Sprint by Editura Publica

Sprint - BT.indd 1

14-Mar-17 15:58:33

Sprint - BT.indd 2

14-Mar-17 15:58:33

Sprint - BT.indd 3

14-Mar-17 15:58:33

Titlul original al acestei cărți este Sprint: How to Solve Big Problems and Solve New Ideas in just Five Days de Jake Knapp, John Zeratsky și Braden Kowitz. Copyright © 2016 by Jake Knapp, John Zeratsky and Braden Kowitz © Publica, 2017, pentru ediția în limba română Toate drepturile rezervate. Nicio parte din această carte nu poate fi reprodusă sau difuzată în orice formă sau prin orice mijloace, scris, foto sau video, exceptând cazul unor scurte citate sau recenzii, fără acordul scris din partea editorului.

Descrierea CIP a Bibliotecii Naționale a României KNAPP, JAKE Sprint : cum să rezolvi probleme importante şi să testezi idei noi în doar cinci zile / Jake Knapp, John Zeratsky şi Braden Kowitz ; trad.: Raluca Chifu. - Bucureşti : Publica, 2017 ISBN 978-606-722-235-7 I. Zeratsky, John II. Kowitz, Braden II. Chifu, Raluca (trad.) 159.9

EDITORI: Cătălin Muraru, Silviu Dragomir DIRECTOR EXECUTIV: Bogdan Ungureanu DESIGN: Alexe Popescu REDACTOR: Mirela Vișan CORECTORI: Rodica Crețu, Paula Rotaru DTP: Răzvan Nasea

Sprint - BT.indd 4

14-Mar-17 15:58:33

Jake: Mamei, care m‑a ajutat să construiesc castele din carton Și lui Holly, care a venit după mine când am luat autobuzul greșit John: Bunicului Gib, care ar fi cumpărat primele o sută de cărți Braden: Părinților mei, care m‑au încurajat să explorez lumea și s‑o fac mai bună

Sprint - BT.indd 5

14-Mar-17 15:58:33

Sprint - BT.indd 6

14-Mar-17 15:58:33

Cuprins

Prefață �� 11 Introducere �� 19 PREGĂTIȚI SCENA 1. Provocarea �� 35 ÎNCEPEȚI CU O PROBLEMĂ IMPORTANTĂ

2. Echipa �� 45 FACEȚI ROST DE UN DECIDENT, UN FACILITATOR ȘI O ECHIPĂ VARIATĂ

3. Timpul și spațiul �� 55 PROGRAMAȚI CINCI ZILE ȘI GĂSIȚI SALA POTRIVITĂ

LUNI 4. Începeți cu sfârșitul �� 69 STABILIȚI UN OBIECTIV PE TERMEN LUNG

5. Mapați �� 75 REALIZAȚI DIAGRAMA PROBLEMEI

6. Întrebați‑i pe experți �� 85 INTERVIEVAȚI-VĂ COLEGII DE ECHIPĂ ȘI ALȚI EXPERȚI

7. Stabiliți ținta �� 101 ALEGEȚI UN PUNCT FINAL PENTRU SPRINT

MARȚI 8. Remixați și îmbunătățiți �� 115 CĂUTAȚI IDEI VECHI ȘI SURSE DE INSPIRAȚIE

9. Schițați �� 125 PUNEȚI PE HÂRTIE SOLUȚII DETALIATE

Sprint - BT.indd 7

14-Mar-17 15:58:33

MIERCURI 10. Decideți �� 149 ALEGEȚI CELE MAI BUNE SOLUȚII FĂRĂ A GÂNDI ÎN GRUP

11. Organizați o întrecere �� 167 MENȚINEȚI IDEILE COMPETITIVE ÎN VIAȚĂ

12. Planificați �� 173 FACEȚI UN PLAN PENTRU PROTOTIP

JOI 13. Creați o fațadă �� 189 CONSTRUIȚI O FAȚADĂ, ÎN LOCUL UNUI PRODUS

14. Realizați un prototip �� 209 GĂSIȚI INSTRUMENTELE POTRIVITE, APOI DEZBINAȚI ȘI CUCERIȚI

VINERI 15. Colectați detalii �� 221 OBȚINEȚI INFORMAȚII IMPORTANTE DE LA DOAR CINCI CLIENȚI

16. Luați interviuri �� 227 ADRESAȚI ÎNTREBĂRILE POTRIVITE

17. Învățați �� 243 GĂSIȚI TIPARE ȘI PLANIFICAȚI PASUL URMĂTOR

DECOLAREA Un ultim pas pentru a vă ajuta să începeți �� 254 LISTE DE VERIFICARE �� 260 Întrebări frecvente �� 283 Mulțumiri �� 291 Drepturi de autor pentru imagini �� 299

Sprint - BT.indd 8

14-Mar-17 15:58:33

SP RINT

Sprint - BT.indd 9

14-Mar-17 15:58:33

Sprint - BT.indd 10

14-Mar-17 15:58:33

Prefață

Nu eram fericit la serviciu. În 2003 mi s‑a născut primul copil. Când m‑am întors la serviciu, îmi doream ca timpul petrecut acolo să fie la fel de semnificativ ca acela petrecut cu familia, așa că mi‑am analizat profund obiceiurile și am văzut că nu‑mi concentram eforturile pe cele mai importante lucruri. Am început să optimizez. Am citit cărți de productivitate și am creat foi de calcul pentru a monitoriza cât de eficient mă simțeam atunci când făceam mișcare dimineața, în loc de prânz, sau când beam cafea, în loc de ceai. Într‑o lună am experimentat cu cinci tipuri diferite de liste. Da, toată analiza asta era ciudată, dar, puțin câte puțin, am devenit mai concentrat și mai organizat. Apoi, în 2007, m‑am angajat la Google și am găsit acolo cultura perfectă pentru un pasionat de procese. Google încurajează experimentarea nu doar în cadrul produselor, ci și în metodele utilizate de indivizi… și de echipe. Am devenit obsedat de îmbunătățirea proceselor echi pelor (da, ciudat din nou). Primele mele încercări au constat în atelierede brainstorming pentru echipele de ingineri. Procesul de brainstorming în grup, la care toată lumea strigă în gura mare idei, e foarte distractiv. După câteva ore împreu nă, aveam o grămadă de notițe adezive scrise și toată lumea era binedispusă.

Prefață Sprint 11

Sprint - BT.indd 11

14-Mar-17 15:58:33

Dar, într‑o zi, în mijlocul unei ședințe de brainstorming, un inginer a întrerupt procesul. „Cum știi dacă brainstormingul funcționează?”, a întrebat. N‑am știut ce să‑i răspund. Adevărul era jenant: îi chestionasem pe participanți cu privire la agreabilitatea atelierelor, dar nu măsurasem rezultatele în sine. Prin urmare, am revizuit rezultatele atelierelor desfășurate și am observat o problemă. Ideile care erau lansate până la urmă și care deveneau niște succese nu erau generate în ședin țele gălăgioase de brainstorming. Cele mai bune idei veneau de altundeva. Dar de unde? Oamenilor le veneau idei la fel ca întotdeauna: stând la birou, așteptând la rând la cafenea sau în timp ce făceau duș, iar acele idei generate individual erau mai bune. Atunci când entuziasmul atelierului se termina, ideile din timpul brainstormingului pur și simplu nu mai erau competitive. Poate că aceste sesiuni nu ne ofereau suficient timp pentru a gândi mai profund. Poate motivul era că brainstormingul se încheia cu desene pe hârtie, în locul unor rezultate mai realiste. Cu cât mă gândeam mai mult, cu atât abordarea mea părea să aibă mai multe defecte. Am comparat ședințele de brainstorming cu munca mea de fiecare zi la Google. Obișnuiam să obțin cele mai bune rezultate atunci când aveam o provocare importantă și prea puțin timp. Un astfel de proiect a apărut în 2009. Un inginer de la Google pe nume Peter Balsiger a sugerat un mod de a organiza automat mesajele de e‑mail. Ideea lui, cunoscută drept „Inbox cu prioritate”, mi s‑a părut foarte interesantă, așa că am recrutat încă o ingineră, pe Annie Chen, care să lucreze cu noi la aceasta. Annie a fost de acord, dar numai pentru o lună. Dacă nu reușeam să dovedim că ideea era viabilă în acest timp, avea să treacă la un alt proiect. Eram sigur că o lună nu avea să fie

12 Sprint Prefață

Sprint - BT.indd 12

14-Mar-17 15:58:34

suficient, dar Annie e o specialistă extraordinară, așa că am hotărât să mă mulțumesc cu ce primeam. Am împărțit luna în patru intervale de câte o săptămână. În fiecare săptămână realizam un design nou. Annie și Peter construiau un prototip, apoi, la sfârșitul săptămânii, testam designul cu câteva sute de oameni. Până la sfârșitul lunii, găsisem o soluție pe care alte persoane o înțelegeau și doreau s‑o folosească. Annie a acceptat să conducă echipa Inbox cu prioritate și, într‑un fel sau altul, reali zasem partea de design într‑un timp mult mai scurt decât cel obișnuit. Câteva luni mai târziu, i‑am vizitat pe Serge Lachapelle și pe Mikael Drugge, doi angajați Google care lucrează în Stockholm. Toți trei voiam să testăm o idee de software pentru întâlniri video, care putea rula într‑un browser web. Aveam doar câteva zile de petrecut în oraș, așa că am lucrat cât de repede am putut. Până la sfârșitul vizitei mele, aveam un prototip funcțional. L‑am trimis prin e‑mail colegilor noștri și am început să‑l folosimpentru ședințe. În câteva luni, a fost adoptat de întreaga companie. (Ulterior, o versiune finisată și îmbunătățită a res pectivei aplicații bazate pe web s‑a lansat sub numele de Google Hangouts.) În ambele cazuri mi‑am dat seama că muncisem mult mai eficient decât într‑o zi obișnuită sau în orice atelier de brainstorming. Care era diferența? În primul rând, aveam timp să dezvolt ideile independent, spre deosebire de strigătele și propunerile dintr‑un brainstorming de grup. Dar nu aveam prea mult timp. Termenele‑limită apropiate mă obligau să mă concentrez. Nu‑mi permiteam să mă gândesc prea mult la detalii sau să mă pierd în alte activități mai puțin importante, așa cum făceam adeseori, în zilele obișnuite.

Prefață Sprint 13

Sprint - BT.indd 13

14-Mar-17 15:58:34

Am reanalizat atelierele de echipă despre care vorbeam anterior. Ce s‑ar fi întâmplat, dacă le‑aș fi adăugat aceste ingrediente magice: concentrarea pe munca individuală, timpul pentru a crea prototipuri și un termen‑limită fără scăpare? Am hotărât să numesc aceste procese „sprinturi” de design. Am creat un program aproximativ pentru primul sprint: o zi de împărtășit informații și de schițat idei, urmată de patru zile de lucru la prototip. Încă o dată, echipele Google au primit experimentul cu brațele deschise. Am organizat sprinturi pentru Chrome, căutarea Google, Gmail și alte proiecte. Era interesant. Sprinturile funcționau. Ideile erau testate, construite, lansate și, partea cea mai bună, reușeau adeseori în lumea reală. Procesul de sprint s‑a răspândit în cadrul Google de la o echipă la alta și de la un birou la altul. Un designer de la Google X a devenit interesat de metodă, așa că a condus un sprint pentru o echipă de la Anunțuri*. Angajații de la Anunțuri le‑au povestit colegilor, și așa mai departe. Curând, aveam să aud despre sprinturi de la persoane pe care nici nu le cunoșteam. Pe parcurs am făcut și câteva greșeli. Primul meu sprint a implicat 40 de persoane, un număr ridicol de mare, care aproape că a făcut sprintul să deraieze înainte măcar să înceapă. Am ajustat timpul petrecut cu dezvoltarea ideilor și pe cel petrecut cu prototipurile. Am învățat ce însemna prea repede, prea încet și, în final, potrivit. După vreo doi ani, m‑am întâlnit cu Bill Maris, pentru a discuta despre sprinturi. Bill este directorul general de la Google Ventures (GV), o firmă de capitaluri de risc creată de Google pentru a investi în startupuri promițătoare. E unul dintre cei mai influenți oameni din Silicon Valley, dar n‑ai putea să‑ți dai seama de asta din comportamentul său relaxat. În după‑amiaza * În original, Ads (Google Ads) (n.t.).

14 Sprint Prefață

Sprint - BT.indd 14

14-Mar-17 15:58:34

aceea, purta o costumație tipică pentru el: o șapcă de baseball și un tricou pe care scria ceva despre Vermont. Bill era interesat de ideea de a organiza sprinturi cu startupurile din portofoliul GV. De obicei, startupurile au o singură șansă reală la un produs de succes, după care rămân fără bani, iar sprinturile le‑ar fi putut oferi un mod de a afla dacă erau pe drumul potrivit înainte de a‑și asuma riscul de a construi și a lansa produsele. Organizarea de sprinturi putea să aducă și să economisească bani. Dar, pentru a face procesul să funcționeze, trebuia să‑l adaptez. Mă gândisem ani întregi la productivitatea individuală și la cea de echipă, dar nu știam aproape nimic despre startupuri și întrebările lor despre afaceri. Cu toate acestea, entuziasmul lui Bill m‑a convins că Google Ventures era locul potrivit pentru sprinturi – și pentru mine. „E misiunea noastră să‑i găsim pe cei mai buni antreprenori de pe planetă și să‑i ajutăm să schimbe lumea în bine”, a spus el. N‑am putut să‑i rezist. La GV m‑am alăturat altor trei parteneri de design: Braden Kowitz, John Zeratsky și Michael Margolis. Împreună, am început să organizăm sprinturi pentru startupuri, să experimentăm cu procesul și să examinăm rezultatele pentru a găsi variante de perfecționare. Ideile din această carte vin de la întreaga echipă. Braden Kowitz a adăugat designul centrat pe poveste, o abordare neconvențională care se concentrează pe întreaga experiență a clientului, nu pe componente sau pe tehnologii individuale. John Zeratsky ne‑a ajutat să începem cu sfârșitul, pentru ca fiecare sprint să răspundă la cele mai importante întrebări ale companiei. Braden și John aveau experiența care mie îmi lipsea, în domeniul startupurilor și al afacerilor, și împreună au reformulat procesul, pentru a crea o mai bună concentrare și decizii mai inteligente la fiecare sprint.

Prefață Sprint 15

Sprint - BT.indd 15

14-Mar-17 15:58:34

Michael Margolis ne‑a încurajat să terminăm procesul cu un test în lumea reală. El a luat cercetarea de piață, ale cărei planificare și executare pot dura săptămâni, și a găsit un mod de a obține rezultate clare într‑o singură zi. A fost o revelație. Nu mai trebuia să ghicim dacă soluțiile noastre erau bune. La sfârșitul fiecărui sprint aveam răspunsurile. Apoi a mai fost Daniel Burka, un antreprenor care a fondat două startupuri proprii înainte de a‑l vinde pe unul dintre ele companiei Google și de a se alătura GV. Când i‑am descris prima dată ideea, a fost sceptic. După cum a spus chiar el, mai târziu, „suna ca o porcărie dintr‑asta de management”, dar a fost de acord să facă o încercare. „În acel prim sprint am lăsat prostiile deoparte și am creat ceva ambițios în doar o săptămână. Eram fascinat.” Odată ce l‑am câștigat de partea noastră, experiența lui Daniel ca fondator și lipsa lui de toleranță pentru prostii ne‑au ajutat să perfecționăm procesul. De la primul sprint de la GV, în 2012, am tot ajustat și experimentat. La început am crezut că cercetarea și crearea rapidă a prototipurilor vor funcționa doar pentru produsele comercializate în masă. Puteam să ne mișcăm la fel de repede când clienții se ocupau de domenii precum medicina ori finanțele? Spre surpriza noastră, procesul de cinci zile a rezistat. Funcționa pentru tot felul de clienți, de la investitori la fermieri, de la oncologi la proprietari de firme mici. Funcționa pentru site‑uri, pentru aplicații pentru iPhone, pentru rapoarte medicale și componente hardware complexe. Și nu doar pentru dezvoltarea de produse. Am folosit sprinturile pentru prioritizare, pentru strategii de marketing, chiar și pentru denumirea companiilor. De fiecare dată, ele reușeau să unească echipele și să aducă ideile la viață. În ultimii ani, echipa noastră a avut oportunitatea fără egal de a experimenta și de a‑și valida ideile despre procesul de

16 Sprint Prefață

Sprint - BT.indd 16

14-Mar-17 15:58:34

lucru. Am realizat mai mult de 100 de sprinturi cu startupurile din portofoliul GV, lucrând și învățând alături de antreprenori extraordinari ca Anne Wojcicki (fondatoarea 23andMe), Ev Williams (fondatorul Twitter, Blogger și Medium) sau Chad Hurley și Steve Chen (fondatorii YouTube). La început, voiam ca zilele mele de lucru să fie eficiente și semnificative. Doream să mă concentrez pe lucrurile cu adevărat importante și să fac să conteze timpul meu – pentru mine, pentru echipă și pentru clienți. Acum, la mai bine de zece ani, procesul sprintului m‑a ajutat în mod considerabil să‑mi ating obiectivele și sunt extrem de încântat să‑l împărtășesc cu voi prin intermediul acestei cărți. Cu puțin noroc, v‑ați ales serviciul datorită unei viziuni îndrăznețe și vreți să oferiți această viziune lumii întregi, fie că e vorba de un mesaj, de un serviciu sau de o experiență, de software, hardware sau chiar (ca în cazul acestei cărți) de o poveste ori idee. Însă aducerea unei viziuni la viață e un lucru dificil. E foarte simplu să te pierzi în rutină: nenumărate e‑mailuri, termene‑limită nerespectate, ședințe care ocupă toată ziua și proiecte pe termen lung care pornesc de la premise discutabile. Nu trebuie să fie așa. Sprinturile vă oferă un mod de a rezolva probleme importante, de a testa idei noi și de a face mai multe, mai repede. În plus, vă permit să vă distrați mai mult pe parcurs. Cu alte cuvinte, trebuie neapărat să încercați unul. Să trecem la treabă. Jake Knapp San Francisco, februarie 2016

Prefață Sprint 17

Sprint - BT.indd 17

14-Mar-17 15:58:34

Sprint - BT.indd 18

14-Mar-17 15:58:34

Introducere

Într‑o dimineață înnorată din mai 2014, John Zeratsky intră într‑o clădire bej, mohorâtă, din Sunnyvale, California. Era acolo ca să discute cu cei de la Savioke Labs, una dintre cele mai noi investiții Google Ventures. Își făcu drum prin labirintul de coridoare și, urcând câteva trepte, găsi o ușă simplă din lemn, marcată 2B, și intră. Companiile din domeniul tehnologiei sunt de multe ori dezamăgitoare pentru cei care se așteaptă la ochi înroșiți de la ecranele computerelor, la holodeckuri* ca acelea din Star Trek sau la planuri secrete. Cea mai mare parte din Silicon Valley e formată din birouri, computere și cești de cafea, dar în spatele ușii 2B erau grămezi de plăci de circuite, bucăți de placaj și armături de plastic proaspăt realizate de imprimanta 3D, aparate de sudură, burghie și schițe. Da, chiar schițe secrete. „Așa ar trebui să arate un startup”, își spuse John. Apoi văzu mașinăria. Era un cilindru înalt de un metru, aproape de dimensiunea și forma unui coș de gunoi pentru bucătărie. Corpul său alb lucios avea o bază evazată și se îngusta cu eleganță în partea de sus, unde era fixat un mic ecran de computer, aproape ca o față, iar întreg dispozitivul se putea mișca, alunecând pe podea cu propriile puteri. * Facilitate de realitate virtuală întâlnită în universul Star Trek și utilizată adeseori pentru activități recreative (n.t.).

Introducere Sprint 19

Sprint - BT.indd 19

14-Mar-17 15:58:34

„Acesta e robotul Relay”, spuse Steve Cousins, fondatorul și directorul general Savioke. Steve purta jeanși și un tricou de culoare închisă și avea aerul entuziast al unui profesor de științe, de gimnaziu, privind mica mașinărie cu mândrie. „A fost construit chiar aici, din componente din stoc.” Robotul Relay, explică Steve, fusese creat pentru hoteluri, spre a oferi servicii în cameră. Putea să navigheze singur, să meargă cu liftul și să ducă obiecte precum periuțe de dinți, prosoape și gustări în camerele oaspeților. Sub privirile lor, micul robot se roti cu grijă în jurul unui scaun de birou, apoi se opri lângă o priză. Savioke (pronunțat „Savvy Oak”) avea o echipă de ingineri și designeri de talie mondială, majoritatea foști angajați de la Willow Garage, un renumit laborator privat de cercetare în domeniul roboticii din Silicon Valley, care aveau în comun dorința de a aduce ajutoare robotizate în viața de zi cu zi a oamenilor – în restaurante, spitale, azile de bătrâni și așa mai departe. Steve hotărâse să înceapă cu hotelurile, deoarece ele reprezentau un mediu destul de simplu și de constant, cu o problemă persistentă: „orele de vârf ” de dimineața și seara, când solicitările de check‑in, check‑out și room service inundau recepția. Era oportunitatea perfectă pentru a introduce un robot. Luna următoare, primul Relay complet operațional avea să‑și înceapă lucrul la un hotel din apropiere, făcând livrări adevărate, pentru oaspeți adevărați. Dacă un oaspete își uita periuța de dinți sau aparatul de ras, robotul avea să fie acolo ca să‑l ajute. Exista o singură problemă. Steve și echipa sa se temeau că oaspeților ar fi putut să nu le placă un robot care făcea livrările. Era posibil să‑i intimideze sau chiar să‑i sperie? Robotul era o minune a tehnologiei, dar cei de la Savioke nu erau siguri cum avea să se descurce în jurul oamenilor.

20 Sprint Introducere

Sprint - BT.indd 20

14-Mar-17 15:58:34

Riscul ca o mașinărie care aduce prosoape să pară sinistră era prea mare, explică Steve. Designerul principal al firmei, Adrian Canoso, avea o serie întreagă de idei pentru a face robotul Relay mai prietenos, dar echipa trebuia să ia multe decizii înainte ca acesta să fie pregătit pentru ochii publicului. Cum urma să comunice cu oaspeții? Cât de mult era prea mult, în ceea ce privea personalitatea? „Și mai e și liftul”, spuse Steve. John încuviință din cap. „Mie, unul, lifturile mi se par incomode și cu alte persoane în ele.” „Exact”, spuse Steve mângâind robotul. „Ce se întâmplă când mai pui și un robot?” Savioke își începuse activitatea cu doar câteva luni în urmă și, până la acel moment, se concentrase pe design și pe inginerie. Negociaseră contractul‑pilot cu Starwood, un lanț hotelier cu sute de proprietăți, dar mai aveau încă de răspuns la câteva întrebări importante, care puteau aduce fie succesul, fie eșecul, și ale căror răspunsuri trebuiau găsite în doar câteva săptămâni, înainte să înceapă contractul‑pilot. Era momentul perfect pentru un sprint. Sprintul este procesul unic de cinci zile utilizat de compania GV pentru a răspunde la întrebări esențiale, pe parcursul creării de prototipuri și testării de idei cu clienții. E un set de strategii de afaceri, inovații, științe comportamentale, design și alte strategii de top, ambalat într‑un proces pas‑cu‑pas, pe care orice echipă îl poate utiliza. Membrii echipei Savioke au analizat zeci de idei pentru robotul lor, apoi au utilizat un proces structurat de luare a deciziilor pentru a le selecta pe cele mai puternice, fără să gândească precum un grup. Au construit un prototip realist într‑o singură zi, apoi, la pasul final al sprintului, au recrutat clienți‑țintă și au improvizat un laborator de cercetare la un hotel din apropiere.

Introducere Sprint 21

Sprint - BT.indd 21

14-Mar-17 15:58:34

Ne‑ar plăcea la nebunie să vă spunem că noi, autorii, am fost eroii geniali ai acestei povești. Ar fi minunat dacă am putea să intrăm în orice companie și să aruncăm cu idei extraordinare, care s‑o transforme într‑un succes absolut. Din păcate, nu e așa. Sprintul Savioke a funcționat datorită adevăraților experți: oamenii care fuseseră de la început în echipă. Noi doar le‑am oferit cadrul potrivit. Iată cum s‑a desfășurat sprintul Savioke. Nu vă faceți griji dacă nu sunteți specialist în robotică. Utilizăm exact aceeași structură a sprinturilor pentru software, servicii, marketing și alte domenii. Mai întâi, cei din echipă și‑au eliberat o întreagă săptămână din calendare. De luni până vineri, și‑au anulat toate ședințele, au setat mesajele automate „Absent de la birou” pe adresele de e‑mail și s‑au concentrat complet pe o singură întrebare: cum ar trebui să se comporte robotul lor în jurul oamenilor? Apoi au stabilit un termen‑limită. Savioke a aranjat să deruleze un test live la hotel, în vinerea din săptămâna sprintului. Acum începeau să simtă presiunea. Aveau doar patru zile la dispoziție pentru a proiecta o soluție viabilă și a‑i construi un prototip. Luni, angajații au trecut în revistă tot ceea ce știau despre problemă. Steve a vorbit despre importanța satisfacției oaspeților, pe care hotelurile o măsoară și o urmăresc cu religiozitate. Dacă robotul Relay mărea gradul de satisfacție în timpul programului‑pilot, hotelurile aveau să comande mai multe bucăți, dar dacă numărul rămânea la fel sau scădea, iar comenzile nu începeau să apară, afacerea lor incipientă avea să se afle într‑o poziție precară. Împreună, am creat o hartă pentru a identifica riscurile cele mai mari. Gândiți‑vă la această hartă ca la o poveste: oaspetele se întâlnește cu robotul, robotul îi oferă periuța de dinți,

22 Sprint Introducere

Sprint - BT.indd 22

14-Mar-17 15:58:34

oaspetele se îndrăgostește de robot. Pe parcurs existau câteva momente critice, când oaspetele și robotul ar fi putut interac ționa prima dată: la recepție, în lift, pe hol și așa mai departe. Așadar, unde trebuia să ne concentrăm eforturile? Cu doar cinci zile pentru sprint, trebuie să te concentrezi pe un anumit obiectiv. Steve a ales momentul livrării. Dacă aceasta reușește, oaspetele este încântat. În caz contrar, angajații de la recepție își vor petrece întreaga zi răspunzând la întrebările unor călători nedumeriți. O problemă importantă apărea iar și iar. Echipa se temea ca robotul să nu pară prea inteligent. „Am fost răsfățați de C‑3PO și WALL‑E”, a explicat Steve. „Ne așteptăm ca roboții să aibă sentimente, planuri, speranțe și visuri. Robotul nostru nu e atât de sofisticat. Dacă oaspeții îi vorbesc, el nu va răspunde. Iar dacă îi dezamăgim pe oameni, am terminat‑o.” Marți, echipa a trecut de la probleme la soluții. În locul unei ședințe gălăgioase de brainstorming, oamenii au schițat singuri soluții, și nu doar designerii. Tessa Lau, principalul inginer de robotică, a căutat răspunsuri, la fel ca Izumi Yaskawa, șefa departamentului de dezvoltare, și Steve, directorul general. Până miercuri dimineață, pereții sălii de conferințe erau plini de schițe și note. Unele dintre idei erau noi, dar altele erau idei mai vechi care fuseseră ignorate sau nu fuseseră duse până la capăt. Per total, aveam 23 de soluții concurente. Cum puteam reduce numărul? În majoritatea organizațiilor, ar fi fost nevoie de săptămâni întregi de ședințe și de e‑mailuri fără sfârșit pentru a decide, dar noi aveam o singură zi. Testul de vineri se apropia și toată lumea era conștientă de asta. Am folosit un sistem de votare și o discuție structurată pentru a decide rapid, în liniște și fără certuri. Testul avea să utilizeze câteva dintre cele mai îndrăznețe idei ale designerului Adrian Canoso: o față pentru robot și o

Introducere Sprint 23

Sprint - BT.indd 23

14-Mar-17 15:58:34

bandă sonoră cu bipuri și clopoței. În plus, avea să includă una dintre ideile cele mai interesante, dar și schițe dintre cele mai controversate: atunci când robotul era fericit, avea să facă un mic dans. „Încă mă tem să nu‑i oferim prea multă personalitate, dar acum e momentul să ne asumăm riscuri”, spuse Steve. „Până la urmă”, afirmă Tessa, „dacă explodează, putem reduce din caracteristici.” Apoi s‑a uitat la fețele noastre speriate. „E o figură de stil. Nu vă faceți griji, nu poate chiar să explodeze.” Joi dimineață, aveam doar opt ore la dispoziție ca să pregătim prototipul pentru testul de vineri, de la hotel. N‑ar fi trebuit să fie destul, dar am folosit două trucuri pentru a‑l termina la timpul potrivit: 1. O mare parte din muncă fusese făcută deja. Miercuri hotărâserăm ce idei să testăm și documentaserăm fiecare soluție potențială în detaliu. Mai rămânea doar partea de execuție. 2. Robotul nu trebuia să fie autonom, așa cum ar fi urmat să fie până la urmă, la hotel. Trebuia doar să pară că poate îndeplini o activitate simplă: să ducă o periuță de dinți într‑o cameră. Tessa și Allison Tse, o altă ingineră, au programat și au ajustat mișcările robotului folosind un laptop vechi și un controller de PlayStation. Adrian și‑a pus niște căști imense și a pregătit efectele sonore. „Fața” a fost creată pe un iPad și montată pe robot. La ora 17:00, totul era gata. Pentru testul de vineri, Savioke planificase interviuri cu oaspeții de la hotelul Starwood din Cupertino, California. În acea dimineață, la ora 7, am improvizat un laborator de

24 Sprint Introducere

Sprint - BT.indd 24

14-Mar-17 15:58:34

cercetare într‑una din camerele hotelului, lipind două camere web pe pereți cu bandă adezivă. La ora 9:14 începea primul interviu. Tânăra studie decorul camerei de hotel: lemn deschis la culoare, tonuri neutre, un televizor destul de nou. Drăguț și modern, dar nimic neobișnuit. Așadar, despre ce era vorba, de fapt, în interviu? Lângă ea se afla Michael Margolis, partener de cercetare la GV. Pentru moment, acesta dorea ca subiectul testului să rămână o surpriză. Planificase întreg interviul pentru a răspunde la anumite întrebări ale echipei Savioke, iar în clipa aceea încerca să înțeleagă obiceiurile de călătorie ale femeii, încurajând‑o să răspundă cu sinceritate atunci când avea să apară robotul. Colegul nostru își aranjă ochelarii și începu cu o serie de întrebări despre rutina sa de la hotel. Unde își așeza valiza? Când o deschidea? Ce‑ar fi făcut dacă și‑ar fi uitat acasă periuța de dinți? „Nu știu. Probabil că aș fi sunat la recepție”, a spus ea. Michael își notă ceva pe un clipboard. „OK.” Arătă spre telefonul de pe noptieră. „Sunați.” Tânăra formă numărul. „Nicio problemă”, spuse persoana de la recepție. „Vă trimit imediat o periuță de dinți.” Imediat ce femeia puse receptorul în furcă, colegul nostru continuă cu întrebările. Folosea întotdeauna aceeași valiză? Când uitase ultima dată ceva într‑o călătorie? Țrrrrrrrrr. Telefonul o întrerupse. Femeia răspunse și auzi un mesaj automat: „Periuța dumneavoastră de dinți a ajuns.” Fără să se gândească, traversă camera, apăsă pe clanță și deschise ușa. Înapoi la sediu, membrii echipei de sprint se adunaseră în jurul unui set de ecrane, urmărindu‑i reacția. „O, Doamne! E un robot”, spuse ea.

Introducere Sprint 25

Sprint - BT.indd 25

14-Mar-17 15:58:34

Capacul lucios se deschise lent, lăsând să se vadă periuța de dinți din interior. Robotul scoase o serie de bipuri și de sunete pe măsură ce tânăra confirmă primirea pe ecranul tactil. Experiența primi o evaluare de cinci stele, iar mica mașinărie dansă de bucurie, rotindu‑se înainte și înapoi. „Ce tare”, gândi ea. „Dacă încep să folosească robotul acesta, am să stau aici de fiecare dată.” Dar nu cuvintele sale se dovediră a fi cele mai importante, ci zâmbetul încântat pe care îl văzurăm cu toții prin transmisiunea video și celelalte lucruri pe care le urmăream: lipsa de pauze jenante și lipsa de frustrare la interacțiunea cu robotul. Urmărind transmisiunea în direct, am avut emoții în timpul acelui prim interviu. La al doilea și al treilea, deja râdeam și strigam de bucurie. Unul după altul, toți invitații au răspuns la fel de entuziast la vederea robotului. Nimeni n‑a avut probleme la primirea periuței de dinți, la confirmarea livrării pe ecranul tactil și la trimiterea robotului înapoi. Oamenii își doreau să cheme robotul înapoi cu o a doua livrare, ca să‑l mai vadă o dată. Au făcut chiar selfie‑uri cu robotul, dar nimeni, absolut nimeni nu a încercat să converseze cu el. La sfârșitul zilei, tabla noastră albă era plină de marcaje verzi de confirmare. Personalitatea riscantă a robotului, ochii care clipeau, efectele sonore și, da, chiar și „dansul bucuriei” erau un succes deplin. Înaintea sprintului, cei de la Savioke se temuseră să nu supraliciteze capacitatea produsului. Acum înțelegeau că un caracter fermecător putea fi chiar secretul pentru a spori satisfacția clienților. Desigur, nu toate detaliile erau perfecte. Ecranul tactil răspundea lent, iar unele dintre efectele sonore erau puțin decalate. Una dintre idei, aceea de a include jocuri pe ecranul tactil, nu le‑a surâs deloc oaspeților. Aceste lucruri însemnau că unele probleme de inginerie trebuiau prioritizate diferit, dar mai era timp.

26 Sprint Introducere

Sprint - BT.indd 26

14-Mar-17 15:58:34

Robotul Relay de la Savioke

Introducere Sprint 27

Sprint - BT.indd 27

14-Mar-17 15:58:35

Trei săptămâni mai târziu, mașinăria a început să funcțio neze permanent la hotel și a devenit un succes. Articole despre robotul încântător au apărut în New York Times și Washington Post, iar Savioke a adunat mai mult de un miliard de afișări media în prima lună. Dar cel mai important lucru era că oaspeților le plăcea la nebunie. Până la sfârșitul verii, compania avea atât de multe comenzi pentru roboți, că producția abia reușea să țină pasul. Membrii echipei Savioke și‑au asumat un risc oferindu‑i robotului o personalitate, dar au avut încredere în această idee, deoarece sprintul le‑a permis să testeze rapid ideile riscante.

Problema cu ideile bune Ideile bune sunt rare. În plus, nici măcar cele mai bune idei nu prezintă certitudinea că vor avea succes în lumea reală. Acest lucru este adevărat indiferent dacă deschideți un startup, predați un curs sau lucrați într‑o organizație mare. Executarea poate fi dificilă. Care este partea cea mai importantă pe care să vă concentrați eforturile și cum să începeți? Cum va arăta ideea voastră în realitate? E mai bine să atribuiți sarcina unei singure persoane inteligente sau să puneți toată echipa la treabă? Apoi, de unde știți când ați găsit soluția potrivită? De câte ședințe și discuții va fi nevoie până să fiți siguri? Și, la final, îi va păsa cuiva? Ca parteneri la GV, este misiunea noastră să ajutăm startupurile să răspundă la aceste întrebări importante. Nu suntem niște consultanți plătiți cu ora. Suntem investitori, ceea ce înseamnă că reușim atunci când companiile noastre reușesc. Pentru a le ajuta să rezolve problemele rapid și să fie autosuficiente, am optimizat procesul de sprint astfel încât să ofere cele

28 Sprint Introducere

Sprint - BT.indd 28

14-Mar-17 15:58:35

mai bune rezultate, în cel mai scurt timp. Pe deasupra, procesul se bazează pe oamenii, pe cunoștințele și pe instrumentele pe care fiecare echipă le are deja. Atunci când lucrăm la un sprint împreună cu un startup, evităm ciclul de dezbateri fără sfârșit și comprimăm luni întregi într‑o singură săptămână. În loc să aștepte lansarea unui produs minimal pentru a afla dacă o idee are vreo valoare, companiile noastre primesc informații clare folosind un prototip realist. Sprintul le oferă startupurilor o superputere: pot ajunge rapid în viitor, pentru a vedea produsul finit și reacțiile clienților, înainte de a‑și lua angajamente costisitoare. Atunci când o idee riscantă reușește în cadrul unui sprint, răsplata este fantastică, însă eșecurile sunt cele care, deși dureroase, aduc cele mai mari beneficii. Identificarea unor defecte vitale, după doar cinci zile de muncă, este punctul culminant al eficienței. E ca și cum ai învăța „din greutăți”, fără partea cu greutățile. La GV, am realizat sprinturi cu firme precum Foundation Medicine (care creează modalități de diagnosticare avansată a cancerului), Nest (care produce electrocasnice inteligente) și Blue Bottle Coffee (care produce, ei bine, cafea). Am folosit aceste procese pentru a evalua viabilitatea unor firme noi, pentru a crea versiunile inițiale ale unor aplicații pentru telefoanele mobile, pentru a îmbunătăți produse cu milioane de utilizatori, pentru a defini strategii de marketing și pentru a proiecta rapoarte pentru teste medicale. Au existat sprinturi organizate de bancheri de investiții care își căutau următoarea strategie, de o echipă de la Google ce construia mașina care se conduce singură și de elevi de liceu care lucrau la un proiect important la matematică. Această carte e un ghid pentru a vă realiza propriul sprint, în încercarea de a răspunde la întrebările voastre presante

Introducere Sprint 29

Sprint - BT.indd 29

14-Mar-17 15:58:35

despre afaceri. Luni veți mapa problema și veți alege o parte asupra căreia să vă concentrați. Marți veți schița soluțiile concurente pe hârtie. Miercuri veți lua deciziile dificile și vă veți transforma ideile într‑o ipoteză care poate fi testată. Joi veți realiza un prototip realist, iar vineri îl veți testa cu alte persoane. În loc să oferim sfaturi complexe, noi analizăm detaliile. Vă vom ajuta să asamblați echipa perfectă pentru sprint, pornind de la persoanele cu care lucrați deja. Veți învăța unele lucruri de o importanță majoră (de exemplu, cum să profitați pe deplin de ideile diverse ale membrilor echipei și de viziunea unui lider), altele de o importanță medie (de ce echipa ar trebui să petreacă trei zile la rând cu telefoanele și cu computerele închise) și câteva dedesubturi (de exemplu, de ce ar trebui să luați prânzul la ora 13:00). La final nu veți avea un produs finit, detaliat și gata de livrare, dar veți fi făcut progrese rapide și veți ști cu siguranță dacă vă îndreptați în direcția potrivită. Lun

Mar

Mie

Joi

Vin LECȚII ÎNVĂȚATE

PROVOCARE

MAPAȚI și alegeți o ȚINTĂ

SCHIȚAȚI ALEGEȚI Construiți un TESTAȚI soluțiile cea mai bună PROTOTIP cu concurente variantă realist clienții‑țintă

Veți vedea câteva metode deja cunoscute și altele noi. Dacă sunteți familiarizat cu dezvoltarea de tip lean sau cu gândirea specifică designului, veți descoperi că sprintul este un mod practic de a aplica aceste filosofii. Dacă echipa voastră folosește procese agile, veți vedea că definiția noastră pentru „sprint” este diferită, dar complementară, iar dacă nu ați auzit de

30 Sprint Introducere

Sprint - BT.indd 30

14-Mar-17 15:58:35

niciuna dintre aceste metode, nu vă faceți griji, totul va fi bine. Aceasta este o carte pentru începători și pentru experți deopotrivă, pentru orice persoană care are o oportunitate, o problemă sau o idee și dorește să înceapă lucrul. Fiecare pas a fost probat, ajustat, testat și măsurat de‑a lungul a peste 100 de sprinturi și a fost îmbunătățit cu ajutorul răspunsurilor primite de la comunitatea noastră în creștere. Dacă nu dă rezultate, nu e în carte. La sfârșit veți găsi un set de liste de verificare, inclusiv o listă de cumpărături și ghiduri zilnice. Nu trebuie să le memorați pe toate acum: listele vă vor aștepta aici când veți fi gata să organizați propriul sprint. Dar, înainte de a‑l începe, trebuie să planificați cu grijă totul, pentru a‑l transforma într‑un succes. În capitolele următoare vă vom arăta cum să pregătiți scena.

Introducere Sprint 31

Sprint - BT.indd 31

14-Mar-17 15:58:35

Pregătiți scena

Sprint - BT.indd 32

14-Mar-17 15:58:35

Înainte să începeți sprintul, va trebui să aveți provocarea potrivită și echipa corespunzătoare. Veți avea nevoie de timp și de spațiu. În următoarele trei capitole vă vom arăta cum să vă pregătiți.

Sprint - BT.indd 33

14-Mar-17 15:58:35

Sprint - BT.indd 34

14-Mar-17 15:58:35

Provocarea

În 2002, un clarinetist pe nume James Freeman a renunțat la cariera sa de muzician profesionist și a fondat… o gheretă cu cafea.

James era obsedat de cafeaua proaspăt prăjită. La momentul respectiv, în zona San Francisco era aproape imposibil să găsești boabe de cafea cu data prăjirii imprimată pe pungă, așa că americanul a hotărât să facă acest lucru chiar el. A prăjit cu grijă boabele într‑o anexă a casei, apoi a pornit spre piețele din Berkeley și Oakland, California, unde a preparat cafea și a început s‑o vândă. Era o persoană politicoasă și amabilă, iar cafeaua era absolut delicioasă. În curând, James și ghereta sa, numită Blue Bottle Coffee, și‑au creat un grup de clienți fideli. În 2005 și‑a creat prima locație permanentă în garajul unui prieten din San Francisco, iar în următorii ani, pe măsură ce compania sa a crescut, a deschis, încetul cu încetul, tot mai multe cafenele. În 2012 aveau deja locații în San Francisco, Oakland, Manhattan și Brooklyn. Era o afacere pe care multă lume ar fi considerat‑o perfectă. Cafeaua era considerată printre cele mai bune din toată țara. Angajații erau prietenoși și pricepuți. Chiar și designul interior al localurilor era perfect: rafturi de lemn, plăci elegante de ceramică și o siglă subtilă, în nuanța perfectă de azuriu. Dar proprietarul companiei nu o considera nici perfectă și nici completă. Era la fel de pasionat de cafea și de ospitalitate și dorea să le ofere experiența Blue Bottle cât mai multor

Provocarea Sprint 35

Sprint - BT.indd 35

14-Mar-17 15:58:35