Competing Across Borders-Polish

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu A report from the Economist Intelligence Unit

Sponsored by

Corporate Solutions

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Spis treści O raporcie

2

Streszczenie 3 1. Cena wyzwania

Mierzenie różnic kulturowych

5 11

2. Wdrażanie planu strategicznego

12

Scania: przyciąganie się przeciwieństw

13

KNT rynków wschodzących: od perspektywy lokalnej do globalnej

17

Wnioski

18

Załącznik

19

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

1

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

O raporcie

K

onkurencja w obrocie transgranicznym: w jaki sposób bariery

kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu to raport

sporządzony przez Economist Intelligence Unit, a sponsorowany przez EF Education First. Raport omawia wyzwania jakim muszą stawić czoła firmy chcące działać lub konkurować na rynkach mających w coraz większym stopniu wymiar międzynarodowy. W szczególności, raport ocenia wpływ jaki odgrywa transgraniczna

l Serii obszernych wywiadów z niezależnymi ekspertami i przedstawicielami wyższej kadry zarządzającej, ze znaczących globalnych firm, których nazwiska przedstawiamy poniżej. l Nancy Adler, profesor Wydziału Zarządzania na McGill University, Kanada l Richard Gartside, dyrektor ds. zasobów ludzkich firmy

komunikacja i współpraca na sukces lub porażkę firm, które

Balfour Beatty, Wielka Brytania

mają międzynarodowe ambicje i które nie chcą być zakładnikami

l Albert Gilmutdinov, Minister Edukacji i Nauki Republiki

państwowych granic.

Tatarstanu, Rosja

Economist Intelligence Unit ponosi wyłączną odpowiedzialność za treść niniejszego raportu. Wyniki i wnioski zawarte w raporcie nie muszą odzwierciedlać poglądów sponsora.

l Nandita Gurjar, dyrektor ds. zasobów ludzkich na świat firmy Infosys, Indie l Lan Kang, dyrektor generalna ds. zasobów ludzkich grupy

Niniejszy raport opiera się na dwóch głównych źródłach informacji: l Globalnej ankiecie przeprowadzonej w okresie między lutym a marcem 2012 roku, w której udział wzięło 572 przedstawicieli kadry zarządzającej. Prawie połowę (47%) respondentów ankiety stanowili przedstawiciele kadry zarządzającej najwyższego szczebla. Nieco ponad połowa (53%) respondentów reprezentowała firmy o rocznych przychodach przekraczających 500 mln dolarów amerykańskich.

Wszyscy respondenci byli przedstawicielami firm, które działają już na międzynarodowych rynkach lub dopiero planują rozszerzyć działalność na arenę międzynarodową. Nieco ponad połowa (51%) firm respondentów ma siedzibę w Europie Zachodniej; prawie jedna piąta (17%) w krajach rejonu Azji i Pacyfiku; prawie jedna na dziesięć (9%) ma siedzibę w Ameryce Północnej, a 8% w Ameryce Ł ‎ acińskiej.

Pozostałe firmy mają swoje siedziby w Afryce, Europie Wschodniej i

Fosun, Chiny l Flavio Liviero, główny koordynator projektów firmy Scania, Brazylia l Charlene Solomon, wiceprezes ds. zasobów ludzkich firmy RW³, Stany Zjednoczone l Patricia Taparelli, dyrektor ds. zasobów ludzkich firmy ABB, Szwajcaria Autorzy pragną podziękować wszystkim rozmówcom i respondentom ankiety za poświęcony czas oraz podzielenie się wiedzą i opiniami na temat przedmiotu niniejszego raportu.

Raport został opracowany i sporządzony przez Davida Bolchovera, a zredagowany przez Abhika Sen i Sarę Mosavi.

na Bliskim Wschodzie.

2

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Streszczenie

R

odzime rynki zmagają się, jeśli nie z całkowitym spadkiem koniunktury, to z przedłużającym

wskazują również, że wiele organizacji nie podjęło jeszcze odpowiednich działań mających na celu

się zastojem gospodarczym. Firmy działające w

wprowadzenie w życie wyciągniętych w tym zakresie

rozwiniętych gospodarkach coraz częściej więc

wniosków.

zwracają się w stronę wschodzących rynków w poszukiwaniu nowych klientów i wykwalifikowanych pracowników. Natomiast firmy z dynamicznie

Niektóre z kluczowych ustaleń raportu są następujące: l W przeciwieństwie do oczekiwań wielu

rozwijających się gospodarek rynkowych, których ambicje przerastają możliwości rozwoju w granicach ich państw, również poszukują możliwości rozwoju tyle, że upatrywanej w międzynarodowej ekspansji.

Taka dynamika rynku przyczyniła się do powstania całkowicie międzynarodowego środowiska biznesu.

Powszechna jest w nim transgraniczna komunikacja i współpraca firm i ich pracowników zarówno z klientami jak i współpracownikami, dostawcami i partnerami z innych krajów.

ekspertów, obecny spadek koniunktury zachęca firmy do wkraczania na międzynarodowe rynki

Pomimo, że poprzednie okresy recesji gospodarczej często skutkowały zmniejszeniem przez firmy swojej ekspozycji na czynniki ryzyka i skupieniu się na swoich bazowych rynkach, obecnie zdecydowana większość respondentów ankiety potwierdza, że ich firmy mają coraz większe globalne perspektywy i ambicje gospodarcze.

Wynikająca z tego potrzeba harmonijnych i

Szereg wskaźników potwierdza ten szeroko zakrojony

produktywnych relacji transgranicznych, które przekraczają granice różnic kulturowych, stawia przed firmami i ich pracownikami całkiem nowe wyzwania.

Wyniki przeprowadzonej ankiety ujawniają, że świat biznesu dostrzegł nową rzeczywistość i zdał sobie sprawę, że jeśli firmy chcą odnieść sukces na zagranicznych rynkach, to jakość ich produktów i usług musi iść ramię w ramię z niezbędną wrażliwością

internacjonalizm działalności gospodarczych.

Prawie dziewięciu na dziesięciu respondentów ankiety uważa, że liczba zagranicznych klientów ich firm wzrośnie w ciągu najbliższych trzech lat, a 77%, że ich firma rozszerzy swoją działalność na nowe kraje. W konsekwencji, firmy odchodzą od tradycyjnych struktur organizacyjnych. Wskazuje na to odsetek respondentów, którzy są zdania, że

kulturową i umiejętnościami komunikacyjnymi.

Niemniej jednak, opinie wyrażone w ankiecie przez przedstawicieli kadry zarządzającej wyższego stopnia, reprezentujących firmy z każdego zakątka świata,

w ciągu najbliższych trzech lat ich firmy ustanowią transgraniczne podmioty gospodarcze, z siedzibą w innych krajach. Odsetek ten obecnie wynosi aż 78%.

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

3

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

l Skuteczna komunikacja i współpraca transgraniczna stają

fałszywe przekonanie, że tylko dlatego, że w łatwy sposób możemy

się kluczowe dla osiągnięcia sukcesu finansowego firm o

nawiązać kontakt z innymi osobami, czy to za pośrednictwem

międzynarodowych aspiracjach

wiadomości e-mail czy Skype’a, to wszyscy musimy być tacy sami“.

W wyniku skoncentrowania się firm na działaniach związanych z

l Firmy o międzynarodowych ambicjach coraz częściej

międzynarodowym rozwojem, blisko dwie trzecie respondentów uważa, że „skuteczniejsza współpraca transgraniczna była decydującym czynnikiem w poprawie wyników działalności ich firmy w ciągu ostatnich trzech lat”. Niemniej jednak podobny odsetek respondentów mimo wszystko uważa, że ich firma przynajmniej „czasami” napotyka na trudności w transgranicznej współpracy i komunikacji. A to może je drogo kosztować. Prawie połowa przedstawicieli kadry zarządzającej przyznała, że nieskuteczna komunikacja lub niewłaściwie realizowana współpraca znacząco utrudniała zawieranie międzynarodowych transakcji, co nieuchronnie prowadziło do strat finansowych.

oczekują od swoich potencjalnych pracowników biegłej znajomości kluczowych języków obcych

Wyniki ankiety ujawniają wielojęzyczny charakter współczesnego świata biznesu. Według blisko połowy firm co najmniej jeden z pięciu ich pracowników musi znać język obcy, aby wykonywać swoje obowiązki, a jedna czwarta twierdzi, że wymaga znajomości języków obcych od większości swoich pracowników.

Nie dziwi zatem fakt, że większość przedstawicieli kadry zarządzającej, która wzięła udział w ankiecie, uważa, że pracownicy koniecznie muszą znać język angielski, jeśli ich firma

Przeważająca większość respondentów (niemal 90%) uważa, że jeśli transgraniczna komunikacja w ich firmie poprawiłaby się, to zysk, przychód i udział w rynku ich firmy również by wzrosły. Wynika to częściowo z faktu, że firmy nie doceniają potencjalnych szans rynkowych z prowadzenia działalności za granicą. Wskazuje na to odsetek dwóch trzecich respondentów, według których różnice językowe i kulturowe utrudniają znalezienie „punktu zaczepienia” na nieznanych rynkach.

ma zrealizować plany ekspansji na zagraniczne rynki. Język mandaryński uważany jest za drugi po angielskim najważniejszym językiem obcym na świecie, ale tylko 8% firm wymaga jego biegłej znajomości od swoich pracowników. Znaczenie znajomości języków obcych w zglobalizowanym świecie biznesu przejawia się w strategiach rekrutacyjnych firm. Bardzo niewiele z nich uważa, że wielojęzyczność potencjalnych pracowników jest konieczna.

Niemniej jednak wiele z nich oczekuje od potencjalnych pracowników znajomości przynajmniej jednego języka obcego.

l Większość firm zdaje sobie sprawę z ceny, jaką muszą płacić za nierozwijanie transgranicznych umiejętności

komunikacyjnych swoich pracowników, a mimo to wiele z nich nie podejmuje wystarczających działań ukierunkowanych na sprostanie takiemu wyzwaniu

l Nieporozumienia zakorzenione w różnicach kulturowych

stanowią największą przeszkodę w produktywnej współpracy transgranicznej

Respondenci ankiety uważają, że „różnice w tradycjach kulturowych“

Pomimo przyznania faktu, że skuteczna transgraniczna komunikacja bezpośrednio wpływa na wysokość ich aktywów, to znaczący odsetek firm przyznaje, że nie podejmuje odpowiednich działań zaradczych na rzecz rozwiązywania nieporozumień wynikających z nieskutecznej komunikacji transgranicznej. 47% respondentów przyznaje, że ich firmy nie oferują swoim pracownikom wystarczającej ilości szkoleń udoskonalających ich umiejętności językowe i komunikacyjne.

Natomiast 40% uważa, że ich firmy nie kładą odpowiedniego nacisku na zatrudnianie osób, które posiadają odpowiednie kwalifikacje do pracy w środowisku transgranicznym.

(51%) i „różnice w standardach pracy“ (49%) stanowią największe zagrożenia dla prawidłowych relacji transgranicznych. Nandita Gurjar, dyrektor ds. zasobów ludzkich na świat w Infosys, jednej z największych na świecie firm świadczących usługi z zakresu technologii informatycznych, z siedzibą w Indiach, zgadza się, że kulturowa świadomość i ambicje transgraniczne są tak samo istotne: „Jesteśmy globalną firmą i dlatego oczywiste jest, że nie moglibyśmy się rozwijać bez specjalistycznej wiedzy know-how i doświadczenia z zakresu współpracy z osobami wywodzącymi się z innych kultur”.

Różnorodność językowa - lub jej brak – uważana jest przez

Wydaje się zatem, że niektóre firmy lekceważą skalę wyzwania.

Według Nancy J. Adler, profesor Wydziału Zarządzania kanadyjskiego Uniwersytetu McGill w Montrealu, autorki International dimensions of organizational behavior (Międzynarodowy wymiar zachowania organizacji) „wzajemne powiązania możliwe dzięki

niektórych za poważne wyzwanie biznesowe, szczególnie w krajach Ameryki Łacińskiej i Europy Południowej. Przykładowo 38% ankietowanych z Brazylii i 40% z Hiszpanii uważa, że trudność komunikacji w językach innych niż ojczysty stanowi znaczne utrudnienie w skutecznych relacjach transgranicznych.

nowoczesnym technologiom zwiodły już niejednego“. „Istnieje

4

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

1

Cena wyzwania

O

d początku tego wieku, dzięki dynamice wielu rozwijających

dynamicznie rozwijających się rynków.2 Prognozuje się ponadto, że

się gospodarek oraz postępowi technologicznemu i

rynki te wyprą dobrze rozwinięte gospodarki i staną się największymi

telekomunikacyjnemu świat staje się coraz mniejszy a granice państw

światowymi importerami 3 (patrz tabela 1 i 2). W związku z faktem,

mają coraz mniejsze znaczenie w świecie biznesu. W istocie, w 2010

że firmy dążą do ekspansji na nowe, nieznane rynki, ich zdolność

roku dynamicznie rozwijające się rynki w krajach Ameryki Ł ‎ acińskiej,

nawiązywania i utrzymywania bliskich relacji z partnerami i

Azji, Europy Wschodniej, Bliskiego Wschodu i Afryki stanowiły łącznie

klientami biznesowymi jest często utrudniona z powodu przeszkód

45% światowego produktu krajowego brutto, odnotowując wzrost z

wynikających z różnic kulturowych. W związku z tym nie można się

poziomu 25% PKB w 1980 roku.1 Według szacunków Economist

dziwić, że rozważając ekspansję na zagraniczne rynki, wiele firm woli

Intelligence Unit, produkt krajowy brutto mierzony parytetem siły

najpierw zdobyć „punkt zaczepienia” na rynkach, z którymi mogą

nabywczej może do 2020 roku wzrosnąć ponad dwukrotnie dla wielu

dzielić więcej podobieństw kulturowych.

Tabela 1 Miejsca prowadzenia działalności gospodarczych (Udział w światowym imporcie; %)

Rozwinięte gospodarki

Wschodzące gospodarki 80.0

80.0

Azjatycki Bank Rozwoju, dane w oparciu o wskaźniki rozwoju na świecie Banku Światowego i bazy danych Międzynarodowego Funduszu Walutowego (MFW).

1

70.0

70.0

60.0

60.0

50.0

50.0

40.0

40.0

30.0

30.0

20.0

20.0

Economist Intelligence Unit, CountryData.

2

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

Światowa Organizacja Handlu; The Economist.

3

Źródła: Światowa Organizacja Handlu; The Economist, The World in 2012.

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

5

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Tabela 2 Nominalny PKB (produkt krajowy brutto mierzony parytetem siły nabywczej; USD)

2010

2020

30,000

30,000

25,000

25,000

20,000

20,000

15,000

15,000

10,000

10,000

5,000

5,000

0

0 Brazylia

Chiny

Francja

Niemcy

Indie

Japonia

Korea Meksyk Południowa

Rosja

Wlk. Stany Brytania zjednoczone

Źródło: Economist Intelligence Unit.

W swojej książce The Language Instinct (Instynkt

Pomimo, że Esperanto nigdy tak do końca nie

Językowy), amerykański psycholog i lingwista, profesor

przemówiło do wyobraźni ludzi, nacisk jaki Zamenhof

Uniwersytetu Harvardu Steven Pinker, zauważa,

kładł na stworzenie narzędzia komunikacji, które

że: „To, co najbardziej jest uderzające w człowieku

jednoczyłoby, a nie dzieliło ludzi, jest w dzisiejszym

zostało najlepiej opisane w biblijnej opowieści o Wieży

świecie dynamicznych gospodarek bardziej aktualne

Babel. Ludzkość mówiąca jednym językiem, była

niż kiedykolwiek wcześniej. Pankhaj Ghemawat,

tak niebezpiecznie blisko dosięgnięcia niebios, że

profesor hiszpańskiej szkoły biznesu JESE,

sam Bóg poczuł się zagrożony. Wspólny język łączy

wykładający strategie globalne, obliczył, że dwa

członków społeczeństwa i przyczynia się do tworzenia

państwa posługujące się wspólnym językiem prowadzą

sieci wymiany informacji o niebywałych zbiorowych

handel przewyższający o 42% handel dwóch innych

możliwościach”.

państw, które nie dzielą wspólnego języka. Tymczasem

Twierdzenie prof. Pinkera pokrywa się częściowo

przeszłość prowadzą handel przewyższający o 188%

z tym, co pod koniec XIX wieku próbował osiągnąć polsko-żydowski filolog Ludwik Zamenhof. Zamenhof przedstawił światu Esperanto – sztuczny język, którego celem było wyeliminowanie nieporozumień i sporów wynikających z braku wspólnego języka między ludźmi wywodzących się z różnych środowisk etnicznych i językowych. Sfrustrowany licznymi podziałami i sporami między kulturowo zróżnicowanymi społecznościami Białegostoku, skąd pochodził, Zamenhof wierzył, że wspólny język „zburzy mury dzielące ludzi“.

6

państwa, które kiedyś łączyła wspólna kolonialna handel innych państw. Uzyskują one nawet większe korzyści niż kraje posiadające wspólną walutę (co zwiększa handel tylko o 114%).4 Na przykład 68% bezpośrednich inwestycji zagranicznych dokonanych w Chinach w 2009 roku pochodziło z państw, w których Chińczycy stanowią największą grupę etniczną (tj.

Hong Kong i Singapur). Równie mocnymi więzami biznesowymi cieszą się Wielka Brytania i jej dawne kolonie. Prof. Ghemawat określił, że handel pomiędzy nimi charakteryzuje się 13% wzrostem ze względu na łączące je dziedzictwo kulturowe.

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Tabela 3 Jak ważna, według ciebie, jest współpraca transgraniczna w poniżej określonych środowiskach? (% respondentów)

Bardzo ważna

Ważna do pewnego stopnia

59% 38%

W ogóle nie jest ważna

56% 38% 5%

3% Firma, w której pracujesz

52% 43%

Jednostka biznesowa lub oddział firmy

4% Zagraniczni zewnętrzni partnerzy, dostawcy lub podmioty świadczące usługi outsourcingowe

Niemniej jednak, presja konkurencyjna i tempo

prywatnym; oraz ustanowiliśmy naukowe i edukacyjne

transgranicznych ekspansji nieuchronnie oznacza, że

instytucje, które mają zapewnić elastyczność zasobów

jeszcze więcej firm rozpoczyna działalność w krajach,

ludzkich we wszystkich sektorach gospodarki”.

z którymi nie dzieli wspólnego dziedzictwa kulturowego i w których mówi się w innym języku. Więcej niż trzy z czterech firm poddanych badaniu na potrzeby niniejszego raportu potwierdza, że w ciągu najbliższych trzech lat otworzy działalność w większej ilości krajów niż dotychczas. Jedna na sześć firm przewiduje, że zakres jej międzynarodowej działalności wzrośnie „znacząco“ nawet w tym stosunkowo krótkim okresie czasu.

Gdy słowa zgadzają się z liczbami Prawie dwóch na pięciu (39%) respondentów ankiety jest zdania, że na poprawie komunikacji transgranicznej w ich firmach może skorzystać strategia i operacje biznesowe. Niewiele ponad połowa respondentów (55%) uważa, że dzięki poprawie komunikacji relacje z zagranicznymi klientami będą miały pozytywny wpływ na wzrost sprzedaży na

W konsekwencji wiele firm docenia potrzebę niwelowania istniejących podziałów i różnic. Więcej niż połowa firm uważa, że transgraniczna współpraca jest „bardzo ważna“ zarówno w transgranicznych

zagranicznych rynkach (43%). Co zaskakujące, dla 44% respondentów z Chin - w porównaniu do jedynie 17% wszystkich respondentów - lepsze umiejętności komunikacyjne są widziane jako kluczowy czynnik w

zespołach tej samej firmy jak i w relacjach z zewnętrznymi partnerami i dostawcami (patrz tabela 3).

poprawie ich stosunków z zagranicznymi klientami.

Znacząca większość przedstawicieli kadry

Jednak globalizacja środowiska biznesowego nie dotyczy jedynie przedsiębiorstw. Obejmuje ona również państwa i ich administracje rządowe stwarzające

zarządzającej poddana badaniu na potrzeby niniejszego raportu również jest zdania, że poprawa transgranicznej komunikacji z konsumentami i współpracownikami

sprzyjające środowisko, które ma przyciągać zagranicznych inwestorów. Albert Gilmutdinov, Minister Edukacji i Nauki w rosyjskiej Republice Tatarstanu, w następujący sposób opisuje krajową politykę, która ma sprawić, że Tatarstan stanie się międzynarodowym ośrodkiem biznesu: „Stworzyliśmy gęstą i bogatą infrastrukturę sprzyjającą stymulowaniu inwestycji, ograniczyliśmy bariery administracyjne w sektorze

będzie miała korzystny wpływ na wskaźniki finansowe, takie jak zysk, przychód i udział w rynku (patrz tabela 4). Podczas, gdy większość firm, dość rozsądnie, koncentruje się na udoskonalaniu swoich strategii dotyczących produktów, redukcji kosztów, zwiększeniu sprzedaży, to wyniki ankiety sugerują, że równie istotne dla końcowego wyniku finansowego mogą być zdolności interpersonalne i komunikacyjne pracowników.

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

The Economist, „The Power of Tribes”, styczeń 2012 r.

4

7

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Tabela 4 W jakim stopniu lepsza komunikacja transgraniczna może poprawić w twojej firmie: (% respondentów)

Znacząco poprawi

Poprawi w pewnym stopniu

Nie poprawi

Zysk

Przychód

Udział w rynku

33%

35%

35%

55%

54%

51%

8%

7%

8%

Beatty przenosi pracowników o przywódczym potencjale do państw, na które planuje ekspansję.

Richard Gartside, dyrektor ds. zasobów ludzkich grupy

Celem takich przenosin jest zdobycie przez nich

Balfour Beatty, jednej z największych na świecie firm

wiedzy o charakterystyce prowadzania tam działalności

zajmujących się infrastrukturą mówi, że w niektórych

gospodarczej, specyfice organizacji pracy, lokalnej

przypadkach pierwszym krokiem jaki zwykle robi jego

kulturze oraz biznesowej etykiecie komunikacji.

firma rozpoczynając współpracę z zagranicznym przedsiębiorstwem, jest zbudowanie relacji z lokalnym

Podobnie wysoki odsetek respondentów ankiety (67%)

partnerem joint-venture. „O wiele trudniej byłoby nam

uważa, że wielokulturowy charakter transgranicznych

przedrzeć się na nowe rynki bez właściwej wiedzy o

zespołów w firmie zwiększa innowacyjność

lokalnych realiach i kulturowej świadomości zdobytych

(patrz tabela 5).

w wyniku takiego partnerstwa”, kontynuuje Gartside.

Profesor Adler z Uniwersytetu McGill zgadza się,

Aby zdobyć wiedzę o strukturach organizacji i poszerzyć

że wielokulturowe zespoły pracowników mogą

doświadczenie pracowników, Balfour

potencjalnie być bardziej kreatywne. Wskazuje

Tabela 5 W jakim stopniu zgadzasz się lub nie z następującymi stwierdzeniami: (% respondentów)

Zdecydowanie się zgadzam/zgadzam się

64%

27%

67% 7%

Lepsza komunikacja transgraniczna miała kluczowe znaczenie dla poprawy wyników działalności naszej firmy w ciągu ostatnich trzech lat

8

Jest dla mnie bez znaczenia

Zdecydowanie nie zgadzam się/Nie

51% 29%

28%

20%

3% Wielokulturowy charakter zespołów transgranicznych zwiększa innowacyjność

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Różnorodność kulturowa i językowa może utrudniać wewnętrzną współpracę transgraniczną z naszymi zewnętrznymi partnerami

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

tego trzy przyczyny: „Po pierwsze, zróżnicowani kulturowo pracownicy w sposób naturalny posiadają większą wiedzę o światowych trendach i w związku

zdania, że lepsza transgraniczna komunikacja może doprowadzić do poprawy produktywności, wynosi 43%.

Najwyraźniej, jeśli różnorodność nie jest przez firmy

z tym ich decyzje bazują na lepszym zrozumieniu wszystkich istotnych problemów. Po drugie, wykazują zmniejszoną podatność na „myślenie stadne“ czy presję podporządkowania się innym, co często dotyka zespoły pracowników składających się z osób wykazujących takie same cechy i pochodzących z podobnych środowisk. Po trzecie, osoby zróżnicowane kulturowo podchodzą do problemów z różnych perspektyw i dlatego często wypracowują szerszy zakres rozwiązań, zwiększając dzięki temu szansę na to, że jedno z nich będzie strzałem w dziesiątkę”.

odpowiednio potraktowana, wtedy różnice kulturowe mogą zagrozić osiągnięciu ich końcowego celu (patrz ramka na stronie 11). Mimo, że kadra kierownicza widzi potencjalne korzyści jakie różnorodność może przynieść ich firmom, to jest również świadoma, że kulturowa i językowa różnorodność może utrudnić współpracę transgraniczną.

Wyniki ankiety potwierdzają, że różne tradycje kulturowe w połączeniu z różnorodnością językową stanowią największe zagrożenie dla harmonii

Ponadto można by argumentować, że transgraniczne zespoły pracowników mogą być potencjalnie bardziej produktywne, po prostu dlatego, że nie pracują w tym samym miejscu. „Pracując w tym samym miejscu pracownicy więcej czasu spędzają na pogaduszkach, piciu kawy, czy żartowaniu“, mówi Patricia Taparelli, dyrektor ds. zasobów ludzkich w ABB, międzynarodowej firmie inżynieryjnej z siedzibą w Szwajcarii. „Tymczasem podejście oparte na wirtualnej współpracy zespołu sprawia, że pracownicy skupiają się tylko i wyłącznie na wykonaniu swoich zadań i obowiązków”.

biznesowych relacji transgranicznych (patrz tabela 7).

Jaskrawym tego przykładem jest fuzja z 1998 roku dwóch producentów samochodów, niemieckiego Daimler-Benz AG i amerykańskiego Chrysler Corporation. Skrajnie różne „DNA” tych dwóch firm jak również cała seria złych decyzji operacyjnych, w połączeniu z niekompatybilnością kulturową oraz językową, spowodowały napięcia nie do pogodzenia i ostatecznie do fiaska tego przedsięwzięcia.

Ryzyko kulturowe i komunikacyjne, które podejmują firmy chcąc dokonać ekspansji na nieznane im rynki,

Uwaga - Rozbieżności komunikacyjne!

jest w dzisiejszych czasach zjawiskiem powszechnym.

Kiedy ważne transgraniczne relacje biznesowe załamują się, skutki finansowe, operacyjne czy wizerunkowe mogą być dotkliwe. Prawie połowa respondentów ankiety przyznaje, że nieporozumienia komunikacyjne stanęły na drodze przeprowadzenia dużej transgranicznej transakcji, przynosząc ich firmie znaczące straty (patrz tabela 6). Wydaje się jednak, że brazylijskie i chińskie firmy wypadają w tym zestawieniu znacznie gorzej niż firmy z innych regionów świata.

Aż 74% i 61% respondentów z tych dwóch państw przyznaje, że ich firmy odnotowały straty w wyniku nieudanych transgranicznych transakcji.

Jednak nie tylko wyniki finansowe firm są zagrożone.

Ponad 60% firm uważa, że brak jasności w komunikacji ich wewnętrznych zespołów transgranicznych często skutkuje utratą produktywności. Ta wartość wzrasta do 77% w przypadku brazylijskich respondentów, podczas gdy odsetek brytyjskiej kadry zarządzającej, która jest

Tabela 6 Czy według twojej najlepszej wiedzy kiedykolwiek w twojej firmie nieporozumienia lub problemy komunikacyjne stanęły na drodze dużej transgranicznej transakcji (np. sprzedaży, podpisania umowy z dostawcą, fuzji, przejęcia, bezpośrednich transgranicznych inwestycji itp.)? (% respondentów)

Tak, zdarzyło się to wielokrotnie i w konsekwencji firma poniosła straty finansowe

6%

Tak, zdarzyło się to kilka razy i w konsekwencji firma poniosła straty finansowe

43%

Nie, według mojej wiedzy taka sytuacja nigdy nie miała miejsca Nie wiem/Nie dotyczy

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

38% 13% 9

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Tabela 7 Które spośród poniższych czynników mogą w największym prawdopodobieństwie być przyczyną najczęstszych nieporozumień w transgranicznej komunikacji w twojej firmie? (% respondentów)

51%

Różnice w tradycjach kulturowych innych państw

49%

Inne standardy zachowania w miejscu pracy

27%

23%

Różnorodność językowa

Zła jakość tłumaczeń

Suma procentów nie daje 100% ponieważ respondenci mogli zaznaczyć więcej niż jedną odpowiedź.

Wyniki ankiety wskazują, że niewiele więcej niż

stwierdzenie oczywiście zakłada, że biznesowe

trzy piąte firm (61%) przyznaje, że przynajmniej

relacje transgraniczne przetrwają początkowe

„czasami“ napotykały trudności podczas komunikacji

nieporozumienia kulturowe“, mówi Charlene Solomon,

transgranicznej (patrz tabela 8). Liczba ta jest dużo

wiceprezes ds. zasobów ludzkich w RW3, nowojorskiej

wyższa w innych częściach świata: prawie cztery

firmie oferującej kulturowe szkolenia online.

piąte respondentów z Brazylii (79%) i 71% z Hiszpanii przyznało, że napotkało takie przeszkody.

„W przypadku międzykulturowych zespołów

„Różnorodność może skutkować o wiele

sytuacji staje się bardziej prawdopodobne – zarówno

lepszymi wynikami finansowymi, ale takie

takich, które skutkują świetnymi wynikami, jak i bardzo

pracowników, ryzyko zaistnienia ekstremalnych

słabymi”.

Tabela 8 Jak często podczas komunikacji z zagranicznymi przedsiębiorcami (partnerami, klientami lub współpracownikami) ty lub twoja firma napotyka trudności? (% respondentów)

8%

61%

27%

Bardzo często

Czasami

Rzadko

10

2%

Nigdy

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Mierzenie różnic kulturowych W środowisku pracy różnice kulturowe mogą być widoczne w szerokim zakresie wierzeń i zachowań obecnych w codziennych sytuacjach. Wielu znanych myślicieli z dziedziny zarządzania, takich jak: Geert Hofstede, Fons Trompenaars, czy Edward T. Hall, opracowało ramy, które mają określić jak kultura danego państwa pasuje do tego złożonego spektrum.

Ramy te mogą pomóc międzynarodowym menadżerom przewidzieć i później rozwiązać potencjalne konflikty spowodowane pojawieniem się nieporozumień wynikających z różnych kultur, z jakich wywodzą się ich pracownicy. Nandita Gurjar, dyrektor ds. zasobów ludzkich na świat w Infosys, globalnej firmie świadczącej usługi IT z siedzibą w Indiach, uważa, że kluczem jest świadomość kulturowa. „Większość menadżerów w sytuacji konfliktu często nie ma pojęcia, że podstawową kwestią, która kryje się za takim konfliktem są różnice kulturowe. Zwykle pytają: »Czemu się tak denerwujesz? Co z tobą jest nie tak? Zwykle tak się zachowuję i nikt w moim biurze nie denerwuje się na mnie z tego powodu«.

Zadaniem menadżera jest jak najlepsze wykorzystanie potencjału pracowników i dlatego musi wiedzieć, że ich pochodzenie kulturowe będzie miało duży wpływ na to jak pracują”.

Ramy Geerta Hofstede, najbardziej znanego z wyżej wymienionych badaczy kultury, przedstawiają kluczowe różnice kulturowe takie jak: różne podejście do hierarchii lub niepewności. Ponadto określają zakres w jakim społeczeństwo czy zbiorowa społeczność ceni indywidualne osiągnięcia z jednej strony lub długoterminową lojalność wobec zbiorowej grupy z drugiej.

Wyniki w różnych wymiarach ram bardzo się od siebie różnią. Na przykład pracownicy z Azji, Afryki, Ameryki Ł ‎ acińskiej i krajów arabskich c‎ zęściej wykazują większe poszanowanie względem swoich

przełożonych niż ich koledzy z takich państw jak Dania, Izrael czy Austria, czego przejawem jest większa skłonność do konsultowania się z tymi, którzy są od nich wyżej w hierarchii zawodowej.

Nie jest więc zaskoczeniem, biorąc pod uwagę znaczenie „amerykańskiego snu“ w kulturze Stanów Zjednoczonych, że to właśnie one zajmują wysoką pozycję jeśli chodzi o indywidualizm, podczas gdy państwa z Ameryki Środkowej i Ł ‎ acińskiej (Ekwador, Panama, Wenezuela) i Azji (Pakistan, Indonezja, Korea Południowa) są na „zbiorowym“ końcu tego spektrum.

Stany Zjednoczone są przykładem kultury, którą Edward T. Hall określa mianem kultury niskiego kontekstu. Jest to taka kultura, w której komunikacja odbywa się w sposób bezpośredni i często bardzo zwięzły, a słowa mają znaczenie dosłowne. Z drugiej strony komunikacja w krajach wysokiego kontekstu jest o wiele bardziej subtelna i wymaga skupienia większej uwagi na gestach rozmówcy, tonie jego głosu i ogólnym kontekście rozmowy.

Lan Kang, dyrektor generalna ds. zasobów ludzkich grupy Fosun, konglomeratu z siedzibą w Szanghaju, wyjaśnia jak podejście Chińczyków, będących przedstawicielami kultury wysokiego kontekstu, może ścierać się z obcesowym zachowaniem Amerykanów. „Amerykanie są bardzo bezpośredni i szybko przechodzą do rzeczy. Chińczycy za to są przyzwyczajeni do niebezpośredniej, zawoalowanej komunikacji zwłaszcza na początkowym etapie znajomości. Stopień zażyłości jest stopniowo rozwijany podczas późniejszych rozmów wraz z pogłębianiem się i rozwojem relacji między stronami”.

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

11

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

2

Wdrażanie planu strategicznego

B

iorąc pod uwagę powszechne przekonanie,

ankiety przeprowadzonej na potrzeby niniejszego

że różnice językowe i kulturowe mogą tłumić

raportu uważa, że należy uczynić o wiele więcej, aby

międzynarodowe ambicje firm, to wydaje się, że

rekrutować i zatrudniać osoby, które nadają się do pracy

wiele z nich nie podejmuje wystarczających działań,

w międzykulturowym środowisku (patrz tabela 9). Jeszcze

aby to zmienić. Dwóch na pięciu respondentów

większy odsetek (47%) żałuje, że ich firmy w ogóle nie

Tabela 9 Jeśli chodzi o poprawę komunikacji transgranicznej, jak opisałbyś zaangażowanie twojej firmy w zagadnienia określone poniżej? (% respondentów)

Ilość czasu poświęconego ocenie kwestii związanych z komunikacją transgraniczną

6%

Więcej niż wystarczające

60%

Odpowiednie

Szkolenia poprawiające umiejętności językowe i komunikacyjne pracowników

8%

Więcej niż wystarczające

45% Odpowiednie

41% Niewystarczające

Rozwiązywanie konfliktów wynikających z nieporozumień międzykulturowych

7%

Więcej niż wystarczające

51%

Odpowiednie

30%

Niewystarczające

28%

Rekrutacja i wybór kandydatów, którzy nadają ię do pracy w międzykulturowym środowisku pracy

10%

Więcej niż wystarczające

50%

Odpowiednie

35%

Niewystarczające

Niewystarczające

12%

6% 12

Znikome

6%

Znikome

Znikome

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

5%

Znikome

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

inwestują w „szkolenia językowe i komunikacyjne”.

najwyższego szczebla niż wśród jego przedstawicieli.

Może to być niezwykle wymowne stwierdzenie,

W tej samej ankiecie większość kadry zarządzającej najwyższego szczebla przyznaje, że istnieje silna

ponieważ pochodzi ono od menadżerów niższego stopnia, którzy być może na bieżąco odczuwają skutki takiej polityki w korporacyjnej strategii ich firm. Według

zależność między transgraniczną komunikacją a wynikami finansowymi ich firm. Jednak mimo to wysoki odsetek firm stara się minimalizować związane z tym

wyników ankiety, 40% kadry kierowniczej niższego szczebla uważa, że kierownictwo wyższego szczebla

ryzyko.

nie poświęca dostatecznie dużo czasu na ocenę wpływu

Pogląd, że odpowiedź firm na radzenie sobie z

Co wymowne, z tą opinią zgadza się jedynie 27%

kwestii związanych z transgraniczną komunikacją.

kulturowymi czynnikami w biznesie jest nieodpowiednia, jest dużo bardziej odczuwalny poza kierownictwem

przedstawicieli tejże kadry wyższego szczebla.

Możliwe, jak sugerują wyniki ankiety, że wyższa

Scania: przyciąganie się przeciwieństw Według teorii wymiarów kultury Geerta Hofstede, Brazylia i Szwecja są krańcowo różne jeśli chodzi o sposób zachowania w miejscu pracy. Na przykład w wymiarze, który bada stopień, w jakim społeczeństwo bardziej ceni „męskie“ cechy takie jak: przebojowość, asertywność i chęć bogacenia się niż „kobiece“ takie jak: budowanie związku i jakość życia, Brazylia odnotowuje wynik 49 (średnia wartość), ale Szwecja już tylko 5. Czyni ją to najbardziej „kobiecym” społeczeństwem na świecie.

Doświadczenie Scanii, szwedzkiego producenta ciężarówek, który dostarcza więcej aut do Brazylii niż do jakiegokolwiek innego kraju, może nam więc pomóc zrozumieć jak współpracownicy pozornie bardzo różnych kultur mogą produktywnie współpracować.

Flavio Liviero, główny koordynator projektów w Scanii, pracuje w firmie od 25 lat i uważa, że przez ten czas technologia odegrała ogromną rolę w poprawie wyników transgranicznych zespołów. „Na początku nie mieliśmy nawet faksu. Teraz przynajmniej mamy wszystkie niezbędne narzędzia komunikacji”.

Niemniej jednak, Liviero utrzymuje, że bariery kulturowe są zawsze obecne i muszą być stale kontrolowane i zarządzane. Jego zdaniem najskuteczniejszym sposobem pokonania tych barier jest spotkanie się twarzą w twarz jeszcze na początkowym etapie współpracy: „Dosyć wcześnie zauważyliśmy, że bezpośredni kontakt twarzą w twarz naprawdę wspomaga interakcję. Tego rodzaju spotkanie powinno trwać tydzień i w jednym miejscu zgromadzić wszystkich członków zespołu

pracujących nad wspólnym projektem. W tym czasie można nie tylko omówić kwestie związane z projektem i wspólne cele stron, ale również rozwinąć kontakty międzyludzkie”.

Zanim uczestnicy spotkania rozjadą się do swoich biur, mówi Liviero, machina komunikacji jest już naoliwiona i wprawiona w ruch: „Jeśli ludzie nie mają możliwości spotkać się twarzą w twarz, mogą z rezerwą podchodzić do kontaktów telefonicznych.

A wtedy rozmowa nie idzie tak łatwo i gładko. Ale jeśli spędzili wcześniej ze sobą trochę czasu, to ta interakcja staje się naturalniejsza. O wiele szybciej poruszane są pewne kwestie i problemy, i o wiele szybciej się je rozwiązuje”.

Stopniowo, wraz z rozwojem relacji, świadomość kultury pracy wzrasta. „Tu w Brazylii ludzie są bardzo emocjonalni. Mamy skłonność do pośpieszania wszystkiego kiedy trzeba podjąć decyzję”, mówi Liviero. „Ale zdaliśmy sobie sprawę, że potrzebujemy bardziej wyważonego, logicznego podejścia w kontaktach z pracownikami w Szwecji. Aby wygrać ich poparcie dla naszych pomysłów, musimy przedstawić im dokładnie przemyślane raporty czy prezentacje”.

Dobra wiadomość jest taka, że ta międzykulturowa wiedza specjalistyczna know-how nie musi być budowana od podstaw za każdym razem kiedy tworzymy nowy zespół projektowy. „Menadżer międzynarodowego zespołu może w znaczącym stopniu wykorzystać wiedzę, którą firma zdobywała latami, bowiem najlepsza opracowana praktyka jest przekazywana kolejnym pracownikom”, mówi Liviero.

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

13

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

kadra zarządzająca w niektórych firmach popadła w

międzynarodowej ekspansji. Zdanie ich podziela tylko

samozadowolenie z prowadzonej w tym zakresie polityki

12% reszty respondentów.

albo jest nadto pewna siebie, jeśli chodzi o ocenę ryzyka stwarzanego przez jakość transgranicznych relacji

Poligloci potrzebni od zaraz

pracowników.

Wydaje się, że obecnie znaczący odsetek globalnych pracowników w dużym stopniu posługuje się na co dzień

Pracownicy z niższych szczebli hierarchii chcą,

w pracy językiem obcym. Jedna czwarta wszystkich

aby menedżerowie wysokiego szczebla poświęcali

ankietowanych firm przyznaje, że przynajmniej połowa

więcej czasu na rozwiązywanie problemów

ich pracowników regularnie używa języka obcego w

związanych z napięciami międzykulturowymi. Blisko

pracy (patrz tabela 10).

połowa respondentów niebędąca kadrą wyższego szczebla, wyraża obawę, że ich firmy nie inwestują

Do tej tendencji firmy odpowiednio przystosowały swoją

w rozwiązywanie konfliktów wynikających z różnic

politykę w zakresie zatrudniania nowych pracowników.

kulturowych.

Prawie połowa firm poszukując kandydatów na rodzimym rynku pracy oczekuje od nich biegłej

Wyniki ankiety ujawniają również znaczące lokalne

znajomości języka obcego (patrz tabela 11), a kolejne

różnice w opinii pracowników co do jakości starań

13% przyznaje, że znajomość kilku języków obcych jest

firm mających poprawić transgraniczną współpracę.

kluczowym kryterium wyboru przyszłych pracowników.

Na przykład, prawie trzech na pięciu respondentów z Brazylii i Francji uważa, że ich firmy nie koncentrują

Regiony, w których rekrutacja kandydatów znających

się w wystarczającym stopniu na zatrudnianiu

kilka języków obcych jest szczególnie istotna mogą

odpowiednich osób. Zgadza się z nimi zaledwie 37%

zostać podzielone na dwa. W przypadku krajów

respondentów z innych krajów.

skandynawskich powszechna znajomość języków

Co więcej, brazylijscy przedstawiciele kadry kierowniczej wydają się szczególnie zaniepokojeni napięciami

obcych wśród pracowników dała wymierne efekty w formie efektywnej współpracy transgranicznej. Prawie dwie trzecie (64%) respondentów w tym regionie

kulturowymi i ich wpływem na transgraniczną

oczekuje, że rodzimi kandydaci będą posługiwać się

współpracę i handel (patrz ramka na stronie 13).

przynajmniej jednym językiem obcym. W konsekwencji

Prawie dwie trzecie z nich mówi, że „różnice w tradycji kulturowej“ przeszkadzają w transgranicznych relacjach biznesowych (w przeciwieństwie do jednej trzeciej

tylko 36% respondentów z tego regionu uważa, że na przeszkodzie międzynarodowej ekspansji ich firm stoją odmienne języki i zwyczaje (w porównaniu do 64%

respondentów spoza Brazylii). 29% respondentów

wszystkich pozostałych respondentów).

ankiety z Brazylii twierdzi, że różnice kulturowe powodują znaczące trudności w realizacji ich planów

Tabela 10 Jaki odsetek pracowników twojej firmy musi znać język obcy, aby móc skutecznie wykonywać swoje obowiązki? (% respondentów)

25%

Ponad 50%

14

21%

20%

20%

14%

Między 20% a 50%

Między 10% a 20%

Mniej niż 10%

Mniej niż 1%

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Chart 11 Podczas rekrutacji oczekujemy od kandydatów: (% respondentów)

Rekrutacja w kraju Biegłej znajomości przynajmniej jednego języka obcego

Rekrutacja za granicą

43%

39%

Znajomości kilku języków obcych, co jest kluczowym kryterium wyboru w procesie rekrutacyjnym Biegłej znajomości dwóch lub więcej języków obcych

9%

Nie bierzemy pod uwagę umiejętności językowych kandydatów w procesie rekrutacyjnym Znajomości kilku języków obcych, ale tylko w przypadku obsadzania niektórych stanowisk

13%

13% 26%

19% 17% 7% 14%

Jak ujawniły wyniki ankiety, firmy, które mają swoje

jakości transgraniczną współpracą, a raczej, że jest to

siedziby w Skandynawii są jak dotąd najbardziej pewne

odpowiedź na niektóre problemy występujące w tym

swoich umiejętności w poruszaniu się oraz pokonywaniu

rejonie. Blisko połowa (49%) respondentów oczekuje

kulturalnych i komunikacyjnych barier napotykanych

od kandydatów na rodzimym rynku pracy znajomości

podczas prowadzenia międzynarodowej działalności

przynajmniej jednego języka obcego. Być może dlatego

(patrz tabela 12). Ta pewność jest głęboko zakorzeniona

przeważająca większość (89%) respondentów uważa,

w obowiązujących w krajach skandynawskich systemach

że różne języki i zwyczaje uniemożliwiają ich firmom

edukacyjnych i szkoleniowych, które zachęcają do nauki

międzynarodową ekspansję.

języków obcych. Inne administracje rządowe biorą z nich przykład i stawiają je sobie za wzór. „Jestem przekonany, że zdecydowana większość problemów ekonomicznych i społecznych powinna być rozwiązywana wspólnie przez administracje rządowe i podmioty gospodarcze”, mówi Gilmutdinov, Minister Edukacji i Nauki Republiki Tatarstanu. „Tatarstan wprowadził ostatnio kilka

Językiem obcym, którego znajomości oczekują od swoich pracowników firmy, aby mogły odnieść sukces na międzynarodową skalę, jest język angielski. Ponad dwie trzecie kadry kierowniczej, która wzięła udział w ankiecie, uważa, że znajomość języka angielskiego jest

programów i modułów edukacyjnych, które mają na

niezbędna. Wśród najbardziej popularnych języków

celu poprawić znajomość języków obcych wśród urzędników publicznych. Mają one nie tylko poprawić ich umiejętności językowe, ale również jakość usług świadczonych na rzecz zagranicznych przedsiębiorców”.

Wydaje się, że relatywnie powszechne zatrudnianie osób posługujących się dwoma lub większą ilością języków obcych w Hiszpanii nie jest spowodowane wysokiej

Rozmowy o interesach

obcych zaraz za angielskim uplasował się język mandaryński (8%) i hiszpański (6%).

Co interesujące, różnica między obecnym poziomem znajomości języka angielskiego a jego pożądanym poziomem największa jest w Chinach. Wskazuje to na poszerzenie perspektyw gospodarczych obejmujących

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

15

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Tabela 12 W jaki sposób kulturowe czynniki lub różnice takie jak język i lokalne zwyczaje wpływają na plany ekspansji na zagraniczne rynki w firmie, w której pracujesz?

W dużym stopniu utrudniają/Utrudniają do pewnego stopnia

W ogóle nie mają wpływu

Pomagają naszym planom zagranicznej ekspansji

Skandynawia

Wielka Brytania

27%

10% 28%

Rosja

8% 3%

36%

37%

62%

89%

stany Zjednoczone 18%

Francja

27% 55%

14% 23% 63%

Włochy 17%

Hiszpania

9% 3%

20% 63%

Chiny 21% 12%

67%

88%

Brazylia 15% 15%

70%

rynki zagraniczne. Jedynie 9% respondentów z Chin mówi, że przynajmniej 50% ich pracowników używa języka obcego w pracy. Jednocześnie 86% przewiduje, że 50% ich pracowników będzie musiało znać język angielski jeśli ich firmy mają odnieść sukces i zrealizować plany międzynarodowej ekspansji (patrz ramka na stronie 17).

W miarę jak coraz więcej pracowników międzynarodowych firm wpisuje do swojego CV znajomość języków obcych i uważa, że bariery komunikacyjne zanikają, to niekoniecznie idzie to w parze z ich rzeczywistą znajomością języka.

Przykładowo niemiecki pracownik, który nauczył się języka chińskiego w szkole językowej, i tak może być zaskoczony użyciem przez jego chińskiego

16

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

rozmówcę kolokwializmów, żargonu branżowego czy nawet wyrażeń slangowych. Zwłaszcza jeśli są wypowiedziane w bardzo szybkim tempie, a interakcja jest wirtualna i odbywa się na przykład za pośrednictwem wideokonferencji lub rozmowy telefonicznej.

Charlene Solomon z firmy RW3 sugeruje jakie powinny panować warunki, aby spotkania wirtualne były bardziej owocne dla obu stron, bez względu na poziom znajomości języka ich uczestników: „Osoba prowadząca spotkanie wirtualne musi przede wszystkim stworzyć środowisko, w którym różnice językowe będą akceptowane. Należy wyraźnie poinformować uczestników spotkania, że jeśli jakieś kwestie nie będą dla nich do końca jasne czy zrozumiałe powinni poprosić o ich powtórzenie czy wyjaśnienie. Przed spotkaniem

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

KNT rynków wschodzących: Od perspektywy lokalnej do globalnej O tym, jak firmy z rozwiniętych krajów radzą sobie z kulturowymi przeszkodami, które napotykają na swojej drodze prowadząc interesy z firmami z krajów dopiero się rozwijających, zostało już wiele napisane. Ale jak z podobnymi wyzwaniami radzą sobie szybko rozwijające się firmy ze wschodzących gospodarek?

w jaki sposób funkcjonujemy, ale również poznania osób, z którymi później będą pracować”, mówi Gurjar. „W przypadku kadry wysokiego szczebla, program adaptacyjny trwa dwa tygodnie. Składa się na niego wiele dyskusji i szkoleń dotyczących pracy z osobami pochodzącymi z różnych miejsc na świecie”.

Nancy Adler z Uniwersytetu McGill w Kanadzie uważa, że mają one naturalną przewagę nad ich zachodnimi odpowiednikami, szczególnie nad Stanami Zjednoczonymi: „Historycznie, Stany Zjednoczone miały ogromny krajowy rynek i prężną gospodarkę, więc wiele amerykańskich firm nie poczuwało się do obowiązku zrozumienia innych kultur. Teraz oczywiście jest to konieczne, aby prowadzić interesy w światowej gospodarce XXI wieku, czy chociażby rozpocząć udaną działalność gospodarczą za granicą. Ponieważ duża część świata biznesu posługuje się językiem angielskim, to wiele osób, których językiem ojczystym jest właśnie angielski, w tym wielu Amerykanów, zakłada, że osoby, które władają tym językiem są tacy sami jak oni. Przedsiębiorca z Tajlandii czy Słowenii wie, że świat nie jest taki jak oni. Wiedzą oni bowiem już od samego początku, że muszą nauczyć się rozpoznawać różnice kulturowe jeśli chcą je wykorzystać na swoją korzyść - nazywamy to synergią kulturową - i zmniejszać problemy międzykulturowe w razie ich wyniknięcia”.

W Chinach z kolei, różnice językowe stanowią raczej zagrożenie dla realizacji strategii międzynarodowej. Fosun, chiński konglomerat notowany na giełdzie w Hong Kongu, zainwestował w wiele przedsięwzięć gospodarczych na całym świecie i dlatego biegła znajomość języka angielskiego jest wymagana od wszystkich jego specjalistów z zakresu zarządzania inwestycjami.

Według Nandity Gurjar z Infosys, jej globalna firma oferująca usługi IT stara się zmniejszyć różnice kulturowe już na etapie prowadzenia rekrutacji kandydatów. Proces selekcji nastawiony jest na szukanie osób, które posiadają umiejętność obcowania z ludźmi o innym pochodzeniu etnicznym czy kulturowym. „Kiedy rozmawiamy z wewnętrznym czy zewnętrznym kandydatem na stanowisko kierownicze, które wymaga pracy transgranicznej, pytamy o to, jak w różnych sytuacjach poradziłby sobie z różnicami kulturowymi. Dotyczy to przede wszystkim stanowisk wyższego szczebla”.

Poza tym Infosys podejmuje szczególne starania, aby przybliżyć nowym pracownikom indyjską kulturę pracy i wprowadza intensywny okres adaptacyjny. „Wszyscy nowi pracownicy pochodzący z Ameryki Północnej i Europy przechodzą w naszej siedzibie w Bangalore sześciotygodniowe szkolenie. Ma ono na celu nie tylko pokazanie

„To oczywiście zawęża pulę kandydatów i ponosimy nieco większe koszty związane z prowadzeniem procesu rekrutacyjnego w poszukiwaniu kandydatów z odpowiednimi umiejętnościami językowymi. Jednak dzięki temu nie mamy do czynienia z tzw. efektem wąskiego gardła,“ mówi Lan Kang, dyrektor generalna ds. zasobów ludzkich w Fosun. „Poza tym do Chin wraca teraz wielu rodaków, którzy za granicą spędzili długi okres czasu i coraz więcej takich, którzy nauczyli się języka angielskiego podczas zagranicznych studiów. Szkolenia, które oferujemy są dostępne dla osób, które dołączyły do naszej firmy zanim staliśmy się globalną firmą, a które muszą znać angielski, aby wykonywać swoje obowiązki”.

Lan Kang, która wcześniej zajmowała się rekrutacją bezpośredniej kadry zarządzającej dla Korn/Ferry w Chinach, dostrzega różnicę między chińską klasą profesjonalistów, jak eksperci inwestycyjni Fosun, a często słabiej wykształconą klasą kierowniczą, której poziom znajomości języka angielskiego jest mniej zaawansowany. „Zachodnie firmy międzynarodowe często ograniczają się do osób posługujących się językiem angielskim. Przez to tracą osoby ze świetnym doświadczeniem operacyjnym, a które nie znają angielskiego. W ten sposób marnują okazję do zatrudnienia bardzo utalentowanych osób.

Aby zwiększyć pulę potencjalnych kandydatów muszą na przykład oferować szkolenia z języków obcych”.

zawsze należy wysłać jego uczestnikom porządek spotkania, aby osoby, które nie czują się zbyt pewnie posługując się językiem obcym, mogły się wcześniej odpowiednio do niego przygotować. Po spotkaniu zawsze należy przesłać krótkie podsumowanie tego, co zostało na nim omówione. Nigdy nie należy pośpieszać rozmówców, trzeba dać im czas na wyrażenie swoich myśli i wydanie opinii w języku, który nie jest przecież dla nich językiem ojczystym”.

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

17

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Wnioski

Ś

wiat biznesu staje się z dnia na dzień coraz bardziej

Członkowie wyższej kadry kierowniczej i eksperci z zakresu

międzynarodowy. Niektóre firmy wchodzą na zagraniczne

zarządzania dali jasno do zrozumienia, że przezwyciężenie barier

rynki z własnej inicjatywy, aby wykorzystać okazje jakie na nich

kulturowych i językowych jest trudne, ale nie niemożliwe. Być może

dostrzegły. Inne są do tego zmuszane przez zwalniające rynki

wymaga to różnego podejścia do problemu. Zależy ono w dużej

krajowe. Bez względu jednak jaka jest przyczyna ich ekspansji na

mierze od rodzaju prowadzonej przez firmy działalności, ale ryzyka

rynki zagraniczne, firmy dostrzegły jaki wpływ na ich wyniki finansowe

stwarzane przez nieskuteczną lub nieprofesjonalną transgraniczną

może mieć współpraca i komunikacja transgraniczna. Niekiedy, jak

współpracę i komunikację, da się zmierzyć. Podobnie jak wpływ

pokazuje kilka przykładów zawartych w niniejszym raporcie, mogą

na wyniki finansowe. Mając na uwadze powyższe, ryzyka takie

one decydować o ich porażce lub sukcesie.

mogą zostać zminimalizowane jeśli firmy będą w mądry sposób przeprowadzać procesy rekrutacyjne i zatrudniać pracowników,

Ogólnoświatowa ankieta przeprowadzona wśród kadry zarządzającej

którzy są odpowiednio przeszkoleni jak radzić sobie z rygorami

wyższego szczebla na potrzeby niniejszego raportu wyraźnie

operacyjnymi na międzynarodowej scenie. Firmy muszą stawić czoła

pokazuje, że znacząca liczba firm utkwiła na etapie, na którym co

wyzwaniom, zidentyfikować niebezpieczeństwa niepodejmowania

prawda dostrzega korzyści płynące z przezwyciężania kulturowych i

odpowiednich działań i mieć innowacyjne podejście w rozwiązywaniu

komunikacyjnych barier, ale niekoniecznie podejmują wystarczające

problemów dotyczących ich najbardziej cennego zasobu,

działania, aby stawić czoła temu wyzwaniu. Istnieją również

tj. pracowników.

przypadki samozadowolenia wśród najwyższej kadry kierowniczej przedsiębiorstw, co do tego, ile jeszcze trzeba w tym kierunku

Jak zauważa Flavio Liviero, główny koordynator projektów w Scanii,

zrobić. Z pewnością menadżerowie średniego i wyższego szczebla

dobre wieści są takie, że narzędzia do zarządzania różnicami

wydają się być bardziej zaniepokojeni obecnym poziomem inwestycji

kulturowymi i wyzwaniami komunikacyjnymi w biznesie wciąż są

w ułatwianie skutecznych transgranicznych relacji biznesowych

opracowywane i udoskonalane. Ponieważ firmy stają się coraz

niż kadra zarządzająca najwyższego szczebla. Liderzy biznesu

bardziej globalne w swoim dążeniu do rozwoju i efektywności, to

wcześniej czy później będą musieli jednak rozważyć podjęcie kroków

będą musiały coraz częściej wykorzystywać przynajmniej kilka z

zmierzających do zmniejszenia różnic między wyobrażeniem jaki

tych narzędzi jeśli chcą się rozwijać czerpiąc z wiedzy, różnorodności

mają w tym zakresie a rzeczywistością. Muszą to zrobić jeśli chcą,

i okazji, które pojawiają się wraz z prowadzeniem działalności

aby ich strategia rozwoju międzynarodowego odniosła zarówno

za granicą.

sukces finansowy jaki i operacyjny.

18

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Załącznik

Czy firma, w której pracujesz działa na międzynarodową skalę lub planuje ekspansję na zagraniczne rynki? (% respondentów) Tak 100

W jaki sposób kulturowe czynniki lub różnice takie jak język i lokalne zwyczaje wpływają na plany ekspansji na zagraniczne rynki firmy, w której pracujesz? (% respondentów)

W dużym stopniu uniemożliwiają

12

Uniemożliwiają do pewnego stopnia

52

W ogóle nie mają wpływu

20

Pomagają naszym planom zagranicznej ekspansji

17

Planując ekspansję na zagraniczne rynki, który z poniższych czynników organizacyjnych uważałbyś za najistotniejszy dla takiej ekspansji? (% respondentów) Jakość współpracy z lokalnymi partnerami, przedstawicielami lub dystrybutorami 46

Łatwość komunikacji z potencjalnymi klientami/partnerami 46

Umiejętności techniczne lokalnych pracowników 32

Zgodność kulturowa 29

Interpersonalne umiejętności lokalnych pracowników 16

Inne 6

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

19

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

O ile twoim zdaniem w ciągu trzech najbliższych lat zmieni się: (% respondentów)

Znacząco/niewiele wzrośnie

Nie zmieni się

Niewiele/znacząco spadnie

Liczba klientów lub konsumentów poza granicami państwa, w którym jest siedziba twojej firmy 10 2

89

Liczba partnerów biznesowych lub dostawców poza granicami państwa, w którym jest siedziba twojej firmy 17 2

81

Liczba lub wielkość zespołów transgranicznych w twojej firmie 21 2

78

Liczba państw , w których działać będzie twoja firma 77

20

4

Które z poniższych czynników są twoim zdaniem najważniejsze dla transgranicznej współpracy w twojej firmie?

Proszę wybrać maksymalnie dwie odpowiedzi. (% respondentów) Pracownicy z odpowiednią kombinacją umiejętności komunikacyjnych, językowych i biznesowych 43

Opracowanie właściwej struktury organizacyjnej 34

Wsparcie kadry wyższego szczebla 27

Liderzy zespołów umiejący uwzględnić odmienności kulturowe 22

Sprawdzona technologia na poziomie całego przedsiębiorstwa 20

Jeden język do wewnętrznej transgranicznej komunikacji 19

Skuteczne szkolenia w zakresie pracy w transgranicznych zespołach 13

Odpowiednie i sprawiedliwe finansowe zachęty 9

Sprawdzony proces rozwiązywania konfliktów 3

Inne (proszę określić) 1

Nie wiem 1

Jak ważna według ciebie jest współpraca transgraniczna w poniższych środowiskach? (% respondentów)

Bardzo ważna

Częściowo ważna

W ogóle nie ważna

Nie wiem

Firma, w której pracujesz 59

38

31

Jednostka biznesowa lub oddział twojej firmy 56

38

51

Zagraniczni partnerzy, dostawcy lub podmioty świadczące usługi outsourcingowe 52

43

41

W jakim stopniu zgadzasz się lub nie z poniższymi stwierdzeniami? (% respondentów)

Zdecydowanie zgadzam się/zgadzam się

Bez znaczenia

Zdecydowanie nie zgadzam się/nie zgadzam się

Nie wiem

Transgraniczne zespoły są sprawdzonym sposobem pracy w naszej firmie 69

22

81

Lepsza transgraniczna współpraca była najistotniejszym czynnikiem w poprawie wyników finansowych naszej firmy w ciągu ostatnich 3 lat 64

27

71

Międzykulturowy charakter zespołów transgranicznych rodzi innowacje 67

28

31

Zgrany zespół pracujący w naszej firmie jest skuteczniejszy dzięki różnorodności pracowników (pochodzą z różnych krajów) 58

32

10 1

Różnorodność kulturowa i językowa może utrudnić wewnętrzną współpracę transgraniczną z naszymi zewnętrznymi partnerami 51

28

20 1

Różnorodność kulturowa i językowa w naszej firmie otwiera nowe transgraniczne możliwości biznesowe 66

20

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

28

51

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Które z poniższych czynników mogą w największym prawdopodobieństwie być przyczyną największych nieporozumień w transgranicznej komunikacji w twojej firmie? Proszę wybrać maksymalnie dwie odpowiedzi. (% respondentów) Różnice w tradycjach kulturowych innych państw 51

Inne standardy zachowania w miejscu pracy 49

Różnorodność języków 27

Zła jakość tłumaczeń 23

Różne akcenty osób pochodzących z różnych części świata 12

Inne (proszę określić) 4

Żadne – nieporozumienia i niejasności w komunikacji nie dotyczą naszej firmy 7

Nie wiem 1

Jak często, twoim zdaniem, twoja firma natrafia na trudności w komunikacji z zagranicznymi przedsiębiorcami (partnerami, klientami, współpracownikami)? (% respondentów)

8

Bardzo często Czasami

61

Rzadko

27

Nigdy

2

Nie wiem

1

Jeśli chodzi o poprawę komunikacji transgranicznej, jak opisałbyś zaangażowanie twojej firmy w zagadnienia określone poniżej? (% respondentów) Większe niż wystarczające

Ilość czasu poświęconego ocenie kwestii związanych z komunikacją transgraniczną 6

Technologia poprawiająca komunikację transgraniczną

Odpowiednie

Niewystarczające

60 55

11

Szkolenia poprawiające umiejętności językowe i komunikacyjne pracowników 46

8

Rozwiązywanie konfliktów wynikających z nieporozumień międzykulturowych

51

7

28

6

29

6

40

6

30

Rekrutacja i wybór kandydatów, którzy nadają się do pracy w międzykulturowym środowisku pracy 10

Znikome/brak

50

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

12 35

5

21

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

W jakim stopniu lepsza komunikacja transgraniczna może poprawić w twojej firmie: (% respondentów)

Może znacząco poprawić

Może poprawić w pewnym stopniu

W ogóle

Nie wiem

Zysk 33

55

7

5

Przychód 54

35

7

4

Udział w rynku 35

51

8

6

Które z poniższych wewnętrznych czynników przyniosą prawdopodobnie najwięcej korzyści z poprawy komunikacji transgranicznej w twojej firmie? Proszę wybrać maksymalnie dwie odpowiedzi. (% respondentów) Strategia 39

Działania biznesowe 38

Innowacyjność 35

Produktywność 26

Wydajność pracowników 21

Morale pracowników 19

Technologia 6

Finansowanie 4

Prace badawczo-rozwojowe 4

Które z poniższych zewnętrznych czynników przyniosą prawdopodobnie najwięcej korzyści z poprawy komunikacji transgranicznej w twojej firmie? Proszę wybrać maksymalnie dwie odpowiedzi. (% respondentów) Relacje z klientami lub konsumentami na zagranicznych rynkach 55

Sprzedaż na zagranicznych rynkach 43

Marka i renoma rynkowa na zagranicznych rynkach 40

Relacje z organami regulacyjnymi na zagranicznych rynkach 17

Relacje z podmiotami w łańcuchu dostaw 15

Relacje z zagranicznymi inwestorami 9

Relacje z mediami na zagranicznych rynkach 7

22

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Które z poniższych stwierdzeń najlepiej stosuje się do ciebie? (% respondentów) Moja umiejętność komunikacji z ludźmi pochodzącymi z różnych kultur pomogła mi zdobyć międzynarodowe doświadczenie

54 Praca w międzynarodowym środowisku pomogła polepszyć moje umiejętności transgranicznej komunikacji

41 Mój brak umiejętności komunikowania się z osobami pochodzącymi z różnych kultur znacząco zmniejszył moje szanse na zdobycie międzynarodowego doświadczenia

3 Mój brak umiejętności komunikowania się z osobami pochodzącymi z różnych kultur nie miał wpływu na moje szanse zdobycia międzynarodowego doświadczenia

1 Nie jestem zainteresowany udoskonalaniem moich umiejętności językowych, aby móc komunikować się w wymiarze międzynarodowym

1

Który z poniższych języków, jeśli w ogóle, muszą znać pracownicy twojej firmy, aby móc zrealizować plany ekspansji na kluczowe rynki zagraniczne w ciągu pięciu najbliższych lat? (% respondentów) Angielski 68

Mandaryński 8

Hiszpański 6

Rosyjski 3

Kantoński 2

Portugalski 2

Francuski 2

Niemiecki 1

Arabski 1

Włoski 1

Arabski 1

Hindi 1

Wietnamski 1

Inny 3

Jaki odsetek pracowników twojej firmy musi znać język obcy, aby móc skutecznie wykonywać swoje obowiązki? (% respondentów)

Bardzo mały odsetek (mniej niż 1%)

14

Mniej niż 10%

20

Między 10% a 20%

20

Między 20% a 50%

21

Ponad 50%

25

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

23

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Podczas rekrutacji oczekujemy od kandydatów: (% respondentów)

Rekrutacja w kraju

Rekrutacja za granicą

Biegłej znajomości przynajmniej jednego języka obcego 39 43

Znajomości kilku języków obcych, co jest kluczowym kryterium wyboru w procesie rekrutacyjnym 13 19

Biegłej znajomości dwóch lub więcej języków obcych 9 17

Nie bierzemy pod uwagę umiejętności językowych kandydatów w procesie rekrutacyjnym 13 7

Znajomości kilku języków obcych, ale tylko w przypadku obsadzania niektórych stanowisk 26 14

W jakim stopniu zgadzasz się z poniższymi stwierdzeniami? (% respondentów)

Zdecydowanie zgadzam się/zgadzam się częściowo

Bez znaczenia

Częściowo/zdecydowanie się nie zgadzam

W mojej firmie używamy tylko jednego języka 78

8

14

Często korzystamy z usług tłumaczy podczas współpracy z zewnętrznymi partnerami zagranicznymi 42

32

25

Często korzystamy z usług tłumaczy podczas współpracy z wewnętrznymi zespołami transgranicznymi 23

55

23

Szkolenia językowe są kluczową częścią naszej strategii mającej na celu skuteczną transgraniczną komunikację 43

28

30

Które z poniższych stwierdzeń najlepiej opisują strategię twojej firmy w zakresie zarządzania i poprawy komunikacji transgranicznej? Proszę wybrać maksymalnie dwie odpowiedzi. (% respondentów) Szkolimy naszych menadżerów wysyłając ich na rynki, na których działamy, aby poznali język i zwyczaje swoich zespołów

30 Oferujemy zajęcia z języków obcych menadżerom, aby poznali różne rynki/kraje

28 Oferujemy międzykulturowe szkolenie dla menedżerów pracujących w międzynarodowych zespołach

28 Nie oferujemy żadnych szkoleń menadżerom pracującym z międzynarodowymi pracownikami

25 Zatrudniamy i awansujemy menadżerów na podstawie tego, jak dobrze są wyszkoleni do pracy z pracownikami pochodzącymi z różnych krajów i kultur

24 Nasi pracownicy są jednorodni kulturowo i w związku z tym nasi menadżerowie rzadko kiedy napotykają trudności komunikacyjne

10 Nie wiem

3

24

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

W jakim stopniu zgadzasz się lub nie z poniższymi stwierdzeniami? (% respondentów)

Zdecydowanie zgadzam się/zgadzam się częściowo

Bez znaczenia

Częściowo/zdecydowanie się nie zgadzam

Brak przejrzystości w wewnętrznej komunikacji transgranicznej często skutkuje spadkiem produktywności 63

22

15

Brak przejrzystości w wewnętrznej komunikacji transgranicznej może skutkować poważną ekspozycją na ryzyka 57

28

16

Podczas pracy z zewnętrznymi partnerami transgranicznymi ponosimy straty spowodowane nieskuteczną komunikacją 43

33

24

Różnice językowe i kulturowe utrudniają pozyskiwanie udziału w rynku na nieznanych rynkach 64

21

14

Czy według twojej najlepszej wiedzy kiedykolwiek w twojej firmie nieporozumienia lub problemy komunikacyjne stanęły na drodze dużej transgranicznej transakcji (np. sprzedaży, podpisania umowy z dostawcą, fuzji, przejęcia, bezpośrednich inwestycji zagranicznych, itp.)? (% respondentów)

Tak, zdarzyło się to wielokrotnie i w konsekwencji firma poniosła straty finansowe

6

Tak, zdarzyło się to kilka razy i w konsekwencji firma poniosła straty finansowe

43

Nie, według mojej wiedzy taka sytuacja nigdy nie miała miejsca

38

Nie wiem/Nie dotyczy

13

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

25

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

W którym państwie twoja firma ma siedzibę? (% respondentów) Wielka Brytania 8

Stany Zjednoczone 8

Włochy 7

Chiny 6

Rosja 6

Francja 6

Hiszpania 6

Brazylia 6

Niemcy 5

Szwajcaria 3

Indie 3

Szwecja 3

Dania 2

Holandia 2

Finlandia 2

Nigeria 2

Norwegia 2

Japonia 1

Turcja 1

Kanada 1

Singapur 1

Zjednoczone Emiraty Arabskie 1

Australia 1

Hong Kong 1

Afryka Południowa 1

Meksyk 1

Arabia Saudyjska 1

Inne 11

26

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

W którym z poniższych regionów twoja firma ma siedzibę? (% respondentów) Europa Zachodnia 51

Azja-Pacyfik 17

Ameryka Północna 9

Europa Wschodnia 8

Ameryka Łacińska 8

Bliski Wschód i Afryka 6

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

27

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Co jest podstawowym zakresem działalności twojej firmy? (% respondentów) Lotnictwo i przemysł obronny 2

Rolnictwo i agrobiznes 1

Branża lotnicza 1

Przemysł motoryzacyjny 2

Biotechnologia 1

Przemysł chemiczny 2

Budownictwo 2

Zróżnicowane produkty przemysłowe 2

Przemysł konsumpcyjny, handel detaliczny i hurtowy 7

Zarządzanie aktywami 1

Usługi finansowe 15

Krajowe i federalne władze rządowe 3

Regionalne lub stanowe władze rządowe 3

Ponadnarodowe władze (np. UE, EBOR, Bank Światowy) 1

Edukacj 4

Opieka zdrowotna/usługodawca świadczący usługi opieki zdrowotnej 2

Przemysł hotelarski i branża turystyczno-rekreacyjna 1

IT 5

Logistyka i dystrybucja 2

Przemysł wytwórczy 9

Media i rozrywka 2

Górnictwo i przemysł metalowy 2

Przemysł naftowy i gazowy 3

Przemysł farmaceutyczny 1

Energetyka i usługi komunalne 1

Branża usług profesjonalnych 12

Nieruchomości 1

Technologia 2

Telekomunikacja 3

Inny transport (w tym kolej i samochody ciężarowe) 1

Inne 3

28

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

Ile wynosi globalny roczny przychód twojej firmy w dolarach amerykańskich? (% respondentów) 500 mln lub mniej 46

Między 500 mln a 1 mld 8

Między 1 mld a 5 mld 15

Między 5 mld a 10 mld 7

10 mld lub więcej 24

Jakie stanowisko zajmujesz? (% respondentów) Członek zarządu 5

Dyrektor generalny spółki (CEO)/Prezes/Dyrektor zarządzający 21

Dyrektor finansowy spółki (CFO)/Skarbnik/Kontroler 8

Dyrektor ds. informatycznych (CIO)/Dyrektor ds. Technologii 4

Dyrektor ds. zasobów ludzkich 1

Inne stanowisko wyższego szczebla 10

Starszy Wiceprezes (SVP)/Wiceprezes (VP)/Dyrektor 15

Kierownik jednostki biznesowej 7

Kierownik działu 14

Menadżer 12

Inne 4

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

29

Konkurencja w obrocie transgranicznym W jaki sposób bariery kulturowe i komunikacyjne wpływają na świat biznesu

W jakim dziale jesteś zatrudniony? Wybierz wszystkie, które cię dotyczą. (% respondentów) Zarządzanie strategiczne 41

Strategia i rozwój przedsiębiorstwa 36

Marketing i sprzedaż 25

Finanse 23

Działalność i produkcja 16

Zarządzanie ryzykiem 12

IT 11

Działania informacyjne i badawcze 9

Obsługa klienta 9

Prace badawczo-rozwojowe 8

Zasoby ludzkie 6

Zarządzanie łańcuchem dostaw 5

Dział prawny 4

Zamówienia publiczne 4

Inne 4

30

© The Economist Intelligence Unit Limited 2012

Pomimo dołożenia wszelkich starań w celu zweryfikowania dokładności danych zawartych w raporcie, ani Economist Intelligence Unit Ltd., ani sponsor raportu nie ponoszą jakiejkolwiek odpowiedzialności za wykorzystywanie wszelkich zawartych w nim treści.

Okładka - © Jim Barber/Shutterstock

LONDON

NEW YORK

HONG KONG

GENEVA

Londyn WC1R 4HQ Wielka

Nowy Jork, NY 10017

18 Harbour Road

1206 Genewa

Tel: (44.20) 7576 8000

Tel: (1.212) 554 0600

26 Red Lion Square Brytania

Faks: (44.20) 7576 8500

E-mail: london@eiu.com

750 Third Avenue, 5. piętro Stany Zjednoczone

Faks: (1.212) 586 1181/2

E-mail: newyork@eiu.com

6001, Central Plaza Wanchai, Hong Kong Tel: (852) 2585 3888

Faks: (852) 2802 7638

E-mail: hongkong@eiu.com

Boulevard des Tranchées 16 Szwajcaria

Tel: (41) 22 566 2470

Faks: (41) 22 346 93 47

E-mail: geneva@eiu.com