Virtual conflict ru by EF Education First Ltd

Виртуальный конфликт БАРЬЕРЫ ДЛЯ СОТРУДНИЧЕСТВА В ГЛОБАЛЬНЫХ КОМАНДАХ

Содержание Об этом исследовании .........................................................................................................................................................5 Основные положения............................................................................................................................................................6 Введение................................................................................................................................................................................8 Барьеры ...............................................................................................................................................................................10 Инструменты виртуального сотрудника...........................................................................................................................16 Примеры коммуникативных сбоев....................................................................................................................................21 Полезный и вредный конфликты.......................................................................................................................................23 Креативность как результат межкультурныхкоммуникаций..........................................................................................24 Управленческие издержки..................................................................................................................................................26 Заключение..........................................................................................................................................................................28

Содержание | 3

4 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

Об этом исследовании

ноябре 2014 года EF Education First провела опрос более 800 руководителей и менеджеров высшего звена из международных организаций, размер коллективов которых превышает 1000 сотрудников. В каждом из следующих восьми регионов – Ближний Восток, Бразилия, Великобритания, Германия, Китай, Россия, США и Франция было опрошено свыше 100 респондентов. Опираясь на результаты опроса, детальные экспертные интервью и научный анализ, настоящее исследование проливает свет на вызовы, стоящие перед глобальными виртуальными командами, и на способы их преодоления.

ПОЧЕМУ EF ИЗУЧАЕТ КОНФЛИКТ И СОТРУДНИЧЕСТВО В ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНДАХ? EF работает с тысячами глобальных компаний, все из которых испытывают нехватку определенных коммуникативных навыков. Исследование Economist Intelligence Unit, спонсированное EF, показало, что отсутствие коммуникативных навыков среди персонала ведет к уменьшению сотрудничества и снижению инноваций в

глобальных компаниях. Цель настоящего исследования – определить конкретные коммуникативные проблемы, с которыми сталкиваются виртуальные команды при трансграничном сотрудничестве. ОПРЕДЕЛЕНИЕ В исследовании Университета Орегона указано следующее: «Хенеман и Гринбергер (2002) определяют глобальную виртуальную команду как виртуально или географически дисперсную команду, представляющую собой группы сотрудников, работающих вместе, несмотря на пространственные, временные, культурные и/или организационные границы, и которые взаимодействуют между собой, используя определенную комбинацию технологий электронной коммуникации для выполнения взаимозависимых задач в рамках достижения общей цели. В широком смысле глобальные виртуальные команды – это команды, члены которых находятся в двух разных странах» 1.

1. Хенеман Р. Л, Гринбергер Д. Б. (2002). Управление человеческими ресурсами в виртуальных организациях.

Об этом исследовании | 5

Основные положения бизнес-команд в современном Д ляглобализированном мире язык может быть инструментом реализации или, наоборот, барьером для эффективной коммуникации. Более того, языковые различия могут стать серьезными препятствиями и для членов команд, работающих вместе в виртуальном режиме. Виртуальное сотрудничество все чаще становится типичным способом работы сотрудников международных компаний по реализации проектов и задач компании. Команды, работающие удаленно – будь то физическое расстояние, культурные различия или разные часовые пояса, сталкиваются с вызовами, значительно отличающимися от вызовов, стоящих перед традиционными командами. Для эффективной коммуникации и минимизации возможных негативных конфликтов глобальным виртуальным командам необходимы иные управленческие стратегии и инструменты. В то же время им следует быть открытыми к продуктивным различиям во мнениях, которые развивают креативное мышление и инновации. Наш опрос показал, что руководители компаний по всему миру согласны с тем, что способность хорошо говорить на едином языке – это один из важнейших факторов успеха виртуальной команды. Вместе с тем также критически важны такие элементы, как четко оговоренные роли и сфера ответственности, полный обмен информацией и регулярные встречи – предпочтительно в формате видеоконференций, обеспечивающем большую схожесть с личной встречей и обсуждением. С помощью настоящего исследования EF надеется пролить свет на ключевые коммуникативные вызовы и причины конфликтов, с которыми сталкиваются глобальные виртуальные команды, и на способы их преодоления.

Ниже представлены основные выводы исследования:

КОНФЛИКТНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ 70% респондентов отметили, что работа в глобальных виртуальных командах может привести к коммуникативным конфликтам. Электронная почта – это тот инструмент, который чаще всего становится причиной непонимания в виртуальных командах. По данным интервью существуют два типа конфликтов. Вредный конфликт возникает по причине культурных различий, невежества, языковых барьеров или личной неприязни. Полезный конфликт возникает из-за различий во мнениях о том, как следует добиваться результатов, или о том, какие должны быть эти результаты. Коммуникационные технологии могут способствовать возникновению обоих типов конфликтов. Непонимание и конфликты можно предотвратить с помощью видеоконференций, однако личные встречи все же более эффективны. При необходимости выработки и оценки идей лучшим способом коммуникации является текстовая электронная коммуникация. Она устраняет иерархические, гендерные, возрастные, национальные и других препятствия, мешающие принятию наилучшего решения. Это помогает избежать малоэффективных мозговых штурмов, где, как правило, побеждает самых громкий участник дискуссии.

6 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

ВЫЗОВЫ, СТОЯЩИЕ ПЕРЕД ВИРТУАЛЬНЫМИ КОМАНДАМИ Всего 9% респондентов считают, что они могут абсолютно эффективно общаться с партнерами, клиентами и коллегами из других стран [РИС. 1]. Три важнейших барьера для достижения успешных результатов в виртуальных командах: - Неспособность говорить на едином языке достаточно хорошо, чтобы правильно понимать все тонкости - Разные часовые пояса - Отсутствие культурного понимания.

КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ Стоимость телефонных звонков заставляет искать иные способы коммуникации, так как затраты указываются в качестве основной проблемы. Несмотря на большой выбор коммуникационных технологий, доступных для виртуальных команд сегодня, два самых популярных инструмента также являются старейшими средствами связи – телефон и электронная почта.

По мнению респондентов, электронная почта может привести к информационной перегрузке и стать причиной неадекватного взаимодействия.

СТРАТЕГИИ УСПЕХА И ПРЕИМУЩЕСТВА Глубокое понимание культурных различий (например, что мотивирует разные группы?) более важно, чем знание этикета (например, как надо приветствовать иностранцев?). Привлечение культурного брокера в виртуальную команду поможет преодолеть некоторые проблемы, возникающие в результате глубоких культурных недопониманий. Респонденты отмечают, что мультикультурные команды более креативны, чем монокультурные. Организации должны четко представлять, для чего они создают глобальную виртуальную команду. Учитывая управленческие вызовы, такое решение не должно быть необдуманным. С другой стороны, при должном управлении такие команды способны обеспечить исключительно высокие результаты.

ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ МАКСИМАЛЬНОЙ ВЫГОДЫ ОТ ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНД МЫ РЕКОМЕНДУЕМ ГЛОБАЛЬНЫМ ОРГАНИЗАЦИЯМ:

Помочь сотрудникам подобрать правильную технологию для коммуникации

Предоставить соответствующее технологическое обеспечение

Четко объяснить роли и сферу ответственности

Обеспечить наличие единого языка для всех членов команды

Скорректировать стратегии Научиться справляться с Использовать культурных в соответствии с регионом полезными и не допускать брокеров для управления обсуждениями в команде вредных конфликтов и культурой

Основные положения | 7

Введение

рин Мейер, аффилированный профессор организационного поведения INSEAD, делит рабочие команды на две категории: локализованные и монокультурные (C&C) и удаленные и мультикультурные (D&D). Тысячи лет люди работали в командах категории C&C. Эти команды территориально локализованы (работают в одном месте) и культурно монолитны (их члены являются носителями одной культуры, что дает им схожий взгляд на выполняемые задачи). Однако в последние двадцать лет появился новый тип команды, члены которой отличаются культурным многообразием и работают удаленно друг от друга. Сегодня около половины всех организаций используют глобальные виртуальные команды 2. При должном управлении такие команды имеют значительные преимущества. В статье для журнала Procedia3 Карита Лилиан Снеллман, профессор прикладных наук Университета Метрополия, описывает некоторые из таких команд. Так, виртуальные команды помогают достичь бизнес-цели, когда организации сокращают свой персонал или принимают минимизированные кадровые стратегии. Они также дают компаниям большую гибкость, позволяют привлекать лучшие кадры из любого уголка мира и помогают работать над проектами в круглосуточном режиме в разных частях света и в разных часовых поясах. Вместе с тем наш глобальный опрос руководителей компаний показал, что только 9%

респондентов считают, что они могут общаться со своими партнерами, клиентами и коллегами из других стран со стопроцентной эффективностью. Многие организации продолжают испытывать трудности при решении фундаментальных вопросов управления виртуальными командами. Существуют множество барьеров, препятствующих наилучшим результатам. Более того, среди членов таких команд часто возникают конфликты. Учитывая эти данные, EF решила понять, почему глобальные виртуальные команды терпят неудачи в одних случаях, но добиваются успехов в других. Является ли причиной этого язык? Или культурное непонимание? Технологии? Или что-то другое? ЗАЧЕМ НУЖНЫ ВИРТУАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ? Несмотря на все вызовы, преимущества виртуальных команд заманчивы. Основные пять преимуществ, согласно исследованию, включают следующее [РИС. 2]: Снижение затрат (53%) Эффективность и большая производительность (42%) Доступ к большему выбору навыков и знаний (42%) Возможность использования глобальных кадров (40%) Гибкость в привлечении новых членов команд по первому требованию (39%)

2. Результаты опроса опубликованы 13 июля 2012 г. Обществом по управлению человеческими ресурсами (SHRM) 3. Procedia - Social and Behavioral Sciences, № 110/24, январь 2014

8 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

РИСУНОК 1 ВЫ СПОСОБНЫ ОБЩАТЬСЯ С ПАРТНЕРАМИ, КЛИЕНТАМИ И КОЛЛЕГАМИ ИЗ ДРУГИХ СТРАН ТАК ЖЕ ЭФФЕКТИВНО, КАК ВАМ БЫ ХОТЕЛОСЬ В ИДЕАЛЕ?

Нет 1%

Да 9%

В очень ограниченной степени 16%

В целом да, но существует резерв для улучшения 36%

В некоторой степени 37%

РИСУНОК 2 КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНД? [ОСНОВНЫЕ 5]

В СРЕДНЕМ 53%

Снижение затрат

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 42%

Эффективность и большая производительность

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 42%

Доступ к большему выбору навыков и знаний

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 40%

Возможность использования глобальных кадров

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 39%

Гибкость в привлечении новых членов команд по первому требованию

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Введение | 9

Барьеры

еспонденты выделили три основных барьера, препятствующих успешной работе в виртуальных командах [РИС. 3]:

Неспособность говорить на едином языке достаточно хорошо, чтобы правильно понимать все тонкости (38%) Разные часовые пояса (37%) Отсутствие культурного понимания и незнание этикета (35%)

ЯЗЫК В нашем исследовании 70% опрошенных компаний указали на следующие пять факторов, являющихся причиной непонимания или конфликтов: Языковые барьеры Отсутствие прямого человеческого контакта или социальная изоляция Разные часовые пояса Культурные различия или недопонимания Отсутствие доверия «Язык – это наша большая проблема», говорит Джозеф Назарет, вице-президент группы ISS – датской компании по комплексному обслуживанию зданий и офисов, в которой работают полмиллиона человек в более чем 50 странах. Как и во многих международных компаниях, официальным языком ISS является английский. «Когда мы пишем, то мы используем английский», говорит господин Назарет. «Но если мы работаем, к примеру, в Германии, то нам нужен немецкий для того, чтобы говорить с клиентом. Необходимо соответствовать местным требованиям, и для нас это очень важный элемент бизнеса. Мы –глобальная компания, управляемая на местном уровне».

По мнению респондентов опроса, языковые барьеры являются основными недостатками в работе глобальных виртуальных команд [РИС. 2]. Неудивительно, что респонденты назвали вторым по важности фактором для максимизации успеха в виртуальных командах способность каждого члена команды общаться на едином языке. При этом важнейшим фактором является четкое определение ролей и сфер ответственности. «Язык – это важная проблема глобального сотрудничества. Если сотрудники не могут говорить на языке своих коллег, то они не смогут работать вместе. Более того, это очень затратно, как во временном, так и в финансовом отношении», говорит Пегги Веглер, вице-президент по академическим вопросам EF. «Важен выбор правильного средства коммуникации. Бессмысленно организовывать личную встречу по каким-то несущественным вопросам, которые могут быстро решить несколько человек. Тем не менее бывают случаи, когда сотрудники должны видеть лица друг друга. Для менеджеров в особенности важно, чтобы их команды регулярно видели их лица». Среди других факторов успеха – надежное техническое оснащение; выбор членов команды, которым комфортно работать с представителями других культур и общаться на иностранном языке; руководитель команды с хорошим пониманием всех участвующих рынков и четкое и конкретное определение командных ролей и ответственности.

ЧАСОВЫЕ ПОЯСА Из трех основных барьеров к успеху самым трудноразрешимым является разница в часовых поясах. Для двух англоговорящих стран, представленных в опросе – США и Великобритании, разница во времени является главным барьером к успеху.

10 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

Разные часовые пояса стали самым частым ответом на вопрос «Что мешает эффективной коммуникации с зарубежными партнерами?» [РИС. 6]. Разница во времени также отмечалась как один из трех основных недостатков работы в виртуальных командах [РИС. 5]. Респонденты указали, что различия в часовых поясах препятствуют креативности, потому что «разница во времени мешает эффективной выработке идей путем спонтанного сотрудничества» [РИС. 7]. «Не всегда можно организовать встречу со всеми регионами в одно и то же время», говорит господин Назарет. «Разница во времени с нашими офисами в Латинской Америке и Калифорнии – минус 9 часов, а с офисами в Австралии – плюс 10 часов. Если надо собрать всех за одним столом, то приходится просить одних сотрудников задержаться на работе допоздна, а других – прийти в офис рано утром». Одним из предполагаемых преимуществ работы в разных часовых поясах является непрерывная производительность – проект в конце рабочего дня в одном часовом поясе передается другой команде в том часовом поясе, где наступает утро. Эта концепция, впервые использованная компаниями-разработчиками программного обеспечения для ускорения вывода продуктов на рынок, получила название «работа вслед за солнцем». Хотя некоторые компании успешно внедрили такую модель работы для клиентских служб и техподдержки, эта концепция не совсем подходит для большинства проектов виртуальных команд. Поэтому различие в часовых поясах, скорее всего, останется существенной проблемой для большинства глобальных виртуальных команд.

КУЛЬТУРА Двадцать лет с тех пор, как произошел сдвиг к работе в виртуальных командах – это совсем небольшой срок для культурной интеграции. Почти каждый третий респондент (35%) отметил, что отсутствие культурного понимания и незнание этикета препятствует успешной работе глобальных виртуальных команд. Для респондентов в Китае эта проблема является важнейшим препятствием, более серьезным, чем языковые и временные различия. Организации, имеющие совместные предприятия за рубежом, в качестве основного барьера также указали отсутствие культурного понимания и незнание этикета. По мнению профессора Эрин Мейер, из этих двух факторов – культурное понимание и этикет – последний менее важен, чем считается. Многое из того, что включается в культурное обучение, направлено на овладение поверхностными знаниями. Так, людей обучают как надо приветствовать иностранцев. Однако жители Гонконга, скорее всего, не обидятся, если иностранцы возьмут их визитку одной рукой, а не двумя. Они понимают, что эти установки не являются частью их культуры. «Только недавно развилось понимание того, что в культурных различиях – значимых культурных различиях – важен не этикет. Важно то, как следует мотивировать команды из разных культур», говорит профессор Мейер.

«Важно знать, как надо формировать доверие иными путями, как принимать решения иными путями. Все эти элементы требуют от эффективных лидеров глобальных команд реального труда над созданием набора компетенций, ненужных им, когда они работали в своей собственной культуре». Например, французские и американские менеджеры высказывают свое мнение очень разными способами. «Так, американцы намного чаще, чем французы, хвалят своих сотрудников, и это результат влияния нашей образовательной системы», говорит профессор Мейер. «Французский менеджер с большей долей вероятности будет хвалить косвенно. Во Франции отсутствие новостей – это хорошая новость. Если я не говорю, что где-то возникла проблема, то вы можете быть уверенными, что работа идет отлично». Непонимание таких глубоких культурных различий пагубно для глобальных виртуальных команд. Респонденты в нашем опросе выделили следующие основные проблемы, связанные с культурными различиями [РИС. 8]: Сотрудники неправильно понимают, чего хотят их коллеги (47%) Сотрудники чувствуют себя в изоляции или считают, что их игнорируют (39%) Сотрудники желают работать с разной скоростью над одним и тем же проектом (38%) Сотрудники считают, что их обижают, когда никакой обиды не подразумевалось (35%) Одним из способов минимизации проблемы культурных недопониманий является привлечение посредника, которого Суджин Янг, профессор организационного поведения INSEAD, называет культурным брокером. «Культурный брокер помогает команде обходить или успешно проходить ситуации, связанные с культурными различиями», говорит профессор Янг. «При возникновении конфликта или недопонимания между членами команды-носителями разных культур такой брокер поможет им преодолеть конфликт с помощью челночной демократии – выслушивая все стороны и выступая в роли посредника. Культурный брокер также может помочь членам команды пройти конфликтную ситуацию путем улучшения понимания культуры друг друга». При возникновении языковых трудностей культурные брокеры могут решить коммуникативную проблему, выступая в роли переводчика для членов команды. С другой стороны, брокер может разрешить проблемную ситуацию, показывая членам команды способы эффективной коммуникации. Исследование мультикультурных команд профессора Янга показало, что команды с культурными брокерами более эффективны, чем команды без них. Ее работа также продемонстрировала, что культурным брокерам не надо иметь глубоких знаний о конкретной культуре для того, чтобы выступать в этом качестве. Более того, профессор Янг считает, что во многих командах уже имеются неформальные (самоназначенные) культурные брокеры.

Барьеры | 11

РИСУНОК 3 КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ БАРЬЕРЫ ДЛЯ УСПЕХА В ДОСТИЖЕНИИ ПРОЕКТНОГО РЕЗУЛЬТАТА В ВИРТУАЛЬНОЙ КОМАНДЕ?

Неспособность говорить на едином языке достаточно хорошо, чтобы правильно понимать все тонкости

В СРЕДНЕМ 38% Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 37%

Разные часовые пояса

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 35%

Отсутствие культурного понимания и незнание этикета

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

70%

80%

90%

100%

РИСУНОК 4 КАКИЕ МЕРЫ НЕОБХОДИМЫ ДЛЯ МАКСИМИЗАЦИИ УСПЕХА ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНД?

В СРЕДНЕМ 29%

Четкое определение ролей и сферы ответственности

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 26%

Единый язык для всех членов команды

Надежное техническое обеспечение (инструменты для облачного сотрудничества, видеоконференции, интранет и др.)

Выбор членов команды, которым комфортно работать с представителями других культур и общаться на иностранных языках

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 25% Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

10%

20%

30%

12 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

40%

50%

60%

РИСУНОК 5 КАКОВЫ ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ В РАБОТЕ ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНД?

Языковые барьеры

39%

Отсутствие прямого человеческого контакта или социальная изоляция

37%

Разные часовые пояса

36%

Культурные различия, приводящие к непониманию

30%

Отсутствие доверия

30%

Сложность в управлении и координации

25%

Затраты на требуемые технологии

24%

Большая чувствительность к ошибкам и непониманию

24%

Коммуникация зачастую ограничена обсуждением очень специфических задач

16%

Невозможность видеть мимику и жесты собеседников и воспринимать невербальные сигналы

15%

Часто работа идет медленнее, чем в невиртуальных командах

15%

Людям сложно видеть общую картину

13%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Барьеры | 13

РИСУНОК 6 КАКОВЫ ПРЕПЯТСТВИЯ ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОММУНИКАЦИИ С ВАШИМИ ЗАРУБЕЖНЫМИ ПАРТНЕРАМИ?

AVERAGE 41%

Разные часовые пояса

Brazil China France Germany Middle East Russia UK USA

AVERAGE 38%

Непонимание и ошибки из-за культурного или языкового различия

Brazil China France Germany Middle East Russia UK USA

AVERAGE 35%

Зарубежные коллеги не всегда знакомы с тем, что мы делаем

Brazil China France Germany Middle East Russia UK USA

AVERAGE 33%

Языковые барьеры препятствуют формированию прочных отношений

Brazil China France Germany Middle East Russia UK USA

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

РИСУНОК 7 КАКИЕ ФАКТОРЫ ПРЕПЯТСТВУЮТ КРЕАТИВНОСТИ В ГЛОБАЛЬНЫХ ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНДАХ? Разница во времени мешает эффективной выработке идей путем спонтанного сотрудничества

В СРЕДНЕМ 39% Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 35%

Отсутствие человеческого контакта, необходимого для развития креативных идей

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 32%

Разные подразделения компании с разными программами действий

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 32%

Если сотрудники никогда не встречаются, то они никогда не смогут креативно работать вместе

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

10%

20%

30%

14 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

40%

РИСУНОК 8 С КАКИМИ ПРОБЛЕМАМИ, ОТНОСЯЩИМИСЯ К КУЛЬТУРНЫМ РАЗЛИЧИЯМ И/ ИЛИ РАЗЛИЧИЯМ В ОБЩЕПРИНЯТОМ БИЗНЕС-ЭТИКЕТЕ, ВЫ СТАЛКИВАЛИСЬ?

В СРЕДНЕМ 47%

Сотрудники неправильно понимают, чего хотят их коллеги

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 39%

Сотрудники чувствуют себя в изоляции или считают, что их игнорируют

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 38%

Сотрудники желают работать с разной скоростью над одним и тем же проектом

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 35%

Сотрудники считают, что их обижают, когда никакой обиды не подразумевалось

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Барьеры | 15

Инструменты виртуального сотрудника

лектронная коммуникация имеет важнейший недостаток – она может привести к непониманию среди членов команды. А такое непонимание, если его не устранить, в свою очередь, ведет к разногласиям. Наш опрос показал, что несмотря на большой выбор коммуникационных инструментов, доступных современным виртуальным командам, двумя основными средствами коммуникации остаются электронная почта (пользуются 87% респондентов) и телефон (пользуются 71% респондентов) [РИС. 8]. За несколькими исключениями эти данные достаточно постоянны по всем регионам. Исключениями являются Бразилия, где видеоконференции и Skype используются чаще телефона и телеконференций, Ближний Восток, где Skype используется чаще телефона (78% используют Skype, а 56% – телефон), и Россия, где личные встречи используются чаще телефона и телеконференций. Причина выбора этих инструментов может заключаться в четкости коммуникации. Руководители в Бразилии и на Ближнем Востоке чаще, чем в среднем по выборке, отмечают, что Skype обеспечивает большую четкость в принятии решений, планировании и управлении глобальными виртуальными командами [РИС. 8]. А российские руководители чаще, чем в среднем по выборке, считают, что четкость в большей степени обеспечивается личными встречами. Загадкой остается вопрос, почему Skype так популярен на Ближнем Востоке? Ведь многие

ближневосточные Интернет-провайдеры, включая те, которые базируются в центрах коммерции – ОАЭ, Омане и Кувейте, блокируют доступ к этому сервису 4.

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА По мнению респондентов опроса, личная коммуникация затратна, медленна, отнимает много времени и бюрократична. Тем не менее она остается лучшим способом разрешения конфликтов между удаленными членами команды. Одно исследование показало, что попытки разрешения конфликта при помощи электронной почты могут привести к эскалации разногласий до неразрешимого уровня и разрушить отношения между сторонами 5. В использовании телефона виртуальными командами существуют региональные вариации. В отличие от этого, электронная почта стабильно остается основным коммуникационным инструментом во всех изученных регионах, отраслях и организациях любых размеров. Это говорит о популярности электронной почты как инструмента деловой коммуникации. По данным Radicati Group, аналитической компании из США, электронная почта является доминирующей формой коммуникации в бизнесе. Каждый день отправляется и принимается 100 миллиардов электронных писем 6.

4. http://provpnaccounts.com/List_of_countries_which_block_website_content_VOIP_Skype_including_countries_China_UAE_Oman_Syria_ Turkey_Malaysia_and_the_continents_of_Asia_Caribbean_Africa_North_America_Europe_and_the_Middle_East-124-articles 5. Рэй Фридман и Стивен С. Керралл, Эскалация в E-Mail: обостряющие разногласия элементы электронной коммуникации. XV Ежегодная конференция IACM. Доступно на вебсайте SSRN: http://ssrn.com/abstract=304966 или http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.304966 6. http://www.radicati.com/wp/wp-content/uploads/2013/04/Email-Statistics-Report-2013-2017-Executive-Summary.pdf

16 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

Radicati Group прогнозирует, что к 2017 году каждый день будет отправляться и приниматься более 132 миллиарда корпоративных электронных писем. Несмотря на популярность электронной почты, респонденты относятся к этому инструменту неоднозначно. Отвечая на вопрос «Какая коммуникационная технология может привести к наибольшему недоразумению и непониманию при работе над проектом в виртуальной команде?», большинство респондентов (49%) указали на электронную почту [РИС. 9]. Только ближневосточные респонденты считают, что текстовые сообщения с большей вероятностью, чем электронная почта, могут привести к путанице и непониманию. Респонденты также жаловались на то, что электронная почта может привести к информационной перегрузке и слабому взаимодействию. В ЧЕМ ПРИЧИНА НЕИЗМЕННОЙ ПОПУЛЯРНОСТИ ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЫ? Она хорошо подходит для учета корреспонденции Низкая стоимость Все умеют ей пользоваться Респонденты используют электронную почту для следующих типов коммуникации [РИС. 10]: Связь с поставщиками и партнерами Внутренняя коммуникация с коллегами Первичные контакты с клиентами

Независимое исследование, проведенное ИТ-компанией Atos, показало, что в среднем ее сотрудники используют 40% своего рабочего времени в неделю для работы с внутрикорпоративными электронными письмами, что не приносит никакой прибыли для бизнеса. В результате этого исследования Atos внедрила жесткие ограничения на использование внутрикорпоративной электронной почты. Более того, эта компания уже рассматривает возможность полного отказа от внутрикорпоративной почты 7. Электронная почта теряет популярность среди молодежи, которые считают ее старомодной 8. Со временем она может утерять лидирующую позицию среди коммуникационных инструментов виртуальных команд, однако маловероятно, что она полностью исчезнет.

«С коммерческой точки зрения у электронной почты есть множество конкурентов, таких как Skype, WhatsApp и внутрикорпоративные социальные сети, как, например, новый продукт Facebook – Facebook at Work», говорит Мэтт Роджерс, сооснователь английской Интернет-компании Aroxo и активный пользователь виртуальных команд. «Однако электронная почта заполняет особую нишу объемной, постоянной и организуемой асинхронной коммуникации, которую не могут обеспечить другие инструменты». «Вы не можете сохранить и положить в папку сообщение в WhatsApp. Для общения в Skype нужны две стороны, находящиеся одновременно онлайн, а социальные сети ограничивают просмотр всего содержания. Все эти инструменты заполняют другие коммуникационные ниши. Поэтому пока существует такая необходимость, электронная почта никуда не денется». Коммуникация с помощью электронной почты дает сотрудникам возможность обдумать (и перевести) полученную информацию, запросить уточнение (при необходимости) и тщательно сформулировать ответ. Синхронная коммуникация в видео- или текстовом формате требует незамедлительного ответа, что вызывает стресс и может привести к конфликту.

ЛИЧНАЯ КОММУНИКАЦИЯ Почти половина респондентов (46%) указали, что они используют личные встречи и общение в своих глобальных виртуальных командах. В Китае и России личные встречи используются чаще, чем в среднем по выборке (55% и 68%, соответственно). ПОЧЕМУ ЛИЧНАЯ КОММУНИКАЦИЯ ТАК ВАЖНА? «Во время личного контакта освобождается целый комплекс гормонов и нейротрансмиттеров, которые снижают стресс, повышают взаимное доверие и социальную сплоченность и улучшают понимание и память», говорит Сьюзан Пинкер, психолог и автор TheVillage Effect – книги о важности личной коммуникации. «Например, окситоцин выделяется в кровь при реальном зрительном контакте и при выполнении простых жестов, таких как рукопожатие, похлопывание по спине или приветствие. Окситоцин повышает эффективность и сплоченность членов команды».

КОММУНИКАЦИЯ ПО ЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЕ ДАЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ОБДУМАТЬ (И ПЕРЕВЕСТИ) ПОЛУЧЕННУЮ ИНФОРМАЦИЮ, ЗАПРОСИТЬ УТОЧНЕНИЕ И ТЩАТЕЛЬНО СФОРМУЛИРОВАТЬ ОТВЕТ 7. 8.

http://www.bbc.co.uk/news/technology-31531877 http://www.abc2news.com/business/technology/email-is-now-considered-old-fashioned-technology

Инструменты виртуального сотрудника | 17

Когда люди встречаются лицом к лицу, они часто подсознательно имитируют мимику, жесты и экспрессивный вербальный язык собеседника. Иными словами, они подражают собеседнику в громкости, интонациях и паузах речи. «Такая мимикрия положительно влияет на успех в переговорах и увеличение производительности», говорит Сьюзан Пинкер. «При личных контактах отмечался рост производительности на 20-30% в особенности в низкопроизводительных командах».

ВИДЕОКОНФЕРЕНЦИИ Электронная почта, текстовые и мгновенные сообщения блокируют зрительные и слуховые подсказки. Видеоконференции, с другой стороны, представляют собой почти полную имитацию личной встречи. Только 18% респондентов считают, что видеоконференции могут привести к непониманию. Тем не менее риск непонимания здесь все же выше, чем при личной коммуникации – всего 9% респондентов считают, что личная коммуникация ведет к недопониманию. Недавнее исследование американского нейробиолога Элизабет Редкей показало, что видео-коммуникация не является аналогом личной коммуникации. Она обнаружила, что некоторые участки мозга у тестируемых активируются только тогда, когда человек, с которым они общаются, физически присутствует в одной с ними комнате. В этих случаях происходит больший приток крови в участки мозга, отвечающие за социальную внимательность и восприятие, социальное познание и вознаграждение. «Личное присутствие в одной комнате с собеседником для обсуждения или переговоров должно быть целью особенно в тех случаях, когда ставки высоки», говорит Сьюзан Пинкер. Конечно, это не всегда возможно. Организация личных встреч может быть слишком затратным или невозможным делом при существующих временных ограничениях. В этих случаях эффективным заменителем являются видеоконференции. Однако, как предупреждает госпожа Пинкер, видеоконференции также имеют свои недостатки: «Иногда теряются тонкие сигналы. Отсутствуют реальный зрительный контакт и невербальная коммуникация взаимного доверия, а настоящая синхронность невозможна. Поэтому необходимо взвесить все плюсы и минусы».

ВЛИЯНИЕ НОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ Кроме личных встреч, видеоконференций, электронной почты и телефона современная глобальная команда также обладает большим выбором второстепенных коммуникативных инструментов. Некоторые из них, например, текстовые сообщения или бумажная документация, существуют давно. Вклад в корпоративные коммуникационные экосистемы других инструментов, многие из которых являются сетевыми платформами, еще предстоит точно установить. Результаты нашего опроса дают некоторое представление об использовании этих инструментов [РИС. 9]. Например, Skype не только широко используется (54% опрошенных), но и положительно воспринимается с точки зрения обеспечения четкости коммуникации. Однако такое отношение менее отчетливо по отношению к другим цифровым средствам коммуникации. Корпоративный интранет, облачные инструменты сотрудничества и специализированные приложения для совместной работы могут привести как к путанице, так и к пониманию в команде. В то же время популярные социальные платформы, такие как Facebook или Twitter, определенно негативно влияют на четкость коммуникации и в пропорциональной степени являются даже худшими коммуникационными инструментами, чем текстовые сообщения.

[В ВИДЕОКОНФЕРЕНЦИЯХ] ТЕРЯЮТСЯ ТОНКИЕ СИГНАЛЫ. ОТСУТСТВУЮТ РЕАЛЬНЫЙ ЗРИТЕЛЬНЫЙ КОНТАКТ И НЕВЕРБАЛЬНАЯ КОММУНИКАЦИЯ ВЗАИМНОГО ДОВЕРИЯ, А НАСТОЯЩАЯ СИНХРОННОСТЬ НЕВОЗМОЖНА

18 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

РИСУНОК 9 КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ГЛОБАЛЬНЫХ КОМАНДАХ: КАКИЕ ИЗ НИХ ОБЕСПЕЧИВАЮТ ЧЕТКОСТЬ, А КАКИЕ ПРИВОДЯТ К ПУТАНИЦЕ? КАКИЕ ИЗ НИХ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ БОЛЬШЕ ВСЕГО?

ПРИВОДИТ К ПУТАНИЦЕ

ОБЕСПЕЧИВАЕТ ЧЕТКОСТЬ

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

% КОМПАНИЙ 46%

Личные встречи 9%

46%

60%

Видеоконференции

18%

42%

87% Эл. почта

49%

39%

71%

Телефон и телеконференции

30%

Skype

37%

22%

Корпоративный интранет

54%

26%

16%

40%

15%

Текстовые сообщения 36%

Облачные инструменты для совместной работы (Huddle, Basecamp, Trello)

12%

Специализированные масштабные приложения для совместной работы (PLM и т. д.) Письменная корреспонденция или бумажная документация

Социальные сети (Facebook, Twitter YouTube)

40%

30%

20%

26%

10%

17%

10%

20%

21% 50%

32%

13%

10%

29%

5% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

Инструменты виртуального сотрудника | 19

РИСУНОК 10 КАКИЕ ИЗ КОММУНИКАТИВНЫХ МЕТОДОВ БОЛЕЕ ВСЕГО ПОДХОДЯТ В СЛЕДУЮЩИХ СИТУАЦИЯХ?

ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА

Связь с поставщиками и партнерами Внутренняя коммуникация с коллегами Первичные контакты с клиентами Международная коммуникация с поставщиками Международная коммуникация с коллегами Переговоры с поставщиками Жалобы поставщику Критика коллеги

ЛИЧНАЯ КОММУНИКАЦИЯ Переговоры с поставщиками Положительная оценка коллеги Первичные контакты с клиентами Внутренняя коммуникация с коллегами Жалобы поставщику Международная коммуникация с поставщиками Связь с поставщиками и партнерами Критика коллеги Международная коммуникация с коллегами

ВИДЕОКОНФЕРЕНЦИИ И SKYPE Международная коммуникация с поставщиками Переговоры с поставщиками Международная коммуникация с коллегами Внутренняя коммуникация с коллегами Положительная оценка коллеги Связь с поставщиками и партнерами Жалобы поставщику Первичные контакты с клиентами Критика коллеги

10%

20%

30%

20 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Сбои в коммуникации – когда нарушается международное сотрудничество ПРОБЛЕМЫ С DREAMLINER Когда авиагигант Boeing обнародовал план создания самолета Boeing 787 Dreamliner, этот проект выглядел как беспроигрышный вариант. Благодаря топливной экономичности и малошумности этой модели, к дате ее выпуска Boeing получил рекордное количество заказов – 677. Однако плохая командная коммуникация превратила выпуск Dreamliner в кошмар. Пытаясь сэкономить, Boeing передал сторонним производителям беспрецедентный объем работы –70%. Вместе с тем компания выбрала политику невмешательства в управлении основной узловой сборкой, назначив поставщиков первого уровня для координации этой работы. Вместо личной коммуникации и встреч на производстве Boeing внедрил сетевой коммуникационный инструмент Exostar. По данным Forbes «поставщики не предоставляли точную и

своевременную информацию, в том числе из-за культурных различий и отсутствия доверия». В результате этих и других проблем производство Dreamliner столкнулось с массовыми задержками. Коммерческая эксплуатация самолета началась на 3 года позже установленного срока. Современнейшие инновации, использованные при создании этого самолета, также стали проблемой, когда произошло возгорание бортовых батарей, что привело к приостановке полетов всех самолетов этой модели. Самой же острой проблемой стали колоссальные затраты Boeing – в одном случае компании даже пришлось выкупать своего поставщика для возобновления производства. Согласно опубликованным данным, в начале 2015 года Boeing терял 30 миллионов долларов за каждый проданный Dreamliner. Ожидается, что компания достигнет уровня безубыточности только после продажи 1100 самолетов этой модели.

ПОСТАВЩИКИ НЕ ПРЕДОСТАВЛЯЛИ ТОЧНУЮ И СВОЕВРЕМЕННУЮ ИНФОРМАЦИЮ, В ТОМ ЧИСЛЕ ИЗ-ЗА КУЛЬТУРНЫХ РАЗЛИЧИЙ И ОТСУТСТВИЯ ДОВЕРИЯ

Сбои в коммуникации – когда нарушается международное сотрудничество | 21

ПРОБЛЕМЫ ЕВРОТОННЕЛЯ В 1994 году Американское общество инженеров гражданского строительства назвало этот проект современным чудом света. Однако другие мнения о тоннеле под Ла-Маншем (Евротоннеле) были менее восторженными. Так, в одном исследовании утверждалось, что Великобритании будет лучше без этого тоннеля. Коммуникация между командами стала только частью проблемы. Ситуация была настолько остра, что Институт управления проектами (PMI) теперь использует Евротоннель как пример того, что может пойти не так в крупных проектах. «В проекте участвовало 700 тысяч акционеров, 220 международных банков, правительства Великобритании и Франции, множество строительных компаний и поставщиков», отмечает PMI. Отличия в коммуникативных стилях между английской и французской сторонами были очевидными даже при определении названия для проходческих машин – для английских установок использовались буквенно-цифровые названия, а французским давались женские имена. На этом фоне, по мнению PMI, «вследствие несвоевременного разрешения проблем нарушилась коммуникация, что привело к значительным стоимостным и временным отклонениям». Такие отклонения стали причиной 20% проектной задержки (шесть лет вместо пяти) и 80% превышения бюджета (4,6 миллиарда фунтов стерлингов вместо 2,6 миллиарда). Коммуникация не была единственным проблемным фактором: проект также страдал от меняющихся спецификаций и излишне оптимистичного ценового прогнозирования. Однако очевидно, что больший акцент на обеспечение понятной и прямой коммуникации мог бы существенно повысить шансы на успех этого проекта. Это правило также действует и в любой другой ситуации, где работают несколько команд.

ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ (PMI) ТЕПЕРЬ ИСПОЛЬЗУЕТ ЕВРОТОННЕЛЬ КАК ПРИМЕР ТОГО, ЧТО МОЖЕТ ПОЙТИ НЕ ТАК В КРУПНЫХ ПРОЕКТАХ

22 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

Полезный и вредный конфликты

онфликтами не следует пренебрегать, так как гармония в команде не всегда ведет к наилучшему результату. Намного более важно быть креативным, оценивать предложения без предубеждений и принимать разумные решения. Когда члены команды собираются вместе в одной комнате, возникают всевозможные предубеждения. «Зачастую команды не могут прийти к оптимальному решению из-за какого-то доминирующего члена команды или из-за предубеждений в команде, касающихся, к примеру, пола или национальности», говорит Адам Кингл, директор по учебным решениям для представительского обучения Лондонской школы бизнеса. «Так, есть исследования, показывающие, что люди в меньшей степени будут согласны с мнением или решением человека, который озвучивает это мнение или решение с незнакомым или сложным для понимания акцентом». По мнению Кингла, при выдвижении и оценке идей асинхронная текстовая коммуникация с помощью электронной почты или онлайн-форумов может быть более эффективной, чем личная коммуникация. Инструменты асинхронной коммуникации устраняют препятствия, возникающие вследствие иерархических, гендерных, расовых, классовых и других различий, которые мешают достижению лучшего результата. Эти инструменты также предоставляют членам командыинтровертам комфортную среду, в которой они могут быть эффективными участниками обсуждения. «Все эти предубеждения, когда команды не могут принять оптимальные решения из-за чьего-либо доминирования или нефункциональной динамики, можно ослабить при помощи асинхронных технологий

или полностью устранить. Сами идеи необходимо рассматривать в соответствии с их истинной ценностью», говорит Адам Кингл. «Часто команды пытаются прийти к согласию, чтобы не портить отношения, а не для принятия правильного решения». Иными словами, бывают ситуации, когда определенные технологии электронной коммуникации способствуют не вредному, а конструктивному и полезному конфликту. Например, люди с большей степенью вероятности станут оспаривать или отвергать идею, размещенную для оценки в интернет-форуме. Сущность этой идеи становится важнее, чем предложившая ее личность. «Это не значит, что сотрудники не должны вести себя профессионально и уважительно относиться друг к другу», говорит Адам Кингл. «Однако в некоторых культурах, например, в Японии, очень сложно отвергать или подвергать сомнению какую-либо идею. Если у таких людей есть достаточно времени для обдумывания и правильной формулировки своего ответа, то, по крайней мере, их голос может быть услышан, тогда как в личной коммуникации они зачастую просто не высказывают своего мнения». Адам Кингл не предписывает использование асинхронной текстовой коммуникации во всех ситуациях. По его мнению, в работе со сложными проблемами, требующими деликатных решений, личная коммуникация эффективней. «Однако если вы находитесь в режиме мозгового штурма или первичного разрешения проблемы или оцениваете озвученные и представленные идеи или документы, то виртуальная коммуникация может быть более эффективной».

Полезный и вредный конфликты | 23

Креативность как результат межкультурныхкоммуникаций

яд исследований продемонстрировал, что мультикультурные группы более инновационны, чем монокультурные9. Глобальная виртуальная команда – это прекрасный способ использовать креативность и инновации по максимуму. В нашем опросе респонденты выделили следующие стратегии для максимизации креативности таких команд [РИС. 11]: • Регулярные видеоконференции (40%) • Обмен всей информации по проекту между всеми членами команды (37%) • Полная видимость всей информации для всех членов команды (36%) • Развитие корпоративной культуры обмена идеями (33%) • Четкое определение и распределение заданий (31%)

подготовиться, более внимательно прислушиваются к мнению других и ожидают получить альтернативные точки зрения. Многообразие бывает не только культурным. Оно может быть возрастным, функциональным, иерархическим, этническим или гендерным.

СОТРУДНИКИ В МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМАНДАХ ОЖИДАЮТ, ЧТО ДОСТИЖЕНИЕ КОНСЕНСУСА ПОТРЕБУЕТ УСИЛИЙ. ПОЭТОМУ ОНИ СТРЕМЯТСЯ ЛУЧШЕ ПОДГОТОВИТЬСЯ

«Разные люди в разных уголках мира учатся думать по-разному», говорит профессор Эрин Мейер из INSEAD. «Если у вас есть когнитивное многообразие, являющееся результатом мультикультурности, то вы можете быть намного более инновационными». Это происходит не просто из-за того, что разные люди думают по-разному. Исследования показывают, что сотрудники в мультикультурных командах ожидают, что достижение консенсуса потребует усилий. Поэтому они стремятся лучше

9. http://www.scientificamerican.com/article/how-diversity-makes-us-smarter

24 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

РИСУНОК 10 ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ МАКСИМИЗАЦИИ КРЕАТИВНОСТИ ГЛОБАЛЬНЫХ ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНД?

В СРЕДНЕМ 40%

Регулярные видеоконференции

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 37%

Обмен всей информацией по проекту между всеми членами команды

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 36%

Полная видимость всей информации для всех членов команды

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 33%

Развитие корпоративной культуры обмена идеями

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 31%

Четкое определение и распределение заданий

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 30%

Возможность обмена большими файлами

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Креативность как результат межкультурныхкоммуникаций | 25

Управленческие издержки

отя 53% респондентов в качестве основного преимущества глобальных виртуальных команд указали сокращение затрат [РИС. 2], дисперсные команды обычно обходятся дороже, чем локальные команды, из-за больших управленческих издержек. «Когда мы являемся носителями разных культур и работаем в разных местах, то очень трудно добиться взаимопонимания», говорит профессор Эрин Мейер. «Это приводит к большей неэффективности. Вам приходится тратить больше времени на то, чтобы понять, как команда будет работать вместе». Команды, находящиеся в одном месте, обладают преимуществом, которое профессор Мейер называет взаимоприспособляемость. «Взаимоприспособляемость позволяет вам видеть, как работают другие сотрудники, а они, в свою очередь, видят, как работаете вы. При помощи сотен тончайших сигналов вы приспосабливаетесь друг к другу», говорит профессор Мейер. «Когда сотрудники разбросаны по разным местам, у них нет таких визуальных сигналов, поэтому взаимоприспособляемость нарушается и сотрудничество становится сложнее». Для компенсации отсутствия взаимоприспособляемости, виртуальные команды должны иметь более централизованное управление. Руководитель должен активнее координировать работу членов своей команды. Команда должна быть более формально структурирована. Цели, роли, индивидуальная ответственность и сроки выполнения работ должны быть тщательно продуманы, задокументированы и доведены до сведения. Командам также необходимо быть более

формальными в коммуникации. Как часто они будут встречаться? Какие коммуникационные инструменты они будут использовать? Для асинхронной коммуникации – каковы временные рамки для ответов на сообщения? Каким адресатам необходимо отправлять копию сообщения? «Им надо все нанести на карту и возвращаться к этой карте снова и снова», считает профессор Мейер. Отвечая на вопрос о том, что необходимо для достижения максимального успеха виртуальных команд, респонденты указали следующее [РИС. 12]: Четкое определение ролей и сфер ответственности (29%) Единый язык для всех членов команды (26%) Надежное техническое оснащение (25%) Выбор членов команды, которым комфортно работать с представителями других культур и общаться на иностранном языке (25%) Руководство командой человеком, хорошо разбирающимся в задействованных рынках (23%)

26 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

РИСУНОК 12 ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ МАКСИМАЛЬНОГО УСПЕХА ВИРТУАЛЬНЫХ КОМАНД?

В СРЕДНЕМ 29%

Четкое определение ролей и сфер ответственности

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 26%

Единый язык для всех членов команды

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

Надежное техническое оснащение (инструменты для облачного сотрудничества, видеоконференции, интранет и др.)

В СРЕДНЕМ 25%

Выбор членов команды, которым комфортно работать с представителями других культур и общаться на иностранном языке

В СРЕДНЕМ 25%

Руководство командой человеком, хорошо разбирающимся в задействованных рынках

Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

В СРЕДНЕМ 23% Бразилия Китай Франция Германия Ближний Восток Россия Великобритания США

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Управленческие издержки | 27

Заключение

з трех важнейших преимуществ работы в виртуальных командах – сокращение затрат, эффективность и высокая производительность и доступ к большему выбору навыков и знаний – первые два вызывают сомнение. Сокращение затрат в результате трудовой оптимизации становится менее очевидным по мере зарплатной инфляции в развивающихся странах. Кроме того, виртуальные команды обычно менее эффективны, чем локальные команды, и им требуется более строгий контроль. Однако это не значит, что следует избегать использования глобальных виртуальных команд. Как показывают последние исследования, мультикультурные команды более креативны. По мере сужения инновационных циклов, лидерами станут те организации, которые научатся использовать когнитивное многообразие. Объединение носителей разных культур имеет свои сложности. Как отмечает профессор Эрин Мейер, на протяжении тысячелетий мы работали с культурно близкими людьми. Только в последние два десятилетия мы начали работать с географически удаленными и культурно отличающимися людьми. Система образования не поспевает за этой тенденцией, поэтому молодежь выходит на рынок труда с недостаточным пониманием того, как следует работать с носителями других культур. С другой стороны, многие старые кадры считают, что понимание другой культуры – это знание того, как надо кланяться иностранцам или обмениваться с ними визитками. На основе данных нашего опроса мы подготовили следующие рекомендации для организаций, стремящихся воспользоваться преимуществами

глобальных виртуальных команд и минимизировать языковые и коммуникационные ошибки:

1. Выберите правильный инструмент для работы. При выборе коммуникационных технологий следует помнить о том, что в зависимости от ситуации некоторые из них более эффективны, чем другие.

2. Четко объясните роль и сферу ответственности каждого члена команды. Когда находящиеся в разных местах представители разных культур должны работать вместе над общей целью, то очень важно, чтобы каждый член такой команды четко понимал, что от него или нее требуется.

3. Обеспечьте эффективную коммуникацию на едином языке для всех членов виртуальной команды. Члены команды также должны понимать важность вопросов. Они должны спрашивать обо всем, что им непонятно. Они не должны стесняться уточнять, когда им не совсем понятно то, о чем говорят другие члены команды.

28 | Виртуальный конфликт: барьеры для сотрудничества в глобальных командах

4. Обеспечьте свою команду всеми коммуникационными технологиями, необходимыми для работы. Как показывает наш опрос, электронная почта часто становиться самой популярной технологией в работе виртуальных команд. Однако существуют и другие альтернативы, такие как видеоконференции или личные встречи – все это способствует развитию чувства товарищества, доверия, сплоченности и схожего мышления.

5. Скорректируйте командные стратегии в соответствии с конкретным регионом и культурой. Если многие члены вашей команды базируются в Китае или России, то попробуйте организовать побольше личных встреч и обсуждений, так как в этих культурах сложилось большее предпочтение к такому способу коммуникации.

ОБЕСПЕЧЬТЕ ЭФФЕКТИВНУЮ КОММУНИКАЦИЮ НА ЕДИНОМ ЯЗЫКЕ ДЛЯ ВСЕХ ЧЛЕНОВ ВИРТУАЛЬНОЙ КОМАНДЫ

6. Цените и стимулируйте полезные конфликты. Одним из преимуществ виртуальных команд в особенности тех, которые используют асинхронные коммуникационные технологии, такие как электронная почта, является то, что сотрудники, которые стесняются или не желают подвергать сомнению идеи других, могут чувствовать себя более комфортно и высказывать критические мнения в групповой ситуации.

7. Находите таких членов команды, которые могут служить культурными брокерами. Люди с развитыми коммуникативными навыками и умением выступать в роли посредников помогут усилить виртуальные команды путем разрешения недопониманий и мелких разногласий до того, как они перерастут в разрушительный конфликт.

Заключение | 29

Для дальнейшего чтения Узнайте больше о коммуникативных и языковых стратегиях и скачайте материалы бесплатно на сайте www.ef.edu/loc/resources

DECODING MOTIVATION Global insight into motivational drivers of corporate training

Accelerating innovation: How to boost language skills through the multiplier effect

The language of export: Shared communication as a boost for business

A POLICY BRIEFING PAPER FOR MINISTERS AND EDUCATION POLICY-MAKERS

A BRIEFING PAPER FOR POLICY MAKERS AND BUSINESS LEADERS

by EF Corporate Solutions

linguarati THE RISE OF THE

EF EPI

EF EPI-c

EF English Proﬁciency Index

EF English Proficiency Index for Companies

A REPORT BY PROFESSOR MICHAEL HULME

Competing across borders How cultural and communication barriers affect business A report from the Economist Intelligence Unit