ELISNUNES diagramadora e designer de livros freelancer
Solteira, 27 anos, brasileira São Paulo, Jardim Peri (zona norte) Tel.: (11) 2258-5519 Solteira, anos, brasileira Cel.: (11)26 99357-8837 (Tim) São Paulo, Jardim Peri (zona norte) (11) 36531-6067 (Oi) Tel.: (011) 2258-5519 – Cel.: (011) 9357-8837 e-mail: elisnunes@gmail.com e-mail: elisnunes@gmail.com contato@elisnunes.com http://www.wix.com/elisnunes/portfolio Portfólio na web: www.elisnunes.com http://elisnunes.webnode.com.br/ Twitter: @ElisnoDiva Twitter: @ElisnoDiva Blog sobre livros e afins: obuteconodiva.blogspot.com
Experiência Profissional Editora Abril/Ática (www.atica.com.br) Período: dezembro de 2012 Cargo: freelancer Função: produção de livros digitais Globaltec Editorial e Marketing (http://globaltecnet.com) Período: novembro de 2012 Cargo: freelancer Função: diagramação de apostilas para o Senac Planeta Terra Design Período:Outubro de 2012 Cargo: diagramadora freelancer Função: diagramar livros didáticos/EJA voltados para o PNLD Panda Books / Editora Original (pandabooks.websiteseguro.com) Período:Setembro de 2012 Cargo: diagramadora freelancer Função: diagramar livros de negócio Midia Midia (www.midiamidia.com.br) Período:Setembro de 2012 Cargo: produtora de epub freelancer Função: produzir epubs de livros de poesias
AGA Estúdio Período: maio de 2011 Cargo: freelancer Função: diagramação de livros didáticos para editoras como Ática, Scipione e Saraiva A+ Comunicação (www.amaiscomunicacao.com.br) Período: março de 2011 Cargo: freelancer Função: diagramação de livros didáticos (apostilados) para editora Oxford University Press Todotipo editorial (www.todotipoeditorial.com.br) Período: março de 2011 Cargo: freelancer Função: diagramação para editora Moderna e Cult. ERJ Composição Editorial e Artes Gráficas Ltda. (www.erj.com.br) Período: novembro de 2010 Cargo: diagramadora sênior Função: projeto gráfico e diagramação para editoras como Revista dos Tribunais, McGraw-Hill, Saraiva, Escala, Évora e etc
Revolução eBook (revolucaoebook.com.br) Período: junho de 2012 Cargo: redatora freelancer Função: escrever artigos sobre ePubs, eBooks e similares
Editora Evoluir Cultural (www.evoluircultural.com.br) Período: novembro de 2010 Cargo: designer, diagramadora freelancer Função: projeto gráfico e diagramação para livros infantis
Editora Saraiva (www.editorasaraiva.com.br) Período: março de 2012 Cargo: freelancer Função: diagramar e emendar livros didáticos para o PNLD
Yendis Editora (www.yendis.com.br) Período: fevereiro de 2010 a maio de 2010 Cargo: assistente editorial Função: gerenciar novas obras e coordenar o material
Editora Rideel (www.rideel.com.br) Período: abril de 2012 Cargo: freelancer Função: diagramação
Casa de Ideias Editoração e Design (www.casadeideas.art.br) Período: julho de 2008 a dezembro de 2009 Cargo: diagramadora Função: fiz projetos gráficos de miolo e diagramação de diversos tipos de livros, desde didáticos à literatura, para editora como Saraiva, DPJ, Pearson, McGraw-Hill, Cengage Learnign, Martins Martins Fontes, Nobel, Summus, Lúmen, Seoman, Gente e Melhoramentos
Oitava Rima Produção Editorial Período: setembro de 2011 Cargo: freelancer Função: diagramar livros para editora Unesp Editora Companhia das Letras (www.companhiadasletras.com.br) Período: junho de 2011 Cargo: freelancer Função: diagramação Editora Patuá (www.editorapatua.com.br) Período: maio de 2011 Cargo: freelancer Função: compor o design (projeto gráfico, diagramação e capa) de livros de poesias e contos
Know-how editorial (www.knowhoweditorial.com.br) Período: outubro de 2005 a junho de 2006 Cargo: estagiária Função: assistente de produção, diagramação e projeto gráfico de livros didáticos, como Saraiva, Manole, Federal, Atheneu, Edgard Blücher, Thompson, McGraw-Hill, além de teses e monográfias
Formação Universidade Anhembi Morumbi Curso: Comunicação Social – Produção Editorial com ênfase em fotografia (concluído em 2008)
Período de elaboração: 30 de março de 2007 à 02 de abril de 2008 Título: Roadie Crew: amor à profissão versus mercado de trabalho Atividade: Esta pesquisa busca compreender o mercado editorial de revista em um
Idiomas
aspecto geral, para entender como um periódico cuja alguns padrões não condizem com a normalidade do mercado, pode sustentar-se durante mais de dez anos trabalhando em prol de um segmento ínfimo. Busca também avaliar se é só através do amor que a equipe da revista Roadie Crew sobrevive diante de todos esses obstáculos fornecidos por esse mercado.
Up Language Inglês (Intermediário – concluído em dezembro de 2007)
Portfólio
Informática
A seguir, estarão meus principais projetos recentes realizados pela Casa de Ideias, ERJ, Evoluir Cultural, Aga Estúdio, Companhia das Letrinhas e Todotipo Editorial.
Indesign Photoshop CorelDraw Illustrator QuarkXPress Plataformas: PC e Macintosh
Cursos Workshop de produção de livros digitais (ePub) – Simplíssimo Livros Data: 15 e 16 de março de 2012 Duração: 16 horas
Atividades Acadêmicas VI Feira de Inovação Data de exibição: 24 de outubro de 2007 Título: Ao Vivo Atividade: A Feira de Inovação é um evento realizado anualmente pela Universidade Anhembi Morumbi, na qual são escolhidos 28 trabalhos com ideias inovadoras, cujo objetivo é estimular o empreendedorismo dos alunos por meio da criação de novos negócios e serviços. Meu projeto fora de uma editora chamada “Evento Editorial” que fornece a revista “Ao Vivo” para frequentadores de shows, relatando todos os ocorridos de antes, durante e depois do evento. Iniciação Científica
Radix Radix História História (ensino (ensino médio) médio) Editora: Editora:Scipione Scipione Páginas: Páginas:352 352 Formato: Formato:205 205xx275 275cm cm Trabalho: diagramação Trabalho: diagramação
Sistema Uno Editora: Moderna Páginas: 7 Formato: 230 x 288 cm Trabalho: diagramação
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Marketing pode ser entendido como a definição e o conhecimento de um determinado produto ou serviço e a forma como eles são elaborados e colocados no mercado. Portanto, marketing nada mais Ê do que o planejamento adequado da relação produto-mercado.
Assim, quando falamos em marketing atualmente, estamos pensando nas estratÊgias implementadas por uma empresa para a colocação de um determinado produto ou serviço no mercado, com o objetivo de atender e satisfazer às demandas e às necessidades de seu público-alvo, identificado como clientes. Ao mesmo tempo que procura focar suas açþes no mercado, o marketing, como forma de gestão empresarial, pressupþe um compromisso de investimentos internos e externos e a previsão de seu consequente retorno.
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Gestão de marketing e comunicação Editora: Saraiva Saraiva Påginas: 656 Påginas: 656 Formato: 219 xx289 Formato: 219 289cm cm Trabalho: diagramação Trabalho: diagramação
A American Marketing Association (AMA), a mais antiga associação de profissionais e pesquisadores ligados à atividade, assim define marketing: Marketing Ê a atividade, conjunto de instituiçþes e processos para criar, comunicar, distribuir e transacionar ofertas que tenham valor para os consumidores, clientes, parceiros e para a sociedade em geral (AMA, 2008).
Na pråtica, essa relação Ê um pouco mais complexa, pois nem sempre as organizaçþes conseguem definir com clareza os produtos que oferecem ou mesmo definir e conhecer o mercado em que atuam.
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O que ĂŠ marketing?
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Quando e como deve ser usado o termo marketing?
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O que ĂŠ marketing reverso e demarketing?
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Como o marketing ĂŠ visto na academia e no mercado?
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Quais são as interaçþes entre marketing e comunicação?
Este capĂtulo traz conceitos bĂĄsicos para a leitura dos demais. Por isso, ele ĂŠ fundamental para o entendimento das discussĂľes propostas no livro. Para conhecer mais detalhes sobre as aplicaçþes do marketing, leia tambĂŠm a Parte 9 – Especializaçþes do Marketing.
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Neste capĂtulo, vamos discutir:
Nas organizaçþes, sejam elas com ou sem fins lucrativos, a presença e a necessidade do marketing ĂŠ bem evidente. NĂŁo hĂĄ organização que nĂŁo tenha um produto ou serviço a ser oferecido a um mercado. IndĂşstrias, lojas, prefeituras, governos estaduais e federais, autarquias, instituiçþes de ensino, ONGs, clubes, partidos polĂticos e seitas: todos possuem produtos e ou serviços para serem direcionados a mercados e a pĂşblicos-alvo especĂficos. Essa simples constatação jĂĄ pressupĂľe a necessidade de as organizaçþes implementarem os conceitos de marketing para traçar e alcançar seus objetivos.
AlĂŠm disso, por ter se tornado uma necessidade comum, a busca incessante de novas estratĂŠgias de marketing para potencialização dos prĂłprios negĂłcios leva a muitos equĂvocos, a generalizaçþes e a deformaçþes conceituais. Uma breve revisĂŁo dos conceitos e de suas transformaçþes ao longo de sua ainda breve histĂłria torna-se, portanto, necessĂĄria. Antes dessa revisĂŁo, entretanto, consideramos oportuno sinalizar e desfazer alguns dos equĂvocos de conceito e usos indevidos que se generalizaram na prĂĄtica comum.
8VRV LQGHYLGRV GR WHUPR PDUNHWLQJ Atualmente, o termo marketing estĂĄ bastante desgastado. NĂŁo apenas por seu uso generalizado, mas principalmente por seu uso inadequado, jĂĄ que ĂŠ usado para denominar as mais variadas atividades.
A utilização mais comum do termo Ê chamar vendas de marketing, e tentar sofisticar venda direta ou por telefone com as expressþes marketing direto e telemarketing. Na verdade, vendas Ê apenas uma das açþes em uma cadeia muito mais ampla da estratÊgia de marketing.
Exemplo de Marketing Reverso: MARCOPOLO S.A. A fabricante de Ă´nibus Marcopolo S.A. surgiu em 1949, passando a ser assim chamada apĂłs o sucesso do lançamento do Ă´nibus Marcopolo em 1971. De origem gaĂşcha, passou a atuar no exterior desde 1991, ano em que inaugurou uma fĂĄbrica em Portugal. A partir de entĂŁo, a empresa expandiu-se para Argentina, MĂŠxico, Egito, ColĂ´mbia, Ă frica do Sul, RĂşssia, China e Ă?ndia. Sua principal estratĂŠgia baseou-se em buscar parceiros locais para que pudesse receber um maior conhecimento sobre o mercado e a economia de seus paĂses, com vistas a facilitar sua adaptação. A empresa conseguiu obter seu elemento de diferenciação na medida em que passou a vender os Ă´nibus desmontados e a implantar e prospectar fĂĄbricas no exterior encarregadas da montagem, pois assim conseguiria baratear o frete cobrado pelos navios para realizar as exportaçþes e adequar melhor seu produto final Ă s exigĂŞncias do paĂs de atuação. Desse modo, passou a enviar um nĂşmero maior de funcionĂĄrios brasileiros ao exterior para promover o acompanhamento dos mĂŠtodos de produção, tendo “exportadoâ€? mais de 200 pessoas atĂŠ 2007. Posteriormente, ampliou sua linha, desenvolvendo de Ă´nibus de dois andares a micro-Ă´nibus, e implantou uma metodologia de produção mais customizada, como a criação de um Ă´nibus com teto removĂvel para o mercado saudita, uma vez que de acordo com os rituais religiosos muçulmanos ali predominantes, nĂŁo ĂŠ permitida a presença de elementos entre a cabeça dos fiĂŠis e Deus. Para atender Ă s exigĂŞncias das mineradoras de cobre chilenas, foram desenvolvidos Ă´nibus mais altos e com estrutura de aço inoxidĂĄvel para evitar a corrosĂŁo, e a pedido de alguns artistas, a empresa implementou quartos de dormir nos veĂculos para lhes propiciar comodidade em suas viagens. Diante de sua bem-sucedida internacionalização, a Marcopolo S.A. recebeu diversos prĂŞmios, entre eles o PrĂŞmio Destaque de ComĂŠrcio Exterior pela Associação de ComĂŠrcio Exterior do Brasil-AEB em 2005; o Premio Exportação ADVB naquele mesmo ano e em 2006; o 36o PrĂŞmio Exportação RS, Categoria TrajetĂłria Exportadora Master pela Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas; e de Personalidade Exportação – Sr. Paulo Bellini, pela Associação dos Dirigentes de Marketing e Vendas no ano de 2008. Em 2007, era considerada a terceira maior fabricante mundial de Ă´nibus, com um faturamento anual de R$ 2 bilhĂľes, sendo 40% deles advindo das vendas realizadas no exterior.
Para saber mais:
www.marcopolo.com.br http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0909/negocios/m0147800.html
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http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI91436-16642-1,00LIDERANCA+DEPOIS+DA+CRISE.html
'HPDUNHWLQJ Por outro lado, as empresas, às vezes, enfrentam situaçþes incontrolåveis, que resultam em problemas na oferta de seus produtos e/ou serviços. Surpresas climåticas, greves e boicotes, avarias em equipamentos de produção, acidentes e outras causas imprevistas podem ocasionar queda na quantidade de produtos e/ou serviços a ser disponibilizada no mercado.
Com a demanda se mantendo em patamar normal, a empresa pode escolher dois caminhos: o antimarketing, aumentando o preço arbitrariamente e fazendo valer seu poder de barganha sobre seus clientes, ou pode implementar o processo estratÊgico conhecido como demarketing. Aqui, o prefixo de significa em vez de, movimento contrårio.
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Assim, podemos definir demarketing como gestĂŁo estratĂŠgica que visa compatibilizar a relação entre os potenciais, as necessidades e as expectativas (veja o CapĂtulo 5) da empresa e de seus clientes em situaçþes especiais, em que a demanda supera a oferta ou, entĂŁo, quando a empresa, por alguma razĂŁo, tem de inibir o consumo ou mesmo retirar o produto do mercado momentaneamente.
Caso decida por se aproveitar da situação, indo contra as expectativas e as necessidades de seus clientes, a empresa poderå ter sua imagem prejudicada, o que dificultarå a relação quando a situação se normalizar.
O processo do demarketing pressupĂľe o uso de pesquisas para se identificar o nĂvel e a natureza das expectativas dos clientes, bem como avaliar o potencial de atendimento da empresa a fim de tomar decisĂľes (de quantidades e de preços) que possam satisfazer tanto as necessidades da empresa quanto a de seus clientes. Nesse contexto, a comunicação desempenha um papel importante para ajustar o nĂvel de conhecimento mĂştuo da situação, minimizando potenciais conflitos. Podemos citar algumas situaçþes como exemplos de demarketing.
= O recall de veĂculos acontece quando a montadora se dĂĄ conta de que vendeu produtos com alguma deficiĂŞncia, por menor que seja, e incentiva os compradores a se dirigirem Ă s concessionĂĄrias para o devido reparo. Obviamente, a ocorrĂŞncia repetida desse tipo de ação resultarĂĄ em antimarketing.
= O laboratĂłrio norte-americano Merck Sharp & Dohme retirou do mercado mundial, emergencialmente, em setembro de 2004, seu “produto estrelaâ€?, o anti-inflamatĂłrio Vioxx. A empresa implementou uma operação logĂstica complexa para, no menor prazo possĂvel, retirar o remĂŠdio das prateleiras dos pontos de venda em cerca de 80 paĂses. AlĂŠm disso, empreendeu um esforço imenso de comunicação, sustentando diante da opiniĂŁo pĂşblica mundial que seus executivos desconheciam que o uso continuado do produto poderia causar sĂŠrias consequĂŞncias aos usuĂĄrios. Se a empresa nĂŁo conseguir provar que agiu de boa-fĂŠ, essa situação se constituirĂĄ em um gigantesco exemplo de antimarketing.
= A Johnson & Johnson, em 1982, teve algumas unidades de seu produto Tylenol adulteradas por um indivĂduo insano, o que resultou na morte de alguns usuĂĄrios. A constatação do fato levou a empresa a disseminar uma campanha de comunicação, desestimulando a compra e o consumo de tal produto. A retirada do produto das prateleiras dos pontos de venda e a posterior modificação do produto, de cĂĄpsulas para comprimidos, alĂŠm do desenvolvimento de embalagens mais resistentes Ă adulteração e de uma campanha de esclarecimento, fizeram desse caso um dos exemplos eficientes do demarketing e do uso posterior de açþes mercadolĂłgicas de sucesso para a recuperação da imagem do produto no mercado. X Minicaso SABESP – Demarketing Apesar de o objetivo mais evidente das empresas ser o de aumentar as vendas, muitas vezes essas se veem obrigadas a inibir a demanda como parte de sua estratĂŠgia de mercado, o que pode ser ocasionado por diversos fatores, como no exemplo abaixo. Problemas
Sendo seu produto um recurso natural, a Sabesp, empresa de economia mista, com o Governo do Estado de SĂŁo Paulo como maior acionista, precisa regular seu fornecimento para evitar desgastes ambientais e dificuldades com fornecimento. Dessa forma, apesar de sua receita ser inerente ao abastecimento de ĂĄgua, o aumento desordenado do seu consumo nĂŁo se mostra favorĂĄvel. A maior dificuldade, entĂŁo, ĂŠ fazer com que seus consumidores compartilhem de tal necessidade e a compreendam, sem comprometer a imagem da empresa. (continua)
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35 PARTICIPAÇÃO DA EXPORTAÇÃO NO PIB MUNDIAL - (%) 30
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Manual de Economia e Negocios Internacionais.indb 18
14/01/2011 10:35:11
Manual de economia e negócios internacionais Editora: Saraiva Páginas: 368 Formato: 170 x 270 cm Trabalho: diagramação
PARTE TRÊS
Mensuração e apresentação do ativo, passivo e patrimônio líquido usando princípios contábeis geralmente aceitos
CAPÍTULO
3
Reconhecimento da receita e de contas a receber
6 Contabilidade Financeira Editora: Cengage Learning Páginas: 752 Formato: 205 x 275 cm Trabalho: diagramação
Objetivos de aprendizagem 1. Desenvolver um entendimento sobre a qualidade dos lucros como um conceito de avaliação, contemplado sob os princípios contábeis geralmente aceitos, discutidos nos Capítulos 6 a 12.
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12
2. Entender por que o método de provisão para contas incobráveis relaciona melhor as dívidas incobráveis com receitas do que o método de baixa contábil direta. 3. Aplicar o método de provisão para devedores duvidosos.
5. Desenvolver a sensibilidade para assuntos no reconhecimento e na medição de receitas e despesas para vários tipos de negócios. 6. Fixar o conceito de que, em períodos longos, o lucro líquido é igual ao fluxo de entradas de caixa menos os de saídas de caixa, com exceção de transações com proprietários (uma questão de mensuração), independentemente de quando a empresa reconhece as receitas e as despesas (uma questão de período de reconhecimento).
4. Analisar informações sobre contas a receber para avaliar a administração da operação de crédito de uma empresa.
F
açamos uma pausa para rever o que foi aprendido até agora. O Capítulo 1 apresentou uma ideia geral sobre as principais atividades de empresas de negócios e mostrou sua relação com as três principais demonstrações financeiras: balanço patrimonial, demonstração do resultado do exercício e demonstração dos fluxos de caixa. Os Capítulos 2 a 4 discutiram os conceitos que estão subjacentes a cada demonstração financeira, ilustraram os procedimentos contábeis para prepará-los e introduziram ferramentas que se pode usar para analisá-los e interpretá-los. O Capítulo 5 desenvolveu essas ferramentas analíticas mais completamente, com foco na análise de lucratividade e risco. Neste estágio de seu estudo, você provavelmente já entende que a contabilidade financeira é bastante precisa. As ilustrações no capítulo e os exercícios e problemas no final dele normalmente pedem respostas numéricas específicas. Propositadamente até agora, apresentamos o material aparentemente com elevado grau de precisão para assegurar uma base sólida nos conceitos e princípios básicos de contabilidade financeira. Chegamos ao ponto de aprofundar um pouco mais. A Parte Três (Capítulos 6 a 12) explora os princípios contábeis geralmente aceitos2 (PCGA). O Capítulo 1 abordou os PCGA como os métodos empregados pelas empresas para medir a receita de um período e a posição financeira no fim desse período. Os órgãos que estabelecem as normas frequentemente permitem mais de um método de contabilidade para determinada transação. Além disso, os PCGA não representam um livro de receitas culinárias que os contadores podem facilmente usar sem ter problemas
2
A título informativo, durante a redação será também utilizada a expressão “padrão contábil para os PCGA”. (NRT)
275
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objetivo principal deste livro Ê ajudar o gestor geral — alguÊm responsåvel pela gestão estratÊgica global de uma organização ou unidade de negócios autônoma — a lidar com as questþes da tecnologia e da inovação. As empresas de alta tecnologia estabelecidas gastam tipicamente pelo menos 5% das vendas em tecnologia e atividades relacionadas à inovação; as empresas iniciantes podem gastar bem mais. Embora a maioria das empresas estudadas aqui seja considerada de alta tecnologia, as questþes e os problemas associados com a tecnologia e a inovação no ambiente dos anos 2000 fazem parte da tarefa de gestão geral em todas as empresas. Uma tarefa fundamental do gestor geral Ê adquirir, desenvolver e alocar os recursos de uma organização. A tecnologia Ê um recurso de importância primordial para muitas organizaçþes; gerir este recurso visando a vantagem competitiva implica integrålo à estratÊgia da empresa. Uma segunda tarefa fundamental do gestor geral Ê desenvolver e explorar a capacidade de inovação de uma empresa. Isto exige que o gestor geral seja capaz de avaliar a capacidade de inovação da empresa e identificar como ela pode ser alavancada ou aprimorada. Fornecemos aqui um conjunto de ferramentas que o gestor geral pode usar para executar essas duas tarefas importantes.
PARTE 1: INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA: UMA PERSPECTIVA GERAL DE GESTĂƒO
A seguir, temos trĂŞs seçþes. A primeira define um conjunto de conceitos fundamentais relativos Ă inovação tecnolĂłgica, delineando em seguida as suas inter-relaçþes. Essa etapa ĂŠ importante porque a gestĂŁo estratĂŠgica da tecnologia e da inovação ĂŠ uma ĂĄrea nova e os domĂnios dos conceitos diferentes e parcialmente sobrepostos ainda estĂŁo sofrendo modificaçþes. Embora nĂŁo estejamos reivindicando que as definiçþes e inter-relaçþes apresentadas aqui sejam definitivas, elas sĂŁo geralmente aceitas pelos acadĂŞmicos e profissionais da ĂĄrea, alĂŠm de serem Ăşteis para organizar a discussĂŁo de casos e estudos que se seguem. A segunda seção discute a integração da tecnologia com a estratĂŠgia comercial e corporativa. A terceira seção apresenta um arcabouço para auditar e avaliar a capacidade de inovação da empresa. Depois da terceira seção temos uma breve conclusĂŁo. #/.#%)4/3 &5.$!-%.4!)3 % 35!3 ).4%2 2%,!”–%3 )NVENžÊES $ESCOBERTAS 4ECNOLOGIAS
As invençþes ou descobertas estĂŁo na origem do processo de inovação tecnolĂłgica. Como assinala o dicionĂĄrio Webster, “Descobrimos o que antes existia, embora desconhecido para nĂłs; inventamos o que antes nĂŁo existiaâ€?. As invençþes e descobertas sĂŁo o resultado de processos criativos muitas vezes fortuitos e difĂceis de prever ou planejar. Por exemplo, o Aspartame, um adoçante usado em muitos produtos alimentĂcios e bebidas, foi uma descoberta casual. Os pesquisadores nas universidades, no governo e nos laboratĂłrios industriais depois dos cânones da ciĂŞncia moderna — como tambĂŠm os curiosos de fundo de quintal — desempenham um papel nesses processos. A pesquisa cientĂfica bĂĄsica refere-se Ă s atividades envolvidas na geração de novo conhecimento sobre fenĂ´menos fĂsicos, biolĂłgicos e sociais. A pesquisa cientĂfica aplicada ĂŠ voltada para a solução de problemas tĂŠcnicos particulares. O corpo de conhecimento acumulado, sistemĂĄtico e codificado, resultante da pesquisa cientĂfica forma o substrato de muitas, mas nĂŁo de todas, as invençþes e descobertas (p.ex., a roda nĂŁo resultou da pesquisa cientĂfica). Os critĂŠrios para o sucesso em relação Ă s invençþes e descobertas sĂŁo tĂŠcnicos (É verdadeira/real?) em vez de comerciais (Proporciona uma base para rendas econĂ´micas?). Por meio das patentes, as invençþes e descobertas Ă s vezes permitem que seus autores estabeleçam um potencial para rendas econĂ´micas com as inovaçþes posteriores (ver abaixo), mas pode haver um lapso de tempo significativo (dez anos ou mais) entre fazer a pesquisa cientĂfica e usar as invençþes e descobertas para criar inovaçþes de sucesso (a supercondutividade e a engenharia genĂŠtica sĂŁo exemplos disso).
VisĂŁo de Produto/Mercado versus VisĂŁo Baseada em Recursos A visĂŁo da estratĂŠgia de produto/mercado preocupa-se basicamente em como a firma concorre com seus produtos e serviços. A visĂŁo da estratĂŠgia baseada em recursos preocupa-se basicamente em como a empresa pode obter os fatores necessĂĄrios para criar a competĂŞncia bĂĄsica e a capacidade que proporcionam a base para estabelecer e manter a vantagem competitiva. A estratĂŠgia ĂŠ inerentemente uma função da quantidade e da qualidade da capacidade de uma empresa. A estratĂŠgia sem a capacidade nĂŁo tem força. Por outro lado, a capacidade sem uma estratĂŠgia permanece sem rumo. A estratĂŠgia faz a pergunta “Como a competĂŞncia e a capacidade ajudam a criar e manter a vantagem competitiva?â€? Assim, a estratĂŠgia articula as maneiras pelas quais podem ser exploradas as oportunidades criadas pela capacidade da empresa. Durante os anos 1980, as visĂľes normativas da estratĂŠgia de produto/mercado receberam ampla atenção. Os arcabouços das “cinco forçasâ€? e “estratĂŠgias genĂŠricasâ€? de Porter forneceram ferramentas para explicar porque algumas indĂşstrias sĂŁo inerentemente mais atraentes do que outras, para entender a posição estratĂŠgica de uma empresa em relação Ă s suas concorrentes e para a elaboração de açþes estratĂŠgicas que possam afetar a atratividade global da indĂşstria e a posição estratĂŠgica de cada empresa.44 As opiniĂľes normativas a respeito da concorrĂŞncia baseada na competĂŞncia bĂĄsica e na capacidade durante o inĂcio dos anos 1990 indicam o crescente destaque da visĂŁo estratĂŠgica baseada em recursos.55 O trabalho normativo atual em estratĂŠgia ĂŠ orientado para integrar melhor a visĂŁo de produto/mercado e a visĂŁo baseada em recursos. #ONECTANDO 4ECNOLOGIA E %STRAT½GIA
Durante os anos 1980, os acadêmicos da gestão estratÊgica começaram a reconhecer a tecnologia como
R. A. Burgelman, “Intraorganizational Ecology of Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and Field Research,� Organization Science 2 (1991), pp. 239– 62. R. A. Burgelman, “Fading Memories: A Process Theory of Strategic Business Exit in Dynamic Environments,� Administrative Science Quarterly 39 (1994), pp. 24 –56. 4 M. E. Porter, Competitive Advantage (New York: Free Press, 1985). 5 C. K. Prahalad and G. Hamel, “The Core Competence of the Corporation,� Harvard Business Review, May–June 1990; G. Stalk, P. Evans, and L. E. Shulman, “Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy,� Harvard Business Review, March–April 1992.
um elemento importante na definição do negĂłcio e da estratĂŠgia competitiva. Por exemplo, Abell identifica a tecnologia como uma das trĂŞs dimensĂľes principais da definição do negĂłcio, observando que “a tecnologia acrescenta um carĂĄter dinâmico Ă tarefa de definição do negĂłcio, jĂĄ que ao longo do tempo uma tecnologia pode desalojar uma outra com mais ou menos rapidezâ€?.66 Porter observa que a tecnologia estĂĄ entre os fatores de maior destaque que determinam as regras da concorrĂŞncia.77 Friar e Horwitch explicam o crescente destaque da tecnologia em consequĂŞncia de forças histĂłricas: o desencanto com o planejamento estratĂŠgico, o sucesso das empresas de alta tecnologia nas indĂşstrias emergentes, o aumento da concorrĂŞncia japonesa, um reconhecimento da relevância competitiva da produção e o surgimento de um interesse acadĂŞmico na gestĂŁo da tecnologia.88 PorĂŠm, o que um gestor geral precisa saber exatamente ao considerar o papel da tecnologia na estratĂŠgia de uma empresa? Segundo uma escola de pensamento, basta entender os parâmetros transformados pela caixa-preta tecnolĂłgica (o computador ou instrumento em questĂŁo). Ou seja, basta saber o que o dispositivo tecnolĂłgico ou sistema faz, nĂŁo como ele faz. Uma visĂŁo alternativa argumenta que a menos que alguĂŠm entenda o funcionamento de um dispositivo e as leis que delineiam suas limitaçþes, nĂŁo se pode fazer julgamentos eficazes a respeito da transformação de tecnologias relevantes em produtos de sucesso. A posição assumida neste livro ĂŠ que os gestores gerais nĂŁo precisam ter formação em ciĂŞncia ou engenharia, mas precisam investir esforços significativos para entender as tecnologias importantes para os seus negĂłcios. Eles tambĂŠm devem identificar fontes seguras e confiĂĄveis de aconselhamento tĂŠcnico. Mais importante, eles devem ser capazes de forjar as questĂľes estratĂŠgicas chave em relação Ă tecnologia. O restante desta seção se concentra nessas questĂľes-chave e discute as ferramentas necessĂĄrias para examinar como a tecnologia e a estratĂŠgia comercial de uma empresa podem ser integradas de maneira mais eficaz. Tecnologia e EstratĂŠgia Competitiva O conceito de “estratĂŠgias genĂŠricasâ€? de Porter ĂŠ um arcabouço amplamente utilizado na classificação das estratĂŠgias competitivas. As estratĂŠgias genĂŠricas sĂŁo (a) a diferenciação no nĂvel industrial, (b) a diferenciação focada, (c) a liderança de custos no nĂvel industrial e (d)
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D. Abell, Defi ning the Business (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1980). M. E. Porter, “The Technological Dimension of Competitive Strategy,� Research on Technological Innovation, Management, and Policy 1 (1983), pp. 1–33. 8 J. Friar and M. Horwitch, “The Emergence of Technology Strategy: A New Dimension of Strategic Management,� Technology in Society 7 (1985), pp. 143–78. 6
7
A tecnologia se refere ao conhecimento teĂłrico e prĂĄtico, as habilidades e instrumentos que podem ser usados para elaborar produtos e serviços, bem como aos seus sistemas de produção e entrega. A tecnologia pode estar incorporada nas pessoas, materiais, processos cognitivos e fĂsicos, instalaçþes, equipamentos e ferramentas. Os elementos fundamentais da tecnologia podem ser implĂcitos, existindo apenas em uma forma incorporada (p.ex., segredos comerciais baseados em know-how). Normalmente, a perĂcia e a experiĂŞncia possuem um grande componente tĂĄcito, de forma que as partes importantes da tecnologia nĂŁo podem ser reveladas ou codificadas em manuais, rotinas e procedimentos, receitas, regras prĂĄticas ou outras articulaçþes explĂcitas. Os critĂŠrios para o sucesso em relação Ă tecnologia tambĂŠm sĂŁo tĂŠcnicos (Ela consegue realizar o trabalho?) em vez de comerciais (Ela pode realizar o trabalho de forma rentĂĄvel?). Geralmente, as tecnologias sĂŁo o resultado das atividades de desenvolvimento para colocar em prĂĄtica as invençþes e descobertas. A invenção do transistor (1947), do circuito integrado (1959) e do microprocessador (1971), por exemplo, deram origem a geraçþes sucessivas de novas tecnologias na indĂşstria de semicondutores que foram, por sua vez, aplicadas em ĂĄreas como o processamento de dados e as telecomunicaçþes.
Burgelman Editora: McGraw-Hill PĂĄginas: 958 Formato: 210 x 280 cm Trabalho: projeto grĂĄfico
)NOVAžÊES 4ECNOLÆGICAS
Algumas inovaçþes sĂŁo baseadas em tecnologia (p.ex., fraldas descartĂĄveis, raquetes de tĂŞnis de grandes dimensĂľes, injeção eletrĂ´nica de combustĂvel e computadores pessoais). Outras inovaçþes, tais como novos produtos ou serviços em varejo e serviços financeiros, sĂŁo facilitadas pela nova tecnologia (p.ex., processamento eletrĂ´nico de dados). Os critĂŠrios para o sucesso da inovação tecnolĂłgica sĂŁo comerciais em vez de tĂŠcnicos: uma inovação bem-sucedida ĂŠ aquela que proporciona o retorno do investimento original no seu desenvolvimento acrescido de algum retorno adicional. Isso exige um mercado suficientemente grande para que a inovação possa ser desenvolvida. As inovaçþes sĂŁo o resultado do processo de inovação, o qual pode ser definido como as atividades combinadas que levam a produtos e serviços novos e comercializĂĄveis e/ou a novos sistemas de produção e entrega. Foram identificados na literatura tipos diferentes de inovação. As inovaçþes incrementais envolvem a adaptação, a refinação e o aprimoramento dos produtos e serviços existentes e/ou dos sistemas de produção e entrega — por exemplo, a prĂłxima geração de um microprocessador. As inovaçþes radicais envolvem categorias inteiramente novas de produtos e serviços e/ou de sistemas de produção e entrega (p.ex., comunicaçþes sem fio). As inovaçþes
PARTE 1: INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA: UMA PERSPECTIVA GERAL DE GESTĂƒO
PARTE 1: INTEGRANDO TECNOLOGIA E ESTRATÉGIA: UMA PERSPECTIVA GERAL DE GESTĂƒO
ças.22 Portanto, para entender a estratÊgia de uma empresa, Ê necessårio não só considerar as opiniþes e afirmaçþes da alta administração a respeito da estratÊgia da empresa, mas observar tambÊm o que a empresa realmente faz. Muitas vezes, especialmente nos ambientes dinâmicos associados às firmas de alta tecnologia, hå uma divergência entre a estratÊgia declarada e a ação estratÊgica.33
3
$35(6(17$³²2 $V 5HOD�ÞHV (QWUH RV &RQFHLWRV &KDYH $FHUFD GD ,QRYD��R 7HFQROÚJLFD Mundo TÊcnico
Empreendedorismo tecnolĂłgico
Mundo Comercial
= Capacidades administrativas
+
Resultados
Invençþes/descobertas/tecnologias
Atividades de pesquisa
Atividades
Inovaçþes tecnológicas
Atividades de desenvolvimento
Atividades de desenvolvimento de produtos/ processos
Atividades de desenvolvimento de mercado
Consertos/ experimentos
arquiteturais referem-se a reconfiguraçþes do sistema de componentes que constituem o produto (p.ex., os efeitos da miniaturização dos principais componentes do rådio). %MPREENDEDORISMO 4ECNOLÆGICO
O empreendedorismo ĂŠ um impulsionador fundamental dos processos de inovação tecnolĂłgica. O empreendedorismo tecnolĂłgico refere-se Ă s atividades que criam novas combinaçþes de recursos para tornar a inovação possĂvel, reunindo os mundos tĂŠcnico e comercial de uma maneira lucrativa. A capacidade administrativa deve ser empregada de forma eficaz e eficiente. O empreendedorismo tecnolĂłgico pode envolver um indivĂduo (empreendedorismo individual) ou as atividades combinadas de mĂşltiplos participantes em uma organização (empreendedorismo corporativo). !TIVIDADES E 2ESULTADOS
Esta discussão dos conceitos fundamentais sugere ser útil fazer uma distinção entre as atividades e os resultados. As invençþes, descobertas e tecnologias (resultados) resultam de reparos e experimentaçþes, como tambÊm da P&D (atividades) sistemåtica båsica e aplicada. As inovaçþes tecnológicas (resultados) são uma consequência do desenvolvimento do produto, processo e mercado (atividades). O empreendedorismo tecnológico envolve o desenvolvimento do produto, processo e mercado, bem como o desenvolvimento da capacidade administrativa.
Ela salienta as atividades que constituem o processo e os resultados gerados. O processo retratado na Apresentação 1 pode começar com o desenvolvimento do mercado ou com as atividades tÊcnicas. Na realidade, o processo de inovação tecnológica serå quase sempre interativo e simultâneo, em vez de unidirecional e sequencial. ).4%'2!.$/ 4%#./,/')! % %342!4›')! 0ERSPECTIVAS SOBRE %STRAT½GIA
Visão Positiva versus Visão Normativa A visão positiva da estratÊgia preocupa-se com a estratÊgia real da empresa e como ela vem a ser. A visão normativa, por outro lado, preocupa-se com o que a estratÊgia da empresa deveria ser. A visão positiva da estratÊgia propþe que a estratÊgia da empresa reflete as crenças da alta administração a respeito dos fundamentos do sucesso passado e atual da empresa.1 Essas crenças dizem respeito (a) à sua competência, (b) às åreas de mercado do produto, (c) aos seus valores centrais e (d) aos seus objetivos, como tambÊm às associaçþes entre esses elementos e o sucesso da empresa. Elas podem ser vistas como o resultado dos processos de aprendizagem organizacional. Elas dirigem os esforços da alta administração a fim de estabelecer um processo estratÊgico que venha tirar proveito de sua aprendizagem organizacional. Não Ê de surpreender que provavelmente haja uma boa dose de inÊrcia associada a esse conjunto de cren-
)NTER RELAžÊES %NTRE OS #ONCEITOS &UNDAMENTAIS
A Apresentação 1 mostra as relaçþes entre os conceitos fundamentais no processo de inovação tecnológica.
Ver, por exemplo, R. A. Burgelman, “Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study,� Management Science 29 (1983), pp. 1349– 64.
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Pressman Pressman Editora: McGraw-Hill McGraw-Hill Editora: Páginas: 958 958 Páginas: Formato: 195 195 xx 240 Formato: 240cm cm Trabalho: adaptação de projeto gráfico Trabalho: adaptação de projeto gráfico
e diagramação
e diagramação
Memórias de uma paixão Editora: Lúmen Editorial Páginas: 440 Formato: 150 x 220 cm Trabalho: projeto gráfico e diagramação
Quando os gênios falham: Ascensão e a queda da Long-Term Capital Management (LTCM) Editora: Gente Páginas: 312 Formato: 180 x 250 cm Trabalho: projeto gráfico
Dicionário infatil com ilustrações de Ziraldo Editora: Melhoramentos Páginas: 232 Formato: 205 x 275 cm Trabalho: diagramação
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Receita para espantar monstros Editora: Evoluir Cultural Páginas: 45 Formato: 190 x 270 cm Trabalho: capa, projeto gráfico
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Onde está Wally: a mais completa coleção de viagens Editora: Martins Martins Fontes Páginas: 156 Formato: 152 x 190 cm Trabalho: adaptação de capa, projeto gráfico e
diagramação
Onde está Wally: a mais completa coleção de viagens Editora: Martins Martins Fontes Páginas: 156 Formato: 152 x 190 cm Trabalho: adaptação de capa, projeto gráfico e
diagramação
Eternamente Michael Editora: Seoman Páginas: 232 Formato: 160 x 230 cm Trabalho: diagramação
A charada de Eisntein Editora: Nobel Páginas: 144 Formato: 179 x 296 cm Trabalho: diagramação
Manual do filhote Editora: Nobel Páginas: 64 Formato: 148 x 210 cm Trabalho: diagramação
Criaturas surpreendentes Editora: Nobel Páginas: 32 Formato: 228 x 297 cm Trabalho: diagramação
Chakchuca desapareceu Editora: Companhia das Letrinhas Pรกginas: 48 Formato: 230 x 250 cm Trabalho: projeto grรกfico
Sentimento do fim do mundo Sentimento do fim do mundo Sentimentodo dofim fimdo domundo mundo Sentimento
Editora: Patuá Editora: Patuá Editora:Patuá Patuá Editora: Páginas: 134 Páginas: 134 Páginas: Páginas:134 134 Formato: 120 x 180 cm Formato: x x180 cmcm 120 Formato: Formato:120 120 x 180 180 cm Trabalho: projeto gráfico, capa e diagramação Trabalho: rojeto gráfico, capa e diagramação Trabalho: gráfico, capa ee diagramação Trabalho: pprojeto projeto gráfico, capa diagramação
E não dirão que fui amador, que minha lírica é rica como a de Inácio. Não comentarão a inocência poética, o radicalismo infundado, a linguagem sem música, tosca, bruta.
WILLIAN DELARTE Autor do livro Sentimento do Fim do Mundo. Foi vencedor do II Festival de Literatura do Curso de Letras da USP, graduado pela mesma e finalista do 15ª Projeto Nascente. Músico por paixão, hoje aceita que a caneta faça mais sons que as baquetas. Escreve no jornal Conteúdo Independente, em guardanapos e também em seu blog.
Não cogitarão a falta de sentimentos ou que são anacrônicos, infantis, nulos como o pensamento. Não imprimirão estrelinhas negativas nos jornais, menções desonrosas, qualquer crítica sobre o vazio da minha arte. Nada receberei, nem o ódio que sonhei, nem haverá no mundo lugar qualquer para poesia: trapezista louco, plateia vazia, coaxar invisível na multidão. Ver-se-á o Mundo condensado, sem futuro, sem passado, nivelado em apatia e ignorância enfim, perdoado de toda insignificância.
wdelarte@hotmail.com
capa sentimento do fim do mundo inteira APROVADA.indd 1
WILLIAN DELARTE
NENHUMA POESIA
WILLIAN DELARTE
“[...] A aparente inutilidade da escrita diante de uma realidade circunstancial e absurda, que empurra-nos à mudez, serve para evidenciar o permanente desejo de ter uma atuação diferente, de ser voz solidária mas própria. São com esses versos brutalmente belos, “Tenho todos os poetas dentro de mim/ e nenhum canta o que sou” (“Sentimento do fim do mundo”) que Willian Delarte ultrapassa a reificação de todas as homenagens (im) pondo-se no aqui e agora do mundo já escrito. “[...] Delarte inscreve-se no universo literário no fluxo do repertório de uma vastidão de poetas lidos, estudados e amados no curso de Letras e ao longo da sua vida de leitor; também oferece uma flagrante percepção subjetiva/objetiva que pode nos contagiar com outros nexos. [...] O destino de um livro é tão enigmático quanto um dia claro; a poesia escrita atrairá seus leitores e novos interlocutores e os desafiarão a pensar sobre seus modos de inexistência.”
Monica Simas Monica Muniz de Souza Simas é professora da Área de Literatura Portuguesa da USP. Publicou o livro Margens do destino: Macau e a literatura em língua portuguesa, além de ser coordenadora do Grupo Portugal e o Oriente: literaturas, línguas e culturas.
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Sentimento do fim do mundo Editora: Patuá Páginas: 134 Formato: 120 x 180 cm Trabalho: projeto gráfico, capa e diagramação