MATSUSHITA Leadership - crop

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 1

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 2

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 3

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 4

The original title of this book is Matushita Leadership, Lessons from the 20th Century’s, Most Remarkable Entrepreneur,

by John P. Kotter © 1997 by John P. Kotter © Publica, 2008, pentru ediflia în limba românæ ISBN 978-973-88365-8-7

Descrierea CIP a Bibliotecii Naflionale a României KOTTER, JOHN P. Matsushita Leadership / John P. Kotter ; trad.

Cristina Calotæ . - Bucureøti : Publica, 2008 ISBN 978-973-88365-8-7 I. Calotæ, Cristina (trad.)

65.021.4

EDITORI: Cætælin Muraru Radu Minculescu Silviu Dragomir COPERTA: Alexe Popescu REDACTOR: Claudiu Oancea DTP: Ofelia Coøman CORECTURÆ: Sânziana Doman

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 5

Cuprins Despre autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 Prefaflæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 1. Moøtenirea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 ELEV, UCENIC, ANGAJAT: 1894 — 1917 2. O pierdere timpurie øi consecinflele sale . . . . . . . . . . . . . .35 3. Progres prin obstacole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 4. Responsabilitate øi expunere la o vârstæ timpurie . . . . .61 VÂNZÆTORUL ANTREPRENOR: 1917 — 1931 5. Asumarea riscurilor, tenacitate øi lansarea afacerii . . . .73 6. Strategii neconvenflionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 7. Înfruntând criza economicæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

101 LIDER ÎN AFACERI: 1931 — 1946 8. O misiune pentru corporaflie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 9. Sistemul de management pe divizii . . . . . . . . . . . . . . . .131 10. Al Doilea Ræzboi Mondial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145 LIDER INSTITUfiIONAL: 1946 — 1970 11. Renaøterea din cenuøæ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157 12. Globalizarea afacerii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169 13. Lupta contra aroganflei øi blazærii . . . . . . . . . . . . . . . . .184 FILOSOF ØI PROFESOR: 1970 — 1989 14. Studiul naturii umane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203 15. Cærfli øi activitæfli filantropice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215 16. Educaflie pentru lideri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .228 Epilog: Cu inima umilæ øi cu mintea deschisæ . . . . . . . . . . . . .239 Un scurt comentariu asupra surselor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .251 Note . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .252

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 6

ALTE CÆRfiI SCRISE DE JOHN P. KOTTER Leading Change (1996) The New Rules (1995) Corporate Culture and Performance (împreunæ cu James L. Heskett, 1992) A Force for Change: How Leadership Differs from Management (1990) The Leadership Factor (1987) Power and Influence: Beyond Formal Authority (1985) The General Managers (1982)

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 7

„O poveste captivantæ despre un personaj fascinant øi despre moøtenirea lui. Cartea e scrisæ cu luciditate øi îfli fline interesul treaz pânæ la capæt. Kotter prezintæ anecdote care îi ajutæ pe cititori sæ facæ ei înøiøi descoperiri de ordin intuitiv. Un antreprenor are multe de învæflat de la un om care a demonstrat cæ obiectivele considerate idealiste sunt realizabile øi compatibile cu un crez profund uman. La rândul sæu, cititorul neavizat va gæsi inspiraflie într°un personaj care nu s°a oprit niciodatæ din a învæfla.“ Stephan Roche, consultant, Bain and Company „Uøor de citit, bine documentatæ øi o sursæ de inspiraflie. Ideile de bazæ ale cærflii sunt puternice øi convingætoare, mai ales cele referitoare la cât de important este sæ învefli permanent øi sæ ai o abordare pozitivæ asupra naturii umane øi la cât de necesaræ ræmâne modestia. Într°un cuvânt, o lucrare demnæ de toatæ admiraflia.“ Pam Merrell, vicepreøedinte, The Montana Power Company „Cea mai bunæ biografie a unui lider care a contribuit la schimbarea lumii. Povestea minunatæ a unui om, a unei organizaflii, a unei industrii øi a unei nafliuni.“ Warren Bennis, profesor, fondator al Institutului de Leadership al Universitæflii din Carolina de Sud, autor al volumului Organizing Genius „Mi°a plæcut foarte tare aceastæ carte, mai ales accentul pus pe modestie øi pe necesitatea de a fi de folos celorlalfli.“ Kenneth MacKenzie, preøedinte, The Mentor_I Group Ltd. „O carte fascinantæ care sintetizeazæ excelent multe lucruri, mai ales despre învæflarea continuæ, atât pentru mine, cât øi pentru angajaflii mei. Mi s°a pærut deosebit de instructiv modul în care, contrar a ceea ce se întâmplæ de obicei, acest om a reuøit sæ transforme tragediile personale cu efecte negative în avantaje importante.“ Len Siegal, preøedinte øi CEO, Siegal Steel Company „Povestea fascinantæ a unui mare lider, de la care am avut multe de învæflat.“ Michael Yoshino, profesor, Herman C. Krannert, profesor de administraflie în afaceri la Harvard Business School

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 8

„O carte interesantæ, plinæ de informaflii øi o excelentæ sursæ de inspiraflie. Întreaga lui viaflæ øi toate realizærile sale sunt remarcabile.

Mai ales analiza din Epilog este utilæ în a pune accentul pe punctele tari ale lui Matsushita, atât din perspectivæ personalæ, cât øi din cea de business.“ Samuel C. Schwab, preøedinte, The Schwab Company „Ce poveste incredibilæ!“ Ulysses Kyriacopoulos, director general, Silver and Baryte Ores Mining Company, S.A. „O poveste fascinantæ, care demonstreazæ cæ leadership°ul bazat pe principii etice poate da rezultate remarcabile. Implicafliile care decurg de aici sunt puternice — pentru oameni, pentru corporaflii, pentru nafliuni.“ Frederick E. Roberts, preøedinte, Isthmus Caribbean and Gulf Development Company Ltd. „O carte minunatæ, care va servi drept sursæ de inspiraflie pentru mulfli.“ John C. Risley, preøedinte, Clearwater Fine Foods Inc. „Nu se poate sæ nu fii impresionat de viziunea atotcuprinzætoare a unui singur om. Matsushita a stabilit direcflia companiei printr°o combinaflie reuøitæ de simfl al afacerii øi meøteøug. Viziunea sa globalæ a fost dublatæ de înflelegerea faptului cæ puterea unei afaceri constæ nu numai în valoarea ei efectivæ, ci øi în resursele umane.“ David T.C. Lie, preøedinte executiv, Newpower International (Holdings) Company Ltd. „Orice cititor va putea aplica la propria sa viaflæ lecfliile pe care le transmite aceastæ poveste incredibilæ despre un om incredibil.“ Theodore Song, director, The Parthenon Group „O excelentæ sursæ de inspiraflie.“ J. David Martin, preøedinte, Burnham Pacific „Interesantæ øi uøor de citit, aceastæ carte demonstreazæ beneficiile stabilirii unor obiective pe termen lung.“ Fabian Baca, director general, Casabaca S.A.

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 9

„O poveste uimitoare despre un om care nu numai cæ reuøeøte sæ depæøeascæ obstacolele, ci sæ le øi foloseascæ în favoarea naturii umane. O excelentæ lecflie de viaflæ.“ Larry Pitts, preøedinte, Plaza Investment Company Inc. „O carte care descrie cu precizie povestea lui Matsushita øi a contextului sæu. În Japonia, mulfli admiratori ai lui Matsushita au scris despre viafla øi despre strategiile lui. Dar aceste povestiri sunt mai degrabæ de tip jurnalistic. Pânæ acum, nu citiseræm o carte cu adeværat bunæ despre Matsushita. Acest volum ne va ajuta sæ°l înflelegem mai bine pe acest mare lider în afaceri.“ Masahiro Shimotani, profesor, Facultatea de economie, Universitatea din Kyoto „Dincolo de lecfliile de management, mi°a plæcut acest volum ca studiu istoric øi ca declaraflie socialæ.“ Paul Hopper, preøedinte, Alpha Healthcare Ltd. „O carte mare despre un om mare, de care ar trebui sæ fim mândri.“ Andrew Bluestone, preøedinte, Selective Benefits Group Inc. „O lecturæ interesantæ, utilæ øi plæcutæ. Ideile cu privire la calitæflile unui lider sunt uøor de înfleles øi sunt ilustrate cu multe exemple practice. Unele dintre acestea sunt atât de palpitante, încât cititorul aproape cæ le vede desfæøurându°se chiar în fafla sa. Aceastæ carte va ræmâne în memoria cititorilor sæi, motivându°i sæ punæ în practicæ învæflæturile lui Matsushita.“ Sukumar Shah, preøedinte øi director, Mukand Ltd. „O poveste excelentæ øi foarte bine scrisæ.“ Robert A. Johnson, preøedinte, The Johnson Family’s Diamond Cellar „O poveste nespusæ pânæ acum, cu implicaflii profunde pentru comunitatea de afaceri øi pentru publicul larg.“ Trevor Matthews, director general, Personal Financial Services, National Australia Bank.

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 10

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 11

Despre autor John P. Kotter este profesor de management în stil Konosuke Matsushita la Harvard Business School. A absolvit MIT øi Harvard, lucrând la Business School din 1972. În 1980, la 33 de ani, a fost numit profesor titular, fiind în istoria Universitæflii unul dintre cei mai tineri profesori care au obflinut acest grad.

Profesorul Kotter este autorul lucrærilor The General Managers (1982), Power and Influence: Beyond Formal Authority (1985), The Leadership Factor (1987), A Force for Change: How Leadership Differs from Management (1990), Corporate Culture and Performance (1992, alæturi de James L. Heskett), The New Rules: How to Succeed in Today’s Post°Corporate World (1995) øi Leading Change (1996), toate aflându°se pe listele celor mai bine vândute cærfli de afaceri din Statele Unite. De asemenea, a realizat douæ filme foarte bine primite de manageri, unul intitulat Leadership (1991) øi celælalt Corporate Culture (1993), øi un CD°ROM educaflional, intitulat Initiating Change (1997).

Articolele sale scrise timp de 20 de ani pentru Harvard Business Review s°au vândut într°un milion øi jumætate de ediflii.

Printre numeroasele premii acordate profesorului Kotter se aflæ Premiul Exxon pentru Inovaflie în Conceperea Programei Øcolilor Postuniversitare de Afaceri, un premiu Johnson, Smith & Knisely pentru Noi Perspective în Leadership°ul de Afaceri øi un premiu McKinsey pentru cele mai bune articole publicate în Harvard Business Review.

Profesorul Kotter predæ la Programele de nivel MBA øi Executive de la Harvard øi este adesea invitat sæ susflinæ prelegeri la întâlniri ale managerilor de top din întreaga lume.

Locuieøte în Cambridge, Massachusetts øi în Ashland, New Hampshire alæturi de soflia sa, Nancy Dearman, fata sa, Caroline øi fiul lui, Jonathan.

Despre autor

Matsushita Leadership

11

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 12

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 13

Prefaflæ Acum øase ani, în primævara lui 1990, m°am hotærât sæ scriu biografia analiticæ a unui remarcabil lider al lumii afacerilor. Deøi de aproape douæ decenii mæ ocupam cu studiul organizafliilor øi al liderilor lor, nu mæ concentrasem niciodatæ pe viafla unui singur om. La momentul acela, pærea un pas firesc în activitatea mea. Atunci când am început sæ mæ gândesc la omul despre care aø putea sæ scriu, John McArthur, decanul Harvard Business School, a dorit sæ mæ vadæ. Ne cunoøteam destul de bine, încæ de dinainte de 1972, anul în care a venit la HBS. Cu toate acestea, nu øtiam nimic despre motivul pentru care dorea sæ ne vedem. Când am sosit în biroul sæu, am aflat cu surprindere cæ Abe Zaleznik ieøea la pensie øi cæ decanul dorea sæ°i preiau eu locul. Conversaflia noastræ, în retrospectivæ un schimb de opinii absurd, a fost aproximativ urmætoarea: — Mulflumesc foarte mult. E o mare onoare. Dar, dacæ væ aducefli aminte discuflia noastræ de acum câfliva ani, aø prefera sæ aøtept pânæ când Paul Lawrence iese la pensie øi apoi sæ fiu luat în considerare pentru acest post. Paul este o persoanæ foarte importantæ pentru dezvoltarea mea personalæ.

— Da, înfleleg. Dar avem o problemæ cu sincronizarea dintre posturile libere øi oamenii dispuøi sæ le ocupe. Sunt posturi libere pentru managementul cæilor ferate øi managementul afacerilor din industria bunurilor de larg consum, dar nu avem nici un profesor tânær care sæ fie interesat de ele. Avem mai multe posturi pentru catedra de instituflii bancare decât oameni disponibili. Øi aøa mai departe. Se întâmplæ rar sæ avem un post care sæ se potriveascæ atât de bine cu unul dintre membrii facultæflii. Abe e profesor de leadership. Øi specialitatea ta e leadership°ul.

— Da, dar...

— E o persoanæ chiar interesantæ.

Prefaflæ

Matsushita Leadership

13

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 14

— Cine?

— Matsushita.

— Mat...?

— Numele omului dupæ care am numit postul. Titlul oficial este Profesor de Leadership în stil Konosuke Matsushita.

— Suntefli sigur cæ nu se poate sæ...?

— Ai aici niøte informaflii despre Matsushita. E cu adeværat o persoanæ foarte interesantæ.

— Da, dar...

Am plecat de la întâlnire nervos pe McArthur pentru cæ nu flinea cont de discuflia noastræ despre posturi, iritat cæ noul meu post de profesor avea un titlu dat dupæ un manager japonez relativ necunoscut øi ruøinat cæ nu eram mai umil øi mai recunoscætor pentru post. În ziua urmætoare, m°am uitat cu aversiune pe materialele pe care le primisem de la decan. Informafliile cuprinse în ele erau greu de crezut. Aveam în fafla ochilor povestea unui om cæruia nu îi cunoøteam numele, dar care construise o corporaflie gigant, cu inovaflii în management øi marketing, care fæcuse parte din miracolul japonez de dupæ cel de°al Doilea Ræzboi Mondial øi care fæcuse miliarde în tot acest timp.

Refractar într°o primæ etapæ, am început sæ adun mai multe informaflii despre Matsushita. Cu cât aflam mai multe despre realizærile pe care le avusese, în ciuda tuturor dificultæflilor, cu atât îmi doream sæ aflu mai multe despre el. În preajma Zilei Recunoøtinflei din 1990, am avut revelaflia cæ, de fapt, mi se oferise un subiect demn de atenflie pentru biografia pe care doream s°o scriu — un mare lider a cærui poveste era practic necunoscutæ în afara Japoniei.

Presupun cæ aø fi putut da de povestea lui Matsushita de unul singur, folosindu°mæ de alte metode, mai convenflionale. În fine, cine øtie? Dacæ nu aø fi ieøit la pensie mai devreme øi dacæ nu aø fi avut parte de un decan încæpæflânat, aceastæ carte ar fi putut la fel de bine sæ fie biografia lui Sam Walton sau a lui Tom Watson.

14

Matsushita Leadership

Prefaflæ

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 15

Problemele de care aveam sæ mæ lovesc pentru a scrie aceastæ carte au fost evidente încæ de la început. Distanfla — atât de ordin geografic, cât øi de ordin cultural — dintre Osaka øi Boston era enormæ. Am considerat cæ ajutorul celor de la Matsushita Electric îmi va fi cu precædere preflios, aøa cæ timp de øase luni am încercat sæ°i conving sæ mi°l ofere. Aøa cum era øi de aøteptat, conducerea japonezæ a companiei n°a fost tocmai încântatæ de inifliativa mea. Nu øtiau nimic despre mine. Cu siguranflæ cæ îøi fæceau griji cæ ar fi avut mai mult de pierdut decât de câøtigat de pe urma unei biografii independente, în legæturæ cu unul dintre eroii lor. Pentru o vreme, am crezut cæ voi fi refuzat. Ulterior am fost invitat în Japonia øi, dupæ o serie de discuflii, au fost de acord sæ colaboreze — chiar øi dupæ ce le°am explicat cæ nu vor avea vreun control asupra surselor øi nici drepturi de a edita manuscrisul.

Ajutorul dat de companie s°a dovedit a fi de neprefluit.

Timp de cinci ani, am avut acces la biblioteca internæ Matsushita Electric din Osaka; la toate materialele despre Matsushita gæsite la Institutul PFP din Kyoto; documente interne ale companiei care nu se aflæ în biblioteci; persoane care l°au cunoscut bine pe Matsushita; un lung øir de publicaflii despre companie, despre Matsushita øi despre mediul de afaceri din Japonia.

Am realizat cea mai mare parte a documentærii între 1992 øi 1993. Am conceput manuscrisul în 1994, ‘95 øi ‘96. Totuøi, de abia la începutul lui 1994 — la nu mai puflin de patruzeci de luni de la discuflia mea cu McArthur — mi°am dat seama de amploarea subiectului pe care îl abordam. Doream sæ scriu despre un lider interesant, øi Matsushita îndeplinea acest criteriu, cu mult peste aøteptærile mele de la începutul proiectului. Informafliile pe care le°am obflinut despre viafla lui s°au dovedit tot atâtea semne ale unui mare lider øi ale procesului prin care se dezvoltæ organizafliile adaptabile. Dar saga lui Matsushita, dupæ cum mi°am dat chiar eu seama, e mult mai mult decât o poveste despre afaceri. E vorba despre

Prefaflæ

Matsushita Leadership

15

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 16

cum depæøeøti obstacole importante øi despre cum greutæflile îndurate te pot face mai puternic. E vorba despre fundamentele morale ale unor mari succese. Este vorba despre ce progrese incredibile pofli face chiar øi atunci când eøti adult.

Timp de trei ani, Hiroyasu Komine, denumit øi Hiro, a fost cel care m°a ajutat sæ mæ documentez pentru scrierea cærflii.

Andrew Burtis øi Nancy Rothbard au contribuit la rândul lor.

Legætura cu Matsushita Electric mi°a fost intermediatæ de Kiyomu Ennokoshi. Datoritæ lui, departamentul care se ocupæ de istoria companiei, Institutul PFP øi Institutul Matsushita de Guvernare øi Management øi°au dedicat ore întregi verificærii minuflioase a informafliilor. Printre ei se aflæ: By Barnes, David Baskerville, John Beck, Joe Bower, Richard Boyatzis, Michael Cusumano, Nancy Dearman, Barbara Devine, Carol Franco, Alan Frohman, Jack Gabarro, Richard Hackman, Jim Heskett, Monica Higgins, Walter Kiechel, Bob Lambrix, Jay Lorsch, Leonard Lynn, Morgan McCall, Kazuo Noda, Tom Piper, Frederick Roberts, Len Schlesinger, Masahiro Shimotani, Nicolaj Siggelkow, Scott Snook, Howard Stevenson, Renato Tagiuri, Haruo Takagi, Richard Tedlow, David Thomas, Hiroyoshi Umezu, Ezra Vogel, Robert Wallace, Richard Walton, Robert J.J. Wargo øi Mike Yoshino. La rândul lor, John McArthur, Paul Lawrence, Tony Athos, Abe Zaleznik øi Warren Bennis mi°au fost de ajutor øi mi°au oferit surse de inspiraflie. În ciuda ajutorului primit, proiectul s°a dovedit mult mai complex decât luasem în calcul la început. Au apærut complicaflii din cauza diferenflelor de limbæ øi ale celor culturale, mai ales cæ eu nu sunt specialist în spafliul japonez øi nici nu vorbesc japonezæ. Câteodatæ mæ deranja îngrijorarea companiei cu privire la faptul cæ aø putea scrie o biografie nu chiar flatantæ, sau care i°ar fi putut ofensa pe membrii familiei Matsushita. Golurile din documentele istorice mi°au îngreunat accesul la o personalitate complexæ. Problema de credibilitate ridicatæ de poziflia mea la catedra Matsushita a necesitat multe

16

Matsushita Leadership

Prefaflæ

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 17

explicaflii (banii destinafli unei catedre la Harvard Business School intræ într°un fond special øi nu determinæ nivelul salariului). Dat fiind faptul cæ Matsushita era întruchiparea unor abilitæfli de leadership despre care eu scriam de aproape un deceniu, am fost mereu în pericol de a°mi proiecta propria viziune asupra vieflii acestui om øi de a rata, astfel, adeværata poveste. Probabil cæ cea mai mare provocare dintre toate a fost cæ, pe mæsuræ ce aflam mai multe despre Konosuke Matsushita, dincolo de toate pærflile lui bune sau rele, îl admiram din ce în ce mai mult. Într°un proiect amplu øi cronofag, al cærui scop este evaluarea corectæ a unei persoane, a°fli admira subiectul era o binecuvântare contradictorie.

Cartea care a rezultat din tot acest efort nu a fost scrisæ ca o biografie convenflionalæ. Nu am pregætire de istoric øi prea puflin mæ intereseazæ sæ pun cap la cap informaflii integrale despre Matsushita. În calitatea mea de profesor de management, am încercat sæ spun aceastæ poveste pentru a scoate în evidenflæ niøte elemente instructive, care sæ aibæ implicaflii interesante pe viitor.

Konosuke Matsushita a murit în 1989, cu un an înainte ca acest proiect sæ demareze, aøa cæ nu a apucat sæ afle ce coincidenflæ ciudatæ mæ condusese în aceastæ direcflie. Dupæ ce mi°am petrecut øase ani studiindu°l pe Matsushita, cred cæ pot declara, cu oarecare credibilitate, cæ øi el ar fi fost de acord cu modul în care proiectul a început, pentru cæ øi el credea în legætura dintre evenimente aparent disparate. Ce altceva, în afaræ de soartæ, ar putea explica succesul unui bæiat særac în a crea una dintre cele mai mari corporaflii din lume? Ce altceva ar fi putut explica faptul cæ acest om, færæ prea multe studii øi relaflii, a ajuns în postura de a°øi conduce flara cætre o revoluflie economicæ? Cum altfel s°ar putea explica evoluflia unei persoane care a început de la zero øi a ajuns sæ deflinæ o avere imensæ øi sæ se bucure de admiraflia unei întregi nafliuni? Într°adevær, cum altfel ne°am putea explica toate astea?

Prefaflæ

Matsushita Leadership

17

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 18

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 19

Moøtenirea

1

Luând în considerare mai multe criterii, Matsushita nu aræta deloc ca un mare lider. Niøte poze vechi ni°l înfæfliøeazæ ca pe un tânær cu urechi clæpæuge øi care nu zâmbeøte. Avea 1,65 øi nu cântærea mai mult de 61 de kilograme1. Spre deosebire de rivalul sæu de la Sony, Akio Morita, nu era nici din cale afaræ de arætos, nici recunoscut pe mai multe meleaguri.

Nu excela în discursuri, aøa cum o fac politicienii occidentali, iar în ultimii lui ani de viaflæ vocea îi era din ce în ce mai slabæ.

Rareori læsa impresia unei inteligenfle fulgerætoare sau destindea atmosfera cu o glumæ. Cu toate astea, putea sæ facæ ceea ce pot tofli marii lideri — sæ motiveze oamenii sæ devinæ mai buni.

La înmormântarea lui, în 1989, au fost prezenfli peste 20 000 de oameni. În telegrama de condoleanfle adresatæ familiei sale, preøedintele Statelor Unite îl numea „o sursæ de inspiraflie pentru oamenii din întreaga lume“.*

*

„Dragæ domnule Masaharu Matsushita, væ rog sæ acceptafli sincerele mele condoleanfle pentru moartea tatælui domniei voastre, Konosuke Matsushita. Domnul Matsushita a fost o sursæ de inspiraflie pentru oamenii din întreaga lume. Bazându°se pe muncæ øi pe viziune, a fæcut din Matsushita una dintre cele mai mari companii ale timpurilor noastre øi un lider al inovafliilor tehnologice. În aceeaøi mæsuræ, domnul Matsushita a înfleles

Moøtenirea

Matsushita Leadership

19

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 20

Moøtenirea sa este intimidantæ. Dupæ cel de°al Doilea Ræzboi Mondial, Matsushita a contribuit decisiv la miracolul economic japonez. Prin Panasonic øi prin alte mærci, compania pe care el a fondat°o a furnizat produse electronice øi electrocasnice pentru miliarde de oameni. La momentul morflii sale, pufline companii din lume aveau mai mulfli clienfli.* Veniturile din acel an au atins un nivel record de 42 de miliarde de dolari, mai mult decât veniturile combinate ale companiilor Bethlehem Steel, Colgate°Palmolive, Gillette, Goodrich, Kellogg, Olivetti, Scott Paper øi Whirlpool.** fiinând cont de anumite criterii, realizærile sale le depæøesc pe cele ale unor antreprenori mai faimoøi — incluzându°i aici pe Henry Ford, J.C. Penney øi Ray Kroc (vezi tabelul). Totuøi, pentru cæ numele sæu nu este inscripflionat pe produse, ca în cazul Honda sau Ford, pentru cæ nu a fost american — într°un

obligafliile øi responsabilitæflile pe care le impune succesul. A lucrat neostenit pentru o mai bunæ înflelegere la nivel internaflional øi pentru pacea mondialæ. A motivat Japonia sæ°øi ocupe locul meritat în societatea de astæzi øi i°a ajutat øi pe alflii sæ obflinæ prosperitatea pentru care japonezii s°au stræduit din greu. Îi vom simfli lipsa, dar el ne va fi mereu alæturi. Transmit familiei domniei voastre cele mai bune uræri în acest moment de cumpænæ. Cu sinceritate, George Bush“ * Este dificil de estimat numærul de clienfli pe care îl au marile companii. Putem trage urmætoarele concluzii despre Matsushita Electric: (1) marile companii tind sæ aibæ mai mulfli clienfli decât companiile mici; (2) companiile care furnizeazæ produse pentru consumatorii finali tind sæ aibæ mai mulfli clienfli decât alte tipuri de companii; (3) multinaflionalele, care îøi vând produsele în întreaga lume, tind sæ aibæ mai mulfli clienfli decât companiile care desfæøoaræ activitæfli într°o singuræ flaræ, sau pe un singur continent. Cea mai mare companie globalæ cu produse pentru consumatorii finali este Matsushita. ** Cum aceastæ carte este scrisæ în 1996, veniturile Matsushita sunt de aproximativ 65 de miliarde de dolari.

20

Matsushita Leadership

Moøtenirea

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 21

Faimoøi antreprenori ai secolului XX* Nume

Companie

Creøterea veniturilor (miliarde de dolari, la valoarea din 1994)**

Konosuke Matsushita

Matsushita Electric

49,5

Soichiro Honda

Honda Motor Co., Ltd.

35,3

Sam Walton

Wal-Mart Stores, Inc.

35,0

Akio Morita

Sony Corporation

33,7

David Packard/ William Hewlett

Hewlett-Packard Company

20,6

James Cash Penney

J.C. Penney Company, Inc.

17,4

Ken Olsen

Digital Equipment Corporation

14,5

Ford Motor Company

10,3

Henry Ford Andy

Grove***

Intel Corporation

8,9

Ray Kroc

McDonald’s Corporation

4,7

Bill Gates***

Microsoft Corporation

3,8

*

Aceasta nu este o listæ completæ a celor mai de succes antreprenori. mæsuratæ în intervalul în care antreprenorul a fost asociat cu compania, operaflional sau nu. Cifrele sunt calculate la mijlocul anului 1994. *** Încæ la conducerea companiilor lor. ** Creøtere

secol de aur pentru America — øi pentru cæ nu øi°a dorit sæ intre prea mult în atenflia mass-media din afara Japoniei, Matsushita este încæ destul de necunoscut dincolo de graniflele flærii sale de baøtinæ.

Reuøitele sale au generat miliarde de dolari, care nu au fost investifli în vile construite în Franfla, ci au fost folosifli pentru a fonda o organizaflie similaræ celei care acordæ premiile Nobel, o øcoalæ de guvernare care sæ aducæ reforma în sistemul politic

Moøtenirea

Matsushita Leadership

21

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 22

al Japoniei øi alte proiecte cu impact civic. În ultimii lui ani de viaflæ a scris mai multe cærfli, s°a dedicat studiului naturii umane øi a îndemnat guvernul japonez sæ facæ mai multe pentru cetæfleni.

Existæ cei care au acumulat imense bogæflii personale. Existæ cei care au construit companii øi mai mari sau care au avut contribuflii la fel de mari pentru binele flærilor lor. Dar este greu sæ gæseøti antreprenori sau manageri ai secolui XX care sæ fi realizat mai multe decât Matsushita. În plus, nu are egal în ceea ce priveøte statutul sæu de model pentru ceilalfli.

Acfliunile lui de mai micæ amploare au contrazis atât de mult cliøeul industriaøului bogat øi puternic, încât au devenit legende. O poveste tipicæ: în 1975, Morimasa Ogawa øi alfli cinci manageri de divizie au fost invitafli la prânz cu Matsushita2. În acest moment al vieflii sale, Matsushita apæruse deja pe coperta revistei Time øi se øtia cæ plæteøte impozite mai mari decât oricine altcineva din Japonia. Ogawa nu luase prea mult contact cu Øeful cel Mare, aøa cæ aøtepta acel prânz cu emoflie øi entuziasm.

Povestea se desfæøoaræ într°un restaurant din Osaka. Cei øase bærbafli sosesc la restaurant, se salutæ, fac conversaflie øi comandæ fripturi. Matsushita bæuse douæ beri în timp ce le vorbea despre afaceri øi despre istoria companiei. Dupæ ce au terminat de mâncat felul principal, Matsushita i°a cerut lui Ogawa sæ afle cine îi pregætise friptura. A precizat foarte clar: „Nu mæ refer la øeful de salæ, ci la bucætar“. Ogawa remarcase deja cæ Matsushita nu mâncase decât jumætate de porflie.

Pregætindu°se pentru o scenæ care putea sæ devinæ foarte uøor stânjenitoare, Ogawa l°a gæsit pe bucætar øi l°a adus la masæ. Bucætarul avea emoflii, pentru cæ øtia cæ se afla în fafla unei persoane foarte importante.

— E ceva în neregulæ? întreabæ, nervos, bucætarul.

— Afli pregætit friptura aceasta, iar eu nu pot sæ mænânc decât jumætate din ea. Nu e din cauzæ cæ nu e bunæ. E de°a

22

Matsushita Leadership

Moøtenirea

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 23

dreptul delicioasæ. Dar am optzeci de ani øi pofta mea de mâncare nu mai e ce°a fost odatæ.

Bucætarul øi cei cinci invitafli se uitau confuzi unul la celælalt, nerealizând ce se întâmplæ.

— Am vrut sæ væ vorbesc, pentru cæ mi°a fost teamæ cæ o sæ væ supærafli atunci când vefli primi înapoi în bucætærie friptura mâncatæ doar pe jumætate, continuæ Matsushita.

Chiar øi cel mai nemilos om de afaceri dæ dovadæ de bunætate din când în când, de obicei cu scopul de a manipula.

Remarcabil la Matsushita este numærul mare de „fapte bune“.

Iar publicul îl iubea pentru ele øi pentru realizærile lui numeroase. Iar studiile aratæ cæ era mai admirat decât vedetele de film øi sportivii de performanflæ. Într°o epocæ în care afaceriøtii de succes din toatæ lumea sunt uneori privifli cu suspiciune sau chiar cu disprefl, Matsushita era un erou naflional al Japoniei.

Konosuke Matsushita se naøte la sfârøitul secolului XIX. În tinerefle, are de înfruntat multe dificultæfli. În 1917, începe sæ lucreze pe cont propriu: are la acel moment 100 de yeni, mai puflin de patru ani de studiu, zero relaflii cu oameni importanfli øi un trecut familial traumatizant. Totuøi, fiind un antreprenor din ce în ce mai dibace, a reuøit sæ°øi dezvolte mica sa companie, færæ a beneficia de o finanflare solidæ.

Strategia sa din acea perioadæ este orientatæ cætre piafla de consum øi foarte pragmaticæ. „Trateazæ°fli partenerii de afaceri în acelaøi mod în care te porfli cu familia. Prosperitatea depinde de câtæ înflelegere primeøti din partea oamenilor alæturi de care îfli conduci afacerea. Serviciile postvânzare sunt mai importante decât asistenfla oferitæ anterior, pentru cæ prin ele îfli pofli asigura clienfli permanenfli. Nu vinde clienflilor produse de care ei se simt atraøi, vinde°le produse de pe urma cærora pot beneficia. Orice risipæ, chiar øi a unei coli de hârtie, va creøte în consecinflæ preflul produsului. Dacæ nu mai ai nici un produs pe stoc, e numai øi numai din neglijenflæ. Cere°i scuze

Moøtenirea

Matsushita Leadership

23

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 24

clientului, cere°i adresa øi angajeazæ°te cæ îi vei trimite produsele imediat.“3 Pe mæsuræ ce el øi compania sa evoluau, ideile sale luau din ce în ce mai multæ amploare. La începutul anilor ‘30, sfaturilor sale pragmatice li s°au alæturat cugetæri filozofice despre scopul afacerilor, natura umanæ, dar øi despre alte subiecte. În 1932, Matsushita le spunea angajaflilor sæi urmætoarele: „Misiunea unei companii este sæ lupte împotriva særæciei, sæ ajute societatea øi sæ aducæ prosperitate. Afacerile nu sunt fæcute doar pentru a aduce câøtiguri magazinelor sau fabricilor, ci øi întregii societæfli“.4 Niciodatæ nu a considerat câøtigul acflionarilor drept singurul scop al unei întreprinderi.

Vorbea adesea despre nevoia de a ajunge la prosperitate, dar nu doar pentru acflionari, ci pentru toatæ lumea. Øi chiar øi aceastæ idee era echilibratæ de accentul pus pe aspectele psihologice øi spirituale. „Posesiunile materiale nu garanteazæ fericirea. Doar posesiunile spirituale pot aduce adeværata fericire. Atunci ar trebui, oare, ca afacerile sæ aibæ exclusiv scopuri materiale, læsând flelurile spirituale în grija religiei øi a eticii? Nu cred.

Oamenii de afaceri ar trebui sæ°øi aducæ propria contribuflie la crearea unei societæfli bogate spiritual øi prospere material.“5 Ororile celui de°al Doilea Ræzboi Mondial au crescut grijile lui Matsushita în ceea ce priveøte guvernarea. Unul dintre marile lui fleluri din ultimii ani de viaflæ a fost sæ educe o nouæ generaflie de politicieni japonezi. Conceptul era foarte simplu øi extrem de optimist: o øcoalæ superioaræ de guvernare, o øcoalæ micæ øi independentæ. Un loc de unde sæ capefli o viziune asupra momentelor de cumpænæ, o perspectivæ mai largæ øi o capacitate de a analiza raflional mæsurile politice.

Trebuia ca absolvenflii sæ fie încurajafli sæ candideze, sperând în øansele lor de succes øi în capacitatea lor de a schimba cultura politicæ pe termen lung.

A fondat Institutul Matsushita de Guvernare øi Management (IMGM), pe cinci acri de pæmânt în Chigasaki City.

24

Matsushita Leadership

Moøtenirea

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 25

Prima generaflie øi°a început cursurile în aprilie 1980. La jumætatea lui 1993, au absolvit 130 de studenfli. La alegerile naflionale din iulie 1993, 23 de absolvenfli ai IMGM au candidat la Dieta Japoniei, echivalentul Congresului SUA. Cei mai mulfli dintre ei fæceau parte din noile partide politice japoneze øi aproape tofli aveau mai puflin de patruzeci de ani. Candidau împotriva deflinætorilor de mandat, membri ai Partidului Liberal Democrat, partidul care fusese la putere de la sfârøitul celui de°al Doilea Ræzboi Mondial.* În Statele Unite, dar øi în alte flæri, candidaflii tineri erau înfrânfli cu uøurinflæ. Dar la alegerile din vara anului 1993, cincisprezece dintre cei douæzeci øi trei de candidafli de la IMGM au câøtigat locuri în legislaturæ.

Masahiro Mukasa a lucrat cu Matsushita timp de aproape douæzeci øi cinci de ani. Amintirile sale nu diferæ cu mult de cele ale altor persoane care l°au cunoscut la rândul lor pe Matsushita. „În Japonia împæratul conferæ ordine diferitelor persoane.

Matsushita a primit øi el asemenea distincflii øi, cu toate astea nu a fost niciodatæ arogant. Se comporta normal øi era sincer în mulflumiri. Asta m°a impresionat cel mai tare la el. Respecta pe toatæ lumea din jurul sæu. Era mereu modest. Aøa cæ nu e de mirare cæ persoane care în mod obiønuit erau rezervate atunci când se adresau unui om puternic, lui Matsushita îi vorbeau cu uøurinflæ. Modestia lui Matsushita îi încuraja pe cei din jurul sæu sæ fie oneøti øi sæ°i spunæ ce gândesc cu adeværat.

Era foarte studios. Cred cæ asta se datora în mare parte faptului cæ nu avea studii superioare. Asculta cu mare atenflie ce i se spunea øi se pricepea de minune sæ foloseascæ informafliile primite pentru a°øi construi propriile idei. * Dintre cei 23 de candidafli de la IMGM, trei se asociau cu Partidul Liberal Democrat. Restul de douæzeci erau membri ai partidelor politice mai noi.

Moøtenirea

Matsushita Leadership

25

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 26

În ciuda averii sale, nu pærea prea impresionat de bogæflii.

Nu cheltuia banii într°un mod ostentativ. Avea un înalt simfl al moralei øi era preocupat de dezvoltarea sa personalæ. Voia sæ învefle zilnic ceva nou, ajungând pas cu pas la un nivel avansat de cunoøtinfle.

Credea cæ, ajutându°i pe cei din jurul lui sæ devinæ mai buni, se ajuta astfel øi pe sine. fiinea aproape cu religiozitate la acest principiu. Era convins cæ færæ ajutorul celorlalfli nu ar putea sæ°øi ducæ la împlinire flelurile. Øi asta comunica tuturor celor cu care se întâlnea. Færæ tine, nu am avea succes.

Era un idealist øi mi°a plæcut foarte mult sæ lucrez pentru el. A fost un øef remarcabil. Øi un mare om.“6 Matsushita nu a ieøit prea mult în evidenflæ cât a fost tânær. A fost un elev mediocru. Pe la douæzeci de ani, era nervos øi bolnævicios. Totuøi, pânæ sæ împlineascæ treizeci de ani, inventase deja noi feluri de a face afaceri, lucru care avea sæ fie remarcat mai târziu, la sfârøitul anilor ‘70, de cætre Tom Peters øi Bob Waterman.7 Iar la patruzeci de ani, devenise deja genul de lider vizionar, care a fost întruchipat în ultima vreme de Warren Bennis, Noel Tichy øi de alflii.8 Dupæ cel de°al Doilea Ræzboi Mondial, a creat o instituflie care s°a adaptat incredibil de repede la progres continuu, schimbæri tehnologice øi globalizare. În anii ‘70 øi ‘80 a scris cærfli, s°a implicat în opere de binefacere, în educaflie, a fost om de stat øi a fost preocupat de filosofia socialæ. De°a lungul întregii sale viefli, este uimitoare capacitatea sa de a se dezvolta øi de a fi receptiv în fafla schimbærii. Aceasta este o træsæturæ despre care tofli experflii susflin cæ va fi din ce în ce mai importantæ într°un secol XXI mult mai dinamic decât toate perioadele pe care le°am experimentat pânæ acum.

Cei mai mulfli copii învaflæ cu uøurinflæ lucruri noi øi îøi dezvoltæ rapid noi abilitæfli. În schimb, adulflii sunt exact la polul opus. Cu numeroase ocazii, Matsushita spunea cæ

26

Matsushita Leadership

Moøtenirea

Matushita 7 cc

4/16/08

12:02 PM

Page 27

perspectiva sa asupra acestui aspect este foarte bine ilustratæ într°o poezie al cærei început este urmætorul: Tinereflea nu este o etapæ a vieflii, ci este o stare de spirit.

Tinereflea nu fline de obraji îmbujorafli, buze roøii øi genunchi supli. Ea este o chestiune de voinflæ, un atribut al imaginafliei, o vigoare a emofliilor. Este prospeflimea celor mai profunde izvoare ale vieflii.

Tinereflea înseamnæ victoria curajului asupra timiditæflii, a poftei de aventuræ asupra dorinflei de confort. Pe aceasta o gæseøti mai degrabæ la un om de øaizeci de ani decât la unul de douæzeci.

Nimeni nu îmbætrâneøte doar pentru cæ trec niøte ani. Cu toflii îmbætrânim pentru cæ renunflæm la idealurile noastre.*

Idealurile lui Matsushita i°au influenflat acestuia acfliunile într°un mod care avea sæ contureze o personalitate cu mult mai complexæ decât ar fi indicat°o aparenflele.

Fiind prezent la discuflia lui Matsushita cu bucætarul restaurantului, în 1975, Morimasa Ogawa a tras concluzia cæ øeful sæu e un sfânt. Aceastæ primæ impresie pe care Ogawa øi°o formase a fæcut ca un alt episod, care avea sæ se petreacæ dupæ cinci ani, sæ i se paræ cu atât mai confuz9. La acel moment, divizia lui Ogawa înregistra pierderi. În acest context, dupæ spusele lui Ogawa, discuflia pe care avea sæ o poarte cu preøedintele companiei s°a dovedit a fi destul de încinsæ. „Aø mai înflelege dacæ vânzærile ar fi zero øi nu am avea deficit decât la costurile cu personalul. În schimb, vânzærile sunt în valoare de o sutæ de miliarde de yeni øi pierderile în valoare de nouæ milioane de yeni. Ræspunderea pentru aceste pierderi væ aparfline dumneavoastræ øi subordonaflilor dumneavoastræ. De asemenea, sunt vinovafli øi cei de la centru, *

De Samuel Ullman. Se pare cæ generalul Douglas MacArthur este primul care a prezentat acest poem japonezilor, dupæ cel de°al Doilea Ræzboi Mondial.

Moøtenirea

Matsushita Leadership

27