Introducere
Era genul acela de adunare de amploare într un spațiu inte rior care în scurt timp urma să pară a fi anacronică, asemenea unui obicei străvechi al unei civilizații apuse. Într o noapte de duminică, în noiembrie 2019, cu o lună înainte de apariția virusului COVID -19 în Wuhan, China, cel care a declanşat cea mai gravă pandemie din istoria modernă, oameni cu influență din spectrul politic, media, afaceri şi lumea artelor s-au întrunit la National Portrait Gallery din cadrul Muzeului Smithsonian, în Washington D.C. Michelle Obama, Hillary Clinton, Nancy Pelosi şi alte sute de invitați au umplut curtea muzeului pentru un eveniment cu ştaif, exclusivist. Aceştia se reuneau pentru a sărbători îmbogățirea colecției permanente a galeriei cu şase noi portrete dedicate unor americani de excepție, cum ar fi Lin-Manuel Miranda, creatorul muzicalului Hamilton, sau Anna Wintour, editoarea publicației Vogue, precum şi cel mai bogat om din lume – fondatorul şi CEO-ul Amazon, Jeff Bezos. Portretul fidel al lui Bezos, opera pictorului hiperrealist Robert McCurdy, îl înfățişa pe un fundal perfect alb, purtând o cămaşă albă impecabilă, cravată argintie şi cu acea privire intensă care îi tulburase pe angajații companiei Amazon pe par cursul ultimilor 25 de ani. În discursul pe care l-a susținut în acea seară, acceptând premiul Portrait of a Nation Prize pentru devotamentul său față de „servitute, creativitate, individualitate, perspicacitate şi ingeniozitate”, Bezos a mulțumit grupului numeros de colegi şi membri ai familiei care se aflau la
Introducere Amazon descătușat 11
eveniment şi a transmis un mesaj cu tonul său caracteristic de modestie manifestată în public.
„Viața mea se bazează pe o serie amplă de greşeli”, a spus el după o introducere elocventă pe care i- o făcuse Preston, cel mai mare dintre fiii săi, atunci în vârstă de nouăsprezece ani. „Sunt cam celebru pentru asta în lumea afacerilor. Câți dintre cei prezenți aveți un telefon Fire?” Mulțimea a râs zgomotos şi apoi a tăcut – smartphone-ul lansat de Amazon în 2014 fusese un eş ec răsunător. „Mda, nu, niciunul dintre voi nu are. Mulțumesc”, a spus el spre amuzamentul participanților.
„Fiecare lucru interesant pe care l-am făcut vreodată, fiecare lucru important pe care l am făcut vreodată, fiecare lucru benefic pe care l-am făcut vreodată, s-a produs în urma unei serii de experimente, greşeli şi eşecuri”, a continuat Bezos. „Din această cauză sunt plin de cicatrici.” A relatat cum îl alesese pe McCurdy din cataloagele de artişti pe care i le puseseră la dispoziție cei de la muzeu şi a spus că el căutase pe „cineva care să mă picteze hiperrealist, cu fiecare cusur, fiecare imperfecțiune, fiecare urmă de cicatrice pe care o am”.
Reacția publicului la discursul lui Bezos a fost un ropot furtunos de aplauze. A fost acel gen de seară. A cântat trupa Earth, Wind & Fire, invitații au băut şi au dansat, iar comedianul James Corden i a înmânat premiul lui Wintour în timp ce îi imita înfățişarea, purtând o perucă blondă, ochelari de soare negri şi o haină cu guler de blană. „Cere-i lui Jeff Bezos să-mi aducă o cafea!”, a cochetat el. Mulțimea înstărită a murmurat de încântare.
Însă, în afara acelei adunări de bogătaşi, sentimentele față de Amazon şi CEO -ul său erau cu mult mai complicate în mijlocul celui de al 26 lea an de existență a companiei. Amazon creştea fabulos, dar numele său era întinat. Oriunde se primeau aplauze, apăreau şi critici contrastante. Amazon era admirată
12 Amazon descătușat Introducere
şi chiar îndrăgită de clienți, dar în acelaşi timp erau privite cu scepticism intențiile ascunse ale companiei, iar disonanța dintre averea impunătoare a fondatorului şi condițiile de trai difi cile de care aveau parte muncitorii din depozitele companiei aducea în discuție aspecte tulburătoare legate de inechitabila distribuție a banilor şi a puterii. Amazon nu mai era doar o poveste inspirațională despre afaceri, ci un referendum despre societate şi despre răspunderea pe care o au companiile de anvergură față de angajați, comunități şi bunăstarea planetei noastre fragile.
Bezos încercase să se ocupe de cea din urmă prin conceperea aşa numitului Climate Pledge, prin care Amazon se angaja să îşi reducă la zero amprenta de carbon până în 2040, cu zece ani mai devreme decât cele mai ambițioase obiective climatice stabilite prin Acordul de la Paris. Criticii insistau ca Amazon să urmeze exemplul altor companii şi să divulge valorile afe rente amprentei sale de carbon – contribuția la gazele nocive care duc în ritm alert la încălzirea globală. Divizia pentru sustenabilitate trudise ani întregi pentru a crea standarde mai eficiente pentru clădirile companiei şi pentru a reduce risipa la nivelul materialelor folosite pentru împachetat. Însă nu era suficient să facă publice aceste eforturi şi să urmeze exemplul altor companii în ceea ce priveşte publicarea unui raport des pre impactul asupra mediului. Bezos insistase ca Amazon să abordeze acest subiect în mod creativ, în aşa fel încât să fie percepută ca deschizătoare de drumuri, iar milioanele de clienți din întreaga lume să nu aibă mustrări de conştiință atunci când vizitează site ul şi apasă pe butoanele cu mesajul „Cumpără acum”.
Nu exista nicio modalitate concretă prin care se putea atinge acest obiectiv, mai ales în condițiile în care flota Amazon de avioane, camioane şi dubițe folosite pentru livrări, toate
Introducere Amazon descătușat 13
poluante, era mereu în creştere.1 Chiar şi aşa, Bezos şi a dorit să lanseze angajamentul şi să invite şi alte companii să adere la acesta, dar să facă lansarea într un mod remarcabil. Una dintre ideile care au fost luate activ în discuție în cadrul companiei a fost ca acesta să anunțe inițiativa printr un videoclip pe care să-l filmeze el însuşi pe o banchiză la unul dintre Poli. Angajații din departamentele de sustenabilitate şi relații publice chiar şi-au petrecut câteva zile meditând la cum s-ar fi putut materializa acest demers îngrozitor de complex şi generator de emisii poluante, dar în cele din urmă au renunțat la concept. Bezos urma să facă anunțul dintr-un loc cu mult mai accesibil şi călduț, respectiv de la National Press Club din Washington D.C. În dimineața zilei de 19 septembrie 2019, cu două luni înainte de gala de la Smithsonian, câteva zeci de oameni de presă se adunaseră pentru un eveniment rar, o întrunire cu CEO-ul Amazon. Bezos se afla pe o mică scenă alături de Christiana Figueres, care participase la conceperea Convenției cadru a Organizației Națiunilor Unite cu privire la schimbările climatice. „Previziunile făcute în urmă cu doar cinci ani de către oamenii de ştiință specializați în climă se dovedesc a fi eronate”, a început el. „Ghețarii din Antarctica se topesc cu 70% mai rapid decât s-a estimat în urmă cu cinci ani. Oceanele se încălzesc cu 40% mai repede.” Pentru a facilita atingerea noilor sale obiective, a continuat el, Amazon urma să treacă în proporție de 100% la surse regenerabile de energie pentru a-şi susține funcționarea. Urma să înceapă prin plasarea unei comenzi pentru 100 000 de dubițe electrice la Rivian Automotive, un startup din Plymouth, Michigan, la finanțarea căruia Amazon contribuise. În sesiunea de întrebări şi răspunsuri care a urmat, un reporter l a întrebat pe Bezos despre nişte lucrători care formaseră un grup sub egida „Amazon Employees for Climate Justice”.2 Printre altele, aceştia cereau companiei să-şi retragă sprijinul
14 Amazon descătușat Introducere
financiar acordat politicienilor care neagă existența schimbări lor climatice şi să rezilieze contractele pe care le au pentru servicii de tip cloud cu firmele de carburanți. „Eu cred că este de înțeles”, a spus Bezos despre motivele de îngrijorare ale grupului, însă a consemnat şi că el nu era de acord cu toate solicitările acestora. „Nu ne dorim ca aceasta să fie o tragedie a bunurilor comune. Cu toții trebuie să lucrăm la asta împreună.” Câteva luni mai târziu, în toiul pandemiei COVID-19, Amazon urma să concedieze doi dintre angajații care organizaseră grupul. Eram şi eu în public în acea zi şi am ridicat mâna pentru a i adresa lui Bezos ultima întrebare a dimineții: Era el încrezător că omenirea putea să se mişte suficient de rapid încât să scape de cele mai sumbre scenarii legate de încălzirea la nivel planetar? „Eu sunt optimist din naştere”, a răspuns el, țintuindu mă cu acea privire ca un laser pe care o surprinsese atât de fidel artistul Robert McCurdy. „Eu chiar cred că atunci când îşi face loc ingeniozitatea, când îşi face loc inventivitatea, când oame nii se hotărăsc, când iese la iveală pasiunea, când se stabilesc obiective robuste – atunci se poate inventa o cale de ieşire din orice cutie. Asta trebuie să facem acum noi, oamenii. Eu cred că vom face asta. Sunt sigur că vom reuşi.”
Răspunsul lui sugera o încredere deplină în virtuțile de bază ale tehnologiei şi în iscusința celor mai isteți şi motivați inova tori în ceea ce priveşte descoperirea unei căi de ieşire din orice încurcătură. Cel puțin în acel moment, părea a fi același Jeff de demult, nicidecum miliardarul care fondase şi condusese o afa cere care, în funcție de cum priviți lucrurile, fie lansa lumea către un viitor captivant, fie contribuia la estomparea luminii călăuzitoare a concurenței oneste şi a comerțului liber.
Astăzi, Amazon vinde aproape orice şi livrează coletele cu promptitudine, alimentează o bună parte a internetului prin
Introducere Amazon descătușat 15
centrele sale de date, transmite în casele noastre emisiuni tele vizate şi filme şi vinde o linie populară de boxe care funcționează prin comenzi vocale. Însă, în urmă cu aproape trei decenii era doar o idee care circula pe la etajul 40 al unui zgârie nori din centrul Manhattanului. În cazul în care nu vă este cunoscută această legendă care stă la baza creării internetului, povestea sună cam aşa:
Pe când avea 30 de ani, Jeffrey Preston Bezos a pariat pe calea antreprenoriatului, demisionând de la prestigiosul fond speculativ D.E. Shaw şi renunțând la slujba lui bine plătită de pe Wall Street pentru a pune bazele unei afaceri care părea a fi una modestă: o librărie online. Alături de soția sa în vârstă de 24 ani, MacKenzie, a zburat de la New York la Fort Worth, a scos din garaj maşina familiei, un Chevy Blazer din 1988, şi a rugat- o pe soție să conducă spre nord-vest, în vreme ce el tot lucra de pe scaunul din dreapta la prognoze financiare într un program de foi de calcul pe laptop. Se întâmpla în 1994, echi valentul epocii paleolitice pentru internet.
A pus bazele noii sale afaceri în garajul unei case cu trei dor mitoare dintr- o suburbie din zona de est a oraşului Seattle, garaj care avea în centru o veche sobă de fier, iar primele două birouri le-a construit chiar el din uşi de lemn cumpărate cu 60 de dolari de la Home Depot. Și a botezat compania Cadabra Inc., apoi a renunțat la idee şi a luat în calcul numele Bookmall. com, Aard.com şi Relentless.com, înainte să ajungă la concluzia că cel mai mare râu de pe Pământ putea să reprezinte cea mai de amploare colecție de cărți a planetei – Amazon.com. La început şi a finanțat singur compania nou înființată, pe lângă cei 245 000 de dolari pe care i-au investit părinții săi cei devotați, Jackie şi Mike. Atunci când s a lansat site ul, în 1995, Amazon a fost purtat de valul în formare al maniei pentru o nouă tehnologie numită World Wide Web. Volumul de comenzi
16 Amazon descătușat Introducere
creştea în fiecare săptămână cu 30, 40, 50%, ceea ce submina orice fel de tentativă de planificare atentă şi îi forța pe acei primi recruți pestriți să funcționeze într un ritm atât de frene tic, încât ulterior au împărtăşit un sentiment palpabil de amnezie față de acea perioadă de la începuturi. Primii potențiali investitori au fost în mare parte rezervați, lipsiți de încredere față de internet şi față de acest tânăr tocilar asertiv, care venea de pe Coasta de Est şi avea un râs nebun şi strident. Însă, în 1996, investitorii din Silicon Valley au dat peste startup, iar mulțimea de bani a declanşat ceva în mintea CEO ului în ascensiune, provocându-i un torent de ambiții nebuneşti şi visuri febrile pentru dominație. Primul motto adoptat la nivelul întregii companii a fost „Creşte repede”. Expansiunea rapidă a Amazon, în perioada care a ajuns să fie cunoscută drept boom-ul dot- com, la sfârşitul anilor 1990, a fost legendară. Bezos a angajat directori noi, a deschis noi depozite, a regizat în 1997 o lansare pe Bursă bine promovată şi a scăpat de un proces disperat lansat de primul rău rival, lanțul de librării Barnes & Noble. El a considerat că brandul Amazon putea să fie flexibil, la fel ca Virgin al lui Richard Branson, aşa că s a aruncat fără rezerve spre noi cate gorii de produse şi a început să vândă CD -uri, DVD -uri, jucării şi electronice. „O să ne ridicăm până la cer”, i a spus atunci lui Howard Schultz de la Starbucks, amicul său CEO din Seattle. Bezos îşi dorea să-şi stabilească propriii indicatori pentru succes, fără influențe din partea celor lipsiți de răbdare din exterior, aşa că şi-a sintetizat filosofia conform căreia gestiona operațiunile în prima sa comunicare transmisă acționarilor, promițând nu concentrarea pe rezultate financiare imediate sau pe satisfacerea solicitărilor mioape ale Wall Street, ci pe amplificarea fluxului de numerar şi pe creşterea cotei de piață pentru a genera ceva de valoare pe termen lung pentru
Introducere Amazon descătușat 17
acționarii loiali. „Aceasta este Ziua 1 pentru internet şi, dacă ne mişcăm bine, şi pentru Amazon.com”, a scris el, consacrând sfânta expresie „Ziua 1”, care a ajuns să reprezinte la Amazon necesitatea pentru inventare constantă, decizii luate rapid şi adoptarea entuziastă a tendințelor tehnologice mai generale. Investitorii au aderat la acest plan, ceea ce a dus la creşterea valorii acțiunilor până la cote de neimaginat. CEO ul a ajuns milionar şi celebru, apărând pe coperta revistei Time în 1999, spre final de secol, desemnat „Persoana anului” şi înfățişându-i capul chel care se profila nătâng dintr o cutie de carton plină cu biluțe colorate de polistiren. În culise era dezastru. Investițiile imprudente făcute de Amazon în alte startupuri dot- com creşteau uluitor, o serie de achiziții nu avuseseră rezultate şi mulți dintre angajații de la începuturi, care lucraseră pentru comercianți tradiționali precum Walmart, s au uitat chiorâş la haosul care se răspândea şi au dat bir cu fugiții. Primele depozite erau atât de copleşite de comenzile primite în timpul sărbătorilor de iarnă, încât angajații din Seattle erau nevoiți să-şi lase în urmă birourile în fie care decembrie, să-şi suflece mânecile şi să lucreze în prima linie, ambalând şi împachetând cadouri şi dormind la grămadă în camere de hotel modeste.
În următorii doi ani, compania a avut pierderi uriaşe şi aproape s-a stins în perioada în care s-a spart bula dot- com. O publicație financiară s-a referit la companie drept „Amazon. bomb” – proclamând că „investitorii încep să-şi dea seama că aceste acțiuni de poveste au probleme” – şi porecla a prins. Bezos a fost ridiculizat pe scară largă, iar în 2001 a fost chiar anchetat de SEC fără vreun motiv serios pentru fraude în tranzacții bursiere. Un analist lansa frecvent ştiri în care tot prevestea că Amazon era pe punctul de a rămâne fără bani. La acel moment, compania se mutase deja în clădirea unui fost
18 Amazon descătușat Introducere
spital pentru veterani, o clădire în stilul art deco al anilor 1930, situată pe unul din dealurile cu vedere spre centrul oraşului Seattle. În februarie 2001, când s a produs cutremurul Nisqually care a afectat zona de nord- est a Pacificului, a plouat cu elemente de zidărie şi cărămizi desprinse din construcție, de parcă ar fi fost un semn prevestitor sumbru. Bezos şi angajații lui au scăpat pentru că s au aruncat sub birourile lor groase, făcute din uşi.
Acțiunile Amazon s-au prăbuşit până la valori cu o singură cifră, ceea ce a distrus visul unei averi rapide. Bezos, pe atunci în vârstă de 37 de ani, a mâzgălit pe o tablă albă din biroul lui mesajul „Eu nu sunt valoarea acțiunilor mele!” şi le a oferit clienților săi mai multe beneficii, cum ar fi livrări rapide pentru cea mai recentă carte din seria Harry Potter în ziua lansării.
Angajații se temeau, dar Bezos părea că ar fi avut sângele rece ca gheața. Grație unor artificii făcute la momentul potrivit cu nişte datorii şi o infuzie de 100 de milioane de dolari apărută în ultima clipă, în vara lui 2001, de la AOL, compania a reuşit să adune suficient de mulți bani pentru a-şi acoperi obligațiile şi pentru a scăpa de soarta pe care au avut- o majoritatea companiilor dot com. În primăvara lui 2003, când Amazon reuşise reducerea suficientă a costurilor pentru a avea în sfârşit un trimestru profitabil, ranchiunosul CEO a ascuns un acronim, milliravi, într-un comunicat de presă referitor la încasări, o glumă internă care îl lua în batjocură pe analistul care predicase pieirea Amazon.3
Compania supraviețuise, dar nu avea ce să o facă specială. Magazinul online concurent, eBay, avea la vânzare o gamă cu mult mai largă de produse. Walmart, lanțul de magazine fizice, avea prețuri mai mici. Motorul de căutare Google aflat în expan siune îi atrăgea pe cei mai buni ingineri din lume şi îi redirecționa pe cei care făceau cumpărături online către site ul cu acelaşi
Introducere Amazon descătușat 19
nume, iar apoi taxa Amazon pentru afişarea de reclame printre rezultatele căutărilor care să-i momească înapoi pe clienți.
Ceea ce a urmat a fost una dintre cele mai remarcabile reve niri din istoria afacerilor. După ce nu reuşise egalarea succesului platformei eBay în privința licitațiilor online, Bezos a deschis site-ul către terți şi le-a permis acestor vânzători să-şi expună propriile produse alături de produsele comercializate de Amazon şi să-i lase pe clienți să hotărască de la cine vor cumpăra. Apoi a mai avut o epifanie, conştientizând morişca sau cercul virtuos, care i alimenta afacerea. Prin apariția vânzăto rilor externi şi extinderea gamei de produse de pe Amazon.com compania a atras noi clienți şi a încasat comisioane din acele vânzări, bani pe care-i putea folosi pentru a-şi scădea prețurile sau pentru a facilita livrări rapide. Mai departe, aceasta a atras mai mulți cumpărători şi mai mulți vânzători, iar procesul s-a repetat. Bezos s a gândit că, indiferent unde s ar fi investit în acest lanț, ciclul s ar accelera.
De asemenea, Bezos l-a angajat pe Jeff Wilke pe o poziție de conducere, acesta părăsind AlliedSignal, gigantul speciali zat pe nişa aerospațială şi auto. Wilke semăna mult cu Bezos: precoce, ambițios şi concentrat pe satisfacția clienților mai presus de aproape orice altceva, inclusiv de sentimentele propriilor angajați. Împreună au restructurat depozitele, botezân du-le „centre de împlinire” sau FC -uri*, şi au rescris întregul software logistic. Capacitatea de a livra comenzile clienților într un mod eficient şi previzibil a permis Amazon să revină la extinderea către noi categorii de produse, cum ar fi bijuteriile sau îmbrăcămintea – şi, în cele din urmă, lansarea tentantei opțiuni de livrare garantată în două zile pentru 79 de dolari pe an, Amazon Prime.
* În original – „FCs” de la „fulfillment centers” (n t )
20 Amazon descătușat Introducere
Alături de un alt adjunct cu mentalitate similară, Andy Jassy, Bezos s-a extins şi într- o altă direcție, mai surprinzătoare. Analizând felul în care lucrau inginerii săi şi expertiza acumu lată de companie în relație cu dezvoltarea unei infrastructuri informatice stabile, care putea face față uriaşelor vârfuri sezo niere de trafic, acesta a pus bazele unei noi afaceri numite Amazon Web Services. Ideea era ca Amazon să le vândă altor organizații resurse informatice propriu-zise, pe care acestea le puteau accesa online şi pe care le puteau folosi pentru a-şi gestiona economic propriile operațiuni. Acest plan de afaceri abia dacă era de înțeles pentru mulți dintre angajații Amazon şi cei din consiliul director. Însă Bezos, pe atunci în vârstă de 40 de ani, a crezut în el, s-a implicat activ în proiect şi le-a transmis şefilor de echipe de la AWS recomandări şi obiective extraordi nar de detaliate, adesea la ore târzii din noapte. „Aceasta trebuie să poată creşte infinit de mult, fără timpi morți planificați pentru mentenanță”, le a spus inginerilor sufocați care lucrau la proiect. „Infinit!”
În acelaşi timp, Bezos era şocat de ascensiunea rapidă pe care o avea Apple în vânzările de pe nişa muzicală, grație iPod şi magazinului iTunes. Îngrijorat de o situație similară pe seg mentul cărților, acesta a inițiat un proiect secret menit să creeze propriul dispozitiv digital Amazon pentru lecturi – Kindle. Colegii au crezut că era o nebunie ca Amazon, compania care înregistra veşnic pierderi, să înceapă să facă dispozitive. „Știu foarte bine că este dificil, dar vom învăța cum să facem asta”, le-a spus Bezos.
A însărcinat un alt adjunct, Steve Kessel, cu această misiune şi i-a cerut să renunțe la responsabilitățile aferente coordonării afacerii inițiale de vânzare de cărți şi să continue să lucreze „de parcă scopul tău e să-i laşi fără loc de muncă pe toți cei care vând cărți în format fizic”. Confruntările aferente cu editurile
Introducere Amazon descătușat 21
tradiționale pe tema acordurilor comerciale pentru noua piață de e-book s-au întins pe o perioadă de ani buni şi au dus la acuzații de practici anticoncurențiale la adresa Amazon. Paradoxal, a dus şi la un proces antitrust împotriva Apple şi a cinci mari edituri, Amazon acuzând că acestea ar fi complotat ilegal pentru a stabili o politică de prețuri pentru cărțile în format digital care să depăş ească standardul de 9,99 dolari al Kindle.
Confluența acestor trei inițiative – centrele de activitate, AWS şi Kindle – au readus Amazon în grațiile Wall Street. În 2008, valoarea estimată pe Bursă pentru Amazon a depăşit- o pe cea aferentă eBay, iar compania a început să fie privită ca având un rang similar lui Google, Apple, respectiv unui proiect nou din Silicon Valley, Facebook. Apoi Bezos s a folosit de orice fel de pârghie a avut la îndemână pentru a câştiga în bătălia cu Walmart şi a cumpărat două magazine online care începeau să se contureze ca potențiali rivali: Zappos, care comercializa încălțăminte, respectiv Quidsi, un comerciant de bunuri de larg consum care deținea popularul site Diapers.com. Autoritățile responsabile cu reglementările antitrust au aprobat rapid aceste tranzacții – decizii care au ajuns să fie privite ulterior cu scep ticism, dată fiind dominația în continuă creştere a Amazon.
S a dovedit că acest CEO din ce în ce mai în formă, acum complet ras pe cap, avea mai multă profunzime decât bănuise oricine. Era un cititor vorace, lansând discuții cu cei din pozițiile de conducere din vârful ierarhiei despre cărți cum ar fi The Innovator’s Dilemma a lui Clayton Christensen şi avea o aversiune totală față de orice acțiune convențională. Angajații erau instruiți să reflecte cele paisprezece principii de leadership ale sale, cum ar fi obsesia pentru clienți, standarde înalte pentru talent şi cumpătare şi erau învățați să le ia în calcul în fiecare zi atunci când aveau de luat decizii referitoare la
22 Amazon descătușat Introducere
aspecte ca angajări, promovări, ba chiar şi modificări banale pentru produse.
Prezentările în PowerPoint, cu litania lor de liste indexate şi gânduri incomplete, erau interzise în companie, în ciuda faptului că erau populare în restul mediului corporatist din America. În schimb, toate şedințele începeau cu citirea aproape la nivel de meditație a unor documente de şase pagini, bogate în cifre, care se numeau „relatări”. Elaborarea afacerilor la Amazon era un proces editorial, cu lucrări care treceau prin numeroase revizuiri, cu dezbateri despre semnificația unor cuvinte anume şi cu analize atent făcute de conducerea companiei, mai ales de Bezos însuşi. În paralel, grupurile de lucru de la Amazon erau împărțite în mici unități versatile care se numeau echipe de două pizze (pentru că erau suficient de mici încât să poată fi hrănite din două pizze) şi li se ordona să se mişte rapid, adesea concurând între ele. Această cultură neobişnuită şi descentralizată le transmitea angajaților că nu exista niciun compromis între viteză şi acuratețe. Aceştia trebuiau să se mişte rapid şi să nu strice niciodată nimic. Obiectivele, răspunderea şi termenele-limită se propagau descendent pe scara ierarhică a organizației, în vreme ce indicatorii se transmiteau spre vârf, prin intermediul unor raportări săptămânale şi trimestriale, respectiv două eva luări anuale făcute la nivelul întregii companii, cele din urmă botezate OP1 (de la plan operațional, spre sfârşitul verii) şi OP2 (după sărbători). Rezultatele fiecărei echipe erau evaluate de sfântul consiliu din conducere, format din genii ale matematicii cu mentalități similare: echipa S (de la echipa cu senioritate). În vârf era Bezos însuşi, care se oprea asupra unor proiecte noi, promițătoare, sau asupra echipelor cu rezultate dezamăgitoare pentru a le remedia, şi o făcea întocmai cu aceeaşi concentrare şi aceleaşi standarde precise pe care le dedicase companiei de
Introducere Amazon descătușat 23
la începuturile ei. Nu lua nimic de bun, nici măcar succesul în ascensiune al Amazon.
Exploziile sale de iritare, orientate spre angajații care nu reuşeau să atingă acele standarde, erau legendare în interiorul companiei. „De ce mi iroseşti viața?”, întreba el, pufnind la subordonații dezamăgitori. Sau îi punea la punct cu: „Îmi pare rău, oare mi am luat azi pastilele pentru prostie?” Deşi stilul de conducere brutal şi cultura diferită erau obositoare pentru mulți angajați, în acelaşi timp se dovedeau a fi remarcabil de eficiente. În primăvara lui 2011, valoarea Amazon era estimată la 80 de miliarde de dolari. Susținut de creşterea valorii acțiunilor sale, la 47 de ani Bezos era al 30 lea cel mai bogat om din lume, cu o avere estimată la 18,1 miliarde de dolari.4
Acest succes răsunător a început să atragă atenția. Legiuitorii au observat că valul din ce în ce mai mare de vânzări neimpozitate care se făceau prin intermediul internetului le golea rezervele de fonduri şi au votat legi care i obligau pe vânzătorii online să plătească impozite pe vânzări, eliminând o breşă care se formase înainte de epoca internetului, grație companiilor care comercializau produse prin poştă. Bezos era pregătit să protejeze un avantaj semnificativ la nivel de preț față de concurența offline şi chiar a susținut o inițiativă legislativă din California menită să anuleze o nouă lege din acel stat care i ar fi obligat pe vânzătorii online să impună taxe pe vânzări. Însă în toiul bătăliei şi-a schimbat direcția; evitarea impozitelor pe vânzări blocase compania, fiind obligat să limiteze teritoriile în care îşi putea desfăşura operațiunile, ba chiar şi unde puteau călători angajații. Prin acceptarea impozitelor pe vânzări, Bezos a renunțat la prețiosul său avantaj. În schimb, a preferat perspectiva mai amplă, ceea ce făcea ca Amazon să poată inaugura birouri şi centre de activitate în state cu populații mai mari, mult mai aproape de clienții lui, ceea ce pregătea terenul
24 Amazon descătușat Introducere
pentru una dintre cele mai ample expansiuni din istoria afacerilor.
Amazon se extindea în toate direcțiile, atât online, cât şi acasă. A trecut de la o serie de birouri împrăştiate prin Seattle la aproape o duzină de clădiri amplasate într o zonă de clădiri de birouri din apropierea Lake Union, la nord de centrul oraşului. La începutul lui 2012, broşuri anonime împrăştiate în sudul Lake Union se refereau în sens peiorativ la categoria din ce în ce mai mare de angajați care împânzeau zona cu ecusoanele lor distinctive ca fiind „Am bitoci”*.5 A fost un semnal care a anticipat tensiunile din ce în ce mai mari dintre companie şi oraşul său de baştină muncitoresc, cu tendințe mai degrabă de stânga.
Deşi fusese victorios în ciuda multor vicisitudini, Jeff Bezos prefera ca acele articole negative, cum fusese editorialul cu „Amazon.bomb” din Barron’s, să-i tapeteze pereții biroului, pentru ca el şi colegii lui să rămână speriați şi motivați. „Încă este Ziua 1!”, le amintea conştiincios angajaților lui şi investi torilor în raportarea pe care a transmis- o în acea primăvară. La urma urmei, mai erau de făcut atât de multe lucruri pentru a îmbogăți gama aproape infinită de bunuri fizice şi digitale de pe rafturile virtuale din magazinul în care se găsea orice.
Am publicat în octombrie 2013 o carte cu acest titlu**, fix în toiul fascinației în ascensiune a lumii față de Amazon. A fost o tentativă de a explica o poveste clasică despre afaceri moderne – cum reuşise ambasadorul cărților online să scape la limită de ruină şi până la urmă nu doar că a reuşit să domine comerțul cu amănuntul, ci şi media în format digital şi soluțiile informa tice pentru companii.
* În original, „Am‑holes”, joc de cuvinte pentru Amazon și „assholes” (n t )
** Carte apărută și în limba română, cu titlul The Everything Store: Jeff Bezos și epoca Amazon, traducere din limba engleză de Dan Bălănescu, Editura Publica, 2014 (n r )
Introducere Amazon descătușat 25
În general a avut parte de recenzii pozitive şi de câteva recenzii negative scandaloase. „Mi-am dorit să-mi placă această carte”, a scris MacKenzie Bezos într un comentariu aferent evaluării cu o stea pe Amazon.com. Ea a vorbit despre inadvertențe faptice, despre un „portret deformat şi înşelător făcut oamenilor şi culturii de la Amazon” şi mi-a criticat caracterizarea pe care le o făcusem discipolilor lui Bezos, cei care îi întrupau convingerile şi stilul de conducere ca nişte „Jeff Boți”. Ulterior am aflat şi că Bezos a fost deranjat de felul în care am gestionat identificarea tatălui său biologic, acum răposatul Ted Jorgensen, un bărbat care îşi părăsise familia pe când Bezos era mic şi care nu ştiuse ce se întâmplase cu fiul lui până să l vizitez eu, 45 de ani mai târziu.
La acel moment am crezut că scrisesem o carte completă despre ascensiunea Amazon. Dar apoi s-a întâmplat ceva ciudat. În 2014, Amazon a lansat prima variantă a lui Echo, o boxă care funcționa pe bază de comenzi vocale, prin intermediul căreia rula asistenta virtuală Alexa. Produsul a avut un succes răsunător, iar compania a vândut în următorii cinci ani mai bine de o sută de milioane de dispozitive, ceea ce a inițiat un nou val de soluții informatice pe bază de comenzi vocale şi a făcut să dispară gustul amar rămas în urma eşecului anterior suferit de Amazon pe ni şa dispozitivelor, telefonul Fire. Amazon se muta din pragul uşilor consumatorilor în sufrageriile acestora, având acces la gama amplă de solicitări şi întrebări ale acestora, poate chiar şi la cele mai intime conversații ale lor.
Cam în aceeaşi perioadă, divizia AWS a Amazon şi-a extins linia de servicii de baze de date pentru a atrage companii de anvergură şi agenții guvernamentale spre viitorul eteric al soluțiilor informatice cunoscut sub numele de „cloud”. Prima raportare financiară publicată de Amazon pentru AWS a apărut în primăvara lui 2015, ş ocându i pe investitori cu
26 Amazon descătușat Introducere
profitabilitatea şi creşterea pe care o avusese, ceea ce a dus la încă un val de entuziasm înflăcărat față de acțiunile Amazon. Peste câțiva ani, Amazon a deschis în Seattle primul prototip pentru magazinul său fizic Amazon Go, unde clienții puteau să iasă din magazin achitându-şi automat cumpărăturile în loc să intre în contact cu un casier uman, grație inteligenței artificiale şi vizualizării asistate de calculator. Compania s a extins şi geo grafic, făcându-şi loc în India, Mexic şi alte țări, mult în detrimentul şi în concurență directă cu cea mai mare companie din lume în ceea ce priveşte vânzările: Walmart. Între timp, inves tițiile făcute în Hollywood prin intermediul Amazon Studios au generat succese răsunătoare precum Transparent, The Marvelous Mrs. Maisel şi Jack Ryan, alături de câteva eşecuri notorii, cum a fost Crisis in Six Scenes a lui Woody Allen. Aceasta a făcut ca Amazon să ocupe locul secund, în coada lui Netflix, în cursa pentru a redefini divertismentul de acasă într o nouă epocă.
În tot acest timp, Amazon îşi revitaliza şi afacerile mai vechi. Amazon Marketplace, spațiul în care vânzătorii independenți îşi comercializau bunurile pe Amazon.com, a explodat cu o infuzie de produse cu prețuri mici (inclusiv falsuri şi produse de contrabandă) produse în China. În 2015, valoarea totală a produselor vândute prin Amazon Marketplace a depăşit valoarea unităților Amazon vândute pe propriul site. Amazon a cum părat în 2017 lanțul de supermarketuri cu produse organice Whole Foods Market, salvând legendara băcănie americană de la o nedorită asociere cu investitori din rândul activiştilor, dar în acelaşi timp amplificându-şi eforturile proprii, ineficiente până atunci, de a penetra nişa alimentară.
De asemenea, Amazon şi-a refăcut operațiunile aferente livrărilor, diminuând ponderea parteneriatelor cu firme de curi erat ca UPS şi concentrându-se mai mult pe propria rețea de centre de sortare, şoferi şi flotă marcată cu logoul Amazon
Introducere Amazon descătușat 27
Prime. Și a resuscitat afacerea publicitară, integrând reclame printre rezultatele căutărilor, la fel cum făcuse pionierul Google cu un deceniu mai devreme, spre iritarea Amazon, generând o nouă sursă de venituri profitabile pentru companie. Compania Amazon despre care scrisesem eu valora aproape 120 de miliarde de dolari la sfârşitul lui 2012. Valoarea estimată pe piață pentru Amazon a depăşit prima dată trilionul de dolari în toamna lui 2018 – şi-a crescut valoarea de opt ori în mai puțin de şase ani – şi a continuat să tot depăşească acel prag, s-ar părea că definitiv de la acel moment, la începutul lui 2020. Acel Amazon al meu avea mai puțin de 150 000 de angajați. La sfârşitul lui 2020 avea deja un număr uluitor de 1,3 milioane de angajați. Eu scrisesem despre compania Kindle, dar acum era vorba despre compania Alexa. Și compania cloud. Și un studio la Hollywood. Și creator de jocuri video, producător pe nişa robotică, proprietar de băcănii – şi lista tot continuă.
În timp ce şi a sedus investitorii şi clienții, Amazon a ajuns să fie şi în centrul unei lupte politice înverşunate, una care avea potențialul de a redefini capitalismul piețelor libere. Cei mai vocali dintre critici considerau că o acumulare atât de ostentativă de bogăție şi putere avea un cost semnificativ, exacerbând distribuția inechitabilă a veniturilor şi defavorizându-i pe muncitori, respectiv afacerile locale.
„Companiile tehnologice de anvergură din ziua de azi au prea multă putere – prea multă putere asupra economiei, societății şi democrației noastre”, scria senatoarea Elizabeth Warren la începutul cursei sale fără succes pentru Casa Albă, în 2019.6 „Amazon zdrobeşte companiile mici prin replicarea bunurilor pe care acestea le vând pe Amazon Marketplace, iar apoi pun la vânzare versiuni sub marca proprie.” Ea a insistat ca meticuloa sa creație a lui Jeff Bezos să fie obligată să detaşeze Zappos şi Whole Foods Market şi să fie divizată în componente mai mici.
28 Amazon descătușat Introducere
Pe măsură ce Amazon s a schimbat, şi Bezos a trecut prin tr- o evidentă transformare.
În primii ani de existență a companiei purta de regulă pan taloni conici maro şi cămăşi bleumarin, circulând prin birouri pe un Segway şi râzând zgomotos. Locuia cu soția şi cei patru copii în opulenta suburbie Medina, Washington, pe malul apei, lângă Seattle, şi păzea cu ferocitate intimitatea familiei. În ciuda averii pe care o tot acumula, nu părea să fie prea interesat să colecționeze bunuri materiale, cum ar fi maşini sport de epocă sau tablouri costisitoare câştigate la licitații. În niciun caz nu era un pasionat al iahturilor de lux. Doar avionul său privat părea să i stârnească în mod evident entuziasmul, pentru că evitarea transportului aerian public îi economisea o resursă pe care banii n o pot cumpăra: timpul. Însă, spre finalul anilor 2010, Bezos, cel lipsit de interes pen tru modă, tocilarul cu o singură preocupare, aproape că nu mai există. Până şi tocilarul pe jumătate reformat care participase în 2014 la lansarea telefonului Fire, cel care fusese încântat să recite specificațiile tehnice ale nefericitului telefon, cam dispă ruse din peisaj.
Renunțând la această imagine de tocilar stângaci, de şi încrezător în sine, Bezos s-a transformat într-un rege al afacerilor care, la început, părea să aibă o aură aproape mistică, ca şi cum ar fi fost invincibil. În vara lui 2017, Bezos a devenit cel mai bogat om din lume, o consecință matematică provocată de creşterea prețului acțiunilor Amazon şi de ritmul relativ mai lent în care creştea averea cofondatorului Microsoft, Bill Gates, care îşi dona banii către cauze filantropice, proces pe care Bezos încă nu-l începuse în mod semnificativ. În timp ce Bezos se ridicase în vârful ierarhiei celor mai bogați oameni
Introducere Amazon descătușat 29 * * *
