Effektivitet nr 4 2013 final by effektivitet.dk

December 2013 nr. 04

Effektive Systemer Danaher Business System - en succes LĂ¸nsomhed i transport og servicesektoren Novo Nordisk - mellemledelse i en forbedringskultur Bispebjerg Hospital akutmodtagelse styrkes via simulering

Leder Effektive Systemer – links er vigtige Ordet system kommer oprindelig fra græsk ’systema’, der betyder ”helhed sammensat af flere dele eller medlemmer”. Den danske definition nuancerer beskrivelsen med ordene: ”Interagerende eller gensidigt afhængige system-komponenter” der udgør et samlet hele. Det henleder opmærksomheden på, at vi i en diskussion af effektive systemer bør være særligt opmærksomme på forbindelserne mellem de enkelte elementer i systemet, og hvad de betyder for den opførsel, der fremmes af systemet. I dette nummer præsenterer og diskuterer vi effektive systemer i forskellige brancher og med fokus på forskellige delområder. I Danaher Business System artiklen ses hele forretningen som et system, og det fremhæves, hvor vigtig fælles indsats, konsekvens og aktiv ageren er, for at systemets elementer spiller godt sammen. Novo Nordisk artiklen har fokus på, hvordan forbedringsaktiviteter ikke bør ses som et isoleret system, men skal være en del af det daglige arbejde, som en integreret del af det operationelle system. I artiklen om Bispebjerg Hospital er temaet, hvordan man kan opbygge en systemmodel af akutafdelingen, således at man kan simulere, hvordan patienttilgang påvirker ressourcebehov, ventetider mv. i forskellige sett-ups. I artiklen om rederier og hoteller vises det, hvordan prisstyring kan sættes i

Bestyrelse

netværksgrupper

Kurser

Formand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group

Lean Service & Administration Senior Consultant Jacob Austad, ATP

Formand CPIM & Underviser Chr. Obbekær Hansen

Næstformand Adm. Direktør Lars Villads Krogh, Marstrand Innovation A/S Kasserer Uddannelsesdirektør Rickard Lindquist, IBA erhvervsakademi Seniorforsker Kasper Edwards, DTU Management Engineering

system og lønsomheden kan øges, når man

Director, Global Supply Chain Gustaf Høskuldsson, Widex

prisdifferentierer og sælger den rigtige service

COO Søren Jepsen, Universal Robots

til den rigtige kunde, til rigtig pris, rigtig tid og ad relevant salgskanal. Endelig præsenteres idéen om et integreret produkt&service system, og hvordan man ved hjælp af Galbraits Starmodel kan designe en dynamisk organisation, der med succes leverer produkter og services. Vi håber, du vil finde inspiration i bladets artikler, der også kan genfindes på www. effektivitet.dk. Glædelig jul og Godt Nytår. Merete Nørby Redaktør

Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering LEAN Chef konsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden Konsulent Thomas Thorsted, Implement Consulting Group

Lean Øst Manager Peter Sylvest, PA Consulting Group SCM Øst Adm. Direktør Lars Villads Krogh, Marstrand Innovation A/S Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut Operations Mgmt. Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S Proces Excellence Programledernetværk Danaher Business System Leader Jakob Brix Danielsen, Radiometer Medical Lean Supervisor Direktør John Vellema, Business Through People

Logistikkonsulent Jens Foldager, Lean og Logitikkonsulenten Business Consultant Caspar Miller, PenSam Graduate Jeppe Larsen, Danske Bank A/S Asociate professor, Sof Thrane, CBS Direktør Peter Bøttcher, Consulting House Denmark LEAN Chef konsulent Anne-Katrine Rubæk, Region Hovedstaden

Redaktionsudvalg

Udgivet af effektivitet.dk

Redaktør Chefkonsulent, PhD Merete Nørby, DTU Management Engineering menn@dtu.dk

Sekretariat, redaktion og annoncesalg:

Med-redaktør Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com Senior Consultant Jacob Austad, ATP jacob@leanteam.dk Lektor Peter Jacobsen, DTU peja@dtu.dk Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group kasper.rasmussen@paconsulting.com Associatte Professor, Ph. D. Niels Gorm Rytter, Aalborg Universitet i9nr@m-tech.aau.dk

effektivitet.dk Vesterskovvej 54 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 Fax: 7022 0014 info@effektivitet.dk Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,- ex. moms Person: Kr. 1.250,- ex. moms Studerende: Gratis ISSN 0903-2266 Tryk: LF Trykteam Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk

Operational Excellence consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group tht@implement.dk

4 10 16 30 34 36 38

Danaher business system Danaher vil være vinder på alle områder. Fundamentet er en konsekvent omlægning til Lean, en fælles værktøjskasse, en verdensomspændende lærerstab og en krævende ledelsesindsats. Mellemledelse i en forbedringskultur Novo Nordisk casen præsenterer tre faldgrupper og giver et bud på hvordan mellemlederrollen kan være nøgle til succes ved at integrere drift og løbende forbedringer. Ressourceplanlægning på Bispebjerg Hospital Simuleringer bruges til at understøtte beslutninger om fremtidigt design og dimensionering af akutmodtagelsen. Målet er optimal patientbehandling og samtidig lavest mulige omkostninger. Lønsomhed i transport- og serviceindustrien Systematisk indsats omkring differentieret prisfastsættelse er en oplagt vej til at skabe bedre lønsomhed. Der gives eksempler fra hoteller, færgerederier og container shipping. Netværksgruppen Lean Service og Administration Højt fagligt niveau og stor interesse i deltagelse i netværket, men svingende fremmøde. Gruppen tog udfordringen op, har styrket fokus på emner frem for værtsskab og har øget både tillid og udbytte. lean manufacturing and maintenance En forudsætningen for at lykkes med Lean er fundamental stabilitet og forudsigelighed. I denne artikel behandler Peter Willmott TPM (Total Productive Maintenance, eller - Manufacturing, som han foretrækker at kalde det). Product-Service Systems Starmodellen anvendes til at præsentere hvordan en organisation med succes kan levere både produkter og services. Det kræver et nyt koncept, nye processer og såvel nye kompetencer som nyt mindset.

forretningssystem

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

forretningssystem

Hvordan kan man få økonomisk succes med virksomheder inden for så forskellige brancher, helt modsat den normale tese om, at ”skomageren bør blive ved sin læst?”

Danaher - En opskrift på forøget lønsomhed Kurt Ottesen, KSO innovation, mail@ksoinnovation.com, med-redaktør Effektivitet

Den amerikanske virksomhed Danaher købte i 2004 Radiometer, og et helt nyt og meget anderledes kapitel i Radiometers historie var begyndt. Artiklens forfatter har været ansat i Radiometer i et par omgange, først som fabrikschef og siden som teknisk direktør, samlet omkring 20 års ansættelse. Han har haft lejlighed til at opleve – og aktivt medvirke ved - overgangen fra dansk til amerikansk ejerskab.

Radiometer var ejet af grundlæggerne frem til midten af 1980’erne, hvor

Mange år med god, solid indtjening

som har sat yderligere fart på både vækst og lønsomhed.

Radiometer har i mange år været en kendt og anerkendt virksomhed i Danmark. Startet af to ingeniører i 1935, kort tid efter deres uddannelse på Polyteknisk Læreanstalt, med formålet at udvikle og producere elektroniske måleinstrumenter til radiofabrikker, som Danmark havde mange af på den tid. Virksomheden blev introduceret på markedet for hospitalsudstyr med et laboratorieudstyr til måling af syre-base værdi i blod, inspireret af professor Poul Astrup som havde behov for et apparat til måling på patienter med Børnelammelse, der i 1950’erne var en udbredt sygdom med stor dødelighed. Blodmåleudstyret var fra starten et kompliceret laboratorieudstyr, der krævede betjening af en erfaren laborant, men med introduktion af computerteknologien er blodmåleprocessen blevet automatiseret i en sådan grad, at Radiometers nuværende måleudstyr nu kan betjenes af læger og sygeplejersker, og det har betydet, at udstyret i dag står i mange af hospitalets afdelinger og tæt på patienterne, noget som muliggør en forenkling af hele måleprocessen helt fra blodtagning på patienten og frem til at måleresultaterne modtages af lægen, der skal anvende resultaterne. EFFEKTIVITET NR. 4 2013

virksomheden blev børsnoteret og var på børsen frem til 2004, ledet igennem 30 år af Johan Schrøder, der var søn af den ene af grundlæggerne Carl Schrøder. Radiometer var i alle årene på børsen en virksomhed, som tjente rigtig gode penge, med en position som markedsleder inden for sit produktområde, og ejerne af Radiometer-aktier har igennem årene fået en solid fortjeneste på deres investering. Det er derfor ikke underligt, at Radiometers ledelse var ganske godt tilfreds med de godt gennemprøvede ledelsesmetoder og ledelsesværktøjer, som havde vist deres værdi igennem mange år. Radiometer blev i januar 2004 solgt til den amerikanske virksomhed Danaher, og det blev starten på en ny æra i virksomhedens historie, under ledelse af Peter Kürstein, og med en række nye ledelsesværktøjer,

Økonomisk succes i meget forskellige virksomheder Danahers historie går tilbage til midten af 1980’erne, hvor de to brødre Steven og Mitchell Rales, besluttede at udvide deres forretninger fra investeringer i ejendomme til også at omfatte køb af industrivirksomheder. De havde den vision, at de bedre end andre investorer ville kunne forbedre lønsomheden i virksomhederne gennem systematiske og kontinuerte effektiviseringer og gennem fokusering på kundetilfredshed. Navnet Danaher er adopteret fra en lille flod i Montana, hvor brødrene var på fisketur, og hvor idéen til virksomhedsopkøbene siges at blive undfanget. Igennem årene lige siden starten har Danaher opkøbt et utal af virksomheder inden for mange forskellige brancher. Fortrinsvis industrivirksomheder med en god markedsposition, men også ofte virksomheder med en ringe lønsomhed. Danaher ejer således i dag virksomheder inden for blandt andet produktion af komponenter som motorer og lejer til automatiseringssystemer, tandlægeudstyr, udstyr til tankstationer, vandkvalitets-måleudstyr, elektrisk måleudstyr, og med

forretningssystem købet af Radiometer gik Danaher som noget nyt ind i det strategiske

sig med virksomheder, som er ”best in class” på det pågældende om-

forretningsområde, der i dag kaldes ”Life Sciences and Diagnostics”, et

råde. Og når der er tale om alle områder betyder det, at fokus ikke kun

forretningsområde der siden er udvidet kraftigt med nye, store virksom-

er på at være bedst med produkter og markedsføring, men også inden

hedsopkøb. Danaher er i dag en virksomhed med 63.000 ansatte over

for discipliner som for eksempel leveringspræcision, kvalitet, produktivi-

hele verden, og omsætningen var i 2012 18,3 milliarder USD.

tet og lagerreduktioner, altså de mere driftsmæssige områder, er kravet

Danaher er lykkedes med at få en bemærkelsesværdig økonomisk

konstant at stræbe efter det ypperste.

succes ud af stort set alle de virksomheder, som de har købt igennem årene, uanset hvilket forretningsområde, de har været inden for. De

Policy Deployment

nødlidende virksomheder er blevet lønsomme, og de virksomheder der

Policy deployment værktøjet har effektiviseret processen med at for-

var lønsomme ved opkøbet, som f.eks. Radiometer, har alle fået deres

vandle de strategiske mål til operationelle actionplaner med konsekvent

indtjening markant forbedret. Beviset for det ses af prisudviklingen på

månedlig opfølgning af resultater, og med en analyseproces, der skal

Danaher aktien, der handles på New Yorks børs. Værdien af aktien er

hjælpe planerne tilbage på sporet, når der kommer problemer med

firedoblet inden for de sidste 10 år.

at nå målene. En proces, der har givet arbejdet med de strategiske forbedringer en plads i det daglige arbejde på linje med de daglige driftsaktiviteter.

Konsekvent omlægning til Lean Alle dele af Danahers virksomheder omlægges til at arbejde efter Lean principperne. Danaher er i Lean kredse kendt som en af de virksomheder, der næst efter Toyota, har gennemført Lean konsekvent overalt i deres virksomheder. Radiometer oplevede da også, at omlægningen til Lean startede umiddelbart efter overtagelsen, med en Lean træning af den øverste ledelse som en start. Træningen indeholdt blandt andet gennemførelse af værdistrømsanalyser på Radiometers egne produktionsprocesser med efterfølgende identifikation af spild, og ledelsen fik her et første indblik i de overraskende store forbedringer, som en Lean omlægning kan medføre. Danaher’s økonomiske succes med de mange, meget forskellige virksomheder,

Danaher Business System, en fælles værktøjskasse

de ejer, fremgår tydeligt af deres aktiekurs.

Det fjerde værktøj, som markant har ændret dagligdagen på Radiometer, har været Danaher Business System – DBS. Allerede tilbage i slutningen af 1980’erne begyndte man at udvikle Danaher Business System

Konsekvent implementering af ledelsesværktøjer

- kraftigt inspireret af Toyota, med kontinuerte forbedringer (kaizen) og

Det gode spørgsmål er: Hvad er det, som Danaher kan, som andre

Lean som to gennemgående principper. I dag dækker Danaher Business

virksomheder ikke formår? Hvordan kan man få økonomisk succes med

System mange ledelsesdiscipliner, og også DBS gennemføres konse-

virksomheder inden for så forskellige brancher, helt modsat den normale

kvent i samtlige koncernens virksomheder. Også DBS var på Radiome-

tese om, at ”skomageren bør blive ved sin læst?” Svaret på spørgsmå-

ter noget, der blev igangsat umiddelbart efter overtagelsen, og som

let giver Danaher selv: Man har igennem årene udviklet en række le-

med Lean skete det med ordene: ”This is mandatory, not an option”,

delsesværktøjer, som man indfører helt konsekvent i samtlige Danaher

hvilket sparede mange diskussioner efterfølgende. I praksis udbredes

virksomheder. Blandt de værktøjer, som for Radiometer har accelereret

DBS gennem i en række undervisningsmanualer, der hver indeholder en

udviklingen betydeligt i de snart 10 år med Danaher ejerskab, skal især

konkret ledelsesdisciplin eller et ledelsesværktøj. Som eksempler kan

fremhæves følgende:

nævnes manualerne for omlægning af processer til Lean med værdistrømsanalyse og fjernelse af spild, en manual for produktionsproces-

En strategiproces med fokus på at vinde

ser og en for administrative processer. Andre eksempler er Accelereret

I praksis betyder det, at ambitionsniveauet ikke kun er at være bedre

produktudvikling, Value Selling og Daily Management med anvendelse

end konkurrenterne, men på alle områder søger man at sammenligne

af tavlemøder som ledelsesværktøj til målsætning og opfølgning i de

Fakta om Radiometer •

Radiometer sælger blodmåleudstyr til hospitaler over hele verden.

•

Radiometer har en omsætning på omkring 4 milliarder kroner og omkring 2.500 medarbejdere, hvoraf omkring 1.000 er ansat i Danmark.

•

Den amerikanske virksomhed Dahaher blev ejere af Radiometer i 2004.

•

Danaher har en omsætning på omkring 19 milliarder USD og 63.000 ansatte.

•

Danaher har i de 10 år siden overtagelsen tilført Radiometer en række ledelsesværktøjer, som har forbedret Radiometers lønsomhed fra rigtig god til endnu bedre.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

forretningssystem

“Root cause - countermeasure” analyser, hvor man spørger 5 gange hvorfor, kommer man ind til kernen i problemerne, så man får valgt den rigtige løsning. Copyright Radiometer Medical

enkelte teams. Manualerne er skrevet, så de direkte kan anvendes som

herske udvalgte værktøjer, så de er i stand til at træne andre, ikke alene

undervisningsvejledning ved træning i værktøjet, og al implementering

i egen virksomhed, men også i stand til – og indstillet på – at gå ud og

af DBS sker i form af gruppetræning, med en kombination af indlæring

træne medarbejdere i andre Danaher virksomheder. Så hvis man ønsker

af værktøjet og en anvendelse af værktøjet i umiddelbar forlængelse af

en karriere inden for Danaher koncernen, så forventes man at være

den teoretiske gennemgang. Det betyder dermed ofte, at værktøjet er

en del af denne verdensomspændende trænerpulje, som Danaher kan

implementeret i praksis, når træningen slutter, normalt efter maksimalt

trække på. En af sideeffekterne af denne måde at rekruttere trænere på

en uges træning. I de tilfælde, hvor værktøjet skal anvendes til at skabe

er, at det i høj grad også er medvirkende til at skabe den fælles kultur,

en effektivisering, så er målet også, at det meste af forbedringen er

der gennemsyrer hele Danaher koncernen. På trods af forskelligheder i

gennemført i praksis, når træningen slutter.

forretningsområder og teknologier mellem virksomhederne, så har alle en fælles baggrund fra Danaher Business System, og dermed et fælles

En verdensomspændende lærerstab til DBS

sprog og nogle fælles værdier, som man blandt andet oplever, når man

I en virksomhed som Radiometer gennemføres der hvert år et utal

mødes til ledelseskonferencer eller i faglige samarbejder.

af disse gruppetræninger, kaldet kaizen events, hvor processer til stadighed forbedres og problemer løses, og det samme sker i alle andre

Udbredt skepsis over for de store forandringer

Danaher virksomheder. Det betyder, at der i en koncern af Danahers

Indførelsen af Danaher ledelsesprincipperne og værktøjerne, og den

størrelse, hvor der konstant er behov for at bringe nyindkøbte virksom-

hastighed, hvormed de blev indført, skete ikke uden problemer hos

heder ”up to speed”, samtidig med at de andre virksomheder også

Radiometer. Amerikanere er ikke verdens mest tålmodige folkefærd,

fortsat skal videreudvikles, er der et behov for en enorm lærerstab til at

og omlægningerne startede en måned før den endelige overtagelse,

forestå træningen. Det problem har Danaher løst ved at stille et krav til

med det mål at have gennemført væsentlige ændringer i løbet af det

alle ledere og specialister, at de ikke alene skal være trænet i de værk-

første år. For en virksomhed som Radiometer, med en stærk kultur,

tøjer, der er relevante for deres dagligdag, men de forventes også at be-

bygget op gennem mange år, og funderet på mange års succes med

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

forretningssystem

både produkter og økonomiske resultater, var medarbejdernes naturlige

men processen med at gøre den nye hverdag til en naturlig arbejdsform,

reaktion: ”Hvorfor skal alt nu gøres på en ny og amerikansk måde, når vi

uden konstant at have ønsket om at komme tilbage til de gode gamle

har klaret os helt fint med de hidtidige metoder og værktøjer”? Specielt

dage i baghovedet, den tog nok 3-4 år. Undervejs kunne man faktisk

omlægningen til Lean, som i første omgang betød en total revolution

følge den følelsesmæssige ændringsproces, som mange af de involve-

i produktionsområderne, hvor de hidtidige opfattelser af hvordan man

rede medarbejdere gennemlevede, og som kan beskrives i nogle faser: Fase 1: Modstanden imod forandring, hvor man overvejede, om man

bedriver produktion blev vendt på hovedet og vredet rundt, var svær at

forstå og få bredt accepteret. Skeptikernes opfattelse var i starten af

vil være med eller ej. Alle ændringer skulle styres fra toppen. Fase 2: Man gennemførte de fysiske ændringer med at flytte rundt

omlægningsperioden, at her havde Radiometers ledelse fundet en ny og smart måde at få medarbejderne til at løbe hurtigere og knokle mere.

Også uden for produktionsområdet, i administration og produktudvikling,

og lave tavler og deltage i tavlemøder etc. Stadig nødvendigt med en tæt styring fra toppen. Fase 3: Der, hvor det ikke fungerede som det skulle, klagede man

hvor der blev etableret tavler med mål og performance, og igangsat daglige eller ugentlige tavlemøder, oplevede man ofte nogenlunde den

over stress og alt for hurtige forandringer. Mismod i gruppen

samme reaktion. I bedste fald blev tavlerne set som en unødvendig

over egen dårlig performance. Man begyndte nu selv at tage

og ligeledes som en ubehagelig udstilling af de problemer, man måtte

initiativ til nogle problemløsninger. Fase 4: Man fik løst nogle problemer og oplevede pludselig at det

have.

Hvad hjalp forandringsprocessen igennem? den periode hjalp Radiometer helskindet igennem denne periode, vil jeg

især fremhæve følgende:

• •

•

ringer blev nu genereret nedefra. Fase 5: Man glemte, hvordan det var før. Nu var det måden at

Hvis undertegnede her 10 år efter skal forsøge at gøre op, hvad der i

•

begyndte at fungere. Stor glæde hos alle. Mange forbed-

arbejde på. Forbedringer af processer og problemløsninger var nu en naturlig del af alles daglige arbejde.

Vi havde nogle ejere, som kendte ledelsesværktøjerne til bunds, og som var faste i troen på, at de også ville kunne give Radio-

Først ved fase 5 kunne man tale om, at der var skabt en ægte kultur-

meter et løft.

ændring,

Vi havde nogle ejere som tydeligt bekendtgjorde for alle, at disse værktøjer skulle indføres så hurtigt som overhovedet muligt.

Simpelt – just do it

Danaher kunne på stort set alle områder stille med gode eksem-

Radiometer har oplevet en omlægning til ”Danaher modellen” i lighed

pler fra andre virksomheder i koncernen, som benchmark, hvis

med den proces, som alle andre Danaher virksomheder har gennemgå-

man skulle tvivle på realismen i de ofte ambitiøse mål, der blev

et, formentlig med nogle tilpasninger til de enkelte landes og virksom-

stillet op.

heders specielle forhold. I Radiometers tilfælde var f.eks. forholdet til

Radiometers ledelse besluttede fra starten at gå 100% ind i gen-

fagforeninger og tillidsrepræsentanter noget af det, Danaher var meget

nemførelsen af ændringerne uden at diskutere om det nu også

fremmede overfor. Jeg er sikker på, at langt de fleste af virksomhederne

var realistisk eller nødvendigt.

har oplevet overgangen til Lean og DBS som en voldsom ændring af

Radiometers ledelse brugte de første år al den tid, der var nød-

deres arbejdsmåder, en ændring, der kræver en stor ledelsesindsats.

vendig på at informere om - og ikke mindst involvere alle med-

Men også virksomheder uden Danaher lederskabet vil kunne gøre

arbejdere i - de ændringer, som ville forandre deres hverdag.

nøjagtig det samme, hvis de beslutter at gøre det. Der er ikke nogen af

Produktionsomlægningerne blev gennemført af medarbejderne

Danaher’s principper, der er patenteret eller er hemmelige, og ledelses-

selv. De flyttede selv om på maskiner og arbejdsborde og de

principperne og værktøjerne er for de flestes vedkommende enkle og let

udfyldte selv de første kanban-kort. Nye arbejdsrutiner i admi-

forståelige.

nistrationen blev på samme måde planlagt og dokumenteret af

En succes med at bruge modellen stiller til gengæld krav, især til den

dem, der skulle leve med dem efterfølgende, og samme model

øverste ledelse. De skal have en fast tro på, at disse værktøjer vil være

blev anvendt overalt. Specielt involveringen gennem deltagelse

de rigtige for deres virksomhed, så fast en tro, at de holder benhårdt

i kaizen events, hvor idéer til forbedringer blev genereret og

fast i gennemførelsen af dem, også igennem de perioder, hvor værk-

i mange tilfælde også implementeret, blev nogle af de gode

tøjerne endnu ikke fungerer optimalt. Hvis man på de tidspunkter viser

oplevelser undervejs, som var med til at holde gejsten oppe, når

tvivl om metodernes holdbarhed, i stedet for blot at bede organisatio-

der var problemer undervejs.

nen om at løse problemerne med de rigtige værktøjer, så er slaget tabt. Det andet grundlæggende krav til den øverste ledelse er, at de skal

Nogle typiske faser i forandringsprocessen

afsætte den nødvendige tid og energi til i dagligdagen at følge op på at

Der er for mig ikke tvivl om, at uden den faste vilje til at gennemføre en

værktøjerne anvendes korrekt, og det i en grad, som de formentlig ikke

omlægning og uden den fornødne støtte fra erfarne Danaher folk, når

har været vant til tidligere. Danaher metoden er rimeligt simpel, men

tingene ikke helt gik som de skulle, så havde der været mange mulighe-

den giver ikke kortere arbejdsdage for ledere på alle niveauer.

der undervejs for at give op og gå tilbage til de gamle, gennemprøvede

Danaher udtrykker selv en del af deres opskrift således:

metoder. Omlægningen er ikke sket på ét år. Meget skete det første år,

”It’s not what we do, it’s the fact that we do it!”

Diskussionsoplæg: Hvad skulle forhindre andre danske virksomheder i at øge deres lønsomhed ved at efterligne Danaher modellen? Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Vil du være med til at gøre vores kunders hverdag mere enkel? Vi søger erfarne business processkonsulenter og projektledere Bliv en del af Think Simple – et af Nordens største lean-programmer og et projekt med strategisk topprioritet i Danske Bank. Du bliver en del af en intern konsulentenhed, der arbejder på tværs af de lande, hvor Danske Bank er repræsenteret. Målet med Think Simple er at give vores fem millioner kunder endnu bedre oplevelser ved hjælp af enkle, pålidelige processer. Så du og 90 kolleger kommer til at spille en strategisk vigtig rolle i at forme en mere simpel og kundefokuseret bank.

Læs mere, og ansøg online på

danskebank.com/karriere

forandringsledelse

MELLEMLEDELSE I FORBEDRINGSKULTUR - Snubler jeres Lean-indsats i ledernes tre faldgruber?

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

forandringsledelse

David Hansen, DTU Management Engineering & Resonans A/S, dh@resonans.dk Rasmus Jørgensen, Novo Nordisk A/S, rjq@novonordisk.com

Lean er kommet for at blive. I over et årti har produktions- og serviceledelse i hele verden taget Toyotas produktionssystem til sig for at øge effektivitet og skabe løbende forbedringer. Japanske termer som kanban, muda og kaizen er ved at være mainstream sammen med forståelsen for floweffektivitet og visuel ledelse. På trods af dusiner af gode Lean-bøger om værktøjer og metoder, masser af casebeskrivelser, samt dygtige Lean-specialister i virksomheder og konsulenthuse, står det centrale spørgsmål stadig tilbage: Hvordan skaber vi medarbejderdreven forbedringskultur? Der mangler ganske enkelt viden om, hvordan man integrerer forbedring i arbejdet, og hvordan man forankrer den kulturforandring, der skal til. Denne artikel præsenterer et bud på, hvordan medarbejderdreven forbedringskultur kan gribes an, nemlig ved at sætte fokus på mellemledernes rolle, her bredt betragtet som afdelingsledere og førstelinje-ledere. De er nemlig i en position, hvor de kan være nøglen til at integrere drift og løbende udvikling. Men det kræver, at de formår at skifte fokus fra at løse daglige problemer til i stedet at opbygge og facilitere forbedringssystemer, hvor det er medarbejderne, der lykkes med at skabe løbende forbedring. Med udgangspunkt i et forskningsprojekt på en Novo Nordisk fabrik

1. Faldgrube: Tiden bruges på drift Mellemlederes tid udfyldes af driftsopgaver, og ofte foregår forbedringsprojekter kun som ekstraordinære aktiviteter adskilt fra det daglige arbejde.

Det kan ikke undgås, at der en gang imellem opstår problemer, det er nødvendigt at løse inden for mellemledernes ansvarsområder. Når lederen selv hovedkulds kaster sig over problemløsningen, bliver det ofte til kortsigtede løsninger, som vi kalder brandslukning. Derfor er mere proaktiv problemløsning blevet en del af mellemlederens opgaver, men ofte er formålet og ansvaret ikke tydeligt afklaret. I Lean terminologi anvendes begrebet ’Genchi Gembutsu’, der betyder, at gå ud og få syn for sagen hvor det sker, kontra det at arbejde distanceret med sagen. Dette ideal leder dog ofte mellemledere til at overengagere sig i forbedringer på det operationelle plan. For en handlekraftig mellemleder kommer hurtigt til at engagere sig i de konkrete opgaver, såsom at flytte maskiner eller lige at ændre på en procedure. Dette kan opsummeres til endnu en faldgrube: Mellemlederens problemløsningsfokus bliver for operationel. Derved glemmer de at udvikle rammerne for, at deres medarbejdere selv kan løse problemerne. Ledernes vigtigste opgave burde være at gøre det muligt for deres medarbejdere at performe, også når det drejer sig om forbedringer.

illustreres hvordan mellemlederne kan sættes i stand til at være nøglen til succesfuld forbedringskultur.

2. Faldgrube: Fokus bliver for operationelt

Mellemlederens faldgruber i forhold til forbedringskultur

Mellemlederne kommer til at fokusere på selv at levere de operationelle forbedringer og glemmer at udvikle rammerne for, at deres medarbejdere selv kan løse problemerne, altså det taktiske.

Tid er den største mangelvare for de fleste ledere. I mellemlederens travle arbejde med at levere, så er hylden med tid til forbedring næsten altid tom. Ledere på det operationelle plan har travle hverdage, og ofte er den ultimative fokus at udføre de opgaver, der holder driften kørende. Deres arbejdsopgaver er mange og spændvidden stor: Rapportering af data, afholdelse af tavlemøder, håndtering af driftsproblemer, udviklingssamtaler med medarbejdere, koordinere ad-hoc opgaver, håndtere kvalitetssager, osv., osv. Dette kan opsummeres til en velkendt faldgrube, der står i vejen for at mellemledere kan drive forbedringskultur: Tiden bruges på drift.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Når mellemlederne kommer til at fokusere på at løse de operationelle problemer selv, så giver det naturligt nok et yderligere pres på at optimere brugen af tiden. Når et problem opstår, kan det derfor friste at få det løst hurtigst muligt, snarere end at bruge det som anledning til dybere læring og bedre root-cause afklaring, så problemet ikke dukker op

forandringsledelse

igen. Enhver forretningsudfordring er en oplagt anledning til medarbejderudvikling, hvis medarbejderne får støtte og coaching undervejs. Men når tiden er knap, kan dette glippe, og vi får dermed en tredje faldgrube: Mellemlederne fokuserer på kortsigtede resultater frem for læring og medarbejderudvikling.

3. Faldgrube: Resultater frem for læring Mellemledernes rolle ved forbedringer er ikke forstået og klart defineret. Derfor drejes fokus mod at løse operationelle problemer, fremfor at øge medarbejdernes forbedringskapabilitet gennem systemiske forbedringer.

Løsningen er et designet forbedringssystem Så hvad er løsningen, når mellemlederens arbejde ofte er organiseret, så det leder til de tre faldgruber? For at opnå succesfuld mellemledelse i en forbedringskultur må tre kriterier dermed gælde for løsningen: 1) Den skal skabe tid til forbedringsarbejde, så det ikke bliver opslugt af driften. 2) Den skal støtte mellemlederen i at skabe rammerne for forbedring, så det er medarbejderne der er udførende. 3) Den skal lægge op til langsigtet læring og medarbejderudvikling, ikke kortsigtet rationalisering. Vores bud på en løsning er at designe et forbedringssystem, der understøtter mellemlederne i at undgå faldgruberne og at få frirum til at udvikle deres medarbejderes forbedringsindsatser. Med et designet forbedringssystem mener vi et gennemtænkt koncept for, hvordan forbedringsarbejdet udføres, støttes og udvikles. En Novo Nordisk afdeling har de seneste år arbejdet målrettet på at skabe rammer og rum for at støtte mellemlederne i at skabe forbedringskultur. Ved at organisere et taktisk forbedringssystem, som de deltager i med en fast frekvens, får mellemlederne anledninger til at minde hinanden om, hvordan de undgår faldgruberne og muligheder for at koordinere forbedringsindsatser på tværs af ansvarsområder.

Billede 1: Sammenhæng mellem driftssystem, operationelt- og taktisk forbedringssystem.

etablere et taktisk forbedringssystem, baseret på deltagelse af alle afdelingens ledere, ud fra følgende tre guidende principper: 1.

Det taktiske forbedringssystem skal organiseres, så lederne kan få et frirum fra den daglige drift til at arbejde med forbedring.

Lederne skal engageres i projekter, der forbedrer rammerne for medarbejdernes operationelle forbedringsarbejde.

Lederne engageres ud fra deres individuelle styrker og lyst.

Dermed har DMS Production arbejdet målrettet på at skabe en fælles fokus blandt områdets ledere på at etablere medarbejderdrevet forbedringskultur, baseret på lyst frem for pligt.

Organisering af det taktiske niveau Afdelingens ledergruppe får frirum til det taktiske forbedringssystem med jævne mellemrum. 4 gange om året samles alle lederne for at arbejde sammen en hel dag, kaldet DMS PS Day. På de dage afholdes workshops og deles viden, hvor ledernes opgave er at deltage aktivt i forbedringsprojekter. Derudover er to timer om ugen allokeret til at arbejde med projekterne, hvor interessenter kan være med eller uden en konsulent. PROJEKTTID DMS PRODUCTION SYSTEM DAG

Etablering af et taktisk forbedringssystem hos Novo Nordisk Igennem en 3-årig periode har Novo Nordisk - Device Manufacturing and Sourcing (DMS) - arbejdet med at engagere mellemledere i forbedringsarbejde gennem et designet forbedringssystem. Det omtalte forbedringssystem er delt i to niveauer: Et operationelt forbedringssystem, der foregår på daglige tavlemøder, problemløsningsmøder og i

PROJEKTTID O

DMS S PS S DAY

MEETING ROOM 24A ACTIVITY DEVELOPMENT TIME GROUP WORK USE STAKEHOLDERS IN HOUSE

WORKSHOPS W. FACILITATOR TO DEVELOP ACTIVITY ACTIVITY STATUS PORTFOLIE EVALUATION

problemløsningsaktiviteter, og et taktisk forbedringssystem, der har til formål løbende at udvikle rammerne for det operationelle forbedringssystem. Mens der er et stort udvalg af litteratur om det operationelle forbedringssystem, så mener vi, at viden om hvordan et taktisk forbedringssystem kan designes, er mangelfuld, og netop det taktiske forbedringssystem kan være nøglen til at aktivere mellemledere i at skabe forbedringskultur. Billede 1 viser hvordan de to systemer kan anskues i forhold til den daglige drift. Novo Nordisk DMS Production har de seneste år arbejdet med at

Billede 2: Projekttiden er de to ugentlige timer afsat til forbedringsprojekter, og DMS PS DAYs er fulde dage væk fra fabrikken, der bruges på workshops.

Inspiration til nye initiativer stammer dels fra ledernes egne behov, dels fra konsulenter og dels fra studieture og netværk. Men alle løsninger tilpasses DMS før de adopteres. Tilpasningen sker med udgangspunkt i princip nr. 2, og det kan kun lykkes succesfuldt, hvis medarbejderne er med til at designe forandringen.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

forandringsledelse

To eksempler på taktiske forbedringsprojekter

sterende overleveringsproces og -tavle ikke gav særlig gode muligheder

Adskillelsen mellem det taktiske og operationelle forbedringssystem har

for løbende forbedring. Han gik derfor i gang med at forbedre overleve-

gjort det muligt at undgå alle tre faldgruber. Det taktiske system sikrer

ringsprocessen sammen med udvalgte medarbejde. Medarbejderne fik

nemlig fokus på, at udvikle rammerne for at medarbejderne kan lykkes

fremstillet nyt træningsmateriale og trænede alle kollegaerne til en ny

med forbedring, i stedet for at lederne selv udfører alt arbejdet. Her er

rolle, hvor medarbejderne bliver mere aktive i overleveringsprocessen.

to eksempler på projekter foretaget på det taktiske forbedringsniveau.

Derved kunne lederen træde ud af de operationelle processer og få øget tid til at coache, facilitere forbedringsarbejde og at støtte medarbejder-

MANAGER PARTNER UP

udviklingen.

Dette projekt opstod på baggrund af hverdagens begrænsning, hvor

Dette eksempel viser, hvordan et taktisk blik for forbedringsproces-

det ikke var muligt for mellemledere at skabe tid til et afbalanceret

serne kan øge fokus på læring hos medarbejderne og dermed minimere

arbejdsliv og samtidig overskud til at støtte medarbejderne i forbed-

risikoen for den tredje faldgrube.

ringsarbejdet. Lederne reflekterede derfor over, hvordan de kunne løse dette. Efter en workshop kom en løsning: Ved at finde en partner og at

Hvad skal der til for at komme i gang?

opdele ledelsesrollen mellem en operationel rolle (Front office) og en

De ovenstående projekter kunne kun finde sted, fordi afdelingslederen

administrativ rolle (Back office) kunne de optimere overskud og støtte i

havde fokus på at udvise tillid og at støtte mellemlederne i selv at

forbedringsarbejdet. Før havde de begge skulle løfte alle opgaver hele

forme deres forbedringer. Hvis afdelingslederen var faldet i faldgruben

tiden, hvilket betød, at de ikke kunne nå, hvad de skulle. Løbende bliver

om udelukkende at fokusere på operationelle forbedringer, så var det

de to rollers opgaver afstemt og holdt opdaterede på rollekort, som kan

taktiske niveau ikke blevet skabt. Udfordringen er, at mellemledere

ses af billedet.

på alle niveauer både skal have øje for drift og udvikling. Det kan kun

BACK OFFICE • • • • • • • • • • • • •

PS TIME GODKENDELSER SPIL-ARBEJDE PLANLÆGNINGSMØDER PLANLÆGNING AF WS MODUL PERFORMANCE RAPPORT RUNDVISNINGER (IO OG ANDRE) KURSUSTILMELDINGER GODKENDELSE AF OPDATERINGER EGEN ISOTRAIN NC-3, QAP, CR-6 UDSKRIV PAST DUE LISTE SIKRE BEMANDING OVER 7 DAGE ARRANGERE OVERLEVERING FOR PARTNER UP

FRONT OFFICE • • • • • • • •

SHOP FLOOR PRESENCE T- OG K-KORT PROCESKONFIRMERING (Audits) SPL-ARBEJDE (3c OG 3cPLUS) PRIORITERER EKSTRA-OPGAVER POINT OF ENTRY TIL PRODUKTIONEN KONTROL AF OPSTART KLAR TIL NÆSTE UGE (LAVE OPSTARTSSED DEL?) • EHS RUNDERING • TAVLEMØDER (24/24, GO-C, AFD., WARROOM) • (BACKOFFICE)

Billede 3: Ansvar for Back office rollen og Front office rollen. Dette er ikke en statisk eller generisk fordeling, men et udtryk for den situation, de to ledere stod i på det pågældende tidspunkt.

Denne løsning ledte både til større arbejdsglæde for lederne, mere effektiv ledelse på grund af færre daglige omstillinger og mere tilfredse medarbejdere, der fik bedre støtte og mere nærværende ledere. Medarbejdernes daglige problemløsning har fået bedre støtte efter at én leder er dedikeret til indsatsen i stedet for to, der ikke havde tid. Eksemplet her illustrerer, hvordan det at designe et taktisk forbedringssystem kan sætte fokus på at øge forbedringskompetencen på arbejdspladsen – i modsætning til kun at løse operationelle problemer. Derved minimeres risikoen for den anden faldgrube. Det taktiske niveau blev i dette tilfælde støttet af en intern konsulent, der faciliterede processer og hjalp med håndtering af praktiske opgaver, men initiativet og løsningerne kom direkte fra de implicerede ledere.

OVERLEVERINGSTAVLE I lang tid havde en gruppe teknikere fulgt den samme overleveringsproces og anvendt samme tavle, der stammede fra en tid, hvor opgaverne var nogle andre. Under en DMS PS udviklingsdag gik det op for den

effektueres ved at understøtte medarbejderes initiativ og kreativitet. En løsning er at skabe et innovativt rum baseret på jævnlige møder, og dermed skabe tid til refleksion og forbedringsarbejde. Dermed kan et taktisk niveau skabes. Ledergruppen hos DMS Production fik undervejs i deres udviklingsrejse to erkendelser: - Gennemførelse af forbedringsaktiviteter er lige så vigtige som afvikling af drift, og det er nødvendigt at træffe beslutning på ledelsesniveau om at give plads til begge dele. Samtidig skal der ikke bare lægges flere opgaver på paletten, det skal ske ved at skabe et rum med tid og plads til kreativitet og innovation. - Roller og ansvar i de forskellige organisatoriske lag skal defineres i forbindelse med forbedringsaktiviteter, og alle skal bidrage der, hvor deres indsats giver størst værdi. Det betyder, at mellemlederne skal forstå, at deres ansvar for forbedringer både foregår på et operationelt og et taktisk niveau, og at sidstnævnte handler om at muliggøre og understøtte, at medarbejderne skaber forbedringer.

Mere læsning Toyotas tilgang til ledelse er beskrevet godt i Liker og Convis bog The Toyota Way to Lean Leadership fra 2011. Hvis du er nysgerrig efter endnu mere viden om ledelse af det operationelle forbedringssystem, så giver Rother’s Toyota Kata fra 2010 praktisk indsigt. Den styrkebaserede tilgang til ledelse, som denne artikel har været meget inspireret af, er uddybet i Brun & Ejsings Styrkebaseret Ledelse fra 2010, som stærkt kan anbefales. Jeffrey K. Liker & Gary Convis, The Toyota Way to Lean Leadership, MacGraw-Hill, 2011. Pernille H. Brun & Mikkel Ejsing, Styrkebaseret Ledelse, Dansk Psykologisk Forlag, 2010. Mike Rother, Toyota Kata – managing people for improvement, McGraw-Hill, 2010.

ansvarlige leder, at opgavekompleksiteten var steget, og at den eksi-

Diskussionsoplæg: I hvilken grad kan I genkende de 3 faldgrupper der nævnes i artiklen? Del gerne Jeres erfaringer. Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

TWI 2014

conference June 17th - 18th

Copenhagen Visits to Novo Nordisk Danske Bank Pre-conference full day event: June 16th ”Introduction to TWI”

After-conference course with Certificate from TWI Institute: June 18th - 20th ”TWI / Job Instruction” or ”TWI / Job Relations” Price for conference including dinner and book. Untill March 18th: € 1280,Untill April 18th: € 1440,After April 18th: € 1600,-

your value adding networ k

this years theme

”RESULTS THROUGH STABILITY” key note speakers

ART SMALLEY art of lean PATRICK GRAUPP twi institute SAM MACPHERSON lean leadership academy case presenters from

DANSKEBANKC1000 FOSSKOPENHAGENFUR LEGONOVONORDISK POSTDANMARKTULIP

www.twi-conference.com

simulering

Resource planlægning af Bispebjerg Hospitals akutmodtagelse ved hjælp af simulering Josefine Due, Projektleder, Bispebjerg Hospital, josefine.due@regionh.dk Peter Jacobsen, DTU Management Engineering, peja@dtu.dk, Redaktionen Effektivitet

Bispebjerg Hospital skal ombygges som et led i den overordene hospitalsstruktur. Det er en kompliseret proces, da en del af det eksisterende bygningsareal på Bispebjerg er fredet. Det nye hospital vil være en fusion af det nuværende Bispebjerg Hospital, Frederiksberg Hospital, Psykiatrisk Center København og Bispebjergs Børne- og ungdomspsykiatri. Projektet hedder ”Nyt Hospital og Ny Psykiatri Bispebjerg”. Opbygning af den nuværende skadestue til en ny akutmodtagelse er en del af projektet. Denne artikel har fokus på akutmodtagelsen. Projektet er udført i et samarbejde mellem ”Bispebjerg Projektet” , byggeorganisationen tilknyttet Bispebjeg Hospital og DTU Management Engineering.

etc. ved for eksempel en ændring i patienttilgangen. Simulering er på den måde et fantastisk og dynamisk værktøj til dimensioneringen af den fremtidige afdeling.

Et overblik over projektet Før en ny akutmodtagelsen kan tegnes, udformes og indrettes i detaljer, foretages en grundig analyse. Målet med denne er at vurdere nogle af de kritiske parametre, såsom antallet af ledige senge, antal røntgenværelser, antal medarbejdere, etc. Sammen med Bispebjerg Hospital blev det besluttet at fokusere på følgende: (1) triage, (2) et 48-timers område, (3) andre afdelinger og (4) røntgenafdelingen. Når en patient ankommer til akutmodetagelse foretages en triagering. Triage er et system, der er beregnet til at give en hurtig diagnose af patientens tilstand og vurdere situationen og derefter tildele en triage-farve til patienten. Systemet har fem farver; rød, orange, gul, grøn og blå. Farven indikerer sværhedsgraden af patientens tilstand og er med til at bestemme den maksimale ventetid, patienten kan forvente at vente, inden behandlingen starter.

Samfundet efterspørger mere tidssvarende hospitaler, der tilbyder de mest optimale patientbehandlinger og samtidig holder driftsomkostningerne så lave som mulige. I det foreliggende projekt er der benyttet discrete-event simulering, det vil med andre ord sige, at der opbygges en computermodel af den forventede afdeling, hvorefter der opstilles forskellige scenarier. Ved at simulere disse scenarier kan man undersøge resourcebehov, ventetider,

Tabel 1: Maksimal ventetid inden behandling starter.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

simulering

Ifølge Tabel 1, kan en blå patient forvente at vente ialt op til 4 timer,

nogle dage. Observationerne gav en grundlæggende forståelse for den

imens en rød patient bliver behandlet omgående. Et af de primære mål

hverdag, der skulle simuleres. En akutmodedtagelse er et kompliceret

med triageringen er at sikre at patienter med akut behandlingsbehov vil

system, som kan være svært at analysere. Den har åbent 24 timer i

modtage denne hurtigst muligt.

døgnet, syv dage om ugen, 365 dage om året. Da det er en akutmod-

Fremtidens 48-timers område er til observation. Her venter patienten

tagelse, er der ankomster på enhver tid af døgnet. Man har imidlertid

på, enten at blive sendt videre til specialiserede afdelinger eller at blive

et stort databasemateriale, som muliggør en nogelunde forudsigelse af

sendt hjem, hvis dennes tilstand er stabil nok. Det sikrer, at patienten

patientankomster.

bliver sendt det rigtige sted hen. Nødvendige ressourcer (senge, med-

Det beregnes at omkring 140 antal patienter vil besøge akutmod-

arbejdere, o.fl.) i dette område er det primære fokus for nærværende

tagelsen dagligt og omkring 90 patienter i weekenderne. Skadestuen

analyse.

skal derfor være i stand til at kunne modtage dette antal og have de

De andre afdelinger står for sygehusenheder, der ikke indgår i denne

nødvendige personaleressourcer for at kunne udføre en optimal ydeevne

analyse. De kan for eksempel være afdelinger for kardiologi, almen ki-

uden at afvise nogen patient. Figur 2 viser forskellen i patient-ankom-

rurgi osv. De patienter, der forventes at blive tildelt en seng i 48-timers

ster mellem ugens syv dage.

området i fremtiden, optager senge i disse afdelinger i dag. Røntgenafdelingen servicerer hele hospitalet. Der sættes yderligere fokus på at estimere det optimale antal scanningsenheder der er behov for. Det er nødvendigt for at opfylde hospitalets behov med hensyn til antal patienter og ændringer i efterspørgslen.

Simuleringsprocessen Simuleringsprogrammet MedModel® blev brugt som discrete-event simulering. Formålet med projektet var at fastlægge antallet af sengepladser og sygeplejersker i 48 –timers afsnittet. Simuleringen er her et brugbart værktøj, idet der kan laves forskellige ”what-if” scenarier for at understøtte det endelige antal. Projektet startede med en afklaringsfase, hvor man i samråd med personalet afdækkede hvilke data, der var behov for. Samtidig var det også vigtigt, at projektdeltagerne forstod arbejdsgangene på akutmodtagelsen. Derfor optrådte projektdeltagerne som ”fluen på vægen”

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Figur 2: Gennemsnitlige patientankomster indenfor et døgn.

simulering

Som Figur 2 viser, er den travleste tid mellem ca. 12.00-16.00. Figuren viser også at ankomstfordelingen er rimelig ens for ugens dage. I projektets næste fase blev der optegnet patientflow for de enkelte patienttyper. Når en patient ankommer til akutmodtaglsen triageres patienten som tidligere anført i 5 patienttyper. De enkelte patientflow blev sluttelig verificeret af personalet på Bispebjerg Hospital. I projektets tredje fase opstillede vi en simuleringsmodel. På ugentlige møder med vejleder og personalet på hospitalet blev de enkelte modeltiltag/scenarier samt resultater diskuteret og justeret. Der blev gennemført en række sensitivitetsanalyser for at måle hvor robust modellen var, samt undersøge hvorledes modellen reagerer ved variation af

Figure 2: De vigtigste påvirkninger, antal senge og plejere har på procesen i skadestuen.

en parameter. Simuleringsmodelen blev eksperimenteret med hensyn til forskellige scenarier, for eksempel patient behandlingstid, mængden af andre opgaver, øget antal af patienter, patientens tilstand og afdelingernes åbningstider. Analysen er gennemført med hensyn til guideline, som minimerer patientens tid i det 48 timers område og ventetiden i systemet, som opretholder udnyttelsen af senge rettet mod 66% og udnyttelsen af plejepersonale så højt som muligt for at mindske omkostninger. Disse analyser viser, at processen er meget følsom overfor de forskellige scenarier. Udnyttelsen af plejepersonale har virkning på hvor lang tid patientens ophold i den 48 timers område varer, hvilket resulterer i en forøget udnyttelse af senge, og ventetiden i systemet stiger. Resultaterne viste, at ved at have flere ansatte plejere, kræves der færre senge op til et bestemt niveu. Målet med dette projekt var at identificere det antal senge og plejere, som det fremtidige 48 timer område og røntgenafdelingen bør indeholde. Efter en følsomhedsanalyse og identifikation af relationen -

mellem antallet af senge og plejere, blev mulige scenarier og kombinationer af senge og plejepersonale simuleret og opstillet - Herefter bliver det næste skridt for Bispebjerg Hospital at afgøre hvilken løsning, de synes er den optimale. Vi har med denne artikel vist, hvordan man kan anvende simulering til at understøtte beslutninger vedrørende det fremtidige design og dimensionering af en akutmodtagelse på et hospital. Med udgangspunkt i en computermodel af den forventede afdeling, blev der opstillet forskellige scenarier. For hvert scenarie så man på hvordan ændringer i patienttilgangen påvirkede resourcebehov, ventetider mv. Simuleringerne bliver således et effektivt beslutningsstøtteværktøj, når der skal designes hospitaler, der kendetegnes ved optimale patientbehandlinger samtidig med at driftsomkostningerne holdes lavest mulige.

Diskussionsoplæg: Benytter du også simulering i forbindelse med design og optimering? Deltag i debatten på www.effektivitet.dk under medlemsmagasin.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Medlemsmøde med fokus på stærk ledelse, produktivitet og arbejdsglæde effektivitet.dk afholder den 27. marts en spændende konference på DTU i Lyngby med temaet: Hvordan stærk ledelse kan øge produktiviteten og arbejdsglæden i din organisation. Det er også en unik mulighed for at networke med dygtige mennesker. Networking

På baggrund af to forskningsprojekter fortæller Kasper Edwards om hvordan social kapital og relationel koordination udfoldes gennem ledelse, og har stor betydning for produktiviteten.

Ledelse af andre - og af dig selv – Af Asger Rønnow Indlægget stiller skarpt på ledelse og tilbyder inspiration til hvilke elementer, der har betydning, når man er leder for andre. Ledelse har flere retninger og forskellige niveauer og med tidsdimensionen ind over, er der mange bevægelige dele at tænke ind i sin ledelsespraksis. Hvis det er udfordrende at lede andre, er det ingenting i forhold til at

Hvorfor er det så vigtigt at networke? Ved at networke bygger du

lede sig selv!!! Hvorfor kan det være svært, og hvilke idéer kan der være

en omgangskreds op af en gruppe mennesker, der har erfaring og

til at lykkes bedre?

kompetencer, du kan trække på. Hvis du networker aktivt, vil du

Asger Rønnow vil med udgangspunkt i mange års ledererfaring og fra

hurtigt opleve, at der er adgang til en hel masse knowhow, tips/tricks,

sin nuværende rolle som ledercoach belyse overstående muligheder og

talenter og særlige kompetencer, der ellers kan være svære at opdrive.

udfordringer. Han vil både inddrage og udfordre tilhørerne.

Networking kan også være nøglen til at udvikle din karriere, eller det

Asger har i en årrække været Senior Director - Global Logistics i Chr.

kan være en uvurderlig hjælp for dig, hvis du søger dytige medarbejdere Hansen, og hjælper idag ledere via sit firma Leading2Results. eller kollegaer.

Eksekvering gennem social kapital og relationel koordination – Af Kasper Edwards

Dato, tid, sted & pris

Eksekvering handler grundlæggende om at få tingene gjort! Men i vi-

27. marts kl. 13-16.

densarbejde er det, at få tingene gjort, ofte ikke simpelt hvor forskellige

DTU, Anker Engelunds Vej 1, 2800 Kongens Lyngby

faglige perspektiver støder sammen, og processen formes i takt med at

A rrangementet er gratis for medlemmer.

opgaven løses. Socialkapital og relationel koordination er to forskellige

For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms

perspektiver på, hvordan medarbejdere relaterer sig til hinanden, og

Tilmelding: www.effektivitet.dk

begge er vigtige elementer i høj produktivitet og arbejdsglæde.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Succesfuld omstilling gav logistikprisen 2013 til GN ReSound En gennemgribende og vellykket omlægning af virksomhedens logistikkoncept er baggrunden for, at høreapparatproducenten GN ReSound i Ballerup er dette års vinder af Den Danske Logistikpris. På bare tre år er det lykkedes GN ReSound at gennemføre en omfattende omstilling af virksomhedens Supply Chain fra en decentral struktur til globale standardiserede processer, så kunder over hele verden får lynhurtig levering og service af deres høreapparater. Grundelementerne i det nye logistikkoncept bygger på: ”Samme-dag levering” af standard høreapparater i Europa og USA, ligesom der er skabt et ”samme dag” reparations set-up for standard høreapparater til europæiske og amerikanske markeder. Når det gælder 100 procent kundespecifikke høreapparater (der sidder i øret) kan leveringstiden holdes på 5 dage, selv om produktionen af apparaterne foregår på GN ReSounds fabrik i Kina. I sin begrundelse for at tildele GN ReSound Logistikprisen 2013 fremhæver dommerkomiteen da også det bemærkelsesværdige i, at GN ReSound er lykkedes med at producere kundespecifikke apparater i Kina i et set-up, hvor leveringstiderne ikke afviger markant fra, hvad der kunne opnås ved produktion i Europa. Derudover udtrykker komiteen sin anerkendelse af, at GN ReSound har arbejdet succesfuldt med bl.a. lageroptimering og globale logistikaftaler, som eksempler på initiativer, der bidrager til at reducere både omkostninger og kompleksitet i processerne. ”Sammenfattende har GN ReSounds Supply Chain organisation udviklet en Supply Chain, som har flere innovative elementer samtidig med at der er skabt en fornøden infrastruktur til fastholdelse og fortsat udvikling”, som dommerkomiteen anfører i sin begrundelse.

Om GN ReSound GN ReSound beskæftiger ca. 3.000 medarbejdere på verdensplan. Virksomheden har hovedsæde i Ballerup og salgskontorer i mere end 25 lande samt distributører i mere end 80 lande verden over.

Om Logistikprisen Logistikprisen uddeles i samarbejde mellem effektivitet.dk og IDA Produktion & Logistik på den årlige logistikkonference. Prisen er indstiftet i 1994 og gives til en virksomhed som anerkendelse for at have arbejdet aktivt med logistik og opnået resultater, som er blandt de bedste i branchen.

De sidste 5 års vindere er: 2012: Vola A/S 2011: Region Hovedstadens Blodbank 2010:

LEGO System A/S

2009:

Linak A/S

2008:

Chr. Hansen A/S

Besøg GN ReSound på vores medlemsmøde den 4. februar og hør mere om baggrunden for prismodtagelsen - se mere på side 43.

Læs mere på www.logistikkonferencen.dk

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Factory Physics© Workshop Henrik Blichfeldt, Adjunkt / Ph.d. studerende, hbl@iti.sdu.dk Charlotte Pedersen. Lektor, chpe@iti.sdu.dk

Efter fly fra Billund til Stansted og 3 timers regnfuld venstrekørsel i lejet bil, nåede vi frem til den charmerende by Buckingham nordvest for London. Næste morgen den 7. november bød John Bicheno velkommen til Buckingham University og en 2-dags workshop om Factory Physics©. ”Factory Physics” konceptet er udviklet af Mark L. Spearman og Wallace

Variation bestemmer kapacitet, tid og lager Konceptet indeholder både modellerings- og diagnosticeringsværktøjer, som f.eks. Value Stream Mapping+. Herudover blev der i stor udstrækning arbejdet med Kapacitet, Udnyttelse og Variation, samt Cyklustid, Lagerstyring, Planlægning og S&OP. Der arbejdedes med 3 buffertyper til at absorbere variation, nemlig kapacitet, tid og lager. Udfordringen ligger i at afbalancere disse buffere i forhold til variationerne. Via reelle beregninger var det muligt at bestemme for eks. den optimale mængde WIP eller den optimale udnyttelsesgrad for en proces.

J. Hopp fra USA. Workshoppen blev ledet af Mark og Ed S. Pound, CEO

Workshoppens output

i Factory Physics Inc. og medforfatter på den nye bog ”Factory Physics

Workshoppen sigtede mod at vise, at man med relativt få beregninger

for Managers”.

og modeller kan kortlægge og analysere processer - specielt under hensyntagen til variation. Med udgangspunkt i 3 ligninger (Littles Law,

Hvad søgte vi?

Kingman’s Equation og Variance of Replenishment Time Demand)

Vi underviser begge ved Institut for Teknologi og Innovation, Syddansk

skabes et grafbaseret værktøj, der dels identificerer nuværende position,

Universitet i Odense, og søgte inspiration til udvikling af vore ingeni-

men også identificerer forskellige optimums. Yderligere blev der med

øruddannelser indenfor Produktion (P) samt Global Management and

udgangspunkt i forskellige beregningseksempler sat fokus på bereg-

Manufacturing (GMM). Vi har begge erfaringer med LEAN og Operati-

ning af den reelle kapacitet for derved at søge det rette gennemløb

ons Management, men har savnet konkrete værktøjer til at komme et

(Throughput) samt balancere den rette mængde varer i arbejde (SWIP).

niveau dybere rent beregningsmæssigt, og har set et stort behov for at

I forlængelse heraf blev begreber som CONWIP eksemplificeret bl.a.

simulere og konsekvensberegne optimeringsløsninger før implemente-

som alternativ til Kanban.

ring. Det behov vokser i takt med at industrien må tilpasse sig konkurrencekravene i et dynamisk og differentieret marked. Vi så workshoppen

Vort udbytte

som en god mulighed for at få afdækket dette potentiale.

Workshoppen har givet os et rigtig godt overblik og nogle meget håndgribelige værktøjer, som vi helt sikkert skal arbejde videre med, både

Workshoppens formål

ifht. studieretningerne, men også i praktiske cases i samarbejde med

Formålet blev lanceret således: ”At forbedre deltagernes intuition for

virksomheder. Budskabet skal helt klart lyde herfra, at Factory Physics

procesoptimering” - og absolut ikke at anvende matematik for mate-

ikke redder produktionen, men kan give et billede af, hvordan den ser

matikkens skyld. Det skal nævnes, at kurset var rettet mod managers.

ud, og ikke mindst hvilke sammenhænge der eksisterer. Datagrundlag

Forbedring af intuitionen handler om erfaring med konsekvensanalyse af

og dokumenterede processer er som ved LEAN og QRM en forudsæt-

valgte optimeringsløsninger. Det lyder måske simpelt, men det gik op

ning for at udvikle produktionssystemet.

for os, at flere af de ”optimale” løsninger faktisk var kontra-intuitive, og

Workshoppen foregik i et relativt højt tempo, så det er væsentligt, at

således ikke ville være blevet valgt ud fra ren intuition, som ofte baserer

deltagere har et vist niveau indenfor matematik og statistik. Yderligere

sig på en klassisk driftsøkonomisk forståelse. Det blev understreget, at

er det en forudsætning, at alle begreber indenfor operations manage-

Factory Physics, som tager udgangspunkt i Theory of Constraints, er be-

ment, inventory management, LEAN og TOC er kendte.

regningsgrundlaget for alle de kendte produktionsfilosofier som LEAN,

Vi vil helt sikkert arbejde videre med Factory Physics....

P-ing. og Cand. merc.

Civ. ing. Charlotte Pedersen,

Henrik Blichfeldt,

Lektor

Adjunkt / Ph.d. studerende

Specialer: LEAN, SCM og

Specialer: Operations manage-

business development

ment, simulering og teknologi EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Master of Science in Lean Enterprise Dagbog fra deltids MSc-uddannelsen på Buckingham University Karen Sejrsgaard-Jacobsen, SVP Lean Partner, Novo Nordisk A/S, Product Supply Devices and Supply Chain management, ksj@novonordisk.com

(Første del af dagbogen findes i Effektivitet nr. 1, 2013 og anden del i Effektivitet nr. 2, 2013).

Uge 6: Layout and TPM

forbløffende hvor mange ting, vi fandt på bare en times tid - luftfiltre,

Englændere holder sommerferie i august, viser det sig, så det betød, at

der ikke var skiftede, olie der lækkede - og en udstyrscheckliste der ikke

dette modul blev afholdt fra 29. juli til 3. august. Så opgaven fra DCAF

var brugt siden marts 2008…

Siden arbejdede os igennem de andre 8 af de 9 trin, somPlan i ræk9xvi Step TPM Improvement

modulet blev skrevet på en fokuseret uge i juli, så jeg kunne holde sommerferie med mine unger med relativt god samvittighed og kun en bog

kefølge er:

eller 2 med som ferielæsning.

THE MEASUREMENT CYCLE

Modulet var på SMC pneumatics i Milton Keynes, endnu en klassisk fremstillingsvirksomhed, der laver komponenter til bryggerier og andre automatiserede industrier.

Collect Process History & Performance Information

Mandag til onsdag lavede vi layout, som dels handlede om ergonomi for arbejderen - hvordan skal arbejdspladsen designes for at undgå nedslidning, dels handlede det om hvordan arbejdet kan og bør fordeles i en

Define OEE Measurement & Potential Review Progress

produktionscelle. Der indgik også et par øvelser - blandt andet i konceptet ’bucket brigade’, hvor der ikke er faste arbejdsopgaver per operatør, men at downstream operatøren hele tiden arbejder sig upstream, når hans arbejde bliver enten afsluttet eller overtaget af næste operatør i

Assess Hidden Losses/Waste. Set Improvement Priorities

kæden. Fordelen ved denne metode er, at der ikke er problemer med ubalance i opgaverne, til gengæld skal træningen af operatørerne være

THE CONDITION CYCLE Develop Future TPM Asset Care

THE PROBLEM PREVENTION CYCLE Develop Best Practice

Plan the Refurbishment, Spares & Manpower

Carry Out a Condition Appraisal

Carry Out a Critical Assessment of the Equipment

Improve

Low Cost/No Technical Support Solutions Solutions Cost Solutions

FEEDBACK

bredere. Vi gik også på shop floor med celle layout som fokus og observerede hvilke operationer, der foregik der. Min gruppe havde en kitting celle,

Og fik også lavet en fin plakat i A0 størrelse med vore observationer,

hvor dele kom fra lageret og blev gjort klar til at assembly kunne tage

som vi kunne præsentere for ledere og ansatte fra SMC om fredagen. Fredag blev nogle sendt på et lynkursus i TPM for service - det er lidt

over. Det interessante var, at sammenlignet med Moog, som vi var på i maj/juni, var der meget mindre ’panik’ at se, og indtrykket var, at det

ærgerligt, at ikke hele holdet kunne nå begge dele, men der er måske grænser for, hvor lange dagene kan være. Vi fik også svar på DCAF opgaven fra 1. DCAF modul, og her dum-

var en ’Lean’ virksomhed. Da vi studerede cellen nærmere viste det sig, at operatørens opgave primært bestod i at flytte dele fra en blå kasse til

pede jeg med 45 point, hvor 50 er minimum for at bestå. Det er jeg

en gul kasse, og så sætte dem på en hylde. Der var faktisk meget store

noget ærgerlig over, specielt fordi det var i mentordelen af opgaven,

potentialer for forbedring stadigvæk - interessant læring.

jeg dumpede. Her kan jeg måske lære at være mere vedholdende i min

Resten af ugen gik med en indføring i TPM - Total Productive Ma-

efterspørgsel efter mentoring. Der er gået for meget tabt i oversæt-

nufacturing, som underviseren Peter Wilmott helst vil kalde det. Det

telsen. Alt efter karakteren for assignmentet kan det være, at der skal

øjeblik det bliver kaldt maintenance, udløser man en masse potentiel

rework til.

konflikt omkring håndværker- vs. operatørarbejde og blanke blikke hos management, der i mange tilfælde ser maintenance som en udgift og

Assignment:

ikke en metode til at holde de langsigtede udgifter til nyinvesteringer

•

mics practice. Write a critical analysis of your findings, referencing

Han introducerede en 9-trins metode, der i virkeligheden tager ca.

appropriate theory or code. (40%)

4-5 måneder at gennemføre, men som vi prøvede i praksis på 2½ dage på udstyr hos SMC. Vores udstyr var en metalskærer, og 1. øvelse

Wear your ‘Ergonomics Spectacles’. Walk around a factory, office, warehouse, house and take 10 photos of either good or bad ergono-

nede.

•

Examine a cell, office or productive area that you are familiar with.

var ’spot the rot’. Normalt ligger det midt i processen, men da vi ikke

List the stages that you would go through in redesigning its layout.

kendte udstyret på forhånd, gav det god mening at gå ud og lave en

(You should select one framework or methodology – SLP, Area

kritisk assessment af udstyrets stand og generelle vedligehold. Det er

Layout, 3P). For each stage (a) critically evaluate the theory (b) deEFFEKTIVITET NR. 4 2013

scribe what you (and others) would do to redesign the area layout.

gene i var strategi, som skal drive de processer, der skal til for at levere

Include visual management and ‘socio-tech’ considerations. (60%)

det rigtige output, som igen skal drive hvilke organisatoriske strukturer,

(Service oriented students could do the same but considering the

der skal til for at levere value til kunden mest smertefrit og med færrest

‘Servicescape’).

mulige handovers. Fredag var afrunding og opsamling med John Bicheno, der så på de

Uge 7: Leadership and transformation

punkter, der ikke var dækket andre steder i løbet af ugen, og på opga-

Lige pludselig er der kun 3 moduler tilbage, og året er snart gået. Det

verne til dette modul. Næste modul er i Tjekkiet, hvor vi skal studere Supply chain - også et

gik pludselig stærkt! Det er også ved at være tid til at overveje emnet til næste års disser-

spændende emne.

tation - det må hellere være godt, for jeg skal ’leve med det’ i et år. Jeg

DCAF assignmentet blev bestået, og den foreløbige karakter for Layout

overvejer policy deployment - der er et stort potentiale for forbedring

og TPM var også bestået - det ser ud som om jeg kommer igennem.

her, idet linket nedefra og op sommetider er svært at se (hvordan bidrager et initiativ konkret til at forbedre et mål?). Men det er næste år - denne uge var det leadership and transforma-

Assignment: Answer any TWO of the following. Approximately 2.000 words on each.

tion, der stod på programmet, og Newsprinters International havde sagt

(Absolute max 2.500 on each). Give references. In each case you may

ja til at være værter for os. De er det største avistrykkeri i England, med

optionally give examples from your own organization, but do not limit

12 trykpresser, der kører hele natten for at trykke aviser i både egen- og

your answer to your own organization.

lønproduktion.

•

introduktion til Lean Leadership. Han har en 3-strenget approach til

Can we identify a set of personality traits common to all successful Lean leaders? Review and explain.

Mandag startede Dave Brunt fra Lean Enterprise Academy med en •

Discuss the relative strengths and weaknesses of various contingency models of leadership. Does context matter?

Lean Leadership, omkring purpose, people, process. Vi brugte noget tid på at undersøge, hvor vore respektive organisa-

•

The Talent question and implications for Lean leadership.

tioner var henne på rejsen, og mange af os er ved et vadested omkring

•

What are the patterns by which organizations and individuals resist and / or react badly to change?

leadership og leadership behaviors. Blandt andet talte han om split af problemløsninger i operationelt, value stream oriented og strategisk, alt

•

How can you shape or alter the organizational environment to help produce substantive and lasting Lean transformation?

efter hvilket niveau af organisationen, man befinder sig på. Tirsdag formiddag kom John Seddon forbi og talte om intervention

•

How do you make change stick?

theory. Han er altid en farverig person at høre på - blandt andet har han

•

What are key considerations when designing extrinsic reward systems in a Lean organization? How do you foster intrinsic motiva-

på en nylig konference udtalt at ”all that respect for people is horseshit”.

tion in a Lean organization?

Det gav naturligvis en del røre, men det han i virkeligheden sagde var, at respect for people er ikke en intervention - fix det system, som med-

•

Why do Lean teams often fail to reach their potential?

arbejderne kløjs i, og så kommer engagementet med som bonus.

•

Why and how must Lean leaders become adept at Learning?

•

In making decisions, what are good and poor practices for a Lean

Han talte også om normative loops, som handler om, at man ikke kan fortælle ledelseslaget, hvordan deres system fejler, man skal de-

leader?

signe lærings-loops, som de skal deltage i, så de kan se, hvad der sker - lytte på kundesamtaler, forstå de processer, der (ikke) virker i deres organisation. Meget spændende indlæg! De næste 1½ dag var dedikeret Frank Devine fra ’accelerated improvement’, der handlede om at implementere en continuous improvement culture. Han har en HR baggrund, så han talte meget om kommunika-

Nyheder i MSc in Lean Enterprise 2014 •

Når det nye hold starter på Buckingham Univer-

tion og facilitering - om de filtre, vi har i vores opfattelse, der gør at vi

sity i januar 2014, har uddannelsen samme struk-

ikke kan og vil høre argumenter, der er i modstrid med vores opfattelse

tur; men de 10 undervisningsuger fordeles over

af virkeligheden, og at man derfor som forandringsleder er nødt til at

14 måneder - mod 12 før. Samlet uddannelsestid

finde veje udenom filtrene.

er stadig 22 måneder, så der bliver kortere tid til

Der var også en interessant model omkring hvordan knowledge, skills

afsluttende afhandling.

and behaviour kun er det, der er ovenfor ’vandoverfladen’ - den synlige del af isbjerget. Under overfladen - og langt mindre synlig er self-image, beliefs&values og traits, som er meget sværere at påvirke og måle på.

•

men parallelle forelæsninger).

Men det er her, man bør lægge den store indsats omkring rekruttering, de synlige ting er meget nemmere at påvirke. Der var også en interessant faciliteringsøvelse, hvor vi i praksis prøvede at facilitere en diskussion under ret rigide regler. Den har allerede vist sig gavnlig i praksis - jeg prøvede den af under et møde efter hjemkomst, og forskellen var mærkbar. Torsdag var Steve Briault fra Landing Points forbi og tale om Lean

Valgfrie service forelæsninger (samme modul;

•

Enkelte forelæsninger fra ex-Toytota senior coach.

•

Altid nyt materiale!

Læs mere på www.effektivitet.dk under LEAN & OPEX - Kurser

organisational design. Han mente, at den rigtige rækkefølge at se tin-

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Grundlæggende stabilitet er fundamental for LEANs succes Kilde: Art of LEAN, oversat af Henriette Schultz, Freelance Journalist

Indledning Lean har kraftigt forbedret produktiviteten på mange produktionsvirk-

med kundernes efterspørgsel (takttid)”. Leans ophavsmænd skulle skabe begejstring fra disse tidlige kampe i

somheder og den værdi, de leverer til kunderne. Ydermere bobler op-

Toyota. Ingen sagde nogensinde, at det var en let proces at lave radikale

muntrende nyheder næsten dagligt op om firmaer, som bruger centrale

ændringer og forbedringer. Hvad Toyota lærte på den hårde måde er, at

principper af Lean og driver dem ind i ikke-produktions områder af virk-

man i begyndelsen af transformationen skal bruge masser af grundlæg-

somheden så som produktudvikling, indkøb, styring af værdistrømme

gende stabilitet, før man kan lykkes med de mere sofistikerede elemen-

og ingeniørarbejde.

ter af Lean.

På trods af disse triumfer sidder mange virksomheder fast i deres første anstrengelser med Lean. De prøver at skabe flow, men kan ikke

Leans implementeringsrækkefølge

komme i gang. Der er mange årsager til denne mangel på fremskridt.

Toyota har været modstræbende med at offentliggøre eller bare indvilge

Utilstrækkeligt lederskab, ressourcer eller engagement er et par af de

nogen i, hvad de regner for at være den rigtige måde at implementere

mest almindelige. Men en overset og tilbagevendende faldgrube, som

Lean på. Deres modvilje er forståelig grundet vores naturlige men-

jeg ser oftere og oftere, er manglen på ”grundlæggende stabilitet” i

neskelige tendens til at se efter en let vej ud eller kopiere svaret andet

fremstillingsprocesserne. Processerne kan ganske enkelt ikke køre, fordi

steds fra. Toyotas ledere har altid fastholdt, at TPS/Lean er et system

de centrale dele af udstyret ikke virker.

af tankegange, og at produktionsmedarbejderne bedst kan lære gennem ”learning by doing”. Når medarbejdere, der har været ansat længe hos

Toyotas tidlige kampe

Toyota, bliver presset, indrømmer de, at visse forhåndsbetingelser er

Taiichi Ohno, bagmanden bag Lean, udviklede dets kerneelementer

nødvendige, for at Lean implementeringen kan gå glat. Dette inkluderer

på Toyota Motor Corporation i Japan i perioden mellem 1950 og 1955.

relativt få problemer i udstyrets oppetid, tilgængeligt materiel med få

Igennem denne femårs læringsperiode lavede Ohno eksperimenter i de

defekter og en stærk ledelse ved samlebåndet. Og disse er præcis de

maskinfyldte produktionshaller, som han bestyrede. Hovedelementerne,

problemer, jeg ser, producenter stadig kæmpe med i dag.

så som takttid, produktionsflow, standardiseret arbejde, hurtig omstil-

Selvfølgelig ville vi aldrig kommer i gang, hvis vi forventede, at alle

ling og grundlæggende styringssystemer, blev alle testet og udarbejdet

problemerne blev løst. Det at implementere elementer af Lean vil elimi-

under hans tilsyn.

nere nogle af disse problemer. Derfor har vi et naturligt stadigt eksiste-

Desværre blev der skrevet meget lidt ned om, hvad Ohno gjorde. I

rende problem - hvor skal vi starte?

dag hører vi kun om Leans succeshistorier og de imponerende resulta-

Et hint kommer fra, hvordan Toyota arbejder med oversøiske leve-

ter af Toyota Production System (TPS). Fra interviews og samtaler, jeg

randører. Toyotas produktionskonsulenter følger normalvis (men ikke

havde med pensionerede ledere hos Toyota, får jeg imidlertid et andet

ukritisk) en implementeringsstruktur til at hjælpe med etableringen af

billede, som viser, hvor svært det var at etablere de grundlæggende

grundlæggende stabilitet, forbedre produktionsflowet, omlægge arbejdet

principper af Lean. Disse kommentarer er typiske overvejelser:

til takttid, udvikle styringssystemer og udjævne produktionen. Den

•

”Vores omstillingsproces var forfærdelig og tog nogen steder fra

egentlige rækkefølge af implementeringen afhænger af den nuværende

et til to skift at fuldføre. Derudover var kvaliteten af det første

tilstand og Ohnos ord fra for 50 års siden, som råder virksomheder til ”at

produkt aldrig særlig god.

starte der, hvor dit største behov er”. For mange producenter betyder det

”Vores præcisionsmaskiner var alle fra Tyskland eller USA. Vores

mere arbejde i den grundlæggende stabilitet, før de prøver at opnå det

gennemsnitlige oppetid var 50-60%, når den var bedst, og vi

perfekte flow.

kæmpede med den fremmede dokumentation og leveringen af •

•

oversøiske reservedele.

Grundlæggende stabilitet

”Vi havde aldrig de dele til produktionen, som vi behøvede, når

Hvad betyder grundlæggende stabilitet så? I den simpleste form inde-

vi behøvede dem. Materialerne var knappe, og vi lod til altid at

bærer det generel forudsigelighed og en konstant tilgængelighed med

lave for meget af den forkerte ting.

hensyn til arbejdskraft, maskiner, materiel og metoder - de fire M’er.

”Vores medarbejdere ville kun arbejde ved én maskine og arbej-

Under hver af disse grundlæggende byggesten af produktionen prøver

de på deres egen måde. Vi havde mange WIP’er i produktionen,

Toyota at etablere en konsekvent og forudsigelig proces, før de går videre

idet maskinernes hastigheder overhovedet ikke var synkroniseret

med de sidste elementer af flow og takttid. EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Årsagen er simpel. Uden at have fundamentale elementer som maskiners oppetid eller menneskelige ressourcer på plads kan man ikke køre en produktion og opnå perfekt flow eller skabe takttid. For eksempel forudsætter det, at der er et tilstrækkeligt niveau af udstyrets oppetid til stede for at kunne producere efter takttid og opnå det perfekte flow. Det samme gælder ved de resterende 4M’er. Hvordan ved man, at man har stabilitet nok i virksomheden til at arbejde hen mod mere flow? Svarerne afhænger af ens evne til at imødekomme at par essentielle krav: •

Har dit udstyr oppetid nok til at producere det kunderne efterspørger?

•

Har du nok materialer på lager hver dag til at holde din produktion kørende?

•

Har du nok uddannede medarbejdere til at håndtere den nuværende produktion?

•

Har du styr på definerede arbejdsmetoder så som grundlæggende arbejdsinstruktioner eller standarder?

Art Smalley Art Smalley har været heldig at være en af

Hvis svaret er et eftertrykkeligt ”nej” til et af disse spørgsmål, stop op

de få amerikanere, der i en længere periode

og løs problemet, før du fortsætter. Det at prøve at skabe et nøjagtigt

arbejdede for Toyota i Japan. Da han har

flow mellem produktionen og kundernes efterspørgsel med utrænede medarbejdere, ringe ledelse eller lidt lagerbeholdning til stede, er opskriften på katastrofe. Omvendt skal man lade være med at gå i fælden med at bruge disse spørgsmål som undskyldning for ikke at bevæge sig fremad. Husk, du

arbejdet både ved samlebåndet, vedligeholdt præcisionsudstyr og stået for projektledelsen, har han oplevet alle facetter af

behøver ikke perfekt oppetid for at efterkomme dine kunders efter-

produktionen i Toyota. Dette har, sammen

spørgsel. Hvis for eksempel tiden for at lave en vare er 60 sekunder,

med hans evner til at læse og skrive det

men din maskine bruger 30 sekunder på opstarten, så behøver du kun

japanske sprog, givet ham en stor indsigt i

lidt lagerbeholdning til at agere som buffer og en lidt mere end 50% bedre oppetid for at kunne begynde at etablere et bedre produktions-

TPS, som kun få i USA har. Efter Toyota var

flow, som passer til takttid. Den grundlæggende gode fornuft anvendes

Art også leder af Lean i en stor amerikansk

også på de fire andre M’er. For eksempel hvis produktionen kræver otte mennesker for at køre, og du konsekvent kun har seks mennesker trænet til at gøre jobbet, så har du et grundlæggende stabilitetsproblem.

Hvordan opnår man stabilitet?

virksomhed, som undergik et succesfuldt Lean implementeringsprogram. Derudover brugte han adskillige år som Lean ekspert for

For at opnå grundlæggende stabilitet skal man koncentrere sig om fire

det internationale konsulentfirma Mckinsey

hovedelementer tilsvarende de fire M’er.

& Company. “Der er en afgjort forkærlighed

1. Arbejdskraft Grundlæggende stabilitet starter med en veltrænet arbejdsstyrke. Heldigvis har medarbejdere en tendens til at kende deres job meget godt, ellers ville alle være i store problemer. Men i 1950’erne lærte Toyota

i verden til bare at bruge TPS-værktøjerne. Men det er nødvendigt at give det mere opmærksomhed for at løse systematiske

nogle grundlæggende teknikker om ledelse i produktionen, og hvordan

fremstillingsproblemer, hvilket vil generere

man forbereder færdighederne og evnerne af arbejdsholdende yderli-

resultater i virksomheden”

gere. Især tog de et industrielt træningsprogram til sig, som USA brugte i 2. Verdenskrig, kaldet Training Within Industry (TWI). Jeg havde tre specifikke jobtræningsværktøjer for arbejdslederne - Job Instruction, Job Methods og Job Relations. Hver bestanddel var et 10 timer langt kursus, hvor man lærte praktiske ledelsesfærdigheder. Job Instruction (JI) hvor arbejdslederne lærte, hvordan de skal planlægge for at have de rigtige ressourcer, de skal bruge i produktionen, hvordan de skal omlægge job-

Hør Art Smalley på TWI konferencen den 17.-18. juni. Se programmet på side 14.

bet til undervisning, og hvordan de skal oplære medarbejderne sikkert, EFFEKTIVITET NR. 4 2013

korrekt og samvittighedsfuldt. Job Methods (JM) lærte arbejdslederne

igen) buffer stock (lagerbeholdning til at dække afvigelser, som kan ske

at analysere jobs og lave simple forbedringer inden for deres kontrol-

i dit skift mellem produktioner eller kundernes efterspørgsel), safety

område. Hver aktivitet var anset for forbedring. Arbejdslederne lærte at

stock (lagerbeholdning til at dække tab så som affald eller øjeblikkelig

sætte spørgsmålstegn ved en aktivitet, og måden den blev udført på,

midlertidig produktionsstandsning) Fejlen ved at regne denne nødvendige

og om den kunne have været elimineret, kombineret med noget andet,

buffer stock og safety stock ind en ustabil produktion vil faktisk skade

gjort på en anden måde eller forenklet. Job Relations (JR) lærte arbejds-

serieproduktionens effektivitet.

lederne at behandle folk som individer og løse grundlæggende men-

Jeg kommer til at tænke på to råd, som jeg har fået på Toyota. For det

neskelige problemer i produktionen frem for at ignorere dem. Tilsam-

første at lagerbeholdning ikke altid er spild. Kun den lagerbeholdning,

men hjalp disse kurser arbejdslederne med at skabe en grundlæggende

som ligger udover det, som er nødvendigt for at køre produktionen er

rutine, disciplin og fornemmelse af lighed i arbejdsholdene. Halvtreds år

spild. For det andet at lagerbeholdningen ofte et symptom af et problem

senere udgør disse TWI-kurser og grundlæggende principper fundamen-

i produktionen. Ved at løse dette problem kan man reducere lagerbehold-

tet for uddannelsen af arbejdsledere og arbejdshold i Toyota.

ningen.

2. Maskiner

4. Metoder

Man behøver ikke udstyr med perfekt oppetid, men man skal kende

Slutteligt kan det siges, at det kræver standardiserede metoder til frem-

sine kunders efterspørgsel, kapaciteten af sin produktion og det aktuelle

stillingen for at opnå grundlæggende stabilitet. Det centrale punkt her er

gennemsnitlige udbytte.

defineringen af en standard. Den normale definition er, at en standard er

Toyota bruger et generelt dokument kaldet produktionskapacitets

en regel eller måde at gøre ting på. Den ubevidste sideeffekt er, at men-

skema til at måle det rigtige udbytte af en potentiel produktion i løbet

nesker ikke bliver opmuntret til at sætte spørgsmålstegn ved eller sågar

af et typisk skift. Hvis man både teoretisk og praktisk kan imødekomme

ændre regelen. ”Vi gør det på denne måde, fordi det er vores virksom-

kundernes krav, er der intet problem. Det er først, når man ikke i vir-

heds standard”, er en sætning, jeg ofte har hørt.

keligheden kan imødekomme efterspørgslen, at man har et grundlæg-

Definitionen af en standard er en anelse anderledes ved Toyota. En

gende stabilitetsproblem med maskinerne. Hvis kunden for eksempel

standard er en ”regel eller et grundlag til sammenligning”. En standard

efterspørger 700 enheder per skift, og ens aktuelle udbytte kun er 500

er ikke andet end et værktøj til at måle, hvordan vi gør noget og henviser

enheder på trods af, at man har kapacitet til 1.000, så har man brug for

til, hvornår vi skal lave en forandring. Lean tankegangen handler om at

flere maskiner.

ændre arbejdsmetoder for at eliminere spild og for at lave forbedringer.

I sager som denne havde Ohno faktisk medarbejdere stående ved maskinen i et skift på otte timer for at registrere produktionsplanen versus den egentlige sum af små forbedringer, så som 15 minutter på en time. I slutningen af skiftet blev alle tabene og de egentlige grunde herfor identificeret i et PARETO diagram. Om nødvendigt blev der indkaldt til enkle og hurtige møder, hvor der blev lavet forbedringsplaner. Det er

Standarderne er det, vi bruger, til at måle og sammenligne ændringer, så vi ved, om den nye måde er bedre eller ej. Denne forbedrede tankegang er indgroet i alle medarbejdere hos Toyota fra dag ét. Enhver er opmuntret til at lave ændringer. Dog bliver ændringen kun implementeret og vedligeholdt, hvis den slår den gamle standard, hvilket bliver kaldt Kaizen.

det væsentlige for ”gemba” (japansk for egentlig arbejdsplads) i Toyota.

Sammenfatning 3. Materiale Generelt er Leans mål at reducere spild og reducere tiden, fra en ordre

Der er mange andre elementer af grundlæggende stabilitet i Toyota under hver af disse fire overskrifter. For eksempel kunne ”metoder” blive

er modtaget til tidspunktet, hvor den er produceret. Normalvis kræver

udvidet til at inkludere 5S: Synlig kontrol, det allerede velkendte standar-

det en reduktion af lagerbeholdningen i værdistrømmen. Hvis man lider

diserede arbejdsprogram og andre simple ledelsesredskaber, og vi kunne

af grundlæggende ustabilitet, skal man dog nok øge lagerbeholdningen

også tilføje et femte M for målinger.

på kort sigt nogle steder eller i nogle instanser. Årsagen hertil er, at man med nogle processer kan skabe produkti-

Den endelige pointe er denne: Ligesom mange gør det i dag, kæmpede Toyota engang meget med at få etableret Lean. Hen ad vejen

onsflow lidt af gangen eller i meget små mængder. Til batchproduktio-

opdagede man, at det kræver en god portion grundlæggende stabilitet,

ner er der dog krævet en vis størrelse af lagerbeholdning for at dække

før man kan gå videre til andre elementer af Lean. Ligesom vi er nødt til

for tiden, hvor andre dele kører eller værktøjer skal skiftes.

at kravle og gå, før end vi kan løbe, finder virksomheder ofte ud af, at de

Størrelsen af lagerbeholdningen, man behøver, er sammensat af det Toyota kalder cycle stock (størrelsen af lagerbeholdningen til at dække

er nødt til at forbedre deres grundlæggende stabilitet, før de kan udvikle produktionsflow og indføre nye styringsprincipper.

den gennemsnitlige efterspørgsel samt leveringstiden til at få fyldt op

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Training Within Industry (TWI) 5-dags kursus og intruduktion til TWI TWI er en gennemprøvet metode til træning, frontlinje ledelse og

TWI/Job Relationer er evnen til at udvikle en kultur med ledelse med

konstante forbedringer, der med sikkerhed vil forbedre Lean implemen-

respekt for mennesker. Det skaber positive relationer, øger motivationen

teringen i din organisation.

og mindsker fravær. Der sættes fokus på supervisorens hovedopgaver, herunder evnen til at løse problemer – før de udvikler sig til konflikter.

Mål

Alle deltagere prøver at bruge TWI JR metoden på et problem fra deres

Formålet er at give deltagerne kendskab til TWI metodens opståen og

dagligdag.

anvendelse, men specielt at lade deltagerne afprøve metoden på egen krop, for derved at blive i stand til at benytte TWI/Job Instruktion og

Foruden TWI/Job Instruktion og TWI/Job Relationer, indeholder kurset:

TWI/Job Relationer, samt at kunne planlægge en implementering i egen

• Introduktion til TWI og sammenhængen til Lean.

organisation.

• Støtte til udvikling af egen A3 (projektbeskrivelse) for eget projekt. • Støtte til udvikling af TIP (Tactical Implementation Plan) for eget

Målgruppe

projekt.

Projektledere, programledere, ledere, træningsansvarlige, interne HR konsulenter og interne Lean konsulenter.

Kursusindhold

Næste kursus afholdes i det nye år

TWI/Job Instruktion er evnen til hurtigt og effektivitet at kunne træne

Fra mandag den 27. januar kl. 9:00

en medarbejder til at udføre et nyt job - korrekt, sikkert og samvittig-

til fredag den 31. januar kl. 16:00 i København

hedsfuldt. På kurset gennemgås jobinstruktioner, der virker, og der øves i jobopdeling i nøglepunkter med aktiviteter og begrundelser. Alle kursusdeltagere skal udarbejde en træningstidsplan, og prøve at undervise i

Læs mere på www.effektivitet.dk under SCM & Logistik/Kurser

et job efter TWI JI metoden, og alle prøver at være elev.

Kompetenceforum

ANNONCE

Lær Lean ved kilden – tag på Kaizen Tour til Japan

Vil du med egne øjne se Lean-løsninger i verdensklasse? Har du lyst til at møde de folk, som har udviklet Lean, og sammen med dem blive klogere på, hvordan du selv kan praktisere det i din virksomhed? Så tag med Kompetenceforum på studietur til Japan. Hele forløbet består af en kombination af teori og praksis: Vi vil høre oplæg fra erfarne Lean-konsulenter og tage på besøg på førende virksomheder i området, hvor vi vil se noget af det bedste Lean, der findes, og i en 2-dages workshop vil vi arbejde med konkrete øvelser under ledelse af eksperter fra Toyota. Studieturen foregår i perioden 5. april til 13. april 2014. Der er direkte fly til Tokyo. Dagen efter tager vi med Shinkansen til Nagoya og Toyota City, som er vores base under opholdet. Pris Prisen for turen er 31.600 kr. ekskl. moms. Hvis I er flere, der vil af sted fra samme virksomhed, får I rabat ved samtidig tilmelding. Nærmere information kontakt Lars Tegl Rasmussen 7023 6050. Se også www.kompetenceforum.dk 27

Master Meetings I samarbejde med DDV.org, Plan.se og LeanForum.se gennemfører vi i 2014 en række Master Meetings. Her kan du i en eller to dage få viden og erfaringer fra en international kapacitet indenfor Operational Excellence i Supply Chain Management, produktion, service eller sundhedspleje. Første dag vil normalt være et seminar åbent for alle, mens en eventuel anden dag kan være en workshop med begrænset deltagerantal.

Implementing a Lean Turnaround “Lean is the greatest strategic weapon you will ever see”. With

Einar Gudmundsson (Previously VOLVO Cars & renault, Sweden).

Einar started implementing Toyota management principles in a customer

service and after sales unit at VOLVO.

and

Art Byrne (Previously GE, Danaher Corporation and Wiremold).

Art has experience from more than 30 Lean turnarounds.

January 29 2014 - Stockholm

Price 6.000,- SEK.

Read more and sign up at: www.plan.se/turnaround.

Lean and Green “Reduce environmental footprint, Increase involvement, Grow profit”. With Keivan Zoakei, Consultant at SA Partners, Visiting professor at

University of Buckingham (Previously Lean Enterprise Research Center in Cardiff).

February 27-28 2014 - Host company: Mastec Stålvall, Göteborg.

Price: 9.900,- SEK.

Discount: 1.000,- SEK before 19/12 or 500 SEK before 17/1.

Read more and sign up at: www.plan.se/evenemang/green.htm

Lean Manufacturing and Maintenance “What can Maintenance bring to the Lean Party?” With

Peter Willmott, Willmott Solutions, England, External Lecturer at Lean Enterprise Unit at

University of Buckingham (Previously member of Steering Group at Cardiff University and

the University of Bath’s Innovation Manufacturing Research Centre).

March 17 2014 – Seminar – Fredericia.

Price 5.000,- DKK.

March 18 2014 – Work shop: “Equipment based Problem Solving”

At host company. Participation limited – max two from each company.

Price 6.000,- DKK.

Discount: 1000 DKK per day before 17/1 or

500,- DKK per day before 17/2.

Read more and sign up at: www.effektivitet.dk 28

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Sniger Lean sig ind på Supply Chain Management?

International Associate

På årets logistikkonference talte professor Martin Christopher varmt for,

Tilmelding

at vi skal have et sikkert blik for de kundeværdier, der skabes af logistik-

Du skal fremover tilmelde dig test direkte hos APICS. Her kan du enten

ken. Det er et velkendt tema fra Lean, hvor netop evnen til at afspejle

betale med betalingskort eller mod faktura. Når betalingen er registreret,

kundeværdi i alle processer er et kardinalpunkt. Forstår logistik sig ikke

vælger du en dato indenfor tidsvinduet, og kan så vælge by og sted.

på Lean? Er logistik ikke kundeorienteret? De fleste vil nok mene, at deres logistikkæde er kundetilpasset. Men spørgsmålet er måske, om

Tidsvinduer

vores egen organisation og økonomi fylder for meget i kundebilledet!

I 2014 er der planlagt følgende tidsvinduer:

Martin Christopher opfordrede os til at se grundigt efter, og her kan

Fra 22. marts til 10. maj.

Supply Chain Management måske lære noget af erfaringerne fra Lean.

Fra 7. juni til 5. juli. Fra 16. august til 13. september.

Supply Chain hus

Fra 1. november til 13. december.

Arbejdet med at blive kundeorienteret bygger i Lean på et Toyota inspireret hus. Supply Chain skal også have et hus, om end ikke japansk, så

Steder

dog et hus. ”Supply Chain Excellence huset” har 4 bærende søjler: De 4

APICS har indledt samarbejde med en testleverandør, som har test-

R’er: Responsiveness, Reliability, Resilience og Relationships. Relati-

centre over hele verden. Lige nu er der 14 steder i Danmark beliggende

onships tydeliggør, at det er et rummeligt hus med plads til partnere

i følgende byer: København, Hvidovre, Ballerup, Bagsværd, Hillerød,

i logistikkæden. Lean huset afbilledes sjældent med et rum til vore

Taastrup, Rønne, Odense, Århus, Viborg og Varde.

procespartnere, men da det er en grundlæggende idé i kaizen at se på tværs og bl.a. arbejde med Just-In-Time metoder, har mange virksom-

Testresultat

heder gode erfaringer at bygge videre på.

En stor fordel ved den nye metode er, at du får dit testresultat direkte i

At have et 4R-hus er fint - noget andet er at vide, hvorfor huset er så

testlokalet, når du afslutter testen. Dette har været et meget stort ønske

nødvendigt. Lean inspirerer mange virksomheder til at omlægge værdi-

fra hele verden i mange år, da man tidligere skulle vente 2 – 3 måneder

og ledelsesprocesser. En vigtig del af det arbejde består i at evaluere,

på at få resultatet – af og til så sent, at man ikke kunne nå at tilmelde

om komplekse og silobaserede strukturer har tilstrækkelig værdiska-

sig næste test i CPIM uddannelsen.

belse. Lean erfaringen siger, at det oftest er muligt at øge nytteværdien, når vi har fokus på huset. I Supply Chain er kompleksitet ifølge

Mere information

Martin Christopher den væsentligste cost driver. Derfor skal vi diskutere

Dette er den information, vi har nu. Vi kommer med mere information,

værdiskabelse med vore samarbejdspartnere, og derved få en indgang

når vi nærmer os igangsætningen af den nye ordning.

til at udfylde et rum i Supply Chain huset.

Samarbejde med Sverige – og ny computertest I effektivitet.dk er vi opmærksomme på udviklingen. APICS kurset CSCP (Certified Supply Chain Professional) vil vi næste år internationalisere i samarbejde med vore svenske kolleger i foreningen PLAN. Kurset vil så kunne udbydes på engelsk, og den certifikatgivende eksamen bliver computerbaseret, som beskrevet nedenfor.

Underviser: Peter Bøttcher Mere end 20 års konsulenterfaring med hovedvægt inden for Lean og Supply Chain. Arbejdet både internationalt og nationalt med især fremstillingsindustrien (flere sektorer) og transport- og affalds-

Nyhed - APICS lancerer elektronisk test i 2014 Fra marts 2014 bliver metoden for test til de certifikatgivende Supply Chain kurser, CPIM og CSCP fra APICS ændret til Computer Based Testing (CBT), så det bliver meget mere fleksibelt for dig. Du skal nu selv

branchen. Er oplært i Lean hos Kawasaki i Japan, har tidligere haft ansvaret for implementering af Supply Chain Planning løsninger

tilmelde dig elektronisk, og kan vælge dato indenfor et givent tidsvindue

hos PwC, og er godkendt underviser i APICS CSCP og BSCM

- og så bliver der flere byer at vælge mellem.

uddannelser. Tilknyttet DTU management som ekstern lektor.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

prisfastsættelse

Bedre lønsomhed i Transport og Service Sektoren via Revenue Management Niels Gorm Malý Rytter, lektor, Ph.D., i9nr@m-tech.aau.dk, Redaktionen Effektivitet Thorsten Boeck, MBA, konsulent, tb@m-tech.aau.dk

I transport- og servicebranchen kræver omkostningsstrukturen særlig styring af udbud og efterspørgsel for at opnå lønsomhed. Revenue Management (RM) – også kaldet Margin eller Yield Management er en integreret ledelsesdisciplin som muliggør maksimering af omsætning eller dækningsbidrag og god kundetilfredshed for sådanne virksomheder. Disciplinen har sin oprindelse i passager flyindustrien- og hotel / restaurant-sektoren, hvor den kan spores mere end 40 år tilbage, og hvor man i dag arbejder med 3. eller 4. generations RM systemer. De seneste år har RM bredt sig til andre erhverv, som luftfragt, færgerederier, biludlejning, koncert- og underholdningsbranchen, energisektoren og telekommunikation. Artiklen introducerer kort de væsentlige RM principper, og viser tre konkrete eksempler på brancher og virksomheder, der for nuværende arbejder med området. Endeligt konkluderes der på den videre fremtid for RM i Danmark.

Hvorfor Revenue Management ? Den formelle definition af RM er som følger:

RM en integreret ledelsesdisciplin, som har til formål, at: Forbedre en virksomheds omsætning eller lønsomhed / dækningsbidrag ved at sælge de rigtige produkter / ydelser til de rigtige kunder, til den rigtige pris, til den rigtige tid og via relevante salgskanaler. Virksomheder, der går i gang med RM initiativer, skal helst være kendetegnet ved følgende forudsætninger: 1.

Markeder og Kunder kan opdeles i segmenter med forskellige præferencer, købsadfærd og villighed til at betale forskellig pris for produkter og ydelser, der kan differentieres.

Produkter og services skal være forgængelige (kan ikke lagerføres).

Produkter / ydelser reserveres eller afsættes før de forbruges.

Efterspørgslen på virksomhedens produkter eller services (eller forsyningen af råvarer) er stokastisk, dvs. varierer over tid.

Forholdsvis ufleksibel produktionskapacitet.

Høje faste omkostninger og lave variable omkostninger.

Hvad er Integreret Revenue Management ? De virksomheder, der vælger at forfølge en RM strategi, arbejder ofte målrettet med at integrere eller sammenbinde en række beslutningsprocesser på tværs af niveauer og funktioner, se skema nedenfor. Strategiske RM beslutninger har typisk en tidshorisont på +1 år og sigter mod at etablere differentierede produkter / ydelser på basis af en forudgående segmentering af en virksomheds markeder og kunder. Produkt differentiering kan gøres gennem at udvikle produkter med

RM Proces

Tids horisont

Kommercielt fokus

Operationelt fokus

Typiske beslutninger

Strategisk

+1 år

Identifikation af markeds og

Investering I Kapacitet

Design af aktivers kapacitet og indretning,

kunde segmenter

inklusiv netværk. Markeds og kundesegmentering. Differentiering af Produkter / Services.

Taktisk

3-12 months

Priser og kunde-relationer

Kapacitets allokering

Prissætning og kontrakter Kapacitets allokering. Justeringer af kapacitet og netværk.

Operationelt

Less than 3 months

Styring af transaktioner

Ordre håndtering

Monitorere og forudsige ordre indtag Styring af tilgængeligt lager / kapacitet Ad hoc kapacitetsjusteringer. Eksekvering af ruter (v netværk). Styring af overbookinger. Minimere og prioritere restordre.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

prisfastsættelse

forskellige fysiske egenskaber, men også ved at implementere restrik-

De tre RM hovedprocesser skal understøttes af en række elementer,

tioner for fleksibilitet og forskellige serviceniveauer, som derved skaber

som er en forudsætning for deres effekt, hvilket vi belyser yderligere

flere produkt eller prisklasser. Produkt- og prisklasser gør det muligt at

til slut i artiklen. For at illustrere det forretningsmæssige potentiale i

prisdiskriminere, dvs. at få kunderne til at betale forskellige priser for

RM vil vi i det følgende præsentere tre eksempler på, hvordan der i

næsten identiske produkter baseret på, hvordan de får tilfredsstillet de-

Danmark arbejdes målrettet med RM strategi for at øge både omsæt-

res behov. Derudover indebærer strategiske RM beslutninger, at aktiver,

ningen, kapacitetsudnyttelsen, lønsomhed og kundetilfredshed.

og deres indretning og kapacitet etableres således, at man operationelt kan eksekvere den udformede forretningsstrategi. Taktiske RM beslutninger har typisk 3-12 måneders tidshorisont og

Revenue Management i Hotelindustrien De fleste mindre eller større hotelkæder har i dag en RM strategi, og

indebærer, at man definerer sin prispolitik og laver retningslinier for kon-

har i en årrække arbejdet med området, som de løbende investerer i for

trahering med kunder. Det præciseres bl.a., hvor meget af produktions-

at professionalisere deres formåen. Deres indsats skyldes øget konkur-

kapaciteten, som ønskes afsat på et ”kontrakt” versus ”spot” marked.

rence i markedet for hotelværelser, hvor der eksempelvis er overkapaci-

Virksomheder foretager typisk også justeringer af indretningen af den

tet i forhold til efterspørgsel i København for nuværende. RM er oplagt

kapacitet og det eventuelle netværk, som er til rådighed og planerne for

til at optimere og styre indtjeningen af hoteldrift pga. følgende forhold:

udnyttelse heraf.

•

Operationelle RM beslutningsprocesser rummer den ugentlige

rejsende, rejsebureauer i forhold til forretningsrejsende eller

/ daglige eksekvering i forhold til at håndtere de kundeordrer, som

flyselskaber) er villige til at betale forskellige priser for stort set

løbende kommer til over tid. Typisk vil en kundeservice funktion skulle acceptere / afvise / justere ordrerne som de ankommer. Udgangspunk-

identiske hotelværelser, blot med forskellige serviceniveauer. •

tet for deres beslutning vil være en opdateret oversigt over den produktionskapacitet, som er til rådighed for forskellige produkt-og prisklasser

Forskellige kundesegmenter (eksempelvis studerende, ferie-

Et hotelværelse er forgængeligt, og er det ubrugt for en nat, kan det ikke afsættes senere.

•

Kunder bestiller værelserne kortere eller længere tid før de bru-

samt kundegrupper. Revenue Managers har typisk ansvaret for at styre

ges, nogle kunder booker i god tid for at opnå en lav pris, mens

tilgængeligheden af produkt- og prisklasser for kunderne, som de så

andre ønsker fleksibilitet og de booker derfor værelset med få

kommunikerer (via IT systemer) til kundeservice, og på den måde kan de sikre en løbende optimering af omsætning / dækningsbidrag. De

dages varsel. •

åbner og lukker for forskellige produkt- og prisklasser eller kundegrupper

år). Der er på hoteller i København høj efterspørgsel tirsdag til

baseret på prognoser for den forventede fremtidige efterspørgsel samt prisudvikling, et realitids-overblik over den tilgængelige kapacitet samt

torsdag, mens der er lavere efterspørgsel i weekenden. •

rammeaftaler med kundegrupper.

Hotellets (totale) værelseskapacitet er ikke fleksibel, selvom det er muligt at lade værelser overlappe forskellige produkt / service

Prognosers kvalitet er væsentligt, og forskning har vist at en 20%

/ prisklasser. Der er dog en hvis form for personale- og vare-

reduktion af prognosefejl kan omsættes til en direkte omsætnings- el-

fleksibilitet, der gør det muligt at tilpasse staben og serviceom-

ler dækningsbidragsstigning på 1%. Revenue Managers har også ofte til opgave at lave en proaktivt styring af aflyste eller ændrede ordrer

Efterspørgslen på hotelværelser varierer over tid (uge, måned,

kostninger til behovet. •

Et hotel har generelt høje faste omkostninger (afskrivninger for

gennem at udregne rater for, hvor mange overbookings man tillader, da

husleje, inventar etc.), nogle semi-variable (mandskab, varme,

virksomheder i transport og servicebranchen ofte kæmper med mange

el etc.) og få variable omkostninger (vareforbrug etc.).

ordrer, som ikke materialiserer sig kort før operationel eksekvering. Derudover er der en række mindre opgaver, som også er en del af ope-

Hotelkæderne er kompetente inden for RM. De har et godt kendskab

rationel RM, så som at lave ad hoc justeringer af kapacitet og netværk,

til deres markeder og kunder, de ved, hvad de enkelte segmenter

når et er nødvendigt, foretage prioriteringer af restordrer i forhold til den

værdsætter, og hvad deres betalingsvillighed er, og de har et diffe-

kommercielle strategi.

rentieret udbud af værelses- og priskategorier til dem. Kæderne har

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

prisfastsættelse

været gode til at skabe produktvarianter ved brug af regler og service

(rabatbillet og normalbillet), havde lille prisdifferentiering på forskellige

tilbud (morgenmad, internet, roomservice, afbestillingsregler osv.). Et

billettyper. (For året 2009, eksempelvis: 545-800 DKK), opererede med

typisk mellemstort hotel i KBH med nogle hundrede værelser kan nemt

returbillet-rabat, gav få muligheder for at tilkøbe ekstra services og pri-

operere med 250-300 værelses- og prisklasser pr. dag, som ansatte

mært solgte billetter over telefonen. Nu om dage baseres forretningen

Revenue Managers dagligt / ugenligt monitorerer efterspørgslen på,

på en mere RM baseret forretningsmodel. Der findes nu flere billettyper

og justerer tilgængeligheden af for kunderne. Der findes branchespe-

som lavpris-, flex-, standard- og businessbilletter med hver deres vilkår

cifikke IT løsninger for RM, som ofte er en del af integreret totalløs-

og betingelser (tidsfrister for bestilling, refusions-/ ændringsbetingel-

ninger for hotellerne. De råder ofte over ”Data warehousing / Business

ser, service etc.), som proaktivt justeres på basis af en slags Revenue

Intelligence” systemer og kompetencer, som gør det muligt at trække

Managers på basis af en forventet og reel efterspørgsel på de enkelte

historiske data og realtids rapporter på udvalgte KPIer (efterspørgsel,

sejladser. Endvidere er prisspændet på forskellige billettyper aktuelt

accepterede / afviste reservationer, kapacitetsudnyttelse, aflysninger

øget fra 249 til 699 kr. Internettet er blevet den primære salgs- og

osv.). Dette er et godt input til at forudse den fremtidige efterspørg-

markedsføringskanal, og det kan også anvendes til at forudbestille mad

sel og betalingsvillighed hos kunderne, hvilket i sidste ende danner

og drikke i restauranten. Disse tiltag er gjort med henblik på at øge ud-

grundlag for løbende styring af udbuddet af værelse- og priskategorier

nyttelsen af færgernes kapacitet, øge som den samlede indtjening per

og optimering af lønsomheden. I dag er hotellernes salgskanaler ofte de

sejlads og forbedre opfyldelsen af kundernes reelle behov – ikke mindst

elektroniske distributionssystemer (GDSer), som findes og anvendes af

presset af konkurrencen fra Storebæltsbroen og et fald i personbiler

eksempelvis rejsebureauer, egne websites eller søgemaskine-sites, og

transporteret over Kattegat siden 2008. Et tal, som dog de seneste år

som deres interne systemer er integreret realtids op imod. De betyder,

har igen har været stigende. Den aktuelle konkurrence- og finanssitua-

at de hurtigt kan regulere rådighed af værelses- og priskategorier over

tion for rederiet vil vi sandsynligvis tvinge dem til at fastholde denne

hele verden uden væsentlige omkostninger. Hoteller har i øvrigt en væ-

strategi nogle år ud i fremtiden.

sentligt udfordring med at håndtere aflyste / ændrede reservationer, der nogle dage kan udgøre op til 20-30% af den totale værelseskapacitet,

RM I Container shipping

og som så skal styres proaktivt ved at tillade overbookninger.

Et tredje eksempel på en branche hvor RM i stigende grad finder anvendelse, er den globale container shipping industri. Flere af container-

RM i Passager & Bilfærge shipping

rederier har over de seneste år øget deres fokus på RM som en mulig

I dag har de fleste større passager- og bilfærgerederier en RM strategi.

fremtidig strategi, også Maersk Line. Markedet for containerfragt har

Det gælder store skandinaviske rederier, som DFDS Seaways, Stena

siden finanskrisen været udsat for benhård konkurrence, som følge af,

Line og ColorLine, men også eksempelvis det mindre rederi Mols-Lini-

at der mange internationale spillere i markedet, lavere markedsvækst

en. Færgerederierne er velegnede til RM af følgende årsager:

end tidligere år og betydelig overkapacitet i branchen. De fremtidige ud-

•

Forskellige kundesegmenter (studerende, ferierejsende, bus-

sigter er ikke meget anderledes, og det giver et konstant pres på raterne

selskaber i forhold til forretningsrejsende) er villige til at betale

og indtjeningen hos de store rederier. At container rederier er velegnede

forskellige priser for samme færgeoverfart, blot adskilt af små

til RM fremgår af følgende:

forskelle i billetrestriktioner og serviceniveau (kahytter, adgang • •

•

delskæder, store logistikselskaber, forsyningsvirksomheder,

En færgeoverfart kan ikke lagerføres, og når skibet først er

forsvar, organisationer i forhold til små logistikselskaber, mindre

sejlet, kan den ikke sælges senere.

kunder etc.) er villige til at betale forskellige priser for samme

Kunderne bestiller overfarten med / eller uden kahyt og services

container transport, blot adskilt af små forskelle i serviceniveau (pladsgaranti, services etc.).

etc. kortere eller længere tid før billetten skal bruges, nogle kunder booker i god tid for at opnå en lav pris, mens andre ønsker

•

Efterspørgselen på færgetransport varierer over tid (dag, uge,

•

Kunderne bestiller søfragt kortere eller længere tid før transpor-

måned, år). Weekender og ferietidspunkter er højsæson, hvor

ten skal ske, nogle kunder booker i god tid for at opnå en lav pris

billetpriserne kan være særdeles høje for plads, kahyt etc.

eller få plads, mens andre ønsker fleksibilitet og booker med få dages eller timers varsel.

Færgers vogndæks-, passager eller kahytskapacitet er kun i mindre grad fleksibel, der er også sikkerhedsrestriktioner, som

•

priserne for en række fragt / container typer (tørlast, køl etc.).

En færge har generelt høje faste omkostninger (afskrivninger, brændstof, havneudgifter etc.), nogle semi-variable (mandskab,

•

Containerskibes lastekapacitet (slots, vægt, container type) er kun lidt fleksibel til trods for, at den afhænger af hvor skibet

varme, el etc.) og få variable omkostninger (vareforbrug etc.).

sejler, hvad det sejler med af varer etc.

Derudover vil passagerer, når de først er ombord, bruge en del penge på forbrug til bespisning, drikkevarer, underholdning,

Efterspørgselen på container færgetransport varierer over tid (uge, måned, år), der er høj- og lavsæson med forskellige fragt-

skal overholdes. •

Et slot på et containerskib kan ikke lagerføres, og når skibet er afsejlet fra havn, kan den ikke sælges senere.

fleksibilitet og booker med få dages eller timers varsel.’ •

Forskellige kundesegmenter (industrivirksomheder, detailhan-

til lounge, services etc.).

•

Et containerskib har generelt høje faste omkostninger (afskriv-

indkøb etc. (for nogle færgerederier er det op til 60% af den

ninger, brændstof, havneudgifter etc.), nogle semi-variable

samlede omsætning).

(mandskab, el etc.) og få variable omkostninger (vareforbrug etc.).

Med Mols-Linien som eksempel, kan man se, hvordan færgerederiet tidligere havde en forretningsmodel, hvor de kun udbød få billetklasser

Maersk Line har i flere år været på en rejse mod bedre lønsomhed,

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

prisfastsættelse

som senest er illustreret med rederiets ”Back to Black” strategi for

ner og ledelses-niveauer. Mange virksomheder vælger i den forbindelse

årene 2012-2014. RM relaterede initiativer er et af indsatsområderne i

at centraliserer pris- eller kapacitetsstyrings-beslutninger hos Pricing

denne strategiplan, og det er sandsynligt, at rederiet og flere af dets

Managers og / eller Revenue Managers, som bliver bindeled imellem

konkurrenter vil fastholde et RM fokus mange år i frem tiden. Det

salg / kundeservice samt produktionsfunktionen. Derefter følger flere

forventes, at containerrederierne vil forsøge at kopiere og tilpasse nogle

års arbejde med at sammenbinde, standardisere og effektivisere RM

RM løsninger, som man i dag anvender inden for luftfragts-industrien

relaterede beslutningsprocesser på forskellige niveauer og på tværs af

til deres egne forretningsbetingelser og operationelle netværk. Man

funktioner i organisationen. Det gøres ikke uden investering i den IT- og

kan forvente, at de vil forsøge at opdele deres markeder og kunder for

de beslutningsstøtteværktøjer, som kræves for realtids optimering samt

søfragt i segmenter, og at de vil differentiere søtransport yderligere i

kommer styr på virksomhedens datagrundlag og målesystemer. Erfa-

forhold til, hvad der har været tradition for i branchen. Derudover må

ringer viser, at mange virksomheder er begrænset af dårlig datakvalitet

man forvente, at de vil professionalisere og standardisere RM relate-

og IT i forhold til at opnå de ønskede RM resultater. Det er muligt at

rede processer, herunder også afprøve modeller for en profitabilitets-

egenudvikle RM software, men det er også muligt at implementere

og netværksbaseret styring af deres bookingoptag, som kan forbedre

standard softwareløsninger for RM i dag, ofte målrettet mod en eller

lønsomheden i forhold til nuværende strategier herfor uden at forringe

flere brancher og bestående af forskellige moduler, som kan tages i

den gode kundetilfredshed og leveringsevne, som er opnået de senere

brug trinvis. RM applikationer skal kunne integreres op imod andre IT-

år. De vil også være tvunget til at foretage yderligere investeringer i re-

eller ERP løsninger, som måtte være i virksomheden allerede. Endeligt

levant IT samt rekruttere, uddanne og træne personer med kvantitative

må man ikke undervurdere den indsats, som skal gøres i forhold til

kvalifikationer samt udvikle en kultur for mere datadrevet beslutningsta-

træning og uddannelse i RM samt rekruttering af ledere og medarbej-

gen som supplement til den gamle ”købmands”-kultur.

dere med flair for ”tal” og ”data baseret” beslutningstagen. Vi er dog overbeviste om, at de virksomheder, som gør RM efter den opskrift, vil

RM er en ledelsesdisciplin med masser af fremtid for transport- og servicesektoren

komme bedre gennem de udfordringer, som venter dem i de kommende år, end deres konkurrenter.

Mange transport- og servicevirksomheder opererer i markeder med hård konkurrence, hvor en forbedring af omsætning eller dækningsbidrag pr.

Referencer for videre læsning:

udbudt enhed af kapacitet på 2-5%, kan være afgørende for konkur-

Hayes, D.K. and Miller, A.A., Revenue Management for the Hospitality

rencemæssig succes på længere sigt. RM kan her blive et væsentligt

Industry, Wiley, 2010.

kriterium for succes, da disciplinen kan understøtte, at disse virksom-

Kimes, S. E.,. Yield Management: A Tool for Capacity-Constrained

heder evner at prisfastsætte deres kapacitet bedst muligt i forhold til

Service Firms. Journal of Operations Management 8(4), 1989, 349–363.

markedets efterspørgselsmønster over tid og kundernes betalingsvillighed via de salgskanaler, som er tilgængelige. For at få succes med RM må en virksomhed dog have en klar RM strategi, som kan implementeres gradvist i forretningsenhederne. Der er også vigtigt, at få placeret

Talluri, K. T., and van Ryzin, G. J., The Theory and Practice of Revenue Management. New York: Springer Science+Business Media, 2005. Yeoman, I. and McMahon-Beattie, U. (eds.), Revenue Management: A practical Pricing Perspective, Palgrave Macmillan, NY, 2011.

ansvaret for RM opgaver på tværs af virksomhedens afdelinger/funktio-

Niels Gorm Malý Rytter: Lektor, Ph.D, Operations & Service Management, Institut for Produktion & Mekanik, Aalborg Universitet, København. For nuværende projektleder på projektet ”Revenue / Yield Management i Liner Shipping” med projektparterne AAU, Ange Optimization & Maersk Line medsponsoreret af Den Danske Maritime Fond. Har tidligere arbejdet for en familieejet virksomhed i emballageindustrien og senest i container rederiet Maersk Line.

Thorsten Boeck: Konsulent inden for container shipping, MISE uddanet hos Maersk Line, MBA fra IMD i Schweiz, HD i Organisation og Ledelse fra CBS. Lean Six-Sigma Black Belt certificeret. Specialiseret i procesoptimering indenfor shippingsektoren. Ekstern konsulent for AAU på projektet ”Revenue / Yield Management i Liner shipping”.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

netværk

Netværksgruppen Lean Service og Administration skifter gear Jacob Austad, ATP, jacob@leanteam.dk, Redaktinen Effektivitet

Siden starten har efterspørgslen for deltagelse i netværksgruppen

•

Lean Service og Administration kun været stigende ligesom det faglige niveau i gruppen er tårnhøjt.

teres på arbejdet i egen organisation. •

I den løbende evaluering af netværksgruppens aktiviteter, var der et øn-

Der er for mange ”ligegyldige slides” og for lidt diskussion og involvering. Netværksgruppens kompetencer bliver ikke sat i spil

ske om at sætte endnu mere fokus på faglighed og inspiration således at gruppens samlede kompetencer kunne bringes yderligere i spil på

Deltagerne får ikke så meget med hjem og at tiden derfor priori-

og der er ikke den åbne dialog vi gerne vil have. •

hvert møde.

Deltagerne efterspørger en større fortrolighed i gruppen – når det ikke er de samme som deltager hver gang er det svært at åbne for diskussionerne og tale ”ærligt” om udfordringer m.m.

Udgangspunktet

•

I starten af 2013 var netværksgruppen vokset til 39 medlemmer fra

-Fortrolighed

næsten alle brancher og alle dele af landet. Der afholdtes 5-6 årlige

-Faglighed

møder hvor værtsvirksomheden præsenterede en case som netværket

-Tør vende problemstillinger

diskuterede og gav input til.

-Tænketank

-Vi vil prioriterer at deltage

deltagere, og tendensen var at der kom flere afbud end tilmeldinger til

-Netværke

møderne.

-”Hvad kan jeg bidrage med?”

-Hvis jeg har ”disse spørgsmål”…hvad tænker I så?

-Nysgerrighed

Fremmødet til møderne var, svingende med en kerne af faste

Situationen var at vi stod med en netværksgruppe med et meget højt fagligt niveau, en travl hverdag og et krav om at få kontant værdi for

Nøgleord:

deltagelse. Til gengæld ville alle gerne investere yderligere i gruppen. Udover at tale om udfordringerne stillede vi hinanden 3 spørgsmål:

Udfordringen

Hvor tilfreds er jeg? (På en skala fra 1-5)

Årsagerne til udfordringerne sammenfattedes således:

Hvornår er netværksgruppen en succes?

Hvad kan jeg bidrage med?

Alle deltagerne på evalueringsmødet var enige om, at vi alle kunne lære meget af hinanden, og derfor var beslutningen om at løse udfordringerne i fællesskab ikke så svær.

Beslutningen Vi gav hinanden tilsagn om at deltagelse i netværksgruppen baseres på tillid, aktiv deltagelse, faglighed og nysgerrighed og at vi derfor:

Antal tilmeldinger vs. afbud over tid

•

Ikke bruger tid på ”praleplancher”

•

Forventer at alle møder forberedte (er klar til at indgå aktivt i netværket) EFFEKTIVITET NR. 4 2013

netværk

•

Forudsætter at deltagerne i netværket har en høj faglig viden

gerne melder sig til møderne uden at sekretariatet skal rykke for svar,

•

Generelt taler om OPTIMERINGSTILTAG, og vil ikke bare be-

evalueringen viser, at vi er på vej til at få en større fortrolighed, og vi

grænse os til at tale om Lean

har langt flere bilaterale diskussioner. Desuden har vores debatforum for

Fokus på emner og ikke på værtsskabet

medlemmer af netværksgruppen flere indlæg end tidligere.

•

Vi besluttede at etablere en fast agenda og struktur således at vi kan

Vil du være med?

fokusere på indhold og faglige diskussioner.

Selvom netværksgruppen er stor, vi vil rigtigt gerne have flere medlemmer. Kan du se dig selv i en netværksgruppe, som stiller krav til aktiv

Velkommen og dagens program

deltagelse – hver gang – og som bygger på fortrolighed..så er du meget

Siden sidst

velkommen.

Bordet rundt

i. Hvad arbejder vi på p.t.?

Læs mere

ii. Projekt / initiativ highlights

Du kan læse mere om, hvad det vil sige, at være med i en netværks-

iii. Sparringsønsker…

gruppe hos effektivitet.dk på www.effektivitet.dk/Om effektivitet.dk/

Hvordan er det gået med projektet fra sidst?

Netværksgrupper.

i. Fik du løst udfordringerne?

ii. Hvordan brugte du netværksgruppens input?

Søg optagelse

iii. Nye udfordringer?

Du kan søge om optagelse i gruppen ved at henvemde dig til net-

Netværksgruppens evaluering / læring

værksleder Jacob Austad jacob@leanteam.dk eller til sekretatiatet info@

i. Gennemgang af evalueringen fra sidst (fast struktur for

effektivitet.dk.

- Hvor tilfreds er jeg? (På en skala fra 1-5) - Hvornår er vi en succes? - Hvad kan jeg bidrage med

evaluering) 3.

Dagens emne (situationen er….)

a. Opstille rammerne for diskussionerne

b. Beskrivelse af R&R i projektet & organisationen

c. Hvilke udfordringer har du haft indtil nu? (risici)

d. Hvordan er de håndteret?

a. Nyt fra effektivitet.dk

b. De kommende møder

Tilfreds 1-5

Hvornår er vi en succes

Hvad kan jeg bidrage med

Et emne der er interessant for mig er behandlet

Mine øjne på det ”folk” folk diskuterer. diskuterer Perspektivere

Når jeg er blevet udfordret og har fået nye tanker, relationer og dagens emne er indenfor mit arbejdsfelt

Fortrolighed og engagement

e. Gruppearbejde + report out

Jeg skal tænke at det var godt jeg tog derhen. Perspektivering, blevet overrasket eller inspireret

Praktisk erfaring og hands-on

Netværksrelevante informationer

Når den fælles erfaring har løftet vores samlede vidensniveau

Udfordrende spørgsmål

Deltaget i konstruktive diskussioner

Fordomsfri og nysgerrig

Jeg er på fornavn med dem jeg er i netværk med. Alt andet er sekundært (men også ok)

Jeg er god til at stille spørgsmål og lytte

5. Evaluering af dagens møde

a. Det vil vi gerne have mere af

Jeg tager et eller andet med som gør at jeg gør tingene anderledes i de projekter jeg arbejder med

Perspektivering og spørgsmål

b. Det var net uden at være prangende

Viden

c. Det vil vi gerne have mindre af

Fornavne.. + når å jeg kan svare ”ja” når å konen spørger om det også var godt for dig

Når jeg har fået et fornyet perspektiv på de ting jeg går og arbejder med

Djævlens advokat

Når deltagerne i netværket er glade og vi har udfordret hinanden

Udfordrer og lytte

Efter at have anvendt den nye agenda og fulgt aftalerne på to møder, kan vi nu konstatere, at fremmødet ser ud til at være stigende, delta-

EKSEMPEL

Bordet rundt:

Dagens emne:

Inden hvert møde kontakter netværksgruppelederen 3

•

deltagere og beder om en 5 minutters introduktion til et aktuelt emne / problemstilling •

•

Fast struktur for præsentationer indføres (se i øvrigt under pkt. ”Generelt” på forrige side)

•

F.eks.: Initiativ problemdefinition, implementering af

Præsentationen skal være kort og præcis – gå lige til sagens kerne

løsning, buy-in, forankring af værktøj, ledelsessup-

•

Opstil rammerne for hvad du ønsker at diskutere

port, etc.

•

Husk at:

Efter præsentationen udvælger netværket 1 eller 2

• Beskrive roller og ansvar i projektet og orga-

indslag som yderligere uddybes i en styret diskussion

nisationen

• Hvilke udfordringer har du haft indtil nu

(risici), og hvordan er de håndteret / ikke

håndteret?

• Gruppearbejde og/eller styret plenum diskus-

sioner om problemstillingen

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

vedligehold

Lean Manufacturing and Maintenance AN OPPORTUNITY TO (FINALLY) GET IT RIGHT !! Peter Willmott, peter@willmottsolutions.co.uk

What can Maintenance bring to the Lean Party? In the Manufacturing sense, Lean Thinking allows us to become more

Secondly, the Impact of Lean Manufacturing on the Maintenance Delivery:

flexible and agile, because it is about striving to eliminate waste in

Lean thinking and practice recognizes there are three main categories of

all its forms in order to maximise value–adding activity. It is about the

work as follows:-

speed or velocity with which we can convert a customer’s order into

•

Value adding activities (Activities which, in the eyes of the

money in our bank account. This is surely sound common sense and as

customer make a product or service of value). The Maintenance

such we need to stick with it.

Response needs to be directed at stabilising and extending

However, the resultant drive and focus on most of our Manufacturing

component life by controlling contamination and causes of

Processes is highlighting what we’ve probably always known: Namely that the concept of Lean Manufacturing and therefore ‘Manufacturing

human error •

Non value adding activities (Activities which do not provide

Velocity’ is only as good as the Reliability and Predictability of our

product or service features which the customer uses. This inclu-

strategic Manufacturing Assets. Low levels of Overall Equipment Ef-

des the 7 classic wastes.) The Maintenance Response needs

fectiveness (OEE) often results in those critical Manufacturing Assets

to promote Focussed Improvement to analyse and remove unne-

becoming the Pinch-Point in the Supply Chain.

cessary PM’s, waiting time, and other equipment based wastes. •

Necessary non value adding activities (Non value adding

Changing the Image and Perception of Maintenance

activities which are difficult to remove but are essential to the

One of the biggest problems facing today’s Maintenance Function

running of the operation). The Maintenance Response needs to

and hence its Managers and professionals, is one of poor image and

engage Operators in routine, front line Asset Care and early pro-

perception. Why is there still this poor perception? Maybe it’s because

blem detection. Also to improve ease of inspection and reduce

the Engineering Director has never sat down with the Maintenance

time to repair

Manager and thought long and hard enough about: •

Who is our Customer?

Impact of Maintenance on Lean Thinking - in terms of those same

•

Who are our Key Influencers?

three categories of work:

•

How should we go about changing these existing poor percep-

•

Value adding activities - The Maintenance Response needs to define how it can contribute to Improve Quality, Cost and

tions?

Delivery Capability. The first two questions are relatively easy to answer: The customer is

•

sponsors - the Managing Director and the Finance Director. To answer

Non value adding activities - The Maintenance Response needs to focus on Stabilising Process Performance.

Production (or Manufacturing) and the key influencers are our ultimate •

Necessary non value adding activities - The Maintenance

the third question let us first take a closer look of what Maintenance

Response here concentrates on how to Optimise Process

can bring to the Lean Party.

Performance.

Firstly, Lean Manufacturing’s impact on the Maintenance Function: •

The Key Message to recognise in all this is that Lean Manufacturing and Maintenance are both Essential and Tied Partners.

Traditional manufacturing (in theory) made it easier to release equipment for Maintenance.

•

Lean Manufacturing requires equipment to be available on demand - so the successful adoption of Lean will lead to the revision of the traditional maintenance process.

•

Secure Management Commitment

The Maintenance function needs to implement plans to integrate and evolve its methods to meet the new demands placed on it by Lean Manufacturing.

•

PROGRAMME - IMPLEMENTATION

SM ‘Buy-in’ W/S

Scoping Study

Lean Thinking can help the Maintenance Department to deliver improved performance, lasting change and raise the profile of Maintenance as a value adding function rather than As such, Maintenance practices must change & respond to meet the challenge of Lean.

Pilot Projects, Plant Clear & Clean, Training & Communication

Feedback Mgt Review

2 - 6 Months Pilot Process

Fig. 1:

Milestones 1-4

POLICY DEVELOPMENT & DEPLOYMENT

1 Month

an overhead/cost. •

4 Day Launch Workshop/ Initial Training

Trial & Prove The Route

Recommended TPM Implementation Process

Improvement Zone Partnership With Top down /Bottom Up Audits & Reviews:-Operational Improvement - Project Improvement - Bus Process Improvement

7-24 Months + Roll-Out Evolution

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Maintenance must improve its ability to improve the value adding capability by delivering: • •

vedligehold

A Sustainable Lean Manufacturing Environment Demands:

Stabilised process/ equipment performance to reduce unplanned

•

The Right Support Framework & Infrastructure.

events and waste.

•

Plus use of the Right Tools & Techniques.

Optimised performance to reduce quality defects, cost and

•

In order to Generate the Right Behaviours.

delivery lead times.

These ‘Right Behaviours’ start with Leadership Behaviours which focus on:

Lean Thinking can help Maintenance By the application of its proven tools and techniques to target the reduc-

•

Standards - Which are Consistently Applied

tion of waste and non value added maintenance activities by:

•

Responsiveness & Pace - When Deviations Occur

•

Stabilising and extending component life through controlling conta-

•

Continuous Improvement - By Stretching the Standards

mination and minimising human error.

•

Striving for Perfection - So We at least Make Progress

•

Analysing and removing unnecessary maintenance procedures.

•

Specified Value Streams - For the Department and the

•

Developing standard countermeasures to common problems.

•

Reducing the time to respond and repair.

•

Respect - For Customer & Employee, plus Products & Standards

•

Engaging operators in front line Asset Care.

•

Autonomy - Putting our People before Products / Service

•

Improving ease of inspection and early problem detection.

Company

What can a Lean Maintenance / TPM driven approach deliver in impro-

THE MEASUREMENT CYCLE

ved Overall Equipment Effectiveness? Examples:

From To

White Goods

79%

88%

48%

75%

86%

93%

Chemical Plant

82%

95%

Filling Line

55%

85%

Packaging Line

66%

87%

Automotive Flour Mill

Collect Process History & Performance Information

Define OEE Measurement & Potential Review Progress

Assess Hidden Losses / Waste. Set Improvement Priorities

All of these operations have followed a clear Implementation Journey (Fig. 1) of securing Management Commitment, before Trialling and Proving a robust 9 step TPM improvement plan (Fig. 2), where the TPM Policy is Developed and then Deployed consistently through 4 Milesto-

THE CONDITION CYCLE

THE PROBLEM PREVENTION CYCLE

Develop Future TPM / Asset Care

Develop Best Practice (TWI)

Plan the Refurbishment, Spares & Manpower Improve

Carry Out a Condition Appraisal Carry Out a Critical Assessment of the Equipment

Low Cost / No Technical Support Solutions Solutions Cost Solutions

FEEDBACK Fig. 2:

Nine Step TPM Improvement Plan

nes which have robust Audit and Reviews points before proceeding to the next level.

Mød Peter Willmott

Some final thoughts The word Lean has some sad connotations and meanings to the unini-

Master Meeting i Fredericia den 17. og 18. marts -

tiated. Most people think being Lean is doing the same with less and

se side 28.

unless you enlighten them straight away you won’t get much support far less sustainability. It needs to be spelt out at the onset- without any jargon -that Lean thinking is about maximizing value added through the elimination of waste in all its guises-and we can all buy into that!!

TWI Conference i København den 17. - 18. juni se side 14. Læs mere på www.effektivitet.dk/Om effektivitet/Kurser

Peter Willmott, BTech (Hons) Production Engineering, FIEE, CE Since Peter Willmott gained practical experience with maintenance in the aerospace industry 30 years ago, he has been studying the ways maintenance can add value and positive impact on productivity and overall business performance – instead of being seen as a ‘nessecary evil’. Peter operates as an independent TPM Trainer and Advisor for manufacturing and service industries. Specialising in the formulation and implementation of ‘Total Productive Manufacturing’ as a practical application of Lean. Peter has run workshops and presentations on the subject of Lean Manufacturing, TPM, OEE and ‘Maintenance Best Practice’ at conferences and seminars in over 25 countries around the world, and has led five TPM Study Tours to Japan. He is recognised as a leading authority on the application of TPM in the Western World, and was nominated for the prestigious EFNMS European Maintenance Incentive Award in 2008. He was Project Manager for a major European initiative called ‘TPM Experience’, to disseminate TPM Best Practice and also to develop a European Standard of TPM using the ‘EFQM’ and ‘Business Excellence Model’. Peter has written two books on the subject: ‘TPM The Western Way’ and ‘TPM – A Route to World Class Performance’.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Produkter&Services

Product-Service Systems - insights from a successful provider Melanie E. Kreye, University of Bath (UK) and DTU, mkreye@dtu.dk Per Langaa Jensen, DTU, plaj@dtu.dk

The combined offering of products and services is also called Product-Service System, abbreviated to PSS. Changing the business culture from selling products to providing PSS means that organisation culture and design of traditional manufacturers need to be changed. New skills need to be acquired to manage the close customer relationship, new processes need to be implemented to enable the regular information sharing with the customers and new mind-sets need to be developed to incorporate learnings in the business routines.

are successful where others fail. It highlights the importance of aligning structure, processes, rewards and people to develop organisational capabilities needed to fulfil the strategic goals as illustrated in Figure 1. We use this model to present the insights from a successful Danish provider of PSS. This will show the difficulties that can arise when changing from being a traditional manufacturing company that sells products to being a provider of PSS.

Globalisation and ever higher levels of competitiveness means that European manufacturers are under increasing pressure. Imports from emerging economies such as Asia, Russia and Latin America cause a decrease of local production as labour rates and production costs in these countries are lower. Thus, Europeâ&#x20AC;&#x2122;s manufacturers need to explore new ways to innovate their businesses, create new offerings and stay competitive. One solution is the provision of engineering services where manufacturers support their products through the life cycles. Companies in the healthcare sector, aerospace, maritime industry and electronics have discovered the benefits that offering additional services with their products can have to their businesses and competitiveness. Particularly for complex products such as CT scanners, aircraft engines, surface ship motors and well pumps, through-life support can create important business opportunities.

Characteristics of a successful organisation design to provide PSS? Organisation design needs to incorporate the factors outlined in the so-called star model. The star model was developed in the 1970s and has since been applied and adapted to describe why some companies

Figure 1 â&#x20AC;&#x201C; The star model (adapted from Kates & Galbraith (2007): Designing dynamic Organizations)

Findings from a Danish PSS provider We use the star model to present the organisation design of a successful Danish PSS provider. The provider was chosen based on their excellent performance, good reputation and strategic orientation towards providing engineering services with their products. Their customers are businesses themselves who offer services to consumers. To obtain the findings, we interviewed their staff including service managers, service engineers, invoice administrators as well as their customers. In addition, we looked at service contracts, reports and communications. This gives a comprehensive picture of the global business environment, organisation design with regard to strategy, capabilities, structure, processes, rewards and people, and performance.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Produkter&Services

Global business environment

the other hand, competitive forces to reduce cost and improve efficiency

The business conditions for the PSS provider have changed significan-

mean that the PSS provider should have a standardised ‘fit-all’ ap-

tly over recent years and decades. Competition has increased through

proach. This would define for example standards for sharing information

opening markets within the European Union but also through increa-

with the customer and for inspecting the products. So customization

sing impacts of globalisation. More competitors offer their products

and efficiency are drivers with contradicting implications.

and engineering services on the market. In addition, the products’ life

The PSS provider solved this problem by having a standard for service

cycles receive increasing attention from the customers. Information

offerings that includes different service modules. These service modules

about operation and maintenance cost including expected life cycles

cover a range of service activities from regular inspection visits, spare

and product performance are usually requested by the customers before

parts for repairs, telephone support for emergency breakdowns to com-

deciding which product to buy. This means that manufacturers do not

plete cover for any product failure. From this range of service modules,

only compete on product specifications and price but also on life-cycle

the customer can then pick the level of service agreement they want.

considerations such as service price and through-life support.

Thus, the PSS provider solved the issue of weighing up customization

The products themselves have become more and more complex and

versus efficiency by using standardised service modules.

have higher technical specifications. It is “better, more expensive and

To implement this strategy into capabilities that help the PSS provi-

more demanding to use” (customer of the PSS provider). In addition,

der achieve their goals, the means for close customer relationships have

the customers of our PSS provider have experienced an increase in

to be created. The customer relationship has to be managed on two dif-

regulations with regards to equipment safety and process quality. This

ferent levels. On the one hand are the customers’ decision makers who

means that customers need to provide higher-quality services to their

buy the equipment and service agreements. They are the persons who

customers. Thus, they have an increasing need for support in using and

choose how much money is invested, and which provider to buy from.

maintaining their equipment.

On the other hand are the operators of the products such as engineers and other users. These define the needs for the support in terms of

Strategy and capabilities

product functions, amount of use and maintenance services. In the fol-

Our PSS provider sees engineering services as a central part of their

lowing four sections, we will look at how the PSS provider created the

current and future offerings. Services ensure long-term profits and

capabilities to manage the customer relationship on these two levels

complement the product-focused part of the business strategy. Another

with regard to structure, processes, rewards and people.

aim of providing engineering services is “that the customer can run their systems”. In other words, offering PSS means that the customer can

Structure

focus on their core business which is providing services to consumers.

The PSS provider implements customer relationship on two different

Thus, PSS offer a win-win situation for both the provider and their

levels within the organisation structure. They created a new position

customer.

called key account manager. The key account manager is responsible for

One of the main issues the PSS provider faces is the trade-off

the relationship with the customers’ decision makers who decide which

between customization and efficiency. Services are very specific to

product to buy and which level of service agreement to complement this

the relationship with the specific customer, in other words, the service

acquisition. The key account managers’ tasks include sales as well as

differs for the PSS provider with different customers but it also varies

updating the customers on current technological developments, keeping

for the customer when hiring different PSS providers. As such, an engi-

them up to date with ‘what can be done’ with the current and future

neering service needs to be customized to the specific customer needs

range of products. This is important to let the customer know what they

such as their use of the product, their schedules and site processes. On

should ask for in the next product acquisition and to improve the PSS provider’s strategic position.

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Produkter&Services

Figure 2 – How to design a successful organisation for delivering PSS

In addition, the service engineers are encouraged to build and nurture

ensures that a shared understanding is created. This is used to build

a close relationship to the customer’s engineers and product operators.

trust and ensure that problems can be solved cooperatively when they

The service engineers are strategically placed close to the customers as

occur. For this, the PSS provider organises regular meetings with their

they are distributed geographically across the country. Service engineers

customers. In these meetings, the service agreement is discussed, what

have a homeoffice, meaning that they organise their own workload and

is new and what technical issues have occurred. An open communica-

schedule. This can be characterised as “empowered roles” which gives

tion culture is established with the customer to build a long-term and

each service engineer the opportunity to see the goals of their activities

close relationship.

instead of simply following orders. They keep some decision-making po-

In addition, the PSS provider establishes a similarly open commu-

wer with regards to their everyday work. This has important implications

nication culture within their organisation. Regular feedback sessions

for their motivation as we will see in the “Rewards” section.

on management staff are organised where the service engineers are encouraged to give constructive feedback to their manager. It is the mu-

Processes

tual understanding of everyone involved that the aim of these sessions

Communication between PSS provider and their customers have

is to make things better and not to point fingers and assign blame. This

become more formal, structured and less personal. Over recent years,

means that the PSS provider has managed to create an organisation

customers have established positions such as strategic purchasers,

culture where processes are continuously improved and personal short-

technical advisors and a board of decision makers who need to be

comings are solved in collaboration with each other.

convinced before purchasing decisions are made. Thus, it is important

to align goals between the PSS provider and their customers and work

Rewards

together for the same aim. A close relationship with the customer

This open organisation culture is also an integral part of the reward EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Produkter&Services system. Service staff are mostly intrinsically motivated to provide high

mance - theoretically. Practically, performance is hard to measure or

quality service with good customer care. Thus, the organisation culture

even describe when it comes to engineering services. We chose the

should encourage this intrinsic motivation and reward the building of

PSS provider for our analysis because they are a successful provider of

long-standing close relationships. The PSS provider encourages their

engineering services with a good reputation on the market. However,

service engineers to over satisfy customer expectations. This means

taking a closer look at performance indicators shows that there are dif-

that they should go on site more often than stated in the service con-

ferent points that influence a good performance.

tract so they can help with unforeseen small problems when operating the product and check whether it is working ok. This means that the service engineers see and understand the is-

One point is the profitability of the services agreements. As described before, a stable and long-term profit is one of the main motivators to becoming a PSS provider. But other points come into consideration as

sues the customers face first hand which is a great source for their

well. To help the customers run their systems means that customer sa-

motivation to solve these issues. They are empowered to act on this

tisfaction is a key part of evaluating service performance. Are their ex-

understanding with their own discretion as described in the “Structure”

pectations met or even succeeded? Is the product availability ensured?

section. Seeing the goals and being able to make independent steps

Is the service provided efficiently, promptly including helpful and polite

towards reaching it are great sources of intrinsic motivation for service

support? And how does the customer perceive the service activities?

engineers. As such, the PSS provider manages to create an organisation

These are some of the questions that should be asked when looking at

culture that rewards and motivates their service staff.

service performance. Answering them positively helps to establish longterm customer relationships and ensuring lasting performance.

People In engineering services, the staff need to have both technical knowledge

Conclusions

as well as inter-personal skills. Products are becoming more and more

We discussed the characteristics of successful organisation design when

complex meaning that they can do more tasks. But this also means that

providing PSS. The discussion is summarised in Figure 2. Two points

they are more and more difficult to operate and maintain. Thus, conti-

stood out during our investigation. First, it is important to align the parts

nuous technical training is important to ensure that service engineers

of organisation design. In other words, strategy, capabilities, structure,

are up to date. The PSS provider puts great emphasis on continuously

processes, rewards and people have to be balanced. Focusing on an

training their service engineers in technological matters to keep them

organisation structure with the necessary positions for PSS provision but

up to date with current developments and new product lines. Regular

not supporting this with suitable processes and qualified and motivated

courses are offered where the engineers receive service certifications for

staff to fill the positions will cause problems. Thus, improvements in

the specific product type. These certifications need to be renewed on a

the organisation design need to be mirrored by all factors within the star

regular basis to keep up with changes in the product design. In addition,

model.

service engineers need to have good communication skills so as “not to

Second, organisation design for a PSS provider is a continuous pro-

offend the customer” (quote from a customer of PSS provider). The PSS

cess. Developments in the business environment have to be monitored

provider acknowledges this an important part of the skill set necessary

and considered when defining and adjusting business strategy. Capa-

for service provision.

bilities, structure, processes, rewards and people have to reflect these adjustments. This has to happen on a continuous basis. A successful

Performance

PSS provider is a learning organisation where threats are mitigated and

Aligning the structure, processes, rewards and people with each other

opportunities are realised. Internal processes as well as skills and know-

to establish the capabilities needed to fulfil the strategy in the light of

ledge are continuously improved. This will ensure that the PSS provider

developments in the business environment ensures company perfor-

is and stays competitive in a globalised world.

Author biographies: Melanie E. Kreye, PhD, is a Research Fellow at the School of Management, University of Bath, UK and an External Lecturer at the Department of Management Engineering, Technical University of Denmark (DTU). Her research focuses on uncertainty in different industrial and academic areas. These areas include uncertainty management within the relationship between service provider and customer and uncertainty perception in product innovation. Per Langaa Jensen, PhD, is a Professor at the Department of Management Engineering, Technical University of Denmark (DTU). His research focuses on production management, the management of working conditions, change management, interorganisational relations and service management. He teaches undergraduates at the department as well as executives at DTU Business. His research has been published in international journals such as Applied Ergonomics and the International Journal of Industrial Ergonomics. EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Lean Øst Hold øje med www.effektivitet.dk for møderne i 2014

Næste møde afholdes

Lean Øst er en netværksgruppe for personer på Sjælland og øerne, der interesserer sig fagligt for anvendelsen af Lean tankegangen I praksis. Gruppens medlemmer arbejder typisk med indførsel af Lean. Der er ikke regler om brancher, fokus er fremstillingsvirksomheder. Netværksleder: Peter Sylvest, PA Consulting, peter.sylvest@paconsulting.com, mobil 4178 1231.

SCM Øst Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk for møderne i 2014

SCM Øst: SCM Øst en netværksgruppe for personer på Sjælland, der dagligt arbejder med Supply Chain Management og logistik. Gruppens medlemmer har typisk titel af Supply Chain Manager, logistikmedarbejder/specialist, produktionschef eller konsulent indenfor SCM, ERP eller generel logistikledelse. Netværksleder: Lars Villads Krogh, Marstrand Innovation A/S, lars@marstrandinnovation.com,

mobil 2614 4545.

Lean Service og Administration Hold øje med www.effektivitet.dk for møderne i 2014

Næste møde afholdes

Lean Service og Administration er en netværksgruppe der dækker medlemmer fra hele landet og på tværs af brancher. Deltagerne forudsættes at have et solidt kendskab til Lean også i strategiske sammenhænge, samt at have et ønske om at udvikle og dele egen viden. Netværksleder: Jacob Austad, ATP, jacob@leanteam.dk, mobil 2614 8245.

Operations Management Øst Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk for møderne i 2014

Operations Management Øst er en netværksgruppe som fokuserer på ledelse af logistikfunktionen. Den typiske deltager har flere års erfaring i stillinger som produktionschef, logistikchef, projektleder eller lignende, og er bosiddende indenfor rimelig køreafstand af København. Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.

Lean Production Vest Næste møde afholdes

den 25. februar hos Thrane og Thrane i Aalborg

Tema: Samspil mellem ERP og Lean elektronisk kanaban. Lean Produktion Vest er en netværksgruppe for personer i Jylland/Fyn, der interesserer sig fagligt for produktion, produktivitet og procesforbedringer (herunder Lean i både produktion og administration). Gruppen fokuserer på tværorganisatoriske forbedringer. Gruppens medlemmer har typisk titel af production manager/directors, produktionschef/direktør, Lean- og procesforbedringsansvarlig. Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.

NY - Lean Supervisor Næste møde afholdes

skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!

den 9.-10. april hos Kopenhagen Fur i Glostrup

Tema: Rundvisning på fabrikken og præsentation af Kopenhagens Fur’s TWI set-up. Lean Supervisor er rettet mod enhver, der træner, leder eller dirigerer arbejde - det kan være en teamleder, supervisor, jobtræner, arbejdsleder, vedligeholdelsesansvarlig eller driftsleder. Lean har været med til at øge konkurrenceevnen i mange virksomheder. Netværksleder: John Vellema, Business Through People, John@BusinessThroughPeople.com, mobil 2922 8955.

Proces Excellence Programledernetværk Næste møde afholdes

Hold øje med www.effektivitet.dk for møderne i 2014

Proces Excellence Programledernetværket er en gruppe hvor medlemmerne som udgangspunkt bliver udvalgt og inviteret på baggrund af deres funktionsansvar og erfaring med Process Excellence/Operational Excellence/Lean. Netværket sammensættes således primært af erfarne programledere fra større danske virksomheder/organisationer, der har arbejdet i længere tid med løbende forbedringer. Netværksleder: Jakob Brix Danielsen, Radiometer Medical, jakov.brix.danielsen@radiometer.dk, mobil 2929 3430. 42

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Fra døde til levende forretningsprocesser Mødet afholdes

den 14. januar kl. 16-18 i København

Op mod 80% af alle forandringer fejler. Ofte er grunden, at virksomheden ikke får forankret det nye i medarbejdernes dagligdag. Ved at gøre forretningsprocesserne synlige, sociale og vedkommende, så kan medarbejderne selv involveres i at gøre teori til praksis. Kom og prøv det i praksis i en live case. Hvad får du med hjem? •

Konkrete ideer til at engagere organisationen i procesarbejde.

•

Indblik i en ny metode, der bruger designteknikker til integrere design, læring og forbedringer i procesarbejdet.

•

Afprøvning af en platform som kombinerer sociale værktøjer og forretningsprocesser.

Om indlægsholderen Søren Pommer er Cand.Merc i Innovation & Business Development fra CBS. Han har 14 års erfaring med at udvikle og implementere forretningsprocesser i organisationer fra 40 til 120.000 medarbejdere. Idag er han grundlægger af Gluu, som har lavet en online samarbejdsplatform, der gør det let at designe, lære og forbedre forretningsprocesser på tværs af virksomheden. Platformen har gennem et år været i beta test hos virksomheder som Telenor, YouSee og Novozymes og lanceres globalt dette efterår.

Medlemsmøde hos GN ReSound vinder af Den Danske Logistikpris 2013 Mødet afholdes

den 4. februar kl. 15-17 hos GN ReSound i Ballerup

Won the Danish Logistics Award 2013 On October 30, GN ReSound won the Danish Logistics Award 2013 which is awarded to a company that has worked actively with logistics and achieved best-in-class results. The award panel chose GN ReSound for significantly improving its financial performance by implementing innovative logistics solutions. Further, the award panel pointed out GN ReSound’s efficient set-up in China manufacturing custom devices at a delivery time similar to expected delivery time when manufacturing in Europe. “Overall GN ReSound’s organization has developed a supply chain with several innovative elements and has concurrently created the required infrastructure to maintain and assure continuous development”, the award panel remarks in its decision February 4th 15:00-17:00 GN ReSound gives an introduction to the journey toward creating competitive advantages from their supply chain.

Agenda •

Introduction to GN ReSound

•

The Supply chain as a competitive advantage

•

Lessons learned

•

The next step in the journey

•

Planning and S&OP

•

Q&A

Læs mere På side 20 kan du læse dommerkomiteens motivation for at give GN ReSound Den Danske Logistikpris 2013.

Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for medlemmer For ikke-medlemmer er prisen kr. 850,- ex moms T ilmelding: www.effektivitet.dk

EFFEKTIVITET NR. 4 2013

Foreningen effektivitet.dk er et værdiskaben-

effektivitet.dk arrangerer medlemsmøder

de netværk i dansk erhvervsliv for alle, der

og konferencer, herunder den årlige Danske

arbejder med innovation gennem udvikling af

Logistikkonference, hvor den eftertragtede

produktion, organisation, teknologi, produkter,

Danske Logistikpris uddeles.

logistik og ledelse. Vi dyrker dialogen og udveksler ny viden om udvikling og drift af forret-

effektivitet.dk tilbyder certificerede interna-

ningssystemer på kurser, i netværksgrupper og

tionale uddannelser om styring af forsynings-

ved mange andre spændende arrangementer.

kæder og virksomhedens ressourcer samt i Lean principper og metoder. Mange af dine

effektivitet.dk gør en forskel, der skaber

kolleger har allerede gennemgået disse ud-

værdi for vores medlemmer.

dannelser og deltager i vort alumni-netværk.

Magasinet Effektivitet er foreningens ta-

effektivitet.dk organiserer netværksgrupper

lerør, hvor vi regelmæssigt bringer nyt om

efter medlemmernes ønsker og behov.

arrangementer og spændende artikler fra erhvervsliv og institutioner inden for forskning

effektivitet.dk er en selvejende og uafhængig

og udvikling.

non-profit forening. Der arbejdes på frivillig og ulønnet basis i bestyrelsen og de forskellige udvalg.

Dato

Emne

Sted

Kalender

14. januar

Fra døde til levende forretningsprocesser København

29. januar

Implementing a Lean Turnaround

4. februar Medlemsmøde hos GN ReSound

Stockholm GN ReSound, Ballerup

25. februar

Netværksmøde Lean Production Vest Thrane & Thrane, Aalborg

27.-28. februar

Lean and Green

17. marts

Lean Manufacturing and Maintenance, Seminar Fredericia

27. marts

Medlemsmøde på DTU

31. marts

Generalforsamling i effektivitet.dk Implement Consulting Group, Hellerup

9.-10. april

Netværksmøde Lean Supervisors Kopenhagen Fur, Glostrup

17-18. juni

TWI Conference 2014 København

28. oktober

Den Danske Logistikkonference København

Göteborg

DTU, Lyngby