UNESR Gerencia 2000 [#13] by Ediciones DP

Decanato de Educación Avanzada

Gerencia, innovación y participación Revista Nº 13 / Caracas - Venezuela

Revista Arbitrada e Indizada Ciencias Administrativas Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez ediciones Decanato de Educación Avanzada - UNESR ISSN: 1317-0031 Depósito Legal: pp.199902DF583

La revista UNESR Gerencia 2000, fundada en 1999 es una publicación anual del Decanato de Educación Avanzada de la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez, administrada por el programa doctoral en Ciencias Administrativas del Núcleo Regional de Educación Avanzada Caracas. Tiene como propósito ser un espacio para el debate de los temas de palpitante actualidad en el ámbito de las Ciencias Administrativas, incentivar y estimular la reflexión profunda de la disciplina, difundir los conocimientos generados en las líneas de investigación de los postgrados en la universidad, así como proponer soluciones a problemáticas administrativas de organizaciones públicas o privadas que sean generadas por los investigadores de esta y otras universidades y que puedan ser aplicados tanto en el ámbito nacional como internacional.

Decanato de Educación Avanzada

Depósito Legal: pp. 199902DF583 Copyright: Ediciones del Decanato de Educación Avanzada UNESR ISSN: 1317-0031 Portada: Espriu-Miro. Plata III / Joan Miró Diagramación y Montaje: Lic. Luis E. Pérez G. Traducción: Profa. Beatriz Blanco Corrección: Equipo Sociologando Organización del eje temático: Gerencia, Formación e Investigación Canje y distribución: Carmen Aleida Velasco y Adriana Chávez Financiamiento: Decanato de Educación Avanzada - UNESR Impreso en Venezuela Nota: Los conceptos emitidos en los artículos publicados son de la exclusiva responsabilidad de sus autores.

Arbitraje: Los artículos publicados en UNESR Gerencia 2000 son arbitrados mediante el sistema doble ciego. Revista Indizada en Clase, Hela, Revencyt, iriese, IESA, Seriunam.

Autoridades

AUTORIDADES Dra. Miriam Ballestrini Acuña Rectora

Dra. Migdalia Parra Castillo Vicerrectora Académica

Econ. Moisés Gamero Veliz Vicerrector Administrativo

Dra. Ana Alejandrina Reyes Páez Secretaria

DECANATO DE EDUCACIÓN AVANZADA Dra. Magaldi Téllez Decana de Educación Avanzada

Dra. Gloria Mateus Directora de Formación Avanzada

Profa. María Patricia Yáñez Directora de Investigación

Dra. Marina Smeja Bertoncini

Directora de Cooperación, Educación Continua e Interacción con las Comunidades

Profa. Damelys de Jesús Yegüez Directora de Secretaría

Econ. Zairé Plater

Directora de Administración

/ GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Directorio de la Revista

COMITÉ EDITORIAL Dra. Ninoska Díaz de Mariña Editora Dra. Judith Canelon MSc. Nora Sánchez Dra. Gertrudis García CUERPO DE ÁRBITROS Dra. Reina Vargas MSc. Carmen Echeverría Dra. Mirtha Rivero Dra. Magally Briceño Dra. Gertrudis García Dr. José Montoya Dra. María Parra Dra. Ana María Osorio MSc. José Manuel Villegas Dr. Esmelin Graterol Dr. Asdrúbal Lozano MSc. Luigi Mari Nolfi Dr. Carlos Zavarce MSc. Nora Sánchez Dra. Ninoska Díaz de Mariña MSc. Luis Enrique Pérez Dra. Alba Carosio MSc. Eladio Martínez Garzón Dr. José Pérez Montenegro Dr. Orlando Rodríguez Dra. Mygdy Chacín MSc. Antonio Lobo Dr. Manuel Mariña Müller Dra. Maritza Puerta MSc. María Dolores Padrón Dra. Judith Canelón ÁRBITROS INTERNACIONALES Dra. Liliana Fernández Lorenzo

Universidad Nacional de La Plata - Argentina

Dra. Liliana Galán

Universidad Nacional de La Plata - Argentina

Dr. José Miguel Rodríguez Antón

Universidad Autónoma de Madrid - España

Dr. Pedro Sotolongo Codina

Instituto de Filosofía de La Habana - Cuba

Dra. Ana Rosa del Águila Obra Universidad de Málaga - España

Dr. Antonio Padilla

Universidad de Málaga - España

Dr. Carlos Graü Algueró

Universidad de Barcelona - España

Dr. Eduardo Arranz

Universidad de Alicante - España

Dr. José Manuel Canales

Universidad de Alicante - España

Dr. Rafael Bañon

Universidad Complutense de Madrid - España

/ GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Tabla de Contenido

NOTA EDITORIAL Gerencia, Formación e Investigación Comité Editorial

ENFOQUES La filosofía pragmatista como base de la investigación en gerencia

Un abordaje dialéctico del cambio en la participación de la mujer en las organizaciones sociales en Venezuela

Importancia de la capacitación en las empresas socialistas

Teodoro Campos López

Gloria Carrasco

Maryori Ruiz Ramírez

HALLAZGOS Gestión verde de recursos humanos en organizaciones con responsabilidad directa por el cuidado del ambiente

111

Diseño de un programa de capacitación basado en competencias orientado a la calidad de servicio: Caso UNESR-NREAC

153

Nailette Romero Gustavo García Josué Bonilla

Susan Contreras

/ GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Tabla de Contenido

PERSPECTIVAS: SOLUCIONES Y PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Los estudios de cuarto nivel en ciencias administrativas Asdrúbal Lozano Entrevista realizada por Nora Sánchez y Dorkis Shephard

187

PONENCIAS Investigación y tecnología para la transformación sociopolítica comunitaria

201

Ana María Osorio G.

NOTAS BIBLIOGRÁFICAS La ética un factor de supervivencia para la Empresa.

217

El arte de ser humano (en la empresa).

221

Reseña de Ysabel Salazar

Reseña de Sandra J. Vélez O. y Alexander José Jaimes Rodríguez

NORMAS Normas para los Autores

227

Normas de Arbitraje

233

/ UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Nota Editorial

GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN UNESR GERENCIA 2000 número trece, nos ofrece en su eje articulador la temática referida a la Gerencia, la Formación y la Investigación; aspectos intrínsecamente relacionados en la visión de un gerente integral que gestiona estratégicamente los procesos humanos en las organizaciones. Es así como en esta edición se abordan temas sobre la filosofía pragmatista como base de investigación en gerencia, la capacitación y gestión para las empresas socialistas, la participación de la mujer en organizaciones sociales, la gerencia ecológica, la capacitación basada en competencias, la investigación y tecnología para la transformación sociopolítica comunitaria y se provee una entrevista sobre la formación gerencia en los estudios de cuarto nivel. Esperamos que tales temáticas ayuden a fortalecer la formación integral de todo Gerente. En la primera sección ENFOQUES, se encuentra el artículo de Teodoro Campos López “La filosofía pragmatista como base de la investigación en gerencia”. Este artículo el autor nos ofrece la oportunidad de considerar una base filosófica más amplia para la construcción de teorías organizacionales que faciliten la aplicación de múltiples paradigmas y métodos de investigación, los cuales a su vez sirvan para la creación de teorías relevantes. Seguidamente Gloria Carrasco nos ofrece un artículo titulado “Un Abordaje Dialectico del Cambio en la Participación de la Mujer en las Organizaciones Sociales en Venezuela”. La autora realiza un análisis histórico sobre la participación de la mujer en la esfera pública y señala que en los actuales momentos se requiere superar, en su participación, la visión representativa por otra que conlleve la capacidad de tomar decisiones como sujeto político para la transformación real de sus comunidades. En ese proceso de transformación, la autora parte de la dialéctica como método de investigación para superar las contradicciones teórico/practico presentes y aportar a su transformación bajo el enfoque feminista. 11 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Nota Editorial

Maryori Ruiz Ramírez, nos habla sobre “La importancia de la capacitación en las empresas socialistas”. Una mirada sobre la necesidad de capacitar líderes para el modelo de gestión de las organizaciones desde la perspectiva de empresa socialista, estratégicamente enfocadas a mantener la presencia en el mercado internacional y trabajar por un continente latinoamericano desarrollado desde una nueva visión integracionista, promoviendo la innovación y el conocimiento desde el reconocimiento de nuestras potencialidades y desde el ámbito de nuestra cultura latinoamericana. En la sección HALLAZGOS, Nailette Romero, Gustavo García y Josué Bonilla, nos presentan “Gestión verde de Recursos Humanos en organizaciones con responsabilidad directa por el cuidado del ambiente”. Esta investigación describe las prácticas asociadas a una gestión verde de Recursos Humanos en organizaciones gubernamentales y no gubernamentales en Venezuela. Sus hallazgos se plasman en los diferentes procesos de esa área de la Gerencia: planificación estratégica, admisión y aplicación de personas, compensación, desarrollo y mantenimiento del personal. La finalidad de esta investigación es sugerir a las organizaciones estudiadas, busquen la forma de superar las dificultades para caminar hacia la consolidación de una gestión verde de Recursos Humanos. Susan Contreras nos ofrece una propuesta de capacitación basada en competencias orientada a la calidad de servicio y presenta una propuesta para el plan de capacitación. La propuesta es de gran interés a las organizaciones ya que al mejorar las habilidades, actitudes, motivaciones, entre otras, de las personas que integran la organización se optimiza su desempeño y se asegura el desarrollo tanto humano como profesional de la gente. Tales beneficios, impactan todos los procesos de la organización. En la sección denominada PERSPECTIVAS: SOLUCIONES Y PROBLEMAS EN LAS ORGANIZACIONES, las lectoras y lectores 12 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Nota Editorial

encontrarán una entrevista con el Dr. Asdrúbal Lozano, realizada por las Profesoras Dorkis Shephard y Nora Sánchez, sobre el tema de esta edición: Gerencia, Formación e Investigación. En la entrevista, el Dr. Lozano analiza el estado actual de la investigación en gerencia en Venezuela, los programas y temas mas frecuentes que escogen los estudiantes de postgrado en Gerencia, problemas que confrontan los investigadores al realizar trabajos de grado y tesis doctorales, las debilidades y fortalezas que presentan las investigaciones en gerencia, apoyo que recibe este tipo de investigación, cuales temas podrían tratar los investigadores en relación al tema de la gerencia, y sobre otros aspectos relacionados a la investigación en gerencia en Venezuela y Latinoamérica. La sección PONENCIAS, nos ofrece un trabajo de Ana María Osorio G. “Investigación y Tecnología para la transformación sociopolítica comunitaria”. Se refiere al significado de la investigación y la tecnología situadas en el contexto comunitario para comprender los complejos procesos que allí se viven y los cuales reflejan la transformación sociopolítica que las comunidades han ido experimentando en el marco del modelo socialista. La propuesta se orienta a la comprensión del enfoque sociopolítico de las tecnologías, analizando las lógicas impuestas en la cultura, la política, lo económico desde una postura crítica para repensar la relación investigación-tecnología-comunidad a partir de la cotidianidad del ciudadano con el fin de proponer un modelo de desarrollo social y tecnológico sustentable, que responda a los principios del plan Simón Bolívar 2009-2013 y al concepto de sociedad concebido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Cerramos esta edición con NOTAS BIBLIOGRÁFICAS, con el gusto de recomendarles: La Ética un Factor de Supervivencia para la Empresa, publicación de la Fundación Tenor, la cual compila las conferencias del XXI seminario permanente de 13 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Nota Editorial

Ética de la economía y la empresa. Este seminario se enfocó en analizar desde diferentes perspectivas que la ética no sólo es un factor que ayuda a las empresas a ser más rentables, sino que las empresas que mejor han desarrollado y practicado sus valores y compromisos éticos han salido más airosas y hacen frente de mejores maneras a las crisis de diferente índole del mundo actual. Esta reseña fue elaborada por Ysabel Salazar. Una segunda reseña del texto: El arte de ser humano (en la empresa), cuyo autor es Raul Baltar (2012). Nos enseña el poder del sentido común, la práctica de la ética y el comportamiento humano que son parte esencial para que la organización se mantenga en el tiempo con ética y profesionalismo. Esta reseña fue elaborada por Sandra J. Vélez O y Alexander José Jaimes Rodríguez. Tanto Rodríguez, Vélez como Salazar, son Participantes de la Especialización en Finanzas, Programa de postgrado del Núcleo Regional de Educación Avanzada Caracas, Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. Finalmente concluimos con las normas de arbitraje y las normas para los autores que contienen las guías para la escritura de artículos para aquellos que quieren enviarnos sus contribuciones. Terminado este ejemplar de la revista UNESR GERENCIA 2000, el Comité Editorial expresa su agradecimiento y desea lo mejor en todo lo que emprendan, a todas aquellas personas que ofrecieron su apoyo, trabajo y esfuerzo para su culminación. COMITÉ EDITORIAL

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Enfoques

Dr. Teodoro Campos López

LA FILOSOFÍA PRAGMATISTA COMO BASE DE LA INVESTIGACIÓN EN GERENCIA Dr. Teodoro Campos López1

RESUMEN Los enfoques tradicionales de investigación en el campo de la gerencia y de los estudios organizacionales han producido perspectivas muy valiosas, aunque incompletas, para el conocimiento organizacional, toda vez que, se han fundamentado, predominantemente, en los supuestos filosóficos del positivismo. Sin embargo, en los últimos tiempos se reconoce que el uso de un único paradigma de investigación produce una visión demasiado estrecha que no refleja la naturaleza multifacética y multidimensional de la realidad organizacional (Burrelly Morgan, 1979). De allí que el propósito central de este artículo sea el de proponer una base filosófica más amplia para la construcción de teorías organizacionales, esto es, una perspectiva pluralista que proporcione un espacio, incluso, para la aplicación de múltiples paradigmas y métodos de investigación para el desarrollo de teorías relevantes. Este artículo proporciona, en primer lugar, un análisis del legado de Burrelly Morgan en cuanto a la importancia que ha tenido su propuesta de cuatro paradigmas de investigación en los Teodoro Miguel Campos López es abogado egresado de la UCV, 1994. Master of Science (M.Sc.) in Workforce Education and Development, conferido por Pennsylvania State University, E.E.U.U. (1998 -1999). Doctor of Education (Ed.D.), in Human Resource Development de George Washington University, E.E.U.U, (2000-2003). Diploma de Estudios Avanzados en Finanzas de la Empresa, Unimet,1997 . Estudios Postdoctorales en Ciencias Administrativas, UNESR (2011). Docente Libre de Doctorado UNESR, UCV, UCAB, en las cátedras de Gerencia Organizacional y Liderazgo , Gerencia y Comunicación Organizacional, Diseño de la Organización, Análisis de la Organización, Teorías de las Organizaciones, Prácticas Organizacionales en la Administración Pública Contemporánea, Problematización de las Ciencias Administrativas, Teoría y Desarrollo Organizacional, Liderazgo, Teoría y Modelos Emergentes, Filosofía y Epistemología de la Teoría y Praxis de la Gerencia. Es docente-investigador asociado a la Línea de Investigación sobre Epistemología de las Ciencias Administrativas del Programa de Doctorado en Ciencias Administrativas NREAC-UNESR. Articulista de diversas revistas académicas, ponentes en eventos nacionales. Correo-e: teodorocampos@gmail.com 1

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La filosofía pragmatista como base de la investigación en gerencia

debates filosóficos que se han producido en torno a los estudios organizacionales. En segundo lugar, se explora el enfoque propuesto por Gioiay Pitre para la construcción de teorías, el cual supone una perspectiva metaparadigmática que hace posible el que puedan surgir conceptos análogos a pesar de la existencia de bases paradigmáticas inconmensurables. Finalmente, el artículo analiza el pragmatismo como base filosófica que facilita la construcción de puentes que permiten la interacción entre paradigmas opuestos para el desarrollo delas teorías gerenciales relevantes. Palabras clave: pragmatismo, paradigmas, construcción de teorías.

PRAGMATIST PHILOSOPHY AS BASIS FOR MANAGEMENT RESEARCH Dr. Teodoro Campos López

ABSTRACT Traditional research approaches in the field of management and organizational studies have produced valuable insights, although incomplete, of organizational knowledge, since they have been based predominantly on the philosophical assumptions of positivism. However, in recent times it is recognized that the use of a single research paradigm produces a too narrow view that does not reflect the multifaceted and multidimensional nature of organizational reality (Burrell and Morgan, 1979). Hence, the purpose of this paper is to propose a broader philosophical basis for building organizational theories, that is, a pluralist perspective to provide a space even for the application of multiple paradigms and research methods for the development of relevant theories. This article provides, first, an 18 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Dr. Teodoro Campos López

analysis of the legacy of Burrell and Morgan in terms of how their proposed four paradigms have influenced the philosophical debates that have occurred around organizational studies. Secondly, the approach for theory building proposed by Gioia Pitre is explored which involves a metaparadigm perspective that enables that similar concepts to arise despite the existence of incommensurable paradigmatic bases. Finally, the article analyzes the pragmatism as the philosophical basis which facilitates the construction of bridges that allow interaction between opposing paradigms for the development of relevant management theories. Keywords: pragmatism, paradigms, theory–building. “Nada es tan peligroso como una mala teoría” Sumantra Ghoshal

INTRODUCCIÓN Los enfoques tradicionales para la construcción de teorías en el campo de la gerencia y de los estudios organizacionales han producido perspectivas muy valiosas, aunque incompletas, para el conocimiento organizacional, toda vez que se han fundamentado, predominantemente, en los principios de un gran paradigma (Kuhn, 1970), o en una única manera de entenderlos fenómenos organizacionales. Sin embargo, en los últimos tiempos se reconoce que el uso de un único paradigma de investigación, produce una visión demasiado estrecha que no refleja la naturaleza multifacética de la realidad organizacional (Burrelly Morgan,1979). Curiosamente, sin embargo, en las discusiones que tienen lugar en torno a la construcción de teorías organizacionales, 19 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

La filosofía pragmatista como base de la investigación en gerencia

pareciera darse por sentado que los principios que sirven de base a la construcción de teoría son universales y que ello trasciende a los diferentes paradigmas de investigación, cuando en realidad no lo son. Dado que diferentes paradigmas se basan en suposiciones fundamentalmente diferentes de la realidad organizacional, ello plantea formas muy diferentes de abordarla construcción de teoría. Tradicionalmente, la mayor parte de la investigación en el campo de la gerencia y de los estudios de organización, ha estado fundamentada en los supuestos filosóficos del funcionalismo, muy particularmente en el positivismo. Ello ha condicionado, de manera muy notable, el empleo de paradigmas alternativos de investigación. De allí que el propósito central de este artículo sea el de proponer una base filosófica más amplia para la construcción de teorías organizacionales, esto es, una perspectiva pluralista que proporcione un espacio, incluso, para la aplicación de múltiples paradigmas y métodos de investigación para el desarrollo de teorías relevantes. El artículo está organizado de la siguiente manera. En primer lugar, se proporciona una visión general de los cuatro paradigmas propuestos por Burrelly Morgan, y su aplicación en el campo de la investigación y desarrollo de teorías organizacionales. En segundo lugar, se explora la perspectiva multiparadigmatica propuesta por Gioiay Pitre para la construcción de teorías organizacionales. Finalmente se presentan algunas reflexiones sobre las implicaciones del pragmatismo como base filosófica fundamentada en el pluralismo para la investigación organizacional, muy particularmente para el desarrollo de teorías relevantes para las organizaciones.

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Dr. Teodoro Campos López

CUATRO PARADIGMAS PARA EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES: EL LEGADO DE BURRELL Y MORGAN Al igual que en cualquier otro campo de investigación, el estudio de la organización se encuentra paradigmáticamente anclado. Un paradigma puede ser definido como una perspectiva general, una forma de pensar que refleja creencias y diferentes suposiciones básicas sobre la naturaleza de los fenómenos organizacionales (ontología), la naturaleza del conocimiento acerca de estos fenómenos (epistemología), y la naturaleza de las formas de estudiar esos fenómenos (metodología). Burrell y Morgan (1979) han establecido tales diferencias desde dos dimensiones: (1) una dimensión objetivista–subjetivista y (2) una dimensión de regulación–transformación radical, dentro de las cuales propone cuatro paradigmas de investigación diferentes, (ver Figura 1). Frigura 1. Cuatro Paradigmas

Fuente: Burrell y Morgan (1979) 21 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

La filosofía pragmatista como base de la investigación en gerencia

El estudio de las organizaciones modernas se ha visto impulsado principalmente por las variaciones en las ciencias sociales de los modelos de ciencias naturales. En consecuencia, los debates en torno a la construcción de teoría y las contribuciones a la teoría han sido confinados, en gran parte, dentro de los límites del paradigma funcionalista. El debate en la literatura gerencial es continuo y de vieja data en cuanto a la validez universal de los principios y teorías predominantes. La construcción de teoría ha sido descrita como un proceso o ciclo mediante el cual estas representaciones son generadas, probadas y refinadas. El paradigma funcionalista pretende examinar relaciones y patrones regulares que conducen a generalizaciones y principios universales. Las estructuras organizacionales se estudian como fenómenos objetivos externos e independientes de los miembros de la organización. En el funcionalismo, el proceso de construcción teórica se lleva a cabo de modo deductivo. El paradigma interpretativo propone que las personas construyen y mantienen social y simbólicamente sus propias realidades organizacionales. Por lo tanto, su propósito es generar información, descripciones y explicaciones de eventos con el propósito de que ese sistema de interpretaciones y significados, así como los procesos de estructuración y organización sean revelados. Esta forma de construcción de teoría es de naturaleza inductiva y el proceso es interactivo, cíclico, no lineal. El propósito del paradigma humanista radical es el de liberar a los miembros de la organización de las fuentes de dominación, alienación, explotación y represión mediante la crítica de las estructuras sociales existentes con el propósito último de cambiarlas. Bajo este paradigma, la construcción de teoría se entiende como una agenda política. Mientras la 22 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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teoría interpretativa se enfoca en estudiar cómo se construye y mantiene una realidad social determinada, los humanistas radicales someten a escrutinio las diferentes maneras cómo se construye la realidad al cuestionar, en profundidad, los intereses que subyacen a la construcción de teoría. Desde esta última perspectiva, la prueba de hipótesis es poco común e incluso la revisión de literatura no constituye una característica central de las actividades de construcción de teoría. El paradigma estructuralista radical se asemeja al paradigma de humanismo radical en términos ideológicos, por cuanto propone la necesaria transformación de las estructuras de clase en la sociedad y en la empresa. Modalidades de investigación histórica, dialéctica y crítica se emplean para la generación de teoría. El propósito es comprender, explicar, criticar y actuar sobre los mecanismos estructurales que existen en el mundo organizacional. La construcción de teoría implica la revisión continua de los datos de la realidad. El proceso de construcción de teoría constituye un profundo ejercicio de argumentación y análisis de evidencias históricas. En resumen, se tiene que el paradigma funcionalista se caracteriza por una visión objetiva del mundo organizativo con una orientación hacia la estabilidad o mantenimiento del status quo. El paradigma interpretativo se caracteriza por una visión más subjetivista y, en algunos casos, por una aparente preocupación por la regulación. El paradigma humanista radical también se caracteriza por una visión subjetivista pero con una orientación ideológica hacia la transformación radical de la realidad. El paradigma estructuralista radical se caracteriza por una postura objetiva, pero con una orientación ideológica hacia el cambio radical de realidades estructurales. En la Tabla N° 1 se describen algunos enfoques para la construcción de teorías organizacionales, tomando como 23 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

La filosofía pragmatista como base de la investigación en gerencia

referencia los cuatros paradigmas de investigación propuestos por Burrell y Morgan (1979). Como puede observarse, diferentes paradigmas se basan en supuestos fundamentalmente diferentes, lo cual produce modos muy diferentes de enfocar el proceso de construcción de teoría. Tabla N° 1 Comparación entre paradigmas según los criterios de meta, teorización y construcción de teoría.

Fuente: Elaboración propia con base en lo propuesto por Burrel y Morgan, (1978).

Por otro lado, en la tabla No. 2 se muestra el modo en que usualmente difieren los procesos de construcción de teoría cuando se enmarcan dentro de paradigmas diferentes.

UNA PERSPECTIVA MULTIPARADIGMÁTICA PARA EL DESARROLLO DE TEORÍAS ORGANIZACIONALES Los enfoques multiparadigmáticos (e.g.: Gioia y Pitre, 1990; Hassard, 1991; Schultz y Hatch) ofrecen la posibilidad de crear una nueva perspectiva toda vez que parten de supuestos ontológicos y epistemológicos diferentes, permiten abordar diferentes facetas de los fenómenos organizacionales, y producen puntos de vista teóricos muy diferentes respecto a un único evento bajo estudio. A pesar de que una mayor abundancia de teorías puede contribuir a la comprensión de múltiples realidades organizacionales, la inconmensurabilidad 24 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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Tabla N° 2 Paradigmas y construcción de teoría

Nota: Esta tabla y la información allí contenida constituye adaptación y traducción del autor de la tabla elaborada por Dennis Gioia y Evelyn Pitre en el artículo titulado Multiparadigm perspectives on theory building, 1990. 25 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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de los paradigmas fundamentales a menudo conduce a una fragmentación en el campo de estudio, de allí que se considere necesario explorar cuáles son las posibilidades de construir puentes para cruzarlas fronteras existentes entre diferentes paradigmas a pesar de que, por lo general, parecieran ser infranqueables. De allí que se plantee la siguiente interrogante: ¿son permeables los límites paradigmáticos? Gioiay Pitre (1990) sostienen que hasta cierto límite lo son, conceptualmente hablando. A pesar de que los supuestos centrales de los paradigmas claramente se contraponen, los límites entre estos tienden a ser “borrosos” o están mal definidos. En efecto, ese vidente que las dimensiones paradigmáticas propuestas por Burrell y Morgan (1979), esto es, subjetivismo/objetismoy regulación/transformación radical, constituyen una realidad continua, lo cual hace difícil, pero no imposible, determinar con exactitud dónde un paradigma termina y dónde empieza el otro. En un sentido estricto, pues, los paradigmas no constituyen barreras infranqueables. Es más útil, entonces, concebir los límites entre paradigmas como zonas de transición. En ese sentido, Gioia y Pitre sostienen que pueden construirse puentes para cruzar estas zonas de transición, mediante una técnica que han denominado como “bridging”, (de manera arbitraria, a esa técnica acá la hemos denominado en español como “cruce de puentes” entre paradigmas). La discusión en torno al “cruce de puentes” en estas zonas de transición borrosa, se facilita mediante el empleo de “conceptos de segundo orden” tales como “estructuración” y “organización”(Van Maanen, 1979), los cuales no son más que constructos explicativos utilizados para describirlas dimensiones que sirven de base para la comprensión de un fenómeno a nivel científico(en comparación a los “conceptos de primer orden”, los cuales son manifestados por las personas que experimentan un fenómeno) (ver Bacharach,1989,para las discusiones 26 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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relacionadas con ese tema). Los “conceptos de segundo orden” pudieran aumentar las posibilidades de comunicación dentro delas zonas de transición entre paradigmas, debido a que es en ese nivel de abstracción que los conceptos análogos o relacionados se hacen más evidentes. Las discusiones anteriores sugieren que los paradigmas no son totalmente independientes ni están completamente aislados de los sistemas de construcción de teorías y de generación de conocimiento. La posibilidad del cruce de ideas entre paradigmas representa permeabilidad entre éstos en un mayor o menor grado. Pareciera que los paradigmas, hasta cierto punto, no son completamente inconmensurables puesto que habría formas de entenderlas facetas importantes de un paradigma respecto a otro al centrar el estudio del fenómeno en las zonas de transición. El carácter inherente de los paradigmas aislados de las zonas de transición hace que sus postulados teóricos sean incompatibles con las visiones alternativas ofrecidas por otros paradigmas. Sus supuestos fundamentales acerca de la naturaleza del mundo de las organizaciones, sus propósitos y metas para la construcción de la teoría, y, quizás lo más importante, las bases epistémicas y el lenguaje utilizado para comunicar conceptos, tal y como lo sugiere Rorty (1987), excluye cualquier síntesis que se pretenda hacer de buena fe acerca de otros puntos de vista teóricos relevantes.

EL “CRUCE DE PUENTES” DESDE UN NIVEL METAPARADIGMÁTICO La imposibilidad de que haya una integración de paradigmas pareciera condenar al estudio de la organización a la proliferación de teorías sobre temas comunes a los múltiples paradigmas. Dado que no puede haber una 27 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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perspectiva única y correcta, y dada la multiplicidad de realidades organizacionales, una visión pluralista y desde múltiples perspectivas se convierte en una necesidad para lograr cualquier tipo de visión comprehensiva de los fenómenos organizacionales. Esa visión, desde múltiples perspectivas, requiere que los teóricos organizacionales consideren al conjunto de teorías relevantes para un tema determinado, desde algún punto de vista que trascienda más allá de un paradigma individual. La comparación y contrastación de diversos paradigmas se hace difícil cuando se está confinado a un paradigma en particular. En cambio, cuando se busca estudiar los fenómenos organizacionales desde un metanivel, sin embargo, pueden considerarse múltiples paradigmas y sus zonas de transición de manera simultánea La visión desde un metanivel tiene como propósito lograr que se aprecie la posibilidad de que a pesar de que diferentes supuestos hayan sido sacados a relucir dentro de un estudio dado, algunas similitudes, sin embargo, pueden hacerse evidentes a pesar delas diferencias en la ontología, epistemología y metodología(o al menos ciertas similitudes que de otro modo no podrían evidenciarse sino desde un metanivel). Una visión desde múltiples perspectivas no constituye una demanda por la integración de teorías, o por la resolución de desacuerdos o paradojas que inevitablemente surgen de la comparación teórica, sino que ello más bien constituye un esfuerzo porque sean consideradas muchas representaciones relacionadas con un área de estudio, (por ejemplo, la estructura organizacional, la cultura organizacional, la socialización en la organización), mediante la vinculación delas teorías a través de sus zonas de transición comunes. La variedad de demandas por el conocimiento puede constituir una representación multidimensional del área temática. La comprensión integral de un fenómeno sólo se produce cuando muchas perspectivas 28 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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relevantes han sido descubiertas, evaluadas y yuxtapuestas. La figura nº. 2 representa gráficamente la noción de “cruce de puentes” a un nivel metaparadigmático. Ello también sugiere que cualquier perspectiva metaparadigmática está enraizada dentro de un paradigma específico, dependiendo de las suposiciones básicas del investigador. Asimismo, ello representa, de modo más apropiado, los límites del paradigma como zonas de transición borrosas. Figura nº 2. Perspectiva Metaparadigmática

Fuente: Gioia y Pitre (1990) 29 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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En general, desde un metanivel, el teórico puede considerar las representaciones de segundo orden de su preferencia, que se derivan de la investigación y de la teoría que se produce dentro de un paradigma dado, con relación a la que se produce desde otros paradigmas. Una perspectiva metaparadigmática hace posible el que puedan surgir conceptos análogos a pesar de la existencia de bases paradigmáticas inconmensurables.

EL FIN DE LA GUERRA ENTRE PARADIGMAS: EMERGENCIA DEL PRAGMATISMO COMO BASE FILOSÓFICA PARA EL PLURALISMO PARADIGMÁTICO Algunos teóricos e investigadores en el campo de la gerencia y de los estudios organizacionales están clamando porque se ponga fin a la guerra de paradigmas. Unos y otros argumentan que existen fortalezas y debilidades tanto en las posiciones positivistas como antipositivistas, y han señalado que los paradigmas en conflicto han logrado coexistir, a pesar delos grandes esfuerzos que han realizado sus más ardientes defensores por mantenerlos separados. Datta (1994) ha presentado cinco argumentos muy convincentes en apoyo a lo antes afirmado: • Ambos paradigmas han sido utilizados durante muchos años. • Hay un número creciente y considerable de estudiosos que abogan por el empleo de múltiples paradigmas y métodos de investigación. • Ambos paradigmas han tenido una influencia en las distintas políticas del Estado. • Ha sido mucho lo aprendido a través de cada paradigma.

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La coexistencia de estos paradigmas ha alentado el surgimiento del pragmatismo como base filosófica para la investigación en gerencia. Ello se basa en la idea de que los investigadores pueden utilizar el enfoque epistemológico y/o metodológico que mejor le funcione para una investigación en particular. El pragmatismo es una escuela filosófica nacida en los Estados Unidos a finales del siglo XIX. En la construcción de su doctrina han sido pioneros Charles Sanders Peirce, William James, John Dewey y Oliver Wendell Holmes, y filósofos contemporáneos tales como Richard Rorty y Donald Davidson han contribuido a su consolidación (Mounce, 1997). La palabra pragmatismo (en inglés, pragmatism) proviene del vocablo griego pragma que significa acción. El pragmatismo se basa en la utilidad, siendo la utilidad la base de todo significado. Se opone a las escuelas filosóficas del formalismo y el racionalismo. Por un lado, plantea que los conceptos humanos y el intelecto representan el significado real de las cosas. Por el otro, rechaza la existencia de verdades absolutas toda vez que considera que las ideas son provisionales. Como corriente filosófica, se divide e interpreta de muchas formas, dando lugar a ideas opuestas entre sí. Esta división surge de las nociones elementales del término pragmatismo y su utilización. Un ejemplo de esto es la noción de practicidad: determinados pragmatismos se oponen a la practicidad (Peirce) y otros interpretan que la practicidad deriva del pragmatismo (James). Que algo se considere práctico o no, depende de cómo se considere la relación entre utilidad y practicidad. Peirce, el fundador del pragmatismo, planteó que toda la función del pensamiento es producir hábitos de acción. Peirce 31 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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fue un gran científico preocupado por la construcción de una lógica normativa y metódica de la investigación científica. James se negó a reducir al pragmatismo a un método para determinar el significado de ciertos conceptos. Aunque atribuye sus ideas centrales a la influencia de Peirce, James redefine el método pragmatista en un método de experimentación y acción, y aplica el método no solo para definir conceptos sino también para resolver controversias y evaluar el significado de nuestras ideas y de nuestras creencias en general. El pragmatismo, deja de lado las cuestiones polémicas de la verdad y la realidad y acepta, filosóficamente, que pueda haber una o múltiples realidades abiertas a la investigación empírica, enfocándose en la solución de problemas prácticos en el ‘’mundo real’’ (Dewey, 1925; Rorty, 1999). En ese sentido, el pragmatismo permite que el investigador se libere mentalmente, por ejemplo, de las limitaciones prácticas impuestas por la forzada dicotomía de elegir entre el funcionalismo y el humanismo, y los investigadores no tienen que someterse a un método o técnica de investigación en particular. La visión de los pragmatistas de un mundo real está más asociada a una “realidad existencial’’ (Dewey, 1925). Uno de los alegatos de Dewey es que el positivismo y el subjetivismo provienen de una misma “familia de paradigmas”, las cuales tratan de encontrar la verdad (trátese ésta de una verdad objetiva o de una verdad relativa en torno a realidades múltiples). Por lo tanto, los pragmatistas cuestionan la dicotomía del positivismo y el subjetivismo y llaman a una convergencia de los métodos cuantitativos y cualitativos, reiterando que tales métodos no son tan diferentes a nivel epistemológico y/u ontológico y que comparten muchos puntos comunes en sus enfoques a la investigación (ver Hanson, 2008). Los pragmatistas también sostienen una opinión ‘’anti– representativa” del conocimiento, argumentando que la 32 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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investigación ya no pretende representar la realidad con mayor precisión para proporcionar un “retrato exacto” de cómo son las cosas en sí mismas, sino que busca lograr resultados de utilidad (Rorty, 1999). Aunque la noción de “utilidad del conocimiento” plantea algunas interrogantes difíciles de dilucidar acerca de cómo dicha noción pudiera ser definida con cierta precisión, vale resaltar su significado para promover prácticas de investigación reflexivas.

IMPLICACIONES DEL PRAGMATISMO PARA LA INVESTIGACIÓN ORGANIZACIONAL El pragmatismo, como base filosófica, permite que los investigadores organizacionales utilicen libremente los métodos que consideren más apropiados para dar respuesta a su pregunta de investigación. Los pragmatistas sostienen que la investigación debe responder claramente a una pregunta, solucionar un problema o evaluar un programa. Reconocen el predominio de la pregunta de investigación sobre el paradigma y estimulan el uso de métodos más pertinentes (cualitativos o cuantitativos) para dar respuesta a esa pregunta de investigación. Los pragmatistas aceptan tener que escoger una lógica inductiva o deductiva en el momento de la conducción de una investigación y, en tal sentido pueden ser objetivos y subjetivos según las fases de su investigación, para responder mejor a su pregunta de investigación. (ver Tabla N° 3). No obstante, recurren a la abducción en el momento creativo, esto es, cuando conectan la teoría con los datos. Autores tales como Creswell y Tashakkori (2007) proponen el empleo de “métodos mixtos de investigación”, esto es, la aplicación combinada de métodos cuantitativos y cualitativos para abordar los diversos aspectos del fenómeno en cuestión, lo cual sugiere que los investigadores logren una verdadera integración en términos 33 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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del abordaje de los fenómenos desde diferentes perspectivas y de la comprensión profunda del mismo. El uso concomitante de los métodos cualitativos y cuantitativos es inevitable. Tabla N° 3 Lógica del razonamiento utilizado y momento de la investigación

Fuente: Creswell y Tashakkori (2007)

El pragmatismo reconoce la diversidad intrínseca de los problemas que enfrentan los investigadores organizacionales. Lo anterior no plantea que el pragmatismo avale enfoques de investigación en los que “todo se vale”. Al contrario, el pragmatismo ofrece una buena oportunidad para mejorar el rigor y la relevancia de la investigación organizacional. Por ejemplo, Goles y Hirschleim (2000) consideran que el pragmatismo reconoce la importancia de la teoría como un medio para explicar y predecir fenómenos, a la vez que sugiere someterlos a la prueba de la práctica y del tiempo con el propósito de determinar su utilidad o valor. Del mismo modo, independientemente de la metodología en particular que haya sido seleccionada, los estándares de rigor académico, en su criterio, aún serían aplicables. Los pragmatistas consideran que los valores juegan un papel importante en la conducción de una investigación y en la redacción de conclusiones, y los hallazgos de la investigación pueden ser explicados con base en más de una teoría. Para los pragmatistas, no es posible identificar las relaciones causa– efecto de un fenómeno pero, en cambio, lo esencial es la pertinencia de los resultados generados por una investigación. 34 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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¿Lo expuesto en párrafos anteriores entonces sugiere que el pragmatismo debe vincularse a la investigación basada en métodos mixtos? No necesariamente. El pragmatismo no requiere de un método específico ni de una combinación de métodos, ni tampoco excluye a otros métodos de investigación. El pragmatismo no espera encontrar vínculos causales o verdades inobjetables, sino que pretende abordar el desarrollo de una teoría o la exploración de un fenómeno con el método de investigación más adecuado. Hanson (2008) se refiere a la validez, entendiendo a ésta como la alineación entre la teoría y método, como el criterio fundamental para juzgar la legitimidad de un método. Este tipo de validez, a diferencia de la validez de los métodos cuantitativos de corte mecanicista (ver Rorty, 1991), implica reflexionar sobre la interrogante o teoría para lo cual “hablan los datos”. Es decir, los datos son recolectados con el objetivo de responder a una pregunta de investigación, sin embargo, puede que el trabajo de campo no resulte de esa manera. En tal sentido, los investigadores deben estar conscientes, desde el inicio del proceso investigativo, de que los datos recolectados a lo largo del proceso pueden no ser congruentes con el tipo de información que se espera obtener para dar respuesta a la pregunta de investigación formulada. No se sugiere acá que sea “abandonada” la pregunta de investigación original y que el foco de la investigación se traslade hacia alguna otra pregunta sobrevenida; no es esto último lo que se plantea. Más bien lo que se sugiere, es que los hallazgos sean sometidos a un proceso de reflexión y razonamiento abductivo más profundo y/o que los métodos de investigación o teorías subyacentes sean refinados o replanteados. La abducción, de acuerdo a Ugas (2007), intenta construir una lógica del descubrimiento relacionada con la inducción y la deducción. En ese sentido Ugas manifiesta lo siguiente:

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“Para Peirce, la pragmática es el principio que subyace a la lógica de la abducción. Propone el pragmatismo como un método filosófico… que tiene el propósito de aclarar ideas y es guiado por los fines de las ideas que analiza, ya sean prácticos o del pensamiento” (p.74).

En cierto modo, el pragmatismo es un compromiso con la incertidumbre, el reconocimiento de que todo conocimiento producto de la investigación es relativo, que incluso relaciones causales que pudieran ser detectadas son transitorias y difíciles de identificar (Teddlie & Tashakkori, 2009). El reconocimiento de la impredictibilidad del factor humano, obliga a los investigadores pragmatistas a mantener un alto grado de flexibilidad y apertura en cuanto a la aparición de datos inesperados, lo cual en términos kuhnianos recuerda al investigador el deber de “ser curioso y adaptable”. En última instancia, el pragmatismo echa a un lado la línea divisoria entre lo cuantitativo y cualitativo y da por terminada la guerra entre paradigmas, y considera, como aspecto de mayor trascendencia, las satisfacción de las aspiraciones del investigador en términos de los conocimientos obtenidos (Hanson, 2008). Lo importante para los pragmatistas es elegir métodos que permitan obtener respuestas respecto a lo que se desea saber. Desde luego, ello no constituye una excusa para que se hagan investigaciones de baja calidad, puesto que el pragmatismo requiere de una buena comprensión de los métodos y estrategias de análisis cuantitativas y cualitativas, que sean transparentes y replicables. En ese sentido, los pragmatistas deben promover la necesidad de lograr acuerdos en torno a establecer los criterios o principios rectores que constituyen una investigación de buena calidad. Algunos enfoques flexibles de investigación tales como la investigación–acción y la teorización fundamentada, podrían enmarcarse en el pragmatismo y servir de base para la construcción de teorías organizacionales. 36 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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La investigación‑acción, en sus diferentes variantes, constituye un enfoque de investigación que tiene el potencial de elevar la relevancia práctica de la investigación. Mientras que en los enfoques de investigación tradicionales el investigador aborda el estudio de los fenómenos organizacionales sin intervenir en el proceso de gestión, en la investigación–acción el investigador estudia el fenómeno y participa activamente dentro del proceso de cambio organizacional. La investigación–acción se basa en la colaboración que se produce entre los investigadores y los sujetos de la investigación. No se trata solo de proponer soluciones a problemas organizacionales reales de manera conjunta, sino además de aportar conocimiento científico relevante para la práctica gerencial. Este tipo de investigación se lleva a cabo en dos fases: una primera fase de diagnóstico y formulación de una teoría aplicable, y una segunda de implementación del cambio y posterior evaluación de dicho proceso. Reputados científicos organizacionales (e.g. Russell Ackoff, Kurt Lewin, Chris Argyris, Churchman, Emery Trist, Donald Schön) han abogado por un mayor empleo del enfoque de investigación–acción. Posiblemente quien mayor influencia ha tenido en promover su aplicación ha sido Lewin. La definición del término “investigación” que propuso Kurt Lewin (1948), dentro del campo de la psicología social, se enmarca dentro del pragmatismo. Lewin sostenía que la investigación requerida para la práctica social puede ser caracterizada como una serie de procesos investigativos que esclarezcan el quehacer profesional en el manejo de problemas sociales específicos. Baskerville y Myers (2004) han identificado cuatro premisas clave de la investigación–acción que se derivan de la filosofía pragmatista: el significado de todos los conceptos humanos 37 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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es definido por sus consecuencias (Chales Sanders Peirce); la verdad se manifiesta en resultados prácticos (William James); el proceso de investigación es controlado por cuanto el pensamiento racional se entremezcla con la acción (John Dewey) y, por último, la acción humana es socialmente contextualizada y la conceptualización humana constituye un reflejo social (George Herbert Mead). Otro enfoque flexible de investigación organizacional es la teorización fundamentada. La teorización fundamentada (Glasser y Strauss, 1967; Strauss y Corbin, 1998) constituye una primera formulación extensiva de las reglas analíticas de la investigación cualitativa. El pragmatismo y la fenomenología son sus principales fuentes. Del pragmatismo obtendrá la necesidad de fundamentar la teoría en la realidad, y de la fenomenología se deriva la idea de rechazar toda construcción teórica a priori (conceptos e hipótesis) del fenómeno estudiado. La teorización fundamentada insistirá también en la importancia de las perspectivas de los actores sociales en la definición de sus universos, sin descuidar el contexto micro y macro social en el cual se inscriben sus acciones. Como la teorización fundamentada no apunta a la descripción extensiva de un fenómeno, sino sobre todo a la elaboración de una teoría pertinente a partir del mismo, la recolección y la codificación de datos estimulará principlamente la creación teórica e inscribirá la teorización enraizada en una perspectiva de descubrimiento más que de verificación. En la recolección de datos, entonces, se hablará más de exhaustividad teórica que de exhaustividad empírica. En un proceso de teorización fundamentada, el muestreo es de tipo teórico y está íntimamente ligado a los análisis en curso. Al comienzo, será determinado por la pregunta de investigación y luego, será modificado continuamente en respuesta a los análisis. No puede entonces ser enteramente determinado 38 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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con anticipación. La recolección de datos se hace hasta la saturación, es decir, hasta que ningún nuevo dato modifique la teoría construida.

COMENTARIOS FINALES Dado el reconocimiento y aceptación relativamente reciente de los diferentes paradigmas propuestos para la construcción de teorías organizacionales, es importante que sean desarrollados nuevos métodos para la construcción de teorías que sean congruentes con los supuestos básicos de cada paradigma, toda vez que es muy probable que una perspectiva multiparadigmática para la construcción de teorías resulte en una mayor diferenciación entre los paradigmas. Como se mencionó anteriormente, Gioia y Pitre (1990) han sugerido estrategias para lograr el “cruce de puentes” entre paradigmas y crear espacios que permitan el empleo simultáneo de puntos de vista alternativos. El dominio paradigmático es fundamentalmente indeseable y se hace a expensas de forjar límites a la investigación mediante la adopción de una única perspectiva, y construir todas las demás a través de su propio lente. Ello conduce a un reduccionismo en términos de limitar la posibilidad de que coexistan una variedad de enfoques de investigación. De allí que se haga necesario el pluralismo paradigmático cuya base unitaria que los acoge es el pragmatismo con su criterio de verdad, es decir, la utilidad contextualizada en un plexo ético. En efecto, el pluralismo paradigmático no sólo debería ser tolerado, sino que más bien debería constituir una meta hacia la cual debería encauzar sus esfuerzos la comunidad de investigadores organizacionales. Con base en su postulado, según el cual habría múltiples conceptos, interpretaciones y formatos para la clasificación 39 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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de los fenómenos organizacionales, el pragmatismo facilita la construcción de puentes que permiten la interacción entre paradigmas opuestos. En ese sentido podemos afirmar que el pragmatismo proporciona una base filosófica para la investigación gerencial basada en el pluralismo.

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MSc. Gloria Carrasco

UN ABORDAJE DIALÉCTICO DEL CAMBIO EN LA PARTICIPACIÓN DE LA MUJER EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES EN VENEZUELA MSc. Gloria Carrasco1

RESUMEN La participación de la mujer en organizaciones sociales, ha estado signada por su rol de esposa y responsable del hogar. Es normal encontrar gran cantidad de mujeres en organizaciones como, consejos de padres y representantes y en las antiguas agrupaciones vecinales “asociaciones de vecino”, donde las mujeres representan su grupo familiar y toman decisiones en torno a esos intereses, El cambio que se construye en Venezuela, que pretende incorporar valores socialistas, implica un cambio basado en la participación. Los nuevos modos de organización social, materializados en los consejos comunales, logran un cambio en el que todas las personas: hombres y mujeres, forman parte. En estas agrupaciones, la mujer deja de ser un representante, para volverse partícipe y protagónica en las decisiones de transformación de sus comunidades. Desde este entendido, la dialéctica como método de investigación implica una revisión teórica, en la que se profundiza sobre la participación de la mujer, su cotidianidad en organizaciones sociales, analizando en la realidad venezolana las prácticas Gloria Carrasco es Licenciada en Administración mención Gerencia egresada de la UNESR (1999). Posee una Maestría en Gerencia de la Educación Superior mención Docencia Universitaria en la Universidad Fermín Toro (2003). Un Diplomado sobre Tecnología de la Educación y las TIC con la Universidad Tecnológica del Centro (2007). Actualmente cursa el Doctorado en Ciencias Administrativas en el NRPC de la Universidad Simón Rodríguez. Es investigadora-participante de las líneas de investigación Epistemología de las Ciencias Administrativas y Filosofía y Política. Es docente investigadora de la Universidad Simón Rodríguez. Fue coordinadora del Centro de Investigación y Tecnología Educativa Cite-Unesr, Facilitadora y diseñadora de cursos en línea en el campo de la administración. Ha participado en eventos académicos a nivel nacional. Correo-e gloriacarrasco@gmail.com 1

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Un abordaje dialéctico del cambio en la participación de la mujer en las organizaciones sociales en Venezuela

de participación para perfilar las perspectivas de cambio en la participación de la mujer bajo el enfoque feminista, a partir de la relación teoría practica. Para este análisis se partió de los cambios vividos en la sociedad venezolana producto de la transición al socialismo, interpretando la participación de la mujer en las organizaciones sociales desde una perspectiva histórica, comprendiendo –desde esta perspectiva– los roles que históricamente ha asumido la mujer venezolana. En las conclusiones se pretende comprender la historia desde la dominación hombre‑mujer, las condiciones alienantes que han llevado a la mujer a asumir el machismo en su cotidianidad, y comprender con ello el cambio y las contradicciones presentes en nuestro accionar hacia la igualdad, para poner sobre el tapete las contradicciones que han de superarse para el giro radical en la participación de la mujer como sujeto político en el contexto venezolano. Palabras clave: participación, género, dialéctica.

DIALECTICAL APPROACH TOWARDS CHANGE OF WOMEN PARTICIPATION IN VENEZUELA SOCIAL ORGANIZATIONS. MSc. Gloria Carrasco

ABSTRACT The participation of women in social organizations has been marked by their role as wife and head of the household. It is normal to find large numbers of women in organizations such as parent councils, representatives and the former neighborhood associations “neighbour associations” where women account for the household and make decisions on those interests. This change being built in Venezuela which aims at incorporating 44 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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socialist values implies a change based on participation. New modes of social organization, embodied in the communal councils achieve a change in which everybody, including women and men take part. In these clusters women cease to be a representative, to become part of the decision maker addressed to their community transformation. From this point of view the dialectic as a method of research involves a theoretical review, which deepens on the participation of women and their daily social organizations, analyzing the situation in Venezuela and the prospects for change for processing under the feminist dialectic approach. For this analysis we set from the experienced changes in Venezuelan society as a product of the transition to socialism, interpreting the participation of women in social organizations; the roles of women from a historical and perspective understanding. The conclusions are trying to understand the story from the male to female domination, the alienating conditions that have led women to assume sexism in their daily lives and understand this change and contradictions in our actions towards equality. Key Words: participation, gender, dialectic.

INTRODUCCIÓN Para iniciar la comprensión del tema de investigación, nos detendremos a indagar la necesidad de estudiar la participación, desde el contexto de los cambios que vive la sociedad venezolana, la cual ha venido construyéndose a sí misma desde la propuesta democracia participativa y protagónica del gobierno nacional y que se sostiene sobre las bases de igualdad, participación y solidaridad. Hablar de la participación de las mujeres, no es de ninguna manera un término excluyente del género masculino, ni 45 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Un abordaje dialéctico del cambio en la participación de la mujer en las organizaciones sociales en Venezuela

tampoco es una salida reaccionaria de las feministas para el reconocimiento de los derechos de la mujer, ni mucho menos, como lo han señalado algunos autores como Dalle, Certo y Peter (2008), un enumerado de pasos a seguir por las mujeres que se desempeñan en cargos gerenciales. Se trata de comprender el aporte de la mujer en la organización social venezolana desde su participación protagónica. El Instituto de Estudios Latinoamericano, Mujeres y Género en América Latina (2013), de la Universidad Libre de Berlín, define la participación social, como “aquellas iniciativas sociales en las que las personas toman parte consciente en un espacio, posicionándose y sumándose a ciertos grupos para llevar a cabo determinadas causas que dependen para su realización en la práctica, del manejo de estructuras sociales de poder” (p. 1). Así la participación se entiende como la posibilidad de configurar nuevos espacios sociales, o como la inclusión de las(os) actores en los movimientos sociales, en organizaciones gubernamentales y no gubernamentales, o como la presencia en la esfera pública para reclamar situaciones o demandar cambios. Por lo tanto, hablar de participación de la mujer en organizaciones sociales se refiere al ser parte activa en los cambios y transformaciones de grupos organizados, en donde hombres y mujeres, desde sus propias realidades aportan y construyen según sus experiencias y necesidades. Se puede destacar, lo señalado por el Instituto de Estudios Latinoamericano, Mujeres y Género en América Latina, (2013) quienes señalan que: (...) en América Latina se ha dado otro tipo de participación, con la creación de asociaciones de vecinos u organizaciones sociales, que se han creados en alianza con las iglesias durante las dictaduras, o la aparición en la esfera pública de las madres de los desaparecidos y torturados en las dictaduras pidiendo justicia. El caso más impactante fue el de las Madres de la Plaza de Mayo en Buenos Aires, siendo éste un punto de interés 46 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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que define la participación femenina en la sociedad patriarcal, por cuanto destaca el rol tradicional de madre, exigiendo justicia por la desaparición de sus hijos y la desintegración de sus estructuras familiares. Este pronunciamiento de las mujeres como madres le regresó a la sociedad la dimensión de la importancia para la vida de las personas de las estructuras sentimentales adyacentes a los vínculos familiares” (p.1).

Venezuela no escapa de esta realidad, con la presencia de mujeres en las comunidades educativas, en cooperativas y agrupaciones sociales, demuestra cómo las mujeres forman parte de organizaciones sociales desde el espacio público, así como en agrupaciones que luchan por los derechos de otras mujeres y contra la violencia de género. Sin embargo, al igual que en las organizaciones sociales mencionadas por el Instituto de Estudios Latinoamericano, Mujeres y Género en América Latina (2013) en Argentina, en nuestro país la participación de la mujer en organizaciones comunitarias atiende –en gran medida– a la condición de madre de la mujer, responsable de la atención de los hijos, la familia y el hogar. Este fenómeno es definido por Hurtado (2008) como matrisocialidad, que consiste en focalizar en la madre las responsabilidades familiares, que incluyen de alguna manera la toma de decisiones pero sólo en el hogar, siendo siempre el padre o los hijos varones quienes tienen la responsabilidad de producción y con ello el poder económico, Hurtado (1998) agrega que “La gerencia social que constituye el foco de la dinámica familiar, cuyo papel lo detenta la madre como la que toma las disposiciones y decisiones del grupo familiar” (p. 52). Sin embargo, esta condición de matrisocialidad le otorga a la mujer ciertas responsabilidades que no hace más que marginar su condición de desigualdad en la sociedad, debido a que el hogar es su responsabilidad (lo privado), mientras que al padre de familia le corresponde la responsabilidad del trabajo (lo público). Así, los hijos son de la madre, es ella quien 47 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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decide y en ella recaen las responsabilidad de la cotidianidad, del crecimiento de los hijos y con ello de su éxito y fracaso. En tal sentido, dentro de esa cotidianidad, la mujer cumple con un rol asignado, entre los que se destacan ser representante en algunos espacios sociales de la familia. Tal como en juntas de padres y representantes y con ello la incorporación de los consejos comunales, juntas de organización comunal, en donde las mujeres han debido asumir responsabilidades que los hombres por estar ocupados en los medios de producción, no pueden asumir. Es importante tener en cuenta que un consejo comunal es una forma nueva de organización en Venezuela, incorporada en el marco del poder popular definida por Rivero (2006), con base en la Ley de Consejos Comunales: como una forma de organización de la comunidad donde el mismo pueblo es quien formula, ejecuta, controla y evalúa las políticas públicas, asumiendo así el ejercicio real del poder popular, poniendo en práctica las decisiones adoptadas por la comunidad. Desde esta definición los consejos comunales, dejarían de ser organizaciones en las que la mujer participa desde una perspectiva matrisocial o matrifocal, por cuanto su responsabilidad dejó de ser privada para convertirse en pública; de allí que en la matrifocalidad, las organizaciones a las que asiste la mujer se caracterizan por estar signadas por la representatividad de la familia en la madre, y ésta acude como un asunto de incumbencia por sus hijos o familia, verbigracia los consejos de padres y representantes (que refuerza el lenguaje sexista al incluir la figura del padre y no de la madre), las asociaciones de vecinos, entre otras. La diferencia entre otro tipo de organizaciones sociales y los consejos comunales, radica en que en los segundos fueron conformados en el marco constitucional de la democracia 48 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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participativa y protagónica, y según la normativa vigente son instancias de participación, articulación e integración entre los ciudadanos, ciudadanas y las diversas organizaciones comunitarias, movimientos sociales y populares, que permiten al pueblo organizado ejercer el gobierno comunitario y la gestión directa de las políticas públicas y proyectos orientados a responder a las necesidades, potencialidades y aspiraciones de las comunidades, en la construcción del nuevo modelo de sociedad socialista de igualdad, equidad y justicia social (Ley de Consejos Comunales, 2009). En este sentido, el ejercicio de la política actual, en lo que a agrupaciones sociales se refiere, exige una mirada incluyente, apegada a la igualdad, donde ciudadanos(as) asuman un papel protagónico, transformador y participativo en la construcción de una nueva estructura social, que garantice los cambios y transformaciones necesarias, no solo para sus comunidades, sino para alcanzar la emancipación e independencia plena según los planes nacionales establecidos en lo económico y social. Al respecto, Chávez (2004) dirigiéndose a un grupo de mujeres convocadas por el día internacional de la mujer menciona lo siguiente: (...) es fundamental que las mujeres venezolanas tomen cada día más conciencia de la necesidad de fortalecer la organización de las mujeres revolucionarias, fortalecer la ideología, fortalecer la acción transformadora, la incorporación de la mujer, no digamos en el ámbito individual porque no podemos caer en la trampa del individualismo, no se trata de una participación individual, se trata de la participación de la mujer con fuerza colectiva, como motor hermoso y gigantesco en la construcción de la Venezuela que soñamos. (...) Por eso el tema de la participación de la mujer en cargos de gobierno es muy importante, no lo es lo más importante… porque nosotros pudiéramos tener una mujer presidente, pero

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eso no garantiza que la mujer como ente colectivo, moral, revolucionario, se incorpore al proceso de transformación. (p 139)

En este sentido, la visión de los planes nacionales vigentes, específicamente en el Plan Simón Bolívar 2013–2019, apunta al logro de la participación plena del pueblo, con el convencimiento de la necesidad del protagonismo y empoderamiento que amerita la construcción colectiva. Para alcanzar esa participación protagónica y empoderamiento en condiciones de igualdad, es necesario mirar las relaciones sociales producto de la dominación, en palabras de Vargas (2010), las relaciones de género, (...) las que se dan entre hombre y mujer, refieren a las complejas conexiones que existen entre naturaleza, entre lo biológico y lo cultural, por lo cual es imprescindible abordarlas en cualquier análisis de la realidad social (p. 13).

Así, abordar la participación de las mujeres en las nuevas organizaciones sociales que se generan, producto de los cambios y transformaciones concebidas en el momento histórico que vive Venezuela, representa una forma de entender la transformación, y en ese proceso, transformarnos en el quehacer social y participativo y en ese orden, entender con nuevas miradas, la economía, el arte y las ciencias y trascender la visión estrecha que redujo a la sociedad al campo masculino. Siguiendo las ideas de Vargas, (ob. cit.), (...) es necesaria una historia alternativa, que permita visibilizar muchas facetas ocultas de la dominación femenina, que nos ayude a profundizar esa visibilización en todos los tiempos históricos y que nos socorra a entender el patriarcado como proceso general y de esa manera contribuir a su conocimiento presente (p. 27).

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Desde el entendido de los cambios sociales en Venezuela, establecidos en el Plan Simón Bolívar 2013–2019, cuando menciona: (...) este es un programa de transición al socialismo y de radicalización de la democracia participativa y protagónica. Partimos del principio de que acelerar la transición pasa necesariamente por, valga la redundancia, acelerar el proceso de restitución del poder al pueblo (p. 2).

Ello implica un proceso de transformación en las teorías y prácticas desde el accionar político al cotidiano, debido a que el nuevo orden social, requiere de comprensión de sus realidades para transformar y así ejercer el poder que reside en el pueblo organizado. Como menciona Chávez (ob. cit.), se requiere de una participación de la mujer que garantice su aporte a la transformación, que debe ser éste, apegado a la igualdad, no solo en términos estadísticos, sino en condiciones que permitan la construcción colectiva en los proyectos sociales emprendidos en las diferentes organizaciones comunitarias de las que forman parte. A este propósito pretendemos humildemente contribuir con este texto. En tal sentido abordaremos los elementos teóricos, relacionados con la participación de la mujer en organizaciones sociales, el cual es posible realizar, producto de las reflexiones e investigación desarrollada por la autora. Para tales efectos se presenta una interpretación dialéctica, producto de una revisión teórica, presentando una mirada epistemológica, el contexto jurídico venezolano, una aproximación teórica, y finalmente las reflexiones dialécticas que permiten generar algunas conclusiones con miras a evidenciar las contradicciones que han de superarse para el giro radical en la participación de la mujer como sujeto político en el contexto venezolano.

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Un abordaje dialéctico del cambio en la participación de la mujer en las organizaciones sociales en Venezuela

LA PARTICIPACIÓN: UNA MIRADA EPISTEMOLÓGICA DIALÉCTICA – FEMINISTA No es la inferioridad de las mujeres lo que ha determinado su insignificación histórica; es su insignificación histórica lo que las ha condenado a su inferioridad Simone de Beavoir La epistemología es un construir constante, es un camino que se transita entre el pensamiento, la ciencia, y la teoría. Para una perpetua reflexión que transciende los límites de la mente humana. Es el entender propio del ser humano sobre las bases del conocimiento de cómo interpretamos y miramos la realidad; para construir nuevas realidades, con las mismas bases, o con otras que se van generando en el mismo construir. Pensar epistemológicamente es un desafío al conocimiento, el cual se construye y reconstruye a sí mismo dentro y fuera de él. Jaimes (1998) lo ve como un torbellino de saber técnico que irrumpe cada día la vida económica social, desde dentro de un marco liberador, pero al mismo tiempo represivo. Entonces el pensamiento epistemológico o la epistemología de pensamiento y conocimiento, se genera de una ruptura entre la ciencia, la teoría y la práctica, en un ir y venir de dudas que van cuestionando la manera en que la ciencia se construye. Por lo que mirar epistemológicamente significa entender lo conocido en la teoría científica con relación a nuestro quehacer o lo que vemos de la realidad, pero que otros ya han visto y transitamos sobre eso, sabiéndolo o no. Así, una investigación posee una mirada epistemológica dada, la cual obedece a la forma en que el investigador 52 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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asume el conocimiento. Y el camino que decide emprender en función a las realidades teóricas y prácticas que se le presentan. Las cuales pueden estar dadas por una comunidad científica, por su propia decisión o bien por la realidad que se asume. En este estudio, la concepción de la realidad se asume desde la mirada feminista con la que se pretende generar un aporte transformador, a través de la dialéctica, la vivencia, y la experiencia cotidiana; y a partir de ello, construir un entramado que permita entender desde el proceso histórico de la temática las cuestiones inherentes a la participación. Es por esa razón, que todo el construir en esta propuesta ha venido marcado por una mirada histórica, de hechos, comunidades, teorías y grupos sociales, que se sustentan de la epistemología feminista, que según Harding (citado en Bach, ob. cit.), es un modo de materialismo histórico–feminista. De allí que nos ocupemos de entender la participación desde una epistemología dialéctica – feminista.

Epistemología dialéctica Con la intención de generar un aporte a la realidad estudiada, también es necesario destacar que la epistemología estudia la ciencia y la participación como hecho social, se circunscribe a las formas de teorizar en las ciencias sociales y es allí donde la dialéctica toma parte en este construir teórico, como aspecto filosófico, la investigación apegada a las corrientes de pensamientos marxista y al feminismo socialista, que representan la postura ontológica de estudio. Para referirnos al pensamiento marxista, no es necesario aclarar que se trata del ideal propuesto por Karl Marx; pero sí, que éste es considerado el filósofo del cambio, de la filosofía de la praxis y la transformación. Así como el padre del socialismo y pensamiento comunista. 53 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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El pensamiento de Marx, el filósofo más leído y controvertido de la historia contemporánea, ha movilizado una gran cantidad de discípulos; sus ideales han sido incluso desarrollados en la práctica en diferentes experiencias sociales. No solo por eso es considerado como fuente referencial para este estudio, sino por su aporte no superado en las ciencias sociales que han sido base para el desarrollo de posteriores propuestas teóricas y filosóficas. Son diversos los aportes de Marx a la ciencia social, sobre todo a la ciencia económica, con base en su método de investigación se siguen construyendo propuestas para la generación del conocimiento, la mayoría a partir de su declaración en la tesis de Ludwig Feuerbach cuando dice: “Los filósofos no han hecho más que interpretar de diversos modos el mundo; de lo que ahora se trata es de transformarlo” (p.59). Y sobre esa afirmación no solo la construcción filosófica ha cambiado, sino también la economía y la política. De esta mirada que focaliza sobre la transformación, parte también la concepción de participación en el marco político y social venezolano, en el contexto de un Estado que supera la concepción netamente provisoria, planificadora, distribuidora y protectora del ciudadano, considerándolos sólo como sujetos que habitan y trabajan como si fuera una gran familia. Esta concepción de Estado institucionaliza la lucha y la explotación de clase (la de los trabajadores asalariados) y en su seno subyace la contradicción capitalistas–asalariados que exige una superación dialéctica en el proceso socio histórico actual. Savater (2008) a pesar de su fuerte oposición con el pensamiento marxista manifestó: Hegel no veía esto (la contradicción entre capitalistas y proletariados) según Marx, su filosofía terminaba legitimando el estatus quo. Sin embargo, no se trataba de rechazar a Hegel,

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sino de hacerle asentar firmemente sus pies en la materialidad de lo real, utilizando justamente y nada menos que la dialéctica, el principal descubrimiento hegeliano. Solo que, en virtud de este giro, no se estaba ya entre una dialéctica idealista, sino ante una materialista” (p. 220).

Vale acotar que para Hegel la verdad no es fija, sino que sigue el movimiento de la historia. Por ello el pensar ha de seguir el curso de la historia y muestra cómo los conceptos con los que pensamos se transforman con la historia, lo que Marx complementa desde el análisis de la historia como lucha de clases, no institucionalizando el status quo, sino comprendiendo los intereses materiales que confluyen en los procesos históricos por cuanto, si se tratara de transformar al mundo, primero es necesario entenderlo. El problema de Hegel –que es como comúnmente se tratan los asuntos históricos– es que para él, la historia cambia según va cambiando el trabajo humano “éticamente dirigido”, cada forma de trabajo produce una forma de organización social de los hombres, una forma de cooperación ética entre ellos y un contenido de la verdad. Así, la verdad se da en los hombres con una transformación de sus certezas en verdades, que pueden ser compartidas por los grupos humanos como soporte pacífico de su cooperación y de su libre vivir, y así se construye la dialéctica. Pero Hegel, no considera en su aporte las contradicciones antagónicas entre capitalistas y proletarios, que Marx acota en el trabajo asalariado y en toda su obra, partiendo de asumir que los asuntos históricos deben interpretarse desde la lucha de clases. Lo que Hegel resuelve con el asunto ético y que conviene a todos, Marx lo rebate con una interpretación de la historia que no legitima las condiciones de desigualdad, sino que las comprende para transformarlas. Es allí, donde la participación se fortalece de este 55 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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pensamiento, debido a que esas posibilidades de transformar las desigualdades y la teoría de la praxis de Marx, hicieron hincapié en los procesos de cambio que ameritaron que el Estado tomara las riendas del sistema económico, y que a través de la participación se le otorgara el poder al pueblo, para el alcance de un Estado social. Engels (2011) lo explica asumiendo que la intervención del Estado se hará superflua en un campo tras otro, en la vida social y cesará por sí misma. En esta concepción el Estado no es abolido, si no que se extingue. El proceso de transformación en que el Estado procura condiciones materiales de igualdad, debe venir acompañado de un proceso de participación que permita la extinción del Estado. Y con ello, una nueva organización capaz de garantizar la eliminación de las brechas y antagonismos propios de las luchas sociales. En Venezuela, para lograr la participación en los términos postulados por Engels, se plantea desde la nueva Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), las políticas inclusivas que este cambio requería, un proceso de formación que inició con la alfabetización, hasta transformar las condiciones y posibilidades de inclusión en las universidades, a fin de lograr el empoderamiento de la sociedad de los medios de producción; sin embargo, estos cambios no implican una transformación que responda a la igualdad desde el feminismo, por lo que haremos un recorrido por el feminismo y los aportes de esta epistemología en el pensamiento social, y con ello en la participación, para comprender la realidad venezolana.

El feminismo El feminismo es una corriente política y social que tal como el socialismo, ha mantenido una lucha por la igualdad, pero 56 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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no solo por las clases sociales, sino por éstas y la discriminación sexual presente en la distribución del trabajo entre hombres y mujeres, que dicho sea de paso, entre la misma clase obrera, es discriminatoria. Esto es lo que Flora Tristán llamó ser “las proletarias del proletariado”, citado en Carosio y Vargas (ob. cit.). Esta herencia discriminatoria se figura en la imagen de la mujer como una condena de hechos que se suscitan en contra de nuestra conciencia, quehaceres, saberes y cultura en general, incluso más allá de la clase social. No es coincidencia que la lucha feminista tenga tantas aristas, y pueda registrarse en diferentes culturas, economías y sistemas políticos. Siendo base de todas las luchas de mujeres, los aportes de las feministas occidentales que protagonizaron la revolución francesa, quienes además de entender sus situaciones de desigualdad, iniciaron toda una reflexión por las mujeres en la historia, desde Grecia hasta el contexto en que estaban viviendo. Mernissi (citada en Gallardo, 2004) sostiene que “el hecho de estar excluidas del poder da a la mujer una increíble libertad de pensamiento, aunque desgraciadamente acompañada de una insoportable fragilidad” (p.11). Si bien es cuestionable hablar de libertades en condiciones de desigualdad, también es cierto que el pensamiento feminista ha transgredido esas condiciones y ha madurado formas de pensamiento que trascienden su propia opresión y que ha servido de fundamento para la construcción del pensamiento liberador de otros oprimidos sociales. Es de destacar que en la lucha que representó la revolución francesa, historia que marcó hitos en la construcción social moderna, hay mujeres como Olympe de Gouge, quien en 1791 se atreve a romper el silencio y escribe documentos bases para la declaración de los derechos de la mujer y de ciudadanía. Junto con otras mujeres formó clubes, 57 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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partidos, asociaciones y grupos de estudio que se ocupaban de la educación de otras mujeres, lucha por derechos legales, el divorcio e inclusión en espacios laborales públicos. Muestra de que este proceso ha estado lleno de recorridos espinosos, es la Constitución del año 1793 en Francia, en la cual se niega a las mujeres lo solicitado por Pauline León en 1792, relacionado al ingreso de las mujeres a la organización armada del pueblo soberano. Esta constitución no solo excluye a las mujeres de la participación en las problemáticas del poder, ciudadanía y legalidad, sino que en 1795 se prohíbe la reunión de más de cinco mujeres en la calle so pena de arresto (Gallardo, ob. cit.). Bajo estos términos, la participación de las mujeres se hace una falacia, solo posible de superar a través de una lucha política social, llamada feminismo.Por lo que la participación de la mujer se deriva de su propia lucha política en espacios dominados por hombres y dominados por un pensamiento patriarcal machista, que le resta participación en la medida que este pensamiento es el que domina y tiene la potestad de construir la sociedad. Carosio y Vargas (ob. cit.) acotan: (...) el hombre se presenta como término neutro, objetivo, sujeto universal, fagocitando a la mujer. El patriarcado tiene el poder de distinguir entre lo que es y lo que no es. El género es una cuestión que el patriarcado produce, “lo femenino”. El mundo calificado como femenino, la emoción, amor, la maternidad, la reproducción humana, son presentados como la antítesis de lo universal y de la ciudadanía, relegados al ambiente privado (p. 55).

En este entendido, la participación de la mujer debió partir de la ruptura de ese pensamiento patriarcal, de alzar la voz ante la concepción de lo femenino y construir nuevos aportes 58 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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a toda la concepción del mundo, la conciencia de ser y con ello de hacer. Igualmente, desde el feminismo como corriente de pensamiento político y social, se ha conformado una epistemología feminista, la cual se crea sobre la base de un pensamiento feminista producto de las luchas sociales por la igualdad y la superación de condiciones de desigualdad de la mujer. En tal sentido, la epistemología feminista contribuye en la construcción del pensamiento en la medida que se logra la eliminación de la discriminación a causa del sexo, y esto será posible en la medida que el aporte de la mujer a la ciencia deja de ser considerado como un hecho emocional y subjetivo, que los modos de construcción teórica femeninos puedan sumar en las diferentes estructuras del saber, aún cuando no atiendan a la misma estructura epistemológica, o las tradicionales, constituidas desde el pensamiento androcéntrico.

LA PARTICIPACIÓN EN EL MARCO LEGAL VENEZOLANO Desde el año 1998 hablar de participación tiene un sentido completamente diferente en Venezuela, por cuanto, la axiología que motorizó la vida social subsistió a cambios importantes en lo que a participación ciudadana se refiere. Lo que se puede evidenciar en lo teórico, filosófico, en la praxis y en la cotidianidad de la sociedad. El cambio y concepción de la participación se inició 1998 con un llamado electoral a decidir el futuro del país con un cambio constitucional, y de allí en adelante ha sido el pueblo –poder popular– el que ha formado parte de las transformaciones más importantes de la nación. 59 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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El poder popular en manos del pueblo es participación ciudadana, en donde ser parte no es una mera especulación lingüística, sino un derecho consagrado para todas y todos por igual. La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) en su artículo 5, es la base firme en la que se sostiene la participación, cuando consagra: “La soberanía reside intransferiblemente en el pueblo, quien la ejerce directamente en la forma prevista en esta constitución y en la Ley, e indirectamente en el sufragio, por los órganos que ejercen el poder público” (p. 2).

De éste se deriva la actuación de los ciudadanos en las actividades públicas, tanto para hacer prevalecer sus intereses sociales, como para defender y garantizar los derechos colectivos o difusos a través de mecanismos (estructuras y procesos), por medio de los cuales el ciudadano es tomado en cuenta en la toma de decisiones por parte de la administración pública, en asuntos que de manera directa le afectan, como podrían ser la consulta, votación y ejecución de decisiones. En este estudio, la participación está concebida como un proceso emancipador en procura de lograr la liberación de los pueblos. Asumida desde el materialismo histórico de Karl Marx como un modelo de comunidad horizontal y protagónica. Para comprender este proceso histórico, es necesario citar a Marx (1871) quien señala en el manifiesto comunista: (...) los proletarios de París, en medio de los fracasos de las traiciones de las clases dominantes, se han dado cuenta de que ha llegado la hora de salvar la situación y tomar en sus manos la dirección de los asuntos públicos… han comprendido que es un deber imperioso hacerse dueños de sus propios destinos tomando el poder (p. 18).

Así, Marx explica que la única vía para lograr la emancipación, es a través de una revolución que ponga en manos del 60 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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proletariado los medios de producción. Esta necesidad es entendida en nuestra carta magna desde el proceso de cambio y revolución, dando en el artículo 62 las siguientes facultades: Todos los ciudadanos y ciudadanas tienen el derecho de participar libremente en los asuntos públicos, directamente o por medio de sus representantes elegidos o elegidas. La participación del pueblo en la formación, ejecución y control de la gestión pública es el medio necesario para lograr el protagonismo que garantice su completo desarrollo, tanto individual como colectivo. Es obligación del Estado y deber de la sociedad facilitar la generación de las condiciones más favorables para su práctica.

En tal sentido, el marco legal venezolano está constituido, desde esa concepción liberadora que solo puede ser posible a través de la participación, donde la sociedad en general tiene el derecho de tomar decisiones y construir el futuro del país. A través de diferentes formas de elección directas y formando parte de los grupos sociales que elevan las principales decisiones del pueblo. Es de destacar que la participación concebida desde la emancipación, entiende todo el proceso revolucionario de la lucha de clases, tanto el de occidente que es el producto de las observaciones de Marx como el alcanzado en Latinoamérica con el ideario bolivariano, de Simón Rodríguez y Bolívar. Por lo tanto, se ejerce en la constitución desde dos paradigmas, a saber: (a) participación popular y (b) poder del Estado para el pueblo, esto asumiendo una profunda reflexión política que entiende la lucha de clases y de las multitudes que han sido excluidas de los sistemas de representación política, social, y económica. Por lo que es necesario interpretar la participación, desde nuestro marco legal, ya que éste ha sido concebido con características propias que conjugan el pensamiento 61 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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latinoamericano y marxista y aportes de la experiencia cubana, donde se ha entendido la participación como una lucha conjunta ante la opresión que ejercen las grandes potencias. Así, en el Estado venezolano la participación es considerada una estrategia usada para reactivar las relaciones entre el gobierno y la sociedad, dando así legitimidad al sistema democrático; para que los resultados de la participación ciudadana sean para abarcar áreas relacionadas a la formulación, ejecución y control de la gestión pública. En este devenir, participar no es sólo consolidar el liderazgo en un vocero que lleva la voz del colectivo, es un derecho constitucional, que se ejerce en la soberanía y en la cotidianidad del colectivo, donde todos sus representantes forman parte de la transformación, entendida la transformación como el cambio y el desarrollo de todas y todos. Es allí, cuando los hombres y mujeres, que seleccionados por un colectivo para su representación y vocería en las estructuras diseñadas por el Estado, para garantizar esa participación, se convierten en líderes, capaces de superar las limitaciones de un gerente o administrador en capacidad de generar desde todos, los mecanismos para la transformación y el cambio continuo de sus comunidades, que anteriormente estuvieron sumergidas en la descentralización de alcaldías y gobernaciones que no atendían sus necesidades. De allí que entender la participación en los consejos comunales, implica una concepción de igualdad, inclusión y solidaridad capaz de generar mecanismos para que todos los miembros de los grupos locales puedan verse representados en las decisiones. En el marco de la participación, los líderes que representan a los grupos sociales deben tener la capacidad de representar a todo su grupo, atender e integrar todas las opiniones en una que les convenga a todos, integrándose en

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la situación y el colectivo. Sin olvidar que en los procesos de participación de los consejos comunales en Venezuela, la vocería de estos órganos sociales es electa en votación directa, y que la elección de ciudadanos es entendida como la muestra más representativa del concepto de participación, por cuanto, todo el accionar de éste, queda sometido a la decisión de la asamblea de ciudadanos.

LOS CONSEJOS COMUNALES COMO INSTRUMENTO LEGAL PARA LA PARTICIPACIÓN Los consejos comunales en Venezuela se crean como herramienta para la consolidación del socialismo y como instrumento legal para la transformación, por cuanto la concepción de un Estado socialista debe ir en procura de la consolidación de esfuerzos colectivos organizados, por ello, en la juramentación del “consejo moral y luces”, el presidente Chávez (2007) señaló: Los consejos comunales deben transcender lo local, deben ser el ente potenciador del poder popular. Los consejos comunales tienen que participar activamente en esta gran campaña nacional de moral y luces; tiene que ser centro de debate, de educación” (p.23).

En este sentido, la participación de la mujer en los consejos comunales como expresión de organización social, debe estar orientada para que cumpla la función de potenciador del poder popular y que esa participación se materialice en el debate socialista–feminista, para lograr los valores de igualdad propuestos. Si consideramos que la participación de la mujer ha estado signada por la invisibilización y la exclusión, se hace necesaria 63 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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que las organizaciones sociales trasciendan la concepción material de hombres y mujeres. Dando a la participación de la mujer, un rol protagónico en términos de igualdad e inclusión, orientando esa participación a la liberación del pensamiento machista opresor que ha mantenido a la mujer en los asuntos privados, alejada de la participación y lo público. La Ley de Consejos Comunales (2009), en su artículo 1 establece su alcance y define a los consejos comunales como: Una instancia de participación para el ejercicio directo de la soberanía popular y su relación con los órganos y entes del poder público para la formulación y ejecución, control y evaluación de las políticas públicas, así como planes y proyectos vinculados al desarrollo comunitario (p. 1).

De esta manera, los Consejos Comunales, para garantizar la participación deben: Artículo 2. Los consejos comunales, en el marco constitucional de la democracia participativa y protagónica, son instancias de participación, 38 articulación e integración entre los ciudadanos, ciudadanas y las diversas organizaciones comunitarias, movimientos sociales y populares, que permiten al pueblo organizado ejercer el gobierno comunitario y la gestión directa de las políticas públicas y proyectos orientados a responder a las necesidades, potencialidades y aspiraciones de las comunidades, en la construcción del nuevo modelo de sociedad socialista de igualdad, equidad y justicia social. Artículo 3. La organización, funcionamiento y acción de los consejos comunales se rige por los principios y valores de participación, corresponsabilidad, democracia, identidad nacional, libre debate de las ideas, celeridad, coordinación, cooperación, solidaridad, transparencia, rendición de cuentas, honestidad, bien común, humanismo, territorialidad, colectivismo, eficacia, eficiencia, ética, responsabilidad social, control social, libertad, equidad, justicia, trabajo voluntario, igualdad social y de género, con el fin de establecer la base

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sociopolítica del socialismo que consolide un nuevo modelo político, social, cultural y económico. (p. 1)

En estos artículos queda establecida de manera legal, la participación como hecho liberador posible a través del aporte de todo hacia la consolidación de una sociedad que beneficia a todas y todos los ciudadanos. Así, la estructura de la ley de consejos comunales establece todos los mecanismos para que sea posible la participación en términos de igualdad, garantizando que el poder no se quede en estructuras burocráticas, o en representaciones electas, sin verdadera oportunidad de decisión para todos y todas; es por ello que en el artículo 20 se designa a la asamblea de ciudadanos (as) como “la máxima instancia de deliberación y decisión para el ejercicio del poder comunitario, la participación y el protagonismo popular”(p. 9), dando a sus decisiones un carácter vinculante para el consejo comunal en el marco de la ley, y sus funciones trascienden a todos los ámbitos de la comunidad establecidos en el artículo 23, los siguientes: (a) aprobar el ámbito geográfico del consejo comunal; (b) aprobar la creación de comités de trabajo u otras formas de organización, comunitaria, con carácter permanente o temporal; (c) elegir y revocar a los voceros y voceras del consejo comunal a través de un proceso de elección popular comunitaria; (d) elegir y revocar los integrantes de la comisión electoral; (e) aprobar el plan comunitario de desarrollo integral y demás planes, de acuerdo a los aspectos esenciales de la vida comunitaria, a los fines de contribuir a la transformación integral de la comunidad; (f) garantizar el funcionamiento del ciclo comunal; (g) aprobar los proyectos comunitarios, de comunicación alternativa, educación, salud, cultura, recreación, actividad física y deporte, socioproductivos, de vivienda y hábitat, de infraestructura, de funcionamiento, entre otros, y la creación de organizaciones socio–productivas a ser propuestos ante distintos órganos y entes del Poder Público o instituciones privadas; (h) evaluar la gestión de cada una de las unidades que conforman el consejo comunal; (i) aprobar las normas de convivencia de la comunidad, sin menoscabo

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de lo dispuesto en el ordenamiento jurídico vigente; (j) designar a los voceros o voceras del consejo comunal para las distintas instancias de participación popular y de gestión de políticas públicas; (k) aprobar la solicitud de transferencia de servicios; (l) designar a los y las miembros de la comisión de contratación; y (m) aprobar el acta constitutiva y estatutos del consejo comunal. (p. 3)

Donde se puede ver claramente, que las responsabilidades en los consejos comunales, no le corresponden exclusivamente a los grupos electos, sino que estos deben organizar los proyectos y gestiones de la comunidad para que luego la asamblea de ciudadanos se encargue de aprobar todo lo relacionado con su comunidad. Si bien es cierto que la participación no está reducida a una elección, no es menos real que esta debe garantizar que la opinión de todos forme parte de las decisiones colectivas. Por otra parte, en el marco legal de los consejos comunales se establece la conformación de mesas de trabajo de género, encargadas de los asuntos de igualdad y de que las decisiones en colectivo mantenga esta visión de respeto a los derechos de la mujer; a fin de que desde la participación se generen las transformaciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos nacionales que consolide el nuevo modelo sociopolítico, social, cultural y económico venezolano. Lograr que el marco regulatorio venezolano incorporara los asuntos de género, tal como en las mesas de trabajo de los consejos comunales, partió de la utilización del lenguaje no sexista que se implementó en Venezuela desde la reforma constitucional de 1999, la que atiende a una propuesta feminista realizada por el movimiento feminista de Venezuela que participó en la asamblea nacional constituyente durante la redacción y aprobación de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela 1999, aprobada en el referéndum consultivo. En este orden, desde 1998, en el proceso constituyente que se vivió en Venezuela, el movimiento feminista venezolano se 66 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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involucró con voz y voto en ese momento histórico de vital importancia para el destino del país. Los ojos de toda Venezuela en la asamblea, y ésta con el compromiso de construir una carta magna que diera respuesta a las principales necesidades sociales, y que al mismo tiempo, propiciara la construcción de un marco legal, en respuesta a la situación de desigualdad vivida para entonces. Los consejos comunales nacen de las necesidades de organización y como propuesta innovadora de un Estado que trata de emancipar al pueblo, otorgándole el poder y desburocratizando las ataduras que el sistema económico y las estructuras no permitían. Fue redactada en iguales términos del lenguaje no sexista, tal como la constitución y las leyes promulgadas por la asamblea posterior al año 99, tomando en cuenta los valores socialista de igualdad y solidaridad, que procuran superar la pobreza y las condiciones de desigualdad que son las vías posibles para la construcción de un Estado socialista. De allí, que reflexionar sobre la participación de las mujeres en los consejos comunales requiere la interpretación de ese cuerpo legal y un análisis de la tradición machista que ha dominado la concepción de mundo en la sociedad venezolana y que la implementación de un cambio como el propuesto en la Constitución Nacional y ley de Consejos Comunales, requiere de una constante revisión para el logro de una sociedad de iguales. Tomando en cuenta que las contradicciones dialécticas presentes en una sociedad dominada por los intereses de clase, para lograr la transformación al socialismo, requieren un proceso de cambios que se logra a través de la conciencia de clases, el marco legal analizado en este apartado, fue concebido por el legislador para generar la transición que rompe las contradicciones entre el socialismo y el 67 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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capitalismo; desde ese entendido, debe romper igualmente las contradicciones entre machismo y feminismo, las cuales forman parte de un imaginario colectivo y social que desde sus propias contradicciones se suponen y en ese accionar se reafirman. Desde el entendido de la dialéctica se ha asumido al machismo como contradicción del feminismo, y para la transformación de la sociedad machista que a su vez se asocia al capitalismo, se requiere un accionar hacía la emancipación de la mujer en igualdad de condiciones. En Venezuela no ha sido suficiente con la incorporación del lenguaje no sexista en las constitución y las leyes; por cuanto la dominación machista está presente en el accionar social de manera inconsciente, por lo que se concibe en la participación de la mujer en igualdad de condiciones una manera de trascender la dominación machista de la cual la mujer ha sido víctima. Así como lo señalaban Marx y Engel, que los franceses lograrían apropiarse de los medios de producción siendo parte, entendemos la participación de la mujer, como “ser parte”, en este caso, de los cambios y transformaciones sociales.

MUJER, COTIDIANIDAD Y PARTICIPACIÓN. MITOS Y REALIDADES DE LAS MUJERES EN LA PARTICIPACIÓN SOCIAL Los referentes teóricos que definen la participación de la mujer no pueden ser mirados desde un contexto arbitrario o descontextualizado, sino que debe registrarse desde los elementos históricos que han conllevado a la sumisión de la mujer al ámbito privado. Vale la pena iniciar con el aporte presentado por Alexandra Kollontai en 1920 en las conferencias de abril en la Universidad de Sverollv de Leningrado. Quien con una investigación sobre 68 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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la vida de la mujer en la evolución de la sociedad, logra generar aportes al estudio de Engels en 1884 sobre la familia, la propiedad privada y el Estado. Kollontain (1979) asegura que la mujer en la era primitiva no era poseedora de condiciones físicas que le impidieran el trabajo productivo en condiciones de igualdad. Habla de un comunismo primario, como modo de organización de las tribus, donde la mujer además de condiciones de igual, poseía una participación activa; entre tanto en la medida que la mujer contaba con capacidades de producción, en igualdad, se puede entender que la organización social depende de los medios de producción y de la distribución de las riquezas generadas de esos espacios. Al respecto señala que: En el transcurso de aquel período de desarrollo de hombres primitivos, hace de eso varios decenios, mejor dicho, varios centenares de miles de años, los deberes y las tareas de hombres y mujeres eran sensiblemente los mismos. Las investigaciones de los antropólogos han demostrado que el comienzo de desarrollo de la humanidad es decir, en la fase de la caza y la recolección, no había grandes diferencias entre las cualidades corporales del hombre y la mujer (p.45).

Agrega que la mujer se parecía físicamente al hombre y disfrutaba de una fuerza y resistencia prácticamente iguales, así mismo, la maternidad no representaba una limitación, solo un tiempo de pausa para las actividades de caza, que eran las actividades de supervivencia por excelencia. Sin embargo, en las tribus nómadas, ese tiempo de pausa fue motivo para que la mujer descubriera la agricultura, ya que eran dejadas por las tribus porque no podían alcanzar el mismo ritmo de trabajo, entonces las mujeres estacionadas alimentándose de semillas y granos descubrieron cómo sembrar y cosechar. El asunto es que a iguales condiciones, igual aporte, e iguales derechos. “Es pues, el papel de la mujer en la economía lo que determina sus derechos en el matrimonio y la sociedad” (p. 69 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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54). Por lo tanto, un sistema de producción social, representa una posibilidad de transformar los hechos que se suscitaron posteriores al comunismo primitivo, de los cuales Engels apunta una cronología importante presente en la conformación de tribus que luego se formaron en sociedades, reclamando propiedad privada y requiriendo un estado para su sostenimiento, que regule esa propiedad. En ese devenir de organización, la mujer pasó a cuidar la cría, la siembra, mientras el hombre se dedicaba a la caza, y así la distribución del trabajo, pensando en las condiciones sexuales (acontecidas por la maternidad), fue generando las condiciones de desigualdad que conocemos. Siguiendo las ideas de Kollontain (ob. cit.), sin la propiedad privada no habría llegado la esclavitud de la mujer, sin ésta no hubiera perdido su importancia como principal responsable del sustento de la tribu, así este autor señala: (...) la opresión de la mujer se relaciona con la división sexual del trabajo que se fundamenta en la diferencia de sexos y donde el hombre acaparó todo el trabajo productivo, mientras que la mujer se encargaba de las tareas secundarias (p. 65).

La tesis de Kollontain (ob. cit.) se apoya en las relaciones de poder y de clases, en las cuales la mujer pierde en la medida que los hombres ganan el trabajo productivo y se apropian de la propiedad privada. En la misma medida que los hombres dominan sociedades y construyen un basamento legal para la propiedad, generan las condiciones materiales que signan la vida de la mujer, dependiendo de las consideraciones del hombre la posibilidad de que la mujer forme parte de los espacios públicos. En todo este transcurrir histórico, que data de miles de años y denota una diferencia sustancial entre una posible sociedad 70 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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matriarcal a una patriarcal; siendo esta última prácticamente la única documentada y que representa a la sociedad, a la que se le debe toda la construcción social del mundo; así la humanidad se ha conformado bajo estos parámetros dejando una herencia teórica, legal y social aceptada: es la de los hombres y mujeres como roles diferentes y distribución del trabajo distinto. Si bien es cierto que la mujer históricamente ha tratado de revertir esta concepción esclavista en la que fue sumergida por el orden patriarcal, también es cierto que las primeras que se atrevieron a desestabilizar este orden, debieron complacer el orden masculino establecido. Por ejemplo en Grecia, las hetairas tuvieron la libertad de estudiar y participar en reuniones políticas y públicas, por su posición de compañeras de los principales hombres de la vida política; sin menoscabo de que sus propuestas fueran ridiculizadas y desestimadas por carecer de importancia en el sector productivo, por cuanto, como era normal la hetaira dependía del dinero que le otorgaba el hombre y su participación estuvo signada por la complacencia hacía el hombre, aun en contra de su voluntad. Por otra parte Kollontain (ob. cit.) menciona cómo el hombre: “Podía por ejemplo maltratar a su mujer, ridiculizarla, echarla, o aun legarla a un amigo, añadiéndole su mejor caballo o su mejor espada robada a los sarracenos; hasta el siglo XII podía jugársela a los dados” (p.79). Época en la cual, adicionalmente, el hombre era el juez y parte que tenía la potestad de condenar a muerte a las mujeres, cuando así lo considerara según leyes creadas según su propio albedrio. La Iglesia aderezó las condiciones de desigualdad, asumiendo que la imagen de Dios era semejanza del hombre mientras que las mujeres continuaban siendo siervas de los lores.

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Sin embargo, es de notar que muchas de las mujeres que se manifestaron en la historia, la literatura y poesía, eran monjas, por cuanto la Iglesia las liberaba de la maternidad y el matrimonio, dedicándose a la ciencia y medicina, sin que su aporte fuera reconocido en la producción, por cuanto dominaba la producción agrícola, así que no tardaron en ser condenadas por brujas y con ello quemadas vivas, como establecía la ley. Hasta aquí, hemos seguido cronológicamente la tesis de Kollontain (ob. cit.), donde se expone el problema de la lucha de clases, y se entiende en los procesos históricos con la posibilidad de entender al mundo para transformarlo. En este apartado no hemos hecho pausa en los aportes femeninos de cada época, por cuanto los que se pueden mencionar son hechos aislados al contexto y a la realidad, es decir no marcan la época, al contrario han sido representados como pensamientos adelantados al tiempo y sobre todo no representan el marco histórico. Esto no quiere decir que carecen de importancia, al contrario sabemos que esas minorías han servido de legado para la construcción del feminismo como manifiesto social e intelectual, y en esa medida lo hemos reflejado en otros espacios de esta investigación, haciéndoles mención con nombre y apellido, así como el tiempo histórico en el que transcurrieron; pero en este recorrido es importante acotar como la exclusión de la mujer en los medios de producción fue igual a su designación de “proletaria del proletario”, como lo refirió Tristan, citado en Carocio, (ob. cit). Bajo esta realidad, repitiéndose por obligación o costumbre las condiciones de vida de la mujer, la transformación que trajo consigo el capitalismo, generaron condiciones de pobreza para quienes no contaban con la posesión del capital, haciendo una clase de hombres y mujeres en condiciones de pobreza extrema a quienes no quedaba otra alternativa que vender su fuerza de trabajo al mejor postor. Esta clase 72 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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social fue dominada luego como el proletariado, a quien le correspondía el trabajo en las fábricas del capitalista. En estas fábricas hubo la necesidad de incorporar mujeres proletarias en la medida que el capitalista, necesitaba más mano de obra y en la medida en que el proletario se hacía más pobre, y a diferencia del capitalista no podía garantizar la subsistencia de la familia. No con esto la mujer comienza a tener un papel en los medios de producción, porque al igual que los esclavos en Grecia, los proletarios no construían la economía, sino que el sistema económico los construía a ellos en la medida que eran una necesidad para el capitalista. Las mujeres que trabajaban en las fábricas no tenían ningún tipo de participación en ellas, al contrario, eran consideradas como una carga. Quienes trabajaban eran esposas de otros obreros que por no dedicarse al trabajo doméstico a domicilio, debían asistir al trabajo en las fabricas, también mujeres viudas, huérfanas o solteras. Aquí ya la lucha por la igualdad de la mujer tomó otro destino, por cuanto se une a la lucha del proletariado; específicamente en Rusia, se lograron para la mitad del siglo XIX, avances importantes en cuanto a un marco legal igualitario; siguiendo los comentarios de Kollontain (ob. cit.) “La propiedad privada y la división del trabajo encadenaron, sin embargo, a la mujer a su propio hogar y desde entonces fue considerada como el complemento y el apéndice de su marido. Pero esas mismas fuerzas productivas entre los sexos y la introducción de la propiedad privada, implicaron más tarde la posibilidad de una liberación total y universal de la mujer” (p.146). Evidentemente Kollontain confiaba en la participación en la economía para lograr la liberación femenina. Y sin duda, la lucha proletaria alcanzando con la participación de la economía, forman parte de esa historia de emancipación, pero es allí donde se inicia otra parte de la historia que no termina con la promulgación de leyes de igualdad y derecho al voto, por cuanto la cotidianidad trascendía según el imaginario de la 73 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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sociedad anterior a esos cambios, y de allí que las condiciones de proletaria del proletario y esclava del burgués no cambiarían con leyes como las propuestas en el comunismo ruso, sin negar, repito, el aporte de este marco legal. Pero las cartas estaban echadas siglos atrás, las leyes sirven para ordenar los sistemas sociales, pero su aplicación depende también de la costumbre y Rusia no pudo proyectar su sistema en el mundo, sin descartar las limitaciones que el idioma representa en la sociedad androcéntrica. Entre tanto, específicamente en América Latina que arrastra la herencia europea, sin olvidar por supuesto que nuestra evolución ancestral fue eliminada de la historia por los colonizadores, nos correspondió organizarnos según lo establecido por los colonos, sin oportunidad de realizar lo que hicieran Engels y Kollontain en las estructuras sociales y productivas que transcurrieron para nuestra civilización, repitiéndose en nuestra sociedad la experiencia de dominación en donde la mujer ocupa el espacio privado y el hombre el espacio público. Al respecto, vale la pena señalar que la experiencia americana de dominación de la mujer repite a la fuerza, la organización del matrimonio y la división del trabajo, y así, la administración feudal propagó como un cáncer las condiciones de desigualdad de la mujer, quien tenía el valor o menos de los esclavos. Pero al igual que en Europa, al llegar la independencia, sus condiciones estaban signadas por su estatus social, por el origen de sus padres o esposos. Mientras que las esposas de campesinos o de obreros que se trasladaban a la ciudad debían trabajar, no para ser parte del sistema productivo (o por lo menos no de manera consciente) sino para sobrevivir a las condiciones de desigualdad y superar sus niveles de pobreza. Si bien el trabajo es una oportunidad de participar, también es cierto que el trabajo sigue recalcando la condición de proletaria del proletario, por cuanto el trabajo la libera del encierro de las 74 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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paredes del hogar, pero no de las responsabilidades de éste, correspondiéndole a la mujer que trabaja, ambas, las del hogar y las del trabajo. Es por ello que, de muchas crisis sociales se ha pretendido culpar a la mujer por el abandono del hogar, producto de ocupar los espacios laborales. Por otra parte, la participación de la mujer no puede ser considerada, aun en la actualidad, a casi cien años de las propuestas de Kollontain, debido a que en este devenir histórico, ha debido luchar (sin fuerza armada) por una posición de igualdad en el espacio productivo, donde ha sido condenada a trabajos domésticos o asistencialistas, ocupándose de asistir a otros, con actividades como maestra, enfermera, secretaria, entre otros; así mismo, sus sueldos han estado condenados a la inferioridad incluso en los mismos cargos masculinos, sin contar con desmejoras en la contratación por causa de su condición de madre, que en la economía capitalista es una desventaja competitiva por razones del reposo pre y posnatal. Si bien es cierto que la participación de las mujeres en el trabajo remunerado ha venido aumentando constantemente, estadísticas publicadas por la Universidad Bolivariana de Venezuela, mediante este programa de formación en “Estudios Políticos y Gobierno” (2013), develan que en 1989 en 34,5% de las mujeres tenían empleo y remuneración, llegamos a que en 2011, 50% de las mujeres trabajan o buscan trabajo. El aumento de la participación laboral de las mujeres es especialmente notable en el grupo de mujeres de 25 a 44 años, para el 2do semestre 2009, 68,6% de las mujeres estaban ocupadas o buscando empleo, lo que indica decir que más de seis mujeres de cada diez tienen doble jornada laboral: trabajan remuneradamente y trabajan en su hogar. Los cambios en el marco legal, en donde se reconoce los trabajos del hogar, generan valor agregado, indiscutiblemente han servido para regular estas condiciones y una nueva realidad producto del transcurrir y logros de la lucha de las primeras 75 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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feministas, sin menoscabo de que las sociedades capitalistas por excelencia han sido testigos de otras realidades, pero en todas las sociedades la participación de la mujer ha sido objeto de movimientos en su procura. A estas luchas se le unen entonces, no solo la incorporación en condiciones de igualdad, sino la eliminación de brechas que le permitan a la mujer ocupar puestos importantes sin que esto sea la excepción sino la regla.

LA PARTICIPACIÓN DE LA MUJER EN MOVIMIENTOS FEMINISTAS La participación, como derecho fundamental de una sociedad plural, no sólo se entiende desde el enunciado legal. Es necesario entenderlo también desde el proceso de liberación que implica el pensamiento feminista, y desde el reconocimiento de los procesos emancipatorios que quieren, desde sus bases filosóficas, combatir la desigualdad. Hablar de la participación de la mujer en cualquier espacio, político, económico o social no es un tema de actualidad o un cambio innovador de las mujeres en el presente. Por cuanto la lucha feminista por la igualdad de condiciones de la mujer, es parte de ese proceso de participación que a la mujer se le ha negado históricamente, pero que no fue reconocido como lo es ahora. De allí, que sea necesario detenerse en la historia, tanto en la concepción de la mujer, como en el patriarcado, en el movimiento feminista y en los procesos de igualdad que aún tratamos de ganar. Si bien mucho se ha escrito al respecto (y en ocasiones nosotras mismas – mujeres – en búsqueda de esa igualdad nos hacemos más débiles e imposibilitadas, demostrando por un lado una debilidad que está clara que 76 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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no tenemos y que al mismo tiempo rechazamos), las mujeres pedimos igualdad, pero a muchas de nosotras no nos importa si luego el género masculino queda en desventaja; también es cierta la necesidad de entender las razones, que llevaron los fenómenos sociales al machismo generalizado y en función a ello, transformar la realidad a una donde lo normal sea la igualdad, y con ello el pensamiento pueda ser estructurado desde lo que le conviene a todos y todas. Es importante mencionar que la historia de los movimientos feministas cobró fuerza desde que la mujer comenzó a formar parte del sector productivo, producto de la movilización de hombres para la guerra. Lo que se afianzó mucho más, con la aparición de la píldora anticonceptiva; debido a que permitió la planificación familiar necesaria para las mujeres que no deseaban familia, permitiendo el disfrute de la sexualidad, que históricamente ha sido otro modo de dominación de la mujer. Esta posibilidad no solo abrió una puerta cerrada hasta entonces, sino que también permitió el renacer de la personalidad femenina, hasta lograr el posicionamiento actual, donde es prácticamente normal que las mujeres estudien, trabajen y lidericen en todos los aspectos de la sociedad. Se asume como un hecho relevante a considerar, la incorporación de la mujer en el trabajo, debido a que, tal como lo señala Kollontain, la desigualdad de la mujer proviene del hecho de no formar parte del sistema económico y los medios de producción; es así como se comienza a observar el aporte femenino en todos los ámbitos sociales y como se comienza a visibilizar la participación de la mujer; quienes evidentemente deben llevar la cruz de la desigualdad y posterior a esta etapa, fue necesario luchar por otras reivindicaciones, como igualdad de condiciones en el trabajo, sueldo, respeto sexual, no al abuso, entre otras.

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Es de destacar que muchas situaciones de desigualdad de las que las mujeres trabajadoras comenzaron a denunciar, no se trataba de feministas activas, como reclamos por ascensos de mujeres en puestos que sólo eran ocupados por hombres, aún cuando todas las subordinadas eran mujeres, pero no eran consideradas para asumir supervisiones o gerencias porque esos puestos se reservaban para hombres. De este modo, los movimientos de mujeres se fueron encontrando en sus fines, con la coincidencia de que se trata de una lucha de clase, en la que las mujeres llevan la doble desigualdad; la de proletarias y la de mujer. En esa medida, otras consideraciones fueron necesarias, como la desigualdad en el hogar, por cuanto pese a su labor remunerada, la mujer sigue siendo responsable de espacio privado y del cuidado de los hijos. Lo que Hurtado (ob. cit.) señala como condición matrifocal, que lejos de proporcionar condiciones igualitarias representa para la mujer una doble carga. De allí que en espacios donde la mujer debe trabajar, la familia y el hogar en general son una preocupación que no le permite resolver los asuntos de la alienación del trabajo, y así participar en un escenario distinto al hogar, resulta una tarea en la que asumir la responsabilidad del trabajo remunerado, depende de las posibilidades que desde el hogar pueda cumplir. Por lo que lograr la participación de la mujer puede depender de: (a) la incorporación en el sistema económico y los medios de producción, que le generen además de los medios de subsistencia, una condición de iguales en relación a los hombres; (b) las condiciones de igualdad en el ámbito privado, lo que implica un cambio en los modos de asumir las relaciones y la asignación de tareas entre hombres y mujeres; y (c) un clima de respeto, en el que su aporte se visibilice sin que el hecho sexual o de género implique la exclusión y el 78 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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empoderamiento del pensamiento machista. Solo desde este considerar es posible hablar de participación de igualdad, sin negar los modos de participación logrados por la mujer y los caminos por el cual fueron alcanzados. Conscientes de que el feminismo a través de los diferentes movimientos históricos sociales que han motorizado, han permitido una transformación en la concepción del rol social de la mujer. Para ello, este estudio además de comprender las formas de participación de la mujer, pretende su transformación a través de la acción y participación investigativa direccionada por los caminos de la dialéctica y con la autoformación y autotransformación generada de la interacción con los actores.

A MANERA DE CIERRE Lo desarrollado en este artículo permite interpretar la participación de la mujer en organizaciones sociales desde las leyes dialécticas propuestas por Engel, las cuales se describen en lo sucesivo. Ley de unidad y lucha de los contrarios: se asume como contrarios el machismo sobre el feminismo, ambos como movimientos sociales y opuestos que residen en la materia y están en continua lucha, causando los movimientos y cambios de la naturaleza y su diversificación en distintos seres. En este sentido, el machismo se ha desarrollado en la sociedad como modo de dominación del hombre sobre la mujer y carece de un sentido teórico filosófico establecido, éste se desarrolla de manera tácita sin que se perciba su condición, mientras que el movimiento feminista ha debido concebirse teóricamente desde la lucha de la mujer para la igualdad de condiciones en la sociedad.

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Ley de conversión de la cantidad en la cualidad y viceversa: esta ley de la dialéctica, se asume como el aumento o la disminución de la cantidad de materia transformada, refiriéndonos así a la cantidad y cualidad en que se asume el feminismo sobre la sociedad machista, generando un cambio en la cualidad de las cosas y al revés, lo que supone un mejoramiento de los seres, entendido como un progreso (evolución). Así, una sociedad que se construye desde la igualdad, se asume que los cambios en la participación de la mujer supone un cambio en la dominación machista. Ley de la negación de la negación: asumiendo que la negación preside todos los cambios, la negación del feminismo sobre el fenómeno social imperante que es el machismo, se constituye en tríadas dialécticas en las que el primer contrario (feminismo) es la tesis, el segundo (machismo) la negación de la tesis (antítesis) y el tercero la negación de la negación de la tesis (síntesis), que agrupa lo bueno de las dos primeras. En tal sentido, los modos de participación de las mujeres en organizaciones sociales se han construido desde la sociedad machista imperante y que ha alienado el accionar social, encontrándose en ello la explicación de que el machismo domine la sociedad incluso liderizada por mujeres, sin embargo, los cambios concientes propuestos en la sociedad venezolana con franca transformación al socialismo han implicado cambios importantes que permite apreciar cambios en la tesis y antítesis del machismo y feminismo. Lográndose así modos de participación más protagónicos para las mujeres que van en franca transformación a cambiar las condiciones que aún oprimen esa participación.

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IMPORTANCIA DE LA CAPACITACIÓN EN LAS EMPRESAS SOCIALISTAS MSc. Maryori Ruiz Ramírez1

RESUMEN Este trabajo pretende dar respuesta a la necesidad que tienen los nuevos líderes socialistas de las nacientes empresas, de estar preparados para gerenciarlas. De allí la importancia de la capacitación entendida integralmente como vía de formación no sólo en el ámbito técnico–operativo sino en el ámbito sociopolítico. Venezuela lideriza una nueva propuesta de desarrollo y con ello una nueva forma de comprender la producción y los procesos gerenciales; se ve en la necesidad de volcar su mirada a América Latina e intenta mantener un lenguaje para los procesos internacionales que le permita seguir en el mercado, pero generar una nueva política para las empresas nacionales fundamentada en el desarrollo endógeno. De esta forma intenta deslastrarse de las propuestas que venían empaquetadas desde los países hegemónicos y ensaya un nuevo modelo de gerencia a la venezolana, centrado en lineamientos que estimulan e instan a la búsqueda de la creatividad y de nuevos espacios para la formación y consecuencialmente para la producción del conocimiento. De allí que surja la preocupación de concatenar las estructuras formales organizacionales, con los niveles de compromiso que deben existir entre las organizaciones de producción y las organizaciones sociales. Evidentemente que la participación debería expresarse en dimensiones que Maryori Arlen Ruiz Ramírez es Licenciada en Artes UCV. Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, UNESR. Maestría en Gerencia de Recursos Humanos UNESR. Diplomado en gerencia social (Escuela de Gerencia Social, MPPP). Fue Coordinadora del Diplomado en Gerencia Social para el cambio, convenio UNESR- Escuela de Gerencia Social. Docente en la UNEARTE. Coordinadora de la especialización en Gerencia Cultural en la Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez. Tutora de varios trabajos de grado. Correo-e: maryoriruiz22@gmail.com 1

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estén articuladas directamente, con el conocimiento del contexto e implicaciones que tiene el hecho participativo. Por tanto, la premisa es reflexionar acerca de la gestión y de las dimensiones de participación que se expresan en las organizaciones, puesto que, frente a los componentes políticos, se hace imprescindible superar la división del sistema de trabajo tradicional, estableciendo una nueva forma de diálogo de saberes y la delegación de funciones. Palabras clave: Participación, capacitación, socialismo.

TRAINING IN SOCIAL ENTERPRISES MSc. Maryori Ruiz Ramírez

ABSTRACT This paper aims at bringing answers to the need of emerging company new socialist leaders to be prepared for their present challenges. Hence the importance of training fully understood as a way of training not only in the technical–operational level but also in the socio–political sphere. Venezuela leads a new development proposal and with it a new way of understanding the production and management processes. There is a need to turn round to Latin America and try to keep a language for international processes as to enable its maintenance on the market, but at the same time, generate a new policy for domestic companies based on endogenous development. It tries to get rid of packed proposals coming from hegemonic countries. A new model of Venezuelan management is being tested, focused on guidelines that encourage and urge the pursuit of creativity and new spaces for training and consequentially for knowledge production. Hence the concern concatenates formal organizational structures, with the levels of commitment 86 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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that should exist between productive organizations and social organizations. So the premise is to reflect on the management and the dimensions of participation that are expressed in organizations, as compared to political components in which it is essential to overcome the division of traditional workflow, establishing a new form of knowledge dialogue and task shifting. Thus it recognizes that staff training programs should be aligned to the political component which contains transverse axis values of socialism where people’s participation fastens the flat (horizontal) organizational structure. Key Words: Participation, training, socialism.

INTRODUCCIÓN En Venezuela a lo largo de la última década, han ocurrido muchos cambios en los ámbitos político, económico, social y cultural. Una de las metas que se ha trazado la revolución bolivariana ha sido la activación de la economía y colocar el sector productivo en manos de los trabajadores. En 2003, el gobierno bolivariano retomó el control de Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA), así como de los recursos energéticos del país y nacionalizó los hidrocarburos. En mayo de 2007, también nacionalizó la Faja Petrolífera del Orinoco y emprendió el proceso de nacionalización de algunas empresas eléctricas y de telecomunicaciones que se encontraban en una situación de monopolio. El sector privado y sus empresas “Compañía Anónima Nacional Teléfonos de Venezuela S.A.” (CANTV) y “Electricidad de Caracas” pasaron al control del Estado. Lo mismo ocurrió en el plano agrícola, donde se han recuperado cerca de dos millones de hectáreas, las cuales vendrían a cumplir la meta de lograr la soberanía alimentaria, por un lado distribuyendo esas tierras a los campesinos y a 87 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Importancia de la capacitación en las empresas socialistas

las cooperativas, y por otro, destinando el resto a proyectos estratégicos del país. Todos estos cambios han tenido un efecto beneficioso en la economía venezolana no solo en su crecimiento sino en lo que respecta a la organización y su vinculación con la comunidad. El Estado ha promovido la constitución de empresas y ha propiciado la recuperación de muchas de ellas; frente a esta nueva realidad también han surgido las empresas socialistas y con ello la necesidad de entregar en manos de personas competentes el liderazgo y dirección de dichas empresas, es decir, profesionales preparados técnica y políticamente, porque, no solo se trata de emprender un desarrollo desde la visión economicista y productiva, sino desde la visión del desarrollo endógeno. Se trata de ver a Venezuela y su desarrollo desde nuestra propia identidad, potenciando todo aquello que nos es propio y generando nuevas formas de hacer. Para ello se requiere de personas comprometidas, que puedan comprender los cambios y hacia dónde va el país. Este trabajo pretende dar respuesta a la necesidad que tienen los nuevos líderes socialistas de las nacientes empresas, de estar preparados, y de allí la importancia de la capacitación y de un modelo de gestión no solo en el ámbito operativo, sino en el ámbito sociopolítico. Venezuela lideriza una nueva propuesta de desarrollo y con ello una nueva forma de comprender la producción y los procesos gerenciales; se ve en la necesidad de volcar su mirada a América Latina e intenta mantener un lenguaje para los procesos internacionales que le permita seguir en el mercado, pero generar una nueva política para las empresas nacionales fundamentada en el desarrollo endógeno. De esta forma intenta deslastrarse de las propuestas que venían empaquetadas desde los países hegemónicos y ensaya un nuevo modelo de gerencia a la venezolana, centrado 88 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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en lineamientos que estimulan e instan a la búsqueda de la creatividad y de nuevos espacios para la formación y consecuencialmente para la producción del conocimiento. Se trata pues de dos estrategias, mantener la presencia en el mercado internacional, y proponer un polo de desarrollo latinoamericano, lo que implica no estar de espaldas al desarrollo mundial pero sí crear una nueva forma para comprender el mundo, ya que el modelo que ha sido impuesto desde las grandes potencias ha generado una alta destrucción del medio ambiente y un falso bienestar. De allí que los países del tercer mundo eran vistos sin el impulso necesario para dar el salto a una economía competitiva y de desarrollo tecnológico. Desde la visión de desarrollo dominante, los países tercermundistas están atrasados con respecto a los países de mayor desarrollo. Sus capacidades tecnológicas y productivas, así como sus sistemas escolares y políticos, no tienen la suficiente fuerza ni capacidad de renovación, para apuntalar los cambios necesarios que los dirijan a una sociedad creadora de innovaciones y conocimientos. Sin embargo, con la creación del Polo Latinoamericano se pretende generar una nueva mirada y un desarrollo distinto, que promueva la innovación y el conocimiento desde el reconocimiento de nuestras propias potencialidades y necesidades y en el marco de nuestra cultura latinoamericana. En el caso específico de Venezuela, la capacitación en las empresas socialistas reforzará, en estos momentos de transición, la formación del trabajador, sobre todo la de aquel que fue formado en el período puntofijista bajo los modelos neoliberales y eurocentristas y que desconoce por completo cómo se inserta con sus conocimientos en el nuevo modelo socialista. Esta formación se orientó a ser competitivo en el mercado laboral respondiendo a un modelo individualista, que ha prevalecido y sigue dominando en las organizaciones. Al respecto Padrón (2004), señala: 89 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Importancia de la capacitación en las empresas socialistas

En el Modelo Individualista: el bienestar del individuo depende no sólo de su propio progreso, sino también del retroceso o estancamiento de los demás. Esta convicción caracteriza la misma estructura verticalizada y competitiva del modelo individualista, según la cual los competidores, además de intentar escalar posiciones, desarrollan un esfuerzo igual o mayor en hacer que los demás no progresen y disminuyan (pag.20).

En este nuevo contexto, se hace necesario reconocer que los programas de capacitación del personal, deben alinearse con la orientación política del país y contener como eje transversal los valores del socialismo, donde la participación popular permita afianzar la estructura organizacional plana (horizontal), y que la formación de los trabajadores tenga un perfil cónsono con el modelo de desarrollo endógeno del país. Se trata de un perfil de trabajador que piense en el país, en la localidad, en la comunidad, en el “otro” como parte importante de su proyecto; y que esté abierto a las transformaciones y cambios.

De allí que la capacitación sea la forma que tienen las empresas de enfrentar los cambios y es por ello que es imprescindible –para poder enfrentar con conocimiento, participación y creatividad los nuevos abordajes tecnológicos y sociales que se presentan continuamente– la existencia de organizaciones también dispuestas a aprender y cambiar; a pensarse como protagonistas importantes en la trasformación del país y ser capaces de entender que los trabajadores son un componente imprescindible para el modelo socialista. El reto es fundamentalmente capacitar con calidad a las personas que participan en el proceso productivo, a fin de lograr los objetivos propuestos de transformación. Evidentemente, para ello deben establecerse algunos criterios, así como indagar de manera sistemática cuáles serían los elementos más importantes y necesarios a tomar en cuenta, en el momento de realizar la propuesta de capacitación, la 90 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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cual atendería las necesidades reales del nuevo modelo de gerencia y de la nueva empresa socialista del país. Para el logro de una propuesta de capacitación, el administrador o gerente de talento humano debe contar con el conocimiento y el manejo de teorías que le permitan avalar, analizar y proponer los nuevos diseños y, sobre todo, comprender la importancia de los procesos sociopolíticos del país. Hasta hace poco el gerente de talento humano estaba centrado en la productividad de su empresa, en crear mecanismos que le permitieran al trabajador producir con mayor eficiencia, no había ninguna preocupación por el entorno, ni por las comunidades adyacentes, ni por la integralidad. En el campo de la administración se había visto al gerente de talento humano, como un personal operativo/técnico y no como un profesional productor de ideas, conceptos y propuestas basadas en conocimiento teórico, de allí que actualmente ese panorama esté cambiando y se pueda decir que: Es el individuo que crea una eficiente y productiva organización que le permite delegar autoridad para realizar todos los detalles de su trabajo, de modo que le queda a él tiempo suficiente para planificar, dirigir, organizar y controlar la marcha de los objetivos fundamentales de su unidad de trabajo. Debe establecer además líneas bien definidas de responsabilidad y autoridad del personal en quien delega, y debe practicar como punto importantísimo la consulta con su personal antes de hacer cambios en los asuntos que estime necesarios. (Borrego, 2010, p. 237).

Por otro lado, como otro elemento que incide en la lentitud de la transformación, está el hecho de que la mayoría de las empresas socialistas tienen en su base operativa y en muchas de sus gerencias, jóvenes que fueron formados por una escuela con valores capitalistas, es decir, administradores y gerentes que aprendieron que lo más importante es la producción y 91 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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no quienes producen, que lo más importante es el retorno de capital para los accionistas y no para ser pagado de manera justa a los trabajadores. De hecho, no existe en el pensum de estudio de las carreras que estudiaron ninguna cátedra que relacione esas importantes herramientas que aprenden los profesionales con el análisis de desarrollo de una localidad o comunidad. En este sentido Kliksberg (2008), nos dice: Actualmente la formación en estos temas es limitada en las Universidades de la región. Se enseñan las técnicas gerenciales sin entrar en un análisis de la responsabilidad que implica usar esos poderosos instrumentos en la realidad empresarial, en los mercados, y en la economía en general. Los defraudadores de Enron, y otros casos similares, dominaban las técnicas de gestión más sofisticadas pero no les importaban los efectos devastadores que podían causar y causaron usándolas para los fines que lo hicieron (pag.18).

Vemos cómo muchos de los nuevos gerentes y directores tanto de empresas e instituciones del Estado, como de empresas privadas, intentan formular proyectos y ejecutar acciones desde una comprensión individual de lo que ellos entienden por desarrollo endógeno, de lo que entienden y comprenden como comunidad, pero siempre desde lo individual y no compartida o consensuada, esto se debe a que se sigue un modelo no desde la necesidad del otro, sino desde una relación de poder donde el empresario, gerente, director o coordinador tiene el poder legitimado y por tanto, tiene el derecho de imponer al otro, es decir desde una relación de subestimación del otro o de no reconocimiento de su valor como ser humano. A esta relación ya distorsionada de poder se le suma el hecho de que a los trabajadores se les enseña a ser individualistas. Con el impulso que el Estado venezolano le ha dado a la economía social y la instauración de nuevos regímenes de propiedad, nos encontramos en una coyuntura histórica donde muchos venezolanos son dueños de los medios de producción, de parte 92 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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de las tierras que siembra, de las minas donde trabaja, y por supuesto de PDVSA como empresa del Estado que posee una política retributiva en lo social que potencia el desarrollo de la gente. Por el contrario, el capitalismo se ha ocupado de generar endorracismo, negación y pena de nuestra propia identidad. La subestimación y la baja autoestima del venezolano en parte ha sido inculcada y aprendida; con una fuerte influencia en el bienestar de los venezolanos que lo llevó, hasta hace poco, a creerse imposibilitado de desarrollar su propia soberanía. Frente a esta realidad resulta inocente pensar que la transformación se decreta. En todo caso, la búsqueda de un nuevo tipo de gerencia para las empresas socialistas venezolanas pasa por la propuesta de la capacitación de esos profesionales, pero no solo la capacitación en herramientas técnicas, sino la capacitación política, pues se trata como lo señala Lanz (2004) de: Nuevas relaciones de producción dirigidas a evitar la centralización y la concentración de la propiedad en pocas manos, cumpliendo con el mandato constitucional que hace punible los monopolios (p. 23).

El objetivo es enfrentar al trabajador a un nuevo rol, convertirlo en partícipe de un proceso de producción colectivo, donde comprenda que el trabajo no solo es una manera de sobrevivir sino una forma de ser libre y creativo, necesariamente, el esfuerzo debe ser colectivo y tener su recompensa en la calidad de vida de los trabajadores y un pago verdaderamente digno por su esfuerzo. El rol de los trabajadores en la recuperación de la industria petrolera, los ejercicios de control obrero y de cogestión, la toma de empresas cerradas, la organización de un nuevo sindicalismo revolucionario, constituyen apoyos significativos en la fragua bolivariana. La gestación de una nueva racionalidad productiva nacional, soberana y autogestionaria, se ha venido 93 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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desarrollando en parte por la acción decidida de organizaciones asociativas, cooperativas y más recientemente en las Empresas de Producción Social (El Troudi, 2007, p.152). Seguir el modelo que ha imperado hasta ahora, vertical, autoritario, individualista, que solo responde a lo económico no garantiza la transformación esperada, evidentemente, mientras las empresas estén direccionadas por equipos que desconocen el camino a seguir, es decir la propuesta productiva del país, los tratados internacionales latinoamericanos, el desarrollo local como una forma de iniciar la transformación, entonces seguirán instalando empresas que solo persiguen el mismo objetivo final de cualquier empresa capitalista, es decir, la sostenibilidad económica y el retorno de capital. Bien sea para el crecimiento de la empresa o para la corrupción que aún impera en los organismos públicos. Las empresas socialistas del Estado, hasta hoy, tienen un perfil vinculado a su elemento dinamizador: la producción, es decir, no han incluido aún el componente sociopolítico ni el social, lo que se convierte en un desafío para nuestra sociedad que, hasta ahora, solo ha crecido apegada al paradigma de la eficiencia, desde el enfoque economicista y de rentabilidad. Por ello el reto es cambiar y estar a la par del nuevo pensamiento. A propósito de ello el profesor Ricardo Antunes, quien es sociólogo de amplia trayectoria y docente de la Universidad de Campinas de la República Federativa del Brasil, expresa (citado en Mibam, 2007): El socialismo del siglo XXI empieza en la medida en que el sistema de estructuración del capital comienza a ser sustituido por un sistema social, y para ello existen dos principios fundamentales: el primero, consiste en un sentido social dominante, dirigido a las necesidades humanas (materiales o inmateriales), tales como, el arte, la literatura y la dignidad, el segundo principio señalado por Antunes, se refiere a lo imperativo y vital, lo que viene dado por el ejercicio del trabajo, 94 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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el cual está desprovisto de sus distintas formas de ensañamiento y alienación, generados por el capital y que serán convertidas en autoactividad (pag.2).

La capacitación entonces sería la forma más idónea de ofrecer las herramientas que propicien la formación de un nuevo pensamiento e incentive la creatividad y la reflexión del trabajador, quien deberá generar las nuevas relaciones de producción, más humanas y crear los nuevos instrumentos que den cuenta de la implantación de un nuevo modelo de gerencia socialista. Para ello se hace necesario la constitución de un equipo de trabajo que comprenda la importancia de la capacitación como un proceso que sustenta la creación de formas de pensamientos que dan como resultado las propuestas de nuevas formas de trabajo, es decir, propiciar análisis epistemológicos y teórico–metodológicos que permitan que se generen propuestas alineadas con el nuevo pensamiento social.

LA CAPACITACIÓN EN LAS EMPRESAS La capacitación y desarrollo que se aplican en las organizaciones, deben concebirse precisamente como modelos de educación, pero no de una educación bancaria sino de una educación participativa y popular, sin embargo, igual se hace necesario promocionar una cultura de identidad de la empresa, en este caso de la empresa socialista, basada en los valores promovidos por la revolución bolivariana y el concepto de productividad más relacionada con lo social y el cooperativismo, lo que no niega la sostenibilidad y sustentabilidad de la empresa. Considerar la capacitación como el aprendizaje de meros instrumentos y manejo de cifras y sistemas, no es educar, sino robotizar, dándole al trabajador no sólo una pobre concepción del mundo y de su trabajo, sino limitándolo en su creatividad y 95 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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capacidad de desarrollo y autorrealización. Los retos de productividad, calidad, excelencia que tienen las empresas socialistas de hoy, serán logrados en la medida que a través de un modelo educativo integral, se forme y comparta la cultura de la productividad social, a partir de los valores de cooperación, solidaridad, calidad, eficiencia, disciplina, responsabilidad, servicio, entre otros. Para ello debemos estar involucrados todos, padres, trabajadores, directivos, empresarios, empleados (públicos), contralores sociales. Todos deben participar en la construcción del modelo de educación que genere y consolide una cultura y filosofía del trabajo con calidad y sustentabilidad y, sobre todo, un trabajo de valor social. A pesar de que en Venezuela estamos creando los modelos que se ajusten a nuestra nueva visión de país, es importante señalar que existen algunas propuestas que pueden ajustarse y servirnos de referencia, como por ejemplo la del mexicano Siliceo (2008), quien señala que los propósitos de la capacitación son ocho, vistos estos desde la visión también de la eficiencia y la productividad económica rentable, sin embargo podemos rescatar algunos de estos principios como por ejemplo: • Crear, difundir reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la organización. Este principio funcionará perfectamente para la propuesta de capacitación de la empresa socialista ya que dependerá del grado de sensibilización, concientización y comprensión de los trabajadores lo que se logra a través del proceso educativo. • Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales. • Elevar la calidad del desempeño. • Resolver los problemas. • Promocionar o promover según desempeño. 96 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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• Inducción del personal entrante. • Actualizar conocimiento para adquirir nuevas habilidades y herramientas. • Preparar para la jubilación. Todos estos principios implican y dan una gran importancia al proceso de capacitación y lo vinculan a muchas áreas de la organización, es necesario entender que debe existir para la construcción de una nueva visión política y social de la productividad empresarial, un proceso continuo y sistemático de capacitación que implique momentos de reflexión y estudio sobre la práctica de los trabajadores y de la organización. Esta práctica sistematizada tiene elementos de integración e información que permiten llevar dicha práctica consciente, a nuevos niveles de comprensión. Implica una relación y reconocimiento de saberes de las personas que están en la organización y la necesidad de descubrir el conocimiento como fuente de liberación. Así Siliceo (ob.cit) nos dice: La empresa o institución debe priorizar en una función integradora, como parte de las acciones administrativas: Para la administración de recursos humanos, la educación es una función que coadyuva directamente para mantenerse en alto el nivel moral del personal de la empresa y como medio eficaz de integración, además de su propio objetivo educativo (p. 40).

Evidentemente, la capacitación es una estrategia y un medio para afianzar no solo la cultura organizacional, sino todo proceso importante para la empresa, sobre todo porque contando con contenidos cónsonos con los lineamientos a implantar, así como con los facilitadores que tengan el perfil y las competencias adecuadas para el manejo del contenido, el proceso de capacitación se perfilaría exitoso. La creación, la difusión y el apoyo constante y congruente de una cultura corporativa de capacitación, sentaría las bases 97 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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necesarias y sólidas para unir a la empresa socialista con el resto de los niveles de la organización, sectores realmente inseparables, que solo a través de su interdependencia laboral y de propósitos comunes podrán justificar su presencia en la empresa y alcanzar de manera paralela y exitosa sus metas, tanto de corto como largo plazo. Con la finalidad de dar coherencia a la anterior aseveración se propone establecer el concepto de cultura para la capacitación, como una propuesta que deben implementar las empresas socialistas y las instituciones públicas, puesto que solo dándole importancia a la formación podrán avanzar hacia la transformación verdadera de las relaciones de producción. En la Venezuela de hoy los cambios son constantes, el componente político determina dichos cambios, desde lo jurídico hasta lo empresarial, las unidades de mando están cambiando constantemente y el conocimiento se hace obsoleto con mucha rapidez, los ensayos de propuestas organizacionales están a la orden del día. Todo ello requiere de procesos de capacitación y de reflexión que permitan la evaluación y proceso de comparación, que expongan los objetivos a seguir y las formas en que se están alcanzando. Hay un llamado constante para que el trabajador participe en la búsqueda de formas y maneras de construir las relaciones de producción que diferencien y aporten hacia el camino socialista; ello no elimina el proceso productivo propio de cada unidad, lo que delinea es un nuevo camino, más justo e inclusivo. Supongamos un mundo en el que los trabajadores y trabajadoras no son explotados por una clase dominante sino que realizan trabajo socialmente necesario, de suma importancia para la colectividad, si estos trabajadores no asumen el trabajo con la pasión propia de quienes se esfuerzan por edificar un mundo mejor, si realizan su actividad con 98 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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desinterés y lo hacen desmotivados o únicamente por cumplir con la obligación que les corresponde, entonces, ellos también están siendo alienados. “El trabajo liberador se debe desarrollar con pasión, con entusiasmo, con entrega” como lo señala El Troudi (2007). La participación de los trabajadores con sus conocimientos y con propuestas e ideas, no significa la eliminación de la alta gerencia o de la organización sino que la búsqueda será de ir achatando cada vez más la organización, lo que no excluye la existencia de espacios de orden y de responsabilidad de la organización. Evidentemente que deben existir los niveles de mando para lograr establecer responsabilidades y porque el conocimiento que se requiere para cada área de producción es diverso. Se debe evitar el burocratismo, tal como lo señala el Che Guevara (citado en MCI, 2004): Si fuéramos a buscar las raíces del burocratismo en el momento actual, agregaríamos a causas viejas, nuevas motivaciones, encontrando tres razones fundamentales. Una de ellas es la falta de motor interno. Con esto queremos decir, la falta de interés del individuo por rendir su servicio al Estado y por superar una situación dada. Se basa en una falta de conciencia revolucionaria o en todo caso, en el conformismo frente a lo que anda mal (…) Otra causa es la falta de organización… tiene como característica fundamental la falta en los métodos para encarar una situación dada (…) las decisiones a la carrera y sin análisis, fueron la característica de nuestro trabajo. La tercera causa, muy importante, es la falta de conocimientos suficientemente desarrollados como para poder tomar decisiones justas y en poco tiempo (…) la falta casi total de conocimientos, suplida por una larga serie de reuniones, configura el “reuninismo”, que se traduce fundamentalmente en falta de perspectiva para resolver los problemas (p. 6, 7,8).

Ernesto Che Guevara en su Crítica al burocratismo no solo analiza las causas de los errores cometidos sino que, partiendo del mismo ofrece una perspectiva de los problemas de la organización en la administración, precisa la importancia 99 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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que tiene la adjudicación de tareas específicas y de toma de decisión; con ello está hablando de liderazgo grupal, pero además propone la interdependencia entre las distintas unidades de mando, “desde el centro de la decisión económica hasta la última unidad administrativa”, eso cubre todos los procesos y espacios de producción, tanto tangibles como intangibles y señala (Che Guevara, citado en MCI, 2004): Simultáneamente, debemos desarrollar con empeño un trabajo político para liquidar las faltas de motivaciones internas, es decir, la falta de claridad política, que se traduce en una falta de ejecutividad. Los caminos son: la educación continua mediante la explicación concreta de las tareas, mediante la inculcación del interés a los empleados administrativos de su trabajo concreto, mediante el ejemplo de los trabajadores de vanguardia (…) por último debemos corregir la inferioridad que significa la falta de conocimientos (…) de allí que la capacitación ocupe un lugar preferente en todos los planes de gobierno revolucionario (p.11).

Como podemos ver la realidad que vivió el Che no dista mucho de la que estamos viviendo nosotros, de allí la importancia de la revisión y de la implantación de la capacitación sociopolítica en todas las empresas de producción socialista y en las instituciones del Estado. Revitalizar y darle un nuevo enfoque a las unidades de talento humano en las empresas e instituciones, que se han ocupado hasta el momento solo de tecnicismos, preocupadas por la captación de un talento humano que se amolde a las exigencias de una empresa productiva, eficiente y con un buen retorno de capital (lo cual no es malo), pero carente de toda visión revolucionaria y basada en la explotación y no en la redimensión e inclusión y dignificación del trabajador, deberán ahora ocuparse del ámbito político. Hoy día en que se está en pleno proceso, aún no se ha adoptado el modelo socialista, son muchos los obstáculos por vencer y el reto es que justamente se pueda generar una forma distinta y mas 100 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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justa de producción y que las organizaciones puedan crear el piso necesario para ello.

LA PARTICIPACIÓN: ELEMENTO CLAVE PARA LA CAPACITACIÓN A lo largo de todo el trabajo se ha mencionado “la participación” como un punto de partida y de llegada dentro de las estrategias, tanto en la dimensión gerencial y organizacional como en la dimensión de intervención directa operativa, esto se debe a que para la gerencia las formas de participación están directamente vinculadas con los espacios del conocimiento para participar; de hecho existen acciones operativas en el entorno social, donde la participación se implementa desde el ejercicio de estar y de comprender en qué forma algo está afectando a un colectivo, y de hecho, se participa en tanto se es sensible ante el problema. Es el caso de las comunidades que participan desde un referente político y desde el propio ejercicio y decreto del Estado, que postula que la participación tiene un valor nuclear y es un elemento articulador de la organización y de los grupos. El fin último de la participación en las empresas es alcanzar el cambio revolucionario en la sociedad, dando lugar a una cultura que descansa en principios cooperativos, igualitarios y en un sistema social que permite el desarrollo humano en la medida que las actividades productivas sirven a fines superiores que traspasan la mera subsistencia. (Acuña, Núñez, Radrigán, 2010 p. 73). En el caso de la gerencia y de cómo se comprende la participación en las organizaciones o unidades socialistas, es relevante mencionar que se participa no solo cuando estamos frente a un problema al que somos sensibles, sino cuando se tiene el conocimiento para participar e incidir en que la situación 101 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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efectivamente cambie, es indispensable que la preparación y conocimiento de los involucrados permita resolver el problema, que no solo tiene que estar en el orden de lo social sino que puede estar también en el orden técnico. Lo social, los procesos de producción, el clima organizacional de las empresas, el enfoque humano, no son elementos que están separados, son parte del todo; la visión socialista requiere de conciencia por parte del trabajador y requiere también reconocer el trabajo y la educación como vías para mejorar una sociedad; esta visión aún no se comprende en todas sus implicaciones e integralidad por muchos de aquellos que están al mando de las empresas del Estado o de producción social, entre otras, quienes usan solo el nombre de socialismo pero siguen manteniendo un esquema más vinculado con la producción capitalista asociado al enfoque individualista. De manera que si el individuo no avanza y no mejora sus condiciones, es su responsabilidad, dejando al Estado y al resto de la sociedad sin responsabilidad por la situación de infortunio de los desposeídos y de los explotados. Frente a esta realidad, que aún tenemos, es necesario que el empresario socialista asuma una visión distinta y reconozca al trabajador como compañero, como un ser humano importante. Para lograr la participación ciudadana en el control y en la gestión de las instituciones públicas y de las empresas de producción social, es necesario que ese colectivo (los trabajadores) haya desarrollado las competencias pertinentes para ello, a fin de que todos los actores involucrados en el proceso, a través de las distintas instancias y figuras participativas propuestas, sean protagonistas de los procesos decisorios que garantizan la sana organización de la producción. Para comprender la participación y reflexionar en cuanto a ella como acción real, es imprescindible indagar antes en las políticas que la han convertido en un mandado constitucional. 102 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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En este sentido Acuña, Núñez, Radrigán (ob.cit) señalan que: El sistema de participación supone la existencia de políticas oficiales que fomentan y respaldan de manera formal la participación de las personas, con una apertura a recoger también expresiones e iniciativas de participación informal a través de las cuales se viertan posiciones e intereses de variada naturaleza que pueda tener la gente. Entendemos que las políticas se expresarán en estructuras sociales que materializan la participación a través de la oferta de mecanismos directos o representativos para que las personas intervengan; se especificarán las materias que compete tratar en dichas instancias y el grado de poder que se dispone para influir en la toma de decisiones. El sistema participativo incluye también observar el tipo de actores que intervienen en él (pag.23.).

Se trata pues en primer lugar, del precepto constitucional que alude a la participación y que generó claras transformaciones en las instituciones del gobierno, llámese ministerios, instituciones, empresas sociales, empresas de producción social, etc. Para sustentar lo aquí planteado revisemos el artículo 184 en los literales de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) que textualmente reza: i. La participación de las comunidades y ciudadanos y ciudadanas, a través de las asociaciones vecinales y organizaciones no gubernamentales, en la formulación de propuestas de inversión ante las autoridades estadales y municipales encargadas de la elaboración de los respectivos planes de inversión, así como en la ejecución, evaluación y control de obras, programas sociales y servicios públicos en su jurisdicción. ii. La participación en los procesos económicos estimulando las expresiones de la economía social, tales como cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y otras formas asociativas. iii. La participación de los trabajadores y trabajadoras y comunidades en la gestión de las empresas públicas mediante mecanismos autogestionarios y cogestionarios. iv. La creación de organizaciones, cooperativas y empresas comunales de servicios, como fuentes generadoras de empleo y de bienestar social, propendiendo a su permanencia mediante el diseño de políticas donde aquellas tengan participación. 103 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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v. La creación de nuevos sujetos de descentralización a nivel de las parroquias, las comunidades, los barrios y las vecindades a los fines de garantizar el principio de la corresponsabilidad en la gestión pública de los gobiernos locales y estadales y desarrollar procesos autogestionarios y cogestionarios en la administración y control de los servicios públicos estadales y municipales. vi. La participación de las comunidades en actividades de acercamiento a los establecimientos penales y de vinculación de éstos con la población.

El ejercicio de la participación protagónica es otra manifestación de autonomía; sobre todo cuando las decisiones se toman por consenso, se estimula el debate y se socializa la información; cuando se revocan representantes y vocerías, mandatos, decisiones arbitrarias e inconsultas; cuando se rotan los mandos delegados al frente de los cargos gerenciales, se rinde cuentas de la gestión y se procesa una fuerte disciplina de contraloría social. Como se puede observar, se trata de comprender el impacto que tiene este marco constitucional en la transformación de un país que establece mecanismos a través de formas participativas para la organización de la economía del país, pero ¿desde dónde? y, sobre todo, ¿cómo? Es por ello, que la respuesta del “cómo” está en los niveles de organización y gestión. Ello inmediatamente lleva a la siguiente interrogante: ¿cómo operativizar a través de formas y estructuras formales, esa sociedad democrática y participativa que dará paso a nuevas organizaciones sociales, culturales y económicas del país? Se trata pues de un una propuesta que debe estar mirando al futuro, para construir un país que requiere del otro, que debe sustentar sus procesos en el colectivo, en la mirada al otro; “con” y el “para” el otro. La participación tiene que ser una palabra viva que se traduzca en acciones fundamentadas en los valores que promueve la revolución bolivariana: la libertad, la independencia, la solidaridad, el respeto y la tolerancia, tal como lo señalan El 104 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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Troudi, Harnecker y Bonilla (2005). La participación no es un concepto único, estable y referido sólo a lo político. Es una dinámica mediante la cual los ciudadanos se involucran en forma consciente y voluntaria en todos los procesos que les afectan directa o indirectamente (…) Desde la perspectiva de la revolución bolivariana, la participación abre espacios de encuentro entre los ciudadanos y sus gobiernos, posibilitando el desarrollo de políticas públicas altamente relacionadas con las expectativas y necesidades de la gente. La participación es el camino para la conformación de la ciudadanía. Es conciencia política emergente. En el marco de la democracia participativa y protagónica, la participación es una práctica que debe estar presente en todos los procesos de toma de decisiones en los asuntos de interés público (p. 15).

No se puede perder de vista que para lograr la participación en lo relacionado con la toma de decisiones, el gobierno venezolano ha venido promoviendo la configuración de espacios de participación como son: Consejos Comunales, Comités de Trabajadores, Patrullas, Misiones y otros; que responden a una forma de interacción grupal distinta y que se vinculan con organizaciones que prestan servicio o con aquellas que responden directamente al ámbito de la producción o distribución de productos tangibles. Tejen entre sí una red que se apoya en procesos socioculturales y que pretende servir de plataforma organizacional sustentable de la participación. Así Acuña, Nuñez y Radrigan nos dicen: Entendemos que las políticas se expresarán en estructuras sociales que materializan la participación a través de la oferta de mecanismos directos o representativos para que las personas intervengan; se especificarán las materias que compete tratar en dichas instancias y el grado de poder que se dispone para influir en la toma de decisiones. El sistema participativo incluye también observar el tipo de actores que intervienen en él (p. 71).

De allí que surja la preocupación de concatenar las 105 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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estructuras formales organizacionales, con los niveles de compromiso que deben existir entre las organizaciones de producción y las organizaciones sociales. Evidentemente que la participación debería expresarse en dimensiones que estén articuladas directamente con el conocimiento del contexto e implicaciones que tiene el hecho participativo (ob.cit): Esto implica que la participación está sujeta a límites, pretender maximizar su aplicación puede constituir una amenaza seria para la viabilidad de la organización por las interferencias que se producen respecto del logro de sus objetivos de producción. Ante esa disyuntiva está la opción de recurrir a medidas de participación óptimas, lo que significa ponerle límites en observancia a factores contextuales específicos que así lo merezcan (p.73).

La premisa es reflexionar acerca de la gestión y de las dimensiones de participación que se expresan en las organizaciones, puesto que, frente a los componentes políticos se hace imprescindible superar la división del sistema de trabajo tradicional, estableciendo una nueva forma de diálogo de saberes y la delegación de funciones como principios fundamentales, que permitan la superación de viejos esquemas capitalistas.

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Hallazgos

Lic. Nailette Romero | MSc. Gustavo García | MSc. Josué Bonilla

GESTIÓN VERDE DE RECURSOS HUMANOS EN ORGANIZACIONES CON RESPONSABILIDAD DIRECTA POR EL CUIDADO DEL AMBIENTE Lic. Nailette Romero1 MSc. Gustavo García2 MSc. Josué Bonilla3

RESUMEN El presente artículo presenta el proceso y los resultados de una investigación cuyo objetivo, fue describir las prácticas asociadas a una gestión verde de recursos humanos en organismos gubernamentales y no gubernamentales en Venezuela, con responsabilidad directa por la protección y cuidado del ambiente. Se define gestión verde de recursos humanos como aquella que, a lo largo de sus procesos, logra integrar aspectos claves que por su particularidad, generan un impacto positivo y beneficioso en la contribución por la conservación del medio ambiente. La valoración del nivel de presencia de una gestión verde de recursos humanos se efectuó mediante la identificación de la presencia o Nailette Romero es Licenciada en Relaciones Industriales (UCAB, 2010). Es candidata a la Especialización en Gestión Ambiental y a la Maestría en Gerencia, mención Finanzas, de la Universidad Metropolitana. Trabaja como consultora experta en las áreas de procesos y gestión de recursos humanos. Correo-e:n.c.romero.g@gmail.com 2 Gustavo García es Licenciado en Relaciones Industriales (UCAB, 2001). Posee maestrías en Gerencia de Proyectos (UCAB, 2004) y Sistemas de la Calidad (UCAB, 2007). Es candidato a Doctor en Ciencias Sociales y Humanidades en la Universidad Simón Bolívar. Es profesor-investigador y Director de Investigación, miembro del Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales de la UCAB. Adicionalmente, es Director General de Planificación y Gestión Estratégica de la UCAB. Es consultor en las áreas de estrategia y gestión de talento. Correo-e: ggarcia@ucab.edu.ve 3 Josué Bonilla es Licenciado en Relaciones Industriales (UCAB, 1993). Posee una Especialización en Sistemas de Información (UCAB, 1997) y una Maestría en Sistemas de la Calidad (UCAB, 2007). Es candidato a Doctor en Ciencias Sociales y Humanidades en la Universidad Simón Bolívar. Es profesor-Investigador y Director de Extensión del Instituto de Investigaciones Económicas y Sociales de la UCAB. Es Consultor en las áreas de estrategia y gestión del talento. Correo-e: jbonilla@ucab.edu.ve 1

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Gestión verde de recursos humanos en organizaciones con responsabilidad directa por el cuidado del ambiente

ausencia de un total de 59 prácticas relacionadas con los diferentes subprocesos de recursos humanos: planificación estratégica de recursos humanos, admisión de personas, aplicación de personas, compensación, desarrollo de personal y mantenimiento de personal. Es una investigación descriptiva, basada en un estudio de campo con un diseño no experimental–transversal. La muestra estuvo conformada por la totalidad de ocho (8) instituciones gubernamentales y veintidós (22) no gubernamentales, con responsabilidad directa en el cuidado del ambiente; su identificación se efectuó recurriendo a diversos directorios especializados, sin embargo, la población de instituciones con estas características es desconocida. Los resultados muestran, en promedio, una gestión de recursos humanos poco verde en las organizaciones estudiadas, con variantes vinculadas a los diferentes subprocesos de recursos humanos; una gestión poco verde de recursos humanos implica la ejecución de un bajo número de las mejores prácticas en esta materia. Los subprocesos con menores niveles de verde son los de compensación, mantenimiento y planificación estratégica de recursos humanos. Adicionalmente, los resultados muestran una relación entre el tamaño, el sector y la tenencia de unidades de recursos humanos con los niveles de verde de la gestión de recursos humanos. Las organizaciones más grandes, públicas y que poseen unidades de recursos humanos presentan mayores niveles de verde en su gestión de recursos humanos. Las organizaciones estudiadas deben buscar la forma de romper las barreras que les impiden emprender la ruta, sin regreso, hacia la consolidación de una gestión verde de recursos humanos. Esto no sólo requiere del apoyo de otros actores de la sociedad, tal como las empresas privadas o el Estado, sino que exige un mayor compromiso por parte de sus propios líderes, los cuales deben ser convencidos acerca de la importancia e impacto positivo de este tipo de prácticas en los resultados de las organizaciones y en la sociedad en general. Palabras clave: gestión verde de recursos humanos, cuidado 112 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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del ambiente, responsabilidad social empresarial (RSE).

GREEN HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN BOTH GOVERNMENTAL AND NON–GOVERNMENTAL ORGANIZATIONS IN VENEZUELA WITH DIRECT RESPONSIBILITY FOR ENVIRONMENT PROTECTION AND CARE Lic. Nailette Romero MSc. Gustavo García MSc. Josué Bonilla

ABSTRACT This paper shows the process and the results of a research project designed to describe the management practices associated with a green human resource management in both governmental and non–governmental organizations in Venezuela with direct responsibility for environment protection and care. The Green management of human resources is defined as one that, along their processes, manages to integrate key aspects that generate a positive and beneficial contribution in environmental conservation. The assessment of the level of presence of green human resource management is performed by identifying the presence or absence of a total of 59 practices related to the different human resource sub processes: strategic human resource planning, persons’ admission, persons ‘application, compensation, staff development and staff maintenance. The study was descriptive and had a cross–sectional non experimental design. The sample consisted of all eight (8) government institutions and twenty–two (22) non–governmental offices with direct responsibility for environment protection and care. All organizations participating in the study were identified 113 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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by using various specialized directories; however, the population of institutions with these characteristics is unknown. The results show, on average, little green human resource management in the organizations studied, with variations related to the different human resource sub processes; little green human resource management involves the execution of a low number of best practices in this matter. Sub processes with lower green levels are those of compensation, maintenance and human resource strategic planning. Additionally, the results show a relationship between the size, sector and ownership of human resource units of green level of human resource management. Larger and public organizations that hold human resource units have higher green levels of green in its management of human resources. Studied organizations must find ways to break down the barriers that prevent them from hitting the road, with no return fare to the consolidation of a green human resource management. This not only requires the support of other actors of society, as private companies or the state, but does also require a greater commitment by their own leaders, who must be convinced about the importance and positive impact of this type of practices in the performance of organizations and society in general. Key Words: Green Human Resources Management, Environment Care, Social Responsibility. INTRODUCCIÓN

Cuando se piensa en los desafíos de cara al futuro que indiscutiblemente debemos enfrentar como individuos, como sociedad, como país y en general como habitantes de este mundo, la degradación ambiental, incluyendo el agotamiento y deterioro de los recursos naturales, representa una de las más 114 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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serias amenazas a la economía y a un desarrollo sostenible. La Organización de Naciones Unidas (ONU) en su intento por “envolver las aspiraciones de desarrollo del mundo” (ONU, 2008, p.5), ha planteado los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) para el 2015, siendo uno de los ocho objetivos “garantizar la sostenibilidad del medio ambiente”. Los daños al ambiente constituyen un asunto cada vez más preocupante, no sólo por ser irreparables, sino que, tal como lo señala la ONU, representan un riesgo para el logro de otros de los objetivos (ONU, 2008, p.5). El cambio climático se acelera y el mundo se aproxima al “cuello de botella” que se alcanzará aproximadamente en el 2050, mientras la población del planeta no deja de crecer, aspirando a mejoras en el bienestar material y la erradicación de la pobreza, una realidad que afecta a casi la mitad de la población de la tierra en la actualidad (OIT, 2007). Al parecer, las metas asociadas a la conservación del ambiente sólo podrán ser alcanzadas en la medida en que se acentúe un crecimiento económico sustentable que genere más y mejores empleos, porque la verdad incómoda en la que vivimos es que el desarrollo económico basado en la actividad empresarial, como la conocemos hasta ahora, no es sostenible (OIT, 2007). En la búsqueda por solucionar esta problemática se debe contar con la participación de todos los actores de la vida económica y social, donde los empresarios desempeñan un papel fundamental en la creación de políticas internas y programas que generen en toda la organización una cultura realmente arraigada sobre cómo aprovechar los recursos, cómo ahorrar energía y una preocupación por el cuidado del ambiente, que logre influir en hábitos de la vida diaria de su fuerza laboral (Cohn, 1995).

GESTIÓN VERDE Algunas organizaciones han optado por transformarse 115 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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en “organizaciones verdes”, con alta preocupación por el ambiente, orientando su acción no sólo a la productividad sino a la disminución de los impactos negativos al ambiente a lo largo de su proceso productivo. Este tipo de empresas ha decidido ser verde no sólo en sus acciones externas, sino también en sus políticas internas, haciendo uso tanto de sus recursos materiales, como las ideas, iniciativas, capacidades y esfuerzos de su capital human) (Renwick, Redman y Maguire, 2008). Para Swallow (2009) las organizaciones de hoy, y en especial aquellas comprometidas con el ambiente de forma directa, deberán tomar en cuenta el contenido verde en sus procesos internos en pro de garantizar que en la ejecución de sus actividades se cumpla con los objetivos propuestos, por lo que, considerando que el recurso humano es el capital más valioso e importante de una organización, ésta deberá contener una gerencia de recursos humanos considerada como “verde”, que logre en cada uno de sus procesos captar con éxito las nuevas demandas de la empresa: descripciones verdes de trabajos para los empleados, identificación de percepciones frente a prácticas verdes, aspectos verdes en el proceso de inducción, entrenamientos que introduzcan ecovalores, procesos de socialización verdes, sistema de recompensas asociados al cumplimiento de objetivos verdes, entre otros (Renwick, Redman y Maguire, 2008). En definitiva, una gestión verde de recursos humanos es aquella donde, a lo largo de sus procesos, logra integrar aspectos claves que por su particularidad, generan un impacto positivo y beneficioso en la contribución por la conservación del medio ambiente. No debe confundirse este concepto con el de Responsabilidad Social Empresarial (RSE). La RSE se entendería como la incorporación consciente, clara y sostenida en la gestión estratégica de una organización, de los impactos sociales de su actividad o negocio en el entorno, y de la necesidad de sopesar los valores sociales, subjetivos y cualitativos, como complemento de los criterios tradicionales 116 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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de medición y evaluación de la rentabilidad y gestión financiera de una organización, en su vinculación e interacción con el medio o entorno (Guerra, 2007). De esta forma, la gestión verde de recursos humanos podría considerarse como una dimensión o proceso específico que contribuye con el cumplimiento de la responsabilidad social de las organizaciones. Renwick, Redman y Maguire (2008) desarrollaron un estudio con el objeto de examinar los aspectos asociados a una gestión verde de recursos humanos, y proponer una agenda de investigación que sirviera de guía para futuros estudios; en el método para ejecución de dicho trabajo se incorporó la revisión y clasificación de una variedad de literatura, contemplando publicaciones de los últimos veinte años. Además de la concepción de un modelo asociado a una gestión verde de recursos humanos, la investigación consideró la revisión de diversos antecedentes que demuestran algunas de las prácticas que pueden ser desarrolladas desde las diversas unidades de recursos humanos y los resultados que han obtenido con su aplicación. En relación con el subproceso de reclutamiento: según una encuesta desarrollada por Oates (1996), los aspectos ambientales generan un impacto en el reclutamiento, ya que se obtuvo que los graduados de alto nivel juzgan el desempeño ambiental y la reputación de una organización como criterio fundamental en la toma de decisiones cuando aplican para la selección de un empleo; por otro lado, según Clarke (2006), con base en una encuesta del British Carbon Trust, más del 75% de 1018 empleados de una firma importante, consideró relevante que ésta tuviera políticas proactivas para la reducción de las emisiones de carbono; así mismo, Brockett (2006) basándose en una encuesta desarrollada por U. K. Chartered Institute of Personnel and the Development (CIPD), reveló que el 49% de los individuos encuestados toma en cuenta las credenciales ambientales al momento de decidir si 117 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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tomar o no un determinado trabajo. En este sentido, convertirse en un “empleador verde” constituye una forma exitosa de atraer a los mejores talentos, como lo muestra Thillies (2007, c.p. Renwick, Redman y Maguire, 2008) en función de una encuesta aplicada por CIPD con apoyo de KPMG respondida por mil individuos del plantea, cuyos resultados muestran que el 7% de los profesionales de recursos humanos percibe que los empleados prefieren trabajar para firmas que tienen una fuerte inclinación por lo verde, mientras que el 46% plantea que el poseer esta orientación ayuda a reclutar al mejor talento del mercado laboral. En cuanto a la gestión del desempeño: Rees (1996) plantea que la inclusión de criterios ambientales en los procesos de staff, se ven reflejados en las responsabilidades y en los planes de acción de todos los trabajadores, contribuyendo al desarrollo de una cultura ambiental y de conservación. En cuanto al entrenamiento y el desarrollo: tal como lo plantea Oates (1996), el adiestramiento es visto como un elemento crucial para el éxito de los programas ambientales; dicho entrenamiento involucra aspectos regulatorios, asociados a la conciencia de los trabajadores y asociados a la gerencia de la calidad ambiental; por ejemplo, la organización Adam Opel AG en Alemania, ha integrado aspectos ambientales en los programas de entrenamiento, dictados en todos los nuevos proyectos y procesos que ha vivido dicha empresa (North y Daig, 1996); por otro lado, en Siemens, todos los empleados reciben algún tipo de entrenamiento en materia ambiental, especialmente enfocado en el tratamiento de los desperdicios y las sustancias peligrosas, los cuales son diseñados en casa y se imparten por lo menos un día a la semana en horas laborables, lo cual deriva en unas 5000 sugerencias por año, por parte de los trabajadores, relacionadas con la protección del ambiente (North y Daig, 1996). En Gran Bretaña, compañías como Carson Officce Furniture Systems, Realy–Nixend Concrete, Rolls–Royce, 118 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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Altion Crou y Bristol–Myers, incluyen programas de adiestramiento ambiental vinculados a los procesos de inducción que se dictan al nuevo personal, así como también programas dirigidos a los trabajadores más experimentados y comprometidos, todo esto junto a cursos con contenido específico para la formación de trabajadores especializados en las operaciones ambientales (Pird, 1996, c.p. Renwick, Redman y Maguire, 2008). En cuanto a las relaciones de empleo: para Rick (2002, c.p. Renwick, Redman y Maguire, 2008) resultan fundamentales las acciones relacionadas con la participación e involucramiento del personal en asuntos ambientales, ya que esto deriva en cambios que generan créditos y contribuyen con la conservación del ambiente (Fernández, Junquera y Ordiz, 2003); las eco–iniciativas surgen de ideas creativas de los propios empleados y los mecanismos para desarrollarlas involucran a los mismos trabajadores, para lo cual requieren mayores niveles de independencia y el desarrollo de otras competencias; por parte de la organización, esto exige que la gerencia de recursos humanos trabaje en el desarrollo de canales de comunicación, mecanismos de consulta, buzones de sugerencias y estrategias para el involucramiento del personal en todos los departamentos (Oates, 1996). Ramus y Steger (2000) examinaron la relación entre las políticas ambientales y los comportamientos de soporte de los supervisores directos en la promoción del liderazgo de los empleados en las iniciativas ambientales mediante la aplicación de una encuesta a 353 trabajadores de mediano y bajo nivel jerárquico en diez firmas europeas, una estadounidense y una canadiense, todas ellas comprometidas directamente con la protección ambiental, donde los resultados revelaron que los factores asociados a la motivación que generan los supervisores resultan claves en la creatividad ambiental de los trabajadores, sin embargo, también se determinó la necesidad de una adecuada comunicación organizacional y una visión corporativa sobre el desarrollo sustentable con la finalidad de que dichas iniciativas prosperen. 119 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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En cuanto a la participación de las organizaciones sindicales, una encuesta desarrollada por la organización Tusdac en Gran Bretaña, aplicada a 310 miembros de sindicatos, demostró que el 99% se mostraba de acuerdo con la posibilidad de soportar medidas o condiciones relacionadas con el cuidado ambiental en sus puestos de trabajo, y un 81% estaba de acuerdo con la idea de que era mucho lo que podían hacer por la conservación del ambiente (Tusdac, 2005). En cuanto a la compensación: algunas organizaciones desarrollan programas de incentivos y recompensas relacionadas con el logro de objetivos asociados al medio ambiente, lo cual incluye sugerencias individuales o grupales que contribuyan con el cuidado del ambiente e inclusive incrementen la rentabilidad (May y Flannery, 1995). Por otro lado, en cuanto a los pagos por desempeño, algunas compañías en Estados Unidos, como el caso de Du Pont, incorporan en sus planes de compensación para ejecutivos, bonos asociados a prácticas dirigidas al cuidado ambiental, los cuales, en algunos casos, pueden llegan a ser un 10% del paquete de compensación total (May y Flannery, 1995); por otro lado, en Europa, específicamente en Finlandia, compañías como Neste Oy incluyen objetivos de desempeño relacionados con el ambiente y otorgan a las líneas gerenciales licencias para desarrollar y otorgar recompensas que motiven a los empleados para su logro (Ramus, 2001). Entre los incentivos y recompensas también se consideran las de tipo no monetario, como por ejemplo el ofrecimiento de sabáticos, tiempo libre y certificados de regalo (Ramus, 2001). El rol clave de una gerencia verde de recursos humanos y de sus gerentes, es guiar al resto de los gerentes de línea en la motivación de todo el personal y en la implementación de políticas ambientales, lo cual implica la identificación de aliados, el desarrollo de mecanismos de soporte, y la creación de redes para la solución de problemas (Hart, 1996). 120 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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Si bien se entiende la importancia de que las organizaciones, independientemente de su naturaleza, incorporen un contenido verde a su gestión, en general, y específicamente a su gestión de recursos humanos, este tipo de gestión del capital humano, denominado verde, se presume resulta especialmente importante en organizaciones cuyas acciones están directamente dirigidas a la protección y cuidado ambiental; en estas organizaciones es fundamental que se consolide una cultura ecológica, reto en el cual las gerencias de recursos humanos tienen una alta participación y responsabilidad. Por tanto, resulta interesante y útil identificar y describir las prácticas vinculadas a una gestión verde de recursos humanos en organizaciones cuyas labores están dirigidas de manera directa a la protección ambiental, ya que al contrastar las mejores prácticas reseñadas en la bibliografía con la realidad, se contará con un diagnóstico que se convertirá en el insumo fundamental para la futura optimización de los procesos de gestión, lo que además será una buena referencia para otras organizaciones interesadas en profundizar sus esfuerzos asociados a su responsabilidad con el ambiente.

MÉTODO El estudio significó la identificación y descripción de prácticas verdes relacionadas con cada uno de los subprocesos asociados a la gestión de recursos humanos, lo que permitió determinar un nivel o grado verde de la gestión (ver Tabla 1). Para ello, se desarrolló un instrumento tipo con un listado de mejores prácticas identificadas a partir de la revisión exhaustiva de la literatura, a las cuales se asoció una escala para medir el nivel de presencia de cada práctica. Esto da lugar a una escala cualitativa que refleja el nivel de verde de la gestión de recursos humanos: poco, medianamente o alto nivel de verde.

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Adicionalmente, con el propósito de enriquecer la descripción y análisis de la aplicación de prácticas verdes asociadas a la gestión de recursos humanos, se consideran algunas variables organizacionales adicionales: sector: público (organizaciones gubernamentales) o privado (organizaciones no gubernamentales); tamaño de la organización, medido, de manera arbitraria para este estudio, en función del número de trabajadores: pequeñas (menos de 50 trabajadores), medianas (entre 50 y 100 trabajadores) o grandes (más de 100 trabajadores); antigüedad: número de años de fundada; y tenencia de unidades específicas responsables de la gestión de recursos humanos. La operacionalización de la gestión verde de recursos humanos permite la identificación de un conjunto de prácticas que caracterizan dicha gestión, en función de lo plasmado en el marco teórico. Para este proceso de desagregación, las dimensiones y subdimensiones, vinculadas a los procesos y subprocesos de recursos humanos, han sido tomadas de Chiavenatto (2002), lo cual ha permitido dotar de cierto orden y coherencia al listado de prácticas.

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Tabla N° 1. Operacionalización de la variable

Subdimensiones

Misión, visión y objetivos estratégicos de recursos humanos Planificación de Recursos Humanos

Planificación estratégica de recursos humanos

Dimensiones

Variable

misión y visión de la unidad de recursos humanos conte

Prácticas

La m i s i ó n y v i s i ó n d e l a u n i d a d d e r e c u r s o s h u m a n o s co n t e m p l a a s p e c t o s v i n c u l a d o s a u n a g e s t i ó n v e r d e de r e c u r s o s h u m a n o s

La m i s i ó n y v i s i ó n d e l a u n i d a d d e r e c u r s o s h u m a n o s es t á n v i n c u l a d a s a l a m i s i ó n y v i s i ó n o r g a n i z a c i o n a l e s, la s c u a l e s t a m b i é n c o n t e m p l a n a s p e c t o s r e l a c i o n a d o s co n u n a g e r e n c i a v e r d e

En t r e l o s o b j e t i v o s e s t r a t é g i c o s d e l a u n i d a d d e re c u r s o s h u m a n o s s e i n c l u y e a l g u n o a a l g u n o s re l a c i o n a d o s c o n l a g e s t i ó n v e r d e d e r e c u r s o s hu m a n o s

Lo s p l a n e s e s t r a t é g i c o s y o p e r a t i v o s d e r e c u r s o s hu m a n o s c o n s i d e r a n u n a d i m e n s i ó n ( c o n a c t i v i d a d e s, re c u r s o s, p e r s o n a l y m e t a s ) v i n c u l a d a c o n l o s a s p e c t o s am b i e n t a l e s o e c o l ó g i c o s El d i a g n ó s t i c o d e l c o n t e x t o y de l o s a s p e c t o s i n t e r n o s de l a o r g a n i z a c i ó n, c o m o b a s e p a r a e l p r o c e s o d e pla n i f i c a c i ó n e s t r a t é g i c a o r g a n i z a c i o n a l y d e r e c u r s o s hu m a n o s, t o m a e n c u e n t a l o s a s p e c t o s v i n c u l a d o s a los t e m a s e c o l ó g i c o s y d e s u s t e n t a b i l i d a d

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Subdimensiones

Dimensiones

Variable

misión y visión de la unidad de recursos humanos conte

Prácticas

Admisión de personas

Reclutamiento

En las of e r t a s d e t r a b a j o s e h a c e e x p l í c i t a l a vinculac i ó n d e l o s c a r g o s ( s e g ú n s u n a t u r a l e z a ) c o n e l comprom i s o a m b i e n t a l La public a c i ó n d e l a s o f e r t a s d e t r a b a j o e n d i f e r e n t e s medios n o r m a l m e n t e i n c o r p o r a i n f o r m a c i ó n s o b r e e l comprom i s o a m b i e n t a l d e l a o r g a n i z a c i ó n En el por t a l w e b d e l a o r g a n i z a c i ó n s e e s p e c i f i c a n l o s esfuer zos v e r d e s d e l a o r g a n i z a c i ó n En cuant o a l a v i n c u l a c i ó n c o n a g e n c i a s o b o l s a s d e empleo, s e p r o c u r a l a s e l e c c i ó n d e a q u é l l a s q u e p a r a el recluta m i e n t o c o n s i d e r e n a s p e c t o s r e l a c i o n a d o s con el co m p r o m i s o c o n e l a m b i e n t e Como es t r a t e g i a d e r e c l u t a m i e n t o s e c o n t a c t a c o n institucio n e s e d u c a t i v a s d o n d e s e p r o m u e v e n t e m a s verdes e n t r e s u s m i e m b r o s

Selección

En las en t r e v i s t a s d e s e l e c c i ó n s e c o n s i d e r a n pregunta s e s p e c í f i c a s r e l a c i o n a d a s c o n v a l o r a c i o n e s e intereses e c o l ó g i c o s Al mome n t o d e s e l e c c i o n a r e l e q u i p o r e s p o n s a b l e d e la selecc i ó n d e l o s c a r g o s, s e p r o c u r a q u e a l g u n o o alguno s d e s u s i n t e g r a n t e s o c u p e n p o s i c i o n e s ambienta l e s c l a v e s o e s t é n f a m i l i a r i z a d o s c o n l o s intereses e c o l ó g i c o s d e l a o r g a n i z a c i ó n En cuant o a l a v i n c u l a c i ó n c o n l a s a g e n c i a s o b o l s a s de empl e o, s e p r o c u r a q u e é s t a s c o n s i d e r e n l o s aspectos v e r d e s ( r e l a c i o n a d o s c o n e l c o m p r o m i s o q u e se esper a d e l o s c a n d i d a t o s ) d u r a n t e s u s p r o c e s o s d e selección

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Subdimensiones

Dimensiones

Variable

misión y visión de la unidad de recursos humanos conte

Prácticas

Se p r o v e e a l o s n u e v o s t r a b a j a d o r e s d e u n a v i s i ó n gl o b a l d e t e m a s r e l a c i o n a d o s c o n l a e c o l o g í a d u r a n t e el p r o c e s o d e i n d u c c i ó n Se m a n t i e n e u n f o c o v e r d e ( q ue c o n s i d e r a a s p e c t o s ec o l ó g i c o s y a m b i e n t a l e s r e l a c i o n a d o s c o n l a or g a n i z a c i ó n ) d u r a n t e l a s s e s i o n e s d e i n d u c c i ó n

En e l p r o c e s o d e i n d u c c i ó n s e i n f o r m a s o b r e l o s pr o g r a m a s e i n i c i a t i v a s v e r d e s e x i s t e n t e s e n l a or g a n i z a c i ó n, i n c l u y e n d o i n f o r m a c i ó n s o b r e l o s in d i v i d u o s r e s p o n s a b l e s

Orientación

Aplicación de personas

En e l p r o c e s o d e i n d u c c i ó n s e i n f o r m a s o b r e l a s po l í t i c a s o r g a n i z a c i o n a l e s v e r de s

En e l p r o c e s o d e i n d u c c i ó n s e i n f o r m a s o b r e l o s as p e c t o s y e x i g e n c i a s v e r d e s r e l a c i o n a d a s c o n l a po s i c i ó n o c a r g o q u e o c u p a r á e l t r a b a j a d o r En r e l a c i ó n c o n l a c u l t u r a d e l a o r g a n i z a c i ó n, e s co m ú n i d e n t i f i c a r m e n s a j e s, l e m a s y a c c i o n e s v i s i b l e s qu e r e f l e j a n u n c o m p r o m i s o c o n l o v e r d e En t r e l o s v a l o r e s o r g a n i z a c i o n al e s s e i n c l u y e a l g u n o o al g u n o s r e l a c i o n a d o s c o n e l c u i d a d o d e l a m b i e n t e Lo s m i e m b r o s d e l a u n i d a d d e r e c u r s o s h u m a n o s pe r m a n e n t e m e n t e d a n e l e j e m p l o e n r e l a c i ó n c o n s u co m p r o m i s o e i n t e r é s p o r e l a m b i e n t e

125 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Gestión verde de recursos humanos en organizaciones con responsabilidad directa por el cuidado del ambiente

Subdimensiones

Dimensiones

Variable

misión y visión de la unidad de recursos humanos conte

Prácticas

En las de s c r i p c i o n e s d e l o s c a r g o s, e l p r o p ó s i t o, consider a n d o s i e m p r e s u n a t u r a l e z a, h a c e r e f e r e n c i a a los objet i v o s r e l a c i o n a d o s c o n l a s u s t e n t a b i l i d a d

Diseño de cargos

Aplicación de personas (cont.)

En las de s c r i p c i o n e s d e l o s c a r g o s, l a d e f i n i c i ó n de las fu n c i o n e s y t a r e a s, r e s a l t a n a s p e c t o s v e r d e s consider a n d o l a n a t u r a l e z a d e c a d a p o s i c i ó n

En las de s c r i p c i o n e s d e l o s c a r g o s, e l p e r f i l d e compete n c i a s e x i g i d o d e f i n e a q u e l l a s c o m p e t e n c i a s técnicas y g e n é r i c a s r e l a c i o n a d a s c o n l o v e r d e, q u e debe po s e e r c a d a o c u p a n t e s e g ú n l a n a t u r a l e z a d e l a posición

En los ca s o s e n q u e d e s e a r e s a l t a r s e e l c o n t e n i d o verde de u n a p o s i c i ó n, l a s d e n o m i n a c i o n e s d e l o s cargos re f l e j a n s u n a t u r a l e z a e c o l ó g i c a

En las de s c r i p c i o n e s d e l o s c a r g o s, c o n s i d e r a n d o su natura l e z a, l o s m é t o d o s d e t r a b a j o r e s p o n d e n a práctica s e c o l ó g i c a s o n o c o n t a m i n a n t e s

En las de s c r i p c i o n e s d e l o s c a r g o s s e d e f i n e n l o s riesgos y c o n d i c i o n e s d e t r a b a j o a l a s q u e e s t a r á sometido e l o c u p a n t e

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Subdimensiones

Dimensiones

Variable

misión y visión de la unidad de recursos humanos conte

Prácticas

Lo s i n s t r u m e n t o s d e e v a l u a c i ó n c o n s i d e r a n v a r i a b l e s o indicadores relacionados con los objetivos y metas ve r d e s d e l a o r g a n i z a c i ó n y s u s p r o g r a m a s e c o l ó g i c o s

Evaluación del desempeño

Aplicación de personas (cont.)

Al m o m e n t o d e t r a n s m i t i r l o s r es u l t a d o s d e l a s ev a l u a c i o n e s d e d e s e m p e ñ o, e l r e s p o n s a b l e s e as e g u r a d e t r a n s m i t i r l o s l o g r o s y o p o r t u n i d a d e s d e m e j o r a r e l a c i o n a d a s c o n l o s a s p e c t o s v e r d e s e x i g i d o s, ot o r g á n d o l e s l a m i s m a i m p o r t a n c i a q u e a l o s o t r o s fa c t o r e s v i n c u l a d o s a l d e s e m p e ñ o A p a r t i r d e l o s r e s u l t a d o s d e l a s e v a l u a c i o n e s, es p e c í f i c a m e n t e e n r e l a c i ó n c o n l o s a s p e c t o s v e r d e s co n s i d e r a d o s, s e d e s a r r o l l a n e s t r a t e g i a s o r i e n t a d a s a ce r r a r l a s b r e c h a s i d e n t i f i c a d a s Ex i s t e u n a p a r t i d a e s p e c í f i c a d e l p r e s u p u e s t o d e l a or g a n i z a c i ó n d e d i c a d a e s p e c í f i c a m e n t e a s o l v e n t a r br e c h a s ( r e l a c i o n a d a s c o n l a e v a l u a c i ó n ) v i n c u l a d a s co n l o s a s p e c t o s v e r d e s e x i g i d o s a l o s t r a b a j a d o r e s Co m o f a c t o r e s c r í t i c o s d e é x i t o, a n i v e l g r u p a l y or g a n i z a c i o n a l, s e c o n s i d e r a n a s p e c t o s v i n c u l a d o s a t e m a s e c o l ó g i c o s, l o s c u a l e s s o n v a l o r a d o s y ev a l u a d o s La o r g a n i z a c i ó n c u e n t a c o n m e c a n i s m o s p a r a e l co n t r o l y m o n i t o r e o d e l o s i n d i c a d o r e s r e l a c i o n a d o s co n s u g e s t i ó n e c o l ó g i c a y a m b i e n t a l a n i v e l i n d i v i d u a l, gru p a l y o r g a n i z a c i o n a l

127 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Gestión verde de recursos humanos en organizaciones con responsabilidad directa por el cuidado del ambiente

Subdimensiones

Dimensiones

Variable

misión y visión de la unidad de recursos humanos conte

Prácticas

Remuneración y programas de incentivos

En las celebraciones de la organización (por motivos individuales, grupales o globales) es frecuente que se otorguen presentes “ecoamigables” para reforzar la cultura e interés por lo ecológico La organización incentiva y recompensa el uso de medios alternativos de transporte (diferentes a vehículos particulares) Se poseen planes de incentivos (monetarios y no monetarios) vinculados a las variables e indicadores verdes exigidos como aspectos del desempeño individual, grupal y organizacional Existe un programa para incentivar y recompensar el uso eficiente de la energía, reciclaje, manejo adecuado de desechos y otros aspectos vinculados a los temas ecológicos dentro de la organización Se otorgan incentivos a aquellos trabajadores con conductas ambientales y sustentables fuera de la jornada laboral, por ejemplo: reciclaje en el hogar, ahorro de energía en el hogar y uso inteligente de vehículos particulares En la organización están definidas sanciones y medidas disciplinarias reales o potenciales para aquellos trabajadores que dentro de la organización ejecuten acciones que atenten gravemente contra el ambiente

Beneficios y servicios

Compensación de las personas

Existen programas para incentivar y recompensar a aquellos trabajadores que sugieren ideas verdes que se traducen en mejoras ambientales y/o ahorros para la organización

La organización provee beneficios o servicios sociales relacionados con la asistencia médica, vacaciones, pensiones y otros, que en líneas generales pretenden mejorar la calidad de vida laboral de los trabajadores La organización cuenta con un servicio de transporte para el traslado de los trabajadores desde su hogar al sitio de trabajo o viceversa

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Subdimensiones

Dimensiones

Variable

misión y visión de la unidad de recursos humanos conte

Prácticas

Capacitación y desarrollo

La organización diseña y desarrolla (garantizando la disponibilidad pre-supuestaria) programas de adiestramiento (diseñados en casa o contratados en el mercado) relacionados con la ecología y la sustentabilidad La organización promueve y facilita la suscripción a organizaciones y revistas relacionadas con temas ecológicos, poniendo la información al alcance de los trabajadores En la organización se ha acondicionado un lugar (rincón informático) con libros y material diverso vinculados a temas ambientales Periódicamente se organizan charlas vinculados a temas ecológicos a los trabajadores, dictadas por especialistas y estudiosos de temas ambientales La organización ha formalizado centros de creatividad integrados por grupos de trabajadores que se preocupan especialmente por temas verdes

Programas de comunicación

Desarrollo de personas

La organización toma en cuenta las expectativas e intereses verdes de los trabajadores al momento de formular sus planes de adiestramiento

La organización cuenta con una persona encargada de responder preguntas sobre temas generales ambientales o específicos (relacionados con políticas y programas verdes de la organización) a la cual pueden recurrir los trabajadores en caso de dudas En los órganos institucionales de información (periódicos, memos, revistas, etc.) se dedica un espacio para el tratamiento de temas verdes de interés para la organización y sus trabajadores En las carteleras de la organización u otros medios empleados para la difusión de información se incluyen lemas, noticias y logros relacionados con los objetivos verdes de la organización y su cumplimiento

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Gestión verde de recursos humanos en organizaciones con responsabilidad directa por el cuidado del ambiente

Subdimensiones

Programas de comunicación (cont.) Higiene, seguridad y calidad de vida Relaciones con los empleados

Mantenimiento de personas

Programas de comunicación (cont.)

Dimensiones

Variable

misión y visión de la unidad de recursos humanos conte

Prácticas

En toda la organización se incluyen los avisos y señales necesarias para garantizar el uso adecuado de la energía y tratamiento de los insumos, herramientas de trabajo y desperdicios En el portal web de la organización se mantiene un link donde se incluye información sobre las estrategias verdes desarrolladas Se cuenta con un pote o buzón de sugerencias (físico o virtual) en el que los trabajadores pueden aportar ideas diversas relacionadas con la gestión verde de la organización

El diseño de los esquemas de compensación procura una remuneración suficiente a los trabajadores para garantizar un adecuado nivel de calidad de vida La organización define y desarrolla políticas, programas y prácticas orientadas a garantizar la seguridad y salud ocupacional

Se organizan cada cierto tiempo actividades de integración del personal (con miras a la mejora del clima organizacional) que consideran lo verde como el foco principal La organización desarrolla actividades permanentes vinculadas al diagnóstico y mejora del clima organizacional, haciendo del espacio de trabajo un “buen lugar para trabajar” La organización se preocupa por alinear los esfuerzos gerenciales relacionados con lo verde con aquellas iniciativas desarrolladas por organizaciones de trabajadores tales como sindicatos

Fuente: elaboración propia. Romero, N., García, G., Bonilla, J., 2012.

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La unidad de análisis en la investigación está conformada por organizaciones gubernamentales y no gubernamentales con responsabilidad directa en la protección y cuidado del ambiente. Específicamente se estudia a dichas organizaciones mediante información recolectada por entrevistas efectuadas a los responsables principales de la gestión de recursos humanos en las mismas, dado que son quienes poseen conocimientos profundos sobre el alcance y las características de la gestión de recursos humanos en las organizaciones a las que pertenecen. A continuación se incluye el listado de los organismos gubernamentales (8) y no gubernamentales (22) que se consideraron en el estudio, construido a partir de diversas fuentes documentales y electrónicas: • Organismos gubernamentales: Compañía Nacional de Reforestación (CONARE), Fundación Instituto Botánico, Fundación Laboratorio Nacional de Productos Forestales (LABONAC), Fundación Nacional de Parques, Zoológicos y Acuarios (FUNPZA), Fundambiente, Hidroven, Instituto Nacional de Parques (Inparques), Ministerio del Poder Popular para el Ambiente. • Organismos no gubernamentales: Acoana, Ambientalistas del Zulia (AZUL), Asociación para la Defensa del Ambiente y de la Naturaleza (ADAN), Asociación Punto Verde, CICTMAR, Ecocaricuao, Fundación para la defensa de la Naturaleza (FUDENA), Fundación Científica Los Roques, Fundación Ecoresol (Gestión Ecológica de Residuos Sólidos), Fundación La Salle, Fundación La Tortuga, Fundación Merey, Fundación Terraquática, Fundación La Tortuga, Movimiento de Ecociudadanos Venezolanos (ECOVEN), Movimiento Ecológico de Venezuela (MOVEV), Movimiento Social Ecologista, Programa Andes Tropicales, Provita, Sociedad Conservacionista Audubon de Venezuela, Tierra Viva, Vitalis.

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Gestión verde de recursos humanos en organizaciones con responsabilidad directa por el cuidado del ambiente

PRESENTACIÓN DE RESULTADOS Este estudio es importante, no sólo en la medida en que logra poner en evidencia la necesidad de que las organizaciones, en general, y más específicamente aquellas dedicadas a la protección del ambiente, fortalezcan sus procesos de gestión de recursos humanos mediante la incorporación de aspectos verdes, lo que al final se traduce en una vinculación estrecha entre su estrategia y la gestión de su gente. Por supuesto, el estudio también posee algunas limitaciones que deben ser consideradas al momento de interpretar los resultados. El nivel de verde en la gestión de recursos humanos es valorado a partir de la presencia o ausencia de prácticas consideradas verdes y que guardan relación estrecha con los diferentes subprocesos que conforman dicha gestión, sin embargo, la valoración no considera los niveles de calidad o efectividad de cada práctica, aspecto que puede resultar determinante si se pretende evaluar su impacto en el logro de resultados. Sin embargo, se parte de la premisa de que la propia incorporación de dichas prácticas, constituye una muestra clara de un reconocimiento expreso de los aportes de una gestión verde de recursos humanos, en lo que significa la sustentabilidad de las mismas organizaciones y de su entorno.

NIVEL DE GESTIÓN VERDE DE RECURSOS HUMANOS (GLOBAL Y POR DIMENSIÓN) Según lo expuesto en la tabla 2, de un total de 59 prácticas verdes de recursos humanos, las organizaciones que forman parte de la muestra registran un mínimo de 5 prácticas presentes, un máximo de 47 y un promedio de 25. Atendiendo al número promedio de prácticas presentes se registra un 42,37% de contenido verde de la gestión de recursos humanos, lo que da cuenta de una gestión poco verde. 132 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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Tabla N° 2. Índices de gestión verde de recursos humanos (global y por dimensión)

Fuente: elaboración propia. Romero, N., García, G., Bonilla, J., 2012.

En el conjunto de organizaciones que fue considerado en el presente estudio, se registró un índice de gestión de recursos humanos poco verde, con una presencia de menos de la mitad de las prácticas consideradas, hecho que puede deberse, en primer lugar, al contexto en el que se desenvuelven dichas organizaciones; en países como Venezuela, si bien parece comenzar a desarrollarse cierta preocupación por los temas ambientales, lo que se traduce en cambios favorables en el seno de las organizaciones, lo cierto es que, al carecer de una extendida consciencia y cultura de conservación y cuidado del ambiente, el desarrollo de políticas, estrategias y la puesta en práctica de este tipo de gestión aún representa un reto de dimensiones mayúsculas. Tal como lo plantea Sagámaga (2006), la región latinoamericana, incluyendo a Venezuela, presenta un aumento sustancial en cuanto a las emisiones y la degradación ambiental, por la confluencia de dos factores: la acentuación de un modelo de exportaciones que depende básicamente de recursos naturales, y la crisis económica que ha ocasionado que muchas regulaciones ambientales se hayan debilitado, ya que en ocasiones la desesperación de los gobiernos genera el aceptar determinados emprendimientos que producen alto impacto en el ambiente. Esta realidad da lugar a una agenda 133 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Gestión verde de recursos humanos en organizaciones con responsabilidad directa por el cuidado del ambiente

en la que probablemente los temas verdes queden relegados a los últimos lugares en importancia. Por otro lado, muchas de las prácticas consideradas en el instrumento, las cuales se derivan de ejemplos citados en diversidad de referencias, requieren de una madurez significativa en los propios procesos de gestión de la gente, aspecto del que muy posiblemente carecen muchas de las organizaciones consideradas en la muestra, especialmente aquellas que no poseen unidades formales dedicadas a la gestión de los recursos humanos. Adicionalmente, la ausencia de recursos y la creencia de que, dada la propia naturaleza de estas organizaciones, las mismas cuentan con un recurso humano comprometido con los temas ambientales, puede llevar a sus líderes a cometer el error de ignorar la importancia y el impacto que este tipo de prácticas puede generar en cuanto al cumplimiento de los objetivos. Sin embargo, en el marco de un panorama que luce nada alentador, es importante señalar que una presencia de casi la mitad de las prácticas en las organizaciones estudiadas, termina por hablar positivamente del reconocimiento sobre la importancia de una gestión verde de recursos humanos. Partiendo de la premisa de que estas organizaciones, dedicadas directamente a actividades relacionadas con la protección del ambiente, deben constituirse en un claro ejemplo para otras organizaciones de los sectores público y privado, se entiende que los bajos niveles de verde en sus procesos de gestión de recursos humanos podrían estar obstaculizando el desarrollo profundo y extendido de una cultura ecológica. Hay aquí un dilema que resolver, pues la propia conformación de las redes de colaboración necesarias para el abordaje de los temas ambientales podría estar situando, de un lado, a las organizaciones estudiadas, las cuales en muchos casos cuentan con pocos recursos para el fortalecimiento de su gestión 134 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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interna, a pesar de contar con una cantidad infinita de buenas intenciones y conocimientos sobre los temas ambientales; del otro lado se ubican organizaciones que quizás poseen menos interés por el ambiente, pero con las capacidades y recursos necesarios para la incorporación, e inclusive, la mejora de las buenas prácticas en este sentido. Parece fundamental acercar a ambos grupos en el marco de iniciativas compartidas. En el abordaje de los niveles de verde en la gestión de recursos humanos desarrollada por estas organizaciones, resalta el hecho de una baja presencia de prácticas verdes en relación con el subproceso de planificación estratégica. A pesar de que la estrategia general de estas organizaciones considere, ineludiblemente, aspectos verdes, como resultado de su propia misión, la ausencia de elementos verdes en la planificación estratégica de recursos humanos termina por influir negativamente en el contenido verde del resto de los subprocesos de recursos humanos. Es posible que los procesos de planificación estratégica en estas organizaciones sean poco estructurados y no estén incorporados formalmente a su quehacer diario, lo cual podría estar incidiendo en una definitiva ausencia de verde en actividades inexistentes. En lo que se refiere a la dimensión de admisión de personas, se registró el nivel de presencia de prácticas verde más alto, en contraste con el resto de los subprocesos. Casi un 60% de presencia de las prácticas vinculadas a dicho subproceso parece responder, en primer lugar, al reconocimiento como clave de que los candidatos que se admitan en estas organizaciones posean un profundo interés y sensibilidad por el tema ambiental. Adicionalmente, es muy posible que las organizaciones estén conscientes de que el dotar de contenido verde a las prácticas de reclutamiento y selección permite la captación de talento escaso, en un contexto en el que las preocupaciones fundamentales giran en torno a otros temas como el económico. Indiscutiblemente, las 135 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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prácticas verdes en los procesos de admisión contribuyen con la atracción de individuos motivados y comprometidos con el propio quehacer de estas organizaciones, posiblemente garantizando mayores niveles de retención. Para Swallow (2009), cuando una organización se convierte en verde, incluyendo esto una gestión verde de sus recursos humanos, le permite capturar, como una suerte de imán, a individuos talentosos que entienden la importancia de la sustentabilidad. Según los estudios del mismo autor, las compañías verdes muestran tasas de rotación más bajas en comparación con sus pares sin visiones sustentables, afirmación que seguramente encaja en la realidad de las organizaciones dedicadas al cuidado del ambiente. La incorporación de talento con una buena disposición u orientación hacia lo verde, constituye un buen empujón en lo que se refiere al propio desarrollo de prácticas verdes asociadas a la gestión de recursos humanos. Probablemente, bajos niveles de verde en este subproceso determinarían el cierre de las puertas a todo un conjunto de actividades innovadoras que vienen bajo los brazos de individuos profesionales con un profundo interés por los temas ecológicos. En definitiva, si una organización está realmente interesada en convertirse en verde, es importante que se aboque a la cacería de los mejores talentos verdes, identificando cuáles de ellos poseen el perfil adecuado para ser incorporados a la organización. Por otro lado, el subproceso de aplicación y desarrollo de personas presenta niveles medios de verde. Una gestión verde de recursos humanos, en lo que se refiere al desarrollo de los individuos, resulta fundamental si atendemos a que hoy en día los candidatos a ingresar a las organizaciones o sus propios miembros no sólo juzgan el desempeño ambiental y la reputación de las organizaciones, sino que también consideran la forma en que ellos pueden contribuir, en la medida en que desarrollan sus capacidades y satisfacen sus expectativas de 136 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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crecimiento personal y profesional. No puede olvidarse, tal como lo plantea Swallow (2009), que los programas de entrenamiento, empleando recursos internos y externos, constituyen un sustento importante para el propio desarrollo y mantenimiento de iniciativas verdes. Es posible que estos niveles medios de verde respondan, en su dimensión positiva, al hecho de que la propia naturaleza de estas organizaciones determina su vinculación, casi de manera permanente, con iniciativas que significan un intercambio de información y conocimientos relacionados con los temas verdes. Los niveles más bajos de verde se encuentran asociados a prácticas relacionadas con la compensación, además de vincularse a los propios procesos de mantenimiento de personas y de planificación estratégica. Es muy posible que los niveles de complejidad de estas prácticas constituyan el principal determinante de su ausencia; en muchas oportunidades estas prácticas exigen la asesoría de expertos en el área, lo cual puede resultar poco factible si no se cuenta con la cantidad necesaria de recursos. Específicamente en relación con el subproceso de compensación, no hay duda de que constituye una vía importante para garantizar la incorporación de prácticas verdes, sin embargo, la innovación en cuanto a los sistemas de recompensa, métodos de reconocimiento y beneficios otorgados constituyen uno de los mayores retos para la gestión de recursos humanos. A pesar de esto, no importa cuán lento pueda resultar alcanzar los objetivos o cuán lejanos se perciban de la situación actual, los sistemas de compensación constituyen medios adecuados para la generación de los cambios de conducta esperados (Swallow, 2009). Considerando que la complejidad puede convertirse en una piedra de tranca para el desarrollo de prácticas verdes de recursos humanos, especialmente si se carece de los 137 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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conocimientos y experticias necesarias para ello, el éxito de una gestión verde de recursos humanos, según Swallow (2009), radica precisamente en su sencillez y en los mecanismos sencillos de implementación. Estas prácticas, a fin de cuentas, deben ser comprendidas, valoradas e inclusive disfrutadas por los propios trabajadores, sólo de esta forma generarán los resultados esperados.

Nivel de gestión verde de recursos humanos según sector, tamaño, antigüedad y tenencia de unidad de recursos humanos En líneas generales, la pertenencia a un sector en el que es posible la captación de mayores recursos, el tener un tamaño más grande o, en relación con ese mismo crecimiento, la incorporación de unidades formales dedicadas a la gestión de recursos humanos, parecen otorgarle a las organizaciones una mayor madurez en lo que se refiere a su gestión, posibilitando la incorporación de un mayor número de prácticas verdes en lo que se refiere al manejo de su recurso humano. Se considera que esta realidad puede estar relacionada a aspectos como los siguientes: • Complejidad: prácticas más complejas o percibidas como tal generalmente se incorporan en la medida en que existe una plataforma que soporte su incorporación. Estas prácticas normalmente responden a estadios de madurez superiores, en los que las organizaciones han logrado incorporar y retener a un equipo con los conocimientos y experticias necesarias para su diseño, implementación y mantenimiento. En escenarios de menor desarrollo, desde el punto de vista organizacional, podrían enfrentarse mayores obstáculos en lo que se refiere a la consideración de determinadas prácticas, especialmente si los propios subprocesos de recursos 138 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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humanos adolecen de algunos aspectos básicos, que aunque no verdes en principio, significan una mayor efectividad en la gestión del talento. • Recursos: no cabe duda que tener los recursos económicos y humanos necesarios en las organizaciones constituye un elemento que puede hacer o no factible la incorporación de prácticas verdes. En un contexto en que la captación de recursos económicos se hace difícil, es acertado comenzar por desarrollar prácticas sencillas vinculadas a los procesos de admisión de personas; tal como lo reseñan algunos autores, la propia incorporación de individuos impregnados de ecovalores terminará por desencadenar todo un conjunto de transformaciones relacionadas con la propia consolidación de una gestión verde. • Impacto: cuando las organizaciones no cuentan con suficientes recursos como para invertirlos en el fortalecimiento de sus procesos de gestión interna, ya sea para convertirlos en verde o para hacerlos, en líneas generales, más efectivos, normalmente hacen consideraciones sobre el impacto que la aplicación de determinadas prácticas pudiera tener en el cumplimiento de sus objetivos. En este balance, es probable que prácticas relacionadas directamente a los procesos medulares sean privilegiadas, en contraposición a las prácticas de gestión verde de recursos humanos, que aunque pueden tener un efecto determinante en la gestión, el mismo podría hacerse visible en el mediano plazo. A pesar de ello, muchos líderes parecen ignorar que el contar con un recurso humano realmente comprometido con los temas ecológicos no sólo constituye un factor de éxito de estas organizaciones sino que se asocia a una verdadera transformación de la sociedad hacia la sustentabilidad. • Percepción de importancia: tan importante como el impacto real que las prácticas verdes asociadas a la gestión de recursos humanos puedan tener en los 139 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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resultados de las organizaciones, es la percepción que los líderes de dichas organizaciones tengan sobre ello. Hablar de la consolidación de una cultura verde en las organizaciones pasa por convencer también a aquellos que tienen la responsabilidad de dirigirlas; no necesariamente dirigir una organización que se dedica a temas ambientales significa un reconocimiento de la importancia que tiene el desarrollo de prácticas dirigidas a una transformación cultural. El camino hacia la sustentabilidad de las organizaciones está relacionado tanto a aspectos técnicos como a aspectos humanos; trabajar para la gente y con la gente, ya sea en el seno de las propias organizaciones o fuera de éstas, constituye una dimensión clave para el éxito.

Sector y gestión verde de recursos humanos De un total de 59 prácticas verdes de recursos humanos, las organizaciones gubernamentales que forman parte de la muestra registran un mínimo de quince prácticas presentes, un máximo de 47 y un promedio de 37,63. Atendiendo al número promedio de prácticas presentes se registra un 63,78% de contenido verde de la gestión de recursos humanos, lo que da cuenta de una gestión verde. La dimensión de admisión de personas registró el promedio de presencia más alto con 70, 38% de contenido verde lo que da cuenta de una gestión verde de recursos humanos, en lo que se refiere a dicha dimensión; mientras que la dimensión compensación, registró el promedio de presencia más bajo con un 30,56% de contenido verde, lo que da cuenta de una gestión poco verde de recursos humanos para dicha dimensión. Por otro lado, de un total de 59 prácticas verdes de recursos humanos, las organizaciones no gubernamentales que forman parte de la muestra registran un mínimo de tres 140 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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prácticas presentes, un máximo de 44 y un promedio de 21,14. Atendiendo al número promedio de prácticas presentes se registra un 35,83% de contenido verde de la gestión de recursos humanos, lo que da cuenta de una gestión poco verde. La dimensión de admisión de personas registró el promedio de presencia más alto con 55,63% de contenido verde lo que da cuenta de una gestión medianamente verde de recursos humanos, en lo que se refiere a dicha dimensión; mientras que la dimensión mantenimiento de personas registró el promedio de presencia más bajo con un 18% de contenido verde, lo que da cuenta de una gestión muy poco verde de recursos humanos para dicha dimensión. Las organizaciones gubernamentales, en general, presentan mayores niveles de verde en la gestión de su recurso humano, lo que puede responder a que el Estado, dado que es el encargado y garante de la formulación de leyes y políticas públicas relacionadas con la conservación y el cuidado del ambiente, puede contar con más recursos que hacen posible la incorporación de este tipo de prácticas. Es importante recordar que un mayor nivel de verde en la gestión de recursos humanos no necesariamente está asociado a una mayor calidad y efectividad de la gestión de las organizaciones, sin embargo, esto constituye un claro ejemplo de que en estas organizaciones se ha desarrollado una mayor preocupación por la incorporación de este tipo de prácticas. Debemos tomar en cuenta, además, que, en general, las organizaciones gubernamentales consideradas en el estudio tienen un mayor tamaño que las de carácter no gubernamental, aspecto que, como se mencionaba al inicio del capítulo, determina la presencia de algunos habilitadores de una gestión verde de recursos humanos. En todo caso, esta realidad resalta la importancia que posee el que las organizaciones gubernamentales se constituyan en ejemplos para las organizaciones no gubernamentales, 141 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Gestión verde de recursos humanos en organizaciones con responsabilidad directa por el cuidado del ambiente

tendiendo puentes efectivos en lo que se refiere a la posibilidad de compartir conocimientos y experiencias. Ese es también el rol de las instituciones del Estado y constituye, además, el origen de regulaciones y recomendaciones que se deriven de la aplicación comprobada de determinadas prácticas y de la evaluación de sus resultados. También es importante destacar que los niveles de verde en ciertos subprocesos, como el caso de la compensación, son igualmente bajos en organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. No cabe duda que la complejidad de algunas de estas prácticas puede estar incidiendo en esta realidad. Adicionalmente, es posible que en el sector gubernamental, la existencia de regulaciones en materia de gestión del personal, especialmente para el caso de organizaciones pertenecientes a la administración centralizada, signifique la presencia de algunas barreras para el desarrollo de algunas de las iniciativas. En ocasiones la ausencia de flexibilidad termina coartando la creatividad que exige el desarrollo de este tipo de prácticas.

Tamaño y gestión verde de recursos humanos De un total de 59 prácticas verdes de recursos humanos, las organizaciones que forman parte de la muestra y según su tamaño son consideradas como pequeñas, registran un mínimo de tres prácticas presentes, un máximo de 45 y un promedio de 21,73; atendiendo al número promedio de prácticas presentes se registra un 36,83% de contenido verde de la gestión de recursos humanos, lo que da cuenta de una gestión poco verde. Por otro lado, las organizaciones que forman parte de la muestra y según su tamaño son consideradas como medianas, registran un mínimo de 17 prácticas presentes, un máximo de 44 y un promedio de 32; atendiendo al número promedio de prácticas presentes se registra un 54,24% de contenido verde de la gestión de recursos humanos, lo que da cuenta de una 142 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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gestión medianamente verde. Así mismo, las organizaciones que forman parte de la muestra y según su tamaño son consideradas como grandes, registran un mínimo de quince prácticas presentes, un máximo de 47 y un promedio de 36; atendiendo al número promedio de prácticas presentes se registra un 61,02% de contenido verde de la gestión de recursos humanos, lo que da cuenta de una gestión verde. No cabe duda que a medida en que las organizaciones crecen en cantidad de personal necesitan fortalecer sus procesos de apoyo, especialmente aquellos relacionados con el propio manejo del personal. El tamaño per se no constituye garantía de nada, sin embargo, presumimos que lleva asociado un inevitable fortalecimiento de la gestión interna de las organizaciones que termina por incidir positivamente en la incorporación de una mayor cantidad de prácticas verdes. Al tamaño se asocian normalmente modificaciones en los modelos de gobierno y en las estructuras organizativas de las organizaciones, lo que puede significar la creación de unidades de recursos humanos antes inexistentes o de menor importancia relativa.

Antigüedad y gestión verde de recursos humanos De un total de 59 prácticas verdes de recursos humanos, las organizaciones que forman parte de la muestra y según sus años de antigüedad son consideradas jóvenes, registran un mínimo de diez prácticas presentes, un máximo de 45 y un promedio de 26,5; atendiendo al número promedio de prácticas presentes se registra un 44,92% de contenido verde de la gestión de recursos humanos, lo que da cuenta de una gestión poco verde. Por otro lado, las organizaciones que forman parte de la muestra y según sus años de antigüedad son consideradas medianamente maduras, registran un mínimo de cinco prácticas presentes, un máximo de 47 y un promedio de 143 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Gestión verde de recursos humanos en organizaciones con responsabilidad directa por el cuidado del ambiente

22,55; atendiendo al número promedio de prácticas presentes se registra un 38,22% de contenido verde de la gestión de recursos humanos, lo que da cuenta de una gestión poco verde. Así mismo, las organizaciones que forman parte de la muestra y según sus años de antigüedad son consideradas maduras, registran un mínimo de tres prácticas presentes, un máximo de 45 y un promedio de 26,38; atendiendo al número promedio de prácticas presentes se registra un 44,71% de contenido verde de la gestión de recursos humanos, lo que da cuenta de una gestión poco verde. En principio, el contar con más o menos años de fundadas no constituye una garantía de una mejor gestión o una mayor preocupación por lo verde para las organizaciones. A diferencia de ello, dado el inevitablemente creciente interés por los temas ecológicos en tiempos recientes y el desarrollo de todo el tema relativo a la necesidad de una gestión verde como elemento clave del proceso de transformación, es muy probable que organizaciones más jóvenes nazcan en un ambiente que resulta más propicio a la incorporación de estas prácticas, o que cuenten con profesionales más jóvenes que pueden poseer una mayor claridad en cuanto a lo que significa el contenido de prácticas verdes incorporadas a los procesos de gestión. Lo cierto es que la gerencia moderna no puede ignorar el rol que desempeña con respecto al medio ambiente. Las organizaciones de hoy han comprendido que la tonalidad verde no sólo se adquiere con acciones externas, sino también en sus políticas internas, haciendo uso tanto de sus recursos materiales, como las ideas, iniciativas, capacidades y esfuerzos de su capital humano, en pro de la conservación ambiental, y de manera más directa, beneficiando con sus programas a la comunidad en la que se desarrolla su actividad.

144 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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Tenencia de unidades de gestión de gente y gestión verde de recursos humanos De un total de 59 prácticas verdes de recursos humanos, las organizaciones que forman parte de la muestra y manifestaron tener unidad de recursos humanos registran un mínimo de quince prácticas presentes, un máximo de 47 y un promedio de 34,6; atendiendo al número promedio de prácticas presentes se registra un 58,64% de contenido verde de la gestión de recursos humanos, lo que da cuenta de una gestión verde. Por otro lado, las organizaciones que forman parte de la muestra y manifestaron no poseer unidad de recursos humanos registran un mínimo de tres prácticas presentes, un máximo de 34 y un promedio de 20,2; atendiendo al número promedio de prácticas presentes se registra un 34,24% de contenido verde de la gestión de recursos humanos, lo que da cuenta de una gestión poco verde. El rol clave de una gerencia verde de recursos humanos y de sus gerentes, es guiar al resto de los gerentes de línea en la motivación de todo el personal y en la implementación de políticas ambientales, lo cual implica la identificación de aliados, el desarrollo de mecanismos de soporte, y la creación de redes para la solución de problemas. Existen algunos estudios que ratifican la importancia que puede tener la consideración de al menos incorporar individuos con conocimientos en el área de recursos humanos en cuanto al desarrollo de una cultura ecológica. Como se mencionó anteriormente, la organización Británica CIPD identificó un impacto importante de la profesión de recursos humanos en la Gran Bretaña, relacionado con retos asociados al cuidado ambiental, especialmente en lo que se refiere a la transformación de las organizaciones en eficientes desde el punto de vista del uso de la energía. Los hallazgos soportan la idea de que recursos humanos tiene un lugar ganado en lo que 145 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Gestión verde de recursos humanos en organizaciones con responsabilidad directa por el cuidado del ambiente

respecta a la coordinación del liderazgo y en la introducción de políticas verdes, dada su experiencia en los procesos comunicacionales y de cambio cultural; a fin de cuentas, las actitudes hacia el trabajo, las motivaciones personales y las relaciones con los compañeros de labor, constituyen factores críticos de éxito en lo que se refiere a la gerencia ambiental.

CONCLUSIONES El rol de una gerencia verde de recursos humanos resulta clave, dado su propósito de guiar al resto de los trabajadores en lo que se refiere al desarrollo y ejecución de políticas ambientales, lo cual implica la identificación de aliados, el desarrollo de mecanismos de soporte, y la creación de redes para la solución de problemas. Si bien una gestión de recursos humanos con altos contenidos verdes puede contribuir de manera muy positiva con la generación de una cultura ecológica, una gestión de recursos humanos poco verde puede terminar por frustrar los intereses y expectativas de los individuos en lo que se refiere a la conservación y cuidado ambiental. La incorporación de prácticas verdes a los procesos de reclutamiento, selección e inducción, resulta especialmente importantes si se considera que es la captación de “individuos verdes” el capacitador fundamental para comenzar el proceso de transformación de las organizaciones. Sin embargo, a pesar de desarrollar prácticas que les permitan a las organizaciones atraer talento con una preocupación por los temas ambientales, multiplicidad de factores pueden terminar por frustrar las motivaciones y frenar las posibilidades de estos individuos en lo que se refiere a su propia colaboración con la generación de una cultura ecológica. La ausencia de recursos y la existencia de sistemas de gestión con debilidades, unidas al poco compromiso de los líderes, una baja percepción sobre 146 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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la utilidad e impacto de estas prácticas y la ausencia de un equipo que pueda orientar y canalizar todo el conjunto de contribuciones, constituyen barreras para el desarrollo de las iniciativas verdes vinculadas a la propia gestión del talento. Este conjunto de barreras pueden terminar por opacar las tonalidades verdes de la organización. El hecho de que algunos subprocesos de recursos humanos, probablemente de mayor complejidad pero con un impacto determinante en la retención de los individuos (tales como el mantenimiento y la compensación), presenten niveles poco verdes, puede incrementar la insatisfacción y la rotación de personal. En este sentido, puede que las organizaciones, habiéndose preocupado por atraer a individuos con especiales intereses por los temas ambientales, estén generando un proceso sistemático de “degradación del verde”, lo cual no sólo puede atentar con el cumplimiento de los objetivos, sino que constituye una labor absolutamente contraria a los intereses de este tipo de organizaciones. Las organizaciones estudiadas deben buscar la forma de romper las barreras que les impiden emprender la ruta, sin regreso, hacia la consolidación de una gestión verde de recursos humanos. Esto no sólo requiere del apoyo de otros actores de la sociedad, tal como las empresas privadas o el Estado, sino que exige un mayor compromiso por parte de sus propios líderes, los cuales deben ser convencidos acerca de la importancia e impacto positivo de este tipo de prácticas en los resultados de las organizaciones y en la sociedad en general. Es fundamental que el pequeño grupo que ha logrado alcanzar mayores niveles de verde, probablemente apalancado en un proceso de crecimiento y fortalecimiento de su gestión, exporte sus adelantos mediante el desarrollo de diversidad de actividades de intercambio. La incorporación de este tipo de prácticas no necesariamente significa un mayor costo y puede ocurrir en paralelo al propio fortalecimiento de los procesos de 147 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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recursos humanos. No hay, entonces, determinantes distintos a las propias ganas de hacerlo; aquí recae la importancia de la conformación de redes de colaboración mediante las que puedan transmitirse los conocimientos y experiencias que hagan posible el derrumbe de las barreras existentes. El papel de las organizaciones no gubernamentales resulta determinante en lo que se refiere al impulso de determinadas políticas y estrategias; son, para muchos, el verdadero motor de este tipo de cambios en la sociedad. Igualmente, las organizaciones del Estado tienen la responsabilidad de desarrollar las propias políticas públicas que deberán orientar la acción de los miembros de la sociedad sobre la protección del ambiente. Estos son los actores de influencia más importantes en lo que se refiere al desarrollo de una cultura ecológica; es por esta razón que no pueden permitirse ignorar la relevancia que posee la incorporación de prácticas verdes de recursos humanos, como un elemento clave para convertirse en organizaciones realmente sustentables. El desarrollo de estas prácticas en este tipo de organizaciones debería significar el inicio del desarrollo de un manual de buenas prácticas que pueda ser acogido por otros actores. Se entiende que la tenencia de unidades de recursos humanos, que cuenten con los conocimientos y la experiencia necesarios para el desarrollo de su propio proceso de transformación, puede facilitar el trabajo. Sin embargo, es importante tomar en cuenta las siguientes consideraciones: • Si bien puede que no existan los departamentos, los procesos existen y en esa medida pueden ser transformados, para lo cual puede recurrirse a diversas fuentes internas o externas que lo hagan posible. • Muchas de las prácticas pueden irse desarrollando en paralelo, en la medida en que se fortalecen los propios procesos de gestión del talento. 148 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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• Estas prácticas no tienen por qué significar elevados costos y además deben caracterizarse por ser sencillas, pues se harán más efectivas en la medida en que sean disfrutadas y aceptadas por los propios trabajadores.

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DISEÑO DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIÓN BASADO EN COMPETENCIAS ORIENTADO A LA CALIDAD DE SERVICIO: CASO UNESR-NREAC MSc. Susan Contreras1

RESUMEN La Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR), es una institución de educación universitaria con carácter experimental, lo que la habilita para la creación e implantación de nuevos e innovadores métodos de aprendizaje y enseñanza para la formación de profesionales que contribuyan a solventar las necesidades del país; por tanto, su personal debe estar preparado para asumir este reto desempeñando las funciones inherentes a sus cargos, de manera que pueda satisfacer las necesidades tanto de los usuarios internos como externos de la organización. El objetivo de este trabajo es proponer un programa de capacitación basado en competencias, orientado a la calidad de servicio para el personal administrativo del Núcleo Regional Postgrado Caracas (NRPC). Para la realización de este trabajo, se llevó a cabo una importante revisión bibliográfica, lo que permitió recopilar, seleccionar y analizar información correspondiente a modelos de gestión de calidad del servicio; capacitación basado en competencias y perfiles de capacitación. Como metodología utilizada para levantar el plan se consideró el análisis de los cargos, la realización de entrevistas y la aplicación de un instrumento de detección de Susan Contreras es bibliotecóloga egresada de la Universidad Central de Venezuela. Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, UNESR. Actualmente tesista de la Maestría en Ciencias Administrativas mención Gerencia Estratégica UNESR. Ha sido profesora en el Núcleo Caricuao y postgrado Caracas de la Universidad Simón Rodríguez y se encuentra activa en el Postgrado del Instituto Universitario de Tecnología Industrial (IUTI) en convenio con la Universidad de Carabobo. Dirige la Unidad de Biblioteca y Tecnología Informática del Núcleo Regional de Educación Avanzada de la UNESR. Correo-e: susan.contreras.m@gmail.com 1

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necesidades de capacitación basado en competencias, que permitieron reconocer los factores humanos, organizacionales y de satisfacción al cliente clave para el desempeño de las funciones, con excelencia en la calidad de servicio, inherentes a los cargos del personal que labora en el NRPC–UNESR. Como resultado de todo este trabajo investigativo, se presenta el plan de capacitación orientado a la calidad de servicio del personal administrativo del núcleo. Palabras clave: competencias, calidad de servicio, programa de capacitación y desarrollo.

DESIGNING A TRAINING PROGRAM BASED ON COMPETENCE ORIENTED QUALITY SERVICE: CASE UNESR-NREAC MSc. Susan Contreras

ABSTRACT Simon Rodríguez National and Experimental University (UNESR in Spanish) is a higher education institution based on an experimental basis in the creation and implementation of new teaching and learning methods to train useful professionals to contribute to solve the country’s needs, so their staff should be prepared to take on this challenge to perform the functions of their office so that it can meet the needs of both internal and external customers of the organization. The aim of this paper is to propose a training program based on skills oriented towards achieving service quality for the administrative staff of Caracas Advanced Education Regional Core. To accomplish this work, we carried out a major review of the literature, which allowed collecting, selecting and analyzing information for Service Quality Management Model; training based on skills and training profile. 154 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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The analysis of the charges, the interviews and the application of a needs assessment instrument competency–based training were some of the aspects considered to build up the methodology used to structure the plan. Such instrument helped to identify human factors, organizational and key customer satisfaction for the performance of the charges. As a result of this research work, we present a training plan oriented towards achieving the core administrative staff service quality. Key Words: competencies, quality of service, training and development program.

INTRODUCCIÓN La capacitación es el acto intencional de proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje. El aprendizaje es un cambio del comportamiento, basado en la experiencia, es decir, un factor fundamental del comportamiento humano que afecta poderosamente no solo la manera cómo las personas piensan, sienten y hacen, sino también sus creencias, valores y objetivos. A propósito de esto, el capital humano es uno de los términos que se ha utilizado para visualizar la inversión en el individuo sobre todo dentro de las organizaciones, este extenso tema conlleva a concebir al ser humano como un complejo sistema capaz de ser productivo desde el cultivo del conocimiento, así la formación, la capacitación, el desarrollo del personal de la organización representan aspectos cruciales para obtener mejores resultados en ésta a partir de mejorar las habilidades y perfiles del personal que la constituye (Hidalgo, 2005). Resulta claro, que la educación desde siempre, se ha entendido como una herramienta valiosa para obtener resultados favorables en el comportamiento del individuo, y 155 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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desde allí, en el caso de las organizaciones, se concibe la capacitación del personal con el firme objetivo de optimizar el desempeño para el logro de la misión de la organización bajo una concepción ganar–ganar. Cuando se es parte de una organización, ya sea pública o privada, es de vital importancia formar a sus colaboradores desde el primer momento, creando un nexo formal con la institución y cosechando el sentido de pertenencia. Para ello es imprescindible que conozcan la historia, la visión, la misión, sus objetivos, sus valores, a dónde se dirige y cómo se vive su cultura organizacional, pasos que sin duda guiarán de muy buena manera la calidad de servicio que se ofrece. La Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez como ente educativo y público que cuenta con programas de formación profesional a nivel de pregrado y postgrado (UNESR, 2005), debe contar con personal administrativo preparado y comprometido para atender la demanda de información y servicios de los usuarios reales y potenciales, que a fin de cuentas, son su razón de ser. En tal sentido, debe entenderse que al mejorar la capacitación del personal se está mejorando la organización. El Núcleo Caracas de la UNESR cuenta con veinte (20) trabajadores aproximadamente en el área administrativa (incluyendo personal técnico y profesional), quienes están vinculados directamente con el quehacer académico, especialmente con la atención a la comunidad universitaria, público en general y usuarios potenciales. En principio la inexistencia de un programa de inducción al personal que ingresa a la UNESR, por parte de la Dirección de Recursos Humanos, evidencia las debilidades que presenta sus trabajadores en lo relativo al conocimiento de la institución en general, y en forma detallada en cada uno de sus núcleos. En segundo lugar, falta de planes de capacitación estudiados en función de las necesidades organizacionales, orientados a 156 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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potenciar y propiciar las competencias del talento humano. Tal situación trae como consecuencia que con frecuencia se oriente erradamente a los usuarios y que la calidad del servicio prestado no sea adecuada, traduciéndose en mala atención y a la vez, descontento de la comunidad universitaria y usuarios en general. Esta situación, por ser la UNESR una institución educativa, no es cónsona con el deber ser de su funcionamiento. En este contexto nos propusimos diseñar un programa de capacitación basado en competencias, orientado a la calidad de servicio para el personal administrativo de la UNESR–Núcleo Caracas. El programa que presentamos a continuación es una versión resumida de un trabajo más extenso que se diseñó para cumplir con el requisito de egreso del programa de Especialización en Gerencia de Recursos Humanos. Tuvo como propósito central unificar criterios y dar respuesta diligente, oportuna y eficiente a las necesidades de la comunidad universitaria. Este trabajo puede ser consultado en la Unidad de Biblioteca y Tecnología Informática (UBITI) del Núcleo Regional de Educación Avanzada Caracas (Contreras, 2008). A continuación se presenta la síntesis de la investigación realizada de la siguiente manera: en el primer aparte, se puntualiza sobre la capacitación en el marco de modelos de gestión por competencias laborales, su importancia e incidencia dentro de las organizaciones, terminando con la justificación del programa. En el siguiente, se describe la metodología utilizada para el diseño de la propuesta, siguiendo con la descripción y análisis de resultados para, posteriormente, presentar la estructura del programa y las conclusiones derivadas de todo el proceso.

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CAPACITACIÓN POR COMPETENCIAS Gestión por competencias La gestión por competencias es una herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio y se orienta a impulsar, a nivel de excelencia, las competencias individuales de desempeño del talento humano que la constituye y que son requeridas por la organización para el desarrollo de sus necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de lo que saben hacer” o podrían hacer. En este sentido se entiende por gestión por competencias, la capacidad de una organización de atraer, desarrollar y mantener el talento humano mediante la alineación consistente de los sistemas y procesos de recursos humanos, con base en las capacidades y resultados requeridos para un desempeño competente. El movimiento abocado al estudio de las competencias se inició a finales de la década de los sesenta y principios de la década del setenta, producto de un conjunto de investigaciones realizadas en las áreas de psicología industrial y organizacional entre los que se encontraban Ghiselli (1966), Mischel (1968), entre otros. Para ese momento los trabajos sobre personalidad y desempeño eran poco desarrollados, ya que no se había comprobado por los métodos tradicionales, test de aptitud y contenido de conocimiento o títulos y méritos académicos, que existiese una relación directa entre uno y otro constructo. Esta desconexión fue el punto de partida para buscar otros métodos a través de los cuales se estableciera una relación causal entre personalidad y desempeño. Uno de los primeros investigadores que buscó respuestas sobre este tema fue David 158 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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McClelland (1973), quien formuló un conjunto de variables a través de las cuales se pudiese predecir la actuación del individuo en el trabajo y que no estuviesen limitados por factores de raza, sexo o socioeconómicos. Con estas variables identificó los principios en los cuales se basó su investigación y fueron los siguientes: 1. Utilización de muestras representativas: comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no han tenido éxito, a fin de identificar aquellas características personales asociadas con el éxito. 2. Identificar las ideas y conductas operativas causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Esto es, la medición de las “competencias” debe entrañar situaciones “abiertas”, en las que el individuo debe generar una conducta; a diferencia de las medidas de tipo “ respuestas”, tales como el autoinforme o el test de opciones múltiples, en el que se debe elegir de entre varias respuestas alternativas para una situación detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo, rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el mejor medio de predicción de lo que una persona puede y quiere hacer será lo que esa persona piense y haga espontáneamente en una situación no estructurada, o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.,) (1996). Con estos principios este autor logró identificar aspectos asociados al éxito que caracterizaban particularmente a las personas con altos niveles de desempeño. El movimiento de competencias iniciado por McClelland continuó consolidándose con otros autores y existen en la actualidad una profusión tal de nociones y conceptos sobre las competencias que en términos de este estudio hacen necesario identificar qué entendemos cuando hablamos de competencias. 159 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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Definiciones de competencias Núñez (1997: 26) define a las competencias “como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño superior, que contribuye al logro de los objetivos claves del negocio”. Según Boyatzis (citado por Dalziel, M.A., Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996: 48) “la competencia se define como una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”. Según Marelli (2000: 39), “Una competencia es una capacidad, susceptible de ser medida, necesaria para realizar un trabajo eficazmente, es decir, para producir los resultados deseados por la organización. Hay Group (1999: 29), señala que las competencias “Son características personales que han demostrado tener una relación con el desempeño sobresaliente en un cargo o rol determinado en un organismo en particular. Las competencias marcan concretamente la diferencia entre un desempeño exitoso y un simplemente excelente.” En concordancia con lo arriba señalado una competencia es una capacidad relacionada con el desempeño. Las competencias consisten en motivos, rasgos de carácter, conceptos del sujeto, actitudes o valores, conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo 160 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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de trabajadores. Ahora bien, el análisis de competencias tiene como objeto identificar los conocimientos (knowledge), las destrezas (skills), las habilidades (abilities) y los comportamientos estimulantes (enabling behaviors) que las personas deben demostrar en el entorno laboral para que la organización alcance sus metas y objetivos. Para tener una competencia puede ser necesario, tal vez, sólo un tipo de conocimientos, o destreza, habilidad o comportamiento determinados, o bien puede requerir una combinación de todos ellos.

Tipos de competencias Las competencias, dependiendo de ciertas situaciones, pueden hacerse evidentes en el individuo como representación de conocimientos, rasgos de carácter o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se manifiesta una conducta positiva específica en el individuo en el desempeño de su cargo, también estará presente una competencia que responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional específico. Los elementos anteriormente señalados permiten establecer diferencias entre los dos grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son: 1. Competencias umbrales o esenciales. Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una persona para lograr un desempeño mediano o mínimamente adecuado. 2. Competencias diferenciadoras. A través de estas competencias se obtienen factores que distinguen a un trabajador con desempeño exitoso de otro con desempeño mediano. 161 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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La unión de las competencias anteriormente descritas permite crear un patrón y establecer normas para llevar a cabo los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño, planificación de carreras, entre otras áreas que conforman la unidad de recursos humanos en una organización. En este sentido Miner (1978 citado en Hernández y Salas (1999)) identifica las competencias de tipo gerencial, de planificación del trabajo, organización del trabajo de otros, supervisión del trabajo de otros, adicionalmente plantea que las “competencias son recursos internos y capacidades para hacer algo; parten de un potencial que se ejecuta porque hay condiciones en él”. Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es capaz de desarrollar en un determinado trabajo. Se puede asumir que se está en presencia de una competencia, cuando existen características individuales que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una manera significativa entre un grupo de trabajadores. En la actualidad, el enfoque de competencias tiene aplicación en múltiples aspectos de la administración de recursos humanos, entre los que se encuentran: entrenamiento, desarrollo, reclutamiento y selección externa o interna de personal, administración de desempeño, planes de carrera y planes de sucesión. Dentro de esta perspectiva, las competencias se relacionan con el desempeño; los conocimientos y las experiencias no son suficientes para desenvolverse eficientemente en un cargo, existen otros elementos necesarios para lograr la excelencia, como la motivación, los valores, las capacidades para relacionarse con los demás, el liderazgo, las actitudes, entre otras. 162 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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SISTEMA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para gestionar los recursos humanos integralmente, de una manera más efectiva en la organización. Por medio***** de la gestión por competencias, según Ernst & Young Consultores (1998, pp. 18), se pretende alcanzar los siguientes objetivos: (i) Mejorar y simplificar la gestión integrada de los recursos humanos. (ii) Generar un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los recursos humanos. (iii) Vincular la gestión de los recursos humanos con las líneas estratégicas del negocio. (iv) Vincular al personal directivo en la gestión de sus recursos humanos. (v) Contribuir al desarrollo profesional de las personas y de la organización en un entorno cambiante. (vi) Tomar decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos. Tomando los objetivos arriba señalados, en esta propuesta pretendemos vincular activamente al personal que se ubica en el nivel estratégico (autoridades de núcleo) con el personal administrativo, lo que facilitará una sinergia efectiva para el éxito en el servicio prestado por la institución, habida cuenta de que la Dirección de Recursos Humanos opera fuera de las instalaciones del Núcleo. Así el trabajo en equipo funciona como eje articulador para armonizar en cada uno de los trabajadores competencias, funciones del cargo, misión y visión de la Universidad Simón Rodríguez.

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Entre los procesos que se llevan a cabo en la dirección, división o unidad de recursos humanos de una organización, encontramos: selección, inducción, evaluación, capacitación, desarrollo, compensaciones, entre otros. En la complejidad de las áreas que atiende la gestión de recursos humanos, cabe destacar a la capacitación por competencias. El enfoque de gestión por competencia constituye una estrategia a ser aplicada que facilita la interrelación entre este concepto y la gestión de recursos humanos, ya que se aplica directamente en función a las responsabilidades de los cargos. Este enfoque requiere establecer el perfil de competencias requerido para un cargo, lo cual apunta a proyectar al ocupante en las acciones a futuro o las exigencias necesarias. Aún más, el perfil posibilita la planificación de la capacitación y la formación de acuerdo a las brechas existentes. Desde el punto de vista tradicional la capacitación implica aprendizaje, compromete al individuo a formarse en función del cambio de actitudes y desarrollo de habilidades. El sistema de capacitación y desarrollo de las personas en la organización nace dela necesidad de homologar las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la organización, en función de su entorno, su misión y su estrategia. Al referirse a los modelos de gestión por competencias en recursos humanos, es necesario tener presente la diversidad de enfoques y perspectivas de análisis que se han formulado al respecto. Con el propósito de describirlos se señalarán tres de ellos, los cuales coinciden en ofrecer un esquema sencillo de ser comprendido y aplicabilidad práctica: Modelo de competencias: McClelland (en Boyatzis, R., (2000). Se refiere a un modelo que relaciona a los individuos 164 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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y a los cargos, demostrando que el desempeño efectivo es el producto de la unión tríada entre: exigencias del cargo, competencias individuales y el ambiente organizacional, tríada que asegura acciones y resultados efectivos y específicos para la organización. En este sentido se basa en las competencias blandas, que son aquellas relacionadas con la motivación al logro, el pensamiento crítico, la empatía y las destrezas que se manejan en la labor de trabajo. En 1978 presenta otro desarrollo de procedimientos para el entrenamiento en dichas competencias, que se explica de la siguiente manera: reconocimiento (simulación del problema); explicación (revisión bibliográfica de la efectividad de la prueba); autovaloración (realimentación de los resultados obtenidos en los test operantes); práctica de la competencia (puesta en práctica de las competencias trabajadas); aplicación al trabajo (visualizar situaciones del trabajo e implementar un plan de acción que les dé la oportunidad de resolver la situación real). Modelo de competencias de Hay McBer: es una adaptación del modelo de David McClelland (ob.cit), que realiza Hay McBer (2006), explicando que la conducta es una función de los motivos más los valores, creencias y clima que existen en una organización determinada. Profundizó los estudios de la teoría motivacional, este nuevo modelo integra tres elementos esenciales como son: exigencias en el trabajo (motivos), el ambiente organizacional (situación presentada) y las competencias personales, dando como resultados las conductas y/o acciones específicas que van a garantizar muy buenos resultados en términos de productividad y de efectividad organizacional. Modelo de gestión por competencias de Saracho:En el modelo de José María Saracho (2005) convergen varios modelos;así este autor señala que: “….los tres modelos útiles existentes actualmente para las 165 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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empresas (modelos de competencias distintivas; genéricas; y funcionales); han originado tres metodologías distintas para la implementación de la gestión por competencias en las organizaciones…sic…cada uno de estos modelos posee métodos, técnicas e instrumentos distintos para realizar la identificación y construcción de las competencias’’ (pag.22).

La idea principal es integrar los tres modelos de competencias, basándose en dos variables críticas e independientes que combinadas sirven para decidir qué modelo o modelos se elegirán y aplicarán para gestionar las competencias de una organización, estas variables son las siguientes: el nivel jerárquico de la estructura al que se quiere aplicar gestión por competencias; y el uso que se dará a las competencias una vez identificadas y definidas. Para efectos de este trabajo se diseñó un modelo mixto que contiene tanto competencias funcionales como genéricas, y sin duda muy influenciados por la visión del modelo de Saracho, entendiendo que las competencias unen el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. En la matriz n° 1 se visualizan estas competencias. Matriz N° 1

COMPETENCIAS

IDENTIFICACIÓN

CONSTRUCCION

DISTINTIVAS

Entrevista de eventos conductuales

Análisis Temático y CAVE****

GENÉRICA

Entrevista de Incidentes críticos

Análisis de perfil del cargo

FUNCIONAL

Panel de expertos

Análisis Funciona

Fuente: José María Saracho, 2005

En esta propuesta las competencias genéricas y funcionales se articulan en función de la calidad de servicio. Así distinguimos 166 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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competencias organizacionales, de proceso, personales y de calidad de servicio. A continuación describimos cada una de ellas. • Competencias organizacionales: son aquellas utilizadas para fortalecer y desarrollar el talento humano en pro de los objetivos de la organización desde el puesto o área donde se desempeña. • Competencias de proceso: están relacionadas directamente con la utilización y distribución del conocimiento técnico relacionado con el trabajo, es decir, tener la capacidad de comprender y descomponer una situación desde la parte más pequeña y siguiendo paso a paso sus implicaciones, con el fin de tomar decisiones y proponer mejoras en los sistemas. • Competencias personales: estas tienen que ver con las capacidades, habilidades, destrezas, conocimientos, rasgos de personalidad, que influyen en el desempeño del trabajo. • Competencias de calidad de servicio: están orientadas a atender todo lo relacionado con el servicio, atención y satisfacción de los usuarios, esto incluye disposición, amabilidad, resolución de conflictos, en resumen, es pensar en el usuario. Los tipos de competencias están expresas en las tablas N° 1, N° 2 y N°3.

METODOLOGÍA El proceso metodológico que se ha utilizado en el proceso indagatorio para el desarrollo de esta propuesta comenzó con la revisión bibliográfica, lo que permitió recopilar, seleccionar y analizar información correspondiente a modelos de gestión de calidad del servicio; capacitación basado en competencias 167 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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y perfiles de capacitación. Se realizó un análisis del entorno organizacional a través de una matriz DOFA la cual, en síntesis, permitió conocer diversas fortalezas que engloban tanto al personal docente percibido como talento humano con alta capacitación y formación, como una aceptable estructura tecnológica para el desarrollo de líneas y programas de investigación. Al mismo tiempo se evidenciaron debilidades que van desde la centralización excesiva en la toma de decisiones de tipo administrativo y académico, hasta la inadecuada planta física para el desarrollo de las actividades académicas y de investigación. Sin embargo, se identificaron oportunidades orientadas al mercado potencial de aspirantes para los postgrados y la gran afluencia de participantes en los programas que se ofertan en el Núcleo Regional de Postgrado Caracas, en la actualidad. No se puede perder de vista que las múltiples ofertas similares en postgrado pueden representar una amenaza. De dicho análisis se derivaron diversas estrategias entre las que resaltan el diseño de nuevos programas de penetración del mercado educativo, con políticas y ofertas que satisfagan la demanda; aprovechamiento óptimo de los recursos, y las posibilidades reales de mejora, a través de la optimización de los canales de comunicación internos y externos; diferenciar la oferta presentada mediante la incorporación de valor agregado, con elementos novedosos que denoten excelencia; determinar la medida en que factores externos influyen en la escogencia de la institución, por parte de potenciales participantes y el diseño de estrategias que faciliten la toma de decisiones a todos los niveles. Igualmente se consideró el análisis de los cargos, la realización de entrevistas y la aplicación de un instrumento de detección de necesidades de capacitación basado en competencia que, permitieron reconocer los factores humanos, organizacionales y de satisfacción al usuario clave 168 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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para el desempeño de los cargos. Como resultado de todo este trabajo investigativo, se presenta el plan de capacitación orientado a la calidad de servicio del personal administrativo del Núcleo Regional de Postgrado Caracas.

LAS COMPETENCIAS CONSIDERADAS EN EL PROGRAMA SEGÚN TIPO DE CARGO Y FUNCIONES DEL CARGO La información generada a través de la metodología arriba señalada se analizó utilizando la técnica de análisis de contenido, que facilitó elaborar unas matrices de doble entrada que contienen cinco columnas que describen los cargos desempeñados y las funciones claves que realiza el personal administrativo que conforma cada una de las Unidades del Núcleo en general. Así la tabla N°1 corresponde al personal de apoyo que se desempeña en la Unidad de Control de Estudios (ver tabla N°1). La tabla N°2: corresponde al personal ubicado en la Unidad de Documentación e Información Tecnológica (Biblioteca) (ver tabla N°2). La tabla N°3: corresponde al personal de la Unidad de Administración (ver tabla N°3). Posterior al análisis descrito se tomó en cuenta de manera general para la elaboración del perfil de competencias al personal secretarial que forma parte de todas las unidades descritas en las matrices.

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Tabla N° 1 Personal de apoyo

Función clave área Competencias organizacionales

Asistente | Consultor | Jefe de Información y Control de Estudios | Operador de Computación | Auxiliar de Archivo Competencias de procesos

Competencias personales

Competencias de calidad de servicio

Orientación al servicio: grado en que los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales Difundir, utilizar y reflejan el interés distribuir el conopor satisfacer los cimiento técnico requerimientos relacionado con el Apego a las de los usuarios trabajo. normas y externos e internos, procedimientos ofreciéndoles el Comprender una organizacionales: mejor servicio. situación descomComprender poniendo la misma las órdenes, Valor agregado: Compromiso en la parte más problemas, Aportes organizacional pequeña y siguien- solicitudes y otros estratégicos identificación y do paso a paso sus asuntos que le que van mas responsabilidad implicaciones. sean planteados allá de los con el siguiendo, procedimientos cumplimiento Operar y mantener instrucciones y lineamientos de objetivos los sistemas. orales y escritas. establecidos, con preestablecidos, el fin de garantizar alineados con la Detectar fallas Facilidad de la calidad en la misión y visión de la técnicas y realizar expresión: prestación de institución. mantenimientos. expresarse y servicio. comunicarse Ética profesional: Vigilar la operación Confiabilidad: claramente en creencias y valores de los componenCapacidad de forma verbal y con los cuales tes y mantener en ofrecer el servicio escrita. todos sus miembros orden los equipos. de forma correcta, se identifican. Autocontrol: Orientar a los usuaconstante y Principios que capacidad para rios en cualquier insegura. todos aspiran a administrar las formación requerida. defender y que les Calidad de emociones. dan unidad. Colaborar en gestión interna auditorías, preparar Alto sentido de (que el cliente Principio confidencialidad: percibe). formatos y prograandragógico: mas de validación, manejo Disposición a orientación a verificando el cum- de asuntos gestionar de la los adultos en plimiento de normas confidenciales mejor manera su aprendizaje; y procedimientos de con criterio de posible, y ofrecer sustentada a discreción. la organización. credibilidad, partir de unas integridad y concepciones de Manejo de Realizar, instalar y honestidad comunicación, relaciones ejecutar programas al cliente, respeto, y ética, a interpersonales: sencillos. demostrando su la vez de un alto Trato de forma preocupación por nivel de conciencia Participar en cortés y efectiva el cliente. y compromiso entrenamientos a a los clientes. social. usuarios. Excelencia: Trabajo profesional mediante una constante actualización de conocimientos y estrategias para dar el mejor servicio, logrando mantener la vanguardia entre las instituciones afines.

Asimilar y aplicar nuevos conocimientos para el crecimiento personal y profesional.

Convicción de servicio: Atender personal y público en general. Tratar en forma cortés al público en general.

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Función clave área

Asistente | Consultor | Jefe de Información y Control de Estudios | Operador de Computación | Auxiliar de Archivo

Competencias organizacionales

Competencias de procesos

Espíritu democrático: implementación de métodos de enseñanza participativos, donde los estudiantes puedan consolidar su formación como ciudadanos, respetuosos de los principios de la democracia y practicantes de sus fines.

Realizar respaldos y organizar la información generada.

Valor agregado: aportes estratégicos que van más allá de los procedimientos y lineamientos establecidos, con el fin de garantizar la calidad en la prestación de servicio.^

Competencias personales

Competencias de calidad de servicio

Proactivo: anticiparse a las consecuencias y controlarlas, con una actitud positiva demostrando querer hacer las cosas de una manera mejor.

Capacidad de respuesta: actitud que se muestra para ayudar Transcribir informaa los clientes ción y registrar las y suministrar operaciones. a tiempo los compromisos Identificar, recibir y contraídos, así archivar expediencomo también tes, carpetas u otro las posibilidades material. Honesto: actúa de entrar en siempre con base contacto con la Administrar y conen la verdad y organización. trolar, archivos de en la auténtica expedientes de los justicia, expresa Empatía: participantes. respeto por uno disposición para mismo y por los ofrecer a los Elaborar informes clientes cuidado periódicos de activi- demás. y atención dades realizadas. Responsable: personalizada, ser Cumple con las Atender y gestionar cortés y conocer consultas de usuarios obligaciones a fondo sus establecidas. internos y externos. características, necesidades y Organizado: Conocer y aplicar requerimientos Desempeña políticas, normas específicos. ^ con cabalidad y procedimientos las funciones inherentes a la asignada y unidad de control mantiene de estudios. en orden sus Verificar y controlar herramientas de la información trabajo.^ presentada, llevando estadísticas al respecto. Conocer y aplicar técnicas de planificación, organización y coordinación. Preparar informes sobre consultas relacionados con problemas de información y control. Administrar los formatos y documentos referidos al área.^

Fuente: Elaboración Propia. Contreras, S., 2008.

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Tabla N° 2 Personal de la Unidad de Documentación e Información Tecnológica (UDIT)

Función clave área

Asistente de Biblioteca | Supervisor de Biblioteca | Programador de Sistemas

Competencias organizacionales

Competencias de procesos

Competencias personales

Competencias de calidad de servicio

Excelencia: Trabajo profesional mediante una constante actualización de conocimientos y estrategias para dar el mejor servicio, logrando mantener la vanguardia entre las instituciones afines.

Comunicar el valor de la organización incluyendo servicios y productos de información.

Convicción de servicio: atender personal y público en general. Tratar en forma cortes al público en general.

Orientación al ser vicio: grado en que los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales reflejan el interés por satisfacer los requerimientos de los usuarios externos e internos, ofreciéndoles el mejor ser vicio.

Compromiso organizacional: Identificación y responsabilidad con el cumplimiento de objetivos preestablecidos, alineados con la misión y visión de la institución Ética Profesional: Creencias y valores con los cuales todos sus miembros se identifican. Principios que todos aspiran a defender y que les dan unidad. Principio Andragógico: Orientación a los adultos en su aprendizaje; sustentada a partir de unas concepciones de comunicación, respeto, y ética, a la vez de un alto nivel de conciencia y compromiso social.

Evaluar, seleccionar y aplicar herramientas informativas-tecnológicas actuales y emergentes, que permitan el acceso a la información.

Apego a las normas y procedimientos organizacionales: comprender las órdenes, problemas, solicitudes y otros asuntos que Contribuir al desarrollo de servicios in- le sean planteados Valor agregado: formativos efectivos siguiendo, instrucciones orales y aportes estratéque favorezcan el escritas. gicos que van mejoramiento promas allá de los fesional y académiFacilidad de Expre- procedimientos y co de la comunisión: Expresarse y lineamientos esdad universitaria. comunicarse clatablecidos, con Administrar el ciclo ramente en forma el fin de garanticompleto de la verbal y escrita. zar la calidad en información desde la prestación de su creación o adser vicio Alto sentido de quisición hasta su confidencialidad: destrucción. Esto in- Manejo de asuntos cluye organización, confidenciales Confiabilidad: categorización, con criterio de Capacidad de catalogación, clasi- discreción ofrecer el ser vificación, diseminacio de forma coción y difusión. Manejo de relacio- rrecta, constante nes interpersonales: y segura.Calidad Proveer acceso a Trato de forma de gestión (interlos mejores recurcortes y efectiva a na que el cliente sos informativos los clientes. percibe). Dispopublicados interna, sición a gestioexternamente y en Proactivo: Annar de la mejor diversos formatos manera posible, ticiparse a las y ofrecer credibiconsecuencias y Flexibilidad: Adaplidad, integridad tar servicios informa- controlarlas, con y honestidad al tivos para satisfacer una actitud posicliente, demosmejor las necesida- tiva demostrando trando su prequerer hacer las des específicas y ocupación por el patrones de uso de cosas de una cliente. manera mejor. sus usuarios.

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Función clave área

Asistente de Biblioteca | Supervisor de Biblioteca | Programador de Sistemas

Competencias organizacionales

Competencias de procesos

Competencias personales

Competencias de calidad de servicio

Orientar al usuario en cuanto a uso de Internet, localización e interpretación de fuentes informativas y en el uso de nuevas herramientas tecnológicas para el desarrollo de investigaciones.

Honesto: actúa siempre con base en la verdad y en la auténtica justicia, expresa respeto por uno mismo y por los demás.

Sólidos conocimientos de procesos: poseer sólidos conocimientos bibliotecógicos en materia de información y comunicación, análisis de información, descripción bibliográfica, análisis de sistemas, formatos, administración y gestión de unidades de información, formulación de proyectos de información, fuentes de información , organización de archivos, educación de usuarios, redes de información, tecnologías de información aplicables a las bibliotecas.

mantiene en orden sus herramientas de trabajo Empatía: disposi-

Capacidad de respuesta: actitud que se muestra para ayudar a los clientes y suministrar a tiempo los comproResponsable: cumple misos contraídos, con las obligaciones así como también establecidas las posibilidades de Organizado: desempe- entrar en contacto con la organizaña con cabalidad las ción. funciones asignada y

Orientación al desarrollo de nuevos desafíos y oportunidades: se adelanta a cambios que impactan a sus usuarios y explora opciones y ofertas de servicios que permita visualizar y usar la tecnología como un medio habilitador de nuevas ideas, productos y servicios informativos.

ción para ofrecer a los clientes cuidado y atención personalizada, ser cortés y conocer a fondo sus características, necesidades y requerimientos específicos.^

Seguridad y comunicación: Cree en su habilidad para proveer el mejor servicio. informativo y comparte este mensaje a la comunidad universitaria en forma similar.

Creación de colaboraciones y alianzas: promueve alianzas con Manejo de Reotras funciones en la orcursos y Equipos ganización, bibliotecas Tecnológicos: o servicios informativos dominio y manejo para optimizar conocide software para miento complemenbibliotecas, a nivel tario, habilidades y recursos compartidos. de usuario, de redes de información, Busca colaboración con proveedores de y de Internet.^ contenido y tecnologías así como con otros proveedores para mejorar productos, servicios y operaciones.

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Función clave área Competencias organizacionales

Asistente de Biblioteca | Supervisor de Biblioteca | Programador de Sistemas Competencias de procesos

Competencias personales

Competencias de calidad de servicio

Respeto a la diversidad y confianza: crea un ambiente de solución de problemas donde la contribución de todos es valorada y reconocida, y ayuda a otros a optimizar su contribución promoviendo un ambiente de trabajo que fomente y apoye el desarrollo constante del conocimiento y que valore la contribución de la gente. Trabajo en equipo capacidad para trabajar en equipos disciplinarios y multidisciplinarios, mostrando flexibilidad al cambio, y facilidad para establecer buenas relaciones interpersonales. Creatividad e iniciativa: usa su entendimiento y análisis para aportar nuevas ideas que permitan crear servicios y programas que se orienten a mejorar los procesos y servicios existentes. Actitud positiva: mantiene una actitud positiva y ayuda a otros a hacer lo mismo. Buscando soluciones e iniciando procesos de solución de problemas.^ Fuente: Elaboración Propia. Contreras, S., 2008. 174 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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Tabla N° 3 Personal de administración

Función clave área

Asistente Administrativo | Administrador

Competencias organizacionales

Competencias de procesos

Competencias personales

Competencias de calidad de servicio

Excelencia: trabajo profesional mediante una constante actualización de conocimientos y estrategias para dar el mejor servicio, logrando mantener la vanguardia entre las instituciones afines.

Contribuir en la planificación de procesos administrativos con plenos conocimientos socioeconómicos, laborales y políticas gubernamentales.

Trabajo en equipo y cooperación: trabaja como parte de un equipo y expresa expectativas positivas al mismo. Contribuye a los esfuerzos del equipo y coopera en el cumplimiento de los objetivos comunes.

Orientación al servicio: grado en que los procesos de trabajo y las relaciones interpersonales reflejan el interés por satisfacer los requerimientos de los usuarios externos e internos, ofreciéndoles el mejor servicio.

Compromiso organizacional: Identificación y responsabilidad con el cumplimiento de objetivos preestablecidos, alineados con la misión y visión de la institución. Ética profesional: creencias y valores con los cuales todos sus miembros se identifican. Principios que todos aspiran a defender y que les dan unidad. Principio andragógico: Orientación a los adultos en su aprendizaje; sustentada a partir de unas concepciones de comunicación, respeto, y ética, a la vez de un alto nivel de conciencia y compromiso social.

Apoyar en el proceso de toma de decisiones en función de la optimización y resguardo de los recursos materiales y financieros. Respaldar la labor realizada por la Dirección de Recursos Humanos de la UNESR. Solucionar y gestionar problemas administrativo básicos, aplicando los conocimientos contables, matemáticos, y financieros, así como también, en el uso de herramientas informáticas en procesos administrativos y contables. Administrar sobre la base de presupuestos y participar en el control financiero de proyectos del Núcleo.

Compromiso con el aprendizaje: aprendizaje continuo, manteniéndose al día con las normativas gubernamentales y organizacionales, relacionadas con el área Ética pofesional: actúa con un código ético profesional y maneja los asuntos confidenciales de la organización con criterios de discreción Proactividad: reporta dificultades y actúa para resolver los problemas que se presentan en su trabajo. Está comprometido con la calidad del resultado del equipo.

Valor agregado: aportes estratégicos que van más allá de los procedimientos y lineamientos establecidos, con el fin de garantizar la calidad en la prestación de servicio. Confiabilidad: capacidad de ofrecer el servicio de forma correcta, constante y segura. Calidad de gestión (interna que el cliente percibe). Disposición a gestionar de la mejor manera posible, y ofrecer credibilidad, integridad y honestidad al cliente, demostrando su preocupación por el cliente.

175 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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Función clave área

Asistente Administrativo | Administrador

Competencias organizacionales

Competencias de procesos

Competencias personales

Competencias de calidad de servicio

Espíritu democrático: Implementación de métodos de enseñanza participativos, donde los estudiantes puedan consolidar su formación como ciudadanos, respetuosos de los principios de la democracia y practicantes de sus fines.^

Negociar con proveedores las mejores condiciones de productos y servicios.

Apego a las normas y procedimientos organizacionales: Comprende las órdenes y solicitudes, siguiendo instrucciones orales y escritas de los superiores.

Capacidad de respuesta: actitud que se muestra para ayudar a los clientes y suministrar a tiempo los compromisos contraídos, así como también las posibilidades de entrar en contacto con la organización.

Desarrollar una capacidad creativa y de liderazgo con el fin de lograr los objetivos organizacionales.^

Honesto: actúa siempre con base en la verdad y en la auténtica justicia, expresa respeto por uno mismo y por los demás. Responsable: cumple con las obligaciones establecidas

Empatía: disposición para ofrecer a los clientes cuidado y atención personalizada, ser cortés y conocer a fondo sus características, necesidades y requerimientos específicos.^

Organizado: desempeña con cabalidad las funciones asignada y mantiene en orden sus herramientas de trabajo. Creatividad e iniciativa: usa su entendimiento y análisis para aportar nuevas ideas que permitan aplicar nuevos ser vicios y programas que se orienten a mejorar los procesos administrativos y contables.^ Fuente: Elaboración Propia. Contreras, S., 2008.

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PLAN DE CAPACITACIÓN BASADO EN COMPETENCIA La gestión por competencias orientada a la calidad de servicio, se basa en el modelo o perfil de competencias que aporta direccionalidad a la capacitación, así como la utilización de métodos y técnicas que fortalecen en el individuo aquellas competencias claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el modelo de competencias y las competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el desempeño actual y el que debería ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de capacitación a ser cubierta optimizando la calidad de servicio en los aspectos estudiados, con miras al cierre de la brecha entre el rendimiento actual y el rendimiento potencial. Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las competencias, brinda a la organización la oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto permitirá que el plan de capacitación persiga fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos del mismo se desvíen hacia áreas difíciles de desarrollar, perdiendo de esta manera recurso de tiempo, esfuerzo y dinero. Es así como plantearse la capacitación representa un proceso en el que se desarrollan ciertas etapas o fases, que se resumen en detección de necesidades, elaboración del 177 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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programa de capacitación, ejecución y evaluación de los resultados. La detección de necesidades de capacitación, constituye la primera etapa del proceso e implica el diagnóstico de la situación que inventariado consolida un informe, el cual contiene una serie de análisis los cuales concatenados sistemáticamente, responden al contexto que justifica la capacitación, en consecuencia se construye el perfil de capacitación, el cual representa la programación necesaria que permite dar respuesta de manera sistemática a las necesidades detectadas en cada una de las áreas estudiadas. La propuesta del perfil de capacitación basado en competencias orientado a la calidad de servicio, se presenta a continuación en un cuadro de doble entrada, estructurada en módulos, paquetes o ciclos, determinando en primer lugar las competencias a desarrollar (competencias de calidad de servicio, personales, de procesos y organizacionales) especificando, el área de la organización a la cual están dirigidos los contenidos (área secretarial, unidades de Administración, Control de Estudios, y Documentación e Información); también se presentan unos cursos llamados electivos que pasan a formar parte de las necesidades individuales que se reconocieron durante el estudio. Se dejará en manos de los posibles ejecutores de dicha propuesta la elección de los métodos de capacitación, tecnología disponible, recursos necesarios para la implementación y lugar donde se efectuaría éste. Sin dejar de lado la periodicidad del mismo, la factibilidad en relación al costo–beneficio del programa, el control, evaluación y evolución de los resultados.

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Perfil de capacitación orientado a la calidad de servicio basado en competencias Área de Administracion Excelencia en Excelencia en servicio al cliente servicio al cliente Gestión en la Calidad de atención al cliente servicio Calidad de Gerencia del servicio servicio

Competencias Calidad de Servicio

Área Secretarial

Competencias Personales

Área Secretarial Comunicación y relaciones interpersonales Motivación al logro Comunicación asertiva Imagen y protocolo Resistencia al cambio -

Competencias De Procesos

Área Secretarial Técnicas avanzadas de secretariado Técnicas de comunicación escrita Gestión del archivo y de la documentación

Área de Control de Estudio Excelencia en servicio al cliente Gestión en la atención al cliente Calidad de servicio Gerencia del Servicio Área de Área de Control de Administracion Estudio Comunicación Liderazgo y y relaciones trabajo en equipo interpersonales Equipo de alto Liderazgo y desempeño trabajo en equipo Motivación al Equipo de alto logro desempeño Comunicación Motivación al asertiva logro Imagen y Comunicación Protocolo Asertiva Resistencia al Resistencia al cambio cambio Área de Área de Control de Administracion Estudio Planeación Gestión del estratégica en la archivo y de la empresa dcumentación

UDIT Excelencia en servicio al cliente Calidad de servicio Gerencia del servicio -

UDIT Comunicación y relaciones interpersonales Liderazgo y trabajo en equipo Equipo de alto desempeño Motivación al logro Comunicación asertiva Resistencia al cambio

UDIT Internet y nuevas tecnologías

Actualización legislativa

Técnicas administrativas

Linux avanzado

Analista administrativo computarizado

Planificación estratégica

Manejos de bases de datos

Planificación del tiempo

Técnicas presupuestarias y flujo de caja

Planificación del tiempo

Redacción de informes técnicos

Planificación estratégica

Redacción y ortografía -

179 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Dirección y liderazgo en bibliotecas académicas Gestión del archivo y de la documentación Planificación estratégica Planificación del tiempo

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Competencias Organizacionales

Perfil de capacitación orientado a la calidad de servicio basado en competencias

Idiomas modernos

Área de Administracion Compromiso organizacional Imagen organizacional Cultura Organizacional Área de Administracion Excel intermedio y avanzado

Internet básico

Office avanzado

Administración del tiempo

Área Secretarial Compromiso organizacional Imagen organizacional Cultura Organizacional

Cursos Electivos

Área Secretarial

Curso de computación en software libre

Área de Control de UDIT Estudio Compromiso Compromiso organizacional organizacional Imagen Imagen organizacional organizacional Cultura Cultura Organizacional Organizacional Área de Control de UDIT Estudio Computación

Photoshop

Excel básico, intermedio y avanzado. Actualización profesional: legislación educativa

PowerPoint avanzado

Redes

Linux avanzado

Servicio técnico de equipos de oficina

Fuente: Elaboración Propia. Contreras, S., 2008.

CONCLUSIONES Durante el desarrollo de esta investigación se logró realizar una importante revisión de la bibliografía, a su vez, se efectuó el estudio de los análisis estadísticos, aunado a la observación directa. Todas estas herramientas permitieron determinar la importancia de los postulados de diferentes autores, en relación a la Capacitación por competencias y la calidad de servicio, específicamente orientadas al caso en estudio, como es el Núcleo Regional de Postgrado Caracas. En este sentido, la capacitación del personal representa una gran inversión para las organizaciones y garantiza mejores resultados en función de mejorar las habilidades y perfiles del personal, que permiten a los ocupantes de los cargos obtener 180 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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un óptimo desempeño, enriqueciendo los puestos de trabajo. El desconocimiento de los procesos y de la información que debe ser conocida por todo miembro de la universidad, trae como consecuencia una pobre calidad de servicio en la atención a los usuarios/clientes (participantes regulares y potenciales; profesores, investigadores, entre otros) del postgrado, lo cual redunda en el logro de las metas de la organización en el corto, mediano y largo plazo. Para cambiar esto es indispensable, el compromiso de las autoridades, en la instalación de una cultura de gestión del talento humano con base en competencias, en pro de mejorar el desempeño de las personas en los cargos y por ende optimizar la calidad de los servicios. Es importante reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias, y que lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos. Sin duda, resulta necesario llevar a cabo un proyecto como el planteado en esta investigación, puesto que conlleva y provee valiosos e importantes beneficios para el núcleo y para la UNESR. Sin desconocer que requiere de un esfuerzo inicial importante, tanto en tiempo como en recursos económicos y materiales. En esta época de acelerados cambios y renovaciones, se hace imperiosa la necesidad de asumir un modelo de gestión por competencias que asegure, entre otros aspectos a ser considerados, calidad de servicio a los usuarios/clientes del postgrado. Es así como proponemos este plan producto de una indagación rigurosa para impulsar en el Núcleo Regional Postgrado Caracas (NRPC) los cambios que se requieren para 181 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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mejorar la calidad de servicio a nuestros usuarios. En este sentido pensamos que el NRPC sería el primero que llevase a cabo el proyecto piloto y a futuro ponerlo a disposición de otros núcleos de la UNESR. Consideramos que a pesar de la resistencia pasiva que en toda organización se produce cuando se plantean cambios, sólo un esfuerzo sostenido en el tiempo vence esta natural resistencia.

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MSc. Susan Contreras

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Soluciones y Problemas en las Organizaciones

Perspectivas

Dr. Asdrúbal Lozano

LA INVESTIGACIÓN EN LOS PROGRAMAS DE POSTGRADO: MAESTRIA Y DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Dr. Asdrúbal Lozano1 El Dr. Asdrúbal Lozano se desempeña como Jefe del Departamento de Ciencias Administrativas y Contaduría de la Escuela de Administración de la Facultad de Economía de Ciencias Sociales de la Universidad Central de Venezuela. Es Profesor de Finanzas en pre y postgrado de FACES–UCV, y ha sido profesor invitado en los Doctorados de Gerencia (UCV) Ciencias Gerenciales (UNEFA), Ciencias Administrativas (UNESR). Dada su amplia experiencia en la formación de varias cohortes en el área de gerencia y administración así como en el ámbito de la investigación, hemos decidido entrevistarlo para conocer desde su práctica como educador e investigador, el tema de la Investigación en los Postgrados (maestrías y Doctorados) en Ciencias Administrativas en Venezuela. Dr. Lozano ¿Que nos puede decir acerca de los diferentes programas de investigación en el país y en Latinoamérica, sobre el área de las Ciencias Administrativas y la Gerencia? Vamos a comenzar por Venezuela, porque en el exterior hay una gran cantidad de Programas de Investigación que seguramente no podríamos agotarlos y por ende no podríamos comentarlos. Empezaríamos por la experiencia de la Escuela de Administración y Contaduría de la Universidad Central de Venezuela, que es la Escuela donde se imparte la administración como carrera.

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La investigación en los programas de postgrado: maestría y doctorado en ciencias administrativas

En el tema de la investigación diríamos que en la administración el enfoque que ha predominado en su concepción es el de la modernidad. Este enfoque, tomado de otras disciplinas, ha sido transferido al campo administrativo, desde las ciencias naturales, la sociología, la economía. A ello ha contribuido el que la administración se considere una rama aplicada de la economía, asunto por demás que ha sido controversial y polémico en este campo disciplinar. Realmente, la administración fue tomando fuerza con dos grandes programas de investigación, uno gestado en Europa y otro gestado en Estados Unidos, pero, no podríamos decir que iba desligada de la praxis del ejercicio, porque justamente el programa de investigación de la administración se vincula al ejercicio y se decía que era una traslación sistemática de la experiencia de quien ejercía la administración, que por cierto, no eran administradores, sino que venían de otras profesiones y fueron plasmando esa experiencias en una especie de compilaciones sistemáticas. Pero todo esto se fue desarrollando en los primeros 30 años de la década del siglo pasado, época que fue de gran esplendor y desarrollo de la administración, pero bajo una perspectiva que pudiéramos decir era la manifestación “moderna” de la forma de investigar y construir el conocimiento científico. Enfoque que fue trasladado de las ciencias naturales y otras serie de disciplinas como la sociología, la economía, que fueron las primeras que comenzaron a crear conocimientos científicos. Yo eso lo llamo la primera aproximación de la primera modernidad en Administración, es decir como el primer preámbulo de la gestación de la investigación en Administración. Ese predominio se mantuvo hasta mediados de los años 50 del siglo pasado, que es cuando se introduce en la teoría administrativa lo que llaman el enfoque analítico. Vamos a entender eso como el enfoque matemático, como el rigor 188 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Dr. Asdrúbal Lozano

de la estadística a los programas de investigación. De tal manera que fue la estadística, la informática, la matemática y otras disciplinas que contribuyeron también al desarrollo de la investigación en Administración. Pero, de los años 50 hacia acá y los años 60 –y eso no ocurre sólo en Venezuela, ocurre también en el mundo norteamericano de alguna manera–, lo que hacía era trasladar la gran literatura que en Administración se iba produciendo en otros países, fundamentalmente en los Estados Unidos hacia nuestras universidades y prácticamente todos los textos que usábamos nosotros aquí en nuestro país eran textos norteamericanos. También una buena parte de profesores universitarios y profesionales del área, viajaron a Inglaterra y otros países de Europa hacer postgrados. Era la época del programa de becas Gran Mariscal de Ayacucho y la bonanza petrolera. De tal manera que Venezuela se nutrió en la investigación desde la perspectiva, las maneras y los modos de investigación que predominaban también en esos países. Podríamos decir que la investigación en Ciencias Administrativas en Venezuela, ha ido al encuentro y ha transitado la trayectoria de los modos y las maneras en que se fue desarrollando la investigación en los países que llaman primer mundo. En nuestro país en materia de administración, en los años 80 del siglo pasado, se fortalecieron los programas de postgrado. Por ejemplo la Universidad Central de Venezuela comenzó con una Maestría en Ciencias Administrativas, luego comenzaron también otras universidades autónomas a ofertar cursos de postgrado en Ciencias Administrativas: La universidad de Carabobo comenzó con fuerza, la UCLA…, otras universidades El Dr. Lozano es licenciado en Contaduría Pública (UCV), Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales (Universidad Autónoma de Barcelona, España). Posee un Post-doctorado en Postmodernidad en la Empresa (Universidad de Málaga-España, 2000). Post-doctorado en elearning (Universidad Internacional de Andalucía, 2007). Es Profesor de Finanzas en pre y postgrado de FACES-UCV, profesor invitado en el Doctorado en Ciencias Gerenciales de la UNEFA y en el Doctorado en Ciencias Administrativas de la UNESR. Es Coordinador de la Línea de Investigación en Gerencia y Finanzas Empresariales en FACES-UCV. Correo-e:alozfer@yahoo.com. 1

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La investigación en los programas de postgrado: maestría y doctorado en ciencias administrativas

que no eran autónomas como la Simón Rodríguez, es decir hubo una gran cantidad de universidades que comenzaron a introducir los estudios de Administración en los postgrados a nivel de Maestría y con estos estudios se afianza la investigación. Los doctorados que predominaban para la época eran en Ciencias Sociales. Es la Universidad Simón Rodríguez la universidad pionera, donde se abrió el doctorado en Ciencias Administrativa, y luego comenzaron a abrir en algunas otras universidades. En la Universidad Central el doctorado en Gerencia, es muy reciente…, apenas tiene una cohorte. ¿Cuáles son los temas de investigación más frecuentes que han sido seleccionados por los doctorados para el área en gerencia y administración? Los programas de Administración que han tenido más atractivo, no del doctorado, sino de cualquier área, es el de Finanzas. Otro que tiene gran atractivo es Organización y Mercadeo, pero Finanzas ha sido el de mayor fuerza, y el doctorado en gerencia tiene una demanda importante. Ahora, ¿cuál es la mejor?, creo que es cuando la persona asocia gerencia–administración con áreas afines. Bueno… tampoco diría que es un tema muy crucial. Ahora se está manejando Ciencias Administrativas, por ejemplo en la Escuela de Administración de la UCV, la carrera se llama Administración Comercial…, esto de “ciencias” también es muy discutible, hay gente que piensa que esto no es ciencia, claro si se piensa el concepto y significado de ciencia desde la tradición centrada, es decir desde la tradición moderna, desde el pensamiento moderno, la Administración no puede considerarse “ciencia”. Ahora bien desde la meta modernidad –que es una taxonomía que también se está acuñando con fuerza– podría concluirse otra cosa. Por ejemplo hay un catedrático de la Universidad Complutense de Madrid que acaba de sacar un libro que se 190 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Dr. Asdrúbal Lozano

llama el sujeto meta moderno y desde allí habla de lo que es modernidad y la postmodernidad. Recientemente yo he estado involucrándome en el tema. Comprendiendo lo que es la meta gerencia o gerencia emergente podríamos entender este saber de otra manera: involucra el mundo, conjuga desde lo que son dinámicas, cotidianidades, sus estabilidades, la sensibilidad frente al sujeto, todo lo cual pudiera constituirse en núcleos de un programa de investigación, bajo otra comprensión y que desde un punto de vista filosófico, pudiera ser más consistente en el mundo, un mundo que reclama la comprensión de lo ético desde lo social, desde lo ecológico, una complejidad distinta para la comprensión del sujeto que pudiera plasmar lo que es el carácter complejo de este campo de conocimiento . ¿Cuáles son las debilidades que se presentan en el área de investigación en la Administración? Yo diría que las debilidades que hemos tenido en nuestro campo, es el abandono de los programas de investigación, en el sentido de la falta de respuesta a un programa que se pudiera realimentar, porque no se han articulado adecuadamente la acción de la persona con la acción institucional. Un ejemplo de esto es el Centro de Investigación de la Facultad de Ciencias Sociales. Éste se montó sobre una gran figura como fue el Dr. Domingo Maza Zavala y otras grandes figuras, pero en la medida que han ido desapareciendo, no se ha ido creando una nueva fuerza irradiada y realimentada, una generación de relevo, sino, que ha sido más bien la acción de los discípulos o que trabajaban con esos grandes investigadores y que de alguna manera lo que pudiera ser la marca del Instituto de Investigación en Ciencias Económica y Sociales, de alguna manera se polariza desde la marca personal, la imagen y la reputación del investigador como sujeto, probablemente, como un sujeto vinculado a la institución universitaria, pero en 191 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

La investigación en los programas de postgrado: maestría y doctorado en ciencias administrativas

todo caso no es institucional. Yo diría que esa es una de las grandes debilidades de lo que ocurre que si bien las cosas deberían buscarse desde la marca personal para comprender la institucionalidad y la manera como se instaura en las instituciones, habría que articular eso adecuadamente de manera que los centros o los institutos realmente sean, desde sus organizaciones, los que llevan los programas y líneas de investigación articuladas. La otra cuestión está en que muchas veces eso trae como consecuencia, conflictos algunos de esos conflictos se polarizan entre la institucionalidad y la persona, que como investigador, quiere salir de la institucionalidad. Una gran debilidad está en la concepción y predominio del sujeto investigador, que es tenido como una propiedad exclusiva de la institución a la que pertenece. Es lo que llamo yo la “propiedad feudal de alguien como investigador”. Algo así como “Bueno, este profesor es de aquí (UCV) y tiene una dedicación exclusiva por ende éste no puede ir a la Simón Rodríguez y aquí hay una serie de trabajos por hacer”. Esas cosas que todavía se arrastran, yo diría que va en perjuicio de lo que podría ser una gran configuración de los talentos a nivel de investigación independientemente de la institución, de manera que se articularían con base a programas de investigación y no instituciones. ¿Cuáles son las fortalezas de la investigación en Administración? La fortaleza, es el gran entusiasmo con que la gente realiza las investigaciones, aquí hay una gran motivación y una disposición espontánea, Ahora es cuando la investigación se está valorando mucho más., yo diría que la gran fortaleza, es el entusiasmo y empeño que ponen los investigadores en las Ciencias Administrativas. Es la gran energía y el empeño que tenemos los investigadores cuando emprendemos las investigaciones. 192 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Dr. Asdrúbal Lozano

¿Cuáles son los problemas que tienen los estudiantes o investigadores al realizar un trabajo de grado o tesis doctoral? Yo diría que uno es la ética. Se ha pretendido hacer de eso un negocio. Pienso que a ello ha contribuido concebir la investigación en estructuras de elites, donde los postgrados y los grandes centros de investigación estén desvinculados de los pregrados. Esto para mí es un error ya que la investigación es transversal a todo, a toda la actividad de una academia. A diferencia de Medicina o Ingeniería y en general en las carreras de las llamadas “ciencias duras”, el estudiante de esos programas necesariamente tiene que andar topándose con los centros de investigación involucrados en la investigación. La otra cuestión está en que cuando asumimos un estudiante pensamos que el estudiante tiene que clonarnos, uno le quita la creatividad y el entusiasmo al estudiante, porque pensamos que el estudiante tiene que clonar lo que uno sabe y lo que uno viene investigando para plasmarlo en esa misma dirección cuando en realidad el estudiante es autónomo y se ubica en un programa de investigación, en un línea y el estudiante tiene toda la autonomía para moverse con creatividad en ese campo para producir algo inédito, propio. Eso no es diferente a lo que ocurre en el exterior. La otra cuestión está en la poca dedicación que tienen los profesores en los centros de postgrados, son dos tercios…–cuidado si me quedo corto–, donde la actividad de investigación es ad hoc. Yo diría que a nivel de los estudiantes este tema de las tutorías es un tema crucial y el otro tema está en las fortalezas de las líneas activadas de investigación cohesionadas con la institución. La otra cuestión está en la poca experiencia que tiene uno como investigador. En nuestras áreas, en nuestras profesiones, 193 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

La investigación en los programas de postgrado: maestría y doctorado en ciencias administrativas

somos más gente de práctica, venimos de un mundo de la práctica. En otras ocasiones nosotros queremos imponerle al estudiante el enfoque de la investigación que poseemos, así si yo soy cualititavista, yo pretendo que los estudiantes que yo asesore sean cualititavistas y si yo soy cuantitavista, yo pretendo que todos los estudiantes que yo asesore sean cuantitavistas. Uno como tutor tiene que ser como el médico internista, ver, explorar primero a la persona, lo manda a los especialistas de las áreas y de los campos y administra su tratamiento que es, en este caso administra su programa de investigación, incluso ese programa de investigación no necesariamente tiene que ser el programa en el cual usted está investigando, se sugiere obviamente, usted no va a asesorar una cosa que usted no sabe se presume que usted va a estar metido en ese programa, pero no necesariamente va a ser del interés netamente suyo, el interés de alguna manera es institucional. Y en relación a los temas que deberían tratarse en las investigaciones, ¿cuál considera usted, que podrían ser temas de actualidad, de necesidad inclusive en las empresas venezolanas e instituciones públicas que requieren temas a ser investigados para que lleguen bien como soporte teórico o soluciones a los problemas de la gerencia de esas organizaciones? Hoy día las empresas están sufriendo una metamorfosis tremenda en todos los campos y nivel de organización. Aquí en Venezuela los temas de la marca, imagen y reputación, no son temas bien valorados por quienes dirigen las empresas, los temas de responsabilidad social y cómo articular esos programas de responsabilidad social con los programas, metas, misión y visión de negocios de las organizaciones y no pensar que deben articularse es para mí una pérdida de oportunidad que le resta valor agregado a las organizaciones. Otro de los grandes problemas que tienen las empresas de 194 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Dr. Asdrúbal Lozano

propiedad pública es que por un lado están priorizando lo que llaman la actividad centrada en lo social y los grandes proyectos sociales, pero esas empresas tienen un gran fin centrado en un negocio, que es el proyecto lucrativo para sustentarse como el caso de PDVSA–CANTV y las empresas de Guayana. Uno de los grandes proyectos, digamos como problemas de la organización, tiene que ver con los grandes temas de gobiernos corporativos. El tema cómo alinear la acción directiva a esos grandes núcleos de gobierno corporativo, eso pudiera ser a nivel de especialidad o maestría y a nivel de doctorado ¿cuáles serían las teorías, los conductores teóricos, sobre los que deberían sustentarse esos grandes ejes de alineación estratégica? Y por otro lado ¿cuál es la comprensión filosófica desde la cual se pudiera estar articulando todo eso? Un ejemplo: Los empresarios reclaman que el gobierno los tiene quebrados, bueno, pero usted es empresario, si usted es empresario, usted desde la diversidad, desde la adversidad, desde el antagonismo, debiera de buscar una acción directiva eficaz para su organización, no necesariamente tiene que ser socialista para añadir valor. Y la otra cuestión está en cuales son las grandes teorías epistemológicas que van a sustentar esa acción directiva, la gran teoría sustantiva que se articule con eso y luego la gran realimentación filosófica que habría de trabajarlo y de la mano con las organizaciones, porque allí las organizaciones no están haciendo bien las cosas. ¿Ha obtenido usted información precisa sobre cómo es la gerencia en Venezuela a través de los trabajos de grado y de las tesis doctorales? A nivel de tesis doctorales, no conozco una investigación que se centre en la producción de los trabajos de grado y tesis doctorales en los programas en el área. Puede haber intentos 195 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

La investigación en los programas de postgrado: maestría y doctorado en ciencias administrativas

de comprensión bien a través de metodologías estadísticas donde se trabaje una muestra representativa, estratificada o de investigaciones que abordan el tema desde enfoques cualitativos. No conozco en realidad lo que pudiera ser una gran red de acción de investigación para comprender ¿cuál es el valor añadido qué se pudiera develar o comprender o inferir o deducir, según el enfoque que yo tome de lo que son las tesis doctorales? Si sé que cada vez que usted investiga tiene que explorar investigaciones que le anteceden a la suya, pero indagar sobre el problema: ¿Cuál puede ser el valor añadido de las tesis doctorales en gerencia? ¿Cuál es el valor añadido en la matriz del conocimiento científico de la teoría administrativa en sus distintos campos de aplicación, en los distintos campos de especialización?, no lo conozco y eso sería un buen trabajo interesante. ¿Cuál es la vinculación de la investigación en el área de gerencia en el sector productivo, con el tema de la integración latinoamericana? Bueno a nivel de la integración latinoamericana eso todavía no está concluido a pesar de que hay mucho avance en cuanto a los programas de pregrado, se comenzó con pregrado pero también hay un programa a nivel de los postgrados de esa integración. No podríamos hablar de que la integración latinoamericana es un hecho, pero si es un programa que están trabajando con comisiones ya articuladas con ciertas instituciones, por ejemplo la Universidad Central de Venezuela tiene ya una comisión que está integrando los programas para hacerlos armonizables con los programas latinoamericanos.

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Dr. Asdrúbal Lozano

¿Existe apoyo financiero o de otro tipo para la investigación en Administración? La UNESCO tiene algún financiamiento, pero allí hay que conocer a los voceros y representantes de esas organizaciones. Hay algunos profesores de la Universidad Central de Venezuela que tiene algunos grandes proyectos vinculados a los ejes temáticos que provee la UNESCO. En cuanto al apoyo institucional se presenta el drama presupuestario que afecta a las instituciones en estos momentos, sobre todo a Universidades como la Simón Rodríguez, la UNEFA, entre otras. La Central de Venezuela a través de su CDCH tiene aún mucha ventaja sobre aquellas respecto al financiamiento de la investigación, por ejemplo se consigue fácilmente financiamiento para divulgación de resultados en algún Congreso ó para el desarrollo de un proyecto conjunto, claro, también han disminuidos las cantidades otorgadas por esos conceptos pero igual subsiste en ésta universidad el apoyo institucional para la investigación. A nivel del Ministerio de Ciencias y Tecnología también hay muchos recursos. Ahora en cuanto a producir un artículo, editar un libro, esto es una odisea, cuando tu quieres editar un libro te dicen que no hay dinero para eso, usted tiene que editar y…¿de dónde saca un profesor para editar?. Una editorial si no ve que el libro tiene potencial para ser un negocio es decir que prevea un retorno a la inversión rápido y seguro, no lo editan tampoco. De manera que un libro que tenga que ver con un valor agregado para las grandes transformaciones estratégicas que requiera el país o que requiera la sociedad en algún aspecto si no tiene un gran atractivo pecuniario no lo publican. Bueno Dr. Lozano muchas gracias por el tiempo dispensado. Ha sido muy interesante entrevistarlo sobre este tema. Entrevista realizada por: Profa. Dorkis Shephard Profa. Nora Sánchez Trascripción: Licdo. John Requena Reedición Dra. Judith Canelón 197 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Ponencias

Dra. Ana María Osorio G.

INVESTIGACIÓN Y TECNOLOGÍA PARA LA TRANSFORMACIÓN SOCIOPOLÍTICA COMUNITARIA Dra. Ana María Osorio G. Ponencia presentada en el 8vo Congreso Internacional de Educación Superior La Habana, Cuba 13/17 Febrero 2012.

RESUMEN En las últimas décadas se ha escrito sobre investigación y tecnología con predominio en dos acepciones: la basada solamente en los aspectos ligados a la ingeniería y la que tiene un significado más amplio situado en un contexto comunitario. Si asumimos la segunda, nos estamos planteando la noción de investigación y tecnología desde nuevas claves interpretativas que permiten comprender los complejos procesos que se conviven en contextos comunitarios vinculados a su transformación sociopolítica. Este estudio propone la comprensión del enfoque sociopolítico de las tecnologías en sus quiebres paradigmáticos, trastocando con ello las lógicas impuestas en la cultura, la política, lo económico desde una postura crítica y libertaria. Partir de una concepción compleja del significado integral de investigación–tecnología– comunidad, permite repensar su sentido, cuando es concebido a partir de la cotidianidad del ciudadano, lo cual lo impulsa a considerar su apropiación. El reto en los momentos es construir Ana María Osorio González es licenciada en Educación mención Ciencias Sociales, en la especialidad de Historia y Geografía, egresada de la Universidad Católica Andrés Bello, Caracas (1984). Posee una maestría en Relaciones Industriales mención Recursos Humanos (UCAB, 1990). Una maestría en Seguridad y Defensa Nacional (IAEDEN, 2001). Maestría en Educación Robinsoniana (UNESR, 2011). Es doctora en Ciencias Administrativas, título conferido por la UNESR, 2006, Postdoctorado en Ciencias Sociales: Mediación Comunitaria (UNESR, 2008). Es docente investigadora de la Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Bolivariana. Investigadora PEI-B (2012). Actualmente se desempeña como Directora de Investigación del Decanato de Postgrado en la UNEFA. Articulista y ponente en eventos nacionales e internacionales. Correo-e: amog253@gmail.com 1

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La investigación Investigación y tecnología en los programas para la de transformación postgrado: maestría sociopolítica y doctorado comunitaria en ciencias administrativas

un modelo de desarrollo social y tecnológico sustentable, que sea consistente con el Plan Simón Bolívar 2009–2013 y con el concepto de sociedad expresado en la Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela. Palabra claves: investigación, tecnología, transformación sociopolítica, comunidad.

INVESTIGATION AND TECHNOLOGY FOR THE SOCIAL AND POLITICAL TRANSFORMATION OF THE COMMUNITY Dra. Ana María Osorio

ABSTRACT In the last decades a lot has been written about investigation and technology with two meanings: one based only on the aspects of engineering and the other with a broader meaning located in a community context. Assuming the latter, the notion of research and technology from new interpretations for understanding the complex processes experienced in community contexts related to their socio–political transformation are being considered. This study proposes an understanding of the socio–political approach to technologies in their paradigmatic breaks, thereby subverting the logic imposed on culture, politics, economics from a critical and libertarian positions. Starting from a complex conception of the comprehensive meaning of the triad investigation, technology and community allows rethinking its meaning when taken from everyday citizens´ life. The challenge at the present time is to practice a style of sustainable social and technological development that is consistent with the society notion expressed in the Bolivarian Republic of Venezuela Constitution. 202 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Dra. Ana María Osorio G.

Keywords: investigation, transformation, community.

technology,

socio–political

INTRODUCCIÓN La investigación y tecnología para la transformación sociopolítica comunitaria, es un tema que implica dar cuentas sobre las formas y complejidades que involucra un proceso de construcción en colectivo que entreteje varios rasgos definidos por el rechazo al imperio de un sentido único, en contraposición a la emergencia de una nueva socialidad de lo tecnológico. La complejidad de los procesos de investigación–tecnología– comunidad comprendida así, implica considerar la diversidad y transformación que el sistema histórico, social, económico, cultural y espiritual va generando en su dinámica cotidiana, donde un mismo hecho, proceso o relación puede verse desde múltiples niveles. Por ello, en el espacio comunitario es importante reconocer que esas fuerzas son coexistentes, que se mueven en forma simultánea y en muchas situaciones también en distintos sentidos; permitiendo visualizar los hechos de forma contextualizada, y también global. Como se evidencia, la revalorización de una nueva forma de producción del conocimiento y comprensión de los contextos tecnológicos comunitarios harán que se tome en cuenta elementos que han estado subyugados por la racionalidad científica; y por ende, permitirán otra interpretación desde lo comunitario. El trabajo propone desde una perspectiva emergente sobre la tecnología, comprender cómo se construye una praxis socio– comunitaria crítica para la apropiación de la investigación, la ciencia y la tecnología en la transformación sociopolítica y el desarrollo endógeno–sustentable de la nación. 203 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Investigación y tecnología para la transformación sociopolítica comunitaria

Para dar cuenta del proceso investigativo desarrollado, su contenido se organizó en tres partes convergentes: 1. análisis ontoepistemológico de las tecnologías apoyadas en procesos sociales, 2. la acción investigativa comunitaria vinculada a la tecnología, 3. las tecnologías de la información y la comunicación para la transformación sociopolítica; y por último, 4. reflexiones finales.

ANÁLISIS ONTOEPISTEMOLÓGICO DE LAS TECNOLOGÍAS APOYADAS EN PROCESOS SOCIALES Los fundamentos ontoepistemológicos asumidos en este estudio, corresponden a una posición emancipatoria y a una ética dialógica–crítica que se encuentra en concordancia con la práctica sociopolítica comunitaria, y se apoya en los desafíos presentes en las relaciones de poder a partir de la representación que poseen los colectivos de las tecnologías como una red de significados compartidos que se complementan de las intersubjetividades de cada uno de los miembros de la comunidad, y donde la toma de conciencia como sujetos históricos críticos determinan la transformación, emancipación e inclusión en el desarrollo sustentable de la comunidad con todas sus implicaciones. Este nuevo orden tecnológico que se plantea, impulsa una configuración psicosocio–ontoepistemológica de la realidad que requiere nuevos enfoques, formas y maneras de considerar los cambios sociopolíticos en progreso, el debate sobre las tecnologías desde sus implicaciones ético–políticas e histórico–sociales, el compromiso social, comprendiendo las complejas relaciones entre el conocimiento y el poder, la actividad de investigación comunitaria, los límites entre la teoría y la práctica, los 204 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Dra. Ana María Osorio G.

valores morales, la perspectiva estética e ideológica y la ecología entre otros aspectos. Esta concepción posibilita una praxis sociopolítica vivida desde la esencia humana y orientada hacia un nuevo modo de ser, saber y hacer en colectivo en múltiples espacios, donde la diversidad, la multiculturalidad, la reflexibilidad y el diálogo estén presentes desdibujando las fronteras entre tecnología y comunidad, para desarrollar una visión crítica del mundo y una construcción de la realidad compartida a través de las circunstancias que generan el devenir cotidiano, y la reflexión ante el mundo deseado por el colectivo no para adaptarse a él, sino para transformarlo. La reflexión acerca del apoyo de las tecnologías en los procesos sociopolíticos debe ser ante todo una reflexión epistémica, que devengue en el reconocimiento del ser y las relaciones del hombre con él mismo y con su comunidad. Es de acuerdo a esto que se plantean nuevos horizontes con respecto al uso de las tecnologías en apoyo a los procesos sociopolíticos comunitarios, adecuándose a la democratización de la ciencia mediante la generación de un conocimiento de producción colectiva y de propiedad social. Las consecuencias de este proceso reflexivo y revolucionario, consolidado en el estímulo de innovación, redundan en una posición crítica de los ciudadanos que se proyectan socialmente a partir de un desarrollo endógeno y sustentable; y por ende, una inclusión social. Asimismo, recalcamos la importancia de la voluntad crítica del pensamiento y la sensibilidad que debe desarrollarse en los colectivos.

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Investigación y tecnología para la transformación sociopolítica comunitaria

LA ACCIÓN INVESTIGATIVA COMUNITARIA VINCULADA A LA TECNOLOGÍA PARALA TRANSFORMACIÓN SOCIAL Abordar desde una visión creativa y crítica la investigación comunitaria, implica la construcción de ejes transversales que dinamizan y dan integralidad a la comprensión de la tecnología para la transformación social y el poder popular. El desarrollo de la labor investigativa de los procesos sociales, en el marco de una estrategia que permita generar nuevas formas de organización y gestión de los saberes en contextos tecnológicos. La acción investigativa comunitaria desde un significado endógeno y ecológico para la transformación socio– política, implica dar cuenta sobre las formas y complejidades que involucra un paradigma estético donde lo colectivo induce y da sentido a la experiencia en común. El emerger de una nueva lógica de investigar, permite repensar la tecnología vinculada a la transformación sociocomunitaria desde la complejidad, con nuevos conceptos de inteligibilidad, generando un tejido epistemológico–teórico–metodológico que responde a una época de cambios e incertidumbre como la que atravesamos hoy, donde los problemas comunitarios se están volviendo cada vez más inmanejables debido a que los sistemas sociales reales o virtuales son más amplios, complejos e interactivos; y en este sentido, los colectivos no son pasivos, sino que actúan para construir sus propias formas de relaciones, actitudes críticas y tareas innovadoras. La complejidad de la investigación comunitaria se expresa en la transdisciplinariedad y la emergencia de nuevas perspectivas investigativa de los procesos tecnológicos, comprometidos con la construcción del desarrollo social equitativo y solidario. En este sentido, D’Ángelo (2005) considera a la complejidad como una amplia expresión que potencia el nivel de integración y garantiza la cohesión respetando la diversidad y criticidad de 206 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Dra. Ana María Osorio G.

los sujetos históricos en sus procesos liberadores. Este hecho se logra penetrando los mecanismos socio– culturales que conforman la esfera subjetiva–estructural que son, en si mismas, un caudal potencial para la transformación, lo cual propicia nuevos escenarios tecnológicos no acabados con alto potencial para problematizar y generar proyectos socioproductivos.

LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN YLA COMUNICACIÓN PARALA TRANSFORMACIÓN SOCIOPOLÍTICA COMUNITARIA Son múltiples los medios que debaten el impacto de las nuevas tecnologías de la información en el ámbito de lo público, unos buscan impulsar la acción colectiva y otros plantean su resistencia. Así, la comunidad puede ser vista como un espacio de lucha por la reivindicación de derechos por el uso tecnológico, donde se busca superar las desigualdades y brechas sociales y fortalecer la inclusión social. Se evidencia la necesidad de proponer la construcción de un nuevo discurso hegemónico y estratégico colectivo, lo cual fijará un nuevo significado de la ciencia y la tecnología en contraposición al modelo tradicional (Lozada, 2004). La comunidad en su práctica cotidiana debe responder a las exigencias dadas por los vertiginosos cambios epocales y entender las transformaciones socio–políticas en tiempos donde se construyen nuevos procesos de legitimación y resistencia social, que derivan en un nuevo orden de confrontación de ideas, deseos y voluntades de sujetos históricos protagonistas de lo público. Empoderarse de lo tecnológico tejiendo redes populares, permite romper el monopolio intelectual y construir un nuevo discurso sobre lo tecnológico que expresa y remite a una serie de transformaciones radicales de su significado más 207 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

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próximo a la vida de los ciudadanos. A partir de allí, se han generado una serie de expectativas respecto a su influencia en el ejercicio del gobierno, gestión y administración de lo público. Bajo la óptica del gobierno, la tecnología porta la promesa del aumento de la eficacia y generación de ahorros, mejor transparencia en la gestión y mayor cercanía a la ciudadanía. Desde la ciudadanía paulatinamente, se han impulsado múltiples presiones ante las instituciones de los Estados, las expectativas apuntan a que la tecnología representa un novedoso canal de comunicación y relación que les permiten acceder a más y mejor información, ejercer control a las autoridades, multiplicar los espacios de influencia y, aumentar la eficacia en el uso del tiempo y recursos (Núñez, 1998). Abordar el debate de lo tecnológico para la transformación sociopolítica comunitaria, obliga a plantearnos la emergencia del poder popular construido sobre la base del reconocimiento de la tecnología como construcción colectiva, lo que determina la transfiguración de lo tecnológico, ya que partimos de la idea de que todo lo que cambie el acceso a la información de manera escasa o por el contrario de forma importante, va a impactar las relaciones de poder en todas las escalas de lo social, permitiendo a los ciudadanos utilizar redes de información evitando los obstáculos involucrados y circulando directamente por los canales deseados (Osorio, 2003). Esto permite obtener una información oportuna y precisa sin estar en el lugar de la acción, lo que genera a su vez nuevas formas de socialidad que son determinadas en razón del reconocimiento de coincidencias en significados, cosmovisiones, valores, gustos e intereses compartidos, donde es posible quebrar formas de poder aún presentes entre los opositores que no han comprendido el significado de lo comunitario. 208 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

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Por su parte, las redes comunitarias que se están formando en la internet están cambiando la idea de manejo de la información. Ahora, es tan fácil compartir ampliamente la información que los gerentes públicos y los ciudadanos han entendido que el poder de la información puede y debe ser compartido con todos en el desarrollo de las comunidades. Las nuevas tecnologías de información, especialmente internet y la world wide web, han permitido a las organizaciones comunitarias distribuir información con mucha más rapidez y menos costos, entre sus colectivos. La información que el gobierno pueda ofrecer en línea, le permite al ciudadano y sus organizaciones entender mejor las políticas del gobierno estatal y del gobierno local e influir en ellas a través de la participación protagónica en la gestión gubernamental. Esto hace que los gobiernos permitan al ciudadano resolver sus propios problemas a nivel local, en lugar de tratar de solucionarlos desde el gobierno central. De allí surge un nuevo estilo de gobierno o acción de gobernar, como nos propone Núñez (op.cit.) distinto al modelo de control jerárquico, caracterizado por un mayor grado de cooperación e interacción entre los gobiernos y administraciones públicas con los diferentes actores, articulando redes decisionales para la definición, implementación y evaluación de servicios y políticas públicas. La tecnología incide en acelerar la transformación de las formas de hacer gobierno, acorde con las demandas de los tiempos actuales, viabilizando su pertinencia y vigencia. Estas nuevas formas de socialidad surgen de experiencias compartidas en el intercambio simbólico de una lógica estética y una ética sensible de imágenes, informaciones, conocimientos y hasta necesidades afectivas que conforman una nueva manera de satisfacer la necesidades gregarias de las personas y del estar juntos en un territorio, no ya geográfico, sino simbólico dice Martínez (2004), generando nuevos 209 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Investigación y tecnología para la transformación sociopolítica comunitaria

conceptos como las comunidades de sentido. El reconocimiento del espacio público virtual y la socialidad de la internet supone el abordaje, según Lozada (2004), en primera instancia, de las condiciones de accesibilidad; por un lado, y de la naturaleza de los centros de procesamiento de la información por el otro, los cuales no son inclusivos, sino excluyentes. El empoderamiento de lo tecnológico equivale a garantizar las condiciones socio–económicas y culturales que fortalecen el poder de influencia grupal, antes que la multiplicación de los tradicionales territorios de la exclusión de grandes sectores de la población. De este modo, estamos en presencia de un tiempo en que la apropiación de las tecnologías por parte ciudadanos, la comunidad y los movimientos sociales, apunta hacia la “… capacidad de hacerse propio, de incorporar aquello que no se tiene, a partir de lo que ya se sabe y se tiene…” (León, Burch y Tamayo en Sáez, cap.IV, 2005:79). La apropiación a la que nos referimos, parte de las propias estructuras organizativas que la comunidad va desarrollando a partir de la participación protagónica, la cual va consolidando la construcción de redes colectivas como una nueva forma de relación basada en un interés compartido por conservar las actividades propias que los identifica. En palabras de Sarramona (2000), estas relaciones sociales convergen a partir de valores éticos determinados por un compromiso social y sustentado en la voluntad y deseo colectivo, comprendido como un logro de las transformaciones sociales a partir de la consideración de las experiencias socio–históricas y el reconocimiento de los espacios políticos logrados. Esta red construida a partir de la apropiación de nuevos espacios alternativos como el internet, interpretado desde una mirada de transformación social que quiebra la concepción 210 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Dra. Ana María Osorio G.

tradicional del medio tecnológico y brinda la oportunidad de socializar el conocimiento popular, desde una perspectiva humana y crítica, que permite desarrollar un sistema convergente de relaciones representado por múltiples construcciones de permanentes respuestas novedosas y creativas, donde los sujetos se identifican en las necesidades y problemáticas para potenciar sus recursos en escenarios dialogantes.

REFLEXIONES FINALES La intención de este estudio ha sido el realizar un ejercicio de reflexión con una mirada crítica en concordancia con las condiciones actuales que vive la república, sobre la noción de investigación y tecnología desde nuevas claves interpretativas que permitieron comprender los complejos procesos que se conviven en contextos comunitarios para la transformación sociopolítica. En este sentido, podemos concluir tres importantes ideas: 1. El análisis ontoepistemológico de las tecnologías apoyadas en procesos sociales permitió consolidar una nueva comprensión de lo comunitario, sobre la base de la tecnología de la información y la comunicación, como un modo de orientar el ser, saber, hacer y convivir en colectivo, con respeto a la diversidad, la multiculturalidad, la transdisciplinariedad, la reflexibilidad y el diálogo en el desarrollo de una visión crítica del mundo y en una construcción de la realidad a través de lo virtual. 2. La acción investigativa comunitaria vinculada a la tecnología se asume como parte de la potenciación de la comunidad para problematizar de manera crítica y reflexiva, nuevos horizontes, con respecto al uso de las tecnologías en apoyo a los procesos sociales, adecuándose a la democratización de la 211 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Investigación y tecnología para la transformación sociopolítica comunitaria

ciencia mediante la generación de un conocimiento de producción colectiva y de propiedad social. A través de este proceso investigativo, la comprensión de la tecnología en el ámbito comunitario se considera que podrá fortalecerse en varias vías: a) la consideración del saber popular como fuente fundamental en la construcción de nuevos conocimientos; b) el impacto que tiene el proceso de toma de decisiones colectivas sobre el quehacer cotidiano y el fortalecimiento de la ética y el compromiso social; d) en el modo como se articula el pensamiento organizativo y su alineación con el discurso epistemológico y las relaciones de poder o de potenciar que se establecen en el proceso social; e) en el potencial emancipatorio que subyace en el proceso de toma de decisiones participativos de las comunidades en sus proyectos de desarrollo sustentable. 3. Evidenciamos la idea de que la tecnología como factor para la transformación sociopolítica consolida la emergencia de una nueva praxis colectiva, lo cual nos lleva a reflexionar críticamente sobre lo cotidiano y las exigencias dadas por los vertiginosos cambios epocales, donde se construyen nuevos procesos de legitimación y resistencia social que derivan en un nuevo orden de confrontación de ideas, deseos y voluntades de los sujetos históricos protagonistas de lo público. Esta forma de articular las redes comunitarias estimula la asunción de valores tales como el ejercicio de la participación protagónica, la identidad e intercambio cultural, la protección del sistema ecológico y el ejercicio de una ética de solidaridad multirelacionales, multiescalar y multiespacial. Estos aspectos señalados, permitieron repensar lo tecnológico, desde nuevas perspectivas investigativas para la transformación social, lo cual constituye un 212 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Dra. Ana María Osorio G.

elemento importante a considerar en las formas de relación en la comunidad y a la constitución del poder popular.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS * Castells, M. (1998): La era de la información, economía, sociedad y cultura. Vol. II: El poder de la identidad. Alianza: Madrid. * D’Ángelo Hernández, O (2005): Autonomía integradora y transformación social: El desafío ético emancipatorio de la complejidad. Publicaciones Acuario. Centro Félix Várela. La Habana Cuba (2001) * Lozada, M. (2004): El ciberciudadano: representaciones, redes y resistencia en Venezuela y América Latina. En: Daniel Mato (cood.) Políticas de ciudadanía y sociedad civil en tiempos de globalización. Caracas: FACES, Universidad Central de Venezuela, pp.167–181 * Martínez, G. (2004): Internet y Ciudadanía Global: Procesos de Producción de Representaciones Sociales de Ciudadanía en Tiempos de Globalización. En: Daniel Mato (cood.) Políticas de ciudadanía y sociedad civil en tiempos de globalización. Caracas: FACES, Universidad Central de Venezuela, pp. 181–201. * Núñez, N. (1998): ¿La Transdisciplinariedad: condición de supervivencia de la Universalidad? Conferencia presentada en la I Jornada dialógica a propósito de Salud, Educación, Ambiente, Arte, Ética Transdisciplinariedad. UCV: Caracas. * Osorio, A.M. (2003): Cibergobierno y ciberciudadano: 213 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Investigación y tecnología para la transformación sociopolítica comunitaria

Claves en el desarrollo local. En: empresa, estado y sociedad informacional. UNESR Gerencia 2000.Nº 4, Año 2003. Caracas, Venezuela: UNESR. Decanato de Postgrado Ciencias Administrativas: Caracas. * Sáez, V. (2005): Coord. La red es de todos. Madrid: Editorial Popular. * Sarranona, J. (2000): Teoría de la educación. Ariel: Barcelona.

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Notas Bibliogrรกficas

Notas Bibliográficas

LA ÉTICA. UN FACTOR DE SUPERVIVENCIA PARA LA EMPRESA Comp. Emilio Torsa (2012). Seminario Permanente de Ética Económica y Empresarial. Edita: Fundación Étnor. En Publicación Virtual. Disponible en el enlace: www.etnor. org/doc/XXI–Seminario–ETNOR.pdf “La ética, un factor de supervivencia para la empresa”, es el título de la última publicación editada por la Fundación Etnor bajo la responsabilidad compiladora de Emilio Torsa. La publicación recoge las conferencias del XXI Seminario Permanente de Ética Económica y Empresarial. Está conformado por nueve capítulos en los que representantes del mundo de la empresa, la economía, los medios de comunicación y la universidad, analizan en profundidad desde sus profesiones el tema de la ética en la empresa. Los capítulos versan sobre: “La narrativa empresarial”, “La ética en la reestructuración del sistema financiero”, “¿Qué aporta la ética a la empresa valenciana?, “El valor diferencial de la empresa familiar, “Europa después de Europa”, “El desconcierto digital de las empresas informativas”, “¿Qué espera la sociedad de la empresa?, “Las instituciones económicas para un buen funcionamiento de la empresa” y “El papel de las emociones en la economía”. En sus contenidos se destaca el tema transversal de la ética en la empresa. Se considera que en la actualidad no solo podemos hablar de crisis económica, energética, alimentaria, medioambiental, sino también de crisis ética. Por tal razón el XXI Seminario Etnor se enfocó en analizar desde diferentes perspectivas, que la ética no sólo es un factor que ayuda para 217 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Notas Bibliográficas

hacer a las empresas rentables, sino que las empresas que mejor habían desarrollado y concretado sus valores y compromisos éticos habían salido mejor paradas y habían podido hacer frente de mejor manera a la situación de crisis económica que acontece en España. En ese sentido la ética, concluyen, no sólo es un factor de supervivencia para las empresas, sino que también es imprescindible para la sociedad en su conjunto. Las sociedades actuales necesitan empresas éticas, cuando estas se comportan, de verdad, bajo este compromiso se convierten en un bien público de cualquier sociedad. El seminario agrupa las conferencias de la Catedrática de Ética y Directora de Etnor, Adela Cortina; el Ex Director General del Banco de España, Aristóbulo de Juan; los Presidentes de la Asociación Valenciana de Empresarios y Cierval, Vicente Boluda y José Vicente González; Javier Quintana, Director General del Instituto de la Empresa Familiar; Emilio Lamo de Espinosa, Catedrático de Sociología de la Universidad Complutense de Madrid; Fernando González Urbaneja, Presidente de la Asociación de la Prensa de Madrid; Ignasi Carreras, Director del Instituto de Innovación Social de ESADE; Javier Quesada, Catedrático de Fundamentos de Análisis Económico de la Universidad de Valencia y Stefano Zamagni, Profesor de Economía Política de la Universidad de Bolonia. Entre las preguntas que considero pertinente y de valor agregado realizadas a Vicente Boluda, Presidente de la Confederación Valenciana de Empresarios destacan las siguientes: “Díganme tres lecciones que hemos aprendido de esta crisis. ¿Si se hubiera sido más ético podría haberse evitado?, Siguiendo con la crisis, ¿Qué les parece la actuación de las agencias de calificación, organismos reguladores, bancos centrales, etc.? ¿Qué cosas no deberían volver a ocurrir de cara al futuro? ¿Y cómo lo articulamos? ¿Cuál es el nivel de entorno ético de las empresas valencianas?, (Partiendo de la base de que hemos llegado a la conclusión de que es un 218 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Notas Bibliográficas

nivel aceptable/bueno) ¿Y por qué creen que el empresario sigue estando tan mal visto en ciertos ámbitos de la sociedad?, ¿Cómo podría mejorarse esa percepción?, ¿Creen que apostar por la ética es rentable? ¿Por qué?, ¿Cómo se puede competir en un mundo globalizado donde no todos los países, empresas y personas comparten unos mismos valores éticos?” “Hemos oído reiteradamente utilizar conceptos como la ética, la transparencia, el rigor, no sólo a aplicar al mundo de las empresas sino a toda la sociedad en general (incluidas las administraciones públicas y los partidos políticos)… ¿Creen que nuestro modelo social reúne todos estos valores?, ¿Cómo se podría avanzar?. Y sin ánimo de influir demasiado en sus respuestas ¿Qué importancia le dan a la formación desde esta perspectiva?,¿Cómo se explica que se sigan pagando bonos en empresas en situación delicada?, ¿Cuál es su opinión sobre las indemnizaciones millonarias en el sector financiero?, ¿Creen que nuestro modelo productivo, el español y valenciano, ha hecho que la crisis sea más virulenta en España y en la Comunidad Valenciana que en otros países o regiones?, ¿Tienen alguna visión o idea de cómo estará la economía valenciana y sus empresas en el 2020?, Hace unos meses desde ÉTNOR y AVE se promovió la adhesión de un centenar de empresas valencianas al Pacto Mundial de Naciones Unidas. ¿Cree que iniciativas como éstas sirven de algo?, ¿Les parece que Francia y Alemania son coherentes en cuanto a su mensaje de integración europea, teniendo en cuenta que a la mínima de cambio actúan para salvar sus propios intereses?” Las respuestas a estas preguntas y el resto que conforman un total de 24 interrogantes, son el combustible que se utiliza para desarrollar la temática de la ética como factor de supervivencia para la empresa. Por ello recomendamos ampliamente la lectura de esta publicación digital. En conclusión, la ética no sea un arma arrojadiza, sino un 219 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Notas Bibliográficas

activo que nos ayude a construir un futuro mejor. Hay que cambiar leyes para no caer en los mismos errores. Un marco legal que impida la corrupción o las acciones poco éticas nos ayudará a ser más competitivos. Hacer una reflexión en el conjunto de nuestra sociedad, empezando en los ámbitos donde más errores se han cometido. Todas las voces deben ser escuchadas y todos debemos hacer autocrítica. Menos leyes y más normas basadas en los principios y valores en los que creemos, a pesar del esfuerzo que esto exige. Ysabel Salazar

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Notas Bibliográficas

EL ARTE DE SER HUMANO (en la empresa) Autor: Raúl Baltar (2012) Editorial Ficción Breve Libros C.A., Caracas, Venezuela. Nº Páginas: 132. ISBN: 9789807375122 El arte de ser humano (en la empresa); es un pequeño libro dividido en siete capítulos, en los cuales el autor desarrolla y argumenta en apenas 120 páginas, el tema sobre las organizaciones empresariales con especial interés en las relaciones humanas, por medio del estudio de elementos fundamentales en este aspecto como los son: liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, capacitación, valores y calidad, con un estilo informal, sencillo y ameno; con base en las propias experiencias del autor vividas dentro de las organizaciones. Raúl Baltar, Presidente Ejecutivo de Banco Exterior, se dirige a un grupo de lectores abierto, sin embargo se enfoca a las personas con actividades dentro de las organizaciones (presidentes, gerentes, jefes, colaboradores). Se trata de un libro dividido en siete (07) capítulos basados en la actualidad de las organizaciones del sistema financiero y los cambios frecuentes que allí ocurren. El autor aborda un tema muy importante en la vida cotidiana cuyos escenarios se plantean de forma ejemplificada ya que maneja experiencias vividas en su faceta profesional, analiza los problemas y elabora sus recomendaciones. El libro está orientado en todo momento a la esencia de lo que se quiere comunicar, es decir destacar el papel de la ética y el profesionalismo como base de la sobrevivencia de la empresa y postular ambos aspectos como condición necesaria para expandirse y generar resultados 221 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Notas Bibliográficas

establemente y forjar su solidez a través del tiempo. El autor argumenta cada uno de los capítulos que desarrolla, a través de ejemplos simples y hace referencia a episodios bíblicos, históricos y de distintos temas triviales que sirven de ejemplos prácticos para exponer sus reflexiones sobre el desarrollo organizacional y la importancia de la aptitud y las relaciones interpersonales de las personas que la integran, para lograr el éxito de la misma; lo que enriquece de manera muy singular su contenido debido a que aporta datos de cultura general que no están de más para el lector. Podría afirmarse que más que un libro es una conversación de amigos y expone un abanico de ideas y recomendaciones para los nuevos líderes que emprenden su carrera dentro de una organización; la manera cómo debe abordar los problemas que puedan presentarse en su día a día; y cómo debe tomar decisiones efectivas que permitan al logro de los objetivos planteados en la organización; por medio del trabajo en equipo y el desarrollo de comunicaciones efectivas con sus colaboradores. La metodología utilizada consiste en tratar en cada capítulo los temas relacionadas con el funcionamiento de las empresas y el valor del ser humano dentro de la misma, todo ello basados en las propias experiencias del autor, vivencias que han despertado los puntos de reflexión hasta llegarlos a plasmar para el público. Se mencionan varios ejemplos y se señalan experiencias específicas. Se analizan también algunos aportes de diferentes autores relacionados con el profesionalismo en cuanto a los principios y la ética ligada a los valores. El autor plantea, a su modo, la vida del empresario que gerencia, siendo esto un aporte propio a la lectura reflexiva a la cual invita este texto, facilitando la comprensión del tema. Coloca de forma visible aquellas ventajas, ocasiones y 222 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Notas Bibliográficas

situaciones en el que se debe aplicar el sentido común con perspectiva ética, para superar obstáculos y evitar los traspiés que puedan presentarse a lo largo del camino y lograr así un trabajo humano y eficaz. En todo momento el autor enfoca el éxito de toda organización y éste radica principalmente en el recurso humano que la conforma y en el nivel de compromiso que su gente pueda tener hacia el logro de los objetivos planteados por la empresa; en este sentido se hace hincapié en involucrar a todos los colaboradores en la toma de decisiones y motivarlos, a sentir que son triunfadores e importantes dentro de la organización, cultivando en ellos valores dirigidos a la calidad de servicio e invirtiendo en su capacitación permanente para otorgarle herramientas actualizadas que permitan su desarrollo profesional dentro de la empresa, ello de por sí es un valor agregado que sin duda alguna recompensará con creces al alcanzar las metas de la organización. Los temas de liderazgo (aptitud y actitud), trabajo en equipo (objetivos y metas), comunicación (reacciones y omisiones), preparación (sacrificio y recompensa), valores (principios y ética), cambio = evolución (fracaso y éxito), calidad (ensayo y error), son temas importantes dentro del contenido de los capítulos, así como su consideración para la evolución satisfactoria de todas y cada una de las organizaciones empresariales. Vale la pena citar las siguientes frases: «Las organizaciones modernas no evolucionan si no lo hacen sus integrantes y ellos no lo hacen si no se asumen retos en la mejora de las cosas.» «Si observa algo que no funciona, cámbielo, no espere a que alguien lo haga por usted.» La trascendencia de esta obra trata de considerar el ser humano dentro de la empresa cuya evolución va de la mano con el desarrollo y crecimiento de la misma.

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Notas Bibliográficas

Queremos destacar la importancia que le otorga el autor al ser humano y los aspectos éticos que señala deben orientar la relación humana dentro de la empresa: respeto, tolerancia, responsabilidad, justicia, empatía; lo cual debe caracterizar a las organizaciones y orientar la relación y el trato de sus líderes con las personas que integran la organización y en especial con su equipo de trabajo; y sobre todo la humildad del líder de aceptar que todas las personas independientemente de su nivel educativo o social, siempre tienen algo que aportar para mejorar los procesos dentro de una organización. Este libro escrito desde un punto de vista reflexivo y ameno, se recomienda para su lectura ya que brinda recomendaciones e ideas muy sencillas pero acertadas para todo profesional con expectativas de convertirse en líder y que desee tener éxito dentro de su ámbito laboral en cualquier organización. Sandra J. Vélez O. Alexander José Jaimes Rodríguez

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Normas

Normas para los Autores

NORMAS PARA LOS AUTORES 1. El artículo deberá presentarse en un disco compacto (CD) procesado en Microsoft Word, con un margen mínimo de dos centímetros a la izquierda y de dos centímetros a la derecha. Las hojas se enumerarán correlativamente. Se utilizará el tipo de letra Century Gothic en tamaño de doce (12) puntos y con interlineado sencillo. El disco compacto se acompañará de un original con el nombre del autor y dos (02) copias impresas del texto del artículo que no estén identificadas con el nombre del autor. 2. Los tres ejemplares impresos más el CD deben venir acompañados con una síntesis curricular del autor que se entregará también en versión digital e incluida en el CD arriba mencionado. La síntesis curricular deberá venir en hoja aparte, incluirá un breve curriculum vitae del (de los) autor(es) con una extensión máxima de una (01) página, el cuál debe contener indicación precisa del último grado universitario, dirección de habitación y trabajo principal, teléfono, número de Fax y dirección de correo electrónico. 3. Las copias deben estar impresas en papel blanco, tamaño carta, base veinte (20), por una sola cara. Su extensión no puede ser mayor de veinticinco (25) cuartillas, ni menor de quince (15). Solo la original deberá contener todos los datos del autor, las dos copias restantes serán anónimas. 4. El disco compacto deberá estar debidamente etiquetado con el nombre y apellidos del autor y el título del artículo. Los cuadros, figuras, ilustraciones, mapas, fotos, etc., deberán estar en archivo aparte e identificados con leyenda y numeración correspondientes. 5. El autor deberá identificar la sección a la cual es remitido el artículo, y para ello considerará la descripción y propósitos de las diferentes secciones de la revista. 6. La sección Enfoques contiene ensayos propositivos o de refutación. (i) El ensayo propositivo es un escrito que 227 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Normas para los Autores

comunica ideas de una manera clara, concisa y fidedigna en la que se reúnen, analizan y discuten informaciones que tienen como base los trabajos publicados que han hecho avanzar el tema, o que lo habrían hecho avanzar si se hubiesen tomado en consideración y propone una tesis o trama argumental sustentada con lógica y coherencia interna con el propósito de aportar una nueva lectura del problema del que se trata y comprenderlo desde una nueva óptica. (ii) El ensayo de refutación es un escrito en el cual se plantea una idea o hipótesis y se intenta refutar, o demostrar su falsedad, sobre la base de elementos de juicio lógicos y/o empíricos. 7. La sección Hallazgos contiene informes científicos en dos formatos típicos: el formato técnico y el formato narrativo. El formato narrativo es el informe de casos o el reporte de investigaciones cualitativas. El formato técnico es aquel donde se exponen los resultados de una investigación empírica con el apoyo estadístico que permita realizar predicciones con un determinado margen de error, también especificado. Asimismo, se incorporarán en este aparte la creación de modelos teórico-aplicativos, tecnologías sociales y cualquier otro objeto simbólico creado para ser usado y/o aplicado que mejore el trabajo de la gente –en organizaciones formales o no formales– en cuanto a sus relaciones, procesos, procedimientos o, en general, del propósito, metas u objetivos de la organización. Eventualmente y dependiendo del tema se podrán recibir y publicar avances de investigación. 8. La sección Perspectivas, soluciones y problemas en las organizaciones contiene entrevistas de interés relativas al eje temático de la revista y realizadas a personas que en su rol de gerentes, docentes, expertos etc., proveen información en su área de competencia relativa a las nuevas tendencias, problemas o soluciones instrumentadas en el ámbito administrativo o relacionado con éste. 9. La sección Ponencias contiene los textos escritos de las 228 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Normas para los Autores

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ponencias, conferencias y/o disertaciones relacionadas con el eje temático de la revista que, sometidas a un proceso de arbitraje, agregan valor a esta publicación. La sección Notas bibliográficas contiene las reseñas de libros y/o revista que en opinión de sus autores son lectura obligada en el área. Los artículos deberán ajustarse al siguiente formato: Título del trabajo, nombre del (los) autor (es), datos de afiliación académica, resumen y palabras clave, abstract y keywords, desarrollo del cuerpo del texto, bibliografía. En la primera página se colocará el título del artículo en mayúsculas sostenidas y negrita. Éste deberá dar una idea del objetivo central del artículo y en línea aparte irá seguido de nombre el (los) autor (es) y los datos de afiliación académica. El resumen del contenido del artículo será desarrollado en un texto de 150 palabras en castellano y en inglés. Contendrá: qué se hizo, y a qué conclusiones llegó. El autor deberá asegurarse de que el resumen en inglés es claro, preciso y sin errores; se sugiere la revisión de un traductor. Al final del resumen se deben incluir las palabras clave, o descriptores del artículo. Lo mismo se hará para el abstract, por lo que deberá incluir las keywords correspondientes. El cuerpo del texto deberá constar de tres partes: Introducción, desarrollo o estudio y conclusiones. Encabezado por un título apropiado, el desarrollo o estudio principal del texto contará con partes subtituladas. Estará escrito en tercera persona. El original debe estar transcrito con corrección y nitidez, debidamente revisado en lo relativo a estilo, ortografía, acentuación, puntuación, nombres de personas y lugares, etc. Se agradecerá extremar el cuidado cuando se hagan citas o referencias en lenguas extranjeras; igualmente, se sugiere uniformar el tamaño de la letra utilizada en un título, según la jerarquía del párrafo que identifica. Las notas del autor deberán colocarse al final del artículo, 229 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Normas para los Autores

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antes del aparte de las referencias bibliografía y se denotarán en el texto mediante numeración consecutiva. El orden en que se presenten será el mismo que se utilizó en el desarrollo del texto. Las expresiones en idioma distinto al español deberán presentarse en letra cursiva y no deberán superar las veinticinco (25) palabras en todo el artículo. Las citas hasta un máximo de cuarenta (40) palabras se incluirán en el texto entre comillas, indicando entre paréntesis el autor, año de publicación y número de páginas. Cuando superen las cuarenta (40) palabras deberán transcribirse aparte, con un margen mayor de 2 cm a la izquierda, en letra tamaño once (11) puntos, cuidando que no sean extensas. Para referenciar al interior del texto al autor de la cita larga deberá colocar el apellido(s) del autor(es) seguido de paréntesis que contendrán el año de publicación. Al final de la cita, colocará en paréntesis el número de la página o páginas dónde se encuentra –en el texto original– la cita en cuestión. Los formatos de imágenes tales como tablas, gráficos, esquemas, ilustraciones, planos, mapas, fotos, etc. serán permitidas hasta un máximo de cuatro (04) y sus dimensiones serán de 18 x 22 cm como máximo. Éstos se colocarán en un archivo aparte con la identificación del número al que corresponda. En el caso de que los formatos de imágenes sean de otro autor, el articulista deberá citar la fuente. Para asegurar la calidad de la impresión de los recursos visuales antes señalados, éstos deberán ser desarrollados solo en blanco y negro y estar totalmente terminados con calidad de original para su reproducción y no necesitará modificaciones ni composición tipográfica. Sólo se permitirán las siguientes abreviaturas: p. (página), p.p. (páginas), Ed. (Editorial), Ob. cit. (Obra citada). Las demás que se utilicen deberán ser identificadas en su 230 / UNESR GERENCIA 2000 Revista Arbitrada e Indizada en Ciencias Administrativas

Normas para los Autores

primera referencia. 22. Las referencias bibliográficas estarán ordenadas alfabéticamente. Las notas aclaratorias deberán estar ordenadas consecutivamente por orden de aparición. Tanto las notas aclaratorias como las referencias bibliográficas irán al final del texto. 23. El listado de las referencias deberá observar los siguientes criterios y estilos: LIBROS: Apellido, Nombre. (Año): Título del libro en negrillas. Editorial. Número de edición. Lugar de la edición. Ejemplo: Carr, W. y Kemmis, S. (1988): Teoría crítica de la enseñanza:

La investigación-acción en la formación del profesorado. Editorial Martínez Roca. Barcelona, España. ARTÍCULOS EN PUBLICACIONES PERIÓDICAS, revistas científicas o journals: Apellido, Nombre. (Año): “Título del artículo entre comillas” En Título de la revista en negrilla Volumen (Número). Ejemplo: López, A. (1993): “La codificación del saber como ideología”. En Anthropos Venezuela. No. 1-26, Enero-Junio.

DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS: Apellido, Nombre. (Año): Título del documento en negrilla, Editorial, País. Nombre de publicación, Disponible en: dirección enlace web [fecha de consulta año, mes, día]. Ejemplo: Morín, E. (2004) Epistemología de la complejidad. Editorial Gedisa Barcelona, España. Universidad Deusto N° 12. Disponible en: http://www.pensamientocomplejo.com.ar/ documento.asp?Estado=VerFicha&IdDocumento=71 [Consulta: 2008, Noviembre 28].

24. No será posible introducir modificaciones en los textos, una vez entregados por sus autores, salvo aquellas atinentes al dictamen de los árbitros ii y iii de las Normas de Arbitraje, 231 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Normas para los Autores

una vez que se ha recomendado el artículo para su publicación. No se devuelven originales. 25. Los originales no podrán presentarse posterior o simultáneamente a otra revista. Una vez recibido, el material, pasa a ser considerado de la revista UNESR Gerencia 2000. Si el autor quisiese publicarlo por otros medios debe notificarlo por escrito al Comité Editorial con un mes de anticipación.

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Normas para los Autores

NORMAS DE ARBITRAJE 1. Los artículos para la publicación de la revista UNESR GERENCIA 2000 serán sometidos al dictamen de un cuerpo de árbitros. 2. El Comité Editorial efectuará una preselección de los artículos recibidos, tomando como base los siguientes criterios: vinculación con el eje temático del número de la revista considerada, relevancia del tema, planteamiento claramente expresado de la tesis o del objetivo central, respaldo teórico o de investigación, ajuste a las normas para autores. 3. Si el Comité Editorial lo considera pertinente hará uso del “juicio de experto”, a fin de estimar el aporte al tema y su novedad con miras al arbitraje correspondiente. 4. Después de la preselección, someterá los trabajos enviados para su publicación a la revisión crítica de dos árbitros, para lo cual se utilizará el sistema de doble ciego. 5. El dictamen del arbitraje se basará en la calidad del contenido, su impecable expresión escrita, lo novedoso del aporte al tema tratado, el cumplimiento de las normas para los autores y la presentación del material. 6. Los árbitros considerarán para su evaluación: claridad en el planteamiento de la tesis y objetivo central, ubicación explícita del enfoque en el debate correspondiente, relevancia del tema, contribución al área de estudio, fundamentación de los supuestos, nivel de elaboración teórica y/o metodológica, apoyo empírico, bibliográfico y/o de fuentes primarias, consistencia del discurso, manejo del lenguaje, precisión, claridad, concisión de los términos utilizados, adecuación del título al contenido del trabajo, capacidad de síntesis manifiesta en el resumen, aplicabilidad, bibliografía actualizada, entre otros criterios. 7. Los árbitros deben contar con las calificaciones adecuadas en el área temática en cuestión y formar parte del cuerpo de árbitros de la revista según sus respectivas especialidades, 233 / GERENCIA, FORMACIÓN E INVESTIGACIÓN Nº 13 / Año 2012

Normas para los Autores

el cual ha sido levantado en distintas universidades del país y del exterior. 8. El informe del arbitraje concluirá con recomendaciones atinentes a la publicación o no publicación del artículo en cuestión. Para ello se valdrá de las siguientes categorías: i) ACEPTADO, cuando según el criterio del árbitro, el contenido, estilo, redacción, citas, referencias, evidencian relevancia del trabajo y un adecuado manejo por parte del autor, como corresponde a los criterios de excelencia editorial de la Revista UNESR Gerencia 2000 ii) DEVUELTO PARA REVISIÓN, cuando a pesar de abordar un tema de actualidad e interés para la Revista y evidenciar adecuado manejo de contenidos por parte del autor(s), se encuentren en el texto deficiencias superables en la redacción y estilo iii) RECHAZADO, cuando según el juicio de los árbitros el texto no se refiera a un tema de interés de la Revista UNESR Gerencia 2000 o evidencia serias carencias en el manejo de contenidos por parte del autor, y en la redacción y/o estilo necesarios para optar a la publicación en una revista arbitrada. 9. En el caso de ii, el Comité Editorial una vez recopilado el dictamen de los árbitros se comunicara con el autor a fin de que éste haga los ajustes correspondientes. Para ello dispondrá de una semana para el reenvío final. 10. Una vez que los textos hayan sido aprobados para su publicación, la revista se reserva el derecho de hacer las correcciones de estilo que considere convenientes. Siempre que sea posible esas correcciones serán consultadas con los autores. 11. El autor es responsable de las ideas expresadas en su trabajo; por tanto, el Comité Editorial no se responsabiliza por las ideas emitidas en los artículos publicados ya que éstos son de la exclusiva responsabilidad de sus autores.

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Decanato de Educación Avanzada

EEl Comité Editorial de la revista UNESR GERENCIA 2000 informa que esta revista se elaboró en el año 2011 y se imprimió en el año 2015. Con ello nuestros lectores podrán seguir la continuidad de los aportes y hallazgos de nuestros colaboradores en el ámbito de las Ciencias Administrativas.

Para solicitud de Canjes Unidad de Biblioteca del Centro de Servicios de Biblioteca y Tegnología Informática del Decanato de Educación Avanzada 2da calle con 2da transversal, Qta. Portofino, Urb. Campo Alegre, Chacao. Estado Miranda, Caracas, Venezuela- Código Postal 1012. Teléfonos +582122653023/ +582122666155/ +582122676786. Fax +582122674075 Persona contacto en la Unidad de Biblioteca Lic. Carmen Velasco. Correo-e: udi_unesr@yahoo.es

Manuscritos, correspondencias e información, deben enviarse al Doctorado en Ciencias Administrativas Ave. Francisco Solano López, cruce con calle Pascual Navarro, Edif. Piloña, N° 7, urbanización Sabana Grande, Distrito Capital, Caracas, Venezuela. Código Postal 1000. Teléfonos +582127613884 | +582127616551 | +582127612832. Fax +582127612517 Correo-e de contacto de la Editora: nadiazunesr@yahoo.es