+Universidad del Tolima Asamblea General de Profesores Propuesta de Reforma Profunda de la Universidad del Tolima Versión 3.0 Febrero de 2016
Con una amplia participación de profesores de planta y representantes de catedráticos, y en el marco de comprometidas reflexiones y aportaciones técnicas, presentamos a la opinión pública regional y nacional, la siguiente propuesta de Reforma Profunda de la UT, con el único propósito de fortalecer nuestra institución, en el respeto innegociable a los procesos de enriquecimiento del saber y los valores morales Campus de Santa Elena, Universidad del Tolima
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CONTENIDO 1. Contexto internacional 2. Una lectura de las causas de la crisis financiera de la Universidad del Tolima 3. Concepto de universidad: estructura, gobernanza y funciones de departamentos y programa. 4. La Universidad del Tolima en la región. Ideas para profundizar su presencia en el departamento. 5. Propuestas de incidencia de corto, mediano y largo plazo Medidas de corto plazo (0-1año) Medidas de mediano plazo (0-2 años) Medidas de largo plazo (0-6 años) CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA
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UNIVERSIDAD DEL TOLIMA PROPUESTA DE REFORMA PROFUNDA Este informe es el resultado del trabajo de las Comisiones académica, financiera y de austeridad, constituidas a partir de la Asamblea General de Profesores de la Universidad del Tolima, y los diversos debates y conclusiones resultantes de las sesiones de la misma asamblea. Sobre esos criterios, el informe se estructura de la siguiente manera: una aproximación al Contexto global de la educación superior, una reflexión sobre el marco nacional de la crisis universitaria: CESU, otro esfuerzo analítico sobre el Concepto de universidad: estructura, gobernanza y la función de los departamentos y las direcciones de programa, y otra reflexión sobre la Universidad en la región. Asimismo, se presenta una Propuesta de Reforma Profunda de la UT, la cual contiene medidas de intervención a corto, mediano y largo plazo. Finalmente, se presentan las conclusiones y la bibliografía respectiva. 1. Contexto internacional En las últimas décadas, y bajo imperativos neoliberales, el mundo vive un proceso de globalización, lo que afecta a la humanidad en la economía, la sociedad, la política, la ética, lo ambiental y la comunicación. Tales saltos comportan exigencias, a veces superiores a las posibilidades de respuesta de las comunidades, amenazando la estabilidad y el bienestar de la sociedad. En ese contexto, la Universidad tiende a la pragmática neoliberal, manifiesta en la colonización del saber y la teoría de la sociedad del conocimiento útil, objeto de
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estándares de calidad, competencias y aprendizaje significativo, propios del Plan Bolonia. En los países del tercer mundo, ello ha degradado la formación en valores humanísticos y propiciado la exclusión de vastos sectores sociales. Es decir, en la globalización, proclive al fortalecimiento de hegemonías internacionales, se impone una universidad articulada a la producción, cuyos currículos deben formar los cuadros técnicos y tecnológicos reclamados por los sectores productivos privados, a fin de resolver los problemas del desarrollo productivo capitalista, ajeno a la dimensión social y sus problemas de pobreza, violencia, corrupción y malestar de los sujetos. Este escenario le exige a la Universidad nuevas interpretaciones y acciones. Desde la Edad Media, la misión de la Universidad conserva la independencia de sus miembros ante los poderes externos, a fin de ocuparse, sin prejuicios, de la construcción y la comunicación del conocimiento científico, artístico y humanístico, lo cual constituye su razón de ser (Bernasconi, 2014). Pero sus forma de gobernanza tradicional, basada en el “control” de las interacciones entre los intereses del mercado, las autoridades internas y el Estado, no se ha adaptado a las nuevas realidades sociales: el Estado ya no es la fuerza dominante en las relaciones de poder interno, dado que ahora se consolida la participación de sectores externos. Por ello, la universidad debe pensarse y evolucionar hacia el fortalecimiento de su función social. El análisis de estos nuevos estadios de “equilibrio” entre la universidad, el Estado y la sociedad, advierten que las universidades modernas “exitosas” tienen diferentes formas de organización interna, mecanismos de regulación de poderes y de
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intervención del estado; no obstante, todas confían en sus capacidades para adaptarse a las condiciones de la educación superior y competir (Brunner, 2014). Según Brunner (2014) son universidades que miran con relativa confianza un futuro sin duda incierto y a la vez sienten que controlan el presente. En suma, hoy en el mundo se llevan a cabo reformas a la universidad, a partir del análisis de sus propiedades inherentes: misión, sentido social, actores, relaciones de poder y estructuras de gobierno. Y ello es una tarea urgente para la Colombia del posconflicto. Al respecto, debe considerarse que en Colombia, el modelo de universidad neoliberal cuenta con el aval del Estado, a través de las políticas del Ministerio de Educación Nacional, lo que es evidente en la Ley 30, sus reformas y su Proyecto de Reforma, presentado en 2011, y que fue retirado por el mismo Ministerio, debido a las protestas y los argumentos expuestos por el Movimiento Estudiantil. 2. Una lectura de las causas de la crisis financiera de la Universidad del Tolima El Sistema Universitario Estatal Colombiano (SUE) conformado por 32 universidades, fue creado mediante la Ley 30 de 1992. La ley establece dos categorías de universidades: nacionales y territoriales. La Ley determinó que los aportes del presupuesto nacional a las universidades se fijarían con base en los presupuestos y rentas de 1993, incrementado anualmente con el IPC. Sobre ese criterio, la nación no financia el funcionamiento de las universidades públicas sino que efectúa un aporte de ley (SUE, 2012). Así, en los últimos 25 años se ha configurado una desfinanciación estructural, dado que no se cubre el crecimiento de las universidades en cobertura, programas académicos y cantidad y nivel de formación
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de los profesores; tampoco en las inversiones asociadas a las exigencias de acreditación de los programas y las instituciones. Para compensar la falta de recursos, las universidades del SUE han incrementado la producción de recursos a niveles tales que sus ingresos propios están por encima del promedio de los países latinoamericanos y de algunos países de la OCDE. En 1993, los ingresos propios son el 18% del presupuesto, en 2003 el 27% y en 2010 el 45% (Castillo, 2015). En la Universidad del Tolima, los recursos propios constituyen el 52% en composición del presupuesto (Universidad del Tolima, 2016). En la Universidad del Tolima, el panorama de constante déficit financiero estructural ha estado acompañado, en los últimos años, por medidas del Consejo Superior y la Dirección universitaria, que lo han agudizado hasta desembocar en la actual crisis financiera, aún no debidamente dimensionada, cuyo tamaño estaría sobre los 22.000 millones de pesos. La política laboral, implementada mediante el acuerdo 006 de 2012, creó 344 cargos en la planta administrativa, la cual se soportó en dos fuentes de financiación inciertas: los recursos del balance y la devolución del descuento en matrículas por votación, cuando ante egresos corrientes se debió financiar con ingresos corrientes. Considerando únicamente el personal administrativo de planta y los docentes de planta vinculados a diciembre de 2015, la relación es de 1.7, mientras la tendencia general es que esta relación esté cercana a 0.65. Del total de la planta de personal aprobada, aproximadamente 100 cargos son de libre nombramiento y remoción, y de éstos, 48 (38 directores de programa y 10 secretarios académicos) desempeñan funciones propias de la administración de la academia que, por regla general en las universidades públicas colombianas, las
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asumen los docentes de planta, lo que en efecto no ocurre en nuestra institución. De otro lado, incorpora 22 profesionales asistentes de los directores de departamento, cargo que no existe en ninguna otra universidad pública colombiana, incluidas las más grandes y de mejor desempeño en las mediciones internacionales. Adicional a lo anterior, se consolidó en los últimos 3 años una nómina de personal de servicios administrativos, muy superior a la nómina aprobada en 2012, cuyos costos superaron los 12000 millones de pesos, de los cuales casi la mitad no contaban con soportes técnicos misionales para ser vinculados. En síntesis, la Universidad del Tolima ha creado una especie de nómina paralela para atender la administración de la academia y los servicios administrativos, que no considera las mejores prácticas y experiencias de las mejores universidades del SUE y que, adicionalmente, no contempla una estrategia de largo aliento para formar sus cuadros de alta dirección académica que su plan de desarrollo requiere. 3. Concepto de universidad: estructura, gobernanza y funciones de departamentos y programa. Concepto de universidad La universidad es una institución de educación superior, cuyos ejes misionales se dirigen a la formación de un sujeto social, capaz de asumir al ser humano en sus múltiples dimensiones, mediante la promoción de las profesiones que se articulan a las necesidades económicas, sociales y culturales de la población de un territorio.
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Los ejes misionales (docencia, investigación y proyección social) giran alrededor del saber y buscan mejorar la calidad de vida de los sujetos sociales que se articulen a los fines de la formación. Por ello, la universidad estudia y diagnostica problemas de la sociedad y la cultura, y propone soluciones, cuya implementación corresponde a las entidades públicas y privadas. Las artes, las disciplinas, las ciencias y sus relaciones, son el instrumento para el desarrollo de las capacidades del sujeto y las comunidades, mientras la producción y la reproducción del conocimiento son el medio para abordar problemas y plantear su solución. Estructura de la Universidad del Tolima. La Universidad se estructura en 9 Facultades y un Instituto. Estas unidades tienen una estructura académico-administrativa basada en departamentos, los que, a su vez, ofrecen programas curriculares. También existe la oferta de posgrados, algunos fundamentados en el desarrollo académico e investigativo de los pregrados. Las Facultades se han configurado desde el campo limitado de las profesiones. Son los casos de Agronomía, Forestal y MVZ, las cuales, a pesar de ser articulables bajo una sola Facultad, se desarrollaron de manera insular. Y en el caso del Instituto de Educación a Distancia, se evidencia que obedece a la idea de democratizar la oferta educativa en regiones donde la universidad no estaba al alcance de la comunidad, pero sin contar con un soporte epistémico adecuadamente sustentado. La Facultad es dirigida por un decano, director del Consejo de Facultad. Los programas curriculares se articulan al Consejo de facultad, a través de los directores
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de programa, nombrados sin concurso, y con los directores de departamento. Cada programa tiene un Comité Curricular, cuyos miembros deberían constituir el eje central de las discusiones epistemológicas y la política curricular. Lo que en buena parte de los casos no ocurre. Por otro lado, los catedráticos no tienen representación en este Comité, ni en el departamento, ni en los Consejos de Facultad, lo que es paradójico, porque la docencia se soporta en ellos como mayoría. Por su forma de contratación y otras razones de política interna, se les margina del debate y la dinámica de las decisiones de dirección académica de las Facultades. Este sector del profesorado amerita una relación más orgánica con el Consejo de Facultad, los comités curriculares y los departamentos. Sobre la dirección de la facultad, los directores de programa son nombrados sin concurso público de méritos, no desempeñan un rol de dirección académica y su función se reduce a tramitar la logística de los programas. Pero son mayoría en los Consejos de Facultad, por lo cual suele imponerse una agenda que dista de una dirección académica que piense la Facultad más allá del cotidiano y repetitivo trajín. Estos directores funcionan como un grupo de soporte político del decano, de quien depende su permanencia en el cargo. Por tales características, desde los Consejos de Facultad no ha sido posible pensar las estructuras curriculares de las Facultades, los departamentos y los programas. Por ejemplo, el tema de discusión sobre las “Ciencias” sociales y la interrelación de campos que no deben asumirse como compartimentos aislados, son asuntos del
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debate cotidiano de un Consejo de Facultad que, en nuestro caso, sigue siendo aplazado por la falta de actores competentes para hacerlo. Tampoco en los Consejos de Facultad se discuten los problemas conceptuales, teóricos y metodológicos, según la epistemología de las ciencias, las disciplinas, las tecnologías y las profesiones pertinentes. Desde sus Facultades, la Universidad del Tolima ofrece programas de posgrado. Cinco doctorados: dos desde Ciencias, uno desde la Facultad de Educación, uno de Ciencias agrarias en Agronomía, y otro de Planificación de Cuencas hidrográficas desde Forestal. La construcción de los doctorados y las maestrías (14) se apoya, en la mayoría de los casos, en la dinámica de los pregrados, y está en función de las fortalezas en los desarrollos de docencia e investigación de las Facultades. Esta relación dominante de la oferta de posgrados desde los pregrados debería mantenerse, como muestra de la fortaleza generada en los niveles de formación iniciales, lo que contribuye a la cualificación de la docencia. También debe reformularse el tipo de vinculación de los profesores que teniendo su carga en pregrado, deben incluir parte de su carga docente normal en el posgrado. Esto implica un ahorro en la remuneración a profesores de posgrado, el cual debería verse reflejado en una rebaja ostensible de los costos de las matrículas de sus programas. La actual financiación de los posgrados corresponde a un perfil de costos que prefiguran una privatización: son muy altos los costos para los estratos vulnerables, digamos 1, 2, 3, siendo inalcanzable para ellos los posgrados. Como en otras universidades latinoamericanas, se puede asignar un porcentaje de cupos
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gratis para estos estratos, de modo que sea congruente con la equidad, uno de los principios de la oferta educativa. La investigación Se debe aceptar que la investigación no se corresponde necesariamente con una ciencia, una disciplina, una tecnología o una profesión. El concepto de transdisciplinariedad exige asumir una comunicación transversal a todos los campos del saber de la universidad, y no puede reducirse a un ghetto. Pero al examinar los grupos, su composición dominante, los proyectos formulados, se nota que los campos de estudio se relacionan muy de cerca con los campos de formación de los programas. Por ello, aún se habla de comités de investigación por Facultades y cada Facultad nombra su coordinador de investigación. Ha sido el devenir “natural” de los grupos que a través de la convocatoria de la oficina de investigaciones sean reconocidos por Colciencias y la UT. Son los “grupos” de la Universidad, pero articulados muy de cerca a las Facultades y sus programas de formación. Ahora bien, estas unidades de investigación en las Facultades se han fusionado con algunas actividades de proyección social. Sin embargo, ello se ha hecho de manera inadecuada, pues en la institución universitaria, la proyección social no se puede reducir a una actividad asistencial; antes bien, debe darse en el terreno del estudio de los problemas del contexto territorial y en la formulación de propuestas para enfrentarlos. No se descarta que los problemas de la proyección social se den desde
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la propia dinámica de algún problema de la investigación básica y no necesariamente desde la óptica de su proyección inmediata. 4. La Universidad del Tolima en la región. Ideas para profundizar su presencia en el departamento. Para muchos expertos y no expertos es consabido que la UT no ha logrado consolidar su presencia en el territorio departamental. La concepción de su espacio de servicios educativos ha sido en los últimos 25 años realmente errático y atravesado por una cuestionable calidad y pertinencia. Si se considera la estrategia de cobertura en presencial, la institución concentra casi el 75% de la cobertura en la ciudad de Ibagué. Y si se revisa el servicio de semipresencial, apenas se logra dar cobertura a algunos municipios, mediante la oferta de contados programas en tres centros regionales, localizados en el Valle del Magdalena, y descuidando de manera grave las localidades tolimenses de la zona de montaña. Muchos de estos municipios de vertiente experimentan graves problemas de gobernabilidad, concentración de la propiedad, pobreza estructural, analfabetismo, desescolarización, antecedentes históricos de conflictividad social y política, entre otros. El IDEAD experimenta, por distintas razones, severas limitaciones para profundizar la presencia de la institución en diversos municipios rurales del Tolima, los cuales demandan sus servicios educativos. E igualmente, la persistente pobreza de la población estudiantil de Ibagué, hace mucho más compleja la implementación de programas de formación de calidad. Más allá de los problemas financieros, los cuales requieren de una resolución cierta para mejorar el desempeño de la
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universidad, se hace necesario también replantear su política de cobertura, contenidos curriculares y calidad. En atención a lo anterior, se recomienda la formulación inmediata de un conjunto reducido de proyectos estratégicos de intervención regional en función de sus demandas socioculturales, ambientales, económicas e institucionales, las cuales deben atender a las capacidades y talentos de la institución, con el fin de profundizar la pertinencia y calidad de los programas ofertados y los proyectos de extensión en el departamento. De manera aproximada, se puede afirmar que la institución debe reorientar sus proyectos de educación y extensión, con el propósito de atender aquellas demandas, las cuales se pueden resumir así: - En el campo sociocultural: atender la demanda de formación de licenciados, posgraduados y educandos de programas continuados, para contribuir al aumento efectivo de cobertura y calidad en las zonas con mayores niveles de analfabetismo y desescolarización. Asimismo, fortalecer la formación de profesionales en las artes y disciplinas sociales y de licenciados, posgraduados y educandos de programas continuados, para contribuir al conocimiento de las necesidades culturales del contexto en las zonas que lo demanden de forma prioritaria. - En el campo productivo: atender la demanda de un conjunto reducido de nichos productivos, con alta presencia de minifundistas y mediofundistas, y
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fortalecer, mediante programas de pregrado, posgrado y educación continuada, los distintos actores implicados en el proceso productivo. - En el campo ambiental: priorizar un grupo de intervenciones urgentes para mejorar la sustentabilidad de los bienes ambientales del departamento. Se recomienda la implementación de contenidos en pregrado, posgrado y educación continuada que contribuyan a impactar directamente en la ordenación efectiva del agua y el suelo a nivel predial en las zonas rurales. Asimismo, se requiere un énfasis especial en cambio climático, manejo de riesgos naturales y antrópico-naturales, y en la planificación ambiental urbana de todas las centralidades de la región. - Y en el campo institucional: priorizar un grupo reducido de programas de incidencia en la gobernabilidad local, mediante el fortalecimiento de contenidos curriculares en pregrado, posgrado y educación continuada, que contribuyan a hacer más eficiente el gasto público, eliminar la corrupción, profundizar la democracia local, planificar mejor los programas de desarrollo, y atender distintos niveles de conflictividad social. Para ello se requerirá acentuar la formación en los saberes de las ciencias humanas, ciencias de la salud y ciencias aplicadas (ingenierías), que sean pertinentes. Asimismo, es indispensable articular acciones con el gobierno multinivel, el sistema de planeación municipal y departamental, y distintas instancias de control ciudadano.
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5. Propuestas de incidencia de corto, mediano y largo plazo CONTEXTO: condiciones La propuesta se enfoca en una reorganización profunda de la UT en función de la academia, con el propósito de superar la histórica sobredeterminación de lo administrativo en la alma mater. La crisis es estructural, las respuestas deben ser de corto, mediano y largo plazo. No existe información suficiente para determinar el verdadero “hueco fiscal”, y la administración se niega a entregar información detallada, lo que hace imposible mejorar la escala de intervención de las propuestas. No es aceptable una política de consecución de recursos externos sin la previa reorganización de la UT, pues sería contraproducente. Las propuestas realizadas aquí serán de corto, mediano y largo plazo, y requerirán de ajustes en la medida en que se tenga información de calidad, lo mismo que el acompañamiento de un equipo jurídico con experticia en la materia. Las medidas de corto plazo son medidas de choque, y se enfocan en subsanar problemas periféricos. Los problemas centrales solo se pueden enfrentar con medidas de mediano y largo plazo.
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CONTEXTO: resumen nómina vigente por Acuerdo del CSU*
* Fuente: consolidado del Informe de Proyección de Costos de Personal Administrativo 2015, División de Relaciones Laborales y Prestacionales, UT.
La nómina vigente de la institución requiere de una reorganización más eficiente, sin conculcar los derechos de los trabajadores, y aplicando un plan de austeridad para la alta burocracia, debido a los gastos insostenibles y funciones no prioritarias para la institución. A continuación se presenta un resumen de los costos anuales de los cargos distribuido por doceavas.
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CONTEXTO: resumen n贸mina vigente por Acuerdo del CSU *
* Estos gastos no incluyen vi谩ticos y otros pagos. Fuente: Consolidado del Informe de Proyecci贸n de Costos de Personal Administrativo 2015, Divisi贸n de Relaciones Laborales y Prestacionales, UT.
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Medidas de corto plazo (0-1año) En lo académico La administración de la UT deberá concertar con los estamentos de la comunidad universitaria los lineamientos, políticas y proyectos estratégicos académicos, investigativos y de extensión de la institución en el largo plazo, y deberán ser el marco de referencia de cualquier reforma administrativa, académica, o estatutaria Todos los profesores de planta que no ocupen cargos directivos o administrativos, deberán asumir tres asignaturas o diez horas de clase, sin excepción alguna, y en atención al espíritu del Acuerdo 092 . En cuanto al IDEAD, se sugiere asumir las recomendaciones de los profesores de la Comisión del IDEAD, dadas las condiciones especiales del instituto. Ahorro anual: 500 millones aprox (se tienen en cuenta las deducciones de los cursos que deberán asumir los catedráticos en cualquier ítem de esta Propuesta). Todo decano deberá asumir un curso por lo menos dentro de su jornada laboral, y no se aceptará sobrecarga o catedra extrajornada en la propia universidad bajo ninguna circunstancia, por conflictos de intereses. Los docentes de planta que ocupen otros cargos directivos o administrativos, deberán asumir por lo menos 1 curso. De esta obligación se exceptúa al rector. Los Comités Curriculares de los pregrados y posgrados deberán ser los competentes para recomendar los perfiles de los docentes y las
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asignaciones de los cursos correspondientes. Posteriormente, esta recomendación deberá ser estudiada por el Departamento con el fin de tramitar la aprobación de las cargas lectivas y las convocatorias del caso, si las llegare a requerir. Ningún funcionario administrativo podrá dictar cátedra en la UT por conflictos de “endogamia”, control a la “puerta giratoria”, y por principios éticos y de autonomía universitaria. Esta carga laboral será absorbida parcialmente por la política de incremento de carga en la planta docente. Se evaluará la suspensión transitoria de la exclusividad académica, y se estudiará su pertinencia en la reestructuración académica de la UT. Ahorro anual: $300 millones aprox. Suspender la financiación de salidas de profesores a eventos académicos para el 2016, y los recursos ahorrados se destinarán a la reforma profunda de la UT. En los próximos 5 años, no podrán aprobarse salidas a eventos académicos sin ponencia, exposiciones en otros eventos de la misma ponencia, y solicitudes de exposición de pósteres. A un profesor de planta no podrá aprobársele mas de una salida por año a eventos académicos, indistintamente que sea nacional o internacional. Ahorro anual por calcular. No podrán otorgarse nuevas comisiones de estudio a funcionarios administrativos. No se permitirán nuevas comisiones no remuneradas para los profesores de planta durante el 2016. Para las nuevas comisiones el
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período aprobado será de un año, renovable por dos ocasiones solamente, y debidamente justificados ante las autoridades académicas. Se deberá considerar como prioritaria, en la reestructuración académico-administrativa de la UT, la siguiente medida: de la misma manera que los funcionarios administrativos obtuvieron garantías laborales mediante una reforma laboral, se solicita el diseño de una política seria de formalización de catedráticos que por su tiempo de vinculación han consolidado derechos de estabilidad laboral. Para ello se sugiere la elaboración de un plan de contrataciones de profesores ocasionales de tiempo completo y medio tiempo, a la luz de la normativa nacional vigente, y empleando los actuales recursos que soportan las contrataciones de catedráticos. Esta medida contribuye de forma importante a la racionalización del gasto en docencia, investigación y cargos académico-administrativos. Ahorro de la eficiencia por calcular. Suspender los gastos de viáticos en administrivos, directivos administrativos, o académico-administrativos, durante el 2016. Asimismo, cualquier salida (bajo la figura de “apoyo”1 o sin ella) deberá tener autorizacion de su superior inmediato, y se deberá rendir informe de las gestiones realizadas ante esta instancia. El monto total disponible de las ayudas y el mecanismo de asignación se acordará con la dirección universitaria. En todo caso, sus gastos deben ajustarse a los principios de austeridad de la institución. Ahorro anual por calcular.
Se entiende por “apoyos” los recursos que deben justificarse mediante facturas o recibos de compraventa de cualquier bien o servicio. No se deben confundir con “viáticos”. 1
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No se recomiendan nuevos concursos de profesores ocasionales bajo la actual normativa, dada la inadecuada política que habilita su nombramiento como profesor de planta. Se recomienda convocar solo perfiles para plazas de planta de tiempo completo o medio tiempo. Asimismo, se recomienda suprimir la reglamentación que permite al profesorado ocasional hacer la transición a profesor de planta. Ahorro de la eficiencia por calcular. Los posgrados deberán ser asumidos por profesores de planta, preferiblemente. Asimismo, los cursos de posgrado deberán ser parte de su jornada laboral según las cargas mínimas sugeridas aquí. En todo caso, los cursos que no puedan ser asumidos por el profesorado de planta, al cumplir a cabalidad esta disposición, podrán ser contratadas bajo sobrecarga o con servicios externos. Ahorro anual por calcular. Las nuevas comisiones académicas del profesorado de planta solo podrán ser otorgadas una vez el profesor cumpla con 3 años continuos de trabajo docente en la institución, contados a partir de la terminación de su año de prueba. Ahorro anual por calcular. En lo administrativo, se concentrarán las medidas en la alta burocracia Las direcciones de programa deberán ser asumidas por profesores de planta, con un estímulo de 1 salario mínimo. Dicho profesor deberá asumir dos cursos por lo menos, y el cargo será rotativo de mínimo un año y máximo dos años. Esta medida no podrá ser aplicada al IDEAD, mientras se reestructura la unidad académica mediante su articulación a
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las Facultades de la UT. Asimismo, se trasladarán todas las funciones operativas de este cargo a los funcionarios administrativos de la planta global. Ahorro anual: $2100 millones aproximadamente (ya se ha deducido el gasto del incentivo al cual se refiere este ítem). Los decanos no deberán ser ordenadores del gasto durante el 2016. El control del gasto para los años subsiguientes se deberá realizar con base en un eficiente Plan Operativo Anual de gastos. Ahorro por eficiencia sin calcular. Supresión de contratos en el nivel asesor: pasar de cuatro a uno, y reducir el gasto del contrato en un 50%. Ahorro anual: $421 millones. Supresión de vinculaciones en el nivel Profesional Universitario grado 18. Para algunos casos, se deberán realizar los estudios de la viabilidad jurídica de la medida a la luz de las sentencias universales de las cortes. Ahorro anual: $2400 millones aproximadamente. Congelar las primas técnicas en todos los cargos administrativos, y evaluar la supresión de las mismas en el contexto del estudio organizacional. Ahorro anual por calcular. Las jefaturas de departamento deberán ser asumidas por profesores de planta sin excepción alguna. Y se reducirá a 1 salario mínimo el estímulo salarial de dichos directivos. Estos docentes asumirán 2 cursos por lo menos. Se rotará el cargo con un período de mínimo un año y máximo dos años. Esta medida será transitoria mientras se reestructura la organización académica de la UT. En todo caso, las funciones operativas de dichos cargos deberán ser asumidas por la planta administrativa global. Ahorro anual: $50 millones aproximadamente.
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Los profesores de planta pasarán a ocupar las secretarías académicas. El cargo será rotativo con un periodo de mínimo un año y máximo dos años, y tendrá el mismo incentivo de 1 salario mínino como los demás cargos directivos aquí mencionados. En todo caso, las funciones operativas de dichos cargos deberán ser asumidas por la planta administrativa global. Para algunos casos, se deberá evaluar la viabilidad jurídica de la medida a la luz de las sentencias universales de las cortes. Asimismo, los docentes deberán asumir dos cursos. Ahorro anual: 400 millones aproximadamente (ya se ha deducido el costo del incentivo). En lo administrativo, medidas en unidades administrativas Oficina de Gestión Tecnológica: se recomienda un ajuste de personal a 10 funcionarios, dados los indicadores de otras universidades públicas con estructuras similares. En todo caso, a mediano plazo, se deberá evaluar la pertinencia y las funciones del personal saliente o laborando, en virtud del estudio organizacional. Ahorro anual: $500 millones aproximadamente. Oficina de Desarrollo Institucional: se sugiere un ajuste de personal a tres funcionarios, según antecedentes de la misma oficina y los cuestionables desempeños en el desarrollo de sus funciones. En todo caso, a mediano plazo, se deberá evaluar la pertinencia y las funciones del personal saliente o laborando, en virtud del estudio organizacional. Ahorro anual: $600 millones aproximadamente.
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Oficina de Proyección Social: reorganizar transitoriamente las competencias de la Oficina Central de investigaciones con el fin de incorporar a su unidad administrativa todas las funciones de la Oficina de Proyeccion Social. Asimismo, la actividades de proyección social deberán desarrollarse de manera coordinada con el Centro Cultural y en articulación con los proyectos docentes estratégicos de extensión social. En las medidas de mediano plazo se deberán justificar las plazas, perfiles y funciones de una dependencia de Proyección Social, pero adjunta a una Vicerrectoría de Investigaciones, Posgrados y Extensión Social. Ahorro anual: $440 millones. Oficina de Gestión Ambiental: reorganizar transitoriamente la Unidad de Planeacion a fin de que asuma todas las funciones de la Oficina de Gestion Ambiental. Ahorro anual: 210 millones. Oficina de Graduados: reorganizar transitoriamente la Oficina de Acreditacion a fin de que asuma todas las funciones de la Oficina de Graduados. Ahorro anual: $173 millones. Modernizar de manera definitiva la Unidad de Registro mediante la implementación de una eficiente plataforma de control y registro académico. SANEAMIENTO FINANCIERO en función de un proyecto académico de largo plazo Cuentas: realizar una auditoría financiera por parte de un grupo especializado, con el fin de estudiar sus movimientos en los últimos seis
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años, liquidar cuentas, entre otros, con el fin de determinar el verdadero flujo de caja y el real déficit financiero de la UT. Revisar, particularmente, las cuentas de Convenios Especiales de la Administración Central, las Unidades Académicas, y otras dependencias. Contabilidad: estudiar los balances desde los últimos seis años y conciliarlos con las cuentas, con el fin de tener un mejor instrumento contable, y una mejor gestión de los activos y pasivos. Contratación: estudiar todos los compromisos contractuales liquidados y no liquidados de los últimos seis años, y revisar su verdadero impacto. Ejecución presupuestal: estudiar toda la ejecución por órdenes de pago de los últimos 6 años, a fin de determinar la dispersión del gasto, su falta de planeación, o concentración indebida en contratistas, con el fin de optimizar los recursos. Con base en lo anterior, establecer un único sistema de información para la planeación de recursos, y exigir una política de trámites administrativos de “cero papel”. Ahorro de la eficiencia por calcular. ESTRATEGIAS DE AHORRO Y EFICIENCIA en función de un proyecto académico de largo plazo Se sugiere explorar mecanismos de entendimiento con los acreedores externos a fin contribuir al saneamiento de las finanzas. Cualquier vinculación por la vía de la prestación de servicios u órdenes de trabajo (diferente a la nómina aprobada en 2012 por acuerdo de
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CSU), deberá ser suspendida transitoriamente. Una vez realizado el estudio organizacional de la función administrativa de la UT, se establecerán las condiciones y límites a dicha contratación. Se exceptúa de esta medida aquellas vinculaciones que sean soportadas por recursos externos provenientes de convenios o proyectos. Ahorro de la eficiencia por calcular, pero sería superior a los $1000 millones anuales. Evaluar la naturaleza de convenios, consultorías y servicios que preste la UT, a fin de satisfacer su verdadera misión académica e investigativa. Ahorro de la eficiencia por calcular. Los convenios, consultorías y servicios que contrate la UT deberán liquidar costos administrativos de por lo menos un 25%. Ahorro de la eficiencia por calcular.
CONCLUSIÓN REDUCCIÓN TOTAL EN LOS GASTOS ACADÉMICOS Y ACADÉMICOADMINISTRATIVOS SEGÚN MEDIDAS DE CORTO PLAZO:$9094 millones anuales aproximadamente, sin cuantificar todos los ahorros.
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Medidas de mediano plazo (0-2 años) IMPLEMENTACIÓN DEL ESTUDIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ADMINISTRATIVA y ACADÉMICO-ADMINISTRATIVA Contratación inmediata del estudio para implementarlo lo más pronto posible, con los siguientes objetivos: Determinar perfiles, funciones y procesos de todos los cargos en función de un PROYECTO ACADÉMICO, INVESTIGATIVO Y DE EXTENSIÓN DE LARGO PLAZO, según los siguientes criterios: Determinación del tamaño de la estructura organizacional de acuerdo a su misión, visión, objetivos y estrategias. Análisis de la actual estructura organizacional (académica y administrativa), con el propósito de establecer la contribución que esta realiza al quehacer misional de la institucional. Determinación de las áreas y subáreas funcionales tanto académicas como administrativas. Definición de funciones y procedimientos de cada una de estas áreas y subáreas de tal manera que contribuyan al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Definición de cargos que conformarán cada una de las áreas y subáreas, y las funciones respectivas.
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Definición de los perfiles que se requieren para desempeñar eficientemente cada uno de los cargos. Definición de programas de capacitación y desarrollo de la carrera. REESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA DE LA ALTA DIRECCIÓN Fusionar Facultades aprovechando al máximo la planta global de funcionarios que determine el estudio organizacional. Se sugiere fundar la Facultad de Ciencias Agropecuarias, la cual integraría a Ingeniería Agronómica, Ingeniería Forestal y MVZ. Asimismo, se sugiere reestructurar la Facultad de Tecnologías, la cual incluiría los actuales programas de dicha Facultad, y se le integraría el programa de Ingeniería Agroindustrial. Esta propuesta se sustenta en la adopción reciente por parte del MEN y del DANE, de la clasificación internacional normalizada de la Educación de la Unesco, la cual estandariza la clasificación de los diferentes programas académicos en campos del conocimiento aceptados mundialmente, en cualquier nivel de educación. Adicionalmente, implicaría ahorros en decanaturas, secretarías académicas y otras direcciones. Ahorro por cuantificar. Transformar la Vicerrectoría Administrativa en una Dirección Técnica, a fin de optimizar recursos. Ahorro por cuantificar. Suprimir la Vicerrectoría de Desarrollo Humano y trasladar sus funciones a la Dirección de Bienestar Universitario, con el objeto de
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ahorrar recursos y sin perder sus funciones misionales. Ahorro por cuantificar. Crear la Vicerrectoría de Investigaciones, Posgrados y Extensión Social, sin comprometer más recursos. Ahorro por cuantificar. Evaluar la estructura administrativa de la Vicerrectoría Académica con el objeto de atender las necesidades de una Dirección para el Desarrollo de la docencia y de una Dirección para el Desarrollo de la Academia. Asimismo, se requiere revisar la pertinencia del secretario académico general. Estas medidas no pueden implicar recursos adicionales para la Vicerrectoría. La Dirección Curricular deberá estar en cabeza de un profesor de planta. Ahorro por cuantificar. Se deberán realizar las respectivas reformas estatutarias al tenor de las disposiciones sugeridas por esta reestructuración organizacional. AUSTERIDAD SOSTENIDA EN EL GASTO ADMINISTRATIVO En la reestructuración organizacional de la UT, se deberá introducir una propuesta de escala salarial para funcionarios administrativos propia de la institución, la cual deberá estar a tono con los principios meritocráticos de una universidad. Optimizar los gastos en publicidad institucional, y apoyar los medios de comunicación de la propia institución. Establecer una única Oficina de Comunicaciones para todas las actividades divulgativas oficiales de la institución.
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Racionalizar al máximo los gastos en procesos administrativos y académicos, evitando contrataciones externas cuyas actividades puedan ser asumidas por personal idóneo de la institución, y según las orientaciones estratégicas del estudio organizacional. Control permanente a la calidad y precios de todas las contrataciones de suministros y obras, según las recomendaciones particulares del estudio organizacional. Reformar el Comité de Contratación y el Estatuto de Contratación para mejorar sus funciones de control y transparencia en el gasto. Establecer un programa de capacitación para el mejoramiento de los procesos a cargo del personal administrativo sugerido por el estudio organizacional. Congelar la nómina administrativa que sugiera el estudio de reestructuración organizacional por un período de tiempo razonable, y establecer concursos de méritos para cualquier nueva ampliación de la nómina. La prioridad del uso de los recursos de transferencias de Ley deberá estar orientada al pago de nóminas docente y administrativa. ACCIONES ESTRATÉGICAS PARA OBTENER RECURSOS FRESCOS Adelantar gestiones para que el municipio de Ibagué se vincule a la institución en calidad de agente financiador de sus proyectos estratégicos con impacto en la ciudad y su entorno. Asimismo, se
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recomienda adelantar gestiones con otros municipios del Tolima a fin de establecer relaciones de cooperación financiera con la institución. Adelantar acciones de orden jurídico y administrativo para obtener un incremento ostensible de los recursos del orden nacional y departamental. Se sugiere tramitar acciones legales para garantizar el pago de la deuda histórica de la gobernación. Se hace necesario la implementación efectiva del Plan de Mejoramiento Integral de Granjas, y estimular programas de consecución de recursos propios mediante su uso sostenible. Fortalecer de manera sostenible y en el marco de la función social de la universidad, los proyectos de posgrados, educación continuada, asesorías, consultorías, entre otros, con el fin incrementar los recursos propios. GOBERNABILIDAD DE LA UT Es indispensable la reforma integral de los mecanismos de elección de decanos y rector a fin de corregir las practicas clientelistas que están mediando el proceso eleccionario actual. Para la reorganización administrativa y académica de la UT, se recomienda observar de manera crítica las distintas experiencias que ofrecen otras universidades regionales. Establecer escenarios de dialogo para discutir los mecanismos de elección y composición del CSU.
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Medidas de largo plazo (0-6 años) Reestructuración del IDEAD Reestructurar el IDEAD con el propósito de mejorar la calidad y cobertura de sus servicios educativos en el Tolima. Entre los instrumentos de trabajo para su reforma se deberá tener en cuenta: un proceso de concertación con los profesores del instituto, y los productos de la Comisión del IDEAD elaborados en el marco de la asamblea permanente de profesores. Esta reestructuración de ninguna manera implica la desaparición del IDEAD, sino por el contrario pretende el fortalecimiento del mismo. Mejoramiento de la calidad educativa Se sugiere la convocatoria de nuevos concursos docentes de planta, previo saneamiento financiero de la institución, con el fin de cumplir progresivamente con la planta profesoral aprobada por la institución.
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Evaluación En todo caso, las medidas de corto, mediano y largo plazo, sugeridas aquí, deberán contar con un estudio de los impactos indeseables o efectos colaterales producidos.
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CONCLUSIONES La Universidad del Tolima debe autorregularse y autorreformarse por la vía de la autonomía universitaria. Sin embargo, el CSU y la dirección universitaria deben entablar una relación de diálogo horizontal con el profesorado para que dicha posibilidad se realice. La política de ahorro estimado aquí en el corto plazo ($9094 millones anuales) solo puede ser entendida en el marco de una reforma profunda que establece la academia como el eje central de la reoganización administrativa de la Universidad del Tolima. Las medidas de mediano y largo plazo planteadas aquí pueden garantizar una Universidad sostenible. No obstante, esto solo sera posible cuando se neutralice de manera definitiva la sobredeterminación de lo administrativo sobre lo académico, y se profundice la democracia en cada uno de los estamentos universitarios. La Universidad debe someterse a un profundo exámen sobre la influencia del clientelismo y el uso ineficiente de los recursos en sus procesos administrativos y académico-administrativos. Por ello, el ethos universitario sigue siendo un valor estratégico que debe ser promovido continuamente. A pesar de los ingentes esfuerzos del profesorado y del cuerpo administrativo, reflejados en esta propuesta, y que por supuesto no afectan ningún aspecto del bienestar estudiantil, y tampoco deterioran los desempeños estratégicos de la
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docencia, la investigaci贸n y la extensi贸n, la Universidad del Tolima tambi茅n requiere de una inyecci贸n importante de recursos del orden departamental y nacional, con el fin de atender los pasivos estimados, y profundizar la calidad y cobertura del servicio educativo en el Tolima.
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