Effektivitet 2013 2 final lav by effektivitet.dk

Juli 2013 nr. 02

SCM/Logistik Flexa effektiviserer Klar supplu chain strategi hos Johnson Control, Sabro factory Ecco simulationsgame giver indsigt i forsyningskĂŚden Risikostyring pĂĽ japanske virksomheder

Leder Kend din forsyningskæde I marts 2011 blev Japan ramt at et enormt jordskælv med efterfølgende tsunami. Flere af Japans bilfabrikker måtte lukke ned i op til 2 måneder, samtidig med at de måtte lukke oversøiske fabrikker pga. mangel på centrale komponenter. En forklaring er at finde i disse bilfabrikkers supply chain. Da stempler er en central komponent i en motor, blev det tidligt besluttet at have 3 leverandører. Man sikrede sig også, at de ikke havde samme komponentleverandører. Men først da ulykken ramte, blev man opmærksom på, at de forskellige underleverandører havde en fælles leverandør af en metallegering til en stempelring, og at denne producent lå i området, der blev ramt af tsunamien. Det gav fatale konsekvenser. I kontrast hertil klarede Nissan sig virkelig flot. Som du kan læse i artiklen om risikostyring i Japan, så måtte fire ud af Nissans fem japanske fabrikker lukke ned i 3 dage som følge af mangel på en chip komponent, men derefter kørte alle fabrikker igen fuld produktion. Denne lille historie viser vigtigheden af at kende og forstå sin egen forsyningskæde. Og med omverdenens stigende krav til effektivitet, hastighed, timing, fornyelse og tilpasning bliver forståelsen af kædedynamikken og samarbejdsrelationerne stadig vigtigere. I dette nummer vil vi illustrere forsyningskæde udfordringer og løsningsbud dels med udgangspunkt i virksomheder i produktionssektoren og detailbranchen, dels med et par artikler om koncepter og metoder, der understøtter optimering af forsyningskæden. Vi håber, du vil finde inspiration i bladets artikler, og ønsker du at dele dine indtryk med andre læsere og redaktionen, da skriv endelig til os på www.effektivitet.dk. Vi modtager også gerne ønsker og forslag til fremtidige temaer og artikler. God sommer, Merete Nørby Redaktør

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Service & Administration MSc Lean Operation Jacob Austad

Formand CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Næstformand Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS Kasserer Uddannelseschef Rickart Lindquist, VIA University College Program Manager Elisa Andreasen, Dong Energy Seniorforsker Kasper Edwards, DTU Management Engineering Director, Global Supply Chain Gustaf Høskuldsson, Widex Corporate Supply Chain Manager Søren Jepsen, Solar A/S Senior Management Consultant Tina Jæger, TopDanmark Quality Improvement Manager Thomas Kongstad, GN Netcom Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering Adm. Direktør Søren Pommer, Gluu LEAN Chef konsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden Direktør Asger Rønnow, Leading2Results Konsulent Thomas Thorsted, Implement Consulting Group

Lean Øst Manager Peter Sylvest, PA Consulting SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC Softwork ApS Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut Operations Mgmt. Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS Proces Excellence Programledernetværk Danaher Business System Leader Jakob Brix Danielsen, Radiometer Medical Lean Supervisor Direktør John Vellema, Business Through People

Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten Business Consultant Caspar Miller, PenSam Graduate Jeppe Larsen, Danske Bank A/S Asociate professor, Sof Thrane, CBS Direktør Peter Bøttcher, Consulting House Denmark LEAN Chef konsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden

Redaktionsudvalg

Udgivet af effektivitet.dk

Redaktør Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering menn@dtu.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

Med-redaktør Konsulent Finn Jørgensen, Redacto Consulting fj@redacto.dk Med-redaktør Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com MSc Lean Operation Jacob Austad, jacob@leanteam.dk Management Consultant Morten Just Blangsted,, Valcon A/S mojb@valcon.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU peja@dtu.dk

effektivitet.dk Vesterskovvej 54 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,- ex. moms Person: Kr. 1.250,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Konsulent Peter Jørgensen, Implement Consulting Group pjo@implement.eu Lean consultant Rasmus Jørgensen, Novo Nordisk A/S rjq@novonordisk.com Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group kasper.rasmussen@paconsulting.com Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group tht@implement.dk

4 8 10 14 18 22 28 30 34

Flexa effektiviserer Efter målrettet transformation af forsyningskæden og reduktion af lagervniveau styrkes leverringsevne og kvalitet. Elektroniske prisskilte løfter effektiviteten i butikslogistikken Med flere åbningstider og hyppige vareudskiftninger bidrager ny pris-

skilt teknologi til effektive processer og lettere omstilling. Detailbranchens evige dilemma Hvad anvendes tiden til i butikken, og hvor effektivt udnyttes tiden, det illustrers med fakta frem for gætteri. Klar supply chain strategi og konsekvent gennemførelse og opfølgning gav succesfuld turn around hos Johnson Controls, Sabroe Factory Total omlægning af leverandørbase, varelagerreduktion, flowfokus og konsekvent ledelse har givet varige forbedringer. Forandringsledelse i forsyningskæden – øget effektivitet gennem simulering Ecco simulationsgame giver indsigt i komplekse processer og ‘hands on’ tilgang til forandringer. Ingen innovation uden stærk forsyningskæde Responsiveness, Reliability, Resilience og Relationer er de fire faktorer der tilsammen skaber en stærk forsyningskæde.

S&OP og CPFR går hånd i hånd Adgang til point of Sales data giver input til Sales and Operation Planning, som til gengæld sikrer kapacitet og lagerniveauviden upstreams.

Applying Systems Thinking to Facilitate Decision Making in Supply Chains Causal loop diagrammer giver indsigt i hvilke faktorer der bidrager til SCM dynamikken og mulighed for forebyggelse af uhensigtsmæssigheder. risici så store at det er for dyrt at forebygge Med afsæt i RiskMed konsortiet og to virksomheder i Japan gives et bud på kulturdimensionen i risikostyring.

SCM/Logistik

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik

Flexa effektiviserer Poul Breil-Hansen, Merkur Kommunikation, pbh@merkur-kommunikation.dk

Efter en konkurs i 2010 skærer Flexa ind til kernen, transformerer forsyningskæden og løfter præstationer markant. Lagerniveauet er reduceret med en tredjedel, leveringsevnen løftet til 99%, kvaliteten er væsentlig forbedret og bedre indkøb sparer årligt millioner.

Kim Als, HD-A

Nuværende job: Supply Chain Manager, Flexa4Dreams A/S

Situationen i 2010 var ikke god. Leveringsevnen var i bund, lagerniveauet og kundereklamationsraten var til gengæld tilsvarende høj. Flexa er oprindelig etableret i 1972 af en entreprenant og visionær

Tidligere virksomheder:

tømrermester og har i mange år været igennem en sund udvikling med

YIT, ABB, Merlin, A.P. Møller, Odense

god salgsvækst og udvidelser af både produktionsfaciliteter og pro-

Staalskibsværft.

duktportefølje. Virksomheden var ramt af en nedtur, der i februar 2010 resulterede i en konkurs. Virksomheden blev skåret ind til kernen og rekonstruktureret som

Den røde tråd har I alle job været at udvikle

Flexa4Dreams, der fokuserer stramt på produktion og salg af eksklusive

og optimere forsyningskæden.

børnemøbler. Kim Als bliver ansat som Supply Chain Manager i juli

Arbejdet med strategisk indkøb, distribu-

2010, og skal stå i spidsen for at byggge forsyningskæden op på ny.

tion, warehousing, kvalitetsstyring og for-

Mål: Rettidig levering i 2011

retningsprocesser, samt Indkøb og Supply

”I 2010 var der rigtig mange udfordringer. Det handlede om at komme

Chain i store projekter.

back to basics, få ryddet op i kompleksitet samt uensartede processer og få skabt et robust fundament for opbygning af en ny forsyningskæde”, fortæller Kim Als og tilføjer: ”I december 2010 stillede jeg mig op på ølkassen og formulerede et klart mål om, at vi i 2011 skulle præstere ”on time delivery”, samt væsentlig kortere leveringstid. Jeg husker, at særligt sælgerne lyttede med stor interesse, men også med en smule forbehold. Kim Als og hans team var på det tidspunkt allerede godt i gang med at plukke de lavest hængende frugter på lageret i Hornsyld ved Horsens, fabrikkerne i Estland, faciliteter i Kina, planlægningsprocesser, ny KPI-struktur og ikke mindst skabe mere dialog på kryds og tværs i værdikæden både med produktion, lager, salg, topledelse, økonomi, administration, it etc.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Classic produktion/LOGISTIK SCM/Logistik

Flexa4Dreams A/S Børnemøbler – til leg og udvikling. Flexa4Dreams leverer møbler, tekstiler og accessories til børneværelset. Flexa4Dreams er et resultat af en rekonstruktion i 2010 af børnemøbelvirksomheden Flexa A/S efter en konkurs. Distributionen foregår i egne butikker i Europa og Asien samt førende møbelhuse og møbelkæder i Europa. Det europæiske marked serviceres fra DC i Danmark. Det asiatiske marked dækkes fra DC i Kina. Møblerne produceres på egne fabrikker i Estland, tekstiler produceres på egen systue i Kina. Derudover sources tekstiler og accessories i fjernøsten og Europa.

”Virkemidlerne var i første omgang i høj grad dialog, mere kommunika-

nen at trække kompleksitet ud af forsyningskæden og skabe bedre fokus.

tion og tættere afstemning af fælles mål og KPI’er. Vi tog udgangspunkt

Forenkling af både organisation, processer og produktportefølje. Det

i spørgsmål som for eksempel:”

skabte forudsætningen for nemmere dialoger på tværs af funktioner og afdelinger, det blev nemmere at formulere fælles og ensartede mål, og

•

Hvad kan vores kæde i dag?

det blev muligt at aftale hyppigere men mindre leveringer til kunderne,

•

Hvad skal vi kunne om 1, 6 og 12 måneder?

så de fik tilfredsstillet deres behov, og Flexas indkøbs- og produktions-

•

Hvordan skaber vi bedre overblik over efterspørgslen?

flow bedre kunne udjævne og fordele forsyningen.

•

Hvordan og hvor hyppigt indsamler vi salgsprognosedata og kon-

•

verterer til produktionsplaner, så vi kan optimere både kapacitets-

Skifter til næste gear

udnyttelse og leveringskvalitet?

Ultimo 2011 beslutter Flexa sig for at skifte endnu et gear og henter kon-

Hvordan kan vi indkøbe, så vi både opnår bedre priser, lavere

sulenthuset Valcon ind for at bistå yderligere forbedring af forsyningskæ-

lagerniveauer og bedre overensstemmelse med behov i produktio-

den. ”I 2010 og 2011 handlede det om basal oprydning, redusere komplek-

nen?

sitet samt etablere et robust fundament for forsyningskæden. I 2012 får vi med Valcons hjælp struktureret indsatsen, så vi går mere systematisk til

Det lykkedes I 2010 var leveringsevnen ikke god, der var uger med leveringsevne

værks”, fortæller Kim Als. Flexa og Valcon kortlægger den samlede forsyningskæde og formule-

ned til 50%. I 2011 kan Flexa med stor tilfredshed måle leveringsevnen

rer en struktureret plan for, hvordan de vil optimere de enkelte dele og

til 99%, samtidigt med at standard leveringstiden blev reduceret fra 7

ikke mindst sammenhængskraften i hele kæden.

uger til 4 uger. I 2012 blev leveringsevnen fastholdt på 99%. Sælgerne

”Indsatsen i 2012 skaber en lang række forbedringer som endnu mere

fik dermed ro til deres arbejde, hvor der i lang tid havde været brugt

fokuseret forsyningskæde, reduktion af produktionssteder, forenkling af

megen tid på at håndtere utilfredse kunder grundet leveringsforsinkel-

logistikken, synliggørelse af resultater via fælles KPI’er, samt en robust

ser eller reklamationer. Nu fik salgsafdelingerne et solidt fundament

S&OP-proces”.

for at foretage rigtig salgsarbejde, og Flexa4Dreams kunne begynde at genopbygge tilliden hos kunderne.

Resultaterne omfatter for eksempel, at mængden af reklamationer fra kunder efter et fald på 45% i 2011 falder med yderligere 20% i 2012, at den generelle leveringstid reduceres fra syv til fire uger i løbet af 2011.

Mindre kompleksitet

Lagrene er reduceret med 35%, samt den årlige lager difference i forbin-

Overordnet set var det primære virkemiddel for at forbedre leveringsev-

delse med status reduceres fra minus Tdkk 400 - 500 til mindre end Tdkk

Eksempler på virkemidler

•

Effektivisering og forenkling.

•

Strukturering.

•

Standardiseret rapportering.

•

Gennemsigtighed i forsyningskæden med hensyn til tal og handlinger.

•

Implementeret fælles og ensartede KPI’er.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Classic produktion/LOGISTIK SCM/Logistik

20. Indkøb realiserer besparelser for 4 millioner kroner, hvilket er mere end det dobbelte af målsætningen. ”I 2012 leverer vi til internetkunder med ned til tre dages leveringstid, og vi opererer med flere leveringsformer, der er tilpasset de forskellige kunders forskellige behov, så vi ikke længere arbejder med one size fits all”.

7 kendetegn ved Flexas transformation af forsyningskædenen 1. Høj bevidsthed om forandringsledelse drevet af brændende platform.

Klar til fremtiden Kim Als understreger, at Flexas transformation af forsyningskæden ikke var lykkedes uden opbakning og opmærksomhed fra topledelsen

2. Stærk eksekvering af tiltag. 3. Operationel og håndgribelig tilgang til opgaven fra Valcons konsulenter.

og bestyrelse. ”Vi har haft et glimrende samarbejde med topledelse og ledelsen af de andre funktioner. Salgsafdelingen har for eksempel tidligt indset, hvor stor en rolle forbedringer i forsyningskæden spiller for salgs-

4. Stærk commitment i gruppen i forsyningskæden.

afdelingens arbejdsvilkår, og de har derfor været hurtige til at bakke op, og for eksempel bidraget for bedre forecasting og S&OP-proces. Vi har også haft en aktiv bestyrelse, der har udfordret os og givet god sparring”.

5. Koordination og samarbejde om opgaven. 6. Implementering af fælles KPI’er og konsekvent opfølgning.

Kim Als understreger også, at det ikke er slut endnu, der opstår løbende nye udfordringer. Transformationsfasen er måske overstået, men virksomheden fortsætter i en løbende forbedringsfase, hvor der er fokus

7. Opbakning til ændringer fra adm. direktør og

på hele tiden at skabe små og store forbedringer af først og fremmest

bestyrelse.

indkøbspriser, lagerniveau, kvalitet og produktivitet/cost. ”Organisation og systemer er klædt væsentlig bedre på til opgaven nu. Vi er agile og kan hurtigt agere på ændrede vilkår. Vores KPI-struktur opfanger hurtigt ændringer i vilkår, og så er vi klar til at reagere med de nødvendige handlinger. Det giver os en god platform for det videre forbedringsarbejde”,

Diskussionsoplæg: 1. Understøtter din forsyningskædestrategi Jeres forretningsstrategi? 2. Kender du eksempler på produktinnovation, der er strandet, fordi forsyningskæden ikke formåede at få varen ud på rette hylde i rette tid og mængde? Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik og teknologi

Elektroniske prisskilte løfter effektiviteten i butikslogistikken Morten Just Blangsted, Valcon A/S, mojb@valcon.dk, Redaktionen Effektivitet

Antallet af åbningstimer vokser, og det samme gør mængden og hyppigheden af vareudskiftninger på hylderne i danske dagligvarebutikker. Det presser kravene til at forbedre effektiviteten i hele kæden og ikke mindst ude på butiksgulvet. Her kan ny teknologi inden for elektroniske prisskilte være et stærkt virkemiddel til at automatisere processer.

Den traditionelle løsning er den, man i dag ser i Bilka og Føtex, hvor prisen kan ændres elektronisk. Denne løsning er med til at sikre korrekt pris på hylden og sparer samtidig en del arbejdstimer. Men løsningen kræver stadig, at medarbejderne opdaterer al vareinformation med en papirlabel nedenunder prisen på det elektroniske display. En endnu mere effektivitetsorienteret løsning, som man ser i de fleste Coop butikker med en elektronisk løsning, er ”epaper”. Her kan al information opdateres grafisk på det elektroniske display – herunder varetekst, pris, stregkoder, logoer, QR koder, mm. Det betyder, at butikkerne sparer al arbejdet med udskiftning af papirhyldeforkanter. Samtidig kan de begynde at drive butik på en helt anden måde, end de er vant til i dag, da epaper åbner op for mange nye muligheder i butikken.

Danske butikskæder oplever i disse tider et stigende behov for at forbedre effektiviteten i hele kæden og ikke mindst ude på butiksgul-

Effektivitet helt ud på hyldeforkanten

vet, hvor kunderne helst skal finde den ønskede vare og den rette pris

Med 8-10 års batterilevetid er den nye generation af elektroniske

– hver gang og uden problemer. Det skal selvfølgelig foregå uden at gå

prisskilte en fremtidssikker løsning, der får butikkerne til at overveje,

på kompromis med kvalitet eller omkostningsniveau, men tværtimod

hvordan de driver butik om 2, 4, 6 og 10 år. Muligheden for al grafisk

helst forbedre kvaliteten og reducere omkostninger på samme tid. Den

informationsvisning gør, at butikkerne kan drage nytte af de mange nye

hastige teknologiske udvikling frembringer et hav af teknologimæssige

muligheder, som løsningen åbner op for.

muligheder og kombineret med en ny lukkelov, der lægger et øget pres

Løsningens displays giver mulighed for 3-6 sider med information.

på butikkerne, skærper det behovet for effektivitet. Butikkerne møder

Man kan skifte alle displays i butikken fra én side til en anden på få mi-

store krav til informationsniveauet på de varer, de sælger. Konkurren-

nutter. Tidligt om morgenen, før kunderne møder ind, kan man fx skifte

cesituationen gør samtidig, at butikkerne skal være både fleksible og

alle displays fra siden med vareinformation til en side med fx lagerin-

hurtige til at reagere på prisændringer.

formation eller planogrammer. Herved kan butiksmedarbejderne hurtigt

Som en naturlig reaktion på de mange krav og markedsforhold, der

danne sig et overblik over, hvor der skal fyldes op, og hvor mange varer,

gør sig gældende, har tendensen med elektroniske prisskilte spredt sig

der skal stå på hver hylde – direkte ved hylden. Lige inden butikken

til mange butikker i løbet af de seneste par år.

åbner, kan man så skifte alle displays tilbage til siden med priser og vareinformation.

Elektronisk information sparer tid – og penge

Den nye generation af elektroniske prisskilte giver helt nye mulig-

Med elektroniske prisskilte kan butikkerne spare mange væsentlige

heder for at drive effektive og lønsomme butikker, som oftest giver en

arbejdstimer på håndtering af prisændringer. Da mange butikker starter

tilbagebetalingstid på selve investeringen inden for 1-2 år. Blandt andre

ny tilbudsavis søndag/mandag, er det nødvendigt at foretage æn-

muligheder kan nævnes:

dringerne i weekenden – og det er dyrt for de butikker, der skal have

medarbejderne ud og skifte hver enkelt papirhyldeforkant. Derfor har

•

Nem og fleksibel pris- og produktændring.

de elektroniske prisskilte fundet vejen frem i efterhånden rigtig mange

•

Øget private label fokus gennem private label logo på display.

butikker.

•

Samspil med mobil-app via QR kode. EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik og teknologi

•

Information om nøglehul, Svanemærke, økologi, etc. via logoer.

•

Prismatch via information fra konkurrerende butikker.

•

Cross selling direkte på hylden via fx ”Køb denne vin og spar 50% på denne ost”.

•

Multi-channel synergi mellem information i fysisk butik, web og mobil-app.

•

Waste management via reaktion på varer, der nærmer sig sidste salgsdato.

Epaper er i dag taget i brug i ca. 300 butikker i Skandinavien. Løsningen tager medarbejderne fra butikskontoret ud til hylden, hvor kunderne er. Mærkning af nye eller omplacerede varer foregår direkte ved hylden ved hjælp af en scanner. Al information opdateres direkte fra butikssystemet – enten lokalt i butikken eller på centralt kædeniveau. Informationen sendes til display via en trådløs 2-vejs RF-kommunikation, hvor en sender ofte er nok til at dække en hel butik. Den simple infrastruktur gør også, at man kan implementere epaper, mens butikken er åben.

Diskussionsoplæg: Elektroniske prisskilte er blot begyndelsen på brugen af teknologi i butikkerne - hvad bliver det næste, og hvilke muligheder og bekymringer giver det? Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik og Data

Detailbranchens evige dilemma Hvad anvendes tiden i butikker på og hvornår på dagen? Carsten Olsen Customer Supply Chain Manager, Novozymes A/S, ceol@novozymes.com Martin Trier Hartz Seniorkonsulent, Implement Consulting Group, mth@implement.dk

Typiske ”pains”, som en butik dagligt bliver udfordret af Generelt følger butikkerne i detailbranchen markedsudviklingen i rivende

fordelt over åbningstimerne. Hvis disse grundlæggende data er til stede, kan de sammenholdes

hast, og vil gøre alt for at levere den bedste service til kunderne. Re-

med en lang række interessante parametre, som vil frembringe

sponsivitet over for kunderne er afgørende i den tætte kamp om kunder

værdifulde konklusioner omkring butiksdriften samt forskelle mellem

og markedsandele. Men på hvilket grundlag foretager butikkerne typisk

butikkerne. Det vil være muligt at identificere indsatsområder på både

ændringer af butiksdriften? Ofte foretages ændringer ud fra en stor grad

butiks- og kædeniveau.

af meninger og synspunkter og er knap så faktabaserede. Når man spørger butikschefer eller driftschefer omkring de grundlæggende ”pains” for en butik, får man bl.a. følgende svar:

En metode til at få besvaret mange af de ovenstående spørgsmål er ikke så kompliceret eller besværlig, som man kunne tro – nemlig frekvensanalyse. En frekvensanalyse er en metode til at få et faktabaseret indblik i

• •

Vi anvender mere og mere administrativ tid, som går fra vores

butikken og få etableret en datadreven diskussion blandt de involverede

tid sammen med kunderne.

personer i forsyningskæden. Analysens resultater tilvejebringer svar på

Vi ønsker at tilbyde meget bedre og mere intensiv kundeservice,

helt elementære spørgsmål i driftsøjemed og fungerer dermed som

men vi kan ikke frigøre tiden, og vi har ikke råd til at ansætte

inputgiver til udarbejdelsen af et konkret beslutningsgrundlag.

mere personale. • • •

•

Vi kan se, at butik 1 har en bundlinje, der er 20% bedre end butik

Fra gætterier til fakta i praksis

2, men vi kan ikke forklare hvorfor.

Følgende case er baseret på en stor aktør i den danske detailbranche,

Vi synes, at det er vanskeligt at planlægge bemanding og op-

som havde et klart ønske om at frigøre tid fra driften til mere salgstid

gaver, da vi ikke ved, hvornår kunderne kommer ind i butikken

til fordel for kunderne. Det blev besluttet, at frekvensstudiet skulle

Vi har store fysiske forskelle mellem butikkerne og butiks-

inkludere salgsarealet samt varemodtagelsen og lagerområdet. De

lagrene, hvilket gør bemandingen og tilrettelæggelsen af op-

administrative områder blev fravalgt til fordel for en hyppigere registre-

gaver ekstra vanskelig.

ringsfrekvens samtidig med, at de indledende hypoteser ikke pegede i

Vi oplever store forskelle på, hvordan butikslagrene er indrettet,

retning af store potentialer for administrationen.

og hvordan den daglige styring foretages. •

•

havde til formål at opstille det rette fokus og afgrænsninger for opgaven

tager varer fra vores leverandører, hvilket vanskeliggør tilret-

samt at udvælge de butikker, der var repræsentative for kæden som

telæggelsen af arbejdsopgaver

helhed. Herudover blev alle butiksbesøg planlagt og tilrettelagt med alle

Vi oplever, at der er meget stor forskel på, hvordan butikkerne

involverede parter, og der blev kommunikeret til organisationen omkring

tilrettelægger arbejdsopgaver, og hvornår de udføres – vi savner

projektet og formålet.

mere konsistens mellem butikkerne. •

Studiet blev metodemæssigt opdelt i fire faser, hvoraf den første fase

Vi har ikke gennemsigtighed med hensyn til, hvornår vi mod-

I den anden fase blev der i fællesskab opstillet hypoteser for, hvordan

Vi har ikke nogen sammenhæng mellem KPI’er i og mellem

der kunne frigøres tid i driften til mere salgstid. I den forbindelse blev

butikkerne.

der opstillet en række nøglespørgsmål, som skulle besvares for at sikre en faktabaseret og implementerbar driftsanalyse:

Listen over butiksudfordringer kunne fortsætte. Mange af udfordringerne bunder i, at der er manglende transparens og data med hensyn til,

weekenddage samt med et indblik i antallet af kunder i butikkerne

Hvordan bruger medarbejderne tiden i butikkerne i dag?

hvilke opgaver der udføres hvornår på dagen – dette fordelt på uge- og 2.

Hvor effektivt udnyttes tiden, og hvad

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik og Data

kendetegner de mest effektive butikker?

Analyseresultater, konklusioner og anbefalinger blev dokumenteret, og

Hvilke opgaver er ikke-værdiskabende (ikke-kunderelaterede)?

forbedringsinitiativer samt potentialer blev dokumenteret og underbyg-

Hvilke ikke-værdiskabende opgaver kan centraliseres? Hvilke

get med data. Der blev udarbejdet en implementeringsplan for gennem-

kan elimineres? Hvilke kan planlægges anderledes i forhold til

førelse af de anbefalede initiativer.

kundestrømmen? 5. 6.

Efterfølgende blev resultaterne og anbefalingen præsenteret for en

Hvordan er bemandingen i butikkerne, og svarer den til

gruppe personer på en workshop, som inkluderede både butikschefer,

kundestrømmen?

funktionelle chefer og direktører. På denne workshop blev resultater

Hvordan organiseres en butik optimalt?

diskuteret, og initiativer blev prioriteret i forhold til effekt og implementerbarhed med input og indsigt fra deltagerne. Disse input blev konsoli-

Herefter blev der udarbejdet en liste over de typiske arbejdsopgaver,

deret i den endelige afrapportering og anbefaling til, hvordan der kunne

der udføres i butikkerne. Dette blev gjort gennem bred involvering af

”frigøres tid til mere salg”.

medarbejderne i relevante butikker. Inden hvert butiksbesøg var alle medarbejdere i butikken blevet in-

Den enkle metode til frembringelse af fakta

formeret af butikschefen omkring, hvad der skulle ske. Der blev afholdt

Som indledningsvis forklaret diskuterer butikker ofte driftsspørgsmål

en ekstra briefing til alle medarbejdere inden åbning af butikken, så evt.

som ”hvordan anvendes tiden i en butik?”, ”hvor effektivt udnyttes

spørgsmål kunne afklares og for endnu engang at afmystificere, at stu-

tiden?”, ”hvad kendetegner de mest effektive af vores butikker?”, ”hvor

diet ikke gik ud på at registrere, hvor effektiv hver enkelt medarbejder er

meget tid anvendes på arbejdsopgaver, der ikke er kunderelaterede?”

i løbet af dagen, men hvilke opgaver der udføres på hvilke tidspunkter

osv.

af dagen. Herefter blev frekvensanalysen gennemført i 10 udvalgte butikker

Spørgsmålene er mange, og ofte findes svarene ikke på stående fod i virksomheden, og derfor bliver det mavefornemmelser og gætterier ud

med hver to besøg fordelt repræsentativt på uge- og weekenddage. Der

fra generel indsigt i den daglige drift, der bliver styrende for, hvad der

blev foretaget mere end 13.000 registreringer, som blev dokumenteret

besluttes, når vi arbejder med driftsstyringen og foretager ændringer.

og analyseret ud fra mange forskellige vinkler og hypoteser.

Men med gennemførelse af en frekvensanalyse vil mange af disse

Et lille udsnit af udvalgte findings, som alle er detaljeret analyseret og beskrevet, viser, at:

spørgsmål kunne blive besvaret. Når vi hører ordet frekvensanalyse, tænker vi uvilkårligt på en lettere forsagt mand i hvid kittel med stopur og notesblok i hånden. Sådan

• • • •

Over halvdelen af tiden anvendes på ikke-kunderelaterede

forholder det sig langtfra i virkeligheden. En frekvensanalyse går nemlig

opgaver.

i store træk ud på at registrere de arbejdsopgaver, der udføres i løbet

Der ikke er nogen klar sammenhæng mellem kundestrøm og

af en arbejdsdag, således at man opnår et detaljeret kendskab til opga-

andelen af kunderelaterede opgaver.

verne, og hvornår de bliver udført.

Andelen af kunderelaterede opgaver varierer signifikant mellem

Registreringen foretages med en fastsat frekvens, fx hvert 5. minut,

butikkerne.

og registreringen baseres på arbejdsopgaven, uden at det registreres,

Andelen af kunderelaterede opgaver varierer signifikant på

hvilken person der udfører den. Formålet er ikke at identificere, hvem

tværs af åbningstimer.

der arbejder hurtigt og langsomt, men derimod hvilke arbejdsopgaver

Der er en positiv sammenhæng mellem andelen af kunderelaterede

der udføres på hvilke tidspunkter af dagen. Der kan dog være fordele

opgaver og butikkernes hitrate.

ved at opdele registreringerne på faggrupper som salgsassistenter, lagerpersonale, kasselinjeekspedienter osv. for at få en uddybende indsigt

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik og Data

i, hvilke faggrupper der udfører hvilke opgaver.

Metode for frekvensstudie

Registrering af arbejdsopgaver giver et yderst værdifuldt grundlag at træffe beslutninger ud fra, og kan anvendes til at be- eller afkræfte

Scoping og planlægning af opgaven

• Udvælgelse af butikker • Planlægning af datoer

Opstilling af hypoteser og forberedelse af analyser

Gennemførelse af GTT-studier

Dokumentation og præsentation af beslutningsoplæg

• Opstilling af hypoteser for frigørelse af salgstid • Udarbejdelse af aktivitetslister • Mobilisering af deltagende butikschefer • Kommunikation til deltagende butikker

• Gennemførelse af GTT-studier (frekvensstudier) i butikker • Gennemførelse af driftsanalyser - butik og varemodtagelse • Dokumentation af analyseresultater

• Idéworkshop • Dokumentation af analyserapport med prioriteret idéoplæg • Udarbejdelse af road map for implementering af idéer til frigørelse af salgstid

hypoteser for forbedringsinitiativer. Når resultaterne holdes op ift. kundestrømmen i butikken, fremkommer værdifulde input om, hvorvidt butikken er bemandet intelligent ud fra antallet af kunder og de opgaver, der udføres. Resultaterne giver også et indblik i, om butikken anvender et fornuftigt antal medarbejdere inden for hver faggruppe i løbet af åbningstiden ift. at servicere kunderne bedst muligt.

Metodens anvendelsesområder og karakteristika En frekvensanalyse er egentlig tænkt som et værktøj til at observere en produktionslinje, hvor man fra ét punkt i produktionshallen kan observere hele produktionslinjen uden at bevæge sig rundt for at se, hvilke arbejdsopgaver der udføres ved linjen – eksempelvis om linjen kører, om der er nedbrud osv. Men metoden kan relativt nemt overføres til andre miljøer såsom butikker, lagre og administrative miljøer mv. Frekvensanalysen kaldes også et GTTstudie (Group Timing Techniquestudie), og som betegnelsen indikerer, opdeles de anvendte ressourcer i

Opgavefordeling ‐ alle registreringer

grupperinger, som giver et meningsfyldt indblik i, hvad arbejdstiden

100%

anvendes til. Som nævnt går metoden helt basalt ud på at registrere de arbejdsopga-

80%

ver, som hver enkelt medarbejder udfører, med en fastsat frekvens (fx

60%

hvert 5. minut). Personen, der udfører frekvensstudiet, anvender en liste med alle typiske arbejdsopgaver. Han finder den første medarbejder og

40%

foretager en registrering på opgavelisten ud for den arbejdsopgave, 20%

der udføres. Derefter fortsætter han til den næste medarbejder, og foretager en registrering ud for den arbejdsopgave, som denne medarbejder

0% Opgave andel akk. %

udfører. Denne fremgangsmåde fortsættes, indtil alle medarbejdere er

Opgave andel %

registreret. Personen, der foretager registreringerne, venter herefter til der er gået 5 minutter, fra første registrering blev foretaget, og når det 1.400

er tilfældet, gentages samme proces igen for alle medarbejdere. Sådan

12%

1.200

fortsættes der i hele perioden, hvor frekvensanalysen udføres. Under

10%

1.000

registreringerne vil medarbejderne typisk komme med kommentarer

‐

som ”nu slår du en streg ud for vareopfyld,men for 20 sekunder siden betjente jeg en kunde”. Det er korrekt, at den enkelte medarbejder ofte veksler mellem mange forskellige opgaver. Men et frekvensstudie opnår en repræsentativ datakvalitet ved at foretage mange registreringer, så usikkerheder dermed bliver minimale. Det er vigtigt at registrere

18‐19

17‐18

200 16‐17

2% 15‐16

400

14‐15

13‐14

600 600

12‐13

11‐12

800

10‐11

destrøm Kund

14%

9‐10

Opgavvers andel

Top 5 opgaver ikke‐kunderelaterede

i hele butikkens åbningstid, på alle åbningsdage (inklusive weekenddage, hvis der holdes åbent), da der typisk foretages forskellige arbejdsopgaver over ugen, alt afhængig af fx hvornår der modtages varer, hvilken

1.400

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

1.200 1.000 800 600 400 200 ‐ 9‐10

10‐11

11‐12

12‐13

13‐14

14‐15

15‐16

16‐17

17‐18

18‐19

kundestrøm der er, hvornår der er leverandørbesøg osv. For at sikre en Antal med darb. og kundestrøm

Op pgavefordeling

Opgavefordeling, kundestrøm og bemanding

repræsentativ datakvalitet bør samme ugedage afdækkes flere gange. På denne måde opnås en analyse, som er repræsentativ og giver et retvisende billede af driften, og som kan danne grundlag for datadrevne beslutninger. Man skal naturligvis holde formålet med frekvensanalysen for øje. Hvis studiet skal bruges som et fingerpeg for yderligere dybdegående analyser el. lign., kan en ”light-version” være et fornuftigt

Kunderelaterede opgaver

Ikke kunderelaterede opgaver

alternativ. Det vil betyde, at man fx kan gennemføre frekvensstudiet

Bemanding

Kundestrøm

over færre dage eller i afgrænsede områder af virksomheden og lign.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik og Data

Det skal naturligvis være sat i forhold til formålet. Som ovenstående beskrivelse indikerer, er frekvensanalysen relativt ligetil at gennemføre og kræver ikke omfattende forberedelser inden opstarten. Det vigtigste redskab er en gennemarbejdet liste over typiske arbejdsopgaver, som er det gennemgående redskab til indsamling af data. Herudover er det afgørende, at der foretages kvalitative observationer undervejs i frekvensstudiet. Disse observationer bringer efterfølgende ”liv” til konklusionerne, da nogle data har behov for at blive suppleret af observationer for at give den fulde forståelse af, og indblik i situationen.

Kommunikation til medarbejderne er vitalt Tidligere er det nævnt, at det er yderst vigtigt, at medarbejderne ikke arbejder med en anden takt og produktivitet undervejs i frekvensanalysen eller foretager opgaver, som de ellers ikke ville have udført. Hvis dette er tilfældet, bliver resultaterne og konklusionerne selvsagt ikke retvisende og kan medføre, at der træffes beslutninger på et forkert grundlag – dog stadig med mere fakta og bedre datakvalitet, end mavefornemmelser og gætterier kan præstere. Formålet med frekvensstudiet skal stå soleklart for enhver medarbejder, således at hvis der fx er tale om, at formålet er at frigøre tid til mere salg og service over for kunderne, skal alle vide, at det er dét, der stræbes efter. Det skal understreges, at studiet er nødvendigt for at få en detaljeret indsigt i, hvilke opgaver der udføres hvornår – ikke i, hvem der laver hvad og hvor hurtigt. Alle skal forstå og acceptere, at studiet skal skabe det nødvendige grundlag for virksomheden til at: •

Tilrettelægge udførelsen af arbejdsopgaver, der er tilpasset antallet af kunder over åbningstiden.

•

Sikre, at det rigtige antal medarbejdere inden for hver faggruppe er på arbejde, når der reelt er behov for dem.

•

FAKTA 1.

Omfattende og tidskrævende analysearbejde ved mange registreringer. 2. Afgræns området, som studiet inkluderer (salgs-, lager- og administrative områder), eller justér på frekvens for registreringer. 3. En ”light-version” kan anvendes til at be-/afkræfte arbejdshypoteser. 4. Udarbejd en overskuelig opgaveliste, der ikke er for detaljeret – undgå at miste overblikket blandt valgmuligheder, der til forveksling ligner hinanden. 5. Afdæk forskellige/alle ugedage inkl. weekenddage samt alle åbningstimer – vigtigt at afdække opgavefordelingen, når der er få/mange kunder i butikken. 6. Vær opmærksom på, at nogle butikker typisk udfører arbejdsopgaver uden for åbningstid, hvilket kan influere på dine konklusioner, hvis studiet kun inkluderer åbningstimerne. 7. Udvælgelsen af butikker til studiet bør inkludere butikker, som har en forskellig økonomisk performance. Herudover bør forhold som butikkens interne struktur, fysisk areal af butiksområder, logistiske forhold, omsætning, antal medarbejdere, hitrate og lign. også overvejes. 8. Foretag registreringer af arbejdsopgaver ift. faggrupper såsom salgsassistenter, kasselinjeekspedienter, personale i løntilskud, lagerpersonale, drifts- og afdelingschefer, butikschefer og lign., hvis det er muligt. 9. Det er vigtigt, at medarbejderne ikke arbejder anderledes end normalt under studiet. Information til personalet omkring formålet er afgørende. 10. Observationer under studiet er vigtige for at understøtte konklusioner fra datasættet – observationerne er med til at bringe ”liv” til konklusionerne (anvend billeder, hvor det er muligt).

Kunne udarbejde retningslinjer for, hvornår på dagen/ugen visse opgaver udføres.

•

Identificere bedste praksis-processer, som efterfølgende kan deles på tværs af virksomhedens butikker.

Derfor er kommunikation til de involverede medarbejdere omkring formålet for frekvensstudiet essentielt. Det er afgørende, at medarbejderne er indforstået med, at der ikke er en skjult dagsorden med analysen, og at deres performance ikke bliver vurderet, når dagen er omme eller lignende. Det er vigtigt at huske på, at man som individ i nogen grad vil føle sig ”overvåget” under et frekvensstudie eller i nogle tilfælde vil opfatte situationen som ubekvem. Derfor er kommunikation og besvarelse af spørgsmål fra medarbejderne en forudsætning for at få skabt den rette balance for gennemførelse af studiet. Det vil også være en god idé at involvere nogle medarbejdere fra butikkerne i udarbejdelsen af den opgaveliste, der skal anvendes til registrering af opgaver, som et led i at afmystificere, hvad der skal ske.

Diskussionsoplæg: Hvor stor en andel af de ansattes tid i din butik er direkte kunderelateret? Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik

En væsentlig konkurrenceparameter for Johnson Controls er at kunne levere et færdigt, kundespecificeret køleanlæg inden for 8 – 14 uger

Klar supply chain strategi og konsekvent gennemførelse og opfølgning gav succesfuld turn around hos Johnson Controls, Sabroe Factory Kurt Ottesen, KSO innovation, mail@ksoinnovation.com, med-redaktør Effektivitet

Sidste år var det første år med overskud hos Johnson Controls, Sabroe

underleverandører i ind- og udland. Netop slutsamling, konfigurering

Factory efter en lang periode med betydelige underskud, og det måske

og afprøvning af anlæggene understøtter strategien med bevaring af

mest opsigtsvækkende er, at ændringen blev opnået – ikke primært på

kerneteknologien in-house, nemlig design af de færdige løsninger og

baggrund af en forøget omsætning – men gennem kvalitetsforbedringer

design af anlæggenes styringer.

og omkostningsreduktioner i hele logistikkæden, med fokus på effektivisering af virksomhedens ”Global Integrated Supply Chain”. En central figur i denne proces har været Benthe Klokkerholm, som i

En væsentlig konkurrenceparameter for Johnson Controls er at kunne levere et færdigt, kundespecificeret køleanlæg inden for 8 – 14 uger, inklusive design og ingeniørberegninger, og det stiller store krav til hele

dag er ansvarlig for de europæiske produktionsselskaber og den globale,

leverancesystemets fleksibilitet og effektivitet, hvis det skal kunne

integrerede logistikkæde i Europa. Benthe Klokkerholm kom til Johnson

realiseres uden urealistisk store varelagre. Logistiksystemet skal kunne

Controls i 2008, og hun har været primus motor i en omlægning af

klare levering af store dele af materialerne fra leverandører, der både

leverandørstrategien og også stået for hele gennemførelsen af strate-

kan leve op til kvalitetskravene og konkurrencedygtige priser, herunder

gien. Benthe beskriver selv den succesfulde gennemførelse således:

indkøb fra lavprislande. De direkte materialeomkostninger udgør 60-

”Opgaven var ikke at komme op med nye strategiske analyser, for der

65% af de samlede omkostninger ved fremstilling af et køleanlæg, og

lå en lang række konsulentrapporter i skufferne, som fortalte hvilke

hård priskonkurrence på kølemarkedet gør at der foretages en væsentlig

muligheder, vi havde. Så min opgave var at foretage de rigtige valg og

del af indkøbene i lavprisområder.

så sørge for at strategien blev ført ud i praksis.”

Et af kravene til både leverandører og den hjemlige produktion er, som for andre højteknologiske produkter, en række certificeringer både

Johnson Controls leverer industrielle køleanlæg efter kundeordrer

inden for og uden for EU. Johnson Controls er ISO9001 certificeret, har

Johnson Controls er en videreførelse af den tidligere Sabroe virksom-

har man kvalitetscertifikater i Rusland og Sydkorea for blot at nævne

hed, der i 2005 blev overtaget af den amerikanske virksomhed Johnson

nogle.

PED produktgodkendelser og PED fabriksgodkendelse, og uden for EU

Controls. Køleanlæggene adskiller sig fra de fleste konkurrenter ved at

anvende naturlige og mere miljøvenlige kølemidler som Ammoniak,

En outsourcing, der var gået galt

CO2 eller Propan til kølingen frem for de almindeligt anvendte synte-

Benthe Klokkerholm beskriver situationen, da hun blev ansat således: ”I

tiske kølemidler. Hovedkontoret ligger i Højbjerg i udkanten af Århus,

årene op til 2008 var der gennemført en omfattende outsourcing til lav-

og her er også produktudviklingen placeret. I Højbjerg er produceres er

pris områderne Brasilien, Polen og Ungarn. Strategien med outsourcing

der også produktion, med hovedvægten på slutsamling af køleanlæg-

var både rigtig og nødvendig i lyset af et marked, der var blevet stadig

gene, der konfigureres efter hver enkelt kundes ønsker. Produktion af

mere konkurrencepræget med fokus på prisen. Problemet var blot, at

de mere standardiserede moduler er for en del år siden outsourcet til

outsourcingen havde medført massive problemer både med kvaliteten EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik

og leveringssikkerheden. Resultatet var, at de ønskede omkostnings-

Scheduling Challenge - Variations in demand

reduktioner ved outsourcingen slet ikke var realiseret, og forøgelserne i varelagrene var massive. Specielt den Brasilianske leverandør havde en

Delivery of PAC Screw

Revenue FY-12

katastrofal performance. Selv om man havde valgt en virksomhed inden

Variation in Demand +/- 100%

for Johnson Controls koncernen med dertil hørende underleverandører, så havde de helt utilstrækkelige kompetencer og ikke nogen ledelse til at udvikle kompetencerne, men der var også problemer med de andre leverandører, som var beliggende i Ungarn og Polen. Når Benthe i dag Challenge

skal summere årsagerne til at det gik så galt med en strategi, der basalt

Sabroe Factory is an order producing factory

var rigtig nok, så er det gennemgående træk manglende omhu. Under-

It is not possible to take advantage of inventory to smooth out the demand

leverandørernes kompetencer blev ikke grundigt undersøgt, underleve-

Large variations in demand resulting in large variation in capacity requirements

randørernes ledelse og medarbejdere blev ikke tilstrækkeligt trænet, og

Capacity requirements throughout the total supply chain is on customer demand

sidst men ikke mindst var dokumentationen i form af tegninger og pro-

Short order horizon requires quick reaction time in alignment the capacity

duktionsinstruktioner slet ikke i en stand, så de kunne danne grundlag for en sikker produktion. Mange år med intern produktion og en stabil

Solutions Developing an integrated supply chain, which is capable of responding quickly to the demand Building flexibility in the total supply chain covering all skills Development reaction speed and flexibility of suppliers (approximately 40 suppliers)

Ensuring sufficient flexibility in all processes from engineering to shipping

Scheduling challenge – Variations in demand. Confidential & proprietary | 03 Apr 2013

leverandørbase havde medført, at dokumentationsgrundlaget ikke var

opdateret, og kvaliteten af leverancerne hvilede i høj grad på mundtlige

tilbage til Danmark blev nok hjulpet af finanskrisen. Beredskabet i form

overleveringer og vaner. Med skiftet af leverandører blev den forældede

af ledig kapacitet med de rigtige kompetencer var til stede. Samtidig

dokumentation en væsentlig kilde til de oplevede kvalitetsproblemer.

blev der sat ind med rettelser i produktionsgrundlaget, hvor det var nødvendigt, og med massiv træning af de tilbageværende leverandører.

Total omlægning af leverandørbasen

Resultatet af den resolutte og koncentrerede indsats udeblev da heller

En af Benthe Klokkerholms første opgaver var at revurdere hele sta-

ikke. Varelagrene faldt i løbet af to år fra 200 mio. kr. til 65 mio. kr., og

ben af underleverandører, og den første handling blev at opsige den

leveringstiderne bliver nu holdt inden for de lovede 8-14 uger alt efter

brasilianske leverandør. En del maskinproduktion blev flyttet til Kina og

hvor kompliceret eller specielt det kundespecificerede produkt er. 1-3

resten blev flyttet retur til danske leverandører, i høj grad de leveran-

dage efter modtagelsen af kundeordren afgives bestilling på moduler

dører, som før udflytningen havde haft leverancerne. Det, der blev sat

med lang leveringstid hos leverandørerne. Det gælder blandt andet

til i form af betydeligt højere timepriser, blev nu vundet ved den højere

leverancen af maskinmoduler fra Kina. Derefter bestilles standardvarer

kvalitet og gennem kortere leveringstider, leveringstider som tilmed

med kortere leveringstid, sideløbende med at ingeniørafdelingen desig-

blev overholdt. At det var muligt at flytte væsentlige dele af indkøbene

ner og beregner det færdige produkt efter kundens ønsker. Slutsamling

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik

og afprøvning af køleanlægget i Højbjerg tager normalt 3 uger, en gen-

man skulle komme i gang. 14 dage senere havde Benthe så sit første

nemløbstid, der er blevet kraftigt reduceret som et andet fokusområde i

opfølgningsmøde i denne strategisk vigtige sag med sine ledere, og

den gennemførte turn around.

opdagede her, at der ikke var sket noget som helst. Ingen af de aftalte tiltag var sat i søen. ”Vi troede ikke at du virkelig mente det” var kom-

Produktion omlagt fra celler til flowline

mentarerne fra lederne. Lederne fandt så hurtigt ud af at det faktisk var

Produktionen i Højbjerg har igennem mange år været organiseret som

noget, der skulle gennemføres, og så begyndte der at ske noget. Histo-

en celleproduktion, hvor et køleanlæg blev samlet komplet inden for

rien illustrerer en mulig årsag til, at virksomheden havde akut behov for

cellen. Materialerne blev hentet undervejs i processen fra forskellige

den her beskrevne turn around. Masser af planer og konsulentrapporter

mellemvarelagre og opbygningen af anlægget havde et håndværks-

med de rigtige tanker, men ingen tradition eller vilje til execution.

mæssigt præg med store krav til operatørens kompetencer inden for

Benthe nævner som en af sine ledelsesmæssige styrker, at hun er

alle dele af produktionsprocessen. Benthe Klokkerholm har nu samlet

irriterende vedholdende i sin opfølgning på målopfyldelse og action-

alle produktionens varelagre i ét centralt lager, hvortil varerne leveres di-

planer ned til mindste detalje, og det har sat sig spor hele vejen ned

rekte fra varemodtagelse og indgangskontrol, og hvorfra varerne leveres

igennem hierarkiet. Der er i dag ikke langt imellem planlægning og

direkte ud til det sted, hvor de monteres i det færdige produkt. Samtidig

gennemførelse, og det kan ses både på de økonomiske resultater, som

er produktionen omlagt til Flowlines i stedet for celler. En Flowline

beskrevet i det foregående, men faktisk også på medarbejdertilfreds-

etableres for en bestemt type køleanlæg eller en gruppe af køleanlæg,

heden, som det fremgår af figuren. Fremgang på de fleste parametre

som har et væsentligt procesfællesskab. Hver arbejdsstation varetager

og markant fremgang på ”Employee Engagement” og ”Resources and

sin del af montageprocesserne, og opbygningen af hver arbejdsstation

Working Conditions”. Lidt paradoksalt ses det dog også at ”Leader Ef-

er skræddersyet til opgaven, med det rette værktøj på den rette plads

fectiveness” ikke er forbedret, men det tager måske noget længere tid

og flittig skelen til de kendte lean principper. Køleanlægget monteres fra

at få den fulde erkendelse af det i organisationen.

starten på en solid platform på hjul, så det kan køres fra arbejdsstation til arbejdsstation, og den samlede tid fra start til slut ligger på 3 dage med 60 timers arbejde lagt i produktet. Herefter skal anlægget males, monteres med styring og testes. Denne omlægning og effektivisering

Employee Satisfaction Survey

af produktionen har resulteret i en 30% reduktion af lønomkostningerne, som et andet betydeligt bidrag til den gennemførte turn around.

Ledelse med fokus på execution og opfølgning Omme bag alle disse meget konkrete og målbare ændringer i logistiksystemer og produktionssystemer, som har vendt op og ned på store dele af organisationen, så har en kulturændring måske været den mest

Sabroe Factory Johnson Controls Denmark, 2013

Employe Engagement

Resources and Working conditions

Workforce feedback

en erindring fra sin første tid som chef, kort efter sin tiltrædelse: Hun

Communication

havde meget hurtigt set problemet med leverandøren i Brasilien, og da

Customer Orientation

det var et problem, som også var erkendt i den amerikanske ledelse,

Survey Effectiveness

Leader Effectiveness

gennemgribende ændring i virksomheden. Benthe Klokkerholm har

så udarbejdede hun hurtigt en plan for flytning af leverancerne væk fra Brasilien, og fik planen godkendt opadtil. Opstemt over den hurtige sagsbehandling og godkendelse forelagde Benthe så planen for sin ledelsesgruppe, og man blev enige om, hvad der skulle gøres, og hvordan

Sabroe Factory Johnson Controls Denmark, 2011

Johnson Controls Denmark – Employee Satisfaction Survey

Skema over medarbejder tilfredsheden 2011 og 2013.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik

Professionel karriere for Benthe Klokkerholm

2012 - Operational Director, European

Turn around gennem hård, vedholdende ledelsesindsats Ingen tvivl om at denne konsekvente ledelsesstil har været den rette

Manufacturing, Johnson Controls.

2011 – 2012

Director, Sabroe Factory,

Johnson Controls.

2009 – 2011

Director, Product Supply & Sourcing,

Johnson Controls.

2008 – 2009

Branch Manager, Part Centre,

Johnson Controls.

kur for Johnson Controls, Sabroe Factory, men måske ligger der en mere

2006 - 2008 Eget konsulentfirma, bkl.

generel læring at hente i værdien af fokus på execution. Måske har

2002 - 2006

Virksomhedsrådgiver, Center for

Johnson Controls i længere tid haft den rette strategi og måske også un-

Ledelse.

1999 – 2002

Vice President, Global Supply Chain,

føres ud i praksis. Kunsten har måske været at holde fast i strategi og

LEGO System A/S.

planer og i den daglige ledelse sørge for at de er blevet gennemført

1997 – 1999

Director, Global Forecasting, LEGO

System A/S.

imod drømmen om de gode gamle dage, men ved enden af vejen også

1995 – 1997

Afdelingsleder HR, Internt

en belønning i form af en ægte kulturændring og en varig styrkelse af

konsulenthus, LEGO System A/S.

organisationen.

1994 – 1995

Projektleder, Markedsudvikling

med økonomisk turn around som resultat og samtidig med en genvun-

Sydeuropa, LEGO System A/S.

den stolthed over virksomheden hos alle, i lighed med den stolthed

1993 – 1994

Brand Manager, LEGO System A/S.

der herskede da virksomheden hed Sabroe. Derfor vakte det også stor

1988 – 1993

Analysekonsulent senere

chefkonsulent, LEGO A/S.

dervejs taget nogle rigtige strategiske beslutninger, men det ser ud som om, der har ligget nogle oplagte strategiske valg, som blot har skullet

helt til den bitre ende. Masser af dagligt, hårdt ledelsesarbejde, ofte med modvind i form af at skulle ændre traditioner og rutiner og kæmpe

For Johnson Controls, Sabroe Factory har kuren i hvert fald virket,

glæde i hele organisationen, da man kunne offentliggøre, at virksomheden nu igen kan kalde sig Sabroe Factory, selv om man fortsat er en del af den globale Johnson Controls koncern.

Diskussionsoplæg: Er outsourcing ved at blive vendt til insourcing igen efter nogle år, hvor man har oplevet problemer med leveringssikkerhed eller kvalitet med leverandører i lavprislande? Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik og simulering

Forandringsledelse i forsyningskæden – øget effektivitet gennem simulering Johs Knudsen, VP Business Development, ECCO, jmk@ecco.com Michael Nordstrøm, Managing Consultant, PA Consulting Group, michael.nordstrom@paconsulting.com

Baggrund

i forsyningskæden, og dels hvorledes det nye set-up ville påvirke såvel

I løbet af 2012 gennemførte ECCO et stort transformationsprogram un-

virksomheden som den enkeltes rolle. Baseret på ECCOs erfaringer med eksekvering og forankring af større

der overskriften ’Getting Our House In Order’ (GOHIO). En betydelig del af programmet fokuserede på at sikre en markant forbedring af evnen

forandringsprojekter, blev det vurderet, at en standardtilgang baseret på

til at kunne levere de produkter, som kunderne efterspurgte – og når de

præsentationer og workshops ikke ville have den ønskede effekt. Der

efterspurgte dem – ved at gennemføre en grundlæggende omlægning

skulle tænkes i nye baner!

af planlægningsprocesserne på tværs af forsyningskæden. Det nye set-up medførte betydelige ændringer i organisationen, da

Simulering – en involverende og lærerig oplevelse

flere centrale roller og ansvarsområder blev flyttet fra det globale ho-

Det blev vurderet, at den bedste måde at understøtte trænings- og

vedkontor til et antal regionale enheder. I tillæg hertil blev der designet

forandringsledelsesindsatsen og derved nå de opstillede mål omkring

nye processer, oprettet nye roller, ændret eksisterende roller og indført

øget forståelse for sammenhænge og forandringer i forsyningskæden,

nye it-systemer i organisationen. Som følge heraf, var der et stort behov

var gennem aktiv læring. Der blev derfor udviklet et spil, som tillod

for at udbrede forståelsen af det nye set-up til alle de personer, som var

deltagerne at simulere forsyningskæden samt mærke udfordringerne og

berørt af ændringen.

forandringerne ‘på deres egen krop’. Det blev fra starten besluttet, at spillet skulle designes så det kunne

Undervejs i forløbet blev det klart, at der på tværs af virksomheden var behov for at styrke forståelsen for dynamikker og sammenhænge i

spilles af ‘alle i organisationen med en betydende rolle i værdikæden’.

forsyningskæden. Det blev derfor besluttet at igangsætte en fokuseret

Det vil sige medarbejdere på alle niveauer og på tværs af salgskontorer,

indsats for at sikre, at alle med en betydende rolle i værdikæden fik

kundeservice, produktudvikling, planlægning, logistik og produktion.

en klar forståelse for dels de generelle dynamikker og sammenhænge

Det blev endvidere besluttet, at spillet skulle fokusere på en række

ECCO Simulation game giver en “hands on” tilgang til forandringer. Spillet er simpelt - men samtidig giver det indsigt i komplekse processer. Jeg har fået en langt bedre indsigt i andres roller og hvilke problemstillinger, der skal håndteres. Det at værdikæden er global og kører “24/7” - øger vigtighed af god og relevant kommunikation. Spillet illustrer er dette område på en ny og lærerig måde Daniel Bjørnhof, Allocation Manager – Group Supply Chain

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik og simulering

Primære lærings- og diskussionspunkter Demand & supply planning: specifikke problemstillinger med særlig relevans for de udfordringer og ændringer, som ECCO stod over for, herunder vigtigheden af forecast,

•

en kapacitetsbegrænset forsyningsplan,

planlægning af produktionsmiks, regional koordinering af salg samt segmentering af kunder.

som skal matche en meget sæsonpræget

Spillet blev udviklet i samarbejde med læringsspecialister fra ECCO

efterspørgsel?

HR i et interativt forløb, hvor en række mekanismer og koncepter blev udtænkt, testet, evalueret og derpå enten forkastet eller forfinet. I hovedtræk går spillet ud på, at deltagerne spiller sammen som et

Hvad skal man overveje, når man udvikler

•

Hvilke forskellige tilgange findes der til risikovillighed, når man producerer op mod

hold med ansvar for at producere, sælge og levere tre slags sko til en region bestående af to markeder. Markederne og skoene har forskellige

et forecast?

karakteristika, hvad angår profit, risiko og efterspørgselsmønster. Spillet simulerer et fuldt kalenderår i 12 runder, én runde for hver måned, med efterspørgslen koncentreret i nogle få måneder af året. Undervejs skal deltagerne tage stilling til – og reagere på – en række hændelser såsom opdaterede salgsforventninger fra markederne, forsinkelser i produktion og distribution mm.

Distribution: •

Hvordan balancerer man kravet om at lagre produkter lokalt for at imødegå hasteordrer

Effektiv forandringsledelse

vs. at lagre produkter opstrøms for at få

Spillet blev udrullet på tværs af organisationen som en del af træ-

maksimal tilgængelighed? •

Hvordan bruger man luftfragt på en informeret og intelligent måde?

Order intake & management: •

Hvad skal man overveje, når man tager ordrer ind og bekræfter ordrer fra flere markeder i et ’først til mølle’-miljø?

•

Hvordan segmenterer og prioriterer man sine kunder i et ’først til mølle’ miljø?

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik og simulering

Spillets opbygning •

Spillet er designet til 5-8 spillere, der spiller som et hold med ansvar for at producere, sælge og levere sko i en region med to separate markeder.

•

Produktporteføljen består af tre forskelligt farvede sko.

•

Der simuleres en komplet sæson fordelt på 12 runder - én for hver måned.

•

Simuleringen foregår på en spilleplade inddelt i følgende hovedafsnit: Demand planning, supply planning, production, logistics, order intake & management.

nings- og forandringsledelses-indsatsen, og der blev afholdt specifikke træningssessioner for den øverste ledelse, den regionale ledelse i Asien, Corporate Supply Planning, Customer Service i EMEA, fabriksledere og regionale Supply & Demand-ledere.

ECCO – fra ko til sko

På tværs af de afholdte seancer tegnede der sig hurtigt et billede af, hvorledes spilformen styrkede den øvrige forandringsledelsesindsats gennem dens på én gang uformelle og ’legende’, men alligevel virkelighedsnære tilgang til emnet. •

•

Privatejet virksomhed med hovedsæde

i Bredebro og med 19.500 medarbejdere

Uafhængigt af hinanden udtrykte en række deltagere, at de havde

fra 50 lande.

fået en langt dybere forståelse for hvorledes virksomheden over-

• ECCO-sko sælges i 91 lande.

ordnet fungerede end de havde haft hidtil; også selvom de ofte havde været ansat i virksomheden i en årrække

•

Verdens andenstørste producent af

Undervejs i spillet relaterede deltagerne specifikke hændelser og

’casual footwear’ og fjerdestørste inden

diskussioner omkring ’hvad vi gør’ kontra ’hvad vi bør’

for golfsko.

Specifikke problemstillinger introduceret eller forstærket med det

•

Blandt verdens fem største producenter

nye set-up blev meget tydelige og deltagerne kunne drøfte, hvorle-

af kvalitetslæder.

•

Skoene produceres på egne fabrikker i

Portugal, Slovakiet, Thailand, Indonesien

og Kina.

program. Derved blev det muligt at reducere den aura af mystik, som

•

Læderet produceres på egne garverier i

ellers ofte omgærder større forandringsprojekter.

Holland, Indonesien, Thailand og Kina.

•

problemstillinger til deres dagligdag, hvilket resulterede i spontane •

des dette bedst kunne håndteres fremadrettet. Den øgede indsigt i processerne og konsekvenserne af de beslutninger der træffes, skabte endvidere basis for at drøfte, hvorfor og hvorledes specifikke ændringer var blevet inkluderet – eller ikke – i det aktuelle

Spilformen – og det specifikke spil – viste sig som en yderst vellykket måde at introducere ledere og medarbejdere til ændringerne i ECCOs forsyningskæde. Det har desuden været en god måde at træne deltagerne i de begreber og den adfærd, der forventes af dem i deres nye roller. I alt har mere end 200 mennesker prøvet kræfter med spillet som en del af transformationsprojektet, og det er sidenhen blevet overdraget til Group HR, som har gjort det til en integreret del af deres træningsværktøjskasse. Fremadrettet vil ECCO bruge spillet som et redskab til støtte for særlige trænings-og udviklingsarrangementer samt til at introducere nye medarbejdere til processerne og udfordringerne på tværs af forsyningskæden.

Diskussionsoplæg: ”Hvad kan din virksomhed bruge spil og simulering til?” Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Boganmeldelse “Dette er LEAN” Jan Erik Dahl, Chief Development Officer Service Operational Excellence, Implement Consulting Group A/S, jed@implement.dk, Redaktionen Effektivitet

samtidigt fordyrer leverancen i forhold til, hvis

er bogens servicefokus lidt søgt i form af

der blev taget udgangspunkt i et kundevendt

de ret forenklede eksempler, som ikke klart

Flow fokus.

adresserer de grundlæggende forskelle og

Forfatterne formår i bogen at argumentere

og produktion. Således er mange servicemil-

LEAN ikke bør være styret af et for snæ-

jøer multiprocesmiljøer, variationer er ofte

vert værktøjsfokus. I stedet for underbygger

større og værdiskabende i servicemiljøer,

forfatterne, at værktøjsanvendelsen skal

oplevelsesprocesser er ikke produktionspro-

være styret ud fra en dyb forståelse af de

cesser, og kundens rejse følger ofte ikke en

bagvedliggende principper med udgangspunkt

specifik værdistrøm, men bevæger sig ofte på

i virksomhedens værdier. Denne tilgang er

tværs af mange værdistrømme – for bare at

bestemt ikke ny, idet den er taget direkte fra

nævne et par forskelle. Derfor bør ledere fra

Toyota Production Systems, hvor bogens to

serviceindustrien nok også overveje at opsøge

velkendte drivende principper kan genfindes

kilder fra Service Design litteraturen, når man

i henholdsvis JIT søjlen og Jidoka søjlen. En

kaster sig ud i LEAN.

af forfatterne har da også tilbragt 2 år, som

”Dette er LEAN” er en god lille bog, som er letlæselig, og har en række nærværende

læseren tilbage til den ”rette tænkning”, og

solid indsigt i virkemåden bag Toyotas tilgang.

derfor klart kan anbefales til alle ledere, som

Bogen indeholder også en udmærket diskus-

arbejder med LEAN. Personligt påtænker jeg

sion af LEAN som strategi.

at anvende bogen bredt til ledere, kursister og

Det at bogen tager udgangspunkt i Toyota Production System giver et solidt fundament

tilbage til værdierne og principperne bag

for bogens uddybninger af de centrale virke-

LEAN. Et ofte overset fokus, som adresserer

måder og principper. Det er tankevækkende,

en af hovedårsagerne bag mange misforstå-

at bogen ikke bidrager med noget særligt nyt,

ede LEAN implementeringer. Dette gør bogen

men alligevel formår at bringe de få vigtige

til en værdifuld lille inspiration for alle ledere,

ting i spil på en enkel og nærværende måde,

som enten er i gang med eller skal til at im-

uden at dette går ud over bogens faglige kva-

plementere LEAN i egen organisation.

litet og fundering. Dette gør bogen anbefalel-

eksempler på to meget forskellige kundeop-

sesværdig og hæver den op over mange andre LEAN bøger på markedet.

levelser for to kvinder, som får konstateret

Bogen har dog også en række mindre

brystkræft. Disse eksempler bruger bogen

begrænsninger, idet fokus på værdi og prin-

til at sætte fokus på bogens første dilemma,

cipniveauet naturligt nok gør diskussionerne

nemlig hvorledes lokalt produktivitetsfokus

overordnede og principielle frem for opera-

ofte forringer kundens samlede oplevelse og

tionelle og direkte anvendelige. Tilsvarende

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Alt i alt en rigtig god lille bog – som bringer

forsker hos Toyota i Japan, og har følgelig en

eksempler, og meget tiltrængt bringer fokus

Bogen starter med to nærværende

udfordringer, som man oplever mellem service

solidt for en række vigtige pointer, såsom at

specialister, når talen falder på LEAN

Om bogen Forfatterne bag bogen “Dette er LEAN” hedder Per Modig og Pär Åhlström og bogen er oversat til dansk af Kenneth Brinch Jensen fra CBS. Bogen er oprindeligt udkommet på svensk, men er siden oversat til adskillige sprog, og fra 2. maj 2013 nu også på dansk på Rheologica Publishing.

SCM/Logistik

Supply chain excellence… understøtter den værdiskabelse, som virksomheden tilbyder markedet Professor Martin Christopher

Ingen innovation uden stærk forsyningskæde Poul Breil-Hansen, Merkur Kommunikation, pbh@merkur-kommunikation.dk

Ingen virksomheder kan opnå succes uden innovation, og ingen kan

•

stort set alle markeder er kraftigt stigende.

Sådan lyder det fra den legendariske professor i SCM og markering Martin Christopher, der er hovedtaler på Den Danske Logistikkonference

•

Reliability: Evnen til at gøre hvad man siger, man vil gøre. Det handler meget om at reducere variationer i flowet, så forsynings-

2013.

kæden bliver så stabil som mulig. Store variationer skaber hurtigt

Hvad er supply chain excellence? Sådan lyder det indledende spørgs-

meget store udsving i præstationer og meget ekstraarbejde,

mål til professor Martin Christopher fra Cranfield School of Manage-

mange returløb og mange kvalitetsproblemer.

ment, som i årtier har inspireret den europæiske supply chain verden – både den akademiske og den praktiske. Svaret falder prompte: ”Supply

Responsiveness: Evnen til hurtigt at reagere på skift i markedet og efterspørgslen. Det er særligt vigtigt i dag, fordi volatiliteten i

opnå succesfuld innovation uden en stærk logistik og forsyningskæde.

•

Resilience: Evnen til at forudsige risici og hurtigt at komme

chain excellence er et sæt af processer, der er synkroniseret med

tilbage på sporet, når uforudsete hændelser eller katastrofer

virksomhedens forretningsstrategi og understøtter den værdiskabelse,

forstyrrer driften. Virksomhedens processer, organisation, kultur

som virksomheden tilbyder markedet. Det lyder måske banalt, men

og teknologi skal have en slags ”elasticitet” indbygget, som gør systemet robust.

vi ser gang på gang, at det faktisk er en sjældenhed, at supply chain strategien er afstemt med og understøtter forretningsstrategien ude i virksomhedernes virkelige verden”, fortæller han.

•

Relationship: Globaliseringen har medført kraftig vækst i outsourcing og langdistance sourcing, forsyningskæderne bliver længere, og evnen til at styre og navigere i netværk bliver derfor mangefold

Gode produkter er ikke nok

vigtigere for forretningsresultaterne. Det gælder både relationer

Han trækker Apple frem som et eksempel. Apple har de sidste tre år

opstrøms med leverandører og nedstrøms med kunder.

toppet Gartners uofficielle verdensrangliste for virksomheders supply chain præstationer ”Gartner Supply Chain Top 25”. Apple har ifølge både

Er varen på hylden?

Gartner, Christopher og mange andre fremragende produkter, men de

Professor Christopher fremhæver Procter & Gamble som et andet godt

har også en fremragende forsyningskædestrategi og –drift, der målrettet

eksempel på en virksomhed, der har forstået sammenhængen mellem

understøtter, at produkterne kommer på markedet på den rette måde, i

en stærk forsyningskæde, innovation og kundetilfredshed samt for-

rette tid, i rette mængde etc.

retningssucces. P&G har de sidste tre år været med i top5 på Gartners

”Men det er ikke nok”, påpeger Christopher: ”Når Apple lancerer et

verdensrangliste. Han citerer P&Gs topchef Robert A. McDonald for at

nyt produkt som for eksempel en iPhone5, ved de reelt meget lidt om,

sige: ”Der er grundlæggende to sandhedens momenter for en virk-

hvor godt den vil slå igennem på verdensmarkedet, og derved om de

somhed. Det første moment er, når kunden kommer ind i butikken for

skal producere 100.000 eller 50 millioner eksemplarer. Der kan hurtigt gå

at købe et bestemt produkt: Er varen på hylden? Det andet moment

noget galt, som ændrer behovet for det nye produkt med en faktor 10 el-

er, når kunden kommer hjem: Er kunden tilfreds med varen?”. Martin

ler 100. Men også på dette punkt er Apple exceptionelt dygtige til meget

Christophers banale men banebrydende pointe er her, at uden en stærk

hurtigt at tilpasse forsyningen til den skiftende efterspørgsel. De er med

forsyningskæde står varen ikke altid på hylden, når kunden rækker

andre ord ekstremt responsive”.

hænderne ud efter dem. Og uden varer på hylden eksisterer det andet sandhedsmoment slet ikke, idet kunden ikke har nogen vare med hjem,

De fire R’er

han eller hun kan være tilfreds eller mindre tilfreds med.

Professor Christopher mener, der skal fire R’er til for at præstere godt i forsyningskæden. Det omfatter:

Mød Martin Christopher Professor Martin Christopher er hovedtaler på Den Danske Logistikkonference 2013, som foregår i København den 30. oktober. På konferencen bliver også Den Danske Logistikpris 2013 uddelt. Se mere på www.logistikkonferencen.dk 22

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Kan din virksomhed blive årets vinder af Den Danske Logistikpris? Prisen, der blev indstiftet i 1994, gives til en virksomhed, der har arbejdet aktivt med logistik og SCM samt opnået resultater, som er blandt de bedste i branchen. Så har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige resultater, kan I lægge billet ind på årets Danske Logistikpris. Ansøgningsfristen til den indlede runde er den 16. august 2013. Priskomiteen udpeger tre kandidater til finalerunden den 30. september 2013. Ansøgningsskema på www.logistikkonferencen.dk Prisen uddeles på

Den Danske Logistikkonference den 30. oktober 2013

i København bl.a. med keynote speaker Martin Christopher, Emeritus Professor of Marketing & Logistics, Cranfield School of Management, Cranfield University, UK omkring HOW to create AGILITY in SC - samt HUMAN CAPITAL dvs. fremtidens SCM leaders. Derudover kan du bl.a. hører: VP Line Sandberg, Novo Zymes og Director, Sales & Opr. Plan.Nikolaj Holmer Nissen, Chr. Hansen A/S. Priskomiteen er uvildig og består af førende logistikeksperter, som kender kravene til et unikt logistik-setup: COO Marianne Ovesen, Radiometer Direktør Jesper Svendsen, Saint Gobain Distribution Denmark VP Business Development Johs M. Knudsen, ECCO Sko A/S Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS Associate Professor Torben Knudby, Technical University of Denmark Senior Vice President, Global Operations Bjørn Strømboe, GN Resound Vice President Thomas Alsbjerg, Coloplast VP Operation Knud Midtgaard, Alfa Laval Group First Vice President, Service Operations Development Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Training Within Industry (TWI) 5-dags kursus og intruduktion til TWI Efter mange års fravær kan effektivitet nu igen tilbyde kursus i TWI –

i jobopdeling i nøglepunkter med aktiviteter og begrundelser. Alle kursus-

denne gang i samarbejde med TWI Institute Denmark v/ John Vellema.

deltagere skal udarbejde en træningstidsplan, og prøve at undervise i et

TWI er en gennemprøvet metode til træning, frontlinje ledelse og

job efter TWI JI metoden, og alle prøver at være elev.

konstante forbedringer, der med sikkerhed vil forbedre Lean implementeringen i din organisation.

TWI/Job Relationer er evnen til at udvikle en kultur med ledelse med

For 15 år siden blev TWI gen(op)fundet som ”Toyotas skjulte hemme-

respekt for mennesker. Det skaber positive relationer, øger motivationen

lighed”, men i dag har TWI bredt sig til industrien, sundhedssektoren

og mindsker fravær. Der sættes fokus på supervisorens hovedopgaver,

og servicebranchen, hvor forudsigelighed, sikkerhed, kvalitet og stabile

herunder evnen til at løse problemer – før de udvikler sig til konflikter.

processer er vigtige.

Alle deltagere prøver at bruge TWI JR metoden på et problem fra deres dagligdag.

Mål Formålet er at give deltagerne kendskab til TWI metodens opståen og

Foruden TWI/Job Instruktion og TWI/Job Relationer, indeholder kurset:

anvendelse, men specielt at lade deltagerne afprøve metoden på egen

• Introduktion til TWI og sammenhængen til Lean.

krop, for derved at blive i stand til at benytte TWI/Job Instruktion og

• Støtte til udvikling af egen A3 (projektbeskrivelse) for eget projekt.

TWI/Job Relationer, samt at kunne planlægge en implementering i egen

• Støtte til udvikling af TIP (Tactical Implementation Plan) for eget

organisation.

projekt.

Målgruppe

Diplom

Projektledere, programledere, ledere, træningsansvarlige, interne HR

Efter gennemført kursus udstedes diplom af internationalt certificeret

konsulenter og interne Lean konsulenter.

TWI-træner for bestået: 10 timers TWI / Job Instruktion kursus og

Forudsætninger

10 timers TWI / Job Relation kursus.

Det er en fordel; men ikke et krav, at deltagerne har erfaring med ledelse af projekter eller forandringsprocesser. Det forudsættes, at deltagerne har interesse for at udvikle frontlinje lederskab, effektiv medarbejdertræning og en kultur, hvor alle deltager i gennemførelse af forbedringer.

Kursusindhold

Næste kursus afholdes i uge 36 Fra mandag den 2. september kl. 9:00 til fredag den 6. september kl. 16:00

TWI/Job Instruktion er evnen til hurtigt og effektivitet at kunne træne

i København

en medarbejder til at udføre et nyt job - korrekt, sikkert og samvittig-

Læs mere på www.effektivitet.dk under kurser

hedsfuldt. På kurset gennemgås jobinstruktioner, der virker, og der øves

Introduktion til TWI – NY 1-dags workshop I denne workshop vil du lære, hvordan du kan bruge TWI som udgangspunkt for standardiseret arbejde i lean. Læringsmål / udbytte: •

Lær hvordan en person hurtigt lærer et helt ukendt job ved Job Instruktion (JI).

•

Lær hvordan Job Relationer (JR) begrænser eller løser problemer.

•

Lær hvordan Job Metoder (JM) lærer folk at udnytte tilgængelige ressourcer bedst muligt.

•

Lær en 7-trins implementeringsproces for TWI.

•

Lær hvordan det første trin i en lean rejse er at opnå grundlæggende processtabilitet.

•

Lær at offentliggøre resultaterne fra pilotprojektet – inden I går videre .

•

Lær hvorfor fortsat succes med TWI er afhængig af støtte fra ledelsen og andre interne ressourcer, så supervisorer bliver i stand til at lave daglige forbedringer og løbende forbedre resultaterne.

Næste kursus afholdes i uge 48 Den 29. november i Horsens Læs mere på www.effektivitet.dk under kurser

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Lean Service Advanced Verdensklasse indenfor Lean til service og tjenesteydelser Velkommen til fire intensive dage som giver dig indsigt, viden, inspiration og praktiske metoder til at give dine kunder / klienter en endnu bedre service. Kurset gennemføres med de erfarne, engelske kursusledere - John Bicheno fra Buckingham University og Sarah Lethbridge fra Cardiff Business School. Kurset kendes i England, Wales, Belgien, Italien, Syd Afrika, Sverige – og nu i Danmark!

For hvem? For alle som vil tage deres forandringsarbejde ifølge leanprincipperne et skridt videre indenfor administration, service og tjenesteydelser. Uddannelsen henvender sig til såvel den private som den offentlig sektor.

Kursusindhold (uddrag) •

The evolution of lean service improvements.

•

The service system: Value, Service Processes and Journeys, People.

•

Understanding systems concepts for service: Demand, ‘System conditions’, and Facilitating flow.

Instruktører

Sarah Lethbridge Director of Executive Education, Cardiff Business School, Wales. Sarah joined the Health and Services Team in the Lean Enterprise Research Centre in 2005. Since then, she has worked on numerous lean projects in hospitals, universities and public and private services. She specialises in helping to develop the knowledge of continuous improvement teams and have worked with the Ministry

of Justice’s Lean Academy, their Shared Service Centre in Newport, the Value for Money team in the Home Office, Legal and General, Principality Building Society and most recently, Nestlé, to ensure that organisations approach lean in a holistic, sustainable way. Her passion is to explore the interconnection of lean concepts and tools, helping people to understand how all of the lean ideas, support and inform each other, to bring about the pursuit of organisational perfection.

•

Using Deming’s System of Profound Knowledge as a framework.

•

Up and down the Service Junction and ‘Servitization’: Extending the

John Bicheno

service system boundary upstream and downstream.

BSc (Eng), GDE (Witwatersrand), MA (Lan-

•

TRIZ, Mistakes, ‘Kata’, Kaizen, Problem Solving (A3), standards, and TWI – in Service.

•

Understanding the interconnection of lean tools - are lean tools evil?

•

Sustainable lean – Leadership, strategy deployment and measurement.

•

Different lean implementation approaches – Strengths and weaknesses and where to start.

•

Theory of Constraints.

•

A Service classification and improvement approaches in each type.

Illustrative Case studies are drawn from organizations such as Benihana, Tesco, Zapppos, Shouldice Hospital, Ritz Carlton, SouthWest Airlines, British local authorities.

Udbytte / læringer: •

Indsigt i forskellige metoder og teknikker til seviceforbedringer

•

Service mapping og identifikation af spild i forskellige servicemiljøer

•

Øget viden om at indsamle, sammenstille og benytte informationer om kundeværdi

•

Tre forskellige rammesystemer, som gør deltagerne i stand til at analysere og udarbejde konkrete planer for forbedring af forskellige typer af servicesystemer.

•

Vigtigheden af at tilpasse forandringer til strategien

•

Strategier for at øge medarbejdernes engagement i forandringsinitiativer

•

Evnen til at til at strukturere implementering af serviceforbedringer.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

caster), MBA (Bradford), PrEng, CFPIM (APICS), FSAPICS. John began learning about Lean in 1982 with Toyota in South Africa. In 1987 he took up a position as Senior Lecturer in Operations Management at the University of Buckingham. He became a Reader in 1990 and was Dean in 1992. His interests are in lean operations, both in service and manufacturing. Becoming ‘lean’, he believes, should be a priority for all operations-led organisations. John is the author of several bestselling books including The Lean Toolbox (sales exceeding 100k). He is the founding Director of MSc in Lean Operations, Lean Enterprise Research Centre (LERC), 1999-2012. During his period at LERC he supervised over 80 Masters dissertations.

Dato, pris & tilmelding Dato: 4.- 7. november 2013 Man. kl. 10-17, tir. kl. 9-17, ons. kl. 9-17 og tor. kl. 9-16 Tilmelding: www.effektivitet.dk Læs mere på www.effektivitet.dk

”If the worker has not learned - the instructor has not taught.” TWI anno 2013 TWI i Danmark

vinkler på brugen af både TWI og Lean. Casene spændte vidt fra Novo

Konferencesalen summede af de 100 deltagers smalltalk, denne tidlige

Nordisk og LEGO til BMW. Selv om de strækker sig over flere forskel-

morgen den 3. juni på Hotel Legoland i Billund. En klokke ringede,

lige brancher, viste alle casene entydigt, at TWI giver klare fordele især

snakken forstummede – den første årlige danske TWI konference var

fordi JI og JR flytter fokus fra produktionshastigheder og over på den

i gang. Det var ikke den første TWI konference i Danmark – den blev

individuelle træningsproces, der så igen giver bedre resultater i produk-

holdt i 1948. Der skulle gå 60 år før den næste i 2008, og yderligere 5

tionen. Det er den ansattes behov, der tilgodeses, og mange overraskes

år til denne første årlige TWI konference.

over al den tavs viden, metoden får dokumenteret – viden, der ellers

Konferencens første dag var en teoretisk del med grundprincipperne bag TWI og den bagvedliggende historie – lige fra ”Rosie the Riveter”

ville gå tabt for næsen af dem. Direktør Scott Curtis fra TWI Institute i USA, gav en hudløst ærlig

der skulle lære at bygge Boeing bombefly, over Toyotas produktionssy-

præsentation af alle de læringer (læs bommerter), han havde været

stem og tilbage til Boeing for at ”slutte ringen”.

med til under indførelsen af TWI mens har var hos Albany – usædvanligt

Som modvægt til teorien var der indlagt ”gemba walks” på LEGO, hvor

på konferencer; men sædeles velkomment, da det er noget af det, man

deltagerne fik mulighed for i praksis at opleve det TWI træningspro-

lærer allermest af.

gram, som LEGO har opbygget.

At TWI også styrker den enkelte medarbejdes selvværd og hele ar-

De to hovedtalere Patrick Graupp og Jim Huntzinger gav en grundig

bejdstyrkens sammenhold, sås tydeligst i små videoklip fra Gemalto.

indføring i de helt grundlæggende principper bag træningsmodulerne

Budskabet fra de ansatte var tydeligt ”the whole team is onboard”.

og det helt unikke Jx program, hvor der især var fokus på JI og JR (Job

Og det var hele holdet, der var om bord, i hvert fald at dømme ud fra

Instruction/Job Relations), der viser sig helt grundlæggende for al

deltagernes tilbagemeldinger og forslag til næste års konference. Den

træning.

er Christian Obbekær og John Vellema nu i gang med at planlægge.

Anden del af konferencen var mere case baseret med interessante

Det siger deltagerne:

TWI 2014

Learn from the best

“Meget inspirerende. Masser af gode ideer. Do’s/dont’s “- Kasper.

Conference

“God inspiration og spændende inputs til brug ved skabelse af plat-

2014 TWI Conference bliver i København den 17. og 18. juni. Der kom-

form for viden og kompetenceoverførsel (lokalt og globalt) i egen

mer mere fokus på servicebrancher, og der bliver to ”gemba walks”

virksomhed” - Rikke

hos henholdsvis Danske Bank og Novo Nordisk. Dele af konferencen vil blive opdelt i parallelle spor. Foruden de to konferencedage vil der

Super til at få skabt netværk og blive inspireret af andre – Sidsel

den 16. juni være mulighed for et en-dags kursus med introduktion til TWI. Torsdag og fredag efter konferencen bliver det muligt at gen-

Spændende og inspirerende. Altid godt at høre andres tilgang,

nemføre ”10 timers kursus” i JI eller JR med efterfølgende udstedelse

fiaskoer og succeser - Claus

af internationalt certifikat fra TWI Institute.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Træningsnørder fra hele verden Novo Nordisk Device Manufacturing & Sourcing (DMS) var inviteret til TWI Summit i Savannah, Georgia, for at præsentere resultaterne af et operationelt trænings pilotprojekt. Det blev til tre gode dage med inte-

Praktikere og teoretikere

ressante praktiker diskussioner, nye idéer og et større netværk.

der alle gav et indblik i forskellige løsninger til TWI-JI støttende struktur.

Det var tre meget inspirerende dage med praktikerpræsentationer fra IBM (US), Albany International (US) og BusinessThroughPeople (DK) Desuden var der to tankevækkende key notes med fokus på lean

Fra projekt til drift

ledelse. Det ene indlæg var af Masaaki Imai (JP), forfatter til ’GEMBA

DMS’ præsentation var fokuseret på den udviklede struktur omkring

KAIZEN’, der talte om ledelse af en forbedringskultur med udgangs-

TWI-JI metodikken, der foreløbig har sikret en succesfuld overgang fra

punkt i hans erfaringer fra Toyota. Hans påstand om at kompetenceni-

projekt til drift. DMS delte gode og dårlige erfaringer, samt hvad næste

veau aftog som en funktion af hierarkisk placering, med konklusionen

skridt er. Det operationelle træningssystem er udtrykt ved modellen vist

at CEO’s var operationelt inkompetente, var dejligt provokerende og

på Illustration 1.

tankevækkende. Den anden key note var af Jerry Bussel (US), forfatter til ’Anatomy of a lean leader’, som gav et indblik i sin rejse mod at blive en lean leder. Hans 10 karakteristika for lean ledere indbefatter bl.a. formålsdrevet, lærelyst og vedholdenhed. Han understregede desuden det essentielle i at ledere samtaler med personer i alle organisationslag.

Nye idéer

JOB INSTRUCTIONS

DMS var repræsenteret ved Jens Christian Sørensen, associate manager IMPROVEMENT

TRAINING

PROCESS CONFIRMATION

for det operationelle trænings team, og Rasmus Jørgensen, intern lean konsulent og projektleder på TWI-JI projektet. Præsentationerne gav Christian og Rasmus nye idéer til udvikling af trænere, træning i proceskonfirmering, hvordan standardisering kan måles, målrettede forbedringsaktiviteter og et mere effektivt sammen-

MANAGER

spil mellem kvalitetssystem og job instruktioner. Som et resultat af alle idéerne, er strategiplanen for operationel træning blevet opdateret.

En god investering Illustration 1 – DMS’s træningsmodel for operationel træning. De 4 indsatsområder

Det var tydeligt at træning var en passion for summit deltagerne – det

er Job Instruktioner, Træning, Proceskonfirmering og Løbende forbedring.

var i sandhed træningsnørder. Det var desuden interessant at observere hvordan en global standard faciliterer global vidensdeling og idéudveks-

Blandt tilhørende var repræsentanter fra Intel (Costa Rica), Gore Medi-

ling. Et summit med andre TWI praktikere og teoretikere er et fantastisk

cal (US) og TWI Instituttet v. Patrick Graupp (US) og John Vellema (DK).

sted, da nye og uventede idéer opstår, og værdiskabende relationer kan

Spørgsmål kredsede omkring håndtering af både kvalitetsmanualer og

udvikles. Forhåbentlig kan DMS dele et års nye erfaringer næste år.

Job Instruktioner, kvalitetssikring af træningsmaterialets indhold, håndtering af forbedringsforslag og lederudført proceskonfirmering.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik og Data

S&OP og CPFR går hånd i hånd Bo Møller, konsulent i Valcon, bom@valcon.dk

Sales & Operations Planning (S&OP) og Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR) er to koncepter, som har fællestræk, men også klare forskelle. Det kan give god mening at bruge elementer fra begge koncepter i samme forsyningskæde – og de kan være gode afsæt til den fortsatte udvikling af forsyningskæden. Sales & Operations Planning (S&OP) er det brede koncept, der omfatter stort set hele virksomheden. Det er en integreret ledelsesproces, som skal sikre, at hele organisationen har fælles fokus, at alle kender målsætning (= succesfaktorer), og at arbejdet i de organisatoriske funktioner foregår synkroniseret. S&OP-processen er ledelsens værktøj til at overvåge i hvilket omfang, virksomhedens driftsmæssigt styrer imod realisering af strategien, opfanger afvigelser og udfører korrigerende handlinger. S&OP-processen bruges primært inden for virksomhedens egen rammer. S&OP omfatter salgsplan, produktionsplan, lagerplan, produktudviklingsplan, plan for strategiske initiativer, og det hele sammenfattes i en økonomisk plan. Organisatorisk er det ofte Supply Chain funktionen, der ’ejer’ S&OP processen. Hvor hyppigt, processen skal køre, afhænger af volatiliteten i det marked, som virksomheden er i. De fleste virksomheder kører processen én gang pr. måned, måske med en ugentlig evaluering.

CPFR sigter på hele kæden Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment (CPFR)-konceptet er målrettet optimering og integration af forsyningskæden. CPFR kan i nogen grad opfattes som en delmængde af S&OP, men med to

betydningsfulde forskelle: Ordet ’collaborative’ (= samarbejdende) og hyppigheden, da CPFR-processen i nogen grad er en integreret del af den daglige drift. CPFR-konceptet sigter imod, at alle led i forsyningskæden kender slutkundens forventede efterspørgsel og dermed behovet for genopfyldning af forsyningskædens lagre. Forrester-effekten undgås, hvilket reducerer omkostningerne i den samlede forsyningskæde, og samtidig sikres bedre kundeservice. CPFR-processen sikrer primært synkronisering mellem flere led i forsyningskæden. Idéerne i CPFR er udviklet af Walmart og har således primært fundet anvendelse inden for detailbranchen.

Sådan spiller de sammen Figur 1 er et forsøg på billedligt at illustrere samspillet mellem S&OP og CPFR i sammenhæng med en typisk forsyningskæde. Det er i praksis ikke så enkelt som vist, men giver et nogenlunde retvisende overblik. I specifikke tilfælde, hvor forsyningskædens fleksibilitet er kendt, vil det være muligt mere præcist at fastslå afgrænsningen af specielt CPFR. Når grossisten eller distributionscentret har adgang til point-of-sales (POS) data, altså de helt aktuelle salgsdata som de registreres i butikkens kasseapparat, så er det muligt at forsyne butikken med de rigtige varer i korrekt mængde. Butikken behøver ikke bestille varer, de kan ”skubbes” ud. Alt sammen selvfølgelig inden for nogle rammer, som på forhånd er aftalt med butikken. På tilsvarende vis kan leverandøren i 1. led få data om dels lagerudviklingen hos grossisten/distributionscentret, dels få adgang til POSdata og således selv udlede, hvor behovet for varer er størst. Så her vil det også være muligt at skubbe varerne, igen inden for nogle aftalte rammer.

En kæde uden daglige panikreaktioner Med udgangspunkt i det faktiske afsætningsniveau, kombineret med

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik og Data

S&OP Sæson Kampagner Prisændringer Produktintroduktion Produktudfasning Leadtime Seriestørrelser P/L – cash flow Strategiplan

Sales & Operations Planning (månedlig) Ugentlig justering

Udjævnet plan

CPFR

Faktisk afsætning

Point-of-sales data Lagerud‐ vikling

ø Leverandør

Pull

Ugentlig plan

Komponent‐ produktion

Montage Samling Pakning Flow Forsendelse

Ugentlig plan Daglig justering

Grossist / distribu‐ tionscenter

Push

Pull

Push

Butik

Daglig plan

Kunde

Flere gange dagligt?

Figur 1: Ét eksempel på S&OP og CPFR i forsyningskæden Figur 1

en mere langsigtet trend fra S&OP-processen, dannes grundlaget for at

•

Leveringsevne.

lave en udjævnet plan, således at produktionskapaciteten i komponent-

- OTIF (On Time In Full)

produktion og hos underleverandører ikke kører op og ned i forhold til

- Kvalitet

kortsigtede ændringer i efterspørgslen. Den udjævnede plan synkroni-

•

Planoverholdelse (produktion iht. plan).

seres med leverandørerne, således at de har mulighed for at have en

•

Antal replanlægninger.

tilstrækkelig stødpude til at imødekomme de behov, som komponent-

•

Lagerniveau under sikkerhedslager.

produktionen efterspørger.

•

Lageromsætningshastighed.

Begge koncepter er en forudsætning for at etablere en forsyningskæde

•

Forecast præcision.

uden daglig panikreaktioner. Altså den panik, som forekommer på grund af manglende overblik og manglende deling af informationer i forsy-

S&OP og CPFR styrker hinanden

ningskæden.

Konklusionen er, at det giver mening at bruge elementer fra S&OP og CPFR i samme forsyningskæde. Det gør de fleste virksomheder i deres

KPI-struktur følger forbedringer

daglige drift, uden at gøre sig anstrengelser med at vurdere, om det nu

Når der er taget beslutning om at etablere et nyt styringskoncept, skal

er den ene eller den anden forkortelse, der er i spil. Snitfladen mel-

der følges op på, at de forventede forbedringer realiseres. Derfor skal

lem de to processer er de realiserede POS-data, der skaber datainput

der iværksættes en række KPI’er og gennemføres målinger, således at

til S&OP-processen. S&OP-processen sikrer til gengæld kapacitet og

ledelsen kan få en kontinuerlig opfølgning på realiseringen. Nogle må-

lagerniveauer upstream, således at kortsigtede udsving i efterspørgslen

linger har virksomheden sikkert allerede, mens andre skal iværksættes:

kan imødekommes.

•

Leadtime.

arbejdet med den fortsatte udvikling af forsyningskæden.

•

Lagermanko / restordrer.

Denne konceptuelle forståelse kan måske være et udgangspunkt i

Diskussionsoplæg: Hvorfor arbejder virksomheder ikke mere med forecasts, end tilfældet er? Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik

Applying Systems Thinking to Facilitate Decision Making in Supply Chains J. Brian Atwater, PhD, CPIM, assistant Professor of Operations Management at Indiana University Southeast (IUS), jbatwate@ius.edu Paul Pittman, Ph.D., CFPIM, CSCP, Professor of Operations Management at Indiana University Southeast, ppittman@ius.edu

Ved sidste års APICS konference fortalte Paul H. Pittman og Joseph B. Atwater på inspirerende vis om metoden ”Causal loop diagram (CLD)”. Begge er professorer i Operations management ved School of Business Indiana University. Kort fortalt giver metoden muligheden for at se det enkle i det komplekse. CLD er en del af metoderne indenfor System Dynamics som de fleste af os mest kender via Forrester effekten (piskesmælds-effekten i supply chain). Tilgangen har også mange relationer til Systems Thinking. I denne artikel, som de to har skrevet til Effektivitet, er der, forsøgt at give en kort introduktion til metoden via praktiske eksempler indenfor supply chain. Jens Foldager

against awarding business on price alone. The result of this warning,

Introduction

the inhumane employment practices conducted in third world countries.

With the increase in technology, globalization, and international compe-

Large companies like Nike, Apple, and Walmart have all experienced

titiveness, supply chains have understandably increased in complexity

the downsides of being associated with operations employing inhumane

to adapt. Likewise, our understanding of how to effectively manage

methods in their global supply chains, thus making them more sensitive

these supply chains has evolved with the introduction of this same

to finding suppliers that won’t tarnish their well-earned reputations. As

complexity into how business is conducted throughout the world. These

a result, today many of these same supply chain managers are now

changes have prompted managers to make both logical and seemingly

scrambling to find local suppliers closer to home (a.k.a. on-shoring or

illogical or contradictory decisions. For example, let’s examine the

insourcing).

logical evolution of the practice of awarding business to the lowest cost

along with concerns over supplier quality, prompted the need for the development of quality auditing systems such as ISO 9000 to assure industrial customers had more comprehensive ways to assess supplier performance. At the about the same time, the Lean Production approach popularized in Japan started to make consumers more value sensitive. Consumers began demanding both high quality and lower price. This made the traditional practice of producers setting prices simply by adding a predetermined margin to production costs no longer acceptable. Customers came to expect a certain level of value and price was determined by the market based on those expectations. Once again, managers went in search of low cost suppliers, with a significant twist. Now the low cost suppliers were found in the emerging industrial countries like China & India. Global outsourcing (a.k.a. offshoring) was the solution de jour. As expected, with the significant growth in business and jobs, the standard of living in these developing countries started to rise and wages along with them. In addition, increased transportation distances resulted in the increased likelihood of supply disruptions due to a vast variety of global events such as the volcanic eruptions in Iceland, Tsunamis off the coast of Japan, and pirates off the coast of Somalia. In addition, consumers have become more aware of and concerned over

The above scenario illustrates the inevitable dance that all managers

suppliers. Under what we will refer to as the “traditional approach”

experience when trying to deal with a large complex system by using

to supply management, suppliers were seen as a source of costs that

analysis to react to events in the short term. Rather than reacting to

needed to be controlled and minimized as much as possible. When the

whatever market forces are dominant at the moment, managers must

quality movement of the 80’s and 90’s started to take hold, experts like

develop more proactive methods for constructing their supply chains.

W. Edwards Deming and Joseph Juran pointed out that the quality of

Instead of swinging back and forth between outsourcing and insourcing

your products and services are directly tied to the quality of the goods

we need to move toward intelligent sourcing (Fine 2013).

and services used to produce and support them. As such, the practice of

A prerequisite to what Fine refers to as intelli-sourcing is the ability

squeezing suppliers and pushing them to lower costs was counterprodu-

to see the bigger picture and effectively communicate this knowledge

ctive. In his famous 14 Points of Management, Deming outright warned

to others. Fortunately, the field of System Dynamics offers a simple EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik

tool called the Causal Loop Diagram (CLD) that can assist supply chain

on distances correspondingly increase. As the distance material travels

managers in accomplishing these objectives. In this paper we will intro-

increases, the opportunities for supply chain disruptions increase, which

duce the CLD tool and use it to demonstrate how the tool can be used

drives the need for even more suppliers to offset the risk of a supply

to effectively depict complex supply chain behaviors.

shortage. The loop drives a boom in the search for and development of third world suppliers.

Causal loop diagrams

Since all the links in the connections in Figure 1 are positive, it is

The CLD is a tool that enables individuals to visualize how the actions

classified as a reinforcing loop. The outside factor, Customer Value

they take ripple through a complex system and eventually come back to

Expectations, kicks the loop into spinning in an ever growing direction.

influence future actions. In short, they help us to visualize the role we

Two points need to be considered with this illustration. First, this loop

play in creating and shaping the environments we work within. As one

is very simplified and there are certainly additional factors that should

learns how to create a CLD, they improve their ability to organize and

be included to more fully depict the off-shoring dynamic. Adding such

articulate their own understanding about the behavior of the systems

factors will be demonstrated in the next section of the paper. Secondly,

within which they operate. As individuals share and discuss their dia-

Customer Value Expectations would certainly be part of another feeding

grams with others, they are able to acquire diverse perspectives on the

causal loop. That loop is not shown because it is not necessary for this

phenomena they are experiencing and refine their understanding of the

particular example, however, managers could easily develop that loop

real system’s behavior.

as well and show how it feeds into the Off-shoring loop. The main

CLDs are composed of two basic types of causal loops. One of these

point of this discussion is that CLDs are a dynamic rather than static

loops is referred to as a reinforcing loop and the other is a balancing

tool that can be modified and adapted as the environment changes. As

loop. These basic loops are created when two or more variables are lin-

more people contribute to their development, and as insights into the

ked together using arrows which result in a closed loop. In each of the-

system’s behavior grows, so does the CLD. The CLD serves as a physi-

se links, the variable at the back of the arrow is said to cause a change

cal representation of the shared understanding or mental model of the

in the behavior of the variable the arrow points to. The direction of

group, which facilitates further discussion and team learning.

change between the variables is depicted using either a + or – sign. A + sign means that the two variables change in the same direction while

Archeltype CLDS

a – sign means that the two variables change in opposite directions. For

CLDs have been used to create System Archetypes. System Archety-

example, if more customers are buying our products, our organization

pes are generic structures of recognizable patterns that commonly occur

will make more money (+ sign). Likewise, if demand for our products

in a variety of settings. Because they represent recognizable system

decreases, so will our profitability. Similarly, two variables linked by an

behavior, archetypes are often used as the foundation for customized

arrow with a – sign and is read as moving in opposite directions. For

causal loop diagrams developed by a group investigating a specific

example, if the demand for our products increase, the inventory in the

situation within an organization. In this section of the paper we will use

supply chain decreases OR if demand for our product decreases, supply

two common archetypes to illustrate and examine two complex dyna-

chain inventory increases (- sign). To illustrate the concept of a causal

mics that commonly occur in supply chains.

loop diagram consider a simple example depicting one scenario that helped create the rapid move toward the use of suppliers in third-world

Limits To Growth

countries (see Figure 1). The diagram is read as follows:

One common system behavior that most of us intuitively acknowledge

Starting outside the loop increasing Customer Value Expectations cau-

is that nothing will increase forever. This behavior has resulted in the

ses producers to increase the Use of Low Cost International Suppliers.

development of a System Archetype called Limits to Growth. The Off-

As a result supply chains incur more geographic spread and transportati-

shoring example above is an excellent scenario to illustrate the Limits to Growth archetype and explain one factor that caused producers to move away from offshoring. Figure 2 shows the Limits to Growth archetype

Off‐Shoring Boom

applied to the Off-Shoring example. This diagram has a second loop labeled The Off-Shoring Bust Loop. This loop is read as follows: The increased Use of Low Cost International Suppliers can result in the Selection Of Suppliers Using Inhumane Practices. Eventually some event,

+ Supply Chain

Disruption

Consumer Value Expectation

such as the recent tragic collapse of the factory in Bangladesh, occurs and exposes the inhumane practices. This causes Consumer Sensitivity to Inhumane Practices to increase. Consumers worldwide question why

Transportation T t ti Distance +

retailers are doing business with such organizations. This often results Off-Shoring Boom

Use of Low Cost + International Suppliers

in a large group of consumers collectively responding through Boycotts and Other Negative Consumer Behaviors. The most recognizable organizations such as Walmart, Apple, or Nike at the end of the supply chain are compelled to take action to decrease the Use of Low Cost

Geographic + Spread

International Suppliers The Off-Shoring Bust Loop in Figure 2 is considered a balancing loop due to the negative link between the two variables Boycotts and

Figure 1 - The Off-Shoring Boom Loop

Other Negative Consumer Behaviors and Use of Low Cost International Suppliers. Balancing loops can move in either direction, meaning that

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik

J. Brian Atwater J. Brian Atwater, PhD, CPIM, Jonah is an assistant Professor of Operations Management at Indiana University Southeast (IUS). Prior to IUS he taught for 14 years at Utah State University. He teaches courses in Systems Thinking, and Project Management. He has worked as an examiner for the Shingo Prize and has provided consulting services for several businesses including Apple, Carrier Transicold., Schuller/Manville and 3M. He may be reached by email at jbatwate@ius.edu or by phone at 812-941-2058.

Paul Pittman Paul Pittman, Ph.D., CFPIM, CSCP, Jonah is a Professor of Operations Management at Indiana University Southeast, where his teaching has earned him numerous teaching honors including the IU distinguished teaching award. As a consulting partner in The LAMP Group (www.thelampgroup.com), Pittman assists organizations in learning and applying systemic thinking, lean and continuous improvement. He is currently a member of the APICS E&R Board of directors and past service includes the CPIM Program Chair. He is a frequent invited speaker at professional meetings and published numerous articles. Paul can be reached at ppittman@ius.edu or by phone at 812-941-2524.

Limits to Growth: Off Shoring Bust Limits to Growth: Off‐Shoring Bust +

Off-Shoring Boom

specific requirements, the customer ends up developing the capabilities in-house and eventually going into competition with what was once a

Supply Chain Disruption +

Transportation Distance

a supplier to meet its specific needs. Without sources to satisfy its

+ Use of Low Cost International Suppliers -

Geographic Spread +

Selection of Suppliers using Inhumane Practices

supplier. The second form of Vertical Competition is more subtle and defines competition in a more general way. Here competition is defined + Accidents & Public Exposure of Practices

time. This occurs when one part of a supply chain tries to maximize its profits, market share, and span of influence by applying pressure on

Off-Shoring Bust

Boycotts and Other Negative Consumer + R Reactions i

as two or more parties seeking to gain the same thing at the same

+ Consumer Sensitivity to Inhumane Employee Treatment

Consumer Value Expectation

another part of the supply chain. The System Archetype called Accidental Adversaries can be used to illustrate both situations. The Accidental Adversaries Archetype is used to represent situations where two organizations initially form a mutually beneficial relationship. Over time as one party pursues activities to maximize its own success it causes them to take action which ultimately hurts the other party. This in turn causes the other party to respond

Figure 2 – The Off-Shoring Bust Loop

accordingly and eventually the beneficial relationship turns adversarial.

as time passes and the outrage over specific events will die down con-

relates to a company we worked with that had decided to implement

sumer sensitivity to inhumane practices subsides and eventually may

Lean Production techniques to improve its competitive position. As the

result in companies returning to the use of more Low Cost International

implementation proceeded, the company decided to break its produ-

Suppliers thus starting the Boom cycle again.

ction facility into smaller product focused work cells. These smaller

To illustrate this we will share two examples. The first example

The two diagrams in Figures 1 & 2 depict one explanation for the

cells necessitated the installation of smaller rubber mixing machines

movement toward, then away from, off-shoring. As more people get

in each line rather than having just the one large machine that it had

involved in developing the CLD additional factors will be identified

been using. When the company approached the OEM of the larger

and the diagram can be further expanded to include more and more

mixing machine to purchase smaller ones, they were informed that

cause and effect relationships. Managers can use the diagrams to

the OEM did not make smaller machines because there was not a big

explain their thinking to others and further solidify their understanding

enough market to cost justify their production. As a result, the original

of complex system dynamics. We will next discuss the use of CLDs

Company A decided to employ its own engineers to develop and pro-

and another type of System Archetype to examine a relatively new and

duce the smaller rubber mixing machines. Subsequently, it was disco-

complex phenomenon in SCM, Vertical Competition.

vered that there was actually a large market for these smaller machines and Company A developed a very successful “side business” to supply

Vertical Competition and Accidental Adversaries

that market. In short, the OEM had successfully and unintentionally

Business competition is traditionally considered to be horizontal in

created a new competitor. The Accidental Adversaries CLD illustrating

nature, meaning two firms offering the same product or service attempt

this dynamic is shown in Figure 3.

to win market share at the other’s expense. As organizations started

The archetype is composed of two reinforcing loops and two balan-

to link together to form supply chains, the concept of vertical competi-

cing loops. The large outer reinforcing loop labeled R1 Company A &

tion emerged. Vertical competition occurs when two firms at different

OEM Help Each Other, shows the initial beneficial relationship. The

stages of the supply chain become competitors. This can happen in

two smaller inner balancing loops depict each company’s strategy for

two ways. The first is similar to horizontal competition in that the firms

success. For example, Company A seeks to increase its success by

become competitors offering the same product or service. This usually

implementing Lean Production Techniques, and the OEM seeks to mass

occurs because a customer within a supply chain has difficulty finding

produce high demand products. At first the different strategies do not EFFEKTIVITET NR. 2 2013

SCM/Logistik

Accidental Adversaries – Walmart & Snapper

Accidental Adversaries – Example 1 +

Company A buys necessary equipment from OEM

Size of Walmart's contract with Snapper

R1 - Walmart & Snapper help each other R1 - Comapny A & OEM help each other +

Company A's Success + + -

Use of Lean Production Techniques

B1 - Company A Success Loop

Comapny A's need for Special Equipment

R2 - Adversarial Behaviors Production of High demand products -

+ + OEM's B2 - OEM Success Loop Success

Walmart B1 - Walmart Success Loop S Success +

Walmart's Pressure to Lower Cost

Production of High-end products -

B2 - Snapper Success Loop

Snapper S Success

R2 - Adversarial Behaviors

Snapper's need to + raise price

Company A makes its own equipment +

Company A's Ability to Produce

Walmsrt's impact on Snapper's Profits

Image of Walmart's Product Offerings + +

Figure 3 - Accidental Adversaries Example 1

Figure 4 - Accidental Adversaries Example 2

impact each other, but as Company A gets further into its implementa-

Conclusion

tion it requires equipment that appears to be in conflict with the OEMs

This paper introduced the idea of using CLDs to better understand the

strategy of producing only high demand products. This is what creates

behavior occurring within supply chains. While the diagrams themsel-

the inner reinforcing loop R2 Adversarial Behavior causing Company A

ves do not answer questions, they enable managers to proactively see

to make its own equipment and eventually going into competition with

how many factors come together to create complex and often counterin-

the OEM. The key here was for the OEM to recognize that the growth

tuitive system dynamics. In addition, developing these diagrams help

in the popularity of Lean Production could have created a market that

managers gain insights, make better decisions, and share those insights

they were unaware of. In short, they should have considered more

more accurately with others. It also enables leaders to ask informed

deeply about the motivation of Company A and how wide spread the

questions. In a continuously changing environment, the ability to ask

use of similar lean strategies might be across other industries the OEM

informed questions is often more valuable than simply implementing

supplied.

solutions that have previously worked as those solutions may not be

The second example of Vertical Competition is illustrated by a story

effective in the current environment. The examples in this paper all

about the interaction between Walmart and their efforts to build a sup-

illustrate this point. Figures 1 and 2 illustrate that managers should se-

plier relationship with Snapper, which makes high quality lawn mowers.

riously examine the suppliers they choose and proactively recognize the

While this example involves Walmart there are many similar stories

potential for big problems due to supply disruptions and their associated

involving other major world-wide retailer and their suppliers, making this

negative publicity. Because consumers often have a short-term me-

a prime scenario for an archetype. The CLD depicting the dynamics of

mory, there is a strong temptation to return to the lowest cost suppliers

this story are shown in Figure 4.

when the “heat” from a bad event dissipates. Wise managers recognize

It is important to note the similarity between Figure 3 & 4. This is to be expected since they both use the Accidental Adversaries Archetype to explain the dynamics of the situation. While they are similar, there

that each event depletes two precious resources, consumer good-will and positive company reputation. Similarly, the examples using the Accidental Adversaries archetype

are also important differences as the variables are changed to reflect

shows how sticking with past solutions can be disastrous in the long-

the specific situation. In Figure 4 the outer reinforcing loop R1 Walmart

term and managers need to proactively look at the bigger picture to

and Snapper Help Each Other again tells the story of how the relati-

make informed decisions. The key, or leverage point as it is called in sy-

onship starts off as a mutually beneficial one. Walmart offers Snapper

stem thinking, to Accidental Adversaries is for the two parties to share a

a large and very attractive contract that increase Snapper’s success.

common understand of the overall strategy for success each company is

Snapper’s high quality reputation helps bolster Walmart’s reputation

pursuing, then recognize how the two strategies could eventually create

for carrying reputable products. Again, it is the inner 2 balancing loops

potentially adversarial behaviors. In the first example, the OEM did

depicting each company’s strategy for success that forms the basis for

not do this and created a competitor while also losing the opportunity

the potential adversarial relationship. Walmart’s widely publicized stra-

to capitalize on a new growing market for its products. In the second

tegy of having “everyday low prices” pushes them to require suppliers

example, the CEO of Snapper was able to see the bigger picture and

continually lower their selling price to them. The pressure grows as the

avoid the potential disaster that other companies did not.

purchasing volume from Walmart increases. Foreseeing this potential, Snapper’s CEO was concerned about their long-term ability to continue

References

to make high quality products and maintain a strong reputation in the

Fine, Charles. Intelli-Sourcing to Replace Offshoring as Supply Chain

marketplace. Seeing the potential for the adversarial relationship to

Transparency Increases Journal of Supply Chain Management. Apr2013,

evolve prompted the CEO of Snapper to initially turn down the larger

Vol. 49 Issue 2, p6-7.

contract with Walmart (Fishman 2006). Snapper now has agreed to provide only the high-end push mowers for Walmart, which are sold at a

Fishman, Charles. The Man Who Said No to Walmart. Fast Company. Jan/Feb2006, Issue 102, p66-71.

higher price allowing Snapper to maintain its profit levels.

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Risikostyring og kultur

Risici så store at det er for dyrt at forebygge Merete Nørby, Chefkonsulent Ph.D, DTU, menn@dtu.dk, Redaktør Effektivitet Peter Dam, Seniorkonsulent, Teknologisk Institut, ped@dti.dk

Med udgangspunkt i innovationskonsortiet Risk Mee og to virksomhedscases fra Japan giver artiklen et bud på, hvilken rolle kulturdimensionen spiller i risikosammenhænge. Vi skitserer vor forståelse af risikostyring.

side og en værdi/holdnings side at Risk Mee konsortiet endvidere har søgt at udvide risikoforståelsen ved at studere, hvordan forskellige landes kultur har indflydelse på opfattelsen af risici, graden af og metoder for risikostyring, karakteristika ved praksis mv.

Risikostyring i japansk perspektiv I en summarisk karakteristik af japansk virksomhedsledelse er typiske kendetegn: Klar overordnet vision, kommunikerede værdier, stærk cen-

Risikoforståelse Risikostyring bliver i stigende grad et centralt element i virksomhedsledelse. I takt med globalisering, tiltagende kompleksitet og krav om kortere reaktionstid er det vigtigt at være forberedt på at kunne håndtere risici på både strategisk og operationelt niveau. Innovationskonsortiet Risk Mee har samlet erfaringer og udviklet viden og metoder til hvordan virksomheder kan arbejde med risikostyring, så de bliver bedre til at håndtere uforudsigelige hændelser og være forberedt bedre til at agere i uforudsete situationer. Vi kan vise, hvordan standarder, systemer og værktøjer kan bidrage til at strukturere risikostyringen. Vi har også set på hvordan organisationens robusthed kan have indflydelse på, hvordan en virksomhed kan sikre præstationer også i kritiske situationer. Der skal dels være en så klar forståelse af, hvad der er kritisk for virksomhedens forretning, at der kan konstrueres systemer og værktøjer, som muliggør den rette handling på forskellige niveauer i virksomheden. Dels bør ikke blot alle ledere, men alle medarbejdere kunne fornemme, hvornår en situation kan være så kritisk, at den kræver særlig handling. Med andre ord handler det ikke alene om at leve op til systemkrav og følge anvisninger, men om at forstå hvorfor det er vigtigt, og dermed samtidig være bedre forberedt på, også at agere ud over de situationer, der findes anvisninger for. Først når ikke blot systemerne er til stede, men der også er en udbredt underliggende kollektiv bevidsthed, så øges virksomhedens parathed over for det kritiske og det uforudsete for alvor. Da kan man sige, at risiko-opmærksomhed er blevet en del af virksomhedskulturen. Det var i erkendelse af at risikostyring både har en system/værktøjs 34

tral leder, klare mål, systemer og anvisninger om alt, hierarkisk og funktionelt opdelt, mange data og detaljer, 100% kvalitetsfokus, forventning om loyal indsats fra alle - og altid. Der er et stærkt fokus på effektivitet og kvalitet, som kan være med til at begrænse innovativ adfærd. Der er langtidsperspektiv, som er et godt grundlag for stabil fremdrift, men som gør det vanskeligt at være tilstrækkelig fleksibel og ændre kurs i omskiftelige omgivelser. Tager vi udgangspunkt i Hofstedes kulturkarakteristik kendetegnes Japan ved: a) stor autoritetstro medvirker bl.a. til at beslutninger centraliseres, b) forholdsvis høj kollektivisme betyder bl.a. stor præference for at tilhøre en gruppe, c) stort struktureringsbehov som eksempelvis viser sig ved meget detaljerede regler og procedurer, d) høj maskulinitet f.eks. vægt på facts og klare mål. Og set på tværs heraf er det ikke underligt, at Japanere generelt trives bedst med stabile og sikre rammer og bestemt ikke befinder sig godt, når noget er usikkert. Japan er et af de lande i verden med størst planlægningsindsats for at minimere risicis skadevirkninger. Geografisk ligger Japan således placeret, at landet historisk har været udsat for gentagne naturkatastrofer i form af især jordskælv, tsunami og vulkanudbrud. Det er således en nation der med jævne mellemrum udsættes for katastrofer og således på den lange bane er vant til at blive rystet voldsomt, hvorefter livet fortsætter. Det er således ikke uvant, men en naturlig del af dagligdagen, at der er store risici, man EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Risikostyring og kultur

A company is, in its nature, an entity which takes risk and gains profit. No company has no risk. Risk management is a part of business. It is basically done by operations. It is not an action that is required or insisted by someone else. Citat fra Nissan CEO

skal forholde sig til. Men mennesker har en tendens til at glemme. Efter nogle årtier og i hvert fald efter en generation (=60 år) huskes katastrofer ikke længere, med mindre man aktivt gør noget for at huske. Efter en voldsom tsunami på Okinawa for mange hundrede år siden startede man en festivaltradition for at mindes ”det store søuhyre” og de skader det forvoldte. Hvert år på samme tid mødtes landsbyen, slog

Hvad er kultur? Hvad er en risiko-kultur? Fælles holdning, fælles forståelse og fælles logik

på tromme og larmede vildt for at skræmme søuhyret, så det ikke kom

er alle forskellige måder at beskrive kultur på.

igen, og samtidig afholdtes konkurrencer om at løbe op til toppen af det

Når vi taler om kultur, taler vi i virkeligheden om

nærliggende bjerg, - bevidst eller ubevidst trænede man herigennem, så man kunne løbe bort, hvis det skulle blive nødvendigt igen. Med disse tre forudsætningsbilleder – lederkarakteristika, kulturkarakteristika og geografiske karakteristika - hvordan praktiseres risikostyring så i Japan? Blandt de mange virksomheder vi besøgte, har vi valgt at illustrere vore indtryk ud fra to cases: Først Nissan der har været igennem en turbulent periode, hvilket har betydet, at der blandt de ansatte i

processen at konstruere en virkelighed, der gør det muligt for mennesker at se og forstå særlig begivenheder, aktiviteter, emner, udtalelser, eller situationer på bestemte måder. Disse forståelsesmønstre danner også en basis, ud fra

hovedkvarteret er mindre end 30%, der har været ansat i mere end 10

hvilke man kan gøre sin egen opførsel fornuftig

år. Langt størsteparten har således ikke virksomhedens gamle historie

og meningsfuld. (Morgan, 1986).

under huden og handler måske derfor anderledes i en overlevelses og udviklingsfase. Den anden virksomhed er Kyocera, der med udgangspunkt i grundlæggeren Kazao Inamori og hans filosofi og motto har en

Risikokultur er et begreb der beskriver værdier,

solid basis, og som siden starten konstant er udviklet og har vokset

holdninger, viden og forståelse af risici således

stødt.

som de deles af en gruppe mennesker, der har

Nissan

et fælles formål især medarbejdere i en organi-

Ved havnen i Yokohama, hvor Nissan har ligget siden 1933, dér ligger

sation eller en gruppe inden for organisationen.

Nissans hovedkontor. Nissan er i dag verdens 6. største bilfabrikant. I 1999 var Nissan på randen af fallit, men overlevede i en alliance med

En effektiv risiko kultur fremmer og belønner

Renault. Fokus blev på overlevelse, hvilket betød en massiv indsats på

individer og grupper, der tager de rigtige risici

risikostyring, specielt vedrørende finansielle risici og fokus på at undgå tab. Da vi besøgte Nissan var situationen skiftet til det bedre. Planer

på et velorienteret grundlag.- Institute of Risk

var gået fra genoplivning og overlevelse til bæredygtig profitabel vækst.

Management, UK.

Det betød også et skift i politikker, hvor man ændrede de eksisterende ”Nød procedurer” til mere robuste og modstandsdygtige procedurer, samt satte ind på at identificere de kritiske risici for Nissan. Risk MaEFFEKTIVITET NR. 2 2013

Risikostyring og kultur

nagement blev nøglen til bæredygtig vækst. Samtidig valgte man at

selskaber verden over, heraf én i Danmark (Unimerco). I de mere end

forlade en meget funktionsopdelt organisationsstruktur og i stedet ud-

50 år virksomheden har eksisteret, har den aldrig oplevet tab. Ifølge

vikle en matrix struktur, der bedre kunne fremme tværgående dialog og

Kyocera skyldes det deres evne til at opbygge en virksomhed med en

samarbejde. I Japan hænger robusthed og forsyningssikkerhed uløseligt

diversificeret produktportefølje, være konservative i måden at drive

sammen. Store jordskælv har altid været en domminerende risikofak-

forretning på og undgå spekulationsforretninger. Dette er et udtryk for

tor, der i høj grad har påvirket forsyningskæden. Store fabriksanlæg

deres risikostyring på strategisk niveau.

er placeret i højrisikoområder og disse indgår ofte Upstream i Nissans

Hvert selskab i Kyocera er ansvarlig for deres egen forretningsstrategi

globale forsyningskæde. En stor del af de kritiske komponenter ekspor-

og risikostyring. I stedet for at have et stort selskab, består Kyocera af

teres fra Japan. Nissan iværksatte Nissans Corporate Risk Management

mange mindre selskaber, som hver er ansvarlige for egen forretning og

Structure og gik i gang med at kortlægge risici samtidig med at man

egne risici. På den ene side har de en pyramidestruktur med kommuni-

oprettede Global Disaster HQ fysisk adskilt fra Nissan HQ.

kation både op og ned, til siden og med interne netværk. På den anden

Risikostyring i forsyningskæden koncentrerede sig i starten om første led i leverandørkæden. Derefter tog man et stort skridt og gik ud til leverandører i andet led (Tier2). I 2010 udvidede man sin SCM til også

side en ”amøbe organisation” med enheder, der agerer uafhængigt, hvad angår finansiel styring, risikostyring etc. Der er en Kyocera filosofi, som dækker både Kyocera Japan og over-

at omfatte Tier-n leverandører. Man gik således helt i bund med at

søiske selskaber. Disse værdier introduceres af den øverste ledelse ved

få kontrol over sin forsyningskæde og få risikostyring på alle kritiske

at rejse rundt og holde seminarer. Filosofien bliver også synlig og klar

komponenter helt fra den yderste leverandør. I marts 2011 havde man

gennem møder, hvor ledelse fra alle selskaber samles en uge to gange

det store jordskælv med efterfølgende tsunami. 4 af Nissans 5 fabriker i

årligt plus på de løbende møder.

Japan lukkede ned i 3 dage som følge af mangel på en chip komponent.

Kyocera har ikke en avanceret systematisk Enterprise Risk Manage-

Derefter kørte alle fabrikker igen fuld produktion. ”Nissan’s production

ment tilgang. Der er heller ikke en generel proces for identifikation

has recovered faster than expected and ahead of its peers.” Stod der at

af risici, men guidelines og principper. Man kunne have etableret en

læse i Moody’s NEWS, July 26, 2011; og i 2012 blev Nissan for andet år i

database til at konsolidere risici mellem de forskellige enheder, så der

træk opgraderet i den internationale Moody vurdering.

kunne være skabt samlet overblik. Det har været forsøgt (ved hjælp af

Andre af Japans bilfabrikker måtte lukke ned i op til 2 måneder, samtidig med at de måtte lukke oversøiske fabrikker pga. mangel på centrale komponenter. En forklaring fik man ved at analysere, hvilke

amerikanske konsulenter), men det gav ingen nytte, så de blev opgivet igen. Kyocera har identificeret to hovedrisici – naturkatastrofer og patent-

virksomheder der indgik i den aktuelle bil fabriks supply chain. Stempler

rettigheder. Virksomhedens grundlæggende holdning er, at man skal

er en central komponent i en motor. Det blev derfor besluttet at have 3

kunne forsætte sine leverancer, selv når en katastrofe rammer en fabrik,

leverandører. Man sikrede sig også, at de ikke havde samme kompo-

med henblik på at kunne opfylde sine forpligtelser til at levere produkter

nentleverandører. Problemet var, at de forskellige underleverandører

og service til kunderne. Med mange selskaber i Japan er jordskælv den

havde en fælles leverandør af en metallegering til en stempelring og at

mest truende type af naturkatastrofe. Implementering af BCP (Business

denne producent lå i området, der blev ramt af tsunamien.

Continuity Planning) i tilfælde af jordskælv har derfor været og er fortsat en central aktivitet indenfor risikostyring i Kyocera.

Kyocera Kyocera startede som en lille virksomhed i 1959 og består i dag af 235

Når det kommer til risikovillighed på det operationelle plan overvejer man altid om en identificeret risiko skal forebygges, eller om der skal

Chevron Mens megen risikostyring i Japan har fokus på naturkatastrofer, så har man i USA måske specielt i oliebranchen fokus på HES (Heath, Environment and Safety). Skrækscenariet er BP med raffinaderi eksplosionen, Texas 2005 og Deep Water Horizon i 2010. Risk Mee konsortiets besøg hos Chevron i 2011 afspejler situationen. Halvt i spøg, halvt i alvor indledte Chevron besøget med ordene: ”You don’t like us!”. Med denne klare identitetsskabende ingroup-outgroup holdning bevægede Chevron værter sig hurtigt ind på det kulturelle område. Hos Chevron vurderer man, at kulturen er altafgørende for at kunne vælge den rette handling i risk sammenhæng. The Chevron Way har udgangspunkt i virksomhedens værdisæt, beskyttelse af mennesker og miljø og gode organisatoriske kapaciteter. Hos Chevron bliver medarbejderne ikke alene vurderet på deres tekniske og faglige kompetencer, men også på deres evnen til som individ og som gruppe at leve kulturen, altså The Chevron Way. Historiefortælling spiller en vigtig rolle i Chevron kulturen, hvor man samler på historier fra alle miljøer og afdelinger, så alle kan være med til at fortælle ud fra den rolle man nu har – for alle har en rolle! Man skal også fortælle de nye og de knap så sjove historier, så de ved, hvor man kommer fra og dermed kan forholde sig til dette ”and stay focused”. Et enkelt dagligdags eksempel på risikokultur: Ligegyldigt om man er på platformen, skibet eller kontoret holder alle fast i gelænderet, når man går ned ad trappen. I den anden skala af risici et strategisk eksempel fra Sudan, hvor man anlagde for millioner af dollars pipeline, hvorefter der kom et kup og det hele blot lå og rustede op. 36

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Risikostyring og kultur

reageres reaktivt. En økonomisk beregning afgør, om det er bedst at

mod det største trusselsbillede, og omkostningerne ved at forebygge er

reagere ved at udbedre problemet efterfølgende, eller det er bedre at

meget højere end omkostningerne ved at udbedre de mulige skader. Så

forebygge og derved undgå problemet. Undtagelsen er, når en begiven-

i stedet for overdreven risikodækning, fortsætter liv og forretning med

hed vil have fatale konsekvenser som personskader og dødsfald, så skal

en viden om, at man selv mod alle ods, vil komme igennem en næste

der altid forebygges. I Kyocera har det vist sig, at strategierne fordeler

ulykke – og fortsætte på den anden side. Den domminerende kollek-

sig med 50% på hver side.

tive indstilling i Japan medvirker samtidig til at hverken personer eller virksomheder typisk forsikrer sig individuelt, men snarere forlader sig på

Observationer på tværs af besøgte virksomheder, samt reflektioner herover:

kollektivet i en overbevisning om, at man sammen vil dele smerten og

Japanske virksomheder forsøger at løse udfordringer ved at lave systemer, snarere end gennem aktiv involvering af medarbejdere.

at forebygge. Og hvis ulykken indtræffer, er det legalt at handle ud fra

Systemer, politikker og organisationsstruktur er rygraden i vor risikostyring, lød det f.eks. på en virksomhed. Det svarer fint overens med, hvad man umiddelbart kan forvente, hvis man holder udsagnet op mod viden om japanske kulturkarakteristika som stort struktureringsbehov og viden

kæmpe for genopbygning. De største og uforudsigelig risici er for dyre sit overlevelsesinstinkt. Vi kan opsummere: •

med ledelsespraksis og hvilke præferencer, en virksomhed har i

om japanske ledelsesmetoder, der baseres på klar målformulering, præcise strukturer, detaljerede procedurer og store mængder data. Når vi på de japanske virksomheder spurgte ind til i hvor høj grad risikostyring ikke

forhold til værdier og metodevalg. •

tydningen af holdninger/mavefornemmelse i forhold til systemgrundlag/ procedurer var 50/50, og et sted endda endnu større vægtning af den bløde side, måske helt op til 80% blød og 20% hård.

At der i forskellige lande er forskellige mønstre af kulturelle karakteristika, som gør at også ledelsespraksis og prioriteter kan ses i

blot havde en systemside/hardware, men også en holdningsbaseret/ human side/software, var det overraskende svar fra flere sider, at be-

At måden man gennemfører risikostyring på hænger tæt sammen

sammenhæng med lande mønstre. •

At der er store forskelle i ledelsespraksis og risikostyring mellem forskellige virksomheder i samme land.

•

At selv om vi kunne forvente at se forskellige risikostyringskarakteristika i forskellige lande, så er det lige så tydeligt, at vi kan genkende tendenser på tværs af landgrænser (se Chevron box).

Riskostyring er endnu ikke en veletableret del af ledelsessystemer i Japan og der er generelt ikke en distinkt behandling af strategiske risici. Strategiske risici er ikke italesat og indgår kun undtagelsesvis som en kategori i ledelsespraksis. Aktualiseret af store naturkatastrofer, som sidst Fukushima Tsunamien i 2011, behandles derimod den konkrete risiko for et kommende stort

Risk Mee Innovationskonsortiet Risk Mee har gennem 3 år samarbejdet omkring udvikling af risikostyrings-

jordskælv, baseret på undersøgelser der viser 80% sandsynlighed for

værktøjer og processer, der giver mulighed for at

et voldsomt jordskælv i Tokyo området inden for de næste 30 år. På

agere bedre i uforudsete situationer og effektivt

Showa Denco fortalte de f.eks., at der i konsekvens heraf var etableret et beredskab (soveposer, mad mv), således at alle virksomhedens med-

håndtere uforudsigelige hændelser. Vi har fulgt

arbejdere ville kunne klare sig i bygningen i 3 døgn.

og været i dialog med en række danske virk-

Blandt de japanske virksomheder der indfører et Entreprise Risk Management system (ERM) lægges hovedvægten på operationel risikostyring og Continuity Planning

somheder om deres prioritering af risikostyring, risikopraksis og planer for fremtidig indsats. Som

(BCP/beredskabsplanlægning) med vægt på krisestyring. Generelt finder

led i vore studier har vi desuden indsamlet viden

japanske virksomheder det vanskeligt at samarbejde og kommunikere

og besøgt virksomheder i hhv. England (2010),

på tværs af funktionsområder og ligeledes på tværs af regionale forretningsenheder. Derfor bliver megen risikostyring også silofokuseret, med

USA (2011) og Japan (2012).

mulighed for at aggregere vertikalt, men med manglende udnyttelse af

Konsortiets deltagere i Japanrejsen var LEGO

tværgående riskoviden. En Matrix organisering er for nogle fremsynede

System A/S, Nordea Bank A/S, GoApplicate

virksomheder en mulighed for bedre at kunne samarbejde på tværs. Udsættelse for store naturkatastrofer har tilsyneladende ført til et hårdt og pragmatisk syn på voldsomme katastrofer og genopretning. Der er ulykker og risici så store, at man bare må acceptere dem og holde tin-

A/S, GRAS A/S, CBS Institut for Strategi og Globalisering og Teknologisk Institut, arrangeret af M.Nørby.

gene kørende, så længe det nu er muligt. Det er for dyrt at gardere sig

Diskussionsoplæg: I artiklen gives udtryk for, at risikostyring i Japan har særlig fokus på naturkatastrofer og i USA på health, environment and safty. Hvor ligger fokus i Danmark? Og hvad er de største udfordringer for danske virksomheder i relation til risikostyring? Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin

EFFEKTIVITET NR. 2 2013

Lean Øst Næste møde afholdes

den 5. december kl. 11-16 hos Kopenhagen Fur i Glostrup

Tema: Vi vil få mulighed for at se starten på deres store pelsauktion samt produktionen. Netværksleder: Peter Sylvest, peter.sylvest@paconsulting.com, mobil 4178 1231.

SCM Øst Næste møde afholdes

den 28. august - hos Robert Bosch A/S i Ballerup.

Tema: KPI med fokus på service level. Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC Softwork Aps, lvk@abcsoftwork.com, mobil 2614 4545.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

28. august i Allerød

Tema: Intern workshop om læring fra kundeserviceoptimering. Netværksleder: Jacob Austad, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

19. september hos SSI Dianostica i Hillerød

Tema: Implementering af WMS. Udfordringer omkring lagerstyring i produktmix med meget forskellig aftræk, forskellig status, forskellig produktionstid, forskellig teknologiindhold, forskellig opbevaring og holdbarhed, forskellig volumen samt meget forskellig værdi. Om ensretning af procesgange i dette mix, samt om at søge at skabe et antal supply chains som kan understøtte kundebehov, om at levere i ”projektorienteret supply chains”. Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 21. august hos Gram Equipment A/S i Vojens

Tema: Hvordan kan gennemløbstid og produktivitet forbedres i en ordreproducerende organisation. Erfaringer og aktuelle stade hos Gram. Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.

NY - Lean Supervisor Næste møde afholdes

skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

i september

Den nye netværksgruppe Lean supervisor er rettet mod enhver, der træner, leder eller dirigerer arbejde – det kan være en teamleder, supervisor, jobtræner, arbejdsleder, vedligeholdelsesansvarlig eller driftsleder. Lean har været med til at øge konkurrenceevnen i mange virksomheder. Desværre viser det sig imidlertid ofte vanskeligt at fastholde de forbedringer, der er opnået – endsige skabe nye forbedringer ud fra de nye standarder. Art Smalley samlede kilderne til manglende stabilitet i de fire grupper: Mennesker, Maskiner, Materialer og Metoder. Netværksgruppen Lean Supervisor vil primært beskæftige sig med de 2 første af disse M’er, hvor fokus er på uddannelse og coaching af supervisoren til at kunne løfte opgaverne korrekt, sikkert og samvittighedsfuldt. Der sættes også fokus på rammerne for at supervisoren kan udføre sit virke efter det lærte. Netværksleder: John Vellema, Business Through People, John@BusinessThroughPeople.com, mobil 2922 8955.

Bliv medlem af en netværksgruppe Har du interresse for en af ovenstående netværksgrupper er der mulighed for - helt uforpligtende - at deltage i 1-2 møder inden endelig optagelse i gruppen. For yderligere information kontakt sekretariatet på 7022 0004 eller info@effektivitet.dk 38

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Introduktion til Factory Physics Mødet afholdes

den 24. september kl. 15-19 hos Danhostel Horsens

OBS! Pris: Kr. 800,- for medlemmer af effektivitet.dk og kr. 1.500,- for øvrige ex. moms. Begrebet Factory Physics er gennem 25 år udviklet af Dr. Spearman og Dr. Hopp ved tre amerikanske universiteter. Det var en reaktion på udbredt forkert anvendelse af ellers nyttige værktøjer som Six Sigma, Lean m.m. – og på brug af slogans i stedet for fakta. Målet er jo at forbedre drift OG bundlinje. Hvordan finder man den bedste løsning i en given situation? Factory Physics sætter hele værdikæden og forsyningskæden på formler – inklusive variation – så man kan beregne effekten af en indsats på såvel bundlinje, kapitalbinding som serviceniveau. Hvor giver det størst effekt? Hvordan balancerer man modstridende mål? Instruktører: Mads Bruun Larsen, PhD, Consulting House og Chr. Obbekær Hansen, BSc PE, CPIM, effektivitet.dk

Rigshospitalets driftsforbedringer på videnskabeligt niveau Mødet afholdes

den 26. september kl. 15-17.30 hos Rigshospitalet i København Ø

Hør hvordan de klassiske dyder indenfor ”Key Performance Indicators”, ”Statistical Process Control” og ”Management by Objectives” kan anvendes i en organisation med højt specialiserede medarbejdere. Rigshospitalets Hovedortocenter har sat fokus på flow - og udviklingskonsulent Jørgen Ejler Pedersen, der har været initiativtager, vil fortælle om baggrund, resultater og perspektiver.

Projekt “One Company” hos SFK Food A/S og W. Oschätzchen Aarhus A/S Mødet afholdes

den 9. oktober kl. 14-17 hos W. Oschätzchen Aarhus A/S i Skanderborg

Hvordan kommer man succesfuldt igennem en proces, hvor man skal sammenlægge 2 produktionssteder og tre lagerlokationer i et nyt produktions- og lagersetup, med det formål at øge driftseffektiviseringen, optimere logistikken og reducere kapitalforbruget? Dette var udgangspunktet for SFK Food A/S og W. Oschätzchen Aarhus A/S tilbage i marts måned 2012, hvor projekt ”One Company” blev igangsat. SFK Food A/S og W. Oschätzchen Aarhus A/S er førende aktører indenfor krydderier og funktionelle ingredienser til levnedsmiddelindustrien og beskæftiger i dag samlet ca. 120 medarbejdere. Gå-hjem-mødet vil give et indblik i de udfordringer som SFK Food A/S og W. Oschätzchen Aarhus A/S stod overfor ifm. sammenlægningen af virksomhedens produktion og lager i et nyt og forbedret produktions- og lagersetup i Stilling, herunder følgende: •

Valg af produktionskoncept med fokus på øget fleksibilitet, vareflow og driftseffektivisering

•

Brugen af segmenteringsmodeller til reduktion af kapitalbindinger og forbedret produktionsplanlægning.

•

Processen for etablering af ny fabrik med nye produktions- og lagerrammer og nyt innovativt Pilot Plant i Stilling.

De nye lager- og produktionsfaciliteter, står klar til ibrugtagning juli 2013 og SFK Food A/S og W. Oschätzchen Aarhus A/S byder indenfor til en rundvisning i de nye faciliteter.

Implementering af målstyring i Arla Foods amba Mødet afholdes

den 31. oktober kl. 14-17 hos Arla Foods, Nr. Vium Mejeri i Videbæk

Arla Foods største mejerier, som ligger i Nr. Virum, omfatter 44.000 kvadratmeter produktions- og lagerfaciliteter, og fremstiller og slicer ost. 92% af produktionen eksporteres. Produktionen forventes øget til 59.000 tons ost i 2015, hvilket vil svare til 10% af al mælk i Danmark. Ved systematisk at automatisere, udvikle og forbedre driften over årene, har mejeriet opnået at fordoble produktionen og i samme periode reducere medarbejderstaben fra 550 til 325 personer.

God Sommer effektivitet.dk ønsker alle en rigtig god sommer.

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 1 2013

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produkter,

Danske Logistikpris uddeles.

logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forret-

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og

tionale uddannelser om styring af forsynings-

ved mange andre spændende arrangementer.

kæder og virksomhedens ressourcer samt i Lean principper og metoder. Mange af dine

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

værdi for vores medlemmer.

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

Magasinet Effektivitet er foreningens ta-

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

efter medlemmernes ønsker og behov.

arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

og udvikling.

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

Kalender

lige udvalg.

Dato Emne

Sted

10.-12. juli

Lean Leadership & New Beginnins

Milton Keynes, England

21. august

Lean Production Vest Gram Equipment A/S, Vojens

28. august

SCM Øst Robert Bosch A/S, Ballerup

28. august

Lean Service og Administration

Allerød

19. september

Operations Management Øst

SSI Dianostica i Hillerød

24. september

Medlemsmøde

Danhostel Horsens

26. september

Medlemsmøde

Rigshospitalet, København

9. oktober

Meldemsmøde

W. Oschätzchen Aarhus A/S, Skanderborg

30. oktober

Den Danske Logistikkonference København

31. oktober

Medlemsmøde

5. december

Lean Øst Kopenhagen Fur, Glostrup

Arla Foods, Videbæk