CMM 03/10 by Contact Management Magazine

Magazine Swiss Magazine for Contact Cente r, Inte raction and Teleco mmu nication Heft 3 Juli/August/September 2010

CHF 15.–

EXKLUSIV:

Die Nominierten für die Golden Headset Awards 2010

Vom Servicezum Sales-Center Von der Next Best Action bis zur Social CRM Strategy: Special über intelligente Herangehensweisen an den Verkauf über das Contactcenter.

www.cmm-magazine.ch

CRM

Recht

Human Resource

Collaborative CRM: Aufholbedarf bei mobilen Technologien

Temporärverträge im Contactcenter: Lösung oder Problem?

Verkauf im Contactcenter: Die Kür für den Agent

Ausgabe 03/10_Editorial

Charme-Offensive

Liebe CMM-Leserinnen und -Leser Ich habe das Editorial der letzten Ausgabe genutzt, um Sie, liebe Leserinnen und Leser, zu ermutigen, sich für die Golden Headset Awards 2010 zu bewerben. Und – siehe da: Ganze 16 Bewerbungen sind bis zum Einreichschluss am 17. Mai 2010 bei unseren 10 hochkarätigen Juroren eingetroffen. Besonders erfreulich: der hohe Sympathiewert der eingereichten Werke. 16 Unternehmen starteten mit den Golden Headset Awards eine Charme-Offensive, die hoffentlich viele Nachahmer findet. Da werden, wie im Fall von Orange, Kunden zurückgerufen, damit sie nicht in der Warteschleife verhungern müssen. Wie das Beispiel ESPAS zeigt, können auch Contactcenter ihre soziale Verantwortung leben und damit sogar Etats ausbauen. Die SBB wiederum beweisen, dass sich mit der japanischen KAIZEN-Philosophie sowohl nach innen als auch nach aussen vieles zum Besseren verändern kann. Wie man dabei sogar Geld spart, erfahren Sie in dem Beitrag zu den Nominierten für den Golden Headset Award ab Seite 8. Fast schon ein bisschen esoterisch, finden Sie? Ein Trend in die richtige Richtung, findet die Jury. Warum? Nun, die Branche litt nie unter dem Image technisch nicht sonder-

lich innovativ zu sein oder organisatorischen Aufholbedarf zu haben. Im Gegenteil, in diesen Themen sind Contactcenter gewiss in vielerlei Hinsicht Vorbilder für zahlreiche Industrien. Aber: Bis vor kurzem hiess es, wir hätten nicht das Wohl der Kunden, sondern nur unser eigenes im Sinn und jede Optimierungsmassnahme sei in erster Linie eine, die uns selbst hilft. Die diesjährigen Nominierten beweisen mit ihrem Engagement und ihren Projekten, dass soziale Verantwortung, echte Kundenorientierung und MitarbeiterEmpowerment Kernkompetenzen der ContactcenterBranche sind. Kurzfristige Kosteneinsparungen treten in den Hintergrund. Mitarbeiter und Kunden kommen an erster Stelle. Wo Gutes getan wird, darf und soll auch darüber gesprochen werden. Deshalb seien Sie dabei, wenn am 15. September 2010 im Rahmen des swiss contact day die bes ten Projekte und Engagements der Contactcenter-Branche in der Schweiz national ausgezeichnet werden. Bei der Award Ceremony erfahren Sie, wer die Stars unserer Branche sind, die neue Massstäbe setzen und dem Thema Qualität im Contactcenter-Business einen Namen und ein Gesicht verleihen. Die Schweizer Szene steckt voller Ideen, Elan und Power. Lassen Sie sich anstecken und inspirieren! Ich freue mich auf ein Wiedersehen beim swiss contact day und der Golden Headset Award Ceremony! www.swisscontactday.ch Herzlich, Ihre Claudia Gabler

natureOffice.com | AT-157-052408

Claudia Gabler Chefredaktorin Contact Management Magazine c.gabler@cmm-magazine.ch

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Ausgabe 03/10_Inhalt_Impressum

Contact Management Magazine Swiss Magazine for Contactcenter, Interaction and Telecommunication Redaktion und Verlag: ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZH Telefon 043 488 18 44 Fax 043 488 18 43 info@profilepublishing.ch

Exklusiv Golden Headset Awards 2010 Die Nominierten und ihre Projekte: die Elite der Schweizer Contactcenter-Branche

Verlags- und Anzeigenleitung: Karin Stich stich@profilepublishing.ch

CRM

Chefredaktorin: Claudia Gabler (cg) c.gabler@cmm-magazine.ch

Vom Service zum Sales Center 12 Special über intelligente Herangehensweisen an den Verkauf über das Contactcenter

Redaktoren: Roswitha Hechler Beat Hochuli Steffanie Gohr

Collaborative CRM Aufholbedarf beim Einbezug mobiler Technologien

Qualitätsmanagement Qualität ist, was der Kunde honoriert

Chaosdialog Wissensmanagement im kommunalen Callcenter

Special: Swiss CRM Forum «Wann? Wo? und Wie?» – der Kunde entscheidet

Multichanneling Gut geplant ist halb gewonnen

Fachbeirat: Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (AXA Winterthur), Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern), Urs Joss (Credit Suisse), René Meier (Swiss CRM Institute), Tonio Meier (Orange), Roger Meili (Profile Consulting), Joe Müller (Swisscom Fixnet), Ruedi Müller (Matracon), Barbara Schär (cosma dialog), Nicole Strausak (sunrise), Peter Weigelt (Cyberline Gruppe), Matthias Wind (Gartner Switzerland) Lektorat: Nadya Dalla Valle Gestaltung/Produktion: ProfilePublishing GmbH Küenzi & Partner Adliswil Druck: Druckerei Lustenau GmbH A-6890 Lustenau

Prozessanalyse Business Intelligence im Contactcenter

CEOs im Gespräch ASC CEO Arnaldo Urbanetti im CMM-Zukunftsgespräch

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Recht Datenschutzrecht Temporärverträge im Contactcenter: Lösung oder Problem?

Erscheinung: 4 x jährlich

HUMAN RESOURCE

ISBN-Nr.: 3-907659-85-6

Verkauf im Contactcenter Die Kür für den Agent

Vorteil durch Bildung Interne Fortbildung als integraler Bestandteil der Personalentwicklung

Kooperationen: CallNet.ch Swiss CRM Forum

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TECHNOLOGY

Verkaufspreis: Fr. 15.– pro Exemplar Im Abonnement Fr. 45.–

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Weitere Magazine vom gleichen Verlag: ICT in Finance Business Intelligence Magazine, BIM ecoLife – bewusst schön leben Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit Zustimmung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

Rubriken Editorial Impressum Szene News

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Kolumne Pro & Contra 14 Hotline Test 15 Events 53

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Szene_News

Szene_News cosma dialog mit neuem COO Jürg Lengauer (49) übernimmt ab Juni bei der cosma dialog ag, dem Outsourcing-Callcenter in Bern, die Funktion des Betriebsleiters (COO). Zu Lengauers Hauptaufgaben zählen neben der laufenden Optimierung und Analyse der Prozesse und Abläufe das Coaching und die interJürg Lengauer ne Fortbildung der Mitarbeiter, die Umsetzung von Projektaufträgen sowie die Verantwortung für den gesamten operativen Betrieb. Der Betriebsökonom war zuvor als Logistikleiter für die gesamte Schweiz bei Tobler Haustechnik beschäftigt.

Buchtipp: Empathie im Kundenkontakt Empathie, ein Schlagwort der heutigen Zeit. Doch was genau heisst es, Empathie zu leben? Ist Empathie erlernbar? Die vielen Fragen zu diesem interessanten Thema werden im aktuellen Buch von Trainerin und Autorin Angelika Mittermüller erörtert. Die Einordnung der Themen soziale Kompetenz und emotionale Intelligenz ist ein wichtiger Teil zum Verständnis der Wirkungsweise unseres Verhaltens im Alltag. Dem Leser werden neben Checklisten, nützliche Tipps und Anregungen für den Umgang mit Empathie mitgegeben. Vorbestellung unter www.aminda.ch/buchshop.html

20 Jahre – 20 Millionen Die ASC telecom AG investiert in den nächsten drei Jahren über 20 Mio. Euro in die Forschung und Entwicklung neuer Software-Lösungen zur Verbesserung der Servicequalität und zur Optimierung von Geschäftsprozessen. Strategisches Ziel Arnaldo Urbanetti ist es, den Umsatz in den nächsten fünf Jahren zu verdoppeln. ASC Schweiz feiert in diesem Jahr das 20-jährige Bestehen. Wachstumspotenzial sieht CEO Arnaldo Urbanetti hier vor allem in dem stark wachsenden Markt für Business Process Optimization, also in Lösungen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen.

Auszeichnung für CCC Bei der Call Center and Customer Care Conference & Expo in Bukarest wurde Competence Call Center in der Kategorie «Best Use of Technology» ausgezeichnet. CCC hat die Jury mit innovativen und individuellen IT-Lösungen für seine Partner überzeugt. Vor allem die InhouseEntwicklung, die rasche Implementierung, sowie die Transparenz und Kontinuität für die Auftraggeber haben gemäss Veranstalterin und Herausgeberin des rumänischen Branchenmagazins Madalina Vilau grossen Eindruck hinterlassen.

CallCenterWorld 2011 mit neuem Kongressmanagement CallCenterWorld-Veranstalter Mana gement Circle gab kürzlich neue Verantwortlichkeiten im Kongressmanagement bekannt. Für die inhalt liche Konzeption der Veranstaltung zeichnet ab August Janice Köser (25) Janice Köser verantwortlich. Köser folgt in dieser Position auf Helga Haag (39), die Management Circle nach zehn Jahren auf eigenen Wunsch verlässt, um nach einem Sabbatical neue Wege einzuschlagen. Die CallCenterWorld 2011 findet vom 21. bis 24. Februar im Estrel Convention Center Berlin statt. www.callcenterworld.de.

rbc erhält Datenschutzsiegel Als Gesamtanbieterin im Dialogmarketing und Contact-Management pflegt die rbc Solutions AG den täglichen Umgang mit teilweise besonders schützenswerten Personenund Firmendaten. «Kundenvertrauen ist unsere wichtigste Basis. Mit dem Datenschutzsiegel können wir Tobie Witzig unseren Auftraggebern höchste Datensicherheit garantieren», so CEO Tobie Witzig. Aus diesem Anlass wurde bei der rbc ein integriertes Datenschutz-Managementsystem aufgebaut, dank welchem kürzlich das Datenschutzsiegel GoodPriv@cy® erlangt werden konnte.

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News_Szene

Umsätze im ICT-Sektor legen wieder zu Die Stimmung im Schweizer ICT-Sektor hellt sich auf. Nach dem Krisenjahr 2009 wird der Umsatz mit Informations- und Kommunikationstechnik in der Schweiz im Jahr 2010 voraussichtlich wieder leicht zulegen Andreas Knöpfli – um 0,4 Prozent auf 18,3 Milliarden Euro. Für 2011 wird ein Wachstum um 2,1 Prozent auf 18,7 Milliarden Euro erwartet. Das teilt Andreas Knöpfli, Präsident des Schweizerischen Wirtschaftsverbands der Anbieter von Informations-, Kommunikations- und Organisationstechnik (SWICO) auf Basis aktueller Daten des European Information Technology Observatory (EITO) mit. Details zur Studie: www.swico.ch

ELSBETH VocalCoach «on demand» nutzbar itCampus stellt vollautomatisierte Call-MonitoringLösung ab sofort auch auf der eigenen ITK-Plattform «ELSBETH Software as a Service» zur Verfügung. Nach ELSBETH PredictiveDialer und ELSBETH PowerContact ist nun auch die Qualitätsmanagement-Software ELSBETH VocalCoach «on demand» verfügbar. Das Programm kann über das Internet oder Telefonnetz bedarfsgerecht genutzt werden.

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Exklusiv_Golden Headset Awards 2010

Die Nominierten Claudia Gabler

Golden Headset Awards Jetzt stehen sie fest: die Finalisten für die Golden Headset Awards 2010, die Schweizer Auszeichnung für die besten Contactcenter-Projekte des Landes. 16 Unternehmen stellten sich dem Wettbewerb, jeweils drei wurden für die Kategorien Innovation, Customer Focus und Corporate Social Responsibility nominiert. Die feierliche Award Ceremony findet am 15. September im Rahmen des swiss contact day in Bern statt. Wer es auf die Shortlist geschafft hat, erfahren Sie in diesem Exklusivbeitrag. Die 10-köpfige Jury mit Vertretern aus der Branche, Wissenschaft, Gewerkschaft und Konsumentenschutz nahmen sich eine Woche lang Zeit, um die 16 Einreichungen für die Golden Headset Awards zu beurteilen und die drei Nominierten je Kategorie auszuwählen. Bei all den unterschiedlichen Interessen der Juroren waren sich die Experten in einem Thema einig: Die Branche ist auf einem sehr guten Weg. Es besteht kein Zweifel: Der Golden Headset Award ist die Messlate für herausragende Leistungen in der Contact center-Branche. Ob Mensch, Technik, Organisation oder soziales Engagement: «Die eingereichten Bewerbungen zeigen eine unglaubliche Breite an Aktivitäten und beweisen, dass die Schweizer Szene voller Ideen ist. Dahinter stecken Menschen mit viel Elan und Power – ich bin begeistert», sagt Dieter Fischer, Präsident des Branchenverbandes CallNet.ch und Jurymitglied, über die Qualität der Bewerber.

Die Nominierten in der Kategorie Innovation

Schweizerische Bundesbahnen SBB Projekt: KAIZEN (Veränderungen zum Besseren) Um ein Marktwachstum von 4 Prozent pro Jahr ohne zu-

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sätzliche Personalressourcen abzufangen, entschied sich die Geschäftsleitung Personenverkehr Vertrieb & Services der SBB AG im Jahr 2008 für die Einführung von KAIZEN. KAIZEN ist eine japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie, welche eine ständige Verbesserung durch schrittweise Optimierungen von Abläufen und Arbeitsprozessen mit hoher Effizienz zum Ziel hat. Als Ziele wurden Qualitätssicherung, Zeiteffizienz und Kostensenkung definiert. Alle Mitarbeitenden werden aktiv einbezogen. Um diese gezielt zu motivieren, lancierte das SBBContactcenter einen Incentive KAIZEN, welcher monatlich die besten Ideen und jährlich einen Jahresgewinner prämiert. Der Einsatz lohnt sich bereits nach einem Jahr! Sunrise AG Projekt: Telesales Inbound Das Callcenter von Sunrise betreut die Kundenanliegen eines der grössten Telekommunikationsunternehmen der Schweiz. Aus der ursprünglich reinen Service-Unit hat sich innert kurzer Zeit ein alternativer Verkaufskanal mit einem klaren Sales-Auftrag entwickelt. Der Projekterfolg beruht vor allem auf dem Zusammenspiel verschiedener Instrumente, Rollen und Strukturen über alle Hierarchiestufen hinweg. So wurde ein webbasiertes Tool entwickelt, welches die Advisors optimal im Verkaufsgespräch unterstützt. Ein intensives Training und laufende Coachings helfen den Advisors bei ihrer zusätzlichen Aufgabe. Speziell für das Thema Telesales Inbound ein- Auf dem Bild zu sehen sind (v.r.): geführte Teams und Melanie Schefer (Manager Telesales Rollen sorgen für die Inbound), Manfred Gardi (Manager laufende Optimierung Contact Center), Marco Piersimone und Weiterentwicklung (Sales Coach Contact Center), Katader Sales-Kompeten rina Plazinic (Specialist Telesales Inzen. Ein kreatives Kon- bound)

Golden Headset Awards 2010 _Exklusiv

zept zur Incentivierung der Mitarbeiter fördert zusätzlich den Sportsgeist der Teams. Cross- und Up-Selling werden mittlerweile bei allen Sunrise Inbound Teams gelebt. Die Anzahl der Verkäufe im Inbound ist in nur neun Monaten um das Neunfache gestiegen. Eine hervorragende Leis tung, findet auch unsere Jury! UBS AG Projekt: Assist – ein dynamisches Mehrkanal-Supportmodell Assist, das Supportmodell des Advisor Service Centers, vereint Information, Selbsthilfe, Support und Feedback. Es unterstützt die Mitarbeiter von UBS bei allen Fragen zu Applikationen, Produkten und Prozessen. Basierend auf einem Benutzerprofil sieht jeder das, was für ihn und sein Problem relevant ist. Das integrierte Konzept und die dynamisierten Informationen erhöhen sowohl die Benutzerfreundlichkeit als auch den Selbsthilfegrad und tragen der Philosophie «Prävention statt Reaktion» Rech nung. Das führte dazu, dass die Supportanfragen deutlich gesenkt werdenkonnten. Obwohl die Anzahl der Applikationen in den letzten Jahren verdreifacht wurde, konnte das Advisor Service Center die Anliegen der Mitarbeiter bei gleichbleibendem bzw. sogar rückläufigem Personalbestand effizienter bedienen. Ein Award-würdiger Projekterfolg, war sich unsere Jury einig.

Die Nominierten in der Kategorie Customer Focus Helsana Krankenversicherung Projekt: Coachingbasiertes Qualitätsmanagement im Verkauf Das Helsana-Callcenter Vertrieb ist für die Beratung von Neukunden sowie die Qualitätssicherung bei externen Callcentern verantwortlich. Ziel war es, die Verkaufsstärke im Direktverkauf zu erhöhen und externe Partner kundenorientiert zu steuern. Aufgrund der saisonalen Schwan kungen zum Jahresendgeschäft sind bis zu 70 Prozent der Mitarbeiter temporär beschäftigt. Helsana wird in Peakzeiten durch mehrere externe Partner unterstützt, welche auf die Helsana-Standards geschult werden müssen, um ganzjährig auf gleichbleibend hohem Niveau agieren zu können. Hierfür wurde das «Coachingbasierte Qualitätsmanagement» im Verkauf einge-

führt. Seit der Einführung des Projektes konnten die Zusatzversicherungsverkäufe im Jahr 2009 trotz höherer Prämien um 8,2 Prozent gesteigert werden. Die Kundenzufriedenheit wird via automatischer Sprachumfragen laufend überprüft und hat sich in allen relevanten Werten deutlich verbessert. Die Qualität der externen Partner orientiert sich an internen Richtlinien und wird systematisch überwacht. Unsere Jury gratuliert zu diesen exzellenten Ergebnissen. Hilti Corporation Projekt: Global Contact Center Ausgehend von unterschiedlichen lokalen Prozessen, Strukturen und Technologien im weltweiten Customer Service entschied sich Hilti 2008, die CS-Abteilungen weltweit zu standardisieren. Durch eine zentral aufgebaute SAP/Cisco CTILösung mit flexiblem Routing und umfangreichem Reporting erreicht Hilti eine Verbesserung der Datenqualität für alle Vertriebskanäle, eine gesteigerte Produktivität bei gleichzeitiger Serviceverbesserung für den Kunden und Transparenz in allen Abläufen. Der internationale Rollout begann Ende 2008 in Kanada und den USA und wurde im Juni 2009 in der Schweiz als erste europäische Niederlassung fortgesetzt. Bis heute ist das Global Contact Center in 17 weiteren Ländern eingeführt und soll bis im Jahr 2011 weltweit ausgerollt sein. Die Kunden profitieren gleich mehrfach vom Global Contact Center: Kundenbedürfnisse werden schneller erkannt, der Kunde kann bei kürzeren Wartezeiten und kürzerer Gesprächsdauer schneller und besser bedient werden und die Produktivität wurde um 13 Prozent gesteigert. Unsere Jury ist sich einig: Das ist ein ausgezeichnetes Ergebnis.

Orange Communications SA Projekt: Rückrufdienst Orange ist das erste Telekomunternehmen in der Schweiz, das die Kundinnen und Kunden zurückruft, um ihnen mögliche Wartezeiten am Telefon mit dem Kundendienst oder wiederholte Anrufversuche zu ersparen. Der Rückruf erfolgt zeitnah im Rahmen der aktuellen Wartezeit am Telefon. Sollte die Kundin oder der Kunde nicht erreichbar sein, erfolgen gesamthaft bis zu drei Rückrufversuche. Die Marktreaktionen sind durchwegs positiv und die Akzeptanz liegt bei über 95 Prozent. Der Kundenaufwand mit 03 /10 CMM

Exklusiv_Golden Headset Awards 2010

Wartezeit am Telefon und für wiederholte Anrufversuche hat sich um über 2000 Stunden pro Monat reduziert. Ein sehr kundenorientiertes Projekt mit hohen Award-Chancen, findet unsere Jury.

Die Nominierten in der Kategorie Corporate Social Responsibility ESPAS Projekt: Integrationsarbeitsplätze ESPAS bietet Arbeitsplätze für Menschen mit einer Erwerbsbeeinträchtigung an. Diese Aufgabe bedeutet eine anspruchsvolle Gratwanderung zwischen dem sozialen und wirtschaftlichen Auftrag der Unternehmung. Einer der drei grössten ESPAS-Kunden ist Neo post Schweiz, für welche das Team die Auftragsabwicklung der Verbrauchsmaterialbestel lungen für die deutsche Schweiz seit 2,5 Jahren betreut. Zukünftig sollen auch die Bestellungen aus der Westschweiz in französischer Sprache entgegengenommen und abwickelt werden. Die Herausforderung: In kurzer Zeit musste ein neues, französisch sprechendes Telefonteam aufgebaut werden. ESPAS musste diesen Zusatzauftrag gewinnen, um den Gesamtauftrag zu sichern. So wurden intern aus verschiedenen Abteilungen MitarbeiterInnen an Integrationsarbeitsplätzen rekrutiert und geschult. ESPAS konnte den Auftrag sichern und beweisen, dass eine Non-Profit-Organisation gegenüber Unternehmen aus dem ersten Arbeitsmarkt konkurrenzfähig ist. So viel soziales Engagement hat hohe Awardchancen, ist unsere Jury überzeugt. rbc Solutions AG Projekt: Weihnachts-Spendenaktion «Was schenken wir unseren Kunden und Partnern?». Eine gute, nachhaltige und vor allem sympathische Idee sollte es bei der rbc an Weihnachten 2009

Die Golden Headset Awards 2010 werden präsentiert von:

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sein. Die Tatsache, dass die rbc für diverse namhafte Spenden-Organisationen u.a. Callcenter-Dienstleistun gen erbringt, hat das Team dazu bewogen, eine Weihnachtsaktion im Zusammenhang mit Spenden zu gestalten. Rund 500 Kunden und Partner wurden mit einem virtuellen Spendenguthaben von CHF 20.– überrascht und eingeladen, über einen Link die vier «Fünfliber» beliebig auf zehn vordefinierte Spenden-Organisationen zu verteilen. Das Ziel war, einen symbolischen Päckliberg aufzubauen für Menschen, die nicht einmal von Geschenken träumen. Die Kunden waren begeistert und machten tatkräftig mit: 2200 verteilte Fünfliber, ein symbolischer Päckliberg und zehn dankbare Hilfswerke – das war das Resultat der rbcWeihnachts-Spendenaktion. Die Jury gratuliert herzlich zu dieser wunderbaren Weihnachtsidee!

Teleperformance Schweiz LibertyCall AG Projekt: Orangenverkauf Teleperformance Schweiz brachte mit der Spendenkampagne Orangenverkauf des Kinderhilfswerks Terres des hommes Farbe in Zürcher Unternehmen: Als Terres des hommes einen professionellen Partner für die SpendenAktivierung gesucht hat, entschied Teleperformance Schweiz, das Projekt zu unterstützen. Unter dem Slogan «Vitamine für Ihre Mitarbeiter – Lebenssaft für die Kinder» haben sich eigens geschulte MitarbeiterInnen auch dieses Jahr wieder für Terre des hommes engagiert und neue Kunden für die Spendenkampagne geworben. 2009 konnten mit Unterstützung von Teleperformance Schweiz mit dem Verkauf von Orangen mehr als CHF 250 000.– für Gesundheitsprojekte benachteiligter Kinder gesammelt werden. Die Jury ist begeistert und nominiert das Projekt für die Golden Headset Awards 2010.

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CRM_Up- und Cross Selling

Vom Service zum Salescenter Dr. Nils Hafner

Up- und Cross Selling Na klar: Die Gelegenheiten, unserem Kunden etwas zu verkaufen werden zunehmend rar. Kaum ein Kunde möchte noch von einem Verkäufer angerufen werden. Was bleibt dem Unternehmen übrig, als abzuwarten, bis der Kunden kaufen will? Dieser Artikel skizziert intelligente Herangehensweisen an den Verkauf über das Contactcenter. Eigentlich ist die Sache klar. Wer von uns selber ist schon hocherfreut, wenn wieder jemand zur Unzeit bei uns anruft, und Produkte und Dienstleistungen feilbietet, die man gerade nicht braucht? Kein Wunder also, dass Outbound-Dienstleistungen zunehmend in der Kritik stehen. Manch ein Unternehmen fragt sich daher, was die Alternativen zum klassischen Outbound Sales sind. Da liegt es auf der Hand, Kundenkontakte für den Verkauf zu nutzen, die sich auf Initiative des Kunden ergeben. Verkauf ist ja an und für sich keine schlechte Sache, nur müssen halt Bedürfnisse, Zeitpunkt und der ideale Kommunikationskanal zusammenkommen, so dass ein Verkauf auch erfolgreich zustande kommt. Wie kann ein Unternehmen sich nun auf diese veränderten Rahmenbedingungen einstellen? Next best action Es liegt bei derartigen Überlegungen nahe, zunächst an bereits bestehende Kunden zu verkaufen. «Up- und Cross-Selling gehören heute zu den Standard-Aufgaben eines Callcenter-Mitarbeitenden, wobei diese Disziplin von Branche zu Branche unterschiedlich ausgeprägt ist», sagt Alfons Livers, Head Customer Service Center bei der UBS AG. Recht hat er. Und genauso unterschiedlich sind die Fähigkeiten, die ein Unternehmen benötigt, um im Inbound-Contactcenter aktiven Verkauf leisten zu können. «Wichtig ist die richtige Infrastruktur», sagt Pierre-Luc Marilley, Leiter des Customer Support Teams der Swisscom (Schweiz) AG für Privatkunden. So arbeitet die Swisscom bereits mit einem «Cross- und Up-Selling-Modul» für den Verkauf an bestehende Kunden, die im Contactcenter angerufen haben. Dieses arbeitet nach dem «Next best action» Prinzip: Das System schlägt eine zusätzliche Option oder ein weiteres Produkt vor, der Mitarbeiter entscheidet jedoch letztendlich situativ, ob er es dem Kunden anbieten will. Dabei werden die Produkt- und Dienstleistungsvorschläge des Systems aufgrund von Erfahrungswerten und Wahrscheinlichkeiten errechnet. Das System vergleicht die Situation des anrufenden Kunden mit der Situation

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von Kunden, die ebenjenes Produkt bereits gekauft haben. Findet es Ähnlichkeiten, erhöht dieses die Wahrscheinlichkeit eines weiteren Abschlusses. Dazu sind jedoch vielfältige Informationen notwendig: Neben den klassischen Basisinformationen benötigt ein Unternehmen eine möglichst vollständige Kundenkontakt- und Kaufhistorie über alle Kunden, um die notwendigen Vergleiche ziehen zu können. Auch soll das «CRM-System auf einen Blick wertvolle Informationen über den Kundentyp wie z.B. Kaufklasse, Life Cycle, letzte Erlebnisse geben», fordert Marilley. Dies erfordert neben einem adäquaten Vergleichs- und Schätzmodell aus dem analytischen CRM einen langfristigen strategischen Plan, wie man an diese Informationen kommt. Motiv-Forschung Darüber hinaus muss das Bedürfnis des Kunden klar sein. Und zwar muss nicht nur die Frage geklärt sein, ob dem Kunden ein bestimmtes Produkt noch fehlt, sondern auch ob dieser Willens und in der Lage ist, für dieses Produkt zu bezahlen. Andersherum: Das Unternehmen muss wissen, welches grundlegende Bedürfnis der Kunde mit dem Produkt befriedigen will. Denn dieses Bedürfnis bestimmt die Ansprache des Kunden am Telefon. Interessiert sich der Kunde für die Leistung des Unternehmens aus bestimmten rationalen Nutzenerwägungen, ist es also für ihn zweckmässig, wirtschaftlich oder sicher? Oder spielen soziale Erwägungen wie bspw. Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Gruppe oder Prestigeerwägungen eine kaufentscheidende Rolle? Oder sucht der Kunde gar Erlebnisse, Freude, Spass oder ähnliche Emotionen? Viele Unternehmen haben die Motivation ihrer Kunden für einen Kauf bislang nur unzureichend durchdrungen, zeigen Forschungen der Hochschule Luzern in Zusammenarbeit mit der amerikanischen Unternehmensberatung Peppers&Rogers Group. Genau deswegen plädiert Alfons Livers von der UBS für eine entscheidende Rolle des Callcenter-Agenten. «Gespür» ist matchentscheidend. Dieses «passiert nicht per Zufall, sondern ist das Resultat entsprechender Ausbil-

Up- und Cross Selling_CRM

dung und erworbenen Kompetenzen. Gutes Zuhören, Empathie und die Freude am Umgang mit Menschen bilden dazu die Basis», erklärt erklärt Livers. Erfolgsfaktoren Die Frage stellt sich jedoch, ob der Fokus auf die von Livers und Marilley skizzierten Erfolgsfaktoren zukünftig ausreicht. Traditionellerweise betrachten Unternehmen nämlich lediglich die Interaktionen zwischen Mitarbeiter und Kunde am Telefon, die zu einem direkten Abschluss führen. Schon heute finden für den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen wichtige Konversationen

ternehmens in derartigen Netzwerken wie Facebook oder Twitter zu monitoren und ggf. der Kundenhistorie einzelner Kunden zuzuordnen. Man erfährt so im Idealfall, für welche Produkte sich ein Kunde interessiert oder ob er gerade ein Problem mit unseren Angeboten hat, über welches wir mit ihm ins Gespräch kommen sollten, um die Kundenzufriedenheit – und damit die Voraussetzung für ein Cross- oder UpSelling – hochzuhalten. Unter Umständen können wir sogar an den Diskussionen zwischen Kunden und potenziellen Kunden an diesen Touchpoints partizipieren, also die Sicht des Unternehmens einbringen. Sicher ist jedoch, dass eine derartige Interaktion als Grundlage für einen Verkauf bestimmten Verhaltensregeln folgen sollte. Social CRM Strategy Darüber hinaus erfordern Dialoge mit dem Kunden in sozialen Netzen bestimmte Kompetenzen des Unternehmens. Das Technologieunternehmen Gartner Group fasst diese Überlegungen bezüglich Aufbau von Kompetenzen und Erstellung eines Verhaltensregelwerks für die beteiligten Mitarbeiter unter dem Begriff «Social CRM Strategy» zusammen, betonte jedoch jüngst in seinem Webinar «Quo vadis CRM?», das nach Schätzungen lediglich etwa 30 Prozent der Unternehmen aufgrund von Komplexität und Geschäftsvolumen Bedarf für eine derartige Strategie haben.

Matchentscheidend beim Verkauf via Telefon ist das Wissen über Bedürfnis, Kanalpräferenz und den idealen Kontaktzeitpunkt des Kunden. zwischen Kunden eines Unternehmens statt, ohne dass dieses davon erfährt. Diese Touchpoints werden zukünftig mehr und mehr für die Entscheidung eines Kunden relevant sein, ob dieser den Vorschlag seines Contactcenter-Agenten auch annimmt. Es ist also keine Option mehr, bestimmte Touchpoints, bspw. soziale Netzwerke zu ignorieren. Monitoring über Social Networks Daher empfiehlt es sich beispielsweise, die Konversationen über Produkte und Dienstleistungen unseres Un-

Zur richtigen Zeit am richtigen Kanal Es bleibt festzuhalten, dass Unternehmen zunehmend einfallsreich werden müssen, um über Internet oder Telefon zukünftig Leistungen an bestehende Kunden verkaufen zu können. Matchentscheidend wird dabei mit Sicherheit das Wissen über Bedürfnis, Kanalpräferenz und idealen Kontaktzeitpunkt des Kunden sein. Operativ entscheidet jedoch weiterhin das Gespür des Mitarbeiters, es sei denn, dass es dem Unternehmen möglich wird, auch über zusätzliche Touchpoints wie bspw. soziale Netzwerke Informationen über den Kunden zu erhalten und seine Einstellungen und Bedürfnisse kennen zu lernen. Ob das den heutigen Grossunternehmen in absehbarer Zeit gelingen kann, darf sicher kontrovers diskutiert werden. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den systematischen Aufbau profitabler Kundenbeziehungen. Er leitet den «CAS Customer Focus» an der Hochschule Luzern und arbeitet als Speaker, Dozent, Autor und Berater. In seinem Blog «Hafner on CRM» versucht er, dem Thema seine informativen, schönen, schlimmen und lustigen Seiten abzugewinnen.

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CRM_Up- und Cross Selling

Pro_und_Contra

eine Frage von «Gspüri»? Up- und Cross-Selling Weiss der Mitarbeiter selbst am besten, wann beim Kunden der richtige Zeitpunkt ist für ein jeweiliges Angebot? Oder ist Up- und Cross-Selling ein CRM-basierendes Thema mit exakten Standards? Zwei Experten, zwei Meinungen: «CRM-System liefert wertvolle Informationen.» Pierre-Luc Marilley, Leiter Kundensupport, Swisscom «Im Verkauf spielt die emotionale Seite eine zentrale Rolle. Kein System kann die individuellen Gefühle der Kunden widerspiegeln. Im Gegensatz zu einen Shop kann beim Contactcenter der Kunde nicht mit allen Sinnen wahrgenommen werden. Deshalb ist eine Systemunterstützung unumgänglich. Das CRM-System soll auf einen Blick wertvolle Informationen über den Kundentyp wie z.B. Kaufklasse, Life Cycle, letzte Erlebnisse geben. Das Cross- und Upselling-Modul stellt sicher, dass das richtige Angebot für den richtigen Kunden im richtigen Moment vorgeschlagen wird. Je nach Qualität des Systems gibt es markante Unterschiede in der Abschlussquote und in der Kundenzufriedenheit. Für einen Kunden gibt es nichts Schlimmeres, als wenn ihm an einem Regentag ein sinnloses Angebot unterbreitet wird und im Gegenzug dafür seine einfache Frage nicht beantwortet werden kann. Deshalb gilt im telefonischen Kontakt die goldene Regel: Der Mitarbeiter muss selbstständig entscheiden können, d.h. unabhängig vom Systemvorschlag, ob das Upsellinggespräch gestartet wird oder nicht!» Anzeige

«Es braucht Gespür und Verkaufskompetenz.» Alfons Livers, Head Customer Service Center, UBS AG «Up- und Cross-Selling gehören heute zu den Standard-Aufgaben eines CallcenterMitarbeitenden, wobei diese Disziplin von Branche zu Branche unterschiedlich ausgeprägt ist. Um dabei erfolgreich zu sein, braucht es primär das richtige Gespür für den Kunden und vor allem entsprechende Verkaufskompetenzen. Ein gutes CRM mit hinterlegten «Verkaufschancen» oder «next suitable product» ist zweifellos eine gute Hilfestellung für den Agenten, garantiert aber noch keinen Verkauf. Ob wir im Verkauf dann auch erfolgreich sind, liegt im Zeitpunkt sowie in der Art und Weise, wie der Agent den Kunden anspricht und ihn vom Produkt oder der Dienstleistung überzeugen kann; sei es über die Emotion oder den Nutzwert. Beides passiert nicht per Zufall, sondern ist das Resultat entsprechender Ausbildung und erworbenen Kompetenzen. Gutes Zuhören, Empathie und die Freude am Umgang mit Menschen bilden dazu die Basis. Das Erfolgsrezept heisst: verkaufsorientierte Agenten, die CRM-basierte Verkaufsvorschläge erfolgreich umsetzen können.»

Hotline-Test_CRM

Hotline-TEst – Teil 2: Bankenhotlines für Privatkunden Claudia Gabler

Servicequalität Was für die Autoindustrie der Werkstatt-Test ist, ist für die ContactcenterIndustrie der Hotline-Test. CMM testet die Schweizer Hotlines auf Herz und Nieren bzw. auf Servicelevel und Kompetenz. Teil 2 der Serie: Bankenhotlines für Privatkunden. 21 Finanzinstitute im Test CMM nahm von den Grossbanken bis zu den regionalen Instituten die 21 relevantesten Banken für Privatkunden in der Schweiz unter die Lupe. Getestet wurde anhand dreier Standard-Privatkundenanfragen (Zahlungsmittel für Auslandsreisen, Vorgehen bei der Finanzierung für einen Hauskauf, Eröffnung eines Geschenksparkontos für das Patenkind). Eruiert wurden anhand einer Beurteilungsmatrix Wartezeit, Freundlichkeit, Verständlichkeit der IVR, Empathie und Kompetenz der Mitarbeiter sowie die Gesprächsführung der Agenten. Die Ergebnisse unseres Hotline-Snapshots im Überblick UBS, LUKB und Postfinance haben bei den Privatkundenhotlines die Nase vorn. Platz 1 belegt die UBS: Das Team überzeugt mit kurzen Wartezeiten und besonders hoher Freundlichkeit der Customer Service Mitarbeiter. Auch die IVR ist einfach und gut verständlich.

Platz 2 belegt die Luzerner Kantonalbank: Das Team begeistert mit hilfreichen Praxistipps und kundengerechter und aktiver Gesprächsführung. Ebenfalls vorne mit dabei ist das Customer Service Team der Postfinance: Kundenorientierte Lösungen, praktische Hinweise und Kompetenz in der Beantwortung der Kundenanfragen erfreuen die Kunden an der Hotline. Auffällig ist das hohe Gesamtniveau der 21 Banken-Hotlines: Selbst die längste Wartezeit betrug bei allen Anbietern unter einer Minute . Freundlichkeit, Hilfsbereitschaft und Motivation der Mitarbeiter sind trotz aller Turbulenzen, die die Teams in den letzten beiden Jahren durchzustehen hatte, deutlich spürbar. Der Testsieger In unserem 2. Teil der Hotline Tests ging die UBS AG als Gesamtsiegerin hervor.

«Diese Auszeichnung freut mich ausserordentlich und macht mich stolz auf meine ganze Mann-schaft. Das sind die Früchte unseres systematischen Coaching-Ansatzes sowie der verschiedenen Schwerpunkts-Ausbildungen zur Kundenorientierung. Speziell freut es mich aber, dass unsere Kunden in den über 10 000 Kontakten pro Tag von dieser Qualität profitieren können und mit UBS den besten Partner an der Seite haben.» Alfons Livers

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CRM_Collaborative CRM

Collaborative CRM steht erst am Anfang Beat Hochuli

Collaborative CRM Hype-mässig sind zwar Anbieter und Analysten schon voll auf dem k ollaborativen CRM-Zug. Studien zeigen jedoch, dass es noch viel zu tun gibt – vor allem beim Einbezug mobiler Technologien. Die Auguren von Gartner verkünden es schon seit Längerem: Collaborative und «Social» CRM (Customer Relationship Management) wird die Art und Weise, wie Unternehmen ihre Kundenkontakte pflegen, in den kommenden Jahren verändern. Auffällig ist jedoch, dass sich die Gartner-Analysten diesbezüglich relativ zurückhaltend geben. Denn wie «grundlegend» und wie schnell diese Veränderungen vonstattengehen – diesbezüglich mögen sie sich offensichtlich nicht zu weit vorwagen. Und das mit guten Grund, denn die Akzeptanz von Web-2.0-verwandten Plattformen ist bei den CIOs (Chief Information Officers) und CEOs zahlreicher grosser und mittelständischer Unternehmen bekanntlich noch nicht sehr weit gediehen. In erster Linie hegen die Verantwortlichen Bedenken hinsichtlich Sicherheit und Datenschutz, wenn es um den geschäftskritischen Einsatz von Web- oder «Cloud»-Anwendungen im Rahmen von Software-as-a-Service (SaaS) geht. Ein durchgängiges und gleichzeitig kostengüns tiges Collaborative CRM ist aber ohne einen wesentlichen Anteil an SaaS-basierten Cloud-Komponenten kaum zu realisieren. Denn gerade aufgrund der wachsenden Bandbreiten und der dadurch ermöglichten EchtzeitKommunikation im Internet ist der Hype um Real-timeCollaboration und Social Networking ja erst entstanden. Erfolg versprechende Collaborative-CRM-Lösungen müssen also gleichzeitig eine möglichst umfassende Echtzeit-Kommunikation innerhalb eines Unternehmens und gegen aussen mit Kunden, Partnerfirmen und Zulieferern bieten – und zudem den Sicherheits- und DatenschutzBedenken entgegenwirken. SAP reagiert auf Salesforce.com Auf diese Karte setzt beispielsweise nun auch SAP mit ihrem im Mai an der Sapphire-Konferenz in Orlando, Florida, angekündigten Sales On Demand. Nach dem dürftigen Zuspruch, den der Vorläufer CRM On Demand erfahren hat, und dem vom SaaS-Anbieter Salesforce.com lancierten Web-2.0-basierten Kollaborationsdienst Chatter kommt die Ankündigung von Sales On Demand nicht überraschend. Einerseits ist es das erklärte Ziel von SAP,

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Mobiles Ticketing – ein erster Ansatz zu Collborative CRM ihre Palette von Geschäftsanwendungen für CRM-Zwecke direkt nutzbar zu machen. Und andererseits versprechen sich die Walldorfer von Sales On Demand offenbar die Unterstützung auch der noch Web-2.0-skeptischen CIOs und CEOs – mit dem Argument, dass diese Kommunikations- und Kollaborations-Möglichkeiten à la Facebook durchaus wollen, vorausgesetzt, sie sind verknüpft mit den Security- und Privacy-Standards von SAP. Mobile Collaboration mangelhaft Die Beispiele von Salesforce.com und SAP zeigen, dass an Collaborative CRM künftig weder Anwender-Unternehmen noch Software-Hersteller vorbeikommen. Die Frage stellt sich eher, in welchen Bereichen und von welchen Ausgangspunkten aus sich die entsprechenden Kollaborations-Dienste und -Plattformen entwickeln werden. Für die Wirtschaftsinformatiker Olaf Reinhold und Rainer Alt von der Universität Leipzig ist klar, dass ein Collaborative CRM, das seinen Namen wirklich verdient und den durch den Hype bedingten hohen Ansprüchen mit der Zeit genügen kann, die heutigen Möglichkeiten der Mobiltechnologie nutzen muss. In ihrer Studie «Enhancing Collaborative CRM with Mobile Technologies» geben sie zu bedenken, dass bezüglich kollaborativem CRM gegenwärtig immer noch zwei Begriffe kursieren, die sich zwar gegenseitig nicht ausschliessen, aber durchaus zu Missverständnissen und

Collaborative CRM_CRM

Unklarheiten Anlass geben können. Die einen verstehen darunter eher das, was herkömmlicherweise als kommunikatives CRM bezeichnet wird – nämlich den direkten Kundenkontakt eines Unternehmens über diverse Kanäle wie Telefon, Fax, E-Mail oder Selbstbedienungs-Portale. Die anderen fassen das Konzept breiter und verstehen unter Collaborative CRM die Zusammenarbeit von Mitarbeitern eines Unternehmens, Partnern, Lieferanten und Kunden mit der Zielsetzung, die Kundenorientierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu optimieren. Reinhold und Alt bevorzugen zwar diese breitere Konzeption, tendieren dann bei der Analyse der mobilen Möglichkeiten verständlicherweise eher zu einer direkt kundenorientierten Sicht. Primär zeigen sie sich erstaunt darüber, dass der Einbezug mobiler Technologien bislang in der CRM-Forschung und -Umsetzung eher dürftig ausgefallen ist. Dies umso mehr, als die gegenwärtigen Mobilgeräte und die heute verfügbaren Drahtlos-Bandbreiten nicht nur die Interaktion mit den Kunden jederzeit und überall erlauben, sondern auch die Möglichkeit eröffnen, den gesamten Customer Lifecycle zu erfassen, den Kunden direkt in Geschäftsprozesse miteinzubeziehen und direkte Wertsteigerungen in die Dienstleistungen einfliessen zu lassen. Auch Reinhold und Alt sind sich bewusst, dass in diesem Zusammenhang eventuelle Probleme bezüglich Sicherheit, Datenschutz und Konsumentenrechte eine hohe Aufmerksamkeit erfordern – und dass die Gefahr, die darin liegt, die Klientel mit immer mehr unerwünschten Informationen zu überschwemmen, unbedingt erkannt und gebannt werden muss.

Dienste zu einseitig Nach der Diskussion einiger Ansätze, die heute schon realisiert sind – beispielsweise mobiles Ticketing – kommen Reinhold und Alt zum Schluss, dass der aktuelle Stand der mobilen Technologien es erlauben würde, sowohl die CRM-Kernprozesse zu verbessern als auch den kollaborativen CRM-Prozessen einen starken Schub zu verleihen. Die Wissenschaftler insistieren gleichzeitig auf der Notwendigkeit, die Grund- und die erweiterten Funktionen der gegenwärtigen Mobilgeräte genau zu analysieren, damit die mobile Kollaboration für die Kunden wirklich einen Zusatznutzen darstellt. Nur dann nämlich sind diese bereit, nicht nur die Dienste in Anspruch zu nehmen, sondern auch an kollaborativen Prozessen teilzunehmen. Andernfalls, so Reinhold und Alt, würden sie bloss den Verdacht hegen, ständig verfolgt und überwacht zu werden. Grundsätzlich bemängeln die Wirtschaftsinformatiker an den gegenwärtig bereits umgesetzten mobilen CRMDiensten, dass sie zu einseitig sind, das heisst, dass die Informationen vornehmlich in einer Richtung vom Unternehmen zum Kunden fliessen. Letzterer wird somit zum passiven Empfänger gemacht – eine Position, die sich schlecht mit dem Konzept eines wie auch immer definierten Collaborative CRM verträgt. Und auch ein Status, mit dem sich immer weniger Benutzer/Kunden anfreunden können – vor allem nicht die jüngeren und ganz jungen Generationen, die zuerst mit dem Handy und nun mit dem Smartphone aufgewachsen sind. Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia.

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CRM_Qualitätsmanagement

Qualität ist, was der Kunde honoriert Roger Meili

Qualitätsmanagement Qualitätszertifikate spriessen aus dem Boden wie Pilze. ISO, COPC, EFQM, Six Sigma und wie sie alle heissen, wer kennt sich da noch aus?

Servicequalität: das vernetzte Zusammenspiel zwischen Kundenerwartung und Leistungserfüllung Die Qualitätsdiskussion in der verarbeitenden Industrie, in den 80er-Jahren, diente primär der Produktivitätssteigerung und der Kostenreduktion durch fehlerhafte Produkte. Die grösste Fehlerquelle im Produktionsprozess stellten der Mensch und die damit verbundenen Schnittstellen dar. Je höher der Automatisierungsgrad eines Produktionsprozesses, desto stabiler die produzierte Qualität. Das Kundenversprechen ist in diesem Fall direkt mit den Produktmerkmalen und deren Funktionsweise verbunden und in Zahlen klar mess- und damit darstellbar. Im Kundenkontakt ist dies kniffliger. Die Anforderungen sind von Kunde zu Kunde unterschiedlich und von der jeweiligen Situation abhängig. Auf der anderen Seite ist ein Mensch beauftragt den Service zu erbringen, dieser ist wiederum mit weiteren Unwägbarkeiten konfrontiert!

einem Contactcenter die Kundenhistorie vor sich hat, ergibt sich nie ein komplettes Bild der Vorgeschichte. Genau diese Vorgeschichte ist jedoch entscheidend für die Erwartung an den Kundenservice. Nehmen Sie das Beispiel eines grossen Kabel-TV-Betreibers, der über Jahre in der Presse und der Mund-zu-Mund-Propaganda schlecht gemacht wird. Wenn Sie bis anhin noch keine Erfahrun gen mit diesem Unternehmen hatten, gehen Sie in den Kundenkontakt mit der Erwartung, dass es ja ohnehin nicht klappen wird.

Servicequalitätsanforderung des Kunden Je nach Situation sind die Dringlichkeit und damit die Anforderungen an den Service unterschiedlich. Eine einfache Frage zur Rechnung hat für den Kunden nicht die gleiche Priorität, wie wenn z.B. das Internet nicht mehr läuft. Für den Agenten geht es darum schnell zu erkennen, in welcher Gemütslage der Kunde ist und welche Servicequalität im momentanen Fall angezeigt ist.

Bei der ganzen Qualitätsdiskussion dürfen zwei ganz entscheidende Elemente nicht vergessen werden:

Einbezug der «unsichtbaren» Vorgeschichte Auch wenn wir heute davon ausgehen, dass ein Agent in

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Tagesform des Agenten Wenn wir es oft nicht wahrhaben wollen: Menschen sind nicht jeden Tag gleich gut drauf sind. Auch dieses Element ist bezüglich Servicequalität zu berücksichtigen.

1. Qualität ist, was der Kunde honoriert Es kann demnach nicht das Ziel sein, die Qualität so weit zu treiben, dass am Ende das Produkt unbezahlbar wird. In den Contactcentern ist man beim Servicelevel geneigt diesbezüglich zu übertreiben. Die Standardformel 80 Pro zent der Anrufe in 20 Sekunden zu bedienen, kommt daher, dass wir uns gewohnt sind, dass nach dreimal Läuten der Anruf entgegengenommen wird. Die Erhöhung

Qualitätsmanagement_CRM

des Service auf 90/20 Sekunden hat eine Verteuerung um ca. 30 Prozent zur Folge. In gewissen Bereichen mag dies sinnvoll oder gar gefordert sein. In anderen Fällen ist der Kunde auch zufrieden, wenn ein Servicelevel von 80/30 erreicht wird. Letztlich entscheidet immer der Kunde, ob die Qualität seinen Vorstellungen entspricht. 2. Qualität muss täglich neu erarbeitet werden Es herrscht häufig der Irrtum, dass mit einer Zertifizierung die Qualität automatisch besser wird. Immer wieder sehen wir, dass Unternehmen viel Geld in teure Monitoringlösungen investieren. Es werden dann auch laufend Monitorings durchgeführt und die Bewertungen sauber abgelegt. Danach geschieht nichts mehr bis zum Jahresqualigespräch. Damit ist zwar die Grundlage für die Festsetzung des neuen Lohnes gegeben, an der Qualität hat sich aber noch nichts verändert. Die Qualität muss jeden Tag von Neuem erarbeitet werden, das Messen alleine genügt nicht. Welches Qualitätszertifikat wählen? Der grösste Nutzen der Qualitätszertifikate liegt darin, dass Sie sich intensiv mit Ihren Prozessen auseinandersetzen. Durch das Hinterfragen werden Doppelspurigkeiten, Risiken, Ineffizienz entdeckt und durch die Vereinfachung können Kosten reduziert und eine höhere Stabilität in die Serviceprozesse eingebaut werden. Gleichzeitig vereinfacht die Dokumentation der Prozesse, die Sicherung des Know-hows und die Ausbildung von neuen Mitarbeitenden. Diese Effekte wirken gegen innen und den grössten Nutzen erzielen. Gegen Aussen ist das Qualitätszertifikat nur so gut, wie die Bekanntheit und die Akzeptanz. Dies spricht im deutschsprachigen Raum vor für die ISO-Zertifikate. Bei global agierenden Contactcentern hat das COPC® Zertifikat einen hohen Stellenwert erreicht.

Servicekultur Bei der ganzen Diskussion rund um die Servicequalität ist die Einbettung in die Unternehmenskultur ein wichtiger Faktor. Die Entscheidung von Gottlieb Duttweiler «Der Kunde ist König und hat immer Recht» prägt bis heute die Servicekultur bei der Migros. Wenn EasyJet sagt, wir bieten ein günstiges Produkt und verzichten auf unnötigen Service, dann prägt das die Servicekultur unmittelbar. Beide Wege sindrichtig, und weil sie in der Unternehmensphilosophie verankert sind, vom Kunden auch nachvollziehbar. Konkret heisst das, dass die Definition der Servicequalität von der Unternehmensphilosophie abgeleitet, in der Unternehmenskultur verankert und letztlich so zum Unternehmen passen muss. Alles andere ist unglaubwürdig und wird vom Kunden sofort erkannt. Fazit Ganz nach dem Motto: «Jedes Unternehmen hat die Kunden, die es verdient», ist die Servicequalität das vernetzte Zusammenspiel zwischen Kundenerwartung und Leis tungserfüllung, gelebt in der Unternehmenskultur und in der Balance mit dem geforderten Preis. Die systemische Umgebung, welche durch ein Qualitätszertifikat und durch die Qualitätsmessung, wie Monitorings, MisteryCalls und ACD-Auswertungen gegeben wird, verbessert nicht die Qualität an sich, sondern gibt lediglich die Sicherheit, die definierte Servicequalität auch wirklich zu erreichen. Das laufende Kundenfeedback ergänzt die Sicht und ist die einzige «Wahrheit» in diesem Zusammenspiel. Roger Meili ist Inhaber der ProfileConsulting, Heraus geber des Swiss Contact Center Report, Hauptdozent für den Contactcenter-Manager-Lehrgang an der FHNW. Weitere Infos unter www.profileconsulting.ch

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CRM_Knowledge Management

CHaoSDiaLoG? Dr. Thomas Gerick

Knowledge Wissensmanagement im kommunalen Callcenter, oder: Wissen Sie, was eine «Personenvereinzelungsanlage» ist? Wie der Wissenstransfer zwischen den beiden Sprachwelten «Amtsdeutsch» und «Bürgerdeutsch» funktionieren kann. Die Personenvereinzelungsanlage: Damit wird im amtsdeutschen Vokabular ein «Drehkreuz» bezeichnet. Babylon ist überall. Das Beispiel verdeutlicht die Schwierigkeiten auf der inhaltlichen Seite, mit denen die ServiceAgents eines kommunalen Callcenters jeden Tag konfrontiert sind. Der Wissenstransfer zwischen den beiden Sprachwelten «Amtsdeutsch» und «Bürgerdeutsch» ist eine der zentralen Herausforderungen. Wie ein kommunales Callcenter diesen Wissenstransfer zwischen den bei den Sprachwelten «Amtsdeutsch» und «Bürgerdeutsch» löst, beschreibt der Beitrag am Beispiel der Stadt Köln – einer der Modellregionen für die geplante einheitliche Behördenrufnummer D115. Das Problem der «Inkommunikabilität» zwischen Anrufern und Callcenter-Agents findet sich allerdings nicht nur im öffentlichenSektor. FachChinesisch gibt es in jedem Bereich. Erfolgsrezept aus Köln Grosses Lob zollen die Bürger aus Köln und Umgebung den Services ihres kommunalen Callcenters. Dankesschreiben zieren die Wände der Büros, regelmässige Kundenbefragungen bescheinigen der Bürgerhotline Schnelligkeit, Freundlichkeit und hohe Antwortkompe-

tenz. In Schulnoten: 1,6. Und auch andere Zahlen und Fakten sind beeindruckend: Etwa 120 Mitarbeiter meis tern im Front- und Backoffice ein tägliches Anrufvolumen von etwa 5600 Calls, also etwa 1,65 Millionen Telefonate pro Jahr. Die durchschnittliche Annahmezeit beträgt unter 15 Sekunden, und 95 Prozent der angenommenen Bürgeranrufe werden im Front-Office abschliessend bearbeitet. Die Schwerpunktthemen der Anrufer liegen in den Bereichen Öffentliche Ordnung (25 Prozent), Passund Meldewesen (15 Prozent), Soziales (12 Prozent) und Standesamt (5 Prozent). Rund 1,5 Millionen Bürger profitieren in der Region vom Service des städtischen Callcenters. Denn inzwischen nutzen auch die Nachbarstädte Bonn und Leverkusen die Dienste der Kölner. Das Leis tungsspektrum umfasst die Information und Beratung zum kompletten Produktportfolio der Stadtverwaltungen – insgesamt etwa 4000 Einzelthemen. Des Weiteren werden Terminvereinbarungen, das Beschwerdemanagement und Sonderservices erbracht, z. B. spezielle Hotlines, Urkundenbestellung, Wunschkennzeichen oder die Auskunft bei Grossschadensereignissen. Erfolgskritisch für den Umfang und die Güte dieser Services sind motivierte, gut qualifizierte Mitarbeiter. Entscheidende unterstützende Faktoren sind das Wissensmanagement und die Qualitätssicherung. Sprachbarrieren überwinden Das Problem ist augenscheinlich – viele Bürger sind nicht in der Lage, ihr Anliegen entsprechend dem amtsdeutschen Vokabular exakt zu benennen. Oder ist Ihnen die exakte amtsdeutsche Bezeichnung für Ihre Sickergrube im Garten präsent? Sie besitzen eine Kleinkläranlage. Ein Wissenstransfer zwischen beiden Welten tut not. Das Thema ist aufgrund der enormen Bandbreite der kommunalen Inhalte komplex. Behörden versuchen, mit unterschiedlichen Massnahmen, die Schwierigkeiten der Informationsbeschaffung zu meistern. In Köln helfen

Köln, die Stadt am Rhein, mit dem wunderschönen Dom als Wahrzeichen, bringt mit seinem kommunalen Callcenter Licht in den AmstdeutschDschungel.

Knowledge Management _CRM

eine intelligente Suchtechnologie und eine selbstlernende Wissensdatenbank. Durch die Interaktion mit den Service-Mitarbeitern lernt die Maschine die Verbindung der beiden «Sprachen» Amtsdeutsch und Bürgerdeutsch. Zu Beginn muss die Genauigkeit der einzugebenden Begriffe höher sein. Die gefundenen und relevanten Dokumente werden durch den Lernalgorithmus in der Ergebnisliste immer weiter nach oben gerankt. Das funktioniert durch eine Feedbackschlaufe des Service-Agenten über einen Button, der bestätigt, dass ein gefundenes Dokument hilfreich war. Bereits nach wenigen Tagen findet das System auf diese Weise auch Begriffe im Kontext bzw. lernt Synonyme. So wird der Suchmodus weiterentwickelt und man findet mit dem Begriff «Strassenbelag kaputt» auch die Dokumente für «Fahrbahndecke beschädigt». In der Praxis steht das richtige Dokument in weit 80 Prozent aller Fälle ganz oben. Durch den täglichen Gebrauch lernte das Kölner System anfangs über 100 Begriffe neu, später durchschnittlich 70. Heute sind es zwischen 50 und 60, darunter 5 bis 10 Antworten, 10 bis 15 neue Begriffe, 30 bis 40 Tippfehler sowie 1 neue Wortschöpfung. Das liegt an immer neuen Themen, die aufkommen, z. B. politische Änderungen wie das Rauchverbot oder umgangsDas Problem der «Inkommu sprachliche Wendungen wie nikabilität» zwischen «Knöllchenschreiben» bzw. AbAnrufern und Callcenterkürzungen wie «VerkaufssonnAgents findet sich nicht nur tage» statt «Verkaufsoffene im Öffentlichen Sektor. Sonntage». Schreibvarianten sind z. B. «Au Pairmädchen» oder «Komiunities». Die Wissensdatenbank des Kölner Callcenters hat inzwischen über 20 000 Standardfragen erlernt. Der Aufwand für die Betreuung des Selbstlernverfahrens liegt bei wenigen Stunden pro Monat. Wissenscontrolling für hohe Qualität Ein zentraler Aspekt der Qualitätssicherung ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess. Über einen «Not foundButton» können die Service-Agents nachgefragte, aber nicht gefundene Themen auflisten, zum Beispiel ein Dokument, wo sich Behindertentoiletten im Innenstadtbereich befinden. Auch neue Inhalte wie «Feinstaubplakette» können gezielt eingepflegt werden. Administratoren sind entsprechend in der Lage, neue wichtige Änderungen deklarativ vorzugeben, so dass relevante Dokumente nicht erst durch mannigfache Rück-Bestätigungen mühsam an die Spitze der Ergebnisliste klettern müssen. Darüber hinaus

hospitieren die Mitarbeiter von Wissensmanagement und Qualitätssicherung regelmässig und arbeiten immer wieder selbst in der Beauskunftung mit. Dadurch werden beispielsweise die Beschreibungen immer praxisnäher. Dialoge zwischen Agent und Bürger können auch mittels sogenannter dynamischer Entscheidungsbäume effektiv unterstützt werden. Gerade bei komplexeren Themen können Service-Mitarbeiter damit rasch qualitätsgesicherte Antworten finden. Bürgerservice in Zeiten von D115 Das Service Center von Köln ist aufgrund des hohen Reifegrades im Bereich Wissensmanagement optimal gerüs tet für das Projekt D115 einer einheitlichen Behördenrufnummer. Ob Termine beim Standesamt, Fragen zu Formularen, der Müllabfuhr oder zum Elterngeld – unter der Rufnummer 115 wird künftig Auskunft erteilt, unabhängig davon welche der drei Verwaltungsebenen betroffen ist. Das Projekt steht beispielhaft für eine partnerschaftliche ebenenübergreifende Zusammenarbeit. Dezentrale Serviceeinheiten von Kommunen, Ländern und Bund sollen intelligent vernetzt werden, so dass Informationen schnell und kompetent abrufbar sind. Der Pilotbetrieb in Modellregionen wie Köln, Frankfurt oder Berlin läuft seit Frühjahr 2009 und wird inhaltlich und räumlich stufenweise ausgebaut. Derzeit erhalten etwa 10 Millionen Bürgerinnen und Bürger in den teilnehmenden Modellregionen Auskunft zu etwa 100 kommunalen Leistungen der öffentlichen Verwaltung. Für Auskünfte, die die Bundesund Landesebene betreffen, werden aktuell jeweils 25 Leistungen zur sofortigen Beantwortung vorgehalten. Da für ein Leistungsobjekt (z. B. Führerschein) unterschiedliche Szenarien nachgefragt werden (beantragen, verloren, umgeschrieben etc.), gibt es momentan mehrere tausend Wissenseinträge. Die Inhalte dieses Leistungskataloges werden für den Wissenszugriff als XML-Bericht oder die semantische Auszeichnung von Internetseiten bereitgestellt. Ergänzt werden diese Daten durch Kataloge, die innerhalb von D115 standardisierte Strukturinformationen enthalten. Die D115-Suchapplikation greift auf diese zentralen Informationen zu, wobei die Treffer wahlweise im HTML- oder XML-Format angezeigt werden. Auf diese Weise können alle D115-Servicecenter Auskünfte innerhalb der TOP-Leistungen auch für jede andere teilnehmende Verwaltung abschliessend beantworten. Spätestens ab 2013 soll die einheitliche Behördenrufnummer 115 bundesweit gelten. Dr. Thomas Gerick ist Corporate Communications Manager bei der USU AG. Die Konzerngruppe bietet seit 30 Jahren zukunftsgerichtete Anwendungslösungen, Produkte und Beratung rund um das Thema Knowledge Business. 03 /10 CMM

CRM_Swiss CRM Forum

«Wann? Wo? und Wie?» – Der Kunde entscheidet Ursula Pelzl

Kontaktmanagement Technologischer Fortschritt kann auch ein Stolperstein sein: Das haben nicht wenige Unternehmen in den vergangenen Jahren bei der Einführung aufwendiger CRM-Projekte erfahren. Denn nicht alles, was technisch machbar ist, wird auch vom Kunden und den eigenen Mitarbeitern akzeptiert. Die erfolgreiche Einführung massgeschneiderter CRM-Lösungen, Kriterien für exzellenten Kundenservice und die Optimierung jedes Kundenkontaktes stehen denn auch im Mittelpunkt der Referate sowie der Produkt- und Lösungsangebote auf dem 10. SWISS CRM FORUM am 24. Juni in Zürich. Der Optimierung des Kanalmix und des Kundenservice kommt dabei überragende Bedeutung zu, wie eine Umfrage des Veranstalters unter den Ausstellern und Partnern des Top-Events der Schweizer CRM-Szene zeigt. Aufgrund der harten Wettbewerbsbedingungen hat sich der Fokus der Unternehmen in den letzten Jahren branchenübergreifend immer mehr vom Produkt auf den Kunden verlagert. CRM- und Kundenstrategien, die den Kunden in den Mittelpunkt des Unternehmens stellen, haben massgeblich an Bedeutung gewonnen und sich somit sehr stark auf das Wachstum des CRM-Markts ausgewirkt. «Aber viele CRM-Projekte sind gescheitert, weil sie sich in erster Linie an Technologie orientierten und dabei die Menschen – die Kunden sowie die eigenen Mitarbeiter – aus dem Fokus verloren haben», sagt Phil Winters, Partner der Peppers & Rogers Group. Unternehmen müssen lernen, mit mündigen Kunden umzugehen «Angesichts der vermehrten Einflussnahme des Kunden, einer sprunghaft gestiegenen Marketingkomplexität und gleichzeitig sinkender Responsequoten scheinen Kurskorrekturen in der Marketing- und CRM-Steuerung unausweichlich», bestätigt auch Robert Schumacher, Customer Intelligence Solutions Manager, SAS Institute AG. Die Praxis zeige zum Beispiel, dass intelligent genutztes Kundenwissen die Erfolgsaussichten in Marketing, Vertrieb und Kundenservice bedeutend steigere und die Qualität der Zielgruppenansprache verbessere. «CRM wird zu CMR (Customer Managed Relationships): Der Kunde entscheidet selbst, wann, wie, wo, und ob er zum Kontakt bereit ist. Die Unternehmen müssen lernen, damit erfolgreich umzugehen», so Schumacher. «Marketing-Optimierung ist für uns eines der aktuellsten Themen», bestätigt auch Barbara Frauenfeld, Marketing Manager, SAS Institute AG. «Zentrales Element in diesem Zusammenhang ist die Auswahl der optimalen Kontaktvariante bei der Kundenkommunikation unter Berück-

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Die 10 Gebote im Kontaktmanagement nach Pidas 1. Du sollst Kundenservice als strategische Chance für das Unternehmen nützen! 2. Du sollst Kundenservice nicht als IT-Frage sehen! 3. Du sollst Kundenservice richtig managen! 4. Du sollst Deinen Kunden am Telefon Antworten geben! 5. Du sollst mit Deinen Kunden über jene Medien kommunizieren, die sie mögen! 6. Du sollst kompetent und freundlich sein! 7. Du sollst für Kunden erreichbar sein, wann sie wollen! 8. Du sollst Deinen Mitarbeiterservice optimieren! 9. Du sollst Kundenservice nutzen, um neue und weitere Produkte und Lösungen zu verkaufen! 10. Du sollst Deine Kunden mit Konzept und Programm binden! «Ohne eine wertschöpfende, kanalübergreifende Kon taktmanagement-Strategie, die insbesondere auch die neuen mobilen Technologien berücksichtigt und die Kunden im Web 2.0 abholt, wird es künftig nicht gehen», ist auch René Meier, führender Schweizer CRM-Experte und Veranstalter des SWISS CRM FORUM überzeugt. Er bietet auf dem zehnjährigen Jubiläumsevent in Zusammenarbeit mit dem SDV eine Fokus-Session an zum Thema «Digital Channel Transformation – neue Wege zum Kunden sind gefragt!» sichtigung der verschiedensten Rahmenbedingungen wie zum Beispiel Budgetrestriktionen. Es ist essentiell, unter den verfügbaren Ressourcen (Budgets, Callcenteroder Lettershopkapazitäten) für jede Kampagne den rentabelsten Kanalmix zu identifizieren.

Swiss CRM Forum_CRM

10 Jahre SWISS CRM FORUM: der Schweizer CRM-Markt im Wandel der Zeit CMM: Was erwartet die Besucher am 10. SWISS CRM FORUM? René Meier: Die Besucher am Swiss CRM Forum erwartet ein interessanter Spannungsbogen. Unter dem Motto «Ein Blick zurück nach vorn» beleuchten wir die technologie-getriebenen Anfänge des CRM vor zehn Jahren, CRM als heute etabliertes Businessthema und werfen einen Blick in die Zukunft. Was war vor 10 Jahren? Was wird in 10 Jahren sein? Diese Fragen greifen unsere Keynote-Speaker auf. Zum Beispiel Dr. Wolfgang Martin, Analyst und Mitglied im CRM-Expertenrat, der zu den Referenten der ersten Stunde am Swiss CRM Forum gehört und wie kaum ein anderer den Wandel des CRM in der Schweiz beurteilen kann. Einen Ausblick gibt Ed Thompson, Vice President des Marktforschungsunternehmens Gartner, in seinem Vortrag ‚The Third Generation of CRM 2010 bis 2020. Ferner wird es in Kooperation mit callnet.ch einen Konferenztrack zu Kundenkontaktcentern geben, Software as a Service gehört zum Konferenzangebot von Oracle, Digital Channel Transformation ist das Thema, das der SDV aufbereitet hat. Und ausserdem haben Besucher die Wahl zwischen 40 Speaker-Corner-Referaten. CMM: Wohin geht Ihrer Einschätzung nach die CRM-Reise? René Meier: Der nächste Hype im CRM wird in mobilen Anwendungen und in den Social Media liegen. Was lässt sich mit CRM-Apps bewegen? Wie kann man Kunden online in das Produktdesign einbinden? Spannende Fragen, die die Community des Swiss CRM Forum im Juni in Zürich diskutieren wird. Dafür benötigen Unternehmen nicht immer die neueste und modernste Technologie, erklärt Urs Berli, Verkaufsleiter bei der Vertec AG: «CRM ist in erster Linie eine Frage der Kultur und der Prozesse. Die Software muss dazu passen und möglichst genau an die spezifischen Anforderungen der einzelnen Mitarbeiter anpassbar sein. Überflüssige tolle Features sind des CRM Tod.»

Robert Schumacher, SAS Institute AG: «Aus CRM wird CMR (Customer Managed Relationships): Der Kunde entscheidet, ob, wann und wie er zum Kontakt bereit ist.»

Persönlicher Kontakt bietet flexible Selling-Chancen «Ein Mensch kann, im Gegensatz zu einer Maschine, persönliche Erfahrungen und Empathien in sein Urteil einfliessen lassen und flexibel reagieren», unterstreicht auch Adrian Bucher, Projektleiter bei BSI, die Bedeutung der Mitarbeiter im Kundenkontakt. Halbautomatische CRM- und Contactcenter-Lösungen böten dazu interessante Ansätze. Dazu gehört beispielsweise auch der Next-Best-Offer-Ansatz. Jeder eingehende Kundenanruf ist eine Chance für Upselling und Cross-Selling. «Entscheidend dabei: ein Angebot, das ganz genau zum jeweiligen Kunden und dessen aktueller Lebenssituation passt. Moderne Customer-Intelligence-Software analysiert dabei sowohl die Kundenhistorie als auch aktuelle Informationen, um automatisch das Angebot auszuwählen, das für den Kunden die grösste Relevanz hat – und daher die höchste Abschlusswahrscheinlichkeit. So können Informationen über Kunden bereits zum Zeitpunkt ihrer Erfassung unmittelbar genutzt und in Form einer verbesserten, bedarfsorientierten Ansprache umgesetzt werden», sagt Schumacher, der dazu SAS-Lösungen am SWISS CRM FORUM präsentiert. Kundenservice richtig managen Bernhard Vetter, Key Account Manager Solutions der Pidas Aktiengesellschaft bringt es auf den Punkt: «Wenn Kundenservice im Unternehmen als integraler Teil der Wertschöpfungskette verstanden wird, kommen zehn Gebote zum Tragen.»

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Publireportage_Voxtron

Das Ende des Callcenters Tom Semmler

STRATEGIE Seien wir ehrlich: Richtig gerne hat kaum ein Unternehmen sein Callcenter. Schon die Bezeichnung ist für viele ein rotes Tuch: Servicecenter, Customercenter, telefonischer Kundenservice – die Fantasie stellt vielgestaltig sicher, dass der telefonische Kundendienst nicht mit etwas Anrüchigem verbunden wird. Und dann sind da auch noch die Kosten für das Callcenter: Telefonanlage, Software, Agenten und ihre Ausbildung – ein Callcenter macht wirklich keinen Spass. Oder doch? Prozesse und Technologie sind zum Erfolg der Mannschaft notwendig. «Die Frage ist ja, wie ich an das Thema Callcenter herangehe», sagt Michael Bäcker von Software-Hersteller Voxtron. «Natürlich ist ein Callcenter erst einmal ein Kostenfaktor: Es muss eingerichtet und betrieben werden. Es ist aber auch ein Gewinnfaktor, und das Business Intelligence weit über den offensichtExperte Michael Bäcker, lichen Rahmen hinaus», Voxtron: «Richtig geführt, verweist der Experte auf ist ein Contactcenter ein Potenziale, die oft gar nicht Gewinnfaktor.» genutzt werden. Ein Contact center ist ein Werkzeug zur Positionierung, und konsequent zu Ende gedacht ist es jeden Tag aufs Neue der günstigste Weg zu Kundenakquise und Kundenbindung. So wurde zum Beispiel mit Voxtron agenTel bei der Richter Pharma AG ein automatisches Rückrufmanagement umgesetzt, das die Wichtigkeit der Kunden unterstreicht. Der Ansatz ist allerdings nicht, sich mit feinziselierter Callflow-Optimierung und noch pfiffigeren Warteschleifen zu beschäftigen – die hierfür relevanten Spielregeln gehören längst zum 1x1 jedes seriösen Anbieters. Vielmehr gilt es, eine altbekannte Frage zu stellen: Was will mein Kunde, und wie kann ich ihm das bieten? Der Haken an der Frage ist, dass sie in der Regel nicht im Hinblick auf mögliche Kundeninteraktionen beantwortet wird. Der Kundenbetreuungs-Flow Um die Frage zu beantworten, ist zuerst ein Paradigmenwechsel nötig, flankiert von einer dem Kunden zugewandten Unternehmensphilosophie. «Im Kern geht es um die strategische Einbindung von Contact Center Technologie in den ‹Kundenbetreuungs-Flow›», sagt Bäcker. Denn anders als von vielen Unternehmen geglaubt, unterscheiden Kunden nach den jüngsten Erkenntnissen der Marktforschung nicht zwischen Produkt und Service. «Produkt und Service bilden für Kunden eine Einheit, und

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wenn ein Teil des Ganzen nicht überzeugt, verliert das Gesamtpaket», erläutert Bäcker. Massgeblich ist für Kunden das Nutzenversprechen, das ein Unternehmen gibt: Verkauft es das beste, das sicherste, das smarteste oder das günstigste Produkt? «In vielen Geschäftsfeldern ist der Aspekt der operativen Exzellenz wesentlich wichtiger als Trends und Preise», sagt Bäcker. Das bedeutet, dass der Kunde jederzeit und zu jedem Problem anrufen kann, selbst wenn eine Ware oder Dienstleistung problematisch in der Handhabung oder gar fehlerhaft ist, und sogar dann, wenn das Problem gar nicht vom Anbieter ausgelöst wird, sondern durch die technische Umgebung beim Kunden oder durch den Kunden selbst. «Wenn ein Kunde nicht mehr in Frage stellt, dass sein Lieferant ihm immer zur Seite steht, wird seine Beziehung zu diesem Lieferanten wesentlich intensiver», nennt Bäcker den Vorteil eines entsprechenden Engagements. Gestützt wird diese Aussage von einer Reihe von Untersuchungen, die gezeigt haben, dass Kunden nicht dem Un ternehmen treu bleiben, das nie Fehler macht, sondern dem, das sie auch bei Problemen am zuverläs sigsten begleitet. Customer Intimacy Ist ein Unternehmen in der Lage, im Umfeld einer hohen Customer Intimacy zu agieren, werden die Anforderungen an die Kundeninteraktion Kunden eher auf in- als ganzheitlicher Ansatz. dividuelle Angebote eingehen, selbst wenn dies nicht der ursprüngliche Grund der Kontaktaufnahme war. «Je besser ich meinen Kunden kenne, desto eher kann ich für ihn wertvolle Optionen anbieten, noch bevor er selber den Bedarf äussert», erläutert Bäcker. «Wenn ich das Potenzial, das

Voxtron_Publireportage

Contactcenter-Technologie bietet, auf Bereiche ausdehne, die ebenfalls Kundenkontakte haben, kann ich mit Tools wie Pop-ups, der Kundenhistorie, einem Dialogleitfaden oder korrespondierenden Produkten in diversen Bereichen wie der Buchhaltung, im Support oder im Versand ebenfalls erfolgreiche Kundengespräche führen, Aufträge anbahnen und zum Teil sogar direkt akquirieren», beschreibt Bäcker selten gehobene Schätze unter

digmenwechsel bedeutet allerdings, dass mancher Mitarbeiter in Unternehmen umdenken muss. «Anrufer melden sich nicht, weil sie dem Angerufenen Arbeit machen wollen», sagt Bäcker etwas überspitzt. «Hier kann die Chance genutzt werden, die geforderte Leistung zu erbringen und dem Kunden hierdurch gute Gründe zu liefern, dem Unternehmen treu zu bleiben.» Und das ist auch wichtig, weil kommende oder bestehende Kunden Waren und Leistun gen bezahlen und damit die Gehälter der Mitarbeiter finanzieren. Solche Selbst verständlichkeiten muss das Management kommunizieren.

Eine Frage der Positionierung «Allen muss klar sein, dass exzellenter Service elementarer Bestandteil der Unternehmenspositionierung ist, sonst funktioniert es nicht», so Bäcker. Auch wenn es fast schon pathetisch klingt: Der Kunde muss sich so gut umsorgt füh len und sollte in allen Situationen so bedient werden, dass er überhaupt nicht auf die Idee kommt, einen anderen Liefe ranten zu fragen, in guten wie in schlech ten Zeiten. Wer ein Callcenter betreibt, besitzt damit schon wichtige, notwendige technische Grundlagen, um eine solche kundenorientierte Servicephilosophie unternehmensweit umsetzen zu können. Und wer bemerkt, wie schnell er mit konsequent auf Kundennutzen ausgerichtetem AufMit einem Customer Interaction Center auf Basis von Voxtron-Software treten seine Kundenbasis stabilisiert und schaffen Unternehmen für ihre Kunden einen wesentlich besseren Service – ausbaut, stellt bald auch nicht mehr die über alle Medien und über das gesamte Unternehmen hinweg. Frage, was die Technik womöglich kostet. den Cross- und Up-Selling-Strategien und nennt gleich Was dann interessiert, ist: Welche Funktionen und welein Beispiel aus der Praxis: «Durch die nahtlose Integra- che Add-ons machen meine Mitarbeiter noch leistungsfätion von Front- und Back-Office der österreichischen TUI- higer und stehen ihnen nutzbringend zur Seite? Denn das Niederlassungen kann jeder Mitarbeiter dort den kom- Bemühen, Kunden langfristig zufriedenzustellen, trägt pletten Service rund um die Reise anbieten.» fast immer reiche Früchte für das serviceorientierte Unternehmen. Kontakt-Chancen nutzen In Zeiten, in denen Verbraucherverbände, Datenschützer und Gesetze den Kunden zunehmend vor Akquiseversuchen abschotten, in denen Robinsonlisten und «Keine Werbung»-Aufkleber auf Briefkästen den Kundenwunsch dokumentieren, ist ein Kundenkontakt wertvoller als je zuvor. Es gilt also, diese Erkenntnis den Mitarbeitern zu Voxtron GmbH vermitteln und sie technisch so auszustatten, dass KunCustomer Interaction Solutions denkontakte optimal genutzt werden können. Ein Kunde, Michael Bäcker der sich freiwillig und für das Unternehmen kostenlos Zeche Westfalen 1, D-59229 Ahlen meldet, muss im Sinne des Geschäfts genutzt und beE-Mail: mb@voxtron.de, www.voxtron.ch dient werden. Ein solcher, dem Kunden zugewandter Para03 /10 CMM

Publireportage_SAP

Einzelkämpfer ade Hubert Schätzle

Kundenkommunikation fordert das ganze Team: Aufeinander abgestimmte Philosophie, Prozesse und Technologie sind zum Erfolg der Mannschaft notwendig. Während in Südafrika der Ball rollt und die besten Teams der Welt um eine der begehrtesten Sporttrophäen kämpfen, stehen grosse und kleine Unternehmen vor einer kaum leichteren Aufgabe: In wirtschaftlich angespannten Zeiten mit schrumpfenden Budgets erwarten die Kunden tagtäglich möglichst individuellen und hochwertigen Kundenservice. Der wirtschaftliche Abschwung hat sich für viele Verbraucher negativ auf den wahrgenommenen Kundenservice ausgewirkt, so das beispielhafte Ergebnis einer Umfrage des US-Marketingunternehmens Empathica unter 13 000 Verbrauchern. Über die Hälfte der Befragten gab dabei an, dass ihrer Meinung nach der Kundenservice vieler Unternehmen in den vergangenen Jahren spürbar gelitten habe. Die Verbraucher, die weniger Geld in der Tasche haben, erwarten demnach mehr von den Unternehmen als in den Jahren, in denen der Geldbeutel etwas lockerer sass. Die Nachsicht und das Verständnis bei schlechtem Kundenservice sind entsprechend gering. Zahlreiche Unternehmen stehen so nun vor dem Dilemma, mit weniger Mitteln ihre Leistung im Kundenservice spürbar zu verbessern, um die Kunden bei der Stange zu halten und sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Die Lösungsansätze sind dabei vielfältig und reichen vom Einsatz neuer Technologien über verstärktes Coaching der Callcenter-Agenten bis hin zu verstärktem Engagement im Bereich soziale Netzwerke, die im Kundenservice eine zunehmend wichtige Rolle spielen werden. Für Christian Sohn, Senior Business Consultant der Frings Informatic Systems GmbH, reichen diese isolierten Ansätze jedoch nicht weit genug. Er zieht beim Thema Kundenservice gern die Parallele zum Erfolg einer Fussballmannschaft: «Auch in Südafrika wird sich nicht die Mannschaft mit den besten Einzelspielern durchsetzen. Genauso wenig wird das Team die Trophäe in den Händen halten, die das beste Trainingslager absolviert hat oder über die beste medizinische Betreuung verfügt. Auch werden nicht das beste Material oder die cleversten Spielzüge das Turnier entscheiden. Am Ende werden die ganz oben auf dem Treppchen stehen, bei denen all diese Komponenten am besten miteinander in Einklang gebracht werden konnten.» Über das Contactcenter hinaus Überträgt man diese Überlegung in die Welt des Kundenservice so wird schnell klar, dass nur ganzheitliche Ansät-

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ze erfolgsversprechend sind, wenn es darum geht, die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen zu meistern. Im Mittelpunkt steht dabei eine bestmögliche Abstimmung von Philosophie, Prozessen und Technologie. So wie der Sieg beim Fussball nicht nur davon abhängt, wie viele Tore die Stürmer schiessen, so ist auch der Erfolg im Kundenservice nicht nur eine Aufgabe der ContactCenter-Mitarbeiter. Hier müssen viele Unternehmen noch dringend umdenken, denn Kundenservice endet nicht an der Ausgangtüre des Contactcenters. Die Kommunikation mit den Kunden wird vielmehr zu einer Aufgabe, die

«Bei ganzheitlichem Kundenservice steht die best mögliche Abstimmung von Philosophie, Technologie und Prozessen im MIttelpunkt.» jeden Mitarbeiter im Unternehmen betrifft, dessen Geschäftsprozesse Elemente aus dem Bereich der Kundenkommunikation beinhalten. Und dies trifft auf fast alle Unternehmensabteilungen zu. Unternehmen, die diesen Gedanken verinnerlichen und umsetzen gelingt es so, die Anzahl der Mitarbeiter im Kundenservice zu erhöhen oder die situationsgerecht notwendige Personalstärke vorzuhalten. Dennoch sollte es natürlich auch weiterhin Ziel eines jeden Contactcenters sein, seine Agenten in die Lage zu versetzen, die meisten Kundenanfragen selbständig zu lösen. Reichen das Fachwissen oder die technischen Möglichkeiten der Agenten dazu nicht aus, müssen sie flexibel durch Experten unterstützt werden können, deren eigentliche Aufgabe nicht im Kundenservice liegt. «So wie auch ein Abwehrspieler hin und wieder als Frei-

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stossexperte einen Ball im Tor versenkt, so muss auch beispielsweise ein Fachmann aus dem Entwicklungsbereich am Telefon zusammen mit dem Kunden ein Problem lösen können», erklärt Christian Sohn. Allerdings reicht alleine die Bereitschaft der anderen Mitarbeiter, ihre Contactcenter-Kollegen zu unterstützen nicht aus, denn sie müssen dazu auch technologisch in die Lage versetzt werden. Dazu gehört eine möglichst einheitliche Kommunikationsplattform, die von allen Mitarbeitern des Unternehmens genutzt werden kann: für die Sprachkommunikation untereinander, für Telefonate mit Kunden, den E-Mail-Verkehr, Telefax, SMS und SocialMedia-Anwendungen. Da mittlerweile alle Kommunikationskanäle digitalisierbar sind und das populäre InternetProtokoll nutzen – im Fall von Telefonie beispielsweise Voice over IP – können alle Kommunikationsdienste auf einer einheitlichen All-IP-Plattform aufsetzen und dieselbe Infrastruktur nutzen. Ein Team, das die Zeichen der Zeit erkannt und entsprechend gehandelt hat, ist die Hilti AG, eines der führenden Unternehmen im Bereich Befestigungs- und Abbautechnik mit Sitz in Schaan/Liechtenstein. Zwei Drittel der HiltiMitarbeiter, allen voran die im Verkauf und Enginering tätigen, sind ständig im direkten Kundenkontakt. Täglich finden innerhalb des Gesamtunternehmens über 200 000 Kundeninteraktionen statt. Hilti hat die Kundenprozesse neu ausgerichtet und ein integriertes Multi-Kanal-Management zu Kunden und Partnern eingeführt. Durch den Einsatz einer modernen Kundenservice-Lösung verfügt Hilti nun über alle relevanten Kundeninformationen und es wurde möglich, 90 Prozent aller telefonischen Kunden anfragen binnen 10 Sekunden zu bearbeiten. Dadurch, dass auch Experten ausserhalb des Contactcenters in den Kundenservice einbezogen werden, ist es Hilti gelungen, seine Kunden schneller, individueller und kompetenter zu bedienen. Prozesse und Technologien unterstützen einander IP-basierte Kommunikationsplattformen stellen alle Funktionen für die Kommunikation über alle Kontaktkanäle hinweg bereit sowohl in Contactcentern als auch für die alltägliche Unternehmenstelefonie. Zahlreiche Unternehmen kombinieren solche Lösungen auch mit ERP- oder CRM-Systemen. Daraus folgt eine tiefgreifende Ablaufund Kostenoptimierung bei kundenbezogenen Prozessen. Über eine einheitliche Oberfläche können so beispielsweise Marketing-, Vertriebs- und Serviceaktivitäten abgewickelt werden und ist es möglich, gleichzeitig auf Logis tik und Rechnungswesen-Anwendungen zuzugreifen. In der Abstimmung von Kommunikationsabläufen und Kommunikationskanälen mit den Geschäftsprozessen steckt in vielen Unternehmen noch enormes Potenzial. Um dieses voll auszuschöpfen, ist es erforderlich, Pro-

Über den Autor: Hubert Schätzle ist Business Development Manager für die SAPLösungen rund um Sales, Service und Marketing bei SAP (Schweiz) AG. Als solcher ist er auch für die Schweizer SAP CRM Community verantwortlich, die er vor 8 Jahren ins Leben gerufen hat. In dieser Community zum Thema Kundenbeziehungs-Management tauschen sich Kunden, Partner und SAP zu CRMInitiativen, Projekten, Business Cases und erzieltem Nutzen aus, um Mehrwerte für ihre eigenen Kundenund Partner-Communities zu schaffen. In seinen Zuständigkeitsbereich fällt auch SAP Business Communications Management, eine IP-basierte Kommunikationslösung, die alle Funktionen für die kontaktkanalübergreifende Kommunikation sowohl in Contactcentern als auch für die alltägliche Unternehmenstelefonie bereitstellt. Da SAP Business Communications Management ausschliesslich standardisierte Schnittstellen verwendet, kann die Kommunikationsplattform einfach mit CRM-Anwendungen, ERP-Lösungen und anderen Systemen verknüpft werden. zesse und Technologie parallel zu betrachten, Zusammenhänge und Abhängigkeiten aufzudecken und je nach Bedarf entweder den Prozess oder die Kommunikationssysteme anzupassen. Je flexibler die dabei eingesetzte Technologie, desto grösser ist natürlich auch der mögliche Handlungsspielraum. «Das Spiel einer jeden Mannschaft ist geprägt von einer Strategie, den daraus abgeleiteten Arbeitsabläufen und den Fähigkeiten der einzelnen Spieler. Dennoch läuft es auf dem Platz nur dann rund, wenn die Kommunikation unter allen Spielern nahtlos funktioniert und jeder ins Geschehen eingreifen und die jeweiligen Spielzüge unterstützen kann», so Christian Sohn. «Wer diese Gedanken umsetzt, wird regelmässig mit einer Goldmedaille nach Hause fahren.»

SAP (Schweiz) AG Althardstrasse 80, CH-8105 Regensdorf Telefon 058 871 61 11 hubert.schätzle@sap.com, www.sap.de/crm

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Publireportage_10 Jahre cosma dialog ag

YES, WE CARE! Claudia Gabler

Jubiläum Am 1. September 2000 legte ein kleines Callcenter-Team von acht Personen in der Berner Stauffacherstrasse los. 10 Jahre später zählt cosma dialog zu e iner festen Grösse in der nationalen Callcenter-Landschaft. Unternehmerin Barbara Schär über Qualität und was «We Care» für ihr Team und ihre Auftraggeber bedeutet. Vor genau 10 Jahren wurde der Grundstein für die cosma dialog auf dem Handelsregisteramt in Bern gelegt. In der Zwischenzeit wurden ca. 1,2 Mio. Inbound Calls und ca. 8,8 Mio. Outbound Calls getätigt, 1 Mio Mails bearbeitet, ca. 59 911 Kaffees getrunken – mit einem Satz: Die «Cosmapoliten» haben sich als fixer Stern am Schweizer Contactcenter-Firmament etabliert. CMM durfte zum 10-jährigen Jubiläum einen Blick hinter die Kulissen der Qualitätsanbieterin werfen und das durchschnittlich 100-köpfige Team rund um Barbara Schär kennenlernen. Denn: «Die Menschen machen den Unterschied», ist Barbara Schär überzeugt. cosma dialog ag Ihre B2B- und B2C-Spezialistin für • Betreuung von Beratungs-, Service und Informationslinien • Reklamationsmanagement • Adressdatenveredelung/Datenbankverifizierung und -qualifizierung • Zufriedenheitsanalysen, Kundenbefragungen • Telefonzentrale • Inkassomanagement • Aussendienst terminieren und betreuen • Response-Center bei Direktmarketingmassnahmen • Marktforschung/Bedarfsabklärung/Potenzialanalyse

«Telefonmarketing: Unwort für viele, darf ich es täglich für manchen korrigieren. cosma dialog? Eine Familie! Bleiben wollte ich zwei Monate, dabei bin ich Jahre!»

«Weil wir, nebst Daueraufträgen, auch regelmässig aufgrund neuer Themen mit unterschiedlichen Anforderungen einem neuen Challenge gegenüberstehen und wülls fescht mönschelet bi üs.»

Einzigartig in der Branche Das eigentümergeführte und hauptsächlich national agierende Unternehmen punktet durch Nähe, Menschlichkeit und kontinuierliche Qualitätsausrichtung. «Unsere Auftraggeber schätTheodor Frauenknecht; zen unser persönliches Engagement und die Teamleitung kurzen Entscheidungswege», so Barbara Schär. Darüber hinaus hält sich die Fluktuation bei cosma dialog branchenuntypisch sehr gering. «Unsere langjährigen Mitarbeiter haben eine sehr gute Beziehung zu unseren langjährigen Auftraggebern», erzählt Barbara Schär. Dies ermöglicht beständige und kontinuierliche Projektentwicklung und Prozessoptimierung. «Einander gut zu kennen bringt langfristig viele Vorteile», ist die Unternehmerin überzeugt. Potenziale ausschöpfen 140 Agenten betreuen aktuell vorwiegend Schweizer KMU. Dabei geht es in erster Linie darum, deren Potenziale voll auszuschöpfen. «Ich habe die Erfahrung gemacht, dass in unserer globalisierten Welt wieder persönlicher und regionaler Bezug gefragt sind», berichtet Barbara Schär. Ihr Unternehmen profitiert von Empfehlungen der Auftraggeber und ihrem loyalen Team. «Unse-

Hans Rudolf Thomann;

«cosma dialog ist in allen Bereichen ‹cosmapolitisch›, kundennah, innovativ. Daher wünsche ich der cosma dialog und dem gesamten Team in 10 Jahren ein w eiteres 10-jähriges Jubiläum.»

«Ich habe Schriftsetzer gelernt, habe jedoch mit 30 Jahren auf Telemar keting umgesattelt. Da ich ein kommunikativer Mensch bin, liebe ich es, täglich am Puls divers ester Branchen zu sein!»

Agent

Monica Cortesi;

Daniel Besmer;

Jürg Lengauer;

Junior-Teamleitung

Agent

Betriebsleiter COO

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«Es ist jeden Tag eine Freude, mit einem so motivierten und engagierten Team zu arbeiten.» Gioia Menduni; Teamleitung

«In der cosma dialog ag Bern habe ich das gefunden, was meine Maxime im Arbeitsleben ist. Lebensqualität, Ethik, Moral, Respekt und das Streben nach mehr. Menschen mit / für Menschen.»

10 Jahre cosma dialog ag_Publireportage

«Die Arbeit in der cosma ist sehr abwechslungsreich mit verschiedenen Kampagnen und verschiedenen Kunden, das ist herausfordernd aber das mag ich gerne. Und da im Team offen und produktiv kommuniziert wird, macht die Arbeit auch sehr viel Spass.»

«Interessante, motivierte und engagierte Menschen, die alle an einem Strick ziehen um ihren persönlichen und beruflichen Erfolg zu haben, das macht die cosma dialog aus.» Pia Aebischer; Assistenz HR & QS

Mimoza Gjocaj;

«Es gibt viele Gründe warum ich gerne in der cosma arbeite, aber zwei möchte hervorheben: das gute, entspannte Arbeits klima, die Zusammenarbeit mit den unterschiedlichsten Menschen einerseits und für mich sehr wichtig: die grosse technische Innovationsbereit schaft der Firma.»

Suzanne Morandi;

«Die Arbeit in einem engagierten Team und der Kontakt mit spannenden Kunden stellen mich jeden Tag vor neue Herausfor derungen. Ich schätze den angenehmen und respektvollen Umgang unter den Mitarbeitenden.»

HR & Finanzen

Andrin Steinegger; Projektleitung

Jürg Surdez;

Junior-Teamleitung

EDV-Verantwortlicher

re Mitarbeiter sind unser Potenzial», ist Barbara Schär überzeugt. Das dynamische und individuelle Team verhält sich im Kundenkontakt ebenso flexibel, individuell und voller Dynamik. Nahe beim Kunden und seinen Bedürfnissen zu sein, hat hierbei immer obers te Priorität. Qualität auf allen Linien Als eines der ersten Unternehmen hat cosma dialog 2008 den Ehrenkodex für Telemarketing

«Die prägnante Arbeit mit allen Mitwirkenden – die menschlich, fachlich sowie sachlich zusammenfliesst – und die Basis hoher Arbeitsqualität bildet, macht die cosma dialog aus.»

«Die cosma dialog fordert von mir alles, jedoch gefällt es mir, mit so vielen Menschen und ihren Charakteren in einem Team zu arbeiten. Das gibt mir einen guten Ausgleich in meinem Leben.»

unterzeichnet. Für 2010/11 ist der nächste Schritt, die Europa-Zertifizierung EN15838, geplant. Denn auch im Inbound orientiert sich cosma dialog stets an allen relevanten Qualitätsaspekten. Dabei haben intensive Schulungen und Coachings der Mitarbeiter oberste Priorität. Aber auch neueste Technologien und professionelles Projekt- und Prozessmanagement zählen zu den Stärken der Outsourcing-Dienstleisterin. Und über all dem steht der gemeinsame «We Care»-Gedanke: «We Care ist unser Versprechen. Darunter verstehen wir, dass wir uns intensiv mit unserem Auftraggeber und dem Auftrag auseinandersetzen mit dem Ziel, aussergewöhnliche Leistungen und Resultate zu erzielen», schliesst Barbara Schär.

Ilknur Kalkandelen;

«Das Arbeiten in einem kleinen und feinen Betrieb wie unserem, ermöglicht uns das Einbringen von vielen Ideen, zudem ist es immer wieder eine neue Herausforderung, so viele Persönlichkeiten zu führen.»

«Die cosma dialog bietet vielfältige und heraus fordernde Arbeit, die zu Höchstleistungen motiviert. Das Bedeutsamste dabei ist für mich, den verschiedenen Menschen etwas beizubringen und sie zum Erfolg zu führen.»

Teamleitung

Marcel Roth;

Asljian Saiti; Teamleitung

cosma dialog ag Stauffacherstrasse 62, CH-3014 Bern Telefon 031 335 27 27 Mail office@cosmadialog.ch, Web www.cosmadialog.ch

Teamleitung 03 /10 CMM

Publireportage_TELAGcompany AG

QUALITÄTSFAKTOR VERTRAUEN SWITCH gehört zu den Pionieren, die massgeblich zur Entwicklung des Internets in der Schweiz beigetragen haben. Für die Schweizer Hochschulen entwickelt SWITCH innovative und einzigartige Dienstleistungen und betreibt das Wissenschaftsnetz. Im Auftrag des Bundesamtes für Kommunikation (BAKOM) und des Amtes für Kommunikation des Fürstentums Liechtenstein verwaltet SWITCH Domain-Namen mit den Endungen .ch und .li. CMM sprach mit Urs Eppenberger, Leiter des Bereiches Internet Domains bei SWITCH. CMM: Das Internet hat sich in den letzten Jahren zu einem der wichtigsten Informations- und Kommunikationsmedien entwickelt. SWITCH hat mit der Verwaltung der Registrierungsstelle einen wichtigen Beitrag zu dieser Entwicklung geleistet. Welches waren die wichtigsten Meilensteine? Urs Eppenberger: SWITCH verwaltet seit der Einführung der Internet-Domain-Namen im Jahr 1987 die Registrierung aller Domains in der Schweiz und in Liechtenstein. Das Medium Internet verzeichnete sehr schnell ein rasan tes Wachstum. Um dieses Wachstum administrativ bewältigen zu können, wurde im Jahr 1999 im Bereich Billing die Zusammenarbeit mit der TELAGcompany aufgenommen. Bald darauf wurde auch das Contactcenter an die TELAGcompany vergeben, denn die Kundenfragen betrafen oft Rechnungen. Diese Fragen konnten dann ohne Weiterleitung für den Kunden direkt bearbeitet werden. Die Einführung von Umlauten (IDN) bei den Domain-Namen im Jahr 2004 hatte einen kurzfristigen Schub bei den Registrierungen zur Folge. Dieser Ansturm konnte gut bewältigt werden, da wir alle Abläufe zusammen mit der TELAGcompany fest im Griff hatten. Bisheriges Highlight im im Jahr 2010 ist die Einführung gesicherter Domain-Namen (DNSSEC), was ein wichtiger Schritt für die Sicherheit im Internet bedeutet. Halter von Domain-Namen können ihre Einträge mittels eines geheimen Schlüssels digital unterschreiben. Diese digitale Unterschrift wird bei einer Anfrage automatisch auf die Echtheit geprüft und der Anwender wird mit der richtigen Webpage verbunden. Somit kann ein Missbrauch verhindert werden. Das ist ein wichtiger Schritt für Webportale von Unternehmen wie zum Beispiel Banken und Versicherungen,die sensitive Daten verwalten und Finanztransaktionen durchführen. CMM: Die Registrierung von Internet Domains verzeichnete bisher ein rasantes Wachstum, ist ein Ende dieses Wachstums abzusehen? Urs Eppenberger: Wir rechnen in der Zukunft mit einem linearen Wachstum. Das Potenzial der vier Landessprachen und Englisch für internationale Auftritte führt dazu, dass bei uns die Anzahl registrierter Domain-Namen mindestens so stark wächst wie bei den Registrierungsstellen in den umliegenden Ländern wie Deutschland, Frankreich oder Italien.

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CMM: Bekanntermassen setzt SWITCH einen hohen Qualitätsstandard in der Kundenbetreuung. Was bedeutet für Sie Qualität? Was ist Ihnen wichtig in der Kommunikation mit den Kunden? Urs Eppenberger: Wir führten bei unseren Kunden eine Zufriedenheitsbefragung durch. Wir waren höchst erfreut, als wir bei der Analyse sahen, wie sehr unsere Kunden mit uns zufrieden sind. SWITCH hat einen hohen Qualitätsanspruch an die Dienstleistungen, die sie erbringt. Im Bereich der Domain-Namen-Registrierung heisst das konkret etwa Folgendes: Die Registrierungsdienstleistung muss technisch perfekt funktionieren. Das Webportal soll einfach zu bedienen sein. Registrierte Domain-Namen können weltweit unter-

SWITCH – Die Registrierungsstelle mit dem doppelten Auftrag SWITCH registriert und verwaltet die .ch- und .li-Domain-Namen zuverlässig und korrekt im Auftrag des Bundesamts für Kommunikation (BAKOM) und des Amts für Kommunikation des Fürstentums Liechtenstein (AK). Als unabhängige Stiftung erledigt SWITCH diese vertrauensvolle Aufgabe mit grosser technischer Kompetenz. Damit leistet SWITCH einen wichtigen Beitrag zur Stabilität des Internets. www.switch.ch

bruchsfrei genutzt werden. Dafür sind die Daten auf über 70 Server weltweit verteilt und werden stündlich aktualisiert. Fehler und Ausfälle könnten für Kunden kritisch sein, deshalb setzen SWITCH-Ingenieure alles daran, dass das nicht vorkommt. Die administrativen und die technischen Prozesse müssen für die Kunden transparent und einfach verständlich sein. Die Prozesse werden in Zusammenarbeit mit der TELAGcompany erarbeitet und optimiert. Die Registrierung, Bezahlung und Erneuerung des Abonnements soll für die Kunden möglichst einfach gestaltet sein.

TELAGcompany AG_Publireportage

«Die erste Person, die den Kundenanruf entgegennimmt, löst das Problem. Die Produkte betreuung und das Inkasso können im gleichen Gespräch abgewickelt werden. Das hinterlässt beim Kunden ein kompetentes Image über unser Unternehmen und erzeugt Vertrauen.» Urs Eppenberger, Leiter Bereich Internet Domains, SWITCH Ein dritter Qualitätsfaktor ist die Kommunikation, die Kunden sollen Vertrauen zu uns haben. Der Kunde ruft bei uns an, weil er ein Problem gelöst haben oder Informationen erhalten möchte. Er wird bei uns im Contactcenter nicht herumgereicht. Die erste Person, die den Anruf entgegennimmt, löst sein Problem. Das ist entscheidend für den guten Eindruck. Die Mitarbeiter am Telefon sind entsprechend geschult, dass sie auch schwierige Fälle selbstständig betreuen können. Unser Produkt ist typisch schweizerisch. Die Kunden werden deshalb in den Landessprachen sowie natürlich auch in Schweizerdeutsch und bei Bedarf auch in Englisch oder anderen Sprachen bedient. Es ist wichtig, dass die Mitarbeiter am Telefon die Sprache sprechen, in der sich die Kunden

melden. Das Contactcenter wirkt als Sympathieträger. Dort entsteht am Telefon für einen kurzen Moment eine persönliche Beziehung und diese hinterlässt laut der Umfrage einen sympathischen Eindruck bei unseren Kunden. Natürlich ist auch messbar, wie lange die Kunden warten, bis sie mit einem Mitarbeiter sprechen können. In diesem Bereich haben wir sehr gute Werte. CMM: Welche Kriterien muss ein Outsourcing-Partner für SWITCH erfüllen? Urs Eppenberger: Vertraglich kann nie alles festgelegt werden, eine gute Kommunikation zwischen den Geschäftspartnern ist deshalb wichtig. Es soll auf beiden Seiten Beweglichkeit bestehen, um Veränderungen oder auch einmalige Events gut zu überstehen. Gemeinsam 03 /10 CMM

Publireportage_TELAGcompany AG

soll nach Lösungen gesucht werden und beide Partner müssen dazu beitragen, dass sich das Geschäft entsprechend entwickelt. Unsere Partner haben unsere Firmenkultur verstanden und denken daher mit. CMM: Welche Aufgaben haben Sie an die TELAGcompany als Dienstleister übertragen? Urs Eppenberger: TELAGcompany übernimmt für uns den gesamten Kundenkontakt am Telefon, per Fax und E-Mail. Die TELAGcompany betreut ebenfalls das gesamte Billing. Dazu gehört der Zahlungseinzug, das gesamte Mahnwesen bis hin zum rechtlichen Inkasso und dem Führen einer Nebenbuchhaltung. Nur die Kreditkartenzahlungen laufen über ein Webinterface und werden dem Billing dann übermittelt. Auch Spezialaufträge wie zum Beispiel der Versand der Junior-Web-Award-Dokumentation führt TELAGcompany für uns aus. CMM: Welche Vorteile sehen Sie darin, die Dienstleis tungen Kundenbetreuung und Billing aus einer Hand zu beziehen? Wo sehen Sie hier die Chancen der Zusammenarbeit? Urs Eppenberger: Ursprünglich wurde nur der Bereich Billing von TELAGcompany bedient, das Contactcenter

Das Team von TELAG-Geschäftsführer Hans-Jürgen Dregger betreut seit mittlerweile 10 Jahren den Auftraggeber SWITCH in den Themen Billing und ContactCenter-Outsourcing.

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TELAGcompany – Der OutsourcingPartner von Contactcenter- und BillingServices: TELAGcompany ist Schweizer Marktführer für die Realisierung von Contactcenter-Services und Customer-Relationship-Programmen. Für In- und Outbound-Telemarketing, im Cross- und Up-Selling, als Customer-Contactcenter und für Helpdesk-Aktivitäten ist TELAGcompany mit drei Standorten in der Schweiz und rund 500 Mitarbeitern Outsourcing-Partner und Service Provider. Das Team von TELAG-Geschäftsführer Hans-Jürgen Dregger betreut seit mittlerweile 10 Jahren den Auftraggeber SWITCH in den Themen Billing und Contactcenter-Outsourcing. Im vergangenen Jahr feierte die TELAGcompany ihr 50-jähriges Firmenjubiläum. Als erstes Contactcenter in der Schweiz wurde das konsequente Qualitätsmanagement mit einer Zertifizierung umgesetzt. www.telagcompany.ch führten wir selbst. Später haben wir ihnen auch diesen Bereich übergeben. Die Hälfte aller Anfragen, die wir von unseren Kunden erhalten, betreffen Rechnungen. Für den Kunden ist es ideal, wenn er alle Antworten von einer Stelle bekommt. Die Person am Telefon gibt Auskunft über Rechnungen, kennt aber auch das Produkt. Die Produktebetreuung und das Inkasso können im gleichen Gespräch abgewickelt werden. Das hinterlässt beim Kunden ein kompetentes Image über unser Unternehmen und erzeugt Vertrauen. Grössere Prozess-Änderungen kommen etwa zweimal pro Jahr vor. Typischerweise ist die Technik, die Beratung und das Billing betroffen. Mit nur einem Partner können die Abläufe einfacher abgestimmt und die Mitarbeiter entsprechend geschult werden. Die TELAGcompany zeigte sich hier immer sehr flexibel. CMM: Hat sich diese Zusammenarbeit bewährt? Würden Sie TELAGcompany weiterempfehlen? Urs Eppenberger: Ja, auf jeden Fall.

TELAGcompany AG Hardturmstrasse 101, 8005 Zürich Tel. +41 44 276 44 44 info@telagcompany.ch, www.telagcompany.com

Produktenews

Plantronics Savi™ Office_Professionelles

Plantronics Savi™ Office: Professionelles Headset für Bürokommunikation Das schnurlose DECT-Headset-System Savi™ Office von Plantronics kann sowohl mit dem Festnetztelefon als auch mit dem PC für Unified Communications genutzt werden. Dabei ermöglicht es die problemlose Integration beider Anwendungen. Mixen Sie z. B. beide Audiokanäle für eine Konferenzschaltung, beraten Sie sich über PC mit Kollegen, während der Kundenanruf auf dem Festnetztelefon gehalten wird, oder spielen Sie auf dem PC gespeicherte Medien über das Festnetztelefon ab. An einer Basisstation können mehrere Headsets angemeldet werden – ideal für Schichtbetrieb und Hot-Desking. Dank adaptiver Stromversorgung, die abhängig von der Nähe zur Basisstation die Leistung anpasst, werden der Stromverbrauch gesenkt und die Sprechzeit verlängert. Eigenschaften:

DECT

Headset

• Schnurloses Headset für die Nutzung mit Festnetztelefon und VoIP • DECT-Technologie für ausgezeichnete Klangqualität • Mixen von Festnetztelefon- und PC-Audio (z. B. für Konferenzschaltung) • Telefonkonferenzen mit bis zu vier Headsets • Nutzung des Wideband-Frequenzspektrums sorgt für natürliche, klare Klangqualität und optimale Sprachverständlichkeit • Abnehmbares Lademodul – ideal für Hot-Desking und Schichtbetrieb • Noise-Cancelling-Mikrofon filtert Hintergrundgeräusche heraus • Software PerSonoSuite™ ermöglicht Anrufsteuerung über das Headset für alle gängigen Softphones • Bis zu 8 Stunden Sprechzeit, 120 Stunden Standby • Erhältlich als konvertibles Modell mit Kopf- und Ohrbügel (WO100) und als Ohrbügelmodell (WO200)

axavis Schanzstrasse 28, 4437 Waldenburg Tel. 061 965 95 95, Fax 061 965 95 99 www.axavis.com, info@axavis.com

_Bluetooth®-Headset mit Touchscreen GN9470

• Erstes DECT-Headset mit Farbdisplay und Touch screen und Bluetooth®-Integration • Multiuse-Technologie: Festnetztelefon, Mobiltelefon und PC (Softphone) • Geräuschunterdrückendes Mikrofon und DSP-Technologie • SmartSetup-Assistent mit automatischer Konfiguration • UC kompatibel • Wideband & Narrowband (150 Hz – 6800 Hz) • Gehörschutztechnologie mit Jabra SafeTone • Energiesparfunktion • Bis zu 10 Stunden Gesprächszeit • Touchpanel am Headset • 3-in-1 Trageform

Mit einem völlig neuen Konzept vereinfachen die Headsets der Jabra PRO™ 9400-Serie Installation und Bedienung und machen die Kommunikation fühl-, hör- und sichtbar. Erstmalig integriert die Basisstation einen farbigen Touchscreen. Ebenso vereint das GN 9470 Blue tooth® mit der DECT-Technologie nach neuestem Standard. Durch das Einbinden des Mobiltelefons über die Basisstation und die Verwendung der digitalen und abhörsicheren Übertragungstechnik DECT können Sie sicher und bequem Gespräche bis zu 150 Meter vom Schreibtisch entfernt annehmen – egal, welches Telefon klingelt.

Suprag AG Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich Tel. 01 317 20 60 info@suprag.ch, www.suprag.ch

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Produktenews_Bleuel Electronic AG

Mehr Flexibilität dank hoher Reichweite – Das neue DECT-Headset DW Office von Sennheiser Das neue DECT-Headset DW Office von Sennheiser überzeugt Anwender mit Eleganz und hohem Tragekomfort. Die intuitive Bedienung, die einfache Installation und das edle Design machen das DW Office zum idealen Headset für Vieltelefonierer und Berufstätige mit repräsentativen Aufgaben und direktem Kundenkontakt. Es kommt ohne Kabel aus und ermöglicht so unabhängiges Arbeiten. Telefongespräche lassen sich direkt über das Headset entgegennehmen und regeln. Das DW Office zeichnet sich neben seinem Design vor allem durch seinen hohen Tragekomfort aus. Es ist besonders leicht, sehr bequem und dennoch stabil konstruiert. Je nach Geschmack kann es mit Ohr- oder Kopfbügel verwendet werden. Auch das Ohrbügeldesign passt sich den individuellen Bedürfnissen seines Trägers an. Die Ohrbügel sind in den Grössen S bis XL enthalten. Das Headset kann durch den schwenkbaren Mikrofonarm in Metalloptik sowohl links als auch rechts getragen werden. Das Noise-Cancelling-Mikrofon sorgt dafür, dass das gesprochene Wort immer klar verständlich ist – damit ist das DECT-Headset auch in lauten Umgebungen der richtige Partner. Einfache Installation Zum Komfort trägt auch die einfache Handhabung des neuen DECT-Headsets von Sennheiser bei. Alle Bedienelemente wie die Annahme eines Telefonats, die Lautstärke oder das Stummschalten während eines Anrufes las-

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sen sich direkt vom Headset aus steuern. Die Ruf-Fernannahme wird ermöglicht durch eine integrierte Schnittstelle, die mit dem entsprechenden Anschlusskabel sowohl die weit verbreitete DHSG-Schnittstelle als auch alle anderen wichtigen EHS-Schnittstellen der wichtigsten Telefonhersteller unterstützt. Das DW Office kann über die im Lieferumfang enthaltene Basisstation an ein Telefon oder einen Computer angeschlossen werden. Nach Einsetzen des Headsets in die Basisstation verbin-

Bleuel Electronic AG_Produktenews

den sich die beiden Geräte nach fünf Sekunden automatisch. Das Headset erkennt, ob eine Breitbandverbindung ver fügbar ist und wechselt selbstständig in den sogenannten Wideband-Modus, dadurch werden die bestmögliche Sprachübertragung und ein natürliches Klangbild erreicht. Besonders praktisch für Berufstätige, die oft mehrere Aufgaben gleichzeitig erledigen müssen, ist die hohe Reichweite des Headsets. Das DW Office ermöglicht Bewegungsfreiheit bis zu einer Entfernung von 180 Metern auf freiem Feld, in Gebäuden bis zu 55 Metern. Wer zum Beispiel Unterlagen in das Nachbarbüro bringen, einen Konferenzraum eindecken und zeitgleich eingehende Telefonate entgegennehmen muss, hat mit dem neuen Sennheiser Headset die nötige Flexibilität. Auch der Konferenzmodus lässt sich unkompliziert aktivieren. Einfach das Headset des anderen Gesprächspartners in die Ladestation stellen und ihn per Knopfdruck bestätigen. Bis zu vier Headsets können auf diese Weise mit einem Gerät verbunden werden. Wird das Gespräch beendet, gehen die Headsets automatisch in den normalen Modus zurück. Im Wideband-Modus reicht die Sprechzeit acht Stunden lang, im Narrowband-Modus liegt sie bei zwölf Stunden. Sollte das Aufladen versehentlich vergessen werden, lässt sich das Headset durch die intelligente Akku-Schnellladung in nur 20 Minuten auf 50 Prozent seiner Kapazität aufladen.

Aktiver Gehörschutz Gerade für Vieltelefonierer ist aktiver Gehörschutz von entscheidender Bedeutung. Mit ActiveGard™ hat Sennheiser eine Technologie entwickelt, durch die potenziell gefährliche Schallpegel bereits im Vorfeld komprimiert werden. Bevor ein unerwünschtes Eingangssignal das Gehör erreicht, reagiert die ActiveGard™-Technologie im Headset automatisch und verringert die Lautstärke bei zu lauten Tönen – ohne Verlust der klaren Sprachübertragung.

Design Award Dem DECT-Headset DW Office von Sennheiser mit seiner kubusförmigen Ladeschale wurde am 2. März 2010 der begehrte iF Design Award in der Kategorie «Telecommunications» verliehen. Merkmale des DW Office • Einzigartiges Premium Design – entwickelt für K omfort • Hoher Tragekomfort – wählen Sie zwischen Ohr- und Kopfbügel • Intuitive Handhabung – Mikrofon-Stummschaltung und Lautstärkeregelung • Sennheiser High Definition Sound – Wideband Sound für ein natürliches Hörerlebnis • Energie für den ganzen Arbeitstag – bis zu 8 Stunden Gesprächszeit im Wideband-Modus und bis zu 12 Stunden Gesprächszeit im Narrowband-Modus • Intelligentes Schnellladen – 50 Prozent Akkuleistung in nur 20 Minuten geben 4 Stunden Gesprächszeit • Hohe Reichweite – in typischen Büroumgebungen bis zu 55 m und bis zu 180 m bei Sichtverbindung • Aktiver Gehörschutz – ActiveGard™-Technologie schützt gegen den akustischen Schock und Lautstärkespitzen • Produktivität – das Noise-Cancelling-Mikrofon filtert unerwünschte Nebengeräusche heraus • Telefon und Softphone – Wechsel von einem Kommunikationskanal zum anderen per Knopfdruck • Intuitives und einfaches Pairen – für Desk-Sharing und Telefonkonferenzen • GAP-kompatibel • EHS (electronic hook switch) mit Zubehör (z.B. EHS-Kabel) möglich • Mechanischer Handset Lifter HSL 10 als Zubehör erhältlich • Softphone Call Control Software «HeadSetup» auf mitgelieferter Microsoft-CD • kompatibel mit Microsoft Communicator • Automatischer Schutz vor akustischem Schock durch ActiveGard™ • EU/AU-Begrenzung aktivierbar durch DIP-Schalter • Personalisierung möglich durch Namensschild am Headset • Headset Autolink aktivierbar an der Basisstation

Bleuel Electronic AG Zürcherstrasse 71 8103 Unterengstringen Tel. 044 751 75 75, Fax 044 751 75 00 info@bleuel.ch, www.bleuel.ch

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CRM_Multichannel Management

Gut geplant ist halb gewonnen! Steffanie Gohr

Multichanneling Multichannel-Kommunikation bietet dem Kunden möglichst viele Kommunikationswege – doch es gilt, die Kontaktkosten möglichst niedrig zu halten. Umso wichtiger ist eine sorgfältige Planung! Contactcenter sind heute vielseitig. Sie kommunizieren dingte Reduzierung der Servicekanäle falle den Kunden per Telefon, Post, Fax, SMS, E-Mail oder Internet mit den meist negativ auf. So geschehen bei der SCHUFA, dem Kunden. «Der Trend geht klar zur Multichannel-Kommuni- deutschen Pendant zur Zentralstelle für Kreditinformatikation», sagt Janine Woelki, Marketing und Public Rela- onen (ZEK) in der Schweiz. Sie biete selbst für zahlende tions Manager Northern EMEA beim international tätigen Verbraucher mit Abonnement nur noch die Kontaktka Multichannel-Servicecenter-Dienstleister Sitel (www.si- näle Brief und teure Mehrwertrufnummern an. Der tel.de) mit deutschem Hauptsitz in Krefeld. «Bei mehrstu- Finanzdienstleister PostFinance in Bern (www.postfifigen Projekten kommen je nach Komplexität und Anforderungen unterschiedliche Kanäle zum Einsatz.» Für einen Klienten aus dem Bereich Finanzdienstleis tung steuert Sitel zum Beispiel ein mehrstufiges Multichannel-Projekt über die Kanäle Telefon, Post und E-Mail im Rahmen einer massgeschneiderten CRM-Lösung. Aufgaben: Kundenbetreuung, Administration und Forderungsmanagement. Laut Woelki bleibt das Telefon auch im PostFinance: Ziel ist die wirtschaftliche Ressourcenplanung über alle Kanäle hinweg, Multichanneling das domiohne die Servicequalität zu tangieren. nierende Medium: «Onund Offline-Kanäle werden häufig aus Effizienzgründen nance.ch), ein Geschäftsbereich im Konzern der Schweieingesetzt, oder um bestimmte Zielgruppen zu erreichen. zerischen Post, weitet seine Kontaktwege indes aus. Live-Chat eignet sich etwa für internetaffine User im Ga- Sylvie Meyer, Leiterin Multikanalführung bei Post ming Sektor.» Der Telefonkanal sei jedoch oft nur auf den Finance, sagt: «Die Interaktion im Inbound und Outersten Blick teurer als andere Kanäle, da er Chancen wie bound erfolgt neben der persönlichen Beratung in einer persönliche Kundenberatung und Cross-Selling biete. Filiale oder beim Kunden über Telefon, Homepage, EMail, Fax oder Brief. Aktuell prüfen wir die Anbindung von mobilen Endgeräten, sprich die Integration der KomGrosse Auswahl anbieten «Eine grosse Kanalauswahl hebt das Ansehen eines Un- munikation via SMS.» Dass die Betreuung trotz freier Katernehmens, obwohl die zielgruppenspezifische Anspra- nalwahl wirtschaftlich bleibt, dafür sorgen unterschiedche über verschiedene Kanäle noch ein grosses Experi- liche Service-Einheiten für die verschiedenen Kundenmentierfeld ist», so Thomas Beer, Director Business De- segmente im Privat- und Geschäftskundenbereich: velopment International bei der Software- und System- «Kunden mit Privatkonto werden natürlich anders konhaus GmbH itCampus (www.itcampus.de) in Leipzig, die taktiert und beraten als Kunden, die ihr Vermögen bei technische Sprachlösungen anbietet. Eine kostenbe- PostFinance haben.»

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Multichannel Management_CRM

Effizienz steigern Für eine wirtschaftliche Betreuung sorgt auch eine Standardisierung und Automatisierung der Prozesse. Thomas Beer von itCampus rät zu einem Sprachportal (Interactive Voice Response/IVR) für Standardanfragen oder zur Vorqualifizierung für nachgeschaltete Agenten – der Kunde sollte dabei per Tastendruck jederzeit zu einem hochqualifizierten Agent wechseln können. Sylvie Meyer sagt: «Wir haben rund 2,7 Millionen Privat- und Geschäftskunden. Die E-Mail-Anfragen werden für schnellen Service automatisch an die zuständige Stelle geleitet. Grenzen der Automatisierung setzen wir uns selbst, da wir unsere Kunden möglichst individuell begleiten wollen.» Beim Mobilfunkdienstleister Orange Communications AG in Renens (www.orange.ch), der mobile Sprach- und Daten-Dienste sowie Festnetz- und Internetlösungen für Privat- und Geschäftskunden anbietet, werden Kunden mit Promotionen und weiteren Anreizen auf wirtschaftliche Online-Kanäle gelenkt, so Customer Service Director Tonio Meier. Jeder Kunde hat weiterhin die Wahl zwischen Orange Center, Telefon, Brief, E-Mail und Internet-Kontaktformular, und Unternehmenskunden mit mehr als 10 Anschlüssen erhalten einen persönlichen Betreuer. Online-Self-Service bietet indes den Kunden wie auch Orange Vorteile, übermittelt er doch einfache und standardisierte Informationen wie den Kontostand schnell und kostengünstig. Dazu zählen Handy-, Web- und SMS-Selfcare sowie Ansagen per Sprachportal. Ändert ein Kunde bei einem Kundenberater in einem Orange Center sein Abo, erklärt ihm dieser, wie er die Einstellungen auch direkt im Internet vornehmen kann. Tonio Meier ist zufrieden: «Die elektronischen Anfragen und die Nutzung von Selfcare-Tools nehmen zu. Das steigert die Effizienz unseres Contact Managements!»

Planen und umsetzen Doch die Planung einer Multichannel-Strategie ist komplex, so Janine Woelki von Sitel: «Für eine massgeschneiderte Kundenbetreuung sind die Kundeninformationen aus allen Kanälen zentral abzulegen und permanent zu pflegen, und Adressdatenbanken und Kommunikationskanäle sind zu integrieren.» Bei Orange sind die meisten Kommunikationskanäle ins CRM-System eingebunden. «Der Kundenberater sieht die Standarddaten des Kundenprofils und über welche Kanäle und zu welchem Anliegen der Kunde zuletzt in Kontakt mit Orange stand», so Tonio Meier. Eine Herausforderung stelle noch die CRMEinbindung der Verkaufsstellen dar. «Derzeit testen wir ein Multichannel-Ticketing-System, bei dem der Kunde via Internet, telefonisch oder persönlich an einer Verkaufsstelle sein Anliegen vorträgt. Mit einer Identitätsnummer kann er dann über jeden Kanal den Behandlungsstatus abfragen. Ist das Anliegen gelöst, wird er per SMS, E-Mail oder Telefon benachrichtigt.» PostFinance hat eine eigene Organisationseinheit Multikanalführung Markt & Vertrieb geschaffen, um alle Kanäle zu vernetzen. Die grösste Herausforderung sieht Sylvie Meyer in der wirtschaftliche Ressourcenplanung über alle Kanäle hinweg, ohne die Servicequalität zu tangieren. Manchen Unternehmen fällt auch die Einbindung externer Contactcenter-Dienstleister ins CRM- und Multikanal-Konzept schwer. Erfahrene Contactcenter-Dienstleister positionieren sich freilich als Berater, berichtet Janine Woelki von Sitel: «Wir beraten Auftraggeber bei der Auswahl der Kanäle, um das Cross- und Upselling-Potenzial voll auszuschöpfen!»

Technology_Business Intelligence

Business Intelligence im Contactcenter Michael Bäcker

Prozessanalyse Die langfristige Betrachtung der Unternehmensperformance in Bezug auf die gewählte Kommunikationsstrategie ist enorm wichtig. Business Intelligence (kurz BI) bietet umfangreiche Möglichkeiten, die Prozesse der Kommunikation und der damit ver bundenen Kosten aus allen Blickwinkeln zu analysieren. Kurz: Wer kommuniziert mit wem, warum, wie lange und welchen wirtschaftlichen Nutzen hat das Unternehmen davon?

Informationen wie diese lassen sich in der Regel nicht einfach aus einer Tabelle der ACD-Statistik ablesen, sondern werden aus Berichten und Reports unterschiedlichster geschäftsrelevanter Anwendungen wie z.B. der ACD, dem CRM und dem Ticket-System extrahiert, um in einem BI-Tool weiterverarbeitet zu werden. Die Kombination aus Umsatzverteilungen, Ticket-Daten und Kommunikationsvolumina lässt dann erkennen, welchem Umsatz welches Kommunikationsaufkommen zuzuordnen ist – ein Aspekt, der gerade im Service interessant ist. Generell bietet die gezielt kombinierte Information einen viel höheren Erkenntniswert als die Summe der Auswertungen aus den einzelnen Systemen. BI soll diese Informationen liefern. Unabhängig von statischen Reports einzelner Systeme, werden Daten verdichtet und jederzeit mit aktuellen Echtzeit-Daten in definierbaren Sichtweisen dargestellt. Diese Sichtweisen sollen das Management dabei unterstützen, Entscheidungen zu treffen und auf aktuelle Zustände zu reagieren. BI und Prozesse, Strategien, Zahlen Eine Erfolgskontrolle der Strategieziele, in Bezug auf die Kundenzufriedenheit, gestaltet sich insofern schwieriger, als dass Daten unterschiedlicher Herkunft, Qualität und Gestalt sinnvoll zu kombinieren und zu interpretieren sind. Das Erzeugen von relevanten Beziehungen der Daten aus unterschiedlichen Systemen in BI-Systemen kann erst nach Analyse von Prozessen und der Diskussion von sinnvollen Key-Performance-Indikatoren (KPI) erfolgen. Workshops mit den Beteiligten bieten sich in der Planungsphase dafür an. Die Definition von Unternehmensabläufen in Prozessen, unabhängig von der Form, ist eine Voraussetzung für eine funktionierende BI. Bei dieser Planung von Abläufen muss immer berücksichtigt werden, wie der Prozess designt werden kann, dass er auch sinnvoll messbar ist. Diese Messbarkeit ist nicht nur Voraussetzung für die Er-

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fassung der relevanten Zahlen, sie ist Voraussetzung für das Vergleichen von zwei Intervallen und dem daraus resultierenden Qualitätsunterschied. Nur so lässt sich die gewünschte Output-Qualität eines Prozesses definieren und eine Verbesserung planen. Welche Daten benötigt BI? Welche Daten den Soll-/Ist-Zustand des Unternehmens treffend beschreiben, hängt stark davon ab, welches Ziel verfolgt wird. Immer mehr Unternehmen achten auf langfristige Werte, die innerhalb eines kurzen Intervalls nicht in Franken beziffert werden können. Corporate Intelligence, Intellectual oder Human Capital, Mitarbeiterzufriedenheit und Customer Intimacy seien hier als Beispiele genannt. Im Customer Interaction Center sind gerade dies die Kernelemente einer Servicephilosophie welche sich nicht einfach in Zahlen ausdrücken lassen.

Gezielt kombinierte Information liefert einen viel höheren Erkenntniswert als die Summe der Auswertungen aus den einzelnen Systemen. Die Definition von sinnvollen KPI, geeigneten Messgrössen dafür und ein gesundes Verhältnis von Nutzen und Aufwand für die Erfassung und Verarbeitung der Daten ist Resultat einer Analyse und einer Diskussion über Werte – für den Kunden und für das Unternehmen und dessen Mitarbeiter. Vielfach ist eine komplette Erfassung aller Prozessschritte schon aus Gründen der Übersicht nicht sinnvoll. Man darf nicht vergessen, dass einige Daten evtl. nicht erfasst werden und andere in der Aussagekraft überbewertet werden. In einem BI-Projekt entstehen also nicht nur Kosten bei der Umsetzung, sondern auch bei der Vorbereitung und der Datenbereitstellung. Ob diese dann in Datawarehouses konsolidiert werden müssen oder ob es sinnvoller ist die Daten On-Demand

Business Intelligence_Technology

aus den einzelnen Quellen zu exportieren, hängt sicherlich von der Unternehmensgrösse, dem Datenvolumen und der Komplexität der KPI ab.

Vorsicht ist beim Erfassen und Aufbereiten von Daten aus Kommunikationsverbindungen geboten, da diese die per sönlichen Rechte der Mitarbeiter und Kunden berühren. Gerade das Erfassen, Aufbereiten und die Haltung von Daten aus Kommunikationsverbindungen ist jedoch ein schwieriges Thema – berührt es doch die persönlichen Rechte der Mitarbeiter und Kunden. Die rechtliche und betriebliche Freiheit, diese Daten zu erfassen, zu speichern und zu bearbeiten, und der genaue Bedarf an der Menge und Güte dieser Daten hängt stark von der Organisation selbst und den rechtlichen Rahmenbedingungen ab. Das Bundesgesetz über den Datenschutz (DSG) bezweckt den Schutz der Persönlichkeit und der Grundrechte von natürlichen und juristischen Personen, darüber, welche Daten bearbeitet werden (Art. 1) und garantiert das Auskunftsrecht (Art. 8). Die Kontrolle der Einhaltung obliegt dem Eidgenössischen Datenschutz- und Öffentlichkeitsbeauftragten.

Wer benötigt BI? Es gibt keine Grösse, die nach Umsatz, Zahl der Mitarbeiter oder der Kunden definiert, wann BI sinnvoll ist und wann nicht. Jedes Unternehmen kann durch den Einsatz von Business Intelligence profitieren, nicht immer stimmen jedoch die Voraussetzungen in der Organisation, Business Intelligence erfolgreich zu implementieren. Jedes Unternehmen hat eine Vorstellung davon, welche Zahlen als KPI ausdrücken, ob das gesteckte Ziel in einem definierten Intervall erreicht wurde oder nicht. Die One-Man-Show kann BI ebenso umsetzen wie der Global Player. Die Verhältnismässigkeit der Mittel ist ein erfolgskritischer Faktor. Ist das Erfassen und Auswerten einer Zahl komplex und teuer? Ist es so umständlich, dass der Prozess verbogen wird? Ist diese Zahl nachvollziehbar und aussagekräftig? Es geht nicht alleine um technische Voraussetzungen und entsprechende Datenbestände, sondern um die Frage der Unternehmenskultur, des Verständnisses von Qualität und dem Wunsch nach Verbesserung. Also insgesamt um die Art des Umganges mit dem Thema BI. Michael Bäcker leitet die Sales- und Pre-Sales Aktivitäten der Voxtron GmbH im deutschsprachigen Raum.

BI-Tools Es gibt zahlreiche Tools, von denen die Hälfte des Marktes von grossen Herstellern wie IBM, SAP, Infor, Oracle oder Microsoft und Spezialisten wie Cubeware, QlikTech und Informatica dominiert wird. Auch Hosting-Modelle sind am Markt verfügbar und gewinnen an Bedeutung. Wichtig ist, dass das Tool von Nicht-ITlern bedient werden kann und schnell die gewünschten Zahlen zeigt und visualisiert. Den meisten Tools gemeinsam ist, dass man einen Datenwürfel definiert, der hierar chisch gegliederte Grunddimensionen besitzt, ähnlich Länge, Höhe und Breite. Die Dimension haben oft noch verschiedene Aspekte, die durch Attribute benannt werden. Mit Operationen wie «Roll-Up» und «DrillDown» und dem «Slicen» kann man durch diese Hierarchien navigieren und in unterschied liche Verdichtungsebenen hineinzoomen. So kann man sich von einem Jahresüberblick bis auf einen einzelnen Call zurückversetzen und diesen dann im Kontext einer anderen Dimension mit ähnlichen Calls betrachten, die aus derselben Region kamen oder das selbe Produkt gekauft haben.

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Technology_CEO Interview

CEOs im Gespräch Claudia Gabler

Exklusiv ASC, führend in innovativen Software-Lösungen zur Aufzeichnung, A nalyse und Auswertung von Kundenkommunikation, feiert im September das 20-jährige J ubiläum in der Schweiz. Die Qualität der Kommunikation in den heimischen Contactcentern darf g erade jetzt nicht dem Zufall überlassen werden, davon ist CEO Arnaldo Urbanetti ü berzeugt. Wie Contactcenter-Verantwortliche der Herausforderung der verbesserten Kundenbetreuung bei gleichzeitiger Kostensenkung begegnen können, erfahren Sie in diesem exklusiven Interview. CMM: Herr Urbanetti, ASC ist seit 20 Jahren am Schweizer Markt aktiv. Worin sehen Sie den Mastertrend der nächs ten Jahre? Urbanetti: Das Thema Business Process Optimization, also Lösungen zur Verbesserung von Geschäftsprozessen, birgt das grösste Potenzial der nächsten Jahre, davon bin ich überzeugt. Dazu gehören neben professioneller Sprachaufzeichnung vor allem auch das Qualitätsmanagement, E-Learning und Personaleinsatzplanung. Der grösste Trend aber wird die intelligente Sprachanalyse sein. Neue Lösungen ermöglichen die Erkennung von Schlüsselwörtern, Redewendungen, Emotionen und Gemütszuständen. Kundenbedürfnisse können somit noch besser identifiziert und analysiert werden. CMM: Was verbessert sich dadurch für den Kunden und für die Unternehmen? Urbanetti: Das Thema 1st Call Resolution spielt in dem Zusammenhang eine entscheidende Rolle. Mit entsprechender Analyse können die Probleme gut und automatisiert eingegrenzt werden und mit dem richtigen Agenten kann schnell die richtige Lösung erzielt werden. Dadurch steigt die 1st Call Resolution, zur Freude der Kunden und der Unternehmen, die dadurch Kosten sparen. CMM: Vor welchen grossen Herausforderungen stehen Contactcenter heute? Urbanetti: Innerbetrieblich muss immer mehr Fachwissen ins Callcenter verlagert werden. Unternehmen müssen sich vom Wettbewerb abheben, ihre Effizienz steigern und gleichzeitig die Kosten für Personal und Technik unter Kontrolle halten. Dabei müssen die Interessen aller Sozialpartner angemessen beachtet werden. Kunden fordern einen exzellenten Service und schnelle Beratung durch gut ausgebildete und motivierte Agenten. Was Unternehmer und Kunden vereint, ist die Forderung nach einer stetigen Qualitätsverbesserung und gelebtem kontinuierlichem Verbesserungsprozess. CMM: Gemäss einer aktuellen Gartner-Studie, welche im Rahmen der Callcenter-Innovations-Tour präsentiert wurde, sind in den letzten 10 Jahren die Investitionen der Unternehmen in Technologie enorm angestiegen, die Kun-

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20 Jahre ASC Schweiz: CEO Arnaldo Urbanetti über Technologie und Menschlichkeit im Contactcenter-Business. denzufriedenheit hat sich jedoch nicht verbessert. Worauf führen Sie das zurück? Urbanetti: Die Zufriedenheit der Kunden ist ein komplexes Thema, das nicht mit einer losgelösten Technologie angegangen werden kann. Dafür bedarf es eines ganzheitlichen Ansatzes und entsprechend klarer Zielsetzung. Das heisst, man muss die gesamten Prozesse im Unternehmen betrachten und darf dabei den menschlichen Faktor nicht vergessen. Das Contactcenter darf nicht nur als lästiger Kostenblock für die Kundenbetreuung oder -gewinnung betrachtet werden. Es ist der perfekte Katalysator und der Prüfstand für die meisten Unternehmen. Das Contactcenter stellt heutzutage für viele Firmen einen hochqualifizierten, zentralen Anlaufpunkt für ihre Kunden dar. Diese Kontakte beinhalten ein hohes Informationspotenzial, um gezielte Erkenntnisse für die Verbesserung von Geschäftsprozessen zu erlangen. Diese gilt es in Zukunft besser zu nutzen und das Kundenfeedback zeitnah einzuholen.

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Kontakt Gรถnnerfirmen und Sponsoring: marion.beeler@callnet.ch

CCC_Publireportage

CCC Inhouse Professionals Support für Finanzdienstleistung und Telekommunikation: Competence Call Center unterstützt ab sofort bei Inhouse-Customer-Service-Aktivitäten. Viele Unternehmen verzeichnen einen vorübergehenden oder dauerhaften Bedarf an professionellen CallcenterMitarbeitern. Vor allem in Branchen wie Finanzdienstleis tung oder Telekommunikation, die sich besonderen Herausforderungen gegenübersehen, wollen Verantwortliche für Customer Care Management die Betreuung ihrer Kunden im eigenen Contactcenter bewältigen und dabei nicht auf die Kompetenz professioneller Kundenbetreuer verzichten.

CCCInhouseProfessionals – hochqualitative Customer Services im eigenen Haus Neben Know-how in der Kundenbetreuung wünschen sich Unternehmen von ihrem Customer Service Partner fachliche Kenntnisse in den eigenen Projektthemen und eine vertrauensvolle und verlässliche Beziehung. Das Thema Datensicherheit und sensible Anfragen an den Kundenservice lassen zudem manche Unternehmen die Entscheidung treffen, den Customer Service im eigenen Hause zu belassen. Competence Call Center bietet Callcenter-Services mit kla rem Fokus auf Qualität und unter strenger Wahrung des Datenschutzes für seine Auftraggeber. Das Konzept der CCCInhouseProfessionals realisiert Kompetenz, Flexibili tät und Sicherheit im Customer Service optimal. Die CCCInhouseProfessionals von Competence Call Center sind bestens ausgebildete Mitarbeiter mit umfangreicher Expertise in der professionellen Kundenbetreuung und fachlicher Spezialisierung in den Branchen Finanzdienstleistung und Telekommunikation. Sie sind bei Bedarf rasch verfügbar, flexibel einsetzbar und verfügen über einen grossen Erfahrungsschatz in den Themen Kundenbindung, Up- and Cross-Selling, Sales oder im Beschwerde

management. Spezifische Projektschulungen im jeweiligen Unternehmen runden das Profil der individuell ausgebildeten Callcenter-Fachkraft ab. Innert sieben Tagen sind CCCInhouseProfessionals einsatzbereit. CCCInhouseProfessionals sind in verschiedenen Themen aktiv: Im Incoming umfassen die Services etwa OverflowLösungen oder die Übernahme des Help Desk, im Outgoing sind aktive Bestandskundenbetreuung oder Kundenrückgewinnung möglich. Auch Full-Service-Lösungen, Multi-Channel-Callcenter-Services, sowie Kampagnenmanagement werden von CCCInhouseProfessionals erfolg reich umgesetzt. Durch den Einsatz von CCCInhouseProfessionals werden Qualität und Flexibilität des Inhouse Customer Service gesteigert und gleichzeitig Kosten reduziert. Unternehmen können sich auf diese Weise auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, während bestens ausgebildete, externe CCC-Mitarbeiter mithelfen, den Kundenservice Inhouse im eigenen Contactcenter zu optimieren. Es können einzelne Mitarbeiter oder auch gesamte CallcenterTeams sowie Führungskräfte übernommen werden. Dabei erfolgt die Bereitstellung dauerhaft oder temporär, was Unternehmen erlaubt sich flexibel an ihrem aktuellen Personalbedarf zu orientieren. Chaila Ansia, Callcenter-Managerin im CCC Zürich zum CCC-Konzept «Beste Erfahrungen haben wir mit dem Einsatz von ganzen CCCTeams, wobei ein Team aus 8 bis 10 CCC-Agenten besteht. Es ist natürlich auch möglich, mehrere Teams gleichzeitig zu engagieren und so bis zu 40, 50 oder noch mehr CCCInhouseProfessionals Chaila Ansia, Callcentereinzusetzen». Managerin, CCC Zürich

Competence Call Center Zürich Hardturmstrasse 123, CH-8005 Zürich Telefon +41-44/553-7000 competence@yourccc.com, www.yourccc.com

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Recht_Temporäre Arbeitsverträge

Temporärverträge: Lösung oder Problem? Dr. Robert G. Briner

Recht flexibel Immer wieder kommt es zu personellen Engpässen, die mit Temporärmit arbeitern, sogenannten Freelancern, überbrückt werden. Die Gründe sind vielfältig: plötzlicher Termindruck, erfreulich volle Auftragsbücher, kurzfristig benötigte Spezialkenntnisse. Temporäre Freelancer lösen das Problem. Wenn man bedenkt, wie verbreitet der Einsatz von solchen temporären Freelancern ist, kann man nur staunen, wie unbekannt die rechtlichen Klippen sind. Vielleicht kommt es auch daher, dass einige dieser Klippen für den Kleinunternehmer und das typische KMU geradezu Reizwörter sind: fachkundige und diffizile Vertragsgestaltung, Steuern und Sozialbeiträge. Also «Augen zu und durch»? Besser nicht. Freelancer Was für ein Vertrag wird abgeschlossen, wenn man jemanden fragt «Können Sie mir aushelfen?». Es ist in aller Regel ein Auftrag. Nach dem Willen des Gesetzgebers und nach der unerschütterlichen Rechtsprechung des Bundesgerichts ist alles ein Auftrag im Rechtssinn (Artikel 394 ff des Obligationenrechts, OR), was irgendwie Arbeit beinhaltet, aber nicht ein Arbeitsvertrag oder ein Werkvertrag ist. Bei Aufträgen kommt es sehr stark auf das Vertrauensverhältnis an, und deswegen sind Aufträge jederzeit kündbar (Art. 404 OR). Das Bundesgericht hält an dieser jederzeitigen Kündbarkeit unbeirrbar fest, gleichgültig was im Vertrag steht. Das sorgt dann garantiert für rote Köpfe, wenn der Freelancer zum Beispiel sagt, er möchte jetzt einen besseren Stundensatz, sonst gehe er halt. Oder umgekehrt, wenn der Auftraggeber sagt, er wolle einen Rabatt, sonst suche er halt jemand anderen. Nun gibt es ja auch länger dauernde «Temporär»-Einsätze. Man findet jemanden, der das Anforderungsprofil optimal erfüllt, sich aber nicht anstellen lassen will. Also ein Freelancer-Vertrag, mit einem fixen Stundensatz, alles inklusive, abgeschlossen für mindestens sechs Monate. Und das läuft so während vieler Monate problemlos. Alles paletti? Leider nicht. Erstens ist so ein längerdauernder Vertrag mit unbestimmter Laufzeit, unter welchem der Freelancer für einen (1) Auftraggeber arbeitet, schon recht bald ein Arbeitsvertrag. Auch hier gilt: Es nützt nichts, wenn im Auftragsformular steht, der Freelancer sei nicht Arbeitnehmer. Wenn die tatsächlichen Rahmenbedingungen für einen Arbeitsvertrag sprechen, kann es nach

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der Einschätzung der Gerichte leicht einer werden. Und das heisst dann: bezahlte Ferien, «bezahlt krank», Kündigungsfristen, Überstundenzuschläge und Sozialabgaben. Dann kommt der Stundensatz «alles inklusive» ganz schön ins Wanken! One-Man-Shows Mancher Freelancer hat schon für wenig Geld seine eigene GmbH gegründet und sich selber bei ihr angestellt. Dann ist der Freelancer Ar beitnehmer seiner GmbH, und die GmbH kann nicht selber Arbeitnehmer sein. Elegante Lösung? Leider nein. Solche GmbHs, die dem Freelancer gehören, der sich selber anstellt, können als unwirksa mer Umgehungsversuch beurteilt werden, die GmbH ist quasi wie «Luft», weil die GmbH und der Freelancer de facto dieselbe Person sind. Sozialbeiträge Temporärverträge: Wie lautet Sozialversicherungsanstal die rechtliche Antwort bei ten verfügen offenbar über personellen Engpässen im einen reichen ErfahrungshinContactcenter? tergrund dazu, dass ein Freelancer, erst recht mit seiner eigenen GmbH, einen gewissen Spielraum auf der Einkommensseite bei der Steuererklärung hat, den man als Arbeitnehmer mit Lohnausweis nicht hat. Im Klartext: Es wird zu wenig Einkommen angegeben, damit werden Sozialbeiträge gespart. Heutzutage, wo Sozialbeiträge gut 10 Prozent vom Bruttoeinkommen abzwacken, widersteht offenbar manch einer der Versuchung nicht. Aber die Sozialversicherungsanstalten nehmen Freelancer und One-Man-Show-GmbHs gerade aus diesem Grunde genau und regelmässig unter die Lupe. Und wenn sie nicht ganz sicher sind, dass da alles lupenrein ist, greifen sie zu einem drastischen Mit-

Temporäre Arbeitsverträge_Recht

tel: Sie verpflichten den Auftraggeber (!), Sozialbeiträge abzuliefern, wie wenn der Freelancer ein Arbeitnehmer wäre, gleichgültig ob er tatsächlich so beurteilt wird oder nicht. Hauptsache, es wird AHV+ALV+IV-etcetera vollständig abgeliefert. Für die Sozialversicherungsanstalten

«Augen zu und durch» ist, wie man sieht, eine riskante Lösung. Das Risiko, blindlings an eine Wand zu fahren, ist sehr real.» Dr. Robert G. Briner ist das aus zwei Gründen einfach und praktisch: Erstens ist der Auftraggeber oft liquider als der Freelancer, zweitens will der Auftraggeber keinen Ärger mit den Behörden. Das Üble für den Auftraggeber ist, dass solche Verpflichtungen auch für Zeitabschnitte auf ihn zukommen können, für welche er längst alles bezahlt hat, zum vereinbarten Stundensatz, «alles inklusive». Dann sieht sich der Auftraggeber vor die Herausforderung gestellt, vom Freelancer nachträglich gut 10 Prozent der bereits und vielleicht schon lange bezahlten Rechnungsbeträge zurückzufordern. Das kann ganz schön ins Geld gehen! Solche Verfügungen können auch nach Jahren ins Haus flattern, wenn der Freelancer steuerlich und betreffend

die AHV etc. definitiv veranlagt wird. Der findige Freelancer kann dann übrigens leicht auf die Idee kommen, eigentlich sei er ja tatsächlich Arbeitnehmer mit dem angenehmen Nebeneffekt, dass er dann noch bezahlte Ferien zugute hat. Schwarzmalerei? Durchaus nicht. Gäbe es nicht einschlägige Praxis und Gerichtsurteile, wäre diese Kolumne nicht verfasst worden. Merkpunkt: Sogar eine solide Vertragsgestaltung belässt ein Risiko. Am besten ist es, wenn der Freelancer nachweisen kann (definitive Veranlagungen seitens Steuer und Sozialversicherungsanstalt), dass er als Freelancer bzw. mit seiner GmbH anerkannt ist. Ganz übel wird es übrigens dann, wenn der Auftraggeber auf dem Einkommen des Freelancers hätte Quellensteuer einbehalten und abliefern sollen. Auch in unserer heutigen offenen Zeit mitten in Europa bleibt es dabei, dass man sich bei ausländischen Freelancern unbedingt verge wissern muss, dass sie über alle notwendigen Bewilligun gen verfügen und eben, nicht quellensteuerpflichtig sind. Dr. Robert G. Briner ist Partner der Kanzlei CMS von Erlach Henrici AG. Der Rechtsexperte befasst sich seit 25 Jahren mit Technologierecht und ist Vortragender am Call Center Summit von ZfU.

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Human Resource_Sales Agenten

Die Kür für den Agent Roswitha Hechler

Telesales Der Verkauf aus dem Callcenter wird immer härter. Dabei kommt man jedoch zur Erkenntnis, dass mit Powerselling heute kein Blumentopf mehr zu gewinnen ist. Mit der Individualisierung der Produkte erkennt man, dass man weg von der Massenkommunikation hin zum differenzierten Umgang mit den Menschen kommen muss. Für den Agent bedeutet dies eine grosse Herausforderung. Es gibt verschiedene Wege, den Agent in seiner Arbeit zu motivieren und auf Erfolg einzustimmen. Wir möchten hier zwei Möglichkeiten aufzeigen, den Agent zu unterstützen. Einerseits die konventionelle, aktuelle Art, andererseits mit einer neuen Methode, der Systematik für persönlichkeitsorientiertes Vorgehen. Ein Gespräch aus dem Callcenter soll für den Agent wie Gemäss Verkaufs- und Persönlichkeitstrainer René Huber ist für den Kunden so angenehm «das aktive Telefonieren wie wie möglich verlaufen. AllerJagen: Der Agent macht sich dings hat der Sales Agent auf die Pirsch.» eine vorgegebene Aufgabe, die er erfüllen muss. Das aktive Telefonieren ist wie Jagen, der Agent macht sich auf die Pirsch. Dazu René Huber, Verkaufs- und Persönlichkeitstrainer: Es ist eine der anspruchsvollsten Aufgaben, aktiv zu verkaufen, denn die Ablehnungsquote ist hoch. Der erste Satz in meinem Buch* lautet denn auch: «Ein Verkäufer, der keine Lust hat, Kunden zu gewinnen, ist wie ein Mensch, der keine Lust zum Essen hat. Über kurz oder lang verhungert er.» Erfolgreiche Sales Agents werden nicht geboren In einem Callcenter, wie dem der Swisscom, überlässt man den Agent nicht einfach seinem Schicksal. Er bekommt sehr viel Unterstützung, was der Kunde direkt zu spüren bekommt. Dazu Beat Kamber, Leiter Kundendienst Privatkunden: «Aus der Vergangenheit haben wir gelernt, dass nicht jeder Agent für den Verkauf geeignet ist. Von unse ren rund 1 600 Agentshaben so etwa zwei Drittel die Skills für den Verkauf. Die entsprechenden Fähigkeiten testen wir bereits beim Einstellungsgespräch. Bei Swisscom steht der Mehrwert für den Kunden im Mittelpunkt. Wie ein solcher Mehrwert aussehen könnte, können unsere Mitarbeiter an der Hotline aus unserem Customer-Manage

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ment-System erkennen. Es geschieht jedoch selten, dass direkt beim Kontakt ein Neuvertrag abgeschlossen wird. Wichtig ist dabei auch keinerlei Druck auszuüben, denn nur so entsteht gegenseitiges Vertrauen. Wir vertrauen dabei auf das Gespür unserer Mitarbeiter, den Kunden richtig zu betreuen. Wir machen dabei auch keinerlei Druck beim Kunden. Wir vertrauen dabei unseren Mitarbeitern, dass sie selbst das richtige Gespür dafür haben. Dass wir damit richtig liegen, erkennen wir an der hohen Zufriedenheit und der niedrigen Wechselbereitschaft.»

«Wer positive Emotionen wecken will, muss wissen, wo diese schlummern.» René Huber, Verkaufs- und Persönlichkeitstrainer Auch René Huber hat in seiner Seminartätigkeit erkannt, dass nicht jeder für den Verkauf geeignet ist: «Es gibt meiner Erfahrung nach wenige, die Inbound und Outbound gleich gut beherrschen. Es ist hier wie auch beim Sport: Trainer Hitzfeld würde Alex Frei kaum ins Tor stellen oder Benaglio als Stürmer aufbieten. Dazu kommt meiner Meinung nach, dass erfolgreiche Sales Agents nicht einfach geboren werden. Sie müssen sich ihren Erfolg hart erarbeiten. Und dieser basiert auf den drei Säulen Sachkompetenz, Fachkompetenz und Sozialkompetenz. Die Letztere ist die Schlüsselkompetenz schlechthin. Denn, was den einzelnen von anderen abhebt ist die Persönlichkeit. Erfolgreiche Sales Agents kennen ihre Wirkung auf andere und agieren echt und authentisch.» Damit der Agent erfolgreich agieren kann, wird bei Swiss com vor allem ins Coaching investiert. Beat Kamber: «Wir haben im Vergleich zu anderenCallcentern eine sehr tiefe Führungsspanne. Der Teamleader betreut nur rund 10 bis 14 Mitarbeiter. Seine Hauptaufgabe ist nicht die fachliche Führung, sondern wirklich das Coachen. Das hat sich sehr bewährt. Der Teamleader sitzt während des Gesprächs direkt beim Agent und diskutiert mit ihm anschliessend Details des Gesprächs. Wir sind von den Gesprächsaufnahmen weggekommen, um mehr Transparenz dem Agent gegenüber zu schaffen. Daneben haben

Sales Agenten_Human Resource

jedem Problem an eine einzige Hotline-Nummer wenden kann. Beat Kamber: «Der Agent muss die gesamte Produktpalette von Swisscom beherrschen, um den Kunden vollumfänglich beraten zu können. Auf diese Weise wird auch die Mehrwert-Generierung einfacher und intensiver.»

Damit der Agent erfolgreich agieren kann, wird in professionellen Contactcentern vor allem ins Coaching investiert. wir das Coaching von Kollege zu Kollege. Ein «Ambassador» mit grossem Know-how unterstützt einen unerfahreneren Kollegen, denn vom Kollegen lässt sich manchmal eher etwas annehmen als vom Vorgesetzten.» Der Teamleader ist bei Swisscom ein «People Manager». Beat Kamber weiter: «Mit allem was Prozesse und Projekte betrifft, wollen wir unsere Teamleader entlasten. So können wir sicherstellen, dass der Teamleader sehr nahe beim Mitarbeiter ist.» Nicht an der Persönlichkeit schrauben «Gefährlich wird es, wenn versucht wird, den Mitarbeitern Verhaltensweisen anzutrainieren, die ausserhalb ihrer eigenen Persönlichkeit liegen», so René Huber zu seinen Erfahrungen: «Dennoch wird oft versucht, die Leute in eine bestimmte Richtung zu drehen. Dabei steckt in den Mitarbeitern von ihrem Grundtyp her oft mehr Potenzial als sie umsetzen können. Sie versuchen irgendwelche aufgewärmte Erfolgstechniken von sogenannten Gurus zu übernehmen und stehen sich dabei selbst im Wege.» Die Zukunft wird an die Swisscom-Agents neue Herausforderungen stellen. Das Unternehmen ist daran, den Service für die Mobil- und die Festnetz-Welt zusammenzuführen. Für den Kunden bedeutet dies, dass er sich mit

Mit Emotions-Marketing zum Erfolg Kunden sind Menschen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Charakteren. Um den Gesprächspartner näher kennenzulernen, wurde vom IPM, Institut für persönlichkeitsorientiertes Management, eine Systematik entwickelt, mit welcher die verschiedenen Typen von Anrufern erkannt werden sollen. Die Systematik basiert auf der Annahme, dass es sechs Persönlichkeitsausprägungen gibt, denen zum besseren Verständnis Farben zugeordnet sind. So ist beispielsweise beim roten Typ die Durchsetzungskraft besonders ausgeprägt, beim grünen Typ ist es das Sicherheitsbedürfnis und beim gelben das Bedürfnis nach Zugehörigkeit. Dem Abenteuer-Typ kann man nicht mit Sicherheits-Überlegungen kommen. Dieses Instrument soll es den Agents erleichtern, ihre Gesprächsziele besser zu erreichen. Mit dieser Methode werden Wahrnehmungen über den Kunden registriert, damit die Kommunikation und die Inhalte zukünftiger Angebote so genau wie irgend möglich dessen Bedürfnissen entsprechen. Mit der Telesales-Systematik stellt IPM den Callcentern ein Werkzeug zur Verfügung, das via Internet oder eingebunden in die Software des Unternehmens genutzt wird. Damit können die Agents während des Telefongesprächs durch einfache Klicks registrieren, wie sich der Gesprächspartner meldet, wie er kommuniziert und welche Einwände ihn bewegen. Das System errechnet daraus sofort, in welcher Art und mit welchen Argumenten das Gespräch fortgeführt werden sollte. Dies wird in einfachen Symbolen und Schlüsselbegriffen direkt angezeigt. Die Ergebnisse führen zu einer dynamischen Profilierung des Kunden und werden in Datenbanken für Folgeaktionen gespeichert. Das Callcenter kann damit dem Kundendienst und der Marketingabteilung die persönliche «Bedienungsanleitung» für jeden Kunden liefern. So sollte ein Gespräch für beide Seiten angenehmer und erfolgreicher verlaufen. Wem es gelingt, die Kundenerwartungen zu erfüllen, der erhöht auch gleichzeitig seine Qualität. Denn dabei geht es um mehr als nur um Erreichbarkeit und Freundlichkeit. Ein überzeugter Anwender dazu: «Es geht um die Kür.» Hat der Agent die passenden Argumente zur Hand, wird die Arbeit anspruchsvoller und erfolgreicher. Vor allem für das Cross Selling bieten sich damit grosse Vorteile, denn der Agent hat bereits einen Kontakt mit dem Kunden und dabei Gelegenheit, ihn näher kennenzulernen und zu charakterisieren. 03 /10 CMM

Human Resource_Interne Fortbildung

Vorteil durch Bildung Dana Waschk

Interne Fortbildung Das Thema Weiterbildung ist ein zentraler Baustein der Personalentwicklung und damit der Pflege des wichtigsten Erfolgsfaktors eines Unternehmens – der Mitarbeiter. In vielerlei Hinsicht wirkt sich eine integrierte Fortbildung positiv auf ein Unternehmen und seine Mitarbeiter aus. Mitarbeiter die geschult und gefördert werden, sind grundsätzlich motivierter und engagierter, sich weiter zu verbessern um Unternehmens- und auch persönlich gesetzte Ziele zu erreichen. Die gleichzeitige Aussicht auf Karrierechancen in einem wachsenden und international agierenden Unternehmen stellt einen weiteren Motivationsfaktor dar. Karriere-Planung im Contactcenter in 3 Schritten Durch einen klar strukturierten Fort- und Weiterbildungsplan kann jedes Unternehmen es schaffen, Mitarbeiter vom Einstellungsprozess bis zum Status eines langjähri gen Mitarbeiters zu begleiten, permanent zu schulen, Verbesserungspotenziale zu nutzen und Stärken zu fördern. 1. Assessment Center Dieses Schulungssystem startet idealerweise bereits während des Einstellungsprozesses mit einem Assessment Center. Die Bewerber werden von Mitarbeitern des Human-Resources-Teams, der Trainingsabteilung und des späteren Projektes begleitet und hinsichtlich Stärken und Schwächen beobachtet und getestet. 2. Training Im nächsten Schritt folgt gewöhnlich das Projekt-Training – genau an diesem Punkt empfiehlt es sich jedoch, eine erste einheitliche Basis zu schaffen und gezielt an den Ergebnissen aus dem Assessment Center zu arbeiten. Eine Kommunikationsschulung mit Basics und interaktiven Übungen – die helfen, beobachtete Stärken und Schwächen aus dem Einstellungsprozess aufzugreifen – stellt eine ideale Basis dar. 3. Weiterbildung/Spezialisierung/Aufstiegschancen Das Leben eines Callcenter-Mitarbeiters sollte in der Folge durch immerwährende Aktivität und Bildung geprägt sein. In Umfragen sind besonders Themen wie Weiterbildung und Aufstiegschancen zentrale Punkte, die zu einer gesteigerten Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung beitragen. Der Anspruch eines solchen Weiterbildungskonzeptes haben dem Bedarf entsprechend speziell zugeschnittene Trainingsangebote zu sein. Ein vielfältiges Angebot an freiwilligen und obligatorischen Workshops ist notwendig, um den Mitarbeitern zum einen eine ausreichend grosse Auswahl zu bieten und zum anderen einer Steige-

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rung ihres Wissens, zum Beispiel durch eine Teilung in Grundlagen- und Fortgeschrittenenseminare, oder ihrer gehobenen Position gerecht zu werden. Vorstellbar ist auch eine Gliederung in verschiedene Themen bzw. Zielgruppen. Ein erstes Angebot richtet sich zum Beispiel an CallcenterAgents, ein zweites an Trainer, Team und Projektmanager und ein weiteres an Mitarbeiter aus dem Bereich Management und Administration. Diese erste Unterteilung hilft, Angebote zu entwerfen, die den Anforderungen und Ansprüchen der jeweiligen Mitarbeiter entsprechen bzw. gerecht werden. Nur so ist sichergestellt, dass weder Unterforderung noch Stagnation zu einer Demotivierung führen.

Neben den Fähigkeiten wird bei internen Fortbildungen vor allem das persönliche Potenzial der Mitarbeiter erweitert. Stärkung des Teamgefühls Ein weiterer positiver Effekt, der sich mit einem strategisch und abwechslungsreich ausgerichteten Fortbildungssystem ergibt, ist, dass das Teamgefühl und die Unternehmenskultur wesentlich gewinnen. Durch ein Angebot an freiwilligen Seminaren zum Beispiel, die bewusst unternehmensfremd gestaltet werden, bietet man Mitarbeitern die Möglichkeit einem Hobby nachzugehen (sportliche Aktivitäten, musikalische Workshops o.ä.) und somit einen erheblichen Mehrwert. Während dieser Zeit verbringen die Mitarbeiter zudem ihre Freizeit mit Kollegen – dies wiederum stärkt das Teamgefühl und trägt zur Bindung des Mitarbeiters an das Unternehmen bei.

Interne Fortbildung_Human Resource

Die Angebote für das Teammanagement und das Projektmanagement sollten obligatorisch und fachlich ausgerichtet sein und Instrumente, Methoden und Ideen zum Team und Project Management zur Verfügung stellen. Die Inhalte sind der Firmenphilosophie des Unternehmens anzupassen und verbindlich für die Zielgruppe. Hier bietet es sich an – speziell in der Entstehungsphase eines Weiterbildungskonzeptes – den Bedarf der Zielgruppe aus dem Arbeitsalltag und aus den Bedürfnissen des bestehenden Team und Projektmanagement zu evaluieren. Potenziale nutzen und erweitern Die Investition in die Bildung der eigenen Mitarbeiter hat einen weiteren wesentlichen Vorteil. Besonders in Phasen der Expansion und stetig wachsender Projektteams ist es für ein Unternehmen unerlässlich, diesen Aufbau strategisch und sicher anzugehen. Im Mittelpunkt stehen in der Callcenter-Branche zweifelsohne die Mitarbeiter. Eine gezielte Förderung und Nutzung von Potenzialen und Kompetenzen der Mitarbeiter, ermöglicht eine gute und ausdauernde Ausbildung und im Bedarfsfall ein schnelles und effektives internes Recruiting um schnell wesentliche Positionen besetzen zu können. Nicht zuletzt trägt dieser Umstand massgeblich zu einem reibungslosen und erfolgreichen Auf- und Ausbau eines Unternehmens bei. Fazit: Loyalität auch in schwierigen Zeiten Zusammengefasst ist es das Ziel der internen Fortbildung, neben dem Ausbau der kommunikativen und fachlichen Fähigkeiten, vor allem das persönliche Potenzial der Mitarbeiter zu erweitern. Für die Mitarbeiter bedeuten die Angebote einen Mehrwert, der sie beruflich und idealerweise auch persönlich bereichert. Natürlich sind vereinzelt Schulungen denkbar, die gezielt projektbezogene Themen betrachten, generell sind die Workshops aber projektübergreifend anzubieten. Dies trägt wesentlich zur Gemein-

schaft in der Unternehmensfamilie bei, fördert persönliche Beziehungen und weicht die Grenzen zwischen den Unternehmenseinheiten bzw. Abteilungen auf. Die Vergangenheit hat gezeigt, dass Unternehmen, die konsequent in die Bildung und Förderung ihrer Mitarbeiter investieren, auch in schwierigen Zeiten auf die Loya-

Unternehmen, die konsequent in die Bildung und Förderung ihrer Mitarbeiter investieren, können auch in schwierigen Zeiten auf die Loyalität ihrer Mitarbeiter zählen. lität ihrer Mitarbeiter zählen können. Dies zu erreichen, erfordert anfangs Zeit und Geld – zahlt sich aber vielfach durch eine geminderte Fluktuation, eine bessere Kommunikation im Unternehmen und die Nutzbarmachung von Potenzialen aus. Setzen Sie sich also einmal mit den Wünschen und Zielen Ihrer Mitarbeiter auseinander, unterstützen Sie ihre Entwicklung gezielt durch ein Fortbildungsangebot, und Sie werden schnell merken, dass es sich positiv auf den Erfolg Ihres Unternehmens auswirkt. Dana Waschk ist Human Resources Managerin der Competence Call Center AG.

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Publireportage_GORDELIK AG

KUNDING IM KOMMEN Ann-Christin Zilling

DER VERTRIEB moniert, dass das neue Produkt völlig an den Kundenbedürfnissen vorbei produziert wurde. Der Kundenservice steuert die Reklamationen in die Organisation zurück, weil die Lösungskompetenz fehlt. Derweil bewirbt das Marketing die neuen Produkte fleissig über alle Medienkanäle weiter, so dass der Service Level langsam in die Knie geht. Dinge, die leider in vielen Unternehmen zum Alltag gehören. Das Ergebnis ist eine Kakophonie, wo das Unternehmens-Orchester mit den Trommeln des Vertriebs, den Violinen im Customer Care Center und den Posaunen des Marketings die Zuhörer bzw. Kunden doch eigentlich hätte verzaubern sollen. Doch derlei Misstöne, verpasste Einsätze und unkoordinierte Tempi ahndet das Publikum mit Pfiffen Iris Gordelik, und Buh-Rufen – im schlimmsten die führende deutsche Fall gleich auf Facebook. Dabei ist Personalberaterin für der Weg zur konsequenten AusrichCustomer Management tung am Kunden – nennen wir es die Executive Search perfekte Orchestrierung – eine Notwendigkeit, die nicht mehr abwendbar ist. Für Iris Gordelik, Vorstand der GORDELIK AG, ist dieser Weg in erster Linie eine Frage von neuen Prozessen, Aufund Ablauforganisation sowie Kultur. Sie ist für viele Unternehmer in Deutschland die Sparringspartnerin, wenn es um Best Practice in Kundenfokussierung geht. Seit 2009 bietet die Headhunterin ihr Know-how auch in der Schweiz an. Als Executive Search- und Personalberaterin für multimediales Kundenmanagement beschäftigt sich Iris Gordelik derzeit intensiv mit den Veränderungen, die nötig sind, um Kundenfokussierung in Unternehmen tatsächlich zu verankern. Immer wieder wird dabei deutlich, dass viele Unternehmen den bevorstehenden Paradigmenwechsel, mit ausgelöst durch Social Media, und den damit einher gehenden Verlust von Macht und Kontrolle an den Verbraucher, unterschätzen. Zweitens glauben viele Unternehmen, «das hat noch etwas Zeit». Wer tatsächlich aktiv wird, versucht es zunächst mit «Kosmetik», etwa mit der Inthronisierung eines Kunden-Beauftragten im Marketing. Doch eine Triangel bringt noch kein Licht ins Dunkel. Für eine an der Kundenfront spürbare und nachhaltig erfolgreiche Neuausrichtung sei dies nicht ausreichend, so Iris Gordelik. Neu: Haltung, Führung, Prozesse, Kommunikation Die GORDELIK AG diskutiert mit Führungskräften grosser und in Punkto Kundenfokussierung beispielhafter Unter-

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nehmen über die nötigen Veränderungen. Es geht dabei um eine völlig neue, sinfonisch abgestimmte Kundenkommunikation. Die Expertise, welche die GORDELIK AG einbringt: Sie betreut Spezialisten, Fach- und Führungskräfte bis zum Top-Management, spezialisiert auf die Funktion «Kunde». Mit dieser Spezialisierung als Headhunter auf die Unternehmensfunktion «Kunde» statt auf Branchen ist die GORDELIK AG einmalig in der D-A-CHRegion. Ihr ureigenstes Thema: eine konsequente Kundenorientierung. Aber wer soll’s richten? Die Verantwortung trägt der Dirigent. Marketing macht Marke, Kunding macht Kunde Iris Gordelik führt dazu zwei wichtige Stichworte an, die für die sinfonische Neuausrichtung von Unternehmen kennzeichnend sind: Kunding als neue Funktion auf Vorstandsebene. Damit wäre, wie dies bislang schon vereinzelt in Grossunternehmen der Fall ist, der Kunde auf Vorstandsebene präsent. Zweitens: der CCO. Nach Meinung von Iris Gordelik kommt dieser CCO Chief Customer Officer idealerweise aus dem Kundenmanagement. Hier verfügt die GORDELIK AG über ein in über 20 Jahren aufgebautes und gepflegtes Netzwerk: CRM, Marketing, Vertrieb, E-Commerce, Kundenservice, Business Intelligence, Planung und Steuerung, Finance und Personal – die GORDELIK AG kennt die besten Kundenmanager und Anwärter auf Führungspositionen für die grösste Herausforderung, der sich Unternehmen heute stellen müssen: die konsequente Kundenfokussierung. Wenn auch Sie auf der Suche nach dem Dirigenten sind, der aus Solisten ein Orchester zusammenzustellen versteht, dann sprechen Sie uns gerne an!

GORDELIK AG Grüner Wald 5, D- 21614 Buxtehude Tel. +49 (4161) 72217 10, Fax +49 (4161) 72217 20 gordelik@gordelik.ag ; www.gordelik.ag

Events

Vorschau_Veranstaltungen

SuisseEMEX’10 24. bis 26. August 2010 Messe Zürich

Business Speed Dating Events für erfolgreiches Networking: Die Marketing-Arena als interaktiver Marketingkom petenz-Park mit einem «Live Chat Room», wo sich Menschen mit ähnlichen Interessen treffen und sich auf hohem Niveau zu verschiedenen Themen austauschen können. www.suisse-emex.ch

5. swiss contact day 15. September 2010 Kursaal Bern

Der neue Kundendialog 2.0: Wie sich Contact Center im Spannungsfeld der neuen Medien positionieren können, die neue Macht der Konsumenten sowie Chancen, Trends und Erfolgsstrategien für die nächste Generation der Kundenkommunikation stehen auf der Agenda. Internationale Keynotes, eine spannende Podiumsdiskussion, praxisrelevante Tracks und die Verleihung der Golden Headset Awards erwarten die Teilnehmer. www.swisscontactday.ch

be.connected. 23. bis 24. September 2010 Forum der Messe Frankfurt

In Zeiten selbstbewusster Kunden ist es wichtig, mit den Anforderungen und Erwartungen der Kunden Schritt zu halten, Vertrauen zu schaffen und den Kunden nachhaltig zu binden. be.connected. zeigt Wege, wie Unternehmen den Kunden in den Mittelpunkt allen unternehmerischen Handelns stellen können. Jeder Messebesucher erlebt für EUR 75.– inkl. Kongresstickets das Who's who der Meinungsmacher. www.beconnected-messe.de

topsoft 29. bis 30. September 2010 Eulachhallen Winterthur

Mit über 140 Ausstellern deckt die topsoft als umfassendster Event alle Themen der Business Software ab; von ERP-Systemen und Warenwirtschaft, CRM, DMS, Business Intelligence und Projektmanagement über  Retail, Infrastruktur und IT-Services bis zu E-Commerce und Application Service Providing. www.topsoft.ch

contact center trends 29. bis 30. September 2010 Commerzbank-Arena, Frankfurt am Main

Die neue Leistungs-Arena von den Machern der CallCenterWorld beschreitet innovative Wege der Wissensvermittlung zum Thema Kundendialog der Zukunft: An 2 Tagen erleben Besucher eine perfekte Informationstiefe rund um Technologie, Ausrüstung, Menschen und Visionen. Ob direkter Vergleich, Wissen von Top-Experten oder professionelle Beratung – hier findet man perfekte Lösungen. www.contact-center-trends.de

CC Science 2010 5. bis 6. Oktober 2010 Campus Universität Leipzig

Das «Querdenker-Forum», auf dem ganz unterschiedlichen Disziplinen und Marktteilnehmer in einem kontroversen, interdisziplinären Dialog den facettenreichen Kunden in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken. In den Programmblöcken Business, Praxis, Future und Science präsentieren hochkarätige Experten aus Wissenschaft, Praxis und Industrie ihre Forschungsergebnisse, Sichtweisen und Erfahrungen. www.cc-science.eu

CRM-expo und VOICE Days plus 12. bis 13. Oktober 2010 Messezentrum Nürnberg

In diesem Jahr finden die CRM-expo und die VOICE Days plus erstmals parallel statt. Smarte Servicestrategien, konkrete Lösungen und messbare Ergebnisse rund um das Thema Kunden-Interaktionstechnologien stehen im Mittelpunkt des zweitägigen Kongressprogramms. www.voicedaysplus.com

13. Call Center Convention 2010 14. Oktober 2010 Studio 44, Wien

Internationale Experten präsentieren ihre Strategien für den Kundenkontakt von morgen. Zum Thema «Markets in motion – Taking a look at customer care in Europe, Asia and America» können sich die Teilnehmer über Trends und Entwicklungen der Call Center Branche informieren und den Event für den internationalen Erfahrungsaustausch nutzen. Abend-Highlight: die Verleihung des CCC Special Awards an eine herausragende Branchenpersönlichkeit. www.yourccc.com

Events_be.connected

KUNDENCHARTA be.connected Michael Hohenbild ist seit 2010 Mitglied der Geschäftsleitung der DB Direkt und verantwortet die operativen Bereiche des telefonischen Kundenservice der Deutschen Bank. Im Vorfeld der be.connected erläutert uns Michael Hohenbild, wie Premium Kundenprozesse in der DB Direkt realisiert werden. CMM: Die DB Direkt hat sich zum Ziel gesetzt, als Premiumbank zum Marktführer für Geschäfts- und Privatkunden zu werden, die ihr Vermögen aufbauen, ausbauen und sichern wollen. Wie bewältigen Sie die Herausforderung einer Kundenbindung in einer krisengeschüttelten Branche, in die viele Kunden Vertrauen verloren haben? MH: Der telefonische Kundenservice ermöglicht rund um die Uhr eine persönliche und vertrauensfördernde Kommunikation zwischen dem Kunden und der Deutschen Bank. Dieser Premiumanspruch ist einmalig im Bankensektor. Aber auch die «weichen Faktoren» sind von grosser Bedeutung. Der persönliche Kontakt bildet den entscheidenden Vorteil im Kundenkontakt gegenüber Internet und SB-Banking. Unsere Mitarbeiter vermitteln jedem Anrufer die Freundlichkeit und Kompetenz eines Premiumanbieters. CMM: Mit welchen Prozessen realisieren Sie die Herausforderung, den Kunden konsequent in den Fokus sämtlicher Prozesse zu stellen? MH: Strikter Kundenfokus steht für uns ganz klar im Vordergrund. Im telefonischen Kundenservice entscheidet

die Qualität von Service und Vertrieb täglich über Wert und Dauer der Kundenbeziehung. Zu diesem Zweck haben wir eine eigene Kundencharta entwickelt, die unser Service- und Qualitätsversprechen verbrieft und konkrete Handlungsempfehlungen für das Tagesgeschäft bietet. Michael Hohenbild unterstützt als Mitglied des Premium Councils die neue Messe für Kundenmanagement be.connected. vom 23. bis 24. September 2010 im Forum der Messe Frankfurt. «Ein herausragender Bestandteil der neuen Fachmesse be.connected. ist der Fokus auf den Kunden. Die Messe bietet eine ausgezeichnete Plattform für den Dialog zu branchenspezifischen Themen und rückt dabei eine bedeutende Thematik in den Mittelpunkt: das Kundenmanagement. Vor allem aufgrund der innovativen Konzeption und des damit verbundenen Potenzials ist be.connected. eine Fachmesse, die ich gerne unterstütze.» www.beconnected-messe.de

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Bucher + Suter AG Arastrasse 6, CH-3048 Worblaufen/BE Tel. 031 917 52 00 info@bucher-suter.com www.bucher-suter.com

GORDELIK AG Iris Gordelik, Vorstand Grüner Wald 5, D-21614 Buxtehude Tel. +49 (4161) 722 17 10, gordelik@gordelik.ag ; www.gordelik.ag

ASC telecom AG Gewerbestrasse 6, 6330 Cham Tel. 041 798 0040, Fax 041 798 0041 ch@asctelecom.com www.asctelecom.com

Als Experte für Contactcenter (CC) und Sprachapplikationen bietet Bucher + Suter Lösungen für CC, Sprachportale, Presence Management und CTI an. Unsere Spezialität: Entwicklung von Schnittstellen sowohl zwischen CC- und ERP- bzw. CRM-Applikationen als auch zwischen CC- und konventionellen PBX-Systemen.

Die GORDELIK AG ist führend im Bereich Executive Search und Personalberatung für Customer Interaction. Wir betreuen Spezialisten, Fach- und Führungskräfte bis zum Top-Management. Ein Schwerpunkt unserer Arbeit ist die Gewinnung deutscher Experten für die Schweiz. Dabei schöpfen wir aus jahrzehntelanger Branchenexpertise, besten Kontakten und per sönlicher Erfahrung. Unser Credo: No one is closer.

Die ASC telecom AG ist ein weltweit führender Anbieter innovativer Lösungen zur Aufzeichnung, Analyse und Auswertung der gesamten Kommunikation. Mit ASCSoftware kann der Kundenkontakt in Contactcentern dokumentiert und durch Einsatz intelligenter Sprach- und Textanalyse-Methoden ausgewertet werden.

Suprag AG Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich Tel. 044 317 20 60, Fax 044 310 20 60 info@suprag.ch, www.suprag.ch

Telekom & Netzwerk AG Industriestrasse 2, 8305 Dietlikon Tel. 0844 83 53 56, Fax 044 835 36 66 info@t-n.ch, www.t-n.ch

Voxtron GmbH Peter Linnemann Zeche Westfalen 1, D-59229 Ahlen Tel. +49 (2382) 98974-36 pl@voxtron.ch ; www.voxtron.ch

Cordless-Sprechgarnituren und Callcenter-Headsets bilden seit 20 Jahren das Core Business der Suprag AG. Die Marken GN-Netcom und Jabra garantieren für Erfolg. Digitale Telefonkonferenz- und Sprachaufzeichnungsanlagen sind ein weiterer wichtiger Anteil der Geschäftstätigkeit. Service, Support und kundenspezifische Anwendungen werden von den Kunden der Suprag AG besonders geschätzt und honoriert.

T&N Telekom & Netzwerk AG mit Sitz in Dietlikon und Niederlassungen in Zürich, Frauenfeld, Olten und Crissier verbindet Informatik, IP-Telefonie, Telekommunikation und Outsourcing zu intelligenten Lösungen, damit Sie ohne Umwege ans Ziel gelangen. Folgen Sie uns. Wir gehen – STEP BY STEP – voran auf sicherem Weg zum Ziel.

Die Voxtron-Gruppe stellt seit Beginn der 90er-Jahre Software für Callcenter und Sprachportale her. Die Einsatzgebiete der verschiedenen Produkte sind z.B. Contact center-Messaging, CTI, Presence, VoicePortale (z.B. IVR, Telefon-Banking) sowie Sonderapplikationen. Zu Voxtrons Kunden zählen Callcenter-Service-Provider, mittel ständische/grosse Unternehmen, Städte, Banken, Versicherungen, der Gross- und Einzelhandel und die Industrie.

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