140500-LA ORGANIZACION Y LAS NECESIDADES DE LA ADMINISTRACION

UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS FACULTAD DE CIENCIAS – ADMINISTRACION DE EMPRESAS MATERIAL 001-LAS ORGANIZACIONES Y LAS NECESIDADES DE LA ADMINISTRACION

Tabla de contenido LAS ORGANIZACIONES Y LAS NECESIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN ................................................. 3 LA ORGANIZACIÓN UN ENTE CAMBIANTE ...................................................................................................... 3 1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN ................................................................................................................ 4 2. EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN..................................................................................... 4 3. PROCESO ADMINISTRATIVO Y GERENCIAL ............................................................................................... 5 1. Planeación: ................................................................................................................................................... 5 2. Organización: ................................................................................................................................................ 5 3. Dirección: ...................................................................................................................................................... 5 4. Control: .......................................................................................................................................................... 5 4. FUNCIONES O ROLES ADMINISTRATIVOS .................................................................................................. 6 1. Roles interpersonales: ................................................................................................................................. 6 2. Roles de información: .................................................................................................................................. 6 3. Roles decisorios ........................................................................................................................................... 6 5. LAS COMPETENCIAS GERENCIALES ........................................................................................................... 7 5.1. ¿Qué son las Competencias ....................................................................................................................... 7 5.2. Aptitudes, personalidad y Competencias ................................................................................................... 7 SABER .............................................................................................................................................................. 8 SABER HACER ................................................................................................................................................ 8 SABER ESTAR: ............................................................................................................................................... 8 QUERER HACER ............................................................................................................................................ 8 PODER HACER ............................................................................................................................................... 8 5.3. Diccionario de- Competencias..................................................................................................................... 9 1. Ser una persona de muchos recursos .................................................................................................... 9 2. Hacer lo que Se debe .............................................................................................................................. 9 3. Aprender deprisa ...................................................................................................................................... 9 4. Tener espíritu de decisión ....................................................................................................................... 9 5. Dirigir a subordinados .............................................................................................................................. 9 6. Crear un clima propicio para el desarrollo.............................................................................................. 9 7. Hacer frente a los subordinados con problemas ................................................................................... 9 8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo ............................................................................................. 9 9. Contratar Colaboradores con talento...................................................................................................... 9 10.

Establecer 0 restablecer buenas relaciones con los demás ............................................................. 9 11.

Ser humano y sensible ......................................................................................................................... 9 12.

Enfrentarse con sangre fría ................................................................................................................. 9 13.

Equilibrar el trabajo y la vida personal ................................................................................................ 9 14.

Conocerse ........................................................................................................................................... 10 15.

Hacer que las personas Se sientan a gusto..................................................................................... 10 16.

Actuar con flexibilidad ........................................................................................................................ 10 5.4. Modelos de Competencias gerenciales.................................................................................................... 10 5.4.1. Competencia en la Comunicación ..................................................................................................... 10 5.4.2. Competencia para la planeación y la administración ....................................................................... 10

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5.4.3. Competencia en el trabajo en equipo ................................................................................................ 10 5.4.4. Competencia en la acción estratégica: .............................................................................................. 10 5.4.5. Competencia para la globalización .................................................................................................... 11 5.4.6 Competencia en el manejo personal .................................................................................................. 11 6. LOS GERENTES ............................................................................................................................................... 11 6. 1. Habilidades gerenciales ............................................................................................................................ 11 1. La habilidad técnica................................................................................................................................ 11 2. La habilidad humana .............................................................................................................................. 11 3. La habilidad conceptual ......................................................................................................................... 11 6.2. Cualidades y atributos del gerente ........................................................................................................... 12 • Energía y nervio...................................................................................................................................... 12 • Ventaja intelectual .................................................................................................................................. 12 • Variedad intelectual ................................................................................................................................ 12 • Preocupación por los demás. ................................................................................................................ 12 6.3. Tipos de gerentes ....................................................................................................................................... 12 • Nivel Institucional (gerentes de alto nivel) ............................................................................................ 12 • Nivel intermedio (gerentes de nivel medio): ......................................................................................... 13 • Nivel Operacional (gerentes de primera línea): ................................................................................... 13 7. HABILIDADES DIRECTIVAS DEL SIGLO XXI ............................................................................................... 14 7.1. Management organizacional ..................................................................................................................... 14 a) Gestión del cambio .................................................................................................................................... 14 b) Gestión óptima de Recursos Humanos 0 Personas ............................................................................... 15 C) Coaching .................................................................................................................................................... 16 d) Mentoring.................................................................................................................................................... 17 e) Outplacement ............................................................................................................................................. 19 f) Outsourcing ................................................................................................................................................. 20 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................... 22

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LAS ORGANIZACIONES Y LAS NECESIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN Una organización se caracteriza primero porque tiene propósitos diferentes a otra. Ese propósito se expresa de ordinario en términos de una meta o conjunto de metas que la organización espera alcanzar. Segundo, cada organización está formada por personas. Si una persona trabaja sola, no constituye una organización, se requieren varias personas para realizar el trabajo necesario, a fin de que una organización alcance sus metas. Tercero, todas las organizaciones desarrollan determinadas estructuras en forma deliberada, para que sus miembros tengan la posibilidad de llevar a cabo su trabajo. Esa estructura puede ser abierta y flexible, Sin una delineación clara y precisa de los deberes de cada empleado ni una adhesión estricta a distribuciones explícitas del trabajo; O la estructura puede ser más tradicional, con reglas, reglamentos y descripciones de puestos Clara v cuidadosamente definidos. En suma, el termino organización se refiere a una entidad que tiene un propósito distintivo, cuenta con personas O miembros y tiene una estructura deliberada de algún tipo. (Robbins, 2000: 5).

Los administradores trabajan en organizaciones pero no todos los que trabajan en una Organización SOI] administradores. Dentro de las organizaciones podemos dividir a los miembros que trabajan en una organización en dos Categorías: operativos y administradores. Los Operativos son personas que trabajan directamente en una actividad, no tienen ninguna responsabilidad de supervisar el trabajo de Otros. Por el contrario, los administradores dirigen las actividades de otra gente.

Esta definición supone que un administrador tiene subordinados.

LA ORGANIZACIÓN UN ENTE CAMBIANTE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Estable inflexible Enfocada en empleos Trabajo definido por puestos de trabajo

ORGANIZACIÓN NUEVA Dinámica.

Flexible Enfocada en habilidades Trabajo está definido en termino de las tareas Orientada hacia el individuo Orientada hacia el equipo Empleos permanentes Empleos temporales Orientada al mando Empleados participan en la toma de decisiones Gerentes Siempre toman decisiones Orientada a la Participación Orientada hacia reglas Orientada hacia el Cliente Fuerza de trabajo relativamente Fuerza de trabajo diversa homogénea Días laborales definidos de 9 a 5 Días de trabajo sin límites de tiempo Relaciones jerárquicas Relaciones laterales y de red Trabajo en las instalaciones de la Trabajo en cualquier lugar, a Cualquier organización en horarios específicos hora.

(Fuente: Robbins, Coulter, 2000: 5)

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1. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN El término administración proviene etimológicamente de Ad = hacia y Ministrare = servir, y se refiere al proceso de Coordinar e integrar actividades de trabajo para que éstas se lleven a Cabo en forma eficiente y eficaz con otras personas y por medio de ellas. Otros autores definen a la Administración Como: 1. Proceso mediante el cual un grupo de personas dirige las acciones de otras, para alcanzar objetivos Comunes (Massie y Douglas).

2. Proceso de trabajar con otras personas para alcanzar con eficacia objetivos organizacionales, gracias al uso eficiente de recursos limitados en un ambiente variable (Kreitner).

3. Proceso de consecución de objetivos organizacionales mediante la Combinación del trabajo de personas con otras, y de las personas con otros recursos organizacionales (Certo).

4. La Administración es el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados. Es decir, es el proceso de planeación, organización, dirección, controle integración de los Objetivos de una organización (Harold Koontz).

5. La Administración Constituye el proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras personas. No significa ejecutar tareas u operaciones, sino lograr que sean ejecutadas por otras personas en conjunto. El administrador no es aquel que ejecuta tareas, Sino el que consigue que otros las realicen.

La Administración, finalmente, no es una ciencia exacta, sino una ciencia social ya que trata esencialmente con personas (J. A. Pérez López).

2. EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN La Administración debe combinar eficiencia y eficacia. La eficiencia, que significa hacer las cosas bien y de manera correcta, se relaciona con los medios y se refiere a la relación que existe entre insumos y producción; es decir, que se logra más con menos. Desde el momento en que los administradores se encargan de Conseguir recursos de insumos que son escasos (dinero, gente, equipo), están comprometidos con el uso eficiente de estos recursos. La Administración, por tanto, está comprometida a minimizar los costos de los recursos.

La Administración también está interesada en conseguir que estas actividades se terminen; es decir, busca la eficacia. La eficacia es entonces hacer lo correcto, llegar a la meta O al objetivo con el Cumplimiento de las reglas, de esta manera la Administración consigue sus objetivos.

Respecto a la eficacia y eficiencia, Michael Porter afirma que la administración debe combinar eficiencia y eficacia para conseguir los objetivos organizacionales, por tal motivo el administrador debe saber utilizar los recursos organizacionales para lograr eficiencia y eficacia y alto grado de Satisfacción entre las personas que ejecutan y el cliente que recibe el Servicio.

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EFICIENCIA Énfasis en los medios Salvaguardar los recursos Capacitar a los subordinados Conservar las máquinas Utilizar los recursos de manera óptima

EFICACIA Énfasis en los resultados Lograr los Objetivos u obtener resultados Máquinas disponibles Cumplir tareas y Obligaciones

3. PROCESO ADMINISTRATIVO Y GERENCIAL El proceso administrativo es el conjunto de decisiones y actividades de trabajo que los gerentes realizan en forma continua al planificar, organizar, dirigir y controlar. Esto Significa que cuando los gerentes hacen su trabajo (es decir, cuando desempeñan las funciones administrativas), suelen llevar a cabo sus actividades sobre la marcha y de manera continua, es decir, lo hacen dentro de un proceso. No existen puntos simples y definidos de inicio O final cuando los gerentes planifican, organizan, dirigen y controlan. Cuando los gerentes administran, es frecuente que se involucren en actividades que implican algo de planificación, algo de organización, algo de dirección y algo de control, y que tal vez ni siquiera las realicen en ese mismo orden.

1. Planeación: Define lo que pretende realizar la organización en el futuro y cómo debe realizarlo. Es por ello que es la primera función administrativa: se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional y decide sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos de manera adecuada.

2. Organización: Incluye determinar qué actividades deben ser realizadas, quién las realizará, cómo deben ser agrupadas, quien las reporta y qué decisiones deben ser tomadas.

3. Dirección: Cada organización tiene gente y es trabajo de la administración dirigir y Coordinar a esa gente.

Cuando los administradores motivan a sus empleados, dirigen las actividades de otras personas, seleccionan el canal de Comunicación más efectivo O resuelven conflictos entre los miembros están encargados de la dirección. En consecuencia, la dirección es la función administrativa que incluye el empleo de la influencia para activar y motivar a las personas a alcanzar los objetivos organizacionales.

4. Control: Después de que se establecen las metas, los planes formulados, los acuerdos estructurales delineados y la gente contratada, capacitada y motivada aún puede salir algo mal. Para asegurarse de que las cosas van a marchar como deben, la administración tiene que Controlar el desempeño de la organización. El control es la función administrativa relacionada con el 5 MATERIAL PREPARADOR POR LIC. ADM. VICTOR RAUL ROJAS OBALLE

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monitoreo de las actividades para mantener la organización en el Camino correcto, de modo que Se puedan conseguir los objetivos y emprender los ajustes necesarios para corregir los desvíos.

4. FUNCIONES O ROLES ADMINISTRATIVOS A finales de los años sesenta, Henry Mintzberg emprendió un cuidadoso estudio de cinco directores ejecutivos en el trabajo. Lo que descubrió puso en duda varios conceptos sostenidos por mucho tiempo acerca del trabajo del administrador. Por ejemplo, contrariamente a las opiniones predominantes de que los gerentes eran pensadores reflexivos, que de manera cuidada y sistemática procesaban la información antes de tomar una decisión, Mintzberg descubrió que sus gerentes estaban inmersos en un gran número de actividades que eran variadas, no tenían ningún patrón y eran de corta duración. Había poco tiempo para el pensamiento reflexivo ya que los gerentes se enfrentaban a constantes interrupciones. (Robbins, 2000: 13-14). Concluyó que los gerentes desempeñan diez roles diferentes, pero altamente relacionados entre sí. El término "roles de la administración" Se refiere a las categorías específicas del comportamiento administrativo. (Mintzberg, 1973; 93-94). Éstos son: 1. Roles interpersonales: representan las relaciones con otras personas y se asocian a las habilidades humanas, muestran cómo interactúa el administrador con las personas e influye en los subordinados.

• Figura destacada: jefe simbólico; está obligado a realizar varios deberes de rutina, de carácter jurídico o Social.

• Líder: responsable de la motivación y activación de sus subordinados; responsable de formación de personal, Capacitación y deberes conexos.

• Enlace: mantiene una red de contactos e informadores externos, desarrollada por Sí mismo.

2. Roles de información: describen las actividades utilizadas para mantener y desarrollar una red de información, es decir, recibir, recabar y divulgar información.

• Monitor: busca y recibe información especial muy variada para adquirir una Comprensión profunda de la Organización y el ambiente; Se perfila como el centro nervioso de información interna y externa sobre la organización.

• Divulgador: transmite a los miembros de la Organización información recibida de fuera de la misma o de subordinados.

• Portavoz: transmite información hacia el exterior de la organización Sobre los planes de ésta, las políticas, las acciones, los resultados, etc.

3. Roles decisorios: incluyen todos los eventos y Situaciones en que el administrador debe elegir O escoger. Estos papeles requieren de habilidades humanas y conceptuales, y muestran cómo el administrador utiliza la información para tomar decisiones.

• Empresario: busca oportunidades en la organización y su ambiente, e inicia proyectos de mejoramiento para introducir cambios; supervisa el diseño de ciertos proyectos.

• Controlador de perturbaciones: responsable de aplicar medidas correctivas Cuando la organización enfrenta distorsiones importantes e inesperadas.

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• •

Negociador: responsable de representar a la organización en negociaciones importantes.

Asignador de recursos: responsable de la asignación de recursos organizacionales de todo tipo; se Ocupa de tomar o aprobar todas las decisiones importantes de la Organización.

5. LAS COMPETENCIAS GERENCIALES "El Directivo, Gerente o Jefe es consciente de que ya no llega a todo y busca para la empresa INTRAEMPRENDEDORES capaces de conseguir resultados alrededor de procesos bien definidos" (Bobadilla, 2002: 20).

EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR, propio de las Sociedades abiertas, lleva a poner a LA PERSONA en el mismo centro de la actividad empresarial.

No basta evaluación por objetivos, pues de lo que se trata es de MEJORAR A LA PERSONA. Para este fin, el instrumento más adecuado son las COMPETENCIAS. 5.1. ¿Qué son las Competencias Podemos definirlas como el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes verificables, que se aplican en el desempeño de una función productiva.

Para el profesor F. Bobadilla, son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una empresa en su actividad o función.

5.2. Aptitudes, personalidad y Competencias Existe una clara diferencia entre aptitudes y rasgos de personalidad por una parte, y Competencias por Otra. Por un lado tenemos las aptitudes y los rasgos de personalidad que nos permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de tareas específicas. Por otro lado, tenemos las Competencias que afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos para cumplir una misión específica en el marco de la empresa.

En otras palabras, las competencias no pueden desarrollarse Si las aptitudes requeridas no están presentes. Pero las competencias no se reducen a una aptitud ni a un conjunto de aptitudes por muy bien definidas que estén, son "conjuntos estabilizados de saberes, conductas tipo, procedimientos estándar y tipos de razonamiento, que Se pueden poner en práctica Sin nuevo aprendizaje" (Montmollin, 1984: 122).

Otro concepto que hay que aclarar, diferenciándolo con las Competencias, es el de las Habilidades, cualidades que resultan de una formación 'y que caracterizan más frecuentemente procesos psicomotores.

La acepción hoy por hoy más coherente con la filosofía del enfoque de competencias es la que Considera a éstas como un Conjunto de comportamientos observables, relacionados causalmente

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con un desempeño bueno O excelente en un trabajo y Organización dados, o en una situación personal-social determinada.

Se consideran los siguientes elementos: SABER: conjunto de Conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de: • Carácter técnico (orientados a la realización de tareas).

• carácter Social (orientados a las relaciones personales).

SABER HACER: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de: • habilidades técnicas: para realizar tareas diversas (ej.: saber Operar a un paciente, saber realizar un balance contable).

• habilidades Sociales: para relacionamos con los demás (ej. trabajar en equipo, ejercer liderazgo, negociar, hablar en público).

• habilidades cognitivas: para procesar información, tomar decisiones SABER ESTAR: conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y'/o social. Valores, creencias v actitudes en tanto elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un contexto dado.

QUERER HACER: conjunto de aspectos y motivaciones responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de las competencias: • Carácter interno: motivación por Ser competente, identificación con la tarea.

• Carácter externo: (dinero extra, días libres, beneficios Sociales) determinan que la persona se esfuerce por mostrar o no una competencia.

PODER HACER: conjunto de factores relacionados con: • La Capacidad personal: las aptitudes y los rasgos personales, variables que aportan información respecto a la facilidad con que alguien mostrará un comportamiento determinado o sobre su potencial de aprendizaje.

• El grado de favorabilidad del medio: diferentes situaciones pueden marcar distintos grados de dificultad para mostrar un comportamiento dado: un grupo que nos presiona, un jefe autoritario u ocupar un nivel jerárquico o un rol concreto.

Todos estos elementos nos llevan, en conjunto, a la Competencia, al HACER que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño (regular, bueno, excelente) de las personas en su ámbito personal y/ó profesional, ya Sea durante la realización de tareas diversas O en sus interacciones sociales.

Para Concluir Sobre lo que pueden denominarse competencias, Claude Levy Leboyer (Gestión por Competencias, 1992) lo resume de la siguiente manera: • Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada.

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• •

Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente, en situaciones test. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. .

Las competencias representan, pues, un trazo de unión entre las características individuales V las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas.

5.3. Diccionario de- Competencias Los llamados diccionarios de Competencias son tan extensos como la imaginación de los distintos especialistas lo permita, exponemos a continuación un listado de Competencias genéricas que pueden ser útiles para la posterior adaptación a cada Caso particular.

Las dieciséis competencias de referencias (Mc Caulev et al., 1989): 1. Ser una persona de muchos recursos: sabe adaptarse a las Circunstancias cambiantes y a menudo ambiguas; capaz a la vez de pensar estratégicamente y de tomar decisiones acertadas bajo presión; capaz de poner a punto sistemas de trabajo complejos y de adoptar conductas flexibles de resolución de problemas; capaz de trabajar eficazmente con los mandos Superiores para tratar los problemas de gestión complejos.

2. Hacer lo que Se debe: persevera y se concentra ante los obstáculos asume, sabe lo que es necesario y Sigue adelante; es capaz de trabajar solo y es también capaz de aprender de los demás en caso de necesidad.

3. Aprender deprisa: domina rápidamente nuevos saberes técnicos y Comerciales.

4. Tener espíritu de decisión: prefiere actuar con rapidez de forma aproximativa antes que lentamente V con precisión en numerosas situaciones de dirección.

5. Dirigir a subordinados: delega eficazmente en Sus subordinados, les procura ampliar oportunidades V da muestra de justicia a sus ojos.

6. Crear un clima propicio para el desarrollo: multiplica los retos para Crear un Clima que favorezca el desarrollo de sus subordinados.

7. Hacer frente a los subordinados con problemas: Obra con decisión V equidad Cuando trata a subordinados con problemas.

8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo: lleva a cabo Su trabajo dirigiendo a la vez el trabajo de los demás.

9. Contratar Colaboradores con talento: contrata gente con talento para su equipo.

10. Establecer 0 restablecer buenas relaciones con los demás: sabe cómo establecer V mantener relaciones de trabajo con Colaboradores y grupos externos; puede negociar y regular los problemas de trabajo Sin enajenarse de personas; Comprende a los demás y es capaz de conseguir su cooperación dentro de relaciones no jerárquicas.

11. Ser humano y sensible: da pruebas de un interés sincero por los demás y de Sensibilidad ante las necesidades de sus subordinados.

12. Enfrentarse con sangre fría: es firme; Confía en las opiniones basadas en hechos, no censura a los demás por sus errores y es capaz de salir de Situaciones embarazosas.

13. Equilibrar el trabajo y la vida personal: equilibra las prioridades del trabajo V las de la vida privada para que ni las unas ni las otras queden desatendidas.

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14. Conocerse tiene una idea exacta de Sus puntos fuertes V de sus debilidades V está dispuesto a mejorar respecto a éstas últimas.

15. Hacer que las personas Se sientan a gusto: se manifiesta afable V da muestras de buen sentido del humor.

16. Actuar con flexibilidad: puede adoptar comportamientos que a menudo Son considerados opuestos, ser a la vez duro y compasivo, dirigir y dejar que los otros dirijan.

Un ejemplo: CITIBANK Sus jóvenes profesionales deben tener las siguientes competencias: Iniciativa-autonomía Dinamismo―energía Responsabilidad Orientación al cliente interno y externo Capacidad de aprendizaje Productividad Alta adaptabilidad―flexibilidad Liderazgo Trabajo en equipo (team work) Tolerancia a la presión Modalidad de Contacto Habilidad analítica Expectativas de desarrollo profesional 5.4. Modelos de Competencias gerenciales Los gerentes eficaces deben prestar atención a lo que Ocurre dentro y fuera de Su Organización y es por eso que Según Hellriegel, deben tener unas determinadas competencias: competencia en la Comunicación, competencia para la planeación y la administración, competencias en la acción estratégica, Competencia en el manejo personal, Competencia para la globalización y Competencia en el trabajo en equipo.

5.4.1. Competencia en la Comunicación: relacionado con la comunicación formal, informal y las negociaciones.

5.4.2. Competencia para la planeación y la administración: recopilar información, analizarla y resolver problemas, planear y organizar proyectos, administrar el tiempo, presupuestar y administrar las finanzas.

5.4.3. Competencia en el trabajo en equipo: formación de equipos, Creación de un ambiente de apoyo, manejo de las dinámicas de equipo.

5.4.4. Competencia en la acción estratégica: entender el Sector industrial, comprender la organización, adoptar acciones estratégicas.

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5.4.5. Competencia para la globalización: conocimiento y Comprensión de la cultura, apertura y Sensibilidad cultural.

5.4.6 Competencia en el manejo personal: integridad y comportamiento ético, dinamismo y capacidad de resistencia, equilibrio de las exigencias laborales y personales, conciencia y desarrollo personales (Hellriegel, 2002: 6).

6. LOS GERENTES Los Cambios en el carácter de las organizaciones y el trabajo han hecho que en muchas de ellas Se vuelvan difusas las líneas de demarcación entre gerentes y operarios. Los empleos de muchos trabajadores tradicionales incluyen ahora actividades administrativas, sobre todo en el caso de equipos de trabajadores.

Un gerente es el miembro de una organización que integra y coordina el trabajo de otros. Eso puede significar la responsabilidad directa sobre un grupo de personas en un departamento, O bien, tener que supervisar a una Sola persona. Su importancia radica en el papel de inculcar en los empleados formas de comportamiento deseables para alcanzar los objetivos trazados.

6. 1. Habilidades gerenciales Se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial (García, 1980; Terry, 1986). Estas habilidades son: 1. La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el Conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas especificas.

Supone un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede Ser obtenida mediante educación formal O a través de la experiencia personal O de otros.

2. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.

Está relacionada con el trabajo y las personas, y Se refiere a la capacidad de establecer relaciones interpersonales y grupales. Incluye la capacidad de comunicar, motivar, coordinar, liderar y resolver conflictos individuales o colectivos. Las habilidades humanas Se relacionan con la interacción de las personas. El desarrollo de la cooperación en el equipo, el estímulo de la participación sin recelos y el involucramiento de las personas son aspectos característicos de habilidades humanas.

3. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos y cómo los cambios en alguna parte de la organización afectan O pueden afectar a los demás elementos, Las habilidades conceptuales están relacionadas con el pensamiento, el raciocinio, el diagnóstico de las Situaciones y la formulación de alternativas de solución a los problemas.

Representan las capacidades cognoscitivas más sofisticadas del gerente, los cuales le permiten planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades donde ninguna otra persona las ve.

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La combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales.

Mientras que en los niveles bajos de gerencia Se requerirá de mayores Conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala jerárquica.

6.2. Cualidades y atributos del gerente • Energía y nervio. Al gerente siempre se le pedirá que haga más, deberá ser proactivo frente a las diferentes Situaciones que tenga la empresa.

• Ventaja intelectual. Los gerentes tienen la Obligación de formular juicios sobre Cosas que no se han comprendido a plenitud, como respuestas a preguntas de personas más competentes técnicamente en-relación a tales juicios.

• Variedad intelectual. Todo gerente tiene que ser capaz de pensar en voz alta, manejar múltiples aportes de grupo en las reuniones y para Conservar la atención al finalizar los informes mensuales.

• Preocupación por los demás. Todo gerente tiene que tener un interés por la individualidad v las relaciones por los demás. Tiene que comprometerse personalmente a estimular su entusiasmo y aprovechar su propia identidad con libertad.

• Valor y optimismo. El gerente tiene que enfrentar Constantemente intereses contradictorios.

6.3. Tipos de gerentes Existe una Clasificación para los gerentes, especialmente, de organizaciones estructuradas tradicionalmente: Tipos de gerentes 1. Gerentes de Nivel alto 2. Gerentes de nivel medio 3. Gerentes de primera línea 4. Empleados no gerenciales (Fuente: Robbins, 2000: 8).

Como Se muestra en la figura, este tipo de organizaciones identifica: • Nivel Institucional (gerentes de alto nivel): es el nivel administrativo más elevado de la Organización. Está constituido por el presidente y los directores que conforman la alta administración V toman las principales decisiones de la Organización. En las grandes empresas existe el Consejo de administración, que determina lo que deben hacer el presidente y la dirección. El nivel organizacional es el más periférico de la Organización, pues está en contacto directo con el ambiente externo, con el mundo que la rodea y recibe el efecto de los cambios v las presiones ambientales. También recibe el nombre de nivel estratégico porque responde por la definición del futuro del negocio en conjunto. En este 12 MATERIAL PREPARADOR POR LIC. ADM. VICTOR RAUL ROJAS OBALLE

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nivel, el gerente debe poseer visión estratégica para definir la misión, visión y los objetivos fundamentales del negocio.

• Nivel intermedio (gerentes de nivel medio): es el nivel administrativo que articula internamente el nivel institucional con el nivel operacional de la organización. ES el nivel del medio campo y está conformado por los gerentes de nivel medio. Recibe el nombre de nivel gerencial O táctico y funciona como una capa amortiguadora de los impactos ambientales, pues recibe las decisiones globales tomadas en el nivel institucional y las transforma en programas de acción para el nivel operacional. Interpreta la misión y los objetivos fundamentales del negocio y los traduce en medios de acción cotidianos para que el nivel operativo pueda transformarlos en ejecuciones.

• Nivel Operacional (gerentes de primera línea): nivel administrativo más interno de la Organización y constituye la base inferior del organigrama. Administra la ejecución y la realización de tareas y actividades cotidianas. El administrador debe poseer visión operacional. Recibe el nombre de supervisión de primera línea porque tiene contacto directo con la ejecución y la operación realizadas por los empleados no administrativos y los Obreros que Se encargan de realizar tareas y actividades rutinarias de la organización.

Así, en Cualquier organización, la administración funciona en estos tres niveles en estrecha coordinación. Estos niveles conforman el denominado aparato administrativo de la organización y cada uno de ellos cumple una función específica.

El administrador responde por el desempeño organizacional en cualquiera de estos tres niveles.

En ocasiones, algunos profesionales no administradores son ascendidos de nivel de ejecución al nivel administrativo de ciertas organizaciones; por ejemplo, médicos (en los hospitales), ingenieros (en las fábricas), Contadores (en Consultorías de auditoría v contabilidad), economistas (en organizaciones públicas) O abogados (en consultorios jurídicos), donde dejan parcialmente a un lado su especialidad original para convertirse en administradores.

El proceso administrativo en los tres niveles organizacionales:

NIVEL ACTUACION

PLANEACION

Planeación estratégica.

INSTITUCIONAL Determinación de objetivos organizacionales Planeación y asignación de INTERMEDIO recursos

OPERACIONAL

Planes

ORGANIZACIÓN DIRECCION Diseño de la estructura organizacional

Diseño departamental, estructura de equipos. Normas y Procedimientos Diseño

Dirección general, Políticas y directrices de personal Gerencia y Recursos.

Liderazgo y motivación.

Supervisión

CONTROL Controles globales y evaluación del desempeño organizacional Controles tácticos y evaluación del desempeño departamental.

Controles 13

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operacionales de acción cotidiana

departamental.

Estructura de equipos. Normas y Procedimientos

primera línea

tácticos y evaluación del desempeño departamental.

(Fuente: Chiavenato, 2002: 19).

7. HABILIDADES DIRECTIVAS DEL SIGLO XXI 7.1. Management organizacional a) Gestión del cambio En estos tiempos de Cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las Organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio, y no sólo a eso, sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a futuro resultan ser Solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no sólo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. Richard Tanner Pascale (1991) recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar respuestas, en Orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos. Él Sugiere que las compañías deben convertirse en "motores de indagación" si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.

Es habitual que los directivos de una organización vean claramente como la organización ha de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que Se invierte mucho tiempo y conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en cómo Conseguir que la organización implante, se implique y desarrolle ese cambio.

La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede pasar con cada uno de los actores que están involucrados con la empresa, qué pasará con los clientes?, ¿cómo se comportarán los proveedores?, estarán los empleados dispuestos al cambio o se resistirán?, ¿cómo Se moverán mis competidores?, ¿estarán los accionistas dispuestos a mantener su inversión?, ¿cómo Se podrán anticipar y manejar cada una de estas reacciones?... Por ello, es importante la recomendación de Tanner Pascale: formularse preguntas resulta más efectivo que buscar respuestas.

La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los nuevos procesos se debe "instalar" un cambio en la mentalidad de la organización y de sus directivos. El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados, desde la base hasta la silla del gerente debe existir la posibilidad de la retroalimentación y no sólo "de dientes 14 MATERIAL PREPARADOR POR LIC. ADM. VICTOR RAUL ROJAS OBALLE

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para afuera" sino que debe ser una realidad aplicable. Drucker, en Management Challenges for the 21St Century presenta un caso exitoso de gestión del cambio en Motorola, donde Se redujeron las unidades defectuosas de 750 por millón a Sólo 22 por millón a través de la participación de los empleados.

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de la gente, al final de Cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho Se presenta Casi Siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta.

Los problemas en la gestión del cambio son Siempre debidos a los "miedos" de las personas de la organización, a todos los niveles (dirección, mandos intermedios, etc.). Estos "miedos" se deben a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos, etc. En general, miedo a lo desconocido. Y es por varios Conceptos: • Falta de planificación estratégica y de definición de objetivos en el proceso de cambio.

• Falta de metodología en el proceso.

• Estructura inadecuada.

• Falta de recursos.

• Pobre comunicación interna.

• No haber pensado correctamente en qué va a obtener cada empleado con el Cambio.

En muchas ocasiones se cambian procesos y se invierte Sin tener planificado ni comunicado cuáles son los objetivos del proceso con lo que disminuyen enormemente las posibilidades de éxito. Por ello, debe hacerse hincapié en estos elementos para conseguir gestionar el Cambio y alcanzar los objetivos planteados. b) Gestión óptima de Recursos Humanos 0 Personas La gestión de las personas es, sin duda, una de las funciones empresariales que más cambios ha experimentado en las últimas décadas, pasando de ocupar un Segundo plano en la empresa a Ser considerada una función determinante del éxito o fracaso empresarial, esto es, estratégica.

(Valle, 2004: 3-28). En los años noventa Se dio el desarrollo de Gestión Estratégica de Recursos Humanos (GERH), que se entiende como una nueva fase en la evolución de la gestión de los recursos humanos, o del talento humano, que implica una Concepción del recurso humano como un factor a optimizar un enfoque proactivo en su relación con la estrategia empresarial. Esto supone que la función de recursos humanos se posiciona al mismo nivel que el resto de áreas de la empresa: finanzas, comercial, producción, etc. Es decir, el departamento de RR. HH. Se situará en el Organigrama de la empresa en dependencia directa de la dirección general.

Las modificaciones organizativas que se espera se producirán en las empresas, plantean importantes retos para la gestión de los recursos humanos y permiten vislumbrar las tendencias en la evolución de la misma, de cara a los próximos años. Las principales son: 1. Aumento de las relaciones de la función con la dirección de línea. Conclusiones de recientes investigaciones sugieren que las empresas están empezando a transferir parte de 15 MATERIAL PREPARADOR POR LIC. ADM. VICTOR RAUL ROJAS OBALLE

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los contenidos de la función de RR. HH. a la dirección de línea. Es decir, la función de recursos humanos se está descentralizando y convirtiéndose en compartida. , 2. Cambios en las prioridades de la función. Parece claro que las competencias clave de la empresa ya no residen tanto en las técnicas como en las culturales; esto es, en Su capacidad de innovar, operar flexiblemente, adaptarse a las nuevas tecnologías, aprender, etc. Si esto es así, la gestión de recursos humanos tendrá como prioridad ayudar a la empresa a lograrlo y además tendrá como principales tareas: a. Crear y desarrollar una cultura organizativa que fomente la innovación y la flexibilidad y que estimule al pensamiento global. b. Gestionar la diversidad de tal modo que la empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le plantean. c. Contribuir a la gestión del conocimiento, es decir, favorecer el aprendizaje tanto individual como organizativo. d. Identificar los cambios necesarios y ayudar a la empresa a implantarlos. e. Atraer y retener a los mejores.

3. Mayor participación estratégica de la función. La idea que subyace a esta tendencia es el convencimiento, primero, de que el rendimiento de las personas puede ser modificado por las acciones de gestión de RR. HH. que lleve a Cabo la empresa. En segundo lugar, de que la calidad de las decisiones estratégicas depende de la calidad de las decisiones de recursos humanos. YÇ finalmente, que las políticas de RR.HH. son claves para implantar con éxito las decisiones estratégicas de la empresa.

Actualmente, el término recursos humanos está dejándose del todo y se le denomina "gestión humana" que es lo correcto.

C) Coaching El primer uso de la palabra Coaching, en lengua inglesa, Se refería a un tipo especial de carruaje.

(Marshall, 2001). Por lo tanto, su significado básico es transportar una persona valiosa de donde está a donde quiere estar. El Coaching para ejecutivos es un proceso de acción-aprendizaje para mejorar las acciones efectivas y la agilidad del aprendizaje. Involucra una relación profesional y un proceso deliberado y personalizado para brindar al ejecutivo información válida, decisiones libres e informadas que Se basan en esa información y compromiso interno con esas decisiones.

Por otro lado, José Manuel Casado, otro autor, define el Coaching como un asesoramiento individualizado cuyo proceso supone un descubrimiento potencial personal para maximizar su desempeño. Se trata de un método por el cual un individuo (entrenador) crea relaciones de capacitación hacia otros (entrenados), que le facultan para aprender de forma más fácil. En la práctica, Se trata de sentarse con el directivo y preguntarle por sus objetivos de mejora, por las áreas que Considera importantes para lograr un avance en su desempeño profesional y en sus planes y objetivos futuros. El objetivo último del Coaching es el conseguir un cambio de comportamiento del directivo que aprende para mejorar sus resultados (2000).

El Coaching tiene sus orígenes en el deporte. Tim Gallwey fue quizás el primero en demostrar que un método Simple y comprensible de Coaching podía aplicarse a la mayoría de las situaciones.

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Su obra, basada en el golf, es aplicable al mundo del deporte y al de los negocios y ofrece las claves para la superación personal. Este método se aplicaba con la finalidad de que la persona en el golf mejore sus golpes, mediante la observación, diagnóstico y retroalimentación.

Inicialmente, el coaching se utilizaba para ayudar a empleados problemáticos o para evaluaciones de desempeño. Pero a medida que las prácticas del management moderno Se han vuelto más sofisticadas, El Coaching se ha convertido en una herramienta muy útil para desarrollar líderes que se desean retener, a través de un proceso individual de aprendizaje y crecimiento personal; orientado a lograr Cambios en su comportamiento profesional, de manera que el impacto de su gestión sea más efectivo.

Este método exige la existencia de un Coach que es un observador activo, cuestiona, interroga, enseña incluso a preguntar; pero debe abstenerse de establecer Conclusiones. A menudo, ni siquiera respuestas. El alumno que realmente aprende se da cuenta por Sí mismo de lo que hace mal en el desarrollo de las funciones que se ha propuesto. Quizás pueda compararse al Coach con un entrenador, pero sólo desde la óptica de la potenciación y el desarrollo de habilidades del aprendiz; pues a menudo ni siquiera prescribe, sólo observa 'y pone en evidencia.

Es habitual que en un proceso de coaching realizado muy profesionalmente se creen vínculos entre las partes; la tentación de acudir al Coach siempre es proporcional a los intereses de mejora permanente del alumno. No obstante, si la lección ha sido bien aprendida una gran parte del trabajo en el futuro deberá hacerlo el alumno solo, y Si es posible, compartirlo en el futuro con otras personas que sientan esta necesidad.

Cabe resaltar que el Coaching Se aplica a mejorar los resultados que una persona obtiene: con su pareja, con su familia, con su jefe, con sus subordinados, con la oratoria, con la Comunicación escrita, con la gestión de conflictos, con la negociación, con la gestión del tiempo, con el estrés, con la salud, con las técnicas de venta, con la motivación, con la dieta, con el liderazgo, con el deporte, con las finanzas. Pero todo ello exige una mitología la cual se realiza conversando, ya Sea cara a cara o por teléfono o videoconferencia. Generalmente, el Coach formulará una serie de preguntas muy específicas para direccionar el pensamiento de su cliente y facilitarle la toma de conciencia de un mayor número de alternativas de actuación. Otros aspectos muy importantes del Coaching Son: el papel de supervisor de las acciones que emprenden los Clientes, el hecho de promover la acción, el facilitar un feedback descriptivo y el centrar la responsabilidad de las decisiones que toman los Clientes en ellos mismos. d) Mentoring Una de las claves del éxito empresarial es retener y potenciar el talento humano. La cultura participativa involucra al empleado en la toma de decisiones, fomenta el compromiso y posibilita la puesta en marcha de Sus habilidades en una organización cuyos cimientos son una gestión integral del talento. Las estrategias de éxito en la retención de talento son aquéllas que se diseñan y orientan para satisfacer las necesidades y los deseos de los profesionales de la organización.

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Dos de las estrategias más practicadas y conocidas Son el Coaching y el mentoring.

El mentoring es un proceso mediante el cual una persona con más experiencia (el mentor) enseña, aconseja, guía y ayuda en el desarrollo personal y profesional de otra (el tutelado), invirtiendo tiempo, energía y conocimientos.

Las situaciones en que Se requiere aplicar una estrategia de Coaching y/o de mentoring son bastante parecidas. La gran diferencia es que mientras la primera es más aconsejable para desarrollar competencias ya existentes en el individuo, el mentoring tiene como objetivo principal la captación, retención y desarrollo del talento que hay dentro de nuestra organización.

La organización se beneficia porque el personal que la forma se mantiene más positivo, participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la motivación del personal aumentan; y, consecuentemente, hay una mayor atracción y retención del personal. Además, el coste de la formación y desarrollo puede reducirse porque las personas aprenden en el propio puesto de trabajo.

Un programa de mentoring, cuando el proceso es satisfactorio, puede ser extendido a más personas de la organización. Por regla general, el reclutamiento es a menudo más fácil, ya que un proceso de estas características muestra el Compromiso que tiene la Organización con las personas que la integran.

Los beneficios más Comunes y generales para la organización que aplica un programa de mentoring son: • Mejorar el rendimiento y productividad de los mentores y tutelados.

• Favorecer el clima organizacional.

• Optimizar la Selección y desarrollo de nuevos talentos.

• Desarrollar los futuros líderes.

• Promocionar a directivos estáticos.

• Reclutar y retener personas con alto potencial y altos niveles de competencias.

• Reducir la rotación del personal.

• Aumentar el aprendizaje de los tutelados acerca de los clientes, el negocio de la compañía, la política y filosofía de la organización y el know-how.

Todas las personas de la organización pueden beneficiarse del programa de mentoring. Lo más aconsejable es pasar una herramienta, tipo Cuestionario, para que todas las personas de la organización que deseen Ser tutelados lo rellenen. La elección del tutelado variará en función de los criterios de la organización.

La figura del coordinador en un proceso de mentoring es vital para conseguir el éxito. El rol del coordinador de un programa de mentoring es mantener la finalidad y los objetivos del proceso en primer plano, tanto para los participantes como para la organización. El Coordinador debe tener un conocimiento de la Organización y habilidades interpersonales excelentes. Parte de su función es evitar problemas que puedan surgir entre mentor y tutelado, y, en el Caso de que ocurran, ser

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rápido en su resolución y asegurarse que la situación desaparezca. Sus principales Cometidos son ayudar en la selección, evaluación, emparejamiento y orientación de los mentores y tutelados. e) Outplacement Viviendo como vivimos, en un mundo de constantes cambios y altamente Competitivo, cada vez resulta más difícil garantizar la estabilidad de un puesto de trabajo a largo plazo. Ni siquiera Europa, máximo exponente del "estado del bienestar", está libre de esta realidad. Por fortuna existe una herramienta capaz de atenuar los efectos negativos de un despido inesperado, que es el Outplacement.

Para el trabajador, las consecuencias psicológicas de un despido pueden ir desde la ansiedad hasta la depresión, pasando por daños a la autoestima, culpa, ira e incluso síntomas psicosomáticos como la hipertensión. Muchos especialistas consideran la pérdida de empleo como uno de los eventos más perturbadores que tienen lugar a lo largo de la vida. El problema se incrementa, Obviamente, cuando el salario del trabajador afectado representa la más importante (en ocasiones la única) fuente de ingresos del núcleo familiar. Las empresas tampoco están libres de los efectos negativos derivados de los despidos Los daños a la imagen corporativa O el malestar laboral de los trabajadores que aún continúan en la empresa son factores nada desdeñables.

Ante esta situación, el Outplacement se perfila como un conjunto de técnicas de asesoramiento encaminadas a la búsqueda de un nuevo empleo para el trabajador cesante. Por este motivo, y dado que la actitud del propio afectado es fundamental para este cometido, una de las primeras labores del consultor de Outplacement será la de combatir los sentimientos de angustia y ansiedad propios de estas circunstancias, para conseguir enfocar el cambio como un reto y una nueva oportunidad.

El Outplacement surgió en Estados Unidos tras la Segunda Guerra Mundial como estrategia de apoyo para las personas que sufrían despidos, con el fin de reducir lo máximo posible el periodo de desempleo. En un principio recibió el nombre de decruitment (por contraposición a recruitment) ó dehired (por contraposición a hired o contratado). Sin embargo, ninguna de estas denominaciones cuajó, siendo posteriormente sustituidas por el término Outplacement. En nuestro idioma este término Carece por ahora de una traducción comúnmente aceptada, empleándose a veces expresiones como "p1an de acompañamiento Social", "desvinculación asistida", "desvinculación programada" o "desvinculación no traumática".

El proceso suele dividirse en varias etapas. En primer lugar, se efectúa un análisis de las habilidades y ambiciones del candidato. Se trata de obtener una foto del perfil del asesorado y sus motivaciones con el fin de determinar la trayectoria a seguir. El siguiente paso consiste en la elaboración de un proyecto profesional para el candidato, que puede contemplar varias opciones, incluyendo el cambiar de puesto o sector O incluso el autoempleo.

A renglón seguido, se establecerán las estrategias de acción en función del proyecto profesional que se haya diseñado, para Continuar con una campaña de búsqueda, en la que un consultor

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prestará asesoramiento en la elaboración del Currículum vitae (CV), preparación de entrevistas, selección de ofertas, etcétera. La última fase, denominada proceso de integración, consiste en el seguimiento que el consultor lleva a cabo una vez incorporado el trabajador a su nuevo puesto, existiendo incluso la posibilidad de retornar el proceso en caso de no prosperar este. Los plazos entre la cesantía y la obtención de un nuevo empleo pueden ser variables, sin embargo, lo normal es que no excedan de nueve meses. En Cuanto a la duración del programa, dependerá en última instancia del grado de implicación de la compañía, que es la que corre con todos los gastos.

A continuación, los principales beneficios • Toma de acciones decisivas y rápidas, pero a su vez correctas y humanas, evitando toda reacción del personal potencialmente dañina para sí mismos o la empresa.

• Minimización de riesgos de acciones legales costosas.

• Protección de la buena imagen dentro y' fuera de la empresa.

• Protección del buen clima laboral, la moral y la lealtad de los que permanecen.

• Evitar la caída de la atención al cliente y mantener la productividad.

• Los programas de asesoría de DBM Perú (www.dbm.com) han logrado ser 100% exitosos, esto lo corrobora la satisfacción de las más de 460 empresas clientes.

Es importante, por tanto, dejar Claro que el Outplacement no es un simple "cursillo" de formación sobre la mejor forma de encontrar un empleo, sino un asesoramiento exhaustivo y personalizado cuya meta esencial es optimizar las posibilidades del candidato de conseguir un nuevo puesto de trabajo. Los beneficios para el trabajador son, por tanto, palpables, ya que contribuye a disminuir el periodo de desempleo, proporciona asesoramiento profesional y facilita medios para la reinserción laboral.

En cuanto a la empresa, la inversión en Outplacement ayuda a contrarrestar el malestar laboral que Suele permanecer tras un despido y a disminuir los daños a su imagen, ya que son las propias Compañías quienes corren con todos los gastos de estos programas. Además, los directivos de las empresas pueden llegar a recibir asesoramiento a la hora de tener que realizar un despido. f) Outsourcing Es incrementar el valor O Servicio de la misión de la empresa a través del uso de estrategias, procesos, recursos y tecnologías de terceros especializados.

El uso de recursos de terceros especializados ha sido una opción de toda organización social y empresarial humana desde los primeros tiempos de la civilización. Algunas personas más estratégicas que otras aprovecharon mejor su uso. Puede citarse el caso de los guerreros mercenarios que eran especializados en luchas V peleas, contratados a Sueldo para las guerras en lejanos tiempos.

En el ámbito empresarial, las franquicias son el primer modelo precursor del outsourcing; significa el uso de marcas, procesos, recursos v estrategias de terceros franquiciantes. La franquicia ó 20 MATERIAL PREPARADOR POR LIC. ADM. VICTOR RAUL ROJAS OBALLE

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franchising tal como la conocemos en la actualidad nació en Estados Unidos con la empresa Singer (de máquinas de coser). Singer Sewing Machine Company, empresa que entre 1850 y 1860 estableció una red de concesionarios que debían abonar un pago a cambio de obtener el derecho de distribuir las máquinas de coser producidas por Singer en una determinada región. En realidad, la empresa se vio obligada a funcionar así debido a la dificultad financiera que implicaba el distribuir sus productos en todas las regiones del país, por lo que se hizo necesario realizar un cambio en su sistema de distribución Comercial, con recursos de terceros especializados en la zona, y creó lo que hoy podríamos denominar el primer esquema de concesionario en Estados Unidos.

Sin embargo, el desarrollo de las mismas no comenzaría hasta la segunda mitad del Siglo XX, con especial fuerza en la última década de dicho Siglo. Su crecimiento es enorme y así, en Concordancia con el desarrollo de la economía global, el sistema de franquicias conforma una parte central de la economía mundial. En EE. UU. se calcula que para el año 2005 la mitad de las ventas minoristas se realizará a través de este Sistema.

Debido a la misma globalización, la competencia al extremo hace que todas las empresas busquen para sobrevivir nuevas formas de aumentar la calidad y bajar los costos y ser de esta manera más competitivos. El Internet a partir de la década de los noventa mejoró sustancialmente las comunicaciones entre empresas, lo que impulsó a que las empresas hagan vínculos más estrechos de colaboración trabajando en varias formas de Outsourcing, haciendo que cada vez existan empresas más especializadas en nichos significativos de mercado. Es entonces como aparece formalmente el outsourcing.

A comienzos de los noventa la Compañía Eastman-Kodak firma un Contrato por US$ 50 millones con la Compañía IBM para que esta última Se encargue de Sus tecnologías de la información. El outsourcing de IT (Tecnologías de la Información) tuvo el más fuerte impulso por esos años.

Anteriormente las grandes empresas tenían sus propias áreas de sistemas y hacían sus propias soluciones, lo que les significaba un costo de aprendizaje alto. Al encargar a un tercero las tecnologías de información, estas empresas adquirían software, procesos y otras tecnologías con empresas especializadas que hacían el trabajo para muchas empresas más. Esto trajo resultados muy favorables, tal es así que una década después son muy pocas las compañías que tienen áreas de sistemas propias. Según Yankee Group de Estados Unidos: "Nunca en la historia de los negocios un concepto se ha convertido en plenamente aceptado en tan Corto tiempo".

El éxito obtenido en el área de tecnologías de la información fue propagándose a otras áreas, especialmente al área de logística (almacenamiento y distribución). Luego fueron tomando el nombre de Outsourcing los servicios convencionales a cargo de terceros que venían de muchos años atrás. Hablamos de los servicios de contabilidad, vigilancia, limpieza, mensajería y legal.

A su vez aparecen nuevos servicios de outsourcing, como son:

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Outsourcing de Cobranzas, de oficinas, de Call center, de financiamiento, de ventas (yo vendo y una financiera especialista Se encarga del financiamiento), de procesos en general (BPC) o Business Process Outsourcing) que incluye gestión de ventas, compras y procesos específicos de cada tipo de negocio o Servicio.

Del mismo modo aparecen nuevas formas especializadas de compartir costos y recursos para generar mayor valor como los Co-Brandings O Compartir marcas. Por ejemplo: Rosatel, empresa peruana, dedicada al envío de mensajes en Cajas de una docena de rosas y con especiales acompañamientos necesitó, para la gestión de los repartos de Cajas de rosas a Estados Unidos, México y Chile, realizar una alianza estratégica con la empresa DHL, líder mundial de mercado en correo expreso internacional, transporte por vía terrestre y flete aéreo; con el fin de llegar a uno de sus Objetivos principales: ser reconocida como una empresa internacional. Otras alianzas en el Perú fueron entre Interbank y Wong.

BIBLIOGRAFIA MACHUCA MAZA, Alma Rosa, “Las Organizaciones del siglo XXI. Apuntes de Administración General”. 2009. Capítulo II.

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