CMM Magazine 2-16 by Contact Management Magazine

Contact Management

April / Mai / Juni 2016 CHF 15.–

Magazine

Kundenerlebnis Christina Taylor über kundenzentrierte Innovationskultur bei Swisscom und warum Human Centered Design eine Frage des Überlebens ist

Mitarbeitererlebnis

Callcenter-Manager des Jahres Urs Christen (UBS) und seine fliegenden Agenten

Serviceerlebnis

Warum die Integration der Touchpoints mit Macht kommt

DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR CONTACTCENTER, KUNDENSERVICE UND KUNDENBEZIEHUNGSPFLEGE www.cmm-magazine.ch

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Editorial

MITGESTALTER DES DIGITALEN ZEITALTERS Liebe Leserin! Lieber Leser! «Kundenerlebnis ist kein Zufall!» sagt Christina Taylor. Und sie muss es wissen: Als Outpost der Swisscom besuchte sie über 300 Firmen im Silicon Valley. Dabei fand sie heraus, dass Firmen, die wiederholt gute Innovationen hervorbringen, immer beim Kunden anfangen. Lesen Sie ihre spannende Reise vom d.school Kampus in Palo Alto in den Swisscom BrainGym in Bern und lassen Sie sich inspirieren! Inspiration zur Innovation findet man aber nicht nur im entfernten Kalifornien. Das Gute liegt manchmal ganz nah, wie das Beispiel der AXA Winterthur zeigt. Das Versicherungsunternehmen hat Test & Learn im Service Center etabliert. Wie AXA das Thema Versuch und Irrtum 2.0 lebt, erfahren Sie ab Seite 14. Die Mitarbeitenden im Service Center spielen auch beim diesjährigen Callcenter-Manager des Jahres Urs Christen die Hauptrolle: Der Leiter Business Management im Customer Service Center der UBS wurde im Rahmen der CCW für das Konzept der «Flying Agents» ausgezeichnet: Mitarbeitende aus dem Service Center helfen bei Bedarf in den Geschäftsstellen der UBS aus. Damit bereichert die UBS den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden im Kundendienst und fängt gleichzeitig Personalengpässe in den Filialen auf. Es würde mich nicht erstaunen, wenn wir schon bald von einer Bilderbuch-Karriere «Vom Callcenter-Agent zum UBS Spitzenmanager» lesen würden. Denn mit dem Projekt ist der erste wichtige Schritt getan: Die Mitarbeiter aus dem Service Center erhalten Sichtbarkeit. Sie werden wahrgenommen. Und sie sind Teil des Talententwicklungs-Programms der UBS, welches dafür sorgt, dass die wertvollen Agenten nicht aufgrund mangelnder Perspektive das Unternehmen verlassen. Apropos Sichtbarkeit: Haben auch Sie ein besonders mitarbeiter- oder kundenorientiertes Projekt auf die Beine gestellt? Konnten Sie mit einer Innovation Kunden begeistern? Oder hat eine Kompetenzpartnerschaft Ihrem Contactcenter zu einem neuen Schub verholfen? Dann bewerben Sie sich jetzt für den Golden Headset Award 2016 (www.cmm-magazine.ch (Award))! Kleine und grosse Unternehmen haben hier die Chance, ihren Kundenservice sichtbar zu machen und die Leistungen ihres Teams vorzustellen. Ich finde diese Auszeichnung eine wunderbare Initiative zur Imageverbesserung der Branche und des Berufsbilds der ContactcenterMitarbeitenden. Sie haben es verdient!

Herzlichst, Claudia Gabler Chefredaktorin Contact Management Magazine c.gabler@cmm-magazine.ch

Übrigens... das Covershooting und die Bilder auf den Seiten 8 – 12 mit Christina Taylor, Swisscom, und auf Seite 18 mit Urs Christen, UBS, stammen von Geri Krischker, Zürich.

CONTACT MANAGEMENT MAGAZINE

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Inhalt

Impressum Redaktion und Verlag: ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZH Telefon 043 488 18 44 Fax 043 488 18 43 info@profilepublishing.ch Verlags- und Anzeigenleitung: Karin Stich stich@profilepublishing.ch Chefredaktorin: Claudia Gabler (cg) c.gabler@cmm-magazine.ch Redaktoren: Frederike Braitinger, Hans Jürgen Dregger, Prof. Dr. Nils Hafner, Beat Hochuli, Stephan Isenschmid, Julian Jobstreibizer, Dr. Stefan Leuthold, David Marcès, Roger Meili, Maria Peschek, Dragan Previsic Fachbeirat: Dieter Fischer (CallNet.ch), Karsten Fuhrmann (AXA Winterthur), Prof. Dr. Nils Hafner (Hochschule Luzern), René Meier (Microsoft), Roger Meili (Profile Consulting), Joe Müller (Swisscom), Nicole Strausak (PIDAS AG), Peter Weigelt (Capita), Matthias Wind (Appian) Lektorat: Nadya Dalla Valle Gestaltung/Produktion: G.A. Service GmbH Druck: Koprint AG Alpnach Dorf Verkaufspreis: Fr. 15.– pro Exemplar Im Abonnement Fr. 45.– Erscheinung: 4 x jährlich ISBN-Nr.: 978-3-905989-57-1 Copyright: ProfilePublishing GmbH, Wetzikon ZH Kooperationen: CallNet.ch Swiss CRM Forum Weitere Magazine vom gleichen Verlag: Business Intelligence Magazine, BIM Alle Rechte vorbehalten. Der Nachdruck von Artikeln ist nur mit Zustimmung der Redaktion und genauer Quellenangabe gestattet. Die mit Verfassernamen bzw. Initialen gezeichneten Veröffentlichungen geben die Auffassung der Autoren und nicht unbedingt die Meinung der Redaktion wieder. Für unaufgefordert eingereichte Manuskripte und Bilder kann keine Haftung übernommen werden.

Titelstory Kundenerlebnis Christina Taylor über kundenzentrierte Innovationskultur bei Swisscom und warum Human Centered Design eine Frage des Überlebens ist

Hotline-Test Die Hotlines der sechs Digital-TV-Kombianbieter

Customer Experience Management Versuch und Irrtum 2.0: Test & Learn im Service Center

Customer Experience Monitor: NPS wächst proportional zum Kundenerlebniswert

Die Integration der Touchpoints kommt mit Macht: Warum eine Servicestrategie immer wichtiger wird

Inbound Marketing: systematisch zu neuen Kunden

Digitalisierung der Kundenkanäle: Chancen und Risiken

CRM Neue Studie: Mehrwert der Identifikation aus Kundensicht

Interviews Urs Schmid über die CCC-Expansion in der Schweiz und die Marktpotenziale für Dienstleister

Der Callcenter-Manager des Jahres Urs Christen (UBS) über fliegende Agenten und strategisches Talent Development

Ronald Rubens, Avaya, über wirkungsvolle Innovationen im Customer Service

Technology Collaboration: mit besserer interner Zusammenarbeit zu mehr Kundennutzen

Trend: Bring Your Own Device (BYOD) krempelt Arbeitswelt um

Bankfiliale der Zukunft: Omnikanal im Contactcenter als Rückgrat der Online-Filiale

Effizienz auf allen Kanälen: Multichannel-Response und Servicemanagement

Rubriken Editorial Events Impressum Szene News

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CONTACT MANAGEMENT MAGAZINE

Szene News

SZENE NEWS

CCC mit neuem Callcenter-Manager Zürich Urs Schmid ist neuer Callcenter-Manager von Competence Call Center in der Schweiz. Er verantwortet damit alle kaufmännischen Management-Agenden, die Mitarbeiterführung und -entwicklung sowie die Qualitätssicherung an den Standorten Zürich und Biel. Urs Schmid bringt über 20 Jahre Erfahrung aus In- und Outsourcingorganisationen mit. Zuletzt war er bei Swisscard und Six tätig. Erfahren Sie mehr auf Seite 16.

Thomas Berlemann führt als CEO Webhelp DACH

Sprüngli mit neuem Bereichsleiter Kundenberatung

IBAN 978-3-906129-94-5

APRIL / MAI / JUNI 2016

Arbeiten im Call Center

Obschon Call Center längst Einzug in unseren Alltag gehalten haben, ist wenig über diese Arbeitsform bekannt. In der Schweiz arbeiten schätzungsweise knapp 30‘000 Personen in mindestens 900 Call Centern. Die vorliegende Studie fragt nach den Arbeitsverhältnissen in den Betrieben technologisierter Dienstleistungsarbeit. Im Mittelpunkt stehen die einzelnen Mitarbeitenden. Als Fachleute ihrer eigenen Arbeitssituation berichten sie über ihre tägliche Arbeit. Die Untersuchung bietet Einblick in die veränderte Arbeitssituation der Beschäftigten und beleuchtet deren Entwicklungsmöglichkeiten im Rahmen der Verberuflichung der Call-Center-Tätigkeit.

Riccardo Pardini und Bianca Fritz

Maurice Ruckstuhl leitet die Kundenberatung der Confiserie Sprüngli AG. Er übernahm diese Aufgabe von Annette Bamert, welche sich neu als Head Brand and Category Management Jewelry bei Bucherer engagiert. Zu seinen Aufgaben zählen die Firmen- und Privatkundenbetreuung sowie der E-Commerce. «Ich freue mich darauf, die drei Abteilungen noch stärker miteinander zu verschmelzen, damit der Kunde keine Unterschiede sieht und spürt, wenn er seinen präferierten Kanal wählt», sagt Maurice Ruckstuhl. Den ECommerce-Kanal auszubauen und zu verstärken wird eine seiner Hauptaufgaben sein, denn auch im exklusiven Lebensmittelgeschäft gewinnt dieser Kanal in Zukunft immer mehr an Bedeutung. «Ich hoffe, dass ich dank meinem Flair für Märkte, Kunden und Innovationen, aber auch mit meinem Gespür im Umgang mit Menschen diese neue Herausforderung erfolgreich meistern kann», so Maurice Ruckstuhl. Er trat 2011 als Abteilungsleiter Firmenkunden in das Unternehmen Confiserie Sprüngli AG ein. Zuvor war er in verschiedenen Aufgabenbereichen bei Sunrise, British Telecom und in der Hotellerie tätig.

Thomas Berlemann ist der neue Chief Executive Officer für Webhelp DACH. Nach dem Markteintritt in den deutschsprachigen Raum im Juli 2015, will Webhelp unter seiner Führung die Marktanteile in den nächsten Jahren wesentlich ausbauen. Über 20 Jahre agierte Thomas Berlemann in Managementpositionen führender Unternehmen wie Deutsche Telekom, Otto Versand, Mannesmann, B2X Care Solutions und AOL. Vertrieb, Service, Management sowie Aufbau, Wachstum, Transformation und Post-Merger-Phasen im Unternehmen sind sein Metier. Daniel Mally ist weiterhin als CEO für Webhelp Schweiz verantwortlich.

Riccardo Pardini und Bianca Fritz

Arbeiten im Call Center Eine Fallstudie zur Arbeitspraxis und beruflichen Perspektive von Beschäftigten in Schweizer Call Centern

Studie: Arbeiten im Call Center

Unter der Leitung des Basler Soziologieprofessors Ueli Mäder haben Riccardo Pardini und Bianca Fritz in der aktuellen Studie die Arbeitssituation in der Callcenter-Branche erforscht. Hierfür haben sie Experteninterviews geführt, 45 Führungskräfte und Mitarbeitende aus 12 verschiedenen Callcentern ausführlich befragt sowie eine umfangreiche Medienanalyse vorgenommen. Die Studie weist die fünf wichtigsten Branchentrends, fünf Problemfelder und fünf Lösungswege, allen voran einen allgemeinverbindlichen Gesamtarbeitsvertrag für die knapp 30 000 Beschäftigten in rund 900 Callcentern schweizweit, auf. Die Untersuchung bietet Einblick in die veränderte Arbeitssituation der Callcenter-Mitarbeitenden und beleuchtet deren Entwicklungsmöglichkeiten. Die Studie ist erhältlich unter syndicom.ch bzw. bei Daniel Hügli, Zentralsekretär Telecom/IT bei syndicom: daniel.huegli@syndicom.ch edition gesowip

Neues Handbuch Service Excellence Kundenservice in Zeiten der digitalen Transformation: Disruptive Technologien werden den Kundenservice der Zukunft verändern. Wo steht der Kundenservice aktuell? Welche Trends lassen sich erkennen? Wie schlägt sich dies in der Praxis nieder? Wird Service zum neuen Marketing? Das Handbuch Service Excellence 2016 gibt einen Überblick über aktuelle Trends, bereits erfolgreich umgesetzte Projekte und lädt mit der Anleitung zum Service Excellence Cockpit ein, sich mit den Besten zu messen. Herausgeber ist das Institut für Customer Experience Management (i-CEM) von Rainer Kolm. Das Handbuch ist erhältlich unter www.i-cem.de bzw. rainer.kolm@i-cem.de.

Szene News

Christoph Kamber zurück zur Enghouse-Familie Nach den Wachstumserfolgen in Deutschland und Österreich in den letzten beiden Jahren expandiert Enghouse jetzt auch in der Schweiz. «Wir werden uns auf dem Schweizer Markt positionieren», verspricht Christoph Kamber, der neue Country Manager der Enghouse AG für die Schweiz. Der 53-Jährige kennt die Branche wie seine eigene Westentasche. Unter anderem war Kamber bereits Schweizer Repräsentant der IT Sonix AG, die von Enghouse vor rund zwei Jahren übernommen worden war. In der Schweiz plant Enghouse die Etablierung aller Lösungen der in den letzten zweieinhalb Jahren akquirierten deutschen Unternehmen IT Sonix, Andtek und Voxtron. Deren Spitzenprodukte sind in den letzten Monaten erfolgreich miteinander verschmolzen worden. Durch diese Integration kann Enghouse für alle Kundenanforderungen ein Portfolio anbieten. Besonders im Vertrieb der Omnichanel Software «Voxtron Communication Center», welche optimal Lync und den Lync-Nachfolger «Skype for Business» in Richtung Communication Center ergänzt, sieht Kamber grosses Potenzial für Unternehmen, die ihre unterschiedlichen Kontaktkanäle integrieren wollen.

Buchtipp: Das kundenorientierte Unternehmen In zwölf Schritten zum Kundenliebling: Unternehmen, die näher am Kunden sind, mehr auf seine Bedürfnisse eingehen, die Produkte auf ihn ausrichten und einen überlegenen Service bieten, sind nachweislich erfolgreicher als ihre Mitbewerber. Die Schäffer-Poeschel-Neuerscheinung «Das kundenorientierte Unternehmen» leitet deshalb aus den Erfahrungen von rund 900 Unternehmen zwölf Prinzipien ab, die zu Kundenliebe und Erfolg führen. Autoren: Kai Riedel/Franz Gresser, Verlag: Schäffer-Poeschel 2016.

Bis ril Ap 0 3 . ei ch en r e in

Golden Headset Awards 2016 – Last Call for Entries! Am 3. November 2016 werden im Rahmen der feierlichen awards night im Lake Side am Zürichsee zum achten Mal die besten Contactcenter der Schweiz ausgezeichnet. Seien Sie dabei und bewerben Sie sich jetzt für den Golden Headset Award in den Kategorien Innovation, Customer Focus, Employee Focus, Small & Beautiful oder Best Partnership. Die Bewerbungsfrist läuft bis 30. April 2016. Die Teilnahme ist einfach, schnell und kostenlos, das Erlebnis ausgezeichnet zu werden hingegen unbezahlbar. Jetzt mitmachen und gewinnen: www.cmm-magazine.ch (Award).

BSI Contact Center – Indigo Release. Die Software, die Ihren Kundendialog attraktiver und agiler macht. Zur Anprobe: www.bsi-software.com/indigo BSI Business Systems Integration AG

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Titelstory

Claudia Gabler

KUNDENERLEBNIS IST KEIN ZUFALL! Im Thema «kundenzentrierte Innovationskultur» ist Swisscom Pionier – nicht zuletzt dank der Expertise und des Engagements von Christina Taylor. Fünf Jahre lang besuchte sie als Outpost der Swisscom über 300 Firmen im Silicon Valley. Dabei fand sie heraus, dass Human Centered Design eine Frage des Überlebens ist, globale Technologien traditionelle Geschäftsmodelle aushebeln werden, aber letztendlich der Mensch und die Art wie Menschen zusammen arbeiten den Unterschied macht. Eine Reise vom d.school Kampus in Palo Alto in den Swisscom BrainGym in Bern.

APRIL / MAI / JUNI 2016

Titelstory

Christina Taylor zögerte nicht lang und scoutete ein Jahr lang die angesagtesten Start-ups. Aber deren Entwicklungen und Ideen stiessen in Bern auf wenig Enthusiasmus. Kaum etwas wurde in die Tat umgesetzt; ein zündendes Element fehlte. Deshalb veränderte sie ihre Strategie und besuchte Firmen, die wiederholt gute Innovationen herausbringen – von Google über Apple, eBay bis HP und Philips Design. Dabei hat sie ausgekundschaftet, dass sich diese Unternehmen nicht durch den Einsatz von Technologien, sondern vornehmlich durch ihre Arbeitsweise und Kultur unterscheiden. «Wir haben geforscht, welches Muster hinter dem Erfolg dieser Firmen steckt und gesehen: Sie fangen immer beim Kunden an», so Christina Taylors Beobachtung. Ganze Projektteams dieser Unternehmen gingen zum Kunden nach Hause, um sein Verhalten zu analysieren und unausgesprochene Bedürfnisse aufzunehmen. Danach, so Taylor, marschierten sie ins Unternehmen zurück und machten kein Programm, sondern einen Prototyp. Dieser helfe dabei, schlechte Ideen schnell wieder zu eliminieren, um sich auf die guten zu fokussieren, diese am Kunden zu testen und in ein Kundenerlebnis zu übersetzen. «Auf diese Weise kommt die Kundensicht von Beginn an ins Projekt», so Christina Taylor. Während bis anhin erst am Ende des Produkt-Designs die Touchpoint-Mitarbeiter in den Shops oder in den Contactcentern einbezogen wurden, involvierten diese Unternehmen die Mitarbeiter an der Nahtstelle zum Kunden gleich zu Beginn, um wertvolle Feedbacks in die Entwicklung einfliessen zu lassen.

ass hier etwas anders ist, wird auf den ersten Blick klar: Kunterbunte Möbel, scheinbar zufällig arrangiert, formieren sich zu einem fröhlichen und inspirierenden Raum, an dem man sich kaum sattsehen kann. Bewährtes in neuem Kontext wiederzuverwenden, gilt für Christina Taylor nicht nur für die Möbel im Swisscom BrainGym, sondern gleichermassen für Ideen und Projekte. Auf der Suche nach Differenzierung für die Swisscom in einem stark umworbenen Markt brach die Human-Centered-DesignPionierin vor nunmehr 13 Jahren in das globale Zentrum der Innovatoren und Start-ups, das Silicon Valley, auf. Ihr Auftrag lautete: disruptive Technologien evaluieren, die das Geschäftsmodell der Swisscom untergraben und bedrohen könnten, neue Möglichkeiten entdecken und die besten Ideen in die Schweiz bringen.

Aller Anfang ist schwer Mit all diesen Erkenntnissen und der Unterstützung des TopManagements im Gepäck reiste eine Swisscom-Delegation an Projektentwicklern, Entscheidungsträgern und Product-Managern in das Silicon Valley, um diese neue Art zu arbeiten zu lernen – teilweise mit mässiger Begeisterung, erinnert sich Christina Taylor: «Wir waren sehr früh unterwegs. Es bestand scheinbar noch kein Druck, etwas zu verändern.» Dennoch wurde der Change-Prozess frühzeitig eingeläutet. «Wir haben schon damals gesehen, dass die Technologien radikal anders und von globaler Natur sein werden. Business-Angebote, die heute noch Gewinn abwerfen, werden verschwinden oder weniger Margen aufweisen. Die Frage war: Warten wir, bis wir ganz unten sind oder versuchen wir eine neue Arbeitsform und neue Geschäftsfelder aufzubauen, um dem Druck aus Innovation, Effizienz und Kundennähe entgegenzuwirken?», so Christina Taylor. Keine einfache Frage. Als Entscheidungsträger kann man da schon mal ins Schwitzen geraten. Das traditionelle Geschäft bewegte sich bei Swisscom in den ersten Jahren nur ganz langsam nach unten. Aus der Komfortzone heraus Veränderungen voranzutreiben in einem Konzern, den traditionelle Werte und starke Wurzeln wie Qualität, Mitarbeiteridentifikation und Stabilität auszeichnen, keine einfache Aufgabe. «Wir haben im Change-Prozess versucht, von gewissen Themen loszulassen und Neues anzupacken, ohne das Alte

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Titelstory

als nicht wertvoll zu sehen», so Christina Taylor über den ersten grossen Schritt Richtung Innovationskultur. Und plötzlich ging alles viel schneller als erwartet: Das iPhone kam, disruptive Technologien wie WhatsApp und neue Geschäftsmodelle stellten ganze Industrien auf den Kopf. «In einer solchen Situation gibt es zwei Möglichkeiten: Augen zu oder die Herausforderung annehmen und nicht zu stagnieren, obwohl das gut geführte Geschäft nach wie vor läuft», so Christina Taylor. Swisscom beschloss, sich früh genug fit zu machen für neue Arbeitsweisen und kundenorientierte Innovation. Und so verankerte Christina Taylor Human Centered Design im ganzen Konzern.

Das Kunden Login stellt für Christina Taylor die wichtigste Visitenkarte einer Firma dar, werde aber aktuell noch zu wenig priorisiert. «Hier dürfen wir keine Kompromisse eingehen , sondern uns an den Playern wie Apple ein Vorbild nehmen, was das Design der Benutzeroberflächen betrifft.» Auch im Contactcenter stellt sie fest, dass ein bewusstes Design fehlt. «Jeder verkauft sein Einzelstück und der Mensch im Contactcenter muss dann die Fehler beheben. Das ist nicht die Zukunft. Das ist unproduktiv und kostenintensiv. Wir müssen einen Wertewandel in Usability für Mitarbeitende anstreben», so die Human-Centered-Design-Pionierin.

Innovationskultur als Überlebensstrategie Swisscom war als Marktführer lange Zeit sehr technologieorientiert. Mit dem Human Centered Design bzw. der kundenorientierten Innovation, wie Christina Taylor es nennt, rückte sie das Kundenerlebnis kompromisslos in den Fokus. Und dieses will wohl gestaltet werden, damit Differenzierung möglich wird. «Was Kunden wollen, ist einerseits eine sinnvolle Problemlösung und andererseits eine langfristig faire Partnerschaft», so Christina Taylor. Je komplexer die Welt, desto eher würden Kunden nach Orientierung und vertrauensvollen Partnern streben, die gute Erlebnisse und Produkte anbieten. «Dann sind sie sogar bereit, ein bisschen mehr zu bezahlen.» Christina Taylor hat die Erfahrung gemacht, dass sich viele Unternehmen zu wenig langfristig aufstellen oder zu schnell dem Kostendruck nachgeben und damit Kompromisse im Kundenerlebnis eingehen. Dabei gehe es nicht nur um den persönlichen Kontakt. Auch Self-Service könne ein hervorragendes Kundenerlebnis bieten, wenn das Interface entsprechend einfach und intuitiv gestaltet ist. Die Expertin beobachtet beide Extreme: einerseits die Online-First-Tendenz frei nach dem Motto schnell, rational günstig. Andererseits sei eine Wiederentdeckung der physischen Touchpoints zu erkennen. «Es werden diejenigen Firmen überleben, die das physische Erlebnis im Shop oder das persönliche Erlebnis im Contactcenter für das Kundenerlebnis nutzen und mit extremer Digitalisierung kosteneffizient skalieren», so Christina Taylor. «Das ist der grosse Mehrwert der Digitalisierung: Sie sprengt Grenzen. Warum sollten wir unsere neuen Entwicklungen nicht auch global anbieten?» Die Schweiz sei ein Land der Design Thinker und hat lange Tradition in durchdachtem Design. Was fehlt also auf dem Weg zum globalen Player in der Digitalisierung? «Vielleicht nehmen wir uns zu wenig Zeit, die Dinge wirklich gut zu machen», so Christina Taylor. «Beispielsweise müssen wir kompromissloser auf die Interfaces achten. Diese sind mindestens genau so wichtig wie ein Shop Design.»

Digitalisierung an den Touchpoints Was bedeutet dies nun für die einzelnen Touchpoints? Wie lässt sich der digitale Wandel bewerkstelligen, ohne dass die Kosten aus dem Ruder geraten? «Wir reden von der Kundenerlebniskette. Wir beobachten wie sich der Kunde informiert, bestellt, installiert, anwendet und sich neu orientiert», erklärt Christina Taylor. Dabei darf das Kundenerlebnis kein Zufall sein. Man müsse bewusst Punkte identifizieren, in welchen man einmalig gut sein und mit einem Überraschungseffekt punkten möchte. Dafür gehe man an anderen Punkten be-

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Kreativität der Menschen Aus der Spannung der Gegensätze Innovation – Effizienz – Kundennähe heraus entstand Christina Taylors Märchenbuch «Kreativität der Menschen»: «Ich habe erkannt, dass die Spannung nicht verschwinden wird und mich in dem Buch damit beschäftigt, wie man sie kreativ nutzen kann, um etwas Konstruktives hervorzubringen», so die Autorin. ISBN 978-3-033-05359-5, CHF 21,00

wusst ein mittelmässiges oder sogar unterdurchschnittliches Erlebnis ein. «Wir müssen lernen, nicht überall der Musterschüler sein zu wollen: Zu Kundenerlebnisdesign und klarer Markenführung gehört dazu, klare Akzente zu setzen und diese flächendeckend umzusetzen», so Christina Taylor. «Ist man kostenorientiert oder kundenorientiert unterwegs? Beides hat seine Berechtigung, aber es darf nicht dem Zufall überlassen werden.» Ein gutes Kundenerlebnis ist für Christina Taylor, wenn der Kunde Swisscom weiterempfiehlt. Um dies zu messen, hat Swisscom den Net Promoter Score etabliert, der Aussagen über die Wiederempfehlungsbereitschaft der Kunden trifft. Ergänzend dazu setzt Swisscom auf Kundenzufriedenheits-

Titelstory

messungen zu den Interaktionen an allen Touchpoints. Auch dort müsse man bereit sein, bewusst Kompromisse einzugehen in dem Wissen, wo man herausragend und weniger gut sein will. «Diese Frage kann nicht generisch beantwortet werden. Der Schuhhändler Zappos setzt beispielsweise ganz auf Mitarbeiter- und Kundenbegeisterung – alles andere ist outgesourct. Das braucht Mut! Aber heute sprechen alle von der Zappos Experience», so Christina Taylor. Viele Unternehmen seien noch zu sehr in der alten Markenführung verhaftet. «Wir müssen nicht überall gut sein. Es kann viel spannender sein zu polarisieren wie dies beispielsweise amazon tut. Auch kein Service kann guter Service sein, wenn alles reibungslos funktioniert, sich der Kunde nicht kümmern muss, man gute Vorschläge bekommt», so Christina Taylor, die abrät, in den Preiskampf einzusteigen, aus dem nur Verlierer hervorgehen. «Europa wird für Qualität und Durchgängigkeit im Erlebnisdesign und in den Prozessen geschätzt. Es wäre nicht clever, sich diese Differenzierung nehmen zu lassen.» Der falschen Bescheidenheit und dem Ansatz, alles selbst machen zu «Innovation ist ein Handwerk, das man lernen kann. Mit nur einem Ziel, Kunden zu begeistern, wollen, anstatt sich helfen zu lasimmer wieder.» Christina Taylor, Head of Human Centered Design, Swisscom sen, wirkt die charismatische Führungspersönlichkeit mit offener tät, sprechen Produkte auch ohne Werbung an, lassen sich Lernkultur und Veranstaltungen wie dem CX Day entgegen: Marketing-Massnahmen reduzieren.» So sollen künftig auch «Wir müssen lernen zu wissen, dass wir die Antwort nicht hadie Verkaufsgespräche im Leitfaden des Direct-Marketing-Cenben. Sie herauszufinden ist die Herausforderung. Mutige Löters der Swisscom nach diesem Modell gestaltet werden. sungen finden, das ist die Zukunft», so Christina Taylor. Alles beginnt beim Sinn Bei der Umsetzung der mutigen Lösungen arbeitet sie nach der Methode von Shedroff, einer HCD-Koryphäe aus dem Valley: «Er sagt, dass man immer beim Sinn, den Werten und Emotionen beginnen muss. Erst dann kommen Funktion und Preis/ Leistung. Wenn man das befolgt, kommen automatisch Emotion und Kundennähe in den Touchpoint», so Christina Taylor. Häufig beobachtet sie das Gegenteil. «Wie oft geht es in Verkaufsgesprächen zuerst um den Preis, dann die Leistung und am Schluss wird noch versucht Emotion reinzubringen? Wenn man allerdings vom Sinn ausgeht, habe dies eine andere Quali-

Bei der Umsetzung werden die Teams rege von den 70 Mitarbeitenden im Human Centered Design Team unterstützt, die zusammen mit dem Produktmanagement und Experience-Designern neue Angebote und Services gestalten und dabei die Kundensicht und agile HCD-Methoden einbringen. Damit das Wissen allen 19 000 Swisscom-Mitarbeitern zur Verfügung steht, wurden 150 HCD Facilitators ausgebildet, welche sicherstellen, dass die Methoden in ihren Bereichen angewendet werden und Erfolgsbeispiele sammeln, auf welchen wiederum aufgebaut werden kann. So auch im Contactcenter und im DirectMarketing-Center der Swisscom: «Unsere Cases haben nach der

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Titelstory

ersten Einführungsphase eine höhere Zufriedenheit und mehr Umsatz gebracht. Das können wir belegen. Deshalb wurde auch von anderen Bereichen investiert. Die Facilitators im Direct-Marketing-Center und im Contactcenter kennen die Methoden und nutzen sie im täglichen Geschäft. So stellen wir sicher, dass die Methodik skaliert und durchgängig angewandt wird.» «Mit Governance- und ComplianceVerantwortlichen gewährleisten wir zudem, dass es beim Thema Kundenorientierung nicht beim Lippenbekenntnis bleibt», so Christina Taylor. Ergänzend zum NPS hat sie den Customer Centricity Score eingeführt. Dieser wurde mit der HSLU entwickelt und misst die Kundenorientierung nach innen. Der Score helfe dabei zu evaluieren, welches Team in welchem Thema Bedarf hat, um Kundenorientierung nicht nach dem Giesskannenprinzip einzuführen. «Nicht jedes Team muss top sein in Sachen Kundenorientierung. Wenn es sich allerdings um Produktentwickler oder Entwickler für interne und externe Anwendungen handelt, muss die Kundenorientierung hoch sein», erklärt die leidenschaftliche Fürsprecherin der Kundensicht. Ein hilfreiches Mittel hierfür seien Observationen am Touchpoint: «Meist ist die Betroffenheit so gross, dass dies den Stein zum Rollen bringt.» Auch die Stimme der Kunden kann helfen, den Kundenfokus breit zu verankern. So hat Swisscom neben traditionellen qualitativen und quantitativen Tests auch Kundenpanels eingeführt, lädt Kunden in den Braingym ein um Feedback zu einem Prototyp zu geben oder besucht den Kunden zu Hause. «Hierbei ist wichtig, früh im Prozess qualitativ zu arbeiten und wenn es um die Kontrolle geht, auf quantitative Massnahmen zu setzen. Wie man Kundenwissen in Massnahmen interpretiert, ist fast noch wichtiger als die Forschung», so Christina Taylor. Die Führungsteams werden daran gemessen, ob sie bessere Entscheide aus Kundensicht herbeiführen. Das sei sehr wirkungsorientiert. Aber woher nimmt die Lehrmeisterin der Kreativität selbst ihre Inspiration? «Aus dem Tagesablauf»! lacht Christina Taylor. Als besonders bereichernd erlebt sie Gespräche mit Menschen an den entgegengesetzten Enden der Bell-Kurve und Mitarbeitern aus anderen Branchen «Es gibt auch andere Firmen, die etwas Tolles auf die Beine gestellt haben. Meine Vision ist es, die offene Innovationskultur zu pflegen, zu fördern und diese Ökosysteme zusammenzubringen», so die Initiatorin des CX Days. Inspirierend erlebt die Expertin auch die externe Beratung. Vor allem freut sie sich, wenn sie mit der Transformations-Journey

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dazu beitragen kann, dass sich Unternehmen von einer klassischen zu einer agilen, kundenorientierten Firma entwickeln. Das sei der Hauptfokus von Swisscom HCD works, dem externen Beratungsteam der Swisscom. Was relativ einfach klingt, stellt sich in der Praxis regelmässig als Herausforderung dar: «Viele Führungskräfte haben das Gefühl, schon alles gemacht

Oops! Innovation ist kein Zufall. Kundenerlebnis auch nicht! Es ist Handwerk, das man lernen kann und Ergebnis einer menschenorientierten Art zu arbeiten mit dem Ziel, Kunden zu begeistern. Denn Erlebnisse sind die Treiber für nachhaltige Differenzierung und Wertschöpfung. Mit dem Fachbuch Human Centered Design teilt Christina Taylor ihren reichen Erfahrungsschatz – fundiert und unterhaltsam. ISBN 978-3-033-05553-7, CHF 34,00

zu haben und sehen den neuen Ansatz zu Beginn als Bedrohung an. Die Komplexität grosser Firmen muss in systemischer Art entwickelt werden. Deshalb setzen wir auf unser Innovationskulturmodell, das die wichtigsten Treiber berücksichtigt – sonst kommt Chaos heraus», so die kreative Top-Managerin. Der Sinn und die Story nach innen helfen dabei, auch in politischen und dynamischen Unternehmen die positive Einstellung und den langen Atem zu behalten. Und den brauche es, wenn man sich nicht von den «digitalen Angreifern» vom Markt verdrängen lassen will. Christina Taylor ist nach wie vor optimistisch. Sie sieht viele Chancen. «Wenn man dran bleibt, gibt es keinen Grund die Digitalisierung zu fürchten. Im Gegenteil, es gibt immer gleich viele Chancen wie Bedrohungen. Es ist eine Frage der Einstellung und des unternehmerischen Spirits.» Mit Ambition statt Bequemlichkeit und unternehmerisch denkenden Mitarbeitenden, welche die Welt verändern und sich engagieren wollen, lassen sich auch im digitalen Zeitalter Kundenherzen gewinnen ist Christina Taylor überzeugt: «Innovation ist ein Handwerk, das man lernen kann. Mit nur einem Ziel: Kunden zu begeistern. Immer wieder.»

Hotline-Test

Claudia Gabler

HOTLINE-TEST – TEIL 24 Was für die Autoindustrie der Werkstatt-Test, ist für die Contactcenter-Industrie der Hotline-Test. CMM testet die Schweizer Hotlines auf Herz und Nieren bzw. auf Servicelevel und Kompetenz. Teil 24 der Serie: die Servicelines der Digital-TV-Anbieter.

Sechs Anbieter im Test Nachdem wir im 2014 die telefonische Servicequalität der 12 grössten Kabelnetzbetreiber einem Hotline-Test unterzogen haben, wollten wir nun noch einen genaueren Blick auf die Kombianbieter aus der Telekommunikation werfen. Sie bieten ihren Kunden Digital-TV in Verbindung mit Festnetz und Internet an.

sere Kunden bei ihren Aktivitäten in der vernetzten Welt zu begleiten. Wir setzen alles daran, dass sie sich bei Swisscom wohl und sicher fühlen. Tagtäglich versuchen wir mit viel Empathie und Herzblut unsere Kunden zu inspirieren, damit sie neue, vielfältige Möglichkeiten in der digitalen Welt für sich entdecken», sagt Maja Remensberger, Head of Direct Marketing bei Swisscom.

Die Ergebnisse unseres Hotline-Snapshots Die durchschnittliche Bewertung von 2.92 liegt deutlich über dem Durchschnittsergebnis der Kabel-Anbieter vor knapp zwei Jahren. Diese landeten bei nur 2.33 (4=sehr gut, 1=ungenügend). Dies bezeugt den hohen Stellenwert des Kundenservice, welcher in dem hart umkämpften Markt ein wichtiges Differenzierungsmerkmal darstellt. Unter den sechs Anbietern taten sich insbesondere drei mit einem besonders hohen Serviceverständnis hervor: Swisscom glänzte mit kurzen Wartezeiten sowie freundlichen und lösungsorientierten Mitarbeitenden am Telefon. Die ServiceMitarbeitenden für das Kombi-Angebot von M-Budget erkannten die Kundenanliegen und überzeugten mir ihrer persönlichen Gesprächsführung. Die Agenten von green.ch sammelten mir ihrer kompetenten Auskunft und bedarfsgerechter Lösungsfindung Punkte. Die Testsiegerin Swisscom konnte ihren Marktanteil im Bereich TV auf 29 Prozent ausbauen. Allein im letzten Jahr stieg die Zahl der TVAnschlüsse um 14.2 Prozent auf 1.33 Mio. Davon nutzen bereits 60 Prozent den cloudbasierten Dienst Swisscom TV 2.0. In diesem Wachstums-Segment setzt Swisscom auf ServiceExzellenz: «Swisscom stellt ihre Kunden und deren Bedürfnisse in den Mittelpunkt ihres Handelns. Wichtig ist uns, un-

Maja Remensberger, Swisscom, und ihr Team freuen sich über den Hotline-Testsieg.

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Customer Experience Management

Dragan Previsic

VERSUCH UND IRRTUM 2.0 Für Innovationen waren immer die anderen zuständig. Ist ja auch bequem: Wenn es schiefläuft, ist man nicht schuld. Was für eine Verschwendung an Chancen! Kommen doch nirgendwo so viele Kontakte über so viele unterschiedliche Medien zusammen wie im Service Center. Wo sonst kann man so effizient herausfinden, was der Kunde überhaupt will?

Alle möchten alles digitalisieren. So auch die Service Center. Sie schauen sich die Prozesslandkarten an und überlegen, wie sie Kosten senken, innovativ wirken und Prozesse digital darstellen können. Das Problem ist: «Wenn Sie einen Scheissprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheiss digitalen Prozess.» (Thorsten Dirks, CEO Telefónica Deutschland) Neue Anforderungen erfordern neue Prozesse. Das bedeutet, dass zuerst die bestehenden Prozesse auf ihre Sinnhaftigkeit und Einfachheit überprüft werden müssen. Erst in einem nächsten Schritt digitalisiert man sie. Test & Learn im Service Center Immer mehr Service Center, so auch die AXA Winterthur, investieren hierfür in Test & Learn (T&L). Was früher noch häufig belächelt wurde, etabliert sich zu einem relevanten Standard kundenfokussierter Unternehmen. Unter Test & Learn versteht man ein Experiment auf einer These basierend und so einfach wie nur möglich in der Durchführung, mit dem Ziel, möglichst aussagekräftige Ergebnisse hervorzubringen, indem die Wahrheit nicht in Konzepten gesucht, sondern in der praktischen Ausführung gefunden wird. Früher hiess es Versuch und Irrtum. Fehler sind in dem Kontext nichts Schlechtes, sofern man bereit ist, aus ihnen zu lernen. Deshalb bevorzugen wir hier den Begriff Test & Learn.

Die Erwartungshaltung darf nicht mehr die sein, dass wir wissen was der Kunde will und dass wir ihm das fertige Produkt nach mehreren Jahren Entwicklungszeit liefern. Wir sollten

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Idee

Kausalität

Konkretisierung

Messmethodik

Durchführung

Evaluation

Die Test&Learn-Phasen: Der rote Pheil symbolisiert die Testphase, der blaue Pfeil die Lernphase. Test- und Lernphase beeinflussen sich gegenseitig und beginnen stets wieder von vorne.

Ein «Test» – also eine zeitlich begrenzte, praktische Umsetzung einer Idee unter möglichst einfachen Umgebungsbedingungen – und ein «Learn» – die Bestimmung von massgeblichen Messgrössen und zeitgleich mit dem Testfall fortwährend laufende kritische Betrachtung und Reflexion ebendieser – beeinflussen sich gegenseitig und müssen zeitgleich bearbeitet werden.

ihn viel mehr von Beginn weg an unseren Ideen beteiligen und zusammen Prototypen zu entwickeln. Im Design Thinking nennt man das «fail early and cheap».

Innen- vs. Aussensicht «80 Prozent bieten gemäss den CEOs ein ausgezeichnetes Kundenerlebnis – 8 Prozent der Kunden bestätigen ein ausgezeichnetes Kundenerlebnis.» (Studie: Bain&Co) Wie kommt diese grosse Diskrepanz zustande? Erklären kann man das nur so: Wir wissen einfach nicht, welche Bedürfnisse vorhanden sind. Entweder haben wir all die Jahre nicht aufgepasst und wenig gelernt oder aber die Bedürfnisse ändern sich – und genau das ist auch der Fall. Wie schaffen wir es nun als Konzern, hier Schritt zu halten? Einfach: indem wir den Kunden einbeziehen, fragen, testen und daraus lernen.

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Uns bei der AXA Winterthur fällt beispielsweise auf, dass den Kunden ein schnelles Platzieren ihrer Bedürfnisse wichtiger ist als eine korrekte Rechtschreibung. Im Chat wird deshalb einfach drauflosgeschrieben. Die Verwendung von Emojis in der Geschäftskorrespondenz war noch vor wenigen Jahren undenkbar. Dabei sind Emojis in Texten äusserst wichtig. So verpassen wir trockener Korrespondenz ein Gesicht und Emotion. Der Kunde hat nicht länger das Gefühl, mit einem Konzern zu korrespondieren. Er tauscht sich mit einem Mitarbeiter aus, der auch Gefühle hat und dem Kunden als Mensch begegnet. Ich bin der Überzeugung, dass empathische Mitarbeiter Kunden weitaus mehr begeistern können als jene, die ausschliesslich mit Fach wissen brillieren. Wie setzt man ein Emoji richtig ein? Wichtig ist die Bedeutungen zu kennen und diese dann auch passend anzuwenden. Es ist eine Gratwanderung und die Anforderungen an die Mitarbeitenden sind extrem gestiegen, denn sie müssen sich enorm an den einzelnen Kunden anpassen können. Man muss modern und cool kommunizieren, punktet mit Schweizer-

«Das neue Service Center liefert Mehrwert als Treiber für digitale Innovationen wie auch als Inkubator für neue Jobprofile und neue Skills, von denen das gesamte Unternehmen profitiert.» Dragan Previsic, Leiter Kundenservice Lab bei AXA Winterthur.

einem internen T&L-Labor neue Kompetenzen aufzubauen, um diesem Trend entgegenzuwirken, kann neben der Arbeitsplatzsicherung auch ein interessantes und abwechslungsreiches Arbeitsumfeld für Mitarbeitende geschaffen werden.

«Wir sollten den Kunden von Beginn weg an unseren Ideen beteiligen und zusammen Prototypen entwickeln. Im Design Thinking nennt man das ‹fail early and cheap›.» Dragan Previsic, AXA Winterthur

deutsch, du, Smilies etc. Aber doch muss man parallel seriös und professionell bleiben. Oder möchten Sie Ihr Geld bei einer coolen und lustigen Firma investieren? Test & Learn als Chance «90 Prozent der Callcenter-Arbeitsplätze werden durch die Digitalisierung verschwinden.» (Dr. Stephan Sigrist, Think Tank W.I.R.E) Wenn Service Center sich nur auf die Abwicklung von operativen Tätigkeiten über die altmodischen Kommunikationskanäle beschränken, wirkt die Prognose des Schweizer Vordenkers tatsächlich sehr bedrohlich. Wenn es jedoch gelingt, mit

Das neue Service Center liefert Mehrwert als Treiber für digitale Innovationen wie auch als Inkubator für neue Jobprofile und neue Skills, von denen das gesamte Unternehmen profitiert.

Die Service Center werden durch diesen USP ein wichtiger Baustein für die Digitalisierung und den Erfolg des Unternehmens. Dafür muss die Rolle des Innovators noch stärker als bisher wahrgenommen werden. Nirgendwo anders kann die Stimme des Kunden in den oft technisch geprägten Projekten besser spürbar gemacht werden als im Service Center. Lassen Sie uns zuhören und lernen, und eine neue Rolle der Service Center und ihrer Mitarbeiter entwickeln, die den neuen Anforderungen der Kunden gerecht wird.

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CRM

Claudia Gabler

WARUM SICH KUNDEN UNGERN ZU ERKENNEN GEBEN…

Insider Benachrichtigungen

«Wenn die Situation konkret und der Nutzen hoch ist, zeigen die Studienteilnehmer eine grosse Bereitschaft, ihre Daten zu teilen.» Catherine B. Crowden, BSI

die erst durch verfügbar werdende Daten entstehen und mit der gebotenen Leistung verschmelzen. Diese liefern den Unternehmen Wettbewerbsvorteile und dem Kunden einen persönlichen Nutzen. Die Vorteile der Mehrwertservices sehen die Studienautoren in der Verbesserung der direkten Dienstleistung durch die Identifikation. So können die mit der Leistung verbundenen Anreize die Zufriedenheit mit der Leistung und die Kundenbindung erhöhen. Sie sind schwerer kopierbar

APRIL / MAI / JUNI 2016

Concierge-Service

Self-Scanning

Individualisierung

Quick-Order Persönliche Beratung Spezifische Öffnungszeiten

Kulanz

Goodies

Rabattschlacht Coupons

Rabatte nach Rating/Umsatz Zusatzleistungen

Fast Track Sampling

gering

Monetäre und nicht-monetäre Anreize Die Wirksamkeit monetärer Anreize wurde in der Studie belegt: 85% der Probanden geben ihre Daten preis, wenn sie dadurch individuelle Rabatte erhalten. «Der Nachteil ist, dass geldwerte Vorteile unpersonalisiert und nicht nachhaltig sind. Sie sind einfach kopierbar und schaffen keine Basis für eine langfristige Kundenbeziehung», so die Co-Autorin der Studie Dr. Catherine B. Crowden, BSI. Wesentlich spannender sind hier schon die nicht-monetären Anreize, also Mehrwerte,

VIP

Vorausgefüllte Formulare

tief

Kunden wünschen in der Regel eine individuelle Leistung. Unternehmen wollen so viel als möglich über ihre Kunden wissen. Das Problem ist, dass Kunden ihre Daten nicht gerne preisgeben, so die aktuelle Studie der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften ZHAW und dem SoftwareUnternehmen BSI Business Systems Integration AG, welche unter jungen Konsumenten durchgeführt wurde. Das Vertrauen fehlt, die Datenschutzbedenken sind hoch. Dennoch gibt es eine gute Nachricht: «90% der Umfrageteilnehmer lassen sich überzeugen, ihre Daten zu teilen. Voraussetzung ist, dass ein Mehrwert geboten wird», so der Co-Autor der Studie Prof. Dr. Frank Hannich von der ZHAW.

hoch

… und was Unternehmen tun müssen, damit sich Kunden trotzdem identifizieren: Unter welchen Bedingungen aus Kundensicht ein Mehrwert durch Identifikation entstehen kann und wann die Bereitschaft persönliche Daten zu teilen bei Kunden steigt, wurde in der aktuellen Studie «Darf ich wissen, wer du bist? Mehrwert der Identifikation aus Kundensicht» erhoben.

Werbegeschenke

Kosten/Cash-out

Bar-Auszahlung

hoch

Kundenbindungswirksame Anreize

und verursachen geringere direkte Kosten. Zudem schneiden sie in der Studie mindestens ebenso wirksam ab: 85% würden demnach für eine Benachrichtigung, dass ihre Ware abholbereit ist, ihre persönlichen Daten bereitstellen, 78% verraten für persönliche Beratung und 77% für schnellere Abwicklung des Einkaufs wer sie sind. Auch die automatisierte Erkennung vorausgefüllter und personalisierter Formulare, persönliche Geschenke sowie das Entfallen der Notwendigkeit des Aufbewahrens des Kassenzettels sind überzeugende Argumente für die Studienteilnehmer. Vor allem im Laden führt fehlende Identifikation immer häufiger zu enttäuschenden Kundenerlebnissen. «Cross-ChannelProzesse sind ohne Identifikation nicht möglich», so Frank Hannich. Schlimmstenfalls sind Kunden, die mit dem Smartphone in der Filiale stehen, besser informiert als der Verkäufer. Insbesondere junge Kunden präferieren dann Self-Service in digitalen Kanälen. Hier lässt sich auch ohne Identifikation Individualisierung beispielsweise via Online-Empfehlungen aufgrund des beobachteten Verhaltens generieren.

Downloadlink der Studie: www.bsi-software.com/identifikation

Customer Experience Management

Dr. Stefan Leuthold und Frederike Braitinger

ASSURA SCHLÄGT RAIFFEISEN, NESPRESSO UND SWISSCOM Stimmt AG hat zum zweiten Mal nach 2013 4000 Menschen in der Schweiz, Deutschland und Österreich nach ihren Kundenerlebnissen befragt. Sie sind fast überall schlechter geworden! Die Weiterempfehlungsrate und damit die Erfolgsaussichten der Unternehmen wachsen nicht so wie gewünscht.

«Kunden kaufen heute nicht mehr einfach eine Ware oder eine Dienstleistung, sondern ein Kundenerlebnis», sagt Stefan Leuthold, Partner von Stimmt. «Deshalb hat es uns erstaunt, dass die renommierten Unternehmen, deren Kunden wir befragt haben, es offenbar nicht schaffen das Kundenerlebnis stetig zu verbessern.» 48 Unternehmen aus fünf Branchen des alltäglichen Lebens standen im Fokus.

Ergebnis in der Befragung am meisten verbessert – sie hat sich das Wohlwollen ihrer Kunden nicht erkauft, sondern erarbeitet.» Grundlage für die ökonomisch sinnvolle Gestaltung des Kundenerlebnisses ist das Wissen um die Bedürfnisse der eigenen Kunden. Weiss man, für wen man Produkte und Services gestaltet, weiss man auch, was die eigene Zielgruppe braucht und was man getrost weglassen kann. «Es geht bei diesem Prozess um eine philosophisch anmutende Frage: Was will ich sein – und für wen. Wer sie beantworten kann, erspart sich überflüssige Ausgaben und sorgt gleichzeitig für zufriedene Kunden.» NPS wächst proportional zum Kundenerlebniswert

Das Geld, das man für die Analyse von Zielgruppen und ihren Bedürfnissen ausgebe, sei gut angelegt, meint der Physiker und promovierte Psychologe. Die gesamte Studie stellt Stimmt AG auf Wunsch in einzelnen Unternehmen vor. Im Juni gibt es je eine Die Studie bestätigte, dass der öffentliche Präsentation im Stimmt Executive Circle und im Stimmt Practitioner Circle. InformatioNet Promotor Score proportionen unter www.stimmt.ch nal zum Kundenerlebniswert wächst. «Da der Zusammenhang vom NPS und dem Profit der Unternehmens ebenfalls Nur vier boten nach Angaben ihrer Kunden gute Erlebnisse. nachgewiesen ist, kann man die Vernachlässigung des KunVor drei Jahren waren es noch zehn. Nur zwölf haben ihr Erdenerlebnisses geradezu als fahrlässig bezeichnen.» Die gebnis verbessert. Die drei am besten bewerteten Unterberühmten ‹costs of doing nothing› wachsen in der Erlebnehmen – Raiffeisen, Nespresso und Swisscom – haben sich nis-Gesellschaft. im Vergleich zu 2013 sogar verschlechtert. Wer bin ich – und für wen? Die Wirtschaftslage und den Zwang zum Sparen lässt der Experte nicht als Ausrede gelten. «Ein gutes Kundenerlebnis muss nicht viel kosten», so Stefan Leuthold. «Die günstigste Krankenversicherung der Schweiz, die Assura, hat ihr

Stefan Leuthold ist CEO und Unternehmensgründer von Stimmt AG und blickt auf erfolgreiche Strategieprojekte für Banken, Versicherungen und Medienhäuser zurück. Frederike Braitinger ist Marketingverantwortliche und kreiert aussergewöhnliche Klientenmomente – sei es online oder offline. Sie freut sich über Ihre Anfrage zum Stimmt Customer Experience Monitor per E-Mail: frederike.braitinger@stimmt.ch

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Interview

Claudia Gabler

AGENTEN IM FLIEGENDEN EINSATZ Urs Christen ist Callcenter Manager des Jahres. Der Leiter Business Management im Customer Service Center (CSC) der UBS überzeugte die CAt-Award Jury im Rahmen der Kongressmesse CCW mit einem einzigartigen Projekt: den «Flying Agents». Was dahinter steckt und warum die fliegenden Agenten der UBS gleich zwei Probleme auf einen Schlag lösen, verrät der frisch gebackene CAt-Award Preisträger Urs Christen.

CMM: Herr Christen, was genau ist unter fliegenden Agenten zu verstehen? Urs Christen: Flying Agents sind Mitarbeitende, welche seit mindestens einem Jahr bei uns im CSC arbeiten, zertifiziert und daran interessiert sind sich weiterzuentwickeln. Sie sind zeitlich flexibel, mobil und motiviert für Veränderungen. Zudem bringen sie ein Flair für den persönlichen Kundenkontakt mit. Damit sind die Voraussetzungen geschaffen, in allen UBS-Geschäftsstellen temporäre Einsätze zu «fliegen», wenn dort Not an Mann oder Frau ist. Wie kam das Konzept zustande? Die steigende Digitalisierung führt zu einem Rückgang der Schaltertransaktionen in den Geschäftsstellen. Die Zentralisierung von administrativen Tätigkeiten in das CSC vermindert das Arbeitsvolumen. Die zunehmende Automatisierung ermöglicht schlankere Prozesse und reduziert zusätzlich den manuellen Aufwand. All dies führt zu einer Reduktion der Personalbestände, weshalb es vor allem in kleineren Geschäftsstellen bei kurzfristigen Abwesenheiten immer wieder zu personellen Engpässen kommt. Parallel dazu stehen wir im CSC u. a. im Rahmen der Industrialisierung vor der Herausforderung der Monotonie im Arbeitsalltag. Diese führt wiederum zu erhöhter Fluktuation, tieferer Zufriedenheit, einer kürzeren Verweildauer und anspruchsvolleren Rekrutierungsgesprächen. Wir haben uns überlegt: Wie können wir beiden Situationen gerecht werden – und so wurde die Idee der Flying Agents geboren. In einem Pilotprojekt mit einigen unserer Mitarbeitenden haben wir versucht herauszufinden, was es wirklich braucht, damit das Projekt der Flying Agents tragfähig ist. Auf den Erkenntnissen basierend haben wir ein detailliertes Konzept erstellt und mit dem Segen der Geschäftsleitung sind wir im September 2015 offiziell mit den Flying Agents gestartet. Heute leisten bereits gegen 15 CustomerService-Agenten fliegende Einsätze in den Geschäftss tellen schweizweit.

APRIL / MAI / JUNI 2016

Wie haben Sie die Flying Agents ausgewählt? Zu Beginn sind wir auf ideale Kandidaten zugegangen. Mittlerweile kann sich jede Person bewerben, die bereits ein Jahr lang bei uns im CSC beschäftigt ist und unsere Ausbildung inklusive Zertifizierung abgeschlossen hat. Wird der Mitarbeitende nominiert, wird er vor Ort in den Geschäftsstellen auf seinen Einsatz vorbereitet. Gibt es viele Bewerbungen? Das Interesse der Mitarbeitenden ist gross. Und auch die Nachfrage der Geschäftsstellen ist höher als wir aktuell befriedigen können. Wie ist das Konzept verankert? Das gute Zusammenspiel zwischen den Geschäftsstellen und dem CSC war eine wichtige Voraussetzung. Ein Projekt dieser Grössenordnung funktioniert jedoch nur, wenn es auch auf der strategischen Roadmap des Geschäftsbereichs positioniert ist und entsprechend mitgetragen wird.

«Flying Agents übernehmen eine Ambassadoren-Rolle und zeigen den jungen Mitarbeitenden das Potenzial und die Möglichkeiten auf, welche die UBS Talenten aus dem Kundenservice bietet.» Urs Christen, Callcenter Manager des Jahres, UBS

Wie werden die Mitarbeitenden auf ihre Aufgaben in den Geschäftsstellen vorbereitet? Was können sie schon, was müssen sie lernen? Die Wünsche der Kunden sind an allen Touchpoints ähnlich, egal ob am Telefon, per Mail, Chat oder im physischen Kontakt. In der Geschäftsstelle kommen Themen wie Automatenbetreuung, das Schalter-Transaktionsgeschäft, Kontoeröffnung so-

Interview

Der Callcenter Manager des Jahres Urs Christen ist Leiter Business Management im Customer Serivce Center der UBS. Seine fliegenden Agenten lösen in den Geschäftsstellen schweizweit Begeisterung aus und sind dank ihres Skill-Sets und ihrer effizienten Arbeitsweise auch an der Front gefragte Mitarbeiter.

wie einfache Beratung hinzu. Hierfür haben wir ein spezifisches Dossier erstellt und Module kreiert, welche die Flying Agents optimal auf die Einsätze vorbereiten – inklusive Dresscode, Sicherheits- und Kundenmanager-Schulung.

tigt. Ich bin stolz auf das Erreichte und freue mich darüber, welche Botschaft und Strahlkraft von diesem Projekt ausgeht. Umso schöner, dass dieser gemeinsame Erfolg nun auch mit einem Award gewürdigt wurde!

Konnten Sie bereits erste Erfolge mit dem Konzept verzeichnen? Innerhalb des CSC ist die Freude der Flying Agents überall spürbar. Sie übernehmen eine Ambassadoren-Rolle und zeigen den jungen Mitarbeitenden das Potenzial und die Möglichkeiten auf, welche die UBS Talenten aus dem Kundenservice bietet. Bereits jetzt hat sich die Verweildauer der Flying Agents um Monate verlängert. Die Nachfrage der Geschäftsstellen ist höher als unser Angebot. Sie sind überzeugt von dem Konzept, das zeigt auch die Weiterempfehlungsrate: Nach über 300 Einsatztagen in rund 40 Geschäftsstellen würden uns 95 Prozent der Geschäftsstellen weiterempfehlen. Das Beste ist jedoch, dass unsere Mitarbeitenden wie auch wir als CSC mehr Visibilität erhalten. Bereits heute sind wir ein akzeptierter Partner des FrontGeschäfts. Mit diesem Konzept haben wir aber das Zusammenspiel und unser Rollenverständnis noch weiter gefes-

Wird das Konzept weiter ausgebaut? Im März werden wir der Geschäftsleitung vom aktuellen Stand berichten und aufzeigen, wo weitere Erfolgspotenziale liegen. Anschliessend werden wir in einer ersten Phase die Anzahl der Flying Agents erhöhen, um die stetig zunehmende Nachfrage weiterhin bestmöglich abdecken zu können. In einer zweiten Phase können wir uns vorstellen, die Flying Agents – vor allem in den kleineren Geschäftsstellen mit weniger Transaktionen – zusätzlich mit Aufgaben aus dem CSC zu betrauen. Dies wird uns zusätzliche Effizienzgewinne ermöglichen. Weitere Ausbaustufen sind in Diskussion, diese kann ich aber zum jetzigen Zeitpunkte noch nicht verraten. (lacht)

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Customer Experience Management

Prof. Dr. Nils Hafner

DIE INTEGRATION DER TOUCHPOINTS KOMMT MIT MACHT In den letzten Jahren sind vor allem vor dem Hintergrund von beschleunigten Produktinnovationszyklen, gestiegener Kundenerwartungen und Kostensteigerungen immer mehr Möglichkeiten der Automatisierung im Kundenservice diskutiert worden. Um jedoch zu verstehen, welche Kontakte automatisiert werden können und welche im persönlichen Dialog geführt werden sollten, werden zusätzliche Informationen und eine strukturierte Vorgehensweise immer wichtiger.

Eine Servicestrategie wird immer wichtiger! Grundlegend für eine strategische Planung der Kundenkontakte ist dabei die massgeblich von Bill Price erstellte «Value-IrritantMatrix». Danach wird einerseits aus der Sicht der Unternehmung überlegt, ob diese an einem Kontakt mit dem Kunden unter Service-Gesichtspunkten interessiert ist, weil sie etwas über ihre Produkte und Dienstleistungen lernen kann, sich dadurch Ideen für Einsparungen ergeben und sich durch den Kontakt eine Chance ergibt, weitere Produkte oder Leistungen zu verkaufen oder eben nicht. Andererseits wird systematisch die Perspektive des Kunden auf den Servicekontakt eingenommen. Ist der Kunde wirklich an einem persönlichen Kontakt interessiert, weil er Antworten auf seine Fragen oder einen Rat bekommt und im Idealfall Geld sparen kann oder sieht er gar keine Notwendigkeit mit einem Unternehmen in Kontakt zu treten und empfindet den Kontakt als ärgerlich? Die Grundidee ist, dass ein Unternehmen analysieren sollte, wo Kunde und Unternehmen gleichzeitig Interesse am persönlichen Kontakt haben. Nur hier kommen wertstiftende Gespräche zustande. Besteht eine Interessendivergenz, hat also der Kunde ein hohes Interesse, eine Problemlösung zu erhalten, das Unternehmen schätzt diesen Kontakt jedoch nur als zusätzliche Kosten ein, sollte der Kontakt automatisiert werden. Das ist vor allem da von Interesse, wo Kunden immer wieder die gleichen Fragen stellen. In diesem Zusammenhang geht es häufig um das Verständnis der Funktionsweise von Produkten und Dienstleistungen, auch Self-Service genannt. Gleiches gilt für den umgekehrten Fall, wenn das Unternehmen darauf angewiesen ist, dass der Kunde einen Kontakt mit dem Unternehmen hat und bestimmte Informationen preisgibt, wie beispielsweise bei einem Check-In oder einer E-Mail Bestätigung. Derartige Kontakte empfinden Kunden häufig als lästig. Hier gilt es die Kontakte, wie beispielsweise einen Check-in oder Teilkontakte, wie eine notwendige Identifikation des Kunden, möglichst zu vereinfachen.

APRIL / MAI / JUNI 2016

Gerade durch die fortschreitende Digitalisierung sind in den letzten Monaten viele Möglichkeiten und Ideen aufgetaucht, wie noch weitere Kontakte automatisiert oder vereinfacht werden können. Dies immer unter der Prämisse den Nutzen für Unternehmen und Kunden zu optimieren. Somit ist es spannend zu analysieren, wie sich gerade in diesen Bereichen in den letzten Jahren die Erstlösungsquote (First Contact Resolution Rate, FCR) entwickelt hat. Wir haben dazu einmal die Zahlen aus dem an der Hochschule Luzern entwickelten Service Excellence Cockpit aus den Jahren 2013 und 2015 gegenübergestellt.

Touchpoints

FCR 2013

FCR 2015

Phone

98%

94%

Online Self-Service

93%

94%

Chat

90%

86%

Mobile App

88%

82%

Facebook

85%

86%

SMS, MMS

83%

84%

Web call-back

75%

72%

Fax

73%

74%

Web-Forum

67%

71%

E-Mail

58%

84%

Physical letter

40%

52%

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TO THE COMPANY

Beginnen wir einmal mit der Betrachtung der EffizienzkennViele Servicefälle werden bereits im Selfservice «Level 0» gezahlen für die E-Mail. 2013 ergab die Initialmessung eine Erstlöst, ohne dass der Kunde anrufen muss. Das zeigt auch die gelösungsquote von lediglich 58 Prozent. Man konnte festhalstiegene Produktivität des Selfservice von 93 Prozent im 2013 ten, dass E-Mail für die Lösung komplexer Servicevorfälle ofauf 94 Prozent im 2015. Es bleiben also naturgemäss mehr fenbar nicht wirklich geeignet war. Auf diese Zahlen reagierten komplexere Fälle für eine telefonische Klärung. viele der untersuchten Serviceabteilungen umgehend. So werden beispielsweise bei der Swisscom heute «Die fortschreitende Digitalisierung hat viele Servicefälle, deren Lösung über die EMöglichkeiten und Ideen hervorgebracht, wie Mail zu kompliziert erscheint, oder bei Kontakte automatisiert oder vereinfacht denen das Anliegen nicht vollständig werden können.» verständlich vom Kunden beschrieben wurde, per Telefon weiterbearbeitet. Man ruft den Kunden an, um Missverständnisse und E-Mail-Pingpong zu vermeiden. Damit breAuch können viele Servicefälle mit automatisiertem Content chen Unternehmen heute mit der ehemals eisernen Regel: (beispielsweise Service-Videos) via Chat gelöst werden. Da Eingangskanal = Ausgangskanal. Weil sie die Zahlen kennen Chat jedoch für viele der betrachteten Unternehmen noch neu ist (ca. 70 Prozent planten 2014 erst die Einführung dieses Touchpoints) gehen hier die Produktivitätszahlen zur Zeit noch eher nach unten. Chat muss erst zeigen, ob es sich auch Value (learn, nach der Hype-Phase bewährt. cut costs, increase rev)

Simplify

Leverage

(improve underlying operations)

(spend more time/exploit)

Eliminate

Automate

Zusammenfassend können wir sagen, dass es in zunehmenden Masse wichtig wird zu verstehen, Irritant (do not welche Touchpoints für die Probwant (customer self service) inter (root cause analysis) lemlösung im Service sinnvoll heaction) rangezogen werden können und wie diese in den verschiedenen Irritant Value (no ned for interaction) (save money, get support & advice) Service-Levels eingesetzt werden sollten. Das periodische AufstelTO THE CUSTOMER len der Value-Irritant-Matrix für den eignen Kundenservice und die Kenntnis der Entwicklung der Die Value-Irritant-Matrix zeigt auf, wo Kunde und Unternehmen gleichzeitig Interesse am persönlichen Kontakt haben. Nur hier kommen für beide Seiten wertstiftende Gespräche zustande Touchpoint-Effizienz sowohl im eigenen Unternehmen als auch in vergleichbaren Unternehmen sind dabei zwei Instrumente, aus denen wichtige Bestandteile und Zusammenhänge sinnvoll herstellen können. In der Folge eine Servicestrategie konstruiert werden können, um sich erhöhte sich die Produktivität des Touchpoints E-Mail enorm, mittelfristig vom Wettbewerb zu differenzieren. die des Telefons sank marginal. Womit wir bei den Produktivitätskennzahlen des Telefons wären. Diese sind geringfügig gesunken. Wir führen das bei einem durchgängig gestiegenen Kontaktvolumen der meisten von uns untersuchten Service Center auf eine zunehmende Fokussierung der Gespräche auf für Unternehmen und Kunden wertstiftende Kontakte zurück. Das bedeutet, dass mehr und mehr erfolgreich automatisiert wird. Dies können wir in einzelnen Branchen wie beispielsweise im Banking auch nachweisen.

Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau profitabler Kundenbeziehungen. Er ist Professor an der Hochschule Luzern in der Schweiz, Autor, Speaker und Alumnus des akademischen Marketingnetzwerks MTP e. V. In seinem Blog «Hafner on CRM» versucht er dem Thema seine interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten abzugewinnen.

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News

Claudia Gabler und Marianne Rutrecht

CCC VERDOPPELT SICH Alles neu macht der Mai im Competence Call Center: Urs Schmid lenkt als neuer Call Center Manager die Geschicke des Outsourcing-Dienstleisters am Schweizer Markt. Und damit ist nicht nur der Standort Zürich gemeint: Nach 10 Jahren eröffnet CCC einen zweiten Standort in der Schweiz: Im Zentrum von Biel wird ab Mai die CCC Flagge gehisst.

Urs Schmid führt die beiden Schweizer CCC-Standorte in Zürich und Biel in die zweite Dekade.

Im Mai 2016 geht Competence Call Center (CCC) an seinem jüngsten Standort in Biel an den Start. Gemeinsam mit der 2005 gegründeten Location in Zürich ist CCC in der Schweiz somit zwei Mal vertreten. CCC plant in den ersten 12 Monaten auf 150 Mit arbeiter zu wachsen und in weiterer Folge auf etwa 250. Einer der ersten Kunden am neuen Standort wird Swisscom sein. Biel hat sich als idealer Standort für CCC herauskristallisiert: Die Stadt verfügt über mehrere Fachhochschulen und ist die grösste zweisprachige Stadt des Landes. «Zudem finden wir hier Mitarbeitende mit relevanter Vorerfahrung, um erstklassigen Kundenservice für unsere Partner zu erbringen», sagt der neue Call Center Manager Urs Schmid. Call Center Manager mit 20 Jahren Erfahrung Nach über 20 Jahren im Inhouse-Kundendienst, zuletzt bei Swisscard und Six, startet Urs Schmid im florierenden CCC als Call Center Manager durch. Er verantwortet alle kaufmännischen Management Agenden, die Mitarbeiterführung und -entwicklung sowie die Qualitätssicherung an den Standorten Zürich und Biel. Der Customer-Service-Experte ist fasziniert von der hohen Dynamik des Unternehmens und der Motivation der Mitarbeitenden: «Ich freue mich, dass ich mich bei CCC mit Herzblut den Themen Partnerbetreuung und Mitarbeiterentwicklung widmen und somit in jeder Dimension aktiv werden kann. Mir gefällt der Teamgeist und der respektvolle Umgang in einem offenen multikulturellen Umfeld», so Urs Schmid.

APRIL / MAI / JUNI 2016

Für die Schweiz sieht der Branchenkenner noch grosses Potenzial: «Einerseits ist CCC ein attraktiver Partner – sowohl lokal als auch international. Andererseits gibt es noch eine Vielzahl an Branchen, welche in nächster Zeit Bedarf an qualitativ hochwertigen Outsourcing-Leistungen haben werden.» Heiner Witte, Call Center Director CCC, freut sich über den Neuzugang und sieht in Urs Schmid eine grosse Bereicherung für die beiden Schweizer Standorte: «Urs Schmid bringt viel Erfahrung im People Management mit und hat die Kompetenz, Führungskräfte weiterzuentwickeln. Mit Urs Schmid haben wir eine charismatische Führungspersönlichkeit und einen herausragenden Kommunikator gewonnen, bei dem auf Anhieb Sympathie und Vertrauen vorherrschen.» International bietet CCC mit der aktuellen Expansion an 16 Standorten in 8 Ländern (Österreich, Deutschland, Schweiz, Slowakei, Rumänien, Türkei, Frankreich und Polen) Kundenservice-Lösungen für eine Vielzahl an Branchen: «CCC ist mit dem lokalen Fokus und der internationalen Ausrichtung sehr gut aufgestellt. Ausserdem hat CCC einen mehrjährigen Erfahrungsvorsprung mit den digitalen Servicekanälen wie zum Beispiel Chat oder Co-Browsing. Diese liefern ein sehr gutes Kundenerlebnis, eine hohe Erstlösungsrate und weisen eine deutlich höhere Effizienz als die anderen Schriftkanäle auf», sagt Urs Schmid.

Customer Excellence

Beat Hochuli

CUSTOMER EXCELLENCE IST ALS STRATEGIE PRIORITÄR Dem Kunden muss an jedem denkbaren Touchpoint und während der gesamten Customer Journey der bestmögliche Service geboten werden – das ist Customer Excellence.

Im Zeitalter der weltumspannenden Digitalisierung mit Industrie 4.0, Smart Cities und dem Internet of Things (IoT) ist Customer Excellence für jedes Unternehmen ein Muss. Verstanden als eine kompromisslose und nachhaltige Kundenorientierung ist Customer Excellence – genauer: Digital Customer Excellence – ein durch und durch strategischer Ansatz mit dem Ziel, den Kunden an jedem denkbaren Touchpoint und während der gesamten Customer Journey den bestmöglichen Service zu bieten.

wurde. Der Grund: Netflix hat die Erstausstrahlungs- beziehungsweise Erstverkaufsrechte für den deutschsprachigen Raum schon vor Jahren an den Pay-TV-Sender Sky und an den DVD-Versand Amazon verkauft. Es geht hier keineswegs darum, Netflix-Bashing zu betreiben – im Gegenteil. Das Beispiel verdeutlicht einfach schlagend, was passieren kann, wenn Customer Excellence als Strategie NICHT prioritär gesetzt ist – gerade bei einem Anbieter digitaler Dienste. Dieser Missstand, gekoppelt mit einer gelinde gesagt ungenügenden Kommunikation, kann üble Folgen haben. Denn schliesslich ist allgemein bekannt, dass es x-mal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden zu halten. Ein durch und durch strategischer Ansatz

Wie gesagt: Es geht hier nicht um Netflix, sondern um ALLE Unternehmen, die im Zeitalter der Digitalisierung ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten und steigern wollen. Manfred Bruhn, Professor für Marketing und Unternehmensführung an der Universität Basel, bringt es folgendermassen auf den Punkt: «Customer Excellence ist ein strategischer Ansatz, ein Unternehmen bekommen von ihren Kunden nur dann einen Oscar verliehen, wenn diese Customer Excellence als Strategie prioritär verankern. Treiber einer guten Kundenbeziehung. Es sind verlässliche Visionen, welche den Kunden in den unternehmerischen Mittelpunkt stellen. Es sind ehrlich gemeinte Prinzipien der Wie man es garantiert NICHT machen sollte, demonstrierte unkundenorientierten Unternehmensführung. Es ist das nachlängst die Movie-Streaming-Plattform Netflix. Eigentlich sollte haltige, auf den Kunden ausgerichtete Zusammenspiel zwidie vierte Staffel der hauseigenen Kultserie «House of Cards» schen Marketing, Vertrieb und Service. Hier liegt zweifelsmit dem unwiderstehlichen Politbösewicht Frank Underwood ohne der Schlüssel für neues Wertschöpfungspotenzial.» (Kevin Spacey) als Hauptfigur auch im deutschsprachigen Raum am 4. März starten. Die (Vor)Freude war bei den meisten Netflix-Abonnenten riesig, haben doch nicht wenige von ihnen den Streaming-Dienst gerade wegen «House of Cards» gebucht. Und dann das: Am 5. März stellten die Kunden fest, dass Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist die vierte Staffel bereits wieder aus dem Angebot genommen und lebt in Kota Kinabalu, Malaysia.

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Customer Excellence

Stephan Isenschmid

DIGITALISIERUNG UND EMOTIONALISIERUNG PASSEN GUT ZUSAMMEN Niemand will ein gläserner Kunde sein. Aber alle begrüssen es, wenn sie auch von digitalen Touchpoints emotional angesprochen und abgeholt werden.

APRIL / MAI / JUNI 2016

Customer Excellence

Der gegenwärtigen Digitalisierungs-Welle kann und will sich niemand entziehen – weder die Kunden, geschweige denn die Unternehmen. Das bedeutet in erster Linie, dass der Dialog zwischen Firmen und Organisationen einerseits und ihrer jeweiligen Klientel andererseits einer massiven Transformation unterliegt – und zwar einer permanenten Transformation. Die Ansprüche auf der Kundenseite wachsen kontinuierlich – und die entsprechenden Anforderungen an Marketing, Vertrieb und Kundendienst werden immer höher. Ein herkömmliches Change Management, das sich vorab um interne Angelegenheiten kümmert, reicht heute nicht mehr aus. Angesichts der sich immer stärker ausdifferenzierenden Kundenwünsche ist deshalb eine Customer-Excellence-Strategie gefragt, die nicht bloss teilweise «über den Zaun» guckt, sondern das permanente Change- oder Flexibilitäts-Management über die Unternehmensgrenzen hinaus konsequent auf das Kernfundament der Kundenorientierung stellt.

geht es zwar nicht zentral um die Ambivalenz von Digitalisierung und Emotionalisierung. Aber implizit nehmen doch zahleiche Thesen Graebers Bezug darauf. Interessant ist vor allem, dass er unter Bürokratie keineswegs nur staatliche Verwaltungsinstitutionen versteht, sondern eben auch all das, was in der Geschäftswelt unter dem Token «Management» gehandelt wird. Die entscheidende Frage, die sich in unserem Zusammenhang aufdrängt, lautet deshalb: Wie viel Verwaltung im Sinn von «gemanagt werden» verträgt der Kunde – vor allem wenn seine Emotionalität davon betroffen ist? Und die zweite Frage lautet: Wie viel Verwaltung im Sinn von «(alles) managen» verträgt ein Unternehmen, das Flexibilität und Innovation auf seine Fahnen geschrieben hat – gegen aussen, aber vor allem auch intern – wenn zu viel Verwaltung ebendies bremst oder gar abwürgt? Klar ist im Zeitalter von Industrie 4.0 und Internet of Things, dass die DINGE so gut wie möglich verwaltet werden

Technologisch kein Problem Im Wesentlichen bedeutet das «Wie viel Verwaltung im Sinn von ‹gemanagt nichts Geringeres, als dass die Unwerden› verträgt der Kunde – vor allem wenn seine ternehmen ihre Kunden wirklich kenEmotionalität davon betroffen ist?» nenlernen müssen, um sie für ihre Produkte und Dienstleistungen gemüssen. Doch wo sind die Grenzen der Verwaltbarkeit von Gewinnen und langfristig auch halten zu können. Technologisch fühlswelten? Denn jeder Kunde und jeder Mitarbeiter IST eine gesehen stehen heute mit immer ausgefeilteren CRM-LösunGefühlswelt. gen, Big-Data-Analyse-Verfahren, Business-Intelligence-Plattformen und Customer-Feedback-Tools zahlreiche Mittel zur Nicht alles muss hoch emotional sein Verfügung, um gezielt individuellen Kundenwünschen gerecht Nun ist es unbestreitbar, dass nicht jeder digitale Touchwerden zu können. Auch die Entwicklung und Implementierung point dasselbe emotionale Potenzial in sich birgt – und das unterschiedlichster Touchpoints, die den Kunden dort abholen, muss auch gar nicht sein. Ein Newsletter ist keine hoch attrakwo er abgeholt werden will, stellen beim gegenwärtigen Stand tive und Usability-optimierte App oder Website. Natürlich lässt der Dinge technologisch keine grossen Herausforderungen sich auch ein Blog ständig verbessern – etwa mit Feedbackmehr dar. Emoticons und anderen ansprechenden Features. Dennoch ist Kritischer – aber auch interessanter – wird es dann, wenn es klar, dass auch – oder gerade – in der Omnichannel-Ära nicht darum geht, dieses digitale Rüstzeug auf real existierende jeder Kanal mit demselben emotionalen Höchstgehalt aufgelaMenschen mit all ihren emotionalen Regungen abzustimmen. den werden kann und muss. Denn ohne grundsätzlich positive Gefühlsbindungen der Kunden zum Unternehmen und seinen Produkten sind sämtliche Ein Paradebeispiel für eine gelungene Verbindung von Digitatechnologischen und verwaltungstechnischen Anstrengungen lisierung und Emotionalisierung stellt ohne Zweifel Apple dar. vielleicht nicht für die Katz, aber zumindest unzureichend. Es Die Geräte, die Apps und die Services der Kalifornier sind derart geht also darum, die unumgänglich fortschreitende Digitalisieoptimiert, dass sie eine veritable Fankultur ins Leben gerufen harung nicht in gefühlskalte oder -neutrale Schnittstellen zum ben. Kaum je zeigt sich dieser Effekt eindrücklicher, als wenn Kunden verkommen zu lassen, sondern Digitalisierung und Apple ein neues iPhone oder iPad lanciert und die Leute buchEmotionalisierung als zwei Seiten einer Medaille aufzufassen. stäblich vor dem Apple Store übernachten. Und dann kommt noch dazu, dass das Unternehmen Geräte anbietet, die selber Wie viel Management verträgt es? wieder hoch emotionalisierte Touchpoint-Plattformen für FirNun ist es selbstverständlich immer eine heikle Sache, zu men-Apps jeglicher Couleur darstellen. Besser lässt sich nicht sehr in den Gefühlshaushalt reifer und aufgeklärter Menschen demonstrieren, wie eng verknüpft Digitalisierung und Emotionaeinzugreifen. Niemand möchte ein gläserner Kunde sein. Das lisierung sind. weiss auch der US-amerikanische Sozialanthropologe David Graeber, der an der London School of Economics and Political Science lehrt. In seinem Buch «Bürokratie – Die Utopie der ReStephan Isenschmid ist Geschäftsführer des Swiss CRM Forum geln», das kürzlich bei Klett-Cotta in Deutsch erschienen ist, und des Swiss Leadership Forum.

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Customer Excellence

VORSCHAU Events, Think Tank und Award zur Customer Excellence

Digital Customer Excellence – Kundenbeziehungen im Spannungsfeld der Transformation 8. September 2016 in Zürich Die digitale Transformation beeinflusst in immer stärkerer Ausprägung sowohl das Konsumverhalten des Kunden wie auch das Marketing- und Kommunikationsverhalten der Unternehmen. Für Führungskräfte und ihre Unternehmen offerieren sich eine Vielzahl an neuer Kommunikationsformen und -kanälen, welche schnell und immer mehr auch automatisiert bespielt werden können. Die Frage bleibt aber trotzdem offen, ob dies reicht, um den Kunden zu gewinnen und ihn auch nachhaltig zu binden. Das Konferenzthema 2016 des Swiss CRM Forum beleuchtet das spannende und komplexe Zusammenspiel von Digitalisierung und Emotionalisierung in der Kundenkommunikation. Digitalisierung, für ein Höchstmass an Effizienz, Emotionalisierung, um den Kunden zu berühren. In Perfektion kombiniert ergeben sich komplett neue Hebeleffekte im Kundendialog. Halbherzig oder mit kurzfristiger Optik umgesetzte Kommunikationskonzepte stellen hingegen eine Gefahr für den Erfolg und das Wachstum dar. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Swiss CRM Forum – der Marketing-Leadership-Konferenz – erwartet am 8. September 2016 im Kongresshaus Zürich ein Feuerwerk an Informationen und richtungsweisenden Impulsen zum Thema «Digital Customer Excellence». www.swisscrm.ch blog.swisscrm.ch

APRIL / MAI / JUNI 2016

Customer Excellence Award 2016: Projekte gesucht! Anlässlich des Swiss CRM Forum 2016 wird der «Customer Excellence Award» (vormals Swiss CRM Award), zur Förderung der nachhaltigen Kundenorientierung in der Schweiz, vergeben. Er honoriert herausragende Projekte im Bereich der Kundenorientierung, welche im Betrachtungsjahr 2015 nachhaltige Erfolge vorweisen können. Die Preissumme beträgt CHF 5000. www.swisscrm.ch/customerexcellenceaward2016

BUSINESS CLUB

Der Schweizer Customer Excellence Think Tank: Werden Sie Mitglied! Der Swiss CRM Business Club ist eine spannende und inspirierende Wissens-, Austausch- und Beziehungs-Plattform für Führungskräfte mit Kundenfokus. Werden Sie Mitglied und profitieren Sie von unseren exklusiven Leistungen. www.swisscrm.ch/businessclub

Technology

Maria Peschek

CUSTOMER SERVICE DER ZUKUNFT Kunden einen guten Service zu bieten ist keine Sache der entsprechenden Abteilung oder des Contactcenters sondern eine Aufgabe für das gesamte Unternehmen. Diese Einsicht setzt sich bei immer mehr Unternehmen durch. Die richtigen Werkzeuge sorgen für eine bessere interne Zusammenarbeit zum Nutzen der Kunden.

PURECLOUD COLLABORATION

1st Level (Call Center)

Zielsicheres und kundenorientiertes Weiterleiten durch im Vorfeld geklärte Erreichbarkeit und Skill des 2nd Level.

Kann Agent Anfrage bearbeiten?

An 2nd Level weiterleiten? nein

Kunde ruft an

2nd Level (Back Office – Experte)

Prüfe Verfügbarkeit eines Experten mit benötigten Skills

Anruf an Experten weiterleiten

nein

Anfrage bearbeiten

Kontaktreport aufnehmen

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KUNDENSERVICE IN ZUKUNFT

Die Transparenz für Kunden über Angebote und Märkte ist so gross wie nie zuvor. Immer mehr Unternehmen setzen deswegen auf exzellenten Customer Service, um sich im Wettbewerb zu differenzieren. Die Marktforscher von Gartner haben herausgefunden, dass beeindruckende 89 Prozent der Unternehmen planen, 2016 in erster Linie über die Kundenzufriedenheit mit den Wettbewerbern um Kunden zu konkurrieren. Dies ist eine drastische Steigerung im Vergleich zu 2014 (36 Prozent) und 2015 (58 Prozent). Experten verfügbar machen Damit Kundenanfragen schnell und zufriedenstellend gelöst werden, ist es wichtig, das im Unternehmen verfügbare Wissen zu nutzen. Die Zeiten, in denen das Contactcenter eine Kommu-

ENDE

nikations-Insel im Unternehmen bildete, sind vorbei. «Können die Mitarbeiter im Contactcenter auf die richtigen Experten in den Fachabteilungen zurückgreifen, führt dies dazu, dass Kundenanfragen viel schneller abschliessend geklärt werden», bestätigt Christian Klein, Senior Consultant von Interactive Intelligence in Deutschland. Diese Fragen der innerbetrieblichen Zusammenarbeit analysiert auch eine aktuelle Studie von Pierre Audoin Consultants (PAC). Dazu wurden Interviews mit über 150 Führungskräften in kleinen, mittleren und grossen Unternehmen über die Zusammenarbeit im Unternehmen geführt. Über 70 Prozent der Führungskräfte bestätigen, dass die Bedeutung der Zusammenarbeit für den Geschäftserfolg massiv zunimmt. Sie fordern deshalb gute Werkzeuge, um die Zusammenarbeit effizient zu gestalten. Laut der Studie von PAC besteht hier noch ein grosser Nachholbedarf.

Neue Lösungen für effiziente Zusammenarbeit Moderne Cloud-Services sind deutlich flexibler und wirtschaftlicher als herkömmliche Systeme. Deshalb bieten sie sich an, um eine gute Erreichbarkeit für die Kunden und einen vereinfachten innerbetrieblichen Informationsfluss zu gewährleisten. Ein Beispiel dafür sind die PureCloud-Services von Interactive Intelligence, die seit Kurzem auch in der Schweiz verfügbar sind. Die Module Collaborate, Communicate und Engage bilden interne und externe Kommunikationsanforderungen inklusive der Contactcenter ab. Die Mitarbeiter im Contactcenter sehen die Skills der internen Experten und wie sie erreichbar sind. So können sie diese bei Bedarf einfach in den Kundenservice einbeziehen, z. B. durch einfache Rückfragen oder durch Einbeziehung in Konferenzen und der gemeinsamen Bearbeitung von Dokumenten. So wird exzellente Kundenerfahrung zu einem wirklichen Wettbewerbsvorteil. Die Spotlight-Analyse kann kostenlos von Interactive Intelligence angefordert werden unter info.de@inin.com.

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Customer Experience Management

Roger Meili

WENN KUNDEN SCHLANGE STEHEN Die Neukundengewinnung ist für jedes Unternehmen ein Muss, will es langfristig überleben. Niemand macht es gerne und die alten Methoden des Outbound-Marketings werden vom Konsumenten immer weniger akzeptiert oder durch den Gesetzgeber gänzlich verboten. Inbound-Marketing ist eine neue Methode, welche Content-Marketing und Marketing-Automation verbindet. Das Ziel: systematisch neue Kunden gewinnen, auf eine sympathische und vom Konsumenten akzeptierte Art und Weise. Und so wirds gemacht.

APRIL / MAI / JUNI 2016

Customer Experience Management

Sie suchen eine Lösung für ein Problem oder möchten zu einem Thema etwas wissen? Kein Problem: Google eins, zwei, drei und schon werden Sie gefüttert. Dort kann man in Ruhe anschauen, vergleichen, sich informieren. Bereits über 70 Prozent der Konsumenten konsultieren bei einer Frage zuerst das Internet und erst wenn der Kaufentscheid gefällt ist einen möglichen Lieferanten. Empirische Studien zeigen übrigens, dass dies sowohl für den B2B- wie auch den B2C-Bereich gilt. Inbound versus Outbound Um es gleich vorne weg zu nehmen: Inbound-Marketing hat nichts, aber auch gar nichts mit Callcenter zu tun. Die wichtigste Erkenntnis ist die Tatsache, dass der Konsument nicht mehr oder immer weniger auf die klassischen Marketingmethoden reagiert. Er will selber bestimmen, wo und zu welcher Zeit er sich mit einem Thema befasst. Diese Mündigkeit des Konsumenten fordert von den Anbietern Mehrwerte in Bezug auf den Informationsgehalt der Produkte, der Anwendung und dies sogar im Vergleich mit Wettbewerbsprodukten. Es geht also nicht mehr primär um schön formulierte Werbeslogans sondern viel mehr um relevante, interessante Inhalte. Dies wiederum ist der Schlüssel zur besten Platzierung im Suchmaschinen-Ranking. Und darum geht es letztlich: Gefunden werden ist das A und O. Inbound-Marketing Inbound-Marketing ist eine Philosophie und Marketing-Methode. Im Gegensatz zum bisherigen Ansatz geht es darum, den Konsumenten wie einen Magneten anzuziehen. Dabei spielt die Ansprache, welche messerscharf auf einen Konsumententypen (Persona) und auf die Position im Kundenzyklus (Buyers Journey) zugeschnitten ist, eine wesentliche Rolle. Dies ist deshalb wichtig, weil sich die Informations- und Kaufmotive in jeder Phase wandeln. In einem smarten Wechselspiel zwischen Geben und Nehmen wird der Interessent durch den Kauftrichter (Funnel) geführt. Welche Instrumente kommen zum Einsatz? Es werden fünf Phasen im Zyklus unterschieden, wobei sich drei Phasen ausschliesslich online abspielen. In den einzelnen Phasen kommen unterschiedliche Instrumente, wie Blogs, Call-to-Actions, Landing Pages, Social Media Postings, Whitepapers, eBooks oder E-Mails zum Einsatz. Sobald der potenzielle Kunde identifiziert ist und kurz vor dem Kaufabschluss steht, übernimmt der Verkäufer und macht den Sack zu. Was sind die Vorteile? Es sind unterschiedliche Elemente, welche diese Methode für alle Branchen und Firmengrössen interessant machen:

• Effizienz und geringer Streuverlust • Kostengünstig, da die Vorverkaufsphase automatisiert online abläuft • Hohe Geschwindigkeit im Verkaufsprozess, da der Verkäufer nur noch «heisse Leads» bearbeiten muss

Empfehlung: eBook «Die besten 30 Tipps, Tricks und Ideen für mehr Leads». Jetzt kostenlos herunterladen www.profilemedia.ch/resources

Der Nachteil dabei ist, dass man sich intensiv mit der Materie auseinandersetzen und auch «journalistisch» tätig sein muss. Diese Arbeit kann man aber auch einem Dienstleister anvertrauen. Was braucht es dazu? Als Erstes muss die Überzeugung reifen, dass dieser Weg für das Unternehmen funktionieren wird. Mit dieser Überzeugung geht es dann darum, den Inbound-Marketing-Prozess Schritt um Schritt im Unternehmen einzuführen. Dies beginnt mit der Analyse der heutigen Marktbearbeitungsaktivitäten und mündet in einen Massnahmenkatalog, den es sukzessive umzusetzen gilt. Hilfreich dabei ist eine Softwarelösung, wie HubSpot, welche sämtliche Aktivitäten aus einer Plattform heraus realisieren lässt und vor allem jede Interaktion mit den potenziellen Kunden und Interessenten auswertet und die Resultate übersichtlich darstellt. Nur wenn Sie ganz genau wissen, welcher Content und welche Massnahmen über welchen Kanal zum Erfolg führen, sind Sie in der Lage den grösstmöglichen ROI zu erzielen. Fazit Zurzeit ist ein Paradigmenwechsel in der Art und Weise, wie Neukunden gewonnen werden können im Gange. Der Prozess lässt sich nicht umkehren und Beispiele wie der Buchhandel, die Reiseindustrie, der Detailhandel zeigen, wie fundamental dieser Wechsel unsere Wirtschaftslandschaft umpflügt. Befassen Sie sich jetzt mit dem Thema, denn das Rad dreht schnell. Roger Meili ist CEO der ProfileMedia AG www.profilemedia.ch. Das Unternehmen ist eine Schwestergesellschaft der ProfilePublishing GmbH, Verlegerin des Contact Management Magazines und spezialisiert auf Content- und Online-Maketing mit der Inbound-Marketing-Methode auf der All-In-One Marketing-Automation Plattform HubSpot.

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Customer Experience Management

Hans Jürgen Dregger

DIGITALISIERUNG DER KUNDENKANÄLE – CHANCEN UND RISIKEN Was haben die Flüchtlingskrise und das Thema Digitalisierung gemeinsam? Beide sind medialer Dauerbrenner und bergen Chancen und Risiken für unsere Zukunft. Um das Ende gleich vorwegzunehmen, die Chancen überwiegen und machen das Rennen. Nur sollten wir uns bei aller medialer und realer Euphorie für die Digitalisierung unserer Kundenkanäle auch die Risiken bewusst machen, damit die Chancen eine wirkliche Chance haben und die Digitalisierung uns dahin bringt, wo wir auch tatsächlich hinwollen.

Das Smartphone hat unsere Kommunikationsgewohnheiten geWo bleibt die Differenzierung? ändert. Mindestens 25 Prozent aller Internet-Zugriffe erfolgen War nicht noch vor kurzer Zeit der eingehende Kundenkontakt mobil. In vielen Bereichen sind diese Zahlen heute schon weam Telefon eine einzigartige Gelegenheit für Kundenbindung und Kundenretention? Wir wollten uns über den Service von unsentlich höher. Das Informations- und Kontaktbedürfnis zwischen Kunde und Lieferant besteht fast rund um die Uhr und seren Mitbewerbern differenzieren. Telemarketing war out, Upsollte immer und überall möglich sein. Der Kommunikationstakt erfährt eine unvorstellbare Be«Das Geheimnis einer erfolgreichen Digitalisierung schleunigung. Alles sofort, hier ist der richtige Mix der Kontaktkanäle.» und jetzt. Quantität geht über Qualität, das ist eine tägliche ErHans Jürgen Dregger, TELAG fahrung im E-Mail-Verkehr, bei Twitter und in den sozialen Medien. Das stetig steigende Kontakt- und Kommunikationsbedürfund Cross-Selling beim eingehenden Kundenkontakt war das Gebot der Stunde. Unsere technischen Supportmitarbeiter nis stellt Unternehmen vor grosse Herausforderungen. Steigenwurden zu Starverkäufern nach dem Mantra «in Reklamationen der Kundenkontakt, steigender Kundensupport und ein steigenstecken Chancen» ausgebildet. Und es funktioniert wirklich. In des Informationsbedürfnis kosten Geld, viel Geld. einigen Bereichen, die wir heute als Dienstleister betreuen, enZauberwörter Digitalisierung und Selfservice den 15 Prozent aller Kundenkontakte mit einem zusätzlich verkauften Produkt. Bei 500 000 Kontakten pro Monat sind das 75 000 Sales, die ohne das aktive Zutun unserer Mitarbeiter Die Zauberwörter, um dieser Entwicklung zu begegnen, sind nicht zustande gekommen wären. Digitalisierung und Selfservice. Der Kunde, der sich selber bedient, seine Ware selber einscannt, via Internet selber bestellt, Selfservice als Teil der Digitalisierung ist Ordertaking. Es ist ist zufrieden, weil er nicht warten muss. Der Kunde, der sich gut und günstig, aber es schafft keine Kundenbindung. Für eiselbst betreut, kostet weniger, denn persönlicher Kontakt und telefonische Erreichbarkeit sind immediat und deshalb teuer. nen Standardprozess wie die Beschaffung eines Flug- oder Bei E-Mails werden noch Beantwortungszeiten von 24 bis 48 SBB-Billets ist das vollkommen ausreichend. Der KundenkonStunden akzeptiert, Textbausteine und standardisierte Anttakt zum Unternehmen findet ja beim späteren Transport statt. In anderen Fällen schafft Selfservice Distanz und birgt die Geworten steigern die Produktivität, beim Chat kann man zwei bis drei Kunden gleichzeitig bedienen. Digitalisierung und Selfserfahr, sich vom Kunden zu entfernen. Ohne persönliche Bindung werden unsere Kundenbeziehungen unverbindlich d. h. unsere vice sind einfache Lösungen zur Effizienzsteigerung und KosAngebote oder Dienstleitungen werden zunehmend austauschtensenkung. Dabei sein ist alles. Wo sind also die Risiken? bar und wir auswechselbar.

APRIL / MAI / JUNI 2016

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Unternehmen können sich nicht mehr über den Service differenzieren, da der Kunde sich ja selber bedient. Reklamationen und andere Belastungen der Kundenbeziehung können nicht mehr abgefangen werden. Der Unterschied zwischen Ordertaking und Verkauf ist die positive Beeinflussung im Verkaufsprozess durch eine menschliche Interaktion mit all ihren Facetten. Kommunikation zwischen Menschen schafft Vertrauen, Kundenbindung und Weiterempfehlung. Nur durch menschliche Interaktion ist echter Verkauf möglich. Die Kombination gewinnt Die Lösung für diese Risiken ist sicher, das eine zu tun und das andere nicht aus den Augen zu verlieren. Das digitale Angebot sollte sich zum Ziel setzen, die Kundenkontaktaufnahme zu erleichtern, indem das KanalangeKombiniert die Chancen der digitalen Welt und bewährte Instrumente der Kundenpflege: Hans Jürgen Dregger, Geschäftsführer TELAG. bot erweitert und nicht der persönliche Kontakt verhindert wird. Eine EMail sollte immer das Angebot des persönlichen Gesprächs enthalten. Chat ist ein gutes BeiSomit stehen Digitalisierung, Erweiterung der Kundenkanäle, Kostenreduzierung und Kundenbindung durch den persönlispiel. Der Kunde befindet sich auf einem E-Commerce- oder Selfservice-Portal. Die Applikation erkennt anhand der Verchen Kontakt nicht im Widerspruch. Das Geheimnis einer erweildauer, ob Hilfestellung angezeigt ist und stellt eine perfolgreichen Digitalisierung ist somit der richtige Mix der Konsönliche Hilfestellung via Chatangebot zur Verfügung. Der taktkanäle. Die «Geister der Digitalisierung, die wir rufen» Kunde muss dabei nicht zum Telefonhörer greifen und somit werden somit eher zu Chancen als zu Risiken. Hilfe bei erfahden Kommunikationskanal wechseln. Chat bietet zeitnahe renen Dienstleistern zu holen ist dabei auch nicht die schlechHilfestellung, der Verkaufsprozess wird begleitet und unterteste Idee. stützt, Up- und Cross-Selling sind möglich. Die Kombination von beiden gewinnt. Visuelle Sprachdialogsysteme, neudeutsch «visuelle IVR», hilft in vielen Fällen, das persönliche Gespräch vorzubereiten. Datenelemente werden mit Hilfe moderner Smartphones über eine audiovisuelle Menüführung abgefragt, Bilder und Dateien können hochgeladen werden. Alle im Vorfeld gesammelten Informationen stehen dem Kundendienstmitarbeiter zu Beginn des Gespräches zur Verfügung. Das Gespräch wird kürzer und effizienter und konzentriert sich auf das Wesentliche.

Hans Jürgen Dregger ist Geschäftsführer der TELAG AG. Das Unternehmen bietet fünf Jahrzehnte Erfahrung mit innovativen Dienstleistungen auf allen Kommunikationskanälen an. Für sein Engagement in den Themen Professionalisierung, Nachhaltigkeit und Ethik wurde Hans Jürgen Dregger mit dem Golden Headset Award 2015 in der Kategorie Hall of Fame ausgezeichnet. www.TELAG.ch

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Beat Hochuli

BYOD KREMPELT ARBEITSWELT UM Bring Your Own Device – kurz BYOD – ist der Trend der Stunde. Die dadurch gesteigerte Flexibilität katapultiert nicht nur das Geschäftsleben im Allgemeinen in eine neue Dimension, sondern hat auch direkte Auswirkungen auf die Kundenkontakte.

Sowohl Contactcenter-Mitarbeitende als auch deren Kunden erwarten dieselbe breite Palette an Funktionen und Kanälen. Die Agenten werden künftig mehr Cloud-basierte Services zur Verfügung haben werden, um den Kundenwünschen optimal gerecht zu werden.

APRIL / MAI / JUNI 2016

Technology

Die Zeiten, in denen Unternehmen noch peinlich darauf bedacht waren, dass ihre Mitarbeitenden genau denjenigen PDA (Personal Digital Assistant) benutzten, den die IT-Abteilung als kompatibel und sicher erachtete – diese Zeiten sind definitiv vorbei. Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass Apple mit dem iPhone und dann alle anderen Smartphone-Hersteller nicht nur unser privates Kommunikations-Verhalten nachhaltig verändert, sondern zusammen mit den darauffolgenden Pads und Tablets auch das gesamte Arbeitsleben gründlich umgekrempelt haben.

können. Ein wesentlicher Effekt von BYOD besteht darin, dass es für Anwender und Kunden zur Selbstverständlichkeit wird, überall, jederzeit und mit potenziell jedermann kommunizieren zu können – sei es über Voice, E-Mail, Instant Messaging, Chat oder welchen Kanal auch immer. Diese von BYOD induzierte Mentalität führt dazu, dass sowohl die Contactcenter-Mitarbeitenden als auch deren Kunden dieselbe breite Palette an Funktionen und Kanälen erwarten. Dies bedeutet nichts anderes als dass BYOD – oder eben die dadurch geförderte Mentalität – notgedrungen alle Callcenter und Kundendienst-Anlaufstellen endlich mit Unified Communications (UC) wirklich ernst machen werden, wollen sie ihre Attraktivität und ihre Kompetenz steigern. Selbstverständlich bedeutet das nicht, dass künftig die Mitarbeitenden in einem Contactcenter ihre Arbeit mit einem beliebigen Gerät erledigen werden. Die meisten möchten auf ihr VoIP-basiertes Schreibtisch-Telefon ohnehin nicht verzichten. Es bedeutet aber, dass sie künftig immer mehr Cloud-basierte und sonstige

Die Leute wollen BYOD Sämtliche Umfragen und Studien von Marktforschern zeigen klar, dass heute die überwiegende Mehrheit der Mitarbeitenden ihr jeweiliges Gerät auch zu Geschäftszwecken während der Arbeit benutzen wollen. Dieser BYOD-Trend (Bring Your Own Device) lässt sich nicht mehr bremsen «BYOD bedeutet natürlich auch, dass immer mehr – im Gegenteil. So gehen die Kundenkontakt-Dienstleistungen ortsunabhängig Marktauguren von Gartner davon aus, dass in den USA noch in dieerbracht werden können.» sem Jahr vier von zehn Unternehmen ausschliesslich auf BYOD sethosted Services zur Verfügung haben werden, um den Kundenzen – mit anderen Worten, dass sie ihren Mitarbeitenden keine Geräte mehr zur Verfügung stellen. Damit lassen sich selbstverwünschen optimal gerecht zu werden. Und es bedeutet natürlich auch, dass immer mehr Kundenkontakt-Dienstleistungen ständlich einerseits Kosten senken. Andererseits aber – und das ortsunabhängig erbracht werden können. ist entscheidend – lehrt die Erfahrung, dass die Benutzer motivierter und deshalb produktiver arbeiten, wenn sie ihr vertrautes Gerät verwenden dürfen. In Europa ist BYOD zwar noch etwas Die Mobilität managen weniger verbreitet als in den USA. Das dürfte sich aber in den Für Unternehmen bedeutet das, dass sie weitere Kosten senkommenden Jahren ausgleichen. Selbstredend verlangt die Inteken können – und den Mitarbeitenden ist es freigestellt, von wo aus sie ihre Dienste erbringen. Dies wiederum verlangt von den gration von BYOD nach entsprechenden Kontroll- und SicherUnternehmen den Einsatz einer MDM- (Mobile Device Manageheitsmassnahmen. Allerdings gibt es bereits zahlreiche Lösungen und Apps, die verhindern, dass sensitive Geschäftsdaten ment) und/oder einer MAM-Lösung (Mobile Application Maversehentlich über den privaten Kanal des Anwenders in falsche nagement). Gegenwärtig sind etwa 200 solche Tools erhältlich. Hände gelangen. Diesbezüglich schätzt Gartner, dass bis 2020 Die Analysten von Gartner erwarten allerdings, dass sich diegut 80 Prozent der Unternehmen eine entsprechende Strategie ser Markt bis 2019 stark konsolidiert und einige wenige Anbieentwickelt und implementiert haben werden. ter von echten und umfassenden EMM-Lösungen (Enterprise Mobility Management) diese Arena beherrschen werden. Das bedeutet, dass Investitionen, die heute in MDM-, MAM- und BYOD schiebt UC an EMM-Lösungen getätigt werden, auf ein bis zwei Jahre befristet Sind diese Sicherheitshürden – inklusive natürlich eine entspresein sollten. Die Einschätzungen von Gartner verdeutlichen chende Schulung der Mitarbeitenden – einmal überwunden, eraber vor allem, wie viel sich gegenwärtig in der letztendlich von öffnen sich praktisch in allen Branchen ungeahnte Dimensionen der BYOD-Welle angetriebenen ComTech-Sparte tut – und wie und Chancen punkto Kunden-Beziehungen und -Services – anschnell diese Entwicklung abläuft. Im Endeffekt dürfen Kunden gefangen bei der Hotellerie über Spitäler und den Detailhandel auf effizientere und flexiblere Dienstleistungen zählen – und bis hin zu den Finanzdienstleistern. Und ganz generell wird die die Mitarbeitenden auf benutzerfreundlichere und stärker moBYOD-Welle auch den Betrieb und die Struktur von Contactcentern nicht unberührt lassen. Auf den ersten Blick scheinen sich tivierende Plattformen. BYOD und Contactcenter zu rivalisieren. Andererseits wird aber gerade BYOD massiv dazu beitragen, dass Callcenter sich immer Beat Hochuli ist freischaffender ICT-Journalist und lebt besser auf die unterschiedlichen Kundenbedürfnisse einstellen in Kota Kinabalu, Malaysia.

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David Marcès

WIE SIEHT DIE BANKFILIALE DER ZUKUNFT AUS? Durch die Digitalisierung verändert sich die Bankenbranche gegenwärtig in rasender Geschwindigkeit. In Zeiten von Online- und Mobile-Banking kommt Bankfilialen schon heute eine völlig neue Rolle zu. Auch das Aufgabenspektrum der Contactcenter zu erweitern, ist ein zukunft weisender Schritt für das Bankenwesen. Wie in allen Branchen, die für ihre Kunden vor Ort präsent sind, haben die Möglichkeiten des Internets sowie von Smartphones und Tablets auch im Bankwesen für gewaltige Umbrüche gesorgt. Immer mehr Menschen erledigen ihre Bankgeschäfte per Online-Banking oder mit dem Smartphone und Tablet, in den Industrieländern ist es bereits jeder Zweite. Die Zahl der Kunden, die noch eine Filiale aufsuchen, hat sich dadurch deutlich verringert.

center von Banken also selbst zu einer Art Filiale. Oft gelingt jedoch die Vernetzung der multiplen Kanäle nicht, es lässt sich weder der Kundenservice nachhaltig verbessern, noch lassen sich Optimierungspotenziale bei der Kundeninteraktion ausschöpfen. Die Kosten für den Betrieb der vielfältigen Kanäle steigen und die Kunden bleiben im digitalen Dschungel auf sich allein gestellt. Sie müssen sich mit immer neuen Ansprechpartnern auseinandersetzen und ihr Anliegen immer wieder aufs Neue erklären. Die Verantwortlichen sind sich dieser Probleme häufig bewusst, allerdings fällt es ihnen schwer, aus der herkömmlichen Silostruktur auszubrechen.

Banken haben im Zuge dieser Entwicklung ihre Angebote für Transaktionen über Internet und Mobilgeräte erweitert und freuen sich nun über erhebliche Einsparungen gegenüber den Transaktionskosten herkömmlicher Bearbeitung in der Filiale. «Wenn Self Services den Kundenanfragen So ist es nach einer Accenturenicht gerecht werden können, werden Untersuchung von 2013 bis zu Contactcenter selbst zu einer Art Bankfiliale.» 95 Prozent billiger, Einzahlungen digital anstatt über Mitarbeiter zu verarbeiten. Das heisst, dass in Bankfilialen weniger Transaktionsdienste und Dass dies durchaus gelingen kann, zeigt der Fall der UniCredit, mehr Beratungsangebote gefragt sind. Der Branchenverband einer der grössten Retailbanken in Europa. Ausgangspunkt des BAI Banking Strategies sagt: «Wer heute eine Filiale aufsucht, Projekts war die Ablösung einer in die Jahre gekommenen Telehat komplexere Anliegen wie die Eröffnung eines Kontos oder fonie-zentrischen Contactcenter-Lösung durch die Genesys Exdie Besprechung der Finanzplanung mit einem Berater.» perience Platform. Im Ergebnis gelang es, den Kundenservice über alle angebotenen Kontaktpunkte hinweg zu vernetzen und damit dessen Qualität deutlich zu steigern. So bildet die Neue Rollen für Contactcenter von Banken Omnikanal-Lösung das Rückgrat von Online-Filialen, einem neuen innovativen Service-Angebot für die Kunden der Bank. Gleichzeitig wird der Bankwechsel durch Online- und MobilBanking bequemer und immer mehr Menschen sind Kunden mehrerer Banken. Um das Kommunikationsangebot für KunOmnikanal im Contactcenter als Rückgrat der Online-Filiale den, die mit ihrer Bank in Verbindung treten wollen, zu optimieren, bauen immer mehr Banken nicht nur ihre Self-Service-AnBasierend auf einer eingehenden Analyse, mit der UniCredit den Dienstleister brightONE beauftragte, wurde das Projekt gebote über Internet und Mobilgeräte aus, sondern auch ihre strategisch und damit über eine blosse Ablösung eines beContactcenter-Infrastruktur. In dem Moment, in dem Self Services den Kundenanfragen nicht gerecht werden können, sonstehenden Systems hinausgehend angelegt. «Es ging in undern ein persönlicher Kontakt notwendig ist, werden Contactserem Projekt von Beginn an nicht primär um Kosteneinspa-

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eine kanalspezifische Technologie, sondern auf eine RoutingIntelligenz zu setzen, welche über sämtliche Kanäle und TouchPoints greift», sagt Roithmeier, «Die Genesys-Lösung erwies sich dann als die vollständigste Technologie. Es ist keine fertige Software, sondern ein Framework, das wir nach unseren eigenen Vorstellungen anpassen können.» rung oder Effizienzsteigerung, auch wenn wir solche Effekte im Ergebnis erzielten», sagt Winfried Roithmeier, Bereichsleiter Zentralfunktionen der UniCredit Direct Services. «Unser erklärtes Ziel war ganz klar die Steigerung der Qualität in der Kundenbetreuung – weil wir glauben, dass wir langfristig davon in der Kundenbeziehung profitieren.» In der Umsetzung investierte UniCredit überdurchschnittlich viel Zeit und Energie, um andere Einheiten innerhalb des Konzerns über das Potenzial der anvisierten Lösung zu informieren. Durch die abteilungsübergreifende Kommunikation konnte Roithmeier Verantwortliche aus anderen Geschäftsbereichen dazu gewinnen, das Projekt aktiv zu begleiten. So konnte ein gemeinsames Verständnis vom Ziel entstehen, die Kanäle zu verschmelzen, die siloartige Organisation aufzubrechen und es den Kunden so einfach wie möglich zu machen, ihre Anliegen mit UniCredit zu lösen. «Unsere Idee war es, nicht mehr auf

So war vor Einführung der Lösung aufgrund technischer und organisatorischer Restriktionen ein Wechsel zwischen verschiedenen Kommunikationskanälen – etwa zwischen E-Mail und Telefon – nicht möglich. Mit der Einführung der neuen Lösung änderte sich diese Struktur grundlegend: Die Mitarbeiter sind nun in der Lage, flexibel auf Kundenanfragen zu reagieren. Sie können bei Bedarf den Kundenbetreuer oder einen spezialisierten Berater direkt hinzuziehen oder einen Termin vereinbaren. Das Contactcenter bietet hierfür ein flexibles Setting, bei dem im Ergebnis die Kunden und deren Bedürfnisse – und nicht technische oder organisatorische Restriktionen – entscheiden.

David Marcès ist Account Executive Schweiz und Österreich bei Genesys www.genesys.com/de

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Julian Jobstreibizer

EFFIZIENZ AUF ALLEN KANÄLEN Um erfolgreich Kunden begeistern zu können, gilt es, dem Kunden die Freundlichkeit und Qualität im persönlichen Kontakt über alle möglichen Kanäle schnell und effizient zu vermitteln. Service-Organisationen stehen dabei zusätzlich vor der Herausforderung, ihre Prozesse kanalunabhängig mit intelligenten Automatismen zu unterstützen, um der steigenden Kundenerwartung gerecht werden zu können.

Der Kunde kommuniziert heutzutage seine Serviceanliegen über unterschiedlichste Kommunikationskanäle. Neben den traditionellen Kontaktmöglichkeiten nutzt er vermehrt auch Chat, Web-Self-Service oder Soziale Medien wie Facebook und Instagram. Dabei trifft er die Auswahl des Kanals individuell aufgrund seiner aktuellen Bedürfnisse, Mittel, Vorlieben und Erfahrungen.

Mit Multichannel Response Management zu mehr Speed im Kundenservice

APRIL / MAI / JUNI 2016

Kundenorientierte Unternehmen wie etwa die Sympany Versicherungen in Basel, setzen deshalb auf webbasierte Multichannel-Response- und Servicemanagement-Lösungen wie trueAct™ von PIDAS (www.trueAct.com), um ihre angebotenen Kanäle richtig managen und Kundenanliegen schnell und effizient beantworten zu können. Grundsätzlich ist dabei die unverzichtbare Rundumsicht auf alle Interaktionen mit oder

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zwischen den Kunden entscheidend, um den Kunden noch besser kennenzulernen. Dies setzt voraus, dass die verschiedenen Kommunikationskanäle in einem Single Point of Information zusammengeführt werden.

bzw. Anonymität, Schnelligkeit, umfassendes Kompetenzund Informationsangebot, lückenlose Dokumentation, Nachvollziehbarkeit und Verlässlichkeit.

Für Service-Organisationen bringt Multichanneling vor allem durch das hohe Rationalisierungspotenzial eine Chance mit sich. Darüber hinaus können die Informationen zu den Interaktionen mit jedem einzelnen Kunden vollständig zusam mengeführt werden. Dies erlaubt der Service-Organisation, präzise auf die unterschiedlichen Bedürfnisse «Unsere Serviceplattform bedient zahlreiche einzugehen und damit eine grössere Kundenmandate wie IKEA, Manor, Media Markt, Kundenzufriedenheit, stärkere KunBP u.a. Dank trueAct sind unsere Spezialisten von denbindung, gesteigerten Kundenzuwachs und einen höheren Umsatz Routinearbeiten befreit und können sich auf pro Kunde zu erreichen. Intelligente Automatisierung Der Schlüssel zur optimalen Ausschöpfung der Vorteile durch die Eingliederung elektronischer Kanäle liegt vor allem in der

komplexe Serviceanfragen konzentrieren.» Mirko Klages Head of Projects, Processes & Services, Accarda AG

Automatisierung der Zuweisungs- und Kategorisierungsprozesse. Unternehmen, die ihre Arbeitsabläufe mit trueAct unterstützen, profitieren insbesondere von der automatischen Identifikation des Kunden und dem Verstehen seines Anliegens. Jede kundenfallspezifische Interaktion wird in Form von Service-Tickets automatisch den bestgeeigneten Mitarbeitern zugewiesen und erfasst. Die automatische Erfassung, Kategorisierung, Zuweisung, Lösung und Beantwortung können dabei durch das Modul trueAct NLA (Natural Language Analysis) abgedeckt werden. Selbstlernende Funktionen des Algorithmus erlauben ausserdem eine stetige Verbesserung der Erkennungsrate.

Aus Kunden werden Fans Nicht nur Effizienzsteigerung, son dern auch die kontinuierliche Kontrolle und Optimierung der Servicequalität sind ausschlaggebend, um sich nachhaltig erfolgreich differenzieren zu können. Auf der Basis einer kanalübergreifenden Historie aller bearbeiteten Kundenanliegen können mit Hilfe von trueAct geeignete Reports generiert werden, die wertvolle Erkenntnisse zu Customer Journey und Kundenzufriedenheit liefern. Eine wesentliche Grundlage, um aus Kunden Fans zu machen!

Für den Servicemitarbeiter wird die Bearbeitung der Kundenanliegen zudem durch Wissen in Form von automatisch vorgeschlagenen Lösungen, Vorlagen, Textbausteinen oder ganzen Dokumenten vereinfacht. Die gesamte fallbezogene Kommunikation und Korrespondenz ist in trueAct innerhalb der Service-Tickets lückenlos hinterlegt. Rückmeldungen von Kunden werden automatisch den betroffenen Tickets zugeordnet. Der Bearbeitungsstatus eines Tickets kann jederzeit eingesehen und die Einhaltung von Service Levels kanalübergreifend überwacht werden. Als einfach zu bedienende Webapplikation ermöglicht trueAct bei Bedarf auch den direkten Zugriff durch Kunden oder Partner und unterstützt so den End-to-End Serviceprozess optimal. Multichanneling als Chance Die in ihrer Nutzung zunehmenden elektronischen Kanäle bieten für Kunden vielfältige Vorteile: uneingeschränkte zeitliche und örtliche Verfügbarkeit, variable Verbindlichkeit

Julian Jobstreibizer ist Solution Architect bei PIDAS und Experte für Software-Lösungen im Kundenservice. Er setzt sich ein für die zielführende Umsetzung von Multichanneling und die intelligente Automation von Serviceprozessen in der Schweiz, in Österreich und in Deutschland (julian.jobstreibizer@pidas.com).

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ENCOREPRO® 510 & 520

Erfolgreiche Kundenkontakte beginnen mit dem passenden Headset

EncorePro 510

Ob Sie nun in einem Büro arbeiten, wo Sie ständig erreichbar sein müssen oder in einem Contact Center: Jedes Gespräch zählt. Höchste Zeit für Headsets, mit denen sich Ihre Mitarbeiter maximal aufs Gespräch konzentrieren können. Kein Problem für die neuen Modelle HW 510 und HW520 der EncorePro Familie, denn die neuen Kopfbügel-Headsets präsentieren sich mit einer Reihe intelligenter Funktionen für ein optimiertes Audioerlebnis im Alltag. Dazu gehören zum Beispiel: – Positionierungshilfen für optimale Mikrofonpositionierung – Erstklassige Noise-Cancelling-Technologie – Integrierte Metallelemente im Kerndesign für Langlebigkeit und Zuverlässigkeit.

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Claudia Gabler

«VÖLLIG NEUE SERVICE-OPTIONEN» Auf der Suche nach den wichtigsten Trends im Contactcenter trafen wir Ronald Rubens an der CCW. Der Vice President für Nord-, Zentral- und Osteuropa bei Avaya über weniger sichtbare, dafür umso wirkungsvollere Innovationen im Customer Service. Trend Nr. 1: virtuelle Welt und physische Welt wachsen zusammen «Es gibt viel Innovation. Diese ist allerdings nicht so sichtbar», erklärt Ronald Rubens. Er hebt als Beispiel die Verschmelzung der virtuellen und realen Welt hervor: «Das Bedürfnis zu kommunizieren bleibt bestehen. Die Kollaboration nimmt allerdings zu», so Ronald Rubens. Während Kunden in der Vergangenheit eine physische Filiale aufgesucht haben, betreten sie heute (auch) virtuelle Shops. Sie sprechen hier wie in der alten Welt mit einer Verkäuferin, allerdings via Video oder Live Web Chat. Moderne Technologie ermöglicht einen Kanalwechsel, je nach Situation und Kundenbedürfnis. Dies führt uns zu Trend Nr. 2: hoher Grad an Integration «Heute integrieren wir zunehmend die Contactcenter in die Software-Anwendungen», erklärt Ronald Rubens. Als Beispiele führt Ronald Rubens ist Vice President Nord-, Zentral- und Osteuropa bei Avaya. Um den neuen er die Bahn von Dubai an: Hier ist der TicketKundenanforderungen im IoT-Zeitalter gerecht zu werden, hat das Unternehmen die Avaya Engagement Development Platform entwickelt, welche Kontaktkanäle, Daten, Kunden und Automat direkt mit dem Contactcenter verMärkte einbezieht, um mit der richtigen Information im richtigen Moment über den richtibunden. Das Besondere: Der Kunde kann gen Kanal ein passgenaues Serviceerlebnis zu bieten. www.avaya.ch via Video mit dem Contactcenter in Verbindung treten. Der Agent schickt dem Passagier den passenden Link oder das passende Ticket auf seinen Dieses kann einfach angefordert werden – egal über welchen Bildschirm. Der Kunde muss nur noch bestätigen und bezahKanal, online, via IVR oder Mobile. «Die Art und Weise, wie Menschen kommunizieren, eröffnet neue, kollaborative Möglen. «In Zukunft geht es darum, den Kunden Inhalte zur Verfügung zu stellen, und zwar integriert», so Ronald Rubens. Das lichkeiten im Customer Service», so Ronald Rubens. Avaya Smartphone und der Laptop haben die Art, wie wir kommunibezeichnet diese Art der Kollaboration als «Customer Engazieren stark verändert. «Die Integration der Kanäle und die Ergement». Als Beispiel für ein solches Engagement nennt der Experte die Tesla App, welche vom Reifendruck über den Kilogänzung von passenden Inhalten ist ein fundamentaler Trend», weiss Ronald Rubens. So beginnen immer mehr Unternehmen meterstand bis hin zu den Fahrzeugdaten alle relevanten Inmittels Social Media, WhatsApp oder Messenger-Diensten, fos beinhaltet. Findet ein Notruf über die App statt, muss der welche ohnehin vom Kunden genutzt werden, zu kommunizieMitarbeiter nicht erst einen dreiseitigen Fragenkatalog durchren. Im Helpdesk-Bereich werden Self-Service-Angebote mit gehen. Kundeninformationen, Position und relevante Daten Kommunikations-Optionen wie Telefon, Chat oder Video bereiwerden automatisch mitgeschickt. «Das ist revolutionär. Früchert. Der Button ist im Prozess integriert und ermöglicht sinnher war die Sprache von den anderen Anwendungen getrennt. Heute sind die Daten und Kommunikationskanäle integriert. volle Interaktion zum richtigen Zeitpunkt. Selbst die Polizei Das liefert völlig neue Service-Optionen in Echtzeit», so springt auf diesen Trend auf: Hat ein Bürger ein gewisses Problem, weiss der Prozess, welches Formular dafür vorgesehen ist. Ronald Rubens.

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Publireportage

DER NÄCHSTE SCHRITT DER CUSTOMER JOURNEY Das Kommunikationsverhalten der Kunden ändert sich so schnell wie nie zuvor, und es gibt immer neue Kanäle für die private und geschäftliche Kommunikation. Dr. Christof Horn, Principal Consultant bei ALE Deutschland, erläutert, dass sich Contactcenter an diese Veränderungen anpassen müssen – und dass dies eine flexible Multimedia-Kommunikationsstrategie voraussetzt.

Auf alle Anfragen vorbereitet Kunden und Unternehmen kommunizieren heute anders. E-Mail, Instant Messaging, Video-Chat und soziale Netzwerke sind längst akzeptierte Alternativen zum Telefon. Immer schneller müssen diese neuen, zunächst unvertrauten Kanäle in die Kommunikation integriert werden, und auch die allgemeinen Anforderungen können sich jederzeit ändern. Um zuverlässig Anfragen aus allen Kanälen beantworten zu können, brauchen Kundendienstmitarbeiter medienübergreifend

einfachen Zugriff auf Wissens-Datenbanken sowie ERP- und CRM- Systeme im Backoffice. Die Verteilung dieser Kontakte wird dabei durch das Contactcenter gesteuert, das eine rasche Anpassung an neue Gegebenheiten ermöglichen muss. Nur so kann ein effizienter Kundendialog heute sichergestellt werden. Genau das bietet OTCS ORIGIN, eine Weiterentwicklung der OTCS-Suite mit neuer grafischer Benutzeroberfläche. Das Visual Interaction Processing ist eine intuitiv zu bedienende GUI, welche die Abbildung selbst komplexer Routingprozesse in kürzester Zeit ermöglicht, ohne dass IT-Kenntnisse erforderlich wären. Somit lassen sich die Abläufe im Service Center schnell an neue Erwartungen der Kunden adaptieren. Die richtige Person, die richtigen Tools Die intelligente Zuweisung der Kontakte zum geeigneten Mitarbeiter optimiert die Responsezeit über alle Kanäle hinweg. Intel-

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ligente Priorisierung erlaubt parallel die bestmögliche Einbindung aller Agenten in den übergreifenden Kommunikationsfluss. Die patentierte Alcatel-Lucent Enterprise Verteilmatrix bietet die notwendigen Routing-Regeln. So ist sichergestellt, dass jeder Kunde vom richtigen Experten bedient wird. Dieser verfügt seinerseits über die relevanten Tools und hat Zugriff auf alle früheren Kontakte mit dem Kunden. Anpassbare Monitoring-Ansichten und über Wizzards einfach erstellbare Report-Templates bilden das Cockpit zur Steuerung der Unternehmenskommunikation. Implementierung nach Bedarf Eine schnelle Implementierung der Contactcenter-Lösung spart Zeit und Kosten – bei den Investitionen ebenso wie bei den laufenden Betriebskosten. Flexibilität ist ein entscheidender Faktor. Deshalb ist es von erheblichem Vorteil, dass die modulare OTCS-Suite schlank und kostengünstig implementiert werden kann. Die OTCS vermag völlig eigenständig zu agieren, harmoniert aber auch organisch mit einer bereits vorhandenen CCD. Dies macht die OTCS ORIGIN zum perfekten Begleiter in die Multimedia-Welt für Neukunden und für CCD-Kunden. In die Lösung integrierte intuitive Trainings-Tools machen lange, teure Trainingskurse überflüssig und stellen eine erfolgreiche Einführung der neuen Kommunikationswege sicher. Das Ergebnis? Manager und Agenten im Contactcenter haben die beruhigende Gewissheit, dass sie jederzeit effektiv auf Kundenanfragen reagieren können, auch bei komplexen Anfragen und unabhängig vom Kommunikationskanal.

ALE Switzerland GmbH Friesenbergstrasse 75, 8055 Zürich T +41 58 332 20 20 enterprise.solutions.ch@al-enterprise.ch enterprise.alcatel-lucent.ch

Human Resources

Lurko Gombay

QUALITÄTSMESSUNG IM MULTI-CHANNELING Kundenkommunikation beschränkt sich heute längst nicht mehr nur auf die klassischen Wege der Face-to-Face- oder Telefonkommunikation. Qualitätsmonitoring sorgt dafür, dass die Unternehmensstandards für die alten und neuen Kontaktkanäle eingehalten werden und dem Kunden ein einheitliches Serviceerlebnis zuteil wird. Kunden nutzen das Multi-Channeling und fordern ihr Unternehmen auf, sowohl mit den traditionellen Medien wie auch den neuen, innovativen Kanälen wie Chat, Facebook, Instagram usw. zu kommunizieren. Dies selbstverständlich möglichst zeitnah und tageszeitenunabhängig. Dabei kommunizieren ihre Mitarbeitenden meist gleichzeitig mit mehreren Gesprächspartnern. Zudem ist das Kommunikationsverhalten in Community-Foren und Chats geprägt 100 von deutlichen Unterschieden zur EMail- oder Telefonkommunikation. Die 80 Dialoge gestalten sich oftmals sehr 60 kurz und für die Agenten gilt es, innert 40 kürzester Zeit das Kundenbedürfnis zu erkennen und Abschlüsse im Verkauf 20 von Produkten/Dienstleistungen zu ge0 nerieren sowie Informationen zu verHans Muster mitteln. Die Dialoge sollen trotz der eingeschränkten Länge möglichst personifiziert gestaltet und den Kunden soll eine Begeisterung vermittelt werden, Benutzer durch welche sich ihr Unternehmen von der Konkurrenz unterscheiden lässt. Hans Muster Peter Meier

Um für ihr Unternehmen den grösstmögLilian auf der Mauer lichen Nutzen zu erreichen bedeutet Marie Didier dies für die Agenten, dass sie neben fachlich korrekten Inhalten den Umgang mit den neuen Kanälen beherrschen und die kommunikativen Qualitätsstandards ihres Unternehmens kennen und umsetzen. Gerade bei den neuen Kanälen geht es hauptsächlich darum, ihre Kommunikationspartner zu begeistern und sie dadurch zu ermuntern, ihr positives Kundenerlebnis mit ihren Freunden zu teilen. Dabei stellen wir bei Hipercom fest, dass im Umgang mit den neuen Channels oftmals diese Standards fehlen und dadurch auch kein zielführendes Qualitätsmonitoring betrieben werden kann. Unsere Erfahrung im neutralen Bewerten von Kundendialogen zeigt aber im Bereich der neuen Kanäle wie Chat und

Community-Foren wie Facebook, dass definierte Kommunikations-Standards die Agenten und Mitarbeitenden unterstützen und die Kundenbegeisterung massgeblich positiv beeinflussen. Durch eingeführte Standards lässt sich die Qualität in der Kommunikation der Agenten klar messen. Sie erhalten Ver-

Ø% Ø % Chat Ø % E-Mail Ø % Inbound

Peter Meier

Lilian auf der Mauer

Marie Didier

Ø%

Ø % Chat

Ø% E-Mail

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80,73

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71,06

68,12

62,05

78,84

gleichsmöglichkeiten, welche dazu führen sollen, dass sie Ihre Mitarbeitenden fördern und ihren Skills entsprechend optimal einsetzen können. In der Interaktion mit Kunden mittels neuer innovativer Kanälen geht es wie bei den traditionellen Kommunikationswegen auch darum, ihre definierten Unternehmenswerte einheitlich zu repräsentieren.

Lurko Gombay ist Geschäftsführer der Hipercom Customer Communication GmbH. www.hipercom.ch

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TEMPOBRAIN IST DER SPEZIALIST FÜR CALLCENTER HR-SOLUTIONS Bei der Beurteilung der Kundenzufriedenheit kommt dem persönlichen Kontakt mit dem Unternehmen immer noch ein überdurchschnittlich hoher Stellenwert zu. Der Kundendienstleiter, Callcenterleiter einer Verkaufsabteilung oder der Verantwortliche eines Promotionsteams sind permanent hin und her gerissen zwischen den Ansprüchen der Kunden, der Mitarbeitenden und den wirtschaftlichen Zielen, welche auf einen schonenden Einsatz der Ressourcen abzielen. Häufig ist es nicht möglich mit den eigenen Mitteln und Konzepten diesen Spagat zu schaffen. Dies hat Tempobrain bewogen, seit 1998 ein umfassendes Leistungsangebot aufzubauen und stetig weiterzuentwickeln, welches genau auf diese Probleme eingeht. 1. Kurzfristige Spitzen im Kundendienst lösen Die Erfahrungen zeigen, dass in den Kundendiensten zu Wochenbeginn ein überdurchschnittlich hohes Arbeitsvolumen anfällt. Dies sind gewöhnlich Spitzen bei telefonischen Anfragen oder die Abarbeitung von E-Mail-Anfragen, welche übers Wochenende eingegangen sind. Hinzu kommen noch saisonale Schwankungen. Damit auch Peakphasen befriedigend gelöst werden können, bietet sich ein massgeschneidertes Overflow-Konzept an. Sobald die internen Kapazitätsgrenzen erreicht sind, werden die Anrufe in eines der drei Callcenter in Baden, Basel oder Bern bei Tempobrain bzw. der Muttergesellschaft Callpoint AG geroutet. Qualifizierte und für die jeweilige Aufgabe geschulte Mitarbeitende bearbeiten die Kundenanliegen im Namen des Auftraggebers und in Abhängigkeit zum konkreten Leistungsauftrag fallabschliessend. 2. Flexible Abdeckung von Randzeiten und Wochenenden Diese Problemstellung lässt sich entweder mit dem vorherigen Ansatz lösen oder es kommt das Inhouse Outsourcing zur Anwendung. Tempobrain stellt je nach Bedarf ausgebildete Mitarbeitende, welche im Callcenter des Aufraggebers vor Ort zum Einsatz kommen. Diese Lösung ist vor allem dort angezeigt, wo sensible Daten bearbeitet werden oder die Anbindung an die Kundensysteme zu aufwendig oder aus zeitlichen Gründen kurzfristig nicht möglich wäre. 3. Unterstützung bei Markteinführungen Bei einer Markteinführung steigt über eine gewisse Zeit der Bedarf an geeignetem Verkaufspersonal im Callcenter aber auch am Verkaufspunkt. Zudem fehlt oft die Erfahrung in der

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Planung, Steuerung und im Coaching von Verkaufspersonal an mehreren Standorten gleichzeitig. Kurzfristig und in genügender Anzahl, in verschiedenen Sprachen und mit VerkaufsSkills ausgestattetes Personal abzurufen, ist eine weitere Spezialität von Tempobrain. 4. Zugriff auf einen spezialisierten Personal-Pool bei der Rekrutierung Die richtigen Profile in der Personalrekrutierung zu finden, wird zunehmend anspruchsvoller. In den Bereichen Verkauf, Marketing, Helpdesk und Kundendienst greift Tempobrain auf einen grossen Personal-Pool in der ganzen Schweiz zu. Erfahrene HR Consultants gewährleisten eine bedarfsgerechte Selektion der Projektteams. Dies sind nur ein paar Beispiele, wie die verschiedenen HRSolutions von Tempobrain zu einer echten Entlastung der Auftraggeber und zu mehr Kundenzufriedenheit führen.

BRIGITTE BARTHOLET, HEAD OF HR-SOLUTIONS, TEMPOBRAIN AG IM GESPRÄCH CMM: Brigitte Bartholet, Sie sind bei der Tempobrain für den Bereich HR-Solutions zuständig. Was müssen wir uns genau darunter vorstellen? Brigitte Bartholet: Die Tempobrain AG ist seit 1998 spezialisiert auf die Vermittlung, den Verleih und das Management von Fachkräften in den Bereichen Callcenter, Kundendienst, Helpdesk, Backoffice und Fieldsales. Als SpoC für unsere Kunden koordiniere ich zusammen mit meinem Team die Prozesse von der Konzeption, Rekrutierung, Ausbildung, Einsatzplanung, Qualitätsmanagement, Projektleitung bis hin zum Controlling unter Einbezug unserer langjährigen HR-Kompetenz. Weshalb sollte sich ein Unternehmen für die Zusammenarbeit mit Tempobrain entscheiden? Oder besser, wodurch zeichnen sich Ihre Dienstleistungen besonders aus? Wir haben uns die Kompetenzen in unzähligen Kundenprojekten über die Jahre angeeignet und beste Rahmenbedingungen

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Brigitte Bartholet, Head of HR-Solutions by Tempobrain mit Mike Tusch, Projektleiter HR Solutions

mit einer effizienten Infrastruktur geschaffen. Der Kunde profitiert von einer maximalen Flexibilität und ist in der Lage, kurzfristig erhöhte oder verringerte Volumen effizient abzuwickeln. Das Ziel ist es, den richtigen Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort einzusetzen, damit sich unsere Kunden auf ihre Kernkompetenzen und dringende Herausforderungen konzentrieren können. Wodurch unterscheidet sich die Rekrutierungsleistung gegenüber einem klassischen Temporäranbieter? Der grosse Unterschied liegt darin, dass wir über einen festen Pool von Mitarbeitenden verfügen, die das Callcenter- und Verkaufshandwerk beherrschen. Als Kundendienstorganisation mit eigenen Callcentern kennen und verstehen wir die Bedürfnisse unserer Kunden bestens. Unsere Dienstleistungen gehen weit über den reinen Personalverleih hinaus. Wie stellen Sie die Qualität des schnell verfügbaren Ressourcen-Pools sicher? Über alle Kandidaten, welche sich in unserem Personal-Pool registriert haben, erstellen wir ein Profil, welches eine aufga-

benspezifische Selektion ermöglicht. Wir stehen sowohl mit ehemaligen Projektmitarbeitenden, wie auch mit Spontanbewerbern in regelmässigem Kontakt. Wie profitiert ein Unternehmen ganz konkret von einer Zusammenarbeit mit Tempobrain? Als verlässlicher Partner verstehen wir, was unsere Kunden brauchen und sind schnell und präzis in der Umsetzung. Dank unserer langjährigen Expertise finden wir für jedes Bedürfnis die passende Lösung. Unser Leistungsversprechen und eine überdurchschnittliche Kundenzufriedenheit sind für uns Ansporn und Motivation zugleich.

Tempobrain unterstützt seit 1998 Unternehmen mit qualifizierten Fachkräften im Callcenter und Kundendienst vor Ort (Inhouse Outsourcing) und mit Verkaufspersonal am PoS, für Messen, Promotionen und im Doorto-Door Verkauf (Fieldsales). Ob Vermittlung, befristete oder dauerhafte Einsätze, wenn es darum geht, flexible Zusatzkapazitäten zu schaffen, in der ganzen Schweiz und in allen Landessprachen, bietet Tempobrain mit dem Portfolio von HR-Solutions massgeschneiderte Lösungen. Tempobrain AG ist eine Tochtergesellschaft der Callpoint AG. www.tempobrain.ch

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PERSONALEINSATZPLANUNG «AUS DER WOLKE» Immer mehr Unternehmen – auch Contactcenter – entscheiden sich für den Einsatz von Cloud-Anwendungen. Der Grund: Mit Cloud-Lösungen lassen sich in kurzer Zeit relevante Wettbewerbsvorteile erzielen. Das eröffnet gerade für kleine und mittlere Callcenter sowie für unternehmenseigene Serviceabteilungen neue Möglichkeiten. Im Bereich der Personaleinsatzplanung kann ein Workforce-MaEin effizientes Workforce Management, das sowohl die Prognagement-System (WFM) in einem Servicecenter bereits ab einose des Arbeitsaufkommens und des Personalbedarfs, das ner geringen Mitarbeiteranzahl – weniger als 30 zu verplanende Management von Arbeitszeiten und Servicelevel als auch das Agenten – nicht nur die Produktivität, die Effizienz und die MitOnline-Monitoring miteinbezieht, spielt daher eine wichtige arbeitermotivation steigern, sondern auch die Personalkosten und den Administrationsaufwand signifikant reduzieren. Denn selbst für die Einsatzplanung Vorteile der cloud-basierten Personaleinsatzplanung mit injixo: eines kleinen Teams ist der WFM-Prozess eine komplexe Herausforderung, • Keine hohen Anfangsinvestitionen in teure Hard- und Software die viel Zeit der Verantwortlichen in An• Keine jährlichen Zahlungen für Wartung und Support spruch nimmt. Leistungsfähige Soft• Kein grosses IT-Projekt und kein langwieriger Einführungsprozess • Keine langjährige vertragliche Bindung warelösungen, die aufgrund spezieller • Nur laufende Betriebskosten in Form von geringen Optimierungsalgorithmen in der Lage nutzerabhängigen Monatsgebühren sind, automatisiert bedarfsgerechte • Monatliche Anpassung der Nutzerzahl je nach Geschäftsanforderungen Einsatzpläne zu erzeugen, können hier (Kampagnen, saisonale Schwankungen etc.) eine Menge Arbeit abnehmen. • Kostenfreies Quick-Start-Package, inklusive E-Learning-Kurs zur Einführung in das Thema Workforce Management und Online-Videotrainings zur Produktanwendung • ACD-Anbindung über Standardschnittstelle • Höchste Verfügbarkeit und direkt über einen Internetzugang nutzbar • Erfüllung branchenführender Datensicherheitsbestimmungen

Bisher kam jedoch für kleine und mittlere Callcenter sowie für Inhouse-Serviceabteilungen die Anschaffung einer WFM-Softwarelösung überwiegend aus Kostengründen nicht infrage. Ersatzweise erfolgt die Planung manuell oder mit Excel. Diese ist jedoch äusserst fehleranfällig und orientiert sich kaum an dem tatsächlichen Bedarf. Eine effiziente Lastverteilung ist meist nicht realisierbar und die Erweiterung der Kanäle für Kundeninteraktionen, wie beispielsweise durch Webchat oder Social Media, erschweren die Planung zusätzlich. Die Folgen sind nicht nur ein verbesserungswürdiger Kundenservice, sondern auch unmotivierte Mitarbeiter. Professionelles Workforce Management dagegen hilft, die Produktivität und den Servicelevel zu steigern. Die Vermeidung von Überkapazitäten reduziert teure Überstunden. Planungsaufwand und -kosten verringern sich signifikant, da Prozesse vereinheitlicht werden und vielfach automatisiert ablaufen. Nicht zuletzt steigt die Motivation der Agenten: Durch gleichmässige Auslastung sind sie weniger Stresssituationen ausgesetzt und die Berücksichtigung von Wunscharbeitszeiten ermöglicht ihnen eine flexible Arbeits- und Freizeitgestaltung. Das wirkt sich letztendlich positiv auf das Serviceerlebnis des Kunden aus.

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Rolle in jedem Callcenter. Aufgrund der Skalierbarkeit von Cloud-Anwendungen können nun auch kleinere Serviceeinheiten mit Cloud-WFM ihre Produktivität und ihren Servicelevel steigern, ohne dafür hohe Summen zu investieren. Mit der Cloud-Lösung injixo steht jedem Servicecenter solch ein kostengünstiges WFM-System zur Verfügung.

injixo AG Hinterbergstrasse 22, 6330 Cham T +41 (0)41 710 31 45 info@injixo.ch, www.injixo.com

Events/Business Cards

21. – 22.4.2016

Seminar Customer Experience Management: Mit System zur Kundenbegeisterung, Hotel Belvoir Rüschlikon Kundenorientierung ist das übergeordnete Ziel zahlreicher Unternehmen weltweit. Dies wird nicht zuletzt durch die Tatsache deutlich, dass unter dem Schlagwort Customer Relationship Management über die strategische Bedeutung der Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Bedürfnissen der Kunden diskutiert wird. Ein umfassender Customer Focus geht jedoch viel weiter. Nicht zuletzt deshalb scheitern heute noch etwa 60 Prozent aller Kunden-Initiativen oder entfalten erst viel zu spät die gewünschte Wirkung. An diesem Praxis-Seminar lernen Sie von den Referenten Prof. Dr. Nils Hafner (HSLU), Pierre-Luc Marilley (Swisscom) und Herwig Wöhs (Allianz), wie Sie mit den täglichen Herausforderungen Ihrer Total Customer Focus-Praxis umgehen. www.cmm-magazine.ch/Events.aspx nts

26. – 28.4.2016

ve Alle Een Klick: n auf ei w.cmmww zine.ch magavents) (E

Digital Economic Forum 2016, Park Hyatt Zürich Das Digital Economic Forum erwartet am 26. und 27. April 2016 im Park Hyatt Zürich 350 Entrepreneur, CEO’s, innovative Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Finanzfachleute zum jährlichen Update zu den Innovationen, Trends und Konsequenzen der Digitalisierung von Wirtschaft, Finanzwelt (Fintech) und Gesellschaft. Im Fokus steht das gesamte Potenzial der digitalen Technologien, von der Schaffung neuer Geschäftsmodelle, der Digitalisierung von Prozessen und den neuen Nutzeranforderungen. www.digitaleconomicforum.ch

30.4.2016

Einreichfrist Golden Headset Awards 2016 Die Auszeichnung für die Schweizer Contactcenter-Branche geht in die achte Runde. Der Branchen verband CallNet.ch und das Contact Management Magazine machen im Rahmen der feierlichen awards night am 3. November 2016 im Lake Side am Zürichsee die Bühne frei für die besten Contactcenter-Projekte der Schweiz. Merken Sie sich den Termin für die awards night vor und bewerben Sie sich bis 30. April 2016 in den Kategorien Innovation, Customer Focus, Employee Focus, Small & Beautiful oder Best Partnership. www.cmm-magazine.ch/ Award.aspx

8.6.2016

ALMATO Robotics Day, Kameha Grand Zürich Die Roboter kommen in die Schweiz. Robotic Process Automation ist die Technologie der Zukunft: strukturierte Prozesse automatisieren und Prozesskosten und -zeit radikal reduzieren. ALMATO lädt Sie herzlich ins luxuriöse Kameha Grand in Zürich ein, um über Robotic Process Automation zu diskutieren. Es erwarten Sie Praxisvorträge, Keynote zur Robotic Process Automation, Erfahrungsaustausch mit Anwendern, Networking mit Entscheidern beim inkludierten Lunch oder Dinner. www.cmm-magazine.ch/ Events.aspx

Mobatime AG/SA 8600 Dübendorf – 1052 Le Mont-sur-L. Tel. 044 802 75 75 – Tél. 021 654 33 50 info-d@mobatime.ch www.mobatime.ch Mobatime vertritt die Produkte der Firma Nice Systems Ltd, dem weltweiten Marktleader für Qualitätsmanagement in Con tactcentern, Sprachaufzeichnung für Finanzdienstleister sowie Ereignisinformationsmanagement für Notrufzentralen. Mobatime bietet von der Projektierung über die Installation bis hin zum Unterhalt und Service alles aus einer Hand.

Axavis AG Bachmatten 2, CH-4435 Niederdorf Tel. 061 965 95 95, Fax 061 965 95 99 info@axavis.com, www.axavis.com Axavis AG bietet ein umfassendes Sortiment von Plantronics- und Polycom-Produkten in den verschiedensten Bereichen an. Headsets für Office und Callcenter, Mobil und Computer sowie Unified Communications. Plantronics ist weltweit führend im Design, in der Herstellung und in der Vermarktung von superleichten Kommunikations-Lösungen. Plantronics, Polycom und Axavis AG stehen für hohe Qualitätsstandards und exzellenten Service.

Suprag AG Friedackerstrasse 14, 8050 Zürich Tel. 058 317 20 60, Fax 058 317 20 99 info@suprag.ch, www.suprag.ch Suprag AG steht für modernste Kommunikationslösungen für Callcenter und Office. Neben professionellen Headsets von Jabra und freeVoice ist Suprag ein zu verlässiger Partner für Audiokonferenz- Telefone und Gesprächsaufzeichnung. Seit über 30 Jahren schätzen Kunden die hohe Qualität der Produkte und die persönliche Betreuung. Die Headsets von freeVoice garantieren den Erfolg und überzeugen durch ihr Swiss Design.

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Business Cards

ASC Schweiz AG Gewerbestrasse 6, CH-6330 Cham Tel. +41 41 798 00 40 info@asc-ch.ch www.asc-ch.ch

Competence Call Center GmbH Förrlibuckstrasse 110, CH-8005 Zürich Tel. +41 44 553 7000 competence@yourccc.com www.yourccc.com

customer connection gmbh peter peterlechner tödistrasse 51, CH-8002 zürich Tel. +41 44 940 68 88 info@customerconnection.ch

ASC ist ein weltweit führendes SoftwareUnternehmen mit innovativen Lösungen zur Aufzeichnung, Analyse und Auswertung der gesamten Kommunikation. Kommunikationsinhalte werden transparent, wichtige Informationen generiert und Markttrends aufgezeigt. Dadurch erhält das Management notwendige Entscheidungsgrundlagen in Echtzeit.

CCC ist Ihr strategischer BPO-Partner in Europa. Mehr als 5000 Mitarbeiter an 16 Locations in 8 Ländern bieten in 28 Sprachen hochqualitative Contactenter-Lösungen über Telefon, E-Mail, Fax, White Mail, Chat und Social Media. 50 internationale Auszeichnungen, das Global Outsourcing 100 Ranking sowie Zertifizierungen nach EN 15838, ISO 9001 und ISO 1002 bestätigen unsere Qualitätsstandards.

Kunden sind einfach – sie wollen einfach nur das Beste. Damit Sie den hohen Anforderungen Ihres wichtigsten Aktivpostens gerecht werden, unterstützen wir Sie gerne bei der wirksamen Umsetzung Ihrer Projekte im Bereich Service- und Verkaufs-Excellence. Wir bilden auf allen Stufen aus, beraten Sie in strategischen und technischen Belangen und übernehmen auch das Interim Management.

ALE Switzerland GmbH Friesenbergstr. 75, CH-8055 Zürich Tel. +41 58 332 20 20 info.enterprise.ch@alcatel-lucent.com enterprise.alcatel-lucent.ch

Salt Mobile SA www.salt.ch

BSI Business Systems Integration AG Täfernweg 1, CH-5405 Baden Tel. +41 56 484 19 20, Fax +41 56 484 19 30 info@bsi-software.com, www.bsi-software.com

Wir bieten Cloud-, Kommunikations- und Netzwerk-Lösungen weltweit an. Unsere Lösungen sind für Klein- und Grossbetriebe individuell anpassbar, sie sind branchenunabhängig und bieten höchste Funktionalitäten. 830 000 Kunden profitieren von unseren mehrfach ausgezeichneten Lösungen.

Bucher + Suter AG Arastrasse 6, CH-3048 Worblaufen/BE Tel. + 41 31 917 52 00 info@bucher-suter.com www.bucher-suter.com Bucher + Suter ist weltweite Anbieterin von Contactcenter-Lösungen und -Dienstleistungen. Als Cisco Preferred Solution Partner sind wir darauf spezialisiert, die ganze Suite von Cisco-ContactcenterLösungen zu installieren und betreuen. Unsere ganzheitlichen und individuellen Lösungen können auch als Cloud Service bezogen werden und verhelfen so zu mehr Flexibilität und Effizienz.

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Salt Mobile SA bietet das Essenzielle für einen noch mobileren Alltag. Das Salt Mobilnetz ist von connect erneut mit «sehr gut» bewertet worden. Salt Kunden surfen immer mit der schnellsten verfügbaren Internetverbindung inklusive 4G+ mit bis zu 300 Mbit/s und ohne Extrakosten. Salt Mobile SA verfügt über mehr als 80 Salt Stores und die 4G-Abdeckung beträgt 94 % der Schweizer Bevölkerung.

Sennheiser (Schweiz) AG  Andreas Coray, Sales Manager In der Luberzen 29, CH-8902 Urdorf Tel. + 41 44 751 75 75 andreas.coray@sennheiser.com www.sennheiser.ch Die kabellosen und kabelgebundenen Headsets sowie Konferenzlösungen von Sennheiser werden speziell für Contactcenter, Offices, Unified-CommunicationsUmgebungen und mobiles Business entwickelt. Sie überzeugen durch HD Sound, robuste Verarbeitung und benutzerfreundliche Handhabung.

Das Schweizer Unternehmen ist auf die Entwicklung von Software an der Nahtstelle zum Kunden spezialisiert. BSI Contact Center ist die prozessorientierte Multichannel-Lösung für Contactcenter. Die Einfachheit und Vielseitigkeit der Software überzeugen Marktführer wie die Schweizerische Post, local.ch, Sanitas u. v. m. Die auf Java basierende Software lässt sich in jedem IT-Umfeld integrieren.

PIDAS Aktiengesellschaft Frédéric Monard, CEO Hochbordstrasse 40, CH-8600 Dübendorf Tel. +41 44 388 98 68 frederic.monard@pidas.com PIDAS ist ein unabhängiges, international tätiges Dienstleistungsunternehmen, welches sich auf Design, Implementierung und den Betrieb von Service-Organisa-tionen im Business- und IT-Umfeld spezialisiert hat. Mit über 300 Mitarbeitern verfolgen wir das Ziel: Aus Kunden Fans machen.

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Enghouse AG Christoph Kamber, Country Manager Schweiz Tel. +41 76 574 52 88 christoph.kamber@enghouse.com www.enghouseinteractive.de

Trendcommerce Dialog AG Jürg Hüppi, CEO Call Center Tel. +41 71 242 90 62 j.hueppi@tcgroup.ch Heiligkreuzstrasse 2, CH-9008 St. Gallen www.trendcommerce.ch

Enghouse ist ein führender Hersteller von flexiblen und skalierbaren Kundeninteraktionslösungen. Die Kerntechnologien umfassen Multikanal-Cloud-ContactCenter, Sprachportale für Self Service und IVR sowie intelligente Vermittlungsplatzkonsolen und Qualitätskontrolle. In der DACH-Region wird Enghouse von den Marken ANDTEK, ELSBETH und Voxtron getragen.

Die Trendcommerce Group zählt mit 180 Mitarbeitenden zu den führenden Anbietern von Dialogmarketing, Digital- und Transaktionsdruck. Als EN 15838:2009 zertifizierter Dienstleister sind wir auf aktives Telefonmarketing spezialisiert. Für die Qualität und Transparenz garantieren das SQS-Gütesiegel sowie die CallWorld Academy.

Touring Club Schweiz Touring Club Schweiz Chemin de Blandonnet 4, CH-1214 Vernier Kundendienst: 0844 888 111 info@tcs.ch, www.tcs.ch

Callpoint AG Bahnhofstrasse 31 CH-5400 Baden Tel. 0800 550 550 info@callpoint.ch

Der TCS ist der grösste Mobilitätsclub der Schweiz. Rund 1,5 Mio. Mitglieder schätzen die Hilfe des Nr. 1 Schweizer Pannendiensts und kommen dank dem ETI Schutzbrief im In- und Ausland sicher an. Weitere TCS Dienstleistungen sind u. a. der Rechtschutz, die Autoversicherung sowie 34 Campingplätze und 2 Hotels.

Callpoint ist der führende Schweizer Dienstleister für End-to-End Kundendialoglösungen in den Bereichen Telemarketing, Call Center Service, Helpdesk und Telefonauftragsdienst. Mit über 500 Mitarbeitenden an den Standorten Baden, Basel und Bern betreuen wir Ihre Kunden 7 x 24 Stunden in den Sprachen Deutsch, Französisch, Italienisch und Englisch.

Tempobrain AG Bahnhofstrasse 31 CH-5400 Baden Tel. +41 (0)44 389 29 29 info@tempobrain.com

Sunrise Communications AG Business Customers Binzmühlestrasse 130, CH-8050 Zürich Infoline: 0800 555 552 www.business-sunrise.ch

Tempobrain unterstützt Sie seit 1998 mit ausgewiesenen Fachkräften in Ihrem Call Center vor Ort (Inhouse-Outsourcing) oder mit Verkaufspersonal am POS, an Messen oder im Door-to-Door Verkauf (Field-Sales). Für kurz- oder langfristige Einsätze, wenn es darum geht flexibel Zusatzkapazitäten zu schaffen. In der ganzen Schweiz, in allen Landessprachen.

Ob für KMU oder Grossunternehmen: Business Sunrise passt Lösungen für die gesamte Geschäftskommunikation optimal den individuellen Bedürfnissen von Firmen an. Wir beraten persönlich und sind Full-Service-Provider von neuesten Technologien zum besten Preis-Leistungs-Verhältnis – massgeschneidert aus einer Hand.

Swisscom AG  Frank Seifert, Head of Swisscom HCD works  Human Centered Design Genfergasse 14, CH-3000 Bern www.swisscom.ch/hcdworks Tel. +41 79 459 63 05 frank.seifert@swisscom.com Mit Human Centered Design gestalten wir seit 11 Jahren inspirierende, bedeutende Erlebnisse für unsere Kunden. Unsere Anfänge reichen ins Silicon Valley zurück. Von dort haben wir HCD zu Swisscom gebracht. Jetzt bieten wir unser Know-how auch externen Kunden an. HCD works – wie können wir dir helfen?

PostFinance AG Privatkunden: 0848 888 710 Geschäftskunden: 0848 888 900 www.postfinance.ch/de/cust.html PostFinance gehört zu den führenden Schweizer Finanzinstituten und sorgt als Marktführerin im Zahlungsverkehr tagtäglich für einen reibungslosen Geldfluss. PostFinance beschäftigt rund 4000 Mitarbeitende in der ganzen Schweiz, davon allein deren 600 in ihren Kontaktcentern.

Breitblick AG Daniel Rindlisbacher Stadtbachstrasse 42, CH-3012 Bern Tel. +41 31 566 95 05 daniel.rindlisbacher@breitblick.ch www.breitblick.ch Multi Space, Hybrid oder Flexible Office – so wird das Büro heute oft genannt. Wir von Breitblick bevorzugen den Begriff Arbeitswelt. Er widerspiegelt die ganze Komplexität moderner Büroräume. Hier müssen betriebliches Konzept, ästhetische Wirkung und persönliches Wohlbefinden optimal zusammenwirken, um positive Gefühle zu vermitteln und Kunden zu begeistern.

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TELAG - Kompetenzpartner für Ihre digitale Strategie Unsere Kompetenz ist der Dialog. Eine Kompetenz, die sich auch auf die digitalen Kanäle erstreckt. Gemeinsam mit Ihnen entwickeln wir erfolgreiche und zukunftsweisende Strategien für Ihre digitalen Services. Setzen Sie auf unsere fortschrittliche technische Infrastruktur für CRM, E-Mail-Management, Chat und Visual IVR. Überzeugen Sie sich von der Kommunikationskompetenz exzellent ausgebildeter und erfahrener Omni-Channel-Agenten. Die Zukunft heisst Omni-Channel • Contact Center • E-Mail-Management • Chat / Co-Browsing • Visual IVR / Mobile Messaging Chat für Sales & Service • Sales-Chat: Verbesserte Konversion durch Kundenansprache ohne Channel Switch • Service-Chat: Erhöhte Kundenzufriedenheit im Online-Kundenservice ohne Channel Switch Visual IVR – visuelles Sprachdialog-System Das Smartphone ermöglicht heute eine visuelle Unterstützung im Sprachdialog. Das Ergebnis: signifikante Erhöhung der Up- & Cross-Selling-Rate und Kundenzufriedenheit.

TELAG AG · Hardturmstrasse 101 · CH-8005 Zürich Telefon +41 44 276 44 44 · info@telag.ch www.telag.ch