Effektivitet nr 1, 2018 by effektivitet.dk

Marts 2018 nr. 01

Innovation NĂĽr en organisation lĂŚrer vigtigheden af lĂŚring og innovation Supply Chain 4.0 innovations are becoming game changers Behov for innovative kompetencer og uddannelse i transport Effektivitet + Innovationsledelse = Paradokser

Leder Leder Innovation Innovation kommer i mange former og i mange niveauer. Somme tider kommer innovationer udefra i form af ny teknologi og andre tider indefra i virksomheden eller fra forsyningskæden. Ikke sjældent er kunder og leverandører anledning til innovation, fordi de kræver, at virksomheden udvikler sig i takt med markedskravene. Almindeligvis skelnes mellem inkrementelle og radikale innovationer. Førstnævnte er de kontinuerte forbedringer, der sker i de fleste organisationer, og sidstnævnte handler om såkaldte ”game changers” eller disruptive innovationer. Radikale innovationer har potentiale til at ændre konkurrencepositioner på markederne, så de har til enhver tid topledelsens opmærksomhed. Imidlertid vil det ofte være værd at ofre de mere beskedne inkrementelle innovationer opmærksomhed, selvom de sjældent fremstår som innovationer, der over nat kan ændre på konkurrencesituationen. Men de kan langsomt og umærkeligt alligevel sikre konkurrenceevnen på et givet marked. Eksempelvis er Radiometer´s overgang til Lean i forbindelse med Danaher´s overtagelse af virksomheden en sådan stille revolution. Her er det vigtigt også at skelne mellem, om en innovation er ny for verden eller ny for brugeren. Da Danaher overtog Radiometer, var Lean ikke nyt for verden, men mig bekendt, nyt for Radiometer. Derfor vælger vi at kalde det innovation her. Innovation er tæt forbundet med organisatorisk læring, og her kan Argyris og Schön´s velkendte model illustrere hvordan:

Problem (forståelse)

Handling

Misforhold eller fejl Single-loop læring

Double-loop læring Niveauer af organisatorisk læring. Fra Argyris og Schön, 1978, Organizational Learning. A theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison Wesley.

Med Radiometer, igen som tænkt eksempel, var indførsel af Lean en ændring af referencerammen som følge af double loop-læring, mens de daglige kontinuerte forbedringer, der nu finder sted i Lean regi, er resultat af single loop-læring. I Innovationsnummeret af Effektiviet 2018 ønsker vi at sætte fokus på radikale såvel som inkrementelle innovationer; på resultater af såvel double- som single loop-læring. På innovationer, der kommer udefra, indefra eller fra forsyningskæden. Efter tema-artiklen, ser vi på netop Radiometer, og hvordan de anvender kendte lean redskaber til at sikre læring og innovation. Herefter præsenteres en undersøgelse af, hvor langt praksis er kommet med implementering af de nye informationsteknologier, der hver især har potentiale til at ændre konkurrencen i givne markeder. Herunder ses på nye tiltag i praksis for at provokere til at tænke på tværs af kendte grænser. Det gøres der i dele af transport- og logistikbranchen mens der i andre dele stadig mangler kompetencer og uddannelse til at sikre læring og innovation. Det følges op med et par artikler, der fortæller om, hvordan kompetencer og uddannelse udvikles til potentiel glæde og gavn for branchen. Magasinet slutter af med også at se på de sværere aspekter af innovation, nemlig de paradokser, der opstår i arbejdet. God læselyst! Britta Gammelgaard, Redaktør

BESTYRELSE

NETVÆRKSGRUPPER

REDAKTIONSUDVALG

KURSER

Formand Country Manager Lars Villads Krogh, Optilon Denmark

Lean Service & Administration Senior Business Process Expert Lars Lanzky Otto, Nordea Financial Crime Change Program

Lean Manager Lars Lean, PostNord

Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Supply Chain Head of parcel prod. east of DK Per Albrektsen, PostNord Danmark Kbh. Pakkeprod.

Management Consultant Jørgen Frederik Hovmand, Implement Consulting Group

Redaktør Chefkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE

Lean Supply Chain Business Process Manager Kenneth Andreasen, FLSmidth

Kasserer VP, Global Operations Gustaf Høskuldsson, Cobham SATCOM

Lean Production Vest Claus Nielsen

Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS

Operations Mgmt. Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S

Lean Manager Lars Lean, PostNord Management Consultant Jørgen Frederik Hovmand, Implement Consulting Group

TWI Netværk DK og Basic TWI Netværk DK Direktør John Vellema, Business Through People

Chefredaktør Chefkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE Mnorby@made.dk

UDGIVET AF EFFEKTIVITET.DK Sekretariat, redaktion og annoncesalg: Stine Høegh stine@effektivitet.dk

Redaktør Lean Manager Lars Lean, PostNord lars.jensen@postnord.com

effektivitet.dk Slotsbryggen 14 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 info@effektivitet.dk

Redaktør Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS bg.om@cbs.dk

Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,Person: Kr. 1.850,Studerende: Gratis Alle priser er ex. moms

Service Man. Consultant Caspar Miller, Westergaard A/S cm@westergaard.dk

ISSN 0903-2266 Tryk: KLS PurePrint A/S

Redaktionsfaglig konsulent Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com

Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

INDHOLD

NÅR EN ORGANISATION LÆRER VIGTIGHEDEN AF LÆRING På Radiometer bruger man Lean-værktøjet ”kaizen” bevidst og dedikeret til organisatorisk læring og innovation.

INNOVATION I PRODUKTION OG SUPPLY CHAIN Dette temanummer handler om innovation. Temaartiklen ser nærmere på, hvad innovation betyder for produktion og logistik, og hvordan feltet kan bidrage ved at tage udgangspunkt i processer.

NÅR EN ORGANISATION LÆRER VIGTIGHEDEN AF LÆRING På Radiometer bruger man Lean-værktøjet ”kaizen” bevidst og dedikeret til organisatorisk læring og innovation.

SUPPLY CHAIN 4.0 INNOVATIONS Denne artikel præsenterer McKinsey´s undersøgelse af, hvor langt virksomheder er kommet med implementering af de mange nye informationsteknologier, der ser dagens lys I disse år.

TRANSPORTBRANCHENS NYE SLAGSKIB STÆVNER UD Der arbejdes i stigende grad på tværs af virksomhedsgrænser og brancher for at finde de innovative løsninger, der kan sikre konkurrenceevnen på lidt længere sigt. Det gøres der også i transport- og logistikbranchen, og denne artikel fortæller om de spændende initiativer.

INNOVATION CENTRE DENMARK Denne artikel giver en oversigt over landets innovationsstrategi, og hvordan de enkelte indsatsområder hænger sammen. Formålet er at inspirere til brug af de redskaber, der findes.

DEN STIGENDE E-HANDEL PÅVIRKER TRAFIKKEN E-handlen stiger i Danmark såvel som i andre lande. Det betyder, at nye løsninger skal findes for by-distribution, hvis ikke E-handlen skal bidrage til en eksplosiv vækst i trafik og trængsel. Denne artikel ser på status for den udvikling.

INNOVATION I DET DANSKE TRANSPORTERHVERV En gruppe innovationsforskere fra SDU har taget temperaturen på innovationen i det danske transporterhverv. Her finder de, at der er stort behov for innovative kompetencer og uddannelse.

GLOBAL SKILLS FOR THE FUTURE Lars Lean har været på besøg på CBS og mødt de studerende og deres potentielle fremtidige arbejdsgivere. Han blev også inspireret af en Hong Kong´s professor´s fortælling om kinesisk internethandel og nye teknologier i logistik og transport.

INNOVATION I BACHELORUDDANNELSE I samarbejde med universiteter i Shenzhen, Kina og Vancouver, Canada har CBS udviklet et nyt bachelorprogram i Global Supply Chain & Logistics Management. Denne artikel ser nærmere på programmet, og hvad de studerende har lært.

MØD NOGEN, DER IKKE FORSTÅR DIG Denne artikel handler om den grundlæggende disciplin i innovation: At identificere problemer og stille spørgsmål. Paradoksalt nok er det svært, hvis man ikke får inspiration udefra.

PARADOKSER I INNOVATIONSLEDELSE At innovere samtidig med at virksomheden drives uforstyrret, for at optimere produktion og supply chain, er vanskeligt fordi der er tale om to modsatrettede drivkræfter i organisationen, et paradoks. Paradokser må håndteres, som de opstår.

INNOVATION

TEMA’et for dette nummer er: Innovation i produktion og supply chain: Tag udgangspunkt i processer Britta Gammelgaard, professor, CBS, bg.om@cbs.dk

Innovation er et stort ord og bruges i mange sammenhænge. Dog har vi i produktion og supply chain management vel hidtil været beskedne og sagt, at innovation snarere er R&D og Product Development´s opgave end vores. Vi skal sikre effektiviteten, og det gør vi bedst, hvis innovation varetages andre steder og ikke forstyrrer vores arbejde.

Inden for transport er det især Malcolm McLean´s ”box” fra 1956, der har revolutioneret transportmetoder, og med det har bidraget til at sætte gang i verdenshandlen. Med ”the box”, stål-containeren, standardiseredes transporten således, at hvert produkt ikke længere skulle forsendes individuelt; en møjsommelig og dyr proces. Masseproducerede produkter kunne hermed massetransporteres og nå frem til oversøiske markeder på rekordtid. Det startede med shipping i havnen i New Jersey, men bruges nu af alle transportformer. Flere eksempler kan fremdrages, men mon ikke dette er nok til lige at minde os alle sammen om, hvor meget vores fagfelt har bidraget til verdensøkonomien, og til samtidig at inspirere os til at fokusere på innovation. Vi kan måske ligefrem bidrage til den uden at være hverken

Men det er i stigende grad ikke længere muligt at sondre så skarpt; in-

Ohno eller McLean? At tænke på de gode eksempler kan også hjælpe

novation trænger sig på i alle aspekter af vores tilværelse, og vi kan ikke

os til at omfavne udefrakommende innovationer, der kan risikere at gå

længere fralægge os ansvaret for at bidrage. Med udgangspunkt i vores

ind og lægge vores nuværende forretningsmodeller i ruiner. Innovationer

egen faglige historie giver denne artikel et bud på, hvordan vi kan tage

i ny teknologi, der på én og samme gang er fascinerende og skræm-

fat på arbejdet. At innovere ligger tættere på, end man umiddelbart

mende!

skulle tro.

Innovation i produktion og supply chain

Processer som udgangspunkt for innovation i produktion og supply chain?

Hvor ofte tænker vi på, at innovation finder sted i produktion og supply

Processer og proces management er efterhånden velkendte begreber i

chain? Tænker vi på, at Taichii Ohno´s Toyota produktionsmodel (TPS/

virksomhederne, og mange (nok de fleste) virksomheder er i dag orga-

Toyota Production System og senere Lean) er en af vores fags helt store

niseret i forhold til processer. I produktion og supply chain management

innovationer? Så stor, at det er rimeligt at tale om et paradigmeskift

er processer vores fundament. Mere specifikt er det de processer, som

væk fra masseproduktion, som den fandt sted i Ford´s fabrikker. At når

Garvin i artiklen ”The Pro-cesses of Organization and Management”

vi taler om agilitet, så er det ofte forbundet med en lean supply chain?

(Sloan Management Review, Summer 1998) kalder Work Processes,

Man kan selvfølgelig diskutere, om Lean overhovedet adskiller sig fra

altså arbejdsprocesser. Hvis virksomheden imidlertid skal udvikle sig, og

Henry Ford´s tanker om produktionsoptimering baseret på det løbende

måske endda innovere, er fokus på arbejdsprocesser nødvendigt, men

samlebånd og scientific management. Det gør det nok ikke. Men det,

ikke tilstrækkeligt. Også sideløbende adfærdsprocesser og forandrings-

der havde ændret sig fra starten af Ford´s storhedstid i begyndelsen af

processer må tages i betragtning for at finde ”knapperne” til udvikling og

det 20. århundrede til 1980´erne, var omgivelserne. Kunderne var ikke

innovation. Sidst, men ikke mindst, skal de tre typer processer samtæn-

længere tilfredse med en bil, der kun kunne fås i sort, og efterspørgslen

kes og koordineres.

rettede sig mod de producenter, der kunne levere mange varianter af

aktiviteter, der sammen transformerer input til output. Formålet med at

var blevet afhængig af olien, så da der udbrød oliekriser i halvfjerdserne,

afdække og analysere arbejdsprocesser er i al almindelighed at elimine-

brød forsyningskæderne sammen på grund af overproduktion i forhold

re spild. De redskaber, vi bruger for at forstå og udvikle arbejdsproces-

til den reelle efterspørgsel. Endelig havde ny produktionsteknologi set

ser, er kortlægning, ofte via Value Stream Mapping, hvor de enkelte

dagens lys i form af den såkaldte Computer Aided Manufacturing, hvor

arbejdsprocesser og koblingerne imellem dem analyseres for spild med

maskinerne ved hjælp af computerprogrammering hurtigt kunne omstil-

henblik på optimering. Arbejdsprocesser afspejles typisk som lineære,

les til nye opgaver. Toyota´s produktionsmodel havde også andre måder

horisontale processer.

at tænke arbejdsorganisering på; team work og flade hierarkier er stadig

Arbejdsprocesser er sekvenser af koblede, gensidigt afhængige

deres biler. Den amerikanske økonomi havde desuden udviklet sig og

Adfærdsprocesser er processer for beslutningstagning, kommu-

nøgler til at forstå Lean. Også idéen om kontinuerte forbedringer fandt

nikation og læring. Beslutningstagning handler om, hvem der træffer

frem til produktionsgulvet via den japanske bølge og Lean. TPS er i

beslutninger om hvad, hvornår og hvordan. For eksempel vil der være

sandhed en af vort felts største innovationer.

beslutninger, som individer og arbejdsteams selv kan træffe, mens EFFEKTIVITET NR. 1 2018

INNOVATION

andre må tages af ledere ét eller flere niveauer højere i organisatio-

Hvordan gør man så?

nen. Med til adfærdsprocesser hører også læringsprocesser. Argyris

Lige som med alt andet, må der sættes processer op, der high-lighter

og Schön´s model om single og double loop-learning har været brugt i

innovation. Council of Supply Chain Management Professionals

årtier til at forstå organisatorisk læring, og hvad der skal til for at finde

(CSCMP) har i mere end ti år kåret de bedste supply chain innova-

nye løsninger på eksisterende problemer. Med single-loop learning løser

tionsprojekter. Disse projekter er efterfølgende blevet analyseret i

man problemer med værktøj fra den samme værktøjskasse. Det funge-

sammenhæng og resultaterne, inklusiv et scorecard, kan ses i CSCMP

rer fint i de fleste tilfælde, men hvis ikke, og hvis problemet er vigtigt

Explores… Winter, 2015. Her anbefales som det første, at potentialerne

nok, må man ændre mindset. Hvis både problem og løsning kræver en

identificeres. Det kan bedst gøres ved hjælp af analysen af arbejdspro-

ny måde at tænke på, så er muligheden tilstede for double-loop lear-

cesserne, internt eller i supply chain management, i samarbejde med

ning og ultimativt et nyt paradigme. I eksemplet med McLean ovenfor

kunder og leverandører. Dernæst skal en business case for innovationen

kan man sige, at problemet med store mængder stykgods, der krævede

frembringes: Hvorfor skal organisationen gå ind i dette? Hvilke idéer

individuel håndtering i en single-loop learning proces, ville kræve flere

er gode nok? Hvem er/skal være sponsor af innovationen, og hvad

arbejdere i havnen, mens opfindelsen af container´en var resultatet af

kræves? Hvordan adresseres skeptikerne? For at få holdbare svar på

at tænke anderledes om problemet. Altså en double-loop learning, hvor

disse spørgsmål skal adfærdsprocesserne i organisationen tages i ed,

stykgods kunne transporteres sikkert og mere økonomisk end før.

så de gode innovationer ikke dør, før de ser dagens lys. Det tredje skridt

Forandringsprocesser er den tredje type proces, som skal tages i be-

i processen er at designe innovationen og integrere med eksisterende

tragtning. En del af øvelsen går her på at tage stilling til, hvordan man

planlægning, at identificere nødvendige ressourcer og sætte mål for in-

ser på forandringer: Kan/skal de styres, eller opstår de som konsekvens

novationen. Her er vi inde i forandringsprocesser. Hvordan styres denne

af selvstyrede organisatoriske processer, der helst skal lades i fred for

del af innovationen? Kan nye potentialer opstå, hvis der ikke styres ”for

rigtigt at udfolde sig? De fleste i vores felt vil have stiftet bekendtskab

hårdt”? Der afsluttes med implementering med afslutning og evalu-

med BPR, Business Process Reengineering, som startedes af Michael

ering. Processen kan starte herfra på ny.

Hammer i 1995 med sin bog ”The Re-Engineering Revolution”. Her anbefalede han at undersøge og analysere alle virksomhedens arbejds-

Hvornår er det lykkedes?

processer og sætte dem sammen på nye måder. Økonomiske forbedrin-

En innovation behøver altså ikke at være et produkt eller service, men

ger vil tage udgangspunkt i definitioner og ændringer af arbejdsproces-

kan lige vel være en proces; altså en ny måde at gøre tingene på. Det

sekvenser, og hvordan de herefter kobles sammen på ny. Men der skal

er heller ikke givet, at innovationen skal være ”new to the world”, som

mere til for at forstå processer og deres udvikling over tid; altså hvordan

Rogers (1973) formulerer det, men kan kvalificere sig ved at være ”new

procesinnovation kan skabes via management eller som selvstyrede

to the user”. Det vigtige er, at der skabes værdi.

organisatoriske processer. Ikke alle forandringer igangsættes indefra

Afslutningsvis skal det - igen med kompleksitetsteorien i ryggen -

med stort overblik og management kontrol. Med den seneste tids store

anbefales, at man kigger ud over de sædvanlige grænser for éns virke

fokus på disruption med baggrund i nye teknologier, kommer forandrin-

for at finde ny inspiration til double-loop problemløsning, andre bran-

gen udefra og ofte lige så hurtigt, som man kan ændre organisationen

cher og nye mennesker og fagligheder. Det er også denne tanke, der

indefra. Måske kommer disse forandringer så hurtigt, at der ikke er tid

ligger bag Innovationsfondens centre og netværk og som ligger bagved

til at gå til værks på samme måde som tidligere med stram ledelses-

landets innovationsstrategi.

mæssig styring og kontrol, men må ”slippe kræfterne løs” i et såkaldt komplekst, adaptivt system. I et sådant system reguleres ”agenterne” af

Litteratur

simple regler snarere and af en leder med totalt overblik. Tankegangen

Argyris, M. and Schön, D. (1974) Theory in Practice. Increasing profes-

kommer fra biologiens kompleksitetsteorier med fiskestimer eller stæ-

sional effectiveness, San Francisco: Jossey-Bass.

renes ”sort sol” nedslag i marskens siv, som billeder på, hvad der også

Garvin, D.A. (1998) ”The Process of Organization and Management”,

sker i organisationer. Systemerne her er selvorganiserende inden for de

Sloan Management Review, 39(4), pp. 33-50.

frihedsgrader, der gives dem. Det nye buzzword i innovation, nemlig

Rogers, E. M. (1973) Diffusion of Innovations, 4th ed, New York: Free

økosystemer, har også sine rødder i kompleksitets-teori.

Press.

Britta Gammelgaard Britta Gammelgaard er en erfaren professor med stærke uddannelses- og forskningsfærdigheder i Supply Chain Management, Supply Chain Innovation, indkøb og City Logistics. Britta er CBS akademisk ansvarlig for det tre-kontinentale bachelorprogram i Global Supply Chain & Logistics Management i samarbejde med kolleger i Kina og Canada. Hun er desuden faglig leder af master minors i strategisk indkøb og maritime business, alle på Copenhagen Business School. Hun er redaktør af det videnskabelige tidsskrift International Journal of Logistics Management. Hun er derudover også medlem af bestyrelsen og redaktionen i effektivitet.dk. EFFEKTIVITET NR. 1 2018

INNOVATION

M ED L E M SM hos Ra ØDE diome t er d en 2 4. a p Se me ril re på s ide 47.

Når en organisation lærer vigtigheden af læring og innovation Amber Ramage, Sales and Operations Planner, Radiometer, amber.ramage@radiometer.dk

Radiometer er blandt de førende inden for Lean 8 fundamentale værktøjer: Voice of the customer, 5S, Standard Work, Value Stream Mapping, Problem Solving, Kaizen Basics, Visual and i Danmark, men sådan har det ikke altid væDaily Management og Transactional Process Improvement. Kaizen betyder kontinuerlig forbedring. En hjørnesten i Danaher er ret. Hvordan er Radiometer gået fra at være en mantraet: traditionel produktionsvirksomhed til en innovativ læringsorganisation? Kaizen er vores måde at leve på. Radiometers ændring til en Lean organisation Radiometer har hovedkvarter i København og blev grundlagt i 1935. I 1954 introducerede virksomheden verdens første blodgasapparat på markedet. I dag anvendes Radiometers produkter og løsninger på hospitaler, klinikker og laboratorier i mere end 130 lande. Radiometer var førhen en traditionel produktionsvirksomhed med store sikkerhedslagre, store seriestørrelser og lange reaktionstider for at møde kundernes efterspørgsel. Under Radiometers skifte i ejerskab, ville den daværende ejer Johan Schrøder og hans ledelsesteam gerne sikre, at organisationen kom på gode hænder, og at virksomheden kunne leve videre og udvikle sig i

Det betyder, at vi skal lære hele tiden. Vi skal løbende forbedre både de produkter vi fremstiller, og de processer der fremstiller produkterne. Det er ikke nok at lære én gang – vi skal innovere både vores produkter, vores processer og medarbejderne.

Radiometer udvikler sin tankegang omkring læring I stedet for blot at få DBS stukket i hænderne af Danaher, tog Radiometer ejerskab for implementeringen og skabelsen af en ny kultur. For at introducere alle medarbejdere til Danahers Lean-værktøjer og kulturen, har Radiometer eksempelvis udviklet et 6-måneders uddannelsesforløb. Det indeholder teorien og praktiske dele af Value Stream

fremtiden. Blandt de virksomheder, der var kig på, var Danaher, et glo-

Mapping, Standard Work, Problem-Solving Processes (kendt som A3 i

strategi er at opkøbe virksomheder implementere Lean og hjælpe dem

dere anvender Lean-værktøjerne korrekt. Radiometers DBS Academy

bal amerikansk-baseret konglomerat med omkring 60.000 medarbejdere Toyota), 5S, Daily Management og Kaizen Event Basics. Over 300 medfordelt på over 30 virksomheder. Et af de centrale elementer i Danahers arbejdere har været igennem denne træning, og det sikrer, at medarbejmed at udvikle sig som Lean virksomheder. Radiometers ledelse kunne se, at Danaher var et firma, som kunne hjælpe med at bringe deres styrker frem og at sikre vækst i fremtiden. Samtidig var Danaher også

er også blevet anerkendt i Danaher som best practice. I efteråret 2017 var virksomheden vært for DBS ledere fra andre Danaher virksomheder, hvor DBS akademiet blev vist frem. Det er ligeledes en del af Danaher

den virksomhed, der havde det bedste økonomiske bud, og Radiometer

kulturen at dele best practice på tværs af de mere end 30 virksomheder

hed til en succesfuld, Lean-baseret leder, som den er i dag.

materialehåndteringssystem. Det inkluderer eksempelvis vores Kanban

Hvordan begyndte Radiometer sin læringsrejse?

Kanban kort på over 6000 forskellige varer i produktionen i Danmark

valgte derfor denne mulighed. Danaher købte Radiometer i 2004 og tog i familien. Radiometer er også en førende virksomhed hos Danaher i deres virksomheden fra at være en succesfuld, traditionel produktionsvirksom-

Da Radiometer blev en del af Danaher-familien i 2004, startede virksomhedens Lean rejse og implementeringen af Danaher Business System (DBS). Danaher Business System har inden for Lean afsnittet 6

system for genopfyldning af både råvare- og komponentlager. Der er alene. Forudsætningen for den succesfulde implementering af Kanban i Radiometer, har været brugen af Heijunka, som er en metode til udjævning af produktionen. Heijunka er en balancering mellem behov EFFEKTIVITET NR. 13 2018 2017

INNOVATION TEMA

og kapacitet. På den måde kan der produceres en jævn takt hver dag.

at kunne levere til behovet. Dette er et rigtig godt eksempel for resten

Kundens behov for kort leveringstid kan opfyldes. Udjævningen af

af organisationen. Value Stream Mapping er et effektivt værktøj til at

den daglige produktion giver nogle fordele, det gør det nemmere at

gennemføre forbedringer på en kontrolleret måde.

planlægge mandskabsbehovet, og samtidig er det også nemmere for leverandørerne at forudse behovet på grund af det jævne træk.

Daily Management er en vigtig del af vores hverdag. Til Daily Management-møder følges der op på sikkerhed, kvalitet, leveringer, lager og produktivitet. Det giver et overblik over alle de relevante informatio-

Læring på alle niveauer

ner og en oversigt over hele produktionen. Daily Management-møder

Det er vigtigt, at læring sker på alle niveauer, at alle medarbejdere har

afholdes over hele Radiometer. Hver morgen er der Daily Management

en ændringstankegang, så de er i stand til at foretage ændringer og

møder på afdelingsniveau, som bliver opfulgt af møder på fabriksniveau

forbedre deres arbejdsmiljø. I min afdeling, som producerer et specifikt

og så videre til virksomhedsniveau. Alle møderne bliver afviklet inden

apparat, modtog vi kobberstænger fra en leverandør, som skulle klippes

for 3 timer. Dette giver muligheden for hurtigt at eskalere de vigtigste

ud i 53 mindre stykker. Mine kolleger spurgte, om det kunne leveres i

punkter til højere niveau. Vi udfordrer os selv med de mål, vi sætter,

korrekt længde fra leverandøren. Det var muligt. Prisen blev lidt højere,

og vi følger dagligt op på dem, så vi hurtigt kan reagere og undersøge

men vi sparede det i arbejdskraft. Når alle tager ansvar for at se mulig-

udfordringerne. For at undersøge og løse de udfordringer, der opstår,

hederne i en organisation, gør det en stor forskel. Det er medarbejdere

bruger vi Problem Solving Process. Problem Solving Process er en sy-

i produktionen, som arbejder med varerne, der kan komme med disse

stematisk måde at løse problemer på, og sikrer, at man gennemtænker

ændringer. DBS går ud på, at hver enkelt del af organisationen bliver

hele situationen og får inputs fra alle relevante stakeholders. Det er en

bedre til at lave løbende forbedringer, til at lære og til at få læringen

del af vores beslutningsgrundlag, og sikrer, at de beslutninger, vi tager,

indarbejdet som en naturlig del af hverdagen. Alle bidrag er vigtige,

er fakta- og databaserede.

både de store, teknologiske gennembrud, men også de små forbedringer i den daglige produktion. Et andet vigtigt princip i Lean og DBS er One-Piece flow. Vores mål-

Effekterne af ændringerne i Radiometer Da Radiometer blev en del af Danaher, medførte det en ny dagligdag

sætning er at have One-Piece flow alle steder, hvor det er muligt. Hvis

og et fokuseret arbejde med de nævnte læringsværktøjer. Som det ses,

det ikke er muligt, så prøver vi at reducere batchstørrelsen så meget

har vi fået skabt en stærk Lean-kultur, som er grundlaget for vores suc-

som muligt. Det kan være svært eksempelvis på kemikalier. I apparataf-

ces. I apparatproduktionen har vi lavet mange ændringer og forbedringer

delingen har der været en kontinuerlig indsats fra hele teamet. Produk-

gennem tiden. I 2012 tog det gennemsnitligt 5 timer og 39 minutter

tionen er gået fra at have bygget i moduler til det nuværende One-Piece

at fremstille et apparat. I 2017 var det faldet til gennemsnitligt 4 timer

flow, hvor en operatør nu kan samle hele apparatet fra A-Z.

og 6 minutter. Dette skyldes alle de fantastiske forbedringer, der blev

Der bruges også poka-yoke i vores produktion. Poka-yoke er japansk

lavet hen ad vejen, eksempelvis poka-yoke og et mere ergonomisk

for ’fejlsikring’ og hjælper til at gennemføre en proces rigtigt første

arbejdsmiljø. Forbedringerne betyder, at en operatør er gået fra at kunne

gang. Dette er indført mange steder i apparat produktionslinjen. Bliver

producere 1,3 apparater per dag, til nu at kunne producere 1,8. Dette er

der eksempelvis samlet et kabel i apparatet, skal det foldes på en

kun én ud af Radiometers mange innovative afdelinger, hvor der er sket

bestemt måde, så kablet sidder korrekt. Efter en forespørgsel fra ope-

store forbedringer, hvor der er lært meget, og hvor der stadigvæk er

ratørerne, blev der lavet et hjælpeværktøj, som sikrede processen imod

meget at lære.

forkert placering. Her sparer operatørerne tid og reducerer fejl, når de opsamler apparatet på linjen. Det er en del af den kontinuerlige læring

Effekterne af ændringerne i Danaher

og innovation, som praktiseres hver dag, og vi lærer stadig. Dette var

Læring og kontinuerlige forbedringer er meget værdifulde for virksom-

nogle af de små eksempler på opmærksomhed og læring på det mindre

hederne og resultaterne kan ses på bundlinjen. Nedenstående viser

niveau.

Danaher aktiens udvikling de sidste 20 år sammenlignet med to alment

Value Stream Mapping giver en mulighed for at se en proces med

kendte aktie-index.

friske øjne. I stedet for at tingene gøres på samme måde i morgen,

•

S&P500, en samling af de 500 største amerikanske virksomheder.

som man gjorde det i går, så udnytter man muligheden for at udforske

•

Berkshire Hathaway drives af den legendariske investor Warren

processerne. Måden, Value Stream Mapping generelt fungerer på, er at vise flowet af forskellige steps i produktionen. En stærk del af

Buffet. •

Den blå linje er Danahers, som er en samling af virksomheder,

Value Stream Mapping er, at der kan tilføjes ’kaizen bursts’, det vil sige

der dagligt fokuserer på læring i organisationen. Virksomheder,

forbedringsmuligheder, til et Value Stream Map. Kaizen bursts har fokus

der som Radiometer, har været på en rejse til at blive lærerige og

på de områder, der kan forbedres. Så kan man begynde at diskutere og

innovative virksomheder.

arbejde med dem i fælleskab. Det gør dem synlige og lettere at finde løsninger på.

Share price performance - 1997 to 2017

På et af vores produktionssites fyldes der væsker i poser. Poserne

3.000%

Map af linjen. Sammen med to operatører gennemgik vi alle processerne på linjen, fra produktionsordren bliver oprettet til produktet bliver sendt til kunden. Da vi kortlagde processerne, blev det generelle billede og mulighederne for forbedringer klarere for lederen. To ting stod mest

Percent ændring

for denne produktionslinje og forslog, at der blev lavet et Value Stream

(baseline 100% i 1997)

pakkes i kasser og sendes ud til kunderne. Jeg snakkede med lederen

2.500% 2.000% 1.500% 1.000%

ud: Poserne blev talt op 6 gange i løbet af processen, og de tunge poser

blev løftet 7 gange. Siden besøget er der sket meget ved produktionslinjen. Nu skal poserne løftes og tælles 4 gang og gennemløbstiden er

Danaher (DHR)

reduceret fra 18 til 11 dage. Processerne har gennemgået mange store forbedringer. Produktionslinjen er gået fra en stor ophobning af ordrer til EFFEKTIVITET NR. 1 2018

500%

Berkshire (BRK-A)

S&P500

Figur 1.

GAME CHANGERS

Supply Chain 4.0 innovations are becoming game changers Knut Alicke, Partner, McKinsey & Company, knut_alicke@mckinsey.com Kai Hoberg, Professor, Kühne Logistics University, Kai.Hoberg@the-klu.org Jürgen Rachor, Senior Expert, McKinsey & Company, juergen_rachor@mckinsey.com

The concept of ”Supply Chain 4.0” – or ”digital supply chain” – has clearly taken hold over the past one to two years, with many companies tapping into the new technology possibilities it offers and testing them within their organizations. The first companies have been pushing their digital supply chain transformations, resulting in significant impact on service, costs, capital, agility, and especially on customer experience. Supply Chain 4.0 has tremendous potential. The set of innovative digital technologies it offers could help companies reduce lost sales by 65 to 75 percent and cut transportation and warehousing costs by 15 to 30 percent. Improved planning would make inventory reductions of 35 to 75 percent possible and supply chain administrative costs could be 50 to 80 percent lower. The levers identified for realizing this potential are clear, but to what extent can they already be put into use today? Innovations addressing all aspects of the supply chain are emerging – from robotics and autonomous vehicles in logistics to use of predictive analytics in demand planning to technologies enabling no-touch order management. Although the supply chain community is aware of most of these concepts, few practitioners are sure if they can really be applied today or if the ideas are more visionary, requiring another 10 years before they be used regularly. Therefore, a certain skepticism regarding Supply Chain 4.0 is the result – supply chain professionals are unsure whether to focus on applying these innovations now and have the firstmover advantage or to wait for more stable solutions to be developed.

Supply Chain 4.0 survey shows that innovations are becoming ”real” To better understand the landscape of supply chain innovations – including their maturity, how they are being applied, and what impact can be expected from them – McKinsey &

Company conducted a survey in 2016 with senior supply chain experts from industry, research, and consulting that covered all regions, industries, and supply chain areas. A total of 53 innovations spanning across the entire supply chain were analyzed to determine where to focus now in order to maximize the impact of Supply Chain 4.0. The results are promising: Up to 40 innovations had already been piloted or had even been selectively used, while another 13 were expected to reach this stage within the next five years (Exhibit 1). Furthermore, the survey concluded that 40 innovations will be in broad use within the next four to five years. These results suggest that it’s the right time to move into Supply Chain 4.0. Early adopters can gain significant competitive advantages now by deploying Supply Chain 4.0 innovations that are already proven to work. Innovations in physical flow (warehousing and transport) account for a large share of supply chain advances due to significant progress made in advanced robotics and human-machine 8

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

GAME CHANGERS

Supply Chain 4.0 Innovation Curve 2016 Adoption rate

Physical flow

Planning

SC strategy

Performance management

Order management

Collaboration

Broad use

3 4

1 2

1 Vision

2 Technological pre-requesites developed

16 15 19 21 6 7 10 11 14 18 20 5 8 9 13 17 12

25 24 23 22

29 28 27 26

52 44 51 43 46 48 49 50 34 38 42 45 47 31 33 35 37 41 30 32 36 40 39

3 Innovation developed

4 Pilot use

5 Selective use

Optimizing shipping by influencing 28 customer order behavior

Autonomous container

14 3D printing for slow movers

Human-free container ships

15 Joint planning in cloud

Fully autonomous (driverless) truck

16 Predictive shipping

29 Analytical evaluation of manual inputs to demand forecasts

Ergonomic exoskeletons

17 Delivery to trunk of car

30 No-touch order processing

Automation of planning/ machine learning

Augmented reality assistance for truck driving and delivery activities

Predictive maintenance and 31 augmented reality maintenance assistance

Drones for delivery

Real-time and mobile S&OP

18 Closed-loop planning Dynamic end-to-end network 19 optimization and warehouse design Data mining and automated root20 cause analysis for performance management

Micro-segmentation

Automated profit optimization in 10 planning 11 Early-warning system for SC risks and deviations Nearly autonomous truck and 12 truck convoying systems 13 Cloud logistics platform Source: McKinsey & Company

21 Range imaging sensor systems Fully automated ITEM picking/ 22 robotics Real-time performance transparency 23 and target adjustment 24 Real-time replanning

32 ATP based on real-time constraints Real-time point of consumption 33 inventory tracking 34 Predicting optimal delivery times 35 Information platforms 36 Smart shelves 37 Smart packaging

25 Uberization of transport

38 Online auction of logistics capacity

26 Gesture and motion tracking Wearable user interfaces/ 27 smart glasses

39 Location and condition control Predictive analytics in demand 40 planning

Failure

6 Broad use (or failure)

Maturity of innovation

Fully automated CASE picking/ 41 robotics Use of demand probability 42 distributions Advanced warehouse resource 43 planning and scheduling GPS-based map generation and 44 customer location determination Asset utilization and yard 45 management for logistics assets 46 Onboard units for economic driving Advanced transport management 47 software (TMS) as well as dynamic routing and load identification 48 AGV-based goods-to-man solutions Smart public and personal parcel 49 lockers 50 Automated replenishment 51 Vehicle tracking and data mining 52 AGV solutions for internal transport 53 Online order monitoring

Exhibit 1: Supply Chain 4.0 innovation curve 2016.

(AGVs) and augmented reality are already being applied in warehou-

Nine supply chain technology clusters are shaping the future

sing, while global corporations such as Google, Uber, and Daimler are

We typically differentiate between nine supply chain technology clusters,

developing drones and autonomous vehicles and pushing their use in

which are outlined in Exhibit 2. The first technology cluster is around

transportation.

advanced robotics in warehousing. Driverless transport systems and

interaction in recent years. For example, automated guided vehicles

At the same time, a lot of progress has been made in planning and

automatic high-bay warehouses have been an integral part of intralogi-

order management thanks to predictive analytics, machine learning,

stics for decades. However, industrial robotics are on the brink of revolu-

and the automation of IT processes. Many companies across industries

tionizing warehousing with so-called robotic mobile fulfillment systems

are running pilots or even implementing predictive analytics in demand

(RMFS). Amazon has been the pioneer in warehouse automation. Since

planning to improve their forecasting, cutting the number of forecasting

its acquisition of the manufacturer Kiva Systems in 2012, Amazon has

errors in half. Sales and operations planning is also upgraded via auto-

already put 80,000 RMFS in use that minimize the pickersâ&#x20AC;&#x2122; walking

matic scenario planning and by pushing decision-making cycles to near

distances and increase their productivity by up to 100 percent. However,

real-time interaction. This is complemented by no-touch order manage-

robotics in warehousing is not only attracting attention in e-commerce,

ment, automating the entire order-to-delivery process through the use

but itâ&#x20AC;&#x2122;s also enabling automated picking for supermarkets. For example,

of robotic process-automation techniques.

German grocery chain Edeka opened a facility in 2015 where the entire

During the past two years, it has also been shown that purely imple-

range of dry, frozen, and fresh products is fully automatically picked.

menting selected supply chain technologies is not sufficient to create a

This solution was first rolled out in regions where it was difficult to find

step-change in performance. Rather, companies need to rethink their

warehouse personnel.

approach to supply chain management (SCM) and embark on a broader an agile way of working, adapting organizational and IT structures to

Automation is reshaping physical flows in both transport and warehousing

enable constant innovations, and rewarding selected risk taking. Initially

Autonomous transport and delivery technologies have been enabled

implemented digital SCM transformations are highlighting the huge

by the recent advances in sensor technology and image processing. We

impact that can be achieved through such a Supply Chain 4.0 journey,

differentiate between technologies for long haul transport and for last

often improving EBIT by 2+ percentage points through supply chain

mile delivery. With long haul trucks, automation does not (yet) mean the

alone.

absence of a driver, but rather comprehensive assistance and support

digital supply chain transformation. Core components include integrating

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

GAME CHANGERS

Overview of Supply Chain 4.0 Technology Clusters Supply Chain 4.0 cluster

Description

professional applications. For example, smart glasses have been deployed for aircraft maintenance and medical visualization applications. In an SCM context, pick-by-vision solutions inform the warehouse worker about the next article to be picked and provide precise information on its position and quantity, including potential routing within the warehouse.

Advanced robotics in warehousing

Robotics systems that allow for improvements in warehouses by increasing efficiency and reducing labor

Autonomous transport and delivery

Solutions allowing semi- and fully autonomous transportation, ranging from long-distance heavy cargo to short-distance delivery of individual goods

Virtual and augmented reality applications

Support of repetitive and systematic human tasks through virtual reality applications

IoT/smart sensor applications

Real-time control of machine and environmental conditions due to analysis of sensor data

Core SC analytics technologies

Standard tool set of big data and machine learning techniques providing support for SC decision making

Analytics for end-to-end SC planning

Big data and machine learning techniques focusing on automated end-to-end supply chain planning in real time

Analytics for transport and warehousing

Big data and machine learning techniques focusing on optimization of transport and warehouse processes

Process automation

Automation of labor-intensive SC processes driven by robotic process automation and other advanced analytics

”Dash” button, which enables customers to replenish goods with a

Collaboration and crowd platforms

Connecting consumers of SC activities through the cloud in order to optimize individual transportation and warehousing capacities

model. Some manufacturers have already integrated sensors into their

Order picking is then confirmed by an integrated camera that reads the barcode on the product. Related to AR is virtual reality (VR), within which ”digital twins” can support the planning, design, and construction of a production plant. IoT and smart sensor applications are enabled by direct communication between machines and cost-efficient devices with sensor technology, Internet connectivity, and sufficient processing power. IT equipment supplier Cisco predicts that more than 50 billion devices will be connected to the Internet of Things (IoT) by 2020. Sensors make it possible, for example, to record geo information, detect environmental conditions (e.g., temperature, humidity, or vibrations), and measure stock levels. An initial key field of application is in transportation, where shipments are being equipped with sensors that track temperaturesensitive goods or record the unauthorized opening of containers by measuring the incidence of light. The providers promise to monetize investments through lower insurance premiums, increasing market shares, and the provision of additional services. Another application of smart devices is smart replenishment. Amazon has introduced the

Source: McKinsey & Company

Exhibit 2: Overview of SC 4.0 Technology Clusters.

simple click of the button and therefore, also generates a new business products that automatically record the inventory level. For example, Miele offers washing machines with integrated detergent containers that allow customers to track the level of washing powder by smartphone and approve the machines’ order proposals.

in very short distances to use slipstream effects that enable fuel savings

Advanced analytics enables a step-change in SC performance

of 4 to 5 percent and that reduce the drivers’ time. Fully automated

Core SC analytics technologies deal with the use of analytics in

iotrucks will initially be seen on major highways, where traffic is less

overarching SCM processes. These technologies play a key role in

complex. They can be used on a 24/7 basis without having to account

improving transparency, security, and steering of the supply chain.

for any driver rest periods. The trucks’ functions would, however, need

Probably the most well-known example in this cluster is the use of

to be taken over by human drivers once exiting the highway. In October

blockchains in SC management. Blockchain technology has been de-

2016, Uber sent a fully automated truck on public roads for the first time

veloped as a means for enabling secure transactions without involving

and delivered 50,000 cans of beer along a stretch of 120 miles. Besi-

a trusted mediary. Although public blockchains – such as those being

des the technological challenges, there are also clear regulatory and

used by bitcoin – are best known, private blockchains are being applied

insurance-related challenges to be resolved before autonomous vehicles

by some companies to ensure proof of contract or origin in the supply

can become mainstream. For last mile delivery, air and ground drones

chain. For example, Bosch is implementing blockchains to enable a

are currently being tested by many parcel services providers. There is

means for proofing the authenticity of ”original Bosch spare parts.” On

a debate as to whether drones flying in cities will deliver a significant

the other hand, smart contracts can also be established through this

proportion of shipments in the medium to long term. However, for

technology to help automate some business relationships and automati-

special applications (e.g., transporting samples between hospitals and

cally reorder certain materials when stock levels fall below a predefined

laboratories or shipping drugs to nearby islands), the business case for

threshold, for instance. Another technology within this cluster addresses

drones is already convincing.

the increased transparency achieved through advanced SC performance

systems. One example here could be platoons of multiple trucks driving

Virtual and augmented reality applications have been in existence

management with automatic root cause analyses, leveraging machine

for many years. Augmented reality (AR) is the combination of real and

learning approaches and readjusting SC planning parameters in near

virtual worlds, for example, displays that bring information directly

real time.

into the user’s field of vision (e.g., heads-up displays in fighter jets or

Analytics for end-to-end SC planning leverages advanced analytics

premium cars). Smart glasses with AR capabilities, such as the Google

methods and a wide range of company-internal and -external data

Glass, sparked a public debate on its possible uses and the impact of

sources to improve planning along the entire supply chain. For example,

technologies on privacy. Meanwhile, providers such as Ubimax, Vuzix,

many companies calculate the available-to-promise (ATP) finished

and Epson offer similar wearables equipped with software features for

goods inventory based on rather static assumptions that are updated

In order to account for the quickly changing nature of Supply Chain 4.0 and the progress of many supply chain innovations that has occurred over the past 18 months, McKinsey is now updating its supply chain innovation survey. If you would like to participate in a survey for this purpose, please contact Christoph Lennartz (christoph_lennartz@mckinsey.com) to receive an invitation and login password – and be one of the first to receive the results and insights generated. The deadline for participation March 15, 2018. Results will be published in Q2 2018.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

GAME CHANGERS only at regular intervals. Analytics can enable companies to run a near

way, short-term deviations from the plan cannot be identified systema-

real-time ATP based on real-time capacity constraints, component

tically. The vision of real-time S&OP enables the permanent comparison

inventories, and confirmed supplier lead times. Another example is the

of planned values with actual data. Larger deviations are detected in

advanced analytics company Blue Yonder, which is using machine lear-

time and can send an alert for manual intervention as required. Some

ning approaches to improve the forecast accuracy of 130,000 articles for

solutions already enable this through mobile collaboration among the

a large Germany-based retailer with about 200 influencing variables and

S&OP users.

150 billion probability distributions. This approach not only results in bet-

Collaboration and crowd platforms enable companies to exchange

ter forecasting accuracies, but it has tangible effects on availability and

data and services with other participants in the supply chain at any time

obsolescence cost at the same time, e.g., cutting the latter by a factor

and from any location. Thus, they serve as the prerequisite for develo-

of 10, as the mentioned Blue Yonder retailing case shows. It can even

ping cooperation platforms among various companies along the supply

be further enhanced by linking demand planning with pricing, inventory

chain. Information can be exchanged cost efficiently and often in real

management, and replenishment decisions and optimizing the system

time without complex integration scenarios. For the transport industry,

as a whole, which we call ”closed-loop planning.” Additional opportuni-

this networking can generate both positive and negative consequences.

ties can also be created in manufacturing companies, e. g., by planning

While the customers are strengthening their positions through improved

energy-intensive manufacturing processes in such a way that peak loads

transparency and collaboration, logistics service providers (LSPs) will

are minimized or by using sensor data for preventive maintenance.

struggle to compensate if they don’t find the right solution. Certainly,

Analytics for transport and warehousing are specific analytics

one option is that the LSPs offer, as a new business model, to link SC

applications for improving individual processes in the physical supply

participants to their own platform and therefore, make a margin with

chain. In warehousing, many companies are now applying an analytics-

this service. Crowd platforms use cloud solutions to collectively harness

based warehouse design in order to, for example, ensure that fast-

resources (e.g., financial, intellectual, or material) of individuals for

moving items are identified and stored in different locations than are

traditional business activities along the value chain. Uber, initially known

the slow-moving items. Furthermore, warehouse staff can be better

only for passenger transport, offers as part of Uber Freight services

planned using analytics on performance data and in line with more

that transfer the original concept of passenger transport to the logistics

accurate sales forecasts. For example, Germany-based online fashion

market. Similar platforms are developing in many application areas.

retailer Zalando is using weather forecasts to better forecast daily sales.

For example, RIO, which is supported by MAN Truck & Bus, created a

This information is then used to schedule workers in line with demand

cross-manufacturer cloud-based platform for freight transport that bund-

to avoid overtime. Analytics is also becoming more relevant in transport

les digital services from the entire logistics chain. In this way, data from

planning, leveraging information from vehicle tracking and data mining.

the most diverse areas such as tractors, trailers, superstructures, and

For example, companies use traffic and weather information to improve

drivers are combined with data on weather and traffic in order to provide

their projections of the estimated time of arrival (ETA) and to better

recommendations for action in real time. In addition, a digital market-

estimate when a customer is home and should be served. This available

place enables third parties to offer their customized solutions.

live data can also be used to trigger an automatic rerouting of the delivery trucks. Process automation is aimed at overcoming the many manual activi-

In summary All technology clusters outlined here have the potential to fundamen-

ties that are still present in SCM. In particular, highly manual processes

tally change the way supply chains operate. We have seen this before:

such as data input or repetitive analysis in which large amounts of data

Some technologies, such as the container, have altered supply chains

are used offer great potential for automation to help eliminate high

and even affected global economies. Other technologies however, such

costs and frequent errors. Order processing, and sales and operations

as RFID used in supermarkets, have not really gotten off the ground

planning (S&OP) are just two examples of supply chain processes that

even though lots of hype was created for them by the various stakehol-

benefit significantly from automation. The vision of ”no-touch” order

ders. Developments over the next few years will show which technology

processing describes that no human intervention is required in the entire

clusters are most influential and which will fail to meet the high expec-

process. In the B2C sector, for example, Amazon is already close to

tations. However, it is already clear today that most supply chains in the

this vision with its hands-off-the-wheel program. Here, the first human

year 2025 will differ significantly from those of 2015. They will be more

activity in the entire ordering process is often the picking of goods from

efficient, more customized, faster, and safer, and will provide a much

the Kiva-operated shelf. Consequently, some manual activities are still

better customer experience. Supply chain management is a strong

included in the materials flow, while the information flow is processed

contributor to companies’ performance and leveraging innovations in

and controlled automatically. But more traditional industrial companies

supply chain will help drive cross-functional excellence in costs, capital,

are also embarking on no-touch order management journeys. Typically,

and service.

S&OP is performed at certain discrete intervals, e.g., monthly. In this Knut Alicke is a Partner in McKinsey’s Stuttgart office and leader of the Supply Chain Management Practice in Europe. He focuses on supply chain planning and execution, especially related to Supply Chain 4.0 and the digital supply chain. Knut holds a PhD in logistics and an advanced degree in supply chain management from the University of Karlsruhe. He is still active as a professor at the universities of Cologne and Karlsruhe. Prior to joining McKinsey, he worked with ICON/e2open. Kai Hoberg is a Professor of Supply Chain and Operations Strategy at the Kühne Logistics University in Hamburg. His research focuses on data-driven supply chain optimization, the impact of new technologies on supply chain management, and inventory management. He has been a visiting scholar at various universities, including Cornell University, the National University of Singapore, and the University of Oxford. Before returning to academia, he was a project manager in the operations team of Booz & Company. Jürgen Rachor is a Senior Expert in McKinsey’s Supply Chain Management Practice and is located in the Frankfurt office. He is part of the practice’s leadership team and heads our global Supply Chain Executive Academy. Jürgen’s work focuses on supply chain transformation, end-to-end supply chain planning, and Supply Chain 4.0. Prior to joining McKinsey, he worked on strategic topics at SAP. EFFEKTIVITET NR. 1 2018

GAME CHANGERS

Transportbranchens nye slagskib stævner ud fra Pier 47 Poul Skovgaard, speditør og cand.merc, poul.skovgaard@mail.dk

Ved opførelsen af Pier 47 yderst på Langelinie Allé fandt man en affyret kanonkugle fra englændernes bombardement af København (1806). Helt symbolsk kan det markere en form for ”startskud”. Tiden er nemlig kommet til at styre et nyt slag fra selv samme sted denne gang for den næste store globale industri, som aktuelt rammes af ”Disruption”; Transport- og logistikbranchen.

realtime kan opfange uregelmæssigheder i supply chain, og ”big data”løsninger, som kan forudsige spidsbelastninger. 20 af verdens 25 største logistikselskaber har i dag deres globale eller regionale hovedkontor i Singapore, og flere af disse har også deres innovation hub her. Det gælder bl.a. DHL, som har placeret deres første innovationscenter udenfor Tyskland i netop Singapore.

Innovation med højt til loftet Fra det øjeblik man træder indenfor i Pier 47, har man følelsen af, at dette er et sted med højt til loftet. I mere end én forstand. Arkitektur, placering og lysindfald understøtter evnen til at udvikle nye idéer. Her

”Pier47 på Langelinie er en helt ny dansk hub for global innovation, og herfra har vi bl.a. fokus på transportsektoren. Vores mål er at samle en række af de danske transportvirksomheder og hjælpe dem med at drive deres udvikling fremad.”

er vand til tre sider og en international atmosfære ved indsejlingen til

På broen i dette slag står Nicklas Viby Fursund, en shippingmand, som har taget springet over i entreprenør og start up miljøet. Han er i

På tværs af transportformer, veletablerede virksomheder og ”scale ups”

dag partner i Rainmaking Innovation og direktør for transportområdet.

Når centret officielt åbner i foråret 2018, bliver det i første omgang med

Idéen til et hus med fokus på transport- og logistikbranchen kommer

Københavns Havn. Man kan i bogstavelig forstand se eksportmulighederne lige udenfor de mange vinduer.

ca. 35 virksomheder/projekter, overvejende fra den maritime industri.

nemlig fra iværksætterhuset Rainmaking, som arbejder med forskel-

Det er en blanding af innovationsafdelinger fra større, etablerede

lige innovationshuse rundt om i verden, hvor iværksættere kan arbejde

virksomheder, hvor man har indset, at udvikling og læring skaleres hurti-

ved siden af hinanden og sammen.

gere op uden for eget, daglige miljø, og så de såkaldte ”scale ups” som

”Vi har gennem længere tid fulgt udviklingen på området i f.eks. Dubai og Singapore og tænkt, at disse muligheder bør forfølges i Danmark, hvor vi har masser af viden i virksomheder og organisationer. Vores ambition er således at skabe en ledende hub for transportinnovation i København”.

er ude over de første, kritiske faser som ”start up virksomhed”.

Ifølge World Bank logistics performance index er Singapore førende

Konkret kan virksomheder flytte ind med deres innovationsafdeling og

logistik hub i Asien, og forbundet til mere end 600 havne over hele

arbejde i en periode i Pier 47.

verden. De har 6.800 ugentlige flyafgange til mere end 330 byer.

Målet er inden for de kommende år at komme op på et pænt trecifret antal virksomheder på tværs af alle transportformer. Centret er oprettet med støtte fra den Danske Maritime Fond. Huset kommer i den kommende tid til at summe af liv, workshops, konferencer og events.

af 35 offentlige myndigheder og gennemsigtighed i supply chain opnås

”Vi har travlt og oplever stor interesse her frem mod den officielle åbning, men jeg hører gerne fra interesserede virksomheder, som passer ind i vort koncept, og som måske er på udkig efter at drive innovationsprocessen i inspirerende eksterne rammer”.

gennem udfyldelse af ét elektronisk dokument. Projekt ”next genera-

Pier 47 er mere end ”blot” et kontorhotel. Lejere tilbydes i udgangspunk-

Allerede i 1989 startede man processen med digitalisering af shippingdokumenter (National Single Window), og i dag kan tilladelse på tværs

tion port 2030” indeholder løsninger som førerløse biler, sensorer, som i

tet tre komponenter til at understøtte deres forretningsudvikling; et hus,

Fakta Pier 47 – en 6 etagers høj bygning beliggende Langelinje Allé 47, 2100 Kbh. Ø. Rummer ca. 20.000 M2 kontorareal og er opført af ca. 500.000 håndlagte mursten. Bygningen ejes og administreres af ATP ejendomme – www.atp-ejendomme.dk. Events i den kommende tid: Følg Rainmaking transport på Linkedin og/eller hjemmesiden: https://www.rainmaking.io/ - Niklas Viby Fursund, Danneskiold-Samsøes Allé 41, 1434 København K NVF@rainmaking.io. 12

Foto : ATP ejendomme.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

GAME CHANGERS

hvor man sidder sammen, ”community building” gennem facilitering af samarbejder, og et innovationsprogram. ”Det kan kræve lidt tilvænning at vidensdele og tage stilling til måske 20 forskellige løsningsforslag med tilhørende prototyper. Særligt hvis man er vant til at forholde sig til de klassiske ”indefra og ud problemløsningshypoteser”, som rummer én løsning, som man kan vælge at gennemføre eller lade være”. Hvis man som eksempel ser på e-commerce, er det oplagt, at virksomheder med kompetencer inden for betalingsløsninger og logistik samarbejder på tværs af brancher for at skabe samlede løsninger. Udover Pier 47 Transport innovation hub vil en række store danske virksomheder i den kommende tid rykke ind i bygningen.

Innovation gennem partnerskaber (Kilde: Rainmaking 2018).

Fremtid møder tradition - gammelt, nyt, lånt og blåt? Transportbranchen kommer til at leve af alt andet end transport

Fremtidens transportselskaber udvikles således ifølge Fursund bedst i

Når talen falder på innovation i transportbranchen, bliver Fursund begej-

bl.a. have bedre adgang til kapital i opstartsfasen og de vil formentlig

stret med udsigt til de mange muligheder. ”De veletablerede virksom-

ende med at have hovedparten af deres indtægter fra alt andet end

heder” har typisk allerede en global infrastruktur, distributionskanaler,

traditionel transport, som vi kender det i dag, når de er i drift. Det

et brand og kapital m.v., hvorimod ”start ups” har et entreprenør-mind

nyetablerede center er således først og fremmest en ”rugekasse” for

set og indsigt i seneste teknologier og forretningsmodeller m.v.

fremtidens transportselskaber og deres nye partnere.

”Innovation handler ikke kun om masser af gode idéer. Dem er der i udgangspunktet nok af. Det er mere spændende at fokusere på, hvilket problem du løser, og hvordan du tilfører værdi. Helt generelt gælder: Jo ældre industri, jo flere muligheder. Kunderne fokuserer i dag på løsning af udfordringer i hele deres supply chain, herunder f.eks. det der er papirtungt, og som ikke fungerer optimalt”.

”Transportbranchen har generelt været gode til at udvikle tekniske services til at understøtte kerneproduktet, som f.eks. ”Tracking”, men måske kommer næste innovationsbølge ikke kun fra branchen, men også udefra. Digitalisering og e-handel udvander de klassiske brancheskel. Det lægger op til nytænkning og et bredere samarbejde omkring forretningsmodeller”.

Centret kan i al sin enkelthed, gennem samarbejde, systematisere og

Maersk og Danfoss er, som de første store veletablerede virksomheder,

facilitere nye idéer, så de kan føres ud i livet i en global skala.

allerede rykket ind i huset.

en symbiose mellem ”start ups” og veletablerede virksomheder. De vil

Nicklas Viby Fursund

Poul Skovgaard

Nicklas Viby Fursund, shippingmand og tidli-

Poul Skovgaard, uddannet speditør med mange-

gere ansvarlig for Maersk Lines aktiviteter i Nord

årig erfaring med international forretningsudvik-

Europa, som har taget springet over i entreprenør

ling i branchen fra bl.a. Leman, DB Schenker og

og start up miljøet. Han er i dag partner i Rainma-

Postnord. Cand. Merc fra CBS og i dag bl.a. censor

king Innovation og direktør for transportområdet.

i supply chain management selvsamme sted.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

GAME CHANGERS

International brobygning til innovationspartnere Innovation Centre Denmark Merete Nørby, Redaktør Effektivitet, International chefkonsulent, Ph.D. mnorby@made.dk

Dansk innovation er i verdensklasse, som det fremgår af European Innovation Scoreboard, 2017. Det hænger i vid udstrækning sammen med det danske innovationsfremmesystem, hvor der på både nationalt, regionalt og kommunalt niveau er kompetente og engagerede udbydere af viden, vejledende aktører og risikovillig kapital til rådighed. Men innovationen styrkes også ved systematisk kontakt til udlandet, og det er denne indsats, der belyses i denne artikel.

På innovationscentrene har medarbejderne stor erfaring inden for kommercialisering af teknologier og innovative løsninger, forskning og videregående uddannelse, og de arbejder for at fremme danske virksomheder og forsknings- og videregående uddannelsesinstitutioners internationale netværk. De bistår blandt andet med: •

og universiteter samt forskningsråd og offentlige myndigheder med at skabe netværk og partnerskaber med relevante counterparts i det pågældende lokalområde. Det kan konkret ske ved, at attachéerne bidrager til planlægning og gennemførelse af delegationsrejser, videnskabelige workshops og besøg. •

ligger i henholdsvis Silicon Valley, Shanghai, München, São Paulo, New

kret i form af møder, præsentationer, konferencer og udstillinger, fx Denmark Days, som er en del af Top Talent programmerne i Kina, Brasilien og Indien. •

gang til udenlandsk viden, netværk, teknologi, kapital og markeder.

Hvad kan Innovation Centre Denmark hjælpe med? Målet med innovationscentrene er at bygge bro til nogle af de stærkeste partnere inden for forskning, videregående uddannelse og forretningsudvikling i nogle af verdens førende innovationsmiljøer i de udvalgte byer rundt i verden. Fokusområderne for centrene er især grønne teknologier, informations- og kommunikationsteknologi samt sundhed og biotek.

Videnoverførsel: De rådgiver danske interessenter, der ønsker at vide mere om mulighederne for samarbejde i det pågældende

Delhi, Seoul og Tel Aviv, samt et satellitkontor i Tokyo. De har til opgave lokalt at bistå danske virksomheder og forskningsinstitutioner med ad-

Markedsføring: De bidrager til at synliggøre og fremme danske forskningsmiljøer og videregående uddannelser. Det kan ske kon-

Uddannelses- og Forskningsministeriet har i samarbejde med Eksportrådet under Udenrigsministeriet etableret syv innovationscentre. Centrene

Matchmaking: De hjælper danske forskere, forskningsinstitutioner

lokalområde. •

Aftaler: De bistår danske forsknings- og videregående uddannelsesinstitutioner med at indgå konkrete partnerskabs- og udvekslingsaftaler med udenlandske institutioner i det pågældende lokalområde bl.a. med henblik på at øge forskningssamarbejde, studenterudveksling og tiltrækning af talenter.

Hvert innovationscenter tilpasser deres virke til det aktuelle land og marked. Et eksempel er München innovationscentret, som skaber kontakt mellem det danske og det tyske erhvervsliv og sætter Danmark

DFiRbrief 10: Dansk innovationsstruktur 2.0 Regeringens strategi for dansk forskning og innovation, Danmark – klar til fremtiden, baner vejen for mere dansk innovation i verdensklasse. Danmarks Forsknings- og Innovationspolitiske Råd (DFiR) giver i DFiRbrief 10 forslag til, hvordan en innovationsstruktur 2.0 kan bidrage hertil.

01. februar 2018 Danmark rangerer som ’innovation leader’ i Europa. Denne position understøttes blandt andet af et system af innovationsfremmende aktører og virkemidler. Men hvis Danmark fortsat skal være innovation leader, må systemet følge med udviklingen og være tidssvarende. Rådet giver i DFiRbrief 10 sine forslag til, hvordan vi kan skabe bedre rammer for innovation med en dansk innovationsstruktur 2.0. Det handler om at fokusere og prioritere, at have en klar rolle- og ansvarsfordeling og at anlægge en helhedsbetragtning på innovationssystemet. Kilde: Uddannelses- og Forskningsministeriet.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

GAME CHANGERS

i kontakt med nogle af verdens førende forsknings- og innovations-

vidensinstitutioner, myndigheder, erhvervsorganisationer m.v. Gennem

miljøer. Og det er der rigtig gode muligheder for. Tyskland er en af ver-

samarbejde får innovationsnetværkenes virksomheder og institutioner

dens største eksportører og Danmarks største eksportmarked. Bayern

adgang til værdifuld netværksdannelse på det internationale marked,

er Tysklands rigeste delstat og er kraftcentret for uddannelse, innovation som ellers kan være svær at opnå grundet geografiske, kulturelle og og teknologi. Bayern har gode rammebetingelser og en stærk og aktiv

sproglige barrierer.

understøttelse af forskning, innovation og teknologioverførsel gennem

Styrelserne modtog 15 ansøgninger, og 7 projekter har modtaget

bl.a. forskningsinstitutionen Fraunhofer og Max Planck-institutterne.

støtte til at udvikle nye samarbejdsformer mellem danske innovations-

München er hjemby for to af Tysklands bedste universiteter, Ludwig-

centre og innovationsnetværk. Emnerne spænder vidt. Eksempelvis kan

Maximilian-Universität München og Technische Universität München.

nævnes 2 projekter, der hver har fået 400.000 dkr.:

Disse kontakter skal således medvirke til at styrke dansk forskning,

Building a Transatlantic Cybersecurity Bridge”: The project

uddannelse, innovation og policy udvikling, samt fremme muligheder for

will matchmake Danish and US networks, knowledge institutions

deltagelse i EU-ansøgninger og projekter.

and companies in order to stimulate cyber security innovation and

Innovationscenter München deltager og bidrager også ved tyske

business developments and to open the US cybersecurity market

events, der har afsæt i en lokal tysk region men samtidig ønsker inter-

for Danish SMEs. Bevillingsmodtagere: CenSec, Innovation Centre

nationalt samarbejde. Som eksempel kan nævnes den årlige Nûrnberg konference IPEC (Intergrated Plant Engineering Conference), hvor

Denmark Silicon Valley og Danmarks tech-ambassadør. 2.

Mapping techno-innovative interventions for storm water and

innovationscenter München i samarbejde med danske MADE (Manufac-

waste-water management in India and promoting Indo-Danish

turing Academy of Denmark) deltager og medvirker til, at flere danske

research and business alliances especially for Danish Hydrotech

virksomheder er med som deltagere og bidrager med oplæg.

SMEs. Bevillingsmodtagere: Vand i Byer og Innovation Centre Denmark New Delhi.

Flere penge til nye samarbejder mellem de danske innovationscentre og innovationsnetværk

Innovationscentre holder konference i Danmark

For tredje år i træk støtter Styrelsen for Forskning og Uddannelse og

En gang om året holder de 7 Innovations Centre en fælles konference i

Styrelsen for Institutioner og Uddannelsesstøtte en række pilotsam-

Danmark. Her sættes fokus på et aktuelt tema eller en aktuel teknologi.

arbejdsprojekter mellem danske innovationsnetværk og et af de seks

I 2016 var det Industry 4.0. I 2017 handlede konferencen om Data-driven

innovationscentre i Sydkorea, Kina, Indien, Israel, Brasilien og USA.

Innovation, hvor man med et mix af talere fra Innovationscenterlandene

Det overordnede formål med pilotprojekterne er at få flere innovative

og fra Danmark forsøgte at identificere de nyeste internationale trends

virksomheder, og at udvikle nye videns relationer mellem danske og

inden for innovation, hvor systematisk anvendelse af store datamæng-

udenlandske virksomheder og vidensinstitutioner. Pilotprojekterne skal

der åbner for nye muligheder. Der var endvidere fokus på, hvordan

afprøve nye samarbejdsformer mellem udvalgte innovationsnetværk og

danske startups og SMV’er inden for Fintech, digital sundhed og smart

innovationscentre. Projekterne vil involvere danske SMV’er i internatio-

produktion kan innovere, skalere og internationalisere deres forretning

nale samarbejder og alliancer på nye vækstmarkeder.

ved at anvende big data. Denne årlige konference er samtidig en oplagt

Foreløbige resultater fra tidligere samarbejdsprojekter i 2016 og 2017 har vist, at der kan opstå nyttige synergier ved at styrke samarbejdet mellem innovationscentrene og innovationsnetværkene. Innovationsnetværkene har en stor kontaktflade til danske SMV’er inden for deres fag-

mulighed for at få en personlig kontakt med medarbejdere fra de 7 innovationscentre. Yderligere oplysninger og kontaktinfo til de 7 Innovationscentre findes på: https://ufm.dk/forskning-og-innovation/internationalt-samarbejde/

område, og innovationscentrene har en stor kontaktflade til udenlandske globale-samarbejder/innovationscentre. EFFEKTIVITET NR. 1 2018

GAME CHANGERS

Den stigende E-handel påvirker trafikken i og omkring de større byer E-handel skaber helt nye distributionsnetværk Søren. S. Saugstrup, Rådgiver, MOE| Tetraplan, sn@moe.dk Michael Henriques, Chefrådgiver, MOE| Tetraplan Transport DTU, mh@moe.dk

Der er sket en markant udvikling i infrastrukturen bag detailhandelslogistikken i de seneste årtier. Det er særligt globalisering og E-handel, der har haft størst indvirkning på infrastrukturen. Udviklingen kan umiddelbart inddeles i 4 faser: 70’erne Direkte genopfyldning

Forretninger

Leverandører og grossister

pakken køres ud til en pakkeboks, postbutik eller direkte ud til slutkunden. Udviklingen af E-handelskoncepter har ført til en ny logistik, der er illustreret i figur 1.

E-handel belaster primært ”last mile” E-handlen påvirker kun trafikken på statsvejnettet (motorveje og overordnede landeveje) i et mindre omfang. På de længere stræk, hvor pakkerne køres mellem terminaler, er mulighederne for at konsolidere Epakkerne sammen med andre pakker og andet gods meget gode. Derfor vil den trafikale effekt på statsvejnettet være begrænset til vejene i og omkring de større byer, hvor det primært er ”last mile” transporten mel-

Leverandører og grossister Distributionscentre

80’erne Rationalisering

90’erne Global sourcing

00’erne E‐handel

Forretninger

Oversøiske leverandører Nationale leverandører E‐handels Terminal

Importcentre

Forretninger

lem distributionscenter og modtager, der belaster trafikken.

Internetbutik Eget lager Food

Kommunikation Terminal – terminal transport Distributionskørsel Kørsel mellem hjem og ”pakke‐lokation” Returlogistik og ‐kommunikation

Eget lager Non food ”Brand”/ Koncern Lager

Distributionscentre

Pakketerminal Sorteringsterminal Leveringsterminal

Grossist/ E-handels Terminal

3. PL Alm. varer

Hvide Varer o.l.

Hjem Pakkeboks

Lokalt depot

Postbutik

Konsoliderings Terminal

Egen Butik

Kilde: The Geography of Transport Systems Third Edition, Jean-Paul Rodrigue (2013).

Figur 1 Udviklingen i detailhandelslogistik. Regionalt/ lokalt distributions terminal

I 70’erne blev de fleste detailhandelsbutikker genopfyldt via direkte leverancer fra leverandører og grossister. I 80’erne begyndte detailkæderne at centralisere deres leverancer gennem nye distributionscentre, som de selv kontrollerede. I 90’erne kom global sourcing af non-food produkter ind i billedet, og mange detailkæder udviklede importcentre til at modtage og håndtere overvejende containeriserede produkter. I 00’erne begyndte E-handlen at vokse hurtigt, og der opstod ren internetbaserede detailhandelsvirksomheder - store vareterminaler der pakker ordrer. Sideløbende har transportørerne udviklet distributionsnetværket, så det bedre kan håndtere den stigende E-handel med

Hjem Kunde

Arbejde/ Bagagerum/ o.l.

Pakkeboks

Pakkebutik

Returvarer

pakke- og sorteringsterminaler, der konsoliderer pakker og sorterer dem til nationale eller regionale destinationer og distributionscentre, hvorfra

Figur 2 E-handelslogistik i et dansk setup.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

GAME CHANGERS

I ”last mile” transporten er det sværere at konsolidere pakkerne, da der er mange modtagere og flere forskellige transportører, der kæmper om pakkemarkedet. På den anden side stiger E-handlen væsentlig hurtigere end antallet af modtagere og transportører - og giver flere pakker og dermed bedre mulighed for at konsolidere - også i forhold til kunders ønsker om kortere leveringstider. Pakkeboksenes og postbutikkernes stigende popularitet øger også muligheden for at konsolidere E-pakker i færre leverancer. Tranportørerne reducerer omkostningerne ved at levere mange pakker på et sted og slutkunderne får billigere fragt og kan hente pakken, når det passer dem. I forhold til konsolidering af pakker er den stigende E-handel med dagligvarer en ”joker”. Transport af dagligvarer er svær at konsolidere, da bilerne kun kan medbringe relativt få leverancer og konkurrencen på

Kilde: FDIH Dataudtræk for MOE Tetraplan, baseret på 2015 data.

tidsvinduer og hurtige leveringer er her hård.

Figur 2 Returrater for de enkelte varegrupper, 2015.

Returlogistikken komplicerer yderligere Logistikken for E-handel er på nogle områder mere kompliceret end anden form for varetransport, og E-handel vil som hovedregel kræve en platformsløsning bl.a. for at kunne håndtere kravene om hurtig levering mest optimalt. E-handel giver sammen med gratis levering og gratis returnering af varer en mulighed for at bestille et udvalg af varer, finde den rette størrelse eller model og efterfølgende returnere de øvrige. På dette område adskiller E-handel sig fra mere traditionel detailhandel. E-handel er derfor med til at øge fokus på håndteringen af returlogistik, et forhold der i sig selv er positivt. I nogen udstrækning kan principperne i E-handel dermed også skabe en model for udvikling af den cirkulære økonomi, som jo i høj grad vil indebære returlogistik, uden at de to koncepter dog må forveksles.

Begrænset påvirkning af trafikken, men den vokser Set i en transportmæssig kontekst er E-handlens betydning for det

på ca. 200 mio. km. Til sammenligning var det samlede trafikarbejde med varebiler i 2014 knap 7,3 mia. km, og det vil sige, at pakkebilernes trafikarbejde med E-pakker i 2015 svarer til ca. 3% af det samlede trafikarbejde med varebiler. Det må indtil videre konstateres, at E-handel kun har haft begrænset indvirkningpå det trafikale billede, herunder på trafikken på det overordnede vejnet i Danmark. Men udviklingen går hurtigt, og nye varegrupper som fx dagligvarer og øgede krav til hurtig levering vil i en vis udstrækning kunne skubbe til dette billede. Blandt de redskaber der kan tages i brug for at mindske de negative trafikale effekter og transportørernes omkostninger, er optimering af kørsel og konsolidering af forsendelser i de enkelte biler. Desuden vil mere udbredt brug af levering til pakkebokse og postbutikker kunne reducere behovet for ”last mile” transport med varebiler ud til slutbrugeren i tætte byområder.

samlede trafikale billede naturligvis meget afhængig af omfanget. Men også set-up’et for den måde E-handlen organiseres på, er af stor betydning. Nedenstående eksempel giver et godt fingerpeg om de vigtigste størrelsesforhold. I analysen er der lavet beregninger på det trafikarbejde, som Ehandlen genere. De er baseret på en pakketransportørs kørsler, koblet med de 107 mio. E-handler i 2015, hvor der indgik fysiske produkter. Beregningerne viser, at E-handlerne i 2015 genererede et trafikarbejde EFFEKTIVITET NR. 1 2018

TRANSPORT OG LOGISTIK

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

TRANSPORT OG LOGISTIK

Innovation i det danske transporterhverv: Behovet for innovative kompetencer og uddannelse Tina Lundø Tranekjer, Lektor ved Institut for Marketing & Management, Center for Integrerende Innovationsledelse, Syddansk Universitet, tina@sam.sdu.dk Mette Præst Knudsen, Professor ved Institut for Marketing & Management, Center for Integrerende Innovationsledelse, Syddansk Universitet, mpk@sam.sdu.dk Ian Stampe, Marketing & Management, Center for Integrerende innovationsledelse, Syddansk Universitet, ian@sam.sdu.dk Lisbeth Brøde Jepsen, Innovation Developer, Erhvervsakademi SydVest, lbj@easv.dk

Denne artikel præsenterer resultater fra en nylig undersøgelse af det danske transporterhvervs innovationskompetencer1. Artiklens overordnede budskab er, at for at opnå en større grad af innovation skal der sættes et markant fokus på innovative kompetencer og uddannelse.

dermed går glip af mulige øgede markedsandele og nye kunder. Der-

Innovation er heldigvis oftere på agendaen hos danske virksomheder,

novationshøjden.

og vurderes til at være afgørende for at sikre den fremtidige konkur-

udover har 39.1% af transportvirksomhederne introduceret en serviceinnovation, og 27% har ændret eller fornyet deres forretningsmodel. Dette forholdsvise lave innovationsniveau i transportindustrien, kan skyldes forskellige faktorer og årsager, herunder f.eks. manglende kompetencer til at starte og gennemføre innovationsprojekter. Den lave innovationsgrad i transporterhvervet er ikke nødvendigvis en overraskelse, da tallene afspejler tidligere undersøgelser. Trods det, så vil vi i det følgende gennemgå en række muligheder for at øge in-

renceevne. Men innovation er en ”svær størrelse” for mange, og ofte

Hvem deltager i innovationsprojekterne?

er fejlslagne projekter bundet op på manglende kompetencer til at

Succesfulde innovationsprojekter kræver udover fokus og hårdt arbejde

gennemføre projekterne – fra start til slut. Det er altså en forudsætning,

involverede medarbejdere med den rette viden og knowhow, der kan

at ledelse og medarbejdere har de fornødne kompetencer for at kunne

bidrage til innovationsprojektet. Ellers er der risiko for at innovations-

understøtte udviklingen af f.eks. nye produkter, implementere nye

projekterne aldrig kommer i gang eller at de fejler. Resultaterne fra un-

processer eller tilbyde nye serviceydelser. De manglende kompetencer

dersøgelsen tyder på, at det ikke nødvendigvis er de rigtige medarbej-

er sjældent baseret på manglende teknisk indsigt – eller manglende

dergrupper, som er involveret i innovationsprojekterne. Det er primært

indsigt i de forretningsmæssige muligheder. Det drejer sig langt mere

medarbejdere fra administration og den daglige ledelse som deltager,

om viden om gennemførelse af de innovative projekter som organise-

samt medarbejdere fra planlægning og logistik, mens medarbejdere

ring af projektet, involvering af de ”rigtige” både interne og eksterne

med kompetencer og viden inden for innovation og marketing bliver

partnere, afstemning med virksomhedens overordnede strategi, og

anvendt i mindre grad. Ofte er disse ikke bragt ind i organisationen.

indsigt i de nødvendige innovative skridt i processen. Mange kan være i

Eksempelvis vil medarbejderne fra marketing, kunne bidrage med viden

tvivl om hvilken forretningsmæssig idé, man skal forfølge. Disse fakto-

omkring kundernes behov samt markedstrends, hvilket vil være nyttig

rer genfindes også i det danske transporterhverv. Derfor har Center for

viden i forhold til produktudvikling. Derfor er en mulig vej til en højere

Integrerende Innovationsledelse, Syddansk Universitet i efteråret 2017

grad af innovation, at fokusere på involvering af medarbejdere, der både

under Transportens Innovationsnetværk (TINV) taget temperaturen på

har den faglige viden, forståelse for markedsudviklingen, men også

innovationen i det danske transporterhverv.

viden om innovation.

Graden af innovation hos danske transportvirksomheder

Begrænset organisatorisk fokus på innovation

Undersøgelsen viser, at 26,1% af de deltagende transportvirksomheder

En forklaring på hvorfor disse medarbejdere ikke allerede er tænkt ind

er produktinnovative. Det vil sige, at de har introduceret et nyt produkt

i projekterne, er det manglende strategiske fokus på innovation. Det er

på markedet indenfor de seneste 3 år. Tilsvarende tal for produktionserhvervene ligger omkring 42%. For begge branchetyper er det rimeligt at forvente et lidt højere niveau, da det jo er et sted mellem 60 og 75% af virksomhederne, der ikke er produktinnovative i en given periode, og EFFEKTIVITET NR. 1 2018

Undersøgelsen er gennemført af Center for Integrerende Innovationsledelse, Syd-

dansk Universitet under Transporten Innovationsnetværk (TINV). Undersøgelsen blev gennemført i perioden fra august til december 2017.

TRANSPORT OG LOGISTIK

Hvordan er resultaterne fremkommet? Undersøgelserne blev foretaget i efteråret 2017 og er indsamlet med et spørgeskema til hhv. virksomheder i transporterhvervet, transportindustriens kunder og danske producenter. Undersøgelserne er udført af Syddansk Universitet som en del af Transportens Innovationsnetværks (www.tinv.dk) aktiviteter. Transportens Innovationsnetværk (TINV) er et af 22 nationale innovationsnetværk under Styrelsen for Forskning og Innovation (FI). Målet med TINV er at styrke innovationsevnen og skabe vækst i virksomhederne indenfor transportbranchen. Transportens Innovationsnetværk er medfinansieret af Uddannelses- og Forskningsministeriet. Spørgeskemaet blev sendt ud til 561 transportvirksomheder, hvoraf 96 blev returneret, hvilket giver en svarprocent på 17%. De deltagende transportvirksomheder er fordelt på følgende forretningsområder; 85% på vejtransport, 14% transportformidling som speditør eller shipping, 0% på havne og transportcentre, 2% på togtransport (service) og 1% på luftfart. Spørgeskemaet blevet sendt ud til 2.468 transportkunder, hvor 231 blev returneret, hvilket giver en svarprocent på 9%. De præsenterede resultater vil indenfor det næste år, bliver undersøgt nærmere ved interview med centrale aktører indenfor transporterhvervet. Er du interesseret i at høre mere, kommentere på denne artikel, eller i at deltage kan du kontakte Projektleder Mette Præst Knudsen (mpk@sam.sdu.dk).

Undersøgelsen viser alligevel, at under 1% af de adspurgte transport-

afgørende, at innovation kommer på virksomhedernes dagsorden, hvis det skal give effekt at investere i innovation. Undersøgelsen viser, at der

virksomheder har ansatte med længerevarende akademisk uddannelse

er et begrænset fokus på innovation i de adspurgte transportvirksom-

(kandidatgrad eller Ph.d.). Under 5% af virksomhederne har ansatte

heder, hvilket kan være en medvirkende forklaringsfaktor på den lave

med en diplom- eller bachelorgrad. Derimod har ca. 1/3 af virksomhe-

innovationsgrad. Under halvdelen af de deltagende virksomheder (42%)

derne faglærte eller ansatte med gymnasial baggrund. Det er tilsynela-

svarer, at de har en medarbejder ansat, der har ansvaret for virksomhe-

dende et branchefænomen, og derfor kan et fælles fokus sættes på at

dens forretningsudvikling og innovation. 9% af de deltagende virksom-

få opbygget brancherelevante efteruddannelsestilbud, der kan under-

heder har en decideret udviklingsafdeling. Og kun 25% af de deltagende

støtte udviklingen i branchen. Transportens Innovationsnetværk (TINV)

virksomheder deltager i faglige netværk, som for eksempel TINV.

har et særskilt fokus på uddannelse og kompetencer i transporterhver-

Forskning viser, at hvis ikke innovation og innovationsprojekter priori-

vet og forsøger løbende at holde sig orienteret om relevante efterud-

teres, vil det oftest forhindre at innovationsprojektet startes, eller at

dannelsesmuligheder indenfor branchen.

projektet ikke får tildelt de tilstrækkelige finansielle eller menneskelige ressourcer. Derudover viser resultaterne af undersøgelsen også, at der i

Kompetencer

begrænset omfang er afsat tid af til innovation hos de enkelte medar-

Hvilke kompetencer er vigtige og hvilke af disse kan genfindes i virk-

bejdere. Samlet set, er det væsentligt at ledelsen – især i virksomheder

somhederne? Vi har i undersøgelsen spurgt ind til 4 forskellige typer:

med begrænset innovationserfaring – sætter et strategisk fokus, der

•

følges op af dedikerede ressourcer til innovation – menneskelige, fysiske og finansielle.

Tekniske kompetencer kan bidrage med viden til at finde mulige tekniske løsninger på kendte udfordringer.

•

Innovationskompetencer kan understøtte hele innovationsprocessen – f.eks. til generering af gode idéer, hvilket understøtter

Uddannelse Viden og kompetencer kommer både fra uddannelse og fra den joberfa-

udviklingen af et nyt produkt eller serviceydelse. •

fokus på innovation og hvordan dette udføres indenfor det pågældende fagområde, selvom dette dog er kommet i stadigt større fokus de sene-

Relationskompetencer er vigtige, da innovationsprojekter fortaget f.eks. i samarbejde med kunder har større succes.

ring som opbygges igennem årene. Mange uddannelser har typisk ikke •

Markedskompetencer understøtter forståelsen for kunderne og deres behov.

re år. Et generelt lavt uddannelsesniveau i en branche kan derfor være en medvirkende forklaring på manglende innovation. Undersøgelsen

De deltagende transportvirksomheder er enige i, at alle 4 typer af kom-

viser et tydeligt billede på en branche med et lavt uddannelsesniveau,

petencer er vigtige, men også at branchen til en vis grad mangler alle

og da branchen igennem en årrække også har haft et lavt innovationsni-

disse fire typer af kompetencer. Derfor er anbefalingen, at branchen bør

veau så er kompetencerne heller ikke opbygget på jobbet. Dette er na-

overveje efteruddannelse eller ansættelse af medarbejderne med andre

turligvis en gennemsnits betragtning, idet der som i alle andre brancher

typer af uddannelse, for at højne kompetenceniveauet i branchen.

også findes virksomheder, der modbeviser ovenstående.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

TRANSPORT OG LOGISTIK

Artiklens forfattere Tina Lundø Tranekjer er Lektor ved Institut for Marketing & Management ved Syddansk Universitet, Center for Integrerende Innovationsledelse. Hun er tilknyttet Transportens Innovationsnetværk på Syddansk Universitet. Hendes forskning er bl.a. fokuseret på barrierer og udfordringer i forbindelse med innovationssamarbejde samt fejlslagne innovationsprojekter. Mette Præst Knudsen er Professor ved Institut for Marketing & Management ved Syddansk Universitet og leder af Center for Integrerende Innovationsledelse. Hun er projektansvarlig for Transportens Innovationsnetværk på Syddansk Universitet. Hendes forskning er bl.a. fokuseret på at øge danske virksomheders innovative kompetencer igennem innovationsstrategi, innovationsledelse og anvendelse af åbne innovationsformer. Ian Stampe er ansat ved Institut for Marketing & Management ved Syddansk Universitet, Center for In tegrerende Innovationsledelse. Han er tilknyttet Transportens Innovationsnetværk på Syddansk Universitet. Han har stået for indsamling af spørgeskemaer og analyse. Lisbeth Brøde Jepsen er Innovation Developer ved Erhvervsakademi SydVest. Hun er tilknyttet til TINV som samarbejdspartner til Syddansk Universitet. Hendes forskning fokuserer bl.a. på transport- og logistikvirksomheders innovationssamarbejde med transportkøbere i netværk samt innovative netværkskompetencer. Center for Integrerende Innovationsledelse forsker i nye metoder og tilgange, der kan understøtte virksomhedernes innovative kompetencer og dermed sikre virksomhedernes position i den internationale konkurrence (https://www.sdu. dk/da/om_sdu/institutter_centre/i_marketing/forskning/forskningsenheder/ci2m).

Hvordan øger transporterhvervet innovationsniveauet?

Anbefaling til danske transportvirksomheder

Den generelle udfordring i branchen med at hæve innovationsniveauet

Denne artikel har vist, at virksomhedernes fokus på innovation kan

kendes ikke kun hos transportvirksomhederne, men også hos deres

skærpes, ikke kun gennem en innovationsstrategi, men særligt også

kunder. I undersøgelsen har vi også adresseret danske virksomheder fra

ved at øge de innovative kompetencer i den enkelte virksomhed. En

de producerende erhverv, idet disse ofte har varer, der kræver trans-

mulighed er via ansættelser af nye medarbejdere ikke kun at se på

portydelser. Både transportvirksomhederne og kunderne har forholdt sig

den faglige profil og erfaringer, men også på praktisk erfaring med at

til den generelle udfordring. En sammenligning viser:

indgå og evt. lede innovationsprojekter. En anden vej er at fokusere på

•

Transportvirksomhederne vurderer, at der skal være større fokus

at øge de innovative kompetencer igennem efteruddannelse. Fælles

på vidensdeling, flere kompetencer indenfor projektledelse og IT,

efteruddannelse med afsæt i virksomhedens strategiske udfordringer

samt at innovation bør i højere grad anskues som et samarbejde

vil ikke kun øge de innovative kompetencer, men også positivt påvirke

f.eks. mellem transportvirksomhederne og deres kunder.

organisationskulturen i retning af øget engagement i innovation. Udover

Transportvirksomhederne nævner, at opbakning fra ledelsen i

en forventet positiv effekt på driften vil der formodentlig også komme

forhold til innovation vurderes som afgørende.

et løft på samarbejde og vidensdeling i virksomheden til gavn for in-

Kunderne er helt enige med transportvirksomhederne i de to

novationsarbejdet.

• •

foregående punkter. Yderligere vurderer kunderne dog også, at transportvirksomhederne i langt højere grad skal ansætte flere akademikere, idet det ses som en vej til at højne innovationsniveauet.

Indkaldelse til Generalforsamling 2018 Hermed indkaldes medlemmerne til ordinær generalforsamling i effektivitet.dk.

Dagsorden •

Valg af dirigent

•

Formandens beretning

•

Regnskab 2017

•

Valg af formand

•

Valg af bestyrelsesmedlemmer

•

Budget 2018

•

Evt.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

Dato, tid, sted & pris Torsdag den 22. marts kl. 16.00 Optilon Denmark, Njalsgade 76, 4. sal, 2300 Kbh. S T ilmelding senest den 19. marts

Den Danske Supply Chain Konference den 14. juni 2018 på AaU København

Digitalisering i Supply Chain

Sæt ild til din virksomhed

Nikolaj Sonne

Årets bedste i SCM?

Marianne Knudsen, Sen. Dir., Grundfos

Supply Chain via Blockchain?

Søg Den Danske Supply Chain Pris!

Få indblik i hvordan Grundfos digitaliserer

Er Blockchain teknologien nøglen til en

sig selv indefra og ud for at komme hurti-

Har du og din virksomhed netop stået bag

revolution af SCM, og kan teknologien

gere i markedet med nye digitale løsninger

bemærkelsesværdige resultater indenfor

anvendes til optimering af virksomhedens

og services samtidig med, at virksom-

Supply Chain? Så læg billet ind på Den

arbejdsprocesser?

heden fortsat skal være førende inden for

Danske Supply Chain Pris 2017!

Nikolaj, der er vært på ”So ein Ding”,

innovation, kvalitet og energieffektive

tager os med ned i bunden af maskin-

Kontakt sekretariatet på 7022 0004

pumpeløsninger.

rummet, og giver sit bud på perspekti-

eller info@effektivitet.dk hvis du vil

verne i en blockchain-baseret verden.

være med i opløbet.



Følg løbende programmet på www.dendanskesupplychainkonference.dk

Den Danske Supply Chain konference er for dig, som arbejder med eller har ansvar for virksomhedens logistik og Supply Chain Management. Konferencen samler nogle af Danmarks dygtigste eksperter og personligheder indenfor faget. På konferencen tager vi fat i de vigtigste emner og udviklinger indenfor Supply Chain Management netop nu. Blandt oplægsholdere og deltagere finder du et bredt udvalg af danske store og mellemstore virksomheder, samt repræsentanter fra universitetsverdenen, som beskæftiger sig med logistik og Supply Chain på et højt fagligt niveau.

Arrangør

Hovedsponsor

Samarbejdspartner

Mediepartner

Udstillere

’’

Det siger deltagerne:

Idéer og inspiration Det er vigtigt at holde sig opdateret inden for sit felt og tilegne sig ny viden og inspiration. Til konferencen var der en god balance imellem teori og praksis samt et varieret fokus på teknologi og optimering. Alle præsentationer med mulighed for at stille spørgsmål eller direkte involvere sig. Som deltager i Den Danske Supply Chain Konference 2017 kom jeg hjem med flere gode idéer og inspiration inden for optimering og udvikling af supply chain. Jeg kan varmt anbefale konferencen til andre med interesse for supply chain udvikling. Kristian Lambert Gregers Sørensen, LCI Senior Manager E2E Strategic Intiatives, LEGO System

’’

Det siger prisvinderen:

Åre

Søg Den ts bedste i SCM? Danske Supply C hain Pris !

Styrket vores SCM-funktions styrke og image

Vi har altid stræbt efter at blive blandt de bedste – og det synes vi faktisk Ambu er – men det at få en ekstern uvildig vurdering er noget helt andet – og det har styrket os markant i at tro på det vi gør er rigtigt – og vi vil gøre endnu mere for fortsat at være innovative! Vi har brugt processen internt tværfagligt til at få alle, som har bidraget til at hele vores forsyningskæde i dag er fuldt sammenhængende og koordineret lige fra salg over vores lagre globalt til produktion og leverandører, til at få en fælles forståelse af vores forretningssystem og konkurrenceevne Vores samlede business case har imponeret også internt i den øverste ledelse og har styrket vores SCM funktions styrke og image Henrik Storm Jørgensen, Vice President, Corporate Supply Chain, Ambu A/S

’’

Det siger udstillerne:

Inspiration og gode debatter Syncronic valgte i 2017 at blive Diamantsponsor for Den Danske Supply Chain Konference, hvilket gav god mulighed for at eksponere vores virksomheds ydelser og kompetencer overfor deltagerne. Dels gennem direkte deltagelse på scenen, dels via en stand og generel branding i magasin, hjemmeside, nyhedsbreve mv. Vi havde en god og velarrangeret konference, som samtidig gav inspiration og gode debatter. Henrik Knak, Partner, Syncronic ApS

Det siger arrangørerne: Vender tilbage år efter år

’’

Lars Villads Krogh, formand for effektivitet glæder sig over at det igen i år er lykkedes at afholde denne konference og mængden af fagfolk, der vender tilbage år efter år, kombineret med de mange nye ansiger, vi også ser, viser hvor højt prioriteret konferencen er. Lars Villads Krogh, Country Manager, Optilon Denmark

Tilmeld dig på www.dendanskesupplychainkonference.dk 23

Åben 1-dags TWI & KATA Simulation Deltag på denne 1-dags globale og anerkendte simulering, som på en realistisk, sjov og legende måde illustrerer sammenspillet mellem TWI og KATA programmerne. Dagen er fyldt med aha-opleveler og sjove øvelser. I bliver undervist af Joakim Bjurström - en af Skandinaviens eneste KATA Master Trainer, der er uddannet i USA, gennemført store KATA projekter og har oversat Toyota KATA bogen i tæt samarbejde med Mike Rother. Mål Målet med dagen er, at I lærer og øver Forbedrings KATA, Coaching KATA, og hvordan de samarbejder med TWI Programmerne. I vil blive trænet i anvendelsen, og i hvordan du og dine kollegaer i din organisation kan bruge metoden til at skabe en forbedringskultur, der består af færdigheder, fælles sprog og en kort læreringscyklus. Dette sikrer forsat god udvikling i jeres Lean arbejde. Du vil også få indsigt i, hvad det som grundlag kræver at organisere Jer til en evt. KATA opstart. Flere virksomheder tilføjer KATA coaching efter, i en periode, at have

’’

Det siger deltagerne:

”Jeg vil gerne give det ros. Joakim har været god, og vi har fået lov til at lave en masse selv. Det er altid rart i stedet for kun at skulle høre én tale. Det at få lov til at prøve selv og få oplevelserne på helt tæt hold det har været rigtig godt. At komme ud og prøve det selv og have interaktionen, som den vil være i en rigtig proces, og have den rigtige evaluering efter hver proces, det giver meget mere. Man er mere på, man kan lære mere, og man tager også meget med herfra. Det har bekræftet mig i de tanker, jeg havde, inden jeg kom her, nemlig at det er sådan noget, vi skal i gang med. Det er sådan noget her, vi har brug for.”

Mark Wolff, Group Lean Specialist, Scandinavian Standard ”Jeg har været rigtig glad, for den dialog der har været i løbet af dagen. Der har været masser af tid og rum til at få vendt tingene, vi er ikke bare hastet videre for at nå et eller andet program. Vi har været hele vejen rundt, og det synes jeg har været meget positivt. Det er langt mere involverende. Det gør, at man bliver holdt på stolekanten, man bliver aktiveret og beskæftiget og føler sig som en del af indholdet fremfor bare at være tilskuer, og det er klart at foretrække.”

arbejdet med nogle af TWI Programmerne. Dette er med til at lette pro-

Søren Nørregaard, Lean Manager, Danpo A/S

cessen fra pilotprojekt til daglig anvendelse i områderne. Ved brugen af Coaching KATA vil I sætte mål og forsøge at opnå disse. I denne proces vil der typisk opstå forhindringer, som kan løses igennem TWI Programmerne - f.eks.: •

Varians i udførelsen af arbejdet, hvor TWI Job Instruktion kan anvendes.

•

Er processen svær at udføre eller tager den for lang tid, så kan TWI

•

Job Metode anvendes.

•

Er processen usikker at udføre, så kan brugen af TWI Job Sikkerhed være godt.

•

Hvis der er modstand mod forandring, så kan TWI Job Relationer anvendes til at overkomme forhindringen.

”Det er en rigtig god måde at gøre det på, man er fysisk i gang, man sidder ikke og bliver træt. Det er fantastisk.”

Anja Tingholm Jørgensen, PTA Ingeniør Gram Commercials A/S

’’

Det siger instruktøren:

”Årsagen til vi kalder det TWI & KATA Simulation og ikke spil, er at det er deltagerne selv, der udvikler processen i løbet af dagen. Som facilitator sørger vi blot for, at gruppen går i en bestemt retning, men vi bestemmer ikke slutdestinationen, så det handler altså først og frem-

Dato, sted & pris Dato: Den 19. november Sted: Jylland Pris: Kr. 3.780,- ekskl. moms for medlemmer af effektivitet.dk og kr. 4.450,- ekskl. moms for ikke medlemmer Læs mere og tilmeld dig på www.effektivitet.dk 24

mest om at styrke gruppen. De bygger det hele selv fra start til slut.”

Joakim Bjurström, Business Through People, Landemanager Sverige og Senior Konsulent Kurset tilbydes i et samarbejde mellem Business Through People og effektivitet.dk. EFFEKTIVITET NR. 1 2018

CPIM

Certified in Production and Inventory Management

UDDANNELSE

APICS Certificering -et troværdigt bevis på din viden! 1

CERTIFICERING

EKSAMINER

10%

MERE I LØN*

65%

BEDRE JOBMULIGHEDER

107.000

CERTIFISEREDE *I henhold til the 2016 APICS Operations Management Employment Outlook

Jeg har fået en større viden, så jeg nu har en mere helhedsorienteret tilgang til jobbet og de daglige udfordringe

’’

Mads Strandløv Nørgaard, Manager Operational Planning at Agilent Technologies, Dako

Det kan altid betale sig at investere i kompetenceudvikling af medarbejderne – det giver værdi til virksomheden, styrker medarbejdernes motivation og øger virksomheds- og markedsværdi. Det har været et klart valg for indkøbsfunktionen at bruge kompetenceløft af medarbejderne til at kunne sikre vores strategi om at være ”Excellent in Inbound Supply Management Malene Gundestrup, Director, Purchasing at Novo Nordisk A/S

APICS WEBINAR

Hvilken APICS certificering er relevant for dig, dine kollegaer og din virksomhed? Få svaret på APICS webinar den 13. marts eller den 27. marts!

Se mere på www.effektivitet.dk/Kurser

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

CSCP

APICS Certified Supply Chain Professional

APICS Certificering -et troværdigt bevis på din viden! 1

EKSAMEN

13.000+

MODULER

21%

MERE I LØN*

’’

LANDE CERTIFISEREDE *I henhold til the APICS Operations Management Employment Outlook

Som deltager i diverse supply chain projekter og Continuous improvement forløb, er det en kæmpe fordel, at have den teoretiske ballast som CSCP uddannelsen giver. Desuden var det meget inspirerende, at møde andre Supply Chain Specialister på kurset. Mads Strandløv Nørgaard, Manager Operational Planning at Agilent Technologies, Dako The course taught me a basic supply chain platform, here under to be well grounded in a solid conceptual understanding being able to work with recognized and targeted methods in everyday life in own business. Similarly, the ability to communicate accurately and in a specialized technical language with greater understanding of standard terminologies. Steffen Christian Lorentzen, Head of Section for Affiliate Sales - Customer Order Management - Global Product Supply

APICS WEBINAR

Hvilken APICS certificering er relevant for dig, dine kollegaer og din virksomhed? Få svaret på APICS webinar den 13. marts eller den 27. marts!

Se mere på www.effektivitet.dk/Kurser

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

UDDANNELSE København

Brøndby

NYT

Jylland

Alle priser er ekskl. moms.

CPIM Certification - Part 1 BSCM

17.500,- DKK

BASICS er dels et selvstændigt kursus, dels det grundlæggende modul i APICS’ internationale CPIM certificering (Certified in Production and Inventory Management). Kurset gennemgår de grundlæggende definitioner og koncepter for forecasting, planlægning, indkøbsdisponering, lagerstyring, produktionsafvikling, distribution og styring af materialer gennem hele forsyningskæden fra leverandør til kunde eller forbruger. Kurset indeholder endvidere afsnit om kvalitetsstyring og løbende forbedringer ved hjælp af lean-principperne. MAR

NYT

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

CPIM Certification - Part 2

JAN

FEB

28.500,- DKK

Det nye CPIM-program fra APICS slår de fire moduler (Master Planning of Resources (MPR), Detailed Scheduling and Planning (DSP), Execution and Control of Operations (ECO) og Mål for Strategic Management of Resources (SMR)) sammen, så du på 6 dage får hele CPIM-uddannelsen (med undtaglese af BASICS).

MAR

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

APICS CSCP Certified Supply Chain Professional

JAN

FEB

32.850,- DKK

Løft dit i forvejen professionelle arbejde i Supply Chain området til et endnu højere niveau gennem udfordrende teori, cases og erfaringsudveksling med andre, som arbejder med SCM på højt niveau. Deltagerne tilegner sig den nyeste viden, og arbejder med fremadrettede krav til forsyningskæder og samarbejdsmekanismer med leverandører og kunder. Herved skabes et godt afsæt til udviklingsdrøftelser og forsyningskædeudvikling i egen organisation.

MAR

NYT

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

APICS CLTD Certified in Logistics, Transportation and Distribution 22.550- DKK Earning the CLTD credential makes you a recognized expert in the logistics, transportation and distribution fields. Certification demonstrates in-depth knowledge of a broad range of topics to set you apart from your colleagues - proving your high level of knowledge and skills. The CLTD will make you a more valuable asset to your organization, keeping you and your organization more competitive in today’s global economy. MAR

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

Åben 1-dags TWI & KATA Simulation

JAN

FEB

3.780- DKK

Deltag på denne 1-dags globale og anerkendte simulering, som på en realistisk, sjov og legenede måde illustrerer sammenspillet mellem TWI og KATA programmerne. Dagen er fyldt med aha-opleveler og sjove øvelser. I bliver undervist af en af Skandinaviens eneste KATA Master Trainer, der er uddannet i USA, og har gennemført store KATAprojekter samt oversat Toyota KATA bogen i tæt samarbejde med Mike Rother.

MAR

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

UDDANNELSE

Mød Ann fra Lean Akademiet Lars Lean, Lean Manager, PostNord Danmark, larsleaninspire@outlook.com

”Vi var tvunget til at levere ”just in time” - og til selv at arbejde med Lean” fortæller Ann Møller Svendsen om sin tid som direktør for Hydro Aluminium Structures fra 1999-2004. ”Vi var 1. tier supplier (direkte leverandør) til flere kendte europæiske bilfabrikker som bl.a. BMW, Land Rover, Audi og Lotus. Jeg besøgte derfor et væld af bilfabrikker, blandt andet Toyota Motor i Derbyshire i England. Og det var netop presset fra OEMerne (bilfabrikkerne), der gjorde, at vi fik øjnene op for de muligheder som arbejdet med

servce til borgerne.

Lean giver.”

ment opgaven er større inden for service og administration.”

”Samtidig besluttede Norsk Hydro, at vores fabrik i Tønder skulle være pilot for Hydros produktionssystem. Lean arbejdet blev en kæmpesucces. Det var fantastisk. Vi vendte et underskud til et overskud hos Hydro Aluminium Structures. Jeg har selv stået i det. Jeg har selv været der. Og det, der er særligt ved Lean er, at det er medarbejderne på gulvet, der bidrager til at skabe forbedringerne i virksomhederne. Det er allerede på det tidspunkt, at jeg beslutter, at det her er så godt, at det vil jeg hjælpe med at udbrede i andre virksomheder” fortsætter Ann Møller Svendsen, der senere stifter Lean Akademiet, som er en af effektivitet. dk’s nye samarbejdspartnere.

Begejstrede medarbejdere med armene oppe over hovedet ”Lean Akademiet er både et uddannelseshus og et konsulenthus. For at kunne undervise i Lean, forlanger vi, at du bruger mindst halvdelen af din arbejdstid på Lean konsulentopgaver ude i virksomhederne. Det er vigtigt, at du selv er ude og erfare, hvad der virker i praksis. Så det Lean, vi underviser efter, er både virkelighedsnært og teoretisk velfunderet. Igennem vores Lean Manager uddannelse arbejder du som studerende med en virkelig case ude fra din egen virksomhed.” Anns yndlings Leanværktøj er værdistrømsanalyse. ”Værdistrømsanalysen er det værktøj, der danner grundlag for, hvor vi skal sætte ind. Her oplever jeg begejstrede medarbejdere med armene oppe over hovedet, som synes, at det her er helt vildt godt. Her ser de sammenhængen i arbejdsprocesserne. Værktøjet er et vigtigt element på vores Lean Manager uddannelse.” Se også casen i Effektivitet nr. 1, 2017 side 37-39, hvor Lean Akademiets Morten Jacobsen træner Kim Kehlet fra Kohsel Elektronik i værdistrømsanalyse under en Lean Manager uddannelse. Værdistrømsanalysen bliver omdrejningspunktet for en helt ny produktionslinje hos Kohsel, som leverer transformatorer til Danfoss.

Lean har kæmpe betydning for dansk erhvervsliv Ann er sikker på, at Lean har en kæmpe betydning for dansk erhvervsliv: ”Tilbage i nullerne var der stor fokus på outsourcing. Jeg var selv med til at flytte produktion til Kina. Men nu oplever vi en bølge, hvor flere virksomheder trækker produktion hjem til Danmark igen. Og her spiller Lean en stor rolle. Insourcing kræver, at vi præsterer bedre herhjemme i Danmark end i lande med et lavere omkostningsniveau. Også i service og administration spiller Lean en stor rolle. Et godt eksempel er det offentlige, der konstant er under pres i forhold til ressourcer. Lean

Men er der egentlig den store forskel på at arbejde med Lean i service/ administration og i produktionsmiljøer? ”Tilgangen til Lean arbejdet i produktion falder mere naturligt. Her er der mangeårig tradition for at skulle forbedre sig hele tiden. Det er naturligt at arbejde med mål og måle på forbedringer. I service og administration er der en forestilling om, at det er svært at måle på, og der er måske ikke altid en forståelse for, at vi skal gøre det bedre. Så change manageHvordan undgår virksomhederne at Lean arbejdet falder tilbage og der udelukkende bliver fokus på drift og på andre udviklingsaktiviteter? ”Der skal arbejdes med Lean på strategisk niveau, så Lean arbejdet ikke bliver fortrængt af andre fokusområder, og så skal ledelsen ville det med hjertet. De skal synes, at Lean er fantastisk. Og vi er jo kun lige begyndt. De første 10 år var der størst fokus på værktøjer, herefter har vi haft ca. 5 år, hvor Lean blev drevet som forbedringsprojekter. Nu er mange begyndt at arbejde med Lean som en kultur. Og her skal Lean Akademiet også tilpasse sig. Men det er vejen frem, for når Lean bliver til virksomhedskultur, så bliver det en naturlig del af hverdagen at arbejde med Lean og dermed konstant at forbedre sig.”

15% rabat på Lean kurser og ja til en årlig Lean konference Ann lægger både vægt på, at effektivitet.dk’s medlemmer opnår 15% rabat på uddannelser hos Lean Akademiet og på interaktionen med de øvrige samarbejdspartnere i effektivitet.dk. ”Hos Lean Akademiet har vi nogle uddannelser, som vi kan stå 100% inde for – og jeg er super glad for, at det kommer effektivitet.dk’s medlemmer til gode med den rabataftale, som vi har indgået. Samtidig glæder jeg mig til, at vi opnår endnu mere interaktion med effektivitet.dk’s øvrige samarbejdspartnere. Vi har hver især vores kernekompetencer, men nogle af os er på visse områder samtidig konkurrenter, og det er godt. Konkurrence ser jeg som noget positivt. Det holder dig skarp. Lean Akademiet skal fortsætte med at tilbyde markedets bedste Lean uddannelser.” effektivitet.dk arrangerer i samarbejde med BTP en årlig TWI konference, ligesom effektivitet.dk har mange års tradition for en årlig Supply Chain konference. effektivitet. dk og vores samarbejdspartnere, herunder Lean Akademiet, overvejer derudover at arrangere en årlig Lean konference. Så det er bare dejligt at høre Ann, da hun med masser af entusiasme i stemmen afslutter interviewet med at sige: ”Bliver der en årlig Lean konference med start i 2019, så skal Lean Akademiet helt sikkert være med. Vi har masser af relevante og spændende Lean cases ude fra det pulveriserende erhvervsliv. Det kan blive rigtig godt.”

Fakta om Lean Akademiet Partnere: Morten Jacobsen, Ann Møller Svendsen. Etableringsår: 2006. Antal Konsulenter: 6. Lean uddannelser: Gul, grønt og sort bælte i Lean. Speciale: Toyota Kata og Policy Deployment.

kan hjælpe til at fjerne det unødvendige, så vi kan få fokus på bedre 28

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

UDDANNELSE

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

LSV Group er en konsulentvirksomhed, der hjælper virksomheder med at optimere kundetilfredsheden, processerne og drive deres forretning med det formål at skabe vækst på bundlinjen.

LSV Group udbyder: Yellow Belt LEAN Six Sigma • kr. 22.500,-. Green Belt LEAN Six Sigma • uge 12 • kr. 55.000,-. Green Belt til Black Belt • uge 46 • kr. 55.000,-. Black Belt LEAN Six Sigma • uge 46 • kr 115.000,-. Alle priser er ekskl. moms. Medlemmer af effektivitet.dk kan også få en gratis adgang til en LEAN Six Sigma læringsplatform inkl. en adgang til E-Learning kurset Yellow Belt (kun kursus – ingen andre ting medfølger). For E-Learning kurset gælder, at der kun er adgang i 6 måneder, mens resten af platformen er ubegrænset. Se mere på www.LSVgroup.dk.

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk Vi er eksperter indenfor organisationudvikling, strategi og effektivisering.

Howbiz Management Consulting udbyder: Lean Manager • 10. april • kr. 23.200,-. Lean Service & Administration • 10. april • kr. 6.900,-. Lean Manager • 10. april • kr. 23.200,-. Lean Konsulent • 10. april • kr. 43.300,-. Alle priser er ekskl. moms. Se mere på www.centerforlean.dk.

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

Ative er Danmarks førende konsulenthus inden for lean software udvikling.

Ative udbyder: Certified ScrumMaster • 19. april • kr. 12.500,-. Certified Scrum Product Owner • 23. april • kr. 12.500,-. Alle priser er ekskl. moms. Se mere på www.ative.dk.

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

BTP er Official Global Partner med TWI Institute i USA, og er som de eneste i Skandinavien godkendt til at tilbyde deres anderkendte certificeringsproces i TWI og KATA programmerne.

Business Through People udbyder: Åben 1-dags TWI & KATA Simulation • 19. november • 3.444,-. Alle priser er ekskl. moms. Se mere på www.btp.dk omkring alle vores ydelser, åbne kurser og konferencer. Her kan du også finde en masse inspirationsmateriale i vores videnscenter.

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk Lean Akademiet tilbyder Lean kurser, – uddannelser og – konsulenthjælp. Selv om vi er specialister, kan vi formidle vores viden praksisnært og forståeligt.

Lean Akademiet udbyder : Lean Introduktion Gult bælte • 23. april • kr. 6.900,-. Lean Manager Grønt bælte • 23. april • kr. 26.800,-. Lean Specialist Black belt • 7. mar. • kr. 26.800,-. Policy Deployment • 7. mar. • kr. 6.900,-. Projektledelse • 19. mar. kr. 6.900,-. Alle priser er ekskl. moms. Se mere på www.leanakademiet.dk.

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk Tag på Kaizen Tour til Japan.

Kompetenceforum udbyder Bliv Lean Agent • 26. okt. • kr. 9.500,-. Bliv Lean Master • 8. maj • kr. 23.000,-. Kaizen Tour til Japan • april • kr. 34.900,Alle priser er ekskl. moms. Medlemmer af effektivitet.dk kan også få en gratis adgang til en e-learingsplatform. Se mere på www.kompetenceforum.dk.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

TRANSPORT OG LOGISTIK

Delivery Bike-Stuttgard

EL KW-Paris

Global skills for the future Lars Lean, Lean Manager, PostNord Danmark, larsleaninspire@outlook.com

You immediately notice the light in their eyes. These students are gifted, and they are all handpicked for a special program. I notice their joy and enthusiasm, as I speak with several of them to the Meet & Greet event at Copenhagen Business School on the 24th of November 2017. Jeff Yeung´s and René Sidor’s presentations show that their global Supply Chain Management skills will be needed.

these students get the best off both worlds: the university environment and the business environment in Canada, China and Denmark. And the fact that the companies are represented at the Meet & Greet means that it is also about internship.

Alibaba: 256,000 transactions per second It does not happen that often. But Jeff Yeung’s presentation gives you a slightly different view of the world. The subject is why digital firms take over and change both consumer habits and the associated supply chains. Jeff compares the invention and development of the engine with the invention and the development of the Internet. He compares the global perspective for these two inventi-

Canadian, Chinese and CBS students Originally, they come from Canada, China or Denmark. But they are all here now because of a unique collaboration over three terms. It is a

ons and developments. Due to the invention and development of the engine, vehicles could replace transport with horses. That led to more frequent travelling, which again led to highways, suburbs and shopping

collaboration between University of British Columbia, Chinese University of Hong Kong and Copenhagen Business School for the benefit of the selected Supply Chain Management students. The student alternates between the three universities. They get Supply Chain knowledge and build up their own professional and personal network across continents. Next stop for the students is University of British Columbia in Vancouver. But this afternoon they are here at CBS listening to Jeff Yeung from Chinese University of Hong Kong speaking about the Global Digital Revolution and its impact on Supply Chain Management, and listening to René Sidor, General Manager, European Logistics, Dachser Denmark speaking about “City Distribution anno 2017: More than bringing parcels to consumers”. After they have listened to the key-note speakers of today the students circulate in the Atrium at CBS and talk to company representatives from DHL, DSV, Maersk, DB Schenker, Dachser, PostNord and Danish Freight Forwarders Association. There is no doubt that

The need for Supply Chain Restructuring

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

TRANSPORT OG LOGISTIK

El Carrito-Malaga

Centers. Because of the invention and development of the Internet –

Fuso-Munich

Individual logistics solution for every city

information on paper can be replaced by the Internet. That means op-

When René Sidor looks at all the students at CBS,

portunities for more frequent orders and faster updates – and that again

he gets a flashback. 25 years ago René was a Sup-

will require Supply Chain Restructuring.

ply Chain Student at CBS. Now René is Managing

Jeff introduces the students and the rest of the audience to the

Director Nordic at the German family owned company

Alibaba Group. Alibaba provides C2C, B2C and B2B sales services via

called Dachser Nordic A/S, a logistics company with

web portals, as well as electronic payment services, shopping search

more than 27,450 employees and with 409 locations

engines and cloud computing services. And it is surprising, when Jeff

in 43 countries. Supply Chain Management is a fast

let us all know that Alibaba in Singels day in 2017 set a world record for

game. René compares it to an ice hockey game, where you have to play

payment transactions with 256,000 transactions per second. Singles

the puck, not where your fellow player is at the moment, but to where

day is November 11 every year and an entertainment festival among

he will be in few seconds.

young Chinese people, who celebrate the fact that they are proud of

However, fast deliveries are challenged by the global trend towards

being single. The date is chosen, because the number “1” resembles an

urbanization, city center traffic and regulations on air pollution in the

individual. The total number of transactions went up to 1.48 billion, re-

cities. Each city has its own specific logistics requirements. An example

sulting in 700 million delivery orders through Cainiao, which is Alibaba’s

is Paris, where only vehicles licensed in January 2011 or later will be al-

logistics affiliate.

lowed to enter the metropolitan area from 2020. Dachser analyzes each

Alibaba’s logistics affiliate Cainiao operates a proprietary logi-

metropolitan region separately in order to be able to offer individual

stics information platform that links a network of logistics providers,

solutions for each city. Dachser cooperates with each city council to

warehouses and distribution centers together in order to enable higher

find sustainable and efficient logistics solutions. Examples are daily

efficiency in China’s logistics industry. The platform allows participants

deliveries to the inner cities of Malaga, Paris and Stuttgart by electri-

to confidentially share information on orders, delivery status and user

cally powered vehicles, and delivery time is reduced, fulfilling customer

feedback. The information flow and related data analysis empowers

demands in Paris, by delivering to hospitals, restaurants and offices

delivery companies to provide high quality service to both merchants

between 17:30 and 22:30.

and consumers. In contrast to Amazon, Alibaba and Cainiao have no storage facilities. Amazon is still the largest Internet retailer in the world, measured by revenue and market capitalization. But Alibaba Group is growing faster

René’s advice to anyone, who wants to work with city logistics, is to design inner city delivery concepts by combining proven and tested logistics systems with new ideas. The conclusion on the two presentations must be that Jeff´s predic-

than Amazon. Jeff´s conclusion is that both Amazon and Alibaba will

tions about the Supply Chain opportunities created by the internet, re-

take over the world, and that the shopping centers will change. It will be

quires city logistics solutions, such as described by René. Also that the

interesting to follow the development of the new different Supply Chain

Supply Chain skills that the students acquire from the three universities

Management principles and the shopping center changes, all based on

will be needed in the future.

the opportunities that the internet creates. The students’ skills will be important in this context.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

TWI & KATA KONFERENCE

den 20. november

Trivsel

s Early bird pri t! før 31. augus

Vidensdeling

Kompetenceudvikling

Konflikthåndtering

Følgeskab

Den Danske TWI & KATA Konference 2018 På TWI & KATA Konferencen har vi fokus på TWI og KATA som enkeltstående programmer, men også i samspil – som flere og flere ser som en væsentlig styrke i deres lean arbejde. Flere virksomheder anvender TWI og KATA programmerne i en kombination, eller har mål om at gøre det. I KATA lærer vi at sætte mål og forsøge at opnå disse. I denne proces vil der opstå forhindringer, som bl.a. kan løses gennem et af TWI Programmerne - f.eks.: •

Hvis der er modstand mod forandring, så kan TWI Job Relationer anvendes.

•

Varians i udførelsen af arbejdet. Her kan TWI Job Instruktion anvendes.

•

Er processen svær at udføre, eller tager den for lang tid, så kan TWI Job Metode anvendes.

•

Er processen usikker at udføre, så kan brugen af TWI Job Sikkerhed være godt.

Konferencen henvender sig til alle typer virksomheder, organisationer og størrelser – hvor ønsket er, at resultater skabes igennem mennesker. Dette er den 6. konference, der arrangeres af effektivitet.dk og Business Through People.

Læs mere på: www.twikonference.dk

Coaching

TEMA

Kan du ikke få nok af TWI & KATA? Tilmeld dig hele 3 dage med TWI! TWI og KATA Simuleringskursus 19. november

Deltag på denne 1-dags globale og anerkendte simulering, som på en realistisk, sjov og legenede måde illustrerer sammenspillet mellem TWI og KATA programmerne. Dagen er fyldt med AHA-opleveler og sjove øvelser. Pris: Kr. 3.780,- ekskl. moms for medlemmer af effektivitet.dk og kr. 4.450,- ekskl. moms for ikke medlemmer.

TWI & KATA Konference 20. november

Tilmeld dig konferencen og hør om TWI erfaringer fra virksomheder som bl.a. Jyske Bank, LEGO System og VELUX. Pris: Kr. 2.500,- for medlemmer af effektivitet.dk, Dansk Produktionsunivers, DDV og IDA Operations Management. Kr. 3.000,- for ikke-medlemmer.

Fælles TWI netværksdag 21. november

effektivitet.dk’s TWI netværksgrupper holder fælles netværksdag, hvor erfaringer og udfordringer med TWI i de enkelte medlemmers virksomheder deles. I dag åbnes der også op, for dem der kunne overveje at deltage i et TWI netværk. Så kom og se om TWI netværk er noget for dig.

’’

God inspiration og spændende inputs til brug ved skabelse af platform for viden og kompetenceoverførsel i egen virksomhed.

Jeg synes, jeg har fået virkelig meget med mig, og det at se aktuelle cases giver gode læringspunkter, man kan tage med hjem.

Rikke Kroer Høberg - VP, Global Group Services, Nissens A/S

Rikke Bahr Christensen - Træningsspecialist, Danske Bank A/S

TWI Konferencerne giver god inspiration, og skaber en bedre og bredere platform for implementering af TWI konceptet. Konferencerne giver også et godt netværk og sparring med andre virksomheder.

Fantastisk - meget inspirerende! Jakob Manori - Director, PostNord Logistik

Max Lehmann - Project Leader, Training, Vestas Wind Systems

Arrangører

Samarbejdspartnere

Mediepartner

TRANSPORT OG LOGISTIK

Innovation i bacheloruddannelse Britta Gammelgaard, professor, CBS, bg.om@cbs.dk

Et tre-kontinentalt program i Global Supply Chain & Logistics Management

& Trade (IST). De studerende er i forvejen fagligt stærke og ambitiøse,

CBS er kendt for sin brede uddannelsespalette, der tiltrækker tusinder

og arbejdsdisciplin er motiverende og bidrager i sig selv til læringen.

men det at være en del af en international gruppe med ambitioner

unge hvert år. Innovation i uddannelserne er et ”must” både for til sta-

Emilie Hellbrandt Fischer fra IB studiet siger

dighed at være det foretrukne valg for disse mange dygtige unge og for

samstemmende med shipping studerende

at kunne matche virksomhedernes behov for ny viden og udvikling. Ét

Christian Houen:

af disse nye programmer er det tre-kontinentale program Global Supply Chain & Logistics Management (GSCLM). Programmet er udviklet og køres i samarbejde med Chinese University of Hong Kong-Shenzhen (CUHK-Shenzhen) og University of British Columbia (UBC), Vancouver, Canada. Formålet med programmet er: ”To cultivate students’ knowledge of supply chains, logistics and related theoretical foundations to create value in the global economy. The program develops conceptual thinking, strategic perspective, quantitative focus and analytical acumen, combined with multicultural understanding through a tri-continental learning experience. We aim to cultivate cohorts of successful leaders who, through developing, communicating and implementing innovative solutions will improve world integration”. Programmet fokuserer altså på strategiske aspekter og perspektiver på logistik og supply chain management samtidig med, at også det kvantitativt-analytiske perspektiv dyrkes. Hvert af universiteterne udbyder to fag, der er dedikerede til programmet, og som skal afspejle de respektive kontinenters særlige fokus på supply chain management og logistik. Hermed sættes de individuelle universiteters specifikke kompetencer i spil. På CBS er det særligt det strategiske, CUHK-Shenzhen det innovative og UBC det kvantitativt-analytiske.

Kohorte-princippet: Styrkelse af den kulturelle læring og erfaring Op til 15 studerende håndplukkes nu hvert år fra de tre universiteter, og de i alt op til 45 studerende følges ad igennem tre semestre (halve studieår); ét på hvert universitet. Det er det såkaldte kohorte-princip, som er anderledes end den mere kendte exchange (udveksling), hvor de studerende ikke på forhånd kender deres nye studiekammerater, og hvor studieprogrammet ikke på forhånd er fastlagt for dem. Studentergruppen på CBS udvælges blandt studerende fra de to bachelor-programmer International Business (IB) og International Shipping

har behandlet en række interes’sante ’Programmet emner indenfor supply chain management, og sammensætningen af de 45 hårdtarbejdende elever på tværs af 3 universiteter har virkelig bidraget til, at jeg i dag føler, at jeg har flyttet mig fagligt. Når flere deler samme interesser og går ind i programmet med et højt ambitionsniveau, har det for mig virkelig øget min motivation for at forbedre min faglighed, personlige udvikling og kulturelle forståelse.

’’

At måden at lære og undervise på de tre kontinenter også varierer, er for de fleste studerende en øjenåbner, som kræver åbenhed og fleksibilitet fra alle studerende. Emilie siger om dette, at programmet har givet hende et indblik i, at undervisning, læring og sparring mellem mennesker kan variere i langt højere grad, end hun ville have oplevet det, hvis hun var blevet i Danmark og på CBS. Og Emilie siger videre om den kulturelle oplevelse som kohortestuderende: ” Når man som menneske besøger så vidt forskellige kulturer som Europa, Asien og Nordamerika, er det klart, at man støder på udfordringer. Specielt i Kina, hvor de simpleste ting, som at bestille mad på en restaurant eller få hjælp til at finde vej, pludselig viser sig som værende en kæmpe udfordring, kan man let ende med at føle sig fortabt. Helvigvis var de kinesiske studerende på programmet gode til at tage hånd om os, og hjælpe til hvor nødvendigt, indtil vi bedre kunne ”stå på egne ben”. Efter at være faldet bedre til, og man har fået

www.cbs.dk/uddannelse/bacheloruddannelser/bsc-in-international-shipping-and-trade/global-supply-chain-and-logistics-management Information fra Alumne-gruppen kan findes på følgende adresser: www.globalsclm.com, Instagram-konto: globalsclm og Facebook-side: Global SCLM Program

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

TRANSPORT OG LOGISTIK

chancen for at komme sig over det værste kulturchok, går tiden rigtigt stærkt. Jeg synes, det har været enormt lærerigt at komme så tæt på en

med et introduktionsprogram med sociale såvel som faglige aktiviteter. Én faglig aktivitet består således af en case konkurrence, hvor case´n

kultur og økonomi, man hører så meget om, men ser så lidt til herhjem- er udviklet i samarbejde med en dansk supply chain/logistik virksomhed. me. I Canada stødte vi også på en række udfordringer, hvilket kom bag

Indtil videre har såvel DSV som Blue Water Shipping stillet op med en

på mig, da det generelt var min opfattelse, at alle vestlige lande i grove

problemstilling som case. De studerende inddeles i grupper á tre stu-

træk deler samme kultur. Jeg har rejst flere gange i USA, men alligevel

derende, én fra hvert universitet for at de allerede fra dag 1 begynder at

var den tilbagelænede livsstil på Canada´s vestkyst noget nyt. Personligt tale om supply chain og logistik. Ledere på højt niveau i case virksomvar jeg enormt glad for Canada, og jeg tror helt sikkert, at jeg kan takke

hederne har været dommere ved case konkurrencen, hvor de også giver

noget af den kulturelle omstillingsparathed, jeg lærte i Kina, for det”.

de præsenterende hold feedback og gode råd med på vejen.

Kompetencer for erhvervslivet

res til både teori og praksis inden for logistik og supply chain manage-

Hensigten med programmet er at skabe rammerne for livslange

ment i en stærk maritimorienteret logistikklynge. Desuden præsenteres

venskaber og professionelle netværk samtidig med, at de studerende

de studerende og virksomheder for hinanden i et såkaldt ”Meet & Greet”

får en langt dybere indsigt i de enkelte landes logistik og supply chain

event, hvor aftaler om sommerjob, praktikhold og bachelor thesis sam-

management, i teori såvel som praksis. Det giver de studerende en

arbejde indgås. Vigtigt er også, at alle studerende får lejlighed til at tale

særlig kompetenceprofil, som globale virksomheder har brug for.

med virksomhederne og høre om, hvordan man i praksis arbejder med

Senere deltager alle på en studietur til Hamborg, hvor de introduce-

Christian og Emilie siger: ”Virksomhederne kan drage fordel af 15 danske supply chain management og logistik. business elever, som ikke blot har studeret kultur, men rent faktisk levet den. Mere end de fleste andre, har vi været under overfladen af to vidt forskellige og store kulturer på globalt plan og skabt os egne erfaringer med, hvad det vil sige at leve med og gebærde sig i den. Vi mener, at det vil være en stor fordel at kunne trække på ressourcer med netop den erfaring, vi har gjort os det seneste 1,5 år, når virksomheder skal gøre forretning ude i verden. Kombinationen af dette kendskab, samt en uddannelse i business og Supply Chain & Logistics Management, kan ikke blot bidrage til nye synspunkter for forretningens problemstillinger, men også gøre sig nyttig ved at bidrage til et mere gnidningsfrit potentielt indtog til nye lande med anderledes kulturer end vores egen”. Også shipping-studerende Daniel Vinther fremhæver

Der arbejdes med forståelsen af logistik via spil.

programmets tre-kontinentale dimension som katalysator

Fremtiden

for læring og selvindsigt:

Programmet introduceredes i 2016, og det første holds gennemførsel

’’

At opleve verden ved at være bosat I to andre lande og opleve deres måde at leve og gøre forretning på, fik mig faktisk til at forstå mine egne værdier og interesser bedre. Programmet har udfordret mine holdninger og disciplin, givet mig mange muligheder og styrket mit internationale udsyn og forståelse. Jeg er overbevist om, at disse kvaliteter er nødvendige for at tackle udfordringerne i global business.

fejredes ved en festlig ceremoni med studerende, administratorer og

De meget konkrete aspekter af logistik og supply chain management er

Verdens første hold ”Global Supply Chain & Logistics Management”.

professorer og lærere fra de tre universiteter i Vancouver i december 2017.

’’

også tiltalende og lærerige for studerende og forbereder dem på praksis. Emilie siger for eksempel om dette, at ”Min uddannelse i BSc International Business kan til tider være meget akademisk, men med Global SCLM er dele af uddannelsens mere generelle fag blevet erstattet af flere samfundsrelevante emner og problemstillinger indenfor supply chain management. Så uden at begrænse mine fremtidige muligheder, har Global SCLM åbnet op for en lang række nye og spændende døre, jeg frit kan vælge at udforske”.

Lidt om forløb og møder med praksis De studerende i programmet starter ud på CBS, hvor de CBS studerende, som i reglen selv er en international gruppe, agerer som værter for de tilkommende canadiske og kinesiske studerende. Når de CBS studerende så ankommer til henholdsvis Kina og Canada, er det de kinesiske og candiske studerende, der på samme måde agerer værter. Der startes EFFEKTIVITET NR. 1 2018

De CBS-studerende arbejder nu i virksomhedspraktik og med at forberede skrivning af deres bachelor thesis. De kinesiske og canadiske studerende er tilbage på deres hjem-universiteter for at gøre deres bachelor-studie færdigt dér. Da det første hold først lige er gennemkørt, har vi endnu begrænset erfaring med, hvad de studerende vælger som fremtidig, faglig profil. Vi forventer dog, at de IB-studerende vil fokusere på mere generelle management aspekter af SCM og logistik for eksempel i ”matching of supply & demand” i en forecasting- og planlægningsfunktion eller med strategisk styring af globale indkøb. Shipping & Trade-studerende vil måske udvide deres forståelse af shipping med door-to-door design og integration af globale forsyningskæder. Mulighederne er mange, ikke mindst fordi programmet giver adgang til hele palletten af cand. merc. studier på CBS.

Aktuelle værktøjer Struktureret problemløsning med fiskeben eller med Kata Storyboard? Lars Lean, Lean Manager, PostNord Danmark, LarsLeanInspire@outlook.com

Det kan være fristende at skyde genvej og gå hurtigt og direkte fra problem til løsning. I mange tilfælde er erfaringen dog, at selv om ”løsningen” bliver gennemført, så opstår der over tid tegn på, at problemet alligevel ikke er helt væk. Du beslutter, at denne gang skal I gå grundigere til værks. Nu dykker du derfor ned i Lean værktøjskassen. I skal arbejde med årsagerne til problemet. Målet er at fjerne problemet 100%. Du kender måske de traditionelle problemløsningsværktøjer med fiskebensdiagrammer og 5 x hvorfor. Desuden er der Kata Storyboard, som også skulle være særdeles effektivt. Men hvilket værktøj skal du vælge til hvilket problem?

Problemløsning med Fiskeben På et kraftværk opstår der en brand i en kulsilo. Branden udvikler kraftig røg, men ingen kommer til skade. Men forsyningsselskabet vil være sikker på, at det ikke sker igen. Den efterfølgende problemløsning med fiskebensdiagram viser, at der er flere årsager til, at branden kunne opstå. Resultatet bliver derfor en række initiativer, som hver især fjerner de enkelte årsager til branden, så den ikke opstår igen. Typisk kan fiskebenene være delt op i: ”Mennesker, Maskiner, Metoder, Målinger, Miljø (ydre omstændigheder) og Materialer”. For at gøre det nemt at huske kaldes denne opdeling af fiskebenet for 6M. Fiskebens diagrammer findes også i lidt andre udformninger. Fælles for dem er, at diagrammet giver mulighed for at kigge på delelementer af problemet i stedet for hele problemet på en gang. Det gør jeres analyse mere overskuelig og den samlede problemløsning mere håndterbar. I fiskebenets hoved skriver du det problem, I vil løse, og så arbejder

I med ét M ad gangen. For eksempel lægger I ud med at arbejde med den effekt, som mennesker har på problemet. For at alle kan komme til orde, kan det være en god idé at starte med at brainstorme på post-its og efterfølgende inspirere hinanden, når I gennemgår de enkelte på post-its. Derefter arbejder I med årsagerne. Her kan det være en god idé at bruge værktøjet ”5 x hvorfor”, hvor hvert svar bliver grundlaget for det næste, uddybende spørgsmål. Udfordringen ved ”5 x hvorfor” er, at der nemt opstår en lidt komisk situation, når man bliver ved med at spørge hvorfor. Men de fem iterationer gør, at I nemmere kommer frem til problemets grundlæggende årsag. Herefter arbejder I med løsningsforslag, der rammer den enkelte årsag. Måske kommer I frem til, at et udstyr er blevet fejlbetjent. Hvorfor er det blevet fejlbetjent? Årsagen er måske manglende viden om udstyret, enten fordi der mangler en pædagogisk betjeningsvejledning, eller fordi der mangler medarbejdertræning. En løsning bliver at udforme en simpel, visuel standard for betjening af udstyret, at gennemføre træning i brug af udstyret og derefter at standardisere rutiner for udarbejdelse af visuelle standarder og medarbejdertræning. Det er vigtigt, især når der arbejdes med det første M (Mennesker), at huske på, at det ikke er medarbejdere, der fejler. Det er processer, der fejler. Processen i analysen med fiskebens diagrammet gentages med ”Maskiner, Metoder, Målinger, Miljø og Materialer”, og I ender op med et antal løsninger, som hver især bidrager til at fjerne problemet 100 %. Når I har det samlede overblik, finder I måske nye løsninger, der angriber flere årsager samtidig. Herefter prioriterer I de forskellige, mulige løsningsforslag på problemet i en indsats/effekt matrice og udvælger den eller de løsninger først, som I vurderer til at have den største effekt med mindst mulig indsats. Ud fra det laver I en plan, så I har sikkerhed for, hvem der gør hvad og hvornår.

6M Fiskebensdiagram, som anvendes til årsags- og effektanalyser.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

Kata Storyboard hos Haldor Topsøe. Store udfordringer tackles ved at arbejde

Kata Storyboard, som anvendes til iterativ problemløsning.

systematisk og struktureret med Kata metoden. Her er det medarbejdere tæt på processen, der med den rette coaching opnår markante resultater. Det skaber både engagement og ejerskab. Fotoet er taget under et netværksbesøg arrangeret af Lean Akademiet i marts 2017.

Problemløsning med Kata Storyboard

antal iterationer har nået jeres delmål, sætter I et nyt delmål. Formålet

På et Postcenter mistes vigtig produktionstid på et sorteringsanlæg

er at komme endnu et skridt nærmere, det at tackle den udfordring,

af lidt ældre dato. Målet er 100% oppetid i hele produktionsvinduet. I

som i starten virkede uoverskuelig.

løbet af en måned logges samtlige fejl. I et regneark findes efter Pareto princippet frem til de fejl, der koster mest tabt produktionstid. En af de

Fælles for Fiskeben og Kata Storyboard

hyppigste fejlårsager er, at anlægget stopper, når der er fastklemt post i

Uanset om I anvender Fiskeben eller Kata Storyboard, så har du både

et bestemt sving på anlægget. Den efterfølgende problemløsning med

brug for en, der kan coache problemløsningsprocessen, og nogen der er

Kata Storyboard fokuserer i første omgang på at løse dette problem

helt tæt på selve problemet. Fælles for metoderne er at problemløsnin-

100%. Som hos Haldor Topsoe er det på Postcenteret de medarbejdere,

gen er baseret på facts. Er det for eksempel et problem i en produktion,

der er tæt på processen, som er omdrejningspunktet for problemløs-

så er det typisk produktionsfolk, vedligehold eller PTA ingeniører, der

ningsarbejdet.

er tæt på problemet. Du skal desuden naturligvis sikre dig opbakning

I modsætning til fiskebensanalysen, er Kata arbejde noget, der gen-

fra den nærmeste ledelse til at anvende de nødvendige ressourcer, der

nemføres med en kort fast frekvens. Metoden er baseret på strukture-

skal til for at gå i dybden med problemet. Selve fiskebenet eller Kata

rede eksperimenter, hvor I hele tiden følger op og bygger videre på de

Storyboardet er godt at have fortrykt på et Whiteboard. Alternativt kan

enkelte eksperimenter. Typisk har et Kata Storyboard 5 hovedfelter.

du have det printet ud i A0 format og derefter arbejde med Post-its. Det

I feltet ”1. Udfordring” formulerer I det, som I gerne vil opnå inden for 4-12 uger. Da metoden er meget effektiv, må det gerne være en kæmpe

er I alle tilfælde vigtigt, at I kan stå foran tavlen og arbejde med den metode, som I vælger.

udfordring, som umiddelbart ser ud til at være svær at tackle. I feltet ”2. Nu situationen” beskriver I, hvordan det fungerer nu. Det

Fiskeben eller Kata Storyboard – hvad skal du vælge?

kan være en Pareto graf, der viser, hvor meget produktionstid hver

Hvis problemet er repeterbart i en produktion, er Kata Storyboard me-

enkelt fejl på anlægget bidrager med i en måned. Eller det kan være en

toden meget velegnet. Den er videnskabeligt baseret på kontrollerede

Value Stream Mapping, der viser, at processerne er ude af takt. Eller

eksperimenter, og den er meget Lean kulturskabende, fordi der arbejdes

noget helt tredje, der beskriver den nuværende situation.

konstant med at skabe forbedring af den eksisterende situation.

I feltet ”3. Delmål” beskriver I det, som I vil opnå på den korte bane, inden for nogle få dage eller uger.

Silobranden på kraftværket er ikke noget, der sker hver dag, så her kan det måske være svært at arbejde med Kata Storyboard, hvor grund-

Feltet ”4. Forhindringer” er jeres parkeringsplads. Her skriver I de

laget er et antal iterationer. For hvis du foretager en ændring, så kan

forhindringer op, som gør, at der er noget, I ikke umiddelbart kan gen-

du måske ikke altid måle, om sandsynligheden for en brand er blevet

nemføre i den pågældende iteration. For at overkomme den pågælden-

mindre, og det kan derfor være svært at vurdere udgangspunktet for

de forhindring kan fiskediagrammet evt. tages i anvendelse.

endnu en iteration.

I Feltet ”5 Eksperiment” arbejder I iterativt med jeres delmål. Prøv

Kata Storyboardet er derfor bedst til repeterbare processer, hvor der

én ting ad gangen. Det kan både være en mindre teknisk ændring, eller

er mulighed for at foretage iterationer. Ellers brug fiskeben, suppleret

det kan være en justering af den måde, I arbejder på. I skriver op, hvad I

med ”5 x hvorfor”. Har du brug for at arbejde med struktureret problem-

forventer, der sker(Plan). Når I mødes næste gang, skriver I op, hvad der

løsning med enten fiskeben eller KATA storyboard? Så kan du vælge

faktisk skete (Do-Check), og til sidst skriver I op, hvad I lærte (Act). Det,

at henvende dig til effektivitet.dk. Så vil vi sætte dig i kontakt med en

I lærte, bruger I som udgangspunkt for endnu en iteration. På næste

af vores samarbejdspartnere, som vil kunne hjælpe dig i gang. FX er

møde aftaler I således, hvad I vil prøve af næste gang etc. Når I efter et

Morten Jacobsen fra Lean Akademiet ekspert i KATA Storyboard.

Fiskebensanalyse (Ishikawa diagram)

Kata Storyboard

Grundkonceptet stammer tilbage fra 1920’erne, og det betragtes som et

Kata bygger på Mike Rothers omfattende studier af Toyotas måde at

af i alt syv grundlæggende kvalitetsværktøjer. Ishikawa, som arbejdede

arbejde på. Mike Rother beskriver de to Kata´er - Improvement Kata

med kvalitetsstyring hos Kawasaki, gjorde fiskebensanalyser populære

og Coaching Kata - i bogen ”Toyota Kata” fra 2009. Kata Storyboardet

i 1960’erne. Fiskebensanalyser indgår også i Toyota Production System,

bygger på principperne fra bogen. Til at facilitere Kata processen er der

som er omdrejningspunktet for Lean Management.

både en Coach og en Learner. Der er findes meget omfattende Kata materiale på The Toyota Kata Website.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

INNOVATIONSLEDELSE

Mød nogen, der ikke forstår dig. De kan nemlig ikke se dine problemer Carsten Borch, facilicator, forfatter og foredragsholder, cb@carstenborch.dk

1925 modellen skaber forbedring gennem nytænkning og bruges i både firmaer, forvaltninger, forsvaret og folkeskolen. Carsten Borch har selv udviklet arbejdsmetoden. Alt materiale og undervisning er løbende skabt ud fra kundernes behov.

“Jeg tror godt, vi kan bruge din bog i folkeskolen,” sagde Tina

Der er ikke noget nyt i nytænkning. Det har altid været en god idé. Det

problemer og potentialer og være i stand til at arbejde sig gennem en

nye er, at vi har gjort det besværligt at bidrage. Innovationsac-

innovationsproces.

ceptansgraden, cultural probes, resiliens, og inkrementel innovation

sammen med os andre være med til at nytænke folkeskolen?” Vi uddanner nemlig vores børn til en ukendt fremtid. Nogle af de jobs, de bliver uddannet til vil forsvinde om lidt, og nogle af de jobs, der vil eksistere om lidt, findes der endnu ingen uddannelse til. Derfor har vi brug for at fremme foretagsomhed i folkeskolen. Børnene skal ikke bare modtage undervisning, de skal være med til at identificere både

På møderne i Gentofte kommunes tænketank deltog en leder fra

lyder altsammen som noget, man bør snakke med sin læge om. Det

Haldor Topsøe. Hans budskab til lærerne var klart. Som produktionsvirk-

lyder i hvert fald ikke sjovt. Og det bør være sjovt at finde på, at ny-

somhed oplevede de to store udfordringer i forhold til rekruttering. Den

tænke, at få øje på forbedringer.

ene er at unge mennesker ikke har et udtalt stort ønske om at arbejde

Hvornår har du brug for en forbedring? Når du står overfor et problem

på fabrik, men det kan jo løses gennem kommunikation. Hvis man

eller et potentiale, så ville det jo være meget rart med en forbedring.

kalder en fabrik for production facility, så glider den lettere ned, men et

Problemet skal helst væk, og potentialet skal helst blive til virkelighed.

noget større problem er, at deres kunder ikke orker key account mana-

Hvornår har du så brug for nytænkning? Da jeg stod i badet i morges,

gers. De vil ikke møde sælgerne, de vil møde de procesfaglige nørder,

var jeg meget optaget af en forbedring. Vandet var nemlig koldere,

der skal løse opgaven. De procesfaglige nørder er bare ikke vant til at

end jeg kunne tænke mig. Derfor drejede jeg bare på armaturet, og

snakke med kunder, så hans forventning til lærerne er, at de sender

så opnåede jeg min forbedring. Det krævede ingen nytænkning. Hvis

børn ud af skolegården, som er i stand til at forstå innovationsprocesser

jeg nu ikke kan opnå forbedringen ved bare at trykke på nogle knapper

og er i stand til at kommunikere, når de skal skabe forbedringer, så skal

eller dreje på nogle håndtag, så kunne det jo være, at jeg har brug for

virksomhederne nok forsyne dem med den mere proces- og produkti-

nytænkning.

onstekniske del af kompetencerne.

1925 modellen, som har betalt min husleje siden 2004, hjælper andre

Jeg fik derfor lov til at lave et forløb for en 8. klasse. I uge 43 i 2015

med at skabe forbedring gennem nytænkning. Det er en simpel, syste-

mødte 8.H. fra Skovgaardsskolen ind på Øregård gymnasium til en

matisk og sjov arbejdsmetode, som bruges af både voksne og børn.

skoleuge, hvor de skulle besvare ni krystalklare spørgsmål fra Gentofte

255 økonomiansvarlige i Forsvarsministeriet brugte den til at stille 46 krystalklare spørgsmål og levere både prototyper og elevatortaler på 24 timer. 35 barristaer fra Peter Larsen Kaffe lærte metoden at kende på to

kommune. Der deltog både lærere fra Skovgaardsskolen og Øregård gymnasium. Ugen sluttede på en skør måde. Eleverne fremlagde deres løsninger

dage for bedre at kunne levere løsninger til sommerens festivalgæster.

og modtagerne var begejstrede. Alle var høje, da de gik ud af auditoriet

Easyfood brugte den til at skabe 161 nye produkter på en dag. 161 pro-

på Øregård. Indtil en af lærerne råbte: “Tilbage til virkeligheden. Til på

dukter som blev bagt og smagt samme dag. Og børn på mere end 18

mandag skal I…”

folkeskoler bruger den til at løse rigtige menneskers rigtige problemer.

“Jeg tror godt, vi kan bruge din bog i folkeskolen,” sagde Tina. “Vil du

Øv, tænkte jeg. Det var jo virkeligheden for dem. Eleverne havde

Jeg har brugt 10.000 timer på at praktisere innovationsprocesser. Jeg

brugt en uge på at lære en arbejdsmetode, der kunne hjælpe dem med

har brugt 100 timer på at skrive bogen. Du kan læse den på en time. Og

at løse rigtige problemer for rigtige mennesker, og så fik de at vide, at

det gjorde Tina Lykkegaard Marker fra Gentofte kommune.

det var bare noget, vi havde leget. Alt blev dog hurtigt tilgivet for læ-

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

INNOVATIONSLEDELSE

rerne på Skovgårdsskolen skrev et par måneder efter, at de havde brugt 1925 modellen til at lave Inno-Camp for eleverne. Om jeg havde lyst til at kigge forbi? Sidenhen er det blevet til innovationsprocesser på mere end 18 folke-

derfor springer den helst over. Hvis du gerne vil arbejde med forbedring gennem nytænkning, så skal du tvinge hjernen til en omvej, men lad os tage modellen fra en ende af.

skoler med 1925 modellen. I uge 46 i 2016 arbejdede alle børnene på Vamdrup skole med

Hvordan stiller du et krystalklart spørgsmål?

metoden. Fra 0. til 9. årgang. Vi havde efterlyst på udfordringer fra

Du starter med at stille et krystalklart spørgsmål. Hvad er et krystalklart

lokale virksomheder, borgmester, foreninger, forældre og børnene selv.

spørgsmål? Et krystalklart spørgsmål fokuserer på forbedring frem for

Skoleleder Per Rudbæk åbnede til morgensamlingen en kuvert med et

forandring.

krystalklart spørgsmål for hver årgang og så brugte lærere og pæda-

Hvordan stiller du et krystalklart spørgsmål? Du starter med slutnin-

goger ugen på at hjælpe børnene frem til deres løsninger. Dansk Auto

gen. Hvad skal være forbedret? Hvor meget skal det være forbedret?

Logik blev så glade for deres løsning, at de implementerede den med

Hvem skal det være forbedret for? Hvis du kan arbejde det ind i dit

det samme.

spørgsmål, så får du både en retning for dit ønske om forbedring og

I løbet af efteråret 2017 arbejdede alle 8. klasser i hele Gentofte kommune med at løse rigtige menneskers rigtige problemer. 675 elever hjalp mere end 100 virksomheder. Så det er gået fra en 8. klasse, til en hel skole fra 0. til 9. klasse, til

du får gennem tal, procentsatser og deadlines defineret hvornår du har besvaret dit krystalkare spørgsmål. Så inviterer du nogle interessante og interesserede mennesker med til at besvare dit krystalklare spørgsmål. Sandsynligheden for at

alle 8. klasser i Gentofte kommune. Modellen er også blevet brugt i

virkeliggøre ting stiger nemlig, når vi samarbejder. Så samler du viden

gymnasier, på tekniske skoler, på markedsføringsskoler, på produktions-

ind, fordi data slår holdninger. Så spejler du den viden, fordi hjernen

teknologuddannelsen og plastmageruddannelsen.

som sagt er doven og skal tvinges til en omvej. Så går du ud og glor på virkeligheden, for du får øje på det, du holder øje med. Og efter

Hvorfor skal man møde nogen, der ikke forstår en? Hvad er kvaliteten i det?

både videnindsamling og videnspejling får du faktisk øje på dobbelt så

Det betaler sig at arbejde sammen med nogen, der tænker helt forskel-

fordi, idéer er ligesom børn. Du ved, de andres er sgu da meget søde,

ligt fra en selv. De kan nemlig ikke se dine problemer. Og det skaber

men vores egne er helt fantastiske, og sådan har vi det også med idéer.

løsninger, du ikke selv kan få øje på.

Vi forelsker os i vores egne og prøver at overbevise alle andre om, at

Når du arbejder med 1925 modellen bliver du udsat for nogle umiddel-

meget. Så finder du på. Hvorfor skal du vente med det? Det skal du

vores idéer er fantastiske. Hvis vi gør det for tidligt, så er idéerne for det

bart unødvendige, men værdiskabende aktiviteter undervejs. Det leaner

meste ikke færdigbagte. Det betaler sig at holde sig lidt tilbage med

lean, men er dog forskelligt.

løsningerne. Lad dem gære lidt. Til sidst tester vi løsningerne, fordi

Hjernen er nemlig doven, så den har brug for, at vi tvinger den til at tage en omvej. Hjernen aktiveres heldigvis gennem spørgsmål, men den vil helst downloade svar, den allerede har. Prøv at forestille dig

tests slår fornemmelser. Når du er igennem modellen, så sætter du to streger under det, der virker, og så kører du en tur til.

en solnedgang på Hawaii. Det er nemt. Hvorfor er det nemt? Fordi du allerede har set den. Du downloader billedet. Prøv så at forestille dig en

Bog, arbejdsbog, plakat og delbare dokumenter

solnedgang på planeten Pluto. Det er svært.

Al mit undervisningsmateriale er udviklet på forespørgsel. Først skrev

Hvorfor er det svært? Det er det fordi du ikke bare kan downloade

jeg bogen, så sagde folk: Hvor er værktøjerne? Jeg mente, at alle jo

den. Du bliver nødt til at gøre dig en forestiling om, hvordan en even-

har deres egne værktøjer, som de foretrækker. Jamen, vi vil gerne

tuel solnedgang ville se ud på Pluto. Det er krævende for hjernen, og

have dine, lød argumentet. Så udviklede jeg værktøjerne. De fylder for

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

www.1925modellen.dk

1925 MODELLEN

TEMA

Invitation

Videnindsamling Videnspejling Observation Idéskabelse Relevans Løsning

Det krystalklare spørgsmål

meget, lød indvendingen. Kan du ikke lave en plakat, så vi kan få et

om bord på en færge, bier flyver ind i et bistade, hvordan en bartender

overblik? Så lavede jeg en plakat. Vi har brug for at træne det, kan du

sætter glas op uden at ødelægge dem, eller hvordan en sygeplejerske

ikke lave et kursus? Så lavede jeg et to-dages kursus.

tager blodprøver.

I dag er det derfor blevet nemt at arbejde sammen med andre om at

Observationen foregik tilbage på Dansk Auto Logik, hvor eleverne

skabe forbedringer gennem nytænkning. Først læser du bogen på en ti-

efter videnindsamling og videnspejling havde fået et nyt perspektiv på

mes tid. Så hænger du plakaten op på væggen, så du får et overblik, og

udfordringen. De kiggede med begge hjernehalvdele.

så tager du arbejdsbogen og tager stilling, side for side, hvilke værktøj, du vil bruge i hvilke faser. Som noget helt nyt har jeg designet et digitalt dokument, så du nemt og gratis kan dokumentere din proces, dele viden med andre, uploade billeder og brainstorme live.

Torsdag fandt de på løsninger og byggede deres prototyper. Fredag kom der gæster på skolen for at give feedback, og ugen sluttede af med, at en af de store autotransportere bakkede ind i skolegården, så eleverne kunne demonstrere deres løsning. Hvilken af elevernes løsning blev valgt? En af grupperne havde iden-

Min ambition er at gøre det så nemt som muligt for så mange som

tificeret, at det var særlig vigtigt at vende en rist. Når et sæt biler blev

muligt, at kunne bidrage til at skabe forbedringer gennem nytænkning.

kørt ned, skulle risten vende den ene vej, og når næste hold biler skulle

Det er stadig ofte en krævende proces at skabe forbedringer, men nu står sproget i hvert fald ikke i vejen for deltagelse.

køres op, så skulle risten vende den anden vej. De havde også konstateret, at alle biler havde lys på, når de kørte op på autotransporten. Derfor monterede de et refleksklistermærke på risten, som så ville lyse op, når

Hvordan kan deltagelsen foregå?

risten vendte rigtigt. Simpel løsning som virksomheden anvender i dag.

På Easyfood, som gerne ville udvikle 100 nye produkter på en dag, mødtes vi to timer ad gangen seks fredag eftermiddage i træk og trænede metoden. Til finalen hvor der skulle udvikles de nye

Hos en fødevareproducent ville de gerne sikre sig, at alle produkter ankom til pakkeriet i en godkendt kvalitet. Virk-

produkter, havde de købt de sædvanlige ingredienser ind. Jeg havde så

somheden kører med treholdsskift, så vi brugte primært tavlemøderne

købt 50 mærkelige ingredienser ind, som de under normale forhold ikke

til at dele viden mellem holdene.

ville proppe ind i et brød. Vi lånte hjemkundskabslokalet på den lokale

Videnindsamlingen handlede om at kigge på den nuværende kva-

folkeskole, og så fulgte vi metoden:

litetskontrol, snakke med både fastansatte og vikarer, tjekke data om

•

Videnindsamling - hvem ved hvad om de udleverede råvarer?

tidsforbrug på kontrol og opgørelse over svind.

•

Videnspejling - hvordan ville andre udvikle 100 nye løsninger på en

•

Videnspejling handlede om at lade sig inspirere af knæ, der har et

dag?

beskyttende materiale mellem skallerne, så de ikke bliver beskadiget. Vi

Observation - iagttage de udleverede råvarers adfærd under for-

kiggede også på lastbiler og tilkørselsramper, så vi kunne blive inspireret

skellig påvirkning.

til at sikre os, at alt kom sikkert frem.

•

Idéskabelse - brainstorms og prototyper.

•

Test - bagning og smagning.

Gennembruddet skete under observation. Selvom alle kort forinden kom ude fra produktionen, så iførte vi os igen hårnet, futter og kitler og så gik vi en tur i produktionen igen og så på den med nye øjne. Her gik

Grupperne tog billeder af alle nye produkter, skrev opskriften ned og

det op for en af medarbejderne, at de billeder med rød-gul-grøn marke-

så blev alle 161 nye produkter sat ud på et langt bord på gangen, mens

ring af godkendte produkter ikke gav meget mening, med mindre man

eleverne fra de store klasser fik lov at smage.

stod i pakkeriet. Det var nemlig billeder af færdige produkter. Derfor udvikle de på stedet idéen om at lave rød-gul-grøn billeder af alle fem

Hos Dansk Auto Logik, som gerne ville have 50% færre skader,

stadier i produktionen. Så kunne både fastansatte og vikarer, uanset

når de kørte bilerne op på autotransporterne, tog skoleele-

hvor i produktionen de befandt sig, hele tiden tjekke om produktet var

verne på besøg hos virksomheden om mandagen, hvor der var kørt en

godkendt. På den måde kunne alle produkter ankomme til pakkeriet i en

autotransporter frem, som de kunne besigtige og stille spørgsmål til.

godkendt kvalitet.

Hele mandag og det meste af tirsdagen samlede de viden ind. Hvor

Der blev altså taget tre gange fem billeder mod de nuværende tre

sker der flest skader? Hvornår på dagen sker de? Hvornår på året sker

billeder, og så blev de lagt ved produktionsplanen, så det var nemt for

de? Hvem sker skaderne for? Hvornår på en vagt sker skaderne? Hvilke

medarbejderne, når de mødte ind.

bilmærker sker der flest skader på? Hvilke skader koster flest penge? Og så videre. Eleverne videnspejlede ved at prøve at forstå, hvordan biler køres

I tre uger testede de løsningen for at få feedback fra kollegaerne, før de gik videre med løsningen. Om den er ganget op til alle de 250 produkter virksomheden producerer ved jeg desværre ikke, men der må være mange penge at spare ved det.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

INNOVATIONSLEDELSE

Effektivitet + Innovationsledelse = Paradokser Elise Delventhal, VA, BSc, Minor in operations man., MSc, CBS, emd.om@cbs.dk Claus J. Varnes, Associate Professor, PhD, BSc, MSc, CBS, cv.om@cbs.dk

Innovationsledelse er fyldt med paradokser, når man søger effektivitet, og i det følgende zoomer vi ind på nogle af dem, som skaber forskellige ledelsesmæssige udfordringer. Ved at stille skarpt på linearitet, menneskesyn, porteføljestyring, motivation og struktur vil vi se, at innovationsledelse rummer paradokser, og at det ikke er så umiddelbart nemt at finde én løsning. 1. Modeller for innovation: At lede efter en ret linje (eller ej) Siden ’Gate-modellerne’ holdt sit indtog i Danmark i begyndelsen af 80’erne, har de haft stor popularitet som modellen for innovationsprocessen – især ved produktudvikling. Oprindeligt blev disse betegnet ’stage-gate’ (SG), hvor fasen (’stage’) bliver nævnt først, men beslutningspunktet – ’gaten’ - anses dog af mange teoretikere og praktikere som det vigtigste. Som vist i figur 1. inddeler SG modellen udviklingsprojekter i faser. I hver fase produceres information, der opsamles i hver gate og vurderes for den videre fremdrift af udviklingsprojektet. Idea screen

Gate 1

Second screen Stage 1

Preliminary Investigation

Gate 2

Decision to test

Decision to develop Stage 2

Gate 3

Detailed Investigation

Stage 3

Gate 4

Development

Decision to launch Stage 4

Test and validation

Gate 5

Stage 5

Launch

Figur 1: Den generiske SG model (Cooper 2011)

Vægten på fasen gør, at det er blevet et projektværktøj for mange, men i dets originale design har det aldrig været tænkt som sådant. Modellen er tænkt som et ledelsessystem, som ideelt set skal koordinere ressourceforbruget ud fra en porteføljebetragtning, evaluere projektet i samarbejde med styregruppen, og afstemme ressourceindsatsen med strategien og strategiudviklingen. Grundet deres formelle og strukturerede tilgang er det lettere for ledere at overskue processen og træffe beslutninger. Det har medført en stigende popularitet og anvendelse som projektledelsesværktøj. De ligestilles dog ofte med vandfaldsmodeller, og opleves derfor af mange projektledere som bureaukratiske og ’en ret linje’ i forhold til at lede selve innovationsprojektet med mindre projektet EFFEKTIVITET NR. 1 2018

INNOVATIONSLEDELSE

Artiklens forfattere Elise Delventhal Elise har en bachelor i filosofi og økonomi og har fortsat denne interesse i en Cand. Merc SOL, hvor hun har specialiseret sig i arbejdsprocesser og værdiskabelse, herunder kreative processer men også produktionsoptimering. Hun arbejder som selvstændigt konsulent og er videnskabelig assistent på CBS, hvor hun bidrager til forskningsprojekter og arbejder på at definere et Ph.d. projekt i krydsfeltet mellem procesinnovation, værdiskabelse og serviceleverance processer. Claus Varnes Claus vendte tilbage til CBS efter 10 år i industrien. Claus har specialiseret sig i strategisk innovationsledelse og arbejder med forskning indenfor innnovationsprocesser, beslutningstagning og strategi. Han var partner i Stage-Gate EU i mange år. Nuværende forskningsprojekter handler om forholdet mellem kontrol, beslutningstagning, scrum, agile processer og projektledelse. Claus publicerer internationalt.

tillades at gå tilbage, at re-defineres eller evalueres på kriterier afhæn-

anvendes også her, men på en anden måde. Gate-møder bruges til at

gigt af projekttypen. Nogle taler endda for, at der globalt set er sket en

teste og fornemme teamets engagement. Der er fokus på, hvordan

reduktion i det, man kalder radikal innovation, og det kan tilskrives at

teamet ’har det’ med det, som de har opnået indtil nu. Denne måde at

SG bruges som en standard.

lede R&D på var en stor udfordring for mange mellemledere, fordi det

Allerede tilbage i 1986 blev ’stage-gate’ kritiseret for at hæmme pro-

gav dem en fornemmelse af at være ude-af-kontrol.

jektarbejdet af bl.a. Takeuchi og Nonaka (1986), som argumenterede for, at innovationsprocessen skulle kunne beskrives som Rugby-sport, især

3. Porteføljestyring: Rationelt og irrationelt

scrum-situationen, hvor spillerne er tæt pakket hoved til hoved med

Ledelsessystemet (Gate-systemet) handler om at evaluere projektet og

modstanderen i tre rækker. Spillerne er afgrænset af banens facon og

løbende vurdere projektets perspektiver i forhold til andre projekter for

spillets regler, men kan derudfra udfolde deres bevægelser i processen

at gøre den samlede investering i innovation så optimal som muligt.

mere frit. I modsætning til en rationel produktudviklingsproces er poin-

Imidlertid er der allerede tidligt i udviklingsforløbet behov for beslutnin-

ten her, at der skal være plads til kreative og anarkistiske handlinger.

ger om investeringen. Niels Brunsson (1982) beskriver, hvordan større

Imidlertid er der intet i ’stage-gates’ oprindelige design, som forhindrer

organisationer ideelt set tager beslutninger ud fra et normativt grundlag,

projektteamet i at arbejde på denne måde bortset fra, at man kan være

hvor de primært fokuserer på elementer som cost/benefit og dataind-

bekymret for, at nogle spillere kunne finde på at bevæge sig ud af en

samling for at tilvælge et projekt. Bagsiden af den rationelle tilgang

’tangent’ og bruge tid og penge, hvor man ikke skulle.

kan, ifølge Brunsson, være en svag forpligtelse og motivation til at gen-

I det oprindelige gate-system, er det vigtige altså selve leverancen -

nemføre individuelle projekter (Brunsson, 1982). Jo mere motivation og

ikke hvordan projektaktiviteterne gennemføres. Alligevel opstår der ofte

engagement, der er udtrykt i en beslutning, jo mere magt og gennem-

i praksis et paradoks imellem at lede efter en lineær model som SG,

slagskraft får de, der skal få tingene til at ske, og jo mere effektivitet vil

som minimerer usikkerhed og skaber gennemsigtighed, eller at skabe

der være i det enkelte projekt.

en model, der udvikler mere radikalt inden for en ramme med mindre styring af handlinger, men medfører større risici.

Da beslutninger kun er én måde at starte en handling på, er det afgørende, at en beslutning kan skabe engagement og samtidig accept af ansvar og gennemførsel. Skal der udføres radikal produktudvikling eller

2. Betyder menneskesynet noget for innovationsprocessen?

forandring, argumenterer Brunsson for en irrationel tilgang, da ildsjæle

Tankerne bag Takeuchi og Nonaka’s (1986) idé om Rugby kommer fra

doksets omdrejningspunkt er derfor centreret i balancepunktet mellem

studier i Honda, og det kan diskuteres, om dette kan overføres direkte

rationelle og passionsdrevne projekter, og et spørgsmål om at indskrive

til en vestlig sammenhæng i nutiden. Perspektivet for en Japansk med-

ideologier, der gør det muligt at arbejde selvstændigt og tage initiativer

arbejder var på det tidspunkt måske livsvarig ansættelse og dermed

inden for nogle rammer frem for at være styret af snævre beslutninger.

mere langsigtet, end det typisk gælder for vestlige medarbejdere, som

Der er dog et institutionelt pres på den rationelle tilgang, hvor mere

optimerer karrieren ud fra andre kriterier herunder udnyttelse af deres

viden antages at skabe mere sikre beslutninger. Mange praktikere ved

kreative potentiale.

godt, at det kan være omvendt: Jo mere man ved, jo mere komplekst

Kongstanken med ledelsessystemer er at skabe fiksering af udviklingsprojekter, og at denne fiksering handler mere om dokumentation

brænder for udviklingen og naturligt forpligter sig til handling. Para-

bliver det. Det, som er effektivt i den rationelle ideologi, kan godt være ineffektivt i den anden praksisorienterede ideologi.

og ledelseskontrol. Nye spændende studier af R&D hos Rockwool i på, når menneskesynet ændres (Goffin and Mitchel, 2017). Baseret

4. At fordre kreativitet inden for organisatoriske begrænsninger: Motivation

på Ralph Stacey’s idé om Complex Responsive Systems (1996), er

Et andet velkendt organisatorisk dilemma er linedansen mellem at

udgangspunktet, at medarbejdere grundlæggende motiveres med aner-

fordre kreativitet samtidig med operativ fremdrift. Kreativitet har den

kendelse. Derfor bliver traditionel ’kontrol’ og opfølgning ikke nødvendig

egenskab, at den kan skabe snitflader for udvikling og overskride ratio-

i samme grad.

nalers begrænsende ramme. Det er enhver leders ønske, at medar-

Danmark viser helt andre måder at forstå brugen af ledelsessystemer

Som konsekvens heraf er der bl.a. ingen faste kriterier for præsen-

bejdere er kreative, og at de er nytænkende, men det skal samtidigt

tationen af idéer til nye innovationer. Det eneste krav er, at man skal

passes ind i forhold til den samlede portefølje af produkter og proces-

have en kollega til også at synes, at det er en god idé. 10 procent af det

ser. På den anden side drømmer det kreative menneske om frihed fra

samlede udviklingsprojekt er til rådighed for alle medarbejdere uden

organisatoriske lænker og om at skabe noget større. Derfor er dilem-

forudgående eller efterfølgende godkendelse. Gate-ledelsessystemet

maet om motivation et dualistisk forhold mellem det uproduktive og det

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

INNOVATIONSLEDELSE

umiddelbart produktive. Denne udfordring er i særlig grad knyttet op

ralt eller et organisatorisk design til at håndtere det paradoksale krav om

på menneskene, der udfører den innovative handling (entreprenøren og

udvikling eller effektivitet, ligger der en indflettende nødvendighed om

lederen), og kultur.

at stillingtagen til egen strategisk retning, ressourcer og tid.

Ironisk nok er det især kreativitet i innovation, der kan volde problemer, da det kreative har tilknyttet en vis uproduktivitet til sig. Det

Paradokserne - opsamling

skal ikke forstås som en ikke-produktion, men en produktionsform, der

Peter Drucker tilkendegiver i sin bog: The Effective Executive, at han

udfoldes i et andet tempo, og som i sig selv har et andet formål. Han-

opfatter ”efficiens” som at gøre tingene rigtigt og ”effectiveness” at gøre

nah Arendt (1958) har beskrevet det kunstneriske som værende uden

de rigtige ting. Det danske ord, ”effektivitet”, rummer måske begge

funktionalitet, noget ikke brugbart i en arbejdsmæssig kontekst, da det

dimensioner, og det kunne være det særligt for den danske – eller

æstetiske er knyttet sammen med refleksion og følelser (ibid.). At skabe

skandinaviske – ledelsesstil. Vi kan begge dele, og hvorfor er det så, at

og være kreativ er derfor drevet af en anden motivation og fremdrevet

vi søger mod Japan eller USA for andre løsninger?

af handlinger, der tilhører den private sfære.

De ovenstående 5 ledelsesparadokser i innovation bærer samme

Paradokset kan i sidste ende opsummeres til et refleksivt ledelsesspørgsmål: Hvilken motivationsform ønsker vi at fordre?

symptom, hvor lederen hele tiden skal have et dobbelt blik for at opnå nyskabelse og effektivitet i virksomheden. Det er en udvidelse af lederens rolle, der ikke kan placeres i kategorien strategisk arbejde, men en

5. Kunsten at skabe kontinuerlig innovation: Intern eller ekstern

egenskab til at kunne se paradokser i egen kontekst og finde passende

Sidst på listen står ambidexterity – evnen til at ”bruge højre og venstre

doskop af løsningsbilleder for effektivitet i innovationsledelse. Drejes

hånd samtidigt” – og understreger det dualistiske tema, der giver

kalejdoskopets rør et hak til højre ser verden anderledes ud og kun ved

resonans gennem alle paradokserne. Gældende for både store og små

at rette opmærksomhed på paradokserne, kan de håndteres. Figur 3 er

aktører på markedet er kravet om både at udvikle sig, samtidig med at

et forsøg på at gøre netop dette ved at opsamle de 5 forskellige temaer

allerede igangværende operationer skal forblive effektive. Der er tale om

og de stærkt eksemplificerede udfordringer, ledere kan møde i søgen på

et dobbelt blik, der kræver, at ledere af enhver organisation er i stand til

effektivitet som ”efficiency” og ”effectiveness”.

at allokere ressourcer fleksibelt mellem vedligeholdelse og nytænkning. En svær opgave, da organisationer har formelle procedurer, og jo større en organisation, desto mindre smidigt kan ressourcer blive fordelt. Der er altså tale om evnen til at være omstillingsparat, og ambidexterity indskriver innovation i forandringsledelses perspektivet og knytter evnen til konstant forandring sammen med tid og kompleksitet (Brown og Eisenhardt, 1997).

løsninger på den lange bane. I praksis er der virkelig tale om et kalej-

Effektivitet

”Efficiency” Optimere – gør tingene rigtigt

”Effectiveness” Maksimere – gøre de rigtige ting

Kontrollerende – ’en ret linie’ Kan brede sig til andre områder

Åbnende Giver medarbejderne mandat

Paradoks Modeller for innovation Menneskesynet

Nyttefokuseret

Søger anerkendelse

Porteføljestyring

Rationalitet (Beslutninger) Cost/benefit og risiko

Irrationalitet (Handlinger) Intuitiv, drevet nedefra og risikoen ved ikke at gøre

Motivation

Implementering (Kalkuleret) Gå-til-markedet Målopfyldende

Udforskning (Mulighedsdrift) Idédrevet, meningssøgende

Ambidexterity

Udnytte det eksisterende Driftsfokuseret

Udforske det nye Innovation

Tushman og O’Reilly (2004) argumenterer for at løse udfordringen arkitektonisk og oprette en separat afdeling, der beskyttes fra organisationens gamle ideologier, noget vi ser mange versioner af p.t. Blandt andet kan det observeres, hvordan offentlige danske institutioner har separate afdelinger geografisk placeret væk fra hinanden, hvilket løser problematikken om at påvirke den anden afdeling med egen drift/ innovationsagenda. På den anden side kan der opstå en kinesisk mur

Figur 3. Innovationslederens paradokser – BALANCE!

mellem specialenheder, hvor viden og tværfaglig innovation og kom-

Referenceliste

munikation går tabt.

Arendt, H (1998) The Human Condition. University of Chicago Press, 2th edition.

General Manager

Brown, S.L and Eisenhardt, K.M (1997) The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentles-

Existing Business

Mfg

Sales

sly Shifting Organizations. Sage Publications: Administrative Science

Emerging Business

R&D

Mfg

Sales

Quarterly, Vol. 42, No. 1, pp. 1-34. Brunsson; N (1982) The irrationality of action and action rationality: R&D

Figur 2. Ambidextrous organisationer: O’Reilly III and Tushman, 2004.

Decisions, ideologies and organizational actions. Journal of Management Studies, 19, I, 1982. Cooper, R. (2011) Winning at new product development: creating value through innovation. Basic Books, 4th edition. Goffin, K and Mitchell, R (2017) Innovation Management: Effective

Flere større virksomheder forsøger at arbejde med start ups i Innova-

strategy and implementation. New York, NY, US: Palgrave-Macmillan,

tion Boot Camps eller temporal ambidexterity, hvor der skiftes fokus

3th edition.

på henholdsvis drift og udvikling. På nuværende tidspunkt vides der for lidt om effekten af sådanne initiativer samt effekten af kulturen på effektiviteten. Forbavsende nok er innovationens sande væsen baseret på en risikovurdering af ikke at gøre noget, men mange virksomheder fastholder analysen af risikoen ved at gøre noget. Hvad end der vælges et tempo-

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

Stacey, R.D (1996) Complexity and Creativity in Organizations. San Francisco, CA, US: Berrett-Koehler Publishers. Takeuchi, H. and Nonaka, I. (1986) The New New Product Development Game. Harvard Business Re-view, 64, pp. 137-146. Drucker, R.F. The Effective Executive: The Definitive guide to doing things right. HarperCollins US, 2006.

NETVÆRK

N ÆS T

E NE

T VÆR K SM Ø hos No DE r dea d e n 2 1. mart Se me s re på s ide 46 .

Et værdifuldt netværk - For dig med solidt kendskab til lean Service & Adm.!

”Networking er den nemmeste måde at gøre et stort problem til et lille og den hurtigste måde at få sat dine skibe i søen. Er du ambitiøs i dit eget liv, og vil du holde trit med tiden, så må du kunne networke. Det er igennem dit netværk, du har adgang til masser af værktøjer og muligheder for at skabe en endnu bedre livssituation og karriere. Uanset om du er iværksætter, funktionær, studerende eller arbejdsløs, generalist eller specialist, må du forholde dig til, at folk omkring dig networker. Networking er ikke en smart trend, men en måde at tænke og arbejde på, som er kommet for at blive.”

samt at have et ønske om at udvikle og dele egen viden. Møderne i netværksgruppen er struktureret således at deltagerne aktivt bidrager med viden, synspunkter og erfaringer i forhold til konkrete emner. Emnerne er defineret af værtsvirksomheden, som ønsker netværksgruppens bidrag til specifikke problemstillinger.

Netværksmøderne Der er typisk 4 møder om året. Senest var gruppen hos Jyske Bank, hvor temaet var: Ledelsens rolle i forhold til vedholdenhed og gevinstrealisering. Gruppen har også været på besøg hos SKAT, hvor fokus var styringstavle på afdelingsniveau (kundeservice med 1.800 medarbejdere) og gruppearbejde vedr. proces-KPI og procesgovernance, hos Bisnode Denmark hvor der blev talt om etablering af et aktivt procesejerskab med udgangspunkt i Bisnodes konkrete erfaringer og udfordringer med Gluu procesværktøj. Derudover var gruppen sidste år også på besøg hos Fødevarestyrelsen, hvor man diskuterede procesoptimering og digitalisering.

Værdifuldt for både værtsvirksomhed og deltager Sådan skriver Soulaima Gourani - erhvervskvinde, foredragsholder, råd-

Et besøg af en netværksgruppe kan give konkrete idéer til tiltag samt en

giver, forfatter og debattør. I effektivitet.dk er vi ening i vigtigheden af

masse ny energi, der kan være med til at sikre fremdrift for værtsvirk-

et godt netværk. Vi har netværksgrupper indenfor Lean Service og Ad-

somheden.

ministration, Lean Production, TWI, SCM og Operations Management.

Som netværksdeltagerne for man mulighed for løbende at kunne sparre med hinanden, så man bliver bekræftet i, at man er på det rette

Inspirere og opbygge kompetence

spor - eller det modsatte! Et godt netværk kan også være en genvej til

Missionen med vores netværksgrupper er at ”inspirere og opbygge

succes, fordi du bliver præsenteret for en masse uvurderlige og oftest

kompetence ved at indhente og udveksle kompetence i operational ex-

dyrekøbte erfaringer. Netværket vil også kunne støtte dig, når du løber

cellence gennem videndeling, adgang til best practice og certificeret ud-

ind i udfordringer.

dannelse, som fremmer medlemmernes og virksomhedernes succes”. Møder i netværksgrupperne er åbne og uformelle, men samtidig me-

Netværkslederen

get konkrete. Meningen er at give de enkelte medlemmer større viden,

Lars Lanzky Otto har en uddannelsesmæssig baggrund som civilingeniør

bedre værktøjer og ny inspiration til at løse både generelle og specifikke

og har i hovedparten af sit arbejdsliv arbejdet med optimering i forskel-

opgaver i virksomheden.

lige sammenhænge. Lars har praktisk erfaring med de fleste Lean metoder og værktøjer og bliver drevet af at skabe gode og holdbare

Lean Service og Administration

løsninger. Når det lykkes, er det muligt at skabe bedre kundeoplevel-

Netværksgruppen for Lean i Service og Administration dækker medlem-

ser, mere tilfredse medarbejder og lavere omkostninger. Han arbejder

mer fra hele landet og på tværs af brancher. Deltagerne forudsættes

som Senior Business Process Expert i Nordea, Global Financial Crime

at have et solidt kendskab til Lean også i strategiske sammenhænge,

Prevention. EFFEKTIVITET NR. 1 2018

NETVÆRK

’’

Det siger deltagerne Konstruktiv dialog

”I netværket kan jeg trygt afprøve nye idéer og udforske konkrete pro-

Netværksgrupper i effektivitet.dk

blemstillinger sammen med ligesindede. Netværket giver adgang til en

Lean Production Vest - En netværksgruppe der

masse viden og erfaringer omkring Lean, og det giver os en konstruktiv

interesserer sig fagligt for produktion, produktivitet og proces-

dialog omkring emner og udfordringer, som alle i gruppen kan relatere

forbedringer og har fokus på tværorganisatoriske forbedringer

sig til. Jeg får nye vinkler og ny inspiration til konkrete tiltag, som jeg kan tage med hjem og arbejde videre med i egen virksomhed.”

Pia Bettina Sund Bundgaard Senior Effektiviseringskonsulent, Jyske Bank

Lean Service og Administration

- En

netværksgruppe for personer med et solidt kendskab til Lean også i strategiske sammenhænge, samt at have et ønske om at udvikle og dele egen viden.

Operations Management Øst - En net-

Konkret sparring ”Gennem møder med proceskonsulenter fra andre organisationer får jeg nye vinkler og perspektiver på de opgaver, jeg arbejder med til dagligt. En vigtig del af det er en interessant indsigt i, hvad andre proceskonsulenter arbejder med - herunder de problemer, de møder, og de resultater, de er med til at skabe. Netværksmøderne giver også mulighed for, at man kan få konkret sparring og feed-back fra hele netværksgruppen på en specifik opgave, når man er vært for et netværksmøde. Det er en ret stor luksus at få det.”

Rune Schwartz Lean konsulent, SKAT

værksgruppe som fokuserer på ledelse af logistikfunktionen.

Lean Supply Chain

- en gruppe for dem der

interesserer sig fagligt for anvendelsen af Lean tankegangen i praksis samt for Supply Chain Management og logistik.

TWI Netværk DK - en netværksgruppe for virksomheder og organisationer der har arbejdet med TWI i mere end 3 år og har udviklet interne TWI træner.

Basic TWI Netværk DK -

en netværksgruppe

for nye virksomheder og organisationer som er i opstarts- eller planlægningsfasen mht. at indføre TWI. Læs mere på www.effektivitet.dk

Interesseret? Hvis du er interesseret i at høre mere om Lean Service og Administrations gruppen er du velkommen til at kontakte netværksleder Lars Lanzky Otto på lars.otto@nordea.dk eller sekretariatet på info@effektivitet.dk. Se mere på www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

netværksmøder TWI Netværk DK Næste møde afholdes

skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

Hold øje med www.effektivitet.dk

TWI Netværk DK er et netværk med fokus på: Hvordan man skaber og vedligeholder TWI supervisorsystemet, så den enkelte supervisor dagligt arbejder på at skabe og vedligeholde gode medarbejderrelationer, løbende uddanner medarbejderne og forbedrer processerne. Netværksleder: John Vellema, Business Through People, john@btp.dk, mobil 2922 8955.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

den 21. marts hos Nordea i København K

Tema: Skab stabilitet – men hvordan. Nordeas Financial Crime Prevention Program har kørt som et projekt i mere end 2 år, samtidig med at der er opbygget en driftsorganisation. Ved årsskiftet blev program- og driftsorganisation slået sammen, og målet er få skabt et stabilt setup. Men der er mange interesser som skal plejes, og det er ikke alle, som peger i samme retning. Netværksleder: Lars Lanzky Otto, Nordea, lars.otto@nordea.dk, mobil 4198 0144.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 18. maj i Århus

Tema: Ledelse. Spændende eksternt indlæg ved Stig Toftgaard fra Do-Act. Emner er bl.a. forskellen imellem leadership og management. Hvorfor lykkes forandringer ikke? Gennemgang af simpel men effektiv model for forandringsledelse samt praktisk øvelse i målsætning. Netværksleder: Claus Nielsen, tjaerepletten27@gmail.com , mobil 2173 7680.

Lean Supply Chain Næste møde afholdes

den 3. maj hos FOSS i Hillerød

Tema: Lean og Kanaban hos FOSS. Vi starter med intro til FOSS Analytical A/S efterfulgt af en guidet rundtur i enkle produktionsgrupper med fokus på Lean Setup og Kanban system. Herefter præsentation af case: ”Kanbansystem vs. Lokal kapacitets planlægning” samt netværksgruppens input. Netværksleder: Per Albrektsen, PostNord, per.albrektsen@post.dk, mobil 2465 0114 og

Kenneth Holdt Folkmann, FLSmidth A/S, ka@flsmidth.com, mobil 4137 1544.

Basic TWI netværk DK Næste møde afholdes

den 11.-12. april hos Jyske Bank i Silkeborg

Tema: TWI hos Jyske Bank.

Netværksleder: John Vellema, Business Through People, john@btp.dk, mobil 2922 8955.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

den 22. marts hos DISA Industries A/S i Taastrup

Tema: DISA Industries Lean-rejse. Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.

EFFEKTIVITET NR. 1 2018

Målret din markedsføring annoncér her i Effektivitet! Kom direkte til kernen af din målgruppe gennem Effektivitet. Magasinet udkommer 3 gange årligt- hver gang med et vedkommende tema indenfor drift, produktion, supply chain management og operational excellence. Magasinet sendes personligt til vores medlemmer, uddeles ved arrangementer og synliggøres på flere faglige platforme herunder www.effektivitet.dk. Her kan din annonce være med. Kontakt os på info@effektivitet.dk eller 7022 0004 og hør nærmere. Mere information på www.effektivitet.dk/Magasin Fokus på lean metoder hos Radiometer Medlemsmødet afholdes

den 24. april kl. 15-17 hos Radiometer i Brønshøj

Rundvisning i produktion med fokus på Lean produktion, Takt, One-Piece Flow, Poka-Yoke, Standard Work, Daily Management, og Value Stream Mapping i praksis. Bagefter vil der være mulighed for diskussion af forskellige lean metoder brugt hos Radiometer.

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer. For ikke-medlemmer kr. 850,- ex moms. Tilmelding: www.effektivitet.dk EFFEKTIVITET NR. 1 2018

Værdiskabende netværk i dansk erhvervsliv Magasinet Effektivitet Medlemsmøder Konferencer - herunder Den Danske Supply Chain Konference og Den Danske TWI Konference Uddeling af Den Danske Supply Chain Pris Uddannelser bl.a. med internationalt certifikat Netværksgrupper Non-profit forening Sådan bliver du MEDLEM af effektivitet.dk Som medlem får du adgang til effektivitet.dk’s åbne arrangementer, kurser og uddannelser med medlemsrabat, og tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet. Du kan blive medlem på følgende måder: PERSONLIGT medlemskab Årligt kontingent kr. 1.850,- ekskl. moms. FIRMAmedlemskab Årligt kontingent kr. 5.450,- ekskl. moms. Et firmamedlemskab gælder for alle firmaets medarbejdere. Firmaet får tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet efter behov (dog højst 10 stk.). Profilering af virksomheden med et direkte link fra effektivitet.dk’s hjemmeside. NETVÆRKSmedlemskab Årligt kontingent kr. 3.000,- ekskl. moms (ud over et personligt medlemskab eller et firmameldemskab af foreningen). Møder i netværksgrupperne er åbne, uformelle men meget konkrete. Meningen er at give de enkelte medlemmer større viden, bedre værktøjer og ny inspiration til at løse både generelle og specifikke opgaver i virksomheden. STUDIEmedlemskab Vi tilbyder gratis studiemedlemskab, hvor du får tilsendt vores nyhedsbreve samt medlemsmagasinet Effektivitet elektronisk. PRØVEmedlemskab Vi tilbyder et gratis prøvemedlemsskab, hvor du i et kvartal kan deltage i arrangementer og modtage vores medlemsblad.

Kalender

Tilmeld dig på www.effektivitet.dk.

Dato

Emne

Sted

21. marts

Netværksmøde Lean Service og Administration

Nordea, København K

22. marts

Netværksmøde Operations Management Øst

DISA Industries A/S, Taastrup

22. marts

Generalforsamling

Optilon Danmark, København S

11.-12. april

Netværksmøde Basic TWI Netværk DK

Jyske Bank, Silkeborg

24. april

Medlemsmøde Jyske Bank, Silkeborg

3. maj

Netværksmøde Lean Supply Chain

FOSS, Hillerød

18 maj

Netværksmøde Lean Production Vest

Århus

14. juni

Den Danske Supply Chain Konference

AaU, København

20. november

TWI & KATA Konference