Contact Management Magazine 02/08 by Contact Management Magazine

Magazine Swiss Magazine for Contact Cente r, Inte raction and Teleco mmu nication Heft 2 April/Mai/Juni 2008

CHF 15.–

CRM

Multi-ChannelingProjekte erfolgreich umsetzen Technology

Business-Kom munikation im 21. Jahrhundert Human Resource

Karrieren im Contact Center planen

Cat-award gewinner 2008 Dinis Mendes, Leiter CC bei Schindler Aufzüge, exklusiv im Interview www.cmm-magazine.ch

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Ausgabe 2/08_Editorial

Karrieren im Call Center: Vorhandene Chancen nutzen!

Faire carrière au Call Center : des opportunités à exploiter !

Call Center Agent – ein Beruf, der häufig unterschätzt wird: «Ein bisschen telefonieren, das kann doch jeder.» So denken viele Menschen über den Job eines Call Center-Agenten. Doch die Mitarbeiter dieser Branche müssen anspruchsvolle Aufgaben erfüllen: von allgemeiner Kundenberatung und gezielter Produktberatung über Bestellannahmen, Reklamationsbearbeitung, speziellen Informationsdiensten, Markt- und Meinungsforschung bis hin zur Neukundengewinnung. Die Qualität dieser Kontakte ist dabei entscheidend für langfristige Kundenbeziehungen. Ein perfekter Agent muss über kommunikatives Geschick und eine schnelle Auffassungsgabe verfügen. Ausserdem braucht er ein fundiertes Wissen in seinem Beratungsgebiet. Im oft stressigen Tagesgeschäft ist er immer wieder gefordert, sich auf die unterschiedlichen Kunden einzustellen. Eine grosse Herausforderung ist es, den Spagat zwischen Standardtelefonat und einfühlendem Gespräch, zwischen schneller Gesprächsabwicklung und kompetenter Problemlösung zu schaffen. Zu denen, die den Spagat schaffen, gehören Dinis Mendes und sein Customer Call Center Team bei Schindler Aufzüge AG (ab Seite 8), Carina Steinborn und ihr Team bei CCC (Seite 16), Roger Meili und sein Team bei Teleperformance (Seite 20) und Frank Floessel mit Team bei Tempobrain AG (ab Seite 44). Wie wichtig dabei die Aus- und Weiterbildung ist, führen Enrico Tita von Swisscom, Manuela Di Domenicantonio von UBS und Anna B. Cescato, Swisscard (ab Seite 46), zum Thema «Gute Chancen zum Aufstieg» aus. Diese Beispiele zeigen auf, wie unvergleichlich, spannend und abwechslungsreich zugleich Karrieren im Call Center sind. Ambitionierte und junge resp. jung gebliebene Berufsleute sind hier definitiv an der richtigen Adresse!

Agent de Call Center, un métier souvent sous-estimé : « Téléphoner, c’est quelque chose que tout le monde sait faire ». Voilà ce que beaucoup de personnes pensent du travail d’un agent de Call Center. Mais le personnel de cette branche doit accomplir des tâches exigeantes qui vont du conseil à la clientèle d’ordre général ou ciblé sur des produits à l’acquisition de nouveaux clients, en passant par la réception de commandes, la gestion des réclamations, les services spéciaux d’information, les études de marché et les sondages d’opinion. La qualité de ces contacts est ici décisive si l’on souhaite bénéficier de relations durables avec les clients. L’agent parfait est celui qui dispose d’un sens certain de la communication, fait preuve d’une bonne capacité de compréhension et peut compter sur des connaissances solides dans son domaine. Pour réussir à réaliser son travail quotidien souvent stressant, il doit être capable de s’adapter aux différents clients. Passer directement d’un appel téléphonique standard à un appel empathique ou encore d’une conversation téléphonique rapidement menée à bien à l’élaboration de solutions adaptées au problème posé : tel est le défi à relever. Parmi les personnes qui réalisent ce grand écart, citons Dinis Mendes et son Customer Call Center Team chez Schindler Aufzüge AG (à partir de la page 8), Carina Steinborn et son équipe chez CCC (page 16), Roger Meili et son équipe chez Teleperformance (page 20) ainsi que Frank Floessel et son équipe chez Tempobrain AG (à partir de la page 44). Enrico Tita de Swisscom, Manuela Di Domenicantonio d’UBS et Anna B. Cescato de Swisscard (à partir de la page 46) expliqueront l’importance de la formation professionnelle et de la formation continue en abordant le thème des « Bonnes opportunités de promotion ». Ces exemples montrent combien les carrières offertes par un Call Center sont incomparables, passionnantes et variées à la fois. Il est donc indéniable que les jeunes professionnels ambitieux, ou ceux qui sont restés jeunes, trouveront ici un emploi idéal !

Karin Bosshard Chefredaktorin k.bosshard@cmm-magazine.ch

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Ausgabe 2/08_Inhalt

Titelstory Dinis Mendes, Schindler Aufzüge AG: Störungen steuern

CRM Coaching: Lernen begleiten www

Projektmanagement: Den Durchblick bewahren

Call Center Services: Mystery Calls mit Auszeichnung bestanden www

Analytisches CRM: Quantität und Qualität integrieren

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8 Dinis Mendes «Im Zentrum des Projektes stand das Thema Process Ecxellence.»

Medical Communication Center: Nahtstelle zwischen Arzt und Patient

CRM für KMU: Management, Methoden und Mitarbeiter

Nischenmedium mit Potenzial Podcasting erreicht Millionen Menschen

Technology www

Unified Communication: Eine einzige Plattform

Podcasting: Die Swisscom machts vor

Kundendienst: Den Bedürfnissen der Anrufer anpassen

E-Learning: Für gleiche Chancen sorgen

Human Resource www

Karriere: Steil nach oben, Interview mit Frank Floessel

Weiterbildung: Gute Chancen zum Aufstieg

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44 Frank Floessel «Wir bieten flexible Arbeit für schlaue Köpfe.»

Rubriken Editorial Kolumne Events Impressum

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CONTACT MANAGEMENT MAGAZINE IM INTERNET Mit diesem Zeichen verweisen wir auf Beiträge, welche auch für Nicht-Abonnenten unter www.cmm-magazine.ch zum Download bereit stehen.

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Szene_News

Szene_News 10 Jahre Competence Call Center Anfang Juli feiert CCC sein 10. Jubiläum. Als Location für das Jubiläumsfest wählte Gründer, Vorstand und Eigentümer Thomas Kloibhofer die Wiener Gloriette im Schloss park Schönbrunn. «Ich freue mich, gemeinsam mit unseren internationalen Auftraggebern, Partnern und der Presse unseren 10. Jahrestag in Wien, der Geburtsstätte des CCC, zu feiern», sagt Thomas Kloibhofer, der zwischenzeitlich weitere Standorte in der Schweiz, Deutschland, der Slowakei und Rumänien eröffnet hat. Im Jubiläumsjahr feiert das CCC-Team auch den 5. Jahrestag des CCC Zürich. «Es bedeutet mir sehr viel, dass wir uns in der Schweiz als Partner für renommierte Unternehmen aus der Mobilfunk-, Logistik-, Konsumgüter- und Tourismusbranche etablieren konnten», freut sich Thomas Kloibhofer. Happy Anniversary CCC! Call Center-Gründung in Baden Derek Bollag, in den letzten sieben Jahren erfolgreich als Verkaufsleiter bei Teleperformance tätig, und André Blaser, über 12 Jahre als Verkaufsdirektor bei der Telag Com-

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pany / Sysmar tätig, haben gemeinsam ein Call Center gegründet. Bollag übernimmt die operative Geschäftsführung und leitet mit seinem Führungsteam die insgesamt 60 Mitarbeiter der Callpoint AG. Bei der Callpoint AG werden qualitativ hochstehende Outbound- und Inbound-Services angeboten. Neues VoIP-Angebot für KMU Mit Colt IP Voice Solutions Office bietet Colt, ein Telekom anbieter für Geschäftskunden in Europa, KMU mit 20 bis 250 Mitarbeitenden eine umfassende, komplett gemanagte und auf individuelle Bedürfnisse anpassbare Kommunikationslösung auf IP-Basis. Durch die Konvergenz des Sprach- und Datenverkehrs in einer IP-basierten Infrastruktur werden dabei operative Vereinfachungen erzielt sowie Kosten reduziert. Colt realisiert diese Lösung in enger Kooperation mit Avaya. Getronics mit neuem Director Business Solutions Per Anfang April 2008 wird Sébastien Cruchet (39) neuer Director Business Solutions und damit Mitglied der Ge-

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schäftsleitung von Getronics (Schweiz) AG. Er tritt die Nachfolge von Urs Vogt an, der das Unternehmen per Ende April verlässt, um eine neue berufliche Herausforderung anzunehmen. Cruchet trat Anfang 2001 ins Unternehmen ein und nahm verschiedene Aufgaben in den Bereichen Network Management und Consultancy Services wahr. In seiner neuen Funktion wird er sich auf die Weiterentwicklung der strategischen Portfolios Communication and Security Services sowie Application Services konzentrieren. Management-Buy-out bei BNS Group Stefan Buess, Gründer, ehemaliger Hauptaktionär, VRP und CEO der BNS Group, verkauft sämtliche Anteile der BNS Group an seine bisherige Stellvertreterin Chantal Gadola in einem Management-Buy-out. Chantal Gadola wird bei dieser Transaktion von einem privaten Investor unterstützt. Entsprechende Vereinbarungen wurden am 15. Januar 2008 unterzeichnet. Über den Kaufpreis wurde Stillschweigen vereinbart. Neue Customer Service-Lösungen von Avaya Avaya, weltweit tätiger Anbieter von Anwendungen, Systemen und Dienstleistungen im Bereich Business Communications, stellt vier neue Customer Service-Lösungen vor. Die Lösungen wurden für den Einsatz in Contact

und Call-Center entwickelt und basieren auf dem Session Initiation Protocol (SIP), einem Netzprotokoll, das eine Kommunikationssitzung zwischen zwei und mehr Teilnehmern aufbaut, steuert und beendet. Mit Hilfe der SIP-Unterstützung lassen sich Sprach-, Daten-, und Videodienste effizient in Contact und Call Center integrieren. Das verbessert zum einen den Kundendialog, da die unterschiedlichsten Datenformate in die Beratung integriert werden können. Zum anderen können Call CenterNiederlassungen stärker integriert und externe Call Center Agents besser eingebunden werden. Telecom-Blog der Gewerkschaft Kommunikation Die Gewerkschaft der Branchen Post, Transport, Logistik, Telekommunikation, Flugsicherung und Informatik hat einen Blog eingerichtet. Die Website, um mit der Entwicklung der Telecombranche «online» zu sein und um die eine eigenen Meinung abzugeben lautet www.telekomblog.ch. Der Blog ist eine neue Informationsquelle und Austauschplattform für Call Center Agents. Diese finden dort das Neuste aus der Branche, eine Rubrik Gewerkschaftliches und Stimmungen. Man kann Kommentare abgeben und an Umfragen teilnehmen. Der Blog existiert nicht nur auf Deutsch, sondern auch auf Französisch, Italienisch und Englisch.

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Szene_Titelstory

Dinis Mendes ist sichtlich stolz auf die Leistung seines Teams: «Die Zeit von der Störungsmeldung bis zur Personenbefreiung beträgt heute bei Schindler für die ganze Schweiz durchschnittlich eine halbe Stunde.»

Störungen steuern Schindler Aufzüge AG Für die Schindler Aufzüge AG, ein traditionsreiches Unternehmen im Industrie-Sektor, ist perfekter Service ein fester und überlebenswichtiger Bestandteil in der Wertschöpfungskette. Oft, und so auch in diesem Fall, hat sich der Service bis vor kurzem aber mehrheitlich am Produkt orientiert. Interview: Karin Bosshard, Fotos: Markus Hässig

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Titelstory_Szene

Einen ersten Schritt weg vom eher produktorientierten Service hin zu mehr Kundenfokus hat die Schindler AG bereits vor mehr als 15 Jahren gemacht – eine kleine Einheit mit dem Namen «Stimme mit Herz» hat sich ausserhalb der normalen Geschäftszeiten und an den Wochenenden den Sorgen und Nöten der Hilfesuchenden angenommen. Diese zentrale Einheit blieb aber vorerst eine reine Ergänzung zu den 13 bestehenden regionalen Geschäftsstellen, welche weiterhin für alle Störungsmeldungen verantwortlich zeichneten. CMM: Bitte stellen Sie unserer Leserschaft kurz Ihr Call Center vor. Dinis Mendes: Wir betreiben ein Inhouse Call Center mit 20 Mitarbeitenden, welche sich 15 Vollzeitstellen teilen. Unser Geschäft ist hauptsächlich auf Inbound fokussiert, aber auch Outbound kommt im Sinne eines Cross-Sellings vor. Das Schindler Customer Call Center Schweiz ist während 24 Stunden an 365 Tagen im Jahr besetzt. Die durchschnittliche Wartezeit der Anrufer beträgt 12 Sekunden. Spitzenbelastungen verzeichnen wir am Montagmorgen, Freitagnachmittag und grundsätzlich jeden Tag von 7.00 bis 8.30 Uhr. Seit 1999 sind wir zentral an einem Ort tätig. Sie bearbeiten mit Ihrem Team sämtliche Störungsmeldungen in der Schweiz, welche Liftanlagen und Rolltreppen betreffen. Wie oft treten Störungen bei Aufzügen auf? Im Schnitt muss bei jeder Anlage mit 1,4 Störungen pro Jahr gerechnet werden, oder anders ausgedrückt: pro 30’000 Fahrten tritt eine technische Störung auf. Eine Störung, bei der Personen eingeschlossen sind, tritt bei SchindlerAnlagen statistisch gesehen allerdings erst nach 650’000 Fahrten auf. Die Zeit von der Störungsmeldung bis zur Personenbefreiung beträgt heute bei Schindler für die ganze Schweiz durchschnittlich eine halbe Stunde. Vom Produktservice hin zu starkem Kundenfokus – wie haben Sie das bewerkstelligt? Mit engen finanziellen und zeitlichen Vorgaben für die Umsetzung wurden alle dezentralen Einheiten geschlossen und der ganze Service zentral im Customer Call Center aufgebaut. Im Zentrum dieses Projekts stand das Thema «Process Excellence». Mit der industriellen Erfahrung im Rucksack sowie mit dem Wissen um technisch machbare und schlanke Lösungen wurde innerhalb eines Jahres dieses Ziel erreicht. Wir sind bei Notfällen heute auch die weltweite Anlaufstelle für Schindler. Das heisst konkret? Heute erreichen alle Kunden über eine einzige Servicenummer das Customer Call Center, um dort ihre Anliegen zu platzieren. Alle möglichen Medienbrüche zwischen

Dinis Mendes, 47, ist seit 20 Jahren bei Schindler Aufzüge AG tätig. Als Mitgründer des Schindler Customer Call Center Schweiz ist er nun seit 10 Jahren als dessen Leiter für das gesamte Management (Prozesse, Budget und Personal) verantwortlich. Dinis Mendes hat einen Fachhochschulabschluss als Call Center Manager.

betroffenen Liftbenutzern, den Servicetechnikern, den Agents sowie zu Mitarbeitenden der Forschung und Entwicklung der Schindler Aufzüge AG, wurden überwunden. Wie haben Sie dies technisch gelöst? Mit technischer und datenmässiger Verlinkung auch über verschiedene Hardware-Systeme hinaus, wurde diesem Prozess nicht nur eine hohe Automatisierung unterlegt, sondern auch eine enorme Geschwindigkeit in der Fallabwicklung eingehaucht. Die Schindler Aufzüge AG erreicht heute den Wert, dass zwischen Störungsmeldung und Personenbefreiung in der ganzen Schweiz lediglich 30 Minuten liegen. Mit welchen Partnern resp. Produkten arbeiten Sie? Wir arbeiten mit Swisscom, SAP, Meridian und Nice-Partner resp. -Produkten. Das Alarmsystem an sich ist jedoch eine Eigenentwicklung. Worin bestand die Herausforderung bei dieser Lösung? Eine neue und herausfordernde Facette in diesem Kundendienst-Prozess ist die Möglichkeit des Agenten über Servitel, d. h., über ein Telefon im Aufzug, mit den Betroffenen direkt kommunizieren zu können. Beruhigungsgespräche und Hinweise über die Wartezeiten können so direkt mit dem Kunden ausgetauscht werden, der Kunde ist damit Teil des Prozesses.

Auszug aus der Laudatio von Dieter Fischer, Präsident CallNet.ch, anlässlich der Preisverleihung in Berlin: «Der neue Prozess lässt aktuell keine weiteren Optimierungen zu und wurde exzellent aufgesetzt.» «Dinis Mendes hat mit Durchhaltewillen, gutem Gespür für das Machbare, der ganzen Erfahrung seiner Branche und Überzeugungskraft für seine Vision, ein kleines aber feines Team entwickelt.» 02/08 CMM

Szene_Titelstory

bende Servicetechniker automatisch vorgeschlagen. Durch erneuten Knopfdruck wird ihm anschliessend eine SMS mit allen für die Störung relevanten und wertvollen Informationen über die Installation gesendet. Dazu gehören unter anderem der Vertragstyp, der Standort des Schlüsseltresors, der Name und die Nummer des Anrufers sowie die Anzahl der bisher gemeldeten Störungen.

Alle Mitarbeitende erhalten eine psychologische Beratungsausbildung. Bitte erläutern Sie uns diesen Prozess im Detail. Wenn der Kunde an einem Aufzug eine Störung feststellt, informiert er das Schindler Customer Call Center Schweiz über eine für die ganze Schweiz gültige Businessnummer: 0848 821 821. Im Schindler Customer Call Center nehmen qualifizierte Mitarbeiter die Anrufe in allen drei Landessprachen – Deutsch, Französisch, Italienisch – und auf Englisch entgegen. Der Anruf wird mit allen notwendigen Daten im OSC-SAP-System erfasst. Auf der OSC-SAP-Störungserfassungsmaske stehen alle für die Installation relevanten Informationen für die Mitarbeiter des Customer Call Center zur Verfügung, wie beispielsweise die detaillierte Vertragsdaten-History der Installation, mit allen, von der Inbetriebnahme bis heute durchgeführten Tätigkeiten, wie Störungen, Reparaturen und Unterhaltsbesuche. Wie sieht diese Störungserfassungsmaske aus? In der OSC-SAP-Störungserfassungsmaske wird auf Knopfdruck durch das System der aktuelle dienstha-

CAt-Gewinner 2008 – Deutschland und Österreich Deutschland – Für Deutschland erhielt Joachim Priessnitz die begehrte Trophäe. Der Call Center-Manager des Stöver Service Center hat einen komplett neuen Sortimentsbereich im Call Center eingeführt und dabei sein Team von der vormals reinen Bestellannahme in Richtung des aktiven Telefonvertriebs entwickelt. Heute ist Stöver Frischedienst eines der grössten im Vertrieb von Frischfisch tätigen Unternehmen. Doch auch in den anderen Produktsegmenten für Gastronomie und Hotellerie agiert Stöver erfolgreich über sein zentralisiertes Call Center.

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Was geschieht dann? Sobald die SMS gesendet wurde, erhält die erfasste Störungsmeldung im OSC-System den Status «gesendet». Sobald der Service-Techniker die SMS empfangen hat, synchronisiert er sein Field Link, bestätigt die Annahme des Auftrags und gibt «die geschätzte Ankunftszeit» ein. Die geschätzte Ankunftszeit dient dem Customer Call Center gegebenenfalls, um eingeschlossene Personen über die geschätzte Ankunftszeit des Servicetechnikers zu informieren. Der Störungsmeldungs-Status wechselt zu «bestätigt». Wie funktioniert das Field Link vor Ort? Nachdem er vor Ort eingetroffen ist, synchronisiert der Servicetechniker erneut sein Field Link und meldet seine Ankunft bei der Anlage. Die Störungsmeldung bekommt auf OSC den Status «an Ort». Über das Field Link kann der Servicetechniker alle benötigten Informationen über die Installation, vom OSC-System online abrufen und weiss ob Reparaturofferten gestellt sind, wann die letzten Unterhaltsbesuche waren und wann die nächsten geplant sind. Er kann die Verfügbarkeit von Ersatzteilen überprüfen und diese wenn nötig direkt über sein Field Link bestellen. Hat der Servicetechniker seine Arbeit abgeschlossen, gibt er die Details seines Einsatzes im Field Link ein. Sobald er das Field Link synchronisiert, verschwindet die

Österreich – Max Walzl wurde zum Call Center-Manager des Jahres für Österreich gekürt. Der Director Customer Management bei der Asfinag Maut Service überzeugte die Jury mit seinen Change Management-Leistungen. Walzl hat es geschafft, aus dem Call Center des vormals privaten Mautbetreibers Europpass nach der Übernahme durch den staatlichen Asfinag-Konzern ein vollkommen neu strukturiertes Contact Center zu entwickeln, das heute die treibende Kraft im Unternehmen darstellt. Neben einer Erweiterung der bereits bestehenden Mautservices betreut die Asfinag heute auch Kundenanfragen zu Baustellen auf österreichischen Strassen – mit deutlich besserer Erreichbarkeit und Qualität. Quelle: CallCenterWorld 2008

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Seit 2000 verfĂźgt die Schindler AufzĂźge AG Ăźber einen Kundendienstkreislauf. Der Kreislauf beinhaltet einen 24-h-StĂśrungsdienst mit Hilfe von Telemonitoring und FernĂźberwachung, d. h. Notrufsystem, Ferndiagnose und Support, Fernintervention und Fernwartung. StĂśrungsmeldung, und im OSC wechselt der Status auf ÂŤgeschlossenÂť. Durch den vom Servicetechniker eingegebenen Code Ăźber die Art der verrichteten Arbeit werden im OSC verschiedene VorgĂ¤nge ausgelĂśst. AbhĂ¤ngig vom Servicevertrag des Kunden wird nun mĂśglicherweise eine Rechnung oder eine Offerte fĂźr weitere Reparaturarbeiten ausgelĂśst. Ihre Mitarbeitenden im Call Center haben mit im Aufzug eingeschlossenen Leuten zu tun. Wie werden Ihre Agenten auf diese Aufgabe vorbereitet?

Alle Servicetechniker sind mit einem integrierten Kommunikationstool, welches eine konstante drahtlose Verbindung mit der zentralen Datenbank gewĂ¤hrleistet, ausgestattet. Zu den Vorteilen zĂ¤hlt Dinis Mendes die Anbindung an die zentrale Datenbank, eine schnellere Ersatzteilbestellung sowie verringerte Warte- und Stillstandzeiten. StandardmĂ¤ssig sind alle modernen Schindler-AufzĂźge mit Servitel ausgerĂźstet, das eine telefonische Direktverbindung zum Customer Call Center ermĂśglicht. Alle Telefonate werden aufgezeichnet und drei Monate gespeichert. Alle Mitarbeitenden erhalten regelmĂ¤ssig eine psychologische Beratungsausbildung und werden zusĂ¤tzlich monatlich durch meinen Stellvertreter, welcher zugleich Supervisor ist, gecoacht. Es ist uns bewusst, dass dies kein alltĂ¤glicher Job ist! Gerne nutze ich die Gelegenheit, an dieser Stelle ein grosses DankeschĂśn an die GeschĂ¤ftsleitung wie auch an mein ganzes Team auszusprechen. Ohne das persĂśnliche Engagement vieler einzelner Mitarbeitenden wĂ¤re es nicht mĂśglich gewesen, dieses Projekt in so kurzer Zeit, inklusive Umzug des Call Center an einen neuen Ort, umzusetzen.

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CRM_Kundendienst

Lernen begleiten Peter Peterlechner und Angelica Leist

coaching Die Ansprüche der Kunden in Bezug auf Qualität im Dienstleistungsbereich steigen stetig. Passend dazu versprechen Firmen ein Mehr an exklusiven Erlebnissen. Führungs kräfte und Mitarbeiter im Kundendienst sehen sich immer stärker gefordert, denn Begeis terung beim Kunden zu entfachen ist keine Technik, sondern hat mit innerer Haltung zu tun. Das klassische Coaching beruht darauf, dass der Coachee freiwillig zum Coach geht. Aber wo beginnt die Freiwilligkeit des Mitarbeiters, der heute meist von seinem Vorgesetzten gecoacht wird? Denn es gilt innerhalb einer Organisation, die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Damit ist es u.a. an der verantwortlichen Führungskraft über die Leistungsbewertung zu entscheiden, ob die erbrachte Dienstleistung den Vorgaben entspricht. Ebenfalls an der Führungskraft ist es, die Zielerfüllung konsequent einzufordern. Und sollten sämtliche bis dahin angewandten Methoden und Massnahmen zu keiner Leistungsverbesserung führen und auch seitens des Mitarbeiters keine weiteren Ideen vorhanden sein, kann das Coaching einsetzen. So einfach das klingt, so schwierig gestaltet sich oft für die Führungskraft der Rollenwechsel in der Praxis. Grundsätzlich ist es so, dass der Vorgesetzte in der Führungsrolle das Ziel vorgibt und überwacht, in der Rolle des Coaches begleitet er den Mitarbeiter dorthin. Das erfordert die Fähigkeit als Coach, den Mitarbeiter mit dem Fokus auf seine Ressourcen zu beobachten und einen entsprechenden Lernprozess zu initiieren und zu begleiten. Sinnvolles Lernen Anliegen im Kontext der beruflichen Rolle befassen sich in der Regel mit dem Auf- und Ausbau von Know-how und Fertigkeiten. Dabei werden häufig unterschiedliche Verfahren eingesetzt. Instruktionen können sehr präzise die geforderten Fertigkeiten und Verhaltensweisen beschreiben, die z.B. im Kundenkontakt am Telefon praktiziert werden sollen, doch garantieren sie weder deren Umsetzung noch die sinnstiftende Verankerung für den Mitarbeiter. In Fachtrainings können Grundzüge der Verhaltensweisen in unterschiedlichen Professionalisierungsstufen eingeübt und verfeinert werden. Doch erst wenn wirklich verstanden und internalisiert wird, welche Wirkungen erzielt werden sollen, wird der Mitarbeiter die erworbenen Fähigkeiten im Alltag bewusst anwenden. Coaching in Reinkultur Ausgangslage eines Coachings ist oft der Wunsch nach Lösung für eine bestimmte Situation. Darin liegt die grösste Verführung für den Vorgesetzten als Coach. Sein Ex-

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pertenwissen mag für die akute Situation hilfreich sein. Auf die Dauer aber wird der Mitarbeiter in seiner Hilflosigkeit bestätigt und bestärkt. Es empfiehlt sich daher, den Fokus auf die Ressourcen des Mitarbeiters zu richten. Denn für seine eigene sinnstiftende Einstellung ist nur der Mitarbeiter Experte. Ziel ist es also, ihn anzuregen, eigene Lösungen und Strategien zur Bewältigung von bestimmten Situationen zu finden. Dazu ge-

«Es gibt keine Lösungen im Leben. Es gibt Kräfte in Bewegung: die muss man schaffen; die Lösungen folgen nach.» aus Nachtflug von Antoine de Saint-Exupéry

hört auch, selbst das Problem zu erkennen und zu benennen. So verstanden fördert Coaching die Selbstwahrnehmung, regt zur Selbstreflexion an und entwickelt die Selbstmanagementfähigkeiten des Mitarbeiters. Hierher gehört auch die Vermittlung von Methoden, mit deren Hilfe der Mitarbeiter selbst feststellen kann, ob z.B. die erbrachte Servicequalität mit Anspruch und Versprechen des Unternehmens übereinstimmt. Damit werden Anwendung und Wahrnehmung organisch trainiert und verfeinert. Voraussetzung dafür ist allerdings ein angemessener Reifegrad des Mitarbeiters. Beobachten ohne zu bewerten Coaching basiert auf einer freiwilligen Auseinandersetzung mit sich selbst. Ein vertrauensvolles Verhältnis und gegenseitige Akzeptanz stellen sicher, dass sich der Mitarbeiter auch der Kritik des Coachs stellen kann, ohne eine Verteidigungshaltung einzunehmen. Seitens des Mitarbeiters soll die Bereitschaft gefördert werden, eigene Werte, Zielvorstellungen und Verhaltensweisen zu hinterfragen. Gewinnt der Mitarbeiter den Eindruck, der Coach möchte seine eigenen Ideen durchsetzen, wird sich das Coaching als wenig erfolgreich herausstellen.

Kundendienst_CRM

Ausgangslage eines Coachings ist oft der Wunsch nach Lösung für eine bestimmte Situation.

Manchmal ist Coaching auch im Mix mit anderen Methoden sinnvoll. Der Experte liefert basierend auf seinem Fachwissen und seinen Erfahrungen Lösungen, deren Umsetzung er begleitet. Der Schwerpunkt liegt weniger auf der Erarbeitung von Lösungen als vielmehr auf der Vermittlung von Inhalten. Typische Beispiele für solche Interventionen sind BasisVerhaltenstrainings im Call Center. In Simulationen werden die instruierten Verhaltensweisen angewendet und korrigiert. Wann man zu welchem Modell greift, hängt massgeblich von den Mitarbeitern und den Zielsetzungen ab. Fehler in der Praxis In der Praxis sind häufig Konstellationen anzutreffen, bei denen z.B. der Teamleiter meint, er würde seine Mitarbeiter «coachen». Tatsächlich führt er aber ein Bewertungsgespräch und gibt anschliessend ein Ziel vor. Und dann erwartet er, dass sein Mitarbeiter die Defizite selbst erkennt und zudem noch entsprechende Lösungen entwickelt. Die Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter solchen Coaching-Gesprächen sehr skeptisch gegenüberstehen. Sie ziehen es vor, wenn die identifizierten Defizite gleich angesprochen werden und entsprechende Vorgaben folgen. Hier empfehlen sich Modelle der Mitarbeiterentwicklung anzuwenden, die dem jeweiligen Wissens- und Erfahrungsstand entsprechen. «Frische» Mitarbeiter benötigen vielleicht in einem ersten Schritt vermehrt Instruktionen, um einen bestimmten Qualitätslevel zu er-

reichen. Sie sind oft gar nicht in der Lage, sich selbst einschätzen zu können. Das gilt übrigens auch für langjährige Mitarbeiter, die sich mit einer neuen Firmenkultur auseinandersetzen müssen. Hier gilt es, stufengerecht vorzugehen und Breite und Tiefe der Informationen sinnvoll zu beschränken. Erfahrene Mitarbeiter, die sich verbessern wollen, wünschen sich eher eine «leichte» Begleitung, dank deren sie sich präzise auf die Verfeinerung ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten im Detail konzentrieren können. Egal für welches Modell man sich schliesslich entscheidet: Die persönliche Bereicherung muss im Vordergrund stehen. Und im Idealfall gelingt es, dass der Mitarbeiter die Erfahrung macht: «Ich bin kompetent und habe massgeblich selbst dazu beigetragen, den Kunden zufriedenzustellen!»

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CRM_Projektmanagement

Den Durchblick bewahren Rémon Elsten, Managing Partner, Crystal Partners AG

Projekte managen Zu den Aufgaben des Projektmanagers eines CCs gehören u.a. die Planung und Realisation von Outbound-Projekten, die Koordination und Qualitätssicherung von internen und externen Schnittstellen, das Erstellen von Schlussberichten und das Datenhandling. Ein effizientes Projektmanagement ist notwendig, um den Durchblick zu bewahren. In den letzten Jahren hat sich die Projektlandschaft für viele Unternehmen grundlegend gewandelt. Lag früher der Fokus mehrheitlich auf der IT, gilt es heute in der Ära von Multi-Channeling und CRM aufgrund der komplexen Vernetzung und Integration der Prozesse zusätzliche Faktoren zu berücksichtigen. Dabei macht nicht nur die Grösse des Projektes seine Komplexität aus. Das Management der Einflussfaktoren und Risiken in den Bereichen Stakeholder Management, Qualitätssicherung, Sourcing, Public Relations und Kommunikation usw. sind für jedes Projekt kritische Erfolgsfaktoren. Contact Center und Multi-Channeling-Projekte gehören immer zu der Kategorie der komplexen Projekte, weil sie sehr kundennah sind und deshalb im Normalfall mehrere Organisationseinheiten betreffen. Sie bringen Veränderungen der Prozesse mit sich und setzen die Messbarkeit von Kundenbeziehungen und die Integration mehrerer bestehender IT- und Telekom-Systeme voraus. Es ist nicht sinnvoll, ein solches Vorhaben im herkömmlichen Sinn als Business- oder IT-Projekt zu betrachten: Ein ganzheitlicher Ansatz ist gefragt. Contact Center und Multi-Channeling-Initiativen sollten deshalb auf einem professionellen Projekt- oder sogar einem Programm management basieren. Stolpersteine und Risiken Wie unterscheiden sich Contact Center und Multi-Channeling-Projekte im Detail von «herkömmlichen» Projekten? Contact Center und Multi-Channeling-Projekte zeichnen sich hauptsächlich durch eine erhöhte Komplexität in und zwischen den Bereichen Strategie, Organisation, Prozesse, Informationsmanagement und Technologie aus. Bei der Umsetzung dieser Projekte muss mit den folgenden Stolpersteinen und Risiken gerechnet werden: Strategie • Projektziele wurden nicht von der Strategie abgeleitet und sind nicht messbar • Es gibt verschiedene Stakeholder mit unterschiedlichen Zielen Organisation • Es werden zu wenig Ressourcen aus der Linie im Projekt involviert

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Ganzheitlicher Ansatz

• Einige für die Erreichung der Projektziele benötigten Organisationseinheiten werden nicht einbezogen Prozesse • Die Prozesse wurden nicht auf den Kunden oder den Kundenkontakt ausgerichtet • Es gibt keine End-to-End-Sicht der kundenorientierten Prozesse Informationsmanagement • Es gibt keine Übersicht über Form und Menge der Daten (Datenhandling) • Die Messpunkte sind nicht eindeutig definiert (wann fängt die Gesprächszeit an?) Technologie • Die technologischen Anforderungen werden nicht von den Business-Anforderungen abgeleitet • Der Technologie-Entscheid fällt, bevor die End-to-End Business-Prozesse definiert werden • Es wird keine umfassende Zielarchitektur definiert In fünf Schritten zum Erfolg Das erfolgreiche Projektmanagement für Contact Center und Multi-Channeling-Projekte kombiniert ein Step-byStep-Vorgehen mit einem sogenannten «iterativen» Vorgehen, ergänzt durch ein professionelles Stakeholderund Risiko-Management. Was heisst das konkret? 1) Das Projektziel wird von strategischen Zielen abgeleitet und messbar definiert, inklusive der für die Zielerreichung erforderlichen Teilschritte und der zu berücksichtigenden Abhängigkeiten: «Wir wollen mehr Kundennähe»

Projektmanagement_CRM

ist eine Vision, reicht aber nicht als Ziel. Hingegen könnte es ein Ziel sein, die Wartezeit bei einem Anruf oder bei einem Besuch am Schalter um 50 Prozent zu reduzieren. 2) Basierend auf den Zielen folgt die Planung von der Idee bis zur Implementierung mit einzeln kontrollierbaren und budgetierbaren Teilschritten. 3) Der Einsatz von iterativen Prozessen für die schnelle Einführung von Teilbereichen des Projekts bringt einerseits die Realisierung von Quick Wins. Anderseits besteht so die Möglichkeit, gewonnene Erfahrungen aus einem Teilbereich unmittelbar in das Gesamtprojekt zu integrieren. Das Outsourcing von Teilprozessen, die bessere Darstellung von Kundeninformationen, Teambuildings- und Schulungsaktivitäten sind Massnahmen, die bereits während des Projekts durchgeführt werden können. 4) Die Begleitung des Projekts beinhaltet die professionelle Budgetierung und ein effizientes Controlling der Kosten und Risiken des Gesamtprojekts während aller Phasen. Durch eine Segmentierung des Projekts in

Kolumne_Neulich

überschaubare Teilbereiche und eine sinnvolle Kostenallokation (Festpreis, nach Aufwand etc.) können das Risikomanagement und das Controlling in der Regel wesentlich verbessert und die Kosten und Ressourcen optimiert werden. Eine wichtige Voraussetzung für ein erfolgreiches Projekt-Management ist die Qualitätskontrolle während der gesamten Laufzeit. Am besten wird dies von einer Stelle übernommen, welche selber nicht im Projekt involviert ist. 5) Ein professionelles Projekt-Marketing weckt innerhalb der eigenen Organisation die richtige Erwartungshaltung bei den Projekt-Stakeholdern und sorgt so für eine hohe Akzeptanz. Gegenüber dem Management wird das Vorgehen im Projekt transparent und die für Support und Sponsoring wichtige Vertrauensbasis gebildet. Unangenehme Überraschungen können so zwar auch nicht generell verhindert, in der Regel aber doch minimiert werden. Nach den gleichen Gesichtspunkten erfolgt auch die Kommunikation mit externen Partnern, Medien und Lieferanten.

im Contact Center

Karsten Fuhrmann Senior Consultant cirquent | softlab group «Das ist nicht gut …» Der CEO kritzelt ein paar Zahlen aufs Papier. «Das ist schon die dritte Kampagne die nichts gebracht hat.» Seine Miene verfinstert sich. Margot Löwenthal, die Leiterin des Call Center wehrt ab. «Wir versuchen ja zu verkaufen, aber irgendwie kommen die Angebote beim Kunden nicht gut an.» «Ist ja auch kein Wunder», wirft der Leiter der Unternehmensentwicklung ein. «Wir schreiben einfach irgendwelche Kunden an. Und dann hoffen wir, dass ein paar dabei sind, die das Angebot interessant finden.» Der CEO sieht Böhni streng an. «Das nennt man Marketing, davon verstehen Sie nichts!» «Kann sein», antwortet Böhni, «Aber ich verstehe was von analytischem CRM.» Löwenthal verdreht die Augen und denkt «Oje, jetzt kommt der wieder mit solchem Blabla und ich muss es am Ende ausbaden». «Ziel sollte doch sein, nur die Kunden anzuschreiben, bei denen die Verkaufschance gross ist.», erklärt Böhni. Phil S. Schonmaker, der CEO, ist skeptisch. «Und wie soll das bitte gehen?», fragt er. Böhni geht an das Flipchart und beginnt zu zeichnen. «Wir

könnten uns ansehen, welche Kunden das Produkt bereits gekauft haben. Dann untersuchen wir, welche Gemeinsamkeiten diese Kunden haben.» Er blickt in aufmerksame Gesichter. «Gemeinsamkeiten?», fragt Löwenthal. «Alles, was wir dafür brauchen haben wir schon in unseren Systemen», antwortet Böhni. «Zum Beispiel die genutzten Produkte, Nutzungsdauer, Alter, Wohnort.» Die Leiterin des Call Center denkt kurz nach. «Wir erstellen also ein Profil – so wie im Krimi?» Böhni lächelt. «Ja. Und in der nächsten Kampagne berücksichtigen wir nur noch die Kunden mit dem passenden Profil.» «Sowas können wir?», fragt Schonmaker verwundert. «Na dann los, ich will Erfolge sehen.» Wenige Analysen später im Call Center «Danke, aber das brauche ich nicht.», sagt der Kunde. «Sind Sie sicher? Das kann ja gar nicht sein», antwortet Robert C. Der Call Center Agent prüft die Angaben in seinem CRM-System. «Also nach meinen Daten benötigen fast 90 Prozent der 30–40 jährigen in Ihrem Wohnort Sommerpneus.» Der Kunde holt tief Luft. «Aber ich habe doch gar kein Auto.» Und in der nächsten Ausgabe erfahren Sie, wie mit Change Management auch veränderungsresistente Mitarbeiter in Bewegung versetzt werden können, und warum vorher trotzdem alles besser war.

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CRM_Call Center Services

Mystery Calls mit Auszeichnung bestanden CAt-Award Nomination 2008 Carina Steinborn, Call Center-Managerin im CCC Zürich, hat die Kempinski Worldwide Reservation Hotline implementiert. Gemeinsam mit ihrem Team serviciert die CAt-Award-Nominierte für die Schweiz Kunden rund um den Globus mit 5-Sterne Call Center Services. Das Luxushotellerie-Unternehmen Kempinski Worldwide ist die älteste Luxushotelkette Europas. Carina Steinborn betreut gemeinsam mit ihrem Team die Global Reservation Hotline aller Kempinski-Hotels weltweit. Die Service Professionals im CCC Zürich servicieren die Anfragen der Kunden und Interessenten und disponieren die Buchungen für über 12’000 Zimmer in 60 Fünf-Sterne-Hotels der Premium-Hotelkette im 24-Stunden-Service in fünf Sprachen. Carina Steinborn übernahm das Recruiting der Tourismusprofis, entwickelte die Schulungskonzepte für diese anspruchsvolle Aufgabe und implementierte 40 Lines aus 24 Ländern. Unter ihrer Leitung hat das Team alle Kempinski-MysteryCalls mit Auszeichnung bestanden. Darüber hinaus hat das Team alle vereinbarten Servicelevel-Ziele – unter anderem für die anspruchsvolle Concierge Line – erfolgreich erfüllt. Das Kempinski Worldwide Reservation Office Kempinski, bekannt als die älteste Luxushotelkette Europas, wurde 1897 in Berlin gegründet. Das Portfolio hat sich von Deutschland aus auf weitere Teile Europas, den Nahen Osten, Afrika, Südamerika und Asien ausgeweitet. Die Signatur Kempinski verfolgt höchste Ziele in der Auswahl und Führung der besten Häuser auf vier Kontinenten. Inzwischen gehören mehr als 60 ausgewählte und unverwechselbare Häuser in Städten wie Genf, St. Moritz, Berlin, Budapest, Istanbul, Dresden, Peking und Moskau Kempinski-Hotels an. Kempinski ist stolz auf seine über hundertjährige Tradition und die damit verbundenen hohen Qualitätsstandards, welche auch in neuen, aufstrebenden Märkten wie China und Afrika eingeführt werden. Kempinski hat unter äusserster Sorgfalt CCC als Outsourcing Partner für die Betreuung seiner Gäste gewählt. Für die Partnerwahl waren die Qualitätsausrichtung des Dienstleisters, hochwertige Sprachkenntnisse, Branchen-Know-how sowie Servicezeiten an 365 Tagen rund um die Uhr essenziell. Kempinski stellte im Rahmen eines Train-the-Trainer-Konzepts das gesamte Wissen für CCC zur Verfügung. Die CCC-Mitarbeiter tragen täglich in

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jedem einzelnen Telefongespräch die markante Kempinski-Signatur nach aussen. Durch laufende strenge Qualitätsmassnahmen und kontinuierliche Schulungen wird das bestehende Know-how noch weiter ausgebaut. Die CCC-Mitarbeiter betreuen neben der Buchungshotline für Kempinski-Gäste und -Interessenten auch die schriftlichen Anfragen der Kunden. Die Buchungen werden von CCC Agents wie in professionellen Reisebüros im Hotelbuchungssystem Opera über eine VPN-Verbindung durchgeführt. Ambitiöse Projektziele Die Projektziele umfassen 24/7 Premium Service und die Betreuung der Hotelgäste in fünf Sprachen, die Umsetzung von 40 Lines aus 24 Ländern, die professionelle Entgegennahme der eingehenden Anrufe für Buchung, Umbuchung, Information über Carina Steinborn freut sich, bestehende Häuser sowie obwohl sie den Sieg knapp künftige Neueröffnungen, verpasst hat. Reklamationen, den Concierge VIP Service sowie laufende Schulungen: Basis- und Kommunikationsschulungen, laufende Training-on-theJob- und Coaching-Einheiten sowie Workshops der einzelnen Häuser. Das Service Level Agreement entspricht 80/20, für die Concierge Line 90/10. Im Recruiting- und Auswahlprozess der Agents wurde sichergestellt, dass die Affinität zur Sprachkompetenz und zum Produkt der Luxushotellerie gegeben ist. Der erste Einschulungsblock für den Projektstart wurde in drei Wochen aufgebaut, um danach in kontinuierlichen Workshops das Know-how der Mitarbeiter weiter zu vertiefen. Zur Qualitätssicherung greift CCC auf On Side Coachings mit Zielvereinbarungen, Silent Monitoring, standardisierte Onlinetests und Know-how-Checks sowie Basic University, dem monatlichen 2-stündigen Workshop, zurück.

CRM_Analytisches CRM

Quantität und Qualität integrieren mit aCRM Beat Hochuli

Kundendaten Analytisches CRM (aCRM) als «Steuerungseinheit» für die Kundenbeziehungsverwaltung ist in der globalisierten Wirtschaft unverzichtbar. Für die Anwendungsfirmen liegt die Herausforderung darin, die Daten zum Verhalten der Kunden mit den Informationen zu deren Vorstellungen und Wünschen zu verbinden. Kundendaten sammeln und sie sinnvoll nutzen sind zwei Paar Schuhe. Das mussten unzählige Unternehmen am Anfang dieses Jahrzehnts leidvoll erfahren. Ihre Investitionen in teure CRM-Projekte und -Systeme (Customer Relationship Management) haben sich sehr oft nicht oder weit unter den Erwartungen ausbezahlt. Ein wesentlicher Grund dafür war, dass viele der angebotenen Lösungen nur CRM-Teilaspekte abdeckten, die zudem grösstenteils auf den rein operativen Einsatz ausgerichtet waren. In der Folge entstanden in den verschiedenen Fachabteilungen eines Unternehmens isolierte Dateninseln mit unterschiedlichen Kundeninformationen, die nicht oder nur unzureichend miteinander verknüpft werden konnten. Heute stellt sich die Situation anders dar. Gemäss den jüngsten Schätzungen der Marktforscher von Gartner wurden 2007 weltweit 7,4 Milliarden Dollar mit CRM-Lösungen umgesetzt. Das entspricht einem satten Wachstum von 14 Prozent gegenüber 2006. Für das Umdenken, das zu diesem aktuellen Boom geführt hat, ist in erster Linie das sogenannte analytische CRM (aCRM) verantwortlich. Anwenderfirmen brauchen angesichts des verschärften globalen Wettbewerbs einen gleichzeitig breiten und detaillierten Überblick über ihren bestehenden Kundenstamm. Die CRM-Anbieter wiederum können nur bestehen, wenn sie zu diesem Zweck Lösungen für die konsistente Sammlung und Aufbewahrung sowie für die spezifische Extraktion und Aufbereitung der vielfältigen Kundendaten zur Verfügung stellen. In diesem Licht sind auch Übernahmen wie beispielsweise diejenige von Business Objects durch SAP zu sehen. Denn aCRM als eine Art Steuerungseinheit der diversen CRM-Funktionen ist ohne eine gute Portion «Geschäftsintelligenz» (Business Intelligence; BI) nicht mehr zeitgemäss. Das «klassische» aCRM als Grundlage Im Wesentlichen muss aCRM eine verlässliche Kundensegmentierung ermöglichen. Auf der Basis eines zentralen Repository oder Data Warehouse, OLAP (Online Analytical Processing) sowie Data Mining-Techniken werden

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Der nachhaltige Erfolg eines CRM-Projekts wird gemessen an Zielstellungen in den Bereichen Kunden(-rück)gewinnung, Kundenbindung und Kundenservice. aus der gesamten «Kundeninformations-Suppe» eines Unternehmens die wichtigen Daten herausgefischt und aufbereitet. Aus ihnen wird ersichtlich, ob ein Kunde treu und ausgabenfreudig, treu aber nicht sehr spendabel, wankelmütig aber manchmal sehr spendabel – oder aufgrund seines Verhaltens im vergangenen Jahr gar auf dem Absprung ist. Die Profile der unterschiedlichen Kundensegmente geben dem Management und den Fachabteilungen wie Verkauf oder Marketing Hinweise auf den jeweiligen Handlungsbedarf. Da es als Binsenweisheit gilt, dass die Gewinnung eines Neukunden zehn Mal so viel kostet wie die Erhaltung eines bestehenden, ist eine intelligente Segmentierung mittels aCRM von grösstem Nutzen. Auch für erfolgreiche Up-Selling- und Cross-Selling-Aktionen sowie für die Planung und Simulation von breiten

Analytisches CRM_CRM

Marketingkampagnen ist der Einsatz von aCRM heutzutage unverzichtbar. Allerdings stellt sich die Frage ob ein aCRM, das auf rein quantitativen Daten basiert, diesbezüglich wirklich genug leistet. Unter dem Schlagwort Customer Intelligence kursieren deshalb Ansätze, die qualitative Kundeninformationen mit quantitativen Daten verbinden. Denn den letzteren ist aufgrund der Art und Weise, wie sie im operativen Kontakt erhoben werden, in der Regel nur der Handlungsaspekt des Kunden zu entnehmen. Seine Einstellungen, Vorstellungen und Wünsche werden dann mehr oder weniger hypothetisch daraus abgeleitet – oft aufgrund von früheren Erfahrungen und entsprechend stereotypen Interpretationen seitens der Führungskräfte. Das kann schon mal schief gehen. Das Ziel ist es deshalb, qualitative Informationen – die «subjektive Seite» des Kunden – mit den quantitativen, objektiven Handlungsdaten zu verknüpfen. Mit anderen Worten: Es geht darum, die in Kundenumfragen und Marktforschungen erhobenen Daten im Bedarfsfall mit den im täglichen operativen Kundenkontakt anfallenden Informationen zu integrieren. Konvergenz von objektiven und subjektiven Kundendaten Technisch gesehen ist dies mit Hilfe von Metadaten und Master Data Management realisierbar. Das Haupthindernis bei der Erstellung eines Customer Intelligence Repository liegt deshalb in den meisten Fällen in der Organisationsstruktur und der Unternehmenskultur. Wenn sich die Abteilung, die für Marktforschungen und Umfragen zuständig ist, nicht als Teil des gesamten CRM-Prozesses versteht, fliessen ihre Informationen auch nicht

ins aCRM-Repository ein. Unter dem Strich kommt das für das gesamte Unternehmen teuer zu stehen. Denn es bedeutet: Die effektiv vorhandenen Daten werden nicht optimal genutzt, und die Schlussfolgerungen werden fehleranfälliger, wenn Daten aus der einen Quelle herangezogen werden, obwohl die Informationen aus der anderen zweckdienlicher wären. Die Folge: Aus einem aCRM, in das die qualitativen Daten nicht ausreichend integriert sind, resultiert eine suboptimale Kundenkenntnis – bei gleichzeitig steigenden Kosten aufgrund der Doppelspurigkeiten. Die Zusammenschau von quantitativen und qualitativen Kundendaten kann nicht von heute auf morgen flächendeckend umgesetzt werden. Unbestritten ist jedoch, dass Unternehmen, die dieses Potenzial eines erweiterten aCRM ausschöpfen und entsprechende Investitionen in Customer Intelligence tätigen, aus der Konvergenz der Informationsquellen einen erheblichen Nutzen ziehen. Empfehlenswert ist deshalb eine Prüfung der Bereitschaft in den Abteilungen für eine solche Zusammenführung. Im Rahmen einer Pilotstudie können einerseits die Organisationsstruktur sowie die firmenkulturellen und technischen Voraussetzungen evaluiert werden. Daraus lassen sich eventuelle Vorteile einer Konvergenzstrategie in Richtung erweitertes aCRM ableiten. Bei der Umsetzung ist es durchaus vernünftig, sich vorerst auf eine einzelne Anwendung von hohem strategischen Wert oder auf eine taktische Applikation mit rasch sichtbaren Kostenvorteilen zu beschränken. Ausserdem empfiehlt es sich, in einem Forum mit gleichgesinnten Unternehmen mitzuarbeiten, um erste Erfahrungen mit dem aCRM der nächsten Generation austauschen zu können.

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Nahtstelle zwischen Arzt und Patient Yari Briand, Teleperformance Schweiz

Medical Communication Center Das Gesundheitswesen ist bekanntlich ein fragiler Mikrokosmos mit vielen Facetten. Unterschiedliche Bedürfnisse müssen unter einen «Hut» gebracht werden, damit die Waagschale zwischen Versorgungssicherheit, d. h., gleiche Leistungen für alle, mit vertretbaren Kosten erreicht werden kann. Aufgrund der demografischen Entwicklung und sonstiger äusserer Einflüsse steigt die Rate der chronisch kranken Patienten stetig an. Ein eindrückliches Beispiel sind ältere Menschen, die unter akuter Herzinsuffizienz leiden. Es gibt heute Therapien, die es diesen Menschen ermöglichen, lange Zeit unabhängig und mit einer hohen Lebensqualität den Alltag zu bestreiten. Nun kommt es vor, dass sich der Gesundheitszustand schleichend über Tage oder wenige Wochen verschlechtert und diese Menschen eine grosse Gewichtszunahme erfahren. Häufige Ursache ist die unsachgemässe Anwendung der vom Arzt verschriebenen Medikamente. Im schlechtesten Fall, und das kommt leider häufig vor, kommt es in der Folge zu einer Notfalleinlieferung in einen Spital. Dies wiederum hat enorme Kosten zur Folge und hätte mit entsprechender Betreuung verhindert werden können. Dieser beschriebene Vorfall kommt mit der Anonymisierung unserer Gesellschaft immer häufiger vor. Früher, als durch ein intensives persönliches Beziehungsnetz innerhalb der Familie oder mit Nachbarn, der gegenseitige Kontrollmechanismus noch funktionierte, konnte mit einem frühzeitigen Arztbesuch das Schlimmste abgewendet werden. Heute fehlt diese Betreuungsfunktion häufig. An diesem Punkt schliessen nun genau die Complianceund Loyalty-Programme des Medical Communication Center an. In der engen Zusammenarbeit zwischen dem behandelnden Arzt und dem Medikamentenhersteller wird ein Betreuungsprogramm entworfen, welches ein optimales Funktionieren der Therapie und damit einen grösseren Heilungserfolg oder eben die Reduktion von Nebenfolgen zum Ziel hat. Case Study – Patienten-Support-Programm Seit 2001 läuft in der Schweiz und Deutschland ein breit angelegtes Patienten-Support-Programm in den Sprachen Deutsch, Französisch und Italienisch. Das Ziel ist es, stark übergewichtige Patienten mit einem BMI über 30/35 in der Therapie zu begleiten. Das Programm läuft über Mailings und vor allem mit telefonischer Betreu-

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Pro Woche nutzen 400 neue Patienten die telefonische Betreuung.

ung. Inhaltlich geht es dabei um fettreduzierende Ernährung, Bewegungsprogramme und Motivation zur Therapietreue. Am Telefonprogramm nehmen rund 6’450 und im Mailingprogramm rund 61’800 Patienten teil. Pro Woche kommen ca. 400 neue Patienten dazu. Die Resultate sind beeindruckend: Die Therapiedauer konnte von ca. 2 auf 6 bis 7 Monate verlängert werden. Die Patienten- und Ärztezufriedenheit ist überdurchschnittlich hoch.

Teilnehmender Patient eines Programms in der Adipositas-Therapie «Am meisten hat mir der dauernde Motivationsschub geholfen, durchzuhalten.» Frau E.N. aus Bern hat mit Hilfe ihrer persönlichen Beraterin den Weg für eine dauerhafte Gewichtsreduktion gefunden. Unter der verordneten Therapie und mit der Begleitung des Compliance-Programms reduzierte sich ihr BMI kontinuierlich. «Mein Arzt hat mir dieser Tage bei der Kontrolluntersuchung herzlich gratuliert.» Deshalb steht für sie fest: «Ich werde weitermachen – und lasse mich dabei gerne von meiner persönlichen Beraterin unterstützen!»

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Management, Methoden und Mitarbeiter CRM für KMU Die Bedeutung zielgerichteter Datenerhebung und -verwendung kann gar nicht genug betont werden. Gerade jetzt ist es empfehlenswert, eine Optimierung der Kundenkontakte nach individuellen, am Unternehmenserfolg orientierten Kriterien, z. B. dem Kundenwert, in den Vordergrund aller Vertriebsaktivitäten zu stellen. CMM: Ist Customer Relationship Management, CRM, alter Wein in neuen Schläuchen oder etwas Neues, das ein Mittelständler heute unbedingt braucht? René Meier: CRM ist weder alter Wein in neuen Schläuchen noch etwas Neues – CRM ist Realität und wird in vielen Unternehmen bereits umgesetzt und gelebt. Ich stelle mit Freuden fest, dass heute in den Medien und in der Branche viel weniger über CRM geredet wird als früher, aber es werden gleichzeitig auch viel mehr Projekte umgesetzt als früher. Wenn man die oft zitierte Gartner-Hypekurve heranzieht, kann man sagen, dass sich CRM etabliert hat und nun ein gesundes Wachstum stattfindet. Dies zeigen auch die neuesten Umfragen von Gartner, in welchem CRM eine der Top-Prioritäten von CIOs ist. Ist eine Integration von CRM in ERP Ihrer Meinung nach unumgänglich? In jedem CRM-System ist es unabdingbar, auch Umsatzdaten der Kunden zu führen oder im Maschinenbau beispielsweise auch die Anzahl und Art installierter Maschinen beim Kunden. Stellen Sie sich einen technischen Kundendienst am Telefon vor, der nicht sofort einen umfassenden Überblick über die Installationen bei einem Kunden hat. Die Integration von ERP in CRM ist also nicht nur «Kür» sondern «Pflicht» und wird heute auch in den meisten Fällen bereits umgesetzt – wir sprechen hier von einer 360-Grad-Kundensicht. Sind Sie der Meinung, dass sich der Mittelstand mit dem Thema heute schon genug auseinandersetzt? Wenn ich zwar zu Beginn auch gesagt habe, dass CRM umgesetzt wird, dann für meinen Geschmack aber immer noch viel zu wenig. Dabei meine ich nicht nur die Einführung einer Software, sondern viel mehr eine klare Ausrichtung des Unternehmens auf einheitliche und klar definierte Prozesse in Marketing, Verkauf und Kundenservice. Denn nur die definierten Prozesse bilden eine solide Basis für die Einführung einer Software! Genauso wichtig wie die Prozesse ist aber auch die Verankerung dieser Prozesse in den Köpfen der Mitarbeiter. CRM wird also erst dann wirklich in einem Unternehmen gelebt, wenn es in den Köpfen der Mitarbeiter veran-

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kert ist und die Mitarbeiter nicht nur mit Verstand, sondern auch mit dem Herzen, mit dem «Feux sacré» bei der Sache sind. Sehen Sie in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Lage einen Grund für die Zurückhaltung des Mittelstandes? René Meier Ich bin nun bereits seit fast 20 JahManaging Partner ren im CRM-Umfeld tätig und habe Swiss CRM Forum dabei die verschiedensten Wirtschaftszyklen erlebt. Je nach Konjunkturlage gibt es immer wieder Gründe für oder gegen den optimalen Zeitpunkt für CRM-Projekte: Wenn die Wirtschaft gut läuft, meinen die Leute kein CRM zu brauchen, da man volle Auftragsbücher hat. Läuft die Wirtschaft schlecht, wird leider oft gerade bei CRM-Projekten zuerst gespart. Meine Devise lautet: CRM sollte lieber gestern als erst heute eingeführt werden, dann erzielt man nämlich sehr schnell nachhaltiges Unternehmenswachstum, sichert sich die profitablen Kunden und positioniert sich optimal gegenüber den Mitbewerbern! Was raten Sie einem Mittelständler? Zuerst muss er eine klare Vision und Sicht der Dinge entwickeln, wie er seine Kunden gewinnen und langfristig betreuen möchte. Nicht eine Technologie steht im Vordergrund, sondern eine klare Business-Vision und Strategie. Aufgrund der strategischen Bedeutung des Themas muss die Initiative natürlich von der Geschäftsleitung und dem CEO mitgetragen werden. Ich gehe sogar weiter: CRM ist Chefsache! Wie wichtig ist dabei die Kundenloyalität? Dies ist ein sehr wichtiger Aspekt. Nur zufriedene Kunden ergeben langfristig einen positiven Customer Lifetime Value und nur begeisterte Kunden werden Sie weiterempfehlen. Deshalb wird am «Swiss CRM Forum» Frau Anne M. Schüller, Expertin für Loyalitäts-Marketing ein Referat mit dem Titel «Empfehlungsmarketing 2.0: Die beste Werbung aller Zeiten» halten.

5. juni 2008 Hallenstadion Zürich

Referate (Auswahl)

Infos | Registration www.swisscrmforum.com

Vom König Kunde zur Customer Community

Benedikt Weibel Ex CEO, SBB, Delegierter des Bundesrates für die Euro 08 Der Fan und der Kunde im Fokus

Vier Gründe für Ihren Besuch am SWISS CRM FORUM

Anne M. Schüller Expertin für Loyalitäts-Marketing Empfehlungsmarketing 2.0: Die beste Werbung aller Zeiten

Marktübersicht Rund 60 führende Anbieter von CRM-Lösungen und Dienstleistungen

Wachstums-Know-how Top-Konferenz mit 4 Keynote- und 15 Experten-Referaten Praxisberichte Erfahren Sie alles über erfolgreiche CRM-Einführungen

Networking DER Event wo sich Unternehmer, Marketeers und die CRM-Szene treffen

Prof. Patrick Barwise Professor of Management and Marketing, London Business School Differentiation That Matters Marc-Alain Dubois Direktor Nespresso Schweiz CRM als Bestandteil des Nespresso Business Models Prof. Dr. Marcus Schögel Dozent für Betriebswirtschaftslehre, Universität St. Gallen Interaktive Medien in der Kundenbeziehung – Herausforderungen und Lösungsansätze

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Publireportage_Aastra Telecom Schweiz AG

Unverzichtbare Mobilität Günter Kreis, Leiter Marketing, Aastra Telecom Schweiz AG

Schnurloses Telefonieren ist eine der grossen Innovationen unserer Zeit. Es bietet allen, die mobil sein müssen und wollen, grosse Vorteile. Aber: Universallösungen gibt es nicht. Die am Markt angebotenen Technologien sind so unterschiedlich, wie die Ansprüche der Menschen, die sie nutzen.

Um die optimale Wahl treffen zu können, muss ein Unternehmen als Erstes seine Kommunikationsbedürfnisse analysieren und festlegen. Eine Lösung für Aussendienstmitarbeiter, welche oft mit dem Auto, dem öffentlichem Verkehr oder dem Flugzeug unterwegs sind, bezieht sicher GSM-Handys ein. Anders sieht es aus, wenn Mitarbeiter im eigenen Geschäftsgebäude oder auf dessen Gelände erreichbar sein sollen. Hier sind möglicherweise Personenschutzfunktionen wie die Notfallalarmierung und die Standortlokalisierung wichtige Anforderungen. Was auch immer erreicht werden soll: Die Lösung für individuelle Bedürfnisse besteht oft aus der Kombination verschiedener Technologien (wie GSM, WLAN, DECT), die sich ergänzen und zusammen eine bedarfsgerechte integrierte Gesamtlösung darstellen. Komfort im Büroalltag Eine oft gestellte Anforderung an die Erreichbarkeit ist, verschiedene drahtgebundene und mobile Telefone nutzen zu können, aber nur eine einzige Rufnummer nach aussen zu kommunizieren (One Number). Dabei kann der Mitarbeiter über einfache Systemfunktionen selber steuern, über welche Endgeräte und wann er persönlich erreichbar sein möchte oder ob die Anrufe z.B. auf seine Voicebox oder zu seiner Stellvertretung gelenkt werden. Wer selber Anrufe tätigt, will zudem von all seinen mobilen Endgeräten aus Zugriff auf firmeninterne und persönliche Telefonbücher haben und wichtige Telefoniefunktionen wie Wahlwiederholung, Rückfrage und Konferenz nutzen. Aber welche Technologien decken denn nun diese Bedürfnisse ab? Hier eine kurze Gegenüberstellung: DECT und DECT over IP DECT ist eine bewährte Technik, die bereits seit den 90er Jahren eingesetzt wird und heute speziell in Europa sehr verbreitet ist. Damit lässt sich problemlos eine vollständige Funkabdeckung mit hoher Sprachqualität, gerade auch in Gebäuden, optimal realisieren. Dabei sind auch Textmessaging und Alarmübertragung kostengünstig möglich. Diese können bei Aastra-Lösungen zur besse-

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ren Erkennung mit unterschiedlichen Tönen am Endgerät signalisiert werden. DECT over IP ist die Verschmelzung von DECT mit der modernen IP-Technologie. Durch den Anschluss der FunkBasisstationen via IP an das Kommunikationssystem wird das Kabelnetz der IP-Infrastruktur genutzt. Das am häufigsten eingesetzte Protokoll ist das bekannte SIP (Session Initiation Protocol). WLAN (Wireless Local Area Network) Bei der WLAN-Telefonie ist SIP das heute meistbenutzte VoIP-Protokoll. Die Strahlungsleistung der Endgeräte lässt bei freier Sichtverbindung zur Basisstation eine Reichweite von 30 bis 100 Metern zu. Die Vorteile von WLAN liegen auf der Hand: Die vorhandene VoIP-taugliche Dateninfrastruktur kann für die Sprachübertragung mitgenutzt werden. Somit muss nur ein gemeinsames Netzwerk gewartet und unterhalten werden. Es gibt aber auch gewichtige Nachteile. Bei den am meisten verbreiteten Standards IEEE 802.11b und IEEE 802.11g sind nur drei von maximal 13 Kanälen überlappungsfrei nutzbar. Zur vollständigen Gebäudeabdeckung sind wesentlich mehr Basisstationen notwendig als bei DECT. Mehr Aufwand entsteht ebenfalls hinsichtlich des «Quality of Service» und der Sicherheit (Sprach- und Signalisierungsverschlüsselung, Authentifizierung). Eine ausreichende Sprachqualität lässt sich auch bei guter Funkabdeckung nicht immer gewährleisten und ein automatisches «Handover» kann ebenfalls nicht immer sichergestellt werden. GSM GSM ist der weltweit am weitesten verbreitete Standard für flächendeckende, digitale Mobilfunknetze. Mobilfunknetze und Festnetze wachsen heute stetig zusammen. Hieraus ergeben sich unter dem Namen FMC (Fixed Mobile Convergence) immer mehr interessante Anwendungen, durch die ein Nutzer hinsichtlich Erreichbarkeit und Flexibilität stark profitieren kann. Zwei sehr bedeutende FMC-Anwendungen sind die Integration von GSMHandys in das Kommunikationssystem des Unterneh-

Foto: Aastra Telecom Schweiz AG

Aastra Telecom Schweiz AG_Publireportage

Mobilität ist unverzichtbar im modernen Arbeitsleben. Zum Glück gibt es Lösungen für alle Bedürfnisse. mens sowie die Einbindung von dualmode Handys (GSM/ WLAN) via SIP in das firmeninterne WLAN. Bluetooth Die Bluetooth-Technologie kommt vorwiegend in Verbindung mit Headsets zum Einsatz. Sie erlaubt grössere Beweglichkeit, da der Nutzer die Hände frei hat und sich im Umfeld von einigen Metern vom Endgerät bewegen kann. Mittlerweile gibt es Headsets, die an mehreren Endgeräten angemeldet werden können – z.B. am drahtgebundenen Arbeitsplatztelefon und am GSM-Handy. Damit entfällt die ständige Neuanmeldung und der Nutzer kann sein Headset universeller und einfacher einsetzen. Mit individuellen Lösungen zum Ziel Viele Wege führen bekanntlich zum Ziel. Umgemünzt auf die Kommunikationsbedürfnisse heisst das: Die optimale Lösung ist meistens individuell angepasst. Vieles ist möglich, nicht jeder braucht dasselbe. Oft liegen Vorteile für den Kunden in kleinen aber sehr nützlichen Anwendungen wie zum Beispiel der Anbindung des Microsoft-Exchange-Outlook-Kalender an das Telekommunikationssystem. Damit wird kein Termin mehr versäumt, da das DECT-Endgerät mittels Benachrichtigung zuverlässig an alle anstehenden Termine erinnert. Gute Telekommunikationssysteme, wie sie Aastra anbietet, sind auf höchsten Komfort und Kompatibilität mit sinnvollen Anwendungen ausgerichtet. Sie bieten die

ganze Bandbreite an Mobilitätsinfrastrukturen und Lösungen, von der Integration von GSM- bzw. DualmodeHandys (WLAN/GSM) über vollintegrierte DECT-Lösungen bis hin zu WLAN. Die wichtigste offene Frage für alle jene, die sich mit der Beschaffung eines neuen Kommunikationssystems auseinandersetzen lautet jedoch immer gleich: Was für Kommunikationsbedürfnisse habe ich eigentlich?

Aastra Telecom Schweiz AG Ziegelmattstrasse 1, 4503 Solothurn, www.aastra.ch Die Aastra Telecom Schweiz AG (ATS) mit Sitz in Solothurn ist eine Gesellschaft der Aastra Technologies Limited, Toronto (Kanada). Aastra Technologies Limited ist ein europaweit führender Anbieter moderner IP-orientierter Kommunikationslösungen. In der Schweiz beschäftigt das Unternehmen derzeit rund 250 Mitarbeiter, welche vorwiegend in der Produktentwicklung, in der Planung, im Marketing und im Verkauf in Solothurn tätig sind. Weitere Informationen zu Aastra unter www.aastra.ch

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Publireportage_T&N Telekom & Netzwerk AG

Ein Lagebericht von der Anti-Spam-Front Ausgeklügelte Attacken der Spam-, Phishing- und Virenindustrie stellen Unternehmen immer wieder vor neue Herausforderungen. Vorbei ist die Zeit der lokalen Gegenmass nahmen – heute überlebt nur, wer sich richtig schützt. Schön waren die Zeiten, als Spam-Mails «nur» lästig waren und dem Empfänger Zeit und Nerven raubten, auch nicht. Inzwischen ist jedoch die Spam-, Phishing- und Virenproblematik zu einer sicherheitsrelevanten Bedrohung für elektronisch vernetzte Unternehmen geworden und kostet die Weltwirtschaft Milliarden. Neben den Werbemails für Potenzpillen, Frottierwäsche und gefälschte Luxusuhren werden heute gezielt persönliche Daten und firmenweite Sicherheitselemente ausspioniert. Jüngstes Beispiel einer professionell organisierten und durchgeführten Phishing-Attacke ist der Millionencoup von Schweden. Phishing als moderner Postraub Im letzten Jahr verlor die grösste Schwedische Bank Nordea fast 1,5 Millionen Franken aufgrund einer breit angelegten Phishing-Attacke. Die Bankkunden wurden in einem Spam-Mail zum Download einer vermeintlichen Anti-Spam-Software aufgefordert. Diese entpuppte sich im Nachhinein als Trojaner, mit dem Daten der Bankkunden auf betrügerische Weise gesammelt wurden. Die

Technische Lösung von Cleanmail™ • Zentralisierter Filterservice gegen Spam, Viren, Phishing, Trojaner und Malware • 10-stufiges, lernendes Filtersystem • Managed Service mit Support und ohne kundenseitige Investitionskosten • Abwehr der Gefahren noch vor Kundennetzwerk, ausfallsicher durch redundante Anlagen Nutzen • Höchstmögliche Effizienz bei gleichzeitig möglichst geringer Fehlerquote • Zentralisierter «Managed Service» ohne Lizenzund Investitionskosten • Dank Forschungsarbeit in den Research Labs immer einen Schritt voraus • Entlastung der Kundeninfrastruktur und grösstmögliche Mailsicherheit für das Netzwerk

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Spam, Phishing und Viren belasten jedes Unternehmen. Software aktivierte sich, sobald der Kunde die Website der Bank besuchte. Beim Login zum Onlinebanking wurden die Zugangsdaten aufgezeichnet und der Anwender mit einer Fehlermeldung abgespeist. Während drei Monaten wurden so 250 Bankkonten regelrecht geplündert. Ein gut gewartetes Mailfiltersystem hätte die Bedrohung rechtzeitig erkannt und abgewehrt. Mit Spamming zu Aktiengewinnen Über 60 Prozent des gesamten Spam-Volumens enthalten heute Kaufempfehlungen für dubiose Anlagegeschäfte. Dabei werden die Börsenkurse von so genannten Small Caps, also Aktien von kleinen und vermeintlich unterbewerteten Unternehmen, mittels Spam gezielt manipuliert. Der Spammer hat sich vor dem Versand bereits für ein Taschengeld mit Anteilen an beinahe konkursiten Unternehmen eingedeckt. Den Empfängern wird als «Geheimtipp» der Kauf genau dieses Titels empfohlen, was nachweisbar zu kurzfristig höheren Kursen führt. Der Spammer verkauft seine Positionen rechtzeitig und lässt die geprellten E-Mail-Anleger mit ihren Verlusten im Regen stehen. Das investierte Geld ist in der Regel zu 100 Prozent verloren. Alarmstufe Rot: Botnetz Laut aktuellen Erhebungen sind weltweit sechs Botnetze für insgesamt 85% des Spam-Volumens verantwortlich.

T&N Telekom & Netzwerk AG_Publireportage

quote ist keine grosse Leistung. Mit wenigen Einstellungen ist das erreicht. Das Problem ist die Filterung von legitimen Mails, sogenannten False Positives. Mailfilter sollen also effektiv gegen Spam und dennoch genau und verlässlich bei legitimen Mails agieren. Schlechte Filtereinstellungen produzieren False Positives (zu Unrecht herausgefilterte legitime E-Mails) und False Negatives (nicht erkannte Spam-Mails). Dies führt zu einem erheblichen Vertrauensverlust der Anwender gegenüber der elektronischen Kommunikation. Hinzu kommt, dass sich False Positives in einigen Fällen gar geschäftsschädigend auswirken. Eine verpasste Bestellung oder eine wichtige Kundenanfrage im Spam-Ordner kosten den Unternehmer bares Geld. Mangelhaft gewartete Filtersysteme sind in jeder Hinsicht ein Verlustfaktor.

Aktuelle und zuverlässige Abwehrsysteme gegen Spam, Viren und Phishing sind gefragt. Dabei werden Tausende Computer unschuldiger Anwender mittels einer Trojaner-Applikation zum ferngesteuerten Spam-Zombie umfunktioniert, ohne dass die PCBesitzer davon Kenntnis haben. Dank der inzwischen auch in Entwicklungs- und Schwellenländern immer weiter verbreiteten Breitband-Internetanschlüsse erhalten Spammer somit rund um die Uhr Zugriff auf eine gigantische Rechen- und Leitungskapazität, die sie zum Massenversand ihrer kommerziellen oder betrügerischen Inhalte missbrauchen. Innerhalb eines Botnetzes fungieren einige tausend PCs als Webserver, wieder andere dienen als DNS-Server und Tausende weitere Maschinen übernehmen die Funktion des Mailversands von SpamE-Mails. Das Botnetz ist in sich geschlossen: Fällt ein PC aus, übernimmt sofort ein anderer Rechner dessen Platz. Die zugeteilten Aufgaben im Botnetz rotieren innert kürzester Zeit. Schon nach wenigen Minuten kann ein als DNS-Server genutzter Zombie-PC bereits die Aufgabe des Webservers übernehmen und umgekehrt. Fällt ein PC aus oder wird er auf eine schwarze Liste gesetzt, übernimmt sofort ein anderer Rechner seine Position. Die PCs melden sich zur Aktivierung bei ihrer «Zentrale» an, erhalten einen Auftrag zugewiesen und führen diesen bis auf Widerruf aus. Diese Dynamisierung des SpamVersands verunmöglicht es, einem auf Blacklists basierenden Filtersystem rechtzeitig den Riegel zu schieben. Der Spamsender ist immer schneller. Spamfilter richtig einstellen Das Medium E-Mail hat ein angeschlagenes Image. Schlecht konfigurierte Filtersysteme sind entweder zu restriktiv oder zu lasch. Eine hundertprozentige Filter-

T&N bietet eine Lösung mit helvetischer Präzision Unternehmen, die sich gegen alle diese Erscheinungsformen der Internetkriminalität schützen wollen, kommen heute nicht mehr um ein aktuelles und zuverlässiges Abwehrsystem gegen Spam, Viren und Phishing herum. Cleanmail™ filtert bereits den Mailverkehr von über 1200 Unternehmen in der Schweiz und im Ausland. Die Spezialisten der Cleanmail™ Research Labs analysieren rund um die Uhr neue Taktiken der Spammer und erforschen wirksame Gegenmassnahmen. Im Recherche bereich sind die Spam-Bekämpfer den Spammern vielfach sogar einen Schritt voraus. Das bis dato weltweit grösste Botnetz mit mehreren hunderttausend PCs wurde von den Cleanmail Research Labs entdeckt und für alle Kunden geblockt, bevor es seine Arbeit aufnahm. T&N denkt weiter und ist deshalb eine Kooperation mit den Cleanmail™-Spezialisten eingegangen. Das bringt alle weiter – denn durch die optimale Filterlösung von Cleanmail™ und den Implementierungsdienstleistungen der T&N entstand eine einmalige Lösung für ihre Kunden. T&N bietet auch Dienstleistungen für die Implementierung und IT-Infrastruktur ihrer Kunden an. Die hohe Kundenzufriedenheit hat einen Grund: Die Filterquote von über 99% bei gleichzeitiger False PositiveWahrscheinlichkeit von 0,0001 Promille.

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Publireportage_TRANSCOM WorldWide AG

Konsequente Ausrichtung auf die aktuellen Anforderungen im Kundenlebenszyklus Im heutigen Verdrängungswettbewerb ist es entscheidend, zur richtigen Zeit auf die spezifischen Anforderungen der Kunden im Lebenszyklus eingehen zu können. Dies erfordert ein hohes Mass an «Customer Intelligence» und CRM-Prozess-Know-how. Transcom WorldWide AG hat sich als einer der führenden CRM-Service-Provider auf die phasenspezifische Abstimmung der CRM-Dienstleistungen im Kundenlebenszyklus spezialisiert. Diese umfasst folgende Phasen: • Interessenten-Generierung • Neukunden-Gewinnung • Bestandskunden-Pflege • Kündigungs-Prävention • Kunden-Rückgewinnung Transcom ist hierfür mit seiner lokalen und internationalen Präsenz der ideale Sourcing-Partner. Mit bewährten Methoden und Unterstützungsleistungen trägt Transcom wesentlich zur Kostensenkung und Steigerung der Lei-

stungsqualität bei zunehmender Flexibilität ihrer Kunden bei. Im Kundenlebenszyklus übernehmen wir folgende Aufgaben: • Herstellung des Erstkontakts und Verbesserung der Erfolgsquote bei der Neukundengewinnung • Vereinbarung von Besuchsterminen und Qualifizierung von potenziellen Neukunden • Identifikation von Up- und Cross-Selling-Potenzialen sowie Durchführung entsprechender Massnahmen zur Umsatzsteigerung • Effektive Helpline- und Hotline-Services im kommer ziellen und technischen Bereich • Wirkungsvolles Management der Kundenschnittstelle bei Beschwerde- und Eskalationsprozeduren

Serviceleistungen am Kundenlebenszyklus Kundenwert

InteressentenGenerierung

Prospect Qualifizierung, Marktumfragen

NeukundenGewinnung

Bestandskunden- KündigungsPflege Prävention

Info-/ Produkte Kampagnen, Terminvereinbarungen

Up- & Cross-Selling Bestellannahme, Auftragsabwicklung, Helpline-, Hotline Services, Rechnungsauskünfte

KundenRückgewinnung

Support Services, Beschwerdemanagement

Winback-Kampagnen

Lebenszyklus

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TRANSCOM WorldWide AG_Publireportage

Unternehmen erkennen zunehmend die Chancen, Kundeninteraktionen in Umsatzmöglichkeiten zu verwandeln. Als CRM-Service-Provider kann Transcom für ihre Auftraggeber wertvolle Kundeninformationen, zum Beispiel im Rahmen von Marktumfragen sammeln und Absatzchancen für weitere (Cross-Selling) bzw. höherwertige Produkte und Services (Up-Selling) identifizieren. Erfolgreiches Up- & Cross-Selling im Service bedeutet für Ihr Unternehmen: • einen gesteigerten Gesamtumsatz pro Kunde bei gleichbleibenden Fixkosten • einen höheren Customer Lifetime Value bei gleichem Kundenstamm • gesteigerte Kundenbeziehungen durch höhere Kontakthäufigkeit und gesteigerter Produktevielfalt Eine zentrale Rolle für nachhaltige Kundenbeziehungen, positive Geschäftsentwicklung und Wachstum spielt das Verhalten an den Kundenkontaktpunkten (Touch Points). Das professionelle Management dieser Touch Points führt zu steigender Kundenzufriedenheit und längerfristig zur gewünschten Loyalität. Unsere Vision: «Our people make the difference» ist unternehmensweit in der multikulturellen und multinationalen Transcom WorldWide AG verankert. Mitarbeiter werden fachlich und im Softskills-Bereich gut ausgebildet und stetig trainiert, damit gegenüber dem Kunden eine dauerhaft qualitativ hochstehende Serviceleistung erbracht werden kann. Mitarbeitende werden gefördert und leistungsgerecht honoriert.

Transcom ist der grösste europäische Anbieter von CRM-Dienstleistungen. Die rund 16 200 qualifizierten Mitarbeiter stehen in 72 Service Centers in 29 Ländern in ganz Europa in bis zu 33 Sprachen in direktem Kontakt mit den Kunden. Transcom ist seit 10 Jahren in der Schweiz präsent.

Transcom hat sich auf die Optimierung und das Management der Kundenkontaktpunkte spezialisiert und übernimmt für Sie folgende Leistungen: • Bestellannahme und Auftragsabwicklung inklusive begleitender Transaktionsdienstleistungen • Helpline und Hotline Service zur professionellen Abwicklung aller Kundenanfragen und zur Stärkung der Kundenbindung bis hin zur Kündigungsprävention • Beschwerdemanagement und Kundenrückgewinnung mit hoher Erfolgsrate aufgrund von spezialisiertem Fachpersonal Transcom nutzt die wichtigen Touch Points, um daraus einen Erkenntnisgewinn für zukünftige Angebote und Massnahmen zur Prozessverbesserung ihrer Kunden zu erzielen. Durch ein gut verankertes Co-Sourcing zwischen Transcom und dem Auftraggeber, lassen sich wertvolle Kundeninformationen – im Sinne des Rückkanals – in das Unternehmen zurückführen. Damit ist ein wichtiger Schritt zu einer lernenden CRM-/Marketing-Organisation und der verbesserten Nutzung des Potenzials am Customer Touch Point geschaffen. Transcom steht Ihnen zu Diensten Wir haben die Mitarbeiter, das Know-how und die Prozesse, die eine enge Beziehung zwischen Ihrem Unternehmen und Ihren Kunden aufbauen und nachhaltig pflegen. Egal, wo Sie sich befinden, in welcher Branche Sie tätig sind und wo der Standort Ihrer Kunden ist, wir werden für Sie eine Lösung entwerfen und umsetzen, die genau auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist.

Roger Schäfer, Business Development TRANSCOM WorldWide AG Hardturmstrasse 161, CH-8005 Zürich Telefon: +41 44 524 47 72 roger.schaefer@transcom.com www.transcom-worldwide.ch

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Publireportage_IFA Weiterbildung AG

Mit Weiterbildung einen Schritt weiter In der heutigen Wirtschaft, in der ständiger Wandel und zunehmende Internationalisierung alltäglich sind, ist es wichtig, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. IFA ist ein marktführendes privates Schulungsunternehmen für Erwachsenen-Weiterbildung. Unser Angebot richtet sich an Fachkräfte, die mit gezielter Weiterbildung ihre Chancen im dynamischen Arbeitsmarkt erhalten und verbessern wollen. Der Lern- und Prüfungserfolg unserer Kunden ist unser grösstes Anliegen. Wir arbeiten aus diesem Grund mit verschiedenen didaktischen Methoden, die eine Erfolgskontrolle ermöglichen und den unterschiedlichen Bedürfnissen der Lernenden entsprechen. Persönliche und individuelle Betreuung der Studenten während des gesamten Lehrgangs gehören zum Ausbildungskonzept der IFA. Durch die Mitarbeit in verschiedenen Kommissionen und Gremien nehmen wir Einfluss auf die konzeptionelle Arbeit der bildungspolitischen Instanzen und garantieren so die konsequente Ausrichtung unseres Angebots auf die Bedürfnisse des Markts. IFA Weiterbildung AG betreibt eine effiziente Vertriebsstruktur im Bereich B2C wie auch B2B in der ganzen Deutschschweiz. Die Standorte: Zürich-Altstetten, Bern,

«Die methodischdidaktischen Fähigkeiten der Dozenten und die individuelle Betreuung sind der Schlüssel zum Erfolg.» Studentin bei IFA

Auszug aus unserem Angebot: Organisation und Wirtschaft • Organisator mit eidg. Fachausweis und Diplom • Contact Center Supervisor mit eidg. Fachausweis • Call Center Agent • Technische Kaufleute mit eidg. Fachausweis Management • Führungsfachleute mit eidg. Fachausweis • HR-Fachleute mit eidg. Fachausweis • Master of Advanced Studies of Business Analysis (MAS) • 1BC 1st Business Certificate Firmenseminare • SAQ Certified Software Tester • ITIL Bridge / Foundation Level • IREB Certified Professional for Requirements Engineering

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Luzern und St.Gallen. Die Lage der Schulungsgebäude ist jeweils sorgfältig ausgesucht – sie sind stets in unmittelbarer Nähe eines Bahnhofs und gleichzeitig auch mit privaten Verkehrsmitteln gut erreichbar.

IFA Weiterbildung AG Hohlstrasse 550 8048 Zürich-Altstetten Telefon 0848 432 432 Fax +41 43 211 51 52 info@ifa.ch www.ifa.ch

Gebündelte Kompetenz unter neuem Namen:

Softlab heisst jetzt Cirquent

Cirquent – das ist erstklassiges Consulting. Wir tun mehr, als nur Ihre Probleme zu lösen. Was haben Sie davon? Unsere Experten helfen Ihnen dabei, die wirklichen Ursachen zu identifizieren, anstatt lediglich die Symptome zu bekämpfen. Warum können wir das? Weil unsere Berater Ihr Business aus eigener Erfahrung kennen. Telekommunikation, Banken, Versicherungen und klassische Querschnittsthemen wie Customer Management oder ITSecurity – kein Problem.

Credible Consulting Unsere Beratungsprofis haben hohe praxiserprobte Prozess-, Methoden- und Technologiekompetenz – sei es für Customer Management, IT-Security oder Finance Transformation. Immer im Blickfeld: der direkte Mehrwert für Sie – unseren Kunden. Wir nennen das «Creating Customer Value». Ob Berater, IT-Architekt oder Entwickler – wir reagieren schnell und flexibel auf wechselnde Anforderungen, analysieren Situationen individuell und liefern durchdachte Lösungen.

Unser Angebot: individuell auf Sie zugeschnittene Lösungen.

Der Erfolg? Messbar. Für Sie heisst das: «Credible Consulting».

Cirquent: Ihr Partner für Customer Management

Solides Fundament

Wir helfen Ihnen, damit Sie Ihren Kunden das bieten können, was diese am meisten wollen: einen optimalen Service.

Exzellente Beratungsqualität und über 35 Jahre Erfahrung machen Cirquent zum vertrauenswürdigen Partner.

Gemeinsam mit Ihnen finden wir die richtige Strategie, die es Ihnen erlaubt, Geschäftsprozesse, Produkte und Dienstleistungen konsequent auf die Erwartungen Ihrer Kunden auszurichten.

Cirquent ist aus der Softlab Group hervorgegangen und seit 1992 ein Teil der BMW Group. Das Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren durch Zukäufe und Firmengründungen als eines der führenden deutschsprachigen Beratungshäuser etabliert, wie die Platzierung in den Top Ten der Lünendonk-Liste 2007 beweist.

Mit uns kennen Sie Ihre «Moments of Truth» und können Ihre Ressourcen da einsetzen, wo es am meisten bringt. Dabei beraten wir Sie «endto-end» in Ihren CRM- und Contact-Management-Prozessen.

Cirquent mit Hauptsitz in München hat vier weitere Standorte in Deutschland und ist mit Niederlassungen in der Schweiz (Zürich-Glattbrugg und Bern), in Österreich und Grossbritannien vertreten.

BMW Group Company

Technology_Kommunikation

Eine einzige Plattform Alexandra Stiegler

Unified Communications In Unternehmen löst die IP- oder VoIP-Telefonie die herkömmliche Telefonanlage als PBX-Vermittlungszentrale für Telefon, Fax und Anrufbeantworter schrittweise ab. Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht Investitionen in eine netzbasierende Telefonielösung überprüft, um das bestmögliche Kosten-Nutzen-Verhältnis zu erzielen. Für viele Unternehmen ist die Beherrschung und der effiziente Einsatz der voll digitalen Sprach- und Datenkommunikation über die firmeneigenen Netzwerke zu einem zentralen Erfolgsfaktor geworden, welcher aber auch entsprechend optimiert werden muss. Die tägliche Arbeit soll so effizienter, kostengünstiger und auch für den Nutzer motivierender gestaltet werden können. Mit VoIP (Voice over Internet Protocol) wird der bestehende PC, ausgerüstet mit einem Headset, zum Telefon mit allen gewohnten Telefonfunktionen aber auch Zusatzdiensten wie Voice Mail, Konferenzschaltung, Teamfunktion, Weiter- und Umleitung sowie der direkten Anbindung mit der Adressverwaltung im Outlook. Und wer nicht unbedingt über den PC telefonieren will, der greift zum altbekannten Hörer, nur dass dieser zu einem spe-

ziellen VoIP-Telefon gehört, welches auch mit dem Datennetzwerk verbunden ist. Auch funkbasierende VoIPEndgeräte ersetzen das herkömmliche drahtlose DECTGerät. Durch die Nutzung des Datennetzwerks und den Wegfall der herkömmlichen Telefoninfrastruktur von der Zentrale bis zu den Endgeräten kann die IP-Telefonie die Wartungs- und Unterhaltskosten bis zu 60 Prozent reduzieren, wobei der Einsatz eines speziellen KommunikationsServers von Vorteil ist. Kommunikationsprozesse vereinfachen Das neue Schlagwort Unified Communications (UC) erlaubt die bislang getrennte Kommunikation per E-Mail, Instant Messaging (IM), mobiles wie festnetzbasierendes

Optimale Vernetzung der Mitarbeiter bei der Schweizerischen Beratungsstelle für Unfallverhütung (bfu) Rund 120 Mitarbeiter sind im Dienste der Unfallverhütung beim bfu in der ganzen Schweiz tätig. Die bestehende Telefonanlage musste abgelöst werden. Das neue System sollte möglichst wenig Hardware beinhalten und die Verknüpfung mit den bestehenden Anwendungen, wie z.B. der CRM-Applikation zulassen. «Jetzt wird VoIP auf Software-Basis eingeführt», sagt Peter Schönthal, Leiter Informatik bei der bfu. In einem nächsten Schritt Richtung UC wurde ein Echtzeit-Kommunikations-Tool eingeführt, welches aber nicht an die VoIP-Software gekoppelt war. Auf der Suche nach einer einheitlichen Kommunikationsplattform kam der bfu der Zufall zu Hilfe: Microsofts UC-Lösung OCS 2007. «Erstmals konnte die Zusammenführung sämtlicher Kommunikationskanäle und -technologien bewerkstelligt werden. Voice, Video, Instant Messaging und Online-Meetings waren sofort über eine einzige Applikation verfügbar», sagt Schönthal begeistert. Der Communicator Client wurde in die Office-Anwendungen sowie in das SharePoint-basierte Intranet der bfu integriert und an das CRM-System angebunden. So liess sich die Kommunikation der Mitarbeiter stark vereinfachen. Sobald sich ein Mitarbeiter am System

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anmeldet, ist er für andere sicht- und erreichbar – völlig unabhängig davon, wo er sich gerade befindet. Der Desktop oder das Notebook werden so zum Single Point of Contact. Ein nahtloser Übergang zwischen den unterschiedlichen Kommunikationskanälen spart Zeit. Benutzer müssen nicht mehr nach Telefonnummern suchen, sondern können Daten einfach über geöffnete Gesprächsund IM-Fenster austauschen, indem sie auf den entsprechenden Kontakt klicken. So lassen sich beispielsweise Fehlanrufe vermeiden. Auch die Präsenzfunktionen sind äusserst hilfreich. Damit sehen die bfu-Mitarbeiter auf einen Blick, welcher Kollege gerade erreichbar ist und auf welchem Kommunikationskanal er erreicht werden kann. Wird ein Anruf verpasst, wird ein E-Mail generiert, und falls eine Nachricht hinterlassen wurde, wird diese als Audio-Attachment mitgesendet. Die Sprachnachricht kann dann über Outlook Web Access angehört oder via Push-Mail direkt auf das Smartphone des Benutzers geschickt werden. Ein Drittel der bfu Mitarbeiter arbeitet momentan mit der neuen Plattform, und bis Mai 2008 soll die Migration abgeschlossen werden, sodass alle Mitarbeiter von den Vorteilen des Arbeitens 2.0 profitieren können.

Kommunikation_Technology

zur einfachen Konfiguration der Sprachbox, zum Aufsetzen von Telefonkonferenzen oder Web Meeting. Was einen weiteren sehr wichtigen Vorteil darstellt.

Wenn es einem Call Center gelingt, wichtige Informationen schneller abzurufen, zu bewerten und an die Entscheidungsträger weiterzuleiten, ist es der Konkurrenz einen Schritt voraus. Telefonieren, VoIP sowie Audio-, Video- und Webkonferenzen auf einer einzigen Plattform zusammenzuführen. Im Zentrum steht dabei immer der Anwender, der mit einer einzigen Identität alle diese bislang unterschiedlichen Kommunikationsformen nutzen kann. UC lässt sich dabei stufenweise in die bestehende IT-Infrastruktur der Unternehmung integrieren. Bis anhin war die fehlende Bandbreite eines der hauptsächlichsten Probleme, anderseits konnte die Quality of Services den Anforderungen des Benutzer nicht gerecht werden. Dies hat sich in den letzen Jahren nun so weit verbessert, dass es möglich geworden ist, den Sprach- und Datenaustausch auf einem qualitativ hohen Level zu kombinieren. Ziel der Unified Communication Das wirtschaftliche Zusammenführen der Sprach- und Datenkommunikation auf eine einzige Netzwerk-Infrastruktur sowie das Minimieren der Prozesskosten ist die gemeinsame Zielsetzung, um die Kosten für Aufbau, Integration, Betrieb, Wartung und Unterhalt signifikant zu senken. UC ist in der Lage einerseits Transparenz zu schaffen und anderseits Leerläufe zu reduzieren, indem es unterschiedlichste Kommunikationskanäle integriert und zeigt, wer gerade wie erreichbar ist. Dabei spielt der Standort der gesuchten Person keine Rolle, womit sich Konzepte des Home Office oder des mobilen Arbeitsplatzes sehr einfach realisieren lassen. Transparenz über die Erreichbarkeit von Geschäftskontakten spart sowohl Zeit wie auch Kosten. Weitere Ziele zeichnen sich in der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen, der Eröffnung von neuen Geschäftsfeldern, sowie dem Eingehen auf die sich wandelnden Bedürfnisse der Kunden ab. Um noch produktiver mit Kollegen, Kunden und Partnern zusammenzuarbeiten, bieten neue Anwendungen beispielsweise die Möglichkeit

Sicherheitsprobleme von IP-Netzwerken Für den Betrieb von UC- bzw. VoIP-Netzwerken sind die Performance, Sicherheit und Qualität entscheidend. Man kann es sich nicht leisten, für die Kunden nicht erreichbar zu sein oder mit einer schlechten Sprachqualität oder ungesicherten Verbindungen aufzufallen. Sowohl im Datenverkehr übers Internet als auch bei der Sprachübertragung über IP bestehen Gefahren was die Sicherheit angeht. So ist das Anzapfen von Gesprächen, das gilt vor allem beim Gebrauch von WLAN, leichter möglich als bei klassischen Telefonanschlüssen. Die Lösung dazu ist die Verschlüsselung. Was die unerwünschten Spams beim E-Mail sind, heisst bei der Internettelefonie «Spit». Bei den VoIP-Anbietern gibt es bereits erste kommerzielle Lösungen gegen «Spit». Gebührenbetrug und Serviceunterbrechungen sind ebenfalls ein Thema. Aber da es sich bei der IP-Telefonie nur um eine weitere IT-Applikation handelt, können diese Gefahren relativ gut in den Griff bekommen werden. Die Sicherheit im Microsoft UC-Umfeld ist», gemäss Othmar Frey, CEO webcall, «durchaus gewährleistet. Der Endpunkt ist mit TLS-Verschlüsselung sicher.»

Kommentar von Simon Nussbaum, Security Analyst, Dreamlab Technologies AG: Mit der zunehmenden Konvergenz der Kommunikationstechnologien ergeben sich neue Problemstellungen. Die Verschlüsselung und die Authentifikation von UC müssen sichergestellt werden. Es ist darauf zu achten, dass neuere Versionen offener Verschlüsselungs- und Authentisierungsstandards wie SSL/TLS oder PGP verwendet werden. Durch die Offenlegung von Authentisierungs- und Verschlüsselungsalgorithmen wird Transparenz gewährleistet. Die Verfahren können von jedermann nachvollzogen und geprüft werden. Um ein Denial-Of-Service einer UC-Plattform zu provozieren, muss kein spezifischer VoIP-Angriff oder ähnliches durchgeführt werden. Es genügt z.B. ein Angriff auf die Namensauflösung (DNS-Server), um die Funktionalität einer ganzen Anlage zumindest erheblich zu beeinträchtigen. Die Systeme müssen dementsprechend ausreichend geschützt und regelmässig auditiert werden. Es gibt Regierungen, die eine Verschlüsselung nur dann erlauben, wenn sie eine Möglichkeit zur Entschlüsselung haben. Verschlüsselungen von Anbietern, welche in solchen Staaten operieren, sind mit Vorsicht zu geniessen. 02/08 CMM

Technology_Podcasting

Die Swisscom machts vor Manfred Weise

Neues Medium Podcasting ist ein neues Medium zwischen Hörbuch, Newsletter und Radio. Man kann Podcasts als regelmässige Radiosendung auffassen, die nicht mehr zu einer bestimmten Zeit konsumiert werden muss. Wie wird Podcasting von Unternehmen eingesetzt? Podcasting steht für den Download von Audiobeiträgen aus dem Internet durch einen Podcast Client (auch Pod catcher genannt). Der Podcast Client ist eine spezielle Software, in die man eine Art Webadresse – in der Fachsprache Newsfeed (meist RSS) genannt – eines Postcasters (Versender von Audiobeiträgen) einträgt. Der Podcatcher sucht danach regelmässig nach neuen Beiträgen, die dann entweder automatisch heruntergeladen werden, oder man schaut sich im Podcast Client erst die Titel der Podcasts an, ehe man sie herunterlädt. Podcast ist eine Wortkreuzung aus den Begriffen «iPod» (in den Anfängen des Podcasting wurden Podcasts mit dem MP3-Player von Apple abgespielt) und Broadcasting (engl. Begriff für Rundfunk). Allerdings wird der Begriff des Podcasting nicht einheitlich verwendet, manchmal lassen sich von Webseiten einzelne MP3-Dateien herunterladen – und die Anbieter bezeichnen diese als Podcasts.

Podcasting ist ein Nischenmedium

Corporate Podcasts In einer ersten Phase wurden Podcasts im Jahr 2005 vor allem von Weblogs (Blogs) eingesetzt, später dann von herkömmlichen Medien (etwa Radiosendern). Vielfach werden bestimmte Sendungen als Podcast angeboten. Die Vorteile von Podcasts: Sie lassen sich vielfach kostengünstig herstellen, ohne Kosten verbreiten und wegen des MP3-Formats auf verschiedensten Geräten abspielen (PC,

Die Nutzer von Podcasts Wenn Podcasts auch im Vergleich zu klassischen Medien deutlich geringere Nutzungszahlen aufweisen, haben sie sich doch in einer geräumigen Nische eingerichtet: 3,1 Millionen Deutsche sind zumindest sporadische Podcast-Nutzer, davon 1,3 Millionen sogar regelmässige Nutzer – dies bei einem Zuwachs von 30 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Zu diesem Ergebnis kam eine Ende 2007 veröffentlichte Studie der Fernsehsender ARD/ZDF, die eigene Daten mit den Ergebnissen einer Befragung des House of Research (Mitte Juli 2007) kombiniert. Laut Studie machen die 3,1 Millionen rund acht Prozent der über 14-jährigen Onlinenutzer in Deutschland (40,8 Millionen Personen) aus. Prozentzahlen, die auch in etwa für die Schweiz gelten dürften. In den USA waren es Mitte 2007 rund 13 Prozent. Laut ARD/ ZDF-Studie findet sich neben einem kleinen harten Kern von Intensivnutzern («Heavy Users») eine grosse Gruppe an Gelegenheitsnutzern. Diese «Light Users»

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haben zwar in der Regel Interesse an vielen Themen, nutzen Podcasts nach anfänglicher Neugier allerdings bedeutend seltener und selektiver. Sie empfinden Podcasts häufig als «Zeitfresser» und bemängeln die Qualität vieler Angebote. Die Podcastnutzer sind im Schnitt 33,7 Jahre alt, zu 70 Prozent männlich und haben eine weit höhere Bildung als normale Internetanwender. 57 Prozent der Podcast-Nutzer nutzen Podcasts zumindest gelegentlich über den PC. Der iPod liegt mit 53 Prozent an zweiter Stelle, danach folgen Notebook und andere MP3-Player. Die am häufigsten genutzten Inhalte sind Technik/Computer/IT-News (54 Prozent), Wissenssendungen/Informationen aus dem Internet (49 Prozent), Comedy/Witze/Satire 48 Prozent), allgemeine Nachrichten (42 Prozent), Audio-Blogs: elektronische Tagebücher (37 Prozent). Knapp zwei Drittel der befragten Podcast-Nutzer erhalten neue Podcast-Episoden über ein Newsfeed-Abonnement. Nur etwas mehr als ein Drittel lädt die Episoden einzeln herunter.

Podcasting_Technology

MP3-Player, Handy usw.). Der Vorteil für die Nutzer: Sie können die Datei abspielen, wann es ihnen in den Kram passt (etwa beim Autofahren, beim Jogging usw.). Inzwischen zählt man zu den Podcasts auch ins Format MP4 gepackte Videobeiträge (lassen sich von vielen MP3-Programmen abspielen) – manche sprechen hier von Videocasts, andere behalten den Begriff Podcasts bei. IBM, Siemens, BMW und Swisscom setzen Podcasts ein Längst sind Podcasts auch Teil der Unternehmenskommunikation: Firmen wie IBM und Siemens halten Podcasts für Innovationen, Produkt-Updates und Stellenbewerber (mit Hinweisen zur Bewerbung) auf ihren Websites bereit. BMW veröffentlicht zu Events wie der Internationalen Automobilausstellung Beiträge (Interviews und Informationen über Messethemen). Die Swisscom ergänzt ihre Kundenzeitschrift Dialogue regelmässig um Video-Podcasts (meist Interviews). Podcasts werden aber nicht nur in der externen Kommunikation (Marketing, Produktkommunikation, Betreuung von Vertriebspartnern usw.), sondern auch in der internen Kommunikation (Firmenchef wendet sich etwa via Podcast an die Mitarbeiter) genutzt. Ein Thema können Podcasts ferner in der Ausbildung sein – etwa zur Schulung von Call Center-Agenten (www.callcenter-podcast. de). Meist sind Podcasts hier Teil eines Lernmixes. Von hiesigen Firmen werden Podcasts bislang eher selten eingesetzt, obwohl das Podcasting von den Anwendern mehrheitlich als innovativ und kreativ wahrgenommen wird. «In der Schweiz und Deutschland ist die PodcastKultur weit weniger etabliert als in den USA. Daher stammen fast alle IBM-Podcasts aus den USA», sagt Sebastian Drews von der Medienstelle der IBM Schweiz. Potenziale für spezielle Zielgruppen Die Potenziale von Corporate Podcasts liegen vor allem darin, das Informationsbedürfnis einer speziellen Zielgruppe zu befriedigen. Wie alle Pull-Formate (Pull steht

dafür, dass der Nutzer etwas anfordert) sind auch die meist fünf- bis fünfzehnminütigen Podcasts nur dann erfolgreich, wenn sie einen Mehrwert für den Nutzer schaffen. Nicht gerade beliebt sind werbende Podcasts, obwohl viele Podcasting-Nutzer bereit sind, sich über Produkte und Services von Unternehmen zu informieren. Und nicht alle Nutzer akzeptieren Werbeeinblendungen in Podcasts, auch Podvertising genannt. Diese Werbung erscheint, wie Radiospots, am Anfang oder Ende eines Podcasts. Je nach Umfrage erachten immerhin 50 bis 70 Prozent der Befragten solche Werbung als zulässig – aber nur dann, wenn sie zum Thema passt und kurz ist. Was nicht vergessen werden darf: In aller Regel müssen Podcasts bekannt gemacht werden (Integration in Newsletter, Streuung über Portale und Suchmaschinen). Als Problem stellt sich die Messbarkeit der Reichweite von Podcasts in der Unternehmenskommunikation dar. Zwar kann die Anzahl der Downloads ermittelt werden, doch ist damit noch nicht bekannt, wer den Beitrag auch wirklich anhört, da die abonnierten Podcasts oft automatisch von der Software heruntergeladen werden. Teil der Unternehmenskommunikation Derzeit lassen sich mit dem Format Podcast vor allem technik-affine Zielgruppen (vgl. Kasten) ansprechen. Podcasts werden in Zukunft ein Teil der Unternehmenskommunikation sein – vermutlich aber kaum über ein Nischendasein hinauskommen. Für Podcasts lassen sich allenfalls grobe Regeln vorgeben – nicht zuletzt wegen der unterschiedlichen Anwendungsgebiete und der Ziele (Imageförderung, Mitarbeitermotivation, Ausbildung, usw.). Zumal die meisten Anwendungen bislang Einzelfälle geblieben sind, die sich kaum verallgemeinern lassen. Sicher ist: Wer Pod casts ins Netz stellt, muss seine Zielgruppe genau kennen, unterhaltsam sein, Informationen und Nutzwert bieten – und sich mit Werbung zurückhalten. Ansonsten gilt wohl für Unternehmen die Devise: Probieren und Erfahrung sammeln geht über Studieren.

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Technology_Voice

Den Bedürfnissen der Anrufer anpassen Michael Codini, CTO, VoiceObjects

Kundendienst Auch im Internetzeitalter ist das Telefon mit einem Anteil von über 80 Prozent nach wie vor das Kundenkontaktmedium Nummer eins. Und laut McKinsey folgt auf fast jede zweite Onlinetransaktion im Nachgang eine Interaktion über das Telefon. Deshalb ist die Optimierung dieses Kundenkanals ein Muss – speziell in gesättigten Märkten. Überraschende Ergebnisse fördert eine von VoiceObjects in Auftrag gegebene Kundenbefragung zum Thema telefonbasierte Kundenservices zu Tage: So zeigen sich über 80 Prozent der Befragten sehr frustriert aufgrund komplizierter und undurchsichtiger Dialogsysteme und Menüführungen. Die Folgen für Unternehmen: Drei von vier Kunden ziehen nach schlechten Call Center-Erfahrungen in Erwägung, ihre Beziehung zu diesem Unternehmen einzustellen. Schlechte Kundenerlebnisse sind fast immer auf ein ungenügendes Design zurückzuführen. Häufig sind Menüs zu lang und umständlich. Zudem ist das Design der meisten Telefonanwendungen statisch und passt sich nicht an die Bedürfnisse des Anrufers an. Dies entspricht dem

Entwicklungszustand des Internets vor circa 10 Jahren – kaum vorstellbar, dass heutzutage ein Unternehmen ein Webportal ohne persönliche Kundenansprache, individuelle Produktempfehlungen (Up- und Cross-Selling) oder Zugriff auf Kontakt-History betreibt. Standardisierung ebnet den Weg zur Effizienzsteigerung Grundsätzlich sollten sich Unternehmen auf einen kundenzentrierten Technologieansatz fokussieren, der auf einem einheitlichen Framework basiert, das Design, Entwicklung, Test, Integration und Betrieb bis hin zu Monitoring und Analyse gleichermassen beinhaltet. Das ist das zentrale Element, um bessere Services auch wirtschaftlicher zu betreiben. Eine solche Lösung basiert auf einer Software, die die technologischen Standards unter-

Aufbau eines Self Service Portalservers

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Voice_Technology

stützt. Die Software stellt einen Leistungsumfang bereit, der sämtliche Aufgaben in Projekt und Betrieb von telefonischen Self Service-Portalen abdeckt und nutzt optimal bereits eingesetzte Webtechnologien. Eine zentrale Rolle bei der ständigen Überwachung und Verbesserung von automatisierten Sprachdiensten spielen Analyse und Reporting. Dies ist die Achillesferse vieler Systeme: Häufig stehen nur einfache Informationen zur Verfügung – was fehlt sind Daten, mit denen man die Qualität der IVR-basierten Services sicher beurteilen könnte. Mit den Reporting- und Analysewerkzeugen, wie sie zum Beispiel VoiceObjects Analyzer bereitstellt, lassen sich diese zentralen Informationen sammeln und auswerten. Empfindliche Schnittstelle Kunde Die notwendige Infrastruktur für telefonische Self-Services ist heutzutage standardisiert und wird in Anschaffung und Unterhalt immer günstiger. Daher überraschen die Ergebnisse zum ROI von personalisierten Self-Service-Lösungen nicht: Dieser ist in der Regel in weniger als zwölf Monaten positiv, oft schon nach wenigen Wochen. Das liegt vor allem an innovativen, kosteneffizienteren Ansätzen für die Personalisierung der IVR-Systeme, im Gegensatz zu traditionell handcodierten Anwendungen. Bei VoiceObjects-Kunden wie Postbank, Volkswagen Financial Services oder T-Com dauern Änderungen in

Telefonieanwendungen so nur noch wenige Stunden oder Minuten und lassen sich bei Bedarf im laufenden Betrieb durchführen. Wartungsaufwand und -kosten wurden um die Hälfte reduziert. Die Quote an abgeschlossenen, automatisierten Kundentransaktionen ist signifikant gestiegen – das spricht wiederum für zufriedenere Kunden, die sich mit ihren Belangen vom Unternehmen ernst genommen fühlen. Die Service-Schnittstelle zum Kunden ist sensibel: Wenn Kunden einmal resignieren, wechseln sie schnell stillschweigend zur Konkurrenz.

Weiterführende Literatur Data Monitor (2007): Extreme Makeover: IVR Edition – Personalizing phone self-service: White paper prepared by Datamonitor, New York CFI Group (2007): Customer Satisfaction with Call Centers Drives Loyalty, Word of Mouth, Retention, and ROI: Call Center Satisfaction Index Commentary and Analysis, Ann Arbor Zoomerang (2006): «Customer Satisfaction Survey» by order of VoiceObjects, San Francisco McKinsey, Johanna Waterous (2007): Glass elevator, By Heather McGregor in Financial Times – September 29, 2007

für gleiche Chancen sorgen Beat Hochuli

E-learning Insbesondere für Contact Center bieten Onlinelernmodule zahlreiche Vorteile, wenn sie mit herkömmlichen Methoden wie Eins-zu-Eins-Betreuung und Gruppenkursen richtig kombiniert werden. Dieser Blended Learning-Ansatz ist die logische Folge aus dem E-Learning-Hype, der mittlerweile einer nüchterneren Sicht gewichen ist. Wie zahlreiche Studien und Erfahrungsberichte belegen, können Contact Center ihre Agenten schneller ausbilden, wenn sie auf Blended Learning umsteigen. Neuen Mitarbeitern werden in der Einarbeitungsphase interaktive multimediale Präsentationen und ausgefeilte Situationssimulationen direkt auf ihrem PC im Übungsraum zur Verfügung gestellt. Dabei kann jeder gemäss seiner persönlichen Lerngeschwindigkeit den elektronischen Lehrgang absolvieren und auf die persönliche Betreuung des Kursleiters zurückgreifen, falls er Fragen hat. Wer die E-Learning-Module und die anschliessenden Tests rascher absolviert, wird schneller im direkten Kundenkontakt ein-

gesetzt, während die Langsameren sich bei der Durcharbeitung der Module mehr Zeit lassen können. Prüfungen werden in elektronischen Lernumgebungen ebenfalls viel effizienter abgewickelt, da sowohl Situationstests als auch Fragenkataloge automatisch an die Absolventen geschickt und sofort ausgewertet werden. Die Resultate sind für den Prüfungsleiter unmittelbar einsehbar. Learning by Doing mit Echtzeit-Coaching Noch wichtiger als die E-Learning-Möglichkeiten in Einführungskursen sind allerdings die Funktionen für das Echtzeit-Coaching am Arbeitsplatz, die von den aktu02/08 CMM

Technology_E-Learning

ellen E-Learning-Lösungen für Contact Center angeboten werden. Mit solchen gezielten Aus- und Weiterbildungssequenzen lassen sich die Kompetenzen eines Agenten genau dort steigern, wo es notwendig ist. Wenn ein Supervisor, beispielsweise mittels Anrufverfolgung oder Sprachanalyse, ein Problem bei einem Agenten feststellt, kann er den kritischen Teil des aufgezeichneten Kundengesprächs als Sound Clip zusammen mit einem Kommentar und anderen Dateien, etwa einem auf das Problem zugeschnittenen Test, direkt an den PC des Agenten schicken. Der Kundenberater erhält also das Feedback sofort nach dem Anruf – das heisst, genau dann, wenn es Sinn macht dazuzulernen, und nicht erst am Abend, am nächsten Tag oder gar eine Woche später. Ausserdem kann der Supervisor dem Agenten auch Links zu Modulen des Ausbildungskurses schicken, die auf einem internen Server in einer elektronischen Bibliothek gespeichert sind. Der Kundenbetreuer ist so in der Lage, an seinem Arbeitsplatz eine E-Learning-Sequenz zu wiederholen, falls dies notwendig ist. Da die meisten E-Learning-Plattformen mittlerweile Webbasiert sind, lassen sich diese Aus-, Weiterbildungs- und Feedbackmöglichkeiten auch für Agenten nutzen, die nicht im Contact Center, sondern beispielsweise zu Hause arbeiten. Was auf den ersten Blick aussieht wie eine verschärfte Kontrolle, kann auch anders interpretiert werden. Denn Echtzeit-Coaching mittels E-Learning verhindert, dass Agenten wie früher zu Coaching und Weiterbildung zu häufig vom Arbeitsplatz weg in den Schulungsraum geholt werden müssen. Das ist nicht nur umständlich und zeitraubend, sondern in erster Linie der Produktivität abträglich. Denn Schätzungen zufolge profitieren rund 50 Prozent der Agenten nicht von solchen Übungen, weil sie den dort gelehrten oder repetierten Stoff bereits beherrschen. Mash-ups, Simulationen und Konsistenz Neben dem Echtzeit-Coaching bieten die aktuellen ELearning-Lösungen für Contact Center eine Flexibilität, die vor wenigen Jahren noch völlig undenkbar war. Es lassen sich damit alle erdenklichen Inhalte miteinander verknüpfen. Zum Beispiel kann einem Agenten via Instant Messaging mitgeteilt werden, wie und wo er bestimmte Informationen findet. Oder das Unternehmen kann seine Kundenberater mit einer PowerPoint-Präsentation über die jüngsten Änderungen in der Firmenpolitik, den Start einer Marketingkampagne, die Lancierung neuer Produkte oder über eine Rückrufaktion informieren. Die heutigen E-Learning-Plattformen leisten also viel mehr als bloss eine elektronische Abbildung traditioneller Schulungssituationen. Mittlerweile können – das Web-2.0 lässt grüssen – mit ausgefeilten Authoring Tools (Autorenwerkzeugen) auch massgeschneiderte Mash-

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ups, bestehend aus Audio-, Video- und Textdateien, zusammengestellt werden, die einem Agenten als personalisierte Trainings-Module zur Verfügung stehen. E-Learning-Produkte für Contact Center Selbstverständlich wimmelt es mittlerweile nur so von E-Learning-Produkten für Contact Center – zugeschnitten jeweils auf verschiedene Branchen, auf Outboundoder Inbound-Kontakte – oder auf beides. Das bedeutet, dass Unternehmen sorgfältig evaluieren sollten, damit sie auch die für sie beste Plattform mit den optimalen Lerninhalten und -funktionen erhalten. Einer der heissesten Trends ist gegenwärtig das sogenannte simulations-basierte E-Learning. Derartige Spezialsoftware erlaubt es den Agenten, mit simulierten Kunden zu interagieren – und zwar täuschend echt. Der Vorteil dieses Features liegt auf der Hand: Neu Auszubildende können umfassend und praktisch unter Realbedingungen geschult und getestet werden. Damit lässt sich die peinliche Situation umgehen, dass Kunden als «Versuchskaninchen» für noch nicht sattelfeste Agenten missbraucht werden müssen. Interessant an diesen Simulationen ist, dass während des virtuellen Gesprächs plötzlich «Probleme» auftauchen, die der Proband dann mit allen im System zur Verfügung stehenden Mitteln zu lösen hat. Ebenfalls integriert in solche simulations-basierten Lösungen ist das Echtzeit-Coaching, das in diesem Fall durch die Software selber erfolgt. Ein weiterer Vorteil, den der E-Learning-Teil des BlendedAnsatzes den Contact Centern bringt, liegt in der Konsistenz des Lernangebots für sämtliche Agenten. Die Erfahrung lehrt, dass nicht alle Instruktoren gleich gut sind – und ergo nicht alle Lernenden identische Chancen haben. Bei den E-Learning-Modulen entfällt dieses Risiko. Voraussetzung ist allerdings, dass sie benutzerfreundlich konzipiert sind. So können vor allem auch international tätige Unternehmen, die geografisch verstreute Contact Center betreiben, aus der übergreifenden Konsistenz ihrer E-Learning-Lösung grossen Nutzen ziehen. Diese und die oben erwähnten E-Learning-Funktionen haben erfahrungsgemäss einen positiven Effekt bezüglich der Mitarbeitermotivation. Wenn ein Unternehmen einem Agenten erlaubt, selbständig die Aus- und Weiterbildungs-Features zu nutzen – und zwar seinen Fähigkeiten und seiner Lernkurve gemäss – ist er hoch motiviert, seine Leistung und sein Wissen zu optimieren. Das hat den Effekt, dass die Mitarbeiter ihre Loyalität zum Unternehmen verstärken. Gerade für Contact Center, die lange Zeit eine relativ hohe Fluktuationsrate zu beklagen hatten, bieten E- und Blended-Learning eine vielversprechende Möglichkeit, diesen kostenintensiven und produktivitätshemmenden Teufelskreis zu durchbrechen.

Für Kontakte, die stimmen. rbc data intelligence & it services Wir implementieren Contact-Management-Systeme. Pflegen und beschaffen Adressen. Bilden Kunden- und Interessentenprofile. Und finden verborgene Schätze in Ihren Kundendaten. Doch damit nicht genug: Wir sind führender Full-Service-Provider im Contact Management. Sie profitieren deshalb von einer ganzheitlichen Sichtweise und einem integrierten Angebot, das alle Kommunikationskanäle einschliesst. Auf Wunsch begleiten wir auch Ihre CRM-Projekte, managen Ihre Kampagnen samt Fulfillment und sind mit Ihren (potenziellen) Kunden im Gespräch. Auf unsere Leistungen vertrauen heute namhafte Unternehmen aus allen wichtigen Branchen. Kontakt: rbc Solutions AG, Meilen ZH, +41 (0)44 925 36 36, www.rbc.ch, welcome@rbc.ch

rbc Solutions und MS Mail Service. Kompetenz-Partnerschaft für exzellente Kundenbeziehungen.

rbc Solutions AG consulting & project management data intelligence & it services crm services call center services

Publireportage_Produkte

Konftel 300_Das

Konferenztelefon der Zukunft

Das neue KONFTEL 300 aus Skandinavien mit innovativen Funktionen Mit der neusten Version des patentierten Soundsystems OmniSound 2.0 ausgestattet bietet das Konftel 300 eine kristallklare Tonqualität. OmniSound nutzt Full Duplex für eine optimale Klangwiedergabe. Neu sind die Unterdrückung störender Hintergrundgeräusche, «Wideband Voice» für 7 kHz bei VoIP-Gesprächen sowie ein Equalizer zur individuellen Klangregelung während der Telefonkonferenz. Einfache Anschlusswahl von Analog bis VoIP Das KONFTEL 300 kann an jedem klassischen analogen Telefonanschluss betrieben werden. Für VoIP-Gespräche wird es mit dem integrierten USB-Adapter an einen Computer angeschlossen. Über ein Zubehörkabel bestehen zudem Anschlussmöglichkeiten an GSM- und DECT-Tele fone. Gesprächsaufzeichnung und Konferenzführung Das KONFTEL 300 bietet ausserdem die Möglichkeit, Telefonkonferenzen auf einer SD-Speicherkarte aufzuzeich-

CS60_find

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nen. Um mehrere Konferenzstandorte problemlos miteinander zu verbinden, ist das KONFTEL 300 mit einem Konferenzführer ausgestattet. Suprag AG und ihre Partner vertreiben die schwedische Marke KONFTEL in der Schweiz exklusiv. Richtpreis des Konftel 300: CHF 1490.– exkl. MwSt. Fordern Sie ein unverbindliches Testgerät bei Suprag AG an! Suprag AG Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich Telefon 01 317 20 60 info@suprag.ch, www.suprag.ch

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Sound InnovationTM für Missionen zum Mond und auch für die alltägliche Kommunikation auf unserem Planeten – zu mehr als fairen Preisen. Plantronics entwickelte bereits vor mehr als 40 Jahren das erste federleichte Headset und ebnete somit den Weg für eine Revolution in der persönlichen Kommunikation. Schon in den Anfangsjahren, als ein Plantronics-Headset bei der historischen Mondlandung dabei war, haben wir die Massstäbe bei Headset-Qualität, -Komfort und -Zuverlässigkeit gesetzt. An unseren Standards messen sich alle Mitbewerber. Auch heute noch stellen wir die technisch ausgereiftesten Headsets her. Bei der Produktion verwenden wir stabile, flexible und dennoch leichte Materialien und lassen die neuesten Entwicklungen in der Akustik, Ergonomie und Technologie einfliessen. Unsere innovativen Designs bieten Ihnen den Komfort schnurloser Freiheit und eine hervorragende Sprachqualität in jeder Umgebung. Das elegante schnurlose Headset-System CS60 bietet freihändigen Komfort für Ihr Bürotelefon. Eine hohe Reichweite und ausgezeichnete Sprachqualität sorgen dafür, dass Sie Ihr Telefon auch fern vom Arbeitsplatz effektiv

Höchste Klangqualität und Stil für jedes Sitzungszimmer

Freiheit und Komfort im Büro nutzen können. Das Headset wurde für die professionelle Bürokommunikation entworfen und kann in drei Tragevarianten benutzt werden: Ohrbügelmodell, Kopfbügelmodell oder Hinterkopfbügelmodell. Mit unserer IntelliStand™-Funktion ist die Verwendung eines Headsets jetzt so einfach wie das Abheben eines Telefonhörers. axavis Schanzstrasse 28, 4437 Waldenburg Telefon 061 965 95 95, Fax 061 965 95 99 info@axavis.com, www.axavis.com

Callpoint AG_Publireportage

Callpoint AG_Services

von höchster Qualität

Callpoint hat sich ausschliesslich auf das Erbringen von qualitativ hoch stehenden Call Center-Dienstleistungen in der Schweiz fokussiert. Der hohe Qualitätsanspruch wird durch verschiedene Massnahmen sichergestellt: • Führungscrew besteht ausschliesslich aus erfahrenen Mitarbeitern • Projekte werden direkt durch die Inhaber, André Blaser und Derek Bollag, betreut • faire, fixe Stundenlöhne, keine Provisionierung der Agenten • Ausgezeichnetes Programm zur Qualitätssicherung • Bearbeitung französischer Calls direkt aus der Westschweiz • Hohes Engagement der Geschäftsinhaber und der Führungscrew • André Blaser und Derek Bollag, beide langjährig und in führenden Positionen im Schweizer Outsourcing Business tätig, engagieren sich persönlich für den Erfolg der Projekte. Inserat VMX 100 quer

VMX 100:

12.9.2007

15:25 Uhr

Weil Callpoint in Benchmark-Projekten seine Auftraggeber klar überzeugte, konnte das Call Center in Baden bereits nach wenigen Monaten auf 60 Arbeitsplätze ausgebaut werden. Zu den Kunden von Callpoint zählen TopUnternehmen aus der Telecom-, Versicherungs- und Medienbranche. Derek Bollag

André Blaser

Callpoint AG Bahnhofstrasse 31, 5400 Baden Telefon 056 202 30 20 contact@callpoint.ch, www.callpoint.ch

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Mobiles Premium Headset

Das erste schnurlose Headset mit der dualen Mikrofontechnologie VoiceMax™

Störende Hintergrundgeräusche gehören der Vergangenheit an! Die patentierte VoiceMax™ Dualmikrofontechnologie ist ein einzigartiges Richtungssystem mit zwei Mikrofonen und hoch entwickelter digitaler Signalverarbeitung. Das leichte und ergonomische Design passt sich durch ein einzigartiges 3D-Kugelgelenk jedem Ohr an. Das VMX 100 ist mit allen Bluetooth® Mobiltelefonen kompatibel. Weitere Informationen: www.bleuel.ch Bleuel Electronic AG CH-8103 Unterengstringen

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Publireportage_PREMIUMcommunications Holding AG

Wir garantieren mit 2500 Mitarbeitenden in 21 Sprachen Premium Services Interview mit Marcus Meloni, CEO PREMIUMcommunications Holding AG

Die PREMIUMcommunications Holding mit Sitz in Tägerwilen (TG) prägt seit Jahren die Contact Center-Branche. Den Treiber für das eindrückliche Wachstum auf heute über 2500 Mitarbeitende sieht CEO Marcus Meloni vor allem in der konsequenten Ausrichtung auf Premium-Dienstleistungen. Ihre Unternehmensgruppe firmiert unter PREMIUMcommunications. Was genau verstehen Sie unter «PREMIUM»? Meloni: PREMIUM ist für uns mehr als ein Label, es dokumentiert unser Selbstverständnis und ist für uns Auftrag und Motivation. Unter Premium-Dienstleistungen verstehen wir anspruchsvolle, lösungs- und kundenorientierte Angebote, die für unsere Kunden echte Mehrwerte schaffen. So profilieren wir uns als Partner für technischen Support, den wir in 21 Sprachen rund um die Uhr gewährleisten. Zudem heisst Premium auch Qualität über alle Stufen eines Unternehmens. Auch hier sind wir beispielhaft aufgestellt. Auch andere Firmen berufen sich auf hochstehende Kundenservices. Weshalb gelingt es Ihrem Unternehmen, sich im Premium-Markt so erfolgreich zu positionieren? Ich denke, dass dies einerseits an unserer Firmenkultur liegt, die durch ein hohes Mass an Mitwirkung und Eigenverantwortung aller Mitarbeitenden geprägt ist. Ich will und kann Qualitätsarbeit nicht verordnen, denn Qualität muss von jedem Einzelnen gelebt werden. Andererseits setzen wir in unseren Kundenbeziehungen stark auf ein Geben und Nehmen. Das heisst, wir denken uns aktiv in unsere Kunden hinein und versuchen, Mehrwerte für sie zu schaffen. Dieses Miteinander schafft eine langfristige Vertrauensbasis und sichert partnerschaftliche Erfolgspositionen. Die Wachstumszahlen der letzten Jahre sind beeindruckend. Von weniger als 100 Mitarbeitenden im Jahre 2002 auf über 2500 im Jahre 2008. Kann bei diesem Wachstum der Premium-Gedanke noch gewährleistet werden? Ja, denn für uns ist Wachstum kein Selbstzweck. Vielmehr richten wir unsere Strukturen konsequent auf die Bedürfnisse unserer Kunden aus, was oft in direktem Kontakt mit unseren Auftraggebern geschieht. Zudem haben wir uns bei unseren Akquisitionen auf Unternehmen fokus-

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siert, die ebenfalls höchsten Qualitätsstandards genügen. Dies trifft auf die Firma KLUTH in Düsseldorf, die wir Anfang 2008 in die the-BEEcompany integriert haben, ebenso zu wie für die Firma SIM in Mannheim, die sich im deutschen Markt als Nummer 1 für Outbound-Dienstleistungen profiliert.

Marcus Meloni (31) führt in der PREMIUMcommunications Holding über 2500 Mitarbeitende.

Sie sprechen die Entwicklung bestehender Kunden an. Muss sich ein Unternehmen Ihrer Grösse nicht auch der Marktentwicklung verpflichten? Auch die Ausrichtung auf bestehende Kunden schafft grosses Innovations- und Entwicklungspotenzial, wenn man nicht nur als Auftragnehmer auftritt, sondern sich als Partner in die Prozesse des Auftraggebers einbringt. Selbstverständlich setzen wir auch auf neue Marktgebiete und entwickeln neue Kompetenzen. Als Beispiel erwähne ich die MEDICcompany, mit der wir uns auf den Pharma- und Gesundheitsmarkt ausrichten. Dabei denken wir immer aus der Sicht der potenziellen Kunden, gilt es doch für diese mehrwertige Angebote zu entwickeln. Wie konsequent wir dies angehen, zeigt die MEDICcompany, deren Geschäftsführer früher CEO eines internationalen Pharma-Unternehmens war.

www.premiumcommunications.com

10 YEARS STEP BY STEP

WEITERDENKEN Damit Sie ohne Umwege ans Ziel gelangen. Wir verbinden Informatik, IP Telefonie, Telekommunikation und Outsourcing zu intelligenten Lösungen. Folgen Sie uns. Wir gehen – STEP BY STEP – voran auf sicherem Weg zum Ziel.

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Human Resource_Karriere

Steil nach oben Karin Bosshard

Portrait Letztes Jahr zeichnete Ernst & Young zum zehnten Mal die Entrepreneurs Of The Year in der Schweiz aus. Als «Wiederholungstäter» schaffte es Frank Floessel, CEO der Tempobrain AG, zum dritten Mal nach 2002 und 2003 ins Final. In den vergangenen zehn Jahren hat sich Tempobrain AG vom Viermannbetrieb zum KMU mit über 50 internen und 500 externen Mitarbeitern entwickelt, und für die Zukunft existieren weitere spannende Wachstumsideen. CMM: Weshalb sind Sie Ihrer Studienrichtung nicht treu geblieben, um als Elektroningenieur tätig zu sein? Frank Floessel: Als ich 1993 an der ETH Zürich das Fach Elektrotechnik zu studieren begann, war mir schnell klar, dass dieses Thema viel Mathematik und trockene Theorie beinhaltete, aber wenig für das Leben und die Praxis vermittelte. Also begann ich mich als Ausgleich im Vorstand des Studentenvereins der Elektrotechnikstudierenden zu engagieren, dem AMIV. Dort war ich für das Thema Hochschulpolitik verantwortlich und wurde später zusätzlich zum Präsidenten gewählt. Wie konnten Sie dort Ihre unternehmerische Ader ausleben? Nachdem ich dieses Amt neben dem Studium während zwei Jahren ausgeübt und mich mit anderen Studentenvereinspräsidenten kurzgeschlossen hatte, beschlossen vier meiner Präsidentenkollegen und ich, zusammen eine Firma an der ETH zu gründen: die ETH juniors, die rechtlich gesehen als Verein aufgestellt ist. Wir haben damals Projektunterstützung für Informatik- und betriebswirtschaftliche Themen angeboten und konnten einen grossen Erfolg feiern: 1 Mio. Franken Umsatz im ersten Jahr. Wie kam es anschliessend zur nächsten Firmengründung? Da wir bei den ETH juniors festgelegt hatten, dass nur Studierende dabei sein dürfen, und sich mein Studium inzwischen dem Ende zuneigte, blieben mir nur wenige Möglichkeiten: Entweder ich würde nach meinem Elektrotechnikstudium ein Ingenieur werden oder ich würde die Grundidee der ETH juniors aufnehmen und das Thema Personaldienstleistungen als Unternehmer weiter verfolgen. Und so habe ich nach dem Studium mit drei Partnern, die inzwischen ausgeschieden sind, am 21. Dezember 1998 die Firma Tempobrain als Aktiengesellschaft gegründet.

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Welches Ziel verfolgen Sie mit Ihrem Unternehmen? Wir sehen uns als Vorreiter von innovativen Arbeitsmodellen im Bereich des Outsourcings. Seit der Gründung 1998 sind wir von zu Beginn 3 auf über 50 interne und ca. 500 externe Mitarbeiter angewachsen. Was genau bieten Sie an? Tempobrain bietet folgende drei Dienstleistungen an: «PortfolioWork», «InhouseOutsourcing» und «SalesForces». Mit der erstgenannten Dienstleistung haben wir ursprünglich begonnen, mittlerweile macht dieser Bereich nur noch einen kleinen Teil unseres Umsatzes aus. Wir finden die geeigneten Personen für Projektunterstützung, Datenmigration, Softwaretesting, Netzwerküberwachung, etc., also Spezialisten für zeitlich begrenzte Aufgaben. Dazu rekrutieren wir vor allem Personen in Ausbildung wie zum Beispiel Studierende. Mit unserer Dienstleistung «InhouseOutsourcing» unterstützen wir unsere Kunden direkt vor Ort im Call Center des Kunden. Wir rekrutieren, trainieren, administrieren und führen dabei unsere Agenten selber, also wie beim klassischen Outsourcing-Call Center, aber mit dem grossen Unterschied, dass wir kein eigenes Callcenter besitzen sondern unsere «Brainies» direkt beim Kunden einsetzen. Mit dem Bereich «SalesForces» managen wir schweizweit unsere eigenen Verkaufsteams, die im Auftrag unserer Kunden Produkte-, B2B und B2C, an den Kunden bringen. Mit «InhouseOutsourcing» bieten Sie eine sehr spezialisierte Dienstleistung an. Wie müssen wir uns dies konkret vorstellen? Wir operieren hier im Schnittpunkt verschiedener Kompetenzen. Die Kunden setzen unsere Dienstleistungen ein, um entweder wiederkehrende Spitzen mit uns zu brechen, Abend-, Nacht- und Wochenendschichten zu besetzen, begrenzte Projektthemen abzuarbeiten oder auch Basisvolumen zuverlässig abgedeckt zu haben. Wir haben Kunden, bei denen wir schon seit über 5 Jahren grosse Teiles des auftretenden Callvolumens bearbeiten. Welche Branchen fragen Ihre Dienstleistungen nach? Unsere Dienstleistungen haben wir für namhafte Unternehmen in den Branchen Finanz, Telekommunikation,

Karriere_Human Resource

Informatik, Retail, Versicherungen und Medien im Einsatz und entwickeln diese ständig weiter. Mit welchen Partnern und Lieferanten arbeiten Sie zusammen? Was jedem Besucher sofort ins Auge sticht ist, dass wir im Arbeitsplatzbereich nur auf Apple setzen und damit von Beginn an sehr gute Erfahrungen machen konnten. Im letzten Jahr haben wir unsere eigenentwickelte IT-Systemlandschaft erneuert. Dabei wurden wir teilweise durch Entwicklungsressourcen in Indien und in Florida unterstützt. Unser Online-SchichtplanungsTool ermöglicht unseren Brainies, sich direkt ihr Arbeitspensum zusammenzustellen und Schichten über SMS abzutauschen. Wir sehen Frank Floessel, Founder & CEO, so, welche Schichten besetzt feiert das 10-jährige Jubiläum sind und können für leere von Tempobrain. Schichten andere Mitarbeiter einplanen. Bei Schichtbeginn logt sich der Mitarbeiter vor Ort ein und wir erkennen, ob wir die Schichten abdecken können oder unsere Pikettschichten aufbieten müssen. Und der Kunde sieht in Echtzeit, wer bei ihm im Call Center vor Ort am Arbeiten ist. Das ist wichtig, weil nur besetzte Schichten dem Kunden in Rechnung gestellt werden. Welche Herausforderungen haben Sie seit der Firmengründung am meisten geprägt? Einerseits sicher der Umstand, dass von anfänglich vier Partnern nur noch ich übrig geblieben bin. Dieser Entwicklungsprozess war für mich wie auch für das Unternehmen sehr lehrreich, aber auch in gewissen Momenten schwierig. Dann erinnere ich mich noch genau an das Jahr 2003. Nach einem enormen Wachstum ein Jahr davor, wo wir bei der Expo.02 das komplette Eintrittsmanagement mit flexiblen «Welcome Teams» durchgeführt haben, sank der Umsatz innert Jahresfrist um über 30 Prozent. Wir hatten wie viele andere Unternehmen in dieser Zeit, die Marktentwicklung falsch eingeschätzt und mussten dies mit finanziellen Einbussen und harten Managemententscheiden bezahlen.

Erfreulicherweise stieg der Umsatz seither kontinuierlich an und hat sich mittlerweile der 30 Mio. Fr.-Grenze genähert. Wir sind zuversichtlich, diese Grenze in unserem Jubiläumsjahr knacken zu können. Meine aktuelle sicherlich spannendste Herausforderung ist es, das Wachstum der Firma zu steuern und über die Implementation und das Leben unserer Wertekultur sicherzustellen, sodass alle Brainies am gleichen Strick und in die gleiche Richtung ziehen. Wie sehen Ihre Pläne für die nahe Zukunft aus? Wir haben zur Zeit verschiedene strategische Optionen im Visier. Einerseits prüfen wir die Variante, unsere Dienstleistungen auch in Österreich und Deutschland anzubieten. Andererseits könnten wir uns auch vorstellen, beispielsweise eine Call Center-Einheit eines Kunden komplett zu übernehmen. Als weitere Idee sind wir mit Kunden in Diskussionen über den Einsatz von «Remote Agents», das heisst Teams, die nicht mehr vor Ort, sondern eben remote von zu Hause aus arbeiten. Diese Dienstleistung wird in den USA schon seit Jahren erfolgreich betrieben und bedeutete noch mehr Flexibilität für den Call Center-Betreiber. Mit unserer Erfahrung in der Führung von dezentralen Teams vor allem aus dem Salesbereich sind wir dafür in einer sehr guten Ausgangslage. Diese Idee trage ich schon seit zwei Jahren mit mir herum und die Umsetzung würde mich sehr reizen.

Beruflicher Werdegang 2007 Finalist «Entrepreneur of the Year 2007» von Ernst & Young 2005 Absolvierung des «Birthing of Giants» – Programm der «Young Entrepreneur Organization» (YEO) am MIT in Boston, einem 3-jährigen Kurs mit dem Ziel, Unternehmer mit jungen, stark wachsenden Firmen zu fördern 2004 Absolvierung des YEO Executive Training an der Universität Stanford in Kalifornien 2003 Finalist «Entrepreneur of the Year 2003» von Ernst & Young 2002 Finalist «Entrepreneur of the Year 2002» von Ernst & Young 1999 Abschluss des Studiums der Elektrotechnik an der ETH Zürich mit Diplom Elektroingenieur ETH Zürich 1998 Gründung der Firma Tempobrain AG als Partner, Geschäftsführer und Hauptaktionär 1997 Aufbau der Junior Enterprise ETH juniors an der ETH Zürich als Gründungsmitglied und erster Präsident 02/08 CMM

Human Resource_Karriere

Gute Chancen zum Aufstieg Roswitha Hechler

Weiterbildung Wer denkt schon an ein Call Center, wenn er Karriere machen möchte? Welcher Akademiker hat diese Branche als attraktiven Arbeitgeber im Fokus? Dabei bietet das Call Center eine ideale Führungsschule mit guten Aussichten für Aufstiegsmöglichkeiten und in den Grossunternehmen wird viel getan, um Talente zu fördern. «Mit der Führungserfahrung eines Call Center ist man für einen weiteren Aufstieg bestens gerüstet.» Dieses Argument aus dem Munde von Professor Ernst Wüthrich wirkt überzeugend, denn als Leiter des Lehrgangs «Call Center Manager für Führungskräfte» an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Olten hat er einen guten Einblick in die Szene; dabei konnte er so manche Laufbahn verfolgen. Wüthrich weiter: «Das Contact Center ist die Drehscheibe zwischen Kundschaft und Unternehmen. Hier werden Kundenwerte von strategischer Bedeutung geschaffen. Vor allem die Personalführung ist hier sehr anspruchsvoll und lehrreich. Es ist nicht einfach, die Stimmung in einem Call Center hochzuhalten sowie die Probleme des Schichtbetriebs und der verschiedenen Mentalitäten zu managen. Ausserdem muss die Contact Center-Leitung über eine gute Zusammenarbeits-Kompetenz mit den übrigen Unternehmensbereichen verfügen. So wird integriertes, gesamtunternehmerisches Denken und Verhalten geschult.» Wo bleiben die Akademiker? Häufig wird darüber geklagt, dass Akademiker selten ihre Karriere im oder über das Call Center für sich entdecken. Welcher Studierende schaut sich diese Branche überhaupt genau an? Auch wird das Call Center bisher wohl kaum als attraktiver Arbeitgeber angesehen. Andererseits engagieren sich vor allem Grossunternehmen mit eigenen Contact Centers intensiv für ihren Nachwuchs. Bei der Swisscom z. B. besteht für jedes der drei

CC-Manager-Lehrgang 7, Start Herbst 08 Eine gezielte Fach- und Management-Weiterbildung neu mit Diplom Certificate of Advanced Studies der Fachhochschule Nordwest-CH Anzahl Kurstage: 42 – in Blöcken von 2 oder 3 Tagen in Olten Weiterbildung/Wirtschaft/Management/CAS Call Center Manager Info jeweils 16.00–17.00 Uhr: in Zürich Di, 20. Mai 08 und in Olten Di, 27. Mai 08 Anmeldung Info: E-Mail heidi.suter@fhnw.ch, Telefon 062 286 01 17

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verschiedenen Call Centers ein spezieller Entwicklungsplan. Innerhalb einer bestimmten Funktion durchlaufen die Mitarbeitenden die Stufen vom Junior, über den Professional zum Senior. Weiter haben sie die Möglichkeit, sich in technischen Gebieten weiterzuentwickeln und so beispielsweise eine Fachkarriere einzuschlagen.

Enrico Tita

Eine Karriere bei der Swisscom Besser geht es gar nicht. Mit der Laufbahn von Enrico Tita, Leiter Kundendienst KMU Festnetz, lässt sich ein exzellentes Beispiel für eine Swisscom-Karriere präsentieren. Gestartet als Leiter eines Back Office innerhalb eines virtuellen Call Center-Verbundes der Swisscom hatte er ein Jahr später bereits die Verantwortung über ein Contact Center. Er absolvierte dann den ersten CC-Manager-Lehrgang in Olten, wo er heute als Dozent tätig ist. Tita selbst zu diesem Karriereverlauf: «Es ist eine einmalige Chance, der führende Kopf eines solchen Bereiches zu sein. Dabei spielen das Umfeld, die Mitarbeiter, eine wichtige Rolle, daraus entsteht der persönliche Antrieb, der Wille sowie die Affinität, Entscheidungen fällen zu können. Die Chancen für eine solche Karriere gestalten sich nach meiner Ansicht immer schwieriger, denn wir bewegen uns in dieser Branche in einem schnelllebigen Markt. Und es braucht schon auch ein Quäntchen Glück, um nebst den Abilities, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein.» Ihn begeistern vor allem die unzähligen Möglichkeiten, die ein Grossunternehmen wie die Swisscom bietet, sich weiterzuentwickeln und dedizierte Aufgaben zu übernehmen, die dem jeweiligen Gusto und den Fähigkeiten entsprechen. Tita: «Ich sehe nebst unserem Unternehmen wenige Firmen, die eine solche Vielfalt an Tätigkeiten auf diversen Karrierestufen anbieten können sowie die Mitarbeitenden in ein Arbeitsumfeld einbringen, in dem sie sich wohl fühlen.» Aus dem Studium heraus ins Call Center Ein eindrückliches Beispiel, wie aus einem Job neben dem Studium der Beruf mit Karriere entstehen kann, de-

Karriere_Human Resource

monstriert die Laufbahn von Manuela Di Domenicantonio. Aus der NebenbeschĂ¤ftigung als Support-Mitarbeiterin im Customer Service Center der UBS entstand schon nach einem Jahr die Entscheidung vollberuflich bei der UBS zu arbeiten. Di Domenicantonios Kommentar dazu: ÂŤMeine Laufbahn zeigt, dass es wichtig ist, wĂ¤hrend des StuManuela Di diums zu arbeiten, so sieht man viel Domenicantonio besser, ob der eingeschlagene Weg der richtige ist. Ich habe sicherlich eine etwas spezielle Laufbahn eingeschlagen, die so eher nicht planbar ist. Heute wĂźrde ich wahrscheinlich anders vorgehen und nach dem Wirtschaftsgymnasium ein Bank-Allroundpraktikum absolvieren.Âť Nach ihrer Erfahrung ist das UBS Customer Service Center sehr karrierefreundlich. Ausbildung und Weiterentwicklung werden konsequent betrieben, und so bietet sich von hier aus ein gutes Sprungbrett auch fĂźr eine weitere Karriere innerhalb der UBS. Di Domenicantonio weiter: ÂŤIch finde es sehr wichtig, regelmĂ¤ssig zu prĂźfen, ob man mit dem Job zufrieden ist. Heutzutage verlaufen nur sehr wenige Karrieren geradlinig, und man muss einfach immer aktiv bleiben. Mein Beruf macht mir grossen Spass und verschafft mir die BestĂ¤tigung und Befriedigung, die ich mir wĂźnsche.Âť Aufgrund der mehrjĂ¤hrigen Erfahrung mit den Kunden im Umfeld des Customer Service Center, konnte Di Domenicantonio in eine Teamleiterfunktion einer Filiale wechseln. Zudem hat sie die Fachverantwortung fĂźr zwei weitere Privatkundenteams. Eine Akademikerin mit CC-Karriere Die Laufbahn von Anna B. Cescato, heute bei Swisscard, entwickelte sich Ă¤hnlich. Nach dem Studium ging es ins Call Center. Ihr Start war bei der Credit Suisse als Teamleiterin Shared Service. Nachdem sie den Lehrgang Call Center Manager an der Fachhochschule abgeschlossen hatte, ergab sich gruppeninAnna B. Cescato tern unweigerlich der Karrieresprung. Als Managerin von American Express Corporate Servicing Ăźbernahm sie die operative Leitung des FirmenkundengeschĂ¤ftes. Dass einem hier nichts geschenkt wird, ist fĂźr Cescato klar. ÂŤDie Chancen fĂźr eine solche Karriere stehen grundsĂ¤tzlich gut. Wie in jeder anderen Branche auch, muss die eigene Weiterentwicklung jedoch geplant und gemanaged werden. Man tut gut daran, einen nachhaltigen Leistungsnachweis zu erbringen, denn es gelten die gleichen Regeln wie Ăźberall â&#x20AC;&#x201C; Qualifikation, Sozialkompetenz und Selbstvertrauen. Die Call Center-Branche in der Schweiz

ist eher klein, man kennt sich gegenseitig. Die Vernetzung in der Branche, z.B. CallNet, ist deshalb wichtig. Entsprechende Plattformen bieten immer wieder gute Chancen, PersĂśnlichkeiten der Branche kennen zu lernen, die einen Karrieresprung ermĂśglichen.Âť Helsana mit speziellem Entwicklungsprogramm Es liegt auf der Hand, dass kleinere externe Call Center lĂ¤ngst nicht die MĂśglichkeiten einer Karriere bieten kĂśnnen wie Grossunternehmen. So bieten auch Krankenversicherungen ideale Plattformen fĂźr eine Karriere im oder aus dem Call Center heraus. Bei der Helsana besteht ein spezielles Entwicklungsprogramm fĂźr Mitarbeitende und Kadermitglieder im Kundendienst. Dieses besteht aus sechs Stufen, wobei vor allem die Themen Kundenbindung, Telefonie, Motivation und FĂźhrung bearbeitet werden. Dazu AndrĂŠ Weidmann, Leiter Kundendienst ZĂźrich: ÂŤDabei spielen vorherige Ausbildungen, FĂ¤higkeiten und die herausragenden Leistungen eines Mitarbeiters fĂźr weitere AufstiegsmĂśglichkeiten eine wichtige Rolle. Unternehmensweit bestehen bei uns sehr attraktive MĂśglichkeiten, sich auch ausserhalb des Call Center weiterzuentwickeln.Âť

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Events

Vorschau_Veranstaltungen Termin/Ort

Titel

Inhalt

Website

22. bis 24. April 2008, Zürich Regensdorf

Service Desk Forum 2008

Das 4. Schweizer Forum für Service-Deskund Support-Führungskräfte.

service-desk-forum.ch

27. und 28. Mai 2008, Frankfurt am Main (D)

CRM World

Der Kundenkongress 2008: Mehr CRMPower durch kundenwertorientierte Marktbearbeitung!

crmworld.de

29. und 30. Mai 2008, Chiemgau (D)

Das Leitthema des diesjährigen MarkenKolloquiums lautet: Welchen Wert hat Ihre Marke und wie erhöhen Sie diesen Wert?

signumforte.de/ Marken-Kolloquium.pdf

5. Juni 2008, Zürich

Swiss CRM Forum

Als Know-how-Forum und spannender Networking-Anlass ist das Swiss CRM Forum der ideale Ort, sich durch Top-Referenten und Gespräche mit den Experten der Aussteller inspirieren zu lassen.

crm-forum.ch

Der Eventkalender des Branchenverbands CallNet.ch gibt Auskunft über alle Weiterbildungsaktivitäten des Verbands: siehe www.callnet.ch. Alle oben angeführten Termine sind ohne Gewähr. Für definitive Detailauskünfte wenden Sie sich bitte direkt an die jeweils angeführten Ansprechpartner bzw. Kontaktadressen. Weitere Veranstaltungen auf www.cmm-magazine.ch.

ServiceDesk CH 2008 210x148

13.03.2008

13:04 Uhr

Seite 1

Das 4. Schweizer Forum für Service-Desk- und Support-Führungskräfte

SCHWEIZ

SERVICE I ESK FORUM 2008 Für Service-Desk- und Support-Führungskräfte in der Schweiz 22. – 24. April 2008, Mövenpick Hotel, Zürich Regensdorf

Prozessverbesserung und Businessorientierung durch ITIL V3, innovative Technologien und Mitarbeitermotivation

Praxisvorträge u.a. von: � Givaudan SA

� AXA Technology Services Switzerland AG

� Sunrise Communications AG � Swisscom AG

� Fossil Group Europe GmbH

Best Practices präsentiert von:

International Keynote: ITIL V3 and its impact on the Service Desk Colin Rudd, Director, ITEMS Ltd., London, UK

Keynote:

� Abraxas Informatik AG

� BEIT Systemhaus GmbH

Keynote-Speakers

� Wirtschaftskammer Österreich

In Kooperation mit:

Kundenzufriedenheit vs. Kostendruck – Ein Widerspruch? Mag.a Monika Herbstrith, Geschäftsführende Gesellschafterin, Impuls & Wirkung – Herbstrith Management Consulting GmbH, Wien

Medienpartner:

www.service-desk-forum.ch

Platin-Sponsor:

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Kontakte_Impressum und Business Cards i mp r e ssum Contact Management Magazine Swiss Magazine for Contact Center, Interaction und Telecommunication Redaktion und Verlag: ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZH Telefon 043 488 18 44 Fax 043 488 18 43 info@profilepublishing.ch Verlags- und Anzeigeleitung: Karin Stich stich@profilepublishing.ch Chefredaktorin: Karin Bosshard (kbo) k.bosshard@profilepublishing.ch Freie Mitarbeiter: Roswitha Hechler, Beat Hochuli, Peter Peterlechner, Alexandra Stiegler, Manfred Weise Redaktioneller Fachbeirat: Stefan Buess, Dieter Fischer (CallNet. ch), Karsten Fuhrmann (Softlab), Norbert Huber (Excelsis), Urs Joss (Credit Suisse), René Meier (Swiss CRM Institute), Roger Meili, (LibertyCall), Joe Müller (Swisscom Fixnet), Ruedi Müller (Matracon), Barbara Schär (cosma dialog), Peter Weigelt (Cyberline Gruppe), René Wettler (Zürcher Kantonalbank), Tom Winter (Orange) Lektorat: Nadya Dalla Valle Gestaltung/Produktion: Noise AG, 8006 Zürich www.noiseag.ch Druck: Buchdruckerei Lustenau GmbH A-6890 Lustenau Verkaufspreis: Fr. 15.– pro Exemplar Im Abonnement Fr. 45.– Erscheinung/Auflage: 4 x jährlich/10’500 Ex. ISBN Nr.: 2/08: 3-907659-50-3

TSS – Telecommunication Support Services AG Bauertacherstrasse 12a, 8712 Stäfa Tel. 044 926 74 33, Fax 044 926 74 35 info@tssag.com, www.tssag.com Mit TPQM – Third Party Quality Monitoring – werden Ihre Call-Agenten durch das unabhängige und unparteiische Expertenteam der TSS AG bewertet und Verkaufsabschlüsse verifiziert. Gesprächs aufzeichnungen werden mit Scoring Cards systematisch analysiert und fliessen als qualifizierte Leistungsbeurteilung an die Teamverantwortlichen zurück. Ihre Performancesteigerung und höhere Wertschöpfung mit optimierter Telefonkommunikation sind unser Ziel.

Swisscom AG Contact Center Services Stationsstrasse 12 3097 Liebefeld services.contactcenter@swisscom.com Tel. +41 31 389 16 68 Swisscom bietet ihre Contact Center Services seit 2006 auf dem Drittmarkt an. In Contact Centern in der ganzen Schweiz bedienen unsere Agenten die Kunden kompetent und professionell. Unser Team unterstützt Sie von der Analyse bis zur Ausgestaltung der Kundenbeziehung und optimiert Ihre Kundenkontakte. Alles aus einer Hand, mit dem Anspruch «Qualität und Service, nirgends besser».

Damovo Schweiz AG Ruchstuckstrasse 19–21 CH-8306 Brüttisellen Tel. 043 255 72 11, Fax 043 255 72 44 sales-ch@damovo.com www.damovo.ch DAMOVO (Data, Mobility, Voice) Schweiz AG wurde 2001 durch einen Spin-off aus der Ericsson Enterprise AG gegründet. Damovo ist global und lokal verankert. Als offizielle Vertretung von führenden Technologiepartnern wie Ericsson, Nortel Networks, Interactive Intelligence und Vertical Communications verfügt Damovo über ein exzellentes Portfolio von professionellen Lösungen für sämtliche Sprach-, Daten- und Mobilitätsansprüche.

Directories Multisource – Adresspflege aus mehreren Quellen Gepflegte Adressen sparen Kosten. Damit in einem Unternehmen grosse Adressbestände aktuell bleiben, braucht es eine zuverlässige Quelle. Directories Multisource ist eine neue Dienstleistung zur Pflege umfangreicher Adressdatenbestände (ab 100’000 Adressen) basierend auf einem einzigartigen Mehrquellenprinzip. Weitere Informationen: Swisscom Directories AG Morgenstrasse 131b, 3050 Bern Tel. 0800 88 99 77 oder www.directories.ch/multisource

Official Magazine: CallNet.ch Kooperationspartner: Swiss CRM Institute AG Weitere Magazine vom gleichen Verlag: Business Intelligence Magazine, BIM 4 Ausgaben pro Jahr, CHF 45.– ICT in Finance 4 Ausgaben pro Jahr, CHF 45.– Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit Zustimmung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

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almato Schweiz GmbH Allmendstrasse 9, 8002 Zürich Telefon 044 28991-93, Fax 044 28991-99 patrick.knecht@almato.ch www.almato.ch

Bucher & Suter AG Arastrasse 6, CH-3048 Worblaufen/BE Telefon 031 917 52 00 info@bucher-suter.com www.bucher-suter.com

Click2Coach von almato ist eine innovative und einzigartige Softwarelösung zur Optimierung jedes einzelnen Kundenkontakts. Durch regelmässig durchgeführtes Quality Monitoring, individuelles Coaching und bedarfsgerechtes E-Learning steigern Sie die Effizienz Ihres Contact Centers und erreichen gleichzeitig eine höhere Kunden zufriedenheit.

Als Experte für Contact Center (CC) und Sprachapplikationen bietet Bucher & Suter Lösungen für CC, Sprachportale, Presence Management und CTI an. Unsere Spezialität: Entwicklung von Schnittstellen sowohl zwischen CC- und ERP- bzw. CRM-Applikationen als auch zwischen CCund konventionellen PBX-Systemen.

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MediaLine Interactive Solutions AG Zürichstrasse 131, 8600 Dübendorf Tel. 043 355 25 25, Fax 043 355 25 26 info@medialine.ch, www.medialine.ch Medialine Interactive Solutions AG ist Full Service-Dienstleister in der interaktiven Kommunikation und übernimmt für Unternehmen das gesamte Management der Kundenbeziehungen. Wir bieten massgeschneiderte Dienstleis tungskonzepte für Pre-Sales, Sales und After-Sales in vier Sprachen, während 24 Stunden und 365 Tagen im Jahr. Namhafte Kunden aus den Bereichen Finanzdienstleistung, IT, Telekommunikation, Utilities und Handel vertrauen seit 1996 auf unsere Kompetenz.

Phone Marketing SA Avenue de Tivoli 3, CH-1701 Fribourg Telefon 026 350 26 00 info@phone-marketing.com www.phone-marketing.com

NextiraOne Schweiz GmbH Basel, Bern, Genf, Lugano, Zürich Telefon 044 815 31 11, Fax 044 813 53 24 yoursolution@nextiraone.ch www.nextiraone.ch

Als Leader im Outbound Bereich realisiert Phone Marketing jährlich mit ihren 150 Arbeitsplätzen in Freiburg und Lausanne mehr als 3 Millionen ausgehende Anrufe in D / F / I /E.

NextiraOne ist ein herstellerunabhängiger Integrator, spezialisiert auf Data, Voice, Contact Center und Security. Wir bieten komplette CC-Lösungen – vom ACD-Sys tem über Multimedia CC bis hin zur CTI in CRM-Systeme mit Technologien führender Partner wie Alcatel, Genesys und Cisco. Ein modulares Servicekonzept garantiert ein sicheres Gefühl beim Betrieb. Erfolgreiche Implementierungen bei namhaften Unternehmen sind der beste Beweis für die Fachkenntnisse von NextiraOne.

Die Aktivitäten von Phone Marketing sind in den Bereichen B to C und B to B, Out-/ Inbound, Ausbildung und Personalvermittlung.

Telekom & Netzwerk AG Industriestrasse 2, 8305 Dietlikon Tel. 0844 83 53 56, Fax 044 835 36 66 info@t-n.ch, www.t-n.ch

Tempobrain AG Binzstrasse 7, CH-8045 Zürich Telefon 044 389 29 29, Fax 044 389 29 28 thomas.vogt@tempobrain.com www.tempobrain.com

Suprag AG Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich Telefon 044 317 20 60, Fax 044 310 20 60 info@suprag.ch, www.suprag.ch

T&N Telekom & Netzwerk AG mit Sitz in Dietlikon und Niederlassungen in Zürich, Frauenfeld, Olten und Crissier verbindet Informatik, IP Telefonie, Telekommunikation und Outsourcing zu intelligenten Lösungen, damit Sie ohne Umwege ans Ziel gelangen. Folgen Sie uns. Wir gehen – STEP BY STEP – voran auf sicherem Weg zum Ziel.

Tempobrain entwickelt und realisiert seit 1998 innovative Outsourcingmodelle. Wir rekrutieren, schulen, planen, führen und administrieren Projektteams in den Bereichen Call Center und Verkauf. Inhouse Outsourcing: Unsere Teams sind flexibel in Ihrem Call Center im Einsatz, Inbound und Outbound. Sales Forces: Unsere abschlussstarken Teams erhöhen Ihre Umsätze, B2B und B2C.

Cordless-Sprechgarnituren und Call Center Headsets bilden seit 20 Jahren das Core Business der Suprag AG. Die Marken GN-Netcom und Jabra garantieren für Erfolg. Digitale Telefonkonferenz- und Sprachaufzeichnungsanlagen sind ein weiterer wichtiger Anteil der Geschäftstätigkeit. Service, Support und kundenspezifische Anwendungen werden von den Kunden der Suprag AG besonders geschätzt und honoriert.

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