Efectul de halou - FINAL.indd 1
10/13/2010 11:56:32 AM
Efectul de halou - FINAL.indd 2
10/13/2010 11:56:32 AM
Efectul de halou - FINAL.indd 3
10/13/2010 11:56:33 AM
The original title of this book is: The Halo Effect... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers, by Phil Rosenzweig Copyright © 2007 by Philip Rosenzweig All rights reserved, including the right to reproduce this book or portions thereof in any form whatsoever. Originally published by Free Press, a Division of Simon and Schuster, Inc. © Publica, 2010, pentru ediţia în limba română ISBN 978-973-1931-49-4
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României ROSENZWEIG, PHIL Efectul de halou şi alte opt iluzii economice care îi induc în eroare pe manageri / Phil Rosenzweig ; pref.: Stelian Ţurlea ; trad.: Dan Bălănescu. - Bucureşti : Publica, 2010 ISBN 978-973-1931-49-4 I. Ţurlea, Stelian (pref.) II. Bălănescu, Dan (trad.) 65.012.4
EDITORI:
Cătălin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir
COPERTA:
Alexe Popescu DTP:
Răzvan Nasea DIRECTOR EXECUTIV:
Bogdan Ungureanu REDACTOR:
Florentina Hojbotă
Efectul de halou - FINAL.indd 4
CORECTURĂ:
Elena Bițu Rodica Petcu
10/13/2010 11:56:33 AM
Părinţilor mei, Mark şi Janine Rosenzweig
Efectul de halou - FINAL.indd 5
10/13/2010 11:56:33 AM
Efectul de halou - FINAL.indd 6
10/13/2010 11:56:33 AM
Cuprins
Cuvânt înainte de Stelian Țurlea ....................................................
11
Efectul de halou şi alte iluzii economice .......................................
15
Prefață .............................................................................................
17
1. Cât de puţin ştim ............................................................................
25
De ce unele firme prosperă, în vreme ce altele eşuează? În ciuda a numeroase cercetări, sunt multe lucruri pe care nu le înţelegem. În timp ce unele studii despre performanţa întreprinderii respectă stan‑ dardele ştiinţei, altele pot fi mai bine descrise drept pseudoştiinţă – se încadrează în forma ştiinţei, dar pot fi mai corect definite drept poveşti.
2. Istoria Cisco .....................................................................................
49
Cisco Systems a explodat la sfârşitul anilor 1990 cu o strategie strălucită, cu o focalizare pe clienţi de precizia laserului şi cu un talent desăvârşit pentru achiziţii. Când balonul s‑a spart, despre Cisco s‑a spus că a avut o strategie superficială, că şi‑a neglijat clienţii şi a făcut achiziţii nesăbuite. Istoria a fost rescrisă în lumina performanţei reduse.
3. Sus‑jos cu ABB .................................................................................
73
În vremurile bune, ABB era o minune New Age cu o cultură corporatistă excepţională, o organizaţie futuristă, un erou pe val. Când s‑a prăbuşit, ABB a fost reţinută ca având o cultură deficitară, o organizare haotică şi un lider arogant. ABB nu se schimbase mult – diferenţa era doar în ochii spectatorilor.
Efectul de halou - FINAL.indd 7
10/13/2010 11:56:33 AM
4. Halouri peste tot .............................................................................
95
O problemă majoră care ne afectează gândirea economică este efectul de halou. Multe lucruri despre care, în mod obişnuit, presupunem că generează performanţă – cultura corporatistă, conducerea şi multe altele – sunt, adesea, simple consecinţe ale performanţei.
5. Cercetare pentru salvare? ...............................................................
117
Cercetarea academică a performanţei întreprinderii poate depăşi efec‑ tul de halou? Doar dacă măsoară variabile independente într‑un mod complet distinct de performanţă. Chiar şi aşa, multe studii conţin alte erori, inclusiv Iluzia corelaţiei şi cauzalităţii şi Iluzia explicaţiilor unice.
6. Căutând stele, găsim halouri .........................................................
143
Analizând două bine‑cunoscute bestselluri, In Search of Excellence şi Built to last, găsim dovezi solide ale efectului de halou, precum şi alte erori precum Iluzia unirii punctelor câştigătoare, Iluzia cercetării rigu‑ roase şi Iluzia succesului durabil.
7. Iluzii peste iluzii ..............................................................................
173
Studii ulterioare, inclusiv Good to Great, au încercat să fie chiar mai elaborate şi mai ambiţioase, dar scot la iveală şi mai multe erori în analiza performanţei întreprinderii, inclusiv Iluzia performanţei abso‑ lute, Iluzia capătului greşit al băţului şi Iluzia fizicii organizaţionale.
8. Poveşti, ştiinţă şi schizofrenicul tur de forţă .................................
201
Numeroase cărţi economice populare sunt extrem de deficitare în privinţa conţinutului ştiinţific, dar atrag cititorii pentru că lucrează bine la capitolul povestire. Îi inspiră şi îi binedispun pe cititori. Cu toate acestea, concentrează atenţia asupra unor priorităţi greşite şi, uneori, îi conduc pe manageri în direcţii periculoase.
Efectul de halou - FINAL.indd 8
10/13/2010 11:56:33 AM
9. Mama tuturor întrebărilor despre afaceri, Luaţi două ..................
223
Până la urmă, ce generează cu adevărat înalta performanţă? O abor‑ dare ia în considerare doar două elemente: opţiunea strategică şi execuţia. Totuşi, ambele sunt pline de incertitudini, ceea ce explică de ce performanţa întreprinderii nu poate fi niciodată garantată şi de ce eforturile de a identifica secretul succesului nu dau rezultate.
10. Conducere fără căşti de cocos ........................................................
247
Cum pot conduce managerii fără iluzii? Aveţi în vedere câţiva mana‑ geri care renunţă la gândirea iluzorie şi îşi conduc firmele cu înţelep‑ ciune şi viziune, recunoscând natura schimbătoare a performanţei şi străduindu‑se să‑şi sporească şansele de succes. În încheiere, câteva cuvinte pentru managerii înţelepţi.
Anexă ...............................................................................................
271
Bibliografie ......................................................................................
281
Mulțumiri ........................................................................................
293
Efectul de halou - FINAL.indd 9
10/13/2010 11:56:33 AM
Efectul de halou - FINAL.indd 10
10/13/2010 11:56:33 AM
Cuvânt înainte Nici managerii nu sunt scutiţi de iluzii Ce se poate găsi într‑o carte despre care se spune (o face un distins profesor, economist şi matematician) că este „una dintre cele mai importante cărţi de management din toate timpurile“? În mod sigur afirmaţia nu numai că are conţinut, dar şi incită să deschizi volumul, la final aşteptările fiindu‑ţi răsplătite cu vârf şi îndesat. De câteva decenii bune, nenumăraţi consultanţi şi specialişti în economie care pretind că sunt la curent cu ultimele noutăţi în materie reuşesc să‑i deruteze pe managerii care solicită un sfat, încât aceştia nu mai desluşesc între succes şi eşec, între ştiinţă şi simple poveşti. Phil Rosenzweig procedează altfel: „Majoritatea cărţilor de management pun, de la început, următoarea întrebare: Ce determină înalta performanţă? Această carte începe prin a răspunde la o întrebare diferită: De ce înalta performanţă este atât de dificil de înţeles?“ Phil Rosenzweig se explică: O mare parte a gândirii noastre economice este afectată de „iluzii“, adică de erori de logică şi raţionamente greşite care distorsionează înţelegerea cauzelor reale ale performanţei întreprinderii. Cea mai întâlnită „iluzie“ este efectul de halou. Atunci când vânzările şi profiturile unei companii sunt ridicate, oamenii cred, adesea, că aceasta are o strategie genială, un lider vizionar, angajaţi capabili şi o cultură corporatistă excepţională. Când performanţele se lasă aşteptate, ei consideră că strategia este greşită, că managerii sunt aroganţi, angajaţii – mulţumiţi de sine, cultura – stagnantă.
Cuvânt înainte Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 11
11
10/13/2010 11:56:33 AM
În realitate, performanţa companiei generează un halou care modelează felul în care îi percepem strategia, conducerea, angajaţii, cultura şi multe altele. Efectul de halou modelează tot – lucruri, oameni, lideri, aprecierile pe care le facem, procesele decizionale. Aşa se explică de ce o companie, un lider, un conducător de firmă se află la un moment dat în frunte, admirat, adulat, curtat, comentat, urmat şi de ce, după o vreme, s‑a prăbuşit de pe piedestal, aparent fără argumente, şi, la fel de îndreptăţit, e comentat dur şi disecat. „Efectul de halou reprezintă iluzia fundamentală. Este o eroare – uneori alcătuită din mai multe erori – care apare iarăşi şi iarăşi, afectând calitatea informaţii lor noastre şi diminuându‑ne capacitatea de a analiza clar factorii care modelează performanţa întreprinderii.“ Dar aceasta nu este singura iluzie. Este însoţită de alte opt care afectează domeniul economic – iluzia corelaţiei şi a cauzalităţii, iluzia explicaţiilor unice, iluzia unirii punctelor câştigătoare, iluzia cercetării riguroase, iluzia succesului durabil, iluzia performanţei absolute, iluzia capătului greşit al băţului, iluzia fizicii organizaţionale. În interviuri ulterioare apariţiei cărţii, Rosenzweig preciza că acestea n‑au o importanţă egală. Efectul tuturor iluziilor este explicat pe larg de Phil Rosenzweig, profesor la Institutul Internaţional pentru dezvoltarea Managementului din Lausanne, iar analiza şi argumentele sale se bazează pe exemple foarte recente despre ascensiunea şi decăderea – ambele surprinzătoare – unor mari firme despre care s‑a scris enorm în ultimii ani. Şi analiza, şi argumentele sale au în vedere doar întrebarea esenţială, reamintită de câteva ori pe parcursul cărţii: Ce gene‑ rează înalta performanţă? Iar la sfârşitul analizei, cititorul/conducătorul implicat ar trebui să fi înţeles cum să evite halourile (între altele, trebuie să ne bazăm pe indicatori care nu sunt
12
Efectul de halou - FINAL.indd 12
Efectul de halou Cuvânt înainte
10/13/2010 11:56:33 AM
afectaţi de performanţă). „Dacă lăsăm deoparte, insistă Rosenzweig, suspecţii de serviciu, conducerea, cultura, focalizarea ş.a.m.d. – care sunt, poate, înţelese mai bine ca aprecieri bazate pe performanţă mai degrabă decât cauze ale performanţei – rămânem cu două mari categorii: opţiunea strategică şi execuţia. Prima este inerent riscantă, deoarece se bazează pe supoziţiile noastre referitoare la clienţi, concurenţi şi tehnologie, precum şi la capacităţile noastre interne. Cea de‑a doua este incertă, întrucât metodele care funcţionează bine într‑o companie pot să nu aibă acelaşi efect în cazul alteia. În ciuda dorinţei noastre de măsuri simple, realitatea managementului este mult mai problematică decât am fi, adesea, dispuşi să admitem – şi mult mai mult decât ne‑ar putea face să credem poveştile noastre liniştitoare. Managerii înţelepţi ştiu că afacerile înseamnă căutarea mijloacelor pentru creşterea şanselor de succes – fără a‑şi imagina vreodată că succesul este sigur.“ Într‑o măsură, afirmaţiile acestea le cam intuiam, sunt pur şi simplu de bun‑simţ, numai că, în febra activităţii şi a concurenţei, mai toate sunt uitate. Concluziile lui Phil Rosenzweig sunt şi ele simple şi de bun‑simţ (încă o dată convingându‑ne de faptul că marile idei sunt mereu la îndemâna noastră, doar să deschidem mai bine ochii): „Ideea centrală a acestei cărţi a fost aceea că gândirea noastră economică este afectată de o serie de iluzii. Speranţa mea este că managerii vor citi cărţi despre afaceri cu mai mult simţ critic, vindecaţi de iluzii, iar cele mai ascunse fantezii şi cele mai scumpe speranţe ale lor vor fi temperate de puţin realism“. Adică managerii îşi vor aminti că datele sunt pline de halouri, succesul rezistă rareori, performanţa e relativă, pariurile riscante nu duc întotdeauna la succes, iar secretele succesului nu dezvăluie nimic despre lumea afacerilor. Îşi vor mai aminti că orice strategie bună implică riscuri, o execuţie
Cuvânt înainte Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 13
13
10/13/2010 11:56:33 AM
este incertă, şansa joacă un rol mai mare decât admitem, rezultatele slabe nu înseamnă întotdeauna că managerii au greşit şi că tenacitatea este esenţială. Şi încă nici atunci când ţinem cont de toate acestea nu este garantat succesul, doar ne apropiem mai mult de el. Performanţa în business e relativă pentru că suntem în competiţie cu alte companii, iar succesul nostru este afectat de ceea ce fac acestea. Şi în general n‑avem cum şti ce fac sau ce pregătesc ele. Nu există formule predictibile, pe care să te poţi baza, pentru a obţine o înaltă performanţă. Sarcina managerilor este să emită judecăţi în condiţii de nesiguranţă şi într‑o piaţă competitivă. „Managementul şi conducerea unei afaceri – mai preciza Rosenzweig într‑un interviu – sunt un amestec de hard şi soft. N‑aş sugera niciodată că afacerea e doar inteligenţă şi rigoare – e artă şi, în egală măsură, ştiinţă. Cred că cei mai buni manageri au abilitatea de a‑i inspira şi motiva pe ceilalţi, dar şi de a privi cu un ochi limpede la analize, probabilităţi şi performanţa fundamental nesigură dintr‑o piaţă competitivă. Nu vor exista niciodată formule predictibile care să asigure înalta performanţă.“ Spus pe scurt, mai direct şi mai pe înţelesul unui profan, Phil Rosenzweig ne sfătuieşte să fim ceva mai sceptici cu tot ce e în jurul nostru şi cu ce întreprindem, încât, dacă se întâmplă să pierdem, nu vom fi rămas prizonierii unor iluzii. Stelian Ţurlea Ziarul Financiar
14
Efectul de halou - FINAL.indd 14
Efectul de halou Cuvânt înainte
10/13/2010 11:56:33 AM
Efectul de halou şi alte iluzii economice
Prima iluzie: Efectul de halou Tendinţa de aprecia cultura, conducerea, valorile etc. unei companii în funcţie de performanţa sa economică generală. De fapt, multe lucruri despre care credem că generează performanţa întreprinderii derivă, pur şi simplu, din performanţa sa anterioară. A doua iluzie: Iluzia corelaţiei şi a cauzalităţii Două lucruri pot fi corelate, dar e posibil să nu ştim care îl determină pe care. Satisfacţia angajaţilor conduce la creşterea performanţei? Realitatea sugerează că lucrurile stau exact invers – succesul companiei are un impact mai puternic asupra satisfacţiei angajaţilor. A treia iluzie: Iluzia explicaţiilor unice Numeroase studii arată că un anumit factor – o cultură corporatistă solidă, focalizarea pe clienţi sau o conducere de excepţie – conduce la creşterea performanţei. Însă, din moment ce mulţi dintre aceşti factori sunt strâns corelaţi, efectul fiecăruia în parte este, de obicei, inferior celui sugerat. A patra iluzie: Iluzia unirii punctelor câştigătoare Dacă alegem o serie de companii de succes şi cercetăm ce au în comun, nu vom identifica niciodată cauzele succesului lor, pentru că nu avem nicio posibilitate de a le compara cu firme mai puţin prospere.
Efectul de halou şi alte iluzii economice Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 15
15
10/13/2010 11:56:33 AM
A cincea iluzie: Iluzia cercetării riguroase Dacă informaţiile nu sunt de bună calitate, nu contează câte am strâns sau cât de sofisticată este metoda noastră de cercetare. A şasea iluzie: Iluzia succesului durabil Aproape toate companiile de mare succes decad în timp. Promisiunea unei formule pentru obţinerea unui succes de durată este atractivă, dar nerealistă. A şaptea iluzie: Iluzia performanţei absolute Performanţa întreprinderii este relativă, nu absolută. O companie poate progresa şi, în acelaşi timp, poate rămâne mult în urma concurenţilor. A opta iluzie: Iluzia capătului greşit al băţului Poate fi adevărat că întreprinderile de succes au adoptat, adesea, o strategie foarte focalizată, dar aceasta nu înseamnă că strategiile foarte focalizate conduc, frecvent, la succes. A noua iluzie: Iluzia fizicii organizaţionale Performanţa întreprinderii nu respectă legile imuabile ale naturii şi nu poate fi anticipată cu precizia ştiinţei – în ciuda dorinţei noastre de siguranţă şi ordine.
16
Efectul de halou - FINAL.indd 16
Efectul de halou Efectul de halou şi alte iluzii economice
10/13/2010 11:56:33 AM
Prefaţă Această carte este despre afaceri şi management, succes şi eşec, ştiinţă şi simple poveşti. Este scrisă pentru a‑i ajuta pe manageri să gândească singuri, în loc să‑i asculte pe nenumăraţii specialişti, consultanţi sau faimoşi preşedinţi de companii, fiecare pretinzând a cunoaşte ultimele noutăţi în materie. Consideraţi‑o un ghid pentru managerii reflexivi, un instrument de separare a aurului de nisip. Desigur, pentru cei care îşi doresc o carte care să promită dezvăluirea cheii succesului, formula magică prin care se poate domina piaţa sau cei şase paşi spre glorie, sunt multe altele din care pot alege. În fiecare an, zeci de noi cărţi pretind să divulge secretele marilor companii, de la General Electric şi Toyota la Starbucks şi Google. Aflaţi‑le secretele şi aplicaţi‑le în compania dumneavoastră! Alte cărţi prezintă manageri de un imens succes, precum Michael Dell, Jack Welch, Steve Jobs sau Richard Branson. Aflaţi ce le‑a adus gloria, apoi procedaţi la fel! Altele vă spun cum să deveniţi un inovator neobosit, cum să puneţi la punct o strategie infailibilă, cum să construiţi un imperiu nemărginit sau cum să ieşiţi învingător dintr‑o competiţie. Iată cum vă puteţi depăşi concurenţii! În realitate, cu toate secretele şi formulele, cu toţi autoproclamaţii lideri de opinie, succesul în afaceri este la fel de obscur ca întotdeauna. Probabil că este mai obscur decât niciodată, în contextul concurenţei tot mai globale şi al progresului tehnologic tot mai accelerat – ceea ce ar putea explica de ce suntem atât de uşor tentaţi de promisiunea unor descoperiri epocale sau a unor remedii rapide. Circumstanţe disperate ne împing spre căutarea de miracole.
Prefață Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 17
17
10/13/2010 11:56:33 AM
Ceea ce se întâmplă nu este o mare conspiraţie de dreapta, nici o conspiraţie de stânga, o conspiraţie a companiilor de pe Wall Street sau a universităţilor din Ivy League. Într‑un fel, este o căsătorie de convenienţă. Managerii sunt persoane ocupate, supuse unor presiuni enorme pentru a spori veniturile, profiturile şi, încă şi mai mult, dividendele acţionarilor. În mod natural, caută răspunsuri prefabricate şi soluţii complete şi comode care i‑ar putea ajuta să‑şi depăşească rivalii. Iar oamenii care scriu cărţi de afaceri – consultanţi, profesori ai universităţilor cu profil economic şi tot soiul de guru ai strategiilor comerciale – sunt fericiţi să le facă pe plac. Cererea stimulează oferta, iar oferta găseşte o cerere gata pregătită. Şi aşa ne învârtim în jurul cozii. Dar avem de‑a face cu mai mult decât lene sau lăcomie. Multe persoane serioase muncesc din greu pentru a arunca lumină asupra cauzelor succesului în afaceri. Dacă au dificultăţi în a găsi răspunsuri definitive, ar trebui să ne întrebăm de ce. De ce este atât de greu să identificăm factorii care generează înalta performanţă? De ce chiar minţi luminate, care doresc sincer să descopere secretele succesului, nu găsesc răspunsuri ferme – chiar şi atunci când adună un volum imens de informaţii despre sute de companii de‑a lungul a multor ani? Este ceva în neregulă cu felul în care punem întrebarea sau cu felul în care căutăm răspunsurile, ceva care ne împiedică să reuşim? Ideea centrală a acestei cărţi este aceea că felul în care ne raportăm la afaceri este marcat de o serie de iluzii. Există precedente valoroase pentru investigarea iluziilor din afaceri şi economie. Lucrarea clasică din 1841 a lui Charles Mackay, Extraordinary Popular Delusions and Madness of Crowds (Iluzii populare extraordinare şi nebunia mulţimilor) a făcut cronica comportamentelor economice aberante ale maselor, de la mania lalelelor olandeze până la baloanele speculative şi multe altele.
18
Efectul de halou - FINAL.indd 18
Efectul de halou Prefață
10/13/2010 11:56:33 AM
Mai recent, psihologii de orientare cognitiv‑comportamentală au identificat factorii care influenţează modul în care oamenii iau decizii în condiţii de nesiguranţă. Această carte vorbeşte despre o categorie diferită de iluzii, cele care ne denaturează înţelegerea performanţei întreprinderii, care fac dificilă identificarea raţiunilor pentru care o firmă reuşeşte, iar alta eşuează. Aceste erori de judecată se regăsesc în multe dintre studiile despre afaceri pe care le citim, fie că sunt reviste importante, jurnale academice sau bestselleruri despre management. Ne afectează capacitatea de a gândi corect şi critic despre natura succesului în afaceri. Iluzie este un cuvânt prea puternic? Nu cred. Un vechi prieten de‑al meu, Dick Stull, explică astfel diferenţa dintre iluzie şi aparenţă. Atunci când Michael Jordan pare să încremenească în aer pentru o fracţiune de secundă, pe punctul de a înscrie un slam‑dunk, avem de‑a face cu o aparenţă. Ochii voştri vă înşală. Dar dacă vă închipuiţi că vă puteţi pune o pereche de Nike şi, cu o minge de baschet în mână, sunteţi ca Michael, ei bine, aceasta este o iluzie. Vă păcăliţi singuri. Nu se va întâmpla. Iluziile pe care le descriu în această carte se aseamănă: sunt promisiuni că puteţi obţine un mare succes doar dacă faceţi un lucru sau altul, dar sunt fundamental greşite. De fapt, unele dintre cele mai populare cărţi de afaceri din ultimii ani conţin nu una sau două, ci numeroase iluzii. Cu toate pretenţiile lor de rigoare ştiinţifică, cu toate descrierile lor lungi, aparent fundamentate pe o cercetare solidă şi minuţioasă, sunt, în mare parte, simple poveşti. Ne oferă istorisiri pline de inspiraţie pe care le găsim încurajatoare şi satisfăcătoare, care sunt bazate însă pe o gândire şubredă. Sunt ireale. Mark Twain spunea odată: „Întotdeauna să fii corect. Astfel, vei face pe placul a câtorva oameni şi îi vei uimi pe restul“.
Prefață Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 19
19
10/13/2010 11:56:33 AM
Scopul meu este puţin diferit. Decât să facă pe plac sau să uimească, sper că această carte va stimula dialogul şi va ridica nivelul gândirii economice. Ideea nu este să‑i facă pe manageri mai inteligenţi. Lumea afacerilor este plină de oameni foarte inteligenţi – deştepţi, iuţi la minte, buni cunoscători ai teoriilor curente de management. Mai puţini sunt managerii înţelepţi – prin care înţeleg reflexivi, cu discernământ, capabili să aprecie ze ce e bine şi ce e rău. Mi‑aş dori ca această carte să‑i ajute pe manageri să devină mai înţelepţi: cu mai mult discernământ, mai sceptici în sensul bun al cuvântului şi mai puţin vulnerabili la formule simpliste şi la remedii rapide. De ce este acesta un obiectiv care merită atins? Am trăit şi în preajma mediului de afaceri timp de peste douăzeci şi cinci de ani, mai întâi ca manager al unei companii importante din SUA, apoi ca profesor la Harvard Business School şi, în ultimii zece ani, ca profesor la IMD în Lausanne, Elveţia. Lucrez zilnic cu directori dintr‑o mare diversitate de sectoare industriale. Ce am observat, în permanenţă, este o tendinţă a managerilor şi, în egală măsură, a profesorilor de a prefera răspunsuri simple, unele dintre ele evident naive şi greşite, şi de a aplica soluţii rapide, în loc să‑şi pună întrebări şi să gândească pentru ei înşişi. În loc să vă spun cum să gândiţi, prefer să gândiţi voi înşivă în mod critic. Puteţi considera că anumite fragmente din această carte sunt uşor provocatoare. Dacă se întâmplă aşa, e foarte bine. Vreau să puneţi la îndoială ce scriu, nu să acceptaţi pur şi simplu. Unul dintre modelele mele este regretatul Herbert Simon, părintele inteligenţei artificiale, laureat al Premiului Nobel pentru economie pentru activitatea desfăşurată în domeniul luării deciziilor, profesor la Carnegie Mellon University de la sfârşitul anilor 1940 până la moartea sa din 2001. În memoriile sale, Models of My Life (Modelele vieţii mele), a arătat cum participarea sa la o serie de misiuni de stabilire
20
Efectul de halou - FINAL.indd 20
Efectul de halou Prefață
10/13/2010 11:56:34 AM
a faptelor, desfăşurate în anii 1960, de multe ori foarte costisitoare şi mari consumatoare de timp, l‑a inspirat să formuleze Teorema Călătoriei, care sună astfel: Orice poate fi învăţat de un adult american obişnuit în timpul unei călătorii într‑o ţară străină (cu o durată mai mică de un an) poate fi învăţat mai rapid, mai ieftin şi mai uşor la Biblioteca Publică din San Diego.1
Răspunsul? Simon a scris: „Oamenii reacţionează aproape cu violenţă la Teorema Călătoriei. Încerc să le explic că nu are nimic de‑a face cu plăcerea călătoriei, ci doar cu eficienţa călătoriei în privinţa informării. Par să nu‑mi audă explicaţia; se consideră jigniţi. Îmi atrag atenţia că eu însumi par a călători tot timpul. De ce să nu călătorească şi alţi oameni? După ce se liniştesc suficient de mult pentru a înţelege teorema, continuă să o atace. Am nevoie de mult timp pentru a le calma pasiunea cu argumente – şi, de obicei, această pasiune nu se stinge, ci doar se atenuează. De ce, îşi spun, să ne certăm cu un nebun?“ Ei bine, eu cred că Teorema Călătoriei este minunată, nu pentru că sunt de acord cu ea, ci pentru că mă face să gândesc. Mă determină să mă întreb: Care este adevăratul scop al călători‑ ei? Este distracţia sau informarea? Dacă este cel din urmă, ce anume încerc să învăţ şi care este cea mai bună metodă în acest sens? Aş putea să‑mi cheltuiesc mai bine banii şi timpul studiind sursele de informaţii disponibile decât să alerg la capătul lumii? Puteţi să nu fiţi de acord cu Teorema Călătoriei a lui Simon, dacă doriţi, dar nu asta e ideea. Ideea este să ne determine să ne întrebăm în ce măsură e adevărată şi în ce măsură e falsă – iar acest tip de gândire critică este mereu util. Majoritatea cărţilor de management pun, de la început, următoarea întrebare: Ce determină înalta performanţă? Această carte începe prin a răspunde la o întrebare diferită: De ce înalta
Prefață Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 21
21
10/13/2010 11:56:34 AM
performanţă este atât de dificil de înţeles? Scopul meu este să fac lumină şi să pun întrebările pe care nu le ridicăm în mod obişnuit, pentru a atrage atenţia asupra iluziilor care ne împiedică să vedem clar lucrurile. Mare parte din această carte, capitolele 2–8, arată de ce experţii – guru, consultanţi, profesori şi jurnalişti – greşesc atât de frecvent. Dezvăluie iluziile care apar pretutindeni – în presa economică, în cercetarea academică şi în ultimele bestselleruri. În acest punct, am ajuns deja departe. Odată ce eliminăm iluziile care afectează atât de mult gândirea populară despre afaceri, ce ne rămâne de făcut? Al doilea lucru pe care trebuie să‑l facă un manager înţelept este să se aplece asupra elementelor care generează performanţa întreprinderii, în acelaşi timp recunoscând nesiguranţa fundamentală care constituie esenţa mediului de afaceri. Restul cărţii, capitolele 9 şi 10, continuă să trateze aceste probleme, sugerând cum managerii ar putea înlocui iluziile cu un mod mai judicios de înţelegere a performanţei întreprinderii, unul care ţine cont de probabilitate. Din fericire, există manageri care pot reprezenta un bun model de urmat, iar ultimul capitol prezintă scurte portrete care ne pot servi drept exemple. Există o comoară la capătul acestui curcubeu? Nu în sensul obişnuit al cuvântului. Nu veţi găsi promisiunea unui succes garantat nicăieri în aceste pagini. Nu există nicio garanţie că succesul va veni în mod predictibil dacă respectaţi patru reguli sau trăiţi potrivit unui plan în cinci puncte, ori vă angajaţi să parcurgeţi şase etape anume. Totuşi, sunt convins că o abordare prevăzătoare şi atentă reprezintă o metodă mai potrivită pentru a analiza managementul – mai potrivită, oricum, decât gândirea superficială care caracterizează atât de mult literatura economică de astăzi. Un alt om înţelept a cărui voce apare în aceste pagini, fizicianul Richard Feynman, a remarcat odată că, în multe
22
Efectul de halou - FINAL.indd 22
Efectul de halou Prefață
10/13/2010 11:56:34 AM
domenii, apare tendinţa de a adopta un stil bombastic, de a face lucrurile să pară adânci şi profunde. E ca şi cum, cu cât ştim mai puţin, cu atât încercăm să îmbrăcăm realitatea în cuvinte care sună complicat. Procedăm astfel în nenumărate domenii, de la sociologie la filozofie, de la istorie la economie – şi cu siguranţă în afaceri. Înclin să cred că monotonia atât de prezentă în studiile despre afaceri izvorăşte, adesea, din dorinţa de a suna de parcă am avea toate răspunsurile şi dintr‑o reticenţă similară de a ne recunoaşte limitele cunoaşterii. Cu privire la un filozof autoproclamat important, Feynman a observat: Nu filozofia lui mă uimeşte, ci emfaza. De s‑ar lua în derâdere! De‑ar spune: „Cred că lucrurile stau aşa, dar von Leipzig a considerat că stau altfel şi a avut şi argumente“! De‑ar spune măcar că au dat cât au putut de mult.2
Ei bine, am dat cât am putut de mult. Este felul în care văd eu lucrurile.
Note 1. Teorema Călătoriei a lui Herbert Simon este din Herbert A. Simon, Models of My Life, New York: Basic Books, 1991, pp. 306‑307. 2. Feynman, Richard P., The Pleasure of Finding Things Out: The Best Short Works of Richard P. Feynman, Londra: Penguin Books, 1999, p. 195.
Prefață Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 23
23
10/13/2010 11:56:34 AM
Efectul de halou - FINAL.indd 24
10/13/2010 11:56:34 AM
1
Cât de puţin ştim How little we know, how much to discover... Who cares to define what chemistry this is? Who cares, with your lips on mine, how ignorant bliss is? „How Little We Know (How Little It Matters)1* Text de Carolyn Leigh, muzică de Philip Springer, 1956
În ianuarie 2004, după o perioadă a sărbătorilor cu totul dezastruoasă, Lego, fabricantul danez de jucării, şi‑a concediat directorul executiv. Nimeni n‑a pus la îndoială faptul că Poul Plougmann trebuia să plece. Vânzările catastrofale de Crăciun au reprezentat ultima picătură la finalul unui an teribil – veniturile Lego au scăzut cu 25%, iar compania a pierdut 230 de milioane de dolari în acel an, cel mai slab rezultat din istorie. Ce a mers atât de prost? Preşedintele Kjeld Kirk Kristiansen, nepotul fondatorului, a explicat simplu: Lego „s‑a îndepărtat prea mult de rădăcini şi s‑a bazat în mod excesiv pe comercializarea produselor auxiliare, precum figurinele Harry Potter, care şi‑au pierdut din popularitate în acest sezon, în ciuda succesului continuu al cărţilor lui J.K. Rowling“. Soluţia? Lego a anunţat că se va întoarce „la origini“. Kristiansen a jurat: „Ne vom concentra pe profitabilitate, în special pe potenţialul atractiv al produselor noastre de bază“2. *
(Engl.) Cât de puțin știm, cât de mult de aflat...
Cui îi pasă să definească această chimie? Cui îi pasă, cu buzele tale lipite de ale mele, cât de naivă‑i fericirea? „Cât de puţin ştim (Cât de puţin contează)“ (n.t.)
Cât de puţin ştim Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 25
25
10/13/2010 11:56:34 AM
Nu e nimic ieşit din comun într‑o astfel de poveste. În fiecare zi auzim de companii care merg bine şi de cineva care este promovat şi de alte companii care eşuează şi de cineva care este dat afară. Astăzi este Lego, mâine va fi alta. Spectacolul continuă. De fapt, nu prea mă interesează Lego. Cum ar fi spus Rick în Casablanca, problemele unei companii daneze de familie, fabricant de jucării, nu fac nici cât o ceapă degerată în această lume nebună. Ce mă interesează cu adevărat este cum explicăm performanţa Lego, pentru că felul în care ne gândim la ce s‑a întâmplat în cazul Lego este tipic pentru modul în care ne gândim la succes şi eşec în cazul a nenumărate alte companii. Nu vrem doar să citim că vânzările Lego au scăzut dramatic, vrem o explicaţie a ceea ce s‑a întâmplat. Nu poate să fi fost doar ghinion – trebuie să existe un motiv pentru care o companie extraordinară, o prezenţă nelipsită de pe rafturile magazinelor de jucării din toată lumea, un tovarăş de joacă de încredere pentru milioane de copii, s‑a împotmolit deodată atât de rău. Prin urmare, cum a explicat presa de afaceri prăbuşirea Lego? Unele ziare au titrat că Lego a fost afectată de devalorizarea dolarului american faţă de coroana daneză, ceea ce înseamnă că vânzările nord‑americane – aproximativ jumătate din totalul vânzărilor Lego – valorau mai puţin în registrele Lego. Unii reporteri au observat şi că un nou rival puternic, Mega Bloks Inc., cu sediul în Montreal, submina încetul cu încetul cota de piaţă dominantă a Lego. Dar acestea au fost chestiuni secundare. Principala explicaţie pentru pierderile Lego? Lego s‑a abătut de la esenţă, de la activitatea sa de bază. Şi‑a pierdut din vedere rădăcinile. Asta a spus preşedintele Lego, asta a raportat presa, inclusiv Financial Times, The Wall Street Journal, Associated Press, Bloomberg News, Nordic Business Report, Danish News Digest, Plastic News şi altele câteva
26
Efectul de halou - FINAL.indd 26
Efectul de halou Cât de puţin ştim
10/13/2010 11:56:34 AM
zeci. În funcţie de sursă, Poul Plougmann a fost dat afară, con‑ cediat, tăiat de pe listă, înlăturat, destituit, demis, înlocuit sau, pur şi simplu, eliberat din funcţie. Dar, pe lângă verbul utilizat pentru a‑i descrie plecarea, nu au existat mari dezacorduri între articole. Principala greşeală a Lego a fost că s‑a abătut de la esenţă. Gândiţi‑vă puţin la verbul a se abate*. Dicţionarul American Heritage of the English Language defineşte a se abate ca „a rătăci dincolo de limitele stabilite“, „a devia de la un traseu considerat corect“ şi „a se rătăci“. O rachetă teleghidată s‑a abătut de la traseul său şi a lovit o ţintă greşită. Un câine care fuge de acasă se numeşte vagabond (stray). Şi o companie se poate abate, rătăci, dacă porneşte într‑o aventură nechibzuită, dacă deviază de la traseu, dacă pierde drumul. În aparenţă, asta a făcut Lego – a alergat după comercializarea produselor auxiliare în loc să se concentreze asupra liniei de bază de produse. S‑a abătut. Chris Zook de la Bain & Company a argumentat, în cartea sa din 2001, Profit from the Core (Profit din activitatea principală)3, că firmele se descurcă cel mai bine atunci când se axează pe un număr relativ mic de produse pentru un segment clar de consumatori. Când firmele încep să realizeze produse foarte diferite sau se adresează unor categorii foarte diverse de consumatori, rezultatele nu sunt, adesea, cele mai bune. Dar aici e cheia: cum exact definim esenţa companiei? Zook a identificat nu mai puţin de şase direcţii în care o companie îşi poate extinde, în mod rezonabil, activitatea – noi zone geografice, noi canale de desfacere, noi segmente de consumatori, noi lanţuri de magazine, noi afaceri şi noi produse. Oricare dintre ele poate fi un pas înţelept într‑o zonă învecinată, pornind din *
În engleză, to stray (n.t.).
Cât de puţin ştim Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 27
27
10/13/2010 11:56:34 AM
centru şi aducând succes. Este posibil şi ca oricare dintre ele să fie foarte periculoasă şi să conducă la dezastru. De unde putem şti ce cale să urmăm? Unde se termină esenţa şi unde începe abaterea de la traseu? Desigur, e uşor de aflat retrospectiv – dar cum putem şti în avans? Ceea ce ne aduce înapoi la Lego. Timp de ani de zile, prietenii noştri de la Lego au făcut un singur lucru: au construit şi au vândut cuburi de construit pentru copii. Aceasta era esenţa. Lego a produs milioane de cuburi graţie tehnicilor moderne de fabricaţie prin turnare pe bază de injecţie, a produs cuburi în nenumărate culori, le‑a fabricat în diferite forme şi mărimi, astfel încât să poată fi uşor manipulate de copii. Copiii puteau construi aproape orice din cuburile Lego – singura limită era imaginaţia lor. Întotdeauna Lego a însemnat cuburi de construit, nimic altceva. A obţinut o cotă de piaţă dominantă şi puteri imense asupra distribuitorilor şi comercianţilor cu amănuntul. Pe acest segment, Lego era regele. Din nefericire, nimic din lumea afacerilor nu este imuabil – preferinţele clienţilor se schimbă, tehnologia avansează şi apar noi concurenţi. Piaţa jucăriilor tradiţionale a stagnat pe măsură ce copiii s‑au orientat spre jocuri electronice de la o vârstă din ce în ce mai fragedă. La începutul anilor 1990, simplele cuburi de construit din plastic erau un produs vechi şi, într‑o lume a jocurilor video şi a jucăriilor electronice, ei bine, puţin plictisi‑ tor. În cazul în care Lego dorea să crească sau chiar să se menţină, ar fi trebuit să încerce lucruri noi – întrebarea era ce. Dintre toate lucrurile pe care Lego le‑ar fi putut testa, ce ar fi avut cel mai mult sens? Dacă Lego ar fi decis să se extindă în, să spunem, servicii financiare, acest lucru ar fi însemnat să se abată de la esenţă. Nimeni nu ar fi surprins dacă o astfel de afacere riscantă ar da greş – „De ce o companie producătoare de jucării încearcă să devină bancă? Ce ştiu ei despre afacerile
28
Efectul de halou - FINAL.indd 28
Efectul de halou Cât de puţin ştim
10/13/2010 11:56:34 AM
b ancare?“ – şi directorul răspunzător ar fi fost îndepărtat fără întârziere. Ce‑ar fi ca Lego să lanseze o linie de îmbrăcăminte pentru copii? Aici lucrurile nu mai sunt atât de clare – Lego ştie multe despre copii şi înţelege produsele de consum. Are o mare influenţă asupra distribuţiei cu amănuntul, chiar dacă nu în cazul articolelor de îmbrăcăminte, cel puţin nu încă. Poate va reuşi, poate nu. Dar jucăriile electronice? Din nou, discutabil – poate Lego îşi va folosi experienţa în jucării şi, având în vedere expansiunea jocurilor video, de ce nu? Şi, de fapt, Lego a dezvoltat jocurile Bionicle pe CD‑ROM şi roboţii Mindstorm fabricaţi din cuburi de construit, controlaţi prin calculator. Dar figurinele Harry Potter? Jucărioare din mici piese detaşabile de plastic? Aceste produse trebuie să fie chiar în interiorul activităţii de bază, esenţei Lego. Dacă figurinele Harry Potter sunt în afara esenţei Lego, ar trebui să ne punem problema cât de extinsă este, în realitate, esenţa Lego. Pentru că, dacă esenţa Lego nu ar fi nimic altceva decât cuburile tradiţionale, ar trebui să ne întrebăm cum este posibil să ofere suficiente oportunităţi de creştere unei companii cu venituri de două miliarde de dolari. De fapt, Plougmann a fost adus de la Bang & Olufsen, un fabricant danez de echipamente audio de înaltă calitate, în parte pentru a identifica noi oportunităţi. Angajarea sa a fost considerată o adevărată lovitură, simptomatică pentru angajamentul Lego de a căuta noi posibilităţi de dezvoltare, după ce compania a raportat primele pierderi din istorie în 1998. Sub îndrumarea sa, Lego a început să se extindă în direcţia jucăriilor electronice şi a comercializării produselor auxiliare, iar rezultatul iniţial a fost pozitiv. La vremea respectivă, nimeni nu spunea că Lego se îndepărtează de esenţă. Dar când vânzările au scăzut dramatic în 2003, Kristiansen şi‑a pierdut răbdarea şi a încheiat colaborarea cu Poul Plougmann. „Am
Cât de puţin ştim Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 29
29
10/13/2010 11:56:34 AM
urmat o strategie de creştere concentrându‑ne pe produse total noi. Această strategie nu a adus rezultatele aşteptate.“ Astfel că, în 2004, Lego a decis să se „întoarcă la origini“ şi să se „axeze pe profitabilitate“. Ciudat, deoarece creşterea profitabilă s‑a aflat, cel mai probabil, în vederea Lego atunci când a căutat noi oportunităţi. Imaginaţi‑vă, dacă am întoarce timpul în 1999 şi Lego ar fi decis să producă doar cuburi de construit din plastic şi nimic altceva. Nu, nu suntem interesaţi de o legătură cu Harry Potter, care este nimic mai mult decât cea mai populară carte pentru copii din toate timpurile, ale cărei prime două ecranizări au adus încasări de 1,2 miliarde de dolari în toată lumea. Titlurile de presă din anul următor? Probabil ceva de genul: directorul executiv demis pentru că vânzările lego au scăzut. Şi textul ştirii? Ceva de tipul: „Compania daneză de familie menţine prea mult o linie de produse vechi şi ratează oportunităţile de creştere în faţa unor concurenţi mai inovativi“. Analiştii vor comenta că Lego nu a avut îndrăzneala să progreseze. I‑a lipsit viziunea. A privit în urmă. Managerii au fost timizi şi autosatisfăcuţi – sau poate chiar aroganţi. Desigur, unele afaceri riscante în afara activităţii de bază a unei companii au înregistrat un succes spectaculos. În anii 1980, General Electric, cea mai mare companie industrială americană, asociată multă vreme cu becuri electrice, frigidere, motoare de avion şi materiale plastice, şi‑a vândut unele dintre afacerile sale tradiţionale – aparatură casnică şi televizoare – şi s‑a implicat masiv în servicii financiare – credite comerciale, credite de consum şi asigurări. Astăzi, aceste servicii financiare aduc peste 40% din veniturile GE şi o parte corespunzătoare din profitul său, aproape 8 miliarde de dolari. Şi‑a depăşit GE activitatea de bază? Absolut. Dar nimeni nu a cerut capul şefului pentru că GE a avut succes. De fapt, GE a fost plasată în
30
Efectul de halou - FINAL.indd 30
Efectul de halou Cât de puţin ştim
10/13/2010 11:56:34 AM
vârful clasamentului din 2005 al revistei Fortune al celor mai admirate companii globale, înaintea Wall‑Mart, Dell, Microsoft şi Toyota, şi a fost plasată pe locul al doilea în clasamentul din 2005 al Financial Times al celor mai respectate companii din lume, în coborâre cu o poziţie după şase ani consecutivi de supremaţie. Cam atât despre pericolele generate de abaterea de la activitatea de bază.4 În săptămânile care au urmat concedierii lui Plougmann, revista britanică Brand Strategy a analizat ceva mai îndeaproape perspectivele Lego. Ca şi ceilalţi, a apreciat că problemele Lego au fost rezultatul „concentrării pe produse noi, precum seriile autorizate Star Wars şi Harry Potter, în detrimentul activităţii sale de bază“. Dar Brand Strategy a mers un pas mai departe şi a întrebat mai mulţi specialişti din branşă ce ar trebui să facă Lego. Poate că aceşti experţi din domeniu care, după câte s‑ar putea presupune, cunosc foarte bine industria jucăriilor şi principalii săi actori, ar fi în măsură să ofere nişte sfaturi clare. Au fost întrebaţi: Ce ar trebui să facă Lego acum?5 Iată punctul de vedere al unui director de marketing de la Hamley, legendarul magazin londonez de jucării: Lego nu trebuie să piardă din vedere ceea ce a făcut‑o cunoscută – jucării trainice, colorate, pentru construcţii. Activitatea sa de marketing este impresionantă, dar Lego trebuie să continue să acorde atenţie factorului succes.
Iată sfatul unui analist din industria jocurilor şi jucăriilor: Într‑o oarecare măsură, Lego s‑a rătăcit în ultimii ani. S‑a diversificat într‑o serie de domenii, fără succes însă. Lego trebuie să se concentreze pe ceea ce face cel mai bine, adică să revină la jucării.
Cât de puţin ştim Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 31
31
10/13/2010 11:56:34 AM
Iar acesta este punctul de vedere al unui al specialist din industria jucăriilor: Lego nu trebuie să‑şi uite moştenirea; să‑şi asculte clienţii; să fie inovatoare; să se concentreze pe aspectele esenţiale ale succesului pe termen lung; şi să evolueze, nu să involueze.
Frumoase sfaturi. Fiecare dintre aceşti specialişti din branşă are pretenţia ca Lego să meargă în paralel: pe de o parte, să nu‑şi uite moştenirea şi să se concentreze pe produsele care au făcut‑o cunoscută şi, pe de altă parte, să fie inovatoare şi să obţină factorul succes. (Amintiţi‑vă, căutarea factorului succes este exact ceea ce Lego a încercat să facă – şi a fost apostrofată pentru că şi‑a pierdut din vedere activitatea de bază. Probabil a fost un fals factor succes!) Nici măcar un singur specialist nu a sugerat că Lego trebuie să facă o alegere clară şi să urmeze un traseu precis – toţi vor ca Lego să aibă tot ce e mai bun. Puteţi pune pariu că, dacă Lego s‑ar întoarce la profitabilitate, toţi aceşti experţi ar spune: „Vedeţi, Lego mi‑a urmat sfatul“, iar dacă Lego ar continua să piardă, ar putea spune: „Lego nu a făcut ce i‑am spus“. Iar aceştia sunt specialişti din domeniu care, probabil, înţeleg mai bine industria jucăriilor decât mine şi dumneavoastră. Ted Williams, celebrul jucător de baseball de la Red Sox, a spus, la un moment dat, că un lucru îl irita în mod deosebit: cu alergătorii la bază şi jucătorul echipei adverse venind în casă, antrenorul vine în sanctuar şi îi spune aruncătorului: „Nu‑i trimite adversarului o minge bună, dar nu‑l lăsa să avanseze la prima bază“, apoi se întoarce şi iese de pe teren. Absurd! a spus Ted. Desigur că aruncătorul nu vrea să‑i dea omului de la bătaie nimic bun de lovit şi desigur că nu vrea să‑l ajute să avanseze la prima bază. Aruncătorul ştie asta deja.
32
Efectul de halou - FINAL.indd 32
Efectul de halou Cât de puţin ştim
10/13/2010 11:56:34 AM
Singurul sfat util este: „În această situaţie, este mai bine să arunci în zonă, pentru că nu vrei să‑i permiţi adversarului să avanseze“ sau „E mai bine să‑l laşi pe adversar să avanseze, pentru că, în această situaţie, sub nicio formă nu vrei să arunci în zonă“. Dar antrenorilor de baseball, ca şi specialiştilor din domeniu, li se pare mai simplu să le ceară pe amândouă.6 O ultimă observaţie despre industria jucăriilor. În toată această agitaţie în jurul Lego s‑a pierdut din vedere faptul că şi alţi fabricanţi de jucării s‑au chinuit. Cel mai mare producător de jucării din SUA, Mattel, în mijlocul unei perioade multianuale favorabile după mai mulţi ani slabi, a anunţat, în iulie 2004, că vânzările celui mai cunoscut produs al său, păpuşa Barbie, au scăzut cu 13%.7 Parte din necazurile păpuşii Barbie au pornit de la un produs concurent, păpuşile Bratz de la MGA Entertainment, considerate a fi „păpuşi moderne de nişă“, care au penetrat cota de piaţă a lui Barbie. Ce şi‑a propus Mattel să facă pentru a revigora vânzările Barbie? Să se concentreze pe esenţă? Nu, a dezvoltat o nouă linie de produse bazată pe emisiunea de televiziune American Idol şi pe o linie de modă intitulată „Fashion Fever“. Luni de zile după ce Lego a ajuns la concluzia că vânzarea produselor auxiliare era o idee proastă, Mattel a decis să adopte exact aceeaşi abordare.
Rătăcind cu WH Smith, crescând cu Nokia Lego nu este singura companie criticată pentru că a deviat de la traseu. Uitaţi‑vă la WH Smith, lanţul de magazine de distribuţie de ziare şi reviste, astăzi cu atât de multe probleme. WH Smith a intrat pe piaţă cu peste o sută de ani în urmă, ca distribuitor de ziare în Londra şi, în timp, a ajuns să dezvolte o reţea de magazine şi chioşcuri de ziare. Nimic neobişnuit
Cât de puţin ştim Efectul de halou
Efectul de halou - FINAL.indd 33
33
10/13/2010 11:56:34 AM