Effektivitet nr 1, 2017 web final by effektivitet.dk

Marts 2017 nr. 01

Kompetencer og læring Gram Commercial skaber lærende organisation Talentet i fokus i sportsklub Simulationsbaseret læring hos Siemens Healthcare Headhuntersyn på kompetencer

Leder Leder Kompetencer og læring Nye teknologier og forretningsmodeller giver et væld af muligheder for at udvikle vore virksomheder og institutioner samt vores daglige liv, byer og samfund. Men før de nye teknologier kan anvendes i praksis, er det nødvendigt at have en forståelse af, hvordan teknologierne implementeres i og/eller udfordrer de eksisterende strukturer. Og der kræves oftest nye kompetencer til at drifte de fornyede eller nye processer. Der skal læres nyt for at mestre de nye sammenhænge. Det er endvidere karakteristisk, at mange nye systemer er under løbende videreudvikling, så der medfølger et krav om løbende læring og kompetenceudvikling. I dette nummer af Effektivitet bringer vi artikler, der præsenterer forskellige tilgange til

kompetencer og læring, herunder træningsmetoder som TWI, problemløsningsmetoder som Kepner-Tregor samt Simulationsbaseret læring. Vi giver indblik i læringsmiljøer og kompetenceudvikling inden for produktion og Supply Chain, samt finder inspiration i en sportsklubs talentudvikling. Endelig gives der stof til eftertanke, når der i en af bladets sidste artikler, gøres op med det traditionelle synspunkt, at læring bygger kapacitet, og deraf kommer præstation. I stedet foreslås det, at fokus er på de processer, hvor medarbejderne er i gang med at præstere. Det er dér medarbejderne har behov for guiding og anerkendelse, dér at understøttende teknologier og gaimification kan være med til at sikre, at de nødvendige kompetencer udvikles og anvendes, så værdiskabelsen bliver optimal. Vi skal lære så længe vi lever, og som Groucho Marx sagde: Lær af andres fejltagelser. Du kan aldrig leve lang tid nok til at begå dem alle selv.

God læselyst Merete Nørby Redaktør

BESTYRELSE

NETVÆRKSGRUPPER

Formand Country Manager Lars Villads Krogh, Optilon AB

Lean Service & Administration Senior forretningsanalytiker Lars Lanzky Otto, Nordea | Rubicon

Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Øst TWI Facilitator Per Albrektsen, PostNord Danmark Kbh. Pakkeprod.

Direktør John Vellema, Business Through People

Redaktør Chefkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE

SCM Øst Supply Chain Dev. Manager Tine Bjorn-Andersen, DuPont ApS

Shift Lead Caspar Miller, JN Data

Kasserer VP, Global Operations Gustaf Høskuldsson, Cobham SATCOM

Lean Production Vest Seniorkonsulent Claus Nielsen Teknologisk Institut

Country Manager Lars Villads Krogh, Optilon AB

Operational Excel. consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group

Operations Mgmt. Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S

Head of Operation Jacob Manori, PostNord Logistics Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS Lean Partner Lars P. Jensen, HOFOR A/S Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group

TWI Netværk DK Direktør John Vellema, Business Through People

KURSER

Lean Partner Lars P. Jensen, HOFOR A/S

INDHOLD REDAKTIONSUDVALG

UDGIVET AF EFFEKTIVITET.DK

Redaktør Chefkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE Mnorby@made.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg: Stine Høegh stine@effektivitet.dk

Med-redaktør Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com

effektivitet.dk Slotsbryggen 14 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 info@effektivitet.dk

Shift Lead Caspar Miller, JN Data cmr@jndata.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,- ex. moms Person: Kr. 1.850,- ex. moms Studerende: Gratis

Lean Partner Lars P. Jensen, HOFOR A/S lar@hofor.dk

ISSN 0903-2266 Tryk: KLS PurePrint A/S

En plads til dig?

Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

4 6 8 10 14 18 24 34

TRADITIONELLE LÆRINGSFORMER KONTRA SIMULATION Simulation introducerer en realistisk kunstig verden under kontrollerede forhold. Læs om fordelene ved simulationsbaseret læring kontra traditionel læring, hvordan kursusmapper erstattes af checklister og coaching øges. GRAM COMMERCIAL SKABER EN LÆRENDE ORGANISATION Arbejdspladeserne fastholdes hos Gram i Vojens, hvor der er indført Lean flow-celler og TWI-træningspraksis. Tilgangen er at konkretisere problemerne, og så gøre noget ved dem. Alle bliver hele tiden bedre til at se helheder og til at fokusere på det vigtige. STRUKTURERET PROBLEMLØSNING V/KEPNER-TREGOE I Kepner-Tregoe metoden beskriver problemløsning i 6 trin. Fokus er på at afdække den grundlæggende årsag bag fejl, så de ikke sker igen. Struktureret tilgang og mønstergenkendelse er vigtige elementer. KVINDEKARRIERER I SUPPLY CHAINS Udgangspunktet er en undersøgelse af kvinder i ledende stillinger i Supply Chains i USA. Med afsæt i antallet af kvinder på SCM-linjen på CBS diskuteres, hvad virksomheder kan gøre for at få fordele af det uudnyttede potentiale. DU BLIVER ANSAT PÅ DINE KOMPETENCER - og fyret på dine attituder, udtaler headhunterfirmaet. Her arbejdes med kompetencer inden for rekrutterring, on-boarding og outplacement. Digitalisering vil fjerne en del processer, men ikke erstatte menneskelige netværk og brobygning. MED TALENTET I FOKUS Med fokus på fællesskab, oplevelser og udvikling opbygges en kultur i Værløse Basketball Klub, hvor talent udvikling er i fokus. Målet er at skabe hele mennesker og udvikle den enkeltes evner til at bidrage til at skabe fælles handlinger og resultater. HVORDAN UDVIKLES SUPPLY CHAIN ORGANISATIONEN? Medarbejderne skal have individuelle SCM-kompetencer og HR-funktionen skal sikre udviklingen heraf. Desuden skal SCM-viden løbende opsamles og udmøntes i organisationens processer. Det understøttes af undersøgelser fra både Tyskland og Danmark. SATELLITE NAVIGATION FOR EVERYTHING Der gøres op med at læring bygger kapacitet, og deraf kommer præstation. Fokus er på understøttende teknologier, der både giver tracking til organisationen og guiding, gaimification og anerkendelse til medarbejderne løbende, mens der præsteres.

SIMULATION

Traditionelle læringsformer kontra simulation Thomas Fejfer, CEO, sim4people, tf@sim4people.com

Virksomheder anvender mange ressourcer på kompetenceudvikling af medarbejdere, men i hvor høj grad understøtter de traditionelle læringsformer den ønskede effekt. I denne artikel vil vi kigge nærmere på fordelene ved simulationsbaseret læring kontra traditionelle læringsformer. Effekten af traditionelle læringsformer For ca. 3 år siden besluttede CFN People (nu BlueHat) at gennemføre en undersøgelse af effekten af en række kurser. Kurserne var baseret på forskellige best practices og traditionel undervisning med et antal moduler, hvor instruktøren gennemgik teorien understøttet af PowerPoint slides, eksempler samt papirbaserede opgaver. Tilbagemeldingerne fra deltagerne ved afslutningen af kurserne var fornemme. På en skala fra 0 til 5, hvor 5 var det bedste, lå den gennemsnitlige score på 4,6 på fagligt indhold og udbytte. Deltagerne fandt kurserne relevante, interessante og ønskede at implementere principperne i egen organisation. Men en rundspørge hos tidligere deltagere og deres ledere seks til tolv måneder efter kurserne var nedslående. Mindre end 10% af de tidligere kursusdeltagere havde omsat væsentlige dele af teorien til praksis.

Traditionelle læringsformer kontra simulationsbaseret læring At spille guitar, at spille fodbold, at styre et projekt eller at løse komplicerede problemstillinger har alle det til fælles, at de er praktiske færdigheder. Praktiske færdigheder kan ikke læres ved hjælp af PowerPoint præsentationer. Hvis du ønsker at blive god til en praktisk færdighed, så kræver det øvelse, feedback og mange gentagelser. Mange vil påstå, at der trænes rigeligt i dagligdagen, men det er faktisk ikke tilfældet. Dagligdagen er det samme som kampe og stævner indenfor sport. Og her er der evidens for, at kampe kun skaber forsvindende små forbedringer. Reelle forbedringer skabes under træning - og vel at mærke under realistiske forhold. Når vi skal lære en praktisk færdighed, så har vi behov for realistiske, udfordrende og interaktive oplevelser, som motiverer og aktivt engagerer os i læringsprocessen. Det er her, at anvendelsen af simulation kommer ind i billedet. Simulation er en teknik, som introducerer en realistisk, om 4

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

SIMULATION

gennemgået.

end kunstig, verden under kontrollerede forhold. Simulation er ikke en ny teknik, men noget som bl.a. ingeniører og designere længe har an-

•

Anvendelsen af præsentation-slides blev reduceret til tæt på nul.

vendt til at simulere konsekvenser i forbindelse med f.eks. at reducere

•

Deltagernes kursusmapper på flere hundrede sider blev erstattet med praktiske tjeklister.

udgifter, minimere vægtmasse, og gøre produkter hurtigere færdig. Simulationsbaseret læring introducerer os for scenarier, som vi skal

•

Simulationsbaseret læring blev introduceret i form af en simulator

forholde os til og løse. Den trækker os ind i en virtuel verden, som ser

fra sim4people, således at deltagerne i løbet af 2 dage anvendte

ud og føles velkendt og relevant. Det er motiverende, fordi vi hurtigt

ca. 80% af tiden på kurset til at løse 12 – 15 realistiske scenarier baseret på virkelige hændelser.

kan se og forstå sammenhængen mellem læringsoplevelsen og vores daglige arbejde. Jo tættere oplevelsen i den simulerede verden er på den virkelige verden, jo lettere bliver det for os at overføre det, som vi

•

Instruktørens rolle blev ændret fra primært at docere teori og eksempler til nu at coache og give feedback.

har praktiseret i simulatoren til vores daglige arbejde. I Simulationsbaseret læring arbejder vi mod et mål ved at træffe

Et kursus begynder nu med en såkaldt ’Discovery’-simulationsøvelse,

beslutninger, udføre handlinger og opleve konsekvenserne af disse

hvor deltagerne kastes ud i en problemstilling uden forudgående under-

handlinger undervejs. Vi begår fejl i et risikofrit miljø, vi eksperimente-

visning og træning, og som de skal løse på tid. Discovery-simulations-

rer, og vi lærer at praktisere den bedste måde at gøre tingene på. Det

øvelsen har til formål at teste deltagernes udgangspunkt samt at gøre

holder os engagerede at praktisere adfærd og tankeprocesser, som vi

deltagerne bevidste om, hvordan de aktuelt løser sådanne problemstil-

efterfølgende nemt kan overføre fra det simulerede miljø til den virke-

linger. Her bekræfter målingerne de føromtalte tilbagemeldinger fra

lige verden.

deltagerne om hvor svært, det er at omsætte teori til praksis. Med data

Desuden tillader simulationsbaseret læring at introducere kritiske hændelser, som det ikke er muligt at gøre i det virkelige liv. I modsætning hertil finder vi de traditionelle og passive læringsformer, hvor vi vurderes på vores erindring om det, vi blev fortalt. Selvom vi husker lektionens fakta, så bliver vore færdigheder ikke afprøvede.

fra mere end 1.500 deltagere, hvoraf 12% af deltagerne havde gennemført et forudgående traditionelt kursus i emnet, viste det sig, at de ikke klarede sig væsentligt bedre end dem, som ikke havde gennemført et forudgående kursus. Det er min vurdering, at noget tilsvarende gør sig gældende inden

Det kræver derfor en efterspørgsel, som der ofte ikke er til stede,

for mange andre områder, hvor man anvender traditionelle læringsme-

samt refleksion og træning, som vi normalt ikke har tid til. Vi kender

toder til at lære deltagerne at tænke og handle anderledes på virkelige

alle til, at vi efter et kursus vender tilbage til dagligdagens opgaver,

udfordringer.

som oven i købet har hobet sig op, mens vi har været væk, og derfor

Under den efterfølgende simulationsbaserede træning viser resulta-

bliver teorien aldrig omsat til praksis, og en investering i kompetence-

terne, hvordan grupper bliver bedre og bedre til at løse udfordringerne.

udvikling er spildt.

Både løsningstiden, og antallet af fejl der begås under vejs, falder.

Herudover kan selv de mest omfattende uddannelsesprogrammer og

De mange gentagelser er i den forbindelse afgørende for indlæringen

kursusmaterialer ikke tage højde for alle de udfordringer, som vi møder

for at fortrænge gamle vaner, så medarbejderne, når de vender tilbage

i den virkelige verden. Men i simulationsbaseret læring lærer vi ikke

til dagligdagens udfordringer, fortsætter med at praktisere det, som de

kun fakta, men også det underliggende hvordan og hvorfor. Denne for-

gjorde under simulationsøvelserne.

ståelse for de dybere og mere abstrakte principper forbereder os på at praktisere effektivt og konsekvent – selv i nye og uventede situationer. Det er således muligt at opnå bedre resultater med markant mindre teori og færre eksempler ved at fokusere på de essentielle principper, og herefter lade deltagerne opleve konsekvenserne i et miljø, hvor det er risikofrit at fejle.

Resultat De efterfølgende tilbagemeldinger fra deltagerne og virksomhederne understøtter resultaterne fra simulationstræningen. For Vodafone IT Operations i Tyskland og Siemens Healthcare har overgangen fra at anvende traditionelle læringsmetoder til i langt højere grad at anvende simulationsbaseret læring skabt markante forbedringer.

Omstrukturering

Således er der målt 15 – 20% forbedringer på effektmålinger, som vurde-

Med den nye viden besluttede CFN People at omstrukturere kurserne

res at være en direkte konsekvens af den ændrede læringsform.

således: •

Tiden, der blev anvendt til teori og omfanget af teorien, blev

Ref.: Game-Based Learning: What it is, Why it Works, and Where it’s

reduceret til en femtedel, så kun de essentielle principper blev

Going by Jessica Trybus, CEO of Etcetera Edutainment.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

TWI & LEAN LÆRING

Gram Commercial skaber en lærende organisation og fastholder arbejdspladser i Vojens Lars Lean, Hofor A/S, LarsLeanInspire@outlook.com

Hvad gør man, hvis man befinder sig på et konkurrencepræget marked og fortsat gerne vil producere i Danmark?

TWI, er det alligevel interessant at vide, om Lean og TWI også fungerer godt sammen rent praktisk ude i virksomhederne. TWI går ud på at lære at træne medarbejdere og ledere i virksomhedens konkrete opgaver på en effektiv og respektfuld måde. TWI er ofte koblet sammen med implementering af Lean i virksomheden.

Hos Gram Commercials øger de produktiviteten og skaber samtidig en

Torben Kjær-Christensen fortæller: ”Allerede da jeg var Operations

lærende organisation. Det gør de blandt andet ved at bygge produkti-

Manager hos LINAK, som har arbejdet med Lean i mange år, fik jeg

onsceller efter Lean principperne og ved at TWI træne medarbejdere.

interesse for TWI programmerne via John Vellema fra Buissness through

Og det virker. Gram skaber flow i produktionen og minimerer produk-

people. Jeg havde derfor en god idé om potentialet i TWI program-

tionsspild ved at forbedre deres andel af emner produceret right-first-

merne, da jeg kom til Gram, og TWI gav god mening i arbejdet med at

time. På bare et halvt års tid stiger Gram’s produktivitet med mere end

forbedre right-first-time. Jeg tog derfor kontakt med John Vellema igen.

10%, og de sænker deres produktionsspild markant.

TWI metoden blev præsenteret for ledergruppen, og vi var efterfølgende på virksomhedsbesøg hos Fertin Pharma, som også arbejder

Ejervirksomhed på Toyota niveau

med TWI- metoden. Efter at flere i organisationen havde fået yderligere

”For et par år siden var jeg i Japan, hvor jeg blandt andet var ude at se

kendskab til metoden, var der bred enighed om, at vi skulle iværksætte

produktionen hos Hoshizaki, som ejer Gram Commercial. Allerede den-

et pilotprojekt.”

gang erfarede jeg, at Hoshizaki er helt oppe på Toyota niveau”, fortæller

Torben Kjær-Christensen fortsætter: ”Hos Gram arbejder vi med Lean

Torben Kjær-Christensen, som er fabrikschef hos Gram Commercial, og

flow celler, hvor vi gerne skal have standardiseret arbejde. Det skal sikre

han fortsætter: ”Det har en kæmpe betydning, at vi er ejet af Hoshi-

en god ensartet kvalitet og en høj produktivitet. Det kræver at vores

zaki. Især for vores salgsorganisation, som fusionerede med Hoshizaki

SOPer (Standard Operation Procedures) er opdateret, og det kræver, at

Europa her 1. januar 2017. I forhold til produktionen vil Hoshizaki-folkene

vores medarbejdere følger processerne. Det er her, vi anvender TWI Job

gerne tages med på råd ved større tekniske investeringer i Vojens.

Instruktion og TWI Job Relations programmerne. Det betyder i praksis,

Derudover er vi ret fredet.”

at udvalgte medarbejdere trænes i at undervise deres kollegaer med

Så med Hoshizaki som ejer er overliggeren sat højt for Gram Com-

udgangspunkt i de opdaterede SOPer. Og vi skaber gode resultater. På

mercial, men Gram kan heldigvis også godt selv. For virksomheden i

bare et halvt års tid er vores produktivitet steget med mere end 10%,

Vojens er i gang med at omlægge til Lean, hvor hele produktionsflowet

og vi har reduceret vores spild markant som følge af en højere grad af

og alle processer revideres. Samtidig er Gram i gang med at implemen-

right-first-time produktion. Fejl, som vi har angrebet systematisk og

tere TWI-metodikken.

understøttet med TWI træning, er faldet med 30-45% på få måneder.”

Torben Kjær-Christensen formulerer det klart og præcist: ”Målet er at

Gram skaber således flotte resultater med Lean flow-celler og TWI.

fastholde en konkurrencedygtig produktion her i Vojens, og Lean og TWI

I en Lean flow-celle produceres et veldefineret produkt eller service-

har allerede resulteret i kvalitetsforbedringer, øget kapacitet og stigende

ydelse. Der produceres i takt med efterspørgslen, da der i et godt celle

effektivitet.”

lay-out kan skrues op og ned for det antal medarbejdere, som arbejder i cellen. Medarbejderne i cellen har typisk selv ansvar for at følge op på

Koblingen mellem Lean og TWI hos Gram Commercial Mange danske virksomheder har arbejdet med Lean i en årrække, og

kvalitet og output. Gram har altså valgt de to væsentlige TWI programmer: TWI Job

stadig flere virksomheder er begyndt at arbejde med TWI (Training

Instruktion og TWI Job Relationer. TWI Job Instruktion går ud på at ud-

Within Industry). Selvom der er en historisk kobling mellem Lean og

danne jobtrænere til at træne virksomhedens medarbejdere til at gøre

Gram Commercial Gram Commercial udvikler og fremstiller køle- og fryseskabe og relateret udstyr til professionelt brug. Virksomheden blev grundlagt i 1901 og den er placeret i Vojens. Gram Commercials kunder er typisk restauranter og hoteller, catering og centralkøkkener, pubber og caféer, børnehaver og skoler, bagerier og konditorier. Virksomheden leverer også til marine og offshore industrien,samt til BIO markedet (hospitaler, laboratorier o.lign.) De markedsfører og sælger produkterne via distributører i Skandinavien. Det øvrige europæiske marked dækkes af Hoshizaki Europa. Virksomheden har en årlig omsætning på ca. 300 mio. kr. Den japanske koncern Hoshizaki Group købte Gram Commercial i 2008. Koncernen har en årlig omsætning på mere end 1 mia. euro, og den opererer i samme branche som Gram Commercial. Ejerskabet sigter på at styrke virksomhedernes samlede markedsposition på et konkurrencepræget marked. 6

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

TWI & LEAN LÆRING

deres arbejde korrekt, sikkert og samvittighedsfuldt, og på den samme

konkurrencefordel, når virksomhedernes omverden forandrer sig meget

måde hver gang. TWI Job Relationer fokuserer på proaktiv konflikthånd-

hurtigt. Og jeg synes faktisk, at de er i stand til at skabe en lærende

tering og medarbejdertrivsel.

organisation hos Gram Commercial.”

Hvad siger medarbejderne?

var, at ledelsen ikke ville være vedholdende nok i forhold til at fastholde

Til et konkret spørgsmål om medarbejdernes opbakning til TWI hos

TWI-konceptet, er interessant i relation til et ønske om at skabe en læ-

Gram og koblingen til TWI Job Relations programmet svarer Torben

rende organisation. For TWI handler i høj grad om læring, og hvis med-

Kjær-Christensen: ”Medarbejderne er generelt positive, men det skal

arbejderne er bekymrede for ledelsens vedholdenhed, så er det jo fordi,

ikke være nogen hemmelighed, at der i starten var en del TWI-skepsis.

de er motiveret til at fastholde et godt læringsmiljø i virksomheden.

Det faktum, at en markant bekymring ved opstart af TWI processen

Vi lavede en bekymringsliste sammen med de medarbejdere, der blev

Og Torben Kjær-Christensen bakker op: ”Et andet godt eksempel

undervist i TWI. De største bekymringer var dels frygten for at skulle

på, at vi udvikler os mod en lærende organisation, er samarbejdet med

træne egne kollegaer og dels, at ledelsen ikke ville være vedholdende

udviklingsfolkene, PTA (Produkt Teknisk Afdeling) og vores interne Lean

nok i forhold til at fastholde TWI-konceptet. Det første er nemt at for-

konsulenter. De er sammen om at definere, hvordan tingene skal køre,

stå, for det er et stort personligt skridt at blive uddannet til jobtræner og

og der er en fælles forståelse for, at specifikationer og SOPer skal være

skulle træne en kollega, som måske har været ansat hos Gram i over 25

skarpe og velfungerende. Generelt bliver vi hele tiden bedre til at se

år. Men ved at arbejde systematisk med bekymringslisten og håndtere

helheder og til at være gode til forstå, hvad der er vigtigt i vores mål

emnerne på listen, så bliver vi hjulpet på vej. Det kan jo heller ikke være

om høj produktivitet og høj kvalitet. TWI gør især jobtrænerne gode til

rigtigt, hvis man på grund af janteloven bliver moppet af sine kollegaer.

at forfølge vores mål gennem en sammenkobling af organisationens og

Bekymringslisten er et godt værktøj, som skal styres. Udfordringen i

egne, personlige visioner. Man kan også sige, at vi fremmer en åben

den sammenhæng er at få bekymringer italesat og gjort konkrete. Når

dialog uden at være forudindtaget.”

Jobtrænerne er bekymrede, uden at give konkrete eksempler eller situa-

Til sidst spørger jeg Torben Kjær-Christensen, hvad han ville gøre,

tioner, er det ikke nemt at gøre noget ved det som leder. Udfordringen

hvis han skulle starte forfra i en virksomhed uden Lean, TWI eller noget

for ledelsen er at få tilstrækkelig ud af de møder, hvor bekymringslisten

andet managementsystem?

er i fokus. Vores tilgang er at stille krav og spørge ind for at få konkretiseret problemerne, så vi kan gøre noget ved dem.”

Torben Kjær-Christensen slutter af med at sige: ”Hvis jeg skulle starte helt forfra igen et nyt sted, som ingenting har, vil noget af det første være KPI styring samt TWI. Derefter forbedringsprojekter, som så kan

Gram Commercial skaber en lærende organisation Jeg taler også med John Vellema fra Business Through People, som har undervist Gram Commercials jobtrænere i TWI-metoden. John Vellema forklarer: ”Mange virksomheder har længe været interesseret i at skabe en lærende organisation, fordi man har fået øjnene op for, at organisationens evne til at lære er den eneste holdbare

understøttes af TWI metoden.”

Du kan høre mere til Torben Kjær-Christensen fra Gram Commercials på den Danske TWI Konference den 22. august i Odense - se mere på side 30.

Den lærende organisation Peter Senge introducerede begrebet ”Den lærende organisation” i bogen ”Den Femte Disciplin” i 1990. Bogen blev oversat til dansk i 1995. En lærende organisation er ifølge Peter Senge en arbejdsplads, hvor ledere og medarbejdere er gode til disse 5 discipliner: 1.

At se helheder og forstå komplekse og dynamiske sammenhænge.

At gøre sig klart, hvad der er vigtigt for én, og hvor man er i forhold til sine mål.

At være bevidst om sit verdensbillede og om, hvordan det påvirker ens handlinger.

At skabe og forfølge mål gennem kobling af fælles og personlige visioner.

At skabe en åben dialog uden at være forudindtaget og defensiv.

Peter Senge definerer i artiklen: “Building Learning Organizations” (som også udgives i 1990 i The Leader´s New York) den lærende organisation som: ”En organisation, hvor alle til stadighed øger deres evne til at skabe resultater, som de virkelig ønsker at opnå, hvor organisationen opmuntrer til nye måder at tænke på, hvor den kollektive vision om at skabe det bedste er sat på fri fod, og hvor alle til stadighed lærer, hvordan man lærer sammen.” EFFEKTIVITET NR. 1 2017

PROBLEMLØSNING

Struktureret problemløsning ved Kepner-Tregoe-metoden Caspar Miller, Shift Lead, JN Data, cmr@jndata.dk

Vi kender det alle sammen, uanset om vi arbejder i en servicevirksomhed eller i fremstillingsindustrien; en service, et system eller en maskine leverer ikke den forventede (ønskede) ydeevne, vi kender ikke årsagen, og vi kan ikke forstå hvorfor.

En vigtig egenskab her er evnen til at kunne genkende mønstre. Hvad nu, hvis vi i det ovennævnte eksempel forestillede os, at sagsbehandlingssystemet altid kører langsomt lige omkring frokost, eller hvis maskinen altid fremstiller defekte enheder mandag morgen? Kunne det give os anledning til at tro, at der kunne være en anden, dybereliggende årsag til problemet?

Objekt og afvigelse Teknikken, der er blevet kendt som Kepner-Tregoe-metoden, omfatter

Vores naturlige reaktion, når vi ser ”en fejl” – noget, der afviger fra, hvad

følgende aktiviteter:

vi forventer – er at drage forhastede konklusioner. Hvis sagsbehand-

Beskriv problemet.

lingssystemet kører langsomt, eller hvis en maskine fremstiller defekte

Specificér problemet.

enheder, tænker vi noget i stil med: ”Det må være fordi…” og griber

Opstil mulige årsager (hypoteser), der kan forklare problemet.

straks til handling for at løse problemet – men er det nødvendigvis den

Afprøv de mulige årsager mod det beskrevne problem.

bedste måde at løse problemet på?

Fastslå den mest sandsynlige årsag.

Bekræft, observer, eksperimentér eller afprøv løsningen og over-

Inden for IT-verdenen beskæftiger vi os med (og skelner mellem)

våg dens fremdrift.

Incidents, dvs. fejl, og Problems. Begrebet Incident betyder en ”ikke planlagt afbrydelse eller reduktion i kvaliteten af en service” , og er altså 1

et udtryk for en ændring i tilstanden af en service – eller for den sags

Hvis det ud fra denne fremgangsmåde ikke er muligt at identificere

skyld et produkt – der medfører en hel eller delvis forringelse af kvalite-

en gyldig årsag til problemet, har vi måske ikke tilstrækkeligt med

ten, og som ikke er planlagt. (Planlagte ændringer betragtes ikke i sig

information, så vi må tydeliggøre beskrivelsen af problemet. Når vi har

selv som fejl.) Målet vil normalt i første omgang være at hjælpe kunden

en fyldestgørende problembeskrivelse, er næste skridt at specificere

eller brugeren videre med sit arbejde. Det kan sammenlignes med, hvad

problemet ud fra følgende fire dimensioner: •

Hvad er afvigelsen, og hvilket objekt har afvigelsen?

•

Hvor på objektet og i processen ses afvigelsen?

yderligere forværring. Når det er overstået, og kunden er hjulpet videre,

•

Hvornår opstår afvigelsen?

kommer havarikommissionen efterfølgende og afdækker den grundlæg-

•

Hvad er omfanget af afvigelsen?

man lærer på et førstehjælpskursus: Stands ulykken! Opdager vi en fejl, søger vi i første omgang at begrænse omfanget af skaden og undgå

gende årsag til fejlen med henblik på at sikre mod gentagelse. Disse principper om afhjælpning af fejl og udbedring af underliggende

Næste skridt er at opstille al den information, der gør sig gældende

problemer finder anvendelse i alle sammenhænge, uanset branche

(hvad fejlen ER, hvor fejlen ER osv.), kontra hvad der ikke gør (hvad/

eller erhverv – men hvordan kan vi blive bedre til at finde og afhjælpe

hvor fejlen IKKE ER men KUNNE VÆRE; se skema på næste side). Lad

årsagen til problemer, så vi undgår, at de opstår igen? Dette spørgsmål

os forsøge med et praktisk eksempel2: Et oliefilter i en maskine lader til

stillede to amerikanske sociologer Charles Kepner og Benjamin Tregoe,

at være utæt, og maskinen spilder olie ud på fabriksgulvet. Fejlen ses

sig selv i 1950’erne. De undrede sig over, at nogle virksomheder tilsyne-

kun på maskine nr. 1, der står tættere på en pumpe end de øvrige ma-

ladende var bedre end andre til på effektiv vis at fjerne problemer, og de

skiner. Antagelsen er derfor i første omgang, at maskine nr. 1 er udsat

begyndte at undersøge, hvad der adskilte disse virksomheder fra dem,

for flere rystelser. ”Det må være fordi…” Alt bliver skilt ad og efter-

der var knapt så effektive.

spændt. Dagen efter er der mere olie på gulvet. En medarbejder tænker tilbage på en tidligere hændelse, hvor filteret ikke er blevet strammet

Mønstergenkendelse

med et bestemt stykke værktøj. ”Det må være fordi…”, udbryder han,

Den første fejl vi begår, er at følge vores menneskelige natur og basere

og værktøjet bliver fundet frem. Den tredje dag er der endnu mere olie

vores tilgang til en problemstilling på antagelser. Belært af tidligere

på gulvet, og fabrikschefen begynder at interessere sig for problemet og

erfaringer tror vi, at vi umiddelbart kan udpege årsagen til en hændelse,

forlanger handling. Ved nærmere eftersyn viser det sig, at en pakning i

hvis den ligner noget, vi har set før. Årsagen kan dog meget vel vise

maskine nr. 1 er anderledes end i de øvrige maskiner. Der er indkøbt en

sig at være en ganske anden, om end symptomet lader til at være det

ny model, som er en smule billigere. Straks pakningen bliver erstattet

samme. Hvad skal vi gøre i stedet? Gå struktureret til værks og tage

med den gamle udgave, ophører oliespildet.

hensyn til alle fakta, for kun sådan kan vi finde den egentlige årsag.

Hvad gik galt i fejlsøgningen? Den første dag drager en medarbejder

1 Oversat fra engelsk fra ITIL® Service Operation, 2011 Edition, Norwich: The Stationery Office. 2 Eksemplet stammer fra bogen The New Rational Manager af Charles Kepner og Benjamin Tregoe, Princeton, NJ: Princeton Research Press, 1965.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

PROBLEMLØSNING

en forhastet konklusion og efterspænder alle dele i filteret. Det løser ikke problemet. På anden-dagen gør en medarbejder den antagelse, at fejlen er magen til en tidligere situation. Heller ikke dette løser problemet. Først da man går mere struktureret til værks og undersøger, hvordan maskine nr. 1 adskiller sig fra de øvrige, finder man årsagen til problemet. Moralen i historien, som i så mange andre af den slags scenarier, er, at man kunne have fundet årsagen til fejlen med det samme og derved undgået flere dages produktionsstop, ressourcespild, risiko for arbejdsskader som følge af oliespild på gulvet og så videre.

på nogenlunde samme tidspunkt – men ikke nødvendigvis hver dag, ikke på nøjagtigt samme tidspunkt for alle, og ikke på nøjagtigt samme tidspunkt hver dag. Fejlen opstod, når medarbejderen gik til frokost, men ikke, hvis medarbejdere sprang frokosten over. Fejlen opstod som regel, når medarbejderen var midt i behandlingen af en sag, men ikke i nogen bestemte funktioner eller handlinger. Eftersom fejlen havde stået på i nogen tid, kunne ingen længere huske, nøjagtigt hvornår fejlen opstod første gang. En nærmere undersøgelse viste, at sammenhængen med frokostpausen var, at fejlen opstod ved længere tids inaktivitet. Hypotesen var

Kan man ikke identificere årsagen til fejlen ud fra svar på spørgs-

altså, at hvis man ikke arbejdede i sagsbehandlingssystemet i et stykke

målene inden for de fire dimensioner, er næste skridt at undersøge, hvorledes det påvirkede objekt adskiller sig fra de øvrige. Endelig må man spørge, hvad der er foretaget af ændringer omkring det påvirkede

tid, kunne man ikke efterfølgende komme videre med sit arbejde. Hypotesen blev efterprøvet ved at lade systemet være inaktivt i kortere og

objekt, som kan have forårsaget fejlen.

længere intervaller på andre tidspunkter end omkring frokost. Resultatet

Et eksempel fra det virkelige liv

længere muligt at fortsætte arbejdet uden først at genstarte applikatio-

var det samme; efter omtrent en halv times inaktivitet var det ikke

Et konkret eksempel fra IT-branchen stammer fra en finansiel virksomhed, som oplevede, at et sagsbehandlingssystem var begyndt at ”gå i stå”. Medarbejderne kunne ikke forstå hvorfor, men kunne hver gang selv afhjælpe symptomet ved at lukke applikationen ned og starte den op igen. Det eneste generende var, at man mistede arbejdet på den sag, man var i gang med, men hvis man blot huskede at gemme hyppigt, var det ikke så slemt endda. Da fejlen havde stået på i et par måneder, begyndte ledelsen at interessere sig for problemet. Ved en mere struktureret fejlsøgning opdagede den ansvarlige for sagsbehandlingssystemet, at fejlen opstod hver dag på nogenlunde samme tidspunkt, nemlig når de enkelte medarbejdere vendte tilbage fra frokost. Hvis en medarbejder ikke gik til frokost, sås symptomet ikke. Her var altså tale om en fejl, der ramte sagsbehandlingssystemet, men ikke øvrige applikationer. Symptomet påvirkede alle medarbejdere

nen. Yderligere undersøgelser ledte frem til årsagen. Efter nogen tids inaktivitet mistede brugergrænsefladen i applikationen forbindelsen til den underliggende database. Den simple afhjælpning af problemet var en instruks til medarbejderne om at huske at lukke applikationen, inden de gik til frokost eller til andre aktiviteter end sagsbehandling. Læringen af denne situation er den samme som i eksemplet med oliefilteret; hvis man fra begyndelsen var gået mere struktureret til værks og havde stillet spørgsmålene: ”Hvad er det, og hvad er det ikke?” og ”Hvornår opstår fejlen, og hvornår opstår den ikke?” og så videre, havde man kunnet afhjælpe fejlen i løbet af nogle timer frem for adskillige måneder med frustration, forringet ydeevne, lavere medarbejdereffektivitet, risiko for fejl i sagsbehandlingen og unødvendige udgifter til fejlsøgning med hjælp fra IT-personale og konsulenter. Som Gandhi engang skal have sagt: ”Alle problemer kunne have været løst, mens de endnu var små.”

Dimension

Specificering

ER IKKE

Afvigelse

Hvad

Hvilket objekt har afvigelsen?

Maskine nr. 1 lækker olie.

Maskine nr. 2 – 6 (de øvrige).

Hvordan adskiller maskine nr.

Ændring

1 sig fra de øvrige? Hvor

Hvornår

Hvor på objektet er afvigel-

Olien lækker fra filteret.

Andre steder på maskinen.

sen? Hvor er objektet i proces-

Olien lækker kun, når maski-

Olien lækker ikke, når maski-

sen, når afvigelsen opstår?

nen er i brug.

nen ikke er i brug.

Hvornår blev afvigelsen først

Fejlen sås første gang for en

Fejlen har ikke været set tidli-

Er der foretaget nogen

observeret? Hvornår er afvi-

uge siden. Spildet er sket hver

gere end for en uge siden.

ændringer, der kan forklare,

gelsen observeret siden?

dag siden da.

Hvor mange objekter har afvi-

Maskinen lækker ca. 20 liter

Mængden af spildt olie

gelsen? Hvor stor er afvigel-

olie i timen. Mængden af

varierer ikke.

sen? Hvor mange afvigelser er

spildt olie er konstant.

at maskinen er begyndt at lække?

Omfang

der på hvert objekt?

Eksempel på struktureret problemløsning ved Kepner-Tregoe-metoden.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

TEMA& LEDEREVNER SCM

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

SCM & LEDEREVNER

Kvindekarrierer i supply chain Britta Gammelgaard, Professor i SCM, Copenhagen Business School, bg.om@cbs.dk

Lad det være sagt med det samme: Jeg er ikke nogen særlig god feminist. Jeg har altid insisteret på at være menneske, og har ikke kunnet se, at mit køn skulle være hverken kvalificerende eller det modsatte. Som mange andre danske kvinder har jeg ikke brudt mig om at blive peget ud som anderledes, eller én, der skulle tages særlig hensyn til. Professionelt har jeg sat fagligheden før alt andet; det er sådan, vi gør i den akademiske verden. Dog har jeg forsøgt at være et forbillede for – ja måske især - mine kvindelige studerende. Min datter fortalte mig, at det er vigtigt. Omverdenen synes nu at være enig med hende. Det er det, denne artikel handler om.

leder accept og fokus på diversitet – herunder ligelig kønsfordeling – til en højere grad af innovation og dermed til bedre konkurrenceevne. Sidst men ikke mindst fremhæves kvinders evne til at kommunikere og samarbejde på tværs af funktions- og virksomhedsgrænser. Da samarbejde nærmest er indbegrebet af supply chain management, er der altså virkelig noget at hente her med en mere ligelig kønsfordeling. Flere kvinder i supply chain handler altså primært om at skabe værdi for virksomhederne; ligestilling mellem køn bliver et middel snarere end et mål.

Kvindekarrierer i supply chain: Status Det ser ud som om, at det stadig er vanskeligt for kvinder at skabe karrierer i supply chain, ligesom det i øvrigt er i det hele taget jævnfør f.eks. diskussionen om relativt få kvinder i danske virksomhedsbestyrelser. Figur 1 viser, hvor kvindeandelen i den amerikanske undersøgelse inden for supply chain som helhed er 35%, så bliver den mindre og mindre, jo højere i hierarkiet, vi kommer. Kun 7% af respondenterne rapporterer om en kvinde på posten som senior vice president (SVP). 30% af respondenterne fortæller, at der ingen kvinder findes på topposterne vice president (VP) eller senior leder.

En nylig artikel i det amerikanske magasin Supply Chain Management Review handler om netop kvinder i supply chain. Den baserer sig på en undersøgelse af kvinder i ledende positioner i supply chaini. Den er udført af den kendte konsulentvirksomhed Gartner, der også publicerer den årlige ”Supply Chain Top 25”, i samarbejde med en ligeledes amerikansk netværksorganisation AWESOME. AWESOME står for ”Advancing Women´s Excellence in Supply Chain Operations, Management and Education” og er non-profit. Man skal have en lederposition i supply chain og – selvfølgelig – være kvinde. Jeg har haft fornøjelsen af at være med til et par konferencereceptioner organiseret af netværket. Meget spændende og øjenåbnende at være deltager i et arrangement, hvor så mange kvalificerede kvindelige supply chain ledere var samlet på ét sted, for hvor har jeg ellers oplevet det? Ingen steder. Dertil skal siges, at der var mange mænd til stede også, og de syntes at nyde oplevelsen. Artiklen ”Women in Supply Chain” peger især på det uudnyttede økonomiske potentiale i at have kvinder i lederpositioner. For det første siges der, at kvinder bedre forstår at skabe værdi for de kvindelige kunder, som i nogle brancher udgør en meget stor andel. For det andet, EFFEKTIVITET NR. 1 2017

Figur 1.

SCM & LEDEREVNER

Interessant, men måske ikke så overraskende, er det, at tallene for kønsfordeling varierer mellem branchekategorier. Særlig branchekatego-

terne siger ”ja” til at have en speciel målsætning på området, hvor 46% siger ”nej”.

rien ”Industrial value chain” er tyndt bemandet med kvindekønnet. Det

42% af undersøgelsens respondenter fortæller, at de har målrettede

tolkes som en effekt af, at det er en særlig ingeniørtung kategori, hvor

initiativer for at tiltrække, udvikle, fastholde og/eller forfremme kvinder

kvinder generelt er i undertal på ingeniørstudierne. Mit gæt er, at det

i supply chain. 39% siger, at deres virksomheder har generelle pro-

forholder sig på samme måde i Danmark. Dimittender fra de merkantile

grammer for at øge kønsdiversiteten. Det vurderes i øvrigt, at generelle

uddannelser, herunder handelshøjskoler, har formodentlig lettere ved at

virksomhedsprogrammer har langt lavere gennemslagskraft end SCM

finde vej ind i mere direkte forbruger- og serviceorienterede supply chain

fagspecifikke programmer. Det betyder, at supply chain afdelingerne

jobs, for eksempel i sundhedssektoren.

ikke kan overlade initiativet til HR, hvis der virkelig skal ske noget; her

Hvis vi antager, at vi kan overføre de amerikanske tal til en dansk virkelighed, ser det ud som om, at der er plads til udvikling. Årsagen til, at der er relativt få kvinder på supply chain topposter, kan jo være,

må de selv ”smøge ærmerne op”. Der er ingen grund til at tro, at det skulle forholde sig anderledes i Danmark. Målrettede Initiativer for at ændre kønsfordelingen i virksomhederne

at der simpelthen ikke har været ret mange kvinder med den særlige

handler især om rekruttering. Dernæst iværksættes såkaldte ”med-

kompetenceprofil. Det ændrer sig imidlertid i disse år. På cand. merc.-

arbejder ressource grupper”, som er support af eksisterende, interne

linjen i SCM på CBS, ser vi i disse år en støt stigende andel unge

kvindenetværk. Men også lederudvikling og særlige karriereprogrammer

kvinder (se figur 2). Af de dimitterede fra årgang 2013, er 31% kvinder ud

ses blandt de initiativer, undersøgelsens virksomheder har iværksat for

af 51 i alt. Året efter steg andelen til 40% ud af 73 dimitterede. I dette

at fastholde og fremme de kvindelige ressourcer i virksomhederne. De

forår arbejder 80 studerende på deres kandidatafhandling; 43% af disse

rapporterede initiativer er alle af relativ ny karakter, så det er for tidligt

er kvinder. På årgang 2016 er 48% kvinder. Som ansvarlig for linjen,

at sige, om de har den ønskede virkning. Forfatterne af Gartner-rappor-

kan jeg sige, at de kvindelige studerende og dimittender ikke er mindre

ten er dog skeptiske, især hvad angår de særlige kvindenetværk, da det

dygtige eller mindre fagligt ambitiøse end deres mandlige studiefæller.

er svært at se de konkrete mekanismer, der vil kunne skabe forandring.

Flere kvinder på supply chain lederposter vil være rollemodeller for disse

Min vurdering er, at der i danske virksomheder ikke findes mange af

unge, kompetente kvinder, som nu udgør ca. halvdelen af talentmassen

sådanne eksklusive netværk, måske af samme grund. AWESOME-

for så vidt angår CBS SCM-dimittender.

arrangementer er i øvrigt ikke eksklusivt for kvinder; det er på en måde befriende ikke at skulle argumentere for, at eksklusion er en god idé.

Hvad kan virksomheder gøre for at fremme kvindekarrierer i supply chain?

for kvindelige medarbejdere, da adgang til netværk generelt er vigtig

10.000 kr.-spørgsmålet er, hvordan virksomhederne kan udvikle sig, så

for at kunne gøre opmærksom på sine kvaliteter. Også mere bevidsthed

de får glæde af såvel mandlige som kvindelige talenter. I figur 3, også

om, hvornår man ”gør som man plejer” og søger talentet hos dem, der

fra den amerikanske undersøgelse, ses det, at der er relativt lille fokus

ligner én selv, vil kunne gøre en forskel. Det samme vil opmærksom-

på at udvikle kvindelige SCM ledere i organisationen. 16% af responden-

hed på ubevidste fordomme og kvindestereotyper som for eksempel

Figur 2.

Derimod synes det at være en god idé at fremme mentorordninger

Figur 3.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

SCM & LEDEREVNER

den ”skrappe tante”. Fokus på work-life balance – og dermed fleksible

Netværk, netværk, netværk. Også Nadkarni peger på netværk

arbejdstider – nævnes også som vigtig for kvinder; i Danmark er det

som en afgørende faktor for en succesfuld karriere og opfordrer

formodentlig nogenlunde lige vigtigt for mænd og kvinder.

til at netværk skal identificeres, opdyrkes og udvikles fra dag 1 i job. Der findes mange typer af eksterne netværk, herunder

Hvad kan kvinder selv gøre for at fremme deres karriere i supply chain?

branchenetværk og faglige fælles-skaber (communities).

Det er imidlertid ikke nok, at kun virksomheder gør noget for at fremme

Min vurdering er, at Nadkarni´s anbefalinger er relevante for kvinder i

en ligelig kønsfordeling på supply chain lederposter. Kvinder skal selv

alle aldersgrupper. Spontant er det ikke svært at se potentialet. Hvis

ville karrieren og agere derefter. Ifølge direktør for AWESOME, Nancy

vi alene ser på kønsfordelingen af effektivitet.dk´s medlemsdatabase,

Nix, skal kvinder først og fremmest sige ja til nye udfordringer, også

et relevant fagligt netværk inden for supply chain, så er 27% kvinder.

selv om de ikke lige synes, at de har alle kompetencer på plads fra

Lad mig derfor afslutte denne artikel med en opfordring til mænd såvel

begyndelsen. At være indstillet på at se sit eget potentiale og at se det

som kvinder: Invitér en kvindelig kollega med til et arrangement i ef-

næste karrieretrin som en udviklingsmulighed, er alfa omega, siger Nix.

fektivitet.dk. Måske har de lyst til at engagere sig i foreningen, så vi kan

Professor Nadkarni fra universitetet i Cambridge er på linje med Nix

hjælpe hinanden med at videre-udvikle et slagkraftigt og potent fagligt

med hensyn til udvikling. Hun har nogle meget konkrete anbefalinger

fællesskab!

til unge kvinder, der gerne vil gøre karriere; det er generelle anbefalinger, som givet vil kunne fungere fint i en supply chain kontekst: 1.

Datamaterialet er begrænset til 125 respondenter, hvoraf en del er medlemmer af

Anerkend, at ligestilling er godt for business. Vær sikker på, at

AWESOME. Derfor kan det heller ikke siges, at resultaterne er generalisérbare.

du forstår, hvilken betydning ligestilling har for din virksomhed

Imidlertid er det så vidt vides den første undersøgelse af sin slags og tjener dermed

eller organisation, og hvad det betyder for ”the bigger picture”.

som inspiration og anledning til eftertanke.

Det sidste kan være et generelt positivt omdømme, som kan

forstærke virksomhedens brand i forhold til kvindelig talent og

Kilder:

kvindelige kunder.

Compass, Judge Business School, University of Cambridge, “Are you a female mil-

Investér i dig selv. Vær langsigtet i din karriereplanlægning og

lennial with ambition? Start planning for the top job now”. http//insight.jbs.cam-.

vælg på den baggrund, hvilke kompetencer, du vil udvikle. Sørg

ac.uk/2017/ accessed 13 January, 2017.

ligeledes for at være strategisk med hensyn til valg af jobs og projekter herunder at sikre dig, at du i projekter bliver eksponeret for andre fagområder og interessante kolleger og ledere. 3.

Lad dig udfordre og sørg for, at dine lederevner er synlige for andre. Vent ikke på, at nogen opfordrer dig til at være leder, men tro på, at du kan.

Gartner (2016), “Survey Analysis: Women in Supply Chain Survey, 2016”. Publiceret 29. april. Nix, Nancy and Stiffler, Dana (2016), “Women in Supply Chain”, Supply Chain Management Review, September/October 201, pp. 44-51. Nix, Nancy, Executive Director, AWESOME April 16, 2016, “Women in Leadership, Female Leadership In Our Time”, The European Business Review. https://www.awesomeleaders.org/

Følgende tre artikler er lige nu de mest læste på effektivitet.dk: 1.

Sådan skaber du en superoptimeret supply chain Sådan skaber du en superoptimeret supply chain

2. MADE styrker Produktion i Danmark med bevågenhed overfor internationalt samarbejde 3. Lean Startup kompetencer til udvikling af forretningsidéer

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

HEADHUNTER VINKLING

Du bliver ansat på dine kompetencer …… og fyret på dine attituder! Søren Andersen, Associated Partner og konsulent, F10 Human Resource, san@f10.dk

Er rekrutteringsindustrien på vej i graven? Gravsten med den malende spådom er med inspiration fra en artikel på LinkedIn fra november 2016. Her forudser forfatteren Simon Yooung, at digitalisering fører til snarlig undergang af rekrutteringsindustrien! Der er ingen tvivl om, at øget digitalisering vil fjerne eller overflødiggøre mange aktiviteter og processser i forhold til, hvordan mange brancher arbejder i dag. Det gælder også inden for ”rekrutteringsindustrien”, som arbejder med kompetencer inden for tre hovedområder: Rekruttering, On-boarding og Outplacement. Hvad truer rekrutteringsindustrien? On-line jobportaler med Digital markedsføring og ”Robotics-software” kan med lynets hast annoncere nye jobs, foretage søgninger, opslag, flytte data, sortere og prioritere, udsende mails og formidle kontakter mellem ansøgere og arbejdsgivere. Robotics software begår heller ikke fejl, hvis de ellers er programmeret rigtigt, og de kan arbejde effektivt 24/7. Virtuelle assistenter automatiserer trivielle og gentagne opgaver. Kunder og kandidater kan mødes med virtuelle konsulenter. CV’ere kan sammenlignes med kundernes ønsker, og kontrakter kan underskrives med den højeste grad af digitalisering fra start til elektronisk underskrift. Hvor svært kan det egentlig være? Kan man ikke effektivisere hele processen og reducere prisen for en ansættelse markant ved at skære rekrutteringskonsulenterne væk? Hvad kan konsulenter skabe af værdi, som en Robotics løsning ikke kan udføre hurtigere, bedre, billigere og uden menneskelige fejl? Denne værdiskabelse behandles senere, men der er også en anden trussel mod rekrutteringsindustrien.

Speed-dating….? En anden trussel mod rekrutteringsindustrien er konsulenter, der ikke udfører deres arbejde godt og grundigt nok, hverken i forhold til kandi-

daterne eller kunderne. ”Smarte” konsulenter praler nærmest med, at de på 3-7 sekunder vurderer, om ansøgeren skal til samtale eller kasseres. Punktum! Derfor opfordrer de til, at ansøgningen skal være anderledes; lige i øjet; smart; velskrevet; let læselig, perfekt grafik og layout o.s.v.…..Ansøgningen skal gøre det nemt for dem at udføre deres arbejde. Her kunne en ”Robotics” udvælgelse med kodning af bestemte søgeord nok skabe samme værdi, nemlig tæt på ingen reel værdi. Et forkert match kan betyde mange spildte penge for arbejdsgiveren. Tilsvarende har kandidaten måske sagt op i et ellers godt job, fordi der blev tegnet et glansbillede af det nye job, fordi robotten eller den hurtige konsulent ikke havde mødt kunden og talt grundigt med dem om værdier, kemi og kompetencer. Sætter Rekrutteringsbranchen selv dagsordenen ved at prioritere ”Speed” før ”Need”, så bliver det en hurtig jagt på kortsigtet gevinst frem for at fokusere på at foretage et grundigt match af kunder og kandidaters behov og ønsker. Eksempelvis kan man godt opleve ansøgninger, som ikke er lige i øjet, men hvis man alligel tager en snak med kandidaten, kan det måske være en fremragende kandidat til jobbet, selvom der ikke lige var tid til at kæle for alle detaljer og layout i ansøgningen. Tilsvarende kan en kandidat med en utrolig flot ansøgning måske skuffe, når ansøgeren kommer til samtale (måske har de fået hjælp til at skrive ansøgningen). Begge eksempler viser, at både en robot og en Speed-dating rekrutteringskonsulent kan tage fejl på flere måder. Hvis der er for stor fokus på hurtige beslutninger (og hurtige penge) p.g.a. et overfladisk konsulentarbejde, så er det en trussel, der vil gøre anvendelsen af Robotics løsningen og digitale platforme mere attraktiv end de hurtige konsulenter. Men der er også en anden vej – nemlig at vælge konsulenter, som skaber reel værdi for både kandidater og kunder.

Værdi fra eksterne konsulenter? Konsulentarbejdet er ikke raketvidenskab, og flere HR-afdelinger udfører selv alle HR-opgaverne med godt resultat. Andre HR-afdelinger anvender konsulenter ud fra et ønske om at outsource nogle opgaver, fordi de selv har travlt med andre opgaver. Det kan ligeledes være ønsket om at få nogle specialister ind, der som ekstern virksomhed har HR som deres kernekompetence. Derudover kan konsulenter nogle gange i fuld fortrolighed finde løsninger og kombinationer, som den enkelte kunde EFFEKTIVITET NR. 4 2016

HEADHUNTER VINKLING

hen

ranc ingsb

ter

d! il i fre v H . or alt Tak f

ut Rekr

eller ansøger ikke selv havde mulighed for at finde, hvilket også er en

2017

konsulent har mulighed for at komme i kontakt med.

form for specialistydelse. Nogle ansøgere er ikke i markedet og reagerer

Ser man lidt mere ”konsulent-fagligt” på opgaverne, så arbejder den

ikke på opslag, men det gør de måske på en henvendelse fra en konsu-

kvalificerede konsulent med kompetencer på tre hovedområder: Rekrut-

lent. Tilsvarende er mange job ikke slået op, fordi kunder af forskellige

tering; On-Boarding samt Outplacement. Som det fremgår af figuren, så

årsager ikke måtte ønske det. I de situationer kan konsulenter medvirke

hænger disse områder sammen: En kunde ønsker at finde en kandidat

til både at finde aktivt jobsøgende, men også ikke jobsøgende kandida-

i Rekrutteringsfasen. Kunden ønsker en god start for kandidaten i On-

ter til kunden.

Boarding fasen. Hvis kandidaten på et tidspunkt bliver nødt til at stoppe,

Når den dygtige konsulent arbejder med en kandidat, så ses der altid

så kan kandidaten via et Outplacement forløb komme godt videre frem

på 2 hovedområder: De faglige kompetencer (CV, tidligere jobs, resulta-

mod en ny rekruttering et nyt sted. På den måde griber tandhjulene ind

ter) og det hele menneske (hvad har præget det menneske, som sidder

i hinanden, fordi det hele handler om arbejdet med at bringe de rigtige

overfor, hvad motiverer, hvad er drømmen om 3-5 år, hvad skaber ener-

kompetencer i spil på den rigtige måde på det rigtige tidspunkt.

gi, og hvad dræber energi hos kandidaten). En vigtig erfaring er, at man bliver ansat på sine kompetencer, og man bliver fyret på sine attituder.

Rekruttering:

Derfor er det særdeles vigtigt at bruge tid på at lære kandidaten godt at

Når virksomhedens behov og ønsker er specificeret, så udarbejdes der

kende for at kunne skabe det bedste match. Kendskabet kommer både

ved almindelig rekruttering et jobopslag, hvor de nødvendige kompeten-

fra direkte samtaler med kandidaten og ved at indhente referencer.

cer og erfaringer præsenteres for potentielle jobsøgere. Opslaget kan

CV database: De fleste CV databaser har ingen reel værdi, idet

være åbent med navn på kunden eller det kan være anonymt. Aktivt

kandidaten typisk kun er aktivt jobsøgende i en kortere periode. Hvis

jobsøgende sender så en ansøgning og et CV. Hvis der anvendes konsu-

kandidaten derimod har været til samtale, og konsulenthuset kender kandidaten, så er den et vigtigt arbejdsværktøj. I seriøse konsulenthuse optages ingen kandidater i databasen, medmindre de har mødt en konsulent til en grundig samtale, og der efterfølgende bliver taget 2-3 referencer. Det betyder, at konsulenthuset kan indestå for alle kandidater i databasen, fordi konsulenten kender kandidaten, og kandidaten kender konsulenthuset og dets værdisæt. På kundesiden er det tilsvarende vigtigt, at konsulenten kender virksomheden, dens værdier og kultur – ikke kun som det står på væggen i receptionen eller på hjemmesiden, men også fornemmer og forstår, hvordan det virker i praksis. Hvordan er omgangsformen, hvordan er kemien hos chefen, hvilke medarbejdere er der, hvad er der af forventninger til kandidaten, hvad er udfordringerne i jobbet, hvorfor er jobbet slået op, hvem skal medarbejdere samarbejde mest med o.s.v. Ved besættelse af positioner på højt niveau udføres derfor nogle gange også test af chefen og kolleger i ledergruppen for at sikre det bedste match. Når konsulenten har sat sig grundigt ind i opgaven, så har konsulenter og ”headhuntere” en kæmpe styrke i netværket, ikke alene fra den seriøse CV database, men fra alle kontakter plus ofte kontakters kontakter. Her skaber de dygtige konsulenter stor værdi ved at gennemgå et meget større felt af muligheder, end en digital robot eller speed dating EFFEKTIVITET NR. 1 2017

HEADHUNTER VINKLING

lenter, så udvælger konsulenterne de bedste kandidater og præsenterer

bejdet frem til nu samt mål og evt. udfordringer for den kommende

dem for kunden. Derfor begrebet ”selection”. Spørgsmålet er bare, om

periode. Målet er en fortsat god forventningsafstemning med hinanden,

kunden ikke har brug for noget mere? Annoncering bringer kun de aktivt

så kandidaten trives og er glad for sit job, og så virksomheden får løst

jobsøgende i spil, men kunden skal have den bedste kandidat, som ikke

opgaverne på den rigtige måde, og de aftalte mål realiseres. Erfaringen

nødvendigvis er blandt de aktivt jobsøgende. Derfor anvender de bedste

fra denne systematiske opfølgning viser, at det er en rigtig god metode

konsulenter i rekrutteringsbranchen deres netværk til at finde kandidater

til at forebygge, at en kandidat forlader en arbejdsplads efter kort tids

med det bedste match til kundens kompetencekrav og ”DNA”. Virksom-

ansættelse p.g.a. konflikter eller forskellige forventninger til hinanden.

heder kan principielt selv gå i gang med at ”prikke” relevante kandidater, men her kan rekrutteringsbranchen via sit netværk og ikke mindst sin

Outplacement:

diskretion ofte bringe nogle kandidater i spil, som virksomhederne ikke

Når virksomheder kommer i situationer, hvor de er nødt til at sige

selv har mulighed for at få til at ansøge. Her kan konsulenten optræde

farvel til en eller flere medarbejdere, så kan de også anvende rekrut-

som en tredjepart, der skaber værdi ved at skabe et godt match, som

teringskonsulenter til at give medarbejderne den bedste mulighed for

ellers ikke kunne etableres. Når konsulenter bringer nye kompetencer i

at komme godt videre. Her er der også mange udbydere på markedet,

spil fra ikke aktivt jobsøgende kandidater eller fra egen kandidatbank, så

nogle der alene arbejder med Outplacement, mens førende rekrutte-

er der tale om ”Search”. Kombinationen af Search og Selection er ofte

ringsvirksomheder har det som en integreret ydelse på samme niveau

meget værdifuld for kunderne, fordi denne fremgangsmetode skaber et

som Rekruttering og On-Boarding.

både bredere og dybere kandidatfelt til gavn for kunden.

Få konsulenthuse har et dybere Outplacement produkt, hvor man som del af aftalen har en uvildig gennemgang af medarbejderes

On-boarding:

økonomi, forsikringer, pension og realkredit. Gennemgangen foretages

Mange kandidater i nye jobs forsvinder ofte efter kort tid i det nye job.

af en økonomimedarbejder, der er godkendt af Finanstilsynet til at yde

Dette er kritisk for kandidaterne, fordi det skader deres CV. Ligeledes er

uvildig rådgivning. Formålet med at starte Outplacement forløbet med

det kritisk for kunden, der spilder en masse tid og penge på at oplære

denne uvildige gennemgang er, at det giver personen overblik over hele

en ny medarbejder, der forsvinder, før de når at få glæde af medarbej-

sin økonomi. Dette er særdeles vigtigt, før rekrutteringskonsulenten

deren. Omkostningen løber for kunden ofte op i beløb svarende til ½-1

begynder at tale om næste job, og hvad det betyder for kandidaten:

årsløn.

Hvilken lønramme kan kandidaten acceptere, før det kræver ændringer

Seriøse rekrutteringsvirksomheder giver derfor 12 måneders garanti

i levestandarden (eller er der rummelighed i økonomien, så lønnen i

på en kandidatformidling: Stopper kandidaten inden for de første 12

virkeligheden ikke er så afgørende); hvad er vigtigt at fokusere på for en

måneder, så finder konsulentfirmaet en ny kandidat uden at få ekstra

yngre kandidat, evt. med små børn, som bliver opsagt? Hvad er vigtigt

betaling for det.

for en ældre kandidat? Hvilke ting skal man være opmærksom på som

Ved brugen af konsulenter gøres der derfor ekstra meget ud af på forhånd at afstemme forventninger mellem kunde og ansøger som led i udvælgelses- og ansættelsesprocessen. Konsulenterne medvirker til,

børnefamilie? Hvad betyder en længere køreafstand eller mange rejsedage for økonomien o.s.v. Erfaringen viser her, at koblingen mellem det økonomiske overblik og

at kandidaten kommer godt fra start (med fokus på både det formelle

videre til arbejdet med de menneskelige og faglige kompetencer giver

og uformelle); konsulenten følger op som ”neutral” tredjepart efter 3,

rigtig god mulighed for at komme godt videre. Hvordan kan en jobsøger

6 og 12 måneder. På opfølgningsmøderne taler konsulenten både med

i et Outplacement forløb eller helt generelt bringe sine kompetencer i

kandidaten og med lederen hver for sig. I samtalerne drøftes samar-

betragtning?

Her er 3 gode råd til at undgå de værste faldgruber 1.

Erfaring fra ’det virkelige liv’ – når konsulenten ikke har livserfaring, må de støtte sig til, hvad de har hørt og læst.

Tal med andre, som har været igennem en ansættelsesproces via konsulenthuset – både de som fik jobbet, og ikke mindst, de kandidater, som fik afslag.

Som kandidat må man forvente, at headhunteren har sat sig ind i både opgaven, kulturen og udfordringer/karrieremulighederne i virksomheden – her skiller du fårene fra bukkene.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

HEADHUNTER VINKLING

Når de økonomiske forhold er gennemgået, så starter det egentlige

både kunden og kandidaten. Hvis konsulenten giver garanti på opgaven i

Outplacement arbejde. Her er der tre hovedspørgsmål: Hvad kan du?

12 måneder, så er der også fælles interesser mellem alle tre parter for at

Hvad vil du? Hvad gør du for at nå det?

finde den rigtige løsning.

At kortlægge sine kompetencer og nye mål er for de fleste perso-

En talemåde siger: Kandidater bliver ansat på deres kvalifikationer,

ner ikke en dagligdags opgave. Der er ikke noget facit, men her kan

men fyret på deres attituder. Derfor kan man heller ikke undervurdere

en dygtig konsulent hjælpe kandidaten med at se nye sider af sig selv

værdien af at kende både kvalifikationer og personlighed for at sikre

og dermed nye muligheder. Rejsen mod det nye job skal starte bedst

bedste match.

muligt, og det handler igen om kompetencer.

Brug for headhunteren fremover? Kompetencer?

De fleste opgaver for en headhunter starter med Rekruttering, hvor kon-

Hvad er vigtigt at se efter, når man skal finde en ny kandidat? Er det

sulenten afdækker kundens behov og selv finder og præsenterer kandida-

kandidatens evne til at begejstre på den helt korte bane? Skaber kon-

ter for kunden. Andre gange er konsulenten bisiddere og rådgiver kunden,

sulenter værdi for kandidaten og kunden ved at bruge nogle få sekunder

hvis de selv har interne kandidater eller selv har annonceret. Næste

på en ansøgning, som kandidaten ofte har brugt timer på at udarbejde,

HR opgave er On-Boarding, hvor konsulenter som udefrakommende

før beslutningen om interview eller skraldespanden? Konsulentens op-

kan bidrage på en anden måde, end virksomhedens selv. Endelig er der

gave er at finde det absolut bedste match i.f.t. både kandidat og kunde.

situationer med Outplacement, hvor virksomheder på grund af nedskæ-

Hvordan arbejdes der så med afdækning af virksomhedernes behov

ringer eller andre forhold ønsker at sende en medarbejder godt videre. Her kan konsulenter hjælpe medarbejdere med et uvildigt økonomicheck,

og kandidaternes match? De faglige kompetencer kan relativt enkelt undersøges ved at se på uddannelse og CV, men hvordan med de menneskelige kompetencer

så medarbejderen ”får ro på” det praktiske (lån, realkredit, pension og forsikringer), før man begynder at tale kompetencer og nye muligheder.

og ”kemi” mellem kandidat og virksomhed? Det er her, at Robotics

En god headhunter skaber værdi for sine kunder og kandidater og

løsninger og speeddating rekrutteringskonsulenter kommer til kort.

prioriterer langsigtede relationer fremfor (for) hurtige beslutninger for at

Seriøse headhuntere gør således rigtig meget ud af samtaler, hvor

opnå hurtige penge. Erfaringen viser, at en dårlig ansøgning nogle gange

de menneskelige kompetencer og kandidatens kemi afprøves i trygge

godt kan skjule en super god kandidat – og en super god ansøgning nogle

omgivelser, hvor kandidaterne ikke føler, de er til eksamen men får en

gange ikke nødvendigvis er fra en god kandidat. Endelig ved en god

god og respektfuld behandling. Målet er at behandle kandidaterne på

headhunter, at tingene hænger sammen: Kandidaten kan være kunde i

samme måde, som man selv gerne ville behandles i en tilsvarende

morgen, og kunden kan være kandidat i overmorgen – derfor lever dyg-

situation. Derudover skal konsulenten også – både i kandidatens og

tige headhuntere af sit gode netværk til både kandidater og kunder.

kundens interesse – skubbe til kandidaterne, så de ”trykprøves” på

Den dygtige konsulents styrke i forhold til robot-løsninger eller de

forskellige områder ift. kunden. Konsulenten kan som ”neutral part” –

hurtige konsulenter er kvaliteten af ens netværk både til kunder og

både i kundens og kandidatens interesse – gå tættere på, end man

kandidater, og ikke mindst menneskekundskab og erfaringer på executive

normalt gør til en jobsamtale. Konsulenten skal ikke male et glansbil-

niveau. Den dygtige konsulent har set og oplevet det meste indenfor Re-

lede af kunden, men også fremdrage ting, så kandidaten ikke efter

kruttering, Onboarding og Outplacement i løbet af sin karriere. Derfor er

ansættelse får en række overraskelser. Tilsvarende kan konsulenten gå

der forsat brug for headhuntere – brobyggere – mellem gode kandidater

tættere på kandidaten for at se, hvordan kandidaten passer til kunden.

og gode kunder, så gravstenen bliver ikke aktuel i denne omgang.

Brugen af eksterne konsulenter kan derfor være en ekstra sikkerhed for

FAKTA OM F10: Om F10 Human Resource: Består af en række tunge konsulenter med executive baggrund, som dækker hele Danmark, men som også har løst opgaver internationalt. F10 Human Resource er en del af F10 Danmark, som er et mellemstort konsulenthus. F10 tilbyder rådgivning inden for Human Ressource, forsikring, økonomi pension, forretningsudvikling, IT mv. F10 har kontorer i Aarhus, Esbjerg, Sønderborg, Odense og København.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

KUNDEFORSTÅELSE TALENTUDVIKLING

”Vi ser kultur som resultatet af tanker, ord og handlinger.” Thomas Silfen

Med talentet i fokus Merete Nørby, Redaktør Effektivitet, International chefkonsulent, Ph.D. mnorby@made.dk

Hvad kan virksomheder lære af talentarbejdet i et af dansk sports bedste talentudviklingsmiljøer?

gælder spillere, trænere, ledere, fysioterapeuter, fysiske trænere o.s.v. I Værløse Basketball Klub taler man ikke længere om elite kontra bredde. Man taler om talenter, og klubben ser et ansvar for at udvikle hele mennesker. Fokus er ikke på at vinde Danmarksmesterskaber. Man ønsker at konkurrere på det højest mulige niveau, ens egne talenter kan

Hvordan finder, udvikler og fastholder man talenter? Det har man i en basketballklub i Nordsjælland en række gode erfaringer med. Værløse Basketball Klub har igennem det seneste årti markeret sig som et af landets bedste talentudviklingsmiljøer. Basketballklubben i Værløse har udarbejdet en talentudviklingskultur, som både fungerer som inspiration for sportsklubber generelt, samt for virksomheder og virksomhedsledere landet over. Ud fra devisen at der bliver skrevet mere, end der bliver læst, har man

udvikles under. I den udstrækning man i Værløse ikke kan tilbyde denne mulighed, hjælper man sine talenter til andre gode talentudviklingsmiljøer. Værløse har derfor en lang række spillere i udlandet og i andre klubber rundt om i landet. Det er helt ok. Aktuelt har vi ikke planer om at deltage i Basketligaen (det højeste niveau i Danmark for herrer), men vi har år efter år haft nogle spillere, der har brug for udfordring på dette niveau. Disse talenter vejledes og støttes i at træffe gode valg, alt sammen i tråd med ambitionen om at give den enkelte mulighed for at realisere sit fulde potentiale. Sådan er kulturen i klubben. Man hylder

i Værløse Basketball Klub vendt ryggen til lange udviklingsplaner og

de spillere, som tager springet, og man holder kontakten og følger dem

målstyring. Man anskuer talentbegrebet bredt og bruger ikke talentiden-

tæt, til trods for at de ikke længere har deres daglige gang i klubben.

tifikation eller talentselektion. Selvom man anerkender, at visse meget

Når andre foreninger og virksomheder spørger ind til, hvad det helt

høje basketballspillere har et særligt fysisk potentiale, er det ikke noget,

særlige ved Værløses talentmodel er, så er svaret, at kulturen spiser

som bruges ekskluderende i forhold til andre spillere. Fokus er derfor

strategien til morgenmad! Fokus er ikke alene på det, man siger i ord,

ikke på, i hvilken grad man er et talent, men i stedet om man i klubben

men i højere grad det man gør i handlinger. I stedet for lange rapporter

tilbyder de nødvendige rammer for realisering af den enkeltes fulde

har klubben udviklet en talentmodel, som indgår som afsæt for handlin-

potentiale. I Værløse Basketball Klub er alle talenter, og her er der ej

ger i organisationen på alle niveauer. Modellen retter fokus på talentets

heller kun fokus på spillerne. Klubben har samme fokus, hvad enten det

kompetencer, og definerer tre centrale kompetenceområder: Talentets basketballspecifikke kompetencer, talentets livskompetencer og organisationens kompetencer. Inden for hvert kompetenceområde er defineret nogle centrale delelementer, som er under løbende udvikling, og man tænker om talentstrategien, at så længe vi arbejder med indholdet i det daglige – så har man en strategi… Selve strategien er nemlig ikke det centrale. Det, der viser, om man er i en udvikling eller ej, er den enkeltes evne til at bidrage til at skabe fælles handlinger og resultater. Modellen er udviklet i et samarbejde mellem en række af klubbens ressourcepersoner anført af Thomas Silfen, der også til daglig arbejder med udvikling af læringsmiljøer. ”Vi ser kultur som resultatet af tanker, ord og handlinger, og i vores arbejde med at udvikle talenter, os selv - hver især og organisationen som en helhed, taler vi åbent om både vores styrker og vores svagheder.” siger Thomas Silfen om processen i talentarbejdet. ”Vi snakker om ikke at fokusere på resultatet, for eksempel på det at vinde. Vi ønsker fokus fra alle sider på at kvalificere processen – altså det indhold, som over tid gør, at vi kommer i en situation, hvor vi kan vinde. Der er ikke nogen basketballspiller, der er blevet bedre af at få at vide, at det er vigtigt at vinde. Det er, hvordan man arbejder til dagligt, der giver resultater på sigt”. Til trods for at Værløse ikke fokuserer på at være de bedste, er klubben netop blevet det. Klubben er respekteret for en mangeårig track reckord for at producere

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

TALENTUDVIKLING

talenter og høster ofte Danmarksmesterskaber på de ældste årgange.

Interessen for Værløse Basketballs Klubs talentarbejde er stor.

Faktisk kunne klubben i mange sammenhænge vinde flere medaljer i

Thomas Silfen og andre af klubbens centrale bidragsydere til talentud-

ungdomsrækkerne, såfremt man fastholdt sine talenter på det alders-

viklingsmodellen Alex Fonnesbeck, Reno Månsson og Jørgen de Linde

trin, de normalt tilhører. Men netop fordi man har fokus på at realisere

Lind deler ofte viden med interesserede, som ønsker en tilsvarende

potentialer, giver man ofte afkald på den kortsigtede succes, og lader

model og kultur i deres organisationer. I basketballklubben er man glade

udviklingen af talentet overskygge de sportslige resultater.

for at kunne dele ud af erfaringerne. ”Vi oplever, at hvad enten det er en

I en tid hvor rigtig mange klubber og virksomheder har opmærk-

spejderforening eller en stor virksomhedskoncern, så har de grundlæg-

somhed på at tiltrække ressourcer udefra, går Værløse Basketball Klub

gende alle sammen den samme ambition, nemlig at udvikle et rigtig

den modsatte vej. Kulturen forankres i høj grad, fordi man formår at

godt talentudviklingsmiljø” understreger Thomas Silfen og pointerer:

udvikle de ressourcer, som er i klubben allerede. ”Vi oplever et mere

”Udfordringen for de fleste er ikke at få udarbejdet strategier eller ud-

grundlæggende og dybfølt engagement i klubbens fortsatte positive

folde målsætninger. Udfordringen er, hvordan disse omsættes i praksis

udvikling fra de personer, der har oplevet, hvor mange der arbejder for

og bliver en del af det-man-gør. Så længe vi arbejder med modellen,

at den enkelte kan udvikle sig.” fortæller Thomas Silfen. ”Basketball

så har vi en talentstrategi under implementering. Det øjeblik vi glem-

er for os et middel til at skabe livsparate og robuste mennesker, også

mer den, så står vi uden en rød tråd i vores arbejde, og uden et kort at

efter de - om nødvendigt - har måtte nedprioritere basketballsporten”.

navigere efter” slutter Thomas Silfen.

En tur igennem klubben understreger dette på mange niveauer. Der

Værløse Basketball Klub er i forhold til sin størrelse den basketball-

er tidligere spillere, som nu er under fysioterapeutuddannelse, og som

klub i Danmark, der udvikler flest danske topspillere, og klubben er

tilknyttes klubbens hoved-fysioterapeut og henter værdifulde erfaringer

den største bidragyder til ungdomslandsholdstrænere under Danmarks

fra praksis. Der er tidligere spillere, som skifter karriere. Det seneste

Basketball Forbund. Klubben har frivillige ledere repræsenteret ved en

eksempel er OL-løberen Anna Møller, som hyldes i Værløse Basketball

lang række forbundsudvalg, og senest er en af klubbens egne, Steen

Klub, hvor hun er vokset op. Hendes åbenlyse talent for løb, har givet

Guido, blevet udnævnt til ny sportschef i Danmark Basketball For-

hende mulighed for at komme op i verdenseliten, og alle i Værløse

bund. Ydermere er Værløse Basketball Klub netop blevet kåret til årets

følger og støtter hende med begejstring.

basketballklub af Danmarks Basketball Forbund for sit arbejde med

”Hvor mange chefer ringer til en tidligere medarbejder for at høre, om

talentudvikling.

denne har det godt, eller følger op løbende med støtte og vejledning, selvom den enkelte ikke mere giver noget direkte tilbage til virksomheden?” spørger Thomas Silfen. ”Vi oplever, at vores ønske om at ville

Er du nysgerrig på at vide mere om Værløse Basketball Klubs ta-

noget med alle vores talenter, ikke kun som basketballspillere men

lentmodel, kan du finde flere informationer på klubbens hjemme-

som mennesker, også når de ikke er i klubben længere, er noget, som

side www.vbbk.dk, og på hjemmesiden www.thetalentmodel.com.

smitter af på alle i organisationen. Dette er en indbegrebet af vores talentudviklingsmiljø.”

Den røde tråd - er blå Værløse Basketball Klub har en rød tråd for arbejdet med de tekniske færdigheder. Klubbens farve er blå, hvorfor klubben internt kalder det for den blå tråd. Man er gået væk fra skemaer over hvad spillere skal kunne på hvilke alderstrin. Det motoriske udviklingstrin hos de spillere der var på holdende var for stor, og i stedet har man formaliseret et samarbejde med toptræner Rolandas Rakutis fra Sabonis Basketball Akademi i Litauen. Samarbejdet har gjort at man nu i Værløse Basketball Klub har fastlagt visse øvelser, som alle hold på hvert deres niveau arbejder på. Øvelserne sikrer kontinuiteten i det der fokuseres på rent teknisk, og afhængig af spillerne kan øvelsernes sværhedsgrad øges eller mindskes. På denne måde har den enkelte træner fortsat store frihedsgrader, til at træne på den måde de finder bedst, og udvikle sig ved at prøve forskellige ting, samtidig med at der en forståelse af at de grundlæggende færdigheder trænes ud fra et fælles afsæt. EFFEKTIVITET NR. 1 2017

5 kompetencer du ikke kommer uden om i 2027 Line Frost Pedersen, Udviklingskonsulent, kommunikation og projekter/Djøfs Kurser og Uddannelser, LFP@djoef.dk

Kunstig intelligens, supercomputere og digitale assistenter vinder frem. Verden bliver mere og mere digital. Det skal din arbejdsplads også være. Og hvad med dig? Du får nok brug for andre kompetencer, som passer til den digitale virkelighed. Supercomputerne kommer! Supercomputerne kommer! Supercomputerne kommer!

ner. De nye supercomputere minder måske om

Din arbejdsplads skal finde surfbrættet frem og ride med på de digitale bølger. NU!

de søgealgoritmer, du allerede kender, men

Bliv digital eller dø. Så kort kan det egentlig

tag ikke fejl. De er meget mere avancerede.

siges. Den digitale udvikling skyller ind over

De er godt i gang med at lære at forstå og

os i en hastighed, der giver selv de hurtige

bruge komplekse sammenhænge til at træffe

åndenød. Men vi må ikke lukke øjnene og

valg og komme med anbefalinger i den rette

håbe, at det går over. Hverken som virksom-

kontekst. Og de kan meget vel være på vej

hed, leder eller medarbejder. Det går ikke

ind på din arbejdsplads lige nu.

over. Og hvis din arbejdsplads ikke bliver digital i en eller anden form inden for de

Du kan godt begynde at vænne dig til at sige hej til digitale robotter og assistenter

næste 5-10 år, er der stor sandsynlighed for, at den ender som skum på bølgerne.

De digitale assistenter rører også på sig. Du

Slip IT-nørderne løs i forretningen

Der er stadig et stykke vej til en hverdag,

kan få Siri til iOS og Google Now til Android.

Digitalisering og teknologi er ikke kun et

hvor robotter i bedste Sci-Fi stil går rundt

De er langt fra den sofistikerede assistent

ærinde for IT-afdelingen. De virksomheder,

mellem os. Men du kan allerede møde

Samantha fra filmen Her, men du kan godt

der har succes med digital transformation,

masser af robotics, hvor intelligent software

begynde at vænne dig til dem. Hvis de ikke

har en digital tankegang i hele virksomhe-

automatiserer opgaver, som en medarbejder

bliver en del af din egen hverdag, bliver de

dens værdikæde, ledelse og organisering.

plejede at lave.

måske en del af din nabos.

Strategien er digital. Forretningsmodellen er

Og kunstig intelligens (AI) er bestemt nået

Robotter og AI vækker forskellige følelser

digital. Produktudviklingen er digital. Servi-

et godt skridt videre. IBM er fremme med

hos de digitale foregangsmænd. Bill Gates vil

cen er digital. Og ikke kun fordi du kan finde

to supercomputere, Watson og Ross, der

have ekstra skatter på robotter for at sænke

det hele på inter- og intranettet. Digitale

kan søge medicinske og juridiske data frem

udviklingshastigheden, mens Facebooks Mark

muligheder bliver tænkt ind i alle løsninger,

hurtigere, end du kan nå at blinke. Sidste år

Zuckerberg vil udvikle sin egen Javis. Han er

i alt samarbejde, i al dialog med kunderne …

slog Googles supercomputer AlphaGo verdens

åbenbart misundelig på Tony Stark also known

Du kan selv fortsætte rækken.

bedste spiller i det kinesiske brætspil Go. Det

as Ironman.

mest komplicerede brætspil i verden. I skak

Om du selv kommer til at flette fingre med

Det var verden og din arbejdsplads. Men hvad skal du så gøre?

kan du typisk vælge mellem 35 forskellige

AI, eller du blot giver et forsigtig håndtryk ind

træk, i Go er tallet 200. AlphaGo er strateg og

imellem, kommer an på, hvad du arbejder

talknuser af en helt ny kaliber. Herhjemme har

med, og hvor åbent du inviterer teknologierne

1. Kompetence: Du skal se verden med digitale briller

Lasso News udviklet nyhedsrobotten Mimi,

ind i dit liv. Eller hvor åbent din arbejdsplads

Du skal tænke digitale muligheder, perspe-

som lige nu skriver korte erhvervsnyheder på

gør det.

ktiver og vinkler ind i alle dele af dit arbejde.

baggrund af ændringer i CVR-registret. Robot-

ten kan blive journalisternes nye researchpart-

Et eksempel: Måske er du en af dem, der

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

kodede lidt, da pc’en og Windows for alvor

dele af virksomheden er repræsenteret. Alle

Og af alt det andet, der opstår, når du sa-

begyndte sin indmarch. Hvis din viden om

perspektiver fra kunder, brugere, samarbe-

marbejder med andre. Derfor får du brug for

gamle MS-DOS kommandoer ikke er helt

jdspartnere, ledere og medarbejdere skal

en velfungerende emotionel intelligens. Du

forsvundet, kan du have god gavn af at

med i det skabende fællesskab. Udviklingen

skal have en god menneskeforståelse. Du

genopfriske logikken bag koderne. Selvføl-

sker i korte sprints, hvor fælleskabet laver

skal kunne leve dig ind i andres fagligheder

gelig skal vi ikke kunne kode allesammen.

prototyper og mikrotester hos kunderne

og anskuelser. Og frem for alt skal din kom-

Men det er meget nemmere at tale med

undervejs. Væk er de kreative satellitter,

munikation være helt i top.

IT-udviklerne om virksomhedens nye kunde-

som disrupter moderorganisationen. Væk er

app, når du har et vist greb om arkitek-

de separate R&D-afdelinger. I stedet lever

turen, strukturen og koden bag den digitale

udviklingen i hele virksomheden. Fuldstæn-

5. Kompetence: Du skal bruge din fantasi og opfindsomhed

løsning.

dig som IT-afdelingen.

Du skal have fantasi til at forestille dig helt

2. Kompetence: Du må kun have én gud - og den gud hedder DATA.

4. Kompetence: Du skal skrue op for din emotionelle intelligens

organisationer og nye produkter. Fantasi

Big data er meget populært. Men et er at

Co-processerne kræver, at du arbejder mere

drivkraften i al udvikling. Kompleksitet i

skabe mega-store datasæt, noget andet

sammen med mennesker for at løse kom-

dit arbejde vil forsætte med at stige, og

er at bruge dem fornuftigt. Derfor skal du

plekse problemstillinger og udvikle nye løs-

kunderne vil kalde på mere avancerede og

sørge for, at data bliver analyseret og bear-

ninger. Ny teknologi og digitale assistenter

nyskabende løsninger. Du skal derfor være

bejdet ud fra, hvad der skaber værdi. Værdi

løser måske nogle af din arbejdsopgaver og

god til at se nye og anderledes veje.

for virksomheden og for kunderne. Find ud

frigiver tid. Men tiden bliver hurtigt slugt. Af

af, hvor meget data virksomheden egentlig

udfordringer. Af misforståelser. Af konflikter.

nye løsninger, nye samarbejdsformer, nye og kreativitet bliver i endnu højere grad

Men bare rolig, du kommer ikke til at gøre det alene.

har brug for. Har I kun brug for lidt, er det godt nok. Big er ikke lig med better. Men du SKAL til gengæld være mester i at bruge de data, I har udvalgt. De må ikke ende som støvede tal i et regneark.

3. Kompetence: Du skal kunne gå Co – Samarbejde på tværs af organisationen bliver det nye sort . Du skal være parat til co-creation, co-design, co-production … you name it. Når virksomheden udvikler

Line Frost Pedersen er udviklingskonsulent hos Djøfs Kurser og Uddannelser. Hun er projektleder på en række digitale projekter, som udvikler metoder og platforme til at understøtte læring. Og så blogger hun om kompetenceudvikling og læring på djoef.dk.

nye produkter, eller bare udvikler sig, vil det ske i samskabelsesprocesser, hvor alle

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

Den Danske Supply Chain Konference 2017 1. juni på AaU, København Forandringer er det nye normale

Developing a Superior Supply Chain

Leif Sørensen, Direktør,

KEYNOTE - Peter Hines, Prof., WIT,

Relation Technologies

Senior Cert. Fac. Shingo Institute

Forandringsledelse handler om mennes-

•

ker, relationer og nærvær. Uden nærvær får en leder aldrig sine medarbejdere med

•

om bord i forandringer, og uden forandrin-

Hvem vinder Den Danske Supply Chain Pris?

What is “Next generation” Supply Chain?

Vær med når Den Danske Supply Chain

There is a need for closer integration

Pris 2016 overrækkes på Den Danske

in the value chain.

Supply Chain Konferencen den 1. juni 2017.

ger vil de fleste virksomheder hurtigt være

•

Supplier Integration requires effort.

overhalet. Alle bliver berørt af forandringer

•

Switch from a traditional purchasing

– også dig

Den Danske Supply Chain Pris

role to a new role.

Følg løbende programmet på www.dendanskesupplychainkonference.dk

Den Danske Supply Chain konference er for dig, som arbejder med eller har ansvar for virksomhedens logistik og Supply Chain Management. Konferencen samler nogle af Danmarks dygtigste eksperter og personligheder indenfor faget. På konferencen tager vi fat i de vigtigste emner og udviklinger indenfor Supply Chain Management netop nu. Blandt oplægsholdere og deltagere finder du et bredt udvalg af danske store og mellemstore virksomheder, samt repræsentanter fra universitetsverdenen, som beskæftiger sig med logistik og Supply Chain på et højt fagligt niveau.

Arrangør

Samarbejdspartner

Mediepartner

Diamantpartnere

Guldsponsorer

”

Jeg kan kun anbefale konferencen, om ikke for de spændende indlæg, så for muligheden for at mødes med ligesindede inden for supply chain verdenen i Danmark. Man ved aldrig hvad det fører til, om det er sig en ny medarbejder eller et nyt job. Joakim Kristian Kejser, Supply Chain Analyst, DSV A/S

”

Program 8:30 - 8:50

Registrering og morgenkaffe

8:50 - 9:05

Velkomst V/ Jan Lythcke-Jørgensen, Næstformand effektivitet.dk

9:05 - 9:15

Initiativer inden for produktion og transportlogistik på AaU V/ Niels Gorm Malý Rytter, AaU

9:15 - 10:45

Developing a Superior Supply Chain V/ KEYNOTE – Peter Hines, Prof., WIT, Senior Cert. Fac. Shingo Institute

10:45 - 11:00 11:00 - 11:45

Networking Sådan får du værdi ud af Internet of Things i Supply Chain V/ Lars Nielsen, Head of Technology, Ericsson Customer Unit Industry & Society

11:45 - 12:40

MAN D&T har store forventninger til deres tætte leverandørsamarbejde V/ Katrin Nolsøe Saady, Head of SCM, MAN Diesel & Turbo

12:40 - 13:30

Frokost og Networking

13:30 - 13:45

Overrækkelse af Den Danske Supply Chain Pris

13:45 - 14:00

Præsentation: Vinderen af Den Danske Supply Chain Pris

14:00 - 14:45

Forandringer er blevet det nye normale i forsyningskæder. Pas på med at overse hverdagen og medarbejderne, når de mange store forandringer drøner derudaf V/ Leif Sørensen, Direktør, Relation Technologies

14:45 - 15:15 15:15 - 16:15

Networking Change-setter-spil” der virker på tværs i organisationen V/ Leif Sørensen, Direktør, Relation Technologies

16:15 - 16:30

Afslutning V/ Jan Lythcke-Jørgensen, Næstformand effektivitet.dk

Tilmeld dig på www.dendanskesupplychainkonference.dk

TEMA SCM

Hvordan skal du udvikle din supply chain organisation? Britta Gammelgaard, Professor i SCM, Copenhagen Business School, bg.om@cbs.dk Christoph Flöhtmann, Kühne Logistics University, Christoph.Floethmann@the-klu.org Kai Hoberg, Kühne Logistics University, Hamburg, Kai.Hoberg@the-klu.org

To forhold er særlig vigtige, når supply chain organisationen skal udvikles: 1) at medarbejderne har de nødvendige SCM kompetencer, og 2) at SCM viden opsamles og udmøntes i processer og rutiner i organisationen, så værdiskabelsen maksimeres. Almindeligvis er rekruttering og udvikling af medarbejdere HR-funktionens kompetenceområde, mens supply chain organisationen skal sikre processer og rutiner. Spørgsmålene er imidlertid, hvor meget vægt, der skal lægges på hver af de to komponenter? Og dernæst, hvilke forudsætninger er nødvendige, for at organisationen udvikles? Forståelse af sammenhængene: En model Ovennævnte spørgsmål adresserede Christoph Flöhtmann, Kühne Logistis University, i sin Ph.d. afhandling ”Who Manages Our Supply Chains”, som han for nylig forsvarede på CBS. Svarene udledes af en model (se figur 1), der baserer sig på en kombination af teori inden for Human Ressource Management og Supply Chain Management, og som er understøttet af det såkaldte vidensbaserede perspektiv (knowledge-based view) fra strategilitteraturen. Det vidensbaserede perspektiv tilsiger, at viden har en særlig rolle blandt alle virksomhedens ressourcer. Den virksomhed, som kan skaffe sig en viden, der er relativ sjælden, som er værdifuld, og som ikke kan substitueres eller imiteres, kan skabe sig vedvarende konkurrencefordele. Tesen er her, at SCM kan opfylde sådanne kriterier for virksomheden: SCM kompetencer på højt niveau er relativt sjældne, de er værdifulde for virksomheden, de er svære at imitere, fordi viden ofte er uudsagt (”tavs”), og de kan ikke umiddelbart erstattes. Derfor er SCM kompetencer strategisk vigtige for virksomhedens samlede økonomiske resultat. Medarbejderes individuelle SCM kompetencer ses ofte opdelt i a) ledelses- og interpersonelle kompetencer, b) teknisk-kvantitative kompetencer og endelig c) kompetencer i SCM kernefaglighed (styring og kontrol af materiale- og informationsstrømme). Forudsætningerne for positiv supply chain performance er for det første medarbejdernes individuelle SCM kompetencer, som udvikles via virksomheds-intern uddannelse (training) ved HR-funktionens mellemkomst. De interne uddannelsesprogrammer sikrer, at medarbejderne lærer virksomhedens rutiner og prioriteringer at kende, og medarbejderens organisatoriske fleksibilitet indarbejdes ved træning i samarbejde og teamwork. 24

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

SCM

Figur 1.

Organisatorisk SCM viden er kodificeret i processer og rutiner, der sik-

Figur 2.

mark inviteredes respondenter via artiklen ”Mere talent i SCM, tak” i

rer værdiskabelse ved at levere rette produkt til rette tid, på rette sted,

Erhvervsmagasinet SCM samt via LinkedIn-alumnegrupper på CBS.

i rette kvalitet og i rette mængde. Modellen indikerer, at en bevidst

Det totale antal respondenter var 273i. Heraf var 61 danske og 212

tilrettelæggelse af organisatoriske læringsprocesser er en forudsætning

tysktalende. Figur 2 viser fordelingen af respondenter med hensyn til

for udvikling af såvel organisatorisk viden som individuelle SCM kom-

ledelsesniveau, virksomhedens årlige omsætning i Euro samt branche.

petencer. Organisatoriske læringsprocesser skal sikre, at information

Mellemleder-niveauet er stærkest repræsenteret i undersøgelsen med

omdannes til viden, som er klar til brug.

42,5%, og det hænger nok sammen med, at respondenterne fortrins-

Organisatorisk læring i SCM er særlig tæt knyttet til styring af infor-

vis er ansat i store virksomheder, hvor næsten 70% af respondenterne

mation. SCM er som bekendt grundlæggende baseret på information:

kommer fra virksomheder med en omsætning over 1 mia. Endelig kan

Information må skaffes, integreres og distribueres internt og eksternt i

det ses, at industrivirksomhederne udgør den langt overvejende del af

forsyningskæden. Baseret på disse informationer – omdannet til viden

populationen.

og gjort klar til brug - træffes vigtige beslutninger af individuelle med-

I spørgeskemaet skulle respondenterne tage stilling til en række

arbejdere såvel som organisationen som helhed. Alle pile i modellen

udsagn knyttet til modellens variable på en skala fra 1-7. På figur 3

symboliserer antagelser (hypoteser) om positive sammenhænge.

ses listen af variable, Corporate Training (= virksomhedsintern uddannelse); Organizational Learning (= organisatorisk læring); Individual SCM

Hvordan ser virkeligheden så ud: Den empiriske test af modellen

Competencies (= individuelle SCM kom-petencer); Organizational SCM

Om selve testen

performance); Firm Financial Performance (= virksomhedens økonomi-

Modellen testes ved hjælp af en spørgeskemaundersøgelse udført i

ske performance). Ud for hver variabel i figuren ses spørgsmålstemaer

tysktalende lande i Europa (Tyskland, Østrig og Schweiz) via en tysk/

samt eksempler på stillede spørgsmål og svarskala.

Knowledge (= organisatorisk SCM viden); SCM Performance (= SCM

tysktalende universitetsalumne platform, samt i Danmark. I Dan-

Figur 3.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

SCM

Figur 4.

Resultater

cer og svarer på spørgeskemaet i overensstemmelse hermed. Det er på

Som forventet, kunne de positive sammenhænge mellem variablerne

den anden side bemærkelsesværdigt, at supply chain performance har

bekræftes statistisk, dog i varierende grad (se figur 4). Overraskende i

en betragtelig lavere påvirkning af de samlede økonomiske resultater i

det samlede resultat var, at virksomhedsintern uddannelse har en me-

den danske gruppe. Det virker umiddelbart som en modsætning, men

get svag sammenhæng (korrelation 0,15) med medarbejderes individu-

kan måske forklares af forskelle i sammensætning af svar på brancher.

elle kompetencer. Det er væsentligt lavere end forventet. Vi tolker det

I for eksempel medicinalindustrien, er supply chain omkostninger alt

som, at virksomhedernes supply chain afdelinger med fordel kan være

andet lige mindre end i bilindustrien for nu at nævne to national-typiske

mere aktive i tilrettelæggelsen af interne SCM kursusforløb, så udbyttet

industrier.

bliver større. At Forbes Magazine skønnede, at der i 2013 blev investeret

Til sidst skal det nævnes, at der i undersøgelsen var der 32,8%

130 mia. US dollars på virksomhedsintern uddannelse, ser vi som en

kvindelige respondenter i den danske gruppe sammenlignet med 18,4%

indikation af interesse og rum for forbedringer.

i den tysktalende gruppe. Kan det være årsagen til, at den danske grup-

Særdeles vigtige forudsætninger for såvel de individuelle kompeten-

pe scorer så relativt lavt på de individuelle kompetencers indflydelse

cer som organisatorisk SCM viden, er de organisatoriske læringsproces-

på den overordnede SCM kompetence? Nix og Stifler fremfører i deres

ser, hvor der måles sammenhænge på henholdsvis 78% og 81%. Der

artikel ”Women in Supply Chain”, at kvinder er særligt kompetente med

er altså en meget stærk påvirkning fra disse læringsprocesser på SCM

hensyn til kommunikation og samarbejde og til at facilitere samarbejde

viden og kompetencer. Endvidere er det interessant at se, at både indi-

henover funktions- og virksomhedsgrænser. De kvindelige respondenter

viduelle kompetencer og organisatorisk SCM viden bidrager væsentligt

kan derfor have været mere fokuserede på organisationen end de indivi-

til skabelsen af SCM performance; den organisatoriske kompetence dog

delle kompetencer og kan dermed have givet organisationens kompe-

mest (korrelation 0,42 imod 0,34).

tencer større vægt i det samlede resultat. Ja, det er en mulig forklaring, ligesom brancheforskelle og nationale kulturer formodentlig også kan

Danske resultater

bidrage til en forklaring. Uanset forklaringen, må det være en styrke for

Vi sammenlignede resultaterne fra den danske gruppe af respondenter

disciplinen og danske virksomheder at have en høj grad af organisato-

med de tysktalende. Vi kan ikke sige, at de er statistisk valide, for dertil

risk SCM viden, som nyttiggøres i værdiskabelsen.

er antallet af respondenter for begrænset. Dog er der alligevel nogle interessante observationer, som kan tjene til refleksion over forskelle og

Konklusion

måske endda strategi. Figur 5 viser analysen af den danske respondent-

Når supply chain organisationen skal udvikles, er det nødvendigt at

gruppe og figur 6, den tysktalende ditto.

have lige stort fokus på udvikling af medarbejderes individuelle kompe-

Særligt bemærkelsesværdigt er det, at effekten af den virksom-

torisk læring. Men HR´s kompetencer med hensyn til udvikling af

danske gruppe, og at effekten af organisatorisk viden på supply chain

medarbejdernes individuelle kompetencer er særdeles vigtig.

per-formance er en del højere end i den tysktalende gruppe. Alt andet

Studiets primære anbefaling er, at hovedfokus skal være, at orga-

lige, ser det ud som om, at der er større fokus på medarbejderudvikling

nisationen absorberer den til enhver tid eksisterende SCM viden. Den

i den danske gruppe, og at viden i højere grad kodificeres og nyttiggøres

skal indlejre og omdanne information til nye processer, der afspejler

i SCM organisationen. Kan man deraf udlede, at danskerne er dygtigere

ændringer i strategi og omgivelser. Med hensyn til medarbejdernes

til SCM? Ja, det kan man måske, selvom den individuelle medarbejde-

individuelle kompetencer peger resultaterne på, at den virksomheds-

res indflydelse på supply chain performance er langt mindre end i den

interne uddannelse med fordel kan styrkes. HR-funktionen vil kunne

tyske del af undersøgelsen. Det kan selvfølgelig skyldes, at responden-

drage nytte af SCM viden i den interne uddannelse og omvendt.

terne (selvkritisk?) vurderer, at de individuelle medarbejder kompetencer

tencer og organisationens viden; begge dele understøttet af organisa-

hedsinterne uddannelse på individuelle kompetencer er højere i den

Dernæst er særdeles vigtigt at sikre en organisatorisk læring, der

er utilstrækkelige og øver begrænset indflydelse på overordnet SCM

er forudsætning for udvikling af såvel individuelle kompetencer som

performance; alternativt at respondenterne fokuserer på bidraget fra

organisatorisk viden. På den anden side er den positive sammenhæng

organisationens kompetencer snarere end egne individuelle kompeten-

mellem kompetencerne og performance en indikation af, at organiEFFEKTIVITET NR. 1 2017

SCM

Figur 5.

satorisk læring skal sætte sine spor i såvel individuelle kompetencer

Der er ingen kønsfordeling på svarene (se artiklen ”Kvindekarrierer i sup-

som organisatorisk viden for at have denne positive effekt. Det er

ply chain” i dette nummer af Effektivitet).

altså nødvendigt at sammenkoble organisatorisk læring med individuel kompetenceudvikling samt udvikling af nye SCM processer ved hjælp

Referencer

af viden, når supply chain organisationen skal udvikles. Fokus på kun én

Breil-Hansen, Poul (2015), ”Mere talent i SCM, tak”, Erhvervsmagasinet

eller to af disse komponenter er ikke tilstrækkeligt til at sikre de positive

SCM, 6.2.2015.

resultater på virksomhedens bundlinje.

Flöhtmann, Christoph H. (2017), ”Who Manages Our Supply Chains?

Endelig indikerer resultaterne af den empiriske test af modellen, at

Backgrounds, Competencies and Contributions of Human resources in

danske virksomheder opnår større udbytte af den virksomhedsinterne

Supply Chain Management”, Doctoral School of Business & Manage-

uddannelse end deres tysktalende ditto, hvilket er en cadeau til dan-

ment, Copenhagen Business School, PhD series 02.2017.

skerne. Den relativt mindre positive indflydelse fra SCM på virksom-

Forbes (2015), “Spending on corporate training soars: Employee

hedens samlede resultat, trækker dog i retning af, at SCM måske ikke

capabilities now a priority”. http://www.forbes.com/sites/joshber-

har den samme bevågenhed i virksomhederne som hos de tysktalende

sin/2014/02/04/the-recovery-arrives-corporate-training-spend-skyrock-

respondenter. Her ligger der en opgave og forpligtelse for SCM som

ets/, Accessed July 11, 2015.

fagfællesskab: Vi må blive dygtigere til at kommunikere SCM´s værdiskabelse til en bredere kreds af beslutningstagere i virksomhederne.

Nix, Nancy and Stiffler, Dana (2016), “Women in Supply Chain”, Supply Chain Management Review, September/October 201, pp. 44-51. i

Efterskrift

Tilstrækkeligt til at gennemføre en pålidelig ”Structural Equation Model”, som er

den anvendte statistiske model.Stationery Office.

Figur 6.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

SCM

Rigtige forsyningskæder satser på kultur frem for teknik Poul Breil-Hansen, Redaktør, Erhvervsmagasinet SCM, pbh@merkur-kommunikation.dk

De fleste virksomheders supply chains er stadig temmelig uudviklede. Der er behov for tættere integration i værdikæden, og ét indsatsområde vil fx være at fokusere mere på udvikling af kultur og adfærd end på teknik. Det mener professor Peter Hines, der er hovedtaler på Den Danske Supply Chain Konference den 1. juni. Han sidder i en bil på en engelsk motorvej på farten mellem to møder og giver dette interview på en skype-forbindelse. På trods af farten, støjen og turbulensen taler han formfuldendt, afslappet, tydeligt og autoritativt, som kun en engelsk professor kan gøre det. Peter Hines er navnet, og han er en af verdens førende eksperter i lean, procesoptimering og supply chain development og den eneste europæiske modtager af den prestigefyldte the Shingo Prize, som han fik for bogen ”Staying Lean”. Når Peter Hines taler om lean, er det ikke begrænset til 5S, kaizen og en værktøjskasse til at optimere processer. Så er der tale om udvikling og innovation af hele forretningssystemet og alt fra udvikling af strategi over eksekvering af strategi, etablering af systemer til continuous improvement, udvikling af ledelsessystem og -adfærd samt udvikling af systemer til løbende læring og udvikling. Andre ville måske i en supply chain kontekst simpelthen kalde det for next generation supply chain. ”Jeg bruger ofte termen ”lean”, men det er jo bare et ord, og vi kan udmærket bruge andre betegnelser. Det vigtige er, at vi forstår, hvad

der ligger bag ordene, og at virksomheder selv tager bevidst ejerskab for den måde, de ønsker at forbedre deres processer og forretningssystem på. Det duer ikke bevidstløst at kopiere Toyota”, fortæller Peter Hines og tilføjer: ”Og der er stort brug for, at virksomheder fokuserer på at udvikle særligt supply chain-området. Status quo er, at flertallet af virksomheder er meget uudviklede på supply chain-området, og at supply chains tilfører en brøkdel af den værdi, de kunne tilføre forretningen”.

Integration i kæden Peter Hines har i detaljer undersøgt forskellen på Toyotas forsyningskæde og engelske forsyningskæder, og resultatet er, at Toyotas forsyningskæde er langt mere effektiv og konkurrencedygtig. Han konkluderer: ”Toyotas primære kilde til konkurrencekraft er virksomhedens evne til at lede og udvikle forsyningskæden”. Hans undersøgelser viser for eksempel, at Toyotas kvalitet er 244 gange bedre end de engelske forsyningskæder, at værdiskabelsen per medarbejdere er 2.6 gange højere, og at rettidig levering er cirka 10 procentpoint bedre. Forskellen mellem de to forsyningskædemodeller er, 1) at Toyotas model er dybere med færre 1. niveau-leverandører, som typisk er mindre virksomheder, men med flere niveauer, der er bundet tæt sammen af standarder og entydige specifikationer, og 2) at Toyota og andre japanske bilproducenter i højere grad opererer med en multileverandørstrategi, hvor engelske forsyningskæder i højere grad er baseret på singleleverandørstrategier. ”Mazda har for eksempel én sædeleverandør til deres Mazda 3 model og en anden leverandør til deres Mazda 6 model. Det gør det lettere for Mazda at vurdere og holde leverandørerne skarpe på pris, kvalitet og leveringer, fordi de hele tiden kan sammenligne med den anden leverandørs præstationer”.

Shingo Modellens 10 vejledende principper

Bliv klogere den 1. juni 2016

Respekter det enkelte individ.

Peter Hines vil fortælle om udvikling af lean forsyningskæder på

Led med ydmyghed.

Den Danske Supply Chain Konference den 1. juni 2016. Se mere på

Stræb efter perfektion.

dendanskesupplychainkonference.dk og på side 22.

Sikre kvaliteten ved roden.

Værdsæt flow og pull.

Tag godt imod videnskabelig tænkning.

Fokuser på processen.

Tænk systemisk.

Skab vedholdenhed i formål.

10. Skab værdi for kunden. Læs uddybninger af principperne på shingoprize.org/model

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

SCM

Leverandørintegration kræver en indsats

til lean, six sigma og andre process excellence-metoder. Rigtig mange

Peter Hines nævner andre faktorer som:

virksomheder oplever typisk en forbedring efter 6 og 12 måneder skabt

•

Deling af risici;

af en blanding af begejstring, ledelsestryk og nye værktøjer.

•

samarbejde om design;

•

leverandørinnovation af både produkter og processer;

mange, at præstationsniveauet falder til et niveau, der er det samme

•

leverandører leverer i højere grad hele moduler/løsninger frem for

som eller endda lavere end, da de startede på forbedringsprojektet.

enkelte komponenter; • •

• •

Men når dampen går af projektkedlen efter 18-24 måneder, oplever

”Årsagen er, at virksomhederne ikke formår at få skabt en forbed-

tætte langtidsorienterede relationer med høj grad af tillid, åbenhed

ringskultur, hvor forbedringsarbejdet er en integreret del af kulturen eller

og deling af profit;

virksomhedens DNA. De fleste virksomheder starter naturligt nok ud

brug af meget faste leverandørkortlægninger og målesystemer,

med et projekt med mål og værktøjer, men de kommer aldrig udover

der gør det let for leverandøren selv at vurdere forventninger og

værktøjsniveauet og får forbedringsarbejdet forankret i kulturen. De

præstationer;

bliver hængende i projektfasen, og det skaber ikke vedvarende forbed-

høj grad af kundedrevet leverandørkoordination på hvert niveau i

ringer”, fortæller Peter Hines og tilføjer: ”Det er ikke ny viden. De fleste,

forsyningsstrukturen; og

der arbejder med procesoptimering og forbedringer, ved, at kulturen er

betydelige investeringer af alle kunder på alle niveauer i kæden i

vigtig. Det store spørgsmål er, hvordan transformerer man kulturen, så

individuelt at udvikle deres leverandører.

løbende forbedringer bliver en integreret del af kulturen?”.

”Indkøbere og supply chain ledere skal bruge mere af deres tid på denne

Principper er den nye dimension

type aktiviteter, hvis de gerne vil være effektive og skabe værdi”, fortæl-

Peter Hines arbejder tæt sammen med the Shingo Institute, som de

ler Peter Hines. Det indebærer et skifte fra en traditionel indkøbsrolle

sidste 25 år har udviklet på Shingo Modellen og et tilhørende uddan-

til en ny rolle, hvor indkøberen skal bruge det meste af sin tid på nye

nelsessystem, der skal hjælpe ledere og organisationer til at skabe en

aktiviteter som:

forbedringskultur.

•

Leverandørstrategi.

•

Udviklingsstrategi for komponenter.

•

Leverandørmålinger og forbedringsaktiviteter.

•

Omkostningsreduktion og omkostningsplaner.

Shingo Modellen bygger på at skabe en dynamisk balance mellem dimensionerne principper, systemer, værktøjer og mål. Den nyskabende dimension her er principper. Modellen indeholder ti principper (se faktaboks), som tilbyder organisationer en anderledes optik, som de kan anskue deres egen situation igennem og støtte dem i

”Leverandører står ofte for 70 procent af slutproduktets værdi. Indkøb og leverandørintegration indeholder derfor ekstremt store potentialer, og

at skabe den ønskede kultur. ”Mål, værktøjer og systemer er kendte størrelser, som mange er dyg-

der er stort behov for en indsats på denne front – for eksempel når der

tige til at arbejde med. De er også unikke for hver enkelt organisation.

skal udvikles nye produkter”.

Men principper er en anden snak. Principper er universelle og har den egenskab, at de har karakter af et fundament, som man kan bygge en

Tænk kultur i stedet for teknik

kultur på”, fortæller Peter Hines.

Peter Hines argumenterer for, at virksomheder skal fokusere mere udvikling af kultur og adfærd end fokusere på teknik i form af for eksempel

Mennesker gør forskellen

it-løsninger eller snævre faglige kompetencer inden for forhandling,

”Mange lean-projekter har i virkeligheden ”dehumaniseret” arbejdet med

planlægning, produktionsoptimering, optimering af distribution etc.

at forbedre præstationer. Det har været tekniske projekter, som ikke

”De klassiske tekniske kompetencer er vigtige, men det er langt mere

har respekteret de mennesker, der var involveret, og ikke har formået

værdiskabende for en virksomhed at udvikle den rette kultur, adfærd og

at engagere ledere og medarbejdere. I Shingo Modellen arbejder vi på

indstilling end at være skrappe forhandlere, når leverandøren skal pres-

at menneskeliggøre forbedringsarbejdet, så mennesker bliver engage-

ses i pris. Alle medarbejdere i en værdikæde skal forstå den samlede

rede og kan se en seriøs mening med bestræbelsen”, fortæller Peter

værdikæde og skal arbejde for værdikædemål frem for snævre funkti-

Hines og fortsætter: ”Mange topledere siger, at medarbejderne er deres

onsmål. Det kræver en kulturændring”, fortæller han. Men hvad mener

største aktiv, men hvis man ser efter i årsregnskaberne, figurerer stole

Peter Hines egentlig med ”kultur” og ”adfærd”?

og borde som aktiver, mens lønninger og pensioner til ansatte figurerer

Mange virksomheder bliver i det lange løb skuffede, når de griber EFFEKTIVITET NR. 1 2017

som passiver. Der er noget helt galt her”, fortæller Peter Hines. 29

TWI KONFERENCE den 22. august Forandringsledelse

Vidensdeling

j! 30. ma r ø f ird Early b m m er medle

5 f or m m er Kr. 1.99 medle e k ik r 95 fo Kr. 2.4

Den Danske TWI konference på Syddansk Universitet i Odense den 22. august

Kompetanceudvikling

Du har her muligheden for at lære om Training Within Industry (TWI) også kendt som den menneskelige side af Lean. TWI Programmerne er meget effektive træningsprogrammer, der træner Jeres nøglemedarbejdere og ledere i at løse konflikter, oplære medarbejdere/kollegaer i det faglige arbejde og forbedre Jeres arbejdsprocesser. Konferencens ordstyrer er John Vellema, TWI Master Trainer og SHINGO Bogprisvinder. Dette år krydrer vi konferencen med et indlæg af Joakim Bjurström om sammenhængen mellem TWI og Kata, Joakim har bl.a. oversat Mike Rothers Toyota Kata bog til svensk i tæt samarbejde med Mike Rother. Han er også medudvikler på den anerkendte Kata simulering, hvor man på en struktureret praktisk og sjov måde lære omkring Kata og TWI sammenhængen. Konferencen henvender sig til beslutningstagere, mellemledere, medarbejdere og konsulenter inden for Lean, TWI, KATA, HR og operations samt virksomhedens økonomiansvarlige. Dette er den 5. TWI Konference der arrangeres af effektivitet.dk og Business Through People. Deltagergebyr for medlemmer af effektivitet.dk, IDA Operations Management, DDV og Dansk Produktions Univers er kr. 2.500,-. Pris for ikke-medlemmer kr. 3.000,-.

Læs mere om konferencen og tilmeld dig på: 30

twikonference.dk

Program 8:30 - 9:00

Velkomst og kort introduktion til TWI Hvad er en supervisor, de 5 behov hos en god superviser samt en introduktion til de forskellige TWI J Programmer V/ John Vellema, TWI Master Trainer, SHINGO- Bogprisvinder og ejer af TWI Institut Skandinavien.

9:00 - 10:00

TWI som en integreret del af driftsledelse Vi får kun værdi af TWI indsatsen, når den indgår i en skabelse og vedligeholdelse af en vedvarende forandring. Omdrejningspunkter er for det første, at TWI indgår i et større driftsledelsessystem, og for det andet at fokus er på at bygge mennesker. V/ Peter Højvig, Senior Project Manager, Danske Bank

10:00 - 11:00

Hvorfor TWI? Set fra en psykologisk vinkel Med Easyfood som case, vil vi se nærmere på de psykologiske faktorer, der ligger til grunds for TWI. Udfordringer, løsningsforslag og succeshistorier, der har kendetegnet Easyfoods forløb indtil nu, vil blive beskrevet. Til forståelse af, hvorfor Easyfood arbejder med TWI, vil der blive taget udgangspunkt i psykologisk teori og forskning. Vi vil især se nærmere på vigtigheden af den relationelle del af TWI, som er med til at motivere og forbedre arbejdsindsatsen i produktionen. V/ Josephine Frederiksen, Erhvervspsykolog, Easyfood A/S

11:00 - 12:00

Kulturelt på sporet Hvorfor overhovedet gå igang med TWI? Hvad var inspirationen, og hvad var målet? Processen som den var tænkt, som den blev gjort og hvad der er justeret undervejs. Hvad kan måles, vejes og påvises? Og hvor tror vi, det har flyttet noget, uden reelt at kunne påvise det direkte? Hvad skulle vi have gjort anderledes? V/ Theis Bober, Plant Manager, FOSS Analytical A/S

12:00 - 13:00

Frokost

13:00 - 14:00

How TWI and Kata fits together, and why they can take you further! In this session you will hear how TWI and Kata are closely connected and a powerful combination. It will give you an understanding of what lies behind the common Toyota-phrase ”First we build people, then cars”! You will also get a presentation of how YOU can get started and some practical examples of do’s and dont’s V/ Joakim Bjurström, Senior Consultant, TWI Institute Scandinavia

14:00 - 15:00

Organisationsudvikling via systematisk træning hos Gram Commercial TWI - En katalysator for organisationsudvikling i bredere forstand end blot træning. Hør erfaringerne fra Gram Commercial der har arbejdet med TWI gennem et års tid. Tankerne bag - Blev forventningerne indfriet? - Hvilke erfaringer har vi gjort undervejs? - Kan det betale sig? V/ Torben Kjær-Christensen, Chief Operating Officer, Gram Commercial

15:00 - 16:00

Vedligeholdelse af TWI i en moden træningsorganisation Hvordan fastholdes momentum efter indførelse af JI metoden? Hvad kan være med til at visualisere det bidrag, JI bringer på gulvet, selv om det ikke direkte kan måles? Hvilke erfaringer har vi fået, og hvor og hvordan anvender vi JI metoden i dag efter 7 år på TWI rejsen? V/Anne-Mette Nygaard Jørgensen, Sr. Manager Learning & Development, LEGO System A/S

16:00 - 16:20

Arrangører

Opsamling

Samarbejdspartnere

LEGO Group

NYT

2017: Major CPIM update: From 5 to 2 modules Det nye CPIM-program fra APICS slår de fire moduler (Master Planning of Resources (MPR), Detailed Scheduling and Planning (DSP), Execution and Control of Operations (ECO) og Mål for Strategic Management of Resources (SMR)) sammen, så du på 6 dage får hele CPIM-uddannelsen (med undtaglese af BASICS). Background CPIM (Certified in Production and Inventory Management) was launched in 1972. More than 100,000 people certified successfully. In 1996 APICS launched the CSCP program (Certified Supply Chain Professional), and more then 25,000 are certified right now. In 2016 APICS launched CLTD (Certified in Transport and Distribution). CPIM has had two major updates so far. Based on the changing demand, and the successful receipt of the CSCP program, APICS decided to bring the educational materials of the three programs in line. The exam content for CPIM remains unchanged for the time being. The focus is now on the development of the new materials. New educational materials and a much more extended support from a learning environment. In the current situation APICS offers 5 modules: •

Basics of Supply Chain Management (BSCM).

•

Master Planning of Resources (MPR).

•

Detailed Scheduling and Planning (DSP).

•

Execution and Control of Operations (ECO).

•

Strategic Management of Resources (SMR).

In the new set up the number of modules will be limited to two: •

Part 1.

•

Part 2.

Timeline

•

September 2016: APICS started with the reconfiguration.

•

September 2017: Launch part 1 and part 2 materials.

•

September 2017: BSCM education stops.

•

January 2018: BSCM exams stop.

•

January 2018: Part1 and part 2 exams available.

•

July 2018: Remaining 4 legacy modules education stop.

•

December 2018: 4 legacy exams stop.

3. Consequences for me? If you start right now with CPIM, you can start with BSCM. Your exams will be BSCM + Part 2. As of September it will be Part 1 and Part 2 for new starters. If you are already on the journey to CPIM, we advice you the following: •

You have BSCM and MPR: Follow Part 2 (plus the 1 exam).

•

You have BSCM, MPR, and DSP: Follow ECO and SMR (plus the 2 exams).

•

You have BSCM, MPR, DSP, and ECO: Follow SMR (plus the 1 exam).

4. Transition support from effektivitet.dk We are committed to support those of you who are in the process of finishing the legacy CPIM. If the group is large enough we set up classes, otherwise we will support individual learning as well. Please communicate your wishes to us and we will follow up on you.

5. Pricing In the new setup prices will increase per module, due to more expensive materials and exams. However the total value for money will increase, since you will learn the same content at lower total costs. We plan at this moment to set up Part 1 in two times two days, and part 2 in two times three days. The pricing for the new set up will be…….

Dato & sted Dato: Den 6. september starter vi den nye CPIM-uddannelse op.

Part 1 will replace and expand the BSCM module. Part 2 will replace the

Sted: København

remaining 4 modules. Læs mere og tilmeld dig på www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

UDDANNELSE Alle priser er ekskl. moms

APICS BASICS of supply chain management

17.500,- DKK

BASICS er dels et selvstændigt kursus, dels det grundlæggende modul i APICS’ internationale CPIM certificering (Certified in Production and Inventory Management). Kurset gennemgår de grundlæggende definitioner og koncepter for forecasting, planlægning, indkøbsdisponering, lagerstyring, produktionsafvikling, distribution og styring af materialer gennem hele forsyningskæden fra leverandør til kunde eller forbruger. Kurset indeholder endvidere afsnit om kvalitetsstyring og løbende forbedringer ved hjælp af lean-principperne.

Vojens

MAR

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

APICS CSCP Certified Supply Chain Professional

JAN

FEB

39.750,- DKK

Løft dit i forvejen professionelle arbejde i Supply Chain området til et endnu højere niveau

Fredericia

gennem udfordrende teori, cases og erfaringsudveksling med andre, som arbejder med SCM på højt niveau. Deltagerne tilegner sig den nyeste viden, og arbejder med fremadrettede krav til forsyningskæder og samarbejdsmekanismer med leverandører og kunder. Herved skabes et

København

godt afsæt til udviklingsdrøftelser og forsyningskædeudvikling i egen organisation.

MAR

NYT

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

APICS CLTD Certified in Logistics, Transportation and Distribution 22.550- DKK Earning the CLTD credential makes you a recognized expert in the logistics, transportation and distribution fields. Certification demonstrates in-depth knowledge of a broad range of topics to set you apart from your colleagues - proving your high level of knowledge and skills. The CLTD will make you a more valuable asset to your organization, keeping you and your organization more competitive in today’s global economy. MAR

NYT

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

APICS CPIM (Certified in Production and Inventory Man.)

Det nye CPIM-program fra APICS slår de fire moduler (Master Planning of Resources (MPR), Detailed Scheduling and Planning (DSP), Execution and Control of Operations (ECO) og Mål for Strategic Management of Resources (SMR)) sammen, så du på 6 dage får hele CPIM-uddannelsen (med undtaglese af BASICS). MAR

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

Åbent TWI Job Metode (JM) 10-timers kursus

JAN

FEB

13.950- DKK

Under 10-timers JM uddannelsen, lærer du at analysere og forbedre opgaver i detaljer sammen med dine medarbejdere på en sådan måde, at du vil gøre den bedste brug af de mennesker, materialer og maskiner der er til rådighed. Job Metoder giver betydelige fordele, herunder reducerede omkostninger gennem produktivitetsforbedringer, øget gennemløb og reduceret arbejde i processen.

MAR

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

Nyt fra underviserne Vi ønsker John Vellema tillykke. Han har, som den første i Europa, bestået Master Trainer uddannelsen i TWI Job Relationer. John Vellema er udover TWI Master Trainer ogå SHINGOBogprisvinder og ejer af TWI Institut Skandinavien. Han underviser på de forskellige TWI kurser, vi udbyder hos effektivitet.dk og er sammen med effektivitet.dk arrangør af TWI konferencen.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

PERFORMANCE SUPPORT

What if you had satellite navigation – for everything? Nick Shackleton-Jones, Director, Learning & Performance Innovation, Nick.Shackleton-Jones@PACONSULTING.COM

There’s a popular saying ‘What got you here, won’t get you there.’ Today this is nowhere as true as it is in training.

resourcing model? What would that do to your business model? Many of us will be tired of hearing about automation, so instead I would like to talk about theroadmap to automation: The distinct developmental stages that will transform your business and employee performance in the future. It is a simple model, and I have sketched it below. It

Satellite navitation: Technology replacing the expert

reflects not only the future of learning, but how we will support perfor-

The world of courses, competencies and certification is rapidly evapora-

mance and transform capability over the coming decades.

ting - replaced by a new ecosystem of resources, guidance and ratings.

Today a good deal of capability is underpinned by learning, in the

As automation advances, it consumes the world of learning. Where

form of courses. People take courses, gain certifications and then

people work in partnership with technology, it is usually knowledge that

perform to the expected standard. But of course this is a fairy-tale – the

is the first target for digitisation.

learning process itself is hugely inefficient with almost all information

As a starting point, consider the role that technology has played in

conveyed during courses lost shortly thereafter. In practice people do

our everyday lives: When we drive to an unfamiliar place we no longer

what they need to pass the tests and then undertake most of their real

worry about memorising the route – we simply type in the destination

learning on the job.

and our satellite navigation does the rest. I no longer have a map in the

This state-of-affairs may be ok in a world where we accept that it will

back of my car, and I have stopped worrying that my daughter doesn’t

take our new starters six months to a year to ‘get up to speed’ by lear-

know how to read one.

ning from colleagues with 20 years of experience – but in a world where

And there is a much broader significance than people realise: Uber could not exist were it not for Satellite Navigation. In London, for

people change jobs rapidly, where the numbers of highly experienced staff are dwindling, the ineffectiveness of the model is exposed like a

example, black cab drivers are required to pass ‘The Knowledge’ - a

shipwreck at low tide. In my previous organisation, one technical lear-

gruelling certification requiring people to learn every route in the city – a

ning path lasted ten years. Today it is unlikely anyone will ever complete

process which can take many years, and which produces an elite tier of

such a path. So what is a better solution than courses? Resources.

technical experts who command a certain rate of pay. It is satellite navigation – not Uber – that disrupts this status quo, by

5 days of useless training

ensuring that anyone with a basic level of capability can perform as well

About twenty years ago my team were asked to develop e-learning mo-

as (and sometimes better than) the expert.

dules to reduce the length of a classroom-based course in which fieldbased telecommunications engineers were trained in the installation of

Guidance can replace courses

a new PABX (Private Area Branch Exchange) switch. The new product

Now imagine Satellite Navigation for all the technical roles in your

would be available for installation in 6 months’ time and engineers were

organisation: Decades of accumulated wisdom delivered in the form

trained in preparation.

of simple guidance, at the point of need. What would that do to your

But the course was 5 days’ long and a considerable expense, so the

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

PERFORMANCE SUPPORT

company was looking into e-learning. But before converting the content

it because it was useful. Our design process (the 5Di model above) was

to digital format I suggested that one from my team attended the

distinct in that it placed the user at the heart of the design, with the

course. After he had attended the five day course I asked him what the

result that we focussed less on ‘dumping content’ and more on building

delegates were doing

useful digital stuff. We designed with the audience, for the audience -

‘Sleeping, mainly’ he replied. It turned out that they got together

and they loved the results. Everything that we designed in this way was

in the evenings, then slept through the terribly dull, boring lecture,

hugely over-subscribed. Not only did they like and use the resources

knowing that they would be presented with a huge installation manual

we produced, they reported reduced time to autonomy, greater clarity

at the end of the course, which they would place in the back of the car

of purpose and feeling better supported during their transition into the

and never open.

organisation.

You might wonder how they would be able to complete an actual

But how could this approach be extended to technical roles?

installation. They had solved this problem. Since they were unlikely to undertake an installation for several months there really was no point in

A brand new way to do knowledge transfer

paying attention in class, as almost all the information would be forgot-

One particular challenge the organisation was facing was a ‘V-shaped

ten in a few weeks’ time. Instead they had worked together to create

demographic’: A large number of very experienced people leaving the

a simple checklist of steps, a few pages long. They would follow the

organisation at the same time as large numbers of younger, relatively

checklist and – if they hit a problem – phone a friend. They had replaced

inexperienced people were joining. There was enormous pressure on

the course with a resource.

experienced advisers to transfer their knowledge to newcomers and the classroom model just wasn’t working.

Use experts as resources rather than teachers

We were asked to tackle a specific ‘knowledge management’ pro-

That resources can be far more effective than courses at suppor-

blem: The organisation had identified a technical expert soon to leave,

ting performance is a point made by Atul Gawande in his book ‘The

and we set to work. When we spoke to our expert it was clear that his

Checklist Manifesto’ in which he reports that in environments ranging

expectation was that we would simply film his standard technical lec-

from aviation to clinical settings, a checklist significantly outperforms

ture so that, in the event people had several hours to spare, they could

training, and at a fraction of the cost and time. Obviously we expect

watch it on a mobile device.

people to have a basic level of capability, but the model is very much

This would have been a bad idea. An equally bad idea would have

like the SatNav example – armed with the right resources, available in

been to break this 8 hour lecture into 5 minute chunks. The content

the right way, people with low levels of capability can outperform highly

does not become more useful by breaking it into smaller pieces. So

capable individuals.

instead we developed resources: We gathered together the target

The important thing to understand about resources is that they are

audience, the kinds of people who attended our expert’s lectures, and

not teaching – they are performance support. In effect, they reduce the

asked ‘what challenges do you face?’ ,‘what kinds of everyday problems

investment required in learning to achieve the same performance out-

do you have to tackle?’ or ‘what are the top 5 questions you would want

come. An everyday example would be the London Underground map. I

to ask Fred?’

don’t memorise it – but it helps me get from one place to another. It is this approach that my team applied, many times, in a large

We then put these questions to our expert and captured the responses to specific task-related challenges. Questions like ‘How do you

multi-national oil & gas company. In the first instance we considered

stop X happening?’ or ‘What’s the best way to do Y?’. We captured the

replacing the 8-hour e-learning component of the introduction program-

responses as short video, but we could just as easily have created one-

me. The modules were dull, disliked and disused. Instead of gathering

page guides or checklists.

content from SME’s we spent time with people who had recently joined

So instead of producing chunks of learning content, we produced use-

the company, understanding their challenges and the resources we

ful resources: stuff that people could use to solve real-world problems,

might create to help them overcome those challenges – such as advice

developing their capability on the job with expert support delivered via

from peers, checklists, guides, infographics and short videos.

their own mobile device. The secret to developing effective performance

The results were dramatic and unprecedented: The ‘new starter’ site rapidly became the most heavily used content site anywhere in the organisation, with over 1million visits in the ensuing 4 years. People used EFFEKTIVITET NR. 1 2017

support is to consider things from the perspective of the learner’s context rather than the expert’s content. Shifting from courses to resources is the immediate opportunity for 35

PERFORMANCE SUPPORT

organisations to improve performance without a costly investment in

in a feedback system which drives positive behaviours. These achieve-

learning or capability. Indeed, the future success of many organisations

ments may be tied to organisational rewards, or they may be ‘shareable’

will depend on their ability to maintain or improve performance whilst

artefacts – for example digital badges that an individual can share on

keeping capability requirements to a minimum. Clearly, automation

LinkedIn, further enhancing their career prospects. Whilst there is much confusion about the term ‘gamification’, its most

represents the ultimate destination, but I would like to discuss the step between resources and automation: Guidance.

important function is to incentivise positive behaviours by providing immediate recognition – much as resources improve performance by pro-

Leadership replaced by guidance

viding immediate support. New buzz word: Gamification. Gamifica-

Guidance is simply a context-sensitive resource. If you stop a person to

tion may also be more in tune with the expectations of new employees.

ask for directions and they draw you a map, this is a helpful resource –

When we were asked to construct a solution for new graduate hires, we

but you will still need to figure out where you are on the map. SatNav

began with a clarification of their expectations of learning. In common

does not merely present us with a map, instead it says ‘turn left’ or ‘turn

with other demographics, they expressed a desire for relevant content,

right’ because it knows where we are on the map.

useful in context – but they also expressed an expectation for a system

Picture a future in which performance is a ‘hybrid’ of technology and

which allowed them to participate and to receive instant feedback. Our

employee, a future in which technical procedures are guided by wea-

platform therefore included a number of ‘gamified’ elements -in which

rable devices. Whilst this may sound like a 2025 vision, simple forms

people were encouraged to contribute, recommend, comment and share

of guidance can be realised today – after all, many people already wear

– and the participants received points, badges, and a position on a leader

fitness trackers which monitor activity and provide context-sensitive

board related to their activity. We were surprised to discover that our

recommendations.

users needed no extrinsic motivation. The points did not have to equate

In one organisation we developed ‘SatNav’ for leaders. Leadership is

to prizes -they were just happy to get the points! In addition, the system

increasingly important to organisations as they realise that key varia-

built a detailed Facebook-style timeline of learning activity, which users

bles, such as performance, engagement or safety incidents are strongly

were able to share with their line manager. This was significant since

influenced by human factors - especially the quality of leadership.

our research has also uncovered a desire for better quality development

Whilst leadership must seem an unlikely candidate for simple

conversations with their supervisor.

guidance, it is a bit like ‘health’ – a large, complex topic but one which

In summary, organisations have suffered from flawed thinking: As-

can be significantly impacted by a few simple changes. The leadership

suming that learning builds capability and capability drives performance.

app that we developed monitored leadership performance on a weekly

The future will belong to organisations who understand how to support

basis, providing feedback based on a number of variables closely related

and guide performance directly, whilst keeping their dependence on

to employee engagement. By monitoring leaders across specific beha-

capability to a minimum.

viours it was able to give reliable prompts to leaders regarding specific ways in which their leadership could be improved – and monitor the

A new perspective on leadership and improvements

results!

If we change our perspective, the opportunities to improve employee

You may be troubled by the thought of organisations gathering large amounts of data about employee activities to be able to provide

performance and experience have never been greater: •

Shift your focus from courses to resources, things that will ac-

specific, context-sensitive guidance to people in order to improve their

tually help an employee accomplish some specific, everyday task.

performance.

These resources do not necessarily have to be digital or available on mobile devices – checklists and one-page guides are both simple

Not only tracking or control, but also recognition and rewards

to produce and more effective than training. •

Involve your audience in the design of materials – only by being

Whilst a move towards the ‘quantified employee’ seems inevitable,

user-centric can we arrive at an effective solution design. Our 5Di

there is a more positive side to this development: Gamification. In

process is intended to provide a tried and tested framework for people wanting to develop solutions that audiences will welcome.

essence, recognition is the flip side of quantification. The organisation wants tracking, the employee wants recognition. Both desires can be

•

Use gamification to offer your employees recognition, for the things you wish to track. Gamification can help balance the value

satisfied by the same data set. Consider, for example, the employee whose ‘first time fix’ rate is closely monitored by the organisation. By gamifying this process, the in-

proposition by providing organisations with a rich source of data, in return for recognition, feedback and reputational value.

dividual receives points or badges for achieving their performance goals,

Nick Shackleton-Jones, Director, Learning & Performance Innovation Transfixed by the task of understanding people, technology, and the challenge of integrating the two. Author of ‘A Preliminary Explanation of Learning & the Methods of Learning Design’. Began professional life as a psychology lecturer & author, since worked in consultancy, Siemens, BBC & BP in roles encompassing learning strategy, leadership, innovation, technology & multimedia. A memorable conference speaker & well-known in the corporate learning industry for ground-breaking work & thinking. Winner of the Learning & Performance Institute’s Award for Services to the Learning Industry, 2017. 36

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

Aktuelle værktøjer

PERFORMANCE SUPPORT VSM

Value Stream Mapping Lars Lean, Hofor A/S, LarsLeanInspire@outlook.com

Lean-værktøjet Value Stream Mapping bidrager til at skabe en fælles forståelse af udfordringerne i virksomheders forskellige arbejdsgange, kaldet værdikæder. VSM nedbryder derved tendenser til silotænkning og suboptimering. I stedet skaber vores virksomhed floweffektivitet i enkle og effektive værdistrømme uden unødvendigt spild og til gavn for virksomhedens kunder.

Ordrerne kommer slet ikke ind i ordresystemet. Det sætter ekstra pres på kundeservice, der nu samtidig skal håndtere de sure kunder, som ikke får deres varer til tiden, og kundeservice kommer endnu længere bagud. Det ender med, at et par af de dygtigste medarbejdere i kundeservice bliver syge pga. den store arbejdsbelastning. Så nu er der kun 2 tilbage i afdelingen. Kunder, der ikke har fået deres varer til tiden, medfører hasteordrer på lageret og dyre ekspresforsendelser, som reducerer vores dækningsbidrag.

Når vi arbejder i takt, så skaber vi flow i værdikæden VSM hjælper os til at se mere end hver enkelt arbejdsproces, som for eksempel forsendelse af varer til en kunde.

Toyota kalder metoden ”Material and information flow mapping.” Formålet med metoden er at skabe flow, fjerne spild og tilføje værdi i Toyotas arbejdsgange. Mike Rother og John Shook beskriver metoden i ”Learning to See” i 1999. (På dansk ”Lær at se” i 2003). Mike Rother og John Shook kalder metoden Value Stream Mapping (VSM).

Når vi ikke ser helheden, så opstår problemerne Vores virksomhed skaber kundeværdi horisontalt, men vi organiserer virksomheden vertikalt. VSM hjælper med at løse det problem ved at skabe sammenhæng på tværs af processer og afdelinger. VSM kortlægger den komplette værdistrøm eller værdiskabelsesproces fra køb af råvarer gennem produktionens processer frem til slutkunden, eller fra en administrativ sag startes, til den er endeligt afsluttet.

Hvis vi anvender VSM til at tegne den totale arbejdsgang, fra kunden afsender sin ordre, til varen er afsendt, vil vi hurtigt erfare, at informationsflowet på tværs af afdelingerne er ude af takt. Takt er kundernes efterspørgselshastighed. Takttid er et udtryk for den arbejdscyklus, der opfylder hver kundes behov. Hvis der i vores kundeservice skal behandles 150 kundeordrer om dagen på en 7,5 times arbejdsdag (=450 min), så er takttiden 3 minutter (=450/150). Det betyder, at kundeservice skal behandle en kundeordre hvert 3. minut, og at lagret skal plukke og pakke en kundeordre hvert 3. minut. I praksis vil forsendelsen nok ikke sende varer hvert 3. minut, men sende ordrerne en eller flere gange dagligt. Det gode ved at arbejde i takt er dels, at vi reelt leverer komplette leverancer til tiden til vores kunder, og dels at vi undgår overbelastning af vores medarbejdere (=Muri).

En proces i en afdeling kunne være at modtage en kundeordre. En anden proces kunne være at plukke varer til en kundeordre. En tredje proces kunne være at pakke varer til en kunde. En fjerde proces kunne være at sende varer til en kunde. VSM hjælper os til at se det totale flow på tværs af afdelinger. Det vil være at modtage kundeordren, plukke, pakke og sende varerne til kunden. I dette enkle eksempel kan det være, at lager og forsendelse synes, at det går rigtig godt. De er hele tiden lige med. Så deres billede er, at kunderne må være glade for, at deres varer bliver afsendt til tiden. Det, som lager og forsendelse ikke ved, det er, at kundeservice har problemer med at modtage alle kundeordrer, fordi de har svært ved at følge med pga. en salgskampagne, som marketingafdelingen har sat i gang. Det har medført en overbelastning, som de 4 medarbejdere i kundeservice ikke kan klare. Salg og marketing er glade, for vores registreringer viser, at vi leverer komplette leverancer til kunderne til tiden. De barsler derfor med en ny kampagne - oven i den, der allerede er i gang. Men der er alligevel sure kunder, der ikke får deres varer, for der er kundeordrer, der ikke bliver modtaget og behandlet med det samme. EFFEKTIVITET NR. 1 2017

Enkel Value Stream Map, hvor takttiden er 3 minutter, og hvor der er flow i opgaverne.

VSM

Men vi har også behov for at vide, hvor langt tid kundeservice reelt

forbedringsforslag. Det kan også være tynd pil for informationsflow, tyk

bruger på at behandle en gennemsnitlig kundeordre. Det kaldes cyklus-

pil for vareflow etc. Der er masser af inspiration i bogen ”Lær at se” og

tiden i kundeservice. Hvis hver kundeordre i gennemsnit tager 12 minut-

på internettet.

ter, så skal der som minimum være 4 medarbejdere i kundeservice, da

der i gennemsnit kommer en ny ordre hvert 3. minut. Da der også skal

Timing er vigtig, så når vi inviterer til VSM workshop, så er det vigtigt,

være tid til pauser, så skal der i praksis måske være 5 medarbejdere i

at det ikke er på et tidspunkt, hvor der er travlt med andre opgaver.

den periode, hvor vi kører en salgskampagne.

VSM arbejde kræver tid til fordybelse.

På tilsvarende måde kan vi finde ud af hvor mange medarbejdere, der er behov for i de øvrige funktioner i vores virksomhed. Når vi arbejder i takt og skaber flow i arbejdsgangene, så opnår

Tegn Current State værdistrømmen op sammen med teamet

Før vi tegner værdistrømmen op, er det en god idé først at besøge de enkelte processer i den korrekte rækkefølge, så teamet følger produk-

kundeservice, at der ikke længere skal bruges tid på kundeklager, som

tets vej. Det skaber en god fælles forståelse. Når vi tegner processen

skaber hasteordrer på lageret, sure kunder, syge medarbejdere pga.

op, foregår det på standardfarve post-it og med symboler på brunt papir

overbelastning, dårligt omdømme i markedet etc.

på væggen. Skab rum omkring det brune papir. VSM foregår bedst stå-

Vi skal samtidig sikre at ordrer bliver behandlet, plukket og pakket

ende. Lad være med at bruge en computer. Er du facilitator, så er det

i den rækkefølge de kommer ind. Så ordrer det kommer først ind skal

en god idé at give blyanten fra dig. Det kan være til den leder, der skal

også først ud, ligesom bolde der bliver skubbet gennem et rør. Princip-

lede implementeringen. Det giver ejerskab. Hvis Sofia, Freja og Alma udfører den samme arbejdsproces på tre

pet kaldes First in – First out eller Fi-Fo.

9 trin for at få succes med VSM Det vil selvfølgelig være situationsbestemt, hvordan man får succes med VSM, men her er 9 inspirationstrin, som både bidrager til ejerskab og til et godt resultat. 1.

Udvælg en værdistrøm og definér målet med VSMen sammen med ledelsen

Det kan være en værdistrøm, hvor der er helt indlysende problemer. Et eksempel er den, der er beskrevet ovenfor, hvor der er problemer med at holde takttiden i en kundeservice. Vi kan også vælge en produktfamilie, som er en gruppe af produkter, der skal igennem stort set de samme processer. Produkter med høj vækst og/eller stort volumen har naturligvis det største potentiale. Målet med VSMen kan for eksempel være at reducere gennemløbstiden med 50% 2.

Sammensæt et tværorganisatorisk team, og find en leder, der kan lede implementeringen

Værdistrømmen består af en række processer. Hav en repræsentant fra hver proces med i teamet. Definér hvem der er værdistrømmens kunde. Tag gerne værdistrømmens kunde med. Hav dog maksimalt 7 personer med i VSM-teamet. Det er vigtigt, at lederen der skal stå for implementeringen, er med i teamet fra starten. 3.

Saml data ind om værdistrømmen

Få teamet til at indsamle data om de enkelte processer i værdistrømmen. Hvad er cyklustiden på hver enkelt proces? Hvor mange arbejder med processen? Hvor mange tilbageløb er der typisk? Hvad er kundens efterspørgselshastighed etc.? 4.

Fastlæg post-it farve og symbol standard

Det kan være gul post-it for en proces, rød for problem/spild, grøn for

Find et tidspunkt, hvor der er tid til fordybelse

forskellige måder, så undgå at tegne alle tre måder op. Vælg fx at tegne Sofias måde at udføre arbejdsopgaven på. Vælger vi alle tre bliver VSM tegningen meget nemt uoverskuelig. Sæt fokus på spild, tilbageløb og ventetider. Brug Lean-værktøjer til at finde årsagerne til spild, tilbageløb og ventetider. Lav en tidstrappe med cyklustider og ventetider. Beregn den samlede gennemløbstid og summen af cyklustiderne. 7.

Tegn Future State værdistrømmen op sammen med teamet

Kom tilbage efter en uges tid og tegn Future State VSM op. Det kan være en god idé at starte op med at introducere nogle Lean-værktøjer, som er gode til at skabe flow. Det kan være Kanban, produktionsceller etc. Prøv at få teamet til at tænke ud af boksen, når I tegner Future State VSM op. Sæt fokus på takttiden i de sidste processer tættest på kunden, og etablér et kontinuerligt flow i alle processer, hvor det overhovedet er muligt. Find ud af, hvilke forbedringstiltag der skal til, for at Future State værdistrømmen kan realiseres. Det er en god idé at have et War-room at arbejde i. 8.

Prioritér forbedringstiltag og lav en handlingsplan

Prioritér forbedringsforslagene i forhold til indsats og effekt. De forslag, hvor vi kan selv - og må selv - kræver mindre indsats end dem, hvor vi skal spørge andre. Lav en handlingsplan. Det er vigtigt med buy-in fra lederen, der skal stå for implementeringen. 9.

Præsentér resultatet for ledelsen og gennemfør forbedrin gerne

Når Current State og Future State er tegnet op, og VSM-teamet har lavet en realistisk handlingsplan, er det en god idé at præsentere det samlede arbejde for virksomhedsledelsen, som måske vil ændre i prioriteringerne. Når der er buy-in for forbedringsarbejdet, implementeres EFFEKTIVITET NR. 1 2017

VSM

handlingsplanen i samarbejde med det tværorganisatoriske team og de

tempoet falder lidt hen over dagen. Vi bruger målingerne til at beregne

øvrige interessenter. Endelig følges der op med PDCA (Plan-Do-Check-

en gennemsnitlig cyklustid på et enkelt emne.”

Act), så vi sikrer, at forbedringerne virker i praksis.

Projektet omfatter både indkøb og udvikling af nye maskiner og processer, og også en omrokering af allerede eksisterende produktions-

Kohsel Elektronik anvender VSM til at designe nyt produktions lay-out Kim Kehlet er direktør hos Kohsel Elektronik i Letland. Kohsel Elektronik er en danskejet virksomhed med hovedsæde i

udstyr på fabrikken i Letland. Der er indkøbt fem nye arbejdsstationer, og fire er blevet flyttet. Der er investeret ca. 200.000 kr. Kim Kehlet fortæller: ”Inden vi satte den nye linje op efter VSMen, lavede vi nogle prototyper. Ved at ændre lay-outet i fabrikken og begynde

Hørning. Kohsel fremstiller transformatorer til bl.a. Danfoss. I 2015 blev

at arbejde i et flow kunne vi reducere gennemløbstiden med 60%. Og

Kohsel endda kåret af Danfoss som årets leverandør. Blandt 150 fore-

efter vi er kommet godt i gang, kan vi faktisk køre 30% hurtigere end

trukne Danfoss-leverandører fra hele verden blev Kohsel hædret som

beregnet i VSMen. Vi vælger imidlertid at fokusere på, at kvaliteten er

årets ”On Time Delivery Leverandør. Der er ca. 300 ansatte hos Kohsel.

100% i orden og prioriterer det fremfor en større produktionshastighed.”

Foruden produktionen i Letland har Kohsel også en fabrik i Thailand. Kim Kehlet har været med fra starten hos Kohsel i Letland. Han var

VSM er som at samle et puslespil

med til at bygge fabrikken op fra det var en tom, gammel og forladt

Kim fortsætter:” Forløbet med Lean Akademiet og de andre studerende

fabriksbygning i Liepaja til i dag, hvor der 83 ansatte.

har givet mig godt rygstød. Det gav mig styrken til at komme ud og

Kim fortæller: ”Det giver til tider en udfordring, at være i en gammel,

få medarbejderne til at fortælle, hvad de tænker. Jeg synes, at jeg er

nedlagt russisk bygning. Der er masser af stolper og drager. Typisk er

blevet hjulpet godt i gang. Hele forløbet har været en kanon oplevelse

russiske bygninger panelbyggeri, opdelt i moduler af 6 x 6 m, så der er

for mig, og vi har besluttet os hos Kohsel Elektronik at sende op mod 40

altid en stolpe i vejen. Det er derfor ikke så nemt at få Lean til at gå

medarbejdere på et to-dages Lean kursus her i Letland. Det er utroligt

op i en højere enhed. Men det er ikke umuligt. Det kræver, at vi er lidt

vigtigt, at vi hele tiden kan forbedre os, for vores kunde forventer også,

kreative.”

at vi over tid kan levere til en billigere pris. Så vi er under et konstant

Kim Kehlet afsluttede Lean Akademiets 8 dages Lean Manager uddannelse i december 2016, hvor han fremlagde resultatet. Lean Manager uddannelsen giver blandt andet et dybdegående kendskab til værktøjet Value Stream Mapping. Uddannelsen er delt op i tre moduler,

prispres, og det må vi forholde os til” Jeg spørger til sidst til, hvad det helt konkret har betydet at arbejde med VSM i forhold til den nye linje hos Kohsel? Kim slutter af med: ”Først og fremmest giver VSMen et visuelt over-

og den indebærer, at den studerende løser en konkret opgave ude i sin

blik, så VSM er et godt kommunikationsværktøj. Når der kommer data

egen virksomhed.

på, så kan du finde frem til, hvad du kan opnå med det totale flow.”

”Jeg benyttede uddannelsesforløbet til, ved hjælp af VSM-værktøjet,

Morten Friis Jacobsen fra Lean Akademiet og Kim Kehlets underviser

at designe en ny produktions- og montagelinje for en særlig trans-

og vejleder på Kims Lean Manager uddannelse supplerer med: ” Kim

formator type til Danfoss. Jeg arbejdede indgående med de enkelte

nævner jo selv, at VSM’en for ham har givet et visuelt overblik. Det tror

processers cyklustider, så der blev skabt flow i linjen.” fortæller Kim

jeg er ganske typisk, for hvad enten man står over for en layout ændring

Kehlet og fortsætter: ”Heldigvis er medarbejderne vant til, at vi arbejder

eller bare en omlægning af administrative processer, så er det et stort

med, hvor lang tid opgaverne tager. Helt praktisk gør vi det sådan, at

puslespil. Kim har stor indsigt i produktionen i Letland, og han havde i

medarbejderne selv tager tiden. De måler tiden på 10 emner kl.9:00, på

virkeligheden alle brikkerne til det her projekt oppe i hovedet. Nogle af

10 emner kl.11:00 og på 10 emner kl.13:00. Vi ved erfaringsmæssigt, at

brikkerne var endda samlet i små fragmenter, men han vidste i store træk, hvor processen skulle bevæge sig hen. Virkeligheden er bare den, at det er rigtig svært at samle et puslespil på tid, uden det forkromede overblik. Man har brug for puslespillets låg – altså billedet af det færdige resultat. VSMen leverede dette billede for Kim. Pludselig blev det tydeligt, hvordan arbejdet skulle fordeles, og hvordan linjen skulle opbygges for at skabe flow for produktet.” Morten Friis Jacobsen afslutter med: ”Der er stor forskel på, om man jagter ressourceeffektivitet eller floweffektivitet. I Kims VSM blev det tydeligt, at han udnyttede sine ressourcer ved at opbygge små lagre mellem processerne, men der var ikke flow eller bevægelse i hvert enkelt produkt. Her kunne VSM’en hjælpe med at få linjen taktet ud, således at designet kunne understøtte en enkeltstyksproduktion med høj floweffektivitet. Lean handler jo i bund og grund om at minimere gennemløbstiden. Den disciplin er Kim lykkedes med – og her spillede

Arbejdsstation hos Kohsel Elektronik som indgår i Kim Kehlets Value Stream Mapping.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

VSM’en en central rolle.”

SCM

Leif Sø r ens en indlæg er sholde r på D Supply en D a n Chain ske K o n f er en ce d S e pr o en 1. ju g r am p ni. å side 22.

Forandringer er mennesker, relationer og nærvær Poul Breil-Hansen, Redaktør Erhvervsmagasinet SCM

Forandringsledelse handler om mennesker, relationer og nærvær. Uden nærvær får en leder aldrig sine medarbejdere med ombord i forandringer, og uden forandringer vil de fleste virksomheder hurtigt være overhalet. Forandringer er vanskelige, og der er faldgruber i alle faser af en forandringsproces. Men der er ingen vej udenom store og små forandringer i en virksomhed, hvis virksomheden ønsker at fastholde konkurrenceevne. Sådan lyder det fra Leif Sørensen, der er CEO og ejer af Relations Technologies og har 15 års professionel erfaring med forandrings- og læringsprocesser i større danske og europæiske organisationer. ”Forandringstakten i vores omgivelser stiger i disse år, og det betyder, at vi alle skal forholde os aktivt til hyppige forandringer. Forandringsledelse i organisationer kræver først og fremmest fysisk nærvær. Uden fysisk nærvær får en topleder, linjeleder eller projektleder aldrig sine medarbejdere eller interessenter med ombord i forandringen, og er de involverede ikke motiverede og engagerede, bliver forandringen aldrig

overser medarbejderne og hverdagen, når vi driver forandringsprojekter i virksomheder. Vi har fokus på lederne, som typisk arbejder længe og intenst med strategiprocesser, der munder ud i forandringsprojekter”, fortæller han. Lederne har måske arbejdet med at forberede en transformation i seks måneder, og når forandringen så skal rulles ud i virkeligheden, bliver den præsenteret for medarbejderne. Det er første gang, medarbejderne hører om forandringerne, og det kan være meget vanskeligt for dem at se, hvorfor forandringen er vigtig og meningsfuld. Medarbejderne får typisk meget lidt tid til at forstå motivet for forandringen og absorbere den kommende forandring, ligesom de også sjældent bliver inddraget og taget med på råd, før de bliver kastet ud i forandringsarbejdet.

Uden ejerskab ingen forandring ”Det betyder, at medarbejderne aldrig tager ejerskab for forandringen, og det er en alvorlig barriere for, at forandringen kommer til at virke i hverdagen og på lang sigt”, fortæller Leif Sørensen. 1.

hvorfor forandringen giver god mening, og hvorfor det har høje-

en succes på længere sigt”, fortæller Leif Sørensen.

Hverdagen og medarbejdere bliver overset Han har de sidste 15 år arbejdet med lærings-, ledelses- og forandringsprocesser i større organisationer blandt andet ved hjælp af spil, der

Han anbefaler følgende fremgangsmåde for forandringer: Afklar ste prioritet.

Kortlæg hvem forandringen vil påvirke, hvem der forventeligt vil være positiv, og hvem der forventeligt vil føle modstand.

både består af digitale og fysiske elementer. ”Det er min erfaring, at vi

Brug lang tid på at forklare og anskueliggøre med story telling hvorfor forandringen giver god mening. Det skal involvere både ledere og medarbejdere på et tidligt tidspunkt.

Telenor bruger spil over hele verden ”I Telenor gør vi brug af spillet Changesetter fra Relations Technologies på tværs af hele koncernen. Overordnet set gør vi brug af Changesetter til at gøre medarbejderne opmærksomme på forandringer i organisationen og til at identificere de egentlige årsager til, at vi sommetider ikke lykkes med forandringsinitiativer”, fortæller Elishia Faraz, der er Organization Development Manager og tilføjer: ”Vi gør brug af spillet som et globalt værktøj til at skabe forandringer. Vi har erfaret, at konceptet med dets værktøjer og metoder fungerer rigtig godt i Skandinavien, Øst- og Centraleuropa samt Asien. Thailand har for eksempel taget godt imod spillet i en version af spillet, der er tilpasset den thailandske arbejdskultur. Det er en god læring at se, at et koncept faktisk kan fungere med succes i forskellige kulturer på tværs af vores globale organisation”. 40

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

SCM

Planlæg hvordan rækkefølgen skal være, hvilke kompetencer og ressourcer der eventuelt mangler etc.

Implementer.

Høst gevinsterne, sørg for at tage stikkene hjem, fejr gevinsterne og hav fokus på at fastholde forandringskadencen.

Spil kan engagere og aktivere ”Der er faldgruber i alle faser af transformationsprocessen, og de relaterer sig alle til, at forandringer handler om mennesker. Mennesker har følelser, de reagerer forskelligt og uforudsigeligt. Derfor er det helt afgørende, at forandringsledere eller -agenter er fysisk tilstede, at de tager reaktionerne alvorligt, og at de løbende justerer planen i forhold til reaktionerne”, fortæller Leif Sørensen.

Om Leif Sørensen Leif Sørensen er direktør for Relation Technologies, der arbejder med ledelsesudvikling, organisationer i forandringer samt effekten af borgersamtaler. Relation Technologies beskæftiger sig med online læringsspil, som en grundlæggende del af læringsdesignet. Leif Sørensen har afholdt workshops og keynote taler på de fleste europæiske konferencer, der beskæftiger sig med spil og læring i sammenhæng. Relation Technologies’ koncepter og spil været anvendt på alle klodens kontinenter og bliver brugt af mere end 7.000 personer per år. Det betyder, at der er over 35.000 personer, som har brugt læringsdesign udviklet af Relation Technologies.

Det er hans erfaring, at spil er et glimrende redskab til at lære alle interessenter om forandringer og er meget effektiv til at drive forandringsprocesser, så alle føler sig inddraget, føler de forstår, hvad der sker og skal ske. ”Spil operationaliserer arbejdet med forandringer, så det kan overføres fra teorilokalet til den praktiske virkelighed. Deltagerne kan opleve, se, føle og prøve sig frem. De føler sig inddraget, og spilsituationerne skaber diskussioner mellem deltagere, så der bliver en interaktiv dialog. Den slags skaber rigtigt samarbejde og rigtigt engagement, og det er forudsætninger for succes med alle typer forandringer”, fortæller Leif Sørensen og tilføjer: ”Erfaringer fra spil er lette at overføre til den praktiske hverdag som støtte en faktisk forandring”.

Bliv klogere den 1. juni 2017 Leif Sørensen vil fortælle om forandringsledelse og brug af spil i lærings- og forandringsprocesser på Den Danske Supply Chain Konference den 1. juni 2017. Du vil ikke kun passivt lytte til, hvordan forandringer bliver til vedvarende virkelighed. Du vil også blive inddraget i et spil, så du får handson erfaring med spillets effekter for læring og samarbejde. Se mere på dendanskesupplychainkonference.dk.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

netværksmøder TWI Netværk DK Næste møde afholdes

skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

den 8. - 9. maj hos Per Aarsleff A/S i Hasselager

Tema: Præsentation af Per Aarsleff’s rejse med TWI. Netværksleder: John Vellema, Business Through People, John@BusinessThroughPeople.com, mobil 2922 8955.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

den 24. maj hos Bisnode Danmark A/S i Søborg

Tema: Etablering af et aktivt procesejerskab med udgangspunkt i Bisnodes konkrete erfaringer og udfordringer med Gluu procesværktøj. Netværksleder: Lars Lanzky Otto, Nordea | Rubicon, lars.otto@nordea.dk, mobil 4198 0144.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk

Lean Production Vest er en netværksgruppe for personer i Jylland/Fyn, der interesserer sig fagligt for produktion, produktivitet og procesforbedringer (herunder lean i både produktion og administration). Gruppen fokuserer på tværorganisatoriske forbedringer. Gruppens medlemmer har typisk titel af production manager/directors, produktionschef/direktør, Lean- og procesforbedringsansvarlig.

Netværksleder: Claus Nielsen, Teknologisk Institut, claus.nielsen@teknologisk.dk, mobil 7220 3774.

Lean Øst Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk

Lean Øst er en netværksgruppe for personer på Sjælland og øerne, der interesserer sig fagligt for anvendelsen af Lean tankegangen I praksis. Gruppens medlemmer arbejder typisk med indførsel af Lean. Der er ikke regler om brancher, fokus er fremstillingsvirksomheder. Netværksleder: Per Albrektsen, PostNord, per.albrektsen@post.dk, mobil 2465 0114.

SCM Øst Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk

SCM Øst en netværksgruppe for personer på Sjælland, der dagligt arbejder med Supply Chain Management og logistik. Gruppens medlemmer har typisk titel af Supply Chain Manager, logistikmedarbejder/specialist, produktionschef eller konsulent indenfor SCM, ERP eller generel logistikledelse.

Netværksleder: Tine.Bjorn-Andersen, DuPont ApS, Tine.Bjorn-Andersen@dupont.com, 2131 2807.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

den 8. juni hos Columbus A/S i Ballerup

Tema: : ERP implementering, forudsætninger for succes, væsentlige/typiske udfordringer.

Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.

EFFEKTIVITET NR. 1 2017

Målret din markedsføring annoncér her i Effektivitet! Kom direkte til kernen af din målgruppe gennem Effektivitet. Magasinet udkommer 4 gange årligt- hver gang med et vedkommende tema indenfor drift, produktion, supply chain management og operational excellence. Magasinet sendes personligt til vores medlemmer, uddeles ved arrangementer og synliggøres på flere faglige platforme herunder www.effektivitet.dk. Her kan din annonce være med. Kontakt os på info@effektivitet.dk eller 7022 0004 og hør nærmere. Mere information på www.effektivitet.dk/Magasin

Strategi og eksekvering hos Cobham Mødet afholdes

den 14. september kl. 14-16 hos Cobham i Kgs. Lyngby

Tema: Supply Chain, Strategi og eksekvering

Se flere medlemsmøder/virksomhedsbesøg på www.effektivitet.dk For kommende medlemsmæder se www.effektivitet.dk

Næste møde er den 14. september hos Cobham

Værdiskabende netværk i dansk erhvervsliv Magasinet Effektivitet Medlemsmøder Konferencer - herunder Den Danske Supply Chain Konference og Den Danske TWI Konference Uddeling af Den Danske Supply Chain Pris Uddannelser bl.a. med internationalt certifikat Netværksgrupper Non-profit forening Sådan bliver du MEDLEM af effektivitet.dk Som medlem får du adgang til effektivitet.dk’s åbne arrangementer, kurser og uddannelser med medlemsrabat, og tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet. Du kan blive medlem på følgende måder: PERSONLIGT medlemskab Årligt kontingent kr. 1.850,- ekskl. moms. FIRMAmedlemskab Årligt kontingent kr. 5.450,- ekskl. moms. Et firmamedlemskab gælder for alle firmaets medarbejdere. Firmaet får tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet efter behov (dog højst 10 stk.). Profilering af virksomheden med et direkte link fra effektivitet.dk’s hjemmeside. NETVÆRKSmedlemskab Årligt kontingent kr. 3.000,- ekskl. moms (ud over et personligt medlemskab eller et firmameldemskab af foreningen). Møder i netværksgrupperne er åbne, uformelle men meget konkrete. Meningen er at give de enkelte medlemmer større viden, bedre værktøjer og ny inspiration til at løse både generelle og specifikke opgaver i virksomheden. STUDIEmedlemskab Vi tilbyder gratis studiemedlemskab, hvor du får tilsendt vores nyhedsbreve samt medlemsmagasinet Effektivitet elektronisk. PRØVEmedlemskab Vi tilbyder et gratis prøvemedlemsskab, hvor du i et kvartal kan deltage i arrangementer og modtage vores medlemsblad.

Kalender

Tilmeld dig på www.effektivitet.dk.

Dato Emne

Sted

8.-9. maj

Netværksmøde TWI Netværk DK

Per Aarsleff A/S, Hasselager

24. maj

Netværksmøde Lean Service og Administration

Bisnode Danmark A/S, Søborg

1. juni

Den Danske Supply Chain Konference

AaU København

8. juni

Netværksmøde Operations Management Øst

Columbus A/S, Ballerup

22. august

TWI Konference

Syddansk Universitet, Odense

14. september

Medlemsmøde om strategi og eksekvering

Cobham, Kgs. Lyngby