ICT 02/2010

Nr. 2 I Juni 2010 4. Jahrgang CHF 9.60

HOCHFREQUENZHANDEL – REGELN SIND BESSER ALS VERBOTE INTERNET-INFRASTRUKTUREN ANPASSEN – VON IPV4 AUF IPV6 Seite 10 KATALYSATOREN FÜR DIGITAL INSURANCE – SOA UND CLOUD: NEUE INSTRUMENTE ZUR KUNDENBINDUNG Seite 16 ADVICE-ON-DEMAND AND PERSONAL FINANCIAL MANAGEMENT – AUSRICHTUNG AUF DIE GENERATION Y Seite 20

Seite 36

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banking Inhaltsverzeichnis & insurance

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Neue Infrastrukturen für Hochgeschwindigkeitszüge

Flexibilität und Agilität bringen Kundennähe

5 Editorial

financeforum 8 Fels in der Brandung I 20 Jahre Banken- und IT-Community

TECHNOLOGY REPORT 10 IPv4-Adressen werden knapp I Rechtzeitig auf IPv6-Infrastruktur wech­seln 14 Mobile Apps und Cloud Computing I Feste Denkmuster aufbrechen

banking & insurance 16 Katalysatoren für Digital Insurance I SOA und Cloud: neue Instrumente zur Kundenbindung 17 Profitable Strategien für Retailbanker I Kostenmanagement allein greift zu kurz. Kunden und Vertriebsorientierung sind gefragt 20 Advice on Demand und Personal Financial Management I Ausrichtung auf die Generation Y 25 Flexibilität bringt Kundennähe I SIX Telekurs berechnet «Evaluated»Preise für toxische illiquide Assets

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Katalysatoren für Digital Insurance

Vor- und Nachteile des Hochfrequenzhandels

28 Prioritäres Kosten- und Qualitätsmanagement I Der Umbruch im Custody-Geschäft fordert die IT-Lösungsanbieter heraus

business solutions 33 Compliant Confidentiality I Das neue Geschäftsmodell heisst legaler Datenschutz und massgeschneiderter Informationsservice

titelstory 36 Hochfrequenzhandel: Fluch oder Segen? I Technisierung des Handels beanachteiligt kleine Banken 38 In der interdependenten Welt sind Verbote keine Lösung I Börsenaufsicht und Selbstregulierung verbessern

ict management 39 Strategien gegen den Datengau I Information Overload überfordert das Management 40 Vor dem nächsten Quantensprung I Langfristiger Visa-Pilotversuch 42 «Schneller, einfacher und besser werden» I Erfolgsrezept der Graubündner Kantonalbank

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39

Advice on Demand für die Generation Y

Strategien gegen den Datengau

Interview 22 Das Risiko mit dem Anleger teilen I Nettobank mischt mit mehrwertorientiertem Gebührenmodell den Markt auf

@ Analyse 24 Neue Trends im E-Private-Banking

PUBLIREPORTAGE 13 Die Datenqualität entscheidet I Zuverlässige Datenbasis erhöht die Entscheidungskriterien 28 Erfolgskritisches Provisions- und Gebührenmanagement RUBRIKEN 6 TOP 6 I Wichtige Firmennews kurz zusammengefasst 7 TOP 6 I Interessante Wechsel im Management 46 AdvoCatus Diaboli I Confused loud orbital ubiquitious disorientation

3 ict in finance I nr. 2 I Juni 2010

“Internet, e-Banking und Mobile Banking sind die neuen Trends,

die in unserem Geschäft den Ton angeben. Wir haben SunGard als Geschäftspartner gewählt, weil uns das grosse Software- und IT-Dienstleistungsangebot und die reiche Erfahrung im Schweizer Private Banking

“

überzeugen.

Thierry Mossé Executive Director

C.I.M. Banque, Geneva

AMBIT MOBILE BANKING

Die gut geführte Bank SunGard unterstützt Banken, ihre Kunden optimal zu verwalten Das Private Banking Umfeld verändert sich, doch die Beziehung zwischen der Bank und dem Kunden bleibt zentral. Kunden erwarten heute Vertraulichkeit, Transparenz und Zugang in Echtzeit.

Mit über 70 Ambit Private Banking-Kunden macht SunGard nun Mobile Banking für die Portfoliound Performance-Bewertung, Zahlungen und Börsenaufträge möglich. Mit Ambit Mobile Banking profitieren auch Portfoliomanager von einem praktischen Fernzugriff, dank dem sie den Ansprüchen ihrer Kunden gerecht werden können.

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ict management

Brigitte Strebel-Aerni

KONTRAPRODUKTIVE REGULIERUNGSFLUT Im Sog der internationalen Finanzmarktkrise wird lautstark mehr Regulierung gefordert. Aber niemand macht sich Gedanken darüber, wie diese neue Regulie­rungsflut effizient und realitätsgetreu umgesetzt werden kann. Assoziationen zum Risikomanagement werden wach: Vor drei Jahren zweifelte niemand daran, dass die komplexen RisikomanagementModelle der Banken eins zu eins umgesetzt werden können. Aber mit dem Einbruch an den Finanzmärkten kam das bru­tale Erwachen. Die komplexen Modelle entsprachen halt doch nicht ganz der Wirklichkeit.

Das haben inzwischen auch die Aufsichtsbehörden erkannt. Schliesslich wur-

den auch sie von der Geschwindigkeit der Marktkräfte überrascht und überfordert.

Warum zum Teufel schlitterte die am stärksten regulierte Branche – die Banken – so stark in die Krise? Je grösser das Regeldickicht, desto schwieriger wird dessen Umsetzung. Niemand hat den Überblick und niemand fühlt sich verantwortlich. Man füllt die nötigen Formulare aus und damit hat es sich.

Angefangen hat es mit den Eigenmittelunterlegungs-Vorschriften im Rahmen des Basler Komitees für Bankenaufsicht Ende der 80er-Jahre. Sie wurden wegen der damaligen japanischen Bankenkrise erlassen. Und weil man Rücksicht auf die schwach dotierten japanischen Banken

nehmen musste, fielen die Eigenmittelanforderungen tiefer aus, als jene, nach denen sich zum Beispiel die Schweizer Banken ausgerichtet hatten. In der Folge bauten diese ihre «überhöhten» Eigenmittelbestände ab, kauften eigene Aktien zurück und vernichteten diese. Gleichzeitig richtete die Schweiz ihre Rechnungslegung nach europäischen Normen aus, welche die Bildung stiller Reserven verboten. All dies machte die Banken anfälliger auf Kursschwankungen und die Wertpapiermärkte volatiler.

Inzwischen will SNB-Präsident Philipp Hildebrand das Rad der Geschichte zurückdrehen und die Grossbanken mit der «Leverage Ratio» zu einer erhöhten Eigenmittelunterlegung verpflichten. Damit setzt er Eckpfeiler, die neue Rahmenbedingungen setzen, ohne das Regeldick­ icht zu erhöhen. Letztlich geht es darum, die Eigenverantwortung der Marktteilneh­ mer zu erhöhen. Detailversessene Regelungen eignen sich dafür nicht, weil sie auch technologisch kaum umsetzbar sind.

Je mehr Regeln, desto stärker die Informations- und Datenflut. Das führt letztlich zum ultimativen Datengau und damit zur vollständigen Desinformation. Ausgerechnet im Informationszeitalter.

Brigitte Strebel-Aerni Chefredaktorin

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short News

Top 6 Die am häufigsten angeklickten Firmennews auf Moneycab.com Auswertung von Social-Media-Inhalten im Web

Robert Schumacher, SAS

Will ein Unternehmer wissen, was Verbraucher von seinen Produkten oder seinem Unternehmen halten, kann er in Foren und Blogs verfolgen, was diskutiert wird. Die SocialMedia-Welt ist gross und das Zeitfenster des Unternehmers klein. SAS Social Media Analytics durchsuchen die Netze automatisch und werten die gefundenen Inhalte aus. Der Nutzen dieser neuen innovativen Lösung von SAS: diese Informationen on Demand sichtbar zu machen und sogar den weiteren Verlauf zu prognostizieren.

Swisscom erweitert IT-Servicegeschäft mit Zukäufen Swisscom baut das IT-Dienstleistungsgeschäft aus und übernimmt gleich 3 Firmen mit insgesamt rund 140 Mitarbeitenden. Gemeinsam mit bestehendem Personal der Swisscom IT Services entsteht eine eigenständige Tochter für die Betreuung von IT-Arbeitsplätzen in der Schweiz mit mehr als 500 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz von rund 180 Mio. CHF. Bei den zugekauften Firmen handelt es sich um die Panatronic (Schweiz) AG, die Eccotrust Solutions AG und die IT Services + Logistik AG.

Etienne Savatier, Sterci

Stelink Financial Messag­ ing Hub ist Avaloq zertifiziert

Sterci, der internationale Hersteller von SOA-basierten Lösungen für STP hat bekannt gegeben, dass die Schnittstelle zwischen Stelink und dem Avaloq Banking System von Avaloq zertifiziert wurde. Nachdem Stelink nun die Zertifizierung für die Schnittstelle zwischen Stelink und dem Avaloq Banking System erhalten hat, wird sichergestellt, dass die zugrundeliegende Integrationstechnologie strengsten Architekturvorgaben gerecht wird und mit zukünftigen Versionen des Avaloq Banking System und Stelink kompatibel bleiben wird.

Swisscom-CEO Carsten Schloter

Temenos übernimmt britische FE-Mobile Die Temenos Group AG überTemenos-CEO Andreas Andreades nimmt die britische FE-Mobile und stärkt damit ihre Position im Bereich mobiler Bankapplikationen. FE-Mobile vermarktet unter dem Markennamen «SecureLink» drei mobile Applikationen: eine herunterladbare Applikation, HTMLBrowser sowie SMS. Der Kaufpreis für FE-Mobile werde nicht offengelegt, teilt Tenemos mit. Die Akquisition werde schon rasch einen «signifikanten» Mehrwert für die Temenos-Kunden und die Aktionäre des Unternehmens generieren.

Landesbank Berlin Investment schliesst XENTIS-Implementierung ab Die LBB-INVEST hat die Implementierung des voll integrierten Investment-Management-Systems XENTIS von Profidata erfolgreich abgeschlossen. Anfang April 2010 wurde nun die Migration aller Fonds auf XENTIS abgeschlossen und das alte Fondsbuchhaltungssystem abgeschaltet. Es ersetzt vormals im Einsatz befindliche Lösungen für Ordermanagement, Compliance und Fondsbuchhaltung anderer Hersteller.

Andreas Hess, LBB-Invest

Entris Banking AG entscheidet sich für Finnova Control

Finova-CEO Charlie Matter

Die Entris Banking AG hat entschieden, ihren Kundenbanken im Bereich Controlling zukünftig das Modul Finnova Control® zur Nutzung anzubieten. Im Zuge der Migration der RBA-Banken auf die Finnova-Plattform werden die Valiant Bank und die Clientis-Gruppe als erste Finnova Control einführen. Die mandantenfähige BanksteuerungsPlattform steht auch weiteren RBA-Banken zur Nutzung offen. Die NOVO Business Consultants AG unterstützt die Banken als Generalunternehmerin bei der Einführung.

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banking short & insurance News

Top 6 Die am häufigsten angeklickten Personen auf Moneycab.com neue verantwortliche für Business Development & Strategy bei t-systems

Evelyn Münster, T-Systems

Evelyn Münster rapportiert direkt an den Managing Director Pierre Klatt. Damit unternimmt die Telekom-Tochter einen weiteren Schritt zum strategischen Ausbau der Marktposition in der Schweiz. Evelyn Münster wechselte zum 1. Mai 2010 von Sunrise zu T-Systems. Davor hatte die promovierte Chemikerin verschiedene Positionen als Key-AccountManagerin, Seniorreferentin und Prozessleiterin bei Vodafone in Düsseldorf inne.

neues Vorstandsmitglied bei datango AG Die datango AG hat Steve Walsh in den Vorstand berufen.

Er ist bereits seit 2001, mit einer kurzen Unterbrechung, für das Unternehmen in Boston (USA) tätig. Heute zeichnet er als Vizepräsident für das Business Development und Produkt-Marketing des weltweit agierenden Herstellers von E-Learning- und Electronic-Performance-Support-Systemen verantwortlich. Er soll das Unternehmen strate­gisch weiterentwickeln und die Marktposition auf globaler Ebene ausbauen.

LUKB: neuer Leiter Private Banking Bei der Luzerner KantonalLeo Grüter, LUKB bank (LUKB) ist Leo Grüter zum neuen Leiter Private Banking/Institutionelle/Handel sowie zum neuen Mitglied der Geschäftsleitung ernannt worden. Er wird Nachfolger von Christof Strässle, der die Bank nach über zehn Jahren in der Geschäftsleitung per Ende 2009 verlassen hatte. Grüter soll voraussichtlich im Lauf des Herbstes 2010 in die LUKB eintreten. Der 1962 geborene Luzerner war laut Mitteilung seit seinem Studium bei einer Schweizer Grossbank tätig, wo er in verschiedenen Führungspositionen in den Bereichen Firmenkunden und Private Banking tätig gewesen sei.

Steve Walsh, datango

Neuer Vice president Für VSA bei CA Gehrig verstärkt CAs europäiPeter Gehrig, CA sches ServicesGeschäft als neuer Vice President für den Geschäftsbereich Virtualization, Service Management und Service Automation (VSA). Er war 2003 zu BMC gekommen, um dort die südeuropäische Vertriebsorganisation aufzubauen. Dann leitete er das europäische für Distributed Systems Management verantwortliche Software-Team von BMC sowie das europäische ConsultingServices-Sales-Geschäft. Jetzt soll er das Service-Geschäft im Umfeld Virtualization, Service Management und Service Automation auszubauen.

Solution Providers ernennt Mario Bassi zum Head Asia Solution Providers hat Mario Bassi zum Managing Director und Head Asia ernannt. In dieser regionalen Funktion folgt er auf Beat Latanzio, der zu Solution Providers in die Schweiz zurückkehren wird. Demnach nimmt Mario Bassi seine Arbeit bei Solution Providers am 15. Juli 2010 auf.

Zuvor war er bei Deutsche Bank Singapore als Managing Director and Head Strategy & Business Development Asia Pacific tätig.

Mario Bassi, Solution Providers

Neuer Finanzchef bei Bank Sarasin

Thomas Müller, Bank Sarasin

Die Bank Sarasin & Cie AG hat Thomas A. Müller per 1. Mai 2010 zum neuen Finanzchef ernannt. Er leitet dabei den Geschäftsbereich Corporate Center und nimmt gleichzeitig Einsitz in der Geschäftsleitung. Müller war zuletzt als Group Chief Financial Officer und Chief Risk Officer für die Swiss-Life-Gruppe tätig. Er tritt bei Sarasin die Nachfolge von Matthias Hassels an, der sich entschlossen hat, das Unternehmen nach 12 Jahren zu verlassen, um sich einer neuen beruflichen Herausforderung zuzuwenden.

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financeforum

Finance Forum Zürich: Fels in der Brandung

20 Jahre Bankenund IT-Community URSULA PELZL

Mit hochaktuellen Themen, Top-Speakern und zahlreichen Jubiläumsangeboten feiert das Finance Forum, die führende Schweizer Community-Plattform für die Banken- und IT-Branche, in diesem Jahr ihr 20-jähriges Bestehen. Während weltweit die Turbulenzen an den Finanzmärkten hohe Wellen schlagen, Geschäftsmodelle der Banken auf dem Prüfstand stehen und Währungen unter Druck geraten, steht das Finance Forum am Finanzplatz Zürich wie ein Fels in der Brandung. Mehr noch: Unter dem Motto «Thought Leadership: Erfolgsfaktoren Mensch und Technik» setzt der Top-Event der Schweizer Finanz- und IT-Branche Zeichen. Mit neuen Angeboten für Aussteller und Besucher entwickelt Managing Partner Jacqueline Schleier die CommunityVeranstaltung konzeptionell weiter.

«Vor 20 Jahren haben innovative Köpfe ideale Rahmenbedingungen für die Entwicklung einer Informations- und Kommunikationsplattform für Banker und ITAnbieter vorgefunden», berichtet Schleier.

«Es war eine Aufbruchstimmung in der Banken-Landschaft. Alles schien möglich. Es gab interessante Geschäftsideen unterstützt durch immer ausgefeiltere Technologien – das war die Zeit, in der sich das Finance Forum schnell zu dem ‹Marktplatz› der Schweizer Finanz- und IT-Branche entwickelt hat.» Fand das erste Finance Forum im Januar 1990 noch im «Hotel Zürich» statt, ist es seit 2000 im Zürcher Kongresshaus zu Hause und lädt Banker auf kurzen Wegen zum Besuch der stets hoch­rangig besetzten Konferenz, der aktuellen Fachausstellung und zum Austausch und der Vertiefung der Kontakte ein.

Vom SUN Event zum Finance Forum «Gute Produkte und Lösungen muss man bekanntmachen» – dachten sich beiden Unternehmer, Felix Riecke und Roland Saner, ehemals Kollegen bei Data General. Felix Riecke, der sich 1988 mit einer Promotions- und Marketing-Agentur

spiel mit anderen Branchenmitbewerbern nicht geklärt war. Das 2. Finance Forum im November 1991 wurde nicht mehr als «reiner Sun Event», sondern als Branchenveranstaltung, für die Felix Riecke den Branchenprimus IBM, als ersten von weiteren wichtigen Playern im Markt, für eine Teilnahme gewinnen konnte. Weitere Dienstleister wie COMIT AG folgten kurz darauf. Die Weichen für die Erfolgsgeschichte des Finance Forum waren gestellt.

Felix Riecke; Gründer des Finance Forum: «Bald schon wurde ein Beirat gegründet, wo Bankmanager und Führungskräfte von Lösungsanbietern gemeinsam den Ablauf des Events und die Qualität der Themen und Referate wesentlich beeinflussten.»

selbständig gemacht hatte, und Roland Saner, damals General Manager von Sun Microsystem, einte für die erste Veranstaltung noch das Ziel, Sun in der Finanzbranche bekannt zu machen. Der Erfolg der Tagung mit Ausstellung war eher mässig – unter anderem, weil das Zusammen-

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Erfolgsgeheimnis: Offene und neutrale Know-howPlattform «Der Anfang war gemacht, um das Finance Forum zu einer offenen und neutralen Know-how Plattform und einem Begegnungszentrum für Anwender und Anbieter der Finanzbranche zu etablieren. Bald schon wurde ein Beirat gegründet, wo Bankmanager und Führungskräfte von Lösungsanbieter gemeinsam den Ablauf des Events und die Qualität der Themen und Referaten beeinflussten», berichtet Felix Riecke. Doch nicht nur die Geschichte des Finance Forum an sich wurde hier geschrieben. Vielmehr ist das Finance Forum die erste erfolgreiche

financeforum

Umsetzung einer «virtuellen Unternehmung» gewesen. Spezialisten aus den verschiedensten Sparten fanden sich für die Organisation des Events zusammen – ohne die Selbständigkeit ihrer Unternehmen aufzugeben.

1993 wurde das Finance Forum in eine eigene Rechtspersönlichkeit überführt. Am 27. Oktober wurde die «FO Forum Organisation GmbH» im Handelsregister eingetragen, welche dann am 25.

Mai 2000 in die «Finance Forum Management AG» umgewandelt wurde, die seither als Veranstalter verantwortlich zeichnet – Zeit auch für Felix Riecke an neue Verantwortliche abzugeben. Kein leichter Schritt, doch: «Ich war mir sicher, dass die neue Trägerschaft die neutrale und offene Kultur weiter pflegen und entwickeln würde», sagt Felix Riecke. Die Ära von Jacqueline Schleier und René Meier begann.

Trends aufspüren – die grösste Stärke des Finance Forum «Das Finance Forum ist gelebte Geschichte der Schweizer Banken- und IT-Branche», bestätigt auch Meier, der als Managing Partner in den vergangenen zehn Jahren gemeinsam mit Schleier für das hohe Renommee der Veranstaltung gestanden hat. «Wir können uns auf den Lorbeeren der letzten 20 Jahre nicht ausruhen», weiss jedoch Schleier. «Neue Trends aufspüren – diskutieren, was die Community beschäftigt, fordert und bewegt. Das ist und war schon immer die Stärke des Finance Forum Zürich. In der aktuellen globalen wirtschaftlichen Situation ist der Bedarf an Information, Diskussion und Networking grösser denn je. Daher werde

Jacqueline Schleier, Managing Partner: «Neue Trends aufspüren – diskutieren, was die Community beschäftigt, fordert und bewegt. Das ist und war schon immer die Stärke des Finance Forum Zürich.»

ich künftig neue interaktive Angebote für unsere Partner, Aussteller und Besucher entwickeln. Wichtig ist mir, mit der Zeit zu gehen. Nicht stehen zu bleiben, sondern das Ohr an unserer Zielgruppe zu haben und gemeinsam mit allen Beteiligten neue zukunftsfähige konzeptionelle Erweiterungen aufzusetzen.» Nur gemeinsam lassen sich die grossen Herausforderungen der Branche meistern», ist Schleier, heute alleiniger Managing Partner des Finance Forum, überzeugt.

Motto 2010: «Thought Leadership: Erfolgsfaktoren Mensch und Technik» Das Finance Forum Zürich bietet seinen Besucherinnen und Besuchern im Jubilä-

J A H R E JA H R E FINANCE FORUM SPONSORENLAUF

20. Finance Forum 2. und 3. November 2010, Kongresshaus Zürich, www.finance-forum.com 10. Finance Forum Sponsorenlauf 31. Oktober 2010, Zürich, www.finance-forum.com/sponsorenlauf

umsjahr denn auch erneut Konferenz, Ausstellung und Networking auf höchstem Niveau. Drei grosse Themen ziehen sich unter dem Motto «Thought Leadership: Erfolgsfaktoren Mensch und Technik» im November 2010 wie ein roter Faden durch das Veranstaltungsangebot von Konferenzvorträgen, Focus Sessions, Best Practice- und Speakers’ CornerVorträgen. Folgende Themen stehen dabei im Fokus: • Kundenmanagement: Mehrwerte schaffen • Führung und Management: Motivation nicht mehr selbstverständlich • Risiko und Regulierung: Mehr als nur Pflicht Attraktive Jubiläumsangebote für die Community Die Teilnehmenden erwarten zudem attraktive Jubiläumsangebote: Aussteller profitieren u. a. von Rabatten auf Inseraten, attraktiven Verlosungen und vergünstigten Branding-Angeboten. Zudem wird rechtzeitig zum Anlass ein Jubiläumsmagazin aufgelegt, an dem sich Aussteller und Partner beteiligen können.

Ferner werden über den Veranstaltungsort Touchscreens verteilt, die den Besuchern und Ausstellern ein zielgenaues Networking ermöglichen.

10 Jahre Sponsorenlauf: 2-Millionen-Franken-Schwelle in Sicht Anlass zum Jubeln gibt in diesem Jahr auch der Finance Forum Sponsorenlauf. In den letzten neun Jahren hat sich der Lauf im Herzen von Zürich zum beliebten Traditionsanlass für Läuferinnen und Läufer aus der Finanz- und IT-Welt entwickelt.

Profitiert haben in erster Linie hilfsbedürftige Kinder und Jugendliche: Über 1,7 Millionen Franken Start- und Spendengelder sind in den vergangenen neun Jahren zugunsten konkreter Projekte von Non-Profit-Organisationen und Hilfswerken zusammengekommen. «Wir testen dieses Jahr die 2-Millionen-Grenze. Es wäre fantastisch, wenn wir beim Jubiläumslauf diese Marke schaffen würden. Aber auch jedes andere Ergebnis ist ein Gewinn für die MS-Gesellschaft, die wir in diesem Jahr unterstützen», sagt Schleier.

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TECHNOLOGY REPORT

IPv4 Adressen werden knapp: Rechtzeitig auf IPv6-Infrastruktur wechseln

Neue Geleise für ultraschnelle Züge Silvia Hagen

Geht der Verbrauch an IPv4-Adressen im gleichen Mass weiter wie in den letzten 5 Jahren, so wird der Vorrat an freien IPv4-Adressen im Jahr 2011 aufgebraucht sein. Dies obwohl heute nur rund 20 Prozent der Menschen auf der Welt überhaupt Zugang zum Internet haben.

Wie Hochgeschwindigkeitszüge ein neues Schienennetz erfordern, benötigen moderne Internet-Dienste exponentiell mehr IP-Adressen und flexiblere und sicherere Transportmöglichkeiten.

Neue Hochgeschwindigkeitszüge haben Mühe auf alten Geleisen auf Touren zu kommen. Genauso ist es mit dem Internet. Neue Dienste stellen erhöhte und neue Anforderungen an die Schienen und werden auf den alten Geleisen nicht glücklich. Insbesondere brauchen sie exponentiell mehr IP-Adressen und flexiblere und sicherere Transportmöglichkeiten.

Beides bietet IP Version 6 (IPv6). Das

heutige Internet wird mit IP Version 4 (IPv4) betrieben, welches vor über 30 Jahren entwickelt wurde und seither laufend ausgebaut wurde. Heute steht ein Generationenwechsel auf IPv6 an. Der Zeitpunkt ist unausweichlich, da IPv4 mit seinem 32-bit-Adressraum maximal 4,3 Milliarden Adressen zur Verfügung stellt.

Jedes Gerät, welches an der Kommunikation im Internet teilnehmen will, braucht

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eine IP-Adresse. Dies kann man sich vorstellen wie eine Telefonnummer für ein Gerät, damit es für andere Geräte im Internet erreichbar ist. Dieser Adressraum neigt sich nun unausweichlich seinem Ende entgegen und läuft gemäss gut abgestützten Prognosen gegen Ende 2011 aus. Hierzu ist zu beachten, dass eine möglichst kostengünstige und risikofreie Einführung von IPv6 in einem komplexe-

TECHNOLOGY REPORT

ren Netzwerk zwei bis drei Jahre in Anspruch nehmen kann und dass alle Übergangsmechanismen, welche eine Ein­führung von IPv6 in bestehende Netzwerke vereinfachen, die Verfügbarkeit von IPv4Adressen voraussetzen. IPv6 bietet nicht nur einen stark erweiterten Adressraum (128 bit), sondern viele neue Funktionen und Möglichkeiten, welche das Protokoll für den Einsatz in unseren immer komplexeren Netzwerken viel geeigneter machen. Es bietet alles, um langfristig die globale Kommunikation sowie die Entwicklung neuer, flexibler und vor allem mobiler Dienste gewährleisten können.

Es geht bei dieser Einführung um das Weiterentwickeln des Internets und um Business-Kontinuität. Viele Länder, vor allem in Asien, Afrika und Lateinamerika weisen exponentielle Internet-Wachstums­ raten auf, welche erhöhten Adressbedarf generieren. In vielen Industrien werden neue Dienste vor allem im Bereich Überwachung, Management und Betrieb entwickelt, welche auf permanent zugewiesenen IP-Adressen basieren. So entwickelt z.B. die Autoindustrie das vernetzte Auto der Zukunft, welches voraussichtlich bis zu 50 IP-Adressen benötigt. In vielen Bereichen werden Sensorsysteme zur Überwachung von Geräten und Gebäuden entwickelt. In Japan hat die meteorologische Anstalt mit NTT Communications ein Erdbebenfrühwarnsystem entwickelt, welches auf IPv6 Funktionen basiert und auf den nahezu unlimitierten Adressraum angewiesen ist. In Genf arbeitet man an einem «Smart IPv6 Building Project», welches die Möglichkeiten von Gebäudemanagement erforscht und an einem Prototypen umsetzt. An der letzten E-World in Essen stellten gleich eine ganze Reihe von innovativen Startups aber auch von Big Playern wie RWE Smart Monitoring Lösun­ gen vor, welche über IPv6 kommunizieren.

IPv6 löst das Adressraumproblem nachhaltig und langfristig und schafft neue Märkte und Möglichkeiten für alle Marktteilnehmer. Den Kreativen gehört die Zukunft.

IPv6: Wettbewerbsfaktor für den Finanzsektor Die EU hat IPv6 schon frühzeitig als wichtige Voraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Wirtschaft er-

Das aktuelle Buch zum Thema Silvia Hagen richtet sich an Netzwerkverantwortliche, IT-Manager und Systembetreuer, die das Wesentliche über das neue Internet-Protokoll erfahren wollen. Silvia Hagen erklärt, wie das Protokoll funktioniert, zeigt die neusten Entwicklungen auf und beschreibt, wie IPv6 parallel zur heutigen Version IPv4 eingeführt werden kann.

Interessierte erfahren, warum sie IPv6 in ihre Planung einbeziehen sollten und welche Voraussetzungen eine sanfte Einführung ermöglichen. Aktuelle Themen wie Mobile IPv6, DHCPv6, Routing und Sicherheit werden ausführlich besprochen.

Diese aktualisierte 2. Auflage integriert alle Erweiterungen und Änderungen seit der Erstauflage im Jahre 2004.

IPv6 – Grundlagen, Funktionalität, Integration Autorin: Silvia Hagen 2. Auflage, Oktober 2009 Sunny Edition, ISBN 978-3-9522942-2-2, Deutsch

kannt und seit dem Jahr 2000 in vielen Initiativen die Entwicklung und Einführung von IPv6 unterstützt. Die OECD warnt in einem Bericht vom April 2010 davor, dass per Anfang 2010 nur rund 5,5 Prozent der Netzwerke in der Lage sind, IPv6-Daten zu transportieren. Gemäss OECD ist die Welt nicht ausreichend auf das Auslaufen des IPv4-Adresspools im Jahr 2011/2012 vorbereitet. John Curran, Präsident der amerikanischen Registrierungsstelle ARIN geht davon aus, dass die Nachfrage nach IPv6 im Jahr 2011 innert weniger Monate drastisch steigen wird, dass Anbieter und Dienstleister ohne IPv6-Unterstützung Marktanteile verlieren werden und IPv6 unter Zeitdruck mit hohen Risiken und Kosten einführen müssen. Die Regeln und Abhängigkeiten für eine Einführung von IPv6 im Finanzsektor sind nicht grundlegend anders als in anderen Industrien. Wichtig ist es, die Frage in einer grösseren Perspektive zu betrachten. Gerade im Finanzsektor ist die gegenseitige Vernetzung von Angeboten, Dienstleistungen und Applikationen weitläufig und darum sind alle voneinander abhängig. Statt IPv6 einfach als lästigen und eher unnötigen Kostenfaktor zu betrachten, wäre es für die ganze Branche hilfreicher, IPv6 als gemeinsame Herausforderung, aber auch Chance zur Optimierung und Weiterentwicklung von Angeboten zu betrachten und die Herausforderung gemeinsam zu meistern, indem jeder seinen Beitrag leis-

tet und die bestehenden Plattformen zum Erfahrungsaustausch nutzt.

Die Banken sind sich der Bedeutung bewusst Eine kurze Umfrage bei einigen Anbietern im Schweizer Finanzdienstleistungssektor hat folgendes Bild gezeigt: Die Credit Suisse ist sich der Thematik bewusst und führt intern regelmässige Screenings durch, um die Anforderungen abzuklären und frühzeitig reagieren zu können. Man geht davon aus, dass der Bedarf bei den sogenannten Boundary Services und in der DMZ zuerst anfallen wird. Bis Ende 2010 wird eine Roadmap ausgearbeitet, da man annimmt, dass ab 2011 eine deutliche Zunahme von Internetdiensten mit IPv6-Anforderungen angeboten werden wird, welche möglicherweise für die Credit Suisse von Bedeutung sind. Die Roadmap wird Einführungs- und Migrationskonzepte, sowie ein Adresskonzept beinhalten. Bei UBS ist man sich der Bedeutung bewusst, achtet auf IPv6-Kompatibilität bei Neuanschaffungen und klärt einzelne Teilbereiche nun detaillierter ab.

Die zur Generali Gruppe gehörende BSource schreitet schon recht konkret voran und arbeitet an den Abklärungen für ein IPv6-Einführungskonzept, zusammen mit Herstellern und Lieferanten. Treiber dafür war, dass die Generali Group eine IPv4-Adressharmonisierung durchführt, mit dem Ziel, den Pool der IPv4-Adressen zu bereinigen und NATs abzubauen. Dabei wurde

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TECHNOLOGY REPORT

Silvia Hagen, Inhaberin und CEO von Sunny Connection AG Silvia Hagen ist die Autorin zahlreicher Bücher über TCP/IP und IPv6, u.a. von «IPv6 Essentials», das bereits in der zweiten Auflage von O'Reilly publiziert wurde. Sie hält regelmässig Vorträge an internationalen Fachkonferenzen und ist Präsidentin des neugegründeten schweizerischen IPv6 Council.

Sunny Connection AG ist eine IT-Consulting- und Schulungsfirma mit Sitz in Maur bei Zürich und ist spezialisiert auf Netzwerk- und Performanceanalyse sowie IPv6 und Identity Management. Sie hat über 15 Jahre Erfahrung in der Beratung von mittleren und grossen Unternehmen, hauptsächlich in den Bereichen Industrie, Banken und Versicherungen.

natürlich die Frage nach dem Einfluss und den Möglichkeiten eines IPv6-Adresskonzepts aktuell. Einfluss und den Möglichkeiten eines IPv6 Adresskonzepts aktuell. Gemäss Aussage von Avaloq ist das Avaloq Banking System vollkommen IPv6 kompatibel. Avaloq sieht in der Technologie IPv6 ein grosses Potential und hat es sich zum Ziel gemacht, den Kunden auch in Zukunft die strategische Freiheit zu bieten, die ihnen die Umsetzung all ihrer Pläne ermög-

licht. RTC AG arbeitet zur Zeit an einem Grobkonzept für die Einführung von IPv6, um die Arbeiten an der Einführung dann über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr verteilen zu können. Finnova plant die Portierung ihrer Applikation auf einen IPv6fähigen Zustand auf 2011. Eine Nachfrage bei Swisscom hat gezeigt, dass Internetdienste über IPv6 für Geschäftskunden heute bereits zur Verfügung stehen. Gleichzeitig achtet Swisscom bei der Anschaf-

fung neuer Netzwerkgeräte strikte auf IPv6-Unterstützung. Bis in zwei bis drei Jahren will Swisscom alle Netzdienste über IPv6 zur Verfügung stellen. Der genauere Zeitpunkt hängt nicht zuletzt von der Kundennachfrage ab. Bei SAP erhält man die Auskunft, dass sämtliche SAP-Anwendungen IPv6 voll unterstützen, da es eine integrierte Basisfunktionalität in allen Anwendungen ist. Auch Swissquote ist sich der Bedeutung des Themas bewusst und beurteilt das vor allem aus der Business-Continuity-Perspektive. «Ohne IPv6 können wir mittelfristig im Internet nicht bestehen», sagt Swissquote auf Anfrage. Das Thema wird mit Priorität behandelt, es wurden Analysen durchgeführt, man bemüht sich um IPv6-Adressraum, wird die Studien weiter detaillieren und eine konkretere Planung ausarbeiten. www.potaroo.net/tools/ipv4/ www.smartipv6building.org 3 www.cleanthinking.de/e-world-rundgang/4494 4 http://www.oecd.org/dataoecd/48/51/44953210.pdf 1 2

Textbausteine CNO Panel 2010 Wachstum und nachhaltiger Erfolg – sustainable Growth in the Knowledge Economy CNO Panel No. 10 – Wachstum und nachhaltiger Erfolg Unternehmen wollen ihren Marktanteil stei­gern, die Marktabdeckung erhöhen, internationalisieren und globalisieren.

Wachs­­tum ist aber auch ein volkswirtschaftlicher Anspruch: Angemessenes Wirtschaftswachstum steigert die Chance in einer Region, für jeden mehr Wohlstand zu ermöglichen. Am CNO Panel No. 10 beleuch­ten wir das Thema Wachstum aus diesen Perspektiven: Als Wissensnation sind wir gefordert, als UnternehmerInnen und als PolitikerInnen angemessenes, nachhaltiges Wachstum zu realisieren, um unsere Zukunft zu sichern. Zwischen Wachstum und Nachhaltigkeit kann aber auch ein Spannungs-

feld entdeckt werden. Jeder Unternehmer, jede Unternehmerin kennt die Gefahren von ungesundem Wachstum. Auch diese Spannung wollen wir beleuchten, um allen BesucherInnen des CNO Panel No. 10 nützliche Eindrücke mit auf ihren Weg zu geben. Am CNO Panel No. 10 bieten Unterhaltung, Wissenschaft, Erfahrun­gen von UnternehmerInnen und Poli­tiker­In­ nen für Entschei-de­rInnen.

Der Abend bietet zudem Raum für Gespräche und Gemütlichkeit.

Agenda und Anmeldung Dienstag, 9. November 2010, 17 Uhr bis 20 Uhr; anschlies­

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send Dinner, Networking und Bar bis mindestens 22 Uhr. Im Kulturcasino Bern, Herrengasse 25, 3011 Bern. Aktuelle Informationen und Anmeldung unter: www.cno-panel.ch

banking PUBLIREPORTAGE & insurance

In Krisenzeiten essentiell: Zuverlässige Datenbasis erhöht die Enscheidungskompetenzen

Die Datenqualität entscheidet vorhandenen Ressourcen genommen werden muss, beziehen unsere Kunden nun viel Know-how von uns als ihrem Softwarelieferanten. Anpassungen an veränderte Rahmenbedingungen werden damit schneller und kostengünstiger ausgeliefert. Zusätzlich profitieren unsere Kunden alle untereinander von dem angesammelten Erfahrungsschatz, den wir in den letzten 25 Jahren mit insgesamt 200 Kunden in ganz Europa aufgebaut haben.

Wolfgang Kemna, CEO, zetVisions AG: «Unsere Lösung strukturiert komplexe Prozesse.»

Je hektischer die Zeiten, desto grös­ ser sind die Anforderungen an das Datenmanagement. Welche Vorteile bietet Ihre Beteiligungslösung «zetVisions Corporate Investment Manager»?

Dr. Wolfgang Kemna, CEO der zetVisions AG: Unternehmen wandeln sich ständig.

Gerade in Zeiten der Krise müssen schnell Entscheidungen getroffen und umgesetzt werden. Mit unserer Lösung haben Konzernzentralen eine zuverlässige Datenbasis zur Hand, die solche Entscheidungen erleichtert und deren Umsetzung transparent macht. Wir erhöhen die Qualität der Daten und senken die damit verbundenen Kosten signifikant.

Warum hat die Allianz SE zugunsten von zetVisions ihre Eigenentwicklung abgelöst?

Dr. Wolfgang Kemna: Eine Standardsoftware erleichtert das Leben einer Fachabteilung enorm: Während bei der Eigenentwicklung immer Rücksicht auf die

Auf die Finanzindustrie rollt eine enorme Regulierungswelle zu: Was bringt zetVisions Corporate Investment Manager bezüglich Corporate Governance und Compliance?

Dr. Wolfgang Kemna: Unsere Lösung strukturiert komplexe Prozesse über Workflows – etwa die Anlage einer neuen Gesellschaft über eine Akquisition. Eine systematische Einbindung aller beteiligten Abteilungen, von der Rechtsabteilung über das Treasury bis zum Rechnungswesen, stellt einerseits sicher, dass Fehler und Redundanzen vermieden werden, und sorgt andererseits auch für eine stichtags-

genaue Historie: Wer hat wann von was gewusst? Welche Entscheidungen wurden auf welcher Grundlage gefällt? Solche Fragen können dann leicht beantwortet werden.

Lässt sich zetVisions ohne Weiteres auf die Finanzdienstleister (Banken und Versicherungen) in der Schweiz anwenden oder benötigt man hier Anpassungen?

Dr. Wolfgang Kemna: Viele Funktionen sind ohne Weiteres sofort verwendbar.

Dazu zählen Themen wie Mandatsverwaltung, Visualisierung von komplexen Beteiligungsstrukturen, Stammdatenverwaltung und natürlich die Berechnung von direkten und indirekten Beteiligungsquoten nach verschiedenen Methoden.

Im Bereich des rechtlichen Meldewesens gibt es nationale Unterschiede und branchenspezifische Verpflichtungen. Das können wir aber ebenso umsetzen, wie wir das in anderen Ländern gemacht haben. Im Übrigen haben wir mit der Swiss Life schon einen Schweizer Kunden im Versicherungsbereich, der eine unserer Lösungen einsetzt.

Spezialisiert in Corporate Governance und Compliance Die zetVisions AG ist auf Financial Corporate Governance & Compliance spezialisiert. Mit betriebswirtschaftlichen Anwendungen für das Beteiligungsmanagement betreut das Unternehmen europaweit mehr als 200 Kunden. Seit Mitte März arbeitet auch der Münchner DAX-Konzern Allianz SE weltweit mit der Beteiligungsmanagement-Lösung «zetVisions Corporate Investment Manager» der Heidelberger zetVisions AG. Die Standardsoftware dient als Stammdatenplattform zur Vereinheitlichung, Qualitätssicherung und Verteilung von Beteiligungsinformationen an zahlreiche Anwendungen.

Kontakt: zetVisions AG , Speyerer Strasse 4, 89115 Heidelberg Dr. Thomas Keil, thomas.keil@zetvisions.com www.zetvisions.de Tel. 0049 6221 33938-603

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TECHNOLOGY REPORT

Mobile Apps und Cloud Computing revolutionieren das Business

Feste Denkmuster aufbrechen Brigitte Strebel-Aerni

Moderne Breitband-Technologie, immer schnellere und effizientere Datenverarbeitung, ausgebaute Mobilfunk-Infrastruktur und immer klügere Information im Web: Die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie ermöglicht sehr viel. Aber sie ersetzt nicht das vernünftige Managen und Regulieren der Daten.

Letztlich gehe es darum, darüber nachzudenken, wann der Einsatz von ICT sinnvoll und nützlich ist. Prozessoren und Speicher seien kein Ersatz für das eigenständige Denken, erklärt Walter Steinlin. Als Präsident der Förderagentur für Innovation des Bundes KTI (Kommission für Technologie und Innovation), Präsident des iimt Instituts (International Institute of Management in Technology) an der Uni Fribourg sowie Head Outlook bei Swisscom Schweiz, beschäftigt er sich intensiv mit technologischen Zukunftsfragen. Stephanie Teufel ist Professorin an der Uni Fribourg und Direktorin des iimt. Sie weist darauf hin, dass die Bewältigung des rasanten technologischen Fortschritts eine zentrale Frage der richtigen Bildung und Ausbildung sei: «Der

Professor Stephanie Teufel: «Der Kauf eines IT-Systems bedeutet noch keine Problemlösung.»

Swisscom als Initiator des iimt 1995 initiiert die damalige PTT die Gründung des iimt International Institute of Management in Technology an der Uni Fribourg. «Damals war dies ein erstes wegweisendes Joint Venture zwischen Wirtschaft und Wissenschaft», erklärt Professor Stephanie Teufel, «wir waren die erste Uni in der Schweiz, die eigenständig einen Executive MBA vergeben durfte.» Ausserdem wurde ein Lehrstuhl für ICT Management errichtet. Mittlerweile wurde dieser Executive MBA bereits an 200 Personen vergeben. Neben der Nische ICT Management werden nun auch Kurse für Energieversorgungsunternehmen angeboten. Diese stehen heute vor ähnlichen Liberalisierungsbestrebungen wie damals die PTT und ihr Kerngeschäft als Vorläuferin der Swisscom.

Kauf eines IT-Systems bedeutet noch keine Problemlösung an und für sich. Das gilt auch für das Outsourcing. Der Daten-Owner ist und bleibt in jedem Falle verantwortlich oder compliant.»

In der IT herrscht eine rasante Entwicklung. Einen Megatrend der Branche sieht Walter Steinlin im sogenannten Cloud Computing, welches auch die Finanzindustrie beeinflussen wird. «Die tech­ nologischen Entwicklungen sind mittlerweile so weit gediehen, dass man Speicher und Rechner irgendwo auf der Welt platzieren kann und nicht mehr zwingend unmittelbar in der Umgebung des Firmenstandorts. Mit anderen Worten kann man heute die IT noch weiter als bisher an Dritte auslagern. Das wird zwar noch etwas dauern, aber der Trend ist eindeutig.»

Cloud Computing bietet betriebswirt-

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schaftliche Vorteile, indem benötigte ITRessourcen geteilt und flexibel gebraucht werden können. Der Aufbau eines eigenen Rechenzentrums verbunden mit Speicher-und Serverkapazitäten erübrigt sich für das einzelne Unternehmen. Bei einem solchen Outsourcing-Schritt spiele Vertrauen eine ganz wesentliche Rolle, so Walter Steinlin. Denn Cloud Computing bedeutet auch, dass die Daten ausser Haus gespeichert werden. Hier müssten zuerst eine Vertrauensbasis zwischen Unternehmen und IT-Partner geschaffen und die Anforderungen klar definiert werden.

Kostensenkungspotenzial bei Versicherungen Die heutige Breitbandtechnologie macht es möglich, gewaltige Datenmengen in kürzester Zeit über beliebige Distanzen

TECHNOLOGY REPORT

Walter Steinlin: «Durch den Einsatz neuer Technologien kann sich auch das Versicherungsgeschäft qualitativ verändern.»

hinweg zu übermitteln. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf dem mobilen Internet. Durch die steigende Verbreitung von internetfähigen Handys können sich neue Services und Prozesse für die Finanz- und Versicherungsindustrie ergeben. «Durch die immer grössere mobile Vernetzung könnte beispielsweise in Zukunft bei der Schadensaufnahme auf den Einsatz von Experten vor Ort verzichtet werden. Alle relevanten Daten können direkt vom Kunden schnell und einfach in die Zentrale übermittelt werden», so Walter Steinlin. Auch der Einbau sogenannter Black Boxes in Autos wäre eine weitere Möglichkeit. «Durch den Einsatz neuer Technologien kann sich auch das Versicherungsgeschäft qualitativ verändern, weil neue Instrumente ein effizienteres Risikomanagement ermöglichen», erklärt Walter Steinlin. Der Einsatz von unterstüt­ zender IT sollte jedoch immer genau abgewogen werden. Denn die neuen Technologien helfen, im Schadengeschäft Fehl­verhalten und Verschulden direkt zu erfassen und zu analysieren. Darunter könnte schliesslich der heute geltende Solidaritätsgedanke im Versicherungsgeschäft leiden, befürchtet er. Hinzu kommt die Datenschutzproblematik. Die Sensibilität gegenüber der Ver­traulichkeit von Daten sei eine Frage der Generation, die man anspreche, erklärt Stephanie Teufel: «Wir sehen, dass Jugendliche und

junge Erwachsene ganz anders mit ihren persönlichen Daten umgehen als die älteren Generationen.» Kundenkarten und Werbegeschenke ermöglichen zudem den Anbietern einen günstigen Zugang zu potenzieller Kundschaft. So wie man damals den Umgang mit Büchern lernen musste, so müsse man heute den verantwortungsvollen Umgang mit den Tools der modernen ICT-Technologie lernen, betont Walter Steinlin. Dies betreffe alle Altersgruppen.

Und lernen müssen nicht nur die Manager von Banken und Versicherungen.

Auch deren Kunden sind oftmals von der Fülle und der Komplexität der neuen ICTTools und Apps überfordert, erklärt Steinlin. Wie Nutzung von EC-Automaten aber zeige, hätten es die Banken jedoch dank guter Kundenkommunikation und Gebührenstruktur relativ rasch geschafft, die Kunden zu einer Akzeptanz der Automaten zu bewegen, erklärt Stephanie Teufel.

Smartphones wie das iPhone haben mit ihren zahlreichen Funktionen das Potenzial, die Distributionskanäle der Banken als auch der Versicherungen zu erweitern. Während das Potenzial bei den Versicherungen in der Schadensabwicklung liegt, ortet Stephanie Teufel es bei den Banken im Bereich der Zahlungstransaktionen und in der Kundeninformation. «Das Handy mausert sich nicht nur bei der jungen Generation zum Allerwelts­ mittel. Auch als Portemonnaie. Wich­tig ist, dass das Bezahlen einfach und bequem wird», ist sie überzeugt. Das iPhone habe diesbezüglich eine Tür aufgestos­ sen. Andere Gerätehersteller haben bereits mit attraktiven Geräten nachgezogen. Mobile Banking und Mobile Insurance Services seien ohne Weiteres denkbar.

Die Banken und Versicherungen müssten sich einfach über den richtigen Einstiegs-Zeitpunkt klar werden. «Profilieren kann man sich wohl am ehesten bei den jungen Kundinnen und Kunden. Hier hat sich das Handy bereits als das zentrale Selfmanagement-Tool etabliert.»

Manager im Dilemma Cloud Computing bietet zwar betriebswirtschaftliche Vorteile, aber auch Risiken.

Deshalb braucht es wohl noch einige Zeit, bis auch Banken und Versicherungen eine solche Technologie anwenden werden. Hinzu kommen noch regulatorische Vorschriften. So dürfen Banken ihre Daten nicht ausserhalb der Schweiz geben.

Im Gegensatz zum Ticketing in der Airline-Industrie. Hier werden die Daten gemäss Stephanie Teufel «einfach durch die Welt geschaufelt.»

Aber Wolke ist eben nicht gleich Wolke. Es gibt die Public Cloud, wo die Daten überall verarbeitet werden können, aber auch die Private Cloud, wo eine spezifische Rechen- und Speicherkapazität an einem ganz spezifischen Ort zur Verfügung gestellt wird. «Für geschäftskritische Anwendungen ist das Verteilen auf viele anonyme Verarbeiter, also die Public Cloud, nicht geeignet. Die Private Cloud, wo Ort und Raum genau dediziert, spezifiziert und kontrollierbar sind, hingegen schon», erklärt Walter Steinlin. Hinzu kommt die grössere Flexibilität im Kapazitätsmanagement dank Cloud Computing. «Finanzinstitute können sich stärker ihrem eigentlichen Kerngeschäft widmen», erklärt Stephanie Teufel.

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banking & insurance

SOA und Cloud: Neue Instrumente zur Kundenbindung

Katalysatoren für Digital Insurance Beat Hochuli

Auch Versicherungen müssen ihre digitalen Kundenschnittstellen den Bedürfnissen der jüngeren Generationen anpassen. Web-Services und Cloud-Komponenten erhöhen die Kundenbindung.

Versicherungen zeigen sich eher zurückhaltend, wenn es um den Einsatz neuer Technologien geht. Die Gründe dafür sind verständlich: Sie haben über die Jahre und Jahrzehnte Riesensummen in die Entwicklung und Verbesserung ihrer ICTInfrastrukturen investiert und sind gegenüber Marketing-Hypes grundsätzlich skeptisch eingestellt. Sie halten deshalb jüngere ICT-Errungenschaften wie CloudComputing, Web-2.0-angelehnte Kommunikations-Plattformen oder auch durch­ gängige Online- und Mobile-InsuranceAngebote oft noch für zu riskant – sowohl finanziell hinsichtlich der Transformationskosten als auch sicherheitstechnisch bezüglich Datenschutz und InfrastrukturIntegrität.

Doch ganz ähnlich wie die Banken werden auch die Versicherungen nicht um massive Neuerungen herumkommen – vor allem hinsichtlich ihres technologiegestützten Auftritts gegenüber der bestehenden und potenziellen Kundschaft.

Gerade die jüngeren Generationen haben ganz andere Ansprüche bezüglich Beratungsdiensten nach Bedarf – via Online-Kanäle und -Foren sowie mobile Informationsdienste. Die Tatsache, dass die «persönliche ICT» die «Business Technology» gerade auch im Fall der Versicherungen überflügelt hat, stellt die Unternehmen vor eine nicht geringe Herausforderung – hinsichtlich der WebServices-basierten Schnittstellen zu den Endkunden einerseits und zu den internen Mitarbeitern und den Partnerfirmen

Studien und Umfragen zum Thema Cloud Computing belegen, dass alle ICT-Entscheider in Wirtschaft und Verwaltung sich für das Konzept interessieren.

andererseits. Zwar sind Versicherungen – anders als Banken – für die Endkunden generell nicht von täglichem Interesse.

Gerade deshalb muss die Schnittstelle aber möglichst attraktiv sein, wenn ein Nutzungs- respektive Beratungsbedarf besteht. Und die komplexe Kommunikationsstruktur innerhalb von Versicherungsunternehmen und gegenüber «halbaus­ sen» zu Agenturen und Partnern verlangt heute nach einer möglichst transparenten und einfach zu handhabenden UCCPlattform (Unified Communications and Collaboration).

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SOA weiter vorantreiben Die Grundlage dazu bietet erst recht für Versicherungen mit ihrem hohen Anteil an Legacy-Systemen die Konzeption und möglichst durchgängige Implementierung einer Service Oriented Architecture (SOA). Die Einkapselung von bestehenden Applikations-Komponenten zwecks Nutzung derselben als beliebig wiederverwendbare Web-Services ist zwar kein Pappenstiel – sowohl finanziell als auch konzeptionell nicht. Wenn aber auf einen Grossteil der angestammten ICT-Infrastruktur einfach verzichtet werden kann,

banking & insurance

führt kaum ein Weg daran vorbei. Bei einer SOA handelt es sich in erster Linie um eine langfristige Top-down-Strategie, die von sämtlichen Verantwortlichen eines Unternehmens getragen werden sollte – von der Geschäfts- über die ICT-Leitung bis hin zu den Zuständigen in den Fachabteilungen. Die Krux ist allerdings, dass sich beim jetzigen Stand der Dinge die Unternehmensführung immer noch zu wenig um SOA-Konzepte und -Projekte kümmert. Diese mangelnde Unterstützung durch das Top-Management stellen unter anderem auch die Verfasser des soeben erschienenen «SOA Check 2010» fest, der von den Analysten des Wolfgang Martin Team, der Forschungsgruppe IT-Architekturen der Technischen Universität Darmstadt und den Marktforschern von IT-Research für die Region Deutschland/ Österreich/Schweiz (D-A-CH) gemeinsam herausgegeben wurde.

Die Autoren schliessen zwar aus den Ergebnissen der Umfrage 2010 im Vergleich zur Erhebung von 2009 darauf, dass SOA im deutschsprachigen Raum mittlerweile zu einem «beherrschenden Thema» geworden sei. Sie verweisen dabei auch auf fünf mit SOA verknüpfte Trends, denen von der Marktforschungsfirma Gartner hohe Priorität zugesprochen wird (Business Process Management, Master Data Management, Mashups und Composite Applications, Web Platform und Web Oriented Architecture sowie Social Software). Allerdings tauchen in den Fragen und Antworten dann gerade einmal die ersten beiden Punkte auf, was darauf hindeutet, dass die eventuelle Adaption und Einbindung von mit dem Web 2.0 zusammenhängenden Diensten und Konzepten nicht wirklich in Erwägung gezogen wird. Das mag technische und damit verbunden berechtigte ICT-sicherheitspolitische Gründe haben.

Dennoch zeugt dieser Mangel an Interesse bezüglich des oben erwähnten Kollaborationspotenzials seitens der in SOA-Projekte involvierten D-A-CH-Unternehmen nicht gerade von einem überbordenden Trendbewusstsein im deutschsprachigen Raum.

Wenn der SOA-Ansatz überhaupt einen Sinn haben soll, dann den: Die im Rahmen einer Business- und ICT-übergreifenden SOA konzipierten und erstell-

ten Software-Services müssen nicht nur wiederverwendbar sein – und zwar als Prozesse oder Unterprozesse im Rahmen von modularen und zusammengesetzten «Anwendungen» – sondern auch effektiv wiederverwendet werden. Eine unlängst von der Marktforschungsfirma Vanson Bourne durchgeführte Umfrage bei 500 europäischen Unternehmen hat diesbezüglich Ernüchterndes zu Tage gefördert: Im Gesamtdurchschnitt sind bloss etwa 30 Prozent der entwickelten «SOA»-Services wiederverwendbar. Mit anderen Wor-

Marketing-Hype zu einer real existierenden Alternative mausern wird. Sowohl die wirtschaftlich angespannte Situation als auch der mittlerweile erreichte Technologie-Stand werden dem Cloud-Computing noch zusätzlichen Schub verleihen.

Denn wer würde nicht gern möglichst viele ICT-Services beziehen wie Strom aus der Steckdose, abgerechnet exakt nach Bedarf und Verbrauch? Und dies nicht nur auf der Applikationsebene in Gestalt von SaaS (Software as a Service), sondern auch im Bereich von Datenbanken und

ten: 70 Prozent der erstellten Services sind – aus der SOA-Perspektive betrachtet – Schrott. Das heisst: Hierzulande herrscht immer noch eitel Nachholbedarf.

Entwicklung (Platform as a Service; PaaS) auf die Ebene der ICT-Infrastruktur als IaaS (Infrastructure as a Service) begibt.

Tatsächlich belegen die unzähligen Studien und Umfragen zum Thema Cloud Computing, dass sich mittlerweile praktisch alle ICT-Entscheider in Wirtschaft und Verwaltung für das Konzept interessieren.

Gleichzeitig zeigen sie sich aber, vor allem in Europa, immer noch sehr skeptisch. Die mit Abstand stärksten Bedenken werden dabei bezüglich Sicherheit und Zuverlässigkeit erhoben. Die Anbieter von CloudDiensten haben in der Tat noch eine Menge Hausaufgaben zu erledigen, wenn sie die Unternehmen – Grosskonzerne und Mittelstand gleichermassen – wirklich im grossen Stil in die Wolke holen wollen.

Gerade Versicherungen sollten sich aber rechtzeitig für einen – sicheren – Einstieg in die Cloud bereit machen. Dadurch könnten sie ihre SOA-Investitionen amortisieren und gleichzeitig Dienstleistungen und Beratung nach Bedarf anbieten, die der Bezeichnung «Digital Insurance» vor allem gegenüber den jüngeren Generationen gerecht würden.

Einstieg in die Wolke planen Versicherungen haben zwar seit längerem SOA-Projekte am Laufen. Gerade im Hinblick auf verbesserte web-basierte Kundenschnittstellen ist es für sie aber unumgänglich, ihre Web-Services-Strategie weiter voranzutreiben. Denn früher oder später werden sie nicht darum herumkommen, Cloud-basierte InternetDienstleistungen anzubieten – wofür sich ausgereifte Web-Services im Rahmen einer SOA bestens eignen. Die Marktforscher von Gartner jedenfalls sind davon überzeugt, dass dereinst kein Weg an der Wolke vorbeiführen wird. Sie veranschlagen den weltweiten Umsatz mit Dienstleistungen im Rahmen des Cloud Computing für das Jahr 2013 auf rund 150 Milliarden Dollar. Das entspräche in etwa einer Verdreifachung der Cloud-Geschäfte im Vergleich zu den Zahlen von 2008 (46,4 Milliarden Dollar). Die Prognosen von Gartner und praktisch allen anderen Branchenkennern deuten in der Tat darauf hin, dass sich die Cloud in den kommenden zwei, drei Jahren von der reinen

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Profitable Strategien für Retailbanker Volker Richert

Die Frage, wie Kundennähe und wertorientierte Bankenführung angesichts der anstehenden Konsolidierung umgesetzt werden können, stand im Zentrum der 5. Retailbanking Konferenz Der Academy for Best Execution in Zürich.

Kostenmanagement allein greift zu kurz. Kunden- und Vertriebsorientierung sind gefragt.

Mit einer Analyse der Banken-Jahresabschlüsse 2009 startete kürzlich in Zürich die 5. Retailbanking Konferenz. Bankenspezialisten aus Wissenschaft und Praxis diskutierten in spannenden Vorträ­gen die anstehenden Herausforderungen bei den Schweizer Retail-Banken. Björn Zern, Chefredaktor Swiss Equity Magazin, eröffnete die Konferenz mit der Analyse, dass die Kantonal- und Raiffeisenbanken ihren Erträge zwar deutlich steigern konnten, die Regionalbanken aber einen Rückgang hinnehmen mussten. Bei den Kundengeldern sei Postfinance als Gewinner aus der

Vertrauenskrise des letzten Jahres hervorgegangen. In Zerns Prognose stand ausser Frage, dass in den nächsten 10 Jahren der Konsolidierungsdruck auf die Kantonal- und Regionalbanken wie auf die Clientis- und Raiffeisen-Banken zunehmen wird. Treiber dafür seien der wachsende Fokus der Grossbanken auf die Schweiz, sinkende Erträge besonders im Hypothekargeschäft, tendenziell steigende Zinsen, weiter zunehmende regulatorische Vorschriften und der kosteneffiziente Einsatz von IT-Lösungen. Die Frage, wo angesichts dieser Situation die Hebel

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anzusetzen sind, um profitabel zu wachsen und operative Exzellenz liefern zu können, stand im Mittelpunkt der folgenden Referate.

Potenziale sind längst vorhanden Als einen Ausweg aus diesem Dilemma zeigte Thomas Vettiger, Partner und Verwaltungsrat der IFBC in Zürich, wie wirksam sich die konsequente Umsetzung einer klaren und verständlichen Strategie in den Retailbanken auswirken kann. Weil in absehbarer Zeit die Margen erodieren

banking & insurance

und damit die Erträge sinken werden, greife man zu kurz, wenn man sich weiterhin einseitig aufs Kostenmanagement fokussiere, hielt er fest. Um die Kundenund Vertriebsorientierung nicht aus den Augen zu verlieren, müsse Transparenz in den Führungsetagen hergestellt werden.

Noch immer leide die Umsetzung einer Strategie daran, nicht als systematischer Prozess verstanden zu werden.

Daran anknüpfend identifizierte Christiane Okonek, Head of Data Intelligence bei RBC Solutions in Meilen, fünf Werttreiber im Banking, die ohne klare Ziele, Prioritäten und Ambitionen nicht umzusetzen sind. Ist diese Basis aber geschaffen, stehe mittels IT-Systemen für eine straffe Prozessintegration und eine optimale Qualifizierung der Kunden nichts mehr einer effizienten Nutzung dieser Wertreiber im Wege.

Men-Andri Benz, Director und Chef des Schweizer Private Banking bei SimonKucher & Partners, kritisierte, dass oft nur

in der Theorie die Wertschöpfung, die Preisoptimierung und die Durchsetzung der Angebote in den Banken auf einem klaren Marktwissen und massgeschneiderten Produkten beruhen. Angebote seien am Markt vorbei entwickelt, Preise zu hoch oder zu niedrig festgesetzt oder schlechte Preise dann zu schwach umgesetzt worden, erläuterte Benz. Zudem mangle es stark bei der Durchsetzung wertschöpfender Faktoren. An Beispielen wie Baufinanzierung, Sparen und Anlagenberatung zeigte er dann auf, wie es anders funktionieren kann. Ohne eine Bedürfnissegmentierung mit klaren Produktund Preiskonzepten seien optimale Erträge nicht durchzusetzen, stellte Benz klar.

Weitere Vorträgen zeigten unter anderem Wege zur Diversifikation des Geschäftsportfolios am Beispiel der Partnerschaft zwischen der Liechtensteinischen Landesbank und der Bank Linth; innovative Modelle zur Preisgestaltung; Mehrwertkonzepte, die den Bankkunden echte

Wahlmöglichkeiten verschaffen; wie die Credit Suisse ihr Contactcenter als Vertriebskanal positioniert oder bei der Bank Vontobel Kundenwachstum durch die Kooperation der Retail- und Privatbanksparte erreicht wird. Mit einem besonderen Feuerwerk an provokanten Ideen zeigte dann Peter Bauer, Leiter des Marketings bei der Luzerner Kantonalbank, welche neuen Mittel und Möglichkeiten zur Kundenansprache in heutigen Web-2.0-Lösungen zur Verfügung stehen, aber noch weitgehend ungenutzt sind.

Fazit Einig waren sich alle Beteiligen der 5. Retailbanking Konferenz darin, dass weitere Strukturveränderungen anstehen und gut vorbereitet sein wollen. Die bestehenden Geschäftsmodelle der Banken bieten grosse Potenziale zur Verbesserung, wobei gerade die Kundennähe und die strategische Bedeutung des Vertriebs entscheidende Erfolgsfaktoren bilden.

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Advice on Demand und Personal Financial Management

Ausrichtung auf die Generation Y Beat Hochuli

Das Personal Retail Banking steht vor einem Umbruch. Um sich für die Zukunft zu wappnen, müssen sich die Finanzdienstleister auf die Online- und Community-Bedürfnisse der jungen Generation einstellen.

In Krisenzeiten besteht die Gefahr, dass Banken andere Prioritäten setzen und Innovationen nicht so schnell vorantreiben wie in Perioden, in denen das Geschäft floriert. Gerade in einer wirtschaftlich angespannten Phase wie der gegenwärtigen ist es aber umso wichtiger, Erfindungs- und Erneuerungsgeist an den Tag zu legen und damit die Grundlage für Wachstum und Effizienz in der Zukunft zu schaffen. Das gilt für ICT-Architekturen und -Infrastrukturen im Allgemeinen – und ganz speziell für die ICT-basierten Kundenschnittstellen und Kontaktzonen im sogenannten Personal Retail Banking.

Mit solchen Schnittstellen – vom elektronischen Geldautomaten übers OnlineBanking bis hin zu mobilen Lösungen fürs Handy und für persönliche digitale Assistenten – lässt sich mit «digitalen Schaufenstern» eines Finanzinstituts und «virtuellen Treffpunkten» viel Vertrauen gewinnen aber auch verspielen.

Hohe Ansprüche der Generation Y Gemäss einer Studie der US-Netzwerkspezialistin Cisco bietet sich den Banken heute die grosse Chance, durch Innovationen bei den digitalen Schnittstellen künftig im Personal Retailing bis zu zehn Prozent mehr Umsatz generieren zu können.

Denn die Marktforscher der Cisco Internet Business Solutions Group weisen darauf hin, dass sich die Generation Y – auch

«Millenniums-Generation» genannt – nun als wesentliches Kundensegment etabliert hat. Unter die Generation Y fallen grob all diejenigen, die zwischen 1980 und 1992 geboren wurden. Die Älteren unter ihnen sind als Teenager mit dem Internet vertraut geworden, während die Jüngeren bereits direkt in die Web-Ära hineingewachsen sind. Das heisst, die Generation Y ist die erste, die sich die digitalen Kanäle und Medien nicht nachträglich «erarbeiten» musste wie beispielsweise die Generation X (geboren zwischen 1960 und 1979) oder die sogenannten Baby-Boomers (geboren vor 1960). Cisco kommt in ihrer Studie zum Schluss, dass die aufstrebende Generation Y in den kommenden Jahren einen massiven Einfluss auf das Retail Banking ausüben wird. Innovative Finanzinstitute können deshalb Umsatzsteigerungen zwischen fünf und zehn Prozent erwirtschaften, indem sie Beratungsdienste der nächsten Generation anbieten, die sich auf Internet-basierte PFT-Tools (Personal Finance Tools) oder wie auf der nächsten Seite PFM Video und virtuelle Interessengemeinschaften stützen.

Aufgrund der Finanz- und Wirtschaftskrise sind die Hauptanliegen der jüngeren Bankkunden Schuldenreduktion, Ausgaben-Management und Wissenserwerb in Sachen Finanzierung. Mehr als ein Drittel der Generation Y und der Generation X ist gemäss Cisco-Studie der

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Ansicht, dass sie externe Unterstützung brauchen, um ihre Finanzen in den Griff zu bekommen. Dies trifft interessanterweise auf weniger als ein Fünftel der Baby-Boomer zu. Obwohl sich die Generation Y dabei auch sehr stark auf Ratschläge von Freunden und Angehörigen stützt, schätzt über ein Drittel eine professionelle Beratung als noch wichtiger ein. Dabei nutzen sowohl die Generation Y als auch die Generation X viel öfter die bestehenden Online-Kanäle als die Angehörigen der Baby-Boomer-Generation. Über 50 Prozent der Jüngeren besitzen eine Webcam, über 20 Prozent besuchen YouTube mehrmals täglich – und 97 Prozent der Generation Y verwenden Handys. Ausser­ dem sind 40 Prozent daran interessiert, automatisierte Ratschläge über PTFTools zu erhalten. Ebenso viele möchten aber auch direkt mit einem Berater via Internet-Video kommunizieren. Bei den Baby-Boomern sind das gerade einmal 17 Prozent. Ebenfalls immer wichtiger wird für die Jüngeren der Erfahrungsaustausch in finanziellen Fragen via Blogs und Online-Foren. Des Weiteren gaben 26 Prozent der Generation Y an, mit ihren gegenwärtigen Finanzdienstleistern generell zufrieden zu sein, einen Wechsel aber jederzeit ins Auge zu fassen. Diese Bereitschaft zum Wandel ist in der Generation der Baby-Boomer mit 13 Prozent deutlich geringer. Allerdings gaben auch 85 Prozent der Generation Y an, mit ihrer

banking & insurance

Bank zufrieden oder gar sehr zufrieden zu sein – ein erstaunlich positives Verdikt, auf dem die Finanzinstitute aufbauen können, falls sie die richtigen Konsequenzen aus den Umfrageergebnissen ziehen.

Beratung nach Bedarf Generell empfehlen die Auguren von Cisco den Banken, mehr Beratungsmöglichkeiten nach Bedarf (Advice on Demand) anzubieten und sich dabei auf drei webbasierte Bereiche zu konzentrieren. Erstens sollten die Finanzdienstleister ihre Angebote für das Personal Financial Management ausweiten und so ihren Kunden mehr Kontrollmöglichkeiten verschaffen.

Dazu zählen Features für die Personalisierung von Ratschlägen auf einer InternetPlattform. Ausserdem sollten Banken PFM-Funktionen für Echtzeit-Warnungen und -Hinweise, Kontenübersicht und Entscheidungsfindung auf einer Plattform für Mobilgeräte zur Verfügung stellen. Zweitens schlägt Cisco vor, die Kundennähe mittels Video-Fähigkeiten zu verstärken – dies sowohl in der Filiale als auch auf den Internet-Plattformen fürs traute Heim via Browser. In den Zweigstellen selber empfehle sich das, um verzögerungsfrei auf die Bedürfnisse von eher vermögenden Individualkunden und von KMU eingehen zu können, während Video-Möglichkeiten im Online-Banking virtuell allen offenstehen sollten, meint Cisco. Letzteres und auch Video-Funktionen via Handy sei aber auch eine Frage der technischen Möglichkeiten und entsprechend steigender Nachfrage. Eine interessante Bemerkung seitens der Autoren der Studie, die zeigt, dass hier noch ein grosser Nachholbedarf und ziemliche Ungewissheit herrscht.

Drittens schliesslich empfiehlt Cisco den Banken, eine Online-Finanzdienstleistungs-Community zu entwickeln, in der die Kunden sich mit Angehörigen, Freunden und Altersgenossen austauschen können.

Ungewissheit beim Mobile Banking Obwohl die Studie von Cisco – wie alle Untersuchungen von einem nicht neutralen Hersteller – mit einer gewissen Vorsicht zu geniessen ist, besteht kein Zwei-

Den Banken bieten sich heute grosse Chancen durch Innovationen bei den digitalen Schnittstellen im Personal Retailing bis zu zehn Prozent mehr Umsatz zu generieren.

fel, dass sich das Personal Retail Banking in dieser Richtung weiterentwickeln wird.

Mit anderen Worten: Diejenigen Finanzdienstleister, die in den kommenden zwei, drei Jahren ihre PFM-Angebote nicht markant erweitern und verbessern, laufen Gefahr, den Anschluss an die aufstrebende Generation Y zu verpassen. Bleibt die Frage, wie weit die Entwicklungen im Mobile Banking gehen werden. Denn interessanterweise scheinen hier der Bedarf und das Potenzial in der Schweiz und generell in Europa weit hinter dem Stand der Dinge in Japan, Südkorea und überhaupt in Asien sowie in immer mehr Schwellenländern hinterherzuhinken. Alex Kwiatkowski, seines Zeichens Analyst beim Marktforschungsunternehmen Ovum, ist darüber allerdings nicht sehr erstaunt. Zwar stellt er fest, dass auch in Westeuropa und in den USA immer mehr mobile BankingFunktionalitäten erhältlich sind – und dass diese auch in Zukunft zunehmen werden.

Aufgrund der Nutzerprofile stossen sie aber noch auf relativ wenig Anklang.

«Wenn Kunden sich mit einem kostengünstigen Selbstbedienungs-Mechanismus wie Online-Banking wohl fühlen, macht es nicht viel Sinn für eine Bank, sie auf eine andere Plattform drängen zu wollen», stellt Kwiatkowski nüchtern fest. Die Frage stellt sich natürlich, ob sich genau dies auch hierzulande mit der Generation Y ändern wird. Andererseits leuchtet es ein, dass man wichtige Bankgeschäfte nicht in der Öffentlichkeit tätigen will. Mobile Banking auf dem Handy wird also voraussichtlich noch längere Zeit in Gestalt eines mehr oder weniger reinen Informationskanals weiter bestehen – was nicht heisst, dass diesbezüglich keine Innovationen möglich und im Rahmen des Konkurrenzdrucks auch notwendig wären. Dabei ortet Kwiatkowski ein nicht zu un­ter­schätzendes Potenzial bei den bisherigen Kunden von Geldtransfer-Spezialisten wie Western Union. Letztere könnten, so der Ovum-Analyst, zunehmend durch Banken unter Druck geraten, die Transferdienstleistungen via Handy anbieten.

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Interview

Nettobank mischt mit mehrwertorientiertem Gebührenmodell den Markt auf

Das Risiko mit dem Anleger teilenm briGiTTe sTrebeL-aerni

Der IT-affine informierte und eigenverantwortliche Anleger mit wenig Zeit aber Bedarf an einer langfristig an seinem Risikoprofil orientierten und kostengünstigen Vermögensverwaltung steht im Fokus des neuen Business-Modells der Nettobank. Sie ist eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der Wegelin & Co.AG. Neue Wege geht Nettobank auch mit ihrer mehrwertorientierten Preisgestaltung. entfallen 85 Prozent des An­lageerfolgs auf den Kunden und 15 Pro­zent als Entschädigung für unsere Dienstleistung auf uns. Schrumpft hingegen das Kundenvermögen, dann übernimmt Netto­bank sämtliche Investitionskosten.» Dieses Gebührenmodell ist sehr kundenorientiert und einzigartig in der Schweiz. Damit sind gleichgerichtete Interessen zwischen Anlegern und der Bank garantiert.

CEO Stefan Jaeger: «Vermögen kostengünstig, liquid und sicher platzieren».

Ausser Spesen nichts gewesen, klagt so mancher Anleger, der über die letzten drei Jahre Bilanz zieht. Diesem Umstand trägt Stefan Jaeger, CEO der neugegründeten Nettobank mit seiner mehrwertorientierten Preisgestaltung für Vermögensverwaltungsmandate ab 100 000 Franken Rechnung: «Im Gegensatz zu den bisherigen performanceorientierten Preismodellen, die sich an einer Benchmark im Markt ausrichten, orientieren wir uns am absoluten Wert des Vermögens zu Beginn und verfolgen dessen Wertentwicklung bis zu einem definierten Zeitpunkt. Steigt der Vermögens­ wert mit unserer Anlageme­thodik, dann

Herr Jaeger, gibt es noch weitere Unterschiede zur übrigen Online-BankenSzene?

Stefan Jaeger: Überschneidungen ergeben sich hinsichtlich der zentralen Schnitt­ stelle Internet, auf die wir uns ebenfalls fokussieren. Wir unterscheiden uns jedoch wesentlich im Angebot. Während die Mehr­ heit unserer Internet-Konkurrenten han­ dels­orientierte Transaktionslösun­gen anbieten, fokussieren wir uns auf den lang­fris­tig orientierten Anleger, der eine kostengünstige, nachhaltige Anlage anstrebt, die seinem Risikoprofil entspricht.

Sie peilen somit den performanceorientierten Anleger an, der auf Transparenz und Kosteneffizienz setzt?

Stefan Jaeger: Wir erstellen für den Kunden eine Vorselektion der seinem Risikoprofil entsprechenden Anlageprodukte.

Als Basis dazu dient eine sorgfältige Analyse der Risikofähigkeit und -bereitschaft.

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Auf dieser Grundlage erarbeiten wir unsere Anlagevorschläge. Diese sind kosten­ günstig und basieren auf «Best in Class»Produkten.

Und wie funktioniert dies in den jetzigen hektischen Zeiten?

Stefan Jaeger: Mit unserer dynamischen Risikosteuerung kombiniert mit der taktischen Asset Allocation führen wir unsere Kundenportfolios durch die Wogen der Finanzmärkte. Unter dynamischer Risikosteuerung verstehen wir Risikoreduktion in Krisenzeiten und eine risikofreudigere Anlagepolitik in guten Zeiten. Dies verbunden mit einem erprobten und ausgewiesenen Risiko-Reporting. Die Auswahl der richtigen Anlageinstrumente ist die Kernaufgabe unseres Private Banking Service. Wir konzentrieren uns auf sogenannte ETF (Exchange Traded Funds).

Diese liquiden und an der Börse gehandelten Fonds garantieren eine diversifizierte passive Anlagestrategie.

Sind Sie vorwiegend im Inland tätig?

Stefan Jaeger: Wir fokussieren uns vorwiegend auf den Schweizer Markt, schlies­ sen jedoch ausländische Kunden nicht aus. Aber wir entfalten zum Beispiel in Deutschland keine Akquisitionsaktivitäten. Wenn hingegen ein deutscher Anleger bei uns anklopft, dann werden wir ihn sehr gerne betreuen.

banking Interview & insurance

www.nettobank.ch Transparent, kostengünstig und sicher Immer mehr Anleger verfügen über die Fähigkeit, Finanzwissen selbst zu erarbeiten und über das Internet die notwendigen Informationen abzurufen. Die Nettobank spricht genau diesen informierten und entscheidungsfreudigen Kunden an. Er ist wirtschaftlich interessiert und über das Geschehen an den Finanzmärkten orientiert. Deshalb ist sein Beratungsbedarf eher gering, umso höher ist sein Interesse an einer effizienten und kostengünstigen Lösung für seinen Anlagebedarf. Nettobank trägt den veränderten Ansprüchen dieser Kunden mit einer schlanken Vermögensverwaltungslösung Rechnung, die auf eine persönliche Anlageberatung verzichtet. Der Kunde partizipiert direkt an den eingesparten Kosten in Form von tiefen Gebühren. Und wie es der Name der Bank verspricht: Die Vermögensverwaltungslösung ist somit «netto».

Die Kunden der Nettobank haben jederzeit einen gesicherten Zugriff auf ihre Bestände sowie auf ihr persönliches Performance-Reporting. Die gesamte Kommunikation ist online-basiert. Für Rückfragen steht dem Kunden das E-Coaching in Form einer gesicherten E-Mail-Verbindung zur Verfügung.

Zum Schutz vor Datenverlust durch externe Faktoren werden die Daten mindestens täglich gesichert. Die Hardware des Bankensystems befindet sich in einem Serverraum, welcher vor Naturgewalten, Bomben und elektronischer Kriegsführung geschützt ist. Die Website www.nettobank.ch ist 1024-Bit-verschlüsselt. Zusätzlich läuft die Korrespondenz mit den Kunden ausschliesslich über den mehrfach geschützten Server der Nettobank. Die elektronischen Dokumente, wie zum Beispiel der Performance-Report, sind nur mit der Vertragsnummer gekennzeichnet und enthalten somit keine Namen. Dies ist ein weiterer Sicherheitsaspekt. Das Challenge-Response-Verfahren sorgt für den sicheren Umgang mit dem Login.

Dieses anspruchsvolle System stellt die persönliche Authentifizierung über drei Sicherheitsstufen (Passwort, Vertragsnummer und Gerät) her.

Nettobank AG, Industriestrasse 149, CH-9200 Gossau info@nettobank.ch Arbeiten Sie mit Ihrer Schwestergesellschaft, der Wegelin & Co., Privatbankiers, zusammen?

Stefan Jaeger: Nettobank gehört zu hundert Prozent der Beteiligungsgesellschaft Wegelin & Co. AG. Der Verwaltungsrat setzt sich aus geschäftsführenden Teilhabern der Wegelin zusammen. Die Geschäftsführung und die leitenden Mitarbeiter der Nettobank haben bisher bei Wegelin verantwortungsvolle Funktionen ausgeübt. Sie sind vertraut mit der Wegelin-eigenen, langjährigen, traditionellen Private-Banking-Kultur, die auch dem Hightech-Aspekt des Internet-Zeitalters Rechnung trägt. Diese Kombination ist wichtig und einzigartig. Damit entsprechen wir den Ansprüchen der InternetGeneration. In meiner bisherigen Tätigkeit als Leiter der Wegelin-Niederlassung

in Basel habe ich diesen am persönlichen Risikoprofil des Kunden ausgerichteten Vermögensverwaltungs-Approach regelrecht verinnerlicht. Bei der Gründung der Nettobank hatten wir den Vorteil, dass ein Grossteil unserer technologischen Infrastruktur an die Insourcing-Abteilung von Wegelin ausgelagert werden konnte.

Somit stützen Sie sich auf das Knowhow Ihrer renommierten Schwester, Wegelin & Co., Privatbankiers?

Stefan Jaeger: Mitarbeiter der Nettobank und der Bank Wegelin sind in gemeinsamen Anlageausschüssen vertreten. Auf diese Weise findet ein kontinuierlicher Austausch der Nettobank-Kernkompetenz im Bereich der Exchange Traded Funds ETF und dem makro- und mikroökonomischen Know-how der Wegelin

statt. Unsere unternehmerische Unabhängigkeit dokumentieren wir in unserem Produktekatalog, der vorwiegend mit Angeboten von Drittanbietern bestückt ist.

Mit diesem unabhängigen und eigenständigen Marktauftritt vermeiden wir von vornherein latente Interessenskonflikte mit unserer Schwestergesellschaft.

Und wie evaluieren Sie die Anlageprodukte und -instrumente für Ihre Kunden?

Stefan Jaeger: Wir analysieren und bewerten die verschiedenen Exchange Traded Funds und wählen dann die besten an der Schweizer Börse kotierten und in CHF denominierten ETF aus. Damit weiss der Kunde, dass die von uns empfohlenen börsenkotierten Fonds ein sorgfältiges Risiko- und Performance-Screening durchlaufen haben.

Sie bieten bereits ab einem Anlagevolumen von 25 000 Franken einen Private Banking Service an. Das ist ungewöhnlich.

Stefan Jaeger: Das ist so. Aber es würde mich nicht überraschen, wenn wir in Zukunft vermehrt grosse Anlagevolumen anziehen würden. Wir folgen auch hier der Wegelin-Philosophie, dass wir keine eigentlichen Mindestgrenzen für Kapitalanlagen setzen. Ein klassisches, beratungsintensives Vermögensverwaltungsmandat macht allerdings erst ab einem Volumen von 100 000 Franken Sinn. Bei Nettobank liegt die technisch machbare Grösse für ETF-Anlagen bei 25 000 Fran­ ken. Dies ist aber nur Dank unseren vollständig automatisierten Vermögensverwaltungsprozessen möglich. Bereits nach den ersten Wochen haben sich punkto Anlagevolumen zwei Grössenordnungen abgezeichnet: Jene Kunden mit über und jene unter 100 000 Franken. Bei den Ersteren handelt es sich um eigentliche Private-Banking-Kunden, die uns einen Teil ihres Anlagevolumens überlassen und den anderen Teil nach traditionellem Vermögensverwaltungsmuster bei einer Privatbank verwalten lassen. Kunden unterhalb dieser Grenze wollen bei uns ihr Ver­mögen kostengünstig, liquid und sicher platzieren.

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@ Analyse

Unterschiedlich positionierte Schweizer Privatbanken

Neue Trends im E-Private-Banking Bezüglich des e-Banking positionieren sich die Privatbanken in der Schweiz heute sehr unterschiedlich. Während sich Pictet und Julius Bär sowie HSBC und LODH inhaltlich intensiv um die bessere Online-Kommunikation kümmern, ist beispielsweise bei BNP Paribas noch wenig zu den neuen Services zu entdecken. Das Online-Audit der ArgYou AG aus Baar zeigt erstmals auf, wie stark sich die Privatbanken im Online-Bereich mit neuen Services herumschlagen und welche davon von der Nachfrage her besonders interessant sind. Dabei geht es auch um neue Applikationen fürs iphone oder um neue Trends wie beispielsweise dem e-invoicing.

Die Balken zeigen, wie die wichtigsten Onlinethemenbereiche

Digitales Marketing wird immer wichtiger. ArgYou misst

auf den Portalen behandelt werden. Smartphones sind für die

Suchmaschinen-Nachfrage im Web.

untersuchten Privatbanken bisher noch kein Thema.

Das Privatbanken-Audit Die Messung sämtlicher Inhalte auf den Portalen der Privatbanken im Vergleich zeigt erstmals auf, dass sich die Finanzins­ titute derzeit noch schwer tun mit dem Einführen neuer Online-Marketing-Möglichkeiten. Gleiches gilt für den Bereich Social Media, wo sich jedoch immer mehr auch solvente Kundschaft tummelt, welche für Privatbanken interessant sein könnte.

Hohe Nachfrage nach iPhone und PDA-Anwendungen ArgYou untersucht zusätzlich zum Ange-

bot auch die Inhalte, welche bei verschiedenen Suchmaschinen intensiv gesucht werden (Nachfrage). Da zeigt sich dann ein ganz anderes Bild. Anwendungen für das iPhone oder den PDA sind hoch im Kurs, ebenso E-Business, Applications und Mobiles sowie das Smartphone. Hier wäre also sicherlich noch inhaltliches Potenzial für die Privatbanken vorhanden, wenn sie die neuen Online-MarketingChancen besser nutzen möchten.

ArgYou untersucht jeweils immer auch Märkte und Produkte im Online-Bereich, damit es bei neuen Auftritten und Kampagnen von Anfang an klappt mit Suchen

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und Finden. Neuerdings bewertet und vermittelt ArgYou gleichzeitig auch die besten Online-Agenturen, um sicherzustellen, dass die geeigneten Projekte bei der Agentur landen, welche sich mit den neuen Möglichkeiten auskennt. Grosse Unterschiede gibt es in diesem Bereich vor allem bei Corporate Websites, wie sie in dieser Studie bewertet wurden, aber auch bei Microsites für die Bewerbung einzelner Produkte oder z.B. bei E-Shops oder News-Seiten.

banking & insurance

SIX Telekurs berechnet «Evaluated» Preise für toxische illiquide Assets

Flexibilität bringt Kundennähe Brigitte Strebel-Aerni

SIX Telekurs feiert dieses Jahr ihr 80-jähriges Bestehen. 1930 unter dem Namen Ticker AG von den Schweizer Banken als Gemeinschaftswerk gegründet, legt das Unternehmen seine Strategie für die nächsten Jahre aus. Im Vordergrund stehen Qualität und Kundennähe, erklärt Thomas Gross, CEO SIX Telekurs.

CEO Thomas Gross: «Six Telekurs ist global orientiert. Punkto Grösse sind wir aber die Kleinsten.»

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banking & insurance

ICT in Finance: Herr Gross, wie positio­ niert sich SIX Telekurs gegenüber Thomson-Reuters, Bloomberg und IDC? Thomas Gross: Zunächst sind alle genannten Mitbewerber wie SIX Telekurs global orientiert. Punkto Grösse sind wir aber die Kleinsten. Wir wollen uns deshalb in vier strategischen Punkten positiv gegenüber unseren Mitbewerbern positionieren.

«Bei Friktionen rasch und flexibel reagieren»

Erstens punkto Qualität. Das heisst, dass wir unsere Daten korrekt, vollständig und zeitgerecht übermitteln und bei allfälligen Friktionen rasch und flexibel reagieren.

Zweites Element unserer Positionierung ist die Breite und Tiefe der Inhalte. Wir sind Datenverkäufer und daher stolz auf unser breites Datenuniversum von 5,7 Mil­ lionen Finanzinstrumenten. Hinzu kommt die Tiefe unseres Angebots, das unserer Kundschaft bedürfnisgerecht beispielsweise fiskalische und regulatorische Infor­ mationen bietet, die dazu dienen, ihre Verarbeitungsprozesse zu optimieren.

Drittens gehören wir nicht zu den Billig­ anbietern. Qualität hat ihren Preis. Dazu stehen wir. Aber punkto «Total Cost of Ownership» muss sich unser Angebot für den Kunden lohnen. Deshalb wollen wir in der «End-to-End»-Verarbeitung eine perfekte Prozessoptimierung bieten. Da­ zu gehört auch die nahtlose Integration unseres Angebots in die Systemland-

schaft unserer Kunden. Unsere Grösse bietet viertens auch Vorteile. Nämlich die unbürokratische Flexibilität und Agilität.

Dies wiederum bringt Vorteile bezüglich Markt- und Kundennähe.

ICT in Finance: Smartphones bringen neue Impulse in Richtung mobile Banking. Was bedeutet dies für Sie als Datenlieferant?

Thomas Gross: Wir sind sehr daran interessiert, auch hier die entsprechenden Daten zu liefern und machen dies bereits.

Unser fokussiert jedoch vorab auf Banken, andere Finanzdienstleister und spezifische Medien. Dabei arbeiten wir auch mit Solutions-Providern zusammen, die dann für die Integration unserer Datenfeeds sorgen. Das kann z. B. die SIX Group Tochtergesellschaft Rolotec sein.

Wir arbeiten aber auch mit anderen Lösungsanbietern zusammen. Hier ­sehen wir noch grosses Marktpotenzial – deshalb wollen wir dieses inskünftig noch weiter ausbauen. Wir sind uns bewusst, dass der reine Datenfeed allein nicht mehr genügt. Dennoch haben wir keine Ambitionen, ein eigentliches Software­ haus zu werden, sondern wollen ein Financial Information Provider bleiben.

ICT in Finance: Das Thema «verschmutzte Daten» ist sehr aktuell.

Thomas Gross: Ja, deshalb sind wir bestrebt, so viele Daten wie möglich automatisch einzulesen. Es ist jedoch so, dass dies nicht bei allen unseren 850 Datenquellen möglich ist. Gewisse Daten müssen nach wie vor manuell eingegeben werden. Unabhängig von der Eingabeart führen wir aber regelmässig Plausibilitätschecks durch, um die Qualität der Daten zu sichern.

ICT in Finance: Und wann finden diese Plausibilitätschecks statt?

Thomas Gross: Diese finden beispielsweise immer dann statt, wenn sich grosse Abweichungen vom Vortageskurs ergeben.

ICT in Finance: Das europäischen Fonds­zentrum Luxemburg hat eine Initiative zur Dematerialisierung der Fondszertifikate gestartet. Was bedeutet dies für Sie?

26 ict in finance I nr. 2 I Juni 2010

Thomas Gross: Ob ein Instrument physisch existiert oder digitalisiert ist, betrifft uns kaum. Wir liefern unsere Informationen für beide Arten von Wertpapieren, allerdings sind sie gekennzeichnet, wenn sie dematerialisiert und somit physisch nicht auslieferbar sind. Die Tendenz zur Dematerialisierung ist auch in anderen Bereichen sichtbar. So verfolgt unsere Mut­tergesellschaft, die SIX Group, ge­gen­ wärtig das Projekt «eGRIS». Hier geht es um die Dematerialisierung von Schuldbrie­ fen und die Prozessautomatisierung im Verkehr mit den Grundbuchämtern.

ICT in Finance: Sie liefern Daten von 5,7 Mio. Finanzinstrumenten. Handelt es sich hier ausschliesslich um kotierte oder auch ausserbörslich gehandelte Instrumente?

Thomas Gross: Um beides, sowohl um kotierte wie auch um ausserbörslich gehandelte Instrumente.

«Wegen MiFiD zusätzliche Datenfelder eingeführt»

ICT: Bringen die Doppelbesteuerungs­ abkommen mit den OECD-Ländern und insbesondere mit Deutschland zusätzliches Marktpotenzial für Sie? Thomas Gross: Diese und die möglicherweise damit verbundene Abgeltungssteuer bieten für uns natürlich eine Herausforderung aber auch grosse Chancen. Dank unserer Erfahrung mit dem bestehenden Zinsbesteuerungsabkommen können wir uns im Interesse des gesamten Finanzplatzes sicher zusätzlich profilieren.

banking & insurance

ICT: Welche Rolle spielen MiFID (Markets in Financial Instruments Directive) der EU in Ihrer Marktstrategie?

Thomas Gross: MiFID hat bei uns zunächst dazu geführt, dass wir zusätzliche Datenfelder eingeführt haben. Dadurch konnten wir uns gegenüber der Konkurrenz differenzieren. Mit dem Entstehen von MTFs (Multilateral Trading Facilities), alternative Handelsplattformen wie Turqoise, Chi-X etc., sind auch neue Datenquellen hinzugekommen, die wir selbstverständlich in unsere Feeds aufgenommen haben.

ICT: Geht es hier vorwiegend um Compliance und sind diese Informationen alle im Valoren- und Marktdatenfeeds enthalten? Oder bieten Sie hier ein spezielles Compliance Tool an?

Thomas Gross: Wir liefern in unseren Datenfeeds Informationen, die unsere Kunden unterstützen, ihre Compliance sicherzustellen. Daneben bieten wir auch Lösungen an, wie solche im Zusammenhang mit UCITS oder Geldwäscherei. Wir haben weltweit erfolgreiche Roadshows zum Thema Compliance durchgeführt und führen vertiefende Gespräche mit zahlreichen Kunden, wie wir sie in diesem Bereich noch mehr unterstützen können.

ICT: Könnte sich der Finanzplatz Schweiz damit auch als Datenverarbeitungszentrum auf internationaler Ebene profilieren?

Thomas Gross: Unsere grossen Konkurrenten wie Bloomberg und Thomson-Reu­ ters haben ihre Wurzeln im Trading, wir in der Abwicklung. Deshalb profitieren wir jetzt von Entwicklungen, die der Regulation, dem Risikomanagement und der Comp­ liance eine steigende Bedeutung verleihen. Unsere Eigentümer, die Schweizer Banken, sehen in uns einen wichtigen

Teil der sogenannten Value Chain des Swiss Banking. Gleichzeitig ist uns aber internationale Präsenz wichtig – die Schwei­zer Banken sind ja auch im Ausland aktiv. Unsere Heimatmärkte sind neben der Schweiz, dem Benelux-Raum und den skandinavischen Ländern auch Frank­ reich. Dort haben wir vor zwei Jahren die Fininfo gekauft. Insgesamt ist SIX Telekurs in 23 Ländern präsent.

«Transparente und neutrale Preisberechnung für toxische illiquide Assets»

ICT: Für welche neuen Märkte sehen Sie ein besonderes Wachstumspotenzial?

Thomas Gross: Zum Beispiel im Bereich «Evaluated Prices». Hier geht es darum, im Sinne des «Fair Value» einen fairen Preis für Wertpapiere zu berechnen, die momen­ tan keinen Preis haben. Wir haben bis­her schon einen «Fair Value»-Service angeboten, allerdings bloss für eine begrenzte Anzahl von Wertpapieren. Nun bieten wir neu auch eine transparente und neutrale Preisberechnung für ganze Portefeuilles

Markt- und Stammdaten-Lieferant SIX Telekurs liefert Markt- und Stammdaten zur Bewertung und Verarbeitung von Finanzinstrumenten. «Wir beziehen die Informationen aus den uns zur Verfügung stehenden 850 Datenquellen, validieren diese im Sinne von Qualitätssicherungen und bringen diese dann in ein Standardformat, so dass Valoren- und Marktdaten aus einem Guss zur Verfügung stehen», erklärt Thomas Gross.

mit toxischen illiquiden Assets an.

ICT: Steigende Regulierungsdichte, MiFID und immer striktere Compliance-Anforderungen verstärken die tagtägliche Datenflut, die es zu verarbeiten gilt. Überfordert der rasante technologische Fortschritt und die zunehmende Datenflut den Menschen? Droht nun der globale DatenGau? Thomas Gross: Es gilt, die Übersicht zu bewahren. SIX Telekurs kann dazu einen Beitrag leisten: Unser Display-System Telekurs ID ist neu in vier Packages erhältlich, welche mit spezifischen Inhalten und Funktionalitäten die Segmente «Wealth Management», «Reference» (für Wert­schrif­­ten-Abwicklung), «Treasury and Risk» und «Asset-Management» abdecken.

Dies ganz im Sinne einer kundenspezifischen Kanalisierung des Datenflusses. Die 137 Milliarden Kurstelegramme im Jahre 2008 und 173 Milliarden im letzten Jahr illustrieren das gewaltige Datenwachstum, mit dem wir als Datenprovider konfrontiert werden. Dies erfordert eine entsprechende Software-Architektur, die dieser Entwicklung Rechnung trägt. Unsere Investitionen in die kontinuierliche Erneuerung unserer Infrastruktur sollen sicherstellen, dass wir unsere Kunden kontinuierlich und bedürfnisgerecht beliefern können.

ICT: Bei all diesen Marktchancen gilt es, die richtigen Prioritäten zu setzen.

Thomas Gross: Evaluated Prices, Financial Solutions und das neue Packaging von unserem Display-System Telekurs ID sowie der Fondsbereich gehören zu den wichtigsten Marktinitiativen.

ICT: Was steht im Fondsbereich an?

Thomas Gross: Basierend auf unseren reichhaltigen Referenzdaten können wir für fonds-spezifische Anforderungen eine Reihe von Zusatzdienstleistungen erbringen, vor allem im Bereich der regulatorischen Compliance, des Reportings und des Risk Management. Dies zum Teil auch in Partnerschaft mit Dritten, welche die entsprechenden Regelwerke entwickeln und pflegen.

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Der Umbruch im Custody-Geschäft fordert die IT-Lösungsanbieter heraus

Prioritäres Kosten- und Qualitätsmanagement Clemens Schuerhoff und Remo Leuppi*

Das Custody- bzw. Depotbankgeschäft, also alle Themen rund um die Verwahrung und Abwicklung von Wertpapieren, hat sich in den letzten Jahren extrem gewandelt. Es handelt sich um viel mehr als um die reine Wertschriftenbuchhaltung von Kollektiv- und Direktanlagen. Die Technisierung, der Einzug des Internets sowie die Globalisierung und Komplexität des Asset-Managements haben das Depotbankgeschäft dramatisch verändert.

Themen wie Reporting und Risikomanagement, Abdeckung von Märkten, Zerlegung und Bewertung von strukturierten Produkten, Markt- und Stammdatenversorgung sowie viele weitere komplexe Sachverhalte haben Einzug in das Geschäft von Depotbanken gehalten. Im operativen Geschäft von Depotbanken finden sich bereits heute eine Vielzahl von Mehrwertservices: Stress­ testing, Value-at-Risk-Analysen Trans­ak­ tions­analysen, Performance-/Risiko-Attribution, Emittentenreports, CommissionRecapture-Programme, Wertpapierleihgeschäft oder Cash und Collateral Management gehören mittlerweile zum Alltag eines jeden Wertpapier-Verwahrers. Diese Entwicklung zieht Veränderungen für die IT-Lösungsanbieter nach sich, die Dienstleis­ter für Depotbanken sind.

Die Konkurrenz der Giganten Die grössten Custodians der Welt und Europas sind angelsächsische Häuser wie Bank of New York Mellon, J.P. Morgan oder State Street. Sie verwahren weltweit jeweils zweistellige Billionenbeträge (BNY Mellon 22,3 Billionen CHF, J.P. Morgan 14 Billionen CHF, State Street 13,3 Billionen CHF). In der Schweiz gibt es keinen Verband oder keine Evidenzstelle, die im Kollektivanlagegeschäft tätige Banken organisiert oder entsprechende Statistiken zu Volumina führt. Eine Umfrage des Beratungshauses Kommalpha hat diesen Zustand aufgelöst und erstmals Informationen zu quantitativen und qualitativen

Informationen des Schweizer Depotbankgeschäftes zu Tage gebracht. So weisen beispielsweise State Street rund 40 Mrd., J.P. Morgan 13 Mrd. oder die Zürcher Kantonalbank rund 100 Mrd. Schweizer Franken als Volumen des Schweizer Custodygeschäftes (Direktanlagen und Fonds/ Kollektivanlagen) aus. Leider haben sich die beiden grossen Marktteilnehmer Credit Suisse und UBS nicht an der Umfrage beteiligt.

Wichtige IT-Lösungsanbieter für das Depotbankgeschäft Generell handelt es sich dabei um Hersteller von Gesamtbank- bzw. Kernbanklösungen. Adressen wie Avaloq oder Finnova sind der Mainstream unter den IT-Anbietern im Zusammenhang mit Depotbankgeschäft. Diese Lösungen findet man meist in mittelgros­sen Banken. Die grossen global Custodians haben selbstentwickelte IT-Lösungen, deren Anspruch es ist, das Depotbankgeschäft spezialisierter gemäss der eingangs skizzierten Entwicklung abzudecken. Dabei handelt es sich um gewachsene IT-Architekturen, die sich über Dekaden entwickelt haben. Dazwischen finden sich internationale Spezialanbieter von IT-Lösungen für Depotbanken wie Simcorp, Sungard, IGEFI und Schweizer Adressen wie Profidata oder Allocare.

Es gibt verschiedene Gründe für den Umbruch des Custody-Geschäftes in der Schweiz. Hauptgrund ist die andauernde Finanzkrise mit der einhergehenden Tat-

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sache, dass es sich beim Custody-Geschäft um ein margenarmes Geschäft handelt. Das sorgt dafür, dass viele Privatbanken dieses Geschäftsfeld in Frage stellen und aus dem Geschäft aussteigen.

Zudem haben die eingangs skizzierten Entwicklungen die Folge, dass Stichworte wie Prozessoptimierung, Qualitätsverbesserung, Kostenminimierung, die Erzielung fortlaufender Synergieeffekte und eine intensivere Zen­tralisierung und Automatisierung ganz weit oben auf der Agenda stehen. Der Investitionsdruck und die operationellen Risiken im Depotbankgeschäft sind sehr hoch. Daneben gibt es regulatorische Aspekte wie die Implementierung der EU-Richtlinie UCITS IV in das nationale Recht der EU-Mitgliedsstaaten. Dann wird es nämlich möglich sein, Sondervermögen bzw. Kollektivanlagen grenzüberschreitend zu administrieren bzw. zu verwahren. Das wird auch Auswirkungen auf die Schweiz haben, denn viele hiesige Marktteilnehmer sind auch in anderen regionalen Märkten präsent und werden die Chancen der Zentralisierung von Produktionseinheiten nutzen.

Wichtiges Schnittstellenmanagement Die Herausforderungen für die Depotbanken werden an die IT-Lösungsanbieter durchgereicht. Auf prozessualer Ebene gilt es, hohe STP-Raten zu erzielen und damit eine Fehlerminimierung bzw.

Qualitätsverbesserung zu erreichen. Da-

banking & insurance

neben ist es der Anspruch der IT-Anbieter, die Wertschöpfungskette des AssetManagements immer weiter abzudecken.

Kommt ein Anbieter eher von der Frontofficeseite, so erweitert er seine Funktionalitäten in Richtung Middle- und Backoffice. Kommt ein Anbieter von der anderen Seite, also aus Richtung Bestands- bzw. Fondsbuchhaltung und Settlement, treibt er die Leistungsfähigkeit seiner Software in Richtung Frontoffice, also Portfolio- und Ordermanagement.

Diese Entwicklungen finden auf offenen Plattformen statt, so dass ebenfalls von einer Produktisierung und Standardisierung der Prozesse bzw. Leistungskomponenten gesprochen werden kann. Schnittstellenmanagement, Datawarehousestrukturen und Parametrisierung von Kriterien sind die aktuellen Stichworte. Dabei ist es gegenwärtig noch so, dass es sich bei dem Angebot der IT-Lösungsanbieter überwiegend um Vollinstallationen mit Lizenzmodellen handelt. Die Virtualisierung des Asset-Managements sowie Kostenund Wartungsdruck sorgen dafür, dass dies sich ändert. ASP- und BPO-Modelle sowie Themen wie Cloud Computing halten massiv Einzug in die Welt der IT-Anbieter für Depotbanken.

White Labeling fördert die Industrialisierung Custodians/Depotbanken werden weiterhin mehr als nur Produktionsfabriken sein. Es stellt sich die fast unlösbare Herausforderung einer massiven Standardisierung mit paralleler Möglichkeit, eine effiziente Individualisierung zu ermöglichen. Das bedeutet, dass Prozesse, Organisationsstrukturen und Applikationen vereinheitlicht werden müssen, um Skaleneffekte und Qualität zu produzieren oder zu sichern. Die Individualisierung bedeutet, dass es schnell und leicht möglich sein muss, massgeschneiderte Lösungsangebote für Märkte oder Kunden zu schaffen. Ein wichtiges Stichwort in diesem Zusammenhang ist das sogenannten White Labeling. Beispielsweise die Generierung eines Reportings im Corporate Design eines Partners, der diese Komponente ausgelagert hat. Es wird aber niemals zu einer Anonymisierung des Geschäftes kommen, denn eine der höchsten

Präferenzen der institutionellen Anleger ist Service, erbracht durch Menschen. Die Abwicklung des Custodygeschäftes ist rein technisch. Die Steuerung der Abwicklung sowie die Erbringung von Beratungsdienstleistungen und Service werden immer qualifiziertem Personal obliegen. Es ist immer noch ein «Peoples Business» insbesondere im kleinen Schweizer Markt. Viele Vorstände von institutionellen Investoren wie Pensionskassen sind ehemalige Banker aus den einschlägigen Häusern.

Die Konsolidierung ist vorprogrammiert Die operativen Risiken des Betreibens von Verwahrgeschäft sowie die notwendigen Investitionen in IT und Personal vor dem Hintergrund der beschriebenen Anforderungen sind enorm. Es kommt hinzu, dass die Stabilität und Eigenkapitalaus-

stattung eines Custodians bzw. Depotbank zu einem eigenen Kriterium für institutionelle Investoren geworden ist. Die Halbwertszeit eines Depotbankmandates ist noch recht lang, daher lautet die einfache Frage: Gibt es diesen Anbieter in einigen Jahren noch? Hier interessiert das geschäftspolitische und investive Commitment der Anbieter die mandatsvergebenen Investoren. Diese Tatsache lässt sich eins zu eins auf die IT-Anbieter übertragen. Langfristig werden die Anbieter erfolgreich sein, die die nötige Grösse, Stabilität und Innovationsfähigkeit aufweisen. Die Welt des Custody- bzw. Depotbankgeschäftes ist hart und nur die Stärksten werden überleben. Konsolidierung ist vorprogrammiert, auch bei deren IT-Anbietern. *Kommalpha (Schweiz) GmbH

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29 ict in finance I nr. 2 I Juni 2010

PUBLIREPORTAGE

Quartal Financial Solutions – Your Information. Our Mission.

Erfolgskritisches Provisions- und Gebührenmanagement Reto Käser Head of Sales & Marketing der Quartal Financial Solutions AG

Die Banken stehen vor grossen Herausforderungen: Volatile Märkte, Margen- und Kostendruck sowie neue Regulierungsanforderungen erschweren das Geschäft. Immer komplexere Geschäfts­ beziehungen, Abkommen und Verträge erhöhen den Bedarf an Prozessoptimierung. Quartal Financial Solutions ist der führende Lösungsanbieter Europas für Provisionsabrechnung, Vertriebscontrolling, Gebührenmanagement und Fonds-Reporting. Anlässlich ihres zehnjährigen Jubi­läums im letzten Jahr konnte Quartal Financial Solutions trotz oder gerade wegen der Turbulenzen an den Finanzmärkten mehrere neue Kunden gewinnen und ihre Marktstellung weiter ausbauen.

Je hektischer die Märkte desto grösser sind die Informationsflut und das Verlangen nach Transparenz - umso wichtiger wird die Prozessoptimierung durch ein professionelles System. Die Industrialisierung der Finanzindustrie und der steigende Performance-Druck lassen keine Leerläufe und Doppelspurigkeiten mehr zu.

Das heisst: Die Integration verschiedenster Back-, Middle- und Front-Office-Systeme durch die Implementierung effizienter Schnittstellen wird immer wichtiger.

Quartal Finan­cial Solutions AG ist ein innovativer Lösungsanbieter, welcher es seinen Kunden unter anderem durch erhöhte Transparenz, sowie Verminderung der operativen Kosten und Risiken ermöglicht, die Servicequalität für deren Partner sowie die Wettbewerbsfähigkeit und Kundenbindung signifikant zu steigern.

Seit 2006 erfuhr Quartal Financial Solutions eine ausgesprochen starke Wachstumsphase. Diese wurde zwar durch die

globale Finanzkrise Ende 2008 leicht gebremst, dennoch konnten neue Kunden gewonnen werden. Heute zählen zur Kundschaft von Quartal beispielsweise Allianz Global Investors, ABN AMRO, Credit Suisse, Société Générale, LGT, Pictet und viele weitere namhafte Kunden.

Der steigende Margen- und Kostendruck sowie zusätzliche Anforderungen im Bereich Transparenz und Reporting erhöhten die Nachfrage nach massgeschneiderten Software­pro­dukten.

Die Anzahl der Kunden und Systeminstallationen von Quartal COMMISSION und Quartal FEE MANAGER hat sich seit 2007 mehr als verdoppelt, nämlich von

den kommenden Jahren werden diese Märkte weiter bearbeitet wobei weitere Schlüsselmärkte wie Südamerika und Asien erschlossen werden.

Quartal hat sich stetig vom IT-Dienstleistungs- und Beratungsunterneh­men zu einem führenden Lösungs- und Softwareanbieter entwickelt. Dies, weil die Quartal-Spezialisten den Bedarf an massgeschneiderten Lösungen in Nischen wie dem Thema Provisions- und Gebührenmanagement sowie Reporting erkannt haben. Entscheidend ist dabei, dass die Erfolgsprodukte Quartal COMMISSION, Quartal FEE MANAGER und Quartal FLOW sich dank offener Schnittstellen nahtlos und schnell in bestehende ITSystem-Landschaften integrieren lassen und dem Kunden somit einen schnellen Return on Investment verschaffen. Aufgrund der weitverzweigten Geschäftsbeziehungen der renommierten Quartal-Kundschaft werden mit Quartal COMMISSION bereits heute über

«Transparenz gefragt» 16 auf 36. Zu den ursprünglichen Kernmärkten Schweiz, Deutschland und Liechtenstein sind mittlerweile Luxemburg, USA, Singapur, Irland und Dänemark dazugekommen. Heute sind die Lösungen von Quartal in zehn Ländern vertreten. In

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banking PUBLIREPORTAGE & insurance

90 Prozent aller in Europa abgeschlossenen Fondsvertriebs­verträge abgebildet.

Als führender Nischenanbieter ist Quartal stetig darum bemüht, Trends aus den Märkten frühzeitig zu erkennen und deren Konsequenzen auf die Operations ab-

zuleiten, um die eigenen Lösungen zeitgemäss anzupassen. Um diese Trends und die Lehren daraus an den Markt weiter­ zugeben, ist Quartal heute und auch zukünftig sehr aktiv und präsent, besonders im Heimmarkt Schweiz. Neben dem

Swiss Fund Day, welcher in diesem Jahr bereits zum fünften Mal in Kooperation mit Princeton Financial Systems ausgetragen wird, organisierte Quartal 2010 erstmalig zusammen mit fünf Partnern das Wealth Management Innovation Fo-

Interview mit Thierry Zuppinger, CEO der Quartal Financial Solutions ag Die Aufsichtsbehörden arbeiten neue Regulierungen aus. Was bedeutet dies für die Kundschaft der Quartal Financial Solutions?

Unsere Kunden sind in zehn verschiedenen Ländern vertreten. Dies bedeutet für uns, dass wir die Entwicklungen in Bezug auf Regulierungen in diesen Märkten beobachten müssen. Für unsere Kunden bedeuten Regulierungen natürlich auch immer Anpassungen der bestehenden Systeme, um neuen Anforderungen gerecht zu werden. Da wir die verschiedenen Märkte und deren entsprechende Regulierungsentwicklungen sowie Initiativen verschiedener Verbände genauestens beobachten, können wir meist frühzeitig agieren und müssen nicht auf Anforderungen der Kunden reagieren. Die letzte grosse Marktinitiative, welche uns direkt betroffen hat, war MiFID. Für unser Geschäft wirkte diese Regulierung entgegenkommend. Einige unserer heutigen Kunden konnten wir dank den neu abzudeckenden Vorschriften überhaupt erst gewinnen. Als führender Anbieter sind wir natürlich bestrebt, sämtliche Herausforderungen, welche der Markt an unsere Kunden stellt, mit unseren Lösungen auf einer operativen Ebene zu bewältigen.

Wie viel Standardisierung ist mit den Lösungen von Quartal möglich?

Schon öfter haben wir, sowohl von potentiellen Kunden als auch vom Markt gehört, dass sich ca. 80 Prozent der Prozesse und Modelle im Bereich Provisions- und Gebührenmanagement standardisieren und somit automatisieren lassen. Demgegenüber stehen 20 Prozent Spezialfälle, bei welchen manuell eingegriffen werden muss. Wir von Quartal sind überzeugt, dass sich diese Quote durchaus verbessern lässt. Kommt hinzu, dass diese Effizienzeinsparungen durchaus lohnenswert sind, schliesslich reden wir von rund einem Fünftel. Unser Ziel ist es, gemeinsam mit unseren Kunden, diese «letzte Meile der Standardisierung» im Provisions- und Gebührenmanagement zu bewältigen.

Wie sehen Sie die Entwicklung von Quartal in den vergangenen Jahren und in welche Richtung wird sich Quartal zukünftig bewegen?

Unser Unternehmen wurde 1999 gegründet und feierte im letzten Jahr das zehnjährige Bestehen. Ich bin seit 2006 bei Quartal tätig. Neben meiner Tätigkeit als Leiter der Professional Services war ich für die Entwicklung des Quartal FEE MANAGERs zuständig. Somit konnten wir erfolgreich eine neue Nische erschliessen, das Angebot von Quartal weiter ausbauen und Klumpenrisiken reduzieren. Als neuer CEO habe ich die Aufgabe erhalten, neue Impulse in das Unternehmen zu bringen und die Firma weiter zu entwickeln.

Wir sind ein dynamisches Team, welches sich aus unterschiedlichsten Mitarbeiterprofilen und Kompetenzen zusammensetzt. Diese Mischung birgt viel Potenzial, so wollen wir unseren Kundenstamm auch in den nächsten Jahren weiter ausbauen und dafür sorgen, dass wir unsere starke Marktposition halten können.

Wir versuchen stets, unsere Produkte weiterzuentwickeln und den neuen Anforderungen unserer Kunden anzupassen, und wollen zudem neue Branchen und Potenziale erkennen Thierry Zuppinger, CEO der Quartal Financial Solutions: «Wir wollen und erschliessen. Ich bin mir sicher, dass wir gemeinsam mit unseren Kunden die «letzte Meile der Standardisierung» auf dem richtigen Weg sind und auch in der im Provisions- und Gebührenmanagement bewältigen.»

Zukunft noch viele Erfolge feiern werden.

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PUBLIREPORTAGE

rum. Dieser Event, welcher auch zukünftig auf einer jährlichen Basis veranstaltet wird, hatte zum Ziel, Trends im Bereich der Vermögensverwaltung aus einer operativen Perspektive zu betrachten. Mit den Lösungen Quartal FEE MANAGER und Quartal COMMISSION werden Pro-

visionen und Gebühren sowohl im B2Bals auch im B2C-Geschäft unterschiedlichster Marktteilnehmer abgewickelt.

Während Quartal COMMISSION vorwiegend auf Fondsproduzenten, TransferAgenten, Asset Manager, Fondsplattformen, Vermögensverwalter und Banken

ausgerichtet ist, fokussiert sich der Quartal FEE MANAGER hauptsächlich auf Fonds Adminis­tratoren, Depotbanken, Broker, Investment Banken und Hedge Funds. In bei­den Systemen werden bestands-, transaktions- oder performancebasierte Modelle abgewickelt.

Die MassgescheiderteN Lösungen von Quartal Financial Solutions Quartal COMMISSION ist in Europa die marktführende Provisionsabrechnungs- und Controllinglösung im B2B-Bereich für den Vertrieb von Fonds- und Bankprodukten sowie für die Abwicklung von Asset-Management-Gebühren. Quartal COMMISSION deckt dabei sämtliche Vertriebsprovisionen für Fonds und andere Finanzprodukte und Services ab. Unsere Lösung berechnet unter anderem folgende Provisions- und Gebührentypen: • Bestandspflege-/Vertriebsfolgeprovisionen • Retrozessionen • Transaktionsgebühren • Ausgabe- und Rücknahmeaufschlagsgebühren • Provisionen auf Managementgebühren • Haltedauerabhängige Gebühren Quartal FEE MANAGER ist eine professionelle Lösung für das Management, Billing und Controlling jeglicher Arten von Servicegebühren in der Finanz- und Versicherungsindustrie. Unsere Kunden profitieren dabei von der Optimierung Ihrer Gebührenabrechnungsprozesse und einer exakten und flexiblen Rechnungsstellung für alle Arten von Servicegebühren in den Bereichen B2B und B2C. Diese Gebühren umfassen unter anderem: • Management- und Administrationsgebühren • Performance-Gebühren • Fondsadministrationsgebühren • Verwahrungsgebühren • Depotgebühren • Zulassungsgebühren • Advisory-Gebühren • Gebühren für In- und Outsourcing-Dienstleistungen • Broker- und Ticket-Fees • Jegliche Arten von Transaktionsgebühren Quartal FLOW ist eine webbasierte Reporting-Plattform im Berichtswesen und im Marketingumfeld der Finanzindustrie. Neben einer genauen Kontrolle über den gesamten Erstellungsprozess bietet Quartal FLOW auch eine nahtlose Integration relevanter Daten und Prozesse sowie massgeschneiderte, präzise und flexible Reportingmöglichkeiten. Mögliche Reports, die mit Quartal FLOW erstellt werden können, sind: • Monatliche, wöchentliche oder tägliche Fonds-Factsheets • Anlageausschussberichte • Institutionelles Fonds-Reporting • Internet- und Extranet-Berichte für Fonds • Quartals-, Halbjahres- oder Jahresberichte • Produktprospekte • Investment-Research-Dokumente • Portfolio-Reporting und juristische Berichte • Performance-Reporting (GIPS)

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business solutions

Das neue Geschäftsmodell heisst legaler Datenschutz und massgeschneiderter Informationsservice

Compliant Confidentiality Brigitte Strebel-Aerni

Das mobile Banking wird das Geschäftsmodell sowohl im Retail- als auch im Private Banking nachhaltig beeinflussen. Die Benutzeroberfläche moderner Handys wie z.B. das iPhone ermöglichen es, Bankfunktionen einfach und effizient einzugeben. Allerdings wird die Private-BankingKundschaft das Mobile Banking anders nutzen als die Retailkunden.

Im Zeitalter vermehrter Steuertransparenz gilt es, neue Kundenbindungs-Tools zu nutzen und trotzdem die Privatsphäre zu wahren. Dies alles unter Einhaltung sämtlicher Vorschriften. Das Mobile Banking ist keine Utopie mehr. Die Lockerung des Bankgeheimnisses könnte hier als Katalysator wirken.

Retailkunden werden das Smartphone vorwiegend für Transfer-Zahlungen zur Be­gleichung von Rechnungen über ihre Salärkonten nutzen, während bei der Privatkundschaft eher die richtige und rechtzeitige Information für das Management ihres Portfolios im Vordergrund steht. Es handle sich hier um einen neuen Kommunikationskanal für ihre anspruchsvolle vermögende Kundschaft, erklärt Daniel Bardini, Generaldirektor Sungard Schweiz AG: «Das Mobiltelefon hat den Vorteil, immer auf Empfang zu sein. Deshalb erleichtert es dem Kundenberater die Kommunikation mit seinem Kunden. Dieser kann rechtzeitig über portfoliorelevante Ereignisse in den Märkten, über sein Depot und über wichtige Ereignisse in der Bank informiert werden. Und das wiederum erhöht die Transparenz zwischen der Bank und ihrem Privatkunden.» Die jüngste Krise an den Finanzmärkten habe die vermögende Kundschaft gegenüber Intransparenz in den Banken sehr empfindlich gemacht, betont Bardini. Das Handy mache sowohl die Leistung des Kundenberaters als auch

Daniel Bardini, Generaldirektor Sungard Schweiz AG: «Das Mobiltelefon hat den Vorteil, immer auf Empfang zu sein.»

jene der Bank nicht nur transparenter sondern auch messbarer. Dies wirke vertrauensfördernd und erhöhe die Kundenbindung. Bisher sei die Kommunikation mit dem Kunden in erster Linie dem Client Relationship Manager überlassen worden.

Aber gerade die Krise der letzten zwei Jahre habe gezeigt, dass dies nicht genügt, erklärt Bardini. Inskünftig müsse auch die Bank vermehrt mit ihrem Kunden in Kontakt treten und ihm zeigen, welchen Mehrwert sie für ihn schaffen könne.

Marketing- und CRM-Tool Am besten können Banken ihre Kunden mit einem massgeschneiderten Informations-Service an sich binden. Dieser neue mobile Kommunikationskanal erfordert vom Kunden keinen proaktiven Zugang wie das E-Banking. Ausserdem kann damit seinen spezifischen Bedürfnissen besser Rechnung getragen werden. Dabei erhöhen sich die Profilierungschancen der Bank, weil sie sich gegenüber der Konkurrenz differenzieren kann. Dies trifft so-

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business solutions

Mobile Banking Pilotprojekt Private Banking im Cyber Age Eigentlich ist C.I.M Banque eine traditionelle Genfer Privatbank mit einer Präsenz in Lugano und einer Muttergesellschaft in Luxemburg. Ihr Kerngeschäft ist die Vermögensverwaltung. «Neben dem traditionellen Wealth Management haben wir vor zwei Jahren C.I.M Online eröffnet», erklärt Thierry Mossé, der als Direktor für die Online-Sparte der Bank verantwortlich zeichnet. Seine Private-Banking-Karriere hatte er damals bei der Banque Rothschild gestartet. Nun ist er sozusagen im Cyber Age des Private Banking angelangt. «Vor allem unsere jüngere Kundschaft will, dass sie von überall her rund um die Uhr mit der Bank in Kontakt treten kann. Sie will auch laufend ihr Portfolio kontrollieren und Renditevergleiche ziehen können. Wir als Bank wollen deshalb jederzeit die grösstmögliche Transparenz für unsere Kunden herstellen können. Auch sollen sie jederzeit von überall her ihre Aufträge eingeben können. Dies selbstverständlich unter grösster Diskretion seitens der Bank.» Thierry Mossé verspricht sich Dank dieser neuen Dienstleistung einen Konkurrenzvorteil, vor allem, wenn es darum geht, neue junge High Networth Individuals und Unternehmer an die Bank zu binden. Diese Kundschaft ist auch routiniert im Umgang mit den modernen ICT Tools. Vor allem Private-BankingKunden sind sehr mobil, ständig unterwegs und nutzen die Wartezeiten an den Flughäfen, um ihre Konten zu prüfen und Börsenaufträge einzugeben.

Das ist einer der Gründe, weshalb sich C.I.M Online zur Einführung eines Mobile-Banking-Services für ihre vermögende Privatkundschaft entschlossen hat.

«Damit haben wir unseren Online-Service abgerundet», erklärt Thierry Mossé.

Fokussiert wurde besonders der ganze Bereich Sicherheit. «Der Handy-Zugang ist mindestens so gut gesichert Thierry Mossé, Direktor C.I.M. Banque: «Vor allem unsere jüngere Kundschaft will, wie der Online-Bereich», zerstreut er dass sie von überall her rund um die Uhr mit der Bank in Kontakt treten kann.» diesbezügliche Bedenken.

wohl für die Pflege bestehender Kunden, die Client Retention, als auch für die Akquisition neuer Kunden zu. Nun haben die jüngsten Schlagzeilen rund um die gestohlenen CDs, die den Regierungen in Frankreich und Deutschland angeboten worden sind, die Banken sehr vorsichtig gemacht, was die Installation neuer Kommunikationskanäle für ihre Kunden betrifft. «Das ist eine Herausforderung aber auch eine Chance für uns TechnologieProvider. Wir können den Banken aufzeigen, wie wir für sie und ihre Kundschaft ein vertrauenswürdiges Umfeld im Sinne der Compliant Confidentiality schaffen können», erklärt Bardini. «Deshalb bieten wir den Banken nicht bloss eine einzige Mobile-Banking-Lösung an, sondern eine ganze Reihe von Lösungen, die nicht nur

den spezifischen Anforderungen der Bank sondern auch den Bedürfnissen ihrer Kunden entspricht.» Im Gegensatz zur herkömmlichen Meinung mache das mobile Banking die Kommunikation mit dem Kunden besser, weil sich hier sichere Lösungen installieren und unabhängig von der bestehenden IT-Infrastruktur betreiben lassen. Dadurch erhält und behält die Bank die totale Kontrolle über diesen Kommunikationskanal zu ihren Kunden.

Dies gelte auch für die gesamte Lösung, also auch für den Backup-Bereich. Neue Technologien wie das mobile Banking sind nicht nur eine Herausforderung für die Banken sondern mindestens ebenso stark für die Kunden. Bereits im E-Banking werden nicht alle möglichen Dienstleistungen optimal genutzt. «Deshalb set-

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zen wir im mobile Banking auf das Handy, weil dieses sehr benutzerfreundlich ist», erklärt Bardini. Trotz der gegenwärtigen Diskussionen rund um das Bankgeheimnis ist Daniel Bardini für die weitere Entwicklung des Private Banking in der Schweiz optimistisch gestimmt. Die hervorragende Infrastruktur und der Zugang zur modernen Technologie bieten den Schweizer Vermögensverwaltungsbanken neue Tools und Chancen, sich mit ihrem Know-how im internationalen Umfeld weiter stark mit einem neuen Business Modell zu profilieren. Ein Modell der «Compliant Confidentiality», das den Erfordernissen des modernen Datenschutzes entspricht und genügt. Bardini ist überzeugt, der Private-Banking-Platz Schweiz wird für die vermögende Kundschaft at-

business solutions

traktiv bleiben. Diese werde ihre Steuern brav deklarieren, aber sie suche den Datenschutz, so wie ihn nur die Schweiz biete. Dies bleibe langfristig ein Vorteil im internationalen Wettbewerb um High Networth Individuals. Das Smartphone

wird sich auch als Katalysator für das Banking in Emerging Markets erweisen.

Der Aufbau eines aufwendigen Filialnetzes und einer Fixnetz-Infrastruktur erübrige sich damit, was es den Banken ermögliche gleich mehrere Infrastruktur-Phasen

zu überspringen, erklärt Daniel Bardini.

«Deshalb wird sich das Mobile Banking weit stärker entwickeln als wir es vom aktuellen E-Banking her gewohnt sind.»

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24. juni 2010

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17 Aspectra 19 Hays 21 Cisco 22 Nettobank, Wegelin & Co. 24 Pictet, Bank Bär, Lombard Odier Darier

Hentsch & Cie., BNP Paribas,HSBC 25 Six Telekurs, Thomson Reuters,

Bloomberg, IDC 28 Bank of New York, JP Morgan,

State Street, Zürcher Kantonalbank, Credit Suisse, UBS, Simcorp Sungard, IGEFI, Profidata, Allocare 30 Quartal Financial Solutions AG 33 Sungard

34 C.I.M. Banque 36 Six Swiss Exchange, Deutsche Börse

Xetra, Chi-X, UBS, Credit Suisse,

Zürcher Kantonalbank, TABB Group, Colt Technology Services, Equinix Schweiz 39 IDC, EMC 40 Visa, Credit Suisse, Postfinance,

Six Multipay, Swisscard, Swisscom 42 Graubündner Kantonalbank 44 Pierre Audoin Consultants PAC, COR+FSJ 48 ERI OLYMPIC Banking Systems

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TITELSTORY

Technisierung des Handels benachteiligt kleine Banken

Hochfrequenzhandel Fluch oder Segen?

Boris Schneider

Europas Börsen haben in den letzten Jahren Konkurrenz durch neue Handelsplätze bekommen.

Die fragmentierte Liquidität hat einen Boom im automatisierten Handel ausgelöst. Vom Wettrennen um Millisenkunden profitieren auch die Betreiber von Rechenzentren in Börsennähe.

Experten spekulieren, dass der High-Frequency-Handel den Kurssturz vom 6. Mai 2010 an der New Yorker Börse verursacht hat.

Früher war die Börsenwelt noch durchschaubar: Schweizer Aktien kaufte man an der Schweizer Börse. Weil für viele Titel eine Börsenpflicht galt, verfügten die Börsen faktisch über Handelsmonopole. Mit der EU-Finanzmarktrichtlinie MiFID (Markets in Financial Instruments Directive) hat der Regulator 2007 den Markteintritt von alternativen Handelsplätzen ermöglicht. Heute buhlen neben traditionellen Börsen wie SIX Swiss Exchange in Zürich oder Deutsche Börse Xetra in Frankfurt auch Multilateral Trading Facilities (MTF) wie Chi-X oder Turquoise, Dark Pools wie Smartpool ebenso wie Internalisierungsnetzwerke der Banken wie Crossfinder der Credit Suisse um ein möglichst gros­

ses Stück des Handelskuchens. Die fragmentierte Liquidität stellt die Banken vor grosse Herausforderungen. MiFID verpflichtet sie nämlich dazu, ihren Kunden den Nachweis für die «beste Ausführung» eines Auftrags zu liefern und einen Titel dort zu beschaffen, wo er zu den besten Konditionen erhältlich ist. Dafür müssen die Banken eine ständig steigende Anzahl von Handelsplätzen im Auge behalten. «Die Fragmentierung der Handelsplattformen und das Aufkommen neuartiger Marktplätze haben auch in unserem Haus signifikante IT-Investitionen erfordert», sagt Hjalmar Schroeder, Global Co-Head FICC Business Engineering bei der UBS Investment Bank.

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Die UBS habe dabei grösstenteils auf bereits vorhandene Technologien aufbauen können, die für den Handel mit US-Aktien entwickelt worden waren. In den USA sind konkurrierende Handelsplätze schon länger Realität. Auch bei der Credit Suisse tönt es ähnlich: «Insbesondere im Bereich der Wertpapierkassamärkte ist die Teilnahme an den Marktplätzen heute mit zusätzlichen Kosten verbunden», sagt Sprecher Matthias Friedli. Im ebenfalls stark fragmentierten Devisenmarkt setzt die CS heute auch CEP (Complex Event Processing) ein. Damit können Preise und Mengen von verschiedenen Handelsplattformen konsolidiert und auf einer zentralen Benutzeroberfläche bereitgestellt werden.

Kleine Banken müssen Schlitten fahren Schwieriger wird es hingegen für kleinere Banken. Für sie ist die Anbindung an die neuen Handelsplätze ein zu kostspieliges und deshalb unrealistisches Szenario. «Die Zürcher Kantonalbank prüft Angebote und Services spezialisierter Dienstleister, um die Herausforderung der Fragmentierung zu bewältigen», sagt eine Sprecherin. Das heisst im Klartext, dass Kantonalbanken, Privatbanken oder kleinere Brokerhäuser dazu gezwungen sind, auf die Handelsinfrastrukturen der Grossbanken auszuweichen oder deren Dienste für den Zugang zu einzelnen Handelsplätzen (Direct Market Access,

TITELSTORY

DMA) in Anspruch zu nehmen. Das dürfte auch die Gewinne im Prime Brokerage erklären.

Die fragmentierte Liquidität hat dem automatisierten Handel (High Frequency Trading, Algorithmic-Trading) Auftrieb gegeben. Eine häufig angewandte Strategie besteht aus der sogenannten Arbitrage. Dabei scannen kraftvolle Computer verschiedene Handelsplätze und Anlageklassen nach kleinsten Preisunterschieden und bringen diese zum Ausgleich. In den USA gehen inzwischen bis zu 70 Prozent des Aktienhandels auf das Konto solcher Händler, wie die Marktforscherin Tabb Group schätzt. Auch aus Europa ist der computergestützte Handel nicht mehr wegzudenken: An der Deutschen Börse Xetra ist sein Anteil von 15 Prozent im Jahr 2003 auf fast 50 Prozent im letzten Jahr gestiegen. Auch an der Schweizer Börse dürfte der Anteil des Computerhandels ungefähr 40 Prozent betragen.

In den letzten Jahren haben die europäischen Börsen ihre Gebührenstrukturen angepasst, um für den HochfrequenzHandel attraktiver zu werden. Die SIX Swiss Exchange hat Anfang Dezember 2009 die Transaktionspauschalen für «Teilnehmer mit hohem Handelsvolumen» drastisch reduziert. Die Strategie scheint aufzugehen: Algo-Trader wie Citadel, Wolverine Trading, Optiver oder Flow Traders handeln heute in Zürich.

Rack Space in Börsennähe ist gefragt Weil die Hochfrequenz-Händler ihre Positionen tausendfach in der Sekunde kaufen und verkaufen, sind sie auf kürzestmögliche Latenzzeiten angewiesen. Für sie ist es matchentscheidend, Aufträge Sekundenbruchteile vor der Konkurrenz in den Auftragsbüchern der Börsen abzuladen. In den letzten Jahren haben sie deshalb ein technisches Wettrüsten in Gang gesetzt. Dabei rückt auch die geografische Proximität zu den BörsenRechnern in den Fokus: «Der kürzeste Weg auf die Matching Engines der Börsen wird für Banken, Broker und Hedge Fonds immer mehr zum Wettbewerbsvorteil», erklärt Uwe Dünnebier, Business Development Manager Financial Services bei Colt Technology Services in

Frankfurt. Profiteure dieser Entwicklung sind auch die Betreiber von Rechenzentren in der Nähe der Börsen sowie Carrier, die über weltweite Glasfasernetzwerke für die Verbindung dieser Financial Hubs verfügen. Colt bietet in 19 europäischen Rechenzentren sogenanntes Proximity-Hosting an, bei dem Kunden von der örtlichen Nähe zu den Rechnern von Börsen wie der SIX profitieren. «Um die Bedürfnisse der Finanzmarktkunden noch besser befriedigen zu können, optimieren wir auch die Linienführung des firmeneigenen Glasfasernetzes», erklärt Dünnebier. So führt die Verbindung von Zürich nach London heute nicht mehr über Amsterdam, sondern entlang der Luftlinie über Düssel-

Fragmentierung und Technisierung kosten Wie das Marktforschungsunternehmen Celent festgestellt hat, hat der zusätzliche Wettbewerb unter den Börsen zu einer Reduktion der Ausführungskosten um 30 Prozent geführt, jedoch sind die Gesamtkosten für den Handel aufgrund der notwendig gewordenen Investitionen in die IT oder Konnektivitäts-Dienste wie Proximity-Hosting um 20 Prozent gestiegen. Diesen Eindruck bestätigt die Zürcher Kantonalbank: «Weil die technische Weiterentwicklung Investitionen in die Handelssysteme bedingt, werden diese Mehrkosten nicht immer durch tiefere Börsengebühren wettgemacht.» Tatsäch-

Automatisierter Handel, Algorithmen und Lemminge Experten spekulieren, dass eine Kettenreaktion in den computerisierten Handelssystemen von Banken, Hedge Fonds und spezialisierten High-FrequencyHändlern zum Kurssturz an der New Yorker Börse vom 6. Mai geführt hat. Der Dow Jones Industrial Average war innerhalb Minuten um fast 10 Prozent abgesackt. Die US-Börsenaufsicht SEC will deshalb in den kommenden Monaten die Rolle des automatisierten Handels genau untersuchen.

Die SIX Swiss Exchange verneint ein gestiegenes Risiko für den Schweizer Handel: «Unser Handelssystem setzt den Handel mit einem SMI-Titel automatisch für kurze Zeit aus, wenn der Preissprung mehr als 1,5 Prozent beträgt», sagt ein Sprecher. Nur: Solche «Stop Trading»-Schutzwälle gibt es auch an der Wall Street. Das Problem liegt wohl auch hier in der Fragmentierung: Grosse Order, die nicht vollständig abgewickelt werden können, verteilen sich blitzschnell auf andere Handelsplätze. Werden irgendwo definierte Preisniveaus durchstossen, folgen die Algorithmen einander wie Lemminge in den Abgrund.

dorf und Brüssel. Im Wettrennen um die Millisekunden zählt jeder Meter. Ein wichtiger Akteur in diesem Geschäft ist auch das US-Unternehmen Equinix. «400 unserer 2600 Kunden sind Finanzdienstleister», weiss Frits von der Graaf, CEO von Equinix Schweiz. Die Finanzbranche sei ein zentraler Wachstumsbereich. Anfang Juni hat Equinix schon sein viertes Rechenzentrum in Zürich eröffnet. Die topmoderne Einrichtung befindet sich in der geografischen Mitte zwischen den beiden Standorten der SIX-Rechner an der Selnau- und der Hardturmstrasse. Van der Graaf hofft, damit die steigende Nachfrage von Banken, Brokern und Hedge Fonds nach «Rack Space» für ihre Trading-Maschinen befriedigen zu können.

lich sind Kleinbanken, Privatbanken und letztlich auch institutionelle und private Anleger die Verlierer von Fragmentierung und Technisierung im Wertpapierhandel.

Die Grossbanken sind wie spezialisierte Hedge Fonds oder High-FrequencyHändler besser positioniert, ihre Investitionen in die Infrastruktur zu nutzen: «Da die Zusatzkosten für Technologie, die den Umgang mit einer Vielzahl von Marktplätzen unterstützt, ihrer Natur nach grösstenteils Fixkosten sind, ist der Anstieg der Abwicklungskosten für Häuser mit einem grossen Handelsvolumen geringer», analysiert Hjalmar von der UBS Investment Bank.

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ict management

3. Internationale Konferenz «Law & Economics» in St. Gallen

Algo-Trading und Kursausschläge Brigitte Strebel-Aerni

Der Hochfrequenz-Wertschriftenhandel, beziehungsweise das Algo-Trading kann Trends und Kursausschläge verstärken. Deshalb ist er in Verruf geraten. Laut Professor Jairo Saddi bringt ein Verbot des Hochfrequenzhandels keine Lösung. Nicht die Transaktionsgeschwindigkeit, sondern die rasante Verbreitung der Informationen provozierten extreme Kursschwankungen.

Laut Professor Jairo Saddi, Dekan der Insper School of Law in Sao Paulo, sollten die Selbstregulierung und die Börsenaufsicht gestärkt werden, damit extreme Kursausschläge an den Wertpapierbörsen inskünftig verhindert werden können. Die Börsen sollten das Verhalten der Marktteilnehmer überwachen und deren Fehlverhalten mit Sanktionen belegen. Der Hochfrequenzhandel ist heute weitverbreitet. Wertschriftentransaktionen sind sozusagen in Lichtgeschwindigkeit innerhalb von 16 Mikrosekunden möglich. Die Finanzindustrie investiert jährlich 41,8 Wegweisender Lehrgang Vor sieben Jahren wurde auf Initiative von Professor Peter Nobel an der Universität St. Gallen ein interdisziplinärer Lehrgang in Law and Economics geschaffen, der sich auf das Zusammenspiel von Rechtssetzung und Wirtschaft konzentriert und sich inzwischen als sehr erfolgreich erwiesen hat. Ein prominent bestückter Beirat tagt jährlich unter Vorsitz von Kapar Villiger. Neu hat Professor Robert Waldburger die Leitung des Lehrgangs in Law and Economics von Professor Peter Nobel übernommen.

Spezialist für Banken- und Kapitalmarktrecht Professor Jairo Saddi ist Dekan an der Insper School of Law und Direktor des Center for Legal Studies of Ibmec Sao Paulo sowie Verwaltungsratsmitglied des Brazilian Institute of Financial Executives. Daneben betreut er als Chefredaktor die Ed.Revista dos Tribunais, das ist eine wissenschaftliche Zeitschrift für Banken und Kapitalmarkt-Recht. Als Visiting Professor lehrt er ausserdem an der Universität St. Gallen.

Mrd. Dollar in die Informationstechnologie.

Bis anhin erreichte das jährliche Wachstum der Investitionsbudgets fast 10 Prozent jährlich. Computer und Algorithmen sollen helfen die Renditen zu steigern.

Ein weiteres Hauptargument zugunsten des Hochfrequenzhandels ist die Tatsache, dass er für liquide Märkte und das freie Spiel der Marktkräfte sorgt. Ausserdem reduziert er gemäss Professor Saddi die Transaktionskosten und wird in Zukunft auch den «Home-Brokern» zur Verfügung stehen. Aber es gibt auch negative Aspekte: Werden die Kreditlimiten gekürzt, dann können solch liquide Märkte rasch austrocknen. Allgemein werden Trends überzeichnet, was die Kursausschläge erhöht. Der Markterfolg hängt immer stärker von der technologischen Infrastruktur ab und Insider sind gegenüber anderen Marktteilnehmern im Vorteil.

Wie die Erfahrung zeigt, kann die Automatisierung des Handels zu chaoti-

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schen Entwicklungen führen, wie der extreme Kurssturz an der New Yorker Börse im Frühjahr gezeigt hat. Die Behörden sind nun daran, die Ursachen zu analysieren. Wissenschaftliche Untersuchungen haben ergeben, dass Algo-Trading trendverstärkend wirken und Haussen oder Baissen verlängern kann. Aber für Professor Saddi ist ein Verbot des Hochfrequenzhandels keine Lösung. In der heutigen vernetzten Welt mit den globalen Kapitalströmen würde nicht die Transaktionsgeschwindigkeit, sondern die rapide Verbreitung von Informationsflüssen abrupte Kursausschläge provozieren, erklärt er. Seiner Meinung nach versprechen Selbstregulierung und eine Stärkung der Börsenaufsicht mehr Erfolg bei der Vermeidung extremer Kursausschläge.

ict management

Information Overload überfordert das Management

Strategien gegen den Datengau Brigitte Strebel-Aerni

Der Marktforscher IDC hat im Auftrag von EMC untersucht, welche Menge an digitalen Infor­ mationen im Laufe eines Jahres entsteht. Für dieses Jahr wird eine Datenmenge von 1,2 Zetabyte prognostiziert. Das entspricht der Menge von digitalen Informationen, die entsteht, wenn ­jeder Erdenbewohner 100 Jahre lang ununterbrochen «twittern» würde.

Es ist nur noch eine Frage der Zeit, wann wir und auch die Wirtschaft im rasanten Wachstum der Datenmengen versinkt.

Spätestens dann wird unser vielgepriesenes Informationszeitalter zum Zeitalter der vollständigen Desinformation. Der IDCStudie zufolge wird die Menge der jährlich entstehenden Informationen bis 2020 um den Faktor 44 steigen, da alle wichtigen Medienformate, also TV, Radio, Print und Sprache bis dann von analoger auf digitale Nutzung umgestellt sein werden. «Die neue Auflage der Studie zum digitalen Universum zeigt einige der wichtigsten kurz- und längerfristigen strategischen Herausforderungen auf, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müs­sen, wenn es um IT-Strategien und Investitionen geht», erklärt Joe Tucci, Chairman und CEO von EMC Corporation, «CIOs erkennen schnell, dass sie einige Dinge verändern müssen, um im Spiel zu bleiben: zum Beispiel ihre traditionellen IT-Infrastrukturen in Private-Cloud-Rechenzentren überzuführen, damit sie ihren internen und externen Kunden Informationstechnologie als Serviceleistung anbieten können.» Private Cloud Computing bietet seiner Meinung nach den Ausweg aus dem drohenden Datengau. Denn dadurch würden die ungebremst wachsenden Datenmengen beherrschbar und sicher.

«Die erste Studie von EMC und IDC zum digitalen Datenwachstum wurde 2007 publiziert. Inzwischen hat sich be-

stätigt, dass das Wachstum der digitalen Daten in der Schweiz durchaus im weltweiten Durchschnitt liegt. Deshalb sind auch die CIOs von Schweizer Unternehmen gefordert, neue Lösungen für das Management und die Sicherheit ihrer Daten einzusetzen», erklärt Jacques Baschung, Managing Director von EMC Schweiz. Doch diese reagieren vorerst noch skeptisch, vor allem bei den Schweizer Finanzinstituten. Es stimme zwar, meinte kürzlich ein Schweizer Banker, dass die Cloud ebenso sicher sei, wie eine CD. Letztere kann nämlich besser geklaut werden als eine Wolke. Aber er

ortet das Problem anderswo: Man wisse nicht mehr wo die Daten effektiv gelagert seien und man habe Angst vor einem Datenverlust irgendwo in der Wolke. Die Informatik-Industrie hat hier offensichtlich noch zu wenig überzeugende Argumente geliefert. Das sollten sich EMC, CISCO und IBM zu Herzen nehmen. Schliesslich geht es hier um ein beachtliches noch wenig bearbeitetes Marktsegment, das bereits jetzt schon in der Datenflut zu ertrinken droht. Die Finanzkrise war auch ein Daten-Management-Problem, vor allem im Risikomanagement!

CIOs erkennen, dass sie etwas verändern müssen, um im Spiel zu bleiben: zum Beispiel IT-Infrastrukturen in Private-Cloud-Rechenzentren überführen.

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ict management

Langfristiger VISA-Pilotversuch

Vor dem nächsten Quantensprung Brigitte Strebel-Aerni

Der NFC-Standard (Near Field Communication) für kontaktlose Schnittstellen im Handy, soll das Bezahlen revolutionieren und das Ticketing erleichtern, erklärt Jörg Metzelaers von Visa.

Auch verspricht er sich von der Single European Payment Area (SEPA) eine eigentliche Katalysatorwirkung.

Credit Suisse, Postfinance, SIX Multipay, Swissard, Swisscom und Visa haben in der Schweiz eine Studie über kontaktloses Zahlen mittels NFC-Standard im Handy erfolgreich abgeschlossen. Im Pilotversuch stuften über 90 Prozent der beteiligten Personen diese Technologie als äusserst positiv ein und meinten, sie würden diese nach der Markteinführung auch nutzen. Nun gab es ja schon früher verschiedene Versuche, unter anderem auch von Swisscom, mit dem Bezahlen via Handy in Parkgaragen. Aber alle diese Initiativen hatten nie die Breitenwirkung, die man sich davon versprochen hatte.

Dabei seien auch unterschiedliche Technologien involviert gewesen, erklärt Jörg Metzelaers, der bei Visa für die EMEARegion verantwortlich zeichnet. «Wir hatten bereits zu einem früheren Zeitpunkt mit Cornèr Bank und Sunrise einen Versuch mit dem digitalen Bezahlen von Kleinstbeträgen durchgeführt, der aber auf einer anderen Technologie beruhte.

Der jetzige Versuch mit SIX Multipay und Swisscom basiert auf der neuen NFCTechnologie, die sich als vielversprechend erwiesen hat, wie die ersten Resultate und Erfahrungen von Seiten der Kunden und Händlern ergeben haben.

Allerdings ist es nicht der erste Pilotversuch. Diesen haben wir vor eineinhalb Jahren in New York durchgeführt.» Das Ganze steckt immer noch in der Pilotierungsphase und ist auf der Zahlseite

noch nicht wirklich umgesetzt. Jetzt geht es darum zu prüfen, wie wir die NFC am besten implementieren können. Aufgabe des Pilotversuchs sei gewesen, entsprechende Erfahrungen von potenziellen Kunden und Händlern im Schweizer Markt zu sammeln, erklärt Metzelears. «Der Versuch mit ca. 200 Handys, die an die Mitarbeiter unserer Partner ausgegeben worden sind, dauerte zwei bis drei Monate».

Das kontaktlose Bezahlen auf dem Handy für Kleinbeträge unter 40 Franken sei sehr sicher, betont Matzelaers, dafür sorge der eingebaute Chip. Wenn es sich um einen Betrag über 40 Franken handelt, dann muss der dazugehörige Pin-Code eingegeben werden. Für Metzelaers wird das Bezahlen mit dem Handy nur eine von verschiedenen Möglichkeiten im «Mobile Commerce» sein. «Das ist ein Trend, den wir keinesfalls verpassen wollen.» Das eigentliche Ticketing, zum Beispiel im öffentlichen Verkehr, gehört dann nicht mehr zur Kompetenz von Visa. Allerdings erstaunt die Tatsache, dass Visa die gut ausgebauten öffentlichen Verkehrsbetriebe in der Schweiz nicht in den Feldversuch einbezogen hat. «Wir sind für weitere Pilotversuche mit Einbezug zum Beispiel der Eisenbahn offen», erklärt Metzelaers. «Jetzt geht es darum, erste Erfahrungen aus dem Mobile Commerce zu sammeln. Wir haben übrigens erste Resultate mit dem Public Trend Board in London erzielt, wo wir mobiles Bezahlen

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und Electronic Ticketing kombinieren.

Diese Verknüpfung macht durchaus Sinn.

Hingegen haben wir das kontaktlose Bezahlen auf der Karte (also ohne Handy) bereits erfolgreich umgesetzt. Eine solche Karte kann man seit 2008 auf der Website der Cornèr Bank beantragen.»

Insgesamt hat Visa bereits 19 Kartenprogramme – und zwar auch Debit-Karten – in 8 verschiedenen Ländern gestartet. Relativ weit fortgeschritten sind diese in den Ländern Italien, Türkei, England und der Schweiz, was auf die relativ gut ausgebaute Infrastruktur für EMV (Elektromagnetische Verträglichkeit verschiedener Geräte) dieser Länder zurückzuführen ist. Im mobilen Bezahlen sind in England, Frankreich, Spanien und der Schweiz insgesamt vier Programme aktiv. Aber die Schweizer Bevölkerung ist gegenüber solchen Neuerungen nicht immer sehr aufgeschlossen. Diese bittere Erfahrung machten die hiesigen Banken vor bald 20 Jahren mit der Einführung des Point-ofSales-Projekts ec-Direct. Was man innerhalb von ein paar Jahren einführen wollte, dauerte gut und gern eine ganze Dekade.

Heute ist dieses Zahlungsmittel nicht mehr aus dem Schweizer Alltag wegzudenken. Auch diesmal gibt es Anlaufschwierigkeiten. Der Koordinationsaufwand zwischen den verschiedenen Partnern ist gemäss Metzelaers nicht zu unterschätzen. «Noch viel zu tun gibt es bei den notwendigen Investitionen und bei

ict management

PILOTPROJEKTE FÜR MOBILES BEZAHLEN IN EUROPA Vereinigtes Königreich: Visa Europe hat im Vereinigten Königreich mit dem Mobilfunkbetreiber O2 ein umfassendes Pilotprojekt für das mobile Bezahlen abgeschlossen. Im Rahmen des sechsmonatigen Projekts wurde der Einsatz von Mobiltelefonen für die Bezahlung von Einkäufen, Eintrittskarten und Reisen getestet. Das Mobiltelefon wurde zur Abrechnung der Zahlung einfach vor ein Lesegerät gehalten. Zu den Partnern, die an diesem Pilotprojekt teilnahmen, gehörten Transport for London, TanSys, Barclaycard, Visa Europe, Nokia und AEG. Neun von zehn Verbrauchern gaben an, dass sie sich die Möglichkeit wünschten, mit ihrem Mobiltelefon kontaktlos zu bezahlen. Zwei Drittel der Teilnehmer bekundeten Interesse an einer Nutzung des kontaktlosen Zahlungsservice nach Abschluss der Testphase.

Schweiz: Credit Suisse, Postfinance, SIX Multipay, Swisscard und Swisscom haben in Kooperation mit Visa Europe einen Schweizer Pilotversuch für ihre Angestellten für die Abwicklung kontaktloser Zahlungen über Kreditkarte und Mobiltelefon lanciert. Über 90 Prozent der Teilnehmer erklärten, dass sie die Technologie nutzen würden, sobald sie allgelmein verfügbar ist.

Frankreich: Visa Europe ist an einem gemeinsamen Pilotprojekt mit sechs grossen französischen Banken und vier Mobilfunkbetreibern mit dem Namen «Payez Mobile» beteiligt. Im Rahmen dieses Projekts werden mit 1000 Kunden an 200 Verkaufsstellen in Caen und Strassburg mobile Zahlungen getestet.

Spanien: BBVA, Nokia und Visa haben ein Programm für mobiles Bezahlen mit dem NFC-tauglichen Mobiltelefon Nokia 6131 NFC lanciert. Eine kleine Gruppe von BBVA-Mitarbeitenden wurde für die Teilnahme an dem Programm ausgewählt. Alle Teilnehmer erhielten ein mit der Visa payWave-Anwendung ausgestattetes Mobiltelefon, mit dem sie bei verschiedenen Händlern in Madrid bezahlen können. der Verbreitung der Kontaktlos-Lesegeräte. Solche Projekte dauern mehrere Jahre.» Was die potenziellen Nutzer betrifft, so liegen für die Schweiz noch keine zielgruppenspezifischen Analysen vor. «Man kann jedoch davon ausgehen, dass vor allem die junge Generation diesen Neuerungen gegenüber aufgeschlossen ist», hofft Metzelaers, «gemäss unseren Umfragen kann sich jedoch ein Grossteil der Schweizer den Einsatz solcher Geräte durchaus vorstellen.»

Der technische Fortschritt bewirkt eine stetige Innovation im Bezahlmodus. Kontaktloses und mobiles Bezahlen gehören bestimmt zur nächsten Phase in der Technologieentwicklung. «Die Banken sehen innerhalb ihrer Kundschaft durchaus Bedarf nach solchen Dienstleistungen, weil diese

sehr praktisch sind», meint Metzelaers. Was einfach, bequem und sicher ist, das kommt bei den Leuten an. Wie aber sieht es auf der Händlerseite aus, die mit den Investitionen in die Terminals konfrontiert wird?

Was den Preis für diese Geräte angehe, da müsse man die Acquirer, wie SIX Multipay und die Aduno anfragen. Allerdings seien hier die Zusatzkosten für ein Kontaktlos-Lesegerät überschaubar, erklärt Maetzelaers. «Wir peilen vor allem das Segment Low Payments an, das heisst Beträge unter 40 Franken. Deshalb gehören Kioske und Taxis zu unseren Zielgruppen.» Auch Parkhäuser gehören dazu, allerdings scheint hier der Betrag von 40 Franken doch eher knapp angesetzt.

Einige Fragen in Zusammenhang mit dem kontaktlosen Bezahlen sind noch un-

geklärt, so das Pricing und die Kosten, die über das Roaming im Ausland anfallen.

«Die Kommerzialisierung derNear Field Finance Communication muss im Detail noch geprüft werden», bestätigt Metzelaers. Das hängt von den Entwicklungen bei den Telcos und in der SEPA (Single European Payment Area) ab. Bei Letzteren ist die Schweiz noch nicht mit dabei. Metzelaers verweist in diesem Zusammenhang auf den eigenen Processing Service hin, das VISA Net. «Sicher müssen wir noch prüfen, wie NFC ausserhalb der Schweiz umgesetzt wird.» Eines ist klar: Der Erfolg dieses Business-Modells steht und fällt mit der Zusammenarbeit der BusinessPartner, besonders der Telekommunika­ tionsunternehmen und dem Detailhandel.

Metzelaers betont denn auch, dass das mobile Bezahlen mit dem Handy ja nur ein zusätzlicher Bezahlkanal neben der Karte sei. Von der Umsetzung der Single European Payment Area verspricht er sich viel: «SEPA ist natürlich Bestandteil unserer Strategie. Wir sind mit unseren Produkten SEPA-konform und glauben dass die einheitliche Bezahlstruktur im europäischen Raum eine eigentliche Katalysatorwirkung haben wird.

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ict management

Erfolgsrezept Graubündner Kantonalbank

«Schneller, einfacher und besser werden» Andreas Kamer*

Der zunehmende Kosten- und Wettbewerbsdruck beschäftigt alle Banken. Systeme zur Prozess­ optimierung gibt es viele. Mit «Lean Six Sigma» lassen sich Prozesse schlank, faktenbasiert und sofort messbar nachhaltig optimieren, dass zeigen die Erfahrungen der Graubündner Kantonal­bank.

Bankprodukte und -Dienstleistungen sind heute austauschbar. Voraussetzung für Erfolg sind längst eine ausgesprochen kundenorientierte und professionelle Beratung, eine Serviceleistung mit hohen Qualitätsstandards sowie eine steigende Produktivität durch schlanke und laufend optimierte Prozesse.

Banken setzen alles daran, ineffiziente Arbeitsabläufe und Schnittstellen zwischen einzelnen Organisationseinheiten zu optimieren, vor allem in den Verarbeitungspro­ zessen. Obschon Backoffice-Tätig­keiten laufend zentralisiert und automatisiert

wer­den, ist das Optimierungspotenzial an­­gesichts des technologischen Fortschritts bei Weitem nicht ausgeschöpft.

Das Kalkulationsschema einer Bank macht deutlich (Abb. 1): Die Prozesskosten bestimmen als variable Komponenten letzt­lich die Kundenkonditionen oder sogar den Eintritt einer Bank in die Gewinn- oder Verlustzone. Entsprechende Methoden zur Optimie­rung der Prozesskosten sind zahlreich. Die meisten aber scheitern in der Praxis. Sie sind zu komplex, zu wenig messbar oder nur punk­ tuell wirksam.

Gewinn Verlust Prozesskosten

Kundensatz

EK-Kosten Risikokosten Refinanzierungskosten (SWAP)

Kalkulationsschema einer Bank (Abb.1)

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Praxiserfolg bestätigt L6-Methode Die Graubündner Kantonalbank setzt seit 2008 auf «Lean Six Sigma (L6)». Ge­ schäfts­leitung, Projektmitarbeitende, Kun­ dinnen und Kunden sind von den Ergebnissen begeistert. Das Erfolgsgeheim­nis: Mit der L6-Methode lässt sich jeder Arbeitsablauf, sei er noch so komplex, schlank und faktenbasierend optimieren.

Der Nutzen wird dabei sofort und klar messbar. Das motiviert ungemein.

In verhältnismässig kurzer Zeit liess sich ein signifikanter Nutzen bezüglich Qualität, Kosten und Kundenzufriedenheit erzielen: • Im Kontoeröffnungsprozess sank die Fehlerquote um einen Fünftel. Die Kundenzufriedenheit stieg markant.

• Bei der Verlängerung von Eigenheimfinanzierungen reduzierte sich die Bearbeitungszeit um einen Viertel. Der Prozess ist schlank und effizient.

• Bei Saldierungen reduzierte sich der Ad­ministrationsaufwand für die Berater um 70 Prozent. Sie werden heute 20 Prozent schnel­ler abgewickelt.

Rückblickend zeigte sich eindrücklich: Vor allem die Vereinfachung einzelner Pro­ zesse an abteilungs- oder bereichsübergreifenden Schnittstellen brachte gros­se Kostenersparnisse. Weiter konnten interne Kontrollsysteme (IKS) wirkungsvoll, auf wesentliche und entscheidende Kon-

ict management

trollen reduziert werden. Beides hatte grossen Einfluss auf die Arbeitsmotivation aller beteiligten Mitarbeitenden. Die neuen Arbeitsabläufe sind für jeden Einzelnen klarer, direkter und damit auch nachvollziehbarer an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet.

Die Philosophie hinter dem System Im Fokus der L6-Systematik stehen die drei Umsetzungstreiber «Kunde», «Prozess» und «Qualität». «Lean Six Sigma» vereinigt in der Optimierung von Prozessen zwei Philosophien (Abbildung 2). Der Gedanke «Lean» bedeutet «schlank» und ist simpel. Er zielt auf die Bekämpfung jeder Form von «Verschwendung» in einem Arbeitsablauf. Konkret ist jeder Arbeitsschritt zu hinterfragen, für den ein Kunde nicht bereit ist, zu bezahlen. Einige Prozessschritte sind bei dieser Betrachtung sofort eliminierbar, andere werden erkannt und lassen sich optimieren. «Six Sigma» steht für die entsprechende Methodik zur Steigerung der Wertschöpfung eines Unternehmens. Sie zielt im Kern auf schnellere Durchlaufzeiten in jedem Prozess, auf eine Null-Fehler-Kultur und eine erwartungskonforme Kundenzufriedenheit.

Wer mit «Lean Six Sigma» arbeitet, merkt – im Unterschied zu vielen anderen Ansätzen – schnell: Die Projektarbeit gestaltet sich klar strukturiert und damit auch motivierend: Jeder zu optimierende Prozess wird zuerst gemessen und im Team analysiert. Der Einsatz statistischer Methoden erleichtert das Denken in Fakten und ermöglicht ein systematisches Optimieren und Controlling. Im L6-DMAIC-

Control

Define

Improve

Measure

Analyze

L6-DMAIC-Zyklus

Zyklus (Abbildung 3) werden Voice of Cus­tomer (VOC), Voice of Business (VOB) und Voice of Process identifiziert und auf profitable Weise erfüllt. Das ist entscheidend, denn Untersuchungen von Edwards W. Deming haben gezeigt, dass 85 Prozent der Fehlerursachen oder Qualitätsprobleme nicht bei Mitarbeitenden, sondern in den Prozessen oder unterstütz­enden Systemen liegen.

Prozessoptimierung ist Change Management Die beste Methode zur Prozessoptimierung kann keine Wirkung entfalten, wenn sie nicht im Sinne klassischer ChangeManagement-Projekte psychologisch geschickt angewendet und eingebettet wird.

Veränderungsprozesse sind immer von Ängsten begleitet. Betroffene Mitarbeitende auf allen Stufen werden früher

Graubündner Kantonalbank Marktführerin in Graubünden – mit starkem Private Banking über Graubünden hinaus. Die Graubündner Kantonalbank bietet alles, was eine moderne Universalbank ausmacht – für Privatpersonen, die Wirtschaft und die öffentliche Hand. Die Bank beschäftigt 1133 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Stand 31 .12 . 2009).

Das Unternehmen ist im grossen, weit verzweigten und mehrsprachigen Kanton mit 73 Standorten vertreten, Hauptsitz ist Chur. Die Graubündner Kantonalbank ist an der Privatbank Bellerive AG und Private Client Bank in Zürich beteiligt. Im Jahresergebnis weist sie mit einer Bilanzsumme von 16,125 Milliarden CHF einen konsolidierten Bruttogewinn von 224,7 Millionen CHF aus. Der Partizipationsschein GKB ist seit dem 10. September 1985 börsenkotiert

oder später mit sichtbar werdenden Fehlern, Prozess-Ineffizienzen oder sogar mit Umstrukturierungen konfrontiert. Entsprechend wichtig ist die Kommunikationskompetenz eines jeden Projektleiters und dessen Feingespür, die geeigneten Mitarbeiter mit den besten Detailkenntnissen und der richtigen, offenen Einstellung in den Prozess einzubinden. Kommunikation ist zentral.

Aus diesem Grunde setzte die Graubündner Kantonalbank bereits im Vorfeld der erwähnten Projekte auf Managementund Leadershipseminare zur Sensibilisierung für das Thema, auf AusbildungsWork­shops interner Spezialisten und auf eine kontinuierliche Kommunikation. Das hat sich bewährt: Zwei Jahre nach Start «Lean Six Sigma»-Offensive verfügt die Graubündner Kantonalbank bankintern über 22 ausgebildete und zertifizierte L6Spezialisten, die – je nach Ausbildungs­grad – heute in der Lage sind, kleinere oder auch komplexe Projekte zu realisieren. Das macht die Bank flexibel und schlagkräftig.

Dass die vier Geschäftsleitungs-Mitglieder der Graubündner Kanto­nalbank persönlich unter den zertifizierten L6-Belt-Trägern weilen, zeigt das Commit­ment des Top-Managements – entscheidend in jedem ernsthaften Change-Management-Projekt – wie wie jeder erfahrene Projektleiter weiss. *Andreas Kamer, Absolvent MAS Business Excellence Hochschule für Wirtschaft Luzern, Projektmanager FH und Black Belt Graubündner Kantonalbank CH- 7002 Chur, andreas.kamer@ gkb.ch

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ict management

BEI BANKEN STEHT WIEDER DIE PERFORMANCE- UND RISIKOSTSEUERUNG IM VORDERGRUND

Regulierungsflut erfordert mehr IT-Einsatz Brigitte Strebel-Aerni

Die Auswirkungen der Finanzkrise, die im Herbst 2008 ihren Höhepunkt erreichte bleiben weiterhin spürbar, auch wenn diese inzwischen etwas abgeklungen sind. Die Banken stehen heute vor der Herausforderung, sich mit den veränderten Rahmenbedingungen und der künftigen Regulierungs-Flut auseinanderzusetzen. Das erfordert einen noch stärkeren IT-Einsatz.

Gegenwärtig arbeiten viele Institute daran, das Vertrauen der Kundschaft und Öffentlichkeit wieder zu festigen und sich gegenüber der Konkurrenz zu behaupten.

Dabei zählen die Kundengewinnung und -Kundenbindung sowie der Ausbau bestehender Kundenbeziehungen zu den zentralen Anliegen.

Laut einer Studie von Perre Audoin Consultants (PAC) im Auftrag der COR&FJA (Software- und Beratungsunternehmen für Banken und Versicherungen) ist die Informationstechnologie unbestritten ein zentraler Dreh- und Angelpunkt in der Welt der Finanzdienstleister. Die Studie bezieht sich explizit auf den deutschen Markt. Aber sie könnte auch indikative Bedeutung für die Schweiz haben. In Deutschland investiert die Finanzbranche heute fast 15 Milliarden Euro pro Jahr in ihre Informationstechnologie. Das sind rund 19 000 Euro pro Mitarbeiter.

Die Kunden sind anspruchsvoller geworden und fordern individuelle Beratung bei einer effizienten und kostengünstigen Abwicklung. Die Optimierung der Kosten im Verhältnis zu den Einnahmen, das sogenannte Cost-Income-Ratio, ist entschei­ ­dend für den Markterfolg. Wo es sinnvoll

erscheint, richten Banken ihre Strategie auch auf die Erschliessung neuer Produkt- und Servicebereiche aus. Die Aussicht auf schnelles Wachstum ist allerdings begrenzt, da Wachstumsfelder im Finanzdienstleistungssektor selten sind und der Wettbewerb in attraktiven Marktsegmenten hoch ist.

Handlungsbedarf ergibt sich aufgrund der in Aussicht stehenden strengerenregulatorischen Auflagen (Compliance) und bankinternen betriebswirtschaftlichen An­ forderungen in Bezug auf Risikomana­ gement, Transparenz und Effizienz. Das macht die Anpassung der Geschäftsmodelle nötig. Dabei gilt es, neue Formen in der Unternehmenskultur zu verankern, um substanzielle Verbesserungen zu bewirken.

Grosser Handlungsbedarf 80 Prozent der in der Studie befragten Finanzinstitute gaben an, dass derzeit die Anpassung an Regularien eine bedeutende geschäftliche Herausforderung darstelle.

70 Prozent bestätigen einen zunehmenden Kostendruck, während 57 Prozent vor der grossen Herausforderung stehen, das Geschäftsmodell im Hinblick auf den Vertrieb zu optimieren, z. B. mit dem Ziel, neue Kunden zu gewinnen. Rund die Hälfte der Interviewpartner steht unter steigendem Wettbewerbsdruck. Im Gegensatz dazu stellt die Expansion in internationale Märkte nur für 30 Prozent der Befragten eine Herausforderung dar. Fusionen und Übernahmen spielen bei 23 Prozent der befragten Banken eine wichtige Rolle.

«Welchen geschäftlichen Herausforderungen stehen Banken aktuell gegenüber?»

44 ict in finance I nr. 2 I Juni 2010

ict management

Gute Softwaresysteme allein sind noch lange kein Erfolgsgarant. Aber sie leisten einen wichtigen Beitrag. Das bestätigen auch die in der Studie befragten Entscheidungsträger. Sämtliche Interview­ partner gaben an, dass Kernbankensysteme einen gewissen Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg hätten. Den Grad der Einflussnahme schätzten sie allerdings unterschiedlich ein: Jeweils ein Drittel geht von einem starken Einfluss (30 Prozent), etwas Einfluss (33 Prozent) oder eher wenig Einfluss (37 Prozent) aus.

Bei Banken, die ihre Softwareanwendungen erneuern, umfassen die Vorhaben meistens mehrere Bereiche zugleich: Mehrheitlich – bei 91 Prozent – betreffen sie die Geschäftsabwicklung, also das Erfassenund Verarbeiten von Transaktionen. Bei 46 Prozent der Banken betreffen sie die Banksteuerung und bei 36 Prozent die Geschäftsmodellierung. Zur Banksteuerung zählen die Performanceund Risikosteuerung, die nicht erst seit der Finanzkrise ein wichtiges Thema ist, aber seither wieder mehr Aufmerksamkeit erweckt. Die Geschäftsmodellierung umfasst die Ausarbeitung der Stammdaten sowie das Prozessund Produktdesign. Für 27 Prozent der Banken sind auch der Vertrieb, also die Servicekanäle oder die Beraterarbeitsplätze eingeschlossen.

der Software: Erfüllt die bestehende Software überhaupt noch die derzeitigen und zukünftigen Anforderungen des Fachbereichs? Lässt sich ein neue Anwendung mit den gewünschten Funktionalitäten ausstatten?

Werden die Vor- und Nachteile bezüglich eines Softwarewechsels abgewogen, spielt die Verfügbarkeit der nötigen Ressourcen zunächst eine vergleichsweise untergeordnete Rolle. 47 Prozent der befragten IT-Entscheider prüfen, ob externe Serviceprovider genügend Kapazitäten für die bestehende oder für die neue Lösung haben, um die Implementierung oder den Betrieb der bestehenden oder der zukünftigen Lösung durchzuführen.

37 Prozent prüfen, ob innerhalb der Bank ein ausreichend grosses Team dafür zur Verfügung steht. Ist dann die Entscheidung einmal gefallen, erhält die Ressourcenfrage mehr Gewicht.

Die Frage nach den Leistungsmerkmalen einer neuen, modernen Kernban-

Produktgeschäft hängt von IT ab «Welche Leistungsmerkmale sollte eine moderne Kernbankenapplikationen sind für Software für das Bankenkerngeschäft erfüllen?»

Banken von strategischer Bedeutung. Der Austausch von Softkenlösung hat gezeigt, dass drei Aspekte warelösungen in geschäftskritischen von besonderer Bedeutung sind: 83 ProBankbereichen ist eine anspruchsvolle zent der Interviewpartner bestätigen, Angelegenheit. Er ist – neben den üblidass neue Lösungen die geschäftskritichen IT-Aufgaben – nicht nur mit zusätzschen Prozesse effizient und effektiv unlichem Aufwand verbunden, sondern imterstützen sollten. Jeweils 67 Prozent gamer auch mit einem gewissen Risiko ben an, sie sollten unbedingt flexibel behaftet, da das virtuelle Produktgeerweiterbar sein und die Komplexität der schäft der Finanzdienstleister vom FunkAnwendungslandschaft reduzieren. tionieren der IT abhängt. Deshalb wird die Die Bedürfnisse und Anforderungen Entscheidung zur Erneuerung der Kernan eine bestimmte Software unterscheibankensysteme mit grosser Sorgfalt geden sich von Bank zu Bank. Dennoch gibt troffen. An erster Stelle stehen bei den es generelle Kriterien, die für die Softbefragten Banken die Funktionalitäten

wareauswahl von Bedeutung sind. Dabei gibt es Aspekte, die aus der Sicht des ITManagements relevant sind und solche, die für den Fachbereich entscheidend sind. IT-Leiter in Banken sind immer auch Kostenmanager. Zu ihren wichtigen Zielen gehört es, die IT-Systeme kontinuierlich zu verbessern. Dies bei gleichzeitig sinkenden Kosten. In diesem Zusammenhang hat das externe Hosting der Anwendung in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Immer mehr Banken erkennen das Application Service Providing als Option, und vor allem kleine und mittelgrosse Banken entscheiden sich häufiger für diese Modelle.

67 Prozent der Befragten – vor allem aus grossen Banken – erwarten von modernen Softwarelösungen, dass sie sich flexibel in bestehende Systemlandschaften einfügen lassen. Viele Finanzdienstleister befassen sich intensiv mit dem unternehmensweiten Datenmanagement oder der Integration der unterschiedlichen Service- und Vertriebskanäle. Eine einheitliche, geschäftsübergreifende Datenbasis ist zudem die Grundlage für ein integriertes Informations- und Risikomanagement.

In der Studie haben IT-Manager auf Basis ihrer Erfahrung eine Einschätzung vorgenommen, welche Kriterien bei der Softwareauswahl für den Fachbereich wichtig sind. Ihrer Meinung nach sind die Funktionalitäten prioritär. Jeweils 73 Prozent der befragten IT-Entscheider gehen davon aus, dass die Bedienfreundlichkeit sowie die Möglichkeiten für ein flexibles Reporting für die Fachbereiche eine bedeutende Rolle spielen. Die IT-Abteilung steht heute nicht mehr nur vor der Herausforderung, die Anforderungen aus dem Fachbereich korrekt umzusetzen.

Darüber hinaus wird für die Fachbereichsverantwortlichen das sogenannte Time-to-Market – die Umsetzungsgeschwindigkeit bei der Einführung von Produktinnovationen oder die Anpassung an regulatorische Änderungen – immer wichtiger.

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Kolumne I impressum

AdvoCatus Diaboli

Cloud (Confused loud orbital ubiquitous disorientation) Und es kam eine Wolke über Sie, und sie wies Ihnen tagsüber den Weg… Nein, es ist nicht der letzte Rest des Eyjafjalla aus Island. Wiewohl die post­ prandial anmutenden thermalen Erup­ tionen der IT-Anbieter ähnlich diffus, ubiquitär und orbital in ihrer Auswirkung anmuten.

Gleich dem Volke Israels sollen wir uns aus dem Garten Gosen in die unsichere Wüste Sinai wagen, einer Wolke (Cloud) folgen und uns dem Manna und der Gnade der Technologiepropheten ergeben.

Kein Wort über Versorgungssicherheit der Cloud, keine Silbe zu einem Weg zurück in den sicheren Technologiehafen im eigenen Datacenter. Wir sollen glauben, dem im Rechenzentrum stehenden goldenen Kalb abschwören und den neuen Regeln des Cloud Computing folgen.

Mehr noch, wir sollen uns der uneingeschränkten Zugriffsillusion des Ubiquitous Computing unterwerfen, unser grü­ nes Gewissen CO2 -frei waschen und nur fest auf die Gnade unserer Segensbringer vertrauen.

Das Cloud Computing ist wohl nicht mehr aufzuhalten, nur macht es keinen Sinn gleich alles an Informationen, Rechenleistung und Daten einfach in dieses nicht greifbare, wohltemperierte Etwas zu werfen. Wie bei allen neuen Technologietrends sind bestimmte Erfahrungen meist positiv begleitet, wenn man in kleinen Schritten vorgeht.

Ich würde mich fragen, welche Informationen und Rechenleistungen für mich als Unternehmen wie erfolgskritisch und wichtig sind. Den Grad an Wichtigkeit würde ich den aktuell anfallenden Gestehungskosten oder den künftigen Kosten gegenüberstellen. Was in der Cloud vorteilhafter ist, kann durchaus in kleinen Portionen zu Beginn getestet werden.

IMPRESSUM

ICT in Finance – Das Praxismagazin für Banken und Versicherungen Verlag: ProfilePublishing GmbH Pfadacher 5, CH-8623 Wetzikon ZH Telefon +41 (0)43 488 18 44 Fax +41 (0)43 488 18 43 info@profilepublishing.ch Anzeigenleitung: Karin Stich stich@ict-magazine.ch Chefredaktorin: Brigitte Strebel brigitte.strebel@strebelconsulting.ch Freie Mitarbeiter: Beat Hochuli Volker Richert Ursula Pelzl Silvia Hagen Boris Schneider Lektorat: Nadya Dalla Valle, Zürich Gestaltung/Produktion: ProfilePublishing GmbH, Wetzikon Druck: Buchdruckerei Lustenau GmbH A-6890 Lustenau

Der «Advocatus Diaboli» frönt in loser Folge hier seiner Lieblingsbeschäftigung.

Einzig in einem Punkt wäre ich voll für eine Cloud. Überall dort, wo mit Cloud Computing Umsatz gemacht werden kann, weil dadurch Kunden mit neuen Services versorgt werden oder die eigene Vertriebsmannschaft agiler und wendiger wird, würde ich es versuchen.

Ob dies all den Propheten allerdings als Empfehlung reicht, sei dahingestellt.

Wie das eben so ist beim Vertrieb im Technologiebereich. Die Heilsbringer der Bits und Bytes rechnen selten in langen Zyklen, Sie als Anwender werden aber immer denken müssen.

Und das nicht nur, weil Sie als Mensch von meinem Chef den Tipp bekommen haben, vom Baum der Erkenntnis zu naschen ...

Mit besten Grüssen aus Island Ihr Advocatus Diaboli

Verkaufspreis: 15.– CHF pro Exemplar Im Abonnement 45.– CHF (zzgl. Porto & MwSt.) Erscheinung: 4 x jährlich Auflage: 8000 Ex. (6800 Ex WEMPF/SW beglaubigt) ISBN-Nr.: 3-907659-86-4 Copyright: ProfilePublishing GmbH, Wetzikon Kooperationspartner: University of Friboug International institute of management in technology Finance Forum Management AG

Kurznews- und Portalpartner: Moneycab.ch

Portalpartner: Inside-it.ch

Weitere Magazine vom gleichen Verlag: Business Intelligence Magazine, BIM 4 Ausgaben pro Jahr Im Abonnement 45.– CHF (zzgl. Porto & MwSt.) www.bi-magazine.net Contact Management Magazine, CMM 4 Ausgaben pro Jahr Im Abonnement 45.– CHF (zzgl. Porto & MwSt.) www.cmm-magazine.ch

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ICT market overview - Switzerland May 2010 ICT market

Market volume (in Billion Euro)

Growth rates

Switzerland

2007

2008

2009

2010²

2011²

2008/07

2009/08

2010/09²

2011/10²

Total ICT³

18.5

18.7

18.3

18.3

18.7

1.2%

-2.3%

0.4%

2.1%

Total IT³

9.7

10.0

9.7

9.8

10.1

2.8%

-3.2%

0.8%

3.6%

IT equipment

3.1

3.0

2.8

2.8

2.9

-2.2%

-6.0%

0.0%

4.1%

Software

2.3

2.5

2.4

2.4

2.5

5.7%

-3.3%

1.0%

3.3%

IT services

4.3

4.5

4.5

4.5

4.7

4.9%

-1.4%

1.2%

3.4%

Total Telecom³

8.8

8.7

8.6

8.6

8.6

-0.6%

-1.3%

-0.1%

0.4%

Telecommunication equipment

1.2

1.1

1.2

1.2

1.3

-3.6%

5.8%

3.7%

1.3%

Carrier services1

7.6

7.6

7.4

7.3

7.4

-0.1%

-2.4%

-0.7%

0.2%

Market volume (in Billion Euro) 20

18.5

18.7

18.3

18.3

18.7

9.7

10.0

9.7

9.8

10.1

8.8

8.7

8.6

8.6

8.6

2007

2008

2009

2010²

2011²

18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Telecom market

IT market

ICT market

% growth 5

3.6

4

2.8

3 2

2.1 1.2

1

0.8

0.4

0.4

0 -1

ICT market

IT market

-0.6

-2 -3

Telecom market

-0.1 -1.3

-2.3 -3.2

-4

2008/07 1

2009/08

without Carrier-to-Carrier business and PayTV ³ Data and forecasts are based on information available as of May 2010.

2010/09² 2

2011/10²

Estimates

47

Source: EITO in collaboration with PAC and Idate

28.05.2010 ict in finance I nr. 2 I Juni 2010

www.eri.ch www.olympic.ch

Brussels

Geneva

London

Lugano

Luxembourg

Monaco

Paris

Singapore

Zurich