Revista Calidad y Productividad. Año 1 Nro. 6 (1994) En portada Edgard Romero Nava

UNA

METODOLOGIA PARALA

DfYOL .

Rusell L. Ackoff

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Más alla _. de la calidad total 11

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Dr..Edgard Romero Nava Presidente de FEDECAMARAS

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P OOE R Q U E S 1 C

·º M U N I C A

SUMARIO GREMIOS 4 Responsabilidad gremial,segun el enfoquesistémico

FEDECAMARAS 6 Procesode mejoramiento en su calidadde gestión

TELEMATICA CINCUENTENARIO EMPRESARIAL Mientraslas primerasCámaras de Comercíofundadasen Venezue1.aestáncumpliendosu centenario, el organismo cúpula del empresariadovenezolanocelebra su primer medio siglo. El presidentede FEDECAMARAS, EdgardRomero Nava, presidirála 50°Asamblea Anualde esa Federación.

Depósito Legal pp 91-00-86 ISSN: 1315-0820

1 O Tecnologíade la Informaciónparael desarrollo

PENSAMIENTO SISTEMICO 20 RussellL. Ackoff:"Más allá de la CalidadTotal".

COLOMBIA 30 Propuestade CalidadIntegral

PENSAMIENTO CREATIVO 35 Salirsedel paradigma

MULTIMEDIA 38 Sietepasosparala Calidaden discocompacto

COMPETITIVIDAD "VenezuelaCompetitiva" (CentroNacionalpara la hizoun Competitividad) seminariopara comunicadores sociales(Pág. 9)

Auspiciadapor los siguientes organismos: □

CorporaciónCalidadde Colombia

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Eacuelade Comerciode la Universidad Católicade Valparaíso(CHJLE) CorporaciónEcuatoriana· para la Calidad (Quito-ECUADOR) Centrode Calidaddel InstitutoTecnológico y de Estudios Superioresde Monterrey (ITESM), Campus Monterrey,(MEXICO) CorporaciónCalidadde Perú (en formación) Fondoparala Investigación y Mejoramiento dela Calidad (Caracas-VENEZUELA)

(Bogotá-COLOMBIA)

□

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REDACCION Parque Central, Edif.Mohedano NivelOficinasl, Of. 116 Tel~fon01 57S.4643-S76 .0763576.0641.

TelefaxS?S.4202 Apar1ldode Correos17.202 Cancu • V

TECNOLOGIA Y CALIDAD IndustriasVenococonjugóestasvariablescon sus recursoshwnanosy creó el "EstiloVenocode Gerencia",segúncuentaRicardoBarreto(Págs. 14 y 15) ·

ALTO DESEMPEÑO El MejoramientoContinuode la Efectividaddel DesempefloEfectivoha sido intemaliudopor todo el personalde CORPOVEN(Pág.,.17y 18)

CONFERENCIA PANAMERICANA AlejandroRivera,uno de los delegadosvenezolanos,cuenta lo que fue la I Conferencia Panamericanapara la Excelenciaen Calidady Servicios(Pág. 41)

Y

CARTA

Al

LECTOR

HERMANCORTESC.

COMITE EDITORIAL: Martha Cecilia Bemal(COLOMBIA), Aquiles limone ,,,,._ vena(CHILE),GaloMontalloP6rez(ECUA• DOR), CarfoaBoza Vega León (PERU), FranciscoJavier RodrfguezS. (VENEZUE• LA).

DIRECTOR:HermanCort6s C. EDITORGENERAL:lnna Gallo DIRECTOR DEENLACEEMPRESARIAL: FranciscoMataMolina

CORRESPONSAl.ES: ~ ~.

Frandlco Jara, Edgan:IKcMcs,Nany~ 19110,AlmG. de

Granjas.

COIABOR~: GlorlaCamy,Patricio JinenazBermejo (Olile),KwtFl9Ulld(Ecuador),,_C61denu (Panl),Min Gannendil, LulaG6mez81'..-o (Venezuela); Mónica SlelTII (Colombia).

SECRETARIA DE REDACCION: Rayn Gondlez

DISdo: 3C Imagen& Dlsello Tel. 578.0783• Telefu 578.0641 FOTOGRAFIA: MiguelAcuran1 PORTADA: MarQOCaamlllo DIAGR.UCION: Mno Cwnlllo Gearge LouilPolla, Margatcam.go ILUIJRACIOIES: Luluna Madrfz PIIOINICCIOII· M8'co Cwnlllo

GflCIIAS: VII 1 7 ZEAIDMohedlnoNNlldeOll1,0till11t,PlrqueCanlrll.

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MSUHolol1786 SW-1S,Av.MllmlTel6fono: (305)2!5151 t«lt 33157Flarldl --.Zlw. EugenioGamSldl2!111Sur. OlnndeDellmlloSoallllledlllTESM.

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Una de las pocas frustracionesque seguramentesufrióW. EdwardsDemingfue saber el camino por el cual debía transitarEstadosUnidospara "salir de la crisis"y que sus empresase institucionestardarantanto en seguirla ruta de calidadque sí adoptóJapóny por la cual éste, que no era su país, Uegóal nivel de competitividadque hoy todo el mundole reconoce.

Igualmenteno deja de provocarcierto sentimientode impotenciasaber que, como parte o complementode la calidadtotal, hay metodologíasque pueden ser aplicadas no sólo a los negociosy empresas,sino tambiéna la solución de problemascrucialesde nuestros países -de tipo social,económicoy político-y sin embargoparecenno ser tomadasen cuenta.

Si la "crisis" a que se refería Deming se centraba en una pérdida de competitividadpara EstadosUnidos, las crisis en Venezuelay otros países latinoamericanos son másprofundas,variadasy reiteradas.Una de sus manifestacioneses tambiénla pérdidade competitividad.Pero hay otros problemas tanto o másgraves.

Se pueden citar muchosejemplosde lo que hablamos. Como muestra, algunasinterrogantes: ¿Seaplicanenfoquesde PensamientoSistémicopara tratar de solucionarlos problemasnacionales?.Parecieraque no, porquealgunosintentosparcialesde solucióna aspectosespecíficoscreanmásbien problemasmayoresque los que se pretendióeliminar. ¿Se utiliz.anprincipiosde CalidadTotalpara eliminardesperdicios,obtener mejoramientocontinuoen la producciónde bienes o servicios,aumentarla productividady tenderal mejoramientode calidad de vida de la ciudadanía?.

A la luz de los resultados,parecieraque eso tampocoocurre,salvoexcepciones que másbien confinnanla regla. ¿Seconocela aplicaciónde ~ingenieríapara tratarde cambiardrásticamente caduel diseiioy operatividadde sistemasy procedimientos,comprobadamente cose inadecuados,especialmente en organismosy serviciospúblicos?.Tampoco surge,másbien, la convicciónde que hayrespuestaconcretaa esteinterrogante~ con mejorasincrementalesdiflcilmentese lograrála velocidadde cambioque requierenmuchosproblemaspúblicos. ¿Seutili7.aintervenciónde grupos grandes para lograr una participación masivaen la búsquedade solucióna problemascomunes,comopuedeser el de la educación?. Salvo algunos esfuerzos comunitarios,tipo asociacionesde vecinos,no se conocen iniciativasoficiales que propugnenla búsqueda de participaciónciudadanaparaaportaren la soluciónde sus propiosproblemas.

Estos y otros enfoques,filosoflasy herramientasson abordadosen éste y demásnúmerosde nuestra·Revista"Calidady Productividad".Nuestra esperanza es que puedan ser útiles no sólo para su aplicaciónen las empresas privadas...

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ogelio Carrillo Penso, presidente de la Comisión de Calidad de FEDECAMARASy del Comitéde Calidad

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Laresponsabilidad sistémica

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gremios

L. Ackoffpara diagnosticary establecerlo que han dejadode hacery lo que deben hacer los gremios y sus líderes en Venezuela.

"Parte fundamentaldel problema-ad:. en Venezuela.En un entornocomoéste, la como en FEDECAMARAS: vierte Carrillo Penso- es que pretendemos única soluciónposiblees el aprendizaje ■ Proveen un foro para aprender, intercambiarexperienciasy mejorar nuestra autoconvencernosde que no somos parte continuo. de un solo sistema. La verdad es que grecompetitividad.

Este caminopasa por distinguirlo im■ Trabajanconjuntamentecon mios, universidades, gobierno, trabajadolas Universidadesnacionales res, empresas,políticos, industria, comer"El problema con nuestros para mejorar las oportunidacio, servicios... todos somos parte de un tiempos es que el futuro ya des de formación y educamismo sistema. Los dirigentes somos resno es . lo que una vez era" ponsablesde gerenciarlas interaccionesención. tre todos estos actoresde nuestro sistema."

(Paul Valety., poeta francés). ■ Sirven de vinculo entre gremios empresariales,univerEn cambio,destaca,cada quien trata de sidadesy empresas,para forir por su lado;hay recelospara compartirla talecer los procesos de Caliinformación;falta coordinaciónentre orga- portante. Por ejemplo,"un fracasoproducdad y la necesaria cooperanismoscúpulay hay desconocimientode lo tivo" de un "éxito improductivo" . E\ prición. que está involucradopara acometerun pro- meroes el que nos lleva a tomarconciencia, a comprenderlo que hicimos,nos per- ■ Facilitan la transformacióninterna de ceso de esta envergadura. sus respectivasorganizaciones.

Estima CarrilloPenso que "los líderes mite aprendery nos muestra·un futuro.En no comprendensu rol: con gran impacien- cambio,un "éxito improductivo"-como ■ Están creandouna masacrítica,quepermita profundizaren el proceso. cia, esperanun pudin instantáneo. Los or- hemos tenidovarios casos en Venezuelaganismoscúpulahan descuidadola respon- ocurre cuando algo va bien y nadie sabe ■ Brindan oportunidadespara awnentar el conocimiento. sabilidadde ejercer un liderazgoefectivo, porqué.

En este sentido. sefiala Carrillo comenzandopor su proceso interno. Los institutosde educaciónno pueden estar al Penso, "nuestrorol es resaltarla im¿QUE MAS SE DEBE margende este proceso de transformación .

HACER? Tenemos escasas posibilidades de pS>_.09-(r.S SegúnRogelioCarrillo,en Venezuela formaciónen Calidad. Pretendemos "\9-~p,.) es necesariolo siguiente: ser una isla, pero somosparte de un ✓Identificar las necesidadespara hatodo". cemos más competitivosy mejorarnuestraCalidadde PENSAMIENTO Vida.

SISTEMICO ✓Transmitir que Calidad Como lo plantea Russell L Total no es sólo Filosofia, Ackoff,un sistemaes un todo, ni sólo Herramientas,ni que no puede ser dividido en sólo Gerencia. Solamente partes independientes.El desse logran resultados tangibles inteempefio de un sistema no es grando esos tres aspectos. igual a la suma de sus partes ✓Fortalecer a las organizacionespara puestasjuntas, sino a la suma desempefiarsemejor, en un ambiente de sus interacciones.El rol de altamentecomplejo. la gerencia es administrarlas ✓ Aprendera mercadearmejor lo que interacciones,no las acciones. hacemos. portanciade aprender de ✓Facilitar el uso compartidode recursos.

Un sistemaque se desmembrapierdetodas los fracasos,para lograr CarrilloPenso finalizacitando al padrede sus propiedades,e igual la pierden todos los éxitos. la CalidadTotal,W. EdwardsDemin_g , fasus componentes.

Resefia qué están ha- llecido a los 93 afios, el 20 de diciembre A esto se debeagregarque las prioridaciendolos gruposde traba- pasado:"Nuestroproblemaes EDUCAdes paragerenciaren las aguasturbulentas JOquepromuevenla Calidad, CIONy desarrollaruna Cultura que le del mundo de hoy son muy distintasa la~ tanto en CONINDUSTRIA dé valor a Aprender". (.i prevalecienteshasta no hace muchosafios 4

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FEDECAMARAS

Directorioinició proceso de mejoramiento

Compromiso hacia la competitividad Su Directorio espera mejorar la calidad de gestión en su estructura nacional, en las FEDECAMARAS Estadales y en las Cámaras y Asociaciones que integran el organismo cúpula del empresariado venezolano.

e

ornoreflejode la madurez alcanzada al arribar a sus 50 años , la Federación Venezolanade Cámarasy Asociacionesde Comercioy Producción (FEDECAMARAS) , está embarcadaen un procesointerno de mejoramientode la calidad de su gestión. Y en su 50° Asamblea Anual -que este año se realizaen Caracasuna mesa de trabajo analizará las interrelacionesde producción, calidad, productividady competitividad , tanto para elevar el nivel de vida comopara aportaren la lucha contra la inflación.

Sobreestos temas, la Revista"Calidad y Productividad"conversó con el Presidente de FEDECAMARAS , Dr. Edgard RomeroNava.

CyP: Si la empresaprivadatiene un rolfundamentalen la competitividad del país y la calidades tarea básica de 101 empresarios ...¿quéestá haciendoFEDECAMARAS para participar protagónicamenteo pan liderizar este proceso?

- FEDECAMARAS,como máximarepresentacióndel empresariadovenezolano estáconscienteque el posicionamientodel sectorprivado depende del· mejoramiento de su propiacapacidad competitiva. Por ello el temaha sido tratado reiteradamente en nuestra Federación y así ha quedado planteadoen los documentosoficialesde sus últimasAsambleasAnuales.Coincidimosenla imperiosanecesidadde que todos

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los sectoresdel país tomeEdgard Romero Nava: debemos mej orar la mos como un compromiso educación para ser más compe titiv os . nacionalel mejoramientode la competitividad,ya que el aumentode la inversióny de las exporta- su propio Directorio, para luego desplegar cionesprivadasse sustentanen un aumento esta función de calidad en los niveles gerenciales en su estructuranacional 'Todos los sectores debemos adoptar y a nivelesejecutivos y de dirigentes un compromiso nacional para el mejo- en las FEDECAMARASestadales . ramiento de la competitividad".

CyP: ¿ Cuáles son losobjetivosa corto y mediano sostenidode la competitividadreal. Y eso plazo del procesode calidad emprendido es tarea del empresariado,que está esfor- a nivel del Directorio de FEDECAzándosepara lograrun mejoramientoen su MARAS? capacidadtécnicay haciendoénfasisen la -En términosgenerales, cumplircon la acumulaciónde capitalhumano. premisabásicade todo procesode calidad: Tambiénes compromisodel sectoremue la decisiónde actuary el ejemplovenpresarialla cooperaciónentre las empresas ga dado por la alta gerenciao la más alta y entre éstas y los organismospúblicos, instanciade la empresau organismoque se comootro factorimportanteparael mejora- plantea aplicar el procesode mejora. miento de la competitividad . Estos princiA corto plazo estamostrabajandoen la pios seránratificadosy reforzadosen nues- revisióny actualizaciónde la Visión,Mitra próxima 50º AsambleaAnual, para la sión y Objetivosde FEDECAMARAS , así cual hemosprogramadouna Mesa de Tra- como en la estructuracióndel procesode bajo sobreCalidady Competitividad . calidad que se seguiráen toda la organizaLa otraactividadespecíficaque estamos ción empresarial,nacionaly regionalmente . abordandoes un procesode mejoramiento Esto es particularmenteválido ante la situade la calidad de gestión de FEDECA- ción que vive el mundo y Venezuela, en MARAS,comoinstitución,empezandopor particular,en el sentidoque lo único cierto

es el cambio.

Luego vendrá el despliegue de estos principios y políticas a través de toda la organización,lo que no sólo ayudará a su mejorfuncionamientointerno,sinotambién comoacicate para que los empresariosque la integran apliquen en sus unidades de negocio los principios y metodologíaque estamospracticandoa nivel institucional.

Esperamosasí, para el medianoy largo plazo, contribuiral mejoramientocontinuo y sostenidode todo el empresariado,soporte fundamentaldel desarrollo nacional. Y medianteellosy sus empresas,mejorartodo el recursohumanoproductivodel país, para mantenerun aumentoconstantede la competitividadde Venezuelaen el área andina, latinoamericanay en otros mercadosinternacionales.

CyP: ¿ Qué resultadosesperan obtener de la Mesa de Trabajo sobre Calidad y Competitividad de la 50º Asamblea Anual?

Una de las preocupacionesbásicas de FEDECAMARASes la inflación,que está carcomiendono sólo la economíanacional, sino también alterando el clima social y hasta político. Todo lo que hagamos para solucionarel flageloinflacionarioes bueno para Venezuela. Y eso pasa por mejorarla calidadde gestión en todos los niveles nacionales. Por ejemplo,así semejorala productividad.Por eso instalaremosuna mesa específica, dedicada a analizar estas interrelaciones,que ciertamenteno dependen sólo de lo que haga el propioempresario, sino también de un clima proclivea la calidad, por ejemplo con equilibrios macroeconómicos,mediantemejoresserviciospúblicos,unamayorcooperaciónentre clientes-suplidores-usuarios y unadisposición individualde las personas a hacerbien

las cosasdesde la primeravez, evitandoel retrabajoy el desperdicio.

La competitividad,con mayorrazón,requiere tambiéndel esfuerzocombinadode los sectores productivoscon las políticas públicas que establezca el gobierno o el poderlegislativo.El análisisque se haga en

estaMesade Trabajoseguramente tendrá

que pasearse por serios vacíos legales e institucionalesque tenemosen el paísy por problemas heredados de la Venezuela facilistay rentista,que debernosdejar definitivamenteatrás. Entre los problemaslegales que debemosafrontar para ser más competitivosfigura, por ejemplo,el actual sistema de prestacionessociales que dificulta mejorarel salarioreal de los trabajadores y no generafondosde retiro que asegurenjubilacionesdignasy facilitenla apli-

trabajaen nuestrasempresas,porque la calidad la hacen los hombresy no las máquinas ni los recursos financieros.

Tambiéncontinuaremoscon nuestrociclo de forosy seminarios, para una mejory más oportunainformaciónde nuestrosempresarios, incorporando temas de interés pennanentes, comosonjustamentelos relacionadosconcompetitividad,calidady productividad.

CyP: La Comisión de Calidad de FEDECAMARAS, por sus acciones y mediante su órgaEs necesario mejorar nuestro no divulgativo -la Revista "Calidad y sistema educativo paralograr más Productividad"- ha mostrado al país la competitividad. constante preocupación de esta Fecación de mejores sistemas de previsión deración por estos temas. ¿ Está planteasocial,especialmenteen cuanto a salud de do que las FEDECAMARAS Estadales los trabajadoresy sus familias. realicen también una acción promotora CyP: ¿ Qué otras actividadesse pro- de este tipo? pone realizarFEDECAMARAS,bajo su - Esperamosque lo que estamoshacienpresidencia,para promovery crear con- do a nivel nacional pueda ser replicado y cienciaen el empresariadosobrela nece- mejorado en cada FEDECAMARAS sidadde aplicarprocesosde mejoramiento estada!, porque éstas son las que están en continuopara mejorarla calidad de sus contacto más directo con sus Cámaras y empresas,productosy servicios,ayudan- Asociacionesempresarialesde base. Y por do así al país a ser más competitivo? intermediode ellas es más fácil llegar di- Una tarea es consolidar el Centro rectamentea los empresarios, quienes a su Nacionalde Competitividad , como lo pro- vez debenser los agentesde cambiono sólo pusimosen el documentobase de nuestra en sus empresas, sino también en sus res49° AsambleaAnual "Bases para una es- pectivas comunidades. trategiade desarrollo".Debe ser el órgano Esta labor de mejoramiento de la comde monitoreode la capacidadcompetitiva petitividad y calidad a nivel regional es del país y de sus empresas. También el ahora más importanteque nunca, para prosector empresarial,en los próximosaños, fundizarel necesarioprocesode descentradebe completarun esquema organizativo lización que se ha venido operando en el institucional dirigido a autosoportar sus país y para aprovecharal máximolas pctenesfuerzosde proyeccióninternacional,con cialidades de cada Estado, tanto en sus sistemasde informaciónde ventajas comparativasbasadas en recursos mercados y tecnologías, naturaleso ubicación -segúnel caso-como asesoríay apoyoa nuevas en la procura de ventajas competitivas, a empresas,gerenciade ne- partir del mejoramiento de sus recursos gocios internacionalesy - humanosy de los procesosproductivos, de en general- coordinar es- bienes o de servicios. fuerzosempresarialespara Creo que debemosir a un esquemaen ahorrarcostosde informa- que desdeCaracassirvamosde soporteo de ción e investigación. serviciode asistenciaen aspectosespecífiEn lo inmediato,FEDECAMARASse- cos, pero que las accionesdirectas de meguirá adelante con sus reiteradosplantea- joramiento continuo sean impulsadas en mientospara mejorarla calidadde la edu- cada uno de los Estadoso regionesdel país, caciónen Venezuela,en todos susniveles, así comotambiéna nivelessectoriales, para y no sólo en relacióna la preparaciónmás mejorar cada vez más la competitivida ,d o menosadecuadadel recursohumanoque nacional.

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BANCO

RINCIPAL

Porque una cosa es ser el mรกs grande ...y otraser ELPRINCIPAL.

COMPETITIVIDAD

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VenezuelaCompetitiva"inició susaccionespúblicas

Comunicación para la competitividad Apuntando a la creación de una cultura de competitividad, se realizó un seminario dirigido a periodistas y editores, para ampliar la difusión de acciones en pro de la competitividad. enezuelaCompetitiva" o CentroNacional para la Competitividad,es una asociación civil mixta, públicoprivada,cuya misión es promoverel incrementocontinuo de la competitividad, para lograr un mejoramientosustancialy sostenidode la calidad de vida de los venezolanos.

Según su presidente, , JonathanColes' su misiónes Editores . . . de Colombia, Espana, México y Venezuela se turnaron colaborar,promover,com el micrófono en el Foro de lo Editores para explicar el papel del plementary fortalecera insti- periodista en el proceso de cambio de un pafs. tucionessimilares,así como propiciarconsensossobre competitividad. UniversidadCatólicaAndrésBello. ConsEn este sentido,nuestrotrabajolo impulsa- tó de 8 charlas,dictadasen 4 días por dismos a través de proyectosespecíficos,los tintosespecialistassobretemasespecíficos, cuales desarrollamosconjuntamentecon y un forofinalcon 5 editoresde diariosy otras institucioneso contratamosdirecta- revistasde Colombia,España,Argentina, . mentea especialistas".Agregaque"Vene- Méxicoy Venezuela zuela Competitivaes, fundamentalmente, la actitudglobalque nos toca asumira los ¿DONDE ESTA VENEZUELA? venezolanosfrente a las actividadesmás El primerdía se plantearonlos concepcotidianascomoindividuoso ciudadanosy frentea nuestraresponsabilidaden la cade- tos y enfoques,así como la posiciónde na de la economíacomo trabajadores,ge- Venezuelade acuerdoa medicionesinterrentes o consumidores,para poder lograr nacionales de competitividad.Según el ReporteMundialde Competitividad,Veuna vida mejor".

Los planteamientos centralesde Ve- nezuelafiguraalrededordel décimolugar nezuelaCompetitivase resumenen las entre los 15 paísesen desarrolloque comsiguientesafinnaciones:"Paramejorar prendela muestra,quetambiénmidea otros la calidadde nuestravida necesitamos 23 paísesdesarrollados.

SegúnexplicóLinoClemente,Gerente ser competentes,para poder competir y convertimos en competitivos.Por lo tanto, de Informaciónde VenezuelaCompetitiva, la competitividad la entendemos comoun "la importanciacrucial del reto de la y la insercióninternacional proyectonacionalvitaly un destinoinelu- competitividad es el desafioquedebenenfrentarlos países dible". parala en el presente para poder tener un El seminario"Comunicación futurocon perspectivas de Competitividad" fueorganizado por por Vene- posicionamiento zuelaCompetitiva conjuntamente con la éxito".Señaloque hay cierto consenso

internacionalde que la competitividades una variablerelativa(es una mediciónrespecto a otros), es un fenómeno microeconómico,pero en que la estabilidad del entornomacroeconómico es indispensable para generar condiciones que incentivenla inversiónproductiva,la productividady la visión de largo plazo.

ParaCarlotaPérez, investigadora y consultora internacional,actualmentepara el progresode cualquierpaís sólo hay una salida: ser competitivos . Este desafioes ineludible, debidoa la apariciónde un nuevo patrón tecnológicomundial, basadoen la microelectrónica e informatización originadas en Estados Unidos, y el modelo organizativoque perfeccionóJapón. Adaptarse a ese cambio es un gran salto para cualquierempresa,especialmenteen América Latinaen que no sólo se debepasarde un cambiolentoa uno acelerado,sinotambién de un mundo cerradoy protegidoa uno abiertoy muycompetido.Sin embargo, hay elementosque permitenesperar que lleguemosa sercompetiti vosy algunosejemplos que lo demuestran. Destacó que ser competitivono es ser pugnaz,agresivo, feroz ni destructor.Se trata de ser competente; estar entre los mejores;lograr captar, mantenery ampliarmercados;producircon alta calidad y productividad ; complacera los clientesy ser un generadorde riqueza.

Para lograr la competitividadhay que desterraralgunosprejuicios,comocreerque se tratade superexplotara los trabajadores .

Al contrario, la visióntradicionalde la empresaera usar el recursohumano, mantener una relaciónde conflictoy control(se compra sólo el trabajo)y que éste era un costo; ahorala visión modernaes la valorización del capitalhumano, tener una relaciónde mutuo beneficio(se remunerala creatividad, el entusiasmoy la acción), a la par que se consideraal trabajadorcomouna inversión.

Ambos expositores, consultados por "Calidad y Productividad",coincidieron en que en Venezuelaaún no existe una estrategiade competitividad porqueprivan criteriosideológicosy políticos,de tipo socializantey seguircreyendo que es el Estadoel que resolvertodo; porque se imponen mteresesecononucos asociadosal modoantiguode / enfocarel desarrollo;por debilidadinstitucionaly falta de flexibilidadsocial.

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TELEMATICA

Tecnologías de Información

vecbarlas oportunidadesde aplicaciónde estas tecnologíasde la informaciónpara acelerarel desarrolloeconómicoy social del país.

El diagnósticopresentadoen esteevento permitió clarificar que en Venezuela, parapoderusareficientementeestastecnologías, es necesariomejorarla infraestructuratecnológica,de recursoshumanosy de servicios.Pero tambiénse requierede un mayorconocimientoo "cultura telemátiempresariales y del sector público se reunieron ca", no sólo de especialistaso profesionales que trabajenen esta área, sino de los para analizar el desarrollo de las telecomunicaciones y usuarios actuales o potencialesde estos servicios,que van desdeempresariosy orde la informática (telemática) en Venezuela ganismospúblicos hasta profesionalesy estudiantes. l Primer Encuentro Otra debilidadque presentael país,en Empresarialhacia la estosmomentos,es la estructuralegalque modernización del amparaestas actividades. Se requiereuna país a través de las leymoderna(la de telecomunicaciones vitecnologíasde Informagentedata de la década de los '40) e insción se realizó recientetitucionesregulatoriaslegalmentesustenmente, con la organiz.atadas,con recursosfinancieros,técnicosy ción del ConsejoNaciohumanossuficientes,así comode una lenal de Informáticay Telegislación complementariaen materia de comunicaciones , PDVSA, propiedadintelectuale industrialque amla OficinaCentralde Esparela inventivay creatividadasociadasal tadísticae Informáticay uso de estas tecnologías.

CAVEDATOS,cámara Estas carenciasse ponen de relieveal que agrupaa las empreconstatarque existenoportunidadesreales sas de computación . para el uso de las tecnologíasde la inforEstos organismoshan venidotrabajan- empresas,dandocuentade numerososca- maciónen el desarrollosocio-económico do en esteproyectodesdeel añopasado,tal sosexitososa nivelmundial.Citóconcreta- de Venezuelay que, pesea estasdeficiencomolo reportó"Calidady Productividad" mentea Singapur,unode losnuevospaíses cias, el país tiene un interesantenivelde en el Dossierde Telemática,en su edición industrializadosdel sudesteasiáticoque competitividad en estasmateriasen el área anterior.Sumotivaciónes la inquietudexis- mejor ha aprovechadoen su modelode latinoamericana . tenteen relaciónal bajonivelde desarrollo desarrolloeconómicoel uso estratégicode Por ello, se estimaque con una legislade la información . Deallí la ción adecuaday con decisionesacertadas de los sectoresde telecomunicaciones y de lastecnologías informáticaqueaún presentaVenezuela,lo productividadde sus empresas,la calidad en cuantoa la infraestructurapor crearse, cual tiene relación directa con el escaso de sus productosy servicios,la creciente este "sectorcuaternario"de la economía apoyoque estastecnologíasbrindanal de- riquezadel país y, en definitiva,una cali- puede atraer importantesinversiones . En sarrollosocialy económicodel país. Por el dad de vida muysuperiora la que dispo- esteúltimosentido,se consideranecesario contrario,en los países que han logrado nian sus ciudadanosantesde utilizarestos crearuna "infoestructura", definidacomo crecimientosostenidoy progresocontinuo, mediosmodernosparasu desarrollosocio- una "red de redes",capazde transportar la telemática-y particularmente lastecnolo- económico . información a altavelocidad,quecomprengías de información-han sido un medio de tantolas redestelefónicasy comunicafundamentalpara conseguirlo,ya que su DIAGNOSTICO Y ACCIONES cionessatelitales,comoespecialmente las aplicaciónincide directamenteen la proredesde fibraóptica.Esto facilitaríainverductividadde las empresasy en una mejor En este I EncuentroEmpresarialsobre sionesprivadasen serviciosavanzados, per_n. calidadde vida parala poblaci~ "Tecnologías parael desarrollonacional" mitiríael accesouniversala serviciosde Justamenteese aspectofueabordadoen se discutiótambiénun diagnósticosobrela información,promoveríala innovaciónen la exposiciónprincipalde esteevento,que situaciónde estas áreas tecnológicasen la fonnade hacernegociosy seríaun aliaestuvoa cargode Bill Davidson,co-autor Venezuela,para sustentaruna propuesta- do fundamentalpara la mejorprestación del libro"Visión2020"y reconocidoase- que se someteráa consideración de las au- de serviciosen educación,salud,-informasor empresarial,a nivel internacional . En toridadesnacionalesy a los diversossecto- ción pública,seguridady Ótrosservicios su charlahabló del uso estratégicode las res interesadossobreaccionesque permi- básicosparamejorarla calidadde vidade tecnologíasde la informaciónen paísesy tan superarlasactualesdeficiencias y apro- la ciudadanía . f.i

Encuentro empresarial para la modernización

E

•

10 CAUDAD YPIODUCIMDAD "19"

1

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

Cambioorganizacional

Participación de grupos grandes

L

as estrategiasde cambiotradicionales comienzanen el tope de la organización, bajan lentamenteen fonna de cascaday, comoconsecuencia,toman muchotiempo.Esto puedeser contraproducente en un clima de tanta competenciay cambiostan acelerados,como el que vivimoshoy. Las organizacionesnecesitanrespondermás rápidamente.

Este enfoqueha dado un vuelcoal tradicional sistema de intervenir grupos pequeñ.osen procesosde DesarrolloOrganizacional.La aplicaciónde nuevastecnologías permiteahora llevarel mensajea todo el sistema, asegurandoque todoscomprendan la situaciónque vive la organizacióny su contexto. Esto lleva a un más rápido reconocimientode los cambiosrequeridos y se convierteen el impulsoparalas acciones acordadas.

"Las intervencionesen gran escalason particularmente útilesparalos tiposde cambio que se debenenfrentaren estadécada", afirma Billie T. Alban, quien posee una ampliaexperienciay reputacióninternacional comoconsultoragerencial.Es profesora en los programasde DesarrolloEjecutivo de las Universidades de Columbia, Californiaen Los Angelesy Pepperdine.

Un taller profesional organizado por la Asociación Venezolana de Desarrollo Organizacional Y dictado por la especialista Billie T. Alban permitió conocer nuevas metodologías, aplicables a grandes grupos, para acelerar los procesos de cambio en una organización.

ceptodel cliente. Nuestratradicionalmanera de trabajarfuemiraradentrode la organización,tratarde mejorarlos procesos,el liderazgo,las condicioneshumanas. Pero poníamosmuypocaatenciónal clientey al ambienteen que se desenvuelvela empresa, por ejemploen cuantoa competencia conotrascompañ.ías . Seha demostradoque ahora el poder para una empresano está dentro de ella, sino en sus clientes,que ahoraexigeny la hacencambiar.Porquela competencia mundial, la economía globalizada,ha hechocambiarlosenfoques tradicionales".

Pero el enfoquecomparativode Billie Albanla llevatambiéna esta otra conclusión: a muchosprofesionales,por ejemplo ingeníeroso estadísticos,que han tratado de implantarprocesosde calidad, les ha faltadomayoresconocimientossobre grupos, dinámica de grupos, desarrollo organizacional, o pusieronpocaatenciónal aspectosociológico.

"Creoque es necesariala combinación de entender cómo implantarup proceso, junto con poneratencióna la gente,a los CALIDAD Y D.O. gruposy cómoestospuedenayudara meEn un aparte del taller que dictó en jorar el proceso.Es conveníentela relación Caracasa los miembrosde la Asociación entre la técnícay el O.O." Venezolanade DesarrolloOrganiz.acional (AVDO), conversócon el director de la GRUPOS GRANDES Revista"Calidady Productividad",acompafiadapor los directivosde esta AsociaLa metodología queexpusoBillieAlban, ción,ElizabethRojasy EustoquioR.García, de intervenciónen gruposgrandes,podría su presidente. acelerarel procesode desplieguede políti"El movimientode calidadha traídoa casy -en general-el "efectocascada"en los cultoresdel DesarrolloOrganii.acional cualquierprocesode calidad,luegode ini(D.O.) un aspectomuyimportante:el con- ciado éste al más alto nível gerencialde •

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CAl&\11y l'IOIIOC'IIVIW) "'"'

1

cualquierempresa.

Al respecto, cita la experiencia de Boeing, que para el diseño de su nuevo modelo777 incluyóa los clientes(compradores de aviones)y a todos los sectoresde su personal,tanto en ingenieríacomoa los trabajadoresque fabricanlo decididoa nível de planos. Para hacer este procesomás rápido, tenían reuniones deliberativasde 1.000 personaso más, con WUl comunicación muyabierta,porqueno quisieronperder las buenasideas de la gente. Y debían hacerlo rápido, por la competencia del "airbus" europeo.

"Quienesdeseentener la máximaparticipación,pero con rapidezy obteniendoel compromisode todos,debenhacerloen esta fonna",afirmaBillieAlban. Citóotroscasos de ampliaparticipación, comoKodaky Ford, y aplicacionesde esta metodologíaen institucionescomunitarias,especialmenteen el área educativa.

Contóla experienciade unacolegasuya, que condujo WU1 reunión masivaen una escuelaintennediaen EstadosUnidos,para decidirel futurode esa escuela.Participaron alumnos,profesores,administrativos, padres,representantes,autoridadesy miembros de la comunidad.Analizaronlas fuerzas positivasy negativasque afectabana la escuelay llegarona diseñ.arel futuroque preferíanpara ella hacia el año 2.000.

Comoconclusiónde esta conversación y del taller con Billie T. Alban,la AVOO ofreceráesta metodologíaal Ministeriode Educación,para intentar experienciassemejantesen alguna comunidadeducativa venezolana. {j

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PRESENTACION

"N

DE

CASOS

uestra declaración de principios - Susprincipios aclara Pedro Salom, presidente de IndustriasVenocoC.A.-es el resultado de estudios,análisisy reflexiones de todo un equipogerencial".Puntualizandoque no han sido alteradosdesde la hacernuestrotrabaje,participandoasí en la fundaciónde Venoco-hacemásde 30 años- filosofiadel mejoramientocontinuo". aseguraque"nos comprometenformalmente y nos proporcionanuna importanteguía POLITICAS a nuestrocomportamientocorporativo.Nos pennitenseguircumpliendoa cabalidadcon O "La empresadedica todos sus esnuestros compromifuerzosa la atenciónde las sos y preservarla ponecesidadesde los clientes VISION sición de liderazgoy internosy externos". de responsabilidad -venoco asume el reto de O "La Calidad Total socialque se recono- consolidarse como empresa es una filosofiade actuace a nuestra empre- ílder. modelo de organización y ción, donde la identificasa". ciónde las necesidadesdel gestión profesional. guiada por clienteconstituyenel punto de partidapara alcanzar la moral y lo ético. que atiende FILOSOFIA el liderazgo en nuestras La especificaciónde exttosomente O sus clientes en áreasde negocio". algunosde esos prin- los áreas químicas y petroO "La empresaadopta cipios expresa lo si- químicos, en los mercados no- la estrategia de mejoraguiente: mientocontinuode todos O "El liderazgo clonal e lnternaclonol· · sus procesosy actividades de Venoco es el re_ por la vía de la participasultadode la aceptaciónde sus productosy ción de todossus integrantes,la aplicación servicios, de la dedicada atención a sus de herramientasparala eliminaciónde todo clientes, logradas a través de su desperdicioy mejorapermanentede la caprofesionalismoy capacidad gerencial,si- lidad.Se adoptaun sistemade mediciónde guiendolos principiosde calidadtotal para la gestióny se fomentala búsqueday maasegurarel continuo mejoramientode sus nejo de datos para la soluciónde probleprocesosoperacionalesy administrativos" . mas".

O "Reconoceque su --------------, mayor fortalezadescanMISION sa en su gente; por lo tanto, dedica singular -vENOCO, teniendo como prlnatención y esfuerzo en propiciar para ellos la clplo gú 10 la satlsfoccl6n de los mayor suma de bienes- necesidades de sus clientes. tar"

Cornprorn·1socon la calidad

promueve. opera y lldertza ne-

VALORES

gocios rentables proploa o en

Etica:Profesamosun asociación dentro de la Indusriguroso apego a los tria qúmlca, petroqwnloa, de prihcipiosmoralesy éticos que garantizanuna conductaejemplar".

Excelencia: Somos una empresaorientadaa la accióny obtenciónde resultados cualitativos.

Nos empefiamosen elevar los niveles de exigencia y fomentarnuevas y mejoresfomiasde •

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CAIJDAD YPIOIIUCTMDAD ~,,.

"La utilizaciónde técnicasde administración profesionalpara la selección,remuneración,planificaciónde carrera,evaluación y entrenamientode sus recursoshumanos".

O Compromi5o en Calidady Productividad:"Venoco, teniendo como guía la satisfaccióndel cliente y valiéndosede sus propiosméritosy ventajascompetitivasreales y particularesen tecnologíay recursos humanos,elaboraráproductosy prestaráserviciosde calidad, que excedan la expectativa del clienteen términos de adecuación al uso, costoyoportunidad, mediante el mejoramiento continuo de los procesos".

bién obtuvimosla Marca NORVEN cuando nos lo propusimosy fue aprobadonuestro laboratorioy su sistema de servicios.

Logramosla certificación"Q I Ol " como proveedoresde Ford. Y cuando estábamos en el procesode obtenerla calificación"Q l ", surgió la convenienciade lograrla certificación de aseguramientode calidad de la Serie ISO 9000. Uno de nuestros socios internacionales, Exxon, decidió certificar todas sus plantasen el mundoy sus filiales "Hemos conformado un modelo de gestión, en el cual con ISO 9000. Al participaren ese programa corporativo,repensamosnuestra estrael rol fundamental corresponde a nuestros tegia en el procesode calidad y decidimos recursos humanos". buscar en conjunto, como Grupo Venoco, el aseguramientode calidad por la vía de I vicepresidentede IndustriasVenoco Venocoel tratamientoque se le daba a los ISO 9000, hace algo más de un año.

Así las empresas Venoco pasaron de C.A.y líder internoen los procesosde aspectosde calidady de tecnología,hace una estrategiabasada en el desarrollo tecmejoramientotecnológicoy de cali- algo más de una década."

Sin embargo,Barretoreconoceque la nológicoa otra más amplia, de calidad. dad en ese grupo industrial,Ricardo "En formasimilara lo que nos sucedió Barreto,comentaque los primerospasosde experienciade Venoco,en lo tecnológico, mejoramientodentro de esas empresasfue- siemprefue más desarrolladaen términos en tecnología -reflexiona Barreto- hemos ron dadosen el área tecnológica,aunqueen conceptualeso de modelo,que lo que ma- ido descubriendoque la mayorparte de las nejabanentoncesen términosde calidad. cosas necesariaspara certificar un sistema formaparalela a los de calidad.

"Siemprehemos creído que los proce- Esta última se preocupóinicialmentede de aseguramientode calidad ya las veníamos haciendo,quizás en formano muy sissos de calidad se dan primero que los de calidaddel producto.

"Nuestromodelode desarrollotecnoló- temática,ni de la mejor manera. Por eso mejoras tecnológicas.Cuando en Venoco empezamosa hablar de tecnología,parecía gicoha tenidomás profundidaden el aná- actualmenteestamostratandode mejorarlo que éramoslos primeroso de los muy po- lisis y, comoconsecuencia,sus resultados que hemos venido haciendo, para no rom. Esto sucedió espe- per con nuestra filosofía,estructurasy macos que lo hacían en Venezuela,pero ya han sido importantes algo se hablabade calidad.Teníamos cialmentehasta 1991, en especialdurante nera de actuar, recogidas en nuestros prin. cipios. La introducción de nuevas herraun enfoquedistintoal que el procesode sustituciónde importaciones se le había dado al Por razonesdel entorno,especialmentela mientaso enfoquesmetodológicosmetidos hechotecnológico situacióneconómica,la depresiónque ha a martillo causan problemas de clima en el país. Se habido en la industria química y organiz.acionaly crean expectativasque a empezaron a petroquímica dondenosmovemos,haceque veces no se cumplen. mover en los resultadospor mejoramientotecnológiPor eso, al proceso interno de calidad paralelo, co no sean ya tan significativos . Pareciera en Venocono le han puesto nombrescomo dentro que llegamosal tope. Para producirmejo- "calidadtotal" o algo similar. "Queremos d e ras significativasen nuestro negocio por sentirlo nuestro, porque los 'venoqueros' vía tecnológica, deberíamos dar saltos hemossido así por 30 años. A esto le llamacuánticos,muy espectaculares" . mos 'Estilo Venoco de Gerencia', que es "La apertura de los mercados simplementelo que hacemos y cómo lo cambióel panorama.Ya no es hacemos.Hemosconformadoun modelode sólo la gestiónde la tecno- gestión, en el cual el rol fundamentalcología la que nos da la posi- rrespondea nuestrosrecursoshumanos.Por cióncompetitiva . Obviamen- ejemplo,ya no hacemos 'planes estratégite, antestambiénestuvieron cos', sino que tenemosuna 'gerenciaestrapresenteelementosde ges- tégica'; tenemosnormasde administración tión de calidad, pero esta- por política, tenemos normas corporativas bancomosegmentados,más referidas a políticas de calidad, otras que dirigidosa calidadde nues- tienen que ver con el proceso de gestión trosproductos.Por ejemplo, estratégicay cómomanejamosnuestratecfuimos aprobados por nología. Antes quienes aprendíaneran las INTEVEPcomo proveedo- personas;ahora intentamosque aprendala res confiablesde la indus- organización. Ya estamosprivilegiandola triapetroleranacional.Tam- reflexiónpor sobre la simpleactividad".&

Estilo Venocode Gerencia

Mezcla de desarrollo tecnológico y de procesos de calidad

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CAUDADY PRODUCTIVIDAD

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PRESENTACION

DE

CASOS

Entrevista al Dr.JuanCarlosGómez,nuevoVicepresidente

En Corpoven se vive el mejoramiento continuo

E

l MejoramientoContinuode la Efectividad del Desempeñoes, en CORPOVEN,una de las clavesde su éxito empresarial . Sobretodoporqueesoforma parte de la manera de pensar de su personal. Así lo reconocey lo destacael Dr. Juan CarlosGómez,actual Vicepresidentede CORPOVEN,quienhasta marzo pasado era Coordinadorde Planificación Estratégicade Petróelosde Venezuela. Es IngenieroMetalúrgico egresadodelaU.C.V. en 1962. En 1968 ingresó a la Creole PetroleumCorporation;luegode desempeñar diversas posiciones supervisoriasy gerenciales,fue nombradoDirectorPrincipalde INTERVENen 1985.En 1991pasó a PDVEuropay luegofuenombradoCoordinador de PlanificaciónEstratégicade PDVSA. CyP:Al asumir esta nuevafunción,¿cuál es su visióndel movimientode calidaden CORPOVENo, comolo llaman ustedes, de mejoramientocontinuode la efectividad del desempeño/MCED? - Ya había oído de los logros en materiade mejoramientocontinuoen CORPOVEN . Ahora que formoparte de esta familia,he podido observarel fenómeno más de cerca. Lo que más me ha impactadoes palparcómoel mejoramientocontinuo se ha metidoen la gente,ya formaparte de la manerade pensardel personal y sereflejaen el trabajo.

En mis visitasa los Distritoshe visto magnificasinnovacionesy mejoras, tanto en áreastéc-

Juan Carlos Gómez, nuevo vicepresidente de CORPOVEN: 'el mejoramiento contf. nuo se ha metido en nuestra gente•

nicascomoadministrativas.

Paramí sonun reflejode la internaliz.ación de esta filosotia de actuación,cuyoprocesono ha sido impuesto;es más bien el resultadode un esfuerzoeducativoasumidoporla corporación y sembradoen las fértilesmentesde nuestropersonal.Yase observanlos frutos y estoysegurode que los resultadosserán cadadía más sorprendentes y se continuaránreflejandoampliamente como beneficios para la corporacióny mayorcalidad de vidaparasu gente.

Quisiera resaltar que estos resultados son el productode la aplicación de una combinaciónde factores positivoscomo liderazgo . trabajoen equipo,metasdefinidas, autoestima,visióncompartida y, por supuesto, contando con el MCEDcomo una valiosa herramienta.

CyP: Habiendo sido su cargo anteriorel de Coordinador de Planificación Estratégicade

PDVSAy tras dos mesesen la Vicepresidenciade CORPOVEN ... ¿cómoresumiría los logros de CORPOVENcomo resultadode este procesode mejoramiento continuo?

- Los resultadosde CORPOVENen 1993son excelentesLa empresase ubicó a la vanguardiade la industriapetroleraen muchosaspectos,talescomovisiónestraté-

Los resultados de la empresason excelentes; estamos a la vanguardia en muchos aspectos. gica, relacionesentre planesy presupuestos, resultadosoperacionales y financieros, costo de producción,renglóndonde estamos,en términosreales,por debajode años anteriores,al igualqueel restode PDVSA, lo que nos hace altamentecompetitivosa nivelmundial,sobretodosi aunamosestos costosa los de encontrarpetróleoy desarrollarlo,dondetambiénmostramosfortalezas.

Además,mostramoscon orgulloqueen 1993CORPOVENdesarrollósus tres primeraspatentes,productode la inventivade

1CWDAD Y PRODUCTIVIDAD 11199417 •

PRESENTACION

DE

CASOS

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.

y producciónhassus trabajadoresy que estamosabocadosa vandesdela exploración decombustible , procesamienmejorase innovacionesque desdeya refle- ta distribución to y transporte , distribuciónde gas. jan ampliosbeneficios .

Igualmentetenemosen perspectivala El entusiasmo,el buen liderazgoy la internalizaciónde la filosofíade MCED, creaciónde nuevosnegociosen la faja y, , contribuira la expanhan sido los soportesde estos logros. El fuerade Venezuela trabajadorde CORPOVENsabeque parte sión de nuestrosintereses , aguasabajode fundamental de su misiónes hacersu labor la industria. de maneradiferentea comosiemprese ha hecho. Allí radica precisamentenuestra En la medida que la capacidadde transformación,de adaptarnos a las necesidadesdel entorno,de anticomunidad sea más cipar los problemas para superarlos fuerte, lo seremos tamexitosamente.

CyP: ¿Está desarrollandoCORPObién nosotros como VEN algunaestrategiaque refuercesu empresa. rol en la comunidad?

-Continuamente estamosmejorando para adaptarnosa los cambiosdel medio;ello Lasexpectativas sonaprovechar lasoporincluyeel enriquecimientode nuestrases- tunidadesparaampliarnuestraflexibilidad trategias,en lo quejuega un rol muy importantela interaccióncon la comunidad . Hoyqueremosreforzarnuestro papelde enseñara pescar en lugar de dar el pescado;es decir, queremospromoverla autogestión en nuestras áreasde influencia . Para ello estamosiniciando varios proyectos dirigidos como pilotos a nuestrasáreasoperacionales del oriente del país, para luegoextenderlosal centroy al occidente.Estimamos y gamade beneficioshacia el medianoy que la comunidadseamás fuerte,lo sereque el resultadoserá comunidadessatisfe- largoplazo. mostambiénnosotros.Por lo tanto,no sólo chas,que seancapacesde generary multiCyP:¿Compartela ideade que el mo- creemosen este traspaso,sino que lo conplicarsu riqueza,reflejándose positivamen- vimientode mejoramiento continuoes una sideramosnecesario. Sin embargo,hayque te en los estándaresde vida.Creemosque de las áreas en que más claramentela aclararque no creemosen fórmulasmágiésta es la mejor manerade construirun industria petrolera,en general,y COR- cas ni recetas.No hay una solamanerade entorno armónico, donde fluyan más POVENen particular puedentraspasar hacer las cosas.El éxito de las estrategias dinámicamentelos beneficiosde nuestra depende de corporaciónhacia los verdaderosdueños su capacide la riquezapetrolera. dad deadapEl mejoramiento continuo forma parte CyP: ¿Cuálesson las expectativasde tarse a los CORPOVENrespectoa losnuevosnegode la manera de pensar del personal medios.Por cios? lo tanto,hay deCORPOVEN. - Creemosque son bastanteampliasy que ser cuiprometedoras.

Nuestroretofundamental es dadosos en incrementar el potencialy la producciónde este sentido petróleo,así comoel valor agregadoque experiencias y "knowbow"al restode la y estar clarosen que los resultadosde los generanlos derivados. economíavenezolana? traspasosy experienciassonpositivosen la Porotraparte,contribuira la apel1lll'a al - Nuestroenfoquees sistémicoy obvia- medidaquelo hagamoscon realismoy sensector privadonacionaly extranjerome- mentenopodemospensaren la prosperidad tido común. dianteasociaciones estratégicas enáreasque de unaCORPOVEN aislada.En la medida •

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Russell L.AckoffenVenezuela

••Más allá de la Gerencia de la Calidad Total''

Russe/1L. Ackoff : gerenciar las interacciones, no las acciones aisladas.

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plicandosus principiosde pensamiento sistémico,RussellL. Ackoffafirmó que "la Gerencia de Calidad Totalrequiereuna revolución,no una simplereforma. El reto es hacerlasin sangre". Explicó que se necesita "una revisión total de la gerenciay una transformación y reestructuraciónde las organizaciones involucradas" .

Fundamentóestas apreciacionesen recientesestudioshechosen EstadosUnidos.

"Una encuesta entre 500 ejecutivos de empresas manufacturerasy de servicios confirmaque casi 93 % tienen algún tipo de programade mejoramientode la calidad, pero encuentranque no están mejorandocon la velocidaddeseadaen relación con su competencia.Sólo un tercio siente que los esfuerzosde su empresahan tenido un impacto significativoen su posición competitiva.".

Según Ackoff,"si la gerenciade calidad totalestuvieraenmarcadaen unateoría sistémicade organizacióny gerencia,el tipo de erroresque se ha estadocometiendose reduciríano se eliminarían".

Ese tema y las implicaciones del Pensamiento Sistémico en la Gerencia fueron tratados en un seminario-conferencia organizado por la Revista "Calidad y Productividad" y auspiciado por Conindustria y Fedecámaras. comoson losempleados,suplidores,acreedores,accionistas,el público,etc. Por ello, su redefiniciónes que "calidades cumplir o superar las expectativasde todos los inversores" .

Adicionalmente, Ackoffdijo que la gerenciade calidadtotal no tiene una forma sistemática .para conocer lo que los inversoresesperandel sistema,ademásque los propiosinversorescon frecuenciano lo saben. "Involucrarlosen el diseño de lo quequierenes unafonnade hacerlo",agregó.

Afirmótambiénque los inversoresmás importanteen cualquiersistemaproductivo son los empleadosy no los clienteso los consumidores . Argumentóque "si los empleadosestán insatisfechoscon la calidad de vida en su trabajo,no importaque tipo de programade calidad se les imponga.

Bajoesascondiciones,ellosno puedenproducir un buenproductoo servicio.Pero si se les brindauna alta calidadde vidaen el trabajo,sea un reto, excitante,divertiday que ofrezcaoportunidadesde desarrollo, los gerentesno tendránpor qué preocuparse porla calidadde los productosy servicios:los empleadosse encargaránde eso".

mos. Todoel truco es saber a dóndequeremosir, no lo que deseamosdejar atrás. Por lo demás,no podemoslogrardominioeconómico a través del mejoramientocontinuo, aún si éste está dirigidoa lo que queremos, porque la velocidad a la que nos permitemejorares menor que la del líder, porlo que aumentala brechaentreambos".

Por eso,postulaque másbiense requiere un mejoramientodiscontinuo: brincos creativosque producen grandes cambios cualitativos,no solamentepequeñoscambios cuantitativos .

Citaa PeterDrucker,quienobservóque "invertimosmuchomástiempotratandode hacerlas cosascorrectamenteque en hacer las cosas correctas". Ackoffagrega:"hacer las cosas correctamenterequiereconocimiento;hacerlas cosascorrectasrequiere sabiduría.Actualmentehay muchoconocimiento,pero pocasabiduríaen la práctica de la gerenciade la calidadtotal".

PENSAMIENTO

SISl'EMICO

Otro supuesto de calidad total que Ackoffconsideraerradoes que si cadaparte de una organización,tomadaseparadaINVERSORES. MAS QUE mente, mejorasu desempeño,entoncestamCUENTES bién mejorará el de la totalidad. Afirmaque ¿MEJORAMIENTO Seftaló que la definición"calidad es "el desempeño de un sistemanunca es la CONTINUO1 satisfacero exceder las expectativasdel sumade los desempeñosde suspartesindi"Concentrarseen removerdefectoses vidualestomadasseparadamente. cliente"es incorrectasi se la toma literalEs el proafirmaRussellL. Ackoff."El mente, porqueel cliente generalmenteno insuficiente", ducto de susinteracciones".Por lo tanto, es el consumidory porqueella no tomaen primer requisitodel mejoramientoconti- hay que concentrarse en gerenciar las nuo es queno se dirijaa eliminarlo queno interacciones,no las accionestomadassecuenta a los demás "inversores", involucradoso participantesen el sistema, queremos,sino a obtenerlo que sí quere- paradamente. ~ •

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eaqufelma1 rediseño del proceso empresarial, practicado por nlflesto radiun amplio espectro de industrias, está descubriendo de la nuevas formas de organizar el trabajo, que a su vez está relngenlería del proceso generando mejoras sin precedentes. Los autores empresarial: presentan unametodología probada y un plan de acción.

• Toda actividad de Importancia para el cliente se puede como un de procesos calidad de las ·seissigmas·; ciclos acelerados de empresarialesInterrelacionados.(Un proceso empre- desarrollode nuevosproductos; y el cierre diario de esuna de actividadespara satisfacer las cuentas. las necesidadesde cUentes,tanto Internoscomo exO El Nuevo Marco Analítico ternos).

Estánemergiendonuevosconceptos, herramien• Laexcelenciade losprocesosempresariales y su mejoramientoconttnuo es la fórmula secreta para lo- tas y metodologíasde trabajo en equipo que apograr la satisfacciónde losrequerimientosdel clienteen yan el análisis,el mejoramientoy la gerencia del proceso: los noventa.

• Equiposlnterfunclonales,organizadosen tomo • Losequiposde procesoempresarialdesplazarón a las dlsclpllnas funcionales. como unidades a los procesosestán replanteando las perspectivas organtzaclonales críticaspara las de clase funcionalestradicionalesde la empresa,ellmlnando mundial. el papeleo departamentaly encargándosedel desEl del proceso empresaria!en un ampllo emper'logeneral del proceso. espectro Industria!está descubriendonuevasformas • El mejoramientoacelerado de la economíade de que, a suvez, estánoriginando lascomputadorasy la comunicaciónmásflexiblede mejoras de avanzada. Enfocar el Informaciónestáncambiando lasIdeasrespectoa lo organlzaclonalcomo un procesoha producido varias que esposible.Losmodeloselectrónicosestánreemsistemaslogfstlcosde respuestarápida; plazandolas maquetasde nuevosproductosy prosistemas de cuentasa pagar snfacturas;logrosen la yectospiloto con la creación de formasnuevasque

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perrri en _. el deso dio de rue rxoduc· tos. 8 JJ(ocesom en;o dsperso induce lo coloooroción en · • ro endo posi'tle la p(esendo de lo irlormadón y de lo pendo en cud er pate y en coo Ueí · po. Lo tecnolog· de bases de datos está oooclcmdo las actitudes emtoriaestrodiclorolesfrente o lo hforrnación, crnpiaooo el acceso o la rmno. reduciendo el tiempo de espera y bojando los costos.

• En lo década posada. los metodologías de oná1sisde p(oceso nos ayudaron a satisfacera ci ente en una foono más efectiva . El despliegue de lo fmdón de ca dad (QfD) nos ayudo o ncorpora la 'voz del dient e· a los productos y servicios . El~eño del proceso de experinentos nos perrme chiar los defec tos o variaciones que tengan mayor inpocto en lo cdldad y satisfacclórrdel diente. 8 diseñopara la morufact\.fo nos ayudo a reducir los costos de moruf ocn.xa y los tiempos del cldo mediante lo estandarización de portes y herramientas. la slrnpificoclón de los diseños y lo selección de los caracte-ñsticos del producto . foclltondo las operacionesde la fábrica .

O Las

Nuevas Formas de Organización del Trabajo

El ru evo marco analítlco está ayudando a desafiar el pensamiento tradicional relativo a la forma de operación de una empresa,Inspirandoo los equipos gerenciales la búsqueda de ruevos formasde organizar el trabajo:

1 )

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• Concepto• de Empre•a Extendida : Los compañ ías de clase mundial están gerendando los procesosempresarialesmás allá de los fronteras organlzaclonales convencionales. Los fabricantes de automóviles están mejorando el diseño de productos Incluyendo a expertos -entre sus proveedores-en losequipos de desarrollode productos. Losminoristasestán compartiendo con lossocios de canal la Informaciónsobrela demanda. con el fin de mejorar la exactitud de las prediccionesy acelerar el reabasteclmlento. Los manufactureros están formando alianzascon susproveedorespara acortar los tiempos del ciclo de manufactura.

• Concurrencia:

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ciente , espeaoca los &denes . comprome ec el h• p1roo1rasinarlo pr ción. empac01. etiqueta . documentary en a el odJc o e estm racioondo los os del proceso de pr ducción me-e lo egroclón del e herrcrnlentas.el mCl'lefode mateciaes y eJ mantenimiento en céh..l las

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de morufacturo mutifunciond es.

• D splazamiento: Lastecnologías de Información y el software.jl.flto con lo reingerlerío de proceso. pueden desplazar los ftrldones espeddizodos. reduciendo los costosy mejorando el tiempo del ciclo. La Inspección de la calidad. por ejemplo, es reemplazado por la val daclón de lo calidad dtxante el desarroDo del proceso; la i)spección de recepción es desplazada por lo C81'tificoci6n de lo calidad donde el proveedor; y las fmcion es tradicionales de registro de órdenes son desplazadospor la colocación directa de órdenes del ci ente o través del Intercambio electrónco de información.

• Simplificación

:

Equiposcreottvos de rediseño del proceso empresarial están cuestionando lo necesidad de las actividadesy funcionestradicionales, eliminando aquéllasque dejaron de ser necesarias.Ford. al integrar a susproveedoresa lossistemasde programación de la producción, ha eliminado las órdenes de partes. Otra empresalm ovadora ha eliminado el procesamiento de facturas en compras menores, enviando por correo el pago con la orden.

O Mejoramiento

Avanzado

del

Desempeño Enla nueva visión del desempeño de una empresa.loscompañías estánrediseñandolosprocesosempresarialessubyacentes. con el fin de mejorarsimultáneamente lo calidad. lostiempos del ciclo, el servicio y la productividad. Desdeotro perspectiva, si nuestro propósito es acortar los tiempos del delo, tenemos que comenzar Invariablemente por mejorar la calidad "haciendo las cosas bien desde el principio".

Motorolo fue uno de los primerascompañíasnorteamericanas que demostraron el poder de la relngenleñade proceso. Entre 1984y 1987,lanzó un programa de mejoramientodel proceso, con la finalidad de reducir enormemente los defectos, acortar en un 50%lostiempos del ciclo y reducir loscostosen casi cien mil millonesde dólares.

Lospososdel proceso.que tradicionalmentefueron secuenciales,hoy se están realizandoen forma concurrente. los mejoresorgarizoclonesde desarrollo de nuevosproductossonequiposmulttdlsclpflnarlos O Transformación de la que trabajan concurrentemente. Losprocesosde reOrganización gistro de órdenes(en las compañías)de clase munAunque las organizacionesy las responsabilidadial permiten. con una slmplellamada telefónica del des funcionalesse queden todavía con nosotrospor

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CA&aAII nuiUCUWIIAI a.J,M114

1

COLECC

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algún tiempo, las organizaciones y equipos lnterfunclonalesestán convirtiéndoseen una característicaorganlzaclonalcomún. Lasmejoresorganizacionesestán asignando responsabilidadesclaras por el desempeño del proceso y realineando los objetivosfuncionalesy las medidas de desempeño en apoyo a las metas del desemper'lodel proceso.

Se están Incorporandotecnologíasde Información nuevasy másmanejablesen losdlser'losde proceso.Lossistemasde Informaciónsolíanconsiderarse como un anexo al proceso empresarial,pero hoy forman parte de los mismosdlser'losde proceso. Las viejasarquitecturasrígidasy centralizadassonsustituidas por redesflexiblesy dispersasque permitenmejorar el proceso y, por ende, el desempeño.

O Organización

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A

B L E

yan el cambio y eliminanlos obstáculos.

• Lo• Equipa• para la Evaluación de/ Proce•o (PET•J: Los equipos lnterfunclonalesproporcionan la línea de base, hacen el benchmarklng del proceso actual, formulanla visióndel procesofuturo, diseñan las mejoras y vigilan la Implementac ión. Los subequlposcreadospor losPETs , cuando seanecesario, resuelvenlosproblemascomplejoso capitalizan en base a las oportunidadesde alto potencial.

• Gerencia de Línea: La organizaciónde línea proporciona recursos para el esfuerzode cambio y luego Implementa los cambios acordados. Debido a que la Implementacióneslo másdifícil en cualquier programa de cambio, la participación de la gerencia y su poder de convencimiento soncrucialespara el éxito.

para el Cambio

Unprograma de transformaciónexitosonecesita una estructura,unos rolesy unas responsab ilidades organlzaclonalesclaramente. definidos. Nuestraexperienciasugiereque son cuatro losgruposque Jue- • Can•ultares/Facilitadore•: Losconsultoresexternosayudan a producir los gan un papel clave en el cambio exitoso(ver Figwa 1): resultados . Asesoranen el diseñode los programas, entrenana losequiposy actúan como facilltadores, suministranherramientasy metodologías, Importan • El Comité Ejecutivo: ial, comprueban la El director ejecutivo y el equipo de la gerencia conocimientotécnico e Industr seniorlider1zan el procesode cambio, establecenlas realidadexternay cuestionanlas Ideas. metas,asignanlosrecursos , facilitanel progreso,apo-

, Figura 1: Organización

P,ara

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ComitéEjecutivo 1

Gerenciade Línea1

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• Participar en talleresparoejecutivos • Ayudaro definir el valoren su rol de dientesinternos Proporcionar o losequiposlosaportesde los_clientes • Pro,;,eer recursosa losequiposy comités • Respaldar la Implementacióndel cambio • Reorgan izar y redesplegorlosrecursos

• Llderizar el proceso • Establecer losmetasgeneralesde mejoramiento • Seleccionar losequiposInicialespara lo evaluación del proceso lo necesidadde cambio • Enfatizar y facHltarel progreso • Monltoreorlosresultados • Ap<Y-;or loscambios • Eliminar losobstóculos • Integrarse o losIniciativas de otrascompaNas

• Realzarevaluacionesdelvalor • Desarrollar lasmejorasdel proceso • Desarrollar losmecidosy objetivos del proceso • Monltoreer el mejoramiento del proceso • Dl~tMdades de mejoram iento con del proceso • cambiarlosprocesos • Evaluar lo or9:11zac1ón y el despliegue de lomooo obro

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[ \ Equipospara 1 Evaluación del Proceso•

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!Consultores/ Facllltadoresl

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• Ayudaro definirlosobjetivos.elalcance yel enfoque • Brindaraslstencla técnicoy entrenamiento • Instru ir a losequipos • Ayudara asegurarla conformidadcon lasmetas, objetivosy directricesde la compar'l fa • ActuarcomofaciWt adoresen los talleres y r0U)lones de equipo • Compararlasconclus ionescon la realidadexterna el procesoy mantenerlo funcionando • Monltorear

1CALIDADY PIODUCllVIDAD WM / 25

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COLECC

O Diseño

de una Metodología un Cambio Estructurado

para

Nuestro_enf<Xlueconstituye un punto de equlllbrlo entre cambiar los procesosactuales y redlsel"larlos .

Algunas veces no se pueden rediseñar los procesos empresariales con una simple hoja de papel; los métodos que se emplean pueden Implicar activos fislcos u otras restriccionesque esImposiblepasarpor atto. En estos casos, la relngenlería de proceso comienza con el marco actual y se concentra en mejorarlo.

Por otra parte, algunos procesosempresariales estón tan arraigados en las Ideas anticuadas o en una tecnología obsoleta que no ameritanuna reparación. La única soluciónseríareemplazarloscompletamente . En estoscasos,la relngenleríade proceso, dejando a un lado el análisisdel proceso actual, se concentra en la creación de la visión del proceso futuro. Ahora bien, tanto si estamosmejorando un proceso actual como rediseñandootro nuevo,nuestra meta es siempre avanzar, no lograr mejoras Incrementales.

Generalmente, la Iniciativa de cambio ocurre cuando el director ejecutivo articula el contexto estratégico y dictamina el cambio.A menudo,el director escoge una reuniónInterna,tal como la del comité ejecutivo, como terreno para discutiry llegar a un acuerdo sobre el Imperativoempresaria!(ver Figura 2). Nuestra metodología para apoyar este cambio consisteen los siguientespasos:

• Pa•o 1: E•tsb/ecer

una Dirección

Una · metodología

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cuatro semanas,el comité decide cuólesprocesos empresarialesdeberón ser redlser"lados, en qué secuencia y por cuóles equipos. Los miembros del comité ejecutivo establecen macro-objetivosparo el mejoramiento del desempeflo general; Identifican los procesos mós críticos para la competitividad y aquéllosque ofrecen lasmayores oportunidadesde mejoramiento.

Puestoque pensaren términosde procesopuede originaruna enorme resistenciaen muchasorganizaciones,es posible que el comité ejecutivo necec;itepasar algún tiempo definiendo el alcance de cada proceso y articulando las metas específicas para el mejoramientode esosprocesos.Estaes la etapa para decidir cuóles funciones deben ser representadasen cada PETlnterfunclonal. Luego viene la selección del llder y de los miembrosde cada equipo, aseguróndosede que la orgaraaclón siga funcionando en la ausencia de varias personasclaves.

Luego, el comité ejecutivo dlseoo y lanza un programa de comunicación paa anunciar la lnclatlva de cambio y diseminarla Informaciónconstantemente originada sobre el proceso. Paa finalesdel período de planlflcaclón, se habr6 elaborado un plan de acción, se habrá) dlseflado losprocesos,se habrá seleccionado e Informado a los miembrosde los PETs y toda la orgaraaclón sobró que se está gestando un cambio fundamental.

• Pa•o 2 : Une11 de Ba .. y Benchmarldng

En un período de planlflcaciónInicial,de dos a

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A continuación, los equipos de evaluación del

Figura 2: estructurada P-ara -

Diseñar las mejoras

Primeros logros

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Implementación del cambio

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COLECC proceso pueden pasar hasta seis semanas aprendiendo todos los pros y contras del proceso actual.

LosPETs artlculan la misióny losobjetivosdel proceso empresaria!;Identifican a los clientes de los productos del proceso; y dirigen encuestasa esosclientes para conocer susrequerimientos,losnivelesactuales de satisfacción y los criteriosdel valor.

Después,los PETs mapean la situación·tal cual" de losflujos,las actividades y tecnologíasdel proceso; establecen una línea de base para losvolúmenes de transacción, tiempos de ciclo, tasas de defectos y costos;hacen el benchmarking de las prácticas y del desempeñode otrasorganizacionessimilares, con el fin de establecer suspropias metas,agresivaspero logrables; Identifican o re-evalúan las medidas de desempeñoy comienzan a traducir los macro-objetivos del comité ejecutivo en objetivos específicos para el proceso.

Los"primeroslogros· o é)(ltosafloran Invariablemente en el análisisde lq línea de base. Setrata de oportunidades para hacer mejoras Inmediatas,y la gerencia de línea es responsable de su Implementación. Los primeros logros son cruciales porque Incrementan el flujo do caja y demuestranel valor de la metodología. Tamblén significanun Ir y venir emocionante por los diferentes equipos, que descubren directamente las dificultades para Implementarun cambio real.

• Pa•o 3 : Crear la Visión Al mismotiempo que escudriñanel proceso actual, losPETs también comienzana visualizarel proceso futuro. Estorequiere que los miembrosde los PETs abandonen las Ideas convencionales sobre cómo funciona su organización y se lancen en un mundo de poslbllldadesmós amplio.

Debido a que las Ideas avanzadas solamente pueden originarsefuera de la organización,los PETs necesitantiempo para Interpretar los resultadosdel benchmarklng,conocer lastendencias del mercado y de la Industriay familiarizarsecon lasnuevastecnologíasde Información.Losconsultorespueden contribuir significativamentea ampliar la perspectiva de losPETs, al Igual que losproveedoresy clientesInvitados a las reunionesclaves del equipo.

Losmiembrosde losPETs también necesitanpasar algún tiempo fuera en talleres sobre visión, que los ayuden a cambiar de mentalidad. Estostallerespueden ser eventos emocionantes,llenosde Ideasverdaderamentecreativas.

A menudo,brindan nuevas formasde orgaraarlosprocesos para obtener resultadosavanzados.

UnaV8l. creada la visión,los PETs documentan susruevasIdeas,luegolas comunican al comitéejecutivoy a la gerenciade linea, expllcáldolestambiénel procesofuturo. Elresultadodel

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procesode visiónno puede sertan sólo una Idea: es necesarioque se logre convencer a toda la organización, si se quiere tener éxito.

• Paso 4: Lanzamiento de Proyectos para la Re•olución Problemas

de

Al mismotiempo que seestán dando lospasosde líneade basey visión, los PETs Inician proyectos para Investigarproblemascon detalle o capitalizar en base a las oportunidadesde alto potencial. Estosproyectos abordan generalmente una amplia gama de temas, como por ejemplo cambiar los códigos de Identificación de los productos; cambiar las prácticas de gerencia de contabilidad; o Implementar un sistemade medición.

Losproyectos de resolución de problemas con detalle son asignadosa subequlpos o sub-PETs temporales,baje:> el liderazgo de un miembro PET . Este enfoque permite Incluir a las personascercanas al problema o a la oportunidad, lo cual, a su vez, expande los recursosdisponiblespara los PETs , hace que participe más gente de la organización en el procesode cambio y que losPETs continúenconcentrados en los aspectosgeneralesdel proceso.

Elresultadode cada proyecto de resoluciónde problemas es generalmente una recomendación relativa a un cambio o una mejora, presentada a la gerencia de línea para su Implementación. Estosignifica que hay una continuidaden losproyectosy en la actividad de Implementaciónque comenzó con los primeroslogros.

• Paso 6: Mejoramiento

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del Diseño

Lospasospara la línea de base y la visión se llevangeneralmentede 12a 14semanasen la Iniciativa de cambio. Enesta etapa, cada PETha evaluado las oportunidadesprioritariaspara mejorar el procesoactual y establecidounavisiónrespectoa cómo seráel procesofuturo. LosPETs habrán aprovechado varias oportunidades Iniciales de logro y estarán gerenclando de 4 a 6 sub-PETs encargados de proyectos especificasde mejoramiento. Mediante la medición continua y regular del mejoramientodel desempeño,los PETs tendrán un claro conocimiento de suImpacto en losresultadosde la empresaobtenidoshasta el presente.

Enestepunto losPETs comienzana consolidarsus análisisy a desarrollarun plan amplio de mejoramiento del proceso. Preparanuna heliografíaque presenta un esquemadel procesofuturoy una arquitectura de tecnología que describelossistemasde Información que serviránde apoyo a nivel de criteriospara el diseño.Ensu conjunto,la hellograñay la arquitectura de tecnología forman un mapa viario que lnte-

1CALIDAD YPIODUCllVIJ).\D 6,19'1t 27

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COLECC gra los pr1nclpales cambios en el proceso y en los sistemasde apoyo. Estemapa viario se convertirá luego en el vehículofundamentalpara comunicarlos cambios propuestosa toda la organización.

Además, los PETspreparan un plan de acción Integrado, que muestra la forma como se Implementará la heliografíay la arquitectura. Este plan de acción describe los cambiosfuturosen la estructurade la organizacióny nivelesde staff para apoyar el rediseñodel procesoo como resultadodel mismo. LosPETsestablecen medidasy objetivosen relación con el desempeñodel proceso;establecen la agenda de Implementaciónpara la gerencia de linea y proponen los proyectosde tecnologíade lnf ormaclón necesarios . La documentación del plan de acción Incluyela justificaciónde losposiblesInversionesde capital o gastossignificativosde operación, necesariospara cambiar el procesode la empresa.

• Paao 6: Implementación Cambio

.,.

del

Según nuestrametodología,la Implementación comienzaen el mismofrente, con losprimeroslogros, y continúa a medida que los PETs van expandiendo losproyectosde resoluciónde problemas.Elprograma de mejoramientoa toda escalase fundamenta en estasIniciativasy eleva el nivelde actividadhasta el punto donde virtualmentetoda la organización está Involucradaen el procesode mejoramiento.

La Implementacióna toda escalaImplicaasignar las responsabilidades por el cambio entre lasgerentes de ITneay establecerobjetivose Itinerariospara las accionesy mejoras.Losestudiosde A.T.Kearney muestranque un porcentajesignificativode programas de cambio fallan porque la gerencia de línea "deja caer la pelota·. Paraevltaresteproblema,los PETs se comprometena comunicarlas recomendaclonesy a fomentarel apoyo y la aceptación de los gerentesde línea.Seestablecenprocesospilotopara demostrary validar los cambiospropuestosen ese proceso·y las nuevastecnologías,antesdel despliegue a toda escala.LosPETs también siguenla pista de loslogroscontempladosen losobjetivospara reportarlosy comunican y celebran los éxitosen el mejoramientodel desempeño.

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constantedel desempeño,comparándolo con unos objetivosclaramente definidos;la retroallmentaclón y el retuerzode losmiembrosde equipo; y el mejoramientocontinuodel desempeñoa travésde lossistemas de seguimiento y las habilidadespara la resolución de problemas.

La lnstttuclonallzaclóndel trabajo en equipo en una organizacióntradicionalmentegerenclada no es una tarea f ácll. Una organización de 3000 empleados, por ejemplo, cuenta con unos 250 ejecutivos, gerentesmediosy supervisores, donde cada uno es responsablede la gerencia de un equipo.Todosestos 250gerentes,comenzandopor el director ejecutivo, necesitanentrenamientoe Instrucciónen un nuevo conjuntode habilidadesy comportamientospara el trabajo en equipo;y ese entrenamientoe Instrucción requierenmás o menosun año.

Al finalizarestepaso,la gerencia partlcípattvay el mejoramientocontinuose habrán convertido en·una realidad . La organizaciónde línea estará no solamente mejor equipada para Implementar las recomendacionesde losPETs, sinotambién para construir constantementesobre esoscambios. Loscomportamientosde trabajo en equipo establecidosen el lugar de trabajo hacen posible pasar a la etapa de Introducción de los equipos de trabajo autogerenclados,en caso de que la organización decida Ir en esa dirección. Tambiénestán echadas las basespara Implementarsistemasde compensación grupales,tipo pago por el desempeño.

Estametodologíano tiene un punto final ya que el procesode cambio es constante. LosPETs se conviertenen gruposorganizaclonalespermanentes,en los custodiosde susrespectivosprocesos. Una vez Implantadala heliografíadel procesoy la arquitectura de Información,losPETs se dedican a monltorearel desempeñodel proceso,a hacer benchmarklngde lasmejoresprácticas emergentesy a presentarcontinuamenterecomendacionespara el mejoramiento del proceso. Despuésde haber entrenadoe Instruido a la organizaciónde línea en los comportamientos del trabajo en equipo, el mejoramientocontinuose convierteen un rasgoconstantede la gerencia diaria de la compañía.

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• Pa•o 7: Incorporación del Mejoramiento Continuo Elúltimopasoconsisteen Incorporarel trabajoen equipoa toda la organización,desplazandolosviejos métodos de gerencia. El trabajo en equipo es un conjunto observabley bien definido de comportamientosen la gerencia diaria de la empresa.Estos comportamientosIncluyenla comunicaciónhacia arriba, hacia abajo y lateral; la medicióny revisión

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CALall'l'DOCffi'IIAI ... ,,. 121

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El Dr. Brian Harrison u 11Ü:epruidenu de la finna de

co1tSultoriade A.T. Keamey y presidente de su unidad canadien.se, ubü:adaen Toronto.

MauriceD. Pratt ea directorde práctica de la Tecnología de Informaciór&,perúnecienu

a la miama firma.

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VICSCn PLANTA ANTIMANO

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ANTOON BEKAERT

PLANTA BARQUISIMETO

DANAVEN

CARVICA

VICOR

PLANTA VALENCIA

FUNDAL

CLESIMET

BRIVENSA

PLANTA GUARENAS

GATES

COVENDISA

DIRECCION SUMINISTROS

SERVISPICEFi

EJEVEN

CASIMA

SIDA FORJAS

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REPRESENTACIONES C.V.D.

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TECNIFREN

SINTERVENSA

TUBOAUTO

Sf,IITH BROCAS

VICTORVEN

TORCAR

WIXVENCA

VICSON SJ.

VALVULAS C.V.D.

Practicamos sinergia.

En Sivensa estamos acostumbrados a la sinergia, al concurso activo y concertado de todas nuestras empresas para alcanzar objetivos comunes.

La variedad de nuestros mercados y productos, relacionados por una c~de~ productiva de agregación de valor, permiten que practiquemos esta filosofía.

Empresas Sivensa es una organización privada con temple, que centra sus actividades en el sector metalúrgico y metalmecánico. Sus operaciones en las áreas de manufactura, distri6ución y servicios, se desarrollan fundamentalmente para los mercados siderúrgico, de la construcción, automotor y petrolero, tanto en Venezuela como en el exterior.

Nuestras actividades se sustentan en un grupo de personas con talento, altamente motivadas y capacitadas. Sin el entusiasmo de nuestros 10.000 trabajadores, sería imposible practicar sinergia. Ellos, con su mística e ingenio, le han dado temple a Sivensa.

'Iempú afuerza áe taúnto.

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Propuesta de Calidad Integral de la Corporación Calidad Primera Parte J STIFICACIÓ • Estapro~ es el resultadodel trabajo que hemos venido realizandoen la Corporación CalidadColombia constituye la visión que hoy tenemosde la Calidady de lo que al respecto pensamos.

Pretendemosaportrr elementos de re-flexión que posibiliten una nueva mirada sobrela calidad, comouna concepciónin1.-~"TECEDEJITES

Y

en el procesoy aplica-

FIGURA 1

dos al trabajo diario.

Ambosconjugadospara orientatunatransformac ión HOMBRE de las personasy de las organizacionesparasu supervivencia".

OIMENSIONAftC11VA En estesentido, la CaliRB.ACION Oa HOMBRE dad propiciaun proñmdo REVOON DB. HOMBRE CONSIGO MISMO CON LOS OfMAS HOMBRES tegral procesode transformación Debemos empezarpor reconocerla si- cultural. Una culturaorgahaciala Calidad ruacióndificil que enfrentan los empresa- niz.acional rios. Porlllllado, las consecuenciasderiva- Integralesla granestructuCONCIENOA IN1EGRAI. OIMENSIONINlElfClUAL das de la apertura económica,la globa- ra alrededorde la cual se RElACIONDEL HOMBRE o ins1:iz.ación de los mercadosy las economías; colocanlosaccesorios CON LA NAlURAlEZA y, por otro lado, por una avalanchade bumentos(métodosy herrapropuestassobrecómosolucionarsusgran- mientas)quese puedenutiEl hombre es im ser que busco su desortollo negral des angustias,con promesasmágicas. Y al lizar de acuerdoconlasciro pat1ir del encuentro de sus tres dimellsJol-no proñmdi7.ar los temasse generaunagran cunstanciasy necesidades. confusión,especialmenteen cuanto a la dimensióny diferenciaciónentre el conte- 3.-¿PoRQUÉClJLTIJRA? Hablamosde Culturacomola "cons- paciovital que le debeposibilitaral hombre nido culturalque deben tener los grandes trucción de un conjuntode presuncionesy su desarrollo; y para que este desarrollose enfoquesde manejoo gestiónde las orgaverdades, compartidosy validadospor un dé, debe ser específicamenteunaorganizanizaciones,y la parte instrumental . exitosas ción abierta,con las siguientescaracterístiDebemosaclarar,además,que no exis- grupo, productodelasexperiencias ten fórmulasmágicasni dogmasy que no en la soluciónde sus problemas,para su cas: . hay dos organizacionesigualesen el mun- supervivencia" • Sus procesos de comunicaciónse Cuando hablamosde problemas,nos do,por lo cual hay quepartircadava de la basan en la construcciónde signifirealidadorganizacionalpara construirsu referimosa resultadosindeseables(desviacados, lo cual exige que las personas ciones)y a objetivosde mejoramiento. procesode transformaciónpermanente. efectúen procesos de centracióny La estructurade la propuestaincluye Una primeraconclusiónes que la Cadescentración. (centración:partirde básicamente : Conceptosalrededor de la lidad tiene sentidoen la medidaen que la propiarealidad;descentración:saCulturade CalidadIntegral;Conceptosal- contribuyaa la soluciónde losproblemasy lirse de la propiarealidadparamirar rededorde los Procesos;Etapasde Implan- al mejoramiento de las personasy las orgala realidaddel otro). taciónde la Calidad. nizaciones,ademásde lo que percibanasí.

■ Susmiembrostrabajanen equipo y Hablamosde Cultura de CalidadInteCuandohablamosde Cultura,debemos se lesposibilitala autonomía(decisiogral o Total, comouna expresiónque es precisarlos siguientesconceptos : nes)y la autogestión(controldelpropartede un conceptomásamplioy siempre ■ Hombre ceso). existenteparael desarrollode la Humani■ Organiz.ación ■ El procesoy el resultadointeractúan dad, que es la Culturade Calidad.

■ RelaciónHombre-Organización. en formapermanente.

La relaciónentre el Hombrey la Orga2.-CuLTURA DE CAIJDAD INTEGRAL 4.-CONCEYTOSDEHOMBRE,ÜRGANl"'! . nizaciónimplicao generauna zonade sig(o TOTAL).

ZACIÓN Y SU RELACIÓN. nificadoscomllllesque se están constru"La Cultura de CalidadIntegralconjuga Concebimós el hombrecomoun serque yendo y van creciendopermanentemente, dos elementos: busca su desarrollointegrala partir del lo que a su va posibilitael desarrollode ■ Valores.principiosy conceptosceo encuentrode sus tres dimensiones:inte- cada uno. tnMlos en la Calidad. lectual,afectivay social (:ler Figura 1).

Es llllconceptobásico,entonces,el que ■ Hcnamientas y Métodoscentrados Hablamos de organizacióncomoel es- la coostrucciónde la culturaestáen la cons-

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1

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trucciónde significadoscomunes,dondese validanlos elementosque se vuelvenparte de la culturaorganizacional.

Y como conclusión,la relaciónHombre-Organización favorecey permiteel desarrollo integral mutuo mediante la interacciónpennanenteen la búsquedade soluciones(dimensionesdel hombre y la organización),y debe generarel desarrollo annónicode ambos.

Lasorganizacionesdebenconvertirseen y la reflexión, espaciosparala comunicación productode la construcciónconjuntade las personasque la confonnan.

5.-.IMPUCACIONESDEL ENFOQUE.

La concepciónde la Culturade la Calidad comolo hemosesbozadoaqtú, implica: ■ Entenderal hombrecomocentrodel desarrollode una organización.

■ Construir,con el hombre,el proceso de transformaciónde la cultura actual de la organizaciónhacia la Cultura de Calidad,a travésde procesos educativosy pedagógicos.

Comoprocesoeducativoentendemosel "procesode compartiruna culturay/o un conocimiento",con él se lograel mantenimientode la cultura existente.

Comoprocesopedagógicoentendemos el "procesode comunicación,a travésdel cual se construyen significadosy resignificadosparallegara acuerdoscomunes"; con él se lograla transformaciónde la cultura existente.

Si le aportamosla dimensiónculturala la calidadintegral,podemosplantearlo sigtúente: ■ Es la formade generarcambiosprofundosy establesen las organizaciones.

■ La transformación de las personas.de susvalores,la internalizaciónde sus conceptos,generancambiosde com( portamientoy hábitos.

■ Esos cambiosy esa transformación sólose logranconstruyendouna nueva cultura.

■ Brindala oportunidadde transformación del hombrey la organización hacia la calidad.

6.- PRINCIPIOSY VALORESDE LA CALIDADINTEGRAL ■

■

Respetoporlas personas,concebido comoel pennitiry posibilitar su desarrollo real.

Orientación hacialos clientes(exter-

En una empresa exitosa, la palabra clave es excelenc ia, y ello sólo es posible si los procesos son modernos , efic ientes y se cump len a través del uso de una tecnología efectiva .

Para llegar a ser eficientes, usando modernas tecnologías y llevar calidad a la empresa, lo primero que hay que tomar en cuenta es el recurso humano.

Esta relación lógica de calidad, ef iciencia y recursos humanos ya la hemos comprobado con el éxito que han obtenido las organ izac iones que han confiado la preparación de su personal a CONADI. Los deportistas se entrenan para ganar. También las empresas se entrenan para posesionarse en un mercado cada vez más competitivo .

El entrenamiento que CONADI ofrece al recurso humano de su compañía abarca la Supervlsoría Gerenc ial, Comunicac ión Organizacional , Aprendizaje Organizaclona l y Cal idad Total.

Su empresa puede prepararse para ganar la carrera del éxito .

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1

V PRODUCTIVIDAD 6/1994J 1

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COL

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nos - internos).

Orientaciónhacia el proceso.

Administraciónparticipativa.

Enfasis en los pocos vitales.

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Ser consecuentecon la calidad.

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Mejoramientocontinuo.

7.- CONCEPTOSDE PROCESOY DE GE RENCIA DE. PROCESOS.

En un esquema de calidad el énfasis debe estar orientadohacia el hombrey hacia el proceso, los cuales interactúanpermanentemente.

Hablamosde procesocomoel "conjunto de causas que genera un efecto o resultado".

El Diagrama Causa-Efecto(Espina de Pescado)del ProfesorK. Ishikawa,es una buena formade representar un proceso y facilitala prioriz.aciónde las causas,clasificándolas en Mano de Obra, Máquinas, Materiales, Métodos, Medio Ambientey Medidas (6M). Bajo estos 6 grupos se puedencolocar todos los elementos que puedeninfluir para obtenerun Efecto,Producto o Resultado.

Con el Hombre construimosla cultura de la organizacióny para los procesosdebemosdefinir la formade gerenciarlos.

Concebirnosque la gerencia de los proce:.

sos debe hacerse mediante el cicloPDCA(Plan.Do, Check, Act) o PHVA (Planear,Hacer, Verificar y Actuar Correctivarnente)o PERA (Planear, Ejecutar,Revisary Actuar),que es la concepcióngerencialbásica que dinamiz.ala relación entre el hombrey los procesos.

(VerFigura2). Este ciclo,también llamadoCiclode Deming, en efecto es una concepción gerencial. Basándoseen él, se pueden diseñar herramientas, como el método de análisisy soluciónde problemas,yendo muchomás allá que las herramientasmismas.

FIGURA 3 ¿QUE SE DEBE GERENCIAR EN UN DE CALIDAD TOTAL? (DIMENSIONES DE LA CAIJON) ) ObjeHvo Rnal Sobrevivencio d e lo empresa

1

1

8.-MÉTODOS Y HERRAMIENTAS.

Son instrumentosque no pueden estar solos;no podemoshablarde CalidadIntegral si solamenteincluirnosMétodosy Herramientas.

Definimosel métodocomo"el camino a seguirpara solucionarproblemas".

Existenmuchosmétodosy, sobretodo, muchas herramientas,que se utiliz.ande acuerdocon las necesidadesy las circunstancias. En esta parte instrumentalde la calidades donde se puedenpresentarmayores cambiosy evoluciones.Lo importante es entenderla calidaddentrode un gran marcoculturalque propicie,entre otras cosas, que la parteinstrumentaltengasentido en la concienciadel hombre. E igualque el conceptogeneralde la calidad,los instrumentostienen sentidoen la FIGURA2 medidaen que contribuyana la soluciónde problemasde loshomGERENCIADE PROCESO- CICLO POCA bres y de las organizaciones,para su supervivenciay desarrollo.

9.-Qut

SE DEBE GERENCIAR

EN UN PROCESODE CALIDAD TOTAL?

lllac.....,_¡6nb6oicoque-lDN1ocl6n-el-ylaop,oc:MGO

ObjeHvo Inmediato• Medio

La Figura3 es unabuena forma de visualizarlas dimensiones o los elementosde un esquemade CalidadTotal o CalidadIntegral.

En ella aparecela CalidadTotal compuesta por5 elementos:Calidadintrínseca, costos,atención/ cumplimiento, seguridadamplia, .Y disposiciónde 101 empleados son éstos los que en concretosoportan o determinanla SatisfacciónTotaldel cliente,la cual se

convierte en un Medio para lograr un Objetivo Inmediato que es la sobrevivencia de la empresa,y un ObjetivoFinal que es la prosperidadde la empresaentendida ésta como el desarrollo armónico entre el Hombre y la Organización.

Estos elementos,que aparecenen el "techo" de la Figura 3, son consecuenciaso resultados que deben ser orientadosy seguidos en especial por la AltaDirecciónde la Organización. Pero lo que es realmente manejableo "gerenciable", para que ocurran los resultados, son los 5 elementosde la calidad, los cuales conceptualizamosa continuación: -CALIDADINTRINSECA:Se refierea la calidad del producto y/o del servicio,en cuanto al cumplimientode las especificaciones,preferiblementeque hayansidoacordadas con el cliente.

-COSTOS:En las condicionesactualesde los mercados,cada vez el Precio es menos manejablepor el Proveedory más unacondición que fijan los Clientes. Entoncesel énfasis en la Organiz.acióndebe orientarse al manejode los Costos,de tal formaqueel margen de Competitividady Rentabilidad sea más amplio. Lo importantees la relación Costo/Beneficio,en el sentido que el Ciente debe percibir un valor igual o superior a lo que paga por el producto o servicio; de lo contrario se generaráinsatisfacción. · -ATENCION/CU:MPLIMIENTO:Tiene que ver con la formade relacionarsecon el Cliente(trato,atención,servicio), peromuy específicamentecon las condiciones

Congresode ANRI

Recursos humanos, prioridad de la nueva era la problemática de laformación de recursos humanos, la transformación de las organizaciones y el impacto de la tecnología en los cambios fueron los temas centrales de este evento.

e

ornolo hacen cada dos años, los prer fesíonales de recursos humanos de toda Venezuela se reunirán en un Congreso, cuyo nombre es "Recursoshumanos:la prioridadde la nuevaera".

El XIl CongresoNacional de Recursos Humanosy I de la Federación lnterarnericanade Administraciónde Personal, Area Norte, se realizarándel 12 al 15 de julio,en Caraballeda.Estos eventos son organiz.ados por la AsociaciónNacionalde Relacier nes Industrialesy Administraciónde Personal(ANRI), para tratar -a travésde plenarias y simultáneas-lllla serie de interesantes

~

en cuantoa lugar,calidady tiempo en las que el Clienterequiereel producto o servicio,y que nonnalmenteestán acordadas.

- SEGURIDADAMPLIA:Puede interpretarsede diferentesfonnas, desde la seguridad misma de las personas en el trabajo,pasandopor la seguridadfisicade los usuarioso de los clientes en la utiliz.ación del productoo servicio,TambiéncomoconfiaD1..a, como la imagen que tengo de mi proveedory muyespecialmenteaplicadaen los casos de productoscon los cuales permanezcoen el tiempo(easo de los bienes inmuebles,de vehículosautomotores,etc.).

- DISPOSICIONDE LOS EMPLEADOS:Es el quinto elementode la Calidad, que a su vez soportalos cuatroanteriores: la actitud de las personases fundamental paraque se logrentodoslos demáselemen-

, y Víctor Pinedo temassobrelas relacionescon los recursos Effective Organizatioris humanosen las empresas.

Jr., asociado principal en Corporate Í!

De allí el titulo de este Congreso:"Re- Transitionslntemational. cursos humanos: la prioridadde la Nueva Era". Su desarrollose basaráen unavisión actualiz.adade la problemáticade la formación de recursoshumanos, la transformaTEMARIO ción de las organizaciones y el impactode la tecnologíaen los cambios.

Entre los expositoresextranjerosdestaLas siguientes serán las principales can EdwardE. LawlerIII, profesor de gechartqs,conferencias y debates del XII Congre,oNacionalde RecuTSOI renciay organizaciónen la Universidadde Humano,y I Congre,ode la FedeSouthem California School of Business ración Interamericano de AdmiAdministrationy Director del Center for nistraciónde Personal,Atea Norte, que se desarrollaránluego del acto de instalacióna cargo del Presidente de ANRI,CarlosRondón Haaz:

tos, que en última instanciapenniten la Prosperidadde la Empresa,entendidacomo el desarrolloarmónicodel Hombrey la Organización.En esta actitud tiene especial influenciael Estilo Gerencialo de Dirección que se maneje.Laúnicadiferenciareal entre dos organizacionesestá en su gente; todoslos demásrecursos(fisicos,sistemas, financieros)están al alcancede todos.

Si aceptamosque este esquemaes válido, entonceslo que se debegerenciarson estos elementos. De esa fonna, las metas, los sistemasde medicióny de indicadores de la gestión,deben obedecera estos elementos. Además,las inversionesdeberían estar justificadaspor ·el mejoramientode algunode estoselementoso los relacionados al igual que la orientacióno justificación de la capacitacióny entrenamiento .

(Continuaráen el próximo número) (j

□

La nueva estrategia y estructuración de recursoshumanos □ Compensaciónporcompetencia □ Crecimiento personal y afectividad organizacional □ Laarquitecturadeorganizaciones □ ElsindicaiismoYla empresa en la nueva era □- Efectividadorganizacionaly recursoshumanos □ Estrategianacional para la formacióndel recurso humano □ Elcambio: cómo gerenciarlo □ Elperfilmotivacionaldel trabajador de la nueva era □ La mujeren la funcióngerencial □ Liderazgopara la productividad □ La revolucióntecnológica Ysu impactoenlagerenciadelrecurso

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1CAUDADY PRODUCTIVIDAD611991

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(Ice.) la estrategia de información de la ~anízación, p. ej. extender las capacidades de los sistemas a otras localidadesy punlos de soporte/conracro con el clientc . lll . Lo que hace la Corporadóo Unisys para una lis.ia creciente de oompaillas y agencias gubernamentales en todo el mundo. (sin ver .) servicio al cliente . ventaJa competitiva. soluciones aílicas, maximiur ingresos .

HERRAMIENTAS

Pensamiento Creativoen la Empresa

Salirse del Paradigma Fernando Sánchez Arias (")

"El Budismo Zen es un milenario sistema destinado a producir un quiebre en el intelecto, una brecha que permita el ingreso de lo nuevo, sin que el pensamiento lógico se apodere de él y lo contamine, lo cercene y lo remita al área trivial de lo cotidiano"

Enrique Barrios Escritor

E

1 relacionaruna filosofiaorientalde desarrolloespiritual con el pensamientocreativo,visto cornouna herramientapara el mejoramientode procesoshumanos y organizacionales,parecieraun desatino;perodentro de esa filosofia encontramosuna excelenteharrarnienta para el cambio de paradigmas:el koan.

El koan es una propuesta irracional que Je hace el maestroZen al discípulopara que su potencialintelectual sea puesto en ejercicioal analizar la propuesta.Unode los más famososes el "aplausocon una sola mano".El koan busca desestabiliz.arel pensamientológicoy adentrarseen lo que uno de los gUlÚsdel pensamientode la nuevaera, EdwardDe Bono, llamóel "PensamientoLateral",la búsqueda de las alternativasque estánmásallá de lo obvio.

Ahora bien, ¿qué de bueno nos trae desestabilizarel pensamientológico, siendo éste el que nos ayudaa tomar decisiones?La respuestaa esta preguntaestá al darle un vistazoa nuestra cambianteera de la revolucióninformativa, donde lo que hoy funcionapuede ser que mañanano sirva.Eso nos permitedescubrirque la sola funciónlógica no basta para sobrevivirdentrode ese marllenode tiburones, que es el mercadoglobal actual. Se hace necesariala presenciay el usoadecuado de la intuición, unida a la creatividad,para enfrentarestratégicamentelos obstáculos del contexto,a fin de salir airososcon mejoresproductosy serviciosque cubrano excedanlas expectativasdel cliente, siendo generadosen un marco de calidad, rentabilidad , productividady felicidad.

Lo deseablees conjugarel pensamientológicocon el pensamientocreativo,empleandolas bondadesde ambos estilosde pensamiento.Al ver los estilosencontramosque unoes blandoy otro es duro (fabla 1), lo cualnos llevaotra vez al mundo oriental, cuando recordamosel Yin y Yan, que representanel equilibrioentre la fuerzay la debilidad, lo negroy lo blanco,la nochey el día, etc. Esta enseí'ianza simbólicanos alerta sobre el equilibrioque debemosmantener en el uso de nuestro cerebro,estimulandopor igual ambos hemisferios(verentregaanteriorde esta sección),el izquierdo(lógico) y el derecho(creativo).Ahora... ¿cómo lograrlo?

~

METAFORA

LOGICA

SUEÑO

RAZON

HUMOR

SERENIDAD

AMBIGUEDAD

PRECISION

JUEGO

TRABAJO

APROXIMADO

EXACTO

FANTASIA

REALIDAD

PARADOJICO

DIRECTO

DIFUSO

ENFOCADO

NIÑO

ADULTO

GENERAL

ESPECIFICO

Lograreseequilibriocerebralparte primero de w1a toma de concienciade la necesidad de re-estructurar nuestros patronesde pensamientoy comportamiento, para dejar que otrosmásnuevoslomenlugar, garantizándonos así la renovacióny actualización de nuestrospuntos de vista, lo cual nos llevaa tomarmejoresdecisionespersonales y empresariales.

El deseo de pensar integralmentey poder cambiar de paradigmas,exigetambién el conocerlas caracterlsticas del PensamientoLateral de De Bono, las cuales son las siguientes: ■ Innovador .

■ Natural.

■ Generadorde lo nuevo.

1CAUDADYPRODUCTMDAD6/1994J 5 •

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Rompecon la sucesión vertical.

■ Rechaza ideas dominantes(paradigmas) .

■ Estimulaideasnuevas .

■ Rompe esquemas de ideas dominantespara generar ideas nuevas (ruptura de paradigmas).

■

Generanuevosesquemas.

■ Facilitael manejode la complejidad .

Comoafirmamosen una entregaanterior,hemossidoentrenadospara usar nuestra capacidad intelectuallógicahemisferioizquierdo-porlo que es vital nuestroentrenamientoenpensamiento lateral y creativo.Para iniciar al lectorprincipiante y pararefrescaral experto, compartiré algunasrecomendacionesde Edward De Bonopara emplearel pensamiento lateral:

RECONOCIMIENTO DE LAS IDEAS DOMINANTES Mientrasestabaescribiendoestearticulo,Wta psicóloga amiga me pregunó ¿Cómo hace Wla personapara darse

cuentade que estádentrode un paradigma-ideadominante?. Debeentrenarse,le dije. Y es precisamente allí donde estáel meollodel asunto,en entrenarseparacapturarseuno mismodejándosedominarpor Wta ideaespecífica,cuando lo nonnales que nosotrosla dominemos.

De Bonosugiere que al encontramoscon Wla buenaidea, la veamoscomo eso,"una"buenaidea,quepuedevenirseguidade muchas otfasbuenasideas.

El ser humanose enamoraconWta asombrosafacilidad de sus creencias,llegandohasta un punto de exagerada monovisión,queel expertofuturólogoJoelBarkerdenomina "parálisisparadigmática".

Paraevitarestoes importante jugar con la percepcióny utilizarel ejerciciode invertir constantementelas situaciones:"¿es el camiónque corre sobre la carreterao es la carreteraque se deslizabajo el camión?".Esta técnicade inversiónnos hace salimosde nuestraideadominantea migrara Wta nueva.El expertoen

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.--.-.

desarrollode la inteligencia,Dr. Luis Alberto Machado, nos comentabaen uno de nuestros Programasde Formación de Facilitadoresde AprendizajeDinámicoAcelerado parauno de nuestrosclient~,. que un pensa~orcreativoes quien -a diferenciade_al~en normal- está perman~tementeinvirtiendolas s1tuac1ones que pasan ante sus OJOS. ¡Hágalo ! será unaexperienciaexcitante.

REDUCCION DEL RIGIDO CONTROL DEL PENSAMIENTO VERTICAL El análisisy la síntesis inhiben en fomia directa los procesoscreativos,por lo cual debe estimularse la liberación de los controlesdel pensamientológico comoel ')}o se puede",apoyadocon argwnentosaparentes"válidbs".

De Bonoalertasobreno caer en el error de desconocerel valor del pensamientovertical, sino sencillamentever)o comoinhibidordel procesocreativo.

USO DEL AZAR Aunquefilosóficamente no creo en el azar en su concepciónmás elemental,compartoesta estrategia de De Bonoparaestimulare) cambiode paradigmas,a travésde: - Juegocon ideas,palabras,imágenes,objetos,relacionándolasconel problemao situaciónen estudio.Por ejemplo: cuandoesté analizandoun problema,vayaa una ventana cercana,pienseen un color, ubique un objetode ese coloren la calley asócielocon el problemaque está analizando.

- Entrelaz.arlas diferenteslineas de pensamientoque pasanpor nuestramente.

- Exposiciónde una granconcentraciónde estimulantes de la imaginaciónal estudiode una exhibiciónartísticao técnica.

- Sesi?nescreativas,tipo "brainstorming" . ~ fluirdentrode un procesocreativo,debemosrespetar Y -mas que eso- aprovecharlo que la Reina Valvuena, P~.D. llamaen castellano"SERENDIPIENCIA", la capacidadparavalorary disfrutarlas cosasque no se andaban b~do.

Es a)go que estimulanlos budistasy demás filosofosorientales:"Zen es aceptarlo que surgey hacer con ello lo mejorpara ti y los tuyos". ~trévasea salirsede sus paradigmasy déseparaversu realidadde formadiferente...

EN NUESTRA PROXIMA ENTREGA:

En nuestracuartaentregade "PensamientoCreativoen la Empresa", analizaremos un enfoquede RogerVonOech, Ph.D., consultornorteamericano en pensamientocreativo, sobrelas basesdel procesocreativoy el rol del gerente dentrode éste. [.i

(•) Fem.a,uú, Sáluha Aria a Lúlu }Utcutioode la firma de tuliubumitnto y con.aultorfagerencial ORGANIZACION DI.NAJfICA. C.A., uociada a Dy,uuní,eOrga,waiion.alnurnational, l1U. Fffllando f"ilit:a p-ma. de ap-n":--: • . ,, · -,,. •~ ~t en "P,tlUamiento 0 reatíDo, •,qmlldiM4ieDúaá,nl.coAuluado", "11tugració1t de F,quipu Huma1toade Trabqjo"Y "LadoHumano de la Calidad Total" ro • • .i, ____ _,_J uc-....1V1Knc& _... pa qee&dilloaea _,_ ,,_.

•

36 ~ y PIODOC1MDAD .,.,,.

1

...Y en el octavo día

el hombre cotnenzó a destruir la naturaleza

En el último siglo, el hombre ha destruido buena parte de los recursos naturales. Las cifras de la acción contaminante y anti-ecológica son alarmantes.

En Colgate-Palmolive nos preocupamos, quizás obstinadamente por la conservación. Esta inquietud nos ha llevado a adelantar proyectos en defensa del medio ambiente. El más relevante de ellos está localizado en nuestra fábrica de Valencia; allí hemos construido una planta de tratamiento de aguas, para evitar que los residuos

líquido s que se generan en el proceso de fabricación contaminen el lago de alencia, un recurso natural que respetamo y tratamos de conservar a toda costa.

Nuestro compromiso no termina allí. Creemos en la renovación de los recursos naturales, las especies, los bosques y las aguas y roda aquellas maravillas que fueron creadas en ólo seis días.

Afortunadamente en el noveno día el hombre ha iniciado la conservación del planeta.

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para pn )ycctos de n1ejora de la C'alidad y la Productividad El capítulocentral,obviamente,es de la metodología. Basado en la propuesta de Holos ConsultoresGerenciales,se disefia-

J~lng ~,!nría de procesos

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~ RA EL CAMBIO

Parapresentaren '.1e nezuela su solución administrativay de manufacturaR/3 Live, la empresa Siemens Nixdorf organizó el seminario "La reingenieriade procesos: instrumentopara el cambio".

El Ing. Carlos Lee trazó una panorámica sobre reingenierfa y la formacómo se está aplicandoen los negociosY particularmente en los procesos . Destacóqueen Venezuelaes Wl8 prácti-

..r. rf'lattvamente nueva, per" eme ya despierta bastanteinterés.

Luego otro especialista, Luis Calma, complementó lo expuestoy llevó el tema al área de la informática,con cuya ayuda la reingenieríase potencia como instrumentoparael cambio.

Finalmente fue presentadoel softwareR/3 Live como una ayuda concretaenestos pr~ sosde cambiosdrásticos, yaqueofrecesoluciones

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1

CAUDAD Y l'aOOOC1MDAD "1"4

administrativasintegradas paralas grandesorganizacionesen el manejo de su contabilidad financiera, control de producción, compra de materiales,gestiónde inventario,contabilidadde costos, activos fijos, recursos humanos,ventas y distribución.Este softwareintegrael concepto de ofimática, procesamientode imágenesy so-

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CAL

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Experiencia andina de IBM se proyecta a Latinoamérica

L

a exitosa puesta en prácticade IBM lizacionesa nivel regionalpara un mejor Andina (oficinas de seis países ma- aprovechamientode los recursos disponinejadas comouna sola, con especia- bles, comolo reportóel "Dossierde Telemática" de la edicióninternacionalNº 5 de "Calidady Productividad "), ha impactado en IBM Latinoamérica.

ESTRUCTURA Siguiendoel procesode reingenieriade DE BMANDINA negociosaplicadoen el área andina(VeneOFICINAS DE 18MQUEINTEGRAN zuela, Colombia,Ecuador, Perú, Boliviay El C.Rll'O ANDINO: Chile),las oficinasde IBMen otrospaíses latinoamericanos tambiénvan hacia la es✓ Venezuela .tColombia ✓Ecuador pecializaciónregional, utilizando países ✓Perú ✓Bolivia .tChile "líderes" en determinadosservicios,con procesoslatinoamericanos . Un ejemplode FUNCIONES COMUNES y SEDE ello es que Venezuelaes el paíslíderregioDELDIRECTOR CON RESPONSAIIIUOAD ANDINA! nalparaimplantarlos procesosde satisfacPersonal Perú ción del clientey de cómogerenciarlos .

Tecnologíade Información Perú Inclusoa nivelcorporativo,en un pro• Centro de Cómputo Venezuela cesode reingenieríade negociosde IBM, - Sstemasde nformación Perú seva haciala especialización vertical,creanComl.l"licaciones Venezuela do unidades de productos y de industrias Caidad Venezuela verticales , tanto a nivel latinoamericano Ftnaneiamientoa clientes Venezuela comomtmdial."Cada vezquesaleun anunAdmnistración Venezuela cio de ese tipo, nosotroslo llamamos'el Contabilidad Perú ~e de mercadeo Colombia andinazo'porquesentimos quees unaproSEGMENTOS Y FUNCIONES LÍDERES Y RESIDENCIA DElJEFEDEFUNCIÓN CON RESPONSAIIIUDAD ANDINA:

fll'CÍOMI Pla"lificación Manejo de precios Control.métodos. procedimientos.

auditoría.ytesorería

üarnas: Perú Chie

Colombia

Busnessmonagement process Perú

~•ntos Educación Petróleo Transporteaéreo Seguros M<nJfactura

Salud Ed icaciOnsuperior

de mercadeo; Venezuela Venezuela Colombia Colombia Colombia

Perú Perú Empresasde serviciopúblicoPerú N~conul:ilg Perú Ccnuicxx:lones/eléfcnos Chile Plande pa ISia181 Chile Ventasal aetal Chie Mlnerfa Ctie ~-•===~ Chie ;

yección del proceso que hemos seguidoa nivel andino", comentó Nelson Fernún, Director de Comunicacionesy de Calidad de IBM Andina. " Así se está rompiendoel esquemade productoo servicioen un país detenninado, para utilizar los especialistas disponiblesen cualquier latitud que se les necesite". Citó como ejemplo que el Departamentode Comprasde IBM Andinaes Brasil.

AclaraNelsonFennín que no estáplanteado que IBM Andina se repita comoexperiencia en otros intentos de integración regional, como pudiera ser Mercosuro el Grupo de los 3. " Lo que estarnoshaciendo-precisa-va más ligado a lo que son segmentosde industrias,para desarrollarunidadesde mercado".

Pero el medio utiliz.adopara este fun. cionamientointegrado, como es la telemática, está disponible para los procesosde integraciónregional de otras empresas , de cualquiertipo. [j

OIGO reclamos y sugere -n-cias

y puestaen marchadelproyecto en IBM Andina- OIGOes un procesode captaciónde sugerenciasy reclamos,totalmente proactivo,a diferenciade lo tradicional de esperar las reAndinaimplantóunsistemaco- clamaciones(o de tratar de esquivarlas) . Es mún en las oficinasde los 6 un intentosistemático,con una estructuray paísesqueintegran su estructu- un proceso, no sólo para resolverprobleraparabuscar -másquerecibir-reclamosy mas individualesde los clientes,sino para sugerCQCias de sus clientes. Desdeel 5 al resolverlas causasde problemasparatodo 30 dejunio,les llamaronhastarecibir 600 el mercado.

-.s, metaestablecidapara responder La solución a cada reclamopuedeser enunaprimeraetapa. local (nacional) o andina.Se eliminóel El desarrollode las aplicacionesque "coordinador"de reclamos,que decidea soportanel sistemaOIGO, el procesode quien enviarlospara su solución. Con el comunicaciones y de educacióncorrespon- modeloOIGO, "el reclamoarrancay temudió a Venezuela,en el lapsode un año. A na con el cliente".El sistema maneja códinivelandinose instrumentóhacetresme- gos de reclamosy los envía directamentea ses. Ahorapuedeser manejadopor una los responsablesdel área d actividades persona y fueactivado en losotros5 países involucradas.Cadarespon 1:le comunien apenas 15 dfas . ca con el cliente,para averigUEI ' detaSegúnexplicaron NelsonFermíny Al- lles de su reclamoy dete · -conjunta· bertoFeijoó-responsables dela instalación mente-el tiempoque tomarásolucionarlo. [j

IBM

ConferenciaPanamericana:

Algo más que expos1c1ones ...

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Ale¡andro Rivera

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ntre el 10 y 13 de mayo se realizó, en el Hotel FontainebleauHilton de Miami, la "ConferenciaPanamericanapara la Excelenciaen Calidady Servicios",con casi 400 representantes de toda América.

Con 6 tallerespre-conferencias sedio inicioel martesa las 9:00 a.m., con secciones participativascada unamásimpactante y de gran interés; luego, a las 4:00 p.m., se dio inicio con palabrasde bienvenidapronunciadas por el doctorRamón Arias, Director Ejecutivo del Centro Interamericanode Calidad Total.

Dentro de un clima de solidaridad y unión americana se podíaobservar,por el carnet de identificación, cómo en cada mesa compartianjuntos argentinos, brasileflos,venezolanos, colombianos,mejicanos,ecuatorianos,puertorriqueflos,etc., todosunidosen un ambientede camaradería, y buscando la mejorade la calidad para cada uno de los países.

En el acto inicial, a través de calificados expositores, se presentó la panorámicade la calidadtotalen Colombia,Ecuador, México,Panamáy Venezuela.Esto dio inicio formal a califi~das presentacionesde representantes de las mejores empresasde categoríamundial, así como a empresasconsultorasconexperienciassignificativas.

Resultaronde gran interés las presentacionesde Eastman Chemical(Kodak), la del doctor Edson GodoyBueno (Brasil), titulada "Calidad a través de las personas",la de Ame-

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rican Express y la de Disney.

De igualmaneralos gurúsde la calidadhicieronplanteamientos contundentes,como el de Ron Zemke("Diez estrategiaspara lograr superioridaden el servicio"), y la últimapresentación de LaurenceCrosby"Explorando los mitosde las medidasde satisfaccióndel cliente".

Dentrode la temáticade las conferenciasmúltiples se presentaronponenciassobretrabajo de equipo,mediciónde satisfacciónal cliente,estrategiasde negocios, procesos de cambio en el manejo de Sindicatosy los RecursosHumanospara la Calidad Total, Reingeniería, ISO 9000, Benchmarking, liderazgo,así comoestudiosde casos, tales como el de ICI MexicanaS.A.,Cooperativade Seguros Múltiples de Puerto Rico,Codatelde RepúblicaDominicana, Banco Popular de Puerto Rico, Grupo Amail de Brasil, Laboratorios Life de Ecuador,AmericanExpressde Estados Unidos,Disneyy muchos otros.

Fue unajornada de mucho aprendery compartir,experiencias vividas. A todos los asistentes nos· quedó un planteamientocomún¿Cuándonosvolveremosa reuniry en quépaís?.

Sin lugara dudasesteevento puso en relieve que toda América, y en especial Latinoamérica,está despertandoy abriéndoseen la vanguardiade los planteamientosgerenciales.

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1CAUDADY PlODIICTMDADf/1'94 41 •

Reingeniería de procesos con talento criollo

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n la parte de mantenimientode la refi- trol ambientalen empresasquímicas nería petrolerade Cardón se está apli- y petroquímicas . En servicios,destacandoreingenieríade procesosporparte ca "Emerging TechnologiesConde personal local de Oracle de Vene- sulting Group", o grupo consultor zuela, con software desarrolladopor esa de nuevastecnologíasde Oraclepara empresay sólo con algún asesoramiento acelerarel procesode implementación Humberto Pappaterra, preside~te de la filial del exterior. de sistemas. !H venezolana de Oracle Corporat1on.

"El negociolo estamosviendoahoraen una formamuchomás ampliaque ofrecery manejarsólo una base de datos", con.fióa "Calidad y Productividad" Humberto Pappaterra,presidentede la filialvene-zolana de Oracle Corporation. "Queremosser una compañíaglobal,más que una multinacional; una empresade solucionestotales.

Para ello iniciamosuna reorganiz.ación inUn número creciente de empresas están aplican do terna, que comprenderála regionalización de nuestra estructura,para no repetir funla Medición de la Satisfacción del Client e como un ciones en todos los países", elemento integral de la Gerencia de Calid ad Total .

Aparte de ofrecer servicios en reingeniería de procesos, entre los negocios i el clientees realmenteel último y dirección a los esfuerzosde los emplearecientesen Venezueladestacó la venta a juez de la calidad,entoncesla prio- dos. Las empresasmultinacionalesla usan uno de los principalesbancosde su plataridad básicapara asegurarla cali- como una herramienta de auditoría clave formade softwarede base de datos, como dad es poseeruna formaválida y para evaluarel rendimientode las unidades soportepara el cambio tecnológicobancaconfiablede medir las evaluacio- localesdel negocio, con respectoa la satisrio.

El talentocriollotambiénse ha proyec- nes del clientesobrela empresa.Estaseva- facciónde las necesidadesde sus clientes. tado internacionalmente en Oracle.En una luaciones,a su vez, deberíanservir como El presidentede CSM Worldwidepara reuniónmundialde esa corporaciónse pre- guias para orientartoda la empresahacia Latinoamérica,Patricio Rivera, en una resentó un trabajovenezolano,que significó las necesidadesdel cliente". cientevisita a Venezuela, declaróa "Caliuna versión mejoradadel producto Case.

Así lo señalaLawrenceCrosby,direc- dad y Productividad"que esta prácticase PróximamenteOraclecomercializará,a ni- tor-gerente de CSM Worldwide, Inc. está generalizandoen nuestrospaíses. Y no vel mundial, un softwarede bancoscreado (CustomerSatisfactionMeasurement),red sólo a través de las filiales de las multinaen la filial de Argentinay adaptadopor las internacionalde compañíasconsultorasy cionales, sino en todo tipo de empresas, oficinaslocalesa las necesidadesy reque- de investigaciónque conducenprogramas comoexpresiónde avance de las prácticas rimientosde cada país. integradosde mediciónde la satisfacción de calidad total y el consecuenteenfoque Por otra parte, Humberto Pappaterra del clientey calidadtotalen prácticamente orientadohaciael cliente.Porque,reiteró,los anticipóque luego anunciaránuna impor- todoel mundo. La mediciónde la satisfac- programasde mediciónde la satisfaccióndel tante asociaciónestratégicay la puesta en ción del cliente no es simplementeuna clienteque no formanparte de procesosde marchade una red de distribuidoresde los actividadde investigación,sino una herra- calidadtotalen la empresano tienensentido. productosy serviciosde Oracleen Caracas mientagerencialclave, si la empresaque Debe lograrseuna "estructurade integray otrasimportantesciudadesde Venezuela. aplique estas medicionesestá realmente ción de la calidad",que mezclelos compoEntrelo~productosque le han dadouna orientadahacia el cliente. Es una herra- nentesde la calidadpercibidaexternamente crecienteproyeccióninternacionaldestacan mientaestratégicaparadecidirla formade por los clientes, con elementos orga"OracleMedia Server",la primeralibrería colocarlos recursosde una compaftíay una DÍulcionales que hacen la calidadinternade de basede datosmultimediadigital;"Oracle herramientade operacionespara determi- la empresa:misión, estrategia de calidad, Media Objects",herramientapara aplica- nar cómomejorarlos procesosde la empre- gerencia estratégica,gerencia 1ncional y cionesmultimed~ "OracleEnvironmental sa. Tambiénes una herramientade motiva- gerenciade procesos. r, Informatioo Systcm", software parael con- ción y liderazgo,paraproporcionarenergía

Herramienta gerencial clave

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EMPRES

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ara "retroalimentarse",es decir, para Paraincrementar la productividad mantenerseen contactodirectocon sus clientesy poderadaptarel productosa sus necesidades,los directivosa nivel corporativode PowersoftCorporationvisitaron recientementevarios países latinoamericanos .

Esta es una empresa creada en 1974 paradesarrollaraplicacionesen el área de manufactura . Pero en 1988 cambiósu direccióny se inició en el negociode herramientasde desarrollo. Su plan originalfue elaboraruna herramientade desarrollopara Recientemente visitaron Venezuela, Colombia, Pení, poderreescribiruna aplicaciónde manuChile y otros países latinoamericanos los máximos facturaque ya poseían. Pero este desarrollo fuetan exitoso,que decidieronconcentrar- directivos de Powersoft, líder mundial en este tipo de se exclusivamente en este mercado. Según Paul MacKay,vicepresidentede operacio- software. nes internacionales,desde ese momentola compañía SegúnexplicóAntoinicióun rumboascendenni o Femández, "PowerBuilderes como la te que la ha llevadoa ser mesa de trabajo de un líder mundial en su área, carpintero profesional, con más de 80.000 licenque tiene todas sus heciasvendidas. rramientas, maderas y "Powersoft -declaró clavospara construirun Mackay-ha irrumpidoen mueble. PowerMaker es lostres últimosaños como como para una persona el líderen las herramientas común , queno tieneuna cliente/servidor, dominanmesa de carpintería con do actualmenteel mercatodas las herramientas do,conel 44 % de las ventas". necesariasy que cuando Sus productoslos ge- Retroalimentándose, dialogan -de izquierda a derecha- Magdalena de Luca, · quiereconstruirun mueble va a comprarmadeneran ahora en versiones directora de BDT; Miguel Kramis, Cynthia Tait y Paul MacKay, de Powersoft, y Antonio Fernández, Director de BDT, empresa que raspre-cortadasy lo únien inglés,español,francés, representa esos productos en Venezuela. co que hace es ensamitalianoy chino,paraatenblarlas y, siguiendolas der a sus clientesde todo prende los software denominados instrucciones , puede armar un mueble. el mundo.Su mercadoprincipalsiguesien"PowerBuilder Enterprise", orientado a PowerVieer , por su parte , es como si se do Norteamérica,principalmenteEstados desarrolladores de aplicaciones profesionacompra el mueble hecho y lo único que se Unidosy Canadá;le siguenEuropay Asia, les; "PowerMaker", destinado a usuarios hace es llevarlo a casa y usarlo , el mueble pero América Latina ha tenido para Powersoftun crecimientoespectacular,es- finalesquerequierendesarrollaraplicacio- estátotalmenteconstruidoy lo únicoquese nes,peroqueno sondesarrolladores profe- puede hacer es escogersu color, forma, pecialmenteen el últimoaño. sionales; con "PowerDesktop" los etc."

Acompañarona Paul Mackayen esta Segúninformaron susejecutivos , recienpuedenconstruiraplicaciogira latinoamericana la gerentede opera- desarrolladores expandiósu cionesinternacionales,CynthiaTait, y el nes queexplotenlasfuncionesde Windows tementePowersoftCorporation es parausuariosfinales línea de productosmediantela compra de presidentede Powersoft Latinoamérica, y "PowerViewer" de la la compañíaWatcom,en Canadá, quedesaMiguelKramis. En Venezuelales recibió querequierenexplotarla información rrolla base de datos SQL,compiladores y AntonioFernández,Directorde BDT,em- basede datos.

PowerBuilder es un ambienteprofesio- herramientasadicionales.Agregaron que presaque representaa Powersoften este nal de desarollode aplicacionescliente/ Powersoftcontinuarádesarroll ando o adpaís. orientadoa objetos,que quiriendotecnologíasen cliente/servidory Esteúltimoseflalóque entre sus clien- servidor,totalmente tesfiguranla industriapetrolera,institucio- segúnsus creadores"es el ambientemás ademásmantendráuna relaciónmuy estrenes bancarias , de gobierno,de comunica- poderosoy gráficodisponiblehoy". Está cha con otrosfabricantesde software que dentro paragruposdedesarrolladores que tenganproductoscomplementarios ciones,de servicios,etc. "donde se están diseflado de la misma plataforma.

[H trabajan con bases de datos cliente/serviutili7.ando con éxitoestasherramientas". dor.

Laserie deproductosdePowersoftcom-

Herramientas de desarrollo cliente/servidor

1CALIDADYPRODUCTIVIDAD 6/1994 4 J

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or ser una empresa de servicios, Movilnet depende de la aceptación del cliente, más que si vendiéramos algún producto.Para lograr la mejor calidad de servicio, tenernosuna filosofia orientadatotalmentehacia el cliente, con un programade mejoramientocontinuopara alcanz.arla calidad total. Queremoslograr que cada empleadonuestro torneconciencia de quecualquieraacciónsuyatendráun impactosobreel cliente final, en cualquier área de trabajo".

Así respondeMacarenaUzcátegui, directora de Mercadeo de esa empresa,a la consultasobreel enfoquede Movilnetrespecto a calidad y productividad.

"Nuestrojefe es el cliente",es uno de los slogans que utiliza esta empresa de telefoníacelular,en un procesoque es largo y dificil,ya que en Venezuela-en general- no hay una culturao predisposiciónde buena atención a los clientes. Pero en una empresajoven, que tiene apenas dos años en el mercado,se partió con esta filosofiau orientaciónhacia el cliente.

"En el manejodel negociode una tecnologíade punta,comoes la comunicación celular, es necesario contar con organizaciones más horizontales,menos burocráticas, que permitan la toma de decisiones rápidas,totalmenteorientadasal cliente. De allí nuestra necesidadde que cada empleado esté conscientedel impactoque sus funcionestienenen nuestrosusuarios",señaló la responsabledel mercadeoy de la calidad del servicioen Movilnet.

Para la coordinacióny rnonitorerodel procesode calidad,en Movilnetcrearonla Gerenciade Calidaddel Servicio,que forma parte de la Direcciónde Mercadeo. Al inicio del proceso tuvieron una asesoría externa,pero ahora están capacitandopersonal paraque el procesose completecon recursospropiosde Movilnet.

Según MacarenaUzcátegui,otra área importanteen estos esfuerzoses precisamente la Oficina de Atenciónal Cliente, que además de atender personalmentelo hace a travésdel serviciotelefónicocelular • 611, que atiende permanentemente(24 horas,todoslos días). Parabrindaresa atención, la empresaproveea sus empleadosde entrenamientocontinuoy muy específico, paraque tanto los operadorescomoquienes estánen contactoconlos clientesesténcada día mejorpreparadosy predispuestosa prestar una mejoratención.

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44

CALIDAD YflODUCffi'IDAHl,,C

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Vitalen la telefoníacelular

Calidad

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aceptaci ón del clien te

Crear conciencia de servicio entre sus empleados y darles una permanente capacitación para manejar tecnología de punta están entre las preocupaciones fundamentales de Movilnet ENCUESTAS

Para conocerlas necesidadesde sus clientes y el grado de satisfacciónque lograncon los serv1c1os de Movilnet,la empresa-a travésde una compañía encuestadora-contrató un estudiocontinuo. Es un "sur-vey"de calidad de servicio,que mide la satisfacciónde los clientes desde el momento que toma contactocon fng. Macarena Uzcátegui, Directora de Mercadeo Movilnet algúnvendedoro agente de Movilnetparaadquiriruna líneay luego participaciónde GTE su experienciacon el uso del teléfonocelu- en esta empresa es vital, para la necesaria lar, la calidadde la comunicación,impre- transferenciatecnológicay de entrenamiento sionesal contactara la Oficinade Atención del personal, así como para la disponibilial Cliente, etc. Es un estudiocontinuo,con dad de equiposy nuevastecnologías."Esta reportesmensuales,que origina irlforma- es una tecnología de punta, relativamente ción valiosapara que la empresapueda ir nueva y muy cambiante,pero nuestraasotomando medidas correctivas o ins- ciación con GTE nos permitemantenemos trumentandonuevosserviciospara satisfa- a la vanguardia",agrega.De allí que anticer a sus clientes. cipe que un futuro servicio en Venezuela MacarenaUzcáteguiexplicaque el cre- será el fax celular, así como el uso de cimientode la telefoníacelular en Vene- moderns para conectarse vía celular con zuela-y particularmente en Caracas-ha sido otras computadorasy con base de datos, espectacular,muy superiora lo que se ha- tanto en el país como en el exterior. bla previsto.Por ello,no ha sido fácilmanEn cuanto a la capacitación, destatenerel nivelde capacidadinstaladacon la có MacarenaUzcátegui que cantidadde usuariosque crece día a día. GTEy Movilnettienencomo "Por eso estamoscontinuamenteamplian- filosofíapreparara personal • do y mejorandonuestrosistema,paradar el venezolanopara que opere mejorservicio,con la máximacalidad". en todas las posicionesde Destacaque tambiénse preocupanper- la empresa, aún en los manentementede ofrecercualquiernuevo puestos claves, y que toservicioque surjaen el mercadointernacio- dos los cuadrosde relevo nal y que sirvaa sus usuarios. Para ello, la sean venezolanos.

1 informacion ele si empresa puede llamara· lo• telefonos esceribira notipraxis Revista Calidad y Productividad 17.202. Caracaa, Venezuela

Administración de los sistemas de Calidad bajo la metodología ISO 9000

Magic: El sistema de desanollo aplicaciones más productivo

de

beneficios quese Másde cienmil usuariosde di- mástareasenmenostiempocon ios: mayorutiderivandela cer- versasy prestigiosas compañías obviosbenefic tificación, desde el e instituciones mundialesdesa- lidady mejortiempoderespuntodevistade rrollan aplicacionesMagic en puestaparael cliente. la productividad .

Netware, DOS,OS/2,Unix,VAX/ La lng.Milagros VMSy BTOS /CTOS .

Salaverríay la Susaplicaciones vandesdeconLic.Miriam tabilidady finanzashastaseguSequeraintervi- rosy manufactura . Estádirinieronen repre- gidoa programadores proLaXXXVIIPromociónde Licen- sentaciónde MontanaGráfica- fesionales, consultores y C.A.,lascualesexpli- personalde sisteciadosen RelacionesIndustria- Convepal y laslimita- mas,firmasdeconles,bajolos auspiciosde la Se- caronel diagnóstico de sultoríae integracretaríade la Universidadde cionesquesuperóel personal la doresdesistemas .

Carabobo y de la Alcaldíade Va- laempresaparapoderalcanzar puedehacer lencia,organizaron el Seminario CertificaciónCovenin3000/ISO El desarrollador "Administración delosSistemas 9000, así como los beneficios de Calidadbajo la Metodología económicosobtenidosa raízde dichoproceso .

ISO9000",quese efectuóen el interviColegiode Ingenierosde Valen- Entreotrosexpositores, noMarcosFernández, deTecno- Solución integral para ISO 9000 cia.

Entrelostemasdesarrollados es- logía201O, quienasertivamente tuvieron: LosParadigmas de la desarrollóunadinámicasobrela delcliente,quepermiCalidad;Importancia,Clasifica- confianza usuario, enfuncióndeladata paralabúsque- tió al públicoasistentevisualizar cióny Requisitos queellosindican, .anali zar y la connotación en el mercado de dadela Certificación y otrostecal i ficar el programa de calilo que representa la ISO 9000 . masquepusieronde relievelos daddesu empresaencada una delasveinte categorías ISO9000.

El Sistemacontienetodala De nuevo en casa informaciónrelacionadacon lasNormas; permiteidentificar áreascon problemas; La DirecciónGeneralde no requie re entrenamiento HAYGROUPVenezuela fue prev io; ofrece posiblessolureasumida recientemente ciones sum inistrand oaccioporChristian Burgazzi, venes correct ivas al proceso de caOmnl Data Sciencies lnc., reprenezolano de nacimiento, lidad ; chequ e a el proces o ofresentada en Venezuela por graduado enlaUCVcomo Expernet Soluciones C.A.,dise- ciendola posibilidaddevalidarel Ingeniero Civily enlaUniavancey documentarlo; ofrece sistemaexsobrela ñó un interesante versidad dePadua,Italia.Obtuvo los estudiosIESA-HAY ademástres nivelesde reporte perto, para ayudar a las pequeHumanos un MBAdel IESAy otro de la gestióndelosRecursos con diferentes informaciones: ñas y medianas empresas a obUniversidad deNorthCarolina, en enVenezuela. gerencial , por seccióny detallatener la ISO 9000 y/o averiguar Antesde regresaral paísestuvo Chapel Hill. do. cuán cerca está su proceso de dos años , comoDirector General Christian Burgazziha desarrollaa laNorma Elproductotrabaja bajola platado actividades de consultoríaen enlasoficinasdeHAYenRoma. calidadconrespecto formaPCy requiereun386ó un ISO 9000. dela'Calidad y y elCa- Desdelaredacción Venezuela, Latinoamérica 486conMicrosoftWindows3.1 Strategic Analyst ofrece una seProductividadº le damosla bienribe. ó superior . rie de ventajas que permiten al enla direcciónde venidaa casa.

Haparticipado

Y

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Trillones de Bytes en

Para los científicosdel Centro de Investigación Almaden IBM ubicado en Californiaya es una realidad sostener en la mano trillones de Bytes, gracias a la invención de los discos ópticosde niveles múltiples que fueron demostradoscolocando doso más superficies de grabación de data, una encimade la otra Moviendolos lentesde enfoquede las unidadesdel disco ópticohaciaarribáy hacia abajo,

seo

se selecciona la superficie en la cualla data es leídao escrita.

Hastalafecha losaumentosdela capacid ad dealmacenamiento de data óptica respondíaa los aumentos de la densidadde informaciónquepodíaser escritaenla superticie de un sofo disco.

"Usandolos discos de niveles múltiple~. en los cualesel principio es pegarcapasindividuales (enun montón), estamosextendiendo la grabac ión de la data " ópticahacialaterceradimensión explicóHal Rosen, gerentedelos Estudios de Grabac ión Novelen Almaden.

FIA T lanza nueva linea de automoviles Unanueva línea de siete nuevos-productos, que cubretodoslos segmentos del mercado devehículosdepasa· jeros,lanzóFiatAutomóv ilesVenezuelaC.A. AngeloFornera, Presidente deFiat automóviles, manifestósu orgullo porlacontribucióndeFiata la conservación del ambiente,con acciones concretas, entrelasque citó la incorporación del modelo Tipo, que es completamente reciclable.

Laeliminac ión delamiantoenlas pastillasde los frenos,la adopción del refrigeranteecológico R134enel sistemadeaireacondicionado,comosustitutodelgas freón,y la incorporaciónde un

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CUIAD Y PIODOCTMIAD f/1"4

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En movimiento hacia el año 3.000 Enla erade las telecomunicaciones, Banesco Banco Comercial trae a los usuarios deVenezuela unequipo de transmisión de mensajes financieros, versiónavanzada en buscade personas,a travésdel cualsusclientespuedenobtener información financieray el movi-

miento de sus cuentas.

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Venezuelase convierteasí en el segundopaísdel mundoen disfrutar de este servicio, luegode Brasil.

Plan de Adiestramiento El Centrode Productividaddel EstadoCaraboboinició un plan de adiestramiento, con el apoyo de la empresaDuPontde Venezuela.

Esteplanempezóel 9 de junio, con la Conferenc ia "ISO 9000: Nueva VisiónEstratég ica", a cargodelDr. RalphHoverma le, asesor corporativo en la implementación de la SerieISO 9000 de la CorporaciónE.I. Du Pontde Nemours& Co,a nivel mundial.

ISO 9000

Esteespecialistadesarrollóluego el Seminario "Cómodocumentar el sistemade calidadbasadoen los lineamientosdelaISO9000', el cual contemplóelentrenamiento para la preparac ión deladocumentación requeridaparala elaboración del Manualde Calidad ISO. Finalizó el ciclo conel Seminario 'AuditoríasInternasal Sistema de Calidad', siguiendolos lineamientos dela ISO9000,dirigido a la formaciónde auditores de estaárea.

Nuevas normas de rendimiento economía en computación antievaporardor que reciclalos gasesde la gasolinaqueprovienen del motor, evitanque los vehículosFíatcontaminenelambiente.

InformóademásForneraquela casamatriz le encomendó a la empresala atenciónasistencial ~e los mercadosde Centroaméricay el Caribey resaltóque todoellossetraduceen"expansióny crecimiento deFíata favor denuestromercado primario: Venezuela ."

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Laempresa Digital El primer servidor Equipmentanundepartamental dela ciórecientemente industriasebasaen suspotentesserRISC,el cualcomvidoresdetecnobinael multiprocelogíadepunta.Los samientosimétrico nuevosproductos (SMP)de alto renqueconformanestaofertaacele- · dimientoconlatecnolog íasta.ridard ran la transicióny reducenlos de la industriade PCIy EIS.' El costosen los quetienenquein- Servidor2100 de Digrtal , Moo 1 currir los clientespara imple- ASOOMP, se precia de tener el mentarlosambientes abiertosde mejorprecio/rendimiento dela 1ncliente/servidor . dustriay ofrecerlamejorgarantía.

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llfflata V•enela.

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VI Congreso Nacional de la Indust ria Gr áfica

Columna vertebral de la tecnología de computación distñbuida

Evaluarlas perspectivas que se plantean paralaindustriadeartes gráficasparalasegundamitadde ladécada delos'90y comenzar a delinearlasestrategias que permitanal sectorentrarenel Siglo XXIsinrezagos quepuedanobstaculizar sudesarrollo, fueronalFranco Gobetto, gunosdelosobjetivosdelVIConuno de los condecorados gresoNacionalde la Industria la"Expografic'94", muesGráfica,quese celebróen Cara- Poliedro casdesdeel 11al 13demayodel tra queformópartedelosactos conmemorativos del50.Aniverpresente año. de IndusDurantela cita estuvieronpre- sariode la Asociación sentesdestacados conferencis- trialesdeArtesGráficas. comopartedelacetasnacionales e internacionales, Igualmente, quienesabordarontemas tan lebraciónde los 50 añosde la sehicieronreconociimportantes como: presupues- Asociación, y se entos,calidady productividad, cali- mientosinstitucionales oficiadaddel ambiente,lineamientos tregaroncondecoraciones les con la Orden Mérito al Trabajo enmateriadecostos.

Paralelo aestacelebración serea- y la OrdenAndrésBelloa varios lizó en las ·instalacionesdel desusafiliados.

Software AG,atravésdesurepresentanteen Venezuela, Análisis, Programación y Software(APS), presentaronrecientementelos nuevosproductosparaambiente UNIX,Windows y OS/2.Ellosson EntireNetwork, softwarequepermitela comunicación entrebase de datosADABAS queesténen diversas plataformas; Entire Acces, software queofreceacceso a dife- gicascontecnologíadevanguareficientede rentesbasededatosy Construct, diaparalaintegración herramienta Caseparaeldesarro- sistemasde información.Entre destacan el llo deaplicaciones en el lenguaje susplanesinmediatos desarrollodecanalesdedistribunatural. en APSostentala representación en ción,ampliarsubaseinstalada y entrar Venezuela deSoftware AG.Sede- el sectorde manufactura . dicaa ofrecersoluciones estraté- enel mercadodeseguros

Gerencia Los Andes' 94

SerealizóelCongreso "Gerencia Colombia enVeneLos Andes'94º,cuyo lema fue zuela,y MagdaleCompetitividad en Acci6n.Se naPardo,Secretatrataron,entreotrostemas:Ge- riaTécnica 1 Congreso Mundial de Calidad Total delaCárencia Moderna y Competitividad, mara de Comercio y Normas ISO 9000 a cargodel Dr. AlbertoKrygier; e IntegraciónEcoSantiago de Chll•• del 25 al 27 de agosto de 19M AjusteEconómico, dictadoporel nómicaColombohablaDr.AsdrúbalBaptista;Globaliza- Venezolana, ron sobre políticas ción, con la participación del Dr. Participan empresas delos51 conveniosinterFranciscoRestrepo,de Colom- de integración, continentes, representando e integración emprebia.ElDr.Moisés Naim,quiendi- nacionales a paísescomoAustralia,InsertósobreEconomía, Políticay sarial. dia, Suiza, Portugal, Sociedad; la Dra. NohemíSanín, La conferencia·calidad y ProZimbabwe, Estados Unidos,'--------------' estuvoacargodelván Exterio- ductividad" México,Colombia,Venezuela, Costode lnscrlpcl6n:US$330 Ministrode Relaciones Garmendia Suárez,ex-pres idenres de Colombia; el Dr.Alberto Ecuador, Perú,Brasil,Uruguay, (titular)y us$190(cadaacompate de FIM Produc t iv,dad.

Argentina y Chile.

Casa Santamaría, Embajador de ñante).

:EllCONGRESO MUNOW. DEGALIDK> TOTAL YNORMAS ISO9000 l!

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PASOS

PARA

El MEJORAMIENTO

CONTINUO

"Loúnicopermanente es el cambio

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Do

Lo que fue válido ayer, hoy es obsoleto y mañana será si acaso una referenci .a. Para mantenerse actualizado es necesario moverse a la velocidad de los cambios y, para ser competitivo desplazarseaun más rápido. MAYO, 1994.

S.A. FILIAL DE PDVSA. Gerencia Mejoramiento Continuo de la Efectividad del Desempeño

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CALIDAD Y PaODllCJMDAD "1"4

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