EIU-EF innovation across borders ES by EF Education First Ltd

Un informe elaborado por The Economist Intelligence Unit

La empresa innovadora:

c贸mo sacan las empresas multinacionales el m谩ximo partido a su potencial creativo

PATROCINADO POR

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Índice Referente a este estudio

Resumen 3 Parte I

La innovación como prioridad estratégica

Parte II

Eliminar barreras a la innovación

CUADRO: Nokia: Calling all innovators (Convocatoria a todos los innovadores)

Parte III Estimular la capacidad de innovación de los empleados

CUADRO: Volver a la escuela: Enseñar a las personas adultas a ser creativas

Conclusión: Seguir siendo competitivos gracias a la innovación

Apéndice

Apéndice I: Encuesta a empresas

Apéndice II: Encuesta a funcionarios públicos

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Referente a este estudio Crear una cultura de la innovación: cómo liberan las empresas multinacionales su potencial creativo es un informe de la Economist Intelligence Unit patrocinado por EF Education First. Este informe analiza los desafíos a los que se enfrentan las empresas al promover la innovación entre diferentes departamentos y países. En concreto, examina el modo en el que las empresas podrían desarrollar una cultura empresarial que estimule la colaboración creativa entre fronteras dirigida, sobre todo, al fomento y promoción de la innovación. La Economist Intelligence Unit es la única responsable del contenido de este informe. Las conclusiones del mismo no reflejan necesariamente las opiniones del patrocinador.

para adultos. Los participantes en la encuesta trabajan en el ámbito municipal (56%), regional (32%) y estatal (12%) de la administración pública. Sus organizaciones tienden a tener presupuestos anuales de 100 millones de dólares estadounidenses o menos (82%). Prácticamente todos (88%) trabajan en departamentos a cargo de la educación o el desarrollo de habilidades. Casi dos tercios (63%) de los encuestados son jefes de departamento o directores de agencias. La muestra es global pero está concentrada en Europa Occidental y la región de Asia-Pacífico y, en menor medida, en Norteamérica. l Una serie de entrevistas en profundidad con expertos independientes y altos ejecutivos de grandes empresas:

Para presentar su análisis y conclusiones, este trabajo se ha basado en dos fuentes principales:

l Jim Andrew, director general de estrategia e innovación, Philips

l Dos encuestas globales en línea, una realizada a altos ejecutivos de empresas y otra a funcionarios públicos. Las encuestas se llevaron a cabo en octubre y noviembre de 2014.

l John Biggs, director de I+D para Latinoamérica, Dow Chemical

La muestra de la encuesta dirigida a empresas incluye a 350 participantes. Todos ellos trabajan en empresas que desarrollan su actividad en al menos otro país además del suyo propio. Más de la mitad (54%) son ejecutivos con categoría de director general o miembros de la junta directiva, y el 57% trabaja en empresas con ingresos anuales iguales o superiores a 500 millones de dólares estadounidenses. Aproximadamente el 43% describe su función principal en el trabajo en el ámbito de la dirección general o el desarrollo comercial y estratégico. La mayoría de participantes en la encuesta trabaja para empresas en crecimiento: el 72% afirmó que el EBITDA (ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) de la empresa en las que trabaja aumentó en los últimos 12 meses. Los encuestados estaban repartidos por diferentes países: China, Brasil, Rusia, Francia, Alemania, España, países nórdicos, EE. UU., Reino Unido y Oriente Medio aportan cada uno un mínimo de 30 participantes a la encuesta.

l Jeff Dyer, profesor de estrategia Horace Beesley en la Marriott School of Management, Universidad Brigham Young

La muestra de la encuesta a funcionarios públicos incluye a 57 participantes. Todos ellos están implicados en el diseño y la puesta en práctica de políticas de educación y formación 2

l Martyn Clark, consultor, Gadfly

l Kathy Fish, directora general de tecnología, responsable de capacidades de innovación e I+D global, Procter & Gamble l Tammy Lowry, directora internacional de aprendizaje y eficacia organizativa, Roche l Michelle Proctor, director de innovación, FedEx l Fabian Schlage, director de gestión de ideas e innovación, Nokia l Shrupti Shah, director, Deloitte GovLab Quisiéramos agradecer a todos los entrevistados y a los participantes en la encuesta el tiempo que nos han dedicado. Este informe fue redactado por Neil Baker y editado por Aviva Freudmann.

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Resumen

En un mundo en el que las tecnologías, mercados y preferencias de los consumidores se suceden a toda velocidad, la innovación es un factor importante para todas las empresas, independientemente de su tamaño, ubicación y sector. Aquellas empresas que no son capaces de cambiar sus propuestas o mejorar su funcionamiento para adaptarse a los cambios en el entorno suelen quedarse atrás, siendo superadas por competidores más ágiles. La pregunta estratégica que se plantean las empresas es cómo fomentar una cultura de la creatividad e innovar a todos los niveles de la organización. Para muchas empresas, esta tarea está estrechamente relacionada con avances en la comunicación basados en una mejor colaboración e intercambio de ideas, tanto en cada departamento y región geográfica como más allá de estos. Este estudio investiga las maneras que han encontrado diferentes empresas líderes para estimular la innovación basada en la colaboración en todos los ámbitos de la organización. Las principales conclusiones son: Empresas de todo el mundo arriesgan su futuro conforme a su capacidad de innovación. La creación de nuevos productos y servicios se ha convertido en una de las tres prioridades fundamentales para el 54% de los participantes en nuestra encuesta dirigida a empresas, por delante de la reducción de costes o la inversión en talento. Más de dos tercios (71%) han aumentado la inversión en innovación en los últimos tres años, y una cuarta parte (25%) lo

ha hecho de manera significativa (un aumento de la inversión igual o superior al 20%). Esta tendencia no da señales de remitir. En los próximos tres años, prácticamente una tercera parte (31%) prevé aumentar considerablemente las inversiones en innovación. La innovación es una disciplina empresarial fundamental en la que existe un amplio margen de mejora. Mientras que dos tercios (67%) de los encuestados califican a sus empresas como “buenas” en el campo de la innovación, únicamente un 20% piensa que son “excelentes” y un 13% admite que son “malas” o “muy malas”. Al pedirles que identificaran los tres factores principales con los que se describe una empresa innovadora, los encuestados fueron tajantes: una cultura que fomente la expresión de ideas por parte de cualquier empleado (citado por un 53% de los encuestados), una alta tolerancia al fracaso (41%) y un liderazgo fuerte (34%). Muchas empresas serán incapaces de sacar partido a estas inversiones a menos que se replanteen su manera de enfocar la innovación. La confianza de los empleados en su capacidad de comunicarse con los compañeros para desarrollar ideas innovadoras desciende rápidamente a medida que se van topando con diferentes barreras. La confianza baja del 95% que se siente seguro al comunicarse con los colegas de su mismo departamento al 72% que se siente seguro al comunicarse con colegas de otros países. También hay una barrera jerárquica: donde © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

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existen procesos de intercambio de ideas, son ampliamente adoptados por la alta dirección, pero el compromiso va disminuyendo poco a poco a medida que se desciende por la cadena de gestión. Además, hay barreras culturales: mientras que el 87% afirma que la colaboración intercultural genera ideas innovadoras, el 50% mantiene que las diferencias entre culturas dificultan el intercambio de ideas entre colegas. Las empresas aspiran a crear una cultura de experimentación, pero no suelen ser capaces de llegar hasta el final. Una cultura creativa es aquella en la que cada empleado se siente animado a sugerir ideas, y en la que existe una amplia tolerancia al fracaso. Pero muchas compañías no dan los pasos necesarios para que dichas condiciones estén presentes. En nuestra encuesta, el 30% de los encuestados relató que su empresa carece de una cultura que fomente nuevas ideas en todos sus empleados, el 30% declaró que sus empresas carecen de una cultura que permita el fracaso y el 34% afirmó que sus empresas no dejan tiempo a los empleados para que experimenten con sus propios proyectos. Las empresas necesitan construir la base de habilidades de los empleados para desarrollar ideas nuevas y comunicarlas a toda la organización. Nuestra encuesta demuestra que invertir en fomentar la confianza y aprender a comunicar podría reportar importantes beneficios. Un 81% de los encuestados afirma

que mejorar las habilidades de comunicación de los empleados aumentaría notablemente la capacidad de innovación de su empresa. Sin embargo, casi el 30% de las empresas encuestadas admite que su gasto en esta partida es inadecuado o inexistente. Resulta llamativo que prácticamente una cuarta parte (23%) de los máximos directivos no haya recibido nunca formación para potenciar sus habilidades creativas, porcentaje que asciende al 47% de los directores financieros. Se observa una disparidad entre las habilidades que las empresas prevén necesitar y las habilidades que los gobiernos se consideran responsables de desarrollar a través de programas de formación para adultos. Más de una tercera parte (37%) de las empresas encuestadas afirma que la formación impartida en sus países no es adecuada para mejorar la capacidad de innovación de sus empleados. No obstante, muchos funcionarios públicos parecen reacios a discutir con las empresas la clase de habilidades que necesitan. La mayoría de los funcionarios encuestados (75%) opinan que no les corresponde afrontar la falta de creatividad en las empresas. El estudio concluye que las empresas podrían dar más pasos para llenar este vacío potenciando las habilidades de comunicación de sus empleados y animándoles a compartir ideas en todos los ámbitos de la organización.

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Parte I -- La innovación como prioridad estratégica

Las empresas saben desde hace mucho tiempo que los empleados comprometidos y creativos son esenciales para su capacidad de innovar y alcanzar el éxito. Esta capacidad básica diferencia a las empresas que son capaces de seguir satisfaciendo a los clientes existentes a la vez que buscan otros nuevos de las que no lo son. En los últimos años, conforme se ha ido acelerando el ritmo de los avances tecnológicos, la capacidad de adaptarse con rapidez y creatividad a las nuevas circunstancias ha cobrado aún más importancia para el éxito de una empresa. Para algunos observadores, como Jeff Dyer, de la Universidad Brigham Young, coautor junto con Nathan Furr del libro The Innovator’s Method, la clave para las empresas asentadas reside en aprender a pensar como empresas de nueva creación a través de una reevaluación continua de mercados, productos y tecnologías. Nuestra encuesta a 350 altos ejecutivos parece corroborar

esta opinión: más de la mitad (54%) afirma que crear nuevos productos y servicios es una de sus tres prioridades fundamentales para los próximos tres años, más importante que reducir costes (42%) o invertir en talento (33%). De acuerdo con lo anterior, en los últimos tres años el 71% de las empresas encuestadas aumentó su inversión en innovación, un 25% de ellas de manera significativa (un aumento de la inversión igual o superior al 20%). Y esta tendencia no da señales de remitir. Más de tres cuartas partes (76%) de las empresas planea aumentar todavía más su inversión en innovación en los próximos tres años, y prácticamente un tercio (31%) pretende aumentarla de manera significativa. Los encuestados con sede en Brasil, China, Finlandia, España, EE. UU. y Reino Unido, entre otros países, afirmaron que sus empresas planean

De entre las respuestas siguientes, ¿cuáles diría que son para su empresa las tres prioridades más importantes para los próximos tres años? (% de encuestados)

Aumentar la cuota de mercado en los mercados existentes

57%

Crear nuevos productos y servicios

54%

Mejorar los productos y servicios existentes

47% 44%

Penetrar en nuevos mercados

42%

Reducir costes Invertir en talento

33%

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

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¿Qué cambios ha experimentado la inversión (tiempo y dinero) en innovación de su empresa en los últimos tres años? ¿Y cómo espera que cambie en los próximos tres años? (% de encuestados)

25%

Sin cambios

Ligero aumento (1-20%)

Aumento significativo (20% o más)

46% 24%

Disminución significativa (20% o más)

Ligera disminución (1-20%)

31% 45% 21% 3%

Durante los últimos tres años

Durante los próximos tres años

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

un aumento importante de la inversión en innovación. También el sector público muestra entusiasmo por la inversión en el desarrollo de habilidades para mano de obra adulta, aunque en menor grado que las empresas. En comparación con el 76% de los encuestados corporativos que afirma

que sus empresas aumentarán la inversión en los próximos tres años, el 70% de los funcionarios públicos afirma lo mismo de sus gobiernos. Hasta cierto punto, esta tendencia de inversión está dando sus frutos. Dos tercios (67%) de los encuestados califica la capacidad de innovación de su empresa como “buena” y otro

Porcentaje de empresas que prevén aumentar la inversión ligeramente o de forma significativa en los próximos tres años: (% del total de encuestados de cada país) Aumento significativo (20% o más)

Brasil

Ligero aumento (1-20%)

13%

67% 24%

China

61% 32%

Alemania España

53%

37% 32%

EE. UU. Reino Unido

39%

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

41%

45% 47%

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¿Cómo calificaría la capacidad de innovación de su empresa y la suya propia? (% de encuestados)

Usted

Su empresa

No lo sé

Mala

No lo sé

12%

27%

Mala

Excelente

You

67%

20%

Excelente

You

67%

Buena

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

20% la califica de “excelente”. Aun así, algunos encuestados creen que queda un amplio margen de mejora y un 13% califica la capacidad de innovación de su empresa como “mala” o “muy mala”. Además, se produce una dicotomía en la percepción de la capacidad de innovación en EE. UU. respecto a Europa, en la que, tal vez sorprendentemente, EE. UU. se queda atrás. En nuestra encuesta, el 77% de los encuestados con sede en EE. UU. calificó a su empresa como buena o excelente en el ámbito de la innovación, comparado con el 84% en Reino Unido, 82% en Alemania y 93% en España. La posición relativamente más débil de EE. UU. puede deberse a un mayor temor a asumir riesgos y fracasar en un marco jurídico que ofrece poca seguridad laboral a los empleados.

¿Qué cambios experimentará la inversión en oportunidades de desarrollo de habilidades para mano de obra adulta en los próximos tres años? (% de encuestados)

No lo sé

19%

28%

Aumento significativo (20% o más)

Sin cambios

51%

Ligero aumento (1-20%)

Fuente: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a funcionarios públicos.

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Parte II – Eliminar las barreras a la innovación

Según su opinión, ¿cuáles de los factores siguientes considera que son los más importantes para la innovación? (% de encuestados)

Una cultura que fomente la expresión de nuevas ideas por parte de cualquier empleado

53% 41%

Una cultura que permita el fracaso

34%

Un liderazgo fuerte Estrecha colaboración entre colegas de distintos departamentos Dedicar tiempo a que los empleados puedan experimentar con sus propios proyectos durante la jornada laboral Una comunicación fluida entre departamentos Una comunicación fluida entre oficinas de distintos países Amplias oportunidades de formación para empleados (tanto a nivel interno como externo) Acceso a la tecnología adecuada Estrecha colaboración entre colegas de diferentes países Proceso formal para el intercambio de ideas

29% 25% 23% 20% 19% 16% 15% 13%

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

Es más probable que se produzca la innovación en una cultura en la que se valoren la creatividad y las nuevas maneras de pensar. Efectivamente, al pedirles que identificaran los tres factores principales con los que se describe un negocio innovador, los encuestados fueron tajantes: una cultura así fomenta que cada uno exprese sus ideas (citado por un 53% de los encuestados), una alta tolerancia al fracaso (41%) y un liderazgo fuerte (34%). Los resultados de la encuesta apuntan a que la 8

cultura de la organización es un factor que limita la capacidad de innovación de las empresas. Es revelador el hecho de que los encuestados consideraron que su capacidad de innovación superaba a la de sus empresas. Mientras que el 94% de los encuestados calificaron su propia capacidad de innovación como “buena” o “excelente”, solo el 87% dijo lo mismo de su empresa. Entre los miembros del consejo de administración, la discrepancia fue aún mayor: El 95% calificó su propia capacidad de innovación de forma positiva, comparado con el

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De entre las respuestas siguientes, ¿cuáles diría que son las mayores barreras a la innovación que hay en su empresa? (% de encuestados)

Falta de tiempo para que los empleados puedan experimentar con sus propios proyectos durante la jornada laboral

34%

Inexistencia de una cultura que fomente la expresión de nuevas ideas por parte de cualquier empleado

30%

Inexistencia de una cultura que permita el fracaso

30%

Comunicación deficiente entre departamentos

28% 26%

Liderazgo deficiente Poca colaboración entre colegas de distintos departamentos

22%

Comunicación deficiente entre oficinas de distintos países Falta de acceso a la tecnología adecuada Inexistencia de un proceso formal para el intercambio de ideas

21% 19% 18%

Pocas oportunidades de formación para empleados (tanto a nivel interno como externo)

16%

Poca colaboración entre colegas de diferentes países

16%

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

84% que hizo lo mismo con la de su empresa. La discrepancia es relevante debido a lo que indica para el futuro: determinadas personas pueden ser fantásticos desarrolladores de ideas creativas y útiles pero, en una cultura que no fomente la innovación, lo más probable es que sus perspectivas y conocimientos no den fruto. Los expertos en el desarrollo de culturas corporativas innovadoras tienden a coincidir. “La innovación empieza con que la dirección la convierta en una prioridad para la empresa”, comenta Tammy Lowry, directora internacional de aprendizaje y eficacia organizativa de Roche, el gigante farmacéutico. “Esto significa que un líder debe crear un entorno y un espacio en el que se estimule la creatividad a fin de que surjan ideas nuevas y apasionantes”. Los líderes deben dar ejemplo y recompensar aquellas conductas que sean adecuadas, afirma Michelle Proctor, directora de innovación en FedEx. “Si los ejecutivos de una empresa dicen

que apoyan la innovación pero no lo demuestran con hechos, los empleados pensarán que lo dicen con la boca pequeña”, explica. Jim Andrew, director general de estrategia e innovación de Philips, se muestra de acuerdo. “La gente es muy inteligente y sabe lo que realmente le importa a la organización”, comenta. “Así que dedicamos un montón de tiempo y esfuerzo a dejar claro a todo el mundo que, con independencia del puesto de trabajo que ocupen, su capacidad de innovación resulta fundamental para nuestro éxito”. No obstante, para las empresas en general es habitual que no exista un liderazgo fuerte en ese campo. Más de una cuarta parte de los encuestados (26%) mencionó que una de las tres barreras a la innovación más importantes que había en sus empresas era un “liderazgo deficiente”. A pesar de estos fallos de liderazgo, las empresas © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

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¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con la siguiente afirmación?: Ha habido momentos en los que he tenido miedo de comunicar una idea nueva a los colegas. (% de encuestados)

Por otra parte, el 64% de todos los encuestados a los que se anima activamente a sugerir ideas nuevas representa un promedio, lo que enmascara algunas diferencias significativas por países. El 80% de los encuestados alemanes y el 81% de los estadounidenses afirman que sí que se les anima activamente a sugerir ideas nuevas (aunque, como se indicó en la Parte I, este estímulo no siempre genera resultados, ya que de los encuestados que consideran que sus empresas tienen un nivel de innovación bueno o excelente, la proporción de estadounidenses es inferior a la de europeos). El porcentaje de empresas en los que los empleados se sienten animados activamente a sugerir ideas nuevas desciende hasta el 59% en Rusia y el 48% en Brasil.

48%

Completamente de acuerdo 13% Parcialmente de acuerdo

Completamente en desacuerdo

momentos en los que han tenido miedo de comunicar una idea a los colegas. Esto sugiere que, en muchas empresas, los elementos clave de una cultura basada en la innovación (en la que se fomenten de forma creíble nuevas ideas y se admita el fracaso) ni tienen presencia universal ni destacan especialmente.

32%

Parcialmente en desacuerdo

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

suelen afirmar que las nuevas ideas son bienvenidas. En nuestra encuesta, dos terceras partes (64%) de los encuestados afirman que se les anima activamente a sugerir ideas nuevas. Sin embargo, que se anime a sugerir ideas y que luego realmente se lleguen a plantear son dos cosas totalmente distintas. En nuestra encuesta, incluso los altos ejecutivos suelen refrenarse a la hora de plantear ideas innovadoras. Una quinta parte (20%) de todos los encuestados (y, curiosamente, el mismo porcentaje de los máximos ejecutivos) afirman que ha habido

¿Cómo pueden las empresas llenar ese vacío y asegurarse de que se extienda por toda la organización una cultura que fomente la innovación? Un método consiste en crear un proceso formal para sugerir ideas, aunque este sistema también tiene sus inconvenientes. Más de la mitad (58%) de las empresas encuestadas disponen de un proceso formal para recabar sugerencias de los empleados. Pero no todo el mundo está convencido de que las inversiones en procesos genéricos creen valor.

¿Cuál de las siguientes respuestas describe más acertadamente la situación en su empresa? (% de encuestados)

Se me anima activamente a sugerir ideas nuevas

64%

Únicamente se me anima a sugerir ideas nuevas en momentos definidos para ello No se me anima a sugerir ideas nuevas, pero lo hago de todas formas No se me anima a sugerir ideas nuevas, y nunca lo hago

23% 11% 1%

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

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¿Ha utilizado el proceso formal de su empresa para recabar ideas en los últimos 12 meses?

¿Qué efecto cree que tendría la puesta en práctica de un proceso formal para recabar ideas sobre el ritmo de innovación de su empresa?

(% que responde “sí”)

Director

78%

Jefe de departamento

77%

Director general, VP

72%

Consultor

71%

Total de la muestra

(% de encuestados)

95%

Máximo directivo

20%

No tendría ningún efecto sobre el ritmo de innovación

Nokia, por ejemplo, se ha resistido a este proceso en favor de un método más focalizado, comenta Fabian Schlage, director de gestión de ideas e innovación. “No tenemos un canal que diga ‘por favor, presente sus ideas’”, explica. En cambio, Schlage ha creado lo que él denomina “honey traps” (cebos de miel), ofertas de financiación por tiempo limitado que ofrecen recompensas a los empleados por resolver determinados problemas. Estas ofertas animan a los empleados innovadores a presentar sus propuestas.

41%

15%

84%

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

15%

No lo sé Aumentaría significativamente

Aumentaría ligeramente

Disminuiría ligeramente

Disminuiría significativamente Fuente: The Economist Intelligence Unit.

Si se pusiera en práctica un proceso normal para recabar ideas de los empleados, ¿hasta qué punto sería más probable que usted sugiriera nuevas ideas? (% de encuestados)

No lo sé

Cuando existen procesos para recabar ideas, sí que se suelen utilizar, pero no de la misma manera en todas las organizaciones. En conjunto, el 84% de los encuestados que tenían acceso a un proceso semejante lo utilizó en los últimos 12 meses. Un desglose de los datos por puesto de trabajo indica que la mayoría (95%) de los máximos ejecutivos sí que los utilizan pero que el compromiso disminuye fuera de la alta dirección, de modo que es menos probable que los directores (78%) y los jefes de departamento (77%) hagan uso de ellos. Esta dicotomía genera dudas sobre si estos procesos formales son capaces de implicar a todo el mundo a la hora de innovar.

15%

31%

Mucho más probable

No supondría ninguna diferencia

14% 1%

39%

Más probable

Menos probable

Mucho menos probable Fuente: The Economist Intelligence Unit.

En cuanto a la generación de respuestas, la eficacia de los procesos para recabar ideas varía de un país a otro. Mientras que un 82% de todos © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

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¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con la siguiente afirmación?: La colaboración intercultural genera ideas innovadoras (% de encuestados)

No lo sé

Completamente en desacuerdo

Parcialmente en desacuerdo

36%

Completamente de acuerdo

51%

Parcialmente de acuerdo

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

los encuestados responde que el proceso que tiene su empresa es útil para generar ideas, ese nivel de aprobación baja hasta apenas el 53% en EE. UU., comparado con el 88% en Reino Unido, el 79% en Alemania y el 78% en Francia. Las razones para esas diferencias no están claras, pero los datos sugieren que los empleados y directores con sede en EE. UU. tienen menos confianza que sus homólogos europeos a la hora de sugerir nuevas formas de hacer negocios. Esto podría deberse a la menor protección laboral que existe en EE. UU. respecto a Europa. Asimismo, en cuanto a la influencia de los procesos para recabar ideas en la mejora del ritmo de innovación de las empresas, existen opiniones decididamente heterogéneas. Mientras que más de la mitad (56%) de los encuestados opina que un proceso semejante aumentaría el ritmo de innovación de sus empresas y haría más probable que ellos mismos sugirieran ideas nuevas (53%), una importante minoría no es de la misma opinión. Una quinta parte de los encuestados (20%) afirma que un proceso formal no tendría ningún efecto sobre el ritmo de innovación. Y un tercio (31%) asegura que la 12

puesta en práctica de un proceso semejante no afectaría de ninguna manera a la probabilidad de que ellos, a título individual, pudieran sugerir ideas nuevas. Con esta diversidad de opiniones, no resulta sorprendente que muchas de las empresas que carecen de un proceso para recabar ideas no se apresuren a crear uno. A pesar de las reservas planteadas, es imperiosa la necesidad que tienen las organizaciones de gran tamaño que desarrollan su actividad en culturas diferentes (independientemente de que las fronteras divisorias sean de tipo geográfico u organizativo) de conseguir que las ideas circulen libremente. Una amplia mayoría (87%) de empresas coincide en que la colaboración intercultural genera ideas innovadoras. Esto es así aun cuando la diversidad de culturas y enfoques pueda dificultar la crítica y puesta en marcha de esas ideas. “Estamos convencidos de que la innovación se da con las interacciones”, asegura Lowry. Roche dirige dos organizaciones de investigación independientes, ya que así se facilita la diversidad de ideas. Pero, por norma general, los centros de investigación y desarrollo (I+D) pueden generarse sus propios problemas al tratar de resolver asuntos complejos que involucran a un amplio número de funciones. “En este caso, importan la simplicidad y un enfoque global común, y en ocasiones pueden llegar incluso a crear un espacio para la innovación en otras áreas”, afirma. “Lo que se necesita es franqueza

¿Cuánta confianza tiene en su capacidad de comunicar eficazmente una idea en su empresa en las situaciones siguientes? Los datos mostrados corresponden al % de encuestados que respondieron “mucha confianza” o “bastante confianza”

A colegas de mi departamento A colegas de otros departamentos A colegas de la oficina A colegas en oficinas de otros países Fuente: The Economist Intelligence Unit.

96% 85% 89% 72%

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a la hora de hacer preguntas y cuestionar el statu quo, voluntad de escuchar y saber apreciar las diferencias”. No obstante, si la innovación depende en parte de la confianza que sienten las personas al expresar sus ideas, es digno de mención que dicha confianza tiende a bajar en el momento en que las personas se topan con fronteras organizativas. La encuesta muestra que los participantes en la misma sentían confianza al comunicar ideas en el ámbito de sus propios equipos y departamentos, es decir, en “territorio amigo” en el que todo el mundo habla “el mismo idioma”. De igual manera, la mitad de las empresas (50%) opina que las diferencias entre culturas dificultan el intercambio de ideas entre colegas. Esa proporción sube hasta el 61% en el caso de Brasil, el 66% en China y el 67% en Alemania. La lección que pueden extraer las empresas es que la confianza a la hora de comunicar desciende cuando la persona sale de su zona de confort; para fomentar la colaboración con colegas de otros departamentos o países, es necesario ocuparse de esta barrera.

Este resultado se ve confirmado por el hecho de que el 81% de los encuestados afirma que una mayor inversión en mejorar las habilidades de comunicación de los empleados incrementaría notablemente la capacidad de innovación de la empresa. En definitiva, el desarrollo de una cultura que fomente la innovación depende de varios factores. Entre ellos, cabe destacar el favorecer el sentimiento de que cualquier idea será bienvenida y el aceptar que no todas las ideas propuestas llegarán a buen puerto. Dado que la innovación tiende a producirse en las zonas de contacto entre departamentos y culturas nacionales, las empresas que se esfuerzan en fomentar la apertura de comunicaciones entre esas líneas divisorias tienen las mayores probabilidades de mejorar su capacidad de innovación. Asimismo, las empresas que construyen sistemas para compartir conocimientos de forma consistente entre las diferentes fronteras internas presentan una mayor probabilidad de tener éxito en la creación de culturas creativas y orientadas a la innovación.

¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con la siguiente afirmación?: Invertir en las habilidades de comunicación de los empleados de mi empresa incrementaría notablemente nuestra capacidad de innovación

¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con la siguiente afirmación?: Las diferencias entre culturas dificultan la comunicación de ideas nuevas a los colegas

(% de encuestados)

No lo sé

21%

Completamente en desacuerdo

Completamente de acuerdo

28%

Parcialmente en desacuerdo

No lo sé

Completamente en desacuerdo

13%

Parcialmente en desacuerdo

27%

Completamente de acuerdo

41%

Parcialmente de acuerdo

54%

Parcialmente de acuerdo

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

Fuente: The Economist Intelligence Unit. © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Nokia: Calling all innovators (Convocatoria a todos los innovadores) Desde el anuncio de la venta de su negocio de telefonía móvil líder en el mercado a Microsoft en septiembre de 2013, Nokia ha estado reinventándose a sí misma. La multinacional finlandesa de comunicaciones y tecnologías de la información está ahora centrada en convertirse en un actor principal en las tecnologías de red que harán posible ‘el internet de las cosas’. Para que esto suceda, la empresa está modificando su modo de gestionar la innovación en todas sus operaciones, incluidas las más remotas, que engloban a más de 90.000 empleados en 120 países. En el pasado, la empresa encauzaba todas las ideas a través de un ‘embudo’ sujeto a un estricto control. Las potenciales innovaciones se definían de manera formal, se diseñaban, desarrollaban y sacaban al mercado. Las ideas fracasadas se iban quedando por el camino. Este enfoque lograba algunas innovaciones rentables, pero no las suficientes, afirma Fabian Schlage, director de gestión de ideas e innovación de la empresa. “El proceso que teníamos consistía en gestionar la innovación de la misma manera que se gestionan los riesgos”, explica. El objetivo era desarrollar nuevas ideas, controlando al mismo tiempo el riesgo de derrochar recursos en proyectos que terminaran en fracaso. El Sr. Schlage y su equipo global de 50 gestores de innovación han ido trasladando a Nokia a un modelo distinto. “Nuestras aspiraciones consisten en crear el futuro, y ello requiere un conjunto más completo de capacidades de innovación”, explica. También cree que requiere un cambio de mentalidad. “Nuestro nuevo paradigma sitúa a la gestión de la innovación en un ámbito más amplio, uno en el que todo tiene que ver con la cultura y el cambio”. Un elemento

clave de este cambio cultural consiste en animar a todo el mundo a sugerir ideas y compartirlas con los colegas. Para fomentar la colaboración, el Sr. Schlage trata de potenciar la flexibilidad, la confianza, el acceso sencillo a la información, un liderazgo de calidad, comunicaciones abiertas y la autonomía de los empleados. “No tiene mucho sentido disponer de un pequeño ‘departamento de ideas rompedoras’ en alguna parte de la empresa, hay que consolidar la innovación por todas partes”, declara. Pero para favorecer la implicación de todos en la empresa, “es necesario saber reconocer la realidad de cómo funciona realmente la innovación”. El cambio tecnológico significa que “ahora, la innovación se genera en una red”, explica el Sr. Schlage. Ahora existe un alto potencial para que las personas desarrollen ideas rentables a través del intercambio de ideas y la colaboración en línea entre diferentes departamentos y países. “Pero esas interacciones no se producen de manera automática”, afirma. “Hay que estudiar cómo se puede conectar a la gente y organizar tales interacciones. Hay que dar a la gente motivos para participar. Deben ser lo suficientemente atractivos para que la gente se implique”. Por ejemplo, Nokia celebra periódicamente competiciones internas para recabar nuevas ideas entre sus empleados. Para que sean eficaces, deben estar centradas en los objetivos de la empresa y ofrecer algún tipo de recompensa, comenta el Sr. Schlage. Por ejemplo, una de las últimas consultas para recabar sugerencias ofrecía un portátil Apple gratis a la mejor idea que aumentase la seguridad en línea de los clientes de Nokia.

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Además de estas convocatorias focalizadas para obtener sugerencias, Nokia celebra otras competiciones en las que se busca lo que el Sr. Schlage denomina “ideas locas”. Una serie de equipos integrados por empleados de las diferentes áreas de negocio de Nokia examina las ideas. Buscan una idea sorprendente (lo que se conoce como factor “wow”, es decir, un avance revolucionario) pero que además sea técnicamente factible y analizan lo que podría costar llevarla a cabo. En la última de estas competiciones se generaron 250 ideas, 20 de las cuales se encuentran ahora en desarrollo. A los empleados que acuden periódicamente a estos retos con buenas ideas (ya sean focalizadas o “locas”) se les identifica públicamente en la empresa como ‘campeones’ de la innovación. Pueden recibir gratificaciones o formación en técnicas de generación, obtención e intercambio de ideas. Un factor fundamental del esfuerzo de innovación se centra en estimular la comunicación en toda la empresa. Con este fin, Nokia publica las ideas propuestas por los empleados en su Mercado Global de la Innovación, un portal de colaboración en la intranet. El sitio permite a los empleados visualizar ideas, presentar las suyas propias y publicar comentarios. Controlando los datos del número de ideas publicadas y el nivel de interacción que generan, el Sr. Schlage puede saber qué ideas están tomando fuerza y asignar un presupuesto para su desarrollo. A la vez que Nokia quiere que toda su plantilla sugiera ideas y las desarrolle, también se dedica

a gestionar una serie de centros de innovación por todo el mundo. Su función consiste en desarrollar ideas fomentando la colaboración en su ecosistema local, lo que incluye incubadoras de empresas de nueva creación, universidades y centros tecnológicos. El Sr. Schlage anima a estos centros a competir entre sí por medio de la asignación de ‘puntos’ por cada idea exitosa que desarrollan y la publicación de las puntuaciones acumuladas a nivel interno. “Nadie quiere quedarse atrás, todos quieren ser el mejor centro”, comenta. Este enfoque ha contribuido a que cada centro desarrolle sus fortalezas de manera orgánica. El centro de Budapest, por ejemplo, destaca en el ámbito de la innovación en seguridad. Algunos centros son excelentes a la hora de encontrar mejoras a lo ya existente, a otros se les da mejor explorar ideas completamente nuevas. El salto a una cultura más basada en la colaboración ha conseguido resultados cuantificables, afirma el Sr. Schlage. Nokia ha multiplicado prácticamente por dos hasta llegar al 20% el porcentaje de nuevas sugerencias que se transforman en productos, servicios o mejoras de procesos rentables. “No existe un solo programa o marco gracias al cual se produzca la innovación, ni una ‘varita mágica’”, comenta. “Son numerosos, por lo que hay que conocerlos todos y asegurarse de aplicar la solución correcta para el problema en cuestión. Este es el motivo de que mi enfoque sea tan genérico: quiero dejar espacio a la flexibilidad. Pero me gusta cuantificarlo todo para saber en qué se está trabajando y cuáles son nuestros éxitos y resultados”.

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Parte III – Estimular la capacidad de innovación de los empleados

Así como el esfuerzo de crear una cultura más orientada a la innovación debe partir del nivel más alto de la organización, lo mismo debe ocurrir con el fomento de la capacidad de las personas para generar y compartir ideas. Dicho esfuerzo suele necesitar un cambio de orientación en la forma de pensar de los altos directivos, opina el profesor Dyer de la Universidad Brigham Young. En concreto, explica que las habilidades centradas en los aspectos prácticos que conforman el núcleo de los programas MBA y que suelen ser del agrado de los altos ejecutivos no se adaptan cómodamente al ámbito “complejo e impredecible” de la innovación. Por el contrario, la alta dirección debe reconocer que fomentar la innovación implica un cambio en su función. En vez de llevar la empresa hacia delante según lo que consideran que es lo correcto, su trabajo debería consistir además en identificar las hipótesis subyacentes a las decisiones y buscar formas de ponerlas a prueba. “Deben pasar de ser líderes a la hora de tomar decisiones a líderes a la hora de experimentar”, afirma. Una serie de hipótesis listas para ser rebatidas son las relativas a cómo funciona (o debería funcionar) la innovación en las empresas. A menudo, les resulta demasiado fácil a los líderes decir “Oh, no somos buenos en innovación”, cuando lo que realmente quieren decir es que la innovación no es una competencia del equipo directivo, opina el profesor Dyer. “Deberían reconocer ese hecho y mostrar un interés real por aprender”. Con un conocimiento más amplio de las condiciones que dan lugar a la innovación, los líderes pueden crear una serie de procesos y una cultura que se adapten a las circunstancias de la empresa para, a continuación, encontrar las maneras de fomentar las habilidades que se necesiten entre los empleados. Los líderes también deben demostrar que pueden 16

ser cuestionados, afirma Shrupti Shah, director de Deloitte GovLab, división de la empresa de consultoría Deloitte que ayuda a los organismos públicos de los EE. UU. a innovar. “Deben dar a la gente la oportunidad de sugerir cambios y mejoras a la forma de hacer las cosas”. Esto supone que los líderes tienen que centrarse más en los resultados deseados y controlar menos la forma de llegar a ellos. Según algunos ejecutivos, parte del proceso de fomento de la innovación consiste en reconocer los diferentes tipos de innovación. A menudo, esto supone utilizar un enfoque doble, según el cual un departamento centralizado se ocupa de desarrollar los cambios importantes en los productos y servicios y se anima al resto de la organización a sugerir mejoras para lo ya existente. La alta dirección de FedEx, por ejemplo, ofrece incentivos en forma de premios de reconocimiento a aquellos empleados que identifiquen mejoras en productos y servicios y, al mismo tiempo, dirige equipos especializados que se dedican a encontrar innovaciones revolucionarias o rompedoras. “Son un grupo altamente formado y disciplinado que conoce nuestra empresa y se dedica a las cosas que deberíamos estar haciendo en el futuro, como explorar tecnologías e ideas emergentes para crear más valor para nuestros clientes”, explica la Sra. Proctor. “Trabajan en colaboración con diferentes países, equipos y proyectos para crear valor, cuestionando las ideas tradicionales y aportando nuevas perspectivas y conocimiento de las tendencias para identificar las oportunidades”. Dow Chemical también trata de fomentar una cultura basada en la innovación combinando una I+D especializada con un enfoque interconectado que engloba a toda la organización. “Tuvimos un acalorado debate sobre quién debería encargarse de la información y nos hemos resistido a contar con un director de innovación o jefes de innovación”, explica

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Indique el nivel de inversión de su empresa en formación destinada a mejorar y fomentar la creatividad (% de encuestados)

No lo sé

10%

Inexistente

24%

Significativo

20%

Inadecuado

44% Adecuado

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

John Biggs, director de I+D para Latinoamérica. Aunque la empresa posee grandes laboratorios de innovación en EE. UU., “hemos creado una estructura de red que incluye personal de todos los niveles de la empresa, dado que no queríamos que los empleados pensaran que la innovación es responsabilidad únicamente del departamento de I+D”.

evaluar el nivel de atractivo de una idea desde el punto de vista de los clientes y determinar si es viable comercialmente. Esta habilidad exige un grupo heterogéneo de especialistas de todos los ámbitos de la empresa, de ingenieros a contables pasando por especialistas en marketing. Además de reconsiderar su enfoque a la innovación y asegurarse de contar con las habilidades requeridas, las empresas deberían invertir más en la formación de los empleados para que sean más creativos en su trabajo. El reto al que se enfrentan las empresas es promover en cada empleado “la convicción de que eres capaz de conseguir aquello que te propongas”, dice el profesor de Stanford David Kelley en su libro Creative Confidence, que escribió en colaboración con su hermano, Tom Kelley. “Creemos que esta seguridad en uno mismo, esta fe en la capacidad creativa de cada uno, constituye la esencia de la innovación”. Efectivamente, no se trata tanto de formar a la gente para que sea más creativa, sino de enseñarles a expresar su creatividad innata, opina Martyn Clark, un consultor de creatividad en Gadfly, una consultoría especializada en fomentar la creatividad en las organizaciones. “Todos los niños de cinco años son

¿Ha recibido alguna vez formación destinada a mejorar sus habilidades creativas? (% de encuestados)

El Sr. Biggs afirma que esta situación crea una clase de innovación diferente, más adaptada al negocio de Dow en Latinoamérica, ya que da empleo a menos personas que en los EE. UU. y trabaja más a menudo con empresas familiares. Una medida que Dow utiliza para controlar la eficacia de su gestión de la innovación es el porcentaje de ventas en cada territorio que corresponde a nuevos productos, entendiéndose por nuevos aquellos con menos de cinco años de antigüedad. “Mi objetivo para Latinoamérica consiste en vender más productos nuevos que ninguna otra región”, afirma el Sr. Biggs. “El porcentaje está aumentado; creo que en términos generales somos más innovadores y sacamos los productos en el mercado más deprisa”. En un laboratorio de innovación, una empresa necesita contar con tres tipos de habilidades, comenta el profesor Dyer. Requiere gente que sea capaz de

41%

Sí, en mi empresa actual

21%

Si, en una empresa anterior

22%

Sí, impartida por una institución pública (p. ej., un centro de educación para adultos)

33%

Fuente: The Economist Intelligence Unit. © The Economist Intelligence Unit Limited 2015

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¿En qué ámbitos de los mencionados a continuación debería invertir su empresa para fomentar la innovación en el seno de la compañía? (% de encuestados)

Comunicación entre colegas del mismo departamento Comunicación entre colegas de distintos departamentos Comunicación entre colegas de la misma oficina Comunicación entre colegas de distintas oficinas

38% 25% 20% 8%

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

creativos; sin embargo, en algún momento pierden esa sensación de libertad. Trato de recrear los estados emocionales que viven como si fueran niños; no pasa nada por fracasar, por jugar, o porque lo que estés haciendo no se parezca a lo que estén haciendo los demás”, explica. Este es también el enfoque del Sr. Schlage en Nokia. “Los niños exploran el mundo probando cosas, no pensando en lo que pueda pasar después”, afirma. “Aprenden a través de la toma de decisiones y la resolución de situaciones. No puedo cambiar a la gente, pero puedo conseguir que les resulte más fácil

Indique cómo calificaría la educación para adultos disponible en su país en cada uno de los campos siguientes (% de encuestados) Excelente

27%

Buena

47%

Mala

18%

Habilidades de comunicación

20%

15%

54%

20%

Habilidades creativas

61%

23%

13% 2%

Habilidades comerciales

Muy mala

60%

12%

Habilidades de gestión

Fuente: The Economist Intelligence Unit.

jugar, puedo motivarles a que den pequeños pasos que les hagan sentir orgullosos”. En cuanto a la forma de asimilar estas lecciones y de ponerlas en práctica, las empresas han obtenido calificaciones de todo tipo. Como aspecto positivo, tal como se indicó anteriormente, las empresas de nuestra encuesta declaran su compromiso a favor de invertir en la mejora de las habilidades creativas de sus empleados. Además, el 67% de los encuestados dice que el nivel de inversión de sus empresas en formación para mejorar la creatividad es adecuado, y el 62% asegura haber recibido personalmente formación destinada a mejorar sus habilidades creativas, bien en su empresa actual o en una anterior. Como aspecto negativo, el 30% afirma que el nivel de inversión de sus empresas en formación para mejorar la creatividad es inadecuado o inexistente, y prácticamente una cuarta parte (23%) de los máximos ejecutivos jamás ha recibido ningún tipo de formación en habilidades creativas, porcentaje que asciende al 47% de los directores financieros. En la misma línea, los encuestados sugieren que sus empresas deberían invertir más en mejorar la comunicación entre diferentes departamentos y países. El 38% afirma que esta inversión es necesaria para fomentar la comunicación entre colegas de distintos departamentos, comparado con el 20% que está a favor de aumentar la inversión para mejorar la comunicación dentro del mismo departamento. Y el 25% opina que la inversión es necesaria para fomentar la comunicación entre colegas de distintas oficinas, comparado con el 8% que está a favor de invertir para fomentar la comunicación entre colegas de la misma oficina. ¿Puede la educación para adultos mejorar la situación? La encuesta apunta carencias en la provisión de formación orientada a la creatividad, comparada con otros tipos de educación para adultos. En concreto, los encuestados afirman que la formación que tienen a su alcance para potenciar las habilidades de comunicación y creatividad es de menor calidad que la que está orientada a habilidades comerciales y de gestión. Por ejemplo, la educación para adultos en el campo de las habilidades comerciales y de gestión obtiene una calificación positiva del 83% y el 81% de los encuestados respectivamente, mientras que la educación para adultos en el campo de las habilidades de comunicación y creatividad obtiene una calificación

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

positiva del 74% y el 69%, respectivamente. Estos resultados sugieren un campo al que pueden dirigirse las empresas que deseen subvencionar a sus empleados un programa de educación para adultos. Es interesante señalar que los funcionarios públicos encuestados para este estudio tienen un punto de vista opuesto en cuanto al énfasis otorgado a los programas de educación para adultos. Cuando se les solicitó a los funcionarios públicos que calificaran las oportunidades de desarrollo de habilidades disponibles para mano de obra adulta en sus países, el 86% y 81% respectivamente calificaron de forma positiva la formación en el campo de las habilidades de comunicación y creatividad, mientras que un porcentaje menor (81% y 75%, respectivamente) de los funcionarios públicos adjudicó una calificación positiva a la formación existente para las habilidades comerciales y de gestión.

Indique cómo calificaría las oportunidades de desarrollo de habilidades disponibles para mano de obra adulta en su país en cada uno de los campos siguientes. (% respondents) Excelente

Buena

Mala

37% 49%

5% 7%

Muy mala

23%

Habilidades de comunicación

18%

63%

19%

58%

14%

Habilidades creativas

16%

60%

23% 2%

Habilidades comerciales

Habilidades de gestión

Source: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a funcionarios públicos

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Volver a la escuela: Enseñar a las personas adultas a ser creativas Si una plantilla innovadora es un poderoso motor de crecimiento económico, ¿deberían hacer más los gobiernos para ayudar a las personas adultas a desarrollar las habilidades requeridas? La mayoría de empresas responden con un rotundo “sí”. En nuestra encuesta, el 37% de los encuestados corporativos dijo que las oportunidades de desarrollo de habilidades de sus países no son adecuadas para mejorar la capacidad de innovación de la plantilla. Además, el 44% afirma que la responsabilidad de proporcionar más formación de cara a mejorar la innovación no debe recaer únicamente sobre el empleador, hecho que sugiere una importante corriente de opinión a favor de la implicación del gobierno.

56%

Sensibilizar a la mano de obra adulta sobre estas oportunidades

46%

Mejorar el entendimiento del sector público acerca de los puntos en los que las empresas necesitan ayuda respecto al desarrollo de habilidades

42%

Mejorar el entendimiento de las empresas acerca de cómo estas oportunidades pueden beneficiar a sus empleados

30%

Trabajar con las empresas para mejorar estas oportunidades

No se ofrecen tales oportunidades

Fuente: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a funcionarios públicos.

De entre las respuestas siguientes, indique cuáles son las barreras más importantes para mejorar la provisión de oportunidades de desarrollo de habilidades para mano de obra adulta en su país (% de encuestados)

54%

Falta de financiación

26%

Ausencia de una cultura que anime a los adultos a recibir formación adicional

14%

Ausencia de una cultura que anime a los adultos a recibir formación adicional

Ausencia de apoyo por parte de las empresas

Fuente: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a funcionarios públicos.

“Creemos que hay que modelar el sistema educativo de niños y adultos de forma que esté basado en la experiencia y orientado a soluciones, se aleje de los requisitos de la era industrial y se acerque a un grupo de reflexión abierto y seguro”, explica Tammy Lowry, directora internacional de aprendizaje y eficacia organizativa de Roche. “Desgraciadamente, una gran parte de la formación se centra en determinar ‘lo que está bien y lo que está mal’ a través de pruebas, de modo que las personas pueden perder esa sensación de confianza aunque aumenten sus conocimientos”. Los ejecutivos que han participado en nuestra encuesta coinciden en que la educación pública necesita un enfoque más centrado en la creatividad. No obstante, los funcionarios públicos, que son quienes deberían llevar a cabo dichos cambios, no perciben que haya necesariamente un problema en la oferta educativa existente. Mientras que dos tercios

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¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las afirmaciones siguientes?: (% de encuestados del sector público)

Las oportunidades de desarrollo de La responsabilidad de proporcionar habilidades disponibles en estos más formación a sus empleados de momentos en mi país son adecuadas cara a mejorar la innovación en las para mejorar la capacidad de empresas recae únicamente sobre innovación de la mano de obra, el empleador Completamente en desacuerdo

23%

Parcialmente en desacuerdo

Completamente en desacuerdo

32%

Completamente de acuerdo

40%

Parcialmente de acuerdo

¿Hasta qué punto está de acuerdo con la siguiente afirmación?: La responsabilidad de proporcionar más formación a sus empleados de cara a mejorar la innovación en las empresas recae únicamente sobre el empleador. (% de encuestados corporativos)

No lo sé

14%

18%

21%

Parcialmente en desacuerdo

Completamente de acuerdo

30%

58%

Parcialmente en desacuerdo

Parcialmente de acuerdo

11%

Completamente Completamente en desacuerdo de acuerdo

43%

Parcialmente de acuerdo

Fuente: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a funcionarios públicos.

(63%) de los encuestados corporativos dicen que las oportunidades de desarrollo de habilidades en sus países son adecuadas para mejorar la capacidad de innovación de la plantilla, el 72% de los participantes en la encuesta realizada a los funcionarios públicos es de la misma opinión. Los funcionarios públicos consideran que el principal problema consiste en informar a la población adulta sobre la oferta formativa existente. Más de la mitad (56%) de los funcionarios públicos encuestados identifican esta prioridad como la más importante, comparado con el 30% de funcionarios que afirma que su prioridad es colaborar con las empresas para mejorar la educación para adultos. Más de la mitad (54%) de los funcionarios públicos opinan 0 que la escasez de fondos es con mucho el obstáculo más importante para mejorar la formación ofertada. Otro 26% menciona la inexistencia de una cultura que anime a las personas adultas a seguir formándose, mientras que un 14% admite la falta de comprensión de las necesidades de las empresas por parte del sector público.

Fuente: The Economist Intelligence Unit/Encuesta a empresas.

Pero, al mismo tiempo, los funcionarios públicos opinan que, en realidad, su trabajo no consiste en mejorar la formación con vistas a fomentar la innovación en las empresas. Tres cuartas partes (75%) de los funcionarios públicos declararon que esa responsabilidad le corresponde únicamente al empleador, comparado con el 55% de ejecutivos de las empresas que es de la misma opinión. Ya sea por limitaciones en el presupuesto o por la idea de que la formación orientada a la creatividad no les corresponde, está claro que los gobiernos están dejando el campo de la formación en creatividad en manos del sector privado.

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Conclusión

Seguir siendo competitivos gracias a la innovación Muchas firmas internacionales tratan de reaccionar de manera rápida y ágil a los cambios que se producen en el mercado y la tecnología fomentando una cultura basada en la innovación. Para este fin, utilizan diversas maneras: incentivar a los empleados para que generen ideas, crear sistemas para compartir ideas e información, demostrar que un fracaso ocasional es algo aceptable o tratar de resolver los problemas de comunicación que se generan internamente. Para que estas medidas tengan éxito, las empresas deben primero ser conscientes de las principales barreras que dificultan la creación de una cultura basada en la innovación. Como se demuestra en este informe, son las siguientes: inexistencia de un liderazgo fuerte orientado a la innovación, habilidades de generación de ideas débiles, comunicación y colaboración entre diferentes departamentos y países insuficientes y poca confianza entre los empleados para compartir ideas a nivel de empresa. Es necesario abordar todos estos factores para crear una cultura basada en la innovación que sea sólida. A pesar de que la cultura corporativa es en sí misma una mezcla compleja de factores como valores, objetivos y aspectos clave de la organización, así como del sector empresarial al que pertenece, este estudio señala las acciones fundamentales que cualquier empresa puede llevar a cabo para potenciar su capacidad de innovación. Son las siguientes: l Fomentar un entorno en el que se valore la experimentación y 22

se toleren los posibles fallos de alguno de los experimentos l Garantizar que la creatividad se valore y desarrolle en todos los ámbitos de la organización, de modo que la innovación no se limite a “grandes ideas revolucionarias” y, en vez de ello, produzca un flujo continuo de pequeñas mejoras en productos, servicios y procesos comerciales l Potenciar la percepción interna de la importancia que tiene colaborar entre diferentes departamentos y países, de modo que la organización pueda beneficiarse de diferentes enfoques a los problemas l Invertir en mejorar las habilidades de comunicación, sobre todo en las que se necesitan para entender a aquellos colegas que tienen un marco de referencia o disciplina profesional diferente l Crear la infraestructura y los procesos que permitan el intercambio de conocimientos e ideas entre diferentes departamentos y países l Modificar los conceptos de gestión de riesgos para permitir proyectos con una rentabilidad incierta En última instancia, lo que alimenta la creatividad y la innovación es la disposición a imaginar y probar cosas nuevas. A medida que las empresas le van dando cada vez más importancia a la innovación, deberían predicar con el ejemplo, o como lo resume Fabian Schlage de Nokia, aprender a ser innovadores respecto a la manera de innovar. Ciertamente, los esfuerzos para mejorar la capacidad de innovación de una empresa constituyen en sí mismos un ejercicio de experimentación y aprendizaje continuo.

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Apéndice

Apéndice I: Resultado de la encuesta a empresas ¿La empresa para la que trabaja desarrolla su actividad en AL MENOS otro país distinto a su mercado doméstico? (% encuestados) Sí 100

No 0 0 0 entre las respuestas siguientes, ¿cuáles diría que son para su empresa las tres prioridades más importantes para los De próximos tres años? 0 encuestados) (% Aumentar la cuota de mercado en los mercados existentes

Crear nuevos productos y servicios 54

Mejorar los productos y servicios existentes 47

Penetrar en nuevos mercados 44

Reducir costes 42

Invertir en talento 33

Otras (especifique, por favor) 01 0 0

¿Cómo calificaría la capacidad de innovación de su empresa y la suya propia? (% 0 encuestados)

Excelente

Buena

Mala

Muy mala

No lo sé

Usted 27

Su empresa 20

12 1

0 0 0

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo ¿Qué cambios ha experimentado la inversión (tiempo y dinero) en innovación de su empresa? (% encuestados)

Aumento significativo (20% o más)

Ligero aumento (1-20%)

Sin cambios

Ligera disminución (1-20%)

Disminución significativa (20% o más)

No lo sé

En los últimos tres años 25

3 11

Para los próximos tres años 31

21 11 1

¿Cuál de las siguientes respuestas describe más acertadamente la situación en su empresa? (% encuestados) Se me anima activamente a sugerir ideas nuevas 64

Únicamente se me anima a sugerir ideas nuevas en momentos definidos para ello 23

No se me anima a sugerir ideas nuevas, pero lo hago de todas formas 11

No se me anima a sugerir ideas nuevas, y nunca lo hago 1

Ninguna de las anteriores (especifique, por favor) 0 0 0 ¿Dispone su empresa de un proceso formal para recabar ideas de los empleados?

(% encuestados) 0

Sí 0

No 0

No lo sé 0

0 0 ¿Ha utilizado este proceso en los últimos 12 meses?

(% encuestados) 0

Sí

No 16

No lo sé 0 0

¿Hasta qué punto cree usted que resulta eficaz este proceso? 0 (% encuestados)

Muy eficaz

Bastante eficaz

No muy eficaz

Nada eficaz

No lo sé

15 11 2

0 0 0

0 se pusiera en práctica un proceso formal para recabar ideas de los empleados, ¿hasta qué punto sería más probable que Si marcase una diferencia? 0

(% 0 encuestados) 0 0 0 0

Mucho más probable

Más probable

0 0

0 0 0 0

Menos probable

Mucho menos probable

14 1

No supondría ninguna diferencia

No lo sé

31 1

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo ¿Qué efecto cree que tendría la puesta en práctica de un proceso formal para recabar ideas de los empleados sobre el ritmo de innovación de la empresa? (% encuestados)

Aumentaría significativamente

Aumentaría ligeramente

Disminuiría ligeramente

Disminuiría significativamente

No tendría ningún efecto sobre el ritmo de innovación

15 1

No lo sé

¿En cuáles de las siguientes áreas se ha centrado, o está previsto que se centre, la innovación en su empresa? Seleccione un máximo de tres respuestas. Durante los últimos tres años

(% encuestados) Desarrollar productos y servicios

Durante los próximos tres años

57 48

Servicio de atención al cliente/experiencia del cliente 53 60

Mejorar los productos y servicios existentes 51 51

Comunicaciones internas 30 29

Gestión de riesgos 24 26

Marketing y publicidad 20 20

Finanzas 14 10

Recursos humanos/formación para empleados 10 15

Gestión de la cadena de suministro 9 7

No lo sé 0 1

Según su opinión, ¿cuáles de los factores siguientes considera que son los más importantes para la innovación? Seleccione un máximo de tres respuestas. (% encuestados) Una cultura que fomente la expresión de nuevas ideas por parte de cualquier empleado 53

Una cultura que permita el fracaso 41

Un liderazgo fuerte 34

Estrecha colaboración entre colegas de distintos departamentos 29

Dedicar tiempo a que los empleados puedan experimentar con sus propios proyectos durante la jornada laboral 25

Una comunicación fluida entre departamentos 23

Una comunicación fluida entre oficinas de distintos países 20

Amplias oportunidades de formación para empleados (tanto a nivel interno como externo) 19

Acceso a la tecnología adecuada 16

Estrecha colaboración entre colegas de diferentes países 15

Proceso formal para el intercambio de ideas 13

Otros (especifique, por favor) 3

No lo sé 0

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo De entre las respuestas siguientes, ¿cuáles diría que son las mayores barreras a la innovación que hay en su empresa? Seleccione un máximo de tres respuestas. (% encuestados) Falta de tiempo para que los empleados puedan experimentar con sus propios proyectos durante la jornada laboral 34

Inexistencia de una cultura que fomente la expresión de nuevas ideas por parte de cualquier empleado 30

Inexistencia de una cultura que permita el fracaso 30

Comunicación deficiente entre departamentos 28

Liderazgo deficiente 26

Poca colaboración entre colegas de distintos departamentos 22

Comunicación deficiente entre oficinas de distintos países 21

Falta de acceso a la tecnología adecuada 19

Inexistencia de un proceso formal para el intercambio de ideas 18

Pocas oportunidades de formación para empleados (tanto a nivel interno como externo) 16

Poca colaboración entre colegas de diferentes países 16

Otros (especifique, por favor) 5

No lo sé 1 0

¿Cuánta confianza tiene en su capacidad de comunicar eficazmente una idea nueva? 0 (% encuestados)

Mucha confianza

Bastante confianza

Colegas de su departamento

No mucha confianza

Ninguna confianza

Nunca he tenido la oportunidad

No lo sé

Colegas de otros departamentos 11 2 1 1

Colegas de la oficina 55

9 11

Colegas en oficinas de otros países 50

4 2

¿Cómo calificaría la formación disponible en su empresa de cara a mejorar los aspectos siguientes? (% encuestados)

Excelente

Capacidad de comunicación en general Capacidad de comunicarse con colegas de diferentes países

Buena

Mala

Muy mala

No hay disponibilidad

No lo sé

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo ¿En qué ámbitos de los mencionados a continuación debería invertir su empresa para fomentar la innovación en el seno de la compañía? Seleccione un máximo de tres respuestas. (% encuestados) Comunicación entre colegas del mismo departamento

Comunicación entre colegas de distintos departamentos 25

Comunicación entre colegas de la misma oficina 20

Comunicación entre colegas de distintas oficinas 8

Ninguno de los anteriores 7

No lo sé 3

¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones? (% encuestados)

Completamente de acuerdo

Parcialmente de acuerdo

Parcialmente en desacuerdo

Ha habido momentos en los que he tenido miedo de comunicar una idea nueva a los colegas 13

Completamente en desacuerdo

No lo sé

Las diferencias entre culturas dificultan la comunicación de ideas nuevas a los colegas 41

21 1

La colaboración intercultural genera ideas innovadoras 51

8 2 2

Invertir en las habilidades de comunicación de los empleados de mi empresa aumentaría notablemente nuestra capacidad de innovación 54

Respecto a su desempeño de las tareas siguientes, ¿el carácter internacional de su empresa le ayuda o le perjudica? (% encuestados)

Me ayuda mucho

Me ayuda algo

Me perjudica algo

Me perjudica mucho

No lo sé

Desarrollar nuevas ideas 71

Comunicar nuevas ideas 24 1 2

Comunicar la manera en que las nuevas ideas beneficiarán a las diferentes partes interesadas 50

19 1

Criticar nuevas ideas 29

Poner en marcha nuevas ideas 30

3 2

Indique el nivel de inversión de su empresa en formación destinada a mejorar y fomentar la creatividad. (% encuestados) Significativo

Adecuado

Inadecuado

Inexistente

No lo sé

10 2

¿Ha recibido alguna vez formación destinada a mejorar sus habilidades creativas? Seleccione todas las respuestas que correspondan. (% encuestados) Sí, en mi empresa actual 41

Si, en una empresa anterior 21

Sí, impartida por una institución pública (p. ej., un centro de educación para adultos) 22

No 33

No lo sé 0

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo ¿Hasta qué punto está de acuerdo con las siguientes afirmaciones? (% encuestados)

Completamente de acuerdo

Parcialmente de acuerdo

Parcialmente en desacuerdo

Completamente en desacuerdo

No lo sé

Las oportunidades para el desarrollo de habilidades disponibles en mi país son adecuadas para mejorar la capacidad de innovación de la plantilla 11 1

La responsabilidad de proporcionar más formación a sus empleados de cara a mejorar la innovación en las empresas recae únicamente sobre el empleador 14 1

Mi empresa me anima a aprovechar la oferta educativa disponible en instituciones educativas públicas 8

0 0 0 Indique cómo calificaría la educación para adultos disponible en en cada uno de los campos siguientes.

(% encuestados)

Excelente

Buena

Mala

Muy mala

No disponible

No lo sé

Habilidades de comunicación 0

51 2

Habilidades creativas 0

13 2 1

Habilidades comerciales 0

Habilidades de gestión 0

3 2

0 0

¿Cómo describiría su nivel laboral actual? (% 0 encuestados) Miembro del consejo 0

Socio principal 4

Máximo directivo o equivalente 30

Director financiero o equivalente 5

Director general de Investigación o equivalente 1

Director general de Inversión o equivalente 0

Director general de Tecnologías de la Información o equivalente 2

Director general de Marketing o equivalente 1

Otro miembro de la alta dirección 6

Director senior, vpte. o equivalente 5

Director o equivalente 11

Jefe de unidad de negocio 4

Jefe de departamento 9

Gerente 12

Consultor 3

Estudiante 0

Sin empleo en estos momentos 0

Autónomo 0

Jubilado

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo ¿Cuál es la función principal que desempeña en el trabajo? (% encuestados) Administración general 29

Desarrollo estratégico y empresarial 14

Finanzas 10

Marketing 10

TIC 8

Operaciones y producción 8

Ventas 6

Investigación e información 4

I+D 3

Atención al cliente 2

Gestión de la cadena de suministro 2

Cumplimiento 1

Recursos humanos 1

Sector jurídico 1

Compras 1

Riesgo 1

Auditoría 0

Sin empleo en estos momentos 0

Jubilado 0

Autónomo 0

Estudiante 0

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo ¿En qué país se encuentra destinado? (% encuestados) Reino Unido 11

China 10

Alemania 10

Brasil 9

Francia 9

Rusia 9

España 9

Estados Unidos de América 9

Suecia 5

Dinamarca 3

Finlandia 3

Catar 3

Hong Kong 2

Arabia Saudita 2

Turquía 2

Baréin 1

Canadá 1

Egipto 1

Islandia 1

Emiratos Árabes Unidos 1

Israel 0

Noruega 0

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo País donde se encuentra la sede central de la empresa. (% encuestados) Estados Unidos de América 23

Reino Unido 11

Francia 11

Alemania 10

España 7

China 5

Brasil 4

Rusia 4

Suecia 4

Suiza 3

Hong Kong 3

Dinamarca 2

Finlandia 2

Holanda 2

Otras 17

¿Cuáles son los ingresos anuales globales de su organización en dólares estadounidenses? (% encuestados) 500 M USD o menos 43

De 500 M USD a 1.000 M USD 16

De 1.000 M USD a 5.000 M USD 19

De 5.000 M USD a 10.000 M USD 8

10.000 M USD o más 14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo ¿Qué cambios ha experimentado el EBITDA de su empresa en los últimos 12 meses? (% encuestados) Aumento de más del 20% 8

Aumento del 10% al 20% 10

Aumento del 5% al 10% 23

Aumento del 1% al 5% 31

Sin cambios 11

Disminución 5

Pasó de beneficios a pérdidas en los últimos 12 meses 0

Las pérdidas interanuales aumentaron 1

No lo sé 11

¿En cuál de los siguientes sectores trabaja usted? (% encuestados) Servicios financieros 11

Industria manufacturera 10

TIC 10

Servicios 9

Tecnología 6

Sanidad y farmacología 5

Telecomunicaciones 5

Construcción e ingeniería civil 5

Educación 5

Medios 5

Transporte, logística y distribución 4

Sector inmobiliario 4

Automoción 3

Petróleo y gas 3

Consumo, exc. comercio minorista 2

Energía y servicios públicos 2

Minería 2

Biotecnología 2

Comercio minorista 1

Agricultura 1

Otros 6

0 0

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo Campo de datos incrustados: Región (% encuestados) Europa Occidental 50

Asia-Pacífico 12

Medio Oriente 11

Norteamérica 10

Latinoamérica 9

Europa Oriental 9

África

Campo de datos incrustados: Región_Sede central (% encuestados) Europa Occidental 55

Norteamérica 24

Asia-Pacífico 9

Latinoamérica 4

Medio Oriente 4

Europa Oriental 4

África

0 0 0 0 0 0 0 0

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo

Apéndice II: Resultado de la encuesta a funcionarios públicos ¿Tiene responsabilidad en el diseño y puesta en marcha de educación para adultos, o participa en dicho proceso? (% encuestados) Sí 100

No 0

¿En qué medida cambiará la inversión en oportunidades de desarrollo de habilidades para mano de obra adulta en los próximos tres años? (% encuestados) Aumento significativo (20% o más) 19

Ligero aumento (1-20%) 51

Sin cambios 28

Ligera disminución (1-20%) 0

Disminución significativa (20% o más) 0

En mi país no se invierte en ese campo 0

No lo sé 2

De entre las respuestas siguientes, indique cuáles son sus prioridades para los próximos tres años en términos de oportunidades de desarrollo de habilidades para mano de obra adulta en su país. Seleccione un máximo de dos respuestas. (% encuestados) Concienciar a la mano de obra adulta acerca de la existencia de estas oportunidades 56

Mejorar el conocimiento del sector público de los ámbitos en los que las empresas necesitan ayuda en términos de desarrollo de habilidades 46

Mejorar el conocimiento de las empresas sobre cómo pueden beneficiar estas oportunidades a sus empleados 42

Colaborar con las empresas para mejorar estas oportunidades 30

Otras (especifique, por favor) 0

No lo sé 0

No hay tales oportunidades 2

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo De entre las respuestas siguientes, indique cuáles son las barreras más importantes para mejorar la provisión de oportunidades de desarrollo de habilidades para mano de obra adulta en su país. (% encuestados) Escasez de fondos 54

Inexistencia de una cultura que anime a las personas adultas a seguir formándose 26

Falta de comprensión de las necesidades de las empresas por parte del sector público 14

Falta de colaboración por parte de las empresas 4

Otras (especifique, por favor) 2

Indique cómo calificaría las oportunidades de desarrollo de habilidades disponibles para mano de obra adulta en su país en cada uno de los campos siguientes. (% encuestados)

Excelente

Buena

Mala

Muy mala

No disponible

Habilidades de comunicación 37

7 2

Habilidades creativas 23

4 2

Habilidades comerciales 63

Habilidades de gestión 16

23 2

¿Hasta qué punto está de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones? (% encuestados)

Completamente de acuerdo

Parcialmente de acuerdo

Parcialmente en desacuerdo

Completamente en desacuerdo

Las oportunidades para el desarrollo de habilidades disponibles en estos momentos en mi país son adecuadas para mejorar la capacidad de innovación de la plantilla 32

La responsabilidad de proporcionar más formación a sus empleados de cara a mejorar la innovación en las empresas recae únicamente sobre el empleador 18

¿Cuál es el presupuesto/gasto anual de su organización en dólares estadounidenses? (% encuestados) Más de 5.000 M USD 0

De 1.000 M USD a 5.000 M USD 0

De 500 M USD a 1.000 M USD 5

De 100 M USD a 500 M USD 12

100 M USD o menos 82

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo ¿Cuáles de las siguientes respuestas describen más acertadamente el departamento del Gobierno para el que trabaja? Seleccione un máximo de tres respuestas. (% encuestados) Educación / Habilidades

Servicios sociales 7

Comercio e Industria 4

Desarrollo Económico 4

Asuntos Exteriores 4

Agricultura 2

Cultura/ Medios / Deportes 2

Defensa / Seguridad 2

Hacienda / Economía 2

Oficina del Fiscal General 0

Oficina del gabinete 0

Ciudadanía / Inmigración 0

Energía 0

Medio Ambiente 0

Sanidad 0

Interior / Departamento de Estado 0

Vivienda / Desarrollo urbanístico 0

Justicia 0

Empleo / Trabajo y Pensiones 0

Transporte 0

Otras (especifique, por favor) 0

¿Cuál de las siguientes respuestas describe mejor su puesto de trabajo? (% encuestados) Director de agencia/ministerio o equivalente 19

Subdirector de agencia/ministerio o equivalente 11

Director financiero/tesorero/interventor o equivalente 9

Director senior o jefe de departamento o equivalente 44

Gerente 18

Jefe de proyecto/director de programa 0

Otras (especifique, por favor) 0

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo ¿Cuál de las siguientes respuestas describe mejor la organización para la que trabaja? (% encuestados) Gobierno central o estatal 46

Gobierno municipal 39

Gobierno regional 5

Agencia ejecutiva 4

Agencia de inversión 4

Defensa y ejército 2

Agencia regulatoria 2

¿En qué nivel de la administración trabaja usted? (% encuestados) Estatal 12

Regional 32

Municipal 56

La empresa innovadora: cómo sacan las empresas multinacionales el máximo partido a su potencial creativo ¿En qué país se encuentra destinado? (% encuestados) Reino Unido 16

Estados Unidos de América 16

Malasia 9

Suecia 7

China 5

Finlandia 5

Catar 5

Australia 4

Bangladesh 4

Polonia 4

Arabia Saudita 4

Sri Lanka 4

Dinamarca 2

Egipto 2

India 2

Indonesia 2

Italia 2

Japón 2

Kenia 2

Filipinas 2

Rusia 2

Sudáfrica 2

Vietnam 2

Aunque se ha hecho todo lo posible por verificar la exactitud de esta informaci贸n, tanto The Economist Intelligence Unit Ltd. como el patrocinador de este informe no pueden aceptar responsabilidad u obligaci贸n alguna acerca de la fiabilidad de las personas que colaboran en este libro blanco ni sobre la informaci贸n, opiniones o conclusiones vertidas en este.

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