EDGAR DIAZ IDEALNET, TOP 100 COMPANIES 2021 - BUSINESS VENEZUELA EDICION 384

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Editor en Jefe/ Editor in Chief Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org Dirección General/ General Management Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org Coordinación de Publicaciones/ Publications Coordination Samar Yasmin Hokche shokche@venamcham.org Director Artístico Senior/ Senior Art Director Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org Cover/ Portada Samuel Gónzalez sgonzalez@venamcham.org Edición/ Edition Ramsés Mendoza Comercialización/ Commercialization Rebeca Ortega rortega@venamcham.org Articulistas / Columnists Alberto Herrera B., Amanda Solís, Carlos Miguel Aizaga, Estefanía Roberta Vásquez, Joaquín Benítez Maal. José Taricani L., Luisa Elena García, Luis Enrique Jiménez Arias, Mariam Larrazábal G., Pily Modroño.

Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamacham.org Publicado por: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham.

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CONTENIDO 6

Viewpoint Luis Vicente García

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Las empresas enfrentan hoy su mayor desafío. La transformación digital es materia urgente Mariam Larrazábal G.

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cover STORY TOP 100 COMPANIES

Alberto Herrera B. y Carlos Miguel Aizaga

BALANCE LEGAL Balance Legal 2020 - 2021 Estefanía Roberta Vásquez

Special Article Rezago latinoamericano: una carrera contrarreloj

Alberto Herrera B.; Carlos Miguel Aizaga y Luisa Elena García Prieto

MARKETING Marketing 5.0: es un hecho el tecnohumanismo Pily Modroño

SPECIAL REPORT Tendencias de la gerencia en un entorno retador

Luis Vicente García; Ninfa Rivero R. y Samar Yasmin Hokche

COMPANY PROFILE Ávila Burger: más que vender hamburguesas, vendemos experiencias Amanda Solís y Luis Enrique Jiménez Arias

HUMAn RESOURCES Las mediciones psicológicas digitales en las decisiones gerenciales. Mitos y retos José Taricani L.

SOCIAL REPONSIBILITY Venezuela 2021 ¿Entorno para la responsabilidad social empresarial?

Joaquín Benítez Maal

Articulistas

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“It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change” -Charles Darwin-

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os líderes empresariales en Venezuela y en el mundo se enfrentaron a decisiones imposibles de anticipar hace tan solo un año. Sopesar acciones, donde la balanza no estaba tan clara entre, por ejemplo, despedir al personal o invertir en tecnología; adaptar los modelos de negocio a un mercado reducido o sobrevivir en el intento de no desaparecer; pagar la nómina de la empresa o seguir produciendo más mientras que el inventario no se vendía, fueron tan solo algunos escenarios y discusiones que –posiblementeno tuvieron respuesta por largos meses.

A nivel mundial, empresas farmacéuticas como Pfizer y AstraZeneca tuvieron que acelerar sus equipos de R&D ante algo totalmente desconocido, mientras que Amazon y Target no conseguían suficientes trabajadores.

En el ámbito local, a pesar de que el país se detuvo aún más -algo que para muchos fue desconcertantepudimos observar como la inventiva criolla salió a relucir creando múltiples emprendimientos, desde las dark kitchens hasta nuevas empresas artesanales, tanto industriales como de alimentación.

Desde 1998, la investigación Top 100 Companies de VenAmCham, se ha ido enlazando con las realidades propias de Venezuela para presentar anualmente un estudio de las ventas, información financiera e indicadores operativos de las empresas más prominentes del país, que permite generar informes como los ya acostumbrados análisis macroeconómicos, la sección Hablan las Top y los rankings más importantes por sectores de la economía medido en sus ventas, así como nuevos rankings que fueron incorporándose para reflejar lo hecho por las empresas en términos de RSE, R&D o adecuación de infraestructura.

En ese sentido, la edición de 2020 ya incorporaba una nueva característica: las ventas ahora se medían en dólares y no en bolívares. Sin embargo, en dicho año también nos enfrentábamos al menor número de respuestas obtenidas en un año. Y para la encuesta de este 2021 tenemos nuevas realidades: una caída del PIB global en 2020 por primera vez desde la crisis Subprime (entre 2007 y 2009), una pandemia que ha acelerado su camino donde muchas vidas han sido perdidas, hay un mercado más reducido de empresas y consumidores, pero, por el otro lado vemos que miles de millones de dólares están siendo destinados a la investigación, y las empresas hoy requieren de una mayor inversión en tecnología, con enfoque en IA, y necesitamos un nuevo enfoque social y sostenible.

El generar ingresos en plena transición a un esquema de homeoffice, con difícil conectividad y en un escenario de escasa movilidad por temas de gaso-

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lina y diésel, se toparon con la perseverancia y continuidad de negocios enfocados en lo neurálgico de lo que había que hacer, a pesar de todas las vicisitudes y una situación de pandemia incontrolable. Más allá de la drástica caída del consumo, aquellas empresas que tuvieron la capacidad de ser flexibles y de adaptarse con mayor rapidez pudieron seguir ofreciendo bienes y servicios de calidad.

A pesar de todo el mencionado contexto, este año recibimos en la encuesta un mayor número de empresas que respondieron a nuestra solicitud, para la cual contamos como siempre con el apoyo y la plataforma de la empresa Tendencias Digitales. Tomando en cuenta este marco, estamos complacidos de compartir la data que, estamos seguros, será de mucho interés para nuestros lectores.

Los resultados que les presentamos en el estudio Top 100 Companies 2021 reflejan un año de cambios impensables. En estos meses en que releí el libro The Origin of Species de Charles Darwin podríamos decir que, si alguna vez hubo un momento para ver la empresa privada a través de un estudio darwiniano, es hoy: la empresa que haya sobrevivido a 2020 estará, por definición, entre las empresas más aptas y será capaz de enfrentarse a un mundo de mayor turbulencia en años venideros. Las empresas que logren sobrevivir a estos años impensables serán, en palabras del mismo Darwin, aquellas “que más se adapten al cambio”.

Luis Vicente García Gerente General de VenAmCham

digital transformation

LAS EMPRESAS ENFRENTAN HOY SU MAYOR DESAFÍO. La transformación digital es materia urgente

Mariam Larrazábal Dir. Comunicaciones Integradas Daycohost

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ucho se ha escrito sobre este tema y es que la transformación digital, más allá de ser tendencia en el argot social media, se ha convertido en una inevitable e ineludible tarea para el C-level, ya que es el principal salvavidas que tienen las empresas para sobrevivir a un entorno complejo, cambiante, volátil e incierto, y garantizar así su llegada a la otra orilla.

Más allá de seguir justificando la necesidad de transformarse que, al parecer, ocupa lugar de honor en la mente y en la agenda de los capitanes y ejecutivos que dirigen empresas, el gran reto está en contar con las habilidades que permitan la visualización y diseño de una ruta a seguir, que sobre todo sea factible.

Lo primero es lo primero Un par de consideraciones iniciales merecen especial atención. La empresa -su estructura organizativa, su cadena de valor, los procesos, el talento- debe estar alineada en función del cliente. Eso que parece tan obvio, en la práctica no lo es.

Procesos que operan de manera aislada y no se cruzan y/o retroalimentan, bases de datos independientes que no “se hablan entre sí”, equipos que se ocupan de tareas similares, desalineación respecto a la estrategia del negocio, son realidades comunes a las que se enfrentan las empresas hoy y no hay una intención detrás.

Es simplemente la consecuencia de venir operando de una manera que hasta ahora ha resultado exitosa pero que, frente a un terreno distinto, se hace insuficiente.

Toca entonces alinearse de cara a exceder las expectativas de un cliente cada vez más digitalizado, que literalmente quiere resolver su vida desde el móvil y en tiempo real, lo que añade otra complejidad. Y no solo nos referimos aquí al cliente personal (B2C) que compra y/o consume productos o servicios; nos referimos también al cliente corporativo (B2B) que demanda igualmente rapidez y celeridad en sus interacciones con proveedores, aliados o relacionados que les proveen lo necesario para operar y materializar sus promesas de valor en esos productos o servicios específicos.

El juego definitivamente ha cambiado; la inmediatez, la personalización y la interactividad son ahora los rasgos que acompañan las actividades productivas

de una nueva generación empresarial. Y hacia eso hay que apuntar y en función de ello, definir las estrategias y construir las vías para llegar ahí.

El segundo aspecto, tan crucial como el primero, es la capacidad que nos exige el momento para adoptar la incertidumbre como una de las principales piezas del juego. Si es de los que todavía sostiene que ante un panorama de incertidumbre es mejor esperar a que la situación se estabilice, debe ir desprendiéndose de tal anclaje e incorporar el concepto para sus próximas jugadas.

Aprender a lidiar con la incertidumbre también puede verse desde otro ángulo, entendiendo que la empresa, cualquiera que sea su naturaleza de operación, debe desarrollar una batería de habilidades para contar con la capacidad de respuesta ante cualquier cambio de seña, ya que los escenarios pueden cambiar sin aviso. Desarrollar una súper visión que permita advertir hacia dónde van los cambios en el sector, en el segmento, en el nicho, lo cual nos hace volver al principio de aprender a leer al cliente, sus gustos y necesidades para poder anticiparse o estar allí cuando se es demandado, es una de las competencias vitales para toda empresa hoy en día.

Así que insistir en la importancia de reorientarse en función del cliente, eso que hoy se conoce como ser cliente-céntrico y que supone organizarse y operar bajo esta premisa, es decir, favorecer todo aquello, proceso, estrategia, servicio, etc., en función de satisfacer y exceder sus necesidades, cobra relevancia ya que es un mandatorio.

De igual forma, considerar que hay que operar y gestionar la empresa y el talento, incorporando la incertidumbre en la ecuación, es retar el sentido de realidad, pero también es adaptarse y reaccionar oportuna y favorablemente a los cambios del entorno, el mercado y las tendencias.

Venezuela y sus propios desafíos Nuestro mercado no solo no escapa a la realidad descrita, sino que no existe plaza sobre la tierra con patente de corso en tal sentido. La contracción económica, la disminución del poder adquisitivo y las complejidades asociadas a los procesos productivos, busines 384 | 11

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son comunes a nivel global, unas situaciones más acentuadas que otras, dependiendo de la geografía. Lo que sí es cierto es que, tras la pandemia, la economía global ha sufrido una importante desaceleración, y aunque unos segmentos han sido más golpeados que otros, en líneas generales las consecuencias se han hecho sentir.

Aquí son ya conocidas y perfectamente descritas nuestras complejidades por especialistas, economistas, políticos y hasta prestidigitadores. Frente a ello, y a los inmensos desafíos que supone tal marco para los sectores productivos, más bien cabe resaltar las ganas y el empuje por sortear la interminable sucesión de situaciones que a diario amenazan la salud y operatividad de las empresas.

Es aquí donde la tecnología, y todo lo que su uso costo eficiente supone, se erige como una verdadera palanca estratégica, capaz de garantizar la continuidad del negocio, imprimirle agilidad para operar ante semejantes niveles de exigencia, facilitar la apertura de nuevos canales o servicios e innovar para poder brindar nuevas experiencias de usuario a un cliente interconectado, cada vez más digitalizado y además globalizado.

Llegamos entonces al tema que nos ocupa, la transformación digital, mandatorio para cualquier empresa que busca desenvolverse en el entorno de la economía digital, no sin antes recalcar que cualquier reto supone garantizar que el negocio opere 24x7, es decir, todos los días, sin sobresaltos, porque eso es lo que esperan sus clientes en un mundo interconectado.

Si estás, eres opción; si no, desapareces del mapa de posibilidades.

Por cierto, que no hay que desestimar eso de que los clientes de hoy son cada vez más globales, porque esa es precisamente otra de las características de estos tiempos. La masificación de la tecnología ha permitido que seamos cada vez más ciudadanos globales, pudiendo tener acceso a una oferta ilimitada de productos y/o servicios, trayendo como consecuencia un set de estándares más exigente.

Un cliente que experimenta una experiencia exitosa, buscará multiplicarla y desechará aquellas que no cumplan con sus estándares. Otra vara que sube en este nuevo juego de competencias globales.

La transformación digital no es magia Adentrándonos un poco más en el terreno técnico, asirse de la nube, que permite el más versátil acceso al recurso tecnológico y por ende a la gestión de los datos jamás vista; aprovechar las ventajas del big data y la analítica, capaces de predecir y anticiparse a las necesidades y expectativas de los usuarios y clientes; o de la movilidad, responsable de permitir el acceso al mundo desde donde uno se encuentre, supone el mayor desafío jamás formulado para el mundo empresarial.

Y es que la incorporación de estas y otras tecnologías -inteligencia artificial, realidad aumentada, internet de las cosas, por citar algunas-, es lo que permite apalanbusines 384 | 12

car un nuevo modelo de negocios capaz de interpretar y adaptarse a un cliente-usuario y entorno que sin duda cambió 180º. Aquello del nuevo normal y la adaptación son cosas del pasado. Estamos frente a una realidad distinta que exige respuestas y acciones concretas y oportunas para garantizar la permanencia en el mercado.

Si bien no todas las empresas que operan en Venezuela van al mismo ritmo, casi en su totalidad ven en la digitalización, las mejoras en los procesos, el desarrollo de nuevos productos y servicios y la innovación las principales palancas para seguir adelante, aspectos que sin duda se enmarcan en el paraguas de la transformación digital.

Así lo confirma un reciente estudio de la firma KPMG aplicado en momentos distintos durante la pandemia, sobre una representativa muestra de sectores: alimentos y consumo, salud, comercio, industria y manufactura, servicios financieros, transporte y logística, entre otros.

Desde cualquier perspectiva que se consulte, las respuestas se concentran en la incorporación de tecnología para soportar nuevos modelos de negocio, costos eficientes, dinámicos, flexibles y con rápida capacidad de respuesta, ante un mercado sin duda achicado, estresado y frente a consumidores exigentes y con hábitos de consumo globales.

Como hemos sostenido unos párrafos atrás, ese último aspecto -hábito de consumo global- suena simple, más esconde una gran amenaza, ya que, al no existir limitaciones geográficas, horarias ni idiomáticas, el consumidor puede y tiene acceso al producto o servicio donde quiera que este se preste o se fabrique.

Así que la carrera comienza (o continúa) y es el momento de la aceleración.

El desafío supone entonces saber con qué se cuenta, y determinar qué se requiere para transformar la empresa, transitando una ruta que permita abordar los cuatro pilares sobre los que se soportan estos procesos: el convencimiento del nivel directivo, los procesos, la cultura y la gente, y la tecnología como habilitadora del verdadero cambio.

Si alguno de estos aspectos no está presente o está en desventaja frente a los otros, es decir, si la gente no está alineada o no entiende el porqué del cambio, si los procesos de la empresa no son eficientes o si la tecnología es insuficiente y no acompaña el plan del negocio, difícilmente se llegará a la meta. El camino se tornará complicado y el costo puede ser irreparable, al perder ventajas y ser superados por competidores que además aparecen desde donde menos se les espera.

Alianzas y ecosistemas: un excelente punto de partida Citando el mismo estudio de KPMG, La empresa venezolana ante el Covid-19, tercer pulse, se resaltan la reestructuración y las alianzas como las principales

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digital transformation

medidas a ejecutar durante este 2021, siendo estas esenciales para acortar brechas en diversos terrenos de alto impacto, por cierto, como el de la tecnología, que es la palanca sobre la que se soporta el verdadero proceso de transformación digital.

De hecho, durante estos últimos años son muchas las empresas que han estado ejecutando proyectos de actualización tecnológica, assessments de sus plataformas para validar su funcionalidad y aporte al negocio, migraciones a la nube, buscando costo-eficiencias y agilidad, e incluso, innovación e incorporación de tecnologías digitales para implementar una nueva generación de productos o servicios.

En esencia, la mayor parte de esos procesos han sido y son posibles gracias al establecimiento de alianzas que no solo permiten ir por el canal rápido, sino que abren las puertas a un universo de posibilidades y soluciones probadas, operativas, que se convierten en los verdaderos aceleradores para avanzar en las rutas de transformación de las empresas.

Hasta ahora no se conoce de algún caso empresarial que, por su propia cuenta y riesgo, logre resultados exitosos y eficientes asumiendo por sí sola tales retos en lo que se conoce como la era de la colaboración y la co-creación.

Adicionalmente, incorporar nuevas ideas a los boards de las empresas donde se toman las decisiones, per-

mitir el acceso a miradas actualizadas en la materia digital y su impacto en una nueva era de negocios, son lecciones aprendidas que deben incorporarse en forma inmediata, sobre todo en aquellas organizaciones con tradición que aún digieren esto de la transformación digital y se preguntan cómo subirse a ese autobús.

Por último, evaluar los procesos, identificar los puntos críticos que impactan sobre la calidad que se entrega el cliente en un producto o servicio, pasa inevitablemente por determinar el aporte de la actual plataforma tecnológica sobre la que se soporta el negocio, sus posibilidades, su elasticidad y su capacidad de acompañar los nuevos retos.

Determinar el grado de madurez digital, no solo de la organización sino del talento que la gestiona, entendido desde una mirada amplia, sin sesgo, aporta también un ingrediente vital para acometer estos procesos, ya que un set de nuevas competencias como la colaboración, la necesidad de contar con equipos cross-funcionales, la flexibilidad, la bimodalidad y la apertura y capacidad de adaptación al cambio, son mandatorios desde la perspectiva del talento que hace posible la transformación digital. ¡Esta no viene en cajita, no se ingiere, no se receta! ¡Se practica y se materializa con acciones concretas, todos los días!

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Introducción

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e cumple más de un año desde el inicio de la cuarentena en todo el mundo, motivado al virus COVID-19, y desde ese primer momento han sido incuestionables los cambios que han ocurrido, no solamente desde el plano laboral, sino personal y cotidiano de la humanidad, logrando algo que no había sucedido desde hace mucho tiempo: que todos los gobiernos se enfocaran en un único objetivo… la vacuna.

Es por ello que, a medida que avanza la vacunación en la mayoría de los países, el mundo sigue su marcha tratando de recuperar la actividad económica que se detuvo por momentos y que dio paso a importantes reflexiones y cambios en sistemas sanitarios y medioambientales que afectaban a todos por igual.

Mientras se espera el proceso masivo de vacunación en el país, el teletrabajo, el cumplimiento por objetivos y las reuniones virtuales siguen presentes para adaptarse a los tiempos modernos de nuestra realidad nacional; no obstante, las dificultades como la conectividad, la tecnología y los servicios básicos afectan -de manera importante- el desenvolvimiento normal de las actividades laborales y, por ende, cualquier investigación que se quiera realizar en el país.

Sin embargo, así como la humanidad no se detiene, el país, el empresariado privado nacional y el estudio Top 100 Companies tampoco se detienen, sino más bien se adaptan y avanzan para mantener lo relevante del entorno coyuntural, como lo es la data y el análisis que le dan forma única a una investigación que cumple ya veintitrés ediciones en el país.

A continuación, podrán encontrar el ranking principal medido por el indicador de ventas totales de las empresas participantes que, al igual que el año pasado, está expresado en dólares norteamericanos, así como la inversión social.

Por otra parte, se complementan los datos con el análisis de Hablan las Top Companies, todo esto con el apoyo de las 212 empresas participantes del presente año. Asimismo, agradecemos a la empresa Tendencias Digitales por su continuo apoyo.

Coordinadores de los procesos de recopilación de data, investigación y análisis del estudio Top 100 Companies edición 2021: Alberto Herrera B. Carlos Miguel Aizaga.

Asistente de investigación y articulista invitado: Luisa Elena García Prieto.

Agradecimientos: A todos los que participaron de una u otra manera, a los que siguen laborando pese a las dificultades diarias que afrontan, y al empresariado privado nacional por su confianza y apuesta en el país, ya que esto nos permite, a pesar de todo, mostrar la realidad de nuestro entorno en momentos complejos y determinantes para el futuro.

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Análisis macroeconómico 2020 PIB

El 2020 fue un año atípico a nivel global. A finales de 2019, lo que comenzó como un conglomerado de casos de neumonía en la ciudad de Wuhan, China, terminó desencadenando una pandemia (epidemia de una enfermedad infecciosa que se ha propagado en un área geográficamente extensa, afectando a un número considerable de personas) a nivel mundial como consecuencia del virus SARS-CoV-2.

Como se mencionó en la introducción de este análisis, Venezuela arrastra una caída acumulada del producto interno bruto (PIB) del 79,71% desde el año 2014, lo que representa una pérdida de casi cuatro quintas partes del tamaño de la economía en solo seis años. Dicha caída es consecuencia de políticas económicas erradas o rezagadas, relacionadas con controles de precios y tipos de cambio, sumado a las restricciones inherentes a varios sectores de la economía nacional, como el bancario y el de manufactura. A esto se le suma la creciente disminución de población venezolana vía diáspora que, según estimados de la Plataforma de Coordinación de la ONU y la OIM para Migrantes y Refugiados Venezolanos, el mes de diciembre de 2020 cerró con la cifra de 5.448.441 venezolanos desplazados en todo el mundo.

Las medidas de protección y prevención para evitar contagios, limitaron en buena medida el rumbo de crecimiento económico mundial, resultando en grandes impactos en todos los sectores económicos, pero con especial énfasis en los relacionados con comercio y servicios. Con la finalidad de mantener los niveles de productividad, muchas empresas hicieron uso de herramientas tecnológicas, favoreciendo esquemas de teletrabajo; sin embargo, ante las limitantes que ofrece este esquema en términos de presencialidad, hizo que no fungiera como solución definitiva para mantener la continuidad operativa de las mismas.

El gráfico #1 muestra cómo ha sido la evolución de la variación del PIB de manera interanual. Según estimaciones de la firma de consultoría económica Ecoanalítica, la variación interanual de PIB para 2020 fue de -32,7%, mientras que el estimado para 2021 está entre -4% y -5%. Por otro lado, según cifras de la firma de Consultoría Económica Síntesis Financiera, el estimado para 2020 fue de -33%, mientras que su proyección para 2021 es de -6%.

Venezuela no fue la excepción en lo que a impacto del Covid se refiere. Ante un escenario económico complejo, debido a una caída acumulada del PIB de 79,7% desde el año 2014 (BCV), una hiperinflación que promedia más de 37% de manera mensual (INPCAN), más la debacle en la producción petrolera que se viene suscitando desde el año 2016 (OPEP), se evidencia que el país se encuentra en una situación de mayor vulnerabilidad frente al resto de los países de la región a la hora de hacer frente a los estragos de la pandemia.

Gráfico #1: % de variación interanual y variación acumulada del PIB Gráfico N°1 %Variación Interanual2013 y Variación acumulada del PIB - 2021e 2013-2021e 10%

1,34% 0%

2013

-10%

2014

2015

2016

2017

2018

2019p

2020e

2021e

-3,89%

-20%

-4,50% -6,22%

-17,04%

-15,67% -19,62%

-30%

-32,70%

-40%

-39,80% -50%

-60%

-70%

-80%

80,62% de caída acumulada estimada 2014-2021

-90% Fuente: BCV, Ecoanalitica, cálculos propios

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%Caída acumul ada

%Var

Inflación A partir de las cifras estimadas por la Comisión de Economía y Finanzas de la Asamblea Nacional (AN) y su indicador Inpcan (Índice Nacional Precios al Consumidor Asamblea Nacional) se puede observar que el fenómeno hiperinflacionario no ha cedido (para lograr una posible salida de la hiperinflación, son necesarios al menos doce meses seguidos con índices de inflación intermensual inferiores al 50%, según el economista Phillip Cagan) y fue una constante durante todo el año 2020.

El gráfico #2 muestra cómo cuatro de los doce meses del año presentaron índices superiores al 50%, promediando 38,04% mensual durante el año 2020.

A pesar de encontrarnos en una economía cada vez más contraída, y en la que el venezolano tiene menor poder adquisitivo, los índices inflacionarios siguen mostrando una tendencia creciente a pesar de los intentos del Ejecutivo por el control de los mismos. El 2020 cerró con una inflación de 3.713%, según la AN.

Gráfico N°2 Índice Nacional de Precios al Consumidor Asamblea Nacional (INPCAN) Gráfico #2: Índice Nacional de Precios al -Consumidor ene-20 ene-21 Asamblea Nacional (INPCAN) enero 2020 - enero 2021

90% 80%

80% 7 0%

65,70%

65,40%

60%

55,05%

55,20%

50% 40% 33,10%

30%

30% 22,40%

25,04% 21,20%

23,80%

19,50%

20%

15,30%

10%

0%

ene-20

Fuente: INPCAN

feb-20

mar-20

abr-20

may-20

jun-20

jul-20

...

ago-20

sept-20

oct-20

nov -20

dic-20

ene-21

Sector petrolero

de Países Exportadores de Petróleo) para fuentes secundarias.

El sector petrolero no deja de ser relevante para el comportamiento de la economía nacional, a pesar de su importante declive durante los últimos años, pasando de una producción de más de 1.100 mb/d (miles de barriles diarios) en su mejor mes en el año 2019, a los poco más de 400 mb/d para diciembre de 2020, según las cifras de la OPEP (Organización

Pese a las caídas consecutivas durante el primer semestre del año, a partir del mes de junio se evidencia una tendencia creciente en los niveles de producción, con un crecimiento promedio intermensual de 4,46% durante el segundo semestre del año, como se puede apreciar en el gráfico #3.

Gráfico #3: Producción petrolera, precio de la cesta venezolana y taladros activos enero 2020 - enero 2021

Gráfico N°3 Producción Petrolera, Precio de la Cesta Venezolana y Taladros Activos ene-20 - ene-21

70

800

700

60

600

500

Ml/b

40 400 30 300 20

200

10

100

0

USD y Taladros activos

50

ene-20

feb- 20

Fuente: OPEP, MINPET, Baker Hughes

mar-20

abr- 20

may-20

jun-20 Producción (Ml/b)

La producción promedio durante todo el año 2020 fue de 496,42 mb/d, mientras que para el año 2019 promedió 790,67 mb/d. Por otro lado, la variación interanual de producción entre enero 2020 y enero 2021 fue de -33,42%. Otro factor que también da muestra de lo precario del secto es la cantidad de taladros activos que, de estar en 25 para el mes de marzo, llegaron solamente a 1 en octubre y 0 para el resto del año 2020.

Poder adquisitivo Respecto a este apartado, lo resaltante es ver cómo fue la evolución del poder adquisitivo del venezolano en términos de dólares americanos durante el año. De allí que se comparan las cifras de la canasta alimentaria estimada por el Cendas-FVM (Centro de Documentación y Análisis Social de la Federación Venezolana de Maestros), junto con la cotización promedio mensual del dólar ofrecida por el BCV (Banco Central de Venezuela), como se puede apreciar en el gráfico #4. busines 384 | 20

jul- 20

ago- 20

Cesta OPEP

sept- 20

oct-20

nov -20

dic-20

ene-21

0

Taladros Activos

Cabe destacar la definición que nos ofrece el INE (Instituto Nacional de Estadística) con respecto a este tipo de canasta, a la cual precisa como “un indicador estadístico que tiene por objeto determinar el valor o costo mensual en bolívares de un conjunto de alimentos que cubren la totalidad de los requerimientos de energía y nutrientes de una familia tipo de la población venezolana”, dejando de lado otros rubros como transporte, o vivienda, que sí cubre la canasta básica.

El gráfico #4 deja ver cómo ha sido el comportamiento de variación interanual de la canasta durante todo el 2020, la cual, durante el periodo de enero 2020 a enero 2021, experimentó una variación promedio del 30,47%.

Cuando se aproxima el costo de la canasta en divisas, se puede observar que durante todo el año el costo de la misma no estuvo por debajo de los 270 US$ durante ningún mes, llegando a promediar

334,59 US$ de manera anual. Estas cifras resultan alarmantes al momento de comparar con el promedio anual del salario mínimo durante el año 2020, que se ubicó en los 3,58 US$ a pesar de los tres aumentos salariales decretados por el ejecutivo en ese mismo año.

Gráfico #4: % de variación canasta alimentaria familiar y dólares por canasta alimentaria familiar enero 2020 y- Dólares enero 2021 Gráfico N°4 Var% Canasta Alimentaria Familiar por Canasta Alimentaria Familiar

ene-20 ene-21

450

80,00%

400

70,00%

350

60,00%

300 50,00% 250 40,00% 200 30,00% 150 20,00%

100

10,00%

50 0 ene-2020 feb-2020 Fuente: CENDA-FVM, calculos propios

mar-2020

abr-2020

may-2020

jun-2020

jul-2020

Dolares por canasta

ago-2020

sept-2020

oct-2020

nov-2020

dic-2020

ene-2021

Variación Intermensual

Liquidez monetaria Muy relacionadas con el comportamiento inflacionario están las cifras inherentes a la liquidez monetaria, la cual muestra una tendencia creciente de variaciones durante el 2020, tal como se puede apreciar de una manera más esquemática con la línea roja del gráfico #5. Durante 2019, el ritmo promedio de variación intersemanal fue de 7,91%, mientras que para el 2020 fue de 5,05%.

Gráfico #5: % de variación intersemanal liquidez monetaria enero 2020 - enero 2021 Gráfico N°5 %Variación Intersemanal Liquidez Monetaria ene-20 - ene-21

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

03 /0 1 1 0 /2 0 /0 20 1 1 7 /2 0 /0 20 1 2 4 /2 0 /0 20 1 3 1 /2 0 /0 20 1 0 7 /2 0 /0 20 2 1 4 /2 0 /0 20 2 2 1 /2 0 /0 20 2 2 8 /2 0 /0 20 2 0 6 /2 0 /0 20 3/ 20 2 13 0 /3 / 2 0 20 /3 / 2 20 0 3 7/ 3/ / 0 20 4/ 20 2 10 0 /4 / 1 7 20 /4 / 2 4 20 /4 /2 0 1/ 5/ 2 8/ 0 5/ 15 20 /5 / 2 2 20 /5 / 2 9 20 /5 /2 0 5/ 6/ 12 20 /6 / 1 9 20 /6 / 2 6 20 /6 /2 0 3/ 7/ 10 20 /7 / 1 7 20 /7 / 2 4 20 /7 / 3 1 20 /7 /2 0 7/ 8/ 14 20 /8 / 2 1 20 /8 / 2 8 20 /8 /2 0 4/ 9/ 11 20 /9 /2 18 0 /9 / 2 5 20 /9 / 2 / 20 10 / 9 / 20 10 1 6 / 20 /1 0 2 3 /2 0 /1 0 3 0 /2 0 /1 0/ 2 6/ 0 11 1 3 / 20 /1 1 2 0 /2 0 /1 1 2 7 /2 0 /1 1/ 2 4/ 0 12 1 1 / 20 /1 2/ 18 20 /1 2 2 5 /2 0 /1 2/ 2 1/ 0 1/ 2 8/ 1 1/ 15 21 /1 / 2 2 21 /1 / 2 9 21 /1 /2 1

0%

-2%

-4%

Fuente: BCV, cálculos propios

,

busines 384 | 21

Tipo de cambio Otro elemento que también tiene una relación directa con los índices inflacionarios es el comportamiento del tipo de cambio. En el gráfico #6 se aprecia cómo ha sido el grado de devaluación de la moneda, en contraposición al crecimiento de los índices de precios, comparando las cifras de cotización del dólar oficial suministradas por BCV junto con los estimados de inflación de la AN.

Gráfico #6: % de variación acumulada dólar BCV vs. % variación acumulada INPCAN enero 2020 - diciembre 2020 Gráfico N°6 %Var acum. dólar BCV vs %Var acum INPCAN ene-20 - dic-20 7000%

6000%

5818,22%

5000%

4000% 3320,12% 3079,18% 3000%

2000%

1625,44%

1000%

12,48%

35,70%

78,46%

159,84%

95,58%

153,04%

abr-20

may-20

jun-20

435,13%

521,81%

693,80%

1773,23%

865,58%

0% ene-20

feb-20

Fuente: BCV, INPCAN, calculos propios

mar-20

Dif TC INPCAN

jul-20 %Var acum. TC BCV

Se puede ver cómo, a pesar de que la diferencia entre los puntos porcentuales de variación entre una variable acumulada y otra se asemejan durante el primer semestre del año, a partir del segundo comienzan a distanciarse en sobremanera, promediando 89,18% los primeros seis meses del año, para pasar a 985,83% en promedio para el segundo semestre del año.

Todo lo anteriormente mencionado con base en los indicadores ya mostrados, deja entrever un año 2020 marcado por muchas dificultades en el ámbito económico, pero con algunas peculiarida-

busines 384 | 22

ago-20

sept-20

oct-20

nov-20

dic-20

ene-21

%Var acum. INPCAN

des respecto a años anteriores, como lo son los intentos de “sinceración” en materia cambiaria, así como los decrecimientos en el ritmo de gasto público. No obstante, la situación de pobreza y las dificultades para acceder a alimentos básicos siguen a la orden del día, lo que a la larga puede traer cambios estructurales en el patrón de consumo de los venezolanos. Por otro lado, las restricciones sobre el encaje legal traen efectos perjuiciosos sobre el sistema financiero, limitando de sobremanera la capacidad de la banca para ayudar a estimular el aparato productivo.

HABLAN LAS TOP

E

n un entorno complejo, con una continua caída del Producto Interno Bruto por un período de más de 28 trimestres consecutivos e impactado por la pandemia motivado al virus COVID-19, la sección hablan las Top permite conocer cómo las empresas establecidas en el país, están activas en un mercado venezolano cada vez más reducido en su actividad económica.

En esta ocasión, las interrogantes realizadas a las empresas participantes van dirigidas hacia conocer: ¿cómo han sido sus ventas durante el año en cuarentena?, así como durante el 1er trimestre del año 2021, ¿cuáles han sido los principales factores que han afectado el desenvolvimiento de las empresas durante el año en pandemia?, la variación en los montos de inversión, empleo, las variaciones de exportaciones e importaciones, la calidad actual que sostienen con socios, proveedores y clientes de los Estados Unidos, el nivel de transaccionalidad en dólares en Venezuela, así como las expectativas y los temas clásicos relacionados con alianza social y el arbitraje.

Con un total de 212 respuestas obtenidas, esta sección permite develar el accionar de las empresas y observar de primera mano, ¿cómo ha sido el transitar de la empresa?, en Venezuela, y durante más de un año en cuarentena.

Es por esto y mucho más, que esta sección desde su creación es un complemento ideal a la data financiera de las empresas representadas en la tabla principal de las Top 100, así como en las sectoriales e indicadores, una vez más, muchas gracias a todos los que participaron de una u otra manera en la construcción de esta sección.

¿A qué sector pertenece su empresa?

Comercio 15% Servicios 50% Manufactura 26% Seguros 5% Banca 3% Construcción 1%

busines 384 | 24

¿Cuál es el tamaño de su empresa?

Microempresa 7% en promedio con 8 trabajadores Pequeña 25% en promedio con 25 trabajadores Mediana 33% en promedio con 134 trabajadores Grande 35% en promedio con 993 trabajadores

¿Cuál es el origen del capital de su empresa?

78% Nacional 12% Extranjero 10% Mixto

¿Cuánto fue el número de trabajadores de su empresa durante el año 2020?

Año 2020 403 trabajadores en promedio* Año 2019 483 trabajadores en promedio

* De un total de 212 empresas que respondieron al estudio

busines 384 | 25

B

sección

Del total de su plantilla, ¿cómo se dividen entre hombres y mujeres?

53% Hombres

47% Mujeres

Del total de su tren gerencial, ¿cómo se dividen entre hombres y mujeres?

52% Hombres

48% Mujeres

¿Cuánto fue el número de trabajadores de su empresa durante el primer trimestre del año 2021?

401 trabajadores en promedio

busines 384 | 26

sección

B

¿Cuál es la percepción de la situación de su empresa con respecto al mismo trimestre del año anterior?

Al comparar el primer trimestre del presente año 2021 y primer trimestre del año 2020, la percepción de los ejecutivos sobre su empresa es más optimista, es por ello que más del 50% indica que es mucho mejor, o mejor, en comparación con el 17% de ejecutivos, que indica que su percepción es peor, o mucho peor que durante el primer trimestre del año 2020.

Mucho mejor 11%

Mejor 44%

Igual 28%

Peor 15%

Mucho Peor 2%,

¿Cómo ha sido la variación del volumen de ventas 2020 vs. 2019?

Después de un año en pandemia, el volumen de ventas del 1er trimestre del año 2021, en comparación con el año 2020, el 50% de las empresas indica que es mayor, y que dicho incremento de volumen se estima en un 46%.

Así mismo, el 22% indica que se mantienen los mismos niveles de volumen de ventas, y el 28% de las empresas señala que la variación ha sido menor, en un promedio de 33% de caída en los volúmenes de ventas.

Mayor 50% (incrementó el volumen en un 46% en promedio del total de empresas que respondieron que había sido mayor)

Igual 22%

Menor 28% (disminuyó el volumen en un 33% en promedio del total de empresas que respondieron que había sido menor)

busines 384 | 27

B

sección

¿Cuáles fueron los principales factores que han afectado la oferta de bienes y servicios de su empresa durante el año 2020?

Durante el año 2020, el impacto de la pandemia ha perjudicado directamente en el funcionamiento normal de las empresas, es por ello que durante ese período, las mismas han indicado que los tres principales factores que han afectado su desempeño en el país son: caída de la demanda, fallas en los servicios públicos y las dificultades logísticas y distribución, el resto de las variables se pueden observar en el gráfico de las barras presentados a continuación.

Caída de la demanda/ consumo

52%

Falla de los servicios públicos

37%

Acceso a financiamiento

27%

Dificultades logísticas y de distribución

27%

Incremento en costos de sueldos

24%

Incremento de costos en materia prima

22%

Fuga, diáspora de talento

20%

Fiscalizaciones/ normativa excesiva

20%

Escasez de materia prima

16%

Otros

16%

Incremento en costos de repuestos

13%

Incremento en costos de empaques

11%

Dificultades laborales (sindicatos...)

7%

Ley de costos y precios justos...

7%

busines 384 | 28

B

sección

De los factores anteriormente nombrados, indique el más significativo durante los últimos tres meses: A pesar de una mejor percepción de las empresas para el presente año 2021, los impactos generados por las fallas estructurales en la economía nacional como la hiperinflación, caída del PIB, proceso de dolarización informal, aunado a las dificultades impuestas por la pandemia como fallas en la logística y distribución, fallas de infraestructura y servicios públicos, el factor de caída de la demanda, es la elegida por el 35% de las empresas como su principal dificultad durante este primer trimestre del año 2021.

Caída de la demanda 35,29%

¿Su empresa realizó inversiones?

Sí 65% No 35%

¿En cuáles de las siguientes categorías realizó esta inversión y cómo fue el porcentaje que representa sobre el monto total de la inversión realizada?

Dentro de la distribución en la inversión realizada por las empresas durante el año 2020, es importante notar que la opción maquinarias y equipos, a pesar de ser la cuarta en orden de inversión realizada, es la principal si nos referimos al monto total erogado dentro de todas las opciones para las empresas, y es que el dotar a los colaboradores para continuar con sus actividades laborales dentro de un mundo virtual, entre otras, ha sido una de los principales factores que se ha realizado dentro del monto total del presupuesto destinado a las inversiones.

Adquisición de nuevas tecnologías para mejorar la productividad 37% (*inversión 33%) Desarrollo y adecuación de infraestructura 34% (*inversión 31%) Lanzamiento de nuevos productos/servicios o nuevos proyectos / Nuevos negocios o estrategias hacia diferentes productos/servicios 30% (*inversión 33%) Maquinarias y equipos 28% (*inversión 37%) Investigación y desarrollo 11% ( *inversión 25%) * Porcentaje en promedio para cada opción con respecto al del total de monto disponible de inversión

busines 384 | 30

Logística y distribución 10% (*inversión 15%) Otro 8% (*inversión 50%)

sección

B

¿Cómo ha sido la variación de los montos de inversión en su empresa respecto al mismo trimestre del año anterior (marzo 2020)?

Aumentó 37% (incrementó el monto de inversión en un 43% en promedio del total de empresas que respondieron que había aumentado) Igual 44% Disminuyó 19% (disminuyó el monto de inversión en un 46% en promedio del total de empresas que respondieron que había disminuido)

¿Cómo ha sido la variación de empleo en su empresa respecto al mismo trimestre del año anterior (marzo 2020) La caída constante del PIB por más de siete años seguidos en el país, ha dejado una economía disminuida y un impacto directo en la generación de empleo por parte de las empresas, las cuales han visto disminuir su personal en los últimos años

Aumentó 20%

Se mantuvo igual 35%

Disminuyó 45%

busines 384 | 31

¿Cómo ha sido la variación en el flujo de exportaciones en su empresa respecto al mismo trimestre del año pasado (marzo 2020)?

Aumentó 7%

Disminuyó 7%

Se mantuvo igual 5%

No realizó exportaciones 81%

¿Cómo ha sido la variación en el flujo de importaciones en su empresa respecto al mismo trimestre del año pasado (marzo 2020)?

Aumentó 20%

busines 384 | 32

Disminuyó 10%

Se mantuvo igual 19%

No realizó importaciones 51%

CLÍNICA SANTA SOFÍA: ELEVANDO EL COMPROMISO COMO NUNCA ANTES

“Los diamantes se forjan bajo presión… Es una frase que creo comprende lo que hemos vivido, nos gusta pensar que esto ha sido una oportunidad para elevar el compromiso que desde siempre hemos tenido. Sentimos que la excelencia debe entregarse en cada uno de los detalles y en este caso son de vida o muerte”.

Con 44 años de trayectoria las paredes de la Clínica Santa Sofía callan historias y hoy hacen eco aquellas vividas en tiempos difíciles: innumerables familias venezolanas en tiempos de aprietos, desasosiego y poca esperanza.

El 2020 fue un año de retos, de reinvención y de mucha fe, el personal de esta cálida institución lo comprendió así y lo acepto. Y aunque se derramaron lágrimas de tristeza también salieron familias caminando por una puerta grande nuevamente reunidas, hijos agradecidos y madres esperanzadas por un mañana incierto. Una nueva oportunidad.

Estas paredes llevarán consigo para siempre aquellos actos de héroes -con bata- que se comprometen y permanecen de pie por y para el país. Especialmente en tiempos tan complicados y en el marco de su cuadragésimo quinto aniversario su objetivo es celebrar de una forma responsable con la sociedad y seguir comprometidos con su salud.

“El empeño en alcanzar la excelencia ahora es más grande” El Doctor y Presidente, German Cortez Hernández, nos comenta que es una enorme responsabilidad para con la sociedad liderar las riendas de la Clínica Santa Sofía y también agrega que a pesar de atravesar tiempos difíciles este período ha sido el que ha reinventado a la institución de mejor manera.

Las instalaciones han aceptado una metamorfosis que ha optimizado los procesos de la Clínica en las distintas unidades: cuidados Intensivos, Rehabilitación, Banco de Sangre , Laboratorio, Servicio de Emergencia, Unidad de Cuidados Intensivos- COVID-19, Imagenología, Hemodinamia, Hospitalización y muchos más.

“Efectivamente, hemos actualizado nuestras instalaciones y hemos ampliado nuestros espacios, siempre persiguiendo el buen uso de los actuales.

Por ejemplo: ahora disponemos de rutas señalizadas por colores y nos enfocamos para los pacientes con COVID o con sospecha. De esta manera le brindamos una mayor seguridad a los pacientes” añade.

Agrega sobre lo relevante que ha sido el Centro de Atención Médica Integral o CAMI: “ este ha sido una unidad que ya veníamos implementando desde el 2016, sin embargo le hemos dado mayor peso”.

Ofrecemos a los pacientes asegurados un primer contacto con este grupo de especialistas que lo recibirán para brindar atención médica de calidad al paciente. Esta será en un primer nivel, es decir que será un contacto consultivo y de diagnóstico.

Así se reservan las salas de emergencia para los casos que realmente necesitan usarlas “.

Y agrega con contundencia que siguen buscando la mejoras de los servicios, con la misión de que el paciente sienta confort total. “Esta es una institución familiar y no podemos olvidarnos de que el trato humano es lo primordial a la hora de tratar con la salud”.

¿Cómo considera la calidad y flujo de relaciones con socios/proveedores/clientes de Estados Unidos durante el último año?

Muy significativo 20% Significativo 39% Poco significativo 20% Actualmente no tengo relaciones con socios/proveedores/clientes de Estados Unidos 21%

¿Cómo ha sido la transaccionalidad en operaciones con divisas en su empresa durante el último trimestre?

El impacto de la hiperinflación durante más de 54 meses continuos en el país, ha permitido una flexibilidad en la utilización de divisas distinta a la de uso oficial como el bolívar, es por ello que tanto para las empresas como para los ciudadanos, ha permitido que la transaccionalidad en divisas haya ido en aumento en los últimos meses, dentro del territorio nacional.

Ha aumentado 65%

Se mantuvo igual 31%

Ha disminuido 4%

busines 384 | 34

¿Cómo son las expectativas de la situación de su empresa con respecto a los próximos 12 meses?

Muy buenas 6%

Buenas 61%

Regulares 28%

Malas 4%

Muy malas 1%

¿Cómo estima la variación del volumen de ventas durante los próximos 12 meses (marzo 2022)?

A medida que avanza el proceso de vacunación en el país, también se estima por parte de las empresas, una mayor actividad económica y reactivación del comercio nacional, es por ello que más del 60% de los encuestados, estima que la variación del volumen de ventas se incrementará durante este período del año 2021 y parte del año 2022.

Aumentará 68% incrementará el volumen de ventas en un 31% en promedio del total de empresas que respondieron que aumentará

Se mantendrá igual 22%

Disminuirá 10% disminuirá el volumen de ventas en un 26% en promedio del total de empresas que respondieron que disminuirá busines 384 | 35

B

sección

¿Su empresa tiene programas de responsabilidad social?

Sí 67%

No 33%

¿En qué área de acción social los realiza?

Educación 40% Salud 35% Nutrición 21% Formación para el equipo de colaboradores 38% Otra 16%

busines 384 | 36

sección

¿Durante el último año, su empresa se ha visto involucrada en controversias comerciales que han podido resolverse mediante conciliación, arbitraje o junta de controversias?

Sí 3%

No 97%

¿Sabía que el Centro Empresarial de Conciliación y Arbitraje (CEDCA) es un proveedor de estos mecanismos alternativos y que todos sus procedimientos se tramitan de forma online?

Sí 43%

No 57%

busines 384 | 37

B

TOP 10 COMPANIES:

A

nalizando los resultados de las diez primeras empresas del ranking Top 100 Companies de este 2021, se puede observar la relevancia del sector de alimentos y bebidas, reflejando lo imprescindible del mismo para el país, además de resaltar lo que significa el sector real de la economía. Seguidamente, se destaca la participación del sector retail, cuyo rol va de la mano con el sector anterior y refleja que, a pesar de los cambios, el consumo puede que disminuya o se adapte, pero no se detendrá.

De igual forma, el ranking es un reflejo de la situación del sector financiero que, aunque la empresa número uno representa al mismo, la participación de otras compañías del ramo dentro de este top diez disminuyó con respecto a pasadas ediciones de años anteriores, a favor de otros actores como los ya mencionados.

Por último, y no menos importante, queremos destacar la participación de una empresa del sector farmacéutico en estos primeros lugares, lo que, de manera simbólica, representa lo fundamental de la salud, aún más en los tiempos que corren.

1

2

MERCANTIL SERVICIOS FINANCIEROS

SECTOR

COCA-COLA FEMSA

FINANCIAL SERVICES

YEARS IN VENEZUELA 96

SECTOR FOOD AND BEVERAGE YEARS IN VENEZUELA 18

2020 REVENUES 387.271.000

2020 REVENUES 94.471.750

2020 EMPLOYEES 3.147

2020 EMPLOYEES 3.200

2020 SOCIAL INVESTMENT 6.094.642

Su misión es satisfacer las necesidades de sus clientes ofreciendo excelentes productos y servicios financieros, así como las aspiraciones de sus trabajadores respaldando el fortalecimiento de las comunidades donde actúa el banco y agregando valor permanentemente a sus accionistas mediante un plan de largo plazo.

6

2020 SOCIAL INVESMENT 100.000

Coca-Cola es la mayor fábrica de embotellado de bebidas en todo el mundo, distribuyendo más de 4 mil millones de unidades de cajas por año. Su misión es satisfacer y ofrecer un excelente sabor a los consumidores de refrescos. Su visión es ser la mejor empresa global en el comercio de refrescos

7

CONSORCIO OLEAGINOSO PORTUGUESA (COPOSA)

GRUPO DE EMPRESAS GARZÓN

SECTOR FOOD AND BEVERAGE YEARS IN VENEZUELA 47

SECTOR RETAIL YEAR IN VENEZUELA 29

2020 REVENUES 45.904.484

2020 REVENUES 34.332.879

2020 EMPLOYEES 623

2020 EMPLOYEES 1.587

2020 SOCIAL INVESTMENT 6.000

Coposa fabrica, distribuye y comercializa bienes de origen vegetal oleaginosos en mercados nacionales e internacionales, con altos estándares tecnológicos y de mercadeo, con el propósito de suministrar productos de calidad que satisfagan las necesidades de los clientes. Asimismo, trabaja en mejorar sus resultados financieros y la productividad de sus trabajadores bajo un ambiente profesional, ético y comprometido con el medio ambiente.

* Información expresada en $

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

busines 384 | 40

2020 SOCIAL INVESMENT N/A

/

SOCIAL INVESTMENT ($)

/

Garzón es una empresa líder en el sector retail dispuesta a contribuir al país con aportes innovadores. Cuenta con una alta presencia a nivel nacional y se encuentra conformada por gente que busca el mejoramiento continuo, comprometida con el cliente y dispuestos a ofrecer una experiencia de compra de calidad a bajos precios.

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

/

SOCIAL INVE

ESTMENT ($)

3

4

NESTLE

5

SEGUROS CARACAS

SECTOR FOOD AND BEVERAGE

SUPERMERCADOS UNICASA

SECTOR INSURANCE

SECTOR RETAIL

YEARS IN VENEZUELA

100

YEARS IN VENEZUELA

78

YEARS IN VENEZUELA

39

2020 REVENUES

70.000.000

2020 REVENUES

58.039.575

2020 REVENUES

56.614.900

2020 EMPLOYEES

2.450

2020 EMPLOYEES

494

2020 EMPLOYEES

2.215

2020 SOCIAL INVESTMENT 300.000

2020 SOCIAL INVESTMENT 6.125

Nestlé con presencia en el mercado venezolano desde 1886 busca superar a través de sus servicios, productos y marcas las expectativas de nutrición, salud y bienestar de sus clientes y consumidores. Su propósito es también mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable, así como a un mundo mejor.

8

Con más de 70 años asegurando a la familia venezolana, Seguros Caracas es una empresa de referencia en el mercado asegurador, que proyecta una visión de futuro acompañada de valores que los guían para perdurar y crecer. Constantemente se transforma para proveer servicios, mantener la eficiencia en nuestra actividad y cumplir con brindar un respaldo a nuestros clientes y colaboradores.

2020 SOCIAL INVESTMENT 10.000

Unicasa busca satisfacer a sus clientes ofreciéndoles calidad y variedad de productos y servicios a precios competitivos, además de asegurarles una agradable experiencia de compra. Para esto, se esfuerza en desarrollar una cadena multiformatos rentable, con alta eficiencia operativa, recursos humanos competentes y tecnología de vanguardia.

9

BANCO BANESCO

10

CARGILL DE VENEZUELA

SECTOR BANKING

LABORATORIOS LETI

SECTOR FOOD AND BEVERAGE

SECTOR PHARMACEUTICAL

YEARS IN VENEZUELA

35

YEARS IN VENEZUELA

35

YEARS IN VENEZUELA

71

2020 REVENUES

32.071.184

2020 REVENUES

31.879.646

2020 REVENUES

28.789.000

2020 EMPLOYEES

3.386

2020 EMPLOYEES

686

2020 EMPLOYEES

866

2020 SOCIAL INVESTMENT 365.208

2020 SOCIAL INVESTMENT 245.000

Banesco es una organización de servicios financieros integrales dedicada a conocer las necesidades de nuestros clientes y satisfacerlas a través de relaciones basadas en confianza mutua, acceso fácil y seguro, así como excelencia en la calidad de servicio. Además, combina tradición e innovación con el mejor talento humano y avanzada tecnología para poder ofrecer una experiencia de cliente superior.

/

2020 REVENUES ($)

/

Cargill ofrece alimentos y productos agrícolas y servicios financieros e industriales en todo el mundo. Colaborando estrechamente con los agricultores, los clientes, los gobiernos y las comunidades, ayuda a las personas a progresar aplicando los conocimientos adquiridos a lo largo de 150 años de experiencia

2020 EMPLOYEES

/

SOCIAL INVESTMENT ($)

2020 SOCIAL INVESTMENT 4.318.000

El grupo de empresas Leti contribuye con la salud y calidad de vida de la población, mediante la investigación, manufactura y comercialización de productos farmacéuticos de alta calidad, innovadores, confiables y accesibles, con tecnologías propias, alianzas estratégicas y un equipo humano competente y comprometido con la consolidación de la organización.

/

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

busines 384 | 41

11

12

PEPSICO ALIMENTOS

13

MONDELEZ

SECTOR FOOD AND BEVERAGE YEAR IN VENEZUELA 80

SEGUROS UNIVERSITAS

SECTOR FOOD AND BEVERAGE YEAR IN VENEZUELA 30

2020 REVENUES 27.582.729

SECTOR INSURANCE YEAR IN VENEZUELA N/A

2020 REVENUES 26.956.868

2020 EMPLOYEES 800

2020 REVENUES 26.817.959

2020 EMPLOYEES 1.298

2020 SOCIAL INVESMENT 8.513

2020 EMPLOYEES N/A

2020 SOCIAL INVESMENT N/A

17

2020 SOCIAL INVESMENT N/A

18

CENTRAL EL PALMAR

19

LABORATORIOS LA SATNTE

SECTOR FOOD AND BEVERAGE YEAR IN VENEZUELA 66

SEGUROS PIRÁMIDE

SECTOR PHARMACEUTICAL YEAR IN VENEZUELA 63

2020 REVENUES 23.441.597

SECTOR INSURANCE YEAR IN VENEZUELA N/A

2020 REVENUES 22.409.000

2020 EMPLOYEES 540

2020 EMPLOYEES 224

2020 SOCIAL INVESMENT 160.532

2020 SOCIAL INVESMENT 150.000

23

2020 REVENUES 22.360171 2020 EMPLOYEES N/A 2020 SOCIAL INVESMENT N/A

24

HOSPITAL DE CLINICAS CARACAS

25

HUMANITAS ADMINISTRADORA DE RIESGOS

ESTAR SEGUROS

SECTOR INSURANCE

SECTOR HEALTH

YEAR IN VENEZUELA 26

YEAR IN VENEZUELA 45

SECTOR INSURANCE YEAR IN VENEZUELA 73

2020 REVENUES 16.558.386

2020 REVENUES 17.102.968

2020 REVENUES 15.791.924

2020 EMPLOYEES 861

2020 EMPLOYEES 251

2020 EMPLOYEES 162

2020 SOCIAL INVESMENT N/A

2020 SOCIAL INVESMENT N/A

2020 SOCIAL INVESMENT N/A

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

busines 384 | 42

/

SOCIAL INVESTMENT ($)

/

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

/

SOCIAL INVE

ESTMENT ($)

14

15

GRUPO MEDICO VARGAS

16

ALIMENTOS FM (BIOMERCADOS)

SECTOR HEALTH

LUMEN TECHNOLOGIES

SECTOR RETAIL

SECTOR

TELECOM

YEAR IN VENEZUELA

44

YEAR IN VENEZUELA

8

YEAR IN VENEZUELA

21

2020 REVENUES

26.122.079

2020 REVENUES

25.663.479

2020 REVENUES

25.431.954

2020 EMPLOYEES

577

2020 EMPLOYEES

942

2020 EMPLOYEES

111

2020 SOCIAL INVESMENT

617.215

2020 SOCIAL INVESMENT

125.000

2020 SOCIAL INVESMENT

24.739

20

21

COLGATE PALMOLIVE

22

BANCO BANCARIBE

SECTOR CONSUMER GOODS

BANCO DE VENEZUELA

SECTOR BANKING

SECTOR

BANKING

YEAR IN VENEZUELA

77

YEAR IN VENEZUELA

66

YEAR IN VENEZUELA

131

2020 REVENUES

22.000.000

2020 REVENUES

20.400.000

2020 REVENUES

18.031.272

2020 EMPLOYEES

219

2020 EMPLOYEES

1.130

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 SOCIAL INVESMENT

65.763

2020 SOCIAL INVESMENT

150.000

2020 SOCIAL INVESMENT

N/A

26

27

NETUNO

28

BANCO PROVINCIAL

SECTOR TELECOM

OCEÁNICA DE SEGUROS

SECTOR BANKING

SECTOR INSURANCE

YEAR IN VENEZUELA

26

YEAR IN VENEZUELA

67

YEAR IN VENEZUELA

N/A

2020 REVENUES

15.545.782

2020 REVENUES

15.302.682

2020 REVENUES

12.542.893

2020 EMPLOYEES

887

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 SOCIAL INVESMENT

1.084.880

2020 SOCIAL INVESMENT

N/A

2020 SOCIAL INVESMENT

N/A

/

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

/

SOCIAL INVESTMENT ($)

/

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

busines 384 | 43

B

sección

29

30

MOLDEADOS ANDINOS (MOLANCA)

SECTOR INDUSTRIAL SUPPLIERS YEARS IN VENEZUELA 48 2020 EMPLOYEES 79

2020 REVENUES 9.803.300

2020 EMPLOYEES 67

2020 EMPLOYEES 282 2020 SOCIAL INVESTMENT 99.000

36

GUUAO LLC

37

TUBERÍAS RÍGIDAS DE PVC

SECTOR RETAIL

SECTOR

YEARS IN VENEZUELA 47

ATRIO SEGUROS

RUBBER AND PLASTIC

YEARS IN VENEZUELA 36

2020 REVENUES 7.663.727

SECTOR INSURANCE YEARS IN VENEZUELA 7

2020 REVENUES 7.659.556

2020 EMPLOYEES 322

2020 REVENUES 7.453.417

2020 EMPLOYEES 254

2020 SOCIAL INVESTMENT 23.879

2020 EMPLOYEES 180

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

41

2020 SOCIAL INVESTMENT 74.536

42

BANCO NACIONAL DE CRÉDITO

43

VICSON

SECTOR

SECTOR BANKING

SEGUROS CONSTITUCIÓN MANUFACTURE OF PROCESED METALLIC PRODUCTS

YEARS IN VENEZUELA 70

YEARS IN VENEZUELA 19

SECTOR INSURANCE YEARS IN VENEZUELA N/A

2020 REVENUES 6.111.758

2020 REVENUES 6.688.625

2020 REVENUES 5.780.321

2020 EMPLOYEES 190

2020 EMPLOYEES N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT 15.279

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

busines 384 | 44

SECTOR INDUSTRIAL SUPPLIERS YEARS IN VENEZUELA 54

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

35

2020 EMPLOYEES

SECTOR INDUSTRIAL SUPPLIERS

2020 REVENUES 11.430.740

2020 SOCIAL INVESTMENT 255.000

/

MINI BRUNO SUCESORES

YEARS IN VENEZUELA 8

2020 REVENUES 12.415.000

2020 REVENUES ($)

31

ENVASES MUNDIAL

/

SOCIAL INVESTMENT ($)

/

2020 EMPLOYEES N/A 2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

/

SOCIAL INVE

ESTMENT ($)

sección

32

33

AVIOR AIRLINES

SECTOR

34

SEGUROS MAPFRE LA SEGURIDAD

TRANSPORT, CUSTOM AND LOGISTIC

VENEMERGENCIA

SECTOR INSURANCE

SECTOR HEALTH

YEARS IN VENEZUELA

26

YEARS IN VENEZUELA

N/A

YEARS IN VENEZUELA

17

2020 REVENUES

9.300.316

2020 REVENUES

8.838.899

2020 REVENUES

8.650.000

2020 EMPLOYEES

824

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

390

2020 SOCIAL INVESTMENT 53.124

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

38

2020 SOCIAL INVESTMENT 300.000

39

SOLUCIONES NETREADY

40

HISPANA DE SEGUROS

HADWARE AND

SECTOR SOFTWARE/IT SERVIC

OSTOS VELAZQUEZ & ASOCIADOS (KPMG)

SECTOR INSURACE

SECTOR CONSULTING FIRM

YEARS IN VENEZUELA

20

YEARS IN VENEZUELA

N/A

YEARS IN VENEZUELA

63

2020 REVENUES

7.268.529

2020 REVENUES

7.248.748

2020 REVENUES

6.924.000

2020 EMPLOYEES

130

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

404

2020 SOCIAL INVESTMENT 363.426

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

44

46

DROCOSCA (VALMY)

SECTOR BANKING

BANCO DEL TESORO

SECTOR CONSUMER GOODS

SECTOR BANKING

YEARS IN VENEZUELA

63

YEARS IN VENEZUELA

63

YEARS IN VENEZUELA

16

2020 REVENUES

5.561.681

2020 REVENUES

5465.000

2020 REVENUES

5.180.734

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

145

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

/

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

45

BANCO EXTERIOR

2020 REVENUES ($)

2020 SOCIAL INVESTMENT 60.000

/

2020 EMPLOYEES

/

B

SOCIAL INVESTMENT ($)

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

/

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

busines 384 | 45

B

sección

47

48

LABORATORIOS BEHRENS

SECTOR PHARMACEUTICAL YEARS IN VENEZUELA 117 2020 EMPLOYEES 150

SECTOR HEALTH YEARS IN VENEZUELA 24 2020 REVENUES 4.300.000

2020 EMPLOYEES 735

53

CONSULTORES E INGENIEROS CONSEIN

2020 EMPLOYEES 288

2020 SOCIAL INVESTMENT 140.023

2020 SOCIAL INVESTMENT 50.000

54

55

REAL SEGUROS

HADWARE AND SOFTWARE/ IT SERVICES ACTIVITIES

YEARS IN VENEZUELA 35

2020 SOCIAL INVESTMENT 20.000

59

SECTOR BANKING YEARS IN VENEZUELA N/A 2020 REVENUES 3.742.235

2020 EMPLOYEES N/A

2020 EMPLOYEES N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

60

CENTRO MÉDICO LOIRA

61

FONDO DE VALORES INMOBILIARIOS

SECTOR HEALTH

MARSH VENEZUELA

SECTOR REALTY

YEARS IN VENEZUELA 43

SECTOR INSURANCE

YEARS IN VENEZUELA 27

2020 REVENUES 3.219.608

YEARS IN VENEZUELA 65

2020 REVENUES 3.026.360

2020 EMPLOYEES 466

2020 REVENUES 2.866.417

2020 EMPLOYEES 448

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

busines 384 | 48

SECTOR INSURACE

2020 REVENUES 3.952.293

2020 EMPLOYEES 45

2020 EMPLOYEES

BANCO VENEZOLANO DE CRÉDITO

YEARS IN VENEZUELA N/A

2020 REVENUES 3.954.002

/

SECTOR INDUSTRIAL SUPPLIERS

2020 REVENUES 4.667.459

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 REVENUES ($)

GRUPO DE CLÍNICAS IDB

YEARS IN VENEZUELA 39

2020 REVENUES 4.900.000

SECTOR

49

RESTOVEN DE VENEZUELA

2020 EMPLOYEES 102

2020 SOCIAL INVESTMENT 132.540

/

SOCIAL INVESTMENT ($)

/

2020 SOCIAL INVESTMENT 12.000

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

/

SOCIAL INVE

ESTMENT ($)

sección

50

51

BANCO BANCRECER

52

INDUSTRIAS ALIMENTICIAS HERMO DE VENEZUELA

SECTOR BANKING

INVERSIONES EMPLÉATE

SECTOR FOOD AND BEVERAGE

SECTOR CONSULTING FIRM

YEARS IN VENEZUELA

N/A

YEARS IN VENEZUELA

81

YEARS IN VENEZUELA

15

2020 REVENUES

4.271.391

2020 REVENUES

4.192.777

2020 REVENUES

4.000.000

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

390

2020 EMPLOYEES

30

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT 41.928

56

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

57

BANESCO SEGUROS

58

BANCO BANPLUS

ABSIDE

SECTOR BANKING

SECTOR INSURANCE

HADWARE AN SOFWARE/ IT SERVICES ACTIVITIES

SECTOR

N/A

YEARS IN VENEZUELA

N/A

YEARS IN VENEZUELA

10

2020 REVENUES

3.628.668

2020 REVENUES

3.569.870

2020 REVENUES

3.500.000

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

66

YEARS IN VENEZUELA

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

62

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

63

BANCO DEL SUR

64

BANCO SOFITASA

SECTOR BANKING

ARMORGROUP VENEZUELA

SECTOR BANKING

SECTOR SECURITY SERIVES

YEARS IN VENEZUELA

N/A

YEARS IN VENEZUELA

N/A

YEARS IN VENEZUELA

23

2020 REVENUES

2.814.444

2020 REVENUES

2.723.646

2020 REVENUES

2.673.294

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

525

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

/

2020 REVENUES ($)

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

/

2020 EMPLOYEES

/

B

SOCIAL INVESTMENT ($)

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

/

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

busines 384 | 49

B

sección

65

66

BANCO DE LAS FUERZAS ARMADAS (BANFANB)

67

ITALCAMBIO CASA DE CAMBIO

SECTOR BANKING

SECTOR

YEARS IN VENEZUELA N/A

KAIZEN HOLDINGS

FINANCIAL SERVICES

2020 EMPLOYEES N/A

2020 EMPLOYEES 204 2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

71 TRANSPORT, CUSTOM

YEARS IN VENEZUELA 32

IDEALNET

TRANSPORT, CUSTOM

SECTOR AND LOGISTIC YEARS IN VENEZUELA 14

2020 REVENUES 2.044.753

SECTOR

2020 REVENUES 1.879.000

2020 EMPLOYEES 238

2020 SOCIAL INVESTMENT 10.800

2020 EMPLOYEES 79

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

77

2020 SOCIAL INVESTMENT 9.500

78

INDUSTRIAS UNICON

79

VOPAK VENEZUELA

MANUFACTURE OF IRON AND STEEL

YEARS IN VENEZUELA 62

TRANSPORT, CUSTOM AND LOGISTIC

SECTOR BANKING YEARS IN VENEZUELA 64

2020 REVENUES 1.591.000

2020 EMPLOYEES 524

2020 REVENUES 1.519.623

2020 EMPLOYEES 140

2020 SOCIAL INVESTMENT 200.000

busines 384 | 50

BANCO OCCIDENTAL DE DESCUENTO

YEARS IN VENEZUELA 49

2020 REVENUES 1.596.862

2020 EMPLOYEES

SECTOR

2020 EMPLOYEES N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT 46.000

/

HADWARE AND SOFTWARE/ IT SERVICES ACTIVITIES

YEARS IN VENEZUELA 25

2020 REVENUES 1.960.000

2020 EMPLOYEES 3.577

/

73

3PL PANAMERICANA

SECTOR AND LOGISTIC

2020 REVENUES ($)

2020 EMPLOYEES 65 2020 SOCIAL INVESTMENT 14.000

72

VENEZOLANA DE CONTROL INTERMODAL (VECONINTER)

SECTOR

2020 REVENUES 2.128.193

2020 REVENUES 2.387.084

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

HADWARE AND SOFTWARE/ IT SERVICES ACTIVITIES

YEARS IN VENEZUELA 6

YEARS IN VENEZUELA 73

2020 REVENUES 2.420.500

SECTOR

SOCIAL INVESTMENT ($)

/

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

/

SOCIAL INVE

ESTMENT ($)

sección

68

SOLUCIONES DE ÚLTIMA TECNOLOGÍA (SOUTEC)

SECTOR BANKING

SECTOR

BANCO PLAZA

HADWARE AND SOFTWARE/ IT SERVICES ACTIVITIES

SECTOR BANKING

YEARS IN VENEZUELA

N/A

YEARS IN VENEZUELA

7

YEARS IN VENEZUELA

N/A

2020 REVENUES

2.114.735

2020 REVENUES

2.059.463

2020 REVENUES

2.045.526

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

84

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT 11.400

74

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

76

75

BANCO BICENTENARIO

SEGUROS ALTAMIRA

100% BANCO

SECTOR INSURANCE

SECTOR BANKING

SECTOR BANKING

YEARS IN VENEZUELA

N/A

YEARS IN VENEZUELA

N/A

YEARS IN VENEZUELA

N/A

2020 REVENUES

1.863.668

2020 REVENUES

1.840.573

2020 REVENUES

1.599.454

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

80

81

CORPORACIÓN SYBVEN

SECTOR

GRUPO ALFAJOL

HADWARE AND SOFTWARE/ IT SERVICES ACTIVITIES

SECTOR

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

82

GRUPO ALFAJOL

FERTIQUIM

MANUFACTURE OF IRON AND STEEL

SECTOR INDUSTRIAL SUPPLIERS

YEARS IN VENEZUELA

N/A

YEARS IN VENEZUELA

82

YEARS IN VENEZUELA

58

2020 REVENUES

1.518.179

2020 REVENUES

1.500.000

2020 REVENUES

1.500.000

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

90

2020 EMPLOYEES

34

2020 SOCIAL INVESTMENT 49.000

/

70

69

BANCO FONDO COMÚN

2020 REVENUES ($)

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

/

2020 EMPLOYEES

/

B

SOCIAL INVESTMENT ($)

2020 SOCIAL INVESTMENT 10.000

/

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

busines 384 | 51

B

sección

83

84

CORPORACION XDV

SECTOR

HADWARE AND SOFTWARE/ IT SERVICES ACTIVITIES

YEARS IN VENEZUELA 13

CALOX INTERNATIONAL

SECTOR INSURANCE YEARS IN VENEZUELA N/A

2020 REVENUES 1.480.628

SECTOR PHARMACEUTICAL YEARS IN VENEZUELA 86

2020 REVENUES 1.410.769

2020 EMPLOYEES 165

2020 REVENUES 1.366.391

2020 EMPLOYEES N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT 1.200

2020 EMPLOYEES 363

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

89

2020 SOCIAL INVESTMENT 40.000

90

BEKESANTOS

SECTOR

85

LA VENEZOLANA DE SEGUROS Y VIDA

91

SEGUROS LOS ANDES

HADWARE AND SOFTWARE/ IT SERVICES ACTIVITIES

YEARS IN VENEZUELA 44

SEGUROS HORIZONTE

SECTOR INSURANCE YEARS IN VENEZUELA N/A

2020 REVENUES 1.095.772

SECTOR INSURANCE YEARS IN VENEZUELA N/A

2020 REVENUES 1.039.731

2020 EMPLOYEES 85 2020 SOCIAL INVESTMENT 4.800

95

2020 EMPLOYEES N/A

2020 EMPLOYEES N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

96

BANCO CARONÍ

2020 REVENUES 1.020.483

97

BANCO BANCAMIGA

LA INTERNACIONAL DE SEGUROS

SECTOR BANKING

SECTOR BANKING

YEARS IN VENEZUELA N/A

YEARS IN VENEZUELA N/A

SECTOR INSURANCE YEARS IN VENEZUELA N/A

2020 REVENUES 856.149

2020 REVENUES 905.482

2020 REVENUES 841.199

2020 EMPLOYEES N/A

2020 EMPLOYEES N/A

2020 EMPLOYEES N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

busines 384 | 52

/

SOCIAL INVESTMENT ($)

/

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

/

SOCIAL INVE

ESTMENT ($)

sección

86

87

SEGUROS QUALITAS

FERRO ALUMINIO

SECTOR INSURANCE

88

FERRO ALUMINIO

SUPERFRESCO LAS ACACIAS

SECTOR CHEMICAL

SECTOR RETAIL

YEARS IN VENEZUELA

N/A

YEARS IN VENEZUELA

49

YEARS IN VENEZUELA

10

2020 REVENUES

1.350.956

2020 REVENUES

1.212.922

2020 REVENUES

1.195.620

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 EMPLOYEES

116

2020 EMPLOYEES

96

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

92

INTERGRAPH SERVICIOS DE VENEZUELA

SECTOR

2020 SOCIAL INVESTMENT 10.000

2020 SOCIAL INVESTMENT 71.737

93

94

EPROTEL EQUIPOS Y SISTEMAS ELECTRONICOS HADWARE AND SOFTWARE/ IT SERVICES ACTIVITIES

SECTOR

ROBIN AGENCY

HADWARE AND SOFTWARE/ IT SERVICES ACTIVITIES

SECTOR ADVERTISING

YEARS IN VENEZUELA

35

YEARS IN VENEZUELA

43

YEARS IN VENEZUELA

13

2020 REVENUES

1.001.000

2020 REVENUES

992.658

2020 REVENUES

923.298

2020 EMPLOYEES

11

2020 EMPLOYEES

38

2020 EMPLOYEES

113

2020 SOCIAL INVESTMENT 10.000

2020 SOCIAL INVESTMENT 30.000

98

99

ALAN ALDANA & ABOGADOS

SECTOR

2020 SOCIAL INVESTMENT 21.469

100

RELA AUTOADHESIVOS

SECTOR CONSULTING FIRM

BANCO ACTIVO

RUBBER AND PLASTIC

SECTOR BANKING

YEARS IN VENEZUELA

12

YEARS IN VENEZUELA

35

YEARS IN VENEZUELA

N/A

2020 REVENUES

835.000

2020 REVENUES

800.000

2020 REVENUES

710.154

2020 EMPLOYEES

9

2020 EMPLOYEES

50

2020 EMPLOYEES

N/A

2020 SOCIAL INVESTMENT 40.000

/

2020 REVENUES ($)

2020 SOCIAL INVESTMENT 12.000

/

2020 EMPLOYEES

/

B

SOCIAL INVESTMENT ($)

2020 SOCIAL INVESTMENT N/A

/

2020 REVENUES ($)

/

2020 EMPLOYEES

busines 384 | 53

TABLAS Y ANÁLISIS SECTORIALES Health and pharmaceutical En el año 2020, el sector salud y farmacia presentaron un desenvolvimiento atípico en su actividad motivado a la pandemia del COVID-19. La crisis sanitaria y económica que atraviesa el país desde 2015, se profundizó por la pandemia, creando un escenario de nuevos retos para las empresas del sector.

En un comunicado emitido por la Cámara de la Industria Farmacéutica (CIFAR) en mayo del año 2020, el presidente de la entidad, Tito López, informó que el consumo de medicamentos descendió en un 40%, luego de haber transcurrido 2 semanas de cuarentena en el país, debido a la merma del poder adquisitivo de los consumidores y la preferencia por la adquisición de alimentos.

No

Company

2020 REVENUES

2020 EMPLOYEES

2020 SOCIAL INVESTMENT

RANKING TOP 100 COMPANIES 2021

71

28.789.000

866

4.318.000

10

SECTOR

Years In Venezuela

PHARMACEUTICAL

1

LABORATORIOS LETI

2

GRUPO MEDICO VARGAS

HEALTH

44

26.122.079

577

617.215

14

3

LABORATORIOS LA SANTE

PHARMACEUTICAL

63

22.409.000

224

150.000

18

4

HOSPITAL DE CLINICAS CARACAS

HEALTH

45

17.102.968

861

833.001

23

5

VENEMERGENCIA

HEALTH

17

8.650.000

390

300.000

34

6

LABORATORIOS BEHRENS

PHARMACEUTICAL

117

4.900.000

150

N/A

47

7

GRUPO DE CLÍNICAS IDB

HEALTH

24

4.300.000

288

50.000

49

8

CENTRO MEDICO LOIRA

HEALTH

43

3.219.608

466

N/A

59

9

CALOX INTERNATIONAL

PHARMACEUTICAL

86

1.366.391

363

40.000

85

10

UNIDAD OFTALMOLOGICA GONZÁLEZ SIRIT

HEALTH

33

318.512

30

30.000

118

N/A: Not Available

busines 384 | 54

Venezuela

|

Colombia

|

Caribe

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Food and beverage Para el año 2020, las empresas del sector alimento han sido una de los pocos sectores que han podido continuar con su operatividad “normal” a pesar de las dificultades de la cuarentena motivado al COVID-19. Todo esto a través de la puesta en marcha de distintos planes de contingencia y de emergencia para proteger a sus trabajadores durante la época de pandemia, y poder, contribuir con la seguridad alimentaria, así como, cumplir con los protocolos establecidos por las autoridades sanitarias.

Así lo manifiesta la Cámara Venezolana de la Industria de Alimentos (CAVIDEA) al indicar que “en los últimos meses, las empresas afiliadas a Cavidea han trabajado incansablemente para continuar produciendo y distribuyendo sus productos, en medio de las grandes dificultades que todos los venezolanos conocemos y vivimos. Este decidido esfuerzo y compromiso con el país ha permitido a las empresas afiliadas del sector, mantener sus niveles de producción y, en algunos casos, incrementarlos, para garantizar el abastecimiento de alimentos y bebidas en el mercado, a pesar de las medidas de cuarentena implementadas.

No

Company

Years In Venezuela

2020 REVENUES ($)

2020 EMPLOYEES

2020 SOCIAL INVESTMENT ($)

RANKING TOP 100 COMPANIES 2021

1

COCA-COLA FEMSA

18

94.471.750

3.200

100.000

2

2

NESTLE

100

70.000.000

2.450

300.000

3

3

CONSORCIO OLEAGINOSO PORTUGUESA (COPOSA)

47

45.904.484

623

6.000

6

4

CARGILL DE VENEZUELA

35

31.879.646

686

245.000

9

5

PEPSICO ALIMENTOS

80

27.582.729

800

8.513

11

Retail La pandemia afectó en sobremanera los hábitos de consumo del venezolano, haciendo referencia a que los niveles de consumo habían decaído de manera drástica. Según estimaciones de Nielsen, el 2020 representó dos grandes aspectos para el consumo venezolano, el primero de ellos, el cierre del 42% del canal tradicional motivado a la cuarentena y en segundo el auge del formato de delivery, que se vio afianzado en todos los canales.

No

Company

Years In Venezuela

2020 REVENUES ($)

2020 EMPLOYEES

2020 SOCIAL INVESTMENT ($)

RANKING TOP 100 COMPANIES 2021

1

SUPERMERCADOS UNICASA

39

56.614.900

2.215

10.000

5

2

GRUPO DE EMPRESAS GARZÓN

29

34.332.879

1.587

N/A

7

3

ALIMENTOS FM (BIOMERCADOS)

8

25.663.479

942

125.000

15

4

GUUAO LLC

47

7.663.727

322

23.879

35

5

SUPERFRESCO LAS ACACIAS

10

1.195.620

96

71.737

88

N/A: Not Available

busines 384 | 56

Technology, hadware and sofware A pesar que la pandemia generó impactos negativos en muchos sectores económicos, el sector relacionado con la tecnología fue una excepción, esto motivado al papel que jugó la tecnología para adaptar la operatividad de las empresas bajo condiciones diferentes a las existentes antes del COVID-19. Según la opinión de Antonio Funicelli, Customer Success Executive para CONSEIN Consultores e Ingenieros, “el año 2020 con su marcador diferencial de la pandemia, generó y/o adelantó oportunidades de crecimiento relacionadas con la Transformación Digital, en vista que las empresas debieron adaptarse de manera casi obligatoria al trabajo remoto, en otros casos a la adopción de soluciones para reducir la intervención humana en los procesos. Uno de los casos que resalta, es la expansión de aplicaciones relacionadas con delivery en el segmento de retail, en cierta forma impulsadas por el crecimiento de exponencial de las compras en línea”.

No

Company

Years In Venezuela

2020 REVENUES ($)

2020 EMPLOYEES

2020 SOCIAL INVESTMENT ($)

RANKING TOP 100 COMPANIES 2021

1

SOLUCIONES NETREADY

20

7.268.529

130

363.426

38

2

CONSULTORES E INGENIEROS CONSEIN

35

3.954.002

45

20.000

53

3

ABSIDE

10

3.500.000

66

N/A

58

4

KAIZEN HOLDINGS

6

2.128.193

65

14.000

67

5

SOLUCIONES DE ÚLTIMA TECNOLOGÍA (SOUTEC)

7

2.059.463

84

11.400

69

6

IDEALNET

25

1.879.000

79

9.500

73

7

CORPORACIÓN SYBVEN

N/A

1.518.179

N/A

49.000

80

8

CORPORACION XDV

13

1.480.628

165

1.200

83

9

BEKESANTOS

44

1.095.772

85

4.800

89

10

INTERGRAPH SERVICIOS DE VENEZUELA

35

1.001.000

11

10.000

92

N/A: Not Available

busines 384 | 57

Insurance De acuerdo a las cifras publicadas por la Superintendencia de la Actividad Aseguradora (SUDEASEG), durante el año 2020 el sector asegurador del país estuvo conformado por 49 empresas aseguradoras y fueron contabilizados $125.4 millones de primas totales (calculados a la tasa de cambio del Banco Central de Venezuela al cierre del año 2020).

Gonzalo Reyna, CEO de Marsh Venezuela y miembro del Comité de Seguros de La Cámara VenezolanoAmericana de Comercio e industria, declaró: “El año 2020 estuvo marcado por la pandemia con un doble impacto: reducción del volumen de negocio por la desaceleración de la actividad económica y los siniestros asociados al COVID-19 en sí mismo. Sin embargo, también sirvió para afianzar la percepción del riesgo y la necesidad del seguro, lo que conllevo a ajustar los programas de seguros: Aumento de deducibles y reducción de primas, pero siempre mantener los seguros”.

No

Company

Years In Venezuela

2020 TOTAL NET PREMIUM CHARGED ($)

2020 EMPLOYEES

2020 SOCIAL INVESTMENT ($)

RANKING TOP 100 COMPANIES 2021

1

SEGUROS MERCANTIL

33

124.074.176

N/A

N/A

*

2

SEGUROS CARACAS

78

58.039.575

494

6.125

4

3

SEGUROS UNIVERSITAS

N/A

26.817.959

N/A

N/A

13

4

SEGUROS PIRÁMIDE

N/A

22.360.171

N/A

N/A

19

5

HUMANITAS ADMINISTRADORA DE RIESGOS

26

16.558.386

251

N/A

24

6

ESTAR SEGUROS

73

15.791.924

162

N/A

25

7

OCEÁNICA DE SEGUROS

N/A

12.542.893

N/A

N/A

28

8

SEGUROS MAPFRE LA SEGURIDAD

N/A

8.838.899

N/A

N/A

33

9

ATRIO SEGUROS

7

7.453.417

180

74.534

37

10

HISPANA DE SEGUROS

N/A

7.248.748

N/A

N/A

39

N/A: Not Available * For the purposes of the classification of the insurance sector, the figures corresponding to the net premium charged by Seguros Mercantil are taken.

Source: SUDEASEG

busines 384 | 58

B

sección

Banking Durante el año 2020, la significativa ‌reducción‌‌de‌‌la‌‌actividad‌‌económica‌‌interna‌‌por‌‌la‌‌presencia‌‌del‌‌COVID-19‌, aunado a las‌ ‌decisiones‌ ‌de‌ ‌política‌ ‌monetaria‌ ‌dirigidas‌ ‌al‌ ‌aumento‌ ‌del‌ ‌encaje‌ ‌legal‌ ‌para‌ ‌reducir‌ ‌el‌ ‌nivel‌ ‌de‌ ‌crédito‌‌otorgado‌‌por‌‌las‌‌instituciones‌‌financieras,‌‌fueron‌‌determinantes‌‌para‌‌el‌‌desenvolvimiento‌‌del‌‌sector.‌ En‌ ‌el‌ ‌informe‌ ‌bancario‌ ‌emitido‌ ‌por‌ ‌la‌ ‌consultora‌ ‌Aristimuño‌ ‌Herrera‌ ‌&‌ ‌Asociados,‌ ‌el‌ ‌sistema‌ ‌financiero‌ ‌venezolano‌ ‌presentó‌ ‌un‌ ‌activo‌ ‌total‌ ‌en‌ ‌el‌ ‌último‌ ‌año‌ ‌de‌ ‌5.668‌ ‌millones‌ ‌de‌ ‌dólares‌ ‌(calculado‌ ‌al‌ ‌tipo‌ ‌de‌ ‌cambio‌ ‌oficial‌‌de‌‌cierre‌‌del año 2020),‌‌un‌‌descenso‌‌de‌‌6,15%‌‌en‌‌comparación‌‌con‌‌el‌año ‌2019.‌‌

Years In Venezuela

2020 FINANCIAL INCOME ($)

2020 EMPLOYEES

2020 SOCIAL INVESTMENT ($)

RANKING TOP 100 COMPANIES 2021

BANCO BANESCO

35

32.071.184

3.386

365.208

8

2

BANCO BANCARIBE

66

20.400.000

1.130

150.000

21

3

BANCO DE VENEZUELA

131

18.031.272

N/A

N/A

22

4

BANCO PROVINCIAL

67

15.302.682

N/A

N/A

27

5

BANCO MERCANTIL

96

14.778.871

N/A

N/A

*

6

BANCO NACIONAL DE CRÉDITO

19

6.688.625

N/A

N/A

41

7

BANCO EXTERIOR

63

5.561.681

N/A

N/A

44

8

BANCO DEL TESORO

16

5.180.734

N/A

N/A

46

9

BANCO BANCRECER

N/A

4.271.391

N/A

N/A

50

10

BANCO VENEZOLANO DE CRÉDITO

N/A

3.742.235

N/A

N/A

55

No

Company

1

N/A: Not Available ** For the purposes of the classification of the banking sector, the figures corresponding to the financial income charged by Banco Mercantil are taken.

Source: SUDEBAN, Own Calculations

Industrial Suppliers

No

Company

Years In Venezuela

2020 REVENUES ($)

2020 EMPLOYEES

2020 SOCIAL INVESTMENT ($)

RANKING TOP 100 COMPANIES 2021

1

MOLDEADOS ANDINOS (MOLANCA)

48

12.415.000

79

255.000

29

2

ENVASES MUNDIAL

8

11.430.740

67

N/A

30

3

MINI BRUNO SUCESORES

54

9.803.300

282

99.000

31

4

RESTOVEN DE VENEZUELA

39

4.667.459

735

140.023

48

5

FERTIQUIM

58

1.500.000

34

10.000

82

N/A: Not Available

busines 384 | 60

sección

Transport, custom and logistic El sector de transporte y logística, además de verse impactado por los embates naturales de la pandemia, se le sumó el factor disponibilidad de combustible para el caso venezolano, representando grandes dificultades para muchos sectores, poniendo especial énfasis en sectores de tipo primario como agricultura y ganadería.

Entre algunos de los principales factores que afectaron de manera operativa, laboral y comercial, Luis Villalobos, Gerente de Administración y Finanzas para Grupo 3PL, destaca: “la hiperinflación, incremento de transacciones en dólares, disminución de las remesas recibidas y por consecuencia de la demanda de productos, la escasez de combustible y los períodos de radicalización que limitaba la circulación personal y automotriz, y la implantación del teletrabajo”, lo que desde su punto de vista significó “entender, asumir y ejecutar un proceso de adaptabilidad y planificación estratégica” para el sector.

No

Company

Years In Venezuela

2020 REVENUES ($)

2020 EMPLOYEES

2020 SOCIAL INVESTMENT ($)

RANKING TOP 100 COMPANIES 2021

1

AVIOR AIRLINES

26

9.300.316

824

53.124

32

2

VENEZOLANA DE CONTROL INTERMODAL (VECONINTER)

32

2.044.753

3.577

10.800

71

3

3PL PANAMERICANA

14

1.960.000

238

N/A

72

4

VOPAK VENEZUELA

49

1.591.000

140

46.000

78

5

CORPORACION MGL GLOBAL LOGISTICS

8

519.000

9

N/A

107

N/A: Not Available

Consulting firm En lo referente al sector relacionado con servicios de consultoría, el mismo no dejó de ser afectado negativamente por el COVID-19 como cualquier otro sector empresarial, no obstante, el sector también experimentó un repunte por el aumento de la demanda de servicios relacionados con trasformación digital para hacer frente a las condiciones impuestas por la pandemia. Muy en línea con la opinión de Mauro Velázquez, socio Líder de Mercados para KPMG Venezuela, quien señala que “a pesar de la contracción de la economía del país, la consecuente disminución de la demanda de servicios profesionales y los efectos de la pandemia por COVID-19, durante el año 2020 las firmas de servicios profesionales ajustaron sus procesos a esquemas de trabajo virtuales y continuaron apoyando a las entidades en sus procesos de adopción de nuevas tecnologías y de transformación digital, necesarias para adaptarse a la nueva realidad”.

No

Company

Years In Venezuela

2020 REVENUES ($)

2020 EMPLOYEES

2020 SOCIAL INVESTMENT ($)

RANKING TOP 100 COMPANIES 2021

1

OSTOS VELAZQUEZ & ASOCIADOS (KPMG)

63

6.924.000

404

N/A

40

2

INVERSONES EMPLEATE

15

4.000.000

30

N/A

52

3

ALAN ALDANA Y ABOGADOS

12

835.000

9

40.000

98

4

SODEXO VENEZUELA

28

486.814

39

597

109

5

S.C. AGUILAR, GODOY Y ASOCIADOS (SAGRA)

11

100.000

10

3.000

129

busines 384 | 61

B

LA INVESTIGACIÓN El objetivo principal es mostrar un ranking de 100 empresas cuya posición se defina por el indicador de ventas totales del ejercicio inmediatamente anterior, así como su indicador de inversión social. En esta ocasión, al igual que el año pasado, los indicadores están expresados en US$ dólares americanos.

Metodología Se enfoca en contactar a la mayoría de las empresas que realizan negocios en el país mediante el envío de un cuestionario que se ejecuta desde la Gerencia de Comités e Información de VenAmCham, donde se abarcan aspectos de coyuntura empresarial, data financiera e identificación de la empresa, que sirven para posicionarlas dentro del ranking principal y, de manera sectorial, en la sección Hablan las Top Companies. Esto, a través de una encuesta dividida en tres partes, y que se puede conseguir de modo digital a través de la empresa Tendencias Digitales, que facilita el mismo para que se pueda completar de una manera más sencilla.

La muestra Para la presente edición se tuvo la partición de 212 empresas.

La misma estuvo conformada por Comercio, 15%; Servicios, 50%; Manufactura, 26%; Seguros, 5%; Banca, 3%; y Construcción, 1%.

Del total de empresas participantes en la investigación, el 78 % indicaron que poseen un capital nacional, el 12% poseen un capital extranjero, y el 10% un capital mixto.

Criterios y fuentes utilizadas La data del estudio es directamente proporcionada por las empresas participantes que nos suministran la información. Aun cuando estas son revisadas por el equipo y constatadas directamente por las empresas, la información es publicada tal y como fueron recibidas.

Así mismo se acude a los estados financieros públicos de las empresas emisoras, presentados en la Bolsa de Valores de Caracas (BVC) por los períodos de estudio señalados, y la información estadística publicada por la Superintendencia de Banca (Sudeban) y la Superintendencia de la Actividad Aseguradora (Sudeaseg).

Criterios adoptados Consistencia en los datos y revenues El indicador financiero principal para posicionar a las empresas participantes dentro del ranking Top 100 Companies es el de ventas totales. El mismo se toma de la información que directamente nos envían las empresas. Así mismo, por el continuo proceso de hiperinflación que aún se mantiene en el país, las cifras son expresadas en US$ dólares norteamericanos (tasa promedio del año Bs/US$).

La data para las empresas del sector financiero (Banca y Seguros) es distinta, debido a la naturaleza de su negocio. En este sentido, las ventas totales de la banca son sus ingresos financieros totales del año y calculadas al tipo de cambio promedio semestral del año 2020, mientras que para las compañías de seguros el monto de revenues corresponde al monto total de primas netas cobradas durante el ejercicio 2020.

¿A qué sector de actividad pertenece su empresa?

METODOLOGIA

5,30% 26,52%

¿A qué sector de actividad pertenece su empresa?

1,52%

8,33% 50,00% 13,64%

3,03%

Comercio

Servicio

Manufactura

Otro (Especifique)

Banca

Seguros

busines 384 | 62

Construcción

BALANCE LEGAL 2020-2021 Por: Estefanía Roberta Vásquez Molina

E curso.

l análisis del marco regulatorio del país resulta importante al momento de entender el desempeño de las empresas en un año determinado; es por ello que en las ediciones de Top 100 Companies acostumbramos exponer el balance legal del año correspondiente al estudio, conjuntamente con el del año en

En esta oportunidad señalamos las regulaciones más relevantes dictadas en los años 2020 y 2021, aplicables a las empresas, indicando las características de mayor impacto.

BALANCE LEGAL 2020 TRIBUTARIO Enero 2020 Reforma Tributaria

Reforma del Código Orgánico Tributario (COT): - El valor aplicable a la Unidad Tributaria (U.T.) para los tributos de liquidación anual, será el que esté vigente al momento del cierre del ejercicio fiscal respectivo.

- Las multas serán expresadas al tipo de cambio oficial de la moneda de mayor valor publicada por el Banco Central de Venezuela (BCV).

- Nuevo ilícito formal relacionado con destruir, alterar o no conservar los medios magnéticos y electrónicos del respaldo de la información de las facturas, otros documentos y demás operaciones efectuadas. Igualmente será considerado ilícito no mantenerlos en condiciones de operación o accesibilidad.

- Acción penal para los casos de defraudación tributaria, falta de enteramiento de impuestos retenidos por percibidos, o insolvencia fraudulenta con fines tributarios.

Reforma Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA): - Fijó la alícuota impositiva general del IVA en 16%.

- Se estableció IVA adicional para los pagos realizados en moneda extranjera o criptoactivos.

- Limitaciones a la deducción de créditos fiscales.

- Se insta a la Administración Tributaria a establecer la obligatoriedad de la facturación electrónica.

- La emisión de la factura por la venta de bienes y servicios en moneda distinta a la de curso legal en el país debe expresarse en la moneda, criptomoneda o criptoactivo en que fue pagada la operación y su equivalente en bolívares. Asimismo, deberán constar ambas cantidades en la factura, con indicación de tipo de cambio aplicable, base imponible, impuesto y monto total.

Reforma de la Ley Orgánica de Aduanas: - El cálculo de las tasas por los servicios administrativos que presta la Administración Aduanera será medido por el monto equivalente del tipo de cambio de la moneda de mayor valor, publicado por el BCV.

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BANCA/MERCADO DE VALORES MAYO Normas Relativas a la Oferta Pública, Colocación y Negociación de Valores Emitidos por el sector privado en moneda extranjera: solo las empresas con vocación de exportación pueden hacer uso de la normativa y está dirigida a productos de renta fija (bonos, papeles comerciales, títulos de participación y pagarés bursátiles).

JULIO Normas Relativas a la Oferta Pública de Valores de las Pequeñas y Medianas Empresas: relaja los requisitos que deben cumplir este tipo de empresas para realizar operaciones en el mercado de valores.

LABORAL / COVID-19 JUNIO Normativa sanitaria de responsabilidad social ante la pandemia denominada coronavirus (COVID-19), con el objeto de mitigar y erradicar los contagios del virus dentro del territorio nacional:

- Implementación del uso de la mascarilla en espacios públicos, el distanciamiento social y el trabajo a distancia.

- En algunos casos se modificaron documentales tan importantes como el contrato de trabajo, descripciones de cargo, se realizaron constancias de entrega de equipos de protección personal y notificación de principios para la prevención de condiciones inseguras e insalubres.

- Se modificó el Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo.

AGOSTO Providencia del INPSASEL sobre los Criterios para la Certificación y Acreditación de Programas de Bioseguridad para la Prevención y Control del Covid-19: - Se establece la creación de una Comisión Científico-Técnico para la Certificación y Acreditación de Programas de Bioseguridad.

- Los Programas de Bioseguridad deben constar con la firma de los miembros de la Comisión Científico-Técnico que se encuentra ubicada en la ciudad de Caracas, lo cual centraliza el proceso en esa sede únicamente.

LEY ANTIBLOQUEO OCTUBRE - El objetivo de la Ley es obtener nuevos ingresos públicos.

- Se autoriza al Ejecutivo para disponer de los activos y pasivos del Estado, manejar nuevos ingresos en contabilidad separada e inaplicar leyes en casos concretos.

- En el marco de esta ley, todo se declara secreto concerniente a la seguridad de la nación.

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BALANCE LEGAL 2021 BANCA /BOLSA DE VALORES ENERO - Encaje legal: el encaje mínimo pasó de 93% en 2020 a 85% en 2021. Esta medida no representa alivio para la intermediación financiera. El encaje legal ha tenido como consecuencia la desaparición del crédito, ya que la mayor parte de la disponibilidad de los bancos se encuentra en el BCV. - Creación de la Bolsa Descentralizada de Valores: Bolsa conectada al Sistema Descentralizado de Mercados Encriptados.

PREVENCIÓN Y CONTROL DE LEGITIMACIÓN DE CAPITALES Y FINANCIAMIENTO AL TERRORISMO MARZO/ MAYO Normativa para el Registro Unificado de Sujetos Obligados ante la Oficina Nacional Contra la Delincuencia Organizada y Financiamiento al Terrorismo (RUSO-ONCDOFT): Su objetivo es permitir que la Oficina Nacional contra la Delincuencia Organizada y Financiamiento al Terrorismo (ONCDOFT), genere una base de datos y ejerza control sobre las actividades de entidades que se consideran vulnerables ante la legitimación de capitales, el financiamiento al terrorismo y el financiamiento a la proliferación de armas de destrucción masiva.

AGENDA LE GISLATIVA DE LA ASAMBLEA NACIONAL (2021) Está compuesta hasta el momento por 35 leyes, entre las que resaltan: Ley Orgánica de Drogas; Ley de Cooperación Internacional; Ley Contra la Corrupción; Reforma del Código Penal; Ley de Zonas Económicas Especiales; Ley de Nuevos Emprendimientos; Ley de Hidrocarburos; Reforma del Decreto con Rango Valor y Fuerza de Ley de Minas; Ley Orgánica del Parlamento Comunal Nacional; Ley Orgánica sobre los Derechos de la Madre Tierra; Ley Orgánica para la Planificación Territorial; Reforma Parcial de la Ley de Responsabilidad Social en Radio, Televisión, Redes y Medios Electrónicos; Ley del Ciberespacio; Reforma de la Ley Orgánica de Salud; Reforma de la Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación; Reforma del Código de Comercio, y una Ley que regirá a las Ciudades Comunales.

Estas son solo algunas de las regulaciones más resaltantes publicadas durante

el 2020-2021. Los invitamos a profundizar en el tema legal y estar al día con el marco regulatorio, ingresando en la página web de VenAmCham, sección Comités/ Law By Experts/ Acontecer Legal.

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Rezago latinoamericano: una carrera contrarreloj Alberto Herrera B., Carlos Miguel Aizaga y Luisa Elena García Prieto

D

esde la aparición de diversos virus en distintos momentos de la historia, la población siempre ha sido vulnerable a las consecuencias y mutaciones de estos; es así como por ejemplo, tomando como referencia el año 1981 ante la aparición del VIH, la población y gobiernos alrededor del mundo mostraron alertas y preocupaciones por la acelerada expansión del mismo. Y es que precisamente en esa curva de aprendizaje, a través del tiempo y el impacto de esta, se logran superar dichos patógenos, consiguiendo una cura o tomando máxima prevención con diferentes alternativas sanitarias para convivir con la enfermedad.

Ante la nueva normalidad definida por la COVID-19, donde todos los países son competidores inexpertos en el campo de las pandemias, el mundo entero se encuentra alineado en un terreno desconocido con nuevas reglas y condiciones. Aunque la inexperiencia ante el manejo de una pandemia inédita y sorpresiva es una característica común, el punto de partida en la carrera por sobreponerse a mayores consecuencias estructurales en el largo plazo, no es el mismo para todas las regiones.

El shock causado por la COVID-19 produjo una contracción de la actividad económica del 3,3% en el año 2020, según datos del Fondo Monetario Internacional (FMI), y repercutió de forma asimétrica en los países y sectores económicos del mundo. Las causalidades más relevantes de esta desigualdad han sido la velocidad de las medidas de contención y confinamiento, la existencia de ventajas tecnológicas e industrias intensivas en tecnologías digitales, digitalización de los procesos productivos, informalidad laboral, y un mayor margen de maniobra fiscal y monetario para el empleo de políticas que permitan atenuar la cicatrización de la crisis. En este sentido, la carrera por la superación de la crisis económica y sanitaria depende de la fortaleza estructural de los países.

Una partida desde un atraso inicial Desde 2014, América Latina y el Caribe (ALC) experimentaban el período de crecimiento más débil desde 1950 y, casi sin expansión de la economía en el 2019 (OCDE, 2020), su potencial de crecimiento era bajo ya antes de presentarse la crisis del COVID-19, partiendo busines 384 | 66

desde un atraso inicial. La pandemia generó el pasado año shocks internos y externos, y las medidas sanitarias tuvieron un mayor impacto sobre la actividad económica y las condiciones sociales de la población.

Aunado a esto, la caída de la demanda global, la reducción en los precios de los commodities, la volatilidad financiera, baja inversión, contracción del turismo y la disminución potencial de las remesas, son factores estructurales que dificultan la recuperación económica de la región.

El resultado del complejo escenario latinoamericano, y su debilidad estructural, ubican a la región en el primer lugar de la lista de las regiones más afectadas por la crisis de la pandemia. Cifras de la OCDE para el 2020 indican que antes de la crisis por la COVID-19, 60% de los trabajadores de ALC eran informales, en su mayoría trabajadores por cuenta propia, con una economía de bajos ingresos y supervivencia básica con alto riesgo de caer en estado de pobreza, mientras que un 40% del total de los trabajadores no contaban con seguridad social ni esquemas de asistencia social.

Déjà vu, una carrera de infinitos obstáculos La historia latinoamericana pareciera una constante repetición de ciclos viciosos a lo largo del tiempo. Si bien la región goza de una de las mayores reservas de alimentos a nivel mundial, una enorme biodiversidad a lo largo de su extenso territorio, así como una cantidad de recursos minerales que parecieran infinitos y, por si fuera poco, una población homogénea en idioma y cultura, esta tiende a repetir éxitos y fracasos en el terreno económico una y otra vez. Esta afirmación se puede definir en breves líneas en uno de los Reportes de Economía y Desarrollo (RED) de la CAF (Corporación Andina de Fomento), en el cual se señala que “el rezago del crecimiento en América Latina en las últimas décadas ha estado asociado, entre otros factores, a una inserción internacional de baja calidad.

En esencia, esta baja calidad se refleja en la elevada concentración de las exportaciones y un bajo nivel de productividad que limitan la competitividad de la oferta exportable de la región”.

En las últimas décadas, Latinoamérica ha experimentado el aumento de la brecha de productividad con respecto a las economías desarrolladas. Las

perspectivas económicas de la OCDE para el 2020 destacaron que la productividad agregada del trabajo en la región muestra un crecimiento leve de la productividad, y persistentemente bajo desde 1950 en adelante.

El crecimiento de la productividad es el motor central del progreso económico sostenido y el crecimiento del PIB de América Latina y el Caribe se explica principalmente por la expansión de la fuerza laboral y una muy baja contribución del crecimiento de la productividad. La OCDE, en las perspectivas económicas del 2020, analizó la contribución del empleo y la productividad en el crecimiento del PIB de China, India, Japón, República de Corea, Estados Unidos, Europa y América Latina; el estudio posicionó a AL en el último puesto, con una contribución del 76% del empleo en el PIB, China obtuvo el primer lugar con 4%, India el segundo lugar con 21%, y el tercer lugar fue para Japón con 31%.

La era digital como apalancamiento del crecimiento económico para la región Según estudios de la CAF, el ecosistema digital es definido como el conjunto de infraestructuras y prestaciones (plataformas, dispositivos de acceso) asociadas a la provisión de contenidos y servicios a través de Internet. Se encuentra estrechamente ligado a toda la innovación y avances que se desprenden, tanto de la actual cuarta revolución industrial como de la futura quinta, revoluciones que, en sí mismas, se caracterizan por su elevado componente tecnológico.

Tecnologías relacionadas con automatización, inteligencia artificial y procesamiento de cuantiosas cantidades de datos, son algunas de las principales tendencias a nivel mundial. Para el aprovechamiento óptimo de sus ventajas sobre las economías, es necesario un ecosistema digital adaptado a sus requerimientos y que, en la mayor medida de lo posible, esté desplegado de manera masiva al mayor número de personas; solo así podrá notarse el provecho e impacto que todas estas tendencias traerían a la industria y a la cadena de valor.

Dura realidad latinoamericana Desarrollar y mantener un ecosistema digital de esta magnitud, requiere de elevados montos de inversión en innovación y desarrollo, así como actualización y mantenimiento constante. Aterrizando la situación en nuestra región, un reciente estudio elaborado por CAF revela que América Latina invierte cuatro veces menos que los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), en términos de infraestructuras digitales.

No obstante, según un estudio publicado en la revista Latinoamérica de Economía y Sociedad Digital,

América Latina y el Caribe se encuentran posicionados en un nivel de desarrollo intermedio respecto a otras regiones del mundo, en términos de desarrollo de su ecosistema digital, con un índice de 49,92 (en una escala de 0 a 100), algo más avanzada respecto a África (35,05) y a Asia Pacífico (49,16), pero con un rezago importante respecto a Europa Occidental (con un índice de 71,06), América del Norte (80,85), Europa del Este (52,90) y los Estados Árabes agrupados en torno al acrónimo MENA (55,54).

Ante lo vertiginoso y acelerado del desarrollo tecnológico, una de las grandes preocupaciones para la región, en términos de los rezagos en cuanto a ecosistemas digitales, viene por la vía de la desigualdad.

Según el Banco Mundial, el acceso a banda ancha de Internet no llega al 50% en la región de América latina y el Caribe, lo que significa menores oportunidades para muchos, trayendo como consecuencia importantes desventajas económicas y sociales para grupos desfavorecidos.

Inclusive se ha desarrollado el término de “brecha digital” o “pobreza digital”, enfocado a la desigualdad de oportunidades con relación al aprovechamiento del ecosistema. Según recientes declaraciones de la Secretaria Ejecutiva para la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Alicia Bárcena, en la región hay al menos 40 millones de hogares sin conectividad a Internet, mientras que el 46% de los niños entre 5 y 12 años viven en hogares sin internet, cifras que representan la imposibilidad de muchas familias de participar en teletrabajo o teleducación.

La crisis del COVID-19 no ha hecho sino acelerar y poner en evidencia la necesidad de un ecosistema digital y una infraestructura con una mayor potencialidad para hacer frente a más usuarios, dado que es el grado de conectividad el que ha permitido a las personas dar continuidad a buena parte de su vida cotidiana, como el informarse, trabajar, estudiar y conservar su bienestar mental y físico.

Toda esta transición que ha implicado esta llamada “nueva normalidad”, ha traído como consecuencia un aumento significativo en el tráfico de usuarios, disminuyendo la velocidad en las redes de banda ancha, aunado a la migración masiva a esquemas de teletrabajo que requieren de herramientas de videoconferencias y trabajo en la nube, demandantes en términos de capacidad de descarga.

Acciones y recomendaciones hechas a la medida ¿Qué puede hacerse? Una de las primeras recomendaciones se orienta hacia la universalización de la conexión de banda ancha, haciendo énfasis en la falta de interconexión de los países de la región; según estudios relacionados, una mejor infraestructura de busines 384 | 67

interconexión regional permitiría reducir el costo de tránsito internacional en al menos un 38%, lo que implicaría una reducción de hasta un 8,3% en las tarifas reales de banda ancha.

De igual manera, la Cepal recomienda y fomenta la universalización, medidas como la creación de una canasta básica digital que incluya teléfono celular, ordenador portátil y una tableta, junto a un plan de acceso a banda ancha de bajo precio. Su costo sería de alrededor del 1% del PIB y tendría que hacerse en conjunto con el sector privado.

Así mismo, promueve diversas medidas de flexibilidad regulatoria para que haya neutralidad en la red (principio que promueve que todo el tráfico de Internet debe ser tratado igualitariamente, sin cobrar al usuario de manera diferente según el contenido, sitio web, plataforma, aplicación, tipo de equipamiento utilizado para el acceso o modo de comunicación), de manera que incentive los usos de servicios de educación, salud y gobierno.

Otras medidas se orientan a incentivar la transformación digital en el Estado, además de fortalecer alianzas público-privadas con la sociedad. La Cepal impulsa producir planes nacionales con agendas orientadas a cerrar dos brechas: la de género y la

territorial entre zonas rurales y urbanas, e impulsar un roaming (los recargos que utilizan las operadoras en cada país en las tarifas de las llamadas o mensajes con origen o destino en el extranjero) gratuito de ámbito regional.

El tiempo define al ganador La carrera de Latinoamérica es de obstáculos a larga distancia, con un creciente agravamiento de las condiciones estructurales que imponen nuevos retos, que aumenta la necesidad de una transformación interna y exige mejorar los cimientos sobre los cuales se compite.

Para superar los obstáculos, América Latina debe plantear políticas de reformas en el corto plazo -por la inmediatez y sucesión de los problemas socioeconómicos que afectan a la población-, y políticas de largo plazo destinadas al cambio estructural que le permitan reducir los retos que no dejan de surgir.

La visión de las reformas debe contemplar una meta que no se vislumbra, donde se dinamice la capacidad productiva con el fin de superar viejos y nuevos obstáculos, entender que es una carrera contrarreloj de tiempo finito para quienes hacen vida en el territorio latinoamericano, e infinita para la historia, con la fe de que algún día los últimos sean los primeros.

MARKETING 5.0: es un hecho el tecnohumanismo Pily Modroño Consultora y profesora de Mercadeo relacional

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xiste una dupla mágica que desde hace tiempo baila bien, pero hay ritmos que desconoce y a veces se pisan los pies entre ellos; incluso hay ritmos que solo uno de ellos conoce y -de hecho- lo domina a la perfección, pero su pareja no, y viceversa. Pues sí, estamos hablando de la tecnología y lo humano; de ese espacio que ya es un hecho en la vida de muchos de los casi ocho mil millones de personas que habitamos el planeta.

Ahora bien, Harari (2016) plantea que el hambre, la peste y la guerra ya no constituyen los grandes problemas que deberían ocupar la agenda humana; los plantea como “retos manejables” (Harari, 2016, p. 30) poniendo sobre la mesa la posibilidad de que “los próximos objetivos de la humanidad sean la inmortalidad, la felicidad y la divinidad” (Harari, 2016, p.32), enfocándonos en vencer a la muerte, haciendo a la gente feliz y elevando el status humano a dioses. Es en este sentido en el que el tecnohumanismo (una de las tecnorreligiones que promete salvar a los humanos gracias a algoritmos y genes) nos considera como el fin último de la mano de los clásicos valores, con una revolución cognitiva que nos haga superiores al Homo sapiens que somos, con los riesgos y complejidades que esto implique: “el tecnohumanismo busca mejorar la mente humana y darnos acceso a experiencias desconocidas y a estados de conciencia con los que no estamos familiarizados” (Harari, 2016, p.385).

Por otro lado, el futurólogo Ray Kurwzeil, director de Google, con una prolija creación científico-filosófico-futurista, con un enfoque transhumanista o de “humanismo extensivo” en el que el humano se muestra con conciencia, identidad, libertad y responsabilidad ante sus acciones y con una percepción mental nueva ante las dimensiones de la realidad (Monserrat, 2015).

Kurzweil (2021) propone reconstruir el mundo a través de nanobots para extender la vida humana a ciento veinte años, reinventar la inteligencia humana a través de la expansión de la capacidad biológica, mejorar la vida a través de la disminución de la pobreza y la violencia, el desarrollo de energías renovables e impresión 3-D para tejidos, materiales y órganos humanos, así como devolverles la vida a personas gracias a data disponible y ADN. Doy todo este preámbulo porque de eso va el Marketing 5.0: de la vinculación entre lo humano y la tecnología en el mundo de la investigación de las relaciones entre las marcas y sus clientes, sus empleados, sus aliados estratégicos y la sociedad. Si entendemos que este vínculo es inminente, posiblemente se nos haga más fácil entender el camino de la necesidad de vincular las marcas que lideramos con esta tecnología disponible.

En el año 2010, Kotler, Kartajaya y Setiawan propusieron una evolución del marketing que inicialmente se enfocaba en el producto, con valor funcional y en transacciones del tipo uno-a-muchos, llamándolo Marketing 1.0, para luego pasar al Marketing 2.0, en-

focado en el consumidor, que busca satisfacerlo y retenerlo, una relación uno-a-uno y con una propuesta diferencial funcional y emocional. Y así evolucionar al Marketing 3.0, dirigido por valores, que entiende al ser humano como un todo, que busca hacer del mundo un mejor lugar, con un valor funcional, emocional y espiritual, y con un enfoque de colaboración muchos-con-muchos (Kotler, Kartajaya y Setiawan, 2010).

No proponen períodos para cada una de estas etapas de la evolución del mercadeo. Más bien nos invitan a entender este espacio como un progreso; es decir, el Marketing 2.0 no sustituye al 1.0, sino que se adiciona y lo mismo sucede con el Marketing 3.0, que incluye aspectos claves del 1.0 y 2.0.

Para el año 2016, estos autores vuelven a aparecer en la palestra con el Marketing 4.0, un nuevo paso en este proceso del desarrollo del mercadeo que incluye al cliente, al empleado, al aliado estratégico y a la sociedad.

Implica la humanización de las marcas con un pensamiento facilitador de la tecnología y un enfoque de colaboración entre las marcas y la sociedad; visualizando al humano como un todo con propósito, entendiendo la importancia y la necesidad de la conectividad, la transparencia y riesgo que esto pudiera implicar. Pasando de una orientación exclusiva a una inclusiva, de un manejo del poder que busca la horizontalización del mismo y que sea menos individual y más social; donde el Factor-F (por las iniciales “Friends”, “Followers”, “Fans” y “Family”: amigos, seguidores, fanáticos y familia) pasa a tener un sentido preponderante, en el que se reconoce que todos somos influenciadores e influenciados por los que nos rodean (Kotler, Kartajaya y Setiawan, 2017).

Para este año 2021, estos mismos autores publican Marketing 5.0 como una integración del 3.0 y del 4.0, definiéndolo como la “aplicación de tecnologías de imitación humana para crear, comunicar, entregar y mejorar valor a través de la experiencia del cliente” (Kotler, Kartajaya y Setiawan, 2021).

Aquí, la combinación de inteligencia artificial, procesamiento natural del lenguaje (NLP), sensores, robótica, realidad aumentada (AR), realidad virtual (VR), Internet de las cosas (IoT) y blockchain hacen posible este enfoque evolutivo del mercadeo.

Otro dato curioso es que esta propuesta implica crear segmentos de uno-a-uno, concepto nada nuevo en mercadeo, pero que -sin duda- hoy tenemos muchas más herramientas y data disponible para lograrlo… Mucho más que en 1993 cuando Don Peppers y Martha Rogers publican “Uno-x-uno” en el que mencionan que “en el futuro del marketing 1x1 las empresas concentrarán la atención menos en las utilidades a corto plazo… Y más en las clases de utilidades a largo plazo que pueden obtenerse a partir de la retención y el valor del cliente de por vida (o cliente ´vitalicio´)” (Peppers y Rogers, 2000, p.18).

Retomando el tema de la tecnología, tiene sentido recordar a Michael Porter en términos de la importanbusines 384 | 71

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cia que propone sobre la estrategia, la cual requiere realizar actividades diferentes a la competencia o actividades similares de manera diferente para crear valor y, en este sentido, es vital tener la claridad suficiente para entender que la tecnología debe seguir los pasos de la estrategia, no al revés. ¡Precaución aquí! Especialmente cuando hoy sabemos que esta tecnología puede aportar en el viaje del cliente en cada una de las “As” implicadas en el mismo: Aware, Appeal, Ask, Act & Advocate (el cliente conoce la marca, le atrae, pregunta, compra y la defiende).

Ahora bien, ¿cómo la tecnología puede mejorar el mercadeo? Pues, al permitir tomar decisiones con más información con base en big data, al predecir los resultados de las estrategias y tácticas de mercadeo, al traer la experiencia digital contextual al mundo físico, al aumentar la capacidad de los marketeros para ofrecer valor y acelerar la evolución del marketing (Kotler, Kartajaya y Setiawan, 2021). ¿Pero esto no es transformación digital? Más bien estos autores lo consideran como prerrequisito para poder aplicar Marketing 5.0.

Aquí podría ayudar entender el hecho de que el Marketing 5.0 se centra alrededor de tres aplicaciones interrelacionadas (el mercadeo predictivo, el aumentado y el contextual), las cuales están construidas sobre dos disciplinas: marketing ágil y el marketing impulsado por datos.

Personas vinculadas con el área de mercadeo de las organizaciones pudieran estar temerosas de la preponderancia que se le da actualmente a la tecnología. No obstante, el Marketing 5.0 propone que los humanos seguimos añadiendo valor al MarTech (mercadeo dirigido por la tecnología), ya que somos capaces de “filtrar e interpretar los motivos subyacentes del cliente al momento de actuar” (Kotler, Kartajaya y Setiawan, 2021, p.9), mientras que la tecnología sigue siendo difusa en este sentido.

No obstante -y esto puede llegar a ser una muy buena noticia- hoy ya es factible capitalizar diversas maneras en las cuales la tecnología imita al humano, como se muestra en la Figura 1.

Biónica: seis maneras en que la tecnología imita al humano Nota: Tomado de Kotler, Kartajaya y Setiawan (2021, p.95).

Podemos mencionar algunos ejemplos de marcas que han capitalizado ya este espacio, tales como TOMS, a través del uso de la realidad virtual para que las personas que compran esas alpargatas puedan ver las comunidades a las que se les entregan; así como MasterCard con la aplicación 2KUZE, empleada inicialmente con campesinos en Kenia para poder vender sus cosechas; como Disney con la total automatización de la experiencia del cliente a través de “My Disney Experience”; o Cafe X, donde un robot barista prepara el café u otra bebida disponible, y que incluso se puede pedir con antelación a través de su app.

Ahora bien, uno de los principales retos en el mercado, y que se relaciona con la tecnología, es que estamos ante una situación histórica, porque es la primera vez que cinco generaciones (baby-boomers,

generación X, Y o millenials, Z y alpha) hacen vida en el mundo digital, con diferentes tipos de necesidades, y muchas empresas no están preparadas para servirles correctamente a todas, gracias a sus “rígidos portafolios de productos y servicios que no les permiten adaptarse a cada generación” (Kotler, Kartajaya y Setiawan, 2021, p.20), pudiendo solo atender a dos o tres al mismo tiempo.

Esta situación se presenta como una de las grandes oportunidades para las empresas que quieran capitalizarlas como tal. Para ello, también es crucial identificar los peligros y las promesas de la digitalización: no todo es malo, no todo es bueno. Lo vital aquí es sincerar expectativas y entender que -por un ladoentre los riesgos se encuentra la automatización y las pérdidas de trabajo (los trabajos que requieren empatía y creatividad e imaginación son más difíciles de

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desplazar), la desconfianza y el miedo a lo desconocido, la preocupación por la privacidad y la seguridad, el poder de la inteligencia artificial y los videos-audios falsos, así como el estilo de vida que implica la digitalización y sus efectos secundarios en la conducta; mientras que -en el otro extremo- podemos tomar ventaja de la economía digital y la creación de riqueza que conlleva, la presencia de la big data y el aprendizaje permanente que implica, así como la vida inteligente y “aumentada”, la mejora del bienestar y la extensión de vida, previamente comentada.

Y no es un secreto que el COVID-19 aceleró la digitalización a muchos niveles: envío de alimentos, banca digital, billetera electrónica, consumo de contenido, telemedicina, servicios del hogar; así como compras, reuniones, juegos, aprendizaje, ejercicios físicos y turismo en línea.

Es un hecho… Si para nuestros clientes la palabra “nunca” se quedó atrás (“nunca compraré en digital”, “nunca compraré por delivery”, “nunca utilizaré una aplicación digital”), nos corresponde honrar ese primer paso dado por el cliente y brindarles productos y servicios que en algún momento también nosotros dijimos “nunca venderemos eso” o “nunca venderemos a través de la web”. No les propongo hacer algo “a lo loco” porque todas las empresas lo están haciendo. Esto implica mucha y buena planificación estratégica; pero hazlo tú antes de que la competencia lo haga, y lo haga mejor que tú.

El abrazo de la tecnología y lo humano es inminente. Ambos bailando al mismo ritmo, estando la tecnología al servicio de lo humano, a favor de la experiencia del cliente.

Referencias bibliográficas Harari, Y. (2016). Homo Deus. 3ra. Ed. Barcelona, España: Penguin Random House Grupo Editorial, S.A.U. Kotler, P., Kartajaya, H. & Setiawan, I. (2010). Marketing 3.0.

New Jersey, USA: John Wiley and Sons, Inc. Kotler, P., Kartajaya, H. & Setiawan, I. (2017). Marketing 4.0.

New Jersey, USA: John Wiley and Sons, Inc. Kotler, P., Kartajaya, H. & Setiawan, I. (2021). Marketing 5.0.

New Jersey, USA: John Wiley and Sons, Inc. Kurzweil, R. (2021). The Singularity is Nearer. Fecha de publicación 02 de noviembre 2021. USA: Random House Monserrat, J. (2015). El transhumanismo de Ray Kurzweil. ¿Es la ontología biológica reductible Wa computación?

Revista de investigación e Información filosófica, 71(269), 1417-1441 Peppers, D. y Rogers, M. (2000). Uno x Uno. Buenos Aires, Argentina: Ediciones B Argentina, S.A.

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TENDENCIAS DE LA GERENCIA en un entorno retador Luis Vicente García; Ninfa Rivero R.; Samar Yasmin Hokche

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a historia nos relata que la gerencia ya venía desarrollándose desde el año 3000 a. C., y el concepto de lo que fue y representó la gestión de diversas actividades ha existido durante miles de años. Así tenemos enfoques elementales de la administración que se remontan a una época en la que los sacerdotes del Medio Oriente registraron por primera vez las transacciones comerciales. Sócrates, alrededor del 400 a. C., afirmó que la gestión era una competencia claramente separada de la posesión de habilidades y conocimientos técnicos, mientras que, los romanos, famosos por sus legiones de guerreros dirigidos por centuriones, se responsabilizaron a través de la jerarquía de autoridad con el cobro de los tributos. Más adelante, en el caso de los egipcios, sus pirámides necesitaron de la supervisión y administración de un número importante de personas para la construcción que duró aproximadamente 20 años.

Fueron los romanos quienes influyeron en el pensamiento administrativo, trabajando a través de las jerarquías de autoridad. De acuerdo a Robert Lloyd y Wayne Aho, en el libro The Four Functions of Management, “durante la Edad Media, un período de 1.000 años aproximadamente desde el 476 d. C. hasta 1450 d. C., los gremios, una colección de artesanos y comerciantes, proporcionaron bienes hechos a mano que iban desde pan hasta armaduras y espadas para las cruzadas. Estos artesanos eran, en esencia, pequeñas empresas que producían productos con diversos grados de calidad, bajas tasas de productividad y poca necesidad de control administrativo más allá del propietario o maestro artesano”1.

Y por su parte, la Iglesia Católica Romana organizó, a lo largo de las líneas de territorios específicos, una cadena de mando y descripciones de funciones muy bien establecidas.

Ya para el siglo XX, los principales objetivos de la gerencia se enfocaban en generar ganancias a las empresas y maximizar el valor de los accionistas. Como lo reseña Steve Denning, la arquitectura del trabajo es burocrática con una clara división jerárquica, dependencia con los jefes y roles muy definidos. “En la administración del siglo XX, el supuesto subyacente es que la empresa es como una máquina”, con un esquema estructurado y consistente, entre otras características que beneficiaron y permitieron el éxito de este modelo2.

De allí que el pasado siglo permitió dar a conocer la evolución de la gerencia en las empresas, resal-

tando la importancia de la supervisión y coordinación en los diferentes estilos gerenciales. Pero como nada es inmutable, grandes cambios se avecinaron y transformaron la concepción anterior. Para el siglo XXI la prioridad se inclinó a generar valor a los clientes y consumidores, y -podríamos agregar también- a los mismos colaboradores de las empresas.

Los autores Henry Sisk y Mario Sverdlik, mejor conocidos por tratar temas en sus libros de administración y gerencias, enfatizan que la gerencia es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes3.

Como podemos observar, el desarrollo de lo que significa la gerencia o el gerente, se ha ido moldeando según la visión -y necesidades- de cada época. Por lo tanto, los cambios han sido la constante. Nuevos panoramas y nuevas realidades se siguen configurando a medida que los Estados avanzan con sus planes de recuperación, y ante esta coyuntura, las empresas son un eje primordial a la hora de conectar esfuerzos, y a su vez, crear nuevas dinámicas.

Empresa vs profesionales del futuro Hace unos años atrás nos preguntábamos cómo sería la empresa del mañana, y, sin esperarlo, la pandemia nos trajo “ese mañana”. Entonces, ¿qué se puede esperar para un período post-pandémico?, ¿cómo se logra manejar las expectativas?, y ¿qué habilidades serán indispensables para los líderes?, serían algunas de las interrogantes que pueden rondar en los pensamientos de muchos. Y si la empresa del futuro ya está aquí, ¿qué podemos esperar?

Para el psicólogo y consultor organizacional con 25 años de experiencia en el campo gerencial, Renzo Castillo, las empresas del futuro deben considerar las siguientes características principales: el trabajo híbrido, estructuras cada vez más horizontales, agilidad en los procesos y decisiones, equipos multidisciplinarios ubicados en cualquier parte del mundo, liderazgo compartido, preocupación por el medio ambiente y uso cotidiano de la tecnología.

Stephan Kaiser, director en Bauen Consulting y coach internacional, coincide en los criterios antes mencionados, al visualizar la empresa del futuro como una que va a integrar los cambios que se han experimentado a nivel de la pandemia (virtualidad) y todos los cambios que se vienen desarrollando a raíz de las nuevas generaciones. Sobre todo, haciendo énfasis en el punto de organizaciones más horizontales. busines 384 | 75

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Las empresas empiezan a ajustarse al nuevo profesional, al joven que refuerza el trabajo remoto, pensando en la calidad (para la empresa) y en la comodidad (de sí mismo).

El managing partner y fundador de Thomas More Management Consulting, Federico López Saavedra, nos comenta que un reto evidente consiste en comprender que, posterior a la pandemia de COVID-19, el mundo optará en gran parte por lo digital, y que hay que adaptarse a esto y no a una organización presencial con trabajo remoto en términos puros. En Venezuela, en una encuesta “flash” que efectuamos en febrero con VenAmCham, encontramos que el 58 % de la fuerza de ventas ya es digital como valor medio. Sin embargo, gran parte de las organizaciones aún piensan en términos presenciales, pero con herramientas de trabajo remoto. Para poner un ejemplo, son muy pocas las organizaciones que han incorporado la función de “Data Analytics” o su equivalente, que es un elemento esencial en todo el mundo digital.

Sumado al refuerzo de la era digital y a las nuevas generaciones, el joven reconocido conferencista Stephan Kaiser se pregunta: ¿es preferencia organizacional o es una necesidad que tengamos miles de jerarquías dentro de la organización? Indica que ese es uno de los grandes desafíos: saber identificar de cara al futuro qué es una necesidad empresarial realmente y qué es una preferencia de la generación.

Las empresas no son las únicas que deben ajustarse; también se espera que el futuro trabajador entienda todo lo que implican los nuevos cambios.

Renzo Castillo nos explica las cuatro modalidades que deberán focalizar los profesionales en su nuevo entorno laboral: Cambio transaccional: hacer lo que siempre se ha hecho, pero mejor.

Cambio transicional: evolucionar a algo nuevo.

Cambio transformacional: cambiar algo por completo.

Cambio exponencial: cambiar de forma continua, acelerada y disruptiva, con consecuencias difícilmente previsibles.

Tony Medina, director de InterAction XXI C.A., psicólogo con máster en Desarrollo Organizacional y especializaciones en Coaching y Terapia Humanista, comenta que las organizaciones del siglo XXI necesitan líderes que estén capacitados para enfrentar y manejar los cambios presentes y futuros. Ahora más que nunca, los líderes deben tener confianza en sí mismos, capacidad de ‘awareness’, gran manejo de las emociones y la flexibilidad necesaria para tomar decisiones de manera rápida y efectiva.

La influencia y el contraste de las nuevas generaciones deben invitarnos a la apertura de nuevas conciliaciones y retroalimentaciones, enlazando lo tradicional con la era actual y lo que está por venir. Por ello, Renzo explica que los altos ejecutivos tendrán busines 384 | 76

que hacer énfasis en la gestión de equipos diversos, en la creación de culturas de adaptación al cambio, generación de estructuras más flexibles y desarrollo de habilidades personales tales como: creatividad, empatía, pensamiento crítico, resolución de problemas complejos, comunicación y trabajo en equipo.

Esquema híbrido Es un hecho en todo el mundo, de una manera u otra, que las empresas se vieron inmersas en la virtualidad, y tras un año de “prueba piloto”, los beneficios -y desventajas- del trabajo remoto ya son más claros para cada caso. Entonces, ¿nos estaremos acercando a una era donde la virtualidad prevalezca sobre lo presencial?; ¿o lo común ahora son los ambientes de trabajo híbridos?

Hay que recordar que, en el ámbito de la gerencia y el aprendizaje, el componente neurológico/emocional (endorfina, serotonina, dopamina y oxitocina) es fundamental y eso es mucho más fácil desarrollarlo de manera presencial, nos declara Federico López Saavedra.

Por su parte, Tony Medina nos comenta que “el modelo híbrido de trabajo ofrece a las organizaciones una gran oportunidad de aprovechar las ventajas del trabajo presencial sin renunciar a los beneficios del trabajo en remoto. Solo hace falta lograr el equilibrio”.

Claro, hay que tomar en cuenta que no todos los sectores podrán adaptarse a dicha modalidad de manera tan eficiente o masiva. En ese sentido, nos aporta López Saavedra que algunas organizaciones están optando por variaciones del smart working (trabajar desde cualquier lugar), a fin de minimizar el impacto que, en algunos casos, pueden tener los hogares.

Por su parte, Medina nos indica que, sin duda, estas modalidades facilitarían la humanización de las relaciones y de los espacios compartidos. En este sentido, la investigación demuestra que las relaciones se han vuelto la base para lograr resultados -“results through relationships”- y por ello no habrá esfuerzo que sobre cuando se trate de promover la empatía, la confianza, la cercanía y, en consecuencia, el vínculo sano.

Hemos aprendido que podemos ser productivos, tanto presencialmente como de forma virtual. Esto no quiere decir que no hagan falta espacios para que las personas coincidan, pero sin duda que sería un error volver a un esquema estrictamente presencial después de demostrar la eficacia del trabajo a distancia, concluye Renzo.

Comunicación, equipo y compromiso, ¿un mismo concepto?

Transparencia y retroalimentación: podrían ubicarse como las palabras claves a la hora de referirnos a la comunicación de cambios organizacionales.

Las estrategias de cambio van a requerir espacios donde el diálogo honesto entre los colaboradores sea recurrente. Es importante mantener al tanto a los empleados de las decisiones, ya que son ellos los que harán realidad los cambios.

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special report

Las compañías y los líderes de cambio serán cada vez más valorados a medida que involucren a su personal en la toma de decisiones y generen una sinergia para reforzar el trabajo colaborativo y en consecuencia lograr cumplir los proyectos y metas establecidas.

Permitir esas conversaciones con la gente ayudará a descubrir tanto dificultades a resolver no previstas como también catalizadores del proceso de cambio, argumenta Medina.

Entonces, esa apertura e involucramiento crean un ambiente de confianza entre los líderes y colaboradores que, al final, se traduce en un mayor compromiso al vincular expectativas y acciones. Aquí la retroalimentación es primordial tanto para hacer correctivos como para resaltar aspectos positivos. Los colaboradores necesitan de críticas y halagos para que la persona se pueda desarrollar y se sienta bien en el equipo de trabajo, resalta Kaiser.

Escuchar y ser escuchados genera empatía, incluso obviando la virtualidad, ya que se puede lograr construir relaciones personales que, al final, permiten reforzar y crear conexiones tan necesarias para los seres humanos. En ese sentido, los diferentes expertos en el área de gerencia coinciden en que para mantener un clima organizacional deseable (presencial o virtual) se debe garantizar ese espacio de convivencia y apertura para que el líder y el equipo puedan conocerse entre sí. Por ejemplo, un café en conjunto acompañado de una conversación “heart to heart” pueden impactar de manera positiva, traduciéndose en una cultura laboral más robusta.

La humanización de las relaciones laborales siempre ha sido importante, pero actualmente lo es más cuando la pandemia y la virtualidad nos ha mantenido a distancia.

Como muchos ya han predicado, el primer cliente por cuyo bienestar y felicidad se debe velar, es el interno.

Para ello, son varios los factores que un gerente, en su día a día, debe tener para representar tan importante cargo: 1. Adaptación al cambio e innovación.

2. Persuasión.

3. Balance entre el trabajo y la familia.

4. Empoderamiento.

También con su exclusiva metodología, Stephan Kaiser nos comparte sus recomendaciones para el gran gerente del 2021: Legitimidad: más allá de liderar con palabras, se debe saber liderar con acciones. Entender que, antes de poder exigir, tengo que ser un modelo a seguir.

Influencia: comunicarse de manera constante con el equipo y entender que la comunicación es bidireccional.

Dirección: tener muy claro cuáles son los objetivos y metas como organización para trabajar en pro de ello.

Equipo: ¿cómo colaboramos en equipo para lograr que esas metas se cumplan? Los líderes busines 384 | 78

tienen que entender que, para que el equipo pueda surgir, el egoísmo no debe existir.

Reproductor: ser un multiplicador de liderazgo. Entender que mi función como líder es crear más líderes en la organización. Que el ego no le impida desarrollar su equipo de trabajo.

Si bien el concepto de equipo y de compromiso son diferentes, en la práctica estos se complementan para crear una sinergia, siendo así una pieza clave del éxito de una empresa.

La innovación y tecnología como aliados El economista y politólogo Joseph Schumpeter expresaba en su obra “La teoría del desenvolvimiento económico” que las innovaciones son perturbaciones necesarias para el desarrollo. Para enfrentar una cultura de cambios, incluir la innovación nos proyecta a un nuevo mindset que invita a descubrir posibilidades poco convencionales y ofrecer nuevas iniciativas al equipo y soluciones al mercado. Kaiser nos decía que “para auto fomentar una cultura de cambio, hay que entender que la mayoría de las organizaciones no quiebran porque el competidor los destruyó, lo hacen porque ellos dejaron de innovar”.

Para adaptarnos a los cambios e innovar, es fundamental considerar a la tecnología, que tiene un papel protagónico. Si bien es cierto que los avances en dicha área son cada vez más exponenciales y veloces, queda también de nuestro lado actualizarnos constantemente y evitar perder vigencia en las organizaciones ante las nuevas tendencias.

Y junto a nuevos panoramas, gerenciar a la distancia se ha visto complementada -y apoyada- por dispositivos móviles, aplicaciones y redes sociales. La posibilidad de reunir a tus colaboradores en un chat se puede considerar como una ventaja; sin embargo, es una herramienta que debe manejarse con equilibrio para no incurrir en su uso excesivo y desdibujar la línea entre los ámbitos laborales y la vida privada de los colaboradores, lo que se denomina el “bienestar digital”.

Existen un sinfín de aplicaciones digitales que, dependiendo del sector de negocio, pueden resultar beneficiosas para gestionar tareas y abrir espacios asincrónicos de colaboración y productividad. Por ejemplo, es conveniente establecer qué canal va a funcionar para el tipo de comunicación que deseemos, y que cumpla su respectiva función.

Si bien una empresa sobrevive con la adaptabilidad de la cultura de cambios, también se mantiene competitiva en la búsqueda de la excelencia a través de la cultura de aprendizaje. Para impulsarla, se debe promover: 1. El feedback, donde encontramos un mecanismo de intercambios de ideas y de percepciones que nos permite retroalimentarnos y corregirnos, con el propósito de mejorar y cultivarnos.

2. Oportunidades para que nuestros colaboradores se preparen continuamente. “Los profesionales más formados estarán en capacidad de enfrentar el cambio y prosperar con él”, señala Medina.

3. Una cultura del cambio que nos brinda algo más que el éxito, ya que nos garantiza aprender de él.

En definitiva, la cultura de aprendizaje deriva propósitos diversos con dos inclinaciones: la competitividad y la productividad, estando estas ligadas a la innovación. Por ello, López Saavedra nos indica que “si usted quiere ser exitoso en su programa de aprendizaje, recuerde que el cerebro necesita emocionarse para aprender. Sin duda alguna el liderazgo y el respaldo son importantes, pero antes de todo eso es fundamental estimular el deseo de aprender”.

Normalizar el reaprendizaje y la adaptación a nuevas modalidades de trabajo, será la regla.

Transformación de las personas y las organizaciones Para concluir, como mencionamos anteriormente, la tecnología tiene el potencial de amplificar las capacidades humanas. Sin embargo, ya sabemos que no será la transformación tecnológica, sino la transformación gerencial la que marcará las pautas en los próximos años. Aunado a ello, en los años 90 se desarrolló todo el tema relacionado con las organizaciones que aprenden, lo que nos permitirá enfocarnos en conocer más sobre los profesionales y las empresas del futuro.

Arie de Geuss, quien fuera un teórico de negocios y jefe del Grupo de Planificación Estratégica de Royal Dutch Shell, nos decía que “la habilidad para aprender más rápido que los competidores puede ser la única ventaja competitiva sustentable en el futuro”. Y por su parte, Peter Senge, en su libro La Quinta Disciplina, nos habló de que estas “son organizaciones donde la gente está continuamente mejorando la capacidad para lograr los resultados que quiere”.

Este último año y medio nos ha cambiado, en gran medida, la manera de ver las cosas y con ello también el modo de ver las organizaciones y entender el nuevo esquema gerencial que se necesitará para lograr organizaciones más competitivas. Cambios sin precedentes alteraron el panorama empresarial, revolucionando cómo se hacen las cosas y cuáles se hacen. El cambio será exponencial y dará como resultado un cambio radical en el entorno empresarial, con una nueva división del trabajo, cambios en la estructura organizacional y mayor apoyo a la innovación. Las empresas serán exitosas en la medida que su nueva gerencia, esa resultante de esta post-pandemia, entienda que prepararse para el futuro requiere una transformación de las personas y las organizaciones.

Como mencionaron nuestros entrevistados, los sistemas de gerencia más planos y democratizados del futuro aumentarán la necesidad de más y mejores líderes. Las organizaciones orientarán sus esfuerzos de desarrollo a un número más amplio de empleados, mejor entrenados y más preparados. Como resultado, las habilidades de gestión serán importantes para casi todos los empleados en el futuro. Será muy interesante continuar viendo cómo el trabajo gerencial y las habilidades gerenciales estarán evolucionando en los años venideros.

Referencias: 1 Lloyd, R. y Aho, W. (2020). The Four Functions of Management - An essential guide to Management Principles. Recuperado de: https://fhsu.pressbooks.pub/management/chapter/the-history-of-management/ 2 Denning, S. (2020, 20 de septiembre). What 21st Century Management Looks Like. Forbes. Recuperado de: https://www. forbes.com/sites/stevedenning/2020/09/20/what-21st-century-management-looks-like/?sh=59280e015600 3 Tarantino, S. (2013, 22 de agosto). Gerencia: algo de historia, tipos y estilos. Gestiopolis. Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/gerencia-algo-de-historia-tipos-y-estilos/ Westreicher, G. (2019, 14 de febrero). Joseph Schumpeter.

Economipedia. Recuperado de: https://economipedia.com/definiciones/joseph-schumpeter.html

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Amanda Solís; Luis Enrique Jiménez Arias Comunicaciones VenAmCham

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ablar de la evolución de la industria gastronómica venezolana, en especial la caraqueña, en los últimos diez años, es hablar necesariamente de Ávila Burger. Una red de restaurantes que le dio un vuelco a la forma de vender, presentar y disfrutar la comida a nivel nacional.

Por lo tanto, ante el creciente éxodo de su público objetivo, Ávila Burger ha ido evolucionando hacia nuevos sectores mucho más jóvenes del mercado, intentando llegar a la población juvenil con edades comprendidas entre 18 a 20 años, target en esta nueva etapa de la organización.

La unión de sus deliciosas hamburguesas junto a un ambiente familiar, diferentes merengadas, así como deliciosas papas y postres, marcó la pauta en la venta de alimentos. Ahora, ante un mercado mucho más pequeño y una pandemia que golpea a todos los sectores nacionales e internacionales, Ávila Burger se diversifica buscando llegar a nuevos clientes y lograr mantenerse como un referente en la venta de hamburguesas en el país.

“No es que la empresa va a crecer, no con ese mercado que se está yendo. Hay que mantenerla joven.

Es algo que oxigena a quien está llevando la marca adelante. Buscamos estar en contacto con los chamos, mantenernos y tener vigencia en el tiempo”, complementó Jorge.

Fundada en las instalaciones del Hotel Ávila, cerca del área de la piscina en la concesión del grill -sitio que inspiró el nombre- iniciaron como Ávila Grill hasta evolucionar a la actual denominación y concepto.

Jorge Arredondo, Carolina Fuentes, Carlos Ignacio “Nacho” Cirigliano y Mariana Cirigliano, actuales socios de Ávila Burger, consideran que la base importante para el éxito del negocio es que tus asociados vayan en consonancia con tus convicciones, creencias y objetivos, pero, sobre todo, sean tus amigos.

“Nosotros tenemos socios que son amigos. Caro y yo estamos trabajando juntos desde el 2005. La locura de Ávila Grill empezó en el 2008. Ávila Burger comenzó en el 2011, año en que abrió sus puertas el restaurante que está ubicado en La Cuadra Gastronómica en Caracas. Ahí nos metimos con dos socios más, Nacho y Mariana, que son los que tenían el restaurante. Esa empatía entre nosotros se crea y sigue estando porque tenemos los mismos valores, principios y metas”, indicó Jorge.

Sin embargo, a pesar de las dificultades, Ávila Burger encontró diferentes formas de reinventarse y adaptarse a un mercado bastante diferente al de sus inicios.

“El mercado es cada vez más pequeño. Se reduce más.

Tenemos un mercado que sigue migrando. Entonces, ¿cómo haces para permanecer ahí y ser la opción preferida? Porque también el bolsillo se ha limitado bastante, ¿cómo hace uno para estar en ese “top of mind” del cliente?”, cuestionó Carolina. busines 384 | 80

Asimismo, a pesar de diversificar su universo de clientes, tienen clara su meta: “Nosotros siempre hemos dicho que Ávila Burger, más allá de vender hamburguesas, vende una experiencia. Tratamos de resaltar fechas emblemáticas para crear alianzas y hacer algo distinto. Sacar una hamburguesa, apoyar una fundación. Eso te ayuda a mantenerte activo y que tu marca siempre esté sonando”, prosiguió Carolina.

El Ávila: nuestro norte, guía e inspiración El parque nacional El Ávila es el punto de referencia de los caraqueños, motivo de inspiración y lugar de encuentro para el disfrute. Esta montaña es de suma importancia para la capital y fue la guía para el inicio de un proyecto que sentó las bases y que, luego de diez años, se ha convertido en uno de los restaurantes icónicos, cuyos platillos llevan nombres de picos y lugares reconocidos del país. “Es un regalo, una bendición. La gente cuando se ubica en Caracas ve El Ávila y automáticamente sabe que es el norte”, explicó Jorge.

Definir una iniciativa, que se convirtió en referencia para los nuevos emprendedores y empresarios del país, en una sola frase, parece imposible; sin embargo, Jorge y Carolina lo califican como algo “rico, feliz o emocionante”, principalmente, por los diferentes proyectos y crecimientos, colectivos e individuales que ha dejado Ávila Burger para todos los involucrados en estos primeros años de vida.

Del mismo modo como les sucede a los padres con los hijos, para este par de socios, elegir su hamburguesa favorita es todo un reto. “No tenemos una hamburguesa preferida. Uno ha ido cambiando a medida que sacas una hamburguesa

company profile

nueva y te quedas pegado por un buen tiempo”, acotaron.

Mirando hacia el futuro y con la mente en el presente, Ávila Burger tiene claro que su objetivo es seguir posicionándose como una marca venezolana importante, con valores y principios que sean referencia para futuras generaciones de emprendedores gastronómicos.

que se tome es la correcta, mientras afrontes la situación y los retos con una actitud positiva y de acuerdo a tus creencias. “Yo diría que es una decisión personal. Porque yo podría decir que ‘a uno como emprendedor le gusta el reto’. Y bueno, el reto también es irse afuera, que es mucho más complicado y difícil. Entonces, es una elección propia de querer enamorarte de lo que tienes, sacarlo adelante y apoyarte de la gente con la que te rodeas”, acotó.

“Gracias a Dios estuvimos de moda. En la actualidad hay más cosas que son tendencia, pero es fundamental que se vea que Ávila Burger Asimismo, Arredondo y Fuentes, que traes una marca venezolana, con producbajan juntos desde hace 16 años, no solatos nacionales, con gente de valores y mente dan sus razones para continuar principios… que sea punto de desarrollándose y creciendo en referencia de que las cosas las el país, sino que también dieron “Nosotros tenemos socios que son puedes hacer bien”, mencionó una serie de recomendaciones amigos. Caro y yo estamos trabajando Carolina. a los múltiples emprendedores juntos desde el 2005. La locura de Ávila que aparecieron en los últiGrill empezó en el 2008. Ávila Burger También aspiran a que el mos años, y compartieron comenzó en el 2011, año en que abrió porvenir siga siendo igual cuatro importantes consus puertas el restaurante que está de inspirador, divertido y sejos a esa nueva camada ubicado en La Cuadra Gastronómica en Caracas. Ahí nos metimos con dos retador que los primeros de inversionistas venezosocios más, Nacho y Mariana, que son años de vida del negocio. lanos. los que tenían el restaurante.

“Esperamos seguir cumEsa empatía entre nosotros se crea y pliendo diez años más y que el En primer lugar, los socios de sigue estando porque tenemos los camino siga siendo divertido la red de restaurantes considemismos valores, principios y metas” con sus subidas y bajadas, troran que es de suma importanpiezos, errores, lágrimas, con todo cia descubrir tu pasión: “Siempre eso, pero que siga siendo divertido y pienso que hemos tenido la bendición motivador”, agregó Arredondo. de poder convertir nuestro trabajo en algo que no sientes como trabajo. Es tu día a día, enClaves del éxito: descubre tu pasión y enatonces, no se te hace pesado nunca. A veces tienes que hacer tu pausa, obviamente, porque hay otras mórate del producto cosas. Pero lo importante es encontrar esa pasión.

Ante un panorama económico bastante complejo, Y cuando lo haces, no hay nada que te pare porque es imposible no preguntarse la razón de por qué Ávila Burger sigue apostando e invirtiendo en el país. Sin embargo, tanto Jorge Arredondo como Carolina Fuentes tienen clara la respuesta: enamorarse de lo que tú tienes y sacarlo adelante es parte fundamental para poder seguir creyendo e invirtiendo en el país.

Querer el país, pero también a su gente.

Un concepto que parece muy sencillo, pero necesario, para entender el argumento de Jorge para apostar en Venezuela. Amar no solamente los paisajes, sino también la gente, y tratar de ver lo que puedan aportar. “Uno se cautiva de este país, del cielo bonito, la vegetación, la playa, el desierto y otras cosas. Pero también te tienes que conectar con la gente y con tu equipo. Si no lo estás, no vas a conseguir absolutamente nada”, explicó.

Además, Carolina Fuentes considera que la decisión de quedarse o invertir en el país, pasa por un tema muy personal y que cualquier elección

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siempre vas a querer dar más. Vas a estar inconforme de las cosas que estés haciendo para encontrar esa perfección o lo que tú quieras”, señaló Fuentes.

De igual forma, como segunda reflexión, concuerdan que estar enamorados del producto es necesario para construir las bases de una buena marca o empresa. “Eso nos pasa a nosotros. Hay veces que por semana comemos cuatro o cinco veces hamburguesas y nunca nos cansamos porque estamos enamorados del producto, de la marca y del concepto.

Obviamente, hay un trabajo por delante que tienes que realizar para que la hamburguesa esté saliendo bien, al igual que el pan, la receta y todos los productos”, comentó Arredondo.

La tercera recomendación está enfocada en disfrutar el momento y celebrar los triunfos, así sean pequeños. “No seas tan duro contigo mismo. Sí, lo entiendo, hay presión de obtener resultados, pero no es que vas a trabajar 15, 20 o 30 horas. No. Tienes familia, disfrútala. Hay que festejar esos momentos de victorias”, continuó Jorge.

Por último, la clave del desarrollo de una buena empresa consiste en hacerle caso al mercado. “Déjate ayudar y escucha al cliente. Porque a veces uno dice ‘no, eso no me gusta’, pero es lo que te está pidiendo el consumidor. Entonces, aprovecha más bien y dáselo. Ojo, tiene que haber algo de calidad, pero si la gente te lo pide, pues ofrécelo. Y si no,

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también puedes probar. Ve testeando al mercado”, recomendó Carolina.

Por lo que, resumiendo, Jorge y Carolina, aconsejan descubrir tu pasión, enamorarse del producto, no ser tan duros consigo mismos y escuchar al cliente. Además, recomiendan crear vínculos con tus empleados, clientes y socios y, cualquier decisión acerca de continuar en el país o no, es aceptada, mientras sea lo que buscas para tu vida.

La esencia de Ávila: trabajar codo a codo con los colaboradores Un punto importante que debe tener en cuenta un gerente, dueño o emprendedor, ante la situación actual, es mantener motivados a los colaboradores para que puedan rendir y prestar el mejor servicio posible cuando tienen diferentes preocupaciones, tanto en temas laborales como personales, y que las mismas no afecten los resultados y el rendimiento de la empresa.

En una industria donde el servicio y la experiencia del cliente se han convertido en parte fundamental para el éxito o no de un local, Ávila Burger trabaja “codo a codo” con sus empleados, buscando generar un ambiente positivo y que exista una mayor rentabilidad para la empresa.

“A lo largo de estos diez años ha sido complicado motivar al personal para que, dada las circunstancias, se mejore la calidad de servicio. Eso es fundamental.

A nivel de restaurantes, quien trae la plata a la nó-

company profile

mina es el cliente, y mientras mejor sea el servicio o la comida, puede dar un poco más de propina. Yo creo que sale de manera natural y no existe mejor estímulo que trabajar codo a codo con tu gente”, expresó Jorge.

Al mismo tiempo, es de suma importancia que el reconocimiento, el dar el ejemplo por parte de los superiores, vaya de la mano con el esfuerzo de aumentar la motivación. “Que te vean, por ejemplo, haciendo el delivery porque no está el mensajero, o si no está la persona de mantenimiento nosotros nos ponemos a lavar todo. Ese trabajo de tú a tú y que ellos sientan que de verdad te importa el equipo.

Eres uno más de ellos, no eres el jefe que está todo el tiempo sentado. Eres más humano y te pones en los pies de la otra persona”, argumentó Carolina.

“Lo bonito que deja el estar metido en una empresa en Venezuela, es que conoces gente que está luchando por trabajar y sacar adelante sus empresas. Lo lindo es conocer que uno no está solo en el mercado. Hay grandes, medianos y pequeños empresarios. Eso creo que es el mayor activo que tengo”, comentó Jorge.

Mientras, Carolina, complementando las palabras de su socio, comentó que, gracias a Ávila Burger, han tenido “la oportunidad de conocer mucha gente con tus mismos valores o ideología de seguir creyendo que las cosas se pueden hacer en Venezuela, seguir creando alianzas”.

Por otro lado, la familia de Ávila Burger continúa creciendo y ampliando su alcance con otros tipos de conceptos como Ávila Veggie y Ávila Smash, “hermanos” de la marca original, para diversificar Anécdotas en el tiempo: una historia entre su público objetivo. “Sacamos el primer hermahamburguesas nito de la red de restaurantes que se llama Ávila Veggie y nos fue súper chévere Posiblemente para algunas personas, reporque nos divertimos y descubrimos troceder, no tener todo el éxito que loun mundo desconocido y, en espegraron en el pasado, puede ser cial, que hay mercado para la ruina o un pozo de donde eso. La idea es que esto deses imposible salir; no obstan“Que te vean, por ejemplo, pués tenga su estructura, su te, para Jorge y Carolina, fue haciendo el delivery porque no publicación y su local”, indila piedra angular del querer está el mensajero, o si no está la có Carolina. mejorar su producto. A persona de mantenimiento nosopartir del regreso a los tros nos ponemos a lavar todo.

“El público se queda con diferentes restaurantes y Ese trabajo de tú a tú, y que ellos la hamburguesa que más su trabajo directo con sus sientan que de verdad te importa los define y se adapta a colaboradores, pudieron el equipo. Eres uno más de ellos, su personalidad. Esas inir dando pequeños -pero no eres el jefe que está todo el novaciones hacen que, quiimportantes- cambios en su tiempo sentado. Eres más humano zás, el cliente vuelva o venservicio. y te pones en los pies de la otra gan nuevos consumidores. persona” Nosotros lo vimos muy clarito, “Creo que estamos desconla gente viene por su Ávila, adetentos con lo que tenemos, en el más del ambiente que es muy agrabuen sentido. Cuando llegamos a un dable, y nosotros hemos trabajado en pro punto de conformidad en la oficina, descuide ello”, aseguró Jorge. damos muchas cosas porque delegamos y confiamos. El volvernos a meter en los restaurantes, Sin duda, Ávila Burger es un ejemplo de persevenos hizo darnos cuenta de ciertos factores, como rancia y mucho, pero mucho trabajo. Aunque la sique no nos gustaba cierto tipo de pan o carne”, tuación actual en Venezuela no es la mejor y se ha explicaron. ido agravando paulatinamente producto de la pandemia, aún hay pequeños y medianos empresarios La meta de poder reestructurar ciertos aspectos que, gracias a su esfuerzo, creen y apuestan por el que consideraban no estar cumpliendo los estánpaís y buscan llevar su marca a donde sea. dares de Ávila Burger, es la de poder “enamorar otra vez a los clientes”. El objetivo es ofrecer un En definitiva, este tipo de empresarios y emprenproducto que, en sus propias palabras, haga rededores, que ven como un hijo y parte de su vida a petir todas las veces posibles a la clientela. “Creo sus negocios, empleados y socios, conforman esa que uno como emprendedor, como empresario, Venezuela que esperamos en un futuro y son pieza tiene algo dentro que siempre está buscando más importante del presente. Ejemplo de perseveranpara dar y ofrecer, nunca te satisfaces con lo que cia y resiliencia que caracteriza al venezolano. tienes”, señala Carolina.

De igual forma, tampoco perdieron la oportunidad para dejar clara una de las enseñanzas más importantes que les dejó Ávila Burger, y en la que ambos coincidieron: conocer diferentes empresarios y personas que apuestan por el país.

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José Taricani L. Active Partner PGA Group

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a tecnología ha transformado abrumadoramente las cosas habituales. Hoy día las transacciones especialmente las bancarias, han cobrado un revuelo con la plataforma digital que las respalda. Aún más, las garantías que ofrecen para asegurar confidencialidad y autenticidad son dignas de un total reconocimiento (administrativo y legal). Visitar una agencia bancaria parece cosa de un remoto pasado y utilizar billetes, característico de nuestros abuelos. Alvin Toffler se asombraría del alcance de sus vaticinios reportados en el “Shock del Futuro”, escrito hace unos 50 años, sobre las increíbles innovaciones en un futuro cercano y Dan Brown apuntala en su libro “Orígenes” la inminente sociedad tecnocrática a nivel genético, a la vuelta de pocas décadas. La ciencia ficción deambula por los pasillos.

La exploración psicológica no escapa de la vorágine de la digitalización de carácter universal. Cada vez, con mayor insistencia y originalidad, las herramientas de evaluación conocidas han cobrado fluidez al utilizar la internet y las conexiones a través de la web. La gerencia de las empresas así lo demanda, los departamentos de RRHH se ocupan de ello y los potenciales candidatos estiman la idoneidad de un empleo por el uso de las nuevas tecnologías que le ofrecen para gestionar las solicitudes y realizar los trámites administrativos.

campo para corroborar tales condiciones, los cuales no han sido realizados con la profundidad del caso.

Otra inquietud recurrente deriva en el hecho de que la prueba puede hacerse a distancia. Determinar si el ejecutante de la actividad es la persona en cuestión, se asiste con alguien más a su lado o tiene acceso a otros recursos que podrían facilitar su ejecución en la prueba, distorsiona la interpretación de un particular resultado (a favor o en contra).

Un tercer aspecto viene dado por la facilidad/destreza del evaluado en manejar un computador, sus dispositivos y aplicaciones. Resulta habitual que las personas respondan una encuesta a través de su celular o una tableta, casi de forma espontánea en una cafetería, en el metro o durante los recesos de una reunión de trabajo. Todas estas circunstancias pueden afectar la calidad de la ejecución, dado que en algunos casos lo que se sondea no es una simple opinión sino habilidades mucho más refinadas como la coordinación perceptivo-motora, el análisis de situaciones que suponen un dilema o una expresión cuantitativa que merece una perspectiva particular.

No trabajes más duro. Hazlo más inteligentemente

Esta tendencia oscila desde entrevistas on line de continente a continente, hasta iniciativas más atrevidas como las de tutoriales para desarrollar destrezas conversacionales o de exploración a través de un chateo con un rostro virtual. La capacitación ha sabido capitalizar esta posibilidad de diversas maneras. Sorprenden los foros virtuales en donde un expositor pareciera estar a poca distancia y con total disponibilidad a una interacción continua, los videos con posibilidad de cambiar de idioma, contexto y presentador a gusto del usuario y ambientes simulados en universidades con una prestigiosa trayectoria, como ingeniería didáctica innovadora.

Respecto a las pruebas psicológicas de medición, existe una gama de posibilidades poco explorada en términos científicos, pero de la que se ha abusado indiscriminadamente en la práctica. Si bien la rápida y mayor disponibilidad de información sobre los candidatos se ha avivado y existe un conjunto de elementos que tienen que ser resguardados para asegurar su pertinencia.

La primera de ellas es que una buena cantidad de las pruebas disponibles fueron creadas en una modalidad de papel y lápiz, pero la simple digitalización de la actividad no garantiza y menos aún mejora, sus bondades psicométricas. Se requieren análisis y ensayos de

Los tres aspectos destacados son una parte de los hechos que una administración de pruebas, presencial y de papel y lápiz, puede controlar sin mayores impedimentos. Al abrirse este cúmulo de opciones que ofrece la tecnología, obliga a que este proceso se redimensione, con la sombra de que perezca si no lo hace, pero sin perder de vista la esencia de su propósito de medición. Por ello, la importancia de métodos menos convencionales (por ejemplo, opciones ipsativas) con un soporte categórico en las técnicas psicométricas.

La tecnología provee una serie de ventajas que compensan ampliamente las objeciones y condicionantes de la exploración bajo la modalidad on line. Por una parte, facilita que una persona, independientemente de donde se ubique, pueda realizar la actividad sin la necesidad de trasladarse y a cualquier horario de su conveniencia. No requiere que haya una persona que lo asista durante la administración de la prueba, la corrección y el perfil de resultados se hace en fracciones de segundos. Los ajustes y actualizaciones de las pruebas pueden realizarse en cualquier momento sin incurrir en los costos de tiempo y dinero, típicos de la reproducción física de un material. Aún más, ofrece la posibilidad de proveer algún demo/video instruccional que le permita al candidato realizar un ensayo preliminar y familiarizarse con la actividad antes de llevar a cabo la prueba en sí (aprender y mostrar lo aprendido en forma estimulante, para dar lo mejor de sí mismo).

En la práctica, surgen factores que reclaman un camino de refinamientos para evitar distorsiones y busines 384 | 85

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potenciar la ejecución. Entre ellos se han observación de los resultados sobre los candidatos internos do dificultades reales o inventadas de conectividad, y externos, ello no reduce ni supera la fase de análicomo excusa por parte del candidato para evitar la sis para una contratación o una promoción. Los meactividad de evaluación, postergarla o interrumpirla dios no justifican el propósito; el cometido final de abruptamente (quizá una exploración del con la esperanza de perfil de competenpoder evitarla), las inscias de un candidato trucciones y ejemplos es fundamentar una que, en ciertos casos, decisión con informapuedan resultar insución confiable y váficientes para realizar lida que reduzca los La gente desinformada la actividad, disponer márgenes de error. no puede actuar de un contexto de inresponsablemente. formación más amplio Lamentablemente, La gente informada está que le permita comlas decisiones por prender al candidato parte de la gerenobligada a actuar con la naturaleza de la accia son antojosas, no responsabilidad tividad, su importansolo en el ámbito hucia o la utilidad de la mano sino en áreas misma. Pero quizá el como las técnicas y mayor reto que tiene operativas, aunque por ofrecer esta morebosan de informadalidad virtual es la ción sustentada históride proveer al candidato de una poderosa fuente de camente. El mayor reto de la gerencia moderna confeedback que le permita destacar tanto sus fortasiste en apalancarse en tecnología de punta, pero lezas, áreas de oportunidad y opciones reales (por con la claridad de que su función estratégica reside contraste con baremos alternos) para avanzar hacia en darle a la información que disponga, una intermayores niveles de efectividad y por ende, de éxito pretación oportuna y acertada para transformarla personal y profesional. en conocimiento útil. De allí, la mayor ventaja de su gestión en beneficio del negocio es propulsar sus La gerencia, por su parte, debe estar consciente de acciones sustentadas en información que provenga que, si bien la modalidad on line simplifica los prode la propia fuente, sin los límites de espacio, tiemcesos de recabación de información y de estructurapo y costo, típicos de paradigmas del pasado.

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social responsibility

Venezuela 2021 ¿Entorno para la responsabilidad social empresarial?

Joaquín Benítez Maal Director de Sustentabilidad Ambiental

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os desafíos que enfrentan los empresarios en Venezuela en este año 2021 son abundantes y diversos. El país discurre ya el quinto año de hiperinflación, enfrenta escasez de insumos, equipos y bienes terminados, el tamaño de los mercados se ha reducido, la infraestructura para movilizar insumos, productos y compradores está muy deteriorada, los servicios públicos fallan con muchísima frecuencia, se compite con dificultad por captar y retener al talento humano “y adicionalmente” el país enfrenta a la pandemia por COVID-19 con mucha incertidumbre y sin horizontes claros, lo que exacerba los estímulos para abandonar la actividad empresarial en muchos de los sectores, o al menos para ponerla en suspenso.

Ciertamente, el escenario descrito permite intuir que las capacidades empresariales deben estar enfocadas principalmente en la gestión de la crisis, en la supervivencia de la organización y, en mucha menor medida, en desarrollar o profundizar en innovar, o en ampliar las ambiciones.

Si bien las condiciones que caracterizan al país en este año 2021 no son las ideales para el sector empresarial, es posible encontrar, alrededor de los signos de deterioro descritos, algunas razones para pensar en que este puede ser un escenario que, a la vez que ofrece estímulos para la ralentización empresarial, también ofrece oportunidades para la responsabilidad social empresarial.

Capacidades organizacionales y solidaridad Los entornos de las empresas y sus partes interesadas enfrentan, al igual que estas, situaciones retadoras, muchas veces derivadas de fallas del contexto institucional que impacta negativamente en la calidad de vida de las personas y en el funcionamiento de nuestras sociedades. En estos contextos, el poseer capacidad organizacional se constituye en un valor que puede contribuir de manera importante con los entornos de las empresas y sus partes interesadas. La capacidad de poder organizarse, de actuar con reglas, principios y propósitos, es una parte importante de lo que hace funcionar a las empresas; si algo de esa capacidad se orienta hacia actuaciones con repercusiones sociales y ambientales al entorno de las empresas, se estaría acbusines 384 | 88

tuando con solidaridad y con responsabilidad. Lo anterior no implica necesariamente desviar una parte importante de recursos hacia estos fines, se trata más bien de orientar las actividades de la empresa hacia horizontes más amplios y con repercusiones de valor en sus entornos.

Un ejemplo significativo de la importancia y el poder de las organizaciones, y que resulta fácil de adoptar, es el de implantar políticas e iniciativas para reducir la generación de residuos y desechos. Por más trillado que luzca, la vigencia de la adopción de estas prácticas se mantiene debido a que, cuando se implementan, se contribuye con reducir los impactos ambientales asociados tanto a la fabricación de materia prima como al manejo de los residuos y desechos, los cuales a su vez implican desde la reducción de los volúmenes que las unidades de recogida que trabajan para las alcaldías deben manejar, con el consecuente ahorro de combustible y una significativa disminución de emisiones de gases de efecto invernadero, hasta la habilitación de capacidades adicionales de recogida de estas unidades, lo cual puede redundar en un mejor y más eficiente servicio para las comunidades vecinas.

Para lograr esto, la capacidad de las empresas para organizarse constituye un valor fundamental, un activo que solo requiere orientarse en un sentido responsable y solidario. Ejemplos como el anterior son abundantes.

Valga decir que para el año 2020, y según lo reporta el medio Comunicarse (Comunicarse, 2019), en un artículo titulado “10 Tendencias en sustentabilidad y empresa para 2020” y bajo el subtítulo “Un giro radical”, una organización empresarial, Business Roundtable, la cual agrupa a los CEO de 181 de las mayores empresas de los EE.UU, anunció a finales de 2019 que “asume un cambio de visión radical sobre el objetivo de sus empresas” y en consecuencia entiende que los accionistas ya no son el único grupo de interés de las empresas, y por lo tanto estas deben trabajar también para beneficiar “a todas las partes interesadas”. La solidaridad y un profundo sentido de responsabilidad se constituyen entonces en uno de los impulsos que generan opciones como las descritas.

social responsibility Responsabilidad ante la pandemia y la crisis climática Tanto la crisis climática como la pandemia por COVID-19 tienen en común el hecho de que sus impactos tienen repercusiones globales y que ambas son causadas por interacciones perjudiciales entre la sociedad y el ambiente. La pandemia ha sido originada por una zoonosis, en este caso por un virus que afecta a animales, que ha sido transmitido a los humanos y muy, probablemente debido al tráfico, consumo y manejo indebido de especies de fauna silvestre; y la crisis climática ocurre debido a la acumulación de importantes volúmenes de gases de efecto invernadero en la atmósfera, por una parte debido a la emisión en gran escala que hace la humanidad, principalmente, al usar combustibles fósiles para muchas de las actividades productivas y de servicios que hacen posible el funcionamiento de nuestras sociedades y por otra parte debido a la reducción de la capacidad de captura de dióxido de carbono (el gas de efecto invernadero más abundante en la atmósfera) por los ecosistemas naturales (plantas terrestres, y fitoplancton y plantas acuáticas).

Las consecuencias de estas dos crisis son importantísimas, el cambio climático está originando variaciones en los eventos meteorológicos, cuyas consecuencias son noticia continuamente; huracanes más intensos, lluvias más fuertes, sequías más severas y el aumento paulatino de los niveles del mar, han hecho sonar las alarmas de la humanidad y, por supuesto de los empresarios y sus organizaciones de referencia. En 2020 el Foro de Davos asumió al cambio climático como tema clave de su encuentro anual e incluso llamó a comprometerse con metas ambiciosas para la reducción de emisiones. Las consecuencias de la pandemia, por otro lado, aún no han podido ser evaluadas en su totalidad, pero en general suman problemas económicos y sociales de importancia ampliamente conocidos.

Ambas crisis, las cuales se pueden entender como una sola crisis asociada al modelo de desarrollo y funcionamiento que ha imperado hasta la fecha, están haciendo reflexionar a muchas personas y organizaciones acerca de cuáles son las orientaciones que deben adoptarse para superar los retos que hay que afrontar para que la humanidad, los países, las empresas y las personas puedan ser sostenibles y desarrollar vidas plenas.

Las empresas pueden implantar estrategias para conectarse con las soluciones a esta crisis. En el mundo, y también en Venezuela, existe un movimiento alrededor de una corriente de alcance

global que se ha denominado “empresas B”; este movimiento se alinea con lo expresado anteriormente en cuanto al cambio de paradigma en lo concerniente a los objetivos de las empresas. Las empresas B asumen como objetivo no solamente el generar beneficios económicos, sino que además se plantean la generación de beneficios ambientales y sociales.

Estos beneficios es posible lograrlos desde varios enfoques. Los ambientales pueden lograrse centrándose en la generación de productos de bajo impacto ambiental, los cuales utilicen para su fabricación elementos reciclables o que induzcan la disminución del uso de materia prima “virgen”, o bien revisando los procesos de manera de identificar e implementar estrategias para reducir y controlar los impactos ambientales que genera su operación. Los sociales se alcanzan cuando las empresas se conectan con las necesidades de las comunidades a las que se vinculan, aportando organización y recursos, para generar empleos y cadenas de comercialización y suministro locales, y apoyar formas de organización social que se enfoquen en la solución de problemas relacionados con la calidad de vida, entre varias iniciativas.

Los beneficios ambientales que se derivan de los enfoques planteados, se vinculan con la crisis climática porque, por ejemplo, las opciones que adopten el uso de materiales e insumos reciclados o reutilizados significan reducciones importantes de uso de energía, agua y generación de emisiones de gases de efecto invernadero en procesos de transformación de materia prima “virgen”. Y con la pandemia, puesto que al adoptar procesos que impliquen un respeto profundo a la biodiversidad, se estaría optando por no vincularse con actividades, insumos y productos que se relacionen o que impliquen intervención de ecosistemas, deforestación o interacciones indebidas con plantas y fauna silvestre, lo cual definitivamente contribuye a controlar el riesgo de zoonosis.

Es importante entonces reconocer que las crisis sociales, ambientales y de salud que están presentes y hacen mella en nuestras sociedades y en la calidad de vida de los ciudadanos, son crisis multidimensionales, de repercusiones graves, que afectan en mayor o menor medida a la casi totalidad de la humanidad y que, en situaciones como las que atraviesa Venezuela, plantean desafíos formidables. Ante esto, la solidaridad de las empresas es un factor que muchas veces puede hacer la diferencia y propiciar entornos donde la calidad de vida mejore, a la vez que se adoptan iniciativas que contribuyan de manera importante con las soluciones que demandan los problemas ambientales y la sostenibilidad de la humanidad. busines 384 | 89

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Articulistas Mariam Larrazábal G.

Pily Modroño

José Taricani

Joaquín Benítez

Renzo Castillo

Tony Medina

Federico López Saavedra

Stephan Kaiser

Director de Comunicaciones Integradas de Marketing Daycohost @daycohost

Profesora universitaria y consultora organizacional en mercadeo @Pylimodrono

Active Partner de PGA Group @pga_group

Director de Sustentabilidad Ambiental de la UCAB @jpbmaal

Socio- consultor de Alcance Consultores @renzojc

Director de InterAction XXI C.A. @TonySMedina

Managing Partner de Thomas More Management Consulting @ThomasMoreMC

Director de Bauen Consulting @Stephan_kaiser

Articulistas del equipo VenAmCham comunicaciones@venamcham.org

Luis Vicente García

Alberto Herrera B.

Ninfa Rivero R.

Carlos Miguel Aizaga

Samar Yasmin Hokche

Estefanía Roberta Vásquez

Amanda Solis

Luisa Elena García Prieto

Luis Enrique Jiménez Arías

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