Metodología Aprender a Emprender by Ramón Jacas

DISEÑO DE METODOLOGÍA

GDR Filabres - Alhamilla Programa Euroempleo. Consejería Empleo

Marco de la intervención: Programa EUROEMPLEO Regulación: Orden de 5 de Octubre de 2.009, por la que se regula y convoca la participación en el Euroempleo. Consejería de Empleo.

Programa de

Ámbito: cooperación Asistencia técnica: Centro de recursos y estudios de las comarcas esencialmente rurales (CRECER). Entidad coordinadora: Asociación de Desarrollo Rural Filabres - Alhamilla Entidades participantes: Asociación “Monegros, Centro de Desarrollo” (CEDER MONEGROS) y CEDER del Valle del EseEntrecabos.

Coordina:

Participan:

Cofinancian:

1. Introducción 2. El fomento del espíritu emprendedor: objetivo de la Unión Europea 2.1. El fomento del espíritu emprendedor en la Unión Europea 2.2. Educación y formación en el espíritu empresarial (Procedimiento Best) 2.3. El fomento de la iniciativa emprendedora en el sistema educativo español y andaluz.

3. Experiencias de fomento del espíritu empresarial en España 4. Bases metodológicas PASO 1. QUÉ IDEA La importancia del alumbramiento El ciclo emprendedor comienza con la idea PASO 2. MADERA EMPRENDEDORA Los emprendedores. Precisiones terminológicas Rasgos de los emprendedores: salvando tópicos Actitudes relacionadas con la autoconfianza Actitudes relacionadas con la orientación al logro Actitudes relacionadas con la gestión del riesgo Sobre las aptitudes y la responsabilidad social PASO 3. ¿QUIÉN?¿DÓNDE?¿CÓMO? Comenzamos a madurar la oportunidad de negocio ¿Qué oportunidad de negocio planteamos? ¿Quién o quiénes? ¿Dónde? ¿Cómo? PASO 4. ¿EL MERCADO? Ajustando el punto de mira: analizando el mercado ¿Qué es el mercado? PASO 5. MADERA EMPRENDEDORA La estrategia empresarial: batería de decisiones Fórmulas para comprender el funcionamiento de la empresa La política del producto La política de precios La política de distribución La política de promoción y publicidad El plan de operaciones o producción El plan de recursos humanos PASO 6. ECHANDO NÚMERO El análisis de viabilidad económica-financiera La responsabilidad social mercantil y fiscal Utilidad de los estados contables-financieros ¿Cómo introduciremos los conceptos?

4 13 13 16 19

25 26 35 35 37 38 39 42 42 43 43 45 47 47 49 49 49 50 52 52 54 55 55 57 60 62 69 74 77 78 81 81 82 83 86

1. Introducción La reproducción sistemática de programas de fomento de las vocaciones emprendedoras con un mismo esquema puede invitar a la autocomplacencia, además de perder una magnífica oportunidad para llevar a las aulas contenidos más elaborados, para ofrecer una mayor diversidad de recursos y dinámicas, para promover un contacto con el sistema empresarial de una mayor calidad, consiguiendo

con

ello

una

mayor

implicación

del

profesorado. Se percibe excesiva focalización en el alarde; a la que se une

consideración,

ocasiones,

como

práctica

extraordinaria de lo que, en el caso de un gran porcentaje del profesorado, resulta práctica ordinaria en su proceder docente. El fomento de las vocaciones emprendedoras se impone como necesidad en las últimas décadas, resultando prioritario tras la crisis que asola a la sociedad occidental desde hace algunos años. En este sentido, desde distintas parcelas se han promovido proyectos o intervenciones de carácter educativo en los que la empresa ha sido el centro, incidiendo con mayor o menor insistencia en los aspectos que tienen que ver con la motivación del alumnado y con el fomento de la iniciativa personal.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

En esta línea, desde la parcela universitaria se incluyen asignaturas de creación de empresas que no sólo se vinculan a las carreras universitarias relacionadas con la administración de empresas, sino que afectan a otras disciplinas:

humanidades,

ciencias

salud,

ingenierías,… Es la formación profesional, la vía o itinerario formativo que de una forma más directa ha optado por el planteamiento del autoempleo como fórmula de inserción empresarial, siendo esta búsqueda más evidente en la asignatura “Empresa e iniciativa emprendedora” que en la asignatura “Formación y Orientación Laboral”. En el bachillerato es menos evidente esta búsqueda de la orientación hacia el autoempleo, encontrando algunas referencias en las asignaturas del itinerario de bachillerato relacionado con las ciencias sociales. Este manual se vincula la iniciativa emprendedora al mundo empresarial, intentando no caer en el error de vincular

exclusivamente

hecho

emprender

empresarialmente a la simulación del funcionamiento de la empresa. Para ello, se ha planteado este manual a partir de la revisión de los materiales, intervenciones y proyectos ya desarrollados en relación al fomento de las vocaciones emprendedoras empresariales, gracias a la transferencia de experiencias que ha permitido el “Aprender a Emprender” en el marco del programa Euroempleo, cofinanciado por el Servicio Andaluz de Empleo de la Junta de Andalucía y el Fondo Social Europeo. Centrándonos en el contenido desarrollado, se plantean a continuación las hipótesis de las que parte el desarrollo de este manual, las bases metodológicas y los recursos Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

propuestos para el fomento en el aula de las vocaciones emprendedoras, así como una referencia a la autoría de este manual. Un análisis del fomento de las vocaciones emprendedoras en el sistema educativo ha de contar necesariamente con la opinión de todos los integrantes de la comunidad educativa: profesorado, alumnado y familia. El análisis de experiencias realizado en el desarrollo del proyecto “Aprender a Emprender”, la implantación de diferentes proyectos relacionados con el fomento de las vocaciones emprendedoras, la formación al profesorado, mi experiencia como microempresario y la investigación que antecede a este manual permiten considerar las siguientes hipótesis:

1º. Hablar de empresas en el sistema educativo provoca rechazo. En algunos casos el propio profesorado indica que es difícil trasladar al alumnado una iniciativa emprendedora cuando el profesorado ha perseguido, opositando para acceder a su plaza, la seguridad en el empleo. Esta postura, como veremos más adelante, es equivocada. La iniciativa

emprendedora

estar

ligada

necesariamente a la actividad empresarial. Todo ello, con independencia, de una consideración errónea del concepto de riesgo. En otros casos, se considera de forma negativa al empresariado, aludiendo a un modelo de empresa que, si bien existe, no es la norma en la realidad empresarial actual.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Esta imagen es fruto de una simplificación que tiene su base en empresas que rozan el universo de Dickens o el cliché trasnochado del Silicon Valley o las Torres Kio (en versión más castiza pero también trasnochada). Escenas como la del Sr Hudsucker en la película El Gran Salto sirven para ridiculizar esta visión del empresariado. Sin embargo, no se identifican con el empresariado a artesanos/as o a autónomos/as que se autoemplean o a artistas como Barceló, Russian Red, Estopa, Bebe,… El cliché, el estereotipo, el tópico, la transmisión de un concepto que se conoce a distancia, la falta de contacto con la realidad empresarial,…hacen mucho daño al mensaje transmitido, a la percepción del profesorado, del alumnado y de las familias. Contra este cliché se impone la necesidad de divulgar la diversidad del tejido empresarial y las evidencias de que otro tipo de empresa es posible. Para ello resulta eficiente el estudio de caso, construido, elaborado e interpretado por conocedores de la realidad estudiada. Capítulo aparte merece la línea de programas de fomento de las vocaciones emprendedoras basadas en el fomento de la economía social, a la sazón la imperante, que transmiten la fórmula de la cooperativa como el súmmum y no como una posibilidad más entre diferentes opciones. Si consideramos la necesidad de una educación inclusiva, integradora y universal, no podemos difundir en las aulas esquemas que no hagan visible al 99,3 % de las PYME’s. Según las estadísticas de la Dirección General de la PYME (Retrato de la PYME 2010), considerado el ámbito estatal, sólo el 0,7 % de las PYME’S españolas desarrollan su actividad bajo esta figura.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

¿Qué ocurre con las otras figuras empresariales? ¿Cómo se refleja en el aula la autonomía e iniciativa personal demostrada por el empresariado a título individual 1? 0F0F

Considero como miembro de la comunidad educativa que llevar la realidad de la empresa a las aulas requiere un mayor rigor, como el empleado para transferir la realidad desde el sector empresarial al sistema educativo. De este modo, evitaremos manifestaciones que indiquen que la cooperativa es la única forma de emprender con responsabilidad social y el sesgo observado en la aplicación de los proyectos educativos relacionados con el fomento de las vocaciones emprendedoras. Reproduzco un pasaje de la introducción del programa Emprender en Mi Escuela (creado a finales de la década de los noventa del siglo anterior), introducción realizada por parte de un maestro en un colegio de un pueblo andaluz: “…Les

damos

elegir

(al

alumnado)

entre

dos

posibilidades: que monten una cooperativa donde tomen las decisiones en común y se reparten los beneficios o que trabajen para otro en una sociedad donde el empresario se lleva el dinero…” Todo ello, para no caer en el error subrayado, con el total respeto hacia la fórmula cooperativa, como el que le debemos a cualquier otra fórmula empresarial.

2º. Otro modelo de empresa es posible: la revisión del concepto de éxito es la clave. Para comprender esta hipótesis resulta recomendable hacer una revisión, no necesariamente profunda, de los

1 Las empresas individuales suponen según el informe aportado como recurso adicional el 53,5 % de las PYMES del Estado español.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

manuales que empleamos en el ámbito de la enseñanza secundaria y en el ámbito de la enseñanza universitaria para explicar todas las materias relacionadas con el mundo empresarial. En

estos

manuales

aparece

reflejada

una

realidad

empresarial que poco tiene que ver con el tejido empresarial específico de cada territorio. ¿Por qué? Según mi criterio, por la reproducción de esquemas excesivamente sesgados, en los que la utilidad se reduce al beneficio empresarial (habitualmente mal explicado) y en el que no se internalizan otros beneficios como el grado de realización personal, el control del riesgo, la autonomía en la toma de decisiones,… Esta reproducción se centra en esquemas de pensamiento neoclásicos en los que el análisis marginal, la escala y la producción 2 resultan protagonistas. Como señalaremos en 1F1F

el siguiente paso, no se trata de demonizar el objetivo de máximo beneficio sino de plantear que el concepto de éxito de quien emprende puede concretarse en otros objetivos. El desarrollo de una vocación, la aplicación de unos conocimientos, el autoempleo, la búsqueda de un negocio compatible con un proyecto vital o el control directo del riesgo constituyen conceptos de éxito. Son muchos los empresarios y las empresarias que sienten pasión por lo que hacen. Es el caso del personaje Vianne Rocher, interpretado por Juliette Binoche en la película

Según estos esquemas la empresa ha de perseguir única y exclusivamente la maximización del beneficio, limitando su responsabilidad social al cumplimiento de la legislación vigente. Según estos planteamientos, haciendo uso de las manifestaciones de sus precursores, se ha de atender a la máxima “el negocio es el negocio”. Estos planteamientos, radicalizados en la década de los setenta y los ochenta, han sesgado negativamente la visión del mundo de la empresa desde distintas esferas, entre las cuales se encuentra el sistema educativo. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Chocolat. Sirva esta secuencia para evocar este perfil emprendedor. Además, el contemplar el concepto de éxito empresarial de una forma diversa permitirá un mayor acercamiento al fomento de las vocaciones emprendedoras por parte de aquellos miembros de la comunidad educativa que presentan algún tipo de animadversión hacia la iniciativa empresarial. En cualquier ámbito, la crítica sin argumentos da lugar a la banalización desmesurada y a la reducción simplista. Por este motivo, es necesario ofrecer argumentos que permitan superar ideas preconcebidas, mejorando con ello la preformación del profesorado y del alumnado. Del mismo modo, una reproducción sistemática de un concepto, a pesar de no ser acertada, lleva al fatal convencimiento del mensaje transmitido. En definitiva, se reproduce en el ámbito empresarial el binomio

conocimiento-tolerancia,

según

cual

conocimiento nos hace ser más tolerantes. También es necesario exigir la tolerancia en relación a las diferentes opciones empresariales.

3º.

El profesorado requiere recursos adaptados y

elaborados para enseñar a emprender Los centros educativos constituyen el lugar de desarrollo de iniciativas que persiguen el desarrollo de objetivos diversos:

educación

ambiental,

educación

vial,

coeducación, fomento de vocaciones emprendedoras,… Estas iniciativas, loables por su objeto, suponen un incremento notable del estrés docente al no habilitar recursos suficientes, al no adaptarlos al ciclo educativo o al Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

no presentar un plan de formación adecuado para el profesorado encargado de su implantación. Atendiendo a las reuniones y entrevistas mantenidas con el profesorado,

éste

manifiesta

que

los

proyectos

desarrollados en muchos casos constituyen intervenciones sin nexo de unión, no contando con un proceso de formación del profesorado, planteando a lo sumo una batería de instrucciones que adolecen de desarrollo. Estas instrucciones resultan en la mayoría de los casos, siempre según

las

manifestaciones

del

profesorado,

recomendaciones vagas e inconexas.

4º.

El alumnado requiere recursos que mejoren su

iniciativa personal. El uso generalizado de las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación nos permite afirmar que el alumnado nativo digital accede a un flujo de información que multiplica las posibilidades de generaciones anteriores. Esta mayor exposición a la información del alumnado no siempre da lugar a alumnos más informados, siendo necesario distinguir los siguientes conceptos: exposición a la información, capacidad de investigación o búsqueda de la información y capacidad de procesamiento de la información. Es evidente, como ya hemos comentado, que la exposición a la información del alumnado es cada vez mayor, pero no resulta tan evidente que esta sobreexposición mejore su capacidad de búsqueda de información y, lo que es más importante, su capacidad crítica para el procesamiento de la información.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

También afecta a la iniciativa personal del alumnado los cambios en los patrones sociales, en la estructura de los hogares y en los esquemas de educación, dando lugar a situaciones que van desde el mayor de los desamparos a ejemplos rayanos en la sobreprotección. Sirva de aderezo la siguiente escena de la película Amanece que no es poco, en ella la sobreprotección raya lo patológico.

5º. Dificultades en la orientación profesional A las dificultades propias de la orientación académica y profesional que se producen tanto a nivel académico como a nivel familiar, hay que unir el sesgo que se introduce en el campo de la formación y orientación laboral hacia el diseño de un itinerario de inserción profesional que persiga como última meta el autoempleo. Esta dificultad para desarrollar la capacidad de autoempleo ha sido manifestada de forma reiterada por el profesorado con competencias en orientación laboral, manifestación realizada en el proceso de investigación que precede a este manual, En relación a las dificultades en el campo de la orientación educativa, encontramos un ejemplo peculiar en la película canadiense Leolo 3. 2F2F

Más trascendente resulta el siguiente pasaje de la película hispano-argentina Martín Hache.

En esta secuencia se reproducen planteamientos que hacen referencia a colectivos en riesgo de exclusión social, como un convencido de la necesidad de plantear políticas inclusivas invito a la comprensión de la introducción de comentarios relacionados con estos colectivos como necesidades del guion de esta película. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

2. . El fomento del espíritu emprendedor: objetivo de la Unión Europea 2.1. El fomento del espíritu emprendedor en la Unión Europea En fomento del espíritu emprendedor es un objetivo promovido desde las diferentes esferas públicas: europeas, estatales, autonómicas y locales. Para demostrar esta pauta generalizada, se presenta a continuación una relación de hitos que muestran los principales documentos que surgen en el marco de la Unión Europea.

Documento Consejo Europeo de Lisboa Libro Verde. El espíritu empresarial en Europa Programa europeo a favor del espíritu empresarial Educación y formación en el espíritu empresarial Pacto Europeo para la Juventud Recomendación sobre las competencias clave para el aprendizaje permanente Política de cohesión en apoyo del crecimiento y el empleo: directrices estratégicas comunitarias 2007-2013

Fomentar la mentalidad empresarial mediante la educación y la formación

Fuente Consejo Europeo Comisión Europea Comisión Europea Comisión Europea Consejo Europeo Comisión Europea Comisión Europea Comisión Europea

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

El Consejo Europeo de Lisboa, desarrollado en marzo de 2000, persigue en primer lugar la generación de empleo e incide en la necesidad de articular fórmulas para el fomento del espíritu empresarial y para profundizar en la formación

que

fomente

cultura

innovadora

emprendedora. En el Libro Verde “El espíritu empresarial en Europa” se plantea el objetivo general en los siguientes términos: “El reto al que se enfrenta la Unión Europea consiste en identificar los factores clave para crear un clima en el que puedan

prosperar

empresariales.

Deberían

iniciativa tomarse

las

actividades

medidas

políticas

dirigidas a mejorar el nivel del espíritu empresarial en la Unión, adoptando el enfoque más adecuado para que surjan más empresarios y para que aumente el número de empresas que crecen” En relación a la contribución al desarrollo territorial de esta pauta, esta fuente realiza la siguiente referencia: “La iniciativa empresarial también puede contribuir a fomentar la cohesión económica y social en regiones cuyo desarrollo se está quedando rezagado, para estimular la actividad económica y la creación de empleo o para integrar en el trabajo a desempleados y personas desfavorecidas”. En esta línea, se encuentran referencias en la introducción de la Comunicación de la Comisión “Fomentar la mentalidad empresarial mediante la educación y la formación”. En otro de sus pasajes, el Libro Verde “El espíritu empresarial en Europa” incide en la educación y formación como vía para conseguir dicho objetivo: Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

“La educación y la formación deberían contribuir a impulsar el espíritu empresarial, fomentando una actitud favorable, la sensibilización hacia las salidas profesionales como empresario y las competencias”. En esta línea, el documento expone: (…) las competencias personales relacionadas con el espíritu empresarial deberían enseñarse desde una fase temprana (…) En la “Recomendación sobre las competencias clave para el aprendizaje permanente” la Comisión define el espíritu empresarial del siguiente modo: “El espíritu empresarial consiste en la habilidad de un individuo para convertir ideas en actos. Incluye la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos, así como la habilidad para planificar y gestionar proyectos destinados a lograr objetivos” Entre las prioridades establecidas de cara a las políticas de cohesión de cara al Marco Comunitario de Apoyo 2007-2013 se encuentra la promoción de la innovación, la iniciativa empresarial

conocimiento.

crecimiento

Estas

prioridades

de se

economía recogen

del la

Comunicación de la Comisión “Política de cohesión en apoyo

del

crecimiento

empleo:

directrices

estratégicas comunitarias 2007-2013”. Una de las directrices relacionadas con el empleo plantea “adaptar los sistemas de educación y formación a las nuevas necesidades en materia de competencias”. El fomento del espíritu emprendedor se encuadra en el Programa para la iniciativa empresarial y la innovación.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

2.2. Educación y formación en el espíritu empresarial (Procedimiento Best) El

Procedimiento

Best 4 3F3F

referido

orienta

identificación de iniciativas que fomentaran en el ámbito de la educación el espíritu emprendedor. El Procedimiento Best sobre educación y formación en el espíritu empresarial se desarrolla en el marco del “Programa plurianual a favor de la empresa y el espíritu empresarial 2001-2005”, se inicia en junio de 2001 y presenta sus conclusiones en febrero de 2004. El informe hace referencia a las siguientes evidencias: 1º. En la mayoría de los países el plan de estudios nacional tiene objetivos generales, permitiendo incluir entre los mismos el fomento de la actitud empresarial. Este informe concluye que el espíritu empresarial no se exige ni se promueve. 2º. Se han de tomar medidas incentivadoras y de apoyo a escuelas y docentes, al contar ambos con una importante autonomía. Este informe concluye que la aplicación de medidas de promoción activa es limitada. 3º. Se ha de prestar especial atención a los docentes formándolos en esta materia. Se considera insuficiente la oferta de formación específica en esta materia para el cuerpo docente. 4º. El informe considera un mayor desarrollo de la enseñanza de la noción de espíritu empresarial en la enseñanza

secundaria,

siendo

incipiente

nulo

desarrollo en la enseñanza primaria.

Metodología de trabajo gracias a la cual un conjunto de personas expertas abordan una temática en el marco de la Unión Europea Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

5º.

Conviene

impulsar

participación

del

tejido

empresarial en los programas escolares a nivel local. 6º. Intervenciones de esta naturaleza requieren de la cooperación interinstitucional. 7º. Los expertos consideran vital la participación de las autoridades regionales y locales. El grupo de expertos del procedimiento Best conviene una definición de enseñanza del espíritu empresarial que distingue dos elementos: a. La educación en actitudes y capacidades empresariales b. La formación dirigida a la creación de una empresa Los objetivos particulares a los que ha de atender la enseñanza acerca del espíritu empresarial serán los siguientes: 1º. Promover el desarrollo de las cualidades personales relacionadas con el espíritu empresarial: creatividad, iniciativa, asunción de riesgos y la responsabilidad. 2º.

Aportar

conocimiento

temprano

del

mundo

empresarial, ayudando a entender el papel de los empresarios. 3º. Concienciar acerca de las posibilidades que brinda el autoempleo 4º. Estimular el aprendizaje a través de la práctica. 5º. Dar a los estudiantes una formación específica sobre cómo poner en marcha una empresa (formación dirigida a la formación profesional y a las universidades). Además, inciden en la necesidad de no confundir el espíritu empresarial con los estudios generales de economía.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

En términos generales, los expertos hacen las siguientes recomendaciones: 1º. Los planes de estudio nacionales deben reconocer la importancia de la enseñanza del espíritu empresarial. 2º. Es necesario que se desarrollen más iniciativas y programas dirigidos a la educación primaria. 3º. Es preciso difundir los programas y experiencias desarrolladas a nivel internacional. 4º. Se deben promover experiencias de aprendizaje a través de la práctica. 5º. Resulta vital la formación de los docentes en esta materia. 6º. Es necesario contar con un marco nacional o regional. 7º. Sería necesario establecer instrumentos de seguimiento y evaluación. Analizadas

este

informe

las

medidas

que

implementan en la educación primaria: a. Planes de estudios que inciden en la necesidad de impulsar formas activas de aprendizaje y tienen como objetivo

directo

creatividad,

desarrollar iniciativa

cualidades la

como

innovación:

Austria,

Dinamarca, Islandia, Noruega y Suecia. b. Los programas que aportan un conocimiento temprano del papel que desempeñan los empresarios escasean, destacando

programa

Junior

Achievement-Young

Enterprise (JA-YE), implantada como Fundación en España desde el año 2001, iniciándose como movimiento de voluntariado para relacionar el mundo de la empresa con el ámbito académico en 1919 en Estados Unidos.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

c. El espíritu empresarial aparece de forma explícita en Finlandia, Luxemburgo, Noruega, Letonia y España (a partir de 2004-2005 en el caso de Letonia y España).

Programa Cómic Boule y Bille créent une Enterprise. Una unidad dedicada a la creación de una empresa haciéndola coincidir con el programa obligatorio de lengua francesa del sexto año Concurso de jóvenes inventores. Su foco de atención es la creatividad y la innovación Schools Enterprise. Asociación entre el ejecutivo escocés y la comunidad empresarial que promueve el contacto del alumnado con el mundo empresarial Círculos empresariales. Programa de desarrollo de la creatividad y de la cultura empresarial en un 30 % de las escuelas de primaria del país

País

Luxemburgo

Islandia

Reino Unido

Eslovenia

Se trata, en definitiva, de plantear el espíritu emprendedor como competencia básica del sistema educativo, pudiendo tratar dicha competencia como aspecto trasversal o/y como asignatura concreta.

2.3. El fomento de la iniciativa emprendedora en el sistema educativo español y andaluz. La exposición de motivos de la Ley Orgánica 10/2002, de 23 de diciembre, de Calidad de la Educación hace mención expresa al objetivo: “El espíritu emprendedor es necesario para hacer frente a la evolución de las demandas de empleo en el futuro”. En el articulado de esta norma se hace referencia al espíritu emprendedor del siguiente modo: Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

“La capacidad de los alumnos para confiar en sus propias aptitudes y conocimientos, desarrollando los valores y principios básicos de creatividad, iniciativa personal y espíritu emprendedor”. (art. 1) En relación a la etapa de Educación Primaria, a la que se ciñe esta intervención, el artículo 15 indica que la Educación Primaria contribuirá a “desarrollar el espíritu emprendedor, fomentando actitudes de confianza de uno mismo, sentido crítico, creatividad e iniciativa personal”. En última instancia, la Ley introduce una modificación de la Ley Orgánica 1/1990, de 3 de octubre, de Ordenación General del Sistema Educativo, incluyendo un nuevo principio: “el desarrollo del espíritu emprendedor”. Otras fuentes posteriores que regulan la educación en el marco estatal recogen el testigo de la Ley de Calidad de la Educación, definiendo de forma genérica el fomento de las vocaciones emprendedoras y el desarrollo de competencias relacionadas con las actitudes y aptitudes emprendedoras. Al margen de las diferentes normas autonómicas, las principales fuentes fueron las siguientes: -

Real Decreto 831/2003 de 27 de junio, por el que se

establece la ordenación general y las enseñanzas comunes de la ESO -

Ley

Orgánica

5/2002,

junio,

las

diciembre,

Cualificaciones y de la Formación Profesional. -

Ley

Orgánica

6/2001,

Universidades En otro orden, el Real Decreto 1318/2004, de 28 de mayo, por el que se modifica el RD 827/2003, de 27 de junio, por el que se establece el calendario de aplicación de la nueva ordenación del sistema educativo convoca el Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

“Foro de apoyo al desarrollo del fomento del espíritu emprendedor en la escuela” En la actualidad la Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, sirve de marco legislativo a los diferentes desarrollos curriculares. En su preámbulo se ha marcado como objetivo “abrir estos sistemas al mundo exterior, lo que exige reforzar los lazos con la vida laboral, con la investigación y con la sociedad en general, desarrollar el espíritu emprendedor (…)” Entre sus fines (artículo 2) la LOE establece “el desarrollo de la capacidad de los alumnos para regular su propio aprendizaje, confiar en sus aptitudes y conocimientos, así como para desarrollar la creatividad, la iniciativa personal y el espíritu emprendedor”. Art. 2. f) La mención explícita al desarrollo de este fin la refiere a la Enseñanza Secundaria Obligatoria. La Loe se refiere al mismo en los siguientes términos: g) Desarrollar el espíritu emprendedor y la confianza en si mismo, la participación, el sentido crítico, la iniciativa personal y la capacidad para aprender a aprender, planificar, tomar decisiones y asumir responsabilidades (art. 23) De forma menos concreta, en la relación de objetivos de la educación primaria, el fomento del espíritu emprendedor podría encontrar cabida en el siguiente fin: b) Desarrollar hábitos de trabajo individual y de equipo, de esfuerzo y responsabilidad en el estudio, así como actitudes de confianza en sí mismo, sentido crítico, iniciativa personal, curiosidad, interés y creatividad en el aprendizaje (art. 17)

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

El Real Decreto 1513/2006, de 7 de diciembre, por el que se establecen las enseñanzas mínimas de la Educación Primaria define en su artículo 3. b) este objetivo: Desarrollar hábitos de trabajo individual y de equipo, de esfuerzo y responsabilidad en el estudio así como actitudes de confianza en si mismo, sentido crítico, iniciativa personal,

curiosidad,

interés

creatividad

aprendizaje. En el desarrollo de las enseñanzas mínimas de cada etapa educativa se recogen referencias al fomento de dicha competencia: -

R.D. 1631/2006, de 29 de diciembre, por el que se

establecen las enseñanzas mínimas correspondientes a la Educación Secundaria Obligatoria -

R.D. 1467/2007, de 2 de noviembre, por el que se

establece la estructura del bachillerato y se fijan sus enseñanzas mínimas. -

R.D. 1538/2006, de 15 de diciembre, por el que se

establece

ordenación

general

formación

profesional del sistema educativo. El Estatuto de Autonomía para Andalucía, aprobado en su última reforma por la Ley Orgánica 2, de 19 de marzo de 2007 (BOE 20.03.2007)1, establece en su artículo 52 las competencias que corresponden a la Comunidad Autónoma en materia de enseñanza no universitaria. El artículo 10,3 2 garantiza el acceso de todos los andaluces a una educación permanente y de calidad que les permita su realización personal y social, y el artículo 21 explicita los derechos concretos que deben respetarse y garantizarse en esta materia. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

La Comunidad Autónoma de Andalucía desarrolla su actividad

materia

educación

iniciativa

emprendedora a través de dos Consejerías: la Consejería de Educación y la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa. La Consejería de Educación ha integrado la cultura emprendedora en todas las etapas educativas desde el curso 2004-2005 y la Ley de la Comunidad Autónoma de Andalucía 17/2007, de 10 de diciembre, de Educación de Andalucía (LEA) adapta la legislación andaluza a los criterios de la LOE. En Primaria y Secundaria, la iniciativa emprendedora se oferta como paso transversal, con el objetivo de promover las cualidades emprendedoras. En Formación Profesional se oferta como módulo común, con el objetivo de aprender a crear y dirigir una empresa o asociación. La normativa que regula estos aspectos es la siguiente: -

Orden de 5 de agosto de 2008, por la que se desarrolla

el Currículo correspondiente a la Educación Infantil en Andalucía. -

Instrucciones de 5 de junio de 2007, sobre la

planificación y organización de la Educación Primaria en el curso escolar 2007-2008. -

Orden de 5 de agosto de 2008, por la que se desarrolla

el Currículo correspondiente al Bachillerato en Andalucía. -

Decreto 416/2008, de 22 de julio, por el que se

establece la ordenación y las enseñanzas correspondientes al Bachillerato en Andalucía. Los principales objetivos pedagógicos son: la enseñanza de matemáticas y TIC a través de la contabilidad, preparación de presupuestos y de facturas. La competencia lingüística a través del servicio al cliente y las relaciones con los Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

proveedores. La promoción de proyectos empresariales simulados en el aula. Las habilidades sociales como la organización, planificación, asunción de riesgos, división de tareas, etc. Aprender a adoptar decisiones y a alcanzar acuerdos, y crear un sentido de responsabilidad y profesionalidad.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

3. Experiencias de fomento del espíritu empresarial en España En las diferentes comunidades españolas se desarrollan iniciativas que fomentan el espíritu empresarial, la mayoría de ellas relacionadas con la educación secundaria y universitaria. Programa

Ámbito

1. Junior Achievement-Aprender a emprender

Estatal

2. Vitamina E 3, Proyecto Escuela de Emprendedores 4. Imaginar para emprender 5. Escuela Rural Emprende 6. Escuela Rural Emprendedora. SAVIA rural 7. Quijotes reales. Cuentos para emprender 8. La escuela va al mercado 9. Emprender en mi escuela 10. Divertiprendo 11. Proyecto Carabelas 12. Jóvenen emprendedores solidarios 13. EJE – Empresa Joven Europea 14. EmprendeJoven 15. Emprende en Europa

Castilla y León Comunidad de Madrid Junta de Extremadura Red Canaria Rural Comunidad Valenciana Castilla La Mancha Navarra Asturias Provincia de Sevilla Junta de Andalucía Junta de Andalucía Junta de Andalucía Junta de Andalucía Junta de Andalucía

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

4. Bases metodológicas De forma sintética, se plantean a continuación las bases metodológicas para el desarrollo de un proyecto educativo dirigido al fomento de las vocaciones emprendedoras. 1º. El profesorado es la base del éxito del proyecto educativo. El

desarrollo

establezca vínculos

cualquier

proyecto

educativo

entre

investigadores

que

externos

sistema educativo, también entre instituciones o personas físicas que desarrollen proyectos para su implantación en el sistema educativo, ganará enteros si cuenta desde el primer momento con la opinión y la retroalimentación del profesorado. Por este motivo, el principal leitmotiv de este proyecto es “evitar entrar en el aula como elefante en cacharrería”. La experiencia obtenida al desarrollar proyectos educativos de esta naturaleza permite un proceso de mejora continua, alimentado por la respuesta y el aprendizaje colaborativo. Del mismo modo, la formación continua del profesorado no sólo es necesaria sino que plantea la posibilidad de alimentar el proceso de mejora continua señalado con anterioridad. Las acciones formativas necesitan argumentar los procesos, proponer metodologías y ofrecer recursos concretos.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

2º.

Enseñar

emprender,

salvando

tópicos

estereotipos. Los procesos de fomento de vocaciones emprendedoras se ven salpicados por expresiones del tipo: emprender para ser tu propio jefe, emprender para poder ganar más dinero o las que plantean al empresario como un usurero más propio del universo literario de Dickens. En este sentido, hay que dotar de normalidad la imagen de quien emprende, extendiéndola más allá del cliché ejecutivo, contemplando la actividad empresarial ligada a empresas unipersonales, microempresas y PYME’s en general, además de contemplar su carácter multisectorial.

3º.

Carácter

transversal,

versatilidad,

amenidad

permanencia. El carácter universal y poliédrico del hecho de emprender permite

posibilidad

desarrollar

competencias

diversas, asociadas a diferentes asignaturas. Los recursos planteados son versátiles, posibilitando su desarrollo integral o modular, como actividad desarrollada en el aula o como tarea solicitada para su desarrollo fuera del aula. En ocasiones, contemplando la posibilidad de desarrollar actividades en soporte digital. La amenidad de los recursos se introduce en un doble sentido, el desarrollo de las actividades por parte del docente y el desarrollo de las actividades por parte del alumnado.

Entre

las

valoraciones

realizadas

por

profesorado que ha participado como alumno de cursos de esta naturaleza destacan aquellas que se refieren a la amenidad de los recursos.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

En relación a la permanencia de los recursos en el centro en el que se desarrollen y la posibilidad de poder desarrollarlos en años posteriores, el contar con contenidos suficientemente elaborados y la posibilidad de una asistencia y formación al profesorado de forma continuada no

harán

depender

éxito

del

proyecto

configuración del claustro, posibilitando que este proyecto sea un proyecto de centro.

4º. Conexión cerebral. En esta propuesta metodológica el cuerpo calloso cerebral, aquél que de algún modo conecta los dos hemisferios cerebrales resulta fundamental, por lo que intentamos activarlo continuamente en nuestra propuesta de recursos y de aplicaciones para llevar a cabo en el aula o fuera de ella. Además, esta estrategia resulta fundamental para nuestro equilibrio, si tenemos en cuenta que el hemisferio izquierdo se encarga de coordinar el movimiento de la parte derecha de nuestro cuerpo y que, por su parte, el hemisferio derecho se encarga de coordinar el movimiento de la parte izquierda de nuestro cuerpo. Las funciones principales del hemisferio izquierdo son la función verbal, comprendiendo áreas exclusivas del ser humano que le permiten la comunicación lingüística 5, la 4F4F

capacidad de razonamiento lógico, de abstracción, de deducir, resolver problemas matemáticos,…

El "Área de Broca" es el área que produce el habla. El "Área de Wernicke" tiene como función específica la comprensión del lenguaje, ya que es el área receptiva del habla Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Para el estímulo del hemisferio derecho las imágenes resultan fundamentales, la percepción u orientación espacial, la conducta emocional, la facultad para controlar los aspectos no verbales de la comunicación, la intuición, el reconocimiento y recuerdo de caras, voces y melodías. Las personas con un desarrollo importante del hemisferio derecho son creativas e imaginativas. Tras comprender la importancia del desarrollo de ambos hemisferios esta propuesta metodológica considera dos estrategias:

1º. La estrategia “La lengua de las mariposas” en la que se invita al alumnado y al profesorado a emplear herramientas que intentan, de un modo original, incidir en el

conocimiento

naturaleza

enciclopédico

(tan

denostado en la actualidad y a la vez tan necesario), promoviendo el gusto por conocer. Con esta estrategia se intenta estimular, principalmente, el hemisferio izquierdo.

2º. La estrategia “Amanece que no es poco” en la que se invita al alumnado y al profesorado a emplear herramientas que intentan, sumando nuevas propuestas a la batería de dinámicas actuales, un entrenamiento creativo no forzado. Con esta estrategia se intenta estimular, principalmente, el hemisferio derecho.

5º. Considerar la especificidad de los territorios. Al hablar de sistema educativo nos referimos a la comunidad

educativa,

formando

parte

ella

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

profesorado, el alumnado, las familias y la sociedad civil en su conjunto. Por este motivo, plantear una intervención de cara al fomento de las vocaciones emprendedoras en áreas esencialmente rurales como pueden ser la comarca de Guadiato en Córdoba, la comarca de los Vélez en Almería o la comarca de los Montes Orientales en Granada, que hacerlo en áreas afectadas por un proceso de reconversión industrial o por un proceso de reconversión eminentemente agrícola. Además, el tejido empresarial nos brinda una oportunidad magnífica para comprender las vicisitudes de la actividad empresarial y para hacer visible esta realidad en el ámbito escolar. Cualquier proyecto educativo relacionado con el fomento de las vocaciones emprendedoras requiere un análisis previo del territorio y un contacto con sus agentes principales, implicándolos en el desarrollo del proyecto. Por desgracia, resulta habitual una extrapolación de recursos empleados en otros ámbitos sin considerar la especificidad de cada territorio.

6º.

Facilitar

dos

vías

didácticas:

construcción-

deconstrucción. Para el desarrollo de cualquier iniciativa emprendedora son necesarios diferentes elementos: una idea a la que se llegue por iniciativa propia, capacidades para desarrollarlas y, principalmente, una motivación para alcanzar estos objetivos. Los objetivos se recogen en lo que he denominado el concepto de éxito. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

A la motivación la denominamos pasión, gusto por lo que hacemos,… En relación a los anteriores elementos cabe plantearnos las siguientes preguntas: 1º. ¿Nos encontramos en las aulas alumnado con una motivación inicial para crear empresas? Probablemente esta motivación sea mayor conforme nos acercamos a la necesidad de su inserción empresarial. En este sentido, los centros de educación permanente, la formación profesional en cualquiera de sus modalidades, los Centros de Apoyo al Desarrollo Empresarial y los Agentes de Desarrollo Local (éstos últimos fuera del ámbito educativo) resultan fundamentales. 2º. ¿Es posible que el alumnado aporte la idea de negocio qué sirva para simular el proceso emprendedor? La respuesta de un porcentaje alto del profesorado es que en muchas ocasiones son ellos quienes han de proponerla. La vía didáctica de la construcción se basa en la posibilidad de simular el proceso emprendedor, como es práctica habitual en los programas de esta naturaleza, proponiendo el alumnado una idea individualmente o en grupo. La vía didáctica de la deconstrucción aprovecha el acercamiento al tejido empresarial local o el uso de otros estudios de caso para comprender las pautas del proceso o ciclo emprendedor. Esta vía salva la falta de motivación inicial o/y la inexistencia de una idea. Lógicamente, el uso de estas dos vías es complementario, proponiéndose a lo largo de los siguientes pasos recursos didácticos en cada una de estas categorías. En cada unidad Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

se proponen recursos didácticos que explotan estas dos vías, mostrando a continuación un ejemplo de estos recursos, referidos a la figura del emprendedor

7º. Emprender es mucho más que simular empresarialmente. En los diferentes proyectos o intervenciones que persiguen el fomento de las vocaciones emprendedoras se observa una tendencia, desmesurada según mi criterio, hacia la simulación del funcionamiento de la empresa. Emprender es mucho más que simular el funcionamiento de una

empresa.

simulación

empresarial

permite

comprender el funcionamiento de una empresa pero infravalora aspectos como la creatividad, el análisis del entorno o el estímulo de la autonomía e iniciativa empresarial.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

El cicclo emprend dedor, mosttrado gráficcamente en esta página a , parte de la búsq queda activva de una idea, comprrendiendo cu uáles son los yacimientoss (el entorno o) y el motor (la creativid dad) que lle evan a alguie en, habitualm mente de forrma individu ual, a esa búsqueda volluntaria y, por p lo tanto, motivada. Esta

primera

búsqueda b

e es

denominadafase e

alumb bramiento. Tras la l fase de alumbramie ento, concre etada la ide ea de negociio que hemos considerad do oportunidad, procede emos a Glorieta de e las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería)) Te elf.950 36 50 31 1- 950 36 28 72 2 info@filab bresalhamilla.com - www.filabre esalhamilla.com m

33 3

madurar la idea de negocio, momento en el cual es necesario

elaborar

documento

maestro

que

denominamos plan de negocio, plan de empresa o, para los amantes del forzado bilingüismo, “bussines plan”. A la fase de maduración nos llevará a introducir todos aquellos elementos relacionados con la empresa, evitando hacerlo de forma forzada y atendiendo a la necesidad de comprender una realidad que es objeto de un proceso de maduración y, por lo tanto, de reflexión y toma de decisiones. A continuación, se muestra la secuencia de pasos a seguir en base al análisis anterior, y una breve descripción de cada una de las fases del ciclo emprendedor. AL U M B R A MI E N T O

M A D U R A C I

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

PASO 1. QU UÉ IDEA El ciclo emprende edor parte de la identtificación de e una idea, es importan nte conocer las principa ales fuentes de la idea, así a como ide entificar las situaciones s e en las que éssta no existe o no se ha madurado m lo suficiente. Del miismo modo, es importan nte atender a la creativvidad, en sus diferentess modalidad des, y prom mover la le ectura proacttiva del ento orno.

La im mportancia a del alumbramiento o Aborda ar la creativvidad como concepto rresulta una tarea sugere ente, atractiivo que requ uiere del usso de estudiios de caso en e los que concurran de forma no forzada a tres concep ptos: creativvidad, ideas e innovación n. Si bien n la creativvidad es un elemento liigado a cualquier activid dad desarrollada por el ser s humano,, del mismo modo que lo o es el hecho o de emprender, ligamoss en esta oc casión la cre eatividad all ámbito em mpresarial, considerando el desarrrollo de este e concepto en e el marco o de la asign natura de

c carácter

Empre endedora”o

transversal en

de el

“Empresa a desarrolllo

Inicciativa

cualquier

actuacción formativva que persig ga promoverr el autoemp pleo. En el desarrollo de cualqu uier proyeccto educativvo, o interve ención si ate endemos a los l planteam mientos esbo ozados en el paso introdu uctorio, puede resultar contraprodu ucente iniciarr

proce eso

sim mulación

d de

inic ciativa

empre endedora apo ortando al alumnado una a batería de ideas o, como sucede en un gra an número de experie encias analiza adas, plante eando de iniccio por parte e del professorado la idea a sobre la que girará to odo el proyeccto educativvo. En Glorieta de e las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería)) Te elf.950 36 50 31 1- 950 36 28 72 2 info@filab bresalhamilla.com - www.filabre esalhamilla.com m

35 5

ocasiones no solo se propone la idea sino que se establece de base la figura jurídica que adoptará la empresa, la fórmula de comercialización y otros aspectos relacionados con el proceso simulado. Como ya se apuntaba en el manual “Enseñar a emprender, salvando estereotipos” el uso de estudios de caso, más o menos prototípicos; la invitación a construir los mismos, promoviendo la relación del alumnado con el tejido empresarial de su entorno inmediato; así como el estímulo de la comunicación intergeneracional, resultan elementos eficaces para reflejar la importancia del proceso creativo en el hecho de emprender. Del mismo modo, la creatividad requiere de dinámicas y técnicas que permiten dinamizar al alumnado y que pueden aplicarse bien como simulación del proceso de generación de ideas o bien como instrumento que contribuya a una mayor amenidad del desarrollo del resto de unidades didácticas. En relación a la formación profesional, siendo numerosas y diversas las familias profesionales que componen el catálogo de titulaciones, puede ser interesante hacer uso de casos relacionados con estas temáticas, animando al profesorado a la búsqueda de los casos que considere más adecuados para el desarrollo en su ámbito docente. En relación al encaje de esta unidad en el desarrollo de la asignatura “Empresa e iniciativa emprendedora” podría resultar indiferente el orden de las unidades que integran el bloque temático que denominamos “ALUMBRAMIENTO”: “La idea de negocio y el entorno” (esta unidad) y “El perfil emprendedor”. Si consideramos el encaje en el ciclo emprendedor, reproducido en esta página destacando las fases abordadas Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

en este paso, nos ocupamos en esta unidad de comprender la importancia de concretar una idea, de conocer los procesos gracias a los cuales se generan las ideas y las fuentes que permiten dicha generación.

El ciclo emprendedor comienza con la idea La

experiencia

campo

orientación

asesoramiento a personas emprendedoras, directamente o a través de la formación a agentes de desarrollo local 6, 5F5F

permite describir un repertorio de casos que sirven como modelo de la casuística de las personas que, de forma más o menos coherente, intentan iniciar este proceso. Preguntado en ocasiones acerca de los posibles negocios viables para su desarrollo en un entorno determinado, mi respuesta siempre ha sido la misma: “lo que Vd. considere”. Esta respuesta, a pesar de resultar violenta, intenta hacer ver a la persona que muestra la voluntad de emprender que debe llegar a la idea por sus propios medios, resultando contraproducente la propuesta de una idea concreta

o de una batería de ideas por una tercera

persona.

Considero Agente de Desarrollo Local a las distintas figuras que trabajan en el campo de las políticas de desarrollo local: Agentes Locales de Promoción y Empleo (antes Agentes de Empleo y Desarrollo Local), a los/as técnicos/as de los Centros de Apoyo al Desarrollo Empresarial (antes Unidades Técnicas de Empleo, Desarrollo Local y Tecnológico y Escuelas de Empresas), equipos técnicos de Grupos de Desarrollo Rural,… Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

PASO 2. MA ADERA EMPREN E DEDORA A La pe ersona emprrendedora se e ve afecta ada por un gran númerro de tópico os que es ne ecesario iden ntificar prim mero y salvar después. A estos este ereotipos se une la conffusión termin nológica, co onfundiendo la relació ón emprend dedor, empre esario, innova ación,… Imágen nes más propias del Holllywood de lo os ochenta que q de las pe ersonas que emprenden en nuestro entorno inu undan los ma ateriales dessarrollados al respecto, ggentes satisffechas de su destino que e parecen allcanzar con holgura el fin f de mes. No N aparecen ojeras, alop pecias incipie entes,… El alca anfor no se huele, pero se intuye, ccomo se intu uye el amarilllo de los apu untes empleados como ffuente. e un sujeto y éste La accción del verb bo emprender necesita de no es otro que el e emprende edor, refirié éndonos con n este términ no a partir de d ahora a las personass emprended doras. Como venimos ind dicando en este e manual, y se indicó en el manua al panorámico “Enseña ar a Emprrender. Salvvando estere eotipos”,

existen e

emprendedoress

dife erente

natura aleza, centrá ándonos en este caso en aquellos que q lo hacen en la esferra empresarrial. Este en nfoque serviirá de pretex xto para acerrcarnos a la realidad de la empresa. Un rep paso a las pu ublicaciones y noticias re elacionadas con c el hecho de empren nder, complementada ccon una pro ofunda revisió ón de los tex xtos que sirve en de materiial didáctico o en la educacción secunda aria, nos perrmiten advertir una conffusión termin nológica

qu ue

algu unos

casos

deriva

acerca amiento red duccionista al concep pto, rozando en ocasiones lo simpliista. Glorieta de e las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería)) Te elf.950 36 50 31 1- 950 36 28 72 2 info@filab bresalhamilla.com - www.filabre esalhamilla.com m

38 8

Es por este motivo por lo que se impone, en base a una postura constructiva, precisar terminológicamente y, para ello, no hay mejor fórmula que acercarnos a la realidad, planteando el estudio de caso como instrumento primordial para distinguir que entendemos por emprendedor y los tipos de emprendedores que existen. Tras precisar terminológicamente, aprovecharemos el relato de la historia de empresas para comprender qué es una empresa, sus funciones, su importancia,… También abordaremos los tópicos que giran alrededor de la figura del empresario y cómo, en ocasiones, contribuye a su consolidación la estrategia de comunicación de las políticas que promueven el autoempleo. Antes de abordar el análisis del potencial emprendedor y el diagnóstico

idea

negocio,

ofrece

acercamiento a las actitudes que dibujan el perfil de la persona emprendedora.

Los emprendedores. Precisiones terminológicas NO

La definición de empresario se confunde en ocasiones con la definición de emprendedor y, en un menor número de casos, con la definición de innovador. En

ocasiones

coinciden

una

persona

las

tres

circunstancias: emprendedor, empresario e innovador. Si consideramos el hecho de emprender desde distintas dimensiones, definiremos a quien emprende como la persona que de forma proactiva persigue la consecución de un objetivo claramente definido y que, habitualmente, entraña algún tipo de dificultad.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Entre los casos de personas emprendedoras se encuentran aquellas que constituyen una asociación para conocer si su caso de adopción respondió a alguna práctica ilegal, aquellas que se asocian para promover la cultura de un barrio o aquellas que forman parte de una red de voluntariado. Personas emprendedoras son aquellas que programan su carrera académica, que denuncian una situación de maltrato o que plantean las diferentes posibilidades de aprendizaje que les puede reportar un programa de prácticas. Personas

emprendedoras

son

aquellas

que

deciden

renunciar a parte de su salario y a horas de trabajo para evitar el despido de parte de la plantilla de su empresa. Personas

emprendedoras

son

aquellas

que,

como

trabajadores por cuenta ajena, proponen mejoras, buscan nuevos mercados, reducen costes o corrigen aspectos de la organización. Personas emprendedoras son las que inician negocios, pero también quienes los reorientan o los amplían. Por lo tanto, no todos los emprendedores son empresarios. Una persona emprendedora es, según el diccionario de la Real Academia, aquella que acomete y comienza una obra, un negocio, un empeño, especialmente si éste entraña algún tipo de dificultad. Efectivamente, si bien una persona empresaria puede decir que es emprendedora, una persona emprendedora no siempre ha de ser empresaria.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

1ª Conclusión. Los empresarios son siempre emprendedores pero los emprendedores no siempre son empresarios. 2ª. Conclusión. El término emprendedor, no es exclusivo de los trabajadores autónomos, por lo que se extiende a iniciativas empresariales desarrolladas bajo otras figuras jurídicas (sociedades, cooperativas,…). 3ª. Conclusión. Además, el autónomo es desde el primer momento una empresa, cuya única diferencia con el resto de empresas es su titular: la persona física. 4ª. Conclusión. El uso político-administrativo de los términos no siempre responde al significado de los mismos. 5ª. Conclusión. Una de las características de las personas emprendedoras es su orientación al cambio y, con ésta, a la innovación. Esta característica no implica que en todos los casos quien emprende innove.

Emprendedores. Personas que se caracterizan por su iniciativa para lograr un objetivo que, habitualmente, encierra algún tipo de dificultad. Atendiendo a la naturaleza de este objetivo, podemos clasificar a los emprendedores en las siguientes categorías: Emprendedores Sociales.Cuando el objetivo perseguido está relacionado con un beneficio para la sociedad civil en su conjunto o para un sector de la misma. Emprendedores perseguido empresarial,

Empresariales.

implica bien

Cuando

generación

creando

una

objetivo

una

actividad

nueva

empresa

planteando procesos de reorientación o ampliación de una empresa existente.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

otro

orden,

distinguimos

emprendedor

intraemprendedor. Intraemprendedores.Trabajadores

una

empresa

miembros de una organización sin ánimo de lucro que se caracterizan por su iniciativa para el logro de un objetivo. Al margen de esta clasificación, decimos que una persona tiene iniciativa emprendedora cuando plantea objetivos y establece estrategias para intentar lograr su consecución. Cuando

hablamos

creatividad,

innovación

determinación nos referimos a características vinculadas al perfil

emprendedor

pero

definición

emprendedor.

Rasgos de los emprendedores: salvando tópicos Los

diferentes

estudios

caso

acerca

los

emprendedores permiten obtener una serie de evidencias relacionadas con su perfil, planteando la posibilidad, según mi criterio, de abordar estos estudios de caso no en un momento puntual del desarrollo de un programa formativo relacionado con emprendedores sino de forma paralela al desarrollo del mismo. También es una oportunidad para plantear los tópicos relacionados con las personas emprendedoras.

Actitudes relacionadas con la autoconfianza La autoconfianza de quien emprende es fruto de la suma de diferentes componentes: su voluntad de emprender, la compatibilidad del proyecto empresarial con su proyecto vital, su formación y su experiencia. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Actitudes relacionadas con la orientación al logro El grado de determinación u orientación al logro constituye otra de las actitudes que resultan fundamentales para determinar el potencial emprendedor. Emplearemos en este punto el caso de una sociedad de panaderos

cuya

trayectoria

permite

identificar

esta

actitud. A principios de la década de los noventa el mercado de la panadería se veía afectado por cambios que, con el paso del tiempo, han resultado fundamentales. Los

clientes

institucionales

(hospitales,

geriátricos,

colegios,…) y los clientes del sector HORECA (hoteles, restauración y catering) comenzaban a recibir ofertas de empresas de gran dimensión dedicadas a la producción de pan precocido o ultracongelado. Entre estas empresas, destacaban principalmente Fripan y Berlys.

Actitudes relacionadas con la gestión del riesgo La consideración del riesgo al abordar el fomento de las vocaciones emprendedoras resulta crucial. Una persona emprendedora debe tener capacidad para asumir riesgos, comprenderlos y saber gestionarlos. La historia reciente puede ser un recurso genial para ilustrar al alumnado. El riesgo no es aventura y, para ello, concretamos su significado, haciendo uso de la explicación de los ambientes de decisión.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

En una toma de decisiones, y emprender es una de ellas, pueden concurrir cuatro escenarios o ambientes de decisión, excluyentes entre sí: la certeza, el riesgo, la incertidumbre

estructurada

incertidumbre

estructurada. El ambiente ideal, por desgracia asociado a situaciones de prevaricación y cohecho, es conocer que va a ocurrir en el futuro. Como indico a mis alumnos, si estuviéramos en un ambiente de certeza todos seríamos empresarios. En el otro extremo, nos encontramos la situación de incertidumbre no estructurada, no sólo no sabemos qué va a ocurrir en el futuro sino que no sabemos de qué depende el resultado de nuestra empresa. En

situación

incertidumbre

estructurada

desconoce que va a ocurrir, al no ser una situación de certeza, pero se sabe de qué dependen los resultados. La

situación

riesgo,

situación

ideal

para

emprendedor, es aquella en la que no sabiendo que va a ocurrir en el futuro, conoce de qué dependen los resultados obtenidos y la probabilidad de que concurra cada estado de naturaleza.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

LOS AMBIENTES DE DECISIÓN: CERTEZA, RIESGO e INCERTIDUMBRE

Estrategias o alternativas: decisiones que adopta quien decide Estados de naturaleza (E.N.): escenarios, no pueden ser determinados por quien decide. Ambiente de decisión: determinados por el nivel de conocimiento de los escenarios

Certeza Riesgo

Conoce el estado de naturaleza que va a suceder No conoce el E.N. que va a suceder Conoce los diferentes E.N. que pueden suceder Conoce la probabilidad de que suceda cada E.N.

Incertidumbr e Estructurada

No conoce el E.N. que va a suceder

Incertidumbr e No estructurada

No conoce el E.N. que va a suceder

Conoce los diferentes E.N. que pueden suceder

No Conoce los diferentes E.N. que pueden suceder

Sobre las aptitudes y la responsabilidad social Si bien las aptitudes y la responsabilidad social son pasos que abordaríamos en este punto, así lo hacemos en el Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

manual que no hace uso de un sistema de formación elearning, para equilibrar los contenidos y densidad con el resto de unidades aparecerán como epígrafes claramente diferenciados en las siguientes unidades, no por menos importantes

sino

por

motivos

que

atienden

temporización de esta acción formativa. De todos modos, es preciso plantear una visión panorámica de las actitudes y habilidades propias que se atribuyen a las personas que emprenden. Para ello, mostramos el siguiente esquema gráfico.

Orientación al logro • Perseverancia • Metas alcanzables • Orientada cambio‐ Innovación

Autoconfianza

Gestión del Riesgo

• Voluntad de emprender • Apoyo familiar • Experiencia y formación

• Asume responsabilidades • Tolera la frustración • Gestiona el riesgo

Responsabilidad Social • Responsabilidad Social • Respuesta Social

Capacidad de cooperación

Capacidad liderazgo y motivación

Capacidad organización y planificación

Capacidad comercialización y comunicación

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

PASO 3. ¿Q QUIÉN?¿D DÓNDE??¿CÓMO?? Es preciso identificar la idea de d la oportu unidad. Hasta a este punto,, la preocup pación ha siido saber có ómo llegar a una idea y saber qué caracteriza c a las personas emprended doras. Es a partir de este e paso cuand do maduram mos la oportu unidad en la que q se ha convertido la idea seleccio onada. Para simular s esta maduración n, nada mejor que hace er uso del pllan de empresa, recursso que sirve e para intro oducir todos los concepttos relaciona ados con la a empresa y para comprrender los elementos qu ue configuran los subsisttemas de la misma. m Las preguntas p qu ue sirven de título a este e paso configuran la Prresentación General de e este pla an de empre esa.

Come enzamos a madurar la oportunidad de negoc cio Tras dedicar d los dos d pasos an nteriores al a alumbramien nto, a intenta ar comprend der la fórmula para lle egar a la ide ea de negociio, el significado de lo que q entende emos por em mpresa y porr persona emprendedora, así ccomo los rasgos r princip pales de quie en emprende e, toca ahorra madurar la a idea seleccionada por la persona em mprendedora a. El alum a planteado como mbramiento de la idea de d negocio ha objetivvo la búsqu ueda activa de una ide ea de negoc cio, la comprrensión de lo os rasgos de la persona e emprendedorra y el análisiis del atra activo de esta e idea y del pote encial empre endedor. Si consideramo c os que la idea de negoc cio es atractiiva y que contamos con madera a emprende edora, estare emos ante un na oportunida ad de negocio.

Glorieta de e las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería)) Te elf.950 36 50 31 1- 950 36 28 72 2 info@filab bresalhamilla.com - www.filabre esalhamilla.com m

47 7

El punto de inflexión entre el alumbramiento y la maduración puede ser la realización del diagnóstico de la idea

negocio

herramientas

del

potencial

diagnóstico

emprendedor,

didácticas

que

proporcionamos como apéndices en la unidad anterior. La maduración, a la que dedicamos este paso y los siguientes, tiene como objetivo principal analizar la viabilidad de la oportunidad de negocio. Ahora sí es el momento de redactar el plan de negocio y, gracias a él, analizar la viabilidad de la oportunidad de negocio y comprender

aspectos

básicos

relacionados

con

funcionamiento de las empresas. El plan de negocio, también denominado plan de empresa (propongo ahorrar el barbarismo “business-plan”), es un documento maestro que nos permite dotar de coherencia a la iniciativa emprendedora. Según mi criterio, sirve de vehículo para atender a los objetivos de esta asignatura, sin hacer de cada paso un simple repositorio de contenidos. La pertinencia de contemplar el desarrollo del ciclo emprendedor a la hora de fomentar las vocaciones emprendedoras en el ámbito educativo y, por ende, en el desarrollo de una asignatura denominada “Empresa e iniciativa emprendedora” nos lleva a plantear cada uno de estos pasos en pasos del ciclo emprendedor. En este paso nos ocupamos de concretar cuál es la oportunidad, quién o quiénes la desarrollarán, dónde y cómo. Abordaremos en este paso la forma jurídica, la localización, la responsabilidad empresarial y los trámites iniciales.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

¿Qué oportunidad de negocio planteamos? Esta primera pregunta ha de proceder de la conclusión de la fase de alumbramiento: allí determinamos la idea de negocio que nos resultaba atractiva, convirtiéndose en una oportunidad. El concretar la oportunidad de negocio nos permite abordar el sector al que se va a dirigir y analizar todas las circunstancias relacionadas con

la viabilidad legal de la

empresa, siendo preferible responder a esta pregunta antes de elegir la forma jurídica. Es más, en muchas ocasiones la figura jurídica está supeditada al tipo de negocio, por exigencias legales.

¿Quién o quiénes? En el anterior epígrafe tratábamos de determinar la actividad, comprender los requisitos vinculados a su desarrollo

(materiales

personales),

para

finalizar

explicando cómo se clasifican las actividades económicas. En éste comenzaremos clasificando los distintos tipos de empresas, atendiendo a la figura jurídica elegida para su desarrollo. Del mismo modo que la elección de la actividad resulta fundamental, resulta vital la elección de la figura jurídica.

¿Dónde? La decisión de localización es otra de las primeras decisiones al plantear la maduración de una oportunidad

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

de negocio, contemplándose en un epígrafe del capítulo que habitualmente denomino “Presentación General” 7. 9F6F

¿Por qué determinar en este punto la localización? Porque de esta decisión dependerán decisiones e investigaciones posteriores: el análisis del mercado, la política de marketing, la determinación del presupuesto de inversión y la previsión de costes asociados a la ubicación o condicionados por la misma. Podemos agrupar las distintas motivaciones para la ubicación en las categorías mostradas en el siguiente gráfico.

Circunstancias personales

Economías de aglomeración (localización y urbanización)

Factores de coste

Carácter estratégico de los factores

Factores de mercado

Políticas de promoción económica

¿Cómo? Llegados a este punto, con una oportunidad descrita, observando sus requisitos legales, elegida la forma jurídica bajo la cual se

constituye la empresa, determinada la

localización y madurados los factores que nos han llevado a ella, queda plantear cómo lo haremos. No me refiero a los medios materiales y humanos que emplearemos, sino a la responsabilidad empresarial y a la 7 Me refiero al desarrollo de protocolos para la orientación de personas emprendedoras desarrollados principalmente en el ámbito andaluz: Proyecto Funámbula, SAVIA y, el más reciente, CREAR.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

necesidad de integrar ésta en la cultura de la empresa. En ningún caso en base a una formalidad, sino en base a una decisión madurada. Como indiqué, este paso podría haberse tratado en el paso anterior, pero puede ser interesante considerarlo una vez adoptada la decisión de iniciar una actividad empresarial. Ser responsable empresarialmente es sencillamente regirse por un comportamiento ético, más allá del cumplimiento de la legalidad, pues en ocasiones un comportamiento legal no es legítimo.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

PASO 4. ¿EL L MERCA ADO? el mercado,, Con el análisis de

concluimo os el análisis del

entorn no de la emp presa. El aná álisis del macroentorno o planteaba una oportu unidad para

obtener

microe entorno

id deas, o

mien ntras

entorno

que

externo

análisiss

e específico

del

puede p

plante earse cuando se ha concretado c la idea en n una oportu unidad de ne egocio. Por este e motivo, este paso o paso desarrrolla el aná álisis del me ercado una vez decidiida la oportu unidad de ne egocio, redacctando el pla an de empresa. Por últtimo, el enttorno interno o o cultura d de empresa se ha aborda ado en el pa aso anterior, cuando pla anteábamos cómo desarrrollar la activvidad.

Ajusta ando el puntto de mira: analizando a e el mercado Probab blemente, cueste c comprender por qué divid dir el estudio o del ento orno en trres fases. En el passo 2, correspondiente al a primer pa aso del ciclo o emprende edor y que titulamos t “Q Qué idea”, abordamoss el análisis del macroentorno; en n el paso anterior, a co orrespondien nte al tercer paso y titulado “Qué, quién o q quiénes, dón nde y cómo” ”, abordamo os el análissis del enttorno intern no (la cultura a empresaria al). Como en la intro oducción de cada paso de este ma anual,

Glorieta de e las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería)) Te elf.950 36 50 31 1- 950 36 28 72 2 info@filab bresalhamilla.com - www.filabre esalhamilla.com m

52 2

incidimos en el planteamiento de los conceptos en base a su concurrencia en el ciclo emprendedor, ciclo que simulamos a lo largo del desarrollo de la asignatura. El análisis del macroentorno (también macroambiente o entorno externo general) es muy útil como yacimiento de ideas y como escenario en el que se posiciona o reposiciona la empresa. El

análisis

del

entorno

interno

(también

cultura

empresarial) es necesario para dotar de coherencia a la empresa y para fijar la impronta con la que va a desarrollar sus estrategias y su actividad. La cultura es a la empresa lo que es el ideario o los principios a la persona.En el análisis del entorno externo específico, también denominado microentorno o mercado, nos centramos en los elementos que estando fuera de los límites de la empresa afectan a la misma de forma particular. Centrados en el desarrollo de una oportunidad de negocio, redactando

plan

empresa,

entendido

como

documento maestro del proceso de planificación en el que se convierte el hecho de emprender, el análisis de mercado se convierte en uno de los procesos más enriquecedores de la simulación del ciclo emprendedor. Este proceso se basa en la búsqueda de la información y en su tratamiento. Además, es un proceso vital, al concretar un proceso de información necesario para comprender los elementos del sector en el que se encuadra la actividad. En el cuadro siguiente se muestran los hitos (epígrafes) más importantes de este paso (paso).

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

¿Qué es el mercado? Comienzo habitualmente las sesiones dedicadas al análisis del mercado de forma retórica, preguntando al alumnado cómo definirían el mercado. Siendo consciente de la polisemia del término, recibo respuestas similares año tras año: el lugar donde se vende, la demanda, la clientela,… Son contadas las ocasiones en las que encuentro respuestas que hacen referencia a la competencia, a las empresas proveedoras, a los productos sustitutivos,…

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

PASO 5. MA ADERA EMPREN E DEDORA A Atendiiendo

orden

las

difere entes

propu uestas

bibliog gráficas, se reproducen, r en el mejorr de los caso os, las diferen ntes áreas fu uncionales o se propone un análisis de los diferen ntes subsiste emas. En otros casos, loss pasos se diistribuyen co omo contene edores de con nceptos que e desarrollan n elementos relacionado os con la gesttión, la toma de decisio ones, las funciones,… En estos casos, resulta difíícil encontra ar una línea a coherente en el desarrrollo de los diferentes d pa asos.

La esstrategia empresaria e al: batería a de decissiones Llegad dos a este punto resulta a evidente la a inmersión en la madurración de la oportunidad d de negocio o. En este prroceso de maduración, se e ha concreta ado la actividad a desarrrollar, la fórm mula y el lu ugar elegido os para su d desarrollo y se ha resueltto el análisiss del mercad do que atañe e a esta activvidad. En rellación a este último pu unto, el auttor espera que q el professorado comprenda la necesidad de analiza ar un mercado concreto o tras la concreción de lla oportunidad de negociio.

Subrayo o

por

última

vez

la a

necesidad d

comprrender que el macroen ntorno es u un yacimientto de ideas y de motivos de repossicionamientto de la em mpresa cuando o ésta existe e como tal, mientras m que e el microen ntorno es

un na maraña de fuerzas competitiva as que afecttan al

Glorieta de e las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería)) Te elf.950 36 50 31 1- 950 36 28 72 2 info@filab bresalhamilla.com - www.filabre esalhamilla.com m

55 5

desarrollo de la actividad de la empresa, una vez concretada ésta. Toca

ahora

tomar

una

serie

decisiones

que

denominamos estratégicas, no de forma casual como veremos en los siguientes epígrafes, y que atienden al desarrollo de las distintas funciones de la empresa o a la puesta en funcionamiento de los diferentes subsistemas , también a la incorporación del valor al producto o servicio final. Si partimos del enfoque de esta propuesta metodológica, basado en una toma secuencial de decisiones, resultará más eficaz la consideración de cada una de estas parcelas de conocimiento de la empresa como una decisión estratégica, contando para su desarrollo con tácticas y operaciones. Para ayudar a la comprensión de los diferentes enfoques, en ningún caso excluyentes, se plantean en el siguiente epígrafe varias fórmulas para comprender la organización de la empresa: aquellos que se basan en las decisiones, los que se basan en las funciones, los basados en los subsistemas y, el enfoque menos empleado, el basado en las fases de la cadena de valor. Tras

dedicar

primer

epígrafe

fórmulas

para

comprender el funcionamiento de la empresa, dedicaremos los siguientes epígrafes a comprender las variables que influyen en las tomas de decisiones relacionadas con las políticas de marketing, las relacionadas con el diseño del proceso

producción

desarrollo

del

servicio

(operaciones) y las relacionadas con la política de recursos humanos. En todos estos epígrafes, como es tónica de este manual y de la propuesta en la que se fundamenta, resulta más Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

importante simular procesos de toma de decisiones que reproducir pautas de gestión, considerando en todo caso la posibilidad de familiarizar al alumnado con estas pautas a modo de apéndice 8. 1F7F

Fórmulas para comprender el funcionamiento de la empresa La consideración de la empresa como un sistema abiertoresulta una convención ampliamente aceptada que merece el consenso de la academia, resultando adecuada para su aplicación didáctica o, lo que es lo mismo, para explicar qué es una empresa y cómo funciona. A esta acepción dedicamos un amplio pasaje del paso 3 (páginas 8 a 14), correspondiendo ahora la consideración de los diferentes subsistemas que forman parte del sistema empresa. Estos subsistemas se han organizado de forma tradicional atendiendo a las áreas funcionales de la empresa, constituyendo

cada

área

funcional

subsistema

empresarial, de este modo encontraríamos los siguientes subsistemas empresariales: - Subsistema de marketing o comercialización. En éste se aglutinan las funciones relacionadas con las políticas de producto, precio, distribución, promoción y publicidad. - Subsistema administrativo. En éste se aglutinan las funciones relacionadas con la gestión administrativa de la empresa, registrando todos los aspectos relacionados con el desarrollo de la actividad empresarial: contabilidad, Por ejemplo, resulta más relevante en esta propuesta, comprender las variables que determinan el perfil de un empleo que determinar los elementos de una nómina 8

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

aspecttos laboraless, protección n de datos, tesorería,… - Subssistema de recursos r humanos. En é éste se toma an las decisio ones relativa as a la determinación de las necesidades de pe ersonal, los procesos de d reclutam miento, selec cción, formacción y promo oción de perrsonal, así co omo la polítiica de preven nción de riessgos laborale es. -

Sub bsistema

de d

operacio ones

p producción.

Este

departtamento determinará las l necesida ades tecnoló ógicas para producir p o para presta ar un serviccio, las ma aterias primass y materia ales necesarrios, así co omo la form ma de obtene erlos, la plan nta de produ ucción,… - Sub bsistema fin nanciero. Este E departtamento será el encarg gado de con ntrolar la siituación de la tesoreríía, de estudiar la viabilid dad de las in nversiones, d de seleccion nar las fuente es de financ ciación (perrmanentes y circulantess), de contro olar el períod do de maduración financciero y el fon ndo de maniobra que conllleva,... Adminisstrativo

Operaaciones o prod ducción

Financieero

Recu ursos humanos

Estos

subsistema as

subsistemas

má ás

Marketing

pueden

agruparse e,

especiallizados

dar a

lug gar

subsisttemas

especííficos necessarios dada as las carac cterísticas de la empre esa. Glorieta de e las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería)) Te elf.950 36 50 31 1- 950 36 28 72 2 info@filab bresalhamilla.com - www.filabre esalhamilla.com m

58 8

Por último, puede ser relevante explicar la empresa como una continua toma de decisiones, destacando los diferentes tipos de decisiones que se adoptan, atendiendo a su transcendencia conceptual y temporal. En este sentido, cabe observar la empresa como el marco en el cual se adoptan decisionesde forma continua, decisiones

que

pueden

ser

estratégicas,

tácticas

operativas. En la empresa se adoptan decisiones de carácter estratégico cuando éstas tienen una transcendencia a largo plazo, las decisiones relacionadas con la instalación inicial son decisiones de carácter estratégico: localización, elección de maquinaria, financiación,… Existen

decisiones

tácticas,

cuya

transcendencia

establece en el medio plazo. Continuando con el ejemplo anterior, la decisión de plantear una campaña cuyo objeto sea la promoción del consumo de helados en invierno sería una decisión táctica, como lo es el plantear una campaña de publicidad que incida en el reparto a domicilio. A estas decisiones hay que sumar las cotidianas, que llamamos operativas, y que van desde la realización de los pedidos a la resolución de cualquier incidencia o rutina relacionada con la atención al cliente.

El plan de marketing El

marketing,

acepción

anglosajona,

mercadotecnia, en su acepción latinoamericana, es una política de la empresa, en tanto en cuanto determina estrategias, tácticas y operaciones cuyo objetivo es atender de un modo satisfactorio las necesidades de la

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

clientela, intentando que su número vaya en aumento y fidelizar a la clientela existente. Esta

estrategia

una

mezcla

varías

políticas

interrelacionadas: la política de precios, la política de distribución, la política de promoción- publicidad y la política de producto 9. De todas estas políticas, la política 13F8F

de producto actúa como base o fundamento. El plan de marketing o marketing mix (por aquello de la mezcla) se determina con dos objetivos: 1º. El lanzamiento del producto o servicio y/o el lanzamiento de una empresa en un mercado determinado. 2º. La política anual de la empresa. Abordamos a continuación cada una de estas políticas, no siendo arbitrario comenzar con la política de producto.

La política del producto En primer lugar, es necesario determinar qué entendemos por producto, pregunta que resultando sencilla en un principio entraña alguna dificultad. Varias son las fórmulas que adoptan los especialistas al definir el producto, Kotler se refiere a la conceptualización del producto, Levitt habla de las dimensiones del mismo, mientras que Munuera y Rodríguez definen los vectores que configuran el producto-mercado.

La referencia al producto atiende tanto al producto tangible como al producto intangible (servicio).

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

La aportación de Kotler facilita la definición del producto, delimitando las dimensiones o elementos del producto, constituyendo un recurso didáctico que resulta de gran utilidad para su aplicación en el aula.

P. Tangible o Básico

P. Aumentado

Beneficios básicos

Aspectos añadidos

Entrega

Garantía

Envase

Marca

Mantenimiento

Calidad

Diseño

Financiación

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Particularmente, empleo dos de sus dimensiones para comenzar a definir el producto: la función o funciones básicas y la función o funciones añadidas. La política de precios Son habituales expresiones que aluden a la comparación de productos o servicios haciendo referencia a la relación calidad-precio. Estas expresiones son del todo correctas pues se refieren a la relación que existe entre la calidad percibida por la clientela y la valoración monetaria de este producto o servicio.

¿Cuáles son los factores que debemos considerar al determinar la política de precios? 1º. El marco legal de la actividad. Existen mercados regulados que establecen restricciones legales en la determinación de los precios. Por ejemplo, en el caso de los precios de los medicamentos existen precios máximos por principio genérico, además de estar prohibida cualquier política de descuento sobre los medicamentos financiados con cargo a las Administraciones Públicas. Otro ejemplo de precios regulados sería el del tabaco, sirva como recurso el acceso al listado oficial de precios. 2º. El tipo de mercado y la competencia. En mercados que tienden a la competencia perfecta, con productos homogéneos

con

gran

número

empresas

competidoras, la empresa tenderá a ser precio-aceptante. Es el caso de las subastas de los productos agropecuarios. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

El recurso AgroCaixa, ofrecido por el Servicio de Estudios de La Caixa permite acceder a las principales lonjas donde se obtienen los precios que obtienen por la venta de sus productos el empresariado agrario. En base al posicionamiento de las empresas en el mercado, será posible determinar precios que estén alineados con el mercado, que superen a los precios medios de la competencia o que sean inferiores a los precios de la competencia. 3º. Costes de la empresa. La fijación del precio o servicio del producto vendrá condicionada por los costes de la empresa, por este motivo su fijación necesitará de un conocimiento de los costes en los que incurre la empresa. 4º. Elasticidad cruzada. Al estudiar el perfil de la clientela en el paso anterior explicábamos la importancia del concepto de la elasticidad precio. Introducimos en este punto el concepto de elasticidad cruzada. Este concepto permite relacionar la demanda de un producto con el precio de productos con los que guardan relación. Existen evidencias relacionadas con la estrategia de venta de bienes de consumo que nos permiten comprender este concepto. Los

consumibles

las

impresoras

son

productos

complementarios de las impresoras que los emplean para su uso. Destacan como ejemplo de producto sustitutivo las iniciativas emprendedoras que ofrecen la realización de servicios de restauración a domicilio. Al ejemplo ilustrado en el vídeo anterior se suma el de la empresa marbellí Chefs y Catering.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Ante la decisión de fijar el precio, será importante comprobar qué precios existen en relación a los productos complementarios y a los productos sustitutivos. 5º. Ciclo de vida del producto. La fase del ciclo de vida del producto también influirá en la determinación del precio. En la fase de introducción del producto encontramos tácticas que van desde la gratuidad de un producto al ofrecerlo para inducir al consumo, práctica en productos de bajo coste, o el alto precio en productos que incorporan un alto grado de innovación (es el caso de los productos con una fuerte componente tecnológica). En la fase de declive encontramos estrategias de precios que persiguen liquidar el stock y, si ésta se prolonga, precios de servicios o productos complementarios que pudieran ser superiores por un abandono masivo del resto de la competencia. 6º. Los objetivos de la empresa. Hay empresas que prefieren obtener una mayor cuota de mercado ofreciendo precios más bajos, en otros casos el objetivo de la empresa es diferenciarse en base a la calidad y ofrecer precios superiores. 7º. La estrategia de precios definida. A continuación se definen las diferentes estrategias de precios, estrategias que no son excluyentes entre sí, empleándose de forma complementaria. Las estrategias de precios diferenciales determinan los precios en función de los distintos clientes, del momento o del lugar. Las estrategias diferenciales son estrategias de discriminación de precios.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Las estrategias de precios competitivos son aquellas que utilizan el precio como instrumento directo para posicionar a la empresa respecto a la competencia. En ocasiones

se decide una

estrategia

de precios

primados. Los precios elevados se vinculan a la calidad del producto, como es el caso de vinos de calidad o turronesque vinculan a su eslogan de forma directa esta característica. En

otro

extremo

nos

encontramos

los

precios

descontados, precios bajos que son percibidos como productos o servicios de baja calidad. Es el caso de los productos que se comercializan en los bazares chinos o en comercios

que

como

éstos

tienen

alguna

ventaja

competitiva. En ocasiones estas estrategias competitivas conducen de forma deliberada a una táctica de venta a pérdidas, táctica que está regulada legalmente.

Las estrategias de precios psicológicos son aquellas que utilizan el precio en base a la percepción de la clientela. En ocasiones se emplean precios de prestigio, como es el caso del turrón ya mencionado o el de vehículos de determinadas marcas. Este precio de prestigio es viable en el caso de productos o servicios consolidados El precio que se establece en función del valor percibido nos permite comprender por qué las empresas que comercializan agua mineral hacen uso de diferentes formatos, contribuyendo con ello a la percepción del valor por parte de la clientela. Si al referirnos al envase empleábamos como ejemplo Aguas de Cazorla, podemos hacerlo ahora refiriéndonos al envase empleado por la Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

cervecera Alhambra para su producto premium: la cerveza Alhambra 1925. Refiriéndonos al caso de Apple, el embalaje de productos como el iPad favorece un mayor valor percibido y la posibilidad de un mayor precio. Los precios impares también sirven como referencia psicológica. Cuando se empleaba como moneda de curso legal la peseta los precios impares eran 9, 99, 999, 9.999, 99.999 y así sucesivamente. En el caso de los precios fijados en euros, el precio impar se había fijado en 5,99 €, 59,99 €, 599,99 € y así sucesivamente. Aunque las generaciones que no conocieron la peseta establecen sus referencias en el sistema decimal puro (un euro, diez euros, cien euros,…), siendo los precios impares 0,99 €; 9,99 €; 99.99 €,… En general, el precio impar se establece con unidades que se acercan a la cifra siguiente sin rebasarla. Es interesante observar esta circunstancia en cualquier folleto de ofertas de un comercio. Los precios acostumbrados son los que la clientela relaciona con un producto, aprovechando la edad del alumnado de este curso o la de familiares mayores sugiero recordar cuando ciertos productos, como es el caso de las bolsas de pipas o ciertos helados de hielo valían a duro y el precio se mantenía con los años, menguando la cantidad. Siguiendo esta línea, me gustaría invitar a la realización de una tarea en la que el alumnado contraste, me refiero ahora al alumnado de formación profesional o bachillerato, cómo ha podido afectar a la inflación el cambio de la peseta al euro. Este vídeo de la familia García podría hacernos reflexionar acerca de la responsabilidad social de las empresas en este campo. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Por

último,

dentro

las

estrategias

precios

competitivos existen precios de referencia. Por ejemplo, el precio de referencia que define la evolución de los derivados del petróleo es el barril Brent. En el caso de los productos agropecuarios existen precios fijados en lonjas que sirven de referencia (el portal AgroCaixa nos ofrecía esta referencia), lo mismo ocurre en el mercado de la compraventa de oro.

Laestrategia de precios por líneas de productos define los precios como efecto combinado de los

precios de los

productos que forman la línea de productos. Volviendo a la polémica del precio del aceite, existe una estrategia deliberada por parte de las grandes superficies de fijar un precio sensiblemente bajo de un producto estrella para atraer a la clientela, actuando este producto como líder de pérdidas. Ésta es la crítica por parte de la patronal agraria a los precios del aceite de oliva en estos establecimientos. Otra opción, menos polémica que la anterior, es la que plantea precios por paquete. Un buen ejemplo es el precio del bono turístico que establecen localidades como Úbeda y Baeza. La oferta se realiza por un lote al que se fija un precio, indicando al cliente en algunos casos la ventaja en la compra combinada. En algunos servicios o productos se ofrece una combinación de precio fijo más variable, con la intención de establecer un precio mínimo que se incrementa en base a la demanda de servicios o productos relacionados. Es el caso de las ofertas que se refieren a ofertas de viajes o vehículos con la preposición “desde”. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

En algunos casos, se establece un precio único para todos los productos que forman parte de la línea. El Gobierno francés

estudia

precio

único

para

libro

electrónicoque, en el caso de prosperar, sería un precio único y regulado. También

destaca

precio

del

producto

cautivo,

estrategia de cafeteras en relación a las cápsulas que emplean, de impresoras en relación a sus consumibles o de Apple en relación a sus periféricos.

En relación a la estrategia de precios empleada al introducir un producto o servicio son posibles tres estrategias: alinearse con la competencia, descremar el mercado o penetrar con precios bajos. Habitualmente se reproducen estrategias de alineamiento, con diferencias de precio no sensibles. En este caso, el precio no se emplea como baza estratégica. La estrategia de penetración es muy arriesgada, la clientela que compra por precio siempre puede dejar de serlo por la entrada de una empresa que venda a un precio inferior. Entre las condiciones para su implantación deben ser productos no novedosos y contar con ventajas competitivas en costes. La estrategia de descremación puede emplearse en el caso de productos novedosos, con mercados segmentados y cuando la demanda es sensible a la promoción. El riesgo de esta estrategia recae en la necesidad de contar con clientela con suficiente poder adquisitivo. En relación a los métodos de fijación del precio, abordaremos

esta

temática

más

adelante,

donde

desarrollaremos todos los aspectos cuantitativos. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

La política de distribución En función del número de intermediariosque participen en el canal de distribución un canal se denomina directo, corto o largo. El

canal

directo

caracteriza

por

carecer

intermediarios. Utilizados habitualmente cuando existe proximidad entre consumo y producción, aunque existen ejemplos de empresas de mayor dimensión que utilizan este sistema: Avón o Círculos Lectores son ejemplos empleados para ilustrar las características del canal directo. Es habitual también en el sector industrial por la relación directa que requiere la especificidad del producto, lo mismo ocurre con el sector servicios. El canal corto integra, junto a fabricante y a consumidor, al detallista. Es habitual en el mercado industrial donde solo existe un distribuidor. El canal largo hace uso de al menos dos intermediarios, mayorista y detallista. En el caso de los productos agrícolas existen dos mayoristas: uno de origen y otro de destino (asentador). En ocasiones, como en el caso del comercio minorista de muebles, antecede al mayorista de destino un agente. Aspectos como la profundidad de la gama, el prestigio, la no estacionalidad y el precio permitirán un mayor margen al fabricante para elegir el canal de distribución.

La estructura de distribución del comercio detallista en base a la propiedad presenta las siguientes posibilidades:

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

1. Comercio independiente. Propiedad individual de una persona física o jurídica. 2. Departamento alquilado. El espacio se alquila a otro detallista,

normalmente

gran

almacén.

Intentan

aprovechar el tránsito. Son las tiendas que ocupan los locales de las galerías que circundan a una gran superficie. 3. Cadenas voluntarias de detallistas. Los detallistas se adhieren a una asociación que actúa como central de compras, pudiendo comprar a la asociación o a otro proveedor. La

cadena

FerrCash

una

cadena

voluntaria

ferreterías. 4. Cooperativas de detallistas. Los detallistas son socios de una cooperativa. La cooperativa granadina COVIRÁN es un ejemplo. 5. Cooperativas de consumidores. Los consumidores se asocian para actuar como mayoristas frente a los fabricantes y como detallistas frente al consumidor final. Es el caso de la cooperativa SUCA, referida en este manual o el de las hermandades farmacéuticas. 6. Franquicias. Contratos de prestación de servicios entre el franquiciador y el franquiciado que se obliga a pagar un canon de entrada, un porcentaje de sus ingresos,... Es necesario advertir al alumnado acerca de la necesidad de estudiar si estas franquicias verdaderamente ofrecen un saber hacer. Un ejemplo actual de franquicia de éxito es la firma 100 montaditos, franquicia que nació en la provincia de Huelva. Interesante el vídeo como instrumento para conocer cómo “se lo han montado”, nunca mejor dicho.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Cadenas

integradas

sucursalistas.

Sucursales

propiedad de una misma persona (física o jurídica). 8. Grupos de distribución. Grupo de empresas de un único propietario que se dedican a varias actividades. Es el caso del Grupo Osborne. 9. Economatos. Con un fin social son establecimientos donde compran los miembros de una institución. 10. Almacenes de fábrica. Venta directa a la persona consumidora con precios competitivos.

Laestructura de distribución del comercio detallista en base a la estrategiapresenta las siguientes posibilidades:

1. Comercio tradicional. Un/a dependiente/a entrega los productos solicitados. En la actualidad se plantea una reformulación de su concepto. 2. Comercio especializado en una línea. Cortefiel en productos textiles. 3.

Categorykiller.

Establecimientos

gran

tamaño

especializado en una categoría de productos. FNAC. 4. Tiendas de conveniencia. Abiertos en un horario superior al habitual, normalmente 24 horas. El sobreprecio es consecuencia de la comodidad que implica este mayor horario. Opencor. 5. Autoservicio. Comercio en el que el cliente selecciona los productos de las estanterías y los paga en una caja a la salida. En las áreas de servicio existen ejemplos como el autoservicio del Grupo Abades.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

6. Supermercado. Explotados en régimen de autoservicio pueden ser grandes (1.000-2.500m2) o pequeños (400-1.000 m2). Los grandes supermercados por la gama de servicios que ofrecen parecen ser los que más futuro presentan en localidades con cierta población. Mercadona es el ejemplo más notable. 7. Hipermercados. En disposición de ofrecer mejores precios por los volúmenes que manejan, su dimensión supera los 2.500 m2. Su horario de venta prolongado y la variedad son dos de las bazas que aprovechan este tipo de servicio. Hipercor. 8. Gran almacén. La longitud de su gama es importante pero menor es la profundidad de cada una de las líneas. Incorporan bastantes factores añadidos a los productos. 9. Almacén popular. Con una dimensión inferior al gran almacén, se especializa en una línea ofreciendo precios bajos. Es el caso de C&A en confección. Muy interesante analizar los aspectos relacionados con la misión y el decálogo de la empresa. 10. Tienda de descuento. Menor surtido, pocas funciones añadidas y productos de alta rotación. Se distinguen a la vez:  Harddiscount. Surtido corto, marcas propias, precios agresivos y servicios reducidos, la alemana LIDL sería el ejemplo.  Softdiscount. Surtido más amplio, con más marcas de fabricante y con descuentos sobre sus marcas propias. Los supermercados Día son un ejemplo de softdiscount. 11. Sistemas de marketing directo o sin tienda física. Los principales son los siguientes:  Correspondencia  Catálogo  Teléfono Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

     

Televisión Ordenador Automática Venta puerta a puerta Ambulante Multinivel

La política de distribución en relación al comercio mayorista nos muestra las siguientes posibilidades en función de la propiedad y las vinculaciones existentes:

1. Mayoristas Individuales. Una persona física o jurídica que actúa como mayorista. 2. Centrales de compra. Asociaciones de empresas mayoristas que agrupan sus compras para incrementar su poder de negociación. Es ejemplo de central de compras IFA, en el sector de la alimentación. A la vez se clasifican en:  Centrales de negociación de compras. Planifican el surtido, fijan precios pero no compran.  Centrales de negociación y ejecución de compras. A diferencia de las anteriores sí ejecutan la compra.  Centrales prestadoras de servicios. Abarcan otras funciones además de la compra. La formación, la gestión de la información y el asesoramiento son algunas de estas funciones. Otras clasificaciones de la distribución mayorista hacen referencia a la localización del mayorista, en el caso de los productos perecederos, pudiendo ser: 1.

Mayoristas en Origen. Lonjas de pescado, frutas,

ganado,… 2. Mayoristas en Destino. Mercados Centrales de Abastos. Un ejemplo es MercaSevilla dentro de la red Mercasa. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

En función de la transmisión de la propiedad: 1. Bróker. Sólo pone en contacto a las partes, sin mantener una relación previa con quien le contrata. 2. Agente comercial o representante. Contratado por el fabricante. 3. Comisionista. Colaborador eventual que puede contratar en nombre propio o en el del comitente.

La política de promoción y publicidad La política de promoción bebe de la política de producto, desarrollando el mensaje que incorporan los conceptos a transmitir, partiendo de las conclusiones de la política de identificación del producto y contribuyendo a la calidad del servicio con la promoción en el lugar de venta, en la que las

competencias

los

vendedores

resultan

fundamentales. Los factores que determinan la estrategia de promoción y publicidad son de diversa índole. La promoción y publicidad dependerá del tipo de producto o servicio comercializado, resulta evidente que no es lo mismo promover un bien de consumo que un bien de naturaleza industrial. En el caso de los bienes industriales resultan elementos de su estrategia la presencia en ferias especializadas, la imagen transmitida por la fuerza de ventas y la imagen ofrecida en la red, en fichas técnicas o en catálogos especializados. A estos instrumentos se suma en ocasiones la realización de spots con un marcado carácter técnico, es el caso de la empresa Maseto y su maquinaria de repelado. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Otro elemento a considerar es la gama de productos. La mayoría de empresas son empresas multiproducto, por ello no ofrecen únicamente un producto o servicio, siendo necesario hablar de una gama de productos o servicios. Los productos se organizan en subconjuntos que guardan entre sí cierta relación, a estos subconjuntos los denominamos líneas de productos o servicios. Al margen de la coherencia de la gama, característica que impide relacionar elementos de muy distinta calidad o elementos que no atiendan al concepto de la empresa, será necesaria una estrategia para transmitir a la clientela esta gama de una forma ordenada. También es necesario considerar la fase del ciclo de vida del

producto

servicio.

momento

comercialización el producto o servicio puede encontrarse en alguna de las siguientes fases. 1. Fase emergente. Se trata de un producto innovador, cuyos clientes potenciales son las personas innovadoras y sus posteriores imitadoras, el volumen de venta no es aún muy alto. En este caso es necesario dar a conocer el producto y sus funciones, es necesario educar a la clientela. Fase de riesgo por el desconocimiento del producto. 2. Fase de crecimiento. Combina la oportunidad del aumento de las ventas con la amenaza de la concurrencia de la competencia. Es la fase de menor riesgo. 3. Fase de madurez. La fidelización es el objetivo, ante la amenaza del declive. El riesgo de saturación del mercado varía atendiendo al producto o servicio considerado. La capacidad de renovar y reinventar es crucial para evitar la desaparición de un tipo de producto.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

4. Fase de declive. Puede ser extraño emprender un proyecto cuando se está en esta fase, pero el abandono masivo de las empresas constituye una oportunidad para aumentar los precios y con ellos los márgenes, a la vez puede aumentar de manera sustancial la cuota de mercado. Un ejemplo es el caso de los talleres de reparaciones de coches antiguos.

Exploratoria

Competitiva

Retentiva

El ciclo de vida del producto, que atiende a las siglas C.V.P., viene representado por el anterior gráfico, bajo el mismo transcurre un gráfico que muestra la estrategia de marketing a adoptar.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

El plan de operaciones o producción 10 16F9F

La definición de la fórmula jurídica de la empresa corresponde

subsistema

dirección,

además

corresponde a éste la lectura proactiva y posterior interpretación

del

entorno

externo,

así

como

establecimiento de las bases de la cultura de la empresa, cultura que ha de ser consustancial a un ejercicio de responsabilidad social. El subsistema de administración participa en el desarrollo administrativo de la empresa, mientras que el subsistema comercial vela por un desarrollo armónico de la política de marketing. En base a la dimensión de la empresa pueden participar subsistemas de logística (interna y externa), subsistemas de exportación,… Es habitual, considerado el tamaño de las empresas que configuran nuestro tejido empresarial, encontrarnos con una persona o varias que en un alarde de movilidad funcional , obligado por cierto, abordan todas y cada una de estas tareas. Ssubsistema de producción u operaciones. Denominamos así al subsistema que comprende el conjunto de actividades encaminadas a producir bienes y servicios. Para determinar las operaciones es necesario adoptar una serie de decisiones: 1º. ¿Qué características debe reunir el inmueble donde se desarrolla la actividad? Comprenderemos ahora la

Epígrafe desarrollado por Jose Manuel Torrente Galera y Manuel C. Rodríguez Rodríguez. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

necesidad

observar

los

requisitos

materiales

relacionados con la actividad. 2º. ¿Qué equipamientos e instalaciones necesitamos para llevar a cabo la actividad? Atendiendo al tipo de negocio, las necesidades pueden ser distintas. 3º. ¿Cuál es el flujo de las operaciones? En el caso de empresas que se dediquen a la producción o aquellas, que en general, requieran procesos con un cierto desarrollo

resulta

imprescindible

diagrama

sugerimos

operaciones. Atendiendo

familia

profesional,

profesorado registrar o hacer uso de recursos que permitan comprender

subsistema

operaciones

las

actividades propias de la familia profesional. Desde un taller mecánico a la organización de conciertos u obras teatrales. Del mismo modo, retornando al concepto de cadena de valor, recomendamos especialmente el uso del magnífico recurso que nos facilita el Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente del Gobierno de España. Recurso que es muy interesante para la explicación de los costes, materia abordada en el paso siguiente.

El plan de recursos humanos 11 17F10F

A pesar de la banalización u omisión sufrida por el factor de producción del trabajo en la mayoría de manuales EIE analizados, cabe destacar la importancia que cobran los

Epígrafe desarrollado por Justo A. Ramírez Franco y Manuel C. Rodríguez Rodríguez. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

recursos humanos desde principios del siglo XX gracias a Elton Mayo y la escuela de Gestión de RR.HH. A partir de este momento, se hace visible la importancia de los recursos humanos como factor clave en la obtención de una ventaja competitiva sostenible al tratarse de un recurso valioso, escaso, insustituible e inimitable. Así mismo, la globalización de los mercados, el desarrollo tecnológico y la rapidez en el intercambio de información son los principales rasgos del entorno en el que se desenvuelven actualmente las organizaciones. En este contexto, la única garantía de supervivencia para la organización es anticiparse, aprendiendo más rápido que la competencia. Por ello, muchas empresas se ven inmersas en

aplicación

denominada

“gestión

del

conocimiento”, permitiendo a la organización beneficiarse de la experiencia acumulada de sus miembros, tratando que esos conocimientos se pongan a disposición de la organización. (Escuder, Fernández & García, 2008). El empowerment, término al que se hizo referencia al desarrollar el concepto de responsabilidad empresarial en el paso 4, se alinearía con este planteamiento de cogestión y de trabajo en equipo. Análisis empíricos muestran efectos significativos de las actividades de gestión de recursos humanos en el rendimiento de una organización que afectan directamente al rendimiento de la empresa, tales como: atracción y selección de nuevos empleados, planificación y retribución del personal (Boselie&Wiele, 2002). Estas actividades de gestión de RR.HH. crean en la organización un clima social de motivación y satisfacción en el capital social que provoca menos absentismo y fuga de cerebros repercutiendo directamente en la implicación del trabajador, su lealtad y confianza. Todos estos efectos Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

influyen

positivamente

rendimiento

organización, sea a través de beneficios, productividad, incremento de ventas, satisfacción del consumidor, cuota de mercado, etc. (Ooi& Chong, 2009). Atendiendo al modelo de Cabrera & Cabrera (2005), en la economía actual, la habilidad para el desarrollo del capital humano y la gestión del conocimiento es fundamental para lograr el éxito en la mayoría de las organizaciones. Mientras el capital humano es necesario para alcanzar una ventaja

competitiva,

conocimiento

debe

ser

transmitido de unos individuos a otros para que sea valioso. De este modo, una efectiva gestión de los flujos de conocimiento llevaría al éxito organizacional.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

PASO 6. EC CHANDO O NÚMER RO Termin namos

com mo

empeza amos:

vvueltas

con n

los

concep ptos. En oca asiones asisto o incrédulo a al uso aproxiimado de los términos y, en el punto o desarrollado en este pa aso, al mal usso del términ no viabilidad d. Desde el principio de este passorio analizamos la viabilidad, de la idea (si ésta era posittiva la idea a se converttía en oportu unidad), tam mbién analizzamos la viiabilidad hu umana (nos

planteam mos

somos

potencialm mente

empre endedores/ass), analizam mos la viabilidad legal de la activid dad y la viab bilidad personal (en relacción a la actiividad y a la figura jurídiica), analiza amos la viabiilidad comerrcial y plante eábamos estrrategias de cara c a la via abilidad com mercial y técnica (subsiste emas comerccial y de operaciones). Por lo tanto, no es e nuevo hab blar de viabilidad, si es nuevo hablarr de viabilid dad económiica-financierra, concepto o que va má ás allá de la a contabilida ad, siendo m más cercano a las matem máticas finan ncieras.

El análisis de viabilidad v e económica a-financie era A lo la argo del ciclo o se han deffinido estrategias suscep ptibles de cu uantificación n económica a, destacando aquellass que influye en en la detterminación del coste de e inversión, en la determ minación de los costes y el precio de venta, en la determ minación de los costes fijjos operativo os,… Ademá ás, anteriorm mente hemoss advertido la importanc cia de los differentes subssistemas: op peraciones, rrecursos hum manos, marketing, adminiistrativo,… Glorieta de e las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería)) Te elf.950 36 50 31 1- 950 36 28 72 2 info@filab bresalhamilla.com - www.filabre esalhamilla.com m

En esste paso toca t comprrender la

importancia a del

subsisttema financiiero, centrán ndonos fundamentalmen nte en la viabilidad econ nómica-finan nciera de la a oportunida ad de negociio. Se con nsidera fundamental tratar de forma introducto oria la respon nsabilidad em mpresarial de d naturaleza mercantil--fiscal y la de elimitación de d la finalid dad e interéss didáctico de d los diferen ntes estadoss contables, económicos o financiero os.

La ressponsabilidad social merrcantil y fisc cal La con ntabilidad sirrve para darr cuenta o in nformar a propios y extraños acerc ca de los movimientos m s que realiza la empre esa y de la situación de d ésta, inttentando en todo momento ofrecer una imagen fiel. Por de esgracia, la contabilidad c se ha planteado y se pllantea como una formalidad o como o un artificio o que no só ólo no ofrece e la imagen fiel f sino que hace alarde e de la creatiividad de quiien o quiene es la confecccionan, con n el objeto de no contrib buir fiscalme ente conform me a su capa acidad económica o para a tranquilizarr con una ficcción a quien nes invierten n en la empre esa. Esta falta f de rig gor contable e supone no o atender a una prácticca de respo onsabilidad social s que tiiene que ve er con una bu uena práctica contable y con la resp ponsabilidad fiscal a la que q cualquie er persona, sea física o jurídica, debe atende er. Lo que e más preoc cupa respectto a la consiideración an nterior es que e la práctica responsable e se observa a como un ac cto de ingenu uidad, mienttras que la falta de rigor contable--fiscal sirve para p vanagloria de aquellos que hace en del Lazariillo de

Glorieta de e las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería)) Te elf.950 36 50 31 1- 950 36 28 72 2 info@filab bresalhamilla.com - www.filabre esalhamilla.com m

82 2

Tormes un ideal. Es este Estado, como diría el bueno de Don Antonio, una España de charanga y pandereta. Considero, permítanme opinar, que hay que integrar la responsabilidad contable y fiscal como ejercicio de responsabilidad social empresarial y, cómo no, civil. Si le apetece

profundizar

acerca

este

vector

responsabilidad social empresarial.

Utilidad de los estados contables-financieros Tras esta deriva ética retorno a los conceptos básicos. Para comprender el uso de los números en las operaciones empresariales, es necesario partir de conceptos básicos. Gran parte de las dificultades del alumnado, incluso en los últimos años de una formación especializada en materia empresarial, son consecuencia de no dominar estos conceptos. En primer lugar, ¿para qué sirve la contabilidad? La contabilidad, en cualquiera de sus versiones, sirve para dar una medida de la situación económica de la empresa. Sirve para contar financieramente proporcionando los estados contables, sirve para dar cuentas a propios y extraños. En definitiva, debería servir para dar la imagen fiel de la empresa, para analizar cómo va la empresa y para presupuestar escenarios en el futuro. En una asignatura de carácter introductorio y que ha de ser especialmente motivadora, los elementos cuantitativos (gran dificultad según manifiestan docentes y alumnado) deben ser tratados con un esfuerzo de conceptualización. Si sirve el símil, imaginemos cuando botamos el balón al aprender a jugar a baloncesto o cómo nos indican que hemos de respirar o soplar al tocar algún instrumento Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

musical. Por este motivo, considero vital comprender el objetivo de cada parcela de la contabilidad y del análisis de viabilidad, disciplinas relacionadas pero diferentes. La contabilidad histórica, financiera o descriptiva tiene por objetivo recoger todos los movimientos que se producen en la empresa. Registrar lo que está pasando y ofrecer información de lo que ha pasado. En el aspecto instrumental, al margen de libros diarios, mayores, balances de sumas y saldos…, destaca por hacer uso del principio del devengo, al cual nos referimos en el epígrafe siguiente. Su utilidad principal es informar acerca de lo que pasa en la empresa, sirviendo de base para análisis posteriores. Didácticamente,

considero

que

las

familias

profesionales que no desarrollen habilidades relacionadas con la administración y finanzas resulta vital comprender el significado y el mecanismo del devengo.

La contabilidad interna o de costes tiene como objetivo comprender cómo concurren los costes, dónde se imputan, cómo se producen,… Entre los diferentes instrumentos, destaca el método ABC, los estados de contabilidad interna,…

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Su utilidad principal es informar en detalle acerca de los costes de la empresa, resultando una parcela contable fundamental para empresas de cierta dimensión y, en especial, para aquellas en las que la producción o la logística son fases muy relevantes en la cadena de valor. Atendiendo al propósito de este manual, la contabilidad de costes servirá didácticamente para determinar los costes unitarios, distinguiendo fijos de variables, directos de indirectos, previstos de imprevistos,… El análisis contabletiene como principal objetivo analizar la situación patrimonial, económica y financiera de una empresa en base a su contabilidad histórica. Sus instrumentos principales son ratios verticales y horizontales para el análisis patrimonial, ratios económicos y financieros, apalancamientos,… Su utilidad está vinculada a la información que debemos ofrecer a las entidades que nos financian y a la evaluación de

evolución

empresa.

confunde

frecuentemente con el análisis de viabilidad económica y financiera. Didácticamente, puede ser útil para comprender las masas patrimoniales

principales

para

introducir,

preferentemente en el caso de alumnado con ciertos conocimientos previos, conceptos como solvencia, liquidez, apalancamiento,… La contabilidad presupuestariaplantea como principal objetivo una simulación futura de la contabilidad de la empresa, conforme a un escenario predeterminado. Se vale de instrumentos similares a la contabilidad histórica.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Su utilidad se reduce a las grandes empresas y se confunde en ocasiones con el análisis de viabilidad económica y financiera. Según mi criterio, didácticamente a este nivel no resulta útil para los objetivos de aprendizaje. El análisis de viabilidad económica-financiera tiene como objetivo analizar si consideradas unas previsiones el proyecto es viable económicamente (rentable)

dado un

horizonte temporal y si es viable financieramente. Los instrumentos que emplea son los indicadores VAN, TIR, TIR real, la tesorería previsional y el punto muerto. Su utilidad es aplicable a cualquier empresa, con independencia de su tamaño, gracias a este análisis se consiguen previsiones acerca de la viabilidad de una inversión. Didácticamente resulta de gran relevancia para completar cuantitativamente el plan de negocio y para comprender las variables a identificar en tres áreas de decisión: la inversión, la financiación y las cuestiones relacionadas con la explotación de la empresa. Nos centraremos por lo tanto en el análisis de viabilidad económica-financiera, haciendo vagas referencias a alguno de los estados contables que no integran directamente el ciclo emprendedor. ¿Cómo introduciremos los conceptos? Antes de continuar, deténgase un instantey advierta el sentido de la propuesta que desde hace más de una década da forma a la metodología Funámbula para analizar la viabilidad económica-financiera.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

NOTA IMPORTANTE: A efectos didácticos, la metodología Funámbula emplea tres colores para identificar los capítulos referentes a esta información primaria: el naranja para losdatos de explotación, el marrón para losdatos de la inversióny el rojo para losdatos de la financiación.

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

En primer lugar, hablaremos de la información primaria, aquella que es necesaria para obtener los análisis. En la metodología Funámbula, dada la automatización de los análisis, se insiste en la comprensión por parte de quienes aprenden estas variables. La referencia alos datos de la explotación, dará pie a diferenciar ingresos de cobros y gastos de pagos, además de comprender qué conceptos de coste son fijos y cuáles son variables. Comprenderemos

importancia

del

período

maduración económica y financiera. En este punto se hará referencia

al pagaré y a las fuentes de financiación de

circulante (póliza de crédito, descuento de efectos, factoring y confirming) ante la desfasada letra de cambio y el menos empleado cheque bancario. Al referirnos a estos datos indicaremos el impacto fiscal de la actividad, diferenciando impuestos directos de los impuestos indirectos y, principalmente, el IRPF del impuesto de sociedades. Considerar los elementos relacionados con la explotación nos permitirá observar las diferencias entre factura y albarán, entre el devengo y la tesorería. Al hablar dela inversión, hablaremos del activo y de las masas patrimoniales que lo componen, permitiéndonos comprender el concepto de fondo de maniobra necesario. La referencia a la inversión nos permitirá tratar el significado de la amortización. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

La financiaciónnos permite comprender el concepto de pasivo y las masas patrimoniales que forman parte del mismo. Las fuentes de financiación nos permitirán comprender las características de los préstamos en cualquiera de sus modalidades, conceptos como TIN o TAE y el carácter excepcional o extraordinario de las subvenciones de capital. Además, hablaremos de los fondos propios. Tras introducir cada capítulo de información obtendremos datos relevantes que no llegando a ser análisis de viabilidad, permiten comprender la utilidad de los datos introducidos. La metodología Funámbula se basa en comprender los análisis generados automáticamente por parte de la aplicación,análisis que son explicados con una orientación didáctica, incluso para personas que lo emplean como agentes de desarrollo o para personas que prestan consulta o asesoramiento en el ámbito de su ejercicio profesional. El objetivo de la metodología es generar un plan económico-financiero de la oportunidad de negocio que concretamos en el paso 4. Deténgase de nuevo. Le propongo que revise las bases de la metodología y que atienda alesquema o cuerpo de un proyecto de inversión-financiacióntal como se muestra a continuación, distinguiendo cada variable con los colores relacionados con los epígrafes y capítulos de la información primaria. La empresa afronta una inversión inicial que supone una salida importante de tesorería en el momento cero, en el capítulo de inversión (marrón) proporcionamos los datos para obtener esta variable. Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Esta inversión se ha financiado con unos recursos (ahorros, préstamos,…) que han supuesto un coste medio. Este coste, indicado en porcentaje, es el coste medio ponderado de capital. Gracias a introducir la información referente a la financiación, capítulo rojo, obtendremos automáticamente el coste medio ponderado de capital. La realización de esta inversión y la búsqueda de esta financiación persiguen generar recursos en los años siguientes, estos recursos se obtienen al restar anualmente a los cobros generados (fundamentalmente por las ventas) los pagos relacionados con la explotación de la actividad y los impuestos. Esta resta genera los cash-flow anuales. Por último, para ciertos cálculos es preciso contemplar un horizonte temporal, a éste lo identificamos con la letra “n”.

Cash-Flow año 1

Cash-Flow año 2

Cash-Flow año 3

Cash-Flow año n

Coste de Inversión

Coste Medio Ponderado Capital

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (Almería) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com

Glorieta de las Angustias s/n, 04200 Tabernas (AlmerĂa) Telf.950 36 50 31- 950 36 28 72 info@filabresalhamilla.com - www.filabresalhamilla.com