Pedro 7 pdf by Elizabeth Urdapilleta

Elizabeth urdapilleta

Gestión de las tecnologías de información M. en G.A. Pedro Méndez Aguirre

Practica de recolección de información Viernes, 14 de marzo del 2014

CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

Capítulo 6

Políticas para promover la innovación y el desarrollo tecnológico El proceso de crecimiento económico depende de la acumulación de factores productivos (capital, trabajo, capital humano y recursos naturales) y de la incorporación de conocimiento a la producción (lo que denominamos genéricamente “innovación”), ya sea a través de los bienes de capital, de las habilidades y capacidades de los trabajadores o bien de cambios en la organización de la producción o en la gestión empresarial. En la medida en que la tecnología determina la productividad potencial del conjunto de los factores y, por lo tanto, la competitividad de las empresas, el ritmo de innovación constituye el vehículo mediante el cual el bienestar de un país se aproxima o se aparta del imperante en las áreas más desarrolladas del planeta, que pueden considerarse en la frontera tecnológica mundial o cercanas a ella. La innovación y el aprendizaje representan los esfuerzos de las empresas por aplicar nuevas tecnologías de producción y gestión, ir perfeccionándolas gradualmente y, a la larga, desarrollar nuevas tecnologías. El fortalecimiento permanente de tales capacidades es una condición para mantener la competitividad de las empresas, que a su vez constituye el soporte del crecimiento sostenido de la economía a largo plazo.

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

La economía mundial registró en las últimas décadas un notable incremento del ritmo y el alcance del cambio tecnológico. Los avances científicos y tecnológicos impulsan la aparición constante de nuevas actividades y nuevas formas de producir, distribuir y consumir bienes, servicios y conocimientos, así como la reestructuración de las actividades preexistentes. La exposición a los mercados internacionales ofrece variados estímulos al cambio tecnológico. La competencia internacional estimula la adopción de medidas destinadas a reducir costos, elevar la calidad e introducir nuevos productos; permite obtener economías de escala y, entre otras cosas, proporciona información sobre mejoras del diseño y los procesos que incrementan la tasa de crecimiento de la productividad. El acceso ininterrumpido a tecnologías y conocimientos generados en otros países es un factor clave para los que se encuentran por debajo de la frontera tecnológica y que tratan de aprovechar las ventajas de estos cambios para superar la brecha de productividad con las naciones más avanzadas. En las economías abiertas al comercio y a las inversiones internacionales, la importación de tecnologías incorporadas en maquinarias, equipos e insumos y de activos tecnológicos intangibles o desincorporados (conocimientos especializados, licencias, patentes, marcas, asistencia técnica, acceso a redes y otros) constituye en muchos casos la manera más eficaz y rápida de adquirir las tecnologías de producción, procesos, organización y gestión que se requieren para ir reduciendo las diferencias de productividad y calidad con los países más avanzados desde el punto de vista tecnológico. Pero esto no es suficiente, porque la adquisición de los conocimientos que permiten utilizar eficientemente las tecnologías y conocimientos disponibles no es automática; además, implica el desarrollo de capacidades a través de un complejo proceso colectivo de aprendizaje, en contextos caracterizados por una elevada incertidumbre macroeconómica y una endémica debilidad institucional. El proceso de adquisición, adaptación y desarrollo de tecnología tropieza en algunos casos con la falta de mercados o graves fallas de funcionamiento de estos. En particular, la innovación y adaptación de tecnologías se llevan a cabo mediante la interacción de distintos agentes (empresas, institutos públicos de investigación y tecnología, e instituciones educativas y financieras), nacionales y extranjeros, en los mercados existentes o mediante vínculos de otro tipo, cuando estos no existen o son incompletos (CEPAL, 1996b). El sistema que relaciona a todos esos actores en torno a la transmisión de conocimientos y su aplicación a la producción dentro de un país ha sido 1 definido como “sistema nacional de innovación”. El progreso técnico, fruto de la innovación en todas las dimensiones de la producción, es un proceso sistémico, en el que participan una serie de agentes que interactúan en el sistema nacional de innovación. Cada uno de ellos maximiza su función objetivo, en tanto que el sistema nacional es el contexto en el que se hacen efectivas las externalidades y sinergias que caracterizan el desarrollo tecnológico. Por ende, el ritmo de aumento de la productividad del sistema productivo no sólo depende de las inversiones individuales sino también de la densidad, profundidad y dinamismo de los flujos de conocimiento trasmitidos dentro del sistema de innovación. Por estos motivos, se reconoce ampliamente que para la generación de capacidad tecnológica es imprescindible no sólo fomentar inversiones privadas apropiadas sino también adoptar políticas de institucionalización y fomento de las relaciones entre quienes participan en investigaciones científicas y el sistema empresarial, y desarrollar mecanismos que permitan el debido aprovechamiento de los beneficios que aportan las innovaciones. El sistema nacional de innovación es una fuente de externalidades, que no se manifiestan en el funcionamiento de mercados, y de economías de escala; constituye una red de vínculos que puede llegar a institucionalizarse como mercados o cuasimercados. Esto explica el hecho de que las políticas públicas ofrezcan la

Freeman 1987, Nelson 1993, Lundvall 1992, Cimoli y Dosi 1995, CEPAL 2000a y 2002a.

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

posibilidad de fomentar las innovaciones, tanto favoreciendo el desarrollo de capacidades tecnológicas a nivel microeconómico como fortaleciendo los sistemas de innovación.2 Durante décadas, la mayoría de los países de la región se esforzaron por expandir sus capacidades tecnológicas sobre la base de un enfoque de política centrado en el aumento de la oferta de los servicios pertinentes. A partir de los años ochenta, se produjeron cambios importantes en el diseño y en los instrumentos de política. Junto a las reformas económicas, se adoptaron políticas más horizontales, orientadas por la demanda del sistema productivo, mientras se introducían reformas en la infraestructura institucional y se modificaban los métodos organizacionales de las instituciones responsables de fomentar la ciencia y la tecnología.3 A pesar de esos cambios, el modelo de política tecnológica sigue obedeciendo en gran medida a una lógica lineal y caracterizándose por una débil articulación entre actores económicos y una escasa capacidad de formulación e implementación de políticas. Por otra parte, las instituciones que se ocupan de la aplicación de políticas y de los sistemas de propiedad intelectual siguen siendo débiles y los encargados de la adopción de decisiones ocupan una posición marginal en la estructura que gobierna las políticas públicas. Asimismo, la mayor parte de los países de la región han suscrito acuerdos internacionales de propiedad intelectual, pero sin llegar a desarrollar la capacidad institucional necesaria para la gestión eficiente de los regímenes de propiedad intelectual y el aprovechamiento de los márgenes de acción que estos acuerdos otorgan. En síntesis, el desarrollo productivo de las economías que se proponen reducir la brecha de productividad con las más avanzadas exige la adopción de políticas públicas destinadas a crear y desarrollar capacidades de innovación que permitan aprovechar las ventajas de la aceleración del cambio tecnológico y de la apertura económica. Para seguir elevando la productividad y beneficiarse en mayor medida de la importación de tecnología, resulta imprescindible crear un marco más propicio a los esfuerzos de constituir capacidades endógenas de innovación. La literatura especializada y lo ocurrido en las economías más desarrolladas indican que i) la producción de conocimientos no es lineal, ii) para incrementar el uso de tecnologías en el proceso productivo se requiere, por una parte, el aporte de la ciencia y de los investigadores y, por otro, del mercado y la demanda, iii) los conocimientos son específicos y su adquisición tiene como requisito esencial la acumulación de aprendizaje y competencias sectoriales y iv) la generación de conocimiento es un proceso de prueba y error cuyos resultados son inciertos.

El esfuerzo de innovación en la región

El escaso esfuerzo realizado por los países de la región en el campo de la investigación y el desarrollo queda en evidencia en la comparación con economías más desarrolladas. Mientras Estados Unidos, Japón y la República de Corea invierten en este rubro entre 2,5 y 3 puntos de su producto y la Unión Europea cerca de 2 puntos, en América Latina y el Caribe en su conjunto se destina apenas medio punto del producto a investigación y desarrollo, volumen comparable al registrado en 1996 en China, país que ya lo ha duplicado (véase el gráfico 6.1). Con la notable excepción de Brasil, que gasta cerca de un punto porcentual del PIB en 4 investigación y desarrollo, la mayoría de las economías de América Latina y el Caribe dedican menos de medio punto porcentual del PIB a estas actividades. En el año 2000, destacaron los casos de Chile y Cuba, con algo más de un 0,5%, y Argentina y Panamá, con una cifra levemente inferior (véase el cuadro 6.1).

2 3 4

Ya sea a nivel nacional o, dentro del sistema nacional, a nivel de sistemas locales o sectoriales de innovación. Véase Casalet, 2003; Jaramillo, 2003; Pacheco, 2003; Vargas Alfaro y Segura Bonilla, 2003; Yoguel, 2003. Incluyendo el financiamiento del sistema público de posgrados.

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

Gráfico 6.1 EVOLUCIÓN DEL GASTO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO POR REGIONES, 1996-2001 (Porcentaje del PIB) 3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00 1996 América Latina y el Caribe

1997

1998 Unión Europea

1999 Corea

EEUU

2000 OCDE

2001 Japón

China

Fuente: Red Iberoamericana de Ciencia y Tecnología (RICYT) y Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE).

Cuadro 6.1 GASTO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO POR PAÍSES (Porcentaje del PIB) América Latina Argentina Bolivia

0,42

Brasil Chile Colombia Costa Rica Cuba Ecuador México Nicaragua Panamá Perú Uruguay Venezuela

0,77 0,58 0,30 0,21 0,38 0,10 0,31

1997

1998

1999

2000

2001

0,42

0,41

0,45 0,30

0,44 0,29

0,42 0,34

0,77 0,55 0,20

1,05 a 0,56 0,18

0,54 0,17

0,51

0,53

0,65

0,54 0,21 0,20 0,54 0,09 0,38 0,33 0,10 0,22 0,35

0,35 0,10 0,26 0,33

0,45 0,11 0,24 0,34

0,44 0,11

0,26 0,29

0,54 0,27 0,21 0,44 0,09 0,34 0,15 0,37 0,08 0,39 0,33

Estados Unidos Corea

2,55 2,60

2,58 2,69

2,60 2,55

2,64 2,47

2,70 2,68

2,80 2,96

Finlandia

2,54

2,72

2,89

3,19

3,35

3,42

0,38

0,43

Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO). a

Si se excluye gasto en posgrados la cifra es 0,75.

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0,44

CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

La investigación y desarrollo de la región está financiada principalmente por los gobiernos, ya que las empresas sólo se hacen cargo de un tercio del total. En la mayoría de los países del mundo, gran parte del gasto (entre un cuarto y la mitad) corre por cuenta de instituciones de educación superior y organizaciones privadas sin fines de lucro y un tercio por los gobiernos, en tanto que las empresas asumen entre un quinto y un tercio del total. En los Estados Unidos, las empresas financian dos tercios de la investigación y desarrollo y algo similar ocurre en la República de Corea. Gráfico 6.2 COMPOSICIÓN DEL GASTO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO POR FUENTE DE FINANCIAMIENTO, POR PAÍSES (En porcentajes)

20%

40%

60%

80%

100%

Argentina Bolivia Brasil Chile Colombia Cuba México Paraguay Uruguay América Latina

Estados Unidos Corea Finlandia

Empresas

Sector Público a

Otras fuentes

Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO). a Incluido el gasto financiado a través de universidades.

Fuera de las proporciones indicadas, impresiona lo magro de los gastos en investigación y desarrollo de las empresas nacionales. En los países desarrollados, las empresas invierten en este rubro entre 200 y 700 dólares por habitante.5 Los países de América Latina y el Caribe en que el gasto en investigación y desarrollo de las empresas es mayor son Argentina, Brasil y Chile, en los que ascienden aproximadamente a 50 dólares por persona, en tanto que México gasta 33 dólares y Costa Rica, Uruguay y Venezuela algo más de 20 dólares. En cambio, el gasto de los gobiernos latinoamericanos en investigación y desarrollo —que en los países desarrollados se ubica entre 150 y 250 dólares por habitante— es más elevado, de un orden de magnitud que varía entre 20 y 36 dólares en Argentina, Brasil, Chile y México.

Dejando de lado los mínimos constituidos por Australia (150 dólares) y España (90 dólares).

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

Cuadro 6.2 GASTO PER CÁPITA EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, AÑO 2001 (Dólares corrientes PPA) Total

Gobierno

Empresas

Argentina

27 a

Bolivia Brasil (2000) Chile Colombia Costa Rica (1998) Ecuador (1998) El Salvador (1998) México (2000) Uruguay (2000) Venezuela

7 56 f 51 11 25 2 4 33 20 24 c

3 25 f 36 1

13 b 1 31 13 6

2 2 20 4 13 a

9 9 7b

I. Latinoamérica

II. Otros países Alemania Australia (2000) China Corea España Estados Unidos Francia Italia (2000) Japón Suecia (1999) Reino Unido Rusia

633 336 44 509 193 962 527 260 875 1 063 459 83

200 155

418 154

122 77 259 205 d

369 91 659

133 162 260 139 47

279 d 112 e 639 720 213 28

Fuente: Países desarrollados y Corea: UNESCO Institute for Statistics (UIS); América Latina: Red Iberoamericana de Ciencia y Tecnología (RICYT); y paridades de poder adquisitivo: Banco Mundial, World Development Indicators (WDI), Washington, D.C., varios números. a

Corresponde al gasto per cápita en ciencia y tecnología del gobierno. Corresponde al gasto per cápita en ciencia y tecnología de las empresas. c Corresponde al gasto per cápita en ciencia y tecnología. d Datos de participación del gobierno y empresas del año 2000. e Datos de participación del gobierno y empresas del año 1996. f Exluyendo gasto público destinado a financiar posgrados. b

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

A lo anterior se suma la repercusión que tiene el papel predominante del sector público en esas inversiones en América Latina y el Caribe. En 2000, ese sector realizó un 58,2% del gasto en investigación y desarrollo, mientras las empresas asumieron solo un 33,3% (RICYT, 2003). En las economías más avanzadas se registra la tendencia opuesta; en Estados Unidos en el mismo año, las empresas financiaron un 68,4% del gasto en investigación y desarrollo, mientras la inversión gubernamental representó apenas un 27,1% del total. En el caso de una economía de reciente industrialización como la República de Corea, se observa una distribución del gasto similar a la de Estados Unidos; en 2000, las empresas financiaron un 74% del gasto en investigación y desarrollo mientras el sector público contribuyó con el 26% (UNESCO, 2003). La escasa participación del sector privado en la financiación de las actividades de investigación y desarrollo en la región contribuye a explicar su deficiente desempeño en materia de investigación aplicada y desarrollo experimental, y la dificultad de las empresas nacionales para aplicar los conocimientos de manera económicamente eficiente. El débil desempeño de la región en materia de inversiones en investigación y desarrollo y generación de conocimientos, tanto a nivel absoluto como relativo, y la escasa vinculación entre los sectores privado y público en lo que respecta a esas inversiones explican la persistencia de un círculo vicioso que crea un entorno desfavorable para el desarrollo de actividades de investigación y dificultan la instauración de un círculo virtuoso de aprendizaje. El rezago en términos de producción, difusión y adopción de conocimientos acentúa las carencias estructurales de la región, es decir, su incapacidad de cerrar la brecha tecnológica y su creciente heterogeneidad estructural. Por su parte, estas características reducen los incentivos a la realización de mayores inversiones en investigación y desarrollo.

II.

El cambio de modelo de la política tecnológica 1.

El modelo lineal de oferta

En la etapa de industrialización mediante sustitución de importaciones, el sector público desempeñó un papel fundamental de prestación de apoyo directo e indirecto al desarrollo de capacidades tecnológicas y la creación de la infraestructura institucional de ciencia y tecnología (CEPAL, 2002a). En ese período se adoptaron políticas caracterizadas por una oferta institucional centralizada y selectiva, un patrón descendente y lineal de difusión de conocimientos y el control de la transferencia de tecnología. Las políticas de ciencia y tecnología obedecían a las prioridades de desarrollo establecidas por los gobiernos y, junto con los instrumentos para su aplicación, se regían por la noción de que el conocimiento codificado y las innovaciones se transferían siguiendo una trayectoria lineal y unidireccional desde centros de investigación y universidades estatales (oferta) a las empresas (demanda). Debido a la importancia primordial otorgada al desarrollo de la infraestructura pública, el 80% del gasto destinado a ciencia y tecnología fue de origen público y la mayoría de las actividades pertinentes fueron realizadas por empresas públicas de los sectores de energía, telecomunicaciones y transporte e institutos tecnológicos de propiedad del Estado relacionados con los sectores agrícolas, energético, nuclear, minero, forestal y aeronáutico (CEPAL, 2002a). Este modelo nace en los años cincuenta, cuando comienza la creación de instituciones públicas orientadas a la realización y difusión de investigaciones básicas y aplicadas y al desarrollo científico (CEPAL, 2002a). En esa época surgen los consejos nacionales de ciencia y tecnología con el mandato de fomentar la investigación en institutos ubicados tanto dentro como fuera de universidades públicas.6 A estos se sumaron instituciones especializadas en el fomento de la 6

Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas (CONICET), Argentina, 1958; Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), México, 1970; Consejo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq)), Brasil, 1951; entre otros.

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

formación y capacitación de recursos humanos de alto nivel.7 Además, se crearon empresas públicas e instituciones dedicadas a la investigación científica y tecnológica.8 El patrón de gestión de las organizaciones que integraban la infraestructura institucional de ciencia y tecnología respondía a una lógica según la cual sus objetivos y su organización interna eran establecidos por los gobiernos. La organización de la infraestructura institucional era piramidal y jerárquica, mientras que la determinación de las prioridades para seleccionar proyectos de investigación dependía de los intereses de administradores públicos y de representantes del mundo científico en las instancias decisorias. El presupuesto para la realización de las actividades de ciencia y tecnología provenía exclusivamente de fondos públicos y su monto dependía de la importancia que se les concedía en la estrategia de desarrollo de cada país. Los institutos de investigación no consideraban el autofinanciamiento como modalidad de captación de fondos ni lo valoraban como una fuente importante de recursos. Este modelo facilitó la creación de una base productiva, pero tenía graves limitaciones estructurales que le restaron viabilidad. En primer lugar, se basaba implícitamente en una concepción determinista según la cual el avance científico daba lugar por sí solo a la innovación tecnológica. En segundo lugar, a las estrategias de desarrollo de infraestructura institucional no se sumó el diseño de políticas que implicaran la coordinación entre organismos, lo que se tradujo en un conjunto fragmentario de instituciones, superposición de iniciativas y desperdicio de recursos (Capdevielle, Casalet y Cimoli, 2000; Yoguel, 2003).9 En tercer lugar, los modelos de gestión de las organizaciones eran poco flexibles y no se adaptaban a las demandas del sector productivo.10 En la medida en que el sector productivo exigía mayores conocimientos para mejorar los procesos y productos, el modelo dominante de gestión de las organizaciones de ciencia y tecnología llevó a un creciente aislamiento del sistema, con la consiguiente pérdida de competitividad de las economías de la región.

En Brasil, la Coordinación de Perfeccionamiento del Personal del Ministerio de Educación (Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal do Ministério da Educação (CAPES)) y la Financiadora de Estudios y Proyectos (Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP)) eran, junto con el CNPq, la base institucional para las políticas científicas y tecnológicas, que se inspiraban en el modelo estadounidense de fomento de la oferta de formación y capacitación a nivel de posgrado, mediante un sistema de becas institucionales y personales (Pacheco, 2003). En Argentina, en 1954 se creó la Comisión Nacional de Energía Atómica (CNEA) y, en 1957, el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) y el Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria (INTA), orientados a prestar servicios tecnológicos, industriales y agrícolas, respectivamente (Yoguel, 2003). En México, el Servicio de Información, Consultoría y Capacitación Tecnológica (INFOTEC) fue creado en 1975 para proporcionar servicios de asesoría en problemas técnicos y apoyar la introducción de nuevas tecnologías para el desarrollo urbano, la difusión del sistema de salud y la creación de capacidades tecnológicas en los sectores de energía, transporte, agropecuario y forestal. Dentro de esta óptica se crearon también el Instituto Nacional de Investigaciones Nucleares (ININ), el Instituto de Investigaciones Eléctricas (IIE), el Instituto Mexicano de Tecnología del Agua (IMTA) y el Instituto Mexicano del Petróleo (IMP), con objetivos de fomento y apoyo a las actividades de investigación y ciencia y tecnología de los sectores nuclear, eléctrico, hídrico y petrolero, respectivamente (Casalet, 2003). En Brasil también se desarrolló una infraestructura institucional sectorial. Para fomentar las actividades de investigación y desarrollo en el ámbito agrícola se creó, en 1973, la Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuaria (EMBRAPA), mientras que el Centro Técnico Aerospacial (CTA) fue instituido a principio de los años cincuenta. Además, surgieron centros de investigación dirigidos por empresas estatales que operaban en sectores clave, por ejemplo, el Centro de Pesquisas e Desenvolvimento Leopoldo Américo M. de Mello (CENPES), nacido en 1995 y administrado por PETROBRAS, y el Centro de Pesquisa de Energía Eletrica (CEPEL), fundado en 1973 y dirigido por ELETROBRAS (Pacheco, 2003). El primer intento de coordinación en Argentina se registró en 1970, con la creación de la Secretaría de Ciencia y Tecnología (SECYT), iniciativa que fracasó sin conseguir los resultados esperados. En Costa Rica la falta de coordinación se produjo, más que entre organismos o dentro de ellos , entre las actividades de los centros de investigación y las exigencias de las empresas, debido al desarrollo de una política tecnológica no vinculada con la política industrial (Buitelaar, Padilla y Urrutia-Alvarez, 2000). Sin embargo, ya en ese período se debatían los alcances del modelo. Una primera corriente, asociada a los consejos nacionales de ciencia y tecnología, sostenía la necesidad de transferir recursos a los investigadores evitando la interferencia de los organismos en la definición de prioridades. La segunda corriente fomentaba la transferencia de recursos hacia áreas prioritarias, mientras la tercera, y minoritaria, apuntaba a la creación de universidades de elite científica vinculadas al mundo empresarial, según el modelo de la universidad estadounidense Johns Hopkins (Yoguel, 2003).

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

El modelo de demanda

En los años noventa gran parte de los países de la región tomaron medidas con el objeto de ampliar la participación del mercado como promotor activo del desarrollo. En el ámbito científico y tecnológico de varios países la lógica de la oferta comenzó a ser sustituida por los incentivos del mercado y la demanda proveniente del sector productivo. La demanda tecnológica pasó a convertirse en uno de los principales criterios para definir las prioridades de la política y asignar recursos. A fin de evitar interferencias en el funcionamiento de los mercados, se impulsó la aplicación de políticas más horizontales y más neutrales. Conforme a ese enfoque, se esperaba que las inversiones extranjeras fueran las principales fuentes de tecnología y se adoptaron nuevas leyes sobre patentes con el objeto de protegerlas. En las políticas se otorgaba prioridad al diseño y la utilización de instrumentos de fomento de la demanda y de apoyo a la transferencia de información tecnológica al sector productivo. Por una parte, comenzaron a otorgarse subsidios a la demanda para la asignación de recursos basada en la selección de proyectos propuestos directamente por las empresas; por otra, para aumentar y facilitar el acceso a la información, se pusieron a disposición de las empresas especialistas y consultores en actividades de gestión productiva y tecnológica. El paso de un modelo a otro supuso una reasignación de recursos que redujo el financiamiento del aparato institucional de ciencia y tecnología y la provisión de un mínimo de recursos a programas horizontales. En la mayor parte de los países de la región estas políticas se supeditaron a la obtención de préstamos provenientes de organismos internacionales. Conforme a esta óptica, se formularon y aprobaron leyes y programas nacionales que fueron delineando un nuevo marco jurídico de referencia para la realización de las actividades de ciencia y tecnología.11 Además se adoptaron instrumentos financieros e incentivos fiscales para facilitar la innovación en las empresas y en toda la región se recurrió a la liberalización de las importaciones de bienes de capital como un incentivo importante, aunque pasajero, de la actualización tecnológica, cuyos efectos se vieron reforzados, en algunos países (Argentina y México, entre otros), por una baja adicional del precio de esos bienes debida a la apreciación cambiaria. Colombia y Costa Rica presentan la particularidad de vincular las políticas tecnológicas con las de fomento de las exportaciones (Jaramillo, 2003; Vargas Alfaro y Segura Bonilla, 2003). En Colombia, gracias a las leyes y los programas nacionales de ciencia y tecnología, se delineó un marco de acción caracterizado por la importancia otorgada a la posición competitiva de las empresas en los mercados internacionales y a la productividad. Las innovaciones, de origen nacional o importado, se concebían como una forma de incrementar la competitividad del sector productivo; por lo tanto, se aprobaron leyes de fomento a las actividades de ciencia y tecnología y programas nacionales orientados a apoyar a los sectores académicos y productivo en sus actividades de desarrollo tecnológico (Jaramillo, 2003). Costa Rica adoptó un conjunto de políticas de ciencia y tecnología, en el que se combinan subsidios con la adopción de normas de calidad, fomento de la capacitación de recursos humanos y mayor colaboración entre los centros de investigación y las empresas de los sectores exportadores (Vargas Alfaro y Segura Bonilla, 2003). En lo que respecta a los instrumentos diseñados para facilitar la prestación de servicios y el desarrollo tecnológico de las pymes, en Argentina se asignaron recursos a la cartera administrada por el Fondo Tecnológico Argentino (FONTAR), que prevé otorgar aportes no reembolsables, créditos y subsidios sobre la base de convocatorias públicas. En Chile, el cambio más importante en este ámbito se dio en el mecanismo de gestión de los fondos para las pymes, una proporción cada 11

Véase un análisis detallado de la situación por países, para Argentina: Yoguel, 2003; México: Casalet, 2003; Costa Rica: Vargas y Segura Bonilla, 2003 y para Colombia: Jaramillo, 2003.

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vez mayor de los cuales se ha venido canalizando a través de instituciones privadas que se encargan de administrar su asignación. Programas como los Proyectos de Fomento (PROFOS), el Fondo de Asistencia Técnica (FAT) y el Fondo de Fomento al Desarrollo Científico y Tecnológico (FONDEF) han sido importantes elementos de apoyo a la reestructuración tecnológica y de refuerzo de las estrategias orientadas hacia el exterior. A pesar de sus objetivos igualitarios, las políticas horizontales de fomento no resultaron tan neutrales como se pretendía y, por este motivo, contribuyeron a acentuar la heterogeneidad del sistema productivo. En la práctica, los subsidios a la demanda microeconómica de tecnología sin mayor articulación conducen en primer término a una diferenciación entre quienes están en condiciones de recibirlo y quienes no cumplen con todos los requisitos. Cuando el acceso supone costos de transacción, las empresas que pueden afrontarlos suelen ser los agentes más proactivos en términos tecnológicos, por lo que las empresas que no cuentan con una suficiente capacidad para identificar, formular y manejar sus requerimientos quedan excluidas. Aún no ha habido intentos de superar este problema con medidas de difusión y promoción del uso de los fondos entre los potenciales beneficiarios. Por otra parte, se han adoptado nuevos modelos de gestión de los organismos de ciencia y tecnología. El modelo de gestión basado en jerarquías se sustituyó por un modelo basado en el desempeño, que incluye incentivos y mecanismos de evaluación y recompensa según los resultados, en el que se otorga importancia al autofinanciamiento como instrumento de operación de los organismos de ciencia y tecnología y se aplican criterios de asignación de funciones en las organizaciones. Asimismo, en este modelo se otorga prioridad a las funciones de “venta” y “prestación” de servicios tecnológicos. Más allá de esos rasgos comunes, en cada país de la región surgieron patrones específicos de reorganización de la gestión. En Argentina, su modernización se basó en el aumento de la capacidad de coordinación entre actividades y organismos. Además, se separaron las funciones políticas de las ejecutivas y procuró crearse un mercado de servicios tecnológicos (Yoguel, 2003). En México, las políticas de reorganización institucional se abocaron a la descentralización de la gestión de los organismos de ciencia y tecnología y sus funciones, así como de las tareas de gestión y administración (Casalet, 2003). En Colombia, la reorganización de la infraestructura institucional se centró en la regionalización del sistema nacional de ciencia y tecnología, mediante la creación de comisiones regionales y la consideración de esa dimensión en los programas nacionales de ciencia y tecnología. En segundo lugar, se fomentó el desarrollo de un mercado de servicios tecnológicos para las empresas, mediante el fortalecimiento de la cooperación entre las universidades, los centros de investigación y el sector productivo (Jaramillo, 2003). En Costa Rica, el eje de las reformas fue el realce de la participación del sector privado, sobre todo en la formación y capacitación de los recursos humanos, pero las iniciativas adoptadas en ese ámbito no condujeron a la esperada vinculación entre la estructura productiva y los organismos de ciencia y tecnología (Vargas Alfaro y Segura Bonilla, 2003).

Los fondos tecnológicos

Uno de los elementos más novedosos de las políticas de ciencia y tecnología implementadas en América Latina en los años noventa fue el establecimiento de fondos sectoriales de apoyo a las actividades de ciencia y tecnología (Casalet, 2003; Pacheco, 2003; Yoguel, 2003; Vargas Alfaro y Segura Bonilla, 2003; Jaramillo, 2003). Las características de los fondos, el mecanismo de acceso a los recursos y las modalidades de administración varían según el país (véanse los cuadros 6.3, 6.4 y 6.5). Sin embargo, se pueden identificar dos sistemas, el primero de los cuales se basa en el subsidio a la demanda, presente en Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica y México; en el segundo se hace hincapié en la coordinación entre la oferta (academias y centros de investigación) y la demanda (empresas) y es el que se aplica en Brasil. 220

Cuadro 6.3 FONDO TECNOLÓGICO ARGENTINO (FONTAR) Programas del FONTAR Instrumento Desarrollo tecnológico (nuevos productos, servicios o procesos productivos)

Objetivos

Beneficiarios

Por convocatoria pública hasta el 50% del proyecto

Créditos para proyectos de Financia proyectos de producción de desarrollo tecnológico tecnología con mediano nivel de ingreso

Créditos de reintegro obligatorio asignados por ventanilla abierta. Hasta el 80% del costo total y hasta 200.000 pesos para 3 años

Micro y pymes con departamentos o grupos de investigación y desarrollo, agrupaciones de colaboración y una unidad de vinculación tecnológica con un aval empresario Modernización tecnológica Programa de crédito fiscal Contribución a la ejecución de investigación y Personas físicas o jurídicas titulares de (mejoramiento de desarrollo empresas productoras de bienes y servicios productos y procesos de capacitación) Créditos para proyectos de Adecuación y mejoras tecnológicas y Empresas con departamentos o grupos de modernización perfeccionamiento de productos y procesos, investigación y desarrollo, agrupaciones de con bajo riesgo técnico y económico colaboración y una unidad de vinculación tecnológica con un aval empresario Créditos a empresas Financiar proyectos de desarrollo de nuevos Empresas sin limitaciones de tamaño y procesos productivos, productos y sectoriales. No financia proyectos con tasa de modificaciones retorno menor de 12% Fomento del mercado de Subvención para proyectos Financiamiento de proyectos de desarrollo de Micro y pymes cuyos proyectos sean servicios tecnológicos de desarrollo de plan de negocios originados en investigación y ejecutados por una unidad de vinculación (centros e institutos de negocios desarrollo tecnológica. investigación a las Créditos a instituciones Fomentar el establecimiento y fortalecimiento Instituciones públicas o privadas prestadoras empresas) de estructuras de prestación de servicios de servicios al sector productivo privado. tecnológicos a empresas e instituciones de Pueden presentarse de forma individual o ciencia y tecnología asociada Capacitación y asistencia Subvención para proyectos Subsidios para apoyar actividades de Micro y pymes cuyos proyectos sean técnica de capacitación y capacitación y reentrenamiento de recursos ejecutados por una unidad de vinculación humanos en nuevas tecnologías tecnológica. reentrenamiento Subvención para la formulación de proyectos Programas de consejerías tecnológicas Fortalecimiento del desempeño de las pymes técnicas

Modalidad de asignación y aporte financiero

Aportes no reembolsables Incremento de la competitividad por medio de Micro y pymes e incubadoras de empresas la innovación de productos, servicios y con certificación IBEROEKA procesos

Programa de consejería tecnológica

Apoyo en la formulación de proyectos de investigación y desarrollo, transmisión de tecnología o asistencia técnica Apoyar a empresarios en diagnosticar problemas tecnológicos, mediante consejerías tecnológicas, formular proyectos de innovación, identificar proveedores de servicios tecnológicos

Micro y pymes cuyos proyectos sean ejecutados por una unidad de vinculación tecnológica Micro y pymes productoras de bienes y servicios de valor agregado tecnológico

Subvención de certificados de crédito fiscal obtenidas por convocatoria pública. Hasta el 50% del presupuesto total del proyecto Créditos especiales de reintegro obligatorio con interés asignados por ventanilla abierta. Hasta el 80% del costo total del proyecto y no más de 300.000 pesos para 3 años Créditos de devolución obligatoria asignados por ventanilla abierta. Hasta un millón de pesos o hasta el 80% del monto total del proyecto Subsidios asignados por ventanilla abierta. Hasta el 50% del costo total o hasta 20.000 pesos, hasta 1 año Créditos de devolución obligatoria asignados por ventanilla abierta. Máximo de 2 millones de pesos

Subsidios asignados por ventanilla abierta. Hasta el 50% del costo total y hasta 20.000 pesos, hasta 6 meses Subsidios asignados por ventanilla abierta. Hasta el 50% del costo total y hasta 20.000 pesos, hasta 6 meses Subsidios asignados por ventanilla abierta en modalidad individual o grupal. Hasta 110.000 pesos y hasta el 50% del costo total y no puede superar los 20.000 pesos por empresa participante

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

Cuadro 6.4 PRINCIPALES FONDOS SECTORIALES DE BRASIL a Actividades

CT-Petro (1999) Fondo sectorial de petróleo y gas natural Instrumento de creación: Ley 9.487, 1997 CT-ENERG Fondo sectorial para la energía Instrumento de creación: Ley 9.991, 2000

Colaboración en la definición de políticas e implementación de programas específicos en 2001 fueron aprobados por el CNPq 144 Proyectos por 7 millones de reales Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): 16.431.002,70

CT-HYDRO Fondo sectorial para los recursos hídricos Instrumento de creación: Ley 9.993, 2000 CT-INFO Fondo sectorial para la tecnología de la información Instrumento de creación: Ley 10.176, 2001

Fondo sectorial para los agronegocios Instrumento de creación: Ley 10.332, 2001 FVA Fondo verdeamarillo Instrumento de creación: Ley 10.168, 2000 CT-INFRA (2002) Fondo para la infraestructura Instrumento de creación: ley 10.197, 2001

Origen de los recursos financieros Desarrollo sectorial a El 25% del valor de las través del fomento de Royalties que exceden el 5% investigación y desarrollo de la producción de petróleo y formación de recursos y gas natural humanos

Fondos sectoriales Objetivos

Desarrollo sectorial a Entre el 0,75% y el 1% del través del fomento de ingreso neto de las empresas investigación y desarrollo concesionarias de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica

En 2001 el CNPq contrató 132 proyectos de investigación y desarrollo invirtiendo 8 millones de reales del fondo Institución en 2001 de una asociación entre la Agencia Nacional de Energía Eléctrica y el CNPq para fomentar la cooperación entre centros de investigación y empresas Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): 8.397.738 Reducción de las Constituido por el 4% de la Financiamiento de proyectos científicos, de disparidades regionales compensación financiera de desarrollo tecnológico y de programas destinados a por medio de inversiones las empresas generadoras de incrementar la calidad y la utilización del agua en actividades de ciencia energía eléctrica En 2002: inversión de 28,6 millones de reales, de los y tecnología relevantes cuales mínimo 4 millones para capacitación y para el sector formación de personal especializado Fortalecimiento de la Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): sostenibilidad hídrica 3.735.635,85 Fomento de la capacidad Mínimo el 5% del facturado Se estima un monto superior a los 50 millones de competitiva del sector por bruto anual de derivados de reales anuales destinados a actividades de medio de programas y la comercialización en el investigación y desarrollo proyectos de mercado interno de bienes y Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): investigación y desarrollo servicios informáticos de las 9.971.983,7 empresas que producen bienes o servicios relacionados con la tecnología de la información que reciben los incentivos fiscales de la ley de informática Consolidar la posición La ley 10.168 del 2000 Financiamiento de actividades de investigación y competitiva de los establece las fuentes de desarrollo y ciencia y tecnología productos del sector en financiamiento del fondo, al Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): los mercado que se destina el 17,5% de 2.140.277,92 internacionales los recursos previstos por dicha ley. Fomento de la cooperación tecnológica entre universidades, centros de investigación y empresas

Contribuciones, en forma de royalties, de empresas que detentan licencias de uso o que adquieren conocimiento tecnológico desde el exterior

Como mínimo el 30% de los recursos está destinado a la capacitación tecnológica y a la modernización de las regiones del norte, noroeste y centro-oeste Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): 58.071.768,19

Subsidio al mantenimiento y modernización de la infraestructura tecnológica de las universidades públicas y de los centros de investigación para mejorar la competitividad del sector productivo

Está constituido por el 20% de los recursos destinados a cada fondo sectorial en el Fondo nacional de Desarrollo Tecnológico (FNDCT) y de los otros fondo destinados al financiamiento de actividades de ciencia y tecnología

En 2002 se proporcionaron 100 millones de reales para crear condiciones favorables a la realización de actividades de ciencia y tecnología en los organismos de ciencia y tecnología Las zonas del Norte, noroeste y centro-oeste deben recibir como mínimo el 30% de los recursos Gasto entre enero y noviembre 2003 (reales): 70.284.331,74

Se incluyen sólo los que gastaron más de 1.500.000 de reales en 2003. Los fondos excluidos aplicando este criterio son los que se crearon para la minería, el transporte terrestre, el sector espacial, las telecomunicaciones, la salud, la biotecnología y el sector aéreo.

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

Cuadro 6.5 LOS FONDOS DE APOYO A LAS ACTIVIDADES DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA EN CHILE Fondo y organismo que lo administra

Objetivos

Fondo Nacional de Desarrollo Científico y Tecnológico (FONDECYT). Administrado por CONICYT

Promover el desarrollo de la Personas naturales o institutos de investigación en ciencia y investigación, que utilizan distintos tecnología básica, para crear o programas de financiamiento. mejorar métodos y medios de producción de bienes y servicios

Aportes asignados por Ley de Presupuesto de la Nación, herencias, legados, donaciones y donaciones internacionales que no tengan otros fines específicos. Se eligen por concurso, tras convocatoria pública

Fondo de Fomento del Desarrollo Científico y Tecnológico (FONDEF) Administrado por CONICYT

Fortalecer las capacidades científicas y tecnológicas de las universidades y centros de investigación para incrementar la competitividad de las empresas. Financia proyectos de áreas prioritarias (recursos naturales, con dinamismo en construcción de valor y aquellas de alto impacto social) Promover la innovación tecnológica en áreas de impacto estratégico del desarrollo económico y social

Instituciones, de forma individual o asociada, sin fines de lucro, que desarrollen actividades de investigación y desarrollo y que tengan una existencia legal de al menos 5 años. Requiere participación de empresas, especialmente tecnológicas

Financia hasta el 60% del proyecto con un máximo de 450 millones pesos. Instituciones y Empresas deben aportar un mínimo de 20% cada una. Se eligen por concurso, en proyecto de investigación y desarrollo y por ventanilla abierta en proyectos de transferencia tecnológica

Instituciones y centros tecnológicos, sin fines de lucro que desarrollen actividades de investigación y desarrollo, transferencia de tecnología y servicios en éstos ámbitos Consorcios tecnológico empresariales compuestos por un mínimo de 3 empresas, no vinculadas patrimonialmente con anterioridad a la postulación, asociadas a uno o más centros tecnológicos

Concursos de proyectos; licitaciones convocadas para la ejecución de temas específicos; y ventanillas abiertas (nueva modalidad). Financia gastos de operación, administración, en RR.HH., subcontratos y otros necesarios para el proyecto

Fondo de Desarrollo e Innovación (FDI). Administrado por CORFO

Beneficiarios

Origen y asignación de los recursos financieros

Proyectos Asociativos de Fomento (PROFOs) Administrados por CORFO

Mejorar la competitividad de un grupo de empresas que se comprometan a resolver problemas de gestión y comercialización de forma conjunta

Pymes con ventas anuales entre 2.400 UF y 100.000 UF. El mínimo de ventas es de 1.200 UF si se trata de empresas agrícolas. Por su parte, el máximo de ventas anuales sube a 200 000 UF cuando son empresas manufactureras, asociadas en grupos de al menos 5 empresas

Ventanilla Abierta: Las empresas deben tomar contacto con agentes intermediarios de CORFO, los que proveen formatos de postulación y designan profesionales que diagnostiquen la etapa de preparación del proyecto

Fondo de Asistencia Técnica (FAT). Administrado por CORFO

Incorporar, a través de consultorías, técnicas de gestión a la operación de las empresas o nuevas tecnologías a sus procesos productivos

Empresas chilenas que requieran apoyo técnico especializado externo, con ventas netas anuales no superiores a 100.000 UF. Se designa por modalidad individual o colectiva (mínimo 3 empresas)

Fondo Nacional de Desarrollo Tecnológico y Productivo (FONTEC) Administrado por CORFO

Promover orientar y auspiciar, a través de 5 líneas, proyectos de Innovación Tecnológica, Transferencia Tecnológica Asociativa y de implementación de Infraestructura Tecnológica

Las líneas 1,2,3 y 5 financian empresas privadas de bienes y servicios, que acrediten capacidad técnica, administrativa y financiera, que no tenga deudas morosas. Pueden presentarse individual o asociativamente, siempre que no sean empresas asociadas entre si. La línea 4 financia empresas de bienes y servicios, de un mismo sector productivo para abordar problemas tecnológicos de carácter asociativo

Ventanilla Abierta (ambas): FAT Individual: Para el diagnóstico CORFO aporta 17 UF y la empresa 3 UF. CORFO financia hasta el 50% de la consultoría. FAT colectivo: CORFO financia hasta el 50% del costo de consultoría con un máximo de 100 UF por empresa Ventanilla Abierta: En las líneas 1,2,3 y 5 se debe presentar una solicitud de financiamiento en FONTEC o en CORFO, que consideran el proyecto según las pautas de presentación exigidas, además de antecedentes legales y financieros de las empresas. Ventanilla Abierta: La línea 4 requiere postular a una etapa de diagnostico, preparando un Análisis de Pertinencia para FONTEC o CORFO

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

En los países que adoptaron la mayor parte de los elementos del primero, el sistema de fondos de apoyo a las actividades de ciencia y tecnología funciona con recursos provenientes del presupuesto público, en muchos casos correspondientes a préstamos de organismos internacionales. Esos recursos contribuyen a la formación de fondos, a los cuales pueden acceder diversos actores mediante concursos y evaluaciones, conforme a una lógica de gestión horizontal. Además, se prevé la posibilidad de cofinanciamiento del sector privado y se contempla la asignación de recursos en respuesta a solicitudes directas de los beneficiarios, ya se trate de empresas o centros de investigación. En general, estos fondos tienen tres objetivos: i) el fomento de la actividad innovadora de las empresas; ii) la creación y el fortalecimiento de un mercado de servicios tecnológicos, entre otros consultorías específicas, asistencia técnica, capacitación y formación de recursos humanos, y iii) el fortalecimiento de la capacidad de investigación y desarrollo de universidades y centros de investigación y de su vinculación con las empresas. Argentina y Chile constituyen ejemplos de este modelo de política (véanse los cuadros 6.3 y 6.5). En Colombia, los mecanismos de apoyo orientados por la demanda han resultado poco eficaces. El sistema de apoyo al proceso de innovación se basa en dos mecanismos: asignación de recursos públicos destinados a realzar la demanda del sector productivo e incentivos fiscales. Los subsidios a la demanda no sólo son limitados en términos cuantitativos, sino que además son poco utilizados debido a la escasa demanda de las empresas, en la que inciden tanto una baja propensión a invertir del empresariado local como la falta de difusión de información sobre las posibilidades de financiación de la investigación y desarrollo (Jaramillo, 2003; Salazar y Montenegro, 2003). El esquema de oferta y coordinación que caracteriza al sistema de fondos desarrollado en Brasil responde a otra lógica (véase el cuadro 6.4). En 1999 se crearon 14 fondos sectoriales para sectores estratégicos, financiados con ingresos de las empresas del sector.12 Hay cuatro características que definen los mecanismos de funcionamiento de estos fondos. En primer lugar, la ley estipula que parte de los ingresos de los sectores involucrados debe destinarse al desarrollo de actividades de ciencia y tecnología. En segundo lugar, se estimula la interacción entre oferta y demanda, ya que se prevé que los fondos sectoriales sean administrados de acuerdo con una visión estratégica compartida por comités de gestión integrados por representantes del sector empresarial, la comunidad científica, los ministerios sectoriales, el ministerio encargado de ciencia y tecnología y los organismos reguladores. En tercer lugar, se ha creado un fondo específico que fomenta directamente la cooperación entre universidades, centros de investigación y empresas, financiado con contribuciones provenientes de empresas que tienen licencias de uso o que adquieren tecnologías en el exterior. En cuarto lugar, este esquema permite subsidiar el mantenimiento y la modernización de la infraestructura tecnológica de las universidades públicas y de los centros de investigación por medio de un fondo residual (fondo para infraestructura), cuyos recursos provienen de los demás fondos sectoriales.13 Si bien el esquema plantea dificultades de gestión y administración, garantiza en mayor medida el financiamiento de actividades de investigación y desarrollo e incrementa la participación de todos los actores en la planificación de los proyectos y en la administración de los fondos.

Cada uno de los fondos es instituido por una ley que identifica la parte del ingreso sectorial que se debe destinar al apoyo de las actividades de ciencia y tecnología. En el caso del sector petrolero, se forma a partir de regalías de la producción de petróleo y gas natural; en el sector eléctrico se destina entre el 0,75 y el 1% del ingreso neto de las empresas concesionarias de generación, transmisión y distribución de energía eléctrica. El fondo verde-amarillo, de cooperación tecnológica entre actores y el fondo de infraestructura captan la mayor parte (76%, en 2003) de los recursos movilizados e invertidos por todo el sistema de fondos sectoriales (véase el cuadro 6.4).

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

III. Dimensiones estratégicas de la promoción de la innovación y el progreso técnico Las economías abiertas al comercio y la inversión reciben las innovaciones por varios canales, entre los que destacan la importación de equipos e insumos, la concesión de licencias y la inversión extranjera directa. A ello hay que agregar las innovaciones derivadas de la investigación y desarrollo nacional en empresas y en instituciones públicas, de menor magnitud que las primeras. Sin embargo, para adaptar y utilizar eficazmente los conocimientos importados y mantenerse al día con las nuevas tecnologías es imprescindible desarrollar capacidades locales en las empresas, para lo cual abrirse al comercio y a la inversión, por sí solo, no es suficiente. Se requieren inversiones complementarias en capital humano, base de conocimientos, instituciones e infraestructura, en particular la relacionada con las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC). Asimismo, para que el sistema nacional de innovación pueda aprovechar plenamente la presencia de empresas extranjeras con tecnología propia, se impone maximizar los encadenamientos del proceso productivo de las ET con el sistema local.

La magnitud de los recursos

Los procesos de innovación tienen lugar fundamentalmente en las empresas, pero tanto las externalidades a que da lugar el desarrollo tecnológico como la evidente ausencia o grave imperfección de los mercados de tecnología y de financiamiento de la investigación y desarrollo provocan una asignación insuficiente de recursos privados a la innovación. La política pública tiene un doble objetivo en materia de ciencia y tecnología: por un lado, proporcionar incentivos para que las empresas aumenten significativamente sus esfuerzos de innovación y su gasto en investigación y desarrollo y, por otro, realizar actividades de apoyo a la innovación, como la capacitación y formación de recursos humanos específicos, la infraestructura tecnológica y el establecimiento de vínculos entre actores, así como llevar adelante proyectos seleccionados por su impacto en el sistema nacional de innovación. Aun persiguiendo ambos objetivos, difícilmente el gasto público en ciencia y tecnología por habitante se acercaría a los niveles que se invierten en los países desarrollados. Con la única excepción de Brasil,14 en los demás países de la región los montos que actualmente gastan los gobiernos no representan masas de recursos para apoyar la innovación comparables a las que se gastan en los países desarrollados o en la República de Corea (véase el cuadro 6.2). El sector privado de la región puede expandir considerablemente sus actividades innovadoras. Si bien no requiere gastos en investigación y desarrollo de la magnitud de los realizados por las empresas de países desarrollados, donde se ubican los centros de innovación tecnológica de SIPIs globales, se le abre un amplio campo de innovación basada en actividades de copia, ingeniería reversa o capacitación, así como de aprendizaje colectivo, sin excluir el desarrollo selectivo de nuevos productos y procesos. Por ello, las empresas latinoamericanas y caribeñas pueden ser inducidas a aumentar significativamente su gasto en investigación y desarrollo, optimizándolo en términos de capacidades tecnológicas e innovaciones, mediante programas cuyo costo se ubica dentro de los órdenes de magnitud de los recursos que pueden asignar a investigación y desarrollo los países de medianos ingresos. Las políticas públicas tienen un amplio campo de influencia sobre la innovación privada local, tanto en configurar el contexto en que esta se desenvuelve como en proporcionar señales, incentivos y financiamiento selectivo que influyan sobre la dirección de las innovaciones y en apoyar (e, incluso, motivar) la inversión de las empresas en capacidades tecnológicas. Por otro lado, las instituciones públicas que proveen vínculos al sistema nacional de innovación contribuyen a 14

Que supera, en términos absolutos, el gasto en investigación y desarrollo de España o Australia.

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

aumentar la densidad de este y a suplir la falta de mercados en segmentos importantes de la red de relaciones entre agentes en que se compone ese sistema y, por dicha vía, ayudan a elevar la productividad sistémica. Para estas tareas, es necesario aumentar significativamente los recursos públicos y progresar en la reestructuración de los actuales sistemas de ciencia y tecnología para poder financiar un conjunto de políticas de promoción de la innovación que tenga sentido. Los países de la región han alcanzado diferentes niveles de desarrollo de sus capacidades tecnológicas y sus sistemas nacionales de innovación. Por un lado, las brechas agregadas con respecto a la frontera tecnológica representada por los Estados Unidos son enormes. Por otro, las diferencias de ingreso per cápita entre países de la región (de 5 a 1, entre los cinco países más ricos de la región y los cinco más pobres) ponen en evidencia que las capacidades tecnológicas de muchos países de la región no son comparables. En estas circunstancias, el gasto (público y privado) en investigación y desarrollo asume montos que sólo en el caso de los países más avanzados de la región representan una masa crítica de recursos que pueden aplicarse con cierta eficacia al financiamiento de una diversidad de procesos de innovación. En los países menos favorecidos tales recursos pueden representar apenas lo suficiente para impulsar algunos programas seleccionados de promoción de la innovación y algunas medidas de fortalecimiento de los vínculos dentro del sistema nacional de innovación. En contraste con estas limitaciones, todo país, independientemente de su tamaño o nivel de ingreso, tiene que desplegar un esfuerzo constante para innovar o —más propio de países en desarrollo— adquirir dominio de nuevas tecnologías, ya que todas sus empresas se ven obligadas, por el rápido y difundido cambio técnico, a utilizar nuevas tecnologías (Lall y otros, 2003) y el que algunas no lo logren aumentaría la heterogeneidad estructural. Enfrentar esta dicotomía entre crecientes exigencias y recursos limitados es el principal desafío de la política tecnológica de los países de la región. Por las razones anteriores, no puede existir una estrategia única de desarrollo tecnológico para los países de la región. Sin embargo, cada país puede articular su propia estrategia, de acuerdo con sus recursos, sus capacidades tecnológicas, los perfiles de su desarrollo productivo y los de su inserción en el comercio mundial, diseñando medidas y asignando recursos en diferentes dimensiones de una estrategia dirigida a elevar sostenidamente la productividad y en la que los distintos actores privados cumplen papeles diferentes.

Las empresas transnacionales

El aporte que puedan hacer las inversiones o radicaciones de empresas transnacionales (ET) al desarrollo tecnológico del país es potencialmente importante. En principio, los países anfitriones esperarían tener acceso a su tecnología avanzada y a su capacidad para implementar eficazmente nuevas tecnologías. Desde esta perspectiva, la inversión de ET constituye la vía más rápida y eficaz para desplegar nuevas tecnologías en países en desarrollo. Es más probable que el accionar de la filial de ET en el país represente flujos de conocimiento tecnológico y desarrollo de redes de proveedores y subcontratistas locales, así como capacitación de recursos humanos o que las innovaciones en la propia operación de la ET se difundan al sistema local. Sin embargo, durante mucho tiempo se ha considerado que estos efectos secundarios (spillovers) de la inversión extranjera directa se producen en forma automática y son siempre positivos. En las publicaciones recientes, basadas en estudio de casos, se sugiere que tales efectos no se dan automáticamente ni son sólo positivos.15 Por lo general, el centro neurálgico de las actividades de investigación y desarrollo de las ET está radicado en su sede central o en algún país desarrollado, por lo que las ET tienden a transferir 15

Liu y otros (2000); Branstetter (2000); Girma y Wakelin (2000); Barry, Georg y Strobl (2001).

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

el resultado de la innovación pero no las capacidades innovadoras. Más aún, la ET puede transferir sólo la tecnología que es más apropiada para aprovechar la dotación de factores estática de la economía anfitriona (por Ejemplo, la maquila, que emplea mano de obra no calificada), emigrando cuando la relación de precios de los factores varía (UNCTAD, 2000). Con todo, se observan casos de descentralización de actividades del programa principal de investigación y desarrollo de una ET hacia países en desarrollo que disponen de una buena infraestructura científica y tecnológica, ofrecen incentivos especiales y poseen legislación de patentes que protege los resultados de la investigación y desarrollo. Una acción permanente de prospección de tales oportunidades puede tener efectos significativos sobre la creación de capacidades tecnológicas, ya sea involucrando a empresas tecnológicas locales o sólo a personal calificado local (véase el ejemplo de la Corfo, con la bolsa de trabajo especializado, a disposición de inversores extranjeros). Por ello, en esta dimensión de la estrategia de innovación no se trata tanto de atraer inversión extranjera directa en los mayores montos posibles como de lograr inversiones frescas (greenfield) de calidad en términos de sus posibles beneficios secundarios —de empleo e innovaciones— en la economía local y, en esos casos, de explorar y motivar formas de interacción de las ET inversoras con determinados segmentos del sistema nacional de innovación. Este sesgo selectivo puede expresarse en incentivos especiales a las ET que cumplan esos requisitos, ya sea en la forma de exenciones tributarias o subvenciones.16 En todo caso, la dotación local de capital humano parece ser clave tanto para atraer inversión extranjera en general (Banco Mundial, 2002) como, sobre todo, para hacer efectivos los eventuales procesos de efectos secundarios.

Las empresas locales y el fortalecimiento del sistema nacional de innovación

La dimensión más importante de la estrategia de promoción de la innovación es la creación de capacidades tecnológicas locales, en un contexto en que la tecnología y el conocimiento provienen del exterior. De hecho, las capacidades de producir y comercializar innovaciones son exiguas, si se las compara internacionalmente (Porter y otros, 2000). Esto también se refleja en que —a diferencia de los países de la OCDE y Asia sudoriental— en América Latina y el Caribe el número de patentes solicitadas por no residentes crece mucho más que las solicitadas por residentes (Aboites y Cimoli, 2001). Sin embargo, la capacidad de adaptar eficazmente y dominar tecnología extranjera es tanto o más importante. Para ambos propósitos, se requiere aumentar significativamente el esfuerzo de innovación de las empresas locales y fortalecer la infraestructura y los vínculos del sistema nacional de innovación. Esta dimensión de la estrategia de promoción de la innovación implica, de parte de la política pública, establecer incentivos y el contexto adecuados para que aumente considerablemente el esfuerzo endógeno del sector privado en actividades de innovación, sobre todo en aquellas destinadas a crear empleos calificados, ganar nuevos mercados de exportación y a desarrollar redes de proveedores locales. En cualquier caso, la estrategia requiere que aumente sustancialmente el número de empresas que hagan esfuerzos endógenos sistemáticos de innovación y que redoblen los esfuerzos aquellas que ya lo están haciendo. Implica también el impulso a la creación de nuevas empresas de base tecnológica. Sin embargo, hay en estos países empresas que se encuentran en la frontera tecnológica internacional de su actividad y que realizan la investigación y desarrollo requerida para mantener ese nivel; la preocupación pública, en esos casos, debe concentrarse en

El establecimiento de bajas tasas de impuestos a la renta corporativa como atractivo para la inversión extranjera directa está sujeto a controversia. Por lo pronto, si es generalizado, se extendería a empresas nacionales, que no necesariamente reúnen las características buscadas. Pero aun si se trata de exenciones tributarias a la inversión extranjera directa, el argumento de que son cruciales para atraerla es válido en la medida en que numerosos países pequeños y abiertos compitan por las inversiones mediante exenciones —sacrificando ingresos tributarios para su gasto social— y, sobre todo, en el caso de que las otras razones para radicarse en el país no sean más poderosas que la falta de exenciones (Avi Yona).

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

minimizar los obstáculos del contexto y procurar que ejerzan un papel dinamizador del sistema nacional de innovación. La conjunción —predominante en la región— de insuficientes capacidades tecnológicas endógenas, incipientes sistemas nacionales de innovación y magros recursos para financiar procesos de innovación configura un círculo vicioso en el que resulta difícil formular políticas eficaces. Por otro lado, las posibilidades de financiar políticas de fomento a la innovación son relativas —respecto de la magnitud de la economía y de la carga tributaria—, en tanto que muchos procesos de innovación plantean, como mínimo, requerimientos absolutos de recursos. Estas restricciones obligan a que las políticas de fomento de la innovación, para ser eficaces, se planteen objetivos asequibles, atendiendo a las características actuales del sistema nacional de innovación y, en particular, los procesos de innovación en curso en las empresas locales. Ello implica, en la mayor parte de los casos, focalizar las acciones de fomento en segmentos claramente reforzables del sistema de innovación, aumentando las economías de red, y comprometer los recursos públicos en unos pocos programas efectivamente ejecutables. El esfuerzo público de fortalecimiento del sistema nacional de innovación puede tomar diversas formas, de acuerdo con las potencias y las carencias de cada país. Pero, en todo caso, debe dirigirse a mejorar o ampliar la infraestructura necesaria para habilitar la innovación a nivel de empresa y hacer efectivas las complementariedades generadas por estas. Una categoría especial de la política de fortalecimiento de las capacidades de innovación locales está constituida por la articulación de clusters o aglomeraciones de empresas con actividades innovadoras en torno a recursos naturales ventajosos (de antigua explotación o de reciente desarrollo), donde tienen mayores posibilidades de fructificar sinergias positivas, que representen la creación de nuevas ventajas comparativas basadas en la incorporación de conocimiento al recurso básico (Banco Mundial, 2002). En rigor, tales clusters representan sistemas sectoriales/regionales de innovación y, por tal razón, admiten una definición más concreta de los encadenamientos clave. Otra categoría especial de la estrategia de desarrollo tecnológico está constituida por el apoyo a nuevas empresas de base científica o tecnológica (start-ups). Estas empresas, naturalmente pequeñas pero de gran densidad de conocimiento y creadas con el propósito de producir alguna innovación, pueden contribuir en gran medida al sistema nacional de innovación, pero requieren acciones de fomento apropiadas para sus características: innovación incierta, altos costos seminales y de arranque, y activos intangibles no realizables hasta lograr la protección de una patente. La innovación en la agricultura también depende crucialmente de subsistemas sectoriales de innovación. En el anterior modelo de política tecnológica, las instituciones estatales de investigación, desarrollo y difusión de técnicas agrícolas (como INTA en Argentina, EMBRAPA en Brasil o CEMYT en México) ejercieron un claro liderazgo de la innovación que tuvo lugar en el sector. Más recientemente, las ET productoras de semillas se vincularon a esas instituciones y pasaron a desempeñar un papel central en el progreso técnico de la agricultura. Constituyen un caso particular las aglomeraciones agroindustriales, que tienen el potencial de ser internacionalmente competitivas al par que distribuyen los beneficios a lo largo de la cadena de valor, siempre que se logre conformar un sistema local de innovación del que participen activamente los pequeños productores y del que se beneficien asimismo las grandes empresas procesadoras (Guaipatín, 2004a).

Modernización de las pymes

Una dimensión clave de cualquier estrategia de fomento a la innovación está constituida por la modernización de las pymes, cuyo desarrollo es clave, tanto para contribuir a elevar la productividad sistémica como para fortalecer las bases productivas del bienestar de los grupos de menores ingresos de la población. En el capítulo sobre las pymes se describen y analizan los 228

CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

diversos programas de apoyo a estas empresas que se han desplegado en la región. Aquí sólo resta indicar los lugares que deberían ocupar las diferentes clases de pymes en la estrategia de promoción de la innovación a nivel nacional. Este gran agregado, sin embargo, es considerablemente heterogéneo, tanto en lo que hace a tamaño como a organización y, por lo tanto, a capacidades endógenas y posibilidades de modernización. Aunque cualquier empresa puede, en principio, aumentar sus capacidades de innovación, las potencialidades para lograrlo son distintas según el tamaño, la organización de gestión y la industria o los servicios en los que opera. Las empresas pequeñas (6 a 20 trabajadores), que emplean el 10% de la fuerza de trabajo urbana de la región (OIT, 1999), constituyen un estrato con posibilidades de dinamización mediante programas relativamente acotados de adquisición de capacidades, entre los que figura de manera destacada la informatización de procesos productivos y administrativos. Las empresas medianas (entre 21 y 100 trabajadores), que emplean el 13% de la fuerza de trabajo urbana regional, ofrecen mayores posibilidades de transformación mediante programas que se orienten a la constitución o fortalecimiento de sus capacidades endógenas y a integrarse dinámicamente al sistema nacional de innovación, pero tales programas resultan de diseño y ejecución complejos y deben incluir un componente de financiamiento. En el otro extremo del espectro, las microempresas informales (que emplean el 16% de la fuerza de trabajo urbana) constituyen otro conjunto heterogéneo, una parte del cual podría incorporarse a los programas de modernización de la pequeña empresa, mientras que la mayor parte sería mejor atendida por medio de programas de empleo y capacitación para combatir la pobreza, que aprovechen el impulso empresarial para desarrollar las microempresas y otorgarles una base más sólida que la actual.

La infraestructura digital

Una dimensión importante de la estrategia de fomento a la innovación está constituida por la difusión de TIC y, en particular, el establecimiento y desarrollo de la plataforma informática para posibilitar el desarrollo de redes y la conectividad a la Internet. Los países de América Latina y el Caribe ya han avanzado rápidamente en estos frentes (CEPAL, 2002a), que resultan cruciales, tanto para digitalizar la producción en muchas áreas como para facilitar la operación de redes en el sistema nacional de innovación y para posibilitar la radicación en el país de las actividades de investigación y desarrollo que realizan las ET. El vigor y velocidad con que se están difundiendo las prácticas digitales en todo orden de actividades garantiza la oferta tanto de elementos de uso individual como de infraestructura de telecomunicaciones e informática por parte de los conglomerados transnacionales que los producen. Por otra parte, si bien todavía es incipiente en América Latina y el Caribe la digitalización de la producción, se verifica el despliegue global del paradigma tecnológico basado en las TIC, que exigirá intensas innovaciones de los procesos productivos. Independientemente de la participación que los países de la región puedan tener en las innovaciones propias de las TIC, deberán enfrentar el desafío mucho mayor de digitalizar la producción y la gestión, lo que requiere disponer de una adecuada plataforma digital y recursos humanos capacitados para utilizarla. En el capítulo siguiente se analizan el contenido y prioridades de las estrategias nacionales para la sociedad de información.

Infraestructura de ciencia y tecnología

Esta, que en el antiguo modelo de oferta tecnológica constituía el eje de la estrategia de desarrollo tecnológico, pasa a ser una dimensión más de esa estrategia, pero continúa siendo un elemento clave, con una función articuladora del sistema nacional de innovación. En general, la infraestructura de ciencia y tecnología, constituida por los centros de investigación, laboratorios e investigadores, debe fortalecerse, mejorarse su calidad y focalizarse más claramente sus objetivos en las áreas científicas y tecnológicas que resulten complementarias o requeridas por los esfuerzos 229

DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

CEPAL

de innovación de las empresas y de los organismos públicos que atienden los problemas sociales más acuciantes. Parte del conocimiento que otrora era necesario desarrollar localmente para facilitar la adaptación de tecnologías importadas ahora viene codificado en los propios sistemas. En cambio, los países de la región tienen la oportunidad y necesidad de realizar investigación básica en las áreas de recursos naturales en las que poseen ventajas comparativas, para profundizar o dinamizar estas ventajas (como es el caso del salmón en Chile, el camarón en Ecuador, los recursos marinos de valor turístico en el Caribe o los bosques, en toda la región).

La inversión en capital humano

El capital humano, aun si sólo se considera el constituido por los conocimientos y habilidades cognitivas de los trabajadores, constituye un recurso indispensable para impulsar los procesos de innovación y su difusión. El personal calificado —incluso de alta calificación— es el portador de conocimiento tácito y el que puede generar conocimiento codificado en el proceso de innovación. Este requisito torna al sistema de educación superior en una dimensión clave del sistema nacional de innovación. Establece, por otro lado, un vínculo necesario entre los centros de investigación y los demás actores del sistema. Desde esta perspectiva, el sistema educativo cumple un papel central en la sociedad del conocimiento y constituye una fuente de creatividad que, adecuadamente activada, resulta el ambiente ideal para la innovación. Una buena educación básica es el soporte de una fuerza de trabajo habilidosa y ágil. Por otra parte, la educación continua a lo largo de la vida es, en el mundo actual, un requisito importante de la absorción de nuevo conocimiento y la adaptación continua a nuevas condiciones. De ahí que la estrategia de fomento a la innovación deba tener como correlato una estrategia coherente de inversión en capital humano. Ambas forman parte del esfuerzo por crear nuevas ventajas comparativas, con mayor contenido de conocimiento, para converger hacia los niveles de productividad y de vida de los países desarrollados. Como se indica en otros capítulos de este mismo documento, en el nuevo paradigma productivo, que tiende a sustituir la demanda de calificaciones por demanda de competencias, es necesaria una base sólida de educación general, básica y media, para adquirir las competencias requeridas por las nuevas tecnologías y una eficaz capacitación para cambiar las disponibles por otras nuevas. Ello implica que la innovación a nivel de empresa está sumamente condicionada por la calidad del capital humano. En esto, como en las actividades de investigación y desarrollo, los papeles de las empresas y el Estado deben ser complementarios: éste debe disponer de una estrategia de mejoramiento de la calidad y contenidos de la educación básica y media y aquéllas deben ser inducidas a invertir más recursos en capacitación.

IV. La formulación y coordinación de políticas 1.

Los instrumentos

Incentivos fiscales

Se trata de un incentivo tradicional, que modifica los que provee el mercado ya que éstos, en el caso de la inversión en innovación en los países en desarrollo, tienden a ser débiles. De acuerdo con la experiencia de la OCDE (1996b), la mejor práctica en el diseño y aplicación de provisiones tributarias a la investigación y desarrollo supone: i) que forme parte de una estrategia coherente; ii) que la deducción de todos los gastos que puedan deducirse se haga en el año en que estos se incurren; iii) que se apliquen flexiblemente a empresas en diferentes estadios

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

de desarrollo; iv) que incluyan un tratamiento más favorable para las empresas pequeñas o nuevas, para promover la iniciativa empresarial y los emprendimientos innovadores. En la región, se han introducido incentivos fiscales para promover las actividades de investigación y desarrollo. En general, han consistido en sistemas de deducciones y créditos fiscales por gastos en determinadas actividades de investigación y desarrollo, según la categoría de actores.17 Sin embargo, estos incentivos previstos en la legislación resultan subutilizados por las empresas. Se pueden aducir varias causas de este fenómeno: insuficiente o ineficaz información sobre estos sistemas de incentivos (en qué, cómo y cuándo aplicarlos), altos costos de transacción, etc. Pero la razón más básica es la misma que mantiene a niveles reducidos los gastos en investigación y desarrollo de las empresas: la debilidad de la cultura innovadora. Si se gasta poco, se deduce poco y la deducción aparece como de menor importancia; sin embargo, según la proporción deducible, el fisco podría cofinanciar una parte significativa de la inversión privada en investigación y desarrollo. Por otra parte, este instrumento ofrece la característica de dejar en manos de la empresa la decisión de en qué invertir. Un estímulo que puede ser eficaz es la desgravación (total o parcial, mediante crédito fiscal o subvención) de los gastos de adquisición externa de tecnología, que pueden abarcar la transferencia de tecnología desincorporada y la compra de bienes de capital (nacionales o importados) relacionados con la innovación. Como estos gastos suelen ser varias veces más cuantiosos que los realizados en investigación y desarrollo interna, al menos debieran tener el mismo tratamiento tributario. b)

Crédito público directo

Los incentivos crediticios se utilizan en numerosos países desarrollados. La modalidad más frecuente es la de préstamos para innovación tecnológica y adquisición de tecnología provistos por bancos públicos de desarrollo u organismos similares (OCDE, 1997a), pero que involucran subsidios fiscales en sus condiciones. En general, los préstamos están adaptados a las características del riesgo de inversiones en investigación y desarrollo, con tasas de interés preferenciales, largos períodos de gracia y largos plazos de devolución. En ciertos casos, la devolución del principal se encuentra condicionada al éxito del proyecto. En América Latina y el Caribe, los países con ajustados presupuestos fiscales y bancos de desarrollo limitados se encuentran en difíciles condiciones para usar este instrumento. Sin embargo, la posibilidad de estandarizar productos y procesos financieros por parte de los bancos de desarrollo ofrece la oportunidad de atender de manera especializada a clientes como los que se embarcan en actividades innovadoras (Titelman, 2003). c)

Subvenciones

Las subvenciones en apoyo del desarrollo científico y tecnológico mediante el financiamiento no reembolsable de proyectos de investigación son comunes en los países de la región. De hecho, constituyen el instrumento principal de los fondos tecnológicos de Chile y uno de los instrumentos del FONTAR de Argentina (véanse los cuadros 6.3 y 6.5). También es el instrumento principal de asignación de recursos del sistema de fondos tecnológicos de Brasil (véase el cuadro 6.4). En la mayor parte de los casos, son asignados entre proyectos competitivos que reúnan las condiciones dispuestas de acuerdo con la temática del concurso. La amplitud con que se defina ésta determina el grado de focalización de los resultados que se pretende obtener, en el contexto de la estrategia de promoción de la innovación. En la mayoría de los casos, se asignan a centros de investigación más

Por ejemplo, el FONTAR de Argentina los asigna por concurso a proyectos de investigación y desarrollo para la modernización tecnológica (véase el cuadro 6.3).

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DESARROLLO PRODUCTIVO EN ECONOMÍAS ABIERTAS

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que a empresas; tal es el enfoque de fondos de concepción tan diferente como los de Chile y Brasil.18 d)

Mejorar los incentivos del aparato oficial de ciencia y tecnología

Los recursos relativamente abundantes que actualmente se destinan al aparato oficial de ciencia y tecnología incluyen los correspondientes a programas o investigaciones, que representan subvenciones. Sin embargo, en conjunto y como sistema de incentivos a la investigación y desarrollo, las actividades subvencionadas suelen resultar poco coherentes y de importancia despareja. Se puede ganar considerable terreno, en términos de incentivos a la innovación pertinente para la estrategia de desarrollo tecnológico, si estas subvenciones responden a prioridades mejor determinadas —en el contexto del sistema nacional de innovación— y, en particular, si los incentivos premian las investigaciones que realicen un verdadero aporte al conocimiento y a la interacción con el sector privado. e)

Capital de riesgo

La innovación es una actividad incierta, por lo que las inversiones en ella son de alto riesgo. Tanto el financiamiento crediticio como el participativo (equity) en estas actividades implica riesgos adicionales a los involucrados en proyectos de inversión basados en tecnologías establecidas. Más aún, la situación es diferente para las empresas nuevas y para las maduras; las empresas de gran densidad de tecnología (que, en el mundo actual, son pequeñas) conllevan costos seminales y de etapa inicial mayores que otras empresas pequeñas, en tanto que las innovaciones permanecen sin probar y se desconoce el tamaño del mercado potencial, todo lo cual hace difícil obtener financiamiento crediticio (Melo, 2001b). Por estas razones, el financiamiento de la innovación en empresas nuevas depende en buena medida de obtener capital de riesgo o financiamiento público directo. Dada la escasez de fuentes locales de capital de riesgo en la región, adquiere importancia la inversión directa del gobierno en financiamiento participativo para proyectos de investigación y desarrollo. Para ello, el Gobierno puede invertir en fondos de capital de riesgo privados, con el objeto que éstos inviertan en dicho financiamiento para empresas tecnológicas, o bien crear su propio fondo de capital de riesgo. f)

Misiones de observación

Un instrumento de considerable eficacia para mejorar las capacidades tecnológicas a nivel microeconómico, que puede llegar a tener un impacto significativo en las empresas que participen y —a través de ellas— en el sistema local de innovación, son las misiones de observación y estudio a plantas de primera línea tecnológica en los países desarrollados (Ramos, 2000). Dada la necesidad de la búsqueda, transferencia y difusión sistemática y masiva de las tecnologías y prácticas de primera línea más adecuadas a las condiciones locales en todos los sectores de actividad, programas de visita y observación por empresarios, gerentes, ingenieros y técnicos locales durante varias semanas a plantas de primera línea de los países industriales, pueden representar un componente muy eficaz y relativamente accesible de ese proceso de búsqueda.19 g)

Servicios de divulgación tecnológica para las pymes

Estos programas permiten crear redes que ayuden a las pymes a utilizar la tecnología para mejorar su productividad. La divulgación tecnológica consiste en dotar a este tipo de empresa de 18 19

Aunque en este último caso las empresas participan en la definición del programa de investigación a concursar. El programa de asistencia técnica del Plan Marshall a los países devastados por la guerra tuvo estas características; asimismo, éste fue un componente importante de los esfuerzos de Japón, primero, y República de Corea, después, para adquirir tecnología moderna desarrollando sus propias capacidades sobre la base de la copia o demostración (Ramos, 2000).

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

tecnologías ya arraigadas con las que puedan introducir mejoras graduales. Para ello, se les entrega material para que puedan determinar sus necesidades y satisfacerlas, o bien se les presta asesoramiento técnico individual (ONUDI, 2002). h)

Laboratorios de investigación y desarrollo transferible

A diferencia de la labor “creativa” de investigación y desarrollo que se realiza en los países más adelantados en el plano tecnológico, cuyo objetivo es obtener productos y procesos nuevos, con la investigación y desarrollo susceptible de transferencia o “transferible” se pretende asimilar, adaptar y mejorar las tecnologías transferidas de otras partes. Los laboratorios públicos de investigación y desarrollo transferible pueden proporcionar a las pymes esos servicios de transferencia tecnológica, que normalmente están más allá de sus posibilidades de experimentación (ONUDI, 2002).

Los recursos

Los recursos fiscales que los gobiernos de la región destinan a investigación y desarrollo no bastan para consolidar una infraestructura adecuada de ciencia y tecnología, si bien son significativos en términos de la proporción del presupuesto que representan.20 Por otro lado, una buena parte del gasto público en ciencia y tecnología está comprometido para las estructuras institucionales existentes que, aunque necesarias, no por ello dejan de inmovilizar recursos para nuevos programas de investigación y desarrollo. Quizá estas limitaciones presupuestarias sean la razón principal de los magros resultados de la mayoría de los programas horizontales puestos en práctica (estén o no integrados a un fondo tecnológico). Para intensificar las actividades de innovación es preciso contar con mayores recursos que los actuales, por lo que los países de la región deberán hacer un esfuerzo sistemático para aumentar gradualmente las asignaciones que destinan para este fin. Sin embargo, ese esfuerzo se inscribirá en la intensa competencia por estos recursos para distintos objetivos prioritarios. La racionalización del aparato oficial de ciencia y tecnología en el sentido señalado puede aportar beneficios, aumentando la eficacia de las subvenciones que este entrega. La conversión de los créditos fiscales por actividades de investigación y desarrollo contemplados en la ley general de rentas en fondos (subvenciones) asignables por concurso puede activar la utilización de un subsidio que existe en la legislación pero es poco o mal utilizado. El sistema de asignar subsidios a la investigación y desarrollo mediante concursos diseñados en concordancia con la estrategia general de promoción de las innovaciones puede ampliarse con préstamos del Banco Mundial y el BID con tales fines, reembolsables a partir de los resultados del proceso innovador. Un sistema que debiera utilizarse con mayor frecuencia es aquel en el que los recursos públicos destinados a la investigación tengan como contrapartida, en ciertos casos, financiamiento privado. Ello puede aplicarse a los fondos destinados como subsidio a las empresas, como así también a ciertos recursos otorgados a las universidades. Otra fuente de recursos para apoyar la innovación poco utilizada en la región es la formación de fondos a partir de las rentas de algunos sectores basados en recursos naturales.21 Los recursos así obtenidos podrían utilizarse para la investigación y desarrollo en institutos de investigación que tengan por objeto generar innovaciones en el sector, ya sea para diversificar el producto, investigar sobre nuevas tecnologías o desarrollar capacidades tecnológicas de los proveedores.22 En el caso de 20

En algunos países de la región, el gasto de los gobiernos en investigación y desarrollo no deja de ser significativo, comparado con el destinado a la educación. En Brasil, equivale al 15% de este, en Chile, a más del 10%, y en Argentina, México o Uruguay, a poco más del 5% del gasto total en educación. Este es el caso de algunos de los fondos tecnológicos creados en Brasil (los creados para los sectores petrolero, de energía eléctrica y recursos hídricos), que establecen tasas sobre diversos componentes del ingreso sectorial (véase el cuadro 6.4). Al estilo de los recursos destinados por las empresas estatales de petróleo en algunos países de la región.

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los sectores de explotación de recursos no renovables, que al presente gozan de amplias ventajas comparativas, los recursos podrían destinarse para promover la reconversión de la actividad o el área o para adquirir conocimiento sobre ventajas potenciales de la región, especialmente relevantes cuando el recurso pierda su actual ventaja o se agote.

La gestión de los sistemas de propiedad intelectual

Una gestión eficaz de los sistemas de propiedad intelectual es un requisito para la creación y difusión de conocimiento. Esa gestión debe respetar los compromisos internacionales en la materia y a la vez desenvolverse en armonía con las demás políticas de fomento a la innovación. La mayor parte de los países de la región ha incorporado los acuerdos de propiedad intelectual (ADPIC) negociados en la Ronda Uruguay (1986-1994) en su legislación, homogeneizando sus sistemas de patentes (CEPAL, 2002a). Últimamente ha surgido pruebas de los efectos de la homogeneización de los sistemas de propiedad intelectual sobre las economías en desarrollo. Entre los aspectos negativos se destacan el aumento del precio de los productos y tecnologías patentadas y el freno u obstaculización a los procesos nacionales de aprendizaje, al bloquear las prácticas de imitación e ingeniería reversa (Comisión sobre Derechos de Propiedad Intelectual, CDPI, 2002). Más aún, en América Latina y el Caribe, el número de patentes solicitadas por los no residentes crece mucho más que las solicitadas por los residentes. Esta tendencia se asocia a la utilización de las patentes por empresas extranjeras para comercializar e importar sus productos, lo que en muchos casos va en detrimento del desarrollo de capacidades tecnológicas locales. Por otro lado, la gestión de los sistemas de propiedad intelectual en los países de la región está escasamente coordinada con las políticas de promoción de la innovación y de desarrollo productivo. Esta carencia de una visión estratégica da lugar a una escasa utilización de la flexibilidad y de las oportunidades de la legislación vigente y a una débil estructura institucional encargada de administrar las normas. Además, se observan grandes diferencias entre los países de la región en cuanto a su capacidad institucional para gestionar los sistemas de propiedad intelectual y marcadas debilidades en la capacidad de evaluar los efectos de los acuerdos y negociaciones internacionales, así como en la capacidad de las instituciones y empresas de proteger legalmente los resultados de su investigación y desarrollo. Para enfrentar los límites impuestos por el proceso de homogeneización, los países de América Latina y el Caribe deberían promover una estrategia que permita la renegociación y la utilización más flexible de la normativa existente. Un ejemplo, en este sentido, es la interpretación y extensión del artículo 6 del acuerdo de Doha, cuyas alternativas afectan de manera diferente la capacidad innovadora del sector farmacéutico y el acceso a los medicamentos de primera necesidad. Por otro lado, se lograría una mejor gestión y una mayor utilización de la flexibilidad de los acuerdos sobre la base de convenios regionales o subregionales que, al ampliar la escala de producción y la gama de capacidades, permitieran hacer uso de los mecanismos que se indican a continuación. • Licencias obligatorias. Mediante este instrumento, la licencia de una tecnología patentada puede ser concedida por el gobierno del país donde está registrada la patente si el usuario ha intentado sin éxito obtenerla en las condiciones previstas en el artículo 31 de los ADPIC. El uso de la licencia obligatoria, sin embargo, está sujeto a condiciones que son difíciles de cumplir y ocurre a menudo que el potencial productor carece de los

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CAPÍTULO 6

POLÍTICAS PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

conocimientos para hacer ingeniería reversa y no accede a un mercado lo suficientemente grande para recuperar la inversión;23 • Importaciones paralelas. Ante el agotamiento de una patente, los países se pueden beneficiar de los productos fabricados con la autorización en otros países o en otros mercados, permitiendo así la importación a precios más bajos; • Excepción Bolar. La cláusula permite que los productores genéricos importen, manufacturen y experimenten productos patentados antes del agotamiento de su patente, posibilitando el avance científico y tecnológico en los países de la región; • Modelos de utilidad. Es un mecanismo —también llamado pequeña patente— que permite patentar innovaciones incrementales y mejoras de diseño, de productos y de procesos productivos. Sin embargo, los acuerdos de libre comercio que los países de la región están firmando con los Estados Unidos tienen incorporada una disciplina más rigurosa en lo referente a propiedad intelectual que los que incluidos en la ADPIC. La conjunción de un régimen fuerte de propiedad intelectual con un débil sistema nacional de innovación podría afectar la dinámica del progreso técnico. Además de la necesidad de negociar en los acuerdos de libre comercio legislaciones con regímenes más avanzados de protección individual pero menos fuertes que en otros países desarrollados, es preciso que los organismos de competencia adquieran mayor importancia y —siguiendo la nueva jurisprudencia norteamericana y europea— analicen la propiedad intelectual como una dimensión posible del abuso monopólico.

Articulación y coordinación de políticas

Los países de la región enfrentan el desafío de avanzar hacia una concepción de política tecnológica más pragmática que hasta ahora, que incorpore la interacción entre oferta y demanda en el proceso de innovación y recurra, para apoyarlo, a los instrumentos de mayor eficacia en cada caso y a la articulación de diferentes instrumentos, de acuerdo con el nivel de desarrollo de sus capacidades tecnológicas. En general, se concibe un despliegue de políticas horizontales, a las que puede tener acceso —en principio— cualquier empresa, destinadas a difundir bienes públicos y a remediar fallas de mercado estáticas, tales como la capacitación, los incentivos a la investigación y desarrollo y los servicios tecnológicos a las empresas. En la medida de lo posible las nuevas políticas horizontales deben ser proactivas y estar dirigidas a alcanzar una masa crítica de recursos en sus destinatarios, para no dispersar los escasos recursos disponibles en una multitud de pequeños proyectos y tratar de alcanzar más rápidamente resultados efectivos. La combinación de estas dos condiciones implica un cierto grado de focalización, que debe ser congruente con la estrategia nacional de desarrollo tecnológico. Asimismo, los servicios tecnológicos para las pymes deberían estar abiertos a todas ellas; sin embargo, en los hechos podrían tener preferencia las que sean candidatas a formar un aglomerado tecnológico, a asociarse para adquirir tecnología o a incorporarse a redes de información tecnológica. No obstante, en este contexto de políticas horizontales puede ser preciso articular algunas políticas selectivas, que respondan a la concepción de la estrategia de desarrollo tecnológico o a la proyección de capacidades tecnológicas ya existentes. Tal sería el caso del reposicionamiento de algunas empresas en las jerarquías internacionales de red, mediante el mejoramiento de la relación

Brasil es uno de los pocos países que ha logrado superar las mencionadas dificultades, integrando el uso de la licencia obligatoria en su programa nacional STD/AIDS.

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proveedor-cliente o, en general, de la transformación de la generación y circulación de conocimiento en ventajas competitivas dinámicas de la red. Asimismo, en algunos sectores donde ya existen regulaciones o instrumentos específicos y en algunas actividades de gran densidad de conocimiento, las políticas horizontales deberán ser complementadas con políticas sectoriales selectivas o focalizadas de innovación. A su vez, en algunas regiones donde exista potencial innovador o para el desarrollo de clusters, habrá que plantear políticas regionales de innovación que combinen las políticas horizontales (y, eventualmente, sectoriales) en un ámbito territorial definido. La combinación y coordinación de políticas horizontales, verticales (y selectivas) y de reposicionamiento en las redes de producción global constituyen una práctica más en línea con las acciones de las economías más exitosas (Comisión de las Comunidades Europeas, 2002 y 2003). La ejecución de políticas requiere un modelo adaptado a la capacidad institucional y a la complejidad productiva de cada país. En la medida en que los países mejoren sus capacidades institucionales y desarrollen estructuras productivas más complejas podrán extender el dominio de sus políticas y desarrollar políticas verticales y selectivas conjuntamente con las horizontales. La utilización simultánea de políticas horizontales, verticales y selectivas es una característica de los modelos de intervención en las economías más avanzadas y de su capacidad de adoptar una actitud pragmática en el diseño y actuación de las políticas. Un buen ejemplo de articulación de instrumentos de política basado en la conciliación de visiones estratégicas y la combinación de conocimientos de los actores está constituido por los fondos tecnológicos sectoriales en los que participen las empresas, los institutos científicos y el sector público en la formulación y ejecución de los proyectos, como así también en las reglas y mecanismos de asignación de fondos. El despliegue de una estrategia de promoción de la innovación, en las diversas dimensiones indicadas, requiere una considerable coordinación, tanto en la etapa de diseño de la estrategia como en la de formulación y ejecución de políticas. El fortalecimiento del sistema nacional de innovación impone una cuidadosa coordinación de acciones o intervenciones tan diversas como las dirigidas a fomentar las interacciones entre las empresas, sus proveedores y clientes, las universidades, los institutos públicos y privados de investigación científica y tecnológica y las instituciones financieras. Estas interacciones deben promoverse en todos los niveles, pero es en el ámbito local y en el desarrollo de clusters donde tienen mayores posibilidades de fructificar sinergias positivas como resultado de estas acciones coordinadas. Por otro lado, no todos los componentes del sistema nacional de innovación responden a la intervención directa. Por eso, es crucial que el Estado y la política pública adopten un papel de liderazgo para llevar adelante la estrategia de innovación. Además, el Estado puede producir un bien público de considerable impacto en el sendero y magnitud de las innovaciones y de la creación de capacidades tecnológicas: escenarios productivos y tecnológicos, que sirvan como herramienta de coordinación de los procesos de innovación de las empresas y cuya consideración interactiva dé lugar a la identificación de complementariedades asequibles. Serviría, por otro lado, como marco de referencia para el diseño de las políticas públicas de promoción de la innovación.

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO INSTITUTO DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS División de Posgrado

“Desarrollo de la Estructura Organizacional de un Área Académica a Nivel Posgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación”

Proyecto Terminal Que para obtener el grado de MAESTRA EN GESTIÓN ADMINISTRATIVA

PRESENTA:

L. D. María Elena Torres Cuevas

MAESTRA ASESORA M. A. CONSUELO GOYTORTÚA COYOLI

Pachuca, Hidalgo, Mayo de 2008.

DEDICATORIA

La vida del ser humano tiene una misión, la que debe ir poco a poco forjandose, ya que desde que inicia tiene un compromiso velado que cumplir, no importando cuantos obstáculos debe sortear, éste debe continuar.

Desde que nace se inicia la vida de ese ser que, conforme pasa el tiempo va asumiendo responsabilidades y éste trabajo es una de ellas.

No es fácil iniciar y mucho menos culminar, ya que el vivir día con día implica una tarea ardua en la que esta inmerso, asumiendo con esa responsabilidad sus pensamientos, decisiones y acciones, lo que a largo plazo genera un cambio trascendental en su vida.

En estos momentos aquilato la unión familiar y agradezco su confianza y apoyo ilimitado depositados en mi, a mi esposo Vick, a mis amores gemelos Vick y Pay y a mi madre, como una exaltación a su amor que se reveló en desvelo, espera y paciencia durante el tiempo que consagre a la ejecución de esta empresa; este proyecto fue pensando en ustedes.

También agradezco a mi asesora Ma. del Consuelo Goytortúa Coyoli; a Mauricio Ortiz Roche mi Coordinador de Área, quien siempre confió en mi brindándome todas las facilidades para la realización de este proyecto; a mis amigos con los que cuento en todo momento y con quienes es un gusto compartir este importante logro.

Hago especial mención de la ayuda desinteresada que recibí de una gran amiga, con quien estaré eternamente agradecida.

Esto es un gran esfuerzo mío, para ustedes y para mi misma.

Mi reconocimiento a todos ustedes. Malena

ÍNDICE Abstract…………………………………………………………………..….……….

Introducción……………………………………………………… …………..……..

Planteamiento del problema…………………………………… …………..……..

Objetivos……………………………………………………………………..………

Justificación…………………………………………………………………..……..

CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO…………………………..………….

1.1. Interpretaciones al término organización………………………..…………

1.2. Definiciones del término estructura…………………………………..……..

1.3. Definiciones del término estructura organizacional…………………..……

1.4. Antecedentes de las estructuras organizacionales………………..………

1.5. Teoría Organizacional…………………………………………………..….…

1.5.1. Enfoque Formal………………………………………..………..……….

1.5.2. Relaciones Humanas…………………..………………………..……...

1.5.3. Estructura Funcional…………………………………………..………..

1.5.4. Enfoque Accionista……………………………………………..……….

1.5.5. Enfoque de Sistemas………………………..…….……………..……..

1.6. Objetivos de la Teoría General de Sistemas………………………..……..

1.6.1. Crecimiento……………..………………………………………..………

1.6.2. Complejidad……………………………………………………..……….

1.6.3. Diversidad y cambios rápidos…………….…………………..………..

1.6.4. Incertidumbre………………………………………………………..…..

1.7. Aplicación del Enfoque de Sistemas a la Dependencia de Educación Superior………………………………………………………………..……….

1.8. Diseño Organizacional………………………………………………..………

1.9. Clasificación de Estructuras Organizacionales……………………..……..

1.10 Tipos de Organización Académica de las Instituciones de Educación Superior…………………………………………………..………

1.11 Organización Académica por Escuelas o Facultades……………..……..

1.12 Organización Académica Departamental…………………………..……...

CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL..........................................

2.1. Antecedentes de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo….....

2.2. Antecedentes del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades…........

2.3. Programas de Estudio……………………………………………….....…….

CAPÍTULO III. MÉTODO........................................................................

3.1. Sujetos…………………………………………………………….....………..

3.2. Material………………………………………………………….....………….

3.3. Procedimiento…………………………………………………….....………..

3.4. Etapas de la Metodología…………………………………….....…………..

3.4.1. Diagnóstico……………………………………………….....…………..

3.4.2. Prescripción……………………………………………….....………….

3.4.3. Instrumentación………………………………………….....…………..

3.5. Configuración de Diseño Organizacional como elemento de Diagnóstico……………………………………………………………….....…

3.5.1. Elementos de las configuraciones del diseño organizacional.....….

3.6. Actividades a realizar para cada etapa…………………………….....……

3.7. Políticas de Organismos Internacionales y Nacionales en la Conformación de Estructuras Organizacionales Educativas……….....…

3.8. Normatividad de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo…......

3.8.1. Ley Orgánica de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo………………………………………………….……….....…..

3.8.2. Estatuto General de la Universidad Autónoma del Estado de

3.9.

Hidalgo……………………………………………..…………….....…

Modelo Educativo de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.…

3.10. Proyecto Integral de Transformación Académica (PITA)………......……

3.11. Programa para el Fortalecimiento de Posgrado Nacional……….....….

CAPITULO IV. PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA ACADÉMICA DE CIENCIAS DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN……………………………….....………

4.1. Finalidad…………..………………………………………………….....…….

4.2. Desarrollo de la Estructura Organizacional…………………….....………

4.3. Objetivo…………………………………………………………….....……….

4.4. Manual de Organización………………………………………….....………

4.4.1. Contenido del Manual de Organización…………………......………

4.4.2. Objetivo del Manual de Organización…………………….....……….

4.5. Comparativo de Estructuras de Posgrado en diferentes Instituciones de Educación Superior del Estado de Hidalgo………………….....……..

4.5.1. Centro Hidalguense de Estudios Superiores……………….....……

4.5.2. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey.....…

4.5.3. Instituto Latinoamericano………………………………….....………..

4.5.4. Centro Educativo Siglo XXI………………………………….....……...

4.5.5. Instituto Tecnológico de Pachuca………………………….....……...

4.5.6. Universidad Científica Latino Americana………………….....……...

4.5.7. Universidad Interamericana para el Desarrollo…………….....…….

4.5.8. Centro Universitario del Fútbol y Ciencias del Deporte…….....……

4.5.9. Universidad La Salle, Pachuca……………………………….....…….

4.5. Diagnóstico Organizacional del Área Académica de Ciencias de la Comunicación………………………………………………….....……. 4.6. Análisis Foda………………………………………………………….....……

99 103

4.7. Propuesta de la Estructura Organizacional de Posgrado del Área Académica de Ciencias de la Comunicación……………………….....…..

104

4.8. Análisis y Descripción de Puestos………………………………….....……

105

4.8.1. Contenido del puesto………………………………………….....……

105

4.8.2. Requerimientos del puesto…………………………………….....……

105

4.9. Desarrollo de la función de cada puesto………………………….....……..

123

4.9.1. Coordinación de Posgrado………………………………….....………

123

4.9.2. Subjefatura de Apoyo Académico………………………….....………

125

4.9.3. Coordinación de Docencia………………………………….....………

126

4.9.4. Subjefatura de Apoyo Administrativo……………………….....……..

127

4.9.5. Servicios a Estudiantes……………………………………….....…….

128

4.9.6. Oficial Administrativo………………………………………….....……..

129

4.9.7. Servicios Generales…………………………………………….....……

130

4.10. Propuesta de implantación del Programa de Posgrado………….....….

131

CONCLUSIONES........................................................................................

133

ANEXOS 1. Medios de Comunicación………………………………………….....……….

136

1.1. Televisión……………………………………………………….....……….

136

1.2. Radio…………………………………………………………….....……….

136

1.3. Prensa escrita…………………………………………………….....……..

136

2. Cuestionario base…………………………………………………….....……..

139

3. Tablas cruzadas…………………………………………………….....……….

141

4. Gráficas……………………………………………………………….....………

151

4.1. Conclusiones de las gráficas por pregunta………………….....……….

156

Bibliografía....…………………………………………..…………….....………

157

Artículos…………………………………………………………………..………

157

Libros............................................................................................................

159

Referencias de Internet………………………………………….……..…….

164

Tesis…………………………………………………………………..……………

167

Índice de Figuras……………………………………………..…………….…

168

Índice de Tablas……………………………………………………………………

170

ABSTRACT The following investigation has as goal the realization of a proposal of the organizational structure for the area of postgraduate in the Academia Area of Communication Sciences of Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades of Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

The study is leaded to the Social Sciences that cover eight Academic Areas in which five have post grades and three of them don´t, and in this specific case one of them is the Academic Area of Sciences of Communication, because of that is the worry to do the study to carry out the proposal of the organizational structure in that Area.

The methodology is of descriptive type, they were carried out interviews to the massive media like radio, television and press to the employers and in the other hand they were carried out questionnaires which target were the students of ninth semester and to the graduates of the faculty, to have the knowledge of their needs related to their professional perspectives.

For the realization of the proposal, were interviewed the different universities that offer the post grade in Pachuca that in this case were nine institutions, that contribute data of their organizational structure and allowing with that to know how are they structured, subsequently it was realized a comparative of all of them giving as result that no one was equal and they were very variable.

The proposal that is done of the organizational structure according to the regulation of Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo and in accordance with the requirements of a post grade in agreement with the modern management, like at the present century XXI some authors oversee it, because one of the finalities is that there isn´t any duplicity of functions, in order to efficient the management of any company.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

INTRODUCCIÓN El hombre, a través de la historia como en las antiguas civilizaciones (Sumerios, Egipcios, Hebreos, etc.), creó pequeños o grandes grupos de organizaciones para lograr sus fines que, solo no hubiera podido realizar, pero, se inician con lo elemental, sin tomar en cuenta las características esenciales de toda organización en medida que la sociedad va cambiado y por lo tanto el quehacer de la administración aumenta en importancia, puesto que en la antigüedad nunca se pensó en lo que hoy es una estructura organizacional, y ésta cuando inicia recibe el nombre de acto administrativo. La teoría administrativa es fundamental, para estudiar el comportamiento de las organizaciones, se empieza prácticamente a sistematizar desde inicios del siglo XX1.

El contar con una estructura organizacional, permitirá delimitar las jerarquías con la agrupación de actividades, porque el fin es el de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

Inicialmente, la organización surge de la necesidad que tiene el ser humano de cooperar, ya que los seres humanos, desde su aparición, se han visto en la necesidad de interactuar para obtener sus fines personales por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación de esfuerzos individuales (El administrar es esencial para toda cooperación organizada, así como en cualquier nivel de la organización.2), puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una adecuada estructura de organización, la cual surge a principios del siglo XX, es en esta etapa cuando se empiezan a estudiar sistemáticamente las características de la estructura organizacional.

Rodríguez Valencia Joaquín (2000), “Introducción a la Administración con Enfoque de Sistemas”, Ed. ECAFSA, México p. 25. 2 Idem.

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El funcionamiento de una organización estará ligado a todo el personal que ahí labore, sin importar su nivel jerárquico, para así lograr los objetivos

establecidos por la

empresa; por lo que la utilización de los recursos será eficiente y los administradores serán eficaces.3

Este es un principio general, válido tanto en la administración de empresas como en cualquier institución. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, tanto para quien deba realizar determinada tarea o quien es responsable de obtener determinados resultados; de esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades logrando un sistema de comunicación y de toma de decisiones, que refleja y promueve los objetivos de la empresa, aunado a los beneficios que da la Estructura Organizacional.

Uno de los componentes de toda organización que coadyuvan a una mejor administración, es la que cita Rodríguez Valencia Joaquín, a juicio de Henry Fayol4 , que son: - División del Trabajo. - Autoridad. - Disciplina. - Unidad de Mando. - Unidad de Dirección. - Subordinación de los intereses particulares al interés general. - Remuneración. - Centralización. - Jerarquía. - Orden. - Equidad.

3 4

Idem. Idem.

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- Estabilidad de los cargos de personal. - Iniciativa. - Unidad del personal.

De cuyo proceso se extraen dos principios: a).- Jerarquización: Dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. b).- Unidad del personal: Esta etapa divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades específicas, con base en su similitud y la coordinación que es la sincronización de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo de los objetivos.

Cada organización tiene elementos que la caracterizan dependiendo del objetivo que pretenda. En el caso de las instituciones de educación superior pública, sus objetivos generales son la formación de recursos humanos, la divulgación de la ciencia y la cultura y la investigación. ¿Corresponden las estructuras organizaciones con las que cuentan a sus necesidades?

La presente propuesta está enfocada a la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, en el Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades, específicamente en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación. Proponer una estructura organizacional actual y dinámica acorde a las necesidades de la empresa, en este caso la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, por cuya finalidad esta destinado el presente trabajo, enfocado al posgrado en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades (ICSHu).

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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El Área Académica de Ciencias de la Comunicación en el desarrollo de su crecimiento actual, debido a la demanda que se tiene, se enfrenta a la necesidad de contar con una estructura organizacional acorde a satisfacer esa demanda con más y mejores servicios, cumpliendo así su función social de formar profesionistas comprometidos y especialistas en su área.

Las nuevas generaciones de maestros deberán formarse teniendo muy presente el perfil, las competencias y las destrezas profesionales que necesitan adquirir en los programas de posgrado. Además, no se podrán establecer títulos cuyos contenidos y efectos profesionales sean coincidentes, por lo que cada diploma deberá remitir en exclusiva a una determinada condición profesional; será preciso pues, conocer y concretar qué es un periodista, un publicitario, un profesional de las relaciones públicas, de la comunicación audiovisual, etc.

Todos son comunicadores sociales, pero no todos hacen las mismas cosas ni comparten idénticas funciones

comunicativas (que pueden ser parecidas pero no

semejantes), por ello, requieren igualmente preparaciones académicas específicas correctamente diferenciadas.

Este planteamiento que parece abrirse lentamente paso en el continente europeo, se está realizando de manera desigual entre los distintos países y, lo que es más preocupante, sin la debida uniformidad en el interior de los mismos. Así, por citar un ejemplo, en Francia (donde existen titulaciones oficiales) encontramos para el novedoso escenario del título de grado en “Información y Comunicación”, que puede contemplar o no (según desee la universidad) especializaciones en “Periodismo”, “Publicidad”, “Comunicación Audiovisual y Multimedia”, “Comunicación de Empresas” (que cada centro decide libremente), que luego conforman a su vez títulos de

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posgrado separados. Es lógico preguntarse ¿Qué debe tenerse en cuenta desde la gestión, para la formación permanente en el área de la comunicación?

Para precisar esta problemática, el caso específico es en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación, de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo que, en el año 2001 abre sus puertas para dar inicio a esta licenciatura, por lo que, en el cumplimiento de su función social de integrar a la sociedad profesionistas comprometidos y especialistas en su área, identifica por medio de un estudio (anexo no. 1) la necesidad de abrir en este caso el posgrado.

Por los datos anteriormente señalados, es que surge el interés de llevar a cabo este estudio para analizar: ¿qué tan pertinente es llevar a cabo la gestión de la creación de una maestría en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación?

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OBJETIVO GENERAL Proponer la estructura organizacional de un área de posgrado del Área Académica de Ciencias de la Comunicación mediante el análisis e investigación de los pasos y gestiones necesarias.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Ü Identificar los principios teóricos necesarios para la creación de una estructura organizacional en un área de posgrado. Ü Describir los pasos y gestiones necesarias para la creación de la estructura organizacional de un área de posgrado

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JUSTIFICACIÓN Como imaginar un día sin comunicación, como expresar las más mínimas necesidades biológicas o psicosociales, como expresarle al prójimo mis molestias, como entender el siglo XXI sin medios masivos de comunicación.

Sin los medios, seguiríamos imaginando que sucede del otro lado del continente, y con un atraso de tiempo, que cuando los habitantes de este continente se enterarán del acontecimiento, en su lugar de origen ya sería obsoleto.

Sin estos canales de comunicación no sabría el público qué comprar y en dónde, ni se les persuadiría a tener necesidades ficticias para la adquisición de productos y/o servicios.

Estas nuevas formas de socialización del presente milenio, no solo es producto de la comunicación, sino también de muchas otras áreas del conocimiento, que juntas han logrado unir a la tecnología y hasta el status quo.

Por todo lo anteriormente citado, es importante tener profesionistas actualizados y esto se puede hacer conociendo las necesidades de los egresados de las carreras universitarias, en virtud de que los graduados de cualquier licenciatura de los institutos públicos en el presente siglo XXI, requieren contar con ofertas educativas que permitan su superación permanente para responder a las exigencias cambiantes de la sociedad.

Las necesidades de especialización en estudios de posgrado, son una realidad no solo en este país, sino en todo el mundo, ya que las nuevas generaciones necesitan un manejo mayor de tecnología y por ende de información.

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El promover programas de posgrado en las universidades, posibilitan el desarrollo no únicamente para superar los conocimiento de sus egresados de licenciaturas, sino también, de la creación de líneas en investigación de las propias instituciones, donde se integren estudiantes y profesores para la mejora de cualquier programa de estudio, lo cual contribuirá a mejorar la calidad educativa del Área Académica.

El proceso de crecimiento en la Institución requiere de una estructura organizacional, con sustento legal y procesos normados que sostengan dicha estructura, de manera que contribuyan eficazmente al aumento y mejora de los profesionistas en el área laboral.

El presente estudio tiene como finalidad hacer una investigación, que parte de saber cuáles son las gestiones que se requieren desarrollar para la creación de programas de posgrado en la esfera de la comunicación; es por ello que la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo debe cubrir las necesidades que la sociedad solicita, mediante encuestas a los estudiantes que se encuentran en noveno semestre, a los egresados; realización de entrevistas a los medios de comunicación como lo son la radio, televisión, prensa, así como también a las organizaciones que en este caso representan a los empleadores.

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CAPÍTULO I 1. MARCO TEÓRICO Las organizaciones utilizan varias alternativas estructurales para ayudarse a alcanzar sus metas y objetivos. Casi todas las empresas necesitan, en algún punto, someterse a una reorganización que las ayuden a enfrentar nuevos desafíos, como el entorno, la tecnología, el tamaño y el ciclo de vida y la cultura5. Las modificaciones estructurales son necesarias para reflejar nuevas estrategias o responder a cambios en otros factores de contingencia como los que se presentan en la presente investigación. La finalidad del presente trabajo que es de corte práctico, es proponer la creación de un posgrado en una institución educativa, la cual estará conformada por un capital humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en función de la obtención de objetivos específicos.

Para alcanzar los objetivos propuestos, es necesario identificar los principios teóricos necesarios para la creación de la estructura, partiendo, con recursos limitados, y es de suma importancia la construcción de un esquema o modelo, que va a permitir la interacción de sus elementos.

Por lo que para efectos de esta investigación se percibe un modelo de gestión, el que tiene como propósito proporcionar una perspectiva sociocultural de la administración a través del establecimiento de la creación del posgrado en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Muchas organizaciones en la actualidad están empleando el trabajo en equipo como una forma de incrementar la colaboración horizontal, fomentar la innovación y acelerar la velocidad de nuevos productos y servicios al mercado. 5

Daft Richard L. (2000), “Teoría y Diseño Organizacional”, 9a. Edición, Ed. Thomson, México, p. 89.

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Para tener una mejor comprensión de lo que es una organización y lo que es una estructura

organizacional,

continuación

presentan

las

definiciones

Administración y de Estructura Organizacional. 1.1. Interpretaciones del término organización La elaboración del concepto de estructura organizacional constituye la fase principal de este trabajo; sin embargo, para realizarlo es importante presentar las diferentes interpretaciones que se dan al término organización;

El término organización visto como un conjunto ordenado o sistema de dos o mas personas que trabajan juntas para alcanzar un fin determinado, como es el caso de una empresa, una institución pública. El término organización considerado como el proceso de llegar a cierto orden. El término organización entendido como estructura organizacional.

Por lo anterior, con el fin de evitar posibles confusiones y basándose en el marco teórico, en este trabajo se emplea el término organización para referirse al proceso de llegar a cierto orden o mantenerlo.

A continuación se observa en la tabla número 1, el comparativo de algunos autores sobre el término organización.

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Autor

Definición

Stoner (1996, p. “Dos personas o más que trabajan juntas, de manera estructurada, para 6) alcanzar una meta o una serie de metas específicas”. Hall (1982, p. 9)

“Una colectividad con límites relativamente identificables, con un orden normativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación y con sistemas coordinadores de aislamiento; esta colectividad existe sobre una base relativamente continua en un medio y se ocupa de actividades que, por lo general, se relacionan con una meta o un conjunto de fines”.

Ackoff (1996, p. “Una organización es: 1) un sistema con algún propósito, el cual 2) es 46) parte de uno o más sistemas con algún propósito, y 3) en el cual algunas de sus partes (las personas, por ejemplo) tienen sus propios propósitos”. Kast (1999, p. 18) “Un sistema compuesto por subsistemas y suprasistema ambiental por límites identificables”.

delineado

Reyes (1994, p. “La estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las 277) funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”. Audirac (1995, p. “Una organización es un proceso estructurado en el cual interactúan las 31) personas para alcanzar sus objetivos”. Stoner (1996, p. “El proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los 12) recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de una organización”. Bartol (1995) Mercado p. 267)

“Proceso de colocación y arreglo de recursos humanos y no humanos a fin de que los planes puedan realizarse exitosamente”.

(1998, “Organización es la estructura técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.

Gómez, (2002, p. “Sistema formal de relaciones que determina líneas de autoridad y las 232) tareas asignadas a individuos y unidades”. González Monroy Estructura planeada para establecer patrones de relación entre los (1999, p. 5) componentes encargados de alcanzar los objetivos. Tabal núm. 1. Fuente: elaboración propia. Diferentes interpretaciones que se dan al término organización.

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1.2. Definiciones del término estructura. Existen diversas definiciones del concepto “estructura”, así como el precepto que define a la estructura organizacional; pero para hablar de la estructura, se mencionan tres componentes clave en la definición de estructura de la organización: 1.- La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el número de niveles en la jerarquía y el tramo de control de los directivos y supervisores. 2.- La estructura muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organización total. 3.- La estructura incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos6.

Las definiciones que se consideran más completas son las que se encuentran en la tabla número 2. Autor Daft 90)

Definición (2007,

p. Una estructura ideal alienta a los empleados a proporcionar información y coordinación horizontal dónde y cuando sea necesaria. La estructura de la organización está reflejada en el organigrama,

González Actitud metodológica, un método al cual se le recurre para describir Monroy, (1999, marcos normativos, o sea, modelos formales por medio de los cuales se p.5) busca un adecuado grado de eficiencia y eficacia en las operaciones y resultados Mintzberg (2000, La estructura de una organización: es la suma total de las formas en que p. 6) su trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas. Tabla núm. 2. Fuente: elaboración propia. Diferentes interpretaciones que se dan al término estructura.

Child, John “Organization” (1984) Nueva York: Harper & Row, p. 231

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1.3. Definiciones del término estructura organizacional Autor

Definición

Ackoff (1996, p. “La estructura de una organización es la manera en que su trabajo está 183) dividido (cómo se asignan las responsabilidades) y cómo estas actividades separadas se coordinan y se integran (cómo se distribuye la autoridad). Las estructuras convencionales generalmente se representan en un diagrama que consiste en cuadros y líneas de conexión. En ellos se muestra quién tiene la responsabilidad de qué y quién tiene autoridad sobre quién”. Stoner (1996, p. “Es un marco que preparan los gerentes para dividir y coordinar las 345) actividades de los miembros de una organización”. Kast (1999, pp. “Se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones 244-245) entre los componentes o partes de una organización”. Gibson (2000, p. “El patrón formal de cómo las personas y las tareas son agrupadas, 8) representada frecuentemente por un carta de organización u organigrama”. Mintzberg, (2000, p.20)

La estructura organizacional es el conjunto de medios que maneja la organización con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas.

González Modelo que representa y describe las relaciones estables entre los Monroy (1999, miembros de la organización y que a la vez sirve para limitar, orientar, y p.5) anticipar las actividades organizacionales, con el propósito de elevar la efectividad en las operaciones y resultados Daft 17)

(2007,

p. Estructura organizacional es donde se proporcionan las etiquetas para describir las características internas de una organización. Crean una base para medir y comparar organizaciones. Tabla núm. 3. Fuente: Elaboración propia Diferentes definiciones al término Estructura Organizacional

Complementando el contenido de la tabla número 3, se debe decir que: Kast7, distingue dos tipos de estructuras: la formal (organización formal) y la informal (organización informal). Él mismo menciona que “la organización formal es la estructura planeada y representa un intento deliberado por establecer relaciones esquematizadas entre los componentes encargados de cumplir los objetivos eficientemente” y que “la organización informal se refiere a los aspectos del sistema que no son planeados explícitamente sino que surgen espontáneamente de las actividades e interacciones de los participantes”. 7

Kast, F. y Rosemzweig, J., “Administración en las Organizaciones: Enfoque de Sistemas y de Contingencias”

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En educación superior se habla de una estructura administrativa y de una estructura académica de las Instituciones de Educación Superior. Esta última se define como el conjunto de dependencias de una institución educativa, inherente a las funciones de docencia e investigación, según Rangel, (1988, p. 33). Como se ve más adelante, se destacan dos tipos de estructura académica: por escuelas o facultades y por departamentos.

En el presente trabajo se entiende por estructura organizacional al medio necesario para asegurar el funcionamiento de la institución como un sistema, a través del proceso de la organización; la estructura organizacional constituye el instrumento que define las responsabilidades y se compone de varios elementos como, fines organizacionales, niveles organizacionales, objetivos, funciones de cada dependencia, manual de organización y atribuciones de las diferentes personas y áreas o dependencias que forman parte de una institución y las relaciones de coordinación e integración y dependiendo del grado de interés de los directivos, se puede llegar a determinar perfiles y puestos y manuales de procedimientos entre otros; del cual, por ejemplo, el organigrama es sólo uno de sus elementos.

1.4. Antecedentes de las estructuras organizacionales Para iniciar el análisis de las estructuras organizacionales, se debe recordar que la Revolución Industrial propició el crecimiento de algunas industrias y, con ello, el cambio en la forma de organizarlas, pues como ya no era posible su administración a través de una sola persona se establecieron áreas tales como: compras, ventas, producción y administración. Esto ocurrió de manera empírica hasta que Frederick W. Taylor y sus seguidores, a principios del siglo pasado, crearon el conjunto de principios conocidos como Administración Científica8, entre los cuales se encuentran: la delimitación clara de la autoridad y responsabilidad, la separación de la planeación de la operación y la organización funcional, entre otros, según Kast, (1999, pp. 62-65), lo 8

Terry & Flanklin (1977), “Principios de Administración”, Ed. CECSA, México, p. 44.

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que

constituyó

base

para

diseño

establecimiento

estructuras

organizacionales. 1.5. Teoría Organizacional El estudiar a la organización a través del tiempo hasta nuestros días, implica el desarrollo de diversos conceptos, otorgándole un carácter multifacético. Hablar de él llevaría mucho tiempo, ya que es extenso y complejo, porque cada enfoque surge de diferentes

orígenes,

alcances,

ambiciones,

trascendencias

herramientas

conceptuales; por lo que se comentarán algunos de los enfoques de la Teoría Organizacional más importantes. 1.5.1. Enfoque Formal En este enfoque que fue el primero en aparecer y que surge a principios del siglo XX, es considerado el ideal para justificar a la organización que activa, sus precursores son Taylor, Fayol y Weber; cada uno de ellos dan a conocer su acepción, como Taylor, que menciona: la eficiencia se incrementa utilizando la racionalidad como elemento esencial en todos los procesos. Fayol comenta que, la eficiencia se logra a través de una organización con bases científicas; y Weber, proporciona una orientación social de la organización; para él, la burocracia implica jerarquización y raciocinio de la autoridad, por que exige respuestas confiables unidas a un estricto apego a los reglamentos. El retomar este enfoque es para lograr una excelente eficiencia con base en la productividad de una organización. 1.5.2. Relaciones Humanas El ser humano no es un elemento más de la máquina, no es un esquema simple y mecanicista, porque se encuentra condicionado por un sistema social y por sus necesidades psicológicas, es multimotivacional; busca asociarse con sus semejantes, incide en el comportamiento de las otras personas con las que mantiene contacto, siendo a su vez influido por sus semejantes, es decir, tiende a agruparse, por lo que se considera que estudiar a los grupos es de sumo interés. Con esta perspectiva, la

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comunicación, cooperación, autoridad, participación y liderazgo son característicos de este enfoque. 1.5.3. Estructural Funcional Aquí, los sistemas se hallan en un continuo ajuste, ya que se encuentran conformados en un

proceso periódico de tensión y conformación. Una tipología de las

organizaciones desarrolladas con este enfoque es el de Katz y Kahn, y es el siguiente: productivas ó económicas, estables o de apoyo y las destinadas a la función política o administrativa. 1.5.4. Enfoque Accionista: Considerado por Crozier y Silverman en 1963, la organización es resultado de la acción de sus componentes, por consiguiente, se está redefiniendo perennemente. En este enfoque las restricciones del hombre son las formas en las que construye socialmente la realidad, pero él mismo puede introducir objetivos diferentes, llevando a cabo la modificación de la organización y a la vez creando nuevas situaciones, las que modificarán la interrelación social. 1.5.5. De sistemas El concepto de sistemas, es resultado de un desarrollo derivado de la búsqueda que el hombre realiza constantemente, en cuando a tratar de llegar al conocimiento de si mismo y del medio que lo rodea. Así se tiene que ese impulso o ansia por saber y alcanzar a comprender, fundamentalmente, se han canalizado al desarrollo de una ciencia: La filosofía. Se admite plenamente que el lineamiento fundamental que comprende la llamada Teoría General de Sistemas, están basados en algunos conceptos vertidos por Hegel (1770-1831) a quien corresponde el esquema de las ideas siguientes: 1.- El todo es la suma de sus partes 2.- El todo determina la naturaleza de las partes 3.- Las partes no pueden comprenderse si se consideran aisladas del todo

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4.- Las partes están dinámicamente interrelacionadas y además, son interdependientes entre si9, como se observa en la figura número 1.

Figura núm. 1, fuente elaboración propia. Enfoques de la Teoría Organizacional

Friederick Hegel Teoría General de Sistemas. Introducción a la Administración con enfoque de Sistemas de Rodríguez Valencia Joaquín (1998), capítulo7, p. 271-272, Ed. ECAFSA.

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1.6. Objetivos de la Teoría General de Sistemas La Teoría General de Sistemas, enfoca el comportamiento de los elementos de la realidad frente a otros elementos, poniendo de relieve que cada uno de ellos existe dentro de un contexto, con el cual tiene múltiples interrelaciones de distinto nivel de relevancia; este modo de ver la naturaleza de los sistemas, tiene por objeto dar un marco conceptual para analizarla, que nos advierte que al estudiar cualquier parte de ellos, no podemos olvidar que esa parte, tiene relaciones vitales con un medio ambiente. Por otro lado, este marco conceptual nos advierte, que para estudiar cada parte de la naturaleza que nos interese, es conveniente enmarcarla en un sistema definido por sus tres componentes: Objetivo, Elementos e Interrelaciones. De esta manera, la Teoría General de Sistemas nos permite analizar:10 “Cómo” se relacionan determinados elementos y “para que” se relacionan (investigación a partir de los elementos, para descubrir el objetivo, el sistema y el ambiente). “Cuáles” elementos son necesarios y “cómo” se interrelacionan para producir determinados resultados (investigación a partir de un objetivo que se conoce como, para descubrir el sistema que lo produce) “Para que” existen determinadas interrelaciones entre ciertos elementos y “cuáles” son todos los elementos involucrados (investigación a partir de ciertos elementos, e interrelaciones para descubrir el sistema y su objetivo)

Por lo que la finalidad del Enfoque de Sistemas de la Administración en la presente investigación es la siguiente: 1.6.1. Crecimiento. La Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, es una institución de educación superior, vista como empresa para este caso ha ido en constante cambio como 10

Rodríguez Valencia Joaquín (1998), “Introducción a la Administración con enfoque de Sistemas”, capítulo7, p. 271-272, Ed. ECAFSA.

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cualquier otra. Inicia siendo una pequeña organización ya que contaba con escuelas y preparatorias, ha pasado por evolutivos periodos de cambio pasando de una empresa pequeña a mediana o de ésta a grande, como lo es en la actualidad. 1.6.2. Complejidad. Las complicaciones y flujos de comunicación administrativa son difíciles de comprender por las distintas formas en que cada área asimila la información y lo más importante: cómo la difunde. Los productos y procesos de producción que sustentan algunas empresas, son de importancia vital para la estabilidad institucional por lo que deben ser cuidados y desarrollados a partir de una planeación. Lo complejo en este caso será la disponibilidad de los departamentos para ser evaluados y entonces acepten la posible reestructuración. 1.6.3. Diversidad y cambios rápidos. La Institución está experimentando ciclos de vida dinámicos en razón de tener más y mejores propuestas educativas. Por ello, se implementan cambios a partir de la diversidad tomándola en cuenta como una herramienta para la apertura de una cosmovisión más amplia. Es sabido que una Institución muere al no presentar movilidad y la diversidad ayuda precisamente a eso, a desarrollar cambios favorables para la Organización y a impulsarla a tomar decisiones innovadoras para la credibilidad Universitaria. 1.6.4. Incertidumbre. Cualquier Organización moderna está dirigida por profesionales que tienen el reto de hacer más responsable y eficiente a su Organismo; esto es aplicable en los sectores público y privado. La toma de decisiones es una responsabilidad que recae directamente en los directores y jefes de cada área, es un proceso que abarca la propuesta, implementación o en su caso el rechazo de las propuestas emitidas por instancias externas que ayuden a la incorporación de planes acorde a la realidad en tiempo y espacio de la Institución educativa.

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A continuación se muestra en la tabla comparativa número 4, las teorías del Enfoque Organizacional de Taylor, Fayol y Weber. AUTOR

TEORÍA

LEGADO

ESTRUCTURA

Taylor

Organización Científica del Trabajo

La eficiencia se incrementa usando la racionalidad del trabajo en todos sus procesos

El trabajo de un capataz, debe estar dividido entre varios especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de mando. Taylor llama a ese sistema Administración fun.

Fayol

Teoría Clásica de la La eficiencia se logra a Hizo grandes Administración través de una organización contribuciones a los con bases científicas diferentes niveles administrativos; dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos: Técnicos Comerciales Financieros Administrativos Seguridad Contable

Weber

Teoría Burocrática

La burocracia implica La obra de Max Weber jerarquización y raciocinio de puede entenderse como la autoridad un intento de comprender los aspectos técnicos y burocráticos del capital

Tabla núm. 4 Fuente: elaboración propia Cuadro comparativo de las Teorías de Taylor, Fayol y Weber, referentes al enfoque formal.

La tabla comparativa que se observa, es en relación de las Teorías de Taylor, Fayol y Weber.

1.7.

Aplicación del Enfoque de Sistemas a la dependencia de Educación

Superior La figura número 2, muestra la concepción del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades como sistema con algunos de los elementos que lo componen y de cuyo

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eficiente y eficaz funcionamiento depende de que cumpla con su misión. Debe observarse que la estructura organizacional interactúa con el resto de los elementos.

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Otras Dependencias de Educación Superior

Infraestructura

Programas Educativos

Recursos Económicos

ICSHu Estructura Organizacional

Dependencias Administrativas Planes

Personal

Escuelas Preparatorias

Figura núm. 2, fuente elaboración propia. Conceptualización del ICSHu como sistema

En esta misma figura se observa que el ICSHU hace sinergia con otras dependencias y forma el sistema mayor o supersistema denominado Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo. En la siguiente figura, que es la número 3, se observa al Instituto que en este caso es una dependencia de Educación Superior como proceso, el que se representa de la siguiente manera.

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Conocimiento Profesores Información Recursos Alumnos Políticas

ci ón nta e alim tro Re ad i vid

cti serc ócin n du e Pro s de d proba aól e e r c i min e Índ es d a ter i c i c Índ ficien E

ENTRADA

Proceso de enseñanza aprendizaje Planeación Administración Mantenimiento Diseño/revisión de programas de estudio Líneas de generación y aplicación del conocimiento

Programas de estudio Artículos Patentes Conocimiento

PROCESOS

ci ón nta e alim ad tro e ivid ci n R uct ser ói

SALIDA

c n e d Pro s de d proba aól ice de re rmin d Ín es te ic cia Índ ficien E

Figura núm. 3, fuente elaboración propia. La Dirección de Enseñanza Superior con su proceso de ciclo continúo.

Esta figura representa a la Dirección de Enseñanza Superior, como proceso, ya que éste es un ciclo continuo. 1.8. Diseño Organizacional Una organización se crea para alcanzar algún objetivo, el cual es decisión del director general de la compañía y del equipo de la alta dirección. Los altos ejecutivos que deciden el propósito final de la organización se esforzarán y determinarán la dirección que se tomará para alcanzarlo.11 Cuando hablamos del diseño de una organización nos referimos a la estructura organizacional completa, y es importante tomar en cuenta determinados principios fundamentales para la eficacia en la empresa. Mintzberg dice que “la organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias de los otros”12.

11 12

Daft, Richard L. (2007)”Teoría y diseño organizacional”, México, 9ª. Ed. Thomson, p. 56. Mintzberg Henri (2000), “Diseño de Organizaciones Eficientes”, op.cit.

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El argumento de Mintzberg es que, las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o de configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.

Para Mintzberg, existen cinco componentes básicos para el buen funcionamiento de la organización como se aprecia en la figura número 4; esto no quiere decir que las cinco se deban llevar a cabo, cada empresa es diferente y abordará la que le corresponda, puesto que el propósito de dichas empresas en su estructura es el de coordinar el trabajo que se ha dividido.13

Figura núm. 4, fuente elaboración propia Los cinco componentes de Mintzberg

Mintzberg Henry “Diseño de Organizaciones Eficientes”, 2000, op. Cit.

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1.9. Clasificación de Estructuras Organizacionales La organización de hoy en día se encuentra atrapada entre los paradigmas del pasado que le impiden volverse más dinámica y flexible. En los últimos años se han buscado infructuosamente las fórmulas que le permitan sobrevivir en un medio ambiente competitivo cada vez más dinámico y turbulento. Sin embargo, los cambios han sido parciales y no han logrado adecuar la esencia de las instituciones a las nuevas e incrementales demandas del entorno. A pesar de todo, sabemos que las organizaciones del siglo XXI deberán aprender a co-evolucionar y adecuar sus Estructuras en este nuevo entorno si quieren permanecer dentro de la arena competitiva14

Las organizaciones tienden a adoptar una estructura definida como resultado del diseño organizacional, y algunas de ellas pueden ser como las que se aprecian a continuación en la figura número 5.

Cornejo Álvarez, Alfonso (2004). “Administración de la Complejidad a través del cambio Estructural”, Ed. Castillo. México. p. 77

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Figura núm. 5. Fuente: elaboración propia. Diferentes tipos de estructuras de Henry Mintzberg

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

1.10.

Tipos de Organización Académica de las Instituciones de Educación

Superior A principios de la década de los años 80´s Clark Burton R. 15 , indica, que existen dos tipos o formas básicas que siguen las universidades para organizarse: Ü Por escuelas o facultades Ü Por departamentos

Los principales antecedentes de estos dos tipos de organización académica se llevaron a cabo principalmente en Alemania, Francia, Gran Bretaña y Estados Unidos. 1.11. Organización Académica por Escuelas ó Facultades La organización por escuelas y facultades es la forma tradicional y es el producto de la concepción francesa. Esta organización tiene como unidad básica la profesión, es decir, la enseñanza de una o varias profesiones afines. En este tipo de organización la docencia se lleva a cabo en las Escuelas y Facultades, mientras que la investigación en los centros ó institutos de investigación. Normalmente esta organización es vertical. Escuela puede definirse como la “unidad de estudios donde se utiliza para la enseñanza a profesionales y científicos, quienes se dividen entre ellos las distintas partes del currículo. Se consideran las distintas disciplinas como componentes de un campo profesional y la función central de la escuela, es coordinar las necesidades de docencia en las distintas disciplinas. En algunos casos las áreas académicas dentro de una escuela tienen actividades de investigación, pero esto es en forma personal, los profesores tienen ante todo obligación docente”16, la escuela provee las condiciones necesarias para que los alumnos obtengan su título ó grado académico; cuando la obtención de este grado se extiende a maestría ó doctorado suele llamarse facultad17 . Burton18 comenta que la organización por escuelas o facultades es menos adecuada para disciplinas en expansión, por lo que cada vez es mayor el número de 15

Burton R., Clark, (1983) “El sistema de educación superior”. Una visión comparativa de la organización académica. Nueva Imagen”, Universidad Futura, México. 1983. p.214. 16 Castrejón Diez, Jaime. (1982), “El Concepto de Universidad”, Ed. Porrúa. México. P. 175. 17 Ídem. 18 Burton R., Clark, “El sistema de educación superior”, op. Cit. Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Universidades que adoptan la organización departamental, aunque para algunos reformadores norteamericanos (Estados Unidos es el país con la mejor organización departamental), ya está pasada de moda, pero ofrece una alternativa para mantener e integrar las disciplinas modernas en un grado imposible de lograr bajo la hegemonía de la facultad. 1.12. Organización Académica Departamental El departamento como unidad básica en la organización universitaria, surgió de forma poco definida en la Universidad de Harvard hacia el año 1767.

En 1824, la Universidad de Harvard avanzó en el proceso de departamentalización al recomendar que sus profesores se agruparan en departamentos separados. Cada uno de éstos estaría constituido por estudios similares y con un profesor como responsable de la dirección de esos estudios. La Universidad de Vermsnt adoptó esa modalidad en 1825, le siguieron Wisconsin en 1848 y hacia 1880 Cornel y John Hopkins.

La consolidación definitiva de esta forma de organización ocurrió nuevamente en Harvard en 1890 donde, de forma paralela, se introdujo el sistema de créditos, con el objetivo de proporcionar flexibilidad docente de una misma disciplina.

La organización departamental alcanzó su desarrollo máximo en Estados Unidos durante el periodo 1949 – 1950. mientras tanto, en América Latina, se mantuvo, por muchos años, la estructura por escuelas o facultades y el sistema departamental solo se incorporó en algunos lugares al extenderse la influencia económica, política y tecnológica de Estados Unidos en las décadas posteriores a la segunda guerra mundial, fue hacia fines de la década de los sesenta e inicios de los setenta cuando antiguas y nuevas universidades se organizaron con base a departamentos; en Bolivia en 1972, la ley universitaria contempló que el departamento sustituyera a la cátedra

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

como unidad fundamental de docencia e investigación. Acontecimientos parecidos se dieron en Colombia, Costa Rica, Honduras, Nicaragua, Chile, Perú y Venezuela19 .

Por lo anterior, se puede decir que en México la organización departamental es menos común aunque ha sido adoptada por algunas universidades mexicanas como: el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, la Universidad Autónoma Metropolitana, la Universidad Iberoamericana, la Universidad del Valle de México y el Sistema de Institutos Tecnológicos. La organización departamental en su inicio en México, se da según lo señala20 Follari en un momento en que se realizan en las Universidades Públicas severos cuestionamientos a propósito del movimiento estudiantil de 1968 y aparece el discurso de la reforma educativa.21

Una IES se encuentra organizada por departamentos cuando su unidad de funcionamiento es el departamento y a este se le conoce como la unidad académicoadministrativa básica de una universidad, en el que se reúne a una comunidad de académicos que cuentan con autonomía relativa y son responsables de las tareas académicas

investigación

docencia

campo

especializado

del

conocimiento .

Esta forma de organización académica surgió como una respuesta a los problemas administrativos y a la ineficiencia que acompaña al gigantismo de las instituciones y a la centralización en la toma de decisiones; ya que el tamaño cada vez mayor y la complejidad organizacional que se derivó del crecimiento de las universidades rebasó en ocasiones su capacidad operativa, por lo que la toma de decisiones relacionada

Latapí Sarre, Pablo, SEP: Rendición de cuentas, 2006. Follari, Roberto, “Educación Superior”, Ed. Universitaria, 1997. 21 www.anuies.mx 22 Quintero Mogica, Dora Luz Tesis: Propuesta de departamentalización, bajo la modalidad de áreas académicas, para el nivel superior de la UAEH. Pachuca, Hgo., México: UAEH, División de Investigación y Posgrado, 1997. 20

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

con administración, promoción, formación de graduados, investigación, desarrollo de la disciplina, etc., requirió ser delegada al departamento.

El departamento no sólo es la unidad operativa básica de la universidad, es también el espacio físico que alberga al personal académico que tiene formación especializada en un campo específico del conocimiento, donde los académicos realizan actividades de investigación y docencia en un ambiente de igualdad en virtud de no existir relaciones jurídicas entre ellos, ya que en este tipo de organización se cuenta únicamente con un jefe de departamento.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

CAPITULO II MARCO REFERENCIAL La Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, en su aparición desde 186123 no como Universidad sino, como institución de educación, con el paso de los años ha tenido varios cambios de acuerdo al tiempo en que ésta vive y ahora en el siglo XXI, tiene un cambio trascendental que las personas iniciadoras en 1861, no se hubieran imaginado como iba a estar conformada a estas fechas, de como lo es en el 2008 con el cambio estructural del surgimiento de seis Institutos que albergan varias licenciaturas cada uno de ellos, pero en este caso únicamente la referencia es al Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades, en donde se encuentra incluida la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación, la cual en su quehacer diario de cubrir las necesidades de la sociedad, desea formar mejores profesionales; motivo por el cual se realiza este trabajo. 2.1. Antecedentes de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

Hace más de 135 años, específicamente en el año de 1861, la sociedad hidalguense tenía la expectación de que se nombrara un nuevo Estado de la República a partir de territorio del Estado de México, y es hasta 16 de enero de 1869, cuando el presidente Benito Juárez firmó el decreto de creación del Estado de Hidalgo, nombrando como Gobernador Provisional al Coronel Juan Crisóstomo Doria24.

Surge este centro educativo con el nombre de Instituto Literario y Escuela de Artes y Oficios del Estado de Hidalgo, y el 18 de mayo de 1869, es inaugurada la Escuela Preparatoria, siendo su primer director Mariano Navarro. Y para dar cabida a nuestra Universidad es hasta 1961 que surge este hecho trascendental, en virtud de que durante el gobierno del Presidente Adolfo López 23

Ballesteros García, Víctor Manuel “RAÍCES HIDALGUENSES, Breve Historia de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo” (1997), Ed. UAEH, Pachuca, Hgo., p. 24 Idem.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Mateos (1958-1964), se fueron creando universidades en varios estados

de la

República. En Hidalgo, la población estudiantil demandaba educación superior, así que las circunstancias fueron propicias para que, el 24 de febrero de 1961, la XLIII Legislatura Local promulgara el decreto número 23, para la creación de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo25 que empezó a funcionar el 3 de marzo del mismo año.

Ley Orgánica, 1961.UAEH

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Figura núm. 6. Fuente Ley Orgánica de la UAEH, 1961 Capitulo Segundo: de la Organización de la Universidad

En la figura número 6, son las páginas 4 y 5 de la Ley Orgánica de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo de 1961, razón de ser de la Universidad; en donde se observa el Capítulo Primero, artículo 2º. Aquí se estipula la plena capacidad y personalidad jurídica y autónoma en sus aspectos económicos, técnicos y administrativos.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Capítulo Segundo, Artículo 4º. Habla que la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo podrá organizarse como mejor lo estime conveniente para la realización de sus fines.

En la figura número 7, se observa como quedó estructurada la organización de la Universidad, de acuerdo a la Ley Orgánica de 1961.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Figura número 7, fuente: Ley Orgánica de la UAEH 1961 Estructura Organizacional de 1961 de acuerdo a la Ley Orgánica del mismo año.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Como se aprecia en la figura número 7, que de acuerdo a la Ley Orgánica de 1961., la nueva Universidad quedó integrada por las carreras de Filosofía y Letras, Derecho, Ingeniería Industrial, Medicina, Enfermería y Obstetricia y Trabajo Social, el Centro de Estudios Socioeconómicos, así como los organismos de investigación y difusión que se fueron creando posteriormente.

Las escuelas de Enfermería y Obstetricia de Tula y Tulancingo y la de Filosofía y Letras anunciadas en el decreto de creación nunca se abrieron, en cambio, la Escuela de Derecho se fue desarrollando paulatinamente, de manera que en 1965 egresó la primera generación de abogados26.

En septiembre de 1974 se crearon los institutos de Ciencias Sociales (hoy Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades), de Ciencias Exactas (actualmente Instituto de Ciencias Básicas e Ingeniería) y de Ciencias Contable-Administrativas (actualmente Instituto de Ciencias Económico-Administrativas). En 1986 se creó el Instituto de Ciencias Agropecuarias, que inició sus labores con la licenciatura en Ingeniería Agroindustrial. Para 1977 la estructura organizacional estaba constituida como se muestra en la figura número 8.

Menes Llaguno, Juan Manuel “La Fuerza de la Historia”, Ed. UAEH, 1989, p. 141.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE HIDALGO ESTRUCTURA ORGANICA CONSEJO UNIVERSITARIO PATRONATO UNIVERSITARIO RECTORIA

SECRETARIA GENERAL DIRECCION GENRAL PLANEACION DIVISION ADMINISTRATIVA

DEPTO. ADMON. ESCOLAR

DEPTO. SERVICIO SOCIAL ESCOLAR

DIRECCION GENRAL CONTRALORIA

DIVISION FINANZAS

DEPTO. PROMOCION FINANCIERA

OFICINA EXACTORA Y LIQUIDADORA

DEPTO. ORGANIZACIÓN Y METODOS

DIVISION ESTUDIOS PROFESIONAL MEDIO Y SUPERIOR

DIVISION DE ESTUDIOS MEDIO SUPERIOR

DIVISION DE ESTUDIOS ESPECIALES

DIVISION INVESTIGACION CIENTIFICA Y TECNICA

DIVISION DIFUSION CULTURAL

DEPARTAMENTO CONTADURIA

DEPTO. INFORMACION ESTADISTICA

INSTITUTO DE CIENCIAS EXACTAS

PREPARATORIA 1 PACHUCA

CENTRO DIDACTICA

TECNOLOGIA ACADEMICA

CURSO VIVO DE ARTE

DEPTO. ADQUISICIONES Y ALMACEN

DEPTO. PROYECTOS OBRAS Y CONSERVACION

ESCUELA DE MEDICINA

PREPARATORIA 2 TULANCINGO

CENTRO DE EXTENSION UNIVERSITARIA

PRODUCCION

CIENCIAS Y HUMANIDADES

DEPARTAMENTO DE PERSONAL

PSICOPEDAGOGIA Y ORIENTACION VOCACIONAL

INVESTIGACION

CINE, RADIO Y GRABACIONES

DEPTO. AUDITORIA INTERNA

ASESORIA CIENCIA Y TECNOLOGIA

ARTES PLASTICAS

DEPTO. GENERAL BIBLIOTECAS

DEPTO. FOMENTO DEPORTIVO

UNIDAD ADMINISTRATIVA

DEPTO. OPTIMIZACION DE RECURSOS

INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIALES

PREPARATORIA 3 PACHUCA

DEPTO. COMPUTACION Y SISTEMAS

INSTITUTO DE CIENCIAS CONTABLE ADMINISTRATIVAS

JOSE I. OLIVARES PACHUCA

EVALUACION ACADEMICA

ESCUELA DE ODONTOLOGIA

SALVADOR ALLENDE CD. SAHAGUN

ESCUELA DE TRABAJO SOCIAL

MORELOS TULA

ESCUELA DE ENFERMERIA

PEDRO MA. ANAYA HUICHAPAN

TEATRO, DANZA Y MUSICA

Figura núm. 8, fuente: Manual General de Organización. UAEH 1977 Estructura Organizacional de la UAEH, Órganos de Dirección y Servicio, 1977.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Como se observa en la figura número 8, el organigrama en 1977 de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, ya cuenta con una estructura acorde al tiempo, pero para 1980, pocos años relativamente, su estructura ha cambiado, ya que va creciendo de acuerdo con las necesidades de la población estudiantil, como se observa en la figura número 9.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

El desarrollo organizacional en la UAH H. CONSEJO UNIVERSITARIO

RECTORIA SECRETARIA PARTICULAR SECRETARIA GENERAL DIRECCION GENRAL PLANEACION

DIRECCION GENRAL CONTRALORIA

DIVISION ESTUDIOS PROFESIONALES

DIVISION DE ENSEÑANZA MEDIA Y SUPERIOR

DIVISION DE IN. CIENTIFICA Y TECNOLOGICA

DIVISION ESTUDIOS ESPECIALES

SUBDIRECCON DEPTO. ADMON. ESCOLAR

ABOGADO GENERA

DEPTO. PROG. Y EVALUACION DE PROYECTOS

RELACIONES PUBLICAS

PRENSA

DEPTO. DE SISTEMAS DEPTO. DE PROYECTOS OBRAS Y CONSER

DEPTO. DE PERSONAL DEPTO. DE ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO SECRETARIO AUXILIAR

EVAUACION ACADEMICA

DEPARTAMENTO CONTADURIA INST. DE CIENCIAS CONTABLE ADMINISTRATIVAS

PREPARATORIA NUMERO UNO

TECNOLOGIA ACADEMICA

INSTITUTO DE CIENCIAS EXACTAS

PREPARATORIA NUMERO DOS

DEPARTAMENTO DE INVESTIGACION

PREPARATORIA NUMERO TRES

PRODUCCION

INSTITUTO DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA DE ODONTOLOGIA

ESCUELA DE MEDICINA

ESCUELA DE ENFERMERIA

ESCUELA DE TRABAJO SOCIAL

PREPARATORIA JOSE BARRA OLIVARES

PREPARATORIA SALVADOR ALLENDE

PREPARATORIA MORELOS PREPARATORIA CRISTOBAL COLON

CENTRO DE DIDACTICA

PSICOPEDAGOGIA Y ORIENTACON VOCACIONAL

DEPTO. ADQUISICIONES Y ALMACEN DEPARTAMENTO DE PERSONAL

DEPARTAMENTO DE DIFUSION CULTURAL DEPTO. AUDITORIA INTERNA DEPARTAMENTO DE ORIENTAION UNIVERSITARIA DEPATAMENTO DE SERVICIO SOCIAL INTEGRAL DEPARTAMENTO DE FOMENTO DEPORTIVO

DEPARTAMENTO GENRAL DE BIBLIOTECAS

PREPARATORIA CRISTOBAL COLON

Figura núm. 9, fuente: Publicación bimestral “Boletín de Información Técnica”. UAH, 1980, año 3 Número 3, pág. 23. Estructura Organizacional UAEH en 1980.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

En esta figura número 9, se muestra el organigrama del año de 1980, de acuerdo como se publica en el Boletín de Información Técnica número 3, que emite la Universidad, en su página 23 de 1980; esta estructura que comparada con la de 1977 en tan solo tres años de diferencia se nota el cambio que tiene y que para 1984, el cambio es radical como se observará en la figura número 10.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

UNIVERSIDAD DEL ESTADO DE HIDALGO H. CONSEJO UNIVERSITARIO RECTOR

COLEGIO DE DIRECTORES DE ESCUELAS E INSTITUTOS

SECRETARIA GENERAL

DIRECCION GENERAL JURIDICA

DIRECCION GENERAL DE PLANEACION

DIRECCION GENERAL DE COMUNICACIÓN SOCIAL

DIVISION GENERAL DE AUDITORIA

DIVISION DE APOYO A LA DOCENCIA

DIVISION DE INVESTIGACION CIENTIFICA Y TECNOLOGICA

CONSEJO DE ENSEÑANZA DE POSGRADO

DIRECCION DE ENSEÑANZA SUPERIOR

DIRECCION DEL SISTEMA BIBLIOTECARIO

DIRECCION DE SERVICIOS A ESTUDIANTES

DIRECCION DE TECNOLOGIA EDUCATIVA

DIVISION DE ADMINISTRACION Y FINANZAS

DIVISION DE INVESTIGACION CIENTIFICA Y TECNOLOGICA

CONSEJO DE INVESTIGACION

DIRECCION DE ENSEÑANZA MEDIA SUPERIOR Y TERMINAL

DIRECCION DE INVESTIGACION CIENTIFICA

DIRECCION DE INVESTIGACION TECNOLOGICA

DIRECCION DE SERVICIO SOCIAL

DIRECCION DE DIFUSION CULTURAL

DIRECCION DE DEPORTES Y RECREACION

DIRECCION ADMINISTRATIVA

DIRECCION FINANCIERA

DEPARTAMENTO DE PSICOPEDAGOGIA Y ORIENTACION VOCACIONAL

DEPARTAMENTO DE DIDACTICA

DEPARTAMENTO DE PUBLICACIONES

DEPARTAMENTO ADMINISTRACION DE PERSONAL

DEPARTAMENTO DE CONTROL PRESUPUESTAL

DEPARTAMENTO DE ORIENTACION UNIVERSITARIA

DEPARTAMENTO DE SERVICIOS AUDIOVISUALES

DEPARTAMENTO DE EXTENSION ACADEMICA

DEPARTAMENTO DE RECURSOS MATERIALES

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO FINANCIERO

DEPARTAMENTO DE SERVICISO GENERALES

DEPARTAMENTO CONTADURIA

Manual de organización. Universidad Autónoma de Hidalgo. Dirección General de Planeacion, 1984.

DIRECCION CONTROL ESCOLAR

DIRECCION DE INTERCAMBIO ACADEMICO

DEPARTAMENTO DE PROYECTO OBRAS Y CONSERVACION

ESCUELAS E INSTITUTOS

CONSEJOS TECNICOS

Figura núm. 10, fuente: Dirección General de Planeación, 1984, Manual de Organización UAEH. Estructura Organizacional de 1984.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Como se observa en la anterior figura número 10, para 1984, ya han sido cambiados algunos departamentos y otros más se aumentaron, ya que como mencioné anteriormente, conforme pasan los años la Universidad como organización educativa, es más solicitada por parte de los estudiantes que egresan de secundaria y bachillerato para cursar una profesión y poder incursionar en el ámbito laboral.

Para el año de 2005, la estructura organizacional de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, es ya totalmente cambiante, han surgido más departamentos, otras escuelas, campus, etc., todos ellos dependientes de la Universidad, como se muestra en la figura número. 11.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Consejo Universitario

Rectoría

Secretaría General Cuerpos Colegiados

Preparatoria No. 1

Consejo Técnico

Preparatoria No. 2

Consejo Técnico

Preparatoria No. 3

Consejo Técnico

Preparatoria No. 4

Consejo Técnico

Instituto de Ciencias Básicas e Ingeniería

Consejo Técnico

Área Académica de Ingeniería

Área Académica de Químicas Área Académica de Sistemas Computacionales

Instituto de Ciencias Económico Administrativas

Área Académica de Derecho y Jurisprudencia

Área Académica de Administración

Área Académica de Trabajo Social

Área Académica de Comercio Exterior

Área Académica de Matemáticas Área Académica de Turismo

Área Académica de Materiales y Metalurgia

Área Académica de Mercadotecnia

Área Académica de Biología

Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades

Área Académica de Contaduría

Área Académica de Economía

Área Académica de Ciencias de la Tierra

Consejo Técnico

María Elena Torres Cuevas. Elaboración propia, con datos aportados por la secretaría académica de la UAEH. Julio 2005.

Consejo Técnico

Área Académica de Ciencias Políticas y Administración Pública Área Académica de Sociología y Demografía

Instituto de Ciencias Agropecuarias

Área Académica de Ingeniería Industrial

Área Académica de Ingeniería Forestal

Área Académica de Medicina Veterinaria y Zootecnia

Área Académica de Ciencias de la Educación

Consejo Técnico

Instituto de Ciencias de la Salud

Área Académica de Medicina

Consejo Técnico

Área Académica de Música

Área Académica de Enfer mería

Área Académica de Danza

Área Académica de Odontología

Área Académica de Artes Visuales

Área Académica de Farmacia

Área Académica de Arte Dramático

Área Académica de Psicología

Área Académica de Diseño Gráfico

Área Académica de Nutrición Área Académica de Lingüística

Instituto Artes

Consejo Técnico

Área de Extensión Académica Multidisciplinaria Campus Tlahuelilpan

Área de Extensión Académica Multidisciplinaria Campus Sahagún

Área de Extensión Académica Multidisciplinaria Campus Actopan

Área de Extensión Académica Multidisciplinaria Campus Tizayuca Área de Extensión Académica Multidisciplinaria Campus Salamanca, España Área de Extensión Académica Multidisciplinaria Campus Tepeji del Río

Área Académica de Ciencias de la Comunicación

Área Académica de Historia y Antropología

Área de Extensión Académica Multidisciplinaria Campus Huejutla

Área de Extensión Académica Multidisciplinaria Campus Zimapán

División de Investigación y Posgrado

División de Docencia Dirección General de Auditoria

Dirección de Intercambio Académico

Dirección Control Escolar

Dirección General de Servicios Académicos

Dirección de Bibliotecas Dirección de Centros de Cómputo Académicos Dirección de Centr os de Autoacceso

Dirección de Servicios Generales

Dirección de Becas y Apoyo Académico

Dirección de Centro de Vinculación Internacional Desarrollo Educativo Dirección de Laboratorios Dirección de Telecomunicaciones

Dirección General de Relaciones Públicas y Comunicación Social

Dirección General de Evaluación

Dirección de Relaciones Públicas Dirección de Comunicación Social

Dirección General Jurídica

División de Administración y Finanzas

División de Extensión de la Cultura y los Servicios

Dirección General de Planeación Dirección de Educación y Promoción Deportiva

Dirección de Desarrollo Educativo Dirección de Programación y Presupuesto Dirección de Organización y Métodos

Dirección de Orientación Educati va Dirección de Organización y Métodos

Dirección de Estadística

Dirección de Obras y Proyectos

Dirección de Modernización y Sistemas

Dirección de Desarrollo Educati vo

Dirección de Estudios de Postgrado

Dirección de Administración de Personal

Dirección de Servicio Social

Dirección de Investigación

Dirección de Recursos Materiales

Dirección de Educación Continua

Dirección Financiera

Dirección de Educación y Difusión Cultural

Dirección de Promoción de Empresas Uni versitarias

Dirección de Consejo Editorial

Figura núm. 11. Fuente: Elaboración propia. con datos aportados por la Secretaría Académica de la UAEH. Estructura Organizacional de 2005, UAEH.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Se aprecia en la figura número 11, el crecimiento de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo el cual se da año con año y que en comparación con el de la figura anterior correspondiente al año de 1987, existe un cambio más radical, puesto que también los egresados de secundaria y bachillerato demandan más; también, se aumentó la contratación de más catedráticos para atender la población escolar, aunado a ello, surge el posgrado en la Universidad, con especialidades, maestrías y doctorados en algunos institutos.

La importancia que tiene una organización, radica principalmente en la funcionalidad de su estructura; esto es, que la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo cuenta con una sólida organización la cual nos permite visualizar su estabilidad jerárquica; motivo por el cual se realiza este proyecto cuya finalidad es la creación de una estructura de posgrado en la licenciatura en Ciencias de la Comunicación. A continuación se observa como se encuentra la Estructura Organizacional de la UAE en el año de 2008, como se observa en la figura número 12.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

2.2. Antecedentes del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades

En el año de 1869 se ofrecía la carrera de abogacía, en el llamado Instituto Científico y Literario del Estado de Hidalgo, pero por falta de alumnos se cierran las cátedras de la carrera de Derecho, que había funcionado durante 14 años, a pesar de que no había egresados en el campo de Derecho, el Instituto emitía títulos

profesionales. La

condición para la expedición del Titulo de Abogado era presentar examen ante un jurado y posteriormente realizar un examen ante el Tribunal Superior de Justicia; en 1875, se abrieron las Cátedras del primer año de Jurisprudencia y de Medicina.

Para 1890, se da una nueva Ley orgánica de Instrucción Pública del Estado, donde se advertía como se irían suprimiendo cada año los cursos de Derecho. En el Instituto se seguían realizando

exámenes para expedir títulos de Abogado, práctica que se

suprimió hasta 1893.

En 1921, se crea la Universidad del Estado de Hidalgo con el Decreto N° 50 de la XXVI Legislatura27 y con ella la escuela de Jurisprudencia, con lo cual se reestablece el Instituto Científico y Literario, para 1944 se emitió un decreto por el que se establecía la carrera de Derecho, entre otras, en sus dos primeros años pero por falta de alumnos en 1946 se cierra nuevamente la carrera.

En 1952 se cambia el nombre por el de Instituto Científico Literario y Autónomo y es aquí cuando de nueva cuenta se reabre la carrera de derecho ofreciéndose los tres primeros años y se completo entre 1956 y 1959 y es hasta 1961 cuando se promulga la creación de la Universidad Autónoma de Hidalgo, con el decreto Nº 23, emitido por la LXIII Legislatura Local28.

El 3 de marzo de 1961, nace la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo conformada por las Escuelas de Derecho, Medicina, Ingeniería (industrial), Enfermería 27 28

Op. Cit. p. 28 Menes Llaguno, Juan Manuel “La Fuerza de la Historia”, Op. Cit.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

y Obstetricia, Trabajo Social y la Escuela Preparatoria de Pachuca (antes ICLA). A partir de entonces, la Escuela de derecho fue completando sus estudios, de manera que en 1965 entregó la primera generación de abogados.

Inicialmente el Instituto de Ciencias Sociales constituido como tal, presentaba la estructura organizacional que estaba integrada por Dirección, Secretaria y Jefes de Grupo del primero, segundo, y tercer año con un secretario de grupo respectivamente, misma que se muestra en la figura número 13.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura núm. 13, fuente elaboración propia.Documento del 2º. Informe del Rector de 1961 Organigrama de la Escuela de Derecho

Para 13 de septiembre de 1974 es creado el Instituto de Ciencias Sociales, aprobado por el H. Consejo Universitario en el Acta No. 35 de fecha 13 de septiembre de 1974; la creación del la Licenciatura en Derecho se constituye como se encuentra asentado en el acta No. 26 de fecha 6 de abril de 1973, ya que en 1961 no se encuentra ningún

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

dato al respecto y en la gestión como director de la Escuela de Derecho el Lic. Agustín Cerón Flores, se logra la transición de ser Escuela de Derecho por la de Instituto de Ciencias Sociales, dejando su nombre anterior;

ya que su período como director

comprendió de 1970 a 1976, así como también se construyó el área del Seminario de Tesis de la misma institución29. El 5 de julio de 2001, con el Acta No. 218, emitida por el H. Consejo Universitario, se aprueba la Creación del ICSHu. (Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades), nace con ocho áreas académicas: Derecho y Jurisprudencia; Ciencias Políticas y Administración Pública; Trabajo Social, Enseñanza de la Lengua Inglesa; Historia y Antropología; Ciencias de la Educación; Sociología y Demografía; Ciencias de la Comunicación; cabe hacer notar que dicha creación es en la fecha antes citada, sin embargo, las actividades de las diferentes Áreas Académicas, sus PE y CA empiezan a funcionar en el año 2002 integradas al Instituto30.

A petición de la Secretaría de Educación Pública, en 1977 se plantea la necesidad de organizar de manera diferente el quehacer institucional en el campo de las Ciencias Sociales y Humanidades, por lo que académicos de las áreas afines a estos campos elaboraron un documento para plantear una nueva visión de la actividad académica, donde se vincularán las funciones sustantivas de la educación superior: Docencia, Investigación y Extensión de la Cultura como un todo y no como funciones por separadas; fenómeno que también se dio entre los propios Institutos de Ciencias Sociales, Ciencias Contable Administrativas y la Escuela de Trabajo Social.

La respuesta del trabajo académico que se realizó, fue un documento donde se diseña la necesidad de unir en una sola dependencia de Educación Superior a las disciplinas de las Ciencias Sociales y las Humanidades, con la posibilidad de ampliar la oferta educativa con nuevas licenciaturas en estos campos, emitiéndose de esta forma el

Número Conmemorativo, Pachuca, Hgo. Julio de 1972. “Año de Juárez UNIDAD UNIVERSITARIA”, pag. 58, Ed. UAEH. 30 Documento propiedad de la DES del ICSHu de la UAEH, p. 8 Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

documento del “Programa del Mejoramiento del Profesorado del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades”.

Dicho documento a partir de 1997 se convierte en rector de las acciones emprendidas con la finalidad de integrar las actividades de docencia, investigación y Extensión, como un proceso dinámico; para lograr esta finalidad, se plantea una estructura organizacional menos burocratizada y más horizontal, con fuertes interacciones entre las dependencias, sus funciones y los sujetos responsables de la concreción del trabajo académico. Por tal motivo se diseña un organigrama donde se visualiza y distingue cada uno de sus componentes estructurales, donde se incluye nombre del puesto, el objetivo y funciones principales; aclarando que su nivel de generalidad, propicia el desarrollo creativo de quien desarrolla el puesto, al no establecer ninguna limitación para su eficaz desempeño.31 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ICSHu.

Figura núm. 14, fuente: ICSHu. Conformación del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades en el año de 2001 31

Documento propiedad de la DES del ICSHu de la UAEH, p. 8

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

En este Organigrama correspondiente a la figura núm. 14, se observa como quedó la conformación del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades en el año 2001 cuando fue aprobado como tal. El Instituto de Ciencias Sociales es considerado como uno de los Institutos que más áreas operativas y funcionales tiene, por la oferta educativa que ofrece en el número de carreras que posee que son ocho, sus centros de estudios y diferentes programas presentando la siguiente estructura organizacional en 2008, como de observa a continuación en la estructura de la figura número 15.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

SERVIVCIOS ACADEMICOS

H. CONSEJO UNIVERSITARIO

SERVICIO DE

DEPTO. DE CONTROL ESCOLAR

DIRECCION DEL ICSHu

COORDINACION DE PLANEACION

DEPTO. DE ASESORIA Y TUTORIA

SECRETARIA

ADMINISTRACION

DEPTO. DE TRABAJO SOCIAL

COORD. DE VINCULACION

COORD. DE INVESTIGACION Y POSGRADO

DEPTO. DE LENGUA EXTRANJERA

SERVICIOS GENERALES

CONSEJO INTERNO DE INVESTIGACIONY POSGRADO

COORD. DE EXTENSION

COORD. DE DOCENCIA

JEAFATURA A.A.

JEAFATURA A.A. COORD. Y JURISP.

COORD. LIC. DERECHO

JEAFATURA A.A. TRABAJO SOC..

JEAFATURA A.A. Cs. Y AP.

COORD. LIC. TRABAJO SOCIAL

COORD. LIC. Cs. Y AP

JEAFATURA A.A. AA LINGUISTICA

ESP. EN DERECHO PENAL

COORD. LIC. TRABAJO SOCIAL

COORD. LIC. Cs. EDUCACION

COORD. LIC. SOCIOLOGIA

ESP. EN DOCENCIA

MAESTRIA EN ESTUDIOS DE POBLACION

MAESTRIA EN Cs. EDUCACION

DOCTORADO EN DERECHO

CA.

JEAFATURA A.A. Cs. SEC. Y DOCS.

COORD. LIC. Cs. EDUCACION

MAESTRIA EN DERECHO PENAL

CA.

JEAFATURA A.A. Cs. COMUNICACION

COORD. LIC ENS. LENGUA INGLESA

PROGRAMA FA en TS

SUAD

JEAFATURA A.A. Cs. EDUCACION

DOCTORADO EN Cs. EDUCACION

CA.

Figura núm. 15. Fuente ICSHu. Estructura Organizacional actual del ICSHu, 2007.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Centros:

1.- De Estudios de Población. Acta N° 97 de fecha 29-01-82; 2.- De Estudios Sobre el Estado de Hidalgo. Acta N° 126 de fecha 13-11-85; 3.- De Estudios Sobre la Universidad Acta N° 150 de fecha 15-12-89; 4.- De Investigación en Ciencias y Desarrollo de la Educación. Acta N° 214 de fecha 15-12-2002. B)

Programas educativos:

1.- Maestría en Criminología. Acta N° 107 de fecha 29– 06-82; 2.- Especialidad en Docencia. Acta N° 126 de fecha 13-11-85; 3.- Especialidad en Derecho Penal. Acta N° 141 de fecha 03-12-87; 4.- Maestría en Estudios de Población, Creación: Acta N° 159 de fecha 25-02-91; Modificaciones curriculares; Acta N° 236, de fecha 05-03-04: 5.- Maestría en Educación. Acta N° 164 de fecha 02-08-91; 6.- Licenciatura en Enseñanza de la Lengua Inglesa. Acta N° 202 de fecha 13-05-99; 7.-Maestría en Derecho Penal. Acta N° 202, de fecha 13-05-99; 8.- Licenciatura en Ciencias de la Educación. Acta N° 209 de fecha 20-10-00; 9.- Profesional asociado en Trabajo Social, Acta N° 209 de fecha 20-10-00; 10.- Licenciatura en Trabajo Social. Acta N° 209 de fecha 20-10-00; 11.-Licenciatura en Ciencias de la Comunicación. Acta N° 210 de fecha 27-10-00; 12.- Licenciatura en Administración Pública, Acta

N° 63 de fecha 08-02-78.

cambió a Licenciatura en Ciencias Políticas y Administración Pública, (cambio de nomenclatura); Acta N° 213 de fecha 06-12-00. 13.- Doctorado en Ciencias de la Educación. Acta N° 214 de fecha 15-12-00; 14.- Licenciatura en Historia de México. Acta N° 220 de fecha 12-12-01; 15.- Maestría en historia de México. Acta N° 220 de fecha 12-12-01; 16.- Doctorado en Derecho. Acta N° 221 de fecha 19-02-02; 17.-Licenciatura en Sociología. Acta N° 234 de fecha 16 de diciembre de 200332.

Idem.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

A continuación se enlistan los nombres de quienes fungieron como directores de la Escuela de Derecho33 Lic. Serafín Trevethan,

1952 - 1955

Lic. Rubén Licona Ruiz,

1955 - 1959

Lic. Juan Manuel Delgado,

1959 - 1966

Lic. Almaquio García Olguín,

1966 - 1970

Estando como director de la Escuela de Derecho el Lic. Juan Manuel Delgado, la LXIII Legislatura Local en el año de 1961, promulga con el decreto Número 23, la creación de la Universidad Autónoma de Hidalgo.

De igual forma se enlistan los nombres de quienes fungieron como directores del Instituto de Ciencias Sociales34 Lic. Agustín Cerón Flores,

1970 – 1976

Lic. Adalberto Chávez Bustos,

1976 – 1978

Lic. Juan Alberto Flores Álvarez, 1978 – 1982 Lic. Alejandro Straffon Arteaga,

1982 – 1985

Lic. Juan Manuel Menes Llaguno, 1985 – 1986 Lic. Lucas González López,

1986 – 1987

Lic. Francisco Díaz Arriaga,

1987 – 1989

Lic. Leonardo Ramírez Álvarez,

1990 – 1992

Lic. Raúl Arroyo González,

1992 – 1999

Lic. Alberto S. Jaén Olivas

1999 – 2002

Lic. Gerardo Martínez Martínez

2002 – 2005

M. en D. Adolfo Pontigo Loyola

2005 – a la fecha.

Durante la gestión del Lic. Alberto Siveriano Jaén Olivas, como director del Instituto de Ciencias Sociales (ICSo.), es aprobado por el H. Consejo Universitario el cambio, para llevar el nombre de Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades; se hace mención a este hecho en virtud de que su período como director fue de 1999 a 2002 y la 33 34

Ídem. Ibíd.

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aprobación de este cambio ocurre el 5 de julio de 2001, aunque las actividades de las diferentes Áreas Académicas, los Programas Educativos (PE) y sus Cuerpos Académicos (CA), inician en el año 2002 ya como integrantes del ICSHu; a continuación en la figura núm. 16 se puede observar la infraestructura actual.

Figura núm. 16. Fuente: página electrónica de la UAEH Infraestructura del ICSHu, la entrada principal 2007.

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2.3. Programas de Estudio La Estructura Organizacional del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades (ICSHu), que es una de las seis DES de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, se encuentra conformada por varias Áreas Académicas, las cuales a continuación se van a describir para mejor comprensión de la forma en como se encuentran respecto a sus Programas Educativos, no sin dejar de mencionar también, la directiva. Dirección -

Secretaría

Administración

Coordinación del Departamento de Planeación y Evaluación

Coordinación de Vinculación

Coordinación de Docencia

Área Académica de Derecho y Jurisprudencia -

Jefatura del Área Académica de Derecho y Jurisprudencia

Licenciatura en Derecho

Especialidad en Derecho Penal

Maestría en Derecho Penal y Ciencias Penales

Área Académica de Ciencias Políticas y Administración Pública -

Jefatura del Área Académica de Ciencias Políticas y Administración Pública

Licenciatura en Ciencias Políticas y Administración Pública

Maestría en Gobierno y Gestión Local.

Área Académica de Trabajo Social -

Jefatura del Área Académica de Trabajo Social

Licenciatura en Trabajo Social

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Área Académica de Lingüística -

Jefatura del Área Académica de Lingüística

Licenciatura en la Enseñanza de la Lengua Inglesa

Área Académica de Ciencias de la Educación -

Jefatura del Área Académica de Ciencias de la Educación

Licenciatura en Ciencias de la Educación

Especialidad en Docencia

Maestría en Ciencias de la Educación

Doctorado en Ciencias de la Educación

Área Académica de Ciencias de la Comunicación -

Jefatura del Área Académica de Ciencias de la Comunicación

Licenciatura en Ciencias de la Comunicación

Área Académica de Historia y Antropología -

Jefatura del Área Académica de Historia y Antropología

Licenciatura en Historia de México

Maestría en Historia de México

Área Académica de Sociología y Demografía -

Jefatura del Área Académica de Sociología y Demografía

Licenciatura en Sociología

Maestría en Estudios de Población.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Haciendo comparación de las estructuras organizacionales en cuanto al posgrado, de las ocho Áreas Académicas que conforman el Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, se hacen las siguientes observaciones: UNIDADES ORGANIZACIONALES

Á. A.

Derecho

CP y A P

Leng I

Edu

Com

Jefatura

Consejo Técnico

Área de Talleres

Infraestructura Académica

Asesorías y Tutorías

Trabajo Social

Investigación

x x

Vinculación Seminario de Titulación

Posgrado

Prácticas Profesionales

Servicio Social

Seguimiento de Posgrado

Centro de Computo

Programas Académicos

Academias

Secretaria

Intendencia

Vigilancia

Administración Escolar

Tabla número 21. Fuente: Elaboración propia. Comparativo de las Áreas Académicas del ICSHu

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De acuerdo con la tabla número 21, se hace el siguiente análisis: -

La ocho Áreas Académicas se encuentran organizadas estructuralmente heterogéneas.

Los organigramas de las AA inciden en errores de representación, ya que violan principios teóricos de elaboración de ellos.

Todas coinciden en que cuentan con Jefaturas.

Todas también, realizan el seguimiento de egresados.

De las ocho Áreas Académicas cinco cuentan con posgrado que representa el 6.25 %.

Únicamente tres Áreas no cuentan con posgrado y representa el 3.75%.

Coinciden todas las Áreas Académicas en que los programas de estudio dependen de dichas Áreas.

De acuerdo a la Normatividad Universitaria, un Área Académica se encuentra integrada por docentes, investigadores y extensionistas del área del conocimiento.

En la tabla anterior, se observa que de las ocho Áreas Académicas que integran al Instituto, tres de ellas no cuentan con Área de Posgrado, entre las cuales resalta la de Ciencias de la Comunicación, la cual conforma el objeto de estudio de esta investigación.

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CAPITULO III MÉTODO La presente propuesta de estructura organizacional esta basada en una investigación de tipo descriptiva por lo que se analizó la situación actual del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades, y en particular en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación, mediante la adecuación de la estructura organizacional del posgrado el cual no existe.

A continuación se describen los elementos del estudio: 3.1. Sujetos Durante el desarrollo de la investigación se trabajó con personas que desempeñan diferentes funciones, como son: veinticinco alumnos de noveno semestre (hombres y mujeres), veinticinco

alumnos (hombres y mujeres) los cuales han egresado

diferentes generaciones, de igual manera a tres empleadores de empresas de la iniciativa privada, a cinco diferentes medios de comunicación, como TV, Radio y prensa, así como, al Coordinador del Área Académica quien facilitó la información necesaria para el desarrollo de la misma. 3.2. Material Los materiales empleados son documentos bibliográficos de organismos relacionados con la Educación Superior; documentos Institucionales como Informes Rectorales, bibliografía de Teoría Organizacional de diferentes autores y de Educación Superior planes y programas, El Modelo Educativo, el documento del Rediseño curricular, ocho entrevistas, Encuestas aplicadas a los alumnos de 9º. Semestre y a egresados de diferentes generaciones, cubículo, computadora, impresora y papelería en general. 3.3. Procedimiento La realización de este estudio se sustentó en un análisis FODA del Instituto, que permitió tomar como oportunidad la de proponer la creación del posgrado en ciencias de la comunicación, el cual se da por el resultado que arrojan las encuestas que Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

fueron realizadas de forma interna y las entrevistas que se realizaron con visitas previamente solicitadas a los diferentes medios de comunicación y a empleadores, en las cuales nos manifestaron la necesidad de la creación de un postgrado el cual ofrecería

a muchos profesionistas en el área, fortalecer sus actividades lo que les

permitiría ser competitivos.

Tomando como sustento lo manifestado y el hecho que en el Estado de Hidalgo no exista una Institución ni publica ni privada que la oferte, nace la intención de proponer una estructura organizacional de la cual pueda emanar la creación de un postgrado, por lo que se inicia hacer el protocolo de investigación, iniciando con el planteamiento del problema, objetivo general, objetivos específicos, justificación, marco referencial, marco teórico, metodología y la propuesta de la estructura, como se muestra en la figura número 17.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Figura núm. 17. Fuente propia Desarrollo de la investigación

De igual manera se muestra la recopilación de la información la cual sirvió de base para la realización

del marco teórico

de la presente propuesta, y de la que se

desprenden cinco elementos principales los cuales son: Ü Teoría Organizacional Ü Diseño Organizacional Ü Tipos de Organizaciones Académicas Ü Políticas de Organismos Internacionales y Nacionales Ü Marco Institucional Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Se recabaron los antecedentes

principales del ICSHU y su oferta educativa; se

analizaron las estructuras organizacionales de las ocho áreas académicas del ICSHu de la UAEH y de nueve Instituciones de Educación Superior establecidas en Pachuca con Posgrado, para hacer un análisis comparativo de éstas, el cual se muestra y se describe en el capitulo IV.

De los datos que aportaron las encuestas se manejaron los siguientes rubros y tipos de instrumentos; uno para los alumnos y el otro para los medios de comunicación: Ü Datos del entrevistado Ü Dependencias de Educación Superior y Áreas Académicas, así como su organización. Ü Número de Áreas Académicas y organización real, componentes y funciones. Ü Datos sobre los componentes reales de las Dependencias de Educación Superior y las Áreas Académicas Ü Eficiencia de la estructura organizacional

Una vez recopilada la información se procedió a analizarla, cuando se obtuvieron los resultados del diagnóstico, se elaboraron propuestas preliminares de los componentes de la estructura organizacional: revisión de la misión del Área Académica de Ciencias de la Comunicación, definición de los objetivos organizacionales de éste, elaboración del organigrama del Área Académica, así como del manual de organización del posgrado, por lo que, los resultados de esta última actividad constituye la parte central de la presente investigación.

Es importante destacar que el método de la encuesta se desarrolla a través de un interrogatorio donde se invita a un individuo o grupo de individuos a dar respuesta a un cuestionario previamente estructurado, enfocado al tema a investigar.

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El hablar de las encuestas nos lleva a retomar que existen tres tipos generales de encuestas que maneja el autor:35 a. Encuestas de hechos: Esta formada por preguntas que requieren respuestas de hechos concretas

b. Encuestas de opiniones: Esta formada por encuestas en donde el entrevistado debe reflejar su postura, opinión o juicio de un tema determinado.36

c. Encuestas interpretativas y proyectivas: Esta encuesta exige al entrevistado que exponga sus motivos, actitudes y razones de sus conductas que revela la encuesta.37

Para la realización de esta investigación fue necesario hacer una combinación de las encuestas de hechos y de opiniones, en virtud de que fueron preguntas abiertas y cerradas, con la finalidad de obtener una información verídica.

Por otra parte el método de la entrevista consiste en una conversación entre una o varias personas, para obtener información y datos relevantes acerca de un problema en particular.

De acuerdo a Eyssautier de la Mora, existen dos tipos de entrevistas, que son las siguientes:

A) Entrevista estructurada o dirigida: Es una serie de preguntas preparadas de antemano por el entrevistador, y permitiéndole al entrevistado que se manifieste de forma espontánea para obtener información de primera mano.38

B) Entrevistas informales: Buscan obtener información general de personas conocedoras de su rama; se utilizan para las investigaciones preliminares y descriptivas.39 35

Eyssautier de la Mora, Maurice “Metodología de la Investigación”, pág. 208, Ed. ECAFSA, México 2001 Ibídem 37 Ibídem 38 Ibídem 36

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

En este caso específico, las entrevistas que se llevaron a cabo a los medios de comunicación, como T. V., radio y prensa; así como también a los empleadores, fue de carácter informal, dado que no se utilizaron cuestionarios previamente elaborados, dado a las políticas que manejan. En una búsqueda sobre metodología de diseño de la estructura organizacional de una institución de Educación Superior, se pudo corroborar que no existe una experiencia documentada, ésta se da en los avances de la investigación denominada “Metodología para la adecuación de la estructura organizacional de una institución de educación superior en el ámbito de la gestión académica”40, realizada por Castillo Acosta, mismos que se utilizaron como base en el presente trabajo; la cual está diseñada para que el responsable de aplicarla integre un grupo interdisciplinario conformado por el personal interno y externo de la institución de educación superior correspondiente. El trabajo de diseño organizacional debe estar apoyado por las máximas autoridades Universitarias, de lo contrario no se tendrán y no se concretarán los resultados deseados, por lo que se requerirá de un proceso participativo e interactivo de personal. La investigación se desarrollara en la teoría del Enfoque de Sistemas, el cual se divide en las siguientes etapas: 41 Diagnóstico, Prescripción e Instrumentación. Cada una de estas etapas tiene definidas una serie de actividades que, de llevarse a cabo, permiten determinar la situación actual de la organización de la institución, para proponer una organización alternativa y elaborar un plan de implantación. Entre otras cosas, el diseño de la estructura considera el devenir histórico y las condiciones actuales del entorno de la institución, como la observación y acatamiento de las normas y políticas institucionales, así como del sector público, la revisión de la misión, de los objetivos, de las funciones de todos los niveles recursivos y de los principales procesos administrativos.

Ibídem Castillo Acosta, Octavio (2005), Tesis: “Metodología para la adecuación de la estructura organizacional de una institución de educación superior en el ámbito de la gestión académica”. 41 Ídem.

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Como todas las metodologías, las etapas, y por ende, las actividades a ellas ligadas, se pueden realizar de manera diacrónica y flexible y no de manera mecánica y rígida. 3.4. Etapas de la Metodología. 3.4.1. Diagnóstico Aquí se detecta, define y plantea los problemas que se requieren resolver. Cabe hacer mención que los “problemas sólo existen como construcciones subjetivas abstractas, no como estados concretos objetivos”42 Lo que existe es un conjunto de manifestaciones de los problemas, denominado problemática, que es lo que produce insatisfacción con la situación actual.

En el diagnóstico se emplea un diseño idealizado para compararlo contra el sistema actual y encontrar las diferencias43. Ackoff dice que un “diseño idealizado es una imagen del sistema que sus diseñadores quisieran construir ahora, si ellos fueran libres de reemplazar el sistema actual”. Asimismo, agrega que el diseño idealizado debe ser técnicamente factible, es decir, debe ser posible su construcción con la tecnología disponible actualmente, y operacionalmente viable, lo que significa que debe ser posible su implementación. El resultado concreto es la identificación de la problemática de la organización, mismo que debe ser informado y acordado plenamente con las autoridades universitarias. 3.4.2. Prescripción Da solución al problema planteado mediante el análisis de distintas alternativas factibles (con sus restricciones o limitaciones) para lograr el estado deseado. Una vez identificada la problemática de la estructura organizacional, se diseña la alternativa de solución, la cual se inicia con la explicitación ó la actualización de la misión, de los objetivos y del las funciones organizacionales que debe cumplir la institución, posteriormente se rediseñan los principales procesos, se elaboran las estructuras

42 43

Ackoff frussell, L. “Planeación de Empresas”, Ed. Limusa, México 1980. Op. Cit.

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organizacionales y se definen los objetivos y funciones de todas las organizaciones. Se debe iniciar por los niveles más bajos de la pirámide organizacional44. 3.4.3. Instrumentación Formula, de manera explícita, los objetivos de la conducción, las políticas y los programas, tomando en cuenta la asignación de recursos e intentado implantar la solución elegida, una vez que ha terminado el diseño, más bien empieza a gestarse desde el momento que empieza el estudio, para ello, el responsable y los directivos deben manifestarse por un proyecto participativo. Posterior al diseño, esta etapa tiene tres momentos: el primero referente al convenio de la gente de la viabilidad de las propuestas (de ahí la importancia de realizar un proceso participativo), el segundo consiste en la definición del conjunto de estrategias y actividades que el(los) diseñador(es) sugieren para la aplicación y operación de las propuestas de solución, y el tercero la ejecución de las estrategias y actividades que redundará en la operación de la solución45. 3.5. Configuración de Diseño Organizacional como elemento de diagnóstico Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseño organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes. Cada organización experimenta cinco tendencias que subyacen a cada configuración: Tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior. Presión de la estructura técnica a la formalización. Presión del personal operativo a profesionalizar. Presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños grupos. Presión del personal de apoyo a la colaboración. 3.5.1. Elementos de las Configuraciones del Diseño Organizacional Las organizaciones efectivas seleccionan sus parámetros de diseño para ajustarlos a su situación, las configuraciones, en este tipo de organizaciones logran una 44 45

Idem Idem

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consistencia interna entre sus parámetros de diseño y compatibilidad entre sus factores situacionales; para Mintzberg considera que las configuraciones de estructura más frecuentes son: Ü Configuración Estructural Ü Mecanismo Coordinador Principal Ü Parte Clave de la Organización y Ü Tipo de Descentralización46. En cada configuración, domina un mecanismo coordinador distinto, por lo que una parte distinta de la organización desempeña el papel más importante. En cuanto a los Elementos Estructurales se pueden mencionar: especialización del trabajo,

entrenamiento

educación,

agrupamiento

unidades

por

departamentalización, planificación y control, mecanismos de integración, roles de enlace, etc. Todos ellos integrados forman una parte de la configuración estructural de la organizacional, en virtud de que en cada una de estas áreas se realiza determinada actividad para el funcionamiento de la misma47 Los factores situacionales48, también son parte de la configuración del diseño organizacional los que sirven para lograr la solidez dentro de la organización y ellos son: Ü Edad y tamaño de la organización Ü Sistema tecnológico de la organización Ü Medio ambiente Ü Poder

Todo trabajo de diseño organizacional es un proceso de negociación permanente, pues se debe mencionar que la estructura organizacional es flexible y dinámica; la experiencia dice que la asignación de titulares de las diferentes dependencias administrativas es un momento delicado, por lo que se debe actuar con sensibilidad, objetividad y madurez, a fin que se elijan a las personas con mayor compromiso 46

Mintzberg, Henry “Diseño de Organizaciones Eficientes”, op. Cit. Ibíd. 48 Ibíd. 47

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institucional y mas adecuadas de acuerdo a las condiciones con que se trabaja, esto para que los principios sobre los cuales se construyó la estructura se conserven. 3.6. Actividades a realizar para cada etapa Etapa

Actividades

Diagnóstico

- Selección del equipo de trabajo. - Realización de un estudio documental (leyes, decretos, declaraciones nacionales, reglamentos, manuales, estudios anteriores propios y de otras fuentes, informes, etc.). - Elaboración y aplicación de encuestas y entrevistas. - Determinación del tamaño de la muestra confiable estadísticamente. - Estudio, análisis y cruce de la información para: determinación de la congruencia entre misión, objetivos y funciones; existencia de duplicidad de funciones; identificación y priorización de procesos académico-administrativos; grado de cumplimiento de atribuciones y funciones. - Elaboración del reporte de resultados de esta etapa.

Prescripción

- Revisión de la misión. - Definición de objetivos y funciones de cada nivel organizacional - Elaboración de organigrama. - Elaboración de manuales de organización. - Obtención de la aprobación de las autoridades. Nota: Es importante mantener la participación del mayor número de personas en esta etapa y vigilar la congruencia entre los diferentes niveles organizacionales.

Instrumentación - Elaboración del plan de implantación, que contempla: - Realización de reuniones de inducción. - Elaboración de material impreso para difundir la nueva estructura. - Elaboración del manual de organización. - Realización de cursos de dirección y liderazgo a directivos. - Asignación de las personas a los diferentes puestos. Tabla núm. 7, fuente elaboración propia. Actividades sugeridas para cada etapa de la metodología de adecuación de la EO

3.7. Políticas de Organismos Internacionales y Nacionales en la conformación de Estructuras Organizacionales Educativas. En la conferencia mundial sobre educación superior celebrada en París en 1998 por parte de la UNESCO, se analizó en su capítulo cuarto sobre la administración y Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

financiación de la educación superior, la forma de organizarse de las instituciones de educación superior.

Por parte de la UNESCO se analizaron casos de modelos de gestión (por ejemplo los estudios de casos realizados en la conferencia regional de Palermo) en la que manifiestan la existencia de dos modelos que se oponen; un modelo de gestión muy centralizado y otro muy descentralizado: entre ambos hay un termino medio que tiende a desarrollarse progresivamente, en las universidades que tratan de responder a los cambios del mundo. En el modelo centralizado, las estructuras intermedias suelen ser facultades y departamentales, son divisiones administrativas cómodas para subdividir un conjunto demasiado grande en subconjuntos mas o menos lógicos; de naturaleza para disciplinar la mayoría de las veces: Pero su poder procede de las autoridades centrales, no solamente sobre decisiones importantes, si no también en muchos casos para decisiones de detalle. De los 24 proyectos nacionales del PROIDES, aprobados por la asamblea general de la ANUIES en octubre de 1986, iniciaron su fase operativa a mediados de 198749. Dentro de estos, el proyecto, “estructura y organización académico – administrativo”, se ubica en la categoría de problemas de apoyo administrativo, y analiza la problemática que sobre la calidad de educación superior ejerce el crecimiento de las instituciones y la complejidad a que esto conlleva, en el quehacer académico – administrativo”50.

Por otra parte en 1996, la Secretaria de Educación Pública, con el objetivo manifiesto de “Mejorar substancialmente la formación, la dedicación y desempeño de los cuerpos académicos, de las IES como un medio para elevar la calidad de la educación superior”51 creó el Programa de Mejoramiento del Profesorado de las instituciones de Educación Superior. En el documento que fundamenta la creación del PROMEP, existe un apartado donde se describe la situación de la Educación Superior en México.

www.anuies.mx, septiembre 23 de 2007, Anzaldo Campos, Beatriz -Documento síntesis del informe del Proyecto 8.1. Coordinadora General de Apoyo a la Administración de las IES 51 PROMEP, 1996, pág. 34 50

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

En relación a la organización de las IES se identifican dos formas, en una de ellas en la que se encuentran la mayoría de las IES, la docencia y la investigación se organizan por separado, la primera en escuelas y facultades, la segunda en institutos ó centros. Aun cuando en el documento mencionado no se establecen recomendaciones específicas sobre la forma de organización académica de las instituciones de Educación Superior, se puede inferir que la organización departamental facilitaría la concertación de los programas de desarrollo de los cuerpos académicos. Para 1999 surge un proyecto denominado PRODECA (Proyecto de Desarrollo y Consolidación Académica), donde se sostienen nuevas políticas para sistematizar el trabajo en la UAEH, programa que abarca de 1999 a 2006. Uno de los puntos principales que marca el proyecto, es el de “Incrementar los programas de posgrado de calidad, basados en la existencia de cuerpos académicos consolidados”52, que para efecto de esta investigación son retomados como antecedente para la creación de un posgrado. 3.8. Normatividad de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo La Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo se encuentra actualmente conformada por seis DES (Direcciones de Enseñanza Superior): 1.- ICEA

Instituto de Ciencias Económico - Administrativo

2.- ICBI

Instituto de Ciencias Básicas e Ingeniería

3.- ICSA

Instituto de Ciencias de la Salud

4.- ICSHU

Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades

5.- ICAP

Instituto de Ciencias Agropecuarias

6.- IDA

Instituto de Artes

Para efecto de la Estructura Orgánica, ésta se fundamenta en la normatividad que la rige, la cual comprende:

Legislación Universitaria, esta se encuentra conformada por: 52

PROEDECA, 1999, pág. 41

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos: en el Artículo 3º. en su fracción VII, dice: “Las universidades y demás Instituciones de Educación Superior a las que la ley otorgue autonomía tendrán la facultad y responsabilidad de gobernarse; así misma, realizarán sus fines de educar, investigar y difundir la cultura de acuerdo con los principios de este artículo, respetando la libertad de cátedra e investigación y de libro examen de las ideas; determinarán sus planes y programas; fijarán los términos de ingreso, promoción y permanencia de su personal académico y administrarán su patrimonio; las relaciones laborales tanto del personal académico como el administrativo se normarán por el apartado A, del artículo 123 de esta Constitución, en los términos y modalidades que establezca la Ley Federal del Trabajo conforme a las características propias de un trabajo especial, de manera que concuerden con la autonomía, la libertad de cátedra e investigación y los fines de las instituciones a que se refiere esta fracción” 3.8.1. Ley Orgánica de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Capítulo I. De la Universidad y sus fines: Artículo 1º. La Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, es un organismo de carácter público, descentralizado, autónomo, en sus aspectos económico, académico, técnico y administrativo dotado de plena capacidad y personalidad jurídica. Artículo 2º. La Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo tiene por fines: I.- Organizar, impartir y fomentar la educación del bachillerato, profesional-media, profesional y de postgrado, así como las salidas laterales en cada nivel educativo. Artículo 3º. La Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo tiene facultad para: I.- Organizarse como lo estime conveniente, dentro de los lineamientos

generales

señalados por esta Ley. IV.- Organizar las carreras profesional-media, profesionales y de estudios de postgrado, con planes de estudio y duración que estime conveniente. Capitulo II. De su Organización e Integración: Artículo 4º. La Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, estará constituida por sus Autoridades, personal académico, alumnos, pasantes, personal administrativo, técnico y de servicio; las divisiones, los institutos y sus áreas académicas, escuelas, Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

centros culturales, sociales, artísticos y deportivos, de adiestramiento, de investigación y

demás

dependencias

académicas

técnicas

administrativas

que

juzgue

convenientes para realizar sus fines; así mismo, por las escuelas incorporadas y por los centros culturales que lleguen a incorporarse de conformidad con sus reglamentos. 3.8.2. Estatuto General de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo En el Título Primero: Disposiciones Generales.

Capítulo I. De su Personalidad y Fines: Artículo 4º. La Universidad, para el cumplimiento de sus fines, se sujetará a las Orientaciones siguientes: Fracción V.- Promover la atención de la demanda de educación superior en la Entidad, conforme

sus

exigencias

regionales,

mediante

sistemas

escolarizados,

semiescolarizados, de educación abierta y a distancia, descentralizando la investigación, el posgrado y la extensión: Fracción VI.- Incrementar e impulsar la investigación y el desarrollo tecnológico con los programas de posgrado, para atender las necesidades de los sectores externos, el conocimiento de punta y la independencia tecnológica estatal, regional y nacional. Fracción XII.- Organizarse mediante estructuras administrativas que le permitan la adaptación a nuevos requerimientos derivados de su evolución y crecimiento.

Capitulo II. De sus facultades: Artículo 7. La Universidad tiene facultad para incorporar programas de enseñanza en los niveles medio superior, superior, posgrado, de investigación, culturales y humanísticos, siempre que las instituciones que lo soliciten regulen su funcionamiento técnico-académico y satisfagan las condiciones que señale la reglamentación vigente respectiva. Título Sexto: De la Organización Académica y Administrativa.

Capítulo I. De la Estructura Académica de las Escuelas e Institutos: Artículo 76. La organización académica en los institutos y escuelas de la Universidad será con base a áreas académicas y academias. Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

En este artículo también se hace referencia a la definición de un área académica, que dice: “Área Académica es el cuerpo colegiado integrado por docentes, investigadores y extensionistas de un área del conocimiento.” 3.9. Modelo Educativo de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Con el surgimiento en la Universidad del Modelo Educativo, se constituye la puerta de acceso para la sociedad del conocimiento, proponiéndose a través de el, un espacio de innovación permanente e integral, clave para la articulación de una nueva concepción social que persigue un crecimiento sustentable y un desarrollo mas equitativo que son partes establecidas para alcanzar su misión y la estructura organizacional debe cristalizar lo enunciado por dicho modelo, aquí mismo se establece que a las instancias de soporte institucional y administrativo les corresponde otorgar el apoyo y medios necesarios a las DES y la Universidad a su vez, debe adoptar el tipo de organización académica departamental, ya que se necesita atender de manera primordial los requerimientos institucionales de los distintos programas académicos en los diferentes niveles educativos con sus modalidades, mencionando que la “estructura organizacional debe ser matricial”53, con un eje vertical, formado por los programas académicos.

También, en este Modelo se menciona que se deben elaborar “manuales departamentales”54, por otro lado, contempla la necesidad de brindar servicios educativos de gran calidad que proporcionan a los estudiantes una formación que integre elementos humanistas y culturales con una sólida capacitación técnica y científica. De esta manera, los egresados universitarios podrán estar en condiciones de insertarse en el proceso de desarrollo de nuestro país promoviendo activamente una cultura científica y tecnológica, así como los valores de crecimiento sustentable, la democracia, los derechos humanos y el combate a la pobreza, con miras a una sociedad global, armónica y solidaria en la que prevalezcan dichos principios.

53 54

Modelo Educativo, pág. 214 Íbiden.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

El desarrollo de una cultura organizacional o corporativa en nuestro modelo implica tener en cuenta una sólida educación en valores. Así mismo, la interrelación de las áreas de docencia, investigación y difusión de la cultura, nos permite la consolidación y un mayor desarrollo de la universidad. 3.10. Proyecto Integral de Transformación Académica (PITA) Para los años 1992 - 1997 se elaboro el Proyecto Integral de Transformación Académica (PITA), en donde se señalan un conjunto de políticas, objetivos, metas, estrategias y prioridades que habrían de realizarse a efecto de concretar el Proyecto Institucional en un

corto, mediano y largo plazo para lograr la excelencia en sus

funciones sustantivas y de apoyo en lo que se pretende lograr, entre otros aspectos, a través de la readecuación de la organización académico – administrativa, en virtud de que su ineficiencia y poca flexibilidad propicia la desarticulación de la docencia, investigación y extensión55.

En cuanto al Programa de Desarrollo y Consolidación Académica (PRODECA), el cual se elaboro en el año de 1999, aquí se considera la meta de reestructuración organizacional para la División de Docencia56. En el Programa Institucional de Calidad Universitaria, elaborado para el periodo 2002 – 2006, marca como política que la “Estructura Organizacional”, deberá ser la adecuada para apoyo del desarrollo de las funciones sustantivas de la UAEH”57 3.11. Programa para el Fortalecimiento del Posgrado Nacional Este programa difunde el apoyo a los Programas Integrales de Fortalecimiento del Posgrado de las IES (PIFOP), cuyo objetivo sea la mejora de la calidad de los programas a nivel de especialidad, maestría y doctorado y que:

PITA, pág. 12, 1995, UAEH ,PITA, pág. 13, 1999, UAEH 57 PITA, pág. 17, 2002,UAEH 56

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Ü Sean constituidos mediante un proceso de planeación participativa. Ü Identifiquen la situación actual de los programas (autodiagnóstico). Ü Definan los proyectos, estrategias y acciones para incidir en las deficiencias y con ello lograr su incorporación en el Padrón Nacional de Postgrado. Ü Establezcan los programas educativos en orden de prioridad institucional para el otorgamiento de apoyos extraordinarios y sus mecanismos de seguimiento.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

CAPÍTULO IV PROPUESTA DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL

AREA

ACADEMICA DE CIENCIAS DE LA COMUNICACION En el presente capítulo se exponen los principales resultados de las actividades realizadas para diagnosticar la propuesta de la creación de posgrado en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación del ICSHU, cabe hacer mención que la Coordinación del Área Académica brindó toda clase de información documental para de esta forma,

obtener datos específicos para la propuesta de la estructura

organizacional. 4.1. Finalidad En virtud de que no existe el posgrado

en la Licenciatura, y de acuerdo a los

resultados obtenidos, se propone la creación de una estructura organizacional en el Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades en específico para la licenciatura en Ciencias de la Comunicación. 4.2. Desarrollo de la Estructura Organizacional El propósito del presente trabajo es desarrollar una estructura organizacional de posgrado para el Área Académica de Ciencias de la Comunicación, del Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, mediante él: Ü Planteamiento de la estructura organizacional de un área de posgrado Ü Analizar las diferentes Estructuras que se manejan a nivel posgrado

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

4.3. Objetivo Proponer al Instituto una estructura organizacional, acorde a la nueva administración que le permita crear un posgrado que se demanda en

la licenciatura en

Comunicación. 4.4. Manual de Organización El

Manual

Organización

permitirá

eficientar

las

funciones

procesos

administrativos del Coordinador del Posgrado, con la finalidad de apoyar en la realización de sus funciones; a continuación se describe el Manual de Organización. (El Manual de Organización va a depender de los requerimientos de cada organización, apoyándose en los lineamientos de la misión, visión y objetivos de la misma.) 4.4.1. Contenido del Manual de Organización Aquí se describe el sistema formal de relaciones de trabajo, es decir que define las actividades, se agrupan y coordinan las tareas de trabajo de las personas y grupos de la organización; contiene la descripción conceptual en orden jerárquico de cada una de las unidades administrativas de la organización; además, contiene la representación gráfica de la organización por medio del organigrama, el que muestra el ordenamiento de las unidades administrativas, sus relaciones, canales de comunicación y líneas de autoridad. 4.4.2. Objetivo del Manual de Organización El objetivo del Manual, es describir en forma detallada las funciones genéricas, periódicas y eventuales que realizará el personal que se encuentre integrado en el Posgrado de Ciencias de la Comunicación, con el fin de garantizar que el servicio que se ofrece cumpla con los requisitos preestablecidos. 4.5.

Comparativo de Estructuras de Posgrado en diferentes Instituciones de

Educación Superior (IES) del Estado de Hidalgo. Con la finalidad de analizar los posgrados existentes en las Instituciones de Educación Superior en la ciudad de Pachuca Hidalgo, se llevaron a cabo visitas a las Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

mencionadas Instituciones particulares, para realizar la investigación que es parte fundamental para la elaboración del trabajo ya que ofrecen posgrados, las cuales a continuación se mencionan: 4.5.1. Centro Hidalguense de Estudios Superiores. Primeramente se tiene al Centro Hidalguense de Estudios Superiores (CENHIES), el cual en su oferta educativa cuenta con las maestrías de: Psicología Educativa, Psicología de la Salud, Mercadotecnia, Derecho de Amparo, Derecho Penal y la de Psicología de la Salud; haciendo mención que para llevar a cabo estos programas se apoya con profesionales externos. La estructura organizacional es la siguiente. .

ESTRUCTURA ORANIZACIONAL

Figura núm. 33, fuente: elaboración propia, Estructura organizacional del CENHIES, 2007.

Como se puede observar en la figura número 33, su estructura se cuenta primeramente con Rectoría, Dirección, Coordinadores de Licenciatura y de Posgrado con sus apoyos y una Secretaria.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

4.5.2. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) En esta Institución, la oferta educativa con la que cuenta es preparatoria, formación personal, posgrados en forma presencial, satelital y en línea. Especialidades: Administración Financiera y Comercio Electrónico. Maestrías: Comercio Electrónico, Ciencias con Especialidad en Sistemas de Calidad y Productividad, Educación con dos enfoques: Concentración en Consejería y Desarrollo Educativos y, en Concentración en Procesos de Enseñanza y Aprendizaje; Maestría en Estudios Humanísticos, Gestión Pública Aplicada, Ciencias de la Información y Administración del Conocimiento, Tecnología Educativa (Grado conjunto con University of Britsh Columbia), Administración de Tecnologías de Información, Innovación para el Desarrollo Empresarial, Administración de Instituciones Educativas, Administración (tiempo parcial), Administración de Negocios Globales (Grado conjunto con Thunderbird). La Estructura que presenta es la siguiente. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura núm. 19, fuente: elaboración propia Estructura Organizacional del ITESM, 2007.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

En la ciudad de Pachuca, la estructura consiste en una Rectoría y como su oferta educativa es en forma presencial, satelital y en línea, se fija la cede que es el Campus Monterrey con finanzas, y después de ése nivel ya se observa que manejan el Campus Pachuca con Tutores, Director de Posgrado, Coordinación Académica de Posgrado y todo se maneja en línea.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

4.5.3. Instituto Latinoamericano (ITLA)

La Oferta Educativa del Instituto, en este momento se cuenta con las especialidades de Publicidad Estratégica, Gobierno y Administración Pública y Diseño Publicitario; esta administración contempla que en meses posteriores contarán con las especialidades

Desarrollo

Organizacional,

Mercadotecnia,

Diseño

Digital,

Administración de la Calidad y Gestión Pública; cabe hacer mención que en cuanto a la oferta de la Maestría, la que se encuentra funcionando es en Tecnologías de la Información; estas especialidades fueron autorizadas en función del acuerdo número 279 de la Secretaría de Educación Pública (SEP), contando para su creación con FIMPES y que probablemente debido al aumento de las especialidades se llegue a cambiar el organigrama. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura núm. 20, fuente: elaboración propia Estructura Organizacional del ITLA, 2007.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Al observar la Estructura en la figura número 20, nos encontramos que cuenta con Rectoría, Dirección General, Dirección de Posgrado, Coordinación de Posgrado, Secretaria, Cuerpo Académico, Dirección de Tesis, Academias y Dirección de Tesis y Documentos Recepcionales.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

4.5.4. Centro Educativo Siglo XXI

Esta Universidad, al igual que las anteriores, oferta a la ciudadanía : Licenciatura en Contaduría, Derecho, Medios Masivos de Comunicación, Mercadotecnia, Negocios Internacionales y en Turismo; en cuanto a

las Maestrías son las siguientes; en

Pedagogía y Maestría en Periodismo. Esta última no se encuentra vigente en virtud de no contar con la suscripción de matricula. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura núm. 21, fuente: elaboración propia Estructura Organizacional del SIGLO XXI, 2007.

La Estructura que presenta la Institución esta comprendida por Rector, Director General, Coordinador de Posgrado, Asistente, Dos Investigadores y una Secretaria.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

4.5.5. Instituto Tecnológico de Pachuca (ITP)

La Oferta Educativa del Tecnológico que ofrece, consiste en: Arquitectura, Licenciatura en Administración, Licenciatura en Informática, Ingeniería Civil, Ingeniería Eléctrica, Ingeniería Industria, Ingeniería Mecánica, Ingeniería Química e Ingeniería en Sistemas Computacionales; con relación a Especialidades únicamente es la de Ingeniería Ambiental, y en lo que concierne a Maestrías ofrece la de Administración de Recursos Humanos, en Sistemas Computacionales y la de Ingeniería Industrial.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura núm. 22, fuente: elaboración propia Estructura Organizacional del Instituto Tecnológico de Pachuca, 2007.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Este organigrama cuenta con Dirección, Subdirector Académico, Subdirector de Servicios Administrativos y Subdirector de Vinculación y Planeación; dependen del Subdirector Académico el Jefe de la División de Estudios de Posgrado e Investigación, una Secretaria, el Coordinador de la Maestría en Relaciones Humanas, Coordinador de la Maestría en Sistemas Computacionales y el Coordinador de la Maestría en Ingeniería Industrial.

Para a Oferta Educativa de las Maestrías, existe un Consejo de Maestros de Apoyo para cada una de dichas Maestrías, pero los Maestros Investigadoras se encuentran ubicados en diferentes licenciaturas y también existe un cuerpo colegiado que es una academia.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

4.5.6. Universidad Científica Latino Americana (UCLAH)

El posgrado que oferta esta Institución, es únicamente con Especialidades en Derecho Penal y en Recursos Humanos. Para efecto de Maestrías, la Universidad no tiene ninguna registrada, como se observa en la figura núm. 23. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD CIENTÍFICA LATINO AMERICANO

Figura núm. 23, fuente: elaboración propia. Estructura Organizacional de la Universidad Científica Latino Americano, 2007.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

En el Organigrama se encuentra un Presidente del Consejo de Administración, Administrador General, Rectoría, Dirección General, Dirección Administrativa, Dirección Académica, Especialidad, Compras, Coordinador de Informática, Coordinación de Control Escolar, Control Escolar, dos personas en Contabilidad, Caja, Coordinación de Gastronomía, Coordinación Académica, Asistente General de la Coordinación Académica, Coordinación de Inglés, Asistente General y Biblioteca.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

4.5.7. Universidad Interamericana para el Desarrollo (UNID) Esta universidad forma parte del consorcio del sistema que desarrolla la ANAHUAC , pero que tiene abiertas sus puertas para la población estudiantil Hidalguense, Institución que ofrece en su Educación, las Licenciaturas en línea y los Posgrados que oferta son en Educación y en Tecnologías de la Información. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura número 24, fuente: elaboración propia Estructura Organizacional de la Universidad Interamericana para el Desarrollo, 2007.

En su Estructura se observa en la figura número 24, que existe una Rectoría a Nivel Nacional, Directores de los diferentes Estados en donde se encuentran campus de la Universidad, así como también, existe el Coordinador de Posgrado.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

4.5.8. Centro Universitario del Fútbol y Ciencias del Deporte

La Universidad del fútbol mejor conocida en Pachuca, oferta licenciaturas escolarizadas y abierta (SUA): Educación Física con campo de concentración en Fútbol Soccer, Mercadotecnia con área de concentración en deportes, Psicología con área de concentración en deportes y Comunicación con área de concentración en deportes; en el Posgrado la Maestría en Ciencias del Deporte y Alto Rendimiento. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CENTRO UNIVERSITARIO DEL FÚTBOL Y CIENCIAS DEL DEPORTE

Figura núm. 25, fuente: elaboración propia. Estructura Organizacional del Centro Universitario del Fútbol y Ciencias del Deporte, 2007.

Como se puede observar en la figura número 25, en la Estructura Organizacional de la Universidad del Fútbol y Ciencias del Deporte se encuentra conformada por el Presidente del Consejo Universitario, Director de la Licenciatura y Posgrado, Coordinador Académico, Coordinador de Licenciaturas, Coordinador de Administración y Mercadotecnia, Coordinador de Comunicación, Coordinador de Educación Física, Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Coordinador de Psicología, Coordinador de Posgrado y cuenta con dos Investigadores de apoyo que son ajenos a la Institución.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

4.5.9. Universidad La Salle, Pachuca.

La Oferta Educativa que presenta esta Universidad es con las siguientes Licenciaturas: Administración, Arquitectura, Ciencias de la Comunicación, Ciencias de la Educación, Contaduría Pública, Derecho, Diseño Grafico, Ingeniería Cibernética, Ingeniería Mecatrónica y Psicología; en Posgrado tiene las especialidades en Derecho Civil, Finanzas, Derecho Mercantil, Impuestos, en Maestrías ofrece la de Educación Área Administración Educativa y Gestión, Educación Área Educación Superior, Ingeniería Económica y Financiera y la de Proyectos de Desarrollo. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Figura núm. 26, fuente: Elaboración propia. Estructura Organizacional de la Universidad La Salle, 2007.

En esta estructura se observa en la figura número 26, como esta conformada la Institución Educativa, la cual se inicia con Rectoría, Un Vice-Rector, Director de Posgrado y dos Secretarias; componentes que se encuentran para el apoyo del posgrado.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

El objetivo principal de haber insertado las estructuras de las Instituciones Particulares de Educación superior, así como también de Tecnológicos dentro de la presente investigación, es con la finalidad de hacer un análisis de la Oferta Educativa en Posgrado que proporcionan a la población estudiantil del Estado, herramienta, que le permitan acceder a nuevas y mejores oportunidades que aseguren su crecimiento profesional a futuro.

Lejos de manifestarse como una competencia en la Oferta Educativa, estas Estructuras estudiadas dentro del presente trabajo de investigación (organigramas), pretenden demostrar la necesidad de asegurar un proyecto de calidad dentro de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, comenzado con la selección y eventual organización del equipo de trabajo que formará parte del directorio de dicho proyecto (una dirección de posgrado en comunicación dentro de la UAEH) en la que debemos poner especial cuidado.

Actualmente podemos observar que la oferta en materia de Ciencias de la Comunicación en nuestro Estado ha ido creciendo paulatinamente, lamentablemente no podemos garantizar que los centros educativos que las ofertan tengan estudios de mercado o sondeos que les permitan visualizar las necesidades de crear un posgrado en esta área, sino mas bien es por cuestiones económicas, perdiendo así la esencia de un posgrado y disminuyendo el interés por parte de los alumnos de continuar estudios.

Es por ésta situación que la propuesta expuesta en este trabajo de investigación tiene por objeto marcar un antecedente que provoque la reflexión sobre la necesidad de crear una nueva instancia educativa en nuestra Universidad (Posgrado en Ciencias de la Comunicación)

Actualmente y a través de la investigación de campo que se realizo dentro de las escuelas de nivel superior en nuestra ciudad capital (Centro Educativo Siglo XXI, Centro Hidalguense de Estudios Superiores (CENHIES), Universidad La Salle, Centro Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Universitario del Fútbol y Ciencias del Deporte, Universidad Interamericana para el Desarrollo (UNID), Universidad Científica Latino Americana (UCLAH), Instituto Tecnológico de Pachuca,

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de

Monterrey, Instituto Tecnológico Latinoamericano); se descubrió que aún ninguna de estas instituciones manejan un área de posgrado, a excepción del Centro Educativo Siglo XXI; lamentablemente este programa de posgrado no se encuentra en función debido a la falta de inscripción que presenta su propuesta de posgrado, de ahí la importancia de hacer hincapié en la estructuración de un proyecto que permita a la Universidad del Estado proponer un posgrado.

Al ver las opciones en educación superior que existen dentro de la ciudad de Pachuca, Hidalgo, podemos encontrar que pocas pueden cumplir con los requisitos para acceder a un estudio de nivel posgrado, que pueda ser avalado por el sistema de Educación Pública.

A continuación se expone la tabla comparativa número 7, referente a la oferta educativa que ofrecen las diferentes Instituciones educativas, en lo que se refiere a posgrado y si este se ofrece en Comunicación; así como también, si es presencial, virtual o semipresencial.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Institución

Esp.

Maestría

Doc.

Presencial

Semi

Virtual

Comunica.

-----

presencial CENHIES

----

ITESM

ITLA

----

-----

----

-----

Comunicación

SIGLO XXI

-----

y Periodismo ITP

----

-----

UCLAH

-----

----

-----

UNID

----

-----

CUFCD

----

-----

----

-----

LA SALLE

-----

Tabla núm. 7, fuente: elaboración propia. Tabla Comparativa de las Instituciones de Educación Superior, 2007.

Con el resultado de la tabla comparativa número 7 se observa que, de las nueve Instituciones que ofertan posgrado, únicamente el Centro Educativo Siglo XXI ofrece una Maestría en Comunicación y Periodismo, pero no se encuentra vigente en virtud de que no es solicitada por alumnos egresados de licenciatura.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

PUESTO

Escuela Escuela Escuela Escuela Escuela Escuela Escuela Escuela Escuela 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Rector

Director

Apoyos

Coordinador de Licenciatura Coordinador de Posgrado

X X

Secretaria

X X

Cuerpo Académico

Director de Tesis

Director de Academias

X X

Subdirector de Vinculación y Planeación

Coordinación de Maestría

Presidente del Consejo de Administración

Administrador general

Dirección Administrativa

Dirección Académica

Vicerrector

Subdirector de Servicios Administrativos

Presidenta del Consejo Universitario

Director de Posgrado

Especialidad

Posgrado

En Línea

X X X

Tabla núm. 8, fuente: elaboración propia Tabla comparativa de los diferentes cargos de cada Institución Educativa con Posgrado, 2007.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Escuela 1: CENHIES Escuela 2: ITESM Escuela 3: ITLA Escuela 4: SIGLO XXI Escuela 5: ITP Escuela 6: UCLAH Escuela 7: UNID Escuela 8: CUFCD Escuela 9: LA SALLE

El anterior cuadro comparativo da como resultado que: En 5 Instituciones cuentan con un Rector; En 7 Instituciones cuentan con Director; En 3 cuentan con apoyos; En 1 se cuenta con Coordinador de Licenciatura para el Posgrado; En 6 se cuenta con Coordinador de Posgrado; En 1 cuenta con exclusividad de posgrado; En 5 cuentan con Secretaria; En 1 ofertan en línea el posgrado; En 3 cuentan con Director de Posgrado; En 2 cuentan con el Cuerpo Académico; En 1 se cuenta con Director de Tesis; En 2 cuentan con Director de Academias; En 1 cuentan con Subdirector de Servicios Administrativos; En 1 cuentan con Subdirector de Vinculación y Planeación; En 1 cuentan con Coordinación de Maestría; En 1 cuentan con Presidente del Consejo de Administración; En 1 cuentan con Administrador general; En 1 cuentan con Dirección Administrativa; En 1 cuentan con Dirección Académica; En 1 cuentan con Especialidad; Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

En 1 cuentan con Presidenta del Consejo Universitario; En 1 cuentan con Vicerrector.

La tabla comparativa número 8, muestra que no existe uniformidad en la estructura organizacional que presentan las Instituciones para efecto de la oferta educativa de posgrado que ofrece cada una de ellas, pero si coinciden 5 de ellas de contar con un Rector; también 7 Instituciones están de acuerdo en contar con Director; 6 de ellas coinciden en contar con Coordinador de Posgrado y también, 5 de ellas cuentan con Secretaria.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

4.5. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL DEL ÁREA ACADÉMICA DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

A continuación se da un panorama de los antecedentes de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación, la cual inicia con la aprobación del Honorable Consejo Universitario, el 27 de octubre del año 2000, bajo el Acta Número 210, pero es hasta el mes de enero del año 2001 cuando inicia sus funciones, contando únicamente con: Coordinador del Área Académica, un asistente, personal docente, administrador, secretaria e intendencia, como se aprecia en la figura núm. 27.

Figura núm. 27, fuente: elaboración propia Área Académica de Ciencias de la Comunicación, Proyecto del Plan de la Licenciatura. 2001.

Con la Normatividad establecida por la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo58, se fueron creando las figuras necesarias para el buen funcionamiento del Área Académica.

Con la apertura de este programa, la Universidad satisface la necesidad manifestada por la población hidalguense, lo cual, queda plasmado por los estudios previamente realizados de factibilidad y pertinencia y, es de esa forma, que empieza a funcionar la licenciatura, siendo su primera generación la correspondiente al periodo lectivo enerojunio de 2001. 58

Legislación Universitaria 2005, UAEH

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

Posteriormente el 30 de junio de 2005, en el Acta 245 del Honorable Consejo Universitario, es aprobado el Rediseño Curricular de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación.

La Licenciatura en Ciencias de la Comunicación, así como todos los programas académicos con los que cuenta la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, requieren de una constante actualización en su quehacer docente, por lo que también pretende la realización de evaluaciones periódicas para mantener su nivel de calidad, motivo por el cual se tienen constantes visitas de organismos relacionados con la comunicación.

En el mes de agosto de 2003, el Área Académica fue evaluada por los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES), estos a su vez emitieron su resolución, en la cual manifiestan que no se podía certificar a la carrera en virtud de que no contaba con la infraestructura adecuada, por lo cual proporcionaron recomendaciones para la mejora de la misma.

El Área Académica fue evaluada por el Consejo Nacional para la Enseñanza y la Investigación de las Ciencias de la Comunicación (CONEICC), es una Asociación Civil que agrupa desde 1976 a las Instituciones y los individuos dedicados al desarrollo académico de los estudios sobre la Comunicación en México.

Ha casi 30 años de su fundación, esta constituido por más de sesenta instituciones de educación superior y seis miembros a título personal y con fecha 1º. de marzo se contó con su visita en esta Institución; el cual, otorgó por unanimidad su aceptación para que la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo pertenezca al mencionado organismo.

El 31 de mayo se contó nuevamente con la visita de los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES) para la acreditación de la licenciatura, en esta ocasión el resultado emitido por dicho organismo fue que lo reclasificaron en el nivel 1 en relación con su acreditación, resolución emitida el 15 de Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

100

junio de 2007, por medio del oficio CG/453/07 y firmado por el Coordinador General de dicho organismo.59

Para el mes de agosto, el día 23, se contó con la visita del Consejo de Acreditación de la Comunicación, A. C. (CONAC.), organismo encargado de evaluar a las Licenciaturas en Comunicación en todo el país, el que también favorablemente aprobó a nuestra Licenciatura, emitiendo los resultados pertinentes para ello.

En la actualidad se cuenta con: Coordinador del Área Académica, Apoyo a la Coordinación, un líder del Cuerpo Académico, tres Profesores Investigadores, Tutorías y Asesorías, Trabajo Social, dos Responsable de Talleres para la atención de los alumnos de ambos turnos, Personal Docente, Administrador, dos Secretarias y Personal de Intendencia, como lo podemos observar en la siguiente estructura organizacional, figura núm. 28.

Certificado de CIEES, 15 junio 2007.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

101

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL

Figura núm. 28. Fuente Área Académica de Ciencias de la Comunicación. Estructura Organizacional actual de la Licenciatura.

El cambio estructural que se propone es acorde a un nuevo modelo educativo, que hace de alguna manera la obligatoriedad de un cambio en el quehacer educativo, motivo por el cual se considera que la presente propuesta de una estructura organizacional al área de ciencias de la comunicación será de gran trascendencia.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

102

4.6. ANÁLISIS FODA

Para sustentar la siguiente propuesta, se efectuó un diagnóstico para visualizar la situación actual que presenta la licenciatura.

Fortalezas:

Oportunidades:

-La UAEH es una institución de prestigio

-Demandan la apertura del posgrado

-Los posgrados que oferta la UAEH son -No se oferta el posgrado en otra reconocidos

institución.

-Es una licenciatura de prestigio

-Los medios de comunicación solicitan este tipo de profesionistas. -Las

empresas

solicitan

personal

altamente preparado. Debilidades:

Amenazas:

-El Área Académica no cuenta con -La llegada de nuevas instituciones con el posgrado.

aval de Instituciones de prestigio

Tabla núm. 9, fuente: elaboración propia Análisis FODA

La tabla número 9, nos permite ver que un posgrado en el Área de Ciencias de la Comunicación, vendría a coadyuvar el fortalecimiento de la Licenciatura y ofrecer oportunidad para egresados y empresarios que demandan maestros en el Área de la Comunicación.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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4.7. PROPUESTA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE POSGRADO DEL ÁREA ACADÉMICA DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

Figura núm. 29, fuente: elaboración propia Propuesta de Estructura Organizacional para el Posgrado, 2007

La Estructura Organizacional que se presenta en la figura número 29, es la propuesta para que el Área Académica de Ciencias de la Comunicación, consiga llevar a cabo el programa educativo que es el posgrado; y se encuentra establecido en primer nivel la Coordinación de Posgrado con el oficial administrativo (secretaria); la Subjefatura de Apoyo Académico, la Coordinación de Docencia, la Subjefatura de Apoyo, los Servicios a Estudiantes y los Servicios Generales, todos ellos son de tipo funcional ya que los niveles que maneja se encuentran contemplados en el Estatuto General.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

104

4.8. Análisis y Descripción de Puestos.

Este punto es de gran importancia dentro de la investigación, en virtud de que se describen las actividades a desempeñar y las características específicas del personal que llegue a ser contratado para los diferentes cargos a ocupar; como son los datos generales, el perfil y las condiciones del puesto, ya que este último, es el espacio físico para que un individuo o grupo de individuos se encuentren laborando. 4.8.1. Contenido del puesto Se refiere a las actividades que el puesto requiere. Según el análisis de puestos, esta descripción puede tener un alcance amplio o estrecho. La descripción puede variar desde declaraciones generales de las actividades del puesto hasta declaraciones muy detalladas de todos y cada uno de los movimientos de mano y cuerpo para realizar un trabajo.

Los puestos se pueden describir ampliamente en los siguientes términos: 1.- Lo que el trabajador hace en relación con los datos, la gente y los puestos. 2.- Los métodos y técnicas que utiliza el trabajador. 3.- Las máquinas, herramientas y equipo que utiliza el trabajador. 4.- Los materiales, productos, materias o servicios que produce el trabajador.60 4.8.2. Requerimientos del puesto Se refieren a la educación, experiencia, licencias y otras características personales que se esperan del individuo que va a desempeñar el contenido del puesto. En años recientes surgió la idea de que los requerimientos del puesto deben también identificar habilidades, capacidades, conocimientos y otras características personales requeridas para desempeñar el contenido del puesto en el entorno particular. Para esto se deben tomar consideraciones en factores humanos mediante el análisis de los siguientes aspectos del puesto: 1.- Fuente de información fundamental para el desempeño laboral.

Gibson, James L., Ivancevich John M. y otros, “Organizaciones”, pág. 374, Ed. McGraw-Hill, 2006

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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2.- Procesamiento de información y toma de decisiones críticas para el desempeño laboral. 3.- Actividad física y destreza requerida del puesto. 4.- Relaciones interpersonales requeridas del puesto. 5.- Relaciones de individuos a las condiciones laborales.

El cuestionario de análisis de puestos puede ser adaptado a todo tipo de puestos, incluidos los administrativos.61

Gibson, James L. Ivancevich John M. y otros, “Organizaciones”, pág. 374, Op. Cit.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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COORDINADOR DE POSGRADO

OBJETIVO DEL PUESTO: Organizar, integrar y operar el programa educativo de su competencia para asegurar su calidad. I.- DATOS GENERALES 1.- Nombre de la empresa: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 2.- Ubicación: Pachuca, Hgo. 3.- Dirección: Carr. Pachuca-Actopan Km. 4, C.P. 42035 4.- Nombre del puesto: Coordinador de Posgrado 5.- Departamento: Coordinación del A.A. 6.- A quien reporta: Jefe de Área 7.- Horario de Trabajo: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Sueldo mensual: Será de acuerdo al tabulador de la DAP de la UAEH.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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II.- PERFIL DEL PUESTO 1.- Nombre del puesto: Coordinador de Posgrado 2.- Escolaridad requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 3.- Edad mínima requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 4.- Sexo: Indistinto, será quien cubra el perfil independientemente del sexo. 5.- Estado civil: Indistinto, ya que mientras cubra el perfil el estado civil no importa. 6.- Experiencia: Conocimientos sobre las Ciencias de la Comunicación. 7.- Conocimientos requeridos: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Dominio de idiomas: inglés

III.- CONDICIONES DEL PUESTO

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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SUBJEFATURA DE APOYO ACADÉMICO

OBJETIVO DEL PUESTO: Apoyar a la Coordinación de Posgrado en las actividades académicas. I.- DATOS GENERALES 1.- Nombre de la empresa: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 2.- Ubicación: Pachuca, Hgo. 3.- Dirección: Carr. Pachuca-Actopan Km. 4, C.P. 42035 4.- Nombre del puesto: Subjefatura de apoyo académico 5.- Departamento: Área Académica 6.- A quien reporta: Coordinador de Posgrado 7.- Horario de Trabajo: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Sueldo mensual: Será de acuerdo al tabulador de la DAP de la UAEH

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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II.- PERFIL DEL PUESTO

1.- Nombre del puesto: Subjefatura de Apoyo Académico. 2.- Escolaridad requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 3.- Edad mínima requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 4.- Sexo: Será quien cubra el perfil independientemente del sexo. 5.- Estado civil: Indistinto, ya que mientras cubra el perfil el estado civil no importa. 6.- Experiencia: Conocimiento sobre el área a laborar. 7.- Conocimientos requeridos: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Dominio de idiomas: inglés

III.- CONDICIONES DEL PUESTO

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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COORDINACIÓN DE DOCENCIA

OBJETIVO DEL PUESTO: Coadyuvar a la operación, la sistematización y la evaluación de las políticas, los planes, programas y proyectos del Área de Posgrado, para asegurar su calidad.

I.- DATOS GENERALES 1.- Nombre de la empresa: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 2.- Ubicación: Pachuca, Hgo. 3.- Dirección: Carr. Pachuca-Actopan Km. 4, C.P. 42035 4.- Nombre del puesto: 5.- Departamento: Coordinación de Docencia 6.- A quien reporta: Coordinador de Posgrado 7.- Horario de Trabajo: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Sueldo mensual: Será de acuerdo al tabulador de la DAP de la UAEH

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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II.- PERFIL DEL PUESTO 1.- Nombre del puesto: Coordinación de Docencia. 2.- Escolaridad requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 3.- Edad mínima requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 4.- Sexo: Será quien cubra el perfil independientemente del sexo. 5.- Estado civil: Indistinto, ya que mientras cubra el perfil el estado civil no importa. 6.- Experiencia: Conocimiento sobre el área a laborar. 7.- Conocimientos requeridos: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Dominio de idiomas: inglés

III.- CONDICIONES DEL PUESTO

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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SUBJEFATURA DE APOYO ADMINISTRATIVO

OBJETIVO DEL PUESTO: Apoyar al Coordinador de Posgrado en todas las actividades administrativas. I.- DATOS GENERALES 1.- Nombre de la empresa: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 2.- Ubicación: Pachuca, Hgo. 3.- Dirección: Carr. Pachuca-Actopan Km. 4, C.P. 42035 4.- Nombre del puesto: Subjefatura de Apoyo Administrativo 5.- Departamento: Coordinación de Posgrado 6.- A quien reporta: Coordinación de Posgrado 7.- Horario de Trabajo: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Sueldo mensual: Será de acuerdo al tabulador de la DAP de la UAEH

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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II.- PERFIL DEL PUESTO 1.- Nombre del puesto: Subjefatura de Apoyo Administrativo. 2.- Escolaridad requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 3.- Edad mínima requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 4.- Sexo: Indistinto, será quien cubra el perfil independientemente del sexo. 5.- Estado civil: Indistinto, ya que mientras cubra el perfil el estado civil no importa. 6.- Experiencia: Conocimientos sobre el área a laborar. 7.- Conocimientos requeridos: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Dominio de idiomas: inglés

III.- CONDICIONES DEL PUESTO

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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SERVICIOS A ESTUDIANTES

OBJETIVO DEL PUESTO: Coadyuvar a la formación integral del alumno mediante la organización, la programación y el cumplimiento de los servicios de asesorías, tutorías, psicología y trabajo social.

I.- DATOS GENERALES 1.- Nombre de la empresa: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 2.- Ubicación: Pachuca, Hgo. 3.- Dirección: Carr. Pachuca-Actopan Km. 4, C.P. 42035 4.- Nombre del puesto: Servicios a Estudiantes 5.- Departamento: Posgrado del A.A. 6.- A quien reporta: Coordinador de Posgrado 7.- Horario de Trabajo: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Sueldo mensual: Será de acuerdo al tabulador de la DAP de la UAEH

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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II.- PERFIL DEL PUESTO 1.- Nombre del puesto: Servicios a Estudiantes. 2.- Escolaridad requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 3.- Edad mínima requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 4.- Sexo: Indistinto, será quien cubra el perfil independientemente del sexo. 5.- Estado civil: Indistinto, ya que mientras cubra el perfil el estado civil no importa. 6.- Experiencia: Conocimientos sobre el área a laborar. 7.- Conocimientos requeridos: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Dominio de idiomas: español

III.- CONDICIONES DEL PUESTO

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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OFICIAL ADMINISTRATIVO

OBJETIVO DEL PUESTO: Elaborar, organizar y apoyar en todo lo que conlleva el funcionamiento de la oficina del Área de Posgrado. I.- DATOS GENERALES 1.- Nombre de la empresa: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 2.- Ubicación: Pachuca, Hgo. 3.- Dirección: Carr. Pachuca-Actopan Km. 4, C.P. 42035 4.- Nombre del puesto: Oficial Administrativo 5.- Departamento: Administrativo del A.A. 6.- A quien reporta: Coordinador de Posgrado 7.- Horario de Trabajo: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Sueldo mensual: Será de acuerdo al tabulador de la DAP de la UAEH

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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II.- PERFIL DEL PUESTO 1.- Nombre del puesto: Oficial Administrativo. 2.- Escolaridad requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 3.- Edad mínima requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 4.- Sexo: Indistinto, será quien cubra el perfil independientemente del sexo. 5.- Estado civil: Indistinto, ya que mientras cubra el perfil el estado civil no importa. 6.- Experiencia: Conocimientos sobre el área a laborar. 7.- Conocimientos requeridos: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Dominio de idiomas: español

III.- CONDICIONES DEL PUESTO

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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SERVICIOS GENERALES

OBJETIVO DEL PUESTO: Programar y operar el mantenimiento de la infraestructura del área y apoyar, en el área de su competencia, las actividades que requiera el mismo. I.- DATOS GENERALES 1.- Nombre de la empresa: Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo 2.- Ubicación: Pachuca, Hgo. 3.- Dirección: Carr. Pachuca-Actopan Km. 4, C.P. 42035 4.- Nombre del puesto: Servicios Generales 5.- Departamento: Personal Administrativo 6.- A quien reporta: Coordinador de Posgrado 7.- Horario de Trabajo: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Sueldo mensual: Será de acuerdo al tabulador de la DAP de la UAEH

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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II.- PERFIL DEL PUESTO 1.- Nombre del puesto: Servicios Generales. 2.- Escolaridad requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 3.- Edad mínima requerida: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH. 4.- Sexo: Indistinto, será quien cubra el perfil independientemente del sexo. 5.- Estado civil: Indistinto, ya que mientras cubra el perfil el estado civil no importa. 6.- Experiencia: Conocimientos sobre el área a laborar. 7.- Conocimientos requeridos: Será de acuerdo a la normatividad de la DAP de la UAEH 8.- Dominio de idiomas: español

III.- CONDICIONES DEL PUESTO

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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La Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo cuenta con una estructura organizacional acorde a las políticas existentes en el país como Universidad Pública que es, por consiguiente en su estructura existe una Coordinación de Administración y Finanzas y dentro de ésta, se encuentra un Dirección de Administración de Personal, por lo que, en datos generales y en el perfil del puesto no se pueden establecer algunas características, porque únicamente ésa Dirección es la indicada para realizar contrataciones de personal, ya que tiene su propia normatividad, tabulador de puestos y salarios.

Las características anteriores son: -

Horario de trabajo;

Sueldo mensual;

Escolaridad;

Edad y

Conocimientos.

Por otra parte, las características restantes de alguna manera se unen con las anteriores y por consiguiente interviene el perfil que deben tener, ya que los puestos a contratar son de un área específica que es Ciencias Sociales y específicamente, Ciencias de la Comunicación, por lo que no interesa en especial el sexo, estado civil, etc., lo importante radica en cubrir el perfil deseable.

Las características anteriores son: -

Sexo;

Estado civil;

Experiencia y

Dominio de idiomas

En cuanto a las condiciones del puesto del punto III, se refiere al espacio físico donde se desarrollaran las actividades propias de los diferentes puestos, mencionados anteriormente en el organigrama. Para obtener la información adecuada de cómo Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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deben ser estos, se tiene que realizar una evaluación ergonómica de las condiciones del espacio físico que pueden ser: las dimensiones, distancias, materiales, mobiliario, la luz, el equipo de trabajo, el aseo, las condiciones estructurales y la ubicación en relación al puesto de trabajo que se esta requiriendo para el cumplimiento del puesto.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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4.9. Desarrollo de la función de cada puesto. 4.9.1. Coordinación de Posgrado OBJETIVO: Organizar, integrar y operar el programa educativo de su competencia para asegurar su calidad.

FUNCIONES: Ü Elaborar, operar y evaluar el plan de desarrollo del programa educativo a su cargo; Ü Instrumentar acciones de seguimiento y evaluación del programa educativo; Ü Promover, organizar y llevar a cabo la revisión y, en su caso, el rediseño del programa educativo; Ü Promover la adquisición y la producción de material bibliográfico y didáctico que requiera el programa educativo; Ü Coordinar y supervisar la elaboración de manuales e instructivos de prácticas y de material didáctico; Ü Inducir al profesor de asignatura de nuevo ingreso en la materia que se le asigne y en el trabajo que desempeñará; Ü Participar en el proceso de revalidación de estudios; Ü Intervenir en el proceso de evaluación docente; Ü Participar en el proceso de selección de alumnos; Ü Propiciar el desarrollo de actividades académicas para la evaluación y la acreditación o la incorporación del programa educativo al Padrón Nacional de Posgrado; Ü Coordinar el proceso de selección de profesores por asignatura de nuevo ingreso del programa educativo de su competencia; Ü Coordinar el trabajo colegiado del programa educativo; Ü Atender y resolver la problemática de alumnos y docentes del programa educativo;

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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Ü Coordinar el proceso de titulación y obtención del grado; Ü Coordinar académicamente el programa educativo de su responsabilidad que se imparta en las escuelas de estudios superiores; Ü Propiciar la consolidación de los cuerpos académicos;

En general, todas aquellas que estipule la normatividad universitaria vigente.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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4.9.2. Subjefatura de Apoyo Académico OBJETIVO: Apoyar a la Jefatura de Área Académica en las actividades académicas.

FUNCIONES: Ü Apoyar la promoción y coordinación del trabajo colegiado del área académica; Ü Apoyar a la elaboración y la evaluación del programa de desarrollo del área académica; Ü Apoyo a la supervisión de la impartición eficaz y eficiente de las asignaturas del área de conocimiento de su competencia con atención a los requerimientos del programa; Ü Participar en la actualización de los programas de las asignaturas y en la revisión curricular del programa educativo de su área académica; Ü Apoyar en el cultivo de las líneas de generación y aplicación del conocimiento del área académica; Ü Apoyar en la programación de las actividades de educación continua del área académica; Ü Organizar cursos y actividades de actualización en los campos del conocimiento del área académica; Ü Supervisar las actividades de los laboratorios de investigación del área académica;

En general, todas aquellas que estipule la normatividad universitaria vigente.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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4.9.3. Coordinación de Docencia OBJETIVO: Coadyuvar a la operación, la sistematización y la evaluación de las políticas, los planes, programas y proyectos de la universidad, para asegurar la calidad de la docencia en el instituto.

FUNCIONES: Ü Proporcionar la información requerida para la revisión curricular y el rediseño del programa educativo; Ü Coordinar,

asesorar y supervisar

los procesos de revisión curricular y el

rediseño del programa educativo; Ü Coordinar la formación pedagógica y disciplinar del personal académico con base en una detección de necesidades de capacitación; Ü Coordinar la elaboración del programa de desarrollo humano del área; Ü Organizar y sistematizar la acreditación del programa educativo de Posgrado; Ü Asesorar y participar en el proceso de selección de los profesores; Ü Coordinar la evaluación de los programas educativos; Ü Apoyar y fomentar la participación de alumnos del posgrado en el desarrollo de las líneas de generación y aplicación del conocimiento; Ü Propiciar la articulación entre la investigación y la docencia;

En general, todas aquellas que estipule la normatividad universitaria vigente.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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4.9.4. Subjefatura de Apoyo Administrativo OBJETIVO: Apoyar a la Coordinación de Posgrado en las actividades administrativas.

FUNCIONES: Ü Administrar los recursos materiales y financieros asignados al área académica; Ü Apoyar el proceso de reclutamiento y selección del personal del la coordinación del posgrado; Ü Organizar la elaboración de horarios del programa educativo del área académica; Ü Gestionar los recursos necesarios para la realización de las actividades del área académica;

En general, todas aquellas que estipule la normatividad universitaria vigente.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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4.9.5. Servicios a Estudiantes OBJETIVO: Coadyuvar a la formación integral del alumno mediante la organización, la programación y el cumplimiento de los servicios de asesorías, tutorías, psicología y trabajo social.

FUNCIONES: Ü Planificar, programar y evaluar los servicios a estudiantes; Ü Coordinar los servicios de tutorías, trabajo social y psicología; Ü Detectar, resolver y canalizar a los alumnos con problemáticas específicas; Ü Implementar acciones que apoyen el desarrollo integral del alumno; Ü Atender a padres de familia y tutores; Ü Orientar al estudiante, contribuyendo en el fortalecimiento de su vocación, y promover acciones de prevención y atención de los problemas sociales y de salud; Ü Coordinar las actividades de inducción de los alumnos de nuevo ingreso; Ü Asesorar a los alumnos con problemas personales, familiares y sociales; Ü Difundir la normatividad de mayor interés para el alumno; Ü Realizar el seguimiento académico de los alumnos becados; Ü Realizar el seguimiento académico de los alumnos;

En general, todas aquellas que estipule la normatividad universitaria vigente.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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4.9.6. Oficial Administrativo OBJETIVO: Elaborar, organizar y apoyar en todo lo que conlleva el funcionamiento de la oficina del Área de Posgrado.

FUNCIONES: Ü Elaboración de todo tipo de escritos. Ü Llevar minuciosamente la agenda de trabajo Ü Atención al alumnado Ü Contestar el teléfono Ü Préstamo de equipo Ü Entrega de oficios Ü Entrega de lista de asistencia

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4.9.7. Servicios Generales OBJETIVO: Programar y operar el mantenimiento de la infraestructura del área y apoyar, en el área de su competencia, las actividades que requiera el mismo.

FUNCIONES: Ü Mantener limpia las instalaciones del Área Académica; Ü Llevar a cabo el mantenimiento de aulas, laboratorios, oficinas, sanitarios y demás espacios del área; Ü Mantenimiento de las áreas verdes que correspondan al área; Ü Proporcionar el apoyo que requieran las instancias para la realización de las actividades académicas; Ü En general, todas aquellas que estipule la normatividad vigente.

Todo lo anterior, nos arroja como resultado los puestos requeridos para que se lleve a cabo el Posgrado en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación, como se muestra en la figura núm. 31, quedando la propuesta de la Estructura Organizacional para dicho Posgrado de esta forma.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

130

4.10. Propuesta de implantación del Programa de Posgrado. Para llevar a cabo el Programa de Posgrado en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación, es necesario establecer las actividades a realizar, así como, los tiempos estimados; a continuación en la tabla número 10, que es el cronograma de actividades, se pueden apreciar los tiempos de las actividades a realizar. (Gráfica de Gant).

Actividad

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1. Convocar en reunión plenaria 2. Dar a conocer el objeto de la reunión 3. Aceptación de propuestas 4. Análisis de la creación 5. Propuesta de materias 6. Desarrollo de las materias 7. Contenido de las materias 8. Terminación del plan 9. Autorización del consejo 10. Acondicionar el espacio físico

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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11. Emitir convocatoria 12. Integración del cuerpo académico 13. Examen de admisión 14. Publicar resultados 15. Contratación de maestros 16. Conformación de grupos

Tiempo Real Tiempo Estimado Vacaciones

Tabla núm. 10, Fuente, elaboración propia. Gráfica de Gant Tiempo estimado para la creación del Área de Posgrado en Ciencias de la Comunicación

Nota: es un proyecto, por lo cual no se pueden nombrar a las personas que realizarán estas actividades. En caso de ser aprobada esta propuesta, la persona responsable de coordinar estas actividades, recaería en el Jefe del Área Académica.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

132

CONCLUSIONES Los vientos de cambio en el presente siglo XXI, tanto en lo tecnológico, como en lo económico, político y social van marcando el rumbo de la administración pero sin perder de vista la misión de la administración: conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes, estructura adecuada y desarrollo necesarios para la eficacia y para la respuesta al cambio.

El enfoque tradicional de la administración permitió edificar los cimientos del pensamiento administrativo sin los cuales no fuera

posible hablar de la teoría

administrativa y organizacional.

Con el paso del tiempo, también la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, como organismo público, se ha preocupado por estar a la vanguardia en la educación ya que de otra manera no se tendría la Institución actual; con el establecimiento del nuevo Modelo Educativo, se instituyen las condiciones de organización ajustadas a la realidad académica actual, acompañadas de procesos como la integración de cuerpos colegiados que son los encargados de contribuir con el desarrollo del proceso enseñanza aprendizaje.

La Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, cuenta con seis Direcciones de Enseñanza Superior (DES) que se encuentran agrupadas varias Áreas Académicas (AA) y cada una de ellas maneja su propia estructura organizacional, de acuerdo a la oferta educativa que ofrece, en el caso específico es el Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

La estructura organizacional se define como el conjunto de medios que maneja la organización, cuyo objeto es el de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las mismas; para la realización de esta investigación se observa un modelo de gestión, siendo su propósito el de proporcionar una perspectiva

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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sociocultural de la administración a través del establecimiento de la creación del posgrado en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

El trabajo que se desarrollo mostró que tanto alumnos de noveno semestre, egresados, los medios de comunicación y a las empresas, mostraron gran interés por fortalecer el Área de la Licenciatura con la continuación de un posgrado.

De igual manera se realizo el análisis de diferentes estructuras organizacionales de nivel superior que ofertan posgrado en Área de las Ciencias de la Comunicación, lo que nos arrojó que únicamente una de ellas lo ofrece.

Los Medios de Comunicación requieren personas con especialización en periodismo, imagen y periodismo científico-divulgación de la ciencia, con el porcentaje del 80% en periodismo y el 20% en imagen; en cuanto a las empresas expresan que no es indispensable una comunicólogo dentro de la empresa pero que, toda la información que manejan dentro y fuera de ella, se difundiría mejor con un especialista en el área de la comunicación organizacional; a los alumnos les gustaría cursar el posgrado en el Universidad Autónoma de Hidalgo y su finalidad es para tener la posibilidad de mejorar su calidad de vida; así como también desean que el posgrado sea una maestría con las áreas de énfasis en organizacional con el 60% y 16% en publicidad.

De esta manera, después de haber realizado la presente investigación, se determina que se cumple con el objetivo propuesto del diseño de la creación de la estructura organizacional de un área de posgrado en la Licenciatura de Ciencias de la Comunicación por los resultados que nos arrojaron.

Por lo anterior expuesto cabe hacer mención que la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, se encuentra en un proceso constante de crecimiento en matricula, programas de estudio, líneas de investigación, cuerpos académicos e infraestructura tanto humana como física y por consiguiente en su estructura organizacional, basada en la normatividad de la Universidad. Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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El fundamento legal para poder llevar a cabo lo anteriormente expuesto, es lo que se encuentra establecido en el Estatuto General de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

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ANEXO 1. MEDIOS DE COMUNICACIÓN La investigación se encuentra dirigida a un área específica que es Ciencias de la Comunicación, por ende para comprobar la necesidad que existe de proponer un postgrado en la mencionada área, se realizó la investigación con entrevistas a los representantes de los principales medios masivos de la comunicación que existen en la ciudad de Pachuca, Hidalgo, que son Arco TV y TV Azteca; EXA FM; Milenio y Síntesis; organizaciones que representan a Radio, Televisión y Prensa en el Estado. 1.1. TELEVISIÓN Existen tres televisoras en la ciudad de Pachuca que son: Radio y Televisión de Hidalgo, Arco T.V., y TV Azteca; para el presente estudio se entrevistó a las dos ultimas, por ser televisoras independientes de gobierno del estado, caso diferente con Radio y T. V. de Hidalgo en virtud de que tienen mayor cobertura en el estado. 1.2. RADIO En la entidad se encuentran establecidos dos grupos radiofónicos que tienen mayor cobertura en la ciudad, que son Grupo ACIR y Grupo EXA FM, a las cuales se solicito la entrevista, pero únicamente la proporcionó el Grupo EXA, porque se interesa en emplear a jóvenes profesionales de la comunicación, y el Grupo ACIR no brindó información alguna. 1.3. PRENSA ESCRITA El Sol de Hidalgo, por tradición es el periódico que cuenta con una amplia distribución en la entidad, no obstante, se eligió al diario Milenio y Síntesis, toda vez que son los periódicos de mayor circulación a nivel Estado después del editado por la Organización Editorial Mexicana; los diarios elegidos son además, los de mayor penetración en la ideología de la sociedad.

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

136

A partir de esta información se obtuvieron los siguientes resultados de las necesidades específicas de cada medio de la comunicación, que son como a continuación se describen en la siguiente tabla.

Características que deben reunir los profesionistas

Tipo de Especialización

ArcoTV

Conocimiento de la problemática Estado y República

Periodismo

TV Azteca

Buena locución, conducir tv, hacer guiones, seguridad

Imagen

Medio

Exa F.M. Tienen problemas por no ser especialistas

Periodismo científicodivulgación de la ciencia

Grupo Acir

Sin información*

Milenio

Redacción, estilo

Periodismo

Síntesis

Redacción, estilo

Periodismo

Tabla núm. 11, fuente: elaboración propia Necesidades de la radio y prensa en Hidalgo * Por cuestiones ajenas a este trabajo, el Grupo Acir no facilitó información, además de, demostrar poco interés para poder hacer una comparación como en los demás medios de información.

Por otra parte, existen muchas empresas en la ciudad de Pachuca, sin embargo, no fue posible entrevistarlas a todas ya que no fue permisible que proporcionaran información alguna, únicamente se entrevistaron a los empleadores de Ten-Pac, Silos Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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y Camiones y Aceros de Hidalgo, en este caso fue a las personas que representan a las empresas antes mencionadas, , por ello aseguraron que no es indispensable un comunicólogo dentro de la empresa, sin embargo, dijeron estar concientes que el manejo de la información dentro y fuera de la compañía no es la ideal, pero ésta se difundiría mejor con un especialista de la comunicación organizacional; también manifestaron su falta de conocimiento en lo referente a la labor de un comunicólogo por lo que se creó la conciencia de la importancia de un especialista en esta área de la comunicación.

Con todo lo anterior y debido a que la función social de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo y en este caso es de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación, es proporcionar a la sociedad profesionistas de calidad donde nuestros principales clientes serian los propios egresados; es por ello que se les aplicó un cuestionario para conocer sus expectativas, el cual a continuación se muestra.

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2. CUESTIONARIO BASE La siguiente encuesta es con el fin de conocer las preferencias de los jóvenes estudiantes del Área Académica de Ciencias de la Comunicación del ICSHu sobre estudios de posgrado.

1.- ¿Es usted egresado de la carrera de comunicación? Si

(si dijo no terminar)

2.- ¿Qué semestre esta cursando actualmente? 8

EGRESADO (Si es menor terminar)

3.- ¿En que área de énfasis se encuentra usted inscrito o cursó?

__________________________

4.- Estarías interesado en cursar un Posgrado SI

5.- En orden de importancia, cual seria su primera opción para ingresar a un Posgrado? UAEH

TEC DE MONTERREY

CENHIES

UCLAH

OTRA

6.- Con que objetivo estudiarías un Posgrado? Mejor trabajo

Más conocimientos

Docencia e investigación

7.- ¿Que te impulsa a tomar un Posgrado? Mejor calidad de vida

Tener mas conocimientos

La Familia

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8.-¿Cuantas horas estarías dispuesto a dedicarle a un posgrado semanalmente? De 1 a 5 hrs

De 6 a 10 hrs

De 11 a 15 hrs

Mas de 16 hrs

9.- Que sistema te seria más útil? Escolarizado

Virtual

10.- Si existiera un Posgrado dentro del Área Académica de Ciencias de la Comunicación la estudiarías? SI

11.- En que área del conocimiento le gustaría que se abriera el estudio de Posgrado

__________________________

_________________________

__________________________

_________________________

__________________________

_________________________

12.- Que prefiere usted, especialidad o maestría?_______________________

Con el cuestionario anterior, que fue aplicado a los 25 alumnos de noveno semestre y 25 a alumnos egresados, ambos de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación, se obtuvieron los resultados que a continuación se dan a conocer por medio de tablas cruzadas y gráficas.

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3. TABLAS CRUZADAS Se relacionó la variable en qué área de énfasis se encuentra inscrito con la variable de en qué área del conocimiento le gustaría se abriera un posgrado y se encontró lo siguiente:

De acuerdo con la tabla de resultados (Tabla 1.1) al 78% de las personas que estudiaron su área de énfasis en Organizacional, les interesaría cursar un posgrado en Organizacional.

De igual forma se observa que existe una tendencia similar con aquellas personas que estudiaron su área de énfasis en Periodismo.

Sin embargo con aquellas personas cuya área de énfasis es Multicultural los resultados de las encuestas arrojan que al 40% de ellas le interesaría cursar un posgrado en Imagen Corporativa o en Publicidad.

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Tabla 1.1. Relación de las variables ¿En qué área de énfasis se encuentra inscrito o cursó? y ¿En qué área del conocimiento le gustaría se abriera el estudio de Posgrado?

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Se relacionaron las variables de ¿en qué área del conocimiento le gustaría se abriera un posgrado? y si prefiere sea maestría o especialidad, tal como se muestra en la tabla 1.2.

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¿En qué área del conocimiento le gustaría se abriera el estudio de Posgrado ¿¿Que prefiere usted, especialidad o maestría?

Tabla 1.2. Relación de las variables ¿En qué área del conocimiento le gustaría se abriera el estudio de posgrado? y ¿qué prefiere usted, especialidad o maestría?

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De lo anterior se observa que:

El 62.5% de los que les gustaría cursar una maestría les gustaría que fuese en Organizacional. Al 28.6% de los que quisieran cursar una especialidad, les gustaría que fuese en periodismo y al 14.3% les gustaría que fuese en imagen corporativa o en publicidad.

A los encuestados se les preguntó ¿Cuál sería su primera opción para ingresar a un posgrado? y ¿Qué sistema les sería más conveniente?, y se encontraron los siguientes resultados en la tabla 1.3.

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En orden de importancia, ¿cuál sería su primera opción para ingresar a un posgrado? * ¿Qué Sistema te sería más útil?

Tabla 1.3. Relación de las variables ¿Cuál sería su primer opción para cursar un posgrado? y ¿qué sistema te sería más útil?

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De lo anterior se observa que:

A las personas que les interesa la UAEH como primera opción para ingresar a cursar estudios de posgrado, al 65.4% les gustaría que fuera en un sistema escolarizado y al 34.6% les gustaría fuera virtual.

Estos resultados demuestran que los egresados y alumnos próximos a egresar, consideran a la UAEH, como primera opción en cualquiera de sus modalidades.

De igual manera se analizó la relación entre si los encuestados prefieren cursar una maestría o especialidad y el tipo de sistema que les sería más útil; tal como se ve en la Tabla 1.4.

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¿Qué prefiere usted, especialidad o maestría? * ¿Qué sistema te sería mas útil?

Tabla 1.4. Relación de las variables ¿Qué prefiere usted, especialidad o maestría? y ¿qué sistema te sería más útil?

Así pues, la tabla nos muestra que de las personas que les gustaría cursar una maestría al 67.5% preferirían cursarla en un sistema escolarizado y al 32.5% en un sistema virtual.

De igual forma, a las personas que desearían cursar una especialidad, al 85.7% les interesa hacerlo en un sistema escolarizado. Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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Tabla 1.5. Se muestra la relación entre los factores de horas semanales que estaría dispuesto a dedicar a los estudios de posgrado y el tipo de sistema que le sería más útil y se encontró lo siguiente. ¿Cuántas horas estarías dispuesto a dedicarle al posgrado semanalmente? * ¿Qué sistema te más útil? sería ¿Qué sistema te sería más útil?

¿Cuántas horas estarías dispuesto a dedicarle al posgrado semanalmente?

ESCOLA RIZADO 15

VIRTUAL 8

¿Cuántas horas estarías dispuesto a dedicarle al posgrado semanalmente?

65.2%

34.8%

100.0%

¿Qué sistema te sería más útil?

42.9%

53.3%

46.0%

Total

30.0%

16.0%

46.0%

78.6%

21.4%

100.0%

¿Qué sistema te sería más útil?

31.4%

20.0%

28.0%

Total

22.0%

6.0%

28.0%

¿Cuántas horas estarías dispuesto a dedicarle al posgrado semanalmente?

75.0%

25.0%

100.0%

¿Qué sistema te sería más útil?

17.1%

13.3%

16.0%

Total

12.0%

4.0%

16.0%

60.0%

40.0%

100.0%

¿Qué sistema te sería más útil?

8.6%

13.3%

10.0%

Total

6.0%

4.0%

10.0%

70.0%

30.0%

100.0%

70.0%

30.0%

100.0%

6 A 10

11 A 15

t ¿Cuántas horas estarías dispuesto a dedicarle al posgrado semanalmente?

1A5

MAS DE 16 ¿Cuántas horas estarías dispuesto a dedicarle al posgrado semanalmente?

Total ¿Cuántas horas estarías dispuesto a dedicarle al posgrado semanalmente? ¿Qué sistema te sería más útil? Total

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Total 23

149

Tabla 1.5. Relación de las variables ¿cuántas horas estarías dispuesto a dedicarle al posgrado semanalmente? Y ¿qué sistema te sería más útil?

De las personas que les gustaría cursar un posgrado en sistema escolarizado el 17.1 % le dedicaría de 1 a 5 horas, el 42.9% de 6 a 10 horas, el 31.4% de 11 a 15 horas y sólo el 8.6% más de 16 horas.

De los encuestados el 13.3% le dedicaría de 1 a 5 horas, el 53.3% de 6 a 10 horas, el 20% de 11 a 15 horas y el 13.3% más de 16 horas.

La herramienta de las tablas cruzadas nos proporciona la información que servirá de argumento para la propuesta del Desarrollo de la Estructura Organizacional de un Área Académica a Nivel Posgrado, en el caso específico del Área Académica de Ciencias de la Comunicación; así como también las graficas que denotan la estructura de dichas tablas.

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4. GRÁFICAS Las graficas que se presentan a continuación, surgen por las encuestas realizadas a los alumnos de noveno semestre y a egresados.

1.- En la gráfica 1, referente a la pregunta número 4 del cuestionario aplicado, se muestra que el 98% de los encuestados se encuentran interesados en cursar un posgrado.

2.- En la gráfica 2, correspondiente a la pregunta número 5, se aprecia que el 52% de los encuestados considera a la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo como su primera opción para ingresar a un posgrado. ¿En orde n de im portancia, cuál s e ría s u prim e ra opción para ingre s ar a un pos grado?

12%

1 2 28%

60%

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3.- La siguiente gráfica correspondiente a la pregunta número 6, muestra la prioridad del objetivo de los encuestados para cursar un posgrado, debido a que el 50% de los encuestados les interesa tener un mayor nivel educativo para aspirar a obtener un mejor trabajo, el 30% lo haría por tener más conocimientos y sólo el 20% por realizar actividades de docencia e investigación.

4.- La siguiente gráfica referente a la pregunta número 7, nos muestra que al 60% de los encuestados los impulsa cursar un posgrado la posibilidad de mejorar su calidad de vida.

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5.- La gráfica 5 corresponde a la pregunta número 8, de ¿cuántas horas estarías dispuesto a dedicarle al posgrado semanalmente? y se encontró que el 46% le dedicaría de 6 a 10 horas y el 28% de 11 a 15 horas.

6.- La gráfica 6, correspondiente a la pregunta número 9 del cuestionario, muestra que para los encuestados el sistema que presenta mayores conveniencias es el escolarizado (70%)

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7.- En la siguiente gráfica que corresponde a la pregunta número 10, encontramos que el 98% de los encuestados estudiarían un posgrado, si lo hubiera en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

8.- En la gráfica 8, correspondiente a la pregunta 11, se muestran las áreas de énfasis en que les gustaría a los encuestados se abriera un posgrado en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación, y se encontró que al 60% le gustaría se abriera en Organizacional, al 16% en publicidad.

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9.- En la siguiente gráfica de la pregunta número 12, se muestra que la preferencia de los encuestados para cursar un posgrado es cursar una maestría, dado que al 80% le interesa.

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4.1. Conclusiones de las Gráficas por pregunta. Después de llevar a cabo la encuesta a 50 personas, entre egresados de la Licenciatura en Comunicación y estudiantes de novenos semestre, se encontró lo siguiente:

De la muestra total, el 98% de los alumnos están interesados en cursar un posgrado, de ellos, el 52% considera que la mejor opción para cursarlo es en la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, la finalidad de cursar el posgrado refiere el 50% que es para tener un mejor nivel educativo para aspirar a obtener un buen trabajo y el 30% de ellos lo haría para obtener mas conocimientos y sólo el 20% lo cursaría para realizar actividades de docencia e investigación.

La preferencia de los encuestados que es el 80%, les interesa cursar posgrado de Maestría, en cuanto a que los impulsa a cursar el posgrado, el 60% es por la posibilidad de mejorar su calidad de vida, en cuanto a las horas de dedicación al estudio por semana, el 46% seria de 6 a 20 horas y el 28% de 11 a 15 horas, obteniendo también que el 70% de ellos responde que el mejor sistema para estudiar es el escolarizado; el 98% de los educandos les agradaría que se abriera el posgrado en el Área Académica de Ciencias de la Comunicación, con áreas de énfasis, en Organizacional 60% y el 16% en publicidad.

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Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

167

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1

Enfoques de la Teoría organizacional……………………………… 16

Figura 2

Conceptualización del ICSHu como sistema……………………….

Figura 3

La Dirección de Enseñanza Superior con su proceso de ciclo continuo…………………………………………………………..

Figura 4

Los componentes de Mintzberg……………………………………… 24

Figura 5

Diferentes tipos de estructuras de Henry Mintzberg………………. 27

Figura 6

Ley Orgánica de la UAEH, 1961; Capitulo Segundo: de la Organización de la Universidad……………………………………… 34

Figura 7

Ley Orgánica de la UAEH, 1961; Estructura organizacional de 1961……………………………………………………………………

Figura 8

Estructura Organizacional de la UAEH, Órganos de Dirección y Servicio, 1977……………………………………………………….

Figura 9

Estructura organizacional UAEH en 1980………………………….

Figura 10

Estructura organizacional de 1984………………………………….

Figura 11

Estructura organizacional de 2005, UAEH…………………………

Figura 12

Estructura orgánica de 2007…………………………………………

Figura 13

Organigrama de la Escuela de Derecho……………………………

Figura 14

Conformación del ICSHu en el de 2001…………………………….

Figura 15

Estructura organizacional actual del ICSHu, 2007………………… 52

Figura 16

Infraestructura del ICSHu, la entrada principal 2007……………… 55

Figura 17

Desarrollo de la investigación………………………………………..

Figura 18

Estructura organizacional del CENHIES, 2007…………………….

Figura 19

Estructura organizacional del ITESM, 2007………………………… 80

Figura 20

Estructura organizacional del ITLA, 2007…………………………… 82

Figura 21

Estructura organizacional del SIGLO XXI, 2007…………………… 84

Figura 22

Estructura organizacional del Instituto Tecnológico de Pachuca, 2007…………………………………………………………

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

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Figura 23

Estructura Organizacional del Universidad Científica Latino Americano, 2007…………………………………………………….

Figura 24

Estructura Organizacional de la Universidad Interamericana para el Desarrollo, 2007…………………………………………….

Figura 25

Estructura Organizacional del Centro Universitario del Fútbol y Ciencias del Deporte, 2007………………………………………

Figura 26

Estructura Organizacional de la Universidad La Salle, 2007…...

Figura 27

Área Académica de Ciencias de la Comunicación, Proyecto del Plan de la Licenciatura, 2001………......................................

Figura 28

Figura 29

Estructura Organizacional actual de la Licenciatura en Ciencias de la Comunicación……………………………………….

103

Propuesta de Estructura Organizacional para Posgrado, 2007…

104

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

169

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1

Diferentes Interpretaciones al término organización1…………….

Tabla 2

Diferentes Interpretaciones al término estructura…………………

Tabla 3

Diferentes Definiciones al término Estructura Organizacional……

Tabla 4

Comparativo de las Teorías de Taylor, Farol y Weber………….… 21

Tabla 5

Comparativo de las Áreas Académicas del ICSHu………………..

Tabla 6

Actividades sugeridas para cada etapa de la metodología de adecuación de la Estructura Organizacional……………………….

Tabla 7

Comparativo de las Instituciones de Educación Superior, 2007…………………………………………………………

Tabla 8

Comparativo de los diferentes cargos de cada Institución Educativa con Posgrado, 2007………………………………………

Tabla 9

Análisis FODA…………………………………………………………. 103

Tabla 10

Tiempo estimado para la creación del Área de Posgrado en

Tabla 11

Ciencias de la Comunicación………………………………………..

132

Necesidades de la radio y prensa en Hidalgo……………………..

137

Propuesta de la Estructura Organizacional de un Área Académica Nivel Postgrado, caso: Área Académica de Ciencias de la Comunicación.

170

HAN'CO

CENTRAL

DE BOLIVIA

MANUAL DE ORGANIZACIÓN y FUNCIONES

GERENCIA DE SISTEMAS

MANUAL DE ORGANIZACiÓNY FUNCIONES ~ COPATITI -SISTEMAS SANCÓ Cai~T;;.AL DE: BJLIVIA .

NOMBRE DEL ÁREA O UNIDAD

CÓDIGO

GERENCIADE SISTEMAS

Looo [

ESTRUCTURAORGÁNICA

GERENCIA

GENERAL

GERENCIA DE SISTEMAS

SUBGERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACiÓN

SUBGERENCIA DE INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA

DEPARTAMENTO DE SOPORTE TÉCNICO

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y CONTINUDAD INFORMÁTICA

DEPARTAMENTO DE VALlDACION DE SOFTWARE

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO DE SOFTWARE

DEPARTAMENTO DE BASE DE DATOS Y COMUNICACIONES

Versión

Fecha

AgostO-2010

11 Elaboradopor.

SPCG -GSIS

Hoja

]

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DEL ÁREA O UNIDAD

CÓDIGO

GERENCIA DE SISTEMAS

Looo

[

NIVEL JERÁRQUICO

Ejecutivo. 2.

DEPENDENCIAESTRUCTURAL

Gerencia

General.

ÁREASV/O UNIDADESDEPENDIENTES

3.1.

Departamento

3.2.

Subgerencia de Infraestructura Informática.

3.3.

Subgerencia de Sistemas de Información.

de Seguridad y continuidad

Informática.

OBJETO

Planificar y conducir la gestión integral de las tecnologías de información y comunicación del Banco mediante la gestión de los recursos, servicios, seguridad y continuidad

de activos

de tecnología de información. 5.

FUNCiÓNPRINCIPAL

Supervisar la planificación,

diseño, desarrollo, implementación,

mantenimiento

de los servicios de tecnología de información y comunicaciones

Versión

fecha

y seguridad

del BCB,

Elaborado por

SPCG - GSIS

Hoja

AgO'tO-2010

[

]

APROBADO

MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

OOPATIT'

GERENTEDE SISTEMAS 6AHC,) CEIHEtA1-DE BJLI

NOMBRE

GERENCIA DE SISTEMAS

DELÁREAO UNIDAD

]

CÓDIGO

Looo

FUNCIONESGENERALES

6.J.

Efectuar el seguimiento de los servicios de tecnología de información del BCB.

6.2.

Verificar

y evaluar

mantenimiento 6.3.

el cumplimiento

de las políticas

de adquisición,

desarrollo,

y seguridad de los servicios de tecnología de información del BCB.

Aprobar normas, buenas prácticas y estándares para la gestión de la tecnología

información y comunicación. 6.4.

Planificar, coordinar

y supervisar el desarrollo de actividades,

vinculados con la instalación, funcionamiento,

proyectos y estudios

administración y mantenimiento

de los

servicios de tecnología de información. 6.5.

Aprobar procedimientos internos.

6.6.

Proponer la creación

y/o incorporación

al BCB de nuevas tecnologías y servicios

informáticos. 6.7.

Asesorar a los niveles ejecutivos del BCB respecto a las tecnologías de información y comunicaciones

CLASIFICACiÓNDE ÁREASV/O UNIDADES

Administrativa. 8.

COORDINACiÓNINTERNA

Con Áreas y Unidades del Banco Central de Bolivia que tengan relación con sus funciones.

Integra los Comités establecidos en el Estatuto del Banco Central de Bolivia y normativa vigente.

Versión

Fecha

2 Elaborado por

SPCG. GSIS

Hoja

AgOStO'201O

]

APROBADO MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES UPE COPAT E SISTEMAS EA14C- CEi~Tf.AL DE BJLlVI

ALF

GERE'

NOMBRE DEL ÁREA O UNIDAD

CÓDIGO

GERENCIA DE SISTEMAS

Looo

[

COORDINACiÓNINTERINSTITUCIONAL

Con Entidades afines del Sector Público y Privado y con proveedores

de tecnologías

información y comunicación.

Versión

Fecha

AgOSIO-2010

Elaborado por

SPCG. GSIS

Hoja

]

APROBADO MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DELÁREA O UNIDAD

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y CONTINUIDAD INFORMÁTICA

Loto

NIVEL JERÁRQUICO

Operativo. 2.

DEPENDENCIA ESTRUCTURAL

Gerencia

de Sistemas.

ÁREASV/O UNIDADESDEPENDIENTES

Ninguna.

OBJETO

Asegurar los controles Tecnología continuidad

de seguridad

de Información

y protección de todos los activos y servicios de

ajustados a las políticas de seguridad del BCB. Asegurar la

de los servicios de TI estableciendo

los planes de recuperación

gestionar las Tecnologías de Información y comunicación y la mejora continua BCB.

(gestión de la calidad)

adecuados

alineadas a las buenas prácticas

para prestar mejor servicio a los usuarios del

FUNCiÓNPRINCIPAL

Investigar, evaluar, proponer y/o ejecutar tareas para mitigar los riesgos externos e internos de seguridad informática

y reducir las vulnerabilidades

de TIy verificar su cumplimiento.

Versión

Fecha

en los servicios, sistemas y proceso

Elaborar, mantener y probar, en coordinación

con las áreas

Elaborado por AgostO-2010

SPCG- GSIS

Hoja

]

MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DELÁREAO UNIDAD

L010

de la Gerencia de Sistemas, los planes de continuidad TI.Apoyar en la implementación

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y CONTINUIDAD INFORMÁTICA

y de recuperación

de los servicios de

de las buenas prácticas en todas las unidades de la GSIS.

FUNCIONESGENERALES

6.1.

Analizar riesgos, amenazas y vulnerabilidades

y elaborar políticas de seguridad de la

información 6.2.

Evaluar y especificar

controles de la información,

acceso, la documentación

incluyendo

y supervisar su cumplimiento.

6.3.

Identificar y gestionar los incidentes de seguridad informática.

6.4.

Supervisar y/o gestionar controles de seguridad defensa

perimetral,

detección

sistemas criptográficos

el uso de activos, el

informática:

de intrusiones, prácticas

control de accesos,

de codificación

y otros sistemas relacionados

con

la seguridad

segura, de

información. 6.5.

Elaborar, mantener

y probar los planes de continuidad

Servicios de Tecnología

de información,

y recuperación

en coordinación

de los

con las áreas de la

Gerencia de Sistemas. 6.6.

Definir, proponer y coordinar el uso de buenas prácticas para ser implementados

todas las unidades de la Gerencia de Sistemas.

6.7.

Efectuar revisiones de cumplimiento

de normativa

de seguridad informática

a los

servicios de TI. 6.8.

Custodiar copia de todas las aplicaciones

formalmente

licencias de software originales de propiedad

en producción,

software y

del BCB ycopias actualizadas

de los

respaldos de las base de datos. 6.9.

Contribuir en la prevención coordinación

Versión

Fecha

AgostO-2010

de desastres de TI, evaluando

y analizando riesgos en

con las áreas de la Gerencia de Sistemas.

Elaborado por

SPCG- GSIS

Hoja

[

]

APROBADO MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DEL ÁREA O

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD Y CONTINUIDAD INFORMÁTICA

LOtO

UNIDAD

6.10. Evaluar, planificar y en caso necesario administrar la tecnología de infraestructura de claves públicas aplicable dentro el BCB y con entidades relacionadas, 6.11. Investigar, seleccionar y poner en marcha en la Gerencia, adiciones y mejoras que permitan aumentar la calidad de los procesos y tecnologías del BCB.

CLASIFICACiÓNDE ÁREAS V/O UNIDADES

Administrativa.

Versión

Fecha

Elaborado por AgOStO-2010

SPCG. GSIS

Hoja

[

]

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES ALFillID~UP~ CÜPATITI GEREráEbE SISTEMAS t6ANCO CENTl-i:AI... De: BJLiVIA

NOMBRE DELÁREA O UNIDAD

CÓDIGO

SUBGERENCIA DE INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA

L100

NIVEL JERÁRQUICO

Ejecutivo.

DEPENDENCIA ESTRUCTURAL

Gerencia

de Sistemas.

ÁREAS V/O UNIDADES DEPENDIENTES

3.1

Departamento

de Soporte Técnico.

3.2

Departamento

de Bases de Datos y Comunicaciones.

OBJETO

La administración de la infraestructura tecnología de información y comunicaciones.

FUNCiÓN PRINCIPAL

Planificar,

adquirir,

comunicaciones, BCB.

implementar

y mantener

los recursos

hardware,

software,

bases de datos y otros que constituyen la infraestructura informática

del

FUNCIONES GENERALES

6.1.

Coordinar

con la Gerencia

cumplimiento

Versión

Fecha

Agosto.2010

de Sistemas e informar

de sus funciones

Elaborado por

y de los objetivos

todos los aspectos

pertinentes

de la Gerencia.

SPCG-GSIS

Hoja

]

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

NOMBRE

CÓDIGO

SUBGERENCIA DE INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA

DELÁREA O

L100

UNIDAD

6.2.

Supervisarla administración de las bases de datos del BCB.

6.3.

Supervisar la administración

almacenamiento

del equipamiento

y comunicación

informático

información,

para procesamiento,

que

se encuentre

bajo

responsabilidad directa de la Gerencia de Sistemas. 6.4.

Planificar y supervisar la adquisición y asignación

de equipamiento

informático,

software y licencias de uso general para todas las áreas del BCB. 6.5.

Realizarlas gestiones administrativaspara la adquisición y contratación de bienes y servicios de la Gerencia de Sistemas.

6.6.

Estudiar, analizar y proponer el uso de las tecnologías, recursos, normas y estándares más modernos y aplicables a las necesidades

6.7.

de infraestructura informática.

Asesorar a otras áreas del BCBen la planificación de sus requerimientos específicos de equipa miento informático y de software de uso general.

6.8.

Planificar, asesorar y supervisar, de acuerdo a requerimiento superior, otros equipos y sistemas electrónicos del BCB.

CLASIFICACiÓN DE ÁREAS V/O UNIDADES

Administrativa.

COORDINACiÓN INTERNA

Con Gerencia de Sistemas, Subgerencia de Sistemas de Información, Departamento

Seguridad y Continuidad Informática y otras Gerencias y Subgerencias del BCB.

Versión

Fecha

Agosto- 2010

Elaborado por

Hoja

SPCG - GSIS

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

NOMBRE

CÓDIGO

SUBGERENCIA DE INFRAESTRUCTURA INFORMÁTICA

DELÁREAO

L100

UNIDAD

COORDINACiÓNINTERINSTITUCIONAL

De Complementación: Gerencia de Sistemas.

Versión

Fecha

De acuerdo

a sus funciones específicas y según asignación de la

Elaborado por Agosto

Hoja

SPCG - GSIS

- 2010

[

]

APROBADO MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DEL ÁREA O UNIDAD

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE SOPORTE TÉCNICO

l110

[

NIVEL JERÁRQUICO

Operativo.

DEPENDENCIAESTRUCTURAL

Subgerencia de Infraestructura Informática. 3.

ÁREASV/O UNIDADESDEPENDIENTES

Ninguna.

OBJETO

La gestión del equipamiento

informático y software de usuario final; la m~sa de ayuda para

clientes internos y el mantenimiento

de equipa miento

de apoyo

a la infraestructura

informática.

FUNCiÓN

PRINCIPAL

Diseñar, especificar, asignados

adquirir, instalar, configurar

a los funcionarios

y mantener

del BCB y los de apoyo

los recursos informáticos

a la infraestructura

informática,

asegurando la eficiente y confiable explotación de estos recursos.

Versión

Fecha

AgOStO-2010

Elaborado por

SPCG GSIS

Hoja

[

]

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

NOMBRE UNIDAD

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE SOPORTE TÉCNICO

DEL ÁREA O

l110

[ FUNCIONES GENERALES

6.9.

Asegurar la atención inmediata y eficiente de las solicitudes de soporte técnico en hardware

y software de las diferentes áreas y/o unidades funcionales del BCB

mediante una mesa de ayuda. 6.10.

Configurar en las computadoras

personales y equipos relacionados

el hardware,

software y los servicios necesarios. 6.11.

Instalar software en las computadoras

6.12.

Proponer. coordinar

personales de escritorio y portátiles del BCB.

y ejecutar el mantenimiento

preventivo

y correctiv'o para el

hardware y software de equipa miento informático de usuario final. 6.13.

Controlar y actualizar el inventario, asignación y ubicación personales, impresoras y equipo relacionado,

física de computadoras

en coordinación

con el área de

activos fijos la Gerencia de Administración. 6.14.

Dimensionar las necesidades

de equipamiento,

software y licencias para usuario

final. 6.15.

Gestionar el equipa miento de apoyo a la infraestructura informática

en 'lo que se

refiere a energía eléctrica, climatización y otros. 6.16.

Atender y habilitar los requerimientos de servicios de comunicación

que requieran

atención en sitio de trabajo de usuario final. 6.]7.

Administrar las cuentas de servicios informáticos de usuarios finales.

6.18.

Proponer políticas de gestión para usuarios finales.

6.19.

A solicitud, elaborar o revisar especificaciones

técnicas de software especializado

adquirido por otras áreas del BCB. 6.20.

Realizar las gestiones administrativas para la adquisición y contratación

de bienes y

servicios de la Gerencia de Sistemas.

Versión

Elaborado por

Fecha

SPCG- GSIS

t10ja

AgOstO.2010

[

]

APROBADO MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

<)O;'E COPATlT

"LtmE

C:.ER~

/""".ITr.AI

NOMBRE DELÁREA O UNIDAD

6.21.

SISTEMAS nJ: R.1L1VI

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE SOPORTE TÉCNICO

L110

Participar

en proyectos

asignación

tecnología

informática

o similar de

acuerdo

de la Subgerencia de Infraestructura Informática o de la Gerencia de

Sistemas.

CLASIFICACiÓN DE ÁREAS V/O UNIDADES

Administrativa.

COORDINACiÓN

INTERNA

Con los Departamentos de Seguridad y Continuidad Informática y de Bases de Datos y Comunicaciones.

10.

COORDINACiÓN

INTERINSTITUCIONAL

De Complementación:

De acuerdo a sus funciones específicas y según asignación de la

Gerencia de Sistemas.

Versión Fecha

Elaborado por

SPCG - GSIS

Hoja

AgostO.2010

]

MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DEL ÁREA O UNIDAD

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE BASE DE DATOS Y COMUNICACIONES

L120

NIVEL JERÁRQUICO

Operativo. 2.

DEPENDENCIA ESTRUCTURAL

Subgerencia de Infraestructura Informática. 3.

ÁREAS V/O UNIDADES DEPENDIENTES

Ninguna.

OBJETO

Asegurar la máxima disponibilidad

basesde datos y comunicaciones 5.

de los componentes

de hardware, software de base,

para los sistemas informáticos centrales.

FUNCiÓN PRINCIPAL

Diseñar, especificar, seguro y eficiente

adquirir, instalar, mantener de los recursos informáticos

y supervisar el funcionamiento continuo, centrales bajo la administración

de la

Gerencia de Sistemas. 6.

FUNCIONES GENERALES

6.1.

Versión Fecha

Administrar las bases de datos centralizadas del BCB.

Elaboradopor AgostO'2010

SPCG- GSIS

Hoja

]

APROBADO MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DEL ÁREA O UNIDAD

6.2.

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE BASE DE DATOS Y COMUNICACIONES

L120

Ejecutar el respaldo /backup) adecuado

de las bases de datos y otra información

que se encuentre en producción. 6.3.

Asignar los privilegios a las cuentas autorizadas para el acceso a las bases de datos, en coordinación con el área administradora o propietaria.

6.4.

Efectuar modificaciones

a las bases de datos en estricto cumplimiento

de los

procedimientos vigentes. 6.5.

Diseñar y realizar la carga inicial masiva de los datos en las bases o las migraciones de datos entre bases.

6.6.

Coordinar,

realizar y/o supervisar el mantenimiento

preventivo

y correctivo

del

hardware, software que se encuentre a su cargo. 6.7.

Planificar, implementar y administrar ambientes de producción, desarrollo y pruebas, asignando recursos a otras áreas de la Gerencia de Sistemas para los proyectos que requieren apoyo de infraestructura.

6.8.

Definiry verificar constantemente en las bases

6.9.

datos,

parámetros de disponibilidad y eficiencia operativo

servidores, servicios informáticos

centrales,

redes

comunicaciones y otros. Administrar los sitiosweb del BCB.

6.10. Administrar los equipos de seguridad perimetrol del BCB. 6.11. Dimensionar las necesidades

de equipos, software y licencias centralizadas del BCB.

6.12. Investigar y proponer estándares,

procedimientos,

tecnologías

y mejores prácticas

para gestión de los equipos, software y servicios bajo su responsabilidad. 6.13. Planificar, configurar. instalar y mantener las redes de comunicación internas, el acceso

centralizadas

del BCBal Internet y las interconexiones con entidades externas,

incluyendo suficientes equipos de filtrado, bloqueo y detección de intrusiones. 6.14. Gestionar sistemas centralizados de almacenamiento

Versión

fecha

de información (SAN).

Elaborado por

SPCG- GSIS

Hoja

AgOStO-2010

]

APROBADO MANUAL DE ORGANIZACiÓN

NOMBRE DELÁREA O UNIDAD

Y FUNCIONES

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE BASE DE DATOS Y COMUNICACIONES

L120

6.15. Planificar, configurar, administrar y mantener todos los servicios, equipos centrales e instalaciones de contingencia, ante fallas de los componentes

asegurando

su más pronta y automática

reacción

primarios.

6.16. Participar en proyectos de tecnología informática o similar de acuerdo a asignación de la Subgerencia de Infraestructura Informática o de la GSIS.

CLASIFICACiÓNDE ÁREASV/O UNIDADES

Administrativa. 8.

COORDINACiÓNINTERNA

Con los Departamentos

de Seguridad y Continuidad Informática y de Soporte Técnico.

COORDINACiÓNINTERINSTITUCIONAL

De Complementación:

De acuerdo

a sus funciones específicas

entidades con las cuales se tiene interconexión electrónica Gerencia de Sistemas.

Versión

Fecha

especialmente

y según asignación

con de la

Elaboradopor AgOStO-2010

SPCG - GSIS

Hoja

[

]

MANUAL DEORGANIZACiÓNY FUNCIONES

NOMBRE

CÓDIGO

SUBGERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACION

DELÁREAO

L200

UNIDAD

NIVEL JERÁRQUICO

Ejecutivo.

DEPENDENCIAESTRUCTURAL

Gerencia de Sistemas.

ÁREASY/O UNIDADES DEPENDIENTES

Departamento

de Desarrollo de Software.

Departamento

de Validación de Software.

OBJETO

Gestionar el proceso de ciclo de vida de desarrollo y mantenimiento

de software orientado

a satisfacer las necesidades de información de todas las áreas del BCB.

FUNCIÓN PRINCIPAL

Dirigir, coordinar y supervisar las actividades de arquitectura de sistemas,análisis,diseño, desarrollo, control de calidad, implantación

y mantenimiento

de los sistemas informáticos en

el marco de los distintos planes, programas, proyectos y actividades del BCB.

Versión

Fecha

Agosto-~o'o

Elaborado por

SPCG- GSIS

Hoja 1

]

MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

NOMBRE

, CÓDIGO

SUBGERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACION

DEl ÁREAO

L200

UNIDAD

FUNCIONESGENERALES

6.1.

Coordinar con la Gerencia de Sistemas e informar todos los aspectos pertinentes al cumplimiento

6.2.

de sus funciones y de los objetivos de la Gerencia.

Estudiar, analizar y proponer el uso de las tecnologías, recursos, norrnas y estándares más modernos y aplicables a las necesidades del proceso de desarrollo software.

6.3.

Planificar, coordinar mantenimiento

6.4.

y supervisar la atención

a los requerimientos

de desarrollo y

de los sistemas de información.

Participar en la contratación

de servicios externos para el desarrollo de sistemas de

información según normativa. 6.5.

Analizar el impacto procedimientos

6.6.

originado

en cambios

a los

institucionales.

Diseñar procedimientos y verificar

en los sistemas de información,

de atención de contingencias

en los sistemas de información

su aplicación.

CLASIFICACiÓNDE ÁREASV/O UNIDADES

Administrativa.

COORDINACiÓNINTERNA

Con Áreas y Unidades del Banco Central de Bolivia que tengan relación con susfunciones.

COORDINACiÓN

INTERINSTITUClONAL

Con Instituciones

Versión

Fecha

Agosto- 2010

Públicas

y Privadas que tengan relación con sus funciones.

Elaborado por

SPCG- GSIS

Hoja

[

APROBADO MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DELÁREA °

DEPARTAMENTO DE VAlIDACION

CÓDIGO

DE SOFTWARE

l210

UNIDAD

NIVEL JERÁRQUICO

Operativo.

DEPENDENCIA ESTRUCTURAL

Subgerencia de Sistemas de Información.

ÁREAS YIO UNIDADES DEPENDIENTES

Ninguna. OBJETO

Garantizar

la puesta en producción

de sistemas de información

de calidad.

asistencia técnica a los usuarios de las aplicaciones. Elaborar la documentación

Brindar

de usuario

final de los sistemas de información,

FUNCiÓN PRINCIPAL

Realizar

certificar

el control

un producto

documentación procedimientos

Versión

Fecha

de calidad

y gestión de cambios de los sistemas de información

software para su puesta en producción. usuario final

todos

los sistemas de

Mantener actualizada información

y de

la los

internos de ia Subgerencia de Sistemas de información en los que participa.

Elaborado por

SPCG. GSIS

Hoja

AgOStO'20JO

)

MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DELÁREAO UNIDAD

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE VAlIDACION DE SOFTWARE

l210

FUNCIONESGENERALES

6.1.

Elaborar y ejecutar

planes de verificación,

validación

y el versionamiento

de los

sistemas de Información. 6.2.

Proponer y ejecutar metodologías, técnicas, estándares, procedimientos, y buenas

prácticas

para

el aseguramiento

de la calidad

tecnologías

de los sistemas de

información. 6.3.

Efectuar la gestión de cambios de los sistemas de información

para su pase a

producción. 6.4.

Coordinar las actividades

de asistencia técnica

institución en los problemas

presentados

a todas las dependencias

de la

el manejo u operación

de los

durante

sistemas de información, generar los casos de prueba pertinentes, los requerimientos

6.5.

de modificación

de programa

complementarios

que correspondan.

Coordinar verificación

y/o solicitudes de determinación

con el Departamento y validación

de requerimientos

de Desarrollo de Software las actividades

internas a las aplicaciones

desarrolladas para megurar la

calidad de las mismas. 6.6.

Sugerir, propiciar

y dar seguimiento

perfeccionamiento

Departamento

los

a las actividades

sistemas

de corrección,

información

adaptación

coordinación

con

y el

de Desarrollo de Software.

6.7.

Preparar el ambiente para las pruebas de los sistemas de información.

6.8.

Mantener actualizada

la documentación

de usuario final generada

de los sistemas

de información. 6.9.

Cumplir los procedimientos

administrativos, estándares y documentación

definidos

para la verificación y validación de los sistemas de información.

Versión

Elaboraqo por Fecha

SPCG-GSlS

Hoja

Ago,IO-20lO

[

]

APBOBADO MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DELÁREA O UNIDAD

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE VALlDACION DE SOFTWARE

L210

6.10. Brindar asistencia y capacitación

técnica

a los usuarios en la operación

de los

sistemas de información. 6.11. Atender las situaciones de contingencia en los sistemas de información. 6.12. Ejecutar otras actividades relativas a su naturaleza funcional que le sean asignadas por instancias jerárquicas superiores. 7.

CLASIFICACiÓNDE ÁREASV/O UNIDADES

Administrativa.

COORDINACiÓNINTERNA

Con los Departamentos

de Desarrollo de software, Base de Datos y comunicaciones,

Soporte Técnico y Seguridad y continuidad Informática así como con otras Gerencias y Subgerencias de la Institución, en coordinación con la Subgerencía de Sistemas de Información.

Versión Fecha

Elaborado por

SPCG-GSIS

Hoja

AgOStO'1010

[

]

MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DELÁREA O UNIDAD

CÓDIGO

DEPARTAMENTO DE DESARROllO DE SOFTWARE

l220

NIVEL JERÁRQUICO

Operativo.

DEPENDENCIAESTRUCTURAL

Subgerencia de Sistemas de Información. 3.

ÁREAS V/O UNIDADES DEPENDIENTES

Ninguna.

OBJETO

Realizar

el análisis, diseño, desarrollo, implantación

información

que sean requeridos

y mantenimiento

de sistemas de

por las distintas áreas de la institución.

FUNCIÓN PRINCIPAL

Ejecutar

proceso de ciclo de vida de desarrollo de software aplicando las metodologías

más adecuadas actualizada

para garantizar productos y servicios de software alta calidad. Mantener

la documentación

de todos los productos intermedios generados

durante el

proceso de ciclo de vida de desarrollo y de los procedimientos internos de la Subgerencia de Sistemas de Información

Versión

Fecha

AgostO-2010

en los que participa.

Elaborado por

SPCG-GSIS

Hoja

[

]

APROBADO MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

NOMBRE DELÁREAO UNIDAD

DEPARTAMENTO DE DESARROllO

CÓDIGO

DE SOFTWARE

lno

FUNCIONESGENERALES

6.1.

Elaborar y ejecutar planes de desarrollo de sistemas de Información.

6.2.

Proponer y ejecutar metodologías, técnicas, estándares, procedimientos,

tecnologías

y buenas prácticas para la ejecución del proceso de ciclo de vida de desarrollo de software. 6.3.

Coordinar, supervisar y ejecutar las actividades de desarrollo de nuevas aplicaciones y mantenimiento

6.4.

Coordinar

de las aplicaciones ya existentes.

con el Departamento

de Validación

pruebas internas a las aplicaciones

de software

las actividades

desarrolladas para asegurar la calidad

de las

mismas. 6.5.

Coordinar y supervisar las actividades seguridad

para

la interconexión

de desarrollo de interfaces y mecanismos de

aplicaciones

institucionales

con

sistemas

informáticos externos. 6.6.

Mantener

actualizada

mantenimiento 6.7.

Cumplir

Apoyar

6.9.

Atender

técnica

generada

en el desarrollo y

de las aplicaciones.

los procedimientos

documentación 6.8.

la documentación

administrativos

y estándares

programación

definidos para el desarrollo de los sistemas de información.

a los usuarios en la operación las situaciones

de contingencia

de los sistemas de información. en los sistemas de información.

6.10. Ejecutar otras actividades relativas a su naturaleza funcional que le sean asignadas por instancias jerárquicas superiores.

CLASIFICACiÓNDEÁREASV/O UNIDADES

Administrativa.

Versión Fecha

Elaborado por AgOStO'201O

SPCG- GSJS

Hoja

[

]

APROBADO MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES

6Alh::.}

NOMBRE DELÁREA O UNIDAD

DEPARTAMENTO DE DESARROllO

DE SOFTWARE

lno

COORDINACiÓNINTERNA

Con los Departamentos de Validación de Software, base de datos y comunicaciones, Soporte Técnico y Seguridad y continuidad informática así como con otras Gerencias y Subgerencias de la Institución, en coordinación

con la Subgerencia de Sistemas de

Información.

Versión Fecha

Elaborado por AgOStO-201O

SPCG.GSIS

Hoja

]

Internet en las PYMES

anetcom

Internet en las PYMES

Luis Arroyo Galán Director del ‘Día de Internet’

anetcom

Edita: Anetcom Creación de contenidos: Luis Arroyo Galán Coordinación: José Luis Colvée Revisión: Inmaculada Elum Juan Antonio Pardo Diseño y composición: Integral Comunicación Impresión: Marí Montañana Depósito legal: V-5091-2005

Índice

Prólogo

Introducción

Parte 1. PRINCIPIOS BÁSICOS

1. Telecomunicaciones 1.1. El comunicador personal (PC) 1.2. Internet y el teléfono móvil 1.3. Las redes de telecomunicación 1.4. Las ondas 1.5. Las telecomunicaciones en el hogar 1.6. Redes de área local (LAN) 1.7. ADSL. La banda ancha 1.8. Telefonía móvil

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2. La Red 2.1. La arquitectura cliente/servidor 2.2. La conexión a la Red 2.3. Procesadores de textos 2.4. Actividades realizadas con Internet 2.5. Voz sobre IP (VoIP)

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3. Negocios en la Red 3.1. Ventajas de estar en la Red 3.2. Una nueva forma de hacer empresa 3.3. Estrategias para estar en la Red 3.4. Cuatro etapas hacia la empresa en Red

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4. Comercio electrónico 4.1. Características específicas 4.2. Los modelos de negocio 4.3. Categorías de comercio electrónico 4.3.1. B2C 4.3.2. B2B

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5. El dinero electrónico 5.1. Algunas cuestiones que deberían resolverse 5.2. La tarjeta de crédito en el comercio electrónico 5.3. Otros medios de pago

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Parte 2. APLICACIÓN PRÁCTICA

6. La actividad empresarial en Internet 6.1. Los atributos de la Red 6.2. El impacto del uso de Internet en las PYMEs 6.3. Competitividad

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7. La adopción de las nuevas tecnologías 7.1. Desafíos tecnológicos 7.2. Las barreras para trabajar en Red 7.3. Qué hacer para tener éxito

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8. La conexión a Internet 8.1. Externalización 8.2. Hospedaje y Co-locación

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9. La empresa con Internet móvil 9.1. La empresa móvil 9.2. Automatización de los servicios técnicos (Estudio del caso) 9.3. Ejemplos de aplicaciones móviles

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10. Minimizar los riesgos en la Red 10.1. La seguridad en Internet 10.2. Identificar los riesgos

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10.3. 10.4. 10.5. 10.6. 10.7.

Métodos de protección Seguridad solidaria Algunas recomendaciones Ocultar o publicitar Equivocaciones con riesgo

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Parte 3. EPÍLOGO

11. Internet, mitos y realidades 11.1. Mito #1. Internet no es aplicable a mi empresa 11.2. Mito #2. No es seguro 11.3. Mito #3. Utilizarlo es una pérdida de tiempo 11.4. Mito #4. Es muy caro 11.5. Mito #5. Es muy complejo 11.6. Mito #6. No es fiable 11.7. Mito #7. No se pueden emplear tarjetas de crédito 11.8. Mito #8. Sin beneficios en Red, no se requiere sitio web 11.9. Mito #9. La web es una moda pasajera 11.10. Mito #10. Internet es un ungüento mágico

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Casos de éxito Sentencias Bibliografía

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Prólogo

La Sociedad de la Información, y las oportunidades de todo tipo que proporciona, será una gozosa realidad cuando los ciudadanos comprendan las ventajas que aporta a su calidad de vida, asumiendo que el uso inteligente de la tecnología no se puede imponer, pues se trata de una opción personal. En la Cumbre Mundial para el Desarrollo de la Sociedad de la Información, celebrada en Ginebra del 10 al 12 de diciembre de 2003, se suscribió un manifiesto en el que por primera vez en la historia se reconocía de forma explícita la relación entre tecnología y desarrollo social. El núcleo central de esta declaración dice así: Nosotros, los representantes de los pueblos del mundo, declaramos nuestro deseo y compromiso comunes de construir una Sociedad de la Información centrada en la persona, integradora y orientada al desarrollo, en que todos puedan crear, consultar, utilizar y compartir la información y el conocimiento, para que las personas, las comunidades y los pueblos puedan emplear plenamente sus posibilidades en la promoción de su desarrollo sostenible y en la mejora de su calidad de vida, sobre la base de los propósitos y principios de la Carta de las Naciones Unidas y respetando plenamente y defendiendo la Declaración Universal de Derechos Humanos. El libro que el lector tiene ahora en sus manos, responde claramente a estos principios; pues se inserta en la cadena de reflexión y acción puesta en marcha por las Administraciones Públicas y el sector privado, con especial hincapié desde la Generalitat Valenciana a través de ANETCOM, y porque intenta facilitar a los empresarios conocimientos y experiencias suficientes para que puedan decidir libremente sobre la conveniencia de implantar Internet en sus empresas.

Estas publicaciones caerían en el vacío si los lectores-empresarios convencidos de las ventajas que aporta la tecnología no encontraran luego el entorno técnico, económico y legal necesarios para el desarrollo de sus planes. Las iniciativas públicas y privadas que se vienen desarrollando a todos los niveles de la sociedad valenciana, permiten asegurar que los empresarios siempre encontrarán el entorno necesario para apoyar sus proyectos. Se aborda en este documento un problema que a todos nos preocupa, la seguridad, y que sigue siendo una de las principales barreras que impide a los ciudadanos acercarse a la Red. Pero en estas páginas no se reduce el discurso a la exposición de ciberdelitos y medidas de protección, también se nos habla de la seguridad solidaria, basada en el principio de que la seguridad debe empezar por uno mismo. En los diferentes estudios que se vienen realizando sobre la aceptación de las tecnologías por parte de la sociedad, a veces no se profundiza lo suficiente en que el desconocimiento es una fuente importante de actitudes y comportamientos, sobre todo de ese miedo que se siente a la hora de introducir datos personales a través de Internet. A la tecnología se llega a través del conocimiento. Quisiera terminar estas líneas con un mensaje de optimismo y satisfacción. El último Infobarómetro emitido por CEVALSI, integrado en la Oficina Valenciana para la Sociedad de la Información, OVSI, destaca que el noventa y tres por ciento de las empresas valencianas con más de diez empleados están conectadas a Internet, lo que refleja que desde la Generalitat Valenciana, y gracias a organismos como ANETCOM, se están sentando las bases propicias para que la Sociedad de la Información y el Conocimiento sea una realidad.

Esteban González Pons Conseller de Relaciones Institucionales y Comunicación adscrito a Presidencia

Introducción

Cuanto más grande es una empresa mayor es la distancia entre los tornillos y las neuronas, es decir, las operaciones de la alta dirección. En las pequeñas no suele ocurrir lo mismo, y en las grandes podemos encontrar algunas excepciones; no es infrecuente ver al consejero delegado de unos grandes almacenes pasear por las plantas y observar el comportamiento de clientes y dependientes, con el fin de identificar áreas de mejora. Hubo una época en la que ciertos ejecutivos se vanagloriaban en público de no saber absolutamente nada de ordenadores; para muchos, esta actitud sigue siendo correcta, quizás porque los que así piensan no saben distinguir entre programar y sacarle partido a un sistema de ordenadores. De que las cosas han cambiado es buena prueba que los directores de las TIC, suelen ser miembros de pleno derecho del comité de dirección. Directivos y tecnólogos siguen condenados a convivir y entenderse, so pena de poner en serio peligro la rentabilidad de la empresa, e incluso su supervivencia; la explosión de la burbuja tuvo mucho que ver con este asunto, y también con el ansia especulativa desatada por una ficticia bonanza financiera. Lo más curioso es que, como tantas otras veces, se mató al mensajero y, de una forma u otra, la culpa se la colgaron a la red. Las Pymes son el sujeto de estas páginas. El cambio de mentalidad sufrido por los directivos de medianas y grandes compañías, no parece haber calado en nuestro segmento objetivo, en razón de que la principal barrera para la introducción de las tecnologías en este sector siguen siendo la desconfianza y el temor; la primera al afirmar que Internet no sirve para nuestro negocio, para los demás sí pero para nosotros no, y la segunda en razón de que lo desconocido asusta. Parte de los problemas del binomio tecnología-pyme, podría tener su origen en la actitud del empresario frente al cambio que supone utilizar Internet como herramienta de trabajo; la mejor forma de poder ver las cosas con otra

óptica, es una buena formación, con lo que el tandem actitud-aptitud podría ayudarnos a eliminar las barreras que impiden a las Pymes alcanzar el nivel de innovación necesario mediante el concurso de las tecnologías más avanzadas. Cualquier buscador puede proporcionar cientos de miles de referencias en relación con la problemática del uso de Internet por parte de las Pymes (a lo largo de estas páginas los colectivos Pymes o microempresas deben interpretarse como la suma de ambos). Programas de actuación, ferias y exposiciones, informes, estudios, artículos, conferencias, mesas redondas, ruedas de prensa, libros y cursos de formación, se cuentan por miles. En estas páginas solo se pretende exponer algunas reflexiones que pudieran ayudar a los empresarios en las decisiones clave relativas a los negocios en la Red. Sobre la base de que la actitud precede a la aptitud, se ha intentado elaborar un documento de fácil lectura, del que fuera posible extraer algunas enseñanzas sobre la utilización de Internet en las Pymes. Con publicaciones de este estilo, y cursos preparados con similar filosofía, podría abordarse la tarea de preparar a los empresarios, y a los que aún no lo son, para que ni el desconocimiento ni el temor que le acompaña sigan siendo la causa de no disfrutar de las ventajas que proporciona el uso inteligente de la tecnología. Dentro de la problemática que plantea la falta de seguridad, se presenta un nuevo enfoque, la seguridad solidaria, basada en el principio de que la seguridad empieza por uno mismo y termina en los que nos rodean. Una vez más, el conocimiento frente al oscurantismo, pues sin el primero, hasta los más modernos sistemas de seguridad y protección podrían convertirse en nuestros peores enemigos. El que esto escribe siempre ha sido partidario de ver las botellas medio llenas, lo que no resta un ápice de capacidad para dilucidar que la tecnología no es buena ni mala, y que todo depende del uso que hagamos de ella. La sola utilización de la Red (Internet y la Red tienen aquí el mismo significado) no garantiza nada, y buena prueba de ello fue la cibercrisis del año dos mil. Todos tenemos iguales derechos a expresar nuestras convicciones en la forma que estimemos conveniente, pero no deja de ser curioso que los acérrimos enemigos de la Red no se recatan de servirse de ella para difundir sus críticas.

El optimismo sensato que impregna estas páginas, queda reflejado en los estudios de casos que salpican el texto, y en las frases que se intercalan en sus páginas. Los primeros se refieren a casos reales, y la mayor parte de las segundas se deben a profesionales de reconocido prestigio. El texto está agrupado en tres partes. Con la primera de ellas se intenta dar una visión global de las tecnologías utilizadas en el e-business, evitando tecnicismos y tratando de acercarse a la realidad; se pretende con ello mejorar la aptitud de los directivos de Pymes para que puedan decidir su entrada en el mundo Internet con conocimiento de causa. En la segunda se exponen algunas de las soluciones empleadas para funcionar en red y se aborda el tema de la seguridad que podría haberse ubicado en la primera parte, pero se ha preferido incluirlo aquí, con objeto de ayudar a las empresas a que le pierdan el miedo a la Red. En la última parte se intenta desmontar algunos de los múltiples mitos difundidos sobre la Red. Y para finalizar esta introducción un par de agradecimientos. El primero a la dirección de ANETCOM por depositar en mí su confianza; espero no haberles defraudado. Agradecimiento también a Editorial Anaya que publicó en su día mi libro “Tecnología móvil”, del que he extraído una parte del material aquí presentado.

Luis Arroyo Galán Noviembre 2005 Madrid

Parte 1 Principios bรกsicos

1. Telecomunicaciones

LA COMUNICACIÓN es una de las características más importantes del ser humano, y cuando se realizó “a pesar de la distancia”, surgió la telecomunicación. Telefonía, Internet, redes de área local, redes domésticas y banda ancha, son los componentes de la infraestructura digital que se presentan en este capítulo. Si hiciéramos una excavación arqueológica de nuestras ciudades, veríamos tres capas de hilos conductores: par de cobre, cable coaxial y fibra óptica. Los atascos en carretera no son otra cosa que la inadecuación entre el tráfico que pueden absorber nuestras vías circulatorias y la cantidad de vehículos que intentan transitar por ellas. En el caso de la telefonía, el tráfico (número de conversaciones simultáneas) también se ha visto incrementado, y los ingenieros han tenido que desarrollar dispositivos cada vez más potentes, con incrementos millonarios en el tráfico absorbible. Los ingenieros de telecomunicaciones cuentan con otra poderosa arma; si el tráfico que desea introducirse es mayor que la capacidad máxima del soporte, “comprimen” la información, lo que ha hecho posible la televisión digital y los reproductores de música, capaces estos últimos de almacenar decenas de miles de canciones en un aparato que no es mayor que una cajetilla de tabaco.

N 1.1.

El comunicador personal (PC)

Hasta principios de los 80, el tamaño del mercado de ordenadores era bastante predecible, hasta tal punto que IBM podía estimar las ventas que realizaría el año siguiente con gran fiabilidad, lo que le permitía ajustar su capacidad comercial y productiva a las necesidades del mercado. La aparición del microordenador, al que IBM daría el nombre de PC (Personal Computer) supondría la entrada de las máquinas inteligentes en los hogares. Las siglas

eran correctas, pero su traducción no tanto, pues estas máquinas no sólo se usan para procesar, sino también para comunicarse (Personal Communicator). Esta acepción se basa en el hecho de que, después de casi quince años de estar en el mercado, la principal aplicación de Internet sigue siendo el correo electrónico.

N 1.2.

Internet y el teléfono móvil

A principios de la pasada década aparecen en el mercado dos tecnologías que se sitúan en el centro de una transformación social, de cuya magnitud aún no somos del todo conscientes. Nos estamos refiriendo a Internet y a la telefonía móvil. La primera de ellas divide a la población mundial en dos grandes grupos: los que tienen acceso a las tecnologías digitales y que forman parte de la Sociedad de la Información, y los que no lo tienen; entre ambos se abre la denominada brecha digital. Los gobiernos están intentando reducir, e incluso eliminar, esa barrera que impide a los no conectados gozar de las oportunidades que disfrutan los que habitan al otro lado de la hendidura. Los urbanitas practicamos diariamente el nomadismo sin apenas prestarle atención. Casa – oficina – cafetería – oficina – restaurante – casa – tiendas espectáculo – bar - casa. A estos entornos no acudimos todos los días, pero si todas, o casi todas, las semanas. La telefonía nos permitía cubrir las dos bases más importantes, casa y oficina, pero cuando estábamos en el resto sólo nos quedaba la solución de la cabina telefónica. Con los móviles cualquier entorno tiene las mismas posibilidades de comunicación personal, con una ventaja adicional, que nos permite comunicarnos cuando estamos en movimiento. La telefonía fija también recibe el nombre de alámbrica, mientras que la móvil se denomina inalámbrica. En Japón, el teléfono móvil se ha convertido en un símbolo de estatus social y hay japoneses que cambian de aparato una o dos veces al año. El éxito sin precedentes de esta tecnología podría concretarse en dos hechos: son ya más de mil quinientos millones de usuarios de la tecnología móvil, y con esta cifra se supera sobradamente el número de teléfonos fijos.

N 1.3.

Las redes de telecomunicación

Manteniendo el símil telecomunicación – red de carreteras, cabría afirmar que, hasta este punto, hemos hablado más de vías que de vehículos, es decir, mucho de continente y poco de contenido. En función de su estructura, las vías de comunicación permiten uno u otro tipo de tráfico: bicicletas, motocicletas, coches, cuatro ruedas, furgonetas y camiones, han venido circulando por uno u otro tipo de vía, y cuando lo hacen por la misma, una autopista, a veces se les asignan carriles distintos. En el mundo de las telecomunicaciones ha venido sucediendo algo parecido, pues nos encontramos con la existencia de una red telefónica, otra de datos, una red de radio, y otra para la televisión. Las autopistas permiten que cualquier tipo de tráfico circule por ellas, con lo que se evita el despilfarro que supondría tener un tipo de autopista para cada tipo de vehículo. En el mundo de la telecomunicación, las autopistas del conocimiento (continente) permiten la circulación simultánea de todo tipo de contenidos (voz, datos, fotos e imágenes en movimiento), pues se emplean señales digitales para cualquier tipo de contenidos, los cuales pueden compartir el mismo canal de comunicación.

1.4. Las ondas Cuando hablamos, el aire que nos rodea vibra de acuerdo con el sonido que emite nuestra garganta. Estas vibraciones hacen que el aire se “concentre” en mayor o menor medida, es decir, que su presión oscile. Si lanzamos una piedra a un estanque, se producen unas ondulaciones con agua alta o baja, de una forma similar a lo que sucede con la presión del aire. El número de veces por segundo que la onda del estanque presenta un pico, se llama frecuencia, y ésta se mide en ciclos por segundo (c/s). Al hablar, emitimos sonidos con una gama de frecuencias que va de los 300 a los 3.500 c/s, de aquí se deduce que un canal de voz basta con que soporte un “ancho de banda” equivalente a la diferencia entre la frecuencia mayor y la menor. El ritmo al que nos llegan los sonidos de la voz humana es bastante pausado, pero cuando se trata de diálogos de ordenadores las velocidades hay que

multiplicarlas por mil, si se trata de datos, y si lo que emitimos son señales de vídeo el factor multiplicador podría ser de hasta diez mil. Para simplificar la escritura de estas magnitudes se emplean las siguientes abreviaturas: K-kilo (1.000 bps), M-mega (1.000.000 bps), G-giga (1.000.000.000. bps), porque a todos los efectos un c/s es igual a un bps (bits por segundo). Ya se ha comentado que estas velocidades pueden optimizarse con sistemas de compresión de la señal.

N 1.5.

Las telecomunicaciones en el hogar

Las variantes que se utilizan para introducir en los hogares los contenidos que circulan por las autopistas digitales son: par de cobre (voz); ADSL (voz, datos, e imagen, en función de la velocidad ofrecida por el operador); PLC (similar al ADSL pero empleando los cables de la energía eléctrica en lugar del par telefónico); cable (ofrecido por las compañías de televisión por cable, más rápido que el ADSL); teléfono móvil (con los modernos sistemas de última generación del tipo UMTS, se pueden alcanzar velocidades de hasta 1 Mega); antena de televisión (voz, datos e imagen para la TDT-transmisión digital terrestre); satélite (aunque dedicado principalmente a la televisión, tiene capacidad para comunicar cualquier otro tipo de contenido); y finalmente Wi Max (basada en la tecnología de las redes inalámbricas, principal competidor del ADSL, y que desempeñará un papel importante en el acceso en banda ancha a los hogares). Las telecomunicaciones han hecho posible tejer una red de cobertura mundial que permite la comunicación cuando, donde, como, y con quien se quiera. Estamos atrapados por esta malla digital, y si no queremos permanecer aislados, deberemos estar conectados, pues al no tener conexión nos estarán prohibidas las posibilidades que ofrece la interconexión a nivel mundial. Esta red permite realizar de forma instantánea: un pedido con confirmación de donde se puede encontrar el mejor precio, permitir que un ciudadano de cualquier parte del mundo pueda comprar los productos de mi empresa, anunciar ofertas sin limitación de tiempo ni de espacio, reservar entradas para el cine cuando se va en coche hacia la sala, o realizar una presentación a un cliente a partir de unos ficheros que dejé en la oficina.

N 1.6.

Redes de área local (LAN)

En la ciudad de Palo Alto, corazón de Silicon Valley, la empresa Xerox asentó un centro de investigación. A lo largo de los años este centro fue la cuna de multitud de dispositivos que ahora nos son familiares pero que, entonces, eran considerados como revolucionarios. La noción de ratón como elemento de diálogo con las máquinas, las interfaces gráficas y el ordenador personal, fueron concebidos por los investigadores que trabajaron en aquel centro. En la historia de las tecnologías de la información jugó un papel muy peculiar pues, siendo los padres del ordenador personal, con varios años de anticipación sobre el PC de IBM, no fueron capaces de que sus descubrimientos tuvieran ninguna utilidad práctica. Mucho se ha escrito tratando de analizar las causas de tan alto derroche de innovación temprana, como lo acontecido con la invención de las redes de área local. Las universidades norteamericanas, que tan importante rol han tenido en el desarrollo de la industria informática, siempre han estado escasas de presupuesto para la adquisición de equipos. Tratando de encontrar fórmulas de ahorro, nació la idea de compartir (share), que ha dado lugar a multitud de técnicas como el time-sharing, sistema que permite repartir la potencia de un ordenador entre un número importante de usuarios. Un sistema de este tipo fue empleado por Bill Gates para el desarrollo de su primer producto de software. En casi todos los departamentos universitarios solía presentarse siempre el mismo problema, cómo compartir el uso de equipos de alto coste (impresoras y discos) entre los distintos miembros del departamento. Las LAN les dieron la solución; los usuarios conectados a un mismo soporte de comunicaciones, un cable coaxial, sirviéndose de este medio mediante protocolos de comunicación. Cuando las empresas comienzan a hacer un uso intensivo de los PC, se recurre al mismo tipo de configuración, y de esta forma las LAN pasan del mundo universitario al sector empresarial (como ocurriría con Internet). Las oficinas empiezan a “cablearse” y a llenarse de puntos de conexión y equipos (hub, conectadores, router, bridges, servidores...) que hacen posible el que todos los equipos hablen con todos, y que las LAN tengan la capacidad de extender sus conexiones a otras redes públicas y privadas. Cablear una oficina no es

tarea fácil, supone a veces agredir su estructura, entraña un coste, y sólo presta servicio en los puntos en que haya conexión que, por supuesto no es toda la superficie de las paredes; cuando se trata de edificios con algún valor artístico el cableado es impensable. En los tiempos del PC, en el que las conexiones eran fijas, no planteaba ningún problema, pues también era fijo el ordenador y el sedentarismo era la norma. Pero con la aparición de los portátiles, este sedentarismo se convirtió en, nomadismo primero, y en itinerancia después. En ambos casos la búsqueda permanente del conector es engorrosa y problemática.

N 1.7.

ADSL. La banda ancha

Los hilos de cobre (par de cobre, también llamado bucle de abonado) que unen nuestros hogares con las centrales telefónicas tienen una capacidad máxima de comunicación que se expresa en bps (bits por segundo, aunque a veces se prescinda de estas tres letras), precedidos de unos símbolos (K para miles, M para millones y G para miles de millones); con este procedimiento, una velocidad de transmisión de 56 Kbps, equivaldría a 56.000 bits por segundo. Hasta fecha bien reciente, esta era la velocidad máxima conseguida en el bucle de abonado (el cable coaxial y la fibra óptica ofrecen velocidades muy superiores), pero los ingenieros consiguieron primero elevarla hasta 500 Kbps, y posteriormente mas allá de los 4 Mbps. Las técnicas empleadas para conseguir estos rendimientos son muy numerosas, pero la más conocida es el ADSL. Cuando la velocidad de transmisión supera los 250 Kbps, y de acuerdo con los estándares internacionales, se está hablando de banda ancha. La velocidad de transmisión condiciona el tiempo que se requiere para transmitir o recibir una determinada cantidad de información y el tipo de soporte (texto, voz, imagen fija o imagen en movimiento) que se puede manejar. Con una línea telefónica sin acondicionar necesitaríamos 142 segundos para “bajarnos” un fichero de 1 mega (un millón de caracteres, es decir ocho millones de bits), si empleáramos un ADSL de 500 K consumiríamos únicamente 16 segundos. La capacidad de un canal de comunicación de alta velocidad se puede emplear para realizar una única comunicación, o para integrar varias; quiere esto decir que con una de estas líneas es factible realizar en simultáneo un

cierto número de comunicaciones de voz, a la vez que se estén llevando a cabo transmisiones de datos. Por lo que se refiere al tipo de contenidos: los textos se aceptan a cualquier velocidad pero con la limitación del tiempo necesario para realizar la comunicación; la imagen fija requiere un mínimo de cincuenta mil ciclos por segundo, la imagen en movimiento cerca de cien mil, el vídeo más de un millón y la televisión rondaría los dos millones. La banda ancha se ha convertido en un símbolo de la modernidad digital, y el número de hogares o empresas que disfrutan de ella es un factor determinante del desarrollo hacia la Sociedad de la Información. Todos los países desarrollados han puesto en marcha proyectos especiales para conseguir su rápida difusión, dado el muy positivo impacto que tiene en el desarrollo económico y social de un país.

N 1.8.

Telefonía móvil

La relación entre el número de cibernautas y los que utilizan un teléfono móvil varía de un país a otro. En US la relación se inclina a favor de los cibernautas, mientras que en Italia y España ganan los móviles; en nuestro país, la relación es de uno a dos. Las causas de estas diferencias incluyen factores sociales como los diferentes estilos de vida. Los ciudadanos de un país pueden ser más extrovertidos que otros, lo que influye en que el uso del móvil sea más frecuente en lugares públicos; otra de las razones puede ser que cuando el móvil apareció en el mercado, los norteamericanos llevaban unos cuantos años sirviéndose del PC, y la pantalla de los móviles se les hacía demasiado pequeña. Voz, datos y multimedia son los diferentes estadios por los que ha pasado la telefonía móvil, y aunque este último es aún incipiente, quedando reducido al envío de imágenes fijas o en movimiento, lo cierto es que el móvil se está convirtiendo en un equipo más que se conecta a la red, dando lugar a la aparición de una nueva tecnología, Internet móvil.

2. La Red

EN UN LENGUAJE SIMPLE, pero no exento de rigor, con una exposición sencilla y sin tecnicismos, dándole importancia a los para qué y no a los cómo, se presenta una tecnología que está cambiando nuestros estilos de vida y, por consiguiente, la forma de hacer negocios. Internet no es una tecnología, sino un modo de vida, y aunque parezca no tener mucho sentido este aserto, sirve para afirmar lo que muchos ya han indicado, que Internet no debe ser considerado como una simple tecnología. El hecho de que el proyecto estuviera financiado por el Departamento de Defensa de EEUU, ha hecho creer a muchos que las raíces de Internet son militares y que sus usos principales lo fueron en proyectos de Defensa. Nada de esto es cierto, pues su desarrollo tuvo lugar en entornos donde siempre imperó un auténtico espíritu universitario de generosidad. El mercantilismo no llegó a la Red hasta su salida al mundo comercial. En los sesenta hubo que hacer uso de la infraestructura telefónica y montar sobre ella los equipos necesarios para manejar las comunicaciones digitales. Cada empresa debía desarrollar su propia red, normalmente incompatible con la de sus vecinos. Con la llegada de Internet, se formó una red de redes, que ofrecía la compatibilidad necesaria para que los equipos conectados a cualquiera de ellas, pudieran intercomunicarse. Con la noción de web, la red deja de ser un mecanismo de transporte y se convierte en repositorio global de información, o dicho de forma un tanto grandilocuente, en la conciencia de la humanidad. No se trata por tanto de un almacén fijo de datos fijos, sino de una red de conocimientos.

N 2.1.

La arquitectura cliente/servidor

A principios de los setenta (veinte años después de la introducción de los ordenadores en las empresas), estas máquinas tenían una capacidad de memoria central de unos pocos miles, una capacidad en disco de muy pocos millones, ocupaban una buena cantidad de metros cuadrados, y eran muy caros. En estas circunstancias, no había otra alternativa que concentrar al máximo la potencia de proceso y servirse de ella a distancia mediante el empleo de terminales carentes de cualquier capacidad de almacenamiento o de proceso. El abaratamiento que supuso la aparición de los microprocesadores permitió un espectacular incremento en las prestaciones, junto con drásticas reducciones de precio y de tamaño. En este nuevo escenario nace un nuevo tipo de sistemas en los que unos equipos se comportan como clientes cuando solicitan el proceso de una tarea, o como servidores cuando realizan procesos solicitados por clientes. Esta arquitectura presenta una serie de ventajas, entre las que cabría mencionar la facilidad de ampliación, al poder añadirse los equipos necesarios, y la resistencia al fallo, pues unos elementos hacen de respaldo de los otros. Cuando proceso y almacenamiento estaban concentrados en una única máquina, el host, la flexibilidad era prácticamente nula, y en caso de avería todo el sistema se venía abajo; la arquitectura cliente / servidor es mucho más flexible y económica. A principios del S. XXI había en el mundo más de 450 millones de PC en funcionamiento, la mayoría de ellos con unas capacidades medias de memoria de 500 Mb. y de almacenamiento en disco duro de 2 Gb. Estos son los equipos que utilizan hoy muchos cibernautas. Algunas de estas potencialidades se están transfiriendo a equipos móviles que son bastante más pequeños. La lista de aparatos que se pueden conectar a Internet es interminable. PC, móvil, PDA, fax, cámara de vídeo, equipo de audio y teléfono móvil, son equipos más o menos conocidos, pero ya no lo son tanto las lavadoras, microondas, frigoríficos, aparatos de aire acondicionado, máquinas expendedoras, o incluso un zapato. Hay neveras que están dotadas de inteligencia para conectarse a la Red y que disponen de un lector de código de barras, adosado en el marco de su puerta. Cuando introducimos o extraemos alimentos, el

electrodoméstico va realizando el cálculo de lo que resta en el aparato, avisándonos si se alcanza un límite que hubiéramos fijado de antemano (rotura de stock), pudiendo llegar incluso a realizar de forma autónoma un pedido al supermercado que tengamos predefinido. Si a nuestra puerta llama alguien y nos dice que es del supermercado contestaremos que no hemos hecho ningún pedido, pero el empleado nos informará que nuestra nevera sí lo hizo. Por lo que se refiere al zapato, basta con introducir en la suela un botón inteligente que emite una señal detectada por una antena próxima y desde ahí a cualquier lugar a través de Internet.

N 2.2.

La conexión a la Red

Los que tienen su residencia en una zona de viviendas unifamiliares y van por la mañana a la oficina en su coche, iniciarán su trayecto por un camino particular estrecho y sin asfaltar, a continuación circularán por las medianamente asfaltadas calles de la urbanización que le llevarán a una carretera pública, de allí a una autopista y dentro de ella a un tramo con doble número de carriles; en el otro extremo se va produciendo el desdoblamiento contrario pero con calles. Cuando trabajamos en Internet nuestros mensajes siguen un camino similar y van pasando de rutas poco concurridas a otras en las que se comparte el medio de comunicación, normalmente fibra óptica, con miles de otros mensajes; la red de redes está estructurada para absorber en cada tramo las puntas de tráfico que puedan presentarse. Siguiendo con nuestro ejemplo, imaginemos una urbanización que sólo tiene una salida a la carretera comarcal; en este caso habrá que prever una infraestructura que evite los colapsos de tráfico en ese punto. Algo parecido es lo que sucede con las redes de empresa que se quieren conectar a Internet; en lugar de que cada equipo tenga su propia conexión, es más eficaz establecer un único punto de salida. A efectos de accesos, las modalidades van desde un particular con su PC doméstico, hasta un edificio de oficinas, un centro comercial, un parque industrial o un campus universitario. Los puntos de entrada a la red tendrán un ancho de banda determinado, acorde con las necesidades del tráfico de información. El equipo de los usuarios, que se conecta a la Red a través de una empresa proveedora de servicios de Internet (ISP) ha pasado de ser un simple maneja-

dor de correo electrónico a convertirse en pantalla de televisión. La aparición del multimedia implica que el ancho de banda de la conexión a la red deja de ser camino vecinal para convertirse en autopista. La calidad percibida en un sistema viene fijada por el componente de menor rendimiento. Quiere esto decir que, si en un trayecto hay autopistas, carreteras y caminos vecinales, serán estos últimos los que condicionen el tiempo para llegar al punto de destino; en un viaje por avión, no es la velocidad de la aeronave sino las horas que tenemos que esperar en el aeropuerto las que condicionarán la duración de nuestro viaje. En el caso de Internet sucede algo parecido, de poco sirve tener una conexión en banda ancha si la información que recibo debe transitar por caminos hechos para un tráfico lento.

N 2.3.

Procesadores de textos

En este capítulo dedicado a Internet falta una W, es decir tenemos que hablar de la Web (telaraña de información o documentos), pues sin ella, Internet sería un puro mecanismo de transmisión y no un medio de comunicación interactiva. A principios de los noventa, el Dr. Tim Berners-Lee, desarrolló un sistema para facilitar la intercomunicación entre la comunidad científica, al que bautizó con el nombre de HTML. Este lenguaje únicamente manejaba textos, hasta que en 1993, apareció en el mercado un navegador con una interfaz gráfica de usuario, que permitía visualizar las páginas web en toda su riqueza de grafismo y colorido. Si se requiere trabajar con una página determinada de un documento concreto, no existe otra alternativa que comprarla o pedirla prestada. Si esta operación se quisiera realizar en Internet, deberíamos bajarnos el libro entero, pero si nos servimos del invento de Berners-Lee, lo único que necesitamos es teclear la referencia de la página en nuestro PC para que un buscador la encuentre y un navegador la sitúe en nuestro equipo. En el caso de que el texto de un discurso estuviera compuesto de palabras concatenadas y sin solución de continuidad, de poco o nada va a servirle al que tenga que pronunciarlo. Para que esto sea posible, habrá que componerlo: signos de puntuación, márgenes, principio y final de párrafo. Cuando recibimos una

prueba de imprenta nos servimos de un conjunto de marcas con las que dar instrucciones a los tipógrafos; de aquí viene el nombre de lenguaje de marcas. Cuando nos referimos a unos documentos en el mundo de los ordenadores, distinguiremos tres elementos: el texto, la estructura y la interpretación. El primero de ellos parece claro, con el segundo nos referimos a la estructura del documento, mientras que el último nos indica cómo aparecerá en la pantalla o impresora. Los procesadores de textos manejan los tres elementos, de tal forma que un documento sólo podrá ser leído por el mismo procesador de textos que lo escribió. La información procesada por un lenguaje de marcas es manejable por cualquier software, lo que implica que cuando se prepara un documento, no se requiere saber en qué ordenador se va a procesar.

N 2.4.

Actividades realizadas con Internet

Cuando se implanta un sistema informático en una empresa, sólo se podrán procesar las aplicaciones que estén oficialmente reconocidas; los usos “no oficiales” de un PC son eso y, por consiguiente, no entran en esta definición. Todo lo contrario de lo que sucede en Internet, donde no existen aplicaciones predeterminadas y sólo se dispone de servicios de soporte para facilitar la implantación de cualquier sistema. Esta variedad de usos se presta a diferentes clasificaciones, en función de los parámetros empleados. Podríamos empezar haciendo la clasificación en base a los diferentes planos sociales: el individuo, la familia, la comunidad, la empresa y la administración. Para el uso individual cabría referirse a la comunicación (e-mail y chat), la búsqueda de información (web), servicios de información (meteorología, carreteras, bolsa...), el comercio electrónico y la ventanilla electrónica. Estas aplicaciones puede que sean o no de entretenimiento (juego, videojuegos, música, televisión, etc.). En la familia, y dado que cada uno de sus componentes puede hacer un uso individualizado de Internet, podríamos estar hablando de, por ejemplo, programas contables.

Las comunidades virtuales siguen gozando de cierta atención en otros países, siendo los EEUU donde más se han desarrollado. En la empresa, los usuarios habrán de seguir las normas y procedimientos establecidos. Las administraciones se sirven cada vez más de la red para agilizar sus relaciones con los ciudadanos. La ventanilla única y virtual ya es una realidad en muchas poblaciones, con el consiguiente ahorro de tiempo y molestias por parte del ciudadano. Desde una perspectiva más amplia, las actividades que pueden realizarse con Internet cabría agruparlas de la siguiente forma: • Comunicar y colaborar, mediante el envío de correos electrónicos, la transmisión de documentos y datos, y la participación en chat y conferencias electrónicas. • Acceso a la información, a través de la búsqueda de información, bases de datos y catálogos, libros, folletos y todo tipo de documentos en forma digital. •

Participar en discusiones, formando parte de grupos interactivos.

• Suministrar información, transfiriendo ficheros con texto, gráficos, sonidos e imágenes fijas o en movimiento. • Entretenimiento, participando en juegos, videoclips, escuchando música y leyendo libros y revistas con animación digital. • Realizar transacciones de negocio, anunciando, vendiendo y comprando productos y servicios. • La teleconferencia ha venido mejorando con el desarrollo de la tecnología. Ahora ya es factible organizar mesas redondas con teleparticipantes ubicados en los cinco continentes. Los expertos que presentan los temas de discusión se sitúan en una sala preparada al efecto, y los participantes pueden seguir las exposiciones (sonido e imagen) a través de Internet; los comentarios y preguntas se plantean mediante correos enviados a la central. Hay empresas que se dedican a

organizar estos eventos donde se puede participar por una módica cantidad; compárese esta solución con reuniones cuya inscripción vale miles de euros, a los que deben añadirse avión y hotel. Con las modernas teleconferencias se tiene la oportunidad de escuchar e interactuar con auténticos líderes, a unos costes soportables por cualquier organización. • Mini charlas, que son videoclips de diez a quince minutos de duración en los que un experto da una pequeña charla sobre un tema concreto. Muchas de ellas son gratuitas y representan unas posibilidades de formación muy grandes al tratarse algunas veces de personalidades de rango internacional. • E-mail y voice-mail eran casi desconocidos hace menos de diez años y ahora son empleados por cientos de millones de usuarios de la web. La familiaridad e intensidad con la que se emplean suele ser la causa de algunos de sus problemas más frecuentes: interpretaciones erróneas de los textos, vida privada y confidencialidad, sobrecarga de mensajes y disminución de contactos personales. • Mensajes instantáneos y salas de chats, los primeros para que el destinatario reciba el mensaje sin demora alguna (es una forma ampliada del chat), y el segundo para corazones solitarios o mentes con ansias de aventuras; muchos cibernautas dedican horas y horas al día chateando por aquí y por allá. • Groupware es un término acuñado en los ochenta y se refiere a las posibilidades de trabajo en equipo a pesar de la distancia, y a poder controlar el flujo de documentos de una empresa sin necesidad de mover una sola hoja de papel, pues lo que se desplazan son sus representaciones digitales. • Intranets y Extranets, son redes que funcionan con la misma arquitectura y protocolos que la web; las primeras permiten automatizar las relaciones con proveedores, y las segundas son de uso interno. Éstas han cobrado una gran importancia, hasta llegar a convertirse en el auténtico sistema nervioso de la empresa; la implantación de paquetes integrados permite una drástica reducción de papeleo y una fluida comunicación entre todos los entes que forman parte de la organización. Cuando los japoneses comenzaron a servirse de las técnicas del JIT (Just in Time), argumentaban que la fabrica de cualquier empresa empezaba en la fábrica de sus proveedores. Este axioma se hace realidad con la apertura de las redes corporativas a las que tienen acceso sus proveedores y clientes.

N 2.5.

Voz sobre IP (VolP)

La voz transmitida mediante el protocolo IP, según los expertos, es una tecnología llamada a revolucionar el mercado de las telecomunicaciones, al permitir que conversaciones de voz sean transmitidas a través del mismo protocolo que empleamos en Internet. Su primer gran impacto será en las llamadas de larga distancia, cuyo coste podría llegar a ser muy reducido, admitiendo que en la “conversación” se envíen imágenes a través de webcam. Aunque el número de usuarios de teléfonos móviles ha superado a los que siguen empleando el fijo, los ingresos por este concepto continúan siendo una parte sustancial del total. La difusión de la tecnología VoIP tendrá un innegable impacto en la forma de operar de las operadoras de telecomunicaciones, y para los usuarios una importante reducción de costes y también una simplificación de los procesos empresariales. Las microempresas disfrutarán de una gran autonomía en sus actividades de comunicaciones de voz y de datos, siendo así que ambas serán vehiculadas mediante el mismo protocolo, IP.

3. Negocios en la Red

ENFOQUE PRÁCTICO de las ventajas, estrategias y formas de hacer negocio en la Red. También se exponen las cuatro etapas recomendadas para llegar a la empresa en red. El e-business es el tema central de este capítulo. Internet y la Web son dos términos que se han convertido en sinónimos. La Red que naciera a finales de los sesenta, no es otra cosa que un sistema de comunicaciones mediante el que cualquier máquina hable con cualquier otra máquina. La www (World Wide Web) es uno más de los servicios ofrecidos a través de Internet; usuarios con escasos conocimientos tecnológicos, con el empleo de un simple navegador, tienen acceso a contenidos, productos y servicios. “Un enfoque seguro, flexible e integrado para conseguir ofertas diferenciadas, mediante la combinación de los sistemas y procesos de las operaciones básicas del negocio, con la simplicidad y alcance que hace posible la tecnología Internet”. Ésta era la definición del e-business que daba IBM a mitad de la pasada década en su calidad de precursora del negocio en Internet. Aunque colocar una “e” delante de cualquier actividad empresarial es algo que se puso de moda hace poco más de un lustro, los negocios electrónicos se iniciaron hace cinco décadas; si bien esto es cierto, no debe olvidarse que la quinta letra del alfabeto hace referencia más a la red de redes que a la microelectrónica. Las grandes y medianas empresas han venido sirviéndose de redes privadas de transmisión de datos desde los setenta. Lo que Internet aporta es un salto cualitativo, de gran trascendencia, al facilitar alcance mundial a un coste asequible a cualquier bolsillo. La utilización de lo digital en el mundo de la empresa es tan antiguo como las domiciliaciones bancarias. Estamos ante el embrión de la transferencia electrónica de fondos. Atrás quedaron los programas de nómina con una rutina que realizaba el desglose de moneda para que el cajero pudiera meter en los sobres los billetes y monedas precisos para cuadrar los ingresos de cada

empleado; desafortunadamente para algunos, desaparecería la agradable sensación de manosear las monedas y billetes que uno se había ganado honradamente. En la década de los ochenta, un ingeniero de la compañía telefónica inglesa desarrolló un sistema al que bautizó con el nombre de viewdata, y que fue bautizado como videotex en la península ibérica. Se trataba de que los sordos pudieran enterarse de lo que se decía en la pantalla sin tener que recurrir al intérprete con lenguaje de gestos. La solución consistía en deslizar por la parte inferior del televisor un texto cuya visión era activada con el mando a distancia por los discapacitados que así lo decidieran. Utilizando este mismo principio, la pantalla del televisor llegó a convertirse en boletín de noticias visualizables sin más que teclear en el mando a distancia el número de la página deseada. El gobierno francés decidió crear una industria nacional en base al videotex, regalando cientos de miles de teléfonos con pantalla, a los que denominó minitel; funcionaban como teléfono normal y como terminal de entrada / salida al estar dotados de una pequeña pantalla y de un cómodo teclado; como red de transporte se utilizó la red telefónica conmutada, a la que hubo que añadirle algunos equipos especializados. El éxito de este sistema fue espectacular contándose por miles las empresas que ofrecían a través de él todo tipo de servicios, desde el comercio electrónico al chat pasando por el e-mail; a pesar de sus esfuerzos, la industria francesa no conseguiría exportar el invento. Con la llegada de Internet el gobierno francés se vio obligado a transformar su servicio minitel en red Internet para no quedar fuera del modelo internacional. Las relaciones de una empresa con sus proveedores generan una gran cantidad de trabajo administrativo en el que tiene un peso importante el manejo de documentos. Albaranes de entrega, pedidos, facturas, especificaciones... son sólo una pequeña muestra de una lista de igual tamaño que la nómina de empleados encargados de procesarlos. El empleo de la informática dio como resultado el intercambio electrónico de documentos (EDI), aplicación vertical, pues las características y contenido de los documentos manejados están en función del tipo de industria de que se trate. La primera aplicación se desarrolló en Europa, y fue puesta en práctica por la industria automovilística.

N 3.1.

Ventajas de estar en la Red

Las empresas que han abrazado la doctrina “e” por seguir la moda no han encontrado los paraísos que buscaban; no tiene ningún sentido embarcarse en un proyecto de esta envergadura sin ideas muy claras de los objetivos que se persiguen. Solamente aquellas organizaciones que estén totalmente digitalizadas podrán moverse deprisa, las demás avanzarán con mucha cautela. Aun así, no hay que perder de vista que una cosa es el funcionamiento correcto de un complejo sistema, y otra bien distinta alcanzar el retorno esperado a la inversión realizada. Muchas son las razones para lanzarse a trabajar en la Red, y de entre ellas, cabría citar las que a continuación se resumen: • En primer lugar podrá conseguirse una nueva experiencia con sectores desconocidos, con lo que podría ampliarse el mercado en el que se actúa. • La visibilidad lograda para la empresa es mayor que la que se tenía al iniciar el proyecto, porque se está utilizando una infraestructura de alcance global. • Trabajar on-line supone poder dar respuesta inmediata a las necesidades de los clientes. • La innovación es una realidad que permite ofrecer nuevos productos y servicios sin necesidad de realizar grandes inversiones. • Tener línea directa con los clientes supone estrechar lazos y reforzar relaciones con la clientela. • La infraestructura de red permite reducir los costes de las transacciones lo que supone una repercusión positiva en productos, soporte y servicios. • Los conflictos que normalmente se producen en las relaciones con el mercado se resolverán más fácil y rápidamente en razón de nuestra conexión permanente con el entorno.

Las ventajas ofrecidas por el negocio electrónico dependen en gran medida de las que ofrece trabajar con Internet. La Red está disponible en cualquier parte del mundo, veinticuatro horas al día y siete días por semana; es fácil de utilizar; hacer llegar las transacciones al usuario final no requiere una gran inversión. Los costes de conectar con el cliente son bajos en comparación con los relativos a canales de distribución convencionales; es sumamente fácil integrar procesos, productos y servicios una vez que estos hayan sido informatizados. N 3.2.

Una nueva forma de hacer empresa

A veces se tiene la impresión de que sólo las grandes empresas de muy alta tecnología son las candidatas para operar en el mundo del negocio electrónico. Esta visión no es realista, pues cualquier tipo de empresa puede trabajar en la Red, y así lo sentenció un alto directivo de la empresa Cloros, “hasta la lejía es e-business”; esta empresa ha instalado una extranet conectada a sus proveedores, con la que espera reducir el coste interno de proceso de un pedido en un ochenta y cinco por ciento a lo largo de varios años, siempre y cuando sus proveedores hagan también un uso intensivo de la Red. Sea cual sea la forma en que una empresa se relaciona con sus clientes, operar en un entorno de empresa virtual exige un comportamiento con gran capacidad de respuesta, seguridad y eficiencia. Las tiendas virtuales en US sufrieron serios problemas durante la Navidad de 1999, al no ser capaces de procesar los pedidos de sus clientes, de no realizar las entregas a tiempo, y de no manejar las devoluciones de forma adecuada. Fue una demostración clara de que sus Web no respondían a los tres criterios antes mencionados. En la primavera del año siguiente se produjo el crack de las punto-com, en el que no dejó de tener su influencia la reacción adversa de los frustrados compradores navideños. El modelo e-negocio se refiere a toda actividad económica que se realiza a través de Internet. La cuestión no radica sólo en el hecho de conectarse, sino en las posibilidades que entraña dicha conexión. El valor de utilizar una red está relacionado con el cuadrado del número de elementos que a ella se conectan, ¿podemos imaginar el valor que aporta servirse de una red que cada año duplica el número de sus usuarios?

El uso creciente del negocio electrónico es la consecuencia lógica del empleo cada vez más intensivo de los ordenadores y las comunicaciones para cualquier actividad empresarial; estamos hablando de coordinar y desarrollar los procesos críticos de un negocio (diseño de productos, suministros, fabricación, venta, pedidos y prestación de cualquier tipo de servicio). De acuerdo con la opinión de algunos expertos, en esta acepción del término se hace más hincapié en los modelos y procesos de negocio que en el hecho de estar utilizando Internet. Quiere esto decir que la tecnología nunca debe ser contemplada como un fin, sino como el medio que debemos emplear para que nuestra actividad sea más competitiva. Esta afirmación se viene repitiendo hasta la saciedad desde hace muchos años, pero la sociedad no parece saber cómo ponerlo en práctica; la crisis de principios de siglo se produjo, entre otras cosas, por creer que el éxito de cualquier negocio estaba asegurado por el simple hecho de utilizar la tecnología Internet. En la década de los sesenta, tener un ordenador era una cuestión de prestigio y las grandes empresas los instalaban en la planta baja de sus edificios corporativos, a pie de acera, con grandes cristaleras para que los viandantes supieran que aquella organización era tan importante que hasta tenía un ordenador.

N 3.3.

Estrategias para estar en la Red

Si siempre es difícil encontrar principios de aplicación general para elaborar estrategias, en este caso lo es aún más. Por esta razón nos limitaremos a presentar algunos aspectos básicos que deben ser tenidos en cuenta cuando se establezcan estrategias para empresas en la Red. Las cadenas de valor con sólo dos protagonistas, comprador y vendedor, cada vez son menos frecuentes y lo corriente es encontrar conjuntos de participantes en los que cada uno representa su papel, y donde todos persiguen el mismo objetivo, rentabilizar su inversión. En algunas ocasiones las compensaciones pueden ser indirectas, como cuando una empresa está dispuesto a regalar los servicios y contenidos de una página web a cambio de cobrar por la publicidad que se hace en ella. En general hay cuatro maneras de generar ingresos en las actividades relacionadas con los contenidos: suscripción, tiempo de conexión, publicidad, patrocinio y transacciones.

Durante demasiado tiempo, y con demasiada frecuencia, se ha considerado a las TIC como un gasto y no como una inversión para mejorar la rentabilidad del negocio. Con la aparición del e-business es cada vez más común que las empresas se decidan a externalizar (outsourcing) los procesos que es más barato ejecutar desde fuera que desde dentro, liberando fondos para mejorar los que se quedan dentro. Los e-clientes no solamente quieren más opciones, sino que les gustaría tener un ilimitado número de alternativas. En este contexto, la personalización puede hacerse mediante la adaptación de la página web a las necesidades del cliente. Algunos fabricantes de automóviles ofrecen la posibilidad de configurar, en su sitio web, el coche que se desea comprar, tanto en los elementos básicos como en todo tipo de extras; una vez realizado el pedido, de la fábrica saldrá un vehículo que tendrá como destino, el domicilio del cliente que lo configuró. Ciertas limitaciones propias de los proyectos de software están siendo eliminadas en el desarrollo de aplicaciones e-business. Aunque aún quede mucho camino por recorrer, ya se dispone de algunos elementos que facilitan la ejecución del proyecto; teniendo en cuenta que la infraestructura de red está a nuestra disposición, se puede empezar con una interfaz estándar y una solución parcial para luego irla completando a medida que se va consiguiendo experiencia. La consecución de estas potenciales ventajas no debe abordarse nunca sin una planificación completa y rigurosa del proyecto.

N 3.4.

Cuatro etapas hacia la empresa en Red

Durante más de un cuarto de siglo, la informática sólo era visible para los informáticos y un selecto grupo de directivos; el personal de a pie hubo de esperar hasta la aparición del PC para que se estableciera el contacto informática-empleado. Unos años más tarde, las redes de área local sentaron las bases de la comunicación interactiva. De acuerdo con algunos estudios, se puede deducir que, para implantar una empresa virtual, las organizaciones atraviesan por cuatro estadios o etapas. 1. Correo electrónico. Lo que en un principio era solamente un medio de intercambiar mensajes, se ha convertido en facilitador del groupware, posibili-

tando nuevos modelos de organización, culturas empresariales y formas de trabajo en equipo. En épocas de recortes presupuestarios, algunas empresas han conseguido estos objetivos simplemente con un empleo intensivo e inteligente del e-mail. 2. Web de acceso público. La siguiente fase suele consistir en la puesta en marcha de una Web de acceso público. En este incipiente estado, la Web se configura como instrumento de márketing para que la empresa se dé a conocer y el mercado pueda saber de los productos y servicios que ofrece. 3. Establecer una intranet. Mediante el empleo del protocolo IP, las empresas pueden poner en funcionamiento redes internas para el uso exclusivo de sus empleados, son como Internet en miniatura, pero sin perder por ello un ápice de su potencialidad. En poco tiempo la red interna se convierte en el sistema nervioso de la empresa y sus páginas web acogen todo tipo de documentos: desde las “mejores prácticas” hasta los manuales de normas y procedimientos. 4. Conexión con clientes y asociados. En realidad, esta etapa se desarrolla en dos fases. En la primera de ellas se trata de emplear la Web de inicio, con las mejoras correspondientes, para dar servicio a los clientes. La segunda consiste en abrir nuestra intranet a las empresas con las que trabajamos, normalmente proveedores.

4. Comercio electrónico

EL CARÁCTER PRÁCTICO que se ha pretendido imprimir a esta publicación se refuerza aun más en una materia, el comercio electrónico, cuya principal cualidad es haber introducido una gran variedad de modelos de negocio: de formas de hacer negocios. Se presta especial atención a los aplicativos empresa-cliente (B2C- Business to Customer)) y empresa-empresa (B2BBusiness to Business). La relación tecnología = éxito no es en absoluto cierta, y sería mucho más adecuado plantearla como gestión del negocio + gestión de la tecnología = éxito potencial. Estos malentendidos podrían evitarse si tuviéramos siempre en cuenta las cuatro dimensiones de la tecnología: técnica, aplicación, gestión e impacto. Lamentablemente se habla más de la primera porque, aunque es difícil de entender, es más fácil de vulgarizar. A cualquier profesional le resulta sencillo hablar de redes, Internet, telefonía móvil, cajeros automáticos, plásticos inteligentes... en la seguridad de que su interlocutor tendrá una idea más o menos aproximada de lo que está diciendo. Las otras tres dimensiones son más complejas y, para referirse a ellas, hay que tener un conocimiento de la tecnología que suele estar reservado a colectivos más especializados. Comentarle a un colega que la implantación de un ERM ha supuesto una reducción del setenta por ciento en los costes de las transacciones internas, ya no resulta tan sencillo, al menos en la primera parte del enunciado. Si se tratara de analizar porqué los desarrollos de aplicaciones se han mejorado en tiempo y coste, habría que llamar a nuestro director de informática para que nos explicara que la aplicación de una ingeniería de software de cuarta generación ha hecho el milagro. Evaluar si un cambio en la cultura empresarial puede lograrse con el empleo de una intranet de segunda generación quedaría totalmente fuera del discurso.

La tecnología aplicada a una empresa mal gestionada suele tener como resultado una empresa peor gestionada. Los milagros en el ciberespacio sólo pueden materializarse con una buena gestión, y esto es particularmente relevante en el caso del comercio electrónico. Internet y el PC plantean a sus potenciales usuarios una auténtica trampa saducea, porque son fáciles de entender pero difíciles de sacarles provecho. Si nos empeñamos en servirnos de nuestro ordenador como si se tratara de un simple Personal Computer, acabaríamos haciendo las mismas cosas que sin él, aunque las ejecutáramos a mayor velocidad. Si cambiamos de mentalidad y nos acercamos a él como si fuera un Personal Communicator, entonces habríamos dado el gran salto y la galaxia digital estaría al alcance de nuestro teclado. El tema del comercio electrónico es amplio, y abarca aspectos entre los que cabria citar: modelos de negocio de empresa, modelos de negocio específicos de Internet, infraestructura digital, cómo construir un sitio Web, seguridad y cifrado, sistemas de pago, márketing y comunicación.

N 4.1.

Características específicas

La tecnología empleada en el comercio electrónico le dota de características de gran relevancia para la actividad empresarial, y que tienen que ser tenidas muy en cuenta a la hora de planificar la entrada en mercados digitales. La ubicuidad transforma la noción clásica de mercado porque desaparecen las barreras del espacio y del tiempo. Las transacciones, además de implicar menores costes, pueden realizarse donde y cuando se desee, con lo que el usuario ve incrementadas sus posibilidades de elección. Algunos autores llaman marketspace a esta nueva noción. El alcance global supone que el acceso puede realizarse desde cualquier parte del planeta. Los clientes potenciales de una tienda virtual son los cientos de millones de cibernautas que navegan por la Red. Los negocios convencionales tienen un alcance mucho más limitado. El empleo de estándares, único en la historia de la informática, supone una clara reducción de las barreras de entrada y, para el usuario, un menor coste

de búsqueda y una gran facilidad para realizar comparativas de precio. Durante más de medio siglo el mundo de los ordenadores ha sido un gran archipiélago, donde cada isla era un auténtico reino de taifas y sus habitantes se relacionaban con los de otras ínsulas, si es que alguna vez lo hacían, mediante señales de humo. La riqueza en contenidos se ha incrementado, y la aceptación masiva del multimedia hará asequible, a bajo coste, las informaciones más elaboradas. Para entonces, ya no tendrá vigencia el axioma “a mayor riqueza de contenido menor alcance en su difusión”, pues se habrán hecho compatibles los dos elementos de la ecuación. La interactividad se ha convertido en eslogan comercial y ya parece que todo sea interactivo. La televisión digital de pago lleva años tratando de implantar la interactividad; se pretende que el usuario pueda realizar compras de los productos que se estén anunciando en aquel preciso instante, en el caso de que le nazca el impulso de hacerlas. A pesar del mucho dinero invertido, nada ha funcionado del todo hasta la fecha, quizás por no disponer de la tecnología adecuada, pero en mucha mayor medida porque se olvida que los seres humanos tenemos un tipo de mirada para cada pantalla, y la del televisor no parece, de momento, que sea la más adecuada para contemplar páginas Web con cuestionarios comerciales. Quizás pudiera medirse el nivel de interactividad de una Web con el hecho de entrar a comprar un solo artículo y salir con un par de ellos más, inducidos durante la estancia en el sitio. Por lo que se refiere a la densidad de información, muchas son las ventajas que ofrece tanto para comerciantes como para clientes. La transparencia del mercado aumenta por la facilidad que tiene el consumidor en conocer los precios que aplican sus proveedores; ya existen empresas que ofrecen servicios de búsqueda del precio más bajo. Para el comerciante, el hecho de obtener información sobre los gustos y motivaciones de quienes visitan su sitio Web, puede facilitarle la aplicación de precios discriminados. La personalización a gran escala (uno para todos y todo para uno), podría ser una de las características más sobresalientes de la tecnología del comercio electrónico. Que una empresa millonaria en clientes te haga creer que está pensando solamente en ti, era algo inimaginable hasta la aparición de Internet. La cantidad de páginas que pueblan la Red pueden conseguirse por nada,

aunque uno estuviera dispuesto a pagar un buen dinero por algunas de ellas. Cada vez es más frecuente el pago en especie, como rellenar un mínimo cuestionario para que te puedas llevar un buen informe. El comercio electrónico es una fuente inagotable de recogida de información acerca de los visitantes de los sitios Web. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar unos grandes almacenes por un sistema en el que quedara constancia de las prendas miradas, tocadas y manoseadas por todos y cada uno de los que visitan sus tiendas? Pues esto lo obtienen gratis las empresas que operan una tienda virtual bien montada.

N 4.2.

Los modelos de negocio

Un modelo de negocio es el conjunto de actividades diseñadas e implantadas para obtener beneficio en un mercado. Y un modelo de negocio de comercio electrónico tiene como objetivo sacar el máximo partido de las características específicas de la tecnología que lo soporta. Los elementos básicos de un modelo de negocio son: de valor ¿Por qué los clientes deberían comprarnos? de ingresos ¿Cómo se van a obtener beneficios? • Oportunidad de mercado ¿Qué mercados se pretenden atender y cuál es su tamaño? • Entorno competitivo ¿Quiénes son los competidores? • Ventaja competitiva ¿Qué ventaja competitiva se aporta al mercado? • Estrategia de márketing ¿Cómo se van a promocionar los productos y servicios para atraer al mercado objetivo? • Desarrollo organizativo ¿Cuál es la estructura interna necesaria para alcanzar los objetivos del proyecto? • Equipo de gestión ¿Cuáles son los conocimientos y experiencias más valiosos que deben tener los líderes? • Proposición • Modelo

En nada se distingue esta lista de la que utilizaría cualquier empresa para hacer su Plan de Negocios. Las diferencias fundamentales radican en la mentalidad con la que deben elaborarse. Si se pretende hacerlo como siempre, se tendrá garantizado el fracaso. Aunque los bienes y servicios que se comercialicen sean los de siempre, el mercado es distinto, la competencia no es la que era, hay que vender

de otra manera, nuestra organización tiene que actuar con diferente mentalidad y el equipo directivo pudiera no ser el que ha estado dirigiendo hasta ahora.

N 4.3.

Categorías de comercio electrónico

Si existen tantas categorías de comercio electrónico como profesionales que se dediquen a escribir de ello, si además tenemos en cuenta que su número crece de día en día (puede que ya se haya rebasado el medio centenar), se preguntará el lector cuál es el motivo de dedicar un apartado a esta cuestión. La razón es bien simple, no interesa tanto si este o aquel modelo deba estar en esta o aquella categoría, sino emplear la clasificación simplemente como forma organizada de presentar una amplia variedad de formas de hacer negocios en Internet. Existen dos categorías de comercio electrónico universalmente aceptadas, una se refiere a las transacciones empresa-cliente (B2C) y la otra a las relativas a empresa-empresa (B2B). Las interacciones con los clientes suelen establecerse con el sitio web del proveedor, mientras que las transacciones entre empresas se realizan a través de las intranets de ambas instituciones. En base a estas categorías se presentan una serie de modalidades, dentro de cada una de ellas, empezando por B2C. 4.3.1. Modelo B2C Portal Los portales ofrecen a sus visitantes potentes motores de búsqueda y una gran variedad de servicios (e-mail, noticias, chat, groupware, calendarios, compras, bajada de música y vídeos...). En sus orígenes se consideraban como puerta de entrada a la Web, pero poco a poco se fueron convirtiendo en puntos de destino. Los portales no venden nada por sí mismos, pero obtienen ingresos de la publicidad, comisiones por proporcionar clientes, y pagos por servicios especiales. El potencial de estos portales es grande si se piensa en los cientos de millones de visitas que reciben. Aunque existen gran cantidad de ellos, los diez primeros acaparan casi un noventa por ciento del mercado. Pueden ser horizontales, cuando ofrecen servicios a cualquier ciudadano, o verticales cuando se especializan en algún sector.

Tienda virtual Las oportunidades son todas porque las barreras de entrada son prácticamente inexistentes, y no hay que alquilar ni acondicionar local alguno; unos cuantos programas de ordenador y, al menos en teoría, a disfrutar de las ventajas de un mercado potencial de millones de compradores. Miles de tiendas virtuales se han abierto y otros tantos miles han cerrado, entre otras razones, porque la competencia es mucha y diferenciarse no es nada fácil. Mantener los costes férreamente, controlar los stocks y hacer una amplia oferta pueden ser claves de un éxito que parece habérseles escapado a muchos. En este tipo de negocio la confianza del cliente se pierde con la misma rapidez con que se gana, lo malo es que, demasiadas veces, se pierde para siempre. Proveedor de contenidos Textos, CDs, vídeos, películas o cualquier otra forma que pueda ser considerada como propiedad intelectual es candidata a estar incluida en la categoría de contenido y, por consiguiente, puede ser comercializada a través de la Web. Ciertos proveedores, además de obtener ingresos a través de la venta de contenidos, los consiguen por la publicidad que ubican los anunciantes en sus Web. La mejor forma para posicionarse en este mercado es disponer de la propiedad intelectual del contenido ofrecido. En otro caso, habría que recurrir a la sindicación, en la que el proveedor actúa únicamente como distribuidor. Las barreras de entrada son muy altas, pues en él operan grandes corporaciones que acaparan el mercado. A pesar de ello siempre aparece algún emprendedor con una idea brillante con la que acaba por ocupar un territorio virgen. Mayorista de transacciones Intermediarios que realizan transacciones comerciales por cuenta de sus clientes, a los que ofrecen una proposición de valor centrada en el ahorro de tiempo y dinero. Los sectores en los que actúan son el financiero, turismo y mercado laboral (búsqueda y oferta de trabajo). La competencia es feroz porque la entrada de nuevos intermediarios sigue produciéndose y algunos de ellos se instalan con ideas muy novedosas. Creadores de mercado Establecen un mercado digital en el que compradores y vendedores exponen, anuncian, miran, venden y compran sus mercancías. Una idea cuyos orígenes podríamos rastrear hasta la edad media y las plazas públicas a las que acudían los ciudadanos a comprar sus mercancías. Internet ha hecho posible que el mer-

cado quede separado del espacio físico. Los brokers realizan la transacción, los creadores de mercado no, esta es la gran diferencia entre unos y otros. Proveedores de servicios Ofertantes de servicios on-line que proporcionan a sus clientes una proposición de valor basada en que su oferta es más adecuada y rápida que la conseguida con los servicios tradicionales. Proveedores de comunidades virtuales Para personas con intereses afines que, así, pueden encontrar un lugar donde intercambiar ideas y experiencias con colegas a la vez que se le facilita una amplia gama de productos y servicios. Los ingresos se obtienen por comisiones y cuotas. 4.3.2. Modelo B2B Intercambios Oferta y demanda comparten el mismo espacio virtual para que cada uno pueda comprar o vender en las mejores condiciones. Disponer de un mercado tan rico en oferta y en el que resulta tan fácil hacer transacciones, supone siempre una importante reducción de costes. Como es lógico, se encuentran sitios verticales y horizontales para facilitar el comercio. La clave del éxito es el tamaño. Distribuidores Vendedores al por mayor especializados en relacionar a fabricantes con grandes productores. Proveedor de Servicios de Aplicaciones (ASP) En 1999 se inició esta actividad consistente en alquilar a los usuarios finales módulos o paquetes de software que se ejecutan en el ordenador del proveedor. Buscador de oportunidades Intermediario de información que ayuda a las empresas, que no a los consumidores, a encontrar lo que están buscando. Intermediario de información Consigue información sobre los consumidores y se la ofrece a las empresas. El desarrollo de esta actividad podría estar condicionado por las leyes de protección de datos.

Los facilitadores Según cuentan las crónicas, del medio millón de participantes en la Carrera del Oro que tuvo lugar en California en 1849, menos del uno por ciento lograron encontrar metal precioso suficiente como para llevar una vida desahogada. Sin embargo, todas las empresas que se dedicaron a ofrecer productos y servicios a aquellos iluminados, consiguieron hacer el negocio de su vida, vendiendo palas, pantalones vaqueros, alimentos, útiles, whisky, balas, revólveres, caballos... De igual forma, la crisis de las punto-com. En la época de la informática clásica, todas las necesidades de los usuarios quedaban satisfechas con las prestaciones de una única empresa, el fabricante del equipo. A partir de la aparición del PC, el número de proveedores no sólo ha crecido de forma exponencial, sino que la complejidad de los sistemas dista mucho de facilitar la integración de todos ellos. En este entorno, la figura del “integrador de sistemas” cobra toda su dimensión, pues sería altamente improbable que un usuario tuviera capacidad para manejar uno de estos proyectos sin la ayuda de un facilitador profesional.

5. El dinero electrónico

TARJETA DE CRÉDITO, teléfono móvil como medio de pago, monedero electrónico, y una pequeña incursión hacia la cibermoneda que permitirá almacenar nuestro dinero en cualquier dispositivo electrónico. A los medios de pago hay que prestarles la atención que se merecen, pues son un condicionante clave para la difusión de estas tecnologías. Si los medios de pago en la Red se hubieran desarrollado de forma satisfactoria, las cifras del comercio electrónico podrían haber superado a los niveles alcanzados en el estado actual de su aceptación social. Muchos son los intereses creados alrededor del dinero digital, y no todos van en la dirección de la transacción segura. Los gobiernos tienen sus reticencias sobre estos procedimientos, pues el dinero podría hacerse totalmente opaco, los delincuentes parecen estar muy cómodos con las oportunidades que presentan los fallos en los sistemas actuales, y el usuario se retrae hasta que no se sienta seguro comprando en el ciberespacio. Habrá que esperar a que la tecnología ponga en el mercado una moneda electrónica segura y al alcance de cualquiera.

N 5.1.

Algunas cuestiones que deberían resolverse

La falsificación digital tiene un alto nivel de clonado, pues el dinero electrónico se puede copiar una y mil veces. Para resolver éste y otros problemas, deben incrementarse las medidas de seguridad, pero, ¿hasta qué nivel? Para que una clave sea más segura, se puede incrementar el número de bits que la componen, pero ésto tiene una influencia negativa en los tiempos de transmisión, en la potencia de proceso necesaria para su manejo y en el incremento de la capacidad de almacenamiento para su archivo. La habilidad del delincuente habrá de tenerse en cuenta, pues en algunos países, entre los que se encuentra EEUU, el paro de titulados superiores es bastante alto y algunos de

ellos pasan a incrementar las listas de los ‘hackers’ altamente neuronados. Frente al enemigo, el usuario parece llevarse siempre las de perder, pues no entiende muy bien los mecanismos que hay detrás del fraude informático. La flexibilidad no es sólo un problema técnico, sino que es algo que también concierne a la relación del usuario con el sistema. ¿Quién asume el riesgo? ¿La empresa, el banco o el cliente? Quizás estaríamos tentados a contestar que la cuerda se rompe por el lado más débil, pero, en el campo de los plásticos, el que verdaderamente asume el riesgo es el banco. A nadie se le ocurriría entrar en una tienda si sabe que el delincuente está dentro, o que su fachada es puro cartón piedra y del otro lado de la puerta se encontrará con una cueva de ladrones. Cada país tiene sus formas de reaccionar y enfrentarse a los riesgos en general y a Internet en particular. En EEUU la literatura parece estar escrita con síndrome de paranoia y los autores que publican sobre los medios de pago electrónico lo hacen poniendo un excesivo énfasis en sus peligros potenciales. Con alguna frecuencia, las estadísticas no sustentan la imagen que tenemos de las cosas, y el fraude podría ser un buen ejemplo. En el estudio realizado en abril de 2002 por la AECE (Asociación Española de Comercio Electrónico) sobre el comercio electrónico en nuestro país, a la pregunta realizada a los comerciantes en relación con las dificultades que han tenido para vender a través de Internet, un 23,2 por ciento responde que “por desconfianza en el medio de pago”. Este porcentaje parece estar en línea con el hecho de que un 19,6 por ciento de los potenciales compradores no utilizan el sistema por miedo a que les roben los datos personales, y otro 18,6 por ciento desconfía de los medios de pago. Pues bien, a la pregunta realizada sobre si han sufrido o no algún tipo de fraude, el 11,0 por ciento Ns/Nc, el 82,8 por ciento dice no haber sufrido ninguno, y sólo un 6,2 por ciento afirma haberlo padecido.

N 5.2.

La tarjeta de crédito en el comercio electrónico

Tanto en off-line (transacciones analógicas o de cuerpo presente) como en on-line (transacciones digitales o de cuerpo ausente), la tarjeta de crédito sigue siendo el medio de pago por excelencia. No hace falta explicar nada

sobre el funcionamiento analógico de este medio de pago, pues todos hacemos uso de él con frecuencia. A través de la Red el procedimiento empleado es muy parecido, pero con la gran diferencia de que no hay cliente ni tarjeta, ni tampoco se recoge la firma. En el comercio electrónico intervienen cinco agentes: consumidor, comerciante, centro de autorización, banco emisor de la tarjeta y banco del comerciante. El centro de autorización es el que da el visto bueno a la operación (la tarjeta es correcta y su titular tiene crédito disponible), y además transfiere el importe de la compra a la cuenta del comerciante. Seguridad, riesgo del comerciante y coste son las limitaciones principales que frenan el empleo de este medio de pago. La seguridad para el cliente se centra en saber si se está en conexión con una tienda honrada y decente, o si uno ha ido a parar a la sede de una mafia recolectora de número de tarjeta que luego vende en el mercado negro. Para el comerciante su riesgo mayor es que, después de haber entregado la mercancía, el cliente rechace (repudio) el cargo en su cuenta so pretexto de no haber realizado nunca aquella transacción. Para paliar estos inconvenientes, se han introducido en el mercado sistemas con los que se pretenden eliminar los problemas de no autenticación y de repudio. Con los procedimientos normales la protección del número de la tarjeta se resuelve mediante el empleo de “servidores seguros”, que emplean cifrado en la transmisión. Mediante el empleo de certificados digitales, que puede facilitar la propia entidad que emite la tarjeta de crédito, se garantiza la autenticación de las partes.

N 5.3.

Otros medios de pago

El billetero electrónico, también llamado cartera electrónica, intenta parecerse al analógico que siempre se lleva encima y que almacena, entre otras cosas, dinero, carnés, tarjetas y fotos familiares. En la vertiente digital asegura la autenticación, almacena y transfiere valor, y garantiza el pago. Es fácil imaginar la sencillez con que podría operarse si se facilitara el pago de cualquier transacción con un solo clic.

El monedero electrónico está basado en la tarjeta inteligente, y funciona como una tarjeta de prepago, pero con la ventaja que se puede emplear en cualquier circunstancia. El banco descuenta una cantidad de dinero de la cuenta corriente y lo registra en el monedero; cuando se debe pagar algo se realiza la transferencia desde el monedero a la cuenta del proveedor. Las principales ventajas de este mecanismo lo son para el banco y el comerciante, pues reducen la cantidad de dinero en billetes o monedas que deben manejar, el riesgo de robo es menor y la operación se ejecuta más rápidamente. Todos los problemas potenciales parecen quedarse del lado del usuario; si este pierde su monedero se queda sin dinero y, en cualquier caso, el usuario le regala al banco los intereses devengados desde que llena su monedero hasta que realiza el pago correspondiente a una compra. La tarjeta inteligente, tarjeta chip, lleva inserto un microprocesador que ejecuta las mismas operaciones que un ordenador, pero no está dotado de pantalla ni de teclado. Ofrecen la posibilidad de almacenar información financiera, y de cualquier otro tipo, proporcionando además una elevada protección de los datos almacenados. Los usos de este plástico inteligente son muchos y en muy diversos campos, entre los que cabría destacar: pagar el transporte público, llamar por teléfono, disponer de un monedero en varias divisas, comprar por Internet de forma segura, identificarse para acceder a una zona restringida, almacenar información del historial médico, comprar a través del televisor o del teléfono móvil, y acumular puntos por las compras realizadas. Frente a la tarjeta convencional de banda magnética, tiene mayor capacidad de almacenamiento, coexistencia de todo tipo de aplicaciones, mayor capacidad de proceso, disminución del fraude, y reducción de los costes en comunicaciones.

Parte 2 Aplicaci贸n pr谩ctica

6. La actividad empresarial en Internet

PASANDO DE LO GENERAL a lo específico, se presentan en este capítulo los impactos del uso de Internet en las empresas, sin olvidar la competitividad, y se exponen los requisitos necesarios para montar una tienda virtual. Telefonía móvil e Internet son dos tecnologías que están recorriendo caminos paralelos, pues ambas iniciaron su carrera comercial a principios de los noventa. Su evolución de unos países a otros plantea diferencias notables; en EEUU el número de cibernautas es superior al de los usuarios de móviles, mientras que en Italia y España sucede todo lo contrario. Ciñéndonos al mercado de la Red, y en base a estudios realizados, cabría destacar los siguientes datos: • El

número de usuarios a nivel mundial se aproxima a los 1.000 millones.

• Asia y Europa son las regiones con más usuarios, quedando EEUU en tercera posición. • El porcentaje de cibernautas con respecto al número de habitantes es del 68 por ciento en EEUU para solamente un 36,8 por ciento en la UE. • España ocupa la posición dieciocho (estos posicionamientos deben tomarse con mucha cautela, pues no siempre se utilizan los mismos parámetros para confeccionar las estadísticas) en cuanto al porcentaje de penetración, siendo éste del 35,8 por ciento frente al 48,1 de la UE. • Somos el país con uno de los crecimientos anuales mas elevados; en los últimos cinco años el número de usuarios se ha incrementado en un 188,9 por ciento, mientras que la media en la UE ha sido sólo del 137,8.

• En cuanto al incremento anual, España ocupa la posición número ocho, lo que permite afirmar que nuestro diferencial con el resto de Europa podría llegar a desaparecer en breve. • Países con poblaciones superiores a los sesenta millones han alcanzado cotas de penetración de hasta el 59,8 por ciento (UK), mientras que nosotros, con una población de unos cuarenta millones, nos quedamos veinte puntos por debajo de esta cifra.

Pasamos ahora al sector empresarial español presentando algunas de sus cifras más representativas [Estudio de Red.es sobre microempresas], con objeto de tener una buena aproximación al colectivo que estamos contemplando, las Pymes. Total empresas españolas

2.813.159

Empresas sin asalariados (1)

1.459.938

Empresas con asalariados (2)

1.353.221

48,1%

Microempresas (1 a 9 empleados) (3)

1.182.845

87,4%

166.600 3.776

12,3% 0,3%

PYMES ( 10 a 249 empleados) (4) Grandes empresas (+250 empleados) (5)

51,9 %

Microempresas= 2.642.783 93,9 % del total Empresas sin asalariados (1) + PYMEs con menos de 10 empleados (2) Las microempresas son el colectivo al que principalmente se dirige esta publicación, por lo que el acrónimo PYME habrá que interpretarlo de esta manera. Los dos componentes de este grupo empresarial vienen a representar un peso similar, aunque el número de las que no tienen asalariados es algo superior. Algunas de las debilidades que sufren las microempresas se agudizan a medida que su tamaño se reduce. Pero cada una de ellas se podría eliminar con un uso inteligente de Internet. De entre todas cabría destacar las siguientes: operativa ligada a entornos locales; dificultad para acceder a mercados lejanos; visión del negocio ligada al corto plazo; debilidad financiera; deficiente cualificación de las plantillas; escasa e ineficiente aplicación de la tecnología; dificultad para la asociación con otras unidades empresariales; desinformación sobre mercados, recursos y nuevas tecnologías.

N 6.1.

Los atributos de la Red

La comunicación interactiva es una de las características más sobresalientes. Pero también hay otras [Internet para la empresa] de las que nos ocuparemos a continuación. Interactividad El correo electrónico continúa siendo la aplicación de mayor volumen de tráfico; su potencia de interconexión se ha visto muy reforzada con la aparición de productos de mensajería instantánea, que permiten el diálogo en tiempo real. Si del terreno personal pasamos al empresarial, nos encontramos con la capacidad de la empresa para relacionarse de forma interactiva. Consultar, comprar y vender, en un mercado prácticamente sin límites, son actividades que ahora están al alcance de cualquier organización que se sirva de Internet. No siempre ha sido así, pues, durante mucho tiempo, la productividad de las máquinas estuvo en relación directa con la inversión realizada, lo que favorecía a las grandes empresas que podían soportar las grandes inversiones necesarias para servirse de los ordenadores, y penalizaba al resto. La página web facilita la compra impulsiva. Estamos hablando de la conexión digital con el mundo exterior. Multimedia Hasta fecha bien reciente, el soporte de la información manejada por las máquinas inteligentes no ha sido otro que el texto, al que le acompañaron más tarde el gráfico y la imagen estática. Se dice que las páginas web son planas, estructura de texto, aunque algunas ya han incorporado vídeo y audio. El auténtico multimedia es aquel que integra, es decir, no se limita a superponer los tres soportes. Los sitios web son el lugar donde esta integración se va a producir con más fuerza, y el área del márketing y las ventas serán a su vez las pioneras. Si a esto le unimos que las respuestas se pueden personalizar en función de quién ha hecho la pregunta, nos daremos cuenta que el multimedia va a revolucionar la interactividad de la Red. Personalización Hace unos cuantos años, una importante revista norteamericana dedicada a la tecnología (Wired) publicaba una viñeta en la que aparecían dos perros y uno de ellos estaba sentado al teclado de un PC; este le decía a su compañero “lo bueno de Internet es que del otro lado de la pantalla nadie se entera que eres un perro”.

Es bien cierto que el ciberespacio está plagado de personajes ficticios, pero no lo es menos que la personalización es uno de los atributos más sobresalientes, sobre todo si lo enlazamos con la interactividad. Los asiduos compradores de amazon.com, cada vez que entran en su web, reciben un mensaje de bienvenida con su nombre y apellido, ofrecen una selección de productos adaptados a sus gustos y necesidades, lista que va evolucionando a medida que se van realizando más compras. Conectividad La Red es un conglomerado de sistemas interconectados en el que todos pueden comunicarse con los demás con independencia de la ubicación, medio de conexión empleado o terminal utilizado. Telefonía fija, móvil, LAN, vía satélite, PCL, cable, WiFi, WiMax , y mil inventos más, son los medios de acceso a una red cuya ubicuidad le permite estar disponible en cualquier lugar aunque su presencia no se haga notar. Gratuidad La gratuidad mal entendida puede ser un arma de doble filo a la hora de plantearse el futuro de Internet. El que su desarrollo se produjera en un entorno universitario tiene mucho que ver con la generosidad que animaba a los pioneros a ceder gratuitamente sus conocimientos y experiencias. Es bien cierto que la Red ofrece de forma gratuita muchas cosas, pero de ahí a pretender que cualquier cosa sea gratuita va un abismo. Si aceptamos las reglas de juego del sistema capitalista, alguien tendrá que hacerse cargo directa o indirectamente de los costes incurridos. Tarde o temprano, el modelo de negocio de Internet quedará consolidado y, a partir de ese momento, sabremos a qué atenernos. Nada de lo aquí comentado va en contra de la generosidad de particulares y empresas que colocan en la Red, a coste cero, documentos de una gran utilidad, entre ellos informes muy valiosos. Medición de resultados El registro de la actividad desarrollada en un PC trajo de cabeza a los directivos del departamento de personal, pues los empleados se sentían vigilados con procedimientos de dudosa legalidad. Con Internet se puede llegar mucho más lejos, pues lo que acontece en la Red queda registrado de una forma u otra en los equipos que la componen. El propietario de una Web puede conocer en todo momento: cuántos visitantes ha tenido, el tiempo que estuvieron dentro, por qué artículos se interesaron, con qué periodicidad visitan la web, y así una larga lista de gran valor para el márketing y las ventas.

Descentralización Hasta mediados de los ochenta, el ordenador central se ubicaba en el vértice de una pirámide de la que formaban parte un número indeterminado de equipos que recibían el apelativo de terminales; todas las comunicaciones eran verticales, las horizontales, de colega a colega, no estaban permitidas. Con la llegada de Internet se da un vuelco a esta situación, pues todos los equipos pueden comunicarse entre ellos. Facilidad de uso Habría que tomarse este atributo con ciertas cautelas, pues la Red se utiliza a menudo a través de un PC y, para muchos, este aparato es considerado como una máquina complicada. Teclear un mensaje y enviarlo no es lo mismo que saber las acciones que deben realizarse si desaparece un fichero. Ahorro en costes En teoría una tienda puede ser sustituida por una página web, constituyéndose así en tienda virtual. En líneas generales, podría afirmarse que lo virtual es más barato que lo real, y que esto justificaría el ahorro de costes, pero sería mejor decir que, globalmente considerado, la implantación de Internet permite a las empresas reducir sus costes operativos. Con un enfoque similar y siguiendo el esquema planteado en la misma obra, los atributos de una intranet podrían condensarse en los siguientes: propia: a precio bajo. de tiempo: Proporciona herramientas para agilizar el trabajo diario. • Cultura corporativa: Potencia la identidad corporativa. • Fidelización: Herramienta para implicar al empleado con la empresa. • Reducción de costes: Ahorrar en costes derivados de la comunicación (papelería, distribución, telefonía, etc.), mayor rendimiento de los empleados y una mejora en la productividad. • Inmediatez: Es un canal de comunicación rápido y directo. • Accesibilidad: Desde cualquier parte del mundo. • Feedback: Comunicación interactiva con el entorno. • Integridad: Coordina el trabajo a distancia y une a los empleados. • Operatividad: Sirve para integrar una red de comerciales. • Red

• Ahorro

N 6.2.

El impacto del uso de Internet

Las características, impactos y atributos de Internet no se pueden asignar exclusivamente a la red, sino también a otros muchos factores: sistemas operativos, navegadores, buscadores, programas de aplicación, y programas para la gestión de bases de datos, por citar algunos. Las simplificaciones que se hacen a la hora de explicar estas cuestiones deberían ser tomadas por el lector con suma cautela salvo que se acepte la existencia de ungüentos mágicos o piedras filosofales. La tecnología no es la solución de nada, sino simplemente el medio con el que podemos resolver cierto tipo de problemas. Cuando afirmamos que la red provoca este o aquel impacto estaremos refiriéndonos al e-negocio, que se sustenta en Internet, pero que engloba otros elementos. Los impactos se producen en dos niveles, uno interno y el otro externo. Por lo que se refiere al primero, estaríamos hablando de mejor planificación, mayor productividad, reducción de costes, menor tiempo de respuesta y, por consiguiente, una mayor rentabilidad. En el segundo nivel nos estaríamos refiriendo a las relaciones con clientes, proveedores, mercado y con la administración. No sirve de mucho que lo interno mejore si no somos capaces de incrementar las ventas, conseguir los mejores suministros al precio mas bajo, fidelizar a nuestros clientes y ampliar los mercados. De una forma genérica, el uso de Internet en las Pymes aporta una mejora importante en la competitividad, la cual se consigue, a través de las siguientes prestaciones: • Mejora

la comunicación con empleados, clientes y proveedores. la gestión empresarial. • Aumenta la fidelización de los clientes. • Ayuda a controlar y reducir los costes. • Potencia la imagen de la empresa. • Facilita la integración de departamentos para la toma optimizada de decisiones. • Posibilita la realización de promociones directas. • Comunicación con otras oficinas de la empresa. • Información integral de los clientes. • Comunicación, interacción, transacción. • Agiliza

• Relaciones • Ampliar

con la e-administración. los mercados, es decir, trabajar a nivel mundial.

En 2004 se realizó una encuesta en la que se pedía a los microempresarios una valoración sobre cinco afirmaciones relacionadas con aspectos positivos del uso de la nuevas tecnologías en la empresa. Las respuestas se repartieron de la siguientes forma: ayuda a mejorar el funcionamiento (84%), ayuda a ser más competitivo (71%), reducción de costes (63%) y captar nuevos clientes (55%). De estos resultados parece desprenderse que las empresas buscan más el rendimiento interno que el desarrollo del mercado. Estas conclusiones coinciden con las conclusiones de los estudios realizados por el Instituto Tecnológico Metalmecánico (AIMME), de los cuales cabría deducir las tres etapas que suele recorrer una Pyme para la introducción de Internet; al final del capítulo 3 ya se mencionaron cuatro etapas para la introducción de la Red en las empresas, muy similares a estas, aunque allí el enfoque estaba más dirigido a medias y grandes empresas. Fase 1. Descubrimiento de Internet Objetivo: Obtener beneficios de la información almacenada en Internet. Requisito: En la empresa debe haber una persona que lidere la incorporación de estas tecnologías. Fase 2. Introducción de Internet en los procesos internos Objetivo: Obtener beneficios por digitalizar la empresa para gestionar mejor toda la información que maneja, de una manera eficiente, segura y desde distintos lugares. Requisito: La empresa debe ver claros dónde están los retornos a su inversión. Fase 3. Introducción de Internet en sus procesos externos (portales) Objetivo: Obtener beneficios por relacionarse con otras empresas mediante Internet. Requisito: La empresa debe experimentar nuevas formas de colaboracionismo. Posibilidades muy atractivas todas ellas, pero que no parecen concitar del todo la atención de los directivos de las microempresas.

N 6.3.

Competitividad

Las noticias que nos hacen llegar los medios de comunicación tienen cada vez menor vigencia temporal, pues las recibimos y las vemos en tiempo real, con lo que se van superponiendo y las últimas nos borran el interés de las anteriores. Aunque en otra escala de tiempos, en el mundo empresarial sucede algo parecido, llegando al extremo de que la competitividad puede llegar a ser flor de un día. Nunca como hasta ahora los mercados han sido tan cambiantes, las reglas de juego tan evolutivas y la entrada de competidores tan constantes. Entrantes, comportamiento de los clientes, las relaciones con los proveedores, productos sustitutivos y la dinámica propia del mercado han venido siendo los factores que condicionan la competitividad de una empresa. Competitividad, innovación, investigación y tecnología son términos que podemos encontrar en cualquier medio, ya sea por separado o englobando una de ellas a todas las demás, como si la tecnología, con su sola presencia, pudiera generar competitividad. Muchas son las definiciones que podrían darse a este término, pero una muy simple podría ser: la competitividad nos permite permanecer en el mercado ganando posiciones con respecto a los demás agentes que actúan en él. En la Pyme la competitividad sostenida es una cuestión de cintura. Como el entorno es tan cambiante hay que tener la flexibilidad suficiente para adaptarse a los nuevos posicionamientos (nuestra posición relativa con respecto al objetivo que nos hayamos marcado) que se van necesitando. Una estructura flexible, trabajo integrado y en equipo (¿trabajar como un solo hombre?), objetivos claros, contacto permanente con el mercado y conocimiento del impacto que la tecnología que utilizamos tiene en nuestro negocio, son elementos fundamentales para ser competitivos. Internet aporta los ingredientes necesarios para poder alcanzar estas metas, pero no olvidemos nunca que sirviéndose de la misma tecnología, unas empresas ganan y otras pierden, ¿estará la clave en el factor humano? Para responder a esta pregunta habrá que tener en cuenta la calidad de diseño de nuestra Web, que, en muchos casos, es la única vía de acceso a nuestro negocio.

7. La adopción de las nuevas tecnologías

LAS EMPRESAS ya tienen a su alcance una valiosa tecnología con unos costes y unas prestaciones como jamás hayan existido: Internet.Los millones de organizaciones de todo tipo que vienen sirviéndose de ella son una prueba fehaciente de este aserto. Aquí no se presentan fórmulas mágicas porque el factor humano es la clave del éxito con Internet, en la sociedad en general y en las Pymes muy en particular. A principios de los noventa comenzó el uso comercial de Internet y, aunque la situación ha cambiado, aún se mantienen en vigor algunos de los parámetros que dificultan la introducción de la Red en las Pymes. En paralelo a esta evolución se viene desarrollando otra que tiene por escenario el hogar. Es curioso observar que el crecimiento doméstico de esta tecnología siga siendo más rápido. La pregunta que surge de esta dispar evolución podría ser: ¿cómo es posible que, si los ciudadanos, (empleados, profesionales independientes, empresarios…) utilizan Internet en sus hogares, este contacto no les esté ayudando a eliminar el rechazo hacia su introducción en las empresas? La pregunta quizás no se sostenga bajo un punto de vista metodológico, pero no deja de tener su interés, sobre todo si, como luego veremos, la desconfianza y el desconocimiento siguen siendo las principales barreras para la introducción de la tecnología en los negocios. Una vez tomada la decisión de utilizar Internet se inicia un proceso, primero de desarrollo, y posteriormente de utilización, que a unos les lleva al éxito y a otros no. En las páginas de este documento, se ofrecen recuadros con la exposición de casos de éxito. Cabría la posibilidad de relatar también fracasos pero, aparte de la dificultad de conseguir información sobre ellos, en la situación actual de la tecnología, aún no madura en su aplicación, es más productivo aprender de los primeros que de los segundos. Para alcanzar resultados positivos podría ser de gran ayuda prestar atención a los factores críticos de éxito, que no garantizan el mismo, pero son de gran utilidad para conseguirlo.

N 7.1.

Desafíos tecnológicos

Casi el cuarenta por ciento de las microempresas españolas invierten menos de mil quinientos euros en TIC. Con esta sola cifra podríamos estar tentados a concluir que nos enfrentamos a un problema puramente económico. Con ser importante este aspecto, no lo es tanto, pues no sabemos si la reducida inversión es causa o efecto. Algunos de los desafíos tecnológicos que deben afrontar las microempresas tienen su origen en los factores que a continuación se comentan. Estamos hablando de problemas estructurales que dificultan la gestión del cambio, a los que se añade el desconocimiento de los cambios que deben realizarse, y todo ello consecuencia de una falta de visión estratégica. Dificultad para aceptar que la tecnología puede ser de utilidad, con la excusa de que esa técnica no se adapta a su ‘modus operandi’. Carencia de recursos por no haber planificado las inversiones necesarias y desconocer además las ayudas económicas que el sector público y privado está ofreciendo son otras de las excusas. La capacitación de la mano de obra es baja, quizás porque la formación se hace difícil cuando hay que simultanearla con la carga de trabajo resultante de unas plantillas reducidas al mínimo indispensable. La falta de innovación es otra de las amenazas de este sector, pues la globalización de los mercados atrae a empresas muy competitivas que ponen fuera de mercado a las que no saben innovar, tanto en procesos como en productos. Las subvenciones son a veces una trampa pues pensar que ‘papá Estado’ siempre nos va a sacar las castañas del fuego, además de ser una actitud anti-social, podría convertirse en el camino más rápido para echar el cierre.

N 7.2.

Las barreras para trabajar en Red

Desde hace más de cinco años, se vienen manteniendo las principales barreras que obstaculizan la introducción de Internet en las Pymes. El desconocimiento, primera de ellas, es un argumento que presenta muchos matices, y que suele ser la resultante de un rechazo previo. Nuestra relación con las máquinas es parecida a la que mantenemos con las personas, “amor y odio a primera vista” o “la química no funciona”. En suma, una

actitud negativa hacia la tecnología que, una vez vencida, podrá iniciarse la formación, es decir, la aptitud. Las aptitudes se aprenden, pero las actitudes se elaboran internamente por mecanismos no siempre bien tratados. Casi todos los sociólogos coinciden al afirmar que el bombardeo contínuo de aspectos negativos sobre la Red (delitos, pornografía, pederastia, robos…), dificultan enormemente el cambio necesario para que la actitud sea la correcta. Son mucho más numerosas las acciones que desarrollan la administración y el sector privado en materia de mejorar aptitudes que en desarrollar las actitudes necesarias para llegar a ser una buena e-empresa/rio. Basándonos en las conclusiones de algunos estudios, vamos a enumerar los principales obstáculos para el empleo de las tecnologías avanzadas. • Internet

no es útil para mi empresa. de conocimiento de la tecnología y mitos asociados. • Su empleo es muy complicado. • Es caro. • Falta personal especializado. • Internet no es rentable. • Esta tecnología no es segura. • No se adapta ni a mi empresa ni a mis productos. • Resistencia al cambio. • Dificultad para encontrar solución a los problemas de logística. • Proveedores y clientes no inclinados al e-comercio. • Falta de recursos (tiempo, dinero y personal). • Falta

Cualquier estudio que consultemos o realicemos, llegará siempre al mismo argumento que sustenta el rechazo: “Desconozco lo que es Internet pero afirmo que no me es de utilidad”. ¿Tiene esto algo que ver con la fábula de la zorra y las uvas?

N 7.3.

Qué hacer para tener éxito

Los negocios en Internet están basados en un nuevo enfoque para desarrollar y coordinar actividades empresariales críticas, mediante un uso intensivo de ordenadores, redes y datos digitalizados.

La adopción de este modelo permite a las Pymes mejorar sus procesos tanto en compras como en ventas y también en la operativa interna. La nueva forma de gestionar los aprovisionamientos transforma el funcionamiento de los departamentos administrativos y permite el fortalecimiento de las relaciones con los proveedores a la vez que se reducen costes. El comercio electrónico ayuda a incrementar la actividad comercial al proporcionar canales alternativos para las ventas y el márketing. Los costes operativos se van reduciendo a medida que la empresa va descubriendo sus eficiencias internas mediante la aplicación de la tecnología a las actividades tradicionales. Antes de iniciar cualquier proyecto, las organizaciones deben reflexionar sobre cuáles son aquellos factores que condicionarán su éxito. Cada empresa debe hacer su propia reflexión, lo que significa que no hay soluciones generalistas. Los factores que aquí se presentan lo son exclusivamente a modo de ejemplo, y ninguna organización debería aplicarlos a menos que coincidieran con los elaborados durante el estudio interno, pero servirán de una muy buena orientación para los que hayan decidido iniciar la introducción de Internet en sus empresas. 1. Aprender acerca de Internet y tecnologías afines Hay que familiarizarse con los nuevos modelos de negocio, la terminología que les acompaña y las habilidades necesarias para dirigir su implantación. Aprender no es suficiente, es crítico que haya un compromiso en toda la empresa. 2. Planificar para disponer de un plan para el cambio Se trata de elaborar un plan pormenorizado que permita decidir sobre la viabilidad de entrar en el mercado online. En este documento se especificarán los objetivos del negocio y la forma en que incorporará y se apoyará en Internet y sus tecnologías afines. 3. Posicionarse mediante la diferenciación Definir el posicionamiento adecuado para la empresa es recorrer solamente la mitad del camino, también es necesario saber quiénes son los competidores más directos. Es crítico identificar a la competencia online, offline, global y local, y evaluar tanto sus fortalezas como sus debilidades. 4. Poner su sello en el sitio web Asegurado el posicionamiento y definida la base de clientes, hay que diseñar el sito Web, que debe ser útil, fácil de usar y de recordar. Su aspecto pro-

yectará una imagen nítida de la empresa y de su oferta. Deben ser tratados con el máximo cuidado los elementos gráficos, diseño, navegación, contenido y funcionalidad. La armonía de estos factores con la imagen de la empresa atraerá y retendrá al cliente. 5. Atraer y mantener el tráfico de visitantes Una vez creado el sitio Web, se necesitan visitas y ventas. Para atraer visitantes se aplican una serie de técnicas de márketing entre las que cabría citar: • Utilizar la dirección de nuestra Web como imagen de marca; el nombre del sitio debe ser original y fácil de recordar. • Anuncios offline: radio, prensa y televisión. • Anuncios online: banners y campañas de correo. • Incentivos a clientes: certificados para regalos, concursos… • Ubicación en los buscadores: Colocar códigos especiales en su web para que los buscadores la localicen fácilmente.

6. Orientación hacia el cliente El acceso a la tecnología Internet ha supuesto, entre otras cosas, la transferencia de poder del proveedor al cliente. La comunicación interactiva supone que el cliente pueda obtener cuanta información desee sobre cualquier oferta, compararla y luego decidir por el producto que más le convenga. Por estas razones, el cliente se ha convertido en más selectivo, informado y exigente. 7. Eficiencia mediante la mejora de los procesos internos Uno de los elementos clave para proporcionar un buen servicio a los clientes es a través de la eficiencia de los procesos internos. Para mejorarlos se puede recurrir a los sistemas de automatización de oficinas, de comunicación, procesos de transacciones y suministros. 8. Seguridad que inspire confianza en los clientes Los usuarios de Internet prestan a la seguridad de sus transacciones la máxima prioridad. Para reducir el miedo al fraude por parte de nuestra clientela, deben instalarse los mecanismos necesarios para asegurar que ni los pagos, ni los datos personales, vayan a ponerse en peligro durante las conexiones con la empresa. Para garantizar que el sistema está a prueba de fraude, existen una infinidad de mecanismos, algunos de ellos se explican en el capítulo 10, y de entre los cuales cabe destacar: cortafuegos, antivirus, servidores

seguros, infraestructura de llave pública, cifrado, outsourcing, certificados digitales y firma digital. Las medidas que se implanten deben transmitirse con total claridad y prontitud tanto a los clientes como a los empleados. 9. Recursos y soporte financiero Fondos y recursos son los dos elementos fundamentales para que cualquier empresa pueda embarcarse en estos proyectos. Las administraciones públicas y organismos privados, tienen establecidos mecanismos de financiación para que las microempresas puedan servirse de la tecnología para mejorar sus resultados y asegurarse un futuro.

8. La conexión a Internet

LA MESA ESTÁ PUESTA (Internet), los manjares colocados sobre ella (aplicaciones), y ahora sólo nos resta que nos inviten a sentarnos. Si estamos a su lado (conectados) no habrá ningún impedimento para que podamos gozar del banquete, pero si nos separa una cierta distancia, nos veremos obligados a encontrar algún mecanismo que nos aproxime a las viandas, y este es el tema del capítulo. Internet está a nuestra disposición, pero tenemos que estar conectados para poder usarlo. Y es aquí donde empiezan a surgir las dificultades, pues si los circuitos de conexión son de uso exclusivo, estaremos pagando más de lo que realmente necesitamos, y si se produce una avería, nos quedaremos sin servicio (nuestros clientes quedarán aislados), sin olvidar que necesitaremos personal especializado para manejar y mantener los equipos de telecomunicación que estemos utilizando. Para materializar la conexión a Internet hará falta un medio físico (par de cobre, cable, señal satélite, conexión sin hilos), y una serie de equipos. Frente a estas necesidades caben dos posibilidades: adquirir el material necesario y gestionarlo desde la empresa, o firmar un contrato con algún proveedor. Las empresas de servicios no solamente resuelven el problema de la conectividad (voz y datos), si no que amplían su gama para incluir: proceso de aplicaciones, backup, seguridad, mensajería, y una muy larga lista que llega a más de doscientas alternativas en el caso de alguna operadora española.

N 8.1.

Externalización

A principios de los ochenta, las empresas comenzaron a replantearse la necesidad de tener que hacerse cargo de las TIC con recursos propios: equipos, locales, acondicionamiento y personal. Para cambiar esta filosofía, las

barreras eran muchas, pues nadie veía con buenos ojos poner en manos de terceros un bien tan sensible como es la información. Pero la presión de la oferta, fruto de los cambios tecnológicos, y su impacto económico en las organizaciones, comenzó a hacer mella en los directivos informáticos y poco a poco se fueron “sacando” de la empresa funciones pertenecientes a distintas áreas operativas. A este tipo de servicios se le da el nombre de outsourcing. El outsourcing o externalización, es una demanda en proceso de transformación pues, tradicionalmente, las compañías lo han venido utilizando como instrumento de reducción de costes. En la actualidad, el mercado, además de la reducción de coste, demanda otras prestaciones: eficiencia, calidad, acceso a nuevas tecnologías... Lo que significa que se ha pasado de un enfoque meramente táctico, a uno estratégico. Esta reorientación se basa en la necesidad que tienen las organizaciones de hacerse más ágiles, operativas y flexibles ante un entorno caracterizado por la incertidumbre como variable estructural. El grado de cobertura de las empresas que ofrecen estos servicios (operadoras de telecomunicaciones, consultoras, sociedades de servicios informáticos, empresas especializadas...), llega hasta hacerse responsables de todas las funciones, excepción hecha de los equipos que manejan los usuarios finales. Al fin y al cabo, ¿cuál es la diferencia de manejar un PC conectado a un ordenador ubicado en la habitación de al lado o instalado en cualquier otra localización? En los contratos de las grandes corporaciones, se manejan cifras millonarias, y algunas han externalizado todo su departamento de informática para dejarlo en manos del proveedor de servicios. Pero, una vez más, que no se piense que este tipo de soluciones solo está al alcance de los grandes, pues la microempresa también puede beneficiarse de sus ventajas. En su andadura a través de Internet, algunas Pymes se han planteado la conveniencia de dotarse del menor número posible de elementos tecnológicos y, para ello, acuden a dos tipos de soluciones.

N 8.2.

Hospedaje y Co-locación

Las empresas de servicios suelen ofrecer los dos tipos de soluciones: hospedaje (Hosting) y co-locación (Housing). En la primera, el cliente no tiene equipos y utiliza parte de los que posee su proveedor, pagando una cantidad en función del uso que hace de ellos; en la co-locación, el cliente posee sus propios equipos pero decide ubicarlos en las instalaciones de su proveedor. Albergar nuestra Web en las instalaciones de un servicio especializado ofrece las siguientes ventajas: servicio veinticuatro horas al día y siete días por semana; alto nivel de seguridad física y lógica; ancho de banda modificable; espacio en disco ampliable; economías de escala; profesionalización de los empleados y mejor relación calidad-precio que hecho por uno mismo. En el hospedaje se comparten los recursos con otros clientes, y en el hosting dedicado, se nos asigna en exclusiva un mismo equipo. En el housing nos servimos del ordenador que hemos co-locado en las instalaciones del proveedor. Los parámetros a tener en cuenta a la hora de seleccionar uno de estos servicios son: el hosting es más barato en los niveles bajos, es decir, si se dispone de una Web con pocas visitas; se ofrecen planes de hospedaje por menos de trescientos euros al año. Muchas Pymes encontrarán que este tipo de contrato es suficiente para sus necesidades. Si se requiere un espacio mayor, probablemente estemos en un entorno de co-locación en el que disponer de un servidor propio puede tener sentido. La externalización en cualquiera de sus modalidades no es sólo una cuestión de ubicación de equipos, si no que deben tenerse en cuenta otra serie de factores. Normalmente estaremos hablando de un servicio integral, lo cual supone descargar al cliente de todas las tareas relativas a la tecnología para que éste pueda ocuparse en exclusiva de las actividades básicas de la empresa: ventas, márketing, finanzas, administración, clientes y proveedores… Las relaciones sociedad de servicios-cliente suelen ser bastante estrechas, lo que favorece el intercambio mutuo de conocimientos y experiencias que, a corto y medio plazo, redundará en beneficio de ambos.

9. La empresa con Internet móvil

PUESTO QUE YA SE HA PRESENTADO este tema en otro número de la presente colección, nos limitamos a exponer un caso real que, sin duda alguna, contribuirá a comprender mejor la aplicación de la telefonía móvil a la gestión empresarial. Las tres generaciones que se están ofreciendo en el sector de las comunicaciones móviles reciben los nombres de GSM (voz), GPRS (datos) y UMTS (multimedia), a esta última se le ha asignado el apelativo de 3G (Tercera Generación)1. El mercado de la voz sigue siendo el más desarrollado y cuenta a nivel mundial con más de mil quinientos millones de usuarios. No es apta para manejar flujos de datos, pero ofrece el servicio SMS que es al mundo móvil lo que el correo electrónico es a Internet. Cuando no era factible el manejo de datos mediante teléfonos móviles, las empresas solían preguntarse, ¿para qué necesitamos el uso de las comunicaciones móviles? Años más tarde, con la popularización del acceso a Internet, la publicación masiva de páginas Web y la proliferación de portales, aquellos mismos usuarios se preguntaron de nuevo: ¿para qué necesita mi empresa una página Web?, ¿cuáles son los beneficios de Internet? Hoy, varios años después, aquellas preguntas han empezado a encontrar respuesta, pues las empresas tienen claro los beneficios de la adopción de nuevas formas de comunicación, entre las que se encuentran las móviles y la Red. Un claro ejemplo es el uso de la telefonía móvil en las empresas, que está dejando de ser un equipamiento de lujo para pasar a ser una herramienta de comunicación de gran utilidad para los trabajadores que realizan sus tareas profesionales fuera de su lugar de trabajo. Paralelamente, Internet ha contribuido a que las empresas, de todo tipo y tamaño, tengan mejores, más rápidos y económicos accesos a la información, como lo demuestran las conexiones en banda ancha. 1

Ver ‘Movilidad en la Pyme’ de la Línea Editorial de ANETCOM.

Algunas empresas ya han decidido dar un salto cualitativo y beneficiarse de las ventajas que ofrece “el acceso a datos en movilidad” para los profesionales que más lo necesitan. Por ejemplo, que un técnico de reparaciones a domicilio reciba los avisos cuando está fuera de la oficina en su móvil, y que, al finalizar su trabajo, reporte a su central (desde su móvil) el trabajo realizado y el nuevo estado de la avería resuelta. O bien, que un ejecutivo comercial acceda a los datos de su cartera de clientes, al stock de sus almacenes y realice un pedido en firme mientras se encuentra desplazado y fuera de su oficina.

N 9.1.

La empresa móvil

Las mejoras en la productividad de vendedores y personal de asistencia técnica se están consiguiendo en base a poner al alcance de sus móviles las aplicaciones que la empresa estuviera procesando con sus ordenadores; según esta forma de operar, el puesto de trabajo se transforma en muchos puestos. Los vendedores necesitan con frecuencia datos actualizados de clientes, stocks, precios, situación de las entregas, presentaciones comerciales, folletos y una larga lista de informaciones varias, de gran utilidad si pueden tener acceso a ellas en cualquier lugar y en todo momento. El personal técnico requiere información precisa sobre sus planes de trabajo y las modificaciones que se hubieran producido, esquemas y planos, detalles de las instalaciones del cliente y otra serie de informaciones con las que incrementar el número de visitas, y reducir las no consumadas. Para poner cara y ojos a estas ideas, y para mostrar una vez más que la tecnología punta también está al servicio de la pequeña empresa, vamos a presentar un proyecto de desarrollo e implantación de una aplicación en movilidad realizado por la empresa integradora de sistemas m-tactics, que es quien ha elaborado el texto que se presenta a continuación. En este estudio del caso, tanto el proveedor como el clientes son Pymes.

N 9.2.

Automatización de los servicios técnicos (estudio del caso) La empresa Los servicios técnicos oficiales de la empresa española CN están distribuidos por toda la geografía nacional, teniendo por lo general zonas exclusivas de actuación y siendo cada servicio una sociedad independiente, aun con la misma imagen de marca y procesos de trabajo. Mantienen un parque de máquinas (terminales de fax, fotocopiadoras...) en su zona de actuación, a través de contratos de mantenimiento, y parte importante de su negocio radica en la capacidad de respuesta ante una avería (para mantener las máquinas funcionando el máximo tiempo posible) y llevar un estricto control de las copias realizadas por los clientes para su posterior facturación y cobro. El problema Cada unidad suele tener una media de diez técnicos de mantenimiento y un equipo de dos a tres administrativos para recoger avisos telefónicos, tomar los datos de cada aviso, imprimir el parte de la incidencia, que se ha distribuido físicamente en formato papel a cada técnico, obligándoles a ir y venir para recibir los avisos y devolver rellenos los ya realizados. Los partes terminados y cumplimentados son introducidos por los administrativos en la ficha de cada cliente en la base de datos a la que accede por PC. Las unidades tienen la misma estructura de base de datos y necesidades de información del cliente, máquinas, actuaciones y lecturas de copias. En la actualidad se plantean incorporar una herramienta de acceso a datos en movilidad que permita:

• Cada técnico recibirá su lista de avisos en tiempo real, permitiéndole estar informado de su carga de trabajo en cualquier momento y lugar. • Acceder a cada aviso pudiendo obtener toda la información, de cada cliente y de sus máquinas, que contiene la base de datos de la unidad. • Ahorrar costes administrativos y errores en la transmisión de datos. • Incrementar la productividad del técnico (menos desplazamientos/día).

La solución Las unidades más importantes de CN fueron las primeras en adoptar la solución y tuvo una gran aceptación porque cumplía con los siguientes requisitos: • Aplicación

informática ya existente de fácil y rápida adaptación. aplicación permite mostrar a cada técnico sus avisos de actuación y toda la información referente al cliente (datos del cliente, histórico de reparaciones, lecturas de copias, piezas de repuesto...). • El acceso a los datos desde la oficina (administrativos, jefe técnico, gerente) se continuó realizando desde el PC con las mismas pantallas, de manera que no se modificó el sistema informático de gestión utilizado. • El acceso a datos por los técnicos podía ser desde un teléfono móvil, opción más económica y fácil de usar, o desde una PDA, mayor inversión en dispositivo y formación y mayor necesidad de mantenimiento de su software. • Control del gasto en comunicaciones móviles a través de la contratación de paquetes de datos a cualquier operador móvil, lo que disminuye la factura de llamadas telefónicas para consulta de datos almacenados en la base de datos de la unidad. • La

La instalación de la aplicación se llevó a cabo en dos jornadas de trabajo, la formación y puesta en marcha se realizó en cinco horas, y el piloto estuvo funcionando durante una semana para asegurar el éxito de la implantación. La inversión estaba prevista ser amortizada en un periodo de entre tres y seis meses, según el tamaño y nivel de actividad de cada servicio técnico. En la actualidad la mayor parte de las unidades la utilizan con un alto grado de satisfacción. Los resultados alcanzados podrían resumirse en los siguientes: • Incremento

del número de avisos / día realizados por los técnicos. ahorro en comunicaciones y desplazamientos. • Reducción del personal administrativo, dedicando el exceso de personal a labores comerciales por teléfono de consumibles y a gestión de cobro. • Importante

N 9.3.

Ejemplos de aplicaciones móviles

De entre las múltiples aplicaciones del comercio móvil, cabría mencionar las siguientes: tiendas virtuales, venta de entradas, reservas, tonos e iconos, juegos, apuestas en tiempo real, operaciones de bolsa, servicios bancarios, publicidad, asistencia sanitaria, asistencia a personas no atendidas, servicios de asistencia técnica, informes de gastos, hojas de ruta y asistencia técnica a domicilio. Muchas de estas aplicaciones no son más que transcripciones al mundo móvil de las ya existentes. La reconversión de una web fija a otra que se pueda utilizar desde un teléfono móvil ya es una realidad puesta en práctica por algunas organizaciones.

10. Minimizar los riesgos en la Red

ESTE CAPÍTULO ES EL CENTRO neurálgico del libro, y es, sin duda alguna, la barrera más importante para el uso de la Red, tanto por parte de las empresas como de los consumidores. Si bien es cierto que ciberdelitos hay, no lo es menos que se han desarrollado sofisticados mecanismos para reducir los riesgos de navegar por Internet. La inseguridad continúa siendo el inhibidor más importante para la difusión del uso de Internet. El ruido que se produce al informar de cualquier fraude informático poco ayuda, sobre todo cuando la falta de formación de los ciudadanos les impide analizar los hechos con objetividad, lo que contribuiría a que el miedo pudiera transformarse en sana y sensata cautela. Lo físico nos es familiar, las filias y fobias que lo acompañan nos son conocidas y hemos aprendido a convivir con ellas; casi todos somos capaces de distinguir los diferentes tipos de miedos que padecemos, e incluso poner en práctica algún sistema para librarnos de ellos. Cuando se trata del ciberespacio, nuestras reacciones nos son desconocidas y no tenemos parámetros para medirlas y evaluarlas. No tenemos reparo alguno en dejarle al camarero de un restaurante nuestra tarjeta de crédito durante más de quince minutos, y sin embargo nos resulta sumamente peligroso enviar su número a través de la Red por miedo a que nos lo roben. En ambos casos corremos un riesgo, pero en el primero hemos sido nosotros mismos los que le hemos entregado la tarjeta al hipotético ladrón. Asistimos a una carrera de fondo entre los delincuentes y los creadores de medidas de seguridad. Casi siempre son los segundos los que van por delante, pero de cuando en cuando algún delincuente aventajado rompe una barrera y obliga a diseñar rápidamente un programa para tapar el agujero; este ciclo se va repitiendo sin cesar Cuando hablamos de proteger la información no se trata de aplicar el método de ‘café para todos’, pues el daño que causa la pérdida o captura ilegal de unos u

otros datos es distinto. La lista de las palabras de paso de nuestros empleados debe protegerse al límite, mientras que el acceso no autorizado a una descripción comercial de cualquier producto tiene muy poca importancia. Antes de aplicar cualquier sistema de protección debería realizarse una evaluación del valor de la pérdida o acceso no autorizado a cada categoría de información.

N 10.1.

La seguridad en Internet

Internet nació y se desarrolló en entornos universitarios donde la apertura, transparencia y libertad de expresión, respondían al estilo de vida de estas instituciones, lo que dio lugar a la creación de un sistema abierto y sin controles ni claves de acceso. Cuando la Red sólo se utilizaba en entornos académicos, la entrada libre no planteaba ningún problema, pero a medida que la Red fue saliendo al mercado, hubo que poner puertas y ventanas al ciberespacio. Los sistemas de seguridad ya existentes en las empresas comenzaron a aplicarse en la Red. De una forma muy general, la seguridad puede definirse como la protección que damos a nuestros equipos y datos para evitar cualquier acceso no autorizado. Dado que no existe la seguridad absoluta, estaremos hablando de un riesgo controlado. Al menos existen tres factores que dificultan la resolución de este problema. El software evoluciona rápidamente y sus versiones se lanzan al mercado con tanta rapidez que, a veces, no queda materialmente tiempo para aplicar las modificaciones, lo que se convierte en una fuente de futuros problemas. En segundo lugar, puede que algunos usuarios no tengan instalado el hardware/software apropiado para implantar las nuevas versiones. Por último, y no menos importante, está el hecho de que los ataques más frecuentes provienen desde dentro de la propia empresa. La seguridad del e-business tiene cinco dimensiones, percibidas de diferente forma por el comprador y el vendedor. Integridad, asegurar que la información recibida o transmitida en un sitio web, no haya sido alterada en modo alguno por persona no autorizada. Si alguien intercepta un mensaje relativo a una transferencia bancaria y modifica la cuenta de abono, se habrá producido una grave alteración en el contenido del mensaje.

•

repudio, para garantizar que los participantes en cualquier operación no van a denegar los términos del acuerdo. Los usuarios se sirven del comercio electrónico para realizar una operación y luego niegan haberla realizado. Con las tarjetas de crédito ocurre algo parecido, si su titular niega haber realizado la transacción. • Autenticación, para que el comprador pueda estar seguro que el vendedor es quien dice ser y viceversa. • Confidencialidad, consiste en garantizar que los mensajes solamente sean leídos por los que estén autorizados para ello. • Disponibilidad, se refiere a que los recursos de Internet estén disponibles cuando se hubiera establecido que fueran a estarlo. • No

N 10.2.

Identificar los riesgos

La proliferación de las redes de área local con su posterior conexión a Internet, y la difusión de la telefonía sin hilos, ha agudizado el problema de la seguridad al haberse ampliado su ámbito de influencia así como la variedad de las personas que pueden tener acceso a ellas (empleados, proveedores, clientes, administración, empresas de servicios...). Contaminación por virus, abusos internos de acceso a la red, fraude a distancia, accesos internos no autorizados, robo de información, fraude financiero, sabotaje y escuchas activas, son algunas de las más frecuentes brechas que han sido abiertas en los sistemas de seguridad. Los ataques desde dentro siguen siendo los más frecuentes, y las empresas deberían prestar más atención a los ataques de todo tipo que se ejecutan desde dentro. A medida que las organizaciones vayan externalizando sus procesos, los empleados del suministrador tienen acceso a más información lo que hace al sistema más vulnerable. El correo electrónico sigue siendo la aplicación más frecuente en Internet, cientos de millones de mensajes transitan cada día por la Red, y su contenido es tan fácil de leer por persona no autorizada como si de una carta se tratara. Las redes van creciendo no sólo porque el negocio así lo requiere, sino además porque se van implantando nuevas formas de trabajo adaptada al empleo de redes. El teletrabajo es una de ellas, y muchas organizaciones lo están implantando como una forma de reducir gastos. Tender una línea hacia el exterior es

como abrir otra puerta por la que pueden entrar tanto el personal autorizado como también el indeseado. A veces se nos olvida que los castillos únicamente tienen una puerta, pues, como bien decía Calderón de la Barca, “casa con dos puertas difícil es de guardar”. Los virus son, sin lugar a dudas, la mayor fuente de problemas tanto en las empresas como en los hogares. Un virus es un programa de ordenador que, al entrar en funcionamiento, puede destruir ficheros, dañar equipos o impedir que la información aparezca en pantalla. El software pirateado está a la orden del día y las copias fraudulentas, en ocasiones, son portadoras de un virus. Las redes son otro camino de entrada y el correo electrónico, su medio de transporte más habitual.

N 10.3.

Métodos de protección

Para disponer de un sistema seguro hay que pertrecharse de un buen hardware / software y poner en marcha normas y procedimientos avalados por claras políticas empresariales de seguridad. Cada uno de estos componentes es importante pues si fallara alguno se estaría poniendo en peligro la seguridad del conjunto. Cortafuegos La información que transita por Internet se fracciona en paquetes de datos a los cuales se les añaden las direcciones de origen y destino. Esto es lo que recibe el ordenador y la cuestión es ¿se debe dejar entrar a cualquier paquete?; de la información que contienen poco se puede deducir, así es que lo mejor será instalar entre la red y el sistema un cortafuego, mezcla de hardware y software, que protege de las intrusiones que puedan provenir de fuera. Cada vez es más frecuente instalar también estos dispositivos en la intranet, para incrementar así el nivel de protección con respecto a los propios empleados. Filtros Los filtros se agrupan en tres generaciones. Los que pertenecen a la primera, chequean y eliminan cualquier paquete que no haya sido enviado o vaya a ser recibido por un ordenador no autorizado. Los de segunda generación, se basan en un servidor especial que se ocupa de gestionar todo el tráfico que proviene del exterior. Los servidores proxi pertenecen a la tercera, y almacenan y controlan el tráfico.

Identificación y autenticación Dos mundos giran alrededor de Internet, el real y el virtual; del otro lado de la pantalla no se nos puede reconocer sólo por el número de nuestro DNI (identificación), hay que mostrar algo más personal, o como dice el cuento de “El lobo y los tres cerditos”, hay que enseñar la patita (autenticación). El inconveniente de este sistema es que, como en la vida real, la capacidad de simulación del ser humano es grande por lo que habrá que hilar muy fino para reconocer que la patita pertenezca a quien tiene que pertenecer. La identificación con palabra de paso es la más común; entre las tarjetas de crédito, las claves para circular por los edificios inteligentes, y los accesos a ciertos servicios disponibles en Internet, se ha multiplicado de tal forma el número de claves que deben ser utilizadas que se arriesga uno a perderlas o a emplear siempre la misma. Este método tiene el inconveniente de que no prestamos mucha atención al papel en que anotamos nuestras claves; algunos han llegado a escribirlas en ‘post-it’ que luego pegan en el frontal de su ordenador; cuando un empleado se va de una empresa, se tarda un tiempo en borrar su palabra clave de los sistemas, con lo que se da una buena oportunidad a los intrusos. El mayor riesgo de las palabras de paso radica en sus propios usuarios. La autenticación tiene mayor complejidad que la identificación, y el método ideal sería emplear parámetros biométricos, pero hasta que la tecnología lo permita se están utilizando los certificados digitales. Se trata de documentos emitidos por un ente autorizado que contienen: nombre del sujeto o empresa, su clave pública, número de serie del certificado en formato digitalizado, fechas de emisión y caducidad, firma digital del ente emisor, y cualquier otra información útil para realizar una correcta autenticación. Cifrado Con la aparición del telégrafo, hace ya más de un siglo, se ponen de manifiesto los riesgos asociados a la telecomunicación. La confidencialidad era uno de ellos, porque la información transmitida quedaba expuesta al intrusismo de personas no autorizadas, normalmente con buenos conocimientos técnicos, deseosas de lucrarse con el uso indebido de los datos que circulaban por la Red. Las empresas responsables de la explotación de las redes telegráficas dedicaron sus mejores esfuerzos a desarrollar sistemas de protección basados en elaborados mecanismos de cifrado. Medio siglo más tarde, en el transcurso de la segunda

guerra mundial, los aliados se encontraron con dificultades, aparentemente insalvables, para descifrar las comunicaciones alemanas, lo que impedía vencer en las batallas necesarias para acelerar el fin de la contienda. Un grupo de científicos ingleses diseñó y fabricó un ordenador, al que bautizaron con el nombre de Colosus, con el que los aliados consiguieron romper el algoritmo de cifrado de los mensajes del enemigo. Con esta información pudo llevarse a cabo el desembarco de Normandía, entre otras cosas, porque los alemanes carecieron de información precisa sobre la preparación de tan trascendental batalla. Para cifrar un mensaje se recurre al empleo de un algoritmo que, mediante el uso de una clave secreta, transforme el texto original en otro ininteligible; mediante el proceso inverso se decodifica en destino regenerando de esta forma el mensaje original. De acuerdo con este esquema, un sistema de cifrado podrá considerarse como válido si el algoritmo es el adecuado, y si la clave es difícil de descubrir. El cifrado tiene dos objetivos, almacenar la información con el máximo de seguridad y protegerla cuando se envía a través de la Red. Este método de protección puede satisfacer los cuatro requisitos definidos más arriba, integridad, no repudio, autenticación y confidencialidad. Antivirus Para luchar contra los virus no sólo es necesario disponer del software adecuado, si no que es fundamental ejercer un control riguroso de la información que vaya a introducirse en nuestros ordenadores, rechazando aquella cuya procedencia no esté clara. Los antivirus dicen ser capaces de identificar todos los virus existentes, esto podría ser cierto cuando aparecen en el mercado, pero al cabo de un par de semanas ya han aparecido nuevas versiones del producto original. Se plantean dos problemas: cómo actualizar el producto que nosotros tenemos instalado, y cómo podemos estar seguros de haber realizado las actualizaciones pertinentes. Los usuarios individuales de PC, reciben las actualizaciones de forma automática. Para las instalaciones con redes de área local, la actualización requiere un tiempo por parte de personal especializado que tiene otras muchas tareas que atender; si no se les libera de la carga de trabajo necesaria no se harán en tiempo las actualizaciones del antivirus, y habremos descubierto un flanco en nuestro sistema de seguridad.

N 10.4.

Seguridad solidaria

En los epígrafes anteriores se han presentado algunas tecnologías que se emplean para la protección contra los riesgos que aparecen en determinados entornos. La eficacia de estos mecanismos de protección no debería hacernos olvidar que, en materia de seguridad, el eslabón más débil de la cadena es el propio usuario. Nos enfrentamos a un problema que presenta, al menos, cuatro dimensiones, tecnológica, económica, política y social. “Fulanito me cae fatal”. Cuando alguien se expresa de esta forma es que la química con el rechazado no ha funcionado. Con las máquinas sucede algo similar, algunos las rechazan con conocimiento de causa, pero los más lo hacen porque la química no funcionó, “odio a primera vista”. Queda fuera de toda duda que el desconocimiento sobre la personalidad del otro es un componente clave de la ecuación; mientras no desaparezca la adversión, lo que únicamente se conseguirá con una formación adecuada, no se producirá el encuentro entre bitios y neuronas. La seguridad no es un tema que nos ataña solamente a nosotros, lo que hagamos o dejemos de hacer tendrá una influencia cierta en los que comparten con nosotros la Red. Ante tan importante cuestión debemos actuar con mentalidad de seguridad solidaria. Considerando que todos nos podemos conectar con todos, si un ordenador no cumple con las normas de seguridad necesarias, acabará siendo una fuente de problemas no solo para su usuario, sino también para muchos otros cibernautas. Los usuarios deben adquirir unos mínimos conocimientos sobre las técnicas, normas y procedimientos empleados para defenderse contra el delito informático. También la seguridad es un problema de mentalización que debe conseguirse con las técnicas de formación más acordes a la idiosincrasia de cada usuario. Por último, y aunque esta práctica no esté muy en uso hoy día, es importante compartir con los demás la información relativa a los fraudes que se hayan podi-

do producir en la empresa, pues esto sería de gran ayuda para los desarrolladores de software, con el fin de que puedan introducir mejoras en sus productos, y a los usuarios para reforzar las defensas en el área que se hubiera vulnerado.

N 10.5.

Algunas recomendaciones

• Confíe en los buenos expertos para comprender las amenazas contra la seguridad a las que tiene que hacer frente su empresa, y las responsabilidades legales que asume.

Integre la seguridad en su operativa, mediante una política clara de seguridad y la formación necesaria para sus empleados.

•

• Invierta adecuadamente en controles de seguridad (para minimizar el riesgo), y en suscribir una póliza de seguros (para transferirlo). • Compruebe

que las defensas clave para su seguridad (modificaciones al sistema operativo, planes de recuperación en caso de desastre, etc.) funcionan correctamente y están actualizadas. Responda a los incidentes de seguridad de forma efectiva y eficiente, para minimizar los impactos negativos en su negocio.

•

N 10.6.

Ocultar o publicitar

La gran mayoría de las organizaciones que sufren algún delito informático ocultan esta información por temor a que su publicidad pudiera dañar su imagen; la confianza que necesitan generar en clientes y accionistas podría verse dañada si salieran a la luz datos relativos al fraude sufrido. Estamos refiriéndonos a un tema muy delicado, pues sacar a la luz pública las deficiencias de un sistema, siempre podría ser utilizado para cometer un nuevo delito. Si algún directivo llegara a la conclusión de que la publicidad de estos temas no causa tanto daño, y pretendiera llevar este asunto a su comité de direc-

ción, debería haber evaluado qué es lo que se gana o se pierde a cambio de publicitar o permanecer en silencio. Las potenciales ventajas que se consiguen al compartir con el mercado este tipo de informaciones es el único argumento que se puede emplear, pero debe presentarse en la forma adecuada. De cualquier manera, las empresas deberían empezar a pensar cómo abordar la posible publicidad que podría darse en caso de sufrir un incidente de esta naturaleza. Decir siempre que no empieza a no tener mucho sentido. En las normas y procedimientos de las empresas habría que dejar bien clara la cadena de información que debería seguirse en caso de cometerse algún delito. El sector empresarial debería evaluar la posibilidad de difundir estas informaciones, porque si así se hiciera, todo el mercado se beneficiaría de ello al poder tomar medidas antes de que se produjera otro incidente similar.

N 10.7.

Equivocaciones con riesgo

• No

instalar antivirus ni tener actualizada la firma electrónica. Abrir anexos de correos no solicitado sin verificar su fuente y chequear su contenido previamente, ejecutar juegos, instalar salvapantallas u otros programas de fuentes de dudosa confianza. • No instalar las actualizadas distribuidas por los proveedores. • No hacer copias de seguridad. • Asignar personal sin formación para realizar las funciones de seguridad y no proporcionarles formación ni tiempo para que aprendan y hagan bien su trabajo. • No entender la relación entre la seguridad de la información y los problemas de seguridad del negocio. La seguridad física es fácil de entender, pero no lo es tanto calibrar las consecuencias de tener un sistema seguridad de información pobre. • No ser capaces de responsabilizarse de los aspectos operativos de la seguridad, por ejemplo, hacer unos pequeños ajustes en cualquier elemento y no ocuparse de verificar que el fallo ha sido eliminado. • Operar como si la sola presencia de unos cortafuegos va a eliminar cualquier problema. • No disponer de un buen sistema de seguridad y que clientes y proveedores los reconozcan. •

• Actuar de forma reactiva y ocuparse únicamente de los problemas a corto plazo. • Pretender que si se ignora un problema éste desaparece.

Algunos de estos errores, extraidos de una lista elaborada por el Instituto SANS, pueden ser fruto de la falta de concienciación de directivos y empleados, pero también lo son de la carencia de un plan estratégico de seguridad cuyo contenido no ha sido debidamente difundido dentro y fuera de la empresa.

Parte 3 EpĂlogo

11. Internet, mitos y realidades

EL RECHAZO a Internet hunde sus raíces en una serie de mitos que se intentan desmontar en este capítulo. La magia siempre ha sido compañera inseparable de la tecnología. Magos y hechiceros basaron una gran parte de su estatus, en el conocimiento de unas técnicas imposibles de entender para sus congéneres. La electricidad, el teléfono, la radio o la televisión generaron, y aún siguen haciéndolo, miles de fantasías con las que el ciudadano de a pie trata de explicar unos fenómenos que están muy lejos de su capacidad de comprensión. Nuestro genial humorista y desaparecido Gila, explicaba en una de sus historias que un familiar suyo conseguía la televisión en color, a base de tirarle cubos de pintura a las ondas que entraban por su balcón. El desconocimiento también genera miedo y rechazo, personificado en los seguidores de John Ludd, apodados luditas, que dedicaron todos sus esfuerzos a destruir los telares automáticos, base de la primera revolución industrial inglesa. El fenómeno Internet también está sometido a esta misma dinámica magia milagrosa-mito peligroso, que siempre conduce al mismo punto: el rechazo. El encanto de la magia desaparece en cuanto las expectativas irreales que nos habíamos marcado no se consiguen, y su consecuencia inmediata no es otra que mitificar los grandes males que acarrea el mensajero, es decir, Internet. Estos comportamientos sociales se alimentan de un bombardeo constante de noticias sobre la Red que, la mayoría de las veces, impiden que el ciudadano tenga criterio propio sobre estas importantes cuestiones. Llevado este planteamiento al terreno de las Pymes, nos encontraremos con cuatro clases de empresarios. Los autosuficientes, convencidos de que su empresa no necesita más innovación que su propia presencia al frente del negocio; los luditas, seguros de que el uso de la tecnología sólo acarrea problemas y que ejercen una tenaz labor de apostolado tratando de convencer a

todo el mundo de que sus creencias son del todo ciertas; los desencantados con una tecnología cuya única presencia iba a llenar hasta rebosar las arcas de su negocio, cosa que nunca ocurrió; y por último, los pragmáticos que saben las ventajas que puede aportarle la Red, pero que su sólo empleo no acarrea resultados inmediatos, porque estos vendrán con el uso inteligente de la tecnología. Muchos son los mitos que ha generado Internet, y de todos ellos vamos a referirnos a los diez que a continuación se detallan.

N 11.1.

Mito #1. Internet no es aplicable a mi empresa

Como ya se comentó anteriormente, los que así se expresan suelen añadir que desconocen lo que es Internet, pero que están convencidos de que esta tecnología no puede aplicarse a su negocio. Pero la realidad es muy tozuda, y basta con consultar cualquier estadística para comprobar el importante número de empresas de un mismo sector que están utilizando con éxito la Red. Los cientos de miles de microempresas que utilizan esta tecnología son razón suficiente para servirse de ella, al menos que se tengan otras razones. Ha habido épocas en las que utilizar esta o aquella tecnología era una opción personal o empresarial, pero hoy en día, en determinados sectores, no nos encontramos con una elección, si no con una única opción. Para algunos, hemos llegado al punto de ser o no ser. Para aquellos que no se acercan a las estadísticas y que aún miran a la Red con desconfianza, tienen aquí una lista con veinte razones para instalar Internet en una empresa: 1. Tener presencia en la Red 15 millones de usuarios en España, 890 en el mundo potenciales clientes. 2. Trabajar en Red Lo importante no es lo que se sabe, sino a quién se conoce. 3. Difundir la información sobre nuestro negocio Disponer de nuestras propias páginas amarillas. 4. Atender a nuestros clientes Facilitándoles toda la información que necesitan.

5. Incrementar el interés del público Su escaparate virtual está allá donde sus clientes se encuentren. 6. Difundir información sensible al tiempo Exactamente a la hora en que queramos que la vean nuestros clientes. 7. Vender cosas Primero nos conocen, a través de la Web, luego nos compran. 8. Imágenes, sonidos y vídeos Al alcance de los que nos visiten. 9. Entrar en contacto con un mercado apetecible Los internautas lo son. 10. Responder a preguntas frecuentes Con gran riqueza de información y muy bajo coste. 11. Contacto permanente con nuestros vendedores Desde donde, cuando y como les sea más conveniente. 12. Abrir mercados internacionales La conectividad global no lo es todo, pero ayuda y facilita. 13. Servicio de 24 horas y 7 días semana Sin necesidad de horas extras. 14. Difundir los cambios con prontitud Ningún otro medio puede igualar esta flexibilidad de comunicación. 15. Recibir y atender las peticiones de los usuarios Internet es un medio realmente interactivo. 16. Realizar test de mercado Bien empleada, una página web es una auténtica bola de cristal. 17. Llegar a los medios Poniendo su información en la pantalla de sus reporteros. 18. Llegar a colegiales y universitarios Todas las aulas están en red. 19. Llegar a mercados especializados En la Red, los mercados muy especializados son de millones de individuos. 20. Atender al mercado local La penetración de Internet permite tener mercados locales de suficiente tamaño.

N 11.2.

Mito #2. No es seguro

El transporte aéreo sigue siendo el método más seguro para viajar, si comparamos las víctimas con el número de pasajeros transportados y los kilómetros recorridos. Sin embargo, cuando se producen cinco accidentes con varios centenares de víctimas en poco tiempo, ¿quiere eso decir que los aviones ya no son seguros? La respuesta tiene que ser un rotundo no, porque según parece las causas de estos siniestros no han sido otras que la falta de mantenimiento de los aparatos. De confirmarse esta hipótesis, estaríamos ante uno auténtico terrorismo aéreo en el que se cambian vidas por dinero. Guardando todas las distancias, podríamos afirmar que Internet es el medio de comunicación más seguro, si comparamos el tráfico con el número de ciberdelitos. Es bien cierto que en la Red hay delincuentes que intentan destruir, alterar o adueñarse de la información que no les pertenece, pero no lo es menos que cada día tenemos a nuestra disposición herramientas más poderosas para defendernos de cualquier tipo de ataque digital.

N 11.3.

Mito #3. Utilizarlo es una pérdida de tiempo

Las ventajas enumeradas a lo largo de las páginas de esta obra han tratado de justificar el enorme potencial del uso de Internet por parte de las pequeñas y medianas empresas. Hablar de pérdida de tiempo es referirse a los empleados que pueden hacer un uso indebido de la tecnología puesta a su alcance. Éste puede llegar a ser un problema importante, pues repercute en la productividad y en los costes. La puesta en práctica de medidas correctoras siempre tropezará con cuestiones relacionadas con la privacidad de los trabajadores. Para cuantificar la aceptación del mundo Internet en la empresa, nada mejor que recurrir al Infobarómetro Empresarial de la Comunidad Valenciana elaborado por el Centro Valenciano para la Sociedad de la Información, Cevalsi, ubicado en la Fundación Oficina Valenciana para la Sociedad de la Información (OVSI), presentado por ANETCOM el 22-07-05, y en el que se dice: “Prácticamente 9 de cada 10 empresas de la Comunidad Valenciana accede a Internet mediante banda ancha, y 4 de cada 5 Pymes de la Comunidad Valenciana están informatizadas. El 93,5% de las empresas valencianas de 10 empleados y más están conectadas a Internet y un 43% tiene página web”.

N 11.4.

Mito #4. Es muy caro

Quizás hubiera sido más correcto hablar de rentabilidad, pero el enunciado empleado puede tener más atractivo. La evolución tecnológica permite poner en el mercado cada año productos más potentes y menos costosos que los comercializados el año anterior. Quiere esto decir que la evolución relativa de nuestros costes siempre estará a la baja. Por lo que se refiere al arranque del proyecto, hemos de tener en cuenta que nos hallamos frente a una tecnología muy modular que permite ajustar la configuración, y por consiguiente los precios, a nuestras necesidades reales, permitiéndonos ir incrementando la capacidad del sistema a medida que los volúmenes de nuestro negocio se incrementan. Esta escalabilidad ofrecida al usuario no va en detrimento con la funcionalidad que se desea. Lo que se limita son los volúmenes de transacciones no los procesos que se pueden realizar con ellas.

N 11.5.

Mito #5. Es muy complejo

Tecnólogo y directivo ha sido un binomio que durante décadas no ha tenido unas relaciones muy fructíferas. La llegada de los ordenadores a las empresas supuso la aparición de la casta de los informáticos, dueños y señores del destino digital de las empresas. “La tecnología es demasiado importante como para dejarla sola en manos de los tecnólogos”, empezaría a calar hondo en el mundo empresarial, y se convertiría en una norma de aplicación práctica con la llegada del PC, Internet y la telefonía móvil. Una cosa es programar en HTML y otra bien distinta entender cuál es el papel que Internet puede desempeñar en las empresas, cómo emplearlo para conseguir ventajas competitivas, cómo innovar en procesos y productos, cómo abrir nuevo mercados... Todas estas cuestiones están al alcance de todo empresario, sin conocimientos técnicos de ningún tipo, sin más que acudir a alguno de los múltiples cursos que se organizan para directivos. Y que nadie piense que la falta de conocimientos supone tener un plantilla de especialistas de alto coste, pues las sociedades de servicios resuelven esta problemática a un coste razonable. Muchas empresas realizan un uso intensivo de la Red y no tienen en sus plantillas ni un solo técnico.

N 11.6.

Mito #6. No es fiable

Internet es un sistema de tal complejidad que nunca se estropea o deja de funcionar; de acuerdo con este principio no tiene mucho sentido afirmar que: “Internet no funcionó ayer durante toda la mañana”. En estas situaciones hay que recordar que una cadena se rompe siempre por el eslabón más débil, y en el caso que nos ocupa, nuestra conexión a la Red es el elemento más vulnerable. Ésta es un área en la que el usuario debería ejercer algún tipo de protagonismo, pues lo que se pone en juego es mucho, todo lo que se deriva de dejar sin servicio a nuestros clientes. No podemos echarle la culpa al maestro armero, si algo un funciona, no busquemos culpables en la Red sino fuera de ella; alguno de los elementos en conflicto podrían ser: nuestros empleados y el equipamiento instalado en la empresa, los circuitos que nos conectan al exterior, los servicios de nuestro ISP, o el equipamiento del proveedor de servicios.

N 11.7.

Mito #7. No se pueden emplear tarjetas de crédito

Aunque es bien cierto que el fraude con tarjetas sigue creciendo, los compradores inteligentes a través de Internet saben muy bien que es mucho más arriesgado dejar una tarjeta de crédito en manos de un camarero o dependiente que transmitir su número a través de la Red. Según algunas estadísticas, el fraude cometido a través de telefonía movil es mayor que el cometido con tarjetas en la Red. Todo ello nos lleva a concluir que en Internet hay que ser cauteloso y no miedoso. De acuerdo con los índices que presenta ‘Red.es’ en su página web,el comercio electrónico B2C ha ido creciendo de forma significativa año a año. El dato correspondiente al año 2004, con un volumen de ventas superior a los 1.835 millones de euros, ha supuesto un incremento de más de un 20% en relación a las cifras obtenidas para el año anterior. Relacionando este dato con el número de internautas que, a marzo del 2005, tenemos en nuestro país, la cifra de internautas compradores supone el 27,8% de los que acceden a Internet, lo que significa una cifra cercana a los 4.000.000 de internautas que compran a través de la Red. En relación a los demás modelos de negocio de comercio electrónico, sigue siendo el comercio electrónico entre empresas el más importante, suponiendo el 72% de las cifras de negocio total a través de Internet.

N 11.8.

Mito #8. Sin beneficios en Red, no se requiere sitio web

No se pueden olvidar las posibilidades que ofrece un sitio web para: ofrecer información instantánea a sus clientes, recoger información, enviar fotos, vídeos de sus productos, y muchas cosas más. Hay que experimentar, inventar y no desfallecer.

N 11.9.

Mito #9. La web es una moda pasajera

No hay ninguna duda de que en cinco años, la web que conocemos tendrá una apariencia, funcionamiento y posibilidades mejores y distintas a las actuales.

N 11.10.

Mito #10. Internet es un ungüento mágico

Y el globo se pinchó, y con él desaparecieron tantos sueños locos y ambiciones sin sentido. A partir de aquel fatídico año, Internet ya no sería visto de la misma forma, y aunque el realismo ha vuelto a imperar, lo cierto es que todavía quedan algunos tics que habría que hacer desaparecer, pues a los que los practican sólo les producen frustraciones y pérdidas de oportunidades de negocio reales. Entre estos actos de fe irracional cabría mencionar: con su sola instalación se gana mucho dinero, monta la web y los clientes vendrán solos, es barato y fácil de implantar, y se hacen negocios internacionales sin esfuerzo alguno. Las historias de éxito que se han mostrado y los casos de fracasos que no se han presentado, abundan en la idea que la tecnología por si misma no resuelve ningún problema ni garantiza el éxito. Tenemos tecnología de sobra, lo único que nos falta es la inteligencia necesaria para sacarle partido.

Casos de éxito

Majorca-hotels.com Es uno de los sitios web preferidos por los internautas del Reino Unido cuando se proponen reservar sus vacaciones en la Isla de Mallorca. Lleva operativo desde 1999 y actualmente gestiona más de 3.000 clientes al mes, que pueden: reservar en más de 120 hoteles en 25 zonas de Mallorca, realizar reservas online en menos de 3 minutos, obtener flexibilidad en el pago y seguridad en las transacciones y reservar coche. Tuercas on-line Ferreterías Ortiz fue una de las tiendas pioneras en España en disponer una página web. Además de la tienda original, cuenta también con otros cuatro locales más que cubren servicios de venta para sectores especializados en las distintas áreas del mundo de las tuercas y bisagras. A ellos se une el que sería el proyecto más arriesgado, a la vez que ambicioso, de este pequeño negocio familiar: la venta on-line. «Cuando nos planteamos salir a Internet lo tomamos más como un tema de imagen». La buena acogida de los clientes sobre esta elemental página web sirvió de revulsivo para implicarse aún más en el proyecto Internet: «El siguiente salto era acercarnos a todos aquellos clientes que estaban fuera de Madrid y de España». Actualmente disponen en su sitio on-line con referencias de más de 30.000 productos, que pueden ser buscados por categorías y en breve también por palabras relacionadas y sinónimos a los distintos nombres que una misma herramienta a veces puede recibir. Y de las, aproximadamente, 40.000 visitas que reciben al mes un 3% de la facturación total del negocio se traducen en ventas directas, aunque como matiza Ortiz «también hay que valorar la venta inducida, las que vienen derivadas de Internet, que puede que sumen otro 3%».

Hosting - Amor a primera vista Desde el mismo momento en que la constructora y promotora de obras Proinosa decidió lanzarse a la aventura de Internet, Iván Malecky, director de sistemas informáticos de Proinosa, lo tuvo claro: había que confiar en una empresa que se dedicara plenamente al alojamiento de páginas web. Para este responsable de sistemas lo importante cuando se cuenta con una página web y correo electrónico es que esté siempre funcionando. Por ello, aunque por su elevado flujo de trabajo en Internet necesitan disponer de un servidor dedicado sólo para ellos, Malecky no considera que sea una buena opción tenerlo ubicado dentro de su empresa: «A nivel físico no estamos preparados para mantener un servidor on-line las 24 horas del día. Sólo una compañía externa que se especialice en esta tarea puede disponer de todos los medios necesarios para una constante operatividad del sistema: SAI, monitorización del rendimiento de la máquina, conexión con distintos operadores, condiciones medioambientales adecuadas, seguridad virtual, copias de back-up, etc.». «Llevamos muy poco tiempo trabajando, pero en este tiempo ya hemos notado una gran mejoría en rentabilidad y productividad con respecto al proveedor que teníamos antes que no se adecuaba al nivel de servicio que exigíamos ni respondían con la premura deseada. El comportamiento de nuestro proveedor desde el principio nos ha inspirado mucha seguridad y confianza. Gracias a que están muy cerca y conocemos físicamente al personal, a la empresa y el centro de datos; esta tranquilidad es lo más importante cuando estás confiando tu información a una tercera persona», concluye Malecky. DVDgo Cerca del 20% de sus ventas corresponden a pedidos internacionales. Al más puro estilo de algunas de las grandes multinacionales norteamericanas, tres amigos inauguraron la primera sede de DVDgo en un sótano de menos de veinte metros cuadrados. Tras cinco años en el mercado, esta compañía valenciana cuenta con el mayor catálogo, se superan las 16.000 referencias, en España de todo tipo de grabaciones en formato DVD. “Una de las claves de nuestro éxito es justamente la especialización y un servicio de entrega en 24 y 48 horas. No seríamos tan competitivos si intentáramos abarcar también el mercado de CD”, afirma Eduardo Berrocal, gerente de DVDgo.

100

A los pocos meses de la puesta en marcha de la página web, los fundadores de este negocio de venta de DVD por Internet decidieron contar con una versión del site en inglés ya que, a pesar de que el mercado del DVD suele estar muy regionalizado “una de las principales gracias de Internet es justamente su accesibilidad desde cualquier parte del mundo, y pensamos que también podía haber una demanda exterior gracias a los coleccionistas, pues no todas las películas se editan en todos los países, y a los españoles que viven en el extranjero”, recuerda Berrocal. Justamente la diferenciación de los productos es la faceta que deben explotar las Pymes si quieren prosperar en un mercado extranjero y desmarcarse de la competencia de grandes compañías. “Muchas pequeñas empresa con productos especializados facturan más exportando que con en un mercado local, donde es más fácil encontrar dicha mercancía. Esto ocurre, por ejemplo con la artesanía, el cuero, etc.”. Y son estas Pymes de mercados concretos las que, con menor esfuerzo, mayores beneficios recogerán de proyectar su oferta traspasando fronteras con Internet. “La Red saca a los negocios de la calle donde se ubican, de su municipio, de su región y de su país. Los españoles tenemos que aprovechar la Europa del libre comercio donde hay más de 300 millones de consumidores”. Cementos Lemona S.A. Tiene como actividad principal la fabricación, venta y transporte de cemento y otros materiales para la construcción. Su estrategia se orienta al desarrollo de la capacidad de adaptación a la evolución del entorno a través de la excelencia empresarial. Cementos Lemona replantea la necesidad de desarrollar el portal corporativo del grupo para su presencia en Internet. Se crea un Portal de Internet, así como una Intranet corporativa y una Extranet para clientes, proveedores, accionistas, banca, entidades oficiales, etc. Reducción de costes de TI. Acceso sencillo y rápido a información de negocio. Trabajo en equipo más eficiente. Más información para la toma de decisiones.

101

Diving Mediterráneo Esta pequeña empresa alicantina, que organiza cursos de iniciación en buceo y de especialidades subacuáticas, ha fidelizado a más de 1.000 buceadores de toda España gracias a la calidad de sus servicios y al apoyo de la tecnología. Para ello, su gerente, Raúl Rodríguez, ha creado una base de datos que incluye información de sus clientes, como el tipo de inmersiones que prefieren, qué equipos precisan o su nivel de destreza. Así es posible “enviar a los clientes, por correo electrónico y según sus gustos, propuestas sobre nuevas inmersiones o el programa semanal de actividades”, explica Rodríguez. Belton Global Desde Las Palmas de Gran Canarias, el director de Belton Global, José Luís Artiles, negocia con empresas de China, Japón, Corea o Malasia. “Internet ha permitido que contacte con compañías de otro continente y pueda investigar el mercado de suministros para importar los productos que quieren nuestros clientes”, explica Artiles. Barnes & Noble Una de las cadenas de librerías mas importantes de US, se vio obligada a abrir una sucursal en Internet, ante el temor de que amazon.com llegara a arrebatarles la clientela. El negocio on-line inició su andadura en pequeña escala, pero ha llegado a convertirse en la librería virtual número dos. Dell A principios de los 90, esta empresa vendía ordenadores personales a través del teléfono. Con la aparición de Internet, la empresa decidió convertirse en el revendedor más importante a través de la Red, objetivo que llegó a alcanzar con creces. El cambio no pareció ser tan drástico pues todo se redujo a abandonar un medio de comunicación para emplear otro que ofrecía más posibilidades.

102

Sentencias

A modo de conclusión, se recopilan en este último capítulo una serie de sentencias alrededor de las nuevas tecnologías que pueden resultar interesantes y que invitan a la reflexión de su implementación en los procesos empresariales de las Pymes. La tecnología de que disponemos puede hacer que un sistema sea seguro, pero necesitamos algo más que tecnología. (HP)

•

• Las principales causas de los ciberataques no son otras que errores humanos, saltarse los procedimientos establecidos o no tener actualizados los programas de seguridad. (HP) • La

seguridad es una actitud mental, no un producto específico.(PwC)

• La

seguridad de la información es el negocio de todos. (VIP)

• Es

necesario que el ciudadano tome conciencia de este fenómeno y se acerque a las máquinas con mentalidad de seguridad solidaria.

• La seguridad empieza por uno mismo y se termina en los que nos rodean. (LAG) • Tanto

la red, como los equipos que a ella se conectan, están dotados de sistemas de seguridad de muy alta protección. (V)

• No

hay que confundir seguridad con funcionamiento sin riesgos, y lo importante no es solo que se eliminen, sino saber valorarlos y obrar en consecuencia. (V)

105

• Para abordar el tema de la seguridad hay que tener una actitud mental adecuada y una aptitud suficiente. (V) •

Mantener un sistema seguro es cuestión de orden y perseverancia... (LAG)

Para colocar el problema de la seguridad en Internet en su justa dimensión hay que tener siempre presentes las estadísticas que relacionan el número de delitos/día con los miles de millones de transacciones procesadas cada veinticuatro a través de la Red. (LAG).

106

Bibliografía

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109

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ORBEGOZO, Germán. (2000). Internet para empresarios y profesionales. DEUSTO. PAISDIGITAL. Una “radiografía” tecnológica de las PYMES. PwC. (2004). Information security breaches survey. RED.ES (2004). La microempresa española en la Sociedad de la Información. SANS (2001). Intrusión prevention. VALDUERTELES, Ignacio. (2002). Gestionando Pymes con sentido común. CIE Dossat 2000.

110

Cub. 6 28/9/07 10:42 Pagina 1 C

CY CMY

Sistemas de Información Integrados (ERP)

6 documentos aeca

Nuevas Tecnologías y Contabilidad

Sistemas de Información Integrados (ERP) Los sistemas ERP comenzaron a ser implantados por las grandes compañías, especialmente las transnacionales, con el objetivo de integrar toda la información de los distintos departamentos y filiales de la empresa en una única base de datos común. Posteriormente, tanto por el efecto emulación como por la necesidad de ampliar el mercado de los proveedores e implantadores, los sistemas ERP comenzaron a difundirse también por las empresas de menor dimensión, las PYMES, que se han beneficiado de unas aplicaciones que se pueden adquirir a unos precios sustancialmente menores.

En este contexto hemos desarrollado este documento, a lo largo del cual hemos intentado dar a conocer la naturaleza y composición de los sistemas ERP encuadrándolos en el proceso de gestión empresarial, donde juegan un importante papel. Además hemos analizado la situación del mercado de los ERP y hemos comentado sus principales tendencias. Por último, tras abordar el proceso de implantación del sistema ERP, prestando especial atención al papel de los contables en cada una de sus fases, hemos tratado el cambio que produce en la organización, en general, y en la Contabilidad y en la Auditoría, más en particular.

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas DECLARADA DE UTILIDAD PUBLICA

aeca · NUEVAS TECNOLOGÍAS

En la actualidad podemos afirmar que los sistemas ERP se han impuesto y forman parte del paisaje empresarial cotidiano. Ahora bien, además de sus costes que siguen siendo elevados, la implantación de un ERP supone para la empresa un cambio de carácter multidimensional, ya que éste modifica la estructura, las funciones y normas organizativas y, probablemente, la jerarquía de poder y la propia cultura empresarial. Por tanto, resulta lógico que los contables nos ocupemos del impacto que suponen los sistemas ERP sobre la Contabilidad y la Auditoría, y nos preocupemos de nuestro futuro papel dentro de las organizaciones que ya cuentan con sistemas ERP implantados.

9 788496 648111

documentos aeca

Nuevas Tecnologías y Contabilidad

Sistemas de Información Integrados (ERP)

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas

D O C U M E N T O S A E C A S E R I E N U E VA S T E C N O L O G Í A S Y C O N T A B I L I D A D

Sistemas de Información Integrados (ERP)

Documento n.º 6

Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA)

Los Documentos de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA) recogen las conclusiones de sus distintas Comisiones de Estudio acerca de temas específicos de interés profesional. La diversidad en la composición de estas Comisiones de Estudio, con expertos de diversos sectores, enfoques e intereses distintos, garantiza un proceso de elaboración y de discusión rico en matices y riguroso de fondo, aportando a los pronunciamientos de AECA su distintivo de general aceptación.

La primera edición del presente Documento está abierta a la opinión de los socios de AECA y del conjunto de interesados en las materias tratadas.

© Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas Rafael Bergamín, 16-B - 28043 Madrid Tels.: 91 547 44 65 - 91 547 37 56 Fax: 91 541 34 84 info@aeca.es · www.aeca.es I.S.B.N.: 978-84-96648-11-1 Depósito legal: M-42709-2007 1ª edición

IMPRIME: Gráficas ORMAG Avda. de la Industria, 8. Nave 28 Tel.: 91 661 78 58 · Fax: 91 661 83 40 E-mail: ormag@retemail.es 28108 Alcobendas-Madrid Impreso en papel ecológico

El contenido de este documento no podrá ser reproducido en forma alguna sin la previa autorización por escrito de la Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (AECA).

Documento AECA SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP) PONENTES DEL DOCUMENTO Guillermo J. SIERRA MOLINA

PARTICIPATES DEL DOCUMENTO Susana GAGO RODRÍGUEZ

Universidad de Sevilla

Universidad Carlos III de Madrid

Bernabé ESCOBAR PÉREZ

Tomás NAVARRO CASBAS

Universidad de Sevilla

Microsoft Business Solutions.

Cristina ROCHA MARTÍNEZ DE LA PEÑA Universidad de Sevilla

AGRADECIMIENTOS Los ponentes de este documento queremos manifestar nuestro agradecimiento al resto de miembros del equipo que han participado en su elaboración, sin cuyas aportaciones éste no sería lo que es. También nos gustaría agradecer el esfuerzo de todos aquellos miembros de la Comisión de Nuevas Tecnologías y Contabilidad de AECA que con sus valiosas sugerencias y comentarios nos han ayudado a mejorar las versiones anteriores de este documento. Además, queremos hacer constar nuestra gratitud a la Dirección General de Investigación del Ministerio de Ciencia y Tecnología y a la Universidad de Sevilla, porque con la financiación de la I Jornada Académico-Profesional sobre Sistemas ERP celebrada en Sevilla en octubre de 2005 y del proyecto titulado «Impacto de los Sistemas ERP en Contabilidad y Auditoría» a través de su Plan Propio, respectivamente, han facilitado la realización de este trabajo.

COMISIÓN DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Y CONTABILIDAD DE AECA PRESIDENTE Guillermo J. SIERRA

SECRETARIO Enrique BONSÓN

Universidad de Sevilla

Universidad de Huelva

VOCALES Mariano AGUAYO

Antonio LÓPEZ

Universidad de Sevilla

Universidad de Oviedo

Javier de ANDRÉS

Pedro LORCA

Universidad de Oviedo

Mariano ARNÁIZ

Alberto MARCO

Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación

Instituto de Auditores Censores Jurados de Cuentas de España

Enrique BERTRAND

Monserrat MARTÍNEZ

Software AG

Microsoft Business Solutions

José Ramón CANO

Ramón MARTÍNEZ

Banco de España

Caja Madrid

Francisco CARREIRA

Sergio MONREAL

Instituto Politécnico de Setúbal

Mapfre

Indalecio DÍAZ

Tomás NAVARRO

Iberonews.

Microsoft Business Solutions

Alan D’SILVA

Carmen NÚÑEZ

PricewaterhouseCoopers.

Universidad de Sevilla

Bernabé ESCOBAR

Manuel ORTEGA

Universidad de Sevilla

Banco de España

Tomás ESCOBAR

Juan Manuel PÉREZ

Universidad de Huelva

Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas

Carlos FERNÁNDEZ Informa Grupo

Carmen RUBIO

Susana GAGO

Caja Madrid

Universidad Carlos III

Antonio RUEDA

Juan Luis GANDÍA

Deloitt & Touche

Universidad de Valencia

Carlos SERRANO

Salvador GIMENO

Universidad de Zaragoza

Registro de Economistas Auditores

Óscar SOLER

Victoria GOLOBART

Universidad Complutense de Madrid

Asociación de Usuarios de SAP en España

Eugenio TRIANA

Beatriz GONZÁLEZ

Consultor

Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas

Allyson R. UGARTE

Alonso HERNÁNDEZ

Secundino URCERA

Registro de Auditores de Sistemas de Información

Instituto de Auditores Censores Jurados de Cuentas de España

Ignacio HERNÁNDEZ-ROS

Ricardo VARA

Software AG

Registro de Economistas Auditores

David A. LANE

Miklos A. VASARHELYI

Ernst & Young

Rutgers University, NJ, USA.

Ex Banco Interamericano de Desarrollo

ÍNDICE

Págs.

INTRODUCCIÓN ...........................................................................

LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y SU GESTIÓN ............................. LA NECESIDAD DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN EMPRESARIAL .... LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN EMPLEADOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL ..................................................................................... LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS ERP .....................................

9 11 13 16

SISTEMAS ERP .............................................................................

2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5.

ANTECEDENTES ........................................................................ DEFINICIÓN Y TIPOLOGÍA ........................................................... CARACTERÍSTICAS ...................................................................... ESTRUCTURA BÁSICA .................................................................. SITUACIÓN Y TENDENCIAS DEL MERCADO ......................................

19 21 22 26 30

EL PROCESO DE INVERSIÓN EN SISTEMAS ERP .................

3.1. 3.2.

41 47 48 51 56 58 60

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 2.

3.3.

INTRODUCCIÓN .......................................................................... FASES DEL PROCESO DE INVERSIÓN ............................................. 3.2.1. SELECCIÓN Y ADQUISICIÓN ............................................. 3.2.2. IMPLANTACIÓN .............................................................. 3.2.3. UTILIZACIÓN ................................................................ 3.2.4. MANTENIMIENTO Y EVOLUCIÓN ...................................... PRINCIPALES CUESTIONES A CONSIDERAR AL IMPLANTAR UN ERP .....

Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

ÍNDICE

Págs.

SISTEMAS ERP, CAMBIO ORGANIZATIVO Y CONTABILIDAD .. 4.1.

LA IMPLANTACIÓN DE UN ERP COMO INDUCTOR DE CAMBIO ORGANIZATIVO .................................................................................. EL PAPEL DEL CONTABLE EN UN ENTORNO ERP ........................... CONTABILIDAD PARA LA GESTIÓN EN UN ENTORNO ERP ................ AUDITORÍA Y CONTROL EN UN ENTORNO ERP .............................

65 69 71 72

CONSIDERACIONES FINALES ...................................................

4.2. 4.3. 4.4. 5.

Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

1 INTRODUCCIÓN

1.1.

La organización empresarial y su gestión

Desde un punto de vista sistémico, una organización es un sistema formado a su vez por distintos subsistemas que interactúan entre sí y con el entorno, para producir bienes y/o servicios con el fin de cumplir sus objetivos. Lógicamente, estos sistemas y subsistemas han de estar interrelacionados formando lo que se conoce como estructura organizativa. Tradicionalmente, entre todas las organizaciones, la empresa se ha caracterizado por el ánimo de lucro, es decir, por perseguir como objetivo más inmediato la consecución de un excedente que permita retribuir a sus propietarios y de esta forma consiga su objetivo último, la supervivencia. Desde una nueva perspectiva sobre la empresa, se considera que el mencionado excedente tiene que ser compatible con los fines de la comunidad en la que la empresa desarrolla sus actividades. Es lo que se conoce como responsabilidad social corporativa y que defiende que han de satisfacerse las expectativas de los distintos grupos interesados en la marcha de la empresa, desde una triple perspectiva, económica, social y medioambiental. Lógicamente todos los grupos interesados en la situación y en la evolución de la empresa han de tomar decisiones con respecto a ésta. La toma de decisiones implica un proceso reflexivo en el que se Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

analizan las ventajas e inconvenientes de los diferentes cursos de acción y se elige el más conveniente a juicio del decisor, para desarrollar el cual se necesita información. Entre todos los grupos interesados destacan de manera especial quienes han de gestionar la empresa, los directivos, gestores o gerentes. La gestión de una empresa puede entenderse como el proceso de guía y permanente adaptación de la organización, a través de un proceso lógico de acción, para la consecución de los objetivos de la misma en el máximo grado y con la máxima eficiencia. Como hemos señalado, la responsabilidad de la gestión empresarial recae sobre el subsistema de dirección que se personaliza en los directivos, personas que mediante sus acciones, deben orientar el comportamiento individual y organizativo hacia los fines y objetivos de la empresa. Por tanto, no sólo tienen la función de tomar decisiones en sentido estricto, sino que deben conseguir motivar al personal, comprometer los esfuerzos y las voluntades individuales. Las decisiones que han de tomar los directivos se pueden agrupar en planificación y control. Son decisiones de planificación las que se realizan ex-ante, definiendo el escenario futuro que se desea alcanzar y las diversas acciones que han de llevarse a cabo para conseguirlo. Por el contrario, las decisiones de control son ex-post y sirven para comprobar si los resultados alcanzados con respecto a los objetivos planteados coinciden con lo planificado y, en su caso, desarrollar las acciones oportunas que permitan corregir las divergencias que pudieran surgir. Por tanto, la gestión consiste en un proceso continuo de planificación y control que da lugar a permanentes interacciones. Para lograr los objetivos de la empresa, los directivos cuentan con una serie de mecanismos, algunos de naturaleza formal y otros no formalizados. Los mecanismos formalizados están diseñados de antemano por la empresa, contienen procedimientos perfectamente establecidos y suelen articularse a través de sistemas burocráticos. Entre ellos destacan la Contabilidad, los sistemas de remuneración y de promoción, o el sistema presupuestario. Por su parte, los mecanismos no formalizados se caracterizan por su falta de definición explícita. Se basan en relaciones tales como la costumbre, la amistad, los usos, las tradiciones, etc., no establecidos formalmente. 10

Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

El funcionamiento de estos mecanismos, tanto los formalizados como los no formalizados, necesita información, la cual tiene como objetivo proporcionar el conocimiento suficiente sobre los cursos de acción alternativos para poder tomar las decisiones oportunas.

1.2.

La necesidad de información para la gestión empresarial

En un sentido amplio, por información debe entenderse cualquier entidad tangible o intangible capaz de reducir la incertidumbre sobre un estado o suceso. Como consecuencia, va a producir un efecto sobre el comportamiento de un individuo, tanto activo como cognoscitivo. Por tanto, no tiene sentido hablar de información si no existe un destinatario que la reciba y para quien sea significativa, es decir, provoque un efecto sobre él. En esta línea, podría considerarse que los datos serían el input de un proceso en el que se analizarían y recibirían un tratamiento que los convertiría en información siempre que ésta sea útil para un decisor o usuario concreto. Desde un punto de vista funcional, el sistema de información es el encargado de proporcionar a aquéllos la información necesaria en el proceso de decisión en un tiempo y en un formato adecuados. Por su parte, atendiendo a su composición, un sistema de información es un conjunto ordenado de elementos muy distintos entre sí, entre los que podemos destacar además de los recursos físicos, los principios en los que se basa, las personas, los datos y los procesos que se desarrollan en él. Para poder cumplir con su principal cometido, el sistema de información debe identificar los datos relevantes, recogerlos, almacenarlos, transformarlos en información atendiendo a sus distintos usuarios y ponerla a disposición de aquellas personas que deban usarla en sus procesos de decisión. En consecuencia, el sistema de información se situaría entre los decisores y los procesos que han de gestionar. Este planteamiento nos puede llevar a considerar que los decisores actúan como demandantes —usuarios— de información, siendo el sistema de información de la empresa quien la oferta. Esta consideración del sistema de inforDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

mación de la empresa se enmarca dentro de lo que se conoce como Economía de la Información. Ahora bien, en función del control que ejerzan o puedan ejercer sobre el sistema de información, los usuarios —o demandantes— de la información proporcionada por el sistema de información de la organización, pueden dividirse básicamente en: 1.

Usuarios externos. Son aquellos que no pueden intervenir normalmente en la política informativa de la empresa. Entre ellos, podemos citar a los accionistas, los acreedores, los proveedores, los clientes, las administraciones públicas, los sindicatos, etc. Usuarios internos. Son aquellos que se encuentran dentro de la organización y, además, intervienen en la política informativa de la misma. Nos referimos, a los directivos o gestores de la empresa, quienes —cada uno en su nivel de competencia— tomarán decisiones, para las que demandarán información.

En el caso concreto de la Contabilidad, parte principal formalizada 1 del sistema de información, esta distinción genera dos ámbitos informativos distintos. Por una parte, la Contabilidad Financiera encargada de elaborar las Cuentas Anuales, la información que se suministra a los distintos usuarios externos que además tienen objetivos y, por tanto, necesidades diferentes, por lo que se puede denominar multipropósito y multiusuario. Por otra parte, la Contabilidad para la Gestión se encarga de captar, registrar, elaborar y comunicar buena parte de la información que han de utilizar los usuarios internos, los gestores o directivos, para gestionar la empresa. Éstos se caracterizan porque interactúan activamente con el sistema de información de la organización, ya que pueden influir sobre los procesos y tienen la potestad de requerir al sistema aquella información que precisan para tomar decisiones. En concreto, la que se refiere tanto a las transacciones que la empresa realiza con el exterior como al movimiento interno de valores, así como otra información interna que no suponga la modificación de valores y, por último, información sobre el entorno. La formalización viene determinada porque los datos de entrada al sistema de información y los procesos de captación, medición, valoración, elaboración, síntesis y comunicación, están previamente definidos. 1

Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

1.3.

Los sistemas de información empleados en la gestión empresarial

Como hemos señalado, los sistemas de información han de abastecer los procesos decisionales que caracterizan la gestión empresarial. Por otra parte, aunque los sistemas de información existían mucho antes de que se desarrollaran las tecnologías informática y de las telecomunicaciones, en la actualidad es tal su importancia que no se conciben sin apoyarse en ellas. De hecho, en el ámbito de los sistemas de información puede hablarse de un antes con capacidades limitadas y un después en el que éstas se han ampliado enormemente. En un principio los sistemas informáticos se centraron en la resolución de los problemas administrativos más rutinarios, tratando de mejorar los procedimientos manuales anteriores, sobre todo, en términos de velocidad y, por tanto, de reducción del tiempo de operación. Esta primera fase suele denominarse con el término Electronic Data Processing (EDP) y se orientó especialmente a la mejora de la eficiencia. Posteriormente, sobre el final de los años cincuenta, se impuso la necesidad de contar con datos sobre la marcha de las actividades operativas de la empresa, en parte ya automatizadas en la fase anterior, para ayudar a realizar la función de control. En consecuencia se desarrollaron aplicaciones que proporcionaban información estándar a la dirección de forma rutinaria y que se engloban bajo el término Management Information Systems (MIS). En esta segunda fase adquirieron una gran importancia la fiabilidad y la puntualidad de la información y se orientó no sólo a la eficiencia, sino también a la eficacia. En la tercera fase las empresas se hicieron eco de las nuevas exigencias informativas relacionadas con la planificación estratégica que ha de llevar a cabo la Alta Dirección. La respuesta a estas exigencias fueron los Decision Support Systems (DSS) que se definen como unos sistemas informáticos que ayudan a los directivos a desarrollar los procesos decisionales menos predefinidos y estructurados. Posteriormente, en los años setenta, los sistemas expertos unieron las características de los DSS con la tecnología propia de la inteliDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

SISTEMAS DE INFORMACIÓN INTEGRADOS (ERP)

gencia artificial, lo que facilitó el desarrollo de herramientas que permitieron simular el comportamiento humano durante el proceso decisional y que incorporaban la capacidad de explicación de la línea de razonamiento lógico seguida, lo que permitía el aprendizaje. Sintéticamente, puede afirmarse que después de una fase centrada en disponer de los datos (EDP), se pasa a enfatizar sobre la información necesaria para gestionar las distintas áreas empresariales (MIS) y, por último, a atender las necesidades derivadas de la toma de decisiones a nivel de Alta Dirección (DSS). Ahora bien, en la actualidad, estos tres tipos de sistemas son tres aspectos diferentes que están presentes en cualquier sistema de información actual. Por otra parte, como es conocido, la planificación de los sistemas de información está íntimamente unida a la de la empresa en su conjunto. Por ello, los primeros sistemas de información estaban orientados a dar respuesta a las necesidades informativas de unas empresas que habían crecido y que tenían que afrontar una complejidad creciente de sus actividades y unos entornos cada vez más variables. Ello obligó a pasar de organizaciones centralizadas a otras descentralizadas, donde los procesos de decisión se repartían por las distintas funciones o unidades con una mayor autonomía, en que se dividían las empresas. Lógicamente, estas grandes empresas trabajaban con información procedente de distintos sistemas de información. Cada uno de ellos proporcionaba multitud de datos necesarios para la gestión, de ahí que su volumen dificultaba la toma de decisiones, se reducía la comunicación entre las funciones organizativas, siendo necesario introducir los mismos datos en diferentes momentos de tiempo y en distintas aplicaciones, y la empresa tenía que hacer frente a elevados costes de mantenimiento. En esta situación resulta necesario realizar un mayor esfuerzo para coordinar la actuación de todas estas funciones de la empresa. No obstante, esta tarea no resulta fácil por diversos motivos, por lo que comienzan a generarse consecuencias negativas para la empresa desde un punto de vista global, que también tienen su reflejo en los sistemas de información, entre las que destaca la creación de las denominadas islas informativas. 14

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Para superar esta situación provocada quizá por un excesivo énfasis en la eficiencia, comienza a imponerse una nueva visión que pone también su acento en la eficacia y una mayor orientación hacia el cliente. Se considera que la clave del éxito radica en que la empresa gestione sus procesos básicos con la suficiente flexibilidad para poder responder adecuadamente a las necesidades de los clientes. Por consiguiente, se pasa de una articulación de la empresa en funciones verticales que en muchos casos llegaron a ser estancas, a centrarse en los procesos que son los que realmente crean valor y que atraviesan horizontalmente las diferentes funciones empresariales clásicas. La gestión por procesos tiene como objetivo aumentar el resultado de la empresa a través de conseguir una mayor satisfacción de los clientes y una mejora de la productividad. Para conseguir esta última, es necesario reducir los costes innecesarios, acortar los plazos de entrega, mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes e incorporar al producto o servicio facetas adicionales de escaso coste. Como consecuencia de todo lo anterior, las nuevas necesidades informativas relacionadas con la gestión por procesos han obligado a las empresas a concebir sus sistemas de información de una forma diferente. Se ha pasado de la pura racionalización de los flujos informativos disponibles y necesarios para el funcionamiento de las áreas de la empresa, a la construcción de sistemas que integran toda la información sobre los procesos empresariales y que permiten a la dirección gestionarlos de forma más rápida y eficaz. De esta forma, se puede acceder a información fiable, precisa y oportuna, compartir esta información, eliminar los datos y operaciones innecesarias, reducir los tiempos y los costes de los procesos empresariales. En la mayoría de los casos, la mejora de la eficiencia y de la eficacia implica su redefinición mediante la reingeniería de procesos (BPR). Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) pretenden resolver los inconvenientes antes señalados, integrando la información de los distintos departamentos y filiales de la empresa en una única base de datos común para toda ella. De este modo, cuando un dato es introducido en el sistema ERP por una función organizativa, inmediatamente está disponible para ser empleado por el resto de funciones de la empresa. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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Por último es necesario reconocer que a esta evolución han contribuido al menos tres fenómenos que se influyen recíprocamente: a)

b) c)

1.4.

Las necesidades de información de los distintos departamentos empresariales que han ido creciendo en términos de cantidad y calidad, para satisfacer a los requerimientos cambiantes de los clientes. La mejora del conocimiento sobre las problemáticas económicas y sobre las técnicas de gestión. La evolución tecnológica en el ámbito de la informática y de las telecomunicaciones que ha permitido contar con herramientas cada vez más potentes y a precios más asequibles.

La importancia de los Sistemas ERP

El entorno empresarial ha cambiado de forma muy importante en los últimos años. Estos cambios suelen relacionarse principalmente con la creciente globalización de la economía, la consecuente internacionalización de los mercados y la rapidez del cambio tecnológico. A su vez, estas circunstancias han originado un incremento de la incertidumbre y un aumento de la competencia entre empresas que ha conducido a muchas compañías a tener que adaptar sus sistemas de información para, de este modo, poder sobrevivir, mantener su posición en el mercado e, incluso, obtener una fuente de ventaja competitiva que les permita diferenciarse del resto de empresas. Para hacer frente a este nuevo entorno, las empresas han ido incorporando crecientemente las nuevas tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, las cuales se han convertido en un instrumento clave para una gestión eficaz y eficiente, básicamente, por su capacidad de proceso de grandes cantidades de información en muy poco tiempo y con unos costes razonablemente bajos. Ahora bien, las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones deben integrarse en la organización de forma que se alcance una congruencia con su estructura y estrategia, para que se pueda conseguir la maximización del valor de los sistemas de información. 16

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Como hemos señalado, antes de que aparecieran los sistemas ERP, las empresas empleaban en su gestión información procedente de distintos sistemas. Por ello, no es casualidad que las multinacionales fueran las primeras que comenzaron a acusar los inconvenientes que entrañaba esta circunstancia, ya que tenían que utilizar los datos procedentes de sistemas de información ubicados a lo largo de todo el ámbito geográfico en el que desarrollaban su actividad económica. Esta situación se evidenciaba especialmente en el momento de consolidar la información financiera suministrada por cada filial. Asimismo, aparece la necesidad de controlar los diferentes procesos llevados a cabo en cada una de las empresas subsidiarias. Para estos objetivos, los sistemas de información de cada unidad son sustituidos por uno sólo, el sistema ERP que integra todas las funciones empresariales y cuenta con todos los datos necesarios, lo que facilita las labores de gestión de los directivos de la compañía. En esta misma línea, las grandes empresas, aún sin ser de ámbito internacional, imitaron a las anteriores motivadas básicamente por los resultados obtenidos tras las primeras implantaciones. En este contexto se han venido desarrollando los sistemas ERP, aplicaciones compuestas por varios módulos que integran la información procedente de las distintas áreas de la empresa y que sirven de base para gestionar sus actividades en función de sus procesos de negocio. Mayoritariamente se considera que el origen de los sistemas ERP estuvo en la evolución de los sistemas de planificación y gestión de recursos del área de operaciones, conocidos como MRP (Material Resource Planning). Más tarde, aprovechando las mejoras tecnológicas, los sistemas ERP pudieron ampliar las funcionalidades y lograr una adecuada integración con las aplicaciones del resto de las áreas empresariales. En la última década del siglo XX, los sistemas ERP fueron implantados por todas las grandes compañías multinacionales para superar los inconvenientes que entrañaba la necesidad de gestionar unidades que operan en países distintos separados geográfica y culturalmente, y su difusión a otras empresas de menor dimensión, han convertido a los sistemas ERP en una potente herramienta para Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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la gestión empresarial que goza de una magnífica consideración entre sus usuarios, tanto actuales como potenciales. Como consecuencia, los ingresos totales del mercado de sistemas ERP en 1999 llegaron a alcanzar los 15.500 millones de euros [ARC, 2001] 2, por lo que constituyen una parte destacada del mercado total de las tecnologías de la información, además de ser uno de los principales propulsores de su creciente evolución. A este respecto, a pesar de la recesión sufrida en los primeros años del nuevo siglo, las expectativas para 2008 son de 27.700 millones de euros. La característica más significativa de los sistemas ERP es lógicamente la integración de la información que ha de entenderse como la utilización de definiciones y códigos comunes para toda la organización. Además, la integración de la información implica, entre otros aspectos operativos, la utilización de una única base de datos común para toda la compañía y mayores posibilidades de acceso a la información requerida para todos los usuarios, lo que resulta posible gracias al empleo de la tecnología cliente-servidor. Lógicamente, de su carácter integrado se derivan las principales ventajas que aportan los sistemas ERP a la empresa, tanto a nivel operativo, como de gestión y estratégico. Entre ellas, podemos destacar la reducción de costes, el aumento de control de cada una de las funciones que realizan los usuarios y la mejora del servicio ofrecido al cliente. Ahora bien, para que puedan conseguirse estas ventajas han de superarse una serie de inconvenientes relacionados básicamente con la elevada inversión necesaria, la importante duración del proceso de implantación, la necesidad de adaptación multidimensional de la compañía y la resistencia a los cambios por parte de los usuarios.

ARC (2001): www. arcweb.com.

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2 SISTEMAS ERP

2.1.

Antecedentes

Como se ha comentado anteriormente, la doctrina considera de forma mayoritaria como antecedentes de lo que actualmente conocemos como ERP, a los sistemas MRP que surgieron en un entorno empresarial caracterizado por una parte, por el interés de las empresas en predecir la demanda y estimar las cantidades de materiales necesarias para la producción y, por otra, por los rápidos avances tecnológicos. Estos dos aspectos impulsaron posteriormente nuevas versiones en las que se integran gradualmente las áreas distintas organizativas, Marketing, Contabilidad y Finanzas, en una base de datos de uso común que además permitía obtener los informes más rápidamente. Ahora bien, algunas de estas funciones seguían sin ser abarcadas adecuadamente, por ejemplo, el Área Financiera. Asimismo, persistía la dificultad para unir las funciones productivas y financieras debido a la diferencia de sus tareas, lo que provocaba problemas internos de comunicación. A raíz de estas limitaciones, surgen los ERP como un nuevo tipo de sistema de información diseñado para ayudar a integrar todas las actividades de la empresa, básicamente, Producción, Finanzas, Marketing y Recursos Humanos. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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FIGURA 1 REPRESENTACIÓN DE UN ERP

Funciones Financieras

Funciones Productivas

ERP

Ventas y Marketing

Recursos Humanos

FUENTE: Chen (2001, p. 377) 3.

Las características del entorno en el que se desarrollaron los ERP fueron el aumento de la competitividad empresarial, la rapidez del cambio tecnológico, la reducción del ciclo de vida de los productos, el incremento en el uso de la subcontratación, la reducción de las estructuras burocráticas tradicionales y la importancia creciente de los medios de comunicación a causa de la globalización de los mercados. Estos avances, junto a la evolución de las comunicaciones y la necesidad de integración, hicieron aumentar el interés por los ERP como fuente de coordinación de las distintas unidades organizativas sobre todo en organizaciones centralizadas donde la dirección efectiva depende de conseguir un elevado control sobre los empleados. 3 CHEN, I. (2001): «Planning for ERP Systems: Analysis and Future Trend». Business Process Management Journal, vol. 7, n.º 5, pp. 374-386.

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A diferencia de los MRP, los ERP se centran en la gestión del tiempo en lugar de la gestión de materiales y al contrario de los sistemas tradicionales, marcan una nueva tendencia hacia la adquisición de aplicaciones estandarizadas en lugar de personalizadas según las necesidades específicas de la empresa y logran una integración mucho mayor al utilizar una plataforma tecnológica única y concentrar toda la información de la compañía en una base de datos compartida por todas las áreas organizativas. Precisando esta última cuestión, hemos de señalar que si bien es cierto que existe una tendencia a la concentración en una única base de datos, en la práctica suelen encontrarse dos tipos de arquitectura: (1) la de las empresas que mantienen distintas aplicaciones y bases de datos, y que requieren de otras soluciones ad-hoc para conseguir una visión unificada, (2) la de aquellas empresas que emplean sistemas heterogéneos especializados en áreas funcionales que alimentan un sistema central (ERP) del que se puede recuperar la información.

2.2.

Definición y Tipología

En la literatura especializada podemos encontrar múltiples definiciones para los sistemas ERP. De esta forma, si atendemos a su origen podemos definirlos como una nueva clase de software de apoyo a la fabricación que permite que los sistemas MRP II compartan la información dentro de la empresa con otras aplicaciones financieras, de recursos humanos, distribución y apoyo a las decisiones. Centrándonos en una de sus principales características, un ERP es un sistema integrado que incluye los procesos y datos de un gran número de unidades organizativas y funciones de una empresa. Por otra parte, atendiendo a su naturaleza y contenido, podemos señalar que un ERP es una aplicación informática estándar y relativamente adaptable que incluye soluciones integradas de negocio para los principales procesos de la empresa, así como para sus funciones administrativas. Ahora bien, en el segmento de las pymes, los ERP suelen desarrollarse a medida y adaptados a las necesidades de la empresa. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En general, según su finalidad, los ERP son aplicaciones que automatizan las actividades organizativas y la gestión de la cadena de suministros, mediante la utilización de una base de datos única y la incorporación de las mejores prácticas, de forma que puedan facilitar una rápida toma de decisiones, la reducción de los costes, y un mayor control. Por su parte, en función de la concepción que se tenga sobre los sistemas ERP, podemos distinguir entre: 1.

2.3.

Genéricos. El sistema ERP puede ser empleado por empresas de diferentes sectores y características. Esta acepción es la más acorde con el concepto de ERP más aceptado en la investigación y la que adoptaremos en este documento. Pre-parametrizados. El ERP previamente a su implantación es adaptado al sector en el que opera la empresa según las necesidades específicas de su tamaño o del mercado en el que interviene. Individualizados o a medida. El sistema ERP se personaliza según las características de una compañía concreta.

Características

La implantación de los sistemas ERP a partir de la década de los setenta supuso un gran avance en la gestión empresarial al poder aprovecharse las ventajas derivadas de sus principales características. Esta circunstancia se vio favorecida adicionalmente por factores como los avances de la informática, la difusión de Internet y el desarrollo de la integración con las aplicaciones de proveedores y clientes (Business to Business —B2B— y Business to Customers — B2C—respectivamente). Entre las características más destacadas de los ERP podemos señalar las siguientes: 1.

Tecnología Cliente-Servidor. Existe un ordenador central (servidor) que almacena los datos generados en las diferentes áreas organizativas y procesa la información para suministrarla a Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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3. 4.

las diferentes terminales (clientes). Este hecho constituye una de las diferencias más relevantes de los actuales ERP respecto a las primeras versiones lanzadas al mercado. Por tanto, su complejidad es muy superior y requieren de expertos con mayor nivel de conocimiento. En la actualidad, la arquitectura cliente/servidor está empezando a sustituirse puesto que existe una tendencia creciente entre los proveedores a desarrollar los llamados clientes web o thin clients. Tecnología abierta. Pueden utilizar diferentes plataformas, sistemas operativos o bases de datos, puesto que no requieren de un hardware específico. Estandarización. Los ERP pueden ser diseñados genéricamente e implantados en diferentes tipos de organizaciones. Modularidad. Se organizan en módulos que se suelen corresponder con las principales áreas de la empresa (Financiera, Logística, Recursos Humanos, etc.). Capacidad de adaptación. Poseen un grado de abstracción muy elevado que permite su adaptación a las distintas posibilidades de gestión que pueda desarrollar una sola compañía o todo un grupo empresarial, a empresas de diferentes sectores e incluso de distintas nacionalidades. Orientación a los procesos de negocio. A diferencia de sus predecesores cuyo objeto de análisis era el producto y las distintas funciones empresariales, los ERP se centran en los procesos de negocio de la empresa. Flexibilidad. La implantación de un ERP puede realizarse modificando los procesos de trabajo ya existentes en una organización o, según sus necesidades, llevando a cabo una reingeniería que mejore los mencionados procesos e incluso permita eliminar aquellos que no creen valor. De este modo, deben quedar reflejadas las funciones desempeñadas dentro de las distintas áreas organizativas, tanto genéricas —Producción, Ventas, Distribución—, como específicas de un sector, por ejemplo, la gestión de los pacientes en los hospitales. Integración. La información que se genera es recogida en una única base de datos que reduce la repetición de documentos y los datos transaccionales, así como la obtención de informes

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en tiempo real y el empleo de procesos de trabajo comunes para las distintas organizaciones, siendo esta integración una de las causas del éxito de este tipo de aplicaciones. Estas características posibilitan que los ERP aporten una serie de ventajas principalmente para las grandes empresas y en particular para las multinacionales, ya que suponen una forma de homogeneizar los procedimientos de trabajo utilizados por sus distintos departamentos y filiales. Lógicamente buena parte de las ventajas de los ERP se derivan de la integración de la información en una única base de datos común para toda la organización. De este modo, cuando un dato es introducido en el ERP por una unidad organizativa, inmediatamente está disponible para ser empleado por el resto de unidades de la empresa. Como consecuencia, se mejoran los flujos de información entre las distintas unidades organizativas, se acortan los tiempos de procesamiento y se reducen los costes administrativos al disminuir las tareas para obtener la información, lo que debe redundar en una mayor productividad y una mejora de la calidad del servicio ofrecido al cliente. Además, la integración puede ampliarse para incluir en la cadena de valor de la empresa a los proveedores y clientes, permitiendo a las compañías mejorar su posición respecto a sus competidores, dando lugar al B2B. Más concretamente, se suele aludir a una mejora de los resultados de la empresa en términos de ventas por empleado, margen de beneficio, retorno de la inversión, reducción de los niveles de inventario, rotación de activos y aumento de la productividad. Ahora bien, normalmente estas mejoras se supeditan a que la implantación del ERP sea rápida y a que las funciones empresariales queden efectivamente integradas. Por otra parte, no podemos olvidar que también plantean inconvenientes. Precisamente la integración de los ERP facilita que los errores que los usuarios cometen en el desarrollo de su trabajo, afecten considerablemente al resto de áreas de la empresa, lo que supone un riesgo potencial para la gestión. Por consiguiente, la seguridad del ERP se convierte en un aspecto clave, máxime teniendo en cuenta que 24

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los datos están almacenados en una única base de datos a la que en principio tendrían acceso todos los usuarios. Para reducir este riesgo las empresas limitan el acceso de los usuarios a ciertas informaciones en función de su posición jerárquica y de la naturaleza de las tareas que desarrollan. Otra limitación destacada es la cuantiosa inversión necesaria para implantar un ERP, en la que se incluyen como partidas principales: la adquisición del hardware y el software, los servicios de consultoría necesarios para una correcta instalación y la formación de los usuarios. De todas ellas, la del hardware suele ser la de menor cuantía, seguida de la del software, dependiendo ésta del número de módulos que se instalen y de usuarios que vayan a utilizarlo. La más importante es la correspondiente a la consultoría que también estará supeditada al grado de adaptación que deba hacerse del sistema ERP. Por su parte, la formación de los usuarios suele ser en la que menos se invierte —a veces incluso de forma residual, lo que provoca importantes consecuencias— y a la que menor importancia se da durante la cuantificación, ya que por ejemplo, no es normal que se considere la pérdida de productividad de la empresa durante el proceso de implantación que normalmente se estima que sea superior a dos años, aunque dependerá del tamaño de la empresa. Asimismo, para los usuarios resulta complicado comprender el lenguaje de los ERP, de ahí que pueda resultar excesivo el tiempo que ha de dedicarse a las funciones informáticas en lugar de a los procesos de negocio, ya que éstos suelen ser modificados significativamente, sobre todo en aquellas empresas que antes de implantar el ERP operaban de forma muy descentralizada. Estas circunstancias han llevado a algunos autores a hablar de la necesidad de adaptar la empresa al ERP y no al revés, cuestionando así su flexibilidad. Estos inconvenientes han propiciado que los proveedores de ERP adapten su oferta a los requerimientos de distintos tipos de clientes, los hagan más fáciles de utilizar y desarrollen programas acelerados de implantación que reduzcan la duración de este proceso.

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2.4.

Estructura básica

A la hora de describir la estructura básica de un ERP podemos seguir distintas aproximaciones, siendo la más común la que analiza las distintas capas del sistema. FIGURA 2 REPRESENTACIÓN DE UN ERP

Interfaz de usuario Aplicación Áreas funcionales ERP: • • • • • • •

Gestión financiera Ventas/Compras, SCM* Fabricación Gestión de almacenes Gestión de proyectos Recursos humanos CRM**

Herramienta de análisis:

Otras aplicaciones:

• Minería de datos

• Nómina

• Inteligencia de negocio

• CRM** • Herramientas Web

• Indicadores (Balance Score Card y otros)

Gestor de base de datos

Base de datos 1

Base de datos n

Base de datos 2

Infraestructura de software (sist. operativo y otros) Infraestructura de hardware * SCM: Supply Chain Management ** CRM: Customer Relationship Management

FUENTE: Microsoft-Tomás Navarro 2005.

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Según esta aproximación, podemos distinguir los siguientes componentes: 1. Infraestructura de hardware y comunicaciones. Resulta sumamente complejo describir requerimientos de hardware comunes en el universo de las aplicaciones de negocio. El abanico de posibilidades abarca desde los servidores monoprocesador con capacidad escasamente superior a un moderno PC de gama alta, hasta las granjas de servidores multiprocesador con requerimientos de seguridad, tolerancia a fallos, redundancia, etc. Así, el hardware y comunicaciones, aspecto éste a veces tan fundamental como las propias máquinas, de una instalación viene determinado por los requisitos mínimos del fabricante del ERP y por cómo la empresa usuaria de dicha instalación desea proteger sus datos y procesos. Estos procesos de negocio, una vez el ERP está funcionando, suelen ser muy dependientes del funcionamiento de la aplicación, por lo que la adecuada protección (copias de seguridad, recuperación frente a pérdidas de información, caídas del sistema) debe ser cuidadosamente planificada. 2. Infraestructura de software. Tras haber implantado la infraestructura de máquinas y comunicaciones, se debe pasar a estudiar qué software se ejecutará en ella. Resulta obvio pues que esta plataforma de software será absolutamente dependiente de la capa anterior. En la actualidad, los sistemas operativos predominantes para las aplicaciones de negocio son Windows, Unix, en distintas versiones, AS/400 y Linux. Con ello, llegamos por fin a lo que comúnmente se percibe como el sistema ERP en sí mismo. Según el fabricante y la arquitectura de diseño escogida por éste, la aplicación y el interfaz pueden estar integrados en uno sólo (arquitectura cliente/servidor en dos capas) o disgregados en componentes separados. Ésta última opción parece ser la seguida en las últimas versiones de los fabricantes tecnológicamente más avanzados, ya que permite un mejor aprovechamiento de los recursos, pudiendo desplazar la ejecución de la aplicación hacia una máquina distinta de la del usuario. Así, el usuario no necesita más que una aplicación cliente ligera o incluso su navegador de Internet para interactuar con el sistema ERP. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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3. Gestor de base de datos o, simplemente, la base de datos. De nuevo, encontramos una gran diversidad de tipos, debido tanto al volumen en sí de los datos a gestionar como a las formas de almacenar, proteger y dar soporte a la aplicación de negocio. Suele ser común entre los fabricantes de software ofrecer la posibilidad de escoger entre distintos motores de base de datos, siendo la empresa usuaria quien debe seleccionar éste en función de los requerimientos del sistema, compatibilidad con la plataforma de hardware/software, política de empresa u otras razones. 4. Aplicación. Este componente es el corazón del sistema, ya que proporciona la funcionalidad requerida por el usuario, reflejando los procesos internos de la empresa. Por ello, suele requerir de una personalización para modificar el diseño estándar realizado por el fabricante y adaptarse aún mejor a los requisitos de la empresa usuaria. Es crítico mantener un equilibrio entre estas personalizaciones y el estándar, ya que el impacto en los tiempos de implantación y por ende en el coste final del proyecto puede subir exponencialmente. Adicionalmente, un exceso de modificaciones puede penalizar las actualizaciones a versiones posteriores del ERP. En cuanto a qué módulos contiene un ERP, de nuevo el abanico de posibilidades es amplio. En el Gráfico 2 se muestran diversos módulos, que sin ánimo de ser exhaustivos, suelen estar presentes. Cada fabricante organiza la aplicación y el contenido de cada módulo de forma ligeramente distinta, pero suelen coincidir en los siguientes módulos: • Gestión Financiera. Agrupa típicamente las funciones de Contabilidad, Tesorería, Presupuestos y Activos Fijos. • Ventas/Compras/SCM. Incluirá la funcionalidad referida a la gestión de la cadena de suministro, aprovisionamientos, gestión del ciclo de ventas desde la presentación de ofertas hasta la facturación, etc. • Fabricación. Control y gestión de los procesos de fabricación. • Gestión de Almacenes/Logística. Permite al usuario la gestión de almacenes en sus distintas variantes. • Gestión de Proyectos. Control y gestión de los proyectos en sus distintas fases. 28

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• CRM (Customer Relationship Management). Gestión de la empresa con sus clientes (clientes potenciales, gestión documental, datos e informes, referencias, marketing, ofertas, pedidos, etc.). Suele estar integrada estrechamente con el área de Ventas. Una de las áreas de más crecimiento en los últimos años. • Recursos Humanos. Gestión de la empresa con sus empleados (datos personales, carreras, control de presencia, etc.). En la práctica no todos los módulos están presentes en una instalación ERP, aunque el fabricante del software así lo contempla, ya que el principio fundamental es no implantar lo que no se suele usar en los procesos de la empresa. Por ello, la compañía que no trabaje por proyectos no se planteará la instalación de dicho módulo. También es interesante resaltar que alguno de los componentes puede estar en otra aplicación distinta al ERP, si bien en ese caso, sería deseable que los datos sean comunes a ambas. Esto suele ocurrir con cierta frecuencia en las áreas de Recursos Humanos (Gestión de Nóminas), CRM (aplicaciones específicas de Gestión de las Relaciones con Clientes), Inteligencia de Negocio (Business Inteligence) y Minería de Datos (Datawarehousing). 5. Interfaz de Usuario. Todos los componentes anteriores no servirían de nada sin una adecuada interfaz que permita al usuario trabajar con la aplicación. Éstas suelen responder a una de las siguientes tipologías, según el empleo que el usuario haga de la aplicación ERP: • Cliente Estándar. Consiste en una aplicación con toda la funcionalidad disponible que puede estar ejecutando las reglas de negocio o tareas en las áreas funcionales citadas anteriormente, en el mismo ordenador en el que se está ejecutando la propia aplicación Cliente Estándar. Ello implica una mayor necesidad de recursos tanto de hardware, ya que no cualquier ordenador servirá, como de comunicaciones porque el ancho de banda disponible deberá ser grande. • Cliente Ligero. Es una aplicación especialmente diseñada para que el uso de recursos de hardware y comunicaciones se minimice. La tendencia general es que esta aplicación especial sea el navegador web. Con ello se obtienen varios beneficios: no hay Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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que instalar nada adicional, consumo reducido de ancho de banda, posibilidad de usar dispositivos móviles, etc. A todo esto se puede sumar que las posibilidades de estos clientes ligeros están ya muy cerca de los clientes estándar. • Aplicaciones de hoja de cálculo. Si bien no se suelen considerar como parte del ERP, la experiencia demuestra que gran número de los usuarios de estos sistemas, utilizan las hojas de cálculo especialmente para presentar informes complejos, gráficos, análisis de datos, etc.

2.5.

Situación y tendencias del mercado

En la actualidad, los ERP se han impuesto como los sistemas de información más reconocidos para mejorar la gestión de las organizaciones, sobre todo en las grandes empresas y más aún, en las multinacionales. Como consecuencia de ello, los sistemas ERP han adquirido una imagen muy positiva entre buena parte de sus futuros usuarios, hasta el punto de que aunque reconocen desconocer muchas de sus cualidades, asumen que pueden ser de gran utilidad para la gestión de sus organizaciones. Lógicamente, esta situación no sólo se explica por el intento de emular a otras empresas con éxito para enviar una señal de poder al mercado, sino que también hay que reconocer el efecto de las presiones que ejercen las empresas consultoras a través de sus servicios de asesoramiento.Por otra parte, la importancia del mercado de ERP se evidencia en que cuenta entre los competidores a los cuatro primeros proveedores de software del mundo y las principales consultoras a nivel internacional. Además, ha experimentado un fuerte crecimiento a lo largo de la década de los noventa, que puede atribuirse a distintos factores que se agrupan en: 1.

Técnicos. Las empresas sustituyeron sus programas de gestión para afrontar los cambios en el entorno empresarial. Dentro de este primer grupo distinguimos unos de carácter coyuntural, como el efecto 2000 o la entrada en vigor del euro, y otros estructurales, donde se englobarían la adaptación al comercio Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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electrónico o la nueva reestructuración del entorno de sistemas de información pasando a la tecnología cliente-servidor. Económicos y estratégicos. Con el deseo de aumentar su competitividad en el mercado, las empresas dedican más recursos a gestionar la calidad para adecuar su oferta a las exigencias de los consumidores y adaptarse al incremento de la concentración empresarial, la madurez de determinados mercados y las nuevas tecnologías de la información mediante procesos de fusión que derivan en grandes corporaciones con mayores necesidades de información. Otros. Entre ellos, podemos señalar desde la capacidad de influencia de determinadas consultoras sobre las empresas, hasta aquellos factores que explican que en algunos casos la implantación de un ERP se percibe más como una señal de poder de la organización que potencia su imagen en el mercado, que como una solución a sus necesidades.

Según el estudio de mercado del Grupo de Consultoría ARC 3 ya mencionado, el total de ingresos del mercado de ERP ascendió a 15.500 millones de euros en 1999, incluyéndose en dicha cuantía los ingresos procedentes de las adquisiciones de hardware y software, los servicios de consultoría y mantenimiento, y la formación de usuarios. Si bien esta cifra global se redujo hasta 9.300 millones de euros en 2001, sigue pronosticándose un crecimiento hasta alcanzar los 27.700 millones de euros en 2008. La disminución de ingresos que se produjo en 2001 podría deberse a diversas razones: (1) la saturación del mercado de grandes empresas que implantaron sistemas ERP durante los noventa, (2) la prevención de los posibles efectos del año 2000 que favorecieron la inversión en nuevos programas informáticos hasta esa fecha, y (3) la entrada en vigor del euro desde el año 2001, ya que la necesidad de adaptación a la nueva moneda llevó a muchas empresas europeas a modificar sus sistemas de información antes de su entrada en vigor. En cualquier caso, los proveedores de ERP consideran esta reducción de los ingresos como un hecho aislado en el tiempo, y siguen apostando por ellos a largo plazo, como sistemas de información que habrán de soportar la gestión empresarial. Como consecuencia, estiman que Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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las expectativas de crecimiento del mercado y de ingresos para los próximos años son positivas y por ello, han aumentado de forma significativa su oferta. En concreto, existen fundadas esperanzas de crecimiento futuro del mercado de ERP por la consolidación de las inversiones previstas fundamentalmente en el sector servicios, en los mercados de Oriente Próximo como Arabia Saudí, favorecidos por los altos precios del petróleo. Asimismo, la ampliación de la Unión Europea de 15 a 25 estados miembros que se ha producido en 2004, permitirá que el mercado de ERP crezca según una tasa prevista del 5,7 % anual, lo que se prevé que permita pasar de unos ingresos de 7.000 millones de euros en 2003 a 9.200 millones de euros en 2008. Con respecto a las principales empresas proveedoras de ERP, hemos de señalar que la evolución reciente del mercado de estos sistemas de información ha supuesto cambios considerables para ellas, sobre todo en lo que se refiere a la reducción del número de competidores como consecuencia de operaciones de fusión y/o adquisición. De este modo, se ha pasado de los 100 proveedores de ERP que existían en 1993 hasta los cerca de 30 que operan en la actualidad, en lo que algunos denominan un proceso de consolidación propio de los sectores que ya han alcanzado un determinado grado de madurez. Así, empresas como ASK Group, Baan Co., Avalon Software o JD Edwards, son algunas de las compañías que han sido adquiridas o absorbidas por otras empresas del sector. De hecho, los principales proveedores de ERP que existían a principios de 2003 eran, en orden decreciente de cuota de mercado 5: 1.

SAP AG. Empresa de origen alemán fundada en 1972. En la actualidad ocupa el primer puesto en el suministro de sistemas ERP en todo el mundo. Se considera la creadora de los ERP y es la tercera en el mercado de sistemas informáticos en general, tras Microsoft y Oracle. Su oferta incluye una gran variedad de módulos que abarcan las diferentes funciones empresariales y va destinada a empresas de sectores muy diver-

5 Información obtenida en las páginas: www.baan.com, www.jdedwards.com, www.oracle.com, www.peoplesoft.com, www.sap.com.

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sos como el electrónico, el textil, los hospitales, las aseguradoras, etc. En la actualidad, su cartera de clientes se extiende a 22.000 empresas en todo el mundo, aproximadamente. Oracle. Es la empresa más importante en el abastecimiento de bases de datos. Comenzó su actividad en Estados Unidos en 1979. A partir de 1993, incorporó los ERP a su oferta destinada a la gestión empresarial y, más tarde, fue la primera en adaptarlos al nuevo entorno de Internet. Destacan sus módulos financieros. Peoplesoft. A mediados de los años ochenta, empezó su actividad con una aplicación integrada destinada a la gestión de los recursos humanos. Sus funcionalidades fueron ampliadas para incluir otras áreas organizativas como Contabilidad y Control de Gestión, o Tesorería, entre otras. Además de proporcionar soluciones específicas para cada sector. JD Edwards. Creada en 1977, se centraba en el suministro de ERP a organizaciones de menor tamaño, prestando especial atención a su adaptación a las necesidades empresariales. Ocupaba el primer puesto en el mercado de ERP estadounidense. Baan Co. Creada en 1978, esta empresa holandesa pasó de ser una suministradora de software de carácter financiero para empresas industriales, a ofertar ERP. Sus productos eran diseñados para mantener una ventaja competitiva basada en la flexibilidad de sus procesos de negocio. Su estructura facilitaba su adopción por parte de las pymes.

Por el contrario, en la actualidad el mercado se ha concentrado fundamentalmente en tres proveedores: SAP AG, Oracle-PeopleSoft y SSA Global, gracias a las siguientes operaciones: 1.

PeopleSoft adquirió JD Edwards en junio de 2003. La principal razón que ha motivado la realización de esta compra fue hacerse con el gran número de pymes que habían implantando JD Edwards, así como con las divisiones y departamentos de grandes compañías a los que prestaba sus servicios. Oracle compró PeopleSoft. Esta operación le ha permitido aumentar su cartera de clientes y facilitar su entrada en el mercado de pymes, lo que en definitiva mejora su posición global

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en el mercado de ERP. Su intención es mantener el ERP de PeopleSoft, incrementando sus capacidades. SSA Global compró a Baan Co., pasando a situarse en el tercer lugar del segmento de pymes dentro del mercado de ERP, tras los grandes proveedores SAP AG y PeopleSoft-Oracle. Recientemente ha lanzado variantes de su ERP para adaptarse a las características de sectores como el farmacéutico, automovilístico y financiero. Microsoft ha mejorado su posición en el mercado tras el lanzamiento de la última versión de Navision 4.0 que se basa en tecnología propia y cubre las áreas financiera, de producción y de fabricación, además de integrar otras ampliaciones del ERP. Su estrategia se centra en enfocarse hacia las pymes, así como a subsidiarias y delegaciones de grandes empresas.

Ahora bien, todos estos movimientos de concentración empresarial que se han venido sucediendo en el mercado de los ERP han beneficiado a la empresa alemana SAP AG, puesto que la inestabilidad tras la integración de PeopleSoft y JD Edwards primero, y de PeopleSoft y Oracle después, ha incidido negativamente en sus estrategias globales, en lo que a ingresos y productividad se refiere. En esta línea, con respecto a las cuotas de mercado de estas compañías, hemos de señalar que: 1. 2. 3. 4.

SAP AG aumentó su participación gracias a la venta de CRM. Oracle también creció, pero su incremento de facturación se debe a los servicios de mantenimiento y no a la venta de ERP. PeopleSoft redujo su cuota dado los gastos de inversión y tiempo dedicados a la adquisición de JD Edwards. Debe destacarse que entre las cuotas más elevadas de crecimiento del mercado se encuentran Microsoft, SSA Global y Sage.

Por su parte, las empresas que cuentan con inversiones en sistemas ERP, lógicamente se encuentran ante una situación de incertidumbre y desconcierto al no saber cuál va a ser el futuro de su ERP ante la desaparición de la empresa que se lo había suministrado. En algunas ocasiones, la compra de un proveedor de ERP por otro, 34

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ha derivado en la anulación de los servicios de mantenimiento y actualización de versiones del ERP que la empresa adquirida ofrecía a sus clientes. Por el contrario, como efecto beneficioso de estas operaciones destaca que en la mayor parte de los casos mencionados, la concentración ha originado un crecimiento en las funcionalidades y en el número de versiones del ERP desaparecido o una mejora de los servicios. Así, por ejemplo, los clientes de Baan Co. han visto mejorado considerablemente el servicio de mantenimiento tras la adquisición de ésta por SSA Global. En otro orden de cosas, hemos de señalar que la ubicación física de los suministradores ha incidido en gran medida en el desarrollo de los productos que ofrecen. En el caso de SAP AG, su origen alemán le ha llevado a lanzar un ERP específico para la industria europea y otro para la americana. Además, no es habitual que los proveedores dominen todos los módulos de un ERP, sino que tomen como base la cadena de valor de la empresa y se centren en uno o varios de sus procesos, consiguiendo un mejor conocimiento de las características de cada módulo y facilitando la formación que los consultores necesitan para las tareas de implantación. En este sentido, la dimensión de los proveedores es una clara ventaja al operar a nivel mundial, puesto que les permite adaptar sus ERP a los rasgos culturales y sociales de la zona geográfica donde las empresas ejercen su actividad. Por el contrario, los proveedores locales suelen acceder únicamente a las empresas de su entorno, actuando en numerosas ocasiones como intermediarios y suministradores de las grandes firmas internacionales. Por lo que se refiere a nuestro país, siguiendo el estudio de RPS 6, el 58,9% de las pymes tienen implantado un ERP. El proveedor predominante es SAP AG, aunque puede hablarse de un mercado muy fragmentado donde operan proveedores locales con bajas cuotas de mercado. La inversión de dichas empresas tiene como objetivo un sistema estandarizado en el 40% de los casos y un sistema a medida desarrollado por consultores externos a la compañía en el 38,9% de las ocasiones. 6

Información obtenida en www.rps.es

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TABLA 1 CUOTAS DE MERCADO EN ESPAÑA Proveedor

Cuota 2003

Ingresos 2003

SAP

23,75%

23,3

Microsoft Business Solutions

12,19%

11,9

Adonis

10,52%

10,3

Sage

6,97%

6,8

CCS

5,74%

5,6

FUENTE: Gartner Group (2003) 7.

En referencia a los módulos implantados, destacan significativamente los de carácter financiero (88,7%), seguidos de los productivos (55,1%). Las razones que llevan a las empresas españolas a adquirir un ERP son la obsolescencia de los programas empleados en la gestión y la ampliación del crecimiento de la compañía. Así, los factores que consideran en su elección son las prestaciones que ofrece el ERP (72,2%), la fiabilidad, precio, confianza y referencias de otros clientes (40% cada uno), y la notoriedad de la marca (22,2%). No obstante, en contra de lo que pueda apreciarse a tenor de dichos datos, el entorno de ERP sigue siendo un mercado poco conocido o desconocido para el 64,8% de las pymes. Incluso el 65,3% de las que lo tienen implantado no conocen el término ERP. Como hemos comentado, durante la década de los noventa los proveedores han tratado de hacerse con el mercado de empresas que podían invertir en ERP, en especial con las pymes. Como consecuencia de esta fuerte expansión distrajeron en parte su atención del desarrollo de otros aspectos relacionados con el servicio ofrecido al cliente. Ahora bien, la reducción de ingresos en los últimos años de la década desencadenó cambios en la oferta de sistemas ERP para adaptarla al nuevo 7

Información obtenida en www.gartner.com y expresada en dólares.

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entorno competitivo, entre los que destaca el lanzamiento de nuevas versiones de los ERP o migrations. Los principales motivos que condujeron a los proveedores al lanzamiento de nuevas versiones fueron: 1.

2. 3.

Garantizar la relación con los clientes. Los ERP más que un producto en sí destacan por la eficacia y la eficiencia que proporcionan al utilizarlos. Así, ofrecer nuevos ERP basados en versiones anteriores asegura una relación más duradera con los clientes. Mayor facilidad de mantenimiento de distintas versiones de un mismo ERP que de diferentes ERP. Permiten aumentar las ventas de los proveedores. Tanto por las ventas de la nueva versión a empresas que realizan dicha inversión por primera vez, como por aquellas otras entidades que tratan de mejorar la versión que ya poseen incorporando nuevas prestaciones.

Asimismo, como ya hemos señalado desde comienzos del nuevo milenio se ha producido una tendencia hacia la concentración de proveedores de ERP. Desde esta perspectiva, SAP AG comenzó a considerar la posibilidad incluso de integrarse con otros sistemas de información e incluso con ERP ofertados por sus competidores. Este hecho pone de manifiesto la importancia que para algunos proveedores representa la satisfacción de las necesidades de sus clientes dejando sus estrategias competitivas en un segundo plano. Por otro lado, el descenso en las ventas de ERP a grandes empresas evidenció que este segmento de mercado que había constituido la principal fuente de ingresos, estaba ya maduro. Por ello, en la actualidad, la situación a la que se enfrentan los proveedores de ERP es muy diferente de la que existía en los noventa. Tras la implantación de los ERP por las grandes empresas, una de las salidas a su oferta pasa por ofrecer ampliaciones del mismo o proceder a su integración con nuevos sistemas de información que completen la gestión empresarial, como es el caso de los destinados a la Gestión de la Relación con los Clientes (CRM) o de la Cadena de Suministros (SCM), para los que el Grupo AMR (2002) 8 estima unas cifras de mercado que, en su conjunto, ascenderán a 78.000 millones de euros en 2006. 8

Información obtenida en www.amrresearch.com

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La SCM es empleada por las empresas para integrar sus operaciones de aprovisionamiento y distribución con las de sus proveedores y clientes. Su implantación implica la colaboración de los proveedores de la compañía en la entrada en funcionamiento de los nuevos procesos. Los motivos por los que se implanta el SCM derivan de las ventajas que aporta: 1. 2.

Reduce las operaciones duplicadas y facilita que los inventarios alcancen los niveles mínimos. Aumenta la homogenización en las operaciones desempeñadas por los distintos miembros de la cadena, lo que permite aumentar la eficiencia. Mejora del servicio al cliente por la mayor adaptación de la empresa a sus exigencias.

Asimismo, la importancia que en la actualidad posee la CRM, ha propiciado que las empresas adopten sistemas específicos para dicho cometido, de ahí que el CRM constituya otra de las novedades que amplían las funcionalidades de los ERP. No obstante, el coste que supone la implantación del ERP ha conducido a algunas empresas a la externalización de la inversión en CRM. Además de la integración de sus ERP con otros sistemas de información, los proveedores tratan de ampliar su mercado dirigiendo su oferta a atender las necesidades específicas del segmento de las pymes debido, fundamentalmente, a que: 1. 2.

Las pymes aumentan sus perspectivas de negocio y ocupan la mayor parte de la actividad económica actual. El comercio electrónico permite una mayor coordinación entre grandes compañías y pymes.

Ahora bien, a diferencia de las grandes compañías, las pymes perciben una serie de inconvenientes adicionales que complican sustancialmente su decisión sobre si dicha inversión resultaría viable para su organización. Entre ellos, destacan los costes del proceso de implantación y su duración como los factores más relevantes a considerar en esta decisión. Para hacer más accesible su oferta a las pymes y captar nuevos usuarios, los proveedores proporcionan herramientas que reducen los 38

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costes y agilizan la implantación, como el programa ASAP de SAP AG. Otra vía de adaptación a este segmento la constituyen las pre-parametrizaciones. En este caso, con objeto de disminuir al máximo los costes por consultoría, los proveedores ofrecen ERP de menor tamaño ya adaptados a los requerimientos del sector en el que opera la empresa cliente. Gracias a ello se reducen los costes de formación de personal y los relacionados con la menor productividad de los usuarios que están en fase de formación, debido a que el tiempo dedicado a su conocimiento es menor que en el caso de los ERP originales. No obstante, si las modificaciones son excesivas, la complejidad y coste del ERP pueden aumentar significativamente. En resumen, la simplificación del proceso de implantación, la adaptación del ERP a la empresa y la relación existente entre la complejidad de la estructura organizativa y la dificultad de la implantación, constituyen aspectos esenciales para el futuro crecimiento de este segmento de mercado. Otra alternativa dirigida a facilitar la implantación de los ERP es la relacionada con los Application Service Provider (ASP), que permiten la subcontratación o outsourcing de un ERP, adaptando su oferta a cada cliente. El ASP adquiere el ERP para posteriormente subcontratarlo a otras compañías, encargándose de los costes de mantenimiento, consultoría, etc., y limitándose la empresa demandante a pagar el servicio contratado, que suele ser proporcionado mediante Internet. De este modo, la oferta de ERP se hace más accesible para empresas de menor tamaño que debido a los elevados costes de implantación, no pueden acometer dicha inversión, siendo además una alternativa más flexible. Los principales beneficios que proporciona la subcontratación de un ERP serían: (1) facilita el acceso a las últimas tecnologías de la información y (2) no es necesario disponer de un conjunto de expertos en tecnologías de la información en la compañía para implantar los últimos avances del mercado. Básicamente por ello, el estudio de mercado realizado por IDC estimó que el volumen de facturación de los ASP pasaría de 770 millones de euros en 2000 a 18.500 millones de euros en 2005, siendo las posibilidades de subcontratación superiores en los sectores de mayor creDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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cimiento, con menor regulación y donde el número de fusiones y adquisiciones sea elevado. Por último, cabe señalar que el mercado de los ERP se seguirá caracterizando por los continuos cambios que se sucederán según las necesidades de las empresas. Básicamente, los cambios que se prevén en las características del entorno empresarial en el futuro estarán marcados por: 1.

Globalización. Mayor importancia de la utilización de una base de datos común que recoja los datos que se van generando en las diferentes unidades organizativas, lo que deriva en una mayor eficiencia de los procesos de trabajo y un aumento de las fusiones en el mercado. Respuesta rápida a las necesidades de las compañías. Las funciones que se van incluyendo progresivamente en los ERP permiten a las organizaciones responder rápidamente a las exigencias de sus clientes.

En este contexto, la evolución que experimentarán los ERP en el futuro estará marcada por: (1) el alcance del negocio y (2) la sofisticación en los procesos de información. Así, el futuro de los ERP vendrá determinado por el aumento de las interrelaciones entre las compañías, de ahí que pueda seguir una doble evolución. Por un lado, se desarrollará un comercio donde los proveedores y clientes estén integrados con la propia empresa (collaborative commerce), tanto en el desarrollo de los nuevos productos como en las técnicas de suministro, condiciones de aprovisionamiento, etc., los denominados Business to Business (B2B) y Business to Customers (B2C). Por otro lado, aparecerán unos intermediarios que se encarguen de procesar la información y suministrarla a empresas que posean similares características.

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3 EL PROCESO DE INVERSIÓN EN SISTEMAS ERP

3.1.

Introducción

Por su importancia y por sus múltiples repercusiones, la inversión en cualquier sistema de información debe entenderse como un proceso compuesto por una serie de etapas de cuyo cumplimiento —tanto en términos de objetivos como de plazos— dependerá en gran medida su éxito (o fracaso). Éste debe entenderse desde una doble perspectiva. Para quienes se encargan de la implantación del sistema, implica terminar el proyecto a tiempo, con el contenido previsto y según el presupuesto establecido. Por su parte, para quienes serán sus usuarios, también se manifiesta a través de la mejora de aspectos tales como la calidad del servicio ofrecido al cliente o la reducción de inventarios. Si nos centramos en los sistemas ERP, la importancia de este proceso aumenta al menos por dos cuestiones fundamentales. La primera es el elevado montante que supone la inversión en un ERP, tanto en términos financieros, como por la formación y capacitación de los recursos humanos que requiere. Además, dicha inversión influye en gran medida en la marcha de la organización debido a razones de diversa índole: Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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Son sistemas de estructura compleja. A diferencia de los tradicionales sistemas de información basados en la división funcional de la empresa, los ERP toman los procesos de negocios de la empresa como referencia. El fracaso en la implantación de un sistema ERP puede llevar a la empresa a la quiebra, debido a distintos errores, entre los que destacan los relacionados con el tratamiento y la comunicación de la información. La implantación requiere de una adecuada planificación, así como de tiempo y de un conjunto de expertos que formen al personal de la compañía para la nueva gestión.

La segunda y de mayor importancia si cabe, es no cometer el error de considerar la inversión en el ERP como un mero proyecto que culmina en un momento concreto del tiempo. Así, esta inversión debe ser considerada desde una nueva perspectiva de mejora continua que podríamos denominar estratégica, ya que para mejorar realmente la gestión de la empresa es necesario mantener una relación duradera con nuestro implantador y proveedor. Esto es debido a que en primer lugar, precisamos de su asistencia para realizar un correcto mantenimiento del ERP y en segundo lugar, a que la continua evolución tecnológica que caracteriza a estos sistemas, se traduce en el lanzamiento de nuevas versiones por parte de los proveedores que implica que la empresa pueda favorecerse de la ampliación de sus funcionalidades y deba adaptarse a ellas con rapidez y flexibilidad. Al abordar el proceso de inversión en un sistema ERP, es necesario comenzar refiriéndose a los motivos que han impulsado tradicionalmente a las empresas a invertir en ellos. Entre estos motivos destacan que: 1.

Los sistemas de información con los que contaba la empresa no estuvieran integrados, se hubieran quedado obsoletos o tuvieran que afrontar nuevas necesidades como recientemente la adaptación al Efecto 2000 y al euro. La empresa hubiera experimentado un crecimiento destacable y/o la estructura organizativa se hubiera visto modificada por cualquier motivo, de modo que recomendasen el empleo Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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de un sistema ERP y de bases de datos conjuntas para su gestión, como suele ocurrir en las operaciones de fusión o adquisición. Los competidores utilizasen nuevos sistemas de información que le permitieran mejorar su posición estratégica y la empresa intentase continuar compitiendo con posibilidades.

Una vez tomada la decisión de invertir en el sistema ERP en función de alguno de los motivos anteriores, antes de proceder a su adquisición, lógicamente han de tenerse en cuenta una serie de cuestiones de gran importancia para el desarrollo con éxito del proyecto. Por tanto, el proceso de inversión debería comenzar por una mínima planificación, aunque en la práctica muchas organizaciones no sean capaces de anticiparse y no empiecen a gestionarlo hasta que el sistema ERP no entra en funcionamiento. Con carácter previo, es necesario contar con el apoyo de la Alta Dirección y con un patrocinador del proyecto de inversión en el sistema ERP que tenga un poder importante en la empresa. En la práctica, esto se traduce en la necesidad de: (1) Establecer las estrategias y prioridades de la compañía, (2) comprometerla al nivel que se requiera para la implantación y (3) unir los controles e incentivos de los directivos al éxito del proyecto. Asimismo, atendiendo a la literatura especializada, en la planificación han de abordarse al menos las siguientes cuestiones: 1.

Consideración de los objetivos y estrategias de la empresa que desea realizar la inversión en un ERP, ya que es necesario que exista una congruencia entre éstos y el sistema ERP, básicamente en sus aspectos técnicos. Además, deben analizarse de los sistemas de información actuales y tenerse en cuenta la gestión del proyecto y de los cambios que en ella se van a suceder una vez que comience la inversión en el ERP, ya que éste modificará la estructura, las funciones y normas organizativas y, probablemente, la jerarquía de poder y la propia cultura empresarial. Estudio e identificación de las necesidades de la organización, así como las posibilidades de cambio que se presenten. En función de ello, la empresa deberá prever los cambios que habrá de realizar para la implantación del sistema según el ERP con-

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creto que vaya a elegir. De hecho, en la práctica se pueden encontrar desde compañías que se resisten a cualquier cambio que se pueda ocasionar, hasta otras empresas para las que la inversión en el ERP representa una oportunidad para adoptar las conocidas como mejores prácticas (best practices) en su segmento de mercado y homogeneizar sus procesos organizativos. A menudo esto último implica la necesidad de desarrollar una reingeniería de procesos (BPR). En función de todo ello, en esta fase habrá que decidir los módulos del sistema ERP que se necesitan implantar, lógicamente teniendo en cuenta las posibilidades que ofrecen los distintos proveedores. Estimación del montante de los costes asociados al proyecto de inversión en el sistema ERP. Por lo que se refiere a las ventajas, es necesario analizar todas las que se esperan del ERP y las distintas etapas de las que componen el proyecto en las que se prevé obtenerlas, intentando cuantificarlas en la medida de lo posible. Lamentablemente, al igual que en el resto de sistemas de información, y en contra de lo que sería recomendable, la decisión de implantar un sistema ERP suele tomarse sin seguir un mínimo proceso de evaluación económica. De hecho, para la mayoría de firmas la inversión en un sistema ERP se presenta por sus impulsores como una necesidad que en ningún momento puede ser cuestionada. Además, aquellas empresas que manifiestan realizar una evaluación económica, emplean algún método desarrollado internamente para dicho proyecto en concreto. Ahora bien, a este respecto también es necesario reconocer que a pesar de lo costoso que resulta el proyecto de inversión en un ERP, no hay consenso sobre ningún método que permita medir adecuadamente sus resultados. De ahí, que la justificación de este tipo de inversiones siga estando, en términos generales, al margen de la tradicional evaluación del rendimiento organizativo y se fundamente en otras razones, como las técnicas y las estratégicas. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En esta fase también es necesario decidir sobre la estrategia de implantación del sistema ERP. A este respecto, pueden diferenciarse básicamente dos tipos: a)

Big-bang. El proyecto se ejecuta simultáneamente para todas y cada una de las unidades organizativas de la entidad. En este caso, se necesita interrumpir las operaciones de las filiales y la matriz durante el tiempo que se prolongue el proceso. Progresiva. El proceso se realiza módulo a módulo o de unidad en unidad. Algunas compañías prefieren esta segunda alternativa para realizar las adaptaciones que resulten oportunas y así obtener una mayor coordinación con el nuevo sistema ERP. Además, según la literatura especializada las posibilidades de culminar el proceso con éxito son superiores en esta estrategia, aunque puede reducirse la visión general que la empresa tenga del proyecto. La estrategia más adecuada para cada empresa, dependerá de su tamaño, de su estructura, de su política empresarial y de si posee diferentes sistemas de información. En particular, en las empresas medianas y grandes prima laimplantación progresiva.

Es necesario optar por una de estas dos posibilidades: (1) Implantar los diferentes módulos que oferta un proveedor o (2) seleccionar módulos de diversos proveedores según las funcionalidades de cada uno de ellos, lo que se denomina best of breed. En general, resulta recomendable optar por la primera alternativa cuando lo relevante para la empresa sea el mantenimiento y asesoramiento durante la implantación del sistema ERP. A este respecto, los principales factores a considerar en la selección de un sistema ERP son la estabilidad del proveedor —su imagen e historia—, el asesoramiento durante la implantación, la posibilidad de ampliar su oferta para incluir nuevos avances en el sistema ERP o las mejoras de sus funcionalidades, entre otros. La composición del equipo encargado de la implantación, en cuanto a individuos de la compañía y consultores externos se

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refiere, dependerá de la orientación que la empresa quiera dar al proyecto, el presupuesto del que disponga y las capacidades de su personal. Normalmente, el desarrollo de la implantación del sistema ERP requiere un proceso de formación de los empleados con que cuenta la organización, para mejorar sus capacidades y habilidades como futuros usuarios. A este respecto, hay que señalar que dado que habrá que formar específicamente tanto a los miembros del Departamento de Tecnologías de la Información como a los usuarios finales, se suele encargar esta labor a los expertos de la empresa consultora que se vaya a encargar de la implantación del ERP. Ahora bien, el papel de la empresa consultora diferirá según la fase en la que se encuentre el proyecto. De este modo, durante la fase de adquisición se requerirán habilidades para determinar qué funciones podrá desempeñar cada individuo de la compañía durante el proceso de inversión. Por su parte, en la implantación predominará la presencia de consultores externos, dada la importancia que tiene esta etapa en el éxito final. Por último, una vez terminado el proyecto, el asesoramiento seguirá siendo relevante para el correcto funcionamiento del sistema ERP, siendo este servicio una destacada fuente de ingresos para algunas consultoras. Así pues, la obtención efectiva de las ventajas asociadas a la inversión en un ERP depende de cuestiones tan diversas como tener un profundo conocimiento de la estructura actual de la compañía y de los sistemas de información utilizados por la empresa para su gestión hasta el momento de la adquisición del sistema ERP, la estrategia de implantación seleccionada, etc. Lógicamente, según la complejidad de estas cuestiones resultará más o menos difícil desarrollar el proceso. Para concluir, es importante destacar que el éxito de un sistema ERP no se consigue únicamente tras una buena implantación, sino que su carácter multidimensional requiere que sean consideradas las distintas etapas de su ciclo de vida, puesto que el éxito del proyecto no implica necesariamente que mejoren los resultados de la compañía posteriormente. 46

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3.2.

Fases del proceso de inversión

Hemos de comenzar reconociendo que las fases que componen el proceso de inversión en un sistema ERP sólo pueden ser fácilmente delimitables desde un punto de vista teórico, ya que en la práctica los límites de dichas fases son difusos y, por tanto, suelen solaparse entre sí. No obstante, tradicionalmente suelen distinguirse las siguientes fases en el proceso de inversión en un ERP: 1.

Selección y Adquisición. Se comparan las necesidades de la empresa previamente determinadas en la planificación, con las funcionalidades que caracterizan a cada uno de los sistemas ERP ofertados por los proveedores. Una vez que se ha decidido el ERP a implantar, se firma un contrato de adquisición con la firma consultora en el que se especificará el cronograma que determinará las etapas de la implantación y el tiempo que durará cada una de ellas, los profesionales que se van a encargar de conducir el proceso y un presupuesto donde se especificarán los costes de licencia, consultoría, formación, desplazamientos, etc. Implantación. Después del compromiso contractual de adquisición del sistema ERP elegido, se procede a implantarlo, para lo cual es necesario considerar con detenimiento los distintos cambios que la compañía deberá afrontar y gestionar para culminar esta fase con éxito. Utilización o Funcionamiento. En esta fase, tras efectuar las pruebas pertinentes que garanticen su correcto funcionamiento, el ERP comienza a funcionar y a soportar la gestión de la información empresarial. Las propuestas de mejora y las eventuales manifestaciones de resistencia al cambio deben ser tratadas especialmente por los consultores durante la utilización del sistema para, de este modo, aumentar en lo posible el valor que el ERP aporta a la organización. Asimismo, el empleo de alguna de las técnicas de evaluación permitiría conocer con mayor detalle los resultados obtenidos tras la puesta en funcionamiento del ERP, pudiéndose

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establecer comparaciones con otras empresas del sector y también con la gestión de la propia compañía antes de acometer la inversión en el nuevo sistema. 4.

Mantenimiento y Evolución. Para aprovechar las ventajas del ERP es necesario realizar un correcto mantenimiento del sistema, siendo esta labor desarrollada normalmente los consultores externos que lo implantaron según los contratos de soporte que suelen incluir también la corrección de errores y las actualizaciones necesarias derivadas de los cambios legislativos.

Por lo que se refiere a la evolución, es necesario señalar que un sistema ERP debe adaptarse continuamente a las nuevas características del mercado. Al constituir una de las fuentes de ventaja competitiva de la compañía, es preciso que el sistema ERP evolucione con el mercado en el que opera para que al menos, pueda mantener la posición que ocupaba respecto de sus competidores. De ahí que las firmas proveedoras de ERP estén continuamente indagando posibilidades para poder ofrecer a las empresas los últimos avances que pueden incorporar en sus procesos de gestión en virtud de los denominados contratos de actualización. Por último, hemos de recordar que todas las decisiones tomadas en cada una de estas fases son claves para alcanzar el éxito del proyecto, puesto que debido al montante de la inversión y a sus repercusiones, un error no sólo se traduce en pérdida de dinero, sino que en el peor de los casos, incluso puede conducir a la quiebra de la empresa. 3.2.1.

Selección y adquisición

Como hemos comentado anteriormente, la decisión de invertir suele tener su origen en las propias necesidades de la empresa, una vez que se toma conciencia de que los sistemas de información que posee no cubren dichas necesidades presentes y/o futuras. Entre los factores que inciden en esta decisión podemos encontrar la dificultad de los empleados para atender a las exigencias de los proveedores y clientes o el propio crecimiento de la actividad empresarial. Otros aspectos que pueden influir en esta decisión serían la popularidad que entre la comunidad profesional tienen las ventajas que aportan los 48

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sistemas ERP o el deseo de la dirección de la empresa de controlar mejor las operaciones que se realizan en cada proceso. En términos generales, los principales impulsores/promotores de la implantación de un sistema ERP suelen ser los proveedores, la Alta Dirección, los especialistas en sistemas de información y los consultores. En esta línea es muy destacable la presión que suelen ejercer los profesionales de la Contabilidad y de los gestores de la cadena de suministros para la implantación de tecnologías de la información en las organizaciones, debido a que esto se traduce en un mejor acceso a la información. Llegados a este punto, se comienzan a analizar las características y ofertas de cada proveedor de sistemas ERP en función de las necesidades de los usuarios de la empresa, previamente determinadas en la fase de planificación. Puesto que la oferta de sistemas ERP que una empresa puede encontrar en el mercado es bastante amplia, deben considerarse una serie de aspectos para seleccionar aquel que en mayor medida responda a los requerimientos y a la estructura organizativos, entre los que destacan: 1.

Consideración de las bases de datos. Es necesario asegurarse de que el sistema ERP elegido sea compatible con los sistemas de información que ya posee la empresa para que la adaptación sea aún mejor. En este sentido, lograr la compatibilidad del ERP con los sistemas de información preexistentes facilita en gran medida la migración de datos y su comparación con los correspondientes a los ejercicios económicos anteriores. Importancia del hardware. Al igual que las bases de datos y los sistemas de información de la empresa representan un aspecto clave en la selección del sistema ERP, también deberá estudiarse la capacidad de los equipos informáticos que serán necesarios para soportar el sistema ERP. Estrategia de implantación. Como comentamos anteriormente, la estrategia de implantación es recomendable que haya sido decidida previamente en la fase de planificación. En este momento, habría de comenzar a desarrollarse la estrategia de implantación seleccionada, bien sea de tipo big-bang, bien sea progresiva.

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Modalidad de implantación. Obviamente, el haber optado previamente por implantar todos los módulos de un proveedor o de diversos proveedores (best of breed) condiciona lógicamente las posibilidades a considerar en esta fase. Tamaño de la empresa. Diversos trabajos han puesto de manifiesto una relación entre el tamaño de la compañía y el sistema ERP seleccionado. Así, en el caso de las compañías norteamericanas, SAP AG es el más implantado por las de mayor tamaño y BAAN es el preferido por las de menor tamaño. Por su parte, en España también lidera SAP AG en las mayores compañías, mientras que en las más pequeñas predominan Navision, CCS, RPS y Grupo SP 9. Idioma y otras cuestiones culturales. La diferencia entre los rasgos culturales que caracterizan a las distintas regiones en las que se ubican las empresas, ha dado lugar a la posibilidad de adaptación del ERP para de este modo, ofrecer un sistema de información adaptado a su idioma, normas de Contabilidad, etc., que lo hacen más adecuado para su gestión. Siguiendo este razonamiento, por ejemplo, se ha explicado durante mucho tiempo la mayor difusión de SAP y otros fabricantes locales en Europa y de JD Edwards en USA. Preparametrizaciones respecto a los sectores económicos. Dentro de un mismo país se manifiesta la necesidad de adaptar el ERP a las características de cada sector económico, puesto que muchos de ellos poseen normas específicas que determinan en último extremo el modo de tratar y suministrar la información para la gestión. En España, sectores como la construcción y la promoción inmobiliaria, el de abastecimiento de aguas o de energía eléctrica, constituyen buenos ejemplos de este tipo de adaptaciones.

Una vez elegido el sistema ERP, se suele proceder a contactar con las diversas consultoras que se encargan de implantar estos sistemas en las empresas. Serán precisamente estas organizaciones las que 9 Puede consultarse al respecto el informe titulado «Análisis del Mercado Español de Software ERP» en http://www.idc.com/spain/research/informes2004.jsp.

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darán a conocer a la empresa interesada las características del ERP que desean implantar, su adaptación a los requerimientos planteados por sus directivos, una estimación de las distintas fases que formarán parte de la implantación y un presupuesto aproximado de los costes vinculados al proceso entre los que se incluye la formación de los futuros usuarios. A la vista de las distintas opciones se selecciona una de ellas y se formaliza el acuerdo a través de un contrato en el que se detallarán los módulos a implantar, el grupo de profesionales que se encargará de la formación previa del personal y su posterior implantación propiamente dicha, las horas estimadas de servicio, el plan de ejecución y el precio final estimado del proyecto. 3.2.2.

Implantación

Una vez que la compañía ha seleccionado el sistema y firmado el contrato que determina las condiciones de la adquisición del ERP, comenzaría la implantación propiamente dicha. Lógicamente, como hemos señalado en la fase de planificación, la implantación dependerá en primer lugar de la estrategia elegida para ello. De este modo, si se ha elegido una estrategia big-bang la implantación será más rápida, aunque también es más arriesgada. Por su parte, si la implantación se realiza módulo a módulo, la duración de esta fase será mayor, pero a cambio los usuarios recibirán una formación superior y la gestión del cambio se llevará a cabo progresivamente, por lo que la resistencia debería ser menor. Ahora bien, la implantación de un sistema ERP no tiene porqué convertirse en una tarea complicada. Puede resultar relativamente sencilla cuando la organización tiene una estructura simple u opera en pocas zonas geográficas, aunque esta situación no haya sido la más común entre las empresas que comenzaron demandado los sistemas ERP. Así, puesto que la estructura de la organización incide en la dificultad de su implantación, será necesario conocer el alcance del proceso, entendiéndose como tal: 1.

La extensión de la implantación a realizar, así como las ventajas que se esperan obtener del sistema ERP, dependiendo éstos del número de módulos que se vayan a implantar.

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La modificación que se realizará para cada unidad organizativa en lo que se refiere a la coordinación de sus funciones, su autonomía, etc. La dificultad que se asocia al desarrollo del proyecto. Cuanto mayor sea el alcance, mayor participación se requerirá por parte de sus miembros para lograr el éxito, además de mayores costes y más riesgo de fracaso.

En cualquier caso, la implantación en sí del sistema ERP implica la formación de los usuarios, la gestión del cambio, la eliminación de las posibles resistencias, etc. En esta fase suelen ponerse de manifiesto problemas como la falta de apoyo de la Alta Dirección y la escasez de recursos destinados al proyecto, destacando especialmente la falta de medios destinados a la formación del personal encargado de la implantación y funcionamiento del ERP. Como consecuencia, la principal resistencia que los usuarios muestran suele deberse al desconocimiento del sistema ERP y de sus procesos, además de la necesidad de asimilar que cualquier acción que emprenda afecta al resto de miembros de la organización, inconvenientes que resultan más fáciles de superar cuando se trata de implantaciones progresivas. Por tanto, la formación pasa a ser un factor indispensable para el éxito del proyecto y va dirigida tanto a los expertos en tecnologías de la información, como a los propios usuarios finales del sistema ERP. De ahí que los usuarios deban aceptar el sistema ERP, tanto los que trabajarán directamente con él o cuya labor se vea influenciada indirectamente, como aquellos que estén relacionados con la empresa, es decir, propietarios, proveedores, etc. La necesidad de que los individuos de la organización y sus directivos deban adquirir conocimientos específicos para el desarrollo del proyecto de inversión en el sistema ERP, se traduce en la necesidad de gestionar el conocimiento dentro de la empresa y, lógicamente, en elevados costes. Por ello, las compañías intentan recortarlos reduciendo la formación a los usuarios para no sobrepasar el cinco por ciento del montante total de la inversión en el sistema, lo que se convierte en un error porque se retrasa la consecución de las ventajas del ERP y aumenta la resistencia al cambio. Otras empresas optan por 52

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encargar la formación de los futuros usuarios del ERP a los expertos en tecnologías de la información de la propia organización. En cualquier caso, desde que comienza el proceso hasta que finaliza, la participación de expertos en la implantación tiene una gran importancia y suele ser generalizada, ya que se encargan del soporte del sistema y de formar a los usuarios para su correcto funcionamiento. Ahora bien, el asesoramiento puede ser prestado por individuos de la propia organización o de firmas consultoras, encargándose ambos grupos de las distintas fases del proceso. De ahí que puedan darse tres situaciones durante la fase de implantación: 1.

La Alta Dirección toma las decisiones más relevantes relacionadas con el proceso de implantación, bien porque el proceso se considere de tal importancia que no pueda ser delegado en los responsables de las tecnologías de la información, bien porque estos últimos no posean la experiencia necesaria para desempeñar las funciones necesarias. La implantación se delega en quienes desempeñan funciones relacionadas con las tecnologías de la información, cuya perspectiva vendrá marcada por el cumplimiento del presupuesto estimado y de los plazos previstos. Ninguno de los sujetos anteriores posee la cualificación suficiente para desempeñar con éxito el plan trazado. Suele ser el caso de la mayoría de las implantaciones. En esta modalidad, los consultores seleccionan a los usuarios que posean un amplio conocimiento de los procedimientos organizativos y los flujos de información para instrumentalizar el proceso de implantación. De este modo, los consultores pueden conocer en mayor medida las particularidades y necesidades que plantea la empresa en cada uno de sus procesos de gestión. Dichos individuos reciben el nombre de super usuarios.

En general, las capacidades que se requieren para los miembros del equipo encargado del proceso están relacionadas con: (1) la dirección de proyectos, (2) la formación de usuarios y comunicación, (3) el dominio de la tecnología que se va a instalar y (4) la habilidad para el desarrollo y modificación de los sistemas de información de la compañía. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En este mismo sentido, también necesitan tener conocimientos sobre los siguientes aspectos: 1.

2. 3.

4. 5.

Sobre el negocio. Incluye todos aquellos aspectos organizativos que van a influir en la gestión del sistema ERP, como el funcionamiento de las distintas áreas y departamentos, los sistemas de comunicación interorganizativos o la propia cultura empresarial. Técnico. Aquel que se requiere para comprender el nuevo sistema ERP y los procesos de trabajo que lo integran. Acerca de la organización. El estudio de los factores organizativos que pueden afectar al éxito de la implantación del sistema ERP. Sobre el producto. Es el saber específico necesario para trabajar con el sistema ERP seleccionado. Del proyecto. Tanto planificación y organización como control, desde su comienzo hasta que el sistema ERP esté completamente instalado y en funcionamiento.

A este respecto, hemos de señalar que los individuos implicados en la implantación suelen ser de muy diversas formaciones, destacando los programadores informáticos, los directivos, los contables, etc. La mayoría de las firmas emplean a consultores externos para la implantación, con lo que intentan aprovechar su formación y experiencia. Ahora bien, una excesiva presencia de consultores externos durante la implantación aumenta los costes presupuestados y el tiempo necesario para su finalización. Por tanto, es recomendable que sus servicios no se limiten a realizar la instalación, sino que también transmitan sus conocimientos sobre el sistema ERP a los usuarios, de forma que se puedan reducir los problemas que de otra forma podrían persistir después de concluir la implantación. Por su parte, aquellas empresas que emplean a los futuros usuarios del sistema ERP en su implantación en lugar de acudir exclusivamente a asesores de grandes consultoras, consiguen importantes reducciones en los costes, al mismo tiempo que facilitan su utilización entre los usuarios, ya que éstos poseen un mayor conocimiento de su funcionamiento, reducen la necesidad de soporte en la resolución de problemas una vez que entre en funcionamiento el sistema y permiten detectar 54

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mejoras en los informes o en el desarrollo de los procesos que realiza el ERP, que proponen a la firma consultora para que las desarrollen y amplíen en futuras actualizaciones del sistema. Respecto a los individuos de la organización que suelen participar en la implantación de un ERP, nos gustaría prestar especial atención al papel que realizan los auditores internos que constituyen una pieza clave del proceso, puesto que pueden detectar los riesgos asociados a la implantación y determinar cómo solucionarlos. Además, garantizan la seguridad de la información suministrada para la migración de datos al nuevo sistema, minimizan en la medida de lo posible los riesgos inherentes a la actividad de la compañía y comprueban que las necesidades de sus usuarios queden satisfechas. Para que los auditores internos transmitan estos conocimientos, deben implicarse en el proceso y no permanecer ajenos a los avances tecnológicos que la implantación de un ERP supone para la empresa, ya que son ellos los que mejor conocen los riesgos asociados al proceso de cambio. Antes de dar por concluida la implantación, se debe verificar que se haya realizado correctamente y por tanto, que el sistema ERP permita ejecutar convenientemente los procesos empresariales. Para ello, una vez finalizada la migración de los datos de la empresa a la nueva base de datos que dará soporte a los procesos de gestión del ERP, se realizan diversas pruebas, tanto funcionales como de simulación, con objeto de detectar los procesos que deban modificarse y los errores que puedan surgir en el procesamiento de la información antes de que el sistema ERP entre realmente en funcionamiento. En este sentido, para probar la eficacia en la implantación del ERP se suelen seleccionar una serie de operaciones habituales en la gestión de la empresa. Para ello, los consultores emplean una base de datos de simulación que facilita el registro de las transacciones y conocer con detalle las repercusiones que ha tenido en el resto de áreas organizativas. Una vez realizadas dichas comprobaciones, el sistema puede entrar en funcionamiento, no sin antes recomendar a los usuarios de cada departamento que una vez efectuada cada nueva operación de registro en el sistema, comprueben y verifiquen que la información que se deriva de la misma para cada área sea correcta. Estas medidas de comprobación se realizarán solo durante los primeros meses de funcionamiento, debiendo informarse sobre cualquier anomalía. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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3.2.3.

Utilización

Una vez dadas por concluidas las pruebas de comprobación de los consultores, comienza la fase de utilización o funcionamiento normal del sistema ERP en la empresa. Tras la implantación del ERP, su utilización diaria constituye una verdadera prueba para la compañía. Como hemos mencionado anteriormente, los usuarios pasarán a realizar las operaciones normales de la gestión organizativa, las cuales quedarán registradas en el sistema y de las que deberán verificar la información generada para cada área. Además, una vez que entra en funcionamiento el sistema ERP se suelen y deben eliminar aquellos datos y procesos que se consideren innecesarios con el ERP. Esto puede derivar incluso en una reducción del número de usuarios de cada área organizativa para, de este modo, conseguir una mayor operatividad a medida que avanza la fase de funcionamiento. Por otra parte, las empresas que implantan un sistema ERP no comienzan a beneficiarse de las ventajas de sus diversas funcionalidades desde el momento en que la implantación termina, sino que generalmente requieren de un tiempo de asimilación que se conoce como etapa de estabilización. Así, en la fase de utilización la empresa debe empezar a percibir las ventajas asociadas a la implantación del ERP que hemos tratado en el capítulo anterior y que básicamente se reflejan en la integración de áreas empresariales y en la posibilidad de contar con información en tiempo real. En general, tales ventajas suelen clasificarse en tangibles e intangibles —como el aumento de la calidad en el servicio ofrecido al cliente, la mejora de la posición competitiva de la empresa en el mercado, etc.—, estimándose estos últimos en un 80% del total. En consecuencia, se hace necesario evaluar el rendimiento del sistema ERP desde una doble perspectiva, cuantitativa y cualitativa. No obstante, esta última no suele ser frecuente por distintos motivos, entre los que destacan que existe un cierto desconocimiento en lo referente a este tipo de técnicas de evaluación, que su coste es superior al de las primeras o que no suelen ser requeridas por la Alta Dirección. 56

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Por tanto, los problemas que pueden encontrarse en la medición del rendimiento del sistema ERP se deben a que el análisis se realiza únicamente para los resultados tangibles. Por ello, también resulta necesario un análisis detallado para ayudar a los directivos en las expectativas futuras, profundizar en el estudio de costes ocultos y nuevas ventajas, según los parámetros fijados en el proyecto y determinando un valor para los intangibles. La existencia de ventajas intangibles ha llevado a muchas compañías a desarrollar nuevas técnicas de medición en las que se integran tanto indicadores financieros como no financieros. En esta línea, resulta conveniente el empleo del Cuadro de Mando Integral, ya que comprende cuatro perspectivas: los indicadores financieros, los procesos internos, los clientes y el grado de innovación de la compañía, articulando la visión general del proceso mediante estrategias, objetivos y medidas. En general, nos gustaría destacar la importancia de establecer un sistema de evaluación del rendimiento de los sistemas ERP, puesto que éste podría influir en los siguientes factores: 1.

Verificar la relevancia de la inversión en sistemas ERP. La elevada proporción que representan los fondos invertidos en el ERP respecto a los costes totales de la empresa, ha aumentado el número de interesados en comparar dicha inversión con los resultados obtenidos de ella, así como en comparar sus propios beneficios con los conseguidos por otras compañías que emplean sistemas ERP. Conocer los resultados obtenidos por las distintas áreas organizativas. De este modo, resulta más fácil aplicar medidas correctivas cuando los resultados de la empresa no sean los deseados. Determinar el impacto del sistema ERP en cada operación realizada en el ámbito empresarial y facilitar el mantenimiento de la ventaja competitiva alcanzada por la firma en el mercado en el que opera. Conociendo las consecuencias de sus distintas líneas de actuación y determinando aquellas que permitan, en mayor medida, conseguir los objetivos organizativos.

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Establecer la influencia sobre la gestión organizativa y la mejora en la eficacia y eficiencia lograda por la empresa en su conjunto tras la implantación y entrada en funcionamiento del ERP. De este modo, se puede conocer desde una perspectiva más genérica las ventajas tangibles e intangibles que ha aportado a la compañía. Concretar en mayor medida la modificación experimentada por los individuos que forman parte de dicha organización y que, en último término, conforman el conjunto de usuarios finales del sistema. Así, sería beneficioso determinar el cambio en las funciones desarrolladas por cada puesto de trabajo, el aumento de las cuotas de productividad, la adaptación de los usuarios a las nuevas propuestas de gestión, etc.

Por otra parte, las consecuencias de los cambios llevados a cabo a en la organización durante la implantación del ERP se ponen de manifiesto en la fase de funcionamiento. En este sentido, los usuarios han visto modificados sus procesos de trabajo y deben adaptarse en cierta medida a la gestión que ofrece el nuevo sistema. Este hecho provoca en muchos casos la resistencia de los usuarios al empleo de las nuevas técnicas implantadas. De este modo, no es extraño encontrar empresas donde sus usuarios efectúan un doble registro de las transacciones, por un lado, en el ERP y por otro, en los antiguos sistemas de información que se venían empleando hasta la implantación. La integración de la información les hace sospechar de la fiabilidad del sistema y el doble registro les permite garantizar una base de datos por si el nuevo sistema fallase y perdiese la información. 3.2.4.

Mantenimiento y evolución

Si como ya hemos indicado resulta difícil delimitar las fases del proceso de inversión en un sistema ERP, esta cuestión se acentúa en el caso de su mantenimiento y evolución. Lógicamente, la inversión en un ERP requiere la realización de un correcto mantenimiento del sistema, siendo su tamaño, el número de usuarios que lo utilizan o el volumen de operaciones que realice la empresa, los determinantes 58

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necesarios para conocer el tiempo que los consultores deberán dedicar a esta labor. Las relaciones que se producen entre la empresa y la firma consultora en esta fase se plasman en un nuevo contrato denominado de soporte o de mantenimiento. Éste regirá los servicios de soporte de la firma consultora durante esta etapa en la que se suelen suceder problemas relacionados con los errores de configuración, el diseño de informes, etc. En este contrato se detallará la renovación de las licencias de uso del ERP, así como las horas de soporte periódicas, bien sean mensuales, trimestrales, etc., que podrán ser vía Internet o vía presencial. Asimismo, se fijan una serie de jornadas para realizar las denominadas auditorías de datos que facilitan la comprobación periódica de todos los procesos que integran el ERP para verificar que funcionan correctamente. En términos generales, el mantenimiento de un sistema de información consiste en la corrección de los errores que puedan surgir durante su funcionamiento y la mejora y desarrollo de los procesos que puedan emplear la compañía tras la implantación del sistema. Si nos centramos en los sistemas ERP, esta labor se concreta en lo siguiente: (1) personalización del sistema ERP a las necesidades de la empresa, (2) ampliación de sus funciones según las necesidades que vayan surgiendo durante el transcurso de la fase de funcionamiento y (3) adopción de las modificaciones realizadas por el proveedor del sistema ERP mediante la adquisición de nuevas versiones o actualizaciones. Respecto a la fase de evolución del ERP, los sistemas experimentan una serie de cambios que vienen justificados por las modificaciones que se van produciendo en la actividad empresarial, así como por el fruto del trabajo que realizan las empresas proveedoras para tratar de aumentar las funcionalidades del sistema y adaptarlo en mayor medida a los nuevos intereses de sus clientes. Así, dichas ampliaciones son ofrecidas por la firma consultora en cada nuevo contrato de soporte para, de este modo, incrementar las potencialidades del ERP empleado hasta la fecha. En este sentido, a pesar de la capacidad de adaptación que debe mostrar el usuario a la hora de trabajar con un ERP, muchas de las Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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resistencias que ponen de manifiesto han hecho plantear a las firmas consultoras nuevas formas de gestionar la información. Esto ha significado el desarrollo de nuevos procesos que han incorporado en nuevas actualizaciones ofrecidas a la compañía y, en definitiva, han enriquecido el valor de su producto en el mercado. En relación a la evolución del mercado de los ERP, las operaciones de fusiones y adquisiciones producidas entre empresas proveedoras en los últimos años han tenido un doble efecto. Por un lado, han beneficiado a sus clientes porque han supuesto un aumento o mejora de los servicios de soporte y las posibilidades de evolución de su ERP. Sin embargo, para otras empresas han motivado la aparición de situaciones de incertidumbre respecto a la continuidad de los servicios de mantenimiento contratados y la supervivencia del ERP implantado. Finalizada la etapa de estabilización, la compañía continuará ampliando las funciones del sistema ERP a través de la incorporación de nuevos programas adicionales que complementen y desarrollen sus prestaciones. Entre otros, destacan los almacenes de datos (datawarehousing), las previsiones de ventas o el intercambio electrónico de datos (EDI).

3.3.

Principales cuestiones a considerar al implantar un ERP

De forma genérica, se pueden agrupar las principales cuestiones a considerar en la implantación de un sistema ERP teniendo en cuenta la fase en la que se manifiesten: 1.

Planificación. Los cambios en las funcionalidades de los sistemas de información, la limitada integración proporcionada por el sistema ERP según el hardware que lo soporte, la necesidad de mantener antiguos sistemas para realizar determinadas funciones, o la pérdida de personal experimentado durante el proceso o una vez concluido. Adaptación al sistema ERP. El cese de la formación de los usuarios, los errores del personal al trabajar con el sistema ERP, la incapacidad para cubrir determinados requerimientos de proDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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veedores y clientes, o la reducción de la calidad de la información suministrada. Funcionamiento. Desconocer los resultados obtenidos tras la implantación o la falta de cultura organizativa para trabajar con el sistema ERP y superar los problemas que puedan plantearse o los cambios de versión.

Como puede apreciarse, la mayoría de las cuestiones no están tan estrechamente relacionadas con la tecnología en sí, sino con otros factores como la resistencia al cambio de los usuarios, por lo que sería recomendable que dichos riesgos fuesen ya tenidos en cuenta desde el comienzo del proceso. Con mayor precisión, otros riesgos que pueden encontrarse en el transcurso del proceso de implantación son: 1.

Falta de coordinación entre el sistema ERP y los procesos empresariales. En este caso, sería recomendable la aplicación del BPR para gestionar los cambios que serán necesarios acometer en los procesos de la compañía y de este modo, minimizar este riesgo. Planificación incorrecta de las fases posteriores a la implantación. La atención de la dirección puede desviarse una vez terminada la implantación. Sin embargo, estas etapas son de especial importancia a la hora de determinar el valor obtenido con el sistema ERP. Desconocimiento de las necesidades de información para la gestión. En ocasiones, el aumento de los datos que genera el sistema ERP no se traduce en un incremento de la información utilizada en la gestión, ya que para algunos directivos no es fácil cambiar de los informes impresos a los facilitados por el sistema ERP. Descentralización en la toma de decisiones. Como ya señalamos, los sistema ERP corresponden a estructuras centralizadas. No obstante, este hecho no impide que en cierto grado no exista una delegación de responsabilidades, siendo recomendable la creación de un comité responsable para el control de funciones.

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Complejidad del proceso de implantación. Este aspecto, tratado anteriormente cuando nos referíamos a la problemática asociada a los sistema ERP, requiere la creación de un equipo de trabajo con la formación suficiente para guiar la implantación, obtener el apoyo de la Alta Dirección, lograr la formación de los usuarios, etc. Resistencia al cambio. Toda implantación suele implicar una resistencia que puede manifestarse de diferentes formas y se clasifica en: (a) Riesgo relacionado con la inversión en un nuevo sistema y (b) los hábitos de los individuos en la realización de sus operaciones diarias. Una segunda clasificación distingue entre: (a) Aquellas que se anticipa a los cambios que se van a producir en cada trabajo, (b) las de tipo intelectual, donde los usuarios desconocen cómo puede afectar su actuación en el funcionamiento del sistema ERP y pueden introducir datos erróneos que reduzca la fiabilidad de los informes emitidos, y (c) las relacionadas con la cultura y política empresarial, puesto que la implantación puede venir impuesta por la Alta Dirección con la consiguiente oposición de los usuarios finales. Como posibles soluciones, se propone que la Alta Dirección analice las actitudes de los usuarios comunicando información sobre el nuevo sistema ERP —el acceso a los datos, las etapas que se van a seguir en la implantación, etc.— y, por otro lado, se trate de generar una respuesta favorable ante la nueva inversión, destacando la importancia que tiene la reducción de los costes o la calidad del servicio que proporcionarán una vez que termine la implantación. Falta de gestión del cambio organizativo. Dificulta el conocimiento de los beneficios que se van obteniendo, incluso hace que la fase de estabilización se alargue porque los usuarios del sistema ERP no pueden percibir las ventajas de su utilización.

Otro riesgo importante es no considerar las consecuencias que para la organización tendrá el nuevo sistema ERP. En determinados casos, la decisión de implantar un sistema ERP viene determinada por necesidades específicas, como el Efecto 2000 o la mejora de la posición competitiva de la compañía, que aceleran el proceso de implantación 62

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para lograr el objetivo lo antes posible, lo que no garantiza que la posterior gestión de la empresa sea la adecuada. Por ello, la implicación de la Alta Dirección en el proceso de implantación será un aspecto crucial para que éste no se convierta en una mera consecución de cambios tecnológicos, sino que coordine los aspectos tecnológicos y organizativos que permitan la obtención de los beneficios del sistema ERP. Por último, es necesario señalar las desviaciones (misfits) que suelen aparecer entre lo que realmente proporciona el sistema ERP y lo que la organización necesita. Tales desviaciones podrían ser clasificadas como: 1.

De datos. Se refiere a aquellas divergencias que surgen en relación al formato en el que aparecen expresados los datos que genera la empresa. Funcionales. Relacionadas con las técnicas de procesos que se necesitan para el desempeño de la actividad organizativa. Dentro de este segundo grupo se distinguen: (a) De acceso, si se desconoce el acceso a la tarea que se desea realizar, (b) De control, por la pérdida de los métodos de validación o revisión habituales de la compañía, y (c) Operativas, cuando se eliminan determinadas operaciones por no adaptarse a la nueva estructura organizativa. De salida. Relativas al contenido y el formato de presentación de los informes, siendo las más frecuentes.

En consecuencia, hemos de señalar que los riesgos citados se superan teniendo en cuenta una serie de medidas durante el desarrollo del proceso, entre las que se encuentran: 1.

Para reducir la complejidad del proyecto, se necesita la consultoría de equipos con conocimientos diversos, es decir, tanto de aspectos informáticos como de procesos de negocio, y mayor compromiso de la consultora para reducir los riesgos que soporta la empresa, los cuales crecen a medida que el proyecto se distancia de los objetivos planteados. No obstante, la dificultad de encontrar consultores competentes constituye un obstáculo adicional. Para superar los problemas de formación de los usuarios, se requiere insistir en la necesidad de esta partida para conseguir

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el éxito del proyecto. Además, se recomienda la formación progresiva de los usuarios, separándolos según los niveles o departamentos de la organización, y dedicar un mayor esfuerzo a los aspectos relativos a la evolución de la compañía. Para facilitar el cambio cultural, sería adecuado involucrar al personal de la empresa en el proyecto, por ejemplo, designando a algunos individuos para que formen parte del equipo de implantación junto a los miembros de la consultora encargada. Al mismo tiempo, deben evitarse los cambios radicales, tratando en todo momento de mantener las máximas semejanzas con el sistema de información utilizado hasta el momento en la gestión.

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4 SISTEMAS ERP, CAMBIO ORGANIZATIVO Y CONTABILIDAD

4.1.

La implantación de un ERP como inductor de Cambio Organizativo

A pesar de que una de las características que más se destacan de los sistemas ERP es su flexibilidad, éstos no suelen adaptarse completamente a los procesos y a las características de la compañía, sino que más bien sucede al contrario, muchas veces las empresas tienen que llevar a cabo una adaptación de sus procesos a los sistemas ERP. No se puede olvidar que los sistemas ERP son productos de software estándar, que además, se producen y comercializan para un mercado amplio. Adaptarlo por completo a las características de la empresa no siempre es posible y, por ello, la implantación del ERP lleva aparejada una reorganización de los procesos organizativos. Las empresas proveedoras de sistemas ERP permiten que el producto se pueda alterar en cierto grado, por ejemplo, compatibilizándolo con programas propios de las empresas o creando un perfil particular. La decisión entre implantar un sistema ERP en su formato estándar, o adaptarlo a la empresa, tiene implicaciones en los costes futuros de renovación del ERP. La adaptación que aleja al ERP del estándar implica un mayor coste futuro de actualización. Muchas empresas, al renovar sus sistemas ERP se encuentran con que afrontan un nuevo coste de implantación en lugar de un coste de actualización. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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Lejos de las posiciones de casas proveedoras de ERP y de los consultores que ayudan en su implantación, los usuarios se inclinan por una configuración del sistema ERP adaptada a sus necesidades organizativas, con lo que pretenden evitar, en cierta medida, el rediseño de sus procesos organizativos (Business Process Redesign, BPR). Evidentemente la empresa debe analizar la relación coste-beneficio a la hora de tomar una decisión en éste ámbito. No es posible olvidar que la implantación y, asimismo, la renovación de un ERP, implican modificar su estructura y sus procesos. En cualquier caso, la implantación de un sistema ERP supone un cambio significativo para una empresa, pudiendo afectar desde su estructura organizativa, a su cultura organizativa y a la distribución del poder dentro de ella, creando resistencia entre el personal que se ve afectado por estos cambios. Las innovaciones tecnológicas se producen de forma continuada en el mundo actual y, muy especialmente, la dirección intermedia puede manifestar un cierto recelo al entender que están involucrados en un proceso de aprendizaje continuado del que no obtienen beneficios directos. Efectivamente, el sistema ERP se va a convertir en el canalizador e integrador de información que antes estaba dispersa, y va a alterar no sólo el reparto de tareas en la empresa, sino incluso las funciones. Medidas como apoyar la implantación del sistema ERP con un sistema de incentivos monetarios y no monetarios contribuyen a reducir ese recelo. Además, una adecuada información contribuye a evitar que los empleados perciban como una amenaza al sistema ERP. Los miembros de la organización deben ser informados por parte de la dirección de las implicaciones de la implantación del ERP para su puesto de trabajo. En la mayor parte de los casos, los propios directivos de la compañía no entienden este cambio que altera sus antiguos roles y les obliga a adquirir nuevos conocimientos técnicos y operativos para usar el sistema ERP, siendo los componentes del equipo de implantación los únicos que conocen el funcionamiento del sistema. La adecuada selección de los componentes de ese equipo, con una adecuada representación de los usuarios finales, es fundamental para el éxito del ERP. 66

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La formación en el conocimiento, no sólo del funcionamiento técnico del ERP, sino también de las utilidades que presenta para la toma de decisiones, debe ser fomentada en la organización. La formación debe estar orientada hacia todos los distintos niveles directivos, dado que la Alta Dirección será usuaria de los informes finales y la Dirección Intermedia va a operar directamente con el sistema. Sin embargo, a diferencia de lo que pudiera pensarse, estos aspectos no suelen ser tenidos en cuenta en la práctica durante el desarrollo del proceso, puesto que las compañías consideran mayoritariamente los sistemas ERP como meras tecnologías de la información, no reconocen el impacto multidimensional que su implantación representa para la toda organización y esperan a que ésta finalice para justificar la necesidad de llevar a cabo la formación. Los cambios que pueden producirse como consecuencia de la implantación de un sistema ERP son de tres tipos: (1) aquellos que se pueden estimar antes de realizar el proceso, (2) los que aparecen de forma imprevisible durante su transcurso y (3) aquellos que tratan de aprovechar las oportunidades que brinda el proceso. Los primeros cambios deben ser objeto de cuidadosa planificación. Las empresas planifican el cambio organizativo antes de que se produzca la implantación del sistema ERP, y tienen la oportunidad de estudiar las necesidades y propuestas de los futuros usuarios para conocer con mayor profundidad las debilidades de la gestión actual y plantear las posibles mejoras. La gestión del cambio suele acompañarse de la reingeniería o rediseño de los procesos organizativos. Con ello, se trata de reducir en lo posible los riesgos asociados a la descoordinación entre el nuevo sistema ERP y los procesos que se venían desarrollando en la compañía. En estos casos, son las propias compañías que van a implantar el sistema ERP quienes deciden si tal remodelación de tareas se realizará antes de que comience la implantación, o una vez que ésta haya concluido, siendo la primera alternativa normalmente recomendada por las consultoras. En general, el rediseño de procesos y la implantación del sistema ERP suelen producirse de forma simultánea en el tiempo. En cualquier caso, toda implantación de ERP es un proceso costoso, económica, humanamente y en tiempo. Además, los ahorros de Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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coste derivados de su implantación no son inmediatos. Por otra parte, las expectativas de las empresas con respecto a una implantación rápida, sin desviaciones presupuestarias y con un sistema ERP que genere importantes ahorros de costes e ingresos adicionales, no se cumplen en la práctica. Las principales ventajas del ERP están vinculadas con la integración de la información, pero el coste previo que asumía la empresa por la dispersión de la información no suele ser objeto de cálculo. Además, el sistema ERP tiene efectos beneficiosos sobre activos intangibles de difícil medición, por ejemplo, conduce a un mejor aprovechamiento del conocimiento de los trabajadores. Por otra parte, la evaluación del riesgo de invertir en un sistema ERP también entraña dificultades. La resistencia organizativa, la posible manipulación de la información desde puestos de usuarios, etc., son aspectos no contemplados por los modelos financieros tradicionales. Los modelos de análisis de rentabilidad y de riesgo al uso son de corte económico-financiero y, por ejemplo, obvian el impacto del sistema ERP en los recursos humanos de la empresa. De hecho, el sistema ERP altera los hábitos preestablecidos de los individuos en la realización de sus operaciones diarias, produciendo un coste de aprendizaje. Una planificación adecuada de la implantación contempla la adecuada formación de tipo intelectual para que los usuarios sepan cómo y en qué les afecta la implantación de un sistema ERP. Como hemos indicado, obviar a los recursos humanos puede conducir a generar resistencia al sistema tanto activa como pasiva (inercia), que puede afectar su actuación con relación al funcionamiento del ERP ya implantado con prácticas de «boicot» del sistema, como por ejemplo, introducir datos erróneos que reduzcan la fiabilidad de los informes emitidos. La Alta Dirección debe implicarse activamente en el proceso de implantación del sistema ERP, coordinando la integración de aspectos tecnológicos y organizativos. Además, ha de analizar las actitudes de los usuarios comunicando información sobre el nuevo ERP —el acceso a los datos, las etapas que se van a seguir en la implantación, etc. Por otro lado, la Alta Dirección también debe asegurar la respuesta favorable de los integrantes de la empresa ante la nueva inversión, tanto si la decisión de implantar un sistema ERP viene determinada por necesidades específicas, tal y como ocurrió con el Efecto 2000, como por el 68

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objetivo más general de mejora de la posición competitiva de la compañía, destacando la importancia que tiene la reducción de los costes o la calidad del servicio que proporcionarán una vez que termine la implantación. La cultura organizativa también se ve afectada por la implantación del sistema ERP. Para facilitar el cambio cultural, resulta conveniente, aunque por sí solo no es suficiente, involucrar al personal de la empresa en el proyecto, por ejemplo, designando a algunos individuos para que formen parte del equipo de implantación junto a los miembros de la empresa consultora encargada de ella. Al mismo tiempo, deben evitarse los cambios bruscos, tratando en todo momento de facilitar la transición.

4.2.

El papel del contable en un entorno ERP

El contexto globalizado de mercados, acompañado de la utilización intensiva de nuevas tecnologías en las empresas, y de cambios en la demanda informativa contable, han ocasionado un cambio en las funciones que desempeñan los contables en las empresas. En este sentido, existe evidencia de que el papel tradicional de los contables entendido como la identificación, medición y comunicación de información de carácter económico-financiero, se ha visto modificado, no sólo al dar entrada a contenido social para un mejor gobierno corporativo, sino también interactuando con otras áreas tradicionalmente reservadas a ingenieros informáticos. Los sistemas ERP producen cambios en la función contable. Al centrarse más en los procesos de negocio de la empresa que en las funciones empresariales tradicionales, los ERP han contribuido a difundir el conocimiento que antes quedaba reservado al ámbito contable hacia otras áreas organizativas. A este respecto, la disminución del papel del contable en las tareas de registro y a la hora de proporcionar la información necesaria para la toma de decisiones puede apreciarse por las reducciones de plantilla que se han producido en los departamentos de Contabilidad de aquellas empresas que han implantado sistemas ERP. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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El sistema ERP lleva consigo una centralización de la información relativa a distintas áreas de la empresa, con lo cuál también favorece la centralización de determinadas funciones que anteriormente se descentralizaban como mejor solución para afrontar la dispersión de información, las asimetrías de información y la incertidumbre. La filosofía y el alcance del control cambian como consecuencia. La centralización que caracteriza a los sistema ERP hace, al mismo tiempo, necesaria la descentralización de los datos y la información generada por la compañía para que los usuarios del sistema ERP puedan introducir datos en el sistema y, también, obtener informes en tiempo real, siendo la función de los contables más de educadores y asesores que la de elaboradores de la información económico-financiera. Estos aspectos presentan ventajas para la reorientación de la labor contable desde la producción de informes estándar para la dirección, hasta la elaboración de informes específicos y la actuación como analista informativo. El acceso en tiempo real a la información contable en toda la organización tiene sinergias positivas, dado que se reducen tareas duplicadas, se dispone de más tiempo adicional y favorece una respuesta rápida en la toma de las decisiones que lo requieran. Los contables pueden centrar su atención en la reducción de las asimetrías de información que permanecen a pesar de la integración que realiza el ERP. También son ejemplos de áreas de actuación del contable atajar peligros tales como las contabilidades paralelas o posibles manipulaciones desde puestos de usuarios, y solucionar problemas como los planteados por el ajuste de los informes a las legislaciones de diferentes países. Asimismo, compatibilizar la información que ofrecen los sistemas ERP con las políticas de buen gobierno corporativo es otro de los retos a los que se enfrentan los contables. Así pues, la figura del contable está experimentando un proceso de cambio hacia tareas relacionadas con los sistemas de información, que afectan a toda la empresa, y no sólo a su departamento. Por otro lado, debemos señalar que el contable ha visto como ha aumentado su participación en las tareas de análisis e interpretación de la información que proporciona el sistema ERP y de asesoramiento al resto de los directivos de la empresa, tanto a los responsables de área como a la Alta Dirección. 70

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Como consecuencia, las empresas buscan contables que se ocupen de asesorar en el desarrollo de estrategias para la toma de decisiones, de la gestión empresarial y que propongan iniciativas en la ampliación de nuevas tecnologías de la información, estando su futuro dentro de la empresa vinculado a sus propias capacidades para obtener el máximo beneficio de la nueva posición que han de ocupar respecto al sistema ERP. En definitiva el contable se convierte en un gestor del sistema de información. El perfil del contable idóneo sufre, como consecuencia, modificaciones. La necesidad de una sólida formación en los sistemas y técnicas contables pervive, pero no es suficiente para que el contable pueda realizar bien su trabajo. El contable debe conocer bien el sistema ERP, sus procedimientos y operativa, más allá del nivel de usuario.

4.3.

Contabilidad para la Gestión en un entorno ERP

En principio un sistema ERP permite ampliar los sistemas de información contable de la empresa con otras funciones más desarrolladas y puede reforzar las técnicas de control empleadas hasta el momento en el ámbito de la Contabilidad para la Gestión de la empresa. Sin embargo, los estudios realizados con el objetivo de identificar el impacto que tiene la implantación de un ERP sobre la Contabilidad para la Gestión muestran que es limitado. Por tanto, en contra de lo que pudiera suponerse, un ERP produce un efecto bastante reducido, tanto en la propia concepción de la Contabilidad para la Gestión, como en las técnicas de control utilizadas. En lo que respecta a las rutinas en la Contabilidad para la Gestión, se ven reducidas considerablemente puesto que las tareas repetitivas las realiza ahora el ERP. Asimismo, la accesibilidad a la información que proporciona un ERP permite que los directivos medios puedan obtener directamente la información que requieren para la gestión, lo que simplifica las tareas de gestión y obliga al contable de gestión a desempeñar funciones más amplias, principalmente, de asesoramiento a tales directivos. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En este sentido, el asesoramiento que los contables de gestión proporcionan a los directivos de la compañía requiere de una formación multidisciplinar y conocer las distintas áreas organizativas. Además, los directivos medios necesitan adquirir conocimientos sobre Contabilidad para el desempeño de sus tareas, puesto que su responsabilidad aumenta a la hora de tomar decisiones de carácter económicofinanciero. No obstante, esta mayor autonomía no implica que dejen de necesitar a los contables de gestión para comprender la información que obtienen del ERP, así como para utilizarla en la toma de decisiones que entraña la gestión diaria. Una vez implantado un ERP, las empresas pueden seguir empleando los antiguos sistemas contables de gestión para la elaboración de informes específicos, dado que en muchos casos, los informes que aporta el sistema ERP no suelen adaptarse al nivel de información que requiere la empresa en su gestión, utilizándose más éste para el procesamiento de la información y combinándolo con los anteriores sistemas de información a la hora de analizar dicha información. En particular, la información de gestión que aporta un ERP suele ser empleada mayoritariamente por los directivos medios, mientras que la información estratégica para la Alta Dirección debe ser elaborada adicionalmente por los contables de gestión. En definitiva, puede concluirse que la implantación de un ERP supone una reducción en el desempeño de tareas genuinamente de Contabilidad para la Gestión, pero al mismo tiempo, representa una apertura de perspectivas del contable de gestión dentro de la empresa, tanto por el incremento de su responsabilidad, como por la importancia de su asesoramiento en los distintos niveles organizativos.

4.4.

Auditoría y Control en un entorno ERP

Como hemos señalado previamente, una de las ventajas claves de los sistemas ERP es la integración de los distintos procesos organizativos. En esta línea, podemos afirmar que la automatización y la mencionada integración de los procesos de negocio que experimenta la empresa con la implantación efectiva de un ERP, representa todo 72

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un reto para la necesaria modernización de los sistemas de auditoría y control. Ahora bien, los sistemas de auditoría y control convencionales fueron diseñados para ser aplicados en un entorno de trabajo en el que el formato papel era predominante. Por tanto, en un nuevo entorno donde la empresa opera con un sistema de información integrado, parecen mostrarse inadecuados o insuficientes. En efecto, la implantación de un sistema ERP en una empresa supone que la información disponible en formato digital prevalezca sobre la disponible en formato papel. Lógicamente, esta situación plantea la necesidad de ajustar los sistemas de auditoría y control a la nueva situación. Este cambio se puede percibir desde distintos puntos de vista. Por un lado, el alcance de los sistemas de auditoría y control se amplía considerablemente. El hecho de que todas las transacciones de la empresa se encuentren recogidas en el sistema ERP, que el ERP haya sido diseñado de acuerdo con los procesos de negocio, así como la posibilidad de llevar a cabo la trazabilidad de cualquier dato, permite el diseño de sistemas de auditoría y control automatizados que interactúen continuamente con el ERP para realizar las verificaciones que se consideren oportunas. Además, los controles realizados no tendrían que limitarse, como ocurre en la actualidad, a una parte de las operaciones susceptibles de auditoría y control, sino que se pueden extender a todas y cada una de ellas, eliminando casi por completo el riesgo que implica que una determinada transacción no sea chequeada. Por otro lado, las pruebas no tienen porqué realizarse con posterioridad a la obtención de la información, ni una vez finalizada la operación objeto de monitorización. En efecto, en un entorno ERP los sistemas de auditoría y control deberían ser capaces de verificar las operaciones y transacciones a medida que se estén realizando. Así, estos sistemas pasarían de tener como misión fundamental la detección del fraude o errores, a realizar una labor preventiva que evite que aquellas transacciones y operaciones que no cumplen las medidas de control establecidas no puedan ser llevadas a cabo. Para analizar con mayor profundidad la repercusión que el sistema ERP podría tener sobre los sistemas de auditoría y control, intentando evitar superposiciones o solapamientos, creemos oportuno difeDocumento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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renciar entre los ámbitos interno —Auditoría Informática, Control Interno y Auditoría Interna— y externo —Auditoría Financiera—. Debido a que proporciona información en tiempo real, las operaciones que se realizan mediante un ERP están más controladas que las desarrolladas por la empresa con los antiguos sistemas de información, ya que la información ha de ser oportuna, veraz y fiable. Para ello, los sistemas ERP incorporan una serie de herramientas de control automático que permiten garantizar que cada registro y procesamiento que se produce por cualquier usuario es correcto. Este control se articula a través diversas vías entre las que destacamos los permisos de acceso personalizados a las características del usuario, ventanas de advertencia o prohibición a efectuar determinadas transacciones, etc. Por tanto, el principal desafío de la auditoría en este nuevo entorno es verificar la autorización de las distintas operaciones a efectuar para obtener un estudio detallado de la configuración del ERP, además de comprender con detalle los procesos de negocio y los flujos de información que se producen entre los diferentes componentes del sistema. Respecto a la segregación de tareas organizativas, en un entorno ERP se desarrollan varias funciones al mismo tiempo, funciones que afectan a diversas áreas de la empresa, lo que requiere el diseño de nuevas herramientas de seguridad, control y auditoría que aseguren el correcto funcionamiento de las tareas segregadas. Para facilitar el cumplimiento de dicha segregación de funciones, se suele asociar a cada rol un conjunto de actividades que sólo podrá realizar el usuario autorizado para tal efecto. En esta ocasión, el auditor deberá verificar que los roles asignados a cada usuario sean acordes con el nivel de responsabilidad que éste posee en la compañía. En cuanto a los informes que proporciona el sistema, los datos que posee un ERP pueden ser actualizados y modificados en cualquier momento dando lugar a informes adaptados a la nueva situación de forma automática. Por ello, el control o la auditoría deben centrarse más en la introducción de los datos en el sistema que en el propio procesamiento de la información. Por su parte, la auditoría financiera en un entorno ERP no difiere inicialmente en lo sustancial. Así, el auditor debe diseñar una serie de 74

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procedimientos que le permitan obtener evidencia sobre el estado de las distintas áreas organizativas. Como parte de esta tarea, el auditor efectúa un proceso de revisión analítico de las cuentas del Balance con objeto de identificar la relación existente entre dichas cuentas y los riesgos que no son aparentes. Dichas técnicas analíticas, incluso en organizaciones con sistemas de control muy avanzados, pueden conducir al desarrollo de pruebas sustantivas respecto a determinadas áreas. Por otra parte, dicha evidencia le permite asegurar que las transacciones realizadas y las cuentas anuales muestran razonablemente la imagen fiel de la empresa. Además, la auditoría financiera en un entorno ERP ha de centrarse también concretamente en los aspectos informáticos del sistema de información, siendo las principales características de este proceso las siguientes: • Es un proceso sistemático. Una auditoría es un proceso sistemático y lógico que puede aplicarse a distintos tipos de sistemas de información. Este hecho facilita al auditor la detección de funciones y datos claves durante el análisis de la información. • Objetivos de la auditoría. Las cuentas anuales de la empresa reflejan su salud financiera. La tarea del auditor es determinar si los estados financieros reflejan la imagen fiel de la compañía. Para lograrlo, el auditor establece un conjunto de objetivos, diseña unos procedimientos y obtiene la evidencia necesaria que corrobore o rechace dicha afirmación. • Obtención de evidencia. En el entorno de los ERP, la obtención de evidencia se centra en la comprobación de los sistemas de control empleados y los contenidos de las bases de datos que han sido procesadas para proporcionar la información necesaria. La evidencia se obtendrá mediante dos tipos de pruebas: Pruebas de control que garantizan si el sistema de control funciona correctamente, y pruebas sustantivas que analizan si la información contable refleja la imagen fiel de la empresa. • Determinar el grado de correspondencia con los criterios establecidos. El auditor debe establecer si las debilidades del sistema de control y los errores en la información contable son relevantes. En cualquier auditoría, la importancia relativa se fija mediante un juicio del propio auditor. No obstante, en un Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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entorno ERP dicho juicio se complica por la tecnología y la complejidad del sistema de control. • Comunicación de resultados. Los auditores deben comunicar los resultados de sus pruebas a los usuarios interesados. El informe de auditoría incluye una opinión que será distribuida junto a las Cuentas Anuales de la compañía. Los auditores de un ERP deben integrar sus resultados con el resto de resultados de la auditoría para emitir una única opinión sobre la razonabilidad de la información contable. En consecuencia, las fases de la auditoría de la información que se obtiene de un sistema ERP son muy similares a la de aquella que procede de sistemas tradicionales, es decir, planificación, pruebas de control y pruebas sustantivas. Asimismo, los riesgos de la auditora se dividen en tres componentes: Riesgo inherente, riesgo de control y riesgo de detección. Sin embargo, las diferencias respecto de las auditorías tradicionales se ponen de manifiesto en el tipo de pruebas a realizar para la obtención de evidencia. En esta ocasión, las pruebas a efectuar estarán relacionadas con los accesos al ERP, las claves de identificación de usuarios, la posibilidad de que existan virus u otros elementos que puedan destruir la información, la existencia de herramientas de auditoría en el propio sistema, o la facultad del ERP para continuar operando cuando exista algún fallo en el funcionamiento del propio sistema. Por último, la seguridad representa uno de los aspectos más relevantes a la hora de implantar un ERP. El objetivo de la seguridad en estos casos es el de proporcionar confidencialidad, integridad y disponibilidad en la información necesaria. Algunas técnicas que permiten garantizar el acceso a la información y su fiabilidad serían, entre otras, las limitaciones de acceso a la base de datos, los planes de contingencia basados en la duplicidad de la información en servidores distintos e independientes, o la aplicación de técnicas de control externas a la compañía.

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5 CONSIDERACIONES FINALES

Las necesidades informativas relacionadas con la gestión por procesos han obligado a las empresas a concebir sus sistemas de información de una forma diferente. Se ha pasado de la pura racionalización de los flujos informativos disponibles y necesarios para el funcionamiento de las distintas áreas de la empresa, a la construcción de sistemas que integran toda la información sobre los procesos empresariales y que posibilitan a la Dirección gestionarlos de forma más rápida y eficaz. Son los sistemas ERP que permiten acceder a información fiable, precisa y oportuna, compartir esta información, eliminar los datos y operaciones innecesarias, reducir los tiempos de duración y los costes de los procesos empresariales. Los sistemas ERP que integran toda la información de los distintos departamentos y filiales de la empresa en una única base de datos común para toda ella, comenzaron a ser implantados por las grandes compañías, especialmente las transnacionales. Fueron ellas las primeras que comenzaron a acusar los inconvenientes que entrañaba la falta de integración de la información de los distintos sistemas y, por tanto, las que pueden aprovechar mejor las ventajas de los ERP. Una vez que fueron implantados por todas las grandes compañías y transnacionales, tanto por el efecto emulación como por la necesidad de ampliar el mercado de los proveedores e implantadores, los sistemas ERP comenzaron a difundirse también por las empresas de menor dimensión, las PYMES, que se han beneficiado de unas aplicaciones que se pueden adquirir a unos precios sustancialmente menores. Documento AECA • Nuevas Tecnologías y Contabilidad • N.º 6

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En consecuencia, podemos afirmar que los sistemas ERP se han impuesto y forman parte del paisaje empresarial cotidiano. Ahora bien, además de sus costes que siguen siendo elevados, la implantación de un ERP supone para la empresa un cambio de carácter multidimensional, ya que éste modificará la estructura, las funciones y normas organizativas y, probablemente, la jerarquía de poder y la propia cultura empresarial. Por tanto, resulta lógico que los contables nos ocupemos del impacto que suponen los sistemas ERP sobre la Contabilidad y la Auditoría, y nos preocupemos de nuestro futuro papel dentro de las organizaciones que ya cuentan con sistemas ERP implantados. En este contexto hemos desarrollado este documento, a lo largo del cual hemos intentado dar a conocer la naturaleza y composición de los sistemas ERP encuadrándolos en el proceso de gestión empresarial, donde juegan un importante papel. Además hemos analizado la situación del mercado de los ERP y hemos comentado sus principales tendencias. Por último, tras abordar el proceso de implantación del sistema ERP, prestando especial atención a nuestro papel en cada una de sus fases, hemos tratado el cambio que produce en la organización, en general, y en la Contabilidad y en la Auditoría, más en particular. A continuación resaltamos las principales consideraciones que se derivan de cada uno de los apartados que componen el documento, sin ánimo de ser repetitivos. Así, tras comentar en el capítulo 1 la necesidad de información integrada para la gestión empresarial, hemos puesto de manifiesto las ventajas –y también los principales inconvenientes— de los sistemas ERP para superar la tradicional visión funcional y evolucionar hacia una auténtica gestión por procesos. Comenzamos el capítulo 2 remontándonos a los antecedentes de los sistemas ERP, para continuar presentando sus definiciones y tipologías más aceptadas, analizando detenidamente sus características, las cuales determinan en buena medida sus ventajas. Concluimos tratando la situación del mercado de los ERP, tanto desde el punto de vista de la oferta como de la demanda, para poder comentar las principales tendencias y sus repercusiones. Por su parte, en el capítulo 3 hemos abordado en profundidad el proceso de implantación de un ERP desde lo más genérico como la 78

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decisión sobre el tipo de estrategia a seguir en el proceso, hasta cuestiones más específicas como podría ser la evalución del sistema. Durante su desarrollo hemos prestado una atención especial al papel que debemos jugar los contables en las fases de selección, adquisición, implantación, utilización, mantenimiento y evolución, para contribuir así al éxito del ERP en la organización. En este mismo sentido, hemos concluido este capítulo señalando las principales cuestiones que a nuestro juicio es necesario considerar para disminuir los riesgos del proceso. Por último, tras abordar las diversas dimensiones del cambio organizativo que provoca la implantación de un sistema ERP en una organización, nos hemos centrado específicamente, por un lado, en las apreciables modificaciones que ello supone para la Contabilidad y la Auditoría, y por otro lado, en el papel que habremos de desarrollar los profesionales que nos dedicamos a ellas en el futuro, caracterizado por tareas menos rutinarias y más analíticas y, por tanto, más especializadas. Lógicamente, estas nuevas circunstancias plantean nuevos retos —de cualificación para los profesionales en activo y de formación para los que aún no se han incorporado al mercado laboral— a los que habremos de ir respondiendo sin más demora.

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JUNTA DIRECTIVA DE LA ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Presidente: Vicepresidente 1.º: Vicepresidente 2.º: Secretario General: Vicesecretaria Gral.: Tesorero: Contador: Bibliotecario: Vocales:

Leandro CAÑIBANO CALVO Eduardo BUENO CAMPOS Rafael MUÑOZ RAMÍREZ Jesús LIZCANO ÁLVAREZ Lourdes TORRES PRADAS Enrique CAMPOS PEDRAJA Ricardo DE JORGE ASENSI Esteban HERNÁNDEZ ESTEVE Carlos CUBILLO RODRÍGUEZ Begoña GINER INCHAUSTI Isaac Jonás GONZÁLEZ DÍEZ Joaquina LAFFARGA BRIONES José Luis LÓPEZ COMBARROS Rafael LÓPEZ MERA Miguel MARTÍN FERNÁNDEZ Isabel MARTÍNEZ CONESA Jesús PEREGRINA BARRANQUERO Begoña PRIETO MORENO Enrique RIBAS MIRANGELS Pedro RIVERO TORRE Francisco RODRÍGUEZ PÉREZ José María VALDECANTOS BENGOECHEA Raúl Óscar YEBRA CEMBORÁIN

Cub. 6 28/9/07 12:27 Pagina 2 C

CY CMY

ANEXO II.

Sistema de Soporte a las Decisiones-SSD

La toma de decisiones está presente dentro de la vida de la mayoría de las personas. Los gerentes día a día deben tomar decisiones también, la diferencia es que estas decisiones son tomadas con respecto a una empresa. Estas decisiones afectan a otras personas, procesos y materiales. Las decisiones de un gerente deben ser acertadas y a tiempo. Los sistemas de soporte a las decisiones ayudan a los tomadores de decisiones a ver un panorama completo de la situación actual de la empresa, por medio de información, tablas, reportes, notas, etc.

Si bien es cierto no siempre deben ser problemas conflictivos los que se deban solucionar siempre existirá una situación que se espera modificar positivamente y eso contiene un elemento de discusión entre el presente y el posible futuro, por esta razón simplemente nos referiremos a las situaciones como problemas.

La alta gerencia necesita más capacidad de aquélla provista por reportes impresos que son el sello de los sistemas de información gerenciales. Una amplia variedad de aplicaciones fue desarrollada, y éstas se diferenciaron de otras aplicaciones en el sentido de que eran interactivas, capaces de responder a preguntas de tipo “que pasa si” e incluyendo interfases amigables para el usuario. Estas aplicaciones estaban enfocadas a problemas que eran enfrentados por niveles gerenciales altos.

Es en este punto es donde nacen los sistemas de soporte a la decisión (SSD) que son sistemas de información basados en computadora que combinan modelos y datos para intentar

resolver

problemas

con

ayuda

usuario

extensamente

involucrado.(Turban et al., 2002)

Un SSD es una importante herramienta tecnológica para el gerente. Puede ser usada para proveerle datos y análisis oportunos que soporten sus decisiones, basándose ya no en el simple juicio o intuición, sino en información. Como parte de una organización, la implementación de un sistema de soporte a las decisiones requiere de un proceso de cambio dentro de la misma, especialmente para los actores primordiales del área: los administradores.

Los tipos de soporte que proveen los SSD son: •

Apoyo a las decisiones no estructuradas o semiestructuradas juntando el juicio humano con el manejo de información.

•

Manejo de niveles gerenciales permitiendo que un mismo sistema sea accesado a diferentes permisos.

•

Apoyo a decisiones secuenciales o independientes.

•

Modificarse y adaptarse de acuerdo al tiempo y a las circunstancias.

Para poder entender los principios de éxito que requiere un SSD, es necesario conocer un poco más acerca de éstos, específicamente de sus características y de sus componentes.

100

Características y capacidades de un SSD.

El término SSD tiene diferentes significados para muchas personas y puede verse como un enfoque o como una filosofía, existen ciertas características que han sido reconocidas como ideales. Sin embargo, la mayoría de los SSD tienen algunos de los siguientes atributos:

•

Apoya a los tomadores de decisiones en cualquier nivel gerencial, ya sean individuos o grupos, principalmente en situaciones semi-estructuradas y no estructuradas, a través de la combinación del juicio humano e información objetiva.

•

Soporta varias decisiones interdependientes y/o secuenciales.

•

Ayuda en todas las fases del proceso de toma de decisión- inteligencia, diseño, selección, e implementación así como también en una variedad de procesos y estilos de toma de decisión.

•

Es adaptable por el usuario a través del tiempo para lidiar con condiciones que cambian.

•

Es fácil de construir y usar en muchos casos.

•

Promociona el aprendizaje, que da como resultado nuevas demandas y refinamiento de la aplicación, que a su vez da como resultado aprendizaje adicional.

•

Utiliza modelos cuantitativos (estándares y/o hechos a la medida)

101

•

Están equipados con un componente de administración del conocimiento que permite la solución eficiente y efectiva de problemas muy complejos.

•

Puede ser diseminado para el uso en Web.

•

Permite la fácil ejecución de análisis de sensibilidad.

•

Permite rastrear el origen del problema

Componentes de un SSD.

A parte de estas características consideradas como ideales, cada sistema SSD consiste de al menos de los subsistemas de datos, interfase de usuario, y de administración del modelo, así como también de los usuarios (ver figura 4).

Figura XII. Componentes de un SSD.

El subsistema de datos del SSD está compuesto por la base de datos del SSD, el sistema de administración de la base de datos, el directorio de datos y de la facilidad para hacer consultas (queries).

102

El subsistema de administración del modelo del SSD comprende la base de modelo, el sistema de administración de la base de modelo, el lenguaje de modelación, el directorio del modelo, y el procesador de comandos, integración y ejecución del modelo.

El subsistema de interfase de usuario incluye no sólo el hardware y el software, sino también factores involucrados con la facilidad de uso, accesibilidad, e interacciones humano-máquina (Turban y Aronson, 2001, p. 107).

Por último, el usuario es la persona que tiene que tomar la decisión que pretende ser soportada por el SSD, también llamado el gerente o el tomador de decisiones. Un SSD tiene dos clases de usuarios: los gerentes y los especialistas de staff. Generalmente, los gerentes esperan una interfase más amigable que aquélla esperada por los especialistas de staff ya que estos últimos son más detallistas y están dispuestos a utilizar sistemas más complejos.

Sistemas más complejos adaptan otros componentes como el subsistema de administración del conocimiento, así como también módulos hechos a la medida para la resolución de problemas específicos.

Algunas metodologías que pueden facilitar el manejo del cambio en la organización se basan en el desarrollo de equipos de trabajo de alto desempeño, el manejo de las mejores

103

prácticas, y la minimización de la resistencia al cambio mediante la participación, comunicación y capacitación (Caldera, 2001).

A continuación mencionamos las características principales de nuestro SSD de estudio, el sistema Delphos (www.deinsa.com, 2004)

Delphos es un administrador de indicadores de gestión, conocido normalmente como Cuadro de Mando o Balanced ScoreCard. Está especialmente diseñado para gerentes a efecto de facilitar el monitoreo y seguimiento del cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos por la organización.

Beneficios.

Dentro de sus beneficios encontramos:

•

Permite implementar íntegramente, de una manera muy sencilla, y sólida a la vez, un Enterprise Balanced ScoreCard

•

La organización podrá definir modelos, objetivos, metas e indicadores de una manera totalmente integrada, y coherente con la estrategia de la organización

•

Permite especificar planes de acción compartidos o independientes para cada objetivo y/o meta del modelo, para un adecuado seguimiento

•

Sistema de alertas, y envío automático de correos electrónicos.

104

•

Mediante el análisis Causa-Efecto y el diseño de escenarios, la gerencia podrá evaluar la concordancia entre los diferentes indicadores de sus modelos

105

Algunas de sus características principales son:

•

Permite definir modelos, misión, visión, factores críticos de éxito, perspectivas, objetivos, metas, indicadores, planes de acción, responsables, gráficos, escenarios, relaciones causa-efecto, y todo tipo de documentos relacionados

•

Arquitectura Cliente/Servidor.

•

Desarrollado íntegramente en Microsoft Visual Studio ®

•

Conectividad universal a cualquier tipo de base de datos, ya sea relacional o multidimensional, alimentando los indicadores directamente de su fuente de datos original

•

Incorpora un asistente de SQL y MDX realmente muy sencillos, además de un generador de fórmulas muy robusto

•

Integración con Apoyo, Matrix, MS-Project, MS-Excel, MS-Word y cualquier otra aplicación

•

Soporte a múltiples lenguajes

106

A continuaci贸n se muestra una imagen de la conectividad de Delphos.

107

Los sistemas de gestión de la seguridad, calidad y medio ambiente: ¿Qué ventajas y limitaciones encuentran en el sector turístico? Dr. C. Sandra Mejías Herrera, Profesora y Consultora de la Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, Cuba. Dr. C. Ricardo Montero Martínez, Profesor de la Facultad de Ingeniería Industrial, CUJAE, La Habana

En la actualidad existe una clara tendencia hacia lo que se ha nombrado sistemas de gestión de la calidad total o integral, resultantes de la combinación de los sistemas de gestión de la calidad, de gestión medioambiental y, más recientemente, de los de gestión de la seguridad. Los requerimientos para integrar estos sistemas, así como el proceder para su implantación y los factores que favorecen y limitan su puesta en práctica en el sector turístico son aspectos que se abordan en el presente artículo. PALABRAS CLAVE: Calidad, gestión ambiental, seguridad, sistemas de gestión.

There is a current tendency to refer to what is called whole quality or integral management systems, resulting from the integration of quality and environmental management systems. The requirements to integrate such systems as well as the procedure for its implementation and the favouring and limiting factors for its insertion in the tourist sector are issues which are studied in this article KEY WORDS: Quality, environmental management, safety, management systems.

Introducción

on múltiples las referencias en el decursar histórico y empresarial que demuestran las inquietudes de los hombres por alcanzar la seguridad personal en el desarrollo de su trabajo, así como el logro de mayores niveles de calidad en los resultados de sus producciones y servicios. La primera organización científica del trabajo dio paso al estudio de la calidad y de la seguridad, junto a la aparición en el siglo XVIII de los gremios de artesanos, donde la profesionalidad que caracterizó estas organizaciones marcó nuevas directrices en la época. A finales del siglo XIX con el inicio de la producción en grandes series y la propia división del trabajo, aparecen las especificaciones en los productos y la labor de control por parte de un supervisor. Ya en el siglo XX es cuando se establece el significado de calidad tal como lo entendemos hoy transcurriendo su evolución por etapas que se han perfilado prime-

6 Retos Turísticos

Vol. 7, No 1-2, 2008

ramente en la inspección, después el control a partir de la utilización de la estadística, le continuó el aseguramiento dando paso a la mejora continua y a la dirección total de la calidad. Paralelamente, en la seguridad se han perfilado un conjunto de etapas que han fortalecido el estudio científico y el desarrollo de una cultura que enfatice en prevenir la accidentalidad laboral. Desde la inspección de los accidentes, enfatizando en el establecimiento de relaciones causales del accidente con los factores técnicos, lo cual impuso la creencia que con la ubicación de protecciones en las instalaciones y medios técnicos era posible eliminar los accidentes, hasta el tránsito por otras etapas donde se investigó en la predisposición individual hacia el accidente. Más adelante, las propias investigaciones en la Comunidad del Carbón y del Acero reportaron que los factores psicosociales eran un importante elemento a

considerar al determinar en la conducta de los hombres hacia la seguridad, siendo necesario estudiar las características de los grupos donde se desenvuelven. El desarrollo de las investigaciones acerca de la seguridad continuaron (7) demostrándose, a medida que avanzaba, la necesidad de observarla e integrarla desde la fase del diseño y concepción de instalaciones, productos y servicios.

Fig. 1. Evolución de la seguridad y la calidad

Nexos entre la seguridad, la calidad y el medio ambiente: su repercusión en el sector turístico El origen conceptual de la idea acerca de que es posible encontrar puntos de coincidencia entre la seguridad, la calidad y el medio ambiente se presenta en los años 30 del siglo XX cuando Heinrich plantea que: “[...] los métodos de mayor valor en la prevención de los accidentes son análogos a los métodos requeridos para el control de la calidad, el costo y cuantificación de la producción”(4) Posteriormente, en los setenta, se destaca la filosofía de calidad presente en las empresas japonesas, la cual fue decisiva para que después en los ochenta, se apreciara una asimilación, por parte de los países de Occidente, de la integración de la calidad total, el control de pérdidas y el medio ambiente. Se han fortalecido diversas definiciones relacionadas con la calidad total donde términos como excelencia de la calidad de Edward Deming (1950) y el control total de pérdidas de Frank E. Bird (1966) determinaron en que conceptos como calidad y seguridad muy reducidos a áreas productivas, se integren y extiendan a otras áreas de la empresa. El Cuadro 1 presenta definiciones abordadas por especialistas e instituciones acerca de estos términos. Calidad total: conjunto de técnicas que contribuyen a determinar la aptitud de un producto o servicio para satisfacer las necesidades explícitas o potenciales de los usuarios como resultado de las calidades del conjunto de acciones complementarias y sinérgicas de todas las funciones de la empresa (7). Seguridad y salud en el trabajo: actitud orientada a crear condiciones, capacidades y cultura para que el

trabajador y su organización desarrollen la actividad laboral eficientemente, evitando sucesos que puedan originar daños derivados del trabajo (6). Medio ambiente: entorno en el cual una organización opera, incluyendo el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora, la fauna, los seres humanos y su interrelación (3).

Sin embargo, a la par con estas corrientes, la conducta humana, tanto en el ámbito empresarial como fuera de él, ha sido motor impulsor de un cambio exponencial del equilibrio natural en el planeta, que se traduce en la creciente preocupación de la colectividad mundial sobre el tema ambiental. Incluso la expresión medio ambiente ha pasado a ser de uso común en nuestra vida cotidiana, hace ya varias décadas, alarmadas por las agresiones a las que se veían sometidos los recursos naturales y las graves consecuencias que estas tienen para la vida.(2) Dada la grave situación y en aras de una protección más eficaz se ha llegado a un acuerdo acerca de este término (véase nuevamente el Cuadro 1) y se observa ya un convencimiento de que existen principios coincidentes entre los correspondientes modelos de gestión que mejoran las condiciones de trabajo, la actitud de los empleados, la calidad de los productos y servicios, la imagen y la competitividad de la empresa, el ahorro de recursos naturales, la reducción de los riesgos ambientales, haciendo que estos sistemas de gestión convergentes y entrelazados formen parte del sistema general de la gestión de la organización. Por ello, las empresas más importantes emplean el concepto de calidad total entrelazando los conceptos de seguridad, calidad y medio ambiente a los equipos, sistemas e instalaciones, considerándolo como algo inseparable desde la fase del proyecto, lo que conllevará a evitar responsabilidades civiles y penales y a una mayor satisfacción del cliente. Las empresas del sector turístico no se encuentran ajenas a esta situación, aunque los residuales que genera el turismo no son de los más agresivos. Sin embargo, en los polos turísticos los volúmenes no son despreciables. Incluso, desde algunas de las construcciones turísticas que se han ejecutado se aprecia que no se ha considerado la dimensión ambiental en su planeamiento y proyección al no conocer cómo intervenir en zonas de alta fragilidad y sensibilidad ecológicas sin ocasionar severos impactos ambientales. Igualmente la falta de integralidad en las ideas conceptuales para lograr la armonía del necesario desarrollo del turismo con los enfoques y Vol. 7, No 1-2, 2008

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las prácticas de la sostenibilidad, son aspectos no siempre contemplados.(5) Esto ha conducido a todo un conjunto de afectaciones sobre el suelo, la vegetación, el agua, el paisaje, la atmósfera y los factores socioculturales con impactos directos de las tecnologías constructivas empleadas (Fig. 2). Lo anterior ha conllevado a que los criterios ambientales junto a criterios de calidad y seguridad se midan y analicen detenidamente por los gestores empresariales antes de la toma de cualquier decisión de importancia, pues un impacto ambiental desfavorable puede conducir a la empresa a la ruina total.(1)

Fig. 2. Impactos ambientales directos de las construcciones turísticas (9)

3. Requerimientos para la integración y factores que favorecen y establecen limitantes Integrar la seguridad, calidad y medio ambiente es factible al compartir una misma filosofía e incluso una misma estructura documental demostrado en el campo administrativo al observarse cómo se han venido introduciendo estándares de gestión como son las normas ISO, entre otras, las que ya exceden el ámbito habitual de una norma y recomiendan esquemas de gestión. A su vez, sus beneficios se han divulgado con amplitud al permitir optimizar el diseño y el control de actividades, productos y servicios, a la vez, que simplifican el mantenimiento y explotación de todo el sistema de gestión. Para implementar los objetivos que persiguen cada una de estas funciones (seguridad, calidad y medio ambiente) se precisa: •El compromiso de la dirección desde el máximo nivel hasta el operativo. El desarrollo de la formación en estos niveles constituye una valiosa vía para iniciar el camino deseado (8). •Un sistema de gestión que busque controlar o minimizar los impactos negativos generados por los procesos que se desarrollan en las empresas del sector sobre el medio ambiente. Los grupos de interés más relevantes para el sistema son los empleados, el

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gobierno, los proveedores, los clientes y los sindicatos. •Un programa con actividades y responsables que sea portador en cada una de las acciones contempladas de la misión y los objetivos estratégicos que persigue la gestión en la empresa turística. •Los recursos tanto financieros, humanos como organizativos son una muestra de la necesidad de integrar las tres funciones al ser siempre limitados y generalmente escasos. Por supuesto, la ejecución del sistema de gestión recae en los mandos intermedios y los empleados, quienes deben realizar un trabajo bien hecho, lo cual significa: •un trabajo seguro •un trabajo con calidad •un trabajo ecológico Si sucede así, entonces en la organización existen las condiciones subjetivas inevitables para llevar a cabo la integración. Integrar significa, primero, desarrollar una estructura organizativa que facilite la implantación y mantenimiento del sistema; en segundo lugar, proveer los recursos necesarios para el mismo y, en tercero, se precisa de una toma de decisiones estratégicas al interactuar con múltiples áreas de la empresa y requerirse un nivel de acceso a ellas, una cercanía a la dirección de la empresa y una autoridad que posibilite la interacción viable y efectiva. Si las tres funciones comparten una misma meta – el mejoramiento continuo– y expresan en su política común el desarrollo de valores hacia una preocupación tanto de la seguridad, la calidad como el medio ambiente; será entonces por ello que integrar también significa que compartan el mismo sistema de mantenimiento que sostiene el carácter de mejoramiento continuo del sistema de gestión expresado en que las auditorías y revisiones gerenciales que se aplican son idénticas y responderán a análogos objetivos, pudiendo ser realizadas simultáneamente. En las empresas del sector turístico hay elementos que pueden ya estar integrados tales como los procedimientos de trabajo que incluyan la seguridad y salud, la calidad, productividad y protección ambiental, así como los propios planes de emergencias. Existe mucho escrito en la literatura referente al cómo integrar los sistemas e implementarlos. Hay libros publicados y varios modelos explicados. En este artículo no se trata el cómo, sino que se toma como base la oportunidad de la integración para analizar los argumentos existentes a favor de la integración y aquellos que no la favorecen o limitan.

3.1 Factores que favorecen la integración Se presenta un conjunto de elementos que permiten reflexionar a la gerencia en el sector turístico de las posibilidades de poner en práctica la integración. •Las empresas del turismo operarán de una forma más eficiente y se facilitará la toma de decisiones que refleje mejor las necesidades de la organización que desarrollar sistemas por separado, o en el menor de los casos, acciones en cada una de las tres funciones directivas. •Los objetivos y los procesos de gestión son esencialmente similares. •Puede evitarse duplicar la solicitud y uso de recursos (personal, reuniones, software, recogida de información y generación de documentos). •Se reduciría la posibilidad de resolver problemas a expensas de crear nuevos que conlleven a insatisfacciones en el cliente, disminución de la calidad del producto turístico con la consiguiente pérdida o disminución de turistas. •Sería más fácil desarrollar procedimientos de operación. •Los expertos de cada función estarían más dispuestos a trabajar de conjunto aspectos específicos. •Un sistema integrado se fusiona más fácilmente con otros sistemas de gestión de la organización. •Pueden minimizarse las distorsiones que se producen al asignar recursos en sistemas separados debido a decisiones de mantener sus prioridades a pesar de la evidencia contraria, diferencias de liderazgo entre responsables de sistemas diferentes, variaciones en la inmediatez y precisión de la retroalimentación. •Una cultura positiva de un sistema seguramente podrá ser traspasada a otro.

necesidades y limitaciones de cada una de las instalaciones. •El tiempo durante el cual se planea e implementa es un período vulnerable para la organización. •Los diferentes sistemas de gestión tienen requerimientos muy variables. •Las rivalidades impiden la operación colectiva del sistema integrado. •Un equipo integrado muy eficiente reduce la intervención al nivel de los dirigentes de línea. •Una cultura negativa en un sistema puede influenciar a otro que se integra. La experiencia demuestra que antes de proceder a la integración es trascendente revisar todo el proceso de la empresa, incluso desde el mercado, las necesidades de cada sistema que integrará, sus elementos clave y el nivel de detalle, así como el cronograma de integración consultando con todos los interesados y obteniendo el apoyo y compromiso de la alta dirección, definiendo de antemano, los criterios medibles para monitorear la efectividad del sistema integrado de gestión. Sería imperdonable que durante el proceso de integración se obviara decidirse por la normativa a seguir, no se mantuviera la integridad de los sistemas existentes mientras desarrolla e implanta el nuevo, o no se realizaran pruebas pilotos, si lo considera esencial, y se excluyera determinar necesidades de aprendizaje, así como que no se asegurara que ninguna decisión sobre una parte del sistema integrado afectará negativamente a alguna de las otras funciones y, por último, no asegurarse de reflexionar en torno a una correcta actualización de todo el sistema y alcanzar la efectividad pretendida.

3.2 Factores que favorecen la “no” integración Así como hay elementos que posibilitan la integración es preciso detenerse a analizar aquellos que frenan su desarrollo. Su análisis constituye una necesidad a ser planteada desde la gerencia a partir de los siguientes elementos: •La experiencia en empresas turísticas muesstra que los sistemas existentes simplemente trabajan bien. •Los especialistas relevantes que se desempeñan en cada una de las áreas continuarán concentrados en su área de conocimiento. •Aunque los modelos de gestión sean compatibles, hay diferencias conceptuales difíciles de conciliar. •Puede resultar demasiado centralizado y complejo si se ha diseñado desde los máximos niveles de la cadena hotelera sin capacidad de considerar las

Conclusiones 1. El desarrollo de investigaciones, así como la propia experiencia práctica ha demostrado puntos de coincidencia entre la seguridad, la calidad y el medio ambiente que establecen cómo estos criterios de manera integrada ineludiblemente deben ser analizados por los gestores empresariales antes de la toma de cualquier decisión de importancia, pues obviar alguno de ellos puede conducir a la empresa a la ruina total. 2. Aunque el proceso de integración tiene factores a favor y factores en contra, se manifiesta que las organizaciones que proceden a integrar sus sistemas de gestión tendrán más posibilidades de lograr la excelencia y mejores condiciones para ser más competitivos. Vol. 7, No 1-2, 2008

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3. Es muy significativo que las empresas del sector turístico realicen una evaluación cuidadosa del estado en que se encuentran para proceder a esta integración o continuar creando las condiciones para su materialización. Bibliografía Arévalo Fernández, T. 2001. Gestión de los riesgos medioambientales: factor clave en las decisiones empresariales. Revista Mapfre Seguridad, No. 84, cuarto trimestre. España. p. 5-8. De la Calle Agudo, M. A. 1999. Algunas reflexiones sobre el concepto de medio ambiente. Revista Mapfre Seguridad, No. 76, cuarto trimestre. España. p. 15-20. International Standards Organization. ISO 14050: 2002 Gestión Ambiental - Vocabulario. Suiza. Montero Martínez, R. 2003. La integración de la seguridad, la calidad y el medio ambiente. Ponencia

presentada en el V Congreso Internacional de Ingeniería Industrial, ISPJAE, Cuba. MED FORUM. MED. 1998. Congreso Internacional de Turismo Sostenible en el Mediterráneo. [Consulta: febrero 2004]. Disponible en: http//www. medforum.org. Oficina Nacional de Normalización. NC 18 000:2004 Seguridad y salud en el trabajo-sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo. Vocabulario. Cuba. Palomo Gutiérrez, M. A. 1997. Calidad, prevención y medio ambiente. Revista Mafre Seguridad. No.66, segundo trimestre. España, p. 12-16. PNUMA. 2005. Década de la educación para el desarrollo sustentable. Formación Ambiental. Órgano Informativo de la Red de Formación Ambiental para América Latina y el Caribe. Vol. 17, No. 36. México. Recibido: 4-9-2007 Aprobado: 10-10-2007

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