Supply Chain Management by effektivitet.dk

Oktober 2017 nr. 03

Supply Chain Management Novozymes skaber vĂŚrdi via SCM samarbejde Ericsson digitaliserer forsyningskĂŚderne IKEA optimerer transportfunktionen Lean firmaer indleder nyt samarbejde

Leder Leder Supply Chain Management Supply chain Management (SCM) drejer sig om at styre og optimere materiale- og informationsstrømme fra råvareleverandør til slutbruger. Der er fokus på at gennemløbstiden bliver kortest mulig for at have færrest mulige ressourcer bundet i processerne og for at kunderne får de ønskede produkter hurtigst muligt. Integrationen af de enkelte led i en forsyningskæde kræver et tæt og langsigtet samarbejde, hvilket sjældent er let. Prof. Douglas Lambert fra Ohio State University har over en lang årrække arbejdet sammen med en gruppe virksomheder om at udvikle samarbejdsmodeller for virksomheder i supply chains. De fandt, at en af de største forhindringer for, at samarbejdet lykkes, er manglende afdækning af forventninger, samt forståelse for, hvad det konkret er, der skal samarbejdes om. For at skabe en stærk supply chain, skal man således have samme forståelse af, hvor potentielle synergi-gevinster ved samarbejde findes. En vej til afklaring er at anvende Lambert´s ’Supply Chain Management Framework’ (som er gengivet herunder). Modellen viser, hvordan informations- og produktstrømme understøttes af 6 funktioner: Logistik, indkøb, produktion, marketing og salg, forskning og udvikling samt økonomi og integreres via otte tværgående processer, startende med customer relationship management og supplier relationship management. I dette nummer af Effektivitet bringer vi en række artikler, der hver især er relateret til et eller flere af SCM begreberne fra Lamberts model, eksempelvis kundesamarbejde hos Novozymes, transportoptimering hos Ikea og digitalisering af informationsflowet hos Ericsson. Vi kommer vidt omkring ift. brancher, lande og emner inden for SCM. Men i næsten alle artikler indgår det samme grundelement, som i sin tid blev formuleret af manden bag Toyota Production System, Taiichi Ohno: “All we are doing is looking at the time line, from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing the time line by reducing the non-value adding wastes” God læselyst Merete Nørby, Redaktør

4 6

BESTYRELSE

NETVÆRKSGRUPPER Lean Service & Administration Senior Business Process Expert Lars Lanzky Otto, Nordea Financial Crime Change Program

Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Den nye sammenlagte gruppe TWI Facilitator Per Albrektsen, PostNord Danmark Kbh. Pakkeprod.

Redaktør Chefkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE

Den nye sammenlagte gruppe Business Process Manager Kenneth Andreasen, FLSmidth

Kasserer VP, Global Operations Gustaf Høskuldsson, Cobham SATCOM

Lean Production Vest Seniorkonsulent Claus Nielsen Teknologisk Institut

Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS

Operations Mgmt. Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S

Management Consultant Jørgen Frederik Hovmand, Implement Consulting Group

TWI Netværk DK og Basic TWI Netværk DK Direktør John Vellema, Business Through People

SUPPLY CHAIN SAMARBEJDE I NOVOZYMES I interaktionen mellem virksomhed og kunder gemmer sig omkostninger, som ikke skaber værdi for kunden. Med inspiration fra action research implementerer Novozymes en ny kundesamarbejdsmodel, hvor tættere samarbejde reducerer disse omkostninger.

10 14

THE DIGITIZED SUPPLY CHAIN IS COMING Ericsson giver et indblik i firmaets SCM udfordringer, samt indsatser omkring fx mere E-commerce, skift fra EDI til internet, Bluetoth, Narrowband og blockchain teknologier og oprettelse af Trade Cargo Facilitation Association (TCF). (På engelsk).

SUPPLY CHAIN SUMMIT effektivitet.dk var med da tre nominerede Supply Chain afhandlinger i 2017 fra Cand.merc studiet på CBS blev præsenteret og årets bedste afhandling blev kåret. Der var en fantastisk stemning og mange nationaliteter til stede. (På engelsk). TRANSPORTATION AS AN UNTAPPED POTENTIAL Transport behandles ofte som alene værende en transaktion. Ikea udmærker sig ved at lægge stor vægt på relationer svarende til de relationer Ikea har til andre leverandører. (På engelsk). KAN ET SPRÆNGT VANDRØR INSPIRERE DIN SUPPLY CHAIN? Tillid, rammeaftaler og on-site dataopsamling i relationsdatabase koblet til HOFORs ERP system er basis for transparent Service Supply Chain. Entreprenørsamarbejdet optimeres, og ekstraregninger elimineres. Men kan Entrepriseportalen anvendes i andre brancher? JADE WESER, DEN LILLE HAVN VED ELBENS UDMUNDING Som konsekvens af at containerskibe der lagde til i tyske havne blev stadig større, blev dybhavnshavnen Jade Weser anlagt ved Elbens udmunding. Artiklen beretter om hvordan cargomænder, bæredygtighed og politik bliver afgørende for udnyttelse af havnekapaciteten.

KURSER

Formand Country Manager Lars Villads Krogh, Optilon AB

Lean Partner Lars Lean, HOFOR A/S

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ”At forstå hvordan det hele hænger sammen”, det giver CBS professor Britta Gammelgaard en introduktion til, herunder link til logistik og bæredygtighed og en forklaring af Lamberts model.

PRODUKTIVITET OG ARBEJDSMILJØ Der er positive synergier mellem produktivitet og arbejdsmiljø hos 3. verdens underleverandører. Det viser et forskningsprojekt med fokus på underleverandører i Bangladesh beklædningsindustri, hvor der arbejdes med Lean.

20 22 32

INDHOLD

REDAKTIONSUDVALG

Lean Partner Lars Lean, HOFOR A/S

Direktør John Vellema, Business Through People

Management Consultant Jørgen Frederik Hovmand, Implement Consulting Group

Country Manager Lars Villads Krogh, Optilon AB

Redaktør Chefkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE Mnorby@made.dk Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Service Man. Consultant Caspar Miller, Westergaard A/S cm@westergaard.dk Lean Partner Lars Lean, HOFOR A/S lar@hofor.dk

UDGIVET AF EFFEKTIVITET.DK Sekretariat, redaktion og annoncesalg: Stine Høegh stine@effektivitet.dk effektivitet.dk Slotsbryggen 14 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,Person: Kr. 1.850,Studerende: Gratis Alle priser er ex. moms ISSN 0903-2266 Tryk: KLS PurePrint A/S

En plads til dig? Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

SCM OVERBLIK

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

SCM OVERBLIK

Supply Chain Management: At forstå hvordan det hele hænger sammen Britta Gammelgaard, professor, CBS, bg.om@cbs.dk

Supply Chan management (SCM) som begreb stammer fra starten af 1990´erne. Mange definitioner af begrebet har været i cirkulation siden da, men overordnet er der enighed om, at det handler om at styre og optimere materiale- og informationsstrømme fra råvareleverandør til slutbruger. Gennemløbstiden – lead time – skal være kortest mulig for at mindske ressourcebindingerne i produktionsforløbet og for at sikre at kunderne så vidt muligt får de produkter, de ønsker. At forstå kundernes efterspørgsel er alfa omega i den konkurrencedygtige forsyningskæde. På den måde matcher moderne SCM udbud med efterspørgsel. SCM virker systemisk. Det betyder, at de beslutninger og valg, man træffer ét sted i forsyningskæden, har indflydelse på andre led i kæden og i sidste instans på forsyningskæden som helhed. Man skal altså forstå sin rolle som et led i kæden og agere derefter. Undertiden betyder det, at man må underordne egne mål for helhedens skyld; ellers er kæden i risiko for sub-optimering. Men SCM er også strategisk. At vælge, hvem man skal samarbejde med i en forsyningskæde og om hvad, er et strategisk anliggende. SCM fordrer udveksling af information og integration af processer med andre virksomheder i forsyningskæden. Dette kræver villighed til at samarbejde og dermed, at parterne har tillid til hinanden. Det er formodentlig denne forudsætning om gensidig tillid, der gør SCM så vanskeligt i praksis, selvom SCM er indlysende rigtig og nem at forstå teoretisk. Information er viden, og viden er magt; hvornår tør man åbne op for at dele magten med andre? SCM er stadig et begreb med mange problematikker og mange betydninger. Det følgende vil skitsere de mest fremtrædende.

Er SCM og logistik én og samme ting? SCM som begreb anvendes i dag i mange ledelsesdiscipliner, herunder marketing, operations management, transport og indkøb. I en del sammenhænge anvendes SCM synonymt med logistik, der, som det vil være de fleste bekendt, er den disciplin, der beskæftiger sig med styring af materiale- og produktionsstrømme. For mig at se, er logistikEFFEKTIVITET NR. 3 2017

ken – organisering af de fysiske flows - også fundamentet for SCM. Men når man taler om SCM, involverer det desuden de overordnede institutionelle rammer for organisering af disse flows: Hvordan designes og struktureres en supply chain for at nå den ønskede gennemslagskraft på markedet? Hvad skal produceres in-house, og hvad skal outsources? Hvor skal der produceres og hvorfor? Og ikke mindst, hvordan skal samarbejdet med andre parter i supply chain foregå? Det vil altså sige, at logistik og SCM ikke er én og samme ting, men logistik skal forstås som fundamentet, hvor SCM er overbygningen.

Værdiskabelse i globale supply chains Virksomheder designer i dag deres globale supply chains især ved beslutninger om out- eller insourcing, offshoring eller reshoring, globale indkøb samt valg af transportformer og distributionskanaler. Men når varestrømme skal krydse landegrænser, skaber det ofte ”friktion” i systemet i form af ikke-værdiskabende aktiviteter såsom ventetider, toldeftersyn m.m. Nationale politikker og administrative procedurer spiller en stor rolle i at reducere barrierene for varernes frie flow ved at reducere sådanne ikke-værdiskabende aktiviteter. World Economic Forum (WEF) konkluderer i sin rapport fra 2013, ”Enabling Trade. Valuing Growth Opportunities”, at ikke-værdiskabende aktiviteter i globale supply chains har så stor en økonomisk betydning, at verdens bruttonationalprodukt vil kunne øges op til fem gange mere ved at reducere supply chain barrierer end ved at fjerne toldsatserne. Alene ved at alle lande forbedrer grænseadministration og transport- og IT infrastruktur og relaterede services, vil verdens BNP øges med ca. 5% og verdens eksport med små 15%. WEF anbefaler derfor, at regeringer verden over arbejder sammen for at reducere barriererne for varestrømmenes frie flow fra råvare til slutbruger. Men også forbedret infrastruktur bidrager til globale supply chains´ værdiskabelse. Især den kinesiske regerings ”One Belt, One Road” politik spiller i disse år en markant rolle i den forbindelse. Veje, tog- og flyforbindelser udbygges indenfor og udenfor landets grænser med stor hast. Mest markant er etablering af togforbindelser fra Kina til Europa gennem Rusland og Centralasiatiske lande med slet skjulte henvisninger til oldtidens silkevej. Disse forbindelser kan i nogen udstrækning og for nogle produkter konkurrere med skibsfart, der tager længere tid. Imidlertid er også det 21. århundredes ”maritime silkevej” med investeringer i

SCM OVERBLIK

infrastruktur, havne m.v. i Asien og Afrika en del af den kinesiske politik.

alle materialer genbruges i én eller anden form, og hvor affald ideelt set

Ingen tvivl om, at Kina ønsker at fremme globale forsyningskæder.

genopstår som nye produkter. Det er en udvikling, som man i lyset af

WEF link vedr. globale forsyningskæder: https://www.weforum.org/reports/connected-world-transforming-travel-transportation-and-supply-chains-2013

Bæredygtige supply chains

klimaforandringer og stigende ressourceknaphed, må forvente får stor opmærksomhed fremover. Raport vedr. sustainability: https://www.unglobalcompact.org/docs/issues_doc/supply_ chain/state-of-sustainable-supply-chains.pdf

Traditionel SCM skal sikre økonomisk bæredygtighed af forsyningskæder. Men i de senere år, er der kommet stort fokus på miljømæssig og

Den teknologiske udvikling

social bæredygtighed af forsyningskæder. Det skyldes ikke mindst glo-

Industri 4.0 (se Effektivitet nr. 2, 2017) i form af f. eks. automatise-

baliseringen, hvor vestlige landes produkter af og til produceres under

ring, robotteknologi, Internet-of-Things, 3D printing, Cloud computing

forhold, som ikke accepteres i egne lande. Derfor er kravene til gennem-

skønnes at få stigende indflydelse på SCM i de kommende år. Ifølge

sigtighed og kontrol af de globale forsyningskæder steget; ikke mindst

rapporter fra de store konsulenthuse er disse nye teknologier i ha-

virksomheder med værdifulde brands er opmærksomme på risikoen ved

stig fremvækst. Men også Augmented Reality, kunstig intelligens og

offentliggørelse af dårlige eksempler på manglende hensyn til miljø og

førerløse fartøjer af alle slags vil få stor indvirkning på SCM, og især

medarbejdere hos deres leverandører i lavtlønslande. Certificering og

logistik og lagerstyring, hvor teknologi vil være mere pålideligt og ef-

tredjeparts-kontrol af leverandører er almindelige virkemidler for at sikre

fektivt end menneskelig arbejdskraft. Og Block-chain teknologi vil gøre

bæredygtighed i globale forsyningskæder. Næste skridt i den udvikling

det muligt at spore transaktioner, hvilket vil gøre globale supply chain

er såkaldte ”closed-loop” forsyningskæder i en cirkulær økonomi, hvor

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

SCM OVERBLIK

samarbejder mere sikre end tidligere. Desuden vil afdækning af f. eks.

konkret aftale mellem parterne om, hvad der skal samarbejdes om og

kunders præferencer via ”big data” blive endnu større. Dermed bliver

hvordan. Resultaterne skal måles efter aftale og parterne tager med

forecasting mere præcis og opgaven med at matche udbud med konkret

jævne mellemrum samarbejdet og dets drivkræfter op til revision.

efterspørgsel løst bedre. Vores billede af SCM som lineære flows i tid

Lambert og hans forum præsenterer altså en model til at implemen-

og rum er under opbrud som følge af de mange nye teknologier, hvor

tere supply chain samarbejde, men ved at tage udgangspunkt i, at driv-

data og information udveksles real time, og hvor fysiske produkter kan

kræfterne skal findes hos begge parter, siges det også, at samarbejde

flyttes mere sikket og effektivt end tidligere. Nogle teknologier, f.eks.

ikke altid skal finde sted. I så fald er forsøg på det spild af ressourcer

Cloud Technology faciliterer ydermere kommunikationen mellem supply

og måske anledning til, at samarbejdet mislykkes. Lykkes det derimod,

chain partnere og gør samarbejde lettere. Dog er teknologi ikke altid en

kan supply chain samarbejde udvikles til en strategisk konkurrencefordel

tilstrækkelig faktor til etablering af det konstruktive, tillidsfulde samar-

ved at være en såkaldt dynamisk kapacitet (dynamic capability), som pr.

bejde mellem supply chain partnere, som udgør essensen i SCM.

definition er værdiskabende, svær at imitere og sjælden. Artikel fra Harvard Business Review vedr. relationships:

Supply chain samarbejde

We’re in This Together af Douglas M. Lambert og A. Michael

At integrere de enkelte led i en forsyningskæde via langsigtet samar-

Knemeyer: https://hbr.org/2004/12/were-in-this-together

bejde er som tidligere nævnt kernen i SCM. Men som tidligere nævnt er det også her, de største udfordringer ligger for virksomhederne. Prof. Douglas Lambert fra Ohio State University har over en lang årrække ar-

Afslutning

bejdet sammen med en gruppe virksomheder, The Global Supply Chain

SCM er styring af informations- og materialestrømme med henblik på

Forum, om at udvikle samarbejdsmodeller for virksomheder i supply

at opnå den effektive og efficiente forsyningskæde, men også design

chains. Han siger, at én af de største forhindringer for, at samarbejdet

af de institutionelle rammer for disse strømme. Det kunne man kalde

lykkes, er manglende afdækning af forventninger samt, hvad det kon-

den abstrakte definition af SCM. Imidlertid er SCM på et mere konkret

kret er, der skal samarbejdes om. Som udgangspunkt må man derfor

niveau i konstant udvikling, fordi design af supply chain-baserede forret-

have den samme forståelse af, hvor potentielle synergigevinster ved

ningsmodeller påvirkes af forandringer i omgivelserne, hvad enten de er

samarbejde findes. Til det formål kan Lambert´s supply chain proces-

teknologiske eller geopolitiske. Desuden ses SCM i stigende grad som

model, ”The Supply Chain Management Framework” anvendes. Som

afgørende eller bidragende for de overordnede virksomhedsstrategier.

det ses af modellen, integreres informations- og produktstrømme via

Det er det, der gør SCM så udfordrende og spændende!

otte tværgående processer, hvor funktionerne – logistik, indkøb, produktion, marketing og salg, forskning og udvikling samt økonomi - bidrager

Læs mere:

med deres specielle kompetencer. Processerne customer relationship

Gammelgaard, B., 2010. Supply Chain Strategies. In: Bidgoli, H., ed. Handbook of

management og supplier relationship management danner rammen om

Technology Management, Vol. 2, pp 120-131. John Wiley & Sons, Inc

SCM i Lambert´s perspektiv.

Lambert, D.M. and M. A. Knemeyer (2004), “We´re in This Together”, Harvard

Desuden peger han på, at ønsket om samarbejde må komme fra

Business Review, Vol. 82(12), pp. 114-112.

topledelsen, som også må forsynes med information om de konkrete

Lambert, D.M. and M. Enz (2015), “Co-creating value: The next level in customer-

værdier, der skabes via samarbejdet, der bør foregå mellem multi-

supplier relationships”, Supply Chain Quarterly, Quarter 3.

funktionelle teams fra begge sider, og altså er temmelig ressourcekræ-

Lambert, D.M. and M. Enz (2017), “Issues in Supply Chain Management: Progress

vende. Samarbejdet mellem parterne har størst sandsynlighed for at

and Potential”, Industrial Marketing Management, 62, pp. 1-6.

lykkes, hvis drivkræfterne mod samarbejde mellem dem er nogenlunde lige stærke. Anbefalingen med hensyn til at udvikle og implementere samarbejde

Artikel fra Børsen: Hvad skal en supply chain manager

er derfor også, at drivkræfterne fra begge parter allerede i starten skal

kunne? Af Britta Gammelgaard

kortlægges. Herefter skal parterne i fællesskab – de multifunktionelle

https://ledelse.borsen.dk/article/view/300/kompetenceudvik-

teams fra begge parter - diskutere og afstemme forventningerne til

ling/artikel/hvad_skal_en_supply_chain_manager_kunne.html

hinanden, og derfra udvikle en handlingsplan. Herefter indgås der en

Britta Gammelgaard Britta Gammelgaard er en erfaren professor med stærke uddannelses- og forskningsfærdigheder i Supply Chain Management, Supply Chain Innovation, indkøb og City Logistics. Britta er faglig leder af MSc EBA i Supply Chain Management; master minors i strategisk indkøb og maritime forretninger. CBS akademisk ansvarlig for det tre-kontinentale bachelorprogram i Global Supply Chain & Logistics Management. Alle på Copenhagen Business School. Redaktør af International Journal of Logistics Management. Hun er derudover også redaktør på Effektivitet og medlem af bestyrelsen i effektivitet.dk.

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

KUNDESAMARBEJDE

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

KUNDESAMARBEJDE TEMA

Supply Chain Samarbejde i Novozymes En Implementerings-Model Jesper Petersen, Graduate MSc. Supply Chain Management, Valcon Consulting - Supply Chain Management, jepe@valconconsulting.com Jonas Ridder, Graduate MSc. Supply Chain Management, EY - Supply Chain & Operations, jonas.k.ridder@dk.ey.com

Samarbejde på tværs i en Supply Chain er et af de helt varme emner for tiden. Litteratur og erhvervsliv er enige om, at virksomheder i en forsyningskæde kan opnå en konkurrencemæssig fordel ved at arbejde sammen, men hvordan starter man et samarbejde? Litteraturen giver ikke den store hjælp, men det gør denne artikel, som er baseret på et studie, i samarbejde med verdens største producent af enzymer, Novozymes Denne artikel vil først uddybe fordelene og problemstillingerne omkring Supply Chain samarbejde, og beskrive hvordan Novozymes oplever

I interaktionen mellem parterne gemmer der sig omkostninger, som ikke skaber værdi for slutkunden, og igennem et tættere samarbejde kan disse omkostninger reduceres.

Supply Chain Samarbejde med kunden er en win-win hos Novozymes Hos Novozymes har de etableret strategien ”Partnering for Impact”, der bl.a. inkluderer fokus på at skabe et tættere samarbejde mellem parterne i en Supply Chain, så alle får en konkurrencemæssig fordel, individuelt og sammen. Normalt fokuserer virksomheder primært på at samarbejde med deres leverandører, men Novozymes har valgt at tage en mere holistisk tilgang til Supply Chain samarbejdet ved også at fokusere på samspillet med kunderne. Gennem ”Joint Value Chain” projekter arbejder Novozymes sammen med kunderne om at skabe den størst mulige værdi for slutkunden.

Supply Chain Samarbejde er komplekst

dem. Det vil derefter blive diskuteret, hvordan metoden Action Research At samarbejde i en Supply Chain er dog komplekst. Helle Skøtt, Head er et skridt væk fra det positivistiske paradigme, og hvordan Action of Supply Chain Services i Novozymes, beskriver nogle af udfordrinResearch er blevet anvendt i dette studie til at gøre forskning relevant for både den akademiske verden og erhvervslivet. Artiklen vil til sidst præsentere to modeller, som kan hjælpe virksomheder med at etablere et Supply Chain samarbejde på en effektiv og struktureret måde.

Øget konkurrence skaber incitament til at arbejde sammen Før globaliseringen for alvor satte ind, var forsyningskæderne lokale og mindre komplekse, og konkurrencen var i de fleste brancher mindre hård. I dag er det vigtigere end nogensinde at optimere den værdi, der leveres til slutkunden og skære alle overflødige omkostninger fra i processen. Det kan gøres på mange måder, men de fleste virksomheder har i høj grad fokuseret på at minimere omkostninger internt i virksomheden. Der kommer dog et tidspunkt, hvor der ikke kan optimeres mere internt, og her kommer Supply Chain samarbejde ind i billedet. Alle virksomheder er en del af en Supply Chain med leverandører og kunder.

’’

gerne ved Joint Value Chain projekterne således: “Nogle af de største udfordringer, vi møder i forbindelse med “Joint Value Chain” projekterne, handler om tillid, kultur og magtforholdet mellem leverandør og kunde. For mange store, især udenlandske virksomheder, kan det stadig være grænseoverskridende at skulle dele informationer om processer og omkostninger på det niveau, der kræves for virkelig at generere værdi gennem optimering af forsyningskæden. Ofte skal virksomheden ”modnes” over tid, før man er klar til at indgå i et ”Joint Value Chain” projekt.” For at optimere værdien af samarbejdet er det derfor vigtigt, at begge parter er villige til at arbejde tæt sammen. Det kræver, at samarbejdet bliver skabt på et solidt grundlag. Det er ressourcekrævende, og det er derfor vigtigt, at ressourcerne hos begge parter bliver brugt på den bedst mulige måde. Denne artikel søger at skabe en model, som virksomheder kan bruge i opstarten af et Supply Chain samarbejde. Modellen er udviklet på basis af metoden Action Research, og den er blevet anvendt i etableringen af et nyt kundesamarbejde i Novozymes.

Helle Skøtt, Head of Supply Chain Services i Novozymes: ”Fordelene ved ”Joint Value Chain” projekterne er mange for både Novozymes og vores kunder. Kunderne går efter procesoptimering og medfølgende omkostningsreduktioner. Hos Novozymes vil der internt både være interesse for at øge toplinjen og forbedre bundlinjen gennem projektet, men overordnet handler det om at fastholde kunderne ved at tilbyde en værdiskabende og professionel service, som er med til at differentiere os fra vores konkurrenter”.

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

KUNDESAMARBEJDE Figur 1: Action Research som en cyklisk process

praksis, og som samtidig også skaber værdi for den akademiske verden. Action Research er en sådan metode, hvor forskerne igennem et tæt samarbejde og gensidig refleksion hjælper virksomheden med at løse et problem, samtidig med at forskerne arbejder på at formulere problemet og løsningen mere generelt, så andre kan gøre nytte af resultaterne via akademiske publikationer. Action Research er, som følge af den etablerede positivistiske holdning til forskning, ikke blevet anvendt som metode af mange forskere, men igennem fem måneders tæt samarbejde med Novozymes har vi oplevet fordelene ved Action Research. Ved at arbejde sammen med Novozymes har det været muligt at gøre eksisterende SCM litteratur handlingsorienteret igennem en cyklisk proces. Forskningsprocessen er udviklet på baggrund af Coughlan og Coghlan (2002), hvis model imidlertid viste sig at være for lineær til at anvende i praksis. Figur 1 viser en cyklisk proces, hvor vi i ”Research-Cycle One”, Forskningscyklus 1, igennem flere (Inspired by Coughlan and Coghlan, 2002)

det muligt at konstruere en model, som et positivistisk studie aldrig var

Figur 1: Action Research som en cyklisk process.

kommet i nærheden af, fordi forskeren her skal holde afstand til sine forskningsobjekter. Action Research er intenst, fordi der forskes, mens

Action Research hos Novozymes Den meste forskning inden for Supply Chain Management (SCM) er baseret på en positivistisk tankegang, hvor forskningsresultater søges generaliseret ved hjælp af statistiske metoder. Forskningsresultater fra sådanne studier er generelt blevet kritiseret af erhvervslivet som værende langt fra reel praksis (Näslund et al., 2010). Der er derfor også brug for en anden form for forskning, som erhvervslivet kan anvende i

der handles, og i dette studie var mange parter involveret. Det kræver viljestyrke og ressourcer fra alle implicerede, men det giver adgang til en verden, som normalt er lukket for den akademiske verden. Forskerne skal være engagerede men stadig holde ”distance” for at kunne se på processen med relativt objektive øjne. Det skal de for at kunne producere generel viden, men også for at kunne give praktikere nye perspektiver på problemstillingen.

Recommended Action

Sub-Prerequisite Both firms are willing to engage in trusting collaboration

Trust

kunne anvendes i ”Research-Cycle Two”, Forskningscyklus 2, til start af et nyt kundesamarbejde i Novozymes. Den cykliske proces har gjort

Prerequisite

iterationer samlede og analyserede data for at konstruere en model, som

Agree on sharing of monetary savings Agree to a project format and scope that both companies support Align on what information is in scope and what is out of scope

Management willing to share critical information

Top management should encourage participants to have an open dialogue Plan an informal activity between the participants of the project

Both firms are willing to commit to the collaborative ideas

Internally share and agree to collaborative ideas

Commitment

Align on goals and incentives Both firms place a value on keeping commitments

Communicate the need of joint commitment to the customer Create an understanding of the customer’s strategy and culture

The participants have authority to make and implement activities Management willing to commit resources from cross-functions

Map potential participants and their support functions Secure alignment between the participants and the goal of the project Assign a project lead to drive the project Align internally on resource allocation

Support

Top Management

Goal and Incentive Definition

Create management recognition of the contribution of the functional units Management skilled at expressing Understand and define the value that should be created through the project goals and sharing expectations Establish tangible goals and targets Top management buy-in Management is able to take a critical look at internal processes Both firms have a culture that supports strategic collaboration

Secure buy-in from top management Ensure that the account manager and procurement responsible are supporting the project Anchor the project with top management

(Inspired by Lambert et al., 1996) Figur 2: The Action Framework.

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

KUNDESAMARBEJDE

Figur 3: The Activity Framework

Track 2

Track 1

Reductions

Short-term Cost

& Trust Building

Relationship Management

Simplification

Rationalization &

Measurement

SC Performance

Development

People Management &

Collaborative Activity

Systems Integration

Track

Information Sharing &

Value Added by Collaborative Activity

Collaborative Activity 1 Collaborative Activity 2 Collaborative Activity 3 Collaborative Activity 4 Other tracks and collaborative activities to be informed by future supply chain collaboration projects

(Inspired by Fawcett et al., 2008) (Inspired by Fawcett et al., 2008) Figur 3: The Activity Framework.

En simpel model til at starte Supply Chain Samarbejde

raturen (Fawcett et al., 2008), og virksomheder kan dermed kategorisere

Her præsenteres to modeller, som virksomheder kan anvende i starten

potentielle aktiviteter ud fra hvilken værdi, de skaber og vælge ud fra

af et Supply Chain samarbejde. Modellerne er udviklet i samarbejde

den ønskede værdi. For at gøre modellen mere brugbar i opstartsfasen

med Novozymes, men de kan nemt anvendes og videreudvikles af

af fremtidige Supply Chain samarbejder, er det vigtigt, at hver enkelt

andre virksomheder til at passe ind i den specifikke kontekst.

virksomhed tager sig tid til at udfylde modellens aktiviteter.

The Action Framework

man skal være opmærksom på, at det ikke behøver være hovedformålet.

Den etablerede teori inden for SCM beskriver fire forudsætninger, som

Et andet hovedformål kan f.eks. være at udvikle hinandens kompeten-

er vigtige for succesfuldt Supply Chain samarbejde: Trust, Commitment,

cer inden for sikkerhed eller at optimere processer, som kan gøre den

Goal and Incentive Definition og Top Management Support. Men hvor-

daglige interaktion nemmere, uden dog at have de store direkte, synlige

dan etablerer man disse forudsætninger? The Action Framework (figur

omkostningsbesparelser. Det er derfor vigtigt, at virksomheder bruger det

2) giver et bud på det. For at gøre forudsætningerne mere konkrete er

fulde spektrum af værdikategorier og ikke kun tager et kortsigtet fokus

de blevet opdelt i under-forudsætninger, inspireret af eksisterende SCM

på omkostninger, idet værdi kan skabes på mange måder.

Mange virksomheder fokuserer på at reducere omkostninger, men

teori. Hver af disse under-forudsætninger er understøttet af en handling, som kan hjælpe med at etablere den konkrete under-forudsætning.

Konklusion

Det er f.eks. utroligt vigtigt at skabe en fælles forståelse af den værdi,

Teorien inden for Supply Chain Management forklarer, at samarbejde i

der skal skabes igennem samarbejdet. Det er vigtigt for udvælgelsen

forsyningskæden er vigtigt, og hvad der er vigtigt i samarbejdet. Teorien

af fokusområder, og det skal sikre, at begge virksomheder er villige til

giver dog ikke mange bud på, hvordan virksomheder konkret kan etablere

at investere i samarbejdet på lang sigt. Det er desuden vigtigt internt i

et sådan samarbejde. Det betyder, at virksomheder er nødsaget til at

virksomheden at sikre, at de nødvendige ressourcer er tilgængelige til at

”føle sig frem”, når de starter et samarbejde, ofte med et dårligt resultat.

udføre de aftalte opgaver.

Vi har i et samarbejde med Novozymes udviklet to modeller, som virk-

The Action Framework giver virksomheder et overblik over hvilke em-

somheder kan bruge i opstartsfasen af et Supply Chain samarbejde. The

ner, der er vigtige at tænke over i opstartsfasen af et Supply Chain sam-

Action Framework og The Activity Framework er allerede blevet anvendt i

arbejde. Nogle af handlingerne virker utrolig simple, men de er dog alle

praksis, og med gode resultater i Novozymes. Resultaterne af forsk-

meget vigtige for at skabe et solidt grundlag. The Action Framework

ningsprojektet havde ikke været muligt uden det tætte samarbejde med

skal videreudvikles af den enkelte virksomhed til at inkludere handlinger,

Novozymes, som har strakt sig over flere måneder. Metoden kan anbe-

som er vigtige i den specifikke kontekst. Der kan f.eks. være industrier,

fales brugt i en større udstrækning, så man kan komme et skridt væk fra

hvor kontrakter kan være et vigtigt fokusområde.

det eksisterende positivistiske paradigme, og dermed opnå fordelene ved samspillet mellem praksis og teori.

The Activity Framework Man skal tænke på, hvilke Supply Chain aktiviteter samarbejdet skal

Kilder:

inkludere, allerede imens de fire forudsætninger for et godt samarbejde

Coughlan, P. and Coghlan, D. (2002) Action research for operations management.

bliver etableret. Men hvordan udvælger en virksomhed de aktiviteter,

International Journal of Operations & Production Management, 22(2): 220-240.

det giver mening at inkludere i samarbejdet? The Activity Framework

Fawcett, S., Magnan, G. and McCarter, M. (2008) A three-stage implementation

er udviklet til netop at svare på det spørgsmål. Til at starte med er

model for supply chain collaboration. Journal of Business Logistics, 29(1): 2008.

det vigtigt at definere hvilken værdi, hver virksomhed søger at skabe

Lambert, D., Emmelhainz, M. and Gardner, J. (1996) Developing and Implementing

igennem samarbejdet. Når værdiskabelsen er blevet defineret, kan

Supply Chain Partnerships. The International Journal of Logistics Management, 7(2):

virksomhederne anvende The Activity Framework (figur 3) til at udvælge

1-18. Näslund, D., Kale, R. and Paulraj, A. (2010) Action research in supply chain

de Supply Chain aktiviteter, som skaber den ønskede værdi. The Activity

management - a framework for relevant and rigorous research. Journal of Business

Framework er udarbejdet på baggrund af seks værdikategorier fra litte-

Logistics, 31(2): 331-355

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

UNDERLEVERANDØRER

Bedre produktivitet og arbejdsmiljø i Bangladesh

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

UNDERLEVERANDØRER

Jan Vang, Lektor, Institut for Materialer og Produktion ved Aalborg Universitet i København, jan@business.aau.dk Peter Hasle, Professor, Institut for Materialer og Produktion ved Aalborg Universitet i København, hasle@business.aau.dk Malek Malouf, Post-doc, Institut for Materialer og Produktion ved Aalborg Universitet i København, mml@business.aau.dk

Nyt igangværende forskningsprojekt viser positive synergier mellem produktivitet og arbejdsmiljø hos 3. verdens underleverandører. Der inviteres ind bag gardinerne hos underleverandører i beklædningsindustrien i Bangladesh, hvor der arbejdes med lean til forbedring af produktivitet og arbejdsmiljø.

Lean som alternativ

Det er altid farligt at invitere ind bag gardinerne i et igangværende

Typiske arbejdsmiljø- og produktivitetsproblemer

forskningsprojekt. Der er mange ubekendte, som stadig kan lede til nye

Mens Rana Plaza og efterfølgende initiativer fokuserer på bygnings- og

indsigter, men temaerne CSR, arbejdsmiljø og produktivitet i globale

brandsikkerhed, er der mange andre udfordringer, som direkte påvir-

forsyningskæder er så aktuelle og vigtige forhold, at vi vover pelsen.

ker produktiviteten og arbejdsmiljø hos underleverandører i 3. verdens

Outsourcing til 3. verdenslande er en risikobetonet affære - og det i

lande. Vi har lavet dataindsamling hos 50 virksomheder i beklædnings-

stigende grad. Rana Plaza kollapsede d. 24. april 2013 og efterlod mere

industrien i Bangladesh, hvor vi har identificeret typiske udfordringer,

end 1.100 døde og mere end 2.500 sårede. Rana Plaza producerede for

som skaber både arbejdsmiljø- og produktivitetsproblemer, men som

mange store internationale brands, og det kostede dem dyrt – både

samtidig også bærer kimen til forbedringer, hvor arbejdsmiljø og

i direkte omkostninger og i form af dårligere ry og levereringssikker-

produktivitet går hånd i hånd. Initiativerne/løsningerne involverer ikke

hed. Med denne katastrofe ændrede dagsordenen for outsourcing til

store investeringer fra hverken underleverandørernes eller ’buyers’ side.

3. verdens lande sig næsten med dags varsel. Der har tidligere været

Udgifterne kan for eksempel være til at forbedre belysningen.

rapporteret mange eksempler på udfordringerne relateret til oversøisk

På AAU arbejder vi p.t. med et projekt i Bangladesh, hvor vi integrerer produktivitet og arbejdsmiljø (et element af CSR) i beklædningsindustrien. Vi ruller lean ud hos underleverandørerne på en måde, så det ikke kun resulterer i øget produktivitet, men også i forbedret arbejdsmiljø. Vi har med andre ord udviklet værktøjer, som gør, at underleverandørerne kan høste resultaterne af synergier mellem produktivitet og lean. Vi har netop fået finansieret et lignende projekt i Myanmar, så vi kan teste vores værktøjer af i et andet land. Begge projekter er finansieret af Danida.

Mulighederne for integreret forbedring af produktivitet og arbejdsmiljø

outsourcing, men med Rana Plaza fik verden for alvor øjnene åbnet for

hos underleverandører i Bangladesh er mange, så vi kan ikke nævne

udfordringerne. Vores forskningsprojekt afprøver lean som middel mod

dem alle. Sjældent skyldes problemerne ond vilje, men i stedet typisk

både lav produktivitet og dårligt arbejdsmiljø hos underleverandører;

manglende kompetencer. Virksomhederne har ofte problemer med

mere specifikt arbejder vi med underleverandører inden for beklæd-

simple ting som ’housekeeping’, hvor de ikke mestrer de mest simple

ningsindustrien i Bangladesh.

5S teknikker. Arbejdsredskaberne er ikke inden for umiddelbar rækkevidde, og det betyder, at de ansatte skal strække kroppen ud i belastende

CSR er ikke nok

arbejdsstillinger, som både koster både tid og helbred. De enkelte

Udgangspunktet er, at virksomheder (’buyers’) er nødt til at arbejde

arbejdsstationer er uhensigtsmæssigt indrettet. Bordenes højder er

mere proaktivt med deres underleverandører for at undgå skandaler og

standardiseret og passer ikke til hver enkelt, hvilket resulterer i smerter

sager, som kan have negative konsekvenser for deres ry og for stabili-

i nakke og ryg og lavere produktivitet i løbet af dagen. På samme måde

teten i deres forsyningskæde. CSR initiativer er ofte blevet promoveret

er det med manglende belysning. Der mangler tit arbejdslys på syma-

som løsningen på problemerne, men CSR initiativer er ikke nødvendig-

skinerne. Det er enten slet ikke installeret eller også er pærerne defekvis altid den mest effektive medicin, viser nyere forskning. CSR bliver et te, hvilket betyder, at de ansatte må nøjes med lys fra lysstofrør i loftet. parallelt spor til konkurrencestrategien, hvor CSR medarbejdere oftest Ikke overraskende betyder det, at de ansatte har svært ved præcist at ikke er repræsenteret i toppen af deres virksomhed. CSR budskaber

se, hvor de syr, eller om der er mangler eller fejl (se også figur 1). Der-

deles sjældent fuldt ud med indkøbsafdelingen (som fokuserer på

med produceres der en stor mængde defekte produkter, samtidig med

traditionelle performance parametre så som pris, kvalitet og forsy-

at de ansatte får belastet synet. Rigtig slemt er arbejdsrutiner kende-

ningssikkerhed), og der er også eksempler på, at CSR ansatte mangler

tegnet ved lange arbejdsdage (med usynlig overtid for ’buyers’ – såkaldt

den fornødne kunnen – især tekniske indsigter. Audits initieret af CSR

dobbelt tidsregistrering) med ensidigt gentaget arbejde. Umiddelbart afdelingerne kommer derfor ofte heller ikke i dybden, ned til problemets virker problemet måske ikke så stort. Der er kun sjældent tale om decirod. Et yderligere centralt problem er, at CSR aktiviteter ofte opfatderet tungt arbejde, men alligevel resulterer det i, at de ansatte – typisk tes som blot en omkostning. De resulterer ikke nødvendigvis i direkte

kvinder – bliver slidt op allerede i løbet af 30’erne. De kommer ofte til

økonomiske gevinster, selv om gode CSR initiativer tit leder til indirekte

at leve med kroniske smerter resten af livet. Det hjælper heller ikke på

produktivitetsgevinster, som for eksempel en mere stabil arbejdsstyrke

arbejdsmiljøet og produktivteten (via motivationen) hos de ansatte, at

og dermed lavere rekrutteringsomkostninger. Underleverandørerne er

der typisk er tale om meget hierarkiske ledelsesformer, som bygger på derfor tit skeptiske over for CSR initiativer, ikke mindst når de går hånd i ordrer og ikke dialog. I Rana Plaza tilfældet blev de ansatte eksempelvis hånd med et pres for lavere priser. CSR initiativer har naturligvis mange tvunget ind i bygningen, selv om der var deciderede faretegn, som de positive sider, men der er behov for komplementære tilgange, som kan

havde påpeget over for ledelsen. Alt i alt er resultatet både lav produkti-

integrere produktivitet og CSR hos underleverandørerne.

vitet og et belastende arbejdsmiljø, som ødelægger helbredet.

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

UNDERLEVERANDØRER

OHS‐modenhed

Peter Hasle

Figur 1.

Figur 2.

Produktivitets- og arbejdsmiljømodenhed

individuelle variable. Det fremgår, at selv gode virksomheder ikke ligger Peter Hasle

Eksemplerne med arbejdsmiljø og produktivitet er blevet systematisk

i toppen med et uvægtet produktivitetsgennemsnit på 3.8 og et OHS

analyseret for at identificere på hvilket niveau, virksomhedernes ledel-

på 3.5, men den lavere virksomhed ligger på henholdsvis 1.6 og 1.8. Den

sessystemer befinder sig. Vi tog afsæt i to ’capability maturity-modeller’

lavere virksomhed er dog betydelig mere typisk end den ’bedre’ virk-

for henholdsvis produktivitet og arbejdsmiljø (OHS). Data blev indsamlet

somhed, da virksomhederne sjældent ligger over 3 i gennemsnit. Det

af et team af lokale forskere og leankonsulenter i samarbejde med for-

interessante her er – se figur 4 - imidlertid at produktivitet og OHS er

skerne fra AAU. I parentes bemærket krævede det en del metodeudvik-

korrelerede, så forbedrede forhold på det ene område har en positiv af-

ling og træning at anvende metoderne, da vi som henholdsvis danskere

smitning på det andet. Det er endnu for tidligt at fastlægge en entydig

og bangladeshere anskuede produktivitet og OHS niveauerne forskelligt.

kausalitet (for eksempel: Leder forbedret OHS til forbedret produktivitet

Det kræver med andre ord en del træning at få indsamlet valide data.

og /eller leder forbedret produktivitet til forbedret OHS?). Det er imidler-

Vores modeller er baseret på henholdsvis Flemmings OHS maturity-

tid et godt udgangspunkt, at OHS og produktivitet er korrelerede.

model, som består af fem niveauer (se figur 2). Modellen strækker sig fra niveau (1), hvor virksomhederne/underleverandørerne har et nærmest

Redskaberne fra lean

patologisk syn på OHS, til det højeste niveau (5), hvor OHS og OHS

Næste skridt i projektet går ud på at teste, hvilke lean tools som skal

forbedringer bliver en del af virksomhedens kultur på alle niveauer og

benyttes hos underleverandører ud fra a) deres modenhedsniveau og b)

automatisk influerer alle beslutninger.

hvilken effekt på produktivitet og OHS de forskellige tools har. Projek-

Parallelt med OHS modenhedsskalaen anvendes en fem trins

tet er pt. ved at rulle lean ud hos seks underleverandører i Bangladesh

produktivitetsskala (se figur 3). Modellen starter med et reaktivt niveau

(efterfølgende rulles lean ud hos yderligere seks andre underleverandø-

ift. produktivitets udvikling, og i den anden ende finder vi ’Way of life’,

rer). Vi har derfor endnu ikke endelige data for, hvor effektivt lean er ift.

hvor produktivitet er fuldt integreret i virksomhedens kultur. De 50

samtidig at forbedre produktivitet og arbejdsmiljø. Vi kan dog forklare,

virksomheder blev analyseret ud fra en lang række parametre inden for

hvordan vi arbejder med vores såkaldte interventionsvirksomheder. Lean

produktivitet og OHS og klassificeret ud fra 1 til 5. Processen var desig-

værktøjskassen har en lang række tools, som kan benyttes. Der er en

net således, at hver enkelt parameter blev vurderet uafhængigt af flere

længere diskussion om, hvorvidt lean tools kan rulles ud individuelt, kun

forskere for at undgå individuelle kognitive eller andre bias.

i pakker eller kun som en del af en større ændring i virksomhedskulturen. Vores modenhedsmodel indikerer, at lean tools kan benyttes, selv

Lave niveauer i Bangladesh

om virksomheden ikke er fuldt lean parat.

Tabel 1 viser to eksempler fra Bangladesh, som er valgt ud fra, at den

Typisk starter en virksomhedsintervention med en value stream

ene virksomhed ligger over gennemsnit og den anden ligger lige under

mapping (VSM), hvor vi identificerer spild i produktionssystemet på en

gennemsnit. Der er gennemgået 11 parametre, baseret på en række

enkelt produktionslinje. Vi arbejder tæt sammen med virksomhedens

Forfatterne er alle forskere ved Sektionen for bæredygtig produktion ved Institut for Materialer og Produktion på Aalborg Universitet i København. Sektionen ligger i Sydhavnen i København, hvor instituttet uddanner ingeniører og teknologer inden for bl.a. operations og innovation management. Sektionen har ca. 25 ansatte, som beskæftiger sig med bæredygtig produktion på forskellig vis bl.a. upgradering af underleverandører i udviklingslandene, hvor de p.t. er involveret i et projekt inden for beklædningsindustrien i Bangladesh og et relateret projekt i Myanmar (begge er finansieret af Danida). Sektionen har også en del andre projekter bl.a. omhandlende arbejdsmiljø i små virksomheder i alle EU-landene, automatisering-, logistik- og robotprojekter. Malek Maalouf er post doc og uddannet ingeniør og har en PhD fra CBS, hvor han arbejder med lean. Peter Hasle er professor i bæredygtig produktion, er PhD fra DTU og har mere en 25 års erfaring med forskning og rådgivning inden for arbejdsmiljø (og relationen mellem operations management og arbejdsmiljø). Jan Vang er lektor i innovation og PhD fra Lund Universitet. Han har gennem de sidste 15 år arbejdet med industriel udvikling og udvikling af underleverandører i udviklingslandene især i Asien. 14

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

UNDERLEVERANDØRER

Korrelationer mellem produktivitet og OHS

Produktivitetsmodenhed

4,00

Stage 5 Way of life

Stage 3 Deployed

1. Goal oriented 2. Selected teams of employees

Stage 2 Formal

1. Formal structure 2. Specialists and few employees

Stage 1 Reactive

1. Accelerated deployment 2. High involvement

1. Improvement as a habit 2. Empowerement

1. Reactive appoach 2. Little involvement

3,50

Productivity maturity

Stage 4 Autonomous

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

OHS maturity Peter Hasle

Figur 3.

Figur 4.

ingeniører og andre relevante ansatte, som har fået en grundig træning

ninger i anonyme surveys. De er også meget tilbageholdende med at

i lean tools, produktivitet og OHS, så de får de nødvendige kompetencer

stille forslag til forbedringer i en kaizen event. De lokale konsulenter og

til at forsætte med flere produktionslinjer. VSM’en viser, hvor der er

forskere har også svært ved at arbejde mere ’bottom up’. De kommer

spild, ikke blot i form af materialer og tid, men også ift. såkaldt men-

med teknokratiske løsninger eller deciderede hyldeløsninger, som er be-

neskeligt spild. Det er vigtigt i denne forbindelse at erindre om, at spild

stemt af deres ingeniørrutiner. Det betyder, at udrulningen af lean bliver

ikke er en absolut størrelse, men det skal ses ud fra et kundeperspektiv.

top down, og dermed også at medarbejdernes ideer og potentialer ikke

Buyer’ere kan derfor ikke løbe fra et OHS ansvar.

udnyttes. Det betyder spild, som kunne være undgået ved anvendelse

Vi arbejder med forskellige lean tools til at forbedre de områder, hvor

af en mere participatorisk tilgang. At vi er med som universitetsforskere

vi har identificeret spild. Vi kan eksemplificere vores tilgang til virksom-

har betydet, at vi har mulighed for at udfordre de traditionelle tilgange

hederne på et lavt modenhedsniveau. Typisk laver vi meget simple 5S

til forandringer.

aktiviteter med dem, således at arbejdsstationerne forbedres med posi-

Relateret til medarbejder inddragelse er social dialog og deltagelse

tive implikationer for både arbejdsmiljø og produktivitet. I virksomheder

af fagforeninger. 3F og Dansk Initiativ for Etisk Handel (DIEH) har bl.a.

på et lidt højere niveau vil vi arbejde med omlægning af produktions-

arbejdet med social dialog, men der er stadig markante udfordringer.

linjerne til S og U udformede produktionslinjer. Det åbner for muligheder

Der er dog ikke tvivl om, at social dialog også sikrer, at de ansatte tager

for højere produktivitet og forbedret OHS, for eksempel ved at en enkelt

bedre imod lean-initiativer. Det er derfor - hvis ikke nødvendigt, så i det

ansat får flere jobfunktioner. Endnu har vi dog ikke haft mulighed for at

mindste hensigtsmæssigt - at ’buyers’ understøtter fagforeningsinitia-

implementere den type forandring. Der er typisk stor modstand mod

tiver. Det nye projekt i Myanmar laves i samarbejde med 3F og DIEH,

større forandringer hos både ansatte, mellemledere og ledere.

og det vil dykke mere ned i disse to problemstilliner (her venter os nye spændende udfordringer, da ledelse og ansatte tit ikke taler samme

Næste skridt er participation og lean

sprog).

De præsenterede lean tilgange forventes at bidrage signifikant til forbedringer i produktivitet og arbejdsmiljø, men der er stadig store poten-

Konkluderende bemærkninger

tialer, som endnu ikke er fuldt udnyttet og undersøgt i vores forskning.

CSR er kommet for at blive, men der er behov for tilgange, som inte-

Lean har som udgangspunkt, at de ansatte inddrages i problem-

grerer produktivitet og arbejdsmiljø. CSR bliver dermed relateret direkte

identificering og i problemløsningen (i f.eks. root cause analyserne).

til produktivitetsforbedringer, og har derfor en større chance for at blive

Dette har dog vist sig at være en udfordring, grundet det lave moden-

implementeret - ikke kun på papiret men også i den virkelige verden.

hedsniveau og den hierarkiske kultur. De ansatte er ikke trygge ved at

Der er ganske enkelt muligheder for at forbedre indtjeningen for under-

tale med forskere, og de fortæller oftest det, som ’de eksterne’ ønsker

leverandørerne ved hjælp af disse metodikker, og det kan dermed give

at høre. De er lidt mere åbne, når det kommer til at udtrykke hold-

grundlag for et bedre samarbejde med buyers. Den anvendte metode, som vi har præsenteret ovenfor, giver gode muligheder for at forbedre

Virksomhedseksempler

arbejdsmiljø og produktivitet og dermed også bedre muligheder for at undgå fremtidige arbejdsmiljøskandaler. Vi regner med at kunne vise, at den underliggende lean tilgang leder til forbedret produktivitet og

Above average 3

Employee involvement

Training

Continuous improvement

Value stream mapping

Control through Visibility

Accounting support to Lean

5S/housekeeping

Preventive maintenance

Structured Flow / Pull Manufacturing

Productivity Leadership commitment

Suppliers relationships

Below average

OHS Leadership commitment and communication Business Policy Relation with buyers Objectives, Targets & Performance Measurement Training Workforce Involvement OHS structure and accountability Accident Investigation Unsafe Behaviors and Unsafe Work Conditions Reporting Legal requirements, Auditing and Reviews Industrial relations, Welfare and Job Satisfaction

Tabel 1.

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

Above average 4

Below average 2

arbejdsmiljø, og at den dermed er betydelig mere hensigtsmæssig end en audit tilgang. Vi arbejder også med metoder til at sikre, at underleverandørerne ikke glemmer det lærte igen (små skridt på vej mod ’Way

4 4 3

2 2 1

4 3 3

2 2 2

3 3

1 2

er dog ikke et quick fix - det kræver vedvarende indsatser, som strækker

niveau til et højt.

of life). Tilgangen eller metoden kan dog ikke mestres alene af CSR afdelingen, så den må integreres hos ’buyers’ på tværs af siloer gennem et samarbejde mellem CSR medarbejdere, indkøbere og ingeniører. Det sig over en årrække, at løfte en underleverandør fra et lavt modenheds-

Forskerne kan kontaktes for yderligere detaljer eller mere tekniske indsigter på mails, som fremgår på første side.

Peter Hasle

INFORMATIONSFLOW

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

INFORMATIONSFLOW

The digitized supply chain is coming Lars Nielsen, Head of Technology, Ericsson, lars.nielsen@ericsson.com Thomas van Bunningen, Intrapreneur Logistics Solutions, Ericsson, thomas.van.bunningen@ericsson.com

Information visibility is the key

information flow across full supply chains and across many players. We

Ericsson procures from - and delivers to - hundreds of different countries now see a shifting attitude. Technology is moving forward, markets are over thousands of transport lanes. Traditionally we had a high ratio of air evolving and most companies understand that it is better to be part of shipments, and made from 2011 to 2015 substantial savings by transfer-

this “new future” and new opportunities and sources of revenue, rather

ring a great part of the cargo to road, boat and rail. Of course we had to than trying to fight against. Disruptive solutions have been sucreengineer the distribution strategy, set up regional distribution centers cessfully introduced during the last couple of years in many markets, and make other internal changes to our supply chains, but we realized

such as Amazon and Uber, just to mention a couple. It is a matter of

our savings. We now continue to push for savings and efficiency while

time before someone moves in with something that might change the

supporting increasing service-level expectations.

whole market and leave the conservative players on a very tough spot.

While looking for further improvements, we realized that the visibility

The logistics and transportation market is both growing and changing

for cargo in transit is very poor and that it has hardly improved during

with for example the increase of E-commerce, the demand for sustaina-

the last decennium. This is in sharp contrast to our private lives where

ble solutions and the introduction of self-driving vehicles. Forwarders

we pay our parking fee through an app, we know where our dog is in

and Carriers are not yet moving fast, but they are accelerating. Most

the forest, and we can select, buy and get delivered, with a couple of

have “digitization” in their strategy and they realize that there can be a

clicks items we would like to purchase on the internet. And in sharp

“first mover advantage” but few have fully translated what this means in

contrast also to our internal company IT situation, where we with a

detail and some are worried about what the consequences might be.

click of a mouse know, in which batch a component has been made, on what board it resides and on which site, in which country and with

Easy wins, also at Ericsson

which customer it has been installed. But in our logistics department

Ericsson is a technology company. Many have shown us how they have

we don’t know how many trucks will arrive at the gate today, we are still replaced fax with a pdf, or how documents now are received electronically but still print it on paper to make the logistics process work receiving faxes, we are re-typing information that others already have entered in IT systems and we are spending lots of time tracing down

properly. Fully automated warehouses or harbors are viewed by external

deliveries that people are urgently waiting for. Talking to colleagues and

parties as information blackholes not knowing what will come out of

logistics partners in the industry we soon realized we were not unique.

them. To get a better understanding of the opportunities we analy-

Logistics is still for most companies an inter-company information black zed our own supply chain. We did some tests, as a Proof of Concept, with 2 major companies in the Forwarding and Air-carriers segment, hole. If we want to improve substantially, we need to have better visibi-

sending equipment by air from own origin to destinations in Europe.

lity both for inbound operations and for outbound flows to customers.

We monitored every step in the process, both the physical flow and the

Pressing prices with forwarders is not the solution. Tools that analyze,

information flow, and both paper based and electronic documents, and

monitor and visualize our supply chains end to end, in near real-time,

we analyzed the flow. Then we digitized the full chain and looked at the

supporting our planning and logistics operations are far more valua-

improvement potential. The results were astonishing. The physical flow

ble. We would like to truly “integrate and manage business processes

has certainly an improvement potential but it was working reasonably

across the supply chain” to use the words of Douglas M Lambert. It

well. The document and information flow however created the biggest

is about connectivity, information and communication, an area where

issues and showed the largest improvement potential, impacting many

Ericsson has been active as a solution provider for centuries in adjacent

areas. Lots of deadtime in the supply chain was created by information

industries. To get help with our supply chain challenges, we reached out deficiencies and paperwork not being available at the right time, correct to colleagues on the solution side of our company and Ericsson decided or complete. In general, the lack of information availability, with paper to enter the logistics market now wearing two hats: Being shippers as

based information, moving at the same speed as the freight, lead to low

well a technology company, providing solutions to shippers and logistics

proactivity. In addition, a lot of re-work and re-typing was done, leading

service providers.

to unnecessary mistakes and delays. When looking at the impact, digitizing would have on the same deliveries we could, even within the

Industry is now speeding up

existing processes, save a large part of the costs for all players and

When starting the journey as a solution provider 3-4 years ago, for-

improve the lead time substantially. In a digitized world, information can

warders and carriers were mostly protective regarding the electronic

be available to all players from the moment, it his created. This makes

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

INFORMATIONSFLOW

From Stovepipes to Exchanges

it possible to re-engineer the processes, taking away unnecessary

ground handlers, trucking companies and so on. We simply can not

steps, putting activities in parallel instead of sequential, and making all

keep on connecting in a peer-to-peer fashion because the number of

participants much more pro-active.

needed connections is growing exponentially and we are already behind. We need a new technology that integrates and collaborates around

Improvements for all parties

data and we believe the suitable technology is the internet. In the SCM

The impact of digitization goes far beyond the logistics departments

information flow of the future, integration will be a similar experience as

and the logistics service providers. In all the companies we visit, we find

browsing on the internet where URLâ&#x20AC;&#x2122;s give access to data, systems or

small and large examples of value that can be created with digitized

people. A kind of internet for logistics. Using internet based technology

supply chains. The factory manager does not have to stop production,

will allow us to connect to an infinite number of partners and data sour-

because wrong deliveries were prioritized, the freight handler can be

ces instantly at low costs.

ready with a special crane, when a truck arrives etc. If you ship with an integrator you get door-to-door much faster than

The new SCM can be implemented stepwise

traditional forwarding services (mainly when using air-cargo). So the

In a well-functioning SCM information flow, information does not need

question is why does it take double the time with a freight forwarder?

to be re-entered into computer systems and built-in logic checks will

The answer is quite simple. The parcel service providers or integrators

support getting input right the first time. In a first phase companies

own or control the assets used, and the forwarders generally does not.

tend to digitize the existing (paper based) internal processes. Often

The integrators have a better control over the information end to end. It

already a good business case, a road to quick wins. Then processes are

is a more expensive solution that is sold as a premium, generally using

being re-engineered across the organization and maybe also across the

air cargo and used for small parcels. With a better information flow, end

full supply chain with partners. Logical steps with increasing complexity

to end through the supply chain, the forwarding industry could drasti-

and increasing benefits to be gained. In a digitized integrated SCM

cally narrow down the service gap to the integrators while maintaining a

world there is no need to wait for a document to be completely ready

more diversified offering.

to exchange some of its information. A forwarder can start the planning process, having a destination address and a rough idea about what

From EDI connections to the Internet

will be transported, making the planning process more pro-active and

We believe that the SCM information flow in the future will be open,

interactive.

distributed, easy to integrate with, and providing information in near

we noticed that many documents existed in many shapes and forms

economically viable already today. In a way very similar to Ericssonâ&#x20AC;&#x2122;s

but most of the information was repeated across the documents. We

core business market, mobile telecom and Internet. Thanks to global

also saw that the differences between the modes of transport were

standards and cooperation it is possible to use (mobile) devices all over

much less than most had anticipated. When the information is available

the world and exchange information with anyone in the world without

digitally, documents can be created and printed on demand, and when

integration efforts or the need to have a prior established relation with

adapting to a digital world, you rather display the information where

each other.

needed than print it on paper.

The information flow of the future should be open to all players in

Looking through the documentation, used in our own supply chain,

real-time. We see such an information flow is technically possible and

At Ericsson, working with telecommunication, we see technologies

supply chains like internet is accessible for anyone today. Information

such as Bluetooth, Narrowband, Low Power Radio and future 5G com-

will flow instantaneously to relevant partners and IT systems in a

bined with IoT enabling totally new ways of working in many industries.

controlled way. Internet based technologies will be used for information

People and many vehicles in the supply chains are already today con-

exchange rather than EDI connections. Today Ericsson maintains around

nected to the internet, as well as some of the freight also. This is only

500 EDI connections and data integrations with partners. To effectively

the beginning of a trend towards every item shipped being directly or

exchange information with all our supply chain partners we calculated

indirectly connected

that we would need at least 10,000 connections. We also realized that

In a digitized SCM, information from different sources will be corre-

most current connections have a limited scope and that we would like

lated and made available for relevant parties. Information on the journey

to hook on new partners faster, than we are technically capable to

of a box can be enriched for example with temperature information

build EDI connections. In addition we see a need to connect new data

from the truckâ&#x20AC;&#x2122;s, GPS information from an IoT device on the pallet and

sources, such as Internet of Things (IoT), 3rd party fleet and work force

scanning events from any of the handlers on its journey. Information will

management systems. This situation is not unique for Ericsson. To be

be exchanged between parties who have no contractual relation with

able to communicate and to improve our supply chains the key word is

each-other and who even does not know each other. Current vertical

collaboration with at least two modes of transport involved each time.

information stovepipes will be migrated to horizontal information ex-

We also need to collaborate with many more players once you add in

changes across all players in the supply chain. EFFEKTIVITET NR. 3 2017

INFORMATIONSFLOW

PROPOSED ECO-SYSTEM

Open information flow versus the need for protection

is willing to digitize and cooperate. The participating Industry players

An open information flow between relevant parties in supply chains is

choose to focus on creating momentum through implementing user

essential to realize the latent value of digitization but in the SCM in-

case pilots under the observation and guidance of the TCF showing the

formation flow data owners want to control what they share with other

technical and commercial validity of different aspects of digitized supply

parties. Some data will be open and accessible to anyone in the world,

chains. They can be used as a basis for standardization proposals as

but most SCM data will have access limitations and has to be shared

well as large scale implementations.

in a controlled matter for multiple reasons: Competitive sensitivity, security, privacy concerns and the sales value of information, just to

User case pilots as guides

mention a few. Information has to be protected from illegitimate usage,

As part of the user case pilots proposals have been put forward to

manipulation or leakage. This is important for the data owner but also

create a uniform resource identifier (Global unique identifier), linked to a

for all information consumers such as customs authorities, carriers and

“home” internet address. Such a solution requires connectivity between

consignees. Technologies such as block chain, already used in other

all parties through Internet technology with an object identifier that

industries such as Banking, will play an important role here. Other tech-

enables the correlation and linking of relevant information to logistics

nologies, used already in other markets, will support implementation

objects, such as boxes, pallets, trucks and shipping orders. Using these

of data sharing rules and financial settlements related to information

identifiers across full supply chains will enable (automatic) linking of in-

exchange.

formation from different sources, owned by different players. The infor-

Although integration of information from different data sources and

mation exchanged can be logistic related, such as destination address,

sharing among many participants might suggest a centralized storage

planned route, a transport document or a shipping event. The informa-

with only one powerful player or authority, we believe that the SCM

tion can also be freight related such as product classification or volume

information flow of the future will be open and distributed. Based on

or IoT related, such as position temperature, shock or tilt as well as any

cooperation and open standards multiple data brokers or logistics back-

other data. Objects are also correlated to each other. If we for example

bones will facilitate the information exchange between parties. Larger

know which boxes are on which truck, information can be exchanged

players may choose to own their own backbone functionality, others will

between the trucks. A truck’s position or ETA can be communicated to

choose to buy services from external parties. In addition there will be a

the consignee or to a route planner.

vibrant market of application providers that offer additional functionality

Other user case pilots focus on the integrity and security of digitized

and services such as price comparisons, logistics analytics, search &

information, acceptance of digital information by for example regula-

book and customs & compliance services. An eco-system of companies

tors and custom authorities and on integration to legacy systems and

and solutions, creating an efficient, innovative market in all corners of

standards. All-important prerequisites for a fast and smooth introduction

the digitized supply chains.

of digitized end to end supply chains. Technologies successfully used in other industries are re-used such as blockchain to secure integrity of

Industry cooperation to close the gaps

data and semantic data for easier data integration. Many supply chain

We see clear similarities between mobile phone roaming over multiple

players are under a financial pressure putting demands on solutions to

networks, operators and countries to cargo, moving across multiple

respect legacy IT systems and standards as well as to have low financial

modes of transport, logistics services providers and countries. And as in

entry barriers to join the digitized SCM information flow. Ericsson beli-

telecom the industry needs to work together across modes of transport

eves that technologies such as semantics data, blockchain and internet

and regions to create an open market and global interoperability. Who

connectivity make it possible to handle complexity and cater for multiple

or what organization could support the industry to create such inter-

standards in a flexible way. As one TCF attendee expressed it,

operability? When scanning the landscape of existing organizations you see unfortunately clear gaps between modes of transport and regions.

“…semantics gives us the possibility to agree upon what we disagree…”.

Together with a group of industry players Ericsson is now filling some of

Open collaboration environment as end goal

the gaps and speeding up the creation of the needed standards and an

The TCF organization is focusing on filling gaps and creating momentum

open market. For this purpose the Trade Cargo Facilitation Association

and speed in the digitization process, already ongoing in supply chains

(TCF) was created.

all over the world. We try to work in close cooperation with authorities

TCF brings together the different stakeholder groups in the sup-

and industry organizations. We at Ericsson believe in industry coopera-

ply chain to fill the gaps and to strengthen the existing regulatory and

tion to achieve an open interoperable market as the best way forward

standardization initiatives (such as EU’s DTLF) often led by research

to realize the SCM information flow of the future. Our shared goal with

and academic institutes. The TCF participants concluded that we shall

TCF is to create an open collaborative environment to drive change

support existing initiatives, but we also want to speed up the creation of

more effectively in a multi-modal environment. We welcome all compa-

global multi-mode digitization standards and markets. The technologies

nies that would like to contribute to join us on the endeavor to realize an

exist, the business case is clear and solid and a big part of the industry

open and effective digitized SCM information flow.

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

UDDANNELSE

Magificient Supply Chain Summit at CBS Lars Lean, Hofor A/S, LarsLeanInspire@outlook.com

At the 9th Copenhagen Supply Chain Management Summit at CBS everyone is looking forward to the presentation of three amazing theses done by the new innovative SCM graduates of 2017. They are all nominated as the best Supply Chain Management theses of the year. But only one will be the winner of an award sponsored by Implement Consulting Group.

Value creation in a global supply chain in the energy industry presented by Niels Petter Hansen, Director of SCM, Siemens A/S, Norway

Jacob Hartzberg from Implement Consulting points out three megatrends: The cost of renewable energy will beat oil, availability will beat ownership and there is no bypassing wave of digitalization. All three megatrends have a huge impact of the development of Supply Chains. A major problem with oil is that prices over time varies a lot and prices of renewable energy get more and more competitive. Although oil prices today are relatively low the prices of renewable energy will beat oil. Therefore

At this same event the best friend of the SCM class is honored as Best

conversion to renewable energy is, on the long run, a necessity desig-

Buddy 2017. But first the students and the new graduates will experi-

ning cost efficient Supply Chains.

ence a series of exciting presentations at the summit here at Copenha-

Jacob gives us some convincing examples of how sharing economy

gen Business School August 24 - 2017. And you just can not help feeling

affects the present and future state Supply Chain. That is: Uber –

good in this international atmosphere. Not only because the summit is

the world’s largest taxi company - has no vehicles, Facebook – the

going on in the beautiful Dalgas Have with the water, the fountain and

world most popular media owner - creates no-content themselves,

all the white walls designed by the famous Danish Henning Larsen Ar-

Airbnb – the largest accommodation provider - owns no real estate,

chitects. Here are highly motivated Chinese, Canadians and many other

Alibaba Group – the world’s most valuable retailer - has no inventory,

nationalities. Here is a mix of old and new students, new graduates,

Rodan+Fields – the fastest growing skin care company – does not sell

wise professors and skilled business people. This is going to be a great

through retail stores, Good Green Guides – the leading sustainable

afternoon.

travel guide specialist - has no guides, and Netflix – the fastest growing

Professor Britta Gammelgaard from the Department of Operations

television network – does not lay any cables. The digitalization mega-

Management at CBS is the energetic host of the Summit. Her main

trend has many opportunities and obstacles – and the sharing economy

research interest is Supply Chain Management & Logistics and she is a

sure requires digitalization. A huge obstacle is the mind-set of the

board member of effektivitet.dk. And I am sure that Britta enjoys the in-

traditional thinking companies. An example is Blockbuster who unde-

terest among the students of the Effektivitet magazines I brought with

restimated the importance of the Internet and lost the whole business

me to the summit. But the Danes probably get the most out of reading

to Netflix. The digitalization opportunities are in big data, digital suppy

it. This article has been written in English precisely to accommodate

chains, internet of things, cloud computing, advanced robotics, Machine

international SCM students at CBS.

learning, 3D printing etc.

Megatrends the importance of strong network - and some good advice when entering large companies

graduates to think differently, when they soon are going to provide their

These examples of megatrends sure help the students and the

Britta has carefully composed a program before the presentations of the

The Rise and Fall of the Electric Vehicle is a very

three theses and the award ceremony. The program has three topics:

special and interesting lecture done by professor Claus

Supply Chain Megatrends - presented by Jacob Hartzberg, Imple-

Varnes. One is almost transformed into another world

ment Consulting,

where the understanding of what we take for granted

A Study of Domination: The Rise and Fall of the Electric Vehicle -

gets a new dimension. His study gives a new answer to

presented by Claus Varnes, Associate Professor, CBS

why it was not the electric vehicles but vehicles with a

own input to business models and design of supply chains.

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

UDDANNELSE

piston combustion engine that got widespread during more than a cen-

which are linked and secured using cryptography. So, the possibility of

tury. His conclusion is that the technology with the strongest network

communicating ship documents via blockchains is obvious. The Skype

wins. This means that it is not necessarily always the best technology

presentation gives the summit further international appeal and you can

that sets the agenda. I think that this presentation certainly gives the

feel that Britta is proud of the busy graduates who already has taken in

students and the graduates something to think about.

the world as their playground. And the results of using Blockchain in the

Niels Petter Hansen, Director of SCM at Siemens describes how

shipping industry are impressive. Mærsk estimates savings of $300 per

the organization works and why it is important to

container and a 40% lead time reduction due to the processing of the

allow small units in the big organization to get room

container documentation.

for development. Niels Petter gives the students and the graduates some good advice when entering the

Potato waste in the Danish supply chain

companies. The most important advice is to investigate

Philippe Schuler´s thesis certainly has global perspec-

how the company operates. Read organizational charts

tives. It’s about climate change, people who go hungry

thoroughly, understand the business policies and take

to bed and about our attitude to consumption. If the

the time to study the overall picture. Very often you just want to get

problem with potato waste in the supply chain can be

started but maybe you will not be able to navigate in a good way espe-

solved here in Denmark, the potato waste may also be

cially in large complex companies like Siemens.

solved in other countries. Just like the concept may be transferred to other types of food supply chains in Denmark and in other

Best Buddy award 2017

countries.

It is nice to feel the warm atmosphere when the award for this year’s best buddy is handed over to Kristine

Supply Chain Collaboration in Novozymes

Rosenberg by Britta Gammelgaard. Even though I am

Jonas Ridder and Jesper Jensen have developed templa-

from the outside - I can feel that the award is well

tes for co-operating in Novozymes supply chains. You

deserved. Big applaus and lots of smiling from the

can read more in the article:”Supply Chain Samarbejde I

audiens.

Novozymes – En implementerings model”

Nominees for Best SCM Thesis 2017 award

The best SCM thesis of 2017

Britta presents the nominated:

The event culminates when Jacob Harzberg makes it clear that Jonas

Christopher Loklindt and Marc-Philip Møller: How Blockchain could

Ridder and Jesper Petersen are the winners of the award for the best

be adopted for exchanging documentation in the shipping industry

SCM thesis of 2017 with the “Action Research: Supply Chain Collabo-

Philippe Schuler: Food loss and waste in the fresh potato supply

ration in Novozymes”. And a very nice day at Copenhagen Business

chain of Denmark

School is over.

2. 3.

Jonas Ridder and Jesper Petersen: Action Research: Supply Chain Collaboration in Novozymes

Blockchain in the shipping industry Christopher Loklindt and Marc-Philip Møller is abroad, but this is not a problem in the modern times of Skype. This thesis deals with information flow of Mærsk shipping containers using Blockchain. A Blockchain is a continuously growing list of records called blocks EFFEKTIVITET NR. 3 2017

TRANSPORT

Transportation as an untapped potential for competitive Supply Chain management advantage Benedikte Borgström, Marie Sklodowska-Curie Postdoc, Department of Operations Management, CBS, bbo.om@cbs.dk

This article argues that top managers and Supply Chain managers need to become involved in transport and logistics policy making and include it in the strategic development of Supply Chain management processes. Under the assumption that these operations are outsourced, the crucial “top-down” task is to realize the trade-offs in designing and operating logistics systems and make sure that the ongoing task of making transport and logistics choices is aligned with the strategic direction, set out for Supply Chain management business process development.

Transportation as an untapped potential in Supply Chain management is not an oxymoron (contradictory terms) “Transport and logistics is a function within companies and the bigger concept; it is a backbone of Supply Chain management that deals with the management of material and information flows across the Supply Chain” (Lambert, 2014). But, to quote Francis Quinn, editor of the periodical Supply Chain Management Review, “The problem, however, is that in most of the discussions about effective Supply Chain management, one element is conspicuously missing, or at least underrepresented. And that is transportation.” Transport is a direct link to the customer, and the attitude image, and professionalism of the transport provider and the drivers are essential for Supply Chain efficiency and effectiveness.

Supply Chain development, an ongoing process The common conceptualization of Supply Chain management suggests silos (companies) that are integrated by important business processes with customers, suppliers, customer service, demand/supply optimization, orders, manufacturing, returns, product development and com-

mercialization (Lambert et al). Logistics and transport are key for value creation in each and every one of these processes. The customer service process is the obvious example, including the condition of the product upon arrival and the timeliness of delivery. In the business processes of demand/supply optimization, the capability of the carrier plays a crucial role in what type of solutions are possible. It is, simply put, problematic that in the knowledge development of Supply Chain management, the value creation of transport and logistics has been forgotten as the level of abstraction has increased (Quinn, 2000). It is not enough to focus on core competences, outsource logistics and transport management once and for all since there are continuous changes and optimizations of business processes in a company. Instead, sustainable transport structure and transport processes need to be on the strategic agenda. Logistics companies need to be recognized in the network of Supply Chain organizations as strategic partners. The evaluation and selection of transport options in supply and distribution can strengthen or undermine any Supply Chain management initiative. Therefore, carrier selection cannot be an afterthought. Logistics and transport decisions need to be an integral part of business process developments.

Transactional versus relational approach Often, manufacturing firms take a transactional approach to their relationship with logistics and transport providers. Regular communication is about new business for which bids are invited, ongoing business for which rates are negotiated, performance evaluation and other questions that arise. The problem with this approach is that it is shortsighted and has a delimited value contribution in terms of both costs and service in the strategic development. Each shipment is evaluated based on the service criteria and cost constraints (Stank & Goldsby, 2000), rather than as a link in the Supply Chain strategy. The transactional approach is also common among retailers, but there are exceptions. IKEA stands out as having a more relational approach, and it manages its relationships with transport providers in the same way as its relationships with any

Transportation as an untapped potential for competitive supply chain management advantage ‐do you understand your transport service provider’s capabilities? ‐Do your transport service provider understand your supply chain management processes?

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

TRANSPORT

of its other suppliers (Carlsson, 2015). An example of taking a relatio-

port and logistics is service provider capabilities. Transport and logistics

nal approach is, when a logistics provider has a representative, who

is a complex and dynamic setting to gain Supply Chain advantages.

works on-site at a customer’s facility (Grawe, et al, 2012). The carrier’s

One portion of potential value is achieved through standardization and

representative works alongside the customer’s employees to gain a

reduced costs. The remaining share can be found in increased custo-

common understanding of the problems of - and solutions for - logistics

mer benefits. Such value creation is rooted in significant competence

operations and planning (Grawe, Autry, & Daugherty, 2014; Grawe,

in the specific Supply Chain context. In circumstances where service

Daugherty, & McElroy, 2012). In practice, IKEA manages its sourcing of

providers’ communication with purchasers mainly relates to extremely

transport in Europe by aiming for a balance between short lead times

detailed tenders, there are few possibilities for the co-creation of value

and low costs; which depends on category developments that include

or innovative supply chain solutions. Under such circumstances, instead

creating conditions for balanced flows and securing the operational

of focusing on the co-creation of value, the service provider focuses

processes. Closer relationships with carriers are operationalized through

on intra-organizational value creation, such as fuel efficiency programs

IKEA’s code of conduct (IWAY) and are driven by purchasing and organi-

(Borgström, Gammelgaard, & Bruun, 2017).

zational actors, who deal with its overall range of products and business

Making transport and logistics choices aligned to the strategic direc-

development. IWAY requires carriers to act lawfully, they must also act

tion set out for the development of Supply Chain management business

responsibly toward people and the environment. This is defined in detail

processes, is therefore an ongoing task.

and followed up by confirming details in a dialogue with the supplier (see e.g. Carlsson 2015). The problem is, therefore, that the transactional approach to logistics

What about the oxymoron? Supply chain management is to a high degree built on transportation, how can it be an untapped potential? Suppliers of transportation and logistics are system providers of compe-

and transport providers that most Supply Chain actors adopt, when

titive supply chain advantages, but how many of those who set out the

buying services, prohibits Supply Chain value creation by ignoring how

strategic direction of companies can verify a “yes” to both questions: Do

carriers’ capabilities may facilitate Supply Chain development.

you understand your transport service provider’s capabilities? Do your transport service provider understand your supply chain management

Mutual value creation and balanced flow

processes and the strategic direction of them? Therefore, transportation

One important factor, determining how value is created, is purchasing

is an untapped potential for competitive supply chain management

maturity. The transactional approach avoids costs associated with shor-

advantage. “

tages in capacity and price and cost reductions. The relational approach develops the cost and service trade-off by having a better understanding

Sources

of conditions in the supplier structure that drive cost reductions and

Borgström, B., Gammelgaard, B., & Bruun, P. (2017). Haulier value creation in sup-

customer benefits. This understanding implies strategic carrier selection

ply chains: A strategy-as-practice perspective. Nofoma Lund.

and collaboration that develops solutions. Danfoss A/S, well-known for

Carlsson, M. (2015). Strategic sourcing and category management: Lessons learned

excellence in Supply Chain management and purchasing, applies cate-

at IKEA. London: Kogan Page.

gory sourcing with huge cost savings through synergy. This is a step to-

Grawe, S. J., Autry, C. W., & Daugherty, P. J. (2014). Organizational implants and

ward a more relational approach, as it optimizes competitive conditions

logistics service innovation: A relational social capital perspective. Transportation

through consolidation and tenders that draw on volume. Magnus Carls-

Journal, 53(2), 180-210.

son (2015) argues, based on lessons that can be learned from IKEA’s

Grawe, S. J., Daugherty, P. J., & McElroy, J. C. (2012). External organizational com-

strategic sourcing and category management, that synergy seeking has

mitment among organizational implants: The case of logistics service providers.

huge advantages, especially those related to costs, and disadvantages,

Transportation Research Part E-Logistics and Transportation Review, 48(1), 165-177.

such as becoming remote from suppliers. What IKEA did to tap the

doi: 10.1016/j.tre.2011.08.002.

potential of working with service providers, was to create conditions

Lambert, D. M. (2014). Supply Chain Management: Processes, Partnerships,

for balanced flows and an ongoing dialogue on reduced environmental

Performance (Fourth ed.). Ponte Vedra Beach , FL: Supply Chain Management

impact and on securing operational processes. This is one way to tackle

Institute.

trade-offs in designing and operating logistics systems. This common

Quinn, F. J. (2000). Transportation: The forgotten factor. Logistics Management and

understanding of conditions creates effective services, standardizations

Distribution Report, 39(9), 45.

and development of the carrier that enable value creation.

Stank, T. P., & Goldsby, T. J. (2000). A framework for transportation decision making

Consequently, another important factor in the value creation of transEFFEKTIVITET NR. 3 2017

in an integrated supply chain. Supply Chain Management: An International Journal, 5(2), 71-78. doi: 10.1108/13598540010319984.

SERVICE SUPPLY CHAIN

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

SERVICE SUPPLY CHAIN

Kan et sprængt vandrør inspirere din Supply Chain? Lars Lean, Hofor A/S, LarsLeanInspire@outlook.com

Der sprænger et vandrør under asfalten i den indre by. Vandet pibler op på kørebanen. Straks efter er der lukket for vandet.

SCM værktøjet reducerer gennemløbstid fra 21 til 5 dage SCM værktøjet er et internet baseret værktøj, som er udviklet af Pernexus Systems. Jeg kender noget til værktøjet fra HOFOR, hvor jeg til daglig arbejder som Lean-konsulent. Og jeg kender de flotte resultater, som er skabt i samarbejde med HOFORs vandforsyning. Gennemløbs-

Entreprenøren går i gang med at grave. Snart er skaden udbedret. Der

tiden er reduceret fra 21 dage til 5 dage, regnet fra start af gravearbejde

er lagt ny asfalt på, og kantsten og fliser er på plads. Men hvordan

til godkendelse af faktura for en typisk opgave, som f.eks. indlæggelse

arbejder den Service Supply Chain, der udbedrer skaden? Hvordan

af et nyt vandstik.

sikres en enkel og effektiv fakturering af reparationsarbejdet? Og kan erfaringerne anvendes i andre brancher?

Michael Søndergaard er direktør og daglig leder hos Pernexus, og i dag er jeg taget ud til Pernexus i Vanløse, for at høre Michael Søn-

Måske er det en travl mandag morgen, hvor en trafikant eller en dergårds fortælling om værktøjet i et Supply Chain perspektiv. SCM fodgænger ringer op, og beretter om voldsomt meget vand på vejbanen. værktøjet anvendes af entreprenøren, der leverer gravearbejde til Sagen bliver straks oprettet i HOFORs Entrepriseportal i supportafdelin- forsyningsselskabet, ligesom det anvendes af entreprenørens eventuelle gen på Islevbro Vandværk. Entrepriseportalen er det SCM værktøj, der

underleverandør. Værktøjet sikrer, at alle parterne i hele Supply Chain

styrer hele arbejdsgangen. Supporten får hurtigt fat i en ledningsinspek-

har de samme tegninger, arbejdsbeskrivelser og kontrakt informationer.

tør, som tager ud og lukker for vandet.

Parterne kan endvidere fakturere hinanden gennem portalen.

Sæbe i håret, da der lukkes for vandet – men der kommer en SMS

Transparent Supply Chain uden tilbageløb

Det skal gå stærkt med at få repareret skaden, for lukning for vandet

i Pernexus’ frokoststue i den grå kontorbygning på Herlufsholmvej i

kan give problemer for mange. Måske står der en kvinde hjemme i

Vanløse kommer Michael Søndergaard for alvor på banen. Michael er

brusebadet med sæbe i håret, og med behov for at komme afsted til

et meget entusiastisk menneske. Han nærmest springer op til tavlen og

et meget vigtigt møde. Måske er der frisører, der mister omsætning så

forklarer mig, hvorfor gennemløbstiden kan reduceres så markant. Det

længe vandet er afbrudt. Så meget hurtigt er HOFORs faste entrepre-

er dejligt at mærke at han er så tændt. Ja, han glemmer helt at byde

nør, Munck Forsyningsledninger, i fuld gang med at grave vejbanen op

mig på kaffe….

for at udbedre skaden. Både ledningsinspektøren og entreprenøren har

Efter en rigtig hyggelig frokost sammen med de lidt nørdede udviklere

Gennemløbstiden reduceres markant både på akutte vandlækage

adgang til sagen i SCM værktøjet på hver deres tablet, hvor det helt

sager og planlagte opgaver, som f.eks. indlæggelse af vandstik. Basis

nøjagtigt er markeret, hvor der graves. På sagen i SCM værktøjet er der

er de rammeaftaler, der på forhånd foreligger mellem parterne, den

også indlagt et GIS lag, så man helt præcis kan se hvor vandledninger

tilgængelige information, som ligger i systemet og den dokumentation,

og ledninger fra andre forsyninger er placeret. Informationer om vand-

der opbygges undervejs i SCM værktøjet. Informationer indsamles og

lukningen i GIS anvendes, når supportafdelingen sender en automatisk

kan læses af de relevante parter, så de er tilgængelige både på en

SMS til de københavnere, der er berørt af aflukningen. Det er som

PC, en tablet eller en Smart Phone. Der bruges dermed ikke tid på

vandkunde godt at vide, hvornår det kan forventes, at vandet er tilbage.

tvivlsspørgsmål, og tilbageløb elimineres. Portalen skaber således en transparent Service Supply Chain, som er en vigtig egenskab for alle

Komponentforbrug og fotos af arbejdet dokumenteres i SCM værktøjet undervejs

velfungerende Supply Chains.

Munck Forsyningsledninger har i bilen et lager af HOFORs vandkomponenter, som anvendes til at udbedre skaden. De anvendte dele registre-

Supply Chain Management kræver viden, visioner og brede skuldre

res på sagen, og en senere genopfyldning af bilens lager styres af SCM

Typiske Supply Chain Management dilemmaer gør sig dog også

værktøjet i samspil med HOFORs lagerstyringssystem. Der er fast pris

gældende, både når det drejer sig om en relativt enkel reparation af et

på gravearbejdet, som afhænger af hullets størrelse og dybde, og der er

sprunget vandrør eller indlæggelse af et nyt vandstik -og i høj grad også

fast pris på reetablering af kanten, fliser og fortov, som måles og tælles

når det drejer sig om store IT-, telekom-, bygge- og anlægsprojekter

op og dokumenteres i SCM værktøjet. Her er de fotos, som tages med

med mange interessenter i indbyrdes relationer.

tabletten direkte på sagen, før under og efter udbedringen af vandlæ-

Michael Søndergaard forklarer: ”For at vores kunder skal få fuldt

kagen, et vigtigt grundlag for faktureringen. Fakturaen skabes i en på

udbytte af vores produkt, skal de være i stand til at træde ind i et

forhånd defineret skabelon, og der er fuld dokumentation for arbejdets

rum, hvor vi optimerer processen for alle parter. Og det er måske den

udførelse. Derved undgås tvister og krav om fakturering af ekstra

største udfordring, for organisationer er sat i verden for at varetage egne

arbejder. Så selv om det går virkelig stærkt med at få lukket vandet, at

interesser. Skal du optimere på tværs af ”siloerne”, så er der nogen, der

få repareret vandrøret, at få lukket op for vandet igen og at få reetab-

kommer på udebane. Ved at optimere hele forsyningskæden, så gør du

leret kørebane og fortov, så er det en meget styret og veldokumenteret

som bygherre det mere profitabelt for entreprenøren og entreprenørens

Service Supply Chain, der arbejder. EFFEKTIVITET NR. 3 2017

SERVICE SUPPLY CHAIN

Arbejde med SCM værktøjet på en tablet.

Arbejde med SCM værktøjet på en PC.

underleverandører. Det kan give skideballer, for det giver ikke me-

en underskov af serviceselskaber, endda til tider med inkludering af en

ning ud fra en almindelig købmandsbetragtning. Så det kræver viden,

overordnet handling partner (Novia, SkyPartner, BAE, SwissPort etc.),

visioner og brede skuldre at nedbryde ”siloerne” og optimere på tværs

der benytter underleverandører. Det er processer som f.eks.: Brændstof,

af organisationerne. Det står i jo modsætning til en traditionel indkøbs-

rengøring, bagagehåndtering, afhjælpning af forsinkelsesfølger, teknisk

strategi, som baseres på indhentning af konkurrerende tilbud, som

service og inspektion, afisning og catering. Opfølgning og optimering

umiddelbart ser billigere ud på papiret, og hvor en traditionel indkøbsaf- af disse vitale processer er i dag ganske vanskelig, da de ikke udføres deling vil kunne bryste sig af en besparelse. Problemet er, at indkøbs-

i samme system og ofte dokumenteres og afregnes på baggrund af

afdelingen ikke ser fakturaerne for alle ekstraarbejderne, og det er et

gammeldags papirformularer, der efterfølgende tastes ind i en række

traditionelt Supply Chain dilemma. Indkøbsafdelinger er ofte langt væk

silosystemer.

fra den daglige drift, og de ser ikke, at det, der er billigere på papiret, er dyrere i den virkelige verden. Og han fortsætter begejstret”: Heldigvis

2. Reparationer for forsikringsselskaber

er det sådan, at der i forsyningsbranchen både er viden, visioner og

Ved skader på biler, der er forsikret, foretages reparationen ofte på et af

brede skuldre, så mange udbud baseres på rammeaftaler. Men det

forsikringsselskabet udpeget værksted. Dette er i nogen grad digitalise-

kræver, at du har en proces, der gentager sig, at den har en vis kom-

ret via ordretildeling. Når det kommer til dokumentation og afregning af

pleksitet og den kører i en vis tid. Her er alle delelementer specificeret

udført arbejde, kører det ofte i selvstændige silosystemer uden mulig-

ned i mindste detalje. Rammeaftalerne skal udbydes med en fastlagt

hed for overordnet procesoptimering.

frekvens, da branchen er underlagt forsyningsvirksomhedsdirektivet, og det er selvfølgelig en særlig udfordring for alle parter. De skal være

3. Ejendomsadministration

indstillet på, at samarbejdet med en vis sandsynlighed hører op på et

Inspektion, udførelse og afregning af opgaver på ejendomme i relation

tidspunkt. Men dem, der byder, skal jo samtidig være klar over, at det

til såvel serviceinspektioner, reparationer som nyinvesteringer kører ofte

også er den administrative proces, der er i udbud. Som noget nyt bliver

pr. mail, telefon eller i mindre regnearkslignende systemer. Data-

gravekompleksiteten en del af udbuddet. Så et hul på en given størrelse analyser af årsager, investeringsoptimering, omkostningsudvikling og koster en procentsats mere, hvis der f.eks. skal graves i brokvartererne.

effektivitetssammenligninger er noget nær umuligt i et så fragmenteret

Det betyder så, at den entreprenør, der vinder udbuddet, vil få en mere

informationslandskab.

korrekt pris for et konkret arbejde. Det er selvfølgelig et stort arbejde at stykke udbud og tilbud på rammeaftalerne sammen, men når det først

4. Refurbishment af større, kritiske tekniske anlæg

kommer i drift, så er der utroligt meget at hente i det daglige arbejde.

I forbindelse med restaurering af hele eller dele af tekniske anlæg, der

Så det er win-win for alle parter.”

skal tages ud af drift for at arbejdet kan udføres, som f.eks. boreplatforme, raffinaderier, kraftværker, er det vitalt, at nye komponenter

Kan erfaringer med SCM værktøjet anvendes i andre brancher?

ankommer ikke blot rettidigt, men også sporbart, til stedet, hvor

Michael Søndergård mener, at samarbejde i Service Supply Chains,

ofte signifikante økonomiske omkostninger pr. dag til følge, er prisen på

som f.eks. den med det sprængte vandrør, på tværs af flere organisa-

komponenten ofte ubetydelig i forhold til omkostningen ved at mangle

tioner, er en udfordring for de fleste IT systemer. Systemerne er enten

den. Portalen kan via real time locations tracking, kombineret med

for løse i datastrukturen og rent tekstbaseret til at kunne automati-

NemHandel (UBL) ordre, leverance og afregningsprocedurer, sikre, at

sere arbejdsgange, eller for rigide uden mulighed for at håndtere den

der findes den samme lokationsstyring på midlertidige byggepladser,

naturlige variation i serviceopgaver. Det unikke ved den måde SCM

som der normalt kun findes på permanente produktionsanlæg.

arbejdet foregår. Da hele eller dele af anlægget er taget ud af drift med

værktøjet er opbygget, er at det på samme tid er baseret på en struktureret relationel database, med de fordele det bringer, og samtidigt har

5. Infrastruktur

fleksibiliteten via partsbegrebet til at håndtere serviceopgaver. Princip-

På samme måde som løbende anlægsopgaver for forsyningsvirksom-

pet med SCM værktøjet er således relevant, hvor der er mange parter,

heder kan benytte portalens arbejdsgange, kan man på samme måde

der arbejder tæt sammen over længere tid, og hvor man har at gøre

bruge faciliteterne og processer til infrastruktur anlægsopgaver, det

med processer, der skal kunne absorbere store variationer og dermed

være sig bygning eller vedligehold af veje, broer, tunneller, jernbaner,

stor kompleksitet. Specielt hvis der er tale om processer, hvor mange

parkanlæg, vejbelysning og skilte, kabelbaner og lifte, dæmninger og

af arbejdsopgaverne ikke foregår ved et traditionelt skrivebord med

mange flere.

adgang til PC. Michael Søndergaard nævner 5 tænkte eksempler, hvor principperne for Entrepriseportalen vil kunne anvendes til at understøtte SCM værktøjets udvikling i HOFOR fortsætter Service Supply Chains.

Der er mange muligheder med SCM værktøjet. Pernexus udvikler da også løbende Entrepriseportalens funktionalitet i samarbejde med

1. Ground Handling

HOFOR og HOFORs entreprenører og underleverandører. Og de erfa-

Når et passager- eller fragtfly lander i en lufthavn, går der en lang

ringer som Vands, Spildevands, Fjernvarmes og Bygas´ Service Supply

række simultane procedurer i gang, der mange steder stadig her i 2017

Chain opnår hver især, anvendes i større og større udstrækning på tværs

administreres og dokumenteres via papir. Fælles for disse processer

af alle HOFOR forsyningers Service Supply Chains.

er, at de bestilles og iværksættes (takt) af flyselskabet, men udføres af 26

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

UDDANNELSE

Nye muligheder for effektivitet.dk’s medlemmer Lars Lean, Hofor A/S, LarsLeanInspire@outlook.com

Et udvidet samarbejde med en række kususudbydere betyder, at du nu får adgang til at sammensætte dit eget puslespil af kompetencer indenfor optimering og effektivisering. Du og din virksomhed har i en årrække haft adgang både til certificerede kurser, artikler og konferencer om jobtrænings- og ledelsekonceptet TWI (Training Within Industry) og om Supply Chain Management. Det skyldes det helt særlige samarbejde, som effektivt.dk har med BTP (Business Through People) og med APICS. Men hvad nu hvis du og din virksomhed har brug for nogle flere og lidt andre værktøjer til at fremme jeres produktivitet og medarbejdermotivation med? Måske er det TPS, LEAN, Lean Ledelse, SIX SIGMA eller AGIL, der er brug for i din virksomhed? Som noget nyt kan vi også hjælpe med det. Du får som betalende medlem af effektivitet.dk nu 15% rabat på åbne kurser fra LSV Group, Lean Akademiet, Howbiz, Ative og Kompetenceforum. Og du får gratis adgang til E-learningsplatforme hos LSV Group og Kompetenceforum. For LSV Groups LEAN Six Sigma læringsplatformen er der samtidig gratis adgang til e-Learning kurset Yellow Belt (kun kursus – ingen andre ting medfølger). For E-Learning kurset gælder, at der kun er gratis adgang i 6 måneder, mens resten af platformen er ubegrænset Samtidig giver vi giver dig adgang til artikler, kurser, konferencer og virksomhedsbesøg, hvor fokus er på de nye discipliner. Og vi vil naturligvis fortsætte vores unikke samarbejde med BTP og APICS, hvor fokus er på TWI, KATA og SCM. Samtidig starter vi et konsulentnetværk op sammen med vores nye samarbejdspartnere og BTP, hvor det overordnede tema er at skabe synergi. Vi har allerede talt med vores nye samarbejdspartnere om at det på sigt kunne være interessant at lave en årlig Lean konference, ligesom vi har årlige TWI og Supply Chain konferencer. Der er naturligvis massiv opbakning fra effektivitet.dk’s bestyrelse. Bestyrelsen lægger vægt på den kvalitet og de kompetencer, som vores nye samarbejdspartnere besidder. Så effektivitet.dk fremstår fortsat som et seriøst netværk, men fremover får vi altså nogle flere varer på hylderne. For vores nye samarbejdspartnere er det selvfølgelig en forretningsmæssig mulighed at have et tæt samarbejde med effektivitet. dk. Så både BTP, LSV Group, Lean Akademiet, Howbiz, Ative, Kompetenceforum og effektivitet.dk ser ovenstående initiativ som et win-win samarbejde til gavn for både vores medlemmer og for samarbejdspartnerne. Så hold øje med effektivitet.dk – der er rigtig mange spændende ting i gang. EFFEKTIVITET NR. 3 2017

r LSV Group – direktøren siger nej tak til curling ledelse En af vores nye samarbejdspartnere er LEAN Six Sigma Vision Group (LSV Group). Katrine Rohde, stifter og direktør i LSV Group siger nej tak til Curling Ledelse. Jeg blev selv lidt overvældet, da Katrine var hovedperson i en workshop om ledernes vilkår på arbejdsmarkedet i dag - også kaldet ”curlingledelse” - til WTC Tradeday ’17 den 23.august i Ballerup. Det er her LSV Group har til huse. ”Vi har ikke råd til at have curlingkultur på arbejdspladserne. Hvis vi vil have, at vores børn skal have den samme velstand som os, bliver vi nødt til at trække i arbejdstøjet” lyder det fra Katrine. WTC Tradeday ’17 består af World Trade Center Ballerups egne virksomheder. Altså alle de virksomheder, som bor her. Men bl.a. effektivitet.dk var også inviteret til arrangementet af LSV Group. Cirka 30 virksomheder bidrog med fællesoplæg, stande og en lang række forskellige workshops af cirka 15-20 minutters varighed, som man kunne vælge imellem. LSV- og DiSC-konsulent Karin Krogh faciliterer hele arrangementet professionelt og med et smil på læben. Karin starter op med et fællesoplæg i kantinen. Det går ud på at bruge persontypeværktøjet DISC, når man netværker – og det giver jo god mening, for det var jo netop det at netværke på tværs, der var formålet med dagen i Ballerup. LSV Groups Kion Schmeltzer holder en workshop om optimering. ”Vi tror på Gud, dronning og fædreland - alle andre må medbringe data” lyder det fra Kion Schmeltzer. Og det er jo netop data, som Six Sigma bygger på. Et værktøj, som effektivitet.dk fremadrettet vil give mere fokus i samarbejdet med LSV Group. Men især Katrines oplæg gør indtryk. Hun lægger hårdt ud overfor det fyldte lokale: ”Curlingledelse og curlingkultur er en seriøs udfordring for vores arbejdsmarked. Vores produktivitet er elendig i forhold til Sverige og resten af Eurozonen.” Og Katrine har ligesom Kion styr på data. Sveriges produktivitet var næsten 30 procent over Danmark i 2015. Og den samlede Eurozone ligger væsentligt over dansk niveau, incl. Grækenland, Spanien og Italien! ”Danmark er kendt for flade hierarkier og højt til loftet på arbejdspladserne. Men barren for, hvad medarbejderne kræver af virksomheden er blevet for høj” fortsætter Katrine. Men hvad er koblingen til LEAN Six Sigma, som er den væsentligste vare, som LSV Group (og nu også effektivitet.dk) har på hylden? ”Min holdning til curling ledelse har ikke noget at gøre med vores varer på hylden. Det er det mind-set der ligger bag. Og curling ledelse er en barriere for at skabe gode resultater med LEAN Six Sigma”- afslutter Katrine Rohde. 27

UDDANNELSE

LSV Group LSV Group er en konsulentvirksomhed, der hjælper virksomheder med at optimere kundetilfredsheden, processerne og drive deres forretning med det formål at skabe vækst på bundlinjen.

LSV Group udbyder Yellow Belt LEAN Six Sigma • kr. 22.500,Green Belt LEAN Six Sigma • uge 12 • kr. 55.000,Green Belt til Black Belt • uge 46 • kr. 55.000,-

LSV Group står for LEAN Six Sigma Vision Group, og som navnet antyder, anvender vi

Black Belt LEAN Six Sigma • uge 46 • kr 115.000,-

ledelsesværktøjerne LEAN og Six Sigma, som vi har forenet til ét koncept for på den måde at sørge for at skabe endnu mere værdi til vores kunder. Vi ser det som vores

Alle priser er ekskl. moms. Medlemmer af effektivitet.dk kan

fornemste opgave at skabe solide resultater – det er vores vision at hjælpe vores kunder

også få en gratis adgang til en LEAN Six Sigma læringsplat-

med at nå deres visioner og mål. Det er administrerende direktør Katrine Rohde, der

form inkl. en adgang til E-Learning kurset Yellow Belt (kun

stiftede LSV Group i 2006. Da hun startede virksomheden, havde hun allerede fået LEAN

kursus – ingen andre ting medfølger). For E-Learning kurset

Six Sigma godt ind i blodet, da hun i mange år rejste verden tynd for virksomheden GE

gælder, at der kun er adgang i 6 måneder, mens resten af

(General Electric) og implementerede Six Sigmas tunge ledelseskontrolsystem (BPMS –

platformen er ubegrænset.

Business Proces Management System) – altså hele metodeapparatet for kundeorienteret driftsledelse. Netop GE er kendt for at have startet Six Sigma-kulturen på ledelsesniveau

Se mere på www.LSVgroup.dk

på verdensplan. I LSV Group ønsker vi hele tiden at levere markedets bedste kvalitet. Vi er

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

selv praktikere, der har siddet på ”den anden side af bordet” og som på egen krop har erfaret et utal af ledelsesmæssige udfordringer. Med vores egen praktiske erfaring kombineret med vores LEAN Six Sigma-viden mener vi at have en række solide værktøjer til netop at løse vores kunders udfordringer.

Howbiz Management Consultning Vi er eksperter indenfor organisationudvikling, strategi og effektivisering. Uanset om du vælger at arbejde sammen med os som konsulenter, undervisere eller facilitatorer til en workshop, så er vores store styrke altid, at vi har en stor viden og erfaring, som vi elsker at dele ud af. Howbiz er en management konsulentvirksomhed som arbejder inden for ledelsesudvikling, organisationsforandring, procesoptimering, innovation og effektivisering. I Howbiz arbejder et fagligt diversificeret team af engagerede medarbejdere (Cand.mag., Cand.merc., Civil Ingeniør, Sociolog og Phd. i Operations Management) med at udfordre hinandens perspektiver og derved skabe stærke og

Howbiz Management Consulting udbyder Lean Manager • 2. okt. • kr. 23.200,Lean Service & Administration • 2. okt. • kr. 6.900,Lean Manager • 6. okt. • kr. 23.200,Lean Konsulent • 2. okt. • kr. 43.300,Alle priser er ekskl. moms.

Se mere på www.centerforlean.dk

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

balancerede løsninger for vore kunder. Vores kunder henvender sig til os for at få ekspertviden med en høj kvalitet og tilpasset specifikke kundeønsker, hvad enten det drejer sig om at få afklaret næste skridt i organisationens strategi, undervisning og udvikling af leder og medarbejder eller et større organisatorisk forandringsprojekt. Fælles er, at kunden altid kan forvente at opnå de resultater, der er blevet aftalt og i professionel form.

Ative Ative er Danmarks førende konsulenthus inden for lean software udvikling.

Ative udbyder Architecture with Agility • kr. 12.500,Certified ScrumMaster • 13. nov. • kr. 12.500,-

Firmaet blev stiftet i 2006 med den klare mission at eliminere spild i forbindelse med

Certified Scrum Product Owner • 13. nov. • kr. 12.500,-

softwareudvikling, til gavn for vore kunder, og som et nødvendigt løft til hele branchen.

Alle priser er ekskl. moms.

Ative har nogle af Danmarks førende konsulenter på lean software udvikling med Scrum. Det betyder, at vi kan løfte dine komplekse IT-projekter, og bidrage til ikke bare en effektiv løsning af opgaven, men samtidig med et kompetence- og kvalitetsløft, der giver varige besparelser i din organisation. Den praktiske erfaring fra rigtige udviklingsprojekter er grundlaget for vor rådgivningsvirksomheder. Vi har ingen Powerpoint-konsulenter med fine teorier

Se mere på www.ative.dk

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

og varm luft, men blot erfarne udøvere, der ved, hvordan man omsætter teorien til praksis. 28

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

UDDANNELSE

Business Through People (BTP) BTP er Official Global Partner med TWI Institute i USA, og er som de eneste i Skandinavien godkendt til at tilbyde deres anderkendte certificeringsproces i TWI og KATA programmerne. BTP afholder løbende åbne kurser, konferencer og virksomhedstilpassede forløb, der sikrer den stærkeste forankring og commitment i hele jeres organisation. På 1 dags TWI introduktionskurset lærer man den grundlæggende viden om TWI, og hvordan TWI optimalt set kan kombineres med virksomhedernes Lean og HR arbejde. Der gives indsigt og forståelse af TWI programmerne, hvilke problemstillinger de kan hjælpe med at løse, og hvordan TWI

Business Through People udbyder TWI basis introduktionsworkshop • 31. okt. • 3.444,TWI & KATA Simulation • 5. dec. • kr. 4.543,Alle priser er ekskl. moms.

Se mere på www.btp.dk omkring alle vores ydelser, åbne kurser og konferencer. Her kan du også finde en masse inspirationsmateriale i vores videnscenter.

kan forankres i organisationen. Undersiveren er Skandinaviens eneste TWI Master Trainer og SHINGO bog prisvinder. Vores 1 dags TWI og KATA Simulation er et globalt anerkendte

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

program, hvor der trænes i samspillet mellem TWI og KATA, og i hvordan man i organisationen kan skabe en bedre forandringskultur, fælles sprog og en kort læringscyklus. Underviseren er Skandinaviens eneste KATA Master Trainer. Kurserne ovenfor tilbydes i samarbejde med effektivitet.dk som åbne kurser.

Lean Akademiet Lean Akademiet tilbyder Lean kurser, – uddannelser og – konsulenthjælp. Selv om vi er specialister, kan vi formidle vores viden praksisnært og forståeligt.

Lean Akademiet udbyder Lean Introduktion Gult bælte • 30. okt. • kr. 6.900,Lean Manager Grønt bælte • 30. okt. • kr. 26.800,Lean Specialist Black belt • 7. marts 18 • kr. 26.800,-

Lean Akademiet er en af landets største udbydere af Lean kurser og Lean uddannelser.

Lean Master Black belt • 30. nov. • kr. 16.000,-

Vi lægger vægt på, at kursisterne får en kursusoplevelse udover det sædvanlige. Små

Policy Deployment • 20. sep. • kr. 6.900,-

intensive hold med top-motiverede instruktører er nogle af ingredienserne. Vi underviser

Projektledelse

ved at tegne, illustrere og fortælle ud fra praktiske eksempler – fra det virkelige liv. Alle

Alle priser er ekskl. moms.

vores undervisere løser til dagligt opgaver som Management konsulenter. Vi har sammen hjulpet hundredevis af virksomheder til, at få succes med netop deres udfordringer.

Se mere på www.leanakademiet.dk

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk

Kompetenceforum Tag på Kaizen Tour til Japan.

Kompetenceforum udbyder

Kompetenceforum tilbyder en helt unik mulighed for at opleve Lean i praksis i de omgivel-

Bliv Lean Agent • 26. okt. • kr. 9.500,-

ser, hvor metoden blev skabt – på Toyota fabrikkerne i Japan. Du møder Lean-eksperter,

Bliv Lean Master • 25. jan. 2018 • kr. 21.000,-

deltager i workshop, hvor du har lejlighed til at arbejde med Lean i praksis, og besøger

Kaizen Tour til Japan • nov. • kr. 29.900,-

virksomheder med mange års erfaring med løbende optimering af arbejdsprocesser. På

Alle priser er ekskl. moms. Medlemmer af effektivitet.dk

Doujoen trænes man af erfarne japanske eksperter i at tænke i konkrete forbedringer. De

kan også få en gratis adgang til en e-learingsplatform.

japanske eksperter har alle leder- og Lean erfaring fra Toyota, og er på det nærmeste selv blevet oplært af Ohno. Mere autentisk kan det ikke blive. Det er vores erfaring, at deltagerne i Doujoen får helt ny erkendelse af, hvad det vil sige at arbejde med kontinuerlige forbedringer.

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

Se mere på www.kompetenceforum.dk

-1 5% hvis du er medlem af effektivitet .dk 29

UDDANNELSE

Fjern silomentalitet og dyrk procestænkning

Sådan opnås konkurrencekraft gennem fælles forståelse i topledelsen Baggrund

•

Ressourcer.

Bogen ”Den stærke værdikæde” sætter fokus på, at mange virksomhe-

•

Drift contra udvikling.

der opererer med en silomentalitet, hvor de enkelte funktioners bidrag til en tværgående helhedstænkning forhindres af en suboptimering af

Eftermiddag: Prioritering af indsatsområder (break-out sessions)

eget område. Danske virksomheder har behov for at styrke arbejdet

•

Valg og fravalg af indsatsområder (optimal portefølje).

med tværgående procestænkning for at sikre fortsat konkurrencekraft.

•

Eksekveringsevne og om at fastholde momentum.

•

Rapportering.

•

Kompetenceudvikling og læring.

Formål At træne topledelser i mellemstore danske virksomheder i at udnytte potentialet i optimering af virksomhedens værdikæder. Processen giver

Udbytte

ledelsen et fælles billede og sprog af virksomhedens udfordringer og

Kurset giver en fælles erkendelse i virksomhedernes topledelser, om de

potentialer. Der trænes i konkrete værktøjer til at analysere udfordringer,

styrings- og ledelsesmæssige udfordringer de står overfor. Processen

prioritere løsningsmuligheder og derefter sikre konkret implementering.

skaber overblik over de indsatsområder, der bør prioriteres for at styrke

Kurset gennemføres med oplæg og præsentationer i et samlet forum

virksomhedens konkurrencekraft.

med alle deltagere samt individuelle virksomhedssessions med faglig

Kurset gennemføres med maksimalt 20 deltagere.

sparring, på hver af de to kursusdage.

Undervisere Målgruppe Virksomhedsledelser fra mellemstore virksomheder med repræsentation

Jan Stentoft er professor i supply chain management

af adm. dir. samt ledelsesansvarlige for områder som salg, produktion,

ved Syddansk Universitet i Kolding og associeret

økonomi, produktudvikling, supply chain, logistik, indkøb.

partner i 4IMPROVE. Hans primære forskningsområder er supply chain innovation, effektivisering af

Forløb

forretningsgange gennem procesoptimering og brug

Kurset afvikles over to dage – henholdsvis den 18. januar og den 8.

af moderne IT-systemer og udflytning og hjemtagning

februar 2018 fra kl. 08:30 til 16.00. Over de to kursusdage gennemgås tre temaer: 1) (Gen-)kend din virksomhed, 2) udfordringer i din virksomhed og 3) prioritering af indsatsområder. Kurset veksler mellem fælles indlæg i plenum blandt alle deltagerne og break out sessions opdelt pr. virksomhed. Hvert af de tre temaer giver et konkret output, der kan arbejdes videre med hjemme i egen organisation. Kurset gennemføres

af produktion i et dansk perspektiv. Han har publiceret et stort antal artikler i videnskabelige tidsskrifter, fagblade og kronikker samt praksisnære bøger. Han har erhvervserfaring fra stillinger fra Dandy, Gumlink, Lego og konsulentarbejde i mere end 100 danske og udenlandske virksomheder.

på dansk.

Einar Scholte er partner i Implement og har mere end 25 års erfaring som konsulent inden for sourcing,

Indhold

produktion og værdikæder. Hans hovedfokus de sidste

Dag 1 - 18. januar

10 år har været udviklingen af globale forsynings- og

Formiddag •

Introduktion

•

Den stærke værdikæde og den balancerede virksomhed.

•

Helhedssyn på organisation og strategi.

•

Kontinuerligt fokus på procesforbedringer.

Eftermiddag: (Gen-)kend din virksomhed (break-out sessions) •

Situationsanalyse i.f.t. overordnet strategi (strategisk retning).

•

Kundekrav og forretningsmodel.

•

Fjern siloer og skab fælles sprog, retning og kommunikation.

•

Kompetencebehov.

Dag 2 - 8. februar Formiddag: Udfordringer i din virksomhed (break-out sessions)

•

Performance mål.

•

Gab-analyser.

værdikæder i forskellige brancher. Master i business economics fra Copenhagen Business School og har haft lederstillinger i Radiometer, Unicare, IBM, PWC og Valcon. Han er aktivt bestyrelsesmedlem i en række virksomheder og er forfatter til tre bøger ”Sourcing” (2010),”Relationer skaber resultater” (2012) samt ”Den stærke værdikæde” (2016).

Dato, sted & pris Dato:

Den 18. januar + den 8. februar

Sted:

Århus eller København (afhængig af, hvor de tilmeldte er fra)

Pris:

Kr. 34.500,-. eksk. moms. pr. virksomhed (som dækker

deltagelse fra 3 eller 4 personer fra virksomhedens topledelse)

Frist:

Tilmeldingsfrist er den 1. december.

Læs mere og tilmeld dig på www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

København

Hillerød

Jylland

UDDANNELSE

Alle priser er ekskl. moms.

CPIM Certification - Part 1 BSCM

17.500,- DKK

BASICS er dels et selvstændigt kursus, dels det grundlæggende modul i APICS’ internationale CPIM certificering (Certified in Production and Inventory Management). Kurset gennemgår de grundlæggende definitioner og koncepter for forecasting, planlægning, indkøbsdisponering, lagerstyring, produktionsafvikling, distribution og styring af materialer gennem hele forsyningskæden fra leverandør til kunde eller forbruger. Kurset indeholder endvidere afsnit om kvalitetsstyring og løbende forbedringer ved hjælp af lean-principperne. SEP

NYT

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

JUNI

CPIM Certification - Part 2

JULI

AUG

28.500,- DKK

Det nye CPIM-program fra APICS slår de fire moduler (Master Planning of Resources (MPR), Detailed Scheduling and Planning (DSP), Execution and Control of Operations (ECO) og Mål for Strategic Management of Resources (SMR)) sammen, så du på 6 dage får hele CPIM-uddannelsen (med undtaglese af BASICS).

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

JUN

APICS CSCP Certified Supply Chain Professional

JULI

AUG

39.750,- DKK

Løft dit i forvejen professionelle arbejde i Supply Chain området til et endnu højere niveau gennem udfordrende teori, cases og erfaringsudveksling med andre, som arbejder med SCM på højt niveau. Deltagerne tilegner sig den nyeste viden, og arbejder med fremadrettede krav til forsyningskæder og samarbejdsmekanismer med leverandører og kunder. Herved skabes et godt afsæt til udviklingsdrøftelser og forsyningskædeudvikling i egen organisation.

SEP

NYT

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

APICS CLTD Certified in Logistics, Transportation and Distribution 22.550- DKK Earning the CLTD credential makes you a recognized expert in the logistics, transportation and distribution fields. Certification demonstrates in-depth knowledge of a broad range of topics to set you apart from your colleagues - proving your high level of knowledge and skills. The CLTD will make you a more valuable asset to your organization, keeping you and your organization more competitive in today’s global economy. SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

JUNI

Åben 1-dags TWI & KATA Simulation

JULI

AUG

3.950- DKK

Deltag på denne 1-dags globale og anerkendte simulering, som på en realistisk, sjov og legenede måde illustrerer sammenspillet mellem TWI og KATA programmerne. Dagen er fyldt med aha-opleveler og sjove øvelser. I bliver undervist af en af Skandinaviens eneste KATA Master Trainer, der er uddannet i USA, har gennemført store KATA-projekter og har oversat Toyota KATA bogen i tæt samarbejde med Mike Rother.

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

JUNI

1 dags TWI basis introduktionsworkshop

JULI

AUG

2.995- DKK

Få den grundlæggende viden om TWI (Training Within Industry) og hvordan TWI optimalt kan (og bør) kombineres med Jeres Leanarbejde. På denne 1-dagsworkshop får du indsigt i TWI programmerne, hvordan man løser typiske problemstillinger, og hvordan man forankrer disse i organisationen. I denne 1 dags TWI workshop vil du lære det grundlæggende omkring TWI J Programmerne, og få indsigt i hvordan andre har forankret disse i deres organisation, og en herpå udviklet 7-trins implementering plan.

EFFEKTIVITET NR. 2 2017

SEP

OKT

NOV

DEC

JAN

FEB

MAR

APR

MAJ

JUNI

JULI

AUG

TEMA

1 dags TWI basis introduktionsworkshop Få den grundlæggende viden om TWI (Training Within Industry) og hvordan TWI optimalt kan (og bør) kombineres med Jeres Leanarbejde. På denne 1-dagsworkshop får du indsigt i TWI programmerne, hvordan man løser typiske problemstillinger, og hvordan man forankrer disse i organisationen.

korrekt, sikkert og samvittighedsfuldt. •

folk, hvordan man begrænser medarbejderkonflikter, og hvordan man systematisk kan løse opståede konflikter. •

kommet 2 yderligere programmer: TWI Job Sikkerhed (udviklet i Japan) og TWI Problem Løsning.

bedst muligt. •

TWI Job Instruktion er grundlaget til opnåelse og fastholdelse af standardiseret arbejde.

•

forbedringer, for at kunne lede teams, og for at kunne gennemføre Jeres lean strategi.

Læringsmål, eftermiddag: •

dine medarbejdere og ledelse med ”om bord” inden TWI rulles ud i en større skala. •

på samme måde, giver det den forudsigelighed, der skal til, før man kan gå videre med de andre elementer af standardiseret

TWI Job Metode er grundlaget til løbende procesforbedringer

arbejde. •

kræver jo interne ressourcer til opfølgende træning og coaching for

værktøjerne i Lean og ikke Lean som en kulturforankring, som i mange at TWI superviser træning og organiseringen kommer ind, som den

at fastholde den grundlæggende stabilitet. •

stand til at lave daglige forbedringer og løbende forbedre resulta-

danske virksomheder nu erkendt og har derfor arbejdet systematisk

terne.

med TWI, for at skabe et stærkt fundament i deres lean-hus og derved Danske Bank, Kopenhagen Fur og Novo Nordisk.

Du vil lære, hvorfor fortsat succes med TWI er afhængig af støtte fra ledelsen og andre interne ressourcer, så supervisorer bliver i

manglende nøgle til den langsigtede Lean forandring. Dette har mange

opnå vedvarende gode resultater. Her kan bl.a. nævnes Post Danmark,

Der undervises i, at offentliggøre resultaterne fra pilotprojektet – inden I går videre med de næste trin i TWI implementeringen; de

Alt for mange virksomheder erkender, at de har haft for meget fokus på tilfælde kræver, at man gen-designer sit ledelsessystem. Her er det,

Der undervises i, hvordan det første trin i en Lean rejse er at opnå grundlæggende processtabilitet. Når du ved, at et job altid udføres

TWI Job Relationer er grundlaget til lean ledelse med respekt for

(Kaizen).

Der undervises i en 7-trins implementeringsproces for TWI, som begynder med omhyggelig udvælgelse af et pilotprojekt, så du får

mennesker. •

Der undervises i, hvorfor det er afgørende at benytte TWI til at undervise dine supervisorer og teamledere for at opnå små, daglige

TWI er grundlaget for Lean Ledelse: •

Der undervises i, hvordan Job Metoder (JM) programmet lærer folk at forbedre produktivitet ved at udnytte tilgængelige ressourcer

TWI J Programmerne består oprindeligt af 3 programmer: TWI Job Instruktion, TWI Job Relationer og TWI Job Metode. Efterfølgende er der

Der undervises i, hvordan Job Relationer (JR) programmet lærer

Underviser

I denne 1 dags TWI workshop vil du lære det grundlæggende omkring

John Vellema certificeret TWI Master Trainer fra

TWI J Programmerne, og få indsigt i hvordan andre har forankret disse i

TWI Instituttet i USA. John har en alsidig mangeårig

deres organisation, og en herpå udviklet 7-trins implementering plan.

erfaring omkring sammenhængen mellem produktion,

Kurset henvender sig til virksomheder og organisationer, der overvejer

lederskab og det at arbejde igennem mennesker.

at opstarte en implementering af et eller flere TWI programmer. Træneren på kurset er certificeret, af TWI Institutet i USA. Kurset afholdes i samarbejde mellem effektivitet.dk og Business

Dato, sted & pris Dato:

Den 31. oktober

Sted:

København

Læringsmål, formiddag:

Pris:

Kr. 2.995,-. eksk. moms for medlemmer af effektivitet.dk og

•

I en praktisk demonstration vil du via Job Instruktion (JI) opleve,

kr. 3.495,- ekskl moms for ikke-medlemmer

hvordan en person hurtigt kan lære at udføre et helt ukendt job

Læs mere og tilmeld dig på www.effektivitet.dk

Through People (TWI Institut Skandinavien).

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

UDDANNELSE

The new CPIM Certification The APICS Certified in Production and Inventory Management (CPIM) program provides you with the ability to understand and evaluate production and inventory activities within a company’s global operations. NEW for 2017-18! APICS is pleased to announce the Certified in Production and Inventory Management (CPIM) program will be reconfigured to better serve the needs of the supply chain workforce. Changes to the program are based on direct feedback from our members and reflect APICS’s ability to evolve along with supply chain management. The new configuration will: • Move from a 5-module exam configuration to a 2-module exam configuration. • Bring the CPIM program more in line with the format and delivery expectations of other APICS certification products. • Address content overlap between modules. • Streamline the preparation process and improve efficiency of the APICS CPIM designation.

Part 1 course review and passed the exam (and are within the time limit for completing the program), you may complete the CPIM Certification process by passing the the New Part 2 Exam. Below is an outline for this course. Futher course details will be added as they become available.

CPIM Part 2 Topics Covered Module 1: Strategic Management of Resources •

Introduction

•

Section A: Developing a Business Strategy

•

Section B: Gathering and Analyzing Internal/External Information

•

Section C: Where Will We Compete?

•

Section D: How Will We Compete?

•

Section E: Sustainability and Strategy

•

Section F: Business Planning

•

Section G: Aligning the Operations Strategy

•

Section H: Infrastructure

Module 2: Master Planning of Resources •

Introduction

•

Section A: Demand Management

•

Section B: Sales and Operations Planning

CPIM Part 1

•

Section C: Master Scheduling

CPIM Part 1 is the first in the 2-Part Series of the NEW CPIM Curriculum released in the Fall of 2017. CPIM Part 1 is the equivalent of Basics

•

Section D: Distribution Planning

of Supply Chain Management.

Module 3: Detailed Scheduling and Planning •

Introduction

option to take either the BSCM or the CPIM Part 1 exam. If you have

•

Section A: Inventory Management

completed the BSCM course review and passed the exam (and are

•

Section B: Materials Requirements Planning

within the time limit for completing the program), you may complete

•

Section C: Managing Projects

the CPIM Certification process by completing the 4 Legacy Exams or

•

Section D: Detailed Capacity Planning

the New Part 2 Exam. Below is an outline for this course. Futher course

•

Section E: Planning Procurement and External Sources of Supply

If you have not started preparing for CPIM Certification, you have the

details will be added as they become available. Module 4: Execution and Control of Operations

CPIM Part 1 Topics Covered

•

Introduction

Module 1: Basics of Supply Chain Management

•

Section A: Execution of Operations

•

Introduction

•

Section B: Scheduling and Authorizations

•

Section A: Introduction to Supply Chain Management

•

Section C: Quality, Communication and Continuous Improvement

•

Section B: Demand Management

•

Section D: Design Concepts and Trade-offs

•

Section C: Master Planning

•

Section D: Materials Requirements Planning

•

Section E: Capacity Management

•

Section F: Purchasing

•

Section G: Inventory Management

•

Section H: Execution and Control

•

Section I: Physical Distribution

•

Section J: Continuous Improvement

CPIM Part 2 CPIM Part 2 is the final course of the NEW CPIM Curriculum released in the Fall of 2017. CPIM Part 2 is the equivalent of final 4 modules of the Legacy CPIM Program. If you have completed the BSCM or the CPIM EFFEKTIVITET NR. 3 2017

Part 1 Part Part 2 2

EARN

• BASICS of Supply Chain Management

• • • •

Strategic Management of Resources Master Planning of Resources Detailed Scheduling and Planning Execution and Control of Operations

CPIM

APICS Certified in Production and Inventory Management

TRANSPORT

Jade Weser, den lille havn ved Elbens udmunding Nikas Jensen, Cand.Merc. SCM, Business Support, Supply Chain, CBS, niklas_jensen@live.dk Michael Larsen, Cand. Merc. SCM, Projektleder, CBS, mrvlarsen@gmail.com

I takt med den økonomiske fremgang op igennem 90’erne, blev det forudset, at de tyske havne ikke længere ville kunne klare konkurrencen mod de andre europæiske havne. Grunden til dette var kapacitetsproblemer, men i særdeleshed også at containerskibene blev gradvist større og derfor ville have svært ved at anløbe havnene, som lå i og omkring Elben. Som konsekvens heraf, planlagdes Jade Weser havn i år 2000. Planen var at etablere en dybhavshavn i Tyskland, så de store containerskibe kunne anløbe havnen. Jade Weser havn blev derfor placeret i Jadebugten ved Willhelmshaven.

Elbens udgravning Grundet finanskrisen og konsolideringen i det maritime marked, begyndte man i Tyskland at planlægge udgravning af Elben. Formålet med udgravningen af Elben var at gøre Hamborg havn mere konkurrencedygtig kontra Antwerpen og Rotterdam. Det er vigtigt, fordi Hamborgs havn er en vigtig vækstkatalysator i Tyskland, hvor havnen skaber op mod 260.000 jobs. I Tyskland var man bange for at Hamborg ville miste kapacitet som følge af de vanskelige navigationsforhold i Elben. Disse forhold ville blive yderligere besværlige i takt med at containerskibene voksede. Dog har der været en omfattende kritik af projektet, som kritikerne mener er for dyrt, og det estimeres da også at udgravningen vil koste 650 millioner euro og yderligere 130 millioner om året i vedligehold. Derudover mener kritikerne, at udgravningen vil belaste flora såvel som fauna i floden for meget. Det resulterede i et søgsmål i mod projektet. I februar 2017 afgjorde en føderal domstol i Leipzig sagen til Hamborgs fordel, da de gav udgravningerne grønt lys, dog med betingelser. Betingelserne gør at Hamborg havn er nødt til at præsentere en mere miljøvenlig plan før domstolen kan give en endelig godkendelse af udgravningen.

Da Jade Weser havn stod færdig i 2012, havde den økonomiske krise

Mange kritikere er dog stadig uforstående over domstolens afgørelse,

som bekendt gjort sit indtog og vendt op og ned på containerbranchen.

da de mener, at det er helt unødvendigt at udgrave Elben, når Jade We-

Konsolidering blev nu normen, og det betød, at mange mindre rederier

ser havn allerede er klar til at modtage de nye mega containerskibe.

blev opkøbt eller fusioneret. Dette betød at rederierne var mere til-

Debatten om Elbens udgravning har pågået i en længere årrække, og

bøjelige til at ligge an ved en mere veletableret havn som Hamborg.

den har været behandlet ved forskellige tyske domstole. Betingelserne

Jade Wesers havn fik derfor en hård start. Jade Wesers start blev

betyder, at udgravningen bliver yderligere forsinket, men højtstående

yderligere besværliggjort af, at Hamborg trak sig fra samarbejdet og be-

personer i Hamborg er godt tilfredse med afgørelsen, som de mener

gyndte at investere i anlægsprojekter i Hamborg, hvor det væsentligste

kan skabe op til 40.000 jobs. For Jade Weser betyder denne afgørelse,

projekt er den omdiskuterede udgravning af Elben.

at en stor del af den trafik, som kunne være blevet dirigeret til Jade Weser, med henblik på bl.a. transshipment, muligvis vil blive sejlet til Hamborg i stedet for. Omvendt er der også mulighed for, at Jade Weser

Fakta Jade Weser Havn:

•

Kapacitet 2.7 millioner container årligt.

•

Eneste dybhavshavn i Tyskland.

•

Dybde 16.5 meter.

•

Skibe kan anløbe uanset tidevandet.

•

Vendebasin med diameter på omkring 700 meter.

kan cementere sin rolle som transshipment havn, inden at Elben rent faktisk bliver udgravet.

Den moderne Silkevej I Kina ramte krisen også hårdt og det har ført til at den kinesiske stat har intensiveret deres forsøg på at genskabe den antikke silkevej som et regulært alternativ til skibstrafik. Den moderne silkevejs mere formelle EFFEKTIVITET NR. 3 2017

TRANSPORT

navn er egentlig ”One Belt and One Road”, og projektet blev præsen-

nerhavne og –rederier, i et forsøg på at sikre sig stigende fragtrater, har

teret af den kinesiske præsident Xi Jinping i 2013. De kinesiske ambi-

konsolideret kraftigt lige siden.

tioner er at øge mængden af gods der bliver fragtet til Europa, især fra

Konsolideringen har været medvirkende til at kaste hele branchen

de mindre udviklede Vestkinesiske provinser. One Belt and One Road

ud i en omfattende krise og har indledt et ”race to the bottom”, da det

kommer ifølge planen til at bestå af en lang række veje, jernbaner,

er meget svært for rederierne at konkurrere på andre parametre end

rørledninger og nye skibsruter, samt en masse anden infrastruktur

fragtprisen. Ofte er kunderne indifferente overfor tiltag som garanterede

såsom kraftværker og mobilmaster. Der er indtil videre præsenteret

leveringstidspunkter, GPS-overvågning af deres containere og loyalitet

tre ruter, nemlig Kina til Europa via Centralasien, Den persiske golf til

overfor et rederi fremfor et andet. Der er store scale effects på spil i

Middelhavet via Vestasien og endelig Det indiske ocean via Sydasien jfr.

containerbranche, hvilket har gjort, at rederierne har investeret i skibe

nedenstående kort.

med større kapacitet, og det har presset priserne helt ned. Desto flere

Indtil videre er projektet ikke konkretiseret nok til, at man kan sige ret meget om langtidspåvirkningerne af det, men på nuværende tidspunkt

containere der bliver fragtet på en gang, jo lavere enhedsomkostninger har redderiet, og jo lavere transportomkostninger har kunden.

er der 39 forskellige toglinjer, som forbinder 12 europæiske byer med 16

Konsolideringen af rederierne og deres fokus på lavere enhedsom-

kinesiske byer. Transporten med tog er meget hurtigere end med skib,

kostninger har gjort, at små havne som Jade Weser, har haft svært ved

eksempelvis kan turen fra Kina til Hamborg klares på 15 dage med gods-

at tiltrække rederierne. Rederierne er mere tilbøjelige til at vælge store

tog. Turen med skib tager gerne 4-6 uger. Der er desuden planer om

og veletablerede havne som Hamborg, som har et mere fintmasket

højhastighedsbaner, som potentielt kan betyde, at fragttiden kan mere

hinterland. Det øgede fokus på hele supply chains i de store havne er

end halveres. På nuværende tidspunkt er toget et billigere alternativ end

med til at sikre kunderne lavere enhedsomkostninger. For kunderne

luftfragt, men fragt ad søvejen er dog stadig det billigste. Det betyder

er det meget vigtigt at sikre sig lave enhedsomkostninger i hinterland

altså, at en række produkter, som har en relativt høj værdi, med fordel

transporten eftersom op til 80% af transportomkostningerne ligger her.

kan flyttes over på jernbanen fremfor med skib eller fly. Eksempelvis

Jade Weser placering i det relativt fattig Niedersachsen gør det svært

fragter den engelske supermarkedskæde Tesco gerne bl.a. legetøj, elek-

at tiltrække stakeholders, der er villige til at investere i havnen. Dette

troniske varer og tøj med tog fremfor skibe eller fly. Varer som før i tiden

blev yderligere forstærket, da Hamborg trak sig fra Jade Weser projektet

normalt ville være blevet fragtet med skib. Fragt med tog er da også en

for at investere pengene i Hamborg havn. Jade Weser havn har således

branche med stor vækst. Sidste år afgik lidt over 1.700 tog fra Kina. Det

ikke kunnet tiltrække store containermængder. Jade Weser havn er i

var mere end en fordobling i forhold til året før.

en vanskelig situation fordi, investorerne ikke er villige til at investere

For den europæiske havneindustri kan det potentielt betyde faldende

penge i havnens infrastruktur, før containermængderne stiger, men det

godsmængder, hvis der kommer en yderligere stigning i fragt med tog

er usandsynligt at containermængderne stiger nævneværdigt, førend

fremfor med skib. Især kan det betyde yderligere udfordringer for Jade

der er kommet investeringer i infrastrukturen.

Weser havn og andre små havne, som ligger langt fra de traditionelle handelsruter, og som ikke har et veludviklet hinterland.

Manglende interesse i havnen fra potentielle stakeholders var dog ikke det eneste problem Jade Weser havde. Stakeholders som allerede var etableret i Jade Weser var ikke enige om strategien for havnen, og

Konsolidering i shipping sektoren

det resulterede i en række konflikter. Derudover herskede der rygter i in-

I årene 1990-2008 er den globale containerindustri steget mere end dob-

dustrien om, at Jade Wesers infrastruktur var meget mangelfuld. Denne

belt så hurtigt som den omkringlæggende økonomi. Den økonomiske

meget negative omtale af havnen gjorde det svært for havnemyndighe-

krise ramte shipping sektoren exceptionelt hårdt og den globale efter-

derne i Jade Weser havn at tiltrække nye stakeholders.

spørgsel efter containertrafik er stagneret. Det har betydet at contaiEFFEKTIVITET NR. 3 2017

TRANSPORT

Kan små europæiske havne blive bæredygtige?

tainermængder tilsyneladende endnu ikke er kommet til den nordlige

Havne- og shippingindustrien har i de seneste år undergået en ganske

del af Europa. Jade Wesers havnemyndigheder startede i 2016 meget

omfattende konsolidering. I havneindustrien har det betydet, at der er

proaktivt at tiltrække nye stakeholders til havnen. Det skete som et

færre rederier at arbejde sammen med. Det har samtidigt betydet, at

partnerskab med Eurogate, som er terminaloperatør i Jade Weser, og i

havnene er blevet nødsaget til at indtage en anden position end hidtil.

fællesskab begyndte de at søge efter kunder. Den satsning ser nu ud

Det er ikke længere nok for en havn at have en god placering tæt på sit

til at bære frugt, da Ocean Alliance i februar i år bebudede, at de vil

hinterland. Den er også nødt til at indtænke en lang række value added

inkludere Jade Weser i deres netværk. I forvejen er 2M alliancen allerede

services såsom håndtering af told og koordinering med andre stakehol-

i Jade Weser. Derudover har Hapag-Lloyd tilkendegivet, at de vil forsøge

ders i havnenes supply chain.

at inkludere Jade Weser i deres netværk. Hvis Hapag-Lloyd vælger at

Det betyder altså at havnemyndighederne i en moderne havn skal

anløbe Jade Weser vil de automatisk trække ”The Alliance” med sig og

indtage en holistisk rolle som koordinator i deres supply chains for

det ville i så fald betyde at de tre store shipping alliancer alle anløber

derved at skabe værdi for deres kunder. Derfor skal havne nu tilbyde

Jade Weser.

holistiske logistikløsninger, som sikrer kunderne en bedre kvalitet. Den

Desuden er der en række jernbaneoperatører, som allerede har tilken-

holistiske tankegang har ofte betydet, at det er blevet billigere for kun-

degivet, at de vil betjene Jade Weser fremadrettet, og forbindelsen til

derne at få fragtet deres gods igennem havnene.

det tyske hinterland burde altså dermed være på plads, da Jade Weser i

Da de små havne ikke har den samme kapital til rådighed, har de

forvejen har en ganske udmærket motorvejsforbindelse.

ikke kunnet investere i samme udstrækning, som de store havne har

Eftersom alt tyder på at infrastrukturen i Jade Weser havn er ved at

kunnet, og derved er de små havne blevet mindre konkurrencedygtige

være på plads kan havnemyndighederne begynde at etablere nogle

i forhold til de store havne. Eftersom de små havne ofte lægger i nær-

gode relationer til forskellige stakeholders i den logistiske verden. Den

heden af de store havne, konkurrerer de også om de samme markeder

yderligere forsinkelse af Elbens udgravning kan vise sig at være en stor

som de store, men den manglende kapital i de små havne gør det van-

fordel for Jade Weser i og med at en del af det gods som ellers ville

skeligt at tilbyde de value added services, som kunderne efterspørger.

have sejlet til Hamborg nu lettere kan sendes til Jade Weser. Derudover

Den samlede containermængde er i de seneste par år igen begyndt

gør Jade Wesers placering at det er en meget oplagt havn for transship-

at stige om end det indtil videre ikke har kommet Hamborg eller Rotter-

ment i Skandinavien og i Baltikum både nu og i fremtiden Derudover er

dam til gode. Derudover er Jade Weser udfordret af den nært forestå-

der mulighed for, at Jade Weser kan blive inkluderet i de kinesiske visio-

ende udgravning af Elben samt de kinesiske visioner om godstransport

ner for den moderne silkevej, hvilket kunne skabe et meget fintmasket

på jernbane.

hinterland for Jade Weser havn.

For Jade Weser er det umiddelbart godt at containermængderne stiger igen. Dog er det med et vist forbehold i og med de stigende con-

Så selv om Jade Weser stadig har nogle store udfordringer foran sig bl.a. i form af Elbens nært forestående udgravning ser fremtiden efterhånden lysere ud.

Følgende tre artikler er lige nu de mest læste på effektivitet.dk: 1.

Sådan skaber du en superoptimeret supply chain

2. Fremtidens bæredygtige tekstiler er lavet af hamp 3. Lean Startup kompetencer til udvikling af forretningsidéer

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

Boganmeldelse Fælles fodslag er en forudsætning for ”Den stærke værdikæde” Peter Husted, Global logistikchef, Viking Life-Saving Equipment, PH@viking-life.com

Selvom der i mange år har været fokus på begrebet silokultur, lever det stadigvæk i bedste velgående. Silokulturer opstår, når forskellige afdelinger suboptimerer ofte som følge af deres bestræbelser på at nå bestemte mål, som ikke er afstemt på tværs.

tøjet er således fleksibelt til, at man kan udvide/indskrænke det til det

Klassiske clash er mellem salgslovede leveringsterminer i forhold til,

organisation). Balanceøvelsen kan også gentages med jævne mellem-

hvad produktionen kan klare og indkøbsfokus på at sanere antallet af leverandører og varenumre, mens produktudvikling arbejder på det modsatte. Forfatternes kernebudskaber er bygget op omkring fem kapitler: 1) Erkend behovene, 2) kortlæg problemer og mangler, 3) vælg din indsats, 4) gør det og følg op og 5) sæt læring i system. I denne anmeldelse har jeg valgt specielt at sætte fokus på det, som forfatterne kalder for den ”balancerede virksomhed” eller ”ubalancerede virksomhed” som et begreb, der tager et opgør med silokulturen. Balancebegrebet foldes ud i fem dimensioner: 1) strategi, 2) indflydelse, 3) kompetencer, 4) kommunikation og 5) struktureringsgrad. 1.

Strategi handler om, hvorvidt den enkelte funktion har en reel indflydelse på virksomhedens overordnede strategi.

Indflydelse som dimension er et spørgsmål om indflydelse og magt i virksomheden.

Kompetencer handler om, hvorvidt funktionsområderne er bemandet med de rette kompetencer og deres indbyrdes prioritering.

Kommunikation sætter fokus på formidlingsfærdigheder til at præsentere og argumentere funktionernes performance og udfordringer i et sprog, som de øvrige funktioner forstår.

Struktureringsgrad handler om graden af ønsket om at arbejde efter faste strukturer og processer.

konkrete behov. Balancebegrebet er ikke eksakt videnskab, men fungerer snarere som et procesværktøj, hvor virksomheders ledelser får en anledning til at drøfte, hvad det konkrete indehold er på de fem dimensioner i virksomhedernes forskellige funktioner med henblik på at skabe fælles fodslag på såvel balance som ubalance. Værktøjet skal dermed stimulere til at tage de drøftelse og diskussioner, man ofte ikke får taget i en travl hverdag. Sådanne drøftelser bør føre til en definering af balancen givet den nuværende situation (strategi, produkter, markeder, konkurrence, og rum fx årligt, hvis der sker ændringer i de nævnte situationsforhold. En anden vigtig pointe jeg tager med mig fra bogen er dens budskaber om, at Sales & Operations Planning er et glimrende værktøj til at få bugt med silokulturen. Jeg ser derfor frem til Viking Life-Saving Equipments deltagelse i det Syddansk Universitet ledede projekt om Sales & Operations Planning, der gennemføres med midler fra Industriens Fond (www. salesandoperationsplanning.dk). Bogen er skrevet i et jordnært sprog og indeholder et større antal praktiske værktøjer og cheklister, som er brugbare i det daglige arbejde. Bogen indeholder yderligere virksomhedscases og citater, der på en pædagogisk måde trækker bogens hovedpointer frem. Samlet set er det min vurdering, at bogens mission med at fungere som en opskriftsbog til visionære supply chain- og topledere i deres bestræbelser på at transformere forsyningskæder fra reaktive operationelle funktioner til at blive proaktive og strategiske funktioner er lykkedes. Bogen gør opmærksom på det ofte manglende fokus på, at det er mennesker, der står bag processer, og at et opgør med silokultur vil kunne give mere succes for bundlinjen, toplinjen, lederne selv og virksomhedens netværk. Bogtitel: Den stærke værdikæde – sådan skaber du konkurrencekraft Forfattere: Jan Stentoft, Einar Scholte og Poul Breil-Hansen Forlag: Publishare – www.libris.dk

Bogens pointe er, at indholdet af de fem balancedimensioner er forskelligt afhængig af, hvilken funktion man tilhører i den enkelte virksomhed. Bogen giver eksempler på indholdet af dimensioner i fire funktioner salg, supply chain, produktudvikling og økonomi. I en praktisk sammenhæng kan man udvide antallet af funktioner og diskutere det konkrete indhold, hvis det giver mere værdi. F.eks. kan supply chain funktionen åbnes op til at omfatte logistik, produktion og indkøb. Ligeledes kunne man vælge at inddrage kvalitets- og IT-funktioner også. BalanceværkEFFEKTIVITET NR. 3 2017

Kursus for ledelsen Jan Stentoft og Einar Scholte afholder den 18. januar og 8. februar kurset: Fjern silomentalitet og dyrk procestænkning. Se mere på side 28. 37

NETVÆRK

Netværk gav konkrete idéer og ny energi I effektivitet.dk har vi valgt at sammenlægge netværksgrupperne Lean Øst og SCM Øst, da vi mener, at de to områder supplerer hinanden, og at vi kan få en god dynamik i den nye fælles gruppe. Sådan som vi tænker konceptet for netværksmøderne skal være, vil vi køre med en nogenlunde standard-agenda, som selvfølgelig vil blive tilpasset det enkelte møde, den normalt afholdes som halvdagsmøder.

blev fulgt fra råvaremodtagelsen, indtil den færdige maling sendes ud

Idéen er, at en given virksomhed fremlægger en case/problemstilling, som de ønsker sparring på, og hvor gruppen fungerer som sparringspartnere. Gruppen skal bidrage med deres syn/erfaringer/idéer, for at hjælpe virksomheden videre. På den måde yder gruppen værdi, for den virksomhed, som har inviteret dem, og får også selv en masse nye input med hjem. Det første møde var den 30. august hos Flügger, og her kan du høre, hvad virksomheden, netværksdeltagerne og netværkslederen fik ud af mødet.

stenene til at sikre fremdrift og fastholdelse, når forandringsinitiativer

Hos Flügger så vi det som en oplagt mulighed at invitere effektivitet.dk indenfor, da SCM og Lean Øst netværksgrupperne blev lagt sammen. Da vi har et ønske om, at de lean initiativer der igangsættes på vores fabrikker også fastholdes. Samtidig har vi identificeret et uudnyttet produktivitetspotentiale, som kan udløses, hvis koordinationen og flowet igennem malingsproduktionen styrkes. Disse to områder blev derfor opstillet som 2 cases, der blev præsenteret til netværksmedlemmerne. Da der var sat en hel dag af til netværksmødet, startede det med en grundig rundvisning af produktionsanlægget i Kolding, hvor vareflowet

ker. Her var der tid til spørgsmål omkring alt fra arbejdsprocesser og dokumentation til teknisk kapabilitet. Desuden gav det anledning til at reflektere over de daglige rutiner i fabrikken. For at sikre størst mulig input fra netværksgruppen, var den lokale lean operatør inviteret med til mødet. Det gav en ekstra dimension til diskussionen om de to cases. Der blev fokuseret, på de udfordringer Flügger står med, og det mundede ud i gode input og idéer til løsninger. Helt konkret vil Flügger efter netværksmødet sikre, at alle medarbejdere forstår vigtigheden af lean forandringen, og dermed hvorfor den er nødvendig. Derudover skal der yderligere fokus på leader standard work samt benchmarking og tværgående KPI’er, hvilket skal være grundiværksættes i produktionerne. Netværksmødet gav desuden fornyet energi, som skal bruges med det samme. Særligt vil fokus blive rettet mod at sikre flow gennem fabrikken, ved at styrke den interne planlægning og koordination. Netværkets medlemmer kom med flere gode input, som kan hjælpe

’’

Det siger virksomheden Gode input, idéer til løsninger

fra distributionscentret, til eksterne kunder og Flüggers egne butik-

Flügger. Planlægningspunktet i produktionen flyttes, så det ligger i den sidste proces, hvilket kan mindske kompleksiteten, ved at skabe en pull effekt igennem hele flowet. Det kræver, at der bygges en række visuelle signaler. Disse kan sikre, at de forudgående processer leverer de rigtige mellemvarer, og at der skabes overblik over den indbyggede kompleksitet i produktionsanlægget, som rummer afhængigheder imellem tanke, rørføringer og varer. Slutteligt vil jeg sige, at det har været meget positivt at få indspark

på de forandringer Flügger står overfor. Det har givet konkrete idéer til tiltag, der kan igangsættes med det samme samt en masse ny energi, der kan bruges til at sikre fremdrift. Flügger kan varmt anbefale andre virksomheder at åbne dørene op for effektivitet.dk’s netværk og få input på aktuelle udfordringer.

Simon Kristensen Process Excellence Specialist, Flügger A/S Simon var vært ved netværksmødet EFFEKTIVITET NR. 3 2017

NETVÆRK

’’

Det siger deltagerne Stof til eftertanke

Det var utroligt spændende og lærerigt at besøge Flügger. En produktionsvirksomhed med flere paralleller til min egen produktion indenfor flavours, hvor lagerdifference, produktkvalitet og flaskehalse er velkendte emner, som påvirker graden af forudsigelighed. At opleve hele

Super motiverende Et meget inspirende netværksmøde hos Flugger, der som nyt initiativ havde indlagt sparring om praktiske cases, hvor virksomheden meget ærligt og åbent delte deres forestående udfordringer på LEAN rejsen. Netværksgruppen arbejdede om eftermiddagen på de præsenterede cases, og hvor vi deltagere med meget forskellig baggrund og erfaring gav vores bedste input til, hvordan Flugger kunne arbejde videre. Det var et super motiverende, givende netværksmøde og fantastisk at opleve, hvordan værterne tog imod vores input med åbne arme og dialogen gik på kryds og tværs. Klart det mest interessante netværksmøde længe.

værdikæden ”på afstand” giver stof til eftertanke og en unik mulighed

Charlotte Guldmann

for at se på udfordringerne fra forskellige vinkler. Dette kombineret med Flüggers åben- og ærlighed omkring hverdagen, skabte en god og

Senior Project Manager, Novo Nordisk

konstruktiv dialog i netværksgruppen. Jeg håber, at Flügger har fået lige

Charlotte var netværksdeltager ved netværksmødet

så meget ud af besøget, som jeg har.

Anita Gammelmark Supply Chain Director, A/S Einar Willumsen Anita var netværksdeltager ved netværksmødet

Lærerig oplevelse Netværksmøde hos Flügger i Kolding var en lærerig oplevelse, hvor der var mulighed for både at se og diskutere praktiske problemstillinger, og hvor der var tid til at gå i dybden. Rundvisning på fabrikken gav en praktisk forankring for den efterfølgende diskussionen af specifikke problemstillinger. Problemstillinger som blev fremlagt åbent og ærligt, og hvor vi med en bred viden fra forskellige firmaer, kunne byde ind med erfaringer og råd.

Peder Brandt

Ærlig virkelighed Tak til Flügger for et godt velforberedt program.

I vores nye ”fusion” af 2 netværksgrupper Lean Øst og SCM Øst, har vi etableret et værdiskabende koncept, ikke kun for den virksomhed vi besøger, men vi netværksdeltagere får også en masse erfaring og læring med hjem, som vi kan gøre god brug af hjemme hos ”os selv”. Udover det at vi mødes og netværker med hinanden og skabe gode forbindelser, så er konceptet opbygget således: •

Velkomst og guidet tour i virksomheden.

•

Som tak for at vi må komme, deler netværket herefter ud af de gode erfaringer og hjælper med 1-2 cases, som virksomheden godt kunne tænke sig sparring/input til.

Senior konsulent, ManMachine Engineering ApS Peder var netværksdeltager ved netværksmødet

’’

Det siger netværkslederen

•

Herefter taler vi om, hvad der rører sig hos hinanden, i foreningen effektivitet.dk (evt. kommende arrangementer) og hvilke virksom-

Ærlig virkelighed Besøget hos Flügger var en super lejlighed til endnu en gang at få sat sin egen virkelighed i perspektiv. Det er så nemt at overbevise sig selv om, at netop min situation er unik. Umidelbart var der ikke meget i Függers malingsproduktion, som minder om min hverdag midt i en elektronikmontage. Når man kigger bedre efter, er lighederne til gengæld slående, manglende afmelding af råvarer giver lagerdifferencer, manglende standarder giver lav 1. pass yield, planoverholdelse, flow og at den teoretiske flaskehals ikke stemmer overens med den observerede virkelighed. Same same - but different. At bliver præsenteret for Flüggers ærlige virkelighed, og bruge mine erfaringer til at hjælpe dem videre, giver mig en glæde og minder mig om hvorfor, jeg netop arbejder med dette område.

heder som kunne være interessante at besøge. Besøget hos Flügger bar præg af engagement, nysgerrighed, energi og lyst til at bidrage/dele ud af idéer/løsninger til de 2 cases som Flügger havde præsenteret. Der var under hele besøget en åben og ærlig dialog, hvilket gjorde det nemmere at bidrage med konkrete idéer og input i forhold til de udfordringerne, som Flügger ønskede sparring på. Det er bare super fedt at opleve den velvillighed der er for at hjælpe og dele ud af sine erfaringer, og jeg ser allerede frem til næste møde, som vi er ved at planlægge i dette øjeblik. Ps. Jeg vil også lige slå et slag for den portion læring jeg tager med mig hjem, hver gang vi har været sammen i netværket. En læring og energi som også booster mig i mit virke.

Martin Kaas

Per Albrektsen

Driftingeniør, NKT Photonics

Proces Manager, TWI Facilitator, PostNord

Martin var netværksdeltager ved netværksmødet

Per er netværksleder

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

UDDANNELSE

Til Den Danske TWI konference 2017 – og på vej ind i et helt særligt community Lars Lean, Hofor A/S, LarsLeanInspire@outlook.com

Klokken er på vej til halv ni. Der er hektisk aktivitet på den kæmpestore parkeringsplads den 22. august ved Syddansk Universitet. Der kommer biler fra hele Danmark. Nu gælder det om at få bilens registreringsnummer tastet ind i systemet, så man undgår en parkeringsbøde. Og så skal der tankes kaffe oven på en lang køretur, og måske man også lige kan nå et rundstykke. Men ellers er fokus nu på at få en god plads i det store auditorium. Der er allerede gang i snakken. Man mærker straks en stemning af, at dette her er et særligt TWI community. Mange kender allerede hinanden på forhånd, selvom de kommer fra forskellige steder i Danmark, fra forskellige brancher og forskellige virksomheder. Men der er også nye ansigter, som for første gang deltager i den årlige Danske TWI konference. Jeg er sammen med en sektionsleder fra HOFORs Fjenvarmeforsyning fra København. Det er hans første TWI konference. Er meget spændt på, om han også får et godt udbytte af dagen. Eller er det hele lidt indforstået? Klokken er nu præcis halv ni og dagens veloplagte vært John Vellema fra Business Through People (BTP) byder velkommen. Han giver en kort og meget præcis introduktion til TWI programmerne. Det er da også primært John Vellema, der sammen med effektivitet.dk’s Stine Høegh har arrangeret dagens arrangement her lidt uden for Odense. Efter Johns TWI intro er det tid til dagens første case, som handler om TWI i en stor service organisation.

Kan TWI jobtræning bruges i en bank? Hvis man tror, at TWI kun handler om produktion, så er Peter Højvigs indlæg særligt interessant. Her er omdrejningspunktet at TWI er en del af Management Systemet og til en del af dagligdagen i Danske Bank. En vigtig del af Management Systemet handler om at få lederne i driften til at stræbe efter, at der altid leveres til tiden til kunderne, at der udvikles fremragende medarbejdere og at arbejdsgange til stadighed forbedres. Ved at TWI jobtræne medarbejdere i Danske Bank har det vist sig, at træningstiden kan reduceres fra 15 dage til 3 dage. Samtidig forstår medarbejderne bedre det, de arbejder med, hvad der forventes, og hvor de kan få hjælp til en konkret opgave. Og der er målinger, der viser, at de opgaver, der er jobtrænet i, nu gennemføres på kortere tid og med en mindre variation end tidligere. TWI giver altså rigtig god mening i en større serviceorganisation som Den Danske Bank. Men TWI bliver kun bæredygtigt i Danske 40

Bank, når TWI bliver del af det samlede Management System i virksomheden. Ligesom Danske Bank går Siemens Gamesa fra TWI pilot til implementering i hele virksomheden. Det handler det næste indlæg på konferencen om.

Hvordan ser TWI ud med en jobtræners øjne? Stefan Winter er til daglig montør på en produktionslinje hos Siemens Gamesa i Brande. Stefan fortæller os alle i auditoriet om de overvejelser, han gjorde, inden han søgte om at blive TWI jobtræner: ”Det var et spændende pilotprojekt – og jeg ville jo gerne gøre en forskel. Men gad vide, hvad kollegaerne ville sige?” Stefans indlæg er lidt anderledes end de øvrige. Der kommer nogle følelser på. Det er, som om der bliver lyttet lidt mere intenst nu. Jeg selv tænker, at det må da være udfordrende at skulle uddannes til at jobtræne egne, ligeværdige kollegaer. Og så rent faktisk gå ud og gøre det. Det er jo dem, man arbejder sammen med til dagligt. Tænk hvis det var mig selv. Men alle i salen mærker, at det er Stefan Winter god til. Også selvom Stefan kun har været hos Siemens i 1½ år, og dem, han træner, måske har været der i længere tid. Stefan er en meget jordbunden og troværdig person. Stefan lægger vægt på, at det var godt, at lederne også var med på både TWI Jobinstruktion og TWI Jobrelations kurserne. Det gav en rigtig god fælles forståelse. Men det var udfordrende at koordinere job break downs, som skulle afstemmes med dag- og nathold. Der var rigtig mange forskellige idéer. Til gengæld var det godt til proceskonfirmeringen, hvor ledere og trænere øvede sammen. Det gode ved Jobrelations kurset var, at man forbereder sig selv på mulige konflikter. Stefan var da også spændt, da der var kick-off på de 3 udvalgte jobtræninger, hvor fokus var på at arbejde standardiseret og på at løse kvalitetsproblemer med dokumentation og montage. Hvordan ville modtagelsen i hallen mon være? Men der var ingen konflikter. Og måske var det netop fordi jobtrænere og ledere var så godt forberedt. Der har nu været gennemført 209 jobtræninger, og der er opnået en imponerende fejlreduktion på mellem 50 og 80%. Så det har været en succes. Rikke Kaastrup-Hansen fra den centrale træningsorganisation hos Siemens Gamesa slutter indlægget af med at forklare, hvordan Siemens skal komme fra TWI pilot til et globalt træningskoncept. Der er tre fokusområder. Det ene er at få fastsat en global TWI standard, hvor roller og ansvar er entydige, og hvor der anvendes den samme Job breakdown skabelon. Det andet er at få certificeret trænere og ledere. Det tredje er udvælgelsesprocessen. Skal det være med ansøgning og jobinterviews som i Stefans Winters tilfælde, eller skal jobtræneren udvælges af lederen, så det tilgodeser de praktiske forhold i produktionen bedst muligt? Det er i øjeblikket til debat hos Siemens Gamesa. EFFEKTIVITET NR. 3 2017

UDDANNELSE

Kan TWI være medskaber af en god virksomhedskultur? Foss Analytical i Hillerød gik oprindeligt i gang med TWI for skabe et

Gram Commercial. Men Torben fokuserer også på den bløde del, og understreger, at det

stærkt leder-mindset, for at udvikle og fastholde væsentlige kom-

er vigtigt at arbejde med bekymringslisten i opstart og piloten. Bekym-

petencer og for at blive bedre til problemløsning. Foss fremstiller

ringerne skal være konkrete og med eksempler, lige som det er vigtigt

instrumenter, der for eksempel måler protein og fedt i mælkeprodukter,

at få mellemlederne til at vise den fornødne tillid, og måske også gøre

sukkerindholdet i vindruer og fugt i korn. Der er udvikling og produk-

dem i stand til at afgive ”magt”.

tion i Danmark og i Kina. Theis Bober, som er Plant Manager, tager

Læs også om TWI hos Gram Commercial i artiklen ”Gram Com-

afsæt i en TWI Jobinstruktion pilot, som blev sat på hold i

mercial skaber en lærende organisation og fastholder arbejdspladser i

2013 p.g.a. travlhed med overførsel fra en anden fabrik. Da

Vojens” i Effektivitet nr.1 , 2017.

Theis bliver Manager i 2015, starter så en ny TWI pilot, hvor relationerne instruktionerne, og latente konflikter kom til

Lego - 7 år med TWI Jobinstruktion. Hvordan fastholdes TWI momentum?

overfladen, men de blev efterfølgende løst” forklarer Theis åbent og

Anne-Mette Nygaard Jørgensen er senior HR manager hos

ærligt. Det der helt konkret er kommet ud af TWI forløbet hos Foss, er

Lego. Hun arbejder med overførsel af viden mellem Lego

et langt bedre samarbejde og en styrket ledelse.

fabrikker – og her er TWI Jobinstruktion et vigtigt element.

Jobinstructions delen også kommer på. ”Men så overhalede

Den føromtalte TWI community styrkes yderligere til netværksfro-

Lego har en global træningsorganisation, der træner på

kosten. Der bliver lavet aftaler om at besøge hinandens virksomheder,

alle sites i alle kompetencer, og da der skulle startes en ny

og de nye ansigter inddrages i fællesskabet. Men tidplanen holder, og

fabrik op i Kina, var træningsorganisationen med klare roller og ansvar

Joakim Bjurkstrøm går på.

på plads, og træningsmetoder og principper var afstemt fra starten. Legos Globale TWI trænere fra alle sites var med, og kinesere blev

How TWI and Kata fits together

trænet på forhånd i Tjekkiet og i Billund. Den systematiske tilgang til

Med afsæt i Toyotas People First forklarer Joakim Bjurkstøm

træning har gjort at opstarten og indkøringen i Kina langt hurtigere og

koblingen mellem TWI og Toyota Kata. Joakims meget inspi-

mere effektiv end ved en tilsvarende fabriksopstart for nogle år siden

rerende indlæg blev optaget på video, og det ligger på bl.a.

i Mexico. Lego skelner mellem standardiseret arbejde og stabiliseret

på Business Through People youtube kanal og effektivitet.

arbejde. Standardiseret arbejde er kontrollerbart og målbart og tager

dk’s facebook gruppe. Ligeså er konceptet med at koble TWI

max 5 min. at udføre. Her kan TWI Job instruktion metoden anvendes.

og Kata sammen beskrevet i artiklen ”Er afløseren til traditionel Lean

Stabiliseret arbejde har ikke en præcis cyklustid, men der er en klar de-

fundet?” i Effektivitet nr. 2, 2017.

finition af, hvornår den starter og slutter. Her kan principperne bag TWI job instruktion anvendes. Ved at skelne så skarpt, så optimeres både

Kan TWI være katalysator for udvikling af en hel organisation?

læring og tidsforbrug ved oplæring af medarbejdere. For at fastholde TWI anvendes skillsmatrix med rollebeskrivelser og hjælpespørgsmål,

Torben Kjær-Christensen, som er fabrikschef hos Gram

en træningsplan for hver enkelt rolle for koordinatoren, et Job Opde-

Commercials, ser snarere TWI som en katalysator for

lingsskema for træneren og en workguide for medarbejderen. Der er

organisationsudvikling end bare som jobtræning. Via

ingen tvivl om, at Lego er helt oppe på den store TWI klinge, og der har

jobtræningen skabes et fundament for både personlig og

de i sinde at blive.

faglig udvikling, som understøtter Grams målsætning om

På vej hjem til København bearbejdede HOFORs sektionsleder fra

løbende forbedringer og økonomisk vækst. Det handler om at etablere

Fjenvarmeforsyning og jeg de mange indtryk. Ja, måske er tiden moden

den rigtige viden, erfaring og holdning, så Gram kan fastholde en at-

til en TWI pilot hos HOFOR. Vi blev ellers inviteret med ud at spise og

traktiv arbejdsplads i Vojens. De konkrete mål med TWI er mere tid til

blev på den måde inviteret rigtigt ind i det særlige TWI community. Det

ledelse, færre arbejdsulykker, højere produktivitet og færre kassationer.

glæder vi os til næste gang lejligheden byder sig.

Vi er på vej i den rigtige retning. Fokus har primært været rettet mod kvalitetsudfordringer, og på den front har TWI haft en positiv effekt. For

OBS: Hold øje med effektivtet.dk’s facebook gruppe og business

eksempel er scrap omkostningerne fra 2016 – 2017 reduceret med 25%,

through people’s youtube kanal for offentliggørelse af de næste videoer

hvilket jo også slår igennem på såvel levering som effektivitet. Alt i alt

af indlæggene.

er der ingen tvivl om at systematisk træning er en god business case for EFFEKTIVITET NR. 3 2017

TRANSPORT

Ny metode kan forbedre intelligens og ydeevne hos danske transport- og logistikvirksomheder Aseem Kinra, Lektor, CBS, aki.om@cbs.dk, Rasmus B. Buch, rbb.om@cbs.dk, Samaneh Beheshti-Kashi, bek@biba.uni-bremen.de, Maxime Lachaize, mala.om@cbs.dk og Morten Thygesen, morten@metis-consult.eu

Sammensmeltningen af innovative Big Datametoder og forsyningskæde-teknologier har åbnet nye muligheder for at genoprette danske transport- og logistikkæder, så de fremstår langt mere konkurrencedygtige.

en innovativ teknologi til at forstå brugerens meninger og præferencer. Tekstbaseret datamining og nye datakilder har, når de integreres med den eksisterende digitale infrastruktur, potentialet til at give øget viden om forsyningskæden og en forbedret supply chain management. Det skyldes, at de involverer - og lægger stor vægt på - brugerens og forbrugernes rolle, deres feedback, meninger og følelser, og det hjælper til at genetablere forsyningskæden på en holistisk og sammenhængende

Big Data og Intelligent transport går hånd i hånd I de senere år har der været en øget fokus på fremtidens intelligente transport ved at skabe klare, grønne og integrerede transportsystemer både på europæisk og på nationalt plan. Mange større byer har massive problemer med fx overbelastning og oversvømmelser. Dette, sammen med ambitiøse klimamål, er årsager til behovet for at genoverveje, hvordan gods- og passagermobilitetsløsningerne kan struktureres på nye smarte måder ved brug af Big Data og nye teknologier (Københavns Kommune, 2017). I Danmark har Københavns Kommune øremærket 60 mio. kr. til intelligente transportsystemer mellem 2014-2018. Et af initiativerne, CITS (Copenhagen Intelligent Transport System), vil understøtte intelligent transport med Big Data om brugerkoordinater, for derved at forstå brugeradfærden bedre.

måde.

Fra tekst til tal med nye teknikker Forskellige datastrukturer findes i de forretningsmiljøer, som normalt bruges af beslutningstagere til at understøtte deres beslutninger. Nogle af disse data er tilgængelige i databaser og i forskellige regneark formater og betragtes ofte som strukturerede data. Den overvejende type af data, der er tilgængelig i organisationer, er dog tekstdata. Ifølge Gartner (2013) er 80% af organisationens samlede informationskilder ustrukturerede data. Tekstdata fra kilder som Twitter, Facebook, Google maps, blogs, Trustpilot, avisartikler og e-mails kan klassificeres som Big Textual Data. Text Analytics er anvendelsen af algoritmer og metoder fra forskellige

Den øgede vægt på SMART-sensorteknologier og Big Data er nødvendig, men ud over disse teknologier giver Big Textual Data os

Mikro-niveau

adgang til en ny datakilde, der med tekstanalyser skaber grundlag for

nærliggende data-fagfelter med det formål at finde nyttige mønstre. Text Mining er et relativt ungt forskningsområde, der har udviklet sig

Makro-niveau

Meso-niveau

R&D and Advisory

Virksomheder

Universiteter og brancheorganisationer

R&D og rådgivning

Politiske beslutningstagere

Big Textual data

Sensor Big Data

Investeringer i transport infrastruktur

Smart Transport Infrastruktur

Intelligent respons: Bearbejde textual og sensordata og tilpasse dem til infrastrukturen baseret på brugerfeedback, placering og adfærd i realtid Effekt på det danske samfund: Mere effektive transpoortinvesteringer, reduceret vejoverbelastning, øget ydeevne og effektivitet, øget brugertilfredshed, øget sikkerhed

Investeringer i transport infrastruktur

Big Textual Data: Twitter, Facebook, Google maps, blogs, Trustpilot, avisartikler, e-mails osv. Sensor og interaktions Big Data: Mobilitetsmønstre, placering, luftforurening, trafik, larm osv.

Brugere af transportsystemer

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

TRANSPORT

inden for de sidste 20 år som et tværfagligt forskningsfelt. Text Mining

hvad er sociale mediers fremtidige rolle? På den samme workshop blev

er integreret med Natural Language Processing (NLP), informationsud-

dette interessante spørgsmål behandlet, da det også identificerede en

vinding og knowledge management, informationsindsamling, machine

række barrierer forbundet med anvendelsen af de vigtigste tekstdata-

learning og menneskelig computerinteraktion (Tolkin 2016). Text

kilder.

Analytics beskriver teknikker til analyse af ustruktureret tekstdata, og til

Næsten halvdelen af alle forekomster af Big Text Data vedrørte

at omdanne tekst til tal ved at anvende avancerede algoritmer på den

sociale medier, mens den anden del var interne kilder og også traditio-

store mængde data og for at gøre teksten tilgængelig. I det væsentlige

nelle medier som aviser. Sociale medier blev identificeret som det mest

kan tekstanalyser opdeles i syv øvelsesområder, som alle er afhængige

interessante medium sammen med interne data.

af interaktioner med tekst, men til forskellige formål og på forskellige

Der er stadig et betydeligt antal hindringer forbundet med udnyt-

semantiske niveauer. Praksisområderne er indbyrdes forbundne, og et

telsen af disse kilder. Endnu en gang blev modenhed internt anset for

typisk tekstanalyseprojekt anvender metoder fra flere af områderne.

at være den største barriere, og mens sociale medier blev anset for

Disse praksisområder er: Søgning & Informationsindsamling (IR), Web-

at have det højeste potentiale, blev det også betragtet som ganske

mining, Informationsudvinding, NLP, Konceptudvinding, Clustering og

problematisk at implementere i Danmark på grund af manglen på data-

Kategorisering af dokumenter (Miner et al., 2012).

mængde og problemer med tilgængelighed. Samlet set blev potentiale og effektivitet genereret af Big Textual data igen bekræftet.

Tekstdata giver et manglende link til brugerfeedback Smarte og effektive transportsystemer betragtes bredt som rygraden

En uudforsket metode med mange muligheder

i den nuværende verdensøkonomi, præget af globalisering, globale

I princippet har der eksisteret Text Mining og -teknologier i nogen tid.

forsyningskæder og kompleksitet. Intelligente logistiksystemer drives

Det er en kompleks opgave at integrere brugerforståelser, og brugerper-

af Real Time data som en løsning på aktuelle udfordringer for gods- og

spektiver i teknologien er blevet forsømt i den tekniske sammensætning

passagermobilitet. Genopretning og analyse af tekstdata kan forbedre

af Big Data infrastruktur. Teknikken er også ny, og virksomhederne har

logistiksystemerne ved at reducere overbelastning og øge effektiviteten

brug for at udvikle evner til at udvikle løsninger, hvilket gør investeringer

af ydeevne, brugertilfredshed og sikkerhed i transportsystemet.

risikable og gør fokusering vanskelig.

Danmark er langt bagefter på tekstanalyse

til transportsektoren i Danmark. Samtidig er der vigtige metodemæs-

Textdata er en nyttig, intelligent datakilde, der kan vise brugernes

sige udfordringer, der skal løses, først og fremmest i forhold til, hvordan

meninger og præferencer, og metoden ligger mere eller mindre uudnyt-

tekst grundlæggende hjælper med evidensbaseret beslutningstagning

tet hen i Danmark. EU’s Hargreaves-Kommission fokuserer også på

inden for logistik og transport (se Chaniotakis et al., 2016). Tekstanalyser

samfundsmæssig værdi og massivt økonomisk potentiale i tekst og

er så småt begyndt at blive anvendt på markedsførings- og sundheds-

datagendannelse, men viser også, at Danmark er langt bagefter, set i et

domæner, men resultaterne er ikke direkte anvendelige i logistik- og

internationalt perspektiv og i forhold til europæiske naboer som Sverige

transportområdet, og det kan nødvendiggøre en tilpasning af software.

og Holland (Hargreaves et al., 2014). For nylig blev potentialet for tekst-

Fremadrettet kan udnyttelsen af Big Textual datakilder, som sociale og

data og tekstanalyse udforsket på en omfattende workshop på CBS,

offentlige medier, og implementeringen af tekstanalyser forbedre intelli-

med danske forskere og interessenter inden for den danske tranport-

gensen og ydeevnen i det danske transportsystem betydeligt. Anven-

og logistikbranche. Her blev det understreget, at der er et uudnyttet

delsen af Big Textual Data viser sig som en formidabel mulighed for at

potentiale i at udnytte Big Textual Data som kilde til brugerpræferencer.

forstå brugerens, forbrugernes og offentlighedens mening om transport-

Følgende hovedapplikations-områder blev identificeret:

systemer. Muligheden for at gøre dette i realtid og til lave omkostninger

Forstå brugernes meninger: Real Time-sporing af kundetilfredshed,

gør det endnu mere attraktivt, og det er en innovativ måde at udtrække

forståelse af årsager til kundeklager, sammenligning af kundeudtalelser

yderligere værdi fra de planlagte intelligente transportsystem-initiativer.

Der er brug for et fælles ansvar for at håndhæve nyttige innovationer

om konkurrenter og produkter og præferencer for offentlig transport. Interne operationelle forbedringer: Identificering af masterdata,

Kilder

automatisk prioritering af kundeklager, identificering af salgsmuligheder

Chaniotakis, E., Antoniou, C., & Pereira, F. (2016). Mapping Social Media for Trans-

i kundeinteraktioner.

portation Studies. IEEE Intelligent Systems, 31(6), 64–70. https://doi.org/10.1109/

Opsporing af fremtidige trends inden for transport: Sporing af global

MIS.2016.98.

logistik produktudvikling, efterspørgselsprognoser gennem identificering

Gartner (2013). Big Content: The Unstructured Side of Big Data. Available online:

af tendenser i brugerpræferencer og overordnede tendenser i transport.

http://blogs.gartner.com/darin-stewart/2013/05/01/big-content-the-unstructured-

Brand Management: Kortlægning af hvem og hvad som påvirker

side-of-big-data/.

virksomhedens image, og forståelse af baggrunden for god / dårlig

Hargreaves, Ian et. al. (Expert Group), Report: Text and Data Mining, 2014.

medieomtale.

Miner, G. (2012): Practical text mining and statistical analysis for non-structured

Trafikbetingelsessporing: Evaluering af brugen og værdien af tra-

text data applications. 1. Aufl. Waltham, MA: Academic Press.

fikinformationsindsats, forståelse af adfærdsmæssige reaktioner på

Tonkin, E., J.L T., Gregory (2016): Working with Text: Tools, Techniques and Ap-

begivenheder på motorveje og detektering af ulykker.

proaches for Text Mining (Chandos Information Professional Series). Elsevier Ltd.

Herudover blev branding-hovedbarrierer identificeret for disse ap-

Om forfatterne og initiativtagerne:

plikationer. For første gang blev det almindeligt anerkendt, at intern

Artiklen er forfattet af Lektor Aseem Kinra i samarbejde med en gruppe forskere

modenhed er en udfordring ved implementering af tekstdata-analyse.

og forskningsassistenter tilknyttet til Institut for Produktion og Erhvervsøkonomi

Desuden blev repræsentativitet betragtet som en udfordring, efterfulgt

på CBS. Instituttet er et af de største inden for forskning og uddannelse inden

af datatilgængelighed og manglen på datavolumen.

for supply chain management og logistik. Det omtalte projekt og den refererede workshop er sponsoreret af CBS competitiveness platform, hvis formål er at un-

Hvilken rolle spiller sociale medier i dansk transport?

derstøtte projekter, der øger effektiviteten hos danske virksomheder. For yderligere

Kan lagring af ustruktureret tekstdata være en effektiv dataløsning, og

information, kontakt lektor Aseem Kinra på aki.om@cbs.dk

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

netværksmøder TWI Netværk DK Næste møde afholdes

skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

den 13.-14. november hos FOSS i Hillerød

Tema: TWI hos FOSS.

Netværksleder: John Vellema, Business Through People, john@btp.dk, mobil 2922 8955.

Lean Service og Administration Næste møde afholdes

den 8. november hos Jyske Bank i Silkeborg

Tema Mødet tager udgangspunkt i en aktuel problemstilling. Vært er Pia Bettina Sund, Senior Effektiviseringskonsulent. Netværksleder: Lars Lanzky Otto, Nordea, lars.otto@nordea.dk, mobil 4198 0144.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 29. november hos FORCE Technology i Vejen

Tema: Digitalisering og industri 4,0. Overblik, arkitektur og muligheder v/senior specialist Lars Ellebo, FORCE Technology. Introduktion til Industri 4.0. Gennemgang af teknisk arkitektur og forskellige tilgængelige platforme med særlig fokus på nye teknologier. Herefter: Forretningsmodeller og Industri 4.0 v/ chefkonsulent Andrew Hoff, FORCE Technology og kvalitetsledelsessystemer og Industri 4.0 v/chefkonsulent Andrew Hoff, FORCE Technology. Til sidst er der mulighed for at se verdens største laboratorium for kalibrering af gasflowmålere, som er beliggende hos FORCE Technology i Vejen. Netværksleder: Claus Nielsen, Teknologisk Institut, claus.nielsen@teknologisk.dk, mobil 7220 3774.

Ny sammenlagt gruppe Næste møde afholdes

hold øje med www.effektivitet.dk

Den nye sammenlagte gruppe er den tidligere Lean Øst gruppe og og SCM Øst gruppe. På møderne vil en given virksomhed fremlægger en case/problemstilling, som de ønsker sparring på, og gruppen fungerer som sparringspartnere. Gruppen skal bidrage med deres syn/erfaringer/idéer, for at hjælpe virksomheden videre. Netværksleder: Per Albrektsen, PostNord, per.albrektsen@post.dk, mobil 2465 0114 og

Kenneth Andreasen, FLSmidth A/S , ka@flsmidth.com, mobil 4137 1544.

Basic TWI netværk DK Næste møde afholdes

den 14.-15. december hos Siemens Gamesa i Brande

Tema: Opstartsmøde for Basic TWI DK netværket. Basis TWI Netværk DK mødet er et opstartsmøde, hvor det nye netværk dannes. På dette møde vil gruppen udover at vidensdele omkring TWI også gennemgå og oprette ”spilleregler” for de fremtidige møder. Netværksleder: John Vellema, Business Through People, john@btp.dk, mobil 2922 8955.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

den 30. november hos FMI i Ballerup

Tema: FMI – Forsvarsministeriets Materiel- og Indkøbsstyrelse - Optimering af intern supply chain. Nuværende betingelser, fastlæggelse af ny strategi for styring og udfordringer undervejs i forløbet. Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

medlemsmøder Efteruddannelsesmesse hos IDA Operations Management med deltagelse af effektivitet.dk Messen afholdes

den 30. oktober hos IDA i København

Søger du det bedste udgangspunkt for at kunne matche dine faglige ambitioner, og vil du have de bedste forudsætninger for at udvikle dig og øge din markedsværdi? Du får chancen for at opkvalificere dig og tilføre dig og din virksomhed viden, så du kan bidrage til en bæredygtig udvikling – og i processen personligt udvikle og forankre forandringsevne, egen markedsværdi og fremtidige beskæftigelsesmuligheder. IDA OM har samlet de mest relevante efteruddannelser på årets efteruddannelsesmesse, med mulighed for masser af inspiration, indspark og information om hvilke uddannelser/kurser, der gør, at lige præcis din profil står stærkere og forbliver attraktiv på fremtidens arbejdsmarked. Der præsenteres fem forskellige faglige temaer: •

Lean/Tool

•

Supply Chain Management

•

Project Management

•

Management

•

Longer Education

Under hvert tema præsenterer 4 uddannelsesudbydere herunder effektivitet.dk, hvilke kompetencer og viden de enkelte uddannelser/kurser kan tilbyde, og hvordan man sammen kan højne sit faglige niveau. Oplægsholderne vil desuden være at finde på ’Markedspladsen’, hvor man kan få sig en personlig snak. Der gives særlige messetilbud på dagen til interesserede. Læs mere på: https://universe.ida.dk/efteruddannelses-messe/

Cobham SATCOM, Operationsstrategi Mødet afholdes

den 14. november kl. 14-16 hos Cobham SATCOM i Kgs. Lyngby

I Cobham SATCOM er man ved at rulle en ny Operationsstrategi ud, der vil øge virksomhedens værdi og konkurrencekraft. Gustaf Høskuldsson, Vice President Operations & Supplier Management fortæller om, hvordan man hos Cobham SATCOM udarbejder en Operationsstrategi, og hvordan strategien bliver eksekveret. Der lægges stor vægt på spørgsmål fra deltagerene og ”diskussion” af andres erfaringer på området.

Følg effektivitet.dk på LinkedIn og Facebook

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer. For ikke-medlem mer er prisen kr. 850,- ex moms. Tilmelding: www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 3 2017

Værdiskabende netværk i dansk erhvervsliv Magasinet Effektivitet Medlemsmøder Konferencer - herunder Den Danske Supply Chain Konference og Den Danske TWI Konference Uddeling af Den Danske Supply Chain Pris Uddannelser bl.a. med internationalt certifikat Netværksgrupper Non-profit forening Sådan bliver du MEDLEM af effektivitet.dk Som medlem får du adgang til effektivitet.dk’s åbne arrangementer, kurser og uddannelser med medlemsrabat, og tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet. Du kan blive medlem på følgende måder: PERSONLIGT medlemskab Årligt kontingent kr. 1.850,- ekskl. moms. FIRMAmedlemskab Årligt kontingent kr. 5.450,- ekskl. moms. Et firmamedlemskab gælder for alle firmaets medarbejdere. Firmaet får tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet efter behov (dog højst 10 stk.). Profilering af virksomheden med et direkte link fra effektivitet.dk’s hjemmeside. NETVÆRKSmedlemskab Årligt kontingent kr. 3.000,- ekskl. moms (ud over et personligt medlemskab eller et firmameldemskab af foreningen). Møder i netværksgrupperne er åbne, uformelle men meget konkrete. Meningen er at give de enkelte medlemmer større viden, bedre værktøjer og ny inspiration til at løse både generelle og specifikke opgaver i virksomheden. STUDIEmedlemskab Vi tilbyder gratis studiemedlemskab, hvor du får tilsendt vores nyhedsbreve samt medlemsmagasinet Effektivitet elektronisk. PRØVEmedlemskab Vi tilbyder et gratis prøvemedlemsskab, hvor du i et kvartal kan deltage i arrangementer og modtage vores medlemsblad.

Kalender

Tilmeld dig på www.effektivitet.dk.

Dato Emne

Sted

30. oktober

Efteruddannelsesmesse

IDA, København

8. november

Netværksmøde Lean service og Administration

Jyske Bank, Silkeborg

13.-14. november

Netværksmøde TWI Netværk DK

FOSS, Hillerød

14. november

Cobham SATCOM, Operationsstrategi

Cobham SATCOM, Kgs. Lyngby

29. november

Netværksmøde Lean Production Vest

FORCE Technology, Vejen

30. november

Netværksmøde Operations Management Øst

FMI, Ballerup

14.-15. december

Netværksmøde Basic TWI Netværk DK

Siemens Gamesa, Brande