Effektivitet nr 2 2014 by effektivitet.dk

Juni 2014 nr. 02

DILEMMAER I LEDELSE Dialog med talenterne Kommunikation i billeder Styring og eksekvering af portefĂ¸ljen TilstedevĂŚrelse i produktionen

Leder Dilemmaer i Ledelse ”Ledelse handler om mennesker, og dets opgave er at gøre mennesker i stand til at nå fælles resultater, at gøre deres styrker produktive og deres svagheder irrelevante.” Sådan skrev Peter. A. Drucker i 1988. Han var manden, der første gang for over 60 år siden beskrev Ledelse som disciplin, og siden har forfinet og nuanceret forståelsen af begrebet ledelse - hvad, hvorfor og hvordan. Drucker står bag vendingen ”at gøre de rigtige ting, i stedet for blot at gøre tingene rigtigt”, og han har ofte været forud for sin tid i adresseringen af nye aspekter i ledelse fx. relateret til fælles mål og værdier, kulturens betydning og forståelsen af videnssamfundet. Drucker definerede tre overordnede ledelsesopgaver: •

At gennemtænke og definere organisationens specifikke formål og mission, hvad enten det er en virksomhed, et hospital eller et universitet.

•

At gøre indsatsen produktiv og medarbejdere effektive (=indsats på en

BESTYRELSE

NETVÆRKSGRUPPER

KURSER

ressourcebesparende måde).

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Service & Administration Senior Consultant Jacob Austad, ATP

Formand CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

At håndtere social påvirkning og social ansvarlighed.

Ledelse er således en stor og mangfoldig opgave, der indeholder mange del-discipliner. Det kan være et dilemma, hvordan man balancerer sin ledelsesindsats, ligesom ledelse i rigtig mange situationen netop drejer sig om at håndtere et dilemma. I dette nummer af Effektivitet fokuserer vi primært på den ledelsesindsats, der peger ind i organisationen og bringer bl.a. flere eksempler på ledelsens valg af kommunikationspraksis – i ord, billeder, på tavler og omkring systemer. ”Ledelse er ikke en videnskab, men en disciplin der opsamler nyttig viden og praksis og videregiver den til praktiserende ledere” skrev Drucker. Og det er netop målet med dette nummer af bladet: At viderebringe et udpluk af nyttig viden om ledelse. Vi håber, artiklerne vil være til inspiration og et bidrag til at kunne bevare overblikket og zoome ind på det væsentlige. God læselyst Merete Nørby Redaktør

Næstformand Adm. Direktør Lars Villads Krogh, Marstrand Innovation A/S Redaktør Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering Kasserer Formand for DDV Lars G. Hansen Seniorforsker Kasper Edwards, DTU Management Engineering Director, Global Supply Chain Gustaf Høskuldsson, Widex

Lean Øst Peter Sylvest, Novo Nordisk A/S SCM Øst Supply Chain Development Manager, LOGFI, Tine.Bjorn-Andersen DuPont ApS Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut Operations Mgmt. Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S

Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group

Proces Excellence Programledernetværk Danaher Business System Leader Jakob Brix Danielsen, Radiometer Medical

CEO and Owner at BlueCon Jørgen Johansen, BlueCon

Lean Supervisor Direktør John Vellema, Business Through People

Business Consultant Caspar Miller, PenSam Direktør Peter Bøttcher, Consulting House Denmark LEAN Chef konsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden BSc ME John Vellema, Business Through People Director of Operations Charlotte Guldmann, Novo Nordisk A/S

REDAKTIONSUDVALG

UDGIVET AF EFFEKTIVITET.DK

Redaktør Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering menn@dtu.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

Med-redaktør Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Senior Consultant Jacob Austad, ATP jacob@leanteam.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU peja@dtu.dk Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group kasper.rasmussen@paconsulting.com Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group tht@implement.dk Associeret Seniorkonsulent Rasmus Jørgensen, Resonans rj@resonans.com

effektivitet.dk Vesterskovvej 54 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,- ex. moms Person: Kr. 1.850,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

12 16 28 36

BILLEDER SIGER LANGT MERE END ORD Visuel ledelse bruger simple ikoner, tegninger og billeder til at udtrykke og kommunikere komplekse sammenhænge på en enkel facon. Et eksempel er strategisk visualisering via en landskabstegning som metafor for organisationens historie, situation og mål. HAR DU TALT MED DINE TALENTER I DAG? Den gode samtale er vigtig for at kunne øge performance. Artiklen fastslår, at performance management bør kombineres med talent management. Alle skal vide, hvad der forventes af dem, og hvorfor og der skal bevidst arbejdes på at fastholde og udvikle de dygtige medarbejdere. EKSEKVERING AF PORTEFØLJEN Kapacitetsstyring er afgørende for at gennemføre trinvise resultatforbedringer i et samspil mellem systemer og mennesker. Her indgår helhedssyn, oprydning i porteføljen, prioritering af projekter på et realistisk grundlag i en kombination af ledelsesfokus og systemunderstøttelse. LÆS NYE BØGER OM LEDELSE Udbuddet af bøger af ledelse er stort. Vi anmelder 4 aktuelle bøger: Serviceleverance – vejen til service i verdensklasse, Forundringsledelse, Har du lyst til at blive leder? Og Building af Global Learning Organization. KÆRE LEDER, HVAD LAVER DU I PRODUKTIONEN? Ledere bør agere proaktivt og bekræfte og anerkende korrekt adfærd hos medarbejderne. Det kaldes proceskonfirmering. Herigennem opnås flere forbedringsforslag, større tiltro til træningssystemet og stærkere relationer mellem ledere og medarbejdere. MANGE HAR TRAVLT, MEN FÅ KENDER DERES MÅL For at nå et langsigtet mål må der tages et lille skridt hver dag. Tavlemødet viser, om det er en god eller dårlig dag, skaber sammenhæng mellem daglig adfærd og langsigtede mål. Data kvalificerer beslutninger, den interne kommunikation bliver mere effektiv og motivationen øges.

KOMMUNIKATION

4 ©Jens Hage

KOMMUNIKATION

Billeder siger langt mere end ord Sara Grex, Adjunkt Production and Service Management, DTU Management Engineering, sarg@dtu.dk

Visuel ledelse kan noget. Engagement, kreativitet og innovation er kvaliteter, der ofte forbindes med kreative ledelsesprocesser. Egentligt har visuelle metoder og værktøjer længe været benyttet inden for ledelse - tænk bare på oversigter med Gantt diagrammer og lignende. Det er svært at forestille sig et projekt eller et projektkontor uden dette. Brown paper sessions og Lean tavlemøder er blot nogle få eksempler, der understreger, at de visuelle værktøjer langt fra er fremmede inden for ledelse. Men der er sket noget nyt på den visuelle front. Fra forskellige sider er der skudt forskellige trends op, der alle har det til fælles, at de bruger det visuelle til at udtrykke og kommunikere komplekse sammenhænge på en enkel facon, ofte ved hjælp af simple ikoner og med en god balance mellem helhed og detalje. Det er denne trend, der her kaldes Visuel ledelse, og blandt de forskellige metoder og værktøjer, der ligger indenfor denne trend, kan nævnes Grafisk Facilitering, Strategisk Visualisering, Canvas metoder som f.eks. Business Model Canvas (se fakta boks). Det er en trend der finder bred anvendelse i store virksomheder som Novo Nordisk, Mærsk LEGO og KPMG, i en stribe kommuner og offentlige institutioner og i private organisationer og undervisningssteder. I denne artikel introduceres begrebet visuel ledelse, to værktøjer præsenteres, og der reflekteres over, hvad visuel ledelse kan bruges til.

Behov for nye kommunikationsformer Behovet for at kunne kommunikere på nye måder i virksomheder og organisationer hænger sammen med, at vi i større grad arbejder projektorienteret, på tværs af organisatoriske enheder, landegrænser og tidszoner. Hierarkierne flader ud, og arbejdet bliver mere midlertidigt, og i takt med dette bliver de fælles referencepunkter og fælles erfaringer også færre. Det kan vanskeliggøre samarbejdet, øge antallet af misforståelser og konflikter, og i sidste ende gå ud over både organisationens effektivitet og træfsikkerhed. Visuel ledelse bruger et sprog, der kombinerer ord, billeder og former.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

Når Visuel ledelse praktiseres, tegnes der, illustreres og skrives på vægge, flipovers, plakater etc. Der skabes en proces, hvor det der sker, er synligt for alle, og som alle, der deltager, kan være medskabende omkring. Processen kan springe i tid, men stadig forholde sig til en bestemt struktur, som før – nu – fremtid, problem-årsager-mål eller noget tredje. Til at understøtte den visuelle proces kan der benyttes en grafisk template, der kan inspirere og guide forløbet hvis nødvendigt. I forhold til det skrevne sprog, bryder de visuelle værktøjer og metoder med den linearitet, der naturligt er indbygget i sproget, og gennem de visuelle billeder er det muligt at illustrere den kontekst og de omgivelser, som alt organisatorisk liv udspiller sig i. Medmindre der tales i billeder, kan både det skrevne og talte sprog være ret upræcist og give anledning til mange fortolkninger blandt deltagerne i en proces. Visuelle værktøjer kan således supplere de mange rapporter, analyser og Power-Point præsentationer, der hver dag produceres i virksomhederne, og de kan dermed bidrage til at skabe enighed og afklaring af målene og skabe en fælles forståelse af virksomhedens omgivelser og udfordringer.

To eksempler på Visuel ledelse Visuel ledelse kan bruges på mange forskellige måder, nedenfor er beskrevet to eksempler på metoder til visuel ledelse. Strategisk visualisering På væggen hænger en lang tegning. Tegningen forestiller et landskab, i baggrunden er der bjerge og i forgrunden et plateau, der er adskilt fra en flad slette af nogle afgrundsdybe kløfter. Plateauet og sletten er forbundet af en bro og gennem landskabet bugter sig en vej, der forsvinder mellem baggrundens bjerge, mens den deler sig i tre. Tegningen er en del af en organisations strategiproces, og landskabet er en metafor for organisationens historie, dens nuværende situation, og de strategiske retninger organisationen kan vælge at bevæge sig i. På plateauet står en gruppe mennesker. Nogle af dem bærer på ting andre på et skilt. Alt sammen siger noget om organisationen på dette tidspunkt i dens historie. På kløftens sider ligger eller hænger nogle smadrede genstande. De symboliserer projekter, der er kuldsejlet eller opgivet undervejs. På den anden side af broen, på den flade slette, står en anden gruppe mennesker. Den er lidt større end den første gruppe, og den er i bevægelse fremad. Denne gruppe bærer også på en række genstande, og foran sig skubber de en stor vogn. Vision 2020 står der på den. De er på vej mod det sted, hvor vejen deler sig i tre. Hver vej repræsenterer et strategisk valg i forhold til realiseringen af organisationens vision. Over den ene vej er tegnet tre møntsække. De står for forbedring af det økonomiske resul5 5

KOMMUNIKATION

tat gennem effektivisering. Over den anden vej er tegnet to computere,

og på uddannelsesinstitutioner. Business Model Canvas er en grafisk

der er forbundet med hinanden. De står for et forbedret IT-system, der

template. Den fungerer som en generisk ramme for at undersøge,

kan understøtte bedre og nye services til kunderne. Og endeligt over

udvikle og evaluere forretningsmodeller, og den består af ni byggesten,

den tredje vej er tegnet to højhuse, der står for ekspansion og udvidelse

der visuelt er integreret på en 1- sides plakat. Den centrale byggesten er

af forretningen gennem opkøb. Rundt om i landskabet er placeret små

kundeværdien, og til højre for den er der tre byggesten: Kunderne, kun-

tegninger, der illustrerer kunder, konkurrenter, trusler, teknologi trends

derelationerne og kanalerne hvormed kunderne nås. Hvis vi tænker på

etc., som organisationens vision og strategi forholder sig til.

forretningen som et teater, udgør disse byggesten scenen – frontstage -

Tegningen, der her beskrives, kunne være resultatet af en strategi-

og den forestilling, der opføres. På backstage finder vi de byggesten, der

proces i en virksomhed, der både opsummerer organisationens historie,

skal til for at stable forestillingen på benene: Kerneressourcer, kerneakti-

den udvikling organisationen har gennemgået, den nuværende situation

viteter og nøglepartnere. Nedenunder løber de økonomiske byggesten i

med de trusler og muligheder, den indebærer, samt forskellige strategi-

form af indtægts- og omkostningsstrømme.

ske scenarier.

Tilsammen udgør de ni byggesten et helhedsbillede over samspillet mellem enkeltelementerne i en forretningsmodel. Som grafisk template

Business Model Canvas

er Business Model Canvas et eksempel på en fleksibel skabelon, der kan

Værktøjet Business Model Canvas er udviklet af Alexander Osterwalder,

tilpasses den situation, den anvendes i. Kombineres metoden med f.eks.

og det har de senere år vundet enorm udbredelse i både virksomheder

Business Model Canvas fakta boks: Business Model Canvas er en grafisk template. Den fungerer som en generisk ramme for at undersøge, udvikle og evaluere forretningsmodeller, og den består af ni byggesten, der visuelt er integreret på en 1- sides plakat. De ni byggesten er: •

Kundeværdi

•

Kundesegmenter

•

Kunderelationer og kanaler

•

Nøgle partnerskaber

•

Kerneaktiviteter

•

Kerneressourcer

•

Indtægtsstrømme

•

Omkostningsstrømme

Kilde: Alexander Osterwalder: ”Business Model Generation”

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

KOMMUNIKATION

post-it notes, opnås endnu større fleksibilitet, og i en explorativ sam-

processer indebærer, kan være vanskelige at håndtere og nogen gange

menhæng, hvor forskellige strategiske eller forretningsmæssige mulig-

endda vanskelige at skabe mening i. En visuel tilgang kan i den sam-

heder undersøges, kan det nærme sig en rapid prototyping proces, hvor

menhæng bidrage til at skabe overblik og holde fokus på det essentielle,

forskellige scenarier for forretningsmodeller kan prøves af på templaten.

og måske også bidrage til at se nye sammenhænge og mønstre i infor-

Strategisk visualisering og Business model generation er to meget forskellige metoder inden for visuel ledelse. Fælles for dem begge er dog, at de arbejder i helheder og forsøger – bogstaveligt talt - at tegne

mationerne. Dette er styrker, der er relevante i alle større strategiprocesser og organisatoriske forandringer. Men den visuelle tilgang kan også bidrage på projektniveau, hvor det

”det store billede” op, hvad enten det er en forretningsmodel, det orga-

kan være svært at etablere en fælles referenceramme med en fæl-

nisatoriske afsæt for at formulere en ny strategi eller noget helt tredje,

les forståelse af målet og fælles overblik over projektprocessen. I den

der er udgangspunkt for den proces, metoderne skal afspejle. På den

sammenhæng viste et nyere pilotstudie af brugerønsker til en grafisk

måde bidrager visuel ledelse til at skabe overblik og se de indre sam-

template/canvas model, foretaget blandt projektledere i to virksomheder,

menhænge i f.eks. en strategi eller en forretningsmodel.

der udvikler og opfører industrianlæg, at det ikke kun er på strategisk niveau og i virksomhedens strategiske aktiviteter, visuel ledelse finder

Visuel ledelse’s styrker

anvendelse. Behovet er lige så stort på taktisk og operationelt niveau,

At arbejde og tænke visuelt kan styrke en række organisatoriske proces-

og de aktiviteter der er knyttet hertil. Yderligere var det også tydeligt, at

ser, der understøtter virksomhedens evne til at skabe innovation og

et enkelt og visuelt projektoverblik kunne supplere den mere traditionelle

fornyelse, og til at optimere arbejdet og skabe effektivitet. Her tænkes

projekt- og dokumentationsmodel, som projekterne blev styret efter.

særligt på: •

Forståelse af strategi og mål

Visuel ledelse ind i hverdagen

•

Dialog og kommunikation

Om end det kreative element er stærkt i de visuelle værktøjer og meto-

•

Engagement

der, er de mere end blot en kreativitetsteknik eller et muntert indslag i

•

Inspiration og idéskabelse

en udviklingsproces. Visuel ledelse er en ny måde at tænke på. Det er

•

Problemløsning

et nyt sprog, der bidrager til at skabe overblik og helhed, som skaber engagement, og som bidrager til klarere kommunikation og fælles

Brugen af billeder og andre visuelle virkemidler giver en bedre forstå-

forståelse i organisationen. Mulighederne er mange, og udbyttet kan

else af strategier og de organisatoriske mål. Billeder skaber en fælles

være stort, men som med meget andet nyt er al begyndelse svær, og

referenceramme, der styrker forståelsen, og som giver et godt grundlag

visuel ledelse er både et nyt sprog og en ny tankegang, der skal læres.

for både den organisatoriske dialog og den strategiske dialog. En fælles

Både på individuelt niveau og på organisatorisk niveau kan der være

referenceramme, der kan bruges til at skabe enighed i organisationen

barrierer, der skal overskrides for at få billeder og andre visuelle effekter

om målene og vejen til at nå disse mål. Visuel ledelse bidrager på den

ind i hverdagen. Mange af os er uvante med at tegne og er ikke vant til

måde til at styrke virksomhedens kommunikation, ikke blot internt til

at udtrykke os grafisk i billeder, og i den sammenhæng er det væsentligt

medarbejdere og andre interessenter, men også eksternt til f.eks. stake-

at have fokus på, at det er dialogen der opstår omkring billederne, der er

holders og kunder. Derudover virker billeder inspirerende og engage-

det essentielle, og ikke om tegningerne ligner perfekt. Simple skitser og

rende. De er med til at skabe nye billeder og idéer, og i de situationer,

ikoner kan være nok til at understøtte dialogen. Grafiske ledelseskonsu-

hvor medarbejdernes eller teamets inputs er vigtige, kan den visuelle

lenter eller uddannelse af en gruppe medarbejdere i de visuelle værktøjer

arbejdsform være en facilitator for forløsning af medarbejdernes bidrag.

og metoder kan være et godt sted at starte for at opbygge visuel ledelse

Billeder og visuelle effekter inviterer til at alle deltager og er medska-

som organisatorisk kompetence, men det er også væsentligt, at de visu-

bende i processen. Det styrker selvsagt både ejerskab og engagement,

elle værktøjer kommer ind i hverdagen og bruges i de daglige processer.

men billeder lagrer sig også anderledes i hukommelsen end ord, og

Naturligvis er visuel ledelse ikke et redskab, der kan stå alene. Det er et

dermed er der skabt grobund for et mere langvarigt engagement, end

ledelsesværktøj blandt mange og et supplement til alle de andre værktø-

det, der kan opnås med det skrevne eller talte ord. Endelig kan det også

jer og metoder, som virksomheden bruger i dagligdagen til at organisere,

nævnes, at de mange informationer, de mange data, og ikke mindst

lede og styre aktiviteterne.

den kompleksitet, som organisatoriske processer og særligt strategiske

Sara Grex: Sara Grex. Engineering Systems Group DTU Management Engineering. Civilingeniør, PhD i innovation og projektledelse. Hun forsker i organisatorisk understøttelse af innovation i projektbaserede virksomheder og underviser blandt andet ca. 700 ingeniørstuderende årligt i ledelse, organisation og forretningsudvikling, ligesom hun også er med i en række efteruddannelsesaktiviteter.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

KOMMUNIKATION

Har du talt med dine talenter i dag? Christian Kubstrup, PA Consulting Group, christian.kubstrup@paconsulting.dk

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

KOMMUNIKATION

En læge sagde engang, at han fandt det lettere at fortælle en patient, at han eller hun var kritisk syg end at have en performance-snak med en kollega. Det er tankevækkende.

Hvis man som leder ønsker at øge performance blandt sine medarbejdere og udvikle talentmassen, er det ikke længere nok at svinge pisken eller lokke med en lønforhøjelse. Der skal andre og mere strategiske værktøjer til – og så handler det om noget så simpelt som den gode samtale. Det er de færreste virksomheder, som ikke kan skrive under på, at

hedens overordnede mål, afdelingens afledte mål, samt hvordan den enkeltes individuelle indsats kan understøtte disse mål bedst muligt. Alle skal vide HVAD, der forventes af dem og ikke mindst HVORFOR. En leder skal spørge sig selv: ”Når han sine mål, hvis ikke, hvad kan årsagen så være, og hvordan hjælper jeg ham til at blive bedre?” Her er udfordringen alt for ofte, at ledere tyr til koncepter og værktøjer for at finde den rigtige løsning. Men det er sjældent nye, hypede begreber, som er opfundet til lejligheden, der skaber den store værdi. Men derimod gode og velkendte discipliner, som skal bruges på helt nye måder.

deres ledere og medarbejdere dagligt yder en kæmpe indsats, og at der

Samtalens kunst

generelt er travlt i virksomhederne. Men, i vores stræben på at gøre

En læge sagde engang, at han fandt det lettere at fortælle en patient,

processer og medarbejdere mere effektive, tager vi os så tid nok til at

at han eller hun var kritisk syg end at have en performance-snak med

stoppe op og besvare de to helt afgørende spørgsmål: ”Har vi de rigtige

en kollega. Det er tankevækkende. Men hvorfor er det så svært – og gør

medarbejdere?” og ”Har vi travlt med de rigtige ting?”.

vi det sværere end, det behøve at være? Ofte ligger ansvaret for disse

Det handler om performance- og talent-management, det vil sige

’svære samtaler’ hos afdelingscheferne, og en løsning på problemet

styring af den ydelse og de præstationer, som medarbejderne lægger

er ofte at give dem en kort træning i, hvordan man taler performance

for dagen. Hvordan sikrer man, at medarbejderne yder deres allerbedste

og udvikling med medarbejderne. Men det er langt fra tilstrækkeligt.

med de ting, som giver virksomheden mest mulig værdi og samtidig

Ansvaret for, at afdelingsledere bliver bedre til dette, skal tilbage til

har et tilfredsstillende arbejdsliv med spændende opgaver, der stemmer

HR-specialisterne, forstået på den måde, at disse skal sikre en grundig

overens med deres kompetencer? Jeg vil i det følgende dykke ned i en

træning i ’den gode dialog’ og ikke mindst en forståelse af, at en

række discipliner, der risikerer at blive forbigået, og som mange ledere

arbejdsplads består af individualister med hver deres ambitioner, ønsker

oplever som et dilemma, måske endda en modsætning i forhold til den

og mål – og hvordan disse spiller sammen med virksomhedens mål.

måde, de traditionelt har drevet ledelse og performance management på.

HR-funktionen skal altså støtte afdelingscheferne og skabe forståelse for, hvordan den gode samtale udføres – og vigtigst af alt, hvordan denne samtale bliver til en åben og ærlig dialog mellem to mennesker,

Mål alene giver ikke tilstrækkelig forbedret performance

hvor medarbejderen føler sig forstået, lyttet til og respekteret.

Da begrebet performance management første gang blev introduceret i

Den gode dialog består af fire centrale elementer (fig. 1), som tager

starten af 1990’erne, handlede alt om medarbejdernes præstation, pro-

udgangspunkt i virksomheden og dens overordnede forretningsmål såvel

cesorienterede mål og kundemål. I dag er begrebet langt hen ad vejen

som medarbejderen og dennes individuelle ønsker og ambitioner. Der,

funderet i forretningen med et strategisk fokus på at øge den kommer-

hvor den gode dialog gør en forskel, er, når der både fokuseres på, hvad

cielle performance.

der kan kendetegnes som klassisk ’need to know’ og på, hvad der skal

En fejl mange begår, er at bruge performance management som det

skabes klarhed omkring. Ja, det er vigtigt at tale om medarbejderens

altid har været brugt: At fokusere på effektiviteten i de løste opgaver,

styrker, begrænsninger og udviklingsbehov, og ja, det er lige så vigtigt

i stedet for at måle, om det er de rigtige opgaver, der løses. På den

for virksomheden at kende de bedste talenter. Men der, hvor det virkelig

moderne arbejdsplads specialiserer flere og flere medarbejdere sig, og

rykker, er, når medarbejderen får mulighed for at tale om sine grund-

det stiller nye krav til en mere skræddersyet ledelsesstil, som tilgodeser,

læggende værdier, og hvorvidt de stemmer overens med virksomhedens

at det, der motiverer medarbejderne, helt afhænger af det enkelte men-

værdier, om hans ambitioner, og hvad der motiverer ham. Og når dette

neske og dennes kompetencer og krav til faglig udvikling. Samtidigt skal

sker i samspil med en ærlig udmelding fra virksomhedens side om,

det sikres, at alle arbejder frem mod de samme mål i en koordineret

hvilke kompetencer og talenter, der kræves, ja, så opstår den ærlige

indsats. Som leder er opgaven således, at sikre, at alle forstår virksom-

dialog, hvor der tages hensyn til begge parters interesser.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

KOMMUNIKATION

Fig 1.

Fra performance management til talent management

Umyndiggør vi vores talenter?

Når du har haft den vigtige samtale med din medarbejder, er næste

Ifølge undersøgelsen har hele 35 procent af de adspurgte virksomheder

skridt at finde ud af, hvordan du fastholder og udvikler dine dygtige

endnu ikke påbegyndt en kobling af deres talent management-plan med

medarbejdere, eller med andre ord, hvordan man kommer videre fra

deres forretningsplan og markedskrav for på den måde at sikre organi-

performance management til talent management. Er det virkeligt nok

sationens konkurrencemæssige fordele fremadrettet. Dette til trods for

med en karriereplan, der bliver revideret to gange om året? Eller skal

at hele 75 procent af de adspurgte anser en sådan kobling for at være

der andre og mere strategiske værktøjer til? Det tror jeg på, og det er

meget vigtig. Samtidig har hele 80 procent ikke en tilgang til talent

her, talent management kommer ind i billedet: Det er netop et strate-

management, der er differentieret fra konkurrenternes (60 procent anser

gisk værktøj, der kan bidrage til at øge forretningsværdien og skabe nye

ikke dette for at være vigtigt). Man kan spørge sig selv, om der i dette

vækstmuligheder ved at identificere, fastholde og udvikle virksomhe-

ligger en implicit tro på, at vi kan sikre konkurrencekraft og –fordele ved

dens største kompetencer.

blot at gøre som alle andre? Betyder det, at virksomhederne i realiteten

Netop tiltrækning, udvikling og fastholdelse er altafgørende i en tid,

ikke helt tror på, at talent management påvirker de forretningsmæssige

hvor flere og flere danske jobs, både viden- og produktionsjob, ender

resultater – til trods for at en række undersøgelser påviser netop denne

i udlandet. Alligevel viser en undersøgelse, som PA Consulting Group

sammenhæng?

har foretaget blandt flere end 20 af Danmarks største virksomheder, at

En anden udfordring er, at ledelsen ikke involverer talenterne til-

Danmark i den grad halter bagefter udlandet, når det gælder en profes-

strækkeligt i talent management-dialogen. I flere end 75 procent af de

sionel tilgang til udvikling af den talentmasse, der er så vigtig for vores

medvirkende virksomheder foregår identificeringen af talenter som en

produktivitet, vækst og konkurrencedygtighed.

ren top-down proces fra ledelsen eller HR. Dermed fratages talenterne

5 gode råd til at komme videre 1.

Gør talent management til en strategisk vigtig disciplin (forankret i top-ledelsen), hvor indsatsen understøtter forretningsplanen og er integreret med andre interne processer (ex. performance og succession).

2. Formulér entydige talent-definitioner og udarbejd et sæt fælles principper for talent management i organisationen. 3. Identificér de talentsegmenter, som er afgørende for at sikre organisationen konkurrencemæssige fordele fremadrettet. 4. Etablér processer til at identificere talenter på tværs af organisationen, herunder ”talent review boards” til sikring af en ensartet fortolkning. 5. Opbyg ledernes kompetencer til at gennemføre samtaler, der skal afklare de enkelte talenter, herunder forventningsafstemning med dygtige medarbejdere, der ikke identificeres som talenter. 10

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

KOMMUNIKATION

Fig 2. Modenhed af talent management fordelt på 10 aspekter af implementering. Søjlerne viser modenhed i den danske normgruppe sammenlignet med en tilsvarende international normgruppe. Grafen viser, hvordan de internationale virksomheder er forud for de danske på alle aspekter af talent management.

indflydelse på helt centrale elementer i egen karriereudvikling. Lidt polemisk kunne man spørge, om ikke dette er en paradoksal umyndig-

ten i forhold til nye talenter. Første skridt er at definere de overordnede mål for talentudviklingen

gørelse af fremtidens ansvarlige ledere og specialister i virksomhe-

og sikre enighed og opbakning omkring de grundlæggende principper, der

derne? Vores erfaring viser, at de mest ”modne” virksomheder inddrager

skal understøtte talentudviklingen i organisationen. Hvad mener vi, når

talenternes egne ambitioner i identificeringen af ”high potentials”, og

vi siger talenter? Hvem ejer talenterne – virksomheden eller den enkelte

at dette stiller store krav til ledernes kompetencer i at tage udviklings-

afdeling? Hvad skal drives af ledelsen, og hvad skal drives fra HR? Der-

samtaler med dygtige og ambitiøse medarbejdere – også de der ikke pt.

næst bør virksomheden definere de organisatoriske kompetencer, som vil

anses for at være strategiske talenter.

være helt centrale for at sikre virksomhedens fremtidige strategi. Dette er afgørende for at kunne fokusere talentudviklingen til de personer og

Sådan vindes kampen om talenterne Hvad gør man så som virksomhed for at løfte niveauet i forhold til ud-

kompetencer, der vil gøre den størst mulige forskel for forretningen. Når mål, principper og fokus er på plads, er det tid til at se på proces-

viklingen af talenterne? Det handler om hele kulturen i virksomheden.

ser og værktøjer, herunder den gode dialog, til at understøtte talent

Virksomheden skal have rammerne – og albuerummet – til at udvikle

management-indsatsen og uddanne ledelsen i brugen af disse. Husk på,

sin talentmasse. Det er ikke nok at kommunikere sporadisk om, hvor

at implementering af talent management stiller krav til ledelse og orga-

vigtige medarbejderne er, og at karriereudvikling er en prioritet. Det

nisation, og implementeringen bør derfor betragtes og gennemføres som

skal være en del af virksomhedens DNA. Hvis talent management kun

andre større forandringsprojekter med fokus på at udvikle organisationen.

ses som et HR-initiativ, dør det – det skal ses som en del af kernefor-

Der er mange skridt – og udfordringer – på vejen til en mere profes-

retningen og som et skridt på vejen til at øge væksten og konkurrence-

sionel og strategisk tilgang til udvikling af talentmassen i de danske

mulighederne både lokalt og globalt. Virksomhedens strategi i forhold til

virksomheder. Første skridt er at professionalisere den vigtige dialog

talent management skal også tænkes ind i ’employer value proposition’

med vores medarbejdere – og dernæst sikre, at vi igennem denne dialog

og virksomhedens brand, således at man også udvikler tiltrækningskraf-

fastholder og udvikler vores allerdygtigste talenter.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

BUSINESSCASE SYSTEM OG STYRING

Eksekvering af porteføljen Hvorfor kapacitetsstyring er afgørende Nils Marstrand, Marstrand Innovation A/S, nils@marstrandinnovation.com

Abstract:

og rapportering. Det er alt sammen vigtige discipliner, som der er al

De fleste organisationer oplever store problemer med at komme rigtigt i

mulig grund til at styrke og udvikle. Beklageligvis viser undersøgelser igen og igen at en stor andel af

mål med strømmen af store og små projekter. Der er behov for slankning, disciplinering, ansvarlighed og transparent

projekterne forsinkes, har betydelige budgetoverskridelser eller ender med

prioritering med fokus på overholdelse af leveringstider, forkortelse af

at blive skrottet på så sent et tidpunkt, at der allerede er brændt mange

gennemførelsestider, og ikke mindst fokus på rettidig omhu i håndte-

penge af og spildt megen tid og kreativ indsats. Det værste er måske

ringen af forstyrrelser og ændringer.

mistede resultatforbedringer pga. muligheder, der blev tabt på gulvet. Industrien har til gengæld en lang tradition for systematisk forbedring

Der kan opnås meget betydelige effektiviseringer ved at betragte den samlede portefølje og medtage ressourcekapaciteten som den tvær-

af produktiviteten gennem et samspil mellem planlægningsmetoder på

gående og afgørende dimension - på alle tidshorisonter. Præcist som

strategisk, taktisk og operationelt niveau. Man har opnået imponerende

det sker i industriel produktion. Her er meget at lære om systematisk

resultater med kortere gennemløbstider kombineret med høj ressour-

produktivitetsforbedring.

ceudnyttelse. Det handler bl.a. om træk i stedet for tryk, færre varer i

Men først og fremmest drejer det sig om ledelsens forståelse og

arbejde, mindre risiko og fleksibilitet både teknologisk og organisatorisk

beslutsomhed om at ville forbedringer i et samspil mellem mennesker

samt konsistent resultatopfølgning. Baggrunden er især den, at fysisk

og systemer.

produktion på mange måder er lettere at optimere end projekter, især fordi man her har mere præcise data.

1. Projektmylderet

Der er meget at hente ved at tænke i tilsvarende baner inden for

Tænd for nyhederne, lyt til - eller deltag i - en debat eller læg en

projektstyring, men der er særlige udfordringer:

strategi, og du bliver mødt med ønsker om forandring og reform. Der

Projektarbejde udføres primært af mennesker, hvor erfaringer, faglige og sociale kompetencer, samt evner til at nå resultater, varierer meget, og det hermed er sværere at forudsige kapaciteten og effektiviteten.

udspiller sig en konkurrence på alle tænkelige planer og horisonter; produkter, teknologi, kompetencer, forretningsmodeller, processer, organisationsformer og forskellige typer alliancer med out- og insourcing. Alt kan komme i spil. Det gode er, at de mange ændringer og de mange dimensioner samtidig rummer fantastiske muligheder for, at vi selv kan påvirke og skabe forbedringer. Nye initiativer og forretningsmetoder fører til strømme af projekter og programmer, der bliver stadigt mere komplekse at styre, bl.a. fordi der indgår flere og flere eksterne parter, ofte fra forskellige lande og kulturer. Der er igennem årene forsket og arbejdet meget med koncepter, projektmodeller og processer, uddannelse af projektledere, indførelse af projektkontorer og IT-systemer til porteføljestyring, projektplanlægning

Hertil kommer, at projektformen anvendes fordi der kan være usikkerheder om indhold og kompleksitet for de underliggende aktiviteter. De kan være vanskelige at definere præcist, både hvad angår metode, mål og dermed budget og varighed. I samspillet med ressourcerne vil der ofte være en dynamik, der f.eks. kan føre til ”scope creep”. Endelig er det tit svært at opstille objektive, kvantitative mål, der kan anvendes til konsistent opfølgning i en efterfølgende implementering. Vi har undervejs gjort os en række erfaringer, som vi vil behandle i denne artikel, om hvad der skal til for en trinvis forbedring af resultaterne i et samspil mellem systemer og mennesker.

2. Observationer Vi konstaterer, at organisationer kæmper med en kombination af nedenstående problemstillinger: •

Manglende overblik i ledelsen over projekternes profitabilitet samt udnyttelse af selskabets kapacitet.

•

Projektforstoppelse. Alt for meget i gang og masser af brandslukninger.

•

Strategiske forandringsprojekter står alene, og der er ingen måling af, om man opnår de målsatte resultater i praksis.

•

Upræcise beskrivelser af formål, indhold, tidsforløb og ressourcebehov. Derfor uklare kriterier for succes.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

SYSTEM OG STYRING

Marstrand Innovation Marstrand Innovatopn har siden 2004, med baggrund i mange års erfaringer fra industrien og fra projekt-verdenen skabt en modulær IT platform, Marstrand Planning Intelligence (MPI) til radikalt at forbedre produktiviteten i alle typer projektarbejde.

• • • •

Manglende fokus på betydningen af at overholde terminer og

og investeringsbudget. Men alt andet lige bør dette punkt være

milepæle.

underordnet overholdelsen af terminer.

Autonome projektledere, der arbejder med egne værktøjer, som de har personlig erfaring med.

4. Oprydning i porteføljen

Manglende resultater på trods af indførelse af porteføljestyring,

Start med at etablere overblik over den samlede portefølje af projek-

projektmodeller og projektkontor mm.

ter, igangværende projekter og projekter i pipeline, set i relation til den

Manglende sammenhæng mellem IT systemer som ERP, tidsre-

kapacitet, der er til rådighed på de forskellige ressourcetyper/roller. Fla-

gistrering, projektplanlægning, HR, ledelsesinformation, etc. Det

skehalse er tydelige tegn på projektforstoppelse og dermed stor risiko for

fører til stort administrativt arbejde med at opsamle og konsolidere

forsinkelser.

data fra systemerne i diverse Excel ark.

Læg projekterne ind med 1 eller maksimum 2 niveauer for at holde det enkelt, dvs. som en projektstreng på tidsaksen fra start dato til slut dato.

Hvad kan der gøres? Artiklen bringer en række anbefalinger, præsen-

Tilknyt budgetressourcer efter type. For et IT projekt kan det være de-

teret i en rækkefølge som det kan være praktisk at følge i en trinvis

signere, programmører, dokumentation, implementering og projektleder.

implementeringsproces.

Indlæg budgetteret timetal for hver måned.

3. Styringsmål. Hvad er vigtigst?

(budget i kr. og timer), kompleksitet, risikovurdering mht. gennemfø-

Vi anbefaler, at der anlægges et helhedssyn på virksomheden og dens

Styringsniveauer

relse; tid, økonomi og indhold, dvs. efter sandsynligheden for at opnå de

projekter, og at der styres efter nedenstående mål i prioriteret række-

ønskede resultater.

Projekterne klassificeres efter forskellige parametre, f.eks. størrelse

Kapaciteten, der er til rådighed for projekter, opgøres for hver med-

følge.

arbejder ved at angive kalender og arbejdstidsprofil fratrukket tid til

Ledelsesfokus

driftsopgaver, ad hoc opgaver, uddannelse, ferier etc. Diagrammet nedenfor giver beslutningsgrundlag for eventuelle nød-

Hele virksomheden (MbP)

Værdiskabelse • • • •

vendige beslutninger om nedlæggelse, udskydelse eller omprioriteringer af porteføljen.

Mål Strategi Prioritering Optimering

Portefølje

5. Igangsæt kun nye projekter på et realistisk grundlag Kandidater til projekter bør indledningsvist omhyggeligt prioriteres efter

Programmer

strategisk værdi, cost/benefit, risiko, kunderelation etc. Herefter kommer vurderingen af hvornår, og inden for hvilken tidsramme, projektet

Leverancen • • •

Kvalitet Tid Økonomi

Det enkelte projekt

kan gennemføres. Som ved oprydningen beskrevet i forrige afsnit, bør man nøje vurdere kapacitetssituationen hos sig selv, samt leveringsevnen hos eventuelle eksterne leverandører og partnere. Det er af største betydning, at projektplanen er realistisk, for at kunne

Systemunderstøttelse l 1.

Specifikationer, herunder kvalitetsmål, skal overholdes. Det gælder

dringer, der igen påvirker andre projekter, og allervigtigst for at skabe en ansvarlig, resultatorienteret kultur. Det betyder, at der allerede før igangsættelse tentativt skal allokeres

også, hvis det har været opportunt undervejs at justere ambitions-

budgetressourcer efter typer til projektkandidaterne. Når et projekt er

niveauet for ikke at tabe projektet på gulvet.

besluttet, konfirmeres allokeringen og der kan efterfølgende allokeres

Kompromisløst fokus på, at aftalte milepæle og leveringstider

navngivne ressourcer eller teams.

overholdes. Respekten for at levere til tiden skal gennemsyre hele

I kapacitetsvurderingen skal indgå den kapacitet, man allerede har booket

organisationen. Hvis det er besluttet, at et projekt skal gennem-

for igangværende projekter. Det sker med løbende rapportering og vur-

føres til tiden, er dette vigtigere end faktisk forbrug af timer og

dering af ETC, ”estimate to complete” både færdiggørelse og resterende

dermed omkostninger. Undgå dominoeffekter, uro og utilfredse

tidsforbrug fra de konkrete, navngivne ressourcer. Tallene akkumuleres

kunder og opdragsgivere.

op henover tid på hver kompetencegruppe.

Gennemførelsestiden skal være kort. Det betyder nemlig mindre i gang på samme tid og færre ”omstillinger” for den enkelte med-

Hvis der er for lidt kapacitet for en eller flere ressourcegrupper, kan man evt. forskyde eller udstrække projektet.

arbejder. Kortere ”pay back”. Problemer kommer hurtigere op til

Sørg for så vidt muligt at opdele projekter i mindre delprojekter, der

overfladen. Erfaringer og viden indhentes hurtigere. Det kan i sig

indgår i et program, som kan justeres undervejs. Sørg også for at planen

selv være en afgørende konkurrenceparameter i salgsprocessen

indeholder buffere til at opsuge mindre forstyrrelser.

over for eksterne kunder. 4.

fastholde leveringstider og milepæle og reducere behovet for planæn-

Så lave omkostninger som muligt med overholdelse af timebudget

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

Der bør være en transparent tilgang i ét og samme system til informationer om alle projekter, igangværende, pipeline og strategiske. På 13

SYSTEM OG STYRING

Portefølje diagram:

Portefølje Gantt med parametre

Produkt diagram med trafiklys

Overblik over hele tidshorisonten Overblik over hele tidshorisonten Disponeret

Ressourcekapacitet p

•

Strategisk måneder, år

O h ld f l Overhold aftaler, milepæle il l

R li i k i Realistisk igangsætning i

P Porteføljestyring f lj i



Farvelægning efter forskellige kriterier



Følg op på kritiske projekter Følg op på kritiske projekter



Marker udvalgte projekter f.eks. efter kritiske ressourcer og se om de anvendes mest hen‐ sigtsmæssigt.

Projekt Gantt

Ressource Gantt, flaskehalse

At rapportering er nem at anvende til løbende vurdering af indeholder meddelelser om evt. problemer, idéer og forslag, som bliver behandlet af projektleder og styregruppe.

• Taktisk uger, måneder

Alle projekter efter 2 valgfri akser

fremdrift og vurdering af resterende arbejde, samtidig med at den

Til rådighed

Operationelt timer, dage, uger



At de føler sig påskønnet for deres præstationer.

Igen er det afgørende, at rammeplanen er lagt realistisk ud fra viden om den reelle kapacitet, der kan disponeres over.

7. Visual Program Leadership. overbliksniveau og med ”drill down” til enhver detaljeringsgrad. Projektkandidater rykker ind fra den lange horisont, hvor der efter-

Man må regne med overraskelser, og forstyrrelser som gør, at der løbende skal træffes beslutninger om ændret prioritering, justering af indsats

hånden sker en udbygning af detaljeringsgraden, jo tættere projektet

og planer og i nogle tilfælde ekstraordinære beslutninger. Et eksempel

kommer på faktisk gennemførelse. Det gælder såvel nedbrydning i

kunne være undersøgelser af en underleverandørs svigtende kvalitet.

arbejdsopgaver (work break down), milepæle og ressourcer. Det kan anbefales, at projekter i udgangspunktet defineres som pro-

Men hvordan får ledelsen rettidig besked om problemer, der kan være kritiske for et projekts eller programs succes? Og hvordan sikrer man sig

dukter, som anbefalet i PRINCE2. Se afsnit 7.

at beslutninger gennemføres og rapporteres?

6. Medarbejderinvolvering

samarbejde med PA Consulting Group omkring konceptet Visual Program

Det er medarbejderne, der driver værket og står for omkostninger, ekse-

Leadership (VPL).

Vi skal her kort præsentere de foreløbige resultater af MI’s strategiske

kvering og kvalitet. Der er i sig selv god økonomi og konkurrencekraft i at anvende medarbejdernes kapacitet og kompetencer bedst muligt. Motivation, engagement og ansvar er afgørende. Medarbejdere

VPL tager sigte på at understøtte nedenstående 4 elementer for opnå en hurtigere og bedre gennemførelse af større opgaver og programmer: •

motiveres af: •

i samarbejdet mellem adskilte enheder, hvor beslutninger kan

At have transparent adgang til opdaterede data om deres opga-

tages i en åben on-line kommunikation, der sikrer fælles accept

ver, så de kan se hvordan de indgår i helheden, og se afhængigheder og status for forudgående opgaver og også for opgaver,

efter ”agile” og ”lean” principper. •

der skal bruge resultatet. •

•

At de har en frihed til selv at opdele og disponere inden for

Et fælles transparent, visuelt og struktureret beslutningsgrundlag

Scenarier, så konsekvensen af handlinger og beslutninger afprøves på stedet, og de får fælles ejerskab.

•

Produktfokus som er et af de vigtige principper I PRINCE2®, hvor

udstukne rimelige rammer, hvor de er inddraget på forhånd og

man nedbryder et projekt i produkter og definerer et produktdia-

formelt har accepteret opgaven og dermed ansvaret.

gram (PBD). Det kan beskrives som en hierarkisk ”stykliste” for

At de indgår i et samarbejde med projektleder og andre medar-

de hovedkomponenter eller leverancer, som man ønsker at styre

bejdere, hvor de bidrager med deres viden og kompetencer og

på. Produktflowet definerer tidsmæssige og logiske afhængig-

kan være innovative og udvikle sig.

heder. Herved fastholdes fokus på leverancer, ”the what” snarere

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

MPI’s banebrydende principper y p pp

Management: Handling Prioritering Performance Visuelt overblik

Produkt struktur Flow Projekt Gantt

Planlægning:

Opgaver Flaskehalse Kompetencer Materiale leverancer

SYSTEM OG STYRING •

Styrk motivationen og ansvarligheden.

•

Styrk ledelsen.

•

Styrk samarbejdet med eksterne partnere og kunder, så de har det samme billede af situationen.

•

Skab fri adgang fra overblik til detalje og omvendt.

Figuren nederst på siden illustrerer samspillet mellem aktørerne for at Medarbejdere:

Ansvarlighed Rapportering Empowerment Alerts, issues, viden

Partnere:

Viden Samarbejde Transparens Prioriteringer

opnå operational excellence: Ledelsen træffer de overordnede beslutninger, og igangsætter og prioriterer ud fra et opdateret beslutningsgrundlag.

end “the how”. Det er netop således samarbejdspartnere og kunder tænker. De vil være optaget af, hvad der leveres og ikke hvordan. •

Proaktiv risiko og issue håndtering.

Det skal bemærkes, at produktdiagrammet, PBD, ikke erstatter den traditionelle projekt Gantt plan1. Når et større projekt eller program gennemføres, vil der normalt være tilknyttet en styregruppe, som har til opgave at overvåge fremdriften og gribe ind, hvis det er påkrævet. Det kan være forsinkede eksterne

Koordinering og planlægning lægger puslespillet med konsekvent hensyn til ressourcerne og deres begrænsede kapacitet. Denne funktion varetages i de fleste tilfælde bedst af projektkontoret i samarbejde med projektledere og ressourceansvarlige. Eksekveringen. Projektmedarbejderne og samarbejdspartnerne udfører opgaverne i et åbent samarbejde med projektleder og styregruppe. Samspillet er styret af relationer og processer mellem hovedaktørerne: •

grundlag, rapportering og beslutnings-grundlag er opdateret og

leverancer, uventede teknologiske vanskeligheder, kvalitetsproblemer,

komplet. Dialog, hvor man i fælleskab finder de bedste kom-

ændrede kundeønsker eller interne forsinkelser pga. for lidt kapacitet.

promisser mellem prioritering af opgaver og ressourcer, tid og

Det kan også være andre projekter, der får højere prioritet. Der indføres transparent governance for at disse forhold kan rapporteres fra felten og automatisk blive relateret til det berørte produkt. Produktdiagrammet vil således give en overskueligt overblik over status, problemer og muligheder.

økonomi. •

overholde leveringstider og meddeler estimat for resterende timer og nyt leveringstidspunkt med begrundelser.

tige sted i projektets struktur og optræder struktureret i de ansvarliges

Det handler om at blive bedre til at skabe resultater med projekter og programmer ved at opnå Operational Excellence efter følgende principper: •

Overhold leveringsbetingelser, terminer, milepæle, indhold og kvalitet på tværs af hele projektporteføljen.

•

Forkort gennemførelsestider.

•

Reducér omkostningerne, benyt ressourcerne bedre. Undgå brandslukning og opnå en effektiv administration.

Rapportering til ledelsen om issues og andre observationer, herunder som det vigtigste, om situationer hvor man ikke kan

indhold, ansvarlig og leveringstid, der ligeledes direkte indgår på det rig-

8. Operational Excellence.

Mellem projektmedarbejdere og teams og koordinering/planlægning. Dialog om rammeplan og accept af ansvar.

•

Man kan herfra beslutte korrigerende handlinger, som defineres med

aktivitetslister med den angivne prioritet og leveringstermin.

Mellem ledelse og koordinering. Koordinering sikrer, at projekt-

9. Implementering, adfærd og planlægning I en forandrende tid skal vi opnå et positivt samspil mellem IT system og mennesker. IT er i sig selv et fantastisk middel til at skabe en gennemgående kultur, fordi data gemmes, struktureres og kommunikeres stringent og sikkert og samtidig tilbyder os ubegrænsede muligheder for at søge, analysere, beregne, opstille scenarier og i sidste ende optimere. Men den indbyggede fare er, at brugerne fortaber sig i formalia og bureaukrati og mister motivationen. Det vil normalt være bedst at starte implementering på et overordnet niveau uden for mange detaljer og gennemføre de trin der er omtalt ovenfor. Detaljeringsgraden og præcisionen kan efterfølgende udbygges efter en omhyggelig vurdering af cost/benefit. Vi anbefaler transparens, delegering indenfor rammer, de bedste værktøjer til den enkelte, overordnet struktur og IT systemet som en frigørende hjælp. Men vi ved også at nogle vil opleve transparens som skræmmende. Fordelene skal opleves på egen krop. Det er processer, der skal have sin tid men også skal styres stramt, således at det ikke løber ud i sandet. Udfordringen er at balancere tingene således, at systemet bliver en reel hjælp til at forstå og synliggøre planlægningens dilemmaer og konsekvenser og dermed skabe grundlaget for konstruktive idéer. Vi ser det som en løbende dialog, hvor idéer og begrænsninger indgår i en frugtbar symbiose. På den måde bliver medarbejdere inddraget aktivt og vil opleve større ejerskab, motivation og ansvarlighed. Guleroden er på én gang at opnå brugbare resultater indenfor rammerne og undgå at vigtige tiltag bliver nødlidende på grund af mangel på kapacitet og samtidig at frigøre kræfter til at skabe det ypperste.

Referencer: 1

MPI skabes projektplanen på en unik måde ved tryk på en knap hvorved der auto-

matisk genereres en traditionel Gantt plan. Det har bl.a. den store fordel også at man fra projektstyringen overalt har direkte reference til produkterne og derved kan

”Ledelse af projektmylderet” redigeret af Hans Mikkelsen. Kortlægger på overskuelig vis problemstillingerne og peger på forskellige modeller. Visual Program Leadership (VPL). Interesserede kan se en 3 min. intro-

anvende produktdiagrammet som en overskuelig tilgang til at fokusere og træffe

duktionsvideo på www.youtube.com - søg på Visual Program Leadership

beslutninger.

PA.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

LEDELSE

BOGANMELDELSER Stort udbud af ledelsesbøger Begynd med at læse om Serviceledelse, forundringsledelse, Leder eller ej og TWI Dette nummer af Effektivitet har fokus på Ledelse, og vi har valgt at bringe ikke bare én, men en lille pallette af boganmeldelser. De fire bøger, som bliver omtalt, giver tilsammen et indtryk at den mangfoldighed af praksis relaterede ledelsesinput, der er at hente på bogmarkedet, som supplement til de mange lærebøger og mere teoretisk funderede bøger. God læselyst.

”Serviceleverance – vejen til service i verdensklasse” Thomas Bøhm Christiansen, afdelingsdirektør, Service Operations Development, Operations Denmark-Retail Services, Danske Bank, TCHR@danskebank.dk

”LEAN – implementering i danske virksomheder”, som jeg selv var medforfatter på. Den nye Delfin-bog har en del lighedspunkter med Gepardbogen og er så alligevel meget anderledes. Lighederne er, at forfatterne af begge bøger er udførende konsulenter inden for det område, som bogen omhandler, og at der skrives om begreber, som er oppe i tiden, med sigtet at tilbyde en lettilgængelig bog for en bred målgruppe af ledere og konsulenter i alle typer af organisationer. Den meget store forskel på de to bøger er, at hvor ”LEAN – implementering i danske virk-

Forfattere: Jan Erik Dahl, Chief Development Officer

somheder” tog udgangspunkt i de velkendte

for Service Operations Excellence og Jørgen Kjærga-

fem Lean principper til strukturering af bogen

ard, Partner begge Implement Consulting Group.

og holdt sig rimeligt dogmatisk til begreber

Udgivet på forlaget Akademisk Forlag Business

og ordvalg, så har forfatterne bag ”Servicele-

Nu er der kommet en ny bog i ”Dyre-serien” fra Implement Consulting Group. Den første bog var Gepard-bogen,

verance – vejen til service i verdensklasse” opbygget et nyt begrebsapparat og defineret et sammenhængende vokabularium for at beskrive et serviceleverancesystem. Det nye begrebsapparat står oven på forfatternes om-

fattende viden om Lean, Customer Experience Management og organisationsudvikling. Der er tale om en vigtig bog for alle, der arbejder med udvikling af Service og Operations, og en milepæl i den begrebsmæssige afklaring af hvad serviceleverancesystemer er for noget, muligvis endog på internationalt plan.

Bogens struktur og indhold Bogen er struktureret ud fra ønsket om at inspirere læseren til at opbygge et godt serviceleverancesystem. Det sker ved først at beskrive ”det attraktive HVAD” (2. Servicestrategien og 3. Servicepakker) og dernæst ”det effektive HVORDAN” (4. Leverancemodeller, 5. Lokal driftsstyring og 6. Taktisk driftsstyring) og endelig ”det afgørende HVEM” (7. Mennesker, organisation og kultur samt 8. Ledelse i serviceorganisationer). Samlet fordeler bogens 282 sider sig således over 8 kapitler, af nogenlunde samme længde og tyngde. Imellem HVAD og HVORDAN ligger ”mødet med kunden”. Omdrejningspunktet for mødet med kunden er ”servicepakker”, som forfatterne betragter som ”…den operationelle pakke af serviceydelser, som organisationen tilbyder et specifikt kundesegment. Dermed bliver servicepakken det sted, hvor organisationen operationaliserer EFFEKTIVITET NR. 2 2014

LEDELSE

og definerer helt præcist, hvad det er for en service, organisationen ønsker at levere til et givent kundesegment.” (p. 56-57).

til typiske administrativt orienterede ser-

fokus på front office, og navnlig på hvordan

vicevirksomheder. Det er min vurdering,

driftsstyringen kan bidrage til fjernelse af tre

at rigtig mange organisationer vil få rigtig

missing links mellem front og back office, som

Det er disse servicepakker, som organisatio-

meget ud af at arbejde videre med disse

er beskrevet på side 102 – 104:

nen i sin drift via modulære leverancemodeller

anvisninger, helt uafhængigt af, om man

•

skal levere til kunderne.

er en service- eller produktionsvirksom-

bl.a. til formål at kunne adskille front office

forbindelse med indgåelse af serviceaftalen.

hed.

Modulariteten i leverancemodellerne har 3.

Nye tendenser i organisationsudvikling

Forkert ekstern forventningsdannelse – i

•

Manglende intern kundefokus – i måden serviceleverancen gennemføres på.

og back office operations, således at der kan

omkring full engagement og teamudvik-

etableres god drift i begge dele af organisa-

ling er koblet til klare rollebeskrivelser

tionen. Det er jo ofte således at front office,

for driftslederen og driftschefen. Det står

hvor kunderne ofte er en integreret del af

klart for læseren, at ud over at opbygge

Skal man opnå service i verdensklasse, så er

processerne, kræver en anderledes fleksibilitet

et godt ”teknisk” serviceleverancesystem,

god driftsstyring en nødvendighed, og så vil

og kompetencebredde end i back office, hvor

så er der et meget stort potentiale i at få

jeg tro, at vejen fra ”good to great” også hand-

man i højere grad kan opdyrke specialer og

opbygget det ”humane” serviceleveran-

ler om at få elimineret disse missing links,

herved opnå højere effektivitet.

cesystem samtidig.

ikke alene i designet af serviceleverancesyste-

•

Dårligt samspil – mellem front og back.

met, men i lige så høj grad i gennemførelsen

Med disse struktureringer på plads, fortsætter

og udviklingen af den daglige drift.

forfatterne med at beskrive, hvorledes drifts-

De tre nye bidrag kan alle være med til at

styringen af serviceleverancesystemet kan

bringe en Lean implementering fra at være

opbygges i dag-til-dag styringen (”lokal”) og

et uafhængigt projekt/program til at blive en

Konklusion

den mere overordnede (”taktisk”). Hertil knyt-

varig udvikling af Operations funktionen, hvor

Jeg kan fuldt ud bakke op om det, som forfat-

tes to klart definerede roller, driftslederen og

vægten også er lagt på Operations som et

terne skriver på p. 252:

driftschefen. Disse roller og omstændigheder

socioteknisk system.

”Der hvor transformationen er lykkedes – dvs. hvor et nyt serviceleveranceparadigme er forankret – oplever vi, at der med et udtryk fra Ralph Stacey og Patricia Shaw er sket et ”change of conversation” og dermed også et kulturskift”.

rundt om beskrives ud fra en række dimensioner i de afsluttende HVEM kapitler.

Hvad savner man? Først vil jeg bemærke, at forfatterne i min

Hvad er det nye for en gammel Operations/Lean mand?

optik har valgt det rette abstraktionsniveau og

Der er ingen tvivl om, at fundamentet for bo-

beskrives på et relativt højt og aggregeret

gen er den brede anvendelse af Lean koncep-

plan, hvor konkretiseringerne primært sker via

tet, som generelt opleves i mange virksom-

vignetter af små virksomhedscases.

heder i dag. Der er i min optik tre markante

De centrale kapitler om servicepakker og

nye bidrag selv for rutinerede Operations/Lean

leverancemodeller er gode og spot on på det

praktikere i bogen.

konceptuelle plan, og det er svært at være

Koblingen til service, hvor forfatterne

uenig i, at hvis organisationer gør som tænkt,

kommer markant længere ind i front

så bliver de gode til at levere service i høj

office end vi har været tidligere, og får

klasse. Men ”hvordan” det skal gøres konkret

skabt en god samlet rammemodel for

og konkrete eksempler på virksomheder, der

strukturering af arbejdet med at udvikle

har gået hele vejen, det indeholder denne bog

servicepakker (se figur 2.3).

ikke. Her synes næste logiske skridt for forfat-

den rette længde af bogen. Begrebsapparatet

Taktisk driftsstyring, hvor forfatterne for-

terne at være at skrive en ”Serviceleverance

mår at koble primært Policy Deployment

- Field Book”.

og APICS-planlægningshierarkierne til

Tyngden i bogens HVORDAN kapitler synes

en sammenkoblet ”light” model designet

at være på back office. Der savnes lidt mere

Det er en voldsom ambition, som forfatterne lægger i denne bog – at skabe service i verdensklasse. For at lykkes med dette skal man som ansvarlig leder være skarp i ordvalg og viden om, hvad det hele handler om. Som nævnt indledningsvis indeholder bogen et nyt begrebsapparat og vokabularium, og det er måske det væsentligste bidrag denne bog har. Det giver mulighed for at ændre samtalen i organisationen ved brugen af dette nye vokabularium. Nu er bogen, som kan klæde os på til at opbygge serviceleverancesystemer og levere service i verdensklasse, i hvert fald udkommet. Her synes den venlige og tilpasningsdygtige delfin at være et rigtig godt billede på det, vi ønsker. Jeg kan varmt anbefale at læse bogen.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

LEDELSE

“Forundringsledelse” Maia Esmann, Hospital & Health Care Professional, maiaglasdams@gmail.com

i det brede perspektiv – nemlig: Fagligt,

tankesæt, og dennes måde at skabe og

organisatorisk, brugeroplevet og ikke mindst

understøtte den nye kultur eller den nye ar-

økonomisk.

bejdsgang. Ved at henvise til et DTU-speciale,

Den demografiske udvikling med flere ældre

har bogens forfatter hentet inspiration i den

og færre i den aktive arbejdsstyrke giver

måde, de personlige egenskaber og opfat-

pressede budgetter i mange år fremover,

telser hos lean-lederen er defineret i den or-

og det stiller ledere og forandringsagenter i

todokse/kendte Lean litteratur. Det er givtigt,

sundhedsvæsenet over for en stor udfordring:

at forfatteren ikke ’bliver i den fortærskede

Hvordan fastholdes kvaliteten i velfærdsydel-

Lean-retorik’, som ofte virker fremmedgø-

serne, når økonomien er stram? I sundheds-

rende på fag-specialister, men at hun har gjort

væsenet opstår der for eksempel hele tiden

sig umage med sprogligt at flytte sig selv og

nye behandlingsformer, som er med til at øge

bogens fokus over i en ny dansk terminologi

vores forventninger og krav til den offentlige

for Lean-arbejdet – med afsæt i oversættelsen

service f.eks. på hospitalet.

af HANSEI til forundring og det vedholdende

Som vicechefjordemoder på Horsens Regi-

Forfatter: Susanne Krysiak, Konsulent i Praksisafdelingen, Region Syddanmark. Udgivet på forlaget Forundring og Effekt

Bogen om forundringsledelse har et ligeligt fokus på effekt og atmosfære – med inspiration fra HANSEI, som betyder ubegrænset refleksion. Forundringsledelse er et tankesæt. Et særligt værdiskabende tankesæt med fokus på udvikling og konsolidering af forbedringskultur. Til dette tankesæt hører en blandet værktøjskasse, som foldes ud i bogen. Bogen er kortfattet og velegnet til implementering af praktiske løsninger i relation til etablering af forbedringskultur. Netop takket være den blandede værktøjskasse og bogens skildring af 3 rollemodeller på forundringsledere, finder jeg bogen særdeles anvendelig for ledere i sundhedsvæsenet. Rollemodellerne kommer dels fra Topdanmark – dels fra Nyborg og Lolland Kommuner. I det danske sundhedsvæsen arbejdes ud fra en bred bundlinje, som inkluderer kvalitet 18

fokus på lederens personlige egenskaber og

onshospital skal jeg fungere som ny lærende

opfattelser som grundlæggende forudsætning

leder for dygtige fagfolk i deres daglige ar-

for forbedringskulturens succes eller mangel

bejde med at fastholde den høje patientsikker-

på samme.

hed på det gynækologisk-obstetriske område,

Ovenstående bliver underbygget og il-

og det betyder, at min indsats bliver målt på

lustreret ved brug af de levende rollemodeller

en lang række både kvalitative og kvantitative

på forundringsledere - f.eks. HR- og Lean chef

parametre.

fra Topdanmark, Ida Blenner Bogasson. Især

Bogens korte og præcise beskrivelse af den

er Ida Blenner Bogassons måde at holde fokus

blandede værktøjskasse giver mig 4 kasser,

på internalisering af forundringsprocesser in-

som jeg struktureret kan anvende, når jeg

teressant, og noget jeg kan bruge direkte i mit

arbejder med kvalitetsudvikling og bedre res-

eget arbejde på hospitalet. Også kommuner-

sourceanvendelse. Begge dele er en forud-

nes kaskade-læring, som beskrives i bogen,

sætning for at kunne skabe rum til de ’sjove’

hvor f.eks. Lolland Kommune anvender egne

udviklings- og forskningsindsatser. Sidstnævn-

medarbejdere til at oplære kollegaer internt

te er blandt andet vigtige for medarbejdernes

(TWI) kan jeg bruge aktivt i mit eget arbejde

trivsel.

med kompetenceudvikling og sidemandsop-

Som vicechefjordemoder ser jeg derfor ikke effekt og effektivitet som skældsord, men

læring. Bogen går vidt i sin vurdering af Lean-

snarere som grundlaget for at kunne gøre

princippernes rangorden. Forfatteren hævder,

det bedre og skabe mest mulig kvalitet for

at der først og fremmest bør være fokus på

pengene – samtidig med fokus på medarbej-

tankesættet og HANSEI frem for et kundeper-

dernes faglige udvikling og trivsel.

spektiv, når målet er at internalisere forun-

Bogens røde tråd er netop, at værktøjerne

dringsprocesser og dermed konsolidere en

tilsammen vægter effekt og atmosfære

forbedringskultur i større organisatorisk sam-

ligeligt, når målet er effektivisering og

menhæng. Det kan jeg kun være enig i, set

øget produktivitet. I bogen oversættes det

ud fra en praktikers synspunkt. På hospitalet

lean-hentede begreb HANSEI, som betyder

har vi altid kunde/patientfokus, en aktivitet der

ubegrænset refleksion, til forundring.

kan sammenlignes med tyngdeloven. Den kan

Noget af det berigende ved bogen er netop dens fokus på - og oversættelse af - begre-

ikke fravælges, men er altid til stede. Derfor er helhedstænkningen – som denne

bet HANSEI, og hvordan lederens attitude er

bog giver læseren – et uundværligt og prag-

afgørende for succes i forandringsarbejdet.

matisk redskab, når målet er at få internali-

Det hele starter med den effektive høst af

seret de løbende forbedringer til gavn for den

medarbejdernes idéer. Men det afgørende for

brede bundlinje. Og med afsæt i HANSEI som

den blivende forbedringsindsats er lederens

det første og styrende ledelsesprincip. EFFEKTIVITET NR. 2 2014

LEDELSE

“Har du lyst til at blive leder?” Birgit Schaldemose Journalist, kommunikationsrådgiver og indehaver af NOVAtekst, birgit.schaldemose@mail.dk

fatter Karl Johan Vibit resulterer denne myte i, at alt for mange ledere, leder alt for meget eller leder på en uhensigtsmæssig måde: ”Mange nye ledere har gjort sig selv en

Vær bevidst om dig selv på godt og ondt og bring medarbejdernes viden og styrker i spil Bogens råd til nye ledere er, at du skal

bjørnetjeneste ved at forsøge at fremstå som

kunne spørge mere, end du svarer, og du

noget andet end sig selv – at forsøge at være

skal frem for alt turde være dig selv. Og du

noget, som de har set andre være, eller som

skal være realistisk i din erkendelse af egne

de godt kunne tænke sig at blive. Selv om det

styrker og ikke mindst svagheder – det der i

kan virke meget forståeligt, at man som per-

bogen kaldes bevidst kompetent og bevidst

son forsøger at kompensere for sine mangler,

inkompetent. Samtidig skal du være bevidst

generelt eller i ledelse, så holder det bare ikke

om andres kompetencer, så du kan aktivere

i længden”.

og få gavn af al den relevante viden, der er til rådighed omkring dig. Karl-Johan Vibits slår

Forfatter: Karl-Johan Vibits, Owner, vibits & partnere a/s Udgivet på forlaget Juristog Økonomiforbundets Forlag

Hvis du overvejer, om du skal gå ledervejen og måske er i tvivl og står over for valget lige nu, så kan du hente inspiration til at træffe den rigtige beslutning i den nye bog ’Har du lyst til at blive leder?’ Bogen kaster et klart lys over indgroede myter om ledelsesmæssige dyder, og du får et ærligt og befriende konkret bud på, hvad man skal kunne, ville og turde for at blive en god leder. Den centrale påstand i bogen er, at både ledere og medarbejdere har for vane at opfatte lederen som en slags overmenneske eller skaffedyr, der har styr på alle dele af forretningen. Ledelse er noget, man fra en ophøjet position ’gør ved andre’. Lederen opfattes som ansvarlig for alles ve og vel. Ifølge bogens for-

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

Husk at chefen ikke altid ved bedst

fast, at lederjobbet er en kompleks størrelse,

Men hvorfor er det så slemt, at cheferne

men uanset hvor du leder, hvad du leder, og

ligger under for myten om, at de ved bedst?

hvem du leder, så må du som leder kunne

Jo, for med denne antagelse falder det dem

sætte dig ud over, hvem du kan lide og ikke

ikke naturligt at spørge medarbejderne til råds

lide: ”Medarbejderne har krav på at blive ledet

og involvere deres erfaringer og spidskompe-

objektivt og neutralt, uden påvirkning af om

tencer. Og det er skidt. Vejen til et lykkeligt

chefen bryder sig om dem eller ej”… ”det er et

lederliv går gennem en åben, anerkendende

krav, at du kan møde folk åbent – ellers er det

og involverende ledelseskommunikation, der

bedre, at du holder dig væk fra ledelse”.

fører ny næring til medarbejdernes arbejdsstyrker i tale og i spil – det er vigtigt: ”At tale

Letlæselig bog fører tvivlere sikkert frem til regnskabets time

med medarbejderne om, hvad du og de kan

Efter min mening har Karl-Johan Vibits

gøre, for at de opnår en nydelsesfuld indre

skrevet en letlæselig og praktisk anvendelig

tilstand, som aktiverer alle de gode sider, de

afklaringsbog til de mennesker, der overvejer

har i sig”.

ledelse som en mulig karrierevej, og som

glæde ved at bringe hver enkelt medarbejders

måske er meget i tvivl. Eksempelvis inviterer

Chefer, der har for høje tanker om sig selv, er farlige

bogen til ny selverkendelse med øvelsen i at

Forfatteren Karl-Johan Vibits mener, at ”

delsessituationer. Derudover bygger bogen på

Chefer, der antager, at de er guds gave til

en række interviews med mennesker, der har

menneskeheden, er en dødbringende trussel

stillet deres overvejelser om at blive ledere til

mod virksomhedens funktion og udvikling” og

rådighed for forfatteren. I et enkelt sprog og

at ”alt for mange virksomheder ikke tænker

en overskuelig form aktiverer bogen hos læ-

’det rigtige’, når de udnævner ledere, måler

seren en bevidsthed om, hvad man gerne skal

ledelse og udvikler deres ledelseskultur”. Hans

have med sig som medfødt talent for at lykkes

belæg er, at han som konsulent og ledelses-

som leder, og hvad man mister og omvendt

rådgiver gennem tre årtier har mødt mange

får, hvis man takker ja til en lederpost.

træffe beslutninger i forskellige realistiske le-

ledere, som ikke kan leve op til de høje krav, fordi de ikke med et refleksivt blik kan vurdere deres egne personlighedstræk og ledelses-

Fakta

kompetencer. Og konsekvenserne er til at tage

Birgit er uddannet cand. mag. og har ar-

og føle på: ”Ubevidst inkompetente chefer er

bejdet som tv-journalist på TV2 Nord, som

en kilde til skønne spildte kræfter, dårlig res-

projektleder af kvalitative markedsanalyser

sourceudnyttelse og et dårligt arbejdsmiljø!”

hos MEGAFON og som kommunikationskonsulent ved Teknologisk Institut.

LEDELSE

‘Building a Global Learning Organization’ TWI BOOKCOVER

Bicheno, Book FrontJohn proposal

Founder of MSc in Lean Enterprise at University of Buckingham, picsiebook@btinternet.com

Patrick Graupp / Gitte Jakobsen / John Vellema

Building a Global Learning Organization Using TWI to Succeed with Strategic Workforce Expansion in the LEGO® Group

red. (For those that may still not know about

have gone into such depth on what it takes to

TWI, it was introduced in the USA during

integrate and unify across cultures. Superb.

WWII, and spread around the world becoming

tion including detail of the adaption of ‘job

mechanics of the ‘three legged stool’ : JI

breakdown’ and the capture and integration

(job instruction), JM (job methods), and JR

of best practice from four different cultures –

(job relations), have been tried and tested,

welding them into one ‘LEGO Way’.

implementation has been the challenge. In

Little is said about JM. JR, although not

a previous book ‘Implementing TWI’ Patrick

specifically covered in classic TWI fashion,

Graupp described several case studies across

was obviously an important consideration.

various sectors. These cases were necessarily

is covered in detail. Here, the company drew

methodology.

on a range of teaching and learning theory.

Manager, LEGO Group og John Vellema, BusinessThroughPeople Udgivet på forlaget CRC Press

‘Building a Global Learning Organization: Using TWI to Succeed with Strategic Workforce Expansion in the LEGO Group’, by Patrick Graupp, Gitte Jakobsen and John Vellema, CRC, 2014

manager, covering as it does an oft-neglected

of the implementation of TWI in the LEGO

aspect. In the final section of the book, the

Czek republic. The detail is impressive. The

comments of people at several levels in the

book will become a standard guide not only

company are aired in their words. Obviously,

to TWI implementation, but to the wider

TWI has made a lasting impact and will provi-

challenge of cross functional and cross cultural

de the strongest foundation for the company’s

integration in an organization whose products

future Lean plans.

we all have long admired. Early on, leaders in the company realized that the challenge of standardized work, and of capturing and communicating best practice would involve the integration of technical experts, practice experts, and HR. TWI was, naturally enough, selected. Gradually, through a series of pilot projects, the core team learned how to involve, encourage, and integrate cultures and disciplines. Leadership was given, but it is the patience, respect, and willingness of the implementation team to learn, that is creates a strong underlying message. Two of the authors are from the company,

This section is of importance to any Lean

Vellema give a fascinating in-depth account company in Denmark, Hungary, Mexico, and

ner, TWI Institute, USA, Gitte Jakobsen, Senior HR

The selection of trainers for the TWI roll out

brief but conveyed the wide applicability of the In this new book Graupp, Jakobsen and

Forfattere: Patrick Graupp, Senior TWI Master Trai-

The book focuses primarily on job instruc-

standard practice at Toyota.) Although the

TWI (Training within industry) is a cornerstone,

so that detail of the thinking, sequence,

perhaps THE cornerstone, of Lean. Slowly, at

methods, and forms is all given. Few books,

long last, the concepts are being rediscove-

if any in the Lean area since the NUMMI era,

Mere om TWI Hvis du vil vide mere om TWI, kan du på side 22-25 finde annoncer for vores TWI konference den 17.-18. juni, hvor du bl.a. kan høre Gitte Jakobsen (medforfatter på bogen bag denne anmeldelse) samt pre- og post-arrangementer i forbindelse med konferencen. Vi har også i dette nummer en artikel fra POST DANMARK PAKKECENTER og deres erfaringer med brug af TWI.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

APICS og Supply Chain Council smelter sammen Bestyrelserne i både APICS og Supply Chain Council har for nylig indgået en aftale, der betyder, at de to selskaber slår sig sammen. Efter vedtagelsen i de to bestyrelser i april måned, skal medlemmerne i Supply Chain Council til stemmeurnerne. APICS forventer, at sammenlægningen bliver vedtaget med stor opbakning, og at transaktionen er afsluttet i midten af juli måned. Formålet med sammenlægningen er at skabe én samlet organisation, som bliver verdens førende inden for forskning, viden og uddannelse. På et område som supply chain management, der stadig er relativt nyt, men i disse år bevæger sig ind i en mere konsoliderende fase, stiger nødvendigheden af standarder inden for feltet for at sikre en større grad af ensartethed i uddannelser og certificeringer. APICS har i dag mere end 37.000 medlemmer, og sammenlægningen vil på denne vis bane en klarere vej for fremtidens ledere på supply chain-området.

Baggrunden for sammenlægningen Den sammenlagte organisation - der kommer til at fortsætte under navnet APICS - vil fremover kunne tilbyde en samlet løsning for både enkeltpersoner og virksomheder, der ønsker at udvide sine kompetencer

området, men også mulighed for at udnytte synergieffekter på tværs med henblik på at styrke organisationens position på verdensplan. APICS Foundation fortsætter under navnet APICS Supply Chain Council som en separat enhed under APICS, og kommer til at fokusere på at fremme viden og innovation gennem forskning, udvikling og uddannelse. Direktør for enheden bliver Joseph Francis, Supply Chain Councils direktør, mens Abe Eshkenazi fortsætter som administrerende direktør for APICS.

Supply chain-strategi Fra tidligere adskilte funktioner som indkøb, logistik og produktion har begrebet forsyningskæde fået stadig større betydning i takt med stigende globalisering og nye kommunikationsmuligheder, og er i dag på linje med traditionelle discipliner som markedsføring og finansiering. Supply Chain Council blev stiftet i 1996 af PRTM (nu en del af PwC) og AMR Research (nu en del af Gartner), og havde til formål at forklare varens vej fra jord til bord i et letforståeligt sprog. SCOR-procesmodellen beskriver det med overskriften ”Plan-Source-Make-Deliver”, men modellen, der dog er kendt over hele verden, har måske aldrig rigtigt slået igennem. APICS, derimod, har fandtes væsentligt længere, faktisk helt tilbage fra 1957. Som en ekspertorganisation for specialister inden for produktions- og lagerstyring har APICS haft stor succes med tekniske kompetencer, men været knapt så ferme i håndteringen af forsyningskæden som et strategisk konkurrenceredskab. Det er blandt andet kombinationen af disse forskellige styrker, der bidrager til den sammenlagte organisations forøgede integritet.

og forbedre performance i forsyningskæden. SCM World har i en undersøgelse for nylig udpeget de to organisationer som de to største på området. Vidt udbredte begreber som SCOR-modellen og den dertilhørende certificering (SCC) vil blive løftet sammen med de to velkendte certificeringsmuligheder fra APICS, Certified in Production and Inventory Management (CPIM) og Certified Supply Chain Professional (CSCP), som alle udbydes i Danmark af effektivitet.dk - se datoer på www.effektivitet.dk. De to organisationer samarbejder allerede i forskellige sammenhænge, og sammenlægningen betyder adgang til en øget medlemsskare for den nye organisation, øget adgang til ekspertise og arbejdskraft på

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

22 22

24 24

POST DANMARK PAKKEPRODUKTION finder missing link i deres lean-implementering

Poul Breil-Hansen, Redaktør Erhvervsmagasinet SCM

POST DANMARK PAKKEPRODUKTION er en af frontløberne inden for lean i Danmark og har særligt siden 2009 sat turboen til. Men der har hele tiden været udfordringer med at efterleve standarder ude på produktionsgulvet. Det skal Training Within Industry (TWI) nu ændre på.

”Her har vi arbejdet med sidemandsoplæring, det har langt hen ad vejen

Jakob Manori er chef for POST DANMARK PAKKEPRODUKTION og

bliver nemt mere ustruktureret og ”lokal”, mens TWI med sin mo-

deltog sidste sommer i den første konference i Europa om TWI. Da han

dulopbygning og værktøjsprægning, fungerer mere standardiseret og

vendte tilbage til sin organisation, var beskeden klar: Training Within

”globalt”. TWI’s JI-modul (Job Instruktion) indeholder en standard for,

Industry er det missing link, der kan få POST DANMARK PAKKEPRO-

hvordan man træner. Så undgår man for eksempel overtræning, som

DUKTIONS lean-kæde til at hænge sammen hele vejen fra teori over

der kan være en tendens til i sidemandsoplæring. TWI rummer også

tavler, value stream maps, standarder og andre værktøjer til reel praksis

systematisk opfølgning, hvilket sidemandsoplæring ikke fokuserer på.

derude på produktionsgulvet på POST DANMARK PAKKEPRODUKTI-

”Vi forstår og lærer på mange forskellige måder, og det er vigtigt at

ONS to pakkesorteringscentre i Brøndby og Taulov.

have en god fornemmelse for ”elevens” læringsstil, når man som træner

”Vi har ligesom så mange andre organisationer måtte erkende, at

fungeret godt. Men det ligger i sagens natur, at sidemandsoplæring skaber standarder, der uundgåeligt vil variere en smule fra medarbejder til medarbejder, og så er det jo ikke længere en rigtig standard. Det er her, der sker varians i procesudførelsen, og det skaber mulighed for arbejdsskader og produktionsforstyrrelser”, fortæller Karen Stenholt.

Systematisk træning TWI er mere systematisk end sidemandsoplæring. Sidemandsoplæring

skal instruere. Det mest grundlæggende princip i TWI er, at vi forstår

vores standarder ikke blev efterlevet 100 procent. Vi var nået langt, men

”hvorfor”, vi gør, som vi gør, da det giver vores medarbejdere bedre

ikke langt nok, og det skabte i 2013 mange arbejdsskader. Produktivitet

forståelse for den værdi, de bidrager med i processen. Forstår vi ”hvor-

og leveringskvalitet, er på et meget højt niveau sammenlignet med

for”, har vi et langt dybere engagement og forståelse for processen og

andre europæiske pakkedistributionsselskaber, men kan blive endnu

arbejdet”, fortæller Per Albrektsen.

højere”, fortæller Karen Stenholt og Per Albrektsen fra Lean Office.

Sidemandsoplæring skaber varians

Tålmodig og langsigtet fremgangsmåde POST DANMARK PAKKEPRODUKTION har valgt en tålmodig og

POST DANMARK PAKKEPRODUKTIONS pakkecentre oplevede fra tid

langsigtet udrulning for TWI. ”Vi ønsker at gøre det rigtigt første gang,

til anden, at en sortere stoppede under driften blandt andet på grund af

og derfor arbejder vi med først at skabe et solidt og stabilt fundament”,

brugerfejl, og det forårsagede, at vi kom bagud med 2.000-3.000 pak-

fortæller Karen Stenholt.

ker, inden sorteren kom op at køre igen. Den slags giver efterfølgende

POST DANMARK PAKKEPRODUKTION har besøgt Lego, som har

et øget pres resten af dagen for at kunne levere til modtageren til tiden.

arbejdet med TWI i en del år. POST DANMARK PAKKEPRODUKTION

POST DANMARK PAKKEPRODUKTION har længe arbejdet grundigt

har udarbejdet en kommunikationsplan, som informerer i dybden og

med at udvikle, definere og dokumentere standarder, men det har haltet

detaljen til alle interessenter i alle faser af udrulningen. Målet er, at alle

lidt med det sidste led, nemlig instruktionen eller træningen af stan-

skal føle sig inddraget og velinformeret, så alle har en god fornemmelse

darden sammen med den enkelte medarbejder på produktionsgulvet.

for, hvorfor det er vigtigt, at POST DANMARK PAKKEPRODUKTION

Konference om TWI POST DANMARK PAKKEPRODUKTION fortælle om deres erfaringer med TWI på stor international konference arrangeret i samarbejde med effektivitet.dk om TWI i Tivoli i København den 17.-18. juni 2014. Læs mere på http://twi-conference.com/ - se også annoncen på side 22-23.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

”Det mest grundlæggende princip i TWI er, at det vigtigste er, at vi forstår ”hvorfor”, vi gør, som vi gør, da det giver medarbejdere bedre forståelse for den værdi, de bidrager med i processen.” (Per Albrektsen, Lean Office, PostNord Danmark Pakkeproduktion).

anvender TWI. I januar 2014 arrangerede POST DANMARK PAKKEPRO-

skader og en endnu højere kvalitet i produktionen”, lyder det fra Per

DUKTIONS Lean Office en konference med 50 nøglepersoner, som blandt

Albrektsen.

andet deltog i en to-timer lang live session, der i praksis demonstrerede TWI-konceptet. På konferencen blev der også brugt en del tid på at skitsere Forventede resultater de bekymringer, der naturligt vil opstå ved indførelse af et nyt træningskon- Karen Stenholt og Per Albrektsen nævner nogle konkrete mål, som de cept som TWI. Bekymringerne blev skrevet på tavlen og er noteret på en

forventer, TWI-træningen kan skabe grundlaget for:

liste, som Lean Office tager med som en integreret del af arbejdet med at

•

30 procent færre arbejdsskader i forhold til 2013.

udrulle TWI. På konferencen var Novo Nordisk med for at holde et lille ind-

•

Bedre stabilitet på produktionsanlægget målt på oppetid.

læg og herfra var der en stor anerkendelse af den proces POST DANMARK •

Endnu mindre luft i postcontainere, så kapacitetsudnyttelse bliver

PAKKEPRODUKTION kører. Novo udtalte, at hvis de havde kørt samme

højere og CO2-belastningen lavere.

proces, havde de kunne undgå nogle udfordringer undervejs i deres proces.

Stor interesse for at blive trænere

•

Endnu mere fokus på kunden gennem hele værdikæden.

•

Hurtigere forankring af forandringer og dermed stabilisering af processer.

Det næste – og vigtige – skridt i TWI-udrulningen har været annoncering efter de første otte TWI-trænere blandt POST DANMARK PAKKEPRO-

Systematisk og menneskeligt

DUKTIONS medarbejdere.

Det er tydeligt, at Karen Stenholt og Per Albrektsen er begejstrede for

”Der har været overvældende interesse for vores ”stillingsopslag”. Vi

TWI-konceptet. De taler meget om, at det er ”konkret, håndgribeligt

modtog 41 ansøgninger til de otte roller, og vi har i januar gennemført en

og systematisk”, men også at det på samme tid er ”motiverende,

grundig og omfattende udvælgelsesproces, hvor vi gennemgik interview

anerkendende, baseret på menneskelige relationer, præget af empati”.

og praktiske øvelser med hver enkelt ansøger for herigennem at spotte de

De taler for eksempel om, hvordan målet med TWI er at ”få det tavse

menneskelige egenskaber, som vi søgte. Ansøgerne meldte meget positivt

guld i organisationen og de enkelte medarbejdere frem”.

tilbage omkring den seriøse proces og følte sig godt behandlede, uagtet at

”Perspektivet er, at vi starter med nogle få teams i august 2014 og

de ikke blev valgt denne gang. De otte udvalgte jobtrænere bliver i øjeblik-

gradvist uddanner flere jobtrænere og ruller TWI endnu mere ud. Vi

ket trænet, så de er godt klædt på til at starte den egentlige træning af

erkender, at anbefalingen med at have én træner til 10 ”elever” giver

kollegaer i august 2014”, fortæller Karen Stenholt.

mulighed for at styrke relationen mellem træner og ”elev”. Vi har

”Det er vigtigt for os at få startet rigtigt op. Vi bruger derfor meget krudt

derfor netop planlagt med uddannelse af yderligere 40 trænere inden

på at inddrage både ledere, arbejdsmiljørepræsentanter og fagforeninger i

sommerferien. Vi tror på, at andre dele af POST DANMARK PAK-

arbejdet. Vi tager også ”bekymringslisten” alvorligt og afholder workshops,

KEPRODUKTION kan blive interesserede i også at tage TWI til sig,

hvor vi arbejder målrettet med de forskellige interessenters bekymringer.

når de ser, hvilke resultater, vi får skabt. Et af nøgleprincipperne i TWI

Vi orienterer alle mellemledere løbende. Målet er, at vi i august 2014 skal

er den meget grundige og systematiske træning af trænere, der skal

have et solidt fundament for gradvist at brede TWI-træningsmetoden ud

sikre, at træningsmetoden er helt inde under huden, og at træningen

i vores organisation, så vi får en systematisk og effektiv oplæring af alle

netop ikke bliver ustruktureret sidemandsoplæring”, fortæller Karen

medarbejdere i vores standarder. Det skal gerne resultere i færre arbejds-

Stenholt og Per Albrektsen.

Om TWI Træningssystemet TWI er grundlagt af det amerikanske Department of War under 2. verdenskrig. Kombinationen af udkommandering af arbejdskraft til krigstjeneste og behovet for væsentligt øget produktionskapacitet i industrien, skabte et akut behov for effektiv træning af mange nye arbejdere. Arbejdsgruppen indså, at den mest effektive og hurtige måde at gennemføre en ændring på, var at tilbyde industrien værktøjer til at gennemføre ændringerne selv. Og dermed blev et træningsprogram med et unikt train-the-trainer fokus skabt. Senere blev TWI grundlaget for kaizen i lean, fordi Toyota brugte TWI i etableringen af Toyota Production System (Kilde: www.p360.dk).

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

LEDELSE

Kære leder, hvad laver du i produktionen? Rasmus Jørgensen, Associeret Seniorkonsulent, Resonans, Redaktionen Effektivitet, rj@resonans.dk Katja Lucia Leoni, Associate Manager, DMS Novo Nordisk, kall@novonordisk.com

Alle organisationer skal øge effektiviteten. Det er nødvendigt for at bevare danske arbejdspladser og fastholde serviceniveauet. Derfor skal ledere være til stede i processen, for at de og medarbejdere samarbejder om procesforbedringer. Erfaringer viser, at et godt samarbejde forøger antal proaktive forbedringsforslag med 30-50%, understøtter problemløsning og forbedrer kvaliteten.

Forankring af viden Før en proces audit har medarbejderen modtaget træning i en opgave. Træningen skaber ny viden hos medarbejderen, som forankres yderligere i medarbejderens eksisterende viden, igennem samtale med leder ved proces audit. Derved øges træningseffektiviteten, uden at underminere trænerens autoritet. Accept af ny viden kaldes ifølge Nonaka ’Internalisation’ hvilket er, når en person optager ny viden i sin eksisterende viden, og begynder at agere herefter. ’Internalisation’ er essentiel i en forbedringskultur, fordi forbedringsforslag kun fastholdes ved at blive til ny viden hos medarbejderstyrken, og det højere vidensniveau er udgangspunktet for nye forbedringsforslag. I 2010 blev træningssystemet implementeret hos Novo Nordisk DMS, og figur 2 illustrerer hvordan

’Konteksten er et operationelt træningssystem, hvor ledere foretager proces audits af de standarder, medarbejdere har lavet og trænet. Proces audits får medarbejdere til at blive set, hørt og forstået på deres ”banehalvdel”, og medfører en øget ansvarlighed for eget arbejde. Succesfaktoren for gode proces audits er at uddanne ledere og medarbej-

antal fejl faldt til et nyt stabilt, og markant lavere niveau, hvilket betyder, at forbedringsforslag ændrede adfærden permanent.

dere.

Den værdiskabende tilstædeværelse At ’gå til gemba’ bruges i Lean sammenhænge, og fortolkes som tilstedeværelse ved de værdiskabende processer. Men hvorfor skal ledere være til stede? Det skal de, fordi procesforbedring sker i et samarbejde mellem alle i organisationen, og ledernes ansvar er, at medarbejdere føler ansvar for eget arbejde, samt at udvikle medarbejderes evne til at gennemføre forbedringer. Ved at italesætte forbedringer og udvikle medarbejderes forbedringsevne, opbygges forbedringskapabilitet, der er grundlaget for en forbedringskultur (Liker). Det betyder i konteksten

Figur 2 –

af et operationelt træningssystem, at ledere foretager proces audit af

Efter implementeringen af træningssystemet i 2010, blev forbedringsindsatsen for

standarder. Det indebærer, at lederen, med en standard som reference,

denne opgave intensiveret. Reduktionen i antal fejl er resultatet af gode standarder,

observerer en medarbejder udføre en opgave, giver feedback og stiller

god træning og proces audits.

refleksive spørgsmål. Proces audits værdiskabende effekt er forankring af ny viden, generering af proaktive forbedringsforslag, bedre relation mellem leder og medarbejder, og dokumentation for kvalitetsstyrings-

Kære leder, hvordan følger du op når dine medarbejdere er blevet trænet?

systemets effekt.

Proaktive forbedringsforslag Med udgangspunkt i standarden stiller lederen refleksive spørgsmål til medarbejderen, hvilket medfører proaktive forbedringsforslag til de værdiskabende kerneprocesser. Delingen af forbedringsforslag standardiserer kvalifikationsniveauer, fordi medarbejderes tavse viden, og deres personlige tips i ”de sorte bøger”, deles med hele medarbejderstyrken. At omformulere tavs viden til eksplicit viden kalder Nonaka for ’externalisation’. ”Krystalliseringen” af tavs viden i f.eks. dokumenter effektiviserer deling af viden, og muliggør kombination med eksisterende viden. En medarbejders strukturerede procesrefleksion mod et specifikt mål, refeFigur 1 – ’Ingen tekst’

reres også til som en forbedrings kata (Rother). Hos case virksomheden kom ca. 50% af alle forbedringsforslag fra proces audit (Figur 3) . EFFEKTIVITET NR. 2 2014

OUTSOURCING/OFFSHORING LEDELSE

Proces audit

Medarbejder Standard navn

Leder Dato Version 1 - Leders kommentarer Ja/Nej Bemærkning/aktion

Følger medarbejderen trin?

Kan medarbejderen angive nøglepunkter og årsager?

Figur 3 – Som en del af proces audit bedes medarbejderen vurdere standarden fra 1-10, og hvis svaret ikke er er 10, spørges medarbejderen hvordan standarden bliver en 10’er. I 2012 var der 118 forbedringsforslag og de 28 stammede fra proces audit, i 2013 var der 112 totalt og 69 stammede fra proces audit, og i 2014 er 5 ud af 15 fra proces audit.

Stemmer det angivne tidsforbrug overens med det faktiske? Ja

Gentræning

Nej

2 - Medarbejders kommentarer Vurdering af standard (1 (dårlig) - 10 (Perfekt)) Ændringsforslag og kommentarer

Kære leder, hvordan skaber du idéen med dine medarbejdere? Opbygning af en forbedringskultur I en forbedringskultur bidrager medarbejdere med deres passion og kreativitet, hvilket en organisation kan gøre sig fortjent til – ikke bede

3 – Træningskoordinators kommentarer til forbedringsforslag Ændringer gennemført

om (Hamel). Ledere kan via proces audit komme tæt på medarbejderne i de værdiskabende kerneprocesser, og facilitere forbedring af processer. Dermed anerkender ledere medarbejderes indsats som essentielle bidragsydere til organisationens succes. Anerkendelsen af forbedringsforslag forstærker forbedringsfokuseret adfærd, og er af afgørende betydning for opbygning af en medarbejderdrevet forbedringskultur.

Dokumentation for kvalitet For virksomheder underlagt myndighedskrav, dokumenterer proces

Medarbejder Leder

Kvittering for udført proces audit Initialer Underskrift

Dato

Figur 4 - Skemaet anvendt af case virksomheden. Her noteres bl.a. formelle oplysninger, forbedringsforslag fra medarbejder og bekræftelse af at standarden følges.

audit kvalitetsstyringssystemets effektivitet over for myndighederne, via dokumentation for at den gældende standard bliver fulgt. At standarden

Kære leder, hvordan deler dine medarbejdere idéer systematisk?

stemmer overens med virkeligheden, skyldes medarbejderes involvering i at skabe og træne standarden. Hvis standarden ikke stemmer overens med praksis, skal det undersøges, om standarden skal forbedres, eller om medarbejderen skal gentrænes evt. af en anden træner.

i medarbejderstyrken, men forbliver ”guldkorn” i hovedet som tavs viden,

Case firmaet dokumenterer proces audit ved et skema (Figur 4).

og i de sorte bøger som personlige tips. Det kommer til udtryk som procesvariation.

Fra idé til ændret adfærd

Viden om afvikling af processer er afgørende for succes. At kunne

Proces audit sker i konteksten af et operationelt træningssystem, hvor

skabe, dele og udnytte forbedringer effektivt, ved at omsætte dem til

medarbejdere autonomt og kontinuerligt forbedrer processer, deler viden

ny viden hos hele medarbejderstyrken, er kritisk for ambitiøse organisa-

og træner hinanden i forbedrede processer.

tioner. Det vil flytte organisationer fra en situation med høj procesvaria-

Situationen i mange virksomheder i dag er, at procesviden ikke deles

tionen, fordi medarbejdere udfører jobs forskelligt, til en situation med

men forbliver hos enkeltindivider. Viden og forbedringsforslag deles ikke

standardiseret jobudførelse og lav procesvariation.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

LEDELSE

Job

WHAT!

Time

FlexPen A-service Cap

Subprocess - Perform service Role Dep. Line

00.09

Important steps/What (Advance the job)

Nr.

Do service (Both sides)

Withdraw ejector

Check for excess grease

Station

Machine

Vers.

Flexpen Cap

Symbol

GMP

Page

HOW!

Key points/How (Make or break, injure the worker, easier to do)

WHY!

Reason/Why (Reason for each key point)

1. Clean inner surfaces (pay attention to leakes and oil) 2. Wipe with alcohol 3. Iceblow (See TS (How to use iceblower) 4. Grease using GLX8713/Z6

1. Avoid leaks in good time so they can be maintained before the product is contaminated 2-3. Can cause defects if not done 4. The mould requires this specific grease to be in compliance and run effective

1. Close door 2. Press symbol for ejector 1

1. Safety. Machine can't start with door open. 2. To close the mould

1. Press hand and close mould 2. Press automatic and open mould completely 3. Open door and wipe of grease

1-3. If to much grease it might be transferred to components and contaminate them

4 Skitse/illustra,oner/billeder1

1.2 - 6 stk.

1.2

1.2 & 1.4 - 16 stk.

1.2 & 1.4 - 6 stk.

1.2 & 1.4 - 16 stk.

1.2 & 1.4 - 4 stk.

1.3 - Isblæs

3.1

1.2 & 1.4

3.2

Figur 8 – Eksempel på en standard. Beskrivelsen er opdelt i hvad, hvordan og hvor-

Figur 5

for, hvor kun den nødvendige tekst er brugt, den er formuleret af erfarne operatører 1.2 & 1.4

og indeholder billeder når nødvendigt.

Så kære leder, din opgave i den værdiskabende proces er afgørende for

Tillid er billigst For at proces audit har den ønskede effekt, skal medarbejdere trænes, og standarder skal stemmer overens med virkeligheden. Alle medarbejdere skal trænes, så formålet med proces audit er kendt, og alle kan leve op til deres ansvar. Erfaring viser, at både operatører, team ledere og produktionschefer skal trænes, da det er essentielt, at alle forstår, at formålet er samarbejde om forbedringer, ikke kontrol af arbejdets udførelse. En enkel måde at hjælpe team ledere og produktionschefer er at formulere processen og hjælpespørgsmål på kort de kan medbringe (Figur 6 og 7). Der skal være en fungerende standard for opgaven, som ledere kan følge og spørge ind til. Da standarderne fungerer som udgangspunkt for en objektiv samtale om opgaveudførelsen, skal de stemme overens med virkeligheden, da der ellers ikke eksisterer noget sammenligningsgrundlag til forbedringsforslag.

Det sker ved at medarbejdere føler ansvar for standarderne, hvilket etableres ved at medarbejdere får delansvar for udarbejdelsen, samt ved at træne medarbejdere godt i standarden. Hos virksomheden var træningssystemet baseret på TWI-JI metodikken som hos Toyota (Liker), hvor standarder ser ud som vist på figur 8. E

SID

PREPARATION FOR PROCES AUDIT

Your mind-‐set: The employee is motivated to do his best, has received good training, using a good JI and can bring forward improvement suggestions.

Plan your focus

•  Choose employee or task based on data •  Control that process is running/employee available

Talk to employee

•  Notify employee 1:1 •  Ask who trained him •  Agree on time and place

Prepare

•  •  •  •

Go through standard Talk to trainer Get process audit form Notify team on daily meeting

TWI JI: If the learner hasn't learned, the instructor hasn't taught

’gemba-tiden’. Proces audit har mange gode effekter, men skal italesættes korrekt. Erfaring viser at nogle ledere og medarbejdere finder det grænseoverskridende, da proces audit opfattes som direkte kontrol af medarbejderen. Det er dog udelukkende en kontrol af træningssystemet, så det er reelt en kontrol af træneren og standarden. For hvis ledere ikke forventer, at medarbejdere gør som aftalt, vil proces audit ingen forskel gøre. Tillid er altafgørende for en ambitiøs organisation, og som Gert Tinggaard Svendsen engang har skrevet, så er kontrol godt, men tillid er billigere.

Reference (Hamel) The future of management; Gary Hamel; 2007; Harvard Business Review Press.

Kære leder, tror du at Jeres standarder stemmer overens med virkeligheden?

FOR

organisationens succes, og proces audit er en måde at sætte struktur på

Toyota Talent – Developing your people the Toyota way; Jeffry Liker og David P. Meier; 2007; McGraw-Hill. (Nonaka et al.) SECI, Ba and Leadership: a Unified Model of Dynamic Knowledge Creation; kujiro Nonaka, Ryoko Toyama og Noboru Konno; Long Range Planning 33 (2000); 5-34. (Rother) Toyota Kata; Mike Rother; 2009; McGraw-Hill.

SID

BAG

(Liker)

THE PROCESS

Step 1 -‐ Prepare employee •  Make the employee feel at ease (Check-‐in) •  Signal clearly to employee when to start Step 2 -‐ Observe •  Observe employee perform job •  Ask the employee to explain important steps, key points and reasons during job •  If relevant: Ask follow-‐up questions about critical key points and their reasons •  If relevant: If the employee does not follow the JI process then ask for an explanation •  Give feedback to employee about performance •  Encourage improvement suggestions •  Finish the form together •  Ask about the rest of the day (Check-‐out) •  Say goodbye Step 3 -‐ Closure •  Return standard to board •  Place form on board •  Ask yourself: What did I learn about employee or process today? •  Should this process or employee receive special attention? Step 4 -‐ Follow up •  Bring information to performance meeting •  Follow up on knowledge about process or employee Process audit is a con.irmation of effective training, good training material and an effective CI system – not a control of employee

Figur 6 - På et kort er noteret trinene i en proces audit, som team ledere kan refe-

Figur 7 - Produktionschefer hjælpes til at skabe en reflekterende dialog med team

rere til i hverdagen. Det standardiserer proces audit, giver baggrund for samtale om

ledere, der har udført proces audit. Det skal fastholde og udvikle den proces- og

forbedringer til audit processen.

menneskeindsigt team ledere får ved proces audit.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

Kan DIN virksomhed blive vinder af Den årlige Logistik – og Supply Chain Management pris 2014? Prisen, der blev indstiftet i 1994, gives til en virksomhed, der har arbejdet aktivt med logistik og Supply Chain Management samt opnået resultater, som er blandt de bedste i branchen. Så har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige resultater, kan I lægge billet ind på Den årlige Logistik - og Supply Chain Management pris 2014. Ansøgningsfristen til den indledende runde er den 15. august 2014. Priskomiteen udpeger tre kandidater til finalerunden den 29. september 2014. Ansøgningsskema på www.logistikkonferencen.dk

Den årlige Logistik - og Supply Chain Management konference 28. oktober 2014 i København, hvor det bl.a. bliver muligt at møde keynote speaker Paula

Prisen uddeles på

Gildert, Head Development Strategic Sourcing DSS, Novartis Pharma AG. Envidere har vi inviteret Philip Christiani, Supply Chain partner og Knut Alicke, Master Expert fra McKinsey & Company, Inc., som giver deres bud på 2020 Supply Chain perspective. Følg med på www.logistikkonferencen.dk

hvor vi hele tiden opdaterer programmet. Priskomiteen er uvildig og består af førende Logistik - og Supply Chain Management eksperter, som kender kravene til et unikt Logistik - og Supply Chain Management-setup: COO Marianne Ovesen, Radiometer Direktør Jesper Svendsen, Saint Gobain Distribution Denmark VP Business Development Johs M. Knudsen, ECCO Sko A/S Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS Associate Professor Torben Knudby, Technical University of Denmark Vice President Thomas Alsbjerg, Coloplast VP Operation Knud Midtgaard, Alfa Laval Group First Vice President, Service Operations Development Thomas Bøhm Christiansen, Dansek Bank Senior Vice President, Global Operations Bjørn Strømboe, GN Resound ERHVERVSMAGASINET

Mediepartner

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

Arrangører

FORRETNINGSSYSTEM LOGISTIK

Logistikpris styrker GN ReSounds brand Poul Breil-Hansen, Redaktør Erhvervsmagasinet SCM

GN ReSound modtog Den Danske Logistikpris i 2013. Det har skabt både ekstern og intern opmærksomhed og har sat fokus på den store værdi, logistikken skaber for GN ReSound og kunderne. Supply chain, logistik og produktion er ikke fagområder, der svømmer rundt i pris- og hædersuddelinger. Det er en verden, hvor daglig drift, gradvise optimeringer af processer og eksekvering fylder meget. Det er ofte det lange seje træk, og opmærksomhed fra omverden begrænser sig typisk til, når den ene ordre ud af 100 eller 10.000 ikke bliver leveret på rette sted, i rette tid, i rette mængde eller i rette kvalitet. Men logistikken er krumtappen i en effektiv værdikæde, og den forbedringsrejse, GN ReSounds supply chain har været igennem de seneste år, har sat fokus på, at GN Resound ikke kun er i teknologisk verdensklasse, men også i supply chain verdensklasse. Det er en ny dimension og er en markant styrkelse af virksomhedens omdømme.

Mere opmærksomhed ”Vi oplever for det meste opmærksomhed fra den øvrige organisation eller kunderne, når vi en sjælden gang ikke lever op til det lovede eller ønskede med hensyn til en levering eller et omkostningsniveau, der ikke matcher målene. Det er selvfølgelig fair nok, for vi skal levere som lovet hver eneste gang. Men prisen i 2013 sætter fokus på vores samlede indsats, og det er en helt anden form for opmærk-

32 32

EFFEKTIVITET NR. 2 142014 2014 2013

LOGISTIK

Den årlige Logistik - og Supply Chain Management konference 2014 afholdes den 28. oktober i København, hvor det bl.a. bliver muligt at møde keynote speaker

Paula Gildert,

Head Development Strategic Sourcing DSS, Novartis Pharma AG. Envidere har vi inviteret Philip Christiani, Supply Chain partner og Knut Alicke, Master Expert fra McKinsey & Company, Inc., som giver deres bud på 2020

Supply Chain perspective. Mød også adm. dir. Lars Krejberg Petersen fra Dansk Retursystem A/S,

hvor der indsamles mere end 3 millioner engangsflasker og dåser om dagen – hver eneste dag året rundt. Endvidere kan man møde Mikkel Krogslund Andersen, Executive Vice President, CFO hos Nissens A/S som fortæller om det strategiprojekt de har været igennem og Torben Pedersen, SVP Global Sourcing fra Danfoss. Følg med på www.logistikkonferencen.dk hvor vi hele tiden opdaterer programmet.

somhed, som er en stor opmuntring for alle vores dygtige medarbejdere

Nemmere rekruttering

på fabrikken, på lageret, i ordrehåndteringen og i logistikken”, fortæller

Både Salvatore Oppido og Thomas Stig Lundstrøm fremhæver, at prisen

Salvatore Oppido. Han er baseret på GN ReSounds regionale operations

har gjort rekrutteringsarbejdet lettere. GN ReSound er en global virk-

center i Oxford, England og har ansvaret for supply chain operations i

somhed med hovedsæde i Danmark, og prisen vækker stor genklang hos

Europa.

danske ansøgere til supply chain stillinger i GN ReSound. ”Det har en

Thomas Stig Lundstrøm, der er ansvarlig for den globale supply

stor effekt, når vi til ansøgningssamtaler kan fortælle, at GN ReSound er

chain, supplerer: ”Prisen sætter fokus på den helhed, som vi i GN Re-

vurderet til at være blandt de bedste også på supply chain fronten. I det

Sounds supply chain organisation har udviklet og leveret bid for bid igen-

hele taget er det svært at overvurdere, hvor stor effekt prismodtagelsen

nem den seneste årrække. Det er altid rart at få en ekstern vurdering af

har på den generelle selvtillid og selvopfattelse blandt GN ReSounds

den samlede indsats”.

supply chain-folk og generelt i virksomheden. Alle vokser af at modtage skulderklap, specielt når det kommer fra uvildige eksperter”, fortæller

Stærkere brand

Thomas Stig Lundstrøm.

GN ReSound har været igennem en større forandringsrejse, der tilsammen har skabt markante forbedringer for virksomhedens supply chain og har været et væsentligt bidrag til, at den samlede forretning har stor fremgang. GN ReSounds lønsomhed eller ”operational margin” var for eksempel 14 procent i 2012 og 20 procent i 2013. Det resultat er opnået på baggrund af en lang række tiltag fra alle dele af forretningen, hvor supply chain har leveret et betydeligt bidrag. ”Vi har brugt prisen i 2013 som anledning til at kommunikere både eksternt og internt. Prisen er en ekstern uvildig vurdering, der bekræfter, at GN ReSound ikke kun er i teknologisk verdensklasse, men også er i

”Prisen er en ekstern uvildig vurdering,

”Prisen i 2013 sætter fokus på vores

verdensklasse, når vi taler evne til at eksekvere forsyningskæden. Det

der bekræfter, at GN ReSound også er

samlede indsats, og det er en stor

er en styrkelse af vores brand som virksomhed. Men prisen er også en

i verdensklasse, når vi taler evne til at

opmuntring for alle vores dygtige medar-

stor opmuntring for alle cirka 1750 medarbejdere i supply chain organisa-

eksekvere forsyningskæden”, fortæller

bejdere på fabrikken, på lageret, i ordre-

tionen, der bidrager til resultaterne hver eneste dag”, fortæller Thomas

Thomas Stig Lundstrøm. Foto: GN

håndteringen og i logistikken”, fortæller

Stig Lundstrøm.

Resound.

Salvatore Oppido. Foto: GN ReSound.

Om GN Resound

Skal du modtage Den årlige Logistik -

GN ReSound blev grundlagt i 1943 og beskæftiger ca.

og Supply Chain Management pris 2014?

4.000 medarbejdere på verdensplan, heraf er cirka

Der er åbent for ansøgninger til Den årlige Logistik - og

1750 medarbejdere beskæftiget i ”Operations”. Virk-

Supply Chain Management pris 2014 indtil 15. august.

somheden har hovedsæde i Ballerup og salgskontorer

Du kan hente ansøgningsskema på www.logistikkonfe-

i mere end 25 lande samt distributører i mere end 80

rencen.dk. Prisen bliver uddelt på Den årlige Logistik - og

lande verden over. GN ReSound er en del af GN Store

Supply Chain Management konference 2014, der foregår i

Nord.

København den 28. oktober.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

LEDELSE

Management by Cleaning Et lille eventyr fra det fjerne Japan Kurt Ottesen, KSO innovation, mail@ksoinnovation.com, med-redaktør Effektivitet

Oplevelse fra en studietur, arrangeret af virksomheden Kompetenceforum, som arbejder med lean, både i form af uddannelse og træning, og gennem praktisk lean konsulentarbejde. I starten af 1990’erne oplevede japanerne en økonomisk krise, hvor priserne på aktier og jord blev halveret over en periode på 2-3 år. For den japanske virksomhed Tokay Shinei Electronics Industry var virkningen en halvering af omsætningen af deres produkter, i form af monterede printkort, fra det ene år til det næste. Det medførte en situation, hvor virksomhedens overlevelse var alvorligt truet. Fyringsrunder i Japan er ikke almindeligt og bestemt ikke god tone, så virksomhedens direktør og ejer mr. Tanaka vidste ikke sine levende råd. I sin nød henvendte han sig til mr. Hidesaburo Kagiyama, en succesrig grundlægger og leder af en 2 milliarder dollar virksomhed, og spurgte ham til råds. Mr. Kagiyama besøgte den kriseramte Tokai virksomhed, fik beskrevet problemerne og så på produktionen. Efter nogen eftertanke udtalte han så: ”Jeg har renset toiletter i 30 år, og rengøring har ændret ikke alene mit liv, men også min virksomhed”, og med de ord forlod han mr. Tanaka. Det var svært at se, at toiletrensning og rengøring skulle være løsningen på virksomhedens vanskelige situation, og Mr. Tanaka havde svært ved at se sig selv gå i gang med personligt at gøre rent i sin egen virksomhed. Men efter adskillige overvejelser besluttede mr. Tanaka sig alligevel for at afprøve det mærkelige råd, men ikke i sin virksomhed. I nærheden af hans bopæl var der en lille park med et forfaldent tempel, en legeplads og en slikbod. I parken havde det i mange år flydt med papir og affald, og ingen besøgte mere templet eller benyttede legepladsen, så Mr. Ta-

naka satte sig for, hver morgen kl. 6, før områdets beboere var kommet på benene, at indsamle papir og gøre orden i den lille park. Så ville han se, hvad der skete.

Pludselig så han lyset Igennem nogle måneder mødte han således trofast op hver morgen kl. 6 og ryddede op og gjorde rent, også på det lille toilet på pladsen, og han så, at områdets beboere efter nogen tid igen begyndte at benytte parken og besøge det lille tempel, og flere begyndte også at tage del i vedligeholdelsen. Nogle kompetente beboere fik endda istandsat den lille vaskeplads uden for templet. Da mr. Tanaka så resultaterne af sit initiativ, forstod han pludselig hvad mr. Kagiyama havde ment med sit kryptiske råd, og han var så parat til at tage fat på en turnaround i sin egen virksomhed. Med mr. Tanaka i spidsen med kost og spand og klud blev alle i virksomheden sat i gang med at gøre rent og rydde op fra kælder til kvist. Alt, hvad der ikke skulle bruges i den daglige produktion, blev gemt af vejen eller smidt ud, og det der var tilbage, fik sin faste plads, så ingen skulle bruge tid på at lede. Produktionsudstyret blev ligeledes rengjort og smurt, og ofte også repareret, så det fungerede mere pålideligt. Og i kølvandet på denne omfattende rengøringskampagne blev så endelig opstillet procedurer for den fremtidige vedligeholdelse af den nye standard med planer for daglige, ugentlige og månedlige aktiviteter for alle. De første resultater kom hurtigt i form af en umiddelbar effektivisering som følge af den almindelige oprydning. Alt havde sin plads, og der var pladser til alting, så ingen tid blev spildt med at flytte rundt på ting eller lede efter dem. Det, der skulle bruges her og nu, lå lige for hånden og fungerede som det skulle. Den fælles aktion, med direktøren personligt

Bobleplast med udskæringer til kontorartiklerne skaber orden i skuffen på en nem og hurtig måde.

34 34

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

OFFSHORING LOGISTIK LEDELSE

Ikke kun rengøring, men en ledelsesfilosofi, der omfatter hele ledelsespyramiden, og mr. Tanaka går forrest.

i spidsen hele vejen, øgede også motivationen for at holde orden og

af denne case, er man nødt til bagved de konkrete tiltag at søge de

passe på udstyret i det daglige arbejde. En generel fokus på at undgå

mere generelle, bærende ledelsesprincipper i denne turnaround, som mr.

spild på enhver måde blev efterhånden en helt central del af virksom-

Tanaka har gennemført.

hedskulturen. De økonomiske resultater udeblev da heller ikke. Krisen blev overvundet, ikke gennem vækst, men ved en gennemgribende

Filosofien stikker dybere end blot rengøring

effektivisering af alle funktioner i organisationen, og i dag, godt 20 år

I sit indlæg ved besøget kunne mr. Tanaka også bidrage med egne

efter, er Tokai Sinei Electronics en økonomisk sund virksomhed, som har

refleksioner og kæde sin virksomhedsfilosofi sammen med mere alment

kunnet overleve i et marked med hård konkurrence fra lavtlønsvirksom-

kendte ledelsesprincipper:

heder i Kina.

•

Rengøring og oprydning skaber ikke kun en pænere arbejdsplads. Det indvirker på alle medarbejderes indstilling til deres arbejde og

Pinligt rent og ordentligt overalt Historien er autentisk, og den blev fortalt af mr. Tanaka selv ved et

deres virksomhed. •

skab kan skabe forbedringer.

lean ledere og lean konsulenter, arrangeret af virksomheden Kompetenceforum. De besøgende kunne, efter at have taget skoene af ved

•

Rengøring og oprydning har basis i toplederens vision og ledelsesfilosofi, og ved at gå forrest, og agere som rollemodel,

indgangen, ved selvsyn få dokumentation for en fabrik med skinnende

realiserer han sin vision sammen med medarbejderne.

rene gulve og arbejdspladser, og pinlig orden overalt. Intet værktøj og ingen komponenter lå uden for de afmærkede felter. Mr. Tanaka kunne

Rengøring og oprydning er en form for ”going gemba”, hvor alle selv kan se, hvor der er problemer og spild, og hvor man i fælles-

besøg på Tokay Shinei Electronics virksomheden af en gruppe danske

•

Rengøring og oprydning styrker alles sans for detaljen og re-

fortælle, at rengøringen i dag fortsat er alles ansvar, og at den daglige

spekten for både ting og mennesker, alt sammen med en bedre

rengøring foretages en halv til en hel time før arbejdstids begyndelse.

kvalitet som resultat.

Alle mandlige medarbejdere deltager og cirka halvdelen af kvinderne. Den anden halvdel er nødt til at klare morgenpligterne i hjemmet, så

Hvis vi i stedet for rengøring og oprydning for eksempel bruger over-

de er lovligt undskyldt. Ved større indsatser tages weekender eller hel-

skriften Lean omlægning eller løbende forbedringer, eller for den sags

ligdage til hjælp, så det ikke tager tid fra produktionen.

skyld andre gennemgribende ledelsesfilosofier, så bliver en række af mr.

Et lille japansk eventyr, som falder godt i tråd med japansk kultur,

Tanaka’s ledelsestiltag vel egentlig anvendelige, også i danske virksom-

men som ikke umiddelbart vil kunne omplantes til danske arbejds-

heder. En topledelse som har en brændende vision, og som går forrest og

pladser. Det var den umiddelbare reaktion i den danske gruppe efter

viser, at det er noget man mener alvorligt. En topledelse som endvidere

det inspirerende virksomhedsbesøg. Det gamle danske mundheld om

realiserer visionen konsekvent og vedholdende, og som dermed giver

”Renlighed er en god ting (som konen sagde, da hun skiftede særken

organisationen en garanti for, at visionen ikke kun er årets modelune.

juleaften)” kan nok ikke strækkes ud til at gælde for en rengørings

Det er vist helt alment anvendelige ledelsesdyder, som må kunne skabe

entusiasme, som den, vi fik demonstreret i Japan, og det vil nok afføde

resultater i de fleste virksomheder, også uden at visionen nødvendigvis

nogle fagpolitiske problemer, hvis en stor del af medarbejderne skulle

er rengøring og oprydning. På den baggrund viser mr. Tanaka vejen til en

stille en time før arbejdstids begyndelse og skure og skrubbe i fabrikken

effektivisering og udvikling af en virksomhedskultur, som er universelt

og kontorer. Så hvis man skal uddrage en mere anvendelig inspiration

anvendelig for alle organisationer, hvor mennesker skal arbejde sammen om en opgave.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

KOMMUNIKATION

36 36

EF-

KOMMUNIKATION

Mange har travlt men få kender deres mål David Hansen, Seniorkonsulent, Resonans, dh@resonans.dk Rasmus Jørgensen, Associeret Seniorkonsulent, Resonans, Redaktionen Effektivitet, rj@resonans.dk

Mange organisationer opdager først stenene på vejen, når de rammer dem. Manglende gennemskuelighed i processer besværliggør planlægning og opfølgning, og ressourcer bruges på reaktive handlinger. Det medfører en arbejdsplads præget af stress, hvor brandslukning er dagligdag.

Problemer løses - helt!

Organisationer med gennemskuelig procesledelse træffer kvalifice-

nødvendig problemløsning og følge op på, om problemer er løst. Når

rede beslutninger og bruger ressourcer på struktureret opfølgning og

tavlemødet visualiserer de opnåede resultater, samt de aktioner der

proaktive handlinger guidet af langsigtede mål og formål. Struktureret

igangsættes, skabes organisatorisk enighed om problemets eksistens,

procesledelse medfører bedre performance, mere tilfredse medarbej-

enighed om aktioner der vil løse problemet, samt hvem der skal udføre

dere og et roligere arbejdsmiljø. Tavlemødet er et stærkt redskab til at

aktionerne. Derved koordineres indsatsen, så alle arbejder mod samme

lede processer, og kombineret med en anerkendende ledelsestilgang

mål, og en hel gruppes viden bringes i spil til at kvalificere aktioner. På

kan det både bruges til udvikling af processer og mennesker.

tavlemødet følges desuden op på problemløsningen, indtil problemet er

Organisationer håndterer ofte problemer ustruktureret. I stedet er problemløsning en midlertidig løsning, som muliggør, at processen kan afvikles, men det forhindrer ikke, at problemerne kommer igen. Der mangler et forum, hvor problemer visualiseres, hvor det første skridt mod en løsning afklares, og der mangler en struktureret opfølgning på, om problemløsningen har været effektiv. Organisationer skal altså starte med at udvikle en metode til at løse problemer! Tavlemødet bruges til at evaluere de opnåede resultater, igangsætte

helt løst, og derved undgås at problemerne gentages.

Derfor elsker alle fodbold! Fodbold er en global populær tilskuersport, og årsagen er spillets gennemskuelighed. Det er altid tydeligt, om det er en god eller dårlig dag. Det er let at forstå igangværende aktivitet, resultatet af en indsats er

BLIVER I BEDRE TIL AT FORBEDRE?

åbenlys, roller og ansvar er entydigt aftalt, og der skal en kollektiv ind-

Effektive beslutningsprocesser

sats til for at opnå ekstraordinære resultater. Et tavlemøde gør det sam-

Effektiv kommunikation skaber stærk sammenhængskraft. Dog er mange

me for en organisation. Det visualiserer processers tilstand og opnåede

organisationer præget af ineffektiv og mangelfuld kommunikation. Kol-

resultater, det viser hvor langt, der er til målet, det samler personer om

lektive beskeder gives via medier, der kun tillader envejskommunikation,

fælles mål, og det er altid tydeligt, om det er en god eller dårlig dag.

fora til fælles beslutninger eksisterer ikke og meget tid bruges på e-mail kommunikation. Tavlemødet skaber et forum til at afgive kollektive

KAN I SE OM DET ER EN GOD ELLER DÅRLIG DAG?

beskeder, træffe fælles beslutninger og afklare usikkerhed, hvilket effektiviserer kommunikation og beslutningsprocesser. Det mindsker behovet for at kommunikere gennem mindre effektive metoder, og når alle er

Stop brandslukningen – vær proaktiv!

samlet, kan misforståelser afklares. Samtidig får alle glæde af at høre på

Organisationer uden struktureret procesledelse afvikler ikke

de spørgsmål, der stilles. Effektiv kommunikation og plads til afklarende

processer proaktivt. De reagerer på ad-hoc behov. Derved

samtaler betyder, at alle trækker i samme retning, og derfor skabes

bruges ressourcer på brandslukning, der fokuseres bagudrettet i stedet for fremadrettet, og konflikter opstår

stærk organisatorisk sammenhængskraft gennem tavlemødet. Tavlemødet effektiviserer altså den interne kommunikation.

fordi opgaver udføres forsinket og forkert. Det skyldes

Trækker dele af jeres organisation i forskellige retninger, eller eksi-

organisationers manglende indsigt i næste skridt mod

sterer en sammenhængskraft der skaber én fælles retning? Tavlemødet

deres mål, og manglende involvering af medarbejdere

skaber en organisatorisk sammehængskraft, fordi alle arbejder mod ét

i den fremadrettede planlægning. Tavlemøder bruges netop til at visualisere næste skridt, samt til at planlægge

fælles mål, og fordi der sker en fælles afklaring af uklarheder. Tavlemødet er et forum, hvor gode relationer og et godt arbejdsmiljø

og koordinere den fremtidige indsats, og de er derfor et

kan plejes. Mødet bruges til at skabe kendskab til hinandens styrker,

nødvendigt værktøj for organisationer, der ønsker en fælles

anerkende andres gode resultater, få et grin sammen og kultivere de

proaktiv indsats mod et langsigtet mål. EFFEKTIVITET NR. 2 2014

relationer og det fællesskab, der er grundlaget for høj performance. 37

KOMMUNIKATION

BRUGER I TIDEN PÅ AT BRANDSLUKKE ELLER STYRE MOD JERES MÅL?

HVOR OFTE INDRAGER I HINANDENS STYRKER VED SVÆRE BESLUTNINGER?

THE BIG WHY STRATEGISK

Data

Kortsigtede handlinger – langsigtet mål

FEEDBACK

Undersøgelser viser at 9 ud af 10 strategier aldrig omsættes til virkelighed. De forbliver en plan på et stykke papir, og omsættes aldrig til

Data

TAKTISK

Data

OPERATIONELT

FEEDBACK

handlinger i hverdagen. Det skyldes bl.a. fraværet af et overordnet meningsgivende formål (the big why), manglende feedback på strategien mellem de organisatoriske niveauer samt manglende koordinering

FEEDBACK

mellem strategiske mål og daglig adfærd. Tavlemødet synkroniserer

Data

DAGLIG ADFÆRD

kortsigtede handlinger med langsigtede mål, og skaber en rød tråd mellem daglige handlinger og strategiske mål, guidet af et meningsgivende formål. Det afgørende for at nå et langsigtet mål er at tage et lille skridt hver dag. Det daglige tavlemøde sætter retning på skridtet, så der er sammenhæng mellem daglig adfærd og langsigtede mål. Data kvalificerer beslutninger, feedback mellem og på tværs af de organisatoriske lag

Det afgørende for at nå et langsigtet mål er at tage et lille skridt hver dag. Det daglige tavlemøde sætter retning på skridtet, så der er sammenhæng mellem daglig adfærd og langsigtede mål. Data kvalificerer beslutninger, feedback mellem og på tværs af de organisatoriske lag påvirker retning og ”THE BIG WHY” skaber mening der motiverer.

påvirker retning og ”THE BIG WHY” skaber mening, der motiverer. Tavlemødet bruges til at visualisere og tale om data, der viser hvor-

Det ideelle tavlemøde

dan processer performer i forhold til et mål, så der træffes kvalificerede

Tavlemødet er et kort møde, hvor procesansvarlige stimler sammen og

beslutninger om daglig adfærd. Det skaber sammenhæng mellem

taler om de forudgående 24 timer og kommende 24 timer. Det foregår

strategiske mål og daglig adfærd. Tavlemødet bruges også til at itale-

omkring en tavle, hvor processers tilstand beskrives med data, der er

sætte organisationens overordnede formål, hvilket knytter mening til de

illustreret med grafer, farver eller tal, så der sendes et simpelt, objek-

beslutninger, der træffes ud fra data. Altså, en daglig kobling til ”the big

tivt og entydigt visuelt signal om status. Relevante og pålidelige data

why”.

Trækker dele af jeres organisation i forskellige retninger, eller eksisterer en sammenhængskraft der skaber én fælles retning? Tavlemødet skaber en organisatorisk sammehængskraft, fordi alle arbejder mod ét fælles mål, og fordi der sker en fælles afklaring af uklarheder.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

KOMMUNIKATION

CASE: BJERGLEDELSE En dansk virksomhed havde et effektivitetsmål på 90%, og havde implementeret tavlemøder som fast del af hverdagen. Dagligt blev der målt på processer og igangsat forbedringsaktiviteter. Deres ’big why’ var at blive BIC – Best In Class, og til formålet var bygget et fysisk bjerg 2.5 meter højt, med et skilt på toppen med 90% og teksten BIC. Det prægede de daglige tavlemøder, hvor performance blev omtalt som ’BIC performance’ hvor der var ophængt klatreudstyr på væggene i fabrikken, og man talte om, hvordan ’bjergledelse’ skulle hjælpe organisationen til at blive BIC. Sproget på tavlemødet og den måde resultater blev omtalt, var derved knyttet til ’the big why’ i daglig omtale, og det fungerede som en daglig meningsgivende metafor.

INEFFEKTIVT

IDEELT TAVLEMØDE

TAVLEMØDE Længde

Langt og ikke planlagt

Kort og med planlagt tempo

Problemløsning

Problemløsende og for

Problemafklarende

detaljeorienteret Fokus

Kun fokus på fortiden

Balance mellem fortiden og fremtiden

Energi

Relevant for både nybegyndere og erfarne For organisationer, som aldrig har ledet processer aktivt, vil tavlemødet gøre problemer og uhensigtsmæssigheder tydelige, og gøre det let at prioritere forbedringsindsatser. Organisationer med en morgenkorridor af tavlemøder, hvor information udveksles og aktioner igangsættes, oplever en effektivisering af både deres ledelse og processer, samt et forbedret samarbejde. For dem er tavlemøder en uundværlig del af deres hverdag. Næste niveau kan nås ved at træne deltagere i bevidst at vælge

Skyttegravskrig,

Fælles indsats mod et større

mellem spørgsmål, der åbner, lukker, afklarer eller udforsker. Ved at

suboptimering og

mål og energigivende

forfine spørgeteknikken, så der træffes bevidste valg om spørgsmålstype

energiforbrugende

alt efter situationen, forbedres kvaliteten af beslutninger, der træffes,

er afgørende for, at der træffes korrekte beslutninger. Møderne varer mellem 10 og 15 minutter, afholdes på et fast tidspunkt, og samtalerne har til formål at udveksle informationer, afklare problemstillinger og igangsætte nødvendige aktioner. Problemløsning og længere diskussioner skal håndteres uden for tavlemødet. Det gode tavlemøde bærer præg af at være kort og præcist, der holdes et højt tempo og dialogen er konstruktiv, men ikke for detaljeorienteret.

og kommunikationen bliver mere effektiv og entydig. En gruppe kan nå endnu højere performance ved at arbejde med styrkebaseret ledelse, hvilket gør dem i stand til aktivt at bruge hinandens individuelle styrker, når de står i situationer, der er krævende. Alle organisationer bør have forbedring på agendaen, og mange organisationer har igangsat forbedringsaktiviteter som f.eks. Lean. Tavlemødet er et grundlæggende element i at opbygge en organisations evne til at forbedre, fordi det skaber den nødvendig gennemskuelighed til at træffe rationelle beslutninger, og skaber sammenhængskraften så

ENDER JERES TAVLEMØDER I LANGE DISKUSSIONER?

alle trækker i samme retning. Dette muliggør, at organisationer når deres langsigtede mål med en kollektiv indsats. Det afgørende er, at man som hold tager ét skridt hver dag i den rigtige retning.

CASE: REDNINGSKRANSEN MIDT I SUCCESSEN En producent af et højteknologisk produkt med ca. 100 ansatte havde et problem. Ordrebogen var propfuld, og det blev en risiko for, at de druknede i egen succes. Hverdagen var nemlig præget af manglende kommunikation, dårlig planlægning og en følelse af at være bagud. Derfor igangsattes projekt ’Tavlemøde’, og produktionslederne mødtes derefter hver formiddag for at tale om produktionsplanen og problemer. Effekten blev en øget indsigt i egen forretning, flere problemer som løstes systematisk og en følelse af at være mere foran. De opdagede blandt andet, at planlægningssystemet i nogle tilfælde genererede dobbeltordrer. Firmaet blev desuden bedre til at forbedre deres forbedringsevne. Ledelsen og konsulenterne gik sammen om at designe tavlemøder og definere mål, og efterfølgende blev der trænet og coachet. I løbet af 2 måneder blev tavlemødet indført, og det blev en fast, værdiskabende del af hverdagen.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

Generalforsamling

2014

Referat Jan Lythcke-Jørgensen bød alle velkommen til generalforsamlingen 31.

På konferencesiden gennemførte vi foruden TWI-konferencen, også den

marts 2014 i effektivitet.dk.

årlige logistikkonference, hvor årets keynote var Emeritus Professor of

Foreningen effektivitet.dk fik i 2013 tilført nye frivillige kræfter i be-

Marketing & Logistics Martin Christopher, Cranfield University, og en

styrelsen samt i de forskellige aktivitetsudvalg og mange aktiviteter har

række andre spændende indlægsholdere, og set i lyset af deltagernes

været gennemført. Hos effektivitet.dk mærker vi stadig besparelserne

evaluering, må den betragtes som værende historiens mest succesfulde

ved færre tilmeldinger til foreningens aktiviteter, som for de flestes

konference. Logistikprisen blev uddelt for 20. gang og gik denne gang til

vedkommende skyldes travlhed i virksomheden men også forsatte

GN ReSound, for at have udviklet en Supply Chain, som har flere inno-

besparelser. Dog har vi i forhold til de seneste år mærket en stigende

vative elementer, samtidig med at de har skabt en fornøden infrastruk-

interesse for deltagelse i en-dagskonferencer.

tur til fastholdelse og fortsat udvikling.

Bestyrelsen betegner årets resultat som tilfredsstillende, trods et underskud på godt 100 tusind kroner i forhold til 2012, hvor foreningen gik ud med et underskud på godt en halv million. Dette skyldes en stigning

Interessen for netværksgrupper er stadig stor, og foreningen starter forsat nye grupper i det omfang medlemmerne viser interesse. Jeg vil gerne slutte med at takke alle i bestyrelsen og alle vores aktivitetsansvarlige for en super flot indsats i 2013!

i indtægter på kontingenter, kurser og ikke mindst konferencer. I bestyrelsen følger vi skarpt økonomiens udvikling. effektivitet.dk er en solid forening, men vi bestræber os naturligvis hele tiden på at

Og så til slut et kig fremad…

balancere vore udbud i forhold til indtægterne.

Allerede nu er året i fuld gang med forskellige aktiviteter og møder i

Christian Obbekær overtog midlertidigt ansvaret for uddannelsesudvalget, og var i 2013 med til at genoptage TWI-begrebet, som var det, foreningen blev startet på tilbage i 1948, men denne gang i samarbejde

vores netværk, samt planlægning af årets konferencer omkring TWI til juni og Logistikkonferencen til oktober. Jeg har store forventninger til det store udbud og ikke mindst den nye

med TWI Institute Denmark v/John Vellema. TWI er en gennemprøvet

bestyrelse, og det glæder mig derfor, at bestyrelsen i dag kan opstille to

metode til træning, frontlinjeledelse og konstante forbedringer, der

nye bestyrelseskandidater: Jørgen Johansen, som er en aktiv netværker

forbedrer Lean implementeringen i organisationen. TWI tog fart og blev

og tidl. topleder i flere virksomhed, og direkte ansvarlig for flere ”turn

ikke bare udbudt som kursus, men i juni gennemførte foreningen en

arounds”. Derudover opstiller Lars G. Hansen, som er formand for DDV,

2-dags konference med besøg på LEGO og efterfølgende blev net-

som en del af samarbejdsaftalen vi har indgået med DDV.

værksgruppen Lean Supervisor startet. I forhold til markedsføring har

De vil alle kunne styrke vores faglige profilering og medvirke til at

vi i 2014 taget yderligere et skridt ved at indgå i samarbejde med DDV

gøre effektivitet.dk endnu bedre på vores kerneområder. Tag godt imod

– Dansk Vedligeholdelsesforening , og med succes allerede gennemført

dem! Det har været et spændende år som formand for Foreningen, og

vores første fælles arrangement i Fredericia. Medlemsbladet Effektivitet udkom i 2013 igen med 4 numre med

foruden logistikkonferencen har arbejdet været sammensætningen af

en masse godt redaktionelt stof og artikler skrevet på frivillig basis af

bestyrelsesmedlemmer i foreningen, hvor mit issue er fokus på AKTIVE

eksperter der brænder for at formidle deres specialer. En stor tak til hele

BIDRAG, og det vil det forsat være. Alle arbejder på frivillig basis,

udvalget og i særdeleshed Merete Nørbys ildhu som ny redaktør og Kurt

men der forventes et vist engagement, når man beslutter at indtræde i

Ottesen som medredaktør, for at sørge for at dette blev gennemført.

bestyrelsen.

Redaktionsudvalget bestående af erfarne skribenter sikrer at kvaliteten

Jeg ser frem til stadig at møde mange af Jer i netværk og til de mange planlagte arrangementer.

af vores medlemsblad opretholdes.

effektivitet.dk ÅRSRAPPORT

2013

RESULTATOPGØRELSE BALANCE INDTÆGTER AKTIVER Kontingenter mm. Uddannelse, arrangementer, konferencer

434.350 247.341

Anlægsaktiver Tilgodehavender

Bruttoresultat 681.691

Værdipapirer og kapitalandele

Likvide beholdninger

UDGIFTER Aktiver Ialt

0 730.076 0 2.413.497 3.143.573

Markedsføringsomkostninger -161.396 Administration -644.758 Resultat før renter

-124.463

PASSIVER

Egenkapital Renter mm., netto Finansielle omkostninger Årets resultat 40

-6.276 0 -130.739

Hensættelser Gæld - forudbetalte kurser mm. Passiver i alt

2.524.276 339.701 279.596 3.143.573 EFFEKTIVITET NR. 2 2014

Nye medlemmer i effektivitet.dk’s bestyrelse På Generalforsamlingen i effektivitet.dk den 31. marts 2014, blev 2 nye

Kasserer Lars G. Hansen, Formand for DDV (samarbejdspartner)

medlemmer valgt ind i bestyrelsen, så besyrelsen nu består af følgende

Kasper Edwards, Senior researcher, DTU, Gustaf Høskuldsson,

medlemmer:

Director, Global Supply Chain, Widex, Thomas Thorsted, Konsulent,

Formand Jan Lythcke-Jørgensen, Partner, Implement Consulting Group.

Implement Consulting Group og Jørgen Johansen, CEO and Owner at

Næstformand Lars Villads Krogh, Administrerende Direktør, Marstrand

BlueCon.

Innovation A/S.

Bestyrelsen ønsker at profilere og medvirke til at gøre effektivitet.dk endnu bedre på foreningens kerneområder. Nedenfor kan du se, hvilke områder de 2 nye medlemmer ønsker at arbejde for i effektivitet.dk.

Redaktør Merete Nørby, Chefkonsulent, PhD, DTU Management Engineering

Lars G. Hansen Bestyrelsesformand DDV

Min store passion er at gøre, hvad jeg kan

Jeg er tiltrådt bestyrelsen for at bidrage til

for at vi også i fremtiden har en produktion i

effektivitet.dk’s løbende fornyelse, vækst

Danmark. Som formand for bestyrelsen i Den

og tilførsel af værdi for medlemmerne

Danske Vedligeholdsforening er jeg med til at

ved at tænke innovativt og strategisk. I

sætte fokus på Effektivitet, Optimering, Vedli-

samarbejde med organisationens mange

gehold, Energi m.m. Et af midlerne for at få

ildsjæle, ser jeg frem til at kunne bringe

en ”større” stemme generelt, er helt sikkert et

min erfaring med ledelse, forretningsud-

tæt og konstruktivt samarbejde mellem DDV og effektivitet.dk; et samarbejde som der er rigtig mange perspektiver i og som jeg

Jørgen Johansen CEO and Owner at BlueCon

ser meget frem til.

vikling og bestyrelsesarbejde. Specielt vil jeg arbejde for medlemmernes øgende berigelse og faglige udvikling gennem organisationens aktiviteter.

Udvalg i effektivitet.dk Udover bestyrelsen er der flere udvalg i effektivitet.dk som på hver deres

Peter Bøttcher, Akademiingeniør, økonom, uddannet Lean Expert hos

måde arbejder for at gør foreningen endnu bedre. Her kan du se konstala-

Kawasaki

tionen på vores forskellige udvalg.

Anne-Katrine Rubæk, LEAN Chef konsulent, Region Hovedstaden John Vellema, BSc ME, Business Through People, Official Global

Redaktionen

Partner, TWI Institute, USA

Redaktionen på Effektivitet har til formål at bidrage til at styrke konkurren-

Charlotte Guldmann, Director of Operations, Novo Nordisk A/S

ceevnen i dansk industri og offentlig virksomhed. Den overordnede ledelse af tidsskriftet består af skarpe profiler inden for hver deres område og bi-

Netværk

bringer til at foreningen årligt udgiver 4 numre, med artikler af yderst faglig Netværkslederne i effektivitet.dk arbejder i hver deres gruppe med den relevans og dækker bredt inden for hele supply chain og lean området.

samme mission: ”At inspirere og opbygge kompetence ved at indhente og udveksle kompetence i operational excellence gennem vidende-

Redaktør Merete Nørby, Chefkonsulent, PhD,

ling, adgang til best practice og certificeret uddannelse, som fremmer

DTU Management Engineering

medlemmernes og virksomhedernes succes”.

Med-redaktør Kurt Ottesen, Konsulent, KSO Innovation Jacob Austad, Senior Consultant, ATP

Netværksleder Lean Service og Administration, Jacob Austad,

Peter Jacobsen, Lektor, DTU

Senior Consultant, ATP

Kasper Rasmussen, Management Consultant, PA Consulting Group

Netværksleder Lean Øst, Peter Sylvest, SVP cLean Partner,

Niels Gorm Rytter, Associate Prof., Ph.D., Aalborg Universitet

Novo Nordisk A/S

Thomas Thorsted, Konsulent, Implement Consulting Group

Netværksleder SCM Øst, Tine Bjørn-Andersen, Supply Chain

Rasmus Jørgensen, Resonans

Development Manager, LOGFI, DuPont ApS Netværksleder Lean Production Vest, Kry Herholdt, Senior

Uddannelsesudvalget

consultant, Dansk Teknologisk Institut

Uddannelsesudvalget i effektivitet.dk arbejder hele tiden på at videreud-

Netværksleder Operations Management Øst, Ole Torp,

vikle foreningens kurser, så vi hele tiden kan udbyde kompetencegivende,

Management Consultant, Valcon A/S

certificerede internationale uddannelser om styring af forsyningskæder og

Netværksleder Proces Excellence Programledernetværk, Jakob

virksomhedens ressourcer samt i Lean principper og metoder.

Brix Danielsen, Danaher Business System Leader, Radiometer Medical

Formand Christian Obbekær Hansen, CPIM & Underviser

Netværksleder Lean supervisor, John Vellema, BSc ME, Business

Caspar Miller, Business Consultant, PenSam

Through People, Official Global Partner, TWI Institute, USA

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

Lean Øst den 26. juni hos FOSS i Hillerød

Næste møde afholdes

Tema: Få en generel præsentation af FOSS og hør om udfordringerne for FOSS production & Supply Chain. Specielt fokus på udfordringer med en produktion hvor kompleksiteten er høj og produktionsvolumen er meget lav. Hvordan skaber FOSS tilfredse kunder og sikre et højt serviceniveau? Netværksleder: Peter Sylvest, Novo Nordisk, psyl@novonordisk.com, mobil 3079 1644.

SCM Øst Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk for de kommende møder

Netværksleder: Tine.Bjorn-Andersen, DuPont ApS, Tine.Bjorn-Andersen@dupont.com, 2131 2807.

Lean Service og Administration den 25. august hos BRFkredit A/S i Lyngby

Næste møde afholdes

Tema: ”Har du talt med kunderne? Hvordan et CEM (Customer Experience Management) projekt har skabt indsigt i hvad kunderne reelt efterspørger og dermed skabt fornyet efterspørgsel efter traditionelle Lean værktøjer og metoder.” Der tages udgangspunkt i et CEM forløb i BRFkredit, hvor de bla. selv har gennemført en lang række kundetilfredshedsmålinger. Det har ført til en række ”aha” oplevelser. Samtidig gør det det muligt at fokusere optimeringsindsatsen. Netværksleder: Jacob Austad, ATP, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

den 12. juni hos Valcon Business Development A/S i Hørsholm

Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 18. juni hos BM Silofabrik i Holstebro

Tema: Markant reducering af leveringstid og lagre. Vi skal høre, hvad virksomheden har gjort og er på vej til at videreudvikle. Det startede med, at man ønskede sig en robot til betjening af kantbuk. I stedet for at gå om bord i en kravspecifikation startede det med, at konsulent og virksomhed gennemgik produktionskoncept og –flow, samt involverede medarbejderne. Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.

Lean Supervisor -

skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

Næste møde afholdes

den 17.-18. september hos Per Aarsleff A/S i Hasselager

Tema: TWI hos Per Aarsleff A/S Netværksleder: John Vellema, Business Through People, John@BusinessThroughPeople.com, mobil 2922 8955.

Proces Excellence Programledernetværk Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk for møderne i 2014

Proces Excellence Programledernetværket er en gruppe hvor medlemmerne som udgangspunkt bliver udvalgt og inviteret på baggrund af deres funktionsansvar og erfaring med Process Excellence/Operational Excellence/Lean. Netværket sammensættes således primært af erfarne programledere fra større danske virksomheder/organisationer, der har arbejdet i længere tid med løbende forbedringer. Netværksleder: Jakob Brix Danielsen, Radiometer Medical, jakov.brix.danielsen@radiometer.dk, mobil 2929 3430. 42

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

Medlemsmøde ”Lær at arbejde effektivt og forebyg stress!” Mødet afholdes

den 24. juni kl. 15-17 hos Kopenhagen Fur i Glostrup

Medlemsmødet giver en introduktion til Administrativ Lean, som er relevant, når den enkelte medarbejders arbejdsopgaver ofte overses, når virksomhedens processer optimeres. Effektivisering af egne arbejdsprocesser er noget som mange overser, eller glemmer at tænke på i hverdagen, når der optimeres i virksomheden. ”Flere oplever, at der har været tilpasninger på arbejdspladsen, og at de har fået flere arbejdsopgaver uden at have fået værktøjer til at håndtere den øgede belastning. Samtidig fylder stress mere end nogensinde før, og flere føler sig pressede på jobbet, og har desværre allerede

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

været sygemeldt pga. stress.” fortæller Anders Helge Møss, Production Manager Kopenhagen Fur som sammen med Mikkel Rand Hinrichsen, Head of Product Development and Marketing Falck Healthcare A/S vil gennemgå følgende emner på mødet: 1.

Introduktion til Administrativ Lean

Jobafklaring - et afgørende element

Gennemgang af de fire centrale områder for Administrativ Lean organisering, disciplin, kommunikation og evnen til at sige nej.

Workshop How to create a sustained lean culture Workshoppen afholdes

den 6. oktober kl. 10 til den 7. oktober kl. 15 i København

Pris: Kr. 6.000,- ex middag og overnatning Rabat: Kr. 500,- for medlemmer af effektivitet.dk The workshop is designed for executive managers and decision makers in order to understand the lean initiatives not only by implementing the tools but create a constantly learning organization that solves problems at the appropriate organizational level and strives for continuous improvements. In case you have experience with your lean initiatives over a longer period and you miss to see measurable sustained improvements on your balance sheet, you must understand the lean concept as a holistic approach. If you only implement cost cutting, you miss the goal of turning around the way of doing business. Managers and leaders are so often the weak area in the transformation. We want you to be accessible at the shopfloor for your people and to empower your people to solve their problems autonomously. The workshop will help you to apply the right mindset, behaviour and leadership in order to make best use of the lean tools and to create the real lean processes

The workshop facilitator - Peter A Knorst •

30 years of leadership experience in the automotive industry, acted as senior manager at Ford Motor Company and Jaguar.

•

Was strongly involved in the lean transformation of Ford and Jaguar. Felt the pain of transformation not as a teacher but as an affected leader.

•

Freelance management trainer and lean coach since 2006 in a lot of different industries and countries. Facilitator of the lean transformation in all kind of industries.

•

Hands on coach of leaders‘ behaviour at the shop floor for all organizational levels.

•

Reference projects span from Ford, Jaguar/LandRover, Daimler Benz, Novo Nordisk, NNIT, Telenor (former Sonofon), Københavns Energi, Lego Group, EDB Gruppen and FLSmidth.

God Sommer effektivitet.dk ønsker alle en rigtig god sommer.

EFFEKTIVITET NR. 2 2014

43 43

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

Danske Logistikpris uddeles.

arbejder med innovation gennem udvikling af produktion, organisation, teknologi, produkter,

effektivitet.dk tilbyder uddannelser med

logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og ud-

internationalt certifikat, uddannelser om

veksler ny viden om udvikling og drift af forret-

styring af forsynings- kæder og virksomhe-

ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og

dens ressourcer samt i Lean principper og

ved mange andre spændende arrangementer.

metoder. Mange af dine kolleger har allerede

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

gennemgået disse uddannelser og deltager i

værdi for vores medlemmer.

vort alumni-netværk.

Magasinet Effektivitet er foreningens ta-

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

efter medlemmernes ønsker og behov.

arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

og udvikling.

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskel-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

lige udvalg.

Kalender

og konferencer, herunder den årlige Danske

Dato Emne

Sted

12. juni

Netværksmøde Operations Management Øst

Valcon A/S, Hørsholm

14. juni

Medlemsmøde

Kopenhagen Fur, Glostrup

16. juni

TWI PRE-Conference 2014

København

17-18. juni

TWI Conference 2014

København

18. -20. juni

TWI POST-Conference 2014

København

18. juni

Netværksmøde Lean Production Vest

BM Silofabrik, Holstebro

26. juni

Netværksmøde Lean Øst

FOSS Analytical A/S, Hillerød

28. august

Netværksmøde Lean Service og Administration

BRFkredit A/S, Lyngby

17-18. september

Netværksmøde Lean Supervisor

Per Aarsleff A/S, Hasselager

6.-7. oktober

How to create a sustained lean culture

København

28. oktober

Den årlige Logistik - og Supply Chain

København

Management konference