Och sen då

Och

sen då?

- en liten debattbok om hemvärnet

Magnus Sjöström, en i ledet

Och

sen då?

- en liten debattbok om hemvärnet

Magnus Sjöström, en i ledet

Västerås 2007-10-11 Text och Bild: Magnus Sjöström Grafisk form och produktion: Jonas Elmqvist http://elmqvist-design.com

Och

sen d책?

Innehållsförteckning Förord 9 Till en från en annan 11 Har vi de bästa i främsta ledet?

15 Om timmar, motivation och förmåga 21 YOROHO 27 Gott och blandat för 40 miljarder 31 Medinflytande och inflytande 37 Analysera mera.

41

Till dig som läser Magnus Sjöströms debattbok När jag i början av september fick och läste manus till denna bok blev jag både glad och imponerad. Författaren som har en gedigen bakgrund, såväl civilt som militärt, visar på några få sidor på ett klarsynt och professionellt sätt hur man kan gå tillväga för att utveckla en stor och betydelsefull organisation. I detta fallet insatsförbandet och folkrörelsen hemvärnet.

Här kan du ta del av tankar kring den potential som finns i hemvärnet och hur angeläget det är att arbeta med analys och kvalitet. Liksom betydelsen av att rekrytera rätt chefer eller ledare och övrig personal samt inte minst att mot civila arbetsgivare marknadsföra hemvärnet. Ett kravlöst hemvärn går definitivt åt fel håll.

Jag har stort förtroende för hemvärnet och dess ledning och förväntar mig mycket av de nationella skyddsstyrkorna framöver. Förra året i oktober hade jag i Stockholm förmånen att få följa och prata med ett vasst insatskompani, med enheter från olika delar av landet, i samband med rikshemvärnschefens insatsövning. Välutrustade och ordentligt övade förband gör ständigt insatser på den nationella arenan. Ibland med vapen i hand. Ibland utan. Vid stöd till samhället kan absolut inget, med tanke på beredskap, tillgänglighet och vilja, ersätta hemvärnet.

Det har hittills under 2000-talet hänt och fortsätter hända oerhört mycket i Försvarsmakten. Att över hela landet ha tillgång till alla dessa frivilliga soldater känns tryggt. Men jag håller självfallet med författaren när han säger att allt kan bli bättre. Ledningen för hemvärnet måste ambitiöst fortsätta det ständigt pågående utvecklingsarbetet. Personal, försvarsanställda och uppdragsgivare i form av svenska folket och dess valda ombud måste bjudas in att delta i det arbetet. Debatt, diskussion och delaktighet är viktiga förutsättningar för att vi ska kunna välja väg framåt. Därför välkomnar jag detta inlägg även om det till formen bär starka drag av mina små böcker…

Lycka till!

Stockholm i september 2007

Håkan Syrén

Till en från en annan En solig dag i april 1988 var min granatkastarpluton grupperad i utkanten av Oskarshamn och det medföljande blågula befälet hade just meddelat att övningen var slut och att jag skulle samla ihop plutonen för genomgång.

Fåglarna kvittrade och jag stod och småpratade med en av mina gruppchefer i väntan på att rekognoseringsgruppen skulle komma tillbaka. Plötsligt rul�lar en bandvagn in på grupperingsplatsen. Eftersom övningen är avblåst är det med tilltagande förvåning vi ser bandvagnen tvärnita samtidigt som alla luckor och dörrar öppnas. Ingen hoppar ut men det skjuts hej vilt från automatvapen som sticker ut lite här och var och sen försvinner bandvagnen lika snabbt som den dykt upp. Jag frågar det blågula befälet vad det där var för några. –Ähh, det var hemvärnet, fick jag till svar. Detta var mitt första möte med hemvärnet.

Mitt andra möte med hemvärnet var i mitten av nittiotalet när jag precis hade gått med. På min första övning var det storkrig med jägare som luftlandsattes och jaktflyg i luften. Efter en hektisk inledning med en hel del kaos infann sig det stora lugnet. Plutonen jag tillhörde var grupperad en bit från Umeå flygplats och var underställd en norrlandsskyttekompanichef som skulle passera vår gruppering och ge direktiv för vår fortsatta verksamhet.

Kompanichefen dök aldrig upp och efter 4 timmars väntan avbröts övningen.

På den efterföljande genomgången konstaterade det blågula befälet kort att det är en del väntan i krig och att det också behöver övas.

Om det någonsin har funnits ett behov av att öva på att vänta så har det definitivt försvunnit i takt med att ett nytt hemvärn vuxit fram under de senaste åren. Det nya hemvärnet är mindre men vassare. Ny utrustning har tillförts och kraven på att uppfylla kontrakterad tid har ökat. Organisationen har stöpts om och likriktats över landet. Dessa förändringar har alla varit nödvändiga. Den viktiga frågan som vi nu måste ställa oss är om de också

är tillräckliga. Hemvärnet kommer naturligtvis aldrig att bli färdigutvecklat, men över tiden kommer förändringarna att behöva gå olika fort. Hur och när hemvärnet skall förändras behöver ständigt diskuteras och debatteras. Endast så förmår vi skapa det bästa tänkbara hemvärnet.

I den här lilla debattboken presenterar jag mina tankar om hur hemvärnet bör utvecklas. Naturligtvis har jag inga färdiga förslag och inser att alla förändringar behöver stötas och blötas innan de verkställs. Bakgrunden är att jag tror att det finns en potential i hemvärnet som inte utnyttjas fullt ut.

Vi behöver bli bättre på att välja ut vilka som skall vara med i hemvärnet och vilka som skall vara chefer. Den frivilliga personalen måste få inflytande över verksamheten och inte bara medinflytande. Vi behöver bli mer professionella men vi behöver också ställa tuffare krav på den anställda personalen som svarar för att utveckla hemvärnet. Verksamheten måste analyseras och utredas och i den mån analysunderlaget är undermåligt måste vi påtala detta. Skälet är enkelt och självklart. Sveriges befolkning har rätt att få största möjliga försvarsförmåga för de pengar som spenderas på hemvärnet och försvarsmakten i övrigt. Jag tror att vi kan göra mer och bättre.

Vägen framåt handlar dock inte bara om organisation och resurser utan också om självförtroende. Ett självförtroende som jag uppfattar som lite stukat efter de senaste årens omriktning av försvaret.

Hemvärnet har gett mig mycket. Jag har fått möjlighet att utvecklas som chef och människa och jag har träffat många kunniga, roliga och intressanta människor. Jag tror till och med att mitt engagemang i hemvärnet har utvecklat mig i min yrkesroll som nationalekonom. Nationalekonomi och stridsteknik har nämligen en hel del gemensamt eftersom båda disciplinerna handlar om att använda resurser optimalt över tid och rum och att fatta beslut under osäkerhet.

Jag är en fackidiot. Det märks säkert i min text. Låt mig dock påtala att även om jag är besjälad av att tänka i termer av resursernas alternativa användning så förstår jag betydelsen av andra angreppssätt och infallsvinklar. Dem får däremot någon annan bidra med.

Låt mig avslutningsvis konstatera att jag med stort intresse har läst de debattböcker som ÖB har skrivit och det är därför som jag låtit mig inspireras av formen.

Hör gärna av dig om du har synpunkter på de tankar som presenteras i denna lilla debattbok. hvdebatt@yahoo.se Västerås i september 2007 Magnus Sjöström

Har vi de bästa i främsta ledet?

Hemvärnets förmåga kan naturligtvis ökas genom att vi tillförs mer resurser.

Vi kan då bli fler, ha mer och bättre utrustning och öva på ett annat sätt. Vårt behov av resurser måste emellertid ställas mot behovet av resurser i övriga delar av försvaret (och strängt taget mot behovet av resurser i övriga samhället). I den mån det inte finns möjlighet att tillföra hemvärnet mer resurser tror jag ändå det finns två sätt för hemvärnet att öka sin förmåga att utveckla militär effekt. Det första är genom att öka utbildningen av befintliga soldater och chefer (en mindre ökning av kontraktstiden antas kunna ske till en mycket liten kostnadsökning) och det andra är genom att mer noga selektera ut de som är mest lämpliga. Det här kapitlet fokuserar på det senare, mer specifikt på rekrytering av chefer och jag återkommer senare till urval av personal.

På sina håll förefaller det finnas en kvardröjande anda av att det är någons ”tur” att bli kompanichef eller liknande. Chef skall man inte bli för att man stått längst i kö eller för att man känner flest av de tongivande personerna på förbandet. Det är den som har bäst kompetens för att leda och utveckla förbandet som skall vara chef. Kompetens handlar om att ha aktuell och relevant utbildning men också om erfarenhet och personliga egenskaper.

Kompetens kan förvärvas på många olika sätt. Det viktiga är inte exakt vilka krav vi ställer på våra chefers förmåga, utan att vi ställer krav och vågar avsätta chefer som inte uppfyller kraven. Det är ingen rättighet att vara chef i hemvärnet. Det är inte ens en rättighet att vara med i hemvärnet.

En annan villfarelse verkar vara att vi tenderar att efterfråga chefer som vi känner till sedan tidigare, eller kanske snarare att vi rekryterar chefer som känner rätt personer. En viktig fråga är dock om vi vill ha en organisation där sådana egenskaper tillmäts stor betydelse. Varken en plutons-, kompani-, eller bataljonschef har fler kontakter med andra chefer än att dessa relationer

går relativt fort att bygga upp. Vad gäller underställd personal kan jag inte se att det skulle vara ett argument att t.ex. en tilltänkt kompanichef ”inte är känd på kompaniet”. Det kan naturligtvis kännas tryggt om den som blir chef är känd sedan tidigare men för att hitta bra chefer måste vi vara beredda att rekrytera brett.

Försvarsmakten har haft en lång tradition av att handplocka chefer, d.v.s. tillsättning av chefer utan ansökningsförfarande. Det finns naturligtvis fördelar med handplockning varav en är att rekryteringsprocessen blir ganska enkel. Även om det finns demokratiska inslag i hur chefer tillätts inom hemvärnet är min bild att vi i praktiken har ett förfarande som påminner om det traditionella militäriska. Detta är ju inget unikt för försvarsmakten. Liknande procedurer förkommer inom statlig verksamhet i övrigt och inom näringslivet. Lämpligheten i det förra har ju också diskuterats under den senaste tiden och ett antal högre statliga tjänster (GD) annonserats ut. Vi har mycket att vinna på att annonsera ut lediga chefsbefattningar (på hemvarnet.se eller i hemvärnstidningen) och låta intresserade söka. Dels får vi på så sätt ett större urval av sökande, dels tror jag att själva processen är viktig; fler måste börja fundera på hur vi ställer olika bakgrund och olika kompetens mot varandra. Vad är en 20 år gammal reservofficersutbildning värd jämfört med aktuella kurser på HvSS eller i Försvarsutbildarnas regi?

Vi måste också på allvar börja diskutera hur länge man skall inneha en chefsbefattning. Långt befattningsinnehav tenderar att sätta vissa personer i fokus snarare än organisationen. En stor del av vår förmågeutveckling sitter i att personalen vill utvecklas och bli bättre. För vissa innebär detta en strävan uppåt mot högre befattningar. Den här utvecklingskraften förtjänar större uppmärksamhet än vad den hittills fått och ett sätt att skapa förutsättningar för fler att utvecklas och erbjuda hemvärnet det där lilla extra är att vi har rotation på chefsbefattningarna.

Kanske är det lämpligt att ha chefskontrakt på 3 år som kan förlängas med 2 år. Därefter är det dags att gå vidare till en annan befattning. Vidare bör samtliga chefer varje år ha ett utvecklingssamtal med högre chef som både berör dugligheten i aktuell befattning men också den framtida karriären.

För att säkerställa att vi har bästa tänkbara chefer i våra led räcker det inte med att ställa krav och införa ett ansökningsförfarande. Vi måste också skapa förutsättningar för de vi vill ha att kunna fullgöra sina åtaganden. Ett sätt att göra detta på är att sända ett tydligt budskap till civila arbetsgivare om vilka fördelar det innebär för dem att ha en hemvärnschef anställd eftersom han eller hon får en kvalificerad chefsutbildning och chefserfarenhet inom försvaret. Försvarsmakten framhåller gärna att fast anställd personal och reservofficerare har en bra ledarskapsutbildning och gedigna praktiska erfarenheter av ledarskap. Även hemvärnets chefer har denna kompetens, må vara i mindre utsträckning än fast anställd personal i genomsnitt, men det är viktigt att även denna kompetens marknadsförs. Det här är en uppgift både för försvarsmakten centralt men också för oss inom hemvärnet. Ett annat sätt att skapa förutsättningar för chefer är att närmare analysera vilka krav vi ställer.

En förutsättning för att vara chef är naturligtvis att man kan avsätta tid för att vara chef. Men hur mycket tid? Å ena sidan är det så att ju mer vi kräver att chefer skall öva ju bättre blir de . Å andra sidan är det så att ju mer vi kräver att chefer skall öva ju smalare bli rekryteringsbasen, dvs det finns färre människor som har tid att öva 400 timmar än vad det finns människor som har tid att öva 200 timmar.

Det kan också mycket väl vara så att det bland de som har tid att öva mindre finns personer med erfarenheter och egenskaper som gör att de har mycket stor chefspotential och skulle kunna bli bättre chefer än de som övar mer.

De krav vi ställer har en selektionseffekt och denna måste vi analysera nogsamt för att inte tappa eller missa personer som skulle kunna blir utmärkta chefer.

Sammanfattningsvis: • Våga ställa krav på chefer. Exempel: den som av någon anledning inte kan bära sin utrustning och sitt vapen och med hyggligt tempo framrycka i terrängen kan inte vara chef.

• Tidsbegränsa chefsbefattningarna och skapa större rotation. Lämplig tid i befattning är kanske 3+2 år.

• Tillsätt chefer via ansökningsförfarande.

• Genomför utvecklingssamtal med samtliga chefer varje år.

Om timmar, motivation och förmåga Personalen utgör hemvärnets viktigaste resurs. Hur denna personal sätts samman och utbildas har stor effekt på hemvärnets förmåga att lösa militära uppgifter. Det är därför viktigt att vi analyserar vilken personal vi skall ha i våra led och hur denna skall utbildas. Vad jag kan bedöma är dessa frågor minst lika viktiga att analysera som var nycklarna till patronlägeslåsen skall förvaras eller vilka fordon vi skall ha i framtiden.

Olika personer har olika förmåga och lämplighet för befattningar inom hemvärnet samt olika förmåga att tillgodogöra sig utbildning. Skillnaderna i förmåga kan ha många orsaker och utan att närmare diskutera det här låt mig nämna några: militär bakgrund (grundutbildning och senare kurser och befattningar), civil utbildning, civil anställning, medfödda egenskaper och fysisk förmåga. Någon specificering av vilken förmåga som de vi rekryterar bör ha har jag inte hittat i officiella dokument men ändå uttrycks en ambition att få med ”rätt personal” i hemvärnshandbokens (HvH 2001) häfte 3.

Där framgår bl.a.:

• ”Då det är ett frivilligt åtagande att gå med i hemvärnet krävs att tillräckliga resurser avsätts för att bearbeta och få med dem som vi vill ha (min understrykning) i våra led” (Grunder, sidan 45) • ”För att få rätt personal (min understrykning), och i det antal som organisationen kräver är det nödvändigt med ett välorganiserat rekryteringsarbete.” (Organisation och personal, sidan 46)

Det krav som ställs på blivande hemvärnssoldater specificeras i HvH häfte 1: ”Den som antas som hemvärnsman i allmänna hemvärnet skall: ha genomfört minst 85 dagars militär grundutbildning, vara disponibel för tjänstgöring i hemvärnet, samt vara pålitlig från säkerhetssynpunkt”. Detta kan knappast anses vara en specificering av ”rätt personal”.

Inte heller i den s.k. utredningen Hemvärnet efter 2004 finns det något resonemang om vilka vi bör rekrytera eller ens om det spelar någon roll vilka vi rekryterar. Jag tror att hemvärnet har en betydande utvecklingspotential via vilka vi rekryterar och det är hög tid att diskutera och seriöst utreda om enskilda soldaters kompetens, när de går med i hemvärnet, har någon betydelse för hemvärnets förmåga att utveckla militär effekt.

I HvH häfte 3 framgår också att ”Det brukar vara avsevärt mycket dyrare att skaffa en ny medlem än att försöka behålla en.” (Organisation och personal, sidan 47). Detta resonemang är särskilt intressant eftersom det ensidigt framhåller kostnadsperspektivet när det gäller att avsätta resurser mellan att behålla personal och att rekrytera ny personal. Ett sådant förhållningssätt förutsätter att den som man anstränger sig för att hålla kvar har en militär kompetens som är liknande den som man alternativt skulle kunna ha rekryterat. Om detta synsätt appliceras på hemvärnet som helhet innebär det att vi redan har de bästa i våra led och att det inte går att öka hemvärnets militära effekt genom att rotera ut en mindre lämpad soldat eller chef (som tappat intresset) och rotera in någon mer lämpad. Jag tror inte att det är så.

Med Hemvärnet efter 2004 kom en differentiering av utbildningstiden (kontraktstiden). För huvuddelen av soldaterna gäller fortfarande 20 timmar men för vissa gäller 30. Dessutom har speciella insatsplutoner (60 timmar) inrättats. Däremot verkar det inte närmare ha analyserats varför just dessa tider skall gälla. Vad jag vet hänger 20 timmarskontraktet med sedan flera decennier och det är möjligt att det var optimalt då och kanske är det än idag, men det bör självklart styrkas av en analys.

Rimligen har insatsplutonerna större kapacitet/förmåga än övriga plutoner eftersom kontraktstiden är 3 gånger så lång och ju mer man övar desto bättre bli man. Skillnaden kan också bero på att soldaterna i genomsnitt är något mer motiverade och kanske också något bättre utbildade sedan tidigare i en insatspluton jämfört med i en vanlig pluton. Att analysera denna skillnad och om möjligt också kvantifiera betydelsen av övningstid och soldaternas motivation är naturligtvis en utmaning, men samtidigt minst sagt viktigt för vår framtida personalpolicy.

Genom att inte ställa några egentliga krav på den personal som vi rekryterar riskerar vi dels att få med några som inte är lämpliga, dels, och det här är sannolikt värre, att signalera att vi är en kravlös organisation och att den som vill ha en utmaning därmed bör söka sig någon annanstans. Alltså, hur vi (eller någon annan) väljer att definiera hemvärnet kommer att påverka vilka som är intresserade av att vara med. Hur många som vi ”skrämmer bort” genom att inte ställa så höga krav är naturligtvis svårt att gissa. Samtidigt är det en viktig fråga och den bör därför ägnas uppmärksamhet av t.ex. rikshemvärnsavdelningen.

Min slutsats är att trots att personalen är hemvärnets viktigaste resurs vet vi förvånansvärt lite om vilka vi skall rekrytera, hur motivation och utbildningstid bygger upp förmåga, om det är bra att vissa chefer har sina befattningar väldigt länge, om vi lyckas bra med vår rekrytering av chefer och varför en stor del av befolkningen trots allt inte vill vara med i hemvärnet.

När vi arbetar med t.ex. rekrytering måste vi bli bättre på att identifiera hur vi bäst mäter hur vi lyckas med våra ansträngningar. Måhända är det lätt att förledas att tro att ett bra mått på hur väl vi lyckas med rekryteringen är hur många nya kontrakt vi skriver. Men antal skrivna kontrakt speglar ju snarare det potentiella inflödet av personal än hur väl vi lyckas med rekryteringen. För att en rekrytering skall anses lyckad måste rimligen den person vi rekryterat uppfylla sitt kontrakt kanske både ett och två år. Först då vet vi om vi lyckats. Därför bör vi ur rekryteringsperspektiv definiera den strategiska variabeln som andelen rekryterade som efter 1 (eller 2 år) uppfyller sitt kontrakt. Anledningen till att det är lämpligt att relatera antalet nyrekryterade som uppfyller sitt kontrakt till hur många vi har rekryterat totalt är att vi då får en styrning mot att rekrytera rätt personer.

YOROHO I takt med att hemvärnet har vässats och de förband som finns har blivit mer välfyllda än tidigare har kraven på våra chefer ökat. Vi måste ha bra chefer. Detta är viktigt av två skäl. För det första kräver militär verksamhet kompetenta chefer som kan och vågar agera. För det andra står chefer inom hemvärnet för en bred chefsuppgift eftersom de inte endast har att utöva det militära (fältmässiga) ledarskapet utan har också en uppgift som mer motsvarar det civila chefskapet. Personalen skall rekryteras och motiveras att delta i övningsverksamhet och kurser. Enskilda övningar och verksamheten i stort skall planläggas och utvärderas.

Vi måste bli bättre på att fånga upp faktiskt kompetens och inte bekymra oss så mycket om det står ett Y, eller R eller någon annan bokstav framför O:et i officer. Naturligtvis är det så att övning och utbildning ger färdighet. En yrkesoofficer som under flera år sysslat med markstrid har självklart en hög kompetens inom det området.

På kort sikt finns det säkert ett antal fd yrkesofficerare och reservofficerare tillgängliga som kan tjänstgöra i hemvärnet. Det är bra och dessa personers kompetens skall vi nyttja. Den strategiska frågan för försvarsmakten är dock hur vi på sikt kan få tillräckligt många chefer med tillräckligt hög kompetens till lägsta möjliga kostnad. Frågan handlar alltså inte bara om det i framtiden kommer att utbildas tillräckligt många reservofficerare för att det skall bli några över till oss utan om det är det mest kostnadseffektiva sättet att tillföra hemvärnet kvalificerad chefskompetens. Ett alternativ är att vi utvecklar den befintliga utbildningsstrukturen för hemvärnschefer och inrättar ett särskilt reservofficersprogram (ROP HV) där den befintliga utbildningsstrukturen utnyttjas men kompletteras med andra kurser. Nedan skisseras ett sådant förslag. Notera dock att det är just en skiss.

För att antas till ROP HV måste man ha 800 tjänstgöringstimmar (motsvarar ca 20 veckors praktik), lägst som stf plutch. Programmet innehåller ett antal kurser som redan idag finns och som den enskilde läser under en viss tidsperiod (vissa kan utgöra ett förkunskapskrav). Det tillkommer teoretiska kurser som läses på distans och ett avslutande kurspaket som väver ihop utbildningens olika delar och som innehåller omfattande utbildningskontroll och slutövning. Under utbildningens gång skall kadetten tjänstgöra motsvarande 100 timmar som instruktör på sitt hemmaförband, t.ex. vid introduktionsutbildning eller liknande och då ha en YO som handledare.

Kurspaket 1 Plutons- och kompanichefsutbildning på HvSS kompletterat med trupputbildning, UGL, UL, men också stridskurser från Försvarsutbildarna som omfattar strid i bebyggelse och liknande. Ett mindre antal kurser kan vara valbara. Sammanlagt omfattar detta kurspaket ca 15 veckor. För att befintliga kurser skall kunna användas i en militär examen behövs en bättre uppföljning av individuella prestationer på t.ex. HvSS.

Kurspaket 2 Distansutbildning som motsvarar 5 veckors studier och som omfattar militärengelska, statsvetenskap och försvarsupplysning.

Kurspaket 3 Distansutbildning som motsvarar 5 veckors studier och som omfattar stridsteknik, vapenlära och militära tekniska system.

Slutövning och examination Omfattar 5 veckor och genomförs i 2 perioder med kort mellanrum och omfattar både praktiska och skriftliga prov samt truppföring och trupputbildning på andra kurser.

Sammantaget omfattar alltså ROP HV enligt detta förslag ca 30 veckors utbildning och 20 veckors praktik, vilket motsvarar mer än 2 terminers (1 år) studier/praktik.

Det finns flera fördelar med att inrätta ett ROP HV. För det första får vi då chefer med skräddarsydd kompetens men ännu viktigare är att möjligheten till en kvalificerad militär karriär öppnas upp för hemvärnets chefer. Detta är viktigt av två skäl. För det första är det viktigt att ge personal med hög kompetens som deltar i fortbildning det erkännande som den förtjänar. För det andra öppnar ROP/HV upp för en militär karriär som kan vara lockande för personer med hög kompetens, men som vi inte lyckats rekrytera idag. För att kunna locka till oss personal med hög kompetens, trots att den ersättning vi får rent monetärt är förhållandevis liten (även om den nu höjs), är kompetenshöjande militär utbildning ett bra komplement till rent ekonomisk ersättning.

Gott och blandat för 40 miljarder Försvarsmakten har under de senaste åren genomgått en omfattande förändring. Denna förändring har bl.a. inneburit nedläggning av ett stort antal regementen och andra militära enheter. Dessa dramatiska nedskärningar till trots har försvarsbudgeten till helt nyligen varit nästan oförändrad. En starkt bidragande orsak till detta är materielbeställningar som löper över lång tid och som inte kan avbrytas. Även om försvarsbudgeten är ansenlig är den faktiska handlingsfriheten för ledande militärer och politiker mycket begränsad. Detta i kombination med den nya hotbilden kommer sannolikt att öka effektivitetskravet på försvarsmakten och därmed också på hemvärnet och höstens budgetproposition får onekligen tolkas som ett steg i denna riktning.

Försvarsekonomi är komplicerat och jag nöjer mig här med att göra ett antal nedslag kring frågor som berör effektivitet i vid mening.

Kostnadseffektivitet innebär att uppsatta mål nås till lägsta möjliga kostnad eller att med en given budget, i vårt fall, åstadkomma så stor försvarsförmåga som möjligt. Vid en analys av verksamheten är det viktigt att skilja mellan kort och lång sikt. På kort sikt är vi bundna av olika resurser, t.ex. fordon, vapen, lokaler, organisation eller antal yrkesofficerare som stöttar verksamheten. På lång sikt (tillräckligt lång sikt) är dock inget av detta givet.

I dagsläget finns det alltså omfattande restriktioner för hur stora anslag som kan avsättas till hemvärnet eller någon annan del av försvarsmakten, men på sikt är frihetsgraderna betydande.

Relativt försvarsmakten i övrigt tror jag att vi är duktiga på effektivitet och framför allt så har vi potential att bli mycket duktiga. Orsaken till detta är att vi arbetar med små medel och måste vända och vrida på slantarna och timmarna för att få ut maximal effekt. Vad gäller pengar så är ju detta delvis sant för övriga förband men tidsmässigt har vi en särställning.

Hemvärnet kan bli ett föregångsförband när det gäller effektivitet i verksamheten. Målsättningen skall vara att den politiska och militära ledningen skall veta att en ytterligare satsning någonstans inom försvarsmakten ger störst effekt i hemvärnet. Om det sedan verkligen blir så att en satsning hamnar hos oss är ju dock en annan fråga.

Avvägningen mellan att satsa pengar på hemvärnet och någon annan del av försvarsmakten handlar också om effektivitet. Här kan vi emellertid inte göra mycket mer än att visa att vi är bra och värda att satsa på. Jag ser dock ett potentiellt problem här som kanske skulle kunna kallas hemvärnsparadoxen. Det kan mycket väl vara så att en liten omfördelning inom försvaret till förmån för hemvärnet inte är lönsam samtidigt som en stor omfördelning är det. Orsaken är att det kan finnas tröskelvärden som vi måste passera, men som kan vara svåra att se. Annorlunda uttryckt innebär en liten förändring endast en marginell och kanske olönsam omfördelning medan en stor innebär att vi kan skapa ett helt annat hemvärn.

Problemet tror jag ligger i att det inte är speciellt många som ser att hemvärnet skulle kunna vara ett helt annat hemvärn. Resurser bör därför avdelas för att åtminstone teoretiskt utvärdera vilka uppgifter ett resursstarkare hemvärn skulle kunna uträtta.

Försvarsmakten har en lång historia av ett aktivt och framgångsrikt arbete med säkerhet och numera skall ju den som planlägger en övning också genomföra en utbildningssäkerhetsanalys. Kanske är tiden nu mogen för att också börja genomföra utbildningseffektivitetsanalys i syfte är att minimera spilltid och säkerställa att det uppsatta utbildningsmålet inte kan nås på kortare tid (den viktigaste resursen).

Hur den kontrakterade tiden på t.ex. 20 timmar fördelas över året kommer sannolikt att påverka effektiviteten. För högre chefer och anställd personal är det både utvecklande och smidigt att ha en stor övning varje år. För den en-

skilde soldatens utveckling är det dock knappast bäst att göra hela kontraktstiden vid ett och samma tillfälle, utan det är bättre att sprida ut utbildningen över ett antal tillfällen. Detta gör att den enskilde får viss repetition, större kontinuitet i utbildningen och lättare att upprätthålla en hög motivation under hela övningen.

Vi är duktiga på att definiera vad vi skall kunna och låta verksamheten styras av uppsatta mål. För vår verksamhet räcker det emellertid inte att optimera vad vi skall kunna utan vi måste också fokusera på när vi skall kunna det.

Interndebitering har sedan länge slagit igenom på bred front och används även inom försvarsmakten och hemvärnet. Fördelarna är flera, varav den mest uppenbara kanske är att kostnader blir synliggjorda på alla nivåer i organisationen. För att verktyget skall bli effektivt krävs dock att samtliga relevanta resurser är prissatta och det är här som det finns ett problem för hemvärnets del. Hemvärnets viktigaste resurs är den tid som personalen lägger ned och denna resurs är inte prissatt utan framstår som gratis i jämförelse med ammunition, drivmedel, instruktörstid och livsmedel etc. Även om vi alla lovar varandra att tänka på detta så när det kommer till kritan så är hemvärnspersonalens tid likafullt gratis. Det här är ett problem som är svårt att hantera men som onekligen behöver vår uppmärksamhet.

Vi bör undvika att låsa medel i potter för olika ändamål, t.ex. genom att avsätta speciella medel för rekrytering och andra medel för den löpande verksamheten. Beslutet om hur medel skall fördelas mellan olika aktiviteter bör fattas på så låg nivå som möjligt men skall givetvis styras av uppsatta mål och ramar. För att hantera skarp ammunition räcker en förhållandevis kort utbildning i vår verksamhet men för att ha något inflytande över hur pengar skall användas krävs många stjärnor på axelklaffarna. Detta är effektivitetshämmande.

Medinflytandet och personalens delaktighet kan utvecklas betydligt. Detta påverkar effektiviteten genom att delaktig personal anstränger sig mer och genom att hemvärnet centralt och försvarsmakten i större utsträckning får tillgång till den kompetens som finns i rörelsen. Delaktigheten kan ökas genom att chefer med verksamhetsansvar i större utsträckning tilldelas mål och resurser och inte detaljstyrs. Vid verksamhetsutveckling kan personalens kompetens användas på ett helt annat sätt än idag.

I våra led finns poliser, civilingenjörer, forskare och många andra med spetskompetens som övertrumfar den anställda personalens kompetens inom dessa områden. Försvarsmakten måste bli bättre på att identifiera och tillvarata denna kompetens.

Medinflytande och inflytande Inom hemvärnsrörelsen finns ett utvecklat system för medinflytande via ting och råd på olika nivåer. Det är naturligtvis bra och viktigt att vi som rörelse kan ge vår syn på verksamheten både lokalt och nationellt. Det finnas dock en risk med vårt väletablerade ”medinflytanderör”, eftersom det kan förleda oss att inte utveckla andra vägar för inflytande över verksamheten. För det är väl snarare inflytande än medinflytande som är eftersträvansvärt? Vad jag kan bedöma finns det två huvudsakliga skäl till att personal på alla nivåer skall ha inflytande över verksamheten: det skapar engagerade medarbetare och det gör det lättare att fånga upp och använda goda idéer som finns i rörelsen.

En modern gruppchef samlar in synpunkter på en viss övning innan övningen är slut och ger dessa till sin plutonchef. En skicklig plutonchef har en ständig dialog med sina gruppchefer om hur verksamheten skall genomföras och utvecklas. På samma sätt agerar en kompanichef. Det finns flera goda exempel där hemvärnschefer på olika nivåer fångar upp synpunkter och idéer från sin personal och där verksamheten i råden därmed reduceras till att hantera medaljer, en mindre summa pengar och möjligen en hemvärnsgårds väl och ve.

Vad vi som engagerade medarbetare kan påverkar styrs i huvudsak av aktuella reglementen och vad anställd personal låter oss påverka. Kloka människor har utarbetat reglementen och dessa skall naturligtvis följas, även om stridsteknik alltid behöver ifrågasättas och utvecklas. Men vem skall bestämma om ett visst kompani eller en viss bataljon skall öva en eller två gånger på ett år, när dessa övningar skall genomföras och vad en specifik övning skall innehålla? Dessa och snarlika frågor hanteras olika i olika delar av landet. I vissa delar av landet planerar och utvärderar hemvärnets chefer och anställd personal gemensamt verksamheten medan detta arbete helt och

hållet sköts av anställd personal i andra delar av landet. Det här är bara ett exempel på skillnader som finns mellan olika utbildningsgrupper och denna skrift är inte ämnad att diskutera vilket som är bättre eller sämre. Sannolikt finns det också mer ”mjuka” skillnader i form av attityder till hemvärnet i allmänhet och dess personals förmåga i synnerhet som påverkar våra möjligheter till inflytande. Hur stora dessa skillnader är och vilken betydelse de har för de högre chefernas arbetssituation är dock, vad jag vet, okänt.

Det är naturligtvis angeläget att hemvärnet som folkrörelse ser om sina medlemmars intressen och verkar för att verksamheten utformas så att den upplevs som utvecklande och meningsfull. Notera att detta inte enbart är viktigt för oss som är i rörelsen, utan även för vår uppdragsgivare, svenska folket. Vi har ansvar för att ständigt utveckla verksamheten och en viktig bestämningsfaktor för detta är sannolikt personalens engagemang. I den mån det finns systematiska skillnader mellan utbildningsgrupperna som bör åtgärdas så kan vi som rörelse inte göra mycket åt det eftersom det är en arbetsgivarfråga som än så länge sträcker sig bortom vårt inflytande eller medinflytande. Men att uppmärksamma frågan är i så fall en bra början.

Vi behöver en seriös diskussion om inflytande och medinflytande, med fokus på gränssnittet mellan anställd personal och frivillig personal. En utgångspunkt för den fortsatta diskussionen skulle kunna vara en enkätundersökning som rikshemvärnsrådet genomför med alla kompani- och bataljonschefer, med syfte att undersöka de högre chefernas arbetssituation i allmänhet och hur de upplever stödet från och utbytet med anställd personal i synnerhet.

Vilka frågor känner den frivilliga personalen att den kan påverka? Vilka skulle de vilja kunna påverka? Hur påverkas deras engagemang och motivation av det inflytande de har över verksamheten?

För att hantera vissa frågor är det viktigt att personalen får välja de personer som skall företräda deras intressen. När verksamheten skall förändras har det helt klart sin poäng att vi som rörelse kan uttala vår ståndpunkt. Vi måste dock även utveckla ett mer aktivt deltagande i utvecklingsarbetet där den kompetens som finns i våra led utnyttjas betydligt bättre än idag. Försvarsmaktens största begåvningsreserv finns i hemvärnet. Hur den skall utnyttjas är inte uppenbart, men ett sätt är naturligtvis att lyfta in frivillig personal i olika utvecklingsprojekt. Detta ställer krav på ersättning etc men allt sådant är praktiska problem som kan lösas. Ett annat sätt är att rikshemvärnschefen utnyttjar ett öppet remissförfarande på förslag som alltså kan besvaras av vem som helst. Ytterligare en möjlighet är att rekrytera personer med olika bakgrund och kompetens till en analys- och utredningsgrupp som kan agera tankesmedja och stödja rikshemvärnschefen och rikshemvärnsavdelningen.

Hemvärnet har redan genomgått en stor förändring men behovet av förändring kommer att kvarstå. För att lyckas med detta behöver vi engagerade och delaktiga medarbetare. Dessutom måste försvarsmakten bli mycket bättre på att fånga upp den kompetens som finns på individnivå. För att lyckas med dessa uppgifter måste vi utveckla det vi kallar medinflytande och föra en bred diskussion om vem som skall bestämma vad och varför.

Analysera mera.

Under de senaste åren har antalet värnpliktiga minskat dramatiskt. Även hemvärnets personal har minskat, men denna förändring är till stor del en bortrensning av det luftslott som funnits av icke aktiv personal i listorna. Det minskade antalet värnpliktiga innebär naturligtvis på sikt ett minskat rekryteringsunderlag för hemvärnet. För att upprätthålla ett slagkraftigt hemvärn måste vi nu bli bättre på att rekrytera och att hålla kvar den personal vi får in. För att göra detta behövs det kvalificerade analyser av potentiella hemvärnssoldaters attityder samt av beteende och attityder hos befintlig personal. Vi måste nogsamt undersöka vad det är som får vissa personer att gå med i hemvärnet men som uppenbarligen inte lockar det stora flertalet av dem som skulle kunna vara med. Nedan skisseras ett antal studier med fokus på personal och rekrytering som behöver göras. Många förändringar av försvarsmakten är mycket dyra att genomföra men att utföra kvalificerade analyser av det slag som skisseras här är förhållandevis billigt och ger värdefull information.

1. Kvalificerad analys med PLIS-data. Den nuvarande analysen av materialet i PLIS begränsas, vad jag vet, till att beräkna olika typer av medelvärden och andelar. Denna analys bör kompletteras med ett mer sofistikerat modellarbete där till exempel kontraktsuppfyllnad eller antal tjänstgöringstimmar förklaras med hur många timmar man övat tidigare, ålder, befattning och övrig tillgänglig information.

2. Stor attitydundersökning med befintlig personal. Vi måste nogsamt kartlägga varför vår befintliga personal är med. Det är viktigt att försöka bestämma den relativa betydelsen av flera olika aspekter: personlig utveckling, civilt meritvärde, ekonomi och karriärmöjligheter inom hemvärnet.

Attitydundersökningen måste baseras på ett stort urval för att få spridning i flera dimensioner: ålder, befattning, bostadsort, civil sysselsättning och familjeförhållanden. Helst bör delar av informationen från attitydundersökningen användas i den modell som diskuterades ovan. Lämpligen kombineras denna kvantitativa studie med djupintervjuer med ett mindre antal personer för att bättre förstå orsakssamband och processer. Det är naturligtvis också viktigt att i en sådan här undersökning fånga upp de som nyligen slutat och därmed försöka kartlägga varför de slutat.

3. Stor attitydundersökning med potentiella hemvärnssoldater. Även om antalet värnpliktiga har minskat de senaste åren så finns det än så länge ett stort antal personer som av olika anledningar inte är med. För att kunna rekrytera dessa måste vi veta mer om deras attityder och hur deras bild av det moderna hemvärnet ser ut. Det är viktigt att fastställa om det är ett genuint ointresse som ligger bakom ”valet” att inte vara med i hemvärnet eller om det är tid eller ekonomi som är avgörande. Även för denna undersökning måste urvalet göras tillräckligt stort för att säkerställa spridning i olika dimensioner.

4. Attitydundersökning med arbetsgivare inom olika sektorer. Att vara chef i hemvärnet tar mycket tid. I många fall motsvarar den ekonomiska ersättningen knappast den nedlagda tiden om normala mått på värdet av fritid används. Samtidigt är självklart den ekonomiska ersättningen bara ett av flera skäl till att ett stort antal chefer lägger ned åtskilliga timmar på hemvärnet. En viktig drivkraft är säkert den personliga utvecklingen, men oavsett så skapar ett stort engagemang friktioner med familjen eller arbetsgivaren (t ex via ledighet för att delta i olika utbildningar). För att i framtiden kunna rekrytera dugliga chefer och förmå dem att delta i ett tidskrävande engagemang måste vi sälja in vår kompetens hos arbetsgivare på samma sätt som reservofficerare har lyckats marknadsföra sin dubbla kompetens. För att möjliggöra detta behöver vi kartlägga arbetsgivares attityder till hemvärnet och vår chefskompetens. I sin senaste bok

”Både och” framhåller ÖB behovet just av att sprida information om att den militära erfarenheten kan vara en tillgång på den civila marknaden (sidan 43). Uppenbarligen har dock trycksfelsnisse smugit sig in eftersom ÖB i detta sammanhang nämner anställd personal och reservofficerare men inte hemvärnschefer.

Detta är bara några konkreta exempel på frågor som behöver studeras och analyseras och även om hemvärnet traditionellt inte har varit föremål för några egentliga analyser så har ju försvarsmakten det i övrigt, exempelvis via uppsatser som studenter på Chefsprogrammet skriver eller genom analyser som FOI genomför på uppdrag. Kompetensen finns alltså. Den finns också inom hemvärnsrörelsen via alla de som har kvalificerade dubbla kompetenser; alltså både en gedigen militär utbildning/erfarenhet och relevant civil utbildning/erfarenhet.

Under de senaste åren har försvarsmakten genomgått en omfattande förändring via övergången från invasionsförsvar till insatsförsvar. Också hemvärnet har förändrats, om än i mindre omfattning. Hemvärnet har fått modernare och bättre utrustning, organiserats i kompanier och bataljoner och det har börjat ställas krav på att kontraktstiden skall fullgöras.

Enligt Magnus Sjöström, som betecknar sig själv som ”en i ledet” kan hemvärnet antagligen prestera mer och bättre, även utan påtagliga resursförstärkningar, och presenterar i denna lilla debattbok förslag på förändringar. Magnus efterlyser bland annat tydligare krav på personalen, att chefer tillsätts genom ansökningsförfarande och på begränsad tid och att den begåvningsreserv som finns i hemvärnet utnyttjas bättre, till exempel genom inflytande istället för medinflytande. Förordet till boken är skrivet av överbefälhavare Håkan Syrén.

Magnus tjänstgör inom hemvärnets insatsorganisation och har varit verksam i Umeå och Västerås. Civilt är han forskare i nationalekonomi med fokus på miljöfrågor (miljöekonomi). Han har tidigare medverkat som redaktör och fotograf för boken ”Plutonen 120 timmar”.