Lucía barone silvarredonda trabajo final de máster emcom by EM.COM

INDICE 1. INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes 1.2. Objetivos 1.3. Metodología 2. ESTRATEGIA, POSICIONAMIENTO Y OBJETIVOS 2.1. Posicionamiento 2.2. Objetivos cualitativos 2.3. Objetivos cuantitativos 3. CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO 3.1. Macroentorno 3.1.1.1. Factores económicos 3.1.1.2. Factores Socio-culturales 3.1.1.3. Factores Político-legales 3.1.1.4. Factores tecnológicos 3.2. Microentorno 3.3. Competidores 4. DAFO 5. CLIENTES 5.1. Púbico objetivo 5.2. Segmentación 6. POLÍTICA DE PRODUCTOS/SERVICIOS 6.1. Gama de servicios 6.2. Características 6.3. Diferenciación frente a la competencia 7. POLÍTICA DE PRECIOS 7.1. Estrategia de precios 7.2. Comparación con la competencia 8. LAS CUATRO C’s 9. PLAN DE COMUNICACIÓN 9.1. Claim 9.2. Estructuración del público objetivo 9.3. Estructuración de las acciones 10. CREATIVIDAD 10.1. Justificación y fundamentos 10.2. Portfolio 11. PRESUPUESTO 12. CRONOGRAMA 13. SEGUIMIENTO Y CONTROL 14. ROI 15. CONCLUSIONES

…2 …2 …3 …3 …3 …3 …3 …4 …4 …4 …4 …5 …6 …6 …6 …7 …8 …9 …9 …9 …10 …10 …10 …10 …10 …10 …11 …11 …12 …12 …12 …12 …15 …15 …15 …18 …21 …21 …22 …22

16. BIBLIOGRAFÍA

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17. ANEXOS

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1. INTRODUCCIÓN 1.1. Antecedentes La Matanza de Acentejo es un municipio situado en la zona norte de la isla de Tenerife, en las Islas Canarias, España. Dicho término territorial cuenta con una población de 9.000 habitantes, aproximadamente, y es conocido en el norte de la isla por su mercadillo municipal y sus amplias instalaciones deportivas. El municipio cuenta también con instalaciones que se han convertido en un punto de referencia para los estudiantes universitarios y aquellas personas que cursan, en general, algún tipo de estudio superior y que residen en la zona norte de la isla. Dichas instalaciones consisten en salas de estudio valoradas entre la comunidad estudiantil por su excelente mobiliario que facilita el estudio, y su equipamiento tecnológico de calidad. En general, las actividades que se desarrollan dentro de La Matanza de Acentejo están enfocadas a un público senior, con un poder adquisitivo medio alto y con un nivel cultural bajo. Los locales de ocio están adaptados a dicho público, y las instituciones apoyan la organización de viajes y ferias para los agricultores de la zona. En menor medida, se organizan también actividades para otros públicos pero la oferta no es equiparable con la dedicada al anterior grupo de población. Teniendo en cuenta los antecedentes, con este proyecto buscamos ampliar la oferta de ocio y cultura para un público infantil y joven que ya acude al municipio con inquietudes culturales, pero que no dispone de mayor oferta que la formada por las instalaciones anteriormente nombradas, y actividades de escasa participación. La idea de negocio que aquí se propone se identificará bajo el sello de una antigua leyenda de la zona, inspirada en la figura de un antiguo líder de nombre Tinguaro. Tinguaro fue un mencey que lideraba las poblaciones indígenas de los territorios situados entre Tacoronte y Santa Úrsula, ambos inclusive. La Matanza de Acentejo se encuentra dentro de esa área, en la que los soldados de dichas poblaciones, guiados por su mencey, libraron una batalla contra los soldados españoles. La batalla se desarrolló en el barranco que divide El Sauzal y La Matanza, y allí, gracias a sus conocimientos del terreno y al factor sorpresa con el que contaban, lograron vencer. Para ampliar la información, leer Anexo 1. La leyenda da un significado al proyecto que se conocerá por el nombre Tinguaro Espacio Cultural. Este nombre ha sido elegido con el propósito de representar la cultura e historia propia del municipio, y el valor que aporta a la isla de Tenerife. La elección añade también un valor asociativo cuyo uso puede aplicarse al desarrollo de la imagen comercial, puesto que el mencey Tinguaro haciendo sonar un buceo forma parte del logo municipal que ha representado a La Matanza en los últimos años. Se mezclan así el pasado y el presente de esta localidad para dar lugar a una idea innovadora. No solo se dará a conocer la importancia histórica del municipio, sino que también se contribuirá a la creación y divulgación de contenidos culturales por medio de una amplia oferta de ocio, enfocada a un público infantil y joven que contribuirá al desarrollo local, convirtiéndose en una apuesta segura de cara al futuro.

1.2. Objetivos La misión principal de este proyecto es mejorar la visibilidad de las instalaciones de uso cultural del municipio. Se creará un punto de encuentro donde la población, los profesionales y organizaciones del sector del ocio y la cultura puedan interactuar; y se potenciará la creación y difusión de cultura en la isla mediante el uso de dichas instalaciones y una página web. Para el cumplimiento de dicha misión, los objetivos a alcanzar en los próximos años se pueden concretar en: · Proporcionar notoriedad de marca a la biblioteca municipal mediante los servicios habituales y la reutilización de las instalaciones del municipio. · Difundir la cultura y fomentar su creación. · Convertirse en top of mind cultural en la isla de Tenerife. · Generar beneficios en diferentes ámbitos no contemplados hasta el momento. 1.3. Metodología Para la viabilidad del negocio es necesaria su adaptación al entorno. Por ello, el primer punto, y el más fundamental, es la concentración de los recursos existentes. En primer lugar se procedería a la reubicación de la biblioteca municipal, haciendo uso de instalaciones ya existentes. Se establecería así una nueva zona dentro del municipio destinada en su totalidad al desarrollo de un programa anual de actividades que recogerán la oferta de ocio y cultura de la zona. En segundo lugar, dichas actividades estarán recogidas en un nuevo site enfocado a nativos digitales, donde no sólo encontrarán toda la información que busquen sobre las áreas ya nombradas, sino también contenidos originales que aportarán notoriedad.

2. ESTRATEGIA, POSICIONAMIENTO Y OBJETIVOS 2.1. Posicionamiento En la actualidad el municipio de La Matanza está subposicionado en materia de cultura y ocio. Con el proyecto Tinguaro Espacio Cultural se buscaría el posicionamiento del municipio en el mercado como un espacio único en la zona norte de la isla, para el desarrollo de este tipo de actividades. Este proyecto cuenta con los siguientes puntos fuertes a su favor: En la actualidad no existen instalaciones de referencia en este sector y zona, y el hecho de que las instalaciones ya cuenten con usuarios fieles a pesar de no haber desarrollado aún todo su potencial. Lo importante a la hora de lograr el posicionamiento es destacar el pasado cultural del municipio y ponerlo en valor como una seña de identidad y de pertenencia para los habitantes. Para destacar dicho pasado es necesario que la comunicación se lleve a cabo, teniendo en cuenta el público al que va destinada y las formas habituales en la que se realiza dentro del municipio, punto que se explicará durante el desarrollo de dicho plan. 2.2. Objetivos cualitativos · Posicionar a Tinguaro Espacio Cultural como un espacio único e innovador situado en la zona norte de la isla, para el desarrollo de actividades de tipo cultural y de ocio. 3

· La creación de una página web que destaque por su accesibilidad y facilidad de uso. · Garantía de impacto de los patrocinadores en el público objetivo. 2.3. Objetivos cuantitativos En la actualidad no existen registros de los datos que se pretendían usar para medir los objetivos cuantitativos del proyecto. Debido a esto, el inicio del proyecto traerá consigo la creación de una nueva base de datos. En esta quedarán recogidos en valor absoluto los siguientes datos, para su posterior uso en el análisis y actualización de los objetivos en base semestral: · El número de visitas a las instalaciones de la biblioteca. · La cantidad de libros en préstamo. · El número de visitas a las salas de estudio. · Personas inscritas en las actividades. · Acceso y registro mediante la página web.

3. CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO 3.1. Macroentorno 3.1.1. Factores económicos España, tiene una superficie de 505.940 Km2. Con una población de 46.524.943 personas, se encuentra en la vigésimo novena posición de la tabla de población, compuesta por 196 países, presentando una moderada densidad de población de 92 habitantes por Km2. Su capital es Madrid y su moneda el Euro. El país está clasificado en el puesto número trece por su volumen de Producto Interior Bruto, situado en veintitrés mil euros por habitante en 2015. Su deuda pública en 2015 fue de 1.072.183 millones de euros, un 99,20% del PIB y su deuda per cápita de 23.045 € euros por habitante. La última tasa de variación anual del IPC publicada en España es de mayo de 2016 y fue del -1,0%. El país se divide en diecisiete comunidades autónomas y dos ciudades autónomas. Entre ellas están las Islas Canarias. En lo que se refiere a la economía de la región, los datos establecen que el Producto Interior Bruto del archipiélago es de, aproximadamente, 42.317 millones de euros, lo que lo sitúa como la 8ª Comunidad Autónoma de España por volumen de PIB. En cuanto al PIB per cápita, normalmente aceptado como un buen indicador de la calidad de vida, se establecen para el año 2015 en Canarias, en 19.900 euros anuales, frente a los 23.300€ euros de PIB per cápita en España. En 2015 la deuda pública de la Comunidad alcanzó los 6.649 millones de euros, un 15,70% del Producto Interior Bruto regional, lo que supone una deuda per cápita de 3.166 euros. Estos datos, colocan a Canarias como Comunidad Autónoma con menor deuda por habitante. 3.1.2. Factores Socio-culturales La industria de la cultura y el ocio está constituida, a diferencia del resto de actividades económicas, por bienes intangibles. Sin embargo, a pesar de la dificultad que supone la medición del desarrollo de dicha industria, se puede afirmar, según el Plan de fomento de 4

actividades culturales y creativas del año 2016, que “las empresas relacionadas con la creatividad y los nuevos medios no dejan de crecer en número y cada vez tienen un papel social y económico más importante” y que además, “la evolución de las cifras en los últimos años sugiere no solo una cierta capacidad del sector para resistir en momentos económicos adversos, sino también su potencial para seguir creando empleo en periodos de dificultad”. Dicho Plan, se basa en la encuesta de Hábitos y Prácticas Culturales 2014-2015, donde se recogen una serie de datos relevantes para el desarrollo del proyecto. Según la misma, el 19,8% de los 1.806 encuestados asiste a una biblioteca o accede a ella por Internet. El 57,7% de la población asegura haber leído un libro en el último año. El 16,2% de la población acude a espectáculos culturales en directo, como pueden ser el teatro o las artes escénicas. El 20,5%, o una de cada cuatro personas, asistieron en el último año a conciertos de música actual. El 15,7% ha asistido en el último año a un centro cultural. Y el 54,6% de la población canaria ha hecho uso de su ordenador en la última semana. La encuesta investiga también lo que podríamos denominar prácticas culturales activas, entre las que destacan escribir (6,8%), pintar o dibujar (16%), otras artes plásticas (8,8%), hacer fotografía (35,2%), vídeos (20,6%), hacer teatro (1,7%), danza (10%), flamenco (4,9%), tocar un instrumento (8,2%), cantar en un coro (2,2%), otras actividades vinculadas a la música (2,5%) y otras actividades artísticas (2,1%). El mayor porcentaje de los entrevistados que participan en este tipo de actividades tiene una edad comprendida entre los 15 y 29 años de edad. Con estos datos estadísticos, se puede comprobar que invertir en este sector es un acierto en estos momentos, sobre todo si se llevan a cabo actividades de diversas temáticas que estén enfocadas principalmente al público joven. Tinguaro Espacio Cultural puede convertirse por lo tanto en una fuente de desarrollo y beneficios para el resto de actividades económicas que se desarrollen en el municipio. 3.1.3. Factores Político-legales España posee una forma de gobierno denominada monarquía parlamentaria, donde el poder legislativo ejerce el control del ejecutivo, así como funciones legislativas. España es un sistema parlamentario, cuyos poderes emanan del pueblo español; en el que el candidato elegido como Presidente del Gobierno debe ser aprobado al menos por mayoría simple en el Congreso de los Diputados. El Presidente elegido permanece en el cargo mientras conserve la confianza de los diputados o se disuelvan las cámaras, bien por decisión suya o por conclusión de la legislatura. En la actualidad, tras las elecciones celebradas el 20 de diciembre, ninguna fuerza política obtuvo un resultado que le permita gobernar sin apoyos, por lo que actualmente el país se encuentra a la espera de nuevas elecciones que tendrán lugar el 26 de junio, donde según las estimaciones de la encuesta electoral publicada por 20minutos, el PP repetiría resultado en votos (28,8%) y sacaría 118-124 escaños; Unidos Podemos sería segunda fuerza con 24,3% y 78-86 asientos en el Hemiciclo. El PSOE quedaría a 2,6 puntos de Unidos Podemos (21,7%) y obtendría 79-82 diputados. Ciudadanos sería cuarto, con un 16,2% y de 41 a 48 escaños. En lo que respecta a las Islas Canarias, es el Gobierno de Canarias la institución que ostenta el poder ejecutivo como se recoge en el Estatuto de Autonomía de Canarias. 5

El Estatuto de Autonomía de Canarias es la norma institucional que constituye a la Comunidad Autónoma de Canarias, proveyéndola de su marco organizativo y funcional básico. Según La Provincia, el PP volvería a vencer en estas elecciones en las Islas, con un aumento, además, de los apoyos. La formación de Pablo Iglesias se mantendría como segunda fuerza política, quedando el PSOE en tercera posición y Coalición Canaria en cuarta. 3.1.4. Factores tecnológicos En España el sistema de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i) se despliega en varios ámbitos interrelacionados. Por un lado, el sistema público de ciencia y tecnología, de carácter dual, incluye a las universidades y los organismos públicos de investigación que se centran en la investigación básica y, en menor medida, en la investigación aplicada. Por otro lado, las Administraciones Públicas, se encargan de diseñar planes estratégicos de fomento de la innovación, de regular los procesos innovadores y de articular ayudas financieras a través de subvenciones, préstamos blandos e incentivos fiscales. En tercer lugar, las infraestructuras u organizaciones de apoyo, como los centros tecnológicos, los parques científicos y tecnológicos, las plataformas y clústeres tecnológicos, y las fundaciones universidad-empresa, entre otros, se dirigen a propiciar y financiar transferencias de tecnología a las empresas, a proporcionar ayuda técnica a las empresas y a generar sinergias a través de la concentración geográfica y/o la cooperación de empresas entre sí y con centros públicos. En última instancia, es la producción quien se encarga, a partir del capital humano, científico y económico que genera el conjunto de los agentes, de desarrollar la innovación. Esta puede definirse como la introducción de cambios o novedades en lo que se hace y en cómo se hace. Comprende, por tanto, la producción de bienes y servicios nuevos, así como la mejora de los procesos y sistemas productivos.

3.2. Microentorno Canarias, con una superficie de 7.447 Km2, es una región pequeña si la comparamos con el resto de las Comunidades Autónomas. Con una población de 2.100.299 habitantes, es la 8º Comunidad de España en cuanto a población se refiere. Esto representa una densidad de población de 282 habitantes por Km2, muy superior a la densidad media de población de España. Según la Encuesta de Población Activa, las cifras de desempleo en Canarias alcanza un 26,0% de la población activa, un dato superior a la tasa nacional, que nos coloca en la 15ª posición en el ranking de Paro de las Comunidades autónomas. La isla de Tenerife cuenta con más de ochocientos ochenta mil habitantes según el Boletín Oficial del Estado de 2015. Los habitantes están repartidos en treinta y un municipios entre los cuales está el municipio donde se quiere llevar a cabo este proyecto, La Matanza de Acentejo. La Matanza de Acentejo es un municipio situado en la zona norte de la isla de Tenerife, en las Islas Canarias, España, y cuenta con una población de 9.000 habitantes, aproximadamente. Los habitantes del municipio son mayormente población senior, con un nivel socio-cultural medio bajo, con formación que no supera los estudios segundarios y un nivel económico medio. La siguiente generación mantiene las características de esta, pero se diferencia en sus labores profesionales, más alejadas del sector primario. En cuanto a la población joven, se 6

mejora el nivel socio-cultural, aunque de forma poco significativa, y en empleo se aleja casi por completo del sector primario, introduciéndose principalmente en el sector terciario o de servicios. Teniendo en cuenta las características de la población, se hace tangible la necesidad de mejora en el ámbito cultural que se vería cubierta con lo que este proyecto puede ofrecer. Para reafirmar este hecho puede consultarse el Anexo 6. 3.3. Competidores Para determinar cuál será la competencia del proyecto se ha tenido en cuenta un único factor: el lugar de residencia del público objetivo. Sabiendo que el ámbito de actuación para las acciones del proyecto está limitado a la zona norte de la isla comprendida, en este caso, por los municipios desde Tacoronte a La Orotava ambos inclusive, la competencia la componen las bibliotecas y salas de estudio situadas en El Sauzal, Santa Úrsula, Tacoronte, La Victoria, Puerto de La Cruz y La Orotava.

4. DAFO Análisis Interno Fortalezas

Debilidades - Reputación actual descuidada. - Posicionamiento necesario. - Página Facebook + Página web necesitan tiempo para darse a conocer. - Mejora de las instalaciones necesaria antes de implementar acciones. - Cambio de imagen necesario antes de implementar acciones. - Idea negativa sobre las instalaciones existentes en la mente del público objetivo del municipio. - Falta de presupuesto para una futura ampliación de las instalaciones.

- Ubicación privilegiada entre el norte de la isla y la Universidad de La Laguna. - Excelente accesibilidad, parada de transporte público en la puerta y parking. - Conocimiento previo de las instalaciones entre el público objetivo del municipio. - Originalidad de la idea. - Conexión existente entre el Ayuntamiento y los centros escolares que favorezca la difusión.

Análisis Externo Oportunidades

Amenazas

- Comercios y empresas locales pueden beneficiarse de patrocinios en los eventos. - Flujo de población joven que dé pie a un mayor desarrollo local. - Notoriedad a nivel cultural como atractivo para familias jóvenes. - Existencia de subvenciones a nivel nacional y europeo para el área de cultura y desarrollo. - Existencia de promotores y patrocinadores de proyectos anteriores realizados en bibliotecas de las islas. - Falta de bibliotecas de calidad en el norte de la isla. - Sector en auge debido al gran número de estudiantes universitarios provenientes del norte de la isla.

- Idea fácil de reproducir en otros municipios (Usuarios buscan cercanía). - Presupuesto variable y e inseguro proveniente de la administración pública local. - Existencia de grandes bibliotecas en los campus de la Universidad de La Laguna y Universidad Europea de Canarias.

Para consultar toda la información de forma redactada, leer Anexo 2.

5. CLIENTES 5.1. Público objetivo El público objetivo recoge como usuarios y consumidores finales a los residentes en los municipios comprendidos entre Tacoronte de Acentejo y El Valle de La Orotava. Se ha elegido esta zona de la isla por su cercanía al municipio. Al tratarse de un territorio limitado se podrá llegar a un mayor número de personas optimizando la utilización de los recursos disponibles por la administración. El parámetro de edad del público objetivo está comprendido entre los 5 y los 55 años. Y a parte de los usuarios ya nombrados, los prescriptores serán principalmente las instituciones públicas municipales, comercios patrocinadores y como expertos, los propios profesores que animen a sus alumnos a formarse en las instalaciones. 5.2. Segmentación Teniendo en cuenta la amplitud del espectro de público objetivo, se ha segmentado en tres grandes grupos que diferencian a los usuarios según sus necesidades o inquietudes: Público infantil. Menores de 5 a 11 años (Generación Z). Escolares, nativos digitales. Buscan entretenimiento y apoyo para su formación, preferiblemente mediante dispositivos móviles o soportes digitales con conexión a internet y adaptados a sus necesidades. Público joven. Adolescentes y jóvenes de 12 a 21 años (Millenials). Estudiantes desde segundaria a la universidad, pasando por ciclos y conservatorio. Buscan un lugar donde interactuar con iguales y poder realizar sus actividades de estudio de forma cómoda y rápida. Demandan dispositivos conectados a internet, aunque en menor medida que el grupo anterior. Público adulto. Jóvenes y adultos de 21 a 55 años (Generación X). Estudiantes en menor medida y cuya demanda de información es más especializada. En su mayoría padres y madres que acudirán para compartir un momento familiar con sus hijos en las actividades programadas. Con esta segmentación podrán llevarse a cabo acciones para cada uno de los colectivos sin que sea un condicionante para acciones genéricas o que incluyan a posibles usuarios no registrados en la segmentación. Con los datos que se obtendrán de los usuarios durante el primer año se podrá mejorar la segmentación e implementar acciones con mayor eficacia y eficiencia, aumentando la repercusión y la notoriedad alcanzable por las instalaciones en un principio.

6. POLÍTICA DE PRODUCTOS/SERVICIOS 6.1. Gama de servicios Los servicios disponibles en Tinguaro Espacio Cultural son: biblioteca, conexión a internet, wifi de alta velocidad, salas de estudio, salas de reuniones, teatro, sala de exposiciones, puntos de conexión para dispositivos eléctricos y salón de actos. 6.2. Características Las instalaciones pueden definirse de la siguiente manera según su estado actual: La biblioteca. En la actualidad la biblioteca es un lugar sombrío y recargado por la actual distribución de la decoración y el mobiliario. El personal actual de las instalaciones ha descuidado el aspecto físico de las mismas, saturándolas de información poco llamativa y en formatos que restan calidad. La conexión a internet disponible para los dispositivos electrónicos es deficiente, por lo que su uso es limitado. Los libros y estanterías están desordenados y las normas de uso del material se infringen de manera habitual. A todo ello se suman las humedades y el desgaste natural del edificio que han acaecido debido al paso del tiempo y la falta de uso, haciendo de la biblioteca un lugar poco agradable para el estudio. Resto de instalaciones. Las salas de estudio, las salas de reuniones, el teatro y las demás instalaciones, están situadas en el ala nueva del edificio donde antes podíamos encontrar los servicios sociales del municipio. Este edificio está ubicado junto a la biblioteca, pero gracias a la ampliación, tiene un aspecto renovado, luminoso y limpio que contrasta con el estado de esta. Para una información más detallada de los servicios a ofrecer, leer Anexo 3. 6.3. Diferenciación frente a la competencia Los servicios que se ofrecerían en Tinguaro Espacio Cultural se diferenciarían de la competencia por combinar a la perfección distintas actividades bajo el paraguas de la cultura y el ocio. La amplitud, de las que serían las nuevas instalaciones, facilitaría el desarrollo de dichos servicios e incluso la posibilidad de destinar ciertos espacios a otros nuevos como la creación una zona de lectura, una sala de exposiciones o incluso una pequeña imprenta.

7. POLÍTICA DE PRECIOS 7.1. Estrategia de precios Los precios se marcarán, en un primer período de prueba de seis meses, para tantear la respuesta de los usuarios. Ya que actualmente no se solicita el pago por el uso y la explotación de las instalaciones. En este caso la creación de una oferta de servicios a la disponibilidad del público sería la base para establecer una política de precios contemplada a continuación: El salón de actos. El salón de actos podrá alquilarse para su uso por parte de asociaciones, comercios y demás instituciones del municipio.

El teatro. Al tratarse de un amplio lienzo en blanco, el espacio se destinará para ofrecer formación completa tanto a residentes como no residentes, siendo ese el punto que determine el precio de la oferta. Algunos ejemplos de las actividades a desarrollar serían: clases de teatro, clases de oratoria, clases de música, clases de danza, clases de modelaje, o clases de fotografía. El precio de las actividades se establecería tomando como referencia otros cursos ofertados en el municipio. La biblioteca. Las nuevas instalaciones contarán con un espacio destinado a la reprografía, donde se aplicarán costes por imprimir, encuadernar y por la venta de material escolar y de oficina. Se han establecido también precios por el patrocinio de las actividades que se programen para la campaña. Como patrocinador principal está la Fundación Cajacanarias, que será la principal entidad inversora del proyecto puesto que ya financiaba las instalaciones y su mantenimiento antes del desarrollo del mismo. 7.2. Comparación con la competencia La competencia no cuenta actualmente con una política de precios para sus servicios.

8. LAS CUATRO C’s Las cuatro C’s evalúan el conocimiento que tenemos del consumidor y cómo mejorar la relación que se establece con él. Cliente. Mediante el desarrollo de las actividades programadas en este plan de marketing se podrán obtener datos cuantitativos que hasta el momento no se poseían. De esta manera se conseguirá plantear nuevas y mejores iniciativas con las que llegar al público objetivo de un modo más eficaz y eficiente en recursos. Costo. En la actualidad se parte de la base de un servicio gratuito, por lo que se debe implementar una estrategia para la puesta en valor de la nueva oferta cultural creada en torno a las instalaciones. Dicha estrategia, deberá hacer un esfuerzo comunicativo, para expandir el conocimiento de la marca “Tinguaro Espacio Cultural” en el municipio y sus cercanías, y justificar el coste que supone para los usuarios el desplazamiento hasta la zona. Conveniencia. La Matanza es un municipio bien comunicado tanto con el norte de la isla como con las ciudades de Santa Cruz de Tenerife y La Laguna. Las instalaciones se encuentran próximas a la Autopista del Norte, y se puede acceder a estas por medio de la carretera general. Además, cuenta en sus cercanías con plazas de aparcamiento adaptadas y paradas de transporte público, lo que permite al usuario acudir tanto en vehículo privado como en trasporte público. Es importante para la puesta en conocimiento de las instalaciones el desarrollo de nuevas señalizaciones para los accesos y proximidades, que, mediante el uso de las creatividades creadas para el proyecto, faciliten la identificación de las mismas. Conversación. Tinguaro Espacio Cultural tiene como objetivo posicionarse como una referencia cultural y de ocio en el área, llevando a cabo las mejoras propuestas en este proyecto. De este modo se podrá desarrollar un plan de marketing de relaciones con el que

conjugar los intereses de los usuarios y patrocinadores con los de la organización, mejorando así la experiencia final de quienes acuden a las instalaciones y creando embajadores de marca.

9. PLAN DE COMUNICACIÓN El plan de comunicación del proyecto está dirigido a mejorar el posicionamiento de las instalaciones y alcanzar el top of mind en la mente de su público objetivo. En post de lograr estos objetivos, se llevará a cabo un programa de actuación con los diferentes target, donde cada uno de ellos aportará el feedback necesario para la continua mejora de la oferta. 9.1. Claim El claim, que acompañará a las instalaciones Tinguaro Espacio Cultural, ha sido escogido como un refuerzo de la actividad que en estas se realiza. Con la elección, se quiere calar en las mentes de los usuarios y de esta manera ir mejorando el posicionamiento del producto final, en la medida en la que asocien el espacio como un lugar donde ellos puedan crecer y desarrollarse, en compañía y con la orientación que necesitan, para convertirse en los profesionales que sueñan y aspiran a ser. “Tinguaro Espacio Cultural” estará acompañado por la frase “Tu historia comienza aquí”. 9.2. Estructuración del público objetivo Teniendo en cuenta los diferentes segmentos de usuarios especificados en el apartado 5.2, se pueden establecer y definir los siguientes públicos para el plan de comunicación: Público local. Usuarios residentes en el municipio de La Matanza de Acentejo y sientan curiosidad por la apertura de las nuevas instalaciones, y motivados por las acciones BTL decidan acudir y participar en las actividades. Prescriptores. Profesores, referencias en el ámbito cultural de las islas y usuarios anteriores de las instalaciones, que las destaquen como el lugar ideal para el desarrollo y el enriquecimiento personal, animando a sus seguidores a conocerlas. Medios de comunicación. Mediante las acciones BTL que se llevarán a cabo, se obtendrá publicity llegando a un mayor número de posibles usuarios. 9.3. Estructuración de las acciones Las acciones del plan de comunicación se distribuirán y explicarán según los medios utilizados: Below the Line Para las acciones BTL se propone crear un plan de marketing conversacional, con la que se intentará que los productos cumplan con los requisitos público objetivo para conseguir que los clientes potenciales y actuales hablen positivamente de lo que se les puede llegar a ofrecer. 12

· Como parte de la comunicación BTL se elaborarán flyers para repartir en el municipio y en los centros educativos del mismo, donde se anuncie la inauguración de las instalaciones y los datos de referencia para el evento en sí. · Se realizarán visitas y actividades en los centros de educación infantil y primaria del municipio, para generar interés en los más pequeños de la casa, haciéndoles entrega del flyer, y animándoles a participar en las programaciones especiales para dichas visitas. La doble intención de esta iniciativa es llevar a cabo acciones de relaciones públicas con el profesorado, para que fomenten el uso de las instalaciones a aquellos estudiantes que más lo puedan necesitar. Esta última parte también se implementará en los centros de educación superior. · Se hará uso del medio de comunicación en el municipio, el “coche anunciador” con el cual se alerta y comunica a la población local de las novedades. El coche irá acompañado de un desfile de coches antiguos con payasos y personajes llamativos para el público más joven. · Otro medio de comunicación habitual es el uso de una base de datos de los habitantes para enviar mensajes de texto con las novedades del municipio. Por medio de esta vía, las instituciones municipales invitarán formalmente a la población para que acuda al acto de inauguración. · Como se indicó en los apartados anteriores, se convocará a los habitantes del municipio para que acudan al evento de inauguración donde podrán conocer las mejoras realizadas en las instalaciones, y donde se les informará de la nueva oferta cultural de las mismas para que puedan hacerse socios facilitando sus datos para el desarrollo de las diferentes actividades incluidas en la campaña de salida. Mediante el registro como usuarios de las instalaciones obtendrán una acreditación con la cual se llevará a cabo también una estrategia de marketing de permiso donde es el usuario quien da su permiso y está esperando información de tipo personal, ya que el mensaje y contenido estará enfocado a sus características como usuario, y de tipo relevante, porque el contenido se estará creando en base a sus intereses como tal. Above the Line · Para la cobertura en los medios audiovisuales, se llevará a cabo un publirreportaje al finalizar la mejora de las instalaciones. Con este, se tendrá preparado el material a facilitar a los medios de comunicación audiovisual que quieran hacerse eco de la noticia, dejando ver así las posibilidades que ofrece el nuevo espacio. La cobertura por parte de los medios se realizará en cualquier caso como parte del publicity. Y su uso también valdrá para su divulgación en la red social Facebook y para su proyección en las instituciones municipales. · Se tendrá preparada una nota de prensa sobre el evento inaugural que se enviará a los principales medios impresos de la isla detallados a continuación (Tabla 1). Al igual que con los medios audiovisuales, la cobertura de los medios impresos se llevará a cabo como parte de la estrategia de publicity.

NOMBRE

PRENSA

EJEMPLARES

DIFUSIÓN

EL DIA

17.197

13.192

LA OPINIÓN

5.850

3.723

DIARIO DE AVISOS

8.734

7.352

Tabla 1. Datos del 03/2016 sobre los medios impresos según la Oficina de Justificación de la Difusión. Elaboración propia.

· Durante el primer año no se contempla la inversión en comunicación en medios impresos ni audiovisuales porque el target mayoritario consume mayor cantidad de publicidad a través de medios digitales. Por lo tanto, la estrategia a seguir a partir del segundo año en cuanto a los medios ATL, y en vistas de los resultados del año cero, sería completamente digital, focalizada en medios seleccionados según los diferentes grupos de público objetivo. · Para exteriores se creará cartelería para cada parada de trasporte público en el municipio, adaptándolos a las medidas de exposición de las mimas y para distribuir por las instalaciones y puntos de encuentro de La Matanza. También se llevará a cabo una gran valla que colgará de las instalaciones situadas sobre la carretera general, justo en frente al Mercadillo del Agricultor, situado en las proximidades de Tinguaro Espacio Cultural y uno de los lugares más transitados del municipio los fines de semana. Digital En el ámbito digital de este proyecto se centrarán los esfuerzos en llevar a cabo, a nivel general, una estrategia de Inbound marketing facilitando a los usuarios potenciales encontrar la marca. Como parte de dicha estrategia se proponen las siguientes acciones: · Se creará una “fanpage” en Facebook donde se anticipará información sobre las instalaciones, viendo el proceso de cambio y la creación del nuevo espacio. El principal objetivo de la página es generar ruido sobre lo que está ocurriendo en el municipio para que, llegado el momento, la repercusión del evento y posteriores actividades sea mayor. · A través de la página se propondrán actividades con los seguidores como el sorteo de libros y material escolar, con lo que se conseguirá mayor difusión entre los residentes locales, propensos a participar en las redes sociales. Un ejemplo de ello es la página del municipio, Ayuntamiento de La Matanza, que cuenta con más de cinco mil seguidores, o la página MeteoLaMatanza, creada también en el municipio, que cuenta con más de cuarenta y siete mil seguidores. La fanpage debe ser dinámica e informal para lo que será necesario contratar a un community manager especializado. Esta persona se encargará de promocionarán las publicaciones, centrándose en usuarios de ambos sexos, residentes en el municipio y alrededores, y cuyos gustos estén relacionados con la lectura, el teatro, la música, el estudio, y la cultura en general. Es importante hacer hincapié en los gustos más que en otras formas de segmentación ya que es el modo más eficaz de dar a conocer las instalaciones.

· Una vez se alcance un número de seguidores positivo en proporción al número de habitantes, y con anterioridad a la inauguración de las instalaciones, se creará una página web corporativa bajo el nombre de Tinguaro Espacio Cultural. Para la creación de la web se utilizará como base la plantilla Pique de Wordpress y se adquirirá el dominio por dieciocho euros al año una vez finalizado el montaje de la misma (https://tinguaroespaciocultural.com/). En esta web los usuarios podrán acceder a contenidos diversos y de actualidad sobre ocio y cultura, además de los que ya se presuponen a una web corporativa y de contenidos. · Otra de las redes sociales donde se ha decidido generar comunidad es Instagram. Con esta red social se potenciará el desarrollo de concursos y sorteos que contribuirán a la notoriedad de marca mediante el uso de hastaghs como, por ejemplo, #escribiendomihistoria o #tinguaroespaciocultural.

10. CREATIVIDAD 10.1. Justificación y fundamentos Teniendo en cuenta la inexistencia de creatividades actualmente relacionadas con estas instalaciones, se hace necesario elaborar nuevos diseños que unifiquen la oferta cultural del municipio bajo un diseño común a todas, el logotipo de Tinguaro Espacio Cultural. Siendo la población joven e infantil nuestro principal objetivo de captación, es fundamental la elaboración de un logo muy visual donde prime la imagen al texto, ya que son generaciones con una mayor capacidad de asimilación y recuerdo de contenidos visuales y audiovisuales que escritos. Las características que debe cumplir la imagen para su elaboración se especifican en el Portfolio. En cuanto al texto del logotipo, estaría compuesto por dos líneas. Además está el slogan de las instalaciones, “Tu historia comienza aquí”, que refuerza la idea de un espacio creado para el desarrollo personal. De manera que no solo estará presente el nombre Tinguaro Espacio Cultural sino este estará acompañado por el claim y el logo, haciendo mayor hincapié en este último para conseguir que se acabe asociando el diseño a las instalaciones sin necesidad de una explicación textual. 10.2. Portfolio El desarrollo de las creatividades se realizará más adelante en conjunto con representantes de las instalaciones públicas municipales y de la Fundación Cajacanaria. Como idea se propone la elaboración de un logo en el que se aprecie la silueta de Tinguaro, tomando como referencia el mural situado a la entrada del municipio.

Los colores a utilizar serán un intermedio entre el naranja y el violeta, y el gris. Según datos de Shopify, el naranja es un color amigable, que favorece a aquellas marcas que buscan sobresalir entre la competencia por su personalidad e identidad; el violeta es un color bastante sofisticado y misterioso, que se utiliza principalmente para demostrar elegancia, realeza y opulencia, pero que también tiene relación con temas de creatividad e imaginación, siendo comúnmente utilizado por marcas en donde sus principales clientes suelen ser mujeres o niños. Y el gris, se suele utilizar por marcas relacionadas con el conocimiento y la tecnología por la capacidad que tiene para transmitir sofisticación y distinción.

Pantone con los colores extraídos de pantone.com. Tanto el naranja como el violeta se utilizarían para la silueta del mencey, un trazo fino en el cual se aprecie el paso de un color a otro. El gris sería el color de las letras, de acuerdo con la estética habitual de la cartelería de otras instituciones del municipio. Con este logo y los colores se plantearían también, tanto a las instituciones, como a la Fundación, la redecoración de los exteriores del edificio, tomando como inspiración a artistas como Sabotaje al montaje.

Instalaciones actuales vista 1 desde la carretera general. Fuente: Google Maps.

Instalaciones actuales vista 2 desde el parking. Fuente: Google Maps.

Ejemplo de trabajo realizado por Sabotaje al Montaje. Fuente: Búsqueda en Google Images

11. PRESUPUESTO Para la determinación del presupuesto se ha tomado como referencia las memorias de cuentas de CajaCanarias ya que su fundación es la principal fuente de ingresos. Desde 2013 se inició un programa destinado a la red de bibliotecas públicas municipales en las que CajaCanarias había participado para su puesta en marcha y mantenimiento. Considerando a las Bibliotecas Públicas Municipales como “centros vivos de difusión cultural imbricados en la sociedad que, en numerosas ocasiones, constituyen los únicos lugares de reunión y centros culturales no tradicionales accesibles a niños, jóvenes y también adultos”, el proyecto material de escritorio, talleres de animación dirigidos al público infantil, consistente en la realización de Cuenta Cuentos con Títeres a cargo de Teatro Tragaluz y un taller sobre las redes sociales destinado al público juvenil realizado por el Consultor José Manuel Mencía. Dicho programa no ha sido eficaz en las instalaciones de la biblioteca de La Matanza y por ello se plantean en este proyecto las mejoras necesarias para ello. La inversión realizada por la fundación fue amplia, y si la valoramos a partes iguales con el resto de instituciones de índole cultural, los resultados son los presentes en la Tabla 2. Con estos resultados la cuantía estimada para el presupuesto máximo sería, según la Tabla 3, de 3.027.301,05. Es necesario hacer hincapié en que dicho presupuesto es estimado, por lo que el reparto del mismo se llevará a cabo a la baja, garantizando la realización de las actividades propuestas.

Inversión 2014 S

Estimación

2014

2013

Cultura

1.314.871,66€

1.133.246,59€

33.714,66€

29.057,60€

Gestión, Admin. y Difusión

765.402,16€

0€

19.625,70€

0€

Publicidad,

Propaganda

1.909,68€

5.197,70€

48,69€

133,27€

Y RRPP

Tabla 2. Inversión de la Fundación CajaCanarias en ámbitos favorables para este proyecto, según la memoria de cuentas de 2014. Elaboración propia.

Inversión Estimación 2016 2016 S

Cultura

Gestión,

Admin. y

Difusión Publicidad,

1.496.496,73€

38.371,71€

1.530.804,32€

39.251,39€

O Propaganda R Y RRPP Tabla 3. Inversión prevista de la Fundación CajaCanarias para este proyecto, según los datos recogidos en la Tabla 2. Elaboración propia.

En cuanto al acondicionamiento de las instalaciones, la inversión quedaría pendiente de establecer entre las instituciones públicas del municipio y la Fundación Cajacanarias. Sin contar con más información por parte de las instituciones municipales, ni por parte de las personas al cargo del área de cultura del Ayuntamiento, se ha llevado a cabo un presupuesto sin referencias de colaboraciones ya establecidas con comercios de la zona, que 19

podrían llegar a abaratar los costes de producción de ciertas acciones. Por lo tanto, el reparto del presupuesto se hará de forma independiente, entre las acciones especificadas en el apartado 9.3, de este proyecto, y la distribución de los fondos para las mismas se realizará según lo descrito en la Tabla 4.

Presupuesto ejecución Plan de comunicación 2016 Acción Publireportaje Folletos Cartelería Tarjetas de socio Pegatinas Pegatinas decorativas Diseño gráfico Coche anunciador Evento Animación Community Manager Facebook Adds Página Web Mensajería Móvil Infraestructura

Medio

Duración/Cantidad

Coste Total

ATL ATL ATL ATL ATL ATL ATL BTL BTL BTL Medios Digitales Medios Digitales Medios Digitales RRPP -

12 meses 21.000 unidades 500 unidades 10.000 unidades 1.500 unidades 9 unidades 12 meses 6 semanas 1 jornada 3 jornadas 12 meses 12 meses 12 meses 1 aviso -

1.000,00€ 231,00€ 58,00€ 1.349,84€ 74,35€ 17,00€ 500,00€ 1.200,00€ Autofinanciado 6.000,00€ 8.400,00€ 18,00€ 600,00€ 1.620,00€ 20.000€

Total Plan de Comunicación

41.068,19€

Tabla 4. Presupuesto ejecución Plan de Comunicación año 2016. Elaboración Propia.

Dentro del diseño gráfico se incluye el diseño del logotipo del Espacio, siempre bajo la aprobación de las instituciones y la Fundación, como ya se especificó, y también el coste el diseño estándar proporcionado por la imprenta digital de los folletos, carteles, tarjetas y demás. La inversión necesaria para la puesta a punto, y la actualización y unificación de las infraestructuras, queda incluida en el presupuesto del Plan de Comunicación, ya que se entiende que la propia edificación también es un medio a través del cual transmitir ideas y una parte fundamental en este proyecto. Dichos cambios deben contar con la aprobación nuevamente por parte las instituciones y la Fundación. El presupuesto necesario a lo largo del primer año para poder llevar a cabo el Plan de comunicación sería de 20.818,19€, incluyendo el diseño del logo (250€) y las obras en las instalaciones (20.000€), subiría hasta los 41.068,19€. Al tratarse de un servicio/producto cultural, el presupuesto disponible para los siguientes años se realizará en base a la inversión por parte de la administración pública en el área de cultura, y por parte de la fundación CajaCanarias para el desarrollo de las nuevas instalaciones. También se obtendrían fondos a través de los servicios especificados en el apartado 7.1.

Además, y también como consecuencia de las características del proyecto, el ROI publicitario del primer año no se contemplaría. Esto se debe a que siendo el objetivo principal de la campaña la notoriedad de marca dentro de un territorio y público objetivo limitado, no hay un retorno económico de las acciones sino más bien por captación de usuarios. Ya a partir del segundo año, y en base a los resultados del primero, se contaría con datos suficientes para determinar si la campaña se lleva a cabo de manera eficaz, pudiéndose barajar también, como se especificó en el apartado 9.3, la posibilidad de invertir en medios digitales. Siendo así, los objetivos o resultados dentro de este plan de marketing podrán contemplarse a partir del segundo y tercer año, siendo el primer año el punto de partida para unos datos positivos a largo plazo.

12. CRONOGRAMA

7 A C C I O N E S

2016 9 10

2017 5 6

Publireportaje Folletos Cartelería Tarjetas socio Pegatinas Pegatinas decorativas Diseño gráfico logo Coche anunciador Evento Animación Community Manager Facebook Adds Página Web Mensajería Móvil Inauguración Revisión del Plan Inicio Plan 2017 Tabla 5. Cronograma mensual de las acciones del Plan de comunicación. Elaboración propia.

13. SEGUIMIENTO Y CONTROL Tras la campaña y para evaluar su eficacia y eficiencia se analizarán los siguientes datos: Usuarios físicos · Si se ha conseguido posicionar a Tinguaro Espacio Cultural como un espacio para el desarrollo de actividades de tipo cultural y de ocio en la mente de los usuarios. Para ello se llevarán a cabo dos encuestas: una para nuevos usuarios que acuden a inscribirse y otra trimestral tras esa inscripción a usuarios aleatorios. 21

· El número de visitas a las instalaciones de la biblioteca. · La cantidad de libros en préstamo. · El número de visitas a las salas de estudio. · Personas inscritas en las actividades. · Usuarios registrados con tarjeta. Usuarios digitales · Acceso y registro mediante la página web. Evaluación de los datos obtenidos a través de Google Analytics y gracias a la utilización de un widget específico dentro de la plantilla de Wordpress. · Interacción de los contenidos en las redes sociales. Seguimiento y mejora constante de este apartado, contemplando y valorando los contenidos preferidos por los usuarios para aumentar la repercusión y la utilidad de los mismos. Otros usuarios impactados · Estimación de la repercusión en los medios de comunicación que hayan cubierto noticias relativas a las instalaciones. · Impactos aproximados por publicity.

14. ROI Como ya se detalló en el apartado número once de este plan, el ROI publicitario del primer año no se contemplaría debido a que el objetivo principal de la campaña es la notoriedad de marca dentro de un territorio y público objetivo limitado. Por ello no hay un retorno económico de las acciones sino más bien por captación de usuarios. Ya a partir del segundo año, y en base a los resultados del primero, se contaría con datos suficientes para determinar si la campaña se lleva a cabo de manera eficaz, pudiéndose barajar también, como se especificó en el apartado 9.3, la posibilidad de invertir en medios digitales. Siendo así, los objetivos o resultados dentro de este plan de marketing podrán contemplarse a partir del segundo y tercer año, siendo el primer año el punto de partida para unos datos positivos a largo plazo. La ecuación necesaria para ello es igual a (el retorno de la inversión – la inversión inicial) / * la inversión (100).

15. CONCLUSIONES Finalizado el desarrollo de este Plan de Marketing, se hace visible la necesidad de llevar a cabo ciertas acciones de forma muy precisa para su correcto avance a lo largo de los años venideros. Todos los pasos a tomar en este primer período de un año son fundamentales para el correcto desarrollo de las instalaciones y la consecución de mayores objetivos. Además, queda clara la necesidad de este tipo de proyectos en el territorio insular, que fomenten la difusión de la cultura y supongan un complemento completo y eficaz para la formación de la población.

Si se cuenta con el apoyo de las instituciones municipales y, sobre todo, con el de la Fundación CajaCanarias, el proyecto puede llegar a posicionarse en la isla como un modelo visionario, a imitar por otras áreas de la misma. Alcanzaría así, unas dimensiones impensables por el momento, llegando incluso a abarcar parámetros que certifiquen su eficacia de un modo más allá de los aquí planteados. El desarrollo del proyecto podría llegar a influir en el propio desarrollo demográfico del municipio, añadiendo valor no solo para sus actuales habitantes como para la isla de Tenerife en general.

16. BIBLIOGRAFÍA · Instituto Nacional de Estadística. (2016). Censo de población municipal. Recuperado de: http://www.ine.es/jaxiT3/Datos.htm?t=2892 · Ministerio de Educación Cultura y Deporte. (2016). Plan de fomento de industrias 2016. Recuperado de:http://www.mecd.gob.es/dms/mecd/cultura-mecd/areascultura/industriasculturales/plan-fomento-industrias-2016/plan-fomento-industrias-2016.pdf · Ministerio de Educación Cultura y Deporte. (2016). Síntesis de resultados de la encuesta de Hábitos y Prácticas Culturales 2014-2015. Recuperado de: http://www.mecd.gob.es/mecd/dms/mecd/servicios-al-ciudadanomecd/estadisticas/cultura/mc/ehc/20142015/Encuesta_de_Habitos_y_Practicas_Culturales_2014-2015_Sintesis_de_resultados.pdf · Ministerio de Educación Cultura y Deporte. (2016). Encuesta de Hábitos y Prácticas Culturales 2014-2015. Recuperado de: http://www.mecd.gob.es/servicios-al-ciudadanomecd/dms/mecd/servicios-al-ciudadano-mecd/estadisticas/cultura/mc/ehc/20142015/Encuesta_de_Habitos_y_Practicas_Culturales_2014-2015.pdf · Periódico Expansión, Datos Macro. (2016). Datos Macro de la Comunidad Autónoma de Canarias. Recuperado de: http://www.datosmacro.com/ccaa/canarias · Métodos publicitarios. (2014). “Las 4C del marketing”. Recuperado de: https://metodospublicitarios.com/las-4c-del-marketing/ · OJD, Información y control de publicación. (2016) Estadísticas sobre medios impresos. Recuperado de: http://www.introl.es/medios-controlados/ · Publiprinters. (2016). Presupuestos de los materiales empleados en publicidad. Recuperado de: http://publiprinters.com/ · El País, Sección Economía. (2015). “El salario mínimo sube 6,6 euros al mes en 2016, hasta 655 euros al mes”. Recuperado de: http://economia.elpais.com/economia/2015/12/29/actualidad/1451390924_950140.html · Boletín Oficial del Estado. (2015). Datos demográficos de la isla de Tenerife. Recuperado de: http://www.boe.es/boe/dias/2015/12/17/pdfs/BOE-A-2015-13745.pdf · Periódico Expansión, Datos Macro. (2016). Datos sobre la situación económica de España. Recuperado de: http://www.datosmacro.com/paises/espana · El País, Sección Política. (2016). “Últimas encuestas electorales publicadas por los medios de comunicación”. Recuperado de: http://politica.elpais.com/politica/2016/06/20/actualidad/1466410602_346870.html · La Provincia, Sección política. (2016). “Elecciones generales 2016: PP y Podemos se disputan el liderazgo en Canarias y CC garantiza su escaño”. Recuperado de: http://www.laprovincia.es/canarias/2016/06/19/pp-disputan-liderazgo-canariascc/834427.html · Wikipedia. (2016). Primera Batalla de Acentejo, Recuperado de: https://es.wikipedia.org/wiki/Primera_Batalla_de_Acentejo · Pantone. (2016). Colores utilizados para el logotipo. Recuperado de: http://www.pantone.com/ 23

17. ANEXOS Anexo 1: Justificación del nombre escogido para el proyecto. Batalla de Acentejo. La Primera Batalla de Acentejo, conocida también como La Matanza de Acentejo, fue una batalla que se produjo durante la conquista de la isla de Tenerife, en el Barranco de Acentejo en el año 1494. Aunque su fecha no puede atribuirse con exactitud, se estima que pudo haber ocurrido en mayo. Esta batalla da lugar al nombre del municipio homónimo en el norte de Tenerife, el cual, a su entrada, tiene un mural conmemorativo de este episodio. Es considerada como uno de los episodios más importantes de la Historia de Canarias, especialmente, por ser la principal derrota del ejército castellano durante la Conquista de Canarias en el siglo XV. Tras la conquista de la isla de La Palma en 1493, todas las islas del archipiélago quedaron bajo mando castellano, a excepción de la isla de Tenerife, que seguía controlada por los guanches. Las tropas castellanas se internaron en Tenerife para poder tener el control de todas las islas, pero se encontraron con una resistencia mayor de la esperada. La contienda enfrentó, por una parte, a los aborígenes de la isla de Tenerife, capitaneados por el Mencey de Taoro, Bencomo, asistido por su hermano Chimenchia, y, por otra parte, al ejército castellano, en el cual también se integraron aborígenes de otras islas (Lanzarote, Fuerteventura y Gran Canaria), capitaneados por Alonso Fernández de Lugo. El ejército castellano se adentró desde el campamento en el territorio de Taoro, se apoderó de animales que pastaban por la zona y, confiándose al no encontrar presencia de los guanches, emprendió el camino de regreso. Por otra parte, el ejército aborigen los vigilaba y seguía por el monte para esperar la oportunidad de tenderles una emboscada, lo que se produjo en el barranco de Acentejo. Éste era un lugar de monte, con una cuesta hacia arriba con presencia de matorrales y arbustos, presentando una desventaja táctica a los jinetes castellanos, y, al mismo tiempo, una ventaja a los aborígenes de Tenerife, ya que eran oriundos de esta zona. El desenlace de la batalla se saldó con una victoria de los aborígenes tinerfeños, utilizando como armas principalmente las pedradas y los bastonazos, frente a un ejército castellano tecnológicamente superior, obligando a los soldados castellanos supervivientes a retirarse a su campamento en Añaza. Se dice que el pueblo de La Esperanza tiene ese nombre debido a la esperanza de salvación de los castellanos tras la huida de la batalla, al divisar desde esa zona montañosa el campamento en la costa. El propio Alonso Fernández de Lugo salió malherido, pero pudo salvar su vida gracias a la ayuda de Pedro Benítez el Tuerto.

Anexo 2: DAFO (versión extensa). Las fortalezas residen en la ubicación privilegiada de las instalaciones, que ya son conocidas entre el público objetivo. Están cerca de la parada del transporte público y además cuentan con plazas de aparcamiento. También en la originalidad del proyecto, y en que este sector es uno de los pocos bienes que continúan consumiéndose, a pesar de las épocas de 24

crisis, debido a su carácter gratuito y lúdico. Además las instituciones pueden convertirse en un mediador entre los centros de estudios del municipio y el proyecto, fomentando y apoyando la participación en las actividades y colaborando en el auge de las nuevas instalaciones. Las debilidades del proyecto se encuentran en diversos puntos como que partimos de un lugar con una reputación descuidada. Será necesario volver a situar las instalaciones en la mente de los posibles usuarios como la mejor opción para disfrutar de diversas actividades culturales. También destaca en este apartado el hecho de que tanto la página de Facebook como la página web necesitan tiempo para darse a conocer y desarrollarse al nivel esperado. Además, las acciones no podrán implementarse desde el primer momento ya que primero es necesario mejorar las instalaciones y hacer el cambio de imagen procedente al conjunto de las mismas. Partimos de que los usuarios no tienen una buena percepción de las actuales instalaciones de la biblioteca y podría ocurrir que no haya fondos para la ampliación de las instalaciones en el momento de llevar a cabo el proyecto. En cuanto a las oportunidades, los comercios y empresas locales pueden beneficiarse de las actividades como patrocinadores de los eventos y se obtendrían beneficios en un sector hasta ahora inexplorado. También la renovación de las instalaciones aseguraría el flujo de población joven al municipio que podría dar pie a un mayor desarrollo local. Además, la notoriedad a nivel cultural sería un incentivo para familias jóvenes que deseen el mejor desarrollo intelectual para sus hijos, y por lo tanto aumentaría en número de habitantes. Y al igual que una debilidad, el presupuesto puede ser una oportunidad si tenemos en cuenta las subvenciones a nivel nacional y europeo en el área de cultura y desarrollo. Cabe mencionar que ya se cuenta con patrocinadores y promotores de proyectos anteriores realizados en bibliotecas de las islas, como la Fundación Cajacanarias. Y destacar que, a pesar de ser un sector en auge debido al gran número de estudiantes universitarios residentes en el norte de la isla, hay una gran falta de bibliotecas de calidad en la zona que también puede suponer una oportunidad para este proyecto. Y en cuanto a las posibles amenazas de nuestro proyecto, la mayor es que la idea sea reproducible por otras instituciones municipales en la isla y los usuarios prefieran dichas instalaciones por comodidad en cuanto a cercanía. Además podría llegar a influir la falta de presupuesto para futuras acciones por parte de la administración pública, ya que si bien no es necesaria una gran inversión para desarrollar una idea creativa, ese fondo aporta seguridad a las campañas. Y por último la existencia de instalaciones de calidad en las zonas universitarias con mayor notoriedad.

Anexo 3: Información detallada de los servicios a ofrecer en las instalaciones. Los servicios disponibles en Tinguaro Espacio Cultural son: · Préstamo de libros. · Teatro. · Consulta de libros. · Sala de exposiciones. · Consulta de revistas. · Puntos de conexión para dispositivos · Préstamo de material audiovisual. eléctricos. · Conexión a internet. · Salón de actos. · Wifi de alta velocidad · Clases de teatro. · Salas de estudio · Clases de oratoria. · Salas de reuniones. · Clases de música. 25

· Clases de danza. · Clases de modelaje. · Clases de fotografía. · Clases de informática.

· Reprografía. · Clases particulares de refuerzo. · Clases de locución. · Clases de arte.

Anexo 4: Entrevista acciones publicitarias. 1. Buenos días/tardes. Estamos realizando una encuesta anónima para conocer la repercusión de un anuncio y le hemos seleccionado al azar para colaborar con nosotros. ¿Podría concedernos tan solo unos minutos para ayudarnos a mejorar en nuestras acciones publicitarias? - Si (seguir con la encuesta)/ No (finalizar la encuesta) 2. ¿Es usted residente del municipio? - Si / No 3. ¿A qué se dedica? 4. ¿Qué edad tiene? 5. ¿Había estado usted antes en las instalaciones de Tinguaro Espacio Cultural? - Si / No 6. ¿Cómo conoció las instalaciones? - Publicidad/ Medios de comunicación / Web / Facebook / Recomendación 7. ¿Había hecho uso de instalaciones así alguna vez? - Si / No 8. En caso de Si, ¿Dónde? 9. ¿Qué ha hecho que esta vez haya decidido acudir a nosotros? 10. Muchas gracias por este ratito que nos ha dedicado.

Anexo 5: Entrevista instalaciones. 1. Buenos días/tardes. Estamos realizando una encuesta anónima para conocer la repercusión de un anuncio y le hemos seleccionado al azar para colaborar con nosotros. ¿Podría concedernos tan solo unos minutos para ayudarnos a mejorar en nuestras instalaciones y servicios? - Si (seguir con la encuesta)/ No (finalizar la encuesta) 2. ¿Es usted residente del municipio? - Si / No 3. ¿A qué se dedica? 4. ¿Qué edad tiene? 5. ¿Había estado usted antes en las instalaciones de Tinguaro Espacio Cultural? - Si / No 6. ¿Qué puntuación le da a las instalaciones, del 1 al 10? 7. ¿Cuál de nuestros servicios le gusta más? - Biblioteca / Salas de estudio / Sala de exposiciones / Teatro / Sala de reuniones / Actividades 8. ¿Por qué diría usted que destaca dicho servicio? 9. ¿Añadiría algún otro servicio a las instalaciones? 10. Muchas gracias por este ratito que nos ha dedicado.

Anexo 6: Reafirmación de la necesidad de proyectos de índole cultural en la isla de Tenerife reflejada en la intervención en la comisión de cultura por parte de Alejandro Vitaubet, director del Centro de Arte La Regenta. Apartado “Estado de la Cuestión” de la intervención. “Podemos afirmar que el formato cultural que posee Canarias en la actualidad es prácticamente el mismo, tal vez con ligeras variaciones, que el que se desarrolló en los años de la Transición y la creación de lo que se conoce como el Estado de las Autonomías. Después de 40 años, lógicamente la evolución cultural es visible y ésta ha ido aparejada a los cambios producidos en las Islas en otros ámbitos como los económicos, sociales e incluso políticos. De esta manera, se puede entender la acción cultural que se impulsa actualmente desde las instituciones públicas como un continuum de lo que se inició en los años 80. Este camino recorrido nos ha permitido ciertos avances como el acceso generalizado a la cultura por parte de la ciudadanía o la cobertura en el territorio insular de la educación artística, pero también se ha revelado como un camino demasiado largo y extenuante. A pesar de su evidente desarrollo, la Canarias de las dos velocidades sigue vigente en muchos aspectos de las artes visuales como por ejemplo las infraestructuras expositivas. Mientras que islas como Tenerife, Gran Canaria o Fuerteventura, poseen espacios artísticos actualizados que responden a la demanda existente por parte de los artistas y del público; en territorios como Lanzarote, La Palma, El Hierro o La Gomera, carecen de recintos con condiciones museográficas que permitan la recepción de proyectos con unas mínimas garantías. Es una tendencia en estas islas la reutilización de inmuebles de carácter señorial o eclesiástico como espacios expositivos, lo que conlleva problemas de accesibilidad o carencias de tipo museístico que imposibilitan la presencia en estas islas de proyectos destacados y el ejercicio de la cohesión social por medio de la cultura. Por tanto, las formas de gestión adquiridas en los años de la creación de la Autonomía se revelan hoy como un ejercicio caduco, obsoleto y alejado de las demandas actuales de la sociedad civil que busca entornos de gestión más plurales y participativos. Cabría preguntarse entonces si en la actualidad Canarias tiene un modelo cultural, para seguidamente plantearse ¿Qué modelo cultural necesita Canarias? Para intentar responder estas cuestiones el Gobierno de Canarias impulsó en 2011 el Plan Canario de la Cultura, que proponía a su vez la creación del Consejo Canario de la Cultura y las Artes, y el Observatorio Canario de la Cultura, que para llevarlos a cabo impulsó en 2012 la Estrategia Canaria de Cultura, que funcionaba como un plan de acción para el período 2012-2015. Todas estas iniciativas están pendientes de resolución. No obstante, se pueden citar algunas características en torno a la gestión pública de la cultura en Canarias: - Se trata de un formato con una amplia dependencia del sector público cuyos responsables apuestan más por acciones o proyectos concretos que por estrategias o medidas estructurales. - Las dinámicas organizativas subvierten o incluso pervierten las funciones políticas y técnicas. - Las diferentes administraciones, sobre todo las municipales, se centran en distribuir recursos económicos de manera discrecional, centrando la toma de decisiones en la clase política, siendo una constante las ayudas o subvenciones nominativas. - Existe una ausencia total de coordinación entre los diferentes estamentos de la administración pública, no sólo en la realización de programaciones sino también en la gestión de los recursos. En un informe firmado en 2012, la propia consejera de Cultura del Gobierno de Canarias indicaba que el modelo de gestión pública de la cultura se caracterizaba por ser “un sistema vertical, protagonizado en exclusivo por cargos y responsables políticos, poco tecnificado, poco planificado y con un alto grado de decisión de las instancias unipersonales”. Por tanto, no se puede afirmar, como se ha llegado a decir recientemente, que el modelo cultural ha cambiado; 27

lo que ha cambiado son los recursos que han disminuido notablemente por la crisis económica, pero no el modelo. No se puede cambiar un modelo sin hacer propuestas legislativas, sin desarrollar medidas estructurales y sin aplicar nuevas políticas culturales. La acción política debería preocuparse en pensar la cultura y crear una arquitectura que cobije el interés general en materia cultural. Es obligación de la autoridades políticas de la comunidad canaria negociar, convencer y acordar con las instancias estatales o europeas mejoras en las condiciones de vida de sus artistas y creadores. Y esa tarea no sólo es necesaria sino también gratificante y enriquecedora. De todos es sabido, los estragos que produce la crisis económica en el sector cultural y hablo en presente porque los artistas la siguen padeciendo con trabajos precarios, pero no profundizaré en este tema que seguramente tratarán otros compañeros con mejor y más información que yo. Solamente aportaré un dato estadístico, el presupuesto de 2016 de la Comunidad Autónoma para las artes visuales es de un 75% menos con respecto al de 2008. Sin embargo, siendo importantes las dotaciones económicas, debemos aplicar una cambio de mentalidad en la gestión pública, considerando más importante las formas de distribución presupuestaria y cómo se gestionan esos presupuestos que las cantidades económicas en sí, de esta manera se podrán pensar estratégicamente los recursos públicos.”