DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 1
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 2
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 3
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 4
The original title of this book is The Secret Language of Leadership: How Leaders Inspire Action through Narrative by Stephen Denning © 2007 by John Wiley & Sons, Inc. All rights reserved. This translation published under license. © Publica, 2010, pentru ediflia în limba românæ ISBN 978-973-1931-32-6
Descrierea CIP a Bibliotecii Naflionale a României
DENNING, STEPHEN Limbajul secret al leadershipului : cum sæ îndemni la acfliune prin arta povestirii / Stephen Denning ; trad.: Alina Popescu. - Bucureøti : Publica, 2010 ISBN 978-973-1931-32-6 I. Popescu, Alina (trad.) 65.012.4
EDITORI: Cætælin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu COPERTA: Alexe Popescu
REDACTOR: Valentin Protopopescu DTP: Ofelia Coøman CORECTURÆ: Rodica Petcu Elena Biflu
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 5
Cuprins Cuvânt înainte: Darul de a spune poveøti øi afacerile . . . . . . . . .
7
Prefaflæ: Experienfla mea în lumea leadershipului . . . . . . . . . . . .
11
I.
CE ESTE LEADERSHIPUL TRANSFORMAfiIONAL?
Introducere: Zece greøeli pe care le fac liderii care doresc schimbarea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
1. Limbajul secret al leadershipului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
II. LIMBAJUL LEADERSHIPULUI: PRINCIPALELE CONDIfiII FAVORABILE 2. Articularea unui scop clar øi înælflætor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95
3. Povestea liderului: devotamentul faflæ de obiectiv . . . . . . . .
109
4. Profunda cunoaøtere a poveøtii ascultætorilor . . . . . . . . . . . .
127
5. Cultivarea inteligenflei narative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
142
6. Sæ spui poveøti adeværate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
172
7. Prezenfla leadershipului: limbajul nonverbal al leadershipului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
191
III. LIMBAJUL LEADERSHIPULUI: PAØI -CHEIE 8. Captarea atenfliei publicului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
209
9. Stimularea dorinflei . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
233
10. Consolidarea prin argumente logice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
262
11. Continuarea dialogului . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
275
12. Epilog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
292
Anexa 1: Prezentare cætre Comitetul pentru Managementul Schimbærii al Bæncii Mondiale: aprilie 1996 . . . . . . . . . . . . . .
301
Anexa 2: Modele øi exerciflii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
312
Anexa 3: Care este nivelul vostru de inteligenflæ narativæ? . . . . .
318
Note . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
329
Mulflumiri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
353
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 6
PRINCIPALELE CONDIfiII FAVORABILE
PAØI
Limbajul secret al leadershipului
Captarea atenfliei
Stimularea dorinflei
Consolidarea prin argumente logice
Continuarea dialogului
Deprinderea limbajului corporal Rostirea cu autenticitate a poveøtilor adeværate Folosirea inteligenflei narative Înflelegerea poveøtii celor din public Povestea liderului: devotamentul faflæ de ideea schimbærii Formularea cu claritate a unei idei mærefle de schimbare
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 7
Cuvânt înainte Darul de a spune poveøti øi afacerile Existæ, cred, douæ puncte majore care pot stârni interesul øi care væ vor face sæ citifli pânæ la capæt aceastæ carte a lui Steve Denning pe care tocmai afli deschis°o. Ambele vorbesc despre o experienflæ personalæ øi ambele conduc spre concluzii surprinzætoare. Steve Denning are 66 de ani, s°a næscut la Sydney, în Australia, a studiat dreptul øi psihologia, a fost o vreme avocat, apoi a lucrat câteva decenii la Banca Mondialæ, în posturi din ce în ce mai importante, între care acelea de director pentru Departamentul Africa de Sud øi director pentru Regiunea Africa. În 1996, dupæ câteva schimbæri în ierarhia Bæncii, Denning øi°a pierdut postul øi a fost îngropat, færæ vreo perspectivæ, la Departamentul de Date. Era convins cæ øtia ce e acela management, dar abia de atunci încolo avea sæ descopere cât de mult mai avea de învæflat despre leadership. În noul departament a constatat anchilozarea în birocraflie, întârzierile în rezolvarea celor mai simple lucruri, dispersarea informafliei, accesul greoi la datele bæncii. Ce°ar fi dacæ am deveni o organizaflie care pune în comun informaflia? s°a întrebat el øi a imaginat o soluflie pe care a expus°o câtorva persoane, atrase pe loc de idee. Pe birocraflii speriafli care se împotriveau i°a înfrânt directorul general Jim Wolfensohn, „un tip istefl, rapid, capabil sæ întrevadæ latura promiflætoare a unei idei noi øi îndræznefle, øi hotærât în privinfla sprijinirii ei“. „În lumea din afara Bæncii Mondiale, am descoperit cæ oamenii flineau foarte mult sæ mæ asculte povestind despre ideile øi experienflele mele, cæci numeroase organizaflii se luptau cu rezistenfla la schimbæri radicale øi se chinuiau sæ gæseascæ modalitæfli de°a genera o susflinere entuziastæ din partea celor implicafli.“ Steve Denning descoperise puterea
Cuvânt înainte Limbajul secret al leadershipului
7
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 8
narafliunii în business øi în conducerea afacerilor. „Peste ani, munca mea a rezultat în articularea unor noi modele narative, aflate în relaflie cu varii dificultæfli de leadership, printre care comunicarea identitæflii vorbitorului, consolidarea brandului, transmiterea valorilor, atragerea colaborærii, diseminarea informafliei, temperarea «radio°øanflului» din organizaflii øi conducerea oamenilor cætre viitor.“ Al doilea fapt priveøte comportamentul lui Al Gore. În anul 2000, Al Gore era vicepreøedinte al Statelor Unite øi a candidat la Casa Albæ din partea democraflilor, avându°l ca oponent pe George W. Bush. În discursurile sale øi în confruntærile televizate, Gore a vorbit americanilor despre rolul preøedinfliei într°un mod abstract, stabilind numeroase obiective øi insistând pe cum va îmbunætæfli el starea nafliunii. Problema era cæ economia mergea bine, iar electoratul nu înflelegea nevoia de schimbare pe care o promova Gore, aøa cæ nu i°a dat voturile. Øase ani mai târziu, când øi°a prezentat filmul despre mediul înconjurætor, An Inconvenient Truth, succesul lui Gore a fost imens, pentru cæ între timp învæflase, spune Denning, limbajul leadershipului, anume cæ oamenii gândesc în poveøti, interpretând mesajele øi informaflia numai în contextul propriei experienfle øi°i pofli influenfla numai producând o nouæ poveste în mintea lor. Secretele artei de°a conduce nu se rezumau doar la poveøtile flesute, ci includeau modul în care erau formulate scopurile conducerii. În jurul acestor douæ întâmplæri organizeazæ Steve Denning noua sa carte, apærutæ în 2007, devenitæ imediat bestseller, plasatæ de Financial Times pe locul al patrulea între numeroasele cærfli de business ale acelui an. Mai mult, scria ziarul, dacæ oamenii de afaceri nu vor înflelege imediat informafliile vitale pe care le oferæ cartea, atât ei, cât øi organizafliile lor sunt condamnate. Situaflia e valabilæ, pentru cæ problemele sunt aceleaøi, pentru o mare companie farmaceuticæ, un ziar, o companie globalæ de fast°food, o firmæ de inginerie, o instituflie medicalæ, un conglomerat multinaflional, un candidat la preøedinflie,
8
Limbajul secret al leadershipului Cuvânt înainte
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 9
chiar øi pentru un tatæ derutat. „Numitorul comun al acestor cazuri — în cartea de faflæ, ca øi în viaflæ — ceea ce°i leagæ pe directorii aflafli în dificultate, pe agenflii schimbærii supuøi stresului, pe marketerii încolflifli, pe idealiøtii care au dat de°o piedicæ, pe oamenii politici misterioøi øi pærinflii nedumerifli este dorinfla lor de°a aduce o schimbare. Misiunea lor este de°a transmite idei noi øi îndræznefle unor oameni care nu vor sæ le audæ, øi de°a pune în aplicare aceste idei, færæ a pierde ceva din avântul iniflial.“ Volumul lui Denning descrie elementele concrete ale punerii în aplicare a unui plan øi felul în care pot fi oamenii convinøi sæ adopte idei noi øi sæ accepte schimbarea. Denning e de pærere cæ liderii care doresc schimbarea fac adesea greøeli (el enumeræ zece) øi trebuie sæ învefle „limbajul secret al leadershipului“. O prezentare eficientæ cuprinde, dupæ pærerea lui, poveøti negative pentru a atrage atenflia, poveøti pozitive pentru a îndemna la acfliune (ele trezesc dorinfla), poveøti neutre pentru a aræta cum øi de ce (ele consolideazæ cu argumente logice). Denning insistæ asupra faptului cæ principala problemæ în performanfla unei organizaflii constæ în lipsa cererii de cunoaøtere. Oamenii trebuie stimulafli sæ doreascæ sæ adopte ceva nou, diferit, chiar ciudat. Aøa ceva se obfline mai greu cu grafice øi scheme, care pot fi plictisitoare, ori cu argumente, chiar dacæ par convingætoare. Spune°le oamenilor istorii, poveøti! „O profundæ înflelegere a narafliunii este un element cheie al leadershipului transformaflional.“ Denning sugereazæ øi paøii°cheie: captarea atenfliei publicului (el evidenfliazæ mai multe metode), stimularea dorinflei, consolidarea prin argumente logice. „Adeværatul limbaj al leadershipului este proaspæt, atractiv, energizant øi revigorant, incitant, dar în acelaøi timp plæcut, plin de viaflæ, spiritual øi amuzant, aøa cum te°ai aøtepta sæ fie când se discutæ de la egal la egal.“ Øi nu se limiteazæ la vorbe, pentru cæ include, fapt foarte important, øi limbajul corpului. Denning merge mai departe în argumentaflia sa øi discutæ despre „inteligenfla narativæ“ (capacitatea de a gândi lumea
Cuvânt înainte Limbajul secret al leadershipului
9
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 10
într°o manieræ narativæ). „Cultivarea inteligenflei narative este o condiflie esenflialæ, care ne permite sæ folosim la maximum potenflialul limbajului de conducere.“ Exemplul fostului preøedinte Ronald Reagan îl ajutæ admirabil pe Steve Denning. „Reagan a fost criticat de adversari pentru lipsa lui de substanflæ intelectualæ, dar, la capitolul leadership, electoratul a constatat cæ poveøtile spuse de el sunt convingætoare øi capabile sæ trezeascæ simpatia. Poveøtile lui Reagan l°au ajutat sæ obflinæ sprijinul alegætorilor. Realitatea este cæ Reagan poseda un talent de care au nevoie tofli liderii, anume inteligenflæ narativæ. Øtia cum sæ alcætuiascæ øi sæ punæ în scenæ o poveste, evaluând corect efectul pe care aceasta urma sæ°l aibæ asupra publicului.“ Inteligenfla narativæ, e de pærere Denning, poate atinge noi culmi de eficienflæ, dacæ principiile ei sunt explicate detaliat, deoarece, ulterior, oamenii pot învæfla cum s°o foloseascæ singuri. „Inteligenfla narativæ presupune sæ cunoøti diversele modele de poveste, sæ øtii care modele funcflioneazæ într°un anume context, sæ intuieøti în ce poveøti træiesc ascultætorii øi sæ ai capacitatea de°a aprecia felul în care vor reacfliona la poveøti noi.“ Concluzia, oricât de uimitoare, era de aøteptat dupæ un asemenea excurs: „Leadershipul øi schimbarea sunt apanajul unor oameni obiønuifli, care vorbesc øi se poartæ altfel. Odatæ ce deprindem limbajul conducerii, putem pune cu toflii în practicæ schimbarea, dacæ asta ne dorim“ . Stelian fiurlea Ziarul Financiar
10
Limbajul secret al leadershipului Cuvânt înainte
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 11
Prefaflæ Experienfla mea în lumea leadershipului Experienfla mea în lumea leadershipului a început brusc, într°o dupæ°amiazæ târzie de luni, 5 februarie 1996. În ziua aceea, solicitasem o întrevedere cu unul dintre directorii generali ai Bæncii Mondiale — unul dintre cei trei care sunt direct subordonafli preøedintelui bæncii, fiind însærcinafli cu administrarea operafliunilor acesteia. În calitatea mea de director al Regiunii Africa, trebuia sæ°i vorbesc neapærat, deoarece nofliunea aceea bizaræ, cunoscutæ sub numele de „cariera mea“, tocmai intrase pe°un teritoriu neprielnic. Banca Mondialæ este o instituflie internaflionalæ de creditare, cu sediul în Washington, D.C., al cærei scop este sæ combatæ særæcia la nivel global. De câteva decenii, deflinusem un numær de poziflii øi mæ ocupasem de o serie de activitæfli, cum ar fi elaborarea de programe øi bugete, programul pentru combaterea oncocercozei în Africa Occidentalæ, programe pe teme ca populaflia, sænætatea øi nutriflia, plus controlul de calitate al operafliunilor bæncii. La începutul anilor 1990, îndeplinisem funcflia de director al Departamentului pentru Africa de Sud, în cadrul cæruia am supervizat activitatea câtorva sute de oameni, care lucrau în zece flæri. Acum, în calitate de director al Regiunii Africa, ræspundeam de coordonarea operafliunilor întreprinse de peste o mie de angajafli, în patruzeci øi trei de state de pe continent. Dupæ o atare experienflæ într°o funcflie de conducere, eram convins cæ øtiam ce-i aia management, dar eram pe cale sæ descopær cæ mai aveam multe de învæflat despre nofliunea de leadership. Organizafliile mari par stabile, dar aparenflele sunt înøelætoare. În anul ce trecuse, preøedintele decedase pe neaøteptate; cu o lunæ înainte, øeful meu luase hotærârea de°a se pensiona; iar acum, cineva se pregætea sæ°mi preia atribufliile øi locul de muncæ.
Prefaflæ Limbajul secret al leadershipului
11
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 12
Funcflia de director general e la doar douæ niveluri ierarhice peste cea de director. Pentru un observator din afaræ, cele douæ grade mai sus-pomenite ar putea sæ nu însemne cine øtie ce, dar, privite din interior, ele constituie o præpastie færæ fund. Asemeni majoritæflii organizafliilor, Banca Mondialæ are un sistem de conducere ierarhizat: acelaøi „respectæ-i pe cei de sus øi zbiaræ la cei de jos“ din sectorul privat. Încæ din primele momente ale întrevederii noastre, i°am spus directorului general cæ auzisem anunflul potrivit cæruia postul meu urma sæ fie ocupat de altcineva. Aveau cumva un plan în ce mæ privea? — Nu prea, mi-a ræspuns cu un zâmbet. Asta nu m°a mirat câtuøi de puflin. Aveam de mai mult timp bænuieli cæ ceva nu era în regulæ. Cu doar o lunæ înainte, fusesem întrebat, pe stradæ, dacæ era adeværat cæ urma sæ fiu dat deoparte. Øeful meu îmi confirmase faptul cæ apele erau agitate; decizia lui de°a se pensiona m°a azvârlit pe nisipurile miøcætoare ale luptelor dintre clanuri, o realitate ce dominæ scena marilor organizaflii. Directorul general s-a græbit sæ°mi detalieze gama din ce în ce mai restrânsæ a opfliunilor privind cariera mea: organizaflia nu avea niciun plan pentru mine, nu existau posturi libere pe care sæ le pot ocupa, nu existau nici mæcar niøte liste cu posibile viitoare posturi în care m°aø fi putut regæsi. Mi°a vorbit de sus, de parcæ aø fi fost un oarecare, færæ vreun merit pentru lucrurile pe care le fæcusem de°a lungul ultimelor decenii øi færæ nicio perspectivæ. Lumea lui era o tablæ de øah, cu angajaflii pe post de piese, iar eu tocmai ieøisem din joc. Devenisem un nimeni. Væzând cæ insist, mi-a spus în cele din urmæ: — De ce nu încerci la Departamentul de Date? Date? În februarie 1996, Departamentul de Date, la Banca Mondialæ, avea o reputaflie similaræ garajului sau cantinei — un flinut pustiu, din care niciun cælætor nu se mai întorcea. Mesajul era færæ echivoc: mæ deportau în Siberia.
12
Limbajul secret al leadershipului Prefaflæ
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 13
Deøi întrevederea îmi adusese veøti proaste, stilul imperial în care îmi fuseseræ ele comunicate era cu totul uluitor. Directorul general se uitæ la mine de parcæ tocmai storcise o insectæ. În acelaøi timp, nu aveam de unde sæ øtiu cæ însæøi autoritatea lui nu era decât o iluzie. Directorul fusese ales tocmai în virtutea faptului cæ era un funcflionar loial. La vremea respectivæ, nici nu bænuiam cæ øi el, asemeni tuturor colaboratorilor apropiafli ai preøedintelui bæncii, avea sæ fie dat la o parte în doar câfliva ani, când, aøa cum cere tradiflia structurilor despotice, cælæul ajunge, la rândul sæu, victimæ. Am perceput pierderea slujbei drept un grav neajuns de ordin personal. Dar, retrospectiv, e limpede cæ acea concediere nu avea nimic personal în ea. Preøedintele, dupæ cum s°a aflat mai târziu, plænuia sæ°i dea afaræ pe tofli cei aflafli la nivelul meu ierarhic, inclusiv pe directorii generali. Era pare°se convins cæ, dacæ numea chiar el oamenii în funcflii, aceøtia îi vor aræta o mai mare loialitate øi vor fi mai dedicafli obiectivelor sale. Când s°a dovedit cæ lucrurile nu stæteau deloc aøa, preøedintele s°a descotorosit de ei cu aceeaøi indiferenflæ cu care-i expediase øi pe directorii pe care°i gæsise la instalarea sa la conducerea bæncii. În cazul celor trecufli pe „lista neagræ“, preøedintele aplica o tehnicæ simplæ. Se abflinea de la a°i concedia pe loc, dar îi numea în posturi cu responsabilitæfli neînsemnate sau care ofereau o poziflie inferioaræ ori una practic inexistentæ. Ideea era cæ persoanele în cauzæ vor demisiona de bunævoie, pentru a evita expunerea publicæ la un tratament atât de înjositor. De cele mai multe ori, raflionamentul acesta se dovedise corect: indivizii plecaseræ færæ sæ protesteze, dispærând în liniøte øi pentru totdeauna. Cazul meu însæ era diferit: nu eram câtuøi de puflin gata de plecare. Mi°am pæstrat optimismul, spunându-mi cæ precis se strecurase vreo greøealæ pe undeva. Realizærile mele nu puteau fi trecute atât de uøor cu vederea. Eram convins cæ, odatæ des-
Prefaflæ Limbajul secret al leadershipului
13
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 14
chise canalele de comunicare, cariera mea îøi va relua traseul normal. M°am apucat sæ cercetez Departamentul de Date. Eram foarte interesat de domeniu, deoarece fusesem, încæ de timpuriu, un mare amator de computere. Am înfleles de îndatæ cæ, împletind cunoøtinflele pe care le aveam despre Banca Mondialæ cu interesul meu pentru informaticæ, aø fi putut contribui decisiv. Problemele erau mai mult decât evidente: sistemele nu erau compatibile unele cu celelalte, astfel încât o întrebare avea mai multe ræspunsuri; un efort dublu, de proporflii din ce în ce mai mari; o lipsæ flagrantæ de reacflie la operafliunile din teritoriu; relaflii de modæ veche, anchilozate de birocraflie, cu clienflii; plus întârzieri de neiertat în rezolvarea celor mai simple lucruri. Am început sæ°mi fac un plan de acfliune, pentru cazul în care aø fi primit o slujbæ în departament. A devenit tot mai clar cæ punerea lui în ordine era o activitate necesaræ, însæ lipsitæ de glorie, permiflându-i bæncii sæ economiseascæ niøte bani, dar nerezolvând problema strategicæ fundamentalæ: o instituflie de creditare — chiar în cazul în care dobândeøte o mai mare flexibilitate — nu va izbuti în veci sæ eradicheze særæcia globalæ. Problema særæciei la nivel mondial va putea fi rezolvatæ doar atunci când locuitorii flærilor atinse de acest flagel vor øti cum sæ lupte cu el prin propriile forfle. Banii ajutæ la ameliorarea stærii de særæcie, dar nu reprezintæ o soluflie realæ decât dacæ sunt dublafli de cunoøtinfle. În 1996, Banca Mondialæ dispunea de numeroase date relevante pentru combaterea problemelor ridicate de særæcia globalæ. Organizaflia beneficia de serviciile unor experfli de talie internaflionalæ, dintr°o gamæ foarte largæ de domenii — agriculturæ, bænci, finanfle, sænætate, educaflie øi aøa mai departe — dar accesul la date nu era tocmai uøor. Dacæ erai implicat într°o operafliune de creditare desfæøuratæ de Banca Mondialæ, aveai oarece øanse sæ descoperi aceastæ minæ de informaflii specializate; altfel, sorflii îfli erau potrivnici. Am
14
Limbajul secret al leadershipului Prefaflæ
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 15
început sæ mæ gândesc serios: ce°ar fi dacæ am reuøi sæ garantæm tuturor accesul uøor øi rapid la datele bæncii, indiferent de locul în care s°ar afla cei interesafli? Ne°am transforma într°o organizaflie extrem de interesantæ, ba chiar de°a dreptul incitantæ. De ce n°am deveni o organizaflie care pune în comun informaflia? Mi°am zis cæ asta nu era doar o soluflie bunæ; odatæ ce meditai mai mult la ea, devenea ameflitor de evidentæ. Dar exista o piedicæ: la începutul anului 1996 nu gæseai pe nimeni la Banca Mondialæ care sæ fie dispus sæ te asculte. În cele din urmæ, în aprilie 1996, dupæ sæptæmâni întregi de discuflii aprinse cu oricine°mi ieøise în cale, am izbutit sæ atrag atenflia unor persoane. Rezultatul a fost cæ mi s°a oferit un interval de zece minute în care sæ°mi explic ideile privind punerea în comun a informafliilor, dinaintea Comitetului pentru Managementul Inovafliei, din cadrul Bæncii Mondiale. Acest comitet era alcætuit din directorii generali øi dintr°un numær mic de vicepreøedinfli, cærora li se adæugau câfliva consultanfli de rang înalt ai preøedintelui. Fusese înfiinflat pentru a „orchestra schimbærile“ din sânul institufliei øi, cu toate cæ scopurile sale nu erau tocmai limpezi pentru toatæ lumea, eu aveam în mod evident nevoie de sprijinul lui. Însuøi prilejul de°a mæ afla dinaintea comitetului, fie øi pentru pufline minute, era o mare realizare. Deci aveam la dispoziflie zece minute ca sæ conving niøte directori sceptici øi opuøi oricærei schimbæri cæ ar trebui sæ abordæm o nouæ strategie, prin care punerea în comun a informafliei sæ devinæ preocuparea centralæ a organizafliei. Prezentarea mea, inclusæ în Anexa 1, era structuratæ destul de simplu: discuta problemele întâmpinate de instituflie în efortul de°a disemina informaflia; cuprindea o scurtæ anecdotæ despre Zambia, care sugera cum ar putea sæ arate viitorul; în plus, oferea câteva foi de parcurs explicite, ilustrând cæile de urmat cætre rezultatele dorite.
Prefaflæ Limbajul secret al leadershipului
15
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 16
Dupæ ce mi°am încheiat prezentarea, am fost de°a dreptul speriat de entuziasmul reacfliilor generate de ea. Unul dintre vicepreøedinfli, Jean°François Rischard, a venit într°un suflet la mine, debordând de energie. — De ce nu punem planul în aplicare? m-a întrebat. Care e urmætoare miøcare? De ce nu se ocupæ nimeni de implementare? Care°i obstacolul? Pe moment, primul meu gând a fost cæ discuflia era una teribil de ciudatæ. Cu doar zece minute mai devreme, vicepreøedinflii abia de catadicseau sæ se uite la mine. Brusc, se pærea cæ nu depuneam suficiente eforturi pentru a implementa ideea lui Rischard. Apoi, m°am luminat. Excelent! Ideea împærtæøirii informafliilor din baza de date nu mai era doar a mea. Acum, era øi a lui. Øi, într°adevær, Rischard a fost cel care, în scurt timp, avea sæ joace un rol esenflial în aducerea ideii la cunoøtinfla preøedintelui bæncii øi în implementarea sa la toate nivelurile organizafliei. Acestea au fost doar unele dintre primele indicii cæ prezentarea mea simplæ, de doar zece minute, nu era tocmai obiønuitæ. Dar, dacæ la momentul respectiv aø fi fost întrebat ce anume o fæcuse atât de eficientæ, aø fi ræspuns cæ ideea de bazæ era bunæ, iar oamenii ræsplæteau meritele unei idei bune. Pe atunci, eram numai vag conøtient de faptul cæ, în majoritatea organizafliilor, ideile bune sfârøesc într°o fundæturæ, dacæ nu sunt comunicate convingætor. Nici prin cap nu°mi trecea cæ dædusem, aproape accidental, peste o formæ de comunicare la nivel înalt mai deosebitæ, capabilæ sæ incite la acfliune, chiar dacæ publicul era unul dificil. Deøi nu înflelegeam ce fæceam øi de ce, pornisem deja pe calea descoperirii limbajului secret al leadershipului. Ceva mai târziu, în aceeaøi zi, am aflat cæ prezentarea mea fusese apreciatæ într°o asemenea mæsuræ, încât urma sæ fiu invitat s°o mai susflin o datæ, în prezenfla tuturor celor din conducerea superioaræ, mai puflin preøedintele.
16
Limbajul secret al leadershipului Prefaflæ
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 17
Peste o sæptæmânæ, când mi°am reluat prezentarea dinaintea acelui grup lærgit, efectul a fost la fel de electrizant. Câfliva vicepreøedinfli s-au arætat teribil de însufleflifli. Unul chiar mi°a spus: — Acesta este viitorul! Eram beat de fericire. Nu numai cæ avusesem o idee grozavæ, dar acum câøtigasem sprijinul forurilor superioare ale organizafliei, incluzându°i aici pe vicepreøedinfli øi pe unii dintre cei mai prestigioøi consilieri ai preøedintelui. Concluzia? Cariera mea îøi reluase cursul firesc! Dar, vai, mæ înøelam amarnic. Peste câteva zile, am fost convocat de unul dintre directorii generali. Într°o dispoziflie de zile mari, m°am îndreptat, în seara respectivæ, spre biroul acestuia, unde urma sæ aibæ loc întâlnirea. Datæ fiind reacflia conducerii la prezentarea mea, mæ aøteptam ca discuflia sæ fie despre cum vom implementa punerea în comun a informafliei. În loc de asta, mi s°a comunicat cæ directorii generali analizaseræ ideea mea de a transforma împærtæøirea datelor în atuul strategic al organizafliei øi cæ o respinseseræ. Mi s°a pus în vedere sæ nu mai deranjez conducerea superioaræ, de vreme ce planul nu va fi pus în aplicare. De asemenea, nu mi se va atribui nicio funcflie în cadrul departamentelor de informaflii sau date. Când l°am întrebat ce°mi ræmânea de fæcut, mi-a sugerat o serie de slujbe de nivel inferior, care erau scoase la concurs în perioada respectivæ. E de la sine înfleles cæ am pæræsit încæperea cu moralul la pæmânt. Mæ întorsesem în pustietate. Nu doar præbuøirea evidentæ a carierei mele fæcea ca ræsturnarea aceasta de situaflie sæ paræ neliniøtitoare, ci, poate chiar mai mult, lipsa oricærei logici a celor petrecute. Øtiam cæ ideea mea era bunæ. Øtiam, de asemenea, cæ ideea se bucura de susflinerea nemijlocitæ a câtorva dintre vicepreøedinfli. Øi, cu toate astea, era înæbuøitæ
Prefaflæ Limbajul secret al leadershipului
17
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 18
în faøæ din pricina unei combinaflii bizare între confuzie corporatistæ øi politici instituflionale. Am petrecut noaptea simflindu°mæ cumplit de singur øi pæræsit. A doua zi de dimineaflæ, în ciuda faptului cæ dormisem foarte puflin, eram ceva mai liniøtit, ba chiar mæ încerca un oarecare optimism, deoarece intuiam cæ lucrurile puteau fi îndreptate. M°am dus la vicepreøedinfli øi le°am povestit ce se întâmplase. Spre încântarea mea, s°au arætat la fel de øocafli ca mine: era imposibil ca ideea punerii în comun a informafliilor sæ fie opritæ în chip atât de egoist. Situaflia n-a întârziat sæ se remedieze: unul dintre vicepreøedinfli mi-a cerut sæ lucrez împreunæ cu el, pentru a transforma ideea mea în realitate pe durata mandatului sæu. Apoi, alfli vicepreøedinfli i s-au alæturat øi m-au invitat sæ°i ajut. Pe mæsuræ ce misiunea mea neoficialæ lua proporflii, devenea tot mai limpede cæ inifliativa mea de a pune în comun datele bæncii se extindea la nivelul întregii organizaflii. Astfel, vicepreøedinflii deciseræ sæ°i informeze pe directorii generali despre intenfliile lor. I°am ajutat sæ redacteze un memorandum comun, pe care l°au semnat øi l°au trimis directorilor. Documentul nu solicita nici permisiune, øi nici alocarea de resurse. Era o simplæ informare. Peste câteva zile, am fost convocat de unul dintre directorii generali, care mi°a spus sæ încetez o datæ pentru totdeauna. Aø face bine, m°a sfætuit el, sæ nu mai deranjez lumea cu ideea mea. Managementul datelor nu va fi pus în aplicare. L°am întrebat de ce mi se adresa mie, de vreme ce nu eram nici mæcar pomenit în memorandumul de care se plângea. De ce nu vorbea chiar cu vicepreøedinflii, care semnaseræ øi trimiseseræ documentul? Mi°a ræspuns cæ implicarea mea era evidentæ øi cæ ar fi recomandabil sæ mæ abflin de la a mai crea probleme. Ar fi bine sæ solicit un alt post, poate la un birou din teritoriu, de preferinflæ unul situat cât mai departe de sediul central.
18
Limbajul secret al leadershipului Prefaflæ
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 19
În vara acelui an, am participat la un program de management organizat în Elveflia, la Laussane, de Institutul Internaflional de Dezvoltare a Managementului. Asta mi°a oferit rægazul de°a reflecta la cele petrecute øi la ce urma sæ fac. Acolo, am avut timpul necesar sæ mæ întreb care era scopul vieflii mele øi ce opfliuni aveam. Ar fi fost oare posibil sæ°mi readuc cariera pe linia de plutire? Dupæ toate aparenflele, la sosirea noului preøedinte, mæ aflam într°o poziflie nepotrivitæ la momentul nepotrivit, beneficiind de relaflii nepotrivite în cadrul clanului managerial nepotrivit. Era oare cu putinflæ ca, prin muncæ asiduæ øi supunându°mæ færæ sæ crâcnesc noului regim, sæ°mi restabilesc reputaflia? Înflelegeam acum cæ scenariul meu nu era realist. Sufeream de ceea ce, în cercurile psihiatrilor, este cunoscut sub numele de „iluzia salværii“. În perioada ce urmeazæ pronunflærii sentinflei, condamnatul se amægeøte cæ, într°un fel sau altul, va fi salvat. Îmi închipuisem cæ se strecurase pe undeva vreo greøealæ, cæ acea greøealæ va fi îndreptatæ øi cæ totul se va rezolva. Acum, era clar cæ nici vorbæ sæ se fi comis vreo greøealæ. Nu intervenise nicio eroare de comunicare. Directorii generali avuseseræ, în mai multe rânduri, ocazia sæ°mi dea undæ verde, dar împiedicaseræ intenflionat orice tentativæ de°a merge înainte cu planul meu. Un lucru devenise limpede: nu va exista nicio salvare. Ce era de fæcut? O variantæ ar fi fost sæ plec de la Banca Mondialæ øi sæ°mi continui cariera în altæ parte. Aøa procedau cei din conducerea superioaræ, când erau tratafli similar. Erau revoltafli de condescendenfla ce li se aræta øi, în majoritatea cazurilor, alegeau sæ plece definitiv. La ce bun sæ mai ræmânæ într°un mediu ostil? Întrebarea care mæ fræmânta era urmætoarea: care era scopul vieflii mele? Sæ urc tot mai sus în ierarhia conducerii unei organizaflii mari? Am fost nevoit sæ recunosc faflæ de mine însumi cæ da, æsta fusese întotdeauna un flel important —
Prefaflæ Limbajul secret al leadershipului
19
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 20
mândria, aroganfla øi ambiflia nu lipsiseræ nicicând din peisaj. Sæ fie oare cariera unicul scop al vieflii mele? Sau eram menit sæ realizez lucruri mai importante? Pe baza discufliilor purtate la Lausanne, am øtiut cæ produsesem o idee grandioasæ, îndræzneaflæ øi de viitor, de pe urma cæreia sæ beneficieze o organizaflie a cærei misiune era færæ îndoialæ nobilæ — anume, combaterea særæciei la nivel mondial.1 Øtiam cæ ideea trezise entuziasmul personalului care activa în primele linii ale luptei Bæncii Mondiale, oameni care înfleleseseræ cæ atât ei, cât øi organizaflia pentru care lucrau ar fi câøtigat un plus de eficienflæ dacæ planul meu era implementat. Se crease o coaliflie impresionantæ de directori — poate chiar o treime din conducerea superioaræ — care, la rândul lor, credeau cæ viitorul organizafliei era reprezentat, pe lângæ furnizarea de resurse financiare, de punerea informafliilor øi cunoøtinflelor sale la dispoziflia întregii lumi. De asemenea, se øtia foarte bine cæ preøedintele Bæncii Mondiale era receptiv la ideile îndræznefle øi grandioase; ba mai mult, cæ le cæuta asiduu. Da, era adeværat cæ se înconjurase de niøte directori generali care acflionau precum gærzile pretoriene, împiedicând orice idee grandioasæ øi îndræzneaflæ sæ ræzbeascæ vreodatæ pânæ la el. Mi°am fæcut socoteala cæ, dacæ aø izbuti sæ ajung direct la preøedinte, succesul planului meu ar fi fost garantat. Chiar øi în lipsa acestuia, ar fi fost neîndoielnic posibil sæ se lanseze o strategie°pilot, în cadrul unuia sau al mai multor mandate de vicepreøedinte, nu? Odatæ implementatæ aceastæ strategie, ideea se va putea ræspândi în întreaga organizaflie. Trebuia sæ aleg: sæ°mi petrec vremea încercând sæ°mi resuscitez cariera sau sæ mizez totul pe cartea schimbærii? La întoarcerea de la Laussane, în septembrie 1996, m°am hotærât. Am ales sæ las deoparte planurile de avansare pe scara ierarhicæ øi sæ mæ dedic trup øi suflet realizærii marilor schimbæri, resemnându°mæ în fafla umilinflelor pe care°mi va
20
Limbajul secret al leadershipului Prefaflæ
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 21
fi dat sæ le îndur. Intenflionam sæ depun orice efort se va dovedi necesar, chiar dacæ procesul avea sæ dureze un deceniu. Din întâmplare, norocul mi°a bætut la uøæ peste doar câteva zile. Iar ocazia ce mi s°a prezentat a fost mai mare decât mæ aøteptasem.2 Într°o dupæ°amiazæ târzie, în ziua de miercuri, 18 septembrie 1996, øedeam în biroul lui Jean°François Rischard. Tocmai discutasem despre cum sæ progresæm cu inifliativa împærtæøirii informafliei. Ne°am zis amândoi cæ, dacæ am reuøi sæ ajungem la preøedinte, acesta, date fiindu°i atitudinea øi firea, ne va susfline cu siguranflæ ideea. Momentul era ideal, cæci pufline zile ne mai despærfleau de întrunirea anualæ a Bæncii Mondiale. Discursul rostit de preøedintele organizafliei era prilejul cel mai nimerit pentru a se anunfla lansarea unei inifliative noi øi îndræznefle. Singura problemæ era cum sæ ajungem la el. Doar era înconjurat de nesuferitele acelea de gærzi. Dupæ ce°am întors pe toate feflele planul de°a merge direct la preøedinte, am ajuns la concluzia cæ era mult prea riscant. În perioada aceea, gærzile pretoriene erau cu ochii în patru mai ceva decât în mod obiønuit, cæci se aøteptau ca oamenii sæ încerce sæ expunæ idei noi øi riscante preøedintelui. Dacæ ne duceam la el atunci, færæ a primi în prealabil avizul directorilor generali, pedepsele øi reacfliile de ræspuns aveau sæ fie groaznice. Deci ne°am decis cæ momentul nu era prielnic øi cæ vom aøtepta un an, pânæ la urmætoarea întrunire, când, la adæpostul nopflii, ne vom întâlni în tainæ cu preøedintele, îi vom prezenta ideea noastræ øi°apoi ne vom pune pe treabæ. Chiar atunci, în momentul în care ne încheiam conversaflia øi hotæram ca, deocamdatæ, sæ stæm la cutie, Rischard a primit un telefon. Era preøedintele. Era pare°se într°un taxi, blocat în traficul newyorkez, øi citea o schiflæ a discursului pe care urma sæ°l rosteascæ peste doar câteva zile, la întrunirea anualæ a Bæncii Mondiale. Suna de pe telefonul mobil ca sæ°i spunæ cæ ciorna de discurs era o prostie simplistæ, pur øi simplu insipidæ, færæ
Prefaflæ Limbajul secret al leadershipului
21
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 22
un dram de conflinut. Cu siguranflæ, exista mæcar o idee bunæ în toatæ nenorocita de organizaflie, nu? Rischard i-a ræspuns cæ, de fapt, exista una øi s-a pornit sæ creioneze sugestia de management al cunoøtinflelor: Banca Mondialæ trebuia sæ°øi adune informafliile despre orice, de la reforma aparatului administrativ la generarea energiei electrice, în baze de date centralizate, extinzând astfel considerabil impactul ideilor sale asupra luptei la nivel internaflional împotriva særæciei. A vorbit prefl de cinci minute, apoi a continuat vreme de încæ cinci øi, cât ai clipi din ochi, a ajuns la limita sfertului de oræ. Preøedintele spunea cæ ideea e interesantæ, de fapt, chiar foarte bunæ, øi cæ o sæ se mai gândeascæ la ea.3 În seara aceea, preøedintele s-a dus la cinæ øi le-a cerut invitaflilor sæ°øi spunæ pærerea. Aceøtia au spus cæ e excelentæ. A doua zi, când a ajuns la birou, Rischard øi cu mine am fost solicitafli sæ redactæm o primæ variantæ a discursului pe care preøedintele urma sæ°l flinæ în prezenfla consiliului de administraflie. Peste ceva mai mult de°o sæptæmânæ, în dimineafla zilei de 1 octombrie 1996, preøedintele citea textul nostru la întrunirea anualæ a guvernatorilor Bæncii Mondiale, un eveniment public de°o importanflæ uriaøæ — participau 170 de miniøtri de finanfle, împreunæ cu delegafliile respective — explicând noua strategie prin care urma sæ ne transformæm într°o organizaflie de diseminare a cunoøtinflelor, într°o veritabilæ „bancæ de informaflii“. E puflin spus cæ eram în culmea fericirii. În doar câteva zile, ideea împærtæøirii cunoøtinflelor trecuse din faza de subiect tabu în aceea de strategie organizaflionalæ de bazæ pentru viitor. Viziuni ale succesului absolut mi se perindau prin fafla ochilor. Posibilitatea implementærii noii strategii îmi era acum la îndemânæ. Ceea ce nu realizam însæ era cæ atragerea preøedintelui de partea mea nu însemna sfârøitul ræzboiului pentru inovaflie. Nu, era numai începutul.
22
Limbajul secret al leadershipului Prefaflæ
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 23
Nu mæ refer exclusiv la îndelungata corvoadæ necesaræ transformærii nofliunii de organizaflie informaflionalæ în realitate. Cel mai puternic øoc a venit atunci când am descoperit cæ opoziflia din partea directorilor generali nu dispæruse dupæ ce primisem sprijinul public al preøedintelui. Dimpotrivæ, ea se amplificase. Susflinerea preøedintelui era, în mod evident, un element pozitiv. Jim Wolfensohn era un tip istefl, rapid, capabil sæ întrevadæ latura promiflætoare a unei idei noi øi îndræznefle øi hotærât în privinfla sprijinirii ei. Faptul cæ a acceptat pe loc inifliativa de împærtæøire a cunoøtinflelor, referinfla la „banca de informaflii“, fæcutæ la întrunirea din 1996, sponsorizarea ulterioaræ a unei strategii oficiale, care promova diseminarea externæ a informafliei, în 1997, adoptarea, în 1999, a unei declaraflii oficiale privind misiunea Bæncii Mondiale, în care împærtæøirea cunoøtinflelor era plasatæ la acelaøi nivel de importanflæ cu asigurarea resurselor financiare — toate aceste acfliuni au reprezentat paøi esenfliali în lansarea øi implementarea managementului cunoøtinflelor, în cadrul institufliei. În lipsa lor, nu am fi izbutit sæ realizæm ceea ce°am realizat. Cu directorii generali a fost o altæ poveste. Pânæ în momentul acela, îmi îngæduiseræ sæ rætæcesc pe coridoare øi sæ bat pe oricine la cap cu ideea de transformare într°o organizaflie de diseminare a informafliei, dar numai pentru cæ posibilitatea ca visul meu fantastic sæ se materializeze era practic inexistentæ. Erau încredinflafli cæ mæ voi plictisi de misiunea mea donquijotescæ øi fie îmi voi gæsi o ocupaflie mai convenflionalæ, fie voi pleca. Credeau cæ adversarul lor era o persoanæ, chiar dacæ una foarte hotærâtæ. Ceea ce nu pæreau a fi înfleles era cæ, în realitate, se luptau cu o idee. Acum, cæ preøedintele îøi declarase neaøteptat susflinerea faflæ de aceastæ idee, în cadrul celui mai oficial øi public context posibil, le devenise clar cæ subestimaseræ ameninflarea. Chiar dacæ nu înflelegeau logica ideii sau nu credeau cæ aceasta se va materializa vreodatæ, erau puøi în situaflia de°a se confrunta cu faptul cæ preøedintele se angajase decisiv øi public s°o
Prefaflæ Limbajul secret al leadershipului
23
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 24
implementeze. Acum nu se mai puteau opune ideii pe faflæ, dar, fiind niøte birocrafli unøi cu toate alifiile, le stætea în putinflæ øi chiar au gæsit cæi subtile de°a o submina øi de°a o scoate pe tuøæ.4 Dupæ patru ani, în 2000, în ciuda eforturilor deliberate ale directorilor generali de a pæstra statutul de organizaflie de creditare al Bæncii Mondiale, se fæcuseræ progrese remarcabile. Împærtæøirea cunoøtinflelor fusese inclusæ în declaraflia de misiune a organizafliei, pe picior de egalitate cu furnizarea de resurse financiare. Era deja în schema organizafliei øi în sistemul de personal. I se alocase un buget, chiar dacæ unul insuficient în termenii resurselor reale. Øi se înfiinflaseræ peste o sutæ de comunitæfli de informaflie, majoritatea împærtæøindu°øi extrem de activ zestrea de date. Se efectuau evaluæri ale eficienflei comunitæflilor de punere în aplicare. Exista øi°o recunoaøtere externæ: deseori, am fost luafli drept etalon de lider mondial în managementul cunoaøterii øi drept una dintre cele mai admirate organizaflii informaflionale, la nivel internaflional.5 Fireøte cæ mai ræmâneau multe de fæcut. Bugetul era una dintre problemele de rezolvat. Trebuia sæ ne ocupæm de comunitæflile de informaflii øi de vicepreøedinflii mai puflin eficienfli. Deficienflele tehnologice erau øi ele pe listæ. Dar aceste greutæfli erau mai ales de naturæ managerialæ. Era doar o chestiune de consolidare øi de ølefuire a unei structuri deja existente. Prin contrast, munca la nivel de leadership în managementul cunoaøterii, la Banca Mondialæ, era în mare mæsuræ încheiatæ. „ADN°ul“ organizafliei fusese definitiv schimbat. Ulterior, chestiunile de detaliu din programul de împærtæøire a cunoøtinflelor ar fi putut sæ meargæ când mai bine, când mai ræu, dar nofliunea de diseminare externæ a informafliilor fusese deja înscrisæ în codul genetic al Bæncii Mondiale. Odatæ ce oamenii væzuseræ ideea puræ øi realizaseræ cæ ea putea fi implementatæ, acesta a devenit flelul suprem cætre care organizaflia era forflatæ sæ aspire.6
24
Limbajul secret al leadershipului Prefaflæ
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 25
Privind în urmæ, înfleleg cæ, în perioada 1996–2000, Banca Mondialæ era un mediu extrem de dificil, dar probabil cæ nu foarte diferit de cele cu care se confruntæ agenflii schimbærii în alte mari organizaflii din prezent, atunci când doresc sæ concretizeze inifliative transformaflionale. De fapt, mediul ostil øi dificil din cadrul Bæncii Mondiale era unul ideal pentru a studia pe viu ce înseamnæ sæ fii lider: organizaflia a devenit un uriaø laborator pentru studiul artei de°a conduce. Un extraordinar izvor de putere îl constituia echipa pe care trebuia s°o ajut sæ introducæ ideea. Roberto Chavez, Carole Evangelista, Adnan Hassan, Seth Kahan, Peter Midgley øi Lesley Shneier alcætuiau una dintre puflinele echipe de înaltæ clasæ cu care am avut marele noroc de°a lucra pe parcursul carierei mele. Am beneficiat de pe urma energiei øi susflinerii lor inepuizabile øi am învæflat multe de la ei. Seth Kahan, de pildæ, m°a învæflat aproape tot ce øtiu despre arta de°a povesti. Lesley Shneier ne°a demonstrat tuturor cum trebuie lansate târgurile de informaflii. Adnan Hassan a contribuit cu observaflii de importanflæ strategicæ despre rolul în continuæ evoluflie al informafliei. De asemenea, am primit ajutor din partea unei reflele de specialiøti într°un domeniu aflat la început de drum, acela al managementului cunoøtinflelor, care activau pe lângæ American Productivity and Quality Center din Houston, ca øi în asociere cu Institutul pentru Managementul Informafliei, al lui Larry Prusak, de la IBM. Aceste reflele de specialiøti m°au încurajat øi mi°au oferit sfaturi de neprefluit despre cum aø putea pune în practicæ ideea de management al cunoøtinflelor, într°un timp când orizonturile de la Banca Mondialæ erau extrem de întunecate. Iar provocærile øi problemele din interiorul organizafliei erau imense. Realitatea este cæ a pune bazele managementului cunoøtinflelor într°o organizaflie mare øi cu structuræ complexæ necesitæ un nivel deosebit de colaborare din partea unui numær uriaø de persoane. În absenfla oricærei autoritæfli ierarhice
Prefaflæ Limbajul secret al leadershipului
25
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 26
prin care sæ impunem respectarea ordinelor, lipsifli complet de posibilitatea de°a direcfliona, controla, angaja sau concedia, ca øi de aceea de°a impune stimulente sau pedepse, øi beneficiind doar de sprijinul sporadic al preøedintelui, dar øi de ostilitatea continuæ a directorilor generali, ne bizuiam cu toflii exclusiv pe capacitatea de a-i convinge pe oameni sæ îmbræfliøeze ideea øi astfel sæ ne ajute. Nu aveam altæ posibilitate decât sæ°i invitæm sæ se dedice obiectivelor comune øi procedurilor. Rezultatul a fost cæ, la toate nivelurile organizafliei, lumea s°a trezit în situaflia de°a face alegeri. Fiecare zi le oferea oamenilor noi ocazii de°a lua hotærâri care stabileau dacæ vor contribui sau nu la flelul comun al împærtæøirii informafliilor. Existau, desigur, limite øi constrângeri care determinau ceea ce puteau ei face efectiv. Dar, în ultimæ instanflæ, ceea ce°au fæcut a fost în egalæ mæsuræ rezultatul propriilor decizii øi al contextului general. Fiecare a acflionat diferit. Pentru unii, lipsa de claritate la nivelul conducerii a fost un motiv întemeiat sæ stea în expectativæ øi sæ nu facæ nimic pânæ la limpezirea apelor. Erau de acord sæ punæ în comun cunoøtinflele pe care le deflineau doar în clipa în care primeau ordine læmurite, resurse adecvate øi susflinere claræ øi uniformæ din partea superiorilor. Pentru alflii, contextul a reprezentat o invitaflie de°a læsa deoparte obiectivele institufliei øi de a°øi urmæri propriile interese. Unii au început sæ construiascæ sisteme øi abordæri care, credeau ei, le°ar fi putut avantaja carierele øi promova departamentele, dar care nu erau deloc compatibile cu obiectivul instituflional general. Cu toate astea, au existat numeroøi oameni care au avut curajul de°a trece peste neclaritæfli øi peste contextul managerial disfuncflional. Ei au întrezærit ocazia de°a progresa în direcflia atingerii obiectivului comun, acela al construirii de structuri instituflionale solide, pentru diseminarea cunoøtinflelor a cæror flintæ era lupta împotriva særæciei. Aceøti oameni au ales sæ se uneascæ în scopul ræspândirii unei idei pe care o
26
Limbajul secret al leadershipului Prefaflæ
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 27
considerau justæ. Au ignorat greutæflile øi nu au încetat sæ sprijine colectivul. Dintre membrii personalului Bæncii Mondiale implicafli în diseminarea informafliilor, mulfli s°au ridicat la înælflimea misiunii. Ei au fæcut dificila alegere de°a se dedica trup øi suflet flelului comun, acela al transpunerii în realitate a ideii de împærtæøire a cunoøtinflelor. Dar, pe mæsuræ ce aceøti lideri se evidenfliau, puflini dintre ei se vedeau pe sine în posturi eroice sau chiar îndeplinind o funcflie de conducere. Percepflia pe care o aveau despre ei înøiøi era cæ încercau sæ rezolve problemele actuale cum se pricepeau mai bine, fæcând tot ce era necesar pentru a duce lucrul la bun sfârøit. Aceøti oameni au acceptat ambiguitatea, haosul øi fræmântærile în mijlocul cærora se aflau øi øi°au construit, fiecare, o logicæ øi°o ordine proprii. Atitudinea lor era fundamental diferitæ de cea a persoanelor care nu au participat la proiect ori s°au opus lui. S°au concentrat mai puflin pe ceea ce°ar fi putut face organizaflia pentru ei øi mai mult asupra modului în care ar fi putut ei sæ contribuie la misiunea acesteia. Reacflia lor nu a fost doar una la nivel declarativ, ci s°a materializat în acfliuni øi comportamente juste. Øi°au asumat responsabilitatea gæsirii ræspunsului la problemele cu care se confruntau øi au lucrat în scopul îndeplinirii misiunilor cu care acest ræspuns îi însærcina, ca indivizi. În loc sæ aøtepte sæ fie conduøi de la nivelurile superioare, au preferat sæ devinæ chiar ei lideri. Lipsifli de autoritate ierarhicæ, øi°au creat propria autoritate moralæ. Dupæ ce li se insuflase dorinfla de°a contribui la diseminarea cunoøtinflelor în restul lumii, ei øi°au fæcut un scop din a°i inspira øi pe alflii sæ li se alæture în acest efort. La Banca Mondialæ, perioada dintre 1996 øi 2000 s°a dovedit astfel una cu totul deosebitæ, prin prisma schimbærilor ce°au survenit. În numai patru ani s°a produs o reorientare strategicæ în interiorul uneia dintre organizafliile cele mai rezistente la asemenea ræsturnæri, rezultatul fiind cæ instituflia a devenit lider mondial într°un domeniu nou.
Prefaflæ Limbajul secret al leadershipului
27
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 28
Cum de°a fost posibilæ o atare transformare? Care au fost factorii de conducere care au înlesnit producerea acestei schimbæri? De ce au fost atât de mulfli oameni convinøi sæ devinæ campionii unei noi cauze, când obstacolele ce li se ridicau în calea cætre izbândæ erau atât de mari? Oare învæflæmintele trase în acest caz ar putea fi aplicate øi dificultæflilor de conducere pe care le înfruntæ øi alflii, atât la nivel de organizaflii, cât øi dincolo de ele? În decembrie 2000, mi s°a pærut cæ eram în posesia unor ræspunsuri preliminare la aceste întrebæri. Astfel, am demisionat din funcflia ocupatæ la Banca Mondialæ øi°am început sæ împærtæøesc cunoøtinflele acumulate unui public mai larg. Am pornit sæ colind lumea øi sæ povestesc diverselor organizaflii ceea ce învæflasem despre leadership. De pildæ, unul dintre învæflæminte a fost cæ arta narativæ jucase un extraordinar — dar øi neprevæzut — rol în transformarea de la Banca Mondialæ. Un anume gen de narafliune dovedise o neaøteptatæ putere de°a comunica o idee complexæ øi de°a incita la acfliune chiar øi pe cei mai dificili øi mai sceptici dintre membrii publicului. Am numit acest tip de narafliune „narafliunea°trambulinæ“ øi°am scris despre ea în cartea The Springboard, apærutæ în 2000. În lumea din afara Bæncii Mondiale am descoperit cæ oamenii flineau foarte mult sæ mæ asculte povestind despre ideile øi experienflele mele, cæci numeroase organizaflii se luptau cu rezistenfla la schimbæri radicale øi se chinuiau sæ gæseascæ modalitæfli de°a genera o susflinere entuziastæ din partea celor implicafli. Spre marea mea încântare, am constatat cæ multe dintre cunoøtinflele acumulate în domeniul leadershipului se dovedeau folositoare într°o sumedenie de flæri diferite, precum Statele Unite, Marea Britanie, Danemarca, Olanda, Franfla, Germania, Austria, Australia, Noua Zeelandæ, Japonia, Singapore øi Venezuela. Ele se aplicau atât sectorului public, cât øi celui privat, dovedindu°øi eficacitatea în organizaflii mari øi mici. Peste ani, munca mea a rezultat în articularea unor noi modele narative, aflate în relaflie cu varii dificultæfli de leadership, printre care comunicarea identitæflii vorbitorului, consolidarea
28
Limbajul secret al leadershipului Prefaflæ
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 29
brandului, transmiterea valorilor, atragerea colaborærii, diseminarea informafliei, temperarea „radio°øanflului“ din organizaflii øi conducerea oamenilor cætre viitor. Am publicat aceste concluzii în douæ lucræri, Squirrel Inc (2004) øi The Leader’s Guide to Storytelling (2005). În cærflile mai sus-pomenite, am analizat modul în care sunt folosite instrumentele narative, cum sunt ele articulate, prin ce diferæ unele de celelalte, care le sunt avantajele øi limitærile în raport cu scopurile leadershipului. Mi°am concentrat analiza mai ales asupra narafliunii, în parte datoritæ extraordinarei sale capacitæfli de°a se adresa atât inimii, cât øi minflii øi de°a motiva oamenii sæ ia conducerea în propriile mâini, øi, în parte, deoarece arta narativæ a fost puflin folositæ în organizaflii. În acelaøi timp, am înfleles cæ narafliunea nu era totul. Secretele artei de°a conduce nu se rezumau doar la poveøtile flesute, ci includeau modul în care erau formulate scopurile conducerii. Liderii pot de asemenea folosi alte instrumente, precum contexte, întrebæri, oferte, provocæri, metafore, motive øi aøa mai departe. Cum relaflioneazæ aceste nofliuni unele cu altele? Care sunt cele mai potrivite unui scop dat? Øi cum sunt aceste instrumente ale comunicærii îmbinate, astfel încât sæ rezulte un mesaj de conducere impecabil? Cum pot conducætorii sæ atragæ atenflia publicului? Cum pot ei sæ combine povestirea cu logica øi rafliunea? De fapt, întrebarea ar fi: „Care este gama completæ de instrumente ale comunicærii din care este alcætuit limbajul conducerii øi cum pot fi ele utilizate, astfel încât sæ se obflinæ cel mai bun efect?“ Chiar mai important: „Care este rolul artei de°a conduce în lume?“ Iatæ întrebærile la care încearcæ sæ ræspundæ aceastæ carte. E vorba despre miezul, despre esenfla nofliunii de leadership, despre ceea ce funcflioneazæ øi ce nu atunci când se pune problema schimbærii lumii øi a tranformærii ei într°un loc mai bun. Este un volum care descrie elementele concrete ale punerii în aplicare a unui plan øi ale felul în care pot fi oamenii convinøi sæ adopte idei noi øi sæ accepte schimbarea. Nofliunea de leadership este examinatæ cu mai multæ minufliozitate decât în mod obiønuit. Se menflioneazæ ce trebuie
Prefaflæ Limbajul secret al leadershipului
29
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 30
sæ facæ liderii øi ce trebuie sæ spunæ ei atunci când doresc ca semenii lor nu numai sæ acflioneze diferit, dar sæ øi vrea sæ°øi schimbe vieflile. Schimbærile pe care conducætorii vor sæ le punæ în aplicare în lume pot fi mai mult sau mai puflin însemnate. fiinta acestor schimbæri ar putea fi o organizaflie sau brandul acesteia, o øcoalæ, un oraø sau o familie, o comunitate, o flaræ întreagæ sau chiar planeta însæøi. Indiferent de scara la care se raporteazæ schimbærile, de locul unde trebuie puse în aplicare sau de natura lor, principiile comunicærii de leadership ræmân fundamental aceleaøi. Aceastæ carte aratæ øi faptul cæ leadershipul transformaflional presupune o cælætorie pe drumuri dificile, riscante øi înflesate de pericole ce pândesc direct individul. Dorinfla de°a transforma lumea într°un loc mai bun este deseori în conflict cu ascensiunea personalæ. Volumul nu se adreseazæ celor care vor sæ domine sau cautæ confortul unei existenfle îmbeløugate øi lipsite de griji, ci acelor indivizi care aspiræ la o viaflæ plinæ. Nu se aratæ aici cum sæ obflii putere asupra altor oameni, ci cum sæ dai naøtere puterii înlæuntrul semenilor tæi øi împreunæ cu ei. Aceastæ carte aratæ ce înseamnæ sæ°i faci pe oameni sæ°øi doreascæ altceva øi sæ devinæ lideri, generând ei înøiøi un entuziasm pe termen lung. Ea traduce teoriile generale ale leadershipului transformaflional în comportamente distincte, identificabile, cuantificabile, educabile, ce pot fi folosite pentru a îndemna la acfliune. Este despre disciplina comunicærii în leadership: limbajul secret al leadershipului. Stephen Denning Washington, D.C. Iulie 2007
30
Limbajul secret al leadershipului Prefaflæ
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
Partea întâi
4/12/10
5:41 PM
Page 31
Ce este leadershipul transformaflional?
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 32
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
Introducere
4/12/10
5:41 PM
Page 33
Zece greøeli pe care le fac liderii care doresc schimbarea Preceptele trecutului liniøtit nu se potrivesc prezentului furtunos... Cum vremurile s°au schimbat, trebuie sæ ne schimbæm øi ideile, øi mijloacele de°a le înfæptui. E vremea sæ ne trezim. — Abraham Lincoln1
În cursul campaniei prezidenfliale americane din 2000, aparifliile lipsite de viaflæ ale lui Al Gore au dat apæ la moaræ comentariilor din emisiunile de comedie difuzate noaptea târziu. Lipsit de charismæ, candidatul îøi adormea, pur øi simplu, ascultætorii. Oftaturile sale pline de neræbdare, ca øi atitudinea rigid°agresivæ îi dædeau aerul puøtiului deøtept pe care°l uram cu toflii în clasa a opta. Nimeni nu voia sæ asculte ce avea el de zis. În ciuda meritelor de necontestat, Al Gore a pierdut alegerile. Dæm pe „repede°înainte“ pânæ în 2006 øi... ce sæ vezi? Un numær impresionant de oameni au cheltuit peste patruzeci de milioane de dolari ca sæ vadæ un film în care Al Gore fæcea o prezentare în PowerPoint.2 Iar reacflia la conferinflele în direct susflinute de acesta sunt demne de o vedetæ rock. Chiar øi°n inima fiefului republicanilor, în Boise, Iowa, Gore reuøeøte sæ umple ochi o arenæ cu zece mii de locuri. Ca sæ nu mai vorbim despre faptul cæ biletele pentru aceste conferinfle se epuizeazæ mai rapid decât cele pentru concertele lui Elton John.3 Care au fost cauzele eøecului din 2000, când, în 2006, Al Gore a izbutit cu succes sæ transmitæ un mesaj de schimbare foarte controversat? Se spune uneori cæ rezultatele alegerilor din 2000 au fost decise de Curtea Supremæ a Statelor Unite
Introducere Limbajul secret al leadershipului
33
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 34
sau de controversata numærare a voturilor din Florida, sau chiar de prezenfla în cursæ a unui al treilea candidat, Ralph Nader. Dar, cu mult înainte ca oricare dintre aceøti factori sæ influenfleze rezultatul, Gore s°a pus el însuøi în poziflia de°a pierde alegerile prin aceea cæ nu a reuøit sæ pætrundæ tainele limbajului de lider. A comis zece greøeli frecvente în rândul celor care aspiræ la un post de conducere.
Greøeala nr. 1: un obiectiv anost øi neclar Pe 3 octombrie 2000, aproximativ nouæzeci de milioane de oameni au deschis televizoarele pentru a vedea prima dezbatere în direct avându°i ca protagoniøti pe vicepreøedintele Al Gore øi pe George W. Bush. S°a dovedit a fi cel mai urmærit eveniment din întreaga campanie prezidenflialæ, ca øi primul prilej pentru mulfli americani de a°i cântæri pe cei doi candidafli, pe care°i vedeau acum un timp mai îndelungat decât cel al unei scurte reclame de televiziune sau al unei apariflii°meteorice la øtirile de searæ. Cu doar treizeci øi cinci de zile înainte de alegerile prezidenfliale din SUA, cursa era încæ ameflitor de strânsæ — sondajele îi arætau pe cei doi candidafli prinøi într°o aprigæ încleøtare statisticæ. Dezbaterea reprezenta un moment de cotituræ, pentru cæ se aøtepta sæ fie urmæritæ de majoritatea extrem de importantæ a celor încæ nehotærâfli. În calitate de vicepreøedinte în exercifliu, Gore era în avantaj. fiara nu era implicatæ în niciun conflict, bucurându°se de prosperitate øi de°o creøtere economicæ færæ precedent. Datoria naflionalæ scæzuse, se reformase sistemul sanitar, rata infracflionalitæflii era în scædere, iar numærul proprietarilor de locuinfle øi al celor cu un loc de muncæ era mai mare ca niciodatæ. Se înregistraseræ succese importante în domeniul politicii externe, prin acordurile din Orientul Mijlociu, Irlanda øi Balcani. Gore însuøi era unul dintre puflinii vicepreøedinfli din istoria Statelor
34
Limbajul secret al leadershipului Introducere
DENNING Leadership 1-171 cc.qxd
4/12/10
5:41 PM
Page 35
Unite care au contribuit substanflial la bunul mers al administrafliei. Al Gore a jucat un rol important în domenii precum protecflia mediului, tehnologie, disciplinæ bugetaræ, reformæ administrativæ, politici urbane øi externe. Øi, spre deosebire de mulfli alfli vicepreøedinfli americani, el beneficia de susflinerea puternicæ øi færæ echivoc a preøedintelui de°atunci, Bill Clinton, ale cærui politici ræmâneau deosebit de populare, în ciuda scandalului „Monica Lewinsky“. Dar, alegând sæ riøte, Al Gore nu s°a înscris în cursæ ca vicepreøedinte în exercifliu. „Aceste alegeri, a declarat el la convenflia Partidului Democrat, nu sunt o ræsplatæ a meritelor câøtigate în trecut. Nu væ cer sæ mæ votafli în temeiul faptului cæ avem o economie solidæ.“ De fapt, performanflele economice, chiar dacæ erau bune, nu erau încæ „suficient de bune“. Rata criminalitæflii scæzuse, dar „mai sunt încæ destule pericole øi mai existæ încæ destulæ teamæ“. În dezbaterea televizatæ nu a menflionat aproape nimic despre realizærile sale øi nu s°a asociat numelui preøedintelui alæturi de care lucrase vreme de opt ani. Gore s°a angajat în lupta electoralæ în calitate de lider care doreøte schimbarea, nu ca vicepreøedinte, ci ca el însuøi. Campania lui nu se baza pe ceea ce fæcuse pânæ atunci, ci pe ceea ce urma sæ facæ, din postura de preøedinte al flærii. În loc sæ insiste, precum Ronald Reagan, în 1980, pe întrebarea „O ducefli mai bine azi decât acum opt ani?“, Gore a întrebat „O s°o ducem mai bine peste patru ani?“ Pentru majoritatea electoratului, ræspunsul la prima întrebare ar fi fost un ræsunætor „Da!“ Ræspunsul la a doua întrebare era mai puflin sigur. Dacæ Bush accepta, în general, politicile economice de succes aplicate de Clinton în cei opt ani de mandat, Al Gore se prezenta, paradoxal, drept cineva care dorea sæ le schimbe, drept cineva dornic sæ lupte. Dar pentru ce sæ lupte? Dupæ toate aparenflele, electoratul nu acordase o atenflie prea mare campaniei. În seara de 3 octombrie 2000, aproximativ nouæzeci de milioane de oameni au dat drumul la televizor ca sæ afle despre ce era vorba. Ceea
Introducere Limbajul secret al leadershipului
35