Riflessioni… in formazione – Paola Sabbatini

Caro manager, sicuro di delegare bene?

PAOLA SABBATINI

Formatore, coach e senior partner Newcom Consulting paola.sabbatini@newcomconsulting.it newcomconsulting.it/digital-trainer Una delle difficoltà maggiori per i manager, dopo il feedback, è la delega. Mi sono resa conto, infatti, di un’amara verità: la maggior parte dei manager mette in atto una serie di comportamenti pensando di delegare. In realtà, quello che fa è altro, lasciando nei propri collaboratori la sensazione di ricevere un carico di lavoro maggiore, senza nessun beneficio in cambio. Descrivono così le deleghe assegnate dal loro capo: “mi rifila sempre i progetti che non vuole seguire!”; “mi gira la mail che gli ha scritto qualcun altro senza aggiungere altro”; “non si degna nemmeno di spiegarmi cos’è e perché: mi dice solo che lo devo fare!”. Sembra più uno smistamento delle attività o un esercizio arbitrario del potere, che non un lavoro di delega! Poi c’è un’altra parte che, invece, nemmeno ci prova! Ma quindi che differenza c’è tra la delega e tutto il resto? In letteratura, per delega si intende attuare un momentaneo passaggio di responsabilità dal team leader verso il proprio collaboratore su un’attività o un progetto specifici. Questo processo ha un duplice obiettivo: per il leader, recuperare tempo da dedicare ad attività a maggior valore aggiunto; per il collaboratore, uscire dalla comfort zone e apprendere. Quindi, la delega è delega quando fa crescere sia il capo, sia il collaboratore. Come possiamo organizzare un percorso di delega che tenga come riferimento questo obiettivo di sviluppo e crescita? Innanzitutto, individuare le attività o i progetti che in questo momento non vale la pena seguire direttamente. Poi, selezionare il collaboratore più adatto. Infine, attribuire la delega, attraverso una conversazione specifica. La conversazione di delega è diversa da tutte le altre, perché deve toccare alcune aree e seguire degli step precisi. Innanzitutto, spiegare l’attività e quali sono gli obiettivi specifici. È necessario prestare la massima attenzione alla misurabilità. Una buona abitudine è utilizzare lo strumento S.M.A.R.T. per definire gli obiettivi e concordare anche il metodo di valutazione: Specifico, Misurabile, Raggiungibile, Realistico, e Temporizzabile. Il secondo passaggio è esplorare l’area della motivazione. È importante, infatti, non solo specificare perché quell’attività è prioritaria per il team, per il raggiungimento degli obiettivi di area e aziendali e il tipo di risultati che permette di realizzare. È fondamentale spiegare perché abbiamo scelto proprio lei o lui: qual è cioè il valore aggiunto che apporterà e in che modo la delega la o lo arricchirà. In terzo luogo, specifichiamo chiaramente quali sono le aspettative che abbiamo. Questo è un punto fondamentale, benché spesso trascurato, perché dichiariamo le regole e il perimetro entro il quale il collaboratore può e deve muoversi. Per esempio: in che modo ci aspettiamo che il lavoro venga svolto; quando vogliamo essere coinvolti e quando no; in che modo e quando vogliamo essere aggiornati. Inoltre, esplicitiamo i permessi, cioè quando il collaboratore può prendere decisioni in autonomia. È un punto cruciale, poiché se non dichiariamo chiaramente le nostre aspettative, in caso di errore, nessuna lamentela è poi ammissibile. Un’altra importante area di esplorazione è quella dei rischi. Noi conosciamo ciò che stiamo delegando, quindi, sulla base della nostra esperienza, anticipiamo al collaboratore i problemi egli ostacoli tipici di quell’attività o progetto. Inoltre, evidenziamo anche quali rischi la risorsa corre a causa delle proprie aree di miglioramento. Quali sono i suoi punti deboli a cui dovrà prestare attenzione? In che modo potrebbero trasformarsi in problemi da gestire? Infine, strutturiamo un piano d’azione mirato a seconda che la risorsa abbia necessità di essere più o meno seguita nelle fasi iniziali e pianifichiamo il passaggio di consegne, i momenti di monitoraggio controllo e feedback e la pianificazione dei meeting di check-point.