December 2016 nr. 04
Ledelse anno 2016 Radiometer skaber lean virksomhedskultur Millenials - de unge digitalt indfødte Glostrup hospital og gode patientforløb HOFORs lean-ledere under lup
Leder Leder Ledelse Ledelse drejer sig om at sætte mål, sikre fremdrift, holde kurs, håndtere overraskelser, træffe beslutninger, komme i mål og lære af forløbet. Der er skrevet enorme mængder af ledelseslitteratur, og det vrimler med gode råd om effektiv ledelse, målrettet ledelse, den gode leder, ledelses dilemmaer osv. Her formidles dels teorier og modeller om, hvordan ledelse kan gribes an. Dels er der mange gode case-historier om, hvordan en bestemt ledelsespraksis har ført til bestemte resultater. Men den store udfordring er, hvordan disse beskrivelser af, hvordan ledelse kan gribes an, omsættes til ledelse i virkeligheden. En virkelighed der har mange ubekendte, og som samtidig er under hastig forandring som følge
4
NÅR LEAN OG FORBEDRINGER BLIVER EN VIRKSOMHEDSKULTUR Hos Radiometer er et væsentligt element i lean-udviklingen en stor uddannelsessatsning på alle niveauer, så medarbejderne formår at vælge de rette lean-værktøjer. Det er et mål, at der skabes større indhold i arbejdet og dermed større arbejdsglæde.
af nye teknologier, og fordi rammerne ændres forretningsmæssigt, geografisk, socialt, kulturelt og politisk. Ledelse er på den ene side et håndværk, et kompetenceområde, der kan læres og øves og på den anden side er det en kunst, som kræver flair, intuition og empati, der godt nok kan øves, men som tager et værdimæssigt udgangspunkt. Når omverdenen disruptes, skal ledere naturligvis følge med og forstå at agere i og på de ændrede sammenhænge. Men samtidig skal ledelse også sikre en sammenhæng til udgangspunktet, den røde tråd, som gør at mennesker ikke står af, men motiveres til at følge med. Vi håber, at du vil lade dig inspirere af dette nummer af Effektivitet, hvor vi både bringer artikler, der præsenterer teori/modelbaserede tilgange til ledelse og mere case-baserede tilgange fra produktionsvirksomheder, hospitaler og andre servicevirksomheder. Som et supplement til de trykte artikler bringer vi også på www.effektivitet.dk en række yderligere artikler, der uddyber og supplerer de emner der behandles i bladet. Glædelig jul og Godt nytår Merete Nørby Redaktør
BESTYRELSE
NETVÆRKSGRUPPER
Formand Country Manager Lars Villads Krogh, Optilon AB
Lean Service & Administration Senior forretningsanalytiker Lars Lanzky Otto, Nordea | Rubicon
Næstformand Partner Jan Lythcke-Jørgensen, Implement Consulting Group
Lean Øst TWI Facilitator Per Albrektsen, PostNord Danmark Kbh. Pakkeprod.
Redaktør Chefkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE
SCM Øst Supply Chain Dev. Manager Tine Bjorn-Andersen, DuPont ApS
Kasserer Director, Global Supply Chain Gustaf Høskuldsson, Widex
Lean Production Vest Chef Lean Konsulent Kry Herholdt, Teknologisk Institut
Operational Excel. consultant Thomas Thorsted, Implement Consulting Group
Operations Mgmt. Øst Management Consultant Ole Torp, Valcon A/S
Head of Operation Jacob Manori, PostNord Logistics Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS Lean Partner Lars P. Jensen, HOFOR A/S Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group
TWI Netværk DK Direktør John Vellema, Business Through People
KURSER
Lean Partner Lars P. Jensen, HOFOR A/S Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group Direktør John Vellema, Business Through People Situation Manager Caspar Miller, JN Data Country Manager Lars Villads Krogh, Optilon AB
INDHOLD REDAKTIONSUDVALG
UDGIVET AF EFFEKTIVITET.DK
Redaktør Chefkonsulent Ph.d. Merete Nørby, MADE Mnorby@made.dk
Sekretariat, redaktion og annoncesalg: Stine Høegh stine@effektivitet.dk
Med-redaktør Konsulent Kurt Ottesen, KSO Innovation mail@ksoinnovation.com
effektivitet.dk Slotsbryggen 14 4800 Nykøbing Falster www.effektivitet.dk Tlf.: 7022 0004 info@effektivitet.dk
Management Consultant Kasper Rasmussen, PA Consulting Group kasper.rasmussen@paconsulting.com
Årligt kontingent: Firma: Kr. 5.450,- ex. moms Person: Kr. 1.850,- ex. moms Studerende: Gratis
Situation Manager Caspar Miller, JN Data cmr@jndata.dk
ISSN 0903-2266 Tryk: KLS PurePrint A/S
Lean Partner Lars P. Jensen, HOFOR A/S lar@hofor.dk En plads til dig?
Yderligere kontaktoplysninger på www.effektivitet.dk
4 8 12 16 20 24 34 36
NÅR LEAN FORBEDRINGER BLIVER EN VIRKSOMHEDSKULTUR Hos Radiometer er et væsentligt element i lean-udviklingen en stor uddannelsessatsning på alle niveauer, så medarbejderne formår at vælge de rette lean-værktøjer. Det er et mål, at der skabes større indhold i arbejdet og dermed større arbejdsglæde. INGEN INNOVATION – INGEN FREMTID PA har taget temperaturen på de globale strategier for innovation. 80% svarer, at de ikke har kompetencer internt til at imødekomme fremtidens teknologier. Læs også om fire bud på, hvad der kan gøres for at styrke innovationen, som fx at opgradere bestyrelsen. MILLENNIALS – OG DERES ROLLE PÅ ARBEJDSMARKEDET De unge digitalt indfødte svæver eller shopper mellem uddannelserne, og selvrealisering betyder meget. Tre uddannelseskyndige giver bud på, hvad der skal til for at håndtere den nye generation. UDEFRA-OG-IND LEDELSE Udefra-og-ind ledelse kræver, at ledelsen forstår, hvordan formål og værdiskabelse ser ud fra kundens perspektiv. Ledelsens opgave er, at årsagerne til dårlige kundeoplevelser designes ud af systemet. Læs et eksempel fra Byggesagskontoret i Odense Kommune. HOSPITALER MED FOKUS PÅ UDVIKLING AF PATIENTFOLØB Kunden dvs. patienten sættes i centrum. Keep it simple er en gennemgående regel. Der gives god tid til forberedelse, men fordres hurtig eksekvering. Det giver resultater. BÆREDYGTIG LEDELSE – PRODUKTIVITET OG TRIVSEL Træningsforløb med bl.a. lavpraktisk tavlesimulation med post-its klædte medarbejdere på til indføring af nyt softwaresystem. Værktøjet ErgoVSM, hvor værdistrømsanalysen også inkluderer arbejdsmiljøhensyn, er en vej til at kombinere effektivitet og trivsel. LEAN LEDELSES DILEMMAER OG EKSEMPEL FRA HOFOR Forskningsprojekt sætter fokus på excellente lean-leder profiler og paradokset, at lean-ledere skal kunne beherske to ting: Evnen til at kunne standardisere og til at skabe transformation. Læs case om HOFOR. SÅDAN SKABES OPERATIONAL EXCELLENCE Operational Excellence er at være excellent til at levere værdi til sine kunder. Beviset på at det gældende er, at virksomhed er i lønsom vækst. Start med design af flowet, og svar på de 6 nøglespørgsmål for at afklare mål og retning.
LEAN OG KULTUR
4
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
LEAN OG KULTUR
Når lean og forbedringer bliver en virksomhedskultur Kurt Ottesen, KSO innovation, mail@ksoinnovation.com, med-redaktør Effektivitet
Radiometer har i brede kredse fået ry for at være en af de virksomheder, som gennem de sidste mere end 10 år har arbejdet mest konsekvent og seriøst med lean i alle dele af organisationen. Helt tilbage i 2004 gennemførtes den første store lean-omlægning i produktionen, og hurtigt derefter kom andre funktioner på lean-vognen med tavler, tavlemøder, kaizen-events m.m. Lean og forbedringer har siden været en del af dagligdagen, og de økonomiske gevinster har været betydelige. På trods af, at resultaterne har været bemærkelsesværdige, så fik ledel-
Mads Friis, Responsible for Radiometer Global Lean Academy
sen øjnene op for, at en egentlig lean-kultur, som den opleves hos f.eks.
(Danaher)
Toyota, stadig manglede. Den begejstring hos alle, som skal skabe de utallige, daglige løbende forbedringer overalt i organisationen, udeblev,
Mads Friis har siden 2010 arbejdet intenst med Lean hos Radiome-
og siden 2010 har Mads Friis, som har titel af Global Lean Manager,
ter. Han har været tilknyttet firmaet siden 2005.
derfor arbejdet intenst med at råde bod på det gennem oprettelse af Radiometer Global Lean Academy. Skridt for skridt løftes udviklingen nu
2015 -
Responsible for Radiometer Global lean Academy
op på næste niveau.
(Danaher).
Hvor var alle ildsjælene? Mads Friis fortæller: ”Jeg startede på Radiometer i den mekaniske
2014 - 2015 2012 - 2014
produktion, og kom siden til apparatmontagen. Her oplevede jeg lean i praksis på et tidspunkt, hvor det endnu var nyt for alle, og hvor der
jeg ansvarlig for at videreudvikle Lean i produktion og Supply Chain med planlægning af kaizen-events, og i høj grad også med selv at lede events, hvor produktionens medarbejdere til stadighed skabte betydelige forbedringer i deres arbejdsprocesser. Efter et par år som Lean/DBS ansvarlig fik jeg chancen for at komme til en anden Danaher virksomhed i Norge, hvor jeg fik mulighed for at arbejde med Danaher Business
Lean Manager for Operations at Radiometer Medical ApS, 550 people (Danaher).
2011 - 2012
stadig var meget, der skulle rettes til. Derefter blev jeg ansat i Lean/ DBS kontoret, hvor DBS står for Danaher Business System. Her var
Global Lean Manager at Radiometer Medical ApS, 2500 people (Danaher).
Lean Manager at Esko (Danaher) in Norway, Germany and Czech Republic.
2008 -2011
Lean Manager for Operations at Radiometer Medical ApS, 550 people (Danaher).
2006 -2008
Department Manager for Main Assembly Line at Radiometer (Danaher).
2005 -2006
Department Manager in Machine Shop at Radiometer (Danaher).
System implementering i en helt anden type produktion. Det var egentlig først, da jeg kom tilbage til Radiometer fra Norge, at jeg begyndte at reflektere over, hvordan lean fungerede i det daglige EFFEKTIVITET NR. 4 2016
5
LEAN OG KULTUR
Fakta Danaher Business System er værktøjerne, kerneværdierne og ledelsesprincipperne, som Danaher anser for essentielle for ledelse og udvikling af virksomheden. For hver proces er udarbejdet en manual, der anvendes til at undervise efter. Værktøjskassen består af mere end 50 specifikke Lean Tools, hvor 8 af dem betragtes som fundamentale. De 8 fundamentale tools er: Voice of the customer, 5S, Standard Work, Value Stream Mapping, Problem Solving, Kaizen Basics, Visual & Daily Management, and Transactional Process Improvement. En leder eller medarbejder i en Danaher virksomhed, som har ambitioner om at gøre karriere inden for koncernen, forventes at kunne undervise i en eller flere af disse processer på Master Black Belt niveau, både i egen virksomhed og i andre Danaher virksomheder. Ligeledes forventes det, som standard, at alle ledelses- og forbedringsaktiviteter gennemføres i overensstemmelse med procesmanualerne.
arbejde, og jeg læste en del bøger om Toyota. Det, der slog mig var,
•
at jeg havde svært ved at finde den samme begejstring hos medarbejderne på værkstedsgulvet, som jeg læste om hos Toyota. Hvor var den
Oprydning på arbejdspladsen, med faste pladser til alt og alt unødvendigt udstyr fjernet.
•
Systematisk problemløsning, hvor ambitionen ikke kun er at
iver efter konstant at forbedre eget arbejde, og hvor var de løbende
forklare, hvad der gik galt, men hvor man yderligere gennem en
forbedringer i dagligdagen? Det var tydeligt, at de medarbejdere, der
Root Cause analyse når frem til det, der skal ændres for at sikre,
deltog i Kaizen events, hvor der blev skabt store resultater, ofte med betydelige omlægninger af processer, kom tilbage begejstrede over det, de havde skabt. Men det var i nogen grad lidt som gennemførelse af en
at problemet forsvinder for altid. •
EHS (Environment, Health and Safety) med fokus på sikkerhed og ergonomi.
Marathon. Der blev ofret megen tid og energi på at træne, forberede og gennemføre præstationen, men bagefter gik udviklingen så i stå indtil
Træningen strækker sig over 6 måneder med lektioner af en varighed på
næste event, og i mange tilfælde oplevede man også, at resultaterne
2-3 timer, vekslende med Boot Camps. I Boot Camps gennemfører man
fra Kaizen eventen var vanskelige at fastholde. Det er meget få, der
konkrete forbedringsaktiviteter ude i virksomheden, og får derigennem
har energi og lyst til at løbe en Marathon hver dag, og når løbet er
suppleret de mere teoretiske lektioner med praktiske erfaringer. Boot
overstået, sker det for de fleste, at de holder pause med træningen, og
Camps har hver en varighed på 3-5 dage, og en bonuseffekt for virk-
konditionen bliver dårligere og dårligere, indtil næste måneds Marathon
somheden er, at der samtidig med træningen skabes reelle forbedringer
banker på.”
i nogle processer. Ud over en grundig indføring i de konkrete DBS/Lean værktøjer, så er fokus hele vejen igennem forløbet på at bidrage til en
Stor interesse, men kompetencerne manglede
personlig udvikling for deltagerne, hvor de oplever arbejdet med at ska-
Mads Friis fortsætter: ”Det store spørgsmål, som jeg satte mig for at
be udvikling og forbedringer som et værdifuldt og spændende element
finde svaret på, var: Hvad skal der til for at skabe en kultur, hvor de
i deres daglige arbejde. Deltagernes personlige udvikling hjælpes også
løbende forbedringer kommer ind på kroppen af alle medarbejdere.
på vej af en mentor, der er tilknyttet deltagerne igennem hele forløbet.
Hvor man simpelthen ikke kan lade være med at effektivisere sit eget
Deltageren kan drøfte problemer med - og få feedback fra - mentoren,
og sit teams arbejdsprocesser. En ægte lean-kultur. Jeg fandt hurtigt ud
og i samarbejde med HR funktionen kan mentoren også rådgive om
af, at det ikke var interessen hos medarbejderne, der manglede. Det var
deltagerens videre udviklingsforløb i virksomheden.
snarere viden om, hvordan man skulle gøre det, og hvordan man kom i går under navnet Radiometer Global Lean Academy. Udgangspunktet
Mere end 300 medarbejdere behersker nu lean på basisniveau, og 70 er på vej
skulle her ikke først og fremmest være et mål om at effektivisere. I ste-
Det første hold var færdiguddannet i 2011, og senere samme år kunne
det skulle det være at skabe personlig udvikling og en mere menings-
næste hold startes, denne gang med 20 deltagere. Og siden er det
fyldt hverdag for den enkelte. Hvis vi formåede at opfylde det mål, så
gået slag i slag med flere og flere deltagere hvert år. Det startede
var jeg overbevist om, at resultaterne i form af effektivisering nok skulle
med deltagere fra Operations på de første hold, men de administrative
komme af sig selv.”
afdelinger fra blandt andet Kvalitet, Supply Chain, Udvikling, Salg, Mar-
gang. Det blev starten på udvikling af en række uddannelser, som i dag
keting, HR og IT kom efterhånden også med, og nu var det ikke kun
En 6 måneders basisuddannelse var første trin
operatører, der deltog, men også ledere på alle niveauer i organisatio-
Det første hold, som Mads Friis fik i gang på en lean-basisuddannelse,
nen. Til dato har 320, ud af 1.000 ansatte i DK, gennemført Adavanced
bestod af 16 operatører fra værkstedsgulvet, hvor hver produktionsafde-
Lean Education, og lige nu er 70 under uddannelse. Yderlig er uddan-
ling valgte en medarbejder til at deltage. Uddannelsen kaldes Advan-
nelsen startet op i flere af Radiometers udenlandske virksomheder, og
ced Lean Education, og den indgår i dag på niveau 3 i den samlede uddannelsespyramide. Deltagerne får her en træning i de fundamentale værktøjer i Danaher Business System. Det drejer sig om: •
Policy Deployment. Det er arbejdet med at omsætte forbedringsmål til konkrete indsatser, handlingsplaner og ikke mindst til resultater.
•
Værdistrømsanalyse, hvor arbejdsprocesser kortlægges. Aktiviteter, der ikke skaber kundeværdi, effektiviseres eller fjernes helt, og en ny, forbedret proces implementeres.
•
Daglig ledelse med brug af tavler og tavlemøder.
•
Standardisering af kritiske arbejdsprocesser og deling af best practice.
• 6
Optimering af administrative processer og transaktionsprocesser. EFFEKTIVITET NR. 4 2016
LEAN OG KULTUR
7 Danaher virksomheder har fået support fra Radiometer til at starte
tilbøjelig til at klare ethvert problem ved hjælp af et søm. Vi leverer en
deres egen version af Adavanced Lean Education op.
fuldt udstyret værktøjskasse til nogle håndværkere, som er i stand til at
Sideløbende med udbredelsen af denne første uddannelse har Mads
anvende hele indholdet.”
Friis udviklet nye uddannelser, i takt med at behovene er opstået, og efterspørgslen i organisationen er vokset. Global Lean Academy har i
Forbedringer er ofte simple og hurtige at gennemføre
dag uddannelser, der på første trin består af en 1-dags introduktion til
Erfaringerne fra nu 5-6 år med udbredelse af lean-uddannelsen har først
Danaher Business System, beregnet på nye medarbejdere, som ikke
og fremmest været en massiv stigning i mængden af forbedringsind-
tidligere har arbejdet med lean og forbedringer. Næste trin består af
satser i de enkelte afdelinger. Mads Friis kan fortælle som eksempel, at
3 lektioner af en varighed på 2-2,5 time, hvor medarbejdere, der ikke
i en afdeling med 40 ansatte har medarbejderne på eget initiativ gen-
har siddet på skolebænken i mange år, kan få en genoptræning i nogle
nemført 64 store forbedringer, og over 200 små, løbende forbedringer
basale færdigheder.
på bare ét år. Ufaglærte operatører, der tidligere udelukkende passede et montagearbejde ud fra givne instruktioner, de kører nu selvstændigt
17 Master Lean Agenter er nu på det højeste niveau
små og større kaizen-aktiviteter i deres afdeling, og nogle er endda nået
De, der har passeret basiskurset Advanced Lean Education, kan bygge
så langt, at de tager ud og underviser i lean og kaizen i andre Radiome-
videre med først en Lean Roadmap Education. Her træner man ikke blot
ter-virksomheder i udlandet. Det er opgaver, som Mads Friis eller andre
gennemførelse af en kaizen, men også planlægning og gennemførelse
lean-managers før i tiden selv skulle tage sig af. Nu er det de sande
af et samlet procesudviklingsforløb for sin arbejdsgruppe eller afdeling.
”eksperter”, som inspirerer og underviser. Tallene illustrerer tydeligt,
Det gøres gennem en række kaizen-events og ved daglige, løbende
hvor bredt man er nået ud med lean-værktøjerne, og det er ikke svært
forbedringer. I toppen af pyramiden ligger Master Lean Education, med
at forestille sig, hvordan den konstante fokus på forandringer støt og
12 måneders og 14 lektioners træning i Danaher Business System, hvor
roligt skaber et high-performance miljø.
deltagerne ender med at kunne beherske og undervise i de vigtigste
Forbedringer behøver ikke at være højteknologiske løsninger, som
DBS værktøjer på det, som amerikanerne kalder Master Black Belt
kræver megen forberedelse eller store ændringer. Mads Friis nævner
niveau. Med en Master-uddannelse i bagagen bliver de i stand til at
som et eksempel, at en af de aktiviteter, som i mange tilfælde har givet
forestå de løbende forbedringsaktiviteter, for eksempel i en fabrik eller
hurtige og betydelige resultater, når man er startet med kaizen-aktivitet
en administrativ funktion, i Radiometer. En yderligere udbygning til
i en administrativ afdeling, har været en simpel oprydning i afdelingens
niveauet Master Lean Agent består primært i at arbejde med Lean
mange computerfiler. Sletning af gamle mails og uaktuelle præsentatio-
værktøjerne i praksis med en sparringspartner tilknyttet, så man får
ner og rapporter, så man hurtigt kan finde det, man har brug for, giver
støtte til at drage læring af erfaringer, indhøstet undervejs. Den kom-
overraskende store tidsbesparelser. Det er lean-værktøjet 5S anvendt i
plette uddannelsespyramide består i dag af 7 trin, som vist i figuren, og
daglig administration.
et samlet forløb igennem alle trinene tager omkring 3 år. I dag kan 17 medarbejdere kalde sig Master Lean Agent, som er det højeste niveau,
DBS på førstepladsen i den årlige trivselsundersøgelse
hvor videreuddannelsen derefter består i studiegrupper sammen med
Udgangspunktet var, som tidligere nævnt, at skabe større indhold i
ligesindede på samme niveau med læsning af litteratur og udveksling af
arbejdet, og dermed større arbejdsglæde. En væsentlig del af tiden
erfaringer fra de daglige forbedringsaktiviteter.
under uddannelsen bruges da også på at arbejde med arbejdsglæde og personlig udvikling i jobbet. Work Life Balance, som skal sikre at man
En fuldt udstyret værktøjskasse
ikke brænder ud i jobbet eller går ned med stress, er et vigtigt element.
En af grundidéerne med Global Lean Academy har været at give delta-
En overskrift, der går igen hele tiden, er ”work smarter – not harder”.
gerne en bred viden om DBS/lean-værktøjerne, så de formår at vælge
Når fokus er på at skabe de rigtige forudsætninger i form af de rigtige
de rette værktøjer til løsning af et problem. Mads Friis beskriver det
kompetencer og friheden til at udnytte dem, så kommer forbedringerne
således: ”Man kan sammenligne opgaven at ændre en proces med, at
helt af sig selv. Det har da også vist sig, at ved siden af de utallige
der er et proceshjul, der skal drejes rundt. Jo mindre hjulet er, jo tungere
forbedringer, som er blevet skabt, så har uddannelsen bidraget til at
er det at overvinde modstanden og få det drejet. Udvikling af de rette
flytte Lean/DBS op på førstepladsen i den årlige trivselsundersøgelse
kompetencer med et lean-værktøj svarer til at gøre hjulet større og let-
som den aktivitet, der bidrager mest til arbejdsglæden. Lean og arbejdet
tere at dreje rundt. Nogle udtrykker det også som, at man bygger musk-
med løbende forbedringer er for en stor kreds af medarbejdere kommet
ler op. Det næste problem kommer, hvis man kun har ét hjul at dreje
så langt ind på rygmarven, at man ikke vil undvære det, og det tyder
på, så det hjul skal passe til alle processer. Derfor er det nødvendigt
på, at Radiometer er tæt på en egentlig lean-kultur, som nok er unik
at have mange hjul til rådighed, så man kan dreje på det rette hjul, alt
blandt danske virksomheder.
efter hvad man vil ændre på. Global Lean Academy giver deltagerne en
”Men heldigvis er vi kun lige begyndt. Der er fortsat meget at gøre,
hel samling af proceshjul, og sørger for, at man er i stand til at dreje på
og hvis vi skulle glemme det, så kan vi blot læse bøgerne om Toyota
dem, når der er behov. Den, der kun har en hammer i værktøjskassen er
endnu en gang og se, hvad de har nået ved mange års arbejde med Lean”, konkluderer Mads Friis.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
7
INNOVATION
8
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
INNOVATION
Ingen innovation – ingen fremtid Mads Kjøller Damkjær, Innovationsekspert, PA Consulting Group, Mads.Damkjaer@PACONSULTING.COM
Forandringer er blevet daglig kost for virksomhederne med øget konkurrence, nye teknologier, ændret kundeadfærd og en tilspidset konkurrence om de bedste talenter. Globale ledere er enige om, at løsningen er innovation, der kan skabe vækst og sikre overlevelse. Men hvor langt er virksomhederne egentlig kommet, når det gælder innovation? PA Consulting Group har taget temperaturen på de globale strategier for innovation. Forestil dig en organisation, der accepterer, at den er dødsdømt, hvis den ikke skaber innovative produkter, men som alligevel afviser alle ideer, der kan skabe den succes. Og forestil dig samtidig, at selvsamme organisations topledere har ringe eller slet ingen tro på deres egne eller deres overordnedes evner til at se ændringer i markedet som følge af for eksempel automatisering eller øget konkurrence. Hvilke overlevelsesmuligheder ser du for sådan en virksomhed? Sikkert ikke særligt mange. Globalt set er virksomhedslederne enige: Innovation er nøglen til vækst. Vi har spurgt over 800 ledere verden over, hvordan de forholder sig til innovation, og 65% af de adspurgte mener således, at to ud af tre virksomheder ikke vil overleve uden innovation. Det at investere i innovation kan for nogle ledere føles som en uoverstigelig opgave. De fleste ledere har fra deres egne organisationer erfaring med projekter, som har lovet mere innovation, end de kunne holde. Historier – inspirerende eller skræmmende – om nye start-ups har fyldt i stort set alle brancher og givet uro omkring virksomheders evne til at agere i et omskifteligt marked. Pres fra investorer til at levere kortsigtede resultater gør det sværere og sværere at dedikere driftsudgifter til langsigtede prioriteringer som for eksempel innovation. Men der er nogle gode nyheder. Vores forskning og erfaringer med at hjælpe disse virksomheder viser, at et stigende antal virksomheder er ved at finde nye veje til at overvinde mange af de traditionelle forhindringer for innovation. Således svarer ca. halvdelen af de adspurgte (52%), at de har større chance for at opnå succes, hvis de samarbejder om innovation med EFFEKTIVITET NR. 4 2016
andre uden for virksomheden. Dette tal stiger til 61%, når vi spørger udvalgte grupper af succesfulde innovationsvirksomheder, som mener, at de innovationer, de arbejder med, er direkte årsag til vækst og har en positiv indvirkning på omsætningen. Ser man nærmere på denne gruppe af succesfulde innovatorer, kan vi se, at de ofte arbejder med en bredere vifte af innovationsudbydere end deres mindre succesfulde konkurrenter. Det tyder på, at eksterne innovatorer spiller en central rolle i at drive virksomhedens vækst.
Strategi i en tid med forandringer Ofte viser det sig, at en af de største strategiske fejl, som en organisation begår, er at designe en tilgang til innovation, der ikke er afstemt med virksomhedens forretningsstrategi og mål. Spørgsmålet er, om virksomhedernes innovationsstrategier er visionære og samtidig agile nok til at leve op til alle disse nye krav om innovation? Desværre ser vi ofte kortsigtede strategier, som mere har fokus på at overleve næste kvartal end at overleve den næste industrielle revolution. Det vil jeg kalde drift frem for strategi. Løsningen ligger i at skabe en innovationsstrategi, der konsekvent understøtter virksomhedens mission og samtidig definerer de konkrete mål, virksomhederne sætter for deres innovation. Organisationen bør spørge sig selv: •
Hvad vil vi opnå med innovation?
•
Hvordan når vi vores mål?
•
Hvordan definerer vi en struktur, der understøtter idéerne fra den første tanke, til produktet er klar hos forbrugeren?
•
Skal vi lave en guide til medarbejderne, så de bedre forstår idékonceptet?
Forretningsmodellen – mellem status quo og disruption Frygten for forandringer fra nye aktører i markedet og en traditionel tankegang i virksomhederne resulterer ifølge undersøgelsen i, at flertallet af ledere går glip af nye, store forretningsmuligheder. 57% af de adspurgte ledelsesgrupper siger således, at de har droppet nye, innovative ideer på baggrund af denne frygt, til trods for at de mener, at netop disse ideer kunne have åbnet op for nye spændende forretningsmuligheder. De ved simpelthen ikke, hvordan de skal få disse idéer formidlet ud i virksomheden og integreret i forretningsmodellen. Nogle virksomheder går nye veje for at skabe innovation. De senere år har flere og flere virksomheder købt sig til innovation gennem opkøb af mindre, innovative firmaer. 53% af de adspurgte firmaer har forsøgt 9
INNOVATION 40% 35%
36%
33%
30% 25% 20%
28%
27% 22%
23% 21%
20%
21%21%
23%
29%
28%
22%
15% 10% 5% 0%
Others
Successful innovators
Kilde: PA’s Innovation Survey 2016.
at gå nye veje ved at købe innovation. Men de indrømmer samtidig,
talenter, de har behov for, og de rapporterer samtidig, at de har svært
at det kræver hårdt arbejde, hvor organisationen skal tænke i helt nye
ved at fastholde dem, de har. Tre fjerdedele tilbyder en konkurrencedyg-
processer, KPI’er, systemer og strukturer. Mere end én ud af fire siger
tig løn og bonus, men er det nok for de innovative talenter? Alt tyder
også, at innovation integreret med udefrakommende parter er ekstremt
på, at det ikke er tilfældet. Men hvad er det så, der skal til? Meget
svært at implementere i organisationen.
tyder på, at virksomheder har brug for at opbygge en innovationskultur, hvor kreativiteten trives. Mere end 8 ud af 10 virksomheder siger, at de
Innovation gennem teknologi
kreative medarbejdere ender med at forlade organisationerne på grund
De fleste virksomheder har indset, at innovation skal resultere i ny
af mangel på innovationskultur. Så innovation bør altså prioriteres fra ledelsens side. Ellers risikerer
teknologi. Således har én ud af tre organisationer investeret i robotter eller kunstig intelligens for at differentiere sig på markedet eller
man, at de kreative medarbejdere forlader virksomheden. Bare det
optimere deres produktion. Men hvilke teknologier skal virksomhederne
at have kreativt talent i rækkerne er ikke nok for at opnå succes, og
så fokusere på? Er det virtual reality, kunstig intelligens, Internet of
derfor har virksomheder brug for at opbygge en innovationskultur, hvor
Things eller noget helt fjerde? Det afhænger selvfølgelig i meget høj
kreativiteten trives. Vi ser tit, at virksomheder i produktionsindustrien
grad af kunderne, markedet, branchen og ikke mindst virksomhedens
mangler at frembringe en innovationsmotor, der netop stimulerer kultu-
modenhed og evne til at tænke nyt og se mulighederne i teknologien.
ren og skaber en struktur for organisationen.
De fleste virksomheder forstår vigtigheden af at afprøve forskellige, nye sjældent - udvikler scenarier eller det, man kalder ”horisont-scanning” i
Har I styr på jeres innovationsmotor – og er den strategisk forankret?
forhold til nye teknologier. Én ud af fem siger, at de aldrig eller meget
De fleste ledere mener altså, at innovation er altafgørende for deres
sjældent overvejer at bruge teknologi fra andre sektorer end deres
fremtidige succes. Samtidig siger en endnu større andel af de samme
egen, til trods for at tidligere globale undersøgelser påpeger, at 81% af
respondenter, at de ikke ved, hvordan de skal imødekomme de nye
innovationer stammer fra andre brancher end ens egen. Endelig skal
forandringer, og de beskriver en frygt for ikke at kunne følge med på
virksomheden have interne ressourcer, der kan håndtere de nye tekno-
både kort og lang sigt.
teknologier. Alligevel afslører én ud af fire, at de aldrig - eller kun meget
logier. Men nedslående nok fortæller 80%, at de ikke har kompetencer
De største udfordringer ligger i at forstå udfordringen, så en reel
eller erfaringer internt til at imødekomme fremtidens teknologier med
strategi kan udvikles, hvor teknologi, forretningsmodeller og kulturen
de muligheder, de rummer.
tænkes ind på nye måder. De mest innovative i vores undersøgelse har dertil forstået at udnytte en verden af eksterne samarbejdspartnere,
Medarbejdere – kultur og kampen om det kreative talent
og de samme skridt bør andre virksomheder tage, hvis de nogensinde
Kun 38% af de adspurgte virksomheder formår at tiltrække de kreative
skal kunne udvikle og integrere de innovative idéer, de har behov for i
Strong project management and governance
35%
Our ability to create a strong business case for investment
34%
Passion and enthusiasm of our employees
34%
Ready availability of cash for investment
33%
Sponsorship and passion from the senior team
29%
Clear process for allocating funds
23%
Open‐minded organisational culture
22%
Our ability to ‘kill’ projects that aren’t working
21%
Strong coordination between production/marketing/sales Kilde: PA’s Innovation Survey 2016.
10
19% 0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
INNOVATION Our suite of products/services
43%
The markets we operate in
40%
The companies we compete with
39%
The companies we compete with
39%
Our core business model
39%
Regulation in our industry or area of operation
38%
The people and skills we recruit
38%
The government policy affecting our area of operation
37%
The applied science and technology we rely on to run our organization
36%
The way we go to market
36% 32%
34%
36%
38%
40%
42%
44%
Kilde: PA’s Innovation Survey 2016.
fremtiden. Så hvordan sikrer organisationer, at innovationsaktiviteterne bedre understøtter deres organisations centrale strategiske behov? Vi
dem er altafgørende for at give plads til den levedygtige innovation. Skab en innovationsmotor i jeres virksomhed, der understøtter disse
ser fire måder, hvorpå innovation strategisk kan være med til at forbedre
aktiviteter, giver struktur til medarbejderne og samtidig frihed til at få
virksomheder i produktionssektoren.
idéer. Det vil involvere og give synlighed.
1) Aktivér ledelsen og opgradér bestyrelsen
3) Skab hurtige forsøg og definér jeres mål
I mange organisationer er den administrerende direktør den eneste per-
I forhold til både gradvis og radikal innovation kan det tage tid, før man
son, hvis engagement kan garantere, at innovationen stemmer overens
opnår en reel succes med sin innovation. Derfor: Definér jeres mål
med den bredere forretningsstrategi.
med innovation og med de enkelte idéer, som i kører igennem jeres
Det er også hans rolle at skabe og dyrke medarbejdernes forståelse
innovationsmotor. Sørg for at skabe hurtige resultater, der kan deles
for, og fastholde entusiasmen omkring, innovation. Virksomheder bør
og afprøves, og derefter forbedres. Det kan være, at du skal måle på
sikre, at ledelsen går forrest og sætter innovation på dagsordenen
potentiale snarere end umiddelbare resultater.
gennem klare innovationsmål, der er afstemt med de overordnede forretningsmål, og ved at ændre de mål og KPI´er, der lægges for projekter
4) Bliv inspireret og samarbejd med eksterne samarbejdspartnere
og medarbejdere.
Ligegyldigt hvilken form for strategisk innovation du har, vil du - på et eller andet tidspunkt – få behov for radikale idéer til at løse et stort
2) Involvering, synlighed og samtalens kunst Selvom ledelsen er involveret og tager ejerskab på innovationsstrategi-
problem eller gribe en vild chance. At finde på radikale idéer inden for rammerne af en etableret virk-
en, betyder det ikke, at innovation skal være strengt top-down-defineret
somhed kan nogle gange synes som en umulig opgave. Hvis du ikke
– tværtimod. Det handler om samarbejde.
allerede gør det, skal du starte med at source idéer udefra eller etablere
Nogle organisationer arbejder med innovation som en slags social bevægelse. Den administrerende direktør kan i sidste ende være an-
dit innovationsteam eksternt. Afhængigt af hvordan du sammenkobler din innovationsaktivitet til
svarlig, men det er medarbejderne ”på gulvet”, der står over for mange
din kernestrategi, kan samarbejde med eksterne partnere åbne op for en
af de daglige udfordringer, som ofte er de første til at opdage problemer
verden af nye, innovative idéer, som kan styrke din virksomhed. Vigtigst af alt er viljen til at søge innovative idéer uden for din virk-
forude. Nogle af de mest succesfulde innovatorer i vores undersøgelse,
somheds komfortzone. Det at turde være innovativ handler om at turde
som har formået at få innovation til at drive væksten, er dem, der er i
begive sig uden for normen og ’business as usual’, og så handler det om
stand til at ’aflive’ projekter, der ikke fungerer. Disse projekter kalder vi
at være nysgerrig.
”zombie”-projekter. Zombie-projekter kan køre i årevis, og det at ’aflive’
Har du og din virksomhed disse egenskaber, er I godt på vej til at gribe innovationens mange muligheder.
Indkaldelse til Generalforsamling 2017 Hermed indkaldes medlemmerne til ordinær generalforsamling i effektivitet.dk.
Dagsorden •
Valg af dirigent
•
Formandens beretning
•
Regnskab 2016
•
Valg af bestyrelsesmedlemmer
•
Budget 2017
•
Evt.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
Dato, tid, sted & pris Tirsdag den 28. marts kl. 16.00 Optilon Denmark, Karen Blixens vej 4, 2300 København S T ilmelding senest den 14. marts
11
TEMA FOKUS INDIVID
Millennials: Hvem er de, og hvad bliver deres rolle på arbejdsmarkedet? Caspar Miller, Situation Manager, JN Data, cmr@jndata.dk Lars Lean Hofor A/S LarsLeanInspire@outlook.com
Den nye generation er markant anderledes end den foregående, og det har konsekvenser for, hvordan vi skal indrette arbejdsmarkedet i fremtiden. Læs videre for at få konkrete tips til at håndtere millennial-generationen. Millennial-generationen stiller krav ”And so, my fellow Americans: Ask not what your country can do for you — ask what you can do for your country.” Citatet stammer fra John F. Kennedy, der udtalte de sidenhen så berømte ord i sin indsættelsestale som USA’s præsident den 20. januar 1961. Millennial-generationen stiller i højere grad det omvendte spørgsmål; de går mere op i, hvad jobbet kan gøre for dem eller tilbyde dem, end hvad de selv kan bidrage med. Som arbejdsgiver er det vigtigt at forholde sig til, for den demografiske udvikling vil alt andet lige medføre mangel på arbejdskraft og gøre Millennial-generationen til en efterspurgt ressource. Lene Mølholm er uddannelseskonsulent i Hillerød Kommune og beskæftiger sig med erhvervsuddannelser til sundhedssektoren, herunder social- og sundhedshjælpere og -assistenter. Flemming Hansen er uddannelsesdirektør på Niels Brocks kursuscenter og tidligere rektor for et af Niels Brocks gymnasier. Lene Mølholm og Flemming Hansen er derfor begge i indgreb med millennial-generationen, og i denne artikel giver de deres bud på, hvad der skal til for at håndtere den nye generation.
Millennials i samfundet Millennials er den generation, der er født og opvokset frem mod årtusindeskiftet. Definitionen skifter lidt, afhængig af hvem man spørger, men forstås i denne sammenhæng ved personer, der er født i 1980’erne og 1990’erne - altså ca. årgang 1980-2000. Millennial-generationen indledtes med nogle af de mindste årgange siden Anden Verdenskrig. I 1983 var fødselstallet næsten nede på halvdelen af de største årgange fra sidste halvdel af 1940’erne. Der er, ifølge Lene Mølholm, ved at ske et generelt paradigmeskift i samfundet. Hvor den foregående generation lod forældrenes baggrund have en vis indflydelse på deres eget valg af karrierevej, vælger nutidens unge i langt
12
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
INDIVID FOKUS
højere grad deres uddannelses- og karrierevej ud fra et behov for at
uddannelser søger særligt det menneskelige aspekt, og det giver værdi
skabe en egen identitet; et behov som forstærkes gennem blandt andet
for dem at kunne fremhæve andre kvaliteter ved sig selv, eksempelvis
deres digitale tilstedeværelse i kraft af sociale medier.
ved at udvise omsorg for andre mennesker.
Det spiller også ind, at samfundsøkonomien og -udviklingen i de
Det der, ifølge Flemming Hansen, kan motivere millennial-generati-
senere årtier har givet forældre flere muligheder for at forme deres
onen til at løse opgaver i almindelighed, er anerkendelse og umiddelbar
børn som ”projekter” - nogle omtaler dem som ”trofæ-børn” - folk får
tilbagemelding: ”De unge vil gerne ses af deres omverden, og gerne
generelt færre børn og kan derfor i højere grad koncentrere sig om den
som lidt særlige og gerne umiddelbart - ligesom de kender det fra deres
enkeltes succes. Kulturen er skiftet fra familieorienteret til individorien-
forældre, og lidt som vi kender det fra SMS-kommunikation. En respons
teret. Flemming Hansen illustrerer med et eksempel: ” I curling fejer
på en SMS-besked eller et ”like” på Facebook viser, at man er set. På
man foran en glidende sten og fjerner alle små forhindringer, så den gli-
Niels Brock bruger vi for eksempel meget SMS for at nå de unge. Du
der let og ubesværet hen ad en isbane. Det, der er typisk for millennial-
kan ikke regne med, at de altid læser deres e-mail, så ofte sender vi
generationen, er, at de er forældrenes ønskebørn - og forældrene er
SMS-beskeder, ligesom vi bruger Facebook til at kommunikere med.”
”curlingforældre”, som gør alt for at lette livet for børnene.” De små årgange er en efterspurgt ressource på arbejdsmarkedet, og
I en ledelsesmæssig kontekst sker anerkendelsen i en dialog mellem leder og medarbejder, hvor det særligt er lederen, der påtager sig opga-
de kan derfor også tillade sig nogle ting i videre udstrækning end den
ven med at anerkende medarbejderen - men Flemming Hansen lægger
foregående generation. Flemming Hansen fortsætter: ”Når vi holder ar-
vægt på, at anerkendelse også udfolder sig kollegaer imellem. Det er de
rangementer her på skolen, så er det ofte nemt at motivere de unge til
unge gode til.
at deltage i forberedelsen og til at gennemføre arrangementerne, men
Hurtig kommunikation kombineret med mindre autoritetstro end
det kan måske knibe lidt med oprydningen og rengøringen bagefter.” I
tidligere betyder imidlertid, at organisationens rammer risikerer at blive
ethvert job i erhvervslivet er der som bekendt ofte ikke kun interessante
sprængt. De fleste vil være enige om, at man gerne vil løse proble-
udviklingsopgaver, men også lidt mere rutineprægede opgaver, som
merne på lavest mulige ledelsesniveau, men millennial-generationens
skal løses for at få hverdagen, herunder et kollegialt fællesskab, til at
hurtige måde at kommunikere gør, at de gerne sender en SMS-besked
fungere i en virksomhed. ”Så der er en ledelsesudfordring i at motivere
direkte til chefen, og derved omgår de normale kommunikationslinjer.
millennial-generationen til at løse de mere rutineprægede opgaver, men
”At rektor således modtager SMS-beskeder direkte fra de studerende
man kan jo sådan set ikke bebrejde dem, at de først skal lære det, når
kan imidlertid også være en god måde at være tæt på kerneopgaven”
de kommer ud på arbejdsmarkedet, hvis de er vant til, at ”curlingforæl-
fortæller Flemming Hansen.
drene” igennem deres opvækst ikke har stillet krav om, at dagligdagens oprydning og rengøring er et fælles anliggende” fortsætter Flemming.
Levendefødte danskere 1901-2004
Unge på arbejdsmarkedet Ifølge Lene Mølholm skiller de unge mennesker sig ud ved, at de skifter hurtigere og ”svæver” eller ”shopper” mere mellem uddannelserne. Inden for sundhedsuddannelserne har nogle været i kortere eller længere berøring med helt op til 10 forskellige erhvervsuddannelser. Nogle af de unge kommer med udfordringer i bagagen og med en svær opvækst og har måske været svage i skolen. Nogle har ikke højere uddannelsesniveau end hvad der svarer til 9. klasse. Nogle af de studerende med udenlandsk herkomst (både 1. og 2. generation) har højere uddannelser, der blot ikke anerkendes i Danmark, og må derfor arbejde sig op gennem systemet. Endelig har nogle af de studerende udfordringer på sproglige kompetencer, ordblindhed eller tilsvarende. De unge på disse
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
Kilde: Ministeriet for børn, undervisning og ligestilling.
13
INDIVID FOKUS
Faktaboks: Ifølge Flemming Hansen er der specielt tre ting, der kendetegner de unge.
1.
Anerkendelse motiverer
Millennial-generationen har et relativt større ønske om at blive set og anerkendt end tidligere generationer. Det giver mulighed for at skabe god motivation gennem en bevidst anerkendende ledelsesstil over for medarbejdere, der er født mellem år 1980 og år 2000.
2. Umiddelbare tilbagemeldinger Generationen har en udpræget online-mentalitet. Mange er performanceorienteret og vil gerne have, at deres arbejde giver mening. De er tæt knyttet til deres mobiltelefon og vant til hurtig kommunikation. Skal lederen kommunikere på millennial-generationens frekvens, er hurtig og umiddelbar tilbagemelding derfor en nødvendighed.
3. Forventningsafstemning Millennials retter sig ikke i samme grad som deres forældre efter autoriteter, hvis de er uenige. De værdsætter en god balance mellem arbejdsliv og privatliv. De kommunikerer på kryds og tværs i og uden for organisationen, og de accepterer ikke dårlige ledere. Derfor gælder det som leder om hele tiden at være oppe på beatet og forventningsafstemme for derved at undgå misforståelser og forskellige virkelighedsopfattelser og for løbende at optimere balancen mellem tillid og kontrol. Millennials er den generation, der er født ca. årgang 1980-2000.
Ledelse af millennials
nye teknologier og de unges evner til at anvende dem. Kombineret
Mange af de studerende på Niels Brock er ifølge Flemming Hansen
med en svag skolefaglig baggrund har nogle svært ved at sætte sig ind
meget performance-orienterede: ”Det gælder om at skabe værdi på sit
i eksempelvis at skulle føre journal på en PDA på skrift, og det vel at
CV, men millennial-generationen er samtidig meget netværksoriente-
mærke i en form, så det kan anvendes efterfølgende. Desuden bruger
ret. Det skal dog være netværk, der skaber værdi for den enkelte.” I en
uddannelsesinstitutionerne for enkeltes vedkommende meget energi
arbejdsmæssig kontekst betyder det for eksempel, at balancen mellem
på generel dannelse, eksempelvis hvordan det er at have et arbejde og
arbejdslivets opgaver og privatlivets aktiviteter står højt på dagsordenen.
møde til tiden.
Lene tilføjer: ”Der verserer i samfundet et ry om, at hvis man ikke kan
Det er nødvendigt, at teknologi kommer til at fylde mere på dags-
blive andet, så kan man da i hvert fald blive sosu-hjælper. Uddannelses-
ordenen i undervisningssammenhæng. De unge må ikke gå ind til
institutionerne gør meget for at forsøge at ændre det ry - blandt andet
uddannelsen med frygt allerede fra starten for, at de bliver overflødig-
ved, at der er indført et minimumskrav til karakterniveau.”
gjort med den teknologiske udvikling. Det er godt med teknologiske
I det hele taget betyder selvrealisering meget for de unge, og det er
fremskridt, og nye teknologier kan hjælpe et langt stykke hen ad vejen;
meget vigtigt, hvad de selv kan få ud af jobbet. Hvis de ikke føler, at
men med det overordnede princip, at teknologien skal være støttende
de selv får noget ud af det, søger de væk. De er ikke så loyale over for
for mennesket - ikke omvendt. Der er behov for tryghed og vished om,
arbejdsmarked og arbejdsgiver, som man var tidligere. Lene henviser
at den frigjorte kapacitet anvendes til mere menneskelige formål - ”de
til det berømte citat i artiklens indledning og fortsætter: Stilles der
varme hænder” - frem for kold og ufølsom rationalisering og effektivi-
eksempelvis krav om at arbejde i skiftende vagter, nathold eller andet,
sering, hvor mennesker i sidste ende erstattes af robotter. Teknologien
er fokus igen meget på selvet; ”Det kan godt være, at det er sådan for
skal bruges der, hvor den giver bedst værdi, eksempelvis løfterobotter,
alle - men kan jeg ikke slippe for det?”
der kan aflaste de ansatte og forebygge skader, eller andre områder, hvor teknologi kan indsættes til at udføre rutinemæssige opgaver og
En ny dagsorden
frigive de ansatte til omsorg og pleje.
Søren Schultz Hansen er selvstændig erhvervsforsker og ekstern lektor
”Lad os ”gå med de unge”, ikke imod dem. Lad os have tillid til, at de
på CBS. Han har de seneste syv år undersøgt og dokumenteret de
kan og vil, i modsætning til at de er vanskelige og egocentriske … og
første såkaldte digitale indfødte gennem kvalitative studier. Netop
dårligt opdraget” afslutter Flemming med et glimt i øjet.
disse digitale indfødte kan man også læse om i et nyligt blogindlæg1, der blandt andet peger på, at den unge generation forventer hurtigere tilbagemelding end den årlige medarbejderudviklingssamtale. Der stilles desuden til stadighed større krav til forståelse af diverse
1) Christensen, A. J., 2016. Afskaf MUS, men giv mere feedback – det forventer de digitalt indfødte. Berlingske Business Blog: Verden ifølge Allan. 10 november 2016. http://christensen.blogs.business.dk/2016/11/10/afskaf-mus-men-giv-merefeedback-det-forventer-de-digitalt-indfoedte/.
Mest læste artikler i Effektivitet Følgende tre artikler er lige nu de mest læste på effektivitet.dk: 1.
MADE styrker Produktion i Danmark med bevågenhed overfor internationalt samarbejde
2. Sådan skaber du en superoptimeret supply chain 3. Lean Startup kompetencer til udvikling af forretningsidéer 14
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
Boganmeldelse Freedom from Command and Control Caspar Miller, Situation Manager, JN Data, cmr@jndata.dk
En gang imellem - måske en enkelt gang på et årti - udkommer en bog, som kommer til at spille en afgørende rolle for den måde, vi opfatter verden på. Sådan en bog er John Seddons Freedom from Command and Control, som første gang udkom i 2005, og siden har dannet grundlag for utallige virksomheders ændring af den måde, de måler og styrer driften.
medarbejderes adfærd er et produkt af de rammer, ledelsen giver dem at arbejde inden for - så hvis man ønsker en ændret adfærd hos sine medarbejdere, er det nødvendigt at se på systemet, forstået som helheden af aktiviteterne i medarbejdernes arbejde og vilkår. Et eksempel, der går igen igennem bogen, er målinger i en kundeserviceafdeling. Vi introduceres til John, som er medarbejder i kundeservice. John har et mål om at besvare 100 telefonopkald om dagen. For at opnå dette, vil John tilrette sin adfærd, så han kan håndtere 100 opkald (eller flere) hver dag. Hvordan kan han det? Hvad gør John, hvis han møder en ”besværlig” kunde i telefonen? Jo, han taler med kunden i et par minutter, og beder derefter kunden om at gøre et-eller-andet og så ringe ind igen bagefter og fortælle, om det hjalp. Hvis John derimod brugte den tid, det tog at få
Derfor bringer vi nu en ny anmeldelse af bogen samtidig med en artikel
hjulpet kunden af med sit problem i første omgang, ville han risikere at
om en dansk konsulentvirksomhed, der har lang erfaring med at an-
misse sin målsætning.
vende bogens principper i praksis (se side 16). Forfatteren til bogen, John Seddon, beskriver selv bogens Systems
Denne situation kaldes for failure demand og er et centralt begreb i bogen. Løsningen er at indrette arbejdsvilkårene på en sådan måde, at
Thinking-princip som en genopdagelse af Lean-filosofien for servicevirk-
man undgår failure demand - det vil i Johns tilfælde sige, at vi holder
somheder, og bogens overordnede pointe er, at du får, hvad du måler
op med at måle på metrikker, der ikke giver værdi for kunden. Et andet
på. Gennem en lang række konkrete case-eksempler illustrerer bogen,
eksempel, som mange i en kundeserviceverden sikkert vil kunne nikke
hvordan systemet - det vil sige de rammer, ledelsen sætter for medar-
genkendende til, er målepunkter som gennemsnitlig samtaletid (AHT) el-
bejderne - påvirker den måde, hvorpå de ansatte arbejder.
ler kølængde. Her kan vi altså ikke bebrejde John, at han lærer at ”game”
At vænne sig til at tænke systemisk - det vil sige holistisk eller helhedsorienteret - kræver en grundlæggende ændring af sin opfattelse af,
det system, han arbejder i - simpelthen for at overleve. Kernen i bogen er kapitel 6, der handler om at lære sig at se hele orga-
hvordan man styrer en virksomhed. Bogen kontrasterer systemtænkning
nisationen som et system. (Kapitlets titel henviser i øvrigt til en fremra-
og den traditionelle ”command and control thinking”, som er den klas-
gende bog, Learning to See, skrevet af Mike Rother.) Kapitlet beskriver
siske, mekanistiske og produktionsstyrede tankegang, vi er nødt til at
selve Vanguard-modellen, der forener teorier om forandringsledelse
vende os væk fra, hvis vi vil have succes i den nye verdensorden. Bogen
(eksempelvis Kotters ottetrins-model), belønnings-problemet, PDCA-
tager udgangspunkt i lean-filosofien, eller måske snarere i det velkendte
hjulet og meget andet i en guldgrube af viden, der er for omfattende at
Toyota Production System fra efterkrigstidens japanske produktions-
komme ind på her.
apparat. Under henvisning til nogle af de største lean-pionerer som
Sidste del af bogen er en slet skjult advarsel om at fokusere for meget
Deming og Ohno fremfører Seddon i bogen hvordan principperne kan
på værktøjs- og metodedelen af lean. En lang række begreber som
overføres til en moderne servicevirksomhed. Virksomhedens fremmeste
Customer Relationship Management og Balanced Scorecard er nævnt;
formål bør være at skabe værdi for sine kunder, ikke blot for sig selv. I
ikke som noget ødelæggende, men som noget, der kan være farligt, hvis
stedet for at måle på en masse kvantitative indikatorer og holde dem op
det bruges forkert.
mod performance-mål, bør virksomheden spørge sig selv: ”Hvad er vi til
Alt i alt er bogen et af de vigtigste værker inden for ledelse af særligt
for? Hvad er vores eksistensberettigelse? Hvordan skaber vi værdi for
servicevirksomheder - men alle kan drage nytte af John Seddons begrun-
vore kunder?”
dede kritik af det traditionelle ledelsesparadigme som en mekanistisk
Bogens indledende kapitler er meget inspireret af lean-filosofien, ikke mindst værdiperspektivet med principperne om flow og pull.
styring af mennesker som ressourcer. Hvis du kun skal læse én bog i løbet af året, så læs Freedom from Command and Control!
Som taget ud af munden på W. Edwards Deming påpeger bogen, at
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
15
KUNDEFORSTÃ…ELSE
16
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
KUNDEFORSTÅELSE
Udefra-og-ind Ledelse
-Ledelse med kundefokus i private og offentlige serviceorganisationer Kristian Astrup Nielsen, Direktør, Vanguard Danmark, kristian@vanguard-consult.dk
Der er noget galt med den måde, vi tænker ledelse på i vores private og offentlige serviceorganisationer i dag, og både borgere og kunder lider som en konsekvens. Med de sociale medier og Trustpilot som talerør deler frustrerede borgere og kunder, hvor svært det er at få gode serviceoplevelser, og på trods af, at de fleste serviceorganisationer har kørt store forandringsprogrammer, som har haft til hensigt at øge kvaliteten af den leverede service, så oplever man gang på gang, at de ønskede forbedringer af serviceoplevelsen udebliver.
Tænkningen er bestemmende for præstationen Tilbage i 1950’erne udførte W. Edwards Deming og Joseph M. Juran videnskabelige studier, der påviste noget interessant i forhold til dét at forbedre en organisations præstation1. De lærte, at individers adfærd er styret af det system , de arbejder i. Hvis man vil forbedre den præsta2
tion, som systemet leverer igennem sine medarbejdere, er det altså systemet og ikke individet, man skal fokusere på. Der findes mange forskellige afgreninger af systemtænkning og variation i forståelsen af, hvad et system er, men fælles for dem alle er: •
Et system skal have et formål.
•
Det drejer sig om at forstå helheden.
•
Helheden er summen af delene.
•
Delene er indbyrdes afhængige.
•
At handle på den enkelte del, uden af forstå sammenhængen med helheden er risikabelt, og kan føre til dysfunktionel adfærd og suboptimering.
Overfører man disse punkter til en forståelse af serviceorganisationen, drejer det sig således om at forstå, hvordan de enkelte dele i organisationen spiller sammen som en helhed for at opnå et formål, defineret fra den målgruppe, som systemet eksisterer for at servicere, nemlig kunderne eller borgerne.
Et systemisk perspektiv på en serviceorganisation kan give et overraskende indblik i, hvorfor præstationen i forhold til kundeoplevelse, medarbejderoplevelse, omkostninger og omsætning er, som den er. Hvis en kunde for eksempel har en dårlig serviceoplevelse, vil man i det traditionelle perspektiv fokusere på at fixe medarbejderen, som har leveret den dårlige oplevelse. Man vil ikke sætte spørgsmålstegn ved, om der var noget i de rammer, som medarbejderen arbejder i, der var drivende for den uønskede medarbejderadfærd. En forståelse af, hvilke forhold i systemet, der er årsagerne til dårlige kundeoplevelser, dysfunktionel medarbejderadfærd, spild i systemet, høje omkostninger og mistet indtjening er første skridt mod en systemisk forbedring. Næste skridt er en forståelse af, og indsigt i, hvorfor systemet er designet og ledet, som det er. Det drejer sig med andre ord om at forstå, hvad den ledelsesmæssige tænkning og de ledelsesmæssige antagelser er, der ligger til grund for de ledelsesmæssige beslutninger og handlinger, som har gjort, at systemet har udformet sig, som det har og bliver ledet, som det gør. En vedvarende forbedring af præstationen kræver et re-design af systemet, og et re-design af systemet kræver en ændret ledelsestænkning. Hvis vi vil forstå, hvorfor servicekvaliteten og præstationen ikke bliver bedre, på trods af langvarige og dyre udviklingsprogrammer, så kan vi prøve at tage et hurtigt kig tilbage i tiden.
Arven fra masseproduktionen I takt med at servicesektoren fra starten af 1970’erne begyndte at vokse markant, opstod der et stigende fokus på, hvordan man bedst designer og leder denne type af organisation. På det tidspunkt havde masseproduktion været et fænomen i mere end 50 år, så det var nærliggende at søge inspiration fra de ledelsesprincipper, der blev anvendt her. Med en underliggende antagelse om, at produktion og service kan sidestilles, når man taler design og ledelse af arbejdet, begyndte en stigende industrialisering af servicesektoren. Denne industrialisering af service havde som hovedformål at opnå stordriftsfordele ved at minimere enhedsomkostningerne. I produktionen opnåede man dette ved at opdele arbejdet i en række opgaver, der blev
Det drejer sig med andre ord om at forstå, om man har designet et system, der målretter medarbejdernes fokus på at levere høj servicekvalitet fra borgernes og kundernes perspektiv, eller om systemet skaber et andet suboptimalt fokus for medarbejderne.
Ledelsen i en salgsorganisation anvendte resultatbaseret aflønning, ud fra en antagelse om, at medarbejderne blev motiveret via bonus. Da de studerede kundekontakterne lærte de, at kun 10% af alle henvendelser kom fra kunder, der ønskede at købe noget. De resterende 90% blev påtvunget andre produkter eller behandlet uden interesse fra medarbejderne.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
1 Præstation forstås som Kundeoplevelse, Medarbejderoplevelse, Omsætning og Omkostninger. 2 System = den holistiske forståelse af organisationen - som en helhed.
En finansiel servicevirksomhed målte kvaliteten af kundesagerne ud fra de standardiserede forretningsgange. 40% af alle sager blev hver uge udvalgt og kontrolleret, og de identificerede fejl blev rettet. På trods af dette var der efterfølgende stadig 22% af alle sager, der havde mangler eller fejl i forhold til dét, der var aftalt med kunderne.
17
KUNDEFORSTÅELSE
udført af medarbejdere i funktionaliserede specialistafdelinger – typisk
kunderne! Denne viden er dog typisk ikke tilgængelig for organisationen,
ved et samlebånd. Produktivitet blev sikret ved at måle medarbejderne
da det gældende transaktionsfokus driver dem til at fokusere på, hvor
på deres aktivitet, og kvalitet blev sikret ved at måle medarbejdernes
mange henvendelser de får og hvor lang tid, det tager at håndtere en
output i henhold til de foreskrevne standarder og arbejdsgange.
henvendelse. Fokus er på selve aktiviteten, men ikke på, om det er den
Samme principper har vundet indpas i servicesektoren. Arbejdet designes i funktionelle hierarkier, hvor medarbejdere med begrænsede
rigtige aktivitet, man udfører. IVS-henvendelser repræsenterer dårlige kundeoplevelser til høje
ansvarsområder udfører delopgaver af serviceprocessen. Logikken er, at
omkostninger. En organisation, der kontinuerligt designer årsagerne
jo mere arbejdet bliver opdelt, jo mindre variation er der i opgaverne, og
til IVS ud af systemet opnår således bedre kundeoplevelser og lavere
jo bedre og hurtigere kan opgaven udføres. Produktivitet måles i hver
omkostninger – på samme tid.
funktion på, hvor meget arbejde, medarbejderen kan udføre på en given tid. Kvaliteten af arbejdet måles i henhold til de foreskrevne standarder,
Udefra-og-ind ledelse
Service Level Agreements eller forretningsgange.
Er man en serviceorganisation, hvor design og ledelse er baseret på de ovenstående ledelsesprincipper, så dikterer paradigmet et indefra-og-ud
Når kunden og borgeren er involveret Service adskiller sig fra produktion på et meget væsentligt punkt. Kun-
perspektiv. Udefra-og-ind ledelse kræver et perspektivskifte i organisationen. Det
den og borgeren er direkte involveret i serviceleverancen. Det kan lyde
kræver, at ledelsen først og fremmest forstår, hvordan formål og vær-
basalt, men dette simple faktum burde have store konsekvenser for den
diskabelse i praksis ser ud fra kundernes perspektiv. Dernæst kræves
måde, serviceorganisationen er designet og ledet på.
indsigt i, hvor godt eller dårligt organisationen skaber værdi for kunden
Hvis man som serviceorganisation studerer sine kunder ved at spørge
i forhold til formålet. Med denne viden skaber ledelsen fundamentet for
dem om to simple ting 1) hvad er dit individuelle behov for service? og 2)
at forstå hvilke forhold i organisationen, der udgør begrænsende fakto-
hvad er vigtigt for dig, når vi leverer servicen til dig?, så vil man finde ud
rer for medarbejdernes værdiskabelse i arbejdet. Når systembegræns-
af, at der er utrolig stor variation i svarene. Hvis man samtidig interes-
ningerne er identificeret, bliver opgaven for ledelsen at udvise handle-
serer sig for, hvordan kunderne udtrykker sig i form af dét, de siger, og
kraft og evne til at prioritere de nye problemstillinger, så årsagerne til
dét, de gør, når de interagerer med virksomheden, så bliver variationen
dårlige kundeoplevelser, høje omkostninger og lav omsætning designes
endnu større, og her opstår den store konflikt med de ledelsesprincip-
ud af systemet.
per, vi har arvet fra masseproduktionen. Når man placerer medarbejdere i et system, hvor alle systemforhold
Hvordan ændrer man ledelsestænkning?
driver medarbejderne til at udføre arbejdet mere og mere ens (og hele
Det kræver en normativ learning-by-doing erkendelsesproces for ledere
tiden hurtigere), og hvor lederne vurderer medarbejderens kompetencer
at ændre tænkning. En hjælpsom systematik til at facilitere denne ’af-
ud fra evnen til at gøre det, så vinder systemet i langt de fleste tilfælde
lærings- og læringsproces’ er Check-Plan-Do. I Check-fasen laver man
over kundernes individuelle behov.
et detaljeret studie af det nuværende system, den nuværende tænkning
Når kunderne ikke får det, de har behov for, eller ikke får det leveret
og konsekvenserne i forhold til kunder, medarbejdere, omkostninger og
på en måde, der matcher det, der er vigtigt for dem, så kontakter de
omsætning. I Plan-fasen eksperimenteres med et nyt design, baseret
organisationen igen, og igen, og igen. Denne type af henvendelse fra
på nye antagelser, og det nye design realiseres i fasen Do.
kunderne betegnes som ikke-værdiskabende efterspørgsel (IVS), og det er defineret som: ’En konsekvens af noget, organisationen ikke har gjort
På næste side deler to ledere fra Odense Kommune deres personlige erfaringer med Check-Plan-Do i Byggesagssystemet.
eller ikke gjort rigtigt, set ud fra kundens perspektiv’. Andelen af IVS-henvendelser i traditionelt designede organisationer udgør typisk mellem 40-85% af den samlede mængde henvendelser fra
Et energiselskab målte kvaliteten af arbejdet ud fra andelen af procestrin, der blev udført i henhold til de foreskrevne forretningsgange, og det ugentlige mål lå på 95%. Målet blev kontinuerligt opfyldt, men da de lyttede på efterspørgslen var 54% ikke-værdiskabende.
18
I hjemmeplejen i en kommune lærte man, et en af de vigtigste faktorer for de ældre var, at de oplevede kontinuitet i den hjælp, de modtog. I hjemmeplejen havde man hidtil kun målt på, om hjemmehjælperne overholdt de specificerede standardtider, de havde fået allokeret. Da man målte på det antal forskellige medarbejdere, som en ældre fik besøg af per måned, lærte man, at de ældre i gennemsnit fik besøg i hjemmet af 26 kommunalt ansatte men forudsigeligt op til 52.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
KUNDEFORSTÅELSE
E
CAS
”
”
Ny ledelsestænkning på Byggesagskontoret i Odense Kommune Brian Brandt Bundsgaard, Chef for Byggesag, Odense Kommune, brbb@odense.dk Charlotte Moosdorf, Afdelingschef i Erhverv og Bæredygtighed, Odense Kommune, cm@odense.dk
”Odense by er i gang med at forandre sig. Vores fortælling er, at vi går fra stor dansk by til storby. Fortællingen er sand; vi bygger letbane, nyt supersygehus, ombygger hele bymidten og meget andet. Meget af denne transformation kommer forbi mit kontor, Byggesagskontoret” Brian Brandt Bundsgaard, Chef for Byggesag, Odense Kommune fortsætter: ”Ved
min tiltrædelse som chef var kontoret set som ’et dårligt selskab’, som havde nok i sig selv, og som ikke ville ’lege med andre’. Byggesagskontoret blev valgt ud til test-kontor for Vanguard Metoden, hvor et af budskaberne var, at i 95% af de tilfælde, hvor noget er gået galt, eller noget ikke er blevet gjort, burde vi se på systemet og ikke medarbejderne, da det er systemet, som skaber medarbejdernes adfærd. Umiddelbart tankevækkende og tillokkende. Tilløbet til igangsætningen af selve forløbet bød på megen forberedelse og studie for ledelsen, da vi selv skulle forstå og afprøve principperne i metoden, før vi sammen med medarbejderne gik i gang. Over 10 måneder blev jeg klogere på systemet ift., hvad der virkede og ikke virkede. Jeg måtte erkende, at jeg ikke havde haft styr på min organisation – en læring, der var nødvendig for at aflære dårlig ledelsesforståelse.”
Tiden skal investeres rigtigt [Charlotte] I Check startede vi med at forstå vores formål fra borgere/ virksomheders perspektiv. Derefter lærte vi at sondre mellem værdiskabende og ikke-værdiskabende efterspørgsel i relation til formålet, samt præcist forstå, hvad de ønsker, og hvad der er vigtigt for dem. Det er utroligt givende at gennemgå og drøfte dette med sine medarbejdere. Jeg kunne konstatere, at vi fik mange IVS’ere og spildte tid på sager, der er kørt af sporet, eller var på vej til det. Vi har altid haft en opfattelse af, at vi ikke har tid nok, men jeg lærte, at tiden er til stede, den skal bare investeres på det rette tidspunkt. Da vi gik i dybden med konkrete cases, lærte vi, hvor forskelligt de forskellige kontorer opfatter en sag og en efterspørgsel. I vores iver for at løse en sag hurtigt knokler hvert kontor løs med opgaven, uden at vi i fællesskab har talt sammen og forstået efterspørgslen. Vi arbejder som bier i hver vores lille silo, og konsekvensen er nogle gange udarbejdede løsninger, hvor vi mere eller mindre ubevidst kommer til at modarbejde hinanden.
bejderne i fællesskab på at designe det perfekte system fra borgeres/ virksomheders perspektiv. Vi kom hurtigt frem til de nye arbejdsprincipper og den værdiskabende arbejdsproces, vi skal følge for at løse vores opgaver. Jeg havde frygtet, at vi nu skulle have tunge manualer og procedurer for, hvordan vi skulle løse vores sager – det skulle vi heldigvis ikke. Ingen læser tunge manualer og procedurer, ingen får rettet i dem og ingen kan huske dem. Jeg kan mærke, at tilgangen fra medarbejdernes side er helt anderledes – de tager fat i sagen med det samme, får de rette kollegaer involveret, får holdt møde med virksomheden og sammen med dem og kollegaerne fundet ud af, hvad der er den bedste løsning i den specifikke situation. Hver eneste sag er unik – ikke to sager er ens. Derfor er det vigtigt, at vi fører en direkte dialog med vores borgere og virksomheder. Desværre er trenden inden for vores område, at vi som offentlig myndighed skal gemme os bag digitale løsninger, levere standardløsninger og IKKE snakke med borgerne og virksomhederne. Det holder ikke, da det giver ikke-værdiskabende efterspørgsel.
Ændring af systemet - ikke medarbejderen [Brian] Mit syn på design og ledelse af arbejde forandrede sig hurtigt i denne periode, og jeg indså, at min vigtigste ledelsesopgave var, at være med til at ændre de forhold i systemet, som forhindrede medarbejderne i at lave deres kerneopgave. [Charlotte] Jeg lytter i langt højere grad til medarbejderne, og kan spørge ind til, hvad den rette løsning er uden selv med det samme at give svaret, som jeg er så vant til som leder. Vores medarbejdere er vanvittigt dygtige og selvstændige. De kommer i rette tid til mig nu og beder om hjælp til at ’rydde sten af vejen’ i organisationen, når stenene er for tunge. [Brian] Selvfølgelig tog jeg helt fejl af kontorets medarbejdere. De vil meget gerne ’lege med de andre’, men forholdene i det gamle system skabte deres fortælling og forhindrede dem i at være med i fællesskabet. Efter at vi har ændret systemet, har de fået bedre rammer for at skabe værdi for borgere og virksomheder. Jeg fascineres af dem, når de bruger deres enorme viden, så vi lykkedes som kontor og mennesker. [Charlotte] Systemiske forandringer tager tid. Hvis vi virkelig ønsker at skabe en forandring, så skal vi investere den fornødne tid, og det gælder både for medarbejdere og ledere – og vi skal gøre det sammen. Vi er slet ikke gode nok til at investere den fornødne tid og respektere, at blivende forandringer tager tid. Vi er alt for utålmodige i DK og tror, vi kan skabe forandringer ved at tage på kursus i to dage, eller ved at ledelsen siger, at nu er det tid til forandring.
I Plan-fasen eksperimenterede vi i ledelsen sammen med medarEFFEKTIVITET NR. 4 2016
19
KUNDE FOKUS
Hospitaler med fokus på udvikling af patientforløb Kurt Ottesen, KSO innovation, mail@ksoinnovation.com, med-redaktør Effektivitet
På en række hospitaler er der kommet større og større opmærksomhed omkring at sætte kunden (i denne kontekst patienten) i centrum, og der arbejdes mange steder målrettet med at omlægge hospitalets processer, så de bliver mere patientvenlige. Overraskende nok har oplevelsen ved denne omlægning været, at det normalt er muligt samtidig at gøre hospitalets processer mere effektive for personalet, på trods af, at fokus er flyttet fra optimering af personalets tid til optimering af patientens forløb. De fleste, der har været i kontakt med et hospital i rollen som patient,
af deres processer og arbejdsrutiner uden speciel træning.
1½ lean konsulent når ikke langt på et stort hospital Søren fortæller om baggrunden: ”Da jeg i efteråret 2012 blev ansat som Lean-konsulent i HR & Kvalitet på Glostrup Hospital, havde hospitalet et ønske om at sætte patientforløbsarbejdet i system. Vi havde ca. 200 forskellige patientforløb, vi skulle optimere, og med 1½ medarbejder ansat i Lean-funktionen var det klart, at vi måtte gøre noget ekstraordinært for at leve op til forventningerne. Samtidig var der flere forskellige ønsker fra hospitalets afdelinger til arbejdet med patientforløb. En ny metode skulle rumme forløb, der gik på tværs af afdelinger og endda hospitaler og sektorer. Den skulle også kunne optimere effektivitet og produktivitet på hospitalet, styrke patienternes oplevelse, højne den kliniske kvalitet samt skabe bedre samarbejde og arbejdsmiljø. På grund af det høje antal patientforløb skulle vi desuden være i stand til at arbejde hurtigt.
har oplevet forløb med mange hospitalsbesøg, hvor hver undersøgelse
Efter at have gennemført to vellykkede projekter, et på hospitalets
har haft sin egen tidsplan, med involvering af mange forskellige læger,
rygoperationsgang og et i øjenafdelingen, besluttede vi i HR & Kvalitet
som hver har bedt om at få fortalt den samme sygehistorie, og ofte
at beskrive det udviklingskoncept, vi havde benyttet. Formålet var at
med repetition af undersøgelser, fordi hver ny læge kun stoler på sin
igangsætte et train-the-facilitator forløb, der skulle sætte afdelingerne
egen undersøgelse. Det er i disse forløb tydeligt, at de er tilrettelagt
i stand til selv at udvikle egne patientforløb på en ensartet måde.
primært ud fra målet om at optimere tidsudnyttelsen for de ansatte på
Konceptbeskrivelsen skulle være så tydelig og handlingsanvisende, at
hospitalet, især med fokus på lægernes tidsplanlægning. Det skin-
afdelingernes egne facilitatorer kunne gennemføre udviklingsworkshops
ner også ret tydeligt igennem, at hver hospitalsafdeling har sin egen
for eget personale. Konceptet har efterhånden været benyttet i ganske
planlægning, og at det er svært at koordinere disse planer. Resultatet er
mange udviklingsprojekter, projekter som alle er forløbet godt og som
for patienterne tid spildt på transport, ventetider og måske unødvendig
har vist resultater.”
repetition af undersøgelser, hvilket i sidste ende også vil resultere i et forløb, der trækker ud og forsinker en egentlig behandling.
20
det muligt for hospitalspersonalet selvstændigt at gennemføre udvikling
God tid til forberedelse, men hurtig eksekvering
Lean chefkonsulent Søren Emborg Bejder, som er ansat i Rigsho-
Udviklingen af en proces strækker sig typisk over et halvt år, mest for
spitalets Forbedringsafdeling, har arbejdet i nogle år med udvikling af
at skabe en tidsmæssig afstand mellem forberedelsen og gennemfø-
patientforløb, først på Glostrup Hospital og inden for det seneste år på
relsen, så de klinikere, der skal deltage får et så langt varsel, at de kan
Rigshospitalet. Søren har faciliteret et stort antal forbedringsprojekter,
reservere tiden uden at det går ud over patientaftaler. Til gengæld er
og han har senest udgivet en manual for procesforbedringer, som gør
det vigtigt, at projektets workshops gennemføres over en kort periode,
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
KUNDE TEKNOLOGI FOKUS
så man undgår i hver workshop at skulle repetere resultaterne fra den
Ledelse, tovholder og facilitator er nøglepersoner
forrige workshop, og så man også undgår, at deltagerne når ”kvalme-
Ud over de deltagere i procesudviklingen, som skal levere resultaterne,
punktet”, hvis det hele trækker i langdrag. Planlægning, forberedelse af
er der 3 nøglepersoner, som er afgørende for projektets succes: Ledel-
mål og indhold og ikke mindst orientering og træning af alle involverede
sen, tovholderen og facilitatoren. Søren Bejders manual beskriver ned i
gøres der meget ud af. Et hospital er en stor organisation, og ændringer
detaljer, hvad der forventes af dem, der får tildelt de nævnte roller.
i en proces involverer ofte mange forskellige afdelinger og medarbej-
Ledelsen udarbejder som før nævnt kommissoriet for udviklingsar-
dergrupper. Hvis man kortslutter nogle forberedelser i starten, så er
bejdet med baggrund, formål, forventninger og deltagere. Samtidig har
risikoen stor for, at i øvrigt udmærkede procesforbedringer snubler i
ledelsen en vigtig rolle med at koordinere mellem de afdelinger, og må-
implementeringen og løber ud i sandet.
ske også med andre hospitaler, så projektet ikke løber ind i vanskelighe-
Et projekt starter med en ledelsesbeslutning, hvor målene fastlæg-
der med modstand undervejs. Ledelsen påser også, at de involverede
ges. Beslutningen træffes af den eller de ledere, der er ansvarlige
medarbejdere får afsat den nødvendige tid til arbejdet, og de følger op
for det patientforløb, der skal arbejdes med. I projekter af denne art
på, at aktiviteterne faktisk bliver gennemført efter planen. Klar viden
arbejdes der normalt ikke kun med et enkelt mål, men man går mere
om forventninger, opgaver og roller er afgørende for et udviklingsforløbs
holistisk til værks, end det nok opleves i en privat virksomhed. Der
resultat.
arbejdes typisk med både de mere kontante forbedringer med brug af
Tovholderen kommer normalt fra en stabsfunktion i den organisation,
lean værktøjer, suppleret med kvalitetsmål, interprofessionel-læring og
hvor patientforløbet skal udvikles. Tovholderen er ankerpersonen, som
samarbejde, samt arbejdsmiljø i en og samme udviklingsproces. Der
skal sikre, at projektet gennemføres som planlagt og ikke mindst at de
gøres meget ud af at sikre, at målene giver mening for afdelingerne,
opnåede resultater efterfølgende bliver forankret solidt i det daglige
og at der er en opbakning fra de klinikere og andre medarbejdergrup-
arbejde. Jobbet består i praksis i at booke møder med de rette delta-
per, som skal gennemføre de planlagte workshops. Det er dog værd
gere, at informere og inddrage interessenter undervejs, og ikke mindst
at understrege, at fastlæggelsen af mål foregår top-down og ender i
at bidrage med data analyser og andet input, der bliver behov for i
et kommissorium med nogle klare forventninger til indhold og resulta-
processen. Et vigtigt og centralt input, der skal forberedes, er patientens
ter fra ledelsen. Kommissoriet fastlægger baggrunden for valg af det
og de pårørendes oplevelse af patientforløbene. Svarende til den private
patientforløb, der skal bearbejdes, hvilke temaer der skal arbejdes med,
virksomheds analyse af ”Voice of the Customer”. Patientens stemme
og hvem der skal deltage. Deltagerne kommer dels fra eget område,
bringes ind via interviews eller feed-back møder med grupper af patien-
men normalt også ansatte fra andre afdelinger, og måske også fra andre
ter og pårørende, hvor der spørges ind til deres oplevelse af forløb, som
hospitaler, da de problematiske patientforløb netop ofte går på tværs af
de har været igennem på hospitalet.
de organisatoriske enheder. Som det ses af den viste plan over et typisk udviklingsprojekt, gøres
Facilitatoren er en person, der har en forhåndsviden om forandringsprocesser og procesoptimering, og som samtidig helst skal have en ud-
der meget ud af forberedelserne i form af ledermøder og et lederse-
dannelse eller praktisk erfaring med facilitering af workshops. Facilitator
minar, hvor udviklingsforløbet planlægges i nærmere detaljer, hvor det
er ansvarlig for, at processen kører, som den skal, mens deltagerne er
også besluttes, hvordan de opnåede forbedringer skal måles med en
ansvarlige for det faglige indhold. Facilitator arbejder i den rolle tæt
før- og eftermåling, og ikke mindst hvor opbakningen fra hele ledergrup-
sammen med tovholderen.
pen styrkes.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
21
KUNDE FOKUS
Et typisk projektforløb strækker sig over 6 måneder med 4 måneders grundig forberedelse.
Der afholdes 3 workshops, hver af 1 dags varighed. De skal helst
Hurtig indsats kan være altafgørende
afvikles inden for nogle få uger, så fokus og fremdrift bliver fastholdt.
Søren Bejder giver et par eksempler på projekter, hvor der var klare,
Målet for den første workshop er at kortlægge det nuværende patient-
simple mål for forbedringerne: ”Når patienter kommer ind med en livs-
forløb, ikke som ledelsen tror det foregår, men som medarbejderne og
truende betændelse i vævet (sepsis), er det helt afgørende for chancen
patienterne oplever det fra dagligdagen. Forløbet ender med at blive
for overlevelse, at de hurtigt får livsvigtige antibiotika. Personalet skal
tegnet op på en vægplanche og de områder, hvor deltagerne mener,
have mulighed for at handle hurtigt, så tiden kan holdes under 1 time,
at der kan eller bør ske en udvikling, tegnes ind. Udviklingsmålene kan
og det er det, der måles på.
med fordel placeres i grupper med overskrifterne: Patienterne, Med-
Det samme gælder for patienter med blodprop i hjernen. Her er tiden
arbejderne, Kvaliteten eller Produktivitet. Ved slutningen af den første
afgørende både for patientens overlevelse og livskvalitet efterfølgende.
workshop vælger deltagerne op til 6 udviklingspunkter, hvor de ønsker
Det gælder om at redde hjernens funktioner. Effektmålinger efter et
at supplere med andre kollegers idéer. De udviklingspunkter sættes op
udviklingsforløb på Rigshospitalets Glostrup matrikel viste en reduktion
på tavler, og i tiden frem til næste workshop kan kolleger så byde ind
af tiden fra ”dør-til nål” fra 25 til 12 minutter. For patientforløb, hvor
med forslag, som vil være en del af inputtet til workshoppen.
målet er at styrke samarbejdet på tværs af personalegrupper, er den kvantitative måling noget sværere. Her må man i stedet eksempelvis
”Keep-it-simple” er en gennemgående regel
vælge at få personalets tilbagemeldinger på effekten ved en rundspørge
I workshop 2 arbejdes der med forbedringsforslagene, hvor de mere
eller håndsoprækning på tavlemøder, for at undgå tidskrævende og
ukomplicerede forslag beskrives kort med problem, idé og forventet
belastende registreringer”, slutter Søren Bejder.
effekt på et Idékort, men de mere komplekse forslag får en A4 planche med en mere grundig beskrivelse efter samme recept som lean littera-
Tværorganisatorisk forbedring og standardisering
turens A3 plancher.
Et hospital er en stor og kompliceret organisation med mange faggrup-
I den tredje workshop beskriver deltagerne så det fremtidige, ønskede
per, og med stor fokus på det lægefaglige, som har medført, at de
patientforløb, som bygger på de mange forbedringsforslag fra workshop
enkelte afdelingers udvikling i høj grad har været præget af overlægen.
2, og forløbet tegnes igen op på en vægplanche med tydelige angivel-
Tværorganisatoriske forbedringer af patientforløb er ikke en nem og
ser af, hvor der foreslås ændringer til det hidtidige forløb. I workshop 3
hurtig sag i sådan et miljø. Den her beskrevne metode er efterhånden
planlægges endvidere, hvordan ændringer skal implementeres, og her
blevet en standard på Glostrup matriklen, og andre hospitaler har også
kan man med fordel inddrage andre nøglepersoner end de egentlige
fået øjnene op for de resultater, som er opnået. Udvikling af et patient-
deltagere, så implementeringen sker så problemfrit som muligt. Work-
forløb ligner på mange måder de procesudviklinger, der sker i industrien,
shoppen afsluttes med handleplaner for et antal implementeringsgrup-
og resultaterne kan også måle sig med industriens. Den væsentligste
per, som skal forestå og følge op på den praktiske gennemførelse.
forskel ser ud til at være, at man i hospitalsregi giver sig en del mere tid
I den efterfølgende effektmåling er bekymringen ofte, at målingen
til forberedelse og afstemning af forventninger hele vejen rundt, inden
skal tage uforholdsmæssig megen tid, hvor vel især det offentlige
man skrider til implementering. Det er måske en ting, som industrien
system er udsat for at skulle foretage registreringer til et utal af formål.
kan lære af, så de opnåede resultater får en fastere forankring.
Opgaven er at få en tilstrækkelig klar indikation af de forbedringer, som ændringerne har medført, uden at drukne i data og målinger. Overskrif-
Udvikling af patientforløb” af Søren Emborg Bejder er udgivet som
ten er ”Keep it simple”. Hellere en simpel måling, der kan vise noget
e-bog og kan findes på Saxo.com.
her og nu, end en nøjagtig måling, som kan vise noget i næste måned.
22
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
PRISEN Har du og din virksomhed netop stået bag bemærkelsesværdige resultater indenfor Supply Chain? Så læg billet ind på Den Danske Supply Chain Pris 2016! Ansøgningsfristen til den indledende runde er den 20. januar 2017. Priskomiteen udpeger tre kandidater til finalerunden. Ansøgningsskema på: www.DenDanskeSupplyChain Konference.dk
Årets bedste i SCM?
Søg den Danske Supply Chain Pris 2016! Prisen uddeles på
Den Danske Supply Chain Konference den 1. juni 2017
på AaU i København. med på www.dendanskesupplychainkkonference.dk Priskomiteen er uvildig og består af førende Supply Chain eksperter, som kender kravene til et unikt Supply Chain-setup. Sidste års dommerkomité: •
VP Operation Knud Midtgaard, Alfa Laval Group
•
VP Thomas Alsbjerg, Coloplast
•
VP Business Development Johs M. Knudsen, ECCO Sko A/S
•
Senior VP, Global Operations Bjørn Strømboe, GN Resound
•
COO Marianne Ovesen, Radiometer
•
First VP, Service Operations Development Thomas Bøhm Christiansen, Danske Bank
•
Professor SCM Britta Gammelgaard, CBS
•
Associate Professor Torben Knudby, Technical University of Denmark
Find ansøgningsskema på www.dendanskesupplychainkonference.dk. Ansøgningsfrist til den indledende runde er den 20. januar 2017. ed
ERHVERVSMAGASINET
Mediepartner
EFFEKTIVITET&TRIVSEL
Bæredygtig ledelse tænk produktivitet og trivsel som indbyrdes afhængige Signe Poulsen, Adjunkt, DTU Management Engineering, sipo@dtu.dk Kasper Edwards, Seniorforsker, DTU Management Engineering, kaed@man.dtu.dk Christine Ipsen, Lektor, DTU Management Engineering, chip@dtu.dk
Mange virksomheder har fokus på at skabe produktive arbejdspladser, hvor medarbejderne trives. Oftest er det dog kun med fokus på enten produktivitet eller trivsel. Den bæredygtige leder opfatter ikke performance og trivsel som noget, der skal balanceres, fordi det indikerer, at de er hinandens modsætninger, hvor den ene går op, når den anden går ned. I stedet ser den bæredygtige leder performance og trivsel som gensidigt forstærkende og har fokus på begge. Vi har udviklet begrebet bæredygtig ledelse på baggrund af et stort litteraturstudie af rationaliseringsprocesser, som har analyseret kendetegnene for et bæredygtigt produktionssystem. (Westgaard & Winkel, 2011). I forbindelse med OM Forum på DTU den 26. oktober 2016 præsenterede Lone Hougaard Pedersen, der er afdelings bioanalytiker på Klinisk Biokemisk afdeling på Nordsjællands hospital, en case, som demonstrerer essensen af bæredygtig ledelse: Klinisk Biokemisk afdeling på Nordsjællands Hospital varetager biokemiske analyser for læger på hospitalet, praksislæger og speciallæger, plejehjem samt på prøver, indsendt fra private. Dermed foretager de ca. 8,5 mio. analyser om året. Medarbejderne i afdelingen kan karakteriseres som frontline medarbejdere, der er i direkte kontakt med afdelingens kunder. Læger, sygeplejersker med flere ringer til afdelingen, så snart de oplever, at svartiderne på prøverne bliver for lange, eller når der stilles særlige krav til prøverne. Baggrunden for overgangen til bæredygtig ledelse var en traumatisk implementering i 2013. Afdelingen havde i 2013 implementeret et robotautomatiseret laboratoriesystem, og den proces havde været svær. Medarbejderne oplevede, at implementeringen vendte op og ned på alle eksisterende strukturer. Viden og kompetencer blev med det nye system forældet, og eksperter i det gamle system var novicer i det nye. Skiftet til det nye system var momentan, og i samme øjeblik som det gamle system blev lukket, overtog det nye. Ingen gradvis ramp up og
ingen mulighed for at falde tilbage til det gamle system. Ved skiftet var medarbejderne ikke kompetente til at betjene og drifte det nye system. Svartiderne steg med det samme til uacceptable højder, og afdelingens kunder var omgående i telefonen. Det tog afdelingen et halvt år at lære at arbejde med det nye system og få bragt svartiderne ned til det normale. De forlængede svartider betød, at medarbejderne var meget frustrerede og ofte blev konfronteret med de forlængede svartider, og de og oplevede mange reaktioner fra de øvrige afdelinger på hospitalet. Den kaotiske implementering og lange stabiliseringsperiode havde store konsekvenser for medarbejderne, som oplevede stress og angst. I en periode ønskede ingen af medarbejderne at være alene på nattevagt af frygt for at stå en akut situation, hvor de ikke kunne løse opgaven med potentielt fatale konsekvenser for en patient. I 2016 skulle Klinisk Biokemisk afdeling implementere et nyt softwaresystem, som på en og samme tid ville ændre hele systemets funktionalitet og arbejdsprocedure. Selvom der ikke var hardwareændringer, betød det nye softwaresystem, at medarbejderne igen ikke var kompetente i det nye system. Udsigten til implementering af det nye system bragte ubehagelige minder frem, og medarbejderne begyndte at reagere negativt. Belært af implementeringsprocessen i 2013 valgte Lone at køre et omfattende træningsforløb med medarbejderne, så de var klædt på til den nye software. Træningen bestod af to dele: 1.
Et simuleringsprogram udviklet af leverandøren af laboratoriesystemet.
2.
En lavpraktisk tavlesimulation med post-its.
Medarbejderne fik i alt 3 dages træning, inden den nye software blev implementeret. Simuleringsprogrammet trænede medarbejderne i betjeningen af systemet, dvs. hvor funktionerne kunne findes i de mange menuer. Den lavpraktiske tavlesimulation bestod i en oversigt over laboratoriesystemet, og med post-its blev det markeret hvilket udstyr, der var gået ned. Herefter fik medarbejderne til opgave at vur-
Om OM Forum Operations Management Forum er et netværk og forum for erhvervsvirksomheder til formidling af ny viden inden for kompetenceområdet Produktions- og Virksomhedsledelse. Det er forankret på DTU Management Engineering. OM Forum afholder 3 seminarer om året, hvor forskellige emner præsenteres og diskuteres. OM Forum den 26. oktober omhandlede integration af arbejdsmiljø i produktion og udvikling.
24
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
EFFEKTIVITET&TRIVSEL
dere, hvordan de ville håndtere dette nedbrud, når de hele tiden skulle
og handlinger har reference tilbage til forskellige ledelsesstile såsom
holde fokus på maksimalt prøveflow (dvs. færrest muligt forsinkede
blandt andet transformationsledelse og karismatisk ledelse (Westgaard
resultater). Det vil sige, at medarbejderne begyndte at diskutere, hvilke
& Winkel, 2011). Det er også elementer, som fremhæves i forandrings-
konsekvenser nedbruddet havde, og hvordan de forskellige analyser
ledelseslitteraturen. Det er altså elementer, som går igen i forskellige
skulle prioriteres. Denne simulation blev lavet med mange forskellige
organisationsteoretiske kontekster. Uanset det teoretiske udgangspunkt,
scenarier, som tvang medarbejderne til hele tiden at vurdere konsekven-
så er det som leder relevant at overveje, hvordan man rent praktisk kan
ser og prioritere. Dermed opbyggede medarbejderne viden om system
imødekomme påvirkninger på medarbejdernes trivsel i performancepro-
og arbejdsprocesser samt kompetence til at handle. Da det gamle
jekter og dermed praktisere bæredygtig ledelse.
system lukkede ned, var det igen uden mulighed for at gå tilbage. Pa-
Det er ikke nødvendigt at opfinde den dybe tallerken for at praktisere
rallelt med implementeringen foretog leverandøren løbende tilpasninger
bæredygtig ledelse. Der findes allerede værktøjer, som forsøger at
af softwaren, som i mange tilfælde ændrede funktionalitet, og som
kombinere performance og trivselshensyn. På OM Forum præsenterede
dermed eroderede medarbejdernes nyligt opbyggede kompetencer.
den ene af artiklens forfattere værktøjet ErgoVSM. Forskningsmæssigt
For at undgå kompetencetab blev der lavet systematisk overførsel af
har vi erfaret, at værdistrøms analyse, som må karakteriseres som et
viden mellem vagtlag, hvor man ganske simpelt fremhævede ændrin-
rationaliseringsværktøj, med fordel kan udvides til også at inkludere en
ger i funktionalitet, og hvordan ændringerne skulle håndteres i praksis.
analyse af de arbejdsmiljømæssige problemstillinger, som medarbej-
Samtidig blev vejledninger justeret og udsendt til alle, hver gang der var
derne oplever i deres arbejdsprocesser. Dermed tvinges værdistrøms
lavet ændringer. Implementering af det nye softwaresystem medførte
analysen til også at overveje arbejdsmiljøhensyn. Værktøjet er blevet
også forlængede svartider, men dog kun den første uge – en skærende
afprøvet på flere danske hospitaler, hvor afdelingerne i forbindelse med
kontrast til de 6 måneder ved den tidligere implementering. Lone
en værdistrømsanalyse brugte ErgoVSM til at afdække arbejdsmiljø-
oplevede ikke, at medarbejderne var frustrerede, fordi medarbejderne
belastninger i arbejdsprocesserne. Resultaterne fra hospitalerne var, at
følte sig kompetente til at kunne klare de uforudsete konsekvenser, som
ErgoVSM var et godt værktøj til at afdække de fysiske belastninger i
implementeringen kunne medføre.
arbejdsprocesserne, men at det var svært at afdække problemstillinger,
Eksemplet fra Nordsjællands Hospital viser, at Lone anlægger en bæ-
der var relateret til det psykiske arbejdsmiljø.
redygtig ledelsesvinkel og ser implementeringen af det nye softwaresy-
Dette værktøj kan altså være en måde at tænke arbejdsmiljøhensyn ind
stem som en positiv spiral af performance og trivsel. Spiralen er drevet
i en rationaliseringsproces.
af performance, som medfører, at afdeling og medarbejder fremstår
Vores anbefaling til ledere er, at de ser performance og trivsel som
kompetent og lever op til sit ansvar. Samtidig er oplevelsen af at være
hinandens indbyrdes afhængige, og at de derfor inkluderer begge
kompetent bundet til reel faglig kompetence, som kræver træning og
aspekter i deres ledelsestilgang. Eksemplet fra Nordsjællands Hospital
erfaring. Træning og erfaring blev udført i en og samme tavlesimulation,
viser, at det er muligt at inkludere trivselshensyn i en rationaliserings-
som også skabte en fælles social ramme.
proces med betydelig positiv effekt.
I det bæredygtige produktionssystem fremhæves forskellige ledelsestilgange og handlinger, som har en positiv effekt i forbindelse med en
Reference: Westgaard, R.H. & Winkel, J. (2011): Occupational musculo-
rationaliseringsproces. Blandt disse tilgange er medarbejderinddragelse,
skeletal and mental health: Significance of rationalization and opportu-
information om forandringen og ledelsesopbakning. Disse tilgange
nities to create sustainable production systems – A systematic review. Applied Ergonomics (42) 261-296.
Om IPM Gruppen Implementation and Performance Management hører under Management Science afdelingen på DTU Management Engineering. Gruppen forsker i, hvordan virksomheder kan implementere nye arbejdspraksisser, teknologier og organisatoriske forandringer for fortsat at udvikle virksomhedens performance og medarbejdernes trivsel. Gruppen udvikler også viden og værktøjer med henblik på at opnå attraktive virksomheder med høj performance. Den udviklede viden og værktøjerne tager udgangspunkt i virksomhedens kerneopgave, samarbejde og ledelsesaktiviteter.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
25
Aktuelle værktøjer Går der for let grøn stue i tavlemøder! Lars Tegl Rasmussen, Kompetenceforum, lars@kompetenceforum.dk
Tavlemøder er en metode i lean-værktøjskassen til at optimere arbejdsprocesser. Den består i at en gruppe af medarbejdere jævnligt mødes foran en tavle for i fællesskab at skabe forbedringer. Tavlemøder er et meget anvendt lean-værktøj. Det synes at være let at starte op og tilsvarende svært at holde i live. Denne konstatering er baggrunden for, at vi satte os for at se, om der skulle være nogle mønstre i brugen af tavlemøde. Mønstre som kan inspirere og skabe bedre udbytte. Undersøgelsens formål er at kortlægge anvendelsen af tavler i forbedringsarbejdet i Danmark. Undersøgelsen er webbaseret og bygger på 98 besvarelser. Disse fordeler sig ligelig på offentlige og private organisationer, ¾ af dem har mere end 100 ansatte og de fordeler sig ligeligt på outputkategorierne: Administration, service og produktion. Undersøgelsen er koncentreret omkring at kortlægge: 1.
De grundlæggende rammer for tavlemøderne (layout og mødefrekvens).
2.
Tavlens indholdsmæssige fokus.
3.
Vurdering af ledere og medarbejderes aktivitet og involvering.
4.
Organiseringen af tavlemøder.
Nedenfor sammenfattes undersøgelsens resultater ligesom disse perspektiveres:
Ad. De grundlæggende rammer for tavlemøderne Med de grundlæggende rammer forstås her graden af fælles layout af tavler samt mødefrekvens. Graden af fælles layout fordeler sig jævnt mellem svarmulighederne, idet 1/3 har en høj grad af fælles layout, og ¼ ikke har det, medens resten ligger i mellemgruppen. Diversiteten kan være udtryk for et bevidst valg eller tilfældigheder. Reelt burde politikken på området afspejle en ledelsesmæssig prioritering mellem central styring og lokal indflydelse. Diversiteten tyder på behov for en ledelsesmæssig prioritering. 61 pct. holder tavlemøder ugentligt og 13 pct. dagligt. 26 pct. har anden frekvens. Hyppigheden af tavlemøder skal tage afsæt i det konkrete forbedringsbehov. Når 61 pct. afholder det ugentligt kunne man fristes til at tro, at der mangler sådanne overvejelser.
Ad. Tavlens indholdsmæssige fokus Tavlen er et lean-værktøj og skal indholdsmæssigt afspejle leans DNA i form af fokus på mål, arbejdsprocesser og procesoptimering. Præcis målstyring anvendes i 42 pct. af organisationerne, direkte fokus på arbejdsprocesser angives i 31 pct., medens fokus på procesoptimering angives i 40 pct. Imidlertid er det kun i 8 pct. af virksomhederne, hvor man højt prioriteret samtidigt anvender alle 3 aspekter. Det tegner et billede af, at en lille gruppe virksomheder kører fokuseret efter lean26
DNA, medens hovedparten betragter det som et tag-selv bord. Når man ved ” tag selv bordet” kun i nogen eller i mindre grad forfølger mål, arbejdsprocesser og procesoptimering, kan man jo spørge: Hvad har man så sat i stedet – og har det noget med lean at gøre?! Eller er tavlemøderne delvist et udtryk for ”grøn stue” i ny forklædning.
Ad. Vurdering af ledere og medarbejderes aktivitet og involvering Kun 10 pct. af virksomhederne vurderer, at deres medarbejdere er aktive og involverede på alle de medarbejderrelaterede spørgsmål. Dvs. at man kun i en mindre del af virksomhederne vurderer, at medarbejderne generelt er aktive og involverede. Modsat vurderer man i 16 pct. af virksomhederne, at medarbejderne i mindre grad eller slet ikke er involveret og aktive. Broderparten af virksomhederne ligger i mellemgruppen. Der er formentlig et stort forbedringspotentiel gemt i en bedre medarbejderinvolvering. Undersøgelsen viser, at ledere og mellemledere vurdere tavler som forbedringsværktøj relativt højt. Den viser også, at i de organisationer hvor ledelsen rater højt, også er de organisationer hvor det vurderes at medarbejderne er mest aktive og involverede. Når dette er tilfældet, er det så ikke en fejl, når man i nogle virksomheder afholder tavlemøder uden at lederen er tavlefører!
Ad. Organiseringen af tavlemøder Grundlæggende er tavler placeret i nærmiljøet, og de er ikke- elektroniske. Der synes at være et utal af organisationsmodeller. På baggrund af undersøgelsen kan man imidlertid opstille 2 prototyper: Den centrale model: •
Hvor gruppen ikke kan ændre i layout (30 %).
•
Nærmeste leder forestår møderne (75%).
•
Der er mødepligt (72%).
•
Der er ikke fravær (38%).
•
Tavlemøder kombineres ikke med anden aktivitet (52%).
Den decentrale model: •
Gruppen kan lokalt ændre i layout (48%).
•
Andre end lederen kan forstå møderne (41%).
•
Der er ikke altid mødepligt (25%).
•
Der kan være fravær pga. andet arbejde (58%).
•
Tavlemøder kan kombineres med anden aktivitet (46%).
Det er god tone, at man skal vælge organiseringsmodel pba. virksomhedskulturen. Men er alle modeller lige effektive i henseende til at skabe forbedringer med lean-relevans? De mange variationer, vi ser i måden at organiserer sig på, kan skyldes at tavlemøder omfatter mange andre emner end forbedringer af arbejdsprocesser? Såfremt dette er rigtigt, er der så behov for at skærpe lean-profilen på tavlemøder og flytte de øvrige emner over i andet regi? Er du interesseret i at se hele undersøgelsen, kan du downloade den på www.kompetenceforum.dk. EFFEKTIVITET NR. 4 2016
UDDANNELSE
How APICS influenced my career Steffen Christian Lorentzen, Head of Section for Affiliate Sales - Customer Order Management - Global Product Supply, APICS BASICS 2014, APICS CSCP 2015
In 2014, where I at that time, worked as a Supply Chain Planning & Logistics Manager at the Danish headquarters in the German-owned wholesale giant Metro Cash & Carry, I acquired an APICS certification in CPIM, Basics of Supply Chain Management. The education was, due to my work in the retail industry, not the most
chain knowledge and full process- and business understanding in order to master even complex logistics operations. Tuition with 2 x 2 full-day training is completed, all 1,200 pages is read (and read once again) and I coach myself in a personal web-based training environment towards the exam as of the time of writing the date is set, but not yet conducted. I was given the opportunity to continue to develop professionally and I now possess a far-reaching perspective on how I operate in complex supply chains. I fell genuinely excited to discuss and apply my learning’s with colleagues and in my personal and broad network. Both Basics and CSCP can be completed in a relatively short period
obvious choice as the education focus – seen from my personal perspec-
of time, which was a big plus to me in relation to the fact that I in
tive - primarily was on manufacturing companies and the particular env-
parallel have to deliver good results in my professional worklife and at
ironment and characteristics which characterize this type of companies.
the same time be a present and balanced family man. However, the
Despite that, the course taught me a basic supply chain platform, here
programs are very intense while they are ongoing, and there is a need
under to be well grounded in a solid conceptual understanding being
for allocating quite a lot of hours to read and understand the educational
able to work with recognized and targeted methods in everyday life in
material as well as training and preparation for the exam. It is my abso-
own business. Similarly, the ability to communicate accurately and in a
lute recommendation to read the material prior to the presence training,
specialized technical language with greater understanding of standard
in order to achieve maximum benefit and bringing yourself in a situation
terminologies.
where you can take an active part in teaching.
In the spring of 2015 I conducted a career shift from retail to pharma,
APICS, CPIM, Basics of Supply Chain Management and subsequently
more specifically to a global independent, research-based pharmaceuti-
the APICS CSCP, Certified Supply Chain Professional, have provided
cal company that develops, manufactures and markets medical products
me personal advancement. These competence lifts combined with my
worldwide.
military background as an officer in the army, specializing in logistics,
As head of a department with responsibility for a very complex supply
and with extensive experience with leadership, as well as subsequent
chain with distribution to affiliates worldwide, so I find myself in a very
training and certification in Lean Management and Six Sigma, has given
central role in the company’s supply chain, and therefore it was quite
me a strong and wide, but at the same time, specialized supply chain
a natural choice in my professional education to join CSCP training.
profile, with the possibility of lifting even complex supply chain tasks.
Thus, it was a goal for me, to accomplish the highest level of supply
Steffen Christian Lorentzen Head of Section for Affiliate Sales - Customer Order Management Global Product Supply 2014: APICS Basics 2015: APICS CSCP
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
27
The APICS standard: One worldwide language within operations management AIPCS (1957), almost 60 years young and more active then ever in spreading knowledge about planning, inventory management, logistics and supply chain management, not only within North America, with help of Chapters, however also outside North America, together with more then 100 Channel Partners in more then 47 different countries. This year the sales turnover outside the US even has outgrown the US sales turnover. APICS puts, besides the annual international conference
Overview of number of certified people ever, in 118 countries (source: APICS, early 2016) CPIM
104960
CSCP
20179
1. US
68997
1. US
11678
2. Netherlands
5645
2. India
1428
3. Canada
4296
3. Canada
1090
4. Netherlands
731
5,4%
and exhibition, a lot of emphasis on networking (more then 46,000 members and 2,000 active volunteers) and education and training. The three, highly recognized, certification program’s are CPIM, CSCP and CLTD. The American industry has been under a lot of pressure in the early 1970’s. Companies discovered how education could help to increase productivity, and keep the costs limited. Based on this insight the CPIM (Certified in Production and Inventory Management) program was launched. The CPIM program has been accepted quickly, and internationally, as a mean to deal with the challenges in the world economy. During it’s life time the program has undergone several major updates to keep the program aligned with the developments in the industry, and for 2018 a new one is being planned. Until today the program is building the knowledge that industries need. Worldwide more then 100,000 people have been certified in this internationally highly recognized program. The CSCP-program (Certified Supply Chain Professional) has been launched in 2006. The education was the answer to deal with supply chain challenges like longer supply chains, shorter product life cycles, increased global competition, and increased possibilities of information technology. In the past 10-years the CSCP-program has become the internationally most recognized education for supply chain management with more then 20,000 certified people.
3,6%
During the summer of 2016 the new CLTD-program (Certified in Logistics, Transportation and Distribution) was introduced. The program has been received very enthusiastically by the experts from the logistics field. The results from the first exams will be published in January 2017. From the beginning of 2017 the CLTD-program will be scheduled by the channel partners, like Effektivitet.dk and Verwoerd Consult as well. The course is available in the Netherlands from 13 – 17 February and in Copenhagen from 13 – 17 March. In the picture “Which education for whom?” you will find your preliminary choice. Do you want to know more? Send me an email for advise.
APICS and Verwoerd Consult: more then 25 years in a close relationship 25 years ago, on 1 January 1992, Wout Verwoerd started his own education and consultancy firm. Wout got in touch with APICS CPIM while implementing Manufacturing Resource Planning (MRP II) for Digital Equipment Corporation (DEC) in the mid 1980’s and was impressed by the power of the education program. From 1988 – 1992 Wout was responsible for Logistics Education within DEC, with a lot of emphasis on the APICS education. Since early 1992 Wout Verwoerd is successful as trainer in the Netherlands and multiple European countries, amongst others Denmark.
More information? wout@verwoerd.nll •
Open and in company education
-APICS •
-Lean Simulations
•
Coaching
•
Advice
•
Go home meetings
•
Key notes
Verwoerd Consult ww.verwoerd.nl
28
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
UDDANNELSE
APICS Certificates - overview LEADERSHIP
APICS CSCP CSCP Supply Chain Profesional (3 modules on 6 days) • MODULE 1: APICS Fundamentals of Supply Chain Management • MODULE 2: APICS Supply Chain Strategy, Design and Compliance • MODULE 3: APICS Implementation and Operations The APICS CSCP Learning System is divided into three modules across five books that reflect the entire APICS CSCP Exam Content Manual (ECM). Based upon the most recent Global Job Task Analysis, the program provides an overview of global end-to-end supply chain management. This content is integrated with best practices in the day-to-day functions of supply chain professionals, and technologies that drive improvement in planning and operations necessary to maximize an organization’s efficiency and impact the bottom line. Fundamentals on: Planning, production and IT. Expands you competencies on: Purchasing/sourcing, sales, R&D, QA and finance.
SPECIALIST
APICS CPIM SMR Strategic Management of Resources (3 days) In the final module we describe the connection between existing and future processes, also technologies which supports the “production og supply chain” strategies are described. The resources must be adapted to the strategic plan by understanding of the market and the competition in a global perspective. We also look on the choices that regard the operational strategy including production facilities, supply chain, organization, and finally the information technology. The last big subject in this module is the anchor of the essential processes in the production - how they are implemented thorough project and change management.
HIGHER
Fundamentals on: Planning, production and IT. Expands you competencies on: Purchasing/sourcing and customer service.
MPR Master Planning of Resources (3 days)
DSP Detailed Scheduling & Planning (3 days)
ECO Execution and Control of Operations (3 days)
The module describes all aspects of main planning, including the processes to develop supply chain and sales plan as well as forecasting, identification of internal and external needs. Further on we describe the important process of turning the forecast and customer needs in to a concrete and valid production plan, which agrees with the company’s politics and goals. Considerations about placing and controlling the stocks in the distribution system. The “available to promise”- principal is also described. Finally we describe the topic about measuring the efficiency of the processes, customer service and obtaining data.
This module profoundly describes the processes in planning and controlling of materials and capacity as well as the fundamental understanding of stocks and a professional inventory management. The logic and techniques in MRP and CRP is also described with a detailed description of how plans are made in different production environments. Also we go thorough the prerequisites for a reasonable use of M&CRP i.e. generating and maintenance of master data and the handling of dynamic data as stock data. Finally the process of purchase is described including establishing and implementing of supplier partnerships.
In this module we focus on the following main topics: • Prioritizing and settling production orders in different production environments. • Implementation of control marks in the production. • Reporting activities and evaluation of the production process. We also thoroughly describe “I bred forstand” the theme in Lean Manufacturing, where a lot of essential tools are described. Quality measuring is described both externally with suppliers and internally with own processes.
FUNDAMENTAL
Fundamentals on: Planning, production and IT. Expands you competencies on: Purchasing/sourcing and customer service.
BASICS of Supply Chain Management (4 days) APICS BASICS The basic concepts in managing the complete flow of materials in a supply chain from suppliers to customers are covered in the Basics module. Supply chain concepts are introduced and basic terminology emphasized, as are relationships among activities in the supply chain. Knowledge of the material in this module is a prerequisite for the other APICS CPIM modules that cover similar topics but in greater depth. Fundamentals on: Purchasing/sourcing, stock, planning, production, customer service and IT. Expands you competencies on: Shipping, QA and finance.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
29
TWI er også k endt so ”The H m: uman sid ”The M issing
Introduktionskursus til TWI Job Relationer TWI er en gennemprøvet metode til træning, frontlinjeledelse og konstante forbedringer – der med sikkerhed vil forbedre Lean implementeringen i virksomheden. Det at opnå resultater igennem andre er en svær og ofte undervurderet opgave. Eventuelle resultater af supervisorers arbejde er et direkte resultat af det arbejde, som de mennesker, de superviser, leverer. Derfor er det vigtigt, at de har gode færdigheder i konflikthåndtering, holdninger og adfærd, så de effektivt kan skabe og fastholde gode relationer med dem. Dette er, som vi ved, altafgørende for deres succes i enhver organisation. Du vil blive trænet i at udvikle og vedligeholde positive relationer med medarbejdere, og med mennesker på alle niveauer i organisationen, og forstå hvordan man kan løse konflikter, når de opstår efter TWI JR metoden. Alle deltagere vil prøve at bruge TWI JR metoden på et problem fra deres dagligdag.
Diplom Efter gennemførelse modtager deltagerne et diplom af internationalt certificeret TWI-træner for bestået: TWI JR kursus.
e of L ean” Link in Lean”
beslutninger, og hvordan der følges op på beslutningerne – ved hjælp af TWI JR 4-trins TWI konflikthåndterings metoden: Trin 1:
Få Fakta.
Trin 2:
Overvej og beslut.
Trin 3:
Tag handling.
Trin 4:
Undersøg Resultater.
At forstå, hvordan man kan forebygge konflikter - ved brug af de 4 fundamenter for gode relationer: •
Lad hver medarbejder vide, hvordan han/hun klarer sig.
•
Giv anerkendende feedback.
•
Fortæl folk på forhånd om ændringer, der vil påvirke dem.
•
Gøre bedst brug af hver persons evner.
Målgruppe Virksomheder, der gerne vil arbejde med en metode, der rummer håndtering af forandringer og skaber muligheden for et sundt arbejdsmiljø.
Underviser John Vellema, direktør i Business Through People/TWI Institut Skandinavien. John har de sidste syv år arbejdet med lederskabstræning og organisationsforandringer i større og mindre danske og udenlandske virksomheder, med fokus på uddannelse af nøglemedarbejdere. Han er medforfatter på bogen ”Building a Global Learning Organization, Using TWI to Succeed with Strategic Workforce Expansion in the LEGO
Mål Formålet er at give deltagerne kendskab til TWI JR metoden, men
Group”. Bogen modtog i 2015 SHINGO bogprisen.
specielt at lade deltagerne afprøve metoden på egen krop, for derved at blive i stand til at kunne benytte TWI JR i ens relationsarbejde. Du vil i TWI JR kurset lære: •
At udvikle færdigheder i at forstå individers håndtering af vanskelige og ubehagelige situationer samt få en metode til at vidensdele omkring disse emner med andre supervisors.
•
At analysere en situation og grundigt forstå fakta, før der træffes
Dato & sted Dato: Den 9. januar kl. 13-16 + den 10.-11. januar kl. 9-16. Sted: PostNord DK, Produktion Vest, Stakkesvænge 15, Fredericia Pris: For medlemmer: Kr. 9.500,- excel moms. For ikke-medlemmer: Kr. 12.000,- excel moms. Læs mere og tilmeld dig på www.effektivitet.dk
30
Kurset køres som et komprimeret forløb over 2,5 dag – hvor det normalt køres over 5 dage med 2 timer pr. dag. Derfor skal dette kursus ses som et introduktionskursus for de personer, der evt. gerne vil se om TWI JR er noget for dem og deres virksomhed/organisation.
TWI JR hos FOSS Analytical Målbare resultater, håndgribelige fakta og synlige effekter på bundlinjen, er hvad de fleste virksomheder forholder sig til hver eneste dag. Men hvad sker der hvis man glemmer følelserne, holdninger, relationerne og konflikterne? FOSS Analytical har valgt TWI Job Relationer (TWI JR) i deres arbejde med relationerne. Læs hele artiklen i Effektivitet nr. 3, 2016.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
UDDANNELSE TWI Kursus – Job Relationer
12.500,- DKK
Formålet er at give deltagerne kendskab til TWI metodens opståen og anvendelse, men specielt at lade deltagerne afprøve metoden på egen krop, for derved at blive i stand til at kunne benytte TWI/Job Relationer i egen organisation. TWI/Job Relationer er evnen til at lede og opnå Alle priser er ekskl. moms
resultater gennem respekt for mennesker. Alle deltagere vil prøve at bruge TWI JR metoden på et problem fra deres dagligdag.
DEC
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
SEP
APICS BASICS of supply chain management
OKT
NOV
17.500,- DKK
BASICS er dels et selvstændigt kursus, dels det grundlæggende modul i APICS’ internationale CPIM certificering (Certified in Production and Inventory Management). Kurset gennemgår de grundlæggende definitioner og koncepter for forecasting, planlægning, indkøbsdisponering,
Aalborg
lagerstyring, produktionsafvikling, distribution og styring af materialer gennem hele forsyningskæden fra leverandør til kunde eller forbruger. Kurset indeholder endvidere afsnit om kvalitetsstyring og løbende forbedringer ved hjælp af lean-principperne.
Fredericia
DEC
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
SEP
APICS CSCP Certified Supply Chain Professional
OKT
NOV
39.750,- DKK
København
Løft dit i forvejen professionelle arbejde i Supply Chain området til et endnu højere niveau gennem udfordrende teori, cases og erfaringsudveksling med andre, som arbejder med SCM på højt niveau. Deltagerne tilegner sig den nyeste viden, og arbejder med fremadrettede krav til forsyningskæder og samarbejdsmekanismer med leverandører og kunder. Herved skabes et godt afsæt til udviklingsdrøftelser og forsyningskædeudvikling i egen organisation.
DEC
NYT
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
SEP
OKT
NOV
APICS CLTD Certified in Logistics, Transportation and Distribution 22.550- DKK The APICS CLTD designation provides a comprehensive body of knowledge, best practices and standards for those in the logistics, transportation and distribution industries. The APICS CLTD designation serves the needs of both professionals and employers around the world by reducing the impact of industry skills gaps as well as assisting employers in developing the personnel needed to meet customer demand and impact bottom-line results. Earning the CLTD credential makes you a recognized expert in the logistics, transportation and distribution fields. Certification demonstrates in-depth knowledge of a broad range of topics to set you apart from your colleagues - proving your high level of knowledge and skills. The CLTD will make you a more valuable asset to your organization, keeping you and your organization more competitive in today’s global economy. It will help you: •
Boost your confidence with recognition as a logistics expert.
•
Master the essential knowledge for logistics, transportation and distribution professionals as defined by the new CLTD Exam Content Manual.
•
Expand your outlook on the logistics field and bring new ideas to your workplace.
•
Remain current with global logistics trends and developments.
•
Stand out from other candidates in a job search.
•
Demonstrate your long-term commitment to the logistics, transportation and distribution profession. DEC
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
JAN
FEB
MAR
APR
MAJ
JUNI
JULI
AUG
SEP
OKT
NOV
31
TEMA
Bedre planlægning, større respekt og mere kvalificeret dialog Poul Breil-Hansen, Redaktør Erhvervsmagasinet SCM, pbh@merkur-kommunikation.dk
14 indkøbsplanlæggere hos Novo Nordisk har taget kurset APICS Basics of Supply Chain Management. Effekten er dybere forståelse af planlægningsbehovet og sammenhængene til resten af forsyningskæden. Det giver igen bedre evne til at udnytte virksomhedens avancerede planlægnings-værktøj, bedre dialog med interessenter og ikke mindst større respekt fra andre dele af organisationen. Purchasing i Sourcing Operations beskæftiger 63 medarbejdere, der sørger for Novo Nordisks indkøb af råvarer og emballager. Sourcing Operations er en del af divisionen Devices & Supply Chain Management, og indkøbs-spendet per år er et milliardbeløb i danske kroner fordelt på et femcifret antal indkøbsordrer. ”Det er vores opgave at sikre, vi altid har det rette niveau af råvarer og emballager på lager, så vores produktion altid har varerne tilgængelige. Vi arbejder, som der er tradition for i farmaindustrien, med relativt store lagre, fordi vi prioriterer altid at kunne levere til vores kunder. Men vi skal naturligvis også tage hensyn til vores kapitalbinding, så lagerniveauerne skal hele tiden være i balance”, fortæller Malene Gundestrup, der er indkøbschef.
Novo Nordisk har implementeret SAP og SAP’s planlægningsmodel APO (Advanced Planning Optimization) inden for de seneste år. Malene Gundestrup blev ansat som direktør for indkøb efter, SAP-implementeringen var sat i gang, og hun kunne se et behov for, at hendes organisation fik et kompetenceløft, så de bedre kunne anvende og udnytte potentialet i APO-værktøjet. ”APO er et avanceret værktøj, som kræver en del faglighed at kunne forstå og udnytte fuldt ud”, fortæller hun. Hun besluttede derfor at sende 14 indkøbsplanlæggere på kursus i APICS Basics udbudt af foreningen effektivitet.dk. Kursusforløbet strækker sig over seks måneder og giver deltagerne en grundlæggende forståelse for supply chain management og håndtering af materialeflowet hele vejen fra leverandør til slutkunde. Det inkluderer elementære sammenhænge mellem design, planlægning, eksekvering, overvågning samt kontrol og udgør det første af fem moduler, der tilsammen danner uddannelsen APICS CPIM (Certified in Production and Inventory Management). APICS CPIM er en af de mest udbredte og anerkendte efteruddannelser i supply chain management og bliver udbudt af mere end 300 certificerede udbydere verden over.
Fælles forståelse og sprog De 14 medarbejdere har meget forskellige faglige og erfaringsmæssige baggrunde. Én medarbejder har en miljøteknisk uddannelse, en anden er bygningsingeniør, en tredje er kontoruddannet med en merkonom i markedsføring, en fjerde har en baggrund inden for matematik og økonomi og en femte er oprindelig uddannet laboratorietekniker. Det er
32
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
TEMA
Fakta om APICS Basics of Supply Chain Management Basics of Supply Chain Management kan tages som et fritstående kursus, men er samtidig det første modul i uddannelsen APICS/CPIM (Certified in Production and Inventory Management). APICS Basics kursus beskriver de grundlæggende definitioner og koncepter for styring af materialer gennem forsyningskæden og gennemgår sammenhængene mellem de væsentligste aktiviteter, der foregår fra leverandør til kunde. Kurset beskriver forskellige produktionssystemer, forecasting, planlægning, indkøb, lagerstyring, distribution, kvalitet, lean og flaskehalsstyring. Kurset giver deltagere en elementær forståelse for supply chain management samt internationalt anerkendt terminologi og sprog for at kunne kommunikere præcist og målrettet omkring produktion og logistik i egen virksomhed og i samarbejde med leverandører og kunder. Kurset kan afsluttes med eksamen, som giver certifikat fra APICS. APICS’ CPIM-uddannelse består af fem moduler, hvor de næste fire handler om Master Planning of Resources, Detailed Scheduling and Planning, Execution and Control of Operations samt Strategic Management of Resources. Se datoerne for de kommende kurser på side 31.
faktisk meget få af de ansatte, der har en supply chain faglig baggrund,
•
Teoretisk ramme for det daglige praktiske arbejde.
selvom de selvfølgelig alle har stor praktisk erfaring med indkøbs- og
•
Mere nuanceret og detaljeret forståelse for indkøbsplanlægning og supply chain management.
planlægningsrelaterede opgaver. ”Vi arbejder meget med planlægning af indkøb baseret på demand
•
er fagligt svært at forstå de grundlæggende principper i planlægningen,
Forståelse for den bredere værdikæde-kontekst, som den operationelle indkøbsplanlægning indgår i.
forecast, som bliver nedbrudt til produktionsordrer og indkøbsordrer. Det •
Bedre grundlag for at kommuniker med andre interessenter i værdikæden.
og SAP APO er også et kompliceret værktøj, som kræver stor faglighed at forstå og udnytte”, fortæller en af de 14 kursusdeltagere. Hun bliver
•
Stærkere fagligt grundlag for at udfordre tal, system og processer.
suppleret af en kollega: ”Novo Nordisks sales & operations planning
•
Større respekt fra kollegaer i produktion, supply chain, salg, product management etc.
nedbryder behovene, som vi så modtager og planlægger på basis af. Tidligere modtog jeg bare en masse tal, som jeg arbejdede videre med.
•
Større mening med det daglige arbejde.
I dag forstår jeg bedre, hvordan disse tal er opstået, og jeg kan bedre vurdere, hvor valide de. Er der tegn på slinger i valsen, kan jeg spørge
Effektivisering af processer og øget service til kunderne
ind til tallene på en måde, som både giver mening for de interessenter,
Indkøbschef Malene Gundestrup påpeger, at det er vanskeligt helt
jeg taler med, og som skaber respekt om min faglighed. Det er en stor
præcist at kvantificere gevinsten ved kompetenceløftet, som APICS
styrke, som både gør, at jeg kan bidrage til en højere kvalitet i vores
Basis bidrager med på Sourcing Operations. Hun vurderer, at produktio-
indkøbsplanlægning og får større mening i mit arbejdsliv”.
nerne oplever en mere kompetent indkøbsfunktion, der også søger efter
En tredje kursusdeltager fremhæver, at de 14 medarbejdere har fået en fælles forståelse og et fælles sprog på uddannelsen, der gør, at de har et bedre grundlag for at samarbejde og kommunikere.
optimering på tværs af kæden, som kan bringe lagrene yderligere ned og reducere scrap. ”Det kan altid betale sig at investere i kompetenceudvikling af medarbejderne – det giver værdi til virksomheden, styrker medarbejdernes
Krævende træning
motivation og øger virksomheds- og markedsværdi. Det har været et
Træningen i APICS Basics er ifølge deltagerne krævende. Der er meget
klart valg for indkøbsfunktionen at bruge kompetenceløft af medarbej-
læsning og mange øvelser, som skal gennemføres mellem hvert
derne til at kunne sikre vores strategi om at være ”Excellent in Inbound
undervisningsmodul. Men det er tydeligt, at deltagerne synes, det er
Supply Management”, fortæller Malene Gundestrup.
indsatsen værd, og at udbyttet særligt handler om:
Malene Gundestrup Director, Purchasing at Novo Nordisk A/S Malene Gundestrup har mange års ledererfaring indenfor supply chain i bl.a. Pharma og Biotek. Gennem sin karriere har Malene været meget optaget af optimeringer og globalisering af Supply Chains, og har haft stort fokus på konstant kompetenceudvikling af medarbejderne for at sikre, at kompetencerne matcher de konstant ændrede krav i de globale forsyningskæder.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
33
LEAN
LEAN-Lederes personlighedstræk under lup Lars Lean, HOFOR, LarsLeanInspire@outlook.com
Et forskningsprojekt mellem Århus Universitet, Garuda og Howbiz management consulting sætter fokus på excellent LEAN-Leder profiler. Har du kendskab til en dygtig LEAN-Leder eller en LEAN-Leder med stort potentiale, som har interesse i at blive testet, så er der mulighed for at deltage i projektet. HOFORs LEAN-Ledere Først var der ”Sund fornuft sat i system” hos Københavns Energi. Så blev LEAN begrebet introduceret. Jeg selv blev ansat i 2008 som LEAN Konsulent. Efter en fusion blev Københavns Energi til HOFOR. Der er sket rigtig meget -og LEAN er med tiden blevet en del af HOFORs DNA. Der er nu mere en 1.200 ansatte i HOFOR. Rigtig mange ledere og medarbejdere har gennemført vores interne LEAN uddannelse. Der er tavler overalt, vi arbejder med forbedringskultur, vi bruger LEAN værktøjer til at implementere vores koncernstrategi - og der er absolut LEAN opbakning fra topledelsen. Så overordnet set ser det rigtig godt ud med LEAN hos HOFOR. Selvfølgelig er nogen afdelinger mere LEAN end andre. Men hvorfor? Jeg mener LEAN modenheden i meget høj grad afhænger af den nærmeste Leder og den næst nærmeste Leder. Men hvad er en god LEAN-Leder? Er det ham der altid følger standarden og sikrer at alle planlagte vedligehold bliver overholdt til punkt og prikke, og på den måde ændrer en ”brandslukningskultur” til en vedligeholdelses kultur? Eller er det ham, der uddelegerer ansvaret, opfordrer til at skabe forbedringer og går forrest og udvikler nye metoder og nye systemer, som andre i organisationen senere får glæde af? Vi har begge LEAN-Ledertyper i HOFOR. Men hvem er bedst? Jeg stiller spørgsmålet til Jacob Steendahl Nielsen Ph.D inden for Ope-
LEAN-Leder paradokset Jacob Stendahl svarer: ”Jeres LEAN-Leder skal kunne beherske to ting: ”Evnen til både at kunne standardisere, og til at skabe transformation.” Han fortsætter: ”LEAN bygger meget på at kunne standardisere processer og kunne arbejde med standarder og procedurer. Og det bygger på, at LEAN-Lederen sørger for, at det, der bliver aftalt, også bliver gennemført efter aftalerne. Og ikke mindst at det bliver fastholdt.” ”Det er den ene ting. Og det råber på én type af personlighed. Det er Ledere, der elsker detaljer. Det er nogen, der elsker at arbejde sig ned i strukturerne. Men samtidig så anråber Lean faktisk også på en kompetence og Ledelsesadfærd, der siger at man ikke skal gro fast. LEAN-Lederen skal kunne se nye muligheder, nye perspektiver, og det er typisk nogen, der er abstrakt tænkende, der er kreative. Typisk en anden personlighed end den, der skal arbejde med standardisering og forankring. Og her har vi et paradoks.” Jacob Steendahl går videre: ”Der er en del LEAN programmer ude i virksomhederne, der ikke er kommet så meget ud af. LEAN er ikke altid blevet måden at arbejde på. Det skyldes ikke manglende opbakning fra topledelsen. Det skyldes ofte, at LEAN-mellemlederne ikke er blevet klædt godt nok på. Så LEAN-Lederne har ikke altid haft den nødvendige adfærd. Hvis du fx har en samvittighedsfuld og omhyggelig LEAN-Leder, der er god til at sikre, at medarbejderne trænes op i virksomhedens arbejdsgange på en systematik måde, og som er god til at motivere til, at standarder og handlingsplaner overholdes som aftalt, så mangler den samme LEAN-Leder måske noget i forhold til at motivere sine medarbejdere til at udvikle kreative forbedringsforlag. Og den samme LEAN-Leder er måske heller ikke så god til at drive en lidt større forandringsproces. Eller hvis du på den anden side har en udviklingsorienteret LEAN-Leder, der er god til at motivere sine medarbejdere til at være kreative og skabe forbedringer i virksomhedens produkter og arbejdsgange, så mangler den samme LEAN-Leder måske noget i sikre, at vedtagne standarder og aftaler overholdes. Problemet er, at når der er blevet arbejdet med LEAN-Behavior i forhold til LEAN-Lederne, har det været ud fra devisen ”one size fits all. Men det fungerer bare ikke i praksis.”
ration Management og indehaver af konsulentvirksomheden Howbiz 34
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
LEAN
En excellent LEAN-Leder profil
dende på tværs af brancher i virksomheder, hvor LEAN er måden, der
Jacob Steendahl fremhæver: ”Det, der er brug for, er at finde frem til en
arbejdes på.”
Excellent Lean-Leder profil. En profil der har styr på sin LEAN værktøjs-
På en heldags workshop i Århus Universitets afdeling ved Herning den
kasse. En profil der kan motivere til at fastholde standarderne. En profil
28. oktober 2015 deltog et antal Lean-eksperter fra det danske erhvervs-
der kan være udviklingsorienteret og motivere til kreativitet, når der er
liv og fra den offentlige sektor. Der var repræsentanter fra produktion, fra
brug for det.
administration og fra service, og de skulle medvirke til at sætte ord på
Det kan så godt være, at den LEAN-Leder, du vælger at ansætte
den ideelle Lean leders karakteristika.
eller allerede har ansat, som udgangspunkt ikke lever 100% op til Excelat fastholde standarderne, og samtidig god til at motivere til kreativitet.
Test af gode LEAN-Ledere og LEAN-Ledere med stort potentiale
Men kender han sin personlighedsprofil i forhold til en Excellent LEAN-
Efter workshoppen i Herning er man nu nået til at teste gode Lean
Leder profil, så bliver han bevidst om sine udviklingspunkter. Og der er
Ledere og Lean Ledere med stort potentiale. Dette sker med en scree-
dermed mulighed for at skabe et LEAN-Behavior forløb, der er tilpasset
ning af udvalgte LEAN-Ledere ved brug af Howbiz vurderingsværktøj
den enkelte.” Og Jacob Steendahl citerer Søren Kierkegaard:
LEAN-behavior, som udfyldes af en af deltagerne på workshoppen eller
lent LEAN-Leder profilen. Han er måske ikke både god til at motivere til
”Hvis det i sandhed skal lykkes at føre et menneske hen til et bestemt sted, må man først og fremmest passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der.” Så hvis du har en meget udviklingsorienteret LEAN-Leder – så bør du skabe et LEAN-Behavior forløb, der også gør ham god til at fokusere på standardisering og opfølgning. Men hvis du har en LEAN-Leder, der altid følger standarden -og er god til at motivere dine medarbejdere til at gøre det samme, så bør du skabe et LEAN-Behavior forløb, der også gør ham god til at fokusere på udvikling. Det er altså to forskellige LEAN-Behavior forløb, der er brug for, hvis du ønsker excellente LEANLedere i din virksomhed. Jacob Steendahl Nielsen er ansvarshavende for den forskningsmæssige del af et projekt mellem Aarhus Universitet, Garuda og Howbiz management consulting. Forskningsprojektet går netop ud på at finde frem til en excellent LEAN-Leder profil. Jacob Steendahl forklarer: ”Der skal findes en profil dels for Ledere af Ledere dels for Ledere af medarbejdere. Hypotesen er, at det er de
af Lean lederens nærmeste leder. Når screeningen er gennemført, vil de udvalgte Lean ledere blive bedt om at udfylde Garudas Kompetence Profil. Alle LEAN-Ledere vil som et minimum modtage en rapport over egen profil, mens 20 udtrækkes til en personlig tilbagemelding fra en Garuda konsulent. På baggrund af resultaterne fra workshoppen i Herning og Garudas kompetenceprofiler, som et større antal gode LEAN-Ledere og LEANLedere med stort potentiale udfylder, opsættes en Excellent jobprofil for Lean-Ledere for medarbejdere og LEAN-Ledere for Ledere. Jacob Steendahl afslutter med at sige:” LEAN skal ikke længere kun ses som en værktøjskasse, der bringes i anvendelse. Vi går imod nye tider, hvor LEAN Behavior er det nye, og hvor det er Ledernes og medarbejdernes adfærd, der er det vigtigste.” Forskningsprojektet er endnu ikke afsluttet. Har du derfor kendskab til en dygtig LEAN-Leder eller en LEAN-Leder med stort potentiale, som kunne have interesse i at blive testet, så er du meget velkommen til at kontakte Jacob Steendahl Nielsen på jacob@howbiz.dk
samme personlighedstræk og det samme mindset, som gør sig gæl-
Jacob Steendahl Nielsen Jacob Steendahl Nielsen er ansvarshavende for den forskningsmæssige del af et projekt mellem Aarhus Universitet, Garuda og Howbiz management consulting, som går ud på at finde frem til en excellent LEAN-Leder profil. Jacob Steendahl har samarbejdet på både strategisk, taktisk og operationelt niveau med blandt andre Velux, Spar Nord, JA Plast, SKAT, Bang & Olufsen. Jacob er Ph.D inden for Operation Management og har desuden en kandidatgrad i Organisation og Strategi. Jacob er en velkendt foredragsholder inden for organisation, strategi og effektivisering. Jacob arbejder med strategi og organisationsudvikling, LEAN implementering, Supply Chain Management, Innovation, produktudvikling og projektledelse. EFFEKTIVITET NR. 4 2016
35
KUNDEFOKUS
Sådan skabes Operational Excellence Giv virksomhedens processer et optimalt flow Peter Kahr Greve, Partner, 4IMPROVE CONSULTING GROUP A/S, pg@4improve.dk
Hvorfor overhovedet interessere sig for Operational Excellence? Svaret er i virkelighed meget banalt: Alle virksomheders eksistensberettigelse er at levere værdi til sine kunder, og definitionen på Operational Excellence er at være excellent til at levere værdi til sine kunder.
Et billede på fortidens løsninger.
Det ultimative bevis på Operations Excellence er, at den pågældende virksomhed er i lønsom vækst.
Start med flowet
Rigtige ambitioner men ingen resultater Ambitionen om at skabe vækst ved at arbejde med operations har for mange virksomheder været svær at realisere. Mange har gennem de sidste mange år arbejdet massivt på at implementere først kvalitetskultur (80’erne), så målstyring (90’erne), og inden for de sidste 10 - 15 år har fokus været Lean og særligt på implementering af løbende forbedringer. Budskabet har været enkelt: Vi forbedrer lidt hele tiden, og over tid kommer vi på et niveau, hvor vi bliver excellente. Realiteterne har ofte været, at man godt nok er lykkedes med at skabe en lang række forbedringer over et bredt felt, men at resultaterne ikke har kunnet spores i form af den ønskede vækst eller forbedrede driftsresultater. Eller også har man efter en god og aktiv start på en forbedringskampagne oplevet, at en træthed har indfundet sig, og at tingene derfor er gået i stå. Efter nogen tid har man så kunnet konstatere, at alt er tilbage ved det gamle igen. Spørgsmålet er, om det mere har handlet om at følge trenden end nøgternt at vurdere situationen? Har modenhed og dermed behov været overset? Det er ikke kun én gang at jeg har set forbedringstavler stå som historiske monumenter fra en svunden tid. Jeg har set 5 år gamle forbedringstavler hænge som testimonials på fortidens forsøg på at blive excellent. Operational Excellence har en anden tilgang. Tilgangen bygger på Eliyahu M. Goldratt´s citat som lyder: Fortidens løsninger giver ofte nutidens problemer.
36
Sagt på en anden måde så er der behov for at designe flow, før det giver mening at arbejde med løbende forbedringer. Har man ikke en vis grad af kontinuert flow i sine processer, så er opgavelisten uendelig lang, når der skal arbejdes med løbende forbedringer, og tit og ofte udebliver resultaterne. Rent sisyfosarbejde. Forskellen på os og Sisyfos er, at han var dømt til i evig tid at rulle en sten op ad bjergsiden. Vi har et alternativ. Forskellen på lean-tankegangen med løbende forbedringer og Operational Excellence er, at når man arbejder med Operational Excellence starter man med at se på systemet og designe et robust flow, før man går i gang med at etablere forbedringstavler og fjerne spild. Den mere radikale tilgang, der er i Operational Excellence i starten, gør, at der sker et betydeligt løft i performance allerede fra start. Og når der først er etableret et robust flow i processerne, så går arbejdet videre med at forfine flowet med løbende forbedringer. En analogi kunne være opgaven med at vedligeholde et hus. Man kan forsøge at vedligeholde huset, men hvis huset har en meget ringe tilstandsrapport, kan det vise sig som en uoverskuelig opgave. Måske ville det være bedre at vælte det gamle hus og genopbygge det. Kombinationen af en meget ringe tilstandsrapport og igangsætning af løbende vedligehold kan ikke anbefales. Det giver kun lappeløsninger og masser af frustrationer. Det er helt samme sag, når det handler om processer. Skal det give mening at arbejde med løbende forbedringer, skal grundlaget være i orden!
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
KUNDEFOKUS Skab overblik over potentialet
urkraft i at turde blive ambitiøs. Positive fremtidsbilleder motiverer,
Som forberedelse til at designe flow i produktionen, i udviklingsafdelin-
og nøglen til at kunne realisere målene ligger i at arbejde med potentialerne, beskrevet i potentialetjekket.
gen, i kundeservice eller andre steder gennemføres der over 4 – 6 uger et potentialetjek. Fra analogien med huset svarer potentialetjekket til at
2.
lykkes, også når det bliver svært.
Potentialetjekket starter med en Speed Dating, hvor stort set alle ledere og medarbejdere i den udvalgte funktion – enten alene eller
Hvorfor vil vi arbejde med løbende forbedringer? Der skal skabes et klart formål, som kan fastholde teamet i troen på, at det skal
udarbejde tilstandsrapporten. 3.
Hvad er den bedste måde at forbedre på? Overskrifterne er team-
flere kolleger sammen - bruger 20 minutter på at fortælle om deres
samarbejde, involvering, uddannelse i systematisk problemløsning
syn på, hvor der er potentialer. De første 2 uger i potentialetjekket er
og ikke mindst empowerment, altså lysten til at handle selvstæn-
eksplorative. Her er vi på udkig efter potentialerne og genererer en liste
digt. Af figurerne fremgår det tydeligt, i hvilket team den største
med overblik over samtlige områder i funktionen med potentialer. Alle
effekt kommer.
potentialer er på nuværende tidspunkt lige vigtige, og det kræver stor nysgerrighed og god spørgeteknik for at komme til at forstå dem til bunds. Potentialetjekket omfatter seks hovedområder: 1) Performance, 2) Flow og produktivitet, 3) Effektivitet, 4) Processer 5) Strukturer og endelig 6) Styring, planlægning og opfølgning.
Efter 2 - 3 dages Speed Dating dannes der et overblik, som drøftes åbent med funktionens ledere, og på baggrund af mønstre og erfaringer
4.
gevinsterne er større end indsatsen.
fra andre tilsvarende funktioner udvælges de væsentligste potentialeområder. Når det er sket, hentes der data fra forskellige datakilder,
5.
Hvorfor stræber vi efter at skabe flow? Det oplagte svar her er at reducere spild, øge throughput, øge produktiviteten, reducere
typisk fra en række IT-systemer, så der kan sættes tal på potentialerne.
lead time, reducere lagre plus alle de andre goder, som øget flow
Kvantificeringerne giver nogle deltaer på væsentlige områder, hvor
medfører.
funktionen potentielt kunne være langt mere excellent. Der er naturligvis stor forskel på, hvad potentialerne hedder, alt efter hvilken funktion
Hvordan ved vi, hvor vi skal forbedre? Det enkle svar er der, hvor
6.
Hvad dræber flow? Mangel på formål og ambitioner, for få res-
der er fokus på. I en klassisk produktion er produktionsudstyrets
sourcer, forkert prioritering, manglende standarder osv. Dræbere af
overordnede effektivitet (OEE) og root causes for stoptider kortlagt og
flow er alle ledelsesskabte.
estimeret, og omstillingstider og operatør spildtid er vurderet gennem en produktivitetsscreening m.v. I en udviklingsfunktion er det spild og
Operational excellence for hele virksomheden
stop i udviklingsprocessen, varianser i ”time to market” på nye produk-
I det ovenfor beskrevne har der været sat fokus på et enkelt område
ter, udnyttelsesgrad af ressourcer, overholdelse af milepæle osv., der er
– en funktion. Man kan også med fordel igangsætte et overordnet
det centrale. Potentialetjekket sætter overliggeren for performance og
program med Operational Excellence, der rummer en lang række mere
giver designparametre for nye, strømlinede processer, der kan sikre det
governance relaterede elementer såsom:
fremtidige flow.
1.
En overordnet Road Map, der rækker 2 – 3 år frem i tiden
2.
En Operational Excellence organisation med en hovedsponsor,
PADIS i bølger af 12 uger:
en central styregruppe og eventuelt lokale styregrupper, samt en
Efter potentialetjekket igangsættes forbedringsprojekter af 12 ugers
gruppe af erfarne specialister, som kan facilitere Operational Excellence.
varighed, kaldet en PADIS, og i samme periode kan der gennemføres flere projekter, som så samlet betegnes som en bølge. PADIS står for
3.
hus.
til: Plan (1 uge), Analyze (2 uger), Design (2 uger), Implement (5 uger) og Sustain (2 uger). Den første bølge går typisk med at etablere flow.
Et fælles format for business cases på alle projekter, der blandt andet sikrer, at controllere godkender, at gevinsterne er kommet i
Plan, Analyze, Design, Implement og Sustain. En PADIS er timeboxed 4.
En fast gruppe af nøglemedarbejdere, der sikrer kommunikation
Mantraet i Operational Excellence er, at man ikke starter på de løbende
af de mange gode resultater. Det kan være som nyhedsbreve eller
forbedringer, før flowet er visualiseret, og der er sikret en høj grad af
små filmklip.
robusthed. Scope i bølge 2 eller bølge 3 er derefter at implementere løbende forbedringer. Træning og uddannelse i at arbejde med løbende forbedringer kan
Flow på tværs af siloer Operational Excellence handler om virksomhedens evne til at sikre et
dog sagtens gå i gang allerede parallelt med bølge 1. I træningen er
strømlinet flow, og til at kunne engagere mennesker med klare mål
der tre afgørende temaer, som man arbejder med: Teamsamarbejde,
for adfærd og performance, så hver enkelt bekræftes i, at alle leverer
forståelse af spild og endelig systematisk problemløsning.
tydelige værdibidrag til virksomhedens kunder.
Seks nøglespørgsmål afklarer formål og retning
samling af systemer, strukturer, processer og kulturer, der skal sikre
Når implementeringen af de løbende forbedringer skal i gang, kick-
dygtighed ud i alle hjørner.
Operational Excellence handler om at se organisationen som en
startes det med en dagsworkshop. Første halvdel af dagen forbereder
Organisation og processer hænger ofte ikke sammen på tværs. Man
teamet, der er udpeget til at skulle forbedre, den senere involvering
oplever ofte siloer, der er designet ud fra at kunne eliminere udfordrin-
af hele funktionen. Her er følgende seks gennemtænkte spørgsmål
ger og problemer inden for eget område og hensyn omgivelserne. Det
omdrejningspunktet i agendaen, men inden processen går i gang, frem-
kan gøre det nødvendigt fra starten at inkludere et redesign af orga-
lægges potentialetjekket og de nydesignede processer, og implemen-
nisationen for at skabe det ønskede flow på tværs af siloer. En formel
teringsgraden af dem konkretiseres. På den måde er bagtæppet for at
organisation kan ændres, men lidt mere tricky bliver det, når adfærden
forstå løsninger, sammenhænge og udfordringer for flow tegnet klart
i organisationen skal redesignes. Forandringerne skal implementeres og
op.
ikke mindst forankres, og forankring har ikke fundet sted, før kulturen
1.
Hvor vil vores rejse med løbende forbedringer bringe os hen? Re-
er ændret. Hvis ikke de nye systemer, strukturer og processer bliver en
sponsen her er ofte ambitiøse mål. Der ligger en stor vedvarende
naturlig del af dagligdagen, så vil man opleve, at nissen flytter med, og efter nogen tid er ”de gode gamle dage” genoprettet.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
37
TEMA VIDENSDELING
Ingeniøren med de tre arme - organisering er vejen til effektiv vidensdeling Rasmus Jørgensen, PhD-studerende, DTU, rasmus@alesqo.com
Vidensdeling i form af kontinuerlig udvikling og overlevering af medarbejderes praksis er af afgørende betydning for en organisations succes. Selvom mange organisationer ønsker vidensdeling, sker det ofte ad-hoc, og der er kun få gode eksempler på organiseret vidensdeling, der understøtter målrealisering. Derfor er et forskningsprojekt ved at undersøge, hvordan vidensdeling kan organiseres, så praksiserfaringer effektivt udvikles og deles. Formålet er at oplære nyansatte hurtigt samt at facilitere kontinuerlig vidensdeling til gavn for både trivsel og effektivitet. Manglende praksiserfaring Det sker, at vejledninger eller instruktioner ikke bruges i hverdagen, at de ikke opdateres kontinuerligt med idéer fra praksis, og at de ikke stemmer overens med virkeligheden. Det skyldes bl.a., at personer uden praksiserfaring er ansvarlige for at beslutte, hvordan praksis skal udføres, og at disse personer også ender med at udarbejde vejledningerne. Det kan for eksempel være en procesansvarlig ingeniør, der beskriver, hvordan en tekniker skal udføre et vedligehold, en laborant der beskriver, hvordan operatører skal håndtere en kvalitetsprøve, eller en software ekspert der beskriver, hvordan en sosu-assistent bestiller varer via indkøbssystemet. Den manglende praksisindsigt har konsekvenser for vejledningers anvendelighed samt medarbejderes ejerskab for vejledningerne. Som følgende eksempel illustrerer, kan det i nogle tilfælde ende med at blive ganske underholdende.
Ingeniøren med tre arme I forbindelse med kontrol af en ca. 10 meter høj og 5 meter bred tank identificeredes et område, der ikke var ordentlig rengjort. Det urene område var på bagsiden (i forhold til en servicestige) af en lodret omrøreraksel, som løber i hele tankens højde. Da tanken bruges til fødevareproduktion, skal den rengøres grundigt mellem hver batch, og efterladte urenheder vil udgøre et alvorligt problem. Derfor fik den procesansvarlige ingeniør til opgave at finde en løsning, så der i fremtiden ikke var urenheder i tanken efter rengøring. Ifølge ingeniøren var løsningen, at en produktionsmedarbejder kravlede ned i tanken (med sikringsreb) og kontrollerede bagsiden. Bagsiden 38
af akslen skulle beskues ved brug af en ca. 2.5 meter forlængerstang med et spejl for enden, så akselbagsiden kunne inspiceres ved at se på spejlet. Men grundet sparsom belysning krævede proceduren ekstra lys. I sin anden hånd skulle operatøren derfor holde en lommelygte og lyse på spejlet (der er ca. 2.5 meter væk), så lyset reflekteredes via spejlet op på akselbagsiden, som så kunne kontrolleres. Samtidig skulle operatøren holde fast i stigen... Denne vejledning blev formelt godkendt og trådte i kraft, inden problemet med behovet for tre arme blev opdaget af en operatør med kun to arme. Som ovenstående eksempel illustrerer, kan alvorlige men banale fejl snige sig ind i en vejledning, hvis praksiserfaring ikke inddrages i udarbejdelsen. En ting er at kende til tankens tekniske detaljer, noget andet er at forstå, hvordan arbejdet foregår i praksis.
Sådan gør vi faktisk (overhovedet ikke) I forbindelse med konverteringen fra procedure i bogformat til handlingsfokuseret format blev det besluttet, at det skulle være operatører med praksiserfaring, der fremover skulle være forfattere. Udstyrseksperterne (i det beskrevne tilfælde en maskiningeniør) skulle indgå i et samarbejde med operatører, og i stedet for at forfatte vejledninger som tidligere, skulle udstyrseksperterne nu kvalitetssikre vejledningerne i samarbejde med operatører. Det førte til en reduktion i læsemængde, der svarede til mange hundrede timer årligt, fordi operatører med praksiserfaring fjernede overflødig tekst. Samtidig opstod et fornyet engagement for vejledninger fra operatørernes side. I forbindelse med en evaluering beskrev en af medarbejderne forskellen på den gamle og nye procedure: ”Formatet er langt mere overskueligt, og man kan faktisk følge vejledningen. Før var teksten helt rodet, og der var sat alle mulige tekstdele ind som løsning på A3’er, men nu er det beskrevet, som vi rent faktisk gør det”. Den gamle procedure var altså ikke kun lang og svær at bruge, men medarbejderes praksis afveg markant fra vejledningens beskrivelse af praksis. Eksemplet illustrerer, hvordan samarbejdet omkring vejledninger mellem personer med praksiserfaring og personer med ekspertviden kan mindske læsemængden og fremme tværorganisatorisk videndeling.
God idé! Det har vi gjort længe… På et hospital blev ledelsen opmærksom på en uhensigtsmæssig proces, der foreskrev, at prøve A og prøve B blev hentet samtidig og bragt samlet til analyse. Det tog lang tid at indsamle begge prøver simultant fra hele hospitalet, og analysen af prøve A tog længere tid end prøve B. Da svarene skulle bruges samtidig, betød det længere behandlingstid. Derfor besluttede lederne at foreslå en procedureændring, så prøve A skulle indsamles og bringes til analyse i første runde, og prøve B skulle EFFEKTIVITET NR. 4 2016
VIDENSDELING indsamles i en anden prøverunde, mens prøve A blev analyseret. Efter forarbejdet og analysen præsenterede ledelsen idéen for medarbej-
effektivitet og arbejdsmiljø. Men hvad er de gode forudsætninger for, at medarbejdere løbende
derne, som syntes, at det var en god idé, men de svarede også, at det
deler og anvender praksiserfaring, og hvordan etableres de forudsætnin-
havde de gjort længe, fordi det var meget nemmere og smartere at
ger? Det er nogle spørgsmål, der søges svar på ved et igangværende
gøre. En af lederne sagde efterfølgende: ”Det er rigtig fint, at med-
Ph.D. projekt, der finder sted i et samarbejde mellem DTU-IPM (Imple-
arbejderne finder den bedste løsning, men det er ikke særlig godt for
mentation and Performance Management) og et stort dansk firma.
organisationen, at vi ikke får sat det i spil, og at vi ikke får bragt den viden fra medarbejderne op, ved at de kommer og siger ”hej, kan vi ikke
Sådan skabes ”rum” til videndeling
gøre det her anderledes?!””.
Kontinuerlig videndeling og udvikling af praksis kræver en fokuseret og
Eksemplet illustrerer, hvordan medarbejderne tilpassede arbejdsme-
gennemtænkt indsats. Foreløbige observationer viser, at en ad-hoc til-
toden, men samtidig blev den gode idé ikke delt med resten af organi-
gang er utilstrækkelig. Praksisvidensdeling skal organiseres med samme
sationen. Idéerne mangler altså ikke, men effektiv videndeling kræver
omhu som enhver anden driftsopgave. Derved bringes interne eksper-
mere end ad-hoc idéudvikling og implementering.
ter, eksterne eksperter og praksisdeltagere i spil på den bedst mulige måde. Opgaven er at skabe ”rum”, hvor interne eksperter kan dele tvivl,
Proces eller udstyr?
spørgsmål, idéer og problemer, og hvor tillid, fælles erfaring og lyst til at
Hos en produktionsvirksomhed blev et projekt initieret for at løse et
eksperimentere rammesætter samtaler, som løbende udvikler praksis.
presserende træningsproblem. Maskinparken var udskiftet, og alle
Dette er en ledelsesopgave, for tid, mandat og ressourcer skal sank-
skulle trænes i nyt udstyr, men vejledningerne, som operatørerne skulle
tioneres, så en erfaringsgruppe får de bedste arbejdsbetingelser. Men
bruge til bl.a. udførelse af vedligehold, blev kritiseret for at være svære
gruppens virke hviler først og fremmest på medarbejdernes frivillige del-
at anvende. Operatørerne fortalte, at det krævede tre forskellige doku-
tagelse, på fælles erfaringer, på et interessefællesskab samt ikke mindst
menter for at udføre vedligehold på én produktionslinje. Årsagen var
på en kontinuerlig interaktion.
bl.a., at der var eksperter for hvert udstyr tilknyttet produktionslinjen, og
En måde at komme i gang er ved at følge nedenstående proces:
hver ekspert udviklede deres egen, individuelle vedligeholdelsesvejled-
Til hver praksis (delproces) etableres erfaringsgrupper på følgende måde:
ning (Se figur 1). Udstyrseksperterne havde desuden ofte meget travlt,
a. Søg en facilitator blandt de interne eksperter for delprocessen til at
og opdatering af vejledninger var normalt ikke en højt prioriteret opgave.
koordinere gruppen.
Løsningen blev, at operatørerne fik ansvaret for at beskrive processen
b. Invitér nogle flere interne eksperter til at deltage frivilligt i gruppen.
for vedligeholdet, og resultatet var en vejledning, som tog udgangs-
c. Giv gruppen den nødvendige støtte (lokale, tid, e-mail, tavle etc.).
punkt i vedligeholdelsesprocessen fremfor udstyret. Resultat var én
d. Etablér en proces til forbedringsforslag fra praksisdeltagere samt en
overskuelig vejledning, der indeholdt mange erfaringer fra operatørernes praksis, og som var kvalificeret af de respektive udstyrseksperter. En sideeffekt var, at ca. 50 siders tekst blev omstruktureret til 8 siders
godkendelsesproces. e. Få ledere til at iscenesætte gruppen med tydelig opbakning, ressour cer og hjælp med kontakten til eksterne eksperter. f. Følg op på gruppens arbejde med spørgsmål omkring deres fremdrift,
handlingsfokuseret tekst med illustrationer. Eksemplet illustrerer, hvordan indsigt i praksis medvirker til at udvikle
effekten af deres arbejde samt deres samarbejde.
effektive arbejdsgange, samt hvordan tværorganisatorisk samarbejde er nødvendigt for at anvende medarbejderes tid og kompetencer effektivt.
I projektet vil vi afprøve og evaluere implementeringsmodellen, samt teste et måleredskab til at evaluere niveauet af praksisvidendeling. Næste
Betydning af praksiserfaring
skridt bliver at designe og teste en model for oplæring af nye medar-
Ovenstående eksempler illustrerer konsekvensen ved manglende ind-
bejdere. Hvis du ønsker at høre mere om projektet, har egne erfaringer
dragelse af medarbejdere med praksiserfaring. Konsekvenserne er bl.a.
med at organisere vidensdeling eller har yderligere spørgsmål, er du
forkerte(farlige) vejledninger, ressourcespild ved udarbejdelse af vejled-
meget velkommen til at tage kontakt.
ninger, ringe tværorganisatorisk vidensdeling og ineffektive processer. Fællesnævneren er uhensigtsmæssig organisering af vidensdeling, og især samarbejdet mellem praksisfelt og ekspertfelt har et uforløst potentiale. Eksemplerne viser, at et godt samarbejde mellem praksismedarbejdere og eksperter kan have positiv indvirkning på videndeling, ‘Eksterne eksperter’ delproces A
Robot ekspert
for
Opdateret vejledning ‘Interne eksperter’ delproces A.
for
Støbeform ekspert
Sorteringsanlægs ekspert
Operatør
Vejledning:
Vejledning:
Vejledning:
Vejledning:
Robot
Støbeform
Sortering
Dagligt service
Service relevant information
Forbedringsforslag Godkendelsesproces Erfaringsgruppe
Operatører med praksiserfaring og en særlig interesse I delproces A samles I ‘Delproces A erfaringsgruppe’, og kategoriseres som ‘Interne eksperter’ for delproces A. Den del af arbejdsstyrken, som ikke deltager I ‘Delproces A erfaringsgruppe’, ‘Praksisdeltagere’ delproces A
Træning
men som udfører delproces A, benævnes ‘Praksisdeltagere’. ‘Eksterne eksperter’ er eksempelvis ingeniører, laboranter og kemikere uden praksis erfaringen med
Ved at opdele ansvaret for vejledninger efter arbejdsproces i stedet for tekniske
delproces A men med ekspertviden. Når forbedringsforslag er modtaget følger
domæner, og placere ansvaret hos operatører i stedet for udstyrseksperter, blev
erfaringsgruppen en defineret godkendelsesproces, hvor forslaget kvalificeres både
service processen og træningen effektiviseret. Det skyldtes standardiseringen
fagligt og socialt, og forslagsstiller modtager feedback. Hvis et forslag godkendes
af delelementer og præcise vejledninger, der indeholdt ekspert praksisviden fra
og en vejledning opdateres, trænes alle relevante medarbejdere i den opdaterede
operatører, og teknisk ekspertviden fra udstyrseksperter.
vejledning.
EFFEKTIVITET NR. 4
Delproces A. Beskrevet ved 1‐5 JI’er. 2016
39
BOGOMTALE
Tag mennesket med i ledelsesarbejdet Kurt Ottesen, KSO innovation, mail@ksoinnovation.com, med-redaktør Effektivitet
Ledelse beskrives nogle gange som at spille en rolle, hvor rollehæftet kan være udarbejdet mere eller mindre detaljeret. En leder kan være en god skuespiller med et velskrevet rollehæfte, men hvis der ikke er en rimelig god overensstemmelse mellem ledelsesopgaven og det menneske, der skal udøve ledelsen, så blegner troværdigheden.
lingsbeskrivelse. Rollen vil stille krav om nogle basale kompetencer hos indehaveren af lederstillingen, som for eksempel uddannelse eller erfaringer fra tidligere ansættelser. Den næste vinkel baseres på lederens personlige egenskaber, altså den personlighed, som lederen lægger i løsningen af lederopgaven. Ved sammenligning med teatrets verden, hvor en del af skuespillerens indsats er at fortolke manuskriptet på sin egen måde i samarbejde med instruktøren, så lægger den enkelte leder også sin personlige lederstil ind i lederrollen. Selv om det her er lederens personlighed, der kommer frem, er det stadig i høj grad en del af rollen. Lederen har ikke frihed til at fortolke sin ledelsesstil uafhængigt af ledelsesopgaven eller den organisation, han arbejder i. Den tredje vinkel er så selve mennesket bag lederrollen. Det menneske, som ofte
Artiklen bygger på uddrag af bogen ”Menneske og leder” skrevet af
først kommer frem, når uniformen tages af. En menneskelig identitet,
Poula Helth og Ole Fogh Kirkeby. Udgivet af Akademisk Forlag 2015.
som man måske ikke kender særlig godt selv, eller som er blevet glemt i bestræbelserne for at udfylde lederrollen.
Al ledelse er svær
De tre vinkler eller dimensioner af ledelse er ofte i modsætning til
Det er ikke nogen nyhed, at der stilles store krav til en leder på alle ni-
hinanden. Hvis de formelle krav til lederrollen, eller hvis den personlige
veauer, og kravene har tendens til at vokse år for år. Ud over ønsket om
lederstil, som man har udviklet, ligger for langt fra drømmen om et
en ledelse, der medvirker til at skabe gode økonomiske resultater, så
ordentlig liv som menneske, så vil det både skade udøvelse af ledelses-
forventer chef, medarbejdere og kolleger, at lederen går foran og viser
opgaven og på længere sigt også skabe seriøse problemer for lederens
vejen, og at han samtidig kan agere som vejleder, menneskekender,
egen person. Lederens indsigt i sin egen menneskelige identitet skal
mentor og landsfader i det små. Alle disse forventninger skal opfyldes,
bidrage til at skabe frirum til at lede på en måde, som han selv mener
samtidig med at lederen gerne skulle opfylde sin egen drøm om et
er rigtig, eller omvendt til at sige fra, hvis han ikke ønsker at leve op til
ordentligt liv. Selv om lederen som basis har en formel autoritet ved at
omgivelsernes krav.
være udpeget af en bestyrelse eller overordnet chef, så må han dagligt kæmpe for sin reelle autoritet og vise sig værdig til sin opgave.
Nogle ledertyper, de fleste har mødt Man kan få et billede af, hvordan lederens personlighed kan påvirke
Tre måder at lede på
udøvelsen af ledelsen, ved at kigge på 4 forskellige arketyper på ledere:
Man kan se på udøvelsen af ledelsesopgaven ud fra tre vinkler. Den
Patriarken, Superlederen, Karrierejægeren og Ideallederen.
måske mest konkrete er selve den formelle rolle, som lederen er ansat til at udøve, en rolle, der for eksempel kan være beskrevet i en stil-
Patriarken kan være virksomhedens ejer eller en leder i en stærkt hierarkisk organisation. Man forventer, at han er retskaffen og pålidelig, og han stiller til gengæld også moralske krav til andre. Patriarken
FAKTA Bogen ”Menneske og leder” beskriver en metode, der kaldes protreptik. Protreptik er en dialogisk metode, der går ud på at hjælpe et andet menneske med at vende sig mod det liv, som det dybest set ønsker sig. Bogen fører læseren gennem en række overvejelser om det at være menneske og leder. Til slut i bogen vises eksempler på forfatternes protreptiske samtaler med seks forskellige ledere. Poula Helth er ph.d-studerende på Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse på CBS, hvor hun forsker i ledelse og læring i praksis. Ole Fogh Kirkeby er dr.phil. og professor i ledelsesfilosofi ved CBS.
40
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
BOGOMTALE
er streng men retfærdig, men han kan også agere med en vis social indlevelsesevne og finfølelse. Patriarken har skabt sig en rolle, som kun har få frihedsgrader, og som er svær at komme ud af. Men langt henad vejen indebærer den også mange fordele. Superlederen er den begavede, strategisk tænkende og effektivt kommunikerende managertype, som man mest møder i toppen af hierarkiet. Hans fokus er på økonomi og teknik, han er politisk dreven, og han har kun begrænset interesse i organisationens medlemmer som individer, snarere som effektive tropper. Superlederen er tilsyneladende i stand til at beherske sin rolle med en stor grad af frihed, men kun tilsyneladende. Snoren til friheden er kort og rammerne er først og fremmest sat af andre end ham selv. Karrierejægeren er altid åben over for nye ledelsesformer. Han er ultra fleksibel og fuld af idéer. Han er opgavefokuseret, pragmatisk og han er med på, at opgaven er under konstant forandring. Han har blik for de svage i organisationen og formår at kombinere sin lederfunktion med sociale egenskaber. Karrierejægeren gør meget ud af den personlige frihed og signalerer, at han kan sige nej, om nødvendigt, men han er i virkeligheden mere kompromissøgende, end han selv giver udtryk for. Ideallederen er den leder, som mest klart holder en afstand mellem managerrollen og hans egen individualitet. Han kan tydeliggøre klare holdninger, udtrykke et bestemt menneskesyn og have en markant profil. Denne type leder opleves som en rigtig leder, og han ved det. Han viser alle medarbejdere respekt og han er organisationens ambassadør. Denne type leder synes at være prototypen på den gode leder, og hans frirum synes at være optimalt stort, hvor han formår at skelne mellem det, der er i hans magt at gøre noget ved, og det, der ikke er det. Ideallederens akilleshæl kan være en idealisering fra omgivelserne, som kan skabe problemer og true hans stilling, hvis han kommer til at begå fejl.
Den menneskelige identitet sat på stand by Fælles for alle ledertyper er, at de i større eller mindre grad har ofret dele af deres menneskelige identitet, eller har sat den i parentes. I værste fald bliver menneskedimensionen en samling uindfriede muligheder, hvor alt det, ”vi sagtens ville kunne gøre, hvis vi havde tid og lyst”, stuves sammen og lagres op til senere brug. Selv om det ikke fremtræder sådan, så indebærer det at være leder på fuld tid en ekstrem afhængighed af andre. Og selv om man kan udvikle en vis refleksiv, ironisk eller humoristisk distance til sine egne karriereplaner, så fanger bordet, fordi alt alligevel bliver sat på ét bræt.
Menneskedimensionen kan trænes Kunsten er til syvende og sidst at formå at skabe den nødvendige plads til den menneskelige dimension i lederens liv. Menneskelederen forstår sig selv og andre mennesker, først og fremmest som mennesker. Han giver sig tid til at indleve sig, også selv om han har travlt. Han har en aftale med sig selv om, hvor grænsen går for, hvad omgivelserne kan bede ham om. Han er ikke til salg for enhver pris. Menneskelederen er handlekraftig, men formår samtidig at tage hensyn både til sig selv og andre. For de fleste vil det kræve et målrettet arbejde med at lære sig selv bedre at kende og finde ind til sin egen menneskelighed, men hvis man formår at gøre det, vil man kunne skabe en balance mellem rollen som leder og det menneskelige og dermed blive mere troværdig i sin ledelsesfunktion. PS: Læseren har sikkert bemærket, at lederen alle steder i artiklen er omtalt som en ”han” for at undgå evindelige hun/han gentagelser. Hermed en undskyldning til talrige ledere af hunkøn på alle niveauer. EFFEKTIVITET NR. 4 2016
41
Har du tænkt på.... Ét ord får din chef til at støtte dine idéer Få din chef til at bakke op om dine forslag, allerede inden du præsenterer dem. Her afslører anerkendt amerikansk professor hemmeligheden: At bruge et andet ord end det, du normalt ville bruge. Ét lille ord gør forskellen på, hvor støttende din leder er over for dine idéer og forslag. Det siger den anerkendte amerikanske professor i psykologi og marketing Robert Cialdini i denne korte video fra Business Insider. Robert Cialdinis pointe er, at den feedback, vi får, afhænger af tilstanden hos den, der skal give os feedback. Derfor gælder det om at vælge sine ord med omhu, når man skal have den rette feedback til
Spørg ikke om deres mening, spørg om deres ... Skal du overbevise din chef om en smart idé, vil du typisk forberede dig og fremlægge den plan, du har, og de fordele, som du mener, planen giver. Derefter vil du typisk bede om deres ‘mening’. Men det er en fejl. Det får nemlig chefen til at træde et skridt tilbage rent psykologisk og lede i sig selv efter et svar, en mening, en holdning. Når du spørger nogen om deres mening, beder du dem om at optræde dømmende over for idéen eller forslaget. I stedet skal du - ifølge Robert Cialdini - bede om deres ‘råd’. »Når man beder om nogens råd, træder de psykologisk set et skridt frem for at sætte sig selv i et samarbejdende fællesskab med den, der spørger. Og så bliver de mere støttende, allerede inden de har sat sig ind i planen. Fordi de er blevet støttende frem for dømmende,« siger Robert Cialdini.
sine idéer og forslag.
42
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
Målret din markedsføring annoncér her i Effektivitet! Kom direkte til kernen af din målgruppe gennem Effektivitet. Magasinet udkommer 4 gange årligt- hver gang med et vedkommende tema indenfor drift, produktion, supply chain management og operational excellence. Magasinet sendes personligt til vores medlemmer, uddeles ved arrangementer og synliggøres på flere faglige platforme herunder www.effektivitet.dk. Her kan din annonce være med. Kontakt os på info@effektivitet.dk eller 7022 0004 og hør nærmere. Mere information på www.effektivitet.dk/Magasin
DEMAND PLANNING & FORECASTING
Do you trust your forecast or your gut feeling? - Demand Planning & Forecasting Jakob Harms Østergaard, Business Consultant, Syncronic, jho@syncronic.com
Many companies face the recurring challenge of error-prone forecast. Endless hours are spend on understanding why last period’s forecast was wrong, resulting in numerous adjustments. At some point, the forecast rests more on the individual person’s gut feeling than what past sales history and other intelligence would suggest, if used properly. So what does this translate to? Imagine that you are making a puzzle, and after finishing, you realize that the first piece was misplaced (Figure 1). Many forget, that the starting point for planning of Sourcing, Production, Capacity and Distribution to name a few, in many cases, is the sales forecast. Not to forget, the S&OP and Business plan. The accumulated effect of placing the first piece wrong can have a significant impact on the Supply Chain performance, and weaken strategic initiatives such as “Cost reductions”, “Market Expansion” or “Market Penetration”. A general conception is that forecasts don’t add much value, and often are downgraded. As a result, the stakeholders responsible for Demand Planning and Forecasting cut corners and apply a “one size fits all” approach to all SKUs/categories combined with gut feeling. This tendency stems from numerous cases of poor forecasts, promoting a predominance of gut feeling when making adjustments, that might lead to even worse results than in the first place. Demand Planning and Forecasting does not necessarily require several days of work or advanced statistical competences. In fact, many factors come into play, when
This article will visit the roots of Demand Planning and Forecasting by emphasizing the importance and interdependency between the two. A simplified approach to streamline the Demand Planning and Forecast process will be introduced with a step by step review, reflecting best practice. A prerequisite for relying on your forecast, besides a low forecast error, is to follow the same process again and again. You might change the input along the way and get different output, but you still adhere to the same steps. W. Edwards Deming1 has been quoted in numerous works with the phrase: “If you can’t describe what you are doing as a process, you don’t know what you’re doing.” In relation, it is important to stress that companies should adhere to the suggested process, regardless of their maturity level. As a result, the level of sophistication in each of the 10 steps, will vary with the identified maturity. Business Consulting’s (BC) maturity assessment combines 4 dimensions: Organization, Process, Content and Technology as illustrated in Figure 2. In general, we consider the suggested process in Figure 3 as “Demand Planning”, whereas “Forecasting” covers step 1-5. Before elaborating on the 10 steps, it should be underlined that the forecast horizon depends among other on product characteristics, competitive landscape and historical demand fluctuations. The forecast horizon, and the need to make adjustments varies a lot across industries and product categories. If a given industry or product category is characterized by perishable products and many promotional activities, a short planning fence would be required allowing manual adjustments close to “release”. This could for instance be cheese or other dairy products. In the other
determining the level of sophistication one should use when performing 1
the latter.
Business Plan Strategic Plan
Financial Plan Promotion Plan
Budget Market Sales Plan
S&OP Sourcing Plan
Sales forecast
Master scheduling Capacity Plan
Distribution Plan
Inventory Planning
Supply Plan Detailed Scheduling Plan
American engineer, statistician, professor, author, and management consultant.
Warehouse Planning Workforce Plan © sophub ApS 2016
Figure 1: Sales forecast — the starting point of several plans.
44
Figure 2: Maturity assessment model Figure 2: Maturity assessment model.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
DEMAND PLANNING & FORECASTING end of the spectrum, you will find screws, cables or timber characterized
Adding valuable information can increase the reliability of the
by a long shelf life and few promotions compared to dairy products.
forecast and mitigate big fluctuations in the supply chain.
We suggest 10 steps to streamline the demand planning and forecasting process (Figure 3).
6. Review unconstrained demand plan •
The unconstrained demand is the determined demand for the given
1. Cleaning of sales history
products/services assuming there are no supply constraints.
•
The quantity that Sales realistically projects it can sell.
Data points that seem to disturb the effect we are trying to isolate (Outliers), e.g. shortages, significant changes in market conditions
•
and/or promotions.
7. Add market intelligence
Data points that seem errorprone, e.g. mistakes in aggregation
•
Information concerning the company’s external environment, e.g.
level or during data collection.
new competitors, changes in regulatory and environmental laws,
Produce a sales baseline reflecting the sales data for a product
currency fluctuations and/or supply shortages.
during its normal life cycle.
The forecast reflects the complete picture of the corporate expecta-
As a rule of thumb, one should use 60-70% of the allocated time
tions in a set of given market conditions.
to ensure a solid data foundation. The forecast will not provide value, if the data quality is low/not properly cleansed!
8. Sign-off •
The consensus demand forecast is signed off by relevant stake-
2. Product segmentation
holders, e.g. demand planner, head of planning and functions
•
Rearrange product portfolio into segments that have similar de-
providing input.
mand characteristics.
The stakeholders that have “signed-off” are held accountable for
Segmentation can be executed in many ways, e.g. a matrix com-
the forecast.
•
bining ABC (Value) and/ or LMN (Volume) with XYZ (Variability). Define forecasting profiles for the segments, which will allow you
9. Release for Supply Planning
to prioritize the categories/SKUs that need constant attention and
•
those that are stable.
The consensus demand forecast is released. Supply constraints can now be assessed based on the demand input.
3. Statistical forecast •
Determine the segment’s level, trend and seasonality.
10. Monitor error, bias and FVA
•
Based on the company maturity, decide the level of sophistication
•
Assess the forecast error.
of the forecast model. Most frequently used models include naïve
•
Consider the number of involved stakeholders in the process, the
forecast, moving average models, exponential smoothing, Holt’s, Winter’s and Croston’s.
higher the number, the more potential bias. •
Make a fit between segmentation and forecast model.
In each cycle, consider the forecast value added (FVA) effect of the manual adjustments. Did the input from Sales & Marketing (step 5) and market intelligence (step 7) make the forecast outperform a
4. Evaluate alerts
naïve forecast? (Last period’s sales).
•
After deciding the forecast model, consider if any alerts exist (No-
Proactive adjustments of the sales forecast and incremental lear-
tification when the forecast error is outside a defined interval) and
ning curve.
assess the level of tolerance. • •
Methods to calculate forecast error include among other MAD,
Scenario Planning
MSE and (s)MAPE.
•
Scenarios force the stakeholders to reconsider their standard
We suggest that you set alerts based on the chosen forecast error
world view, exposing blind spots that might have been omitted
method. Some systems suggest alerts as a standard part of the
in previous forecasts. “What-if” analyses can prevent unfortunate
process, whereas others require you to manually opt-in. Monitor fluctuations in forecast errors proactively.
surprises. •
One should always make scenarios based on the statistical forecast model, alerts and campaigns (Step 3-5) as reflected in Figure 3.
5. Add campaigns/promotions •
•
Decisionmakers are better able to recognize a scenario in its in-
Sales & Marketing add information about timing of promotions and
fancy, should a different scenario than the expected unfold.
events, and the expected impact on sales.
Scenario Planning help to cancel-out the “gut feeling” approach and may reveal significant changes, that can impact the traditional forecast significantly.
So what does this translate to? Gut feelings should be degraded and used as an input in the suggested process instead. Your forecast should be trusted, if, and only if a consistent process is defined including a rich data foundation.
essment model
When the latter is checked off, you will have a reliable starting point to base your plans on. This will enable you to obtain the desired benefits of the planned strategy such as cost reductions, customer satisfaction or higher service levels. With reference to Figure 1, remember that plans are non-value adding if the starting point (Sales forecast) is based solely on gut feelings and Figure 3: Demand Planning and Forecasting process.
not supported by a formalized process with a solid data foundation as the starting point.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
45
netværksmøder TWI Netværk DK Næste møde afholdes
skab grundlæggende stabilitet, med mennesket i centrum!
12.-13. januar hos Fertin Pharma i Vejle
Tema: Præsentation af Fertin’s rejse med TWI. Netværksleder: John Vellema, Business Through People, John@BusinessThroughPeople.com, mobil 2922 8955.
Lean Service og Administration Næste møde afholdes
den 15. marts hos Nordea i København K
Tema: Lean og Agile udvikling – Nordea Core Banking Program. Netværksleder: Lars Lanzky Otto, Nordea | Rubicon, lars.otto@nordea.dk, mobil 4198 0144.
Lean Production Vest Næste møde afholdes
Hold øje med www.effektivitet.dk
Lean Production Vest er en netværksgruppe for personer i Jylland/Fyn, der interesserer sig fagligt for produktion, produktivitet og procesforbedringer (herunder lean i både produktion og administration). Gruppen fokuserer på tværorganisatoriske forbedringer. Gruppens medlemmer har typisk titel af production manager/directors, produktionschef/direktør, Lean- og procesforbedringsansvarlig.
Netværksleder: Kry Herholdt, Teknologisk Institut, kry.herholdt@teknologisk.dk, mobil 7220 3713.
Lean Øst Næste møde afholdes
den 25. januar på Teknologisk Institut i Taastrup
Tema: Lean i administration. Kry Herholt, specialist i lean, produktivitet og logistik på Teknologisk Institut vil gennemgå en case: Fra salg og design til indkøb. En case fra en ingeniørvirksomhed som blandt andet har Siemens som kunde. Kry vil fortælle om sit arbejdet med lean i administration og generelt brug af lean-værktøjer (praktisk), herunder de gode resultater som han har opnået. Netværksleder: Per Albrektsen, PostNord, per.albrektsen@post.dk, mobil 2465 0114.
SCM Øst Næste møde afholdes
Hold øje med www.effektivitet.dk
SCM Øst en netværksgruppe for personer på Sjælland, der dagligt arbejder med Supply Chain Management og logistik. Gruppens medlemmer har typisk titel af Supply Chain Manager, logistikmedarbejder/specialist, produktionschef eller konsulent indenfor SCM, ERP eller generel logistikledelse.
Netværksleder: Tine.Bjorn-Andersen, DuPont ApS, Tine.Bjorn-Andersen@dupont.com, 2131 2807.
Operations Management Øst Næste møde afholdes
den 9. marts hos Georg Jensen på Frederiksberg
Tema: Demand & Supply Forecasting.
Netværksleder: Ole Torp, Valcon A/S, ot@valcon.dk, mobil 2047 9137.
46
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
medlemsmøder Supply Chain Management - Simuleringer som grundlag for strategiske beslutninger hos Coloplast Mødet afholdes • •
den 19.januar kl. 14-16 hos Coloplast i Humlebæk
Hvordan sikrer Coloplast at træffe de rigtige beslutninger om, hvor produktionen skal foregå? Skal Coloplast fortsætte den globale produktionsstrategi, eller er tiden inde til at producere regionalt?
•
Hvordan sætter vi den rigtige model op for vores Supply Chain, og hvordan kan vi simulere forskellige scenarier?
•
Postponement Setup (dekoblingen mellem make-to-stock og make-to-order), som en naturlig del af Manufacturing Footprint.
•
Lessons learned.
Indlæg ved: Jan Pedersen Project Manager - Supply Chain Strategy & Development at Coloplast og Brianna Breen Galatius Senior Project Manager, Supply Chain Strategy & Development at Coloplast.
Besøg hos Universal Robots Mødet afholdes
den 6. marts kl. 17-19 hos Universal Robots i Odense
Kom og hør grundlægger Esben Østergaards historie om Universal Robots med efterfølgende rundtur i produktionen samt præsentation og hands-on af Universal Robots’ robotter. Universal Robots bliver officielt grundlagt i 2005 af Esben Østergaard, Kasper Støy og Kristian Kassow. Målet er at gøre robotteknologi tilgængelig for små og mellemstore virksomheder. Universal Robots bliver opkøbt af amerikanske Teradyne i 2015 for 1,9 milliarder kroner. Teradyne er førende leverandør af automatiseret testudstyr og beskæftiger globalt ca. 3.800 medarbejdere. For mere information, se www.teradyne.com. Universal Robots er siden fortsat med samme ledelse og selskabets hovedkontor, udvikling og produktion bibeholdes i Danmark. Firmaet er udnævnt til nr. 25 på listen over ”Smartest Companies 2015” fra MIT Technology Reviewhttp://www.technologyreview.com/lists/companies/2015/ Agenda •
Præsentation af Universal Robots ved Esben Østergaard
•
Tour i produktionen
•
Hands-on med robotterne
Pris & tilmelding Medlemsmøderne er gratis for
Universal Robots er under arrangementet vært med sandwich og øl/vand.
medlemmer. For ikke-medlem mer er prisen kr. 850,- ex moms. Tilmelding: www.effektivitet.dk
Følg effektivitet.dk på LinkedIn effektivitet.dk ønsker alle en god jul og et godt nytår.
EFFEKTIVITET NR. 4 2016
47
Værdiskabende netværk i dansk erhvervsliv Magasinet Effektivitet Medlemsmøder Konferencer - herunder Den Danske Supply Chain Konference og Den Danske TWI Konference Uddeling af Den Danske Supply Chain Pris Uddannelser bl.a. med internationalt certifikat Netværksgrupper Non-profit forening Sådan bliver du MEDLEM af effektivitet.dk Som medlem får du adgang til effektivitet.dk’s åbne arrangementer, kurser og uddannelser med medlemsrabat, og tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet. Du kan blive medlem på følgende måder: PERSONLIGT medlemskab Årligt kontingent kr. 1.850,- ekskl. moms. FIRMAmedlemskab Årligt kontingent kr. 5.450,- ekskl. moms. Et firmamedlemskab gælder for alle firmaets medarbejdere. Firmaet får tilsendt medlemsmagasinet Effektivitet efter behov (dog højst 10 stk.). Profilering af virksomheden med et direkte link fra effektivitet.dk’s hjemmeside. NETVÆRKSmedlemskab Årligt kontingent kr. 3.000,- ekskl. moms (ud over et personligt medlemskab eller et firmameldemskab af foreningen). Møder i netværksgrupperne er åbne, uformelle men meget konkrete. Meningen er at give de enkelte medlemmer større viden, bedre værktøjer og ny inspiration til at løse både generelle og specifikke opgaver i virksomheden. STUDIEmedlemskab Vi tilbyder gratis studiemedlemskab, hvor du får tilsendt vores nyhedsbreve samt medlemsmagasinet Effektivitet elektronisk. PRØVEmedlemskab Vi tilbyder et gratis prøvemedlemsskab, hvor du i et kvartal kan deltage i arrangementer og modtage vores medlemsblad.
Kalender
Tilmeld dig på www.effektivitet.dk.
Dato Emne
Sted
11. januar
Introduktionskursus til TWI
PostNord, Fredericia
12. - 13. januar
Netværksmøde TWI Netværk DK
Fertin Pharma, Vejle
19. januar
Medlemsmøde Coloplast, Humlebæk
25. januar
Netværksmøde Lean Øst
Teknologisk Institut, Taastrup
6. marts
Medlemsmøde hos Universal Robots
Universal Robots, Odense
9. marts
Netværksmøde Operations Management Øst
Georg Jensen, Frederiksberg
Netværksmøde Lean Service og Administration
Nordea, København K
Den Danske Supply Chain Konference
AaU København
TWI Konference
Syddansk Universitet, Odense
15. marts 1. juni 22. august