Criatividade & Inovação

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Criatividade &

Inovação Luis Miguel Cabeto

Autor Luis Miguel Cabeto Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica Edson Santos de Souza Ícone Gráfica e Editora - (61) 3563.5048

Criação e Editoração Eletrônica da Capa Ítalo Roberto Gonçalves Ícone Gráfica e Editora - (61) 3563.5048

Impressão e Acabamento Ícone Editora e Gráfica (61) 3563.5048 - www.iconecv.com.br

C114 Cabeto, Luis Miguel Criatividade e Inovação / Luis Miguel Cabeto. – Brasília: Ícone Editora e Gráfica, 2011.

140 p. : il ; 21 cm ISBN 978-85-8113-005-7 1. Administração. 2. Ciência da Administração. I. Título.

CDU 650

O único jeito de ser bem sucedido é começar a falhar varias vezes.

Luis Miguel Cabeto – 2011

Dedicatória

A minha querida e amada Gizela Patricia Marques Jorge.

Aos meus filhos; Vanilsom, Wisley, Stelma e Stelvinho; aos meus irmãos, Tipai, Jurema, Chinha, Pacy. Nossa imagina que tenho que citar todos eles; sei que somos muito e a vocês um abraço cheio de prosperidade. Essa dedicatória é extensiva aos primos, amigos, colegas de serviço e faculdades. Um abraço muito especial aos meus professores das faculdades onde passei; a todos meus familiares e no final um abraço muito forte a minha mãe Margarida Figueira Necas em companinha da minha sogra Yolanda. Grato pela atenção que vocês prestaram em mim; muito obrigado pela vossa existência e vocês fazem parte de VOCÊS. Existem pessoas que hoje mais do que nunca vivem em mim.

Pessoas essas que vivo todos os dias intensamente do começo ao fim.

Hoje queria fazer essa dedicatória a vocês meus bebês.

Pessoas que coloriram meus dias, que fizeram minha vida mais feliz, meu bem querer em uma realidade.

A vocês que me inspiraram a escrever, a vocês que sempre amor vou dar e fazer. A vocês que dedico a minha vida , meu corpo e alma.

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A vocês que eu amo a cada segundo, a vocês que me levam desse mundo.

A vocês que para sempre vou viver.

Obrigada por existirem e fazerem os meus sonhos realidade.

Obrigada por colocarem um sorriso no meu rosto em qualquer dificuldade.

Obrigada por serem um herói em minha vida.

Obrigada por vocês existirem e fazerem parte da minha vida.

No final eu proprio me pergunto. Mais quais são esses VOCÊS? A resposta veio do céu. E disse logo! Você mesmo que lê esta dedicatoria e livro fazes parte da vida dele. Ele vôs quer e ama tanto. Grato pela atenção dispensada.

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Agradecimentos

Existem pessoas em nossas vidas que nos deixam felizes pelo simples fato de terem cruzado o nosso caminho. Algumas percorrem ao nosso lado, vendo muitas luas passarem, mas outras apenas vemos entre um passo e outro. Muito obrigado Dr.° Fernando Miguel, Tyago Amorim e comadre Neuza; por vocês fazerem parte dessa passagem. Há muitos tipos de amigos. Talvez cada folha de uma árvore caracterize um deles. Os primeiros que nascem do broto é o amigo pai e a amiga mãe. Mostram o que é ter vida.

Depois vem o amigo irmão, com quem dividimos o nosso espaço para que ele floresça como nós. Passamos a conhecer toda a família de folhas, a qual respeitamos e desejamos o bem. O destino ainda nos apresenta outros amigos, os quais não sabíamos que iam cruzar o nosso caminho. Muitos desse são designados amigos do peito, do coração. São sinceros, são verdadeiros. Sabem quando não estamos bem, sabem o que nos faz feliz. Muito obrigado caríssimo Francisco Arsênio dos Santos (Mister), Kiafuca Maleta e Pedro Manuel Diogo Mas também há aqueles amigos por um tempo, talvez umas férias ou mesmo um dia ou uma hora; esses costumam colocar muitos sorrisos 7

na face, durante o tempo que estamos por perto. Muito obrigado aos meus conhecidos.

Simplesmente porque cada pessoa que passa em nossa vida é única. Sempre deixa um pouco de si e leva um pouco de nós. Há os que levaram muito, mas não há os que não deixaram nada. Esta é a maior responsabilidade de nossa vida e a prova evidente de que duas almas não se encontram por acaso. Estendo ao caríssimo primo Kim – Kim, mais conhecido por Moçambique, abraço.

Obrigado pela oportunidade de os conhecê-los.

Um forte abraço para todos. Em especial para a equipe de trabalho da Editora Icone.

Agradeço às pessoas que de alguma forma ajudam-me a terminar com os meus objectivos.

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Prefácio

O livro traz os conceitos fundamentais para a criação e implementação de um programa de gestão da inovação nas empresas. O texto inicia com uma abordagem que explica a importância de a inovação ocorrer de forma contínua nas empresas, não sendo apenas um evento esporádico. Com essa perspectiva são apresentados os conceitos básicos, como diferenciar invenção de inovação e também separar melhorias de inovações, questões importantes para a gestão da inovação.

A partir daí são apresentados os conceitos e ferramentas que podem acelerar a implantação nas empresas.

O Radar da Inovação amplia a perspectiva dos tipos de inovação, não restringindo a visão da inovação como sendo produtos e processo, apresentando vários tipos possíveis de inovações. O Octógono da inovação são as oito dimensões organizacionais que precisam ser configuradas para que a inovação ocorra: estratégia, liderança, pessoas, cultura, funding, relacionamentos, estrutura e processo. É dado especial destaque para a construção de práticas para fomentar a geração, experimentação e implementação de idéias inovadoras.

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São apresentados também ferramentas para fazer a gestão do portfólio de iniciativas e da medição dos resultados através de indicadores de inovação. Dando a perspectiva prática do livro.

Obra recomendada para profissionais de marketing, planejamento estratégico, recursos humanos, P&D, gestores de projetos e empreendedores. Leitura complementar para as disciplinas, Marketing Estratégico, Estratégia Empresarial, Gestão de Projetos, Comportamento Organizacional dos cursos de graduação e de pós-graduação em Administração.

Inovação e criatividade. Duas searas cada vez mais exigidas das empresas para chegar ao coração do consumidor. Elas caminham juntas: a criatividade é combustível para inovar, pensar fora da caixa.

O que vem à sua mente quando você pensa sobre a criatividade? Alguns pensam em pessoas muito especiais e que a criatividade envolve talentos extraordinários. Associam criatividade com as artes, com a ciência e grandes invenções. Pensam em Leonardo da Vinci, Mozart, Einstein, Picasso, Santos Dumont, Henry Ford e Steve Jobs. Estas pessoas certamente realizaram coisas notáveis, com impactos profundos e duradouros sobre nossas vidas. Mas há outras valiosas expressões de criatividade que se incorporaram ao nosso cotidiano, mas que não são lembradas quando se fala em criatividade.

Muito do que você hoje olha como trivial e corriqueiro, já foi considerado uma notável invenção na ocasião de sua introdução. Refiro-me a invenções simples, mas que se tornaram indispensáveis, como a escada, a tesoura, a chave de fenda, o lápis, o carrinho de supermercado, etc. Da mesma forma, presenciamos diariamente valiosas expressões de criatividade em todos os setores de atividade como artesanato, indústria, comércio, diversão, etc.

Esta diversidade de manifestações criativas explica as dezenas de definições para o termo criatividade. A criatividade tem significados distintos para diferentes pessoas e pode ser definida segundo a perspectiva limitada de diferentes disciplinas como negócios, ciências, música, artes plásticas, teatro, dança e arquitetura.

Numa perspectiva bastante abrangente, a criatividade pode ser definida como o processo mental de geração de novas idéias por indivíduos ou grupos. Uma nova idéia pode ser um novo produto, uma nova peça de arte, um novo método ou a solução de um problema.

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Esta definição tem uma implicação importante, pois, como processo, a criatividade pode ser estudada, compreendida e aperfeiçoada. Ela tira da criatividade aquela áurea de um evento mágico, místico e transcendental; um beijo de Deus na sua testa.

Ser criativo é ter a habilidade de gerar idéias originais e úteis e solucionar os problemas do dia-a-dia. É olhar para as mesmas coisas como todo mundo, mas ver e pensar algo diferente. O balão de ar quente foi inventado pelos irmãos Joseph e Etienne Montgolfier em 1783. A idéia teria ocorrido a Joseph ao ver a camisola de sua mulher levitar, depois que ela a colocara perto do forno para secar. Daí teria vindo a idéia de construir um grande invólucro em forma de pêra, de papel e seda, com uma abertura na base para ser inflado com a fumaça de palha queimada.

Milhões de pessoas já tinham visto este fenômeno, mas somente os irmãos Montgolfier tiraram proveito prático desta observação. Eles viram muito mais do que uma camisola flutuando – isto é criatividade.

Inovação e criatividade são a mesma coisa? A resposta é não. Criatividade é pensar coisas novas, inovação é fazer coisas novas e valiosas. Ino11

vação é a implementação de um novo ou significativamente melhorado produto (bem ou serviço), processo de trabalho, ou prática de relacionamento entre pessoas, grupos ou organizações. Os conceitos de produto, processo e prática são totalmente genéricos, se aplicando a todos os campos da atividade humana, como indústria, comércio, governo, medicina, engenharia, artes, entretenimento, etc. O termo implementação implica em ação: só há inovação quando a nova idéia é julgada valiosa e colocada em prática. Os irmãos Montgolfier transformaram a observação de uma camisola flutuando num balão – isto é inovação.

Nem sempre a inovação é o resultado da criação de algo totalmente novo mas, com muita freqüência, é o resultado da combinação original de coisas já existentes. A invenção do radar é uma combinação de elementos conhecidos: ondas de rádio, amplificadores e osciloscópios.

Algumas importantes inovações consistem de novos usos para objetos e tecnologias existentes. Um bom exemplo é o uso da Internet pelos bancos, permitindo aos clientes o acesso direto aos serviços bancários. Outro exemplo: o uso do telefone celular para monitoramento de portadores de doenças cardíacas.

Porque Criatividade?

A criatividade se tornou uma habilidade essencial em todos os campos da actividade humana como artes, ciências, indústria, comércio, governo e nas relações entre pessoas, organizações e nações. Sob certos aspectos, podemos dizer que criatividade é a fuga da maneira habitual e rotineira de fazer as coisas.

No âmbito individual esta fuga se torna necessária quando o nosso trabalho se mostra pouco inteligente, repetitivo e monótono. No ambiente dos negócios, quando os problemas se tornam crônicos e as soluções usuais já não mais funcionam, ou quando nossos produtos e serviços se tornam ultrapassados e perdem competitividade. No âmbito nacional, o futuro de nossa sociedade requer idéias corajosas e inovadoras para tratar importantes questões sociais, econômicas e ambientais ainda não equacionadas e causadoras de pobreza, injustiças, conflitos e insegurança.

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A inovação nasce do questionamento de hábitos e atitudes tradicionais que não mais funcionam, da exploração de novos métodos, da aceitação de desafios e da decisão de correr os riscos da mudança. Se você como líder, gerente ou educador, tem responsabilidades por outras pessoas, não pode negligenciar o dever de ajudá-las a desenvolverem sua capacidade criativa. Isto implica em: •Ajudá-las • a sair da zona de conforto da rotina diária e ter coragem de enfrentar o novo; •Orientá-las • na compreensão do processo criativo e como desenvolver suas habilidades para solução de problemas; •Criar • um ambiente que valoriza as idéias inovadoras e as contribuições para melhoria do desempenho da organização.

•• Sua empresa é um ambiente que incentiva a criatividade e a renovação de seus produtos e processos? Baixe o arquivo e avalie a cultura de sua empresa e sua capacidade de criar e inovar.

Nota: para mais detalhe deste livro, adquira o livro economia para administração do mesmo autor; aonde ele aborda muitos aspectos relacionados com a criatividade e inovação.

Acesse: www.lumicabeto.com.br e clique em minhas obras.

Você pode solicitar o conteúdo completo.

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Sumário

1 Introdução. .......................................................... 17 2 Conceito:.............................................................. 21 3 Gestão da criatividade & inovação.................................33 4 Renove suas ideias................................................. 47 5 Criatividades, invenção e inovação............................. 59 6 Empresa criativa, inovadora e humana........................ 65 7 Inteligência competitiva........................................... 69 8 Analise de mercado................................................ 75 9 Diferenciação........................................................ 79 10 Liderança e motivação........................................... 85 11 Gestão do conhecimento...................................... 105 12 Competência...................................................... 115 13 Cultivar valores.

Uma simples reflexão do Luis Miguel. ........................ 129 14 Considerações finais.......................................... 135 15 Referencias bibliograficas................................... 137 Anexo................................................................... 139

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1 Introdução

O OBJETIVO DESTE LIVRO É MOSTRAR E QUALIFICAR profissionais para apoiar e conduzir processos de mudança ou quaisquer outros que tenham como pressupostos a necessidade de aplicar conhecimentos sobre criatividade e/ou inovação. É bem verdade que atualmente o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e exigente; o que significa que novas idéias devem ser lançadas ou mostradas. E para mais detalhes lhe convido a ler o livro Mercado Atual & Empregabilidade do mesmo autor. (Luis Miguel Cabeto) no capitulo 7, 9 e 13 da pagina 24 até 53; não desperdice essa oportunidade.

Se pensarmos nas empresas que admiramos, aquelas que se sobressaem mesmo em épocas de crise e crescem além da média do seu segmento, veremos que a inovação é prioridade para a sua maioria. São poucas as que conseguem se superar e gerar valor ou superar as crises e simplesmente sobreviver.

A importância da inovação, de uma maneira geral, é percebida como essencial para a sobrevivência num cenário cada vez mais competitivo e globalizado, entretanto poucas empresas exercem algum tipo de iniciativa para colocá-la em prática.

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Existem duas causas para que isto não ocorra com tanta freqüência: a primeira é a visão ultrapassada sobre inovação e a segunda é o desconhecimento de ferramentas que ajudam a ”alavancar” a inovação dentro das empresas.

Para muitos, ainda, a inovação está restrita aos empreendimentos que lidam exclusivamente com alta tecnologia com investimentos vultosos em pesquisa e desenvolvimento.

A inovação, porém, tem um aspecto mais amplo, isto é, pode vir por meio do desenvolvimento de novos clientes, de novos mercados, de novos canais, de novos métodos de fazer negócio, da gestão de parcerias estratégicas, do desenvolvimento de novas competências, de novos modelos de negócios, enfim, inovação é uma forma de gerar novo valor para se diferenciar de seus concorrentes.

Neste sentido, uma empresa pode ser extremamente inovadora, sem que venda um produto tecnologicamente superior ao do seu concorrente.

Para ilustrar, vale citar a Dell fabricante de computadores, que inovou no método de vender seus computadores eliminando o intermediário e permitindo a customização de seus produtos de acordo com as necessidades de seus usuários.

Uma característica fundamental da inovação é que ela seja geradora de valor para todos os stakeholders: para os clientes, que compram a melhor marca; para os parceiros estratégicos, com os quais se compartilham os riscos e acelera o retorno; para os investidores que têm uma empresa capaz de resistir a crises e gerar um alto retorno.

Já para a segunda causa, desconhecimento de ferramentas, temos dois grupos. O primeiro promove o alinhamento das estratégias da empresa com as de inovação. Auxilia na otimização do portfólio de projetos, alinhando-os com a estratégia de crescimento da empresa, ajustando-os ao risco inerente em cada um e direcionando efetivamente os recursos, tanto financeiros como humanos para os projetos que realmente gerem vantagem competitiva e conseqüentemente aumento nos resultados a serem alcançados.

Trabalha também na identificação e na gestão de parceiros estratégicos com os quais existe o compartilhamento de riscos e resultados abandonando o modelo ultrapassado de cliente-fornecedor, em que há um baixo nível de colaboração entre as partes.

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O segundo grupo é composto por ferramentas que promovem a operacionalização da inovação na empresa, como a identificação de barreiras culturais que impedem o desenvolvimento de um ambiente propício à inovação e de métricas que propiciem o seu gerenciamento; a promoção e a captura de insights provenientes de consumidores e colaboradores de todos os níveis hierárquicos de uma forma estruturada suportada pela tecnologia de informação; pela gestão efetiva e eficiente do pipeline de projetos podendo-se acelerar ou desacelerar a implantação de um projeto conforme as necessidades estratégicas da empresa.

A inovação não está restrita somente a empresas de alta tecnologia. É uma competência que pode ser desenvolvida em qualquer tipo de empresa de qualquer segmento, pois existe uma abordagem sistêmica que auxilia as empresas a operacionalizá-la, entretanto, uma condição é essencial para que a inovação se torne uma fonte sustentável de geração de valor. Deve ser explícita para todos os stakeholders e estar alinhada com os objetivos de longo prazo da empresa.

Caro leitor, faço-te aqui uma pergunta; caso você seja um comerciante, empresário ou sócio de uma organização com fins lucrativos. O que você está fazendo ou a fazer, com relação à inovação para que os seus objectivos sejam alcançados? Pensa no futuro e trabalha na criatividade, inovação e motivação. Faça isso enquanto é cedo.

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2 Conceito:

2.1 - Criatividade & Inovação Existem várias definições diferentes para criatividade. Para Ghiselin (1952), “é o processo de mudança, de desenvolvimento, de evolução na organização da vida subjetiva”. Segundo Flieger (1978), “manipulamos símbolos ou objetos externos para produzir um evento incomum para nós ou para nosso meio”. Outras definições: •“o • termo pensamento criativo tem duas características fundamentais, a saber: é autônomo e é dirigido para a produção de uma nova forma” (Suchman, 1981) •“criatividade • é o processo que resulta em um produto novo, que é aceito como útil, e/ou satisfatório por um número significativo de pessoas em algum ponto no tempo” (Stein, 1974) •“criatividade • representa a emergência de algo único e original” (Anderson, 1965) 21

•“criatividade • é o processo de tornar-se sensível a problemas, deficiências, lacunas no conhecimento, desarmonia; identificar a dificuldade, buscar soluções, formulando hipóteses a respeito das deficiências; testar e retestar estas hipóteses; e, finalmente, comunicar os resultados” (Torrance, 1965) •“um • produto ou resposta serão julgados como criativos na extensão em que a) são novos e apropriados, úteis ou de valor para uma tarefa e b) a tarefa é heurística e não algorística” (Amabile, 1983)

Criatividade. O que é isso afinal?

Segundo o dicionário Aurélio criatividade é “Capacidade criadora; engenho, inventividade”.

Algumas pessoas pensam que somente as pessoas que trabalham com arte e suas ramificações precisam ser criativas, mas isso não é verdade. O mundo contemporâneo cada vez mais exige soluções criativas para os problemas do cotidiano. Hoje em dia o mercado de trabalho busca profissionais que possuam criatividade – não importando o tipo de profissão.

A verdade é que a criatividade está presente em nossas vidas mais do que nos damos conta. Ela não é utilizada apenas quando se vai pintar um quadro. É usada todos os dias em diversas situações: Quando uma dona de casa abre a (geladeira – termo brasileiro) ou geleira e percebe que não há muitos itens lá e precisa fazer uma refeição, ela vai usar a sua criatividade para inventar uma receita com os ingredientes que tem em casa.

Quando uma garota é convidada para uma festa, mas não tem dinheiro para comprar uma roupa nova ela vai usar a sua criatividade para inventar um look novo com as peças que já tem no seu guarda-roupa.

O autor Luis Miguel é um cidadão criativo, porque dá “um jeitinho” em tudo quando sente que é preciso. Isso é criatividade! A criatividade nasce da necessidade.

A criatividade existe quando há um problema que precisa ser resolvido. Um problema sem solução aparentemente.

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2.1.1 - De onde vem a criatividade?

Ao contrário do que muitos pensam, a criatividade pode ser adquirida se treinada (veja minhas dicas abaixo). É claro que há aquelas que já nascem criativas. Essas devem agradecer a Deus Como ser criativo Abaixo listei algumas coisas que pode te ajudar a soltar o lado criativo, o lance é você fazer coisas diferentes do habitual para ativar o cérebro.

Aqui são sugestões minha de repente você não gosta, mas descobre técnicas melhores. Se souber alguma me envias pelo site: lumicabeto.com. br daí terás varias opções para poderes me enviar.

- Use o relógio no outro pulso - Faça um caminho do trabalho/ escola diferente do habitual - Escove os dentes com a mão contrária - Leia muito sobre todos os assuntos - Ouça uma música de um estilo diferente do que você costuma ouvir - Faça artesanato, mesmo achando que não tenha habilidades - Vá para a cozinha e invente receitas (e enfeite os pratos!)

- Brinque com crianças, elas são hipercriativas!

- Observe os animais, cuide de plantas, aprecie o pôr-do-sol, enfim, observe como O Maior Criativo do mundo trabalha: Deus.

- Fique de bobeira e descubra desenhos nas nuvens - Durma bem, caso contrário nada do que você fizer será bem feito - Procure coisas belas em lugares incomuns - Caminhe sozinho por aí. Observando o cotidiano, as pessoas e coisas ao redor- Passe um tempo sozinho, escutando você mesmo - Desligue-se do mundo por um momento, informação demais às vezes bloqueia a mente.

Inovação significa novidade ou renovação. A palavra é derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma idéia, método ou objeto que é criado e que pouco se parece com padrões anteriores. Hoje, a palavra inovação é mais usada no contexto de idéias e invenções assim como a exploração económica relacionada, sendo que inovação é invenção que chega no mercado.

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De acordo com Freeman, Inovação é o processo que inclui as actividades técnicas, concepção, desenvolvimento, gestão e que resulta na comercialização de novos (ou melhorados) produtos, ou na primeira utilização de novos (ou melhorados) processos.

Inovação pode ser também definida como fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos quer administrativos ou financeiros, quer na prestação de serviços, potenciar e ser motor de competitividade. A inovação quando cria aumentos de competitividade pode ser considerada um factor fundamental no crescimento económico de uma sociedade.

Tenho algumas anotações nesse livro algo recorrente: as empresas, com ou sem fins lucrativos, enfrentam mudanças como nunca. Numerosas forças motrizes impulsionam as alterações no cenário global, tais como: expansão rápida do mercado (globalização), aumento na concorrência, diversidade entre os consumidores e disponibilidade para novas formas de tecnologia.

Para enfrentar tal cenário cambiante, reforço a necessidade de incrementar, fortemente, a criatividade e inovação, fatores estratégicos para o sucesso de uma empresa, especialmente durante o planejamento estratégico e na adequação ou concepção de novos produtos e serviços.

Se o leitor procurar a palavra “inovação” no Google encontrará, em apenas 0,19 segundos, 5.580.000 resultados. Estes números são apenas uma pequena prova da importância da inovação.

No entanto, a maioria dos profissionais da inovação em todo o mundo observam o mesmo fato: muitas pessoas falam sobre inovação, mas poucas realmente sabem do que estão falando. O que há de verdade nisso é que nossa pequena palavra “inovação” de repente se tornou incrivelmente “moderna”.

Pessoalmente, gostaria de defini-la como “algo novo que agrega valor” sendo o foco fundamental, no mundo corporativo, para aumentar os lucros e / ou diminuir prejuízos.

Embora considere muitas definições para a inovação, eu concluo que o melhor é não defini-la, mas aceitar todos os seus sinônimos que conheço: mudança, transformação, revolução, convulsão social, trans24

formação, metamorfose, descobertas, novas medidas, novos métodos, modernização, novidade, criatividade, originalidade, inspiração, etc..

Criatividade tem sido erroneamente utilizada como um sinônimo de inovação.

O que é criatividade? Na literatura existente sobre o assunto, as definições a seguir apresentadas, são as mais freqüentemente citadas: sensibilidade para os problemas, as deficiências e as lacunas de informação; fazer suposições, formular hipóteses, avaliação, testes e transformar informações.

Particularmente prefiro indicar algumas características que tenho observado na literatura: complexo de habilidades, capacidades, incluindo a capacidade de trabalhar autonomamente, curiosidade, pensamento não convencional, abertura às novas experiências, tolerância a ambigüidade, motivação intrínseca, etc.

O executivo da Pixar, Ed Catmull, explica em artigo da HBR que os líderes dessa empresa desenvolveram práticas potentes para a estruturação e funcionamento de uma organização criativa. Por exemplo, eles dão aos escritores, artistas e outros chamados pelo autor de “creatives”, enormes margem para tomar decisões.

A seguir cito algumas dicas sugeridas por mim mesmo; (Luis Miguel), tendo em conta algumas visitas e conversas que tive em muitos hospitais aqui em São Paulo – Brasil assim como conversas que tive com muitos profissionais e gerentes de empresas. Achei algo diferente e com características inovadoras; então por aquilo que pude constatar e tendo em conta a competitividade que hoje o mercado apresenta ou exige, lhe sugeria algumas cautelas a fazer: Delegue poderes para os seus “criativos”: Dê para as pessoas criativas, o controle de cada etapa do desenvolvimento de uma idéia; Crie uma cultura de parceria entre os colaborardes: Incentive as pessoas, em toda a sua empresa, a trabalharem conjuntamente na busca dos melhores resultados; Desenvolva uma comunicação livre e direta: A forma mais eficiente para resolver os inúmeros problemas que surgem em qualquer projeto complexo, é o de confiar nas pessoas para resolvê-los diretamente, sem ter que obter permissão.

Crie um ambiente de aprendizagem: Reforçar a crença que todos estão aprendendo tudo e que é divertido aprender em conjunto; 25

Aprender com os insucessos: Muitas pessoas não gostam de projetos mal sucedidos. Eles preferem pensar sobre o que correu bem. Depois de investir tempo e energia em projetos com pouca chance de sucesso, os colaboradores querem seguir em frente com os mesmos. Estruture equipes para discutir rapidamente esses projetos.

Inovação é a exploração com sucesso de novas idéias. E sucesso para as empresas, por exemplo, significa aumento de faturamento, acesso a novos mercados, aumento das margens de lucro, entre outros benefícios.

Dentre as várias possibilidades de inovar, aquelas que se referem a inovações de produto ou de processo são conhecidas como inovações tecnológicas. Outros tipos de inovações podem se relacionar a novos mercados, novos modelos de negócio, novos processos e métodos organizacionais. Ou, até mesmo, novas fontes de suprimentos.

As pessoas freqüentemente confundem inovação e processos de inovação com melhoria contínua e processos relacionados a esse tema.

Para que uma inovação seja caracterizada como tal, é necessário que seja 26

causado um impacto significativo na estrutura de preços, na participação de mercado, na receita da empresa etc.

As melhorias contínuas, normalmente, não são capazes de criar vantagens competitivas de médio e longo prazo, mas de manter a competitividade dos produtos em termos de custo.

Tipos de Inovação As diferentes formas de inovação podem ser classificadas de diversas maneiras.

Destacamos aqui duas destas visões, quanto ao objeto focal da inovação e quanto ao seu impacto.

2.1.2 - Objetivos focais da inovação Inovação de produto: •Consiste • em modificações nos atributos do produto, com mudança na forma como ele é percebido pelos consumidores.

•Exemplo: • automóvel com câmbio automático em comparação ao “convencional”.

Inovação de processo: •Trata • de mudanças no processo de produção do produto ou serviço. Não gera necessariamente impacto no produto final, mas produz benefícios no processo de produção, geralmente com aumentos de produtividade e redução de custos.

•Exemplo: • automóvel produzido por robôs em comparação ao produzido por operários humanos.

As diferentes formas de inovação podem ser classificadas de diversas maneiras. Destacamos duas: quanto ao objeto focal da inovação e quanto ao seu impacto.”

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Inovação de modelo de negócio: •Considera • mudanças no modelo de negócio. Ou seja, na forma como o produto ou serviço é oferecido ao mercado. Não implica necessariamente em mudanças no produto ou mesmo no processo de produção, mas na forma como que ele é levado ao mercado.

•Exemplo: • automóvel é alugado ao consumidor, que passa a pagar uma mensalidade pelo uso do veículo, com direito a seguro, manutenção e troca pelo modelo mais novo a cada ano; em comparação ao modelo de negócio tradicional, em que o veículo é vendido.

Impacto da inovação Inovação Incremental: •Reflete • pequenas melhorias contínuas em produtos ou em linhas de produtos. Geralmente, representam pequenos avanços nos benefícios percebidos pelo consumidor e não modificam de forma expressiva a forma como o produto é consumido ou o modelo de negócio.

•Exemplo: • evolução do CD comum para CD duplo, com capacidade de armazenar o dobro de faixas musicais.

Inovação Radical: •Representa • uma mudança drástica na maneira que o produto ou serviço é consumido. Geralmente, traz um novo paradigma ao segmento de mercado, que modifica o modelo de negócios vigente.

•Exemplo: • evolução do CD de música para os arquivos digitais em MP3.

2.1.3 - A importância de inovar Considerando que as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo prazo, inovar torna-se essencial para a sustentabilidade das empresas e dos países no futuro.

Aqueles que inovam ficam em posição de vantagem em relação aos demais.”

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A inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos de uma empresa, diferenciando-a, ainda que momentaneamente, no ambiente competitivo. Ela é ainda mais importante em mercados commoditizados.

Ou seja, com alto nível de competição e cujos produtos são praticamente equivalentes entre os ofertantes. Aqueles que inovam neste contexto, seja de forma incremental ou radical, de produto, processo ou modelo de negócio, ficam em posição de vantagem em relação aos demais.

As inovações são importantes porque permitem que as empresas acessem novos mercados, aumentem suas receitas, realizem novas parcerias, adquiram novos conhecimentos e aumentem o valor de suas marcas.

Obviamente, os benefícios da inovação não se limitam às empresas.

Para os países e regiões, as inovações possibilitam o aumento do nível de emprego e renda, além do acesso ao mundo globalizado. As inovações oferecem novos produtos, que passam a contar com mais benefícios dos produtos oferecidos.

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2.1.4 - A dinâmica da inovação De um modo geral, as empresas são o centro da inovação. É por meio delas que as tecnologias, invenções, produtos, enfim, ideias, chegam ao mercado. A grande maioria das grandes empresas possuem áreas inteiras dedicadas à inovação, com laboratórios de pesquisa e desenvolvimento (P&D) que contam com diversos pesquisadores. Apesar deste papel central exercido pelas empresas, a interação entre parceiros é fundamental. Sem ela, as inovações são dificultadas.

As empresas são o centro da inovação. É por meio delas que as tecnologias, invenções, produtos, enfim, idéias, chegam ao mercado.”

Esses parceiros têm diversas funções, desde a realização externa de pesquisa e de desenvolvimento de produtos e processos, até a aplicação de investimentos ou subsídios, passando por desenvolvimento de prototipação, de pesquisa de mercado e de escalonamento de produção.

Dessa forma, um conjunto de instituições forma o que conhecemos como sistema de inovação: universidades, centros de pesquisa, agências 30

de fomento, investidores, governo e empresas com seus clientes, fornecedores, concorrentes ou outros parceiros.

Uma tendência que está se tornando cada vez mais forte é um modelo inovação aberto (ou open innovation), onde as empresas vão buscar fora de seus centros de P&D ideias e projetos que podem ajudá-las a agregar diferenciais competitivos.

2.1.5 - Como inovar Para que as empresas realizem inovações é necessário que elas, em primeiro lugar, tomem consciência da importância de inovar no cenário competitivo vigente.

“Não há como se tornar uma empresa inovadora sem dar a devida importância ao tema.”

Em seguida, as empresas devem entender o que é inovação e qual é a sua dinâmica. A partir daí, elas podem definir uma estratégia que deve estar alinhada aos objetivos da organização e à sua visão de futuro. Assim, é possível identificar outro conceito essencial para que as empresas se tornem inovadoras: a atenção para o futuro é uma premissa para a empresa inovar.

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O próximo passo é desenvolver e internalizar ferramentas de gestão do processo de inovação. Essas soluções devem ser customizadas para cada realidade. Para isso, devem ser levados em consideração o tamanho da empresa, o setor de atuação, a cultura e a estrutura organizacional, o sistema de agentes no qual ela está inserida, a visão de futuro e suas ambições.

O livro ou tema em torno da inovação é complexo. Permite interpretações e também adaptações. Inovar envolve uma série de competências tecnológicas, mercadológicas e gerenciais.

Entender o conceito de inovação e praticá-lo demanda tempo, dedicação e investimentos. Entretanto, o que se pode perceber é que as empresas que se tornam verdadeiramente inovadoras não se arrependem de ter tomado esse caminho.

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3 Gestão

da

criatividade

& inovação

OS CONSTANTES DESAFIOS DO MUNDO DOS negócios estão dando um novo ritmo às organizações. Para sobreviver num mercado altamente competitivo e exigente têm-se buscado valorizar os profissionais que são capazes de responder criativamente aos desafios de estimular e desenvolver a sua capacidade de pensar e, principalmente, de enxergar oportunidades sob os mais diferentes aspectos.

Portanto, o mercado já começa a perceber que a criatividade dos indivíduos é o grande ativo das empresas vencedoras. A criatividade é necessária em todos os cenários organizacionais: na geração de produtos, marketing, publicidade, finanças, logística, entre outros, para perceber oportunidades e até mesmo para reinventar os negócios.

Logo, só aquele que são capazes de criar um ambiente favorável à geração de idéias é que, justamente, estarão aptas para inovar processos, produtos e serviços. Por outro lado, aquelas que ignorarem este diferencial estão fadadas a sucumbir pela sua incapacidade de atrair, reter talentos e, certamente, de inovar processos, produtos ou serviços.

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Pesquisas efetuadas em grandes organizações apontam que 86% dos empregados afirmam que poderão aumentar em 20 a 30% do seu rendimento no trabalho. Essas pesquisas também informam que as maiores barreiras para se conseguir esse incremento, estão na dificuldade que os gestores enfrentam para estimular a implantação e desenvolvimento de um clima propício à geração de idéias, ao trabalho em equipe e à resolução criativa de problemas alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Por que para desenvolver o potencial criativo das equipes é necessário um ambiente propício, um clima de confiança, de cooperação integrada, de desafios constantes que estimule os talentos a se manifestarem. Isto certamente irá potencializar o crescimento dos indivíduos, das equipes e das organizações.

No cenário competitivo atual a capacidade de gerar soluções criativas para os mais diferentes problemas é uma das mais valiosas competências humanas.

Criatividade, invenção e inovação são palavras vulgares que podem significar muita coisa. É por isso, importante estabelecermos claramente qual é o sentido, empregue no âmbito empresarial, que vou usar neste livro.

•Criatividade; • é o produto do gênio humano, enquanto gerador de novas idéias, conceitos ou teorias.

•Invenção; • é um passo á frente, no qual se dirige um produto, processo ou protótipo resultante da combinação de idéias em que uma, pelo menos, é inteiramente nova, ou em que o modo como essas idéias estão combinadas é totalmente novo, produto da criatividade.

•Inovação; • é a transformação de idéias ou utilização de invenções, de que resultam aplicações úteis conducentes a melhoramentos.

3.1 - Criatividade e inovação em busca da qualidade Muitas empresas buscam medidas criativas e inovadoras com o objetivo de sair à frente de seus concorrentes em tempos de “vacas gordas” e principalmente em tempos difíceis ou durante uma crise. Estas oportunidades que surgem devem e podem ser usadas como ferramentas 34

motivacionais e de trabalho em equipe e também devem ser difundidas em todos os níveis da empresa de forma a criar um ambiente onde a mudança através da criação e inovação seja parte da cultura da empresa.

Algumas corporações possuem até departamentos específicos para coletar, interpretar e colocar em prática estas soluções sempre que forem viáveis. Alguns líderes possuem características que facilitam a disseminação natural destas características por todo o grupo de trabalho na empresa seja através de atos ou de palavras e esta forma de conduzir o processo de criação deve sempre ser amparada pelo grupo de gerência ou direção da empresa corroborando com o processo criativo.

Criar é tirar do nada, é partir do zero. Inovar é introduzir novidades.

A união destes dois elementos pode trazer frutos de excelente qualidade para o indivíduo criador ou inovador e para a empresa que fará uso de sua criação. Existem técnicas que podem ser usadas para extrair dos seus colaboradores sugestões valiosas que estavam latentes e sequer teriam a oportunidade de surgir.

Com a redução do número de colaboradores seja por automação industrial ou por conta da atual crise que assola o mundo, o nível de exigência sobre os colaboradores restantes é muito grande sendo muito comum vermos profissionais que tenham dois, três ou até quatro funções e sem contar que a execução destas tarefas deve acontecer com qualidade e tempos de resposta condizentes com as necessidades e exigências do mercado. Ao que tudo indica esse é um caminho sem volta e é nessa hora que precisamos sair da zona de conforto e buscar alternativas de baixo custo e que proporcionem resultados rápidos.

Grupos de estudiosos procuram identificar traços que revelem características de uma pessoa inovadora em cada um de nós. Como medir a eficiência da inovação de uma empresa? Será a razão da quantidade de sugestões que são implantadas com relação ao numero total de sugestões ? Ou será pelos resultados financeiros obtidos com a aplicação de uma inovação num novo processo? Pensamento paralelo na busca de alternativas pode ser uma saída. Use e abuse de técnicas para descobrir os talentos que existem no seu grupo de trabalho ou em sua equipe.

Pensamento criativo é uma habilidade necessária em toda organização preocupada em satisfazer seus clientes e se manter à frente dos concorrentes. A criatividade não é uma habilidade “mágica”. Se você 35

tem capacidade de pensar, pode aprender a fazê-lo de forma criativa. Os métodos para a criatividade dirigida deveriam ser uma parte do acervo básico de instrumentos da gestão da qualidade A criatividade e a inovação são essenciais ao sucesso do negócio.

Todavia, a literatura sobre a gestão da qualidade é virtualmente omissa sobre esses tópicos. O propósito deste texto é levar a teoria e os métodos do campo do pensamento criativo para dentro da prática da gestão da qualidade. Por que as organizações deveriam preocupar-se hoje em fomentar a criatividade e a inovação? Uma pesquisa sobre as companhias bem-sucedidas e as fracassadas identifica cinco razões-chave: •O • desempenho financeiro superior no longo prazo está associado à inovação. Companhias bem-sucedidas por longo prazo na geração de riqueza para seus acionistas enfatizam que a inovação é um valor corporativo. (Fisher, 1995) •Os • consumidores estão cada vez mais exigindo inovação. Pelo fato de experimentarem novas idéias e novas tecnologias diariamente, eles passaram a esperar inovações em todos as mercadorias e serviços que utilizam. Deming (1993), ao lembrar que não é mais suficiente ter apenas clientes felizes e leais, cita a necessidade da inovação.

•Os • concorrentes ficam cada vez melhores em copiar. As inovações são rapidamente submetidos a engenharia reversa e replicadas. As patentes oferecem pouca garantia de exclusividade (von Hipple, 1988). É necessária a inovação contínua para ficar à frente no mercado (Utterbeck, 1994).

•Novas • tecnologias capacitam a inovação. Os estudos de casos de Bower e Chistensen (1995) ilustram um princípio simples: se não explorarmos a tecnologia inovadora, nossos concorrentes o farão e levarão para si o mercado.

•O • que funcionava antes não funciona mais. As crescentes complexidade e interconectividade requerem que olhemos com visão renovada os velhos problemas (Senge, 1990).

Os fatores abordados – sucesso no negócio, satisfação do consumidor, desempenho competitivo e resolução de problemas – são o enfoque 36

tradicional da gestão da qualidade. Portanto, os gestores da qualidade deveriam, naturalmente, estar assumindo a liderança para levar os instrumentos da criatividade para dentro de suas organizações.

3.2 - Mecânicas mentais do pensamento criativo Embora possamos entender a necessidade do pensamento criativo, o desafio real é saber como colocá-lo em prática na ocasião necessária.

Muitas pessoas relutam até mesmo em tentar ser criativas porque se consideram carentes do “dom da criatividade”. Contudo, pesquisa feita a partir do campo da ciência cognitiva ao longo dos últimos 40 anos indica que, se você tem a capacidade de pensar, pode fazê-lo de forma criativa (Perkins, 1981; Sternberg, 1988; de Bono, 1992; Weisberg, 1993; Plsek, 1994).

O problema é que, embora tenhamos o poder de pensar sob novos padrões, nossas mentes estão otimizadas para pensar com os padrões existentes. Nossas mentes captam inputs do mundo por meio dos subprocessos de percepção, e então recolhem padrões na memória (isto é, nossas experiências passadas) para dar sentido a esses inputs. Nós não precisamos sequer fazer um encaixe perfeito; nossas mentes são flexíveis o bastante para dar uma explicação ao mundo, com todas as suas variações.

Esse mecanismo flexível, de casar padrões, nos dá muitas habilidades humanas que aceitamos com naturalidade. Por exemplo, ele habilita um bom solucionador de problemas a zerar rapidamente uma dificuldade baseando-se na revisão inicial da situação. O solucionador de problemas já viu anteriormente aquele padrão de defeito e, portanto, tem uma boa idéia do que está subjacente à questão. Chamamos essa habilidade mental natural de “experiência”.

O mecanismo mental é o mesmo, quer estejamos preparando um orçamento ou simplesmente tentando levantar da cama pela manhã.

Utilizamos as experiências vividas que estão guardadas na memória, tal qual se fossem um guia de como proceder.

Mas, enquanto esse sistema flexível de encaixar padrões é bom tanto para executar as tarefas repetitivas da vida diária quanto para acompa37

nhar o passo do inusitado de certas situações, não é ótimo quando queremos idéias criativas.

Por definição, uma idéia criativa é aquela original – pensamento novo pelo menos no conjunto em que está sendo aplicado. Embora, de fato, seja útil pensar vigorosamente, deixar de fazer julgamentos e ser alegre durante o pensamento criativo, essas simples sugestões são insuficientes porque falham em dar uma nova direção ao nosso pensamento. Podemos descobrir que somos aptos apenas a chegar a pequenas variações dos padrões mentais que já possuímos. E, por definição, se as nossas idéias são simples variações de padrões mentais existentes, não são novidades.

Esse entendimento da mecânica da mente conduz, naturalmente, a várias sugestões sobre como ser criativo quando necessário. A criatividade dirigida implica perceber as coisas de forma ousada (livrando-nos dos padrões atuais armazenadas na memória), fazer associações novas entre conceitos guardados na memória e usar o julgamento para criar idéias novas (e não para rejeitá-las).

3.3 - Gestão da Inovação A Gestão Estratégica da Inovação é um processo estruturado e contínuo que possibilita que uma organização vislumbre novas formas de criar valor e de antever demandas e tendências sociais e tecnológicas.

O Processo de Inovação articula a identificação de oportunidades tecnológicas (“o que se torna possível fazer”) com a identificação de oportunidades sociais e de mercado (“o que se torna necessário, desejado ou oportuno”). Dessa articulação entre a potencial mudança social e a potencial mudança técnica nasce a potencial oportunidade empreendedora (empresarial social ou regional). As organizações que mantém um Processo de Inovação competem também pelo mercado futuro ao invés de limitar-se aos mercados atuais. Nessa linha, Peter Drucker disse, certa vez que “a melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo”. Esta comunidade discute o processo de inovação e seus produtos: inovações incrementais ou radicais, de componente ou de arquitetura, tecnológicas ou organizacionais.

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3.4 - Como tornar as organizações mais criativas e inovadoras?

Constatar a necessidade e a importância da criatividade é um passo importante, mas é somente o primeiro passo. As perguntas seguintes são cruciais: como criar um ambiente em que a criatividade seja cultivada, valorizada e realmente utilizada? O que os lideres podem e devem fazer para liberar, desenvolver e acionar a criatividade de suas equipes?

Acredito que os estudos sobre clima organizacional e criatividade realizada por Göran Ekvall da Universidade de Lund, Suécia, fornecem bases sólidas para responder as duas perguntas acima. Erkvall identificou as dez dimensões que caracterizam o clima organizacional sob a perspectiva da criatividade e inovação, e que servem para avaliar o potencial inovador, ou conservador, de uma organização.

No contexto deste artigo, o clima organizacional representa o conjunto de atitudes, sentimentos e comportamentos que caracterizam a vida na organização e influenciam as comunicações, as decisões, os controles, a coordenação e os processos psicológicos de aprendizado, criação, motivação e comprometimento. O clima organizacional exerce um forte efeito sobre: a utilização de recursos; a qualidade e a produtividade; o bem estar das pessoas e sua disposição para enfrentar novos desafios.

3.5 - As dez dimensões do ambiente criativo Com base nos estudos de Erkvall, a avaliação do clima organizacional sob as perspectiva da criatividade e inovação se baseia em dez dimensões ou critérios: Desafio O envolvimento emocional dos membros da organização em suas operações e objetivos. Num clima de alto desafio as pessoas mostram alegria, energia e veem sentido no seu trabalho e, conseqüentemente, são intrinsecamente motivadas a fazer contribuições. O clima de baixo desafio revela alienação e indiferença; o sentimento e a atitude comuns são a apatia e falta de interesse no trabalho e na organização.

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Liberdade A independência de comportamento exercida pelas pessoas na organização. Numa organização com muita liberdade, as pessoas fazem contatos para dar e receber informações e discutem problemas e soluções; dentro de suas atribuições e responsabilidades, elas têm autonomia para planejar suas atividades e tomar decisões. O clima oposto apresenta pessoas que são passivas, presas a normas e se mantêm dentro das regras e limites estabelecidos.

Confiança/Sinceridade A segurança emocional nos relacionamentos. Quando há um elevado nível de confiança, todos na organização se arriscam a levar adiante suas idéias e opiniões. Iniciativas podem ser tomadas sem medo de represálias e ridicularizarão no caso de fracasso. A comunicação é aberta e franca. No caso oposto, onde há ausência de confiança, as pessoas suspeitam umas das outras e cobram alto pelos erros que possam acontecer. Elas também sentem medo de serem enganadas e terem suas idéias usurpadas.

Tempo para pensar A quantidade de tempo que as pessoas podem usar (e usam) para elaborar novas idéias. Na situação de alta disponibilidade de tempo, existe a possibilidade de discutir e testar novas idéias que não estejam incluídas nas tarefas normais, e esta possibilidade é aproveitada. No caso oposto, cada minuto está bloqueado e especificado. A pressão de tempo torna impossível pensar em coisas que não estejam dentro das instruções e rotinas estabelecidas.

Alegria/Humor A espontaneidade e naturalidade dominam o ambiente de trabalho.

Uma atmosfera tranqüila e alegre caracteriza a organização forte nessa dimensão. O ambiente oposto é caracterizado pela sisudez e excessiva seriedade. A atmosfera é sufocante, sombria e formal. Brincadeiras e risos são considerados impróprios.

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Conflitos A presença de tensões pessoais e emocionais na organização (não confundir com confronto de idéias). Quando o nível de conflito é alto, os grupos e indivíduos se odeiam e o clima pode ser descrito como uma “guerra”. Conspirações e armadilhas são elementos usuais na vida da organização. Fofocas e calúnias correm soltas. No caso oposto, as pessoas se comportam de modo natural; elas têm controle sobre suas emoções e impulsos.

Apoio a idéias O modo como as novas idéias são tratadas. Num clima de apoio, as idéias e sugestões são recebidas com atenção e interesse pelos chefes e colegas de trabalho. As pessoas ouvem umas às outras e encorajam as iniciativas. São criadas as facilidades para se tentar novas idéias. A atmosfera é construtiva e positiva. Quando o apoio a idéias é fraco, o “não” automático predomina. Cada sugestão é imediatamente recusada por contra-argumentos. A procura de falhas e a colocação de objeções são os estilos usuais de responder às idéias.

Debates A ocorrência de confrontos e debates entre pontos de vista, idéias, experiências e conhecimentos diferentes. Na organização em que existe o debate, muitas vozes são ouvidas e as pessoas mostram entusiasmo na apresentação e discussão de suas idéias. Onde o debate está ausente, as pessoas seguem modelos autoritários sem questionamentos.

Aceitação de riscos A tolerância à incerteza demonstrada na organização. No caso de alta aceitação de riscos, as decisões e ações são oportunas e rápidas, as oportunidades que surgem são exploradas. A experimentação tem preferência sobre as investigações demoradas e análises detalhadas. No caso de organizações avessas ao risco, o clima é de uma mentalidade excessivamente cautelosa e hesitante. As pessoas tentam ficar no terreno conhecido e seguro. Elas preferem dormir sobre o assunto; criam comitês e procuram se proteger de todos os modos antes de tomar uma decisão.

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Dinamismo/Vivacidade A vida na organização é plena de novidades e de energia positiva. Na situação altamente dinâmica há uma espécie de turbulência psicológica, coisas novas estão acontecendo a toda hora e surgem com freqüência alternativas sobre modos de pensar e de lidar com os assuntos e problemas. A situação oposta se caracteriza pela ausência de novos projetos e de planos diferentes. Não há surpresas, tudo segue como de costume.

Para manter os olhos no futuro e ao mesmo tempo os pés no chão, ou seja, crescer sem colocar em risco a sua situação financeira e seu mercado atual, a empresa pode usar quatro fontes de inovação inteligente: O “insight” dos clientes: Manter abertos os canais de comunicação com os clientes e refletir com atenção e sensibilidade sobre suas informações, suas idéias, sugestões, reclamações e comentários. Fazer circular a voz dos clientes por toda a organização para que, nos diversos níveis, as pessoas conheçam e pensem criativamente sobre o que os clientes gostam e do que não gostam suas necessidades e expectativas. Todos devem ser estimulados a procurar e identificar novas oportunidades nas informações oriundas dos clientes.

Visão do futuro: Normalmente, o conhecimento sobre os cenários do futuro do mercado é restrito ao pessoal de nível estratégico. Compartilhar essas informações com os gerentes e supervisores para que eles também fiquem cientes sobre as tendências do mercado, suas oportunidades e riscos. Assim, eles compreenderão melhor as necessidades de inovação e para onde direcionar a criatividade de suas equipes.

Rede global: As empresas tendem a se fecharem e se tornarem refratárias a tudo que vem de fora, especialmente as bem sucedidas. Hoje, os meios de comunicação encurtaram as distâncias e o tempo, facilitando e barateando os custos dos contatos globais. Nunca foi tão fácil identificar e manter contatos profissionais com especialistas nos mais diversos assuntos, estejam onde estiverem. Uma perspectiva externa pode trazer valiosos insights para inovação de produtos, serviços e processos.

Rede interna: Há um notável potencial inovador dentro da organização e nenhuma empresa pode dispensar os conhecimentos e a criatividade de seu pessoal. Para liberar este potencial, as empresas devem identificar e rever suas práticas gerenciais que estejam bloqueando esta criatividade. Isto inclui um claro e inequívoco compromisso com a ino42

vação, liberdade para pensar e experimentar e incentivos alinhados com a intenção de mudar e inovar.

3.5.1 - Inovar para Crescer e Competir As novas e crescentes exigências e os inesperados desafios do mundo atual exigem que se pense de um jeito novo. Assim, a inovação é, hoje, um dos principais fatores que determina a competitividade de setores, países e empresas. Deve-se entender, porém, que inovação não é algo que ocorre apenas em países avançados e em indústrias de alta tecnologia. O processo inovativo ocorre principalmente, quando a empresa domina e implementa o design e a produção de bens e serviços que sejam novos para ela, independente do fato de serem novos ou não para seus concorrentes. Nesse contexto, grande parte das empresas reconhece que a inovação é fundamental para alcançar ou sustentar a competitividade em um mercado em acelerada transformação.

3.5.2 - Crescer, Concorrer, Competir.

Como crescer e por que crescer é uma preocupação presente no dia-a-dia de muitos empresários dedicados aos seus negócios; deixar de crescer tem sido a rotina econômica de muitas firmas devido a direção pouco empreendedora, administração ineficiente, incapacidade de levantar capitais em quantidade suficiente, falta de adaptabilidade a circunstâncias adversas e mutáveis, juízos deficientes levando a erros frequentes e custos, além da dificuldade em trabalhar as incertezas do ambiente macro. É por isso que qualquer firma não sobrevive no tempo com uma capacidade de acumulação insuficiente e inviável.

Portanto, alcançar solidez, liquidez e rentabilidade significa que a empresa busque e mantenha suas funções-unidade interagindo integral e simultaneamente no tempo para garantir seu crescimento e desenvolvimento sustentáveis.

Mas o que determina esse crescimento e o que se objetiva com ele?

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Primeiramente, há que se dizer que crescer pode significar o tamanho físico das empresas, o tamanho dos seus estoques e/ou a fatia do mercado a ser alcançada.

O tamanho físico pode ser alcançado pela ampliação de instalações (obras e equipamentos) ou via fusões e aquisições de outras empresas do mesmo ramo ou não. Com o aumento da produtividade elevam-se os estoques; e a fatia do mercado pode ser o mercado doméstico ou externo como resultante da combinação dos fatores mencionados.

Em segundo, crescer pode significar também modernização (invenção e inovação) e/ou reposição de fatores produtivos visando a conjugação dos três objetivos-meta citados anteriormente.

Contudo, na atualidade do rítmo dos negócios, as firmas que almejarem crescimento terão que se pautar pela sua capacidade viável de acumulação de capital para garantir sua sustentabilidade. É por isso que atuar em determinado mercado apenas objetivando lucro ou enxergando a firma apenas como unidade de lucro é algo do passado e “marginal”.

Obviamente, que não dá para desconsiderar as preocupações em torno da combinação econométrica: minimização de custos e maximização de lucros.

Todavia, pensar a firma como unidade de produção eficiente, unidade de acumulação, unidade de crescimento e unidade de valorização do capital é o caminho seguro para sustentabilidade, capacidade de atuar no(s) mercado(s) (concorrer) e capacidade de criar e inovar novos processos produtivos (competir), caminho este garantido pela minimização de custos e, mais importante, maximização de vendas.

PENROSE(1959) é taxativa ao afirmar que o crescimento nada mais é do que o aumento da produção de determinados produtos, e o tamanho ótimo dela é representado pelo ponto inferior da curva de custos médios de seu dado produto.

Traduzindo o economês para os não-economistas: o ponto inferior da curva de custos médios é o ponto onde os custos unitários não sofrem alteração com a variação da produção (marginal), permitindo que a firma tenha uma escala de eficiência mínima.

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A partir dessa visão direta e objetiva é possível identificar os fatores causadores de: custos crescentes de produção a longo prazo, receitas decrescentes das vendas ou de ambos.

Observar atentamente o crescimento da estrutura operacional da firma e sua estrutura administrativa é complexamente relevante para que estas estruturas não prejudiquem as atuações da empresa em torno de atividades e oportunidades produtivas. É oportuno mencionar que a expansão sempre envolve um aumento do tamanho da firma, mesmo que ela não veja qualquer vantagem em crescer, e realmente possa até lamentar o aumento no tamanho que necessariamente acompanha a investida em uma oportunidade atraente, já que o tamanho mais amplo da estrutura, principalmente administrativa, sempre cria problemas secundários que a firma poderia evitar.

Não se pretende incutir e/ou persuadir os agentes econômicos de que crescer é sinônimo de eficiência, mesmo porque, em uma economia concorrencial e competitiva, se os tamanhos da firmas fizessem diferença significativa em termos dessa mesma eficiência, poder-se-ia supor que firmas de tamanhos ineficientes seriam raras.

Bem assim, crescer na diversificação ou na especialização requer o uso eficiente dos recursos para atuar na estrutura de mercado em que a firma estiver inserida, com capacidade de competir efetiva e integralmente na iminência da globalização sustentável, sem volta.

Não é demais enfatizar, ainda, que, para inserir no ambiente de globalização sustentável o requisito básico para as firmas será planejar indicativamente o crescimento dessas mesmas firmas, preparando-as para a concorrência e a competição, porém, na realidade brasileira, o rigor das normas urge ser conciliado com um processo regulatório dinâmico que não absorva recursos nem provoque emperramentos tácitos e desleais.

Em suma e na essência: quer crescer? Observe o tamanho da sua estrutura produtiva e administrativa. Quer concorrer? Mergulhe e conheça seu mercado. Deseja competir? Reconfigure seu processo de produção.

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4 Renove suas ideias

4.1 - Sustentabilidade Nunca antes se ouviu falar tanto nessa palavra quanto nos dias atuais: Sustentabilidade. Mas, afinal de contas, o que é sustentabilidade?

Segundo a Wikipédia: “sustentabilidade é um conceito sistêmico; relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana”.

Mas você ainda pode pensar: “E que isso tudo pode significar na prática?”

Podemos dizer “na prática”, que esse conceito de sustentabilidade representa promover a exploração de áreas ou o uso de recursos planetários (naturais ou não) de forma a prejudicar o menos possível o equilíbrio entre o meio ambiente e as comunidades humanas e toda a biosfera que dele dependem para existir. Pode parecer um conceito difícil de ser implementado e, em muitos casos, economicamente inviável.

No entanto, não é bem assim. Mesmo nas atividades humanas altamente impactantes no meio ambiente como a mineração; a extração 47

vegetal, a agricultura em larga escala; a fabricação de papel e celulose e todas as outras; a aplicação de práticas sustentáveis nesses empreendimentos; revelou-se economicamente viável e em muitos deles trouxe um fôlego financeiro extra.

Assim, as idéias de projetos empresariais que atendam aos parâmetros de sustentabilidade, começaram a multiplicar-se e a espalhar-se por vários lugares antes degradados do planeta. Muitas comunidades que antes viviam sofrendo com doenças de todo tipo; provocadas por indústrias poluidoras instaladas em suas vizinhanças viram sua qualidade de vida ser gradativamente recuperada e melhorada ao longo do desenvolvimento desses projetos sustentáveis. Da mesma forma, áreas que antes eram consideradas meramente extrativistas e que estavam condenadas ao extermínio por práticas predatórias, hoje têm uma grande chance de se recuperarem após a adoção de projetos de exploração com fundamentos sólidos na sustentabilidade e na viabilidade de uma exploração não predatória dos recursos disponíveis. Da mesma forma, cuidando para que o envolvimento das comunidades viventes nessas regiões seja total e que elas ganhem algo com isso; todos ganham e cuidam para que os projetos atinjam o sucesso esperado.

A exploração e a extração de recursos com mais eficiência e com a garantia da possibilidade de recuperação das áreas degradadas é a chave para que a sustentabilidade seja uma prática exitosa e aplicada com muito mais freqüência aos grandes empreendimentos. Preencher as necessidades humanas de recursos naturais e garantir a continuidade da biodiversidade local; além de manter, ou melhorar, a qualidade de vida das comunidades inclusas na área de extração desses recursos é um desafio permanente que deve ser vencido dia a dia. A seriedade e o acompanhamento das autoridades e entidades ambientais, bem como assegurar instrumentos fiscalizatórios e punitivos eficientes, darão ao conceito de sustentabilidade uma forma e um poder agregador de idéias e formador de opiniões ainda muito maior do que já existe nos dias atuais.

De uma forma simples, podemos afirmar que garantir a sustentabilidade de um projeto ou de uma região determinada; é dar garantias de que mesmo explorada essa área continuará a prover recursos e bem estar econômico e social para as comunidades que nela vivem por muitas e muitas gerações. Mantendo a força vital e a capacidade de regenerar-se mesmo diante da ação contínua e da presença atuante da mão humana.

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4.1.1 - Sustentabilidade Econômica

“A teoria econômica e os indicadores econômicos não explicam como a economia está perturbando e destruindo os sistemas naturais da Terra. A teoria econômica não explica por que o gelo do Mar Ártico está derretendo. Não explica por que os prados estão se transformando em desertos no noroeste da China, por que os recifes de coral estão morrendo no Pacífico Sul ou por que os pesqueiros de bacalhau em Terra Nova entraram em colapso. Também não explica por que estamos vendo o início da maior extinção de plantas e animais desde o desaparecimento dos dinossauros, há 65 milhões de anos. Entretanto, a economia é essencial para se medir o custo destes excessos para a sociedade” É certo que as decisões principais da empresa (produção, gestão, marketing, etc.) estão pautadas pelas variáveis econômicas e principalmente pelo objetivo de se obter lucro. Porém, como nos lembra Lester Brown, a lógica do sistema capitalista tem sido baseada nos conceitos do pensamento liberal (ou neoclássico), cujo modelo econômico é o fluxo circular econômico mecanicista, que consiste na troca da produção e insumos entre os agentes econômicos (famílias, governo e empresas) sem levar em consideração variável ambientais, como a geração de resíduos e o ecossistema.

Nos dias de hoje, o lucro continua a ter um papel fundamental (o pilar da sustentabilidade econômica de Elkington), já que sem ele as empresas não sobrevivem; embora hoje a análise econômica já leve em 49

conta as variáveis ambientais, as pessoas atuam ainda de maneira inconsistente: consome-se de maneira cada vez maior e como se não houvesse amanhã. Produz-se como se os recursos naturais não fossem finitos ou como se a capacidade da terra de receber resíduos da produção fosse infinita. Governos não levam em conta que a poluição e outros problemas ambientais são cada vez mais globais.

O que se torna necessário então, é uma mudança de paradigma. É fundamental que seja colocado em prática um modelo econômico que concilie o crescimento econômico com as obrigações ambientais que temos com as futuras gerações, para deixar um planeta mais limpo e com um estoque de recursos naturais satisfatório. O caminho para este novo paradigma, o do desenvolvimento sustentável, passa necessariamente por ajustes no comportamento das empresas, consumidores e governos.

No caso das empresas, é possível conciliar um modo de produção que alie a busca da produção lucrativa com o uso menos intensivo de energia e recursos naturais: esta conciliação é conhecida como Hipótese de Porter (Porter e van der Linde 1995). De acordo com esta hipótese, as regulamentações ambientais mais restritivas, que os governos têm imposto às empresas, às induz a investir na descoberta e no uso de tecnologias de produção ”mais limpas”, que utilizam menos recursos naturais e energia.

Estas novas tecnologias resultam em empresas com produtos e processos de produção mais eficientes, que compensam os custos de se adaptar às novas regras ambientais, mantendo, portanto, a lucratividade dos negócios.

4.1.2 - Empreendedor.

Empreendedor é o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de se dedicar às atividades de organização, administração, execução; principalmente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens em novos produtos – mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também é utilizado – no cenário econômico – para 50

designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que constroi tudo a duras custas, criando o que ainda não existia.

A palavra empreendedorismo foi utilizada pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovações. Mais tarde, em 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negócio. E em 1985 com Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de Intra-empreendedor, uma pessoa empreendedora mas dentro de uma organização Uma das definições mais aceitas hoje em dia é dada pelo estudioso de empreendedorismo, Robert Hirsch, em seu livro “Empreendedorismo”. Segundo ele, empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal.

A satisfação econômica é resultado de um objetivo alcançado (um novo produto ou empresa, por exemplo) e não um fim em si mesma.

A busca contínua pela qualidade e inovação, nas organizações é fundamental para vencer a concorrência e conquistar novos mercados.

Por isso, qualidade e inovação fazem parte das diretrizes estratégicas de qualquer organização que vislumbre ser líder nos mercados em que atua.

Para fomentar e introduzir estas diretrizes na cultura da organização é necessário valorizar o capital intelectual (conhecimento como ativo da organização) e também implantar um modelo de gestão que propicie a busca pela qualidade e da inovação. No caso da inovação é preciso ter a visão de que não basta apenas valorizar o capital intelectual, mas também, é necessário criar canais onde o capital humano (colaboradores da organização), possa aplicar e desenvolver o conhecimento que possui criando e produzindo ações que gerem valor para empresa.

Cabe ressaltar que inovação não se remete apenas à criação de algo inédito, mas também, pode ser a revisão que traga a melhoria de um processo, o benchmarketing de boas práticas de mercado, mas sobre tudo ações que sejam novas para a organização onde esteja sendo implantada, e que a mesma traga resultados positivos, sendo eles tangíveis ou não.

Já para alcançar resultados no campo da qualidade, a Gestão Estratégica por Processos é um modelo muito eficaz e de fácil implantação, 51

que consiste em alinhar os processos da organização com as premissas e visão estratégica a se alcançar. Para melhor compreensão da Gestão Estratégica por Processos, é preciso saber como se aplicar à abordagem de processos para execução de tarefas com efetividade (com eficiência e eficácia).

Empreendedorismo é o principal fator promotor do desenvolvimento econômico e social de um país. Identificar oportunidades, agarrá-las e buscar os recursos para transformá-las em negócio lucrativo. Esse é o papel do empreendedor.

Algumas diferenças das três personagens que correspondem o papel organizacional a) o Empreendedor, que transforma a situação mais trivial em uma oportunidade excepcional, é visionário, sonhador; o fogo que alimenta o futuro; vive no futuro, nunca no passado e raramente no presente; nos negócios é o inovador, o grande estrategista, o criador de novos métodos para penetrar nos novos mercados; b) o Administrador, que é pragmático, vive no passado, almeja ordem, cria esquemas extremamente organizados para tudo; c) o Técnico, que é o executor, adora consertar coisas, vive no presente, fica satisfeito no controle do fluxo de trabalho e é um individualista determinado.

Qualidades pessoais de um empreendedor, entre muitas, destacam-se: a) iniciativa; b) visão; c) coragem; d) firmeza; e) decisão; f ) atitude de respeito humano; g) capacidade de organização e direção.

Tipos de empreendedorismo: semelhanças e diferenças Todo empreendedor precisa ser um bom administrador para poder tomar as decisões adequadas. Por outro lado, nem todo administrador possui as habilidades e os anseios dos empreendedores, por mais eficaz que seja o administrador em realizar o seu trabalho. O empreendedor 52

vai além das tarefas normalmente relacionadas aos administradores, tem uma visão mais abrangente e não se contenta em apenas fazer o que deve ser feito.

O empreendedor corporativo (intra-empreendedor ou empreendedor interno), o empreendedor start-up (que cria novos negócios/ empresas) e o empreendedor social (que cria empreendimentos com missão social), são pessoas que se destacam onde quer que trabalhem.

Sua forma de ser, aprender, portanto, podem ser compreendidas e adquiridas pelas pessoas. Não se trata de modismo ou de uma versão adaptada do empreendedorismo de negócios, mais de ampliar o empreendedorismo e aplicá-lo a outras áreas, sem perda conceitual.

As definições para o empreendedor são várias, mas essencialmente pode-se dizer que é uma pessoa que emprega os recursos disponíveis de forma criativa, assume riscos calculados, busca oportunidades e inova.

O empreendedorismo corporativo pode ser definido como sendo um processo de identificação, desenvolvimento, captura e implementação de novas oportunidades de negócios, dentro de uma empresa existente. É o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos, associados a uma organização existente, criam uma nova organização ou instigam a renovação e inovação dentro da organização existente. A renovação estratégica refere-se aos esforços empreendedores da organização que resultam em significativas mudanças no negócio ou na estrutura corporativa, bem como em sua estratégia. É a soma da inovação que a organização pratica e desenvolve; de sua renovação; e dos esforços para implementação de novos negócios.

Ao se analisar o empreendedorismo corporativo em termos conceituais, as etapas não diferem muito do empreendedorismo de negócios.

Na prática, as regras e condições ambientais são bem diferentes. Os fatores fundamentais no processo corporativo são: a oportunidade; os recursos que a organização dispõe e que serão alocados para a exploração da oportunidade identificada; e as pessoas, a equipe que colocará tudo isso em prática, ou seja, os empreendedores corporativos.

O processo empreendedor geralmente é determinado ou influenciado pelo ambiente, pelas oportunidades, e pelos indivíduos empreendedores na organização, o contexto em que a organização está inserida, 53

os conceitos de negócio e valores praticados internamente, e os recursos disponíveis.

A intensidade empreendedora é determinada por três variáveis fundamentais: a inovação, a propensão para assumir riscos e a proatividade (iniciativa). A prática combinada dessas variáveis é que determinará o grau de empreendedorismo da organização.

Portanto, empreendedorismo corporativo não se limita à inovação, considera também as dimensões de risco e proatividade. A empresa empreendedora precisa possuir políticas de recompensas e aceitar certas falhas, incentivando as pessoas a buscarem algo diferente, novo, exercitando a criatividade e estando abertas a idéias inovadoras.

O processo de empreendedorismo social exige principalmente o redesenho de relações entre comunidade, governo e setor privado, com base no modelo de parcerias. O resultado final desejado é a promoção da qualidade de vida social, cultural, econômica e ambiental sob a ótica da sustentabilidade.

O processo de empreendedorismo social tem início com uma ‘idéia’, associada a um ou mais problemas sociais relevantes. A sua força e criatividade estão no ‘impacto social’ - na sua capacidade de gerar soluções eficientes e eficazes para os problemas identificados.

O impacto social desta idéia está diretamente relacionado à capacidade de gerar benefícios, diretos e indiretos, para o maior número possível de pessoas afetadas pelo problema social, e de provocar mudanças significativas na estrutura do sistema atual.

A idéia também deve ser facilmente assimilada por todas as pessoas envolvidas, agentes de mudança, gestores e executores do projeto, parceiros e, sobretudo, pela população beneficiada.

No empreendedorismo de negócios são claros os desafios – a competitividade do negócio; a busca dos diferenciais competitivos; de vencer a concorrência; conquistar clientes; e alcançar a lucratividade e a produtividade necessárias à manutenção do empreendimento.

O empreendedorismo social tem na comunidade o seu principal eixo de atuação. O empreendedorismo social para ser bem-sucedido precisa das seguintes ações: preservação das culturas locais; introdução e prática de novas formas de inserção social; incentivo à adoção de comportamentos responsáveis e éticos; e autogeração de renda e emprego. O 54

caminho é da cooperactividade em vez da competitividade, da eficiência sistêmica em vez de eficiência apenas individual, do ‘um por todos, todos por um’ em vez do ‘cada um por si e Deus só por mim’.

As principais características são: - cooperatividade; - a produção esta voltada para as necessidades do povo e da nação; - predomínio das ‘relações da solidariedade; - foco no desenvolvimento integral dos potenciais materiais e espirituais do ser humano e da humanidade; - promoção de parcerias com organizações sociais, em especial aquelas representativas dos setores sociais mais oprimidos e com governos locais; - atua na dimensão indivíduo – grupo – coletividade – comunidade – sociedade; e - os membros da sociedade são os principais agentes ou sujeitos do desenvolvimento.

Segundo á visão do autor “Luis Miguel”, o empreendedorismo social é um misto de ciência e arte, racionalidade e intuição, idéia e visão, sensibilidade social e pragmatismo responsável, utopia e realidade, força inovadora e practicidade. O empreendedor social subordina o econômico ao humano, o individual ao colectivo e carrega consigo um grande ‘sonho de transformação da realidade atual’.

O processo empreendedor pode ser aplicado sem perda conceitual a todos os tipos de empreendedor, pois a oportunidade, os recursos e a equipe empreendedora são aspectos-chave, independentemente do tipo da organização.

Empreender em organização já estabelecida pode ser até mais difícil do que iniciar uma nova empresa sem vínculo corporativo, pois existem regras a serem seguidas, a burocracia pode ser um fator limitante e o controle normalmente não está nas mãos do empreendedor. Por outro lado, ao se iniciar um negócio novo, os recursos nem sempre estão presentes, a empresa não tem nome no mercado, a gestão dificilmente é profissionalizada, o que pode levar ao ceticismo.

As semelhanças entre o empreendedorismo corporativo e o empreendedorismo de negócios são: perseverança, a capacidade de reconhecer, avaliação, a explorar uma oportunidade, a criação de produtos, serviços, processo ou negócios. Enquanto que o empreendedor corporativo está preocupado em melhorar a imagem da marca da empresa, trabalha dentro de uma cultura existente, trabalha com regras claras e horizontes de médio e longo prazo dentro de uma burocracia já estabelecida; o em55

preendedor de negócios está voltado para a criação de riquezas, e cria as estratégias, num horizonte de curto prazo e a passos rápidos. É difícil para o empreendedor corporativo ter o mesmo grau de paixão pelo que faz que o empreendedor start-up e o empreendedor social. Pode ser exagero admitir que empreendedores corporativos vejam a organização como algo que é deles, como é o caso dos empreendedores start-up. Se ao empreendedor corporativo for oferecida a possibilidade de retornos pelos riscos assumidos (retornos não só financeiros, mas de reconhecimento, promoção, premiação etc), talvez a paixão que ele possa ter aproxime-se daquela do empreendedor start-up.

O empreendedorismo social difere do empreendedorismo propriamente dito em dois aspectos: não produz bens e serviços para vender, mas para solucionar problemas sociais, e não é direcionado para mercados, mas para segmentos populacionais em situações de risco social (exclusão social, pobreza, miséria, risco de vida).

O empreendedor social é um líder – suas idéias e inovações são adicionadas à metodologia utilizada na busca de soluções para os problemas sociais, objeto das ações de empreendedorismo. São pessoas que trazem aos problemas sociais a mesma imaginação que os empreendedores do mundo dos negócios trazem à criação de riqueza.

Os empreendedores sociais buscam soluções inovadoras para os problemas sociais existentes e potenciais. Suas idéias, conceitos e metodologias não são objetos de apropriação individual e registro de propriedade material e intelectual, como o fazem os empreendedores privados. As idéias são divulgadas porque devem ser multiplicadas e aplicadas em outras cidades, regiões e países.

Como por exemplo – o soro caseiro, bolsa-escola ou como queiram considerar bolsa de estudo, médicos de família, universidade-solidária e muitos outros. Busca o sucesso por meio do impacto social, do número de pessoas beneficiadas com a solução proposta no programa ou projeto de empreendedorismo social. O retorno é medido com a melhoria da qualidade de vida de seus beneficiários, no seu progresso material e espiritual-pessoal. São, portanto duas lógicas distintas: a lógica do empreendedorismo propriamente dito e a lógica do empreendedorismo social.

No empreendedorismo social, o foco é nos problemas sociais, e o objetivo a ser alcançado é a solução a curto, médio e longo prazo destas 56

questões. O objetivo final é retirar as pessoas da situação de risco social e, na medida do possível, desenvolver-lhes as capacidades e aptidões naturais, buscando propiciar-lhes plena inclusão social. A comunidade é ao mesmo tempo, protagonista e beneficiária dessas ações, em especial as comunidades menos privilegiadas

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5 Criatividades, invenção e inovação

Inovar (não) é Preciso!

Essa pergunta parece ridícula, não é?

Talvez nem tanto. Tenho lido alguns artigos falando sobre a necessidade de ganhos econômicos para caracterizar alguma coisa como inovação. Isso me entristece um pouco porque até as pessoas que estão lidando diretamente com inovação estão enviesando a discussão somen59

te para o lado financeiro (ou seria o pessoal do financeiro entrando no campo da inovação?). Enfim, só quem tem que prestar contas de dinheiro investido em projetos de pesquisa e inovação sabe a dificuldade de mensurar resultados, principalmente no setor de serviços e, mais ainda, no de finanças.

Antes de retomar nossa pergunta, é interessante falar um pouco da diferença entre criatividade, invenção e inovação, obviamente sem pretender definir a questão, já que dizem que cada estudioso no assunto tem um conceito diferente.

- A criatividade é o produto da mente humana, enquanto geradora de novas idéias, conceitos ou teorias; - A invenção está um passo à frente, quando se delineia um produto, processo ou protótipo resultante da combinação de idéias em que uma, pelo menos, é inteiramente nova, ou ainda, em que o modo como essas idéias estão combinadas é totalmente novo.

- A inovação é a transformação de idéias e/ou a utilização de invenções, de que resultam aplicações úteis que possam promover melhorias.

Assim, a criatividade existe no universo das idéias, em que os processos são cognitivos; a invenção, no universo das tecnologias, em que os processos são tecnológicos; e a inovação, no universo dos mercados, em que os processos são empresariais. Uma idéia só se transforma numa invenção se puder gerar algo que funcione; uma invenção só se torna numa inovação se puder ser implementada com sucesso na sociedade.

5.1 - Qual a diferença entre criatividade e inovação?

Existe alguma diferença entre Criatividade e inovação? Segundo Luis Miguel, o autor do referido livro “criatividade refere-se a habilidade de combinar idéias de uma forma única ou de fazer associação pouco usuais entre idéias. A inovação é o processo de transformar uma idéia criativa em um produto, serviço ou método de operação útil”.

A inovação acontece de várias formas. Pode ser um novo produto ou uma nova embalagem, um avanço tecnológico, a simplificação de um processo de produção, uma forma de atendimento especial ou uma ação de marketing inusitada.

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A XEROX inventou um papel que pode ser reutilizado em até 24h.

Depois de ser escrito, rabiscado, desenhado, o papel se apaga automaticamente, podendo ser reutilizado inúmeras vezes. Mas se o usuário estiver com pressa, basta submeter o papel a uma fonte de calor, que ele se apaga instantaneamente. Segundo cálculos da empresa, cerca de 40% de todas as impressões em papel são úteis apenas durante um dia ou menos, sendo descartadas nesse intervalo.

A empresa, aposta no novo método de reciclagem por acreditar que no futuro o comércio de reprodução de papéis não será mais rentável e que poderá resolver o problema daquelas impressões feitas para serem utilizadas uma única vez e logo descartadas. O autor (Luis Miguel Cabeto) afirma que: •a• criatividade em parte é usada para criar algo útil.

•porem • inovar,é usar a criatividade (a imaginação) para pegar algo que já existe e deixá-lo melhor ou com a mesma aplicação ou que funcione melhor.

A Criatividade e a Inovação traduzem-se na exploração bem-sucedida de novas idéias, essenciais para sustentar a competitividade e a geração de riquezas. Um país, uma empresa ou qualquer outra organização que almeje manter-se à frente de seus competidores, precisará de sistemas inovadores e criativos. A Inovação bem-sucedida requer bom gerenciamento, finanças apropriadas, perícias e, acima de tudo, um clima organizacional estimulante, que possibilite criar vantagens; e não se trata apenas de inovações científicas ou criação de demandas inteiramente novas, com foco total nos clientes e consumidores potenciais, mas em tudo: como se executa os serviços, como vende, como posiciona o produto no mercado, etc., A Inovação pode ser a diferença entre a sobrevivência e a morte. Atualmente, as organizações incapazes de se redescobrirem e/ou de se reinventarem continuamente (em termos de novos produtos/serviços), a partir da adoção de uma consciência inovadora, irão provavelmente desaparecer. Em face das organizações empresariais terem o desafio de enfrentar, nos dias de hoje, um dos ambientes mais hostis e competitivos jamais vistos, ressalto que as atitudes, os valores e as percepções devem mudar para poder se adaptarem a nova ordem 61

econômica mundial. Essas mudanças devem ocorrer dentro de um clima organizacional favorável ao aprendizado, com contatos amigáveis, descontraídos, e com os quais as informações possam circular sem restrição, onde as idéias não devem ser “sufocadas”, sobretudo em seu nascedouro. Nesse contexto, enfocarei a Criatividade como a geração de novas idéias, e a Inovação como a materialização dessas idéias.

5.2 – Essência da Criatividade A Criatividade e a Inovação são, atualmente, os elementos básicos da cultura organizacional que mais ganharam relevância na nossa era (Era da Informação), mais precisamente a partir de 1991. Permitiram às empresas e países não só uma nova dimensão de desempenho, mas também “enxergar o presente pelo olhar do futuro”.

A cultura organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior e passou a privilegiar a mudança e a inovação, voltadas para o futuro e para o destino das organizações. As mudanças passaram a ser rápidas e velozes, sem a continuidade com o passado, trazendo um contexto ambiental de turbulências e imprevisibilidades. Nessa contextura surgiu a Gestão de Pessoas como um imperativo macro estratégico. As pessoas passaram a ser vistas não mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos, capazes de desenvolver responsabilidades, iniciativas, criatividade, dotadas de habilidades e de conhecimentos, que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais inertes e sem vida própria; essa é a nova concepção do mundo globalizado. A “massa cinzenta” humana é a riqueza do hoje e do amanhã. É a “moeda” do presente e do futuro; um autêntico capital intelectual e o recurso mais importante de uma organização, que não pode e nem deve ser tratado como um mero recurso organizacional. Devemos encará-lo como o maior responsável pela eliminação dos processos entrópicos, decorrente da subsistência de antigos paradigmas organizacionais que precisam ser rapidamente “descongelados” e substituídos inteiramente por uma visão mais dinâmica e voltada para a aprendizagem, para a mudança e para o futuro.

Esse “descongelamento” tem início com o estímulo à motivação dos 62

funcionários/colaboradores, e a participação de todos que compõem a organização no processo de modernização, gerando um clima de absoluta confiança e de otimismo; é nesse clima que se desenvolve, naturalmente, a Criatividade, que irá contribuir para a geração de novas idéias, conduzindo a organização na aplicação prática dessas novas idéias, ocorrendo, por conseqüência, a Inovação, responsável direta pelo surgimento de novos produtos, serviços e tecnologias. Por conseguinte, percebe-se que a Criatividade está sempre por trás de todo o processo de Inovação, corporificando o pensamento estratégico de todas as pessoas que compõem a organização. Cada pessoa é o centro gerador de desenvolvimento de si mesma e da coletividade a que pertence. Para tanto, é necessário que haja ambientes propícios a esse desenvolvimento e que todos os direitos sejam respeitados e garantidos.

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6 Empresa

criativa,

inovadora e humana

Sabemos que o êxito de uma empresa depende da força de sua cultura e da clareza de seus objetivos, os quais quando empregados de forma combinada, convertem-se em forças poderosas de renovação em todos os níveis da empresa, e não simplesmente de uns pouco. Isso concorre para maximizar os lucros e aumentar a produtividade; assegura a sua sustentabilidade, a sua competitividade e a satisfação de todos que integram a organização; estabelece “consciência inovadora”, cuja principal tática é identificar as necessidades e os problemas do mercado (principalmente em tempos de crise) e transformá-los em produtos/serviços, que efetivamente representem soluções para o consumidor, principalmente os consumidores mais exigentes.

Como podemos identificar quando uma empresa não é criativa e nem inovadora?

Quando houver comportamento ou clima organizacional disfuncional que atue “contra o despertar da criatividade humana”. Essas organizações tem estilo gerencial contraproducente, conservador, temeroso e burocratizado, e são despidas de quaisquer regras, programas ou estru65

turas de Criatividade. As empresa Criativas e Inovadoras, ao contrário, são aquelas que reconhecem que sua pujança depende da Criatividade, da performance e da excelência dos homens que a compõem. Nesse sentido, introduzem programas e estruturas de Criatividade, sensibilização, empowerment, benchmarking, brainstorming, downsizing, endomarketing, housekeeping, mentoring, reengenharia, workshop, equipes autogeridas, etc, com o fito de guindar a Inovação, à condição de protagonista do crescimento; assumem naturalmente “altos” e “baixos” (vicissitudes) decorrentes dos processos de Inovação; procuram eliminar atitudes gerenciais contraproducentes que bloqueiam a criatividade humana.

Os programas de Criatividade visam, portanto, tornar as pessoas e as empresas mais criativas. Ao nível do indivíduo, esses programas fazem com que os participantes da organização tenham “mentes mais aberta” para assimilação de novos conceitos e idéias, além de lhes proporcionar mais originalidade, satisfação no trabalho, independência e maior comprometimento com a organização. Ao nível da organização, verifica-se ampla abertura dos canais de comunicação interna e externamente; sistemas de sugestões e emprego de técnicas grupais; maior utilização de equipes; aceitação de erros; normas para assumir riscos; cultura descontraída, pouco rígida e com liberdade para discutir idéias; atribuições de responsabilidades periféricas; sistemas de recompensas e/ou remuneração diferenciados, objetivando estimular a Inovação de maneira continua e permanente. A implementação dessas práticas são fundamentais para promover a Criatividade e a Inovação organizacional em sua plenitude.

A mais importante das políticas de uma empresa que quer inovar é investir e apostar em seu pessoal. Hoje, o ponto crucial não é criar, simplesmente, uma cultura de conhecimento, mas uma cultura de aprendizado que vai gerar conhecimento. Não se trata apenas de a empresa desenvolver sua principal riqueza (a inteligência). No mundo do trabalho de hoje o aprendizado é uma das “moedas de remuneração dos bons profissionais”. A essência do novo contrato nas empresas – além do pagamento de salário – é uma troca: iniciativa por oportunidades. A empresa oferece a oportunidade e os meios educacionais para o funcionário obter o sucesso pessoal; em contrapartida, o funcionário promete iniciativa na criação de valor para os clientes e fornecedores 66

potenciais e, conseqüentemente, lucros à empresa. Atualmente há empresas que buscam, junto aos concorrentes, novas idéias e práticas que funcionem, independentemente de suas origens, de modo que possam repeti-las e adaptá-las às suas próprias culturas, tendo em vista o mercado global, cada vez mais concorrido, e a crescente necessidade de destaque neste mesmo mercado. Todavia, essa é uma postura que não se revela suficientemente adequada para viabilizar o aumento da competitividade e/ou garantir a sobrevivência da empresa. É importante e necessário desenvolver “bolsões” de criatividade na cultura organizacional, de modo a evitar a “letargia”, antecipar-se às tendências e perseverar na elevação/ nivelamento da competitividade da empresa, aos padrões organizacionais de classe mundial.

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7 Inteligência

competitiva

Você já ouviu falar em “inteligência competitiva” nas empresas?

Ter um planejamento adequado, muitas vezes, significa estar um passo a frente da concorrência. Diante disso, muitas empresas estão a aderir ou seja como dizem os brasileiros aderindo a um procedimento chamado “Inteligência Competitiva”. Essa ferramenta funciona como um conjunto de metodologias e técnicas para o acompanhamento da concorrência através da captura e da análise de informações críticas para o planejamento.

A Inteligência Competitiva está cada vez mais presente na elaboração de planos estratégicos, planos de marketing, planos de vendas e em planejamentos de desenvolvimento de negócios. Atualmente, cerca de 20% das 500 maiores empresas, possuem uma área ou profissional dedicado a acompanhar, monitorar e apresentar relatórios de “Inteligência Competitiva”.

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7.1 - Conceito.

Inteligência Competitiva é a atividade de coletar, analisar e aplicar, legal e eticamente, informações relativas às capacidades, vulnerabilidades e intenções dos concorrentes, ao mesmo tempo monitorando o ambiente competitivo em geral.

A Inteligência Competitiva trata de “[...] ler as entrelinhas do site do concorrente ou mesmo das informações tornadas públicas. Envolve também as conversas com os colegas em eventos, e, sobretudo, saber para onde olhar, o que perguntar e o que fazer com os dados que se descobrem” (STAUFFER, 2004, p. 5).

A maioria dos tomadores de decisão nas organizações trabalha com muitos dados em estado bruto, poucas informações baseadas em análises e quase nenhuma inteligência.

Um Sistema de Inteligência Competitiva busca transformar dados em informação e estes em inteligência.

Os dados são a base desta estrutura, por natureza são quantitativos, públicos e publicados. Segundo Garber (2001, p. 32) dados são “o elemento básico a partir do qual percebemos e registramos uma realidade”.

A informação é o conjunto de dados analisados e organizados, sendo útil à tomada de decisão.

Já a inteligência fornece um grau de previsão das coisas que possam causar um impacto na organização. Ela é ativa, pois obriga algum tipo de atitude em resposta ao que foi recebido. Leonard Fuld (1994, p. 23) diz que, em sua descrição mais básica, inteligência é a “informação analisada”. Ainda segundo o mesmo autor, “a inteligência - não a informação – ajuda um gerente a responder com táticas de mercado corretas ou decisões de longo prazo”.

“Inteligência Competitiva é o processo sistemático que transforma pedaços e partes aleatórias de dados em conhecimento estratégico” (TYSON, 2002, p. 1-3).

Jacobiak define Inteligência Competitiva como a “atividade de gestão estratégica da informação que tem como objetivo permitir que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução da concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades que se apresentem em seu ambiente de negócio para definirem as ações 70

ofensivas e defensivas mais adaptadas às estratégias de desenvolvimento da organização” (In: GOMES; BRAGA, 2001, p. 26).

Já Gomes e Braga (2001, p. 28) a definem como “o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente competitivo da empresa que irão embasar a tomada de decisão, pois gera recomendações que consideram eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas”.

Fleisher e Blenkhorn defendem que a Inteligência Competitiva é o processo pelo qual as organizações obtêm informações sobre concorrentes e o ambiente competitivo e, idealmente, as apliquem ao seu processo de tomada de decisões e planejamento, de forma a melhorar seu desempenho (2001, p. 4).

Segundo Miller (In: PRESCOTT; MILLER, 2002, p. 11) o objetivo da Inteligência Competitiva é o de gerar “informações que possam ser utilizadas para colocar a empresa na fronteira competitiva dos avanços”.

Já Gary Costly diz que: “o maior resultado da Inteligência Competitiva é ela nos mostrar falhas internas decorrentes da força dos concorrentes” (In: PRESCOTT; MILLER, 2002, p. 11-12).

Porque um potencial hóspede deve escolher o seu pequeno meio de hospedagem em detrimento de outros tantos localizados no mesmo destino?

Segundo, Jaynie Smith, consultora e palestrante internacional especialista em marketing e gestão, se você não consegue responder essa pergunta, está, certamente, perdendo hóspedes e market share.

Para Smith, maior parte dos empresários e gerentes não conseguem responder à essa pergunta e portanto estão perdendo a capacidade de compreender os motivos pelos quais seus clientes contratam seus serviços e consequentemente de tomar decisões que fortaleçam essas vantagens.

Em seu livro Creating Competitive Advantage, a consultora indica 5 falhas fatais que as empresas cometem nesse sentido.

Não tem uma vantagem competitiva, embora acreditam ter.

Tem vantagens competitivas, mas não sabem qual é, por isso baixam os preços.

Sabem quais são suas vantagens competitivas mas não deixam seus clientes saberem sobre os mesmos.

Confundem forças (ou fortalezas) com vantagens competitivas.

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Não se concentram nas vantagens competitivas quando tomando decisões estratégicas ou operacionais.

Num dos capítulos mais interessantes do livro, Smith diz que Se você não tem uma vantagem competitiva, crie uma. Uma das maneiras de conseguir criar vantagens competitivas é se concentrar em suas vantagens competitivas. Smith sugere um exercício para identificá-las, assim como as possíveis soluções.

Pergunte à sua equipe quais são suas 03 principais desvantagens.

Depois faça um brainstorming (chuva de palpites) com soluções para essas desvantagens.

Observe se as soluções que as empresas que competem com o seu PMH adotam para as mesmas desvantagens podem ser utilizadas também no seu negócio, evidentemente com as devidas customizações.

Decida o que fazer, como fazer, com que recursos, e em que prazo.

Estabeleça equipes para solucionar as desvantagens, quando eles não envolvem recursos financeiros, tecnológicos ou materiais indisponíveis.

Apóie as ações das equipes e estabeleça metas razoáveis.

7.1.1 - Por que empregar a inteligência?

Miller (2002) lembra que os gerentes conscientes de sua função não conseguem se manter a par das alternativas que o mercado apresenta, tantas são elas.

Tomar as decisões adequadas para dar às suas empresas vantagem sobre as concorrentes é, para eles, um processo que exige um cuidadoso estudo das questões relevantes.

Em um artigo publicado na Fast Company, Slywotzky (1999), pergunta: “até que ponto sua empresa é digital?”. Pelos menos 70% das informações necessárias para um trabalho eficiente de inteligência já estão presentes na maioria das empresas.

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Antes de responder a questão acima, responda estais que estão abaixo: 1 A equipe inteira sabe comunicar-se eletronicamente?

2 Você tem acesso a software analítico capaz de examinar e priorizar informações partidas das operações fundamentais para o seu sector de negócios?

3 Você tem condições de acessar recursos externos de informação que proporcionem insights realmente prioritários no seu sector do mercado?

4 Você pode disseminar relatórios de inteligência em sua empresa por meios electrônicos?

5 O que os gerentes podem fazer para tentar manter-se atualizados num ambiente cujo índice de mudanças aumenta exponencialmente?

Opções para tomada de decisão 1 A maioria dos gerentes conversa com colegas em quem confia, antes de tomar decisões. Essas fontes de informação não tem condições de identificar todas as etapas decisivas que devem ser consideradas. Exemplo: gerentes de supermercados conversam com supervisores, para determinar o tamanho ideal do estoque de um produto, para uma nova encomenda. Por sua vez, os clientes (consumidores) podem estar inclinados a comprar marcas de baixas calorias e pouco sal - fator ao qual a equipe de vendas nem sempre presta atenção.

2 Uma segunda opção é ignorar por completo as flutuações de mercado; fazer pouco caso das mudanças e conduzir o negócio da mesma maneira de sempre. Gerentes arrogantes acreditam que seu status e currículo são comprovações do seu perfeito domínio do sector. Miller, cita ainda, o terremoto que atingiu a indústria automobilística americana.

3 Como terceira alternativa, existem os gerentes inclinados a conduzir algum tipo de ação de inteligência.

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7.1.2 - As quatro fases (processo) da Inteligência.

Os dados, quando organizados, tornam-se informação; as informações, quando analisadas, transformam-se em inteligência.

A partir deste modelo, os profissionais da inteligência normalmente executam um processo, assim: 1 Identificam as necessidades de inteligência dos principais responsáveis pelas decisões em toda a empresa; 2 Colhem informações sobre factos relativos ao ambiente externo de uma empresa em fontes impressas, eletrônicas, digitais e orais; 3 Analisam e sintetizam as informações; 4 Disseminam a inteligência resultante entre os responsáveis pelas decisões.

Fonte: Miller, Jerry P. O milênio da inteligência competitiva. Porto Alegre: Bookman, 2002.

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8 Analise

de mercado

A analise de mercado hoje é algo que assombra muitos empreendedores, mas que no final é essencial para quem pensa em lançar um novo produto: Mas afinal, qual o significado de uma análise de mercado?

A análise serve para você chegar a duas e apenas suas conclusões.

1 - O que os seus clientes querem?

Não importa muito se você acha o produto genial, lindo e maravilhoso, você precisa saber o que seu potencial cliente acha. Se você está querendo lançar um produto já existente, descubra o que as pessoas gostam nele e copie ou faça melhor do que o já existente. Descubra os problemas enfrentados pelos clientes e evite que sua versão tenha esse problema.

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2 - O que os seus concorrentes oferecem?

Lembre-se que se você acha que não terá competição há algo errado.

Mesmo sendo um produto totalmente novo, ele precisa satisfazer uma necessidade já existente. Imagine que você era um vendedor de celulares na antiguidade, sua concorrência seriam os treinadores de pombos-correio. Baseado no que os clientes querem, analise como você está em relação aos concorrentes. Aqui vale muito a criatividade para pensar em como superá-los.

Na prática, existem 2 formas de conseguir essas informações.

Pesquisa de Gabinete Procurar informações em internet, jornais, etc. pode ser uma boa possibilidade, mas dificilmente te dará idéias muito específicas. Recomendo essas fontes apenas para dar uma noção do potencial de mercado, as informações mais úteis virão na pesquisa de campo.

Pesquisa de Campo Em algum momento será necessário perguntar diretamente ao cliente o que ele quer, reuniões presenciais são a melhor opção. Cara-de-pau e um bom papo farão muita diferença. Afinal de contas, as pessoas são ocupadas, não é fácil pedir para elas pararem suas vidas por um tempo só para te passar informações. Também nunca se esqueça da ética no processo.

Logicamente dependendo do tipo de negócio as informações serão obtidas de formas diferentes, mas no final não são as planilhas, relatórios, estudos, etc. que importam, são as conclusões criativas sobre como satisfazer o cliente de uma forma melhor do que ele é satisfeito hoje em dia.

A análise de mercado te ajuda a minimizar riscos, como seu nome não é Bond nem seu segundo nome é perigo, tenho certeza que você não gosta de correr riscos. Ninguém gosta!

A idéia de que o empreender é um fanático por riscos é equivocada. O empreender não ama riscos, apenas o tolera, já que ele é inevitável para construir uma mega ultra powerplus empresa.

A análise de mercado e o contato direto com seu cliente em potencial são as melhores formas de diminuir esse risco, simples assim, uma boa análise de mercado te força a pensar nos principais aspectos do seu negócio.

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Além de colher informações do cliente em potencial, o processo de planejar uma análise de mercado te força a pensar em questões como “O que as pessoas mais gostam no produto que quero oferecer?”, “Quanto elas pagariam por isso?” e “O que é realmente essencial no meu negócio?”.

Essa reflexão te dá base para tomar decisões mais sábias, já que você precisou parar pra pensar, coisa que nem sempre acontece no mundo dos negócios.

A análise de mercado te aproxima de seus entusiastas.

Ao sentir que sua opinião é relevante para a empresa que tanto amam, a felicidade dos entusiastas só aumenta, o que traz um ciclo positivo de fortalecimento da sua marca.

Conclusão Apesar de ser assunto batido em qualquer conteúdo sobre empreendedorismo, é impressionante como as empresas simplesmente não fazem uma análise de mercado. Vai por mim, uma boa análise de mercado te dará informações que te deixarão anos-luz na frente da concorrência.

8.1 - Conceito de Análise de Mercado Uma análise de mercado consiste num estudo da envolvente externa da empresa que permita a identificação e conhecimento de um conjunto de variáveis que se encontram fora do controlo directo da organização mas que de forma directa ou indirecta a podem influenciar com maior ou menor intensidade. O conhecimento destes elementos é particularmente importante no momento em que estão a ser estabelecidos os objectivos estratégicos, bem como os planos estratégicos e operacionais para os atingir.

Uma análise de mercado deve ser efectuada não apenas numa perspectiva estática, mas também dinâmica, procurando identificar oportunidades que a empresa possa aproveitar e ameaças que deva evitar ou reverter a seu favor.

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9 Diferenciação

Em Marketing, diferenciação é a capacidade que uma empresa tem de ser percebida como diferente dos concorrentes, em função de suas vantagens competitivas. Ela pode se diferenciar a partir da segmentação de seu mercado, seu posicionamento e seu Mix de Marketing (produto, preço, promoção e ponto-de-venda/distribuição).

Para a diferenciação de produtos, a empresa conta com uma extensa gama de parâmetros: •Forma • •Características • •Desempenho • •Conformidade • •Durabilidade • •Confiabilidade • •Facilidade • de reparo •Estilo • •Design • 79

Nem toda diferença é considerada significativa. Ela deve ser estabelecida até satisfazer os seguintes critérios: •Importância: • oferece um benefício de alto valor •Destaque: • é oferecida de maneira destacada •Superioridade: • é superior a outras maneiras de se obter o benefício •Exclusividade: • não pode ser facilmente copiada pela concorrência •Acessibilidade: • o comprador deve poder pagar pela diferença •Lucratividade: • deve ser lucrativa para a empresa

A diferenciação corresponde a uma das estratégias genéricas descritas por Michael E. Porter. Neste tipo de estratégia, a empresa procura ser única no seu sector de actividade nas dimensões mais valorizadas pelos consumidores. Nesta estratégia a empresa selecciona um ou mais atributos mais valorizados no mercado, posicionando-se de uma forma única para satisfazer as necessidades dos consumidores. Segundo Porter, esta singularidade permitirá à empresa obter uma recompensa através de um “preço-prémio”.

Os meios para conseguir a diferenciação são distintos consoante o sector de actividade. Poderá ser conseguida, por exemplo, ao nível do próprio produto, ao nível do canal de distribuição, na forma de comunicação, entre muitos outros. Uma diferenciação sustentável exige que a empresa execute de uma forma única uma série de actividades de elevado valor acrescentado para o consumidor e que tenham forte influência no processo de compra.

Uma empresa que opte por seguir uma estratégia de diferenciação apenas terá sucesso se o seu “preço-prémio” for superior ao acréscimo de custos incorridos para conseguir ser única. A empresa deve, portanto, procurar sempre formas de diferenciação que proporcionem um “preço-prémio” superior aos custos da diferenciação. Este facto leva a que a empresa que opta pela diferenciação nunca possa ignorar os custos, devendo reduzir custos em todas as áreas que não afectem a diferenciação.

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Os 6 erros mais freqentes cometidos por empresas que buscam vantagens competitivas através de estratégias de diferenciação.

O objetivo de toda e qualquer empresa é alcançar a lucratividade máxima. Segundo Michael Porter, uma das maiores autoridades mundiais em estratégia competitiva, existem somente duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação.

Esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia face à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes: depende também da estrutura do setor em que atua. Por isso é tão importante que os líderes de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em que competem.

Por exemplo, segundo Porter, a rentabilidade das empresas depende de determinadas forças competitivas básicas como: •Rivalidade • em relação aos concorrentes existentes.

•Ameaça • de produtos ou serviços substitutos.

•Ameaça • de novos concorrentes.

•Poder • dos clientes.

•Poder • de negociação dos fornecedores.

A diferenciação, como conceito, tem sido largamente discutida. Todos concordamos que é necessário diferenciar-se para conseguir competir de maneira vantajosa no mercado. Mas porque algumas ações não dão resultado ou, pior ainda, trazem prejuízos às empresas que tentam implantá-las? É muito simples: porque nem todo esforço de diferenciação é lucrativo por si só. Segundo Porter, existem seis erros básicos cometidos freqüentemente por empresas quando tentam desenvolver uma estratégia de diferenciação. Vejamos quais são e como evitá-los: 1 Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores: Existe um ditado famoso usado com freqüência em Marketing (e também na política): Perception is reality. Ou seja, percepção é realidade. Se os clientes não o percebem como alguém que agrega valor aos seus negócios, você não agrega valor e ponto. Para evitar isso, é necessário um esforço da empresa na 81

educação dos seus clientes, mostrando claramente os benefícios conseguidos através do trabalho conjunto. Embora, como nação, sejamos pouco chegados a estatísticas, está na hora do empresário brasileiro passar a se aprimorar nesse aspecto, procurando provar cientificamente que seus produtos e serviços “valem o quanto pesam”. Além disso, nosso mercado é totalmente anêmico na hora de conseguir testemunhais de sucesso, outra forma eficaz de tornar públicos os resultados positivos de um determinado produto ou serviço. Relações públicas e assessorias de imprensa são mais uma opção: se você e sua empresa forem citados freqüentemente na mídia (especializada ou de massa, dependendo do caso), as pessoas passarão a ter a percepção de profissionalismo da sua empresa. E, como já vimos, essa percepção é a realidade.

2 Exceder as necessidades dos compradores: No sentido de encantar seus clientes, muitas empresas acabam introduzindo novidades totalmente desnecessárias e supérfluas. Mesmo que isso não altere muito o preço final, é claro que sem esses ‘badulaques’ o produto ou serviço poderia ter um custo mais baixo. É importante encantar os clientes, mas é mais importante ainda encantá-los com o que eles acham importante. O que agrega valor, o que é apenas esteticamente agradável, o que é supérfluo? Como isso influencia a reação dos clientes na hora de fechar negócios?

Descubra o que seus clientes valorizam e use isso como arma para encantá-los. O resto é desperdício.

3 Fixar preços muito altos: Existem duas maneiras de ganhar dinheiro - preços altos e volume alto. O sonho de todo empresário é ter as duas coisas, mas sabemos que isso raramente acontece. O preço alto tem algumas vantagens: margens gordas (que ajudam na comercialização, pois podem ser distribuídas através de comissões), elitização, status, mais dinheiro para marketing e propaganda, etc. Mas isso tem um limite. O essencial é descobrir qual é o preço que otimizará a lucratividade de uma empresa. Às vezes isso é fácil de fazer, mas em outras situações o problema é bem mais complicado, pois deve também levar em conta restrições governamentais e a reação da concorrência. De qualquer maneira, o que deve ser assimilado é que devemos pensar sempre em termos de 82

rentabilidade, e não apenas de vendas ou faturamento. Existe um preço ideal (em termos de lucratividade) para cada tipo de produto ou serviço, e a única forma de descobri-lo é testando.

4 Não compreender os custos envolvidos na diferenciação: Vamos dizer que um hotel queira se diferenciar e passe a oferecer computadores com impressoras e acesso à Internet em todos os quartos. Por aprovarem esses extras, os executivos que viajam passam a se hospedar freqüentemente no hotel. Só que tem um problema: passam horas conectados à Internet (aumentando a conta de telefone do hotel e congestionando suas linhas) e muitos acabam estragando a impressora, por não saberem usá-la corretamente. Ao final das contas, o hotel acaba gastando mais dinheiro com consertos do que ganha com o aumento da freqüência. Outro exemplo típico é o das empresas aéreas que oferecem serviço de bordo. Estudos mostram que o custo das refeições num avião tem tantas variáveis agregadas (e não apenas as bolachinhas e o suco) que o custo na verdade está em torno dos milhares de dólares por hora de vôo. Vale a pena? Pode parecer redundante dizer isso, mas a diferenciação que traz mais custos do que vantagens é prejudicial à empresa. Os clientes podem adorar, mas do que adianta se a empresa está perdendo dinheiro? Caso não seja possível recuar, devido a pressões competitivas, o melhor é procurar um meio-termo, ou buscar parcerias que permitam a redução de custos nessa diferenciação.

5 Não reconhecer segmentos de mercado: Muitas oportunidades são perdidas porque as empresas não reconhecem pequenos nichos (às vezes não tão pequenos assim) nos quais poderiam ser líderes sem grandes esforços. Basta adaptar o que já tem à realidade e exigências do público nesses nichos. Essa adaptação e agilidade são compensadas com grande share de mercado (ou melhor, de nicho) - muitas vezes com altos níveis de lucratividade -, já que pessoas e empresas geralmente estão dispostas a pagar um pouco mais por produtos ou serviços que sejam específicos para sua realidade.

Um exemplo claro é o dos shampoos (para vários tipos de cabelo), maquiagem (o Boticário tem uma linha para cada cor 83

de pele ou raça), computadores (os Macintosh nas agências de publicidade), softwares (para advogados, dentistas, lojas, etc.).

São produtos planejados para o uso em massa, mas adaptados às condições específicas de um determinado nicho. Além disso, trabalhar com segmentos tem outra vantagem: vai posicionando a empresa, mentalmente e operacionalmente, para trabalhar no Marketing 1:1, o marketing individualizado defendido por Don Peppers e Martha Rogers, no qual os executivos passam a buscar continuamente novos produtos e serviços para seus clientes - e não mais novos clientes para seus produtos ou serviços.

6 Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar facilmente: Vantagem competitiva verdadeira é aquela exclusiva da sua empresa. Isso pode ser feito trabalhando a imagem (como cigarros e cervejas), investindo dinheiro (em fábricas, imóveis, patentes, etc.) ou, melhor ainda, através do estímulo na criatividade dos funcionários da empresa. Idéias que levam a constantes ações inovadoras são o maior diferencial que sua empresa pode ter. Como diria Guy Kawasaki, isso vai levar sua concorrência à loucura.

Como podemos ver, não basta apenas tentar diferenciar-se de qualquer maneira da concorrência. Existem ações que a princípio podem parecer benéficas, mas que na verdade são prejudiciais à saúde financeira da empresa. E as regras que todos devem respeitar são essas: •Percepção • é realidade.

•Não • ofereça mais do que o necessário.

•Trabalhe • com preços que maximizem sua lucratividade.

•Compreenda • todos os custos envolvidos.

•Diferencie-se • também trabalhando com nichos de mercado.

•Não • basta apenas procurar clientes novos para produtos e serviços que já existem. É preciso também apresentar sempre novos produtos e serviços para seus atuais clientes.

•Finalmente: • faça coisas que sejam difíceis de imitar.

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10 Liderança

e motivação

Segundo o dicionário, Liderança é o ato de liderar pessoas e Motivação, entre várias definições, é uma “espécie de energia psicológica ou tensão que põe em movimento o organismo humano, determinando um dado comportamento”.

Então, Liderança e Motivação, é o ato de liderar pessoas em busca dessa força, de forma a aplicá-la em benefício da própria pessoa e do grupo no qual esse membro está inserido.

Motivar pessoas e mantê-las motivadas é um desafio a ser enfrentado diariamente por gestores de quaisquer organizações. E não é um desafio qualquer. Liderar equipe requer conhecimentos e habilidades para que se possa identificar em cada colaborador isoladamente e na equipe como um todo, pontos fortes, pontos fracos e oportunidades (análise SWOT).

Seres humanos são muito diferentes entre si na maneira de pensar, agir e expressar seus sentimentos. E muitas vezes, diferente de si mesmo, conforme o momento que está vivendo. Diversos fatores interferem no estado físico e psicológico do indivíduo. Tais influências refletem direta85

mente no desempenho do trabalho dessa pessoa e conseqüentemente no resultado final do grupo.

Se nos reportarmos à literatura da área, encontraremos ferramentas baseadas nas idéias de grandes mestres como: Maslow e a pirâmide de necessidades, onde no topo encontramos estima e auto-realização. Além de Hezberg e os fatores motivacionais, destacando o reconhecimento, trabalho em si, progresso e crescimento como fatores de satisfação do ser humano e ainda Maclelland e a busca pela excelência. No entanto, sabemos que é muito difícil definir e identificar quais fatores são motivacionais ou não para determinado indivíduo, ou para um grupo. O que motiva uma pessoa pode desmotivar outra!

Um problema pessoal reflete na produtividade de um colaborador de maneira diferente. Podemos observar uma queda na operosidade em razão de tal problema, ou um aumento no rendimento em resposta à dificuldade enfrentada. Do mesmo modo, uma grande alegria pode levar a pessoa a produzir mais e melhor, ou simplesmente, passar o dia todo (ou grande parte dele) pensando na boa notícia e assim prejudicar seu desempenho na realização de suas tarefas e no relacionamento com os colegas de trabalho.

E quando a alegria de um se torna a tristeza do outro? Ou, ainda, da maioria do grupo? Um exemplo clássico nesse caso é a promoção de um membro da equipe. Todo indivíduo busca crescimento pessoal e profissional. Isso é inegavelmente a mola propulsora da carreira de cada um. Entretanto, nem todos agem da mesma maneira ao ver um colega de trabalho receber uma promoção por reconhecimento a seu desempenho.

Alguns passarão a se empenhar cada vez mais, para que um dia possam obter o mesmo êxito. Outros, no entanto, passarão a dedicar-se cada vez menos ao trabalho, julgando terem sidos injustiçados e questionando se tanta dedicação (até hoje) valeu à pena. Cabe ao gestor identificar o reflexo de tal acontecimento em cada colaborador de sua equipe e trabalhar para que a grande maioria passe a visualizar o ocorrido como fator de impulsão e motivação. Extraindo o melhor de cada um em prol do resultado coletivo satisfatório.

Por isso que administrar pessoas é tão desafiante. Quanto mais preparado estiver o gestor, maiores as chances de se obter os resultados esperados.

Precisamos conhecer cada vez mais as ferramentas disponíveis no mercado (palestras, treinamentos, bibliografias, benchmarking, entre outros) e pro86

curar aplicá-las à realidade de nossas equipes. Por outro lado, não basta que somente os gestores conheçam as ferramentas, mas que os membros do grupo também possam ter a oportunidade de acesso a tais instrumentos.

Devemos capacitar nossos colaboradores de modo a termos cada vez mais pessoas preparadas para assumir responsabilidades e enfrentar desafios. E isso envolve também a importante habilidade de disseminar conhecimento, dar oportunidades e saber delegar tarefas. Não é fácil lidar com conflitos no ambiente de trabalho, daí a necessidade de se tirar melhor proveito da situação.

A motivação da equipe, e isso inclui o gestor, é fator decisivo para a otimização do relacionamento entre as pessoas e reflexos positivos na execução das atividades na organização. Não podemos cobrar algo que não praticamos. Líderes desmotivados jamais terão colaboradores plenamente motivados. Embora a motivação esteja dentro de cada um, seus reflexos são sentidos em todo o grupo. Devemos dar o exemplo! Entretanto, esse exemplo depende de nossa motivação real.

Não basta tentar passar uma imagem de que se está motivado se essa não for a realidade de nosso momento. A naturalidade faz com que os exemplos sejam sentidos pelas pessoas. Não queira transmitir um conceito que não corresponda à sua atitude. Seja franco consigo mesmo. Seja fiel a seus princípios.

Se sua equipe está sem vontade, amarelando e perdendo cada vez mais a motivação, você precisa tomar uma atitude! Todo empreendedor é líder e como tal precisa entender como funciona a motivação no trabalho.

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10.1 - Liderança Liderança: o chefe deve delegar competência.

Delegar é uma condição difícil de ser estabelecida por alguns chefes. Mas é imprescindível para quem deseja ser ou ter um verdadeiro líder participativo e democrático na empresa moderna. É também uma questão de etiqueta, de bons modos, já que delegar com sabedoria evita atritos nas relações interpessoais.

“Aqueles que experimentam o poder uma vez nunca mais serão os mesmos.”

Desde os tempos mais remotos, os homens primitivos já tinham chefe e, além disso, desde o nascimento, o ser humano já está acostumado a obedecer aos pais e aos professores até o término dos estudos. Por isso, são poucas as pessoas que estão preparadas para a autonomia real e, quando necessitam tomar uma decisão importante, sentem-se perdidas ou desajustadas por estarem acostumadas a ser dirigidas.

10.1.1 - É preciso saber delegar.

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação, portanto é preciso ter condições técnicas e emocionais para assumir essa responsabilidade. Líder é aquele que consegue cooperação da organização que dirige, sabendo respeitar a figura humana, procurando entender as pessoas, transmitindo aos seus colaboradores equilíbrio, alegria em trabalhar e cooperar, além de produtividade máxima. O líder deve ter uma série de qualidades e ter aprendido bem o ofício da direção. O chefe, que tem controle absoluto sobre seus empregados, determinando regras rígidas e fiscalizando constantemente, não terá a mesma eficácia e positivismo em relação ao espírito de colaboração, iniciativa e responsabilidade de sua equipe.

10.1.2 - O chefe deve delegar competência.

O melhor controle é aquele que atribui responsabilidade a cada funcionário. Quando um chefe ignora ou desvaloriza um funcionário, auto88

maticamente estará condenando-o à rotina, ao comodismo e à insatisfação, tornando-o cada vez mais infeliz. O chefe, que só dá ordens e exige obediência, bloqueia o potencial do ser humano, torna-se autocrático e inibe o potencial criativo de sua equipe, criando um ambiente de terror e burocracia. O subordinado, de maneira geral, tende a identificar-se com seu superior, portanto, liderar consiste também em administrar tensões.

Eliminar o medo e ouvir sempre seus subordinados, estimular a criatividade, aproveitando idéias para constante aperfeiçoamento e solução de problemas, são características que devem ser inerentes ao chefe. Agindo assim, ele estará quebrando paradigmas e dando chances a seus subordinados para participarem dos problemas e soluções da organização.

Saber ouvir é uma arte, e colocar em prática o que ouvimos, sabendo selecionar idéias criativas e participativas, pode ajudar muito no desenvolvimento profissional. Liderança não é brilho, pois o triunfo nos leva a grandes armadilhas. Um líder é inteligente emocionalmente se utiliza sua sensibilidade para construir uma cultura de respeito mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e produzir.

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos”. A liderança é encarada como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderança deve ser considerada em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.

Há extinção entre o conceito de liderança como uma qualidade pessoal (combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e de liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa): “o grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características, mas também das características da situações na qual se encontra. O comportamento de liderança (que 89

envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades.

Assim, o indivíduo que possa dar maior assistência e orientação ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores soluções para seus problemas) para que atinja um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. A liderança é, pois, uma questão de redução de incerteza do grupo.

O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha.

A liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas.” Assim a liderança é uma questão de tomada de decisão do grupo.

Dentro de uma concepção, a relação entre líder e liderados repousa em três generalizações: a) “A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar e manter equilíbrio. b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita pôr meio de relações com outros indivíduos ou com grupos de indivíduos. c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relações com outros indivíduos é um processo ativo - e não passivo - de satisfazer necessidades. Em outros termos o indivíduo não espera passivamente que a relação capaz de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais”.

Dentro dessa concepção, “a liderança é uma função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo”. Nestes termos o conceito de liderança repousa numa relação funcional. Essa relação funcional somente existe quando um líder é percebido pôr um grupo como o possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas ne90

cessidades ou de evitar sua diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados pôr um grupo. E o grupo pode selecionar, eleger, aceitar espontaneamente um indivíduo como líder, porque ele possui e controla os meios (como habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, propriedade etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades.

Se a liderança é uma influência interpessoal, convém explicitar o que significa influência. A influência é uma força psicológica, “uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional”. Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderança pôr meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. O quadro a seguir dá uma idéia das principais características de cada um desses estilos de liderança.

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AUTOCRÁTICA

DEMOCRÁTICA

LIBERAL

Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo; O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O líder é Dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder; O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates; A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho; O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas.

O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder; A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem; Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder; O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos; O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a direção de cada grupo era 92

desenvolvida pôr líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.

Os resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão nos Estados Unidos, pois os meninos se comportam da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos: •LIDERANÇA • AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.

•LIDERANÇA • LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.

•LIDERANÇA • DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

10.2 – Liderança Situacional A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Lide93

rança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.

A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.

Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: “Determinar”, “Persuadir”, “Compartilhar” e “Delegar”. Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder.

Observe o quadro a seguir:

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Determinar

Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vá rias tarefas.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.

Persuadir

Para maturidade entre baixa e moderada.

Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

Compartilhar

Delegar

Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.

Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adotado por determinado líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos então definir o que significa “Maturidade”: em termos de capacidade e de disposição, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).

A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica.

As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros.

Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: “Meus conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta própria nessa área, sem muita ajuda do meu chefe.”

A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho.

As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se 95

bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.

Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: “ Meu chefe não precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa área.”

Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança . Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças.

Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção apropriada que o (s) liderado (s) necessitar.

No quadro anterior, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de ação para os subordinados. Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.

1. Forças no administrador, como: a) seu sistema de valores e convicções pessoais; b) sua confiança nos subordinados; c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar; d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.

2. Forças nos subordinados, como: a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior; b) sua disposição de assumir responsabilidade; c) sua segurança na incerteza; d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho; e) sua compreensão e identificação do problema; f ) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema; g) sua expectativa de participação nas decisões.

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3. Forças na situação, como: a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes; b) a eficiência do grupo de subordinados; c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho; d) a premência de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições: a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico. b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima. c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

VARIEDADES DE PODER INDIVIDUAL Poder A habilidade de influenciar subordinados e colegas por meio do controle dos recursos organizacionais é o que distingue a posição de liderança. Um líder bem sucedido usa o poder de influenciar os outros eficazmente. No entanto, com o poder vem a obrigação de usá-lo de maneira ética para a realização dos objetivos organizacionais. Os gerentes aceitam responsabilidades e o poder necessários para realizar atividades, e terão a responsabilidade final pela maneira como o poder é usado. Eles adquirem poder dentro das organizações de várias maneiras. Esses poderes podem ser: legítimos, de recompensa, coercitivos, de especialização, de referência, de informação ou ainda uma combinação dessas formas de poder.

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Poder Legítimo É o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de poder. A posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.

Poder de Recompensa Também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. As recompensas organizacionais podem ser óbvias (promoção, por exemplo) e podem ser sutis (elogio do gerente, status, etc.).

Poder Coercitivo Está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário.

A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência até uma suspensão, ou o desligamento efetivo.

Poder de Especialização Deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe influência dentro da organização.

Poder de Referência Também chamado de carisma pessoal, é o poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser admirado por uma característica individual específica, e essa admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal.

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Poder de Informação Deriva da posse de informação importante em um momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse da informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém que “esteja por dentro” tem poderes reais.

O líder é um sujeito que: 1) Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer.

2) Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados com isso.

3) Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.

4) Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o mesmo.

5) Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade.

6) Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.

7) Dá o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8 horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro.

8) Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.

9) Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com que essa direção seja transparente, justa e clara.

10) Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na sua visão.

Pensando bem, o líder, tal como descrito acima, é um sujeito que não existe. Pelo menos não com todas essas qualidades juntas na mesma pessoa. Procure na bibliografia básica sobre líderes e liderança e você encontrará centenas de outras definições para esse cara com poderes quase sobrenaturais. O profissional que reúne todas essas características ou parte delas vale ouro no mercado de trabalho. Ser líder não é só bom para ele.

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A razão? Ele terá uma equipe que vai suar a camisa por ele e pela empresa. Isto é fabuloso para a empresa. Funcionários motivados são mais criativos, trabalham com mais vontade, dão o sangue pelo chefe e, portanto, pela companhia. Os líderes também são importantes para quem está abaixo dele. Ele vai gerar um ambiente de trabalho fértil para o desenvolvimento pessoal e profissional de todo mundo. Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez mais no mercado de trabalho. Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar nos candidatos a emprego as características intangíveis de um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um líder é importante? Acima de tudo porque o funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa.

Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Se acima de um funcionário criativo, competente e motivado estiver um líder, tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas idéias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à frente da concorrência pode significar a diferença entre sobreviver ou perecer. É aí que os líderes fazem diferença.

E você, conseguiu enquadrar-se nas definições como um líder? Não? A boa notícia é que você pode mudar. É preciso vontade, esforço, dedicação. Não há uma fórmula mágica ou um cursinho do tipo “vire líder em quatro sessões”. “Ser líder requer apenas motivação, habilidades de comunicação e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança”, diz Rex Campbell, professor da Universidade do Missouri, em entrevista por e-mail para VOCÊ S.A. Outros estudiosos dizem o mesmo. “Nós discordamos de que liderança seja um traço genético e também que a capacidade de liderar é resultado da personalidade”, escreveram Charles Farkas e Suzy Wetlaufer, consultores da Bain & Company, num artigo para a Harvard Business Review. Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter as idéias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células, os escritórios estão divididos por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma 100

possível. Ao lado deles está o líder, o cara que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todo mundo.

“A empresa não trabalha para o presidente. O presidente está aqui para agregar valor”, diz Cedric Lewis, presidente da ABB, Asea Brown Boveri, no Brasil. “O meu papel é olhar o longo prazo.” Indiano naturalizado dinamarquês, Lewis tornou-se presidente da ABB em fevereiro de 1995, depois de comandar uma das fábricas do grupo, em Guarulhos, na Grande São Paulo. Qual foi a maior realização de Lewis no comando da fábrica, segundo Lewis? Aumento de vendas? Lucro maior? Não. Ele acabou com o cartão de ponto para todos os funcionários. “A empresa precisa demonstrar confiança em seu pessoal. O que importa para a ABB é produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que horas o funcionário vai trabalhar, não interessa,” diz Lewis. Quando busca um novo líder para a ABB, Lewis não olha apenas suas qualidades profissionais.

Um líder, na opinião de Lewis, precisa conhecer seus limites. Isso significa um cara que não destrói a própria vida por causa do trabalho. Na ABB, 10% dos bônus dos executivos só são pagos se eles tiraram férias e fizeram com que toda a equipe tenha tirado férias no ano anterior. “É o tempo família e a empresa não pode roubá-lo da pessoa,” diz Lewis. O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes. Quer saber a diferença? Veja a lista preparada pelo americano Barry Woolf, do American Institute of Management & Development: •O • chefe conduz as pessoas, o líder aconselha •O • chefe inspira medo, o líder, entusiasmo •O • chefe diz “eu”, o líder, “nós” •O • chefe se preocupa com coisas, o líder, com pessoas •O • chefe colhe os lucros, o líder os distribui •O • chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã

“A liderança difere do gerenciamento, sobretudo em listas de afazeres. Liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana - e também conhecer a base do relacionamento com os colegas”, diz o guru Tom Peters. Não faz muito tempo, as metáforas sobre liderança baseavam-se na fisiologia, em que o líder era a cabeça e a organização, o corpo. Na organização tradicional tudo é trabalho de alguém. Como 101

tudo o mais, a liderança foi colocada em caixas dentro de cargos agrupados próximos ao topo da pirâmide. Hoje, a liderança está sendo afastada dos cargos. “A tarefa agora é esquecer os cargos e voltar-se para o trabalho que requer realização. A liderança requer realização”, diz William Bridges, autor do livro Um Mundo Sem Empregos, em artigo publicado no livro O Líder do Futuro. Seja qual for a pesquisa ou o estudioso de liderança, uma conclusão tem sido constante. A maioria das pessoas seguiria um líder que fosse honesto, antecipador dos acontecimentos, inspirador e competente. Seria esse poder para atrair seguidores um dom reservado a apenas uns poucos de nós? Os estudiosos do assunto afirmam que esse é o mais pernicioso dos mitos que envolvem o tema. “A liderança com certeza não está gravada em um gene, nem constitui um código secreto que não possa ser compreendido por pessoas comuns”, dizem os autores de Desafio da Liderança, James Kouzes e Barry Posner. James é presidente executivo da Tom Peters Group e Posner, professor da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos. Uma pesquisa empreendida por eles mostrou que a liderança é um conjunto de práticas que se pode observar e aprender.

Então como aprender a ser líder?

Warren Bennis, o mais respeitado dos estudiosos de liderança, escreveu um clássico sobre o assunto, Como se Tornar um Líder. Bennis diz que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente.

“Elas também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”, diz Bennis.

Ou seja, saber se comunicar com seus colegas já é um grande passo para quem aspira à liderança do grupo. Mas isso é só o começo. Prepare-se para trabalhar muito. É impossível ser líder sem saber mais do que todos. O líder precisa ser respeitado profissionalmente. O chefe, desses que estamos acostumados a encontrar em qualquer escritório, também pode ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos técnicos. Em geral, os gerentes chegam a gerentes somente por causa disso. Mas os líderes reúnem características comportamentais e psicológicas que os destacam no meio do grupo.

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Conclusão Partindo das considerações expostas neste relato, o administrador não terá nem porque exigir resultados máximos dos colaboradores, mas sim, satisfatórios. Tomando uma posição contrária ao clássico e ao que valoriza estilos democráticos para obter total desempenho dos colaboradores. O estilo da Teoria Comportamental tem como resultado a relação humana, com a cooperação mútua, entre empregador e empregado, mesmo que os interesses sejam distintos. Desde o Estudo de Hawthorne, muitos estudos feitos dentro do Comportamentalismo, serviram para modificar os conceitos dentro das organizações. Entretanto, há necessidade de se desenvolver um corpo de conhecimento para cada tipo de organização. Observa-se através desta análise uma tendência da teoria da administração de tornar a empresa de hoje ainda mais contraditória.

Conforme Micklethwait e Wooldridge (1998), a organização busca, ao mesmo tempo, tornar-se mais flexível (demitindo pessoas) e ensinar as virtudes da confiança. Uma outra tendência da administração consiste em rotular e buscar padrões de ações e de atitudes para as organizações.

Trata-se de uma forma defensiva de administrar as diferenças individuais (negligência). A diferença deve ser vista como uma forma de alavancar o conhecimento a partir de uma nova realidade (complementaridade).

Não se deve buscar moldar as pessoas através de “habilidades padrões em alta”. O interessante neste estudo é que apesar da teoria voltada à aprendizagem organizacional criticar modelos e estruturas pré concebidas baseadas na necessidade de se construir soluções a partir da realidade de cada organização, ela acaba rotulando, de alguma forma, as habilidades que as pessoas devem desenvolver, ou como devem agir, como se isso fosse garantir o sucesso. A teoria da administração é repleta de exemplos neste sentido, onde busca-se criar sistemas, teorias, práticas, enfim, padrões que possam garantir um resultado preestabelecido. Apesar de se criticar esta prática, os teóricos da administração não conseguiram ainda romper este paradigma. Trata-se de um modelo mental profundamente arraigado à nossa cultura administrativa. No que se refere aos conceitos e princípios da aprendizagem organizacional, observa-se mais uma vez, o destaque exagerado à figura do gestor (super homem) como o grande responsável pela aprendizagem na organização em comparação aos tra103

balhadores (sub homens). As organizações devem (re)pensar essa postura paternalista e buscar distribuir as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas (equilíbrio). Afinal, não existe ninguém mais interessado em garantir o desenvolvimento que a própria pessoa (autodesenvolvimento). Os líderes neste contexto possuem um papel fundamental de incentivar e acompanhar o desenvolvimento das pessoas da organização, seja através de ações condizentes com o seu discurso (dar o exemplo), seja pelo estímulo à troca de opiniões, sobretudo das divergentes.

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11 Gestão

do conhecimento

A globalização está fazendo com que as empresas, sem as proteções oficiais das reservas de mercado, tenham que se ajustar à Nova Economia. Precisam adequar seus custos e aumentar a produtividade para serem competitivas.

Por isso, muitas empresas já estão pensando em seus funcionários operacionais, administrativos e administradores, não mais como simples “Recursos Humanos”, mas sim, como “Capital Humano”.

Esse novo enfoque enfatiza que as pessoas são parte crucial de uma empresa e como tal, têm necessidade de serem desenvolvidas, gerenciadas e tratadas com o mesmo respeito distinguido a todos os outros capitais.

Na Nova Economia, as mudanças ocorrem com extrema rapidez e as pessoas apesar de não acompanharem essas mudanças com a mesma velocidade, têm que se amoldar às novas situações, necessitando de atenção para reduzirem ou eliminarem essa diferença e conseguirem atingir os objetivos empresariais.

Por outro lado, as empresas por muito tempo subestimaram o valor dos conhecimentos de seus funcionários. Hoje, sabe-se que a soma desse 105

conhecimento tem um valor e que mensurá-lo e tê-lo sob controle, e acima de tudo, aplicá-lo em favor da empresa, torna-se um diferencial competitivo.

Mas para ser aplicado, não basta tê-lo. Nesse momento entra outro importante e decisivo componente: a motivação do funcionário para aplicá-lo.

Somente empresas atentas ao seu Capital Humano, conseguem reter os talentos e motivá-los a utilizar o seu conhecimento em benefício de ambos. A relação ganha/ganha faz parte dos valores dessas empresas.

Deve haver um alinhamento de todos os trabalhos de modo a converter o conhecimento dos trabalhadores em auto-realização e em benefícios para as empresas. A função gerencial passa a ter fundamental importância no desenvolvimento do “Capital Humano” devendo mesmo ser vista como sua missão.

O que diferencia as empresas na Nova Economia ou também chamada Economia da Era da Internet, é o quanto de valor elas criam para seus clientes e consumidores.

A frase: “As empresas se constroem através de pessoas e nunca serão maiores ou melhores que as pessoas que a compõe.”(autor desconhecido) exemplifica bem, o quanto a qualidade das pessoas pode ser o diferencial competitivo num mercado globalizado.

Nesse ponto, o Capital Humano é o que faz a diferença. Os outros capitais, tais como cadeiras, computadores, salas, etc. devem trabalhar para as pessoas e nunca devem ser tratados melhor que essas pessoas.

Por traz da melhor tecnologia, sempre haverá uma pessoa para comandá-la.

Outro fator de extrema importância a ser analisado, é o custo da reposição de talentos que deixam a empresa.

A maioria das pessoas muda de emprego em busca de trabalhos mais desafiadores, respeito profissional e a possibilidade de influenciar a organização.

Essa é a conclusão de uma pesquisa publicada pela Korn/Ferry International, apresentada no Fórum Mundial de Economia de 2001 em Davos na Suíça.

Reter talentos é sem dúvida um desafio para as organizações. Muitas empresas já comprovaram que é mais econômico desenvolver um pla106

no de retenção, do que buscar outros talentos no mercado. Até porque não existem tantos talentos prontos no mercado para suprir todas as empresas.

Por Onde Começar?

Não basta simplesmente contratar um curso já pronto ou desenvolver o seu próprio curso com o material utilizado nas aulas presenciais e colocá-lo na Internet ou Intranet da empresa para ser acessado pelos empregados.

Esse é de fato, o caminho mais simples e provavelmente o mais econômico inicialmente.

Sim, inicialmente, pois ao longo do tempo pode tornar-se tão ou mais dispendioso que um sistema completo e bem planejado. Além do que, uma iniciativa dessas sem os correspondentes controles e avaliação, pode desestimular os empregados a utilizarem o computador para aprenderem, e os empresários, diretores e gerentes a investirem num sistema mais abrangente e sério.

No nosso entender, o primeiro passo, é a organização decidir se quer ter mais um programa de treinamento, ou se quer ter um sistema de capacitação e desenvolvimento de talentos.

Se a opção for por ter mais um programa de treinamento, espera-se que essa decisão esteja baseada na conclusão da necessidade apresentada por ocasião do desenvolvimento de um sistema de capacitação e desenvolvimento de talentos. Caso contrário, o sucesso desse treinamento é questionável e a aplicação dos conhecimentos adquiridos (?) não terá como ser medida.

Se por outro lado, a opção for por ter um sistema de capacitação e desenvolvimento de talentos, que é o que recomendamos, a primeira coisa a se fazer é quebrar os paradigmas tradicionais de treinamento.

No quadro abaixo, descrevo o esquema completo de um sistema adequado:

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Detalho todos os componentes desse quadro:

Por Ambiente de Aprendizagem (AA), entendemos ser aquele que as organizações conscientemente desenvolvem e que tem por objetivo propiciar a todos na organização, independentemente do nível hierárquico, a oportunidade de aumentar seus conhecimentos e instrução. Essa característica é claramente identificada através de ações concretas, tais como: criação e desenvolvimento de cursos de alfabetização e supletivos; incentivo financeiro através de bolsas de estudo para graduação e pós-graduação; criação de bibliotecas fixas e circulantes; salas de estudo e leitura de jornais e revistas técnicas e assuntos gerais; treinamentos operacionais e administrativos; acesso à Internet e outros.

Mas não basta ter todas essa ações implementadas se as mesmas forem independentes, sem uma organização formal, e não tiverem um objetivo macro e mensurável.Para que a organização possa mensurar e obter resultados desses investimentos, é que se faz necessário a implantação de um Sistema de Gerenciamento do Aprendizado (SGA).

Esse Sistema terá como finalidade precípua garantir através de ações e controles específicos, que tanto o investimento em treinamento quanto em ampliação do conhecimento, tenham retorno para a organização na melhoria da qualidade do Capital Humano e conseqüente dos produtos, dos níveis de produtividade, da satisfação dos clientes.

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O SGA está dividido em outros dois sistemas para que melhor se possa entender a sua aplicação. Primeiro o Sistema Integrado de Gerenciamento do Aprendizado (SIGA) e o Sistema de Gerenciamento do Conhecimento (SGC). O SIGA por sua vez, está dividido em dois outros sistemas inter-relacionados e complementares que são o Sistema de Gerenciamento do Treinamento (SGT) e o Sistema de Gerenciamento do Plano de Carreira (SGPC).

O SIGA irá conjuminar os esforços de treinamento e de desenvolvimento orientados e desenvolvidos pela organização para a melhoria e qualificação do Capital Humano, com aqueles desenvolvidos pelos empregados (o Capital Humano) como investimento pessoal em suas carreiras.

O SGT promoverá a integração entre os sistemas de treinamento aplicados e que tipicamente são: os presenciais, os treinamentos vivenciais, os treinamentos por instrução programada através de manuais, o E-Learning que por sua vez pode ser dividido em Treinamento Baseado em Computador (TBC) e Treinamento Baseado na Web (TBW) e o Treinamento no Cargo (Trainnig on the Job). Esses treinamentos são definidos tomando-se em conta a Missão e Visão da organização comparada às qualificações e necessidades de desenvolvimento dos seus Talentos (Capital Humano) apuradas pelo SGPC. O SGPC por sua vez, é um Sistema baseado na comunicação franca e aberta e feedback positivo e autêntico de mão dupla, onde tanto a Organização como os componentes de seu Capital Humano, sabem onde querem e devem chegar, identificam claramente o estágio em que se encontram, traçam objetivos em conjunto e assumem cada um, a sua parte de responsabilidade para atingi-los. Muitos instrumentos e ferramentas podem ser utilizados nesse Sistema: a Administração por Objetivos, a Pesquisa de Clima Organizacional, a Avaliação 360°, questionários e entrevistas pessoais, análise de potencial e desempenho, etc.

O Sistema de Gerenciamento do Conhecimento (SGC) é sem dúvida um dos mais importantes sistemas a serem desenvolvidos e implantados pelas organizações, para que possam disseminar toda informação e conhecimento que as permeiam.

Na grande maioria das organizações é comum que um determinado funcionário seja inscrito em um curso ou seminário, ao fim 109

do qual, retoma as suas atividades cotidianas e eventualmente passa a utilizar o novo conhecimento adquirido, se é que de fato adquiriu algum.

A organização, representada pelo chefe imediato desse funcionário, normalmente não avalia qual novo conhecimento esse funcionário adquiriu e principalmente, não se certifica se ele está sendo aplicado em benefício da organização. Também não se preocupa que esse novo conhecimento fique restrito somente a uma pessoa, não propiciando a sua disseminação para os demais funcionários.

Conclusão: quando esse funcionário que recebeu investimentos para adquirir novos conhecimentos, desvincular-se da organização, o conhecimento vai junto com ele e a organização terá que refazer o investimento em outro funcionário e assim sucessivamente, com enorme dispêndio de recursos financeiros e principalmente de tempo.

Uma forma de garantir que o conhecimento seja compartilhado por toda organização é desenvolvendo um SGC. As ferramentas são inúmeras e variam desde simples reuniões pós-treinamento para divulgação e análise do aprendizado, até as mais modernas que são as salas de bate-papo, fóruns e conferências pela Internet.

Por exemplo, numa videoconferência, pode-se colocar um assunto ou problema para ser resolvido em grupo, de forma que todos possam opinar e contribuir para uma conclusão que seja aceita pela organização.

O mesmo pode ser feito através de fóruns de debate sobre assuntos previamente agendados.

Mas o mais importante, é que tudo isso fique registrado e acessível a todos na organização para consulta a qualquer tempo.

11.1 - Capital Intelectual - Gestão do Conhecimento O maior patrimônio dos relacionamentos humanos é a amizade. O maior capital é o conhecimento. O capital financeiro guardado estagna e desvaloriza-se; assim também é com o conhecimento. Só tem valor quando investido. Rende dividendos, se bem aplicado.

O maior patrimônio dos relacionamentos humanos é a amizade. O maior capital é o conhecimento. O capital financeiro guardado estagna 110

e desvaloriza-se; assim também é com o conhecimento. Só tem valor quando investido. Rende dividendos, se bem aplicado.

Como nas bolsas de valores, assim é a bolsa dos conhecimentos.

Nada valem se ficarem no egoísmo pessoal. Como “dinheiro atrai dinheiro”, conhecimento atrai conhecimento, se investido no interesse de outros, à disposição das comunidades, com sabedoria e humildade.

Um dos pontos fundamentais na Gestão do Conhecimento é a liderança. Muitas pessoas demonstram nada possuírem de líderes ao negarem o conhecimento de outros. O conhecimento, se multiplicado de forma organizada, sem sonegação, prospera e faz prosperar, associando-se a empreendimentos vitoriosos.

Quem sonega impostos comete crime; quem subtrai conhecimentos, pratica injustiça; bloqueia talentos, impede o desenvolvimento; fere princípios, direitos e ética humana.

Neste mundo moderno gerir conhecimento, como capital intelectual, sem valorizar o ser humano e motivá-lo, é o mesmo que aplicar dinheiro bom em ação sem valor. A Gestão de Conhecimento, ao utilizar o capital intelectual, deve definir como factor preponderante a velocidade e o encantamento com a novidade dos benefícios. Passamos as épocas demoradas e enfadonhas das circulares, dos comunicados, das mensagens via telex. Hoje, somos movidos pelas mudanças dentro das próprias mudanças, cuja única certeza é a mudança. Portanto, os processos da Gestão de Conhecimento de modo algum poderão ser lentos; devem ser ágeis, embora refletidos e amadurecidos.

Assim, seguindo esse caminho – o da velocidade – para evitar incorrer no erro de chegar depois, a pessoa na gerência de conhecimentos, sejam pessoais ou coletivos, deve possuir a condição indispensável da serenidade e do poder desenvolvido da intuição. As mais importantes decisões que beneficiaram a Humanidade foram tomadas em segundos.

As idéias brotam no espírito humano e são como tumores no físico que precisam sair. Idéias fantásticas, quando brotam do espírito de pessoas igualmente fantásticas necessitam ser postas em prática imediatamente. No dizer de Shaskepeare, ação é eloqüência. Há muita gente sonegando idéias e protelando decisões. Vão pagar pelo crime de matar no nascedouro a fonte do saber. Infelizmente, muitos “chefes” agem as111

sim com receio de perder o posto, em virtude do que jamais se tornarão líderes e continuarão serem pesos para as suas corporações.

Ao contrário, na Gestão de Conhecimentos, onde estiverem presentes os respeitos, o amor, a confiança, a solidariedade, o espírito de parceria, a consciência formada no “eu”, distanciada do “eu”, o líder vai fomentar o maior banco de talentos. Porque o talento é como a água, quanto mais se usa mais a fonte dispõe para oferecer.

Profissionais de Recursos Humanos, lembrem-se de que a qualidade total, tão apregoada em nossos tempos, sem a qualidade pessoal é verdadeira falácia, é um engodo, que se esconde atrás de algumas formas de ISO. Qualidade é efeito, conseqüência de algo que a precede. A preocupação exagerada com a qualidade final pode transformar-se em psicose coletiva, em detrimento do essencial que é a qualidade pessoal.

Antes do profissional e do produto, até mesmo da própria empresa, está a pessoa humana, em todos os níveis. Qualquer programa de recursos humanos que descuide dela está bem distante de alcançar resultados duradouros. Cuidado com imensas listas de como gerir conhecimento ou administrar capital intelectual, se permanecerem alheios à Motivação Humana. Se desse jeito o for, o Capital Intelectual fica como semente esmagada, seca ou mofada e sem água. Para gerir o conhecimento humano é preciso que os líderes despertem para a magia do elogio, para o trinômio milagroso da eficiência.

Quem se descuida da pessoa, perde o profissional. A pessoa e o profissional são inseparáveis. Malgrado sejam uma só, quem se apresenta primeiro é a pessoa. Tanto no vendedor quanto no diretor; tanto nas funções mais simples quanto nas mais complexas. Tanto nos poderes temporais quanto nos religiosos, a pessoa está acima de tudo; muito antes do produto que nasceu em seu espírito criativo e transformador.

Está também no cliente, que antes de ser consumidor ou usuário de serviços, é pessoa humana. Está nos cargos públicos, nos ministérios, na magistratura, no professorado, na polícia e nos campos de esportes. De igual maneira, nos religiosos, e em todas as atividades.

O caráter é indelével e indissociável da pessoa. As características pessoais agregam-se às do profissional. Vale ressaltar mais uma vez, um e outro estão no mesmo ser, sem se apartarem. Devem estar unidos, intrinsecamente ligados. Desconhecer essas premissas é o mesmo que afirmar 112

nada saber acerca de gerenciar ou administrar. A vida é uma escola e o ser humano é uma universidade e os mestres deveriam estar na área de Recursos Humanos.

Se a pessoa é dotada de boa índole, de caráter bem formado, de estrutura familiar sólida, de amor à vida, de vontade de servir, de garra, com evidência, esforça-se para ser profissional de renome.

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12 Competência

Qual a implicação das competências na vida profissional?

A competência não é o fundamento exclusivo da autoridade do chefe. No entanto, o chefe deve desenvolver sem cessar a sua competência para estar à altura de melhor servir. A sua autoridade moral aumentará na medida em que der provas do seu valor.

A competência do chefe não é da mesma natureza que a dos seus subordinados. Consiste essencialmente na precisão das ideias gerais que lhe permitem ter vistas de conjunto e suficiente conhecimento dos diferentes ramos de actividade de sua parte para que as suas directrizes possam tornar-se realidade.

Um homem quanto mais se encontra no plano da execução, tanto mais capacidade técnica deve mostrar; quanto mais responsabilidades tem, mais visão de conjunto deve adquirir, procurando evadir-se do pormenor.

A competência específica do chefe é uma competência de governo a qual consiste em prever, organizar, comandar, controlar, com vista à 115

tarefa ou à missão que se pretende realizar; competência que permite apreciação dos valores relativos e a ponderação das oportunidades; competência psicológica que dá a prática do manejo dos homens.

A competência profissional não é somente uma condição de prestígio, é também uma questão de honestidade. “A maior imoralidade, escrevia Napoleão a seu irmão José, está em desempenhar um cargo que se não conhece”.

Não se pode exigir do chefe que possua todas as competências. Não se encontraria chefe. O chefe tem o domínio das ideias gerais. É esse o seu campo próprio. Se possui, além disso, algum talento especial, tanto melhor, e talvez tanto pior. Talvez tanto pior, porque se tem a fraqueza de ceder aos seus triunfos, diminuir-se-á e não passará, daí em diante, senão dum especialista. O chefe fará com que os seus especialistas se apresentem no momento em que reconheceu seriam eficazes e dentro dos limites que fixou. Esforça-se por “dominar a situação”, orientando e coordenando os esforços deles.

A cultura não consiste em saber tudo, nem em saber um pouco de tudo; mas em dominar as coisas, para as discernir dum ponto de vista superior.

Não se pode exigir dum chefe que seja competente em tudo, mas deve ter por sua parte uma competência indiscutida e indiscutível, senão para fazer, ao menos para julgar, apreciar e decidir com conhecimento de causa.

Aquele que não é senão militar não passa dum mau militar, aquele que é apenas professor não é senão um mau professor, aquele que não é senão industrial não passa dum mau industrial. O homem completo, aquele que pretende cumprir plenamente o seu destino e ser digno de conduzir homens, ser chefe em suma, esse deve possuir janelas abertas para tudo o que constitui honra da humanidade. (Lyautey) Além da competência técnica requerida, a competência própria do chefe é aquela que consiste na arte de fomentar a unidade, sabendo ordenar e coordenar os esforços de cada qual em prol da obra comum.

A vitória não se contenta com virtudes da última hora. A realidade do campo de batalha é que aí não se estuda; simplesmente faz-se o que se pode para aplicar o que se sabe. Por conseqüência, para aí poder alguma coisa torna-se necessário saber muito e bem. (Foch) 116

Ouve-se muito a palavra competência e fala-se sobre ela nas conversas informais, na escola e nas empresas. Competência é essencial?

Competência representa chances de maior produtividade e aprendizado? Você já parou para refletir o que essa palavra significa e quais suas implicações na sua vida profissional? Vamos abordar ela a partir de algumas definições.

O sociólogo francês Philippe Zarifian define competência como sendo “o tomar iniciativa e o assumir responsabilidade”. Já o especialista em aprendizagem nas empresas Karl-Erik Sveiby define competência como a capacidade que possuímos para agir, baseada em nossos conhecimentos teóricos e tácitos. Estes dois autores centram seus conceitos na ação.

Para mim, Luis Miguel; diria que a competência é pensada como a intercessão entre conhecimento, habilidade e atitude. Essas três dimensões precisam se “misturar” para que possamos dizer que somos competentes em determinada área.

Assim faria esse esquema, em que caracteriza um líder competente.

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Aprender as três dimensões que compõem a competência é importante para que se consiga trabalhar na direcção certa do desenvolvimento profissional e pessoal. Vale pensar em alguns pontos interessantes tais como: •O • conhecimento é o saber. Envolve a educação formal, saber o que, saber o porquê, saber para que e a capacidade de aprender; •A • habilidade é o saber-fazer. São as experiências, o saber como, as técnicas, o conhecimento tácito e o modelo mental; •A • atitude é o saber ser. Ou seja, ter determinação, responsabilidade, comprometimento, motivação e iniciativa.

Para consolidar a definição, darei um exemplo de competência a partir dessas três dimensões. Um determinado protético é muito solicitado pelos dentistas, pois é bastante competente na confecção de próteses dentárias. Ele tem um saber acadêmico ótimo (conhecimento), sabe esculpir a prótese muito bem devido à sua precisão manual (habilidade) e entrega os pedidos rapidamente graças a sua capacidade de planejamento, organização e vontade de atender o cliente rapidamente (atitude).

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Moral do meu pensamento: Se algumas dessas dimensões estivessem em um nível muito inferior de desempenho talvez esse protético não fosse considerado tão competente.

O mercado de trabalho sempre buscou indivíduos competentes tecnicamente para ocuparem os postos de trabalho. Com o passar do tempo e com as novas demandas surgidas a partir de modernos modelos de gestão, as empresas passaram a buscar indivíduos qualificados intelectual e tecnicamente, mas também competentes emocionalmente.

Isso quer dizer que as empresas valorizam o saber, o saber-fazer e o saber ser! É comum a realização de processos seletivos tendo como foco as competências comportamentais como a comunicação, o planejamento, o relacionamento interpessoal, a autonomia, o autocontrole e a capacidade de resolução de conflitos. A gestão por competências já é realidade em muitas empresas, sendo utilizada como um instrumento estratégico para atingir objetivos específicos.

Penso que você já é capaz de responder à pergunta inicial: qual a implicação das competências na vida profissional? A proposta que trago hoje é um breve exercício de autoconhecimento. Diante desse contexto competitivo, volte o olhar para si e tente avaliar como está seu nível de empregabilidade - isto é, o quanto você é a atraente para o mundo do trabalho.

Quais as competências que você possui e quais as que precisa aprimorar? Faça uma lista de seus pontos fortes. Olhe novamente para os três círculos. Verifique quais são seus conhecimentos técnicos, suas habilidades e reflita sobre suas atitudes em relação às duas primeiras. Observe onde estes três pontos se cruzam e encontre sua competência.

Mas reflita e encare o tema com seriedade. Até para que no próximo livro; que penso denominar” Gestão de Recursos Humanos, possamos continuar esta conversa sobre competência e seu desenvolvimento pessoal e profissional. Boa leitura e uma ótima reflexão!

12.1 - Gestão por competências na gestão de talentos.

Conhecimentos + Habilidades + Comportamentos = Atitudes de Alta Performance 119

Equipes com Atitudes de Alta Performance são o elemento-chave para o sucesso de uma organização.

Por isso, o investimento em modelos de Gestão de Pessoas que privilegiem a formação de talentos, a avaliação e o desenvolvimento de competências torna-se fundamental para o alcance de resultados diferenciados.

Melhore seus processos de Gestão de Pessoas em: •Recrutamento • e Seleção, com a identificação precisa dos perfis de competências e comportamentos necessários.

•Capacitação • e Desenvolvimento, focando as competências mais críticas e otimizando investimentos.

•Gestão • do Desempenho, com o alinhamento de expectativas e acompanhamento.

•Retenção • de Talentos, aproveitando de forma mais adequada os pontos fortes de cada um.

•Remuneração • e Recompensa, com base em critérios objetivos.

•Gestão • de Carreira e Sucessão, com base em uma gestão de talentos eficiente e eficaz.

•Construção • de equipes que apresentem Atitudes de Alta Performance, desenvolvendo conhecimentos, habilidades e comportamentos adequados para a organização.

Segundo Peter Drucker, o pai da administração moderna, estamos no início da “Era dos Talentos”. Força física, dinheiro, tecnologia e informação já ficaram obsoletos como factor decisivo para o sucesso de qualquer empreendimento. Até mesmo o controle de qualidade e a atenção ao cliente já são considerados requisitos “normais” para as empresas.

Hoje, o maior diferencial competitivo é o talento humano e sua capacidade de inovar!

Esta matéria é sobre uma das maiores barreiras para sermos inovadores que é o medo. Medo de errarmos, medo de encarar os obstáculos mais como desafios do que como empecilhos, Medo de ousar e fazer diferente.

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Vale lembrar que a inovação é o instrumento de trabalho do empreendedor e o empreendedor é aquele sujeito que não tem medo de arriscar e que aprendo com os erros, além de estar sempre desafiando o status quo. Para isso ele demonstra muita CORAGEM. Mas o medo de inovar pode ser apenas uma consequência e as causas podem ser outras como, por exemplo, cultura de punir erros. Como disse o filósofo Mario Sergio Cortella, erro é para ser corrigido e não para ser punido. Deve-se punir a negligência, a desatenção e o descuido e não o medo. Thomas Edison inventou a lâmpada elétrica após 1.430 experiências sem sucesso. Ele aprendeu que o fracasso não acontece quando se erra, mas quando se desiste face ao erro, o que nos leva a concluir que não se aprende com os erros, mas sim com a correção dos erros.

Algumas pessoas podem dizer que falta iniciativa aos colaboradores da empresa, mas não se pode cobrar iniciativa de um colaborador sem que que haja um trabalho de comunicação por parte do gestor em apontar qual a direção que a empresa quer ter, esclarecendo a missão e a visão da empresa estabelecido no planejamento estratégico, pois corre-se o risco de os colaboradores tomarem iniciativas no sentido errado, desalinhados com a estratégia da empresa.

Outras pessoas argumentam que os colaboradores desejam continuar na sua zona de conforto, mas o que eles querem na verdade é aumentar essa zona de conforto. Ocorre que para aumentar essa zona de conforto, eles precisam de um ambiente que permita a eles experimentar novos procedimentos, novas formas de realizar seu trabalho buscando a melhoria contínua e o papel do lider nesse contexto é muito importante.

Para aumentar a zona de conforto é necessário aumentar a zona de esforço, é necessária uma ATITUDE EMPREENDEDORA. A falta desse ambiente de experimentação faz com que as pessoas tenham medo de serem melhores do que são, com medo de serem cobrados sempre pelo algo mais. Para inovar na gestão, as empresas devem estimular, dentro de um ambiente lúdico, um clima de colaboração (impossível em ambientes hierarquizados) e experimentação onde o erro deve ser encarado como um instrumento pedagógico e procurar diminuir o custo dos erros, permitindo falhar mais vezes gerando aprendizado constante.

Na minha ótica, eu, “Luis Miguel,” tenho um principio que diz; “o único jeito de ser bem sucedido é começar falhando várias vezes.”

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Alguém pode concluir a partir desse post que não devemos ter medo.

Não é isso. O medo é um importante mecanismo da sobrevivência humana, pois o medo faz com que você se prepare melhor para enfrentar os desafios. Como quem diz quem não arrisca não petisca. No último filme da série “Rocky”, o lutador de boxe criado por Sylvester Stallone, Rocky já é um lutador aposentado que cuida de um restaurante, mas que devido a algumas circunstâncias da história é desafiado a enfrentar o campeão do momento, lutador muito mais novo que ele. Tem uma cena em que Rocky pergunta a esse lutador se ele tem medo da luta e o lutador diz que não e vira-se para ir embora. Nesse momento, Rocky diz ao filho que ele está mais confiante para a luta porque quem não tem medo não se prepara devidamente.

Na verdade, o problema não está no medo, mas sim na nossa atitude de paralisia diante do medo, na acomodação de mantermos as coisas como estão “Porque aqui sempre foi assim”. Esse tipo de pensamento nos impede de seguir um dos conceitos apresentados por um professor, o modelo “primeiro faça” que pressupõe que, em muitas situações, devemos agir para pensar ao invés de pensar para agir. Então, podemos concluir é que a maioria dos nossos medos são criados por nós mesmos e cabe a nós nos prepararmos cada vez mais para aumentar nossa zona de conforto e enfrentá-los.

12.2 – Gestão de Talentos na Dança das Mudanças Nesta era do conhecimento, do empowerment, da criatividade e inovação, fala-se muito sobre transformação e mudanças nas organizações.

Até bem pouco tempo considerava-se que líderes são pessoas dotadas de capacidade de comando e influência, que fazem as coisas acontecerem porque tem visão, ambição, criatividade, carisma, fazem inovações dentre outras qualidades.

No mundo das organizações a idealização de liderança nos leva a buscar figuras heróicas como forma de socorrer, salvar a todos e isto tem limitado o nosso pensar, desviando a atenção de organizações que se reinventam e se adaptam de modo contínuo e dão permissão para que a liderança venha de vários locais e de pessoas diferentes.

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A palavra mudança vem do francês –changer- que significar contorcer ou desviar-se como uma árvore que vem crescendo a procura do sol e de modo semelhante Heráclito afirmou que a única coisa permanente é a mudança A necessidade de mudança pode ser externa – tecnologia, clientes, concorrentes, mercado, ambiente sócio político, ou interna – como a organização se adapta a mudanças no meio e que deve estar equilibrada nas práticas, visões e estratégias organizacionais.

Beckard considera que as pessoas não resistem a mudanças, mas resistem a serem mudadas e Deming em suas prescrições para os programas de qualidade nas organizações no referente a mudanças afirma que nada muda sem haver a transformação pessoal, que vem da palavra transformare que significa alterar a forma.

Peter Senge em seu livro A dança das mudanças propõe que deve ser realizada uma mudança profunda nas organizações. O que isto significa?

A mudança profunda descreve as mudanças organizacionais que combinam alterações internas nos valores, aspirações e comportamentos das pessoas com alterações externas nos processos, estratégias, práticas e sistemas.

A palavra profunda vem do latim – fundus- que vem a ser base ou fundamento.

Na mudança profunda ocorre aprendizagem e não basta mudar estratégias, estruturas e sistemas a não ser que também se mude o pensamento de quem as produziu.

Todos estes conceitos nos levam a buscar um novo olhar a partir do conceito de LIDERANÇA de Peter Senge : a liderança é a capacidade de uma comunidade humana configurar o seu futuro, e, especificamente, de sustentar os processos de mudança significativos necessários para que isto ocorra. Para Senge, a liderança é ligada a alta performance, à satisfação pessoal e ao envolvimento intenso com o ambiente em que se vive. Assim gerenciar passa a ser não apenas um cargo, mas um estilo de vida capaz de gerar profundas mudanças na sociedade.

Senge afirma que já não é mais possível tratar as organizações como se fossem máquinas. Organizações são organismos vivos por excelência, todos os seus membros têm de aprender a organizar o seu tempo, 123

concedendo-se espaço para a reflexão e as atividades criativas e inovadoras, onde o aprendizado continua sendo o desafio mais importante.

A liderança se desenvolve, portanto, na capacidade de reter uma tensão criativa, isto é, com a energia gerada para articular e enxergar a realidade atual e fazer alavancagens futuras. Este conceito está de acordo com o posicionamento de Peter Drucker que define a liderança como uma visão, e onde não houver visão as pessoas se sucumbirão.

12.2.1 - A gestão de talentos e a liderança Nas organizações há líderes de diferentes níveis hierárquicos – networkers internos – que desempenham papéis críticos na geração e sustentação de tensões criativas.

Seu ponto forte é a capacidade de criar movimentos na organização, em formar redes de alianças, de assessorar os líderes formais, de espalhar as sementes de novas idéias e práticas.

A organização é uma comunidade humana, um sistema vivo e necessita de pessoas para cuidar de seu crescimento. Assim a liderança deve estar focalizada nas tarefas, nos processos e na plenitude do ser humano, não se esquecendo de atender as necessidades humanas básicas de Maslow, especialmente a necessidade de realização do ser humano.

O líder moderno deve ser um servidor. Líder servidor é aquele que exercita a liderança consciente, que tem a liberdade de fazer o que acha certo e ser responsável pelas conseqüências de seus atos, mas antes de tudo é aquele que cultiva a aprendizagem contínua.

Esta liderança consciente reside no princípio de ser responsável por grandes sistemas, o que requer o exercício das inteligências múltiplas, relacionadas a seguir: •Inteligência • fiscal – capacidade de compreender e agir de acordo com os fluxos, procedimentos financeiros, processos. È uma ferramenta crítica para dar valor ao tempo das pessoas, ativos e relacionamentos e aprender como o negócio ganha viabilidade financeira.

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•Inteligência • social – a qualidade dos relacionamentos impacta diretamente na produtividade. Permite a líder escolher a forma social apropriada para os grupos de trabalho comprometidos, auto gerenciáveis e orientar as pessoas nos seus relacionamentos.

Afina as pessoas com os problemas sociais que ocorrem ou que virão no futuro.

•Inteligência • noética – aumentar continuamente o QI coletivo.

Perceber as mudanças no ambiente, construir a compreensão compartilhada dos dados que surgem, criar conhecimento em toda a organização e refletir.

•Inteligência • emocional – focaliza no sentimento emocional e identifica as mensagens que estão por trás, criar relacionamentos confiáveis.

Os sentimentos e as emoções tem poderosa influência na razão.

•Inteligência • ambiental – verifica os modos pelo qual o ambiente físico e as práticas gerenciais dão suporte ao comportamento seguro. O ambiente é aberto? estéril , emocional ou intelectual?

•Inteligência • espiritual – ter espaço, liberdade e segurança em trazer o nosso ser completo para o trabalho.

Desta maneira conclui-se que o maior diferencial competitivo das organizações é e sempre foi o talento humano com a sua capacidade de gerar novas idéias e inovar. Todos temos talentos inatos que nos ajudam a melhorar o desempenho tanto no aprender a pensar, em aprender a aprender, desaprender e aprender a criar, isto é, as pessoas tem talentos para liderar, inovar, motivar, serem empreendedoras e agir de maneira inteligente.

Os talentos humanos transformam habilidades, inovam técnicas, criam, inventam, fazem diferente com flexibilidade, fluidez, adaptabilidade, originalidade, autenticidade, excelência e alto rendimento. Talento é o fundamento do desenvolvimento individual, da satisfação, da motivação e realização no trabalho.

São estas capacidades inatas que geram motivação no desempenho de tarefas em ambientes favoráveis. Considera-se, portanto, que a gestão dos talentos humano é o grande diferencial competitivo e sustentável 125

atualmente. O trabalho precisa ser significativo onde as pessoas sentem felizes em produzir, são motivadas, criam, participam do que lhes afetam, tem elevada auto-estima, cultivam valores e desenvolvem sinergia em parceria com os talentos das outras pessoas da equipe.

Concluindo O futuro é agora....

Sua empresa e você estão preparados para administrá-lo?

Luther King considera que a verdadeira medida do ser humano não é como ele se comporta em épocas de conforto e sucesso, mas como ele se mantém nos momentos de desafios e contradições.

Ser flexível, perseverar, aprender a desaprender, criar e inovar, gestão do conhecimento, gestão de competências, gestão de talentos... a sociedade segue buscando diferentes caminhos para criar o seu próprio futuro.

No campo empresarial há propostas para gerar mudanças em termos de relacionamentos, de atenção aos clientes não só em nas áreas de produtos e serviços, mas na interação e criação de relações de vanguarda junto ao mercado através de visões inteligentes e com contribuição de pessoas talentosas, que criam, inovam e participam dos objetivos organizacionais.

A imaginação, a reinvenção e os novos modelos organizacionais se baseiam cada vez mais na capacidade de criar, inovar e conectar que tem as organizações humanas, sempre ávidas por novos enfoques e soluções com qualidade.

Gerenciar talentos significa cada pessoa ser o juiz de suas próprias idéias, questioná-las e recriá-las para ser o autor - construtor do novo mundo que a cada dia nasce e renasce. Em outros termos significa aprender a pensar, aprender a aprender e aprender a criar, desaprendendo todo o tempo.

A liderança deve, portanto, Inovar para criar novas conexões, para se diferenciar, inovar para evoluir. Inovar como a arte de fazer boas perguntas, para despertar novas maneiras de pensar. Inovar como a capacidade de visualizar oportunidades e explorar a mudança como um processo normal e cotidiano da organização.

Inovar como parte do trabalho diário dos talentos humanos.

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Estabelecer um ambiente favorável ao pensamento livre, à experimentação, a assumir riscos, romper paradigmas e divertir-se, através de um processo que privilegia o divergir e o convergir pelo pensamento lateral criativo e inovador proposto por De Bono, ao mesmo tempo que agrega valores nas organizações.

Pessoas precisam de flexibilidade para desempenhar os seus papeis e as organizações precisam da flexibilidade das pessoas para fazer as coisas acontecerem e gerar valores para todos os envolvidos no negócio.

SER Solo fértil para plantar e semear.

Semear idéias, semear criações e inovações.

Semear relacionamentos, fazer novas conexões.

Semear melhor desempenho para empreender.

E recriar nossos talentos.

A Gestão de Talentos na dança das mudanças está centrada em temas ligados a desenvolver pessoas, na gestão de competências criativas e na conexão para criar redes de contatos e relacionamentos com o objetivo de ampliar o processo criativo com a interação e participação ativa de pessoas para aperfeiçoar o desempenho das empresas e de seu pessoal.

A chave da gestão empresarial está em inovar. Não é nenhuma novidade dizer que a inovação é um valor chave para as empresas modernas que desejam permanecer no mercado. Para inovar há que ser criativo.

Para inovar é necessário descobrir, despertar, cultivar e aperfeiçoar os Talentos Humanos.

Criatividade é um processo vivo, fluido que abraça pessoas, equipes, áreas de trabalho e vai mais além das estruturas formais de uma empresa e se alia à gestão de talentos para estabelecer relações inovadoras e melhorar o impacto da formação sobre o trabalho diário das pessoas.

Precisa-se pensar em novas formas de competir, de alcançar novos mercados, de inovar conceitos e antecipar mudanças.

Não há segredos ou fórmulas mágicas para se ter um sistema de gestão de desempenho com êxito.

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Importante está em avançar e recuar para refletir, flexibilizar, buscar novas idéias, ouvir opiniões, sugestões e propor novas estratégias de desenvolvimento de pessoas e organizações, onde todos pensam, todos participam dentro do mesmo foco – buscar a excelência organizacional pela gestão dos talentos humanos nesta era onde a mudança é a ação constante.

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13 Cultivar valores.

Uma simples reflexão do Luis Miguel

(LMC – Luis Miguel Cabeto) Para mim isso é extremamente importante!

Diversidade religiosa sempre existiu e com certeza persistirá por longos anos. Acredito que até mesmo para sempre!

Assim como temos nossas convicções religiosas e de crenças, cada ser humano também tem sua própria convicção que temos que respeitar!

Só vamos atuar dessa forma, se cultivarmos com carinho os valores de respeito e tolerância.

Assim como gostamos de ser respeitados, devemos respeitar os demais, independente da divergência de crenças!

Abraço! Caro leitor boa leitura e seja criativo e inovador.

13.1 - Emprego & carreira Para inovar, as empresas devem proteger seus talentos criativos.

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Robert Rosenfeld: a paixão é um artigo raro nas organizações, por isso mesmo pessoas com características inovadoras devem ser protegidas para desabrochar seus potencial criativo. É fácil associar a palavra “inovação” com tecnologia. Desde a revolução industrial o mundo se reinventa a partir de avanços tecnológicos. No entanto, as pessoas, e os princípios são a verdadeira sustentação de um processo inovador. Por princípio, entenda-se uma fundação sólida, insights que sejam universalmente aplicáveis e que permitam uma determinada melhoria. Esse é o conceito de inovação defendido pelo consultor Robert Rosenfeld, da Idea Connection System.

Ou seja, inovação é uma idéia que agrega valor à empresa, que gera negócios. Converte-se em ganho quantificável. Rosenfeld sistematizou seu conceito em três categorias: evolucionária, que melhora algo já existente; expansionista, que define um problema para modificar o processo e por fim, a revolucionária, que rompe barreiras e institui novos paradigmas.

Segundo Rosenfeld, para que boas idéias floresçam, é bom que o clima dentro das organizações seja espirituoso e de bom humor. Afinal, segundo o consultor, somente os apaixonados pelo que fazem podem trazer um diferencial criativo. E paixão pelo trabalho pode ser um artigo muito raro em dias de hoje. “Você não pode comprar a paixão, mas é muito fácil destruí-la”, diz Rosenfeld, falando sobre as características das pessoas inovadoras.

“Inovadores” normalmente causam certo incômodo dentro das empresas: não estão preocupados com hierarquia, regras, cargos ou prestígio.

Mas são obstinados em buscar soluções, vibram com suas próprias idéias e quebram padrões estabelecidos. “São talentos que precisam ser protegidos para continuarem estimulados a converter problemas em idéias”.

Para que haja essa proteção aos seus talentos, Rosenfeld destaca a importância de valores “suaves”. A humildade é um deles. Criar espaços de trabalho que criem integração entre as pessoas para que as idéias sejam partilhadas, desenvolvidas e amadurecidas, é outro fator importante. O consultor afirma que o RH tem papel relevante na busca dessa esfera de inovação. Proteger seus talentos, dar o espaço necessário ao seu potencial e criar uma sistematização para que a inovação se materialize é sua principal missão na construção desse novo contexto competitivo.

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13.2 - Motivação no Trabalho Há alguns anos o trabalhador importava-se em apenas receber seu salário mensal corretamente. Analisando as novas gerações pode-se perceber a complexidade dos novos valores sociais criados em torno das atividades profissionais. Hoje se busca flexibilidade, prazer, bons relacionamentos e visualização de crescimento profissional no ambiente de trabalho, utilizando o salário apenas como medida de desempenho.

Portanto, houve um processo de mudança nos valores motivacionais dos trabalhadores, fazendo-se necessário uma análise das novas necessidades surgidas nesta geração.

Fatores Motivacionais - Qual o papel do gestor Quando comecei a estudar administração, digo eu Luis Miguel; as minhas professoras Vera e Teresinha isso na Universidade Assunção, lembro-me ter visto em sala de aula sobre a matriz de Maslow ou algo parecido. O problema administrador, é que, com o tempo, a tendência é esquecer um pouquinho da teoria; e seria injusto você ter apreendido algo e não aplicar na practica.

Afinal, qual é o papel do gestor quanto a motivação dos demais profissionais?

Existem qualidades perceptíveis nos gestores que facilitam a motivação dos subordinado, tais como: Considerar as opiniões dos funcionários, e se possível, colocá-las em prática; Ter empatia, saber identificar problemas dos funcionários e tentar ajudá-los, ou ao menos, conversar a respeito; Propícias um ambiente de aprendizado constante, Conseguir encarar situações negativas e conseguir transformá-las em positivas ou desafiadoras, procurar sempre solicitar a participação do time na tomada das decisões.

Obviamente que uma ou outra qualidade ou talvez todas juntas não é o suficiente para motivar uma equipe. Existem outras ações gerenciais para isso: 131

1) Utilizar os pontos fortes de cada um: não adianta ficar com um formulário de avaliação com “5 pontos fortes e 5 pontos fracos” na mão. É preciso aproveitar os pontos fortes, fazer-se entender que está sim querendo que aquele funcionário melhore e cresça na empresa.

2) Envolver os funcionários no estabelecimento de metas atingíveis: é sempre bom deixa-los discutir sobre suas próprias metas. As visões diferenciadas pode ser excepcional as vezes.

3) Valorizar, REALMENTE, o trabalho e a iniciativa.

4) Delegar autoridade e defender o funcionário SEMPRE que ela for questionada. Nada de ficar chamando ou chamar atenção de profissionais na frente dos outros como se fossem seus próprios filhos. Além de desleal, é totalmente cafona.

5) Ajudar a tornar o ambiente de trabalho interessante. Como? Ás vezes basta dar atenção a todos na mesma medida. Não é nada salutar ficar almoçar com aquele subordinado que mora perto da sua casa todos os dias. Fica sempre a fofoca de que ele é o preferido.

6) Proporcionar variedade nas actividades e sempre dar o feedback.

Não adianta fazer isso a cada 6 meses.

Tudo isso parece difícil demais? Eu pessoalmente lhe digo que, talvez seja a hora de pensar na sua carreira, pois nem todo mundo nasceu para ser um bom gerente. Dúvidas quanto ao seu tempo para realizar essas tarefas? Peça ajuda às demais pessoas no qual você delegou actividades. Aquele supervisor de equipe que você elegeu mês passado sempre pode ajudar nas pequenas ações que no futuro, fazem toda a diferença!

O processo de motivação nas organizações o novo mundo do trabalho mostra que a responsabilidade dos trabalhadores cresceu e o poder se pulverizou; portanto, muitas das competências exclusivas aos gerentes passam a ser responsabilidade de todos. Hoje, e cada dia mais, o sucesso no ambiente de trabalho dependerá dos ambientes propícios à criatividade e inovação. O diferencial competitivo dependerá da imaginação, da capacidade de transferir conhecimentos e solucionar problemas de forma criativa e inovadora.

O processo de motivação nos indivíduos se dá de forma intrínseca, em que cada um desenvolve impulsos motivacionais distintos em momentos diferentes, reconhecendo que estas forças afetam diretamente a 132

maneira de encarar o trabalho e suas próprias vidas. Muitos estudos procuram ainda desvendar tanto para a administração (empregador), como para os trabalhadores (empregados), as causas e conseqüências da (des) motivação no trabalho tentando explorar como e quando ocorrem problemas, e como podem ser solucionados de forma eficaz.

Entender o modo como os indivíduos são motivados é extremamente complexo e em algumas situações pode até sofrer influências do detentor do poder. A dificuldade em se entender o processo motivacional reside no fato de que não há uma única motivação capaz de determinar como os trabalhadores se conduzirão com relação ao desenvolvimento de suas tarefas e, conseqüentemente, não há estratégia específica que faça com que todos em todas as partes tenham um “moral elevado”, ou seja, deve-se tentar levar em consideração as desigualdades humanas (peculiaridades individuais) quer pareça, ou não, conveniente para o ambiente organizacional.

Um dos pontos em que a motivação é considerada muito importante diz respeito ao sucesso empresarial, entendendo-o como uma forma efetiva de alcançar a realização de um projeto ou uma gestão. Tanto sob o ponto de vista da administração, como dos trabalhadores, o sucesso é um tipo de motivação que não nasce sozinho, depende tanto da tecnologia adotada na organização como do desempenho e da qualidade exercida pelas

pessoas que ali trabalham em torno de um mesmo objectivo.

Sob o ponto de vista da administração estratégica, a conotação do trabalho e da motivação deve estar em sintonia com o sistema e valores estabelecidos pela cultura da organização.

Sabe-se que a cultura organizacional está intimamente ligada ao conjunto de valores pessoais a ponto de exercer influência em todo o sistema empresarial. Como bem salientou Schein, a ... cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo assimilou à medida que resolveu os seus problemas de adaptação externa e interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas” (SCHEIN 1997, citado em MARRAS, 2000).

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14 Considerações

finais

A adoção de uma consciência inovadora contribui, decisivamente, para o descobrimento de idéias que o mercado reclama. É uma postura modernizante que, emblematicamente, denota que “os olhos e a mente das pessoas devem ficar voltados para o mundo”, procurando sempre identificar e conhecer experiências de sucesso.

Criar, inovar e desenvolver conceitos e modelos de modernização é uma questão de sobrevida, básica para o aprimoramento da gestão e da obtenção do oxigênio necessário à continuidade do negócio. A Inovação é o resultado da Criatividade empregada na condução e gerenciamento de todos os seus processos. Agindo e trabalhando assim, as empresas acumulam vantagens competitivas, reduzindo as possibilidades de ocorrência de insucessos.

Por fim, é preciso esclarecer o “receituário” de que “em uma empresa criativa, a Criatividade está tão entranhada na maneira de ser e agir, que se torna a maneira padrão de conduzir os negócios”. Uma empresa só é verdadeiramente criativa quando sua criatividade se torna a maneira diária de fazer as coisas. Um meio viável de se conseguir isso passa por 135

um processo de “destruição criativa”, que vem a ser um grande e importante impulso que aciona e mantém em marcha o motor capitalista. É exatamente esse processo que nos conduz à criação de novos fatos, que troca o obsoleto pelo recente, e esse por outro mais inovador. É, no fundo, pelo que se observa o fomento do novo que parece dar sangue, vida ao processo de “destruição criativa” (é o que vem acontecendo, por exemplo, com a indústria de fabricação de celulares, com aparelhos cada vez mais sofisticados). Igualmente, a administração eficiente e eficaz da motivação humana deve ser um compromisso irremovível a ser perseguido pelas empresas, como forma de abrir espaço para a Criatividade e a Inovação, e melhorar a qualidade de vida e a auto-estima das pessoas.

Nessa ambiência as pessoas irão se sentir mais compromissadas com a empresa, que as incentivam no sentido de dar sua contribuição pessoal para o sucesso de todos. Assim, as pessoas estarão mais motivadas, sentindo-se mais necessárias e mais partes integrantes da organização, passando a desenvolver maior lealdade e preocupação com a organização e com seus clientes e fornecedores, seus produtos/serviços; os problemas da empresa passam a ser seus problemas pessoais, os objetivos da empresa transformam-se em seus objetivos pessoais; tornam-se íntimos contribuintes da maior produtividade e da qualidade à empresa.

A motivação é aqui encarada como um meio de trabalho, um estilo de liderança e de vida, uma filosofia permanente de abalizar o pensamento estratégico na Gestão de Pessoas, pois o elemento humano é um agente de transformação necessário à sobrevivência das empresas. São as pessoas que fazem a diferença e saber como gerenciar pessoas é um grande desafio; muito mais que isso é saber como gerenciar a motivação das pessoas.

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15 Referencias bibliograficas

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PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

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Anexo

Cronograma do livro.

Outubro de 2010 - surge a idéia deste livro Dezembro de 2010 – Pesquisa e atribuição do titulo com base aos livros: Mercado atual & Empregabilidade; Economia para Administração e Gestão Estratégica para Executivos.

Janeiro á Março 2011 - Digitação do texto.

Abril á Junho 2011 – Digitação e correção, assim como acertos finais.

Julho de 2011 – Conclusão e envio à editora.

O livro criatividade e inovação teve uma duração de aproximadamente 8 meses.

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TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. É proibida a reprodução parcial ou total, de qualquer forma ou por qualquer meio deste livro. Você poderá solicitar o livro acessando: www.lumicabeto.com.br ou luismiguel@lumicabeto.com.br

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