CMM 04/09 by Contact Management Magazine

Magazine Swiss Magazine for ContactCenter, Interaction and Telecommu nication Heft 4 Oktober/November/Dezember 2009

CHF 15.–

Lange Leitung Near- und Offshoring: Weg aus der Krise oder Weg in die Krise? Themenspecial über Prozesse und Strategien, die sich für die Kundenkommunikation (nicht) eignen.

www.cmm-magazine.ch

Exklusiv

CRM

Technology

Golden Headset Awards 2009 Portraits der Gewinner

Erlebnisorientierung bei CRM Prozessen

Datensicherheit Die Sicherheitslücke Mensch

Ausgabe 04/09_Editorial

On- oder Offshore? Die British Telecom holt 2000 Callcenter-Jobs aus Indien zurück. Auch «Die Welt» berichtet vom Ende des indischen Callcenter-Wunders. Alles nur eine Luftblase, wie der Dotcom-Hype vor 9 Jahren? Bei genauer und differenzierter Betrachtung wohl nicht: Teleperformance hat erst kürzlich den bereits dritten Standort in Indien eröffnet. Grund dafür ist das wachsende Geschäft im Offshore-Segment. Am neuen Teleperformance-Standort sind 2500 Mitarbeiter beschäftigt, 8000 TP-Agents sind insgesamt im Dienste des Kunden in Indien aktiv. Nun stellt sich also die Frage, welchen Ursprung diese höchst unterschiedlichen Meldungen haben. Unter dem Strich geht es immer um dasselbe Thema: um unsere Existenzberechtigung, nämlich der Service und die Zufriedenheit der Endkunden. Warum BT-Kunden offensichtlich unzufrieden waren und warum andere Dienstleister im Near- und Offshore-Segment stetig wachsen

und gedeihen, liegt an der Nähe bzw. der Distanz zum Kunden. So konnten wir in unseren Recherchen herausfinden, dass Services, welche nicht in unmittelbarer Interaktion mit dem Kunden stehen – wie beispielsweise Backoffice-Tätigkeiten – wesentlich erfolgreicher sind im Offshore-Segment als Frontoffice-Tätigkeiten, die Empathie und Flexibilität seitens der Agenten erfordern. Wir haben auch herausgefunden, dass es keine Regeln gibt, für welche Unternehmen bzw. Projekte Offshoring geeignet oder zum Scheitern verurteilt ist, sondern dass dieser strategischen Entscheidung eine Vielzahl an strategischen Überlegungen vorangehen, die so individuell sind wie die Unternehmen und deren Kunden selbst. Ich hoffe, wir konnten zu diesem politisch und wirtschaftlich relevanten Thema ein paar interessante Impulse für Sie aufgreifen. Ich freue mich in jedem Fall über Ihr Feedback! Herzlich, Ihre Claudia Gabler

Claudia Gabler Chefredaktorin Contact Management Magazine c.gabler@cmm-magazine.ch

04/09 CMM

Ausgabe 4/09_Inhalt_Impressum impr e ss u m Contact Management Magazine Swiss Magazine for Contactcenter, Interaction and Telecommunication Redaktion und Verlag: ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZH Telefon 043 488 18 44 Fax 043 488 18 43 info@profilepublishing.ch Verlags- und Anzeigenleitung: Karin Stich stich@profilepublishing.ch Chefredaktorin: Claudia Gabler (cg) c.gabler@cmm-magazine.ch Redaktoren: Roswitha Hechler Beat Hochuli Alexandra Stiegler Fachbeirat: Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (Cirquent), Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern), Dr. Nils Herda (Excelsis), Urs Joss (Credit Suisse), René Meier (Swiss CRM Institute), Tonio Meier (Orange), Roger Meili (Profile Consulting), Joe Müller (Swisscom Fixnet), Ruedi Müller (Matracon), Barbara Schär (cosma dialog), Nicole Strausak (sunrise), Peter Weigelt (Cyberline Gruppe), Matthias Wind (Gartner Switzerland) Lektorat: Nadya Dalla Valle Gestaltung/Produktion: designsummer.com Küenzi & Partner Adliswil Druck: Druckerei Lustenau GmbH A-6890 Lustenau Verkaufspreis: Fr. 15.– pro Exemplar Im Abonnement Fr. 45.– Erscheinung/Auflage: 4 x jährlich/10 000 Ex. ISBN-Nr.: 3-907659-75-9 Copyright: ProfilePublishing GmbH Wetzikon ZH Kooperationen: CallNet.ch Swiss CRM Forum Weitere Magazine vom gleichen Verlag: ICT in Finance Business Intelligence Magazine, BIM ecoLife – bewusst schön leben

Special Golden Headset Awards 2009 Review der 1. Award Ceremony mit den Porträts der Gewinner 8

Review 4. swiss contact day Rückblick auf den Branchenevent des Jahres

Themenspecial Near- und Offshoring Prozesse und Strategien, die sich für die Kundenkommunikation (nicht) eignen

CRM Strategisches CRM Erlebnisorientierung bei CRM-Prozessen

Technology Sprachbiometrie Der sichere Anrufer-Verifikations-Prozess Do it Yourself Self-Service in einer Multichannel-Umgebung Datensicherheit Risiken minimieren auf allen Ebenen

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Recht Datensicherheit Recht und Realität

Human Resource Strategisches HR Kompetenzen hervorlocken

Personalentwicklung Mitarbeiter entwickeln und fördern

Führungskultur Mitarbeitermotivation im Umfeld einer hohen Regulierungsdichte

Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit Zustimmung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

Rubriken Editorial Impressum Szene News Kolumne Pro & Contra Events

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News_Szene

Szene_News Swisscom: Corporate Business mit neuer Leitung

ASC gewinnt grösstes Callcenter-Projekt in Europa

Erich Gebhardt, der ehemalige Direktor des Microsoft-Development-Center in Zürich, wechselte per 1. September zu Swisscom. Dort wird Gebhardt als Mitglied der Bereichsleitung Corporate Business Unit von Swisscom tätig sein. Er zeichnet sich für sämtliche IT- und Kommunikationsprodukte verErich Gebhardt antwortlich. Gemäss Pressemitteilung von Microsoft war Gebhardt massgeblich am Auf- und Ausbau der Unified-Communications-Sparte beteiligt und habe mit seiner Arbeit den Denk- und Wissensstandort Schweiz nachhaltig gestärkt.

Die ASC Telecom AG unterzeichnete mit der Deutschen Telekom einen Rahmenvertrag über die Lieferung von Software für die Qualitätsverbesserung sowie die Prozessoptimierung aller Telekom-Inhouse-Callcenter. 33 Callcenter mit mehr als 10 000 Mitarbeitern werden mit der Quality Management SoftGünther Müller ware INSPIRATIONpro von ASC ausgerüstet. ASC konnte sich dabei in einem umfangreichen Bieterverfahren gegen zahlreiche internationale Mitbewerber durchsetzen.

CASSARiUS Fortune mit neuer Führung

T&N verstärkt Verkaufsteam

CASSARiUS hat Roland Aegerter am 1. September als neuen Leiter von CASSARiUS Fortune ernannt. Der 48-jährige Schweizer tritt dabei die Nachfolge von Martin Feller an und nimmt Einsitz in die CASSARiUS-Geschäftsleitung. Aegerter bringt langjährige Erfahrung im IT-Infrastruktur- und OutsourRoland Aegerter cing-Bereich mit. 2003 stiess er zur T-Systems Schweiz AG, wo er zuletzt als IT Service Manager tätig war.

T&N Telekom & Netzwerk AG baut weiter aus: Seit 1. September verstärkt Martin Ehlers (40) als Solution Sales Westschweiz das Sales-Team. Ehlers verfügt über langjährige Berufserfahrung im Telekommunikationsund Informatik-Bereich. In den letzten 14 Jahren war er als AcMartin Ehlers count Manager für Sunrise und Dell tätig. Aufgrund seiner Erfahrung bringt er beste Voraussetzungen für den weiteren Ausbau unserer Aktivitäten in der Westschweiz mit. Martin Ehlers ist für die Region Genf zuständig.

BSI auf Expansionskurs BSI Business Systems Integration AG (BSI) eröffnet den vierten Standort der Schweiz in Zürich und ergänzt so die Niederlassungen in Baar, Baden und Bern. Die Standortleitung übernimmt Urs Frick, BSI-Projektleiter für Postfinance. Auch die Eröffnung eines Büros bei Frankfurt am Main ist in Planung. BSI Urs Frick sucht für alle diese Standorte nach Software-Entwicklern und Praktikanten. Momentan hat das Unternehmen rund 150 Mitarbeiter. 160 sollen es bis Ende des Jahres sein.

Gold für CCC IT Manager Im Rahmen der World Contact Center Awards 2009 in London wurde Gregor Willenberg, IT Manager Competence Call Center, in der Kategorie «Best Support Professional IT» im EMEA Raum für fachliches Know-how im länderübergreifenden IT Management mit Gold ausgezeichnet. Im November stellt sich Gregor Willenberg Willenberg dem globalen Vergleich und tritt für CCC um die Auszeichnung zum besten IT-Manager weltweit an. 04/09 CMM

Golden Headset Awards 2009 Claudia Gabler

Ausgezeichnet_Am 3. September wurden in der Schweiz erstmals die besten Projekte der Contactcenter-Branche ausgezeichnet. Die Award Ceremony fand als abschliessendes Highlight des 4. Swiss Contact Day im Grand Casino Bern statt. Rund 250 Gäste, 10 Juroren und 3 Schirmherren waren Zeugen dieser Premiere. CMM und CallNet.ch riefen erstmals dazu auf, die innovativsten, kundenorientiertesten und sozial engagiertesten Projekte hinter dem Vorhang und auf die Bühne des schönen Kursaals in Bern zu holen. «Die Awards schaffen die Möglichkeit, herausragende Leistungen im Contact-Management-Umfeld in der Schweiz zu honorieren. Es ist uns gelungen, eine Plattform zu schaffen, welche die Branche in einem positiven Licht präsentiert», so CallNet.ch-Ehrenpräsident und Juror Roger Meili. Jurorin und Directrice des Sunrise Contactcenter Nicole Strausak ergänzt: «Ich finde, unsere Branche verdient ein wenig mehr Glamour und Emotionalität. Emotionalität ist im täglichen Kundenkontakt ein wichtiges Thema.» Und emotional ging es auch bei der 1. Award Ceremony zu. 1. Award Ceremony in der Schweizer Contactcenter-Geschichte Die Resonanz für die 1. Auflage der Golden Headset Awards war durchaus erfreulich: 17 Unternehmen bewarben sich für die ersten Awards der Schweizer Contactcen-

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ter-Geschichte. 9 Bewerber schafften es auf die Shortlist und wurden nominiert. 10 Juroren, darunter Branchenvertreter, Konsumentenschutz und Gewerkschaft, haben die Einreichungen sorgfältig und holistisch geprüft und beurteilt. Die Award Ceremony stand unter dem Patronat dreier prominenter Proponenten aus Wissenschaft, Politik und Wirtschaft: Prof. Dr. Stephanie Teufel (Uni Fribourg), ComCom Präsident Marc Furrer und Orange Customer Care Director Tonio Meier. Verliehen wurden die drei Auszeichnungen sowie der Ehrenpreis für ein Lebenswerk von Karin Stich, Herausgeberin des Contact Management Magazine, und Dieter Fischer, CallNet.ch-Präsident. «Die Awards wurden von einem internationalen Glasart-Designer für diesen Anlass entworfen. Die Gewinner sind in einen Berg, Symbol für die Schweiz und für den Gipfel des Erfolgs, graviert. Ein goldenes Headset, welches in den Award aus reinem Gold sandgestrahlt wurde, rundet das Thema des Anlasses ab», erklärt Karin Stich. Im Anschluss an die feierliche Award-Übergabe lud CallNet zum Apero, wo ge-

Golden Headset Awards_Titelstory

meinsam auf die erste gelungene Golden Headset Award Ceremony angestossen wurde.

Die Nominierten der Kategorie Innovation

Zudem wird für alle Eingangskanäle ein Portfolio-based Routing eingeführt. So kommt der Kunde mit seinem Anliegen direkt zum richtigen Agenten. Das erhöht sowohl die Kunden- als auch die Mitarbeiterzufriedenheit. Herzlichen Glückwunsch an das Projektteam der Swisscom!

• Glaux Soft AG, Projekt: evidence nova • itCampus GmbH, Projekt: ELSBETH Vocal Coach • Swisscom (Schweiz) AG, Projekt: One Multichannel Contact Center

Die Nominierten der Kategorie Customer Focus

Und der Contact Center Oscar ging an Swisscom Schweiz AG Die Vision: One Multichannel Contact Center

• Competence Call Center AG, Projekt: ebookers.ch Service- und Buchungsline • Mobi 24 Call-Service-Center AG, Projekt: Multichannel Kundenbeziehungsmanagement • SBB Contact Center, Projekt: Call Center Handicap Und der Contact Center Oscar ging an SBB Contact Center

Daniel Simon und Pierre-Luc Marilley (Swisscom) sind die strahlenden Gewinner des Innovation Award. Die Contactcenter-Vision 2010 der Swisscom beschreibt, dass Kunden unabhängig vom Kontaktkanal durch eine einheitliche Routing-Logik jederzeit zu der am besten geeigneten Kontaktperson gelangen, unabhängig vom Eingangskanal. Leicht gesagt, jedoch bei einer historisch bedingten Ausgangslage von völlig unterschiedlichen Gruppengesellschaften, die wiederum unabhängig voneinander technisch ausgestattet waren, kein leichtes Spiel. Doch dem Projektteam One Multichannel Contact Center der Swisscom ist es gelungen, das scheinbar Unmögliche möglich zu machen: In Teilschritten wurde die Technologie von vormals 16 Fixnet- und Mobile-Callcenter-Standorten vereinheitlicht. 360 Grad Kundensicht Der Kundentransfer mit allen Kontaktdaten über alle Kanäle wurde standardisiert. Es findet ein Wechsel vom Pull- zum Push-Prinzip statt: So werden die Eingangskanäle von Non-Realtime-Kanälen wie Brief und Mail gleich gehandhabt wie die Realtime-Kanäle Anrufe oder Chat. Der Kundennutzen liegt darin, dass die schriftlichen Anliegen gemäss der jeweiligen Priorität behandelt werden, nicht verloren gehen können und den für den Case qualifizierten Agenten direkt zur Verfügung gestellt werden.

Karin Stich (Herausgeberin Contact Management Magazine) gratuliert Bernhard Studer zum Golden Headset Award in der Kategorie Customer Focus. Öffentlicher Verkehr für alle! Um der Neuausrichtung des Behindertenkonzepts zu entsprechen, wurde am 28.05.2000 das Contactcenter-Handicap in Brig als zentrales Bindeglied zwischen Reisenden mit einer Behinderung und dem öffentlichen Verkehr in Betrieb genommen. Das Ziel: Menschen mit Behinderung sollen barrierefrei reisen können. Die Mission: Das SBB Call Center Handicap ist die zentrale Ansprechstelle für alle Reisenden mit einer Behinderung. An 365 Tagen im Jahr beraten die Mitarbeitenden ihre Kunden über deren Reisemöglichkeiten mit der Bahn, stellen Ein- und Ausstiegshilfen zur Verfügung, koordinieren das Personal zur Ausführung der Hilfen und leiten zudem Aufträge der Kunden an ausländische Partnerbahnen weiter – auf allen Kanälen und mit First-Contact-Resolution-Garantie. Dank dem SBB Call Center Handicap erhalten Reisende mit einer Behinderung alle 3 bis 4 Minuten eine ausgeführte Ein- oder Ausstiegshilfe schweizweit. Die Kunden danken mit ausgezeichneten Zufriedenheitswerten. Herzlichen Glückwunsch an das Projektteam des SBB Contact Center! 04/09 CMM

Titelstory_Golden Headset Awards

Die Nominierten der Kategorie Corporate Social Responsibility • Competence Call Center, Projekt: Licht für die Welt • Schweizerische Post, Projekt: Excellence 2009 • TSS AG, Projekt: Kooperation Stiftung ESPAS Und der Contact Center Oscar ging an TSS AG

ausschliesslich Personen verliehen, welche nachhaltig die Callcenter-Welt geprägt und positiv beeinflusst haben. Aus aktuellem Anlass fiel die Wahl auf Karl Albert Jansen-Lacroix. Sein Vater gründete vor exakt 50 Jahren das erste Callcenter Europas. Heute, ein halbes Jahrhundert später, ist die TELAGcompany einer der führenden Contactcenter-Dienstleister in der Schweiz und auch international aktiv. Obwohl sich Jansen bereits vor vier Jahren aus dem operativen Callcenter-Business zurückgezogen hat, bleibt er uns mit seinen Verdiensten für die Branche wohl für immer in Erinnerung.

Matthias Wolfensberger, Geschäftsführer der TSS AG, freut sich über die Auszeichnung in der Kategorie Corporate Social Responsibility. Das Unternehmen hat bereits bei Gründung vor 10 Jahren die soziale Verantwortung in die Unternehmenswerte aufgenommen und setzt diese konsequent um: Anstelle von Weihnachtsgeschenken berücksichtigt TSS jährlich soziale Institutionen wie die Sozialwerke von Pfarrer Sieber oder den Wagerenhof in Uster. Darüber hinaus setzt TSS gezielt auf das Potenzial von qualifizierten Wiedereinsteigern wie zum Beispiel jungen Müttern und bietet attraktive Teilzeit- und Heimarbeitsplätze an. Das steigert die Mitarbeiterzufriedenheit und ist nicht zuletzt ein positiver Beitrag zur Reduktion der Co2-Emissionen. Seit 2001 arbeitet TSS bewusst mit der Stiftung ESPAS zusammen, welche erwerbsbeeinträchtige Menschen bei der Wiedereingliederung in die Arbeitswelt begleitet. So gab TSS den ESPAS-Mitarbeitern eine Chance und das Selbstvertrauen zurück. Viele der TSS-Mitarbeiter waren bei der Rekrutierung vor 10 Jahren Wiedereinsteigerinnen. Fluktuation ist aufgrund der hohen Flexibilität und des selbständigen Arbeitens ein Fremdwort für TSS – fast alle Mitarbeitenden sind seit Beginn bei TSS beschäftigt. Herzlichen Glückwunsch an das Projektteam der TSS AG!

Auszeichnung für ein Lebenswerk Als vierte Kategorie entschieden sich die Initiatoren für eine Auszeichnung ausser Konkurrenz: Es geht um die Auszeichnung für ein Lebenswerk. Dieser Award wird

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Karl Albert Jansen-Lacroix übernimmt freudestrahlend die Auszeichnung für ein Lebenswerk. Karl Albert Jansen-Lacroix ist der Urvater der heutigen Callcenter in der Schweiz. 1979 übernahm er von seinem Vater in Zürich einen «Telefon-Hütedienst». Damals waren Telefonumschaltungen nur in einem Umkreis von ca. 1–2 km2 möglich. 1985 führte das Unternehmen, als eines der ersten auf dem europäischen Kontinent, eine ACD-Anlage mit CTI ein – das moderne Callcenter war geboren. Das liegt nun 25 Jahre zurück. Jansen war stets innovativ, ein Visionär und mit vielen Ideen seiner Zeit oft weit voraus. Daneben lag ihm das Wohl seiner Mitarbeitenden sehr am Herzen. Er setzte sich in der Branche stets für faire Entlöhnung und gute Arbeitsbedingungen ein. Dieses Engagement pflegte er auch im Branchenverband ASUT, dessen Präsident er von 2000 – 2003 war. Vor vier Jahren hat er sein Unternehmen verkauft, um sich seiner Leidenschaft der Kunst, dem Design und dem Malen zu widmen. Gleichzeitig hat er die Geschäftsführung der humanitären Stiftung Bleu Ciel, welche sich in der Kinderhilfe in Ruanda engagiert, übernommen. «Wir sind sehr stolz darauf, Herrn Jansen als ersten Preisträger in unserer Hall of Fame begrüssen zu dürfen», so Roger Meili, der für den Preisträger die Laudatio hielt.

Golden Headset Awards_Titelstory

Die Golden Headset Awards 2009 wurden präsentiert von … Billag

eyepin eMarketing Software

Im Auftrag des Bundes führt Billag seit 1998 das Inkasso der Radiound Fernsehempfangsgebühren durch. Sie verschickt jährlich rund 12 Millionen Rechnungen an drei Millionen Haushalte und Betriebe in der Schweiz. Das Inkassovolumen beträgt rund 1,3 Milliarden Franken. Billag beschäftigt rund 300 Mitarbeitende und hat jährlich ca. 1,4 Millionen Kundenkontakte. Die konsequente Gleichbehandlung aller Gebührenpflichtigen schützt die rund 95% der Konsumentinnen und Konsumenten, die anstandslos ihre Pflicht erfüllen und sichert faire Verhältnisse für alle. www.billag.ch

bietet Tools für erfolgreiches EMail-Newsletter- und SMS-Marketing. Einfache Bedienbarkeit und umfangreiche Möglichkeiten in der Adressfilterung und Statistikauswertung machen eyepin zu einem unverzichtbaren Tool, wenn es um digitales Dialogmarketing geht. eyepin-Software ist so entwickelt, dass Sie mit möglichst wenig Arbeitsschritten und hohem Bedienungskomfort Ihre Kunden selektieren und individuell auf elektronischem Wege ansprechen können. www.eyepin.com

Bucher + Suter – Intelligent Contact Centers Bucher + Suter, Expertin für Contactcenter, bietet Lösungen auf der Basis der Plattform Cisco Unified Contact Center sowie Schnittstellenapplikationen für ERP- resp. CRM-Anbindungen. Kunden sind Finanzdienstleister, Retailunternehmen und Carriers. Die international tätige Unternehmung hat Firmensitze in der Schweiz, in Deutschland, in der Türkei sowie Mitarbeitende in den USA. www.bucher-suter.com

Competence Call Center ist eines der führenden Outsourcing-Callcenter Europas. 2000 Service Professionals bieten an 8 Standorten in 6 Ländern internationale CallcenterServices auf höchstem Niveau. CCC ist ein finanzkräftiges, stark expandierendes Unternehmen mit dem klaren Fokus auf Qualität. Das Unternehmen ist seit 2005 mit einem Sitz in Zürich am schweizerischen Markt aktiv. 11 Jahre Callcenter-Expertise und 21 internationale Awards bestätigen die internationalen Qualitätsstandards bei Incoming Hotlines, Outgoing-Kampagnen, in der schriftlichen Kundenkommunikation sowie im Training und Consulting. www.yourccc.com

IKB Integrale Kommunikations-Beratung AG ist ein Beratungsunternehmen für den Neu- und Umbau von Büroräumlichkeiten und -gebäuden. Die Schwerpunkte des Schweizer Unternehmens liegen in der Planung und Realisierung von innovativen Arbeitsplatz- und Raumkonzepten, die einen intelligenten, ökonomischen und ästhetischen Umgang mit Büroflächen erlauben. Die Leistungspalette reicht von der Prozess-Steuerung über die Ideenentwicklung bis zur Beschaffung und Umzugslogistik. www.ikb.ch

Voxtron steht für moderne und leistungsfähige Kommunikations-Software. Die Lösungen für Call- und Contactcenter umfassen alle notwendigen Funktionen, wie intelligente Anrufverteilung, automatisierte Nachrichtenverteilung, Erhöhung der Produktivität am Arbeitsplatz, Optimierung von Geschäftsprozessen, Integration von CRM und Presence. Voxtrons Contactcenter-Suite «agenTel» ist die skalierbare Multichannel-Lösung mit hoher Kompatibilität zur vorhandenen TK- und IT-Infrastruktur. Voxtrons Kunden sind Dienstleister, Abteilungen von mittelständischen und Grossunternehmen, Banken und Versicherungen, die öffentliche Verwaltung, Gross- und Einzelhandel sowie Industrie, User Help Desks und Vertriebsteams. Seit der Gründung 1994 wurden weltweit mehr als 125 000 Lizenzen installiert, die bei über 10 000 Kunden im Einsatz sind. www.voxtron.ch 04/09 CMM

Szene_Review

4. swiss contact day Raphael Raetzo, Information und Kommunikation, CallNet.ch

REVIEW_Am 3. September hat die vierte Ausgabe des swiss contact day stattgefunden. Ein neuer Besucherrekord, hochkarätige Vorträge sowie die erstmalige Vergabe der Golden Headset Awards machten den nationalen Branchenanlass zu einem Vollerfolg.

Moderatorin Eva Camenzind und Gastgeber Dieter Fischer (Präsident CallNet.ch) Im Jahr 2006 wurde der swiss contact day zum ersten Mal durchgeführt, damals als Ablösung der regionalen Fachveranstaltungen bzw. als Harmonisierung der Aktivitäten am Standort Schweiz. Der swiss contact day ersetzte die Fachveranstaltungen «CallNet Forum» in Zürich sowie «Francophonie» in der Romandie. In den beiden Folgejahren wurden die nächsten beiden swiss contact days durchgeführt, beide in der zweisprachigen ‹Stadt der Kommunikation› Biel. Die vierte Ausgabe hat erstmals in Bern stattgefunden. Der Veranstaltungsort, das vielversprechende Programm sowie die erstmalige Verleihung der Golden Headset Awards haben trotz einer kriselnden Wirtschaft zu einem neuen Besucherrekord geführt. Insgesamt konnten etwa 250 Besucher begrüsst werden – ca. 50 mehr als in den vergangenen Jahren. Ein herausragendes Programm Vor allem dank eines grossartig zusammengestellten Programms konnten die Besucher so zahlreich in Empfang genommen werden. Der erste Höhepunkt war der sehr pointierte Willkommensgruss des Berner Stadtpräsidenten Alexander Tschäppät. Mit seiner kurzen Rede hat er auf sehr unterhaltsame Weise die Stadt Bern vorgestellt. Der erste Programmhöhepunkt war die Keynote

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von Monika Scheddin zum Thema «Erfolgsstrategie Networking». Sie hat aufgezeigt, wie wertvolle BusinessKontakte geknüpft und smart gepflegt werden, damit ein beidseitiger Gewinn entsteht. Eine Grundsatzfrage ihres Vortrages lautete: «Was fördert Ihren Erfolg?». Die wesentlichen Erfolgsfaktoren für den persönlichen Erfolg sind laut Monika Scheddin gute Beziehungen sowie Selbstdarstellung. Danach folgte gleich die zweite Keynote, diesmal auf Englisch von Jim Davies, Research Director bei Gartner. Er konnte mit seinem Vortrag «The Contactcenter: An asset in need of optimization» die Zuhörenden in seinen Bann ziehen und wertvolle Inputs mitgeben. Er hat aufgezeigt, wie sich das Kundenverhalten generell in den letzten Jahren verändert hat. Besonders interessant – die Kunden mit schlechten Erfahrungen in der Kommunikation mit einer Firma sind heute eher bereit, den Anbieter zu wechseln und reden häufiger über die schlechten Erfahrungen. Aus diesem Grund sei es von entscheidender Bedeutung, positive Kundenerfahrungen, Customer Experience, anzustreben. Mit praxisnahen Beispielen hat Jim Davies aufgezeigt, wie solche Customer-ExperienceProjekte angegangen und umgesetzt werden können. In einer Zeit der kriselnden Wirtschaft sei es von existentieller Bedeutung, statt Einsparungen zu tätigen und damit Service abzubauen, mehr Kundennähe durch Kundenerfahrungen zu erzeugen. Es ging Schlag auf Schlag weiter, als nächstes stand die dritte Keynote auf dem Programm – Nicolette Wuring mit dem Vortrag «Customer advocacy; when you care, people notice». Sie hat aufgezeigt, dass Empathie eine zentrale Kompetenz von Unternehmen bzw. den in den Unternehmen arbeitenden Menschen wird. Kundennähe kann nur durch die Kommunikation mit dem Kunden erreicht werden, und dafür müssen zwei oder mehrere Menschen miteinander kommunizieren. «People don’t care how much you know, unless they know how much you care!» – so eine ihrer zentralen Aussagen. Spannender Nachmittag Am Nachmittag wurden drei Tracks mit je zwei Vorträgen durchgeführt. Ein Höhepunkt war der Auftritt von Alfons Livers, dem diesjährigen CAt-Award-Gewinner. Er hat

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sein Projekt «Coaching als Führungsinstrument» vorgestellt, mit dem er im Februar den begehrten Award an der Call Center World in Berlin gewann. Des Weiteren wurden verschiedene Projekte aufgestellt, unter anderem auch CRM-Projekte, die die Kunden sowie die Mitarbeiter in den Mittelpunkt gestellt haben und vor allem aus diesem Grund erfolgreich umgesetzt werden konnten. Erstmals wurden in diesem Jahr die Diplome an die Agenten der Mai-Prüfung übergeben. Die erfolgreichen Absolventen, der Nachwuchs der Branche, wurden mit einem grossen Applaus für ihre Bemühungen belohnt. An dieser Stelle konnte der Verbandspräsident Dieter Fischer auch mitteilen, dass für das Projekt CC-Lehre (Fachmann/-frau für Kundendialog) das nötige Ticket vom zuständigen Bundesamt erteilt wurde und nun mit der Umsetzung des Projekts begonnen wird. Ziel ist das erstmalige Anbieten der Lehre im Jahr 2011. Den Abschluss des Kongresstages machte wie bereits in den letzten Jahren Nils Hafner. Auf spannende und witzige Art hat er die Hauptaussagen des Tages gesammelt und diese in einen Zusammenhang gestellt. Differenzierung über Produkte und Service, Sympathie zwischen Mitarbeiter und Kunde, integriertes Denken – dies nur einige Schlagworte seines Vortrags. Erfolgsstrategie Networking Neben den Vorträgen hatten die Besucher auch die Möglichkeit, die von Monika Scheddin aufgezeigte Erfolgsstrategie Networking direkt umzusetzen. Ein wichtiger Teil des swiss contact day sind die verschiedenen Networking-Möglichkeiten während und rund um den An-

lass. Einmal im Jahr trifft sich die gesamte Branche, neue Kontakte werden geknüpft, bekannte Kontakte trifft man wieder, Visitenkarten werden rege ausgetauscht. Trotz eines bis anhin schwierigen Jahres, die Finanzkrise hat alle mehr oder weniger getroffen, ist die Stimmung gut und bereits jetzt ist wieder ein klarer Aufwärtstrend spürbar. 30. September 2010 Die vierte Ausgabe des swiss contact day hat einmal mehr unterstrichen, dass ein solcher Anlass von der Branche gewünscht und rege besucht wird. Der swiss contact day ist heute bereits eine Institution. Aus diesem Grund sollte man sich das Datum des nächsten swiss contact day bereits heute in die Agenda schreiben – der 30. September 2010. Der Standort wird wie in diesem Jahr wieder Bern sein.

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Themenschwerpunkt_Outsourcing

Lange Leitung Claudia Gabler

NEAR-/OFFSHORING_Die grossen IT-Unternehmen haben es vorgemacht, viele Schweizer Unternehmen sind nachgezogen: Near- und Offshoring sind vor allem in wirtschaftlich turbulenten Zeiten wieder ein brandheisses Thema. Doch Vorsicht: Wer nur an der Kostenschraube dreht, ist auf dem Holzweg. (Fast) alle Telekom-Unternehmen tun es. Die IT-Branche tut es. Globale Konzerne tun es: Sie arbeiten mit Nearund Offshoring-Partnern weit über die Landesgrenzen hinaus zusammen. Für welche Prozesse diese Überlegung Sinn macht, und welche strategischen Aspekte bei einem BPO-Projekt relevant sind, hat CMM für Sie recherchiert. Eine aktuelle Studie von cio.de zeigt, dass sich bereits 11 Prozent der CIOs Business Process Outsourcing (BPO) entschieden haben. Der Trend zum Contactcenterund Prozess-Outsourcing bleibt auch in Zeiten der Wirtschaftskrise bestehen. Das Auslagern der Kundenkommunikation an Outsourcingprofis ist eine strategische Entscheidung, die sich über alle Branchen, Institutionen und Länder hinweg erstreckt. Liberalisierung, Konzentration auf das Kerngeschäft und Variabilisierung der Kosten sind mehr denn je die Antriebskräfte für die Entscheidung, den Kundenservice auszulagern. Auslagerung von Dienstleistungen ins Ausland – was ist geeignet? Für Kurt Mühlethaler, Inhaber der Firma forabhar interim management & coaching gilt für die Entscheidung On-/Offshore folgendes Prinzip: Je näher man mit den Services beim Endkunden ist, desto genauer muss man wissen, wie weit man vom Kunden wegrücken kann. «Der Kunde kommt mit der Hotline in Kontakt. Dieser Kontakt ist die Visitenkarte des Unternehmens. Wenn der Kunde an diesem Touchpoint enttäuscht wird, wirft dies kein gutes Bild auf das Unternehmen», ist Mühlethaler Kurt Mühlethaler überzeugt. Grundsätzlich bieten sich daher gemäss seiner Erfahrung standardisierte bzw. automatisierte Abläufe besser an für Offshoring als kundennahe Prozesse, die Kundenverständnis und Flexibilität verlangen. Im Backoffice stehen andere Fähigkeiten im Mittelpunkt. «Beim Thema Backoffice müssen sich Unternehmen vielmehr die Frage stellen, ob sie die festgelegte (nicht zwingend maximale) Qualität

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und die gewünschte Effizienz in die Prozesse bringen», so Mühlethaler. Im kleinen Rahmen hat ein Schweizer Telekommunikations-Unternehmen bereits erste Erfahrungen gesammelt: Die Firma hat auf kleiner Flamme diverse Backoffice-Tätigkeiten wie Vertragsprüfungen und standardisierte Prozesse nach Osteuropa ausgelagert. «Bisher haben wir sehr gute Erfahrungswerte gesammelt. Die Mitarbeiter unserer Nearshoring-Partner beweisen in der Praxis ein hohes Mass an Motivation und Disziplin für einfache und standardisierte Aufgaben. Eine Einstellung, die man in der Schweiz suchen muss», berichtet der Service-Direktor des Unternehmens, welches hier nicht genannt werden möchte. Was man bisher gesehen hat, überzeuge qualitativ und mache Appetit auf mehr. «Die Dienstleister in der Schweiz müssen beweisen, dass sie einen klaren Vorteil gegenüber den Nearshoring-Dienstleistern haben. Sich immer nur hinter dem Argument der Arbeitsplatzerhaltung zu verstecken, ist zu wenig», so der Service-Direktor. Dennoch, der Standort Schweiz und auch die hiesigen Arbeitsplätze liegen dem Unternehmen am Herzen, deshalb beschäftigt der Telko-Anbieter ein Gros der Teams inhouse bzw. mit einem Outsourcing-Partner onshore. Ein vollumfängliches Nearshoring, beispielsweise auch der Frontoffice-Aktivitäten, kommt für den Customer-Care-Experten noch nicht in Frage. «Die Sprachbarrieren, die Steuerung und Kontrolle sowie die geografischen Herausforderungen sind uns hier zu gross», schliesst unser Interviewpartner. Fix and Ship Oftmals versuchten Unternehmen in der Vergangenheit, ihre Schwierigkeiten mit Prozessen und Probleme mit Abläufen an den Offshoring-Partner zu übergeben, in der Hoffnung, die so übertragenen Probleme würden sich offshore von alleine lösen. Dieser Ship-and-Fix-Ansatz hat sich allerdings nicht als Erfolgsrezept bewährt. «Wenn man ein Durcheinander übergibt, kann man nicht erwarten, etwas Fertiges und Richtiges retour zu bekommen», ist Mühlethaler überzeugt. Deshalb vertritt er klar den Ship-and-Fix-Ansatz: Zuerst müssen die Hausaufgaben gemacht werden, d.h., die Prozesse entsprechend

Outsourcing_Themenschwerpunkt

Callcenter-Dienstleister mit gleichbleibend hohen länderübergreifenden Standards übernimmt die Steuerung und bildet die Services ab. Die Lösung kommt aus einer Hand und mit einem klaren internationalen Qualitätsversprechen», erklärt Peter Kloibhofer, Customer Relations Manager bei CCC, das Prinzip. Gemeinsam mit dem Auftraggeber werden bei diesem Ansatz die Kunden segmentiert und entsprechend ihrem Wertschöpfungspotenzial onshore oder nearshore betreut – sowohl telefonisch als auch schriftlich. «Mit allen Vorteilen eines regionalen Dienstleisters können wir so effizient und kostenbewusst die einzelnen Kundensegmente entsprechend betreuen», so Kloibhofer.

gestaltet und die Schnittstellen, die es später braucht, exakt definiert werden. «Genau hier beginnt sonst die Ineffizienz. Denn wenn niemand seine Aufgaben exakt kennt, kann dies sehr teuer werden», so seine Erfahrung weiter. Faktor Mensch Mühlethaler bezieht sich im CMM-Interview auf eine Studie der Unternehmensberatung KPMG. Diese hat festgestellt, dass bei 60 Prozent der befragten Unternehmen die Schwierigkeiten mit Offshoring-Partnern in direktem Zusammenhang mit dem Zwischenmenschlichen stehen. «Das reflektiert nichts anderes als den Unterschied zwischen den kurzen und informellen Kommunikationswegen einer Inhouse Lösung – wo Prozesse teilweise noch recht flexibel gehandhabt werden – und einem Outsorcing-Ansatz. Denn je weiter weg der Outsourcing-Partner ist, desto starrer werden die Prozesse», so Mühlethaler. Damit kann nicht jeder umgehen, und die Hürde für kooperative Zusammenarbeit steigt. Um diese Hürde professionell zu meistern, tritt die Competence Call Center AG (CCC) mit einem «One Face to the Customer»-Konzept auf den Plan: «Wir nennen es BESTshoring: Unsere Auftraggeber haben einen Ansprechpartner in ihrer Heimat und in ihrer Muttersprache. Ein einziger, professioneller und spezialisierter Peter Kloibhofer

Einsparungspotenziale müssen im Kontext gesehen werden Die Experten sind sich einig, dass Einsparungen über 30 Prozent illusorisch sind, 20 Prozent jedoch durchaus realistisch. Aber auch hier handelt es sich um eine Momentaufnahme: «Gerade in Indien steigen die Löhne jährlich zwischen 12 und 15 Prozent, bei Projektleitern sogar noch stärker», so Mühlethaler. Für ihn sind Unternehmen, die rein aus Kostengründen einen Offshoring-Partner engagieren, auf dem Holzweg. «Wenn wir von Offshoring sprechen, haben wir auch andere positive Effekte unter die Lupe zu nehmen», so Mühlethaler. Zu diesen Effekten zählen beispielsweise die Skalierbarkeit und das Thema Qualität bei Standardprozessen. Globale Unternehmen sind im Supportbereich gar auf grosse OffshoringFirmen angewiesen, welche ebenfalls global aufgestellt sind. Sobald es jedoch wieder Richtung Kunden geht, wo ein hohes Mass an Lösungskompetenz und Flexibilität gefragt ist, gilt es wieder in sich zu gehen und die Frage zu beantworten, welche Dienstleistungen möchte ich erbringen und (wie) kann ich diese mit einem Off- oder Nearshoringpartner abbilden. Ein Einsparungspotenzial von 20 Prozent bestätigt auch Peter Kloibhofer von CCC. «Es geht längst nicht mehr um günstig, sondern auch um besser. Der Mehrwert liegt hauptsächlich in der Kundenwertsegmentierung: Jene Kunden mit dem höchsten Wertschöpfungspotenzial im Heimatland und jene Kunden mit geringerem Wertschöpfungspotenzial im fremdsprachigen Nachbarland. «Einheitliche Qualitätsstandards und lokales Management sowie eine identische Infrastruktur sind für unsere Auftraggeber neben der Effizienzsteigerung die Hauptargumente für unser kombiniertes Sourcing-Angebot», sagt Kloibhofer. 04/09 CMM

Themenschwerpunkt_Outsourcing

Stellenanzeige für Callcenter-Mitarbeiter in Indien

Pro Roger Meili Profile Consulting Gleich vorweg, es gibt bei diesem Thema nicht Schwarz oder Weiss. Near- und Offshoring sind Unternehmenskonzepte, die heute eine echte Alternative zur Onshore-Produktion darstellen. Neben den direkten Kosteneinsparungen sind aber auch Nebeneffekte, wie höhere Flexibilität, Skalierbarkeit der Lösung und klar messund steuerbare Leistungen als Vorteile zu berücksichtigen. Grundsätzlich sollte man nur Leistungen outsourcen, die man selber im Griff hat und versteht. So sind es denn auch vor allem Tätigkeiten, die in hohem Roger Meili Masse standardisierbar sind und in einer gewissen Menge vorkommen. Genau hier liegt das Problem in der Schweiz: Unter 30 FTEs (3 – 5 Mio. CHF oder ca. 800 000 Calls pro Jahr) macht es meist keinen Sinn, da die Effekte zu klein sind. Die deutsche Sprache grenzt das Potenzial nochmals ein, da damit realistisch nur noch die neuen Deutschen Bundesländer oder allenfalls noch das Grenzgebiet in Polen oder Tschechien in Frage kommen. Aufgrund der Preisstrukturen ist es je länger je wichtiger, sich die richtige Produktionsstrategie zurechtzulegen. BestShoring verbindet diese Elemente intelligent.

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Qualität – der gute, alte USP Kundenbetreuung ist in Zeiten immer stärkerer Austauschbarkeit ein klarer Differenzierungsfaktor. Letztlich entscheidet der Kunde, ob er mit dem gebotenen Service zufrieden oder unzufrieden ist. Daher ist bei der Auslagerung dieser Services grosse Vorsicht geboten. Hingegen wird festgestellt: Die grossen Factories in China oder Indien, die sich auf repetitive Standardprozesse spezialisiert haben, machen es heimischen Unternehmen schwer, mit der Qualität mitzuhalten. «Input und Output sind hier klar definiert. So gelingt es den Unternehmen, die Effizienz deutlich zu erhöhen», sagt Mühlethaler. In jedem Fall aber sind die Hausaufgaben zu machen. Deshalb gilt es, sich genau zu überlegen, welche Prozesse standardisierbar und somit auslagerbar sind, und wo das Unternehmen Flexibilität braucht bzw. dem Kunden gewähren will. Nur so wird die Firma den richtigen strategischen Entscheid fällen können.

Contra

Jean-Pierre Boillat Leiter Kundendienst, Die Schweizerische Post Bezüglich dem Near-/Offshoring sieht die Schweizerische Post keinen Handlungsbedarf. Obschon immer wieder Anfragen zum Thema eintreffen, hat sich die Bereichsleitung des Kundendienstes Post, aber auch die Leitung der Post gegen ein solches Vorgehen ausgesprochen. Als landesweiter Arbeitgeber mit grosser sozialer Verantwortung ist es für die Post wichtig, Arbeitsplätze zu schaffen, welche in allen Landesteilen der Schweiz positioniert sind. So konnten für den Kundendienst Post in Schaffhausen, Fribourg und Sierre Jean-Pierre Boillat Leute angestellt werden (oder werden es noch heute), die die benötigten Skills mitbringen. Durch dieses Vorgehen kann die Post sicherstellen, dass die Entlohnung der Mitarbeiter gemäss dem gültigen Gesamtarbeitsvertrag (GAV) erfolgt, explizit auch in der Zusammenarbeit mit externen Personal-Partnern. Als letzter wichtiger Aspekt ist aus meiner Sicht von Bedeutung, dass der Kundendienst Post jungen Arbeitnehmern das Sprungbrett für eine Weiterentwicklung innerhalb des Konzerns bietet. In der Vergangenheit haben sich schon einige Mitarbeiter erfolgreich für einen Weg im Konzern entschieden.

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Plantronics Savi™ Office_Professionelles

Plantronics Savi™ Office: Professionelles Headset für Bürokommunikation Das schnurlose DECT-Headset-System Savi™ Office von Plantronics kann sowohl mit dem Festnetztelefon als auch mit dem PC für Unified Communications genutzt werden. Dabei ermöglicht es die problemlose Integration beider Anwendungen. Mixen Sie z.B. beide Audiokanäle für eine Konferenzschaltung, beraten Sie sich über PC mit Kollegen während der Kundenanruf auf dem Festnetztelefon gehalten wird, oder spielen Sie auf dem PC gespeicherte Medien über das Festnetztelefon ab. An einer Basisstation können mehrere Headsets angemeldet werden – ideal für Schichtbetrieb und Hot-Desking. Dank adaptiver Stromversorgung, die abhängig von der Nähe zur Basisstation die Leistung anpasst, werden der Stromverbrauch gesenkt und die Sprechzeit verlängert.

Headset

Eigenschaften: • Schnurloses Headset für die Nutzung mit Festnetztelefon und VoIP • DECT-Technologie für ausgezeichnete Klangqualität • Mixen von Festnetztelefon- und PC-Audio (z.B. für Konferenzschaltung) • Telefonkonferenzen mit bis zu vier Headsets • Nutzung des Wideband-Frequenzspektrums sorgt für natürliche, klare Klangqualität und optimale Sprachverständlichkeit • Abnehmbares Lademodul – ideal für Hot-Desking und Schichtbetrieb • Noise-Cancelling-Mikrofon filtert Hintergrundgeräusche heraus • Software PerSonoSuite™ ermöglicht Anrufsteuerung über das Headset für alle gängigen Softphones • Bis zu 8 Stunden Sprechzeit, 120 Stunden Standby • Erhältlich als konvertibles Modell mit Kopf- und Ohrbügel (WO100) und als Ohrbügelmodell (WO200) axavis Schanzstrasse 28, 4437 Waldenburg Tel 061 965 95 95, Fax 061 965 95 99 www.axavis.com, info@axavis.com

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CHROMO-Mono und -Binaural heissen die neuen Callcenter-Headsets der Suprag AG. 10-mal besser dank 10 wichtigen Neuerungen. Dazu zählen hohe Haltbarkeit und optimale Akustik. PureVoiceTechnik mit Dualmikrofonen und Neodymium-Lautsprecher mit 122 dB-Peak-Stop sorgen für eine klare und störungsfreie Klangqualität. Bruchsicherer, 360° drehbarer Mikrofonarm.

Stark belastete Teile sind aus hochfestem, antiallergi schem Chirurgenstahl. Zugfeste Kevlar-Ummantelung der Kabelschnur. Weiche, komfortable und luftdurchlässige Ohrkissen, die einen Wärmestau verhindern. Diese und andere wichtige Verbesserungen machen die CHROMO-Sprechgarnitur zum geschätz ten Werkzeug eines jeden CallcenterAgenten. Technologie aus Dänemark! Probegeräte stehen zum Testen zur Verfügung!

Suprag AG Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich Telefon 01 317 20 60 info@suprag.ch, www.suprag.ch

04/09 CMM

CRM_Strategie

Erlebnisorientierung bei CRM-Prozessen Dr. Nils Hafner

CUSTOMER EXPERIENCE_Beim «Swiss Contact Day 2009» in Bern wurde etwas sehr Weises gesagt: «Es geht immer weniger um CRM, die Differenzierung findet bei den Kundenerlebnissen statt. Doch wie können Kundenerlebnisse systematisch geschaffen und gesteuert werden? Darum geht es in diesem Artikel.

SBB Lounge - Mehrwert für Premium Kunden

Betrachtet man internationale Forschungsergebnisse, so erhält man diverse Anregungen zu diesem Thema. Anbei zwei Beispiele: • Kunden beurteilten die Servicequalität eines Velogeschäfts signifkant schlechter, wenn zur gleichen Zeit im Geschäft weitere Kunden – ein Ehepaar – einen heftigen Streit führte. Der damit verbundene Stress löst offenbar Emotionen aus, die auf die Kundenbeziehung einen Einfluss haben. (vgl. Soderlund 2009). • In einer Studie zur Analyse der Abwanderungsgründe von Bankkunden zeigt ein Interview eine Kurzschlussabwanderung eines Kunden, nachdem die Bank ihm um 17.01 Uhr die Tür vor der Nase zugeschlagen hat. Die damit verbundene Wut hat einen deutlichen Einfluss auf die Kundenbeziehung (vg. Michalski 2002).

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Emotion ist also Trumpf! Und die Kundenemotion hat etwas mit ganz konkreten Erlebnissen zu tun. Dabei stellt sich für das Management natürlich die Frage, wie solche Erlebnisse positiv und vor allem systematisch beeinflusst werden können. In diesem Zusammenhang muss man zunächst erst einmal feststellen, dass einige Branchen zwar enorm investieren, diese Vorhaben jedoch, bezogen auf die gesamte Geschäftstätigkeit eher sporadische Versuche sind, das Kundenerlebnis positiv zu beeinflussen. So hat die SBB im Juni 2009 für ihre Premium-Kunden mit einem 1.-Klasse-Generalabonnement im Hauptbahnhof Zürich eine Lounge eröffnet: Gäste mit 1.-Klasse-GA, internationalem Billett der 1. Klasse und Railteam-Vielfahrer können dort vor und nach der Reise entspannen und arbeiten – bei kostenlosen Getränken, Zeitungen und Internet. Ein erster Augenschein zeigt: Die denkmalgeschützten vier Räume im Südtrakt des Bahnhofs erstrahlen in neuem Glanz, in den SBB-Farben Rot, Schwarz und Weiss. Tolle Emotionalisierung, aber eben nur an einem Ort! Ein Ansatz für eine nachhaltig emotionale Ausgestaltung der Kundenbeziehung bieten die Prozesse des Unternehmens. Hier stellt sich die Frage, an welcher Stelle in welchem Prozess, gelingt es nachhaltig für positive Emotionen zu sorgen, den Kunden also zu überraschen, zu erfreuen, ihm spürbar Vertrauen entgegenzubringen und ihn von Stress oder Sorgen zu befreien? Antworten liefert hier ein von der Hochschule Luzern entwickelter Ansatz, der auf Kundenschilderungen konkreter erlebter Situationen und auf einem Set von systematischen Beobachtungen von Kundenverhalten basiert. Es geht dabei darum, den wahrgenommenen Wert von Produkten

Strategie_CRM

und Dienstleistungen zu eruieren. So ist der Wert einer Dienstleistung der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) keineswegs «von A nach B» zu kommen, sondern liegt spezifisch darin, während der Fahrt «ein Mehr an Zeit für sich selbst» zu erhalten. Doch um diesen Mehrwert liefern zu können, gibt es einige Voraussetzungen: 1. An der Kundenschnittstelle geht es vor allem um Empathie, das heisst darum, vollständig zu erfassen, was der Kunde von uns (dem Unternehmen) erwartet und vor allem, welche Bedürfnisse hinter seinen Äusserungen stehen. Hier steht die Fähigkeit im Vordergrund, gezielt offene Fragen zu stellen, um dieses Teilziel zu erreichen. 2. Der Mitarbeiter muss auch die Chance haben, sich voll auf den Kunden konzentrieren zu können. Der Kunde erwartet bspw. im Service einen reibungslosen Ablauf. Die ehrliche Antwort des Mitarbeiters wird oft als «Ausrede» verstanden: «Unser System tut grad nicht», wird vom Kunden kopfschüttelnd zur Kenntnis genommen. 3. Die Prozesse an der Kundenfront sollten auch das Kundenanliegen optimal unterstützen. Dabei ist es notwendig, den erlebten Prozess des Kunden bspw. bei der Inanspruchnahme von Services oder einem Produktkauf abzubilden und zu verstehen. Dies kann durch Beobachtung und Interviews geschehen. Dabei sind anhand des Kundenprozesses vielfältige Fragen zu klären: Weswegen nimmt der Kunde unsere Leistung überhaupt in Anspruch? Was ist der zentrale Mehrwert für ihn? Welche Services nimmt er oder sie in Anspruch? An welcher Stelle des Kundenprozesses freut oder ärgert sich der Kunde über unsere Leistung? 4. Die Antworten auf diese Fragen müssen in eine Neu-

gestaltung des Prozesses einfliessen. Dabei muss verstanden werden, an welcher Stelle im Prozessablauf ein positives Kundenerlebnis durch einen besonders reibungslosen Ablauf (functionals), den Einsatz oder das besondere Verhalten von Mitarbeitern (humanics) oder den Einsatz von zusätzlicher bzw. spezieller Infrastruktur (mechanics) gezielt erzeugt werden kann. 5. Notwendige Voraussetzung dabei ist ein durchgängiger Informationsfluss. Alle Informationen, die der Kunde uns freiwillig und bewusst überlassen hat, müssen an sämtlichen Interaktionspunkten abrufbar sein. Das bedeutet aber auch, dass der Kunde auf Wunsch Transparenz darüber erhält, was das Unternehmen über ihn weiss. Nur so ist eine echte Partnerschaft möglich: Einerseits muss der Kunde nicht jede Information mehrfach abgeben, das Unternehmen erinnert sich an ihn. Andererseits kommt es nicht zu Informationsmissbrauch. Für alle oben erwähnten fünf Punkte sind in Bezug auf die Steuerungsperspektive ein Kennzahlensystem und ein auf Aktivitäten basierendes Frühwarnsystem zu entwickeln, welches anzeigt, wann ein Unternehmen in Bezug auf die Gestaltung einer «emotionalen Kundenbeziehung» vom strategisch festgelegten «Kurs abweicht». Das bedingt eine Messung auf Ebene des einzelnen Mitarbeiters im Prozess, um festzustellen, welchen Beitrag er oder sie leistet, um zu einer vorderen Position des Unternehmens im Vertrauenswettbewerb beizutragen. Dr. Nils Hafner ist Studienleiter des CAS Customer Focus am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern und leitet das Customer-CompetenciesInstitut in Zürich und Kreuzlingen am Bodensee. Sein Blog «Hafner on CRM» versucht, dem Thema CRM die interessanten, neuen, erfolgreichen und skurrilen Seiten abzugewinnen (hafneroncrm.blogspot.com).

04/09 CMM

Publireportage_Telagcompany

50 Jahre TELAG Claudia Gabler

Jubiläum_Das älteste Callcenter Europas wird 50. Geschäftsführer Hans Jürgen Dregger lud die CMM-Redaktion am 22. August in die Bodenseearena zur rauschenden Jahresfeier. Was alles gefeiert wurde, und welche neuen Pläne die TELAGcompany in die 2. Hälfte ihres ersten Jahrhunderts führen sollen, verriet uns der CEO in einem exklusiven Interview. CMM: Herr Dregger, 1000 Mitarbeiter von 15 Standorten in Deutschland und der Schweiz sind der Einladung der PREMIUMcommunications Group in die Bodenseearena Kreuzlingen gefolgt. Wie haben Sie das Fest erlebt?

Marcus Meloni und Hans Jürgen Dregger feiern 50 Jahre TELAG

1959: Albert Jansen Senior eröffnet den ersten Telefonauftragsdienst in Europa, die TELAG Zentrale.

Dregger: Das jährliche Event gibt uns die Möglichkeit, die Mitarbeiter, mit denen wir über Grenzen und Standorte hinweg während dem Jahr intensiv zusammenarbeiten, zu treffen, uns auszutauschen und uns bei allen für ihren Einsatz herzlich zu bedanken. Highlight des Abends war der Supertalent-Wettbewerb. Jeder Standort hatte für diesen Wettbewerb eine Darbietung vorbereitet. Ich war begeistert, mit welcher Professionalität und ausserordentlichem Talent unsere Mitarbeiter auch ausserhalb ihrer Tätigkeit im Callcenter aufwarten konnten. Neben dem jährlichen Mitarbeiterevent galt es vor allem auch das 50-jährige Jubiläum der TELAGcompany, einer Tochter der PREMIUMcommunications Group, zu feiern. Es hat grossen Spass gemacht. CMM: Als ältestes CC in Europa hat die TELAG in vielen Dingen Pionierarbeit geleistet: Welches waren aus Ihrer Sicht die Highlights? Dregger: Als wir damals vor 50 Jahren in Zürich gestartet sind und als Erste in Europa Telefondienstleistungen angeboten haben, war über lange Jahre nur eine Telefonumleitung im gleichen Telefonkreis zwischen Dienstleister

Pionier-und Aufbauarbeit. Die ersten 20 Jahre waren davon geprägt, die Idee des "Telefonhütedienstes", heute als Outsourcing bezeichnet, bekannt zu machen.

1979: Karl Albert Jansen übernimmt die TELAG von seinem Vater. 1979: TELAG baut das 1. Paging-Netz der Schweiz auf (Air Call) und bietet einen 24-Stunden-Pikettdienst.

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und Kunde möglich d.h., in einem Umkreis von ca. 1–2 Quadratkilometern. Dies war einem schnellen Wachstum nicht förderlich, und im Jahre 1979 standen für ungefähr 50 Kunden drei Arbeitsplätze zur Verfügung. Das änderte sich mit der Einführung des Service 21 der PTT, mit dem von jedem Telefon in der Schweiz auf ein anderes Telefon umgeleitet werden konnte. In den letzten 30 Jahren sind so über 1200 Kunden dazugekommen. 1979 schlossen wir uns mit einer englischen Firma zusammen, um in der Schweiz ein weiträumiges Pagingnetz aufzubauen. Die Vermarktung der Serviceleistungen erfolgte unter der Bezeichnung Air Call Paging. Die damals auf Sprachübermittlung basierenden Netze wurden 1986 auf alphanumerische Übermittlung umgestellt. Das waren die Vorläufer vom SMS und die Technologie ermöglichte es uns seit 1979, für viele Unternehmen in der Schweiz einen 24-Stunden-Pikettdienst zu betreiben. Liftfirmen, Heizung und Lüftung, individueller und öffentlicher Verkehr, Krankenhäuser, Ärzte etc. bleiben durch uns seit 30 Jahren rund um die Uhr erreichbar. Im Jahre 1985 wurde das gesamte Callcenter computerisiert. Als erstes Unternehmen auf dem Kontinent arbei-

1985: Revolution: Das gesamte Callcenter wird computerisiert. Als erstes Unternehmen auf dem Kontinent arbeitet die TELAG mit einem ACD-Telefonsystem mit integrierter CTl-Technologie.

1991: Zusammen mit den neuen Telekiosknummern lanciert die TELAG im Jahre 1991 ihre ersten AudiotexServices.

1985: TELAG ist Marktführer für Pagingund Telefonauftragsdienste. 1986: Hans Jürgen Dregger übernimmt die Geschäftsleitung.

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1992: Eröffnung des Standorts Zürich West.

teten wir bereits zu diesem Zeitpunkt mit einem für damalige Begriffe revolutionären ACD-Telefonsystem mit integrierter CTl-Technologie. Ab 1987 konnten wir unseren Kunden neue Dienstleistungen wie lnbound-Telemarketing, Database-Management sowie Lettershop und Fulfilment anbieten. Zusammen mit den neuen Telekiosknummern lancierte die TELAG im Jahre 1991 ihre ersten AudiotexServices. Vorerst im Unterhaltungssektor und später ausschliesslich für Werbe- und Promotionskampagnen. Mit einer Beteiligung an einem bestehenden Telemarketingunternehmen wurde 1996 die Lücke zum Outbound-Telemarketing geschlossen. 1999 haben wir als erstes Callcenter in der Schweiz ein Qualitätsmanagementsystem nach ISO 9000 mit einer Zertifizierung eingeführt. Die letzten 10 Jahre waren geprägt von CRM- und Helpdesk-Dienstleistungen für grosse Unternehmen in der Schweiz. Durch den Zusammenschluss mit der PREMIUM Communications Group haben wir einen grossen Schritt im Bereich technischer Support gemacht.

2005: Übernahme durch theBEEcompany. Die PREMIUMcommunications Group entsteht.

2008: Übernahme der BNS Group, Biel.

2009: Eröffnung des Standorts Zürich City. 2009: Übernahme der Pro Fiducia Treuhand AG. August 2009: TELAGcompany feiert ihren 50. Geburtstag. Heute betreut TELAG über 1200 Kunden.

1996: TELAG beteiligt sich an TELAG Aktiv und schliesst damit die Lücke zum Outbound-Telemarketing.

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Publireportage_Telagcompany

CMM: Werden Sie Ihr rasantes Wachstumstempo beibehalten? Dregger: Das organische Wachstum von 45% im ersten Quartal 2009 gegenüber dem Vorjahr setzt sich auch im 2. Quartal 2009 fort. Das ist recht erfreulich. Unser Hauptfokus liegt derzeit darin, die dazugekommenen Standorte und Firmen zu konsolidieren und zu integrieren. Unsere Kunden sind sicher zufrieden, einen gesunden und leistungsfähigen Partner zu haben, aber Qualität und nicht Wachstum steht hier im Vordergrund. Nicht dass Sie mich missverstehen. Ich bin mit der gebotenen Qualität sehr zufrieden, aber es ist mein erklärtes Ziel, dass dies auch in Zukunft so bleibt. Qualität ist und bleibt immer eine Herausforderung, der wir uns stellen müssen.

Hans Jürgen Dregger, Geschäftsführer der TELAGcompany CMM: Wagen wir einen Blick in die Zukunft: In welche Richtung will sich die TELAGcompany weiterentwickeln? Dregger: Nachdem die Pro Fiducia Treuhand AG im März 2009 zur TELAG gestossen ist, haben wir hier langjährige Kompetenz im Bereich Billing dazugewonnen. Diese professionelle Dienstleistung bietet unseren Auftraggebern die Gewähr, dass ihre Kunden über die Rechnungsstellung bis zum Zahlungseinzug in bester Qualität betreut werden. Dank langjähriger Erfahrung sind wir in der Lage, grosse Volumen nach massgeschneiderten Prozessen abzuwickeln. SWITCH ist seit über 10 Jahren ein zufriedener Auftraggeber mit mehr als 1 Million registrierter Domainnamen. Ihre jährliche Rechnung für Ihren Domainnamen erhalten Sie von uns, und wenn Sie eine Frage haben, helfen wir Ihnen gern in unserem Callcenter weiter. Natürlich im Namen unseres Auftraggebers. Ich bin überzeugt, dass sich die TELAGcompany in den nächsten Jahren in diesem hoch qualifizierten Finanzdienstleistungssektor weiterentwickeln wird und uns einige Firmen diese Prozesse anvertrauen werden.

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CMM 04/09

CMM: Wie verlief die Integration der BNS? Dregger: Die BNS ist im Mai 2009 vollständig in die TELAGcompany integriert worden. Die Marke BNS wird nicht weitergeführt. Der Standort Biel ist für uns ein wichtiger Produktionsstandort. Wir haben einige Dienstleistungen an andere Standorte verlagert und bauen den Standort weiter aus. Im Juli und August konnten ca. 50 neue Mitarbeiter eingestellt werden. Wir freuen uns im Oktober die neuen Callcenter-Räumlichkeiten an der Salzhausstrasse zu beziehen. Ich denke, wir können mit dem bisher Erreichten zufrieden sein. CMM: Ausblick 2010: Wohin geht die Reise der TELAGcompany in der 2. Hälfte ihres 1. Jahrhunderts? Dregger: Unsere Wurzeln liegen im Telefondienst für kleine und mittlere Unternehmen. Diesen Wurzeln sollten wir treu bleiben – auch wenn wir heute viele Blue-ChipUnternehmen im CRM-Umfeld betreuen. Unsere Stärken sind Verlässlichkeit, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an neue Herausforderungen und Märkte. Diese Stärken werden uns auch in der zweiten Hälfte unseres 1. Jahrhunderts weiterbringen. Davon bin ich überzeugt.

50 Jahre nach ihrer Gründung, ist die TELAGcompany heute an 3 Standorten Zürich West, Zürich City und Biel mit über 500 Mitarbeiter präsent. Es ist geplant, den Standort Zürich West in 2 Etappen im Herbst 2009 und im Juni 2010 um nochmals 1000 m2 zu erweitern. Derzeit ist das Team dabei, einen neuen Standort in Biel mit 3000 m2 und ca. 400 Arbeitsplätzen zu erstellen. www.telagcompany.ch

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Collaborative Browsing_Technology

Innovative Technologie im virtuellen ContactCenter Thomas Spaar

COLLABORATION_In einem virtuellen Contactcenter werden Mitarbeiter und Abteilungen mit unterschiedlichem Wissen über Organisationsgrenzen und Standorte hinweg zu einem Team zusammengefasst. Daraus entsteht eine kompetente Gruppe von Experten, die als eine Einheit auftritt. Diese Experten und ihre Kunden nutzen zukünftig gemeinsame Webtools, mit denen sie Wissen teilen und Prozesse zusammen abwickeln können. Eine neue Generation von Collaborative Browsing verbindet die Kanäle Telefon und Internet und gibt uns damit ein neues Werkzeug in die Hand, um den Kunden noch umfassender bedienen zu können. Auswertungen in heutigen Contactcenter zeigen, dass die verschiedenen Teams eine unterschiedlich hohe Auslastung haben. Gleichzeitig besitzen diejenigen Teams mit niedriger Auslastung oft die geforderten Skills, um die anderen Teams zu entlasten. Alle an einem Serviceprozess beteiligten Mitarbeiter werden dem virtuellen Contactcenter den Skills entsprechend zugeordnet. So erreichen wir eine Ausdehnung des Virtual-Contactcenters und zum Beispiel Verkauf oder Produktmanagement werden in den Prozess integriert. Der Kunde bekommt also in jedem Fall eine kompetente Antwort. Gleichzeitig können die Mitarbeiter viel besser ausgelastet werden. Durch die Ausweitung des Contactcenters mittels Virtualisierung werden eine kürzere Antwortzeit und ein höherer Bedienungsgrad erzielt. Informiert sich ein Kunde im Internetauftritt der Firma über Produkte und Dienstleistungen kann er sich bei Fragen über die angebotenen Kanäle an die Firma wenden. Gleichzeitig loggen sich Agent und Kunde auf der mit Collaborative Browsing ausgerüsteten Internetseite ein. Beide können sich nun mit ihrer Maus auf der Seite bewegen und der Gesprächspartner kann die Bewegungen des anderen verfolgen. So entsteht eine Atmosphäre zwischen Kunde und Berater, als ob sie am selben Tisch sitzen würden. Jede Frage wird visuell im Web und gleichzeitig im Gespräch beantwortet, Supportfälle werden umfassend und rasch gelöst, Verkaufsabschlüsse werden direkt am Bildschirm abgewickelt. «Digital Channel Transformation» Die meisten Branchen werden mit dem unaufhaltsamen Siegeszug des Internets ihre Geschäftsmodelle ‹digitalisieren› müssen. IBM spricht dabei von einer ‹Digital

Channel Transformation›, was nichts anderes heisst, als dass jedes Unternehmen eine Geschäftsstrategie fürs Internetzeitalter braucht, die es ihm erlaubt, in dieser neuen Ära Kundenerwartungen und -erlebnisse besser zu erfüllen und im Internet neue Wachstumsfelder zu realisieren. In dieser Welt muss der für ein Kundenbedürfnis kompetenteste Berater in Verbindung mit dem Webkanal den Kunden umfassend zufriedenstellen können. Denn eines ist im digitalen Geschäftsmodell der Schlüssel zum Erfolg: eine möglichst hohe Conversion Rate. Es gilt die Besucher oder Anrufer im ersten Anlauf zufriedenzustellen und nicht an die Konkurrenz zu verlieren. Mit dem Einsatz von Collaborative Browsing im virtuellen Contactcenter erreichen wir eine neue Stufe in der Entwicklung der Contactcenter. Der Nutzen für den Kunden ist vielfältig. Er wird bei Serviceanfragen in viel kürzerer Zeit seine Fragen kompetent beantwortet bekommen. Verkaufsgespräche werden zu interaktiven Sitzungen, in denen der Kunden die Produkte direkt vor Augen sehen kann. Thomas Spaar ist Practice Leader CRM und Customer Service bei YukonDaylight AG – Business Architects 04/09 CMM

Publireportage_Competence Call Center

CCC BESTshoring Marianne Rutrecht

DIE NÄCHSTE DIMENSION DER KUNDENKOMMUNIKATION_Competence Call Center, der Qualitätsführer für Callcenter-Dienstleistungen, der sich erst kürzlich über zwei Nominierungen bei den Schweizer Golden Headset Awards freute, hat sich auf die Methode des CCC BESTshoring spezialisiert, welche es realisierbar macht, gleichbleibende Servicequalität mit zugleich geringeren Kosten im Customer Care zu erzielen.

CCC BESTshoring – gleichbleibende Servicequalität und zugleich geringere Kosten CCC BESTshoring versteht sich konkret als wertorientierte Positionierung von Callcenter-Dienstleistungen. Im Gegensatz zum Nearshoring, das sich auf einen rein kostenorientierten Ansatz konzentriert, hat CCC BESTshoring den Vorteil, dass der Service genau auf die Bedürfnissen der unterschiedlichen Endkunden-Segmente ausgerichtet ist. Im Vergleich zum Offshoring, welches die Customer Care Services in weiter entfernte Billiglohnländer auslagert, kann die Qualität beim CCC BESTshoring durch den Ausgangsstandort im Heimatland erhalten werden. Sprich: Die Kunden eines Unternehmens werden in einzelne Kundensegmente unterteilt, die je nach Wertschöpfungspotenzial unterschiedlich serviciert werden. Dadurch wird es möglich Callcenter-Dienstleistungen effizient, kostensparend und individuell abgestimmt auf die definierten Kundensegmente auszurichten. Jene Kunden mit dem höchsten Wertschöpfungspotenzial werden in der Schweiz (Onshoring) und jene mit geringerem Wertschöpfungspotenzial im fremdsprachigen Nachbarland (Nearshoring) serviciert. Dabei werden all diese

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Dienstleistungen von nur einem Outsourcingpartner angeboten, wodurch eine gleichbleibende Qualität gewährleistet werden kann. Den grossen Vorteil bildet die Kostenersparnis durch das Auslagern der Customer Services in Länder mit geringerem Lohnniveau. Da in einem Callcenter bis zu 80 Prozent der Kosten auf das Personal und den Standort entfallen, kann in dieser Branche speziell in diesen beiden Bereichen eingespart werden. Alle Services aus einer Hand Beim CCC BESTshoring haben die Verantwortlichen für Customer Care und Callcenter im auftraggebenden Unternehmen einen einzigen Ansprechpartner in ihrem Heimatland und in ihrer Muttersprache. Ein spezialisierter Outsourcingpartner übernimmt die Steuerung, bildet die Services für das Unternehmen ab und erstellt Statistiken und Auswertungen für alle Standorte. Auf diese Weise können Unternehmen beispielsweise stündlich oder sogar halbstündlich das Monitoring für den Kundenservice in den einzelnen Standorten erhalten, ohne grosse Abstimmungs- und Koordinationsaufwände in Kauf nehmen zu müssen.

Competence Call Center_Publireportage

«Um CCC BESTshoring anbieten zu können, ist es wichtig, den richtigen Mix an Callcenter-Standorten sicherzustellen», erklärt Christian Legat, COO Competence Call Center, «erst die richtige Mischung aus Onshoring und Nearshoring ergibt Ihr CCC BESTshoring». Es ist wichtig, dass der Outsourcer eine starke, einheitliche Corporate Identity und standortübergreifend gleichbleibend hohe Qualitätsstandards vorweist. Die Mitarbeiter in den unterschiedlichen Locations im Ausland sollten über ausgezeichnete Deutsch- bzw. ausreichend gute Fremdsprachenkenntnisse verfügen und entsprechend ihres Einsatzes umfassend geschult sein.

arbeitern in Bukarest und die Anfragen von Kundensegment C werden von deutschsprachigen Mitarbeitern in Istanbul beantwortet. Ein weiterer grosser Nutzen, der mit der Strategie des CCC BESTshoring einhergeht, ist die Mehrsprachigkeit, die sich durch die Standorte in mehreren Ländern ergibt.

Für Unternehmen, die die Qualität ihres Kundenservices erhalten oder sogar steigern wollen, bei gleichzeitiger Senkung der Kosten, und darüber hinaus in der Lage sind ihre Kunden nach ihrem Wertschöpfungspotenzial und ihren spezifischen Bedürfnissen zu segmentieren, ist der Weg des CCC BESTshoring gewiss eine Überlegung wert. Alle Services aus einer Hand, verbunden mit einem geringen Steuerungsaufwand, schaffen in Sachen Customer Care eine Win-Win-Situation für Unternehmen und Kunden gleichermassen. Der Trend zum Callcenter-Outsourcing bleibt auch in Zeiten der Wirtschaftskrise erhalten. Das Auslagern der Kundenkommunikation an Outsourcingprofis ist eine strategische Entscheidung, die sich über alle Branchen, Institutionen und Länder hinweg erstreckt. Liberalisierung, Konzentration auf das Kerngeschäft und Variabilisierung der Kosten sind mehr denn je die Antriebskräfte für die Entscheidung, den Kundenservice auszulagern. «Es geht in der Krise nicht um ‹günstig ist besser›, sondern um ‹besser ist günstig›. Mit dem CCC BESTshoring stellen wir genau für diese herausfordernden Zeiten unsere Lösungskompetenz unter Beweis und bieten einen echten Mehrwert für unsere internationalen Auftraggeber», sagt Peter Kloibhofer, Customer Relations Manager, Competence Call Center. Competence Call Center bietet mit acht Standorten (Berlin, Bratislava, Bukarest, Istanbul, Leipzig, Linz, Wien, Zürich) in sechs Ländern die idealen Voraussetzungen, CCC BESTshoring erfolgreich umzusetzen. Beispielsweise kann ein Schweizer Unternehmen, welches über A-, B- und C-Kunden verfügt, seine Kundenbetreuung wie folgt aufteilen: Der Kundenservice für Kundensegment A findet weiterhin in der Schweiz statt, Kundensegment B wird von deutschsprachigen Mitarbeitern in der Slowakei, bzw. italienisch- und französischsprachigen Mit-

Acht CCC Locations bieten den idealen Standort-Mix für CCC BESTshoring. Competence Call Center hat sich auf das CCC BEST-shoring-Model spezialisiert und setzt dieses bereits erfolgreich für Kunden aus verschiedenen Branchen um. Als Qualitätspartner mit über 2000 Mitarbeitern hat sich CCC die Expertise sowohl für Incoming Hotlines als auch für Outbound-Kampagnen in 18 Sprachen aufgebaut und mit 21 internationalen Auszeichnungen in über 100 Mio. Kundengesprächen «Competence» bewiesen. Aktuell wurde Competence Call Center Zürich als einziger Schweizer Outsourcer bei den diesjährigen ersten Golden Headset Awards in den beiden Kategorien «Customer Focus» und «Corporate Social Responsibility» nominiert. CCC freut sich somit über Ehrungen «für nachweislich hohe Kundenzufriedenheit und herausragende Customer Experience» sowie für «herausragend verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln und die freiwillige Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung».

Competence Call Center Zürich Marianne Rutrecht, Public Relations Hardturmstrasse 123, 8005 Zürich marianne.rutrecht@yourccc.com www.yourccc.com

04/09 CMM

Technology_Biometrie

Sprachbiometrie umfassend evaluieren Beat Hochuli

SPRACHPROFIL_Der Einsatz von Sprachbiometrie ist in den Contactcentern des deutschsprachigen Raums zwar noch nicht so verbreitet wie in denen des angelsächsischen. Das könnte sich aber bald ändern. Angesichts der zusehends raffinierteren Spoofing- und Phishing-Attacken, die oft in folgenschweren Identitätsdiebstählen münden, werden sowohl Unternehmen als auch ihre Kunden immer sensibler, was geschäfts- und persönlichkeitskritische Daten angeht. Das Bedürfnis nach höchstmöglicher Sicherheit ist deshalb besonders stark bei den soJede Person verfügt auf- genannten Authentifizierungs- und Verifizierungsverfahren. Mit pergrund ihres ganz spezisönlichen Identifikationsnummern fischen Stimmapparats (PINs), Passwörtern und Transaktiüber ein einzigartiges onsnummern (TANs) lässt sich diesSprachprofil bezüglich zwar einiges erreichen. Doch die Erfahrungen der letzten Jahre lehren, dass gerade die heute gängigen Sicherheitsvorkehrungen auch ideale Einfallstore für Datendiebe und Betrüger abgeben können. Denn im Zeitalter der sich rasant vermehrenden PINs und Passwörter werden diese, wie diverse SecurityStudien belegen, immer wieder vergessen – oder gar, um genau dies zu verhindern, aufgeschrieben und an alles andere als sicheren Orten aufbewahrt. Zurückhaltung gegenüber der Biometrie Angesichts dieses Missstands verwundert es nicht, dass Unternehmen und deren Klientel nach sichereren und trotzdem effizient sowie einfach zu handhabenden Lösungen rufen. Glaubt man gewissen Marktstudien, bieten sich diese Systeme inzwischen im Umfeld der Biometrie an. Wie allerdings die Widerstände gegen die Einführung des biometrischen Passes in der Schweiz zeigen, müssen diese Verfahren so angelegt sein, dass auf Seiten der Anwender kein grundsätzliches Misstrauen dagegen entsteht. Dessen sind sich auch die Anbieter von sogenannten Sprachbiometrie-Lösungen bewusst, wie beispielsweise die White Papers der darauf spezialisierten Nuance Communications belegen. Der grosse Trumpf der Sprachbiometrie liegt zweifellos in der Tatsa-

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che, dass jede Person aufgrund ihres ganz spezifischen Stimmapparats und aufgrund der individuellen Muskelbewegungen beim Sprechen über ein absolut einzigartiges Sprachprofil verfügt – vergleichbar mit den Fingerabdrücken oder der Musterung der Iris. Dieses Sprachprofil lässt sich digitalisieren und auf einem Server speichern, so dass beispielsweise bei einem Kundenanruf in einem Contactcenter die Identitätsangabe des Sprechers automatisch und unzweifelhaft verifiziert wird. Wie die Hersteller versichern, funktioniert das sprachbiometrische Verfahren auch dann, wenn der Anrufer erkältet oder sonst irgendwie verschnupft ist. Wenn die Technik mittlerweile so ausgereift ist, stellt sich die Frage, weshalb sie ausserhalb des angelsächsischen Wirtschaftsund Sprachraums noch so spärlich eingesetzt wird. Ein Grund dafür könnte in der bereits erwähnten generellen Zurückhaltung der Anwenderschaft gegenüber biometrischen Verfahren als solchen liegen. Dann wären grossflächig angelegte Aufklärungskampagnen vonnöten, welche die potenziellen Nutzer – und das heisst in diesem Zusammenhang wohl: die gesamte Bevölkerung – von den Vorteilen sprachbiometrischer Techniken zu überzeugen vermöchten. Ein weiterer Grund für den hierzulande noch spärlichen Einsatz könnte im Mangel an verbindlichen Standards liegen, der die Unternehmen von den notwendigen Investitionen abhält. Und dann könnte es halt doch der Fall sein, dass die Technik – oder einige erhältliche Lösungen – nicht ganz das halten, was sie versprechen. So kann es Berichten zufolge geschehen, dass ein vorab sauber und rein aufgezeichnetes und gespeichertes Sprachprofil nicht eindeutig wiedererkannt wird, wenn der Anrufer sich von einem Mobiltelefon aus verifizieren will, das entweder in einem Gebiet mit ungenügender Funkleistung oder mit zu viel Hintergrundgeräuschen bedient wird. Sprachbiometrie muss sicher und bequem sein Der Hauptgrund für die schwache Verbreitung von Sprachbiometrie im deutschsprachigen Raum dürfte aber darin

Biometrie_Technology

Authentifizierungs- und Verifizierungsverfahren mittels menschlicher Stimme liegen, dass sich die meisten Unternehmen über deren optimalen Einsatz in ihren Contactcentern noch nicht detailliert Gedanken gemacht haben. In der Tat müssen die geschäftsrelevanten Faktoren, die für oder gegen die Einführung einer stimmenbasierten Verifikationslösung sprechen, in jedem einzelnen Fall genau unter die Lupe genommen werden. Denn die Vorteile einer richtig implementierten Sprachbiometrielösung liegen zwar auf der Hand: Kostenreduktion, durch den automatisierten Anrufer-Verifikations-Prozess; höhere Sicherheit und ergo weniger Betrugsfälle; und eine höhere Kundenzufriedenheit aufgrund einer einfachen Benutzung und des Wegfalls von zusätzlichen PINs und Passwörtern. Im konkreten Fall jedoch müssen alle Beteiligten in den Evaluationsprozess mit miteinbezogen werden, damit aus einem Sprachbiometrie-System das jeweilige Optimum resultieren kann. Diskutiert werden müssen die Wahl des «Pass-Satzes», der anfänglich aufgenommen wird, die Sicherheits-Levels und die sogenannten Fall-Back-Strategien, das heisst die Art und Weise, in welchen Fällen gegebenenfalls die Verifikation an einen ContactcenterAgenten weitergeleitet wird. An dieser Evaluation sind also Sicherheits-, Risiko- und Anti-Betrugs-Spezialisten genauso beteiligt wie der Kundendienst, die IT-Abteilungen – und schliesslich auch mittels entsprechender Sondierungen die Kundschaft, die das System akzeptieren und künftig regelmässig und ohne Frust nutzen soll. Ausserdem empfiehlt sich im Zusammenhang der Etablierung eines Business-Case für eine Sprachbiometrie-Lösung eine Leistungsanalyse bestehender Installationen, in denen ähnliche Sicherheitsmethoden zur Anwendung kommen. Reine Labordaten sagen in der Regel wenig aus über den effektiven operativen Betrieb, da in ihnen Faktoren wie unvereinbare Kommunikationskanäle, Alterung der Stimme und Anruferverhalten nicht oder unzureichend berücksichtigt sind. Wichtig ist zudem die Abwägung unterschiedlicher Verifikationsstrategien im Hinblick auf die jeweiligen Security-Ziele. Denn die Sicherheitsschwellen sollten so gesetzt sein, dass sie mit

den Anruferprofilen und den Transaktionstypen eines Unternehmens übereinstimmen. Konkret bedeutet das, dass der Identifikator so gewählt wird, dass er für jeden einzelnen Kunden individuell und leicht zu merken ist. Dann sollte der Stimmabdruck biometrisch stark sein, das heisst, aus sogenannten PassSätzen oder Zahlenreihen bestehen. Letztere haben den Vorteil, dass sie praktisch zwei Fliegen mit einer Klappe schlagen. Einerseits identifiziert sich der Kunde beispielsweise mit der Durchsage einer Telefon- oder Kontonummer – und andererseits wird er via Sprachbiometrie gleichzeitig vom System verifiziert. Die Methode mit verschiedenen wiederkehrenden Pass-Sätzen, von denen der Kunde bei jedem Anruf aufgefordert wird, einen zu sprechen, mag zwar die Sicherheit erhöhen. Sie ist aber bereits bei der ersten Aufnahme des Stimmabdrucks zeitaufwendiger und kann auch später beim Kunden Ungeduld und Kontaktabbruch zur Folge haben. Wesentlich bei der Abklärung, der Evaluation und der Implementierung eines Sprachbiometrie-Systems ist auch der sogenannte Lebendigkeitstest. Denn mit den heutigen Aufnahmetechniken lässt sich selbstverständlich eine Stimme «stehlen». Deshalb muss bei einem Anruf geklärt werden können, ob der Anrufer wirklich am Telefon sitzt – und nicht ein Betrüger, der eine qualitativ hochstehende digitale Aufnahme abspielt. Diesem Risiko lässt sich mit zufällig generierten, in normalen Sätzen kaum auftretenden Wortpaaren begegnen, die der Anrufer wiederholt und damit zeigt, dass er wirklich am Apparat ist. Trotz einigen Kinderkrankheiten und Verzögerungen aufgrund fehlender «Best Practices» dürfte die Sprachbiometrie in den kommenden Jahren massiv an Attraktivität gewinnen – vor allem natürlich in bereits teilweise automatisierten Contactcentern von Unternehmen, die es mit hochsensiblen Kundendaten zu tun haben.

Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia. 04/09 CMM

Technology_Do It Yourself

Self Service in einer Multichannel Umgebung Alexandra Stiegler

DIY_Der Kunde informiert sich und bestellt am liebsten online, da es praktisch, schnell, informativ und flexibel ist. Der Self Service ist für zahlreiche Web-Anwendungen und OnlineKanäle heute selbstverständlich. Dennoch nutzen die meisten heutigen SelbstbedienungsAnwendungen das vorhandene Potenzial nicht aus. Die Benutzer sind ungenügend beraten und die Benutzerführung zu komplex. Dabei sind sowohl die Anwender bereit, als auch die Technologien in der Lage, wesentlich mehr aus diesem Thema herauszuholen. Prozesse kunden- und benutzergerecht zu automatisieren ist entscheidend.

Automatisierung muss für Kunden Vorteile bringen Der Web-Self-Service liefert einheitliche Antworten bei geringeren Kosten. Kunden finden mühelos jederzeit und von überall die benötigten Informationen, ohne dass sie Agentenhilfe brauchen. Die Vorteile gehen weit über reinen Komfort hinaus. Wollen Unternehmen glückliche Kunden haben, so müssen sie ihnen die nötige Beratung im Bereich Self Service bieten können. Sie überlassen es ihren Kunden, über welchen Kanal sie Informationen abfragen und Services in Anspruch nehmen. Solche kundenorientierten Unternehmen realisieren eine Multikanalstrategie. Mitarbeiter, Kunden und Partner sind das wichtigste Kapital eines Unternehmens. Sie erfordern jedoch immer mehr Support und Management, die zeitaufwendig und kostspielig sein können. Die Sicherstellung und Erhöhung der Zufriedenheit dieser Zielgruppen bei gleichzeitig steigender Produktivität des Unternehmens ist von grösster Bedeutung. Self Service kann im Zusammenwirken mit anderen Geschäftsprozessen und Online-Funktionalitäten sowie gezieltem Online-Marketing Umsatzwachstum auslösen.

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Self-Service-Möglichkeiten auf den unterschiedlichen Kontaktkanälen Self Service ist für virtuelle oder nicht-physische Produkte wie Musik, Software, Versicherungsdeckungen und Informationen genauso wichtig, wie im Zusammenhang mit dem Vertrieb von physischen Gegenständen wie Büchern, CDs, DVDs, oder Modeartikeln. Ausgangspunkt des Multikanal-Ansatzes ist die Erkenntnis, dass Kunden nicht jedes Kommunikationsmedium und damit nicht jeden Verkaufs- und Servicekanal für jede Situation als gleich gut bewerten. Intelligente Multikanal-Strategien sind auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten und erschliessen so alle Möglichkeiten im Vertrieb und Kundenservice. Die einfache, sichere und vertrauenswürdige Anwendung ist wie immer einer der wichtigsten Services. Dialogprozesse verändern sich in Zukunft Auch der Sprachkanal ist ein wichtiges Element in einem ganzheitlichen Ansatz für Self Services. Der anspruchsvolle Bereich der Spracherkennung muss optimal abgedeckt sein. Nur gut gemachte Sprachportale können die notwendige Kundenakzeptanz erzielen. Effizienz und Bedienerfreundlichkeit sind entscheidend bei sprachgesteuerten Self Services. Die Schnittstelle Sprache nutzen viele Unternehmen heute effizient mit Anwendungssoftware für Sprachcomputer. Innovative Individuallösungen auf der Basis von Standardsoftware können einen grossen Wettbewerbsvorteil und Kosteneinsparungen bewirken. Hier wird mit dem Saas-Modell der schnelle und unkomplizierte Einstieg in die Welt der Self Services ermöglicht – eine neue Generation von hochwertigen Sprachcomputer-Applikationen. Die Berater sollen von Standardfragen entlastet werden und sich auf die komplexen Fragestellungen konzentrieren können. Die Automatisation von diversen Informationsabfragen trägt wesentlich zur Effizienz bei.

Do It Yourself_Technology

Christian Sauter, Vorstand Excelsis: «Unser Ziel ist es, durch Self Services die Kosten zu senken, indem wir Callcenter-Prozesse automatisieren und dadurch eine bis zu 90% günstigere Kostenstruktur im Vergleich zu Callcenter-Agenten erreichen.» Massnahmen und Ziele Will man Kosten senken, die Effizienz der Prozesse verbessern, den Kundenservice optimieren sowie die Reichweite erhöhen oder die Erlöse steigern? Die Effizienz der Self Services soll durch Vollautomatisierung oder Teilautomatisierung von Informations- und Transaktionsprozessen gesteigert werden. Die Self-Service-Funktionalitäten auf der Website müssen ansprechend sowie bedienerfreundlich und sicher sein. Das Online-Dienstleistungsangebot kann so ein strategischer Differenzierungsfaktor im Markt sein. Mit verbessertem Kundenservice steigt die Zufriedenheit der Kunden – erhöhte Erreichbarkeit und komfortablerer 24-Stunden-Service sind Beispiele dafür. Die Kundenreichweite kann dementsprechend erhöht werden. Praxisbeispiele Kostensenkungen können im Callcenter beispielsweise durch die automatische Beantwortung von Standardanfragen erreicht werden. Das Callcenter wird deutlich entlastet, und die Erreichbarkeit steigt merklich an. Die Folge ist hohe Kundenzufriedenheit bei deutlich sinkenden Kosten – der ROI steigt. Unternehmen unterschiedlichster Branchen können Ressourcen im Bereich Mitarbeiter einsparen beispielsweise bei Bank-Callcentern, Versicherungen, Modeversand, Fotoversand etc.

Die Entlastung der Mitarbeiter hat zur Folge, dass diese sich auf das Wesentliche konzentrieren können, wie komplexe Beratergespräche zu führen. Die Effizienz der Mitarbeiter wird so gesteigert und mit kompetenter Beratung die Kundenzufriedenheit langfristig merklich verbessert. Im Medien-Bereich könnten Abonnementsänderungen, Stornierungen, Adressänderungen, etc. online durchgeführt werden. Dasselbe gilt für das Erfassen und Abrufen von Inseraten.

Vorteile durch Self Service: • Entlastung bei Standardfragen (40 – 60%) • Höherer Service Level (Bsp. Callcenter) • Professionelles 24/7-Serviceangebot im Internet • Gut informierte und zufriedenere Kunden • Sehr schneller Return on Investment (ROI) • Erhöhte Kundenzufriedenheit

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Technology_Datensicherheit

Risiken minimieren auf allen Ebenen Beat Hochuli

SECURITY_Datensicherheit ist bei Finanzdienstleistern und Partnerunternehmen rein ICT-seitig kaum mehr ein Problem. Gefragt sind neue Ansätze bei der »Sicherheitslücke Mensch» und bei den Risiko-Management-Systemen.

Bei der New Yorker Bank Mellon gingen 2008 12,5 Mio Kundendaten «verloren» Spektakuläre Datendiebstähle wie derjenige bei der New Yorker Bank Mellon im vergangenen Jahr sorgen regelmässig für Aufruhr. Zu Recht, wenn man bedenkt, dass gerade in diesem Fall kritische Informationen zu über 12,5 Millionen Kunden «verloren» gingen. IT-seitig war die Sache skandalös, weil die Daten offenbar nicht oder unzureichend verschlüsselt waren. Das ist unverzeihlich, und das weiss heute auch jeder Finanzdienstleister. Mit der Forderung, dass Daten nur mittels starker Verschlüsselung vor unbefugtem Zugriff geschützt werden können, rennen Mahner und Berater gerade bei den CIOs (Chief Information Officer) von Banken und Versicherungen offene Türen ein. Das Hauptproblem beim Fall Bank Mellon war denn auch, dass bei einem physischen «Sicherheitstransport» zwei Speicherbänder spurlos verschwanden. Auch dieses Beispiel zeigt also klar, wo die höchsten Sicherheitsrisiken liegen: beim Menschen nämlich. Meist sind Unachtsamkeit, mangelhafte Kommunikation und organisatorische Unzulänglichkeiten – und im Extremfall auch böse Absicht – die Hauptgründe bei der Verletzung der Datensicherheit.

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So hat beispielsweise ein «Experiment» von Infosecurity Europe Belustigendes und gleichzeitig Erschreckendes offenbart. Die als «Marktforscher» getarnten Mitarbeiter des Sicherheitsunternehmens verteilten in der Londoner Innenstadt Fragebögen, für deren Ausfüllen ein Schokoladenriegel als Belohnung winkte. Das Resultat: Fast ein Drittel der Angegangenen gab dafür sensible Daten preis – bis hin zu Passwörtern aus ihrem Arbeitsleben. Das ist natürlich bloss ein anekdotisches Beispiel. Aber es zeigt, dass die Banken und Versicherungen gegenwärtig zu Recht einen ihrer Sicherheitsschwerpunkte bei Mitarbeiter-Trainings und Security-Kommunikation setzen. Diverse Marktforschungs- und Beratungsunternehmen wie Deloitte wollen diesbezüglich gar einen veritablen Richtungswechsel ausgemacht haben. Angesichts der nach wie vor immensen Investitionen in technologische Sicherheitsmassnahmen, die – das wissen die Finanzdienstleister selbstverständlich – auch weiterhin notwendig sein werden, klingt das etwas übertrieben. Als ergänzender Trend macht eine zusätzliche Fokussierung auf die Sicherheitslücke Mensch aber sehr wohl Sinn. Eine Frage stellt sich allerdings in diesem Zusammenhang: Da Banken und Versicherungen heutzutage zunehmend als vernetzte Unternehmen agieren müssen und wollen, stellt sich das Problem, wie das Sicherheitsrisiko Mensch firmen- und organisationsübergreifend angegangen werden soll. Diese Schwierigkeit betrifft sowohl Finanzdienstleister, die in bestimmten Geschäftsbereichen partnerschaftlich miteinander verbunden sind, als auch Drittunternehmen wie beispielsweise dedizierte Outsourcing-Spezialisten und Contactcenter, deren Mitarbeiter mindestens teilweisen Zugang zu kritischen Daten ihrer Auftraggeber haben. Diesbezüglich und angesichts der immer komplexer werdenden Sicherheitsproblematik im Allgemeinen empfiehlt sich für sämtliche Marktteilnehmer die Einsetzung eines Chief Information Security Officer (CISO), der auf oberster Ebene zusammen mit seinen Pendants aus den Partner- und Kundenunternehmen sowohl die technologischen als auch die menschlichen Seiten der jewei-

Datensicherheit_Technology

ligen Security-Strategien aufeinander abzustimmen in der Lage ist. Auch hierin sind gemäss einer Studie von Deloitte die Finanzdienstleister im Vergleich mit den meisten anderen Branchen bereits führend. Rund 85 Prozent der angefragten Banken und Versicherungen verfügen demnach über einen CISO, während dies gemäss einer Studie von PriceWaterhouseCoopers im Gesamtdurchschnitt der weltweiten Unternehmen aller Branchen bloss für rund ein Drittel der Fall ist.

Finanzinstitute haben die Risiken der ICT-Security unterschätzt. früher oder später rächen musste. Offensichtlich ist dies nun eingetreten.

Risiko-Management als erweiterte ICT-Security Doch wie die Kredit- und Finanzkrise schlagend beweist, haben die Banken und Versicherungen neben dem rein technischen und dem menschlichen noch ein anderes Sicherheitsrisiko zu bekämpfen. Dieses betrifft zwar nicht direkt die ICT-Infrastruktur selbst, ist ihr aber in Gestalt von hoch automatisierten Risiko-Management-Systemen inhärent. Wie der Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann schon zu Beginn der US-Hypothekenkrise verlauten liess, haben zahlreiche Finanzinstitute die Risiken im Verhältnis zu deren Tragfähigkeit gewaltig unterschätzt. Ackermann sprach damals vornehmlich die deutschen Banken an – aber es ist klar, dass seine Aussagen weltweite Gültigkeit beanspruchen können.

Dieses Manko zeigt: Das Thema ICT-Sicherheit im Finanzdienstleistungssektor umfasst viel mehr als System-Security im engeren Sinn und den Risikofaktor Mensch im Umgang mit solchen Systemen. Die Banken und Versicherungen mögen diese Aspekte mittlerweile ganz gut im Griff oder zumindest geeignete Massnahmen eingeleitet haben. Was die Weiterentwicklung des Risiko-Managements und entsprechender Software angeht, herrscht sowohl bei den Finanzinstituten selber als auch bei den Software- und Systemspezialisten noch ein immenser Nachholbedarf. Denn was nützen einer Bank die rigorosesten Security-Regeln, wenn sie wegen ungenügenden und deshalb unzuverlässigen Risiko-Management-Systemen ihre Geschäftstätigkeit einstellen muss?

Angesichts der gegenwärtigen volatilen Lage des globalisierten Finanzsystems stimmt eine solche Kritik von einem, der es wissen muss, besonders nachdenklich. Denn die mangelhaften bis falschen Risikoeinschätzungen sind nicht bloss der Nachlässigkeit der einen oder anderen Führungsetage anzulasten. Sie stecken tief im System – oder anders ausgedrückt: Sie haben System. Die gegenwärtig auf breiter Ebene angewandten Valueat-Risk-Modelle und die entsprechenden, de facto standardisierten Software-Lösungen für das Risiko-Management werden nämlich den komplexen Ansprüchen der realen Finanzwelt in keiner Weise mehr gerecht. Experten wissen dies bereits seit den 1990er-Jahren. Sie sind auch der Überzeugung, dass sich die eklatante Vernachlässigung von Forschung und Entwicklung ausgerechnet in einer für die Weltwirtschaft derart zentralen Branche

Dazu kommt in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Situation noch die Tatsache, dass das Bank- oder Bankkundengeheimnis und somit ganz direkt die Kundendatensicherheit aus politisch-rechtlicher Sicht weltweit massiv unter Druck steht. Fazit: Finanzdienstleister und ihre Partnerunternehmen können bereits rein ICT-seitig für die grösstmögliche Sicherheit sorgen, sollten koordinatorisch und organisatorisch mit der Einsetzung eines CSIO den menschlich bedingten Unwägbarkeiten entgegenwirken – und müssen ihre Risiko-ManagementSysteme überdenken. Nur so können sie verspieltes Vertrauen – auch in die Sicherheit der Kundendaten – wieder zurückgewinnen. Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia. 04/09 CMM

Recht_Datensicherheit

Datensicherheit: Recht und Realität Dr. Robert G. Briner

Rechtliche Rahmenbedingungen_Das Recht stellt strenge Anforderungen an die Datensicherheit. Die Realität ist vielfach mit der Rechtslage überhaupt nicht deckungsgleich. Es fängt wie so oft bei den Juristen schon bei der Frage an, was denn Datensicherheit überhaupt heisst. Verschiedene gesetzliche Bestimmungen verlangen vom Bürger und von den Unternehmen, dass sie Informationen (Daten) aufbewahren. Fast jeder weiss, dass man zum Beispiel Rechnungen 10 Jahre lang aufbewahren soll. Aber wie aufbewahren? Dazu muss man wissen, dass die meisten Gesetze aus den Zeiten vor der Elektronik und vor pdf-Kopien stammen. Was man bekam, war Papier. Aufbewahren hiess, das Papier so wie es ist ordentlich aufbewahren, zum Beispiel in einem Ordner, an einem trockenen Ort. Und wegen untadeliger Papierqualität und Tinte (oder Kohlenband der Schreibmaschine!) blieb so ein Papier problemlos 10 Jahre lang intakt und lesbar. Das änderte bereits mit dem Telefax, den es anfänglich nur mit sogenanntem Thermopapier gab (Einbrennen von Dunkelpunkten): Wer solche Telefaxe an die Sonne legte, sah innert wenigen Tagen nichts mehr, und schon normale Zimmertemperatur und erst recht der warme Estrich reichten bei Weitem aus, um solche Dokumente lange vor Ablauf von 10 Jahren unlesbar zu machen. Weil das Thermopapier beschichtet war, konnte auch ruppiger Umgang damit zum Ablösen der Thermoschicht und damit zum Verschwinden des Textes führen. Und damit sind wir ganz grob bei dem, was der Gesetzgeber meint, wenn er von Aufbewahren spricht: (a) physisch lagern an einem für das Speichermedium geeigneten Ort, (b) für die fortdauernde Lesbarkeit sorgen, und (c) die Änderung oder gar Fälschung des Inhalts verhindern. Eine solche Aufbewahrung wird aber gesetzlich aus verschiedenen Gründen verlangt. Im Handelsrecht gibt es für Unternehmen die Buchführungspflicht (Art. 957 des Obligationenrechts, OR). Betriebsrechnung und Bilanz müssen förmlich unterzeichnet werden (Art. 961 OR). Unternehmen müssen Geschäftsbücher, Buchungsbelege und Korrespondenz während 10 Jahren aufbewahren (Art. 962 OR). Private tun das meist auch, aber nicht weil sie müssten, sondern weil die Verjährungsfrist nur selten

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länger als 10 Jahre ist, so dass man die Belege nachher nicht mehr braucht. Diese Vorschriften gehen von Papierbelegen aus. Wie steht es mit elektronischen Belegen? Da gibt es eine besondere Verordnung, die sogenannte GeBüV, die Verordnung vom 24. April 2002 über die Führung und Aufbewahrung der Geschäftsbücher. Sie stellt hohe Anforderungen. Ein simples pdf auf einem Harddrive ist bei Weitem nicht ausreichend. Und dann kommt noch das Steuerrecht, insbesondere das Mehrwertsteuerrecht. Da gibt es die sogenannte ElDI-V (sprich: Eldi-Vau), die Verordnung des Eidg. Finanzdepartementes vom 30. Januar 2002 über elektronische Daten und Informationen. Die dort gestellten Anforderungen sind noch deutlich höher als diejenigen der GeBüV. Der Zweck dieser Vorschriften ist, ganz allgemein gesagt, «ordentliche Verhältnisse» herzustellen: ordentliche Bücher, die revidiert werden können und aussagekräftig sind, ordentliche Verhältnisse in Prozessen, wenn es um Beweismaterial geht, ordentliche Erfüllung der Steuerpflicht. Wir sind noch nicht zu Ende. Das Datenschutzrecht stellt extrem hohe Anforderungen an die Aufbewahrung, insbesondere auch an die elektronische Aufbewahrung von Personendaten. Der Begriff der Personendaten umfasst alle Daten, die in irgendeiner Beziehung zu einer Person oder einem Unternehmen stehen. Wenn man sich überlegt, was für Daten das in einem Unternehmen sind, merkt man schnell, dass das fast alle Daten beinhaltet: Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten. Jede Rechnung stellt «Personendaten» dar, die Personalabteilung hat überhaupt nur mit Personendaten zu tun. Der Sinn der Aufbewahrungsvorschriften nach Datenschutzrecht liegt nicht in den oben genannten wirtschaftlichen ordentlichen Verhältnissen, sondern im Schutz der Person. Weil aber jedes Unternehmen voll von Personendaten ist, überschneiden sich die Vorschriften von OR, GeBüV und ElDI-V mit denjenigen des Datenschutzes. Das Dumme ist: Die Vorschriften des

Datensicherheit_Recht

Datenschutzes sind die strengsten von allen. In der Verordnung zum Datenschutzgesetz werden in den Art. 8 – 11 unter anderem folgende Massnahmen verlangt: • generell «angemessene» technische und organisatorische Massnahmen Systeme zur Erkennung von unbefugter oder zufälliger Vernichtung, zufälligem Verlust, technischen Fehlern, Fälschung, Diebstahl oder widerrechtlicher Verwendung, unbefugtem Ändern, Kopieren, Zugreifen usw. • alles nach dem jeweiligen aktuellen Stand der Technik • alles periodisch zu überprüfen mit einer Risikobeurteilung mit Kontrollen für Zugang zu den Daten, Zugang nur durch befugte Personen, Kontrollen beim Verschieben von Daten, Kontrollen bezüglich Datenversendern und ‑empfängern, Benutzerkontrollen, Ein‑ und Ausgabekontrollen mit einer Protokollierung aller Vorgänge und mit einem Reglement zu allem Obigen.

die MWSt an die ElDI-V halten, was nicht einfach ist, aber machbar. Was aber nach Datenschutzrecht hinzukommt, übersteigt die Ressourcen von KMU bei weitem. Übrigens sind auch die Gewerbevereine und sonstigen Berufsvereinigungen überfordert: Es ist dem Autor nicht ein einziges Beispiel für eine «Branchenlösung» bekannt. Grosse Unternehmen können (oder müssen) es sich leisten, solchen Aufwand zu treiben, KMU können es nicht. Und in der Schweiz sind etwa 99,5% aller Unternehmen KMU. Die IT, so alltäglich und allgegenwärtig sie ist, bringt auch heute noch immer wieder Überraschungen und unerwartete Anforderungen. Dass der PC mal crasht, daran haben wir uns gewöhnt. Aber an die Anforderungen für ein papierloses Büro inklusive Aufbewahrung gewöhnt man sich wohl nicht leicht. Da gewöhnt man sich schon eher daran, der Forstwirtschaft auf die Beine zu helfen und alles auszudrucken …

Tja – und was denkt der Schneider Meck-Meck, wenn er das liest? Er versteht es nicht mal, geschweige denkt er daran, sich daran zu halten. Die Anforderungen des OR an Papierunterlagen sind erfüllbar für jeden. Wer es (nur) elektronisch haben will, muss sich an die GeBüV und für

Dr. Robert G. Briner ist Partner der Kanzlei CMS von Erlach Henrici AG. Der Rechtsexperte befasst sich seit 25 Jahren mit Technologierecht und ist Vortragender am Call Center Summit von ZfU.

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Nuance Communications_Publireportage

CEOs im Gespräch Claudia Gabler

Exklusiv_ Michael Maria Bommer eröffnete in unserem Interview in Zürich, welche innovativen Entwicklungen er für die Zukunft im Kundenservice sieht. CMM: Herr Bommer, welche Trends lassen sich 2010 im Kundenservice erkennen? Bommer: Zum einen die strategischen Aspekte des Customer Self Service, die in Bezug auf Nachhaltigkeit in den letzten Jahren deutlich vernachlässigt wurden. Dies führte oftmals zu Unzufriedenheit auf Kundenseite. Das zweite grosse Thema ist die Sprachbiometrie: Die Unterschrift mittels Stimme ist die sicherste Art der Verifizierung. Die Stimme ist immer verfügbar und Kunden müssen nicht anwesend sein, um sich zu verifizieren. Ein einfacher Anruf genügt. Als drittes grosses Thema sehe ich Mobile Care – also Kundenservices, die am Mobiltelefon zur Verfügung stehen. Hier erleben wir derzeit eine Revolution: Nutzer profitieren insbesondere von der Sprachsteuerung für die Bedienung des Mobiltelefons und dem Display für das Anzeigen der gewünschten Services. Die Kunden sind so völlig unabhängig von Bürozeiten des Dienstleisters und können jederzeit agieren. CMM: Stichwort Sprachbiometrie: Wohin geht die Reise? Bommer: Wir haben 110 Sprachwissenschaftler engagiert, damit Anwender ihre Stimme künftig auch für Unterschriften oder als Kreditkarte – Stichwort ‹Voice Pay› – verwenden können. Die Stimme als Zahlungsmittel ist absolut sicher. Die Voice Commerce Group hat bereits als erste Bank Voice Payment akzeptiert. Das ermöglicht beispielsweise bequemes Telefon-Banking – ohne PIN oder TAN parat haben zu müssen. Mein Lieblingsbeispiel ist der öffentliche Sektor: Die Behörden in Deutschland könnten sich 30 Prozent der Besuche sparen, wenn sie die Leute eindeutig identifizieren könnten. Hierbei handelt es sich um ein Potenzial von 15 Millionen Gesprächen pro Jahr. CMM: Auf welche weiteren Prozessoptimierungen in Bezug auf Sprachtechnologie können sich die Anrufer künftig freuen? Bommer: Die Zukunft passiert bereits: So haben wir bei der Deutschen Bahn oder T-Mobile sprachgesteuertes Call Steering. Der Kunde nennt am Telefon kurz den Grund seines Anrufes und wird sofort vom System an die richtige Stelle bzw. den richtigen Ansprechpartner geleitet. Auf diesem Weg können 60 Prozent der Anfragen au-

Michael Maria Bommer

tomatisiert bearbeitet werden. Das System kennt durchschnittlich 15 000 Sätze und Stichwörter – das beinhaltet alle anruferrelevanten Wörter. CMM: Das bedeutet, der Kunde kann in einem automatisierten Umfeld natürlich mit einem System reden und mit Hilfe von Sprachbiometrie auch gleich eine Bestellung tätigen und abschliessen? Bommer: Ja, das können Anrufer heute ohne Weiteres machen. Die automatische Identifizierung und Verifizierung des Anrufers ist über die unverwechselbare Stimme eines jeden Menschen am sichersten. Diskretion und Sicherheit stehen natürlich an oberster Stelle auf der Prioritätenliste. Mit der Stimme reduzieren sich die Fehlläufe auf eins zu eine Million. Das ermöglicht eine Vielzahl an Voice Self Services. CMM: Wie sieht es mit dem Mastertrend Mobile Self Service aus? Bommer: Hier sprechen wir – wie gesagt – von einer Revolution im Kundendienst. Die Idee sieht so aus: Der Kunde wählt eine Service-Nummer, über die ein Anruf zu einem Server und nicht ins Callcenter aufgebaut wird. Rückmeldungen erscheinen auf dem Display des Telefons – wie «Bitte geben Sie den gewünschten Betrag an, den Sie jetzt aufladen möchten.» So kann ein PrepaidGuthaben aufgeladen werden, ohne im Callcenter anzurufen. «Mobile Care» ist günstiger als ein Sprachportal und hat den grossen Vorteil, dass es beim Kunden sehr gut ankommt. CMM: Vielen Dank für das interessante Gespräch, Herr Bommer!

NUANCE COMMUNICATIONS Michael-Maria Bommer Tel. +49 89 458 735 0 Mail enterprise.marketing@nuance.com www.nuance.com

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Publireportage_Swisscom

ket glospa Ein Sor ntactcenter Co für Ihr

Swisscom Managed Contact Center Services (MCCS) Jakob Hauser

Mieten Sie schon oder kaufen Sie noch? Managed Contact Center Services (MCCS) von Swisscom ist ein innovatives und in der Schweiz einzigartiges Mietmodell. Einfach einschalten und arbeiten: Managed Contact Center Services entlastet Sie auf breiter Front und ermöglicht es Ihnen, ohne Aufwand eine maximal leistungsfähige Contactcenter-Lösung zu nutzen.

Swisscom bietet von der Hardware, über sämtliche Contactcenter-Funktionalitäten bis hin zum umfassenden Service und Betrieb alles, was Sie benötigen. Dies zu einem monatlichen Fixpreis (exkl. Gesprächsund Verbindungskosten).

Sie bestimmen die nötigen Funktionalitäten, Swisscom stellt Ihnen die passende Technik zur Verfügung. So haben Sie auch die Möglichkeit, mit einem kleinen Contactcenter zu starten und mit dem modular aufgebauten System zum Multichannel-Contactcenter zu wachsen.

Für Sie bedeutet dies: • Mehr Spielraum: Profitieren von einer maximal leistungsfähigen Contactcenter-Lösung ohne in teure Infrastruktur zu investieren – mehr finanzielle und personelle Ressourcen für das Kerngeschäft. • Mehr Sicherheit: Kein Technologierisiko, die Lösung ist stets auf dem neusten Stand. Keine Überraschungen und monatlich einfach budgetierbare Kosten. • Mehr Flexibilität: Einfache Anpassung der Lösung, wenn sich Ihre Bedürfnisse ändern. • Mehr Service: Reibungsloser Betrieb dank eines umfassenden ManagedService-Angebotes. MCCS Module – das komplette Angebot im Überblick

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Swisscom_Publireportage

Swisscom MCCS Success Story – Griesser AG

Wettbewerbsvorteil durch bessere Erreichbarkeit «Automatisch gut» – was bei der Griesser AG für die Qualität ihrer Storen und Rollläden gilt, soll auch den telefonischen Kontakt mit den Kunden prägen. Deshalb hat die Schweizer Marktleaderin eine neue Lösung für ihr Contactcenter gesucht – und bei Swisscom gefunden.

Nutzen • Präzise Verteilung der Anrufe nach Kapazitäten. • Reduktion der Anrufverlustquote von 17 auf 2 Prozent. • Prozessoptimierungen beim Service, vereinfachte Kapazitätsplanung. • Mehr Zeit für den Kunden.

Die Marktorganisation von Griesser ist auf 16 Standorte in der Schweiz und 9 in Frankreich verteilt. Bis vor kurzem verfügte jeder Standort über eine eigene telefonische Anlaufstelle. Eine ungleichmässige Auslastung der Mitarbeitenden im Telefondienst, der Verlust von etlichen Kundenanrufen und der Wunsch nach einer Straffung der Abläufe im Service trieben die Suche nach einem neuen, modernen System an.

«Dank des Managed Contact Center Services von Swisscom erreichen uns die Kunden besser – und die Effizienz unserer Serviceprozesse ist gestiegen», sagt Daniel Jacob, Leiter Marktorganisation Schweiz und Mitglied der Geschäftsleitung Griesser AG.

Mit dem neuen Managed Contactcenter kann sich Griesser voll und ganz auf das Kerngeschäft konzentrieren. Denn Swisscom übernimmt die Konfiguration, den Betrieb und regelmässige Updates des Systems. Dies bedeutet auch, dass der Griesser AG Investitionen in die Infrastruktur für ein Contactcenter erspart bleiben. Die positiven Veränderungen gegenüber früher sind für die Kunden direkt spürbar: Die durchschnittliche Anrufverlustquote konnte von 17 auf 2 Prozent gesenkt werden. Darüber hinaus kann Griesser heute seine Kapazitäten besser nutzen, präziser planen und die Prozesse beschleunigen. Ausgangslage Griesser AG • 16 Standorte in der Schweiz und 9 in Frankreich mit jeweils eigenen telefonischen Anlaufstellen. • Unregelmässige Verteilung der Anrufe, zu viele Anrufverluste während Spitzenzeiten. • Lösung für zentrales Contactcenter gesucht. Lösung • Managed Contact Center inklusive Konfiguration und Betrieb. • Business Number Routing nach Einzugsgebieten der Standorte. • Monatlicher Fixpreis.

Die Contactcenter-Lösung für die Griesser AG

Swisscom (Schweiz) AG Postfach, CH-3050 Bern Telefon 0800 800 900 Fax 0800 800 905 www.swisscom.ch/contactcenter

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Publireportage_ T&N Telekom & Netzwerk AG

Nationale Suisse – Die Kunst der Kommunikation Hermann Graf, Geschäftsleiter, T&N Telekom & Netzwerk AG

Eine herkömmliche Telefonieinfrastruktur zu ersetzen, ist eigentlich keine grosse Geschichte. Wenn es aber darum geht, eine schweizweit komplett neue Struktur aufzusetzen, bei der auch noch eine zukunftsweisende und investitionssichere Architektur aufgesetzt werden soll, sieht das Ganze anders aus – vor allem in Anbetracht eines sehr ehrgeizigen Zeitbudgets von lediglich acht Monaten bis zum Betrieb. Eins kommt noch dazu: Es handelt sich um ein grosses, im schweizerischen Versicherungsmarkt fest etabliertes Unternehmen: Nationale Suisse. Am Anfang scheint alles einfach «Schon nach der Zusammenlegung mit dem damaligen Direktversicherer Coop Allgemeine Versicherung (heute: smile.direct versicherungen) dachten wir bereits intensiv über eine geeignete Kommunikationsinfrastruktur nach», erinnert sich Gregor Lenherr, der als Leiter der Büroorganisation das Projekt seitens Nationale Suisse führte. «Wir hatten es aber nicht eilig, im Gegenteil – unsere Anlagen haben wir, dank Ersatzteilen aus unserem Lagerbestand sowie von unseren Partnern, noch während drei Jahren im End-of-Life-Status betrieben.» Als sich dann allerdings der dringende Handlungsbedarf abzeichnete, musste es schnell gehen. Das Timing wurde nicht zuletzt deshalb so sportlich angesetzt, weil von Nationale Suisse die Komplexität einer komplett neuen Architektur unterschätzt wurde. «In der Tat nahmen wir an, dass es nicht ganz einfach sein würde, schweizweit alle Telefonanlagen zu ersetzen. Bei der Initialisierung des Projekts hat uns aber der Umfang schon sehr überrascht.»

Planning is everything Beim Wechsel einer konventionellen Anlage auf IP-Telefonie (VoIP) sind spezielle Anforderungen zu erfüllen. Um diese Komplexität gut bewältigen zu können, setzte man auf eine systemunabhängige, externe Projektleitung (H+S Kommunikation AG, Würenlos), welche Nationale Suisse von der Definition der Anforderungen über die Ausschreibung bis hin zur Vertragsunterzeichnung und Implementierung unterstützen und begleiten sollte. «Es ging letzten Endes um die Zusammenlegung unterschiedlicher Infrastrukturen von 60 Standorten und vier Callcenter/Schadencenter mit gesamthaft 2000 Anschlüssen. Dazu kam die Vorgabe der Geschäftsleitung, im Zuge des neuen Vertriebskonzepts, die Regionalität im Sinne und Geiste einer gelebten Kundennähe aufrechtzuerhalten», beschreibt Urs Holm die Ausgangslage. Er betreute als System Engineer aus der Abteilung IT-Betrieb (Bereich: Netz & Security) seitens Nationale Suisse die technische Umsetzung. Das A & O: Die Definition der Anforderungen Die Bedarfserhebung erfolgte direkt mit den betroffenen Organisationseinheiten. Dazu wurde in einer «Standardisierungswoche» auf dem richtigen IP-Telefoniesystem konkret geklärt, wie die fertige Lösung aussehen könnte. Auf Basis der Feedbacks wurden die Anpassungen vorgenommen. «Mit dem Vorgehen zur Standardisierung stiessen wir auf grosse Begeisterung und mit der Einbindung haben wir von Anfang an ein sehr effizientes internes Marketing aufgesetzt», weiss Gregor Lenherr zu berichten. Aus Sicht des Anbieters ein eher ungewöhnliches Vorgehen, da die spezifischen Anforderungen der Benutzergruppen bereits sehr detailliert vorlagen. Speziell war auch, dass im Evaluationsprozess von anfänglich fünf Anbietern bis auf zwei schweizweit tätige Integratoren verdichtet wurde, mit denen bis zum Schluss auch die Verträge verhandelt wurden.

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T&N Telekom & Netzwerk AG_Publireportage

Hohe Ansprüche an den Partner Diese grosse Vorleistung hat sich für T&N gelohnt. «Beeindruckt hat mich persönlich das enorme Engagement seitens T&N, die von Anfang an mit Haut und Haar dabei war», so Gregor Lenherr. Vor allem die Zusicherung der T&N-Geschäftsleitung, den ehrgeizigen Fahrplan einzuhalten, wurde nicht als plumpes Lippenbekenntnis, sondern als ernsthaftes Leistungsversprechen wahrgenommen. «Wir kannten T&N bis dahin noch nicht. Das Produkt, die smarte Architektur der Lösung sowie das Preis-/Leistungsverhältnis waren sicher wichtig. Massgeblich waren aber nicht zuletzt die positiven Feedbacks der Referenzkunden von T&N, die wir besucht haben», begründet Gregor Lenherr die finale Entscheidung zugunsten von T&N. «Die Entscheidung war richtig; das System läuft seit der Umschaltung ohne Unterbruch absolut zuverlässig und kaum ein anderes Unternehmen als T&N hätte es in dieser kurzen Zeit geschafft, die Lösung gesamtschweizerisch umzusetzen», ist Gregor Lenherr überzeugt. Schnelle Umsetzung durch rasche Einbindung Nach dem Zuschlag ging es darum, T&N möglichst zügig in das Projekt einzubinden und den Start richtig vorzubereiten. Dazu wurden die bestehenden und umfangreichen Pflichtenhefte in Konzepte umgeschrieben sowie die Architektur bezüglich Redundanzen optimiert und die Rollout-Konzepte erstellt. Die Definitionen für die Bereiche Backup, Betrieb, Integration und Wartung wurden in eine überschaubare Matrixstruktur gebracht. Von Anfang an wurde grosser Wert auf eine solide Ausbildung der Benutzer gelegt, die in allen drei Landessprachen erfolgte. Die Lösung für den Aussendienst konnte mit der Avaya one-X® Mobile Software sehr einfach und genial realisiert werden. Das Mobiltelefon (GSM) wird mit dem Festanschluss und der Software sozusagen eins. Spannend ist diese Lösung deshalb, weil nur immer die Festnetznummer kommuniziert wird und so auch bei einem Weggang des Mitarbeitenden die Kundenbeziehung besser abgefedert ist. Mittlerweile ist die Lösung über zwei Jahre in Betrieb und wird mit einem Mitarbeitenden als 1st-Level-Support (technischer Dienst) vor Ort betreut. T&N stellt den 2nd-Level-Support sicher und führt Änderungen (Move, Add, Change) zum Fixpreis pro Port durch. T&N – Partnerschaftliche Begleitung T&N verfügt als kompetenter Partner über Know-how und Kompetenz, um auch für grosse Unternehmen Kommunikationslösungen zuverlässig aufzusetzen und rasch ans Netz zu bringen. Eine businessorientierte Betreuung stellt sicher, dass über den geplanten Lebenszyklus alle Anpassungen, Änderungen und Erweiterungen effizient umgesetzt werden können. Die Geschäftsleitung von T&N

als direkter Ansprechpartner stellt eine durchwegs persönliche Betreuung bei maximaler Produktivität sicher. Leistungen und Projektumfang Bei Nationale Suisse kommt folgende Lösung zum Einsatz: zentrale, hochverfügbare IP-Telefonieplattform von AVAYA (2000 Benutzer). Das Spezielle an dieser Lösung: • Zentrale Architektur für vier dezentrale Callcenter mit Sprach- und E-Mail-Kanal • AVAYA Modular Messaging-Lösung mit Integration in Exchange • Fix-Mobile Integration (850 Benutzer) • CTI Computer Telephony Integration mit Gruppenfunktion und Integration in Exchange Nutzen für Nationale Suisse • Ganzheitliches und effizientes Management der komplexen Lösung durch Einbindung von T&N-Systemspezialisten • Klarer, standardisierter und kostenmässig pauschalisierter Betrieb pro Anschluss • Eine Nummer für die Mitarbeitenden mit Fix- und Mobile-Anschluss • Grosse Verbesserungen der Ablaufprozesse auf den Geschäftsstellen • Die Gespräche werden über das WAN geführt und sind somit kostenlos • Kurze Entscheidungswege durch hohe Präsenz der Entscheider seitens T&N • Rasche, zuverlässige und erfolgreiche Integration der Lösung innert kürzester Zeit • Direkter und unkomplizierter Zugang zur Geschäftsleitung von T&N • Extrem gute Stabilität und Verfügbarkeit

Telekom & Netzwerk AG Industriestrasse 2 8305 Dietikon Tel. 0844 83 53 56, Fax 044 835 36 66 info@t-n.ch, www.t-n.ch

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Human Resource_Strategie

Kompetenzen hervorlocken Roswitha Hechler

STRATEGIE_In den stürmischen Entwicklungszeiten war das Hauptanliegen der Personalverantwortlichen, möglichst schnell Mitarbeiter zu finden. Eine kontinuierliche und langfristige Personalentwicklung stand dabei nicht im Vordergrund. Die Branche ist professionell geworden und damit einher geht das Bedürfnis nach gut ausgebildetem Personal. In einem Gespräch mit Prof. Dr. Martina Zölch gingen wir der Frage nach, wie eine zukunftsorientierte Personalentwicklung aussehen sollte.

Verfügen die Callcenter-Unternehmen heute über eine strategische, langfristige Personalplanung? Zölch: Grundsätzlich wird die Personalplanung in diesen Unternehmen noch recht stiefmütterlich behandelt. Vor allem was die strategische und langfristige Planung angeht. Ein gutes Beispiel ist der demoMartina Zölch grafische Wandel. Arbeitskräftemangel, vor allem bei qualifiziertem Personal wird in den nächsten Jahren ein wichtiges Thema sein, auch wenn jetzt in der Krise dieses Thema etwas in der Versenkung verschwindet. Aber es wird an Relevanz deutlich gewinnen. Eine strategische Personalplanung muss dies bereits jetzt im Auge behalten, um die Kompetenzen von morgen zu sichern. Wie kommt man an diese Kompetenzen heran? Zölch: Natürlich kann man die Kompetenzen extern, d.h. auf dem Arbeitsmarkt einkaufen. Aber die Konkurrenz wird dort zunehmen. Ein anderer Weg ist, diese intern aufzubauen. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden ist im Rahmen von Personalentwicklungs- und Zielvereinbarungsgesprächen zu überlegen, welche Kompetenzen entwickelt werden müssen, damit diese für zukünftige Aufgaben und Anforderungen bereitstehen. Dies setzt jedoch voraus, dass ausgehend von den strategischen Unternehmenszielen diejenigen Kompetenzen definiert werden, die das Unternehmen zukünftig benötigt. So kann gleichzeitig sichergestellt werden, dass die zu entwickelnden Kompetenzen und Qualifikationen auch tatsächlich gebraucht werden. Denn nichts ist demotivierender als Mitarbeitende in irgendwelche Alibi-Seminare zu schicken, nur um der Weiterbildung willen.

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Vor allem bei Callcentern stellt sich häufig die Frage, ob ein Outsourcing der Personalentwicklung nicht sinnvoll wäre? Zölch: Gerade bei KMU, wie es die Callcenter häufig sind, kann man es sich finanziell gar nicht leisten, eine Abteilung für Personalentwicklung aufzubauen. Auch hat man häufig nicht die Leute mit dem entsprechenden Knowhow. So ist das Outsourcing meist die beste Lösung. Aber auch dies setzt voraus, dass man die Kernkompetenzen kennt, die man entwickeln möchte. Eine weitere Voraussetzung ist, dass man extern kompetente HR-Berater findet, die über das notwendige Branchenwissen verfügen. Diese Trainer sollten das Unternehmen mit seinen Prozessen und Abläufen wirklich kennen. Auch sollten sie zu strategischen Sitzungen eingeladen werden. Outsourcing sollte als strategische Partnerschaft angesehen werden, dann lohnt sich eine solche Investition. Was kann eine Führungskräfte-Entwicklung, wie sie an der Hochschule für Wirtschaft der FHNW angeboten wird, hierzu beitragen? Zölch: Führungskompetenz zu entwickeln, heisst u.a., sich in die Perspektive anderer hineinversetzen zu können, über den eigenen Horizont hinauszuschauen, zu erkennen, dass es unterschiedliche Lösungsansätze und Kulturen gibt. Dadurch, dass die Teilnehmer Führungspositionen in den unterschiedlichsten Branchen bekleiden, trifft eine Vielfalt an Erfahrung aufeinander. Dies schätzen vielfach auch solche Führungskräfte, die bisher nur an unternehmensinternen Führungsseminarien teilgenommen haben. Intervision ist eine weitere Komponente, um unterschiedliche Erfahrungen zu bearbeiten. Führungskräfte bringen Beispiele aus ihrer Praxis ein und diskutieren diese nach einer bestimmten Methode mit den Kolleginnen und Kollegen. Man bringt dabei verschiedene Perspektiven zu einem Problem ein, man erkennt festgefahrene Muster

Strategie_Human Resource

oder Vorurteile und lernt damit umzugehen. Resultat: Diese Führungskräfte sind in der Lage, die von ihnen bis jetzt gemachten Erfahrungen zu reflektieren und werden ermutigt, andere Lösungsansätze auszuprobieren. Mit welchen Instrumenten lässt sich in der Führung erfolgreich agieren? Zölch: Für mich ist die Zielvereinbarung ein wichtiges Instrument. Dabei ist es wichtig, die Balance zu finden. Zielvorgaben von oben sind auf die einzelnen Bereiche herunterzubrechen. Dazu ist den Führungskräften in den einzelnen Standorten immer ein gewisser Handlungsspielraum einzuräumen. Nicht einfach nur die von oben vorgegebenen Ziele sind durchzusetzen, sondern die Mitarbeitenden sollten auch aktiv aufgefordert werden, die Zielvereinbarung mitzugestalten. Dadurch wird das Commitment erhöht. Häufig sind solche Gespräche jedoch zur Routineangelegenheit geworden, und man sieht den Sinn dafür nicht mehr ein. Sowohl Führungskraft wie Mitarbeitende können sich fragen, welches eingespielte Muster hat sich überlebt und wie kann Routine gebrochen werden, um Raum für neue Sichtweisen und Veränderungen zu schaffen. Ein Vorschlag: Ohne auf Standards zu verzichten, können die jährlichen Zielvereinbarungsgespräche jeweils unter ein Motto gestellt oder Varianten eingebaut werden. Gefragt sind also Anpassungs- und Veränderungskompetenzen von Führungskräften und Mitarbeitenden. Macht bei der Internationalisierung und dem stetigen Wandel der Contactcenter ein einheitliches Konzept, das unternehmensweit Gültigkeit hat, überhaupt einen Sinn? Zölch: Aus der Perspektive der Unternehmensführung ist es verständlich, dass Werte, Leitlinien, Prozesse und

Instrumente einheitlich definiert und umgesetzt werden sollen. Nur so sind die Voraussetzungen gegeben, eine gemeinsame Unternehmenskultur zu entwickeln. Überall sollen die gleichen Qualitätsstandards sichergestellt sein und mittels Erfolgscontrolling auch verglichen werden können. Nur die Praxis zeigt, dass Instrumente und Massnahmen vor Ort häufig nicht auf eine grosse Gegenliebe treffen. Hier stellt sich die Frage, wie viel lässt sich einheitlich definieren und wie viel Handlungsspielraum räumt man den Führungskräften an den verschiedenen Standorten ein? In Ungarn herrscht eine andere Kultur wie in Zürich oder in Genf. Schon innerhalb der Schweiz gibt es da grosse Unterschiede. Zwar sollten Führungskräfte die vorgegebenen Prozesse einhalten. Doch sie müssen so viel Spielraum haben, um die Bereichskultur vor Ort mitgestalten zu können. Nur so kann eine Führungskraft auch authentisch und glaubwürdig handeln. Authentizität der Teams vor Ort ist ein wichtiges Merkmal von wirksamer Unternehmensführung. Job-Rotation der Führungskräfte in andere Abteilungen oder an unterschiedliche Standorte kann hier den Blick öffnen und ein wichtiges Lernfeld bieten. Daraus entsteht eine Win-WinSituation, denn jede Seite gewinnt neue Erkenntnisse und schöpft aus den Erfahrungen des anderen. Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Wirtschaft Führungskompetenz entwickeln Der CAS (Certificate of Advanced Studies)-Kurs mit DevelopmentCenter bietet eine dreisemestrige Grundausbildung für Personen mit Führungsverantwortung in Profit-, Public- und Nonprofit-Organisationen. Im Lehrgang wird der Schwerpunkt auf die persönliche Auseinandersetzung der Führungsperson mit ihrer Führungssituation gelegt. Informationen: +41.(0)62 286 01 26 www.fhnw.ch/wirtschaft/pmo

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Human Resource_Personalentwicklung

Mitarbeiter entwickeln und fördern Susanne Mosbacher

PERSONALENTWICKLUNG_Die Dienstleistung holt den Faktor Mensch in das Produkt zurück. Die Komplexität und Dynamik im Wettbewerb nimmt entscheidend zu. Dies bedeutet nicht nur, dass Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen sondern auch die Kompetenzen Ihrer Mitarbeitenden laufend ausbauen müssen, um im Markt langfristig mit zufriedenen Mitarbeitenden und damit auch zufriedenen Kunden bestehen zu können. Gezielte Personalentwicklung unterstützt die strategische Ausrichtung des Unternehmens und den Erhalt seiner Kernkompetenzen sowie die Förderung der damit verbundenen Aufgaben und Herausforderungen. Sie unterstützt Teams, das Arbeitsklima und die Unternehmenskultur als Ganzes. Personalentwicklung dient der Sicherstellung des aktuellen und zukünftigen qualitativen sowie quantitativen Personalbestands. Organisationsentwicklung bezeichnet einen längerfristig angelegten, organisations- oder abteilungsumfassenden Entwicklungs- und Lernprozess. Ziel dabei ist, die Effizienz der Organisation sowie auch die Qualität des Arbeitsprozesses für die Mitarbeitenden zu steigern. OE-Vorhaben werden durch PE-Massnahmen umgesetzt oder PE-Massnahmen bilden den Einstieg zu OE-Vorhaben. Beides ist meist untrennbar miteinander verbunden. Wie ist also vorzugehen? Bestimmen Sie die heute und zukünftig benötigten Kompetenzen auf der Basis der Unternehmensstrategie. Erfassen und entwickeln Sie die Schlüsselkompetenzen in Ihrem Unternehmen. Erfassen Sie den strategischen Entwicklungsbedarf für die quantitative und qualitative Personalplanung, aufgrund der für Sie und Ihre Unternehmenskultur passenden Ansätze wie z.B. lebenszyklusorientierte Personalentwicklung, Talentmanagement, Wissensmanagement usw. Die Besten halten bedeutet nicht nur, höhere Löhne, mehr Ferien oder die Möglichkeit der Teilzeitarbeit zur Unterstützung der Work-Life-Balance anzubieten, sondern die Arbeitsinhalte, Kompetenzen und Verantwortung für die Mitarbeitenden attraktiv und damit motivierend zu gestalten. Dabei ist es wichtig, dass die Entwicklung von Fach-, Sozial-, Persönlichkeits- und Methodenkompetenz ausgerichtet auf die betrieblichen Ziele stufengerecht gefördert werden und so mithelfen, die Unternehmensstrategie und die stetige Organisationsentwicklung zu verwirklichen. Eine strategische Ausrichtung der Personalentwicklung mittels eines umfassenden Kompetenzen-Managements und eines aktuellen Personal-

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portfolios ist dabei unverzichtbar um nicht «Giesskannen-Prinzip», sondern gezielte Personalentwicklung zu betreiben. Das Personalportfolio Instrumente der Potenzialerfassung und -beurteilung sind Assessment Center, Personalbeurteilungen, externe Gutachten oder auch diverse Formen von Tests. Es gilt, aufgrund der vorhandenen Informationen und Beurteilung von Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz sowie Leistung und Verhalten der einzelnen Mitarbeitenden ein Personalportfolio zu erstellen, in welchem ersichtlich wird, welche Mitarbeitenden im Rahmen der Personal- und Organisationsentwicklung gefördert werden sollen. Es lohnt sich, in diejenigen Mitarbeitenden mit geeigneten Massnahmen zu investieren, die nicht nur eine sehr gute Leistung erbringen sondern gleichzeitig über ein hohes Potenzial in Bezug auf Ihre persönliche und fachliche Entwicklung verfügen.

Wie können Sie Ihre «Stars» im Callcenter konkret entwickeln und gezielt fördern? Wir geben Ihnen hier ein paar Beispiele von Personalentwicklungsmassnahmen:

Personalentwicklung_Human Resource

Entwicklung im Rahmen der Nachwuchs-, Nachfolge-, sowie Laufbahnplanung Nachfolgeplanung bereitet Mitarbeitende gezielt auf die Übernahme einer bestimmten Position vor. Talentsuche in Nachwuchs-, oder Förderpools aufgrund von Fähigkeiten und Talenten bedeutet gezielte Auswahlverfahren für Führungsnachwuchs, Spezialistennachwuchs, Verkaufstalente usw. Förderpools können grundsätzlich für jede beliebige Schlüsselposition gebildet werden. Es empfiehlt sich, eine Laufbahnplanung im Unternehmen einzuführen. Dazu ist es wichtig, die möglichen Laufbahnen wie Führungs-, Fach-, und/oder Projektkarriere zu entwickeln, die dazugehörigen Stellenprofile mit Einstiegs-, Aufstiegs-, und Endpositionen zu definieren und geeignete Instrumente wie Traineeprogramme, Seminare, Projekteinsätze usw. dazu zu erarbeiten. Entwicklung im Rahmen von qualitativer und quantitativer Arbeitsstrukturierung Durch Übernahme zusätzlicher Produktverantwortung, des Reklamationswesens zum Verkauf oder der Betreuung des 2nd Level zum 1st Level Support wird die Aufgabe erweitert (Job Enlargement).

Durch die Übernahme der Lehrlingsbetreuung, Übernahme einer Teamleitung oder wenn die Teamleitung die Produktschulungen übernimmt, wird die Position mit deutlich höherer Verantwortung und Kompetenzen ausgestattet (Job Enrichment) . Durch wechselnden Einsatz von Mitarbeitenden zum Beispiel aus dem Kundendienst zu den Marktumfragen, vom Produktmanagement zur Verkaufsunterstützung an der Front oder vom Verkauf in die Administration werden Mitarbeitende umfassend ausgebildet und für das Unternehmen polyvalent einsetzbar (Job Rotation). Wenn die Schulung neuer Mitarbeitenden in anderen Filialen oder der technische Support eines neuen Callcenters von einer Arbeitsgruppe der Hauptfiliale übernommen wird, sprechen wir von autonomen Arbeitsgruppen. Diese können beispielsweise im Rahmen von Projektlaufbahnen oder von Förderpools gebildet werden. Susanne Mosbacher ist Geschäftsführerin von www.personalmanagement-auf-zeit.ch

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Human Resource_Führung

Zahlen und Motivation Filip Djordjevic und Peter Kälin

FÜHRUNG_Eine durch Kennzahlen ermöglichte, transparente Leistungsmessung erschwert die Vertrauensbildung in Teams. Die Führungskraft läuft Gefahr, mehr und mehr als Controller oder gar Polizist wahrgenommen zu werden. Doch wie können Statistiken und Auswertungen einen positiven Beitrag zur Entwicklung einer dynamischen, auf Coaching aufbauenden Teamkultur leisten? Erfolg wird nicht durch Messung an sich ermöglicht, sondern durch die optimale Leistungserbringung jedes Einzelnen im Rahmen seines Potenzials und seiner Möglichkeiten. Andererseits werden diese Potenziale erst durch Messung klar erkennbar. Contactcenter haben in den letzten Jahren stark an Effizienz gewonnen. Neue Tools und Kennzahlen erhöhen die Transparenz, Messbarkeit und somit die Planungsqualität, nicht nur auf der Stufe Organisation, sondern auch auf der Mitarbeiterebene. Diese Fülle an Informationen und die damit einhergehende Transparenz führt nicht zwangsläufig dazu, dass die Leistungsfähigkeit der Organisation gesteigert wird. Der oft verbleibende Interpretationsspielraum und die Komplexität der Wechselwirkungen erschweren die Ableitung zielgerichteter Massnahmen. Dieser Tatsache müssen Führungsverantwortliche kritisch gegenüberstehen und so muss gerade diesem Aspekt im Rahmen der Mitarbeiterführung besonders Rechnung getragen werden, will man ein motivierendes Umfeld schaffen. Kennzahlen im Sinne der Erfolgsrückmeldung Nebst dem sozialen Umfeld, der eigentlichen Tätigkeit, der Arbeitsplatzgestaltung sowie den Arbeitsanreizen (Entwicklungsmöglichkeiten, Salär) und der Work-LifeBalance, spielt die Führung bei einer fairen Leistungsbewertung eine massgebliche Rolle. Menschen brauchen klare Ziele und eine unmittelbare Rückmeldung in Bezug auf die abgelieferte Leistung. Beides sind wichtige Motivationsfaktoren. Die kausalanalytische Untersuchung von Yvonne Scupin1 hat zudem aufgezeigt, dass die Komponente Personalmanagement und das Verhalten des Vorgesetzten von entscheidender Bedeutung für die Zufriedenheit und somit die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden sind. Vertrauensbildung und Kontrolle – ein Widerspruch? In der Führung gilt es der Versuchung zu widerstehen, sich aufgrund der verfügbaren Kennzahlen zu vermeintlich einfachen Lösungen hinreissen zu lassen. Der Komplexität der eigentlichen Problemstellungen wird so ge-

Kausalmodell zur Mitarbeiterzufriedenheit nauso wenig Rechnung getragen, wie den allfälligen, unerwünschten Nebeneffekten (z.B. Produktivitätseinbussen infolge sinkender Mitarbeitermotivation; erhöhter Verkaufsdruck, welcher sich negativ auf die Gesprächsqualität niederschlägt). Zudem besteht die Gefahr, dass sich der Mitarbeitende im Umfeld dieses «Mikromanagements» mehr und mehr zur Maschine degradiert fühlt und somit jegliche Form von Eigeninitiative einstellt. Dennoch liefern uns Kennzahlen wertvolle Hinweise auf Optimierungspotenziale, Fehlentwicklungen, Trends und führen zu einem Effekt der Selbstdisziplinierung bei den Mitarbeitenden. Denn die sich selbst gesetzten Ziele will man auch erreichen und die gemeinsam vereinbarten Rahmenbedingungen einhalten. Kennzahlen sind so verstanden nichts anderes als ein Kompass, der dabei hilft, auf dem Weg zu bleiben. Menschen brauchen klare Ziele und Aufgaben sowie einen klaren Rahmen. Ebenso wichtig ist die unmittelbare Rückmeldung auf erbrachte Leistung2. Diesen ausgeklügelten Kontrollmechanismen steht das Vertrauen gegenüber. Allerdings ist gerade Vertrauen die Grundlage für ein motivierendes und dynamisches Arbeitsumfeld, für eine offene Führungskultur basierend auf ehrlichem, konstruktivem Feedback und Coaching. Genau hier entsteht das Dilemma der Führung in einem hoch strukturierten und durchorganisierten Contactcenter. «In der menschenorientierten Führung geht es nicht um die Frage, ob Vertrauen oder Kontrollen besser seien, 1 Yvonne Scupin; Callcenter-Management und Mitarbeiterzufriedenheit; Eine kausa-

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lanalytische Untersuchung, S. 163; Deutscher Universitäts-Verlag; Wiesbaden 2006 2 Mihaly Zsikszentmihalyi; Flow – Das Geheimnis des Glücks; Klett-Cotta 2008

Führung_Human Resource

sondern darum dass Kontrollen in einem Klima des Vertrauens durchgeführt werden!»3 Häufige Führungsfehler im Umgang mit Zahlen Alleine schon die Tatsache, dass sämtliche Handlungen registriert und gemessen werden, löst Unbehagen aus, erschwert die Vertrauensbildung. Das Aggregieren mehrerer Werte zu Schlüsselkennzahlen (KPIs) erschwert die Nachvollziehbarkeit für den einzelnen Mitarbeitenden und führt zu Intransparenz. Hinzu kommen klassische Führungsfehler im Umgang mit Zahlen und Statistiken wie das Überbewerten eines einzelnen Vorfalls. So bekommt beispielsweise eine Reklamation an die Geschäftsleitung oft überproportionales Gewicht. Quantitative Leistung wird mangels Vernetzung verschiedener Tätigkeitsfelder falsch interpretiert. Wechselwirkungen werden häufig unterschätzt, beispielsweise werden Verkaufs-Ranglisten oft basierend auf einzelnen Werten erstellt (Benchmarking) ohne der Erreichbarkeit bei hohem Anrufvolumen Rechnung zu tragen. Qualitativen Faktoren wie Gesprächsqualität und Einhaltung von Gesprächsstandards wird aufgrund des hohen Messaufwands zu wenig Gewicht beigemessen. Einzelne Werte werden bei verschiedenen Mitarbeitenden oder in verschiedenen Teams nicht gleich ausgelegt und das Gerechtigkeitsempfinden wird gestört. Der eigentliche Fehler jedoch entsteht erst bei der Konfrontation im Gespräch mit dem Mitarbeitenden. Das vorwurfsvolle, zurechtweisende «ich hätte mehr von dir erwartet!», untergräbt die Motivation des Einzelnen und hemmt die Dynamik des Teams. Eine Kultur der «NullFehler-Toleranz» muss vermieden werden. Zahlen nicht im Zentrum, sondern zur Unterstützung der Führung! Aber wie können Kennzahlen sinnvoll eingesetzt und Mitarbeitende, respektive ganze Teams positiv beeinflusst werden? Wie bereits erwähnt, gilt es in erster Linie eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens zu schaffen, in der mit Rückmeldungen offen und konstruktiv umgegangen wird. Nachfolgend einige Ansätze, die in diese Richtung führen:

• Erarbeiten eines Führungsstils und einer Teamkultur basierend auf dem Ansatz des Coachings4. Führen heisst nicht Lösungen vorgeben, sondern den Mitarbeitenden zu befähigen, selbst eine Lösung zu finden. • Die Leistungsfähigkeit eines jeden Einzelnen erkennen und Zielvorgaben anhand des individuellen Potenzials setzen (Vermeidung Über-/Unterforderung). • Die so erkannten Potenziale auch als Basis der individuellen Weiterentwicklungsplanung einsetzen. So können die Unternehmensziele mit den Individualzielen verbunden werden, was die intrinsische Motivation erheblich steigert. • Zahlen und Statistiken als Indikatoren verstehen, welche einen vielschichtigen Hintergrund haben. Keine übereilten Schlussfolgerungen ziehen und Betroffene in Analyse und Erarbeitung von Massnahmen miteinbeziehen. • Schwachstellen frühzeitig aufzeigen und Massnahmen gemeinsam erarbeiten. • Regelmässige Erfolgskontrolle sicherstellen, Erfolge aufzeigen und klar zuordnen (dem Team oder einzelnen Mitarbeitenden). • Unterstützung durch konsequente Weiterentwicklung der Mitarbeitenden; individuelle, persönliche Entwicklungsplanung. • Erfolge im Team feiern! Heute stehen mehr und mehr die Leadership-Fähigkeiten einer Führungskraft im Vordergrund. Das alleinige Managen von Kennzahlen und Statistiken reicht schon längst nicht mehr aus, um das ganze Potenzial eines Teams realisieren zu können. Kennzahlen richtig eingesetzt, können die Führung in diesem Prozess unterstützen. Doch herausragende Leistung entsteht letztendlich erst durch den persönlichen Einsatz eines jeden Einzelnen, durch gelebte Individualität. Die Autoren – Filip Djordjevic und Peter Kälin – sind Studierende des Executive MBA an der Hochschule Luzern – Wirtschaft

3 Rudolf Steiger; Menschenorientierte Führung; Huber Verlag 2004 4 Literaturhinweis: «Beratung ohne Ratschlag: Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen»; Sonja Radatz; Verlag Systemisches Management 2008

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Events

Vorschau_Veranstaltungen VOICE Days plus 6. bis 7. Oktober 2009 Messezentrum Nürnberg

Customer Contact Technologies: Welche Technologien unterstützen den Dialog mit dem Kunden im und über das Callcenter hinaus? Strategien, Lösungen und Erfolgsbeispiele. www.voicedays.com

12. Call Center Convention 8. Oktober 2009 Studio 44, Wien

Internationale Top Speaker werden in hochkarätigen Impulsvorträgen zum Thema «Mastering the crisis and getting ready for the upcoming economic growth» die neuesten Trends und Entwicklungen der Callcenter- und Customer-Care-Branche präsentieren. www.yourccc.com

Personaleinsatzplanung mit Teleopti CCC v7 22. Oktober 2009 Kursaal Bern

Teleopti definiert mit dem neuesten Release ihrer WFM-Applikation die Planungsqualität neu. Unter dem Motto «Workforce Management with a human touch» wird die Planung noch flexibler, präziser und einfacher. Bucher + Suter präsentiert zusammen mit Teleopti einen Einblick in die komplett neu entwickelte Version mit Praxis-Ratschlägen von Credit Suisse. www.bucher-suter.ch

3. CRM-Summit 28. Oktober 2009 GDI Gottlieb Duttweiler Institut Rüschlikon/ZH

Kundenbeziehungs-Management der Zukunft: Advanced CRM – Neue Prioritäten für turbulente Zeiten: Welche 3 Stellhebel müssen Sie in Bewegung setzen, um jenseits vom Mainstream neue Messlatten in der Kundenbindung zu definieren. www.zfu.ch/pdf/crs.pdf

Best Practice in Customer Service / EN 15838 12. November 2009 Hotel Crowne Plaza Zürich

SQS präsentiert in Kooperation mit YukonDaylight eine Informationsveranstaltung zum Thema Operationelle Exzellenz im Kundenservice. Vorgestellt wird anhand anschaulicher Praxisfälle, wie das Qualitätslabel «Best Practice in Customer Service» auf Basis der EN 15838 hilft, operationelle Exzellenz im Kundenservice zu erzielen. training@sqs.ch

CallCenterWorld 2010 8. bis 11. Februar 2010 Estrel Convention Center, Berlin

Der Branchentreff bietet auch 2010 wieder vier Tage lang in perfekter Kombination aus Kongress und Fachmesse einen umfassenden einzigartigen Einblick in aktuelle Branchentrends. Viele Highlights machen die Leitveranstaltung zum Erlebnis. www.callcenterworld.de

Business Cards_Kontakte

ASC telecom AG Gewerbestrasse 6, 6330 Cham Tel. 041 798 0040, Fax 041 798 0041 ch@asctelecom.com www.asctelecom.com

eyepin eMarketing Software Stämpflistrasse 47, 3052 Zollikofen Tel. 031 862 10 61, Mobile: 079 204 28 22 office@eyepin.com www.eyepin.com

Competence Call Center GmbH Zürich Hardturmstrasse 123, CH-8005 Zürich Tel. +41-44/553-7000 competence|@|yourccc.com www.yourccc.com

Die ASC telecom AG ist ein weltweit führender Anbieter innovativer Lösungen zur Aufzeichnung, Analyse und Auswertung der gesamten Kommunikation. Mit ASCSoftware kann der Kundenkontakt in Contactcentern dokumentiert und durch Einsatz intelligenter Sprach- und Textanalyse-Methoden ausgewertet werden.

eyepin bietet Tools für erfolgreiches E-Mail-Newsletter- und SMS-Marketing. Einfache Bedienbarkeit und umfangreiche Möglichkeiten in der Adress-Filterung und Statistik-Auswertung machen eyepin zu einem unverzichtbaren Tool, wenn es um digitales Dialogmarketing geht. eyepin Software ist so entwickelt, dass Sie mit wenigen Arbeitsschritten und hohem Bedienungskomfort Ihre Kunden selektieren und individuell auf elektronischem Wege ansprechen können.

Competence Call Center (www.yourccc. com) ist eines der führenden Callcenter Europas und bietet seit über 11 Jahren internationale Callcenter-Services auf höchstem Niveau. 2000 Service Professionals an 8 Standorten in 6 Ländern haben in über 100 Millionen Telefongesprächen «Competence» bewiesen. 21 internationale Auszeichnungen bestätigen die Qualitätsstandards bei Incoming Hotlines, Outgoing-Kampagnen sowie in der schriftlichen Kundenkommunikation.

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Business Cards_Kontakte

IKB Integrale Kommunikations-Beratung AG Weststrasse 2, 3005 Bern Tel. +41 31 350 02 50 daniel.rindlisbacher@ikb.ch, www.ikb.ch

Billag AG Avenue de Tivoli 3, 1700 Freiburg Tel. 0844.834.834 info@billag.com www.billag.com

Voxtron GmbH Peter Linnemann Zeche Westfalen 1, D-59229 Ahlen Tel. +49 (2382) 98974-36 pl@voxtron.ch ; www.voxtron.ch

IKB ist ein Beratungsunternehmen für den Neu- und Umbau von Büroräumlichkeiten und -gebäuden. Die Schwerpunkte des Schweizer Unternehmens liegen in der Planung und Realisierung von innovativen Arbeitsplatz- und Raumkonzepten, die einen intelligenten, ökonomischen und ästhetischen Umgang mit Büroflächen erlauben. Die Leistungspalette reicht von der ProzessSteuerung über die Ideen-Entwicklung bis zur Beschaffung und Umzugslogistik.

Im Auftrag des Bundes führt Billag seit 1998 das Inkasso der Radio- und Fernsehempfangsgebühren durch. Sie verschickt jährlich rund 12 Millionen Rechnungen an drei Millionen Haushalte und Betriebe in der Schweiz. Das Inkassovolumen beträgt rund 1,3 Milliarden Franken. Jährlich wenden sich 1,4 Millionen Kunden an die Billag. Mit ihren Dienstleistungen ermöglicht sie den Service public im Radio- und Fernsehbereich.

Die Voxtron-Gruppe stellt seit Beginn der 90er-Jahre Software für Callcenter und Sprachportale her. Die Einsatzgebiete der verschiedenen Produkte sind z.B. Contactcenter-Messaging, CTI, Presence, Voice-Portale (z.B. IVR, Telefon-Banking) sowie Sonderapplikationen. Zu Voxtrons Kunden zählen Callcenter-Service-Provider, mittelständische/grosse Unternehmen, Städte, Banken, Versicherungen, der Gross- und Einzelhandel und die Industrie.

Telekom & Netzwerk AG Industriestrasse 2, 8305 Dietlikon Tel. 0844 83 53 56, Fax 044 835 36 66 info@t-n.ch, www.t-n.ch

Tempobrain AG Binzstrasse 7, CH-8045 Zürich Tel. 044 389 29 29, Fax 044 389 29 28 tom.vogt@tempobrain.com www.tempobrain.com

Bucher + Suter AG Arastrasse 6, CH-3048 Worblaufen/BE Tel. 031 917 52 00 info@bucher-suter.com www.bucher-suter.com

T&N Telekom & Netzwerk AG mit Sitz in Dietlikon und Niederlassungen in Zürich, Frauenfeld, Olten und Crissier verbindet Informatik, IP-Telefonie, Telekommunikation und Outsourcing zu intelligenten Lösungen, damit Sie ohne Umwege ans Ziel gelangen. Folgen Sie uns. Wir gehen – STEP BY STEP – voran auf sicherem Weg zum Ziel.

Tempobrain entwickelt und realisiert seit 1998 innovative Outsourcingmodelle. Wir rekrutieren, schulen, planen, führen und administrieren Projektteams in den Bereichen Call Center und Verkauf. InhouseOutsourcing: Unsere Teams sind flexibel in Ihrem Call Center im Einsatz, Inbound und Outbound. SalesPromotions: Unsere flexiblen Promotions- und abschlussstarken Verkaufsteams erhöhen Ihre Umsätze, B2B und B2C.

Als Experte für Contactcenter (CC) und Sprachapplikationen bietet Bucher + Suter Lösungen für CC, Sprachportale, Presence Management und CTI an. Unsere Spezialität: Entwicklung von Schnittstellen sowohl zwischen CC- und ERP- bzw. CRM-Applikationen als auch zwischen CCund konventionellen PBX-Systemen.

axavis Schanzstrasse 28, 4437 Waldenburg Tel. 061 965 95 95, Fax 061 965 95 99 info@axavis.com www.axavis.com

tricall ag Zugerstrasse 77, CH – 6340 Baar Tel. 041 763 45 00, Fax 041 760 38 26 patrick.donauer@tricall.ch www.tricall.ch

Suprag AG Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich Tel. 044 317 20 60, Fax 044 310 20 60 info@suprag.ch, www.suprag.ch

axavis bietet eine umfassende Produktpalette von Plantronics für die verschiedens ten Bereiche an: Headsets für Office und Callcenter, den Mobilbedarf, d. h. Headsets für schnurlose Telefone und Mobiltelefone, und Computer-Audio-Headset-Produkte für Computeranwendungen. Plantronics ist weltweit führend im Design, in der Herstellung und in der Vermarktung von superleichten Kommunikations-Headset-Produkten.

tricall arbeitet dank der modernsten Infrastruktur als Outsourcingpartner und virtuelle Abteilung für Ihre wertvollen Aufgaben als Contactcenter. Wir garantieren höchste Performance bei bester Qualität. Services: Wir übernehmen für Sie MAFOAufgaben, komplexe Inkassojobs oder auch Inbound-Arbeiten. Sales: Wir sind führend für komplexe Kaltakquisitionen oder im umfassenden Lead Management. Selbstverständlich arbeiten wir hier auf Erfolgsbasis.

Cordless-Sprechgarnituren und Callcenter-Headsets bilden seit 20 Jahren das Core Business der Suprag AG. Die Marken GN-Netcom und Jabra garantieren für Erfolg. Digitale Telefonkonferenz- und Sprachaufzeichnungsanlagen sind ein weiterer wichtiger Anteil der Geschäftstätigkeit. Service, Support und kundenspezifische Anwendungen werden von den Kunden der Suprag AG besonders geschätzt und honoriert.

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