El emprendedor y su negocio by eldeberdevivirfeliz

EL EMPRENDOR Y SU NEGOCIO Crear, organizar, dirigir, gestionar y evaluar su propio negocio

EyN Segunda ediciรณn

MARIO BLACUTT MENDOZA

(Master of Science)

Los derechos de autor de las versiones impresa y digital de esta obra estĂĄn reservados y debidamente protegidas por Ley

Nuestro Personaje

-¿Dices que vas a crear tu propio negocio? ¿Cuánto piensas ganar al mes? - según mi plan de negocios puedo ganar, en promedio, 1500 dólares -pero ahora, como empleado, ganas 2000, es decir 500 dólares más -no importa -sin embargo hay que sumar algo más al sueldo que estás renunciando -¿por ejemplo? -¿dónde vas a poner tu negocio? -en un espacio que tengo detrás de mi casa -si decidieras alquilarlo, aumentarías tu ingreso actual -no importa -¿cuánto vas a pagar de intereses? -nada; mi suegra me ha dicho que nos va a prestar sin interés -¿tu suegra? ¿Sabes lo que significa deberle a la suegra? se va a pasar el resto de su vida diciendo a todos que fue por ella que tienes el negocio -no importa -¿y la úlcera que vas a tener cuando los empleados te fallen, los proveedores no te cumplan y los paros…? -¡no me importa! ¡Lo que quiero es independizarme, ser mi propio jefe y desarrollar mis potencialidades! ¡Ya no quiero tener personas expoliadoras que me expriman más y más cada día! Ése es un Emprendedor de verdad De él hablaremos en esta obra

PREFACIO Cada vez se hace más patente la necesidad de que las personas busquen la manera de aumentar sus ingresos Hay muchas razones para ello; sin embargo, identificamos una de las causales más importantes sobre el particular: el aumento del desempleo Las grandes empresas, en su afán de competir unas con otras para lograr mayores segmentos de mercado, adoptan tecnologías de avanzada Una tecnología de avanzada es siempre ahorradora de mano de obra De este modo, las corporaciones nacionales y transnacionales se han convertido en las principales productoras de desempleo a nivel planetario Los títulos profesionales ya no son un aval para lograr un empleo que permita ingresos suficientes que sustenten un nivel de vida adecuado Por otra parte, quienes tienen un empleo más o menos permanente, se ven mortificados por los abusos de los empleadores Los ejecutivos de las empresas aprovechan la falta de fuentes de trabajo para incrementar las horas laborales y reducir los beneficios sociales Las ocho horas diarias de trabajo han pasado a ser un mito, dado que los trabajadores de planta y los empleados trabajan muchas horas más Lo hacen sin recibir remuneraciones por horas extra de trabajo Estas condiciones aumentan el estrés de la población El miedo a ser despedidos y la falta descanso hacen que las familias vivan en constante incertidumbre y la sensación del estrés Las familias ya no tienen tiempo para conversar sobre asuntos que la relación familiar exige; el turno de almuerzos y cenas ya es individual

Los padres de familia no tienen un espacio adecuado para conversar con sus hijos sobre aspectos familiares o sobre los estudios en la escuela El ejecutivo de la empresa se ve presionado por las cuotas que debe cumplir y hacer cumplir Dado que tienen metas y tiempos perentorios para alcanzarlas, descargan en los trabajadores y empleados toda la responsabilidad La mayor parte de las parejas jóvenes encuentran que el ingreso de uno de ellos es insuficiente para satisfacer las necesidades de ambos De este modo, la mujer debe buscar trabajos de baja remuneración y de condiciones aún peores que sus parejas La común neurastenia se extiende por todos los lados, haciendo que las reuniones de amigos y vecinos sean cada vez más raras y más distantes La pobreza aumenta en el mundo, mientras que la concentración de la riqueza se hace más pronunciada De esta situación surge una paradoja feroz: los ricos consumen más y más mientras que el ingreso de los demás se reduce El hambre se multiplica en miles de millones de personas, pero el consumismo de los estratos de altos ingresos se hace cada vez más horrendo Los ejecutivos de las grandes corporaciones brindan con copas de whisky cuyo precio alcanza a $ 150000 por botella Los actores de cine compran islas privadas; algunas toman baños de tina, las que están llenas no de agua, sino de champagne de primera clase La corrupción se ha instalado, para quedarse en todas las instituciones de los países del planeta, incluyendo los organismos internacionales Ante esta situación la voluntad de crear un negocio propio se hace cada vez más imperativa, y, al mismo tiempo, cada vez más factible

De ahí que el Emprendimiento sea una especie de horizonte de esperanzas para quienes creen que ya no las tienen Esta obra está estructurada, precisamente, para eso: mostrar la factibilidad de crear un negocio sin los cuentos chinos acerca de los obstáculos El libro tiene dos partes,: en el primero se analiza las actividades de un emprendedor que debe competir en un mercado de “Océano Rojo” La segunda parte se basa en la Estrategia del “Océano Azul”, en el que competir con los rivales ya no es necesario Ambos “océanos” son metáforas de las que hablaremos en este texto

1 ALGUNOS CONCEPTOS En una fiesta bailable, cada persona se mueve como más le gusta, expresando así el estado de euforia que lo anima en ese momento

No es difícil deducir que el ritmo al que bailan estos jóvenes es ágil, dinámico… libre

En este caso, los movimientos ya no son libres; están limitados por la coreografía que el tema de ballet impone a las danzarinas

En el tango, hay limitaciones y también hay lugar para la improvisación

En conclusión: los danzarines se mue8

van como desean moverse, pero en el marco del ritmo que toca la orquesta En los Negocios es lo mismo: el Emprendedor puede moverse como quiera, mientras lo haga de acuerdo con las condiciones de su entorno Y, claro, en sus deseos de transformarlo En otras palabras, la imaginación del emprendedor se debe orientar a los objetivos que plantea la creación de su Negocio Las normas surgen del mercado o del entorno en que se desenvolverá el negocio, aunque el emprendedor puede cambiar algunas de ellas Para llevar adelante las tareas que requiere la creación o la gestión de un Negocio es preciso familiarizarnos con una palabra: Estrategia Estrategia Una estrategia está conformada por una serie de acciones orientadas a lograr un objetivo, digamos, mejorar la calidad del bien que se produce Tambien en consolidar su posicionamiento en la dimensión de mercado que tiene; el objetivo exige la creación y ejecución de varias estrategias Un negocio nuevo o en proceso, seguramente ha de encontrar que el mercado que le interesa está conformado por un número de empresas El número de empresas será “reducido”, si la accion de una de ellas influye en el comportamiento de las demás Si una empresa en el mercado de computadoras decide aplicar una estrategia de precio bajo, las demás reaccionarán en consonancia Un mercado tendrá un número infinito de empresas, si la acción de una de ellas no afecta en lo mìnimo a cualquiera de las demás Por lo general, el Emprendedor se moverá en un entorno de mercado, en el que el número de empresas será más bien pequeño En consecuencia, enfocará sus energías y recursos a competir con sus rivales en el intento de ampliar su mercado y su posicionamiento en él 9

La lucha por los mercados se traduce en procesos competitivos para tratar de que el producto de una sea mejor que el producto de las demás En otras palabras, la competencia entre compañías estriba en mejorar un bien que ya existe en el mercado En el proceso, acuden a la innovación, las nuevas tecnologías, el mejor servicio post venta, el mejor empaque… Todo esa maraña de eventos tiene por objeto competir con los rivales Los teóricos del Emprendimiento llaman a ese mercado un Océano Rojo Es una metáfora que la distingue de otra que apareció no hace mucho La Estategia del Océano Azul Se caracteriza por considerar qe la competencia no es importante El primer volumen de esta obra está referida a las actividades que el emprendedor deberá crear y realizar en un mercado de Océano Rojo La Segunda Parte, está asignada a los conceptos de la estrategia Océano Azul; la tercera, al repaso de conceptos y a las Preguntas y Respuestas A diferencia de los autores del Océano Azul, yo postulo que el emprendedor se hace Emprendedor, nadando primero en un océano rojo Por el momento, empezaremos el texto con algunos conceptos cuyo desarrollo forma el grueso de esta obra en acápites y capítulos venideros. Bien Económico Es el producto o servicio que se produce para el mercado; Por lo tanto, es útil y escaso. Si únicamente es escaso, no será un bien económico, pues la escasez por sí sola no es un atractivo comercial; pongamos el caso de un enamorado Le escribirá un poema de amor a su amada, poema que será único en el mundo, pero que su escasez no le permitirá ingresar al mercado 10

Es cierto que hay cartas de hombres famosos que valen un dineral, pero son las excepciones de toda regla Por otra parte, la utilidad por sí sola tampoco es una garantía para que el bien tenga éxito en el mercado La convivencia pacífica sería una gran cosa pero no tiene mercado. Negocio Organización que produce bienes económicos con el propósito de lograr beneficios, sobre la base de la creatividad y la innovación Las motivaciones que inducen a la creación de un negocio son variadas, pero, la más importante está impulsada por las ganancias Una visión realista del futuro Las grandes transnacionales compiten en mercados de pocas empresas (oligopolios) adoptando tecnologías de avanzada Dado que esas tecnologías son ahorradoras de mano de obra, se han convertido en grandes productoras de desempleo Ésa es una de las razones importantes por la que cada vez el empleo será más escaso y el número de desempleados en el mundo, mucho mayor En todos los países, los profesionales forman parte de una masa creciente de desempleados, buscando cómo ganar ingresos mayores Es oportuno adelantar que un plomero o un electricista tienen un futuro más asegurado que un médico o un economista Pero, la persona que tiene todas las de ganar es el Emprendedor, aquél que crea su propio negocio y se independiza de los demás Si pensamos seriamente en crear un negocio propio, sabremos que habremos decidido convertirnos en emprendedores Las fuerzas vitales del Espíritu Emprendedor son: la Voluntad y la Confianza en sí mismo; la primera se desarrolla y la segunda se adquiere “La Suerte” y 11

la Voluntad La capacidad adquirida de emprender se basa en la Voluntad del emprendedor; la Voluntad es el pivote sobre el que descansa el proceso La suerte es el encuentro de la oportunidad que buscábamos, para la cual nos habíamos preparado de antemano La siguiente máxima surge de la experiencia: Mientras más me esfuerzo, más suerte tengo. En mi obra de Filosofía, La Acción Interactiva, postulo que la Voluntad es el impulso vital de la persona o de los grupos humanos La Voluntad hace de una persona común un ser que se convierte en modelo para los demás, pues concibe y alcanza sus objetivos Nada es más potente que la firme determinación de llevar a cabo algo y la voluntad y la perseverancia para continuar el proceso Nada tiene la fortaleza de una Voluntad comprometida con la firme intención de llegar a un objetivo; todo lo demás gira alrededor de la Voluntad La Voluntad hará de una persona inhibida, un emprendedor de éxito: optimista, pleno de confianza en sí mismo, líder… Una voluntad consolidada, también será capaz de liderar emprendimientos y procesos, convocando las voluntades de otras personas Pero la Voluntad por sí misma no es útil en la realización de alguna actividad, debe estar complementada con otros atributos del Ser El ser humano tiene muchas potencialidades que conforman su disposición para llevar adelante un proyecto La Voluntad es una de ellas, pero no la única Pongamos como ejemplo el logo de la Metro Goldwyn Mayer

La Intuición 12

Otra de las potencialidades que una tarea de emprendimiento exige, es aplicar, en mayor grado, la capacidad intuitiva El grado de intuición que despliega un emprendedor es mucho mayor que el grado en el que lo ejerce el hombre común Los teóricos modernos del comportamiento humano, coinciden en otorgar a la Intuición un papel preferencial en el proceso de tomar decisiones Claro está que no vamos a confiar sólo en la Intuición para invertir en el negocio; pero sí, debemos tomarla en cuenta en nuestras decisiones Tomemos el ejemplo de un logo exitoso y duradero Todos conocemos el rugido del león, anunciando la presentación de una película de la Metro Goldwyn Mayer. Pues bien, ese león fue filmado en 1928 por camarógrafos que poseían una tecnología muy rudimentaria (La primera foto es de la obra “lovemarks”) Sin embargo, se las ingeniaron para forjar una de las marcas comerciales más conocidas en el mundo del cine Pusieron en riesgo sus propias vidas en el objetivo de lograr una imagen que representara la energía que deseaban transmitir al público Sabían, intuitivamente, que el rugido del león y su imagen era el mensaje perfecto para lo que deseaban hacer En el próximo capítulo enfocaremos con detalle cada uno de los conceptos que utilizaremos en esta obra

Fotografía tomada cuando se filmaba al león vivo y coleando

El mismo león, durante las primeras presentaciones

Tal como lo vemos en la actualidad

Quienes invocan la “suerte” para justificar el éxito, aún no saben que su nueva actividad no está íntegramente en manos del azar Está en manos de la Voluntad, la Confianza y, claro, las variables exógenas del entorno que la contingencia pone en nuestro camino. Forjar la Voluntad es un proceso continuo que lleva al individuo a cumplir sus metas y objetivos, delineados de acuerdo con su capacidad Emprender: implica crear, innovar, proponer iniciativas, liderar, motivar…, capacidades que pueden ser adquiridas 14

Emprendedor: el que pone en acción las energías internas volitivas, imaginativas, emocionales, racionales… para la creación de un negocio Crear: hacer algo nuevo, útil o bello, algo no existente antes. Tomemos como ejemplo un clip; al verlo nos parece que es algo muy fácil y que no merece que se le otorgo importancia alguna Pero, sin nos ponemos a reflexionar sobre el particular llegaremos a la conclusión de que a persona que tomó un alambre y le dio la forma del clip hizo un gran aporte a cada escritorio y archivo que existe en el mundo A diferencia del arte, la creación del emprendedor exige que el negocio, las ideas y los bienes, sean creaciones útiles. Innovar, proceso por el cual las ideas creativas se transforman en productos útiles y portadores de valor Liderar, capacidad adquirida de identificar un objetivo y lograr la participación de quienes trabajan con nosotros Motivar, despertar en los demás la fuerza interna que les inste a realizar actividades y procesos orientados a lograr un objetivo o una meta Asumir riesgos, un Espíritu Emprendedor sabe que tiene que asumir riesgos, los que serán estimados y minimizados, respectivamente Tomar decisiones, es otra de las capacidades adquiridas en el proceso de crear y dirigir un negocio. La confianza en sí mismo, también es una capacidad adquirida que nos permite vínculos más estrechos con quienes debemos compartir una tarea Iniciativa, proviene de la visión interna que hemos forjado de nosotros mismos y que se fortalece en el proceso.

Optimismo, enfrentar las épocas inciertas con el ánimo optimista es otra de las fortalezas que el emprendedor adquiere. Emprendedor: persona que ha adquirido las características mencionadas en el marco de su propia Voluntad, su capacidad y el entorno Planificar, capacidad adquirida en la realización de nuestra agenda de actividades; así evitamos las improvisaciones. Imaginación, conectar las partes de diferentes cosas para percibir una nueva que sea útil En los capítulos posteriores quedará establecido que una estrategia está conformada por una serie de acciones orientadas a lograr un objetivo Hay en el mundo de la imaginación un conjunto de hechos que desafían a cualquier tipo de racionalidad, pero que surgen con éxito Por ejemplo, ¿se imaginan ustedes la obsesión de tratar de meter el hilo por la punta de una aguja? ¿Realmente inexplicable, no es cierto? Eso es lo que soñaba todas las noches una persona común y corriente; incluso, cada noche llegó a temer el momento de ir a la cama Un día se puso a reflexionar sobre el extraño sueño El resultado fue que de ese intento reiterado por esa persona persistente y de gran imaginación, provino la máquina de coser

2 EL EMPRENDEDOR 16

Antes de ocuparnos con mayor detalle de las características que singularizan al emprendedor, citaremos dos conceptos Negocio Organización creada para producir bienes y servicios que el mercado necesita con el objeto de lograr beneficios. Por lo general, el negocio tiene un tipo de organización simple y está dirigido por las personas que han invertido el capital. Empresa Organización compleja que produce bienes y servicios. No todo empresario es un emprendedor, pero todo emprendedor puede llegar a ser un empresario de éxito Hay emprendedores “natos” pero la gran mayoría no nace, se hace Las personas se vuelven emprendedoras por el conocimiento previo de lo que es un emprendimiento Luego, por la experiencia que logran cuando crean su negocio Cualquier persona puede ser un emprendedor, independientemente de su edad, status social o nivel económico. El conocimiento y la experiencia les permitirán adquirir varias capacidades; entre ellas, ofrecer lo que el mercado requiere Cualquier tecnología que aplique a ese proceso, estará acompañada de la CreatividadInnovación La CreatividadInnovación innovación que propongo une en uno solo, dos conceptos que en otras obras aparecen como diferentes En síntesis: Percibir lo que el mercado quiere y anticiparse a sus necesidades, liderar a sus empleados, crear, innovar… 17

Ésas son las tareas más importantes del Emprendedor. El espíritu emprendedor es una actitud que se adquiere, del mismo modo como se adquieren las capacidades innovadoras

La Capacidad del Emprendedor Siempre podemos hacer más de lo que creemos; así lo han determinado los estudios sobre la personalidad y el talento Pero hay diferencias entre una empresa grande y un negocio; diferencias que son importantes, por lo que debemos tenerlas en cuenta Si una empresa petrolera necesita un vicepresidente de mercadotecnia, elegirán a un profesional con título universitario. El caso de los emprendedores que desean crear su propio negocio organizarlo, dirigirlo y gestionarlo, es muy diferente El emprendedor puede o no tener un título universitario, lo que es irrelevante, si es que tiene voluntad e imaginación para crear su negocio Otra diferencia: mientras que la empresa petrolera tratará de hacer mejor lo que ya hacen las demás, el emprendedor tratará de hacer algo creativo Los expertos están de acuerdo con la percepción de que las empresas pequeñas son más innovadoras que las grandes Dijimos que un emprendedor percibe lo que el mercado quiere; esa capacidad, como ya veremos, puede ser adquirida También veremos que es el empresario el que tiene la agenda sobre la forma que adopta el mercado Vaya un ejemplo de alguien que se dio cuenta que había adquirido todas las capacidades para ser un Emprendedor

El Campanero de Greenville En un pueblito de los EEUU, Greenville, habitado por campesinos pobres, había muchos niños y jóvenes voluntarios para hacer repicar las campanas de la iglesia del pueblo. El sacerdote vio que se podría aprovechar el entusiasmo para motivarlos sobre la necesidad de ir a la escuela. Con ese objetivo, estableció que nadie podría tocar las campanas de la iglesia si no sabía escribir. Entre los más entusiastas de los repicadores, había un huérfano que vivía protegido por familias que se turnaban para mantenerlo. Su decepción fue tan grande que decidió dejar Greenville; sin avisar a nadie partió y, como pudo, llegó a la ciudad de Nueva York. Allí buscó trabajo y lo encontró en una tienda de calzados. Así se convirtió en un vendedor ambulante de cordones para calzados; los negros, sobre el hombro izquierdo y los marrones, en el derecho. Con la mercancía a cuestas iba y venía por las calles de un barrio de Nueva York, anunciando su producto. Una vez vio a un señor que se agachaba para acomodar los cordones de sus zapatos, pasándolos por los ojales del calzado; al verlo, se dio cuenta de que la operación resultaba trabajosa, pues los cordones solían terminar en puntas “florecidas” por el uso. De inmediato supo lo que tenía que hacer. Fue donde un herrero y le pidió que forjara pequeños tubitos de hojalata para cubrir las puntas de los cordones, algo que hizo mucho más fácil introducirlos por los ojales de los calzados. Cuando ofreció los cordones con la nueva innovación, tuvo que multiplicar por muchos dígitos los pedidos a la tienda que lo había contratado; además, alguien le dijo que debería patentar su invento, porque si no lo hacía, corría el peligro de que otro se adueñara de él. Al poco tiempo pudo abrir su propia zapatería en una de las esquinas donde solía vender sus cordones. Poco a poco fue comprando las tiendas de la cuadra, dado que su venta de zapatos con cordones “deslizantes” subía desenfrenadamente. Cuando los recaudadores de impuestos llegaron, comprobaron que el vendedor no tenía los estados financieros necesarios para auditarlos, pero, al ver la ingenuidad del dueño, le aconsejaron una firma que podía formular para él, los cuadros de diario, balance y todos los necesarios para que su cadena de tiendas fuera formal. Cuando los contadores y 19

auditores contratados terminaron con el trabajo, se realizó el siguiente diálogo: - Señor, dado que usted es el dueño, debe firmar los estados financieros, - disculpen, pero no sé leer, mucho menos escribir -¿No sabe leer ni escribir? ¿Usted, genio de la industria de zapatos? ¿Se imagina lo que sería de usted si, con esa genialidad que tiene, supiera leer y escribir? El hombre de negocios caviló por un momento y contestó: -Si yo supiera leer y escribir sería campanero de la iglesia de Greenville. Un emprendedor no intelectualiza; al contrario, actúa enérgicamente con el conocimiento que tiene acerca de su negocio y del entorno Se preocupa de lograr información de la demanda por su producto, la organización de su negocio, el segmento de mercado y otros similares También acerca de los movimientos de la competencia y su desarrollo, aunque nunca depende de ella El emprendedor Identifica las amenazas del entorno, las debilidades y fortalezas de su empresa y las oportunidades para aprovechar. El Emprendedor reafirma que su decisión de crear un negocio es para lograr un medio de ganar dinero y de adquirir un nuevo modo de vida. Otro ejemplo Ilustrativo

Antes de la popularización del bolígrafo de secado instantáneo, se escribía con tinta y plumas especiales. Pero una vez concluido el párrafo, era necesario soplar las líneas escritas hasta que se secara la tinta; en realidad era algo molestoso. El descubrimiento del papel secante (no invento, sino “descubrimiento”) solucionó ese problema a partir de su comercialización a principios del siglo XIX. Su fabricación se debe al error de un operario en una fábrica de papel en Inglaterra. Uno de los trabajadores olvidó seguir el protocolo de papel común, omitiendo un detalle y produjo un papel que no tenía utilidad alguna. Esa partida de papel quedó archivada y el trabajador, despedido. Pero tiempo después el dueño de la fábrica, como al descuido, utilizó una hoja de ese papel para secar unas gotas de tinta derramada y se dio cuenta de sus ventajas. El trabajador fue recontratado con un salario mayor y desde entonces se usó como papel secante y luego para producir servilletas y otros usos. El Crecimiento del Negocio Los expertos han establecido que el crecimiento del Negocio no se limita a la reducción de costos o la reingeniería Tampoco necesita copiar lo que ya existe Crear mercados, mejorar la calidad, cuidar el medio ambiente y otros similares, son referentes muy ilustrativos Por otro lado, los fracasos en los procesos de innovación pueden aparecer por causas externas e internas v,g. la falta de acceso a la información Los motivos internos pueden emerger de una definición errada de los objetivos, la escasa participación del personal o la falta de motivación Por otro lado, medir el impacto de la innovación a nivel organizacional tiene que ver con las personas y las evaluaciones a nivel de equipo La contribución de los empleados, emergente de la motivación que imparte el empresario, es muy valiosa al respecto 21

Nunca debe olvidarse que el Negocio está conformada por personas, lo demás son máquinas, equipo, terrenos

El Término Medio” Clave de la actitud emprendedora Tomemos dos extremos, uno relacionado con el otro: La humildad es para lo harapos La soberbia es para la estupidez En uno de los puntos intermedios entre esos dos extremos encontraremos nuestro grado de dignidad; otro ejemplo: No tengo ninguna potencialidad Soy lo mejor que existe Entre ambos extremos encontraremos un punto en el que nos sintamos confortables, después de reflexionar sobre nuestras potencialidades Conocer nuestras limitaciones y potencialidades es un imperativo Conocimiento Formal y Capacidad de Emprender Los expertos han realizado pruebas sobre el grado de influencia del conocimiento formal en el emprendedor; los resultados son alentadores Hay emprendedores exitosos con altos niveles de conocimiento formal, cierto; pero también los hay quienes carecen de esos conocimientos

Al mismo tiempo, las investigaciones ponen de relieve que un emprendedor debe tener las siguientes capacidades: Energía y espíritu de alerta ante las nuevas oportunidades, ajustarse a los cambios y disposición para tomar riesgos Inclinación a la innovación y desea expandir el rango de su Negocio, pues no se conforma con lo que ha hecho, siempre desea crear más Por supuesto que debe existir un delicado equilibrio entre el tiempo asignado al Negocio y el que reclama nuestra vida familiar Posibles Causas de un Eventual Fracaso inicial Crear un negocio tiene riesgos; las causas de un fracaso inicial pueden ser de variada contextura, sobre todo, en las fases iniciales del Negocio A continuación van algunos ejemplos de eventuales fracasos Incompetencia Se confió demasiado en las capacidades innatas y se descuidó la importancia de las capacidades adquiridas. Una Visión Equivocada del Mercado Se empezó a producir antes de tener una visión clara de lo que el mercado quiere y el tamaño de la demanda. Un crecimiento inesperado del negocio Una parte de las empresas fracasa al iniciar sus actividades, paradójicamente, porque crecen demasiado rápido Esta paradoja se debe al hecho de que la escala de operaciones aumenta, pero no se tiene la liquidez para enfrentar ese mercado Localización equivocada Puede que el Negocio se encuentra muy lejos, ya sea de los consumidores o de los proveedores La elección equivocada del personal Por contratos apresurados de personal y/o falta de motivación para desarrollar un espíritu de pertenencia al negocio.

La Importancia del 23

Empresario-Emprendedor La importancia del empresario en las economías de los países y la repercusión en la sociedad, es invaluable Todo lo que disfrutamos, en cualquier momento de la historia, fue puesto a disposición del mercado por el empresario-emprendedor El automóvil es un gran invento, pero sólo el empresario lo puso al alcance del consumidor; lo mismo podemos decir del avión, del fonógrafo… Si no fuera por la energía del empresario-emprendedor, los inventos se habrían quedado inmóviles y caducos sin ser usados Reiteramos: el espíritu emprendedor es una actitud adquirida La Creatividad, la Innovación, el Liderazgo, la Motivación… son capacidades adquiridas Se debe promover una cultura que fomente la decisión de aprender los secretos del Emprendedor para que tengan su propio Negocio El empresario de las grandes compañías no es, necesariamente, un emprendedor, por lo menos, en el sentido que le damos en esta obra. Sólo quiere ganar más haciendo menos; creando, paulatinamente, menos Quiere superar a los rivales, apelando al benchmarking, esto es, comparando el desempeño de las firmas; pero el benchmarking no es creativo Simplemente es “hacer mejor” lo que otra compañía ya hace Así, las grandes firmas empiezan a sentir la falta de creatividad. Sienten que han perdido su fuerza innovadora. El futuro es de los emprendedores que crearán negocios pequeños, usando el mejor instrumento a su disposición: la CreatividadInnovación No todo empresario o dueño de un Negocio son, necesariamente, emprendedores, aunque sí pueden llegar a serlo, si es que se interesan 24

Para hacerlo, deben saber que el proceso de formación de un candidato que desee ser emprendedor es muy fácil, tal como lo veremos El perfil del emprendedor incluye a los dos tipos de emprendedores, tanto el de los océanos rojos como el de los océanos azules Tiene la visión identificar oportunidades para sacar provecho de ellas; es inclinado a tomar riesgos y a decidir aún en momentos de incertidumbre. Es una persona que crea nuevas maneras de hacer las cosas; rechaza lo rutinario; crea con un alto nivel de energía y de perseverancia

Perfil del Emprendedor El Emprendedor es alguien que potencia sus capacidades y desarrolla un espíritu independiente en la creación de valor. Cuando crea su negocio pone todo su espíritu de creatividad en las tareas organizar, dirigir, consolidar un negocio; no importa el tamaño de la misma

Contagia su entusiasmo a los demás y les despierta un fuerte sentido de pertenencia al Negocio, lo que es de gran importancia En suma: el Emprendedor combina energía, originalidad, intuición y razonamiento para constituirse en la fuerza principal del Negocio También es una fuerza muy sólida en un país, debido a que agregan valor a los recursos y reduce significativamente las tasas de desempleo La mentalidad del Emprendedor se concreta en la CreaciónInnovación La mentalidad emprendedora hace que tanto él como su personal se consideren propietarios de algo valioso; siempre están motivados

Percibe los problemas y conciben nuevos modos de solucionarlos; nunca se desanima; no importa cuán difícil sea el problema Él habrá aprendido a resolverlo o, por lo menos, a tratar de resolverlo Aprovecha las ventajas potenciales que descubre en sí mismo; también toma riesgos y no se desanima si alguna vez falla Sabe por qué hace lo que hace; hace crecer un negocio hasta convertirlo en una empresa para ganar beneficios, haciendo lo que le gusta hacer.

Una nueva vida: El Emprendedor se libera del status de “empleado” y cambia sus pautas de vida, por una más significativa, la que se extiende a su familia. Esas características son las que diferencian al Emprendedor que crea un Negocio, de la persona común que crea una Pyme El Emprendedor adopta un estilo de vida en el que desarrolla sus capacidades potenciales y adquiridas y la necesidad de adquirir otras

Las capacidades potenciales y adquiridas le permiten iniciar el proceso de crear un negocio; identifica una oportunidad no visible para los demás Al hacerlo, asume el riesgo de aprovecharla y crear su propio negocio. De esta manera, el Emprendedor rechaza el trabajo sin objetivos propios, pues los considera como rutinarios y sin sentido alguno Adquiere la capacidad de transmitir su entusiasmo y convicción a las personas con las que piensa iniciar el negocio. Aprende a energetizarse en cuerpo y mente y hace gala de ideas originales y de una voluntad firme y plena. Así, se constituye en la fuerza motriz para iniciar negocios con un sentido muy consolidado de CreaciónInnovación para lograr sus objetivos y metas Sus efectos en el resto del país empiezan a tomar forma y cunde un ejemplo muy positivo en el ánimo de las personas.

La economía se beneficia de los efectos de la creación de negocios, sobre todo en la reducción del desempleo El Emprendedor puede tener un título universitario o no 27

Eso no tiene mayor importancia, en cuanto tenga la voluntad de adquirir las habilidades que el proceso le exige y desarrollar las propias. Entre ellas, identificar las necesidades del mercado y anticiparse a los requerimientos, con CreaciónInovación única El Emprendedor no es un ser intelectualizado; más bien adquiere habilidades que le permiten visionar lo que otros no pueden ver No se contenta con alcanzar un objetivo; logrado éste, plantea otros nuevos y emprende las acciones para lograrlos. Postulo que entre que el proceso de RecreaciónInnovación más importante par futuro a el emprendedor es el de RecrearInnovarse a sí mismo Es decir, realizar una reflexión profunda, franca, sistemática y continua sobre sus actitudes y modos de ver las oportunidades que se le presentan RecrearInnovarse a sí mismo RecrearsInnovarse a sí mismo significa adquirir nuevas capacidades y desarrollar las potenciales; liberarse del peso de las trabas tradicionales Recrearse-Innovarse a sí mismo significa que se ha decidido adoptar el Espíritu Emprendedor, con todo lo que ello incluye. También significa saber que la creación de un negocio le permitirá obtener ganancias y diseñar un nuevo estilo de vida Sabrá evaluar la demanda, las posibilidades de la producción, la organización de la empresa y otros aspectos relacionados Capacidades que van a la par de evaluar el riesgo, tomar decisiones, liderar un proceso, motivar a las personas, crear continuamente… Esas habilidades se aprenden leyendo textos sobre el tema y complementando el aprendizaje asistiendo a cursos cortos sobre Emprendimiento

Sin embargo, el conocimiento más importante de un emprendedor es el que se refiere al grado en que conoce su negocio: Esto es, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas Este conocimiento le ayuda a tomar decisiones correctas y minimizar el riesgo que todo emprendimiento entraña. El Trabajo Productivo: Motivo de satisfacción Se ha demostrado que el exceso de trabajo atenta en contra de la iniciativa, la motivación y de la capacidad creadora-innovadora El trabajo productivo siempre debe ser un motivo de satisfacción propia La obsesión por el trabajo, por un lado, y la negligencia, por el otro, son dos extremos que el emprendedor tiene que evitar para ser productivo Tiene la capacidad de escoger el término medio entre ambos, pues sabe que después de cierto límite, ni el cuerpo ni la mente dan lo mejor Escoge el término medio entre ambos, rango en el que se siente confortable; el nuevo estilo de vida que logra el emprendedor es equilibrado, Está seguro de que su negocio, bien administrado, continuará mañana 29

El emprendedor distribuye su tiempo y energías entre el trabajo productivo que se realiza en una jornada normal, y el descanso con la familia El trabajo productivo le permite superar las metas ordinarias de un empresario que no es emprendedor; aprovecha lo mejor de sus empleados Aprovecha mejor porque no les obliga a trabajar más horas que las necesarias; sabe que el esfuerzo decrece si se prolonga las horas de trabajo Cuando combina los insumos y la mano de obra, produce una gran sinergia en el negocio, sinergia entre él, las materias primas y los trabajadores El aporte de la interacción de los trabajadores de planta y la técnica adoptada es mayor que la suma de ambos, porque interactúan entre sí El emprendedor delega tareas y otorga la libertad de proponer iniciativas entre el personal, pero sabe que, en todo caso, el responsable será él. No juzga a la ligera, más bien trata de poner en claro las razones por las que se ha producido un error; no es déspota con sus empleados Adquiere la costumbre de buscar oportunidades, en conjunto con sus empleados y las aprovecha, de acuerdo con su propia percepción. Una vez que decidió crear su negocio pone en el proceso su convicción, compromiso, optimismo, imaginación y voluntad.

importante

Adopta una disciplina firme de trabajo y no asigna tiempo ni energías a las lamentaciones, si algo no salió como él deseaba. Sabe elegir entre lo urgente y lo

Tiene una meta múltiple: ser independiente y ofrecer una calidad de vida más alta a su familia, a sus empleados y a sus clientes 30

Toma sus decisiones sobre qué asunto resolverá con prioridad; el referente principal de su desempeño es su Negocio, no los negocios ajenos La política de competir consigo mismo es la más eficaz para el éxito en la creación de un negocio y en el proceso creativoinnovador No menosprecia a los rivales ni trata de reducir sus méritos, pues sabe que ser mejor que los mediocres no significa nada Si ha de ser el mejor, tiene que serlo entre los mejores. Esa percepción forma parte de una actitud pro activa. Actitud que transmite a sus compañeros de trabajo El Emprendedor no nace, se hace, pues adquiere todas las capacidades que una acción de emprendimiento exigen en el camino hacia la meta. En mi opinión, ésas son las características que conforman el perfil de un emprendedor, en la estrategia del océano rojo y en la del océano azul Mitos Sobre los Empresarios Una buena parte de la recreación-innovación en nosotros mismos consiste en desmitificar la imagen que se tiene de los empresarios En primer término, se dice que el empresario nace como una persona especial, lo que puede ser cierto para algunos casos, pero no para el total No es un superhombre, pues tiene las virtudes y defectos de las demás personas, aunque conoce su capacidad y sus límites Al igual que un emprendedor actual, la mayoría de los empresarios exitosos empezó identificando una oportunidad No requirió, necesariamente, un título universitario; la mayoría de los empresarios tuvieron éxito fuera de su profesión; tampoco es adivino Las acciones que realiza provienen de la información y conocimiento que adquieren en la experiencia; no es un teórico, es persona de acción 31

El misterio de las capacidades volitivas e intuitivas del Ser, obnubila las raíces más profundas del proceso cognitivo

Tiene un gran sentido de oportunidad y conoce muy bien su negocio. El conocimiento del empresario se enfoca en el entorno interior de su empresa y en el entorno exterior; hace amistades y buenos contactos Tiene una personalidad enérgica, no déspota Es ajeno al narcicismo y a los aires de un emperador. El Emprendedor no es un expoliador A diferencia de los grandes empresarios, el Emprendedor no expolia los recursos humanos, tal como lo hacen los ejecutivos de las empresas Los grandes empresarios explotan al máximo a sus trabajadores, haciéndoles trabajar muchas más horas de las que son legales y productivas

La mayor parte de los grandes empresarios no tiene contacto directo con sus empleados ni con los clientes de la empresa; su trato es impersonal Dado que tiene que competir con otras empresas, el empresario actual trata de copiar la tecnología de las otras compañías Es a esa burda copia de lo que hacen los demás, que en el lenguaje de la administración se denomina “Benchmarking”. Raro es el empresario que tiene las características de un emprendedor; aunque si es persistente en lograr objetivos, los alcanza Pero, generalmente, no los alcanza por mérito propio Los alcanza por medio de la expoliación que ejerce sobre sus empleados. Esa explotación no pagada y muy arbitraria, es posible por los grandes índices de desempleo que hay en el mundo. La amenaza del desempleo hace que los empleados acepten cualquier horario y salario y condiciones de trabajo que el empresario les imponga También aumenta en sus empleados el deseo de independizarse y convertirse en emprendedores; pierden el sentido de lealtad a la empresa

LA COMPETITIVIDAD EN EL OCÃ&#x2030;ANO ROJO 35

3 EL ESPÍRITU CREATIVO-INNOVADOR En esta obra, propongo nuevos términos; uno de ellos es el que liga en una sola unidad dos conceptos separados: Creación-Innovación La creatividad y la innovación van juntas; sin embargo, es posible hacer una distinción abstracta sobre los rasgos de cada una El Principio General de la CreaciónInnovación Propongo esta palabra compuesta para recordar que ambas conforman una misma unidad, aunque la Creatividad difiere de la Innovación Es por eso que constituyen una unidad y no una identidad

El Principio General de la CreaciónInnovación Denominaremos Creatividad a la capacidad de hacer algo nuevo Innovación, la aplicación al proceso productivo de lo creado Esa predisposición al pensamiento CreativoInnovador surge de la sólida voluntad de la imaginación del empresario

Un emprendedor aprende a conectar las ideas para formar nuevas combinaciones; en eso estriba su capacidad de emprendimiento Habrá, en un capítulo aparte, un fascículo referido al Pensamiento Complejo que nos guiará sobre lo que es un conocimiento integral de algo. El pensamiento creativo empieza con la anticipación de que algo será importante en el futuro; sensación asociada a la inspiración creadora 37

Forja en nosotros el compromiso de trabajar y la voluntad puesta a toda prueba para lograr esa visión; crear es traer algo nuevo al mundo El pensamiento creativo-innovador del emprendedor se concreta en la aplicación de métodos que no existen en el momento. CrearInnovar no es necesariamente innata en la persona; más bien, es susceptible de ser aprendida, al igual que las otras habilidades La CreatividadInnovación emerge cuando analizamos un problema o anticipamos una oportunidad para tomar ventaja del entorno Todos los momentos intensos: fracaso o triunfo, un nuevo modo de hacer las cosas o de producir, se nutren de nuestro espíritu creativo Ese espíritu proporciona al empresario, un motivo de satisfacción interna Ser creativo es ser innovador. Ser innovador es ser creativo.

Ser CreativoInnovador es ser un Emprendedor de éxito 38

Cada faceta aprovecha la sinergia producida por su interacción con la otra, en el despliegue de nuestras capacidades de crear-innovar Un paso primero en un proceso de emprendimiento es el desarrollo de la capacidad CreativaInnovadora del futuro emprendedor La que difiere de las demás por el sello que imprime a su accionar Postulo que un emprendedor compite consigo mismo, en la comparación cotidiana de lo hecho hoy y lo realizado ayer

El Espíritu de CreaciónInnovación

Hemisferios cerebrales La actividad mental de los emprendedores, artistas, músicos… es decir creadores, prioriza el hemisferio derecho: la Intuición y la Imaginación Pero, los programas formales de educación privilegian la memorización por parte de los alumnos, esto hace del profesor un parlante humano Un parlante que dice siempre lo mismo El alumno se vuelve una grabadora que repite lo que dijo el parlante Esto hace que usen, más que proporcionalmente, el hemisferio izquierdo Tal como hacen los matemáticos y científicos 39

En cambio, el que usa la imaginación tienen un sentido alto de motivación y utiliza la curiosidad mental como una fuerza para CrearInnovar Por ello, postulo que su instrumento cognitivo es la Síntesis IntutivoRacional, síntesis por la que percibe sus fortalezas y debilidades

Enfrenta problemas con soluciones nuevas Es más audaz en tomar riesgos y en excluir los métodos tradicionales y la competencia, tal como veremos después 40

En el proceso creativo la intuición es más importante que la razón: por supuesto nunca van separadas De otra manera no habría capacidad CreativaInnovadora

La Creatividad Adquirida Obstáculos al Espíritu Creativo La falta de oportunidades para ejercer el proceso creativo. Temor exagerado a lo que no se conoce. Espíritu tradicional que se niega a crear maneras de hacer las cosas Desconocimiento de las fortalezas individuales.

Formación académica basada en la memoria. Comportamiento timorato ante los jefes.

La creatividad puede surgir del pensamiento racional en la tarea de logar la información necesaria para realizar algo. Por otro lado, los sondeos de mercado se basan en métodos científicos que nos proporcionan las características del cliente y del mercado Formas que ayudan al proceso CreativoInnovador Los expertos encuentran también formas no convencionales para promover y desarrollar la capacidad creativa; la primera de ellas es: La “lluvia de ideas” Reúne al grupo para analizar un problema particular o para un estudio de casos; cada participante emite una idea, la que es inventariada El proceso sigue hasta que el repertorio de ideas queda agotado 41

Luego se procede a eliminar las ideas menos adecuadas y a la adopción de las que se consideran más significativas, factibles y útiles.

Método de la Analogía Se dice una palabra al azar; esa palabra servirá de pivote sobre el cual se estructurarán ideas creativas-innovadoras y las soluciones pertinentes Ejemplo Ilustrativo Supongamos que se trata de identificar nichos de demanda para el bien que se ofrece al mercado; por sorteo, alguien dice “esmero” De inmediato surgen ideas que conforman analogías con esa palabra, las que podrían ser: Mayor esmero en la identificación de los segmentos y nichos de mercado, mayor esmero en nuevos servicios post venta… Más esmero en el empaquetamiento, en conocer más a los clien tes… necesidad de hacer un inventario de clientes importantes… Cuadro de ideas Idea Inventario de clientes Registrar Cumpleaños Enviar Obsequios

Nombre del proponente Juan Soliz Ignacio López Ivan Arduz

Calificación 100% 100% 100%

Registrar las fechas significativas para el cliente y su familia en un inventario de clientes, análogo al inventario de productos y de insumos 42

Así, la palabra “esmero” ha propiciado la necesidad de tratar a los clientes como mayor “esmero” y crear el Inventario de Clientes Sobre todo, tratarlos con más dedicación, acercándose más a ellos Los aportes efectuados son registrados en un cuadro de tres columnas Así se redondea la nueva iniciativa con relación a los clientes Una opción imaginativa A principios del siglo pasado, los expertos en administración de empresas crearon las Tiendas por departamentos. Antes de su existencia, dos zapaterías o dos tiendas de vestidos no podían estar en la misma cuadra; la competencia no lo permitía Se consideraba que la locación cercana de dos o más tiendas que vendían bienes similares, mermaban las ventas de todas. Alguien tuvo la osadía de ser CreadoInnovador y reunió a varias tiendas de vestidos en un piso de un edificio grande Las de zapatos estaban en otro piso… De este modo fue logrando que las tiendas de bienes similares se juntaran en “departamentos”, tal como los conocemos hoy Los resultados fueron excelentes; los clientes ya no tenían que hacer largas caminatas para encontrar el producto deseado Una Analogía Propicia Como un ejemplo de palabras al azar, supongamos que varias personas están reunidas para crear una idea de negocios. Asumamos que han decidido usar el método de “lluvia de palabras al azar” y que los presentes se decidieron por Ventana

Una vez adoptada la palabra Ventana, los eventuales creadores desarrollan un intercambio de ideas, parecido al que se lee en la próxima página La condición única es que cada intervención tenga alguna analogía con la palabra Ventana, escogida como central - si vives en un edificio de departamentos, comprobarás que las ventanas son difíciles de lavar, especialmente la parte de afuera; la verdad que no es fácil encontrar alguien que limpie ventanas, -la misma dificultad tenemos con la limpieza de alfombras -no sólo es difícil encontrar un limpiador de ventanas y de alfombras, también se hace complicado ubicar un electricista que venga a domicilio -a propósito, mi esposa siempre tiene dificultades para encontrar un plomero cuando lo necesita -quizá sería oportuno que existiera un lugar en el que se pueda reunir a los técnicos, según su especialidad -algo que resultaría de gran beneficio para quienes necesiten los servicios de ese personal -podríamos tomar el ejemplo de las tiendas por departamentos, las que se ubican en un edificio en el que cada piso es ocupado por quienes ofrecen productos similares entre sí -es cierto, tienen un piso para vestidos, otro para ropa deportiva, un tercero para calzados de damas… de esta manera ahorran al consumidor la tarea de ir de una tienda a otra, cruzando calles y visitando varios locales desperdigados -creo que podemos hacer algo parecido con los servicios…

Este cambio de ideas alrededor de la palabra “ventana” como un referente, daría lugar a una Idea de Negocio: conformar un negocio de servicios Negocio que tendría filiales en cada zona urbana de la ciudad. La empresa estaría conformada por “departamentos” que agruparían a plomeros, lavado de ventanas, electricistas, pintores, costureras… No se olvidaría a los zapateritos remendones y sastres de barrio… toda una gama de servicios no formales, con la intención de hacerlo formales. Los bancos estarían dispuestos a financiar esta clase de emprendimiento El Negocio incluiría no únicamente los edificios en los que se ubicarían los “departamentos” para cada servicio; eso sería sólo una parte Cubrirían la compra de máquinas, herramientas y pago de cursos de emprendimiento para el grupo; todo en forma conjunta y consensuada Si los potenciales emprendedores de cada zona de la ciudad hicieran lo mismo, los clientes apreciarían esos servicios. Los apreciarían por la facilidad de encontrar una fuente de servicios permanente y por la seguridad de contratar a alguien confiable. El desempleo urbano se reduciría significativamente y los emprendedores tendrían ingresos más altos, producto de una gestión más eficiente Tal una aplicación del método de creatividad que viene de una palabra al azar, en este caso, “Ventana”; la que nos permitió una Idea de Negocio En el mejor de los casos, tal como lo establece la Estrategia “Océano Azul” el emprendedor hará irrelevante la Competencia. Eso se debe a que los procesos de creatividad-Innovación que introduce en su negocio son únicos y no se basan en lo tradicional. Por otro lado, la CreaciónInnovación no se refiere sólo al producto o a su producción, tal como se establece tradicionalmente en la empresa actual. 45

Para empezar, ha extendido su rango a la organización, a las ventas, a la mercadotecnia, al proceso productivo, a los servicios post venta… Es decir, a todo lo que tiene que ver con la eficiente marcha del Negocio El emprendedor en un océano rojo sabe que el proceso de CreaciónInnovación en el negocio repercute en la visión y en el accionar de los otros Ahora veamos las clases de ventajas que la empresa logra en el mercado, tratando de relievar las principales características de cada una

Tipos de Ventajas en el proceso productivo Existen varios tipos de lograr mayor segmento en un mercado La Ventaja Comparativa Permite que una empresa reduzca sus costos; esa es la razón por las que las empresas transnacionales se trasladan a países subdesarrollados Pues allí tienen grandes reservas de recursos naturales y humanos

La Ventaja Competitiva

Es la que permite al Negocio competir con las rivales en aspectos no necesariamente relacionados con el costo Se compite en el dominio de un nicho de mercado, en la mejor atención al cliente, en los servicios de post venta… Se trata de que la empresa haga “mejor” lo que las demás están haciendo La competencia, en este caso, es inter-empresarial En el segundo tomo de esta obra, hablaremos de lo que considero la mejor de las ventajas: La Ventaja Creativa-Innovadora

La Actitud Los esfuerzos que desplegamos para alcanzar el objetivo son tan importantes como el objetivo mismo; sobre esta capacidad hay un dicho Zen:

La Meta está en el camino Está en el camino porque cada pequeño paso que demos en dirección al objetivo es un motivo de satisfacción personal, es una minimeta

Llegar a una meta es terminar un proceso iniciado para empezar otro Ejecutar las acciones para llegar a la meta es desarrollar nuestro Yo Es la constancia de que somos seres activos

Imponernos la tarea de lograr un objetivo es un desafío con nosotros mismos; ningún juez es más severo que el que llevamos en la conciencia Cuando nace en nosotros la energía vital que nos insta a crear un negocio, sentimos que tenemos el objetivo; sólo la familia será más importante Así, la verdadera competencia no es la que se entabla entre nosotros con los demás; es la que se realiza con nosotros mismos. 47

Por eso es que postulo el lema típico de nuestro estandarte emprendedor: Yo no quiero ser mejor que nadie, Yo quiero ser hoy, mejor de lo que era ayer Tratando de ser hoy mejor que ayer, es aceptar que el desafío no es con los demás, sino con nosotros mismos. Vivir en continua competencia con los demás nos convierte en seres dependientes que hacen lo que hacen en función de lo que hacen otros No tenemos vida plena propia Lo que deseamos es independizarnos de los demás; para ello, se debe saber qué hace el rival, pero no vivir en función de lo que hace

La Fuerza Motivadora Supongamos que hay dos ejércitos frente a frente, uno de ellos para invadir un país; el otro, para defenderlo. Asumamos que las fuerzas son más o menos similares. En el momento previo al asalto, ambos líderes lanzan sus proclamas para motivar a sus soldados en ambos bandos El jefe del ejército invasor, un militar de escuela y gran experiencia en batallas, se dirige a sus soldados de la siguiente forma: Soldados: Hoy escribiremos una nueva página gloriosa en la historia de la Patria. Nuestra bandera flameará siempre invicta por el heroísmo que pongamos en el campo de batalla.

En el ejército defensor, el líder se dirige a sus soldados como sigue: Amigos, compañeros: detrás nuestro quedan nuestras esposas, nuestros hijos, padres, hermanas, novias, niños y ancianos cuyas vidas están en nuestras manos; si aquéllos, los invasores, pasan por encima nuestro, no habrá quien los defienda ¿Cuál de ambos ejércitos está mejor motivado? Estoy seguro de que coincidimos en que los soldados del ejército defensor están mejor motivados

Por supuesto, que el segundo ¿Por qué? 49

Porque el líder de los invasores se refiere a conceptos generales: patria, heroísmo, historia, banderas… El segundo convoca las imágenes de los seres queridos La motivación será siempre más intensa en cuanto apele más a lo que es importante y cercano a quienes debemos motivar La motivación es propia del líder y su liderazgo Quienes han escuchado las palabras motivadoras del jefe han descubierto en él una capacidad muy importante Una capacidad adquirida que forma parte fundamental del espíritu emprendedor, tal como lo vimos, es el Liderazgo Habrá un capítulo dedicado al Liderazgo, mientras, va un adelanto. El Liderazgo Es la capacidad adquirida del emprendedor de escoger un objetivo, los medios necesarios y la capacidad de convocar el interés de los demás para alcanzar el objetivo propuesto Un líder imprime un sello de confianza en todo lo que hace Yo garantizo la viabilidad de este proyecto. Lo avalo con mi firma al pie del documento. El líder proyecta en los demás esa confianza en sí mismo; les imbuye de un fuerte sentido de seguridad Pero, como en toda actitud humana, es necesario poner límites. Riesgo e Incertidumbre El secreto está en escoger un punto intermedio entre dos extremos: no sobreestimarnos en extremo ni menospreciarnos. Entre la sobreestimación y la subestimación de nuestra personalidad está el verdadero nivel de nuestras capacidades. 50

El emprendedor está dispuesto a la tarea de asumir riesgos, pues todo emprendimiento los tiene y no podemos ignorarlos de ninguna manera. Sin embargo, es preciso diferenciar muy claramente entre lo que es incertidumbre total y lo que es un riesgo calculado. Nadie se aventura a iniciar un negocio si es que no ha logrado por lo menos, la información inicial básica; el conocimiento inicial del entorno La creación de un negocio implica un riesgo, pero el riesgo puede ser estimado con cierta probabilidad de error. El emprendedor no toma riesgos al azar; no toma decisiones en incertidumbre pues su capacidad adquirida le permite minimizar el riesgo

Incertidumbre

Riesgo

Una empresa petrolera explorará el territorio y los técnicos establecerán el nivel de riesgo para realizar o no la inversión en la etapa de producción Supongamos que los geólogos le hacen saber que la probabilidad de encontrar petróleo rentable en la zona es del 70% En ese caso, el empresario decidirá si habrá de tomar el riesgo de perder la inversión, con una probabilidad del 30%, si no se encuentra petróleo Por su lado, la incertidumbre no puede ser estimada porque es el desconocimiento total de las condiciones del entorno del Negocio 51

La Creación de un Negocio En otro capítulo desarrollaremos con detalle este tema Por el momento, nos es suficiente un avance del concepto. La creación de un negocio implica ideas creativas-innovadoras y procesos nuevos en mercadotecnia, organización, ventas, … La creación de un negocio exige una actitud emprendedora Esta obra pretende dotar a los eventuales candidatos a emprendedores del conocimiento que les permita ser emprendedores reales Fomentar el espíritu emprendedor para el aprendizaje de otras habilidades y motivar a percibir los secretos del emprendimiento En la primera fase, la motivación tiene como objeto imbuirles las características propias del espíritu emprendedor Luego vendrá la etapa que nos permitirá explorar ideas de negocios y las formas de aprender nuevas capacidades Después se analizará las maneras de planificar un negocio. Aprenderá varias técnicas para hacerlo. Posteriormente, decidirán crear un negocio sobre la base de los conocimientos adquiridos conocimientos que también les servirán para dirigirla.

El Espíritu Innovador Joseph Schumpeter fue un economista muy afamado en su época Escribió obras importantes; entre ellas: “Historia del Análisis Económico”, “Teoría del Desarrollo Económico” y otros de similar importancia Obras que son muy apreciadas por los economistas.

Fue el primer economista que puso de relieve la importancia de la Innovación en el proceso de dirigir una empresa Postuló dos tipos de innovación: Innovación de producto Los Estados Unidos es uno de los países que se ha caracterizado por esta clase de Innovación; la creación de productos nuevos Se refiere a la introducción de un nuevo bien o servicio; por ejemplo, el teléfono móvil, la fotocopiadora y otros similares. Innovación de Proceso Los japoneses, hasta no hace mucho, a la innovación de proceso; su lema: más pequeño y más barato Pero, desde Schumpeter, los conceptos de Innovación se han extendido más allá de la producción; v.g, el marketing, la organización, las ventas…

Mitos sobre el Proceso de Innovación Se han identificado tres vertientes desde los que surgen esos obstáculos El Financiamiento La sola intención de hacerse rico es un obstáculo que debe ser eliminado No toma en cuenta la satisfacción personal que nos trae el estatus de emprendedor y el dirigir nuestra vida, acorde a nuestros deseos Cuando hay una Idea de Negocio factible, siempre habrá fuentes de financiamiento que nos permitirán llevarla a la práctica. La Información Es preciso acordarnos que los emprendedores son, sobre todo, hombres de acción, más que intelectuales de análisis abstractos La evaluación de la demanda, las formas de producir, la organización y otros similares, son áreas que se aprende en textos y en cursos cortos 53

Por supuesto, también se aprende la capacidad de tomar decisiones.

El conocimiento más importante es el que se refiere al grado en que conoce su negocio; sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Esa clase de conocimiento es el que nos ayuda a tomar decisiones correctas y minimizar el riesgo que todo emprendimiento empresarial entraña No es cierto que sólo los experimentados puedan ser empresarios. Los empresarios exitosos conocen la manera de crear, organizar, dirigir y evaluar una empresa; todo eso lo han aprendido de la experiencia Experiencia lograda en la práctica, pues es en el terreno de lo real que se desarrollan las verdaderas capacidades emprendedoras. La CreatividadInnovación La CreatividadInnovación es un proceso continuado que aplica en la práctica las ideas creativas que se desarrollaron anteriormente Es la capacidad de introducir nuevas soluciones a requerimientos nuevos en el ámbito del Negocio y de los entornos interno y externo

Logrado esa meta, habrá que seguir con el proceso, siempre continuo teniendo en mente el sentido de la CreaciónInnovación Las ventajas comparativas en el Océano Rojo buscan, principalmente, la reducción de los costos de producción

En la estrategia del Océano Rojo a la que se dedica la primera parte de este libro, la Innovación se refiere a: Las nuevas formas o las maneras de hacer mejor de lo que se hace tradicionalmente o de lo que los competidores hacen Esto no concierne sólo al proceso productivo, sino también a la Innovación en todas las dimensiones del Negocio La Innovación ha incrementado su rango de acción de manera consistente El espíritu innovador se expresa en el incremento de la eficiencia, en el mejoramiento de la calidad del producto

Las ventajas competitivas en el Océano Rojo exigen innovaciones, siempre tomando como referente a lo que hacen las empresas rivales

Hasta aquí desplegamos un apretado resumen de lo que es el proceso de Creación-Innovación en el Negocio.

4 EL PLAN DE NEGOCIOS Hay un flujo más o menos adecuado que permite visualizar las acciones previas, antes de ejecutarlas en la creación del negocio En primer término, el descubrimiento de una oportunidad que consideramos apropiada a nuestras preferencias Sobre el hallazgo de esa oportunidad se decide crear un negocio; luego, se analiza los entornos interno y externo, por medio de un FODA Algo que veremos en detalle en el próximo capítulo Buscar la oportunidad de negocio Constataremos las tendencias de los mercados para obtener una visión de lo que el consumidor quiere, en el entorno donde operará el Negocio Averiguar lo que el consumidor quiere ahora y anticipar lo que necesitará en el futuro, es lo que diferencia a un emprendedor de un empresario común Anticiparse al futuro y responder con CreatividadInnovadora es el primer destello de nuestra capacidad de emprendimiento Los contactos personales y la navegación por Internet son importantes En el proceso, no debemos obviar las tradiciones y culturas de los consumidores asentados en el entorno, ni los ingresos promedios vigentes Cualquier acto innovador debe tener en cuenta las costumbres, tradiciones, gustos, ingresos y preferencias del consumidor Una vez que se ha identificado una idea de negocio, el emprendedor la analiza y se asegura de que puede llevarla a la realidad 57

Tal como dijimos, el riesgo debe ser debidamente sopesado, por eso es que el emprendedor toma conocimiento de las características del entorno El sentido de oportunidad, por ser intuitivo, le dirá al emprendedor cuál será el momento más adecuado para crear el negocio Cumplidas las etapas, se tendrá una “idea del negocio” y será tiempo de definir el producto, identificar a los proveedores, y la tecnología

Es una innovación en el modelo de venta de limonada

Sobre esto, definimos la CreaciónInnovación que realizaremos para hacer que la competencia no sea un motivo de preocupación constante 58

Esto lo analizaremos con gran detalle en otro capítulo capítulo de esta obra: “La Estrategia del Océano Azul”; la idea de negocio debe ser sólida Debe formar parte de todas las actividades que realicemos para crearlo; esto es, tener la determinación de llevarlo a cabo hasta las últimas fases

Algunas Preguntas Si la idea de negocio implica exportaciones y/o importaciones, habrá nuevas tareas que cumplir, v.g, información sobre los países-objetivo ¿Qué es lo que hemos identificado? ¿Qué productos o servicios ofreceremos? ¿Cuáles son los clientes potenciales? ¿Cuál es la ventaja creativa de lo que pensamos ofrecer ¿Estamos conscientes del riesgo? ¿Cuáles son los puntos más críticos del negocio?

EL PLAN DE NEGOCIOS El Plan de Negocios incluye los objetivos, las estrategias, la organización del negocio, la parte financiera y la rentabilidad, en escenarios virtuales Escenarios que van de condiciones más adversas a menos adversas; la formulación del Plan requerirá la ayuda de algún experto que nos guíe Antes de diseñar el plan de negocios, el emprendedor deberá tener una idea de la estrategia que habrá de utilizar para empezar los procesos Las estrategias principales del emprendedor que debe moverse en las aguas siempre agitadas del Océano Rojo son: Estrategia de liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque general

LA ESTRATEGIA

Estrategia de Liderazgo en Costos Establece que el bien o servicios que se lance al mercado tendrán a un costo menor que lo producido por las empresas que ya lo producen La Estrategia de Diferenciación Consiste en lanzar al mercado un bien o servicio que sea claramente diferenciable de los demás en su rubro En las estrategias del Océano Rojo, estas dos modalidades son opuestas entre sí y se expresa en una disyuntiva entre ambas para el emprendedor La Estrategia de Enfoque Determina que la producción estará destinada a un segmento de mercado específico; en ese caso, la estrategia debe desarrollar los procesos Los procesos incluyen los de la planificación, la organización, la dirección, el control de operaciones y el monitoreo de nuevas oportunidades Estructura de un Plan de Negocios Oportunidad: Identificar una necesidad de mercado → crear-innovar El Entorno 60

Análisis FODA → Evaluación de la demanda y el modo de satisfacerla Plan Estratégico Misión → Visión → Objetivos →Estrategia El Plan Estratégico contempla: Plan de Marketing Plan de Operaciones Dirección y Recursos Humanos Recursos financieros Viabilidad económica, técnica, social y ambiental del negocio

Utilidad del Plan de Negocios El plan sirve para conocer la estructura interna del negocio y así desarrollar, adecuadamente, las actividades cotidianas. Implica identificar las fortalezas y debilidades del negocio. El Plan también es útil para conocer el entorno que rodea al negocio, tales como las amenazas y las oportunidades que siempre están presentes Es útil para comparar las estimaciones sobre los precios de los insumos y los precios reales que transamos con los proveedores Revisión de los gastos e ingresos reales en comparación a los planificados Comparar los escenarios estimados con los reales, en cuanto al comportamiento del entorno y una estimación de los resultados de la gestión El Plan nos permite evaluar los resultados de las actividades de corto plazo y revisar las de largo plazo en una interacción de unos con la otra A nivel interno, el Plan sirve como una guía de operaciones que nos permite evaluar el desempeño de las actividades internas cotidianas. 61

Debe tomarse en cuenta que por cada modificación que se haga en un punto del plan, los efectos repercutirán en los demás

Aunque no es posible establecer una estructura común para todas las ideas de negocios, hay elementos que son constantes En la siguiente página veremos un ejemplo tipo sobre la estructura de un Plan de Negocios El ejemplo viene de un documento redactado por USAID “PLAN DE NEGOCIOS” en el marco USAID-Perú-Mype Competitiva La redacción estuvo a cargo de Karen Weinberger Villarán El documento incluye los rasgos más comunes de un plan de negocios

Estructura de un Plan de Negocios

Fuente: USAID-Perú-Mype Competitiva, Plan de Negocios

Hay diferencias significativas entre plan de negocios, estudio de factibilidad, plan estratégico y evaluación de un proyecto En la tabla anterior, se comparan los alcances de cada una de las herramientas de planificación y evaluación que hemos citado El análisis de una oportunidad de negocios incluye la cadena de tareas, cuyos eslabones principales son los que se muestra en la figura siguiente A estos eslabones es preciso añadir dos más: disponibilidad de insumos y de recursos humanos y el cronograma de las actividades Se debe tomar en cuenta la información financiera para que los inversionistas tengan una idea clara de la rentabilidad estimada del negocio 63

El proceso se representaría más o menos de la siguiente manera:

El emprendedor debe participar en el diseño de un plan de negocios, ya sea que él lo estructure o lo encomiende a un equipo de expertos. Además es preciso realizar las siguientes actividades Preparar el Resumen ejecutivo Formulación de idea de negocio Análisis de la oportunidad Presentación del modelo de negocio Análisis del entorno Análisis de la industria, del mercado y estimación de demanda Planeamiento estratégico Análisis FODA Visión Misión Objetivos estratégicos Estrategia genérica Fuentes de ventajas competitivas 64

Alianzas estratégicas Plan de marketing Plan de operaciones Diseño de la estructura y plan de recursos humanos Proyección de los estados financieros Evaluación financiera Conclusiones y recomendaciones Resumen Ejecutivo Es una presentación breve de los aspectos más relevantes del plan y no debe exceder las 3 páginas; provee una visión general del del plan Entre ellos: la razón social del negocio, el nombre del negocio, la lista de los accionistas o fundadores y personas clave del negocio.

También el área que puede ser: Producción, comercio o servicios; textil, agroindustria, joyería, turismo, servicios… Mercado: nacional, regional, internacional. 65

Descripción del producto o servicio y atributos Clientes eventuales, competidores y usuarios Descripción del modelo de negocio que el emprendedor piensa desarrollar para cumplir con sus objetivos Quién, cómo y en qué instalaciones se producirá o comercializará el producto; quién, cómo y en qué local se brindará el servicio Qué actividades se realizarán y cuáles se subcontratarán Cómo se asegurará la calidad del producto o servicio ofrecido. Los bienes intangibles (patentes, derechos de propiedad, registro de marcas) que generarán la ventaja innovadora La manera de reclutar al personal; los resultados económicos y financieros proyectados; la inversión inicial, capital de trabajo y gastos operativos Punto de equilibrio de la empresa; Rentabilidad del negocio: VAN (Estos conceptos se estudiarán más adelante)

El proceso para asegurar la rentabilidad; las razones económicas, sociales, técnicas y ambientales que harán exitoso y sostenible el negocio Se registrarán las fortalezas que podrían contribuir con la generación de una ventaja creativa-innovadora 66

Los impactos positivos y negativos de los productos o de los servicios que el negocio lanzará al mercado El diagrama de la página anterior muestra la interacción entre la idea de negocio que se ha concebido y el entorno en el que operará El punto central es la Idea del negocio, alrededor de la que giran las variables importantes que le darán forma y contenido Luego viene el proceso de identificación de una nueva idea de negocio Analiza el entorno → detecta una necesidad insatisfecha → La convierte en una oportunidad → Desarrolla la idea de negocio y Plantea el modelo de negocio.

Análisis de las fortalezas y debilidades del empresario Accede a un recurso valioso → Descubre que posee habilidades potenciales → Tiene contactos importantes De allí nos trasladamos al proceso de identificación de una nueva idea de negocio a partir del análisis interno

Descubre que ha desarrollado una capacidad de crear-innovar →Evalúa el monto de capital requerido → Plantea el negocio. El Modelo de Negocio tiene que ver con los medios que el emprendedor usa para crear valor y entregarlo a sus clientes Encontrará el modo de diferenciarse para introducirse más en el mercado Una vez analizadas las fortalezas y debilidades internas vamos al entorno

Análisis del entorno El análisis del entorno comprende el estudio de factores: económicos, sociales, políticos, legales, tecnológicos y ambientales 67

Nos guía en el proceso para dar respuesta a preguntas tales como: ¿Cuáles son las variables que podrían representar una oportunidad o una amenaza para el negocio, comparados con sus fortalezas y debilidades? Factores económicos Las tendencias de las variables económicas, como el tipo de cambio, la inflación, las tasas de interés el crecimiento del PIB Las estimaciones del ingreso promedio familiar y la capacidad de ahorro de la población; los niveles de desempleo, todos son importantes

Factores sociales El tamaño de la población de los países donde se encuentra su mercado; el nivel de educación y cultura de la población y el porcentaje de pobres La disposición de compra del público y sus hábitos de consumo, sin olvidar los cambios en la estructura social del país. 68

Factores tecnológicos Las grandes empresas adoptan tecnologías de punta con el fin de ahorrar mano de obra, lo que produce desempleo masivo Aquí se aprecia una buena parte de la capacidad creativa-innovadora del empresario, es decir, la aplicación de una tecnología creativa-innovadora

El Mercado Los estudios de mercado no dicen mucho sobre la actitud de los clientes eventuales; el emprendedor debe acudir, más bien, a los sondeos Los sondeos, la observación y el buen sentido reemplazan a los abultados y sofisticados estudios sobre el mercado La Intuición del emprendedor, desarrollada en los cursos cortos y la lectura de textos relativos al tema, reemplazan a esos frondosos estudios Los Proveedores Es necesario conocer a los eventuales proveedores, pues de su puntualidad depende el grado de puntualidad con que se atienda al cliente 69

La modalidad de los pagos a los proveedores es de gran importancia para el emprendedor, esa modalidad debe ser negociable A partir del prĂłximo capĂtulo analizaremos cada uno de los temas que se inscriben en el Plan de Negocios para luego resumirlos

5 MARKETING INNOVADOR

Esta Mujer tiene lo que toda mujer quiere: Uñas fuertes y flexibles (Usa Cutex: Brisol) Dijimos ya: el plan de negocios nos sirve de guía para las actividades diarias en la intención de cumplir con la estrategia diseñada El Plan Estratégico incluye una visión a largo plazo, visión que es alcanzada por las operaciones inscritas en el plan de negocios En este capítulo examinaremos las características de la Estrategias del Océano Rojo; en la segunda parte, veremos la del Océano azul 71

La Estrategia del Océano Rojo Es una estrategia tradicional usada por las firmas que compiten en el mercado, desgastando energías, dinero, utilidades y otros Empecemos con lo primero que nos pide la Estrategia del Océano Rojo FODA La palabra FODA está conformada por las letras iniciales de: Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas Las Fortalezas y las Debilidades son identificadas dentro del negocio; su conocimiento nos permite saber que se puede hacer Las Amenazas y Oportunidades e relacionan con el ambiente fuera de la empresa; nos dan las pautas de lo que podríamos hacer Las Fortalezas Pertenecen al ámbito interno del negocio y nos sirve para enfrentar amenazas y aprovechar oportunidades del entorno

No son estas las fortalezas ni debilidades a las que nos referimos Las Debilidades Deben ser eliminadas o convertidas en fortalezas: la organización, procesos ágiles, mejor liderazgo, sentido de pertenencia al Negocio… 72

Si el negocio aún no está en la etapa operativa, nos preguntamos ¿Cómo sabemos de las fortalezas y las debilidades? En ese caso, las fortalezas son identificadas poniendo atención al talento del emprendedor y del personal que operará en el negocio La Visión: Percibe cómo habrá evolucionado el negocio dentro de algunos años, sobre la base de los objetivos y metas con los cuales fue estructurado La Misión tiene su base es preguntas como las siguientes: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos? Las respuestas deben ser claras y concisas pero deben establecer también la diferencia con las otras empresas del rubro

Los Objetivos Estratégicos Cada objetivo estratégico debe contener alcances para el negocio, aunque serán siempre revisados por los cambios en los entornos 73

Metas La diferencia entre un objetivo y una meta estriba en que ésta puede ser cuantificada, como porcentaje o en cifras absolutas. La Estrategia Es el proceso establecido por el emprendedor para lograr que el negocio alcance los objetivos y metas que se ha trazado para los diferentes rubros El emprendedor no debe olvidar que la aplicación de una estrategia dada ocasiona la reacción de las demás empresas En realidad, la Estrategia del negocio, como la de cualquier empresa, es una percepción de la estrategia militar, aplicada a los negocios Uno de los mariscales de Las Fuerzas Aliadas en la Segunda Guerra Mundial, en sus instrucciones a los miembros de su staff les decía: No olvidemos que la Estrategia Empresarial, al igual que la estrategia política, deriva de la Estrategia Militar Bernard Law Montgomery, el mariscal de campo que derrotó a Rommel en la batalla de tanques en el Alamein escribió un libro sobre Estrategia: Ahí se lee lo que recomienda a los miembros de su Estado Mayor Nunca olviden que cuando aplicamos una estrategia, el enemigo tiene tres maneras de responder, y siempre elegirá la cuarta El General George S. Patton, uno de los más destacables en el ejército de los EEUU en la Segunda Guerra Mundial, tenía también su percepción: Cuando revisaba los nuevos contingentes de reclutas, les preguntaba: -¿Cuál es el deber de un soldado? -Morir por la Patria, mi general Equivocado, el deber del soldado americano no es morir por la Patria, más bien es hacer que el soldado enemigo muera por la suya De esta manera, nos dan ejemplos de lo que debemos esperar de la reacción del rival ante la ejecución de una estrategia 74

Vimos en el anterior capítulo, que la estrategia se divide en: Estrategia de liderazgo en costos Se aplica cuando la demanda no valora mucho la diferenciación del bien o del servicio que se ofrece, por lo que es preciso preocuparse por el costo Estrategia Diferenciadora Tiene la misión de lograr que el bien o servicio ofrecidos sea distinguibles de todos los demás que pertenecen a la misma rama en el mercado Exige un presupuesto importante para las actividades de Marketing, dado que debe convencer al consumidor que vale la pena pagar el precio Estrategia de Enfoque: En este caso, el negocio se enfocará sólo en un segmento del mercado, o en un nicho conformado por clientes diferenciados

La Ventaja Comparativa: Es la que logra costos más bajos de mercado en el rubro escogido Un ejemplo para lograr ventajas comparativas, es el traslado de las empresas transnacionales de los países grandes a los pequeños Lo hacen así, porque en estos países hay gran abundancia de recursos humano y naturales, lo que rebaja el costo La Ventaja Competitiva Permite que el negocio genere valor para los consumidores, sobre todo en asuntos de servicio al cliente y la calidad del bien Para alcanzarla se deberá realizar un adecuado análisis del entorno y una visión realista del futuro del negocio y la tecnología que deberá aplicarse No olvidemos que estos aspectos son propios de las empresas que nadan en las olas crispadas del mercado de Océano Rojo En otro capítulo veremos las estrategias del Océano Azul

Los Planes Operativos Concluido el plan estratégico de largo plazo, el emprendedor se dedicará a establecer los planes operativos Es decir, los planes que le permitirán cumplir con su Estrategia: marketing, operaciones, recursos humanos, finanzas… Los expertos dicen que la publicidad masiva ya es menos importante Eso se debe a que los clientes han empezado a pedirle al empresario bienes y servicios más bien personalizados Esta actitud exige una producción llamada Flexible El responsable de enfrentar esos desafíos es el encargado de mercadotecnia, para lo cual tiene bases de datos y de clientes. La atención personalizada al cliente y el abandono de los bienes masivos permiten establecer nichos de mercado cuya identificación es importante

La mercadotecnia es tan necesaria que ya tiene métodos para establecer su propia rentabilidad, independiente de la rentabilidad del Negocio El Marketing ya no es un departamento más en la empresa Lo dicen los expertos; más bien es un compromiso global que abarca a toda la compañía y a cada una de sus secciones. El Marketing empieza con la identificación de los clientes, sus necesidades de productos y servicios Abarca hasta el diseño de los canales de distribución, al por mayor y/o por menor, y el establecimiento de los precios El emprendedor satisface estos requerimientos haciendo un despliegue total de su eficiencia y de su carácter innovador. Marketing: Definición Hay varias definiciones del Marketing Yo propongo la siguiente: El Marketing Creativo consiste en identificar las necesidades de los clientes, atraerlos para proporcionarles bienes y servicios de calidad, en el marco de un principio de eficiencia y honestidad a toda prueba En el caso del Negocio, creo que ésa es la mejor definición de marketing Los grandes planes de marketing empiezan a ser obsoletos El contacto con los clientes reemplaza a los mensajes supra-racionales y ostentosos del marketing tradicional De ahí que la Mercadotecnia sea una mezcla de ciencia-arte. La intuición del emprendedor adquiere una importancia mayor. El comportamiento del Consumidor Hay una nueva corriente del pensamiento económico ya comprobado por la ciencia: la Neuroeconomía, derivada de la Neurociencia 78

Los estudios científicos sobre el comportamiento humano, realizados en el marco de la Neuroeconomía, nos dan pautas muy útiles En el momento en que una persona decide comprar algo, hay todo un conjunto de fuerzas internas que estructuran su decisión final. Entre esas fuerzas internas, la Razón ocupa sólo el 27% de la decisión El resto se compone de estados de ánimo, costumbres, tradiciones… sentimientos y emociones. Sobre la base de esos estudios, los expertos aconsejan lograr una comunicación amigable y emocional con los clientes. Una comunicación que esté basada en la confianza que el emprendedor proyecta al cliente sobre las bondades del producto La verdadera tarea es lograr la comunicación emocional con el cliente sobre la base de honestidad y eficiencia No hay otra manera de llevar adelante actividades productivas exitosas La honestidad y la eficiencia son los medios para alcanzar la lealtad del consumidor al nuevo producto o servicio que se le ofrece Por eso es que los analistas de mercadotecnia enfatizan la importancia de las emociones en el comportamiento del cliente Inclusive apareció una nueva disciplina: Inteligencia Emocional. La Inteligencia Emocional Se define como la habilidad de conocer las emociones de las personas y las propias, con el objeto de obrar en consecuencia 79

El emprendedor debe saber aprovechar de las ventajas que ese conocimiento le brinda; el creador de la nueva disciplina es Daniel Goleman Goleman dice que la Inteligencia Emocional permite un liderazgo más efectivo y un desempeño más eficiente Los analistas afirman que los individuos con altos niveles de inteligencia emocional tienen mejor salud mental. Gozan de una capacidad mayor para tomar decisiones correctas, pues aprovechan el conjunto de sus fortalezas síquicas como un todo Una de las características de la Inteligencia Emocional es la capacidad de motivar a un grupo de personas en el campo de las emociones.

La Mercadotecnia Innovadora se preocupa del cliente, mostrándole que el Negocio tiene como lema la Eficiencia y Honestidad. El razonamiento frío nos conduce a una situación de costo beneficio, mientras que la emoción nos guía hacia la acción Las emociones más fuertes: 80

Entre las emociones que experimenta el ser humano, dos se muestran más poderosas: El Miedo y El Cariño. Nos gusta el arte; las experiencias nuevas nos atraen, pero, por sobre todo, amamos a nuestras familias; por ello, apreciamos lo que les favorezca El emprendedor deberá saber que una actitud favorable a la familia del consumidor es de gran importancia estratégica y, además, humana La comunicación con el cliente, directa o indirecta, desarrolla en ambas partes un sentido de confianza mutua; el afecto no puede ser impuesto

Más bien surge de la comunicación y la identificación emocional de seres que se complementan entre sí en varios aspectos La Mercadotecnia Innovadora demanda que el empresario demuestre el interés afectivo que siente por sus clientes Poco a poco, los emprendedores vuelven a la relación que existía a principios del siglo pasado A esas épocas en las que el almacenero de la esquina era una especie de confidente del consumidor. La mayor parte de los médicos actuales, v.g, no interactúa con el paciente, tal como lo hacían los médicos de cabecera 81

Por lo general, hoy el paciente le hace saber al médico algún síntoma y éste ordena un análisis sin preguntar nada más. El médico no se preocupa de los aspectos emocionales del paciente Un verdadero emprendedor no obra de ese modo El emprendedor no olvida los lazos de afecto que crea con sus clientes, trabajadores, proveedores y distribuidores. La mejor manera de respetar y servir a nuestros clientes, lo dijimos, es ser honestos y eficientes; ambas actitudes van de la mano. Un emprendedor deshonesto no sería posible, dado que, precisamente, la honestidad es parte de la Creatividad-Innovación Integral. El Ámbito de la Mercadotecnia Innovadora La Mercadotecnia difiere de las otras divisiones del negocio porque se enfoca a la satisfacción de los clientes En el proceso, los clientes consideran como fuentes de satisfacción los productos que adquieren del Negocio De allí la necesidad de que el negocio adecúe sus productos a la satisfacción de las necesidades de los consumidores, sus costumbres y gustos Un responsable del marketing debe obrar con un gran sentido de ética, pues también debe defender al consumidor, dado el caso Por supuesto, ese comportamiento, pleno de empatía, no minimiza el objetivo principal: vender lo más que se pueda, honestamente. Identificar al Cliente Para realizar una investigación adecuada sobre el comportamiento de los clientes, es preciso identificarlos claramente

La identificación del cliente o del consumidor no siempre es clara, tal como veremos en el próximo ejemplo. Se considera que el estudiante de la universidad es el cliente, es decir, la persona a la que se le debe hacer conocer la oferta académica. Sin embargo, puede suceder que el verdadero cliente no sea él, sino los padres, quienes pagan la matrícula y las pensiones. Pero, si nos adentramos un poco más en el análisis, se podría identificar a la Sociedad misma como al cliente último La Sociedad nos hace saber qué clase de profesionales necesita, preferentemente, para acelerar su proceso de desarrollo. Para ello, es necesario realizar un sondeo de mercado. Sondear el mercado para un emprendedor es realizar acciones que permitan conocer el comportamiento del consumidor

Los gustos, el nivel económico y social, las costumbres y otras características del entorno son datos muy importantes La edad, el género, el clima… deben ser evaluados

Tipos de Marketing Marketing del Negocio Es el marketing que se realiza en las primeras etapas de desarrollo del negocio en las que el Negocio y la Gestión son sinónimos entre sí Los recursos que se utilizan son limitados, ya no hay la planificación formal ni los sondeos de mercado; el negocio ya no es innovador Dentro de esta perspectiva de marketing hay una serie de sistemas que derivan en técnicas y métodos; la regla básica es romper las viejas reglas Reemplazarlas con nuevos descubrimientos y creaciones En tiempos de calma, el Negocio puede concentrarse en crear un valor más alto para los clientes, lo cual será siempre fructífero Cuando hay competencia fuerte entre las empresas en el Océano Rojo, los vendedores anticipan los movimientos de los competidores En entornos turbulentos, se introducen mayores niveles de iniciativa en el negocio; se incrementa la intensidad de la creatividad-innovación. Marketing expedicionario Detecta las necesidades de los clientes; la estrategia se complementa con el análisis de las características de los nuevos productos Se extiende el horizonte del mercado, los vendedores traen más clientes, de manera tal que el ciclo pro positivo se retroalimenta constantemente El Marketing de Guerrilla Uso creativo de los recursos y una comunicación innovadora

La actitud del Consumidor Necesidad Se define como la carencia de algo que es menester para lograr un grado satisfacción y un nivel de vida aceptable Deseo Fuerza interna que se expresa en acciones destinadas a obtener algo que nos satisface física o mentalmente Los emprendedores deben decidir cuál es más apropiado para el consumidor, tomando en cuenta el corto y el mediano plazo Lo caro y lo barato: Son categorías relativas a la valuación y al ingreso que el consumidor destina para la adquisición de un bien o servicio. Si el bien satisface sus deseos pero el dinero que tiene asignado no alcanza al nivel del precio, dirá que ese bien es “caro”.

Por otra parte, si el bien satisface sus deseos y el dinero que tiene asignado para ello es suficiente, el precio será adecuado Si el precio está por debajo del límite inferior del rango asignado por el cliente, entonces el bien será “barato”.

El Marketing y el tiempo que lleva el negocio En uno de los párrafos anteriores, clasificamos diversas modalidades de marketing de acuerdo con las formas que adquiere. Ahora procederemos a una segunda clasificación del marketing, pero esta vez de acuerdo con el tiempo del negocio Kotler Keller identifica tres etapas para el marketing del empresario, de acuerdo con el tiempo en que lleva adelante la empresa Marketing Empresarial La mayoría de los emprendedores se inicia como personas que empiezan a vivir de su ingenio; visualizan una oportunidad y golpean puertas Marketing planificado 86

A medida que el negocio se consolida, el empresario se da cuenta de la importancia del marketing; crea un departamento de marketing eficaz Es en esta etapa que el emprendedor despliega toda su capacidad de creación e innovación en marketing, tal como vimos anteriormente. Marketing rutinario La empresa pierde su energía y descuida la innovación Al hacerlo, descuida también el proceso de marketing. Mientras tanto, el emprendedor continúa con nuevas formas de hacer conocer al consumidor las bondades de su producto o servicio que ofrece Las investigaciones muestran que muchas empresas comienzan pequeñas y permanecen sin desarrollo; no fueron creadas por un emprendedor Fueron establecidas por personas que consideran a su negocio como fuente de ingreso más o menos adecuado, hasta que decida retirarse Estos negocios continúan siempre con el mismo nivel de operaciones, algo que los emprendedores activos deben evitar. Otras firmas crecen por la energía y voluntad del emprendedor en el proceso de CrearInnovar del emprendedor. La Interacción Se logra cuando el espíritu emprendedor coincide con el marketing innovador; hay dos maneras de gestionar el marketing La gestión del marketing tradicional, Es la que el negocio adopta para satisfacer las condiciones del mercado El espíritu empresarial Se desarrolla en un entorno menos transparente, donde no se conoce bien el mercado; entonces es preciso innovar más El marketing CreadorInnovador cierra la brecha entre la innovación y el posicionamiento en el mercado; así se logran ventajas sostenibles El todo Negocio de Emprendimiento, el Marketing CreativoInnovador es una herramienta más que eficiente, es eficaz 87

La Innovación como Parte de la Interacción Esa unidad interactiva se muestra en el gráfico siguiente. Un aspecto importante del marketing es la capacidad para hacer frente al cambio y aprovecharlo como una ventaja. En vez de continuar con el pasado, el emprendedor se esfuerza por lograr un continuo cambio en el estado de cosas En este sentido, hay una fuerza interna en el emprendedor que le hace ir al cambio continuo, en vez de evitarlo La Interacción entre las dos dimensiones crea un continuo proceso de crecimiento durante períodos largos No olvidemos que el emprendedor percibe oportunidades que los demás no ven; por eso es que conforma nuevos nichos en el mercado. Una estrategia de mercado tradicional es dominar y establecer las reglas del juego para producir valor para el cliente Pero, el emprendedor innova y desestabiliza el valor de equilibrio de un mercado, cuando entrega un valor mayor al cliente si aumentar el costo La Tarea Fundamental del Marketing Es hacer conocer al consumidor las propiedades del producto que el negocio ofrece; sobre este tema, hay dos visiones diferentes Los fundadores de la ciencia económica, a quienes se identifica como “Los Clásicos” afirmaban que la oferta crea la demanda Para ellos, se producirá según la visión del empresario, los keynesianos, afirman que debe existir una demanda efectiva por el bien o servicio. Por lo tanto, dicen los keynesianos, no se debe producirlo.

La Regla del Término Medio Postulo que el Emprendedor hace una propuesta al mercado, ya sea sobre un producto o un servicio nuevos, y sobre el precio de cada uno El mercado aquilata la propuesta del innovador; su respuesta determina la cantidad del producto que será consumido en el mercado De este modo, aunque existe una estrecha vinculación entre la oferta y la demanda, la oferta es la que tiene la iniciativa. Nadie preguntó al consumidor si quería la computadora personal, ni el Internet; el emprendedor las lanzó al mercado como propuestas El Emprendedor es el que tiene la agenda; el que propone; el que lanza su producto y el público determina la cantidad que se demandará

El emprendedor ha realizado un sondeo del mercado y de las necesidades del consumidor antes da decidir sobre la propuesta que realizará Si no fuera por la iniciativa de los emprendedores, muchos inventos habrían quedado sin ser conocidos por los clientes. ¿Puede la empresa crear necesidades? Por supuesto que sí; los productos de lujo que circulan en el mercado restringido es una prueba de ello Perfumes que cuestan más de 100 000 dólares la onza, trajes que se cotizan en $ 5000 y otros similares, son ejemplos mu válidos sobre el tema El Marketing también crea necesidades para un mercado que extiende Por ejemplo, el de celulares; esa estrategia se realiza por medio de la CreatividadInnovación en acción; el proceso es como sigue: El Marketing motiva la conducta del consumidor Le hace conocer las ventajas del nuevo producto Si el consumidor acepta el bien adopta una actitud positiva hacia él La Información Para el Marketing El Emprendedor necesita identificar su mercado Lo hace por medio de la información que logra del entorno. Se informa sobre el nivel económico de la región, las costumbres, las tradiciones, los gustos… variables que el emprendedor debe conocer

El Sondeo de Mercado Es la fuente más segura de información Pero no alcanza a un estudio de mercado, propiamente dicho, por lo que debe complementarse con la lectura de las publicaciones sobre la zona Hay publicaciones que incluyen estadísticas sobre los ingresos medios, los gustos, tradiciones y otros, existentes en la región 90

Esta clase de lectura ofrece una visión complementaria al emprendedor, el que, poco a poco, logrará mayor información. Sistema de Información Está conformado por las personas, equipos y procedimientos utilizados para lograr que los datos recogidos se conviertan en información útil Procesamiento de la Información Los datos por sí mismos no constituyen la información, pues deben ser clasificados, sistematizados y evaluados antes de ser información Sin embargo, habrá un capítulo especial con el propósito de mostrar las características de una Investigación de Mercado La evaluación de los datos para convertirlos en información sopesa la calidad informativa para lograr objetivos y metas Para ello se desarrolla un pequeño plan de investigación que se estructura sobre preguntas acerca de lo que se desea Ejecutada la investigación es necesario interpretarla Interpretar los datos obtenidos para convertirlos en información, es el fin de la investigación, la que atraviesa tres etapas complementarias

Formas de Indagar Sondeo preliminar Identifica culturas, costumbres y de preferencias de los consumidores Indagación sobre las causas Por ejemplo, el emprendedor que produce prendas de vestir, se pregunta: ¿Por qué los consumidores prefieren un tipo de confección a otros? Formas de indagar, Las principales: observación directa, entrevistas y uso de encuestas La observación sistemática del comportamiento del consumidor es una de las mejores herramientas del emprendedor 91

La encuesta y la entrevista no siempre revelan, en la práctica, el verdadero comportamiento del consumidor Por lo general, el consumidor no siempre dice lo que cree, sino lo que debería creer, en una situación determinada

Yo no lloro porque soy cobarde Yo lloro porque me duele

La observación directa y los contactos con los comerciantes, con otros emprendedores de diferentes rubros, con artesanos… son muy útiles Le permiten saberes que no se conseguiría de otra manera.

En síntesis: la investigación informal es muy útil, pero cuando se pueda debe complementar a la investigación formal. Los niños, sí, dicen lo que realmente sienten:

6 LAS CUATRO P’s Los analistas establecen que la eficacia de una estrategia de marketing se mide por la respuesta que obtiene del mercado. Producto, Precio, Plaza y Promoción Se conocen como las cuatro P‟s de la estrategia de marketing. Cuatro variables que el Negocio utiliza para definir su estrategia de marketing; la mezcla de estas 4 variables se conoce como el marketing mix. Producto Representa bienes, servicios o ideas ofrecidas por una empresa en los mercados identificados, tomando en cuenta los entornos que lo rodean. Precio Propuesta que el Emprendedor hace al cliente para recibir una respuesta del mercado, por medio de la cantidad demanda del producto Si la respuesta no es favorable habrá que variar las propuestas para saber cuánto están dispuestos a pagar los clientes En este sentido, el mercado es un escenario en el que el Emprendedor experimenta sobre la oferta que propone. Sabe que al lanzar su producto deben conocer los aspectos relativos a las tradiciones y costumbres de los clientes En este punto, lo dijimos ya, lo repetimos ahora, por su importancia: 93

Los creadores de la Neuroeconomía han realizado estudios sobre las fuerzas internas que impulsan una decisión económica. Así, dijimos, han llegado a la conclusión de que la Razón participa, a lo mucho, con el 27% de las fuerzas internas que motivan una compra El resto se debe a otras fuerzas como la costumbre, la tradición… en general, a las emociones del consumidor Es por eso que el emprendedor no percibe el mundo en términos abstractos, mucho menos cuando debe identificar a sus clientes. Al contrario, tipifica a los consumidores que conformarán el segmento de mercado para su producto; los tipifica para mantenerlos y aumentarlos

Por ejemplo, para una dama, cualquier objeto que compre debe ser presentado como si fuera una pequeña colección de piedras preciosas Los economistas dictan una “Ley” que llaman “Ley de la Demanda”: Cuando los precios bajan la demanda aumenta. Generalizan esa “ley” para todos los bienes en todo tiempo y espacio Sin embargo, tomemos un auto Lamborginni, 94

Los precios son muy elevados en relación a sus costos Pero si alguien propone “bajar los precios para que aumente la demanda” seguramente lo despedirán del trabajo. Es que la gente que tiene mucho dinero, en realidad no compra bienes ni servicios, más bien compra marcas, prestigio, reconocimiento Un automóvil de lujo tiene que ser caro, puesto que su producción está dirigida a los millonarios, quienes buscan ese producto, específicamente Lo buscan, porque la diferencia les permite distinguirse de los demás. Yo tenía un amigo que se ponía la corbata al revés para que se viera la marca (Era una corbata fina, claro) El emprendedor debe conocer éstas y otras excentricidades del mercado No debe contentarse con lo que dicen los economistas Plaza Es el lugar en el que se ofrece el bien o servicio La plaza o ubicación es muy importante como se verá después.

Desde una tienda de artesanías

hasta una súper tienda

Promoción Es la manera de informar al cliente sobre las mejoras y cambios del bien o servicio ofrecido en el mercado La Publicidad es el medio utilizado para que la información sobre las características bien o servicio llegue al cliente. Desarrollaremos c/u de las 4 P‟s analizando el producto

Las Características del Producto El producto que se pone en el mercado se analiza desde cinco ángulos diferentes, pero complementarios entre sí, a través del tiempo. Hemos definido el producto como el bien económico, es decir, el que se produce para el mercado; por lo tanto, el producto es es útil y escaso La utilidad y la escasez son las determinantes de la condición de bien económico, esto es, el que se produce para el mercado Un mismo producto, digamos un plato culinario, tiene características que hacen del mismo plato, productos diferenciados. La pizza es un alimento genérico Pero si hay varias pizzerías en el mercado, habrá otros tantos productos diferentes; la diferencia está en los sabores, el envase El Diseño y la Marca Los diseñadores tratan de que el producto sea fácil de ser transportado y consumido; en todo caso, el diseño deberá ser estético Un diseño sin estética no atrae al consumidor; en cambio, un producto bien diseñado, con elegancia y sofisticación, sí atrae La estética de los bienes producidos en Occidente era muy superior a los que se fabricaban en la antigua URSS

Fue una de las causas por la que los rusos perdieran todas las batallas libradas en los escenarios extendidos por el mercado internacional El Slogan debe ser simple y fácil de recordar Uno de los slogans más famosos a nivel internacional ha sido el de Bayer, una empresa de farmacéuticos “Si es Bayer es bueno”

Nos muestra de que la sencillez es una gran fortaleza para que una marca se conozca en el mercado y esté presente en la mente del consumidor Hasta no hace mucho, la crema dental era sinónimo de Kolinos Gillette representaba a todas las hojas de afeitar

La marca comercial de un producto lo diferencia de los demás por sus características propias y el ingenio con que se los hizo atrayente Una marca comercial debe reunir requisitos estéticos efectivos y sugerir una imagen intuitiva del producto o del servicio.

Desde un perfume

hasta un whiskey de marca

Lo importante es intuir cómo llegar al consumidor con una carga emocional honesta para lograr las preferencias por la marca del producto Las preferencias entre una y otra marca, surgen de la comparación previa de dos productos más o menos similares

Desde un jarro común para tomar café hasta una taza sofisticada de té Por otro lado, una buena marca facilita la segmentación de mercados. 98

Una marca consolidada se percibe como un referente de calidad, un punto de referencia muy positivo para los consumidores Los consumidores que se aferran a una marca creen encontrar en el producto calidad y garantía; por eso, compara marcas antes de decidirse Las marcas reconocidas permiten que la compra del producto se repita cada vez que el consumidor lo necesita. En los segmentos de mercado, conformados por individuos de ingresos altos, la marca es también un signo de status El Empaque Protege al producto de la humedad, de los golpes, del clima… Por otra parte, un buen empaque añade estética al producto, algo que es muy importante para poner de relieve la marca. El empaque debe ser fácil de abrir, de almacenar y, preferentemente, biodegradable, no tóxico El cambio del empaque puede modificar la demanda La Calidad Por lo general, el consumidor de bajos ingresos prefiere el precio a la calidad; pero todos se inclinan por un balance firme entre ambos De cualquier manera, el bien que se lanza al mercado debe cumplir con niveles de calidad, que le permitan competir con éxito. Los productos en el mercado internacional tienen una calidad de primer nivel, porque han tenido que pasar por un control de calidad severo Por ejemplo, antes de ir al mercado internacional, los automóviles alemanes cumplieron las exigencias de los consumidores de su propio país La exigencia de los consumidores del país en el que se fabrican los productos de fama mundial es el mejor control de calidad. En los países pobres, el consumidor no es exigente y, por ello, no es un referente fiable del nivel de calidad de un bien. 99

Sin embargo, el emprendedor debe brindar productos de calidad El producto, al cumplir los estándares que él mismo se impone, entrega un valor apreciable al consumidor; eso es muy importante. La calidad combina los aspectos emocionales del consumidor con los requerimientos y las garantías que se le ofrecen. Hay unidad inseparable entre la marca y la calidad de un bien. El consumidor recuerda la calidad del bien por la marca. El Logotipo Es el emblema comercial que representa la marca. Debe ser sencillo, fácil de reconocer y estético.

Otros Complementos del Producto La entrega, la instalación, si es el caso, la información sobre las características inscrita en folletos, manuales de uso… Las garantías también son muy importantes, pues aseguran el mantenimiento, la disponibilidad de repuestos, la reparación… La Forma de pago: al contado, crédito y otras modalidades, depende de la confianza que el emprendedor tenga del cliente Servicios post venta: el cliente debe saber que una vez adquirido el bien podrá pedir asesoramiento y realizar todas las consultas convenientes 100

El Producto Complementado: es el bien original más los complementos que hemos citado en los párrafos anteriores Pero hay segmentos de mercado a los que no se pueden aplicar todos esos complementos, pues el cliente no los percibe. Por ejemplo, el mercado de productos para jóvenes, en los que “estar a la moda” es la fuerza más importante de la demanda. Cuando se trata de blue jeans, v.g, el cliente joven no pregunta si la tela es buena y si hay servicios de post venta Sólo le interesa la marca, porque ha visto que sus actores o deportistas favoritos la usan; por eso es importante la calidad del producto El producto, una vez introducido en el mercado, puede ser modificado, complementado o, finalmente, retirado.

Cosas extrañas Hay muchas cosas extrañas en el mercado; aquí citaremos un ejemplo Por alguna razón que nadie entendería jamás, hay 5 bienes hechos en los EEUU que han convocado el gusto de millones de personas en el mundo El Blue Jeans Son hechos de mezclilla y su origen se remonta a la década de 1870 En esa época la fiebre del oro en California estaba en su apogeo; Jacob Davis confeccionaba carpas para los mineros Después se dio cuenta que la tela usada era muy resistente y serviría para hacer cierta forma de pantalones a los que luego se llamaría “Blue jeans” Los primeros blue jeans tenían broches de metal en los bolsillos, para que los vaqueros y mineros pudieran poner allí sus herramientas de mano Fue entonces que Davis y Levi Strauss lo patentaron en 1873 101

A partir de la década de 1950 el uso del blue jeans se hizo planetario No hubo país en el que el blue jean faltara en las vidrieras y en el gusto y demanda de los consumidores Aunque fueron los adolescentes los primeros en usarlos, la edad no fue un óbice para que se expandiera a las cuatro latitudes del planeta Las marcas originales más conocidas fueron Levis, Lee y Wrangler

No importa el sexo, la edad o la nacionalidad, el blue jeans es cosmopolita El Rock and Roll Junto con el blue jeans, la década de 1950 trajo consigo el Rock and Roll

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Bill Haley, Elvis Presley y The Beatles fueron los profetas del Rock and Roll Por alguna razón desconocida, la juventud de todos los países del mundo lo acogió con entusiasmo descontrolado “Bill Haley and his Comets” y Elvis Presley fueron los primeros heraldos de la música sagrada en la que se había convertido el nuevo ritmo Se bailaba Rock prácticamente en todos los países; luego vendrían los Beattles y las nuevas formas que adquirió el Rock original La Coca-Cola Tal vez sea el producto más conocido en el planeta Todo empezó el 8 de mayo de 1886 en Atlanta, EEUU Un farmacéutico, John S. Pemberton, estaba obsesionado con la idea de crear un jarabe medicinal contra los problemas digestivos Quería un producto que también aportara energía; después de varios intentos terminó con la fórmula secreta más famosa del mundo La farmacia Jacobs fue la primera en comercializar la nueva bebida al precio de 5 centavos de dólar por vaso El contador de la farmacia, Frank Robinson, ideó la marca y diseñó el logotipo; en 1891 se fundó The Coca-Cola Company; lo demás es leyenda

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El hotdog Otro de los productos originado en EEUU y expandido al total del planeta Se dice que Nikita Kjruchev, entonces Primer Ministro de la URSS, en su visita a los EEUU lo primero que pidió fue un hotdog Al parecer, le gustó mucho al igual que su coche “Impala” de la Chevrolet que usaba en su país La Hamburguesa Este producto se identificó con los EEUU Junto con el Hot dog y la Coca-Cola surgió la “comida rápida” Los estadounidenses declaran que la hamburguesa, el pollo frito y la tarta de manzana son alimentos que pertenecen a la culinaria estadounidense

La Plaza

Los productos deben estar disponibles fácilmente para los consumidores, Ésa es la tarea específica de la plaza. Las empresas grandes tienen sus canales de comercialización consolidados, algo que no sucede con el negocio del emprendedor El emprendedor debe recurrir a varios medios de distribución buscando alguno que no tenga un costo demasiado elevado. En la tarea de distribuir el producto, el emprendedor acude a los intermediarios, quienes se encargan de la venta final. Por supuesto que la forma menos elaborada para que el producto llegue al consumidor es la compra directa en el Negocio La cadena de distribución del producto está conformada por varias instancias que el emprendedor debe conocer La McDonald‟s, el año 2014 atendió a más de 58 millones de clientes diarios en su cadena mundial conformada por 33000 establecimientos

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Estrategia de distribución o plaza Establece la forma en que se llegará al cliente ¿Se venderá directamente a los clientes? ¿Se utilizará representantes de ventas o distribuidores? ¿Cuáles serán las ventajas y desventajas de usar a terceros para vender? ¿Cómo acceder a clientes “valiosos”? ¿Cuántos distribuidores habrá y cómo estarán distribuidos geográficamente? ¿Los distribuidores tienen algún poder de negociación? ¿Los distribuidores están asociados? Estrategia de servicio al cliente o postventa La globalización, la liberalización comercial y el desarrollo de los mercados hacen que los productos sean imitables La diferencia se expresará en los servicios de pre y postventa Estrategia de posicionamiento El emprendedor busca diferenciarse para que el producto que lanza al mercado se “posicione” en la mente del consumidor Por el efecto, se utiliza alguno de los elementos de la mezcla de marketing Las diferencias deben ser claras y valederas 105

El logotipo y los slogans forman parte del posicionamiento Por supuesto, es preciso que se compare costos y beneficios de adoptar una estrategia de posicionamiento En el fondo, la tarea principal del plan de marketing, es mostrar la diferenciación del bien o servicio con los demás del ramo El Plan de Operaciones En el Plan de operaciones se establece: Los “objetivos de producción” en función al plan de marketing Los “procesos de producción” de acuerdo con los atributos del producto Los “estándares de producción” satisfacer las demandas de los clientes y la rentabilidad esperada por los accionistas El “presupuesto de inversión” para la transformación de los insumos en bienes, la comercialización de productos ya fabricados o servicios finales El área de operaciones es responsable de realizar las actividades sobre: El desarrollo del producto o servicio, de acuerdo con las necesidades detectadas y el segmento de la población El cálculo del nivel de producción en función a los objetivos de marketing La estimación de los costos y un adecuado manejo de la mano de obra, materiales y energía para lograr mayor eficiencia Los estándares de calidad, que ayuden a establecer control sobre las características del producto o servicio Las normas, procesos y actividades de producción, para garantizar el orden, control y cumplimiento de estándares

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Es importante resaltar que algunos mercados externos exigen ciertas normas como requisitos de ingreso al mercado El Emprendedor que desea exportar debe estar atento a estas barreras; en otra dimensión, el orden es la esencia de una producción eficiente Cuando las empresas comienzan a crecer, tienden a ser flexibles y sus procesos y flujos se vuelven muy desordenados El emprendedor mantendrá sus operaciones en el marco de una flexibilidad que satisfaga los requerimientos de sus clientes. Tomará en cuenta la existencia de herramientas, máquinas y equipo El emprendedor estimará la capacidad y el tamaño de la producción establecidos en la cadena productiva Estará al día en el control de inventarios, de insumos, de materia prima, de productos acabados y de bienes semi-acabados El transporte de insumos y productos, proviene de un análisis de costo beneficio de tener un sistema propio de transporte Diseño y prueba de producto o servicio Concluida el primer sondeo sobre la información del mercado, el emprendedor realizará un diseño de su producto Luego se producirán varios modelos o “prototipos” Si los productos son fabricados en el Negocio, se realizarán las pruebas para establecer las características y calidad de los bienes y servicios Aspectos técnicos Es el conjunto de especificaciones y presentación del producto; especificaciones técnicas del producto: dimensiones, pesos, tallas, medidas, Marca: nombre, logotipo, símbolo, diseño, características del envase: dimensiones, peso, requisito de protección

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También se incluyen instrucciones y condiciones de uso, contraindicaciones, garantías, condiciones de almacenamiento Lugar de fabricación, distribuidora Determinación de la ubicación de la empresa Se debe realizar un análisis de costo beneficios al respecto

¿Estará ubicado en una ciudad grande? ¿Tal vez en una pequeña En cualquier caso, si el mercado es local la proximidad a los clientes es importante; también lo es la cercanía a los proveedores de insumos El hecho de estar muy próximos o alejados determina la facilidad de acceso para clientes y trabajadores. La cercanía a organismos e instituciones de relevancia para el Negocio, tales como el municipio, la existencia de bancos es importante La existencia de servicios básicos como suministro de agua, recojo de basura, vigilancia, y seguridad, estacionamiento debe tomarse en cuenta Proceso de producción del bien o servicio Es el conjunto de de acciones que permiten el flujo de operaciones para la producción del bien o servicio del negocio

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El proceso de producción requiere: Definir el flujo de operación del bien o servicio Establecer los estándares de calidad. Determinar cuáles son los factores críticos para el cumplimiento de los objetivos de producción y de los establecidos en el plan de marketing La Calidad Está determinada por el grado de satisfacción del cliente; el objetivo es superar sus expectativas Esto es, subir de nivel la línea de lo que considera un precio adecuado Estos indicadores se basan en los siguientes criterios Indicadores de cumplimiento: Identifican el grado de cumplimiento de los pedidos; cumplir con los objetivos de producción establecidos por el plan Indicadores de evaluación Es la comparación entre los objetivos planteados y los resultados obtenidos en el proceso productivo o de comercialización

Una pregunta muy importante al respecto es: ¿se ha cumplido con los tiempos y la cantidad de entrega a los clientes? Si fue así, ¿La calidad reunía los estándares anunciados para el bien?

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Si no fue así, es preciso averiguar las causas Indicadores de eficiencia Eficiencia significa que se logra un objetivo en el marco del presupuesto formulado para alcanzarlo En este caso, se trata de la cantidad de insumos, mano de obra y otros, establecidos para cumplir con las cuotas productivas Indicadores de eficacia La eficacia es el grado en el que se cumplen las metas, ya sea que se hubiera respetado el presupuesto o no La eficacia se mide por el grado de satisfacción de los clientes, el cumplimiento del programa de inventarios… Indicadores de gestión Miden el desempeño de las actividades en todas las áreas del negocio respecto a un criterio base o estándar Están relacionados con los índices que permiten administrar eficiente y eficazmente un proceso Toman como referentes el número de unidades, el tamaño, forma, tiempo, importancia o la oportunidad En el área de operaciones, un indicador de gestión puede ser: la rotación del inventario de materia prima o productos acabados Es decir cuánto se compra, cada cuánto tiempo y cuánto tiempo se usa También puede ser la cantidad de productos fabricados por hora; el costo de mantenimiento de la maquinaria versus su productividad Todo eso se incluye al costo de producción; la rentabilidad de uso de transporte; el costo de almacenamiento por producto… Entre los factores críticos en la producción o la distribución, se cita:

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La gestión de los recursos humanos, lo que implica: reclutamiento, selección, capacitación, retención y desarrollo El negocio debe contar con un personal capacitado con habilidades natas o adquiridas y, sobre todo, iniciativa y sentido de pertenencia al Negocio La gestión de los inventarios de materia prima, de productos terminados o productos semiterminados de acuerdo con el plan El ciclo de vida del producto Es cada vez más corto por el constante avance de la tecnología y el proceso de globalización mundial La tecnología, es un factor clave; de ella depende la eficiencia en el uso de recursos y los prontos cambios del entorno

La Estructura y el Plan de Recursos Humanos El plan de recursos humanos tomará en cuenta: Las principales funciones que se requieren en el negocio; las habilidades y conocimientos que cada función exige Los cargos que serán permanentes en el Negocio, los puestos claves y del personal propio que hará las tareas que permitan que el Negocio crezca A continuación se muestra un organigrama tipo para un Negocio El Organigrama Detalla la cadena de mando y jerarquías en el Negocio El Organigrama es el que refleja la organización del Negocio En el manual respectivo se incluye el Organigrama y las estrategias de capacitación y evaluación del personal El emprendedor debe hacer conocer los objetivos que el funcionario debe cumplir, acorde con los objetivos del Negocio

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Se dotará al funcionario de todo lo relativo con la misión, visión filosofía y política del Negocio Lo más importante es despertarle un sólido sentido de pertenencia al Negocio y a las metas, objetivos y a la cadena productiva A continuación se muestra un ejemplo del formato de un organigrama

También se incluye los derechos y beneficios que tiene en el Negocio, los que se derivan de las leyes correspondientes La subcontratación o terciarización de algunas tareas que requieren otras empresas, por tratarse de un alto grado de especialización El organigrama representa la estructura organizativa general de la empresa y las políticas y estrategias para administrar el recurso humano Debemos añadir a las anteriores actividades, la formulación de la planilla del Negocio o el presupuesto de las remuneraciones El Manual de Procedimientos Estos manuales de procedimientos administrativos y de funciones son útiles como referentes para realizar las operaciones Es muy importante determinar las funciones y las operaciones de cada puesto; así se logra:

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Coordinar tareas, supervisar el trabajo y a los trabajadores; establecer medidas de control del trabajo; asignar metas y objetivos Medir los resultados de las actividades Evaluar el desempeño de los trabajadores y empleados Un manual de funciones describe el puesto y sus objetivos, en los que se incluye la cadena de mando del funcionario que ocupa ese puesto La descripción de las funciones que habrá de desempeñar; también se pondrá en claro la coordinación con las otras unidades de la empresa La Inducción Es una especie de aprendizaje previo que el futuro trabajador o funcionario recibe una vez contratado por el Negocio En ese corto periodo se le hace conocer las normas, el horario, el supervisor inmediato, la forma de pago y otros aspectos del Negocio La Capacitación del personal La capacitación periódica del personal debe formar parte de la política del Negocio para el total de la planta de empleados Debe ser periódica, dado que los sistemas de producción, de mercado y de distribución cambian constantemente Los ejecutivos del Negocio deben participar en el rubro que les corresponde, por otra parte, se debe invitar a especialistas en casos específicos El proceso de capacitación continua debe llevarse a cabo por medio de talleres y paneles escogidos para cada tema El Desempeño Una vez que se ha realizado una actividad de capacitación, empieza una nueva evaluación del empleado o trabajador Esa nueva evaluación se compara con la anterior y se deduce si la capacitación fue efectiva o, por el contrario, no satisfizo los objetivos planteados

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Hay paquetes de estadística que tienen métodos para comparar la eficiencia de los niveles de capacitación, comparando los métodos utilizados Las evaluaciones nos permiten realizar cambios en los procesos y aumentar el interés de los trabajadores en mejorar su rendimiento

Motivación y desarrollo del personal Un emprendedor que se ve obligado a retirar personal en periodos cada vez más cortos debe tener problemas con su capacidad de liderazgo Esto es, no está capacitando adecuadamente a su personal, lo que representa un costo adicional que puede ser evitado Los expertos han diseñado algunas estrategias para retener al personal más importante del Negocio Es necesario realizar reuniones periódicas de comunicación y evaluación de los procesos y del rendimiento del personal Esas reuniones demandarán la presencia de los trabajadores y empleados para hacer conocer sus experiencias y aportes Se debe establecer mecanismos de participación directa que alienten a los trabajadores a dar sugerencias sobre el puesto que ocupan Premiar los aportes y contribuciones que signifiquen una mejora en la gestión y en el proceso de innovación creativa Ejecutar programas de rotación laboral, para que el trabajador se familiarice con otras áreas del Negocio Sólo en casos excepcionales, cuando es preciso trabajo extra, se debe exigir al trabajador más de 8 horas de trabajo por día El emprendedor pagará las horas extras de acuerdo con la legislación

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Es muy importante que el trabajador sepa que el tiempo de trabajo cotidiano no le impedirá estar con su familia Un trabajador estresado es un trabajador menos eficiente

7 LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN Los puntos de referencia para escoger un canal de distribución están en función con el volumen de ventas y el costo. El Costo de la Distribución Los distribuidores perciben ingresos por las comisiones que el emprendedor les paga, de acuerdo con los volúmenes de venta que haya logrado No siempre se escoge el canal más barato, pues lo que interesa al emprendedor es que el canal sea eficaz Mezclar eficacia con los costos bajos también es un arte.

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El Volumen de Ventas El negocio tendrá que atender los requerimientos del mercado que se encausan por medio del canal de distribución correspondiente Sobre todo, debe tener la capacidad para cumplir con los volúmenes de ventas que se acordó con los distribuidores Queda claro que en este aspecto el mejor distribuidor es el que agota los cupos en el menor tiempo posible.

Estrategia de promoción Se basa en la necesidad de hacer conocer el producto en el mercado en el que operará el negocio; incluye, la Publicidad y Venta personal

Promociones de ventas, cupones; sorteos; promociones conjuntas, programas de conservación de clientes, relaciones públicas. También hay que definir el tipo de capacitación que recibirán los vendedores para desarrollar sus habilidades

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Se debe especificar los incentivos que se piensa establecer para motivar a los vendedores a alcanzar sus metas También, el porcentaje de la remuneración que será fija y el que se considerará como variable o por comisión Cada vendedor debe saber el objetivo que se le asigne en términos de cantidad y tiempo de venta Por su lado, el emprendedor sabe que existen estrategias de venta y marketing para los mercados nacionales e internacionales

La administración de Ventas La Administración de las ventas se define como la planificación, dirección y control del personal de ventas. También tiene que ver con el reclutamiento, la capacitación, la asignación de rutas y la motivación de los vendedores. Las ventas y el marketing forman una unidad; los vendedores realizan trabajos de campo; el líder de marketing, tiene su dimensión, en la oficina La Venta al por menor Es la más adecuada para la comercialización de productos de consumo masivo, por ejemplo, alimentos La Venta al por mayor El Emprendedor vende sus productos al mayorista y éste se encarga de transferirlos a los vendedores minoristas. Por lo general la venta al por mayor está restringida a las agencias de distribución, las que no los ofrecen directamente al consumidor. Los que tienen contactos directos con el consumidor son los vendedores al por menos, son los intermediarios ente el Negocio y el consumidor

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Los vendedores al por menos no solamente venden los productos, sino que logran información muy valiosa para el emprendedor. Pueden promocionar la venta de los bienes, logra el desarrollo de relaciones rentables y emotivas con los clientes y planificar a mediano plazo Allí se muestra la presencia de un liderazgo efectivo y la tarea de coordinar el trabajo en cooperación con los departamentos internos La política de cobros corre por su cuenta del distribuidor

El Método CRM El CRM (Inglés) significa Administración de las Relaciones con el Cliente Sobre estas relaciones se puede clasificar 4 métodos principales que corresponden a los cuatro métodos de marketing. Venta de productos de consumo masivo Con este método se ofrece un producto a todo el mercado, sin distinción de características de cada segmento poblacional. Venta de producto diferenciado Divide el mercado en diferentes grupos de clientes, cada grupo recibe un producto diferenciado. Venta de Nicho Se ofrece un producto especializado a un segmento particular de clientes que tienen necesidades específicas. Venta a Pedido Utiliza el método de producción flexible para fabricar productos individuales a pedido de cada cliente.

Orientación al Producto Si las ventas están orientadas hacia el producto, el vendedor toma los pedidos de los clientes para productos homogéneos. 118

Es un método orientado al mercado de grandes grupos Por eso se considera que los clientes tienen las mismas preferencias con relación al producto El Método Basado en los Productos En este método, el vendedor es responsable de la venta de todos los productos que se fabrican en el negocio o de una parte de ellos. Por lo general, el método basado en los productos responsabiliza al vendedor de una zona geográfica determinada. Orientación según el CRM Con el método CRM el vendedor realiza tres actividades que complementan el proceso de ventas consignados en el plan. Recolecta datos acerca del cliente y del mercado. Identifica los datos para dar al cliente un mejor servicio. Mantiene y fortalece las relaciones empresa-cliente Para cumplir con esas tareas, el vendedor debe conocer muy bien a los clientes y dedicarles más tiempo, con una atención personalizada El Método Basado en los Productos En este método, el vendedor es responsable de la venta de todos los productos que se fabrican en el negocio o de una parte de ellos. Por lo general, el método basado en los productos el vendedor tiene asignada una determinada zona geográfica. El Método Basado en los Clientes El vendedor está más familiarizado con la mayor parte de los clientes Este método supone que se escoge al vendedor sobre la base de las características del cliente; los visitadores médicos, son una buena muestra.

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El Proceso de Ventas Prospectos Por razones que van desde los gustos hasta la aparición de nuevos productos, entre el 10% al 30% de los clientes dejan de consumir el bien Por eso es necesario el método de mantener e incrementar el número de clientes; cada cliente potencial es un prospecto. Indagación El personal de ventas obtiene pistas de los clientes potenciales. Una pista es el nombre, domicilio y otros de un cliente potencial Se convierte en un prospecto válido cuando el cliente potencial tiene deseos de comprar el bien y dinero para obtenerlo Modo de buscar pistas al azar Preguntar de puerta en puerta Llamadas telefónicas. Distribución de folletos Sitios web Correo electrónico Método de pistas selectivas Amigos y contactos, observación de los clientes actuales Obtención renovada de información sobre clientes Unirse a grupos sociales; Registros de directorio de empresas Cartas de ventas, postales electrónicas, encuestas, concursos, promociones con obsequios Enfoque previo Es la etapa de planificación de las ventas, para lo cual los vendedores siguen siete pasos fundamentales.

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El Vendedor Al igual que con las otras capacidades, el vendedor se hace en un proceso de aprendizaje y de experiencia continua En todo caso, debe conocer muy bien lo que vende y las características del negocio que lo produce o distribuye Los mejores vendedores conocen de cerca a sus clientes y entablan relaciones amistosas con ellos Una paradoja simpática Cuando un cliente compra algo, recibe ese algo a cambio de un precio, así, ambos, cliente y ofertante, están cambiando valores iguales Pero es precio un análisis complementario del acto de comprar-vender Supongamos que Juanpa tiene deseos de ir a un concierto de su banda favorita; se acercarán al vendedor de tikets, el precio es de $20 Realizada la compra, los dos han recibido el valor que ha entregado al otro; pero c/u está mejor ahora de lo que estaban antes de la operación Juanpa, porque tendrán la satisfacción de ver y escuchar a sus cantantes favoritos, algo que no hubieran logrado si no compraban los tikets El vendedor, porque ha logrado un beneficio por la venta de la entrada Esto es algo que todos los vendedores del negocio deben entender muy bien: en una compra-venta, se intercambian valore iguales, es cierto Pero, luego de la operación, cada uno ha ganado un plus, pues está ahora mejor de lo que estaba antes de que la operación se realizara Información que aporta el cliente El emprendedor recibe de los clientes información muy buena sobre las preferencias que singularizan al mercado

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La recibe en cuanto cada vendedor cumple, en algo más o en menos, con la cuota que se le ha asignado para el día, para la semana o pare el mes Esa información permite un amplio rango de escenarios: Desde el mejor conocimiento de una ruta hasta la programación de visitas a clientes importantes La motivación que se otorga al vendedor se refleja en la motivación que él transfiere al cliente en sus relaciones cotidianas El liderazgo y la motivación son dos fuerzas que interactúan entre sí para aumentar la probabilidad de éxito El emprendedor evalúa el comportamiento de sus vendedores, por medio del grado de cumplimiento de las metas logradas. Si el vendedor no alcanzó las metas asignadas, el emprendedor averiguará las causas más probables del problema Orientará al vendedor, de manera que éste tenga un mejor desempeño; si es necesario llamarle la atención, se debe hacerlo en privado

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Sistemas de pago Lo más moderno en los sistemas de pago es la transacción vía la Banca Electrónica, gran ahorradora de tiempo Pero no es un método aconsejable para el emprendedor, pues necesita paquetes de compra y pago computarizados Las empresas más grandes sí, aprovechan de estas ventajas, pero pueden convertirse en desventajas por la acción negativa, de los hackeadores Sistema de pago inmediato Es el más común y lo conocemos como “pago al contado” Por lo general el vendedor recibe el pago inmediatamente después de realizada la operación Es posible desdoblar el pago al contado, dividiéndolo en porcentajes en el momento del pedido y otro, al entregar el producto Esto es muy importante, dado que varias ventas se realizan con entrega a domicilio, especialmente si el volumen es significativo En todo caso, el emprendedor se da cuenta, muy rápidamente, de los sistemas de pago que impondrá en el negocio Sistema de preventa Es conocido en la venta de departamentos en construcción. Sistema de prepago Es el que usan los que producen servicios públicos, por ejemplo, el servicio de Internet, el cual se paga por el mes venidero Sistema de post-pago Por ejemplo, el que se usa para cancelar el consumo de luz Venta a crédito, Se extiende cada vez más en todos los ámbitos, sobre todo cuando se trata de bienes que tienen niveles de precios altos, como cocinas, aspiradoras 123

El emprendedor descubrirá, por experiencia propia, la clase de clientes que merecen un sistema de venta a crédito Del mismo modo, estimará las cuotas de pago y el periodo en que cada cuota debe ser cancelada

La Atención al cliente Tipos de Clientes Los hay de toda clase; a continuación se detalla las más corrientes Los conversadores nos hacen perder el tiempo, pero es necesario escucharlos con paciencia y tino para ir al fondo del asunto Los fatalistas, son personas que ven el mundo gran pesimismo el que se expresa también en el momento de comprar “Estoy seguro que no tienen lo que busco” “No creo que este producto sea adecuado” “Estoy seguro de que me están cobrando demás”… También se queja de todo y de nada. En este caso, debemos darnos cuenta de que trata de una persona que mira todo bajo un manto gris de pesimismo Haremos el esfuerzo de atenderlo con el mayor tacto posible Los exigentes, pedirán atención inmediata y demandarán acciones complementarias para que sean distinguibles de los demás.

Este tipo de clientes no es del todo negativo, pues gracias a él es posible realizar cambios en los procesos de de ventas En realidad, el cliente exigente es un buen indicador para controlar la calidad de un bien o servicio 124

Recordemos que los bienes conocidos en el mercado internacional, han llegado allí después de haber pasado la prueba con los clientes de su país Esto es algo que no debemos olvidar Los agresivos expresarán su descontento a cualquier cosa que se les ofrezca; lo harán de una manera ruda y muy descortés. Algunos llegan hasta el punto de enojarse seriamente. En este caso, se lo apacigua pidiéndoles su opinión sobre cómo debería ser el producto y la atención al cliente.

No importa el tipo de cliente, hay comportamientos constantes que el vendedor debe mostrar cuando atienda a alguno de ellos La Cortesía Es la imagen que el Negocio presenta al cliente; nada despierta mayor antipatía en el cliente, que un tarto descortés La Cortesía exige grados muy altos de paciencia Personal bien informado; El vendedor debe saber todas las características del bien o servicio que vende; de otra manera, despierta la desconfianza del cliente

Lazos emotivos El negocio debería tener un inventario de bienes, de partes, de insumos y un inventario de clientes; los cuatro son muy necesarios Un inventario de clientes importantes debe consignar: nombre, domicilio, teléfono, nombres de los componentes de su familia

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Un inventario de los mejores clientes permite hacerle pequeñas atenciones, lo que es muy importante para lograr su simpatía Así, podemos enviar una tarjeta de felicitación, cuando es cumpleaños de la esposa, de alguno de los hijos o algo parecido Por otra parte, hacerles llegar revistas con los últimos detalles sobre productos que le interesan o pueden interesarle El sentido común del empresario es el que, en última instancia, decide la forma en que sus vendedores traten a los clientes Atraer y conservar a los clientes es un arte que se aprende como cualquiera de las otras capacidades adquiridas La fidelidad del cliente se consigue no sólo con precios razonables, sino con una atención esmerada a sus necesidades Los lazos emotivos deben crearse y conservarse en todo el proceso; no olvidemos que el cliente es una persona Como tal, merece ser tratada con diligencia, respeto, deferencia y, lo principal, una buena dosis de paciencia.

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8 EL PLAN FINANCIERO El Plan Financiero nos indica si los esfuerzos del emprendedor están rindiendo utilidades, que es el objetivo primero del Negocio El Plan Financiero es el que integra a todos los planes y estrategias que hemos estudiado hasta ahora En el plan financiero se refleja el resultado de las decisiones que el emprendedor ha tomado en el tiempo transcurrido La introducción de un nuevo producto, la contratación de más personal, el incremento del volumen de producción… Todas esas variables se reflejan en las finanzas del negocio Antes de los detalles respectivos es preciso que tengamos una idea clara de lo que está en el concepto financiero y lo que está en el económico Capital La ciencia económica actual considera como capital todos los equipos, la maquinaria y los lugares donde se produce Cuando el empresario invierte en estos rubros, decimos que el total de esa inversión es económica La inversión financiera se refiere a la compra o venta de activos, tales como los bonos o las acciones Cuando hablamos del Plan Financiero nos referimos al uso del dinero y del crédito que tiene el Negocio Algunas veces sucede que el Negocio está bien, desde el punto de vista económico, pero no lo está en el marco financiero

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Esto es, no tiene el dinero suficiente para operar; en la jerga de los negocios, se dice que hay falta de “liquidez” Sin embargo, con el objeto de facilitar la introducción al tema, usaremos “económico” y “financiero” como conceptos homólogos El Plan Financiero refleja la necesidad de los recursos económicos necesarios para cumplir los objetivos del plan de negocios Determinar los costos totales del negocio, es decir, los costos de producción, ventas y administración. Identificar las necesidades de financiamiento y sus fuentes Las fuentes del financiamiento pueden provenir de un préstamo bancario, de un aumento del capital propio como aporte extra de los socios Es necesario proyectar los estados financieros, los cuales servirán para guiar las actividades de la empresa Evaluar la rentabilidad económica y financiera del plan Cada modo de financiar tiene sus ventajas y desventajas

El Plan financiero establece la rentabilidad que se espera del Negocio 128

Hay quienes saber el tiempo en el que se recuperará la inversión original También convoca el interés del emprendedor en el análisis de costos, que comprende los ingresos, costos y gastos estimados en el plan de negocios Determinación de los Costos de Producción Hay varias formas de estimar los costos según la información que el emprendedor desee: Por ejemplo, el Costo Total= CT CT = Total de costos de producción + Total de costos de administración + Total de costos de comercialización y ventas Por otro lado, el CT también se puede estimar como sigue: CT = Total de costos variables + Total de costos fijos El Costo de Producción Contabiliza los materiales directos, es decir, insumos que pasan a formar parte de la fabricación del producto o servicio, También se incluye los fletes de compra, el almacenamiento, la materia prima, los envases y etiquetas que forman parte del producto Tenemos también otras clasificaciones de los costos Costo de la Mano de obra La mano de obra directa, es aquella que se utiliza para la transformación de la materia prima en producto terminado Costos Indirectos Los costos indirectos de fabricación son aquellos costos que contribuyen con producción de manera indirecta, entre ellos, los siguientes: Una proporción de los costos de energía, agua teléfono, combustibles… También se considera el costo de mantenimiento y reparación preventivo y correctivo de las máquinas y equipos La depreciación de la maquinaria es parte del costo.

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Costos de Administración Son los que emergen de la conducción general de la empresa Incluyen los gastos de personal administrativo, financiamiento, depreciación de muebles y equipos; seguros, alquileres… Costos de Comercialización Consignan el costo de distribución y entrega del producto; los costos de promoción y otros para que el producto llegue a manos del cliente Surgen de las operaciones para vender el producto; incluyen los costos de gestión, de negociación y comisión de ventas Costos Variables Son parte del costo total que varía proporcionalmente al volumen de producción y de venta Los principales costos variables son Mano de obra directa, materias, primas directas, envases, embalajes, etiquetas, comisiones por ventas, gastos... Costos Fijos Permanecen constantes, independientemente de la variación del volumen de producción; aunque no se produzca o venda, igual hay que pagarlos. Los principales costos fijos son: los alquileres del local, pago de seguros, los gastos de administración, los intereses de una deuda Se añade el mantenimiento de las oficinas, una proporción del pago de luz y agua, depreciación, sueldos del personal fijo… Punto de equilibrio Es el punto en el que los ingresos son iguales a los costos. El punto de equilibrio indica el mínimo que se debe vender para cubrir los costos variables y fijos; en ese punto no hay utilidades ni pérdidas Por lo general, el emprendedor tratará de llegar al punto de equilibrio en el menor tiempo posible 130

Margen de contribución (MCU) Una vez que los costos fijos y variables han sido cubiertos, todo ingreso adicional será un beneficio Es decir, la diferencia entre el precio de venta y los costos unitarios variables en los que se ha incurrido para su producción Expresamos ese margen en la siguiente igualdad: MCU = P – CU MCU = Margen de contribución por unidad producida P = precio de venta CU = costo variable unitario En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribución total de la empresa es igual a los costos fijos totales El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre el margen de contribución por unidad. Ejemplo Punto de Equilibrio: CFT = Costos Fijos Totales P = Precio de venta CV = Costo Variable P- CV = Margen por unidad del bien vendido Tomemos un negocio que confecciona y vende ropa de mujer CV = Costos variables mensuales (por unidad producida en $) Mano de obra (directa) 40.00 Materiales directos $ 20.00 Combustible-transporte $2.00 El Costo Variable por unidad es la suma de lo anterior CV = 62 131

Costos fijos mensuales: (CF) Alquiler 150.00 Luz 45.00 Agua 30.00 Teléfono 65.00 Sueldos y salarios $ 1,500.00 (Fijos) CF = $1790 Precio de venta por unidad = 100 Margen de contribución unitario= 100 - 62 = 38 Punto de Equilibrio:

= 48 unidades mensuales

El emprendedor debe producir y vender 48 unidades mensuales del bien para cubrir los costos fijos de ese mes Sobre los datos del ejemplo anterior, supongamos que el empresario plantea aumentar la utilidad mensual en $500 ¿Cómo se calcula el número de unidades a producir y vender para generar las utilidades que requiere? En primer término se estima el volumen de producción, las unidades producidas y vendidas para generar esa utilidad; la fórmula es la siguiente: UVN = UVN: Unidad de ventas necesarias para incrementar la utilidad en determinada cantidad CF: Costos fijos UE: Utilidad esperada PV: Precio de venta CU: Costo unitario Reemplazando con las cifras conocidas

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= 60.26 El Emprendedor tendrá que producir 61 unidades al mes para generar el incremento de la utilidad en $500 El punto de equilibrio y el nivel de ventas previsto se comparan entre sí La diferencia entre el punto de equilibrio y el plan de ventas da una idea sobre el margen de seguridad y el nivel del riesgo Supongamos que el punto de equilibrio de una empresa es de 48 unidades mensuales y las ventas proyectadas, de 56 unidades El riesgo del negocio sería alto, pues pequeñas modificaciones en las variables harían variar el punto de equilibrio; por ejemplo La disminución en el precio de $100 a $ 95, el aumento del costo variable unitario $ 62 a $ 65 y un aumento en el sueldo del Gerente de $ 700 Eso elevaría el punto de equilibrio a 99.6 unidades. Registros Para calcular el costo del producto necesitamos saber los precios de los insumos, el número de unidades a ser producidas… Luego diseñe un cuadro, como el siguiente, en el que registra los costos

El Emprendedor, al igual que cualquier empresario, debe llevar registros de todas las actividades y acciones que realiza la empresa

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Además de los ingresos y egresos, deben registrar las compras y las materias primas y productos terminados Sólo así podrá haber un control riguroso del capital y los recursos que la empresa posee y evitar gastos innecesarios. Las compras pueden registrarse en un formato como el que se presenta en la tabla siguiente

Fecha

Existencias

Inversión inicial El presupuesto de inversión inicial incluirá todos los activos fijos, tangibles e intangibles necesarios para abrir el Negocio Algunos activos fijos pueden ser terrenos, transporte, maquinaria, mobiliario, herramientas, computadoras No debe olvidarse de tomar en cuenta los activos intangibles como: patentes, transferencias de tecnología… Capital de trabajo El capital de trabajo es adicional, diferente de la inversión inicial, que se requiere para poner en marcha la empresa El capital de trabajo sirve para financiar la primera producción de la empresa antes de recibir sus ingresos por ventas El capital de trabajo financiará materia prima, mano de obra directa y solventará la política de créditos y otros gastos Para calcular el capital de trabajo se debe comparar los egresos con los ingresos por una unidad de tiempo que puede ser quincenal o mensual

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Muchos emprendimientos fracasan por falta de capital de trabajo Veamos un ejemplo para calcular el capital de trabajo: En la siguiente tabla se estima el flujo de caja, es decir los ingresos y egresos para 12 meses; el déficit máximo acumulado estimado es de 200

Ingresos 100 Egresos 150 Flujo fondos netos -50 Déficit Acumulado50 50

120 140 170 200 250 180 190 200 210 230 -60 -50 -30 -10 20 110 160 190 200

300 350 400 460 260 290 330 360 40 60 70 100

520 400 120

600 450 150

Ese monto sería el capital de trabajo requerido para financiar las operaciones durante los primeros cinco meses En el capítulo 9 de esta obra veremos, con mayor detalle, el Flujo de Caja Estimación de la Rentabilidad El objetivo principal del del Negocio es obtener ganancias netas Se espera que la tasa de rentabilidad sea mayor que la tasa de interés de mercado, e iguale las propias expectativas Si la rentabilidad no es superior a la tasa de interés de mercado, el inversionista preferirá depositar su dinero en el banco Los depositaría en una cuenta de ahorro a plazo fijo Al actuar de ese modo, el inversionista reduce el riesgo La rentabilidad del negocio se expresa como una tasa esperada que relaciona la utilidad que cree que va a lograr y el costo de la inversión

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Rentabilidad = Los métodos más utilizados para estimar la rentabilidad del Negocio son: La relación Beneficio Costo Deberá ser mayor a 1 La Tasa Interna de Retorno Que deberá ser mayor a la tasa de interés a largo plazo del mercado. El Valor Actual Neto Que debe ser positivo El índice de rentabilidad más utilizado es el VA, esto es, el Valor Actual Valor Actual = VA El Valor Actual se deriva de una pregunta y una respuesta Señor Arancibia: se ha decidido darle un premio de $2000 por sus logros en ventas: ¿Prefiere que le sean entregados hoy o el año que viene? Respuesta: Por supuesto, hoy; más vale pájaro en mano que cien volando Pregunta Si al año, en vez de darle $2000 le diéramos $2200 ¿qué escogería? Respuesta Dado que ustedes me aseguran que el año venidero, en vez de recibir $2000 recibiré $2200, acepto el pago el año que viene Esto quiere decir que para el empleado, el valor de $2200 dentro de un año es igual al valor $2000 hoy; éste es el principio del Valor Actual La Diferencia entre los $2200 y los $2000 es la tasa de interés (tasa de descuento) que se está utilizando; en este caso, es el 10%

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De este resultado deducimos que mientras mayor es la tasa de descuento menor será el Valor Actual de un activo futuro Método de estimación del VA Tomemos la suma 2200 y la dividamos entre (1 + 0.10) VA =

= 2000

El resultado nos dice que el Valor Actual, es decir el valor de 2200 si lo voy a recibir dentro de un años, ahora vale 2000 Valor Actual Neto (VAN) El Valor Actual Neto (VAN) toma en cuenta no sólo los ingresos que se tendrá al año, también los egresos planeados Ejemplo numérico Supongamos que el empleado se presta de un amigo $800 poniendo como garantía los $2200 que le ofrecieron La deuda al amigo deberá pagarse en el mismo día en que el empleado reciba el bono prometido En este caso, el Valor Actual Neto, (VAN) de 2200 a la misma tasa de interés será: VAN =

= 1272.72

Ése es el método que el emprendedor usará para estimar su rentabilidad cuando tome en cuenta ingresos y egresos

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La Regla del VAN Si el Van es positivo, la inversión debe realizarse Si es negativo, la inversión no debe ser realizada Ahora mostraremos un ejemplo de un negocio que produce telas Para ello, se ha previsto un desembolso inicial de $60000 Años 1 2 3 4

Ingreso por ventas 10000 20000 30000 30000

Egresos por gastos 5000 6000 6500 6500

Flujos netos 5000 14000 23500 23500

Los ingresos y los egresos previstos para los próximos 4 años figuran en la tabla anterior, en dólares En vez de un año tomemos cuatro años; para el efecto diseñamos la siguiente tabla; en la última columna tendremos el flujo de ingresos netos VAN = -A +

+…

VAN = Valor Actual Neto A = Inversión inicial Q = Flujos netos de cada año i= Tasa de interés de mercado = 10% Reemplazamos la fórmula anterior con los datos de la tabla VAN = -6000 +

VAN = -60000 + 4545 + 11570 + 17656 + 16051 VAN = -10178 El resultado nos muestra un VAN negativo; el negocio no es rentable y, si nos atenemos sólo a la rentabilidad, no debe llevarse a cabo

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Registros Contables Básicos (Del libro de Vicent Gómez, García Palo y J. A Palao: 10 Claves para ser un Empresario de Éxito)

Los registros contables son realizados por un Contador Titulado, pero el emprendedor debe saber los principios básicos y registrar las cuentas Supongamos que el negocio ha realizado las siguientes operaciones

Registro de Caja Fecha 2-XI-15 2-XI-15 2-XI-15 3-XI-15 3-VI-15

Detalle Saldo Anterior Ingreso por ventas Compra de Tela Pago de luz Ingresos por ventas

Entrada

Salida

Saldo 500 2500 2000 1880 4880

2000 500 120 3000

Registro de Clientes Cliente: Distribuidora principal Dirección…………………………….. Teléfono Fecha 2-II-15 6-II-15 8-II-15 9-II-15 3-IV-15

Concepto

Deuda

Compra Pago Compra Pago Pago

750

Abono 600

500 150 500

Saldo 750 150 650 500 0

Vencimiento 12-II-15 23-II-15 27-II-15 9-III-15 14-IV-15

Registro de Cuentas por Pagar Proveedor: Fabrica de textiles S.A Dirección y teléfono: ………………………………………………… Fecha

Concepto

Deuda

1-II-15 2-II-15

Compra Pago

450

Abono

Saldo

Vencido

450

450 0

2-III-15 5-IV-15 139

9-IV-15 8-IV-15 7-V-15

Compra Pago Saldo Pago Saldo

650 150 500

650 500 0

8-IV-15 4-V-15 5-V-15

Registro de Cuentas por Cobrar Código Cliente:……………………………………….. Dirección y teléfono…………………………………. Fecha

Concepto

Deuda

1-I-15 2-I-15 9-II-15 8-III-15 7-IV-15

Compra Pago a Cuenta Compra Pago Saldo Pago Saldo

750

Abono 600

500 150 500

Saldo

Vencido

750 150 650 500 0

2-III-15 5-IV-15 8-IV-15 4-V-15 5-V-15

Registro de Ventas Fecha

Detalle

Contado

1-I-15 4-I-15 8-I-15 9-II-15 3-III-15

Compra Pago Saldo Compra Pago Saldo Pago Saldo

450

Crédito 450

500 150 500

Registro de Gastos Administrativos Fecha

Detalle

5-VI-15 4-V-15 8-VII-15 9-VII-15 3-IV-15

Pago Agua Pago luz Compra Pago Saldo Pago Saldo

Sueldos Fijos

Gastos 450 450

500 150 500

En el próximo capítulo analizaremos los primeros Estados Financieros del Negocio y luego seguiremos con los demás

140

9 ESTADOS FINANCIEROS (Del libro de Vicent Gómez, García Palo y J. A Palao: 10 Claves para ser un Empresario de Éxito)

Hay varios documentos internos de cualquier empresa que reciben el nombre genérico de “Estados Financieros” En este capítulo revisaremos los Estados Financieros más importantes Antes de ingresar al análisis respectivo, es urgente establecer que el Negocio y el Emprendedor - dueño, son dos personas jurídicos diferentes

BALANCE GENERAL Muestra la situación financiera por medio de los bienes que el Negocio posee, a los que se llama Activos Lo que el Negocio debe, se llaman Pasivo Así, el Balance General edescribe la situación financiera total del Negocio

Cuentas del Balance General Hay dos rubros importantes en las cuentas del Balance General Los Activos Registra todo lo que pertenece al Negocio; lo que puede ser controlado o dispuesto de la manera que más convenga al Emprendedor 141

Activos Circulantes El total de activos producidos o vendidos en el plazo máximo de un año Los Activos circulantes se dividen en: Efectivo en Caja y Bancos, con el que se paga al contado y las deudas Inversiones Temporales, el Negocio puede invertir en bonos o acciones de algunas empresas, que proporcionen liquidez prácicamente inmediata Cuentas por cobrar, son los pagos que el Negocio debe recibir por venta al crédito dentro de un plazo máximo de un año También, por préstamos o anticipos otorgados por el Negocio

Inventarios, son las existencias que el Negocio tiene almacenadas para continuar con el proceso productivo Entre los rubros más importantes se cuentan el inventario de productos terminados listos para la venta o productos semiterminados También se incluye las materias primas y respuestos, en su caso Los inventarios deben ser valuados, escogiendo alguna de las siguientes formas de valuación u otras que se considere más oportunas Costo de los ítemes que son los primeros en entrar-primeros en salir del inventario; se puede variar como últimos en entrar-primeros en salir 142

Cargos diferidos a Corto plazo Son gastos o costos que pertenecen a periodos futuro: ejemplo, pagos anticipados como primas de seguros, que serán realizados en un año El otro rubro de los Activos del Balance General es el de Activos Fijos Activos Fijos Bienes adquirido por el Negocio pero no para ser vendidos, sino para que participen del proceso productivo o distributivo Entre los principales, tenemos: Inversiones que no estén directamente vinculadas con los objetivos del Negocio y pueden ser no documentadas Forman parte de este item los préstamos, anticipos… Las inversiones que no pueden convertirse en efectivo fácilmente forman parte de este tipo de activos fijos

Activos Fijos Tangibles Bienes susceptibles de ser depreciados; su valuación se realiza tomando en cuenta su costo de adquisición menos las depreciaciones La depreciación se produce por el uso, el transcurro del tiempo o por la obsolescencia, por lo que su valor, ya depreciado, es más próximo al real Los Activos Fijos Tangibles tienen reglas para su incluisión en el Balance 143

Activos no depreciables: Terrenos Activos depreciables: edificios, maquinaria, equipo, muebles, vehículos… Activos Intangibles: Derecho al uso de patentes, marcas, franquicias… Cargos Diferidos a Largo Plazo, los que serán aplicados en periodos venideros y su valor se deduce por las amortizaciones pendientes o por su cos to orignal menos la depreciación

Los Pasivos Son las obligaciones que el Negocio tiene con bancos, proveedores… y pro-vienen de obligaciones presentes contraídas en operaciones pasadas Se dividen en pasivos circulantes o corrientes o pasivos de largo plazo La distinción entre pasivos corrientes y de largo plazo estriba en el tiempo que el Negocio dispone para pagarlos Si deben pagarse en un plazo menor a un año, serán pasivos corrientes; si el pago se debe efectuar después de un año, serán pasivos no corrientes

Pasivos Corrientes Surgen de las obligaciones a corto plazo del Negocio: compras de insumos, préstamos a corto plazo, gastos… su estructura es la siguiente: Documentos por pagar a bancos Documentos por pagas a proveedores 144

Documentos por pagar a otros acreedores Cuentas por paga a proveedores Cuentas por pagar a otros acreedores Deuda con vencimiento de un año Anticipos de clientes Pasivos estimados Pasivos a Largo Plazo También se los conoce como Pasivo no Circulante Incluye hipotecas, préstamos, refacciones y otros similares

Pasivo Contingente Son obligaciones que están sujetas a lo que pueda suceder en el futuro Por ejemplo, si el Negocio tiene pendiente un juicio y éste termina, entonces los costos se convierten en pasivos reales Alí se consignan también las jubilaciones de los empleados, los planes de pensiones, las indemnizaciones por despido…. El Patrimonio o Capital Contable Es el capital social de la empresa, esto es, la participación que le corresponde al emprendedor y a los socios por los recursos aportados 145

El patrimonio está estructurado por los siguientes rubros: Capital social Otras aportaciones Utilidades retenidas Reevaluación de activos Aportes no reembolsables hechos por terceros Utilidad o pérdida de la gestión Definiremos cada concepto: Capital social, conjunto de aportes de los socios Utilidades retenidas, utilidades que no se distribuyeron o capitalizado en en las operaciones del Negocio Reevaluación de activos, en casos como la aparición de inflación, es preciso reevaluarlos para que su valor refleje los precios de mercado Los activos reevaluados deberán formar parte del capital social Aportaciones no reembolsables hechos por terceros, son cuentas del capital contable como un renglón aparte Utilidad o pérdida en la gestión, son parte de las utilidades retenidas como fondos pendientes y deben registrase por separado

146

Distinción enre cuentas privadas y cuentasdel Negocio Los activos privados del Emprendedor, de los socios o empleados o sus respectivas familias no forman parte de los activos del Negocio

Balance General 31 de diciembre, 2016 Activo corriente Caja Bancos Cuentas por cobrar Inventarios Total Activos corrientes

Vehículo Inmueble

Activo fijo

Total Activos Fijos Total Activos

En Dólares 1500 3500 1600 15000 21600

5500 20000 25500 47100

Del mismo modo, la pérdidas y utilidades del Negocio nada tienen que ver con la propiedad privada de los que operan el Negocio De ahí que se considere que el dueño o dueños del Negocio y el Negocio en sí, son personas jurídicas diferentes

PASIVOS ACTIVOS PATRIMONIO

147

EL ESTADO DE RESULTADOS El Estado de Resultados se llama también Estado de Pérdidas y Ganancias Es el segundo en importancia despues del Balance General Sus registros nos hace saber si el Negocio tuvo utilidad o pérdida en la gestión; La igualdad que expresa las pérdidas o ganancias, está dada por: Ingresos-Gastos = Utilidad o pérdida neta en la gestión Averiguada la pérdida o la ganancia del Negocio en la gestión, esa información pasa a formar parte del balance general Cuentas del Estado de Resultados Ingresos: es la cantidad de bienes vendidos multiplicada por sus precios en un periodo dado de tiempo Cuentas de ingresos Ventas Netas, Costo de Ventas, Utilidad Bruta VN = VT- DV- RV VN = Ventas Netas VT = Ventas Totales DV = Devoluciones sobre Ventas RV = Rebajas sobre ventas Costo de Ventas: El costo en que el Negocio incurre al producir y comer-cializar los productos o servicios ofrecidos al mercado El costo de Ventas se obtine sumando el inventario inicial más el valor de las compras netas y luego, restando el Total del Inventario Final CV = IIn + CN – IF CV= Costo de Ventas II = Inventario Inicial 148

CN = Compras Netas IF = Inventario Final Inventario Inicial, suma de las primeras comprasa realizadas por el Negocio Inventario Final, Inventarios de productos terminados que se almacenan Costo de Ventas = Inventario Inicial + Compras netas - Inventario CV

IIn

Costo de Ventas = 10000 Costo de Ventas = 20000

+ +

40000

IF -

30000

Compras Netas, Compra de mercaderías realizada en la gestión de evaluación Utilidad Bruta = Ventas Netas – Costo de Ventas Gastos Son los gastos de operación tales como sueldos, alquileres, seguros… Gastos de Operación Son los gastos que permiten operar cotidianamente Los gastos de venta, los gastos de administración y los gastos financieros forman parte de los gastos de operación Las principales cuentas del Estado de Resultados son: Gastos de Administración Gastos de Ventas Gastos Financieros Utilidad Operativa

149

Gastos de Administración Tiene como tarea el pago de actividades destinadas a sustentar la dirección y administración del Negocio Se relacionan indirectamente con las operaciones de venta Los gastos administrativos más comunes son: pagos por agua, luz, teléfono, Internet, papelería para la oficina Los sueldos del personal ajeno al proceso productivo, los sueldos de los gerentes y directivos forman parte de los gastos de administración Gastos de Ventas Los que tienen relación directa en la promoción, realización y volumen de ventas; los más comunes son: alquileres, consumo de luz del almacén También se incluye los gastos de publicidad, los sueldos de agentes de venta, comisiones de vendedores y otros similares Gastos Financieros Pago de intereses por deudas contraídas Utilidad o pérdida operativa Es la diferencia entre la utilidad bruta y los gastos operativos UO = UB – GO UO = Utilidad Operativa UB = Utilidad Bruta = 65000 GO = Gastos de operación = -43600 Utilidad Operativa

= 21400

Utilidad o Pérdida Neta Es la pérdida total del Negocio una vez restado el total de los gastos producidos A la Utilidad así identificada, debe restarse los impuesto

150

Estado de Pérdidas y Ganancias del Negocio Al 31 de diciembre de 2016 Ingresos

En dólares

Ventas Netas - Costo de Ventas UtilidadBruta Gastos Operativos Gastos Administrativos Gastos de Venta Gastos Financieros Total Gastos Operativos Utilidad Operativa (-) Impuestos a la Renta

85000 20000 65000

Utilidad Neta

14980

36600 1000 6000 43600 21400 6420

EL FLUJO DE CAJA Es el estado financiero básico: muestra la relación de Ingresos y Gastos como efecto de las operaciones cotiidianas del Negocio Determina las necesidades de crédito y la capacidad de pago; también indica si el crédito es necesario tomando en cuenta la liquidez actual La capacidad de pago de las deudas, proyecta la necesidad de recursos financieros y el establecimiento de la tasa interna de Retorno del Negocio Por lo general, el flujo de caja cubre el periodo de un año, el que se divide en periodos más cortos, de acuerdo con la naturaleza del Negocio Capital de trabajo El capital de trabajo es adicional, diferente de la inversión inicial, que se requiere para poner en marcha la empresa

151

El capital de trabajo sirve para financiar la primera producción de la empresa antes de recibir sus ingresos por ventas El capital de trabajo financiará materia prima, mano de obra directa, llevar adelante una política de créditos y otros gastos Para calcular el capital de trabajo se debe comparar los egresos con los ingresos por una unidad de tiempo La unidad de tiempo puede ser semanal, quincenal o mensual Muchos emprendimientos iniciales fracasan por falta de capital de trabajo Las operaciones del Capital de Trabajo determinan gran parte de la estructura del Flujo de Caja. Componentes del Flujo de Caja Entrada y salida de dinero en efectivo en el momento en que sucede En cambio, el Estado de Resultados registra cuentas aunque no se realicen en efectivo: por ejemplo, la depreciación Entradas en efectivo Ingreso por la venta del producto o servicio Cobro de alguna cuenta por cobrar Ingresos por intereses y rendimientos de inversiones Otros cobros no originados en inversiones o financiamiento Salidas en efectivo Desembolso para compra de insumos, materias primas y otros similares Pago de cuentas de corto plazo Pago de intereses Otros pagos no originados en operaciones de inversión o financiamiento La formulación del flujo de caja se estructura del siguiente modo Entradas en efectivo Para determinar las entradas en efectivo se tiene los siguientes métodos: 152

Ponosticar las ventas, Sobre este prnóstico se estima los flujos de caja men-suales, ya sea referidos a las salidas o a los ingresos de efectivo Programar las ventas y cobranzas en efectivo, permite estimar las entradas de efectivo en el periodo determinado por el pronóstico Se toma en cuenta la política de créditos a 30 días y otros Ejemplo: Un Negocio que vende equipos de computación realiza una venta de $3000; de acuerdo con la política de créditos, el cliente debe pagar el 20% en ese mes El 40% a 20 días y el saldo (40%) a 60 días Registro de Ventas Ventas Venta al contado Venta a 30 días de crédito Venta a 60 días de crédito Entradas en efectivo

Enero

Febrero

Marzo

3000 600 1200 600

1200

1200 1200

El registro de ventas anota esas operaciones del siguiente modo De acuerdo con la estructura de ventas, los flujos en efectivo son: (600) en el mes de enero; (1200) en el mes de febrero 1200 en marzo Otros ingresos en efectivo, ventas de activos, alquileres… Salidas en efectivo Compras en efectivo, cancelación de cuentas por pagar, alquileres, sueldos, salarios, intereses, impuestos pago de préstamos Son las compras que se realizan a crédito

153

El flujo de fondos registra los pagos en el día en que éstos se realizan hasta la terminación del pago total del crédito Tomemos como ejemplo un Negocio que comercializa computadoras Suponga mos que el Negocio compra sus productos en enero, mes en el que realizó compras por $ 6000, cuyo pago se estructurará como sigue: 50% a la fecha de compra 50% en 60 días Registro de Ventas Compra Compra al Contado Compra a crédito 60 días Salida de efectivo

Enero

Febrero

Marzo

6000 3000 3000

3000 3000

Solamente los pagos efectuados se registran como desembolsos efectivos Para tener una ayuda memoria sobre el particular, nos preguntamos: ¿Los pagos realizados fueron, efectivamente, en efectivo? Flujo neto de efectivo Es la diferencia entre las entradas y las salidas en efectivo El resultado Flujo de Efectivo Neto (FEN) será positivo si las entradas superan a las salidas; en caso contrario, será negativo Si el FEN es negativo, querrá decir que el dinero, es decir, el efectivo que ingresa al Negocio no es financieramente productivo Formas de Mejorar el Flujo de Caja Hay algunas formas de mejorar el flujo de Caja; entre ellos Cobrar las ventas realizadas a crédito con un descuento a quienes paguen en menos tiempo que el estipulado en la operación de venta a crédito 154

En este sentido, es de gran importancia saber a quiénes se debe vender a crédito y a quiénes no; para ello se necesitarán algunas referencias Reducir inventarios El almacenamiento de bienes significa dinero congelado Es necesario ajustar los inventarios a un nivel mínimo Al respecto, los empresarios japoneses pusieron de moda el método “Just on Time” (Justo a tiempo) Así redujeron a cero el inventario, dado que se opta por estimar las partes y material justo para la producción del día

Estado de flujo de efectivo al 30 de junio del 2016 ($) Entradas efectivo Ventas Venta al contado Venta Crédito 30 d Venta Crédito 60 d Total Ingresos Salidas Efectivo Compras Compra en efectivo Compra a 30 dias Gastos administrat. Gastos de venta Gastos financieros Total Salidas Flujo Efectivo Neto

Enero

Febrero Marzo Abril

Mayo

Junio

10000 4000 4800 1800 10000

11000 4400 4000 2400 10800

13000 5200 4400 2000 11600

10000 4000 5200 2200 11400

15000 6000 4000 2600 12600

11000 4400 6000 2000 12400

6000 3000

5000 2500 3000 150 80 50 5780 5020

5000 2500 2500 150 80 50 5280 6320

2000 1000 3500 150 80 50 3780 7620

7000 3500 1000 150 80 50 4780 7820

3000 1500 3500 150 80 50 5280 7120

150 80 50 3280 7320

De acuerdo con la tabla anterior, el flujo en efectivo es positivo; el Negocio tiene capital operativo para pagar impuestos y retener utilidades

155

10 RAZONES FINANCIERAS También se denominan “Ratios” o Índices Financieros, los que resultan de la combinación de dos o más grupos de cuentas Esos índices son muy importantes para mostrarlos a los inversionistasm, pues a través de ellos, se tiene una visión de estado fianciera del Negocio Clasificación de las Razones Financieras Hay varias razones financieras clasificadas de acuerdo con objetivo Razones de Liquidez Establece la capacidad de pago del Negocio en el corto lazo Razones de Endeudamiento Muestra cómo se financia los activos del Negocio con deudas a terceros; por otra parte, exhibe la razón entre la deuda con terceros y el patrimonio Razones de Rentabilidad Muestra las utilidades logradas en un periodo como porcentaje de los activos o del patrimonio del Negocio Capital de Trabajo Aunque no es un Índice, es de gran ayuda al análisis financiero, pues estima la disponibilidad de capital operativo del Negocio Ahora analizaremos cada una de las razones establecidas Razón de Liquidez, permite conocer si el activo circulante es suficiente para cumplir con las obligaciones del pasivo circulante Representa el financiamiento que el Negocio tiene para cumplir con sus obligaciones de corto plazo (menos de un año) es decir, la liquidez

156

Razón de Liquidez = Veamos un ejemplo Activo

Dólares

Pasivo

Dólares

Caja Banco Cliente Mercadería T. Activo Circu. Activo Fijo Muebles Bienes raíces T. Activo Fijo

20000 50000 35000 80000 185000

Letras por pagar Proveedores Docu. por pagar

40000 25000 50000

T. Pasivo Circulante

115000

110000 400000 510000

Pasivo a largo plazo Préstamos la largo p.

250000

Total Activos

695000

T. Pasivo Largo Plazo Capital T. Pasivo y Patrimonio

250000 330000 695000

Usemos la Razón de Liquidez:

= 1,61

El Negocio tiene 1.61 dólares de activo circulante por cada dólar de pasivo circulante; decimos que tiene liquidez Prueba Ácida Determina la capacidad de pago a corto plazo o considerando sólo el efectivo y bancos, eliminando los inventarios y mercancía por vender Prueba ácida =

= 0,91

El resultado muestra que por cada dólar que se debe en el corto plazo, sólo hay 91 centavos para respaldarlo El Negocio no tiene liquidez para pagar sus deudas a corto plazo 157

Razón muy ácida =

= 0,61

La razón acidísima muestra que por cada dólar que el Negocio debe a corto plazo, sólo tiene 61 centavos para respaldarlo Esta razón es en verdad muy severa Por otra parte, nadie paga todas sus deudas de una sola vez Razón Deuda sobre Activos Se la conoce como “Índice Financiero”; mide la solvencia del Negocio que es inversamente proporcional a las deudas Más endeudamiento significará menor solvencia; el Negocio tiene dos formas de financiar sus activos: con el patrimonio o con deudas a terceros La razón Endeudamiento sobre Activos Mide el porcentaje de los activos financiados con dedudas a terceros Endeudamiento sobre Activos= Razón Deuda sobre Patrimonio = A mayor endeudamiento con terceros en el corto y el largo plazo, mayor será el riesgo financiero Endeudamiento sobre Activos =

= 0,53

El resultado pone de relieve que el 53% de los activos del Negocio se finan-cian con deuda, tanto a corto como a largo plazo Razón Deuda sobre Patrimonio =

= 1,11

La Razón anterior nos hace saber que la deuda con terceros es mayor que el patrimonio del Negocio 158

Capital de Trabajo Es la diferencia entre lo que el Negocio tiene disponible para el pago de las deudas corrientes y el monto de esas deudas y es igual a: Activo Circulante - Pasivo Circulante Activo Circulante es mayor que el Pasivo Circulante = Capital de Trabajo Activo Circulante es igual al Pasivo Circulante = No hay capital de Trabajo Capital de Trabajo = 185000 – 115000 = 70000 Rentabilidad Es la utilidad valorada en dólares expresado como un porcentaje de las ventas, de los activos o del capital del Negocio Rentabilidad sobre Ventas =

Rentabilidad sobre Activos = Rentabilidad sobre el Capital = Lo dijimos en otro capítulo: la rentabilidad del Negocio debe compararse con el dinero invertido en cuentas de depósito fijo Para que el inversionista decida invertir en el Negocio, la rentabilidad debe ser mayor que la tasa de interés de un depósito a plazo

EL FINANCIAMIENTO DEL NEGOCIO El Financiamiento Tomada la decisión de iniciar el Negocio, procedemos a evaluar la estructura del capital requerido para el efecto La estructura divide a las fuentes de capital en dos dimensiones; el capital propio y el capital proveniente de la deuda

159

La pregunta queda establecida: ¿Cuál será la proporción entre el capital propio y el proveniente de la deuda que más se adecúe al Negocio? La Estructura Financiera Está determinada por la combinación de capital propio y deuda que se tiene; esta proporción puede variar a lo largo de la vida del Negocio Por lo general existe una combinación adecuda de capital propio y deuda El Negocio que desea empezar con sus operaciones y necesita capital externo, es decir, de la deuda, tiene algunos problemas adicionales Los Negocios pequeños que tratan de iniciar sus actividades son considerados de alto riesgo y la información contable es insuficiente Carecen de las garantías que los prestamistas exigen Financiamiento a corto y largo plazo Los créditos comerciales y bancarios son, por lo general, de corto plazo Los créditos a largo plazo son concedidos por el sistema bancario sobre la base de hipotecas, principalmente Financiamiento a Corto Plazo Principalmente es el crédito comercial En los estados financieros figuran como Cuentas por Pagar del pasivo a corto plazo tales como los impuestos y el financiamiento de los inventarios El Crédito Comercial, quedan registrados en las “Cuentas por Pagar” Crédito de Proveedores: créditos a corto plazo que los proveedores conceden al Negocio por los insumos o partes Crédito Bancario a Corto Plazo, Son los préstamos logrados del sistema bancario con un periodo menor a un año Es la fuente más común de financiamiento a corto plazo, pero tienen la desventaja de que los bancos son muy estrictos en los plazos de pago 160

Financiamiento a Largo Plazo Entre las principales fuentes de financiamiento a largo plazo se cita: Crédito Bancario a Largo Plazo Generalmente usa como garantía un bien inmmueble en calidad de hipoteca Si es que el Negocio no paga la deuda, el banco rematará el bien hipotecado por el monto que resta por pagar la deuda completa Bonos Es una obligación que se vende al público con la promesa de que el emisor del bono pagará, después de un tiempo, digamos, un año El emisor pagará al compraddor el precio del mercado más una tasa de interés establecida en el certificado que constituye el bono Cuando el Negocio necesita más capital puede lograrlo de tres maneras Un incremento del número de acciones para la venta, un aumento del aporte de sus socios o una emisión de bonos

ARITMÉTICA FINANCIERA El dinero no tiene el mismo poder adquisitivo en todos los periodos, pues cambia cuando hay inflación o se debe pagar tasas de interés La Tasa de Interés, queda definida como el pago realizado por parte del prestatario, por el uso del dinero que se presta del prestamista La tasa de interés se determina en el mercado de dinero, esto es en las operaciones que realizan los bancos con sus clientes Los Bancos Centrales de cada país varian las tasas de interés por medio de la modificación de la tasa de descuento que concede a los bancos La tasa de descuento es la que los bancos pagan al Banco Central por los préstamos que recibe para sus operaciones

161

Si el Banco Central aumenta la tasa de descuento, los bancos aumentarán la tasa de interés que cobrarán a sus clientes Tasas de Interés Pasivas Son las que el banco comercial paga a los clientes que depositan su dinero en cuentas de plazo fijo Tasas de Interés Activas Las que el banco cobra a sus clientes al otorgarles un crédito; la diferencia entre ambas tasas marca el beneficio del banco La Inflación Es un proceso sostenido de aumento de los precios; existen varias percepciones sobre las causas de la inflación Hay quienes creen que la inflación se debe al aumento de la demanda agregada por encima de la oferta agregada en un país Los hay quienes afirman que el aumento de los costos de la oferta es la que causa el proceso inflacionario En cualquier caso queda establecido que cuando hay inflación existe una cantida de dinero que sobrepasa la necesaria para la producción nacional Hiperinflación Se identifica con ese nombre cuando los precios aumentan de manera tal que no los precios se han vuelto incontrolables La tasa de inflación aumenta geométricamente Así, una tasa sostenida de aumento de precios del 50% mensual, se convierte en una tasa de inflación del 12000% anual En los primeros años del siglo XX Alemania soportó una tasa anual de inflación de 1,000,000%; sin embargo no fue la mayor de la historia La mayor tasa de infalción de la historia se dio en Hungría en el año 1945, al término de la segunda guerra mundia: 1027%

162

Para darnos una idea de lo que es esa cifra, recordemos que diez millones se puede escribir como 106, es decir, el número 10 seguido de 6 ceros Iimaginemos ahora lo que es un 10 seguido por 27 ceros En todo caso, el dinero pierde o gana poder adquisitivo por diferentes causas, una de ellas, el proceso inflacionario El valor del dinero en el tiempo El dinero nos permite adquirir lo necesario para comprar bienes y servicios; también, para invertirlo y ganar beneficios sobre la inversión La tasa de interés comercial Es una proporción del dinero que nos hemos prestado y que pagamos por el uso que hacemos de él antes de devolverlo Hay dos tipos: la tasa de interés simple y la compuesta Interés Simple Este tipo de interés es constante a lo largo de los periodos que conforman el tiempo en que se adquirió la deuda La fórmula utilizada para calcular el interés simple es: En la fórmula anterior:

Cf = C0(1 + n*i)

Cf = Capital más interses al final del periodo C0 = Capital inicial n = tiempo (años, meses…) i = Tasa de inerés Si deseamos calcular el interés de un préstamo a tres años de $ 20000 al 10% anual tendremos la apliación de la fórmula anterior i = 20000(3*0.10) = 20000 x 0.3 = 6000 Con esos datos, el prestario que logró un crédito de 20000 a tres años de plazo y a un interés del 10% anucal, es de $6000 163

El Capital final que el prestatario debe devolver al final del tiempo previsto (3 años en este caso) será CF = 20000 + (20000 x 3 x 0.10) CF = 26000 Interés Compuesto, con esta modalidad se acumula los intereses de cada periodo con el capital del periodo anterior Los intereses se calculan sobre es capital anterior más los interses por ese capital en el periodo respectivo dentro del tiempo estipulado La fórmula para calcular el interés compuesto es: Cf = C0(1 + i) n CF = Capital más los intereses al final del tiempo establecido C0= Deuda que adquirió el prestaatario inicialmente n = tiempo i = tasa de interés anual Supongamos que el préstamo fue de $ 8000, se desea saber cuánto deberá pagar el prestario en 5 años con un interés compuesto del 10% anual Usamos la formula establecida: Cf = C0(1 + i) n CF = 8000(1 + 0.10)5 = 8000(1.470) = 11,754.62 El pago por intereses es la diferencia entre el monto prestado y el monto final, Esto es: 11,754.62 – 8000 = 3754.62 Amortización Es la modalidad por la que el cliente paga al banco una deuda y los intereses respectivos por cuotas periódicas Formas de amortización Pago de una cuota fija por periodo; se toma la siguiente fórmula

164

CA =

CA = Cuota de amortización Co = Deuda contraída inicialmente n = Tiempo i = tasa de interés Supongamos que el emprendedor obtiene un préstmo del banco de $100000, a 3 años plazo y una tasa del 12% de interés, capitalizado anualmente. Se desea saber cuál será la cuota fija de amortización por año hasta cubrir el total de la deuda en los tres años CA =

= 41667

La cuota fija anual será de $41667 durante cada uno de los tres años Con esto terminamos la primera parte de esta obra, la que se enfocó en la Estrategia del Océano Rojo A partir del próximo capítulo describiremos los puntos de mayor relieve de la Estrategia del Océano Azul.

165

166

LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Hay dos tácticas fundamentales en la Estrategia: Océano Azul

Primera: Hacer que la competencia sea Irrelevante; Segunda: cumplir estrictamente la primera

W. Chan Kim – Renée Maubourgne Autores de La Estrategia del Océano Azul 167

11 HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALÍTICOS La mayoría cree que la posibilidad de éxito es menor cuando las empresas se arriesgan fuera del espacio conocido de una industria Los autores inciden en el hecho de que si no se comprende estas dimensiones las probabilidades estarán en contra del Océano Azul

168

En el anterior cuadro se expone “los seis principios de la Estrategia del Océano Azul, básicos en su estructura La ventaja comparativa permite una reducción de costos, mientras que la ventaja competitiva se basa en la innovación, principalmente En la corriente de la percepción de los autores, postulo el nombre de Ventaja Creativa-Innovadora como una unidad de CreaciónInnovación La Ventaja Creativa-Innovadora Para alcanzala, postulo que primero es preciso llevar adelante el proceso más creativo de todos: recrearnos-innovarnos a nosotros mismos Sólo así logramos desarrollar las capacidades potenciales que tenemos y, al mismo tiempo, adquirir, con ventaja, otras nuevas El problema a resolver es cómo alcanzar éxito en los océanos azules; esto es, maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos

Uno de los primeros pasos de un proceso de emprendimiento es la creación de una cultura de CreatividadInnovación Es el proceso de producción que convierte en irrelevante la competencia, aunque no ignora que hay otras empresas que hacen lo mismo. 169

Los expertos dicen que las pequeñas empresas son las que tienen mayor inclinación por los procesos de lo que llamamos CreatividadInnovación Eso lógico, puesto que las empresas grandes han invertido muchos recursos en la tecnología que adoptan, por lo que cambiarlas a menudo es caro Por lo dicho y más, el futuro pertenece a los Creadores-Innovadores Los autores afirman que han dedicado 10 años a desarrollar un conjunto de herramientas y esquemas analíticos para ofrecer un enfoque nuevo Este enfoque se refiere a formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul para no competir en las aguas rojas del mercado conocido El instrumental analítico se utiliza en todo el resto del libro para apuntalar el análisis de los seis principios en la estrategia empresarial Con el objeto de introducir brevemente estas herramientas los autores describen el caso de la industria vinícola de los Estados Unidos. Casella Wines En la industria vinícola de los EE.UU, el hecho de pensar en función de estas cuatro medidas llevó a Casella Wines a crear el vino Yellow Tail

Yellow Tail es un vino cuyo perfil estratégico se apartó de la competencia para crear un océano azul. Casella creó una bebida social accesible a todo el mundo, incluyendo los bebedores de cerveza, de cócteles y otros aficionados a bebidas distintas En el lapso de dos años, esa bebida social, Yellow Tail, se convirtió en la marca de más rápido crecimiento en la historia de la industria vinícola Superó a los vinos franceses e italianos; atrajo al mercado del vino a los no bebedores de vino: los consumidores de cerveza y cócteles preparados ¿Cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el mercado? Eso es lo que se preguntó Casella Wines

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A fin de resolver las preguntas la estrategia Océano Azul incluye un Cuadro Estratégico, para la innovación en valor y creación de océanos azules Así, los autores han ideado diagramas para ilustrar la dimensión de la distancia con respecto a la competencia en la industria vinícola El consumo agregado de vino en los Estados Unidos es el tercero más grande del mundo y la competencia en esta industria es intensa Estos vinos compiten con los vinos importados de países como Francia, Italia y España, y vinos del Nuevo Mundo como los chilenos y argentinos La competencia ha sido el combustible de la consolidación de la industria Al aplicar el pensamiento estratégico convencional, la industria prácticamente había perdido su atractivo. La pregunta crucial es cómo salir de este océano rojo de competencia sangrienta y lograr que la competencia pierda su importancia En el siguiente diagrama se muestran tres curvas de valor correspondientes al vino Yellow Tail, a los vinos económicos y a los vinos de prestigio Allí se nota la diferencia entre la estrategia de océano azul de Yellow Tail, comparada con más de 1600 bodegas de vino en EEUU La curva de valor de Yellow Tail se destaca entre las demás Casella Wines aplicó las 4 acciones del Océano Azul: eliminar, reducir, incrementar y crear, para introducirse con éxito en el mercado de vinos

Creó tres variables nuevas en la industria vinícola de los Estados Unidos: Facilidad para beber, facilidad para elegir y diversión y aventura 171

El Cuadro Estratégico de vinos Yellow Tail

Las variables del diagrama para todos los vinos son: P = Precio, el Yellow Tail y los vinos económicos tienen precio bajo T = Terminología sofisticada M = Marketing por encima de lo necesario C = Calidad de Añejamiento Pr = Prestigio del vino Co = complejidad del vino G = Gama de vinos F = Facilidad para beberlos Fe= Facilidad para elegir D = Diversión y Aventura

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Al mismo tiempo eliminó o redujo todas las demás Produjo un vino fino, tanto para el segmento de prestigio como para el económico; eliminado el añejamiento, redujo la necesidad del capital La industria vinícola criticó el sabor dulce y fructuoso del vino Yellow Tail, por considerar que rebajaba significativamente la calidad del producto Estas afirmaciones pueden ser ciertas, dicen los autores, pero la verdad es que el vino les encantó a todo tipo de consumidores. Casella Wines descubrió, entre otras cosas, que la tarea de elegir era intimidante y abrumadora para el común de la gente La etiquetas contenían una terminología enológica que sólo los expertos la comprendían El surtido era tan grande que confundía hasta a los minoristas Redujo la gama de vinos ofrecidos, dejando sólo dos: el Chardonnay, el vino blanco más consumido en los EE.UU, y el Shiraz, vino tinto Al minimizar las unidades de inventario maximizó la rotación de las existencias y redujo al mínimo la inversión de sus existencias en bodega Eliminó la terminología técnica de las botellas y creó una etiqueta simple La simplicidad de ofrecer sólo dos vinos al comienzo, uno tinto y uno blanco, racionalizó el modelo de negocios de Casella Wines.

El esquema de las cuatro acciones Los autores del océano azul, desarrollaron un esquema “las 4 acciones” con el objeto de reconstruir los elementos de valor para el comprador En ese propósito han llegado al concepto de lo que es una curva de valor, el diseño de la cual implica plantear y contestar las siguientes preguntas 173

1. Variables que la industria da por sentadas se deben eliminar 2. Variables que se deben reducir muy por debajo de la norma industrial

3. Variables que se deben incrementar muy por encima de la norma 4. Variables nuevas que deben crearse dado que no existen En la bĂşsqueda de respuestas para las dos primeras preguntas (eliminar o reducir) es donde se desarrollan ideas para reducir los costos

El segundo par de variables ayuda a reconocer la manera de incrementar el valor para los compradores y generar una demanda nueva La matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear" Es una tercera herramienta para crear ocĂŠanos azules Esta matriz concibe cuatro preguntas del esquema y llama a la acciĂłn con respecto a esas cuatro preguntas, a fin de crear una nueva curva de valor. Se denomina la matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear" Matriz del vino Yellow Tail

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1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo 2. Pueden identificar si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería productos 3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla sin dificultades, lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla 4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, les obliga a examinar cada una de las variables alrededor de las cuales ingresan al mercado De este modo se tiene la oportunidad de descubrir la gama de suposiciones implícitas que se hacen a la hora de lanzar el nuevo producto En conjunto, estas 4 variables permiten hacer un análisis sistemático de cómo reconstruir elementos de valor para los compradores Por otro lado, para ofrecer una experiencia nueva, manteniendo, al mismo tiempo, una estructura reducida de costos El Cirque du Soleil El Cirque du Soleil triunfó sobre la base de una visión por demás extraña para la época: las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. Percibieron que la única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla; todo lo contrario del pensamiento tradicional Para comprender ese logro del Cirque du Soleil, imaginemos, dicen los autores, un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos Los océanos rojos y los azules Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes Es el espacio conocido del mercado Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente; es el espacio desconocido del mercado

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En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas y se conocen las reglas del juego En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales y llevarse una mayor participación en la demanda existente A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y de crecimiento Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades nuevas La mayoría de los océanos azules emerge de los océanos rojos cuando se amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil En los océanos azules la competencia pierde su validez porque no hay reglas del juego; en los océanos rojos las empresas compiten ferozmente Preguntas básicas ¿Cómo puede una compañía salirse del océano rojo de la competencia sangrienta? ¿Cómo puede crear un océano azul? ¿Hay un enfoque para lograrlo y sostener un desempeño elevado? Los autores afirman que no es necesario que las compañías compitan frontalmente en un determinado espacio de la industria El Cirque du Soleil creó un espacio nuevo en el mercado del entretenimiento, y generó de paso un crecimiento sólido y rentable Por consiguiente, tal parece que ni la compañía ni la industria son la mejor unidad de análisis para estudiar las raíces del crecimiento rentable Obedeciendo a esta observación, el estudio muestra que la unidad de análisis es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria

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El movimiento estratégico es la serie de decisiones que se debe tomar a fin de producir una oferta conducente a la creación de un mercado Innovación en valor Los autores definen la innovación en valor como la piedra angular de la estrategia del océano azul En lugar de girar alrededor de la competencia, el objetivo es lograr que ésta pierda toda importancia abriendo un espacio nuevo en el mercado. El valor sin innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente La innovación sin valor tendería a girar alrededor de la tecnología, del concepto de ser pionero o futurista En este sentido, es importante distinguir entre la innovación en valor y los conceptos de la innovación tecnológica y ser los pioneros en un mercado La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo La innovación en valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, para crear océanos azules dejando de lado a la competencia La innovación en valor cuestiona uno de los dogmas más aceptados de la estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre el valor y el costo El concepto convencional es que las compañías pueden crear un mayor valor para los clientes a un costo más alto O bien crear un valor apenas razonable a un costo menor Esa estrategia consistiría en elegir entre la diferenciación y el bajo costo Por otra parte, la creación de océanos azules permite la diferenciación del producto y el bajo costo simultáneamente Volvamos al Cirque du Soleil El Cirque creó diferenciación y bajo costo; algo en verdad, sorprendente 177

Antes del advenimiento del Cirque, los demás circos competían entre sí para maximizar su participación, en una demanda cada vez más reducida Buscaban más payasos y domadores famosos, una estrategia que elevaba su estructura de costos sin modificar la experiencia del espectáculo El resultado fue un aumento de los costos y una caída de la demanda Estos esfuerzos perdieron toda relevancia cuando hizo su aparición el Cirque; el que no prestó atención alguna a lo que hacía la competencia Quiso ofrecer al público la diversión y las emociones del circo simultáneamente con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro Al rebasar las fronteras tanto del mercado del teatro como del circo, el Cirque atrajo la atención de nuevos clientes: los clientes adultos del teatro También desaparecieron las tres pistas simultáneas La fascinación del circo tradicional se reducía sólo la carpa, los payasos y los actos clásicos de acrobacia como los de los ciclistas y los malabaristas Cirque du Soleil cambió el estilo de humor de los payasos tradicionales que se expresaba en golpes, por otro estilo más encantador y sofisticado Le imprimió elegancia a la carpa, el elemento que, irónicamente, muchos circos habían comenzado a reemplazar por sedes alquilada

Al reconocer que la carpa simbolizaba la magia del circo, el Cirque du Soleil diseñó ese símbolo clásico con un acabado externo magnífico 178

Complementado por un mayor nivel de comodidad, convirtiendo a sus carpas en réplicas de los grandes circos épicos Al explorar las fronteras del mercado del teatro, el Cirque du Soleil ofreció otras variables no propiamente circenses El Cirque du Soleil eliminó los espectáculos con animales, las estrellas del espectáculo y las múltiples pistas El público rechazaba cada vez más la explotación de los animales Además, los actos con animales son uno de los elementos más costosos Igualmente desaparecieron las tres pistas, pues los espectadores se veían obligados a pasar su atención de un escenario a otro Las innovaciones de producto pueden ser logradas por un subsistema sin afectar la estrategia general del Negocio Matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear" del Cirque du Soleil

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El diagrama anterior es la matriz de las 4 acciones del Cirque du Soleil Una innovación la producción puede reducir la estructura de costos del Negocio y fortalecer su liderazgo de costos sin perjudicar su beneficio Así, la Innovación en Valor es más que una innovación simple; en este caso, es una forma de estrategia que abarca el sistema total de la firma Para que haya innovación en valor, el Negocio debe enfocar sus esfuerzos a lograr un salto cualitativo en el valor Este salto cualitativo beneficia al consumidor y al Negocio; si no hay este enfoque integral, la innovación y la estrategia no irán juntas La Estrategia del océano rojo, basada en la competencia supone que las estructuras de una industria están dadas Por lo tanto, deduce que las firmas deben competir entre sí sobre la base de esas supuestas estructuras de una industria Ese supuesto se denomina como estructuralista o determinismo ambiental En contraste, la Innovación en Valor se basa sobre la idean de que las fronteras de mercado y la estructura de la industria no están dadas Que los emprendedores pueden reconstruir esas estructuras; es decir llegar al “concepto reconstruccionista” En el océano rojo la diferencia es cara porque la firma compite de acuerdo con la misma regla, que creen haber deducido de la práctica De esta manera, las firmar escogen entre la alternativa estratégica expresadas en disyuntivas; en este caso la diferenciación o el bajo costo Pero en la dimensión del reconstruccionismo, el propósito estratégico es definir nuevas reglas para las mejores prácticas Así, romper la disyuntiva entre valor y costo, creando un océano azul

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En el caso del Cirque una historia acompañada de riqueza intelectual, música y danza artísticas, y múltiples producciones Tomó esas variables completamente nuevas para la industria del circo, de la otra alternativa de entretenimiento en vivo que es la industria del teatro

En pocas palabras, el Cirque du Soleil ofrece lo mejor del circo y del teatro y elimina o reducido todo lo demás. El Cirque du Soleil y el vino Yellow Tail comparten rasgos comunes entre sí, pero también lo hace una industria completamente diferente Southwest Airlines Con el objeto de consolidar lo dicho hasta ahora, los autores ponen otro ejemplo de océano azul: Southwest Airlines 181

Sobre el particular, estiman que un vistazo al perfil estratégico de Southwest Airlines revela la presencia de tres cualidades importante Estas cualidades también están presentes en el Cirque y Yellow Tail

Tres características de una estrategia eficaz Tanto Yellow Tail como el Cirque du Soleil crearon, respectivamente, una curva de valor única y excepcional para abrir un océano azul Una estrategia de océano azul como la de Yellow Tail tiene tres cualidades complementarias: foco, divergencia y un mensaje central contundente El cuadro estratégico, la curva de valor de Yellow Tail tiene foco Esto quiere decir que la compañía no diluye sus esfuerzos tratando de abarcar todas las variables clave de la competencia La forma de su curva es divergente con respecto a los demás actores Eso es así, porque la compañía no tomó a sus competidores como punto de referencia, sino que buscó otras alternativas El mensaje central del perfil estratégico de Yellow Tail es claro: un vino divertido y sencillo para disfrutar diariamente Sin esas cualidades, la estrategia se vuelve confusa, carente de diferenciación, difícil de comunicar y crea una estructura de costos elevados Estas tres características son la prueba inicial que revela la viabilidad comercial de las ideas para crear océanos azules. Un vistazo al perfil estratégico de Southwest Airlines revela la presencia de estas tres cualidades como pilares de la eficacia de la estrategia Le sirvió para reinventar la industria de los vuelos comerciales cortos mediante la innovación en valor Southwest Airlines 182

El Cuadro Estratégico de Southwest Airlines

Las variables de Southwest son P = Precio C = Comidas S = Salas de espera D = Diversidad de Clases Co = Conexiones desde un centro de operaciones Se = Servicio amable V = Velocidad Sa = Salidas frecuentes punto a punto Southwest Airlines creó un océano azul y eliminó la disyuntiva entre la velocidad del avión y la comodidad del transporte en automóvil Ofreció un transporte de alta velocidad con salidas frecuentes y flexibles Los precios eran atractivos para la mayor parte de los compradores Eliminó y redujo algunas variables e incrementó otras 183

Así, salió de la dimensión tradicional en el mercado de aerolíneas y creó variables adicionales usando como referente el transporte en automóvil Dio un gran salto cualitativo en valor con un modelo de bajo costo La curva de valor de Southwest Airlines difiera de la competencia; su perfil estratégico en un ejemplo de una estrategia de océano azul Una estrategia de océano azul Tres son los criterios que definen una estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado Si la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación del modelo, será compleja Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado Si no tiene un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma También puede ser un ejemplo clásico de innovación por la innovación misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar Foco, el perfil de Southwest muestra que la firma sólo pone énfasis en tres variables: el servicio amable, la velocidad y las salidas frecuentes

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Al enfocar sus esfuerzos de esa manera, Southwest ha podido fijar sus precios con respecto al transporte en automóvil No invierte más de la cuenta en comidas, salas de espera y clases Por el contrario, las firmas tradicionales invierten en todas las variables competitivas alrededor de las cuales gira la industria de las aerolíneas Por eso les es mucho más difícil igualar los precios de Southwest Al invertir en todas las variables, se dejan arrastrar por los movimientos que hacen las demás aerolíneas, lo que sube el costo innecesariamente Divergencia Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad Basta pensar en la semejanza entre las comidas y las salas de espera de clase ejecutiva de la mayoría de las aerolíneas Esas compañías comparten el mismo perfil estratégico; sus curvas de valor son prácticamente idénticas y pueden ser reunidas en una sola La aplicación de las cuatro acciones: eliminar, incrementar, reducir y crear permite a las firmas del océano azul ser diferentes del resto Southwest fue pionera de los trayectos punto a punto entre ciudades intermedias con la aplicación de una estrategia de océano azul Mensaje contundente A continuación se muestra un ejemplo de Mensaje Contundente La Velocidad de un avión al precio que cobra un automóvil cada vez que lo necesite Tal como el anterior, un buen mensaje debe ser claro, comprensible y capaz de anunciar una oferta auténtica

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Interpretación de las curvas de valor El cuadro estratégico sirve para ver el futuro por lo que las compañías deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico acerca de la situación actual y futura de una empresa Una compañía atrapada en un océano rojo Cuando la curva de valor de una firma converge con la de sus competidores, es señal de que está atrapada en el océano rojo de la competencia En ese caso, la estrategia de la competencia es tratar de vencer a los competidores sobre la base del costo o la calidad Ofrecer más sin nada a cambio Si la curva de valor muestra valores altos en todas las variables, es preciso preguntar si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado Sobre todo, en la rentabilidad de la empresa Si no es así, el cuadro estratégico señala que la oferta de la firma hacia los clientes excede los elementos que se traducen en mayor valor para ellos Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuáles variables ha de eliminar o reducir y no sólo cuáles incrementar y crear Sólo así logrará una curva de valor divergente. Una estrategia incoherente Cuando la curva de valor de la compañía varía intermitentemente "bajoalto-bajo-bajo" es señal de que no tiene una estrategia coherente Es probable que su estrategia principal se base en estrategias secundarias independientes, las cuales pueden tener sentido para sí Esto suele reflejar una organización constituida por divisiones funcionales Una compañía encerrada en sí misma ¿Qué clases de términos utiliza la compañía para identificar las variables competitivo en su cuadro estratégico? 186

Por ejemplo; ¿Usa la palabra “megahercio”, en lugar de “velocidad”? ¿“Temperatura térmica del agua, en lugar de “agua caliente”? ¿Expresa las variables competitivas en términos que los compradores pueden comprender o lo hace en términos operativos? El cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la compañía está construida sobre una perspectiva de "afuera hacia adentro" En ese caso, el motor que la impulsa es la demanda En la perspectiva de "adentro hacia afuera" el motor es la operatividad. Resumen Las herramientas y esquemas aquí presentados son instrumentos analíticos esenciales que se utilizan en todo el libro. Son las confluencias entre estas técnicas analíticas y los seis principios para formular y ejecutar océanos azules las que les permiten el éxito Los habilita abrir espacios sin competencia Ahora veremos el primer principio: reconstruir las fronteras del mercado.

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El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de separarse de la competencia Este principio corrige el riesgo de la búsqueda que afecta a muchas firmas; el reto es identificar oportunidades atractivas de negocio Los autores descubrieron patrones definidos para crear océanos azules, entre ellos, 6 enfoques para rehacer las fronteras del mercado En particular, esto es lo que tienden a hacer las compañías tradicionales: Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor en ella Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos y tratar de destacarse dentro del grupo estratégico en el cual compiten. Apuntar al mismo grupo de compradores, trátese del agente de compras Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria. Concentrarse en el mismo punto en el al formular su estrategia Para salir de los océanos rojos, las compañías deben salir de las fronteras aceptadas que definen la forma competir En lugar de mirar al interior de esas fronteras, los gerentes deben mirar sistemáticamente por fuera de ellas, a fin de crear océanos azules Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros grupos estratégicos, hacia otros grupos de compradores

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También hacia productos y servicios complementarios, a la orientación funcional o emocional de una industria, incluso más allá del tiempo Veamos la manera cómo funciona cada una de estas seis vías. Primera vía: explorar industrias alternativas Una firma no sólo compite con empresas de su industria También lo hace con aquéllas que pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos Las alternativas son más extensas que los sustitutos, dado que las alternativas comprenden productos diferentes, pero cumplen el mismo propósito Por ejemplo, los restaurantes tienen muy pocos rasgos en común con los cines; pero proporcionan un placer gastronómico y de conversación A pesar de sus diferencias, la gente acude a un restaurante con el mismo objetivo que acude a un cine: disfrutar de una salida nocturna No son sustitutos, sino alternativas entre las cuales elegir. Muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando somos los vendedores; nos olvidamos que los clientes eligen entre opciones Un cambio de precio o de modelo puede desencadenar una respuesta tremenda entre rivales de una misma industria Es en estas olas del océano rojo que se encuentran las reacciones por parte de otra industria generalmente pasan desapercibidas Pero muchas veces el espacio que separa a las industrias alternativas ofrece oportunidades para la innovación en valor El Caso de Netjets En menos de veinte años, Netjets ha crecido más que muchas aerolíneas. 189

El éxito de Netjets viene de su flexibilidad, de que ofrece una experiencia sin contratiempos, de su mayor confiabilidad y a su política de precios La realidad es que Netjets volvió sus ojos hacia industrias alternativas para reconstruir las fronteras del mercado y crear su océano azul La masa más lucrativa de clientes son los ejecutivos de las empresas Netjets estudió las alternativas existentes y descubrió que, a la hora de viajar, los ejecutivos contaban con dos alternativas Netjets centró su atención en las variables clave que inducen a las corporaciones a elegir entre las alternativas y eliminar o reducir todo lo demás Les ofreció ser propietarios de un dieciseisavo de una aeronave junto con otros quince clientes, cada uno tiene derecho a 50 horas de vuelo al año Los propietarios pueden comprar una participación en una aeronave de 6 millones de dólares y pagar desde 375 000 dólares

Los clientes se benefician de la conveniencia de un avión privado al precio del boleto de una aerolínea comercial

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Se descubrió que el costo de viajar en primera clase en un avión comercial es mucho más elevado que el trato que hizo Netjet con sus clientes Lo que hizo Netjet en realidad, fue convertir los vuelos comerciales de sus clientes en vuelos por medio de aviones “privados” Con un servicio punto a punto y el aumento exponencial del número de aeropuertos disponibles, no hay necesidad de hacer transbordos Los viajes que exigirían pernoctar pueden realizarse en un solo día Mientras un vuelo entre Washington, D. C. y Sacramento dura 10,5 horas en una aerolínea comercial, en los aviones de Netjets tarda 5,2 horas Si no hay un avión disponible, Netjets se encarga de fletar uno. Los clientes se benefician de la conveniencia y la velocidad de un avión privado con costos fijos y variable más bajos En síntesis: es preciso preguntarse: ¿Cuáles son las alternativas en el caso de su industria? ¿Por qué las eligen los clientes? La atención en las variables clave y la eliminación o reducción de las otras conducen a la creación de un océano azul Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector También es posible abrir océanos azules explorando los distintos grupos estratégicos; es decir un grupo de firmas dentro de una misma industria En la mayoría de las industrias, las diferencias estratégicas entre empresas se encuentran en manos de un pequeño grupo de estratégico Los grupos estratégicos se pueden clasificar de acuerdo con un orden jerárquico construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en algunas dimensiones del desempeño La mayoría de las compañías ponen su atención en mejorar su posición competitiva dentro de un grupo estratégico 191

Mercedes Benz, BMW y Jaguar, por ejemplo, se concentran en aventajarse unas a otras en el segmento de los automóviles de lujo De la misma manera, los fabricantes de vehículos económicos se concentran en superar a sus competidores dentro de su propio grupo estratégico Pero ninguno de los dos grupos presta atención a lo que el otro hace, porque dicen que no compiten entre sí en la oferta de sus productos Para crear un océano azul es necesario saber cuáles son los factores que inciden sobre la decisión de los clientes cuando pasan de un grupo a otro Gimnasia En otra dimensión ¿Qué motiva a las mujeres a optar por los gimnasios tradicionales o por los ejercicios diseñados para hacerlos en casa? Son pocas las que pueden darse el lujo de pasar una o dos horas en un gimnasio varios días a la semana También implica problemas de tránsito; sucede que la mayoría de las mujeres optan por acudir al gimnasio por una razón principal En casa es muy fácil encontrar la excusa para no hacer ejercicio Muchas compañías han creado océanos azules a través de los grupos estratégicos; Ralph Lauren creó el océano azul de la "alta costura sin moda" Su nombre de diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales reflejan aquello que los clientes valoran en la alta costura Al mismo tiempo, su estilo clásico actualizado y su precio reflejan lo mejor de las líneas clásicas como Brooks Brothers y Burberry Al combinar los factores más atractivos de los dos grupos y eliminar o reducir lo demás, Lauren atrajo a muchos clientes nuevos Viviendas La compañía Champion Enterprises de Michigan identificó una oportunidad al considerar dos grupos estratégicos de la industria de vivienda 192

Los productores de casas prefabricadas y los urbanizadores La vivienda prefabricada es económica y se construye rápidamente, pero también es uniforme y se asocia con una imagen de baja calidad Las casas construidas por los urbanizadores ofrecen variedad y una imagen de alta calidad, pero son más costosas y la construcción es más larga Champion creó un océano azul al ofrecer las ventajas de los dos grupos Sus casas prefabricadas se construyen rápidamente y ofrecen los beneficios de unos costos inferiores Además, Champion también ofrece a sus clientes la posibilidad de elegir acabados finos a fin de dotar a la residencia de un toque personal En esencia, Champion cambió la definición de la vivienda prefabricada

Despertó el interés de estratos de ingresos medios, que prefieren adquirir una casa prefabricada en vez de alquilar o comprar un departamento Tercera vía: explorar la cadena de compradores En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de una definición común de los compradores-objetivo Sin embargo en realidad lo que hay es una cadena de "compradores" que participan directa o indirectamente en la decisión de compra 193

Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios; en algunos casos hay líderes de opinión que influyen Por ejemplo, el agente de compras de una corporación se interesaría más en los costos que el usuario Asimismo, un comerciante minorista puede valorar los esquemas de reposición de inventario justo a tiempo y de financiamiento novedoso Pero los consumidores no valoran esas cosas, aunque el canal tenga una influencia grande sobre su decisión Por lo general, una industria converge en un solo grupo de compradores De este modo, la industria farmacéutica se concentra principalmente en las personas que influyen sobre la decisión: los médicos La industria de equipos de oficina se concentra principalmente en los departamentos de compras de las empresas Y la industria de las confecciones vende principalmente a los usuarios A veces, el enfoque se apoya en un razonamiento económico, pero muchas veces es producto de unas prácticas que nadie ha cuestionado jamás Al explorar todos los grupos de compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor El Caso de Novo Nordisk Tomemos el caso de Novo Nordisk, compañía danesa productora de insulina y creadora de un océano azul en su industria La insulina se utiliza para regular el nivel de azúcar en la sangre de los diabéticos; la farmacopea se basó en los líderes de opinión, los médicos En consecuencia, la industria encaminó todos sus esfuerzos y su atención a producir una insulina más pura en respuesta al interés de los médicos Los competidores no tardaron en converger sobre el mismo tema 194

Sin embargo, Novo Nordisk salió de la competencia del océano rojo y enfocó sus esfuerzos hacia los pacientes, en lugar de los médicos Al centrar su atención en los usuarios, Novo Nordisk descubrió que la insulina, la cual se suministraba en frascos, era difícil de administrar El paciente debía ocuparse de la labor difícil y desagradable de manipular la jeringa, los otros artefactos y, además, administrarse la dosis Esto llevó a Novo Nordisk a crear el océano azul del NovoPen, en 1985 NovoPen, se diseñó con el objetivo de eliminar las molestias y la vergüenza asociadas con el uso de la insulina El NovoPen parecía una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina, fácil de portar en una sola unidad

Tenía las dosis suficientes para una semana el control de la dosificación, incluso para los pacientes ciegos Los autores nos dan más información acerca de varias empresas que salieron del mercado cerrado de la estrategia del océano rojo Toman otro ejemplo, en este caso, Bloomberg. El Caso de Blommberg En poco más de 10 años, Bloomberg llegó a ser uno de los proveedores más grandes y rentables del mundo en la información empresarial Hasta la aparición de Bloomberg a principios de los „80, Reuters y Telerate dominaron la industria de la información financiera en tiempo real Información dirigida a los inversionistas y corredores de bolsa

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La industria centraba su atención en los gerentes de informática, quienes valoraban los sistemas uniformes, puesto que les facilitaban el trabajo Bloomberg no veía lógica en eso Percibió que eran los operadores especializados y los analistas, no los gerentes de informática quienes hacían que la empresa perdiera o ganara Cuando los mercados están activos, los operadores y analistas deben tomar decisiones al instante, porque cada segundo cuenta. Bloomberg diseñó un sistema que ofrece a los operadores mejor valor, fácil de utilizar y teclados marcados con términos financieros corrientes Incorporó una función que se activa con sólo presionar un botón. Anteriormente, los operadores y los analistas debían descargar los datos y hacer los cálculos financieros con calculadora, lápiz y papel Ahora los usuarios pueden simular rápidamente distintas situaciones posibles para calcular los rendimientos sobre alternativas de inversión También pueden hacer análisis lineales de datos históricos Al centrar su atención en los usuarios, Bloomberg también identificó la paradoja de la vida personal de los operadores y los analistas Ganaban grandes sumas de dinero, pero trabajaban tantas horas que no tenían tiempo para disfrutar de esos ingresos Bloomberg descubrió que los mercados tienen momentos lentos cuando disminuye el volumen de transacciones durante el día Por ello es que decidió agregar servicios de información y compras para mejorar la vida personal de los operadores por medio de Internet Al fijarse en los usuarios en lugar de los compradores, Bloomberg creó una curva de valor diferente de cualquiera otra existente antes

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Los operadores y los analistas hicieron exigieron a los gerentes de informática a adquirir terminales de Bloomberg, lo que fue un éxito El Caso de la Cannon y SAP Cuando se identifica al comprador-objetivo, las compañías logran maneras completamente distintas de generar valor

Así, los autores del océano azul nos llevan al mundo de las fotocopiadoras Consideremos el ejemplo de la manera como Canon creó la industria de las fotocopiadoras pequeñas de escritorio Lo hizo cuando desvió la atención que se enfocaba en los compradores de las empresas y dirigió sus ojos a los usuarios Por otra parte, SAP pasó de considerar al usuario funcional como el cliente del software para pensar en los funcionarios de compras de las empresas Así creó su negocio de software integrado en tiempo real, con gran éxito ¿Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿En cuál grupo de compradores se concentra por lo general su industria? Si usted cambia de grupo de compradores, ¿cómo podrá generar nuevo valor? Ésas son preguntas fundamentales para crear océanos azules Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada 197

En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos El Caso de las Salas de Cine Esa industria caía por las películas grabadas en DVD o Blue Ray No excluyamos el hecho de que la facilidad y el costo de conseguir a una niñera y estacionar el vehículo afectan el valor de una salida al cine Sin embargo, esos servicios complementarios están fuera de los límites de la industria de las salas de cine, tal como se ha definido tradicionalmente Son pocos los operadores de dichas salas que se preocupan por la dificultad que tiene la gente para conseguir una niñera o sufragar su costo. ¿Qué tal una sala de cine con servicio de guardería? Los productos y servicios complementarios pueden encerrar valor sin explotar. Hay que pensar en lo que pasa antes, durante y después de utilizarse el producto; la niñera y el estacionamiento se necesitan antes de ir al cine

Los programas operativos y aplicativos se utilizan con las computadoras En la industria de las aerolíneas, el transporte terrestre se necesita después del vuelo, es lo que el cliente necesita para trasladarse en tierra El Caso de NABI Vayamos al caso de NABI, una compañía húngara de autobuses, la cual aplicó la cuarta vía a la industria de autobuses de los Estados Unidos 198

Los principales clientes son las compañías municipales de transporte público que atienden rutas fijas en las ciudades o las provincias Las compañías competían para ofrecer el precio de compra más bajo Los diseños eran anticuados, los tiempos de entrega eran demorados, la calidad era mala y el precio de las alternativas era prohibitivo Pero NABI vio que nada de eso tenía lógica; así se pregunto Las compañías de autobuses pensaban únicamente en el precio inicial de compra del vehículo Pero los municipios mantenían los autobuses en circulación durante un promedio de doce años? Al contemplar el mercado desde esa perspectiva, NABI vio cosas que se le habían escapado a todos los competidores de esa industria. NABI descubrió que el elemento más costoso para los municipios no era el precio del vehículo, sino los costos ocasionado, ya comprado el autobús Esto es: el mantenimiento por la operación del vehículo durante su ciclo de vida de doce años Las reparaciones por los accidentes de tránsito, el consumo de combustible, el desgaste de los componentes… eran los costos más elevados Las normas de una atmósfera limpia comenzaban a tener peso en el costo, pues el transporte público no era limpio Estos costos eran superiores al costo inicial del vehículo y representaban la actividad complementaria del mantenimiento y del ciclo de vida Nadie se había dado cuenta de eso NABI decidió que la industria de los autobuses no tenía por qué ser genérica y gravitar alrededor de los precios como sucedía hasta entonces 199

Al considerar la solución completa de las actividades complementarias, NABI creó un autobús nunca antes visto Los autobuses tradicionales estaban hechos normalmente de acero, el cual es pesado, corrosivo y difícil de reparar después de un accidente NABI adoptó la fibra de vidrio para fabricar sus autobuses, práctica con la cual solucionó cinco problemas al mismo tiempo Con las carrocerías de fibra de vidrio, el costo del mantenimiento preventivo se redujo sustancialmente al eliminarse la corrosión Las reparaciones fueron más rápidas, económicas y fáciles porque no había necesidad de reemplazar piezas completas en casos de abolladuras Por tratarse de carrocerías más livianas se redujo el consumo de combustible y las emisiones, logrando así dañar menos al medio ambiente A causa del menor peso, NABI no sólo podía utilizar motores de menos potencia, redujo los costos de fabricación y aumentó el espacio interior El Caso de las Teteras Consideremos también la industria británica de las teteras, la cual mantuvo un nivel de ventas estático y unas utilidades cada vez más bajas Philips Electronics convirtió en azul el océano rojo, pues se fijó en los servicios complementarios Descubrió que el mayor problema para los británicos a la hora de preparar el té, no era la tetera sino agua del grifo que debían hervir El agua contenía cal, que con el tiempo formaba sarro en las teteras y terminaba en el té recién preparado La industria de las teteras consideraba que el problema del agua no era de su incumbencia, sino del sistema de distribución de agua potable Philips diseñó una tetera con un filtro en la boquilla donde quedaba atrapado el sarro al servir el agua; ya no habría costras de cal flotando en el té 200

La industria se dispuso a crecer con toda su fuerza nuevamente cuando la gente comenzó a reemplazar las teteras viejas por las nuevas con filtro Las preguntas relevantes en este campo son: ¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? ¿Qué pasa antes, durante y después? ¿Puede identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podría eliminar esos aspectos molestos por medio de un producto o servicio complementario? Quinta vía Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores La competencia industrial tiende a converger hacia una noción aceptada del alcance de los productos y sobre uno de dos elementos de atracción Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional Otras industrias compiten con base en los sentimientos; su atractivo es emocional; pero el atractivo rara vez es racional o emocional en sí Por lo general es fruto de la forma de competencia y que ha condicionado inconscientemente las expectativas de los consumidores El comportamiento de las firmas afecta las expectativas de los clientes Con el tiempo, las industrias funcionales se tornan más funcionales y las compañías, cuya inclinación es emocional, se tornan más emocionales No sorprende que la investigación de mercados rara vez revele cosas nuevas respecto de lo que les atrae a los clientes Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar cosas; a la pregunta responden con el mismo eco: más de lo mismo por menos precio Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional de su industria, pueden descubrir espacios desconocidos 201

Los autores afirman haber descubierto dos patrones comunes Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad Si se deshicieran de esas cosas adicionales, podrían crear un modelo de negocios más simple, de menor precio y de menor costo con más clientes Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción Dos ejemplos bien conocidos son el de Swatch, que transformó la industria funcional de los relojes económicos dentro de un esquema de la moda Por el otro lado, el de The Body Shop hizo lo contrario, al transformar la industria emocional de los cosméticos en una casa funcional y pragmática También vale la pena considerar la experiencia de QB (Quick Beauty) House, que creó un océano azul en el mercado de barberías en el Japón Industria que crece como la espuma en toda el Asia QB House: Lo emocional y lo funcional La esencia de la estrategia de océano azul de QB House fue convertir la industria emocional de las barberías asiáticas en una industria funcional En el Japón, el tiempo que tardaba un corte de pelo para hombre era de una hora aproximadamente. ¿Por qué? Se incluye un ritual Se aplican muchas toallas calientes, se da un masaje a los hombros, los clientes beben té, y el barbero sigue todo un ritual durante el corte El resultado es que el tiempo real que se dedica al corte es una fracción insignificante del tiempo total; QB House cambió todo eso Las personas no desean perder una hora mientras se cortan el cabello; QB House eliminó todos los elementos emocionales del servicio Quedaron fuera las toallas calientes, el masaje de los hombros, y el té 202

También redujo drásticamente los tratamientos especiales para el cabello, y se concentró únicamente en los cortes básicos Estos cambios redujeron el tiempo de corte de una hora a diez minutos Además, en el exterior de cada barbería hay un semáforo que indica cuándo hay un turno disponible Cemex, la tercera productora de cemento del mundo, también creó un océano azul al cambiar la orientación de su industria, esta vez al contrario Cemex: de lo funcional a lo emocional En México, el cemento vendido en sacos ,a la persona que realiza el trabajo de autoconstrucción representa más del 85% del mercado total A pesar de la situación, el mercado no era atractivo El número de no clientes era mucho mayor que el de clientes Pocas familias ampliaban sus casas y las que lo hacían tardaban en promedio entre cuatro y siete años para construir una habitación adicional La mayor parte del dinero disponible de las familias se gastaba en las fiestas del pueblo, las fiestas de los quince años, los bautizos y las bodas Como consecuencia, la mayoría de los pobres de México disponían de pocos ahorros para tener una casa de cemento; un verdadero sueño Cemex calculó que ese mercado podía alcanzar la cifra de 500 o 600 millones de dólares, aprovechando esa demanda latente Cemex en 1998, lanzó su programa Patrimonio Hoy, por lo cual el cemento dejó de ser un producto funcional para convertirse en el regalo soñado La base del programa Patrimonio Hoy fue el sistema tradicional de ahorro comunitario de México denominado tandas. En una tanda, por ejemplo, diez personas aportan 100 pesos a la semana durante diez semanas

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Durante la primera semana se hace un sorteo para ver quien "gana" los mil pesos (93 dólares) en cada una de las diez semanas. Todos los participantes ganan los 1000 pesos sólo una vez, pero cuando lo hacen reciben una suma grande para comprar algo importante El ganador de la supertanda de la semana no recibía la suma en pesos sino su equivalente en materiales de construcción para terminar un cuarto Cemex complementaba el premio con la entrega del cemento a domicilio, cursos de construcción para aprender a construir durante su proyecto. Mientras que los competidores vendían sacos de cemento, Cemex vendía sueños, basado en un esquema novedoso de financiamiento Empezó a realizar fiestas cuando se terminaba de construir una habitación, para la felicidad que llevaba a la gente y la tradición de la tanda La demanda de cemento se ha disparado; actualmente Cemex registra un crecimiento mensual del 15% y vende su cementó a un precio mayor Además, en vista de que puede predecir las cantidades de cemento vendidas a través de las supertandas, Cemex redujo su estructura de costos Lo hizo, gracias a un menor costo de inventario, una producción uniforme y unas ventas garantizadas, con lo cual redujo sus costos de capital. La presión social impide que se incumpla con los pagos de la supertanda En términos generales, Cemex creó un océano azul emocional en el mercado de cemento que le permitió diferenciarse a bajo costo Starbucks modificó la industria del café al cambiar la venta genérica por la experiencia emocional en la atmósfera en que los clientes toman su café 204

Hay una oleada de océanos azules en camino en una serie de industrias de servicios, pero ésta avanza en dirección contraria De lo emocional a lo funcional, Direct Line Group, una compañía de seguros del Reino Unido, se deshizo de los agentes tradicionales Decidió que los clientes no necesitarían el apoyo emocional que los agentes suelen proporcionar, si lograba pagar las reclamaciones rápidamente En lugar de agentes y sucursales, Direct Line se vale de la informática para mejorar el manejo de los siniestros a primas más económicas En EE.UU The Vanguard Group (fondos de inversión) y Charles Schwab (servicios de corretaje) hacen lo mismo en la industria de las inversiones Transformar un negocio de orientación emocional, basado en las relaciones personales, en un negocio funcional de alto desempeño y bajo costo Las preguntas que deben tener respuesta en estos casos son: ¿Compite su industria sobre la base del atractivo funcional o emocional? Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿Cuáles elementos podrá eliminar a fin de darle un giro funcional? Si compite con base en la funcionalidad, ¿Cuáles elementos podrá agregar para darle un giro emocional? Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad a medida que se desenvuelven los acontecimientos en el tiempo Las nuevas tecnologías o cambios de las normas, motivan a los gerentes a fijar su atención en la manera de proyectar la tendencia misma. Se preguntan en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo se adoptará y si podrá crecer en escala. Actúan al compás de lo que sucede, a fin de mantener el ritmo de desarrollo de las tendencias a las cuales les siguen la pista 205

Pero rara vez se logran ventajas desde la perspectiva de la tendencia Esas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la tendencia podrá modificar el valor para los clientes y el modelo de negocios Explorando la dimensión del tiempo los gerentes pueden forjar su futuro y reclamar un nuevo océano azul Explorar la dimensión del tiempo quizá sea más difícil que las vías analizadas, pero es algo que puede someterse al mismo enfoque disciplinado Las tendencias Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo No estamos hablando de predecir el futuro, sino de identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad Esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles y deben tener una trayectoria clara Las tendencias a identificarse en un momento del tiempo, son variadas: Una discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de vida o un cambio en el ambiente normativo o social Pero serán solamente una o dos las que impactarán sobre un negocio Y también es posible apreciar una tendencia o un acontecimiento importante, sin que se pueda predecir la dirección en la cual ha de evoluciona Por ejemplo, la agudización de la crisis asiática de 1998 fue una tendencia que habría de tener un impacto grande sobre los servicios financieros Pero era imposible predecir en cuál dirección evolucionaría; así, habría sido arriesgado prever una estrategia de océano azul a partir de ella Identificada una tendencia se explora el tiempo y se prevé cómo se vería el mercado en caso de que la tendencia llegara a su culminación lógica

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Partiendo de una estrategia azul es posible devolverse en el tiempo para identificar aquellas cosas que deben modificarse en el presente Por ejemplo, Apple observó cómo creció la actividad de compartir archivos de música a partir de finales de los años 90 Los programas para compartir música tales como Napster, Kazaa y LimeWire habían creado una red de aficionados a la música en tiempo libre En 2003 ya se intercambiaban, en Internet, más de dos mil millones de archivos ilegales de música mensualmente Había una tecnología que permitía bajar música digital gratuitamente en lugar de tener que pagar; así, era clara la tendencia a la música digital La tendencia se reforzó todavía más con la demanda creciente de reproductores de MP3 portátiles, como el iPod de Apple Apple aprovechó esa tendencia decisiva cuya trayectoria estaba claramente marcada y lanzó su tienda virtual de música iTunes en 2003. Hizo acuerdos con 5 de las principales compañías de discos, BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group y Warner Brothers Records De este modo, iTunes salió a ofrecer un sistema legal, fácil de utilizar y flexible para descargar música a la carta. En iTunes los compradores podían explorar libremente 250000 canciones, oír trozos de treinta segundos y descargar una canción por 99 centavos Al brindar la posibilidad de comprar canciones sueltas a un precio más razonable, iTunes eliminó uno de los factores más molestos a los clientes: Comprar un disco compacto cuando sólo les interesaba una o 2 canciones iTunes también dejó atrás los servicios gratuitos al ofrecer un sonido de buena calidad y de unas funciones intuitivas de navegación y búsqueda Por su parte, las funciones de búsqueda y selección de Apple tienen fama de ser las mejores en este campo 207

Además, los editores musicales de iTunes incluyen una serie de características adicionales que suelen encontrarse en las tiendas de discos La calidad del sonido de iTunes es la mejor, porque codifica las canciones en un formato denominado AAC, que es una calidad superior a la MP3 iTunes ha traído un número gigantesco de clientes, y las compañías disqueras y los artistas se han beneficiado también En virtud del contrato con iTunes reciben el 65% del precio de compra de las canciones descargadas digitalmente, Apple otorgó a las compañías de discos una protección de derechos de autor que no molestaba a los clientes y satisfacía a la industria musical Desde iTunes Music Store los usuarios pueden quemar las canciones en los iPods y en los discos compactos hasta siete veces Número suficiente para satisfacer a los amantes de la música, pero muy reducido para convertir la piratería profesional en un problema. Análogamente, Cisco Systems creó un nuevo espacio en el mercado, al explorar las tendencias en el tiempo Comenzó con una tendencia decisiva e irreversible, cuya trayectoria era clara: la demanda creciente del intercambio de datos a alta velocidad Cisco estudió la realidad del mundo y concluyó que la baja velocidad de la transmisión de datos y la incompatibilidad entre las redes eran un freno La demanda se multiplicaba a medida que, entre otros, se duplicaba el número de usuarios de la Internet aproximadamente cada cien días Cisco vio que el problema tendía inevitablemente a empeorar Fue entonces cuando diseñó sus enrutadores, conmutadores y demás dispositivos de red, para generar valor sin precedentes para los clientes Les ofreció intercambio veloz de la información a través de una red de conexiones transparentes 208

Por consiguiente, el enfoque de Cisco tiene tanto que ver con la innovación del valor como con la tecnología Tomemos el ejemplo de CNN y la creación de la primera red global de noticias a través de la cual se transmite en vivo las 24 horas del día También está el éxito del programa Sex and the City de HBO, el cual se apoyó en la tendencia de las mujeres cada vez más urbanas y exitosas Las preguntas claves en esta sección serían: ¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria, son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida? ¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria? ¿Cómo se podrá crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes? La concepción de espacios nuevos en el mercado Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible diseñar estrategias que se apartan de las convenciones En la figura que veremos se resume el esquema de las seis vías. El proceso de descubrir y crear océanos azules no es cuestión de predecir o impedir las tendencias de la industria Tampoco es un proceso de ensayo y error según el cual los gerentes proceden a implantar cualquier idea descabellada Se trata de operar dentro de un proceso estructurado para reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva

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Ahora ya conocemos las vías para crear océanos azules La siguiente pregunta es: ¿Cómo alinear el proceso de planeación estratégica a fin de centrar la atención en la perspectiva global? ¿Cómo aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratégico del Negocio para llegar a una estrategia de océano azul? La investigación de los autores revela que el proceso de planeación estratégica de la mayoría de las firmas las mantiene atadas a los océanos rojos El proceso tiende a empujar a las compañías a competir dentro del espacio existente del mercado; pensemos, dicen, en un plan estratégico típico Comienza con una descripción larga de las condiciones presentes de la industria y la situación de la competencia; el famoso “diagnóstico” Después viene un análisis de cómo aumentar la participación en el mercado, recortar costos, seguido de una larga lista de metas e iniciativas Casi nunca falta un presupuesto completo acompañado de una profusión de gráficas y todo un surtido de hojas de cálculo El proceso, por lo general, culmina con la elaboración de un documento voluminoso construido a partir de una maraña de datos Datos proporcionados por el personal de las distintas secciones de la organización cuyos planes son contradictorios y no se comunican entre sí En este proceso, los gerentes pasan la mayor parte del tiempo asignado a la estrategia llenando casillas y haciendo cálculos

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Tiempo que bien podrían ocupar en pensar en ideas novedosas y desarrollar un esquema claro para escapar de la competencia No es de extrañar que sean pocos los planes estratégicos que culminan en la creación de océanos azules o que se traducen en acción La confusión paraliza a los ejecutivos; son pocos los empleados inmersos en las entrañas de la organización que saben cuál es la estrategia Y cuando se hace un análisis más detenido, lo que se descubre es que la mayoría de los planes no contienen estrategia alguna Más bien son producto de una mezcolanza de tácticas sueltas que, si bien son sensatas, sumadas no trazan una ruta unificada y clara Por lo tanto, el Negocio no puede distinguirse entre los demás, y menos aún, dejar sin importancia a la competencia Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras es el principio fundamental para mitigar el riesgo de la planificación Ese riesgo consiste en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio del océano rojo Aquí desarrollamos un enfoque diferente como alternativa al proceso existente de planeación estratégica Es un enfoque a partir del cual es posible generar continuamente unas estrategias fáciles de comprender, comunicar y ejecutar Su propósito es despertar la creatividad de una amplia gama de empleados y abrir los ojos de la compañía a los océanos azules El enfoque en la perspectiva global Al construir el proceso de planificación estratégica alrededor de un cuadro estratégico, los gerentes deben centrar su atención en la visión global No distraerse con las cifras ni dejarse atrapar por los detalles operativos En capítulo anterior vimos que el cuadro estratégico cumple 3 propósitos 211

Primero, muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma con claridad las variables que inciden en la competencia en el tiempo Segundo, muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y posibles y revela las variables como parte de su estrategia. Tercero, muestra el perfil estratégico del Negocio o su curva de valor, donde se revela la manera como se invierte en las variables competitivas Sobre eso, cómo podría invertir en ellas en el futuro Tal como se expuso el perfil estratégico con potencial de océanos azules tiene tres cualidades complementarias: Foco, divergencia y un mensaje contundente Si el perfil estratégico de una compañía no revela claramente esas cualidades, su estrategia será confusa y carente de diferenciación Elaboración del cuadro estratégico La mayoría de los gerentes tienen una noción sólida de su desempeño y, del de sus competidores, en una o dos dimensiones de su responsabilidad Pero muy pocos ven la totalidad de la dinámica de su industria Por ejemplo, el gerente de alimentos y bebidas de una aerolínea sabe muy bien cómo se compara su aerolínea en cuanto al servicio a bordo Lo que podría parecer una gran diferencia al gerente de alimentos puede no ser importante para los clientes, quienes consideran el producto total Algunos gerentes definen las variables competitivas de acuerdo con los beneficios internos potenciales Un director de informática podría apreciar la infraestructura de informática de la compañía, por su capacidad para la explotación de datos Ésa sería una característica que la mayoría de los clientes no apreciarían, porque su interés gira alrededor de la velocidad y la facilidad de uso 212

Los autores del Océano Azul han desarrollado un proceso para dibujar un cuadro estratégico capaz de empujar la estrategia hacia un océano azul European Financial Services (EFS) grupo financiero de 150 años de existencia, es una de las compañías que adoptó este proceso Lo hizo para diseñar una estrategia que la llevara lejos de la competencia Esa nueva estrategia representó para EFS un aumento del 30% en sus ingresos durante el primer año El proceso consta de cuatro pasos y se basa en las seis vías para crear océanos azules y desencadenar la creatividad de las personas Primer paso: despertar visual Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes resolver las diferencias de opinión sobre el estado actual de las cosas

Despertar visual

Exploración Visual

Figura visual de la Estrategia

Comunicación Visual

Comparar el negocio con los competidores dibujando su cuadro estratégico “Tal como es”

Explorar en el campo las seis vías para crear océanos azules

Dibujar un cuadro estratégico “cómo debería ser” con lo que se aprendió en los trabajos de campo

Distribuir sus perfiles estratégicos de “antes y después” en una misma página, para facilitar la comparación

Identificar las dimensiones en las que debe cambiar la estrategia

Identificar las variables que debería eliminar, crear o cambiar

Obtener retroalimentación de otros cuadros estratégicos posibles de los clientes, los clientes de los competidores y los no clientes

Apoyar sólo los proyectos y operaciones que permitan llenar los vacíos para ejecutar la estrategia

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Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados Los autores afirman que cuando los ejecutivos dibujan la curva de valor de la estrategia de su compañía, reconocen la necesidad de cambiar El Caso de EFS Así sucedió en EFS, la cual venía experimentando dificultades desde tiempo atrás con una estrategia mal definida y mal comunicada Los ejecutivos de las subsidiarias regionales de EFS se resentían amargamente por la arrogancia de los ejecutivos de la casa matriz Percibían que su filosofía era la de tener "los cerebros en el centro y los obreros en el campo", conflicto que creaba otra barrera artificial En todo caso, antes de poder trazar una estrategia nueva, era esencial que la compañía comprendiera a fondo su posición del momento EFS reunió a más de 20 altos ejecutivos de sus subsidiarias de Europa, América del Norte, Asia y Australia, a quienes dividió en dos grupos Uno de ellos debía producir una curva de valor que reflejara el perfil estratégico existente de EFS con su negocio tradicional Ese negocio se refería a las operaciones cambiarias corporativas en comparación con sus competidores El otro debía hacer lo mismo en lo referente al incipiente negocio de operaciones cambiarias por la Internet A ambos grupos se les dieron noventa minutos, con el argumento de que, si EFS tenía una estrategia clara, seguramente afloraría rápidamente Ambos grupos se enfrascaron en un debate extenso acerca de qué era una variable competitiva y cuáles eran las variables competitivas La importancia de las variables parecía depender de las regiones y de los distintos segmentos de clientes 214

Por ejemplo, los europeos alegaban que EFS, en su negocio tradicional, debía ofrecer servicios de asesoría en la gestión del riesgo Eso era así, dado que sus clientes le tenían aversión al riesgo Para los estadounidenses, ese componente no tenía importancia En su percepción, lo importante era la velocidad y la facilidad de uso Muchas personas tenían sus ideas predilectas que sólo ellas defendían Por ejemplo, alguien, al analizar el negocio por la Internet, dijo que a los clientes les gustaría confirmar sus transacciones instantáneamente Esa propuesta no fue tomada en cuenta A pesar de los tropiezos, los grupos terminaron su tarea y presentaron sus cuadros respectivos durante una reunión general Los cuadros revelaron los defectos de la estrategia de la compañía Las dos curvas, tanto la correspondiente al negocio tradicional como la del negocio en línea, revelaron una ausencia grave de foco La compañía invertía en un gran número de variables en ambos negocios y las dos curvas de EFS eran muy semejantes a las de sus competidores. No es de extrañar que ninguno de los dos grupos pudiera presentar un mensaje contundente que reflejara su respectiva curva de valor También salieron a flote las contradicciones Ejemplo, el negocio de las transacciones en línea había invertido en facilitar la utilización del sitio virtual y hasta había ganado premios por eso Pero se vio fue que había pasado por alto la velocidad El sitio virtual de EFS era uno de los más lentos del negocio, lo cual podría explicar su mal desempeño en atraer clientes y vender Luego se comparó la estrategia de EFS con las de sus competidores 215

El grupo de la Internet vio que su competidor más fuerte, al cual llamaremos Clearskies, tenía una estrategia clara, original y fácil de comunicar: "Transacciones cambiarías con sólo oprimir un botón" Clearskies crecía rápidamente y cada vez se alejaba más del océano rojo. Los ejecutivos de EFS no pudieron defender sus estrategias débiles, mal comunicadas y que nada tenían de originales Dibujar los cuadros estratégicos fue un argumento más fuerte a favor del cambio de lo que habría sido cualquier otro basado en cifras o palabras Esto despertó en la alta gerencia un deseo fuerte de reconsiderar seriamente la estrategia existente de la compañía Segundo paso: exploración visual Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero; nada reemplaza la capacidad de ver por uno mismo Los grandes artistas no pintan con base en las descripciones de otros ni a partir de fotografías; prefieren ver a la persona con sus propios ojos Lo mismo sucede con los grandes estrategas No hay duda de que primero hay que fijar la atención en los clientes Pero no basta con eso; también hay que ir tras los no clientes Al identificar la gama de otros productos y servicios complementarios que utilizan con el producto de la compañía, es posible combinar ofertas Por ejemplo, los padres que van al cine contratan niñeras para la noche; ofrecer el servicio adicional de guardería sirvió para llenar los cines Estudiar cómo los clientes podrían encontrar alternativas para satisfacer la necesidad que la compañía satisface con su producto o servicio Por ejemplo, la alternativa para no volar es conducir; es preciso examinar también las ventajas y las características distintivas de esa alternativa

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EFS envió a sus gerentes al campo de operaciones durante cuatro semanas para explorar las seis vías hacia la creación de los océanos azules Cada uno debía entrevistar a 10 personas Todas ellas debían estar relacionadas con operaciones cambiarias: clientes perdidos, clientes nuevos y clientes de los competidores Los gerentes también exploraron las compañías externas a las fronteras de la industria que todavía no utilizaban los servicios cambiarios Pero que podrían hacerlo en el futuro, como podían ser las compañías virtuales de alcance global, v.g. Amazon.com Estudiaron los productos y servicios complementarios que sus clientes utilizaban; en particular, el manejo de tesorería y simulaciones de precios La investigación de campo cambió muchas conclusiones a las cuales habían llegado los gerentes en el primer paso de creación de la estrategia Por ejemplo, los gerentes de relaciones con los clientes, demostraron ser el talón de Aquiles de la compañía Los clientes detestaban perder su tiempo con los gerentes de relaciones Para los compradores, los gerentes de relaciones eran quienes salvaban las relaciones porque EFS no cumplía sus promesas. La variable más apreciada por los clientes era la pronta confirmación de sus transacciones, mencionada antes por uno de los gerentes Los gerentes de EFS reconocieron que el departamento de contabilidad de sus clientes dedicaba mucho tiempo a registrar las operaciones Lo hacían en el proceso de llamar para confirmar que los pagos se habían realizado y a verificar el momento en el cual se recibían Los clientes recibían un sinnúmero de llamadas sobre el mismo tema Los grupos de EFS tuvieron que regresar a la mesa de trabajo 217

Pero esta vez su tarea era proponer una estrategia nueva Cada uno de los grupos debía trazar seis curvas de valor nuevas valiéndose del esquema de las seis vías explicado en el capítulo 3 A través de cada una de esas curvas de valor debían proyectar una estrategia encaminada a lograr que la compañía se destacara en su mercado La intención de pedir 6 cuadros a cada equipo era generar propuestas innovadoras y romper las fronteras de la mentalidad convencional Para cada una de las estrategias visuales debían formular un mensaje contundente que reflejara la esencia de la estrategia y llegara a los clientes Entre los mensajes estuvieron los siguientes: "Déjelo en nuestras manos", "Ayúdeme a saber más" y "Transacciones con confianza" Se generó un espíritu de sana competencia entre los dos grupos Ello permitió que el proceso fuera ameno y propicio para desarrollar estrategias de océano azul Tercer paso: feria visual de la estrategia Los grupos presentaron sus cuadros estratégicos en la denominada feria visual de la estrategia; en 2 horas, los grupos presentaron las doce curvas Seis del grupo del negocio en línea y seis del grupo tradicional Cada uno de los jueces, elegidos entre los asistentes, debía pegar una de cinco notas adhesivas al lado de las estrategias de su preferencia Los jueces podían asignar las cinco notas a una estrategia si consideraban que era tan contundente como para merecerlo Por su transparencia e inmediatez, este enfoque se libró de la politiquería, a veces inherente al proceso de planeación estratégica Uno de ellos tuvo el mensaje: "Tenemos una estrategia tan sagaz que ustedes no serán nuestros clientes, sino nuestros fanáticos seguidores" 218

Pegadas las notas se les pidió a los jueces una explicación sobre su decisión y las razones por las cuales no habían votado por las demás curvas Se encontró que un tercio de las variables competitivas que habían considerado fundamentales, tenían un interés marginal para los clientes Otra tercera parte de ellas no estaba bien expresada o se había pasado por alto durante la fase del despertar visual Era claro que los ejecutivos debían reconsiderar, por ejemplo, la necesidad de separar los dos negocios de EFS, el tradicional y el virtual Las diferencias regionales adquirían peso sólo cuando había un problema con lo fundamental; esto fue una sorpresa para muchas personas Después de la feria de estrategias, los equipos completaron su misión Dibujaron una curva de valor realmente más parecida al perfil estratégico, que cualquiera otra cosa que hubieran producido anteriormente En parte porque en el nuevo cuadro se omitió la diferenciación aparente que EFS había trazado entre su negocio en línea y su negocio tradicional Trazaron una estrategia futura distintiva y que respondía, al mismo tiempo, a una necesidad sentida pero oculta del mercado. La estrategia futura de EFS eliminó a la gerencia de relaciones con los clientes y se redujeron las inversiones en ejecutivos de cuentas Con esas medidas se redujeron los costos; en su estrategia futura, EFS destacó la facilidad de uso, la seguridad, la exactitud y la velocidad Las variables permitían a los clientes ingresar directamente la información; la nueva curva de valor contenía criterios para una estrategia exitosa Revelaba mayor foco que la estrategia anterior y las inversiones realizadas entrañaban un compromiso mucho mayor que el anterior También se destacaba entre las demás curvas imitativas de la industria y se prestaba a un mensaje contundente, cuyo tenor decía: 219

"La FedEx de las operaciones cambiarias entre empresas: fácil, confiable y rastreable

Eliminar

Incrementar

La Gerencia de relaciones con los Finalidad de uso clientes Seguridad Exactitud Velocidad Comentarios acerca del mercado Reducir Ejecutivos de cuenta Agentes corporativos

Crear Confirmación Rastreo

Cuarto paso: comunicación visual Establecida la estrategia futura, el último paso consiste en comunicarla de tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente EFS distribuyó el cuadro de una sola página, en el cual ilustraba los perfiles de la estrategia antigua y la estrategia nueva Así, cada uno de los empleados reconocería dónde se encontraba la compañía y hacia dónde debía encaminar sus esfuerzos El nuevo cuadro fue el punto de referencia para decisiones de inversión Sólo recibían luz verde las ideas que le ayudaría a EFS a pasar de su vieja curva de valor a la nueva Visualización de la estrategia a nivel corporativo Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos entre sí profundizan el conocimiento de los demás negocios del portafolio

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Además, el proceso también fomenta la transferencia de las mejores prácticas estratégicas entre las unidades Utilización del cuadro estratégico Va un ejemplo de cómo Samsung Electronics de Corea utilizó sus cuadros estratégicos durante su conferencia corporativa Los directores de las unidades presentaron sus cuadros y sus planes de ejecución a los altos ejecutivos y a los demás directores Algunos directores alegaron que se sentían restringidos en su libertad para formar estrategias futuras, debido a la competencia que enfrentaban Las unidades que tenían mal desempeño sentían que no tenían más opción que igualar las ofertas de sus competidores Esa hipótesis demostró ser falsa cuando una de las unidades de mayor crecimiento, la de los teléfonos móviles, presentó su cuadro estratégico Su curva de valor no sólo era claramente distinta, sino que la unidad enfrentaba la más intensa de las competencias Los equipos inter-funcionales hablan de sus proyectos estratégicos; en reuniones que, por lo general, giran en torno a los cuadros estratégicos El televisor de 40 pulgadas con pantalla de cristal líquido de mayor venta en el mundo, lanzado en diciembre de 2002, fue uno de los productos Lo mismo sucedió con el teléfono celular más vendido del mundo, el SGH T-100, del cual se han vendido más de diez millones de unidades. ¿No comprenden a fondo los directores de las unidades de negocios de su compañía los demás negocios del portafolio corporativo? ¿No se comunican bien las mejores prácticas corporativas entre las distintas unidades de negocios de su compañía? ¿Se apresuran las unidades que tienen un mal desempeño a culpar a la competencia por sus malos resultados? 221

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es afirmativa, conviene pedir a las unidades del Negocio que elaboren sus cuadros estratégicos Utilización del mapa de pioneros, emigrantes y colonos Los pioneros de una firma son los negocios que ofrecen valor sin precedentes, estrategas de océanos azules y fuentes poderosas de rentabilidad Estos negocios arrastran a una gran masa de clientes; sus curvas de valor aparecen divergentes de las de la competencia en el cuadro estratégico En el otro extremo están los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de las de la industria en general Son los negocios imitativos; no contribuyen en mayor medida al crecimiento de una compañía, puesto que están varados en el océano rojo. El potencial de los emigrantes es intermedio Esos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores; las estrategias de estos negocios se ubican entre los océanos rojos y los azules Es necesario elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos (PEC) para ubicar la situación presente y la futura, de la compañía Si lo que ofrece ahora y lo que piensa ofrecer en el futuro consta sobre todo, de emigrantes, es posible esperar un crecimiento razonable Pero eso implica que la compañía no explota su potencial de crecimiento y corre el riesgo de ser marginada por una firma que innove en valor Mientras más colonos hay en una industria, mayor es la oportunidad de innovar en valor y crear espacios nuevos de océanos azules El siguiente ejercicio encierra un valor especial para los gerentes que desean ver más allá del desempeño presente

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Pioneros

Emigrantes

Colonos

Hoy

Mañana

Los ingresos, la rentabilidad, la participación en el mercado y la satisfacción de los clientes son indicadores de la posición actual de la firma Contrariamente a lo que sugiere el pensamiento estratégico convencional, esos indicadores no pueden señalar el camino hacia el futuro Los cambios del entorno suceden con demasiada rapidez; la participación actual en el mercado refleja el desempeño histórico de la compañía Se debe optar por centrar la atención en el valor y la innovación como parámetros importantes para manejar la empresa Tratar de inclinar la balanza de su portafolio futuro hacia los negocios pioneros, porque es el camino hacia el crecimiento con rentabilidad El mapa PEC que aparece en la figura de arriba ilustra esta trayectoria y describe la dispersión del portafolio de negocios de una compañía El centro de gravedad actual, representado por doce puntos, pasa de una preponderancia de colonos hacia un más emigrantes y pioneros

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Sondea el potencial crecimiento de un negocio Cómo vencer las limitaciones de la planificación estratégica La Planificación Estratégica debe tener un componente creativo en lugar de ser estrictamente analítico; y producir un mayor grado de motivación Claro está que dibujar un cuadro estratégico y un mapa PEC no es lo único que se hace dentro del proceso de planificación estratégica En algún punto será necesario recopilar y analizar cifras y documentos. Pero es más fácil poner los detalles en su lugar si los gerentes parten de la perspectiva global que les indica cómo deslindarse de la competencia La pregunta importante es: ¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando? La respuesta es el tema del capítulo siguiente.

Una estrategia abrumadora e inútil

Estrategia limpia y transparente

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¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando? Esto nos trae el tercer principio de la estrategia del océano azul: ir más allá de la demanda actual, estrategia para lograr la innovación en valor Se debe cuestionar dos prácticas estratégicas convencionales: Estrategias tales como fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar una segmentación cada vez más fina Para aumentar su participación en el mercado, las firmas tratan de conservar sus clientes e incrementar su volumen de negocios con ellos Esto suele traducirse en una segmentación muy fina y en mayores adaptaciones para satisfacer mejor las preferencias de los clientes Mientras más intensa es la competencia, mayor es el grado promedio de adaptación de los productos y servicios ofrecidos En la carrera por adaptarse a las preferencias de los clientes con una segmentación más fina, las firmas corren el riesgo de reducir el mercado Con los océanos azules, las compañías toman el camino opuesto: volver sus ojos hacia los no clientes Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común De esa manera, las compañías pueden ir más allá de la demanda existente a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no existía Plantearemos el caso de Callaway Golf 225

El Caso de Callaway Golf Mientras la industria del golf en los EEUU luchaba por conseguir una participación mayor en los clientes existentes, Callaway creó un océano azul Logró una nueva demanda, al analizar la razón por la cual los entusiastas del deporte y los miembros de los clubes no habían elegido al golf Al estudiar las razones, se descubrió un factor común a la mayor parte de los no clientes: la idea de que era muy difícil golpear una pelota de golf Los novatos consideraban que en eso no había diversión y que tomaba demasiado tiempo llegar a jugar bien. La respuesta fue Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande con el cual era mucho más fácil golpear la pelota Al dirigir sus ojos hacia los no clientes y concentrarse en las cosas que tenían en común (no en las diferencias) Callaway aumentó la demanda Lo hizo con un salto cualitativo en valor para los clientes y no clientes ¿Cuál es el foco: capturar una participación mayor de los clientes existentes, o convertir a los no clientes de la industria en demanda nueva? ¿Busca los factores comunes en aquello que los compradores valoran? Para ir más allá de la demanda actual, piense primero en los no clientes que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias En consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación más fina Los tres niveles de los no clientes Son pocas las compañías que logran intuir con acierto cuáles son esos no clientes y cómo desatar su potencial del universo de los no clientes Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes; se diferencian por la distancia relativa del mercado

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Los no clientes del primer nivel son los más cercanos a su mercado; son compradores que adquieren en cantidades mínimas y por necesidad Pero no se consideran clientes de la industria Están a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto como se les presente una oportunidad El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan a utilizar lo que su industria ofrece Son los compradores que ven en lo que se les ofrece una alternativa para satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella En el caso de Callaway, por ejemplo, eran los aficionados al deporte, especialmente los jugadores de tenis de los clubes campestres El tercer nivel de no clientes es el más alejado de su mercado; son los no clientes que jamás han contemplado lo que un mercado dado ofrece Veamos cada uno de los tres niveles de no clientes a fin de comprender la manera de atraerlos y de ampliar el océano azul Primer nivel de no clientes Son aquéllas que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les ofrece, mientras encuentran algo mejor. Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan el barco; en este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado Un mercado se estanca o frena su desarrollo a medida que aumenta el número de estas personas próximas a convertirse en no clientes El Caso Pret A Manger Consideremos lo hecho por Pret A Manger, una cadena británica de comida rápida inaugurada en 1988, para ampliar su océano azul Antes de Pret, los profesionales en los centros de las ciudades europeas frecuentaban principalmente los restaurantes a la hora del almuerzo 227

Los restaurantes tradicionales ofrecían buen ambiente y buena comida; pero el número de no clientes de primer nivel era elevado y aumentaba La preocupación creciente por la necesidad de consumir comida sana generaba dudas sobre la conveniencia de comer en los restaurantes Además, los profesionales no siempre tenían tiempo para sentarse a almorzar, y algunos restaurantes eran muy costosos para almorzar a diario Por consiguiente, los profesionales optaban cada vez más por comer algo a la carrera, traer algo de su casa o incluso saltarse el almuerzo Estos no clientes de primer nivel buscaban una mejor solución Eran distintos entre sí, pero tenían tres cosas en común: deseaban almorzar rápidamente, comer algo fresco y sano y pagar un precio razonable La fórmula de Pret es sencilla: ofrece emparedados con calidad de restaurante, preparados todos los días con los mejores ingredientes Sirve la comida con mayor rapidez que en los restaurantes y quizás también que en los establecimientos de comida rápida Además todo esto sucede en un ambiente con estilo y a precios razonables; entrar a un Pret A Manger es como visitar un estudio de art déco Contra los muros hay estanterías refrigeradas en las cuales se exhiben más de treinta tipos de emparedados frescos preparados diariamente Los ingredientes son frescos, entregados la misma mañana Los comensales también pueden elegir otros alimentos recién preparados como ensaladas, yogur, postres helados, jugos de frutas frescas y sushi Su ciclo no es el mismo de los establecimientos de comida rápida donde la persona hace fila, pide, paga, espera, recibe y se sienta 228

Más bien los clientes eligen, toman, pagan y se van Los clientes tardan un promedio de noventa segundos desde el momento en que se ponen en fila hasta cuando salen del establecimiento Es posible porque Pret produce emparedados listos para llevar y otras cosas en grandes volúmenes mediante un proceso uniforme de ensamblado No produce por pedido y no atiende a los clientes; éstos se atienden a sí mismos como en un supermercado. La demanda de los restaurantes tradicionales ha permanecido estática Pret ha estado convirtiendo esa masa de personas próximas a ser no clientes, en clientes medulares cada vez más numerosos Los no clientes son una fuente mayor de conocimiento sobre la manera de abrir un océano azul que los clientes existentes que se sienten satisfechos ¿Cuáles son las razones principales por las cuales los no clientes del primer nivel están dispuestos a saltar del barco y abandonar su industria? Busque los elementos comunes en sus respuestas; fije su atención en ellos y no en las diferencias que los separan Comprenderá cómo consolidar a los compradores y abrir las compuertas de un océano de demanda potencial sin aprovechar No clientes de segundo nivel Los no clientes no forman parte del mercado porque son personas que no utilizan lo que les ofrece, por parecerles inaceptable o fuera de su alcance Satisfacen sus necesidades por otros medios; sin embargo, hay en en estos clientes un océano de demanda sin aprovechar El Caso de JCDecaux Tomemos el caso de JCDecaux, proveedor francés de espacio para publicidad exterior, el cual atrajo hacia su mercado a la masa de no clientes

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Antes de crearse el nuevo concepto de publicidad exterior denominado "mobiliario exterior" en 1964, la industria constaba de vallas y avisos Las vallas se montaban en las afueras de las ciudades y a los lados de las autopistas por donde el tráfico circulaba a gran velocidad Los anuncios en los medios de transporte consistían en paneles montados en los autobuses y taxis, los cuales atraían la atención brevemente Los anuncios publicitarios exteriores captaban la atención durante un lapso muy breve, mientras las personas estaban en tránsito En el caso de las compañías menos conocidas, estos medios publicitarios eran ineficaces porque no podían transmitir mensajes completos Muchas de esas compañías se negaban a utilizar esa publicidad de poco valor agregado por considerarla un lujo que no podían pagar JCDecaux detectó que la falta de puntos estacionarios en los centros de las ciudades era la razón por la cual la industria era impopular y pequeña Descubrió que los municipios podían ofrecer puntos estacionarios en sus centros, como las paradas de los autobuses Razonó que, de poder lograr esos puntos para la publicidad exterior, podría convertir en clientes a los no clientes del segundo nivel De ahí le vino la idea de ofrecer gratuitamente a los municipios el mobiliario exterior, incluyendo su mantenimiento y aseo JCDecaux calculó que mientras los ingresos derivados de la venta del espacio publicitario fueran superiores la compañía crecería y sería rentable Por consiguiente, creó un mobiliario exterior en el cual se pudieran integrar los paneles publicitarios. Fue así como JCDecaux creó un salto en valor para los no clientes de segundo nivel, los municipios y la compañía misma

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Mediante la estrategia eliminó la carga de mantener el mobiliario urbano, asumida por las ciudades

JCDecaux podía ayudar a los anunciantes a lanzar sus campañas en 2 o 3 días, en lugar de los 15 días de preparación para las vallas tradicionales En respuesta a la oferta excepcional de valor de JCDecaux, los no clientes que rehusaban formar parte de su mercado, acudieron en masa JCDecaux firmó contratos a un término de entre ocho y veinticinco años con los municipios, con lo cual obtuvo derechos exclusivos a largo plazo Después del capital inicial, el único gasto para JCDecaux durante los años siguientes es el mantenimiento y la renovación del mobiliario Con este modelo JCDecaux pudo dar un salto cualitativo en valor para su propio beneficio y un salto en valor ofrecido a sus compradores Al volver sus ojos hacia los no clientes de segundo nivel también aumentó la demanda de la publicidad exterior de los clientes existentes La pregunta esencial en este rubro es: ¿Cuáles son las razones fundamentales por las cuales los clientes del segundo nivel rehúsan utilizar los productos y servicios de su industria? Busque los elementos comunes en sus respuestas; centre su atención en ellos y no en las diferencias; abrirá una demanda potencial significativa 231

No clientes de tercer nivel Es el más alejado de los clientes de una industria; ninguna de las empresas de la industria ha considerado a estos no clientes No los ha considerado como clientes inexplorados El Caso la Defensa área de los EEUU Tomemos el ejemplo de la industria de la defensa aeroespacial Se ha dicho que la incapacidad de controlar los costos de las aeronaves es una vulnerabilidad del poderío militar de los EEUU en el largo plazo En 1993, el Pentágono dio un informe en el que los costos mayores y los recortes presupuestales, dejaban a las fuerzas militares sin un plan viable Se referían, en especial, a reponer su flota ya envejecida de aviones caza Si no lograban construir los aviones de manera diferente, los EEUU no tendrían suficientes aeronaves para defender adecuadamente el país La Armada, la Infantería de Marina (los Marines) y la Fuerza Aérea de los Estados Unidos habían tenido distintos conceptos del avión de caza ideal Cada una de ellas diseñaba y construía sus aeronaves La Armada estaba a favor de una aeronave resistente y durable que sobreviviera al trabajo de aterrizar en las cubiertas de los portaaviones Los Marines deseaban una aeronave expedicionaria capaz de despegar y aterrizar en distancias cortas; la Fuerza Aérea, aeronaves más veloces Esas diferencias entre las fuerzas no se cuestionaban y se consideraba que la industria de la defensa aeroespacial constaba de tres segmentos El programa Joint Strike Fighter (JSF) cuestionó esta práctica Tomó los 3 segmentos como si fueran no clientes inexplorados Luego estableció que podrían consolidarse en un nuevo mercado de aviones caza de mejor desempeño y menor costo 232

Fuerza Aérea Peso Ligero Aviónica Integrada Invisibilidad

Armada Dos Motores

Dos asientos Alas grandes

Motor de supercrucero

Durabilidad

Gran autonomía De vuelo

Agilidad

Facilidad de mantenimiento

Armamento Aire-aire

Carga explosiva grande y flexible

Carga explosiva Armamento aireInterna fija aire y aire-tierra

Infantería de Marina Corto despegue y Aterrizaje vertical Peso ligero Alas cortas Equipos de Defensa

Diseño hecho a medida

Carga explosiva grande y flexible Armamento Aire-tierra

Armamento a la medida

Capacidad bélica electrónica Avión para

Avión para

Adaptación según la misión

cualquier misión cualquier misión

cualquier misión

En lugar de aceptar la segmentación JSF cuestionó esas diferencias. 233

Buscó los principales elementos comunes entre las tres fuerzas, las cuales no se tomaban en cuenta entre sí Este proceso reveló que los dos componentes más costosos de las aeronaves eran los mismos: los sistemas de control (el software) y las turbinas Aunque cada fuerza tenía lo necesario para satisfacer sus necesidades, la mayoría de los aviones realizaban los mismos tipos de misiones El equipo del programa JSF decidió analizar cuántas de esas características, por cada una de las fuerzas, influían sobre las decisiones de compra Fue interesante descubrir que la respuesta de la Armada tenía dos requisitos: durabilidad y facilidad de mantenimiento La Armada desea un caza fácil de mantener pero resistente y durable a fin de absorber el impacto del aterrizaje sobre la cubierta del barco No descartaba la exposición constante a la sal marina como algo negativo Temerosa de que estas dos cualidades se vieran afectadas por la Marina y la Fuerza Aérea, la Armada pidió adquirir sus aviones por separado La Infantería de Marina tenía muchas necesidades diferentes, pero eran sólo dos las que le impedían comprar conjuntamente las aeronaves: Un corto despegue, un aterrizaje vertical, y una capacidad sólida de defensa, a fin de apoyar a tropas en sitios distantes y condiciones hostiles Así, la Infantería de Marina necesita una aeronave como caza, pero pueda al mismo tiempo hacer vuelo estacionario como los helicópteros Es decir, todas las variables que cada una de las tres fuerzas daba por necesarias agregaban poco valor También variables cuyo diseño se había exagerado por superar a la competencia; los resultados se muestran en el anterior cuadro

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De acuerdo con el diagrama anterior, se eliminaron o redujeron cerca de 20 variables en la Armada, la Infantería de Marina y la Fuerza Aérea Así, la JSF, que cambió a F-35 pudo construir un solo avión para las tres fuerzas, con la reducción pertinente de los costos Necesitaba también una aeronave con diversos equipos de defensa, bengalas y dispositivos electrónicos para perturbar las señales del radar La Fuerza Aérea, por mantener la superioridad global en el aire, exige las aeronaves más veloces, con agilidad táctica superior Es decir, la capacidad de superar la maniobrabilidad de los aviones enemigos y equipados con tecnología invisible para el radar enemigo

Las aeronaves de las otras dos fuerzas carecían de estos factores, de modo que la Fuerza Aérea no las había contemplado Estos hallazgos relativos a los no clientes permitieron el proyecto JFS. 235

El propósito fue construir una aeronave para las tres divisiones combinando esos factores clave, reduciendo o eliminando todo lo demás Es decir, todas las variables que cada una de las tres fuerzas daba por sentadas pero que agregaban poco valor Los resultados se muestran en el diagrama y el cuadro productivo anterior Apuntar a la mayor captación posible No hay una regla inamovible para sugerir sobre cuál nivel de no clientes se debe enfocar la atención y en qué momento Se debe fijar la atención en el nivel de mayor captación en el momento y explorar si hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes No concentrarse en un nivel específico, sino mirar todos los niveles La regla es buscar la mayor captación posible Así, el programa JSF ha podido construir una sola aeronave para las tres fuerzas con costos más bajos y un salto en desempeño para c/u de las tres Se eliminaron o redujeron cerca de veinte variables competitivas en los segmentos de la Armada, la Infantería de Marina y la Fuerza Aérea. Muchas compañías tienden por naturaleza a retener los clientes existentes y a buscar mayores oportunidades de segmentación como estrategia Esto es especialmente cierto ante las presiones de la competencia Podría ser una buena manera de conseguir una ventaja competitiva, pero es poco probable que genere un océano azul y crear nueva demanda Para maximizar el océano azul, se debe mirar primero más allá de la demanda existente para identificar a los no clientes Como también a las oportunidades de consolidación como parte de la formulación de sus estrategias futuras Si no puede encontrar esas oportunidades, entonces podrá optar por explotar aún más las diferencias entre los clientes existentes 236

Pero si se piensa dar ese paso estratégico, lo conveniente es tener presente que podría terminar aterrizando en un espacio más pequeño No basta con maximizar el tamaño del océano azul, se debe aprovecharlo para crear un resultado sostenible En el siguiente capítulo veremos la construcción de un modelo de negocios viable, fuente del crecimiento rentable de su oferta de océano azul

El siguiente desafío consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garantizar que su idea de océano azul redunde en utilidades sólidas Este capítulo se refiere a la secuencia estratégica, consistente en extractar y validar las ideas para océanos azules a fin de garantizar su viabilidad El riesgo del modelo de negocios se reduce cuando hay claridad sobre la secuencia estratégica correcta y la manera de evaluar las ideas La secuencia estratégica correcta Es necesario construir su estrategia del océano azul de acuerdo con la siguiente secuencia: utilidad para el comprador, precio, costo y adopción El punto de partida es la utilidad para el comprador ¿Tiene su producto una utilidad excepcional? ¿Hay una razón verdaderamente atrayente para que el grueso del mercado desee comprar? Si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es inexistente Ante esta situación sólo hay dos alternativas: desechar la idea o replantearla hasta llegar a una respuesta afirmativa. 237

Una vez superado el primer nivel de la utilidad excepcional, se debe continuar con el paso siguiente: fijar el precio estratĂŠgico correcto

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El siguiente desafío consiste en construir un modelo de negocios fuerte para garantizar que su idea de océano azul redunde en utilidades sólida En este punto es preciso recordar que una compañía no debe depender exclusivamente del precio para crear demanda Por otro lado, la pregunta clave aquí es la siguiente: ¿Se ha fijado el precio de su producto con el propósito de atraer al grueso de los compradores, pensando que tengan la capacidad de pagar por él? Si no es así, no podrán comprarlo, y su producto o servicio tampoco creará una motivación significativa en el mercado Si no le es posible cumplir con el objetivo de costos, deberá pensar en abandonar la idea porque el océano azul no será rentable Se puede innovar el modelo del negocio y reducir el costo El costo del modelo de negocios garantiza que el resultado sea un salto en valor para la firma reflejado en las utilidades La combinación de una gran utilidad con un precio estratégico y un objetivo de costos, permiten un salto cualitativo en la innovación de valor El último paso consiste en enfrentar los obstáculos para la adopción ¿Cuáles son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea? ¿Los ha corregido desde un principio? La estrategia del océano azul está completa sólo cuando se corrigen desde el principio los obstáculos de la adopción para garantizar el éxito Entre los obstáculos para la adopción se encuentran, por ejemplo, la resistencia que puedan oponer los minoristas o los aliados Es crucial ocuparse desde un principio de los obstáculos que puedan frenar la adopción de un modelo de estrategia de océano azul

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Estos dos pasos iniciales se ocupan del aspecto de los ingresos dentro del modelo de negocios y garantizan que haya un salto en el valor neto ¿Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas maneras un margen de utilidades sano? ¿Podrá obtener utilidades al precio estratégico, es decir, el precio fácilmente accesible al grueso de los compradores objetivo? No se debe permitir que los costos determinen el precio Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados Son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional porque están obsesionadas con la novedad de su producto o servicio Consideremos el caso del CD-i de Philips, una maravilla de la ingeniería que no pudo proporcionar a la gente una razón contundente para comprar El Caso de CD-i Philips Este reproductor se promovió como "la máquina de la imaginación" a causa de la diversidad de sus funciones El CD-i era una máquina de vídeo, un sistema de música, un aparato de juegos y un instrumento de enseñanza, todo en uno Sin embargo, realizaba tantas funciones que era imposible comprender cómo utilizarlo y carecía de títulos atractivos de software Los gerentes encargados del CD-i de Philips, al igual que los del Iridium de Motorola, cayeron en la misma trampa Se dejaron llevar por la fascinación de la nueva tecnología Actuaron sobre el supuesto de que una tecnología de punta es sinónimo de utilidad óptima para los compradores, lo cual sucede rara vez La trampa de la tecnología es un gran obstáculo que debe superarse La tecnología debe facilitar la vida a los compradores, otorgar mayor comodidad, productividad, diversión, actualidad y un menor riesgo 240

Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Yellow Tail o Ralph Lauren: sus innovaciones en valor no fueron por innovación tecnológica A fin de evitar esta trampa, el punto de partida, como se vio en el capítulo 2, consiste en crear un perfil estratégico que pase las 3 pruebas de fuego Tener foco, ser divergente y contener un mensaje contundente El desarrollo de un producto no debe ser tanto una cuestión técnica, sino que debe concebirse en función de su utilidad para los compradores El Mapa de Utilidad ayuda a visualizar correctamente este aspecto Las seis palancas de la utilidad del comprador Hemos denominado palancas de la utilidad a unos elementos comunes presentes en las distintas etapas de la experiencia del comprador Son los medios mediante los cuales las compañías pueden generar una utilidad excepcional para sus compradores La simplicidad, la diversión e imagen y la amabilidad con el medio ambiente no necesitan mayor explicación Tampoco la idea de que un producto contribuya a reducir los riesgos financieros, físicos o de credibilidad de los clientes La palanca más utilizada es la productividad; un producto o servicio debe ayudar a un cliente a hacer las cosas mejor o más rápidamente. La prueba de la utilidad excepcional, exige que su producto o servicio elimine los mayores obstáculos en el ciclo de compra Esto va, tanto para los clientes como para los no clientes. Los obstáculos que afectan la utilidad, por lo general representan las oportunidades más importantes y apremiantes para un valor excepcional En la siguiente figura se detalla la manera de identificar los aspectos más atractivos para generar utilidad excepcional 241

Si el producto o servicio cae en los mismos espacios ocupados por otros actores, es probable que no sea una propuesta de ocĂŠano azul Al ubicar el producto en los 36 espacios del mapa de utilidad para los compradores se comprobarĂĄ si la nueva idea es Ăştil al Negocio Es decir, si crea una propuesta de utilidad diferente de las existentes En las siguientes tablas se muestran ejemplos diversos sobre el ciclo de experiencias del consumidor Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador La experiencia de los compradores puede ser expresada en un ciclo de 6 etapas; cada una de las etapas incluye experiencias concretas Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador

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Mapa de Utilidad para los Compradores

P = Productividad del Cliente S = Simplicidad C = Comodidad R = Riesgo D = Diversión, imagen M = Cuidado del medio ambiente Las variables: Simplicidad, Diversión e imagen y cuidado del medio ambiente son obvias en todas las empresas Por lo tanto, nos limitaremos al análisis de los elementos que figuran en la parte superior de las columnas del siguiente cuadro Por razón de espacio, usaremos un número para cada una de las experiencias que el cuadro representa, definiendo el significado de cada uno El Ciclo de experiencia del comprador

Empecemos con la variable Compra, dando una explicación literal al número que se observa en cada casilla; del mismo modo, con las demás Recordemos que estamos refiriéndonos al cliente, no al Negocio 243

Compra 1 = ¿Cuánto tiempo tarda en encontrar el producto que necesita? 2 = ¿Es atractivo y accesible el lugar en el que usted compra? 3 = ¿Cuán seguro es el entorno donde se realiza la transacción? 4 = ¿Cuán rápidamente se puede hacer la compra? Entrega 1 = ¿Cuánto tiempo tarda la entrega del producto? 2 = ¿Cuán difícil es desempacar e instalar el producto? 3 = ¿Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega? Uso 1 = ¿Exige el producto capacitación o ayuda de un experto? 2 = ¿Es fácil guardar el producto cuando no se lo utiliza? 3 = ¿Cuán eficaces son las características y las funciones del producto? 4 = ¿Ofrece el producto más opciones que los requeridos por el usuario? Complementos 1 = ¿Se necesitan otros productos para que funcione? 2 = De ser así ¿Cuán costosos son? 3 = ¿Cuánto tiempo ocupan? 4 = ¿Cuántas molestias ocasionan? 5 = ¿Cuán fácil es obtenerlos? Mantenimiento 1 = ¿Requiere el producto algún tipo de mantenimiento? 2 = ¿Cuán fácil es actualizar y mantener el producto? 3 = ¿Cuán costoso es el mantenimiento? Eliminación 1 = ¿Se generan desechos con el uso del producto? 2 = ¿Cuán fácil es desechar el producto? 3 = ¿Hay problemas legales o ambientales al desechar el producto? 4 = ¿Cuán costoso es desechar el producto? Determinadas las variables que conforman el ciclo de experiencia del comprador, vamos la identificación de los obstáculos para el comprador

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Luego de diseñar los cuadros los autores ponen como ejemplo el análisis del modelo “T” de la fábrica de automóviles Ford Afirman que antes de su aparición, había más de quinientos fabricantes de automotores en los EEUU, los que centraban su atención en un solo punto Esto es, el foco de atención se orientaba especialmente a construir automóviles de lujo hechos por pedido para clientes acaudalados Con respecto al mapa de utilidad para el comprador, la industria se concentraba en la imagen en la fase de uso para crear automóviles de lujo Esos automóviles eran usados y diseñados para pasear los fines de semana; sólo ocupaban uno de los 36 espacios relacionados con la utilidad Pero el mayor obstáculo a la utilidad para los consumidores no estaba en perfeccionar la imagen de lujo sino que había dos factores relevantes Uno era la comodidad en la fase de uso Los caminos de tierra y lodo prevalecientes a principios del siglo impedían el paso de los automóviles finamente construidos El segundo obstáculo para la utilidad era el riesgo en el mantenimiento Puesto que los automóviles eran de lujo, ofrecían una multiplicidad de opciones y se dañaban con frecuencia Sólo los expertos podían repararlos y sus honorarios eran costosos Ford, eliminó de un solo golpe esos dos obstáculos a la utilidad El modelo se anunciaba como el automóvil para las multitudes Venía sólo en negro y en un solo modelo, con muy pocas opciones; de esta manera, Ford eliminó las inversiones en imagen en la fase de uso El Modelo “T” Era confiable y durable; diseñado para viajar sin problema por todo tipo de terreno, en la lluvia, en el aguanieve… 245

Era fácil de usar y de reparar; se aprendía a conducirlo en un solo día En el mapa de utilidad para el comprador quedaban claras las diferencias entre las ideas generadoras de una utilidad y excepcional y las existentes Las existentes eran básicamente modificaciones de los productos o servicios existentes, o avances tecnológicos desligados del valor Evolució de la Ford

Al aplicar esta prueba de diagnóstico se identifican aquellos aspectos de las ideas que se deben perfeccionar ¿Dónde se encuentran los obstáculos de utilidad en el ciclo de experiencia del comprador, en el caso de los clientes y de los no clientes? ¿Se eliminan decididamente estos obstáculos con su producto o servicio? Si no es así, lo que se ofrece puede no ser más que una innovación por la innovación misma o una modificación de los productos existentes Pero, cuando el producto o servicio pasa esta prueba, está listo para continuar al paso siguiente De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios Con este paso garantizará que los compradores no sólo deseen su producto o servicio, sino que estén en capacidad de pagarlo Muchas firmas lanzan una nueva idea, probando las reacciones hacia el nuevo producto con una estrategia dirigida a los clientes de ingresos altos Luego reducen los precios para atraer al grueso de los compradores

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Sin embargo, es importante saber, desde el principio, cuál será el precio que ha de capturar rápidamente al grueso de los compradores Las compañías están descubriendo que el volumen genera hoy unos rendimientos mayores que antes Los mayores costos para las compañías están en el desarrollo del producto y no en la producción; ejemplo, la industria del software Microsoft invirtió miles de millones de dólares en producir la primera copia del sistema operativo Windows XP Sin embargo, las copias siguientes le representaron sólo el costo insignificante de un disco compacto; esto implica que el volumen es clave La segunda razón estriba en el hecho que el valor de un producto puede estar relacionado con el número de personas que lo utilizan. Con el surgimiento de productos intensivo en conocimiento se genera la posibilidad de que otros aprovechen ese conocimiento Los científicos ganadores del Premio Nobel que trabajan tiempo completo en la IBM no pueden emplearse al mismo tiempo en otra compañía Lo contrario sucede con los productos que no son rivales, cuya utilización por parte de una empresa no impide que otra también los utilice Es el iniciador y no el imitador el que asume el costo y el riesgo de desarrollar una idea innovadora; v.g, la fotocopiadora Un producto es excluyente si la compañía puede impedir que otras empresas lo utilicen debido, v.g, al acceso limitado o de una patente Intel puede excluir a otros fabricantes de circuitos integrados al impedirles utilizar sus instalaciones por las leyes de la propiedad raíz Por otro lado, la política estratégica de precios no sólo debe atraer a un gran número de compradores sino también contribuir a conservarlos

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Considerando la enorme posibilidad de la imitación gratuita, un producto o servicio debe ganarse su reputación el primer día La construcción de una marca depende en gran medida de las recomendaciones que se difunden rápidamente de boca en boca Por consiguiente, las compañías deben comenzar con una oferta que los compradores no puedan rechazar y deben mantenerla así Ahí es donde radica la importancia crucial de una política estratégica de precios, puesto que se ocupa del siguiente interrogante: ¿Se ha diseñado el precio para atraer al grueso de los compradoresobjetivo desde un comienzo a fin de que puedan de pagarlo? Cuando la utilidad excepcional se combina con una política estratégica de precios, no hay incentivo para la imitación Se ha desarrollado una herramienta denominada banda de precios del del mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto Paso 1: Identificar el Corredor de la banda de precios Al establecer un precio las empresas se preocupan por constatar si los productos y servicios se asemejan a su idea en cuanto a la forma Típicamente ven otros productos y servicios dentro de la industria común; lo que es un ejercicio necesario, pero no suficiente para atraer clientes. Así, el desafío más importante en la determinación de un precio estratégico es detectar la sensibilidad que los clientes tienen sobre el precio El cliente compara el nuevo producto o servicios con otros bienes y servicios que son similares, fuera de los competidores tradicionales Una buena manera de mirar por fuera de las fronteras de la industria consiste en hacer una lista de los productos, en dos categorías: Los que tienen distinta forma pero realizan la misma función, y los que tienen una forma y una función diferentes pero cumplen el mismo objetivo 248

Muchas compañías creadoras de océanos azules atraen a clientes de otras industrias que utilizan un producto que cumple la misma función Pueden tener la misma utilidad pero la forma física es muy diferente En el caso del modelo T, Ford tomó como referencia el coche tirado por caballos: transporte personal y familiar Pero su forma era muy diferente: un ser vivo contra una máquina. Ford logró convertir a la mayoría de los no clientes es decir, los clientes de los coches tirados por caballos, en clientes de su propio océano azul Lo hizo porque fijó un precio comparable al de los coches tirados por caballos y no al de los automóviles de los demás productores de su industria Por ejemplo, los bares y los restaurantes tienen muy pocas características físicas en común con un circo, pero hay similitudes importantes Proporcionan el placer de la conversación y la gastronomía, experiencia muy diferente de la del entretenimiento visual de un circo A pesar de esas diferencias, las personas buscan el mismo objetivo cuando realizan las tres actividades: disfrutar una velada fuera de casa Al elaborar la lista de los grupos de productos alternativos, se puede ver toda la gama de compradores que pueden arrebatarles a otras industrias Hecho esto, los gerentes deben proceder a dibujar una gráfica con el precio y el volumen de cada una de las alternativas Este enfoque es una manera fácil de identificar dónde se encuentra el grueso de los compradores-objetivo y los precios que pueden pagar La banda en la cual caen los grupos más grandes de clientes-objetivo corresponde a la banda de precios del grueso del mercado. En algunos casos, el rango es muy amplio

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Para Southwest Airlines, el corredor de precios abarcaba a los clientes que pagaban alrededor de $ 400 en clase económica por un trayecto corto El costo en automóvil era de 60 dólares por recorrer la misma distancia La clave aquí no está en fijar el precio con base en una comparación con los competidores dentro de la misma industria Más bien está en diseñar la política de precios conforme a los sustitutos y las alternativas de otras industrias y no industrias Ford fijó el precio de su modelo T de un modo diferente a los demás, los cuales costaban tres veces más que los coches de caballos Ésa fue una de las causas de su éxito Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios La segunda parte de la herramienta ayuda a determinar cuál será, dentro de la banda, el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación Esa evaluación depende de dos factores principales El primer factor es el grado de protección legal del cual goce el producto o servicio en virtud de patentes o derechos de autor El segundo factor es la capacidad de bloquear la imitación, como sería el caso de una costosa planta de producción Dyson, fabricante de electrodomésticos, cobraba un precio elevado por su aspiradora sin bolsa gracias a patentes y a servicios difíciles de imitar Otras compañías han utilizado la política estratégica de fijar sus precios en el límite superior, para atraer al grueso de los compradores objetivo Entre ellas, DuPont con su marca Lycra en el campo de los productos químicos especializados, el ALTO de Philips, en la iluminación profesional Bloomberg en la industria del software financiero. Las compañías que tienen una protección incierta de sus activos y patentes deben pensar en fijar sus precios en la parte intermedia de la banda 250

Las compañías que carecen de toda protección deben fijar un precio bajo Southwest Airlines, no podía patentar su servicio, por lo que fijó su precio en el límite inferior de la banda: el precio de viajar en automóvil Las compañías fijarían sus precios en los niveles intermedio y bajo desde el comienzo si alguno de los puntos siguientes es aplicable a su caso: Su propuesta de océano azul entraña unos costos fijos elevados y unos costos variables marginales Su atractivo depende en gran medida de las externalidades de la red En esos casos, el volumen implica ventajas significativas de costo, lo cual hace que una política de precios por volumen sea todavía más importante. La banda de precios del grueso del mercado revela la zona de los precios que ha de ser crucial para atraer un océano de demanda nueva También ajustar los cálculos de precio iniciales para lograr ese objetivo Cuando el producto o servicio pasa la prueba de la política estratégica de precios, está listo para proseguir con el paso siguiente De la política de fijación de precios a la fijación de costos mínimos La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica y está relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio Luego, deducir el margen de utilidad y llegar a los costos mínimos Cuando la política estratégica de precios determina la fijación de los costos mínimos, se encuentra con un problema exigente El desafío de cumplir con la fijación de costos mínimos se maneja en parte mediante la construcción de un perfil estratégico

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El perfil, no sólo muestre la divergencia sino también el foco, lo cual hace que la compañía pueda eliminar costos El Cirque du Soleil pudo recortar al eliminar los animales y la Ford, al producir el modelo T en un solo color y con pocas opciones Estas reducciones sirven para llegar a la meta de costos, pero a veces no Consideremos las innovaciones en materia de costos que Ford implantó a fin de cumplir con su exigente nivel de costos para el modelo T Ford tuvo que deshacerse del sistema corriente de producción según el cual unos artesanos fabricaban a mano cada uno de los automóviles Ford montó la línea de ensamblaje, la cual reemplazó a los artesanos calificados, por operarios corrientes no calificados Los que realizaban una sola operación más rápida y eficientemente Con este sistema se recortó en un 60% el número de horas de trabajo Si Ford no hubiera implantado esas innovaciones de costo, no habría podido lograr que su política estratégica de precios fuera rentable Hay firmas que ceden a la tentación de elevar el precio o reducir la utilidad del producto, en lugar cumplir con la fijación de costos mínimos No avanzarán por el camino de los océanos azules lucrativos Son tres las palancas principales que las compañías pueden mover a fin de cumplir su meta de costos La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos, desde la etapa de producción hasta la de distribución ¿Es posible reemplazar las materias primas por otras no convencionales y menos costosas, como cambiar el metal por plástico? ¿Es posible eliminar, reducir o contratar externamente aquellas actividades de la cadena de valor que representan un costo elevado y poco valor?

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¿Es posible pasar de una ubicación física de terrenos de alto costo a otros de menor costo, como han hecho The Home Depot, IKEA y Wal-Mart Southwest Airlines respondió muy bien a esas preguntas al optar por los aeropuertos secundarios en lugar de los principales de gran tamaño ¿Es posible recortar el número de componentes o de pasos en la producción, mediante la modificación de la manera de fabricar el producto? Eso es algo que hizo Ford al introducir la línea de ensamblaje ¿Es posible digitalizar las actividades a fin de reducir los costos? Con esta clase de sondeos, la compañía suiza Swatch logró llegar a una estructura de costos casi un 30% inferior a la de cualquier otra compañía El Caso de Swatch En ese entonces, los relojes de cuarzo de alta precisión provenientes del Japón y Hong Kong a precios bajos estaban arrasando con el mercado Swatch fijó su precio en 40 dólares, una cifra que permitía adquirir varios relojes Swatch como accesorios de moda Ese nivel de precios dejó a las compañías del Japón y Hong-Kong sin margen para copiar el Swatch Swatch decidió fijar ese precio y ni un centavo más, razón por la cual trabajó hacia atrás para llegar a la meta de costos El proceso implicó determinar el margen que Swatch necesitaría para apoyar las actividades de marketing y de servicio y conseguir utilidades Ante el costo elevado de la mano de obra en Suiza, Swatch logró ese objetivo modificando el producto y sus métodos de producción Los ingenieros también simplificaron drásticamente el diseño del mecanismo de relojería, reduciendo el número de componentes de 150 a 51 Desarrollaron técnicas de ensamblaje nuevas y más baratas; en lugar de tornillos, utilizaron soldadura ultrasónica para cerrar las cajas 253

Los cambios de diseño y producción le permitieron a Swatch reducir los costos de mano de obra del 30% a menos del 10% del Costo Total Estas innovaciones dieron paso a una estructura de costos difícil de superar y le permitieron a Swatch dominar el mercado masivo de los relojes Superando la mano de obra barata de los asiáticos

Las alianzas Además de racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos, existe una segunda palanca para reducir costos Esa palanca está conformada por las alianzas Muchas compañías se equivocan al tratar de realizar la totalidad de las actividades de producción y distribución de un nuevo producto Algunas veces lo hacen porque consideran que ese producto o servicio es una plataforma para desarrollar capacidades nuevas Otras veces, porque no consideran otras alternativas externas Sin embargo, las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo los costos Algunas veces no basta con racionalizar, innovar en costos o hacer alianzas para que una firma cumpla con sus metas de fijación de costos Esto nos lleva a la tercera palanca: cambiar el modelo de precios de la industria en lugar del nivel estratégico del precio 254

El Caso de Blockbuster Por ejemplo, cuando aparecieron por primera vez las cintas de vídeo, su precio era de aproximadamente 80 dólares No eran muchas las personas que estaban dispuestas a pagar esa cifra porque nadie esperaba ver el vídeo más de dos o tres veces El nivel estratégico del precio de un vídeo debía establecerse en relación con una salida al cine y no con la compra de una película para toda la vida Con el precio de 80 dólares, la demanda no despegaba. ¿Cómo hacer dinero al vender las' cintas por unos cuantos dólares aplicando únicamente la vía de la política estratégica de precios?

Blockbuster resolvió el problema al cambiar el modelo de precios y alquilar en lugar de vender, haciéndolo a precios reducidos por alquiler El resultado fue la explosión del mercado de alquiler de películas Hoy, todos los países del mundo tienen DVD`s o Blue Rays para alquilarlas Sin embargo la industria de los DVD`s tiene que soportar la competencia de los que piratean los discos y venden las películas a precios irrisorios China es el país que piratea más que cualquier otro, inclusive tiene edificios gubernamentales que venden películas o series pirateadas Por su parte, la IBM revolucionó el mercado al arrendar con opción de compra en lugar de vender Así cumplió con su política estratégica de precios y costos Algunas compañías están abandonando del todo el concepto de precio 255

Lo que hacen es entregar productos a los clientes a cambio de un interés patrimonial en las empresas de éstos Por ejemplo, Hewlett-Packard (HP) ha intercambiado servidores con las empresas nuevas de Silicon Valley por una participación en sus ingresos Los clientes reciben acceso inmediato a una capacidad fundamental y HP aumenta la posibilidad de ganar más que el precio de una máquina El propósito no es comprometerse con la política estratégica de precios, sino la de establecer un nuevo modelo de establecimiento de precios La innovación de valor normalmente maximiza beneficio mediante el uso de los anteriores tres palancas Una empresa empieza con la fijación de su precio estratégico, del que deduce su margen de ganancia para llegar a su costo objetivo. Para alcanzar el objetivo-costo que las empresas lucrativas conciben y logran, tienen dos palancas clave: La Primera, es la racionalización y las innovaciones de costos La segunda, es la asociación. Cuando el costo-objetivo no puede cumplirse la empresa debe dar vuelta a la tercera palanca: la innovación de precios Incluso cuando el costo-objetivo se puede cumplir, la innovación de precios no pierde su atractivo, por lo que no debe ser abandonarla Si la empresa alcanza los beneficios previstos, está lista para avanzar a la etapa final en la secuencia de la estrategia del océano azul. Antes de echar a andar la inversión en una idea nueva, la compañía debe vencer los temores educando a los temerosos Los empleados Por lo general, los empleados tienen temor a las innovaciones

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Las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para encontrar la manera de contrarrestar las eventuales amenazas de la idea Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter & Co. involucró a sus empleados en un diálogo interno sobre la estrategia para enfrentar al Internet Los empleados entendieron las razones y cuando finalmente se anunció la puesta en marcha del negocio en la Red, las acciones aumentaron un 13% Los aliados comerciales La resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva idea ponga en peligro sus utilidades o posición en el mercado, es grave Accelerated SAP (ASAP) trabajaba en un software empresarial que se ponía por primera vez al alcance de la pequeña y la mediana empresa Para desarrollar las plantillas de las mejores prácticas para el ASAP, se necesitaba la cooperación activa de grandes empresas consultoras Esas consultoras se beneficiarían de unos ingresos jugosos durante el tiempo prolongado de implantación de los otros productos de SAP Claro está que esas consultoras no se sentían precisamente motivadas para encontrar la vía más rápida e implantar el software de la compañía SAP resolvió el dilema discutiendo las dificultades con sus socios, a quienes que podrían ganar mucho más si cooperaban Si el ASAP reducía el tiempo de implantación para las firmas pequeñas y medianas, los consultores tendrían acceso a una nueva base de clientes Con lo cual compensarían con creces una parte de los ingresos que ya no recibirían de las compañías grandes También fue otro medio para responder a las quejas de los clientes de que el tiempo para poner en marcha el software era demasiado largo El público en General Monsanto, modifica genéticamente los alimentos Actividad cuestionada por una buena parte de los consumidores europeos 257

Todos ellos, influidos por varios grupos ambientalistas como Greenpeace, Amigos de la Tierra, y la Asociación del Suelo Por eso es que no debe olvidarse que en lo que se refiere a la educación sobre el consumo, hay tres grupos importantes: Los empleados, los aliados y el público en general Una vez que la Estrategia del Océano Azul ha sido descrita, es preciso abocarnos a la forma cómo se ejecuta una estrategia así concebida En el siguiente cuadro se sintetiza el contenido de cada una de las cuatro barreras organizacionales más importantes en el Negocio

La mayor parte de las empresas compiten en océanos rojos sangrientos La estrategia del océano azul representa una salida de esa situación Para empezar, toma en cuenta las curvas del valor con el objeto de lograr un giro en torno a un cambio de la convergencia a la divergencia Los océanos rojos poco a poco enfrentan tasas muy lentas de crecimiento rentable; aunque muchas empresas aún se sienten cómodas donde están Los gerentes se encuentran con cuatro obstáculos. El primero es de orden cognitivo: despertar en empleados la necesidad de un cambio estratégico y sacarlos de su letargo tradicional El segundo obstáculo tiene relación con es recursos limitados; mayor el cambio en la estrategia, mayores los recursos necesarios para ejecutarla 258

En tercer lugar está la motivación en los ejecutivos claves para llevar a cabo una ruptura significativa con el statu quo Todas las empresas se enfrentan a estos obstáculos, en grados diferentes Es muy importante saber cómo lo hicieron aquéllos que lo lograron El quinto principio clave: superar los obstáculos organizacionales para hacer que estrategia del océano azul pase de la teoría a la acción El último obstáculo es la política; tal como lo puso un gerente: “En nuestra organización te lanzan hacia abajo antes que hagas algo ". La Policía de Nueva York A principios de 1990, la ciudad de Nueva York se volvía anárquica La delincuencia había aumentado, como también el miedo y el desorden Después de tres décadas de la delincuencia en Nueva York varios científicos sociales recomendaron la intervención de la policía Bill Bratton fue posesionado comisionado de la policía de Nueva York En menos de dos años, con el mismo presupuesto, Bratton volvió la ciudad de Nueva York en una de las ciudades grandes más seguras en EEUU Abandonó la estrategia del océano rojo para reemplazarla con una estrategia que revolucionó la vigilancia que se conocía hasta entonces Entre 1994 y 1996, las felonías cayeron en 39%, los homicidios, en 50 por ciento, y el robo se redujo en 35 por ciento Por otro lado, la policía enfrentaba condiciones pobres; desde el bajo presupuesto hasta la desmoralización de los policías La palanca fundamental: factores de influencia desproporcionada El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en el campo de la epidemiología y la teoría de los puntos de inflexión 259

Se basa en la noción de que los cambios fundamentales pueden ocurrir rápidamente en cualquier organización Para lo cual es necesario que genere un movimiento significativo en favor de una idea, impulsado por las creencias y las energías de personas La clave para desatar esa clase de movimiento es la concentración En materia de liderazgo es necesario saber que hay personas, actos y actividades que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño Superar un desafío monumental no es cuestión de montar una respuesta monumental, mediante la cual se mejora el desempeño con inversiones Al contrario, es cuestión de centrar toda la atención a apalancar los factores que influyen de manera desproporcionada sobre una organización Las preguntas: ¿Cuáles factores o actos ejercen una influencia desproporcionadamente positiva para romper con el statu quo? Al enfocarse en los factores de influencia desproporcionada, los líderes pueden anular las 4 barreras que limitan la ejecución de la estrategia Atravesar la barrera de la percepción La batalla más dura es lograr es que las personas reconozcan la necesidad de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas La mayor parte de las firmas recurren a las cifras para basar su argumentación en favor del cambio y en pos de fijar y lograr mejores resultados: "Sólo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de desempeño, o superarlas" Pero como todos sabemos, las cifras se pueden manipular para elevar las metas alcanzadas de forma artificial Incluso en los casos en los cuales no se manipulan las cifras Por ejemplo, los vendedores que trabajan por comisión rara vez son sensibles a los costos de las ventas que ellos mismos generan 260

El argumento en favor del cambio se percibe como algo abstracto y alejado de la esfera de los gerentes de línea, quienes deben participar Aquéllos cuyas unidades funcionan bien sienten que la crítica no es para ellos sino que el problema es de la alta gerencia Los gerentes de las unidades cuyo desempeño es pobre sienten que están siendo notificados para un eventual despido Si una persona está preocupada por su seguridad laboral, se dedicará a estudiar el mercado de trabajo, no a los problemas de la firma El liderazgo para inclinar la balanza no se apoya en las cifras para derrumbar la barrera de la percepción organizacional A fin de demoler esa barrera rápidamente, los líderes como Bratton centran su atención en aquello que ejerce una influencia desproporcionada: Hacer que las personas experimenten la dura realidad directamente Los estudios de la neurociencia demuestran que las personas recuerdan mejor y reaccionan más eficazmente cuando ven y experimentan las cosas En el ámbito de la experiencia, los estímulos positivos refuerzan el comportamiento y la actitud; los estímulos negativos los modifican Se ha demostrado que las experiencias que no periten ver ni sentir los resultados, no generan ningún impacto y se olvidan fácilmente Tal el caso de presentar una hoja llena de cifras abstractas El liderazgo para inclinar la balanza inspira un cambio rápido de mentalidad por decisión propia desde el interior de las personas En lugar de recurrir a las cifras para derrumbar la barrera de la percepción, la gente debe experimentar la necesidad de cambiar Experimentar la "alcantarilla eléctrica" Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los peores problemas operativos 261

Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los demás empleados deben tener que imaginar hipótesis sobre la realidad Las cifras son cuestionables y no inspiran, pero enfrentarse directamente con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria Esta experiencia directa ejerce una gran influencia para derrumbar rápidamente la barrera de la percepción. Veamos el siguiente ejemplo En los años 90, el sistema del tren subterráneo de Nueva York causabamiedo, hasta el punto de ganarse el remoquete de "alcantarilla eléctrica" Los ingresos decrecían por el boicoteo de la ciudadanía Pero los miembros de la policía de tránsito de la ciudad de Nueva York se negaban a aceptar la realidad. ¿Por qué? Decían que sólo el 3% de los delitos más graves se cometían en el tren subterráneo; por mucho que el público clamara, no había respuestas La policía no percibía la necesidad de replantear sus estrategias Fue entonces cuando Bratton asumió la jefatura y, en cuestión de semanas, logró cambiar la mentalidad de la policía y apartarla del statu quo No por la fuerza ni las cifras, sino haciendo que todos los oficiales vivieran la experiencia del tren subterráneo de día y de noche Algo que nunca se había hecho antes de llegar Bratton Lo que vieron los agentes fue lo que los ciudadanos debían enfrentar día tras día: un sistema de transporte al borde de la anarquía Los pandilleros jóvenes eran los dueños de los vagones, la gente saltaba por encima de los torniquetes para no pagar Los usuarios debían soportar los graffiti, la agresión de los mendigos y los borrachos tendidos en las bancas

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Ya nadie podía argumentar que no existiera la necesidad de desarrollar unas estrategias drásticas para romper con el statu quo cuanto antes. Por lo general, los ejecutivos tratan de ganar apoyo con paquetes de cifras, lo cual no les permite comunicar la urgencia ni el ímpetu emocional Esa vía puede funcionar, pero no sirve para demoler la barrera de la percepción con la rapidez y la contundencia de vivir lo peor de una realidad Una buena iniciativa es reunirse con los clientes descontentos Las nuevas iniciativas y la motivación de las personas mostrarán que es preciso aceptar la necesidad de un cambio estratégico Los líderes se enfrentan con la escasez de los recursos, pues cambios radicales exigen incrementos de dinero en altas proporciones La alternativa es lograr más recursos de los banqueros y accionistas, lo que puede tomar tiempo y desviar la atención del verdadero problema En lugar de centrarse en conseguir más recursos, es necesario concentrarse en multiplicar el monto de los recursos que disponen Cuando se trata de recursos escasos, hay tres factores de influencia que los ejecutivos pueden usar: prestarse o multiplicar lo que se tiene En este punto es que tenemos tres situaciones diferentes Los puntos calientes, son las actividades con recursos bajos, pero alto potencial y grandes mejoras de rendimiento Los puntos fríos son actividades que tienen recursos, pero bajo rendimiento; en toda organización hay puntos calientes y puntos fríos Comercio de caballo implica la negociación del exceso de recursos de una unidad con recursos en exceso de otra unidad Así, ambas unidades pueden reducir sus problemas

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Superar la barrera de los recursos Una vez que la gente de la organización acepta la necesidad de un cambio estratégico, se llega a un acuerdo general sobre la nueva estrategia La mayoría de los líderes se ven abocados a la cruda realidad de la falta de recursos. ¿Hay dinero para costear los cambios necesarios? También pueden presentar un frente por obtener más recursos En esta última opción irán a solicitar préstamos de los bancos y de los accionistas, lo cual los obliga a descuidar los problemas de base Obtener más recursos suele ser un proceso largo y muy politizado En una estrategia de océano azul, hay otras percepciones Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores: Identificar las zonas calientes, las zonas frías y la negociación Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño. Por otro lado, las zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño En todas las organizaciones hay zonas calientes y zonas frías La negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un área por los recursos sobrantes de otra, a fin de llenar los vacíos Cuando las compañías aprenden a utilizar correctamente los recursos existentes, logran derrumbar inmediatamente esta barrera ¿Cuáles son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos pero generan un impacto insignificante sobre el desempeño? ¿Cuáles actividades tienen el impacto más grande sobre el desempeño pero carecen de recursos?

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Redistribuir los recursos a sus puntos calientes Antes de Bratton, se creía que la manera dar seguridad en los metros era asignar un agente a cada una de las líneas Así, él subiría a los trenes y patrullaría trenes en cada una de las entradas y salidas; e objetivo era aumentar las utilidades (reducir la delincuencia) También, hacer frente al incremento de los costos: más agentes de policía Bratton logró el descenso más grande de la delincuencia, el miedo y el desorden en la historia de la autoridad de tránsito Para lograrlo, no aumentó el número de agentes de policía, sino que dirigió la acción de la policía hacia las zonas calientes Su análisis reveló que los delitos se cometían sólo en unas cuantas estaciones y en unas pocas líneas Descubrió que esas zonas calientes carecían de atención suficiente Por el contrario, las líneas y las estaciones donde rara vez se cometían delitos contaban con el mismo número de agentes La solución fue cambiar el esquema de asignación de los agentes, concentrándolos en las zonas calientes a fin de luchar contra el crimen El crimen descendió apreciablemente, mientras que el tamaño de la fuerza de policía se mantuvo constante. Reorientar los recursos de sus zonas frías Bratton descubrió que una de las zonas frías relacionadas con el transporte subterráneo estaba en el procesamiento de los delincuentes Un agente tardaba dieciséis horas en promedio en llevar a un delincuente hasta el centro de la ciudad para procesar hasta una contravención menor Durante esas horas, no podía dedicarse a patrullar el subterráneo Bratton cambió todo eso; en lugar de llevar a los delincuentes al tribunal, llevó los centros de procesamiento hasta donde estaban los delincuentes 265

Se valió de unos autobuses viejos transformados en estaciones de policía en miniatura, estacionados en las salidas de las estaciones subterráneas En lugar de arrastrar a un sospechoso hasta el tribunal, el policía escoltaría al sospechoso hasta el nivel de la calle donde estaba el autobús Esto redujo el tiempo de procesamiento de 16 horas a una y se asignó más agentes para patrullar el subterráneo y detener a los delincuentes. Embarcarse en la negociación A veces sucede que una unidad tiene recursos en exceso y escasez de otros, en ese caso se negocia, recursos no necesarios con los necesarios Tomemos nuevamente el caso de Bratton. Los recursos públicos son notoriamente limitados Esto hace las organizaciones del sector público callen cuando tienen recursos sobrantes y se abstengan de liberarlos Correrían el riesgo de perder el control sobre esos recursos Se descubrió que la unidad de tránsito, que deseaba más espacio físico en oficinas, conducía una flota de vehículos superior a sus necesidades. Por su parte, la División de Libertad Condicional estaba corta de vehículos, pero tenía más espacio en las oficinas Esserman, un asesor, y el comisionado Bratton propusieron el trueque obvio, al cual se acogieron los agentes de libertad condicional Los agentes de la unidad de tránsito quedaron encantados con el primer piso de uno de los mejores edificios del centro de la ciudad Éstos eran hombres capaces de resolver los problemas. El siguiente diagrama ilustra cómo Bratton reorientó la unidad de Tránsito para romper el océano rojo y ejecutar su estrategia de océano azul El eje vertical muestra el nivel relativo de la asignación de recursos; el eje horizontal, los elementos de la estrategia que absorben las inversiones 266

Eliminando algunas características tradicionales y creando otras nuevas, Bratton logró un cambio dramático en la asignación de recursos. Las acciones de eliminación y la reducción de los costos permitieron implementar ciertos elementos o crear otros nuevos con inversiones Pero, la inversión total se mantuvo más o menos igual que antes La reducción de funcionarios en el procesamiento de arrestos o puntos fríos y la creación de autobuses elevaron el valor de la policía Permitieron concentrar su tiempo y atención en la vigilancia del metro Aumentaron el nivel de inversión en la lucha contra los crímenes de la calidad de vida en lugar de enfocarse sólo en los crímenes grandes

Así, reorientó los recursos de la policía para enfrentar delitos que presentaban peligros constantes en la vida cotidiana de los ciudadanos

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La creación de autobuses elevaron el valor de la policía Eso permitió concentrar su tiempo y atención en la vigilancia del metro Aumentaron el nivel de inversión en la lucha contra los crímenes de la calidad de vida en lugar de enfocarse sólo en los crímenes grandes Así, reorientó los recursos de la policía para enfrentar delitos que presentaban peligros constantes en la vida cotidiana de los ciudadanos Vencer el obstáculo motivacional A fin de ejecutar la estrategia de océano azul, se deberá alertar a los empleados sobre la necesidad de un cambio estratégico Al mismo tiempo, identificar la manera de hacerlo con recursos limitados Las personas no sólo deben reconocer lo que deben hacer, también actuar de una manera sostenida e importante ¿Cómo motivar a la masa de empleados rápidamente y a bajo costo? Cuando la mayoría de los líderes empresariales desean romper con el statu quo presentan unas visiones estratégicas grandiosas Recurren a iniciativas masivas de movilización impuestas desde arriba Es decir, actúan sobre el supuesto de que para lograr una reacción masiva se necesitan acciones descomunales En lugar de diluir los esfuerzos de cambio, los líderes que inclinan la balanza siguen la trayectoria contraria y logran la concentración masiva Centran su atención en tres factores que influyen de manera notable sobre la motivación de los empleados: Las personas clave, la gestión transparente y la atomización Enfocarse en las personas clave A fin de que el cambio estratégico tenga un impacto real, es necesaria una movilización en masa de los empleados de todos los niveles 268

Sin embargo, no se deben diluir los esfuerzos, si lo que se busca es desencadenar un movimiento de energía positiva Lo que debe hacerse es concentrar los esfuerzos en las personas clave, es decir, las personas que ejercen la mayor influencia en la organización Se trata de los líderes naturales, de personas con la habilidad para bloquear o desbloquear el acceso a los recursos esenciales Al proceder de esta manera, se evita la necesidad de tratar con todo el mundo pero, aun así, todos reciben el impacto y cambian Poner a las personas clave en una pecera Hablemos de gestión transparente, en donde las actuaciones y las omisiones de las personas clave se presentan como los peces en una pecera Todos pueden apreciar a los rezagados y se establece un escenario en el cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse Para que surta efecto, esta gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión y la equidad Con esa estrategia se crea una cultura de alto desempeño porque todos querían brillar delante de sus colegas y sus superiores Atomizar para hacer que la organización cambie por si misma El último factor de influencia desproporcionada es la atomización Ésta se refiere a la forma como se presenta el desafío estratégico y es una de las labores más sutiles y delicadas del liderazgo Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafío estratégico, es poco probable que el cambio sea exitoso. Según Bratton, el desafío era implantar el orden en la ciudad de Nueva York cuadra por cuadra, distrito por distrito y barrio por barrio El único desafío para los agentes que patrullaban las calles era asegurar sólo su cuadra; para los comandantes de distrito, asegurar sólo su distrito. 269

Los jefes de los barrios también tenían una meta concreta al alcance de sus capacidades: asegurar sólo sus barrios Bratton delegó la responsabilidad por la ejecución de su estrategia de océano azul en cada uno de los 36000 mil agentes de policía disponibles No es fácil ejecutar un cambio estratégico, pero más difícil aún, es hacerlo en poco tiempo y con recursos limitados Sin embargo, la investigación de los autores de la Estrategia Azul sugiere que puede lograrse mediante el liderazgo No se atenga a la sabiduría convencional; seguramente es obsoleta; por otra parte, no es cierto que todo desafío implique medidas descomunales Concentre su atención en los actos que se traducen en una influencia desproporcionada; este es un componente crítico del liderazgo

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Es necesario alinear la mente y la voluntad de los empleados con la nueva estrategia mediante una cultura de confianza, compromiso y cooperación En este desafío radica la diferencia entre una ejecución forzada y una ejecución voluntaria, cuyo motor sea el deseo libre de la gente Una empresa está constituida por todas las personas que trabajan en ella; por eso, una estrategia tendrá éxito si todos participan en su ejecución El conjunto de las actitudes y comportamientos del personal constituye la base para profundizar en una buena estrategia organizacional Los empleados deben comprender el espíritu de la nueva estrategia, así la cooperación mutua les motiva para ir más allá de la simple obligación La Estrategia del Océano Azul exige que los empleados salgan de sus zonas de confort para hacer posible el cambio de lo tradicional Los ejecutivos de mayor alcance en la pirámide organizacional tienen un temor instintivo por los cambios radicales que se necesitan en el Negocio También los que se resienten por que no se haya requerido sus opiniones en cualquiera de las fases de la implantación de la nueva estrategia Esto nos lleva al sexto principio de la estrategia del océano azul: Para fomentar la confianza y el compromiso de las personas, es necesario convertir la ejecución de la estrategia desde el principio Este principio permite a las empresas a minimizar el riesgo de gestión de desconfianza, de la no cooperación, incluso el sabotaje 271

Este riesgo es relevante para la ejecución de la estrategia, en en ambos océanos rojos y azules, pero es mayor en el océano azul Lo es porque su ejecución requiere a menudo un cambio significativo; por lo que minimizar el riesgo es esencial Las empresas deben ir más allá de método habituales de la zanahoria, como motivación y el castigo, como medio para lograr algo Las investigaciones de los autores de la Estrategia del Océano Azul muestran que un proceso justo es una variable clave en la estrategia Es la que distingue el del océano azul de las que fallaron en el pasado La presencia o ausencia de un proceso justo, transparente, puede hacer o deshacer los esfuerzos de ejecución de toda la empresa

Un proceso deficiente puede deformar la ejecución de la estrategia En la metalmecánica hay numerosos parámetros de procesamiento, razón por la cual hay centenares de tipos de enfriadores para escoger Es necesario probar los productos en las máquinas de producción antes de hacer la compra, aunque la lógica de la decisión no siempre es clara Hay que inactivar las máquinas e incurrir en costos durante las pruebas, lo cual es caro para los clientes y para la empresa El Caso de Lubber Para ofrecer un salto cualitativo en valor, Lubber diseñó una estrategia encaminada a eliminar la complejidad y los costos de la fase de prueba Desarrolló un sistema que redujo la tasa de fallas en la selección de los enfriadores a menos de un 10%; el promedio de la industria era del 50% El sistema redujo también el tiempo de inactividad de las máquinas, facilitó el manejo del enfriador y mejoró la calidad de las piezas producidas

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El proceso de ventas se simplificó; los vendedores pudieron tener más tiempo para conseguir ventas nuevas y recortar los costos por venta Sin embargo, este movimiento estratégico de innovación en valor encaminado a beneficiar a todo el mundo estaba condenado a fracasar desde el comienzo. La estrategia estaba condenada porque los vendedores se pusieron en su contra No habían participado en el proceso de desarrollo de la estrategia y no conocían el razonamiento sobre el cual se basaba el cambio En su percepción, la nueva estrategia eliminaba los ensayos durante las pruebas orientadas a encontrar el enfriador apropiado al cliente Los vendedores se sentían amenazados y minaban la credibilidad del sistema al expresar dudas sobre su eficacia delante de los clientes La gerencia se vio en la necesidad de retirar el sistema y dedicarse a recuperar la confianza de sus representantes de ventas. El poder del proceso equitativo Los atores del Océano Azul dicen que la teoría del proceso equitativo se origina en el trabajo de dos sociólogos: JohnW.Thibaut y LaurensWalker A mediados de los años 70, combinaron su interés por la psicología de la justicia con el estudio del proceso, dando origen a la justicia procesal Centraron su análisis en el ámbito jurídico y tratar de comprender qué es lo que hace que la gente confíe en el sistema legal y cumpla con las leyes Llegaron a la conclusión de que a las personas les interesa tanto la justicia del proceso, a través del cual se genera un resultado, como el resultado La satisfacción con el resultado y el compromiso de la gente era mayor en los casos en los cuales se ejercía la justicia procesal La cooperación voluntaria no es simplemente una ejecución mecánica, según la cual las personas hacen apenas lo necesario.

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Implica ir más allá del llamado del deber y exige el aporte y la energía e iniciativa de todos para reforzar las habilidades,

Los tres principios del proceso equitativo

Hay tres elementos que definen el proceso equitativo y que se refuerzan entre sí: la participación, la explicación y las expectativas claras Son los tres principios del proceso equitativo. Participación Es involucrarse en las decisiones estratégicas aportando ideas y permitiéndoles refutar los méritos de las ideas y de los supuestos de los demás Al fomentar la controversia, la reflexión se agudiza y se crea una mejor dinámica del saber colectivo La participación da lugar a mejores decisiones estratégicas de parte de la gerencia y a un mayor compromiso de todos los involucrados Explicación Las personas involucradas y afectadas deben comprender la razón por la cual se toman las decisiones estratégicas definitivas Todo lo anterior crea un círculo de retroalimentación, a través del cual el aprendizaje se fortalece enormemente Claridad con respecto a las expectativas Una vez establecida la estrategia, los gerentes deben comunicar claramente las reglas del juego ¿Cuáles son las metas de la nueva estrategia? ¿Cuáles son los nuevos objetivos y las etapas? ¿Quién es responsable de qué? En un proceso equitativo la naturaleza de las metas es menos importante, que el hecho de que los empleados las comprendan claramente La interacción de estos 3 criterios conduce a una percepción de justicia frente al proceso, percepción que no surge si no hay participación

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Historia de dos fábricas Consideremos la experiencia de un fabricante de sistemas de ascensores al que denominaremos Elco A finales de los „80 las ventas de ascensores se redujeron Ante el descenso de la demanda, Elco decidió ofrecer a los compradores un salto cualitativo en valor y una reducción de sus costos Como parte esa estrategia de océano azul, la compañía se dio cuenta de que debía reemplazar su sistema de producción en lotes El equipo gerencial llegó a un acuerdo y se dispuso a arrancar Para poner en marcha este elemento clave de su estrategia, el equipo optó por el camino aparentemente más rápido e inteligente. Primero instalaría el nuevo sistema en la planta de Elco en Chester y después en la segunda planta de la compañía en High Park La lógica era sencilla En la planta de Chester, las relaciones con los empleados eran ejemplares, inclusive los trabajadores habían invalidado a su propio sindicato La gerencia estaba segura de poder contar con la cooperación de los empleados para ejecutar el cambio estratégico en su proceso de producción Según lo manifestara la compañía, "eran la fuerza laboral ideal" El siguiente paso era llevar el proceso a la planta de High Park, donde se esperaba resistencia al cambio a causa de la fuerte posición del sindicato La gerencia contaba con que la ejecución cobrara suficiente impulso en Chester como para tener repercusiones positivas en High Park. Pero las cosas tomaron un giro inesperado en la práctica; los empleados no estaban de acuerdo y hubo desorden y descontento

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Por su parte, la planta de High Park, pese a su fama de resistencia, había aceptado el cambio estratégico en el proceso de producción Hasta en los casos en que las decisiones no eran del agrado de los empleados, éstos sentían que habían recibido un trato justo Por eso participaron en la ejecución rápida del nuevo proceso de producción, el cual era uno de los componentes centrales de la nueva estrategia Las razones En la planta de Chester, los gerentes de Elco violaron los tres principios básicos del proceso equitativo Primero, no pidieron la participación de los empleados en las decisiones estratégicas que los afectaban directamente Al no tener experiencia con los esquemas de producción por células, Elco contrató a una compañía consultora para diseñar el plan maestro Durante todo ese tiempo, el gerente de la planta se ausentó con frecuencia, porque pasaba más tiempo en reuniones con los consultores Los rumores se intensificaron y la inquietud de los empleados aumentó, al ver que el capitán de su barco aparentemente los abandonaba Estaba seguros de que los consultores reducirían el tamaño de las operaciones de la planta y que estaban a punto de perder sus empleos El hecho de que el gerente de la planta estuviera ausente sin ninguna explicación, sólo podía significar que pretendía "jugar una mala pasada" No tardaron en comenzar a circular recortes de prensa acerca de otras plantas del país que se habían cerrado con la ayuda de consultores En realidad, los gerentes de Elco no tenían intenciones de cerrar la planta Deseaban reducir el desperdicio y liberar personal para producir ascensores de mejor calidad a un costo menor, y aventajar a la competencia Pero no había manera de que los empleados lo supieran 276

Los gerentes de Chester tampoco explicaron la razón por la cual se estaban tomando las decisiones estratégicas de esa manera Al gerente le tomó media hora para explicar plan a los empleados Así, se enteraron de que la manera tradicional se eliminaría y se reemplazaría por algo denominado "manufactura celular" Nadie explicó el porqué de la necesidad de un cambio estratégico, ni la razón por la cual la compañía debía apartarse de la competencia Tampoco se explicó la razón por la cual el cambio del proceso de producción era un elemento clave de esa estrategia Los empleados quedaron sin comprender las razones del cambio Los gerentes interpretaron su silencio como señal de aceptación Olvidaron cuánto tiempo habían necesitado ellos mismos para aceptar la idea de cambiar al proceso celular de producción, con la nueva estrategia Cuando los empleados preguntaron cuál era el propósito de la nueva disposición, la respuesta fue: "Para mejorar la eficiencia" Por la falta de una noción racional sobre lo que les estaba sucediendo, algunos empleados comenzaron a enfermarse cuando llegaban al trabajo Los gerentes también olvidaron aclarar lo que se esperaría de los empleados bajo el nuevo proceso de producción Les informaron que ya no se les calificaría con base en su desempeño individual, sino según su desempeño como integrantes de una célula Les dijeron que los empleados más veloces y experimentados tendrían que compensar la lentitud de sus colegas menos experimentados Pero no ahondaron en la explicación; no explicaron claramente la manera como debía funcionar el nuevo sistema celular. Esta violación de los principios del proceso equitativo minó la confianza de los empleados con respecto a la gerencia y al cambio de estrategia 277

El nuevo diseño, sobre la base de células, representaba en realidad unos beneficios enormes para los empleados Por ejemplo, sería más fácil programar las vacaciones y darles la oportunidad de ampliar sus destrezas y tener un trabajo más variado Sin embargo, los empleados sólo veían lo negativo; hubo peleas porque se negaban a ayudar a los "perezosos incapaces de terminar su trabajo" También porque interpretaban los ofrecimientos de ayuda como intromisión, respondiendo: "Éste es mi trabajo; limítese a hacer el suyo". La fuerza laboral modelo de Chester se desintegraba Por primera vez en la vida profesional del gerente, los empleados se negaban a cumplir con el trabajo asignado "aunque me despidan" En contraste con esto, la gerencia de la planta de High Park respetó los tres principios del proceso equitativo al implantar el cambio estratégico El gerente reunió a los empleados, les presentó a los consultores y les explicaron sobre el cambio del proceso productivo Anunciaron una política de tiempo de adaptación, a fin de calmar el temor natural de los empleados de ser despedidos Desarrollaron, con los empleados, los parámetros nuevos y establecieron las nuevas responsabilidades de cada una de las células operativas ¿Por qué es importante el proceso equitativo? Todo se reduce al reconocimiento intelectual y emocional. Desde el punto de vista emocional, las personas desean que se les reconozca su valor, no como "mano de obra”, sino como seres humanos Seres humanos que merecen un trato justo y digno Individuos valiosos, independientemente de su posición jerárquica Es imperativo reconocer que, desde el punto de vista intelectual, las personas buscan el reconocimiento de los demás 278

Quieren que las consideren lo suficientemente inteligentes como para aceptarles las explicaciones acerca de lo que piensan Los gerentes deben estar conscientes del valor casi universal del reconocimiento intelectual y emocional emanado del proceso equitativo La teoría del reconocimiento intelectual y emocional Al construir una estrategia, hay una estrecha relación entre la aplicación del proceso equitativo y el reconocimiento emocional e intelectual Cuando las personas sienten que los demás reconocen su valor intelectual, están dispuestas a compartir su conocimiento. Asimismo, cuando hay reconocimiento, las personas se sienten emocionalmente unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de sí mismas En el estudio clásico de Frederick Herzberg sobre la motivación, se determinó que el reconocimiento inspiraba una fuerte motivación intrínseca Una fuerza interna que empujaba a las personas a hacer más de lo que se les pedía y a cooperar voluntariamente Si no hay motivación, la actitud será: "Ustedes no valoran mis ideas, por tanto, yo no valoro las suyas y tampoco confío en sus decisiones estratégicas ni mi interesan" El proceso equitativo y la estrategia del océano azul El compromiso, la confianza y la cooperación voluntaria no son simplemente actitudes o comportamientos; son también capital intangible Los gerentes que han tenido éxito en crear y ejecutar una estrategia de océano azul resaltan cuán importante fue el capital intangible para el éxito Los ejecutivos de las compañías que no han logrado ejecutar estrategias de océano azul dicen que la falta de ese capital contribuyó al fracaso El siguiente diagrama describe lo dicho sobre el proceso equitativo

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El interrogante de las compañías es cómo generar confianza, compromiso y cooperación voluntaria en los niveles más profundos de la organización Eso no se logra si se separa la formulación de la estrategia de su ejecución; los incentivos tradicionales la zanahoria y el garrote no ayudan La formulación de la estrategia con los principios del proceso equitativo permite incorporar la ejecución de la estrategia desde un comienzo La Sostenibilidad de la Estrategia del Océano Azul La creación de océanos azules es un proceso dinámico y surge la pregunta: ¿Cuán fácil o difícil es imitar una estrategia de océano azul? ¿Cuándo debe una compañía disponerse a crear otro océano azul? En este capítulo examinamos el tema de la sostenibilidad y la renovación de la estrategia del océano azul Barreras contra la imitación Una estrategia de océano azul trae consigo barreras contra la imitación; algunas de ellas son de tipo operativo y otras, de tipo cognoscitivo En la mayoría de los casos, una estrategia de océano azul se mantiene incólume durante diez a quince años Eso es lo que ha sucedido con el Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg y CNN, para comenzar

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Esta sostenibilidad se puede atribuir a las siguientes barreras contra la imitación, las cuales son inherentes a la estrategia del océano azul: Un movimiento de innovación en valor carece de sentido cuando se basa en la lógica estratégica convencional Cuando apareció CNN, NBC, CBS y ABC se burlaron de la idea de presentar noticias, en tiempo real, las 24 horas del día, 7 días a la semana Lo que era más, sin presentadores estrella Por otro lado, el conflicto con la imagen de la marca es también un óbice para las compañías que tratan de imitar una estrategia de océano azul La estrategia de océano azul, v.g, de The Body Shop, no se basaba en modelos hermosas, ni promesas de eterna juventud ni empaques costosos Dejó paralizadas a las principales casas de cosméticos del mundo durante años porque imitarla implicaba restarles validez a sus propios modelos El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño de un mercado no permite la existencia de otro actor Kinepolis, la compañía belga de cine, creó el primer megaplex europeo en la ciudad de Bruselas y nadie la ha imitado en más de 15 años La razón es que, por el tamaño del mercado, Bruselas no podía acomodar un segundo megaplex, pues tanto Kinepolis como su imitador sufrirían Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación El volumen que emerge de una innovación en valor se traduce en ventajas de costo, lo cual hace inhibe a los imitadores Las gigantescas economías de escala de Wal-Mart han contribuido a disuadir a otras compañías de imitar su estrategia de océano azul Las externalidades de la red también impiden que las compañías puedan imitar una estrategia de océano azul con facilidad o credibilidad 281

Ése es el caso de eBay en el mercado de las subastas virtuales Mientras más grande el número de clientes conectados virtualmente con eBay, más atractivo es el sitio para compradores y vendedores Imitar a Southwest Airlines y brindar la velocidad de un viaje aéreo al costo del viaje por tierra y con la misma flexibilidad es muy difícil Ese intento significaría modificar los itinerarios de los aviones, capacitar nuevamente al personal, cambiar el marketing y los precios… Son pocas las compañías que puede soportar esa clase de cambios de fondo, al menos, en el corto plazo Cuando una compañía ofrece un salto cualitativo en valor, la fama de su marca no tarda en difundirse en el mercado y en atraer fieles seguidores Las barreras de entrada son grandes; ésa la razón por la cual rara vez una estrategia de océano azul es imitada rápidamente Además, es un enfoque sistémico en el cual es crucial acertar con cada uno de los elementos y armonizarlos dentro de un sistema integral Imitar esa clase de sistema no es una hazaña fácil Por otro lado, la Innovación en valor no tendría sentido de acuerdo con la lógica convencional de una compañía. Muchas veces, el marcado no puede soportar a un segundo actor; en este caso, una aplicación de estrategia azul crea el monopolio natural Monopolio Natural Según la Teoría Económica Convencional, habrá un monopolio natural si el ingreso de una segunda firma aumenta el costo de producir el bien Las patentes o las licencias legales también bloquean la Imitación. El alto volumen genera rápidamente una ventaja de costos para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado 282

Las externalidades de la red son un factor de disuasión contra la imitación, la que suele exigir cambios políticos, operativos y culturales Las compañías que Innovan en valor ganan fama para su marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los Imitadores Cuándo hacer una nueva innovación en valor Con el tiempo, como es natural, prácticamente todas las estrategias de océano azul terminan siendo imitadas Lo que hacen las compañías amenazadas por los imitadores es montar una ofensiva para defender la base de clientes conseguida con sus esfuerzos Pero los imitadores suelen perseverar La compañía, obsesionada en aferrarse a su participación en el mercado, puede caer en la trampa de competir para vencer al nuevo competidor De seguir por ese camino, la forma básica de la curva de valor de la compañía comenzará a converger con las de los demás competidores. A fin de evitar la trampa de competir, es preciso seguir de cerca la trayectoria de las curvas de valor en el cuadro estratégico Las curvas señalarán cuándo innovar en valor y cuándo no hacerlo El cuadro estratégico alerta ante la necesidad de buscar otro océano azul cuando la curva comienza a converger con las de los competidores También impide perseguir otra estrategia de océano azul cuando la oferta actual de la compañía todavía encierra un gran flujo de ganancias Cuando la curva de valor de la firma todavía tiene foco, divergencia y un mensaje contundente, no se debe innovar en valor Más bien es preciso concentrar la atención en alargar, ampliar y profundizar el flujo de ingresos por medio de mejoras operativas y la expansión De esa manera, se logra el máximo de economías de escala y cobertura 283

Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el océano azul, poniendo distancia con los imitadores y disuadiéndolos durante el proceso El propósito es dominar el océano azul y mantener a raya a los imitadores durante el mayor tiempo posible Cuando se intensifica la rivalidad y la oferta total supera a la demanda, comienza la competencia y el océano se torna rojo A medida que las curvas de valor de sus competidores comiencen a converger hacia la suya, deberá comenzar a buscar otra innovación en valor Es decir, crear un nuevo océano azul Por consiguiente, observe su curva de valor en el cuadro estratégico y revíselo periódicamente, al mismo tiempo, con las de sus competidores En ese proceso visualizará el grado de imitación y, por ende, la convergencia entre las curvas y cómo el océano azul comienza a teñirse de rojo. Yellow Tail está nadando en las aguas de un nuevo espacio en el mercado Hizo que la competencia no importara y disfruta de un crecimiento fuerte y rentable como resultado de ello Sin embargo, la prueba de fuego para el crecimiento rentable de Casella Wines en el largo plazo será su habilidad para innovar en valor otra vez Es decir, cuando los imitadores compitan agresivamente y con credibilidad y las curvas de valor converjan. Los seis principios de la estrategia del océano azul deben servir el futuro estratégico de la firma, si es que aspira a liderar en los negocios Esto no quiere decir que las compañías dejarán de competir súbitamente o que la competencia cesará de la noche a la mañana Por el contrario, la competencia estará más presente y continuará siendo un factor crítico de la realidad del mercado 284

Lo que se quiere decir es que, para obtener un alto desempeño en el mercado saturado, las compañías deben dejar de competir por participación Deben crear océanos azules. Pero, los océanos azules y los rojos siempre han coexistido, la realidad práctica exige tener éxito y dominar las estrategias necesarias en ambos Si las firmas ya saben cómo competir en los océanos rojos, lo que deben aprender es lograr que la competencia pierda toda importancia.

BIBLIOGRAFÍA Plan de Negocios Karen Weinberger Villarán USAID, Perú MYPE Competitiva La Estrategia del Océano Azul W. Chan Kim, Renée Maulborgne Diez Claves para ser un Empresario de Éxito PALAO Editores Peter F Drucker Innovation and Entrepreneurship Sam Altman Lecture Alberto Asquer Lecture Guía para la elaboración de un Plan de Negocios BIC, Galicia, FSE Claves para Emprendedores Ministerio Desarrollo Económico, Buenos Aires 285

Frascati Manual Proposed standard practice for surveys on research and experimental development The Strategy Marketing Procces Moderandi Inc.

ÍNDICE 1. Nuestro personaje…3 Emprender.- Emprendedor.- “La Suerte” y la Voluntad.- La Intuición.Crear: Innovar.- Liderar.- Motivar.- Asumir riesgos.- Tomar decisiones.La confianza en sí mismo.- Iniciativa.- Optimismo.- Planificar.2. El emprendedor… 17 Negocio.- Empresa.- La Capacidad.- del Emprendedor.- El Campanero de Greenville.- Otro ejemplo Ilustrativo.- El Crecimiento del Negocio.- Conocimiento Formal y Capacidad de Emprender.- Posibles Causas de un Eventual Fracaso inicial: Incompetencia.- Una Visión Equivocada del Mercado.- Localización equivocada.- La elección equivocada del personal.- La Importancia del Empresario-Emprendedor.- Una nueva vida: Innovarse a sí mismo.- El Trabajo Productivo: Motivo de satisfacción.- Cuentos chinos.sobre los empresarios.- El Emprendedor no es un expoliador 3. El espíritu innovador… 37 El Principio General de la CreaciónInnovación.- El Espíritu de CreaciónInnovación.- La Creatividad adquirida.- La “lluvia de ideas”.- Cuadro de ideas.- Método de la Analogía.- Ejemplo Ilustrativo.- Una opción imaginativa.- Una Analogía Propicia. La Ventaja Comparativa.- La Ventaja Competitiva.- La Actitud.- La Fuerza Motivadora.- Riesgo e Incertidumbre.- La Creación.- de un Negocio.- El Espíritu.- Innovador.- Mitos sobre el Proceso de Innovación.- El Financiamiento.- La Información.- La Innovación Integral.- Las ventajas comparativas Las ventajas competitivas.

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4. El plan de negocios… 57 Buscar la oportunidad de negocio.- Algunas preguntas.- Estructura de un Plan de Negocios.- Utilidad del Plan de Negocios.- Resumen Ejecutivo.Análisis de las Fortalezas del emprendedor.- Análisis del entorno.- Factores económicos,- Factores sociales.- Factores tecnológicos.- El mercado.Los proveedores 5.- Marketing innovador… 71 La Estrategia.- FODA.- Las Fortalezas, Las Debilidades.- La Visión.- La Misión.- Los Objetivos Estratégicos.- Metas.- La Estrategia.- Estrategia de liderazgo en costos.- Estrategia Diferenciadora.- Estrategia de Enfoque.La Ventaja Comparativa.- La Ventaja Competitiva.- Los Planes Operativos.- Marketing: Definición .- El comportamiento del Consumidor.- La Inteligencia Emocional.- El Ámbito de la Mercadotecnia Innovadora.- Identificar al Cliente.- Tipos de Marketing: Marketing del Negocio, Marketing expedicionario, El Marketing de Guerrilla.- La actitud.- del Consumidor.Necesidad.- Deseo.- Lo caro y lo barato.- El Marketing y el tiempo que lleva el negocio.- Marketing Empresarial.- Marketing planificado.- Marketing rutinario.- La gestión del marketing tradicional.- El espíritu empresarial.- La Innovación.- como Parte de la Interacción.- La Regla del Término Medio.- ¿Puede la empresa crear necesidades?.- La Información Para el Marketing.- El Sondeo de Mercado.- Sistema de Información.- Procesamiento de la Información.- Formas de Indagar 6. Las Cuatro P‟s… 90 Plaza.- Promoción.- Las Características del Producto.- El Diseño y la Marca El Empaque.- La Calidad.- El Logotipo.- Otros Complementos.- del Producto.- Cosas extrañas:, El Blue Jeans, El Rock and Roll, La Coca-Colala Hamburguesa.- La Plaza.- Estrategia de distribución o plaza.- Estrategia de servicio al cliente o postventa.- Estrategia de posicionamiento.- El Plan de Operaciones.- Diseño y prueba de producto o servicio.- Aspectos técnicos.- La Calidad.- Indicadores de cumplimiento: Indicadores de evaluación.- Indicadores de eficiencia.- Indicadores de eficacia.- Indicadores de gestión.- El ciclo de vida del producto.- La Estructura y el Plan.- de Recursos Humanos.- El Organigrama.- El Manual de Procedimientos.- La Inducción.- La Capacitación del personal.- El Desempeño.- Motivación y desarrollo.- del personal.

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7. Los canales de Distribución… 113 El Costo de la Distribución.- Estrategia de promoción.- El Volumen de Ventas.- La administración.- de Ventas: La Venta al por menor.- La Venta al por mayor.- El Método CRM.- Venta de productos de consumo masivo.- Venta de producto diferenciado.- Venta de Nicho.- Venta a Pedido.- Orientación al Producto.- Orientación según el CRM.- El Método Basado en los Productos.- El Método Basado en los Clientes.- El Proceso.- de Ventas.- Prospectos.- Indagación.- do de buscar pistas al azar.- Método de pistas selectivas.- Enfoque previo.- El Vendedor.- Sistemas de pago: Sistema de pago inmediato, Sistema de preventa, Sistema de prepago, Sistema de post-pago, Venta a crédito.- La Atención al cliente.- Tipos de Clientes.- Lazos emotivos. 8. El Plan Financiero… 125 Capital.- Determinación de los Costos de Producción.- El Costo de Producción: Costo de la Mano de obra, Costos Indirectos, Costos de administración, Costos de Comercialización.- Costos Variables, Costos Fijos.Punto de equilibrio.- Margen de contribución.- Costos variables mensuales.- Costos fijos mensuales: Margen de contribución unitario.- Registros.Inversión inicial.- Capital de trabajo. Estimación de la Rentabilidad.- Valor Actual.- Método de estimación del VA.- Valor Actual Neto Ejemplo numérico.- La Regla del VAN.- Registros Contables Básicos: Registro de Caja, Registro de clientes, Registro de Cuentas por Pagar.- Registro de Cuentas por Cobrar, Registro de Ventas, Registro de Gastos Admi-nistrativos 9. Estados Financieros… 139 Balance General.- Cuentas del Balance General: Los Activos; Activos Fijos.- Los Pasivos.- Pasivos Corrientes.- Pasivos a Largo Plazo.- Pasivo Contingente.- El Patrimonio o Capital Contable.- Distinción enre cuentas privadas y cuentasdel Negocio.- Ejemplo: El Balance Genera.- El Estado de Resultados.- Cuentas del Estado de Resultados: Cuentas de ingresos.Costos: Costos de Ventas, Gastos: Gastos de Operación, Gastos de Administración, Gastos de Ventas, Gastos Financieros.- Utilidad o pérdida operativa.- Ejemplo Estado de Pérdidas y Ganancias del Negocio.- Capital de trabajo.- Componentes del Flujo de Caja.- El Flujo de Caja: Entradas en efectivo.- Salidas en efectivo.- Flujo neto de efectivo.- Formas de Mejorar el Flujo de Caja. Estado de flujo de efectivo al 30 de junio del 2016 ($)

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10. razones financieras… 155 Clasificación de las Razones Financieras.- Razones de Liquidez.- Razones de Endeudamiento.- Razones de Rentabilidad.- Capital de Trabajo.- Razón de Liquidez,- Prueba Ácida.- Razón Acidísima.- Razón muy ácida.- Razón Deuda sobre Activos.- La razón Endeudamiento sobre Activos.- Capital de Trabajo.- Rentabilidad.- El financiamiento del negocio.- El Financiamiento.- La Estructura Financiera.- Financiamiento a Corto Plazo.Financiamiento a Largo Plazo.- Bonos.- Aritmética Financiera.- Tasas de Interés Pasivas.- Tasas de Interés Activas.- La Inflación.- Hiperinflación.- El valor del dinero en el tiempo.- La tasa de interés comercia.- Interés Simple.- Amortización.- Formas de amortización. .

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