Effektivitet nr 1 2010 by effektivitet.dk

Marts 2010 nr. 01

Tema:

managing world class performance

Topsøe’s fornemmelse for forskning og forretning World Class Manufacturing – hvad er det egentlig? Performance Management hos TDC Installation Reverse Lean Logistics

Leder

Ny Redaktør I forbindelse med årsskiftet har jeg overtaget redaktøropgaven på medlemsmagasinet Effektivitet. Det er en spændende udfordring sammen med redaktionsudvalget at gøre et godt blad endnu bedre. Bladet vil fortsat belyse et udvalgt tema i hvert nummer, men derudover har redaktionsudvalget i vores artikelvalg lade os inspirere af nogle ofte hørte centrale udfordringer, som findes i disse: •

Produktion i DK dør ud

•

Operationsmetoder skal finde sine ben i servicevirksomheder

•

Lav produktivitetsvækst i offentlig sektor

Det er på den ene side interessant at bringe artikler med eksempler på og metoder til, hvordan virksomheder konkret arbejder med disse udfordringer og afledte spørgsmål. På den anden side er det mindst lige så interessant at bringe artikler om mønsterbryderne. Dem, der f.eks. også i fremtiden ser Danmark som et af virksomhedens primære produktionslande. Vi vil derfor introducere nogle nye tiltag, som gradvist vil vise sig i bladet. I dette blad vil læseren bemærke en ny type artikel, nemlig en artikel, der refererer en egentlig forskningsartikel. I centrum for det hele står stadig, at gode artikler i Effektivitet – uanset form - fører til eftertanke og refleksion hos læseren og gerne i rigtig mange tilfælde fører til konkret handling. Artiklen skal være mere og andet end ”journalistik”. Afslutningsvis skal der lyde en stor opfordring til alle læsere om at hvæsse pennen eller rense tastaturet og gå i det skabende hjørne og bidrage med artikelforslag. Effektivitet er jo et medlemsblad, der skrives af medlemmer for medlemmer. Rigtig god læselyst. Thomas Bøhm Christiansen Redaktør

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement A/S

Lean Service & Administration Projektchef Jacob Austad, Alm. Brand

Formand Supply Chain Manager Brian Thorup Madsen, Raaco International A/S

Næstformand & Kasserer Senior Manager Tine Bjørn-Andersen, Coloplast Danmark A/S

Lean Production Øst Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten

Konsulent Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S

SCM Vest Direktør Kurt Hansen, KHA Consult ApS

Proceskonsulent & Coach PpD Betty Frederiksen

SCM Øst Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool

Planning Manager Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S

Lean Production Vest Lean Manager Martin Laursen, Tvilum-Scanbirk

CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Plant Manager David Engle, Sun Chemical Inks CPIM & Underviser Christian Obbekær Hansen Direktør Kurt Hansen, KHA Consult ApS Executive Director Lars Villads Krogh, ABC-tool Strategi Konsulent Karsten Petersen, Core Strategy A/S Supply Chain Manager Jacob Rye, Telenor Logistikchef Kaare Tersbøl, DSBFirst

Logistik Øst Konsulent Ole M. Svendsen, Linebytes ApS

Logistikkonsulent Jens Foldager Lean og Logitikkonsulenten

Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Redaktionsudvalg

Udgivet af effektivitet.dk

Redaktør Konsulent Thomas Bøhm Christiansen, Implement A/S tbc@implement.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

Projektchef Thomas Herman, Worklife A/S th@worklifepartners.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU pj@ipl.dtu.dk Konsulent Peter Jørgensen, Implement A/S pjo@implement.eu

effektivitet.dk Hamborgskovvej 1 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 4.500,- ex. moms Person: Kr. 785,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266

Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Supply Chain Manager Tais Petersen, Lina Medical ApS tp@lina-medical.com Konsulent Ib Sejersen, EU-Consult ib.sejersen@yahoo.com Manager Peter Sylvest, Valcon A/S psy@valcon.dk Logistikchef Kaare Tersbøl, DSBFirst kter@dsbfirst.se Process Excellence director Thomas Thorsted, NNIT thot@nnit.com

Tryk: LF Trykteam

4 10 16 20 24 32 33 37

Haldor Topsøe’s fornemmelse for forskning og forretning

Haldor Topsøe har insisteret på at forskning er vejen mod forretning. Et nyt eksempel på dette er brændselsceller. Interview med forskningsdirektøren. World Class Manufacturing – Hvad er det egentlig?

Alle vil gerne være det, men hvad kræves for at blive world class? Artiklen givet et bud på tre elementer, som kræves for at være world class. Performance Management hos TDC Installation

Der var mål og målinger i massevis, men hvordan finder man som leder og medarbejdere vej gennem de mange målinger og bruger dem godt. Løsningen for TDC viste sig at være meget jordnær. 40% reduktion af turnaround time hos Heli-One

Heli-One reparerer og vedligeholder helikoptere. Artiklen beskriver, hvordan virksomheden vha. forskellige lean-værktøjer har reduceret den tid, som en helikopter er ude af ”produktion” hos Heli-One. The Fresh Connection – Spil SCM på computeren i arbejdstiden

Et hold af aktive fra effektivitet.dk’s udvalg har spillet computer i arbejdstiden og deltaget i et globalt SCM-spil – The Fresh Connection. Læs om erfaringerne og hvornår der spilles igen. Perspektiver på Lean

To artikler med meget forskellige syn på, hvad Lean er præsenteres. Find bl.a. svaret på, hvorfor der er huller i de danske vejbaner og hvorfor det ikke er nemt at lappe dem. Reverse Lean Logistics

To studerende fra DTU har udarbejdet deres afgangsprojekt på et japansk universitet og udviklet en rammemodel for Reverse Lean Logistics. Er det næste bølge fra Japan? The evolution of the intellectual structure of Operations Management 1980 – 2006

Kommenteret review af en forskningsartikel, der ser på hvilken litteratur, der ligger til grund for den nuværende Operations Management tænkning – hvor vigtigt er Lean egentlig i denne sammenhæng?

Executive interview

Feu faccum et, veniati niamet nulput luptat, augiam eu facilit Ut aut adionsequat wismodipis dolesed te modolesequis nulla adigna faccum alis autpat. Lor sim augiam iliqui etumsan hent.

Af Thorsten Thorstensen, Foto: Ellen Johansen

Loremet ipsum dolores est Haldor TopsĂ¸eâ&#x20AC;&#x2122;s

fornemmelse for forskning og forretning

Executive interview

Ib Sejersen, EU Consult, ib.sejersen@yahoo.com, effektivitet.dk Nils Marstrand, Marstrand Innovation, nils@marstrand-innovation.com

Når man starter en virksomhed den 10. april 1940, må man have en vis tiltro til dens fremtid og levedygtighed. Det har den unge civilingeniør, dr. techn. Haldor Topsøe givetvist haft. Og med god grund. Haldor Topsøe A/S er i dag, 70 år senere, én af Danmarks mest respekterede industrivirksomheder. Grundlæggeren er stadig ved roret som bestyrelsesformand og eneaktionær, med sønnen Henrik som en af direktørerne. I 1972 måtte Haldor Topsøe sælge halvdelen af virksomheden til det italienske firma Snamprogetti, som man havde et fint samarbejde med frem til 2007, hvor han købte andelen tilbage. 2.6 milliarder var prisen. Godt givet ud at dømme efter den stærke vækst og den høje overskuds-

Claus Hviid Christensen, Ullamconum nonum født 1968 Lan elisl dolorting et, commMolut in elisl in verostie magna alit prat autat, vercipit nosto consenibh eu facidui scincipsum volore 1992 et ipiscilit, Cand. scient. fra Kbh. Universitet cortio del ullummy nit augue et augiat nim adit lummy nis et lore tionsendre modio enissed tatue

1990 – 2003 feugait lum dolutat lumsan henim ipsum vel

iurem iurem zzriurercin er illut vel dolorer suscilla Haldor Topsøe A/S. Forskningsassistent,

grad, man siden har haft. I 2008 blev det til en omsætning på ca. 5 mia.

consed magnaleder ad tie af vullamc ommolobor accum projektleder, exploratory research,

med ca. 500 mio. i overskud.

ansvarlig for R&D efteruddannelse. Medaugiam dolobor Lan elisl dolorting et, commMolut

I dagens diskussion om behovet for, at vi i Danmark primært satser på industrielle virksomheder, hvis produkter og ydelser har et højt indhold af viden og teknologi, bliver Haldor Topsøe A/S ofte – og med rette – fremhævet som en rollemodel. Ikke alene udnytter den intensivt de forskningsresultater, der kommer fra de bedste internationale universiteter. De omtrent 300 ansatte i Topsøe’s forskningsdivision, udgør i sig selv en videnskabelig ressource, som Claus Hviid Christensen, projektdirektør for nye teknologier, ikke tøver med at benævne ”secondto-none”. Haldor Topsøe er, og vil i stigende grad være, en vigtig bidragsyder til at klare udfordringerne med den stigende befolkning i verden, det øgede

am quam, sim quisit wisl illum zzril ipismod tet

lem af in IPR Board og Corporate Communiin elisl verostie magna alit prat autat, vercipit nosto consenibh eu facidui scincipsum volore et cation Committee

ipiscilit, cortio del ullummy nit augue et augiat nim adit lummy nis et lore tionsendre henim ipsuscilla

2003 magna ad tie vullamc ommolobor accum consed am quam, sim for quisit wisl illum zzril ipismod tet DTU. Institut Kemi, Lektor augiam dolobor augiam dolobor

2004 – 2008 DTU. Professor, Institut for Kemi

behov for energi og den truende klimakrise.

Forskningsbaseret udvikling Vi taler med Claus Hviid Christensen i et mødelokale på direktionsgangen på hovedkontoret i Ravnholm nord for København. På de sidste kilometer af vejen hertil har vi kunnet konstatere, at Haldor Topsøes afdelinger og datterselskab helt dominerer området, hvor Mølleåen nærmest slynger sig i baghaven af bebyggelserne. Det siger sig selv, at Danmarks vigtigste aktør inden for renere teknologi og miljø forsøger at fremtræde diskret i det attraktive landskab, hvor Danmarks industrielle vugge engang stod. Claus Hviid Christensen starter med at introducere begrebet forskningsbaseret udvikling, som ikke blot skal opfattes som en kommercialisering af de resultater, der løbende kommer fra danske og inter-

2005 – 2008 Direktør og grundlægger af Danmarks Grundforskningsfonds Centeripsum for BæredygFakta om lorem tig og Grøn Kemi

Dannet i XXXX

ipsum 2008 –Lorem Haldor Lorem Topsøe ipsum A/S. Forskningsdirektør Molut in elisl in verostie magna alit 2008prat – autat, vercipit nosto consenibh facidui scincipsum DTU.eu Adjungeret professor volore.

nationale universiteter. ”Når vi diskuterer introduktion af nye produkter og teknologier hos os, har vi en tidshorisont, der i visse tilfælde godt

Executive interview

kan være op til 25 år. Vi kan derfor engagere os i en både dyb og bred grundforskning før vi overhovedet begynder at diskutere den konkrete anvendelse. Denne strategi giver os mulighed for at alliere os med de absolut førende videncentre i verden, og dermed sikre os, at vi til sin tid kan opfylde et af vore kommercielle kriterier, nemlig at opnå en andel på mindst 25% af verdensmarkedet for produktet”, fastslår han.

Danske forskere har verdensklasse Er det en strategi, der kræver tro, håb og kærlighed?

Relativt få patenter Haldor Topsøe A/S er af flere blevet betegnet som en stor virksomhed med et lille skilt. Mange kender personen Haldor Topsøe som én af de mest respekterede industrifolk i Danmark, men ved ikke meget om virksomheden, hvilket måske skyldes, at I sjældent henvender jer til offentligheden? Det er rigtigt, at vi som privatejet firma selv kan vælge, hvad vi ønsker at gå ud med til en bredere kreds. Det er nu ikke fordi vi er sky, men vi lever i den grad mellem professionelle i en teknisk verden. Vi er kendte, der hvor vi skal være det, vær sikker på det. Vi har således ingen problemer

”Vi betegner vores forskningsindsats med ord som ambitiøs, tillids-

med at skaffe forskere og udviklingsfolk, som kommer hertil fra hele

fuld og langsigtet, hvilket jo hidtil har vist sig at give resultater. Det

verden. Vi deltager selvfølgelig også i diverse videnskabelige fora og

er samtidigt en del af en forretningsstrategi, som er meget ressource-

bestyrelser.

krævende, hvad angår såvel mennesker som penge. Men ikke mindst

I øvrigt er vore økonomi- og andre koncerndata naturligvis fuldt

på det økonomiske område er vi begunstiget af det forhold, at vi rent

tilgængelige på Topsøes hjemmeside, men det er klart, at sagen stiller

faktisk tjener penge. Dertil kommer, at vi som privatejet virksomhed

sig anderledes, når det gælder beskyttelse af IPR omkring vore produkter

kun skal spørge et sted, når vi sætter nye projekter i gang. Og det er jo

og processer. Vi sender i gennemsnit en halv snes nye produkter på

grundlæggende Haldor Topsøes egen personlige holdning til udviklin-

markedet om året, og i nogle tilfælde kan det give en bedre beskyttelse

gen, jeg her giver udtryk for, så der er fuld konsensus i organisationen

at holde data tæt ind til kroppen. Det er ofte en balancegang mellem de

på det område”.

krav, myndighederne stiller og vore forretningsmæssige forbehold mod at

Som en kommentar til den standende diskussion om danske univer-

oplyse, hvilke fremstillingsmetoder, der ligger bag en given katalysator.

siteters samarbejde med industrien fastslår Claus Hviid Christensen,

Under alle omstændigheder er det svært at opnå værdifulde patenter på

at universiteterne skal holde sig til det, de er gode til, nemlig ambitiøs

produkter i vores fagområde. I stedet er man ofte henvist til at paten-

grundlagsskabende forskning. Og på det område er Claus Hviid Chri-

tere processerne – og det er jo netop her vores hjerteblod findes. Data

stensen mere end tilfreds. ”De danske forskere, vi samarbejder med,

omkring dem er vi ofte ikke interesserede i at offentliggøre for tidligt. Alt

tilhører ofte top-5 i verden med hensyn til deres videnskabelige niveau.

i alt udtager vi derfor relativt få patenter om året i forhold til vores meget

Som eksempel vil jeg blot nævne professor Flemming Besenbacher

høje innovationsniveau.

fra Nanoscience Centeret på Århus Universitet og professor Jens K. Nørskov, der i 2009 blev hædret med en international pris for sit arbejde med DTU’s nye initiativ for bæredygtig energi, CASE (Catalysis for Sustainable Energy)”. Det er indlysende, at Claus Hviid Christensen så godt som nogen

Katalysatorer til mange formål Vi forbinder Haldor Topsøe A/S med katalysatorer, men I har flere forretningsområder. Kan du give os en kort gennemgang?

ved, hvad han taler om, når det drejer sig om udnyttelse af forsknings-

Ja, vi er fokuseret på katalysatorer til kemiske processer. Set udefra

resultater. Som professor på DTU igennem en årrække (se boksen med

kan vore katalysatorer minde om enzymer fra f.eks. Novozymes eller

personoplysninger) blev han i 2007 hædret for sin indsats inden for

Danisco. Men enzymer er biologiske og fungerer ved lave temperaturer,

bæredygtig og grøn kemi med Videnskabsministeriets EliteForsk-pris

hvor vore katalysatorer er kemiske og typisk virker ved høje temperaturer

på 1 mio. kr.

og tryk og undertiden i krasse miljøer.

Executive interview Vi har 3 nært beslægtede forretningsområder. Det ene er design af

lerne en bedre udnyttelse af naturgassen, ikke mindst fordi der udvikles

procesanlæg, der efterfølgende normalt anvender vores katalysator-

mindre varme og mere elektrisk strøm, som jo er mere håndterbar

produkter. Disse projekter løses ofte i tæt samarbejde med rådgivende

m.h.t. at flytte, lagre og udnytte.

ingeniørfirmaer og entreprenører. Det andet er produktion af katalysatorer, som anvendes både i de anlæg, vi selv har designet og i andre

Fra affald til el eller flydende brændstof

anlæg. Endeligt fremstiller vi en række særlige tekniske produkter til

Her får I valuta for jeres forskning inden for både bio-gas og brændselsceller?

brug i ovennævnte teknologier. Vi har således totalt set flere hundrede produkter, hvoraf vores katalysatorer produceres i døgndrift i Frederiksund og i Houston, Texas.

Ja, det kan man sige. I øvrigt er her yderligere et eksempel på synergien

Katalysatoranvendelserne fordeler sig på 3 hoved-procesområder:

mellem videncentre og de offentlige og private virksomheder. Topsøe samarbejder på dette område med bl.a. Inbicon/DONG Energy, KU og

A Syngas (afledt af synthesis gas), typisk med meget stort volu-

DTU i et forskningsprojekt samt REnescience, der skal medvirke til at

men. Det handler grundlæggende om omdannelse af naturgas og

udvikle fremtidens energisystem. På Amagerforbrændingen bygger

kul til eksempelvis:

man et anlæg, der kan omdanne biomassen i husholdningsaffald til en

•

Ammoniak, der anvendes i kunstgødning. Der fremstilles 150

syntetisk gas, som kan bruges enten i en gasturbine for produktion af

mio. tons ammoniak om året i hele verden. Heraf kommer mere

el, eller i en katalysator for fremstilling af flydende brændstof. Anlægget

end 70 mio. tons fra anlæg leveret af Haldor Topsøe. Katalysa-

kan meget hurtigt omstilles mellem de to former for output.

torerne producerer hver time typisk 1 kg. ammoniak pr. kg kataly•

sator, så det er ganske store tal, vi opererer med i det område.

COP 15: Træ til benzin

Metanol, som anvendes eksempelvis i byggematerialer, i

Vil du nævne nogle af de mest spændende internationale projekter, I er involveret i lige nu?

brændstoffer og til plastfremstilling. Årsproduktion ca. 45 mio. tons. Ligeledes et af de store anvendelsesområder for vore katalysatorer. •

Brint.

B Raffinaderier, som i øjeblikket er vores største katalysatorforretningsområde. Vores katalysatorer fjerner svovl og kvælstof fra råolie og

Jeg kan fortælle lidt om de udviklingsprojekter, vi havde lejlighed til at præsentere i forbindelse med COP15. •

det amerikanske Energiministerium til et projekt, der omdanner

ud kommer f.eks. diesel, særligt ULSD (Ultra Low Sulphur Diesel,

træ til benzin. Vi er ret stolte over, at det er vores TIGAS (Topsoe

hvor Topsøe har 45% af verdensmarkedet) og benzin. Derudover er vi

Integrated Benzene Synthesis), der bliver hjertet i projektet, som

ved at positionere os stærkere inden for hydrocracking, hvor man

vi bl.a. gennemfører i samarbejde med papirproducenten UPM-

producere diesel og benzin fra lange, lavværdi kulbrinter.

Kymmene og ConocoPhillips, et af verdens største olieselskaber. Projektet skal demonstrere, at vi kan omdanne 25 tons træ pr. dag

C Miljø •

Fremstilling af svovlsyre (WSA) fra SO2.

•

CATOX. Katalytisk oxidation, der sørger for 100% forbrænding af

til brændstof til transportsektoren. Vi betragter projektet som et pilotprojekt, der skal gøre teknologien kommercielt tilgængelig. Et anlæg i fuld skala skal have en kapacitet på mere end 1.000 tons

kulbrinter. •

Vi sidder på ca. 15% af markedet for SCR katalysatorer til lastbiler og 20% af markedet for stationær DeNOx, som er en speciel fami-

pr. dag. •

Hvad med området brændselsceller, som vi i mange år har haft forventninger om skulle afløse benzin- og dieselmotorer? Det forretningsområde har vi for to år siden skilt ud i et datterselskab, Topsoe Fuel Cell, som er vores nærmeste nabo her på området. De har netop indviet en pilotfabrik til fremstilling af Solid Oxide Fuel Cells, der er højtemperatur brændselsceller og har den egenskab, at de kan fødes direkte med f.eks. naturgas, biogas eller biomasse. Brinten, som er det brændstof, de måske mere kendte lavtemperatur brændselsceller udnytter, dannes formelt set kortvarigt på overfladen af cellerne, men det er naturligvis en stor fordel, at man som bruger ikke skal bekymre sig om den. Hvor tæt er vi fra at kunne købe personbiler, drevet af elektricitet, som er genereret af brændselsceller? Der er masser af den slags biler i dag, men du kan næppe købe dem. Alle bilfabrikker arbejder med konceptkøretøjer med brændselsceller, men indtil videre er de ikke driftsøkonomiske. Et af de anvendelsesområder, som vi allerede i dag kender, er Mikro Kraftvarmeværker, som fødes med naturgas. Med et mikrokraftvarmeværk vil man kunne erstatte sit naturgasfyr med en brændselscelle, som leverer strøm og varme til huset. I forhold til de i dag anvendte teknologier, giver brændselscel-

I Sverige udvinder vi dimethylether af sortlud, som er et tjæreagtigt affaldsprodukt fra papirfremstilling. Der kommer til at

lie af katalysatorer, der fjerner kvælstofoxider fra atmosfæren.

Brændselsceller uden brint

I USA leder vi et konsortium, der netop har fået 25 mio. dollars fra

køre mellem 10 og 20 lastbiler rundt på dette nye og miljøvenlige biobrændstof. •

I Qatar har vi været med til at levere verdens største anlæg for syntetisk brændstof. Her omdanner vi naturgas til ren dieselolie. Der er tale om et anlæg med en kapacitet, der alene kunne dække 15% af Danmarks behov for diesel.

Organisk vækst Jeres nøgletal viser en pæn vækst over de seneste år, både hvad angår omsætning og indtjening. I vil bemærke, at det meste af væksten indtil nu har været organisk vækst. Fra 2007 til 2008 var væksten specielt stor, idet vi gik fra ca. 3,5 mia. til godt 5 mia. kr. i omsætning. Denne fremgang har primært været båret af to forhold. For det første de gode konjunkturer og dernæst at dieselområdet var i særligt fokus. Disse forhold gav ikke mindst anledning til en kraftig ekspansion i Danmark, men vi sætter jo løbende aktiviteter i gang mange steder i verden. I Indien har vi for nylig åbnet et kontor med ca. 50 ingeniører. Vi har naturligvis også Kina i tankerne. At vi indtil i dag har bevaret hovedparten af produktionen i Danmark med heraf følgende vækst skyldes ikke mindst, at det er nødvendigt at opretholde en tæt kontakt mellem udviklingsfolkene og de pilotanlæg, vi benytter os af i udviklingsfasen. Når vi beslutter os for at udvikle en ny katalysator eller et andet produkt, ligger den industrielle fase jo ofte et par år ude i fremtiden, og i den periode er den geografiske nærhed 7

Executive interview

Profil af et dansk ingeniørfirma 1940 Dr. Haldor Topsøe opretter firmaet Haldor Topsøe. 1957 Opstart af første dampreformer til produktion af brint ud fra fossile brændstoffer. 1958 Topsøe overtager Linderupgaard i Frederikssund, hvor katalysatorerne produceres i dag. 1961 Haldor Topsoe Inc. etableres i New York, USA 1966 Verdens første single loop anlæg til ammoniakfremstilling startet i USA. Kapacitet 1.000 STPD (Short Tons Per Day). 1972 Ejerskabet af Topsøe ændres fra et privatejet firma til et aktieselskab ejet af Haldor Topsøe og det italienske firma Snamprogetti med hver 50% af aktierne. 1974 Haldor Topsøe A/S etablerer sit nuværende hovedkvarter i Kgs. Lyngby. 2002 Produktion af SOFC brændselsceller (Solid Oxide Fuel Cells) startes op i samarbejde med Risø. 2004 Topsøe opretter datterselskabet Topsoe Fuel Cells, der etablerer Danmarks første anlæg for fremstilling af

vigtig. Vi er udviklingsmæssigt meget afhængige af de 5 – 6 produktionsanlæg, vi har på fabrikken i Frederikssund, hvor vi har ca. 650 ansatte.

brændselsceller. 2007 Dr. Haldor Topsøe tilbagekøber de italiensk ejede aktier fra olie- og gasfirmaet Saipem, der i mellemtiden har

Cleantech: Dyrt at starte nyt

overtaget Snamprogetti, og er herefter eneejer af firmaet

I befinder Jer i et marked med et næsten uanet vækstpotentiale?

Haldor Topsøe.

Nøgletal:

Ja, helt sikkert. Tag f.eks. katalysatorerne, som er vort største fagområde. 60% af alle kemiske processer kræver

Key financial data for the past five years are listed below. Amounts are given in millions of DKK

katalysatorer. 90% af alle produkter på markedet er afhængig af én eller anden form for katalysator. Et andet eksempel: Da

2008

2007

2006

2005

2004

Sales and other income

5,046

3,622

3,571

3,076

2,299

Operating income

506

158

359

450

Eller området rensning af røggasser. Der er jo netop i denne

Result before tax

675

588

389

454

tid blevet stor opmærksomhed omkring skibenes forurening

Net result

533

557

280

304

af luften. På dette område har vi gang i et projekt sammen

Total assets

5,117

4,098

3,477

3,162

2,479

med Maersk Gruppen om teknologier til at fjerne CO2, svovl

Total equity

1,071

1,504

1,165

1,040

693

og partikler.

Average no. of employees

1,945

1,742

1,3611

1,550

1,510

firmaet startede i 1940 var verdens behov for ammoniak ca. 5 mio. tons. I dag produceres der ca. 150 mio. tons om året.

I forhold til at udnytte de mange muligheder er vi begunstiget af vor solide økonomi og ledelsens langsigtede commitment. Cleantech området er uendeligt stort, men det Claus Hviid Christensen forudser, at det endelige resultat for

er samtidig ofte behæftet med en indgangsbillet, som man

2009 bliver mere end ”tilfredsstillende” om end ikke helt så flot

roligt kan sætte til 500 mio. kr.

som 2008-tallene.

Bestyrelse:

Tag som eksempel vores træ-til-benzin projekt. For at udvikle og afprøve processen skal der bygges et pilotanlæg, der kan fremstille 25 tønder benzin om dagen. Det tager 4 – 5 år

Dr. Haldor Topsøe (formand), advokat Oluf Engell, Dr. Flem-

og koster 35 mio. dollars. Først derefter kan vi gå i gang med

ming Topsøe, Dr. Henrik Topsøe, samt fire medarbejderrepræ-

et anlæg i fuld skala med et produktionsmål på op til 5.000

sentanter: Jette Søvang Christiansen, Frank E. Christiansen,

tønder om dagen.

Søren Toft og Martin Østberg.

Direktion:

Globalisering er ikke et tema, I taler specielt om, går vi ud fra. I har jo lige fra starten arbejdet globalt.

Niels Kegel Sørensen (CEO), Henrik Topsøe, Hans Kornerup,

Hvis I ser jer omkring lige her, er det let at få øje på, at vi

Bjerne S. Clausen, Ebbe Juul Diekmann og Jesper Nerlov

har et meget internationalt miljø, hvilket efter min mening er medvirkende til at gøre Haldor Topsøe A/S til en me-

Lokationer:

get attraktiv arbejdsplads. Det forhold, at vi er kendte og

Topsøe har hovedkvarter i Kgs. Lyngby ved København, hvor

respekterede over hele verden, medfører, at vi som tidligere

også Topsoe Fuel Cell er lokaliseret. I Danmark har man des-

nævnt har let ved at tiltrække de bedste folk uanset, hvor

uden produktion i Frederikssund.

de kommer fra. Det betyder også, at vi er efterspurgte som

Executive interview

industripartnere i forskningsprojekter i de bedste forskningsmiljøer

med overbevisning. Da vi et øjeblik leger ”i mit næste arbejdsliv” kom-

overalt i verden.

mer meldingen øjeblikkelig: ”I mit næste arbejdsliv vil jeg have det job,

Her vil jeg i øvrigt én gang mere fremhæve, at vi har fremragende

jeg har i dag.”

universiteter i Danmark. Dem samarbejder vi med hver dag. Det gælder i øvrigt også en lang række danske industrier inden for miljø- og energi-

Et skulderklap på falderebet

teknologi.

Interviewet har været gennemsyret af Claus Hviid Christensens respektfulde og varme omtale af ”Haldor”, hans ud- og langsyn og forståelse

Flad og uformel

for, hvad der skal til for, at mennesker er innovative, bl.a. en flad og

Selve organisationsformen i Haldor Topsøe A/S betegner Claus Hviid

åben organisation. Lægger man dertil Haldor Topsøes kendte enga-

Christensen som ”flad, uformel og dynamisk med stabile rammer”. Man

gement i samfundsspørgsmål, er det ikke overraskende, at Danmarks

er opdelt i fire divisioner, der har hver sin ”Executive Vice President”,

ingeniører ved årtusindskiftet udpegede netop ham til ”århundredets

men de ansatte oplever i høj grad, at man i dagligdagen arbejder i en

ingeniør”.

matrixorganisation, hvor man bemander de enkelte projekter på tværs

Vi forlader hovedkvarteret og møder ved et tilfælde den 96-årige be-

af divisionerne. Når nye projektidéer forelægges for Haldor Topsøe, er

styrelsesformand, på vej ud af elevatoren sammen med Henrik Topsøe.

det, som det har været siden 1940, afgørende om de holder på så langt

Haldor, der efter vores oplysninger netop er hjemkommet fra juleferie på

sigt som 25 år, og at der kan opnås global markedsandel på mindst

Maldiverne, hvor han har snorklet for at se på hajer(!), spørger interes-

25%. Det vigtigste er, at projektet skal gavne menneskers tilværelse,

seret til Deres udsendtes ærinde, og den nærmeste af os får et ”held og

hvad enten dette opnås ved forøgelse af udbytte, frigørelse af ressour-

lykke” og et klap på skulderen. Således opløftede tager vi fra Mølleåen, beredte på at forsøge at

cer eller forbedring af miljøet. Projektdirektørens formelle ansvarsområde er at sikre udvikling af

formidle den betydning, en industrivirksomhed som Haldor Topsøe A/S

nye teknologier og forretningsområder. Det skulle jo nok sikre en fortsat

har i dens selvvalgte rolle i forhold til de miljø- og ressourcemæssige

interessant og udfordrende dagligdag på jobbet, hvilket Claus bekræfter

udfordringer, verden står over for.

Medlemsmøde Forskning, der skaber resultater – få historien Haldor Topsøe A/S er én af de danske virksomheder, der bedst formår at omsætte danske og internationale forskningsresultater i forretning. Et af virksomhedens forretningsprincipper er, at man kun rører ved en forretningsmulighed, såfremt man har udsigt til at få mindst 25% af verdensmarkedet. Læsere af Effektivitet inviteres til at besøge Haldor Topsøes hovedkvarter i Ravnholm nord for København. På et medlemsmøde i løbet af maj måned - præcis dato følger senere - se effektivitet.dk. På mødet vil Projektdirektør Claus Hviid Christensen fortælle om en række spændende og perspektivrige projekter, Haldor Topsøe gennemfører inden for energi og renere teknologi, herunder eksempelvis brændselsceller, bio-fuel og katalysatorer.

Dato, tid, sted & pris Maj Haldor Topsøe, Nymoellevej 55, 2800 Kgs. Lyngby A rrangementet er gratis for medlemmer. For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk 9

World Class Manufacturing

World Class Manufacturing – hvad er det egentlig? Thomas Bøhm Christiansen, Implement, tbc@implement.dk, Redaktør Effektivitet & Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

Temaet i dette nummer af Effektivitet er World Class Manufacturing.

de forskellige roller en produktion kan have. Heri ligger også hints til

Hvad er det og er det værd at stile efter, det er de to hovedspørgsmål

hvornår verdensklasse er opnået.

denne artikel søger at besvare. Der er nok ingen tvivl om, at kompetenceniveauet for den gennem-

Hvad er World Class Manufacturing?

snitlige produktionsvirksomhed gradvist øges. Høj kvalitet, høj leve-

Med inspiration i Operations strategi-litteraturen kan der peges på tre

ringssikkerhed, små lagre, høj fleksibilitet og konkurrencedygtige priser

faktorer, som skal være i orden for at en virksomheds produktion kan få

er mange steder ”qualifiers”, altså krav, der bare skal opfyldes for at

betegnelsen ”World class”, jf. figur 1.

være i markedet. Overvejelser om, hvad World Class Manufacturing er

En Google-søgning på ordene ”World Class Manufacturing” viser, at

og dernæst forholde sig til som virksomhed, om man skal stræbe efter

de fleste henvisninger fokuserer på enten World Class performance eller

det, bør være på ledelsesagendaen i mange virksomheder.

World Class practice. I boksene ved siden af præsenteres to forskellige

Formålet med denne artikel er at give et bud på, hvad World Class Manufacturing er, og særligt præsentere en model og forståelse for

definitioner. Definitionen i Boks 1 ”World Class Performance” betyder, at man er world class, hvis man er bedst i branchen på de vigtige konkurrenceparametre. Disse konkurrenceparametre kan relativt let omformes til performanceparametre, som der kan måles på, og produktionen

Tre indholdselementer i World Class Manufacturing

udvikles efter. I figur 1 er bogstavrækken SQCDPM anført. Den er en forkortelse for Safety-Quality-Cost-Delivery-Productivity-Morale, som er de traditionelle performanceparametre for en produktion. I definitionen i Boks 2 ”World Class Practice” peges på, at World Class Manufacturing handler om at anvende en bestemt række af koncepter,

World class practice

World class performance

(f.eks. Lean, TPM, TQM, Six Sigma)

(f.eks. SQCDPM)

principper og teknikker. Herved opstår de gode resultater og verdensklassen. Denne tilgang falder godt i tråd med den bog, som først konceptualiserede begrebet, nemlig ”World Class Manufacturing” skrevet af R. Schonberger i 1986. Schonberger var inspireret af Just-in-time, da han udviklede begrebet, og han havde allerede tilbage i 1982 skrevet en af de allerførste publikationer om de japanske produktionsteknikker, ”Ja-

World class alignment

(niveau 3 eller 4 i H&W model) Figur 1: De tre faktorer, som skal være opfyldt for at en produktion er World Class (egen tilvirkning).

panese Manufacturing Technologies: Nine hidden lessons in simplicity”.

Benchmarking – en nødvendighed? Hvordan finder man ud af, om man er god nok til at være i verdensklasse? Her skal formentlig en form for benchmarking til. Nedenfor kan

WORLD CLASS MANUFACTURING

World Class Performance A definition World Class Manufacturers are those that demonstrate industry best practice. To achieve this companies should attempt to be best in the

henvises til to organisationer, som arbejder med sådanne benchmarks: Supply Chain Council (www.supply-chain.org) har udviklet en stor referencemodel for beskrivelse og måling af supply chains incl. produktion, kaldet SCOR framework. Det kræver medlemskab at få adgang til data,

field at each of the competitive priorities (quality,

men her skulle efter sigende både være bud på world class practices og

price, delivery speed, delivery reliability, flexibility

world class performance.

and innovation). Organisations should therefore

Industry Week (www.industryweek.com > Best Plant) kårer hvert år 10 produktionsvirksomheder som “Best Plants”, hvor de hyldes på en årlig

aim to maximise performance in these areas in

konference. I forbindelse med at finde vinderne indleveres detaljerede

order to maximise competitiveness. However,

performance data, som man kan købe sig adgang til. Flere danske virk-

as resources are unlikely to allow improvement in all areas, organisations should concentrate on maintaining performance in ’qualifying’ factors and improving ’competitive edge’ factors. … The priorities will change over time and must there-

somheder har gennem tiden anvendt disse data som benchmarks. Her er det primært benchmarking på World Class Performance, som kan opnås. Der findes dog også en række data omkring World Class Practices. For en selvevaluering af ens practices, henvises til efterfølgende artikel ”Er dit produktionssystem verdensklasse”, hvor man på en hjemmeside kan lave en selvtest. Der eksisterer således en række muligheder for at benchmarke sig

fore be reviewed. (http://www.smthacker.co.uk/

med andre, og på den måde forbedre sig. Men er det at have World

world_class_manufacturing.htm).

Class Performance og anvende World Class Practices tilstrækkeligt for at være i verdensklasse? Nogle vil hævde, at reel verdensklasse kræver at det også udnyttes forretningsmæssigt. Dvs. produktionen skal have en vis strategisk rolle, hvor man udnytter produktionens særlige kompetencer fuldt ud konkurrencemæssigt, og derved bringer virksomheden i en

World Class Practice - Definition

unik konkurrencemæssig situation, som ingen konkurrenter for alvor kan

World Class Manufacturing is a different set of

er det ikke nødvendigvis længere. Der har bl.a. været nogle produkt-

concepts, principles, policies and techniques for managing and operating a manufacturing company. It is driven by the results achieved by the Japanese manufacturing resurgence following

slå. Sådan en situation har Toyota som bekendt været i en del år, men tilbagekald på det seneste, og mange andre bilfabrikanter har efterlignet Toyotas practices, og har opnået samme performance. Så en unik konkurrencemæssig situation er ikke statisk.

World Class Alignment Der kan derfor peges på en tredje vigtig betingelse for verdensklasse,

World War II, and adapts many of the ideas used

nemlig at der er sammenhæng mellem de forretningsmæssige behov

by the Japanese in automotive, electronics and

(udtrykt i en forretningsstrategi), og det som produktionen i dag er god til

steel companies to gain a competitive edge. It primarily focuses on continual improvement in quality, cost, lead time, flexibility and customer service. World Class Manufacturing is a process-driven

og arbejder på fremadrettet at blive bedre til. I den ene ende af spektret er der fuld sammenhæng, og i den anden ende er der ingen sammenhæng. Det er grundtanken bag den fire niveau-model, som Hayes og Wheelwright (1984) har formuleret (H&W i figur 1). Tanken med modellen er, at enhver produktion vil være på ét af de fire niveauer og ofte være på vej op eller ned. Op kan man kun komme ved at lave en række fornuftige handlinger og træffe fornuftige beslutninger,

approach where implementations usually in-

mens man kan komme nedad dels ved at lave ufornuftige handlinger og

volve the following philosophies and techniques:

træffe ufornuftige beslutninger. Man kan imidlertid også komme nedad i

Make-to-order, Streamlined flow, Small lot sizes, Families of parts, Doing it right the first time, Cellular manufacturing, Total preventive maintenance, Quick changeover, Zero Defects, Just-in-time, Variability reduction, High employee involvement, Cross functional teams, Multiskilled employees, Visual signaling, Statistical process control. (http://rockfordconsulting.com/

modellen, hvis man ikke gør noget! For konkurrenterne holder sig næppe i ro. Modellen er vist i figur 2, og de forskellige indholdselementer beskrives nedenfor. Som det ses af figuren er der fire niveauer, og er som nævnt udviklet af Hayes & Wheelwrigh, to Harvard professorer, og beskrevet i deres bog ”Restoring our competitive edge: Competing through manufacturing” fra 1984. Den helt oprindelige betydning er beskrevet i Hayes & Wheelwright (1984, p, 396) og er medtaget i boksen under figur 2 dels for at præsentere de oprindelige tanker om modellen og fordi beskrivelsen selv med over 25 år på bagen langt hen ad vejen stadig holder vand.

world-class-manufacturing.htm).

World Class Manufacturing

H&Ws 4 niveau model for en produktions strategiske rolle

Stigende strategisk betydning

Karakteristika for produktionen

Niveau 4:

Redefinerer forventningerne i branchen

Ekstern alignment Niveau 3:

Klart den bedste i branchen

Holder organisationen tilbage

Strategisk bidrag: Udvikler strategi

Operations støtter forretningsstrategi Intern alignment

Så god som konkurrenterne i branchen

Operations driver udviklingen af konkurrenceevnen

(Operations strategi lever)

Niveau 2:

Strategisk bidrag: Understøtter strategi (aktivt)

Indfør Best Practice/ forbedringsprogram Ingen alignment Niveau 1: Fjern de største daglige problemer

Handlinger vælges ud fra strategisk behov

Vælg hensigtsmæssig Best Practice og indfør metodisk

(Lean, SCM, TPM)

Strategisk bidrag: Implementerer strategi (passivt) Al fornuftig handling vil hjælpe

(Skab stabilitet)

Stigende Operations kompetencer og kapabiliteter Figur 2: De fire strategiske roller en produktion kan have (videreudviklet efter Slack, et.al., 2008).

Hayes & Wheelwrights fire niveau-model for produktionens rolle i en virksomhed Stage 1 – Minimize manufacturing’s negative potential (”Internally neutral”) External experts are used in making decisions about strategy manufacturing issues. Internal management control systems are the primary means for monitoring manufacturing performance. Manufacturing is kept flexible and reactive. Stage 2 – Achieve parity (neutrality) with competitors (“Externally neutral”) “Industry practice” is followed. The planning horizon for manufacturing investment decisions is extended to incorporate a single business cycle. Capital investments is regarded as the primary means for catching up to competition or achieving competitive edge. Stage 3 – Provide credible support to the business strategy (“Internally supportive”) Manufacturing investments are screened for consistency with the business strategy. Changes in business strategy are automatically translated into manufacturing implications. Longer-term manufacturing developments and trends are systematically addressed. Stage 4 – Pursue a manufacturing based competitive advantage (“Externally supportive”) Efforts are made to anticipate the potential of new manufacturing practices and technologies. Manufacturing is centrally involved in major marketing and engineering decisions. Long-range programs are pursued in order to acquire capabilities in advance of needs.

WORLD CLASS MANUFACTURING

Om niveau 1 kan således konstateres, at produktionen er på et niveau,

De vigtige forskelle mellem niveau 3 og 4

som egentlig holder virksomheden tilbage konkurrencemæssigt – det

En udvikling fra niveau 1 til 3 er en kontinuerlig bevægelse, hvor der ikke

kan f.eks. være svært for salgsafdelingen at love en kunde at levere til

er helt klare adskillelser mellem de forskellige niveauer. Produktionen

tiden, fordi leveringssikkerheden normalt er under 50%. Produktionens

bliver gradvist bedre og mere konkurrencedygtig gennem udvikling af

opgave er fra en ende af at fjerne de største daglige problemer ved at

World Class Practices og Performance samtidig med at produktionens

skabe stabilitet. Man er i en situation, hvor enhver fornuftig handling,

strategiske rolle udvikles. Det er i høj grad et anliggende for produktionen

der følges godt op, vil hjælpe. Grundlæggende er der ingen alignment

selv at tage denne rejse.

(sammenhæng) mellem hvad produktionen kan og gør, og så det som

Anderledes forholder det sig med udviklingen fra niveau 3 til 4. Her får

efterspørges forretningsmæssigt. Produktionen har på dette tidspunkt

produktionen en væsentlig anderledes rolle end før, idet den går fra at

intet at bidrage med strategisk, og sidder typisk heller ikke med ved

være primært reaktiv i forhold til virksomhedens strategidannelse til at

”bordet”, når strategier diskuteres.

være proaktiv og i høj grad med til at definere, hvorledes virksomheden

Om niveau 2 kan siges, at man ved at arbejde med Best Practice-

skal konkurrere fremover. Dette sker ved, at det i høj grad er produktio-

programmer, såsom Lean, SCM og TPM, har opnået en præstation,

nens særlige kompetencer, der konkurreres på. En anden vigtig følge er

som er på niveau med konkurrenterne. Produktionen holder således ikke

de øvrige lederes syn på produktionen. De skal til at understøtte produk-

længere virksomheden tilbage konkurrencemæssigt, men bidrager heller

tionen i dens ønsker, frem for at forvente, at produktionen understøtter

ikke til at vinde ordrer, det er man ikke dygtig nok til endnu. Produktio-

deres egne ønsker.

nens opgave er her, at udvælge de rette Best Practices og indføre dem godt og til stadighed bygge oven på sine eksisterende Best Practices,

Hvornår er man så World Class?

således at produktionens kompetencer til stadighed øges. Produktionen

Forudsat at virksomheden har World Class Practices og World Class

er nu kommet på et niveau, hvor den er i stand til at implementere de

Performance, dvs. man faktisk ligger på mindst niveau 3, kræver det

fornødne strategiske tiltag, gennem relevante, udvalgte Best Practice

så et hop til niveau 4 for at være en World Class Manufacturer? Ikke

programmer, som forretningen ønsker. Der er opstået intern alignment

nødvendigvis, for som Hayes & Wheelwright gør opmærksom på, kræver

mellem hvad produktionen kan, og det som forretningen har behov for.

et niveau 4 rigtig mange ressourcer, lang tids indsats og stadigt fokus,

Om niveau 3 kan siges, at virksomhedens produktion anerkendes som den bedste i branchen. Man har ikke bare indført en række Best

hvilket langt fra alle virksomheder kan eller ønsker at levere. Men for en virksomhed, der konkurrerer globalt og ønsker at være

Practices, men har også Best Performance. På denne måde er produkti-

f.eks. i top 3 i branchen, så må der være en anden funktion eller et an-

onen nu i stand til at understøtte forretningen ved at bidrage til at vinde

det område i virksomheden, der evalueret på tilsvarende måde, befinder

ordrer, f.eks. ved at levere væsentligt hurtigere end konkurrenterne.

sig på niveau 4. Hvis ikke, hvad er det så, at virksomheden har at byde

Produktionen har en selvstændig Operations strategi, som er formuleret

på, og hvor længe kan virksomheden så holde sig i toppen?

i samarbejde med de øvrige funktioner, hvor der bliver taget hensyn til produktionens egne ønsker om at udvikle sine kompetencer, og hvor

Konklusion – svar på de indledende spørgsmål

forbedringstiltag defineres ud fra virksomhedens strategiske behov. På

Artiklen giver et forslag til, hvorledes World Class Manufacturing kan be-

dette niveau er der opnået ekstern alignment, idet at produktionen er

skrives, nemlig som bestående af tre elementer: World Class Performan-

allerbedst på det man skal være bedst på i branchen.

ce, World Class Practice og World Class Alignment. De to førstnævnte

Om niveau 4 kan siges, at produktionen har en helt anderledes rolle end i de øvrige niveauer. Her er det nemlig produktionen, som er

kræver eksterne benchmarks, mens det sidste kræver intern afklaring. Hvorvidt man som virksomhed skal jagte at blive World Class i produk-

den drivende kraft i forretningsskabelsen. Det er produktionens evner,

tionen må afgøres internt. Det kan der ikke gives noget klart svar på, for

som primært vinder ordrer i markedet. Det er den tryghed og standard,

det afhænger af situationen, hvorvidt det er verdensklasse i produktion,

der er i leverancen, som McDonalds vinder kunder på, ikke burgerens

udvikling, marketing eller noget helt fjerde, som er vigtigt for virksom-

spisemæssige kvalitet. På dette niveau 4 er det faktisk sådan, at det er

heden. Sagen er nok bare, at noget må være vigtigt, og noget må man

virksomhedens produktion, som er med til at redefinere, hvordan man

som virksomhed skulle være god til. Og hvis ikke andet, hvorfor så ikke

producerer i den pågældende branche, og herved hvad der konkur-

produktion?

reres på i branchen. Det er herved produktionen, gennem Operations strategien og dens kompetencer, der er udgangspunktet for formulering

Referencer

af forretningsstrategien. Best Practices som andre har udviklet er inte-

Hayes, R. and Wheelwright, S (1984), Restoring our competitive edge:

ressante, men er ellers i høj grad noget, man selv udvikler og definerer,

Competing through manufacturing, Wiley.

hvorved man selv sætter den nye branchestandard. Her giver det derfor

Slack, N., Chambers, S., Johnston, R. and Betts, A. (2008), Process

ikke længere mening at tale om alignment, idet det er virksomhedens

and operations management: Principles and practice for strategic impact,

produktion, som er med til at definere, hvordan branchen ser ud. I hvert

FT Prentice Hall.

fald så længe kunderne er interesserede i virksomhedens produkter, og der havde McDonalds faktisk problemer for år tilbage.

World Class Manufacturing

Er dit produktionssystem verdensklasse? Ib Sejersen, EU Consult, ib.sejersen@yahoo.com, effektivitet.dk

Phil Robinson, indehaveren af det engelske konsulentfirma BPIC (The

•

the point of need (5 points)

distributionsfirmaer med at opnå og vedligeholde verdensklasseniveau med hensyn til effektivitet. Phil Robinson offentliggør med regelmæs-

The number of suppliers has been reduced to a small number of qualified suppliers delivering what is required, when required to

Business Performance Improvement Consultancy) bistår produktions- og •

There is an active project to reduce the supplier base to a small

sige mellemrum en analyse over internationale virksomheders status,

number of qualified suppliers delivering what is required, when

baseret på deres egne vurderinger af, hvorledes de opfylder Phil Robin-

required to the point of need and is supported by management policy (3 points)

sons tyve World Class Manufacturing performance indicators. For hver indikator er der opstillet 4 grader af opfyldelse, som respondenten kan

•

Some supplier reduction activity has taken place (1 point)

vælge mellem. Der gives 5, 3, 1 og nul point for de fire muligheder.

•

The number of suppliers is not considered important (zero points)

Listen, der er egnet til selvevaluering, kan findes på BPIC’s hjemmeside, bpic.co.uk eller mere nøjagtigt på linket http://www.bpic.co.uk/

Listen er gengivet efter tilladelse fra Phil Robinson, der holder inte-

wcm_checklist.htm.

resserede produktionsfolk opdateret om BPIC’s aktiviteter gennem et

Vi viser WCM performance listen med en sammenligning mellem

nyhedsbrev, som udsendes via e-mail. Det anbefales, at man tilslutter

UK, USA, Indien og resten af verden (ROW). På ovenstående hjem-

sig Phils netværk ved at henvende sig direkte til ham på nedenstående

meside får man en kort forklaring til pointgivningen. Nedenstående ses

koordinater.

– som et eksempel – forklaringen til et enkelt kriterium, nemlig nr. 11 om reduktion af leverandørantal (Reduce Supplier Base – qualified)

USA

India

ROW

Average

Customer service (%)

97.8%

95.7%

78.4%

82.1%

85%

1 Customer service

3.3

2.5

0.6

1.6

2 Everyone know key customers

2.7

2.0

2.8

2.3

3 Empowered staff (CRM)

3.0

3.3

2.3

2.4

4a Can make kanban shipment

2.2

1.8

1.6

4b 90% controlled by kanban

2.8

2.3

1.2

1.4

4c 75% purchases on kanban

3.2

1.5

1.9

5 No central stores

2.2

2.5

1.7

2.0

6 Flow layout

3.2

3.0

2.7

7 Batch size reduction

2.0

1.8

8 Education in WCM

0.7

2.3

1.8

1.5

9 Move to point of need

1.8

2.3

1.3

1.5

10 Reduce waste (non value adding)

2.3

2.1

2.0

11 Reduce supplier base - qualified

2.3

1.7

1.8

12 TQ culture

2.8

2.7

1.8

2.0

13 Self inspection within limits

2.2

2.3

2.2

14 Line stop authority

3.2

3.0

2.0

2.1

15 Foolproofing

2.2

1.8

1.9

1.5

16 Self maintenance & TPM

2.8

3.5

1.8

2.2

17 Housekeeping

1.8

2.5

1.8

1.9

18 DFM

1.8

3.7

2.7

2.5

19 CI in customer service

2.0

3.0

1.6

1.9

20 Suggestions implemented

2.5

2.2

2.3

2.4

Overall average score

53.0

56.8

47.8

36.3

44.9

Boganmeldelse ”Toyota Kata – managing people for improvement, adaptiveness and superior results” af Mike Rother Mads Bruun Larsen, Consulting House Denmark, mbl@consultinghouse.dk

der har det stik modsat. Personligt har jeg det

hvordan man udvikler en target condition,

sådan at Toyota’s resultater alene bør give til-

eller ønsket tilstand, og derefter struktureret

strækkeligt respekt og interesse for (endnu) en

identificerer barrierer for opnåelsen af denne

bog om hemmelighederne bag succesen. Til

tilstand og hvordan man eksperimenterer sig

de japan’ofile kan jeg oplyse, at kata betyder

fremad i små og fokuserede trin. Det gøres på

rutine eller metode.

en meget beskrivende måde med eksempler

Bogens tema er, hvordan man organiserer og gennemfører løbende forbedringer, og hvordan man som leder coacher sine

Vi kender Mike Rother som medforfatter til bl.a. ”Learning to see”, som står i reolen hos de fleste af os. Det er derfor spændende, om han i sin seneste bog om rutinerne bag løbende forbedringer kan formidle stoffet på samme gode måde. Det lykkes desværre ikke helt, selvom bogen har sine absolutte højdepunkter. Toyota Kata. Titlen alene vil sikkert dele læserne i to lejre. Dem, der ikke kan få nok af Toyota og frække japanske udtryk og de,

og analogier. De overordnede budskaber er tilpas enkle, til at de er umiddelbart brugbare. Den første del af bogen, hvor i Mike Rother

medarbejdere gennem processen, og derved

gennemgår opbygningen af target conditions

opbygger deres praktiske kompetencer

og brugen af dem er bogens helt klare styrke.

indenfor problemløsning. Indledningsvis

I den anden del af bogen med beskrivelsen

gennemgår Mike Rother hvordan de fleste

af ledelsesadfærden hos Toyota i forbindelse

virksomheder arbejder med løbende for-

med løbende forbedringer bliver bogen mere

bedringer: Workshops eller projekter, kaizen

uklar i mælet. Det lykkes ikke helt at få

blitz eller forslagstavlen. Alle metoder får en

formidlet hvordan man i praksis coacher hos

hård kritik og især den velkendte og elskede

Toyota, og hvordan det adskiller sig fra den

forslagstavle går ikke ram forbi. Forslagene

coachende adfærd, som der undervises i og

har oftest kun ringe effekt, bidrager ikke til

trænes i forbindelse med ledelsesudvikling

den organisatoriske læring, har oftest karakter

herhjemme.

af symptombehandling og savner relevans i

Generelt er bogen med sine næsten 300

forhold til virksomhedens behov. Det kan være

sider noget for lang. Som læser følte jeg nogle

barskt, men hæng på, for Mike Rother har

gange, at der var lidt tomgang, men repetition

gode argumenter for den løsning han præsen-

skulle efter sigende også have sin styrke. På

terer i bogen.

trods af de mindre svagheder i bogens anden

I bogens 2 dele beskriver Mike Rother, hvor-

del, vil jeg alligevel anbefale, at du læser

dan Toyota dels gennemfører og organiserer

”Toyota Kata” specielt for den rammende kritik

løbende forbedringer, og hvordan man leder

af forslagstavlerne, og for de konkrete råd om

sine medarbejdere på en måde, så de løbende

anvendelse af target conditions. Der er her

opbygger de nødvendige kompetencer hertil.

værdifuld inspiration til at sætte endnu mere

Løsningen skulle være at udarbejde en løst

udfordrende mål, og bedst af alt hvordan du

beskrevet vision for, hvordan man ønsker sin

når dem sammen med dine medarbejdere.

produktion skal operere på lang sigt. Denne vision er derefter ledestjerne for udviklingen af mere konkrete og detaljerede ”target conditions”, som så styrer processen for løbende forbedringer på den korte bane. Mike Rother gennemgår ret detaljeret, 15

PERFORMANCE MANAGEMENT

Performance Management hos TDC Installation Peter JĂ¸rgensen, Implement, pjo@implement.eu, effektivitet.dk

performance management

Der dukker spørgsmål op som: ”Hvad skal vi tale om?”, ”Bliver mødet bare noget hvor den enkelte bliver presset til at yde mere?”

TDC Installation har de fleste stiftet bekendtskab med og måske uden

Performance Management

at tænke over det efterfølgende. TDC Installation installerer og repare-

For at understøtte dette ønske blev der defineret 4 spor.

rer telefonlinjer, bredbåndsforbindelser og bredbåndstv (TDC TV). Det er dem som har givet nudisterne Britta og Claus fra TV-reklamer-

Fastlagt mødestruktur for hele organisationen.

Ensartet God Ledelse: Standarder for ledelsesaktiviteter.

Installation beskæftiger ca. 1.750 teknikere, hvoraf hovedparten har

KVIK-kort: Standarder for arbejdsprocesser.

deres egen bil og er geografisk spredt fra kollegaer og leder. Det sætter

Ledelsesudvikling: Situationsbestemt ledelse, facillitering, konse-

ne deres opkobling til omverdenen.

nogle anderledes krav til det at være nærværende som leder, og have et

kvens og konflikthåndtering.

meget nærværende og visuelt målstyringssystem, som man ofte stiler efter, som eksempelvis målstyringstavler, planlægningstavler etc.

Konceptet indeholder måske en overraskende lille del om definering af måltal. Det sker midlertidig fordi dette ikke er driveren. Strukturen og

Baggrund

møderne driver behovet for mere information.

Siden 2007 har TDC Installation arbejdet med Performance Management under sloganet ”Vi gør hvad vi siger!”. Der har været arbejdet

Mødestruktur

intensivt på at bringe Performance parametre mere ind i styringen af de

Den første ting, som blev indført og lagt ind som ny rutine var 1:1-møder

enkelte dele af forretningen.

(én-til-én).

Mange tidligere indsatser har gjort, at dataopsamling på performance

Det er ikke længere et valg om eller hvornår man skal holde møde

er et meget finmasket net, der gør, at stort set alle parametre kan træk-

med sine medarbejdere. Det er ikke længere nok at sætte kryds ved at

kes ud og kombineres for at forstå forretningen, finde mulige forbedrin-

den årlige JOBKOM/PU-samtale er afholdt. Både frekvens og krav til

ger og analysere sammenhænge.

indhold øges, hvilket i starten både skal overvindes af medarbejder og

Ved udgangen af 2008 ønskede TDC Installation at tage dette et skridt videre. Man ville gerne styrke dialogen om disse data, styrke

leder. Der dukker spørgsmål op som: ”Hvad skal vi tale om?”, ”Bliver mødet

evnen til at definere handlinger og bringe det tættere på den enkelte

bare noget hvor den enkelte bliver presset til at yde mere?”.

medarbejder.

Som leder skal man årligt holde 5 samtaler med sine medarbejdere,

At være udstyret med et cockpit af målinger gør ikke nødvendigvis styringen bedre og mere præcis. Ofte hænger måltal sammen, der ligger bagvedliggende forklaringer for et tilsyneladende negativt udslag,

hvor man taler om performance, sundhed, kompetence og tilfredshed med sit job. Det er op til 5 gange mere end for bare et par år siden. Ligeledes er rapportering til direktøren i sit område sat langt mere i

som skal tages med i overvejelserne og man skal vide hvilket håndtag

system. Som leder skal man rapportere og kunne forklare sin forret-

der skal drejes på for at rette op. Derfor er det den konstante dialog der

ningsudvikling hver 6. uge for sin direktør. Der foreligger en fast skabe-

er omdrejningspunktet – vi skal undre os i fællesskab. Ellers risikerer vi

lon, som skal udfyldes, hvor igennem hele forretningen gennemgås på

at sidde i kontrolrummet med røde lamper uden at handle.

kryds og tværs.

At bringe målstyring tættere på, er en ømtålelig proces for både

For samtlige møder ligger der en fast dagsorden og beskrivelse af

ledere og medarbejdere. Lederne kan føle sig utrygge ved at skulle præ-

hvilket output der skal være for mødet. Der er stadig stor grad af frihed,

sentere tal som er svært at sætte i sammenhæng, og medarbejderne

men den faste ramme giver ro i forberedelse til det vigtige - nemlig

kan frygte, at tallene vil blive brugt til hetz og jagt på den enkelte. At

fortolkning, analyser og definering af handlinger.

presse noget af dette nedover en organisation er langt fra den bedste

Der er siden januar 2009 afholdt mere end 500 møder imellem leder

grobund for øget produktivitet, og derfor må det gøres med stor grad af

og direktører, hvor der er fulgt op på handlingsplaner, hvor effekten er

inddragelse og support.

vurderet af tidligere handlinger, og hvor nye handlinger er formuleret.

World Class Manufacturing 20-30 teknikere. Listen over standard aktiviteter er udviklet som en bruttoliste, der i flere omgange er prøvet og diskuteret igennem med lederne. Det siger sig selv, at en sådan liste skal defineres i samarbejde, og skal masseres ind. Formålet med at arbejde mere ensartet, også som leder, er at blive bedre til at dele Best Practice, og sikre at de vigtigste aktiviteter bliver gennemført. På samme tid var det et ønske at gøre den daglige prioritering af opgaver nemmere for den enkelte leder.

KVIK-kort I TDC Installation findes der rigtig mange forskellige opgaver og de fleste er meget detaljeret beskrevet med tekniske specifikationer for måleparametre og indstillinger. Desværre har der ikke været fokus på at gøre dem let tilgængelige og være noget som teknikere hælder til at bruge i tilfælde af tvivl. Teknikere er som de fleste af os andre, personer som først tager brugsanvisningen frem, når intet andet virker. Vores ambition var at udvikle nogle simple retningslinjer som angiv den optimale rækkefølge, og som var meget let tilgængelige, når behovet opstår. Samtidig skulle KVIK kortet give en rækkefølge og information, som man sammen med kollegaerne kunne diskutere og anvende som ramme for at diskutere problemstillinger og metoder.

Fakta Cashflow: 1.457 mio. DKK EBITDA: 766 mio. DKK Antal medarbejdere: Ca. 2000 Produktion: +4.000 ordrer om dagen

Rækkefølgen for udvikling af standarderne har været efter antal løste opgaver og tidsforbrug, således at de standarder hvor forretningen potentielt kunne rykkes mest også blev udviklet først. Igen er udkastet til standarder konstrueret ud fra eksisterende materiale og dokumentation, som første udkast. Derefter gennemgået og skåret til af specialister fra de enkelte distrikter rundt om i landet for til sidst gradvist og efter behov at blive anvendt og diskuteret ude i de enkelte distrikter. Standarder og deling af Best Practice er et vanskeligt emne ikke mindst i en organisation, der arbejder så decentralt og autonomt. Ikke

Indholdet som i dag gennemgås er på niveau med, hvad mange direktø-

desto mindre er en standard for hvordan arbejdet udføres hele grundlaget

rer rapporter til deres adm. direktør.

for at definere en Best Practice og i at skabe yderligere forbedringer.

Der er gennemført mere end 4.000 individuelle samtaler med tekni-

Det har været en vanskeligt proces, og vi er ikke kommet helt dertil

kerne i Installation, hvor handlingsplaner og fokusområder er ført ned til

endnu, hvor vi gerne vil være. Der skal arbejdes mere på tilgængelig-

den enkelte medarbejder. De enkelte indsatsområder kan være mange-

heden, og mere på hvordan man som ledere og medarbejdere bruger

artede. Det kan være en tekniker, som skal have fokus på at blive bedre

retningslinjerne til at facilitere dialog og læring på tværs.

til en enkelt opgave og bør søge hjælp hos en kollega, det kan være at hele teamet over en periode skal forsøge at forbedre et arbejdsom-

Ledelseskompetence

råde, og det kan være en leder, som skal tage en sygesamtale med en

De fleste ledere i TDC Installation har mange års ledelseserfaring og har

medarbejder.

modtaget mange kurser omkring ledelse. Men for mange har de flere

Ligeledes så giver det mulighed for medarbejderen til at stille krav

samtaler gjort, at der er kommet flere svære samtaler og flere mulig-

til sin leder. Dels i at få afholdt mødet og få talt om hverdagen, og om

heder for at give ros. Parallelt med forløbet om Ensartet God Ledelse

daglige udfordringer. Dels at få fulgt op på planer omkring uddannelse,

og Mødestruktur har alle ledere fået frisket op på Situationsbestemt

support og udlevering af udstyr etc.

Ledelse, facilitering af det gode møde, feedback og konflikthåndtering.

At møderne nu holdes oftere har givet en mulighed for at træne alle i at være meget mere specifikke i definering af aktiviteter og handlinger

Effekt – konstant krav om at blive bedre.

for både teamet og for den enkelte. Der er i dag mindre: ”Vi bør den

TDC Installation er på rigtig mange måder en meget trimmet og adræt

næste uge have fokus på…”. Vi skal hele tiden prøve at komme tættere

organisation, med et målesystem der kan bevise det. Alligevel ligger der

på at formulere noget meget konkret: ”I næste uge prøver vi alle denne

et krav om at produktiviteten øges med min. 10% hvert år. Løbende ju-

fremgangsmåde. Derefter taler vi om oplevelsen og ser om vi kan tolke

steres de tider som organisationen måles på, og det som gav 100% sidste

noget fra vores måltal.”

år, er ikke nok til næste år.

Ensartet God Ledelse

steder: På forbedringer i produkter, systemmæssige innovationer, bedre

I erkendelse af at selv ledere kan lære af hinanden, indgik man i et ar-

fejlsøgningsmuligheder, læringskurver for de enkelte medarbejdere og

bejde om at definere hvilke aktiviteter som de bedste ledere gennemfør-

små forbedringer der kan gøre hverdagen lettere. I 2009 opnåede TDC

te, og hvilke som måtte være grundlæggende for at drive forretningen.

Installation et indeks på produktivitet (mere ud af hver enkelt time hvor

Forbedringer, for hvert år at kunne nå dette niveau, skal hentes mange

der i forhold til sidste år allerede er budgetteret med en 10% stigning) på Med næsten 100 ledere er der masser af viden og holdninger til hvad

104,4 og flere produktive timer (flere timer, hvor der produceres ordrer)

der er god ledelse. Men der kan også formuleres nogle helt konkrete

med et indeks på 107.

aktiviteter, som er fundament for, at man kan drive en forretning med 18

TDC Installation har et sygefravær som de fleste erhvervsledere ville

World Class Manufacturing

drømme om. 3,3% i sygefravær, for teknikere som er ude i alt slags vejr,

dialogen om status og årsager, formulere konkrete aktiviteter, give og

og som er i berøring med mange mennesker hver eneste dag.

modtage sparring og efterspørge mere dybde i målinger. Det vil uden tvivl for de fleste være fyldt med en vis usikkerhed at

Det sygefravær er drevet af nogle meget engagerede medarbejdere, og samtidig af nogle ledere som er helt inde på kroppen af deres

skulle holde møde, om data som kun giver lidt indhold. Derfor kræver

medarbejdere, som kender dem, og ved hvordan de har det. Igen er det

det en helt del øvelse at skulle være skarp i historiefortællingen om

ikke måltallet, der driver et lille sygefravær eller ”… at vi har fokus på

status og årsager uden at blive vævende og skøjtende. Ligeledes kræver

sygefraværet”. Det er samtalen og definering af konkrete indsatser der

det en helt del øvelse at vende retorikken fra brede fokusområder til

gør at man kan fastholde dette niveau.

specifikke handlinger a la ”Hvad GØR du helt konkret i morgen?”.

At undre sig i fællesskab…

topchef. Du vil i den rolle sikkert forlange klarhed, dybde i dine analyser,

Ovenfor er de elementer, som indgår i det nye koncept beskrevet. Disse

klare mål og konkrete handlinger. På samme måde når du selv skal

er indført og virker! Undervejs er der gjort nogle erfaringer – pudsige

præsentere, så øv dig i klarhed, dybde og konkretisering på samme

såvel som logiske – men som ikke alle var klare for os fra start.

måde, som hvis du stod overfor en af de ovenstående. Og husk at flere

Forestil dig at du er Mads Øvlisen, Asger Aamund eller en anden

ord og flere slides er sjældent løsningen.

De gode råd: 1.

Sæt kalender og møder i fast struktur.

2. Lad møder drive behovet for mere data.

Simple indsatser som kræver stor disciplin Der er noget ganske simpelt og enkelt i disse ting, men gennemførelsen stiller to meget væsentlige krav til ledelse. 1.

derteam at gennemføre dette og ikke mindst undgå at det sander

3. Øv alle i at fortælle konkret, specifikt om status og årsager.

Det kræver et enormt commitment og viljestyrke fra et samlet letil.

4. Øv at undres i fællesskab.

Samtidig kan det sætte lederen i en ubehagelig position. Det er uundgåelig, at man kommer til at blotte svagheder, og hvis ikke man kan blotte disse svagheder uden at blive anklaget, så får man ikke den adfærd man ønsker. Man bør ikke udelukkende måle ledere eller medarbejdere på deres resultat, men måle dem hårdt

Lad møderne og samtalen drive behovet for data. I hvert fald bør man

på om de er i stand til at handle og forandre. Hvis man ikke er i

ikke vente med at holde møder og diskutere eksisterende måltal bare

stand til dette, vil man afgjort komme til at føle sig udstillet som

fordi de 5 helt og aldeles rigtige, systemgenerede KPI’er er under

leder og lederteam.

udvikling. De fleste har nogle måltal allerede - i det mindste på eksempelvis sy-

”Hvis der er en ting vi har lært, så er det at rose hinanden. Det har vi

gefravær, ordrebeholdning, produktion og medarbejdertilfredshed. Nogle

ikke haft en stor tradition for. Vi har konkurreret mod hinanden og har

ekstra målinger kan etableres med papir og blyant, whiteboardtavle,

presset hinanden til at yde mere. Tidligere kunne vi godt forfalde til at

et excelark eller et særligt udtræk eller pivottabel. Det øger naturligvis

bruge vores KPI til at finde ’huller i osten’. Nu bruger vi dem til at finde

anarkiet, hvorfor der må være en min. standard for hvad der medbrin-

potentialer. For et år siden roste vi ikke hinanden offentligt. Det gør vi i

ges på mødet. Disse yderligere uddybninger kan være midlertidige, eller

dag!”

danne input til noget der bør indgå i standarden for rapportering, og det

– Vicedirektør, Bo Chamberlain.

er med til at give jagten på tal og forståelse liv. Det datamateriale som eksisterer, er som regel nok til at træne 19

turnafround time

turnaround time

40% reduktion af turnaround time hos Heli-One ved brug af Kobayashi’s 20 Keys Svein Rosseland, Konsulent Valcon, svro@valcon.no Peter Sylvest, Valcon, psy@valcon.dk, effektivitet.dk

Baggrund

Det interessante ved 20 Keys® er, at man som virksomhed ikke skal

Heli-One er et af Europas største selskaber for reparation og vedlige-

starte fra bunden af. 20 Keys® er licensbaseret, men omkostningerne

hold af helikoptere. Heli-One er en division i CHC (Canadian Helicopter

til dette er overkommelige. Man får mange værktøjer og metoder

Company), hvis hovedkontor ligger i Vancouver, Canada. Heli-One udfø-

”foræret” og et helt rammeværk for, hvorledes man implementerer

rer reparationer både på CHC’s egne helikoptere samt civile og militære

Lean. Men er det muligt at arbejde så normativt med lean? Skal man

helikoptere.

ikke som virksomhed selv definere og udvikle sin egen værktøjskasse og

Vedligeholdelsescenteret, i Sola udenfor Stavanger i Norge, består af

implementeringsmetode? Måske.

en stor hangar, hvor der parallelt repareres og vedligeholdes 8-10 helikoptere ad gangen. I tillæg er vedligeholdelsescenteret støtteværksted

Heli-One’s brug af 20 Keys®

for reparationer og vedligehold af motorer. I alt arbejder der mere end

Heli-One har arbejdet med 20 Keys® siden april 2008 og i det efter-

400 mekanikere og ingeniører på vedligeholdelsesbasen.

følgende er Heli-One’s arbejde med 20 Keys® og de forskellige nøgler

Heli-One igangsatte i 2008 et leanprogram med det ønske at reducere turnaround time (TAT) betragteligt og på den måde frigøre kapacitet

beskrevet. De valgte ikke at opfinde den dybe tallerken selv. Alle ansatte i Heli-One fik indledningsvis en grundig oplæring i Lean

til at møde det øgede behov i markedet for vedligehold. TAT er den tid,

og 20 Keys®, samtidig med at målene for Leanprogrammet blev kom-

fra helikopteren ankommer til service, til den er ude igen. Kunder ønsker

munikeret bredt i organisationen.

naturligt nok, at have deres maskiner så kort tid som muligt på jorden, og derfor blev reduktion af TAT det primære mål for Leanprogrammet.

Nøgle 1: 5S De ansatte blev inddelt i forskellige forbedringsteams, og arbejdet med

Kobayashi’s 20 Keys®

5S var det første, som de gik i gang med. De ansatte viste fra starten

Leanværktøjet 20 Keys® blev valgt som metode for forbedringsarbejdet

et meget stort engagement, og med arbejdsmetodikken fra 20 Keys®

hos Heli-One. 20 Keys® er et standardsystem til implementering af

kom der hurtigt synlige og gode resultater fra gruppernes arbejde. 5S

Lean. Gennem omfattende forskning af japanske succes-virksomheder,

var også begyndelsen på arbejdet med løbende forbedringer og andre

ledet af professor Kobayashi, er 20 kritiske fokusområder blevet iden-

Leanværktøjer fra 20 Keys®’s righoldige værktøjskasse. De forskellige

tificeret og defineret. Disse 20 fokusområder blev til 20 Keys® eller 20

afdelinger havde forskellige typer af opgaver for at nå den fælles og

nøgler til Lean.

overordnede målsætning om reduktion af i TAT. Resultaterne af forbedringerne blev både visualiseret lokalt og overfor ledelsen i CHC.

turnaround time

Flybranchen stiller store krav til sikkerhed. Værktøj og udstyr på afveje, d.v.s. som ikke er der, hvor de burde være, medfører, at helikopteren ikke får tilladelse til at flyve. Selvom der allerede var struktur og system i forhold til værktøjet i hangaren, gav arbejdet med 5S alligevel yderligere resultater. Hangaren blev fuldstændig reorganiseret og standardiseret. 7 vedligeholdelsespladser blev bygget nøjagtigt ens op. Dette har gjort, at det er hurtigere for mekanikeren at sætte sig ind i de forskellige reparationsopgaver på de forskellige helikoptere, som er inde, og omstillingstiden er blevet væsentligt reduceret. De ansatte og ledelsen har sammen brugt meget tid og mange ressourcer på at finde og opbygge den optimale organisering i hangaren. Overhaling af helikoptermotorer er en anden af hovedopgaverne for Heli-One. Motorer fra forskellige helikopterbaser både i Norge og

20 Keys to Workplace Improvement

resten af verden bliver sendt til Sola for overhalinger og opgraderinger. I forbedringsarbejdet blev værdistrømmen analyseret og forskellige forbedringsområder identificeret og efterfølgende forbedret. Datagrundlaget for registrering af antal flyvetimer blev løbende opdateret og danner nu grundlag for planlægning af overhalingerne. Gennemløbstiden for motoroverhalinger er forbedret med mere end 40%, og antallet af motorer, som der arbejdes på samtidig, er reduceret tilsvarende.

Nøgle 4: Reduktion af varer i arbejde Helikopterkomponenter er meget dyre, og enkelte dele har også en meget lang leveringstid. I forbedringsarbejdet har der været meget fokus

Nøgle 01: Rydde op, organisere (5S) Nøgle 02: Fastsætte mål og systemer (KPI) Nøgle 03: Team aktiviteter Nøgle 04: Reducere varer i arbejdet Nøgle 05: Hurtige omstillinger (SMED) Nøgle 06: Løbende forbedringer (KAIZEN) Nøgle 07: 0-overvågning i produktion (AUTONOMATION)

på at reducere varer i arbejde, således at dele hurtigere bliver tilgæn-

Nøgle 08: Flytte/sammenkoble celler (KANBAN)

gelige. Nøgle 4 (reduktion af varer i arbejde) har været central i dette

Nøgle 09: Vedligeholdelse af udstyr (TPM)

arbejde. For enkelte af de centrale afdelinger er antallet af dele i arbejde blevet reduceret med mere end 25%, og arbejdet med at reducere yderligere foregår stadig.

Nøgle 12: Udvikling af leverandører Udvikling af leverandører har hovedsageligt haft fokus på interne leve-

Nøgle 10: Disciplin på arbejdspladsen (5S) Nøgle 11: Kvalitetssikring (TQM) Nøgle 12: Leverandørudvikling (SCM) Nøgle 13: Eliminere spild (VSM)

randører. Hangaren, som er den største enkeltafdeling, får leverancer

Nøgle 14: Give ansvar og kompetence

fra flere end 10 andre afdelinger. Der er etableret SLA’er (”service level

Nøgle 15: Alsidige kompetencer

agreements”) med alle afdelinger for de vigtigste leverancer. Dette er

Nøgle 16: Effektiv produktionsplanlægning

en medvirkende årsag til, at gennemløbstiderne er reduceret samtidig med, at det har skabt en bevidsthed om vigtigheden af interaktionen

Nøgle 17: Effektivitetsstyring

mellem de forskellige afdelinger. Alt dette naturligvis for at opnå det

Nøgle 18: Aktiv brug af it-systemer

overordnede fælles mål om reduktion af TAT.

Nøgle 19: Spare på energi og materialer (MILJØ)

Øvrige nøgler

Nøgle 20: Blive ledende inden for teknologi

Nøgle 5 (hurtige omstillinger) er benyttet i enkelte af afdelingerne til at forbedre omstillingstiderne på vigtige maskiner. Arbejdet med løbende forbedringer pågår hele tiden, og nøgle 6 (løbende forbedringer – Kaizen) er sammen med nøgle 3 (teamaktiviteter) drivkraften i det løbende forbedringsarbejde.

Afslutning Den lokale Leanmanager og ledelsen har som altid haft en central rolle i Leanimplementeringen. Hos Heli-One var de særdeles dygtige og villige til at lære, og resultaterne af forbedringsarbejdet kom gradvis ud i alle afdelingerne. TAT er varigt reduceret og Leankulturen – løbende forbedringer – er forankret i virksomheden. Kan Lean så bare købes per postordre eller implementeres efter 3 minutter i mikrobølgeovnen? Nej, er det klare svar, men ligesom med så mange andre ting behøver man ikke at starte fra bunden hver gang. 20 Keys® har givet Heli-One et fælles terminologi- og begrebsapparat og en flyvende start på deres Leanarbejde. 22

Reference: Valcon med udgangspunkt i Iwao Kobayashi, 20 Keys to Workplace Improvement, Productivity Press, Portland, 1995.

Produktion i Danmark i 10’erne og er der stadig behov for bladet Effektivitet? Jan Lytchke-Jørgensen, Implement A/S, jlj@implement.dk, Bestyrelsesformand i effektivitet.dk

Mange danske produktionsvirksomheder er her ved indgangen til 2010’erne alvorligt udfordrede. Sådan lyder det fra flere sider. Der er ikke råd til lønstigninger i de kommende overenskomstforhandlinger og Erhvervsministeriet har regnet sig frem til, at produktivitetsudviklingen de senere år har været meget ringe.

Danmark, og fælles for dem alle er, at meget

skal være stedet, hvor vi – med lidt fortærske-

af styringen af Supply Chain og produktion

de ord - på vegne af de danske produktions-

sker fra hovedkontoret i Danmark. At det så

virksomheder siger ”Yes, we can”. Ja, vi kan

også er medlemmer af effektivitet.dk gør en

stadig have høj produktivitet og dermed pro-

både glad og stolt.

fitabel fremstilling i Danmark. Eller ”Yes, we

Jeg ser det derfor som den vigtigste opgave

can” udvikle og styre vores globale forsynings-

for en forening som effektivitet.dk at tilbyde

kæde til UG med kryds og slange. Effektivitet

muligheder for inspiration og kompetenceud-

skal i blad efter blad beskrive, analysere og

vikling for medlemmerne, således at de i de-

hvis muligt dissekere succesfulde produktions-

res hverdag hver især giver deres bidrag til, at

virksomheders DNA – hvad er det for nogle

grundlaget for virksomhedsledelse i Danmark

nøglepunkter, som har skabt succesen, og

fortsat er realistisk. Det er ikke gjort med

hvordan kan andre lade sig inspirere heraf?

at blive Lean, det er heller ikke gjort med at

Jeg har i dette synspunkt valgt at zoome

indføre robotter i montagen, det er heller ikke

ind på produktionsvirksomheden. effektivitet.

gjort ved at lægge indkøb af alle metalstum-

dk favner som bekendt bredere end produk-

per til Kina eller for den sags skyld lægge al

tion. Der er mange andre måder at skabe

Der findes imidlertid produktionsvirksomheder,

fremstilling til Vietnam. Der skal meget mere

værditilvækst på i Danmark. Her kan bl.a.

der klarer sig markant bedre end gennemsnit-

til og de forskellige delløsninger skal sættes

nævnes logistik og service. Rigtig mange af

tet. Mange af de rigtig dygtige produktions-

rigtigt sammen. Det er her, at effektivitet.

medlemmerne af effektivitet.dk arbejder inden

virksomheder er tilsvarende dygtige inden

dk og medlemsbladet Effektivitet kan og skal

for disse fag eller sektorer. Dette skal bladet

for Supply Chain Management, ja for dem

inspirere.

naturligvis også understøtte på præcis samme

er Supply Chain Management og produktion

Medlemsmøder, formelle netværk og

måde som ovenfor beskrevet for produktionsvirksomheden.

integreret. Det oplevede jeg ved selvsyn på

kurser er kerneaktiviteter i foreningen, som på

sidste års Logistikkonference og i forbin-

forskellig vis medvirker til at udbrede viden,

Er der håb for den danske produktionsvirk-

delse med arbejdet med at udvælge, hvilken

skabe kontakter og dialog mellem medlem-

somhed også i 2010’erne? Ja, det er der. Er der

virksomhed der skulle have årets Danske

mer. Jeg tror meget på de personlige kontakter

behov for et blad som Effektivitet? Ja, det er

Logistikpris. Prisen gik velfortjent til Linak!

og den energi, der skabes gennem møder

der. Netop til at inspirere og fortælle om de

På konferencen var der også spændende

mellem personer med fælles interesser. Det

gode cases vi har, men også til at inspirere

indlæg fra bl.a. Lego, ECCO Sko og Danisco

skal vi dyrke endnu mere i Danmark og

andre typer af medlemsvirksomheder og

Genencor, der fortalte om deres succesrige

effektivitet.dk vil gerne føre an.

medlemmer i deres daglige arbejde, det være

arbejde med udvikling af deres Supply Chains

Vi har derfor også investeret rigtig meget

og tilhørende produktion. Flere af disse virk-

i at gøre medlemsbladet ”Effektivitet” endnu

somheder har som bekendt en del produktion i

mere interessant og nærværende. Dette blad

sig inden for logistik, service eller noget helt tredje.

THE FRESH CONNECTION

The Fresh Connection – Spil SCM på computeren i arbejdstiden Daniel Langbo Friis, Dako Denmark A/S, daniel.langbo-friis@dako.com, effektivitet.dk

I sidste halvdel af 2009 deltog knap 30 danskere i et nyt virtuelt lære-

Der skal tænkes både taktisk og strategisk. Investeringer forbedrer pro-

spil. Formålet var at få en juiceproducerende virksomhed omdannet til

duktivitet, men det skal kunne betale sig. Ellers får man ikke en god ROI.

et succesfuldt foretagende. Vi var inviteret til at være med blandt en

De seks spillerunder er opdelt i 3 kategorier: De første to er crisis

masse hollændere i deres liga. Der er ikke en dansk liga endnu.

management, de næste to er change management og de sidste to chain

Et af holdene var et hold fra effektivitet.dk – det bestod af 3 medlem-

management.

mer fra bestyrelsen og 1 medlem af uddannelsesudvalget. Dette er vores

Og der kommer for hollænderne en 4. kategori, hvor der skal reflekteres,

beretning…

og de forskellige hold får mulighed for at møde hinanden.

Rammerne

I praksis

The Fresh Connection producerer juice, og selskabet ledes af 4 VP’s for

Det eneste der kræves er, at der hver uge skal tages beslutninger ud fra

hhv. Salg, Operations, Supply Chain og Indkøb. Dvs. os!

den nye information og bearbejdning af det, der skete i de forgangne

Formålet med spillet var at få en så høj ROI (Return on Investment) som

uger. Taktik og strategi skal således løbende vurderes og justeres.

muligt gennem de 3 år, spillet strækker sig over. For at speede processen lidt op blev de 3 år kogt ind til 6 uger. Hver spillerunde blev indledt med, at vi fik en række nye informatio-

Vi havde arrangeret at mødes hver torsdag 2-3 timer på skift mellem et par af deltagerne. Aftalen var, at de deltagende tog beslutningerne, og at man var forberedt

ner fra vores ansatte, f.eks. sælgere, produktionschefer og indkøbere.

på de informationer og beslutninger der skulle tages for de forskellige

Det kunne være information om nye potentielle kunder, leverandørpro-

områder: Salg, Operations, Supply Chain og Indkøb.

blemer, tender ordrer, strejker, maskinnedbrud og meget mere.

Denne indsats gav os et hæderligt resultat på 9% ROI. Langt fra det

Derudover blev de kolde facts for de forgangne uger frigivet. Et utal af

vindende hold, men stadig nok til at blive det bedste blandt de 9 delta-

finansielle data, de analyser, man selv har bestilt, samt diverse nøgletal

gende hold fra Danmark foran hold fra bl.a. et konsulenthus og flere hold

og KPI’er for de forskellige områder.

fra en af Danmarks meget velrenommerede virksomheder.

Så udgangspunktet for spillet er en virksomhed med effektive kommandoveje og et fantastisk (og validt) Business Intelligence værktøj til at

Lessons learned

støtte sig op af.

Kort og godt gav spillet et formidabelt overblik over de processer, som strømmer gennem virksomheder, og hvordan de hænger sammen og sty-

Spillerunderne

res. Desuden læring i, hvordan man får navigeret udenom fallit, ændrer

Når informationen og nøgletallene var bearbejdede, skulle der træffes

koncept/strategier og får finpudset processerne.

valg – i hver eneste spillerunde. Der skulle træffes valg omkring bl.a.

Så er man villig til at sætte sig ind i spillet, dedikere et par timer pr. uge,

antal skift, sikkerhedslagre, valg af leverandører, transportform, leve-

og hvis man som gruppe får reflekteret over, hvordan det hænger sam-

ringsbetingelser for kunder, brug af SMED, TPM, outsourcing og meget,

men, så får man med garanti testet teori mod praksis. Alt i alt et rigtig

meget mere. Og der blev løbende tilføjet flere muligheder, spillerunde

godt konstrueret og lærerigt spil.

for spillerunde. Spillet er designet, så det at tage disse valg er ganske enkelt og overskueligt. Det tager ikke lang tid at se, hvordan eksempelvis ens ser-

Næste gang

vicelevel til en kunde hænger sammen med pris. Til gengæld er der så

Der bliver fra effektivitet.dk’s side arbejdet på at få etableret et

mange valg, der skal træffes, at effekterne for det samlede Supply Chain

setup, som i år fører til, at der etableres en dansk liga, hvor vi for

system kan være svære at overskue.

alvor kan få kombineret læring, spil og sund sportslig konkurrence.

For alt har en pris – uanset hvad man foretager sig, så har det konsekvenser for ROI’en.

Skulle din virksomhed og du allerede nu være interesserede i at vide mere, bedes du kontakte info@effektivitet.dk .

THE FRESH tema: CONNECTION offshoring

Udtalelser fra tidligere deltagere ”For os har den største gevinst været at lære hinanden at kende som team, at samarbejde, diskutere og ikke mindst indgå kompromier. Vi er en afdeling på 5 personer i 5 meget forskellige funktioner og hvoraf de 3 personer er startet inden for det sidste år inden spillet. Så hvordan vi kommunikere, hvor forskelligt vores fokus ligger og hvordan vi reagerer og gestikulere har været meget spændende. Derudover har vi på det rent faglige lært meget om supply chain generelt og fundet værktøjer som vi brugte i spillet til at beregne os frem til forskellige parametere, men som vi også kan bruge i vores dagligdag”. Tine Kæmpe, Supply Chain Developer, European Supply Chain, , Brødrene Hartmann A/S Fresh Connection @Novo Nordisk En god blanding af ledere og medarbejdere fra logistik, produktion og finans deltog i Fresh Connection 2009! Social takeaway: Enormt engagerende og en super måde at teambuilde på! Der var intens konkurrence holdene imellem om at opnå bedst performance på KPI’erne. Kva at holdende var blandede fra forskellige områder (produktion/logistik/finans) kom alle styrker i spil og afledte nogle gode diskussioner og forskellige vinkler på, hvad der var rigtigt i vores iver om at positionere os bedst! Fagligt takeaway: Spillet nedbryder dagligdagens siloer og tvinger os til at tage ansvar for en hel værdikæde med direkte feedback på KPI’erne! Det var rigtig givende at diskutere strategi i spillet i takt med at udfordringerne væltede ind. Dét at se hvordan en produktionsleder tænker og agerer, med de løbende udfordringer der opstår var fedt at sætte i relation til fx logistikeren og finanscontrolleren og (forsøge) at opnå enighed om. Yderligere var Supply Chain udfordringerne meget realistiske med form af både tendere, leverandør samarbejde, produktionsoptimering m.v. Darwins citat: “It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change.” må siges at leve op til vores interne vinderhold strategi gennem spillet :) Der er nu stadig et godt stykke vej ift. at blive nummer 1 world-wide trods den interne førsteplads, men dén napper vi næste år! Shafik Tawadros, Senior Project Manager, DFP, Site DK Business Support, Novo Nordisk A/S Dansk annons:Layout 1

09-06-03

13.10

What to Do

Sida 1

Annonce

Will to Change

How to Do it

Tre udsagn, som kan forandre en virksomhed totalt. Solving Efeso er et ledende, internationalt managementkonsulentfirma, som specialiserer sig i strategi, ”operational excellence” og forandringsledelse. Vi arbejder med ledende, større og mellemstore virksomheder og organisationer i såvel den private som offentlige sektor. Vores ledende princip er ”Strategy in Action”. Vi fokuserer på at skabe sammenhæng imellem strategi og handling, for at få dramatiske og vedvarende resultater hos vores kunder. Vi identificerer, udvikler og forvandler virksomheder og organisationers ressourcer til et unikt fundament, som lægger grunden til nye konkurrencefordele, skabelse af merværdi og realisering af målsætninger. Strategy Development handler for os om at foretage beslutninger og handlinger for at udnytte nye muligheder og tilpasse sig, eller påvirke en ny situation.

Vi gennemfører såvel strategianalyser som strategiformulering og sørger for, at strategien skaber værdi og giver resultater. Med Change Management udvikler vi organisationen til at kunne foretage løbende forbedringer ved at støtte alle medarbejderne i at anvende deres fulde potentiale. Vi forandrer gennem at uddelegere ansvar. Vi viser vejen og styrer forandringerne, så de giver synlige, målbare og vedvarende resultater. Gennem Operational Excellence – World Class Operations Management, Purchasing, Supply Chain Management – skaber vi fremgang i samtlige afdelinger hos virksomheder og organisationer. Vi benytter os af de bedste værktøjer fra TPM, Lean og Six Sigma og lægger stor vægt på vidensoverførsel til kundens organisation.

Solving Efeso – Strategy in Action

www.solvingefeso.com Göteborg:+45 G 031-703 30 Danmark 272043 2582 Stockholm: 08-522 560 00

TWI – verdens måske første trebogstavsforkortelse Jan Erik Dahl, Konsulent Implement, jed@implement.dk

Forord

med at en stor gruppe unge mænd forlod virksomhederne for at drage

Så skete det. Første gang siden 1948 er der kørt et kursus i TWI –

i krig. Dette betød, at industrien på rekordtid skulle oplære en meget

”Training within Industry” i Danmark. Sidste gang det skete førte det til

stor gruppe af uerfarne arbejdere indenfor fagområder, som det tidligere

dannelsen af foreningen Dansk Rationaliserings Forening, i dag effekti-

kunne tage op til 5 år at blive udlært indenfor.

vitet.dk. Denne gang blev der dog ikke oprettet nye foreninger, da John

TWI konceptet indeholdt fra starten 3 klassiske J programmer, nemlig:

Bicheno over to dage gav et overblikskursus omkring indholdet i TWI. Jobinstruktion – som indeholder elementer omkring forberedelse af

Træning med effekt

træningen herunder opbygningen af jobinstruktionen, samt en 4 trins

Tiden for et rutinemæssigt skift af en rulle i en pakkemaskine i en større

model for gennemførsel af et træningsforløb, nemlig introduktion, de-

dansk virksomhed tog tidligere mellem 4 og 25 minutter afhængigt af

monstration, afprøvning og opfølgning. I træningsmetoden indgår mange

hvilken operatør som varetog opgaven. I dag – efter første runde af et

forskellige læringsstile såsom at se, høre, afprøve/føle samt at fortælle.

struktureret TWI jobinstruktionsforløb – tager samme operation mellem 4

Dette sikrer, sammen med træningens struktur med gradvis detaljering

og 8 minutter svarende til mere end en halvering af den gennemsnitligt

gennem hovedpunkter, nøglepunkter og formål, at den trænede opnår

forbrugte tid.

et optimalt overblik og forståelse for jobbet. Forståelsen understreges

Det er tankevækkende, at noget så enkelt som et træningsprogram med udgangspunkt i den nuværende bedste måde at gøre tingene på,

af, at den oplærte afsluttende selv er i stand til at gennemføre jobbet og gengive formålet med de centrale nøglepunkter i jobbet.

kan føre til så markante resultater. Det er endnu mere tankevækkende, at resultatet opnås uden at designe en ny proces og uden investeringer i

Jobrelationer – som indeholder en metodisk tilgang til at skabe gode

ny teknologi. Det er dog allermest tankevækkende, når resultaterne op-

jobrelationer. Metoden specificerer lederens ansvar, nogle af de fun-

nås gennem et enkelt træningsprogram drevet af afdelingens egne lokale

damentale elementer i en god relation, vigtigheden af at behandle

trænere og ledere i tæt samspil med medarbejderne.

mennesker som selvstændige individer, en faktabaseret 4-trins model til

Tankevækkende ja – men næppe overraskende. Prøv bare at se dig omkring i din egen virksomheds produktion eller administration – du vil

problemhåndtering som indlæres gennem praksisnær casetræning, samt vigtigheden af at skabe gode relationer til andre dele af organisationen.

hurtigt kunne finde tilsvarende forskelle i både kvalitet, produktivitet og tid ved gennemførsel af samme opgave. Det overraskende ligger i, at

Jobmetode – som indeholder de løbende forbedringselementer, der

sådanne lavt hængende gevinster er så oversete og får lov til at eksistere

sikrer, at træningsstandarderne, måden opgaven udføres på, arbejds-

i professionelle virksomheder – ikke kun fordi gevinsterne ofte både er

pladsens indretning m.m. løbende forbedres og vedligeholdes. Disse

betydeligt større, billigere, hurtigere og mindre risikable at opnå end de

værktøjer understøtter i høj grad vedligeholdelsen af jobinstruktionen,

gevinster, som vi alle kender fra Lean projekter, automatiseringsprojekter

men passer også godt sammen med de andre værktøjer til løbende

m.fl. Men også fordi der allerede findes let tilgængelige og yderst velaf-

forbedring, som vi allerede kender fra Lean verdenen.

prøvede værktøjer til at høste sådanne lavt hængende gevinster gennem struktureret oplæring – såsom TWI.

Endeligt indeholdt TWI metoden fra starten ”Program udvikling” med en række praktiske værktøjer til mere kompleks PDCA problemanalyse af produktionsproblemer, samt senere ”Job sikkerhed” programmet, hvor

Kort om TWI [1]

fokus ligger på at skabe sikre arbejdspladser, som er en forudsætning for

TWI eller ”Training Within Industry” konceptet blev færdigudviklet i løbet

gennemførsel af de andre elementer.

af anden verdenskrig af en gruppe nedsat af den amerikanske regering.

Årsagen var industriens kraftigt stigende behov for kvalificeret arbejds-

Et par af TWI’s styrker og udfordringer

kraft forårsaget af en stigende efterspørgsel på krigsmateriel, samtidigt

En af TWI’s styrker er, at træningsenhederne er personlige (1 til 1), korte

tema: offshoring

og praksisnære, hvilket skaber en meget stærkere kobling til den

vedligeholdes. Dette billede er i god overensstemmelse med anden

ønskede effekt set i forhold til klasseundervisning, læsning af manualer

klassisk Lean litteratur, såsom Imai [3], hvor teamlederens ansvar for de

eller e-learning. Således giver TWI for eksempel gode forudsætninger

fælles standarder og det løbende forbedringsarbejde er meget veldefi-

for at videregive mere spidsfindige erfaringsbaserede elementer, såsom

neret. Det kan derimod være udfordrende for de vestlige ledelsesmodel-

hvordan en korrekt poleret overflade føles, eller andre små tricks, som

ler, hvor ledere i højere grad roterer rundt i virksomhederne, samt ofte

har stor betydning for kvaliteten, produktiviteten, tiden eller sikkerhe-

har mere fokus på aktiviteter og møder højere oppe i hierarkiet frem for

den. Endvidere giver den korte varighed af træningen bedre muligheder

på den drift, som de er ansvarlige for.

for at gentage træningen, når centrale elementer af jobbet ændrer sig. En anden af TWI’s styrker er, at den strukturerede træningsform er

Konklusion

med til at udbrede og forankre de fælles standarder i gruppen, således

Kort fortalt er TWI ”gammel vin – på nye flasker”. TWI indeholder ikke

der skabes et solidt fundament for opfølgning og løbende forbedring.

noget revolutionerende nyt, udover en værdifuld kerne af sund fornuft,

Set fra en Lean vinkel gør dette TWI til et yderst interessant driftsværk-

som er mindst ligeså relevant i dag, som for 60 år siden. Et element

tøj, idet netop forankring og udbredelse af de nye fælles måder at gøre

som Jobinstruktion har imidlertid nok været godt glemt og gemt de

tingene på (standarder) alt for ofte giver problemer med fastholdelse og

seneste år.

videreudvikling i tiden efter et Lean projekt. En af de centrale udfordringer ved TWI er standarderne, idet der er

Ydermere så supplerer TWI de andre Lean værktøjer rigtig godt, idet TWI i høj grad fokuserer på, gennem struktureret træning, at udvikle og

tale om en meget standardiseret træningsmetode, som kan opleves

vedligeholde vores vigtigste ressourcer, nemlig teams af højt kompeten-

som begrænsende for kreativiteten grænsende til det kedelige. Det er

te medarbejdere, som er centrale for, at vi kan bygge stærke lærende

en række af de samme forbehold, som en del af os møder første gang

organisationer, der kan skabe og fastholde en konkurrencemæssige

man implementerer standardiseret arbejde. Derfor er det vigtigt, at

fordel i markedet [2].

formen tilpasses, og TWI konceptet lægger for eksempel op til en høj

Dur det så uden for industrien? Måske, i hvert fald fortalte en af de

grad af medarbejderinvolvering både i forbindelse med udviklingen af

andre deltagere på kurset, at det nu forsøges anvendt i en forskningsaf-

jobbeskrivelserne og i forbindelse med de løbende forbedringer mm.

deling. Så hvorfor ikke i administrative funktioner med en flok jurister?

En anden central udfordring ved TWI er lederrollen, idet uden lederens aktive deltagelse, så er fundamentet for succesfuld TWI udrulning

Kilder

ikke tilstede. Helt specifikt er både Jobrelation, Jobmetode (forbedrings-

[1] ”Training Within Industry” (2005), Donald A. Dinero, Productivity

arbejdet) og Jobinstruktion lederens (”supervisorens”) ansvar, hvilket

Press

i praksis ofte betyder, at lederne skal kunne fungere som trænere for

[2] ”Toyota Talent” (2007), Jeffrey Liker & David Meier, McGraw-Hill

deres medarbejdere, og dermed sikrer at medarbejdernes kompetencer

[3] ”Gemba Kaizen” (1997), Masaaki Imai, McGraw-Hill.

Dramatiske forbedringer med Six Sigma - Bliv certificeret i ledelse af forbedringsprojekter Den globale krise har betydet, at mange virksomheder står overfor skrappe krav om hurtige omkostningsreduktioner, ofte af betragtelig størrelse. Der er ofte gode muligheder for at effektivisere organisationens processer, såvel produktionsprocesserne som de administrative processer, Six Sigma har metoden og værktøjerne, til dramatiske forbedringer. Inden for de seneste år er der kommet større fokus på de muligheder, der ligger i integrationen mellem Lean og Six Sigma. Det er velkendt, at et hurtigt flow i værdikæden kræver stabile og fejlfri processer. Six Sigma er den kendteste filosofi indenfor kvalitest- og procesforbedringer. Alle forbedringer indenfor Six Sigma gennemføres gennem en standardiseret projektmodel kaldet DMAIC, efter faserne: Define, Measure, Analyse, Improvement og Control. Hver fase består af en værktøjskasse og en spiseseddel for anven-

Six sigma er en utrolig spændende uddannelse der giver en statistisk tilgangsvinkel til optimering af processer. Undervisningen er struktureret tilrettelagt, og vekslingen mellem teori og øvelser giver god forståelse for anvendelsen i praksis. Uddannelsens opbygningen giver udover de gode værktøjer til optimering af processer også værktøjer til succesfuld implementering, hvor der er fokus på de menneskelige egenskaber der skal til, for succes fremadrettet. Karen Marie Bjerregaard, Assistant Manager Purchasing Logistics, Odense Steel Shipyard Ltd.

delsen af værktøjerne. I forhold til tidligere kvalitetsinitiativer kan man sige, at værktøjskassen har været udsat for en 5S, og der er skabt flow igennem projektfaserne. På et Six Sigma kursus som enten Green Belt eller Black Belt trænes du i anvendelse af værktøjer til procesanalyse og –procesforbedringer

Næste kursus starter den 7. april. Læs mere på www.effektivitet.dk Underviser på Six Sigma uddannelserne er Mads Bruun Larsen, Consulting House Denmark

samt relevante værktøjer og metoder indenfor projektledelse.

Lean Bronze Certificering! Få bevis på din teoretiske og praktiske viden om Lean Joakim Bjurström, Leanab AB, joakim@leanab.se

Lean baggrund

en vældig god oplevelse, hvor vi udnyttede bøgerne på en mere konkret

I 2,5 år har jeg drevet mit eget konsulentfirma med fokus på Lean og Six

måde, end man ellers ville gøre. Det gav mig en del mere viden, der sad

Sigma. Min erfaring med Lean skyldes, at vi solgte vores familievirksom-

fast på en anden måde, end når man læser en bog fra ende til anden.

hed i 2002 til et amerikansk selskab. De besluttede venligt men bestemt,

Den egentlige eksamen foregik online, hvor vi skulle besvare 172 spørgs-

at vi skulle arbejde med Lean, et begreb, som i 2002 var helt ukendt for

mål på en formiddag. ”Pass” var ved 75%, så man var temmelig nervøs,

de fleste ejere af mindre virksomheder. Jeg kan roligt sige, at vi vendte

når man trykkede på ”Done”-knappen! Forestil dig hvor glad man bliver,

op og ned på hele virksomheden, lige fra vores fysiske varestrømme til

når resultatet viste næsten 90%!

administrationen. Vi har i de 5 år, jeg var med i processen opnået meget fine resultater, og det vakte stor interesse fra andre iværksættere, fordi vi

Værdien af en certificering

virkelig var ”early adopters”. Den indsigt og det arbejde vi gennemførte,

Hvad skal vi have en bronze grad i Lean til? Det er et godt spørgsmål, du

ændrede kursen på mit liv, kan man roligt sige.

skal stille dig selv, før du bruger tid og penge. For mit vedkommende tror jeg, at en konsulent sælger på tillid, og der er certificatet en attest på, at

Ny karriere

jeg kan mit Lean stof. Selvfølgelig er der flere aspekter, som er nødven-

I 2007 forlod jeg mit job som vicedirektør for at starte egen virksomhed,

dige for at vinde en kundes tillid, men jeg vil nok sige, at certifikatet vejer

hvilket var utrolig spændende, og timingen kunne ikke have været bedre.

tungt! At der er så videnstunge organisationer bag certificeringen som

Lean-interessen i Sverige eksploderede virkelig på det tidspunkt. Jeg

SME, AME og Shingo Prize giver naturligvis dette kursus en legitimitet,

bruger en del tid og ressourcer på at uddanne mig. Blandt andet har jeg

som kun få andre har.

på 2,5 år taget en Six Sigma Black Belt eksamen, bestået Chalmers

For Lean-bevægelsen i almindelighed, mener jeg, at en certificering

7,5-point kursus, og nu endelig en Lean Bronze Certificering! Man kan

kan hæve status for koordinatorer og forandringsagenter ude i de forskel-

mildest talt sige, at min indlæringskurve i de seneste år har været meget

lige virksomheder - jævnfør hvordan man markedsfører Six Sigma med

stejl. Til dette skal lægges, at man lærer af at se mange forskellige orga-

de forskellige ”Bælter”. Det er noget, Lean har manglet, og jeg ser frem

nisationer indefra gennem arbejdet. Jeg elsker virkelig mit job!

til at flere tager en eksamen, og at vi fælles kan begynde rejsen med at øge vore færdigheder!

Hvorfor Lean Bronze? Som konsulent, finder jeg det yderst vigtigt at være på forkant med den

Jeg kan tilføje, at ingen har fået øjnene op for en certificering i Sverige endnu, så det ser ud til, at vi er nogle år efter Danmark ...

udvikling, som hele tiden sker og det kommer ikke af sig selv! For mig

Derfor opfordrer jeg alle Lean-entusiaster derude til at melde sig til

var det helt selvfølgeligt, at deltage i den første Lean Bronze Certifice-

næste certificering, og jeg ønsker alle held og lykke! Lean rejsen er lige

ring, som fandt sted i Danmark, så jeg tilmeldte mig på stående fod. Da

begyndt, og husk, at der altid er plads til forbedringer!

jeg har kendt Christian Obbekær Hansen i et stykke tid, og han troede stærkt på konceptet, bestyrkede det mig i min positive fornemmelse. Muligheden for at deltage både i den workshop, der gik forud for selve eksamen, samt at få afprøvet sine færdigheder gennem en hård test, var en for god udfordring for mig til at kunne modstå. Det er altid sjovt at tilbringe tid sammen med ligesindede, og jeg blev ikke skuffet over mine kursuskammerater, der alle havde et højt niveau på deres Lean viden. Vi diskuterede meget, og så bestemt ikke altid på tingene på samme måde. Præcis som det skal være, var det både sjovt, interessant og udviklende! I to dage bearbejdede vi litteratur, og vores vejleder fra USA, Danny Jones, guidede os gennem en omfattende liste med spørgsmål. Det var 28

Næste kursus starter den 27. maj. Læs mere på www.effektivitet.dk Underviser på Lean Bronze uddannelsen er aftenhold Danny Jones, The HON Company

tema: offshoring

Succeed in the cultural change, become a lean leader Johan Majlöv, Vice President Efeso, johan.majlov@solvingefeso.com

How many different initiatives have started in your company and why do

company and work in teams. Leading that initiative, no matter what

they fail? Of course can failure have very local reasons, but as consul-

name it has, is hard work and require a set of tools and techniques that

tants in an international management consultant company we can see

gives the employees the empowerment they need and deserve, the

that one of the most common reasons is that the managers and leaders

direction, the trust and the recognition.

never changed their behavior. No matter where in the world you are,

Sometimes it’s hard as a leader to realize that if you don’t follow up

cultural change must be driven by the management and can never be

the work, continuously check the usage of standards, 5S levels etc, it

delegated. Most people are OK with that, what is harder is to know what

will all fall back. No sustainability, failure and a lot of employees that

culture is and if that is not clear, how to change it to something you

lost trust in management. You have to ask the “right questions” to keep

want. Becoming a Lean leader means to us that you lead the change by

the implementation and the usage on track. If there is “right questions”

asking for the behavior you want. Using not only your possible talent,

there must also be “wrong questions”. How do you know which is which?

but also leadership methods to accelerate the implementation and build

Investing the time in becoming a Lean leader will give you a way of

sustainment. Ask yourself, “what is my standardised work as a leader?”

understanding how you, by using Lean Leadership methods, can work

Do you have one? Is my way of working supporting the initiative?

normal work hours, drive change, empower employees and create a new

Companies that fail often asks the employees to make changes to their work standards, to be more active in the development of the

culture of Lean thinking that is sustained by becoming a part of your everyday life.

Informationsmøde Johan Majlöv præsenterer indholdet og opbygningen i Lean Leadership uddannelsesforløbet. Johan vil give ”smagsprøver” på uddannelsesmaterialet. Der vil blive præsenteret en inspirerende case fra en virksomhed, der har baseret deres forandringsledelse og Lean-udvikling på tilsvarende uddannelsesforløb for lederne.

Dato, tid, sted & pris 8. marts samt 12. april kl. 15.30 71 Nyhavn Hotel A rrangementet er gratis T ilmelding: www.effektivitet.dk, infor@effektivitet.dk, tel.: 7022 0004

Lean leadership coaches in Solving Efeso

Lean leadership gennemføres over 10 dage og starter

International Lean Leadership program

den 25. august i København.

Johan Majlöv Vice President and

For mere information og tilmelding: www.effektivitet.dk

Maria Loheden Senior Manager

TEMA: Lean i produktion

Få dit CV øverst i stakken som APICS CSCP - Certified Supply Chain Professional - en accelereret certifikatgivende uddannelse

Med APICS CSCP-programmet kan du føre din karriere og organisation i

processer. Herefter bliver der drejet til en mere strategisk indgangsvinkel

en ny og spændende retning, forme din fremtid, justere dine mål, og skil-

omkring konkurrenceevne, performance measurement og koncepter.

le dig ud fra konkurrenterne i denne udfordrende globale markedsplads. Programmet indeholder den nyeste teori og viden indenfor Supply Chain Management (SCM). CSCP styrker både de der certificeres, og de teams de arbejder i til daglig. Der er en lang række virksomheder og funktioner, hvor en CSCP certificeringen er interessant. Fælles for dem er, at de arbejder med forbedring af deres forsyningskæder. Det kan være fra enkle kæder med få led til komplekse kæder og multi-site problemstillinger.

Nu er basis på plads – sådan ser en virksomheds supply chain ud. Næste trin: Hvordan styres og integreres kunder, leverandører og leverandørers leverandører i kæden, og hvordan styres et netværk af supply chains. Sidste modul er omkring IT understøttelse – hvordan kan IT benyttes til at styrke konkurrenceparametrene i SCM? Referencer, artikler og anden information om CSCP kan findes på www.effektivitet.dk og www.apics.org/certification/CSCP. Information om e-Learning portalen kan findes på www.learncscp.com

CSCP henvender sig til logistik- og produktionschefer, der vil effektivisere supply chain processerne, konsulenter, der vil opdatere deres viden

Uddannelsen har givet mig et bredt indblik i en række begreber og sammenhænge. Det har forbedret mit begrebsapparat indenfor Supply Chain samt udvidet mit syn på en del processer. Målgruppen er personer med forretningserfaring, der nu bevæger sig ind på Supply Chain området, eller personer, der har brug for et bredere og mere præcist blik på logistik og Supply Chain.

omkring SCM og SCM specialister, der ønsker et kompetenceløft.

Fra startskud til eksamen For at få maksimalt udbytte, skal du inden undervisningen udføre en pre-test. Den gør det muligt for underviseren individuelt at tilrettelægge undervisningsforløbet. Derefter får du adgang til e-learning, hvor du kan grave dybere ned i emnerne og gennem opfølgningstest sikre tilstrækkelig forståelse for emnerne.

Kristoffer Halle, Senior Logistic Consultant, Danfoss A/S

Teori linkes til praksis ved at benytte de studerendes virksomheder som cases i undervisningen. De tre kursusgange (á 2 dage) er strikket sammen som en blanding af teoretisk undervisning og løbende testspørgsmål, gruppearbejde og cases. De studerendes virksomheder er primært udgangspunkt for gruppearbejdetr, som dermed får konkret relevans i forhold til kursusdeltagernes hverdag.

Næste kursus starter den 27. okt. Læs mere på www.effektivitet.dk

Udbytte med mere

Consulting House Denmark

Som navnet på uddannelsen antyder, bliver supply chain området endevendt. Først en hurtig gennemgang af de fundamentale principper og

Underviser på CSCP uddannelsen er Peter Bøttcher,

Kurser i Lean Kursus Sted

Dato

Dage

Pris medlem

Ikke medlem

Introduktion til TWI

København

Kontakt sekretariatet

9.800

11.400

Systems Thinking

København

12.-14. april

14.400

16.000

Lean Service & Administration

København

15.-16. april + 31. maj-2. juni

23.600

27.000

Lean Accounting Odense

3.-5. maj

13.200

15.000

Lean Certification, Bronze

København

27.-28. maj + eks. 29. maj

2,5

14.230

16.000

Idea Management

København

3.-4. juni

9.800

11.400

Lean Leadership

København

25.-26. august + 2x4 dage

50.000

52.000

Six Sigma uddannelsen med afsluttende test og certificering Uddannelse Sted

Dato

Dage

Pris medlem

Ikke medlem

Six Sigma Black Belt (Green Belt: Modul 1-3)

Modul 1-3: 7.-8. apr.+

79.800

84.500

33.800

35.500

55.800

59.500

København

6.-7. maj + 7.-8. juni

Modul 4-7: 14.16. juni +

23.25. aug. + 20.-22. sep. +

26.-28. okt.

Certificering: 7. jan. 2011 Six Sigma Green Belt

København

Modul 1-3: 7.-8. apr.+ 6.-7. maj + 7.-8. juni

Certificering: 17. sep. Six Sigma Black Belt for Green Belts Odense

Modul 4-7: 14.-16. juni +

23.25. aug. + 20.-22. sep. +

26.-28. okt.

Certificering: 7. jan. 2011

APICS uddannelser med afsluttende test og certificering Uddannelse Sted

Dato

Dage

Pris medlem

Ikke medlem

CSCP Certified in Supply Chain Proffessional

27.-28. okt. + 16.-17. nov. +

35.000

8.250

København

1.-2. dec.

CPIM BASICS of Supply Chain Management

København

6. apr.+13.apr.+20. apr.+

Aftenhold på dansk

27. apr.+4. maj+11. maj+

18. maj+25. maj+1. juni+

8. juni+frivillig eks. 19. juni

BASICS fast-track. På dansk. Internat

København

14.-16. juni

16.250

BASICS fast-track. På dansk. Internat

Århus

11.-13. okt.

16.250

MPR Master Planning of Resources

København

27. okt. + 10.-11. nov.

13.000

DSP Detailed Scheduling and Planning

København

Jan.-feb. 2011

13.000

ECO Execution and Control of Operations

København April-maj 2011

13.000

SMR Strategic Management of Resources

København Okt.-nov. 2011

13.000

Alle priser er inkl. forplejning og materiale, men ekskl. moms og eventuel overnatning. Hvert modul afsluttes med en 3 timers test Testdato og sted: 13. marts + 19. juni + 11. sep. + 4. dec. på Ingeniørhøjskolen i København, Lautrupvang 15, 2750 Ballerup.

lean

Perspektiver på Lean – det ortodokse, det langhårede, og hvorfor huller i vejen ikke bare lappes Thomas Bøhm Christiansen, Implement, tbc@implement.dk, Redaktør Effektivitet & Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

I tilknytning til dette nummer af Effektivitet præsenterer vi to meget

anlagt artikel, hvor John Bicheno med et smil på læben (formodentlig)

forskellige artikler, der giver meget forskellige beskrivelser af, hvad Lean

forklarer, hvorfor det at lappe huller i vejen i virkeligheden er et meget

er. Den ene er ret ortodoks, hvor TPS (Toyota Production System) for-

komplekst problem, som kræver mange og lange overvejelser og

ståelsen står i centrum, og det andet ret langhåret, hvor det er Systems

brug af det tunge problemløsningsskyts fra Lean tænkningen for at få

Thinking, der står i centrum. Disse artikler giver et meget godt billede af

løst. Det sker i artiklen ”Systems and Standards, Lean and Learning,

rækkevidden i den forståelse af Lean, der over de seneste 10 års tid er

Problems and Potholes”. Måske artiklen har svaret på problemerne med

udviklet. På hjemmesiden [www.effektivitet.dk => Medlemsmagasi-

huller i motorvejen ved Vejle?

net] vil du kunne finde de to artikler. Først giver Art Smalley (forfatter til bl.a. Creating Level Pull fra Lean

Det langhårede i artiklen kommer frem ved, at John tager udgangspunkt i ”Systems Thinking” og nogle af tænkerne bag dette begreb. En

Enterprise Institute) sit syn på, hvad Lean egentlig handler om, og

af inspirationskilderne er John Seddon kendt for bogen ”Freedom from

hvilke spørgsmål man egentlig burde stille sig selv om sin virksomhed

Command and Control”, som beskriver Lean i Servicevirksomheder.

i artiklen ”Eight basic questions of Lean”. Hans hovedbudskab er, at

Seddon har for den interesserede for nyligt skrevet en bog omkring

der er meget mere i Lean end at arbejde ud fra Værdistrømsanalyse-

Systems Thinking i den offentlige sektor ” Systems Thinking in the

tilgangen, som præsenteret i ”Lær at se”. Art Smalley har arbejdet for

Public Sector: The Failure of the Reform Regime.... and a Manifesto for

Toyota i Japan og været med til at opstarte Toyota Motor Manufacturing

a Better Way”.

i Kentucky, så han er en af de mest vidende om det oprindelige Lean,

Fænger Systems Thinking, så giver John Bicheno i effektivitet.

nemlig Toyota Production System. Det skinner igennem i artiklen og for

dk’s-regi d. 12 – 14. april faktisk et 3-dages kursus i emnet, se mere på

undertegnede repræsenterer Art Smalley en ortodoks tænkning omkring

www.effektivitet.dk/kurser.aspx

Lean. Fænger det, så kan der læses mere af Art Smalley på www. artoflean.com. Til at repræsentere det langhårede har vi John Bicheno, som mange læsere af Effektivitet kender fra et eller flere Lean kurser afholdt af effektivitet.dk. Mange kender også Johns Lean Toolbox-bøger. Her bringer vi imidlertid en noget mere filosofisk og ikke konkret værktøjsfokuseret

God læselyst!

lean

Reverse Lean Logistics – Et framework til mere grøn effektivitet Peter Jacobsen, Lektor DTU Management, pj@man.dtu.dk, effektivitet.dk Michael E. Z. Madsen, Cand.polyt. DTU Management, michael.ez.madsen@gmail.com Jonas Nygreen, Cand.polyt. DTU Management, jonas.nygreen@gmail.com

Lean [li:n] adj. I sammenhængen Lean Thinking - At lokalisere og maksimere kundeværdien, med mindst mulige ressourcer (minimere spild). Reverse Logistics [ri´ve:s] adj. [le´dzhistiks] sb. Processen at flytte et produkt, fra dens ellers tiltænkte slutdestination, med det formål at genfange værdi eller sikre en miljørigtig nedbrydelse af produktet.

Åhh nej, mere af det der Lean!? Sidder du

forretning. Der vil altid være en ny metode,

Logistic. Hele modellen er bygget op omkring

sikkert og tænker, med korslagte arme – og

så hvorfor nu søge Reverse Lean Logistics?

et fundament, der består af tre elementer;

hvordan hænger det nu sammen med Reverse

Hvorhenne ligger motivation og mulighederne

kommunikation, visualisering og løbende

Logistics? [1].

for at skabe værdifulde resultater?

forbedringer - Kaizen. Fundamentet bliver

Reverse Lean Logistics vil yderligere

gradvist bygget op i takt med, at de forskel-

For at svare kort på det første spørgsmål: Ja,

spille en vigtig brik i vores miljømæssige

lige faser gennemarbejdes. Frameworket skal

mere Lean. Man må efterhånden erkende

søgen efter at gøre verdenen til et renere og

betragtes som en manual for virksomheder

at Lean er en tankegang, som gang på gang

mere grønt sted. Direkte kan driverne for at

der gerne vil implementere eller forbedre de-

har vist sin evne til at vende virksomheder,

virksomheder vælger at indføre Reverse Lean

res Reverse Logistics. Det er derfor vigtigt at

med kniven for struben, til positive historier

Logistics inddeles i tre hovedgrupper: (1) for

gennemgå alle faser. En uddybende forklaring

– og det er ikke kun i produktionen at Lean

at skabe profit – økonomi, (2) de er tvunget

af frameworket vil i det efterfølgende blive

metoden gør sig anvendelig. Videreudvikling

til det – regulativer og lovgivning, (3) fordi

beskrevet.

af Lean har gjort metoden brugbar i både

de føler sig socialt motiveret til at gøre det –

service og administrative virksomheder – ja,

corporate citizenship [2].

sågar sundhedssektoren har draget nytte af

Define Define er den første fase i modellen, og det er

metoderne. Lean er kommet for at blive.

Reverse Lean Logistics Frameworket

her vigtigt at virksomheden har ramt en form

Formålet

Med dette i tankerne udsprang et kandidat

Reverse Lean Logistics muligvis er vejen op

Hvorfor så denne kombination Reverse Lean

speciale, at oprette et framework for Reverse

til overfladen igen. Ofte har virksomheder

Logistics? Den skærpede konkurrence og

Lean Logistics, der kunne hjælpe virksomhe-

for travlt til at indse, at de er ved at grave

presset fra finanskrisen gør, at virksomheder

der til en optimering eller implementering.

deres egen grav eller også er de i et stadie af

i dag er mere og mere tvunget til at søge nye

Vores resultat for at håndtere metodik-

for erkendelse, og set at der er noget galt og

benægtelse. Derfor er det vigtigt, at få skabt

negligerede muligheder for at skabe profit

ken til Reverse Lean Logistics er vist i Figur

en brændede platform og få kommunikeret

– Reverse Lean Logistics er en af disse mu-

1. Frameworket er delt op i fire overordnede

ud til resten af virksomheden, at korrigerende

ligheder. Reverse Lean Logistics er Reverse

faser; define, diagnosis, design og deploy.

handlinger er nødvendig for at overleve [3].

Logistics, effektiviseret med brug af værktø-

Hver fase er yderligere delt op i underfaser

jerne fra Lean.

der udstyrer modellen med et sæt redskaber

form skal fokus vendes mod vigtigheden af

til succesfuldt, at forankre en implementering

uvisheder eller med andre ord ”ikke planlagte

eller forbedring af eksisterende Reverse Lean

hændelser”. Uvisheder har en central rolle

Virksomheder bliver bombarderet med nye metoder og tiltag der lover at forbedre deres

Efter at have skabt den brændende plat-

lean

i logistik, men graden/antallet af uvisheder i Reverse Logistics er her

For at igangsætte denne fase skal processerne først kortlægges. Til

endnu større end ved den normalt kendte fremadrettet logistik. Det er

dette formål er to kortlægningsredskaber valgt; IDEF0 [4] og Value

derfor essentielt, at have stor fokus på uvisheder, da der ved minimering

Stream Mapping (VSM).

af antallet af uvisheder kan skabes større kontrol over forsyningskæden.

IDEF0 bidrager med det fornødne funktionelle overblik af hele for-

Vigtigheden ved erkendelsen af dette er stor, og skal opstå hos samtlige

syningskæden. Metodens strukturelle fremgangsmåde sikrer en bedre

aktører involveret i forsyningsnetværket.

forståelse af de inputs der påvirker og skaber de nødvendig outputs.

Til sidst skal der i fællesskab defineres de forskellige strategiske mål

Gennem IDEF0 bliver det muligt, at identificere de forskellige uvisheder,

for Reverse Lean Logistics, da det vil skabe et større ejerskab blandt de

ved at se på relationerne mellem dem og inputs/outputs. Derved skabes

involverede medarbejdere og ledere. Målene skal være enkle, klare og

det nødvendige analysegrundlag. Ved brug af det andet kortlægningsværktøj, VSM, ses udgangspunk-

målbare, så alle kan forstå dem.

tet fra et andet perspektiv hvor der ses på hele forsyningskæden som et

Allerede ved denne første fase bliver den første af tre grundsten i

Define

Diagnose

Realize

Mapping

Design

Analyze

Enlighten

Improve

Deploy Create CURRENT STATE VSM

Implement

Expected procedure of a service-channel (defects) in the automotive-industry How the VSM is constructed:

Process

Process-box with description

Knowledge Test Communication

Route plan Destination

1,00

Expert Knowledge

Storage space

Re-leased Deposit (Customer)

End-of-Use Retailer 18

Manufacture (Disassembly)

END-OF-USE – RETAILER – TACTIC

Satisfied customer

Asset recovery (Channel)

Transportation Distributor

Delivered product 18

Manufacture (Disassembly)

Inspected product

End-of-Use Manufacture

Forward manufacturing production 20

Recycling

Retailer Cleaning Tools personal equipment TITLE: End-of-Use Channel - Complete Channel

Transportation vehicle

Manufacture personal

Distributor Loading personal vehicle

NO.:

FLOW

Damage overlooked

1,00

1,50

-0,50

Amount (Profit) Level of education

Responsibility-change:

Icon description: Process

Process-box with description

External transportation

Description of process

Responsibility is shown though the color of the arrows

Diagnose of possible damage

External

Internal transportation

If-box

Decision process box with related actors

Internal

Customer

Distributor

Distributer

Retailer/Lessor

Manufacture

Recycling

Forward flow

Government Warehouse operator

Driver

Possible elektronic given information

Flow-arrow (flow of product)

Customer

Decisionmaking

Lessor Elektronic given information

In case of

Decision indicator, related to IDEF

Receiver

Possible flow-arrow (flow of product)

Investigator

Manufacture

Lessor inform distributor regarding product pick-up

3,00

3,50

4,00

4,50

Distributor

Distributer

Customer

Manufacture

Retailer/Lessor

Forward flow

Recycling

Lessor

Government Warehouse operator

Driver Receiver

Investigator

Manufacture

Distributor Lessor inform distributor regarding product pick-up

Government

Lessor inform government that product have reach end-of-life, an will no more be registered in the country Lessor inform manufacture regarding further processing

Salesman Inform

Handover

The customer inform the lessor about the product

Lessor pick-up product at customer

Drop-Off

The product (and customer) is received by the lessor

The customer hands over the product to lessor

Pre-investigation

Registration

The lessor makes a quick standard investigation of the car

The product is registered in the lessor’s system

Lessor drop-off product Lessor transports product to own location

VSM (future) Diagnose

Decisionmaking

Inspection

S Transport to internal stock

Waits for Transport to inspection inspection location

The product is being investigated to make clear that it have no damage

Transport to internal stock

Cleaning

Lessor have decided to release the product

Transport to cleaning location

Waits for further processing

The product is cleaned and prepared for further lease

Transport to internal stock

Waits for further release

Re-Lease

Lessor have decided to sell product on secondary market

The product is leased to a new customer

Lessor have decided to repair the product

Will only occur if customer delivers product to lessor

Retailer flow (Service)

Lessor have decided to perform asset recovery on the product

Manufacture flow (Commercial)

PDCA

Target

Function-output in FOCUS: • Unloaded and registered product • Registered product • Inspected product • Test result (Data) • Diagnosis • Decision

Government

Lessor inform government that product have reach end-of-life, an will no more be registered in the country

Deposit

Decision

Diagnosis

Cleaned product

Test result (Data)

Received product

Re-leased product

Inspected product

Satisfied customer

Invoice (Customer)

Registered product

Explanation

Customer

Moved product

Located product

Moved customer

Received product

Waiting customer

Unloaded product

Matrix

Customer without product responsibility

Manufacture flow (Commercial)

Received and informed customer

Retailer flow (Service)

Lessor have decided to perform asset recovery on the product

Functions in FOCUS: • Reception • Inspection

FUNCTION

Re-Lease

FUNCTION OUTPUT

RETAILER

A12 Reception

Reception

Demat el result

Waits for further release

The product is leased to a new customer

I Produtct type I Degree of damage I Validity of legal documents C Lack of communication C Gatekeeping (execution) M Level of education O Sufficient filled (ID-report) O Delivery time (Customer)

Waiting product

Transport to internal stock

Lessor have decided to repair the product

Unloaded and received product

The product is cleaned and prepared for further lease

Received and informed customer

Transport to cleaning location

Waits for further processing

Helped customer

Transport to internal stock

Picked-up product

Cleaning

Lessor have decided to release the product

VSM (current) The product is being investigated to make clear that it have no damage

Lessor have decided to sell product on secondary market

Will only occur if customer delivers product to lessor

Product at end of contract

Decisionmaking

Waits for Transport to inspection inspection location

Invoice (Customer)

0 Diagnose

Inspection

Transport to internal stock

20 2 0 0 2 30 3 0 0 6 10 0 0 0 0 22 2 4 4 4 30 0 0 0 0 22 2 4 4 4 30 0 0 0 0 30 0 0 0 0

Filled ID-report

Registration The product is registered in the lessor’s system

Explanation

Importance of uncertainties

Pre-investigation The lessor makes a quick standard investigation of the car

Unloaded and registered product

Documentation Invoice is given to customer about product recived

Deposit returned Deposit is given to the customer (amount is depending on the product condition)

2,50

Uncertainty affection on function output Retailer - End-of-Use

Handover The customer hands over the product to lessor

Reception The product (and customer) is received by the lessor

2 6 2 2 6 2 6 0

2 3 1 2 9 2 0 0

Invoice (Customer)

Drop-Off Lessor drop-off product Lessor transports product to own location

2 3 0 2 3 0 0 0

Received product

Lessor pick-up product at customer

2,00

Intensity of relation (D+R)

Salesman Inform The customer inform the lessor about the product

Customer delivers product to lessor

Pick-Up

S Waits for pick-up

Locate/Inform Lessor locate and inform customer

1,50

Customer

Decisionmaking

Possible elektronic given information Possible flow-arrow (flow of product)

Customer

Lessor inform customer regarding fulfilled contract agreement and notify about the pay-back of the deposit

Documentation

Lessor inform manufacture regarding further processing

Customer inform lessor regarding pick-up of an end of leased product

Expiry of lease The customer cancel the lease or the contract ends

1,00

Decision process box with related actors

Internal

Flow-arrow (flow of product)

Reception

Customer delivers product to lessor

Pick-Up

S Waits for pick-up

Locate/Inform Lessor locate and inform customer

Invoice is given to customer about product recived

Deposit returned Deposit is given to the customer (amount is depending on the product condition)

2 3 1 2 9 2 0 0

Waiting customer

A12 Rec ept ion

UNCERTAINTIES

Manufacture

Distributor

Customer

Lessor inform customer regarding fulfilled contract agreement and notify about the pay-back of the deposit

0,50

Uncertainties in FOCUS: • Product type • Damage overlooked • Lack of communication

Responsibility is shown though the color of the arrows

Diagnose of possible damage

External

Elektronic given information

In case of

Lessor

Customer inform lessor regarding pick-up of an end of leased product

Expiry of lease The customer cancel the lease or the contract ends

Lessor

0,00

-2,00

-3,00

Product type Validity of legal documents Unintelligble contract Route planning Customer location Lack of communication Comparison mismatch Inventory management Outdate (GPS/map) Optimal transportation equip. Optimal loading equip. Added transportation damage Use of knowledge Gatekeeping (execution) Mistaken (Contract regulations) Level of education Occurred damage Sincerity (Explanation) Damage overlooked Adequate (Deposit) Degree of damage Duration of test Options (Decision) Accuracy of measure equip. Tools (Wrong) Missing data Wrong diagnosis Wrong decision Degree of cleaning Condition (Market) Amount (Profit) Misleading (Advert) Suitable condition (Product re-leased)

CURRENT STATE VSM

0,00

-1,00

Suitable condition (Product re-leased)

Intensity of relation (D+R)

Expected procedure of a service-channel (defects) in the automotive-industry

Stock

2,00

1,00

Misleading (Advert)

-1,50

This VSM is constructed strictly on the foundation of written and interpreted literature on the subject of reverse logistic. The purpose of this is to later on compare the literate result with the actual process preformed in industry, and from here be able to conclude a framework on reverse logistic. It is therefore strictly to be seen as a draft.

3,00

Condition (Market)

Influencing power (D-R)

0,50

UNCERTAINTIES

0,00

-1,00

How the VSM is constructed:

Causal diagram - Retailer (Whole flow) 4,00

Degree of cleaning

0,00

FUNCTION-OUTPUT

Influencing power (D-R)

0,50

? 0

D1 Retailer – End-Of-Use

Page 2/14

Helped customer

Pre-investigated product

Customer

Unloaded and registered product

Product on contract

NODE:

Lean Tools

Internal transportation

If-box

EFC

Causal diagram - Retailer (Cleaning/Re-lease)

External transportation

Description of process

Stock

Decision indicator, related to IDEF

Dematel

IDEF0

Responsibility-change:

Icon description:

State of urgency

2 3 0 0 0 2 0 9

Number of uncertainties affecting the output 2 4 2 2 4 7 6 4 6 4 The value of affection 4 9 8 8 16 26 19 10 19 16

Flow

Change management

Target Simplified IDEF0

Kaizen – Continues Improvement

Visualization Communication Figur 1. Frameworket for Reverse Lean Logistics

frameworkets fundament lagt - kommunikation. Essensen er at skabe et

flow. Derved kommer unødig transport, lager og meget andet i fokus, og

fællesskab igennem hele virksomheden og få kommunikeret den rigtige

grundlaget for en Lean analyse skabes.

mængde information, på det rigtige tidspunkt, ud til både ledere og medarbejdere. Modellen skal ses som en kontinuerlig cyklus, dvs. at når virksomheden har været hele modellen igennem, skal der startes forfra for at

Det kan måske virke lidt unødvendig at gøre brug af to kortlægningsværktøjer, men det at deres individuelle styrker supporterer hinanden, gør at der skabes en synergieffekt og derved en ophøjelse af analysegrundlaget.

udforske nye forbedringer. Dog er det ikke nødvendigt, endnu engang at

I analysefasen bliver de fundne uvisheder fra IDEF0 sat i spil, til at

skabe en brændende platform eller erkende vigtigheden ved uvisheder,

skabe brugbare resultater. Først bliver DEMATEL metoden udnyttet til

da disse må antages for at være almen viden på dette tidspunkt. Dette

at finde det interne forhold, der er mellem de forskellige uvisheder [5].

er grunden til at define-fasen er optegnet med stiplet.

Denne metode er valgt på baggrund af DEMATEL’s gode egenskaber til at håndtere det høje niveau af interaktion, der findes mellem uvisheder-

Diagnosis

ne. En af DEMATEL’s største styrker er, at den afslører eventuelle skjulte

Anden fase, diagnosis, er opdelt i to underfaser, kortlægning og analyse.

forhold, der måtte være mellem uvishederne. Resultatet af DEMATEL,

lean og en simplificeret udgave af det udviklet IDEF0, ved hver af disse er det markeret hvad der skal holdes i fokus, se Figur 3. Direkte oversat er EFC’et et hurtigt overskueligt ark, som oplyser hvor det er mest rentabelt at fokusere forandringen. Ved igen at udvikle EFC’er på både det operationelle og det taktiske niveau bliver der skabt et nødvendigt strategisk overblik, der vil sikre den optimale tilgang til forandringen. Den anden fase under design hedder forbedring. Dette er et af de mest vigtige skridt i hele frameworket, da det er her al den forudgående analyse bindes sammen til konkrete resultater. Fundamentet til at skabe disse forbedringer er direkte Lean Værktøjer – standardisering, 5S, jidoka, minimering af spild, osv. [6] Når forbedringerne skabes gennem det fundne fokus fra EFC’erne, sikres den største effekt af de enkelte tiltag, da fokus for disse forbedringer har rod i de mest kritiske uvishe-

Figur 2. DEMATEL resultat af i et Causal Diagram

der. Et vigtigt skridt er her at bringe VSM’et fra mapping fasen i spil. Grunden til dette, er at sikre det nødvendige flow igennem hele forsyningskæden. Dette forhindrer ligeledes at

er et visuelt billede der viser hver enkel uvis-

til hele virksomheden. De markerede funktio-

hed og hvor kritisk den er gennem et Causal

ner er dem der først skal kontrolleres, da det

Diagram, se Figur 2.

vil reducere de mest kritiske uvisheder.

Den horisontale akse udgør intensiteten af

For at opnå bedst mulige forbedringer og

den enkelte uvished, dvs. mængden af relatio-

sikre de opstillet strategiske målsætninger,

ner, hvor den vertikale akse er delt mellem

er diagnosis-fasen udført på to niveauer; det

den positive side ”cause” og den negative

operationelle niveau og det taktiske niveau.

side ”effect”. Sagt med andre ord, jo mere

Det operationelle niveau tager udgangspunkt i

uvisheden påvirker andre jo mere positiv bliver

hver enkelt afdeling, mens det taktiske niveau

dens y-værdi og omvendt, jo mere den bliver

tager udgangspunkt i hver enkelt aktør, så

påvirket jo mere negativ bliver dens y-værdi.

som producent, distributør osv.

Til at adskille og fremhæve de mest kritiske

Diagnosis-fasen tilføjer ligeledes det andet

uvisheder indføres en simpel vægtning fra 1 til

lag af framework fundamentet, visualisering.

3. For at adskille uvishederne vil der blive lagt

Ved at kortlægge forsyningskæden bliver

et DEMATEL fokus, hvilket er illustreret ved at

det mere klart for medarbejderen, hvilke

placere et ”D” hen over diagrammet, se evt.

ansvarsområder personen har i forhold til hele

Figur 2. Rektangelet til venstre repræsenterer

virksomheden, og hvordan disse vil påvirke.

de mindst kritiske uvisheder og bliver tildelt

Yderligere gør visualiseringen af analyserne

værdien ”1”. Rektangelet indrammer de første

det mere forståeligt for såvel medarbejder

25% af hele diagrammet. Den næste klasse

som ledere.

af uvisheder er indrammet via ”D’et” og bliver

Visualiseringsfundamentet er med til at

tildelt værdien ”2”, formen har et spænd på

opretholde og sikre det første fundament –

50% af den horisontale akse. De mest kritiske

kommunikation.

uvisheder udgør det resterende af diagrammet og bliver tildelt værdien ”3”. Resultatet fra DEMATEL vil dernæst blive

Design Design er den tredje del af forløbsmodellen.

brugt i en Matrice udregning, der sammenlig-

Den består af tre underfaser, hvor oplys er

ner uvishederne med de funktionsoutput, der

den første. Det er her, medarbejderne bliver

blev fundet under kortlægningsprocessen med

informeret om, hvor de nødvendige forandrin-

IDEF0. Resultatet udmunder i søjlediagram-

ger vil opstå i forsyningskæden. Generelt er

mer, hvorefter udførelsen af en Pareto analyse

det en måde at visualisere resultatet af den

(80-20) vil føre frem til de mest kritiske funk-

forudgående analyse. Med inspiration taget

tionsoutputs.

fra værktøjet A3, som bl.a. benyttes hos To-

Ved en markering af de mest kritiske funk-

yota Motors, blev de såkaldte Enlighten Focus

tioner i et Simplificerede IDEF0, der kun viser

Charts (herefter EFC) udviklet. EFC’et inde-

funktioner og funktionsoutputs, visualiseres og

holder DEMATEL-resultatet, søjlediagrammet

sikres kommunikation af analyseresultaterne

som resultat af analysen af funktionsoutputet

der opstår sub-optimering af enkelte processer og derved blot en forskubbelse af problemer fra et sted i forsyningskæden til et andet. For at opsummere skal forbedringer altså findes i hele forsyningskæden, men disse skal understøtte det givne fokus fra EFC’erne. Ved at samle alle stumperne fra det udførte arbejde i design-fasen, nås den tredje og sidste del create, hvor de fundne forbedringer visualiseres i et nyt fremtidigt VSM. Det mest optimale vil være at skabe ét fremtidigt VSM, som kan tilpasses de fire givne forsyningskanaler i Reverse Logistics – Commercial, Service, End-of-life og End-of-use. Er dette ikke muligt må man stræbe efter at have så få fremtidige VSM’er som muligt, da målet herfor er at simplificere og standardisere det fremtidige scenarie. Designfasen tilføjer yderligere det sidste lag til fundamentet for frameworket; løbende forbedringer – Kaizen. Kaizen skal tænkes ind i alle led af designfasen, således det lettere gøres at opdatere fundne forbedringer i fremtiden. Ved at introducere Kaizen vil forbedringer og forsyningsnetværk blive udrustet med en aktiv opmærksomhed, som skal sikre, at man altid er up to date med det stillede kundebehov. En yderligere kommentar til det nu færdige opbyggede fundament for frameworket er, at det består af fremadrettede pile, da en fastholdelse af fundamentet efter endt udførsel ses som en absolut nødvendighed til styring af fremtidig udvikling.

Deploy Den fjerde og sidste fase er Deploy. Fokus er her på den egentlige implementering, og 35

lean hvordan man gennem denne søger at nå det mål, som blev fastlagt i

A12

FLOW

define-fasen. Til udførsel af implementeringen foreslås der at benytte

Reception

PDCA-cirklen – Plan, Do, Check og Adjust – givet direkte fra Lean teorien [7]. Selve implementeringen kan projekteres til ”Do” i PDCA-cirklen, men

Causal diagram - Retailer (Reception)

ved udførsel af et foreslået pilotprojekt bør en mini-pdca udføres for at

2.00

sikre den nødvendige kvalitet af implementeringen, se Figur 4.

UNCERTAINTIES

Influencing power (D-R)

1.50

For at skabe størst mulig forankring i implementeringen er brug af Produtct type

1.00 0.50

Validity of legal documents

tilpasset niveau for uddannelse, generel motivation og opmuntring, foku-

Lack of communication

0.00 -0.50

Degree of damage

værktøjer fra forandringsledelse en nødvendighed. Dette vil sikre et

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

Gatekeeping (execution)

-1.00

af forandringsledelse er det vigtigt yderligere at aktivere det opbyggede

Sufficient filled (ID-report)

fundament med etableret kommunikation, visualisering og Kaizen.

Delivery time (Customer)

-1.50 -2.00

• • • •

produktion sideløbende skal opretholdes. Implementering kræver således

Degree of damage Gatekeeping (Execution) Sufficient filled (ID-report) Delivery time (Customer)

megen tid og ressourcer af virksomheden, derfor er det endnu mere vigtigt at sikre en korrekt udførsel første gang, således tilliden fra de involverede fastholdes.

Uncertainty affection on function output Retailer - Reception

Efter at være nået til ende i frameworket og fejret at have nået det

fastsatte mål, fra define-fasen, er det vigtigt ikke at hvile på laurbærene

FUNCTION-OUTPUT

Deploy-fasen er den mest krævende del af frameworket. De foreslåede forbedringer skal implementeres i en travl hverdag, hvor den daglige

Intensity of relation (D+R)

Uncertainties in FOCUS:

seret mod medarbejdere, såvel som involverede ledere. Ved benyttelse

Level of education

og stille sig tilfreds med det opnåede resultat. Hvad der har værdi for

kunden ændrer sig hele tiden og forbedringer til ens forsyningskæde bør 15

tilpasses dette med samme pace, for at holde ens forretning opdateret og konkurrencedygtig – Kaizen. Set herudfra bør frameworket, som tidli-

gere nævnt, derfor ses som en kontinuerlig cyklus, der starter på ny med

Waiting product

Unloaded and Received and received informed product customer

Helped customer

Function-output in FOCUS:

Explanation

Filled IDreport

Unloaded and Invoice registered (Customer) product

Received product

Waiting customer

fastsættelse af nye mål, efter endt udrulning.

Afslutning

• Filled ID-report • Unloaded and registered product • Received product

Resultatet af frameworket for Reverse Lean Logistics er, som tidligere nævnt, udarbejdet gennem et kandidatspeciale. Specialet blev udarbejdet af artiklens forfattere i Japan, ved The University of Tokyo, hvor

Waiting product

sparringspartnerne var virksomhederne: Toyota Motors, Toyota Metal

Reception A121

og Mitsubishi Electronics. Selve frameworket kan betragtes som en

Unloaded and received product

hypotese, da det pga. projektperioden ikke var muligt, at få det imple-

FUNCTION

Inform

menteret og afprøvet i erhvervslivet. Men grundlaget og realismen bag

Helped customer

A122 Received and informed customer

Filled IDreport

Registration Explanation

A123

Unloaded and registered product Handover

Invoice

Function’s in FOCUS: (From function-output)

A124

metodikken i frameworket, gør den anvendelig i praksis efter forfatternes overbevisning.

Recived product Waiting customer Invoice

• Registration • Handover

Hvis du gerne vil høre mere om mulighederne ved Reverse Lean Logistic, kontakt os da endelig, vi deler gerne ud af vores erfaringer.

Litteratur [1], Dale S. Rogers (Dr.), Ronald S. Tibben-Lembke, 1998, “Going

Figur 3. Et eksempel af en EFC, med markerede uvisheder, funktioner og funktions output i fokus

Backwards: Reverse Logistics Trends and Practices,” Reverse Logi stics Executive Council. [2], Marisa P. de Brito, Rommert Dekker, 2003, “A Framework for Re verse Logistics,” sider 1-25. [3] John P. Kotter, 1995, “Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Busi ness review, sider 59 – 67. [4] Niels Erik Larsen, Kim Siggaard, Procesteknisk Institut Bygn. 425, DTH, ”Strukturerede analysemetoder”, sider 1 – 14.

Adjust

Plan

[5] Wei-Wen Wu, Yu-Ting Lee, 2007, “Developing global managers’ competencies using the fuzzy DEMATEL method”, Expert System with Applications 32, sider 499 – 507. [6] John Bicheno, 2004, The New Lean Toolbox towards fast, flexible

Check

flow, PICSIE Books, Buckingham, 2004

[7] Pascal Dennis, 2006, Getting the Right Things Done – A leader’s guide to planning and execution, The Lean Enterprise Institute Inc.,

Figur 4. PDCA-cirklen, med en mini-pdca vist I ”Do” fasen 36

Cambrige.

nyt fra forskningsverdenen

”The evolution of the intellectual structure of operations management – 1980 – 2006: A citation/co-citation analysis” Et kommenteret resume af artiklen Thomas Bøhm Christiansen, Implement, tbc@implement.dk, Redaktør Effektivitet og Bestyrelsesmedlem i effektivitet.dk

I forskningsverdenen er der klare krav til produktion på præcis samme

Indledning

måde som i enhver produktionsvirksomhed eller serviceorganisation.

Modeluner findes også inden for virksomhedsudvikling. Her er det ikke

Den videnskabelige artikel, som publiceres i et internationalt ”peer-

årets farver eller snit, der definerer moden, men i hvilke koncepter, som

reviewed” tidsskrift, er den gængse måde at aflevere sin produktion på.

er oppe i tiden. Lige nu – og de seneste 5 – 8 år har Lean været et af

Der er mange tidsskrifter også inden for Operations Management, og

modelunerne.

der udgives mange artikler i disse tidsskrifter hvert år. Effektivitet er ikke

Sammenligningen med modeverden holder imidlertid kun til dels. For

et sådan tidsskrift, men Effektivitet beskæftiger sig med mange af de

mens mange kasserer tøjet fra sidste år, når der kommer nyt, så for-

samme temaer. Hvor et tidsskrift fokuserer på at præsentere resultater

holder det sig anderledes med modekoncepterne, i hvert fald inden for

af forskning i metoder og værktøjers effekt og resultatskabelse inden

produktionsområdet. For de dygtige virksomheder formår alle at tilegne

for feltet, fokuserer Effektivitet på at præsentere hvordan metoder og

sig det essentielle i hvert af disse modekoncepter og få det indarbej-

værktøjer er brugt, og hvordan resultater er skabt, med det formål at

det i den daglige drift, hvorved en bedre virksomhed er blevet skabt.

inspirere andre til at gøre noget tilsvarende. For mange er opfattelsen,

Modekoncepterne efterlader derfor i de dygtige virksomheder nogle

at forskningsverdenen meget abstrakt og ”langhåret”, og det, der skri-

kompetencer og evner, som man kan bygge videre på. Virksomhedens

ves, er af begrænset relevans for en travl produktionschef. Den holdning

platform og modtageapparat for nye modekoncepter er herved styrket.

vil Effektivitet gerne udfordre lidt ud fra troen på, at der indimellem

Det er i dette lys, at omtalen af denne forskningsartikel skal ses.

må være en artikel eller to, hvor de vigtige resultater og budskaber i

Hvilke temaer (og herved modekoncepter) har været centrale i forsk-

kondenseret og redigeret udgave må være af interesse for Effektivitets

ningslitteraturen gennem de seneste 30 år? Hvad er det, virksomheder

læsere. Nedenfor præsenteres derfor første forsøg på at gøre en forsk-

gerne skal være dygtige til.

ningsartikel spiselig. /Redaktøren

Ideen bag forskningsartiklen Operations management (en samlebetegnelse for bl.a. produktions-

Hotte temaer i Operations management tidsskrifter i perioden 1980 – 2006

ledelse, produktionsstyring og logistik) er som begreb kun ca. 30 år

Et kommenteret resume af artiklen ”The evolution of the intellectual

indeholdende ”Operations Management” opstod. I år 1980 blev Journal

structure of operations management – 1980 – 2006: A citation/co-citati-

of Operations Management etableret i USA og International Journal

on analysis”. Artiklen er skrevet af Alan Pilkington og Jack Meredith og

of Operations & Production Management etableret i England og 12 år

bragt i Journal of Operations Management i vol. 29, nr. 3, 2009.

senere blev Production and Operations Management etableret, også i

gammelt, hvis det måles på, hvornår de første tidsskrifter med titler

USA. Disse tre tidsskrifter regnes den dag i dag for de førende og bedst dækkende for feltet Operations Management. Ved at se på samtlige 37

nyt fra forskningsverdenen artikler, som er publiceret i disse tre tidsskrif-

betydning i de forskellige årtier.

er ca. 6% som er om Lean, som JIT jo kaldes i

ter vil det være muligt at sige dels noget om

Temaerne angiver de 12 temaer, som er iden-

dag. Modsat ses, at Quality and its measures

feltets faglige og indholdsmæssige udvikling

tificeret. I 1980’erne vedrører ca. 39% af alle

har oplevet en stigende interesse gennem

og dels noget om hvilke artikler og bøger, som

disse parvise samhørende henvisninger te-

årtierne.

har haft størst betydning for samme udvikling.

maet Manufacturing Strategy, mens kun godt

Det er netop, hvad forfatterne i denne forsk-

1% vedrører Supply Chains. Dette tal antages

oplever også en stigende betydning, mens

ningsartikel har gjort.

efterfølgende at sige noget om ”styrken” af

Service hopper lidt op og ned. Den rangering

et tema i en tidsperiode. Rangeringen bruges

disse temaer har synes at være lav i forhold til

sultater. Først gives opdelt på årtier 1980’erne,

til at skabe et hurtigt overblik over et givet

den betydning, der opleves i hverdagen. Det

1990’erne og 2000’erne et overblik over de vig-

temas udvikling over tid.

kan måske hænge sammen med, at der til

Nedenfor præsenteres de væsentligste re-

Et tema som Supply Chain Management

netop disse temaer findes en lang række mere

tigste temaer, som er behandlet i tidsskrifter-

I tabel 1 er to rækker markeret med grå. De

ne og dernæst gives en beskrivelse af, hvilke

drejer sig om temaerne ”Statistical methods”

specialiserede tidsskrifter, hvor de speciali-

bøger og tidsskriftartikler, der fremstår som

og ”Qualitative methods”. Disse temaer

serede forskere inden for hhv. Supply Chain

de væsentligste i tiden fra 1980’erne og frem.

fokuserer på forskningsmetoder i sig selv,

management og Service måske i højere grad

Desværre, som forfatterne gør opmærksom

og handler derfor om, hvordan man egentlig

vælger at publicere. Modsat er netop de ana-

Tema

Samlet Total (%)

1. Manufacturing Strategy

44,2

Pr. årti 1980’ere

Rang 1

39,1

1990’ere 52,2

2000’ere 40,3

2. Statistical Methods

11,2

0,4

4,1

15,5

3. Quality and its Metrics

11,0

4,7

9,7

11,9

4. Process Design

9,5

25,0

14,9

6,1

5. Qualitative Methods

4,9

0,0

2,9

6,1

6. Services

3,8

6,3

3,8

3,7

7. Resource Based View

3,4

0,0

1,7

4,4

8. Flexibility

3,3

0,8

3,3

3,5

9. Supply Chains

3,0

1,2

1,4

3,9

10. Measures/Balanced Scorecard

2,4

3,5

3,0

2,0

11. Product/Service Innovation

1,9

2,3

1,3

2,2

12. Inventory Control

1,3

16,8

1,9

0,3

Tabel 1: De identificerede temaer i Operations management forskningen og deres indbyrdes størrelse og rangering på, så går der ca. 12 år før en bog eller artikels

forsker i Operations Management. Det ses, at

lyserede journals hovedkanalerne for artikler

fulde betydning for fagfeltet slår igennem. Det

hvor der i 1980’erne kun var under 1% af den

omkring Manufacturing Strategy.

betyder, at analysen ikke yder publikationer

samlede mængde af samhørende henvisnin-

Et sidste tema, som fortjener kommente-

udgivet efter ca. 1994 fuld retfærdighed, hvil-

ger og at disse temaer alene rangerede over

ring er RBV. The Resource Based View (ker-

ket f.eks. omfatter Lean Thinking af Womack

RBV (Resource Based View / Kernekompeten-

nekompetencefokusering), som handler om at

og Jones.

cefokusering). Ser vi frem i 2000’erne er disse

virksomheder skal blive bevidste om, hvad det

temaer vokset til at være de 2. og 4. vigtigste

er, de er særligt dygtige til og så konkurrere

gives af denne artikels forfatter en fortolkning

temaer. Dette skal ses som en modning af

på dette, frem for en mere traditionel tilgang,

af resultaterne, hvor de sættes ind i en dansk

forskningsfeltet Operations management, idet

hvor det er markedets og kundernes krav, der

nutidig praksis.

man i stigende grad bliver formulerede og

fastlægger hvad virksomheden og produktio-

bevidste om, hvordan man bedst forsker inden

nen skal være særligt dygtig til. Det ses, at

for feltet.

dette tema er i kraftig vækst.

Efter beskrivelsen af de vigtigste resultater

Resultater - temaer Før resultaterne beskrives bør metoden kort-

Af større interesse for Effektivitets læsere

fattet forklares. Samlet set findes i artiklerne

er imidlertid de resterende 10 temaer, hvor det

Resultater – top 10 bøger og artikler

i de tre tidsskrifter i perioden 1980 til 2006 ca.

fremgår, at temaet Manufacturing Strategy

Det er tidligere i artiklen nævnt, at der er en

75.000 henvisninger til andre artikler og bøger.

gennem alle årtier er det vigtigste. Dette

del års forsinkelse fra en artikel eller en bog

Top 197 af disse er anvendt som grundlag for

tema indeholder bl.a. overvejelser omkring

udkommer og til dens betydning forsknings-

analysen. For at fastlægge, hvilke temaer,

produktionsvirksomheders strategiske valg og

mæssigt slår helt igennem. Det betyder, at

der har været under behandling er par af

betydningen af de handlinger, som foretages

tabel 2, som viser de mest 10 betydningsfulde

samhørende henvisninger blevet analyseret.

på baggrund heraf. Et tema som Lean opfat-

bøger og artikler er nogle ret gamle drenge,

Dvs. hvis der henvises til artikel x, hvilke an-

tes ikke som en del af Manufacturing strategy,

typisk fra 1980’erne. Men ikke desto mindre

dre artikler henvises der samtidig til. Herved

men som en del af temaet Process design,

udgør de stadig en meget væsentlig del af

opstår først en række parvist sammenhæn-

der er en samlebetegnelse for bl.a. Lean, JIT

fundamentet, som dagens Operations ma-

gende artikler og ud af dette kan man vha.

og TOC.

nagement tænkning og praksis hviler på.

statistiske metoder skabe en række klynger af

Det ses, at Process Design er et tema med

Et hurtigt overblik over titlerne på kilderne

artikler (temaer), som danner udgangspunkt

en nedadgående interesse i forskningsverden.

giver en ganske god forståelse for, hvorfor

for formuleringen af temaer. I tabel 1 er vist

I 1980’erne var 25% af de samhørende henvis-

”Manufacturing Strategy” har været det mest

de forskellige resulterende temaer og deres

ninger om bl.a. JIT, mens det i 2000’erne kun

forskede tema, for fem af de ti kilder omhand-

nyt fra forskningsverdenen Titel

Frekvens

Forfattere

Årstal

1. Restoring our competitive edge: Competing through manufacturing

31,4

Robert Hayes & Steven Wheelwright

1984

2. Manufacturing Strategy: The strategic management of the manufactu-

25,3

Terry Hill

1985

19,4

Richard Schonberger

1982

ring function 3. Japanese Manufacturing Technologies: Nine hidden lessons in simplicity 4. Manufacturing - missing link in corporate strategy

18,4

Wickham Skinner

1969

5. Psychometric Theory

18,1

Jum Nunally

1978

6. Material Requirements Planning

15,0

Joseph Orlicky

1975

7. Competitive strategy

15,0

Michael Porter

1980

8. Manufacturing strategy, environmentan uncertainty and performance

14,0

Paul Swamidass and William Newell

1987

9. The Machine that Changed the World

13,7

James Womack, Daniel Jones & Daniel Roos

1990

10. World class manufacturing: The lessons of simplicity applied

13,7

Richard Schonberger

1986

Tabel 2: Top 10 kilder til 26 års forskningsartikler om Operations Management. ’Frekvens’ er defineret som antallet af citationer pr. 10.000 citationer. ler dette tema (1, 2, 4, 7 og 8), mens der er tre af kilderne vedrører JIT/

Triple A – Agile, Adaptive & Aligned, som er ved at vinde frem, kunne

Lean (3, 9 og 10). Så selvom tabel 1 viste, at den forskningsmæssige

være et eksempel på denne bevægelse. Til gengæld synes kvalitet i en

interesse for JIT/Lean er hastigt for nedadgående har JIT/Lean haft en

dansk kontekst ikke at være så fremtrædende, som resultaterne i den

endog meget stor betydning for udviklingen af Operations Management

refererede artikel synes at vise. Her er der dog tegn på at den offentlige

fagområdet. Endelig er der en bog om Material Requirements Planning,

sektor er ved igen at få interesse for kvalitetsudvikling.

hvorom der i midten af 1970’erne var et helt korstog for dets indførelse. Den grå kilde vedrører forskningsmetode og er uden interesse her.

Undertegnede vil driste sig til at sammenfatte ovenstående afsnit med en konstatering om, at der er meget mere i verden end Lean, og at man i de danske virksomheder skal huske at vurdere, hvad der til

Fortolkninger

forskellige tider er mest interessant at arbejde med. Det leder til en

Der er en lang række udfordringer i at tolke på tallene vist i tabel 1 og 2

diskussion af tabel 2.

og overføre dem til en dansk kontekst anno 2010, men forsøget voves alligevel. Tillader vi os et øjeblik at antage, at tallene i tabel 1 kan ekstrapole-

For hvor mange af disse bøger er kendte i Danmark? Langt de fleste kender The Machine that Changed the World og ældre produktionsfolk kender også til Schonbergers bøger, som var nogle af de første omkring

res ind i 2010’erne ved, at vi tror, at den udvikling vi kan se i temaernes

JIT. Men hvor mange kender egentlig bogen på førstepladsen ”Restoring

betydning fortsætter, så kan vi danne en ”hot or not” liste, som ser ud

our competitive edge: Competing through manufacturing”?, Terry Hills

som følger:

”Manufacturing strategy” eller Wick Skinners ”Manufacturing – missing

Hot: Quality and its metrics (4,7% => 11,9%), Resource Based View (0,0% => 6,1%), Flexibility (0,8% =>3,3%) og Supply Chains (1,2% => 3,9%).

link in corporate strategy?” Disse bøger har været hjørnesten i temaet ”Manufacturing strategy” og hele den tænkning om produktionsledelse, som udsprang herfra. Man skal måske ikke have læst bøgerne fra ende til anden, men der er mange brugbare modeller og koncepter, som

Not: Process design (25,0% => 6,1%), Services (6,3% => 3,7%), Measures/Balanced Scorecard (3,5 => 2,0) og Inventory Control (16,8% => 0,3%).

kunne være anvendt mere i dansk praksis (se artiklen ”World Class Manufacturing – Hvad er det egentlig?” andetsteds i bladet for beskrivelse af en af disse modeller). Inden for Lean er der efterhånden en 4 – 5 bøger tilgængelige på

En sådan opgørelse kan for den danske virksomhedsleder let affejes

dansk, men inden for Manufacturing strategy, eller Operations strategi,

som en akademisk øvelse uden praktisk relevans.

som det hedder i dag, er der ingen. Og dog, for tilbage i 1980’erne blev

På den ene side siger Hot-not listen ikke, at hvis man arbejder med

der udført et forskningsprojekt, som mundede ud i en række publika-

Lean, så er man ”not”. Det skal nok snarere ses som et udtryk for, at i

tioner ”Udvikling af produktionssystemer, UPS”, som bl.a. konsulentfir-

f.eks. Inventory Control og Process design, så er det meste forsknings-

maet SANT + Bendix anvendte med stor succes i mange produktions-

mæssigt håndteret. Der er ikke meget nyt under solen, mens der i Sup-

virksomheder. Dette UPS-koncept udsprang netop af denne tænkning.

ply Chains, flexibility og RBV stadig er meget at undersøge og forstå.

Sidenhen er der ikke kommet nye publikationer til, og i dag er Lean

Det kunne derfor være nærliggende at antage, at Lean og lagerstyring i

tilsyneladende løsningen på de fleste udfordringer for produktionsvirk-

dag er discipliner, som de dygtige mestrer og at disse allerede er i gang

somheder. Det synes at være en lidt indsnævret tilgang til produkti-

med at kigge efter nye spændende ting, som måske ligger i kombina-

onsudvikling set i forhold til den bredere temabase, som bl.a. tabel 1 er

tioner af Supply Chain netværk, fleksibilitet og fokus på at bringe egne

udtryk for.

kernekompetencer ud på markedet. Derudover vil forskere jo altid lede

Afslutningsvis et par ord om forbehold. At sætte sig for at måle og

efter noget nyt at forske i og publicere om – man får jo ikke publiceret

veje forskellige temaer i Operations management op i mod hinanden

artikler ved at kopiere andre. Derfor er der faktisk relativt få case studier

og på tværs af årtier er i virkeligheden en umulig opgave. Der må hug-

af succesfulde Lean implementeringer, for når den første har været

ges hæle og klippes tæer. Derfor skal dels tabel 1 og 2 tages med de

bragt, ja så forsvinder den forskningsmæssige nyhedsværdi.

forbehold, som nu bør sig. For hvor stopper ”Manufacturing strategy”,

På den anden side så er det vel ikke helt forkert, at der faktisk er no-

og hvor starter ”Process design” eller oversat til nutidige forhold, hvor

get om snakken mht. ”Hot-listen”. Kompetenceovervejelser (make/sour-

stopper Lean og hvor starter Operations strategi – og er det overhovedet

ce), fleksibilitet/agilitet og Supply Chain/netværkssamarbejder er emner,

relevant og interessant at lave sådan en opdeling? Det kan der være

som langt de fleste virksomheder arbejder seriøst med i dag. Begrebet

mange holdninger til, nærværende artikel har alene søgt at inspirere 39

nyt fra forskningsverdenen

til, at man i virksomhedens produktionsudvikling husker at komme hele

virksomhedens videre produktionsmæssige udvikling.

vejen rundt. Derudover er der en lang række temaer, som grundet afgrænsningen til de tre valgte tidsskrifter ikke er ordentligt dækkede. Det kunne f.eks. være outsourcing og automatisering af produktion. Så i virkeligheden er paletten af muligheder og kompetencer langt bredere end vist i tabel 1. Der er nok at gå i gang med og nok steder at hente inspiration til

TOP 25 kilder i Operations Management 1.

Hayes, R. and Wheelwright, S (1984), Restoring our competitive edge: Competing through manufacturing, Wiley.

Hill, Terry (1985), Manufacturing Strategy: The strategic management of the manufacturing function, Macmillan.

Schonberger, R. (1982), Japanese manufacturing techniques: Nine hidden lessons in simplicity, Free Press.

Skinner, W. (1969), “Manufacturing – missing link in corporate strategy”, Harvard Business Review, Vol. 47, No. 3.

Nunally, J. (1978), Psychometric theory, McGraw Hill.

Orlicky, J. (1975), Material Requirements Planning, McGraw Hill.

Porter, M. (1980), Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors, Free Press.

Swamidass, P. and Newell, W. (1987), “Manufacturing strategy, environmental uncertainty and performance”, Management Science, Vol.

Womack, J., Jones, D and Roos, J. (1990), The machine that changed the world, Macmillan.

33, No. 4. 10. Schonberger, R. (1986), World class manufacturing: The lessons of simplicity applied, Macmillan. 11.

Skinner, W. (1974),”The focused factory”, Harvard Business Review, Vol. 52, No. 3.

12. Flynn, B., Sakaribara, S., Schroeder, R. and Flynn, E. (1990), ”Empirical research methods in Operations Management”, Journal of Operations Management, Vol 9, No. 2. 13. Deming, W. (1986), Out of crisis, Cambridge University Press. 14. Hayes, R. and Wheelwright, S. (1979), “Link manufacturing process and product life-cycles”, Harvard Business Review, Vol. 57, January. 15. Hayes, R., Wheelwright, S. and Clark, K. (1988), Dynamic manufacturing, Free Press. 16. Ferdows, K. and DeMeyer, A. (1990), “Lasting improvements in manufacturing performance”, Journal of Operations Management, Vol. 9, No. 2. 17.

Hair, J., Anderson, R., Tatham, R. and Black, W. (1992), Multivariate data analysis, Prentice Hall.

18. Monden, Y. (1983), Toyota Production System, Industrial Engineering and Management Press. 19. Yin, R. (1984), Case study research: design and methods, Sage. 20. Miller, J. and Roth, A. (1994), “A taxonomy of manufacturing strategies”, Management Science, Vol. 40, No. 3. 21. Vollman, T., Berry, W and Whybark, C. (1988), Manufacturing planning and control systems, Irwin. 22. Flynn, B., Sakaribara, S. and Schroeder, R. (1994), ”A framework for quality management research”, Journal of Operations Management, Vol. 11, No. 4. 23. Eisenhardt, K. (1989), “Building theories from case study research”, Academy of Management Review, Vol. 14, No. 4. 24. Baker, K. (1974), Introduction to sequencing and scheduling, Wiley. 25. Wagner, H. and Whitin, T. (1958), “Dynamic version of the economic lot size model”, Management Science, Vol. 5.

Besøg Nilfisk Advance A/S Nilfisk Advance A/S Nilfisk-Advance A/S (www.nilfisk-advance.com) er en 100% dansk ejet, global virksomhed med hovedkontor i Brøndby. Vi har 60 selskaber i Europa, Nordamerika og Asien. Vi er blandt verdens førende udbydere inden for maskiner til professionel rengøring med ca. 4.500 ansatte og en årlig omsætning i niveauet DKK 5,5 milliarder. Nilfisk-Advance A/S er en del af NKT Koncernen.

Agenda

Dato, tid, sted & pris Den 27. april kl. 9-11 Nilfisk-Advance A/S , Sognevej 25, 2605 Brøndby Mødet er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

Lean Warehousing på det Europæsike Distributionscenter i Brøndby Siden August 2007 har Nilfisk arbejdet målrettet med at optimere distributionscentret i Brøndby. Få et indblik i rejsen mod Lean: •

SAP WM er udrullet,

•

ledelse og organisation er målrettet opgaver og kundeforventninger

•

processer og arbejdsgange er forenklet,

•

det fysiske layout er forbedret under hensyntagen til varesammensætningen, og

•

leverandører er integreret i processerne for at øge kvalitet og leveringssikkerhed.

Efter en gennemgang af Nilfisk og rejsen mod Lean vil der være en rundvisning på distributionscentret.

Fælles logistik hos ILVA og IDEmøbler medlemsmøde hos IDDesign A/S Kapitalfonden Axcel købte i december 2007 den frivillige møbelkæde IDEmøbler, med en strategi om at udvikle kæden til Skandinaviens bedste bolighuskæde. Kæden omfatter 39 frivilligt samarbejdende møbelhuse i Danmark samt 3 butikker på Færøerne, Grønland og Island, og 18 franchiseforretninger i Mellemøsten. Strategien for kædens udvikling er opdelt i tre faser: Fase 1: Omdannelse af IDEmøbler fra en frivillig til integreret kæde, fase 2: Ekspansion i Danmark og fase 3: Ekspansion i Norden. Som led i strategien købte IDEmøbler i marts 2009 ILVA, der omfatter tre bolighuse i Danmark, ét bolighus i Sverige og et bolighus på Island. Siden 2008 har der været arbejdet intensivt med at etablere et nyt logistikkoncept, med fokus på at etablere en central lagerstruktur, og etablering af fælles distributionsløsninger, og på trods af at finanskrisen har ramt møbelbranchen hårdt, så har dette arbejde bidraget til, at man står med et solidt fundament for vækst – både i Danmark såvel som i Skandinavien. Kom og hør hvordan denne ’rejse’ er forløbet, herunder hvilke virkemidler der er anvendt, og hvilke læringer der har været på rejsen. Der vil tillige være en rundvisning på det 33.000 kvm. store central-

Dato, tid, sted & pris Den 8. juni kl. 9-11 IDdesign, Ventrupparken 2, Greve Mødet er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

lager.

Effektivitet gennem målstyring/visualisering og trivsel/motivation hos TDC TDC er en international multi-milliard koncern indenfor telekommunikation, og i særklasse den største udbyder i Danmark. Produkter og ydelser dækker alt indenfor tele-løsninger og datatransmission. TDC’s distributionscenter er en enhed på ca. 70 medarbejdere. Dens primære opgave er distribution af alle fysiske leverancer til TDC’s egne telebutikker og teknikere, men også til TDC’s slutkunder. Målet med moderniseringen af distributionscenteret var naturligvis at øge produktiviteten væsentligt, men også med stor fokus på at reducere mængden af tunge løft og i det hele taget forbedre det

Dato, tid, sted & pris Den 26. maj kl. 13.30-16 TDC, Datavej 8, 5220 Odense SØ Mødet er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

ergonomiske arbejdsmiljø. Fra distributionscenteret sendes hvert år 1.100.000 forsendelser ud fra 1.500.000 ordrelinier/pluk, og dette med en lagerservicegrad på 99,8%. Til at løse denne opgave haves 7.200 kvadratmeter under tag, et miniload kransystem med 22.000 kasser, samt et antal robotter til palletering og forsendelse af postpakkerne. Kom og oplev et spændende og moderne distributionscenter hvor Distributionschef John Malling er vært.

Agenda 1.

Rundvisning på Distributioncentret.

Forløbet og erfaringerne fra manuel til automatiseret lagerdrift og nu igen en de-automatisering på enkelte områder.

Målstyring og visualisering af mål. 41

Lean Production Øst Næste møde afholdes

den 19. april kl. 14.00 - 17.30 hos DBI plastics i Stenlille.

DBI har været i gang med en større Leanproces i de sidste par år. Produktionsdirektør Thomas Bonde Gabriel vil præsenterer udviklingsforløbets udfordringer, metoder og resultater. På dette møde afsættes tid til bordet rundt hvor de enkelte netværksmedlemmer giver en personlig status. Netværksleder: Jens Foldager, mail@jensfoldager.dk, mobil 3030 6594

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 16. marts kl. 10.00 - 12.15 hos Arla Foods i Brabrand.

Scenarier som strategisk værktøj - Arla startede for nogle år siden med at ”kigget i krystalkuglen”. Lisbeth Bisgaard Thomsen vil gennemgå elementer fra dette udviklingsforløb. Netværksleder: Martin Lindgaard Laursen, Tvilum-Scanbirk, mlla@tvilum.com, mobil 6163 7808

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

den 7. april. Næste møde bliver en Lean spilledag. Nærmere

program følger. Netværksleder: Jacob Austad, Alm. Brand, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.

SCM Øst Næste møde afholdes

den 5. maj kl. 14 hos Roth Nordic A/S, Frederiksund

Logistiske nøgletal samt optimering af Supply Chain aktiviteter ved Roth ved Morten Voss, Koncerndirektør. Netværksleder: Lars Villads Krogh, ABC-tool, lvk@abc-tool.com, mobil 2614 4545

SCM Vest Næste møde afholdes

den 17. juni. Nærmere program følger.

Netværksleder: Kurt Hansen, KHA Consult ApS, kurt@khaconsult.dk, mobil 3115 7528.

Logistik Øst Næste møde afholdes

den 6. maj. Nærmere program følger.

Netværksleder: Ole M. Svendsen, Linebytes ApS, oms@Linebytes.dk, mobil 3963 6778

Indkaldelse til Generalforsamling 2010 Hermed indkaldes medlemmerne til ordinær generalforsamling i effektivitet.dk.

Dato, tid, sted & pris Tirsdag den 23. marts kl. 17.00 Implement, Slotsmarken 16, 2970 Hørsholm Tilmelding senest den 18. februar

Dagsorden •

Valg af dirigent

•

Formandens beretning

•

Regnskab 2009

•

Valg af bestyrelsesmedlemmer

•

Budget 2010

Logistikkonferencen

2010

Den Danske Logistikkonference Den Danske Logistikkonference 2010 bliver afholdt den 26. oktober hos Ingeniørforeningen i København. Den Danske Logistikpris overrækkes også på konferencen. Har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige logistikresultater, kan I søge om den eftertragtede pris. Se mere på www.effektivitet.dk

Sidste års vinder Sidste års vinder af Den Danske Logistikpris var Linak A/S. I deres begrundelse skrev dommerkomiteen bl.a.: Årets vinder virksomhed har formuleret og anvendt en supply chain filosofi til dels at fastholde deres grundlæggende værdier og kultur indenfor innovation, og samtidig lykkedes med at tilpasse samt forbedre ”alignment” på tværs i hele forsyningskæden

Virksomheden har vist, hvordan man kan skabe stabilitet til nøglekunders materialeflow ved integreret styring, og udnyttelse af tankerne bag agile er blevet en del af vejen til succes –et forhold som har vægtet ved bedømmelse af casen.

Tema Temaet er i år: ’Integration of Innovation and Supply Chain will create new business standards’

Tilmelding Du kan allerede nu gå ind på www.effektivitet.dk og tilmelde dig og dine nøglemedarbejdere til årets største logistikkonference.

Annonce

Succesfulde resultater skabes i dialog Consulting House Denmark hjælper dig med at effektivisere planlægnings- og driftsprocesserne, og udvikle kompetencer, der sikrer grundlaget for sund udvikling. Vi går i dialog med både ledelse og medarbejdere for at sikre en succesfuld balance mellem mål og indsatser.

Services inden for Operation Management: • Lean metoden • Six Sigma metoden • Procesforbedringer • Strategi implementering • Innovationsprocesser Vi er godkendt leverandør af APICS og effektivitet.dk kurser.

Læs mere på consultinghouse.dk eller kontakt: Peter Bøttcher, pb@consultinghouse.dk Mads Bruun Larsen, mbl@consultinghouse.dk

Consulting House · Tuborg Boulevard 12 · 2900 Hellerup · Tlf. +45 3694 4445 · www.consultinghouse.dk

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

tionale uddannelser om styring af forsyning-

arbejder med innovation gennem udvikling af

skæder og virksomhedens ressourcer samt i

produktion, organisation, teknologi, produk-

Lean principper og metoder. Mange af dine

ter, logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

udveksler ny viden om udvikling og drift af

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

forretningssystemer på kurser, i netværksgrupper og ved mange andre spændende

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

arrangementer.

efter medlemmernes ønsker og behov.

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

værdi for vores medlemmer.

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

Magasinet Effektivitet er foreningens ta-

lige udvalg.

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning og udvikling. effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder og konferencer, herunder den årlige Danske Logistikkonference, hvor den eftertragtede Danske Logistikpris uddeles.

Kalender

Dato Emne Sted 8. marts

Netværksmøde Lean Production Øst Scandic Hvidovre

8. marts

Informationsmøde om Lean Leadership Scandic Hvidovre

16. marts

Netværksmøde Lean Production Vest Arla Foods, Brabrand

23. marts

Generalforsamling Implement,Hørsholm

7. april

Netværksmøde Lean Service & Administration

12. april

Informationsmøde om Lean Leadership Scandic Hvidovre

19. april

Netværksmøde Lean Production Øst DBI plastics, Stenlille

27. april

Medlemsmøde hos Nilfisk Advance A/S Nilfisk Advance, Brøndby

Maj

Medlemsmøde hos Haldor Topsøe

Haldor Topsøe, Kgs. Lyngbby

5. maj

Netværksmøde SCM Øst

Roth Nordic A/S, Frederiksund

6. maj

Netværksmøde Logistik Øst

26. maj

Medlemsmøde hos TDC TDC Centrallager, Odense

8. juni

Medlemsmøde hos IDDesign A/S

17. juni

Netværksmøde SCM Vest

26. oktober

Den Danske Logistikkonference

IDDesign, Greve

København