Gata de schimbare

Gata de schimbare - BT.indd 1

23-Feb-11 14:30:32 PM

Gata de schimbare - BT.indd 2

23-Feb-11 14:30:35 PM

Gata de schimbare - BT.indd 3

23-Feb-11 14:30:36 PM

The original title of this book is Changeability: Why Some Companies Are Ready for Change – and Others Aren’t, by Michael Jarrett Copyright © Michael Jarrett 2009 This translation of Changeability: Why Some Companies Are Ready for Change – and Others Aren’t, first edition, is published by arrangement with Pearson Education Limited. © Publica, 2011, pentru ediţia în limba română ISBN 978-973-1931-61-6

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României Jarrety, Michel Gata de schimbare : de ce unele companii se pot transforma cu succes - iar altele nu / Michael Jarrett ; trad.: Doina Ştefănescu. - Bucureşti : Publica, 2011 ISBN 978-973-1931-61-6 I. Ştefănescu, Doina (trad.)

65.012.4

EDITORI:

Cătălin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV:

Bogdan Ungureanu REDACTOR:

COPERTA:

Alexe Popescu DTP:

Larisa Barbu CORECTURĂ:

Rodica Petcu Petru Molodeţ-Jitea

Florin Sia

Gata de schimbare - BT.indd 4

23-Feb-11 14:30:36 PM

Cuprins Mulțumirile editorului................................................................................ 9 Mulțumirile autorului.................................................................................11 Prefață......................................................................................................... 13 Partea întâi Provocarea schimbării 1. A face schimbarea să funcționeze......................................................... 21 2. Adevăruri dureroase...............................................................................33 3. Sunteți pregătiți pentru schimbare?...................................................... 51 Partea a doua Înțelegerea propriului index al capacității de schimbare 4. De ce are importanță mediul exterior?................................................ 69 5. Face leadershipul diferența?................................................................. 87 6. Cum aduceți oameni în cadrul echipei?..............................................107 7. Cum restructurați în vederea schimbării?............................................131 Partea a treia Dezvoltarea strategiilor în vederea schimbării 8. Folosirea stării de echilibru...................................................................151 9. Redresarea în zona de risc....................................................................169 10. Atenție la „zona de confort“............................................................... 193 11. Explorarea „zonei Zen“........................................................................ 213 Partea a patra Gestionarea schimbării este un fapt de viață, prin urmare, haideți să o realizăm așa cum trebuie!

12. Capacitatea personală........................................................................ 235

Gata de schimbare - BT.indd 5

23-Feb-11 14:30:37 PM

Epilog Înapoi la bază..................................................................................................261 Anexa 1 Observaţii metodologice.................................................................................273 Anexa 2 Are organizația voastră capacitatea de a se schimba?..................................277 Anexa 3 Care este natura mediului vostru exterior?.................................................. 279 Anexa 4 Plan personal de acțiune............................................................................... 281 Anexa 5......................................................................................................... 287

Note......................................................................................................... 289

Gata de schimbare - BT.indd 6

23-Feb-11 14:30:37 PM

Familiei și prietenilor, rațiunea de a fi

Supraviețuitorul unei specii nu este nici cel mai puternic, nici cel mai inteligent, ci acela care se adaptează cel mai bine la schimbare.

Atribuit lui Charles Darwin Nu este nimic mai dificil de abordat, mai periculos de condus sau mai nesigur în reușită decât să preiei conducerea în instituirea unei noi ordini a lucrurilor.

Niccolo Machiavelli

Gata de schimbare - BT.indd 7

23-Feb-11 14:30:37 PM

Gata de schimbare - BT.indd 8

23-Feb-11 14:30:37 PM

Mulțumirile editorului Suntem recunoscători pentru permisiunea de a reproduce copyrightul materialelor: Figura 2.1, din articolul „Cumpără, cumpără, cumpără“, The Economist ©The Economist Newspaper Limited, Londra (8 februarie 2007); Figura 2.2, din articolul „Rezolvarea marii probleme a GE“, The Economist ©The Economist Newspaper Limited, Londra (24 octombrie 2002); Figura 4.2, din articolul „Creșterea economică: formula câștigătoare“, The Economist ©The Economist Newspaper Limited, Londra (21 mai 2008); Figura 6.1, de la Procter & Gamble, Legătură și DezvoltareSM; Figura 8.1, din articolul „Computerele personale: lucrurile învechite mai au un cuvânt de spus“, The Economist ©The Economist Newspaper Limited, Londra (30 august 2007); Figura 10.1, din articolul „Pilule amare: firmele farmaceutice nord‑americane“, The Economist ©The Economist Newspaper Limited, Londra (28 iunie 2007); Figura 10.2, de la Thomson Reuters Datastream. În cazul unor materiale nu am reușit să identificăm pro­ prietarii copyrightului, de aceea suntem recunoscători pentru orice informație care ne poate ajuta în acest demers.

Mulțumirile editorului Gata de schimbare

Gata de schimbare - BT.indd 9

9

23-Feb-11 14:30:37 PM

Gata de schimbare - BT.indd 10

23-Feb-11 14:30:37 PM

Mulțumirile autorului Sunt foarte mulți oameni care au contribuit la rea­lizarea acestei cărți. Unii au făcut acest lucru intenționat, iar alții prin conversații pasagere care au stârnit idei altminteri latente.

London Business School mi‑a oferit o rețea de informații, idei și inspirații. Acolo există un număr de colegi care m‑au susținut în a da viață ideilor mele. Printre aceștia, în mod special, Lynda Gratton și Costas Markiadis, care mi‑au oferit comentarii valoroase, încurajarea și generozitatea timpului și a experienței lor.

Alții mi‑au oferit încurajări intelectuale, iar aici îi amintesc pe Nigel Nicholson, Madan Pillutla și Randall Peterson.

Au fost, de asemenea, mulți care au contribuit la cercetarea și documentarea din spatele cărții. Colegul și prietenul meu, Lee White, m‑a însoţit de la mare distanță și a fost o sursă inepui­za­ bilă de energie, idei și critică amicală. Stefan Thau și Henry Moon au revăzut statisticile, iar Kyle Ingram și Navaid Ilyas au aju­tat la completarea cercetării de bază și a materialului ca­zuistic. Se subînțelege că o construcție bazată pe munca altor cer­cetători dispune de rădăcini conceptuale și empirice puternice.

Unele dintre idei au fost testate în lumea reală a consultanței cu clienții și în timpul cursurilor de la London Business School.

Aș vrea să mulțumesc în mod special lui Richard Ward de la Lloyds, lui Allan Leighton de la Royal Mail, Annei Mette Barfod de la Copenhagen Re, lui Ron Whatford de la Lloyds TSB, lui Jacques Agrain și Cheryl Mayo de la Swiss Re și lui Jeff Mack de la Providence Washington Solutions, alături de Arun Singh de la Google și multor altora care au contribuit cu opiniile lor și mi‑au permis accesul în organizațiile lor pentru a învăța mai multe. M‑au ajutat, de asemenea, personalul din

Mulțumirile autorului Gata de schimbare

Gata de schimbare - BT.indd 11

11

23-Feb-11 14:30:37 PM

conducere și studenții. Participările cuprind o gamă largă de programe pentru Barclays Bank, precum și programele deschise de la London Business School, ca Accelerated Development Programme și Senior Executive Programme. Studenții de la cursurile de managementul schimbării și consultanță au contribuit cu toții. Gândirea și aplicarea ideilor au fost, de asemenea, verificate prin consultări cu colegii mei de la Ilyas Jarrett, o firmă independentă de cercetare și consultanță.

Lumea internetului s‑a dovedit a fi şi ea de mare ajutor.

Motoarele de căutare, surse precum The Economist, Financial Times,The Guardian și alte instrumente au făcut lumea scrisului și a verificării datelor mult mai ușoară față de perioada când eram student. În acele zile, trebuia să cobori la subsol, între stive de documente. Acum, poți verifica presa și informațiile din confortul biroului personal. Îi mulţumesc lui Tim Berners‑Lee, părintele World Wide Web. Aș vrea de asemenea să mulțumesc câtorva cititori ai primelor variante ale cărții. Lui Mary Akimoto, Rohina Ilyas și Andrew Scott, precum și anonimilor imparțiali, care au contribuit la clarificarea acestei cărți. Echipa editorială a fost grozavă.

Liz Gooster, Des Dearlove și Stuart Crainer m‑au susţinut în a da viață ideilor. Aș vrea să‑i mulțumesc şi lui Richard Stagg, care de la început a încurajat și a susținut ideea acestei cărți. Încă mai păstrez e‑mail‑urile de la el.

Aș dori să mulțumesc, de asemenea, lui Jayna Patel, Remi Fasanya și Karen Lacey, care au ajutat la coordonarea diferitelor părți ale manuscrisului final. În sfârșit, aș vrea să mulțumesc familiei și prietenilor care mi‑au fost alături și care şi‑au pus timpul lor în slujba lucrării mele. Un mulțumesc special soției și copiilor mei.

Este inutil să precizez că toate greșelile îmi aparțin.

12

Gata de schimbare - BT.indd 12

Gata de schimbare Mulțumirile autorului

23-Feb-11 14:30:37 PM

Prefață Ce înțelegem prin schimbare și capacitatea de schimbare?

Prin schimbare, oamenii pot înțelege lucruri diferite. Bunăoară, pentru un director executiv, ea poate să însemne mărirea profitului, reducerea costurilor sau salvarea afacerii; pentru mine sau pentru voi poate însemna, pur și simplu, păstrarea sau pierderea locului de muncă pe care îl avem. De aceea, schimbarea este atât de tulburătoare. Și cu cât o controlăm mai puțin, cu atât tinde să devină mai tulburătoare.

Fără îndoială că nu orice schimbare organizațională reprezintă un pericol pentru locul de muncă. Dicționarul definește schimbarea ca fiind „acțiunea sau instanța prin care ceva se face sau devine diferit; transformare, înlocuire, modificare“. Aceasta sugerează, în mod corect, că schimbarea poate fi înțeleasă în varii forme. Într‑adevăr, cuvântul schimbare este folosit pentru a acoperi o gamă largă de situații: de la cele cotidiene – să îți pui o pereche de șosete curate – până la modificările psihologice profunde care apar la maturitate. Nici schimbarea organizațională nu face excepție, putând fi înțeleasă în forme și grade diferite. Am identificat patru tipuri de bază.

Primul tip îl reprezintă schimbarea temporară. Aceasta se referă la faptul că lucrurile par că se vor schimba, dar se revine la organizarea de tip vechi și nu se întâmplă nimic. Orice inițiativă se destramă repede, nu înainte de a crea de multe ori o falsă speranță. Organizația pur și simplu nu este pregătită pentru schimbare.

Prefață Gata de schimbare

Gata de schimbare - BT.indd 13

13

23-Feb-11 14:30:38 PM

Cât de des ați asistat la mult așteptatul Big‑Bang al schimbării, când se anunță cu surle și trâmbițe o strategie viitoare și cum toți vor beneficia de pe urma avantajelor ei – pentru ca totuşi viața să rămână aceeași? În aceste situații, iluzia schimbării înlocuiește orice realitate. Mai mult o petardă umedă decât un Big‑Bang. Angajații se simt dezamăgiți și deceptionați.

E ceva ce au mai auzit. Letargia și neîncrederea se instalează repede, transformându‑se în cinism cronic. Situația devine toxică – doar o operație radicală o mai poate îndrepta.

Al doilea tip este reprezentat de schimbarea progresivă sau procesuală, care vizează anumite îmbunătățiri de mai mică importanţă. E un gen de schimbare rapidă și ușor de implementat, care aduce venituri la fel de rapide. Riscul eșecului este scăzut, dar la fel de scăzute sunt și beneficiile. Schimbarea elementară presupune operarea unui control strict pentru a obține eficientizarea sistemului de organizare existent al companiei.

Ceea ce caracterizează de regulă acest tip de schimbare este reglajul fin al unei formule câștigătoare. Știți genul acesta de lucruri. De exemplu, într‑un studiu se arată cum un call centre și‑a crescut productivitatea cu 20% prin introducerea unor măsuri simple, care au inclus instruirea personalului şi folosirea unui nou software. Schimbările elementare şi instruirea, într‑o altă societate, au generat o economisire de 110,25 dolari pe lună pentru fiecare agent de vânzări, la un call center de 500 de locuri. Într‑un an, au produs o economisire de aproximativ 661.500 de dolari în vânzări. Acest tip de schimbare este utilă – sub aspectul economisirii, cu siguranță – dar este puţin probabil să conducă la transformarea poziţiei competitive a organizaţiei.1 Al treilea tip de schimbare este restructurarea organizațională. În acest caz, schimbarea este centrată pe sistemele fundamentale, pe structurile și relațiile din interiorul organizației. Un

14

Gata de schimbare - BT.indd 14

Gata de schimbare Prefață

23-Feb-11 14:30:38 PM

exemplu tipic este introducerea unei noi forțe de vânzare pentru a crește pătrunderea pe piață. Încorporarea acestor schimbări poate dura până la un an, depinde de amploare. Cresc riscurile, însă, deopotrivă, și beneficiile.

Un exemplu ilustrativ pentru acest tip de schimbare sunt vânzările online ale marilor magazine. Lanțul de magazine Tesco din Marea Britanie a fost printre primele care au trecut la o strategie de vânzări pe internet de mare amploare pe piața produselor alimentare. Într‑o primă fază, aceasta a însemnat restructurarea canalelor de distribuție ale companiei, astfel încât să se valorifice la maximum activele existente. La început, compania a avut tendinţa să aleagă alimentele de la magazinele existente, care acţionau drept centre de interes locale, dar a fost nevoită să implementeze sisteme și structuri noi pentru a sa­tisface cerințele noilor săi clienți online. În sfârșit, cel de‑al patrulea tip de schimbare îl reprezintă programele de schimbare transformațională și culturală, care urmăresc să redefinească direcția strategică a organizației, asumările culturale și identitatea. Exemplele includ IBM, care a trecut de la hardware la software, Polaroid, care a trecut de la film la fotografia digitală, și BT, care a părăsit telecomul pentru a deveni un furnizor pe internet. Inițiativele schimbărilor de amploare de tipul celor indicate mai sus aduc un randament mai mare, dar și riscurile – ca și mizele – sunt mult mai mari.

Nissan era o companie de automobile cu mari probleme la începutul anilor 2000. Avea o datorie de 17 miliarde de dolari și era privită ca un alt naufragiat eşuat pe stâncile schimbării.

Carlos Ghosn a preluat conducerea și a transformat compania total. În câțiva ani, Nissan a devenit una dintre cele mai profitabile firme producătoare de mașini din lume. Schimbările culturale și strategice pe care le‑a implementat Ghosn reprezintă o schimbare de tip transformațional. El a operat o tăietură

Prefață Gata de schimbare

Gata de schimbare - BT.indd 15

15

23-Feb-11 14:30:38 PM

adâncă în inima ADN‑ului organizației și a reinventat‑o, pentru a face față provocărilor unei competiții acerbe pe piața industriei de automobile. Industria auto reprezintă o provocare continuă pentru producători. Vor supraviețui doar aceia care sunt pregătiți pentru schimbare. Nissan are o șansă în plus în această luptă datorită schimbărilor pe care le‑a operat deja: alții vor fi lăsați în urmă.

Organizațiile vor să evite schimbarea temporară: o problemă de care ne tot izbim, dacă este să ne uităm la inerția orga­ni­ zațională. Schimbarea progresivă poate genera valoare, dar în condiții corecte. Acest tip de schimbare tinde să aibă mai mult succes, dar valoarea ei totală este mică. În realitate, este vorba să exploatezi la maximum ceea ce deja ai.

Schimbările care prezintă un interes major sunt restructurarea organizatorică și schimbarea transformațională, care aduc un randament mai mare, dar, în egală măsură, și un risc mai mare. De aceste două tipuri de schimbare se leagă cele mai multe probleme, dar și cele mai multe dintre recompensele financiare, organizatorice și personale.

Adevărul indubitabil este că schimbarea tranformațională profundă – aceea care implică transformarea și restructurarea – este greu de realizat: cea mai consistentă schimbare pe care o putem întreprinde, cel mai mare premiu dorit, dar și cel mai greu eșec în caz că lucrurile nu merg cum trebuie. Cercetări repetate în domeniu sugerează că managerii care urmăresc schimbarea pe scară largă sunt destinați mai degrabă eșecului, decât reușitei.

Din experiența mea pot spune că unul dintre lucrurile din cauza căruia eșuează – iar și iar – programele de schimbare este acela că organizațiile și conducătorii lor nu reușesc să reconcilieze sau măcar să înțeleagă legătura dintre capacitățile lor interne și complexitatea lumii exterioare. Ei fie răspund unei

16

Gata de schimbare - BT.indd 16

Gata de schimbare Prefață

23-Feb-11 14:30:38 PM

schimbări din mediul exterior fără să se gândească la repercusiunile care pot veni din interior, fie încearcă să forțeze prin schimbări care au sens pe plan intern, dar care nu se mai potrivesc contextului.

Lucrurile nu trebuie să stea așa. Această carte testează și stabilește acea abordare a schimbării prin care se pot obține recompense mari cu riscuri minime. Traduce complexitatea schimbării în acțiuni precise și clare, având la bază cercetări recente și experiența de consultanță practică. Beneficiază, de asemenea, de un uriaș feedback reprezentat de răspunsurile persoanelor din consiliile de conducere, astfel încât puteți găsi o referință realistă asupra abilităților voastre personale și organizatorice. Oferă strategii în vederea schimbării care să vă conducă spre succes și să vă oprească din a deveni un alt exemplu într‑o statistică a eșecului. Vă arată cum să vă măriți capacitatea de schimbare. Sunteți interesați? Citiți mai departe.

Michael Jarrett Londra, 2008

Prefață Gata de schimbare

Gata de schimbare - BT.indd 17

17

23-Feb-11 14:30:38 PM

Gata de schimbare - BT.indd 18

23-Feb-11 14:30:38 PM

Partea întâi

Provocarea schimbării

Analiza strategică este importantă. Nu neg acest lucru. Dar implementarea este aceea care face diferența dintre succes și eșec. Cele mai bune planuri stabilite de directorii executivi și de manageri nu au nicio valoare dacă nu pot produce schimbare. Marea provocare managerială nu este aceea de a înțelege necesitatea schimbării (deși acesta este un punct de plecare vital), ci de a produce propriu‑zis schimbarea. Iar aceasta presupune capacitatea de schimbare.

Esența schimbării manageriale o reprezintă executarea cu succes a procedurilor organizaționale și dezvoltarea resurselor, pentru a descoperi cele mai bune cerințe strategice și pentru a realiza creștere pe termen lung. Cartea despre acest lucru vorbește. Partea întâi oferă o imagine de ansamblu a provocării pe care o reprezintă schimbarea, precum și rezultatele cercetării noastre în acest domeniu. S‑au identificat factorii‑cheie care fac diferența, dar și răspunsurile la spinoasele întrebări privind eșecul atât de des al schimbării.

Gata de schimbare - BT.indd 19

23-Feb-11 14:30:38 PM

Gata de schimbare - BT.indd 20

23-Feb-11 14:30:38 PM

1

A face schimbarea să funcționeze Schimbarea favorizează mintea pregătită.

Louis Pasteur

Una dintre vacanțele mele de neuitat mi‑am petrecut‑o cu familia la Salcombe, în Devon, în sud‑vestul Angliei. Sal­ combe este o zonă renumită pentru navigație, și cum eu sunt un marinar pasionat, proiectul de a‑mi plimba familia cu bărcuța mea Wayfarer era o atracție majoră. Mai aveam câteva zile libere și abia așteptam să ies pe apă înainte de a ne întoarce la agitata noastră viață londoneză. Dar, fiind vorba de o vară tipic englezească, vremea nu era prea bună. Bătea un vânt moderat, marea părea agitată și la orizont erau spânzuraţi nori negri. Am fi fost norocoși dacă am fi prins câteva minute de navigat. Dar cei doi băieți ai mei – de 11 și 13 ani – aveau experiență, erau pregătiți și mai ales hotărâţi, așa că am decis să încercăm.

Prima tentativă de a ieși din adăpostul golfului South Sands a durat cam zece minute. Cei doi fii ai mei erau obișnuiți cu navigația pe canal (unul mic), așa că am avut un start bun, dar înrăutățirea vremii și apele învolburate au făcut dificilă călătoria. Apa ne împroșca încontinuu fețele, iar vântul aspru ne înghețase mâinile. Era o vreme mizerabilă, așa că am întors bărcuța și ne‑am îndreptat spre mal.

Cumva dezamăgit, de îndată ce m‑am întors pe uscat, i‑am tatonat pe câțiva dintre prietenii noștri să văd dacă ar fi dispuși să iasă în larg, dar nu au existat doritori. Apoi s‑a auzit un

A face schimbarea să funcționeze Gata de schimbare

Gata de schimbare - BT.indd 21

21

23-Feb-11 14:30:39 PM

glăscior care a spus: „Voi merge eu“. Era fetița mea de 10 ani.

Era capabilă și avea experiența navigației, dar am considerat că nu este o idee tocmai bună. „Nu de data aceasta“, i‑am spus. „Nu cred că ți‑ar plăcea“. „Ba nu“, a zis ea. „Chiar vreau asta, tati. Va fi amuzant“.

După cinci minute și multă insistență, împingeam barca în valuri, iar ea era deja la cârmă. Din acel moment, vremea s‑a înrăutățit și mai mult. M‑am gândit că vom sta câteva minute la adăpostul golfului, apoi ne vom întoarce.

Odată ce ne‑am îndepărtat de mal, vântul s‑a întețit. Din acel moment, fiica mea era la parâmă, iar eu la cârmă. Puteam vedea ploaia venind înainte chiar să ne izbească. După alte câteva minute am decis că ne vom întoarce.

Pe canalul principal, vântul era la putere maximă, iar noi tăiam valurile prin golf cu o viteză considerabilă pentru o barcă. Ne‑am stabilizat repede, înainte ca apa să ne lovească din plin. Am văzut valurile rostogolindu‑se spre noi, gata să ne înșface. Am suportat impactul, dar am fost catapultați la 45 de grade în altă direcție. Fiica mea a scos un țipăt – nu de frică, ci de încântare – când valurile s‑au învârtit în jurul nostru, împingându‑ne către o nouă ciocnire. Am fost, într‑adevăr, împinși încă 30 de metri și loviți din nou. Impactul a fost primit iarăși cu sunete de încântare și de veselie. Au trecut minute bune, dar nu ne‑am întors. Am reanalizat situația.

Am făcut repede o buclă între apele deschise și siguranța golfului și am mers mai departe, cu din ce în ce mai multă distracție și bucurie; ne‑a cuprins sentimentul de aventură, iar prudența, frica și anxietatea au dispărut. Reacția fetiței a avut asupra mea un efect profund. N‑am fost niciun moment într‑un pericol real și, oricum, în golf erau mereu bărci de salvare pregătite pentru a fi lansate la apă. Nu! În cazul ei era vorba de simțul aventurii și de bucuria momentului. Iar eliberarea părea să se întrevadă

22

Gata de schimbare - BT.indd 22

Gata de schimbare A face schimbarea să funcționeze

23-Feb-11 14:30:39 PM

pentru amândoi. În mod miraculos, norii păreau să se retragă.

Am sfârșit prin a sta pe apă încă 45 de minute.

Prietenii noștri ne‑au spus că, atunci când ne‑am întors la mal, aveam aerul unor gladiatori victorioși: capetele ridicate, pieptul înainte și cuceritori. Fețele noastre străluceau de încântare și amândoi aveam sentimentul unei reale împliniri.

Când am ieșit în larg, nu ne‑am așteptat să trecem prin ce am trecut. Nu era ceea ce ne planificasem. Acea zi a fost ca un ca­dou‑surpriză.

A învăța să schimbi Am învățat ceva din această experiență – ceva adevărat și util. Schimbarea este un fapt de viață, adesea minunat și câteodată îngrijorător. Schimbările pot fi de anvergură mai mică sau mai mare, dar cel mai adesea sunt imprevizibile. Schim­ barea este ca moartea și taxele: inevitabilă. Dar asta nu înseamnă că nu poate fi încântătoare, revigorantă și incredibil de înălțătoare.

Ideea este că, deși schimbarea este inevitabilă, putem alege mereu în ce fel să‑i răspundem. În acel golf din Devon am fost victima unei schimbări, dar, în egală măsură, ca un părinte responsabil, am fost și un agent activ al schimbării – așa cum suntem cei mai mulți dintre noi. Atunci când ne confruntăm cu schimbarea, trebuie să alegem. Putem decide să o acceptăm sau să i ne opunem.

Cele mai bune planuri ale mele au fost în mod surprinzător date peste cap de evenimente neprevăzute. Nu am avut parte de o zi așa cum o planificasem, în schimb, am avut parte de o zi specială cu fiica mea – și asta doar pentru că am răspuns în mod pozitiv la schimbare.

A face schimbarea să funcționeze Gata de schimbare

Gata de schimbare - BT.indd 23

23

23-Feb-11 14:30:39 PM

Navigația este o foarte bună metaforă pentru schimbare, una pe care o folosesc adesea la orele mele de curs. Ce mă atra­g e cel mai mult la navigație este că, atunci când un ma­rinar bun face o manevră, ține cont de mai mulți factori.

Aceș­­tia includ capacitățile interne, precum viteza ambar­ca­ țiunii, navigabilitatea, nivelul de disciplină al echipajului și expe­riența. Dar includ, de asemenea, și condițiile externe, precum stâncile, curenții dificili și vremea. Abia după ce ma­rinarul apucă într‑o direcție sau alta, comandantul strigă: „Gata!“, strigăt prin care avertizează echipajul că vor face o schimbare.

Este un comandant slab acela care încearcă să execute o manevră care depășește atât capacitatea bărcii, cât și pe cea a echipajului sau acela care le pune în pericol siguranța din cau­ za condițiilor meteorologice.

Aceasta nu înseamnă că un comandant nu poate schimba poziția bărcii – la urma urmei, schimbarea este inevitabilă. Însă trebuie să adopte o strategie corespunzătoare. Aceleași principii se aplică indiferent dacă ești la cârma unei bărci, a unui iaht sau a unei corporații multinaționale.

Schimbarea universală Toţi ne confruntăm cu schimbarea – și eu, și voi, și orga­ nizațiile pentru care lucrăm sau pe care le întâlnim în viața de zi cu zi. Schimbarea este un fapt de viață – atât pe plan personal, cât și profesional. Înțelegerea schimbării este o temă care m‑a preocupat mai bine de zece ani. Am fost fascinat de felul în care oamenii și organizațiile înțeleg schimbarea sau, adesea, o evită. Unii sunt mai bine pregătiți decât alții în ceea ce privește capacitatea de a face față schimbării.

24

Gata de schimbare - BT.indd 24

Gata de schimbare A face schimbarea să funcționeze

23-Feb-11 14:30:39 PM

Voi adresa în continuare următoarele întrebări: • De ce unele companii sunt în stare să se transforme și altele nu?

• De ce unii conducători îi pot convinge pe oameni să încerce lucruri noi, în timp ce alții sunt întâmpinați doar cu cinism?

• De ce unii lideri reușesc să pună în aplicarea schimbările, în timp ce alții par să nu ajungă niciodată la destinație?

Răspunsurile la aceste întrebări stau la baza prezentei cărți.

Oamenii cu care am stat de vorbă de‑a lungul timpului m‑au convins, de asemenea, că schimbarea – atât în profesie, cât și în viața personală – nu trebuie să fie neapărat o experiență neplăcută sau demoralizantă. Schimbarea poate și ar trebui să figureze atât pe lista intereselor noastre individuale, cât și pe lista organizațiilor noastre. Dar acest lucru se poate realiza doar dacă suntem pregătiți în mod corespunzător pentru ea.

Oricine s‑a confruntat cu o schimbare organizațională știe cât de greu se realizează aceasta. Nu contează cât de determinat ești sau cât de convins că lucrul pe care vrei să‑l faci este cel mai bun; marea provocare constă în capacitatea de a aduna oamenii în jurul transpunerii lui în practică.

Mai mult decât atât, pentru cei mai mulți dintre noi, capacitatea de a gestiona schimbarea ar putea să ne propulseze sau să ne distrugă carierele. Să fim cinstiți: în lumea modernă, schimbarea constă în ceea ce realizează managerii. Gestionarea cu succes a schimbării poate contribui la avansarea sau la concedierea noastră. Pe cât de simplu, pe atât de provocator și de brutal stau lucrurile.

Indiferent dacă sunteți director executiv la o multinațională cu probleme, adus acolo ca să găsiți o soluție în timp de criză,

A face schimbarea să funcționeze Gata de schimbare

Gata de schimbare - BT.indd 25

25

23-Feb-11 14:30:39 PM

un manager obișnuit, însărcinat cu restructurarea propriului departament pentru a‑i îmbunătăți eficiența, sau un nou angajat, care se rodează în primul său proiect de schimbare – va trebui să abordați problema corect.

Predând la London Business School, am înțeles că managerii tind să își pună cam aceleași întrebări. De ce schimbarea? Ce tip de schimbare trebuie să adopt? Cum gestionez schimbarea, cum îi fac față și cum o pun în practică? Cartea abordează, de asemenea, și aceste importante întrebări practice.

Scânteia vitală Aşadar, ce anume face diferenţa dintre schimbarea de succes şi contrariul ei?Aceasta este întrebarea care a stat la baza cercetărilor mele din ultimii zece ani. Interesul meu în acest domeniu a început cu mult timp în urmă, prin anii ’90, pe când îmi pregăteam lucrarea de doctorat. Începând de atunci, m‑am tot gândit și am intervievat mii de reprezentanți din conducerea organizaţiilor, de la diferite niveluri, am consultat companii multinaționale, iar în ultimii cinci ani am chestionat peste 5.000 de directori de la mai mult de 250 de companii din întreaga lume. Am vorbit cu oameni din diferite domenii, de la cel informatic la cel al serviciilor financiare, de la domeniul strategic la cel al resurselor umane. Am intervievat manageri la fața locului, oameni care au aplicat în mod real schimbarea. Este adevărat, unii dintre ei au fost lideri ai unor corporații, directori executivi și directori de management, dar cei mai mulți au fost manageri obișnuiți, care au obținut rezultate deosebite pentru că au înțeles cum funcționează, într‑adevăr, schimbarea. Ceea ce a rezultat în urma demersului meu constituie, cred, una dintre cele mai bogate baze de date de acest fel.

26

Gata de schimbare - BT.indd 26

Gata de schimbare A face schimbarea să funcționeze

23-Feb-11 14:30:39 PM

Și ce am descoperit din toată această cercetare? Care este marea mea concluzie? Poate că nu este chiar răspunsul pe care vreți să‑l auziți. Dar, oricum, îl spun.

Rezultatul întregii mele munci a venit să confirme ceea ce deja presupuneam: nu există o singură rețetă pentru transformarea organizațională. Nu există doar strategia glonţului de argint, nu există doar o singură cale pentru a realiza schimbarea. Regret, dar așa stau lucrurile. Dar știați deja asta. Ca și mine, ați intuit că aceasta este situația. În adâncul vostru, ați înțeles cu toții că schimbarea nu este un proces unidimensional.

Așa se explică de ce în domeniul schimbării nu funcționează simplele modele ale procesului într‑un singur pas. Dacă schimbările s‑ar aplica la fel de uşor ca legile naturale, 70% din programele destinate schimbării nu ar eșua, așa cum se întâmplă acum. Nu contează cât de mult ne‑am dori să existe un instrument general – un ciocan universal care să spargă orice tip de coajă –, știm că lumea reală nu este așa.

Acestea sunt veștile rele. Acum, veștile bune: nu e vorba nici de noroc. Managerii care obțin schimbări de succes realizează ceva diferit. Poate că ei nu conștientizează ceea ce fac, dar toți procedează la fel. Aleg o strategie adecvată – aceea care se potrivește cel mai bine cu posibilitățile lor interne și cu provocările din exterior.

Cercetarea mea arată că indicatorul cel mai bun al succesului sau eșecului unei schimbări organizaționale este dat de capacitatea de schimbare. Prin capacitatea de schimbare înțeleg o sumă a mai multor factori: leadership, proceduri interne și capacități organizatorice care pregătesc compania pentru schimbare.

Ce înțeleg prin pregătirea pentru schimbare? Pregătirea pentru schimbare se aplică atât la nivel filozofic – a fi deschis și pregătit pentru a întâmpina schimbarea –, cât și la nivel

A face schimbarea să funcționeze Gata de schimbare

Gata de schimbare - BT.indd 27

27

23-Feb-11 14:30:39 PM

practic. Pregătirea se aplică acelor organizații care au dezvoltat un set de capacități interne și dinamice de bază, care să le permită să se adapteze atunci când se confruntă cu cereri externe. La modul esențial, schimbarea de succes este o funcție a procesului prin care capacitățile interne ale unei organizații – capacitatea sa managerială, cultura, resursele și oamenii – se potrivesc cel mai bine cu cerințele mediului exterior.

Secretul managementului schimbării nu constă doar în ceea ce se întâmplă în afară, ci şi în modul în care răspundem din interior, ca lideri și ca organizații. Aceasta este lecția esențială a gestionării schimbării. Pentru a opera o schimbare, trebuie să dispunem de o pregătire organizatorică. Ca să îl citez pe Pas­ teur: „Schimbarea favorizează mintea pregătită“. La fel de adevărat este și că organizațiile cu un înalt grad de pregătire fa­vo­rizează schimbarea.

Prin urmare, dacă vreți să reușiți în implementarea schimbării, trebuie să înțelegeți că situații diferite presupun strategii de schimbare diferite. Simplu spus: Capacități interne + mediul exterior + conducere = CAPACITATEA DE SCHIMBARE

Dinamicile culturale Dinamica mediului

Capacitatea strategică pentru schimbare

Conducere strategică

Performanță

Structuri coordonate

FIGURA 1.1 Modelul general

28

Gata de schimbare - BT.indd 28

Gata de schimbare A face schimbarea să funcționeze

23-Feb-11 14:30:40 PM

Modelul general (Figura 1.1) se regăsește în ideile acestei cărți. Capacitățile interne care stabilesc capacitatea voastră de schimbare pot fi observate în conducerea strategică, cultura și structura organizaţională. Dinamica mediului exterior creează adesea factorii favorabili schimbării și arată cum strategiile pe care le alegeți în vederea schimbării influențează performanța organizației.

Prima parte a cărții ridică și alte întrebări: 1. De ce eșuează atât de multe inițiative în vederea schimbării?

2. Care este diferența dintre organizațiile care reușesc să implementeze schimbarea și acelea care nu reușesc?

3. Cum putem ști dacă suntem pregătiți pentru schimbare și ce putem face în acest sens? În Partea a doua a cărții, vom pătrunde mai adânc în fiecare element al ecuației. Cartea va oferi răspunsuri la întrebări arzătoare precum: De unde știu dacă organizația mea are capacitatea de schimbare? Care sunt consecințele dacă nu știu acest lucru? Va fi compania mea mai de succes? Cum să acționez ca să îmbunătățesc șansele de succes?

Fiecare capitol se ocupă cu câte o întrebare esențială: • • • •

De ce contează mediul exterior al organizaţiei?

Face conducerea de top diferența?

Cum se aduc oamenii în echipa organizaţiei?

Cum structurezi o organizație în vederea schimbării?

În Partea a treia a cărții m‑am ocupat de interacțiunea dintre capacitățile de schimbare interne ale unei organizații (pregătirea organizatorică) și mediul exterior. Cercetarea mea identifică patru zone sau tipuri de mediu. Factorii discutați în Partea a doua stabilesc în care din cele patru zone se află o organizație

A face schimbarea să funcționeze Gata de schimbare

Gata de schimbare - BT.indd 29

29

23-Feb-11 14:30:40 PM