Relaciones públicas by eduardo1987

Nombre: Heidy LouRdes Chacaj

Grado: 4º Secretariado

Curso: Relaciones públicas.

Fecha: 14/09/2017

Índice Introducción

Relaciones Públicas

Relaciones publicas con otras ciencias

Funciones de la relaciones públicas

Funciones de las relaciones publicas con otra ciencia

Importancia de las relaciones públicas

Que son organizaciones públicas

Que es cultura organizacional y sus funciones

Que es sistema abierto de las relaciones públicas

Que es sistema cerrado de las relaciones públicas

Qué clase de convicciones hay en las relaciones públicas

Tipo de líderes que hay en las organizaciones.

Teoría del liderazgo situacional.

Conclusiones

Recomendaciones

Bibliografía

Las Relaciones Públicas son una disciplina que cuenta con una presencia esencial en el seno de las organizaciones porque coadyuva a la gestión estratégica de la comunicación de cualquier organización. El autor de esta publicación quiere resaltar que la expresión anglosajona “Public Relations” no ha sido traducida de una manera correcta ya que debería haber sido expresada como Relaciones con los Públicos. Esa es la esencia de las Relaciones Públicas y consiste en conocer, gestionar e investigar a los diferentes públicos que posee una organización. Con esa nueva traducción se podrían haber evitado connotaciones tergiversadas sobre su función. Toda organización ya sea empresa, movimiento asociativo, sindicato, partido político, Organización No Gubernamental o asociaciones patronales deben conocer con quienes se relacionan, establecer acciones con ellos, conocer sus demandas y satisfacer sus necesidades de una manera acorde con los objetivos de la organización. Pero también las entidades públicas (Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Poder Judicial) deben relacionarse con sus públicos para establecer vínculos satisfactorios de una manera mutua.

RELACIONES PÚBLICAS Se conoce como relaciones públicas o RR.PP. a la ciencia que se encarga de gestionar la comunicación entre una organización y la sociedad, con el objetivo de construir, administrar y mantener su imagen positiva. Se dice que sus orígenes se remontan a la antigüedad, cuando las sociedades tribales intentaban promover el respeto a la autoridad del jefe.

Relaciones públicas No obstante, tampoco podemos pasar por alto la existencia de las relaciones públicas negativas. Como su propio nombre indica son aquellas actuaciones que se realizan de forma totalmente contraria a lo que hemos planteado anteriormente, en su caso la función que tienen es la de desprestigiar a la empresa contraria, a la rival directa. Para conseguir tal propósito, las relaciones públicas negativas llevan a cabo lo que es la extensión de rumores nada positivos que supongan el descrédito de su “enemiga”, la utilización de datos reales que sirvan de comparativa con los propios y que vayan en detrimento de aquella o bien mediante mentiras.

Se trata de una disciplina planificada que se desarrolla de modo estratégico y que apela a una comunicación bidireccional, ya que se dirige a un público (interno y externo) pero también escucha y atiende las necesidades de éste.

Entre las principales tareas de las relaciones públicas, aparecen la gestión de las comunicaciones internas (para conocer a los recursos humanos de la organización y que éstos comprendan las políticas 1

institucionales), la gestión de las comunicaciones externas (para darse a conocer a sí misma), las funciones humanísticas (intenta ganar la confianza del público) y el análisis y comprensión de la opinión pública (para después actuar sobre ella).

RELACIONES PÚBLICAS CON OTRAS CIENCIAS

Las relaciones humanas son el fundamento de toda disciplina que se precia de regular la interacción entre seres humanos desde la concepción universalista. Es por eso que sirven de sustento a las

Relaciones públicas y cualquier diferencia entre ellas resultará de los procedimientos a utilizar y no a la esencia de cada una de ellas. La sociología nos da normas, fórmulas y soluciones que permiten encauzar mejor nuestras comunicaciones con el hombre-masa, que sigue las mencionadas pautas. Es fácil imaginar la importancia que presenta para el experto en relaciones públicas el conocimiento de estas pautas, de lo que coincide o choca con las creencias y hábitos de grandes sectores de público, de lo que será admitido y asimilado y de lo que molestará a creará reacciones de diversa índole. …son de fundamental interés para quienes aplican relaciones públicas, al proporcionales elementos básico a fin de llegar hasta sus público y serles agradables y útiles. La psicología, contribuye en todo lo que tiene que ver en considerar al público al que se refieren los trabajos, también individualmente, a cada sujeto como unidad completa y única. Al tratar con seres humanos hay que considerarlos en sus individualidades y en su conjunto y en su sinrazón, en sus fobias y sus ideales, en su tradición. (Manual de Relaciones Públicas INCE. Instituto Nacional de Cooperativa Educativa. 41: 2001). Las relaciones industriales, están orientadas al estudio y procesamiento de todo comportamiento que surja y se asocia con las relaciones de trabajo, relaciones de empresas con sindicatos; las relaciones entre los trabajadores, relación de éstos con los jefes; relaciones de los sindicatos con los afiliados; relaciones entre sindicatos y por ultimo, relaciones de la empresa con las autoridades del trabajo. (Manual de Relaciones Públicas INCE. Instituto Nacional de Cooperativa Educativa. 29: 2001). Periodista, pasar la información al público es una función específica de éste. El periodista pone su talento al servicio de los órganos de información pública, por lo que sus acciones están orientadas, preferentemente, hacia el campo de la información. (Manual de

Relaciones Públicas INCE. Educativa. 31-32: 2001).

Instituto

Nacional

Cooperativa

FUNCIONES DE LAS RELACIONES PÚBLICAS CON OTRA CIENCIA Cuando consideramos que las Relaciones Públicas son la expresión de una política empresarial global, concluimos que estas pueden considerarse como una especie de sombrilla que cubre a las otras técnicas utilizadas por una determinada empresa u organización para el desarrollo de sus funciones o actividades. En sentido pasivo, donde se trate de investigaciones encaminadas a descubrir una situación presente como en el caso de las investigaciones comárcales, de las sicológicas o de los sondeos de opinión . En sentido activo cuando se trate de iniciativas hacia el mercado de consumidores o hacia ciudadanos en general, como en el caso de iniciativas políticas o administrativas, de acciones dirigidas a sensibilizar el mercado de alguna manera marketing, publicidad o promoción de las ventas, es así que todo ello hace más que conllevarnos a la conclusión que las 4

Relaciones Públicas participan en todas y cada una de las técnicas examinadas, contribuyendo a la formación de un cuadro completo de la política global de la entidad o de la empresa y de las opinionesreacciones del público interesado. Las Relaciones Públicas e investigaciones comerciales Gracias al proyecto de estudios que presentó el investigador McClung Lee, se ha podido determinar con precisión los pasos a dar siguiendo un orden riguroso para la realización de una investigación de tipo comercial (y también para una encuesta o sondeo de opinión). 1 . En primer lugar se tiene que aclarar el problema de la investigación. 2 . Realizar lecturas indagatorias tanto sobre problemas metodológicos como sobre la materia anexa al objeto de la investigación. 3 . Actualizarse en vivo mediante n trabajo de exploración sobre el lugar . 4 . Formular las preguntas y las hipótesis preliminares. 5 . Con esta información se podrá esbozar el esquema de investigación.. 6 . Ahora cabe preguntarse cuales son los datos necesarios. 7 . Sobre que total o muestra realizar la investigación8 . Acto seguido se iniciará la fase de la preparación de las entrevistas. 9 . Preparar el plano para la redacción de los informes del campo. 10. Se efectuaran la preparación para el análisis de los informes11. El recogido preliminar de los hechos. 12. La elaboración de los datos preliminares13. Formulación de las conclusiones sacadas de una investigación piloto. 14. Esto será utilizado para formular los consejos destinados a mejorar el proyecto de investigación, las hipótesis o los puntos que hay que analizar, el esquema de la encuesta. 15. En la fase final de la operación se procede a la selección e instrucción del personal. 16. Recojo de os hechos. 17. Informes sobre los hechos. 18. Elaboración de los datos, traducción en clave, elaboración 5

estadística y otros análisis. 19. Desarrollo de las conclusiones. 20. Redacción del informa definitivo sobre el proyecto de encuesta. Respecto a los factores de investigación, muy pocas veces la empresa , recurre a las empresas especializadas para realizar una encuesta de opinión en estado puro y ello por lo general se deba a factores económicos . RELACIONES PÚBLICAS E INVESTIGACIONES SICOLOGICAS Loa vínculos entre las relaciones públicas y la sicología suelen ser más estrechos, puesto que aquí pueden resultar válidas todas aquellas observaciones que se han hecho de los vínculos entre Relaciones Públicas y encuestas comerciales.Un jefe de departamento de RRPP que tenga suficiente información por medio de una encuesta comercial tiene a su disposición una tal colección de datos e informaciones que puede racionalmente considerarse como el rey de las Relaciones Públicas. Pero esto sucede muy pocas veces. RELACIONES PÚBLICAS Y MARKETING Que hacemos con las Relaciones Públicas en presencia del marketing, el argumento puede concretarse en dos aspectos: a) Partiendo de una filosofía empresarial, las Relaciones Públicas son consideradas como la más pública de las expresiones de toda la personalidad de la empresa, trascienden todas las demás funcione empresariales, pero simultáneamente las impregnan de si mismas, de manera que al actuar en el ámbito de las tres funciones principales (finanzas ,producción , marketing) éstas resultan condicionadas para las Relaciones Públicas b) Pero cuando consideramos a las Relaciones Públicas, como principios traducibles en técnicas y en filosofías personales de acción ,se instrumentalizan y se transforman en una de las armas fundamentales que llegan a influir sobre el mercado. Y en ese caso se 6

puede hablar de relación entre Relaciones Públicas y marketing. El investigador Mauser afirma, en una obra suya muy conocida, que el directivo de marketing debe reunir las siguientes características: receptividad a los valores humanos, oportunidad, elasticidad y adaptabilidad, sensibilidad hacia la manifestación de ciertas tendencias, capacidad para formar, inspirar e instruir, apertura a las relaciones públicas a a la comunicación, apertura conceptual, poseer el espíritu de aventura y saber valerse de los riesgos, etc. La actitud y el comportamiento de todos ellos respecto a la política de marketing resultan fundamentales para el éxito de la empresa y dicho éxito depende en gran parte, de la toma de contacto mediante las Relaciones Públicas que la empresa lleva a cabo. El tercero de los sectores de integración entre las Relaciones Públicas y el Marketing, es el del mercado en general y el tipo de política..En este sentido, es de vital importancia la actitud de los revendedores, las actitudes de las fuerza de venta, lo mas importante de todas son los compradores potenciales respecto al producto, la confianza que se puede otorgar a la empresa,las políticas .del servicio de asistencia,la personalidad de los vendedores.

RELACIONES PÚBLICAS Y PUBLICIDAD Las relaciones públicas mantienen una clara primacia sobre las otras funciones de la empresa, ya que estas representan a toda la organización, mientras que la publicidad representa solo el produco . Las políticas de mercado no han podido escapar de esta continua y permanente transformación que lllevará con más frecuencia al consumidor hacia una demanda cualificada y a la empresa hacia una relación con la Prensa.

MANUAL DE PROCEDIMENTOS DE UNA OFICINA RELACIONES PÚBLICAS Y DE COMUNICACIONES

Las RRPP están encargadas de administrar los procesos de comunicación social que ocurre en lo interno y alrededor de la organización. Le corresponde identificar necesidades de comunicación y proponer al organismo soluciones desde la perspectiva de las ciencias de la comunicación social. La oficina diagnostica, programa, ejecuta, controla y evalúa los programas de comunicación para suplir las necesidades de distribución y consumo de mensajes en el ámbito institucional y en la proyección externa que se haga en la institución. Políticas Institucionales de Comunicación: -Centralizar todo lo referente a temas de comunicación, propaganda, información, publicidad, promoción, divulgación y temas afines a través de la oficina de Comunicación y Relaciones Públicas. -Apoyar y contribuir con todos los procesos de cambio y de fortalecimiento de la cultura, organización interna del organismo. -Impulsar hacia lo externo acciones de comunicación orientadas al mejoramiento de la condición informativa que tienen los ciudadanos respecto a la protección y defensa de sus derechos electorales. Funciones Específicas de la Oficina de Comunicación: -Comunicación Interna: Se encarga principalmente de investigar necesidades institucionales de comunicación a fin de establecer el desarrollo de estrategias, planes, programas relativos al desarrollo y mantenimiento de redes de información interna, además de apoyar programas dirigidos a la capacitación y sensibilización de funcionarios para mejorar sistema de atención al usuario, coordinar y ejecutar todo lo referente a la utilización de redes internas de información, entre otras. 8

-Publicidad y Producción de Mensajes: Se encarga de planificar, supervisar, evaluar programas o campañas de difusión masiva, además de coordinar para cada campaña la realización de las etapas de identificación del problema de comunicación, elaboración del brief, estudio del público, conceptualización y realización de los productos de comunicación ya sean gráficos, auditivos, audiovisuales, elaborar en base a cronogramas la calendarización de espacios pagados por la institución, Coordinar el proceso de inducción a nivel externo, entre otros. -Proyección Institucional: Sus funciones principales son: Desarrollar estrategias y mecanismos de proyección institucional que conservan diversas metodologías de las ciencias sociales y de la comunicación ejemplo: un trabajo dirigido a poblaciones específicas a través de grupos focales, consultas, conversatorios, charlas participativas etc. Brindar información de interés a usuarios y público. Coordinar lo referente a programas que desarrollan actividades de visitas promociónales e informativos en comunidades, etc. -Relaciones con la Prensa: En lo relacionado con la prensa se encarga básicamente de planear y ejecutar todo lo referente a los procesos de relación del organismo con los medios de difusión masiva, nacionales y extranjeros, hacer gestiones y trámites necesarios para facilitar la información institucional, de carácter noticioso, a periodistas y medios de difusión masiva que lo soliciten, además de monitoriar y analizar el tratamiento que dan los medios de difusión masiva a la información. Procedimientos internos para tramitar Relaciones con la Prensa Todo lo concerniente a la ejecución, desarrollo, acceso, consultas o actividades relacionadas con información periodística, deben canalizarse a través de la oficina de Comunicaciones. De esta manera 9

todas las informaciones que el organismo y sus distintas instancias necesiten proporcionar a los periodistas y medios de difusión se harán a través de su vocero informativo oficial, así mismo cuando los periodistas y medios de difusión necesiten obtener información, entrevistas, comentarios u otros contactos con funcionarios de la institución lo harán por medio de la Oficina de Comunicación. El enfoque particular con el cual se presenta un tema ante los medios de difusión masiva, será previamente definido y analizado por la organización, la Oficina de Comunicación y las instancias involucradas en el tema. Ante una consulta periodista, la Oficina de Comunicación buscará a lo interno de la institución, la persona o instancia idónea para evacuar dicha consulta y la pondrá en contacto con el periodista interesado , en caso que esta persona idónea no tenga disponibilidad, se harán las gestiones necesarias para que pueda tratar el tema otra fuente informativa. Se elaborará una guía de selección de temas y sus responsables, los mismos que recibirán un taller de entrenamiento de valores para hablar con la prensa. Se deberá respetar esta agenda para no crear desorden, confusión y una imagen distorsionada a la hora de tratar los temas con la Prensa. .Cuando los funcionarios de la institución asistan a la grabación de programas radiales, televisión podrán ser acompañados por la Jefatura de la Oficina, cuando así se considere oportuno. La Oficina pondrá a su disposición un guión o guía completa sobre la estructura de cada programa radial o televisivo. -Servicio Informativo al Usuario. Aquí se administra el funcionamiento general de los puntos de información, se satisface las necesidades de información de los usuarios visitantes sobre los servicios que presta el organismo. Funciones específica de los puestos de Información. 10

. Brindar al usuario atención personalizada sobre servicios que ofrece la organización y su correspondiente orientación. . Proyectar una imagen apropiada de lo que es el organismo, orientada específicamente a la calidad de los servicios que pueda disfrutar el visitante. . Facilitar y hacer más agradable la estadía de los usuarios en la institución. - Área de Asuntos Especiales . Organizar las actividades y ceremonias especiales que involucran la presencia de los señores y señoras funcionarios. Solicitudes a la Organización . Cambiar el nombre de Relaciones Públicas y Protocolo por la de Oficina de Comunicación y Relaciones Públicas. . Aprobar la distribución de funciones de la oficina de la institución, en el sentido de que cualquier gestión relativa al desempeño de labores que contemple la posible utilización del presupuesto asignado a las sub. Partidas de publicidad e impresos, deberá ser previamente consultada a la Oficina de Comunicación.

IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Para la reputación de una empresa es muy importante la capacidad de transmitir las historias de éxito que hay detrás y la habilidad de conectar con los públicos de interés. Pero en ese proceso de comunicación, por lo general, lo que seamos capaces de decir de nosotros mismos nunca va a tener la misma credibilidad respecto a lo que otros digan sobre nosotros. Es por ello, que el buen ejercicio de las Relaciones Públicas es clave en la construcción de una buena reputación de marca. Los modelos y técnicas a aplicar en las RR.PP de una empresa deben adecuarse hoy en día a los canales de comunicación tanto online como offline. En este sentido, la estrategia a seguir de una empresa debe ser coherente en ambos campos y capaz de adaptar el modelo conversacional con sus stakeholders de forma apropiada en función del qué, a quién, cuándo y cómo.

Los profesores José Daniel Barquero, director de la Fundación Universitaria ESERP y presidente del Consejo Superior Europeo de Doctores; y Antonio Castillo, doctor por la Universidad Autónoma de Barcelona y docente de Relaciones Públicas en la Universidad de Málaga, han publicado “Marco Teórico y Práctico de las Relaciones Públicas”. El libro hace un repaso sobre la historia de las relaciones públicas, sus modelos teóricos y ahonda en la importancia que tienen, en su correcto ejercicio, tanto la comunicación interna como la externa.

“Marco Teórico y Práctico de las Relaciones Públicas” es un manual que estudia en profundidad las diferentes herramientas de comunicación interna y sus distintos soportes y analiza el efecto que tienen los Medios de Comunicación en la opinión pública.

QUE SON ORGANIZACIONES PÚBLICAS

Son todas aquellas organizaciones que pertenecen al Estado, sea este Nacional, Municipal o de cualquier otro ámbito administrativogubernamental, ya sea de una manera total o parcial. En el caso de participación parcial, el criterio para establecer si una empresa debe o no ser entendida como pública, no es, necesariamente, el porcentaje de acciones atribuido por el sector privado como el control efectivo que el Estado tenga sobre el proceso de toma de decisiones en la empresa. El componente trascendental en la empresa pública es la capacidad del Estado para hacer presión política directa en la compañía. El socio mayoritario es el Estado, con unos propósitos que pueden ser muy variados y cambiantes con el proceso político.

Las organizaciones públicas se congregan en cualquier Estado en torno a un gran volumen de entes que gestionan servicios, definen políticas públicas, están bajo las órdenes de unas instancias políticas..., pero que, ante todo, son organizaciones con aciertos, expectativas, problemas y dilemas de carácter organizativo. Por su 13

naturaleza pública son unas organizaciones muy especiales y exigen un tratamiento específico y diferente al de las organizaciones privadas tal como lo reseña el profesor Carles Ramió Mata, en una de sus obras. En resumen, las organizaciones públicas son empresas establecidas por el gobierno para proporcionar servicios públicos. Son aquellos entes que incumben al Estado, poseen personalidad jurídica, patrimonio y sistema jurídico propio. Se implantan por razón de un decreto del Ejecutivo, para la actuación en actividades mercantiles, industriales y de servicio o cualquier otra actividad conforme a su denominación y forma jurídica.

Características de las Empresas Públicas: Ø Conformación: Se integran por el conjunto de organismos que hacen parte del Estado y que configuran la Ramas del Poder Publico, y podrían estar dirigidas o compuesta por o desde La Presidencia de la Republica, Ministerios, Superintendencias, Institutos Públicos, Gobernaciones, Alcaldías, entes Parroquiales, y cualquier otra dedicada a la prestación de servicios públicos. Ø Régimen Legal: Los actos de las Empresas Publicas se rigen por leyes de función pública. Todos sus actos son reglamentados por la Ley y están encaminados a la prestación de servicios de interés general para la sociedad. Ø Medición de Resultados: Los resultados de la Empresas públicas no se miden en términos de utilidades o ganancias que se reparten en beneficio de particulares si no por el grado de eficiencia del servicio que se le lleva a la comunidad: Educación, Salud, Seguridad, Comunicación, Trasporte, Energía, entre otras. Ø Relación entre Inversión y resultados: En las empresas Públicas no existe una exacta relación entre inversión y utilidades. El

costo de la inversión debe reportar cierto grado de satisfacción o bienestar de la sociedad o pueblo. Ø Mercado y precio: En la Empresa Publica no hay mercado con precios económicamente planificados que deban aumentarse o disminuirse según costos de operación. El objetiva es el buen servicio aun con altos costos si fuere necesario. Ø Control: Las Empresas Publicas están sometidas al control al control fiscal y social que, en nombre de la sociedad en general, ejercen ciertos órganos creados para este fin, como Las Contralorías, Las Procuradurías. El control fiscal verifica que los fondos públicos sean gastados de acuerdo con la Ley y la eficiencia administrativa. Las Procuradurías velan por el buen desempeño de los funcionarios públicos. Ø Régimen Laboral Públicos: Los empleados de las Empresas Publicas se rigen por normas de la Ley del Estatuto de la Función Publica. Su vinculación se hace por nombramiento y la aceptación de un empleo tiene las características de contrato de adhesión. Ø Duración: Las Empresas Publicas no podrán suspender sus funciones por voluntad de las personas que están a su cargo. Los órganos de la administración y los servicio que se han establecidos deben continuar mientras la Ley no autorice la suspensión o supresión de ellos. Ø Criterios Distintivos de la administración de Empresas Públicas: Tres suelen proponerse dentro de la ciencia del Derecho para distinguir una función propia de administración pública. *La Naturaleza del Órgano: Según esta teoría, una función social debe considerarse de orden público, cuando interviene en ella una autoridad soberana, precisamente con ese carácter. *El Fin Buscado: Este criterio es quizás el mas antiguo y de mayor simplicidad. Esta ya plenamente delineado en el derecho romano: "Derecho Publico es el que mira al bien de la republica de Roma". 15

*La Fuente Inmediata: Este último criterio mira al medio jurídico del que emana el acto administrativo. Cuando este deriva inmediatamente de la ley, sin necesidad ninguna de aceptación o convenio, sino que aquella se impone unilateralmente por la autoridad a sus súbditos, es evidente que se trata de un acto de administración pública.

Contrastes entre Organizaciones Públicas y Privadas: Ø Las Organizaciones públicas pertenecen al sector público (Administración central o local), y las Organizaciones privadas pertenecen a individuos particulares y pueden vender sus acciones en bolsa. Las empresas públicas a veces venden parte de sus acciones a individuos particulares, pero se consideran públicas siempre y cuando el 51% de las acciones estén en manos del sector público.

Ø En contraste con la empresa privada, la empresa pública no busca la maximización de sus beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el utilidad general de la colectividad a la que pertenece.

Ø El proceso de toma de decisiones de la empresa pública difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en cuanto a que el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad.

Ø La diferencia entre empresa pública y privada no es absoluta. Por un lado, coexisten empresas mixtas, cuyo capital social es en parte público y en parte privado. Asimismo una empresa privada puede convertirse en empresa pública si el gobierno decide nacionalizarla. De forma análoga, una empresa pública puede pasar al 16

sector privado tras un proceso de privatización.

QUE ES CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS FUNCIONES

Robbins (1994) señala como las funciones que tiene la cultura en la organización, las que a continuación catalogamos: 1.- Define límites y diferencias entre las diferentes organizaciones. 2.- Da un sentido de identidad a las organizaciones. 3.- Crea compromisos con la organización por encima de los intereses individuales. 4.- Proporciona un sistema de control social en las organizaciones. 5.- Apoya la estabilización del sistema social organizacional. Por su parte, Newstrom y Davis (1993) señalan como funciones principales de la cultura de cualquier organización, las siguientes:

1.- Da una identidad organizacional a los empleados 2.- Define la visión de lo que la organización representa. 3.- Es una fuente importante de estabilidad y continuidad de la organización. 4.- Provee un sentido de seguridad a sus miembros. 5.- Su conocimiento, ayuda a los nuevos empleados a interpretar lo que lleva implícito. 6.- Provee de un contexto importante para la comprensión de eventos que de otra manera crearían confusión. 7.- Estimulan el entusiasmo de los empleados para la realización de sus tareas. 8.- Atraen la atención con sistemas de valores y creencias similares. 9.- Identifican los modelos de comportamientos a emular. No existe instrumento alguno que impida la influencia de la cultura en las organizaciones. Las fuentes de poder e influencia que hacen que una organización funcione eficaz y eficientemente, de acuerdo con Mintzberg (1991), son las siguientes: -autoridad, la cual tiene su base en un poder legalmente sancionado, -ideología que se identifica con la cultura organizacional, -conocimientos técnicos certificados oficialmente, y -política, que representa al poder "técnicamente ilegítimo" o alegítimo por el uso de medios y los fines que persigue. La autoridad de un ejecutivo para influir en la aceptación de los principales valores de una cultura organizacional, es un factor importante para modelar una organización efectiva, eficiente y excelente en sus resultados. La política, por otra parte, es un sistema de influencia que genera conflictos. "La política es perjudicial y 18

costosa; quema las energías que de otro modo podrían dedicarse a las operaciones. También puede llevar a todo tipo de aberraciones....La política también puede paralizar una organización hasta el punto que su funcionamiento eficaz se detiene y nadie se beneficia" Sin embargo, el autor señala varias situaciones en las cuales la configuración política es funcional. La cultura en las organizaciones representa la parte sentimental, no escrita cuyo propósito es proveer a los miembros con un sentido de pertenencia e identidad, generando un compromiso para creencias y valores que pueden ser más duraderos que las personas mismas. Por otra parte, es importante que las personas que integran una organización, se involucren en la cultura de la organización, como parte de una filosofía administrativa. La cultura también estimula la estabilidad de las organizaciones y provee a los miembros con entendimiento que puede ayudarles a darles sentido de eventos y actividades organizacionales. (Smircich, 1983). Una cultura corporativa eficaz es aquélla que mantiene un equilibrio siempre dinámico entre las diferentes fuerzas de cooperación y competencia en tensión. La organización que posee una cultura inapropiada, con un sistema de valores y creencias que no son claros e identificables por sus miembros, es una organización que no obtiene la efectividad de sus operaciones. Los grandes retos del personal de una organización surgen en medio de una cultura organizacional que involucra las actitudes de las personas y que señala direcciones a los conflictos grupales para obtener resultados positivos. Cuando existen y se manifiestan los conflictos, la cultura corporativa puede facilitar a las partes involucradas la expresión de sus propios intereses. Mintzberg (1991) ejemplifica este equilibrio que debe darse entre lo que llama los efectos implosivos de la ideología a la que identifica con la cultura, y los explosivos de la política, entre fuerzas cooperadoras y fuerzas competitivas, con un grupo de estudiantes del Talmud cuyas desaveniencias por las diferentes interpretaciones que pueden tener sobre las palabras de la escritura, finalmente los mantiene unidos y 19

cierran filas frente a los ataques de quienes no pertenecen a la organización. Así, el estado ideal de una organización, es el apoyo sostenido por períodos de tiempo para el mantenimiento de una cultura que le permita perseguir su misión organizacional, con intervenciones periódicas de las fuerzas políticas que impulsen los cambios organizacionales necesarios. Una cultura corporativa da como resultado que sus miembros trabajen juntos en procesos de cooperación para el logro de los objetivos organizacionales de acuerdo a un indoctrinamiento. A través del tiempo, una cultura organizacional representada por un conjunto de supuestos y normas de conducta compartidas tiende a desarrollar lo que protege a las organizaciones contra las modas pasajeras, señales falsas del mercado y a impedir ingerencias de extraños interesados en la organización. (Cochan y Useem, 1992). La cultura envuelve a las organizaciones, cualquiera que sea su configuración estructural, a través de un sistema de valores y creencias que crean y fomentan una identidad que facilita la adaptación a su entorno y sus procesos de administración interna. Si la cultura organizacional es comprensible a las personas, éstas entienden y clarifican los valores que deben ser enfatizados en sus comportamientos y facilita los procesos organizacionales reorientando constantemente su configuración estructural. Mintzberg (1991) hace un análisis detallado de cómo la ideología que identifica con la cultura se coloca por encima de las configuraciones organizacionales, para concluir en que es más probable que la ideología envuelva a unas organizaciones más que a otras, de acuerdo a una tipología desarrollada por una caracterización basada en un enfoque configuracional: empresarial, maquinal, diversificada, profesional e innovadora, misionera y política. De entre éstas, sobresale la configuración misionera que tiene a la cultura -llamada ideología por Mintzberg- como la parte clave de la organización. Los miembros de la organización misionera se cohesionan por la fuerza 20

que la cultura les proporciona hasta obtener el dominio cuando el mecanismo principal de la coordinación es la normalización de las reglas, lo que finalmente permite la descentralización de las funciones.

Siguiendo la tipología de las configuraciones organizacionales, la cultura organizacional empieza a manifestarse en la empresarial, puede entrar en conflicto con fuerzas oponentes como la formalización de sus elementos en las configuraciones maquinal y diversificada, mientras que en las configuraciones profesional e innovadora, los conocimientos técnicos impregnan la cultura organizacional que se mantiene separada por las diferencias de estatus introducidas, fragmenta los esfuerzos y las actividades políticas aumentan la violencia de las estructuras a pesar de que pueden tener misiones muy nobles. Por tanto, las configuraciones son en sí mismas, culturas organizacionales. Karl Weick sostiene que "una corporación no tiene una cultura. Una corporación es una cultura. Por eso es tan difícil que cambie." (Mintzberg:1991)

QUE ES EL SISTEMA ABIERTO DE LAS RELACIONES PÚBLICAS

El estudio de la COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL se ubica en el campo de las Ciencias Sociales. Esta disciplina se centra en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, entre éstos y el público externo, y así fortalecer y mejorar la identidad y desempeño de las entidades.

La Dra. Irene Trelles Rodríguez , especialista en Ciencias de la Comunicación, marca su evolución iniciando en Estados Unidos con autores como Charles Redding, Frede Frederick Jablin, Linda Putnam, Kreps; en Europa: Joan Costa, Justo Villafañe, José Luis Piñuel, José Gaitán, Annie Bartoli, Cees Van Riel y recientemente, en América Latina: Gaudencio Torcuato, Carlos Fernández Collado, Abraham Nosnik, Rafael Serrano, María Luisa Muriel y Carmen Rota.

Fernández Collado define la comunicación organizacional como “el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”. También la entiende como “un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio, o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”. Según esta visión designa como herramientas: • La comunicación interna. • La comunicación externa. 22

• Las relaciones públicas. • La publicidad. • La publicidad institucional

ENFOQUES DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Los modos de organizar los procesos comunicativos en las organizaciones varían con las tendencias conceptuales contemporáneas. Los cinco enfoques más comunes son: 1. Mecánico. Plenamente trasmisivo (flujo vertical-descendente). Centra su atención en la información y las redes formales de comunicación. La retroalimentación es insuficiente. 2. Psicológico. Prioriza los factores humanos de la comunicación, así como la formación (sobrevalorada) de grupos formales e informales y el desarrollo de habilidades comunicativas con el objetivo de fomentar la participación, la motivación y la confianza de los trabajadores. Desarrolla los recursos humanos.

3. Sistémico. Considera la organización como organismo vivo cuyo motor es la comunicación enfocada sinérgicamente, un subsistema parte del sistema social. Incorpora el concepto de redundancia (repetición de conductas en un tiempo dado) con relación inversamente proporcional a la incertidumbre. Pondera las interrelaciones con el entorno, flujos de comunicación multidireccionales, trabajo grupal y búsqueda de patrones de retroalimentación. ESCUELAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL • Escuela Clásica. Favorece las estructuras piramidales (Fayol, 1949). • Escuela de Relaciones Humanas. El interés primario de esta escuela fue el individuo (Elton Mayo, Kurt Lewin, Rensis Likert y Douglas McGregor. • Teoría contingente. Establece que toda organización, al ser un sistema abierto, debe tener muy en cuenta el medio y la situación en la que se encuentra, pues el éxito de la misma dependerá de su grado de adaptación a variables situacionales (Joan Woodward, Tom Burns, G.M Stalker, Paul Lawrence y Jay Lorsch.

TEORÍA DE SISTEMAS • Otorga relevancia a las relaciones existentes entre las partes de la organización (subsistemas constitutivos del todo) con el entorno y con la naturaleza interdependiente de estas. • Este enfoque plantea que las organizaciones adquieren una perspectiva dinámica y empiezan a considerarse como sistemas abiertos a las múltiples influencias del medio ambiente y, por lo tanto, en permanente transformación. La Teoría General de Sistemas se desarrolla en la década de los años 1950 del siglo pasado, primero en las Ciencias Duras (Biología) de donde pasa a las Ciencias Sociales y Administrativas. 24

Los más destacados sintetizadores de las ideas de esta corriente fueron E. Trist, Daniel Katz y Robert L. Kahn, al concluir que la meta organizacional sería lograr la máxima eficiencia del todo, mediante el papel armónico de la comunicación. Katz y Kahn (1966), en su concepción de sistemas tomado de Bertanfly (1950), plantean que las organizaciones están compuestas de partes interdependientes que no se pueden comprender en su aspecto aislado, sino con relación a la totalidad que las contiene. Cualquier cambio en alguna de las partes de una organización implica una reestructuración de las restantes, razón por la cual las organizaciones, en tanto que sistemas abiertos, para sobrevivir en un medio ambiente complejo, deberán transformarse y, de esta manera, mantenerse en equilibrio dinámico, convirtiendo en energía la información interna y externa a su sistema, capaz de adaptarse a las necesidades y condiciones existentes.

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO Los sistemas pueden ser cerrados o abiertos, de acuerdo con su interacción con el ambiente: • Sistema cerrado o mecánico. Su característica principal es poseer pocas entradas y pocas salidas con el ambiente externo. Está basado 25

en el principio causa-efecto, es decir, por una determinada entrada habrá una determinada salida. Como ejemplos de este tipo de sistema, podemos mencionar los motores y las máquinas. • Sistema abierto u orgánico. Es un sistema donde existen numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente. El principio causa-efecto tendrá relaciones totalmente indeterminadas. Su característica principal es la relación dinámica con el ambiente, donde el mencionado sistema recibe los insumos, los transforma en diversas formas y elabora los productos. Entre este tipo de sistema, podemos mencionar las organizaciones en general y aquéllas que están vinculadas con el hombre. Daniel Katz y Robert Kahn establecieron un modelo de organización más amplio y complejo (teoría de los sistemas), caracterizado por lo siguiente: • Importación-transformación-exportación de energía. Consiste en la toma de los insumos del ambiente y refuerzos de otras instituciones, de otras personas o del ambiente material, donde esa estructura no es autosuficiente. • Ciclos de eventos. El producto que forma la organización sirve como fuente de energía para repetir el ciclo continuamente con el objeto de establecer su dinamismo. • Entropía negativa. Es el proceso que permite la obtención de nueva energía, a fin de no converger en el agotamiento, desintegración o muerte de la organización. • Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación. Consiste en la entrada de la energía al sistema, que es procesada para convertirla mediante la acción de trabajo. Además, reciben ingresos de carácter informativo que proporcionan a la estructura algunos indicios acerca del ambiente y de su propio funcionamiento, con relación a él.

• Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. El sistema abierto mantiene el equilibrio en el intercambio de energía con el ambiente -la recibida y la enviada- para evitar el proceso entrópico y afianzar su carácter organizacional. • Diferenciación. Es la multiplicación y la elaboración de funciones que conllevan también a la multiplicación de papeles y la diferenciación interna. • Equifinalidad. Concepto propuesto por Von Bertalanffy que establece lo siguiente: partiendo de diferentes condiciones y por caminos diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final. • Límites y fronteras. La organización, como sistema abierto, presenta límites o fronteras, es decir, barreras entre el sistema y el ambiente. Éstos definen tanto el radio de acción como el grado de abertura del sistema (receptividad de insumos) con relación al ambiente. Algunos autores conciben la organización como un sistema sociotécnico, que significa que la organización cumple una doble función: 1. Técnica, relacionada con la coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas con la ayuda de la tecnología disponible. 2. Social, que se refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al modo hacerlos trabajar juntos. Según los psicólogos y sociólogos del Instituto de Tavistock de Londres, quienes expusieron el modelo sociotécnico de Tavistock, donde afirman que toda organización consta de una combinación administrada de tecnología y de personas, de modo que ambas se relacionan recíprocamente. El sistema socio-técnico lo constituyen tres subsistemas principales: • Sistema técnico de tareas. Incluye el flujo de trabajo, la tecnología involucrada, los desempeños que la tarea exige y algunas otras variables tecnológicas. 27

• Sistema gerencial o administrativo. Implica la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de recompensas y castigos, el modo como se toman las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar los procesos administrativos. • Sistema social (humano o personal-cultural). Se relaciona con la cultura organizacional, con los valores, las normas y con la satisfacción de las necesidades. En el sistema social también están incluidos la organización informal, el nivel motivacional de los miembros y sus actitudes individuales. ABRAHAM NOSNIK Otro autor que ha hecho contribuciones importantes en esta perspectiva de sistemas es Nosnik (2000), quien aporta la idea de que en la teoría de los sistemas de comunicación en las organizaciones no se concibe a la comunicación como elemento específico que le da funcionalidad al sistema organizacional, sino que define a la comunicación desde una perspectiva sistémica. De esta forma, se destaca la característica de plataforma productiva que tiene la comunicación haciendo énfasis tanto en la estructura como en la función, procura conservar tanto los aspectos funcionales como estructurales. Nosnik afirma (2000) que caracterizar el sistema de comunicación organizacional como se ha hecho, lleva a pensar que la comunicación es un medio importante que tiene la organización para adaptarse a los cambios que experimenta como sistema, tanto desde adentro como fuera de ella para sobrevivir de manera exitosa.

QUE ES EL SISTEMA CERRADO DE LAS RELACIONES PÚBLICAS

Tienen pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí una razón de causa y efecto: a una entrada determinada (causa) sigue una salida determinada (efecto). Denominado también mecánico o determinista. Se puede decir que no existe un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Todo sistema depende en alguna medida del ambiente. Según la teoría estructuralista, Taylor, Fayol y Weber usaron el modelo racional, enfocando las organizaciones como un sistema cerrado. Los sistemas son cerrados cuando están aislados de variables externas y cuando son determinísticos en lugar de probabilísticos. Un sistema determinístico es aquel en que un cambio específico en una de sus variables producirá un resultado particular con certeza. Así, el sistema requiere que todas sus variables sean conocidas y controlables o previsibles. Según Fayol la eficiencia organizacional siempre prevalecerá si las variables organizacionales son controladas dentro de ciertos límites conocidos. Conjunto de elementos dinámicamente relacionados, en interacción que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propósito, operando con datos, energía, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar información, energía, materia. Posee numerosas entradas y salidas. Para relacionarse con el ambiente externo, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas. La organización como sistema abierto presenta las siguientes cuatro elementos primordiales: Entradas: mediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición., la organización recibe insumos del ambiente y necesita provisiones energéticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura social es autosuficiente. 29

Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados, los sistemas abiertos procesan y transforman los insumos en productos acabados, mano de obra, servicios, etc. Salidas: resultado de la operación del sistema. Por medio de ella el sistema exporta ciertos productos resultantes al ambiente externo.

Retroalimentación: constituye una acción de retorno; es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y amplía las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Las organizaciones poseen todas las características de los sistemas abiertos. Algunas características básicas de las organizaciones son: 1. Comportamiento probabilístico y no-determinístico de las organizaciones: la organización se afectada por el ambiente y dicho 30

ambiente es potencialmente sin fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilísticas y no-determinísticas. El comportamiento humano nunca es totalmente previsible, ya que las personas son complejas, respondiendo a diferentes variables. Por esto, la administración no puede esperar que consumidores, proveedores, agencias reguladoras y otros, tengan un comportamiento previsible. 2. Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores: las organizaciones son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido tomando las partes independientemente. Talcott Parsons indicó sobre la visión global, la integración, destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema social, siguiente el siguiente enfoque: · La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las propiedades esenciales a cualquier sistema social. · La organización debe ser abordada como un funcionalmente diferenciado de un sistema social mayor.

sistema

· La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta sistemática. · Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas, componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad. Para Katz y Kahn, la organización como sistema abierto presenta las siguientes características: 31

Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de importacióntransformación-exportación. La importación y exportación son transacciones que envuelven al sistema en ciertos sectores de su ambiente inmediato, la transformación o procesamiento es un proceso contenido dentro del propio sistema. Entropía negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso entrópico y reabastecerse de energía manteniendo indefinidamente su estructura organizacional. A dicho proceso se le llama entropía negativa o negentropía. Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación: los sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energía que se transforman por el trabajo hecho. También reciben información, proporcionando señales sobre el ambiente. La entrada de información más simple es la retroalimentación negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvíos de la línea correcta. Las partes del sistema envían información de cómo operan a un mecanismo central y mantiene así la dirección correcta. Si dicha retroalimentación negativa es interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificación permite al sistema reaccionar selectivamente respecto a las señales de información para las cuales esté programado. Es un sistema de selección de entradas a través del cual, los materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura. Diferenciación: la organización, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciación, o sea, a la multiplicación y elaboración de funciones, lo que le trae también multiplicación de papeles y diferenciación interna. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales. 32

Límites o fronteras: como sistema abierto, la organización presenta límites o fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de acción del sistema, así como su grado de apertura.

CONFRONTACIÓN ENTRE TEORÍAS DE SISTEMA ABIERTO Y DE SISTEMA CERRADO

· Hay varias implicaciones críticas entre distinguir un sistema abierto y uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, están las siguientes del sistema abierto:

· La naturaleza dinámica del ambiente está en conflicto con la tendencia estática de la organización. Está constituida para autoperpetuarse en lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.

· Un sistema organizacional rígido no podrá sobrevivir si no responde adaptándose al entorno. · Un sistema abierto necesita garantizar la absorción de sus productos por el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.

· El sistema necesita, de constante y depurada información del ambiente. Para el sistema es indispensable una retroalimentación constante, depurada y rápida.

Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado indica las siguientes distorsiones:

· Conduce el estudio y la práctica administrativa a una concentración en reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de la viabilidad organizacional y por ende, énfasis en procedimientos y no en programas.

· La perspectiva de organización como sistema cerrado, se da por insensibilidad de la administración tradicional a las diferencias entre ambientes organizacionales y por la desatención a la dependencia entre la organización y su ambiente. Soluciones, instrumentos y técnicas son intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.

· La perspectiva de la organización como sistema cerrado, lleva a la insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptación continua y urgente de las respuestas de la organización al ambiente. En un 34

ambiente de rápido cambio, las organizaciones desaparecerán si no se adaptan al cambio.

QUE CLASE DE COMUNICACIÓN HAY EN LAS ORGANIZACIONES Dentro de las organizaciones aparecen dos tipos de comunicación, la formal que es aquella que da la propia organización como tal y la informal que es un tipo de comunicación espontánea que se da cuando un trabajador necesita ponerse en contacto con otro pero si que exista un canal formal. Los diferentes tipos de comunicación que podemos encontrar son: • Horizontales: Este tipo de comunicación se produce entre personas del mismo nivel jerárquico dentro de la empresa. La función de la comunicación horizontal es la de suministrar apoyo emotivo y social entre los trabajadores, al igual que coordinar las tareas para la plantilla, de modo que estén organizadas y sean coherentes unas con otras. • Verticales: La dirección que toma esta comunicación vertical es entre las diferentes posiciones de la jerarquía empresarial, es decir de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo de esta comunicación es que se pasa información con la cual sabemos qué está ocurriendo en los diferentes estratos de la organización. En este movimiento vertical de información existen dos posibilidades, ascendentes, de estratos más bajos de la organización a más altos, y descendentes, en dirección contraria, 35

decir,

los

altos

estratos

los

inferiores.

o Descendente: este tipo de comunicación es la utilizada por los mandos superiores, la dirección, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de funcionamiento. Se trata de una información de poder. Su efectividad depende de lo extensa que sea la jerarquía de la empresa, así en empresas de gran tamaño puede llegar a tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsión de la información. En este caso se deberá recurrir a algún tipo de solución para evitarlo.

o Ascendente: la comunicación ascendente es complementaria a la descendente, consistente en que los subordinados informen a la dirección. Lamentablemente la comunicación ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarquía, pero no debemos olvidar que para los trabajadores de la organización es necesaria y positiva, a parte que puede llegar a ser muy útil para que los directivos sepan qué es lo que está ocurriendo.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL EN LAS RELACIONES PÚBLICAS Y SUS FUNCIONES La organización del Departamento de Personal, llamado también, Recursos Humanos (RRHH) o Relaciones Industriales, tiene la responsabilidad de maximizar el desempeño de los empleados, manejo de personal, su ingreso, sus pagos, su preparación, actualización, su evaluación, etc. Todo lo relacionado al manejo de todo el personal que trabaja en una organismo. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: 1-RECLUTAMIENTO 2.-SELECCIÓN Y ENTREVISTA 3.-INDUCCIÓN LABORAL 4.-EVALUACION DE DESEMPEÑOS 1.-PROCESO DE RECLUTAMIENTO: En este proceso se busca el personal calificado de acuerdo a los requisitos exigidos por la empresa. SUS ELEMENTOS SON: Vacante o Puesto:es el cargo que se encuentra disponible a ser ocupado por un posible candidato. Perfil: son las características que debe poseer el candidato. Cargo: está dentro del organigrama de una organización, aquí se deben cumplir con los objetivos propuestos. Vienen siendo las responsabilidades que cumplirán. Tipos o Fuentes de Reclutamiento Fuentes internas:Se encuentran dentro de la organización, por ejemplo: Aviso en puerta, concursos, ascensos y promociones, recomendados de empleados, sindicato, etc.

Fuentes externas:Se encuentran fuera de la organización, por ejemplo: prensa, revistas, agencias de colocación, pasantías, viajes a otras ciudades, internet, etc. 2.-PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL: Es el proceso donde se clasifica el personal reclutado que cumpla con los requisitos exigidos y tenga actitudes para el cargo. O sea, es la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. La entrevista:Es un proceso comunicacional donde se intercambia información desde el entrevistador al entrevistado y viceversa. Elementos de una entrevista: -Lugar apropiado -Preparación de la entrevista -Material básico: Síntesis curricular -Tener en cuenta el Perfil del cargo -Continua observación corporal y facial -Escuchar atentamente a las respuestas del entrevistado -Ser Objetivo e imparcial

TIPO DE LÍDERES QUE HAY EN LAS ORGANIZACIONES

Nos gustan las clasificaciones porque nos hacen sentir más seguros y nos permiten tener un aparente control de un determinado ámbito aplicado y de conocimiento. Para simplificar y ordenar la realidad, empleamos descripciones globales de los directivos y los profesionales usando términos como “managers motivadores”, “empleados tóxicos” o “líderes carismáticos”. Pero es obvio que ninguna clasificación recoge todos los elementos de una clase. Por ejemplo, podemos ser considerados “managers dialogantes” a pesar de tomar decisiones, en muchas ocasiones, sin tener en cuenta la opinión de nuestro equipo. En el ámbito de los managers es muy frecuente el efecto de la sobreclasificación. A menudo se habla de estilos de liderazgo o de dirección exitosos cuando en realidad lo que existen son comportamientos que los directivos y responsables presentan con mayor o menor probabilidad según objetivos, problemas, contextos o momentos diferentes. De esta forma, un jefe puede ser considerado “autoritario” por su actuación en determinadas situaciones o decisiones, pero en otras podría ser descrito como “colaborativo” o “democrático” al recabar la opinión de sus equipos de trabajo. En resumen, podría decirse que no existen estilos de liderazgo sino líderes que se comportan de forma diferente en contextos diferentes. Por eso, hoy hablamos de 8 tipos de líderes que podemos encontrarnos en las organizaciones: 1. El líder burócrata. “Las normas son lo primero” Esta clase de comportamientos directivos son más efectivos cuando gran parte de las acciones y procedimientos que afectan a la 39

empresa están descritas de forma operativa e inequívoca y son accesibles, comprensibles y aceptadas para todos los profesionales participantes. Conseguir esto sería una empresa en sí misma, pero siempre quedaría algo sin recoger. Tal fue el caso de los conductores de tren de Estocolmo que fueron a trabajar en falda porque la compañía no les permitía usar en verano un uniforme con pantalones cortos. El cumplimiento de las normas, tanto de las escritas como del resto, se ve favorecido en mayor medida por el reconocimiento a las personas que las siguen, en las ocasiones en que las siguen. 2. El líder ídolo. “Mi carisma es la clave” “Podemos ser agradables, que la gente nos aprecie e incluso, estar comprometidos, pero si no logramos los objetivos, tampoco seremos líderes”. @PilarJerico “Tener carisma”, “inspirar” o “aportar dinamismo” pueden ser tareas titánicas para cualquier directivo teniendo en cuenta que apenas podemos ponemos de acuerdo en lo que significan ;) Para conseguir que tus equipos hagan las cosas como esperas que las hagan, en lugar de usar retóricas de la motivación, es más efectivo concretar lo que esperas que hagan y reconocer su valor siguiendo estos tres pasos: 1. Proporciona a tus empleados la formación y entrenamiento específicos necesarios. 2. Supervisa y reconoce los avances, aunque sean aproximativos. 3. Ayuda a tus empleados a observar e imitar tus propios comportamientos como manager que consideras efectivos. No esperes que “sean como tú”; mejor invítales de forma concreta a “actuar como tú” en contextos concretos.

3. El líder democrático. “Soy uno más” Si un directivo toma a menudo decisiones sin recabar información de sus colaboradores, sin generar suficientes alternativas (incluido un plan B) o sin que nadie presente argumentos en contra, las probabilidades de éxito de esas decisiones disminuyen considerablemente. La figura opuesta a un líder autosuficiente, es el líder democrático. Pero que los directivos quieran presentarse como “uno más” en la organización suele ser más un eslogan de la cultura de la empresa ante los empleados que una realidad y una necesidad en la gestión cotidiana. Un manager asume funciones de planificación, decisión y supervisión, en gran parte indelegable, de las que debe hacerse responsable y que incluyen el uso de la autoridad de forma unilateral sobre sus equipos. Un líder puede acercar su “posición” a la de sus colaboradores y crear un entorno de participación sin hacer uso de la demagogia “democrática”, siguiendo estas pautas: 1. Recabar información antes de tomar decisiones como se proponía en la primera etiqueta. 2. Recibir ideas novedosas de los empleados sin prejuzgar su valor inicial y con ello fomentar su generación. 3. Dedicar tiempo a evaluar las mejoras que sus colaboradores proponen en las distintas áreas. 4. El líder orientado a las personas. “Poli bueno, poli malo” Cuando nos dicen que alguien es un líder orientado a las personas se reduce nuestra ansiedad como empleados, en gran medida porque esperamos que sea empático, menos exigente con las tareas, más comprensivo con los errores y los problemas personales, y más dispuesto a administrar reconocimiento.

Pero las buenas intenciones de los directivos están condicionadas por los objetivos y la cultura de la empresa. También un manager debe responder ante alguien y ser poli bueno o poli malo debe depender de cada contexto, no de un estilo de gestión a priori. Si el directivo consigue mejorar sus resultados en base a intervenciones de calidad, se recomienda que queden registradas por escrito como “casos de éxito” de los que aprender en el futuro. Hay directivos que solo utilizan estrategias de control del comportamiento de los empleados, bien por una falta de habilidades, por inexperiencia o por haber obtenido buenos resultados en el pasado aplicando estas técnicas, aunque ahora no le funcionen. El compromiso del empleado con la empresa puede mantenerse mediante el salario y las sanciones por algún tiempo, dependiendo en parte de las oportunidades que ofrezca el mercado de trabajo en cada momento. Los buenos resultados, no. 5. El líder inclusivo. “Eres único y a la vez parte del equipo” Para convertirnos en líderes inclusivos tenemos que generar en nuestros equipos un doble sentimiento: unicidad y pertenencia. Para ello, debemos valorar a nuestros empleados o colaboradores por algo que aportan de manera exclusiva: un saber, una experiencia, una habilidad y, al mismo tiempo, hacerles saber que contamos con ellos. Una investigación de Catalyst (2014) desarrollada en 6 países ha identificado 4 habilidades de liderazgo que promueven la inclusión: 1. Empowerment: dejar hacer2. Accountability: confiar en la gente y hacerla responsable de sus resultados. 3. Courage: actuar con convicción, asumiendo riesgos.

4. Humility: admitir errores y críticas.

6. El líder natural. “Yo es que soy así” El líder “se hace” en lo que respecta a un 75% de sus comportamientos, según un estudio de los profesores Keating, Rosch, y Burgoon (2014), que destacaba tres componentes que podrían entrenarse especialmente en un directivo: la autoeficacia o confianza para dirigir, las habilidades aprendidas y la motivación para liderar. Una cuarta competencia que añadiríamos es la gestión de las emociones. En muchas ocasiones los jefes se ven forzados a dar una imagen de control y bienestar personal que no siempre se corresponde con las dificultades actuales. Obviamente, también los directivos sufren el estrés y la presión del cumplimiento de los objetivos. Aprender a manejar el malestar y continuar respondiendo a las exigencias es un reto personal que deben afrontar como cualquier otro profesional. 7. El líder autoritario. “Soy líder porque mando.” La jerarquía nos convierte en jefes, pero la autoridad nos hace líderes. El 51 por ciento de los directivos reconoce que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos, según Pilar Jericó (No Miedo, Alienta. 2006) Raj Sisodia, Jag Sheth y David Wolfe (2007) analizaron el estilo de dirección y los resultados financieros en 60 organizaciones estadounidenses relevantes, revelando que aquellas empresas dirigidas por directores generales que inspiran respeto, lealtad e incluso cariño, más que miedo habían incrementado sus resultados en los últimos diez años un 758 por ciento, frente al 128 por ciento que aumentaron como media las principales 500 empresas estadounidenses.

De la mano de la “justicia”, la autoridad se asocia a menudo con las medidas disciplinarias y el control. Sin embargo, está demostrado que producen peores resultados (de comportamiento) en aquellos que las reciben, pues mina su motivación y genera ansiedad. Los directivos muestran tres tipos de comportamientos déspotas: 1. Comportamiento déspotas por acción, es decir, aquellos que abusan de su autoridad de forma discrecional e interesada. 2. Comportamientos déspotas arbitrarios, aquellos que siguen o aplican normas de forma impredecible, que no establecen órdenes y directrices claras. 3. Comportamiento déspotas por omisión, que no se preocupan por el desempeño y el desarrollo profesional de sus colaboradores. Los empleados siempre intentan sobrevivir a los jefes difíciles. Las personas y los equipos pueden reaccionar contra los comportamientos déspotas por acción con asertividad, esto es, intentando defender sus derechos. Para ello tenderán a aliarse y contar con el apoyo de otros compañeros. Y posiblemente indagarán sobre puestos diferentes en la organización supervisados por otra persona o buscarán oportunidades en otras organizaciones. Ya sabemos que una de las causas principales de abandono de una empresa es un mal jefe.

8. El líder productivo. “No es la actitud, es lo que haces” Cuando el jefe Peláez le dice al empleado Fernández “no me gusta su actitud, no se está tomando las cosas en serio ni se esfuerza lo suficiente”, le traslada una crítica, pero no una propuesta con indicaciones de mejora. Estos consejos o advertencias generales conseguirán desanimar al trabajador pero no mejorarán su comportamiento. Será más efectivo si Peláez le comunica su sugerencia de esta otra forma:

-Cuando llegas al trabajo no te pones inmediatamente con las tareas previstas y eso retrasa al equipo. ¿Qué te parece si revisaras tus asignaciones en la intranet en cuanto llegues a la oficina a las 9am y las gestionaras antes de las 9.30am? Ya verás como con este pequeño cambio aumentará la productividad del equipo gracias a ti. Describir comportamientos en lugar de deseos evita malentendidos y es efectivo cuando se trata de mejorar. Como directivo, si quieres mejorar tu actitud y la de los tuyos, mejora lo que haces ;)

TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

La teoría del liderazgo situacional hace referencia a aquellos líderes que adoptan distintos estilos de liderazgo en función de la situación y el nivel de desarrollo de los miembros de su equipo. Es un liderazgo eficaz porque atiende a las necesidades y diferentes situaciones del equipo, y consigue establecer un equilibrio beneficioso para toda la organización.

El modelo de liderazgo situacional más conocido en el campo de la psicología y los RRHH es el establecido por Paul Hersey y Ken Blanchard. Estos dos expertos establecen dos niveles básicos de comportamiento del líder: 1. Dirección: El comportamiento directivo del líder está centrado en la definición de las tareas, se establece qué, cuándo y cómo se realizan. 2. Apoyo: El comportamiento de apoyo está centrado en el desarrollo del equipo, haciendo hincapié en la participación de todos sus miembros. Da cohesión y motiva a las personas. Según el líder vaya jugando con estos comportamientos, encontramos cuatro niveles de liderazgo: 1. El líder dirige La función principal que se le pide a un líder es la de dirigir y tomar decisiones. Para hacerlo de forma exitosa y que suponga un estímulo para nuestro equipo, es fundamental que las instrucciones que das a tus compañeros sean claras y concisas. El líder debe asegurarse que, desde el principio, los miembros de su equipo saben lo que tienen que hacer. Sólo así serán capaces de dar pequeños pasos y cosechar un éxito tras otro, que mantenga la motivación de todo el grupo. Te puede interesar: 10 trucos para liderar todo tipo de equipos 2. El líder supervisa En este segundo nivel, el líder permanece en continua supervisión con su equipo, ofreciendo feedback constante. También es durante esta etapa cuando el líder pregunta y solicita información a sus compañeros para recopilar sugerencias, mejoras y nuevas ideas que aporten al proyecto.

La decisión final es cosa del líder, pero gracias a sus preguntas, hace partícipe a todo el equipo y enseña a pensar y reflexionar a todos. Te puede interesar: Cómo ser un buen líder… sin ser un mal jefe 3. El líder asesora Como líder, debemos estimular a nuestros compañeros. Sólo así podremos esperar de ellos lo mejor, porque han sido guiados y motivados hacia un mismo objetivo. Cuando se alcanza esta etapa, el liderazgo ofrece oportunidades a todo el equipo para conversar e intercambiar opiniones y diferentes puntos de vista, enriqueciendo el proceso de colaboración. Te puede interesar: Así es el primer curso-videojuego para formar líderes 4. El líder delega Es fundamental que los líderes quieran y sepan delegar tareas en su equipo. En este nivel de liderazgo situacional, los individuos son maduros, saben cómo comportarse, cuál es su papel y qué se espera de ellos, porque su líder ha sabido explicarlo con claridad. Por este motivo, el líder es capaz de delegar responsabilidades en sus compañeros y respetar su modo de llevar a cabo las tareas que les encomiendan y las decisiones que toman.

Las Relaciones Públicas datan de los primeros tiempos de existencia de la humanidad, pues en cualquier tiempo y lugar, había ya en mayor o menor grado relaciones públicas. La técnica primitiva de ésta se desarrolló en el campo de la ciencia política.

Las Relaciones Públicas son una función directiva, de carácter continuativo y organizado, por medio de la cual organizaciones e instituciones públicas y privadas, tratan de conquistar y mantener la comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos públicos con los que están o deberán estar, vinculados, a través de la evaluación de la opinión pública sobre la obra propia, a fin de concordar en todo lo posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener por medio de una información amplia y difundida, una cooperación productiva y una realización más eficaz de los intereses comunes.

Para llegar a las Relaciones Públicas es preciso primeramente pasar por las Relaciones Humanas, en efecto es muy difícil proyectar una imagen favorable de la organización si esta no conforma un grupo homogéneo, en el que impera un sentimiento de simpatía, colaboración y entendimiento entre sus miembros. Toda bien planificada campaña de relaciones públicas debe iniciarse con una intensa actividad de Relaciones Humanas.

Las relaciones públicas son una responsabilidad de dirección y en las que es necesario establecer las necesidades a medio y largo plazo mediante la dirección por objetivos. Eso permite una planificación adecuada, alejándose de los intereses inmediatos.

ADECEC, El libro práctico de la Comunicación y las Relaciones Públicas, Ed. Folio, 1997 rrpp.gif Casos Prácticos de Relaciones Públicas. Los mejores expertos en acción. Coordinado por José Daniel Barquero. Ediciones Gestión 2000, S.A.1995 rrpp.gif BLACK Sam, ABC de las Relaciones Públicas, Ed. Gestión 2000, 2001