La fonction finance by Les Éditions CEC

9001, boul. Louis-H.-La Fontaine, Anjou (Québec) Canada H1J 2C5 Téléphone : 514-351-6010 • Télécopieur : 514-351-3534

Direction de l’édition Philippe Launaz Direction de la production Danielle Latendresse Direction de la coordination Rodolphe Courcy Charge de projet et révision linguistique Jean-Pierre Regnault Correction d’épreuves Odile Dallaserra Conception et réalisation graphique Dessine-moi un mouton

La Loi sur le droit d’auteur interdit la reproduction d’œuvres sans l’autorisation des titulaires des droits. Or, la photocopie non autorisée – le photocopillage – a pris une ampleur telle que l’édition d’œuvres nouvelles est mise en péril. Nous rappelons donc que toute reproduction, partielle ou totale, du présent ouvrage est interdite sans l’autorisation écrite de l’Éditeur. Les Éditions CEC inc. remercient le gouvernement du Québec de l’aide financière accordée à l’édition de cet ouvrage par l’entremise du Programme de crédit d’impôt pour l’édition de livres, administré par la SODEC. La fonction finance – Diagnostic financier, Gestion budgétaire, Prise de décision © 2014, Les Éditions CEC inc. 9001, boul. Louis-H.-La Fontaine Anjou (Québec) H1J 2C5 Tous droits réservés. Il est interdit de reproduire, d’adapter ou de traduire l’ensemble ou toute partie de cet ouvrage sans l’autorisation écrite du propriétaire du copyright. Dépôt légal : 2014 Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque et Archives Canada ISBN 978-2-7617-6771-2 Imprimé au Canada 1 2 3 4 5 18 17 16 15 14

Crédits photographiques Page couverture : fuyu liu_shutterstock_100939765, Indian Summer_shutterstock_13916089 Première partie, Laboratoires : blurAZ_shutterstock_159865985 Deuxième partie, Notions théoriques : Vladitto_shutterstock_ 129983456

AVANT-PROPOS Les deux auteurs de cet ouvrage cumulent plus de 36 années d’expérience en enseignement collégial, auxquelles s’ajoutent plus de 20 années d’expérience pratique dans les domaines de la gestion comptable et de la gestion financière dans divers secteurs d’activité de l’entreprise privée : banques, immobilier, commerces de détail, entreprises de construction, entreprises manufacturières et entreprises de services. Dans cet ouvrage, ils vous invitent à partager ces deux volets de leur expérience et vous proposent des situations d’apprentissage réalistes et authentiques susceptibles de favoriser l’acquisition des compétences reliées au domaine de la gestion financière corporative. Plus spécifiquement, ils se sont donné les objectifs suivants : • Rendre plus pratiques l’apprentissage et le développement des compétences reliées au domaine de la gestion ﬁnancière. Les tâches et les fonctions assignées à nos diplômés sont orientées en ce sens et les employeurs s’attendent à ce que ces derniers soient en mesure d’accomplir les tâches pour lesquelles ils ont été embauchés. • Adapter le niveau de compétence en tenant compte des attentes des employeurs. Le diplôme d’études collégiales se situe à mi-chemin entre le baccalauréat et le diplôme professionnel. Il est donc primordial d’atteindre un équilibre entre la formation conceptuelle et la formation pratique. Les apprentissages au niveau du savoir, du savoir-faire et du savoir-être doivent donc aller de pair et s’intégrer harmonieusement. • Créer des situations d’apprentissage représentatives de la réalité du travail. Les apprentissages réalisés devraient être directement transférables au marché du travail. Il est donc souhaitable qu’ils correspondent fidèlement à ce qui se fait réellement dans les entreprises et les organismes employeurs. C’est pourquoi nous les avons contextualisés et nous sommes assurés que le transfert à la pratique réelle soit bien fait et intégré. • Favoriser le développement des capacités des étudiants, plutôt que le savoir. Dans ce sens, les notions théoriques de base ne sont pas évacuées mais intégrées à un objectif d’apprentissage qui privilégie la capacité de les appliquer au moment opportun. Pour cela, il est nécessaire de doser judicieusement les connaissances déclaratives, procédurales et conditionnelles. • Créer des situations d’apprentissage qui favorisent la motivation des apprenants. N’y a-t-il rien de plus gratifiant, en effet, que d’avoir l’impression de s’amuser en apprenant et de pouvoir partager ses expériences avec ses pairs ? Nous espérons avoir atteint ces objectifs ! Bon apprentissage ! Daniel Deblois et Réal Petitclerc

III

STRUCTURE DE L’OUVRAGE Cet ouvrage se divise en deux parties : la pièce maîtresse se compose de huit ensembles de laboratoires soutenus par une série de capsules présentant les notions théoriques nécessaires à leur réalisation.

Présentation des objectifs, du contexte d’apprentissage, des critères de performance, des éléments de contenu et des connaissances préalables La structure des laboratoires d’apprentissage s’inspire des fiches de compétence fournies par les programmes ministériels d’études techniques. Elle s’appuie sur des objectifs d’apprentissage, précise le contexte d’apprentissage ainsi que les critères de performance et définit les éléments de contenu qui seront mis en œuvre dans la réalisation de ces laboratoires. Des renvois aux capsules théoriques permettent d’accéder rapidement aux notions à consulter. Exercices préparatoires Chaque ensemble de laboratoires est précédé d’une série d’exercices de difficulté croissante en relation avec les habiletés développées. Utilisation d’un chiffrier électronique Les étudiants réalisent les laboratoires à l’aide d’un chiffrier électronique (Excel) afin de se familiariser avec le contexte des situations professionnelles dans le domaine.

Mise en situation Chaque ensemble de laboratoires propose trois mises en situation, comparables à de petites simulations, visant les mêmes objectifs d’apprentissage et se distinguant par leur niveau de difficulté. Ces mises en situation sont accompagnées d’un mandat précisant aux étudiants les tâches à effectuer.

Méthodologie Pour réaliser leurs travaux pratiques avec efficacité, les étudiants disposent de conseils méthodologiques et d’exemples de feuilles comportant des données. Tous les exercices et laboratoires se trouvent sur le CECplus. Ils peuvent être téléchargés et utilisés de façon autonome en classe, au laboratoire ou individuellement par les enseignants et les étudiants.

Capsules théoriques Les notions théoriques se rapportant aux laboratoires sont contenues dans une trentaine de capsules présentant l’essentiel de la matière sur laquelle s’appuient les laboratoires. La matière est traitée de manière succincte et accompagnée de tableaux, de figures et d’exemples.

Liens entre les laboratoires et la théorie Ces capsules sont numérotées afin d’indiquer aux étudiants lesquelles doivent être consultées pour un laboratoire ou un ensemble donné de laboratoires.

Questions Dans les situations complexes, comme l’analyse financière, la démarche des étudiants est encadrée par une série de questions. Solutionnaire Par l’intermédiaire du CECplus, les enseignants peuvent accéder aux solutionnaires de tous les exercices préparatoires et de ceux de tous les laboratoires enrichis de commentaires.

STRUCTURE DE L’OUVRAGE

TABLE DES MATIÈRES Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III Caractéristiques de l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . IV

Première partie

Laboratoires . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ensemble de laboratoires n° 1 État prévisionnel des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . Contexte de réalisation . . . . . . . . . . . . . . Critères de performance . . . . . . . . . . . . . Présentation de l’ensemble de laboratoires n° 1 . Exercices préparatoires . . . . . . . . . . . . . .

Laboratoire 1A

. . . . . .

2 2 2 3 3 4

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Préparation de l’état prévisionnel annuel des résultats (Bellerive et Laforest, ingénieurs) Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . Commentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Automatisation de la production de l’état prévisionnel annuel des résultats . . . . . . . Juger de la pertinence des résultats budgétaires . Présentation de l’état prévisionnel annuel des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Laboratoire 1B

. . . . .

Laboratoire 1D

. . . . . .

13 14 14 14 15 15

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Préparation de l’état prévisionnel (annuel et prédiodique) des résultats (Hobby Bobby inc.) Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . Données comptables . . . . . . . . . . . . Commentaires . . . . . . . . . . . . . . . Automatisation du travail . . . . . . . . . . Calcul du seuil de rentabilité (point mort) et de la marge de sécurité estimés. . .

. . . . . .

15 16 16 16 16 16

. . . . . . . . 16

Ensemble de laboratoires n° 2 Analyse financière (rentabilité) . . . . . . . . . . . . . . . 18

8 8 8 8 9

. . . . 10 . . . . 10

Laboratoire 2A

. . . . . .

18 18 18 19 19 20

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Analyse de la rentabilité (Bellerive et Laforest, ingénieurs)

. . . . 11

Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Dresser l’état des résultats annuel comparatif, avec les écarts budgétaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Préparation de l’état prévisionnel annuel des résultats (Le Centre Bouffe inc.)

Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . Données comptables . . . . . . . . . . . . Commentaires . . . . . . . . . . . . . . . . Calcul du seuil de rentabilité (point mort). Calcul de la marge de sécurité estimée . .

Laboratoire 1C

Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . Commentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Automatisation du travail . . . . . . . . . . . . . . . . Pertinence des résultats budgétaires . . . . . . . . . . Présentation de l’état prévisionnel annuel des résultats

. . . . . . .

11 11 11 12 12 12 13

Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Automatisation de l’état des résultats annuel comparatif, avec écarts budgétaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Calcul des indicateurs verticaux et horizontaux préalables à une analyse verticale et horizontale . . . . . . . . . . . . . 25 Méthodologie et données comptables . . . . . . . . . . . 25 Commentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Calcul des ratios financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Méthodologie et données comptables . . . . . . . . . . . 25 Automatisation du calcul des ratios financiers . . . . . . 26

Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Analyse financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Préparation de l’état prévisionnel périodique des résultats (Le Centre Bouffe inc.)

TABLE DES MATIÈRES

Laboratoire 2B

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Analyse de la rentabilité (Le Centre Bouffe inc.) Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Méthodologie et données comptables . . . . . . Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . Dresser l’état des résultats comparatif, annuel et trimestriel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .

27 28 28 28

. . . . . 29 . . . . . 30

Laboratoire 2C.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Mise en situation Votre mandat. . . Méthodologie . . Questions . . . . . . .

. . . .

Analyse de la rentabilité (Hobby Bobby inc.) . . . .

. . . .

30 31 31 31

Ensemble de laboratoires n° 3 État prévisionnel des résultats, budget de caisse et bilan prévisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . Contexte de réalisation . . . . . . . . . . . . . . Critères de performance . . . . . . . . . . . . . Présentation de l’ensemble de laboratoires n° 3 . Exercices préparatoires . . . . . . . . . . . . . .

Laboratoire 3A

. . . . . .

32 32 32 33 33 34

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

Préparation de l’état prévisionnel des résultats (annuel et trimestriel), du budget de caisse et du bilan (Bellerive et Laforest, ingénieurs) Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Préparer l’état prévisionnel annuel des résultats . . . Préparer le bilan prévisionnel. . . . . . . . . . . . . . . Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Commentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Préparer le budget de caisse . . . . . . . . . . . . . . . Commentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Automatiser la production de l’état prévisionnel annuel des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . Juger de la pertinence d’un résultat budgétaire . . . . Juger de la cohérence des résultats sur les différents états financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Présenter les états financiers prévisionnels . . . . . . . Calculer le seuil de rentabilité (point mort) et la marge de sécurité estimés. . . . . . . . . . . .

. 39 . 39 . 39 . 40 . 40 . 40 . 40 . 41 . 41 . 41 . 41 . 41 . 42 . 42

Laboratoire 3B

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Préparation de l’état prévisionnel des résultats (annuel et trimestriel), du budget de caisse et du bilan (Le Centre Bouffe inc.) Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Préparer l’état prévisionnel annuel des résultats . . . Préparer le bilan prévisionnel. . . . . . . . . . . . . . . Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Commentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Préparer le budget de caisse . . . . . . . . . . . . . . . Commentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Automatiser la production de l’état prévisionnel annuel des résultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . Juger de la pertinence d’un résultat budgétaire . . . . Juger de la cohérence des résultats sur les différents états financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Présenter les états financiers prévisionnels . . . . . . . Calculer le seuil de rentabilité (point mort) et la marge de sécurité estimés . . . . . . . . . . . . .

Laboratoire 3C.

. . . . . . . . .

42 43 43 43 43 44 44 44 45

. 45 . 45 . 45 . 46 . 46

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Préparation de l’état prévisionnel des résultats (annuel et trimestriel), du budget de caisse et du bilan (Hobby Bobby inc.) Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Préparer les états financiers prévisionnels . . Calculer le seuil de rentabilité (point mort) et la marge de sécurité estimés . . . . . . . .

. . . .

. 46 . 47 . 47 . 47

. . . . . . 47

Ensemble de laboratoires n° 4 Analyse financière (rentabilité et valeur de l’entreprise) . 48 Outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . Contexte de réalisation . . . . . . . . . . . . . . Critères de performance . . . . . . . . . . . . . Présentation de l’ensemble de laboratoires n° 4 . Exercices préparatoires . . . . . . . . . . . . . .

Laboratoire 4A

. . . . . .

. 48 . 48 . 48 . 49 . 49 . 50

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

Analyse de la rentabilité et de la valeur nette (Bellerive et Laforest, ingénieurs)

Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Dresser l’état des résultats annuel comparatif, avec écarts budgétaires. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

TABLE DES MATIÈRES

VII

Méthodologie et données comptables . . . . . . . . . . Dresser le bilan comparatif, avec écarts budgétaires. . . . Méthodologie et données comptables . . . . . . . . . . Automatisation des états prévisionnels . . . . . . . . . Calculer les indicateurs verticaux et horizontaux préalables à une analyse verticale et horizontale . . . . . . . . . . Calculer les ratios financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . Automatisation du calcul des ratios . . . . . . . . . . . Effectuer l’analyse financière. . . . . . . . . . . . . . . . . . Questions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Laboratoire 4B

. 53 . 53 . 53 . 54 . 55 . 55 . 56 . 56 . 57

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

Analyse de la rentabilité et de la valeur nette (Le Centre Bouffe inc)

Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Laboratoire 4C.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Laboratoire 5C.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Préparation de l’état des flux de trésorerie d’une entreprise ayant des dispositions d’immobilisations (Legros et Petit inc.) Mise en situation . . . Votre mandat. . . . . . Données comptables Méthodologie . . . . .

Laboratoire 5D

. . . .

. 68 . 68 . 68 . 68

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Préparation de l’état des flux de trésorerie d’une entreprise plus complexe ayant des dividendes en actions (Compagnie inc.) Mise en situation . . . Votre mandat. . . . . . Données comptables Méthodologie . . . . .

. . . .

. 69 . 69 . 69 . 69

Analyse de la rentabilité et de la valeur nette (Hobby Bobby inc.)

Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Ensemble de laboratoires n° 6 Production et analyse de l’état des flux de trésorerie et de certains ratios financiers . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Ensemble de laboratoires n° 5 État des flux de trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . Contexte de réalisation . . . . . . . . . . . . . . Critères de performance . . . . . . . . . . . . . Présentation de l’ensemble de laboratoires n° 5 . Exercices préparatoires . . . . . . . . . . . . . .

Laboratoire 5A

. . . . . .

. 60 . 60 . 60 . 61 . 61 . 62

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Préparation de l’état des flux de trésorerie d’une entreprise simple (Bizzard inc.) Mise en situation . . . Votre mandat. . . . . . Données comptables Méthodologie . . . . .

Laboratoire 5B

. . . .

Laboratoire 6A . . . .

. . . .

65 65 65 65

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Préparation de l’état des flux de trésorerie comparatif sur quatre années (L’ère du temps inc.) Mise en situation . . . Votre mandat. . . . . . Données comptables Méthodologie . . . . .

VIII

. . . .

TABLE DES MATIÈRES

. . . .

Outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . Contexte de réalisation . . . . . . . . . . . . . . Critères de performance . . . . . . . . . . . . . Présentation de l’ensemble de laboratoires n° 6 Exercices préparatoires . . . . . . . . . . . . . . Présentation générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . État des flux de trésorerie . . . . . . . . . . . . . Analyse de l’état des flux de trésorerie . . . . . Analyse des ratios financiers . . . . . . . . . . .

. . . .

. 66 . 66 . 66 . 67

. . . . . . . . . . .

70 70 70 71 71 72 73 73 73 73 74

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Production et analyse de l’état des flux de trésorerie et analyse par ratios (Jeanne Alise, Conseils stratégiques) Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Laboratoire 6B

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Production et analyse de l’état des flux de trésorerie et analyse par ratios (Hobby Bobby inc.) Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Laboratoire 6C.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Production et analyse de l’état des flux de trésorerie et analyse par ratios (Distribution Alphonse Aubut inc.) Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

Ensemble de laboratoires n° 7 État des flux de trésorerie, ratios, marge de crédit et comptes fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . Contexte de réalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . Critères de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . Présentation de l’ensemble de laboratoires n° 7 . . . . . Exercices préparatoires . . . . . . . . . . . . . . . . . . Présentation générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . État des flux de trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . Analyse des ratios financiers . . . . . . . . . . . . . . . Analyse de la marge de crédit. . . . . . . . . . . . . . . Ratios de liquidité et capacité de refinancement à long terme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ratios de liquidité . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacité de refinancement à long terme . . . . . . Évaluation du montant raisonnable de la marge selon le niveau d’activité de l’entreprise . . . . . . . . . . Évaluation du montant maximum de la marge de crédit selon les garanties offertes . . . . . . . . . . . . . . Calcul de la couverture du fonds de roulement . . . . . Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pertinence de bénéficier des escomptes fournisseurs .

Laboratoire 7A

. . . . . . . . . . .

76 76 76 77 77 78 79 79 79 79 79

. 80 . 80 . 80 . 80 . 80 . 80 . 81 . 81

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Production et analyse de l’état des flux de trésorerie et des ratios. Détermination du montant de marge de crédit (Jeanne Alise, Conseils stratégiques) Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Laboratoire 7B

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Production et analyse de l’état des flux de trésorerie et des ratios. Détermination du montant de marge de crédit et pertinence de bénéficier des escomptes fournisseurs (Hobby Bobby inc.) Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Laboratoire 7C.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Production et analyse de l’état des flux de trésorerie et des ratios. Détermination du montant de marge de crédit et pertinence de bénéficier des escomptes fournisseurs (Distribution Alphonse Aubut inc.)

Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

Ensemble de laboratoires n° 8 État des flux de trésorerie, ratios, marge de crédit, comptes fournisseurs et comptes clients . . . . . . . . . 84 Outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objectifs d’apprentissage . . . . . . . . . . . . . Contexte de réalisation . . . . . . . . . . . . . . Critères de performance . . . . . . . . . . . . . Présentation de l’ensemble de laboratoires n° 8 . Exercices préparatoires . . . . . . . . . . . . . . Présentation générale . . . . . . . . . . . . . . . . . . Méthodologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Changement à la politique de crédit . . . . . . .

Laboratoire 8A

. . . . . . . . .

. 84 . 84 . 84 . 85 . 85 . 86 . 88 . 88 . 88

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Production et analyse de l’état des flux de trésorerie et des ratios. Détermination du montant de marge de crédit et analyse de la politique de crédit (Jeanne Alise, Conseils stratégiques)

Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Laboratoire 8B

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Production et analyse de l’état des flux de trésorerie et des ratios. Détermination du montant de marge de crédit, pertinence de bénéficier des escomptes fournisseurs et analyse du changement de politique de crédit (Hobby Bobby inc.)

Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Laboratoire 8C.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Production et analyse de l’état des flux de trésorerie et des ratios. Détermination du montant de marge de crédit et pertinence de bénéficier des escomptes fournisseurs. Analyse du changement de politique de crédit (Distribution Alphonse Aubut inc.)

Mise en situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Votre mandat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Données comptables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

TABLE DES MATIÈRES

Deuxième partie

Répartition périodique des frais fixes. . . . . . . . . . . . . . . . 109

Notions théoriques . . . . . . . . . . . 93 Gestion budgétaire . . . . . . . . . . . . . . . 94 B1 État prévisionnel des résultats .

. . . . . . Produits d’exploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Coût des marchandises vendues et charges d’exploitation . . . . Budget des frais variables selon la méthode traditionnelle . . Budget des frais variables selon la méthode des ratios financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Budget des frais variables selon la méthode du processus de planification financière (évolution des postes) . . . . . . Budget des frais fixes selon la méthode traditionnelle . . . . Budget des frais fixes, méthode des ratios financiers . . . . . Méthode du processus de planification financière, ou évolution des postes . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. 94 . 94 . 95 . 95

B2 Frais fixes et frais variables .

. 99 . 99 . 99 100 100

Frais variables . . . . . . . . . . . . Frais fixes . . . . . . . . . . . . Frais semi-variables (ou semi-fixes) Frais discrétionnaires . . . . . . . .

. . . .

. . . . .

. 97 . 98 . 98 . 98 . 98

B3 Élaboration des budgets d’exploitation

(état prévisionnel des résultats) . . . . . . . . Méthode traditionnelle . . . . . . . . . . . . . . . Inflation (indice des prix à la consommation). En résumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .

101 101 101 102

B4 Élaboration des budgets d’exploitation

(état prévisionnel des résultats) . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Méthode des ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

B5 Méthodes d’élaboration des budgets d’exploitation

(état prévisionnel des résultats) . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Méthode du processus de planification financière ou évolution des postes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

B6 État prévisionnel et périodique des résultats

(répartition périodique des postes budgétaires de l’état des résultats) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Répartition périodique des frais variables . . . . . . . . . . . . Répartition périodique des frais variables selon la méthode traditionnelle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Répartition périodique des frais variables selon la méthode des ratios financiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Répartition périodique des frais variables selon la méthode du processus de planification financière (évolution des postes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

TABLE DES MATIÈRES

B7 Synthèse du processus d’élaboration d’un budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

110

B8 Seuil de rentabilité (ou point mort)

La logique derrière le concept de seuil de rentabilité . . . . Les deux contextes d’utilisation du seuil de rentabilité . . . Le seuil de rentabilité comme indicateur pour la mise en marché d’un nouveau produit. . . . . . . . . . Le seuil de rentabilité à titre d’indicateur de risque relié à la rentabilité globale d’une entreprise . . . . . .

B9 Marge de sécurité .

. . 111 . . . 111 . . . 111

. . . 112 . . . 112

. . . . . . . . . . . . . . . . 114

B10 Présentation des états financiers à l’interne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Présentation d’un état financier sur plusieurs colonnes . Utilisation du soulignement dans les états financiers . . Soulignement simple . . . . . . . . . . . . . . . . Soulignement double . . . . . . . . . . . . . . . . Utilisation du symbole du dollar ($) . . . . . . . . . . . Présentation des totaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . Total titré et présenté sur la ligne suivante . . . . . Total non titré et présenté sur la même ligne, dans la colonne de droite . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . . . . .

. . . . . 120

B11 Méthodes d’élaboration des budgets d’exploitation (bilan prévisionnel) . . . . . . . . . . .

Méthode du pourcentage des ventes Méthode du pourcentage des ventes . . Première étape . . . . . . . . . . . . Deuxième étape . . . . . . . . . . . Troisième étape . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

116 116 117 117 118 118 119 119

. . . . . .

121 121 121 121 121 122 122

B12 Méthodes d’élaboration des budgets d’exploitation (bilan prévisionnel) . . . . . . . . . . .

123 Méthode des ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Méthode des ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

B13 Méthodes d’élaboration des budgets d’exploitation (bilan prévisionnel) . . . . . . . . . . . . 107 . 107 . 107 . 108 . 108

125 Méthode du processus de planification financière ou évolution des postes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Méthode du processus de planification financière, ou évolution des postes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

B14 Calendrier de remboursement d’un emprunt . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . 126 Conséquence d’un emprunt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Ce qu’est un calendrier de remboursement d’un emprunt . . . . 126

Établir un calendrier de remboursement d’un emprunt à l’aide d’un tableur électronique (Excel) . . . . . . . . . . . 126 Calculer le versement périodique . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

B15 Méthodes d’élaboration des budgets d’exploitation (budget de caisse) . . . . . . . . . . . .

Étapes de production du budget de caisse . . . . . . . . . . . Encaissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Encaissements des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . Traitement des escomptes sur ventes et des créances irrécouvrables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Autres encaissements ou encaissements divers . . . . . . . Décaissements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Décaissements relatifs au coût des marchandises vendues et aux charges d’exploitation . . . . . . . . . . . . . . Traitement des charges d’exploitation. . . . . . . . . . Autres décaissements ou décaissements divers . . . . . . . . . Conclusion du budget de caisse . . . . . . . . . . . . . . . . . Flux monétaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Établissement des liquidités à la fin . . . . . . . . . . . . . Autres utilités du budget de caisse . . . . . . . . . . . . . . . .

129 . 129 . 129 . 129

. 130 . 131 . 132 . . . . . . .

132 133 134 134 134 134 136

Diagnostic financier et décision . .

137

D1 Indicateurs de performance . . Ratios financiers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Indicateurs horizontaux et verticaux . . . . . . . . . Écarts budgétaires . . . . . . . . . . . . . . . . . .

137 137 137 138

. . . .

D2 Ratios financiers – Ratios de rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . Ratio de rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rentabilité de la valeur nette . . . . . . . . . . . . . Marge bénéficiaire nette . . . . . . . . . . . . . . . . Marge bénéficiaire brute . . . . . . . . . . . . . . . . Charges d’exploitation sur les ventes . . . . . . . . . Exemple du calcul des ratios de rentabilité . . . . . . . . Interprétation des ratios de rentabilité . . . . . . . . . . . Juger du rendement individuel de chacun des ratios . Analyse croisée des résultats de l’analyse individuelle des ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .

. . . . . . . . .

. . . .

. . . . . . . . .

. . . .

. . . . . . . . .

139 139 139 139 139 140 141 145 145

. . . . 146

D3 Ratios financiers – Ratios de gestion des actifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ratios de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rotation de l’actif total . . . . . . . . . . . . . . . . . Rotation des immobilisations . . . . . . . . . . . . . Rotation des stocks. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Âge des stocks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ratio de la rotation des stocks (interne ajusté) . . . . Âge des stocks (interne ajusté) . . . . . . . . . . . . Délai moyen de paiement des comptes fournisseurs.

. . . .

. . . . . . . .

. . . . . . . . .

149 149 149 150 150 150 151 151 151

Délai moyen de recouvrement des comptes clients . Exemple du calcul des ratios de gestion . . . . . . . . . . Interprétation des ratios de gestion . . . . . . . . . . . . Juger du rendement individuel de chacun des ratios . Analyse croisée des résultats de l’analyse individuelle des ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . .

152 152 154 154

. . . . 155

D4 Ratios financiers – Ratios d’endettement, d’équilibre ou de structure financière . . . 158

Ratios d’endettement, d’équilibre ou de structure financière . Ratio d’endettement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ratio dette/équité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ratio de l’effet de levier financier . . . . . . . . . . . . . Ratio de la couverture des frais financiers. . . . . . . . . Ratio de la couverture des frais fixes . . . . . . . . . . . Exemple du calcul des ratios d’endettement ou d’équilibre . . Interprétation des ratios de gestion . . . . . . . . . . . . . . Juger du rendement individuel de chacun des ratios . . . Analyse croisée des résultats de l’analyse individuelle des ratios

. . . . . . . . . .

158 158 158 159 159 159 160 161 161 162

D5 Ratios financiers – Ratios de liquidité .

. . . . . . . .

164 164 164 164 165 165 166 166

Ratios de liquidité. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ratio de liquidité générale . . . . . . . . . . . . . . . Ratio de liquidité immédiate. . . . . . . . . . . . . . Ratio de l’intervalle défensif . . . . . . . . . . . . . . Exemple du calcul des ratios de liquidité . . . . . . . . . Interprétation des ratios de liquidité . . . . . . . . . . . . Juger du rendement individuel de chacun des ratios . Analyse croisée des résultats de l’analyse individuelle des ratios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . .

. . . . 166

D6 Ratios financiers – Synthèse et conclusion . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . Les ratios universels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les ratios de rentabilité et les ratios de gestion . . . . . . Les ratios d’endettement (ou d’équilibre ou de structure financière) et les ratios de liquidité . . . . . . . . . . Ratio d’endettement. . . . . . . . . . . . . . . . . . Ratio du fonds de roulement . . . . . . . . . . . . .

. . 168 . . 168 . . 168 . . 169 . . 169 . . 169

D7 Distinction entre les deux méthodes d’analyse par ratios . . . . . . . . . . . . . . . . .

. 172 Première méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Deuxième méthode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173

D8 Système financier Du Pont . . . . . . . . . . 175 Présentation du système financier Du Pont . . . . . . . . . . . . 175 Fonctionnement du système financier Du Pont . . . . . . . . . . 176 D9 Analyse verticale et analyse horizontale. . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . 181 Indicateurs verticaux et horizontaux . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Indicateurs verticaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

TABLE DES MATIÈRES

Indicateurs horizontaux . . . . . . . . . . . . . . . Analyse verticale et horizontale. . . . . . . . . . . . . . Analyse verticale et horizontale et frais fixes. . . . . Analyse verticale et horizontale et frais variables . . Analyse verticale et horizontale et postes du bilan . Exemple de conclusions tirées de l’analyse verticale et horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . .

D10 Analyse à l’aide des écarts budgétaires . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . Calcul des écarts budgétaires. . . . . . . . . . . . . . . Présentation des écarts budgétaires . . . . . . . . . . . Interprétation des écarts budgétaires. . . . . . . . . . . Analyse à l’aide des écarts budgétaires . . . . . . . . . Analyse des écarts budgétaires des frais fixes . . . . Analyse des écarts budgétaires des frais variables . Analyse des écarts budgétaires des postes du bilan Exemple de conclusions tirées de l’analyse des écarts budgétaires. . . . . . . . . . . . . . Analyse périodique des écarts budgétaires . . . . .

. . . . .

. . . . . . . .

XII

TABLE DES MATIÈRES

. . . .

. . . . . . . .

188 188 188 190 190 190 190 191

. . . . . 191 . . . . . 192

. . . . . Espèces et quasi-espèces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Préparation de l’état des flux de trésorerie. . . . . . . . . . . . Activités d’exploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Une étape préalable : la variation des espèces et quasi-espèces . Calcul des activités d’exploitation. . . . . . . . . . . . . . . . . Première étape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deuxième étape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Troisième étape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quatrième étape . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Calcul des activités d’investissement . . . . . . . . . . . . . . . Calcul des activités de financement . . . . . . . . . . . . . . . Achèvement de l’état des flux de trésorerie . . . . . . . . . . . Tableau récapitulatif des causes des mouvements de trésorerie

. . . Activités d’exploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . Activités d’investissement . . . . . . . . . . . . . . . Activités de financement . . . . . . . . . . . . . . . .

185 186 186 186 186

. . . . . 187

D11 Préparation de l’état des flux de trésorerie . . . . . . . . . . . . . . . . . .

D12 Analyse de l’état des flux de trésorerie . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . .

. . . .

. . . . . . . . . . . . . .

193 193 193 193 195 195 195 195 196 197 198 198 200 201

. . . .

202 202 202 203

D13 Fonds de roulement .

. . . Définition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Expression du fonds de roulement. . . . . . . En dollars. . . . . . . . . . . . . . . . . . Sous forme de ratio . . . . . . . . . . . . Facteurs affectant le fonds de roulement . . . Gestion du fonds de roulement . . . . . . . . Principe du financement des éléments d’actif .

. . . . . . . .

D14 Marge de crédit : offre et besoin . Analyse de la marge de crédit . . . . . . . . . . . . . . . . . Ratios de liquidité et capacité de refinancement à long terme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ratios de liquidité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capacité de refinancement à long terme . . . . . . . Évaluation du montant raisonnable de la marge selon le niveau d’activité de l’entreprise. . . . . . . . . . . Évaluation du montant maximum de la marge de crédit selon les garanties offertes . . . . . . . . . . . . . . Calcul de la couverture du fonds de roulement . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . .

204 204 204 204 204 204 205 207

. . 208 . . 208 . . 208 . . 208 . . 209 . . 210 . . 210 . . 211 . . 212

D15 Gestion des comptes fournisseurs.

. . Paiement des comptes fournisseurs . . . . . . . . . . . . . . . . Pertinence de bénéficier des escomptes . . . . . . . . . . . . . . Calcul du taux d’intérêt équivalent de l’escompte. . . . . . .

213 213 213 213

D16 Gestion des comptes clients .

215 215 215 216 216 216

Politique de crédit . . . . . . . . Critères d’octroi de crédit . . Délais de paiement accordés Taux de l’escompte offert . . Procédures de recouvrement

. . . . .

D17 Modification de la politique de crédit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

. . . . . . . 217 Répercussion sur la rentabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Ensemble de Laboratoires n° 1 État prévisionnel des résultats

Objectifs d’apprentissage • Préparer un état prévisionnel annuel des résultats. • Répartir ces résultats sur une base périodique. • Présenter l’état prévisionnel annuel et trimestriel des résultats en respectant les principes comptables généralement reconnus. • Juger de la pertinence des résultats budgétaires. • Calculer le seuil de rentabilité estimé (point mort). • Calculer la marge de sécurité estimée. • Utiliser un outil informatique pour la réalisation d’une tâche financière.

utils Contexte de réalisation • À l’aide d’un chiffrier électronique • À partir du dernier état des résultats d’une entreprise • En considérant l’indice des prix à la consommation (inflation) et la variation du niveau des ventes Éléments de contenu : • Différents types de charges : fixes, variables, semi-fixes ou semi-variables, discrétionnaires ; seuil de rentabilité, marge de sécurité B1 (p. 94), B2 (p. 99), B8 (p. 111) et B9 (p. 114) • Différents types de budgets : budget à base zéro, budget traditionnel ; budget par ratios financiers B3 (p. 101), B4 (p. 103), B5 (p. 105) et B7 (p. 110) Opérations : • Calcul des ventes, calcul des frais fixes, calcul des frais variables standards et des frais variables avec ratio B3 (p. 101), B4 (p. 103), B5 (p. 105) et B7 (p. 110) • Répartition périodique des ventes, des frais fixes et des frais variables B6 (p. 107) • Calcul du seuil de rentabilité B8 (p. 111) • Calcul de la marge de sécurité B9 (p. 114) Appréciation : Mise en évidence des informations financières illogiques ou erronées Connaissances préalables sollicitées : • Mathématiques : pourcentage, variations, produits croisés, moyennes, moyennes pondérées • Chiffrier électronique : opérations mathématiques (+, –, *, / ), sommation, adressage absolu et relatif, références cellulaires • Comptabilité : état des résultats (postes et production)

Présentation de l’ensemble de laboratoires n° 1 Exercices. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xx Exercices préparatoires aux laboratoires. Ils sont présentés selon un niveau de difficulté progressif.

Laboratoire 1A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xx Production de l’état prévisionnel annuel des résultats de Bellerive et Laforest, une firme d’ingénieurs-conseils spécialisée dans le développement durable des ressources naturelles.

Critères de performance • Absence de résultat illogique • Exactitude et proximité des résultats : ventes, frais fixes, frais variables standards, frais variables avec ratio • Respect des règles de présentation de l’ICCA • Automatisation du chiffrier électronique

Laboratoire 1B. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xx Production de l’état prévisionnel annuel des résultats de la société Le Centre Bouffe inc., une entreprise qui offre des services de restauration.

Laboratoire 1C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xx Répartition de l’état prévisionnel annuel des résultats de la société Le Centre Bouffe inc. en un état prévisionnel périodique des résultats (suite du précédent laboratoire).

Laboratoire 1D. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xx Production sur une base annuelle et périodique de l’état prévisionnel des résultats de Hobby Bobby inc., une entreprise œuvrant dans le commerce du détail, spécialisée dans les loisirs, plus particulièrement dans les passe-temps.

Exercices préparatoires Les exercices préparatoires vous permettront de vérifier votre maîtrise des notions de base dans les laboratoires qui présentent des situations plus complexes. Ces exercices sont présentés selon un ordre croissant de difficulté, en tenant compte du niveau de difficulté des différents laboratoires du bloc. Il est recommandé de faire les exercices préparatoires à un laboratoire particulier avant de passer au laboratoire proprement dit.

exercices préparatoires au laboratoire 1A Veuillez accéder au CECplus et récupérer les fichiers Excel des exercices préparatoires 1.1 à 1.5. Faites ces exercices et vérifiez-les avant de commencer le laboratoire 1A.

Vous pouvez maintenant passer au laboratoire 1A.

ensemble de Laboratoires n° 1

exercices préparatoires au laboratoire 1B Veuillez accéder au CECplus et récupérer les fichiers Excel des exercices préparatoires 1.6 à 1.10. Faites ces exercices et vérifiez-les avant de commencer le laboratoire 1B.

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État prévisionnel des résultats

exercices préparatoires au laboratoire 1C Veuillez accéder au CECplus et récupérer les fichiers Excel des exercices préparatoires 1.11 à 1.18. Faites ces exercices et vérifiez-les avant de commencer le laboratoire 1C.

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ensemble de Laboratoires n° 1

exercices préparatoires au laboratoire 1D Veuillez accéder au CECplus et récupérer les fichiers Excel des exercices préparatoires 1.19 et 1.20. Faites ces exercices et vérifiez-les avant de commencer le laboratoire 1D.

Vous pouvez maintenant passer au laboratoire 1D.

État prévisionnel des résultats

Laboratoire 1A Préparation de l’état prévisionnel annuel des résultats (Bellerive et Laforest, ingénieurs) Ce premier laboratoire a pour objectif de préparer l’état prévisionnel des résultats d’une entreprise de services. La mise en situation de ce laboratoire est suivie d’une série de consignes qui vous aideront à faire votre travail.

 Mise en situation Bellerive et Laforest est une firme d’ingénieurs-conseils spécialisée dans le développement durable des ressources naturelles. Les ingénieurs de cette société sont régulièrement appelés à intervenir à titre de spécialistes dans les projets susceptibles d’endommager les écosystèmes ; de plus, ils agissent régulièrement comme inspecteurs indépendants dans des mégaprojets. Cette firme d’ingénieurs vient tout juste de vous engager en tant que gestionnaire financier. À ce titre, vous êtes responsable du service de la comptabilité, des achats de fournitures, de la gestion des immobilisations ainsi que de la gestion des ressources humaines de votre service. Naturellement, vous êtes aussi responsable de la planification financière de l’entreprise. Le dernier gestionnaire a été congédié juste avant la période des fêtes et n’a pas eu le temps de faire la planification financière de l’entreprise. Votre premier mandat est donc de préparer l’état prévisionnel des résultats pour l’exercice financier prenant fin le 31 décembre 20X2. À la suite d’un processus de planification financière que vous avez instauré, les décisions relatives aux orientations de l’entreprise ont déjà été prises. Il ne vous reste plus qu’à préparer l’état prévisionnel des résultats en vous basant sur ces décisions ainsi que sur l’état des résultats réels de l’année 20X1.

 Méthodologie La présente section explique la méthodologie proposée pour effectuer cette partie de l’activité. Après avoir précisé les données comptables nécessaires, vous trouverez une série de commentaires pour guider votre travail.

Données comptables Veuillez accéder au CECplus et récupérer les informations nécessaires à la réalisation de ce laboratoire. Ouvrez la feuille Résultats_20X1 du fichier Excel Lab_1A.

ensemble de Laboratoires n° 1

Commentaires Colonnes A à D Il s’agit de l’état des résultats de l’année précédente. C’est à partir de ces résultats que vous devrez établir les résultats prévisionnels pour l’année 20X2. Colonne F Puisque vous ne connaissez pas la structure financière de l’entreprise, cette colonne vous indique la nature de la charge. F : Frais fixes ; V : Frais variables ; S : Frais semi-variables. Colonne G Pour une charge semi-variable, pourcentage de la charge considéré comme variable. L’autre proportion est nécessairement fixe. (Ce scénario ne se présentera qu’à partir du laboratoire B.) Colonne H Pourcentage d’augmentation ou de diminution d’un poste de produits. C’est en associant les postes de produits aux bons postes de charges que vous pourrez établir le pourcentage attribuable à une charge. Cette colonne n’est utile que pour le traitement des frais variables ou semi-variables. Colonne I Indice des prix à la consommation (IPC), ou inflation. Ce facteur affectera autant les postes de produits que les postes de charges, peu importe leur nature (fixe, variable, semi-variable). Colonne J Explications supplémentaires nécessaires à la réalisation de votre mandat. Vous devriez utiliser les colonnes K, L et M de la même feuille de travail (celle nommée Résultats_20X2) pour calculer chacun des postes de l’état prévisionnel des résultats :

État prévisionnel des résultats

Faites vos calculs dans la colonne K pour les frais fixes, dans la colonne L pour les frais variables, et dans la colonne M pour additionner les frais fixes et les frais variables. Dans le cas des frais semi-variables, la portion fixe doit être calculée dans la colonne K, et la portion variable, dans la colonne L. Notez enfin que même si les produits d’exploitation ne constituent pas une charge, vous devez en faire le calcul dans la colonne Variables. Ces consignes vous seront utiles dans les prochains laboratoires, mais aussi bien prendre de bonnes habitudes immédiatement !

 Automatisation de la production de l’état prévisionnel annuel des résultats L’automatisation des fichiers vous permettra de réaliser votre mandat de façon plus efficiente et de travailler beaucoup plus rapidement. Une fois votre état prévisionnel des résultats terminé, un chiffrier électronique vous permettra de modifier une donnée de base (tel le taux de l’indice des prix à la consommation, la variation d’un poste de produit, etc.) et de changer automatiquement votre état prévisionnel. Quelques fonctions du tableur vous permettront d’économiser beaucoup de temps dans la réalisation de ce mandat. Outre les fonctions mathématiques de base d’un chiffrier électronique, telles l’addition (1), la soustraction (2), la multiplication (*) et la division ( / ), trois autres fonctions peuvent vous aider à améliorer votre efficience et à automatiser votre chiffrier. Sommation Additionner une série de cellules avec une valeur numérique. Exemple : =SOMME(D11:D22), pour faire l’addition de la cellule D11 à la cellule D22. Adressage absolu Augmenter les possibilités d’utiliser la fonction Copier-Coller avec le tableur. Exemple : = $H $7 permet de copier la cellule sans modifier l’adresse de la cellule H7. Référence cellulaire Si vous devez produire une nouvelle feuille de calcul basée sur une feuille existante, il est préférable d’utiliser la référence cellulaire pour représenter les résultats comptables ou financiers plutôt que d’utiliser la fonction Copier-Coller (ou de réécrire manuellement les résultats). Ainsi, si les résultats de la feuille d’origine sont modifiés, ils le seront automatiquement sur la nouvelle feuille. Cette fonction est très utile lorsque vient le moment de reproduire les états financiers officiels à partir des résultats d’une autre feuille de calcul.

 Juger de la pertinence des résultats budgétaires La technicienne ou le technicien en administration a la responsabilité de fournir des informations comptables ou financières aux autres gestionnaires d’une entreprise ou d’une organisation. En fait, ce mandat est probablement le plus important de sa fonction. Aussi, avant de passer à l’étape finale de votre mandat, c’est-à-dire la présentation de l’état prévisionnel des résultats, il est essentiel de porter un jugement sur les résultats obtenus. Pour chacun des résultats budgétés, posez-vous la question suivante : ce chiffre est-il logique, compte tenu des éléments présentés pour ce compte ? Par exemple, pensez-vous qu’il serait pertinent qu’une charge fixe double en un an ? Ou encore, serait-il correct qu’une charge variable diminue, alors que le chiffre d’affaires prévu augmente de 5 % ? Voici deux conseils qui peuvent vous aider à remplir ce mandat : • Imprimez votre état prévisionnel. Puisque vous avez utilisé un ordinateur pour accomplir cette tâche, le contact physique avec votre travail s’est fait par l’intermédiaire de l’écran. Le fait de porter votre regard sur une feuille de papier permet à votre cerveau de prendre un certain recul et d’examiner les résultats sous un angle différent. Cet examen vous permettra de détecter des erreurs qui auraient pu vous échapper à l’écran. • Ne vérifiez jamais vos résultats avec vos collègues de classe avant d’avoir effectué préalablement une vérification autonome. Aucun employeur n’engagera un autre employé afin que vous puissiez valider vos résultats ! Il vous faut donc prendre l’habitude de vérifier

ensemble de Laboratoires n° 1

vos résultats et de porter un jugement sur leur validité sans l’intervention d’une autre personne. Or, en comparant vos résultats, vous risquez de compromettre l’acquisition de cette qualité professionnelle.

 Présentation de l’état prévisionnel annuel des résultats Afin de vous aider à réaliser cette étape de votre mandat, vous trouverez dans la capsule B10 les règles de présentation des états financiers mentionnées le plus fréquemment. Notez qu’afin de respecter les pratiques de la profession, l’état des résultats de l’année 20X1 qui est fourni dans le fichier de base correspond à un état financier interne. Tout comme en situation réelle, il a été importé directement d’un logiciel comptable et ne suit pas les règles officielles de présentation. Il ne faudra donc pas suivre ce modèle pour la présentation officielle, puisque celle-ci devra respecter les normes de présentation externes. Idéalement, vous devriez créer une nouvelle feuille de travail dans votre classeur (ou fichier) afin de préparer votre état prévisionnel officiel des résultats.

Laboratoire 1B Préparation de l’état prévisionnel annuel des résultats (Le Centre Bouffe inc.) L’objectif de ce second laboratoire est de préparer l’état prévisionnel des résultats pour une entreprise commerciale. Après une précision sur la mise en situation du laboratoire, vous trouverez une série de consignes qui vous aideront à le réaliser.

 Mise en situation Dans le cadre de ce laboratoire, votre situation professionnelle est identique à celle du laboratoire précédent, à l’exception de l’entreprise et de son secteur d’activité. Vous êtes maintenant responsable de la planification financière du Centre Bouffe inc. Le Centre Bouffe inc. est une jeune entreprise qui a pour mission d’offrir un service de restauration dans un centre commercial de votre région. L’entreprise s’est spécialisée dans la préparation de menus santé à des prix compétitifs. Votre mandat est similaire au précédent, c’est-à-dire qu’il consiste à préparer l’état prévisionnel des résultats pour l’exercice financier prenant fin le 31 décembre 20X2. Une fois l’état prévisionnel des résultats terminé, il vous faudra estimer le seuil de renta bilité ainsi que la marge de sécurité de l’entreprise, pour l’exercice financier prenant fin le 31 décembre 20X2.

État prévisionnel des résultats

Données comptables Veuillez accéder au CECplus et récupérer les informations nécessaires à la réalisation de ce laboratoire. Ouvrez la feuille Résultats_20X1 du fichier Excel Lab_1B.

Commentaires Ce laboratoire est similaire au laboratoire précédent (1A), mais présente des situations un peu plus complexes. Les consignes sont les mêmes, sauf pour les calculs du seuil de rentabilité et de la marge de sécurité. Puisque dans le laboratoire précédent il n’y avait pas de comptes semi-variables, il est utile de préciser le point suivant : Colonne G Pourcentage de la charge considéré comme variable. (L’autre proportion sera nécessairement considérée comme fixe.)

 Calcul du seuil de rentabilité estimé (point mort) Pour calculer le seuil de rentabilité, vous devez d’abord déterminer le total des frais variables et le total des frais fixes, et ensuite calculer la marge sur les coûts variables (le profit réalisé une fois que les frais variables ont été couverts par les produits d’exploitation). Pour faire ces calculs, il est suggéré d’utiliser des cellules1 placées immédiatement en dessous du bénéfice net dans les colonnes K, L et M de la feuille de travail Résultats_20X1. Cellule K41 Calculez le total des frais fixes. Cellule L41 Calculez le total des frais variables. Attention, si vous désirez utiliser la fonction Sommation, n’oubliez pas que dans le coût des marchandises vendues il y a un poste créditeur ! Cellule M12 Calculez les produits d’exploitation totaux (ventes totales). Notez que même si les produits d’exploitation ne constituent pas une charge, il faut en faire préalablement le calcul dans la colonne Variable. Cela facilite le calcul de la marge sur les coûts variables, qui est un préalable au calcul du seuil de rentabilité. Cellule M41 Calculez le bénéfice net à partir de l’équation suivante : produits d’exploitation totaux moins les frais fixes, moins les frais variables. Comparez ce résultat avec le bénéfice net ou la perte nette que vous venez d’obtenir. Si les deux résultats sont identiques, vos calculs sont corrects et vous pouvez passer à l’étape suivante. Dans le cas contraire, il y a au moins une erreur. Corrigez-la avant de poursuivre votre travail. 1. Les cellules proposées pour le calcul du seuil de rentabilité et le calcul de la marge de sécurité le sont à titre indicatif seulement.

ensemble de Laboratoires n° 1

Cellule L43 Calculez la marge sur les coûts variables en dollars (produits d’exploitation totaux moins les frais variables). Cellule M43 Calculez la marge sur les coûts variables en pourcentage (marge sur les coûts variables en dollars divisée par les produits d’exploitation totaux). Cellule L45 Calculez le seuil de rentabilité. Afin de vous aider à réaliser cette étape de votre mandat, vous trouverez dans la capsule B8 les éléments de contenu relatifs aux frais fixes, aux frais variables, à la marge sur les coûts variables et au seuil de rentabilité.

 Calcul de la marge de sécurité estimée Une fois le seuil de rentabilité calculé, vous disposez de tous les éléments nécessaires pour calculer la marge de sécurité. Vous pouvez le faire directement sous le calcul du seuil de rentabilité, soit dans la cellule L45. Afin de vous aider à réaliser cette étape de votre mandat, vous trouverez dans la capsule B9 les éléments de contenu relatifs à la marge de sécurité.

Laboratoire 1C Préparation de l’état prévisionnel périodique des résultats (Le Centre Bouffe inc.) Ce laboratoire est la suite du précédent. Après avoir établi l’état prévisionnel annuel des résultats, votre mandat consiste à le répartir sur une base périodique.

 Mise en situation Le budget constitue un outil de gestion très apprécié des entreprises. Mais si cet outil est préparé uniquement sur une base annuelle, il devient moins profitable en raison du trop long délai écoulé entre le moment où le problème s’est produit et celui où il a été détecté. Les gestionnaires risquent alors de ne pouvoir réagir à temps, alors que les dégâts sont irréparables. C’est pourquoi, en règle générale, les entreprises établissent leur budget sur une base mensuelle, trimestrielle ou semestrielle. Le budget annuel est alors réparti sur la base de 12, de 4 ou de 2 périodes, et l’analyse des écarts budgétaires suit le même modèle. Pour développer cet élément de compétence, nous avons choisi d’utiliser le trimestre comme périodicité. Cette périodicité offre une plateforme suffisamment élaborée pour permettre une pratique diversifiée, tout en permettant une visualisation du produit final sur une seule feuille afin d’en faciliter la vérification. Dans ce laboratoire, votre mandat consiste à répartir l’état prévisionnel annuel des résultats du Centre Bouffe inc. sur une base trimestrielle.

 Votre mandat 1 Préparer l’état prévisionnel trimestriel des résultats pour l’exercice financier à venir : • Répartir les montants prévisionnels annuels en montants trimestriels. • Dresser l’état prévisionnel trimestriel des résultats pour l’exercice financier à venir.

État prévisionnel des résultats

Données comptables Veuillez accéder au CECplus et récupérer les informations nécessaires à la réalisation de ce laboratoire. Ouvrez le fichier Excel Lab_1C.

Commentaires Voici la procédure idéale à suivre : 1. Ouvrez le fichier de votre précédent laboratoire. 2. Renommez votre fichier. (Votre Lab_1B devient Lab_1C, par exemple.) 3. Copiez la feuille unique du laboratoire Lab_1C sur une feuille distincte du fichier que vous venez de renommer. Nommez cette feuille % périodes. Vous pourrez ainsi vous reporter plus facilement aux pourcentages de répartition. 4. Créez une nouvelle feuille sur laquelle vous pourrez produire votre état périodique des résultats. Le format de votre feuille devrait ressembler à celui-ci :

 Automatisation du travail Une fois que vous aurez créé la feuille qui servira à la présentation de votre état prévisionnel trimestriel des résultats, utilisez la fonction Copier-Coller du logiciel pour recopier le squelette de vos états financiers. Souvenez-vous que vous avez déjà réalisé ce budget et que la seule différence réside dans la périodicité de l’état des résultats. Après avoir recopié la base de votre précédent budget, servez-vous du modèle ci-dessus pour mettre en page votre modèle. Vous ne devriez jamais inscrire un montant dans l’une ou l’autre de ces cellules. Servezvous plutôt des mêmes fonctions que le précédent laboratoire pour inscrire des formules qui permettront de répartir les résultats prévisionnels annuels en résultats prévisionnels trimestriels.

ensemble de Laboratoires n° 1

Pertinence des résultats budgétaires Dans ce laboratoire, le plus important est de vous assurer que le total des résultats de vos quatre périodes correspond au total de votre état prévisionnel annuel des résultats. Voici la procédure à suivre : La colonne K doit correspondre à la sommation de chacune des lignes sur cette feuille. Afin de vous assurer que le total de vos quatre périodes est égal aux résultats annuels du précédent laboratoire, vous pouvez utiliser la colonne L :

L’opération mathématique consiste à faire la différence entre votre résultat annuel (premier laboratoire) et la sommation de vos quatre trimestres (colonne K). Un résultat égal à zéro signifiera qu’il y a parfaite correspondance entre les deux résultats (annuel et périodique total). Dans le cas contraire, il y a erreur de distribution et il faut corriger.

Présentation de l’état prévisionnel annuel des résultats Une fois votre mandat terminé et avant d’imprimer votre état prévisionnel trimestriel des résultats, utilisez une police de couleur blanche pour masquer les résultats à zéro de la colonne L. Les gestionnaires n’ont pas à voir ces informations, qui ne sont utiles qu’à vous. Utilisez un format de feuille en format paysage. Vous devriez être en mesure de présenter cet état financier sur une seule page.

Laboratoire 1D Préparation de l’état prévisionnel (annuel et périodique) des résultats (Hobby Bobby inc.) L’objectif de ce laboratoire est de préparer l’état prévisionnel (annuel et périodique) des résultats d’une entreprise commerciale. À la suite de la mise en situation du laboratoire, vous trouverez une série de consignes qui vous aideront à le réaliser.

 Mise en situation Dans ce laboratoire, votre situation professionnelle demeure la même que celle des autres mises en situation de ce bloc de laboratoires. Seul le secteur change et vous êtes maintenant responsable de la planification financière de l’entreprise Hobby Bobby inc. Comme son nom l’indique, Hobby Bobby inc. est une entreprise qui vend des jeux pour passer le temps. Cette entreprise a pignon sur rue dans un centre commercial achalandé et s’est forgé une solide réputation en raison de la qualité de ses produits et de son service hors pair ! Votre mandat est toujours le même et consiste à préparer l’état prévisionnel des résultats pour l’exercice financier prenant fin le 31 décembre 20X2. Une fois l’état prévisionnel des résultats terminé, il vous faudra estimer le seuil de rentabilité ainsi que la marge de sécurité de l’entreprise, pour l’exercice financier prenant fin le 31 décembre 20X2.

État prévisionnel des résultats

 Votre mandat 1 Préparer l’état prévisionnel annuel des résultats : • Calculer le solde prévisionnel des postes de produits et des postes de charges. • Dresser l’état prévisionnel annuel des résultats. 2 Préparer l’état prévisionnel trimestriel des résultats pour l’exercice financier à venir : • Répartir les montants trimestriels prévisionnels annuels. • Dresser l’état prévisionnel trimestriel des résultats pour l’exercice financier à venir. 3 Calculer le seuil de rentabilité estimé (point mort). 4 Calculer la marge de sécurité estimée.

Données comptables Veuillez accéder au CECplus et récupérer les informations nécessaires à la réalisation de ce laboratoire. Ouvrez la feuille Résultats_20X1 du fichier Excel Lab_1D.

Commentaires Ce laboratoire est, en fait, une récapitulation des laboratoires 1B et 1C et les consignes sont exactement les mêmes, sauf pour une brève consigne concernant la catégorie des charges.

ensemble de Laboratoires n° 1

Colonne G En plus des autres catégories de frais, cette colonne inclut les frais discrétionnaires. En vous reportant à la partie théorique de ce manuel, vous constaterez que l’important dans le traitement des frais discrétionnaires, c’est de les identifier comme discrétionnaires fixes ou comme discrétionnaires variables. Par la suite, ils sont traités comme les autres frais fixes ou comme les autres frais variables. Le contexte de réalisation de l’entreprise Hobby Bobby inc. est plus complet et un peu plus complexe que celui du Centre Bouffe inc., mais les apprentissages visés sont les mêmes ; seuls les critères de performance sont modifiés, car le défi est un peu plus élevé. C’est le moment de démontrer votre compétence !

 Automatisation de votre travail Un dernier conseil : n’hésitez pas à utiliser la base de votre travail effectué dans les deux laboratoires précédents pour vous faciliter la tâche.

 Calcul du seuil de rentabilité (point mort) et de la marge de sécurité estimés La méthode proposée pour le calcul de ces deux indicateurs est aussi la même que pour le laboratoire 1B.

État prévisionnel des résultats

deuxième partie

Notions théoriques

Gestion budgétaire

Cette capsule est associée aux ensembles de laboratoires 1 et 3.

Capsule B1

État prévisionnel des résultats

L’élaboration de l’état prévisionnel des résultats nécessite la mobilisation de plusieurs connaissances et compétences. Les acquis en mathématiques, en comptabilité et en économique sont des préalables incontournables et serviront d’éléments de base, alors que vos habiletés dans l’utilisation d’un chiffrier électronique représenteront un avantage non négligeable.

 Produits d’exploitation L’estimation des produits d’exploitation (ou chiffre d’affaires) constitue la première étape à réaliser dans l’élaboration de l’état prévisionnel des résultats. Théoriquement, il existe plusieurs méthodes pour réaliser ce mandat : • la tendance du taux de croissance annuel ; • la moyenne mathématique du taux de croissance annuel ; • la moyenne mobile ; • la moyenne pondérée ; • la régression linéaire. Ce sont surtout les grandes entreprises qui font appel à ces méthodes empruntées aux mathématiques et aux statistiques parce qu’il est souvent difficile d’effectuer des prévisions détaillées pour différentes raisons, comme la présence de plusieurs produits ou services, de diverses succursales ou divisions, etc. Devant une telle diversité, les outils mathématiques deviennent très utiles, car ils permettent d’établir rapidement une projection des ventes, sans avoir à analyser en profondeur l’ensemble des activités de l’entreprise. Toutefois, les petites et moyennes entreprises du Québec adoptent habituellement une méthode plus analytique qui repose principalement sur des pronostics économiques et sur la stratégie marketing de l’entreprise. Selon cette méthode, on commence par déterminer le pourcentage de variation des ventes 1. Processus de planification financière ou évolution des postes.

capsule B1

Calcul

Ventes de l’année dernière (Ventes ad) + Variation du chiffre d’affaires (% Var) + Fluctuation des prix de vente (% IPC)

Formule

Ventes ad * (1 + % Var) * (1 + % IPC)

Gestion budgétaire

pour chacune des gammes de produits, puis le pourcentage de variation du prix de vente des produits ou services offerts par l’entreprise. Une fois ces données établies, il ne reste plus qu’à calculer les ventes prévues pour la prochaine année. Ce calcul est identique au calcul des frais variables selon la méthode traditionnelle expliquée dans le prochain point.

 Coût des marchandises vendues et charges d’exploitation Lorsque vient le temps de budgétiser le coût des marchandises vendues ou les charges d’exploitation, il importe avant tout de distinguer les frais fixes et les frais variables (capsule B2). Une fois déterminée la nature du poste à budgéter, il faut choisir parmi les trois méthodes celle qui convient le mieux pour ce poste (capsules B3, B4 et B5) : • la méthode traditionnelle ; • la méthode des ratios financiers ; • la méthode du processus de planification financière, ou évolution des postes. Il est alors possible d’établir le solde budgété des postes du coût des marchandises vendues et des charges d’exploitation.

Budget des frais variables selon la méthode traditionnelle Lorsque vient le temps de préparer un budget d’exploitation selon la méthode traditionnelle, le gestionnaire financier se sert généralement des derniers états financiers de l’entreprise ou de l’organisation pour laquelle il doit réaliser ce mandat. Par la suite, il calcule le solde budgété pour chacun des postes. En règle générale, les états financiers sont transférés sur un fichier de type « chiffrier électronique » et les calculs sont réalisés directement dans ce fichier. Avant d’aborder techniquement le calcul des charges budgétées, voici un petit truc pour utiliser efficacement le chiffrier Excel :

Majoration d’une cellule Lorsque l’on veut augmenter la valeur d’une ou de plusieurs cellules par un facteur unique, on doit réserver une cellule pour y inscrire le facteur de majoration (idéalement, on l’inscrit en pourcentage). Ensuite, on multiplie ce facteur par la valeur d’origine et on additionne le résultat obtenu à cette même valeur d’origine. Exemple : La cellule B15 est égale à 100 et on veut l’augmenter de 10 % (facteur de majoration). On choisit une cellule dans laquelle on inscrit l’augmentation désirée et on y indique le facteur approprié, soit 10 % (la cellule B10, par exemple). Enfin, on doit sélectionner une cellule pour inscrire le résultat désiré, D15, par exemple.

La formule à inscrire dans la cellule D15 sera celle-ci : = B15 + (B15 * B10).

Ou bien : = B15 * (1 + B10).

Il est à noter que la seconde possibilité est à privilégier. En effet, la première formule fait appel à trois références cellulaires (renvoi à une cellule, par exemple = B15), alors que la seconde n’utilise que deux références cellulaires. Ce faisant, votre base de données sera moins volumineuse et, par conséquent, plus efficiente. N’oubliez pas que le facteur d’augmentation (la cellule B10) doit être inscrit en adresse absolue ou relative si vous devez effectuer des fonctions Copier/Coller verticalement ou horizontalement. Notez enfin que si l’on veut traiter une baisse, le facteur de fluctuation doit être inscrit négativement dans sa cellule. Ainsi, il n’est pas nécessaire de modifier la formule, peu importe que l’on doive traiter une augmentation ou une diminution.

capsule B1

Gestion budgétaire

Le calcul du budget de frais variables selon la méthode traditionnelle s’appuie généralement sur le résultat de la dernière année que l’on ajuste en fonction de deux facteurs : la variation du chiffre d’affaires et l’inflation. Pour illustrer cette situation, supposons qu’on doit budgéter les achats du rayon de l’électronique d’un grand magasin et qu’on dispose des trois informations suivantes : pour la prochaine année, les gestionnaires de l’entreprise prévoient une augmentation de 5 % des ventes de ce rayon et, pour la même période, l’indice des prix à la consommation (inflation) pour les articles électroniques devrait se situer à 4 %. Enfin, pour la dernière année, les achats de ce rayon se chiffraient à 455 000 $. En se basant sur la nature des frais variables, le montant des achats de la prochaine année sera égal à celui de l’année dernière, augmenté de 5 % (variation du chiffre d’affaires), puis de 4 % (inflation). Calcul

Charge de l’année dernière (Charge ad) + Variation du chiffre d’affaires (% Var) + Fluctuation des prix d’achat (% IPC)

Formule

Charge ad * (1 + % Var) * (1 + % IPC) 455 000 $ 3 (1 + 5 %) 3 (1 + 4 %) = 496 860 $

Ainsi, le budget des achats du département des articles électroniques de la prochaine année devrait être de 496 860 $. Lorsque la charge variable dépend de plus d’un seul poste de revenu Une charge variable est rarement affectée par un seul poste de produit. Prenons l’exemple d’un employé à commission affecté à deux départements distincts. Si on prévoit une augmentation des ventes de 5 % dans le premier département et de 4 % dans le second, il faut tenir compte de ces deux valeurs pour effectuer le calcul. Devant un cas comme celui-là, la moyenne pondérée devient l’outil par excellence.

Moyenne pondérée La moyenne pondérée est une moyenne qui tient compte de la place qu’occupe une valeur dans un ensemble d’éléments. Pour bien l’illustrer, prenons l’exemple suivant. Deux hommes sont présents dans une pièce. Le premier a 40 ans et le second, 30 ans. Si vous deviez faire la moyenne de leur âge, vous trouveriez 35 ans, soit (40 + 30) ÷ 2. Maintenant, ajoutez deux hommes de 40 ans et un autre homme de 30 ans. La moyenne ne sera plus de 35 ans, même si les deux catégories d’âge représentées sont 40 ans et 30 ans. Il y a maintenant trois hommes âgés de 40 ans et deux autres âgés de 30 ans. Si vous vouliez faire la moyenne d’âge de ces cinq hommes, vous devriez faire l’opération suivante : (40 + 40 + 40 + 30 + 30) ÷ 5, soit 36 ans. Le concept de la moyenne pondérée permet de trouver la même réponse, mais de façon plus rapide (imaginez que nous ayons 236 personnes !). 3 personnes ont 40 ans chacune = 3 3 40 = 120 ans 2 personnes ont 30 ans chacune = 2 3 30 = 60 ans 120 ans + 60 ans = 180 ans ÷ 5 personnes = âge moyen de 36 ans Soit : Âge moyen = Total des âges divisé par le nombre de personnes



capsule B1

Ventes de l’année dernière

Pourcentage d’augmentation estimé

Hiver

400 000 $

10 %

Été

500 000 $

6 %

Gestion budgétaire

Appliquons maintenant ce concept à une augmentation des ventes dans deux postes distincts. Une entreprise possède deux services de ventes. On prend en compte les produits de la saison hivernale et ceux de la saison estivale. Vous disposez des informations suivantes :

Quel est le pourcentage moyen d’augmentation prévu des ventes ? En fait, nous pouvons déjà visualiser l’équation et prédire que le pourcentage moyen se situera entre 6 % et 10 %. En regardant de plus près notre équation, nous pouvons même prédire que la réponse sera légèrement inférieure au pourcentage médian, qui est de 8 %. La raison pour laquelle nous pouvons affirmer cela est que l’augmentation de 6 % s’applique à une somme plus importante que celle qui s’applique au montant de 10 % (500 000 $ au lieu de 400 000 $). Voyons maintenant la réponse : 10 % de 400 000 $ = augmentation de 40 000 $ 6 % de 500 000 $ = augmentation de 30 000 $ Augmentations totales de 70 000 $ (40 000 $ + 30 000 $) Ventes totales de l’année passée = 900 000 $ (400 000 $ + 500 000 $) 70 000 $ ÷ 900 000 $ = 7,78 % Le taux moyen pondéré d’augmentation des ventes serait donc de 7,78 %. La réponse est effectivement légèrement inférieure à 8 %, comme prévu !

Budget des frais variables selon la méthode des ratios financiers Le calcul d’un budget selon la méthode des ratios financiers s’appuie généralement sur un lien logique entre le poste à budgéter et un autre poste. Dans cette logique, reprenons notre exemple du budget des achats du rayon de l’électronique d’un grand magasin. Nous pourrions établir un lien logique entre les achats d’appareils électroniques et les ventes de ce même type d’appareils. Nous aurions par la suite besoin de connaître les résultats comptables de ces deux postes pour la dernière année : Ventes d’appareils électroniques : 910 000 $ Achats d’appareils électroniques : 455 000 $ Dans ce scénario, le ratio des achats d’appareils électroniques sur les ventes d’appareils électroniques serait de 50 %, soit 455 000 $ ÷ 910 000 $. Calcul du ratio Numérateur Dénominateur

Poste à budgéter (année passée) Poste dépendant (année passée)

Il ne manque plus qu’une information pour établir les achats d’appareils électroniques pour la prochaine année, soit les ventes prévues d’appareils électroniques. Dans ce scénario, présumons que les gestionnaires prévoient une augmentation des ventes unitaires de 8 % et une augmentation des prix de vente de 3 %. Les achats de la prochaine année devraient correspondre à 50 % des ventes prévues pour la même période : Formule

Ratio * Poste dépendant (année budgétée) Ventes prévues : 910 000 $ 3 (1 + 8 %) 3 (1 + 3 %) = 1 012 284 $ Achats prévus : 1 012 284 $ 3 50 % = 506 142 $

Ainsi, le budget des achats du rayon des appareils électroniques de la prochaine année devrait être de 506 142 $.

capsule B1

Gestion budgétaire

Notez que la méthode des ratios financiers a été appliquée ici à partir de données internes de l’entreprise, mais nous aurions aussi pu utiliser des données externes à l’entreprise. Ainsi, le ratio des achats d’appareils électroniques comparé aux ventes d’appareils électroniques aurait pu être inspiré de données externes à l’entreprise, tels les ratios de secteurs. (Voir capsules D2 à D6.)

Budget des frais variables selon la méthode du processus de planification financière (évolution des postes) Cette méthode ne requiert pas de calculs, ou très peu. En fait, elle ne s’appuie pas sur une relation mathématique entre des résultats ou des indicateurs, mais plutôt sur la conclusion d’une démarche d’analyse. Il serait utopique de penser appliquer cette méthode à l’exemple dont nous nous sommes servis pour illustrer les deux méthodes précédentes, car les achats d’un rayon d’électronique représentent un trop grand nombre de transactions. Par exemple, si nous demandions à la personne responsable de la publicité d’un magasin d’établir son budget de publicité selon cette méthode, le gestionnaire devrait identifier ses besoins en termes de moyens publicitaires et en termes de fréquences ; il devrait trouver le prix de ses achats en publicité et ensuite additionner le prix de toutes ces dépenses. Enfin, il devrait justifier chacune des dépenses prévues en précisant les moyens privilégiés et la fréquence des achats nécessaires afin d’atteindre les objectifs publicitaires de l’entreprise.

Budget des frais fixes selon la méthode traditionnelle Le calcul du budget de frais fixes selon la méthode traditionnelle s’appuie généralement sur le résultat de la dernière année, et il est par la suite ajusté selon un seul facteur, l’inflation. Par exemple, on veut budgéter la masse salariale des employés de bureau de l’entreprise et on dispose de deux informations : les employés de bureau ont négocié une augmentation de salaire de 2,5 % pour l’année à venir et le total des salaires des employés de bureau de l’année dernière se situait à 260 000 $. En se basant sur la nature des frais fixes, on peut donc affirmer que le montant de la masse salariale des employés de bureau de la prochaine année sera égal à celui de l’année dernière, augmenté de 2,5 % (inflation). Calcul

Charge de l’année dernière (charge ad ) + Fluctuation des prix d’achat (% IPC)

Formule

Charge ad * (1 + % IPC) 260 000 $ 3 (1 + 2,5 %) = 266 500 $

Ainsi, le budget des salaires des employés de bureau de la prochaine année devrait être de 266 500 $.

Budget des frais fixes, méthode des ratios financiers Le calcul d’un budget selon la méthode des ratios financiers s’appuie généralement sur un lien logique entre le poste à budgéter et un autre poste. La logique mathématique est identique à celle des frais variables, mais il est impossible d’établir un lien entre des frais fixes et un poste de la section des produits d’exploitation. Si un tel lien était établi, on constaterait que cette charge fluctue en fonction des ventes de l’entreprise. Par définition, on ne serait plus en présence de frais fixes. La méthode des ratios financiers est donc peu utilisée pour les frais fixes, mais elle demeure utile pour certains postes, notamment les frais d’entretien et de réparation, qui sont souvent basés sur un pourcentage du coût d’utilisation d’un bien, ou sur le nombre d’heures d’utilisation.

Méthode du processus de planification financière, ou évolution des postes Cette méthode ne permet pas de distinguer les frais fixes des frais variables. La méthodologie repose sur une réévaluation des dépenses engagées antérieurement et une analyse détaillée des dépenses prévues.

capsule B1

Frais fixes et frais variables

Cette capsule est associée aux ensembles de laboratoires 1 et 3. Gestion budgétaire

Capsule B2

Les concepts de frais fixes et de frais variables constituent des préalables essentiels à la gestion financière. Ils sont à la base même du processus d’élaboration des budgets, tout comme ils représentent la pierre angulaire de l’analyse de la rentabilité d’une entreprise. L’objectif de cette capsule est de présenter ces deux concepts afin de bien les différencier. Ceux-ci se distinguent par leurs interrelations avec les produits d’exploitation (les ventes) de l’entreprise ou de l’organisation. On parle de frais variables lorsque les charges sont affectées par les ventes (produits d’exploitation) et de frais fixes lorsque les ventes totales n’affectent pas directement leurs résultats.

 Frais variables

Frais

Les frais variables représentent des charges qui varient directement en fonction de la progression du chiffre d’affaires de l’entreprise (figure 1). Plus les ventes augmentent, plus les frais variables augmentent. Si jamais les ventes devaient diminuer, les frais variables diminueraient dans la même proportion. Les commissions sur les ventes, le temps supplémentaire, les frais de livraison et les fournitures d’emballage sont des exemples de frais variables. En règle générale, les charges constituant le coût des marchandises vendues sont des frais variables.

Ventes ($) Figure 1 • Représentation graphique des frais variables Selon le principe soutenant ce concept, une charge doit spécifiquement être engagée chaque fois qu’une entreprise fabrique ou vend un produit ou un service. Par exemple, chaque fois qu’un commerce de détail vend un produit à un client, il doit engager directement certaines charges comme le coût d’achat de ce produit, son transport, la commission au conseiller, la redevance au locateur, etc. Si la vente n’a pas lieu, les charges ne sont tout simplement pas engagées.

 Frais fixes

Frais

Les frais fixes sont des charges qui ne sont pas affectées directement par le chiffre d’affaires de l’entreprise (figure 2). Peu importe si les ventes augmentent ou diminuent, les frais fixes ne varient pas en fonction de cette fluctuation. On peut notamment citer en exemple les salaires administratifs, les amortissements1, les taxes, les licences et les permis.

Ventes ($) Figure 2 • Représentation graphique des frais fixes 1. Les amortissements sont considérés comme des frais fixes dans le cas d’amortissements linéaires et dégressifs. Dans le cas d’amortissements proportionnels à l’utilisation, il s’agit plutôt de frais variables.

capsule B2

Gestion budgétaire

À noter que malgré leur nom, ces frais ne sont pas nécessairement fixes, dans le sens où le montant peut varier d’une année à l’autre. En fait, ils peuvent être influencés par deux facteurs : l’inflation (indice des prix à la consommation) et la structure interne de l’entreprise. Inflation (indice des prix à la consommation ou IPC) : Notre système économique étant ce qu’il est, les prix à la consommation ne cessent d’augmenter. Les charges fixes sont aussi soumises à cette loi. Ainsi, les salaires administratifs sont soumis à cette règle, tout comme les charges de taxes, par exemple les taxes municipales. Structure interne de l’entreprise : Les frais fixes dépendent souvent de la structure interne de l’entreprise. En règle générale, plus elle possède d’actifs immobilisés, plus les frais fixes seront élevés. Les actifs immobilisés d’une entreprise sont le résultat d’un investissement à long terme basé sur une projection des ventes à long terme. Par exemple, si une entreprise envisage un écart important dans ses ventes, elle doit prévoir les ressources physiques et matérielles nécessaires à l’atteinte de ses objectifs. Ces investissements sont donc basés sur ces objectifs de ventes et doivent être réalisés préalablement. Ils sont généralement regroupés et faits périodiquement dans une perspective à long terme et, à moins de hasard, ils ne correspondent jamais à la fluctuation du chiffre d’affaires. Contrairement aux charges variables, une entreprise n’a pas besoin d’engager de charges supplémentaires chaque fois qu’elle fabrique ou vend un produit ou un service. C’est le principe même des frais fixes. Donc, à chaque vente, ces charges ne sont pas affectées.

 Frais semi-variables (ou semi-fixes) La majorité des postes des charges d’exploitation ne sont pas entièrement variables, ni entièrement fixes. En fait, ils sont en partie variables et en partie fixes. C’est le cas du salaire de la majorité des employés travaillant dans le domaine de la vente. Ils ont un salaire de base fixe, et touchent une commission (un pourcentage) sur les ventes. Les loyers dans les centres commerciaux s’établissent aussi selon ce principe : il se compose d’un loyer minimum fixe mensuel auquel s’ajoute un pourcentage sur les ventes. Les charges tels l’énergie, l’entretien et réparation, les télécommunications suivent souvent cette logique.

 Frais discrétionnaires Les frais discrétionnaires sont des charges que les gestionnaires de l’entreprise ont délibérément décidé d’engager. Les charges telles la publicité et la promotion en sont des exemples concrets.

Frais

Les frais discrétionnaires peuvent être variables, fixes ou semi-variables et leur traitement ne diffère pas des autres charges. Les charges discrétionnaires variables se traitent comme les autres frais variables et les frais discrétionnaires fixes, comme les autres frais fixes.

Ventes ($) Figure 3 • Frais totaux (fixes + variables) Il convient enfin de préciser que la nature des frais peut varier d’une entreprise à une autre, de sorte que des frais qui sont fixes pour une entreprise peuvent être variables pour une autre. Par exemple, une entreprise qui rémunère ses conseillers sur la base d’un salaire horaire considérera ces frais comme fixes ; par contre, si elle a recours à des commissions sur les ventes, elle considérera ces frais comme variables. Si la rémunération se compose d’un salaire de base et d’une commission, il s’agirait bien sûr de frais semi-variables.

100

capsule B2

Élaboration des budgets d’exploitation (état prévisionnel des résultats)

Cette capsule est associée aux ensembles de laboratoires 1 et 3. Gestion budgétaire

Capsule B3

Méthode traditionnelle Traditionnellement, dans les milieux de la gestion financière, il existe trois méthodes pour élaborer des budgets d’exploitation. Ce sont la méthode traditionnelle, la méthode des ratios et la méthode du processus de planification financière (ou de l’évolution des postes). Dans plusieurs ouvrages théoriques, on présente ces trois méthodes de façon distincte, comme si les gestionnaires ne devaient adopter qu’une seule méthode, ce qui n’est pas nécessairement le cas. En fait, dans la pratique, les gestionnaires utilisent conjointement ces trois méthodes dans le processus budgétaire. Pour chaque poste à budgéter, on détermine la méthode qui convient le mieux à l’entreprise et on l’applique. En fin de processus, les trois méthodes ont généralement toutes été utilisées.

 Méthode traditionnelle La méthode traditionnelle est la plus utilisée et la plus simple. Elle consiste à s’inspirer des résultats des années précédentes et à ajuster selon un taux de croissance prévu. Cette méthode comporte trois étapes. La première étape à réaliser lors de la préparation de l’état prévisionnel des résultats consiste à planifier ou à établir le chiffre d’affaires prévu pour la prochaine période. Cette étape nécessite généralement la contribution de tous les intervenants décisionnels de l’entreprise. On doit prendre en compte la conjoncture économique, le positionnement des différents produits, la compétition, la politique de prix et tous les autres éléments susceptibles d’influencer les ventes pour la période à venir. En considérant l’ensemble de ces éléments, les gestionnaires établissent des objectifs de ventes pour la prochaine année et déterminent les ressources nécessaires pour atteindre les objectifs établis. Ceux-ci sont fixés soit sous forme d’un pourcentage d’augmentation des ventes, soit sous forme d’un niveau de ventes à atteindre, lequel sera segmenté par gamme de produits, par service ou par succursale, selon le cas. La deuxième étape à réaliser lors de la préparation d’un budget selon cette méthode consiste à séparer les frais fixes des frais variables. On traite un poste semi-variable comme s’il s’agissait de deux postes distincts : le premier est fixe et le second, variable. Selon cette méthode, les frais variables sont affectés par deux facteurs, l’inflation et la fluctuation anticipée du chiffre d’affaires de l’entreprise. Pour leur part, les frais fixes ne sont affectés que par l’inflation. La troisième étape consiste donc à estimer l’indice des prix à la consommation, ou inflation pour chaque poste de charge à budgéter.

Inflation (indice des prix à la consommation) Pour chaque poste de charge à budgéter, le gestionnaire doit estimer l’augmentation de prix unitaire potentiel. Dans certains cas, cette augmentation découle d’une décision interne, ce qui la rend plus facile à estimer. L’exemple classique est celui de l’augmentation de la masse salariale. Pour les autres charges, il faut se tenir à l’affût de l’information disponible et des tendances économiques. Statistique Canada, les journaux d’affaires et économiques constituent d’excellentes sources en ce sens. Malgré la qualité des informations disponibles, le gestionnaire financier doit approfondir régulièrement son analyse. En effet, les dépenses internes d’une entreprise présentent parfois des caractéristiques particulières susceptibles d’influencer les variations de prix

capsule B3

101

Gestion budgétaire

indépendamment de la tendance prévue par les agences officielles. C’est le cas notamment du coût des assurances, qui dépend des réclamations des années antérieures, ou du prix des fruits et des légumes, qui est influencé par les conditions météorologiques des dernières saisons.

En résumé Le tableau 1 présente les différentes opérations à effectuer lors de la préparation d’un budget selon la méthode traditionnelle. Tableau 1 • Budget d’exploitation, méthode traditionnelle Produits d’exploitation • Segmenter les ventes de l’entreprise par gamme de produits. • Déterminer le pourcentage d’augmentation des ventes pour chaque gamme de produits. • Fixer la politique de prix des produits afin de déterminer les augmentations de prix de vente des produits ou des services. Calcul

Ventes de l’année dernière + Fluctuation du chiffre d’affaires + Fluctuation des prix de vente

Formule

Ventes ad * (1 + % Var) * (1 + % IPC)

Frais variables

• Associer les frais à budgéter à la gamme de produits qui les influence. • Identifier le pourcentage d’augmentation du produit associé à la charge variable. • Déterminer la fluctuation de l’indice des prix à la consommation de la charge (inflation).

Calcul

Charge de l’année dernière + Fluctuation du chiffre d’affaires + Fluctuation des prix d’achat

Formule

Charge ad * (1 + % Var) * (1 + % IPC)

Frais fixes

• Déterminer la fluctuation de l’indice des prix à la consommation de la charge (inflation).

Calcul

Charge de l’année dernière + Fluctuation des prix d’achat

Formule

Charge ad * (1 + % IPC)

Frais semi-variables

• Séparer la charge en deux parties distinctes : la partie fixe et la partie variable. • Traiter la partie variable de la charge comme des frais variables. • Traiter la partie fixe de la charge comme des frais fixes.

Frais discrétionnaires

• Séparer ces charges en trois parties distinctes : les charges fixes, les charges variables et les charges semi-variables. • Traiter la charge selon sa nature.

En conclusion, cette méthode est la plus facile à utiliser, mais elle présente deux inconvénients majeurs. Premièrement, elle est inutile en phase de démarrage d’une entreprise, en raison de l’absence de données historiques sur lesquelles baser les calculs. Deuxièmement, la pertinence des sommes budgétées n’est pas systématiquement réévaluée.

102

capsule B3

Élaboration des budgets d’exploitation (état prévisionnel des résultats)

Cette capsule est associée aux ensembles de laboratoires 1 et 3. Gestion budgétaire

Capsule B4 Méthode des ratios

Si les ratios financiers demeurent un outil universellement utilisé pour analyser le rendement d’une entreprise, ils peuvent aussi être très utiles dans l’élaboration des états financiers prévisionnels.

 Méthode des ratios Par définition, un ratio est un rapport quantitatif entre deux entités et il se présente sous la forme d’une fraction. La méthode des ratios financiers consiste à établir une relation logique entre deux comptes et à projeter cette relation dans le futur. Cette méthode présente l’avantage d’être utilisable à partir de données historiques d’une entreprise ou bien à partir de données externes (tableau 1). Tableau 1 • Postes susceptibles d’être budgétés à l’aide d’un ratio issu de données historiques de l’entreprise Postes pouvant être estimés à l’aide d’un ratio

Relation logique avec ce compte

Escomptes sur ventes

Ventes totales

Escomptes sur achats

Achats totaux

Fret à l’achat

Achats totaux

Contributions de l’employeur

Salaires totaux

Mauvaises créances

Ventes à crédit totales

Cette méthode est très utile pour des postes qui dépendent du résultat d’autres postes. Par exemple, les escomptes sur achats sont souvent tributaires du total des achats. Cette méthode est aussi très pratique en phase de démarrage, car elle peut s’appuyer sur des données externes. Par exemple, avec cette méthode, le gestionnaire d’un restaurant pourrait prévoir le total de ses achats de nourriture en se basant sur le ratio du coût de la nourriture comparé aux ventes (tableau 2). Tableau 2 • Postes susceptibles d’être budgétés à l’aide d’un ratio issu de données externes Postes pouvant être estimés à l’aide d’un ratio

Base de calcul du ratio

Achats

Pourcentage des ventes totales

Fret à l’achat

Pourcentage des achats totaux

Salaires de vente

Pourcentage des ventes totales

Salaire de production

Pourcentage de la production totale

Pourcentage des ventes totales

Loyer et coûts d’occupation

Pourcentage des ventes totales

Fournitures

Pourcentage des ventes totales ou des achats totaux

capsule B4

103

Le tableau 3 résume la procédure à suivre lorsqu’on utilise la méthode des ratios pour budgéter un poste.

Gestion budgétaire

Tableau 3 • Budget d’exploitation par la méthode des ratios

104

capsule B4

Ratios internes

• Associer le poste à budgéter au poste dont il est dépendant. • À partir des résultats des années antérieures, calculer le ratio. • Calculer le solde estimé du poste en appliquant le ratio obtenu sur l’année budgétée.

Calcul du ratio

Numérateur Dénominateur

Formule

Ratio * Poste dépendant (année budgétée)

Ratios externes (Voir aussi capsules B2 à B6.)

• Rechercher l’information auprès des firmes spécialisées, des banques ou des cabinets d’experts-comptables. • Calculer le solde estimé du poste en appliquant le ratio calculé sur l’année budgétée.

Calcul du ratio

Aucun calcul de ratio à faire, le ratio externe en référence peut être utilisé directement.

Formule

Ratio * Poste dépendant (année budgétée)

Poste à budgéter (année passée) Poste dépendant (année passée)

Méthodes d’élaboration des budgets d’exploitation (état prévisionnel des résultats)

Cette capsule est associée aux ensembles de laboratoires 1 et 3. Gestion budgétaire

Capsule B5

Méthode du processus de planification financière ou évolution des postes Parfois, la meilleure façon de planifier le solde d’un poste dans un état financier prévisionel demeure l’analyse minutieuse. On oublie les outils mathématiques, on oublie le solde du poste de l’année dernière et on planifie sur une nouvelle base.

 Méthode du processus de planification financière, ou évolution des postes Cette méthode consiste à oublier les résultats antérieurs des postes à budgéter et à reconsidérer chacune des sommes du nouveau budget. Dans la pratique, on utilise souvent l’expression « budget à base zéro ». Chaque poste à estimer doit faire l’objet d’une analyse minutieuse et on doit justifier toutes les sommes à inclure dans le budget. Les amortissements sont généralement estimés à l’aide de cette méthode. Il en est de même des frais discrétionnaires, telles la publicité et la promotion. Postes susceptibles d’être budgétés à l’aide de la méthode du processus de planification financière (ou évolution des postes) : • Amortissements • Publicité • Promotion • Assurances • Taxes d’affaires • Loyer (s’il est fixe et si le bail est à long terme) • Intérêts sur emprunts (court et long terme) Si cette méthode est la plus ardue, elle peut être la plus efficace dans certaines situations. Par exemple, les gestionnaires de la fonction publique doivent parfois composer avec des coupures budgétaires importantes. Avec cette méthode, il est possible de réévaluer la pertinence de chaque dollar préalablement dépensé (tableau 1). Tableau 1 • Le budget d’exploitation, méthode du processus de planification financière ou évolution des postes Intérêts débiteurs (Voir aussi capsule B15.)

• Déterminer les besoins en financement. • Estimer les charges en intérêts basées sur le tableau d’amortissement des emprunts. • Pour les intérêts sur le financement à court terme (marge de crédit), utiliser le budget de caisse.

Amortissements

• Déterminer les besoins en acquisition d’immobilisations. • Calculer les amortissements selon les règles comptables applicables.

Charges fixes

• Déterminer les charges issues d’un engagement contractuel. • Établir la charge estimée sur la base de l’engagement contractuel.

Charges discrétionnaires

• Déterminer les besoins en fonction des objectifs de l’entreprise. • Déterminer le prix de chaque élément identifié comme un besoin. • Additionner le prix de chacun des éléments identifiés.

capsule B5

105

Tableau 2 • Élaboration des budgets d’exploitation (état prévisionnel des résultats) – Synthèse

Gestion budgétaire

Méthodes Autres noms

Traditionnelle Frais fixes et frais variables

Caractéristiques Ajustements du résultat des années antérieures en fonction de la réalité projetée

106

capsule B5

Ratios financiers

Processus de planification financière

Aucun

Évolution des postes Budget à base zéro

Établissement d’un lien logique entre le poste budgété et un autre poste et projection du solde à partir de ce lien

Reconsidération systématique de toutes les sommes incluses antérieurement dans les résultats du poste à budgéter

Avantages

Facilité d’utilisation Rapidité d’exécution

Préparation à partir de don- Meilleure efficience des nées internes ou externes sommes budgétées

Inconvénients

Pertinence des montants alloués non vérifiée

Ne convient pas à tous les postes

Processus long et ardu

Utilisation recommandée

• Production d’un budget préliminaire • Postes de moindre importance

Phase de démarrage et postes dépendant d’un autre poste

• Compressions budgétaires importantes • Frais discrétionnaires • Postes importants • Postes avec peu de transactions • Amortissements

Capsule B6

Cette capsule est associée aux Laboratoires 1C et 1D. Gestion budgétaire

État prévisionnel et périodique des résultats (répartition périodique des postes budgétaires de l’état des résultats) Un budget est un outil qui permet aux gestionnaires de suivre l’évolution des résultats comptables réels en les comparant aux résultats anticipés. Un tel outil n’aurait aucune raison d’être s’il était fait sur une base annuelle. En effet, à quoi servirait un budget si on ne peut obtenir des informations en cours d’année ? Il serait alors impossible de réagir rapidement et le seul moment où on pourrait obtenir des informations nécessaires à une intervention serait une fois l’année terminée ! Pour que les budgets soient utiles et efficients, les gestionnaires doivent les répartir en périodes dont la durée est inférieure à l’année. Ces périodes seront généralement synchronisées avec le système comptable de l’entreprise afin de pouvoir émettre un état des résultats comparatif entre les résultats réels et les résultats budgétés. (Voir capsule D10.) Nous reviendrons plus loin dans cet ouvrage sur cet élément de compétence ; pour l’instant, concentrons-nous sur la répartition des résultats budgétés en périodes. Les périodicités les plus courantes sont mensuelles (12 fois par année), semestrielles (2 fois par année), trimestrielles (4 fois par année) ou hebdomadaires (52 fois par année). Il arrive aussi que ces périodes couvrent 4 semaines (13 fois par année, comme dans les commerces de détail). Notez que les laboratoires présentés dans cet ouvrage privilégient une périodicité trimestrielle, ce qui permet d’obtenir une vue d’ensemble des résultats annuels et périodiques. Cela facilite l’apprentissage en favorisant l’analyse critique des résultats, tout en effectuant un cycle budgétaire complet. Par ailleurs, répartir les résultats budgétés en 4 périodes nécessite le même processus et les mêmes exigences que s’il était appliqué sur 12 ou 52 périodes.

 Répartition périodique des frais variables La répartition périodique des frais variables dépend de la méthode utilisée pour budgéter ce type de frais.

Répartition périodique des frais variables selon la méthode traditionnelle Le principe de base de cette méthode suppose que les frais variables sont influencés par les ventes auxquelles ils sont associés. Par exemple, les achats d’articles électroniques seront directement reliés aux ventes de cette même catégorie. Selon le principe comptable de la synchronisation des produits et des charges, on peut déduire que les charges seront consommées dans la même logique que seront gagnés les revenus. Afin d’illustrer ce point, reprenons l’exemple utilisé lors de la démonstration des frais variables avec la méthode traditionnelle. Dans cet exemple, nous arrivions à la conclusion que, pour la prochaine année, le budget concernant les achats d’articles électroniques serait de 496 860 $. Maintenant, distribuons-le sur quatre périodes (trimestres). La première information que nous devons obtenir est le pourcentage des ventes d’articles électroniques par trimestre (tableau 1). Normalement, les gestionnaires ont procédé à cette étape en même temps qu’ils ont planifié les ventes. Supposons le scénario suivant : Tableau 1 Distribution en pourcentage des ventes d’articles électroniques par trimestre Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Total année1

20 %

22 %

24 %

34 %

100 %

1. Notez que le total des quatre trimestres, soit le total annuel, doit toujours donner 100 %.

capsule B6

107

Gestion budgétaire

Selon le principe comptable du rapprochement des produits et des charges et selon la logique des frais variables, on peut conclure que les frais variables, les achats d’articles électroniques de notre exemple, se répartissent de façon similaire (tableau 2). Tableau 2 Distribution en pourcentage des achats d’articles électroniques par trimestre Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Total année

20 %

22 %

24 %

34 %

100 %

20 % de 496 860 $

22 % de 496 860 $

24 % de 496 860 $

99 372 $

109 309 $

119 246 $

34 % de 496 860 $ 100 % de 496 860 $ 168 933 $

496 860 $

Tableau arrondi au dollar le plus près

Notez que si un poste de frais variables dépend de plusieurs comptes de ventes, il devrait être distribué en fonction d’une moyenne pondérée des postes de ventes auxquels il est associé.

Répartition périodique des frais variables selon la méthode des ratios financiers Selon le principe de base de cette méthode, les frais variables sont influencés directement par le ou les comptes auxquels ils sont associés, comme cela serait le cas, par exemple, des achats d’articles électroniques qui seraient directement influencés par les ventes de cette même catégorie. Afin d’illustrer ce point, reprenons l’exemple utilisé pour budgéter des frais variables selon la méthode des ratios financiers. Dans cet exemple, nous concluons que les achats d’articles électroniques représentent 50 % des ventes de cette catégorie d’articles. La première information que nous devons obtenir est le total des ventes d’articles électroniques par trimestre. Normalement, les gestionnaires ont effectué cette étape en même temps qu’ils ont planifié les ventes. Supposons le scénario que montrent les tableaux 3 et 4 : Tableau 3 Distribution des ventes d’articles électroniques par trimestre Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Total année

202 500 $

222 700 $

242 890 $

344 194 $

1 012 284 $

Suivant la logique du ratio financier, nous appliquons ce même ratio à chacune des périodes : Tableau 4 Distribution des achats d’articles électroniques par trimestre Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Total année

50 % de 202 500 $

50 % de 222 700 $

50 % de 242 890 $

50 % de 344 194 $

50 % de 1 012 284 $

101 250 $

111 350 $

121 445 $

172 097 $

506 142 $

Répartition périodique des frais variables selon la méthode du processus de planification financière (évolution des postes) Puisque cette méthode ne fait pas appel à des opérations mathématiques mais repose plutôt sur une démarche d’analyse, on effectue selon la même logique la distribution périodique des frais variables budgétés selon cette méthode. Ainsi, les sommes annuelles planifiées devront être réparties entre les périodes selon une analyse similaire, mais en divisant les sommes en périodes.

108

capsule B6

Gestion budgétaire

Cela signifie que pour un budget annuel pour la publicité établi selon cette méthode, le responsable de la publicité devrait répartir en périodes chacune des dépenses annuelles prévues dans son budget en fonction des besoins en publicité.

 Répartition périodique des frais fixes La répartition périodique des frais fixes est plutôt simple. En fait, tous les frais fixes sont répartis équitablement entre les périodes, peu importe la méthode utilisée pour établir le budget annuel. Pour un budget mensuel, les frais fixes seront divisés en 12 périodes égales, alors que pour un budget trimestriel ils seront divisés en 4 périodes égales.

capsule B6

109

Gestion budgétaire

Cette capsule est associée aux ensembles de laboratoires 1 et 3.

Capsule B7

Synthèse du processus d’élaboration d’un budget

Frais fixes

Frais variables avec ratio

Frais variables standards (sans ratio)

Calcul annuel

Charge de l’année dernière (ad), plus augmentation selon la fluctuation de l’inflation (IPC)

Ratio (Numérateur/Dénominateur) basé sur l’année dernière (ad) Dénominateur de l’année à budgéter (ab) multiplié par le ratio

Charge de l’année dernière (ad), plus augmentation en fonction du pourcentage de variation (% var), plus fluctuation de l’inflation (IPC)

Formule

Chargead * (1 + % IPC)

(N/D)ad * Dab

Chargead * (1 + %Var) * (1 + %IPC)

Distribution périodique

Montant annuel budgété, divisé par le nombre de périodes

Ratio (Numérateur/Dénominateur) basé sur l’année dernière (ad) Dénominateur de la période à budgéter (pb) multiplié par le ratio

Montant annuel budgété, multiplié par le pourcentage de répartition des ventes associées à poste

(N/D)ad * Dpb

Annuel * (% répartition des ventes)

Répartition périodique Annuel ÷ (nombre de périodes)

110

capsule B7

Seuil de rentabilité (ou point mort)

Cette capsule est associée aux ensembles de laboratoires 1 et 3. Gestion budgétaire

Capsule B8

Outil de planification par excellence, le seuil de rentabilité peut être défini comme le niveau des ventes permettant de couvrir l’ensemble des charges d’exploitation d’une entreprise. Par déduction, on comprend donc que le seuil de rentabilité correspond au niveau des ventes où le bénéfice net sera égal à zéro, c’est-à-dire sans bénéfice ni perte. Le seuil de rentabilité est un indicateur très important pour les gestionnaires, les créanciers et les actionnaires d’une entreprise. En effet, l’objectif du seuil de rentabilité est de leur fournir un indicateur permettant d’estimer le risque de non-rentabilité d’une entreprise, ou les chances de réaliser un bénéfice. En estimant le niveau des ventes nécessaire à l’atteinte du point de rentabilité, il est plus facile d’évaluer la situation en termes de rentabilité potentielle.

 La logique derrière le concept du seuil de rentabilité Le concept du seuil de rentabilité résulte directement de la logique des frais fixes et des frais variables (Voir capsule B2). Partant du fait que les frais variables augmentent proportionnellement aux ventes mais que les ventes n’affectent pas les frais fixes, il faut déterminer le niveau des ventes nécessaire pour couvrir le total des frais fixes et des frais variables.

Figure 1 • Le seuil de rentabilité Pour calculer le seuil de rentabilité, la première étape consiste à déterminer la marge bénéficiaire dégagée sur les frais variables, soit la marge sur les coûts variables. Une fois la marge sur les coûts variables établie, il suffit de diviser les frais fixes par la marge de sécurité pour déterminer le seuil de rentabilité.

 Les deux contextes d’utilisation du seuil de rentabilité Le seuil de rentabilité est principalement utilisé dans deux contextes. Premièrement, il constitue un outil essentiel lors de la mise en marché d’un nouveau produit ou service. Si cette première application est ponctuelle, la seconde est beaucoup plus régulière. En fait, le seuil de rentabilité sert principalement à évaluer le risque relié à la rentabilité globale d’une entreprise.

capsule B8

111

Le seuil de rentabilité comme indicateur pour la mise en marché d’un nouveau produit Gestion budgétaire

Lors de la mise en marché d’un nouveau produit ou service, on commence généralement par effectuer une étude de marché afin d’estimer le potentiel commercial de ce produit ou service. Immédiatement après, on établira son seuil de rentabilité afin de confirmer son potentiel de rentabilité. Si, à la lumière de l’étude de marché, les gestionnaires pensent qu’ils sont en mesure d’atteindre facilement le seuil de rentabilité, il est fort probable que le produit sera mis en marché. Dans ce cas, le seuil de rentabilité peut être calculé en unités ou en dollars. Pour ce faire, il faut disposer de trois informations : le prix de vente unitaire du produit, les coûts variables reliés à sa production, à sa distribution et à sa vente, et enfin les coûts fixes associés à ce produit. Illustrons maintenant le calcul du seuil de rentabilité à l’aide d’un exemple. La compagnie Boréal envisage de vendre un nouveau produit 10 $ l’unité. Les coûts variables du produit sont estimés à 7 $ l’unité et les coûts fixes devraient être de 30 000 $ par année. Pour déterminer le seuil de rentabilité théorique de ce produit, il faut tout d’abord déterminer le bénéfice réalisé sur les coûts variables chaque fois que nous réalisons une vente, soit la marge sur les coûts variables. Cette marge peut être déterminée en dollars ou en pourcentage : Marge sur les coûts variables Prix de vente du produit Moins : Coûts variables unitaires Marge sur les coûts variables en $ Marge sur les coûts variables en %1

10 $ 7 $ 3 $ 30 %

Pour obtenir le seuil de rentabilité en unités, il suffit de diviser les frais fixes par la marge sur les coûts variables unitaires (en dollars) : 30 000 $ ÷ 3 $ = 10 000 unités. Pour sa part, le seuil de rentabilité en dollars peut être déterminé de deux façons : Seuil de rentabilité en unités 3 Prix de vente unitaire = 10 000 unités 3 10 $ = 100 000 $ ou Frais fixes de l’entreprise ÷ Marge sur les coûts variables % = 30 000 % ÷ 30 $ = 100 000 $

Le seuil de rentabilité à titre d’indicateur de risque relié à la rentabilité globale d’une entreprise Dans le processus de planification financière d’une entreprise, le calcul du seuil de rentabilité est aussi un outil incontournable. Il devient un indicateur indispensable qui vient compléter les états financiers prévisionnels. Mentionnons immédiatement que le seuil de rentabilité global d’une entreprise ne peut pas être calculé sur une base unitaire de vente, c’est-à-dire qu’il est impossible de l’établir en termes de quantité de produits à vendre. Il est en effet très rare qu’une entreprise ne vende ou ne produise qu’un seul produit. La ventilation des frais variables pour chacun des produits serait pratiquement irréalisable, alors que l’imputation des frais fixes le serait tout autant. 1. Une marge est toujours calculée à partir du chiffre d’affaires qui lui est associé comme dénominateur. Ici, 3 $ ÷ 10 $ = 30 %.

112

capsule B8

Aussi, dans la réalité, les gestionnaires optent pour une formule réaliste et facilement utilisable qui permet de déterminer le seuil de rentabilité en termes de chiffre d’affaires.

Gestion budgétaire

Pour calculer ce seuil, trois informations sont nécessaires : les ventes totales prévues, les frais variables totaux prévus et les frais fixes totaux prévus. Par la suite, on utilise la marge sur les coûts variables pour calculer le seuil de rentabilité. Par exemple, si l’année prochaine l’entreprise Boréal prévoit réaliser des ventes totales de 800 000 $, avec des frais variables de 500 000 $ et des frais fixes de 200 000 $, quel serait le seuil de rentabilité ? La première étape consiste à calculer la marge sur les coûts variables en pourcentage : Marge sur les coûts variables Ventes totales prévues Moins : Coûts variables totaux prévus Marge sur les coûts variables en $ Marge sur les coûts variables en %

800 000 $ 500 000 $ 300 000 $ 37,5 %

Pour calculer le seuil de rentabilité, il suffit alors de diviser les frais fixes totaux prévus par la marge sur les coûts variables (en pourcentage) : Frais fixes totaux prévus ÷ Marge sur les coûts variables % = 200 000 $ ÷ 37,5 % = 533 333 $

capsule B8

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Gestion budgétaire

Cette capsule est associée aux ensembles de laboratoires 1 et 3.

Capsule B9

Marge de sécurité Complément par excellence du concept de seuil de rentabilité, la marge de sécurité représente la marge de manœuvre dont dispose une entreprise entre les ventes prévues et le seuil de rentabilité. On l’obtient en soustrayant le seuil de rentabilité des ventes budgétées.

Lorsque les ventes prévues sont supérieures au seuil de rentabilité, la marge de sécurité est positive. Il s’agit d’une situation souhaitable.

À l’inverse, lorsque les ventes prévues sont inférieures au seuil de rentabilité, la marge de sécurité est négative. Il s’agit d’une situation risquée ou dangereuse.

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capsule B9

Gestion budgétaire

En pratique, la marge de sécurité peut être calculée et présentée en dollars ou en pourcentage. Ainsi, si les ventes budgétées de Boréal étaient de 800 000 $ et que son seuil de rentabilité était de 600 000 $, la marge de sécurité se calculerait comme suit : Marge de sécurité Ventes réelles budgétées Moins : Seuil de rentabilité Marge de sécurité en dollars Marge de sécurité en pourcentage (200 000 ÷ 800 000)

800 000 $ 600 000 $ 200 000 $ 25 %

Concrètement, dans l’exemple précédent, la marge de sécurité de 25 % signifie que si l’entreprise ne réussit pas à atteindre son objectif de vente de 25 %, elle devrait ne pas perdre d’argent. Tout pourcentage d’écart défavorable inférieur à 25 % signifierait un bénéfice anticipé. Plus la marge de sécurité est élevée, moins l’entreprise risque d’encourir des pertes (ou un déficit). En règle générale, une marge de sécurité dépassant 10 % peut être considérée comme confortable, mais ici encore, tout dépend du contexte. Ainsi, pour une entreprise mature et qui présente une croissance constante d’année en année, une marge de sécurité de 5 % peut être très sécuritaire, alors que dans le cas de la mise en marché d’un nouveau produit, une marge de 15 % peut sembler hasardeuse.

capsule B9

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La fonction finance propose des situations d’apprentissage réalistes et authentiques, qui permettront de développer des compétences reliées au domaine de la gestion financière corporative. Les auteurs visent les objectifs suivants : • Rendre plus pratiques l’apprentissage et le développement des compétences reliées au domaine de la gestion financière. • Adapter le niveau de compétence en fonction des attentes des employeurs. Créer des situations d’apprentissage représentatives de la réalité du travail. • Favoriser le développement des capacités des étudiants, plutôt que le savoir. La fonction finance présente des situations d’apprentissage qui favorisent la motivation des apprenants. Cet ouvrage se compose de huit ensembles de laboratoires, précédés d’exercices préparatoires et accompagnés d’une trentaine de capsules présentant les notions théoriques indispensables à leur réalisation. Il comporte également un complément pédagogique en ligne sur CECplus dans lequel on trouve : • un guide de l’enseignant expliquant les intentions pédagogiques des auteurs ; • le corrigé des exercices du manuel ; • la banque des documents Excel utilisés ; • les solutions de tous les laboratoires.