Gérer la dimension éthique 2e Éd.

2e ÉDITION

R É G

LA DIMENSION ÉTHIQUE ER EN ENTREPRISE

Michel Séguin et Marie-Ève Lapalme Avec la collaboration de Benoît Cherré

table des matières

Introduction..................................................................................................................................... VII Chapitre 1 : Comportement éthique et écart de conduite......................................................... 1

1.1 Qu’entend-on par « éthique » ?.................................................................................................. 3

1.2 Réflexion sur l’éthique............................................................................................................... 4

1.3 Éthique, morale, conventions et choix personnels.................................................................. 5

1.4 Éthique fondamentale et éthique appliquée............................................................................ 7

1.5 Éthique et loi............................................................................................................................. 8

1.6 Éthique et entreprise............................................................................................................... 10

1.6.1 Un système de relations................................................................................................ 10

1.7 Dilemme éthique et écart de conduite.................................................................................... 12

1.7.1 Un dilemme éthique...................................................................................................... 13

1.7.2 Dilemme éthique sur le plan personnel........................................................................ 14

1.7.3 Dilemme éthique sur le plan collectif........................................................................... 16

1.7.4 Un écart de conduite..................................................................................................... 18

Cas pratique.................................................................................................................................... 20

Schéma récapitulatif...................................................................................................................... 21

En résumé....................................................................................................................................... 22 Chapitre 2 : La démarche d’intervention en éthique............................................................... 23

2.1 Importance d’une démarche objective d’intervention........................................................... 24

2.2 Élaboration du diagnostic...................................................................................................... 27

2.2.1 Détermination du mandat............................................................................................. 28

2.2.2 Analyse du contexte....................................................................................................... 33

2.2.3 Description de la problématique.................................................................................. 37

2.2.4 Analyse des conséquences............................................................................................. 40

2.2.5 Analyse des causes......................................................................................................... 42

2.2.6 Définition des critères de rétention.............................................................................. 44

2.3 Choix de la solution................................................................................................................. 47

2.3.1 Concevoir des actions potentielles et retenir les plus pertinentes.............................. 47

2.3.2 Évaluer les actions en fonction des critères de rétention............................................ 49

2.3.3 Choisir la solution et élaborer la justification.............................................................. 50

2.4 Établissement du plan de mise en œuvre.............................................................................. 53

2.4.1 Planification globale...................................................................................................... 54

2.4.2 Planification détaillée.................................................................................................... 55

2.4.3 Planification du suivi..................................................................................................... 56

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table des matières

III

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Cas pratiques.................................................................................................................................. 56 Schéma récapitulatif...................................................................................................................... 57 En résumé....................................................................................................................................... 58

Chapitre 3 : Éthique fondamentale.............................................................................................. 59

3.1 Comprendre le système de valeurs de l’entreprise................................................................ 60

3.2 Introduction aux grands débats en éthique........................................................................... 61

3.2.1 Principes éthiques et règles de conduite...................................................................... 63

3.2.2 Provenance des principes éthiques............................................................................... 64

3.2.3 Application du jugement éthique.................................................................................. 68

3.3 Le courant déontologique et ses écoles de pensée................................................................ 71

3.3.1 L’école des droits et des devoirs.................................................................................... 73

3.3.2 L’école de la justice........................................................................................................ 77

3.3.3 L’école de la sollicitude.................................................................................................. 81

3.4 Le courant conséquentialiste et ses écoles de pensée........................................................... 83

3.4.1 L’école de l’égoïsme........................................................................................................ 85

3.4.2 L’école utilitariste........................................................................................................... 87

Cas pratiques.................................................................................................................................. 90

Schéma récapitulatif...................................................................................................................... 91

En résumé....................................................................................................................................... 92 Chapitre 4 : Éthique appliquée...................................................................................................... 93

4.1 Écarts de conduite dans l’entreprise...................................................................................... 94

4.2 Écarts de conduite à l’égard des investisseurs....................................................................... 95

4.2.1 Conflit d’intérêts............................................................................................................ 96

4.2.2 Fraude commise par les employés............................................................................... 99

4.2.3 Délit d’initié.................................................................................................................. 101

4.3 Écarts de conduite à l’endroit des employés........................................................................ 103

4.3.1 Discrimination............................................................................................................. 104

4.3.2 Harcèlement psychologique........................................................................................ 105

4.3.3 Iniquité salariale.......................................................................................................... 107

4.3.4 Congédiement abusif................................................................................................... 108

4.4 Écarts de conduite à l’endroit des fournisseurs.................................................................. 110

4.4.1 Trucage de l’appel d’offres........................................................................................... 111

4.4.2 Clause d’obligation d’achat......................................................................................... 112

4.4.3 Éthique du fournisseur............................................................................................... 113

4.5 Écarts de conduite à l’endroit des consommateurs............................................................ 114

4.5.1 Atteinte à la vie privée................................................................................................. 115

4.5.2 Non-conformité du produit ou du service offert....................................................... 118

4.5.3 Fausse représentation................................................................................................. 119

4.5.4 Pratiques anticoncurrentielles.................................................................................... 121

4.5.5 Responsabilité du fiduciaire....................................................................................... 123

4.6 Écarts de conduite envers le citoyen.................................................................................... 124

4.6.1 Évasion et évitement fiscal.......................................................................................... 125

4.6.2 Embauche intéressée de fonctionnaires..................................................................... 126

4.6.3 Contributions politiques............................................................................................. 127

4.6.4 Non-signalement.......................................................................................................... 127

IV

Gérer la dimension éthique en entreprise

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Cas pratiques................................................................................................................................ 129 Schéma récapitulatif.................................................................................................................... 130 En résumé..................................................................................................................................... 131

Chapitre 5 : Les conséquences d’un écart de conduite......................................................... 133

5.1 Objectif de l’analyse des conséquences................................................................................ 134

5.1.1 Pertinence de l’intervention........................................................................................ 134

5.2 Conséquences directes : les victimes.................................................................................... 137

5.3 Conséquences indirectes : la détérioration de l’harmonie dans l’entreprise...................... 138

5.3.1 Système de relations et niveau de collaboration....................................................... 139

5.4 Baisse de la collaboration des investisseurs........................................................................ 140

5.4.1 Comportements éthiques et anticipation du niveau

de rendement et de risque..................................................................................................... 140

5.4.2 Adéquation des valeurs et choix d’investissement..................................................... 141

5.5 Baisse de la collaboration des ressources humaines........................................................... 142

5.5.1 Enjeu des ressources humaines au sein des entreprises........................................... 143

5.5.2 Climat éthique et attraction........................................................................................ 144

5.5.3 Climat éthique et rétention......................................................................................... 144

5.5.4 Climat éthique et performance................................................................................... 145

5.6 Baisse de la collaboration des consommateurs................................................................... 146

5.6.1 Perception des consommateurs.................................................................................. 146

5.7 Baisse de la collaboration des autres parties prenantes..................................................... 148

5.7.1 Les fournisseurs........................................................................................................... 148

5.7.2 Le législateur................................................................................................................ 149

5.7.3 Relations avec les médias............................................................................................ 150

Cas pratiques................................................................................................................................ 150

Schéma récapitulatif.................................................................................................................... 151

En résumé..................................................................................................................................... 152 Chapitre 6 : Les causes individuelles de l’écart de conduite............................................... 153

6.1 Cause individuelle : prise de décision éthique de l’individu................................................ 154

6.1.1 Processus de décision éthique.................................................................................... 155

6.1.2 La sensibilité éthique................................................................................................... 156

6.1.3 Le jugement éthique.................................................................................................... 157

6.1.4 L’intention éthique....................................................................................................... 159

6.1.5 L’action éthique........................................................................................................... 160

6.1.6 Analyse psychologique de l’individu lors du processus décisionnel......................... 161

Cas pratiques................................................................................................................................ 168

Schéma récapitulatif................................................................................................................... 169

En résumé..................................................................................................................................... 170

Chapitre 7 : Les causes environnementales de l’écart de conduite................................... 171

7.1 Influence de l’environnement sur la prise de décision éthique........................................... 172

7.2 Intensité éthique de la situation........................................................................................... 173

7.3 Culture et climat éthique...................................................................................................... 175

7.3.1 Culture organisationnelle............................................................................................ 176

7.3.2 Climat éthique............................................................................................................. 180

7.4 Style de leadership................................................................................................................ 182

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table des matières

V

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7.4.1 Importance du leadership........................................................................................... 184

7.4.2 Leadership éthique..................................................................................................... 184

Cas pratiques................................................................................................................................ 187

Schéma récapitulatif.................................................................................................................... 188

En résumé..................................................................................................................................... 189 Chapitre 8 : L’institutionnalisation de l’éthique : approche éthique ................................ 191

8.1 L’institutionnalisation selon l’approche éthique.................................................................. 192

8.1.1 Répondant de l’éthique................................................................................................ 193

8.1.2 Profil du répondant de l’éthique................................................................................. 195

8.1.3 Unité organisationnelle et statut du répondant de l’éthique..................................... 196

8.1.4 Programme de formation en éthique......................................................................... 198

8.1.5 Intégration de l’éthique dans le processus d’évaluation du rendement.................... 203

8.1.6 Intégration de l’éthique dans les pratiques de reconnaissance................................. 203

8.1.7 Intégration de l’éthique dans le processus de dotation du personnel...................... 208

8.1.8 Intégration de l’éthique dans les processus décisionnels.......................................... 210

Cas pratique.................................................................................................................................. 211

Tableau récapitulatif..................................................................................................................... 212

En résumé..................................................................................................................................... 213 Chapitre 9 : L’institutionnalisation de l’éthique : approche déontologique.................... 215

9.1 Raison d’être de l’approche déontologique.......................................................................... 216

9.1.1 Efficacité de l’approche déontologique...................................................................... 216

9.2 Établissement de règles : le code de déontologie................................................................. 217

9.2.1 Raisons justifiant un code de déontologie.................................................................. 217

9.2.2 Orientation du code de déontologie........................................................................... 218

9.2.3 Pratiques gagnantes en matière de code de déontologie........................................... 218

9.2.4 Structure du code de déontologie............................................................................... 220

9.2.5 Impact du code de déontologie sur la prise de décision éthique.............................. 221

9.3 Instauration d’un contrôle.................................................................................................... 221

9.3.1 Pratiques gagnantes en matière de contrôle.............................................................. 222

9.3.2 Établissement d’un système de dénonciation............................................................ 223

9.3.3 Impact des contrôles sur la prise de décision éthique............................................... 225

9.4 Prévision et application de sanctions................................................................................... 225

9.4.1 Pratiques gagnantes en matière de sanctions............................................................ 226

9.4.2 Sanction ultime : le congédiement.............................................................................. 227

9.4.3 Impact des sanctions sur la prise de décision éthique.............................................. 228

Cas pratique.................................................................................................................................. 228

Tableau récapitulatif..................................................................................................................... 228

En résumé..................................................................................................................................... 229 Conclusion....................................................................................................................................... 230 Annexe : Diagnostic du risque éthique dans l’entreprise..................................................... 232 Corrigé............................................................................................................................................... 248 Références bibliographiques....................................................................................................... 256

VI

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Depuis la révolution industrielle, les entreprises occupent une place très importante dans la vie des individus. Que ce soit à titre de consommateur, de travailleur, de fournisseur, d’investisseur ou en tant que partie prenante de deuxième rang, il n’est pas rare qu’un individu entre quotidiennement en relation avec une ou plusieurs entreprises. En effet, il s’avère difficile de passer une journée sans consulter les médias, un site ou un réseau social, téléphoner à un ami, consommer de l’électricité ou de l’eau et travailler. Toutes ces activités nécessitent d’entrer en relation avec une entreprise. Vu l’importance de la quantité de relations que les individus entretiennent avec les entreprises, il n’est pas surprenant de voir dans les facultés de philosophie de plus en plus de professeurs qui se spécialisent en éthique appliquée au monde des affaires. L’objectif de ce champ d’étude est de définir les règles de conduite pouvant favoriser des relations harmonieuses entre les différentes parties prenantes qui traitent directement ou indirectement avec l’entreprise.

1.7 DILEMME ÉTHIQUE ET ÉCART DE CONDUITE e n c a d r é 1.2

Partage des bénéfices M I S E E N S I T U AT I O N Pierre est propriétaire unique d’un restaurant qui était jusqu’à peu sur le point de faire faillite. Il y a quelques mois, il a recruté un chef cuisinier qui, grâce à ses petites recettes miracles, lui a permis de retrouver le chemin de la rentabilité, voire de dégager un profit non négligeable. Le chef est au courant de la récente situation financière de son patron et estime qu’il est en bonne partie responsable de cette rentabilité retrouvée. Sensible à

la dimension éthique de son entreprise et à l’opinion de son chef, Pierre se demande s’il doit partager ses profits avec lui. Il doit toutefois rembourser ses dettes personnelles et refaire le plus tôt possible le toit de sa maison. En outre, il a besoin de liquidités pour financer une partie de l’agrandissement de son restaurant.

Quel devrait être le choix de Pierre ?

Pierre doit prendre une décision : partager ou non ses bénéfices avec son chef cuisinier. Elle porte sur différents enjeux. D’un point de vue personnel, Pierre a besoin de diminuer ses dettes et il doit refaire le toit de sa maison. D’un point de vue comptable, il aurait avantage à augmenter la valeur de son entreprise. D’un point de vue financier, il lui faut des liquidités pour financer une partie de l’agrandissement de son restaurant. Cette décision comporte également un enjeu éthique. À défaut de le reconnaître et d’adopter un comportement qui en tiendra compte, il risque de compromettre les relations harmonieuses dans son entreprise.

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Gérer la dimension éthique en entreprise

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1.7.1 Un dilemme éthique Quel que soit le poste que l’on occupe dans une entreprise, on doit à tout instant faire des choix parmi différentes options. Les membres d’un conseil d’administration ont entre autres à cerner les enjeux stratégiques parmi tous ceux qui se présentent à eux.

Ils ont également à opter pour les modes de contrôle interne les plus appropriés.

Pour assurer l’efficacité de la gouvernance, ils auront à déterminer les règles qui feront partie du cadre de régie interne. Quant aux gestionnaires, ils ont à choisir celles qui provoqueront des changements et permettront à l’entreprise de s’adapter aux perturbations économiques. Ils ont également la responsabilité de déterminer l’allocation des diverses ressources mises à la disposition de l’entreprise. Les employés ne sont pas en reste non plus puisqu’ils ont à prendre constamment des décisions pour soutenir les activités quotidiennes de l’entreprise.

Afin de choisir parmi les options qui s’offrent à eux, les administrateurs, gestionnaires et employés doivent tenir compte de plusieurs dimensions. Celles-ci peuvent être d’ordre comptable : quel sera l’impact de la décision sur l’avoir des actionnaires ?

D’ordre financier : les liquidités sont-elles suffisantes pour financer la mise en œuvre d’une décision ? Ou tout simplement d’ordre logistique : y a-t-il un ordinateur et un projecteur disponibles pour tenir la réunion ? Il peut arriver qu’une décision implique aussi une dimension éthique. Comment reconnaître ce type de décision ? Savoir d’abord en quoi consiste un dilemme éthique s’impose.  Définition Il y a dilemme éthique lorsqu’un individu doit faire un choix parmi plusieurs options, de façon unilatérale, lorsqu’au moins une de ces options peut avoir un impact négatif sur le plan de vie d’une autre personne ou d’un groupe de personnes (Morris, 2004) et lorsque des considérations éthiques doivent être prises en compte si l’on veut maintenir une relation harmonieuse entre les personnes concernées (Wittmer, 2000). Le tableau 1.2 résume les quatre conditions à remplir pour qu’il y ait dilemme éthique.

t a b l e a u 1.2

Conditions essentielles du dilemme éthique

Condition Justification 1. Choix

Une situation nécessitant un choix entre plusieurs options.

2. Pouvoir décisionnel

La prise de décision doit être unilatérale.

3. Impact

Au moins une des options aura un impact négatif sur une personne ou un groupe de personnes.

4. Considérations Des considérations éthiques doivent être prises en compte pour maintenir une relation harmonieuse entre les personnes éthiques concernées.

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Chapitre 1 • Comportement éthique et écart de conduite

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2.2 Élaboration du diagnostic C’est grâce au diagnostic que l’on peut d’abord avoir un portrait global de la situation. On comprend que le potentiel d’efficacité de la solution retenue dépend directement de la qualité du diagnostic. La figure 2.2 ci-après illustre le cheminement du gestionnaire qui doit procéder à son élaboration. Pour bien réussir cette première étape de la démarche d’intervention en éthique, on doit d’abord préciser la nature du mandat à réaliser. Par la suite, on effectue l’analyse du contexte pour s’assurer que la solution retenue tiendra compte des particularités de l’entreprise. Puis, on décrit le problème et démontre son importance en déterminant les conséquences actuelles et futures pour l’entreprise. On doit ensuite en trouver les causes pour que la solution envisagée puisse régler le problème de façon permanente. Enfin, ce diagnostic doit déboucher sur l’élaboration d’une liste de critères qui serviront à choisir une solution lors de la deuxième étape de l’intervention.

Le principal danger dans l’établissement du diagnostic consiste à se mettre en mode « solution », c’est-à-dire à formuler une solution avant même de connaître les tenants et aboutissants de la problématique. L’analyse sera alors biaisée et les solutions qui en découleront, inappropriées. En effet, si on a une solution en tête lors de l’élaboration du diagnostic, on risque fort d’être plus sensible aux éléments qui appuient cette option et, par conséquent, de laisser de côté les facteurs qui la mettraient en cause. Le mode « questionnement » est l’attitude requise à cette étape de la démarche d’intervention. f i g u r e 2.2

Élaboration du diagnostic

Détermination du mandat

Analyse du contexte

Description de la problématique

Analyse des conséquences

Analyse des causes

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Chapitre 2 • La démarche d’intervention en éthique

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2.2.1 Détermination du mandat L’intervenant en éthique, qu’il soit consultant externe ou membre du personnel, ne peut entreprendre une démarche d’intervention sans avoir préalablement clarifié le mandat à réaliser avec son client ou son supérieur (ci-après nommé « le demandeur »). Il doit se poser les questions suivantes : Quelle est la situation ? Quels types d’intervention requiert cette situation ? Quels sont les résultats attendus ? Quelles sont les exigences à satisfaire ou les contraintes à respecter ? Quels sont les facteurs clés du succès de l’entreprise à prendre en compte dans la détermination de la solution ? Se donner le temps de bien répondre à ce type de question permet d’éviter de longues heures de travail inutile. 

Le type de situation qui requiert une intervention en éthique Sans prétendre à l’exhaustivité, on peut cerner quatre types de problématique qui requièrent une intervention éthique : 1) absence d’institutionnalisation de l’éthique dans l’entreprise ; 2) dilemme éthique ; 3) écart de conduite ayant engendré une crise ; 4) écart de conduite n’ayant pas engendré de crise.

Un demandeur peut requérir les services d’un intervenant en éthique pour institutionnaliser l’éthique au sein de son entreprise. L’institutionnalisation de l’éthique consiste à mettre en place une série de mesures permettant d’établir un climat de travail éthique, soit un climat qui favorise l’adoption de comportements éthiques et décourage les écarts de conduite. Une telle demande implique donc une solution proactive, c’est-à-dire qui vise à prévenir ces écarts et non à les corriger. Devant un tel mandat, l’intervenant devra d’abord procéder à une analyse du contexte pour définir le système de valeurs commun aux parties prenantes de l’entreprise. Ici, il importe de préciser qu’identifier un système de valeurs partagé par l’ensemble des parties prenantes est parfois difficile, voire impossible. En effet, comme nous le verrons dans le chapitre 3, il existe une pluralité d’approches sur ce qui est éthique ou non. Il faut donc effectuer un choix et, pour ce faire, déterminer, parmi les parties prenantes, lesquelles sont stratégiques pour l’organisation. En d’autres mots, quelles sont les personnes essentielles à la réalisation de la mission de l’entreprise.

Ce sont ces personnes, désignées comme des « acteurs stratégiques », qui influeront directement sur le système de valeurs partagé dans l’entreprise. C’est à partir de cette analyse qu’il pourra cibler les comportements qui devront être encouragés ou découragés.

L’intervenant en éthique devra par la suite procéder à l’analyse des conséquences d’un écart de conduite afin de justifier d’éventuelles dépenses que pourraient entraîner ces recommandations. L’établissement d’une liste de critères de rétention pourra confirmer que les recommandations proposées tiennent compte de la réalité de l’entreprise. Il ne lui restera plus qu’à proposer au demandeur une série de mesures visant l’instauration d’un climat de travail éthique ainsi qu’un plan de mise en œuvre et de suivi.

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Il se peut aussi que le demandeur soit confronté à un dilemme éthique. C’est le deuxième type de situation. Dans le cas où une ou plusieurs des options risquent d’avoir un impact négatif sur une ou plusieurs personnes, le demandeur peut avoir besoin des conseils de l’intervenant en éthique pour établir laquelle concorde le mieux avec le système de valeurs commun aux acteurs stratégiques dans l’entreprise. Dans ce type de situation, l’intervenant devra également procéder à une analyse du contexte de l’entreprise afin de déterminer le système de valeurs des acteurs stratégiques ainsi que les comportements correspondants. L’analyse de ce système lui permettra de savoir laquelle des options sera reconnue la plus éthique par ces derniers ; c’est-à-dire la plus conforme aux valeurs auxquelles ils accordent de l’importance. Quant à elle, l’évaluation des conséquences permettra de sensibiliser le demandeur à l’importance de retenir cette solution. Ce type d’intervention peut aussi nécessiter l’élaboration d’un plan de mise en œuvre et de suivi.

Le troisième type d’intervention consiste à réagir à la présence d’un écart de conduite ayant occasionné une situation de crise au sein de l’entreprise. On peut caractériser les situations de crise par l’effet de surprise qu’elles créent chez les gestionnaires, le manque d’information, l’escalade des événements et l’attention accrue des médias et des parties prenantes (O’Rourke, 1997). En 2015, le scandale Volkswagen portant sur ses modèles diesel trop polluants est un bon exemple d’un écart de conduite qui a engendré une situation de crise. Dans une telle situation, l’intervenant en éthique devra d’entrée de jeu proposer au demandeur une solution réactive qui aura pour objectif de réagir aux écarts de conduite et de gérer l’information pour les parties prenantes, particulièrement les médias. Une solution réactive vise en quelque sorte à éteindre le feu. Pour ce type de solution, il est d’ailleurs fortement recommandé de recourir aux services de spécialistes en communication.

Toujours dans le cas d’écarts de conduite ayant occasionné une situation de crise, l’intervenant en éthique devra s’assurer que le demandeur comprend bien en quoi ces écarts s’éloignent des comportements conformes aux valeurs des acteurs stratégiques dans l’entreprise. Bien que, dans la majorité des cas, ces écarts soient évidents et que le demandeur en soit conscient, il arrive parfois que ce dernier ne soit pas sensible à cette non-conformité. L’intervenant devra alors sensibiliser le demandeur à la dimension éthique de la situation ainsi qu’aux conséquences. Pour ce faire, il devra procéder à l’analyse du système de valeurs partagé, des comportements afférents et de l’impact que peut avoir un écart de conduite sur la collaboration des acteurs stratégiques au succès de l’entreprise. Une fois le client convaincu de l’importance d’agir, l’intervenant devra élaborer une solution réactive, c’est-à-dire une solution qui déterminera les mesures appropriées à adopter envers le ou les fautifs et permettra de mettre en place une campagne de relations publiques afin de répondre aux accusations auxquelles l’entreprise fait face. La solution réactive vise principalement à éteindre le feu et à regagner le plus rapidement possible la confiance des acteurs stratégiques. Une fois le feu éteint, l’intervenant pourra mettre en place une solution proactive, c’est-à-dire instaurer un climat de travail qui minimisera les risques que de tels comportements se reproduisent. Pour ce faire, l’intervenant doit cerner les

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Chapitre 2 • La démarche d’intervention en éthique

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principales causes de l’écart de conduite. L’analyse du contexte, la description du problème, l’évaluation des conséquences et l’analyse des causes permettront à l’intervenant d’élaborer une série de critères de rétention, c’est-à-dire des critères qui permettront de déterminer quelle solution sera la plus appropriée. Par solution, on entend une série de mesures qui encourageront l’adoption de bons comportements et décourageront de commettre un écart de conduite. Enfin, il mettra sur pied un plan de mise en œuvre et de suivi adapté à la solution retenue.

La quatrième situation, celle où un écart de conduite ne génère pas de crise dans l’entreprise, ne se distingue de la précédente que par le fait que l’urgence y est moins importante. Par exemple, les dirigeants d’une entreprise peuvent avoir recours à un intervenant en éthique s’ils observent que leurs employés gonflent leurs notes de frais. Bien que les risques que ce type de situation n’engendre une crise au sein de l’entreprise soient faibles, une intervention s’avère nécessaire. Les étapes de la démarche d’intervention demeurent les mêmes, mais la solution réactive se limitera à réagir à l’écart de conduite. En effet, comme l’entreprise n’est pas sous la loupe des médias ni d’autres parties prenantes, la mise en place de mesures de relations publiques pour regagner la confiance n’est pas nécessaire. De plus, comme ce type de situations n’exige pas nécessairement une réaction immédiate, le choix des mesures à entreprendre envers les fautifs peut intervenir une fois que l’on a procédé à une analyse plus approfondie du système de valeurs partagé, des conséquences ainsi que des causes de l’écart de conduite. En d’autres mots, la solution réactive se limite aux mesures à prendre envers les fautifs, et il ne sert à rien de se presser.

Le tableau 2.1 présente les différentes situations ainsi que les interventions qu’elles nécessitent.

t a b l e a u 2.1

Intervention éthique selon la problématique Institutionnalisation

Dilemme éthique

Solution réactive

Écart de conduite sans crise

X

X

Analyse du contexte

X

X

X

X

Description du problème

X

X

X

X

Analyse des conséquences

X

X

X

X

X

X

Analyse des causes

30

Écart de conduite avec crise

Détermination des critères de rétention

X

X

X

Solution proactive

X

X

X

Plan de mise en œuvre et de suivi

X

X

X

X

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2.4.3 Planification du suivi Enfin, l’intervenant doit élaborer un plan de suivi de la mise en œuvre et concevoir un tableau de bord. Le but de ce plan sera de vérifier la réalisation des différentes activités prévues dans le cadre de la solution envisagée, et ce, dans le respect des coûts et de l’échéancier. Quant au tableau de bord, il permettra de faire le suivi des indicateurs de performance afin que les objectifs de l’intervention soient atteints.

Une première lecture de ces indicateurs devrait idéalement avoir lieu avant la mise en œuvre de la solution. Des lectures subséquentes devraient être prévues en cours de réalisation et à l’échéance du projet. Si le suivi du tableau de bord indique que les résultats attendus sont atteints, le mandat de l’intervenant sera terminé. Par contre, si on n’observe pas une amélioration significative de ces indicateurs et que le tableau de suivi de la mise en œuvre montre que les activités ont bel et bien été réalisées, l’intervenant devra conclure que la solution n’a pas permis d’atteindre les objectifs du mandat. Il devra alors procéder à la mise en place d’une autre solution.

En ce qui concerne La Grande Économe, le directeur général a ciblé la diminution des comportements déviants ainsi que l’augmentation de la satisfaction des membres comme indicateurs de performance. Pour mesurer la diminution des comportements déviants, il a été décidé d’effectuer des contrôles aléatoires sur les transactions des conseillers pour s’assurer que leurs conseils respectent l’intérêt des membres.

Quant à la satisfaction de ces derniers, on a suggéré de faire un sondage après vente.

Un suivi efficace nécessite une première lecture de ces indicateurs avant le début de la mise en œuvre et une deuxième, six mois plus tard. C’est en comparant ces deux lectures que l’on pourra se prononcer sur l’efficacité de la solution et décider si une autre intervention est nécessaire.

cas pratiques 1. Neuf ou usagé ?

Robert est directeur général et gérant d’une grande chaîne de vêtements haut de gamme pour dames. Dans une émission d’affaires publiques, un reportage fait état de plaintes de clients qui ont trouvé des taches et des odeurs de transpiration sur les vêtements. Ils ont l’impression qu’on leur a vendu de l’usagé à la place du neuf. Un employé indique que les vêtements qui sont retournés par les clients sont revendus comme neufs. Il dit également que ses collègues portent les vêtements du magasin et qu’ils les remettent sur les rayons après leur journée de travail. Robert prend contact avec vous pour que vous l’aidiez à réagir à la situation et à faire en sorte que cela ne se reproduise plus. Déterminez les étapes de la démarche que vous allez proposer.

2. Éviter les problèmes Marianne est vice-présidente aux ressources humaines au sein d’une grande firme d’ingénieurs. Les nombreuses allusions de collusion dans le domaine de la construction ont mis à mal la réputation des ingénieurs. Bien que sa firme n’ait pas été impliquée dans ces scandales, elle trouve important de prendre des mesures pour ne jamais se retrouver dans une telle situation.

N. B. : Les réponses se trouvent aux pages 248 et 249.

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schéma récapitulatif Ce schéma récapitulatif permet de vérifier la compréhension des concepts présentés dans ce chapitre. Pour la validation des termes manquants, se rendre à la page 253.

Budget • Causes • Choix de la solution • Conséquences • Contexte • Coûts • Critères de rétention • Échéancier • Élaboration du diagnostic • Établissement du plan de mise en œuvre • Mandat • Planification détaillée • Planification du suivi • Planification globale • Problématique • Réalisation • Résultats • Réussite • Risques • Risques associés • Actions pertinentes • Solution retenue Démarche d’intervention en éthique A :

D :

E : F : C :

B : G :

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H :

L :

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P : Q :

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J :

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N : T : U : V :

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Chapitre 2 • La démarche d’intervention en éthique

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en résumé On établit essentiellement trois sources pour les principes éthiques. La première relève de la révélation divine ; les principes se retrouvent dans les différents textes sacrés comme la Bible, la Thora ou le Coran. La deuxième est l’individu lui-même ; les principes émanent cette fois-ci de ses émotions ou de son imagination. Enfin, la troisième source est la raison ; on y retrouve les courants déontologique et conséquentialiste.

Courant déontologique Le courant déontologique estime que le jugement éthique doit porter sur l’action.

S’inscrivent entre autres, au sein de ce courant de pensée, l’école des droits et des devoirs, l’école de la justice et de l’équité, et l’école de la sollicitude.

L’école des droits et devoirs préconise que les droits des individus représentent les différentes permissions qu’ils détiennent au sein d’une collectivité, alors que les devoirs consistent en leurs obligations au sein de cette même collectivité. Un droit négatif se limite à l’obligation d’autrui de ne pas empêcher quiconque d’exercer son droit, alors qu’un droit positif implique d’aider toute personne à exercer son droit.

Lors de l’établissement d’un contrat, les droits et devoirs contractuels qui en découlent se limitent aux personnes impliquées et à l’objet de la transaction.

L’école de la justice estime que la perception de justice vient de la comparaison entre deux situations données. Cette comparaison peut être d’ordre distributif, procédural, punitif ou compensatoire.

L’école de la sollicitude soutient que les relations qu’on entretient avec les autres peuvent impliquer des devoirs envers ces derniers.

Courant conséquentialiste Le courant conséquentialiste estime que le jugement éthique doit porter sur les conséquences de l’action. S’inscrivent entre autres au sein de ce courant l’école égoïste et l’école utilitariste.

L’école égoïste défend l’idée que le devoir de l’acteur est d’entreprendre des actions qui maximisent son intérêt.

L’école utilitariste soutient que le devoir de l’acteur est d’entreprendre l’action qui maximise l’utilité totale au sein de la société.

Objectifs du prochain chapitre Une fois comprises les notions d’éthique fondamentale, on se penchera sur l’éthique appliquée à l’entreprise et sur ses principaux enjeux dans les différentes sphères d’activité. Ce sera l’objet du prochain chapitre.

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chapitre 4

Éthique appliquée

OBJECTIFS PÉDAGOGIQUES • Être sensibilisé aux principaux enjeux éthiques au sein des entreprises • Définir les principaux écarts de conduite commis par les représentants d’une organisation • Établir la filiation entre ces comportements et les différentes écoles de pensée

A

près avoir fait un survol des principaux courants de pensée en éthique fondamentale, il sera question ici de leur application dans un contexte d’entreprise. Rappelons que pour établir une relation harmonieuse avec l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, les employés, gestionnaires et administrateurs doivent adopter des comportements en accord avec les principes éthiques qu’ils reconnaissent. Tout comportement qui irait à l’encontre de ces principes sera qualifié d’« écart de conduite » (voir chapitre 1 à ce sujet).

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Chapitre 4 • Éthique appliquée

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4.2 écarts de conduite à l’égard des investisseurs e n c a d r é 4.1

L a retrai t e de B erna rd M I S E E N S I T U AT I O N Bernard vient d’être nommé présidentdirecteur général de Communication sans Fil, une des plus importantes entreprises de télécommunication d’Amérique du Nord. Étant en fin de carrière, il a bien l’intention d’assurer ses arrières en prévision d’une retraite dorée. Il a négocié d’excellentes conditions de travail, particulièrement en matière de rémunération. Son salaire n’est pas supérieur à la moyenne du marché pour le même niveau de responsabilité, mais il a su obtenir des options d’achat d’actions de l’entreprise au prix en vigueur lors de son embauche. Lors de son entrevue d’accueil, Bernard a été mis au courant par un des administrateurs que l’entreprise venait de conclure une entente d’achat d’un de ses principaux concurrents. On peut donc s’attendre à une très forte croissance de la valeur des actions lorsque cette transaction sera rendue publique. C’est une excellente affaire pour Bernard et il s’est empressé de conseiller à Vincent, son meilleur ami, d’investir rapidement dans l’entreprise. Ce dernier est

copropriétaire avec Bernard d’une petite firme de production de composantes électroniques. Tous deux souhaitent que cette firme devienne le fournisseur de Communication sans Fil. Bernard a déjà écrit une note à cet effet au directeur des approvisionnements.

Outre sa rémunération, il a accès à une voiture de fonction avec chauffeur. Depuis son engagement chez Communication sans Fil, Bernard a réorganisé son équipe de travail afin d’éloigner de la prise de décision ceux qui ne partagent pas sa vision de l’entreprise. Ce qui compte avant tout pour Bernard est d’obtenir le meilleur rendement à court terme pour faire monter la valeur boursière de l’entreprise. Une fois cet objectif atteint, il pourra se prévaloir de ses options d’achat d’actions et commencer à penser à sa retraite. L’avenir se présente donc plutôt bien pour lui.

Selon vous, quels sont les écarts de conduite commis par Bernard dans cette situation ?

Justifiez votre réponse.

Pour des administrateurs, des gestionnaires et des employés, le fait d’accepter d’œuvrer au sein d’une entreprise en échange d’avantages divers signifie accepter de défendre l’intérêt des investisseurs dans les limites des normes éthiques.

Les investisseurs détiennent les moyens physiques de production de l’entreprise, mais ils confient aux administrateurs, gestionnaires et employés le soin de les utiliser afin de bâtir une entreprise forte, saine et concurrentielle, et de faire fructifier leur capital. Il en va de la pérennité de l’entreprise. En reconnaissance de leurs services, ces derniers obtiennent des compensations. Celles-ci peuvent prendre différentes formes : jetons de présence, salaire, primes et avantages sociaux. Il est donc normal qu’en échange de ces compensations, tous travaillent dans l’intérêt des investisseurs. Cette vision s’inscrit dans le cadre des principes de l’école des droits et devoirs contractuels.

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Dans la mise en situation de l’encadré 4.1, on constate que Bernard et certains de ses administrateurs ne mettent pas au premier plan l’intérêt des investisseurs de Communication sans Fil. En effet, ils adoptent différents comportements qui vont à l’encontre de leurs obligations contractuelles par rapport à eux. Ces comportements ne respectent pas le droit contractuel. Notons entre autres les conflits d’intérêts, les fraudes commises par les employés et les délits d’initié.

4.2.1 Conflit d’intérêts Il y a conflit d’intérêts dans une entreprise lorsque l’intérêt d’un ou plusieurs de ses membres l’empêche de respecter ses engagements à son endroit. Dans la mise en situation (encadré 4.1), Bernard se met en situation de conflit d’intérêts lorsqu’il écrit une note à son directeur des approvisionnements pour qu’il accorde un traitement de faveur à sa firme de composantes électroniques. Son mandat dans l’entreprise lui dicte de choisir le fournisseur qui propose la meilleure offre de services. Accorder un traitement de faveur à sa firme n’est pas motivé par l’intérêt de l’entreprise, mais par le sien propre. Il y a donc bris de contrat. De la même façon, Bernard ne prend pas les meilleures décisions pour l’entreprise lorsqu’elles sont motivées par une montée rapide du cours de l’action. Encore une fois, c’est son intérêt qu’il favorise.

Une personne est également en situation de conflit d’intérêts lorsque l’intérêt d’un de ses proches ou d’une cause à laquelle elle adhère l’empêche de respecter son mandat. C’est le cas, par exemple, d’un gestionnaire qui, lors d’une embauche, accorde un traitement de faveur à un membre de sa famille ou à un proche. De la même manière, un responsable des dons et commandites qui accorde un traitement de faveur à la campagne de l’université où il a obtenu son diplôme se place en situation de conflit d’intérêts. Bien que, dans ces deux derniers cas, le mandataire n’en retire pas de bénéfice direct, il demeure que l’intérêt d’un de ses proches, ou d’une cause à laquelle il adhère, l’empêche de respecter ses engagements envers l’entreprise.

Enfin, il y a conflit d’intérêts lorsque le désir de nuire motive les décisions du mandataire. Un directeur qui refuse d’utiliser les services d’un consultant parce qu’il veut se venger pour des raisons personnelles n’a pas à cœur l’intérêt de l’entreprise.

On peut donc établir trois sources de conflit d’intérêts, soit : 1) le désir de favoriser son propre intérêt au détriment de celui de l’entreprise ; 2) le désir de favoriser l’intérêt d’un proche ou d’une cause à laquelle on adhère au détriment de celui de l’entreprise ; 3) le désir de nuire au détriment de l’intérêt de l’entreprise.

Tel qu’évoqué précédemment, l’individu qui se place en situation de conflit d’intérêts vient enfreindre les principes du droit contractuel, puisqu’il ne respecte pas les termes de l’entente qui le lie avec les investisseurs. Par ailleurs, le conflit d’intérêts vient aussi enfreindre les principes de la justice procédurale, puisque l’individu

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qui se trouve en position de conflit d’intérêts introduit un biais dans l’adoption de la procédure qui est au cœur du conflit. En effet, si on reprend l’exemple de l’encadré 4.1, on constate que le traitement de faveur demandé par Bernard au chef de l’approvisionnement vient ajouter un élément de subjectivité dans la procédure d’attribution des contrats, un biais qui ne fait pas partie des critères de sélection des fournisseurs de l’organisation. 

Conflit d’intérêts objectif ou subjectif Un conflit d’intérêts peut être objectif ou subjectif. Il est objectif lorsque l’enjeu est d’ordre monétaire ou physique. C’est le cas lorsqu’un gestionnaire favorise un fournisseur dont il est propriétaire ou actionnaire. Ce sont alors les éventuelles retombées monétaires ou l’accès à certains biens qui empêchent le mandataire de respecter son mandat. On parle de conflit d’intérêts subjectif lorsque l’enjeu est plutôt d’ordre émotif ou relationnel. C’est le cas lorsque l’adhésion à une cause ou à une confession religieuse empêche le gestionnaire d’effectuer adéquatement son travail. Le désir de vengeance fait également partie des conflits d’intérêts d’ordre subjectif. 

Conflit d’intérêts réel, potentiel ou apparent On peut distinguer une situation réelle d’une situation potentielle de conflit d’intérêts. Il y a conflit d’intérêts réel lorsque l’intérêt de l’employé l’empêche d’effectuer adéquatement une tâche. À l’inverse, on parle de conflit d’intérêts potentiel lorsque l’intérêt pourrait l’empêcher d’accomplir une tâche dans l’avenir. Ainsi, Bernard est en conflit d’intérêts réel puisqu’il a déjà écrit une note invitant son directeur des approvisionnements à accorder un traitement de faveur à sa firme de composantes électroniques. S’il s’était abstenu de le faire, il aurait tout de même été en situation potentielle de conflit d’intérêts. En effet, le fait de détenir un intérêt dans une entreprise susceptible de répondre à d’éventuels appels d’offres place Bernard dans une situation où son intérêt pourrait l’empêcher de respecter son mandat. De la même manière, un étudiant qui s’inscrit dans un programme universitaire où son père enseigne pourrait se retrouver en situation potentielle de conflit d’intérêts : s’il se retrouvait dans la classe de son père, ce dernier pourrait être tenté de lui accorder un traitement de faveur. 

Apparence de conflit d’intérêts Il peut y avoir apparence de conflit d’intérêts lorsqu’une personne raisonnable peut supposer que l’intérêt du mandataire l’empêche de respecter son engagement, mais que cette impression soit non fondée. Par exemple, la direction des ressources humaines d’une entreprise pourrait nommer le fils du directeur général à un poste important parce qu’il est le meilleur candidat pour occuper la fonction. Toutefois, si une personne raisonnable a l’impression que le directeur général a usé de son influence pour que son fils ait un traitement de faveur, il y a apparence de conflit d’intérêts. La fréquentation des personnes en autorité peut également mettre en situation d’apparence de conflit d’intérêts. Par exemple, le fait que le directeur général d’une grande entreprise déjeune avec un ami peut sembler anodin. Mais si cet ami est propriétaire d’une firme qui compte parmi les fournisseurs de son

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entreprise, il peut y avoir apparence de conflit d’intérêts. En effet, les autres fournisseurs pourraient penser que le directeur général accorde un traitement de faveur à la firme de son ami.

Doit-on vraiment se préoccuper des impressions ? On rappelle ici que l’objectif de l’éthique des affaires est le maintien d’une relation harmonieuse entre les parties prenantes. Si un conflit d’intérêts est pressenti par l’une d’entre elles, que cette impression soit fondée ou non, il y aura détérioration des relations dans l’entreprise.

C’est pour cette raison qu’on invite les gestionnaires, particulièrement ceux qui occupent des postes de direction, à un devoir de réserve pour éviter toute apparence de conflit d’intérêts. Ils doivent s’assurer que les relations qu’ils entretiennent avec leurs proches ne les mettent pas dans une telle situation. C’est pour cette raison qu’il n’est pas rare de voir des gestionnaires démissionner en invoquant l’apparence de conflit d’intérêts. Ces derniers n’admettent pas avoir été en conflit d’intérêts, mais ils reconnaissent que la simple apparence de celui-ci les empêche de remplir efficacement leur mandat puisqu’ils n’ont plus la confiance des parties prenantes.

Options pour éviter un conflit d’intérêts Pour éviter une situation de conflit d’intérêts, trois options se présentent : 1) se retirer de la décision à prendre ; 2) renoncer à son intérêt ; 3) démissionner.

La première option consiste à se retirer du processus décisionnel qui implique un conflit d’intérêts. Par exemple, il arrive régulièrement que des administrateurs se retirent d’une discussion au sein du conseil parce qu’ils sont en situation de conflit d’intérêts, sans pour autant quitter leur fonction au sein du conseil. Un professeur qui a un de ses enfants comme étudiant pourrait demander à un collègue d’évaluer ses travaux. Si on ne peut se retirer, la deuxième option consiste à renoncer à son intérêt, soit éliminer la situation propice à un conflit d’intérêts. Pour reprendre la mise en situation de l’encadré 4.1, Bernard pourrait vendre les parts qu’il détient dans la firme de composantes électroniques. Enfin, la troisième option consiste à donner sa démission.

Exemples de conflits d’intérêts Pots-de-vin et extorsion. Les pots-de-vin et l’extorsion sont deux exemples de conflit d’intérêts. Un pot-de-vin est une faveur octroyée par une personne extérieure à l’entreprise à un employé afin que ce dernier lui accorde un passe-droit dans l’exécution de ses fonctions. Par exemple, un éventuel fournisseur qui désire obtenir un contrat important pourrait proposer au responsable des achats un montant d’argent afin que celui-ci appuie son dossier. À l’inverse, on parle d’extorsion lorsqu’un employé exige d’une personne à l’externe de lui octroyer un avantage pour, en retour, favoriser son dossier. Un responsable des achats peut par exemple exiger d’un fournisseur une somme d’argent si ce dernier désire que son dossier soit retenu.

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f i g u r e 5.1

Les conséquences d’un problème éthique

Perte de dynamisme au sein de l’entreprise

Conséquences indirectes

Détérioration de la collaboration entre l’entreprise et ses parties prenantes

Investisseurs

Travailleurs

Consommateurs

Fournisseurs

Autres parties prenantes

Conséquences directes

Parties prenantes témoins de l’écart

Torts subis par les victimes

Frais de gestion de crise

Écart de conduite

Dans les prochaines sections, chacune des composantes de la figure 5.1 seront analysées. On traitera d’abord de l’ampleur des conséquences directes et, ensuite, de celle des conséquences indirectes.

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5.2 CONSÉQUENCES DIRECTES : LES VICTIMES Tel que mentionné précédemment, les conséquences directes réfèrent aux inconvénients que subissent les parties prenantes victimes d’un écart de conduite. Elles peuvent être d’ordre qualitatif ou quantitatif et affecter la victime sur le plan personnel, professionnel ou financier. Les frais de gestion de crise font également partie des conséquences directes. On y retrouve par exemple les coûts associés à des actions de relations publiques, les frais de rappel de produits, etc.

Les victimes peuvent être les propriétaires des capitaux financiers de l’entreprise, soit les investisseurs. C’est le cas, par exemple, lors d’une fraude, d’un vol des biens de l’entreprise, d’une présentation de dépenses non justifiées ou d’un conflit d’intérêts.

Pour démontrer l’impact financier de ces écarts de conduite, il suffit d’indiquer le montant de la fraude, la valeur des biens volés ou les sommes payées en trop. Dans le cas d’un conflit d’intérêts, il s’agit de chiffrer l’écart entre les avantages de la meilleure option pour l’entreprise et de celle que le fautif a choisie.

Les victimes peuvent aussi être les autres parties prenantes, comme les consommateurs, les travailleurs, les fournisseurs, voire la population en général. À titre d’exemple, un travailleur qui subit du harcèlement de la part d’un supérieur ou d’un collègue éprouvera une perte de jouissance personnelle ou professionnelle. S’il est victime de discrimination, il n’aura pas accès aux fonctions auxquelles il a droit. Un consommateur qui reçoit des renseignements incomplets, voire erronés, de la part du représentant d’une entreprise ne pourra faire un choix éclairé lors de l’achat d’un bien, ou lorsqu’il utilisera ce dernier. Par exemple, l’oubli d’informer un consommateur sur l’application d’une règle de sécurité importante pourra lui causer de graves préjudices.

L’auteur de l’écart de conduite peut subir des inconvénients bien que l’on puisse difficilement le qualifier de « victime ». Généralement, lorsque l’acteur commet consciemment un tel écart, sa motivation est de privilégier son propre intérêt au détriment de celui des autres. Il tentera alors de se faire discret par tous les moyens.

Toutefois, si ledit comportement est découvert, l’acteur pourra se voir imposer des sanctions allant de la note disciplinaire au congédiement. Il pourra de plus faire l’objet d’une poursuite judiciaire. La perte de réputation et d’estime de soi en découlera aussi. L’acteur peut également commettre un écart de conduite de façon inconsciente. C’est le cas s’il n’est pas sensible à la dimension éthique d’une situation. Il se peut même qu’il ne soit pas apte à cerner le comportement que les parties prenantes percevront comme déviant par rapport à leurs valeurs. L’acteur peut alors subir des préjudices, bien qu’il n’ait été d’aucune façon mal intentionné.

La démonstration de la pertinence d’intervenir auprès des gestionnaires lorsque les actionnaires ne sont pas victimes de l’écart de conduite est plus complexe puisqu’elle est souvent d’ordre qualitatif. À titre d’exemple, quels coûts peut-on associer à la perte de jouissance d’un lieu de travail ? Quelle est la valeur d’une réputation ? D’une

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Chapitre 5 • Les conséquences d’un écart de conduite

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6.1 cause individuelle : prise de décision éthique de l’individu e n c a d r é 6.1

Commissions chez les pharmaciens M I S E E N S I T U AT I O N Stéphane vient d’être nommé directeur d’une association de pharmaciens indépendants. Le conseil d’administration a reconnu en lui des qualités de gestionnaire. Stéphane ne possède pas de compétences dans le domaine pharmaceutique ; il détient un MBA d’une grande école de commerce et n’a aucune formation en sciences de la santé. Le profil de Stéphane a toutefois plu au conseil d’administration, convaincu qu’il facilitera la réalisation d’une des priorités stratégiques de l’organisation, soit le développement des affaires entre les grandes entreprises pharmaceutiques et les membres indépendants. Motivé par sa nouvelle fonction, Stéphane organise rapidement une tournée des pharmaceutiques et conclut une entente commerciale avec certaines d’entre elles. Une des clauses de cette entente comprend le versement d’intéressantes commissions par les pharmaceutiques aux pharmacies indépendantes si ces dernières recommandent l’achat de leurs produits à leurs clients.

Fier de ce qu’il a obtenu, Stéphane présente le contenu de cet accord au conseil d’administration. Le président est ce qu’on pourrait appeler « un vieux de la vieille ». Il a ouvert sa pharmacie il y a plus de 40 ans. Son fils Alex est pharmacien également et travaille dans l’entreprise familiale. Il siège d’ailleurs au conseil d’administration, aux côtés de son père. Yvan, un grand ami du président, en fait également partie. Durant plusieurs années, il a été membre du comité de déontologie de l’Ordre des pharmaciens. Son expérience est un atout. Le président accueille l’entente avec satisfaction et se vante d’avoir participé au recrutement du jeune directeur. Il propose même une motion de félicitations à son égard. Yvan seconde, anticipant déjà les revenus supplémentaires que lui procureront ces commissions.

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Alex, le fils du président, est quant à lui songeur. À la suite de la séance du conseil, il fait part de ses réticences à son père à l’égard de l’entente. Il estime que les commissions placent les pharmaciens en situation de conflit d’intérêts ou, à tout le moins, en apparence de conflit. En effet, leur mandat consiste à donner aux clients des conseils objectifs sur les différents médicaments, et la possibilité de tirer une commission de la vente de produits peut nuire à cette objectivité. Le président est contrarié, mais il n’accepte pas que son fils lui prête de mauvaises intentions. Il admet que la situation est délicate. Toutefois, il argue qu’en 40 ans de carrière, il a toujours fait preuve d’objectivité chaque fois qu’un client lui demandait conseil.

Il ajoute d’ailleurs que ce n’est pas la possibilité d’obtenir une commission sur la vente des produits qui viendra modifier son intégrité professionnelle. Il est d’avis que c’est le cas pour tous les autres membres de l’association. Pour lui, il n’y a pas de conflit d’intérêts. Les pharmacies sous bannière ont selon lui depuis fort longtemps ce type d’entente avec les pharmaceutiques et détiennent de ce fait un avantage concurrentiel non négligeable. Peu surpris par la réaction de son père, Alex décide de ne pas aller plus loin. Il se rassure en se disant qu’il n’a rien dit devant les autres membres du conseil, car la colère de son père n’aurait été que plus vive s’il avait eu à se défendre devant ses pairs.

En supposant que les commissions placeront les pharmaciens indépendants en situation d’apparence de conflit d’intérêts, comment expliquer que Stéphane, le président, Alex et Yvan aient adopté un écart de conduite en appuyant l’entente lors de la séance du conseil d’administration ?

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Dans cette mise en situation, une personne raisonnable pourra conclure que l’intérêt de ces professionnels envers le versement de commissions les empêche de remplir adéquatement leur mandat. Que cette crainte soit fondée ou non, elle est présente et, de ce fait, il y a apparence de conflit d’intérêts. En négociant une clause prévoyant des commissions, le directeur de l’association de pharmaciens a commis un écart de conduite. En entérinant l’entente, le président du conseil d’administration en commet également un. Il en va de même pour Alex et Yvan qui ne se sont pas opposés à la proposition, bien au contraire. Pour une même situation, on est confronté à quatre écarts de conduite. Les raisons qui peuvent les expliquer sont toutefois fort différentes.

6.1.1 Processus de décision éthique En présence d’un dilemme éthique, quel pourrait être le cheminement de l’individu qui décide d’adopter un comportement respectant les valeurs communes aux parties prenantes de l’entreprise ? Le psychologue James Rest (1986) mentionne que ce processus comporte quatre étapes (figure 6.1). L’acteur doit d’abord être sensible à la dimension éthique de la situation. Il doit reconnaître la présence d’un dilemme, c’est-à-dire qu’au moins une des options risque de nuire à au moins une personne.

C’est ce qu’on désigne par la « sensibilité éthique ». Une fois cette dimension reconnue, l’acteur doit être en mesure de déterminer l’option qui respecte le plus les valeurs des parties prenantes. C’est ce qu’on appelle le « jugement éthique ». Le fait qu’il a cerné l’option éthique n’implique pas qu’il aura l’intention de la choisir. En effet, une personne qui trouve un portefeuille sur la rue peut très bien reconnaître la dimension éthique de la situation et juger qu’elle doit le rendre à son propriétaire, mais cela n’implique pas nécessairement qu’elle a l’intention de le faire. Elle peut accorder davantage d’importance à l’argent qui se trouve dans le portefeuille qu’à ce que lui dicte son devoir. Il s’agit de l’« intention éthique ». Enfin, un individu peut très bien accorder de l’importance à ce que lui dicte son devoir, mais manquer de courage pour passer à l’action. Durant un examen par exemple, un étudiant qui s’aperçoit que son voisin utilise du matériel non autorisé peut très bien être sensible à la situation. Il peut en conclure qu’il est de son devoir de dénoncer son camarade et avoir l’intention de le faire. Par contre, la crainte de représailles qu’une telle dénonciation occasionnerait peut l’empêcher d’agir. Ce faisant, il y aurait faille en ce qui concerne l’action éthique. Ce processus est illustré dans la figure ci-après. f i g u r e 6.1

Présence d’un dilemme éthique

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Processus de décision éthique (Rest, 1986)

Sensibilité éthique

Jugement éthique

Intention éthique

Action éthique

Écart de conduite ou comportement éthique

Chapitre 6 • Les causes individuelles de l’écart de conduite

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t a b l e a u 7.1

Exemples d’éléments du climat éthique pouvant être une source d’écarts de conduite dans une organisation

Artéfact Procédure inadéquate Processus d’embauche

On ne fait aucunement allusion à la dimension éthique de l’entreprise, ni dans l’offre d’emploi ni dans les entrevues d’embauche.

Promotion

Aucune dimension éthique dans les moyens permettant d’obtenir une promotion : il suffit de performer économiquement, quels que soient les moyens utilisés.

Rémunération

Les critères de rémunération standard et les primes se limitent à la performance économique des salariés.

Évaluation du personnel

Il n’est aucunement fait mention du respect des valeurs de l’entreprise dans l’évaluation du rendement des employés.

Formation offerte

Aucune formation ne porte sur la sensibilité et le jugement éthique des employés.

Objets de contrôle

Il y a absence de contrôle des comportements éthiques des employés.

Sanction

Les écarts de conduite ne font pas l’objet de sanctions.

7.4 style de leadership e n c a d r é 7.3

Plagiats à l’université M I S E E N S I T U AT I O N Marie-Pier est convoquée par le comité de discipline de son université. Un rapport d’infraction universitaire a été déposé contre elle relativement à un travail qu’elle a remis à son professeur de marketing : plus de 20 % du contenu était tiré d’un site Internet, sans indication de la source. Marie-Pier se considère pourtant comme une bonne élève. Elle a toujours obtenu d’excellents résultats. Ses parents ne lui ont jamais posé de questions au sujet de ses études, de ses choix de cours et de ses connaissances. Toutefois, ils scrutaient à la loupe ses résultats scolaires. Leur

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seule exigence était en lien avec ces derniers.

Les attentes de ses parents envers ses performances scolaires traduisent bien l’importance accordée aux résultats. Dans leur carrière professionnelle, ils ont toujours atteint les objectifs qu’ils s’étaient fixés. Ils ont quelques fois pris des raccourcis pour y arriver, mais, ainsi que le dit la maxime, la fin justifie les moyens. Comme Marie-Pier avait d’excellents résultats, ses parents étaient assurés qu’elle allait poursuivre ses études au deuxième cycle. (suite p. 183)

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e n c a d r é 7.3 ( s u i t e ) Marie-Pier termine justement son diplôme de premier cycle et elle doit préparer son dossier de candidature pour être acceptée à la maîtrise en finances. Elle a déjà rencontré un professeur, réputé dans son domaine et qu’elle aimerait avoir comme directeur de maîtrise, afin de lui demander conseil pour constituer son dossier. Ce dernier a été on ne peut plus clair : pour travailler sous sa direction, elle doit obtenir une moyenne cumulative de A. C’est sa seule exigence. Il n’a mentionné aucune autre compétence, professionnelle ou personnelle, pour que Marie-Pier soit acceptée à la maîtrise.

Marie-Pier a un seul point faible, elle déteste le marketing, mais son programme prévoit un cours obligatoire dans cette discipline.

Comme elle n’y comprend rien et qu’une faible note nuirait à sa moyenne cumulative, elle a décidé de copier un texte qu’elle a trouvé dans Internet. De toute façon, se dit-elle, son directeur de maîtrise n’a que faire du marketing. Tout ce qui l’intéresse est qu’elle obtienne une moyenne de A.

Depuis qu’elle est à l’université, ses professeurs n’ont jamais parlé du plagiat et de ses conséquences, sauf un. À une occasion, ce dernier a en effet mentionné qu’il n’avait pas de temps à perdre à chasser les tricheurs, encore moins à se présenter devant le comité de discipline. De plus, lors des examens, les professeurs se contentent de distribuer les copies. Ils s’installent devant la classe et se concentrent sur leur lecture, sans surveiller quoi que ce soit. Les étudiants décideraient de travailler en équipe que les professeurs n’y verraient que du feu. Sans compter que les examens sont toujours les mêmes d’une session à l’autre. Marie-Pier est donc surprise par le zèle de son professeur de marketing.

Elle ne s’attendait vraiment pas à se faire prendre, encore moins à faire l’objet d’une plainte au comité de discipline.

En quoi le comportement des parents et des professeurs de Marie-Pier a-t-il influé sur sa décision de plagier ?

On a mentionné précédemment que le climat éthique constitue l’une des causes de l’adoption d’un comportement déviant. On a également vu que les attentes sont transmises par différentes pratiques et procédures organisationnelles qui ont cours dans l’entreprise. Étant donné que leur mise en place relève de ses dirigeants, c’est dans le style de leadership qu’il faut chercher les causes profondes d’un écart de conduite. En effet, si le climat éthique n’est pas propice à l’adoption d’un comportement éthique, c’est que les responsables de l’organisation n’ont pas implanté des pratiques et des procédures de travail adéquates.

Dans le cas de Marie-Pier, on peut identifier ses parents et ses professeurs comme constituant l’autorité légitime. À la maison, ses parents ne vérifient que les résultats scolaires. À l’université, elle n’a jamais été consciente de la présence de contrôles en matière de plagiat. Les comportements de ses professeurs lui ont plutôt donné l’impression d’un certain laxisme en la matière. De plus, elle a cru comprendre que, pour accéder à la maîtrise, les résultats scolaires étaient plus importants que les connaissances acquises ou les compétences développées. C’est ce qu’elle a décodé dans l’échange qu’elle a eu avec le directeur de maîtrise. Sans vouloir déresponsabiliser Marie-Pier pour son comportement déviant, peut-on considérer que ses figures

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commettre d’infraction sur le plan du travail universitaire ? L’ont-ils informée qu’elle serait contrôlée et que, dans un cas de plagiat, elle ferait l’objet d’une plainte au comité de discipline ?

Les deux aspects du leadership éthique, à savoir personne morale et gestionnaire moral, sont essentiels. Pour faire preuve de leadership éthique, on doit à la fois donner l’exemple et exiger de ses subalternes qu’ils adoptent des comportements éthiques.

f i g u r e 7.2

Le leader éthique

Personne morale

Faible Fort

Faible Fort

Leader hypocrite

Leader éthique

Leader déviant

Leader incohérent

Gestionnaire moral

Adapté de Brown, Treviño et Harrison, 2005.

La figure 7.2 présente le résultat des différentes combinaisons des deux caractéristiques du leadership éthique. Un gestionnaire qui ne serait pas un modèle, mais exigerait des membres de son équipe qu’ils se comportent éthiquement susciterait le cynisme de leur part. En effet, un employé verrait d’un mauvais œil le fait de recevoir d’une personne qu’il considère comme malhonnête des consignes en matière de comportement éthique. On peut qualifier cette combinaison de « leadership hypocrite ». Lorsqu’un leader se comporte éthiquement, mais n’exige pas que les membres de son équipe en fassent autant, il fait preuve d’incohérence. Il est plutôt rare de voir un supérieur hiérarchique se comporter de façon éthique et ne pas exiger la même chose de ses subalternes. Une telle combinaison génère chez les employés un certain mépris envers lui. On le trouve gentil, certes, mais on estime qu’il manque de courage. On peut qualifier ce type de leadership d’« incohérent » puisque le leader ne fait pas preuve d’une des valeurs importantes pour un gestionnaire, le courage. En

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effet, un gestionnaire doit avoir le courage d’exiger de ses employés des comportements éthiques. Ce faisant, peut-on réellement le qualifier de « personne morale » ?

Cette combinaison est en quelque sorte incohérente. Un gestionnaire qui ne serait pas un modèle pour ses employés et n’exigerait pas d’eux qu’ils agissent éthiquement ne susciterait pas leur cynisme, mais il n’entraînerait pas de comportements éthiques non plus. On peut donc qualifier cette combinaison de « leadership déviant ».

Ainsi, pour favoriser des comportements éthiques, le leader doit à la fois être un modèle et exiger de ses subalternes qu’ils adoptent des comportements éthiques.

C’est la combinaison que l’on qualifie de « leadership éthique ». Toutes les autres peuvent être à l’origine d’écarts de conduite dans l’entreprise.

cas pratiques 1. Style de leadership Marc est directeur au sein d’une firme de comptabilité. Il est très apprécié par son milieu, et ses clients apprécient tous le fait qu’il porte une attention particulière au moindre détail de leur dossier. Ils se sentent en confiance lorsqu’ils négocient avec lui, car ils sont assurés que leurs finances sont gérées avec un grand professionnalisme. Marc arrive toujours tôt le matin au bureau pour travailler à ses dossiers. C’est lui qui revoit le travail effectué par son équipe avant la présentation aux clients les plus importants. Il est très occupé, les comptables sous sa supervision ne faisant pas toujours le travail correctement. Non seulement ils bâclent les dossiers, mais il arrive souvent à Marc d’observer des inscriptions irrégulières. Il en a déjà parlé à l’un de ses comptables les plus expérimentés. Celui-ci lui a répondu qu’il devait laisser aller, ne pas se montrer trop à cheval sur les règles, que les clients étaient contents quand ils payaient moins d’impôts et qu’il y avait des moyens de faire les choses sans se faire pincer. Marc n’est pas allé plus loin, il n’aime pas les conflits et n’ose pas faire de vagues dans l’équipe. Il se dit qu’il ne peut revoir tous les dossiers, mais qu’au moins, grâce à lui, les plus gros clients de la firme n’ont pas à s’occuper de cette comptabilité créative.

D’un point de vue éthique, comment qualifieriez-vous le leadership de Marc ?

2. L’intensité éthique d’une situation Daniel est directeur de la commercialisation d’une compagnie pharmaceutique. Il vient d’apprendre qu’à la suite d’une étude nord-américaine sur l’un des médicaments fabriqués par son entreprise, le gouvernement a décidé de le retirer temporairement du marché, le temps de faire des analyses supplémentaires et de s’assurer de son innocuité. Cette étude longitudinale a démontré qu’après consommation de ce médicament sur une période de 15 ans, un pourcentage peu élevé de femmes risquaient d‘être atteintes du cancer du sein. La vente de ce médicament représente un revenu considérable pour l’entreprise. Lors d’une rencontre de la direction, Daniel propose donc de distribuer le produit en Orient, où les gouvernements sont moins interventionnistes en matière de santé publique. La direction approuve la proposition de Daniel.

Comment, à partir des notions liées à l’intensité éthique d’une situation, peut-on expliquer que Daniel ait eu l’aval de la direction de l’entreprise pour sa proposition ?

N.B. : Les réponses se trouvent aux pages 251 et 252.

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Chapitre 7 • Les causes environnementales de l’écart de conduite

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annexe

Diagnostic du risque éthique dans l’entreprise

L

a première tâche du répondant de l’éthique est d’établir un diagnostic du risque éthique au sein de l’entreprise afin d’évaluer les facteurs qui pourraient favoriser l’adoption d’écarts de conduite. Un tel diagnostic sert entre autres à s’engager dans une démarche d’intervention en éthique avec un objectif précis : identifier les causes de ces écarts. Lors d’une institutionnalisation de l’éthique, ce diagnostic contribue aussi à cibler les interventions prioritaires.

Enfin, il permet de concevoir un tableau de bord du risque éthique (voir page 247), en vue du suivi de ces interventions. On doit s’y référer pour vérifier si on a réussi à régler le problème ou s’il est nécessaire de trouver d’autres solutions. Étant donné que l’établissement du diagnostic implique une maîtrise des différents thèmes abordés dans ce livre, cette annexe en constitue une excellente synthèse.

INDICATEURS DU RISQUE ÉTHIQUE Que doit-on retrouver dans le diagnostic du risque éthique ? On a vu que la cause première d’un écart de conduite est une faille au cours du processus de la prise de décision éthique. Le diagnostic doit donc fournir des éléments indicatifs relativement à la sensibilité, au jugement, à l’intention et à l’action éthiques des employés. En outre, il doit permettre de définir certaines caractéristiques personnelles des employés susceptibles de favoriser la réussite ou l’échec de leur décision éthique. Par ailleurs, tel que déjà mentionné, les individus sont fortement influencés par l’environnement au sein duquel ils évoluent. De ce fait, l’évaluation du risque éthique doit tenir compte des caractéristiques organisationnelles, plus particulièrement le climat éthique prévalant dans l’entreprise. Comme la cause profonde de l’adoption d’un écart de conduite réside dans le style de leadership, des indicateurs permettant de l’évaluer seront donc intégrés au tableau de bord. Enfin, la mesure des conséquences d’un écart de conduite permettra de valider la pertinence d’une intervention. Seront ainsi inclus dans ce tableau de bord : • des indicateurs relatifs aux caractéristiques personnelles ; • des indicateurs relatifs à l’organisation ; • des indicateurs relatifs aux conséquences d’un écart de conduite.

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Cette annexe fournit une aide importante au gestionnaire en vue d’intégrer dans son tableau de bord des indicateurs objectifs pour chacun des facteurs évalués pouvant susciter un comportement déviant et affecter le climat éthique dans l’entreprise.

INDICATEURS RELATIFS AUX CARACTÉRISTIQUES PERSONNELLES L’élaboration d’un diagnostic du risque éthique commence par l’évaluation des caractéristiques personnelles des employés. On cherche à connaître leur capacité à réussir le processus de prise de décision éthique. Chacun des aspects suivants sera par conséquent évalué. Quel est le niveau de sensibilité des employés aux enjeux éthiques de l’entreprise ? En présence d’un dilemme éthique, sont-ils en mesure de déterminer l’option qui sera considérée par les parties prenantes comme concordant le mieux avec leurs valeurs ? Qu’en est-il de leur intention ? Accordent-ils plus de valeur aux bénéfices personnels et à leur succès qu’à l’éthique ? Détiennent-ils la force de caractère nécessaire pour affronter d’éventuelles pressions à agir non éthiquement ? Le diagnostic doit également tenir compte de caractéristiques sociodémographiques propres aux employés et pouvant avoir un impact sur la réussite du processus de prise de décision éthique, comme l’âge, le genre et l’affiliation à un ordre professionnel. Enfin, certaines attitudes au travail, telles que la satisfaction et le lieu de contrôle, peuvent également expliquer la faille d’un employé dans la prise de décision éthique. Le diagnostic en fera état.

Déterminer des indicateurs objectifs L’une des difficultés à établir un diagnostic sur les caractéristiques éthiques personnelles consiste à obtenir des indicateurs de performance objectifs. L’éthique appliquée au monde des affaires est en effet une discipline relativement récente. Quelques années de recherche seront encore nécessaires avant que l’on puisse disposer d’outils de mesure plus précis, en particulier en ce qui concerne le processus de prise de décision éthique.

Il faut être conscient que l’éthique est un sujet sensible. Lorsque les employés répondent à un questionnaire sur ce thème, ils ont tendance à se présenter sous leur meilleur jour. C’est le phénomène du biais de désirabilité sociale. Par exemple, peu de personnes admettent avoir de mauvaises intentions ou avouent avoir adopté un écart de conduite. Les échelles de mesure doivent tenir compte de cet aspect.

Le répondant de l’éthique se trouvera lui-même devant un dilemme éthique lorsqu’il aura à établir un diagnostic sur les risques associés aux caractéristiques personnelles. En effet, parmi les options qui s’offriront à lui, plusieurs pourront léser des employés. Ceux-ci risquent de considérer la mesure de leurs caractéristiques personnelles comme une sorte d’évaluation de leur intégrité pouvant leur porter préjudice. Par exemple, lorsqu’un gestionnaire apprend qu’un de ses employés manque totalement de jugement éthique ou a des intentions malveillantes, il pourrait décider de le tenir à l’écart ou tout simplement mettre fin à son contrat d’emploi. L’objectif poursuivi dans la réalisation de ce diagnostic n’est pas d’évaluer l’intégrité des employés, mais d’établir le niveau de risque éthique pour l’entreprise. En ce sens, le gestionnaire n’a pas besoin d’évaluer des résultats individuels, mais d’avoir un aperçu de ce risque. Par exemple, si

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Outil de mesure des conséquences pour les employés On sait maintenant que la présence d’un écart de conduite au sein d’une entreprise a un impact négatif sur sa capacité d’attraction. Le nombre de candidatures qu’une entreprise reçoit lors d’un recrutement permet de conclure que le problème est résolu.

On a également vu qu’un climat éthique de qualité favorise la rétention du personnel. Le taux de roulement des employés, leur niveau d’engagement ou leur intention de quitter l’entreprise peuvent confirmer s’il y a eu des conséquences liées à une problématique éthique. Des chercheurs ont mis au point plusieurs outils pour mesurer l’engagement. L’un des plus fréquemment utilisés est celui de Meyer, Allen et Smith (1993) 4. À propos de l’intention de départ, les gestionnaires peuvent aussi utiliser l’outil mis sur pied par Bluedorn (1982) 5.

Un écart de conduite peut avoir des conséquences pour la performance des employés. La mobilisation des employés envers l’atteinte des objectifs de l’entreprise est un facteur clé de succès. Un employé mobilisé adopte des comportements discrétionnaires positifs. Il sera consciencieux dans son travail. Il aidera ses collègues en adoptant des comportements altruistes.

Il se préoccupera de l’impact de ses gestes sur eux. Il participera de son plein gré aux activités importantes pour l’entreprise et adoptera une attitude positive. Pour évaluer ces comportements discrétionnaires, Podsakoff, MacKenzie et Bommer (1996) ont créé un outil de mesure 6 consistant en une série d’affirmations sur des comportements jugés citoyens. On peut utiliser cet outil pour intégrer l’éthique dans la démarche d’évaluation de rendement.

Outil de mesure des conséquences pour les consommateurs Sont-ils satisfaits des services qu’ils ont obtenus ? Le nombre de plaintes est-il en baisse ? Les ventes se portent-elles bien ? Qu’en est-il du taux de retour de la marchandise ? Ces différents indicateurs de performance que l’on retrouve généralement dans les entreprises permettent également de se prononcer sur l’efficacité d’une intervention en éthique.

Outil de mesure des conséquences pour les fournisseurs Les fournisseurs ont-ils une bonne perception du climat éthique de l’entreprise ? Sont-ils nombreux à répondre aux appels d’offres ? Ont-ils des exigences particulières à l’égard de l’entreprise qu’ils n’ont pas avec d’autres, par exemple désirent-ils être payés sur-le-champ ?

Encore une fois, le gestionnaire doit être attentif à ces différents aspects s’il veut pouvoir juger de l’efficacité de son intervention en éthique.

Outil de mesure des conséquences pour les autres parties prenantes Pour valider la qualité d’une intervention en éthique, il peut être pertinent de faire évaluer la notoriété de l’entreprise par une firme externe. Le gestionnaire peut aussi consulter la revue de presse de l’entreprise. Parle-t-on d’elle dans les médias ? Si oui, est-ce de façon positive ou négative ? L’entreprise subit-elle les attaques de groupes de pression ? Fait-elle l’objet d’une nouvelle législation ? Voilà autant de signes qui permettent de se prononcer sur l’efficacité d’une intervention en éthique.

4. http://psycnet.apa.org/journals/apl/78/4/538/ 5. http://hum.sagepub.com/cgi/content/abstract/35/2/135 6. http://jom.sagepub.com/cgi/content/abstract/22/2/259

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Tableau de bord du risque éthique Indicateurs relatifs aux caractéristiques personnelles La prise de décision éthique

• Sensibilité éthique • Jugement éthique • Intention éthique • Action éthique

Facteurs sociodémographiques

• Âge • Genre • Affiliation à un ordre professionnel

Attitudes au travail et traits de caractère

• Conflit de rôle • Satisfaction au travail • Lieu de contrôle

Indicateurs relatifs aux caractéristiques organisationnelles Climat éthique

• Présence d’un répondant de l’éthique • Pourcentage du programme de formation qui porte sur l’éthique • Intégration de l’éthique dans l’évaluation du rendement • Intégration de l’éthique dans les pratiques de reconnaissance • Intégration de l’éthique dans la démarche de dotation • Intégration de l’éthique dans les processus décisionnels • Niveau de compétitivité au sein de l’entreprise • Connaissance et compréhension du code de déontologie • Présence d’un écart de conduite • Efficacité du système de contrôle • Présence d’un système de sanction • Efficacité de la ligne de dénonciation

Leadership éthique

• Leader perçu comme personne morale • Leader perçu comme gestionnaire moral

Indicateurs relatifs à la pertinence de l’intervention éthique Évaluation du climat éthique selon les conséquences observées pour les parties prenantes

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• Conséquences pour les investisseurs • Conséquences pour les travailleurs • Conséquences pour les consommateurs • Conséquences pour les fournisseurs • Conséquences pour les autres parties prenantes

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cas pratiques Chapitre 1 Offre d’emploi Pour établir l’existence d’un dilemme éthique, la situation doit répondre à quatre critères.

Premier critère : il doit y avoir plus d’une option en présence. Comme il y a trois candidats, Marthe est confrontée à plusieurs options. En effet, elle peut choisir un des trois candidats, voire aucun d’entre eux. Deuxième condition : le choix doit être unilatéral. C’est Marthe qui décidera du candidat, les postulants devront subir le choix de cette dernière. Troisième condition : il faut qu’au moins une option ait un impact négatif sur le plan de vie d’au moins une personne. Peu importe l’option que Marthe retiendra, les candidats non retenus seront lésés dans la poursuite de leur ambition. Enfin, la dernière condition : pour effectuer son choix, Marthe doit faire intervenir des principes éthiques. Dans le présent cas, l’équité implique que c’est la compétence qui doit servir de critère. Ce critère est reconnu par la majorité des travailleurs, et ces derniers sont des personnes clés pour le succès de l’organisation.

Le fait de choisir le candidat avec lequel Marthe a le plus d’affinités n’est pas conforme au système de valeurs éthiques partagé par les travailleurs. En effet, avoir des affinités avec un candidat n’implique pas que ce dernier est le plus compétent pour le poste. Même si Marthe est d’avis que ce fait est très important pour l’obtention du poste, il demeure que ce n’est pas l’opinion des travailleurs. Comme il est important d’établir une relation harmonieuse avec ces derniers, Marthe a incontestablement commis un écart de conduite.

Chapitre 2 1. Neuf ou usagé ?

Nous sommes en présence d’une situation caractérisée par un écart de conduite qui a fait l’objet d’une couverture médiatique. La première étape consiste à mettre en place une solution réactive pour éteindre le feu : stratégie de relation publique, compensation des clients qui s’estiment lésés et intervention auprès des fautifs s’ils sont identifiables. Ensuite, il faut opter pour une solution proactive, afin de limiter les risques qu’une telle situation se reproduise. Pour ce faire, on prend le temps de bien comprendre le problème, c’est-à-dire que l’on tente de définir en quoi les comportements observés vont à l’encontre des valeurs partagées des acteurs stratégiques de l’entreprise, ainsi que les conséquences de tels écarts. Par ailleurs, on s’emploie à établir un diagnostic en s’attardant sur les causes pouvant expliquer pourquoi ces écarts ont été commis. Enfin, on propose une solution qui va s’attaquer aux causes préalablement identifiées.

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2. Éviter les problèmes Dans cette situation, aucun comportement déviant n’a été noté. Cela n’empêche pas qu’il puisse y avoir un potentiel d’écarts de conduite. Il faut donc mettre en place une démarche préventive.

Inutile d’instaurer une solution réactive. Pour le reste, la démarche demeure la même. En effet, il faut définir les valeurs partagées par les acteurs stratégiques de l’entreprise, puis déterminer quels comportements pourraient être incompatibles avec ces valeurs. On procédera ensuite à un diagnostic afin de déterminer si certains aspects de l’organisation ne pourraient pas causer des écarts de conduite. Ce n’est pas parce qu’on n’a pas observé d’écarts de conduite qu’il n’existe pas de pratiques organisationnelles pouvant encourager de tels comportements déviants. Enfin, on propose différentes solutions pour corriger ces éventuelles pratiques organisationnelles.

Chapitre 3 1. La conformité éthique d’une décision Si on adhère à l’idée que les principes éthiques trouvent leur source dans les émotions, à l’instar de l’approche du subjectivisme moral, il suffit d’observer la réaction émotive des personnes à qui on présente la situation. Il est fort probable que l’idée de voir huit milliards de litres d’eaux usées se déverser dans le fleuve provoquera une émotion de dégoût et, ce faisant, impliquera que l’intervention n’est pas éthique. Si on invoque l’école des droits et des devoirs, particulièrement le droit de propriété, il est probable que les riverains seront affectés par ce déversement, les privant ainsi de leur droit de jouir convenablement de leur propriété. Le déversement sera donc jugé non éthique. Enfin, si l’argument de la ville est fondé sur la « moins pire » des options, le déversement est légitime d’un point de vue éthique, selon l’école utilitariste. En effet, la « moins pire » des solutions implique qu’au net c’est celle qui générera le plus d’avantages pour la société et, dans le cas présent, le moins de désavantages.

2. La gravité d’un comportement Pour être qualifiée d’« éthique », voire de « non éthique », une personne doit préalablement posséder la faculté de raison. Une fillette de quatre ans n’est pas suffisamment développée du point de vue cognitif pour être en mesure de discerner le bien du mal. Ce faisant, on ne peut la qualifier d’« éthique » ou de « non éthique » en fonction du geste qu’elle a posé. Le fait de la gronder vise davantage à la sensibiliser à l’aspect non éthique de son geste qu’à la punir. À 35 ans, Nicolas a acquis une maturité suffisante d’un point de vue cognitif pour être en mesure de déterminer qu’un coup de poing n’est pas légitime d’un point de vue éthique. Par conséquent, le fait de se comporter de la sorte est mu par une mauvaise volonté, soit son inclination à faire mal à son collègue. La sanction criminelle est donc légitime puisque Nicolas a agi intentionnellement de façon non éthique.

Chapitre 4 1. Victime de discrimination ou non ?

On parle de discrimination lorsqu’un autre critère que les compétences est utilisé dans la détermination du traitement d’un employé. Dans ce cas-ci, il est question du salaire accordé à Maryse et aux autres directeurs de la firme. Maryse invoque une discrimination directe dans l’attribution des salaires basée sur le sexe, l’un des principaux motifs de discrimination. Dans la mesure où l’offre salariale des associés serait effectivement basée sur le sexe, cela pourrait être considéré comme de la discrimination à son égard. Par contre, rien ici ne nous permet

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R É G

LA DIMENSION ÉTHIQUE ER EN ENTREPRISE

La dimension éthique est au cœur des enjeux dans l’entreprise, comme dans toutes les sphères de la société. Mais comment intégrer cette dimension à tous les niveaux de l’organisation et la rendre plus stratégique ?

Tous les gestionnaires, en exercice comme en formation, trouveront dans ce livre une référence indispensable pour tous les contextes d’organisation, privé, public, à but lucratif ou non, ou de nature coopérative.

On trouve dans cet ouvrage : • Les fondements de l’approche éthique dans l’entreprise et des moyens concrets pour que cette dimension s’insère dans toutes les pratiques organisationnelles.

• Des précisions sur le rôle clé du gestionnaire dans l’instauration et l’application de l’éthique.

• Une démarche guidée pour intervenir efficacement en matière d’éthique selon différents contextes.

• Des conseils sur les conduites gagnantes et pour favoriser une meilleure planification de l’action, du suivi et de l’évaluation des résultats.

• Des mises en situation et des cas pratiques permettant de comprendre et de mettre en application les principes éthiques.

Les auteurs, Michel Séguin et Marie-Ève Lapalme, Ph. D., sont professeurs au Département d’organisation et ressources humaines de l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec (ESG UQAM).

Michel Séguin est également titulaire de la chaire de coopération Guy-Bernier et président de Services Praxie, une entreprise qui accompagne les gestionnaires dans l’intégration de l’éthique dans les pratiques organisationnelles. Benoît Cherré, professeur au même département à l’ESG UQAM, a également collaboré à cet ouvrage.