DP magazine by Emmanuel Sanchez

Volumen 1

PROFESOR INCITA A ESTUDIANTES A CREAR REVISTA

Selección Empowerment de Personal Gestión del

Cambio Grupos de Trabajo Dirección Comportamiento Efectiva de Grupal Personal

Gestión del

Evaluación de Talento Humano Desempeño Junio, 2014 Junio. 2014

La representación laboral como grupo de trabajo: una gran diferencia que no le permite ser encuadrado en las clasificaciones tradicionales, el liderazgo. Ricardo Monge Vega Ailyn Fiorella Pérez Murillo Diego Alberto Coto Arguijo Jocselyn Vanessa Chacón Garita

Resumen

Abstract

En este artículo se exponen

In this article the reasons

los motivos por los cuales se constituyen grupos de trabajo, se detalla un problema en cuanto a clasificar a los grupos de trabajo a los grupos de representación laboral. Se utiliza la característica del liderazgo en cada tipo de grupo para demostrar las diferencias y por tanto la imposibilidad de clasificarlo como formal o informal.

for which working groups are exposed, a problem regard of classifying within the working groups to the representation groups. Using the leadership feature among every kind of group to demonstrate the differences and therefore the impossibility to sort it as formal or informal.

Junio. 2014

Introducción y antecedentes históricos

a creación de nuevos productos que puedan satisfacer las necesidades humanas ha sido objeto de creciente escrutinio en las últimas décadas, al pasar los años lo que se ha ido evidenciando es la importancia que tiene la innovación en las empresas para poder subsistir ante la gran competencia que amenaza el futuro, sin embargo el desarrollo de productos está muy lejos de ser lo suficientemente eficaz[2]. Es de reconocer el increíble esfuerzo que realizan las empresas por ser lo más competitivas y eficientes posible, inculcando como un valor y toda una cultura la innovación en sus procesos, sin embargo el rendimiento en términos de conseJunio. 2014

guir nuevos e innovadores productos es todavía una práctica definitivamente desigual, esto por una simple y única razón, las empresas tienden a ignorar a las personas las cuales representan un elemento crítico en el sistema productivo, además de que se ignora todo lo que ellas conllevan[2].

puede mantener con el pasar de los años si las relaciones interpersonales se estudian y se mantienen de la manera adecuada, esto se evidencia en la siguiente frase mencionada por Cunningham: “...Hay aprendizajes de psicología que prestan importantes conocimientos sobre el lado humano de desarrollo de productos, y si éstos se aplican eficazmente por los gerentes y jefes de equipo, podrían proporcionar la verdadera clave para la entrega radicalmente mejores resultados en el proceso de desarrollo de productos en la mayoría de las empresas…”

Algunos investigadores concuerdan en que todo proceso productivo se ve influenciado significativamente por las personas y su comportamiento tanto individual como grupal, afirman que el éxito de un nuevo producDe esta afirmación se to o simplemente un deriva una relación improducto ya existente portante con la antropoy en el mercado se

De esta afirmación se deriva una relación importante con la antropología, psicología social y sociología, las cuales abarcan temas relacionados al comportamiento humano, desarrollo de relaciones, psicología organizacional, entre otros y que en conjunto dan como resultado el concepto de comportamiento organizacional, el cual se refiere al comportamiento tanto individual como grupal además de la organización y lo de la organización (ambiente) y que en definitiva afecta el desarrollo de productos y competitividad de las empresas [4]

En esta ciencia se quiera o no se encuentra inmerso un término importante que viene arraigado al ser humano, la cultura, que es todo aquello que no es biológico por el contrario representa aquello que es creado o es aprendido, ya sea de la sociedad o del ambiente que lo rodea diariamente, de aquí que dependiendo de la cultura de cada persona es así como se va a desempeñar dentro de una empresa no importa si es de manera individual o en conjunto con otras personas.

Papel de antropología en el comportamiento grupal

Buj-Romero define la sociología

antropología es aquella ciencia que enfoca sus estudios al hombre, lo cual la hace la “ciencia madre por excelencia”. Buj-Romero destaca que lo humano puede clasificarse en tres dimensiones: la Antropología Física que estudia el origen del ser humano descendiente de la especie animal, la Antropología Cultural la cual habla de las distintas manifestaciones de construcción de cultura desde el momento donde se empieza a dar la historia y por último la Antropología Filosófica que es el estudio del hombre en todas sus dimensiones. Junio. 2014

Papel de la Sociología en el comportamiento grupal

como aquella ciencia que trata de las condiciones de existencia y desenvolvimiento de las sociedades humanas, además la clasifica como otra dimensión teórica del comportamiento grupal, sin dejar de lado que la sociología se desprende de la antropología en donde el ser humano crea sus agrupaciones las cuales más adelante se fueron convirtiendo en sociedades, con características culturales distintas. La parte social se conforma de términos como la población, raza, clase y otros, pero a su vez da origen a instituciones fundamentales como la familia, estado, organizaciones, etc., de aquí que cada organización es un producto social y

de aquí también que estas instituciones sean los espacios en donde los individuos interactúen e integren grupos.

En conclusión si la antropología estudia la naturaleza del hombre, la sociología explica las diversas formas en las que este se puede manifestar, el ser humano es producto de un mundo social pero constituye un ser único e independiente el cual conforma grupos ya sean sociales u organizacionales y es aquí donde muestra las características de su cultura. [4]

Papel de la psicología social en el comportamiento grupal

La psicología social represen-

ta la ciencia que estudia los grupos que conforman los seres humanos, sin embargo a este punto se dan conflictos de opinión, pues hay quienes aseguran que la conducta se desprende de la interacción de las personas, mientras otras aseguran que la conducta es meramente individual en donde el aspecto social no influye en nada, sin embargo Romero llega a la conclusión de que las personas se pueden ver influenciadas por un grupo y un grupo se puede ver influenciado por el comportamiento de una persona solo deJunio. 2014

pende del poder que tenga esta persona o grupo para manifestar su conducta y hacer que los demás la crean y la sigan.

Papel del Comportamiento Organizacional en el comportamiento grupal

entrar a ser parte de una empresa las personas buscan integrarse a un grupo con el fin de sentir que pertenecen a ese lugar, por ejemplo los grupos derivados de la estructura organizacional como lo son ventas, contabilidad, producción, etc., estos mismos grupos definen en la mayoría de las veces el comportamiento de las personas pues son estas quienes se deben adaptar a la situación y al medio para lograr integrarse al grupo. Los grupos en las organizaciones conforman una red que en su totalidad son la base de las empresas, ha quedado demostrado después de muchas investigaciones realizadas a través del tiempo que las mejores ideas han resultado de la conformación de grupos de las mismas áreas o áreas distintas, por lo hoy en día la mayoría de las empresas promueven el trabajo en equipo, en donde se puedan compartir ideas para que de esto resulten grandes acontecimientos transformados en ideas o productos. [2]

6 Constitución grupos

Cuando

en las organizaciones se conforman grupos se dan fallas que no necesariamente se pudieron haber presentado de manera individual, es decir las fallas o impedimentos que tenga una persona en un grupo pueden no ser las mismas que presenta de manera individual, de aquí que se derive lo relacionado a las distintas personalidades y distintas formas de pensar. La clave de un buen grupo es la cohesión, la unión de todos los integrantes facilita el llegar a un consenso en donde todos estén conformes con el resultado y cada uno haya dado su opinión y más importante aun que esta se le haya sido escuchada y respetada, el dialogo es otro punto importante, para llegar a un acuerdo se deben de exponer diferentes puntos de vista los Junio. 2014

cuales deben de ser discutidos y analizados, ocasionalmente en las empresas se forman grupos minoritarios los cuales usualmente son discriminados y subestimados, este tipo de pensamiento debe de ser erradicado pues todo aporte es valioso y debe ser considerado. [2] Finalmente, mero dice:

Ro-

“ el comportamiento organizacional se podría equiparar a un grupo, integrado por dos o más personas, que se relacionan entre sí bajo una serie de condiciones, que se involucran en un medio social en donde se

establece una serie de relaciones que aportan a la sociedad y que la sociedad les aporta a ellos.”

La constitución de grupos dentro de una empresa, representan una ventaja para el quehacer diario dentro de esta. Se refleja la colaboración, distintas aptitudes y personalidades, mayor organización y un mejor liderazgo. Esto ayuda a aumentar la productividad de la organización obteniendo un beneficio de índole económico, el cual es la meta deseada por cualquier organización. Existen varios tipos de grupos, años de intensiva investigación antropológica, laboral

y social, han dado como resultado una clasificación global de los grupos. Durante mucho tiempo se han catalogado las relaciones laborales entre los diversos niveles de cualquier organización, y se ha llegado a una macro clasificación entre los llamados grupos de trabajo, grupos formales y grupos informales, REF su naturaleza se deriva de la naturaleza humana de relacionarse, y más aún cuando está expuesta a otras personas en los diversos centros de trabajo, surgen debido a la necesidad de conformar grupos de trabajo para aprovechar las distintas capacidades individuales de cada integrante y condensarlas en una realización sólida del trabajo la cual es capaz de ser sustentada por cada uno de sus realizadores, (grupos formales), o bien su generación es espontánea, producto de la afinidad psicosocial de sus integrantes, lo cual resulta en que su relación prolifere más fuera del centro de trabajo, (grupos informales). REF La pregunta surge con motivo de determinar si estos dos tipos de grupos son suficientes para clasificar la totalidad de las relaciones posibles que acontecen con motivos laborales. Por ejemplo, análogo al concepto de grupos formales e informales, se ha identificado un tipo de relación laboral que no ha recibido el esJunio. 2014

tudio que merece a lo largo de su existencia, este tipo de relación tiene su origen más bien en contextos socioeconómicos, su funcionamiento engloba aspectos más periféricos de la sociedad, ya que vela no solo por los intereses dentro de una organización especifica sino que en determinadas ocasiones busca la protección de todos los trabajadores del mismo gremio, a nivel estatal o nacional. REF. Las descripciones coinciden en el tipo de relación laboral identificada como representación laboral, y dentro de esta categoría se incluyen sindicatos, cooperativas, asociaciones solidaristas y convenciones colectivas, su existencia puede considerarse una consecuencia de la aparición del gran capital, cuando unos pocos empezaron a adquirir una cantidad de poder desmesurada, y como resultado podían mover el mercado a su gusto, y por tanto surgió una ‘clase obrera’ de la cual se disponía a placer, (y no siempre con buenas intenciones) por parte de este núcleo pequeño pero que ostentaba la absoluta mayoría del poder. La interrogante planteada en el párrafo anterior se ejemplifica a plenitud debido a la encrucijada que supone el tipo de grupo en el que debe incluirse a los sindicatos, ciertamente puede califi-

8 carse como una relación de trabajo, ese es la causa, la raíz de la necesidad del sindicato, sin embargo, no califican plenamente para la clasificación tradicional de grupos de trabajo, ya que su integración no surge de la necesidad de la compañía de que trabajen juntos para la consecución de objetivos operativos de la empresa, para considerarse grupos formales, ni tampoco la asociación o la participación activa de los miembros de un sindicato. Se hará uso de un aspecto en común que existe en todos los tipos de grupos, el liderazgo dentro de ellos. Muchas veces parece que es fácil ser un líder, algunos lo identifican en personas como si lo llevaran de naturaleza. No obstante esa no es la realidad, la mayoría de líderes han tenido que poner mucho empeño y esfuerzo en sí mismos para potenciar aquellos Junio. 2014

rasgos que lo destacan y neutralizar aquellos que lo limitan. Así lo dice la profesora de liderazgo y comportamiento organizacional Ginka Toegel. (2012). Por otra parte, es automática la aparición de un líder donde sea que surja un grupo de trabajo, es parte de la cadena de mando de una empresa, y es conveniente que haya una persona a cargo de alguna decisión final en la consecución de algún operativo de la empresa, como es el caso de un grupo formal, o bien siempre hay algún ‘cabecilla’ que

define la afinidad que el grupo como conjunto presenta hacia cada uno de sus miembros, y la misma disposición que se tendrá ante los agentes externos al grupo, como es el caso de los informales. Por su parte los grupos pertenecientes a la representación laboral no poseen un líder como tal, sino que más bien, como su nombre lo indica su conducción se lleva a cabo por medio de la representación, ya sea frente a la alta dirección de la empresa, autoridades estatales u otros grupos que cuenten con poder pero que requieran de los trabajadores para su funcionamiento correcto.

¿Cómo debe ser ese líder?

Grupos formales.

on definidos de acuerdo a los objetivos a los que la empresa apunta con la conformación del grupo, siempre existen ciertas tendencias para la selección de ese líder, sin embargo la persona

que esté encargada debe saber que cada grupo y sus integrantes definen las características más adecuadas del líder que debe conducirlos.

Se debe tener en cuenta que la capacidad intelectual de la persona, no hace a un líder por sí sola, estos deben saber manejar también sus emociones, ya que ambas van de la mano. Puede que la persona se considere sumamente inteligente y capaz, no obstante si no sabe controlarse ante situaciones diversas, hasta ahí llega su liderazgo, ya que es común que en contexto de crisis todos los integrantes del grupo busquen a su líder. Esta persona es la que se encarga explícitamente o implícitamente de determinar la norma emocional del grupo con las pautas que deben de seguir para reaccionar emocionalmente ante diversas situaciones. Amabile (2012) utiliza el concepto de catalizador para describir cualquier cosa que favorezca a la realización del trabajo de manera oportuna, creativa y con gran calidad. En su estudio se revelan siete de ellos: Establecer Objetivos Claros Permitir la Autonomía Proporcionar Recursos Junio. 2014

Dar tiempo suficiente pero no demasiado Ayudar con el trabajo

Aprender de los problemas y los éxitos Permitir que las ideas fluyan

Esto se puede adecuar a la idea del líder deseado, además de saber controlar sus emociones y contar con un pensamiento analítico, este debe establecer objetivos claros para que su grupo sepa la finalidad de su labor junto con su importancia, si los integrantes no tienen claras las prioridades o los objetivos cambian de un momento a otro, estos pueden llegar a la desmotivación y frustración. Permitir la autonomía es otro factor, los miembros deben tener libertad para opinar acerca de su trabajo, se deben de sentir respetados, esto ayuda a la creatividad del grupo. Si los individuos se sienten ignorados, esto afectará el progreso del trabajo de forma significativa, ya que se sentirán desmotivados para tomar decisiones. Además el grupo debe de contar con los recursos necesarios para el progreso de sus labores, esto no le corresponde tanto al líder del grupo, más que todo a la persona que está por encima de ellos, no obs-

10 tante el líder puede encargarse de solicitar esos recursos. Este también debe dar el tiempo suficiente a las personas pertenecientes al grupo para sus funciones, sin embargo no se les debe dar demasiado, ayudar con el trabajo mediante el trabajo en equipo dentro del grupo, además ayudarse entre todos cuando se presenta alguna dificultad. El líder y todos los individuos deben de aprender de los problemas y los éxitos, y por último las ideas deben de dejarse fluir, se deben escuchar las ideas de todos los integrantes del grupo para evitar que se encierren en sí mismos. Grupos informales

En el caso de los grupos infor-

males, la pregunta no es como debe ser ese líder, ya que el líder no es seleccionado, sino que simplemente prepondera una personalidad sobre todas las demás, y esa persona lleva los hilos de los intereses de ese grupo, ya sea que sea lo más saludable o no para su el conjunto o la organización, su liderazgo no depende de su capacidad para trabajar o de su influencia física o nivel jerárquico, sino que el líder de estos grupos es el que mejor esté capacitado para relacionarse con las personas. Esta situación adquiere criticidad porJunio. 2014

que los grupos informales tienen su propio conjunto de valores e intereses, que no siempre coinciden o pueden coexistir simbióticamente con los objetivos de la empresa. Representación laboral.

aspecto curioso de los representantes laborales, y que comparten con los grupos formales es su elección, ya que se necesita una designación formal para conformarlos, y son elegidos por medio de sufragio de todos los colaboradores de la compañía. De acuerdo con el tamaño de la planilla de la compañía, así de extenso deberá de ser el tamaño del movimiento de representación, existe una serie de rangos que determinan la función entre el tamaño de planilla y el número de representantes que se recomienda tener. (Ministerio de Empleo y Seguridad Social, 2000). A continuación se muestra la relación para rangos determinados.

No existe una regla determinada en cuanto a la permanencia en la empresa de algún trabajador, o edad para que se les considere el derecho de elegir representantes o de ejercer la representación, sin embargo es

11 deseable que el trabajador esté familiarizado con el ambiente laboral de la compañía, y además deben de ser personas que tengan algún tipo de experiencia, por tanto se recomienda que no sean menores de 18 años, y que cuenten por lo menos con un mes dentro de la empresa, para elegir, o 4 a 6 meses, para ser elegidos como representantes. La modalidad de sufragio de la representación laboral es similar al de representación laboral, en cuanto a que los votos de todos los trabajadores cuentan por igual, todos los trabajadores pueden votar por cuantos puestos haya que cubrir, otorgando un voto a un candidato a cada puesto, por ejemplo si se elige un presidente, un vicepre-

Plantilla de trabajadores

Nº de miembros del comité

50-100 101-250 251-500

5 9 13

501-750 751-1.000 Más de 1001

17 21 2 por cada mil o fracción hasta un máximo de 75

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sidente y un secretario, el trabajador tiene derecho a 3 votos, uno para algún candidato de cada uno de los puestos a elegir. La metodología en cuanto a lugar de votación o confidencialidad de voto se definen de acuerdo a la política de cada órgano representativo. Y el ganador simplemente será el que obtenga más votos. No existe una regla escrita tampoco apara la periodicidad de las elecciones, o la posibilidad de reelección en los puestos, sin embargo se coincide en que en cualquier momento, siguiendo el procedimiento indicado, puede convocarse a elecciones extraordinarias, si existe disconformidad justificada por parte de los representados, o alguna otra situación de fuerza mayor como el deceso del representante, el cambio de funciones de la representación, retiro o separación del representante de la empresa. La responsabilidad de representación de los trabajadores requiere no solo de ciertas capacidades y competencias con las que deben contar los que la ejercen, ya que están sometidos a situaciones de alto estrés y criticidad para la compañía y sus colaboradores, sino que también deben garantizárseles una serie de derechos que deben de serle respetados para que puedan ejercer la representación bajo las condiciones más deseables. Estos derechos o garantías deben estar estipulados formalmente y si es necesario por escrito en un do-

cumento oficial para evitar malentendidos luego. Capacidades y competencias Entender el funcionamiento operativo de la compañía, saber que le conviene a los trabajadores y utilizar la información que se le proporcione de la manera más honesta y honrada posible para el bienestar de los trabajadores y su coexistencia pacífica con los objetivos de la alta dirección. Tener noción de las cláusulas que constituyen los contratos bajo los que recluta personal la empresa. Redacción de informes para

funcionar como puente comunicativo entre el trabajador y la alta dirección, y viceversa, la información que transmite debe de ser totalmente transparente.

Estar atentos a sanciones o conflictos en transcurso en todo momento así como de toda la evidencia disponible para emitir un criterio veraz y poder aportar lo que mejor le avenga a su representado. Velar por los niveles de segu-

ridad laboral e higiene ambiental bajo las que se realiza el trabajo actual, la incidencia que estos factores tienen sobre el absentismo y la condición personal de los representados. Junio. 2014

Conocer lo relacionado con legislación en materia laboral, saber relacionarse con los ministerios respectivos, interpretar y aplicar los documentos gubernamentales oficiales al quehacer diario de la empresa. Derechos y garantías

Contar con la intervención del resto de integrantes del comité de representación en caso de que se le abra una causa en la que se vea expuesto a una sanción por la sospecha de la ejecución de una falta grave. En caso de que se produzca uno de los famosos, recortes de personal, contar con prioridad de permanencia, estos recortes pueden ser producto de factores económicas o tecnológicas.

Inmunidad a despido durante el ejercicio de le representación ni el año siguiente a excepción

13 de alguna falta disciplinaria. Retribución por el ejercicio

de la representación, o permiso para disponer de cierto porcentaje de horas laborales para realizar esos menesteres.

¿Por qué es importante un líder para el comportamiento grupal? Grupos formales.

Dentro de un grupo inter-

vienen diversos factores tales como comunicación, pertenencia, percepción, metas y liderazgo, el cual es sumamente importante para guiar a las personas que lo conforman. Este liderazgo puede ser distribuido entre todos los integrantes del grupo, no obstante siempre se requiere de un líder principal que sea influencia para el resto y de esta forma lo sigan de forma voluntaria y realicen sus labores con entusiasmo y mucha disposición de su parte. La pertenencia a un grupo brinda seguridad, identidad y una buena estructura, además toda persona, como cualquier ser humano tiene necesidades de ser parte de algo, de sentir que se le presta atención y de estar rodeado de afecto. Un buen grupo debe de tener cohesión entre Junio. 2014

sus pensamientos y un líder emprendedor que posea habilidades intelectuales, humanas y técnicas. El grupo es beneficioso para la organización si se sabe trabajar en equipo, delegar funciones y así ser más eficientes y eficaces. Para lograr un mejor trabajo en equipo se necesita nuevamente un liderazgo efectivo, además una buena comunicación entre los integrantes. Si no se promueve la comunicación es posible que exista un mayor número de conflictos por ideas diferentes entre los miembros. Además debe de haber un clima de confianza y armonía para trabajar. Grupos informales

A la empresa no le afecta direc-

tamente que los grupos informales surjan, tengan éxito, problemas internos o bien se desintegren, sin embargo sus integrantes si se ven muy influenciados por la situación actual del grupo informal al que pertenecen, y como previamente se expuso, el control que los líderes pueden obtener sobre sus grupos puede llegar a ser mayor que la que presentan los grupos formales. De acuerdo con lo anterior la empresa no necesita el líder más productivo para los grupos informales, necesita que el líder del grupo sea una persona que no utilice su po-

der e influencia para mal, o para lograr algún beneficio personal en detrimento a los objetivos de la compañía.

Se encuentra que la compañía necesita por sobre todas las cosas controlar el liderazgo que puede acontecer en los grupos informales, sin embargo tampoco puede intervenir vinculantemente en todas las ocasiones, porque como bien es sabido, muchas veces al trabajador le importa más su pertenencia al grupo informal que al mismo grupo informal. Grupos de representación.

a importancia principal del surgimiento de un líder dentro de un grupo de representación laboral consiste en que se necesita algunas personas que con la que pueda entenderse las empresas o autoridades y que hablen y decidan en nombre de un colectivo que resulta ser muy grande. Es importante para los trabajadores contar con los líderes de representación adecuados. Ya que estos se encargan de velar por sus derechos, evitar abusos de patronos, además de que la afiliación a estos grupos de representación les implica beneficios, y un buen líder contribuye a la consecución satisfactoria y en plenitud de condiJunio. 2014

ciones de estos beneficios.

¿La personalidad influye dentro del liderazgo?

El concepto de personalidad

muchas veces es visto como el comportamiento de las personas en diferentes momentos, circunstancias y situaciones cuando realmente la personalidad es parte de cada ser humano, es lo que lo caracteriza y lo hace diferente al resto de las personas. Es el conjunto de pensamientos, sentimientos y conductas que permanecen a lo largo de su vida. Según la profesora Ginkel Toegel (2012) los líderes deben de reconocer su propia personalidad y trabajar consigo mismos para convertirse en un mejor líder, deben ser capaces de reconocer y gestionar sus preferencias psicológicas. Para ello deben de reconocer sus tendencias más extremas y saber cómo es percibida por el resto. Se han realizado un gran número de estudios de los rasgos que diferencian a un individuo respecto a otro en las últimas décadas según Toegel, y se ha llegado a un grupo principal de rasgos, llamado “Los Cinco Grandes”. Está constituido por la necesidad de estabilidad, extraversión, apertura mental, amabilidad y responsabilidad.

15 Toegel (2012) crea un cuadro como el siguiente donde se observa la dimensi贸n de las cinco grandes y su respectivo rasgo de personalidad y como es percibido cuando es alto o bajo.

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16 Dimensión de las Cinco Grandes Necesidad de estabilidad

Rasgos de la personalidad

Se perciben como

Alto

Resistente, tranquilo

Indiferente, poco estimulante

Bajo

Reactivo, excitable

Inestable, inseguro

Alto

Sociable, asertivo

Necesidad de atención, dominante

Bajo

Reservado, reflexivo

Distante, meditabundo

Alto

Creativo, receptivo

Imprevisible, disperso

Bajo

Pragmático, orientado a los datos

Intransigente, dogmático

Alto

Compasivo, cooperativo

Ingenuo, sumiso

Bajo

Competitivo, desafiante

Polémico, poco fiable

Alto

Persistente, centrado

Obstinado, obsesivo

Bajo

Flexible, espontáneo

Descuidado, inestable

Adaptable, moderado, razonable

Sin principios, inescrutable, calculador

Extraversión

Apertura mental

Amabilidad

Responsabilidad

Ninguna preferencia destacada en las cinco dimensiones

La estabilidad emocional es una herramienta valiosa para cualquier líder para enfrentar el estrés y los contratiempos, la extraversión muestra el deseo de obtener energía de otras personas. Esto favorece al líder, ya que este debe de influir en su grupo. La apertura mental se enfoca en la curiosidad intelectual, independencia de criterio de la persona, una alta puntuación es de mucho valor para un líder, no obstante eso no indica cercanía con los demás. La amabilidad tiene que ver con llevarse bien con las demás personas y la responsabilidad refle-

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ja cómo se quiere estructurar y organizar todo.

17 Dimensión de los Cinco Grandes

Necesidad de estabilidad

Extraversión

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Cualidad destacada

Riesgos de esa cualidad

Consejos para el autodesarrollo

Alto: demasiado exaltado

Capaz de reacciones excesivas; irascible.

Verbalice las emociones. Vacíe el “contenedor de la ira”

Bajo: demasiado tranquilo

Parece demasiado relajado; excesivamente optimista.

Alto: demasiado asertivo

Dominador; puede aplastar cualquier debate.

Alto: demasiado dinámico

Agotador para quienes intentan mantener su ritmo; opinión muy negativa de aquellos con poca energía.

Bajo: demasiado introspectivo

Socializar es difícil. Las expresiones faciales serias pueden desanimar a las personas.

Cree una hoja de cálculo mental para destacar los aspectos negativos, así como los positivos. A la hora de hablar, siga la regla de “las cuatro fases”. Escuche y demuestre que ha estado escuchando. Explique a los demás que no espera que ellos sigan su ritmo. No dé por sentado que las personas tienen un ritmo lento también son mentalmente lentas. Cree momentos de ocio para recargarse. Busque un objeto que le recuerde que debe relajar su expresión.

Alto: demasiado innovador

Apertura mental

Amabilidad

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Desconcertante para los colaboradores que desean coherencia; se aburre fácilmente.

18 Busque a alguien que le ayude a mantener los pies e el suelo. Controle sus ataques de creatividad. Destaque unos pocos objetivos críticos. Empiece a partir del problema y vaya avanzando hacia el contexto, no al revés.

Alto: demasiado complejo

Perder individuos con capacidad de abstracción o múltiples prioridades.

Bajo: demasiado convencional

Evita la incertidumbre; poco dispuesto a experimentar sin datos concluyentes.

Póngase retos, a sí mismo. Haga todos los días algo que le dé miedo.

Alto: demasiado considerado

Percibido como ingenuo, fácil de manipular, débil.

Cambie su modo de pensar de “Quiero gustar” a “Quiero que me vean como alguien imparcial”

Bajo: demasiado competitivo

Percibido como desconsiderado, indiferente, interesado.

Recuerde expresar qué obtienen los demás.

Bajo: demasiado vigilante

Percibido como político, calculador, poco fiable.

Háblele a la gente de usted para crear vínculos. Búrlese de sí mismo recurriendo al humor.

Bajo: demasiado racional

Percibido como categórico, agresivo.

Haga hincapié en el papel que desempeña. Tenga presente la forma de presentar el mensaje.

Responsabilidad

Alto: demasiado meticuloso

La microgestión inhibe a los subordinados y retrasa reconocer el problema.

Pase al modo de coaching y haga preguntas en lugar de hacer sugerencias. Invite a los subordinados a que cuestionen su participación en áreas que no añaden valor.

Alto: demasiado comprometido

Agotamiento, problemas de equilibrio entre la vida personal y laboral.

Empiece reduciendo 15 minutos la jornada laboral. Acabe con la mentalidad de “mi tiempo da mucho sí”.

Decisiones precipitadas o

Recurra a las técnicas analíticas. Reflexione sobre ello. Designe a alguien en el equipo como abogado del diablo.

Bajo: demasiado decidido

Conclusiones  

 

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Los diferentes tipos de grupos requieren de distintas cualidades y distinto control sobre sus líderes. Existe un conflicto a la hora de clasificar a los grupos como sindicatos, asociaciones solidaristas, gremios o cooperativas en las categorías tradicionales en los grupos de trabajo. El proceso de selección de lideres de representación más complejo que el de grupos formales. La constitución de grupos de trabajo puede resultar en una oportunidad de crecimiento si se regula y se realiza un control adecuado. Pero puede traer problemas si no se gestiona su funcionamiento.

Referencias Bibliográficas. [1] Amabile, T., & Kramer, S. (2012). Las tres fuerzas de una vida laboral interna satisfactoria. Harvard Deusto Business School . [2] Cunningham, I. (2003) "The human key to effective innovation: Developing people and group behavior", Strategic Direction, Vol. 19 Iss: 7, pp.33 – 35. [3] Ministerio de Empleo y Seguridad Social de España. (1999). Representación Colectiva. Guía Laboral Publicación, 1 pp 34-36. [4] Romero, D. (2010) “La Dimensión grupal en el Comportamiento Organizacional”, Revista Iberoamericana de Psicología, Vol. 3, Iss:1, pp.27-38.

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[5] Toegel, G. (2012). ¿Cómo convertirse en un mejor líder? Harvard Deusto, Business Review .

EMPOWERMENT Y PARTICIPACIÓN POR WILLIAM FLORES FUENTES, ALLAN GÓMEZ GÓMEZ,

REBECA MONTERO HERNANDEZ Y STEVEN SEGURA JIMENEZ

RESUMEN El presente artículo representa una investigación realizada con respecto a los temas de empowerment y participación, para ello hacemos énfasis principalmente a factores tales como: el sentido de la competencia, la autonomía, el sentido de ser valioso, innovación, la sensación de eficacia y la confianza. Resaltándose la importancia que representan principalmente para los trabajadores, ya que permiten alcanzar un estado de autorrealización por medio de un crecimiento íntegro del colaborador. Para el desarrollo del documento se empleó un proceso investigativo en artículos indexados, entre ellos se encuentran: “The aspects of empowerment of human reJunio. 2014

sources”, “Terms of organizational psychology, personnel empowerment and team working: a case study”, “Formas organizacionales y participación de los trabajadores en pymes” y “El empowerment organizacional: el inicio de una gestión saludable del trabajo”. El empowerment y la participación actualmente son procesos o modelos necesarios para las organizaciones; ambos conceptos enfatizan sobre la inclusión, contribución y responsabilidad. Impactando de forma directa y positiva la productividad de las organizaciones, apoyándose en el talento o potencial existente en el recurso humano. Por lo tanto, ambos con-

ceptos son factores críticos de éxito. INTRODUCCIÓN

concepto de empowerment es analizado desde diversos ámbitos de estudio como son la religión, la sociología, la educación, la psicología, el trabajo social y el organizacional. Fue introducido por la religión en los años 60 y, una década mas tarde, se expandió hacia la esfera de la sociología, la cual centro su estudio en el reparto del poder real en la sociedad. No tardo mucho en ser acogido por otras ciencias como la educación, el trabajo social y la psicología, que le dieron un nuevo giro al foco de estudio, centrándose en el desarrollo del bienestar del ser humano. Su posterior introducción en el ámbito de la dirección organizacional le dio un nuevo énfasis dirigido al aumento de la productividad (Bartunek y Spreitzer, 2006). En las organizaciones modernas, el trabajo en equipo y el empowerment personal son sumamente importantes para la productividad y la creación Junio. 2014

de sinergia la cual le permite a la empresa la resolución de problemas en equipo, aumentar la capacidad de innovación a su vez las cargas de trabajo se verán disminuidas y sus tiempos. Este estudio determinará la definición e importancia de empowerment y participación dentro de una organización dado que es un factor crítico de éxito. La participación real de nuestros colaboradores en la toma de decisiones y gestión puede, con el tiempo, generar beneficios para ambas partes. Existen dos tipos de empowerment el estructural y sicológico.

No obstante, ambos tipos de empowerment se encuentran relacionados, tal y como argumentan Laschinger, Finegan y Shamian (2001) el empowerment psicológico representa una reacción del empleado a condiciones estructurales de empowerment. Esto es, mientras que el empowerment estructural es la percepción de la presencia o la ausencia de las condiciones de empoderamiento en el lugar de trabajo, el empowerment psicológico son las reacciones de los empleados a esas condiciones. Por tanto, ambos tipos de empowerment o empoderamiento son elementos claves para el logro de buenos resultados organi-

23 zacionales, ya que para llegar a un alto nivel de empowerment psicológico será necesario el establecimiento adecuado de prácticas de empowerment estructural. Por lo tanto entre los objetivos de este artículo se encuentra: Objetivo General: •Investigar los conceptos de empowerment y participación, así como su importancia organizacional. Objetivos específicos: •Evidenciar la relación entre empowerment y participación. •Establecer el impacto de ambos conceptos a nivel de la organización. •Desarrollar una serie de conclusiones sobre el tema de “Empowerment y Participación” que permitan resaltar su importancia. Por otra parte el principal alcance que Junio. 2014

se pretende con el presente artículo, es el poder evidenciar para el lector la importancia del empowerment y la participación de los elementos que constituyen a una determinada organización, entre ellos los distintos colaboradores que la conforman. Asimismo, se encuentra como limitación para el trabajo el no contar con suficiente información o artículos indexados asociados en su totalidad al empoderamiento y participación a nivel empresarial o de ambiente laboral. O TEÓRICO Compromiso ganizacional:

Son

Or-

muchas las definiciones y teorías que sobre el compro-

miso se han enunciado históricamente (Porter, Steers, Mowday y Boulain, 1974; Werkmeister, 1967) aunque quizás sea la proporcionada por Meyer y Allen (1991) una de las más desarrolladas en los últimos años (Neininger y Lehmann-Willenbrock, 2010; McInnis, Meyer y Feldman, 2009). Estos autores entendieron el compromiso como un estado psicológico que caracteriza la relación entre una persona y una organización, proponiendo un modelo tridimensional del mismo (afectivo, continuidad y normativo). Para los autores, el componente afectivo haría referencia al apego emocional del empleado con la organización, identificándose e involucrándose en la misma, mientras que el componente de continuidad se referiría al compromiso basado en el coste que el empleado asocia con irse de la organización.

Por último, el componente normativo haría referencia al sentimiento de deber moral o gratitud que el empleado desarrolla hacia la organización como consecuencia de mejoras que ha recibido de la misma. Estas tres dimensiones funcionarían de manera independiente aunque pueden darse algunas relaciones de aproximación. Empowerment o Empoderamiento: Según Yuly Fang (2007) es un proceso multidimensional de carácter social en donde el liderazgo, la comunicación y los grupos autodirigidos reemplazan la estructura piramidal por una estructura más horizontal en donde la participación de todos y cada uno de los individuos de un sistema forman parte activa con el único objetivo de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano. Keith y Jhon (2003) dicen que empowerment es aquel proceso que brinda mayor autonomía a los empleados al compartir información pertinente con ellos y darles control sobre factores que afectan su rendimiento en el Junio. 2014

trabajo. (Davis & W.Newstrom, 2003)Participación: "Es la inclusión mental y emocional de las personas en situaciones de grupo, que las alienta a contribuir con los objetivos del grupo y a compartir la responsabilidad por tales objetivos." (Davis & W.Newstrom, 2003) Habilidad: "Capacidad de un individuo para realizar las diversas tareas de su trabajo, existen tanto habilidades físicas como intelectuales que depende de cada persona." (P.Robbins, 2004) Valores:

" on convicciones básicas de que un "modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia" son importantes para el comportamiento organizacional porque tienden los cimientos para comprender las actitudes y la motivación y porque influyen en nuestras percepciones." (P.Robbins, 2004) Motivación:

Según el autor Leopoldo Barrio-

nuevo en su libro de motivación para el trabajo en equipo define motivación como aquella palabra originaria del latín motivus que sig-

25 nifica propiciar el movimiento, también es dar la causa o motivo de una cosa, explicar la razón por la que algo se hizo. Esto significa que llamamos motivación a lo que mueve, a lo que empuja, a lo que impulsa una acción. (Barrionuevo, 2001) Liderazgo:

" ara Leopoldo denomina liderazgo a la situación en que una persona, en virtud de su capacidad o influencia, halla seguidores en un determinado grupo humano o comunidad. Puede estar basado en cualidades personales, tanto como en el prestigio que otorgan la capacidad o el status social." (Barrionuevo, 2001) Comunicar:

" omunicar es decir algo a alguien, es decir: hacer común a otro u otros nuestro mensaje, del mismo modo que coJunio. 2014

munión es hacerme común con Dios. Pero debe existir compresión mutua de lo contrario no hay comunicación." (Barrion uevo, 2001) "Keith Davis y John dicen que comunicar es la transferencia de información y su comprensión entre una persona y otra. Es una forma de ponerse en contacto con otros mediante la transmisión de ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores. Su objetivo es que el receptor entienda el mensaje tal y como pretende el emisor." (Davis & W.Newstrom, 2003) METODOLOGÍA

metodología seguida para el desarrollo del trabajo está compuesta por las siguientes etapas: 1.Investigación sobre artículo científico: primeramente se debió investigar sobre

la estructura que posee un artículo científico, puesto que los autores del presente trabajo no conocían en su totalidad la forma correcta en que se debe escribir un artículo de este tipo. 2. Análisis de instrucciones: una vez completado el punto anterior se prosiguió al análisis de las instrucciones dadas por el profesor, con ello identificándose el tema de interés a evaluar y su relación con el curso de Dirección de Personal. 3. Proceso de Investigación: En esta etapa se realizó una exhaustiva investigación de artículos indexados sobre las bases de datos del TEC, así como en la Biblioteca José Figueres Ferrer con respecto al tema de “Empowerment y Participación” 4. Desarrollo de artículo científico: Una vez obtenidos los artículos a utilizar se prosiguió a desa-

26 rrollar el presente trabajo. DESARROLLO

El empowerment es con-

siderado de gran importancia, ya que del mismo pueden obtenerse beneficios potenciales tales como la mejora de calidad, mayor innovación, aumento en la satisfacción, compromiso y productividad de los trabajadores. En el artículo llamado “Terms of Organizational Psychology, Personnel Empowerment and Team Working: A Case Study” se destaca según Quinn y Spreitzer (1997) que “las personas con un amplio desarrollo de sus potenciales tienen un sentido de autodeterminación, un sentido de significado, un sentido de competencia y tienen un sentido de impacto (esto significa que las personas creen que pueden tener influencia en su unidad de trabajo). El empowerment lo podemos describir como el aumento de la autoridad o mando de los empleados para tomar decisiones. Este proceso de empoderar al Junio. 2014

empleado se logra a través de la capacitación, el trabajo en equipo y la reciprocidad, lo cual buscará potencializar los recursos humanos a cuestiones tales como el sentido de la competencia, de ser valioso, el sentido de ser eficaz, autonomía y confianza. Describiremos tales aspectos, y además valoraremos la vinculación del empowerment y la participación, con la sensación de confianza y valor, que ayudan a las personas a realizar su trabajo de la manera correcta, lo cual a su vez ayudará a la organización a mejorar. A través del análisis de los nuevos paradigmas organizacionales analizaremos las variaciones y ventajas que ofrece el modelo de empowerment y participación.

Participación e innovación

n los últimos años, el trabajo ha venido cambiando la forma de llevar a cabo sus procesos de participación y responsabilidades hacia los colaboradores, podemos observar el contraste que existe del trabajo antiguo, que se basaba en la realización de labores repetidas y mecánicas, con la actualidad, en la cual, se busca darle más énfasis a la iniciativa y creatividad de cada persona.

27 Las organizaciones modernas, les dan más valor al trabajo en equipo con eficacia y empowerment personal, ya que son claves para la mejora de la productividad, y la sinergia obtenida por los mismos. La participación e integración de los colaboradores hacia la innovación ofrece beneficios tangibles de trabajo social e interacción social que afecta de una buena forma la autoestima y la autorrealización. Asimismo en el documento de “El Empowerment Organizacional: El inicio de una gestión saludable del trabajo” se mencionan a Charles Handy (1995) y Peter Drucker (1999), los cuales destacan el término “trabajador del conocimiento”, con esto hacen referencia al valor fundamental del trabajador, el cuál no es lo que haga sino en lo que sabe. El trabajador del conocimiento se hace cargo totalmente Junio. 2014

de su puesto, maneja de buena forma los medios de producción y también se hace cargo de estos, sólo él sabe exactamente qué se debe hacer. Un colaborador con estas cualidades posee un conocimiento específico que le hacen apoderarse del puesto, sabe qué utilizar en su quehacer habitual. Si bien es cierto no produce nada que sea útil en sí mismo como objetos concretos o físicos, sí produce conocimientos, lo cual lo hace más valioso, produce información e ideas que serán útiles siempre y cuando alguien los empodere y los integre a labores realmente productivas. Para lograr desarrollar estas cualidades, detallaremos más adelante las cinco dimensiones propias del empowerment (Sentido de la competencia, autonomía, sentido de ser valioso, sensación de eficacia o aceptación de las consecuencias

personales y confianza). El trabajador del conocimiento se siente más identificado con su especialidad que con su jefe, y la organización es un área en dónde él aplique y desarrolle sus conocimientos. Al verse comprometido con su trabajo, el colaborador ya no debe ser vigilado o supervisado, esto ya no es necesario, pues la lealtad ya no se debe simplemente a las condiciones salariales, sino a las oportunidades de desarrollo y poder. Según Juan Vargas y Adriana Martínez (2010) “la movilidad y la participación de los trabajadores deberían ser la dinámica fundamental de la organización promedio, sobre todo si se considera que el complejo y competitivo mundo empresarial de hoy, demanda un continuo cambio o mejoramiento, así como nuevas ideas y formas de hacer las cosas”.

Basados en ese aspecto, podemos decir que las organizaciones modernas deben contar con características importantes como la integración en innovación, que se fundamentan en el compromiso de las personas, las cuales sólo se pueden desarrollar en clima organizacional sano. En el artículo de “El Empowerment Organizacional: El inicio de una gestión saludable del trabajo” se menciona que Likert (1967) explica al clima organizacional como el fenómeno psicológico multidimensional y complejo que tiene efectos en el aprendizaje, los resultados la rotación, el absentismo y la antigüedad. Si no se da un ambiente que satisfaga las necesidades de los trabajadores, estos no van a mostrar compromiso ni sentido de pertenencia. Otro aspecto importante es el concepto que la cultura organizacional ha tomado últimamente, el cual considera que para estudiar y comprender la organización es fundamental conocer la creación y transmisión de

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significados los valores, hábitos, costumbres y tradiciones. La visión de la empresa tiene que ser flexible, tiene que tender más a la autogestión, y no al mecanicismo clásico y rígido. La organización debe hacer uso de métodos y estrategias a través de las cuales los participantes puedan guiar el logro de sus objetivos con autonomía de gestión. La necesidad de trabajar por equipos de proyecto, exige replantear las prácticas administrativas tradicionales que no pueden responder a esta demanda de la nueva organización flexible. En la actualidad, las empresas se instalan en ambientes inciertos e inestables, están inmersas en un entorno que cambia constantemente. Esto requiere que las personas sean más versátiles, independientes, dinámicas y autodeterminadas, de modo que puedan ser capaces de adaptarse al cambio, y enfrentar las contrariedades con determinación. En el mismo artículo anterior, se destaca las tendencias del paradigma emergente en las organizaciones, descritas por el señor Kolodny (1996), las cuales se detallan a continuación: a) El trabajo deba organizarse para tratar de regular las variaciones impredecibles de los complejos

sistemas automatizados; b) Las organizaciones se enfrentan de modo creciente a procesos, reglas y procedimientos abiertos; c) Serán diseñadas para manejar la complejidad antes que para reducirla; d) Se estarán diseñando en función de nuevos conceptos y enfoques de carácter integrador

e)Los responsables organizacionales se verán obligados a ampliar los niveles de racionalidad, en el sentido de ser capaces de tratar de manera simultánea con información, conocimientos y resultados de muy diferentes naturaleza y complejidad, conflictivos y con múltiples niveles de abstracción.

Potenciación de recursos humanos

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Para

llegar a lograr a la plenitud de la potenciación de recursos humanos se deben tener en cuenta algunos aspectos. En el artículo “The aspects of empowerment of human resources”, se señala que Spertizer (1995) maneja una distinción puntual en cuatro aspectos, que componen el tema del empowerment, el cual consisten en la elección y la autoeficacia. Mishra, Vaten y Cameron (1998) agregan confianza como quinto aspecto.

Sentido de competencia (auto eficacia)

el elemento más importante del em-

powerment. Cuando las personas tienen sentido de autoeficacia consideran sus propias capacidades en el ejercicio de una tarea futura, y llegan a convertirse en empoderados. Las personas sienten una mayor capacidad para afrontar los retos, no solamente la sensación de competencia sino que están seguros que son lo suficientemente capaces de realizar las labores requeridas. A mayor autoeficacia mayor creencia en la propia capacidad. Es decir, creeremos que somos capaces de hacer dicha actividad. A menor autoeficacia menor creencia en la propia

capacidad. No creemos que podamos hacerla. A través de la perseverancia, actitud de afrontar los retos y voluntad, se logra la aptitud necesaria que requiere la persona para ser auto eficaz.

Autonomía

Este

elemento responde ante la necesidad de la empresa de que sus colaboradores puedan tomar acciones de manera creativa, decidiendo de forma independiente y experimentando con nuevas ideas. Para lograr que las personas tomen el riesgo de actuar con una autoridad propia y de forma voluntaria, primero que todo deben estar motivados y deben tener un sentido de pertenencia a la empresa.

Sentido de ser valioso

Debemos

resaltar que muchos trabajadores no solamente buscan obtener dinero, sino también un reconocimiento de los demás por sus logros en el trabajo. Es por eso que las personas o colaboradores, a través del Junio. 2014

empowerment, desarrollan un sentido de importancia, beneficioso para la organización, que los motiva y por ende hace que den su mayor esfuerzo, consiguiendo así los mejores resultados para la organización. También aumenta su entusiasmo, ya que el empowerment les beneficia su estado psicosocial en el trabajo.

Sensación de eficacia o aceptación de las consecuencias personales

Cuando

los colaboradores llegan a ser empoderados, cuentan con un enérgico sentimiento de seguridad y control sobre las labores que ejecutan, y ya son conscientes que tienen el poder de influencia sobre los resultados del trabajo y sobre el medio en el que laboran. Por lo tanto, el involucramiento o aceptación de estas personas en la empresa es equivalente a crear un cambio, cuyo objetivo siempre será en la dirección deseada. En algunos casos, el involucramiento e identificación con

"El valor fundamental

del trabajador no se mide meramente por lo que hace, sino más bien por lo que sabe “

la causa pueden desbordarse y conllevar a asumir riesgos que perjudiquen los resultados estratégicos de la compañía.

Confianza

La confianza sobre sí mismos

es clave para que las personas sean empoderadas. Cuando estas personas poseen este aspecto, se sienten seguros de que su trabajo se ejecuta de buena forma. No presentan actitud de bloqueo hacia las labores, ya que están claras del poder que tienen de decisión y responsabilidades que les fueron asignadas debido a su potencial. Las personas con mucha confianza personal están dispuestas en todo momento a aprender más y más, pues saben que tienen aptitud de condiciones para encaminar sus acciones y poder recibir nuevos conceptos. Tienen facilidad de comunicación, pues saben escuchar con atención a los demás.

CONCLUSIONES

partir del material presentado se pueden desarrollar las siguientes conclusiones: En las últimas décadas ha Junio. 2014

cobrado una fuerte importancia el liderazgo en distintos ámbitos, no escapando de ello el organizacional. Ya que es un excelente recurso que las empresas pueden aprovechar, primeramente identificándolo en sus colaboradores, con la finalidad de alcanzar sus objetivos, debido a que el liderazgo hace que las personas apoyen de forma voluntaria al líder, mejorando la participación y productividad de los trabajadores. Asociado al punto anterior, se podría decir que el liderazgo está relacionado con el empowerment. Una persona con empoderamiento es muy deseable que posea también características propias de un líder. Existe una gran probabilidad de que una persona sin liderazgo no cumpla satisfactoriamente con el empoderamiento otorgado. El empowerment o empoderamiento es importante para las empresas o en cualquier otra entidad, ya que básicamente es un proceso multidimensional y social, que principalmente involucra factores como el liderazgo y la comunicación. Fomentando la participación y autonomía de todos los colaboradores de la empresa, sin importar su nivel jerárquico, impulsando fuertemente el potencial

del capital humano. La importancia de la participación radica en que es un proceso que involucra totalmente al recurso humano, a un nivel psicológico (mental y emocional) y social, puesto que hace que los colaboradores interactúen en forma grupal, cuyo objetivo será cumplir metas organizacionales y asumir responsabilidades. Se dice que el empowerment y la participación aumentan el estado de ánimo de las personas, debido a que potencializa el sentido de competencia, de eficacia, de autonomía, de autoconfianza, todos estos haciéndolo sentir como una parte valiosa de la organización. A nivel organizacional, tanto el empowerment como la participación, son elementos fundamentales para mejorar la productividad, creación de sinergia, por lo tanto actualmente representan factores críticos de éxito. El cambio en el modelo de trabajo que ha surgido en las últimas décadas, pasanJunio. 2014

do de labores meramente mecánicas (organización rígida) a utilizar un mayor intelecto de los trabajadores (organización flexible), ha forzado hasta cierto punto la evolución del papel de los trabajadores, en el cual se busca promover y aprovechar la iniciativa y creatividad que estos poseen; claramente el empowerment y la participación son excelentes formas de lograrlo. El valor fundamental del trabajador no se mide meramente por lo que hace, sino más bien por lo que sabe, ya que de esta forma puede enriquecer y mejorar las actividades en su lugar de trabajo. La aplicación de empowerment y participación podría traer beneficios en cuanto a una mayor innovación, incremento de la satisfacción organizacional y personal, mayor compromiso y por ende una mejora en la productividad. Las cinco dimensiones del empowerment o empoderamiento son: sentido de la competencia, autonomía, sentido de ser valioso, sensación de eficacia o aceptación de las consecuencias personales y confianza. Si no se brinda un adecuado clima organizacional, que satisfaga las distintas necesidades como las personales y sociales de los trabajadores, conllevará a que estos no

desarrollen un sentido de compromiso y pertenencia para con la empresa. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS

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of empowerment of human resources. Iran: ELSEVIER. Vargas Téllez, J. & Martínez Martínez, A. FORMAS ORGANIZACIONALES Y PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES EN PYMES. México.

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Dirección efectiva de personal Luis Antonio Bolaños Fernández Luis Diego Bolaños Sandoval Karolay Melissa Sequeira Villalobos José Pablo Velázquez Brenes

Palabras Clave Dirección efectiva, comunicación en la empresa, habilidades para una buena comunicación, barreras de comunicación eficaz y dirección de recursos humanos Key Words

Effective Management, business communication, good communication skills, constraints to effective communication and human resource management.

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Resumen

presente proyecto tiene como objetivo desarrollar el tema de dirección de personal en las organizaciones. La comunicación organizacional es esencial para alcanzar la concordancia y la consistencia en el comportamiento de las personas. Un factor que influye en la dirección efectiva de personal son las barreras de que impiden que exista una comunicación eficaz dentro de las organizaciones. Estas restricciones en muchos casos pueden ocasionar diferencias o mal entendidos entre los miembros de una empresa, por lo que es de suma importancia trabajar sobre ellos con el fin de mejorar la comunicación dentro de las organizaciones. Asimismo, cada empleado de la empresa debe trabajar en mejorar sus habilidades lingüísticas, Junio. 2014

para con ello lograr transmitir el mensaje que este desee sin que haya factores que distorsionen el mismo. Otro componente importante de la dirección efectiva del personal es la comunicación efectiva que se puede definir como una combinación entre hablar y escuchar; es hacer que los receptores comprendan el mensaje tal y como se está queriendo que lo reciban para con esto se realicen las tareas como se requiere y así cumplir con los objetivos de la organización. La comunicación efectiva lleva implícitamente conceptos como liderazgo. Existen habilidades que se deben adquirir para obtener una adecuada comunicación dentro de las cuales se pueden mencionar; mirar a la persona, utilizar lenguaje no verbal y realizar preguntas coherentes con el tema. Además, se abarca lo referente a las habilidades para una Buena dirección de los recursos humanos, lo cual es de vital importancia debi-

do a que dependiendo de la forma en que se lleve a cabo la administración del personal así van a ser los resultados y el grado de involucramiento de los colaboradores con los objetivos que se quieren lograr, por lo que se dice que es la dirección adecuada la piedra angular de una organización. También, dependiendo de esta dirección, así van a ser las relaciones y la sinergia a la hora de realizar las labores, ya que las personas tienden a seguir los comportamientos que se ven como aceptados esto va a verse reflejado en valor agregado o no a las actividades que se realicen por lo que la supervivencia de la organización va a estar relacionado con esta temática tan importante.

Abstract This project has the objective of developing the theme of personnel management in organizations. Organizational communiJunio. 2014

cation is essential to achieve consistency in the behavior of people. One factor that influences the effective management of staff are the barriers that prevent effective communication exists within organizations. These restrictions in many cases can cause differences or misunderstandings between members of a company, so it is important to work on them in order to improve communication within organizations. Also, each employee of the company should work on improving their language skills, to thereby get the message of choice without any factors that distort it. Another important component of effective personnel management is effective communication which can be defined as a combination of speaking and listening; is to make the recipient understand the message as it is willing to perform this tasks as required and comply with the objectives of the organization. Effective communication

implicitly carries leadership concepts. There are skills to be acquired for adequate communication among which may be mentioned; look at the person, use body language and perform meaningful queries to issue. Furthermore, as regards the skills for a good management of human resources is covered, which is vitally important because depending on how they perform personnel administration and will be the outcome and the degree involvement of employees with the objectives to be achieved, so it is said to be the right direction the cornerstone of an organization. Also, depending on the direction, so will be the relationships and synergy when performing the work, since people tend to follow the behaviors seen as accepted this will be reflected in value added or not to the activities carried out so that the survivJunio. 2014

al of the organization will be related to this important topic.

Introducción

l concepto de dirección efectiva del personal es fundamental en las organizaciones ya que de esto dependerá el desempeño de los miembros y por ende el desarrollo de la misma. Para lograr que la dirección del personal sea efectiva se debe tener las habilidades y el conocimiento necesario respecto al tema y esto contribuirá tanto a ser asertivo en la comunicación como a brindar motivación y sentimiento de pertenencia de los operarios hacia la empresa. Una adecuada dirección del personal no necesariamente evita conflictos en la compañía, por el contrario, es una herramienta para poder resolverlos de manera adecuada. Por este motivo es de suma importancia el conocimiento de métodos que permitan que las compañías se desataquen en este aspecto ante una sociedad con una demanda elevada de empresas que constantemente pretenden alcanzar característi-

39 cas como estas para de esta manera obtener un valor agregado. Este concepto abarca implícitamente temas como lo son; liderazgo, motivación y empowerment. Debido a que los mismos están relacionados directamente con los trabajadores. La dirección efectiva del personal abarca cuatro grandes áreas las cuales se pueden clasificar en: Comunicación en la empresa, barreras de una comunicación eficaz, habilidades para una buena comunicación y habilidades para una buena dirección de recursos humanos. Dichos temas y su relación serán desarrollados a continuación.

Comunicación en la Empresa

a comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas; es esencial para alcanzar la concordancia y la consistencia en el comportamiento de las personas. La comunicación es el canal por él que se pueden transmitir la información relacionada con las funciones administrativas de planear, dirigir y controlar en todos lo niveles de actividad de las empresas. Existen dos tipos de comunicación: formal e informal. La Junio. 2014

comunicación formal fluye dentro de la cadena de mando definida por la organización. Lleva un contenido deseado y ordenado por la empresa. Dentro de los canales formales se encuentra la comunicación descendiente que consiste en mensajes enviados de la directiva a los subordinados sobre definición de objetivos y estrategias, instrucciones para el trabajo y racionalidad, prácticas y procedimientos, realimentación sobre el desempeño, adoctrinamiento. En adición, la comunicación ascendente son los mensajes que fluyen de los niveles más bajos a los más altos de la jerarquía organizacional. Entre las razones del desarrollo de este tipo de comunicación son problemas y excepciones, sugerencias de mejora, informes de desempeño, información contable y financiera, quejas y reclamaciones. Por último, la comunicación horizontal representa otra fuente formal de comunicación donde se da el intercambio lateral de mensajes entre colegas o compañeros de la misma jerarquía. Su propósito es informar y solicitar actividades de apoyo y coordinación. Dentro de las categorías están la solución de problemas interdepartamentales, coordinación interdepartamental y asesoría del staff para los departamentos de línea. La comunicación formal surge

40 de los grupos informales de la organización, la interacción social y el desarrollo de afecto entre los miembros; este tipo de comunicación es de gran importancia ya que puede llegar a influir más que la comunicación formal, puede beneficiar o perjudicar la organización según como se emplee. De forma positiva, ayuda a la cohesión del grupo y a fortalecer la cultura de la organización. De forma negativa, el rumor o chisme distorsiona la productividad y perjudica a las personas y a la organización. En general, la comunicación cumple cuatro funciones básicas en una organización: Control, Motivación, Expresión Emocional e Información. Es importante que los trabajadores estén informados y que su participación reciba el adecuado reconocimiento, porque se sienten parte activa de la organización, de este modo al incrementar la posibilidad de participación y creatividad, la comunicación se convierte en un factor de integración, motivación y desarrollo personal, todo esto contribuye a la mejora de la calidad de vida laboral y la calidad del producto o servicio ofrecido en la organización.

Barreras de una comuniJunio. 2014

cación eficaz

ntro de la comunicación siempre existen interferencias que pueden provocar mal entendidos o distorsiones en el mensaje que se quiera transmitir, limitando la comprensión del mismo, estas causas de interferencia son las barreras. Barreras Personales: Son las interferencias que parten de las características del individuo, de su percepción, de sus emociones, de sus deficiencias sensoriales y de sus malos hábitos de escucha. Son el ruido mental que limita la concentración y vuelve muy selectiva la percepción e interpretación. Los seres humanos, a diferencia de los animales, ven y oyen lo que quieren, lo que conlleva a que estén sintonizados emocio-

41 nalmente. Las creencias y valores actúan como filtros, la comunicación no puede separarse de la personalidad y ésta influye en las percepciones y transmiten la interpretación de la realidad y no la realidad misma. En algunas culturas las personas tienen un manejo limitado del idioma, lo que también es una gran barrera para la comunicación. Barreras Físicas: Son interferencias que ocurren en el medio donde se desarrolla la comunicación. Una barrera física común es el ruido, aunque también hay otras como la distancia, las paredes o la estática cuando la comunicación es por un medio electrónico. Cuando las personas se dan cuenta de estas barreras físicas generalmente tratan de superarlas. Barreras Semánticas: Son aquellas relacionadas con el significado que se le da a una palabra que tiene varios significados. La Semántica es la parte de la ciencia lingüística que estudia el significado de las palabras. Casi toda la comunicación es simbólica, es decir utiliza signos o símbolos que sugieren determinados significados. Los símbolos tienen varias limitaciones, y una de ellas son los significados múltiples, ya que un mismo símbolo tiene distintos significados y si al interpretar se elige el significado erróneo o simplemente diferente Junio. 2014

al que eligió el emisor, puede existir distorsión en el mensaje. además se debe cuidar el contexto en que se utiliza una palabra, o un símbolo, porque es el contexto el que decide el significado de una palabra. Otras barreras que retardan o distorsionan la comunicación, especialmente dentro de las organizaciones, son: Filtrado: Se refiere a la manipulación deliberada de la información por parte del emisor de modo que aparezca más favorablemente a los ojos del receptor. Por ejemplo cuando un gerente le dice a su jefe lo que cree que quiere oír está filtrando la información. El principal determinante del filtrado es el número de niveles en la estructura de la organización., cuantos más niveles verticales haya en la jerarquía habrá más probabilidades de que se produzcan filtrados. Además es posible que aparezcan filtrados siempre que haya diferencias de estatus factores como el temor de comunicar malas noticias y el deseo de complacer al jefe llevan a los empleados a contar a sus superiores lo que creen que quieren oír distorsionan las comunicaciones ascendentes. Percepción Selectiva: En el

proceso de la comunicación los receptores ven y escuchan selectivamente basados en sus necesidades, motivaciones, experiencias y otras características personales. Los receptores también proyectan sus intereses y esperanzas en las comunicaciones cuando las decodifican. El entrevistador que espera que un candidato ponga a su familia antes que su carrera, es probable que vea esa actitud en todos los solicitantes sin importar si ellos en realidad lo piensan así. Sobrecarga de Información: Los individuos tienen una capacidad finita para procesar información. Cuando la información con la que se trabaja excede las facultades de memoria, se produce una sobrecarga de información, lo que produce que, cuando se tenga mas información de la que se puede, mucha de ella se descarta o se ignora, y ese caso se pierde información para una comunicación más eficaz. Emociones: El estado de ánimo que se tenga en el momento de recibir un mensaje influirá en forma de interpretarlo, el mismo mensaje recibido cuando uno está enojado o perturbado se interpreta de Junio. 2014

otra manera que cuando uno está contento. Las emociones extremas como el júbilo y la depresión entorpecen la comunicación efectiva. Lenguaje: Las palabras tienen significados distintos para diversas personas, la edad, educación y antecedentes, son tres factores que interfieren en el lenguaje que usa una persona y en las definiciones que le da a las palabras. En una organización, los empleados tienen diversos orígenes, asimismo, la división de empleados por departamentos crean distintos “lenguajes” en cuanto al uso de palabras técnicas. En las organizaciones grandes, los miembros también están dispersos geográficamente y operan en países distintos, las personas de cada lugar usan términos y giros peculiares de su región, la existencia de niveles verticales también causa problemas de lenguaje.

Habilidades para una buena comunicación

irección efectiva del personal es un concepto abstracto y para entenderlo de mejor manera se tiene la definición que brindó el presidente de La American Management Association,

Lawrence A, Appley, al escribir “…lograr del personal que haga lo que debe hacer como lo debe hacer y cuando lo debe hacer, porque lo desea hacer”. Entonces como resultante de esta frase se tiene que la dirección del personal son todas aquellas metodologías cuyo fin principal es el alcance de fines u objetivos de la organización. Pero más allá de esto la frase indica que es “porque lo desean hacer”, es decir no es obligación ni por compromiso, sino porque existe algo intrínseco que motiva al personal a querer realizar esas actividades. Esto se relaciona con el hecho de que cada persona tiene propósitos individuales y logrando las labores asignadas, por consiguiente se cumplen los objetivos. Para poder armonizar la dirección efectiva del personal con el liderazgo debe haber un puente muy importante, el cual recibe el nombre de comunicación y nos indica (Moravec, Johannessen y Hjellmas 1997): “Las herramientas liderazgo y comunicación, deben considerarse como variables dinamizadoras y estímulo de la creación y el desarrollo de las competencias, tanto en el ámbito de los equipos de trabajo como el organizativo” y si entendemos comunicación como

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la herramienta fundamental de transmisión de conocimiento entonces esta comunicación no puede ser simplemente rudimentaria y sin importancia, al contrario esta debe poseer una serie de elementos, o dicho de otra manera; existen diversas habilidades para una buena comunicación, una comunicación asertiva, para que la misma cumpla con el papel de estímulo para el personal. El consultor Pablo Boul durante una conferencia respecto de la comunicación define comunicación como “…proceso bilateral, es una combinación entre hablar y escuchar. Implica la transferencia de información y la comprensión resultante entre dos o más personas” es decir, la comunicación implica no es solo informar, sino que por el contrario involucra también el acto del entendimiento de la información. Aterrizando el concepto al campo en estudio entonces no pueden existir organizaciones sin comunicación pues se requiere para pactar el trabajo a realizar y todo lo implícito en ellos como instrucciones y procedimientos para que la operación a realizar sea concluya con éxito, y por ende cumpliendo con las metas y objetivos.

De manera general para que una comunicación sea efectiva, el emisor deberá ser consciente de que necesita ciertas habilidades, para efectuar su tarea asertivamente, dentro de ellas están las siguiente; Mirar a la persona que se le está hablando; Esto dará mucho más seriedad y muestra interés en la conversación. De igual manera ambas partes entenderán mejor el mensaje si es de manera presencial. Esta actitud también sirve para observar la conducta que va tomando el receptor por medio de sus gestos y movimientos. Hacer preguntas al respecto es una muestra de interés hacia ambas partes, pues se identifica el involucramiento en la situación. Por otra parte ayuda principalmente al receptor a asegurarse de que entendió el mensaje correctamente. Pero las preguntas deben a su debido tiempo, es decir no interrumpir y ni cambiar el tema de manera imprevista, pues hace que se pierda la continuidad del tema. Ninguna de las partes deberá pretender controlar la comunicación, pues en ocasiones se presentará una retroalimentación y una diversidad de opiniones que será muy proveJunio. 2014

chosa si se toma de la manera debida. La utilización del lenguaje no verbal también es importante pues ayuda a la sentido visual de los miembros involucrados, pero se debe considerar que no se puede abusar de este lenguaje, pues esto se transmitirá como de poco interés. Los beneficios de una comunicación efectiva son múltiples tanto para el personal como para la gerencia, pues en el primero le permitirá realizar su trabajo y obtener los resultados que la gerencia esperaba. Y al segundo le favorece en términos tanto económicos como estratégicos.

Habilidades para una buena dirección

Como se destaca en el ar-

tículo Gestión Humana: Tendencias y perspectivas “…la gestión humana, es la piedra angular de la organización, pues afecta todo el andamiaje administrativo y la toma de decisiones…” (Saldarriaga, 2008), la dirección de personal es sumamente importante en una organización, debido a que el personal es la base que hace posible que se cumplen los ob-

jetivos y metas que se plantean, y, dependiendo de la forma en que esta dirección se dé, así van a ser los resultados que se obtengan, esto debido a que si hay división interna o un ambiente tenso, no es posible que se logre una sinergia para poder realizar la actividad de la mejor forma, por ejemplo, en un proceso que se lleva a cabo en una planta de producción si las relaciones entre los operarios o de los operarios con sus supervisores no es muy grata, los operarios van a trabajar sin motivación y con tensión, así como también, se van a sentir acartonados y sin poder expresar descontentos o ideas de mejora, generando esto que el producto final a obtener se vea afectado. Además, no sólo afecta las relaciones propias del proceso de producción como tal, sino también las relaciones en los niveles superiores, es decir, e n la administración de la organización, y esto ya que las los consumidores se dan cuenta si las relaciones en los niveles jerárquicos de una organización se encuentran bien o mal, y a nadie, le gusta tratar con problemas y discusiones por lo que se preferirán otras opciones. Es por esto, que es sumamente importante tener una Junio. 2014

dirección efectiva del personal en una organización, en donde las relaciones entre los diferentes niveles sean las mejores posibles fomentando esto la competitividad de la organización. Giddens (1992, p.307) define organización como “una organización es una gran asociación de personas regidas según líneas impersonales, establecidas para conseguir objetivos específicos”, a lo que Saldarriaga (2008) agrega, “Pero al mismo tiempo es un escenario en el que se entretejen una serie de relaciones e intercambios entre sus miembros y éstos…se necesita una tremenda cantidad de coordinación de actividades y recursos” evidenciando nue-

vamente que es indispensable en una organización estas relaciones. También, en este mismo artículo Saldarriaga dice “las relaciones e interacciones que pueden darse en un sistema, como en el empresarial hipotéticamente serían infinitas y todas ellas tendrían incidencia en el comportamiento de las personas y, por ende, en la manera como deben ser administradas”, es decir, que para lograr que estas interacciones sean adecuadas se debe tener una administración efectiva del personal para potenciar las buenas relaciones y hacer, que sin importar las diferencias entre las personas se logre trabajar en conjunto para lograr lo que se tiene propuesto. Con respecto a esto Saldarriaga (2008) expone lo siguiente: Daft (2005), por su parte, considera que las organizaciones deben estar diseñadas como sistemas abiertos, pero sin descuidar en ningún momento sus procesos internos, ya que de una u otra manera son sus interacciones internas las que posibilitan que puedan sobrevivir exitosamente en un medio cada vez más competitivo. Por ello la Administración del Talento Humano cobra especial relevancia en un Junio. 2014

mundo todos los días más globalizado y en el que los aspectos de gestión humana pueden convertirse (y de hecho lo hacen) en factores diferenciadores que posibilitan a una organización ser más exitosa que sus competidores. . En este sentido, Chiavenato (2002a) describe los diferentes componentes de la Administración del Talento Humano en la época actual y concluye que la planeación estratégica de la gestión del talento humano es una variable determinante en el éxito organizacional. (p.5). En otras palabras, es la adecuada administración un aspecto que diferencia una organización de otras y la que le agrega valor adicional colocándola por delante de otras que sean posible competencia para estas, además, también que esta gestión se ve directamente relacionada con el éxito que se tenga aumentando o disminuyendo la productividad y eficiencia de las actividades que se realicen, y es por esto, que desde hace poco tiempo se le da especial atención a este aspecto en las organizaciones y se le dedica atención especial a áreas como los recursos humanos, ya que,

aunque departamentos como este no le agrega valor directo al producto o bien genera beneficios y puede marcar una diferencia significativa con respecto a otras empresas. Saldarriaga (2008) en su artículo dice: Por su parte, Chiavenato (2002c) define la gestión del recurso humano como: “El conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o recursos humanos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación de desempeño”. En este mismo sentido, García y Casanueva (1999) se centran en la Gestión de Recursos Humanos más que en la gestión humana y afirman que la Gestión de Recursos Humanos es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los em-

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pleados en la organización, de forma que éstos desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Esta concepción (por demás reduccionista) de la gestión humana es ampliamente compartida por los Administradores y contribuye a centrar su atención en las personas como un recurso renovable, descartable y concreto dentro de la organización. Además de que, con base en ella, se introducen en el escenario administrativo una serie de pasos que deben seguirse de manera ordenada, coherente y lógica para asegurar el éxito de la gestión y desarrollar una estrategia de recursos humanos cuya pretensión es la tendencia a la generalización y la aplicabilidad en cualquier organización. (p.8). En donde el expone la importancia que tiene la gestión del recurso humano en una organización, siendo esto muy diferente a la forma en que se veía en tiempos antiguos, donde las personas se veía como objetos sin valor que no eran importantes y que no necesitaban desarrollarse y mucho ser considerados en la toma de decisiones o en el involucramiento. Y esto, como lo dice él, es de conocimiento de los administradores y de los encargados de la dirección del per-

48 sonal por lo cual se les trata muy diferente a tiempos pasados e incluso hay legislaciones propias para protegerlos, además, es importante también el desarrollo de las personas y, como lo expresó Chiavenato, esta dirección del personal para ser adecuada debe de considerar reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño; en cuanto a reclutamiento y selección, además de buscar que la persona sea capaz también se busca que sea acorde a la organización, es decir, a los valores y ,marco ético y que para que esta persona se sienta identificada se le premie de alguna u otra forma al cumplir los objetivos que se le solicitan. Saldarriaga (2008) expone: … la gestión humana sigue considerándose como reduccionista y se centra en las prácticas y sus resultados en la organización, ésta va más allá de la instrumentalización y cosificación del ser humano; lo que la convierte en un fenómeno complejo, en el que se conjugan al menos siete factores que inciden en su concepción, filosofía y prácticas, ellos son: características sociopolítico- económicas del momento histórico, concepción dominante sobre el ser huJunio. 2014

mano, formas de organización del trabajo, concepción del trabajo, relaciones laborales, mercado laboral y las teorías de gestión dominantes. (p.8).

Siendo esto sumamente importante de tener claro, ya que en una organización se trata con personas que, al ser seres integrales con capacidades y comportamientos diferentes a otros van q tener que acoplarse para poder realizarla tarea propuesta, por su parte, Saldarriaga menciona siete factores que van a incidir en la forma de ser y de realizar las actividades por parte de una persona, y esto es meramente para clasificarlo de alguna forma, es decir, pueden ser más o incluso menos que estas y hasta diferentes, pero lo que nos demuestra esto es que para poder ejercer una adecuada dirección del personal de la organización se debe de tener claro que todos somos diferentes y que la forma en que una persona aborda una situación va a ser diferente de como otra lo hace, por lo que es importante la forma en que se le dan las instrucciones y se le trate a las personas para que realicen las actividades de la mejor forma posible.

Referencias Bibliográficas

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Resumen

El presente trabajo dará a conocer los aspectos más relevantes de la evaluación de desempeño, puesto que es de vital importancia para cualquier empresa evaluar el trabajo para poder determinar oportunidades de mejora para la compañía y para el desarrollo de los trabajadores. Mediante la in-

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vestigación en libros, artículos de revistas y otros recursos se logró reunir información importante para el entendimiento del tema. Se detalla el concepto de evaluación del desempeño, para qué sirve, qué factores se evalúan, quién es la persona evaluada y evaluadora. Se definen los objetivos y ventajas de este tipo de sistema, así mismo se mencionan varios de los métodos más utilizados en la actualidad, tanto la escala de

Evaluación del desempeño Jason Leiva Flores Adriana Rojas Soto

Hazel Calderón Mata Ana Francis Morales Calderón

puntuación, la lista de verificación, la verificación de campo y la evaluación integral o de 360 grados. Dentro del trabajo se encuentra el proceso para la aplicación de un sistema de evaluación de desempeño desde el punto de vista de varios autores; además se explican algunos de los factores que generan incertidumbre en este tipo de sistemas, como lo son los prejuicios personales, el efecto de acontecimientos, la tendencia a la medición central, efecto de halo y la interferencia de razones subconscientes. Finalmente se exponen lo que se consideraron como alertas para una evaluación de éxito, donde se especifican los puntos a Junio. 2014

tomar en cuenta para llevar a cabo una evaluación de desempeño exitosa y asegurar a la empresa una mejor gestión del proceso. Palabras claves: Desempeño, Evaluación, Retroalimentación, Desarrollo.

Abstract

This

paper will present the most relevant aspects of performance evaluation, since it is vital for any company to assess the work to determine improvement opportunities for the company and for the development of workers. Through research in books, magazine articles and other resources we could brought together important information for the understand-

ing of the subject in study. The concept of performance evaluation is detailed, what it is, what factors are assessed, who is evaluated and who is the evaluator. The objectives and advantages of this type of system are defined; also several of the methods used today, both the rating scale, checklist, field verification and comprehensive assessment or 360 are mentioned. Inside of this Job is the process for implementing a system of performance evaluation from the point of view of various authors; also some of the factors that create uncertainty in such systems are discussed, as are personal biases, the effect of events, measuring the central tendency, halo effect and interference of subconscious reasons. Finally exposed what alerts were considered for evaluation of success, where the points are specified to take into account to carry out an assessment of successful performance and ensure Junio. 2014

better business management.

process

Introducción

La evaluación del desempeño

de los trabajadores es un sistema que brinda información trascendental que ayuda a una empresa a tomar decisiones sobre muchos problemas relacionados a su insumo más complejo: sus empleados, sin embargo, su principal preeminencia cae en la rica retroalimentación que se obtiene en el proceso. Mediante la determinación del desempeño se puede compensar al trabajador por su buen servicio y él se motivará y seguirá trabajando de una buena manera, pero si desarrolla mal un trabajo, la evaluación le indicará los aspectos que hizo deficientemente y le brindará las herramientas necesarias para cambiar y mejorar. Dentro del contexto científico este trabajo permite unificar la visión de distintos autores sobre el tema, además de resumir su opinión y compararla entre sí. En el texto se incluyen los más importantes métodos de evaluación además del proceso para la aplicación de un sistema de este tipo, con un razonamiento unificado que facilita el entendimiento del tema.

Mientras que la eficiencia, productividad y otros indicadores de la situación económica, de los materiales utilizados y del servicio brindado en una empresa siempre se toman en cuenta para la toma de decisiones futuras, en muchas ocasiones queda de lado el recurso más valioso de una compañía: la mano de obra. Es aquí donde se delimita el objetivo de este trabajo, que es detallar los aspectos más importantes de la evaluación de desempeño de los trabajadores, puesto que si no se logra medir el progreso de este recurso no existe oportunidad de mejorarlo y desarrollarlo.

Evaluación del desempeño

a evaluación del desempeño consiste en una revisión periódica de los resultados de trabajo que realiza un empleado comparándolo con lo que se considera un desempeño ideal definido por la empresa y que se establece en el manual de puesto correspondiente. De acuerdo a Reis (2007) es una apreciación sistemática, periódica, estandarizada y cualificada del valor demostrado por un individuo en su puesto de trabajo, desde el punto de vista de la organización donde trabaja. Su importancia recae en que permite verificar el cumplimiento de objetivos y metas de trabajo en cada uno de los empleados evaluados. Comprende desde el establecimiento

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de las responsabilidades de un puesto, el control de su cumplimiento, hasta la evaluación final de los objetivos.

La evaluación del desempeño proporciona información muy importante del trabajador que nos puede ayudar a tomar decisiones sobre gran cantidad de problemas, entre ellos quién merece recibir un aumento salarial, necesidades de capacitación y desarrollo, nos puede indicar errores en la asignación o diseño de puestos de trabajo o también puede detectar factores externos que influyan en el rendimiento del trabajador. No obstante, la ventaja más importante de este sistema es la retroalimentación que se obtiene de los empleados, si se le indica que hizo un buen trabajo, se sentirá incentivado y seguirá esforzándose para realizar bien su trabajo; mientras que si realiza un mal trabajo se le darán las herramientas necesarias para que pueda corregir sus errores. En una evaluación de desempeño se juzgan distintos aspectos relacionados directa e indirectamente al trabajo, entre los que se pueden mencionar la calidad del trabajo, la estabilidad emocional, las relaciones con los compañeros de trabajo, el conocimiento sobre el trabajo, la capacidad de síntesis,

53 entre otros. Dentro de la misma podemos valorar dos grupos de factores, el primero se refiere a los resultados que dictan si el trabajo fue simplemente exitoso o no, mientras que dentro del segundo se encuentra el desempeño, que explica la forma de hacer las tareas y que es el responsable del éxito o fracaso del trabajo, éste último nos brinda más información. Los aspectos evaluados pueden ser objetivos y subjetivos. Los factores objetivos de una evaluación de desempeño son aquellos, generalmente cuantitativos, que son verificables por otras personas. Según Frank & Waks (2000) una prueba se considera objetiva si la puntuación no depende del diseñador de la evaluación ni del evaluador y tiene un buen nivel si fue preparada de antemano, tanto su puntuación como su procedimiento de aplicación. Además la mayoría de pruebas estándar contienen preguntas cerradas cuya puntuación es completamente objetiva. Los aspectos subjetivos no son verificables, se generan de la opinión del evaluador. William B. Werther & Keith Davis apuntan que cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior. Estas ideas o distorsiones

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pueden favorecer o perjudicar al trabajador, entre ellas se encuentran los prejuicios personales, el efecto de acontecimientos, la tendencia a la medición central, efecto de halo y la interferencia de razones subconscientes. El primero a detallar es el error por tendencia al promedio. Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas y, en su lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeño. Esta situación inválida el proceso de la evaluación, ya que, oculta los problemas de aquéllos que no alcanzan los niveles exigidos y perjudica, a los trabajadores que han tenido un desempeño sobresaliente. William Werther y Keith Davis señalan para acciones recientes que: “Las acciones más recientes de un empleado pueden afectar en gran medida sus calificaciones, ya que es probable que estas acciones, buenas o malas, estén más presentes en la mente del evaluador”. El último a mencionar es el efecto del halo. El término halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un determinado empleado y puede predisponer la forma en la que el evaluador realizará la entrevista. El evaluador es incapaz de califi-

car al trabajador independientemente del aura con la que se encuentre ese día, lo califica predispuesto a asignarle una nota antes de realizar la evaluación, basándose en la simpatía que ese colaborador le genera. Existen varios métodos de evaluación, los cuales presentan diversas ventajas y desventajas, y que pueden adaptarse a las funciones de los evaluados o a las situaciones de las empresas. Lo importante es adecuar la evaluación según el tipo y características de los evaluados y según el nivel de los evaluadores. Dentro de las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común se encuentran las escalas de puntuación. En este caso el evaluador concede una evaluación subjetiva del desempeño del empleado asignando una puntuación en cada factor previamente definido y graduado. Esta herramienta brinda a los evaluadores una prueba de fácil entendimiento y de simple aplicación, sin embargo, está sujeta a distorsiones personales de los evaluadores, quienes pueden sesgar sus resultados según su percepción de sus subordinados. Otra técnica muy utilizada es la lista de verificación, en este método el evaluador selecciona oraciones que describan la competencia del empleado en diferentes factores, los cuales tienen asignadas puntuaciones de acuerdo con la importanJunio. 2014

cia de cada uno. Estos valores permiten obtener una calificación final que refleja el desempeño general del empleado.

En el método de verificación de campo un representante calificado del departamento de recursos humanos participa en la puntuación que le dan los supervisores a cada empleado. La evaluación se le envía al supervisor para que la verifique, primero con el experto de personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al representante de recursos humano, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello. Permite un diagnóstico del desempeño del empleado y la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. Finalmente se puede mencionar la evaluación de 360 grados, que actualmente se utiliza en gran cantidad de empresas. Este método tiene como objetivo brindar al empleado la retroalimentación necesaria para que pueda mejorar su desempeño y dar a la gerencia valiosa información para tomar decisiones futuras, además de detectar oportunidades de mejora de la organización, el equipo y el individuo. Consiste en una evaluación integral que logra

abordar una perspectiva desde todos los ángulos, los supervisores, los compañeros y clientes evaluaran al empleado.

adecuadamente empresas de manufactura por ejemplo, pero en algunas otras empresas se vuelve difícil por su finalidad.

Incertidumbre de la evaluación

La persona o personas encargadas de observar y evaluar desempeños debe al menos tener una muestra representativa de lo que se pretende, normalmente los que tienen la responsabilidad son los supervisores inmediatos. Se recomienda que los encargados de ejecutar estas labores aprueben una capacitación sobre como evaluar el desempeño; ellos deben estar muy abiertos a dar y recibir retroalimentación. El proceso de evaluación tiende a conducir a la incertidumbre y al conflicto, por lo que la capacitación deber ser un proceso continuo para garantizar exactitud y congruencia, que debe abarcar como calificar a los empleados y como realizar entrevistas de evaluación. Las instrucciones deben ser detalladas y destacar la importancia de otorgar calificaciones objetivas y no con prejuicios.

realizar evaluaciones con relación al empleado se conlleva un adecuado orden y se puede tener una mejor apreciación acerca de análisis de puestos y tiempos. Los factores subjetivos como la iniciativa, el entusiasmo, la lealtad y la cooperación son obviamente importantes pero no se deben usar a menos que se demuestre de manera clara que se relacionan con el puesto. Cuando se decide implementar sistemas de evaluación de personal se tienen ciertas expectativas del desempeño desarrollado por los empleados. Los gerentes y subordinados deben acordar las expectativas de desempeño antes de llevar a cabo este período. Si los empleados entienden claramente las expectativas pueden hasta llegar a evaluar su propio trabajo y realizar cambios oportunos, en caso de considerarse necesarios, sin tener que esperar que el supervisor encargado se los señale. La aplicación de estándares en evaluaciones es necesaria para sobrellevar Junio. 2014

Es importante que el evaluador se comunique de forma efectiva con sus jefes para obtener instrucciones claras y con finalidades de desempeño, de modo que cuando se realicen reclutaciones se obtenga lo esperado y se disminuyan al máximo las sorpresas en la revisión del

56 desempeño. Los gerentes deben resolver los problemas cotidianos a medida que ocurren pero cuando alguna situación inoportuna aparece hay que abordarlos con sutileza, la razón principal por la que se dan estas circunstancias es que la comunicación es deficiente. En el momento de la evaluación de personal se deben de impulsar algunas ideas comunes de establecer metas que beneficien a todos, de manera que sean precisas y permitan que el empleado se encuentre enterado de las posibles decisiones importantes a tomar. Una revisión del desempeño les permite detectar cualquier error u omisión en la evaluación, o un empleado puede estar en desacuerdo con la evaluación y puede que desee desafiarla. Por otra parte, los encargados de evaluar a los trabajadores al ya obtener las instrucciones claras y obtener las metas claras, necesitan de alguna manera revisar el comportamiento con relación con el trabajo. Expertos afirman que la lenta recuperación de la crisis financiera se ha caracterizado por una racha de gran incertidumbre.

El calificador debe tener cierta holgura con sus analizados, sin embargo, dicha incertidumbre debe ser discutida y determinada previamente por sus encargados. Por la experiencia se ha notado que un gran grado de incertidumbre tiene Junio. 2014

un efecto perjudicial en la actividad económica. Muchas empresas de servicios, por ejemplo, se encargan de reclutar y adiestrar personal con capacidades especiales para ocupar cargos en la dirección de las empresas que serán de gran valor para los clientes con independencia de la posterior evaluación del mercado. La cuestión de si una empresa debe intentar innovar o adaptarse en gran medida de las dimensiones y de la naturaleza del período de incertidumbre que este atravesando. Después de un período conocido como “período de aprendizaje”, se tiene una estabilidad en el empleado, es allí donde se puede realmente obtener el control sobre los empleados e implica directamente en el tiempo de producción, por ejemplo. Las empresas que evitan mucho la incertidumbre se caracterizan porque sus miembros sufren grados elevados de ansiedad, que se manifiesta en forma de nerviosismo, tensión y agresividad. Como los empleados se encuentran amenazados por la poca incertidumbre y la poca ambigüedad, se recomienda crear mecanismos para brindar seguridad y reducir los riesgos. Cuando las reglamentaciones de la empresa son tan rigurosas y se les imponen reglas formales, donde se con-

57 templan tolerancias mínimas a ideas y conductas extravagantes y se tiende a creer en verdades absolutas, se crea poca movilidad de los trabajadores y que el empleo de por vida será una política muy socorrida. Muchos directivos se muestran reticentes en el momento de fijar metas. Por un lado, se sabe que las metas deberían tratar los retos más importantes a los que se enfrenta la empresa, pero, por otro lado, se sabe que dichos retos serán difíciles y arriesgados. Por lo que se recomienda plantear metas inferiores de las esperadas con el objetivo de ser posibles de alcanzar y no cree en los trabajadores decepción y desánimo en el ambiente laboral. Al comunicarse con sinceridad y ser claro con los empleados se creará un clima de confianza, que implicará una mejora en los procesos productivos y por ende gran mejora en las evaluaciones personales. Una buena forma de evaluar al empleado es en función de las metas establecidas, con cierto grado de incertidumbre acordado con anticipación. Asimismo, de acuerdo con las habilidades más sobresalientes de los trabajadores, se puede considerar la posibilidad de asignar una formación o asesoramiento que se crea conveniente para que éste consiga su meta.

Proceso de la evaluación Junio. 2014

de desempeño

egún Luecke (2006), la gestión del desempe-ño comienza con el establecimiento de metas, estas indican los resultados que las personas deberían conseguir. Las metas son una serie de pautas que nos permite evaluar la planificación, rendimiento de una labor y la mejoría que se tuvo en ese aspecto. Luecke (2006), establece que una meta es un proceso que comienza de arriba hacia abajo y que comienza con una estrategia empresarial. Cualquier empleado debería entender cuál es su meta, cómo las actividades asignadas ayudan a alcanzar la meta del equipo y cómo las actividades del equipo contribuyen al objetivo estratégico de la empresa. Sin embargo establecer metas no siempre es un proceso jerárquico, en varias ocasiones el dictar metas desde arriba no es la mejor opción, ya que se torna difícil el reconocimiento de intereses y contribución potencial de las personas que se encuentran en los distintos niveles jerárquicos de la estructura organizativa. Por ello, entender a los subordinados a nivel personal contribuirá al establecimiento de metas y lo más importante, la gestión del desempeño. Al entender a los empleados se tendrá una mejor visión de cómo motivarlos y por lo tanto se sa-

brá que recompensas le interesan. Según Gault (2011) los sistemas de evaluación del desempeño son una herramienta para el diseño y evaluación de organizaciones, por lo tanto sirven para definir y defender una cadena que va de la definición del problema, a los instrumentos, a las acciones, a los productos, a los resultados y, por último, al impacto. Todo esto es con el fin de generar un mecanismo de rendición de cuentas inteligente que se base en el aprendizaje organizacional. Si bien existen límites claros de lo que un sistema de evaluación del desempeño puede realizar, éste puede ser un instrumento útil para dos cuestiones: primero, para ayudar a la organización y a su dirección a alinear las acciones y estrategias organizacionales y segundo permite a la organización generar un mecanismo de aprendizaje interno y de rendición de cuentas. (Gault, 2011) Según Gault (2011) un sistema de evaluación del desempeño debe contar con indicadores y mecanismos de medición que permitan una comparación del desempeño en un periodo relativamente amplio en función de los resultados e impactos que se pretenden lograr.

Proceso de la evaluación de desempeño

Según Luecke (2006), la gestión Junio. 2014

del desempe-ño comienza con el establecimiento de metas, estas indican los resultados que las personas deberían conseguir. Las metas son una serie de pautas que nos permite evaluar la planificación, rendimiento de una labor y la mejoría que se tuvo en ese aspecto. Luecke (2006), establece que una meta es un proceso que comienza de arriba hacia abajo y que comienza con una estrategia empresarial. Cualquier empleado debería entender cuál es su meta, cómo las actividades asignadas ayudan a alcanzar la meta del equipo y cómo las actividades del equipo contribuyen al objetivo estratégico de la empresa. Sin embargo establecer metas no siempre es un proceso jerárquico, en varias ocasiones el dictar metas desde arriba no es la mejor opción, ya que se torna difícil el reconocimiento de intereses y contribución potencial de las personas que se encuentran en los distintos niveles jerárquicos de la estructura organizativa. Por ello, entender a los subordinados a nivel personal contribuirá al establecimiento de metas y lo más importante, la gestión del desempeño. Al entender a los empleados se tendrá una mejor visión de cómo motivarlos y por lo tanto se sabrá que recompensas le interesan.

Según Gault (2011) los sistemas de evaluación del desempeño son una herramienta para el diseño y evaluación de organizaciones, por lo tanto sirven para definir y defender una cadena que va de la definición del problema, a los instrumentos, a las acciones, a los productos, a los resultados y, por último, al impacto. Todo esto es con el fin de generar un mecanismo de rendición de cuentas inteligente que se base en el aprendizaje organizacional. Si bien existen límites claros de lo que un sistema de evaluación del desempeño puede realizar, éste puede ser un instrumento útil para dos cuestiones: primero, para ayudar a la organización y a su dirección a alinear las acciones y estrategias organizacionales y segundo permite a la organización generar un mecanismo de aprendizaje interno y de rendición de cuentas. (Gault, 2011) Según Gault (2011) un sistema de evaluación del desempeño debe contar con indicadores y mecanismos de medición que permitan una comparación del desempeño en un periodo relativamente amplio en función de los resultados e impactos que se pretenden lograr. CIENTEC (2014) establece que los indicadores clave de rendimiento o KPI son mediciones cuantificables que establecen los factores de éxito más importan-

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tes para una organización. Estos pueden utilizarse en los diferentes departamentos de la empresa, desde la gerencia hasta a área específicas, como ventas, TI, finanzas, producción, servicio al cliente, entre otras. El principal desafío en este ámbito es disponer de KPI que provean una visión completa y equilibrada del negocio. Para eso, los expertos consideran no pensar en cada KPI sólo como una métrica individual, sino como un indicador que proporciona distintas dimensiones. Los KPI se seleccionan y deben reflejar las metas de la organización, deben ser importantes para el éxito y por supuesto necesitan ser cuantificables. En general, corresponden a mediciones basadas en eventos y correlaciones entre las tareas productivas y operaciones de una empresa, como las que normalmente deben ejecutarse en un período de tiempo o un plazo máximo. (CIENTEC, 2014) Según CIENTEC (2014) a pesar de que cada empresa tiene sus propios KPI, las mediciones más comunes indican que se deben tener indicadores de productividad de los empleados, la calidad de los productos y servicios, la rentabilidad del negocio, el cumplimiento de plazos, la eficacia de los procesos, los tiempos de desarrollo de traba-

60 jos, el uso de los recursos, el crecimiento, control de costos, el nivel de innovación y desempeño de la infraestructura tecnológica. El monitoreo de los KPI y procesos de negocios se realiza habitualmente a partir de información proveniente de múltiples aplicaciones y bases de datos en donde se presentan al usuario en la pantalla de su PC, a través de gráficos que se conocen como tableros de mando o

“dashboards”. (CIENTEC)

El secreto de estas herramientas es que deben visualizar lo que pasa en el presente y ayudar en la planificación y toma de decisiones, por ende, su éxito depende de los KPI seleccionados y de la orientación del sistema al usuario. Según Seijas (2011) el análisis de las necesidades de formación consiste en un diagnóstico diferencial entre una situación concreta y actual, en la que los empleados ponen en marcha una serie de habilidades para la ejecución de sus tareas. Las organizaciones consideran a la formación continua como una inversión en la que a través de la mejora en la ejecución de las tareas de los empleados, se consigue mantener la competitividad y aumentar y mejorar la calidad de los servicios prestados. Cuando se evalúan las necesidades de formación se consideran 3 aspectos: El primer aspecto es el análisis de la organización, el cual abarca el análisis de objetivos, metas a corto y largo plazo. El segundo aspecto consiste en el análisis Junio. 2014

de los puestos de trabajo, en este paso resulta conveniente realizar un mapeo de procesos, ya que esto permitiría conocer en qué parte del proceso existen necesidades formación. Finalmente, el tercer paso es el análisis de las competencias reales de los trabajadores, en esta etapa es menester potenciar las competencias de los colaboradores, así como mejorar la calidad del trabajo y la satisfacción del trabajador. (Ramos)

Alertas para una evaluación de éxito

Para llevar a cabo una eva-

luación del desempeño exitosa se deben de tomar en cuenta ciertos puntos, estos se deben de valorar antes de realizar antes del inicio del proceso de evaluación o durante, ya que estos aseguran una mejor gestión del proceso. Primeramente para llevar a cabo una evaluación exitosa de debe tomar en cuenta que el paso principal es el planteamiento de objetivos, esto de la manera más clara y adecuada. De esta forma Reis (2007) plantea que al evaluado le da la oportunidad de ubicarse en cuál es la situación en la que se encuentra es decir se debe de informar que está siendo evaluado, tener conocimiento so-

61 bre qué es lo que se le demanda, con respecto a horarios, metas por cumplir o fechas de entrega, además de que sea capaz de autoevaluarse para de esa forma autocorregirse. Otros puntos a tomar en cuenta de manera individual sobre cada colaborador según Reis (2007); el abstencionismo el cual es la ausencia del colaborador en el área de trabajo ya sea con previo o injustificada esta debe de ser tomado en cuenta en el momento en el que se realiza la evaluación, porque no es lo mismo un colaborador el cual realiza y cumple con los objetivos planteados por la organización pero con alto abstencionismo al desempeño mostrado por alguien con muy poco abstencionismo y que de igual manera cumple con los objetivos parametrizados por la empresa. Se debe tener en cuenta que muchas veces además del cumplimiento de objetivos se puede ir un paso más allá, Reis (2007) comenta que para lidiar con el desempeño de “excelencia” el cual es solo la se limita al cumplimiento de objetivos se pueden evaluar otros puntos los cuales crean diferenciación entre empleados tales como; en cuento tiempo son cumplidos los objetivos, la iniciativa mostrada por el evaluado, y si presentan comportamientos de excelencia. Junio. 2014

“El clima como tal se refiere a las percepciones que se tiene acerca del ambiente laboral donde se desarrolla la actividad tiene tanto un componente interno como externo.” Este siempre debe de permanecer en armonía” (García, Pedroso Rosales, Morales Gonzáles , & García García, 2004) Si nos enfocamos en las percepciones que se desarrollan en el ambiente laboral, de forma colectiva existen algunas particularidades que debemos tratar de erradicarlas para evitar de cierta manera el sesgo en las evaluaciones de desempeño. FORTNA (2010) menciona que existen cinco tipos de sesgos definidos de la siguiente manera: Exceso de Optimismo: Cuando confiamos demasiado en nuestras propias capacidades y pronósticos. En contadas ocasiones el optimismo y el sesgo en la gestión son considerados como una debilidad potencial para el evaluado. Aversión al riesgo: Cuando ponemos demasiado énfasis en evitar pérdidas no nos arriesgamos a tomar decisiones un tanto innovadoras o radicales por los colaboradores, las que muchas veces a largo plazo representan grandes avances para los propósitos planteados. Intereses personales: Cuando ponemos más énfasis en aque-

62 llos resultados que sirven nuestros propios propósitos más que el interés general de nuestra empresa. Pensamiento Grupal: Cuando nos conformamos con demasiada facilidad en la opinión dominante de la multitud. Una personalidad fuerte y persuasiva, muchas veces puede influenciar a un grupo de personas para tomar la dirección equivocada. Información errónea: Cuando tenemos una percepción o comprensión errónea de los hechos o de las prioridades. Este tipo de situaciones son muy difíciles de erradicar de ambiente laboral pero pueden ser minimizados, para de esta forma tener un mejor resultado en la evaluación de desempeño. Desarrollando objetivos ambiciosos en conjunto, logramos minimizar el miedo al riesgo Los intereses fuera del campo laboral deben de ser erradicados buscando como crear un grupo que presente los mismos intereses en común Para evitar que se sigan comentando los pensamientos grupales se debe tratar crear los propios criterios de decisión en cada empleado. La información incorrecta se puede disminuir exponiendo claramente las preferencias de la empresa y resaltando los puntos claves. Este tipo de elementos no se pueden dar por alto ante una evaluación de desempeño ya que son considerado de suma importancia además de que si estos no son toJunio. 2014

madas en cuenta, causan que el trabajo realizado por el evaluador sea erróneo y todo el trabajo realizado sea prácticamente en vano, cabe destacar que también existen otras situaciones de sumo cuidado, que se deben de tener bajo foco, por ejemplos las características propias de la empresa, si son de manufactura o de servicio, además de que de forma individual se debe de considerar ciertos factores en el colaborador a evaluar por ejemplo; tiempo que lleva en determinado puesto, la edad, sexo entre otros. Si combinamos todos los factores mencionados, y realizamos una verificación de la evaluación a realizar tendremos prácticamente la seguridad de que tendremos éxito.

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Junio. 2014

Gestión del Talento Humano y su relación con la productividad. Por Emmanuel Sánchez Tóvar, Emilyn Cordero López, Rafael Herrera Carpio, Sofía Delgado Navarro. Resumen En el presente artículo expone la importancia que tiene personal para la factibilidad y sostenibilidad de las empresas. Así mismo se habla de la relación que existe entre la satisfacción y sentido de compromiso de los empleados con la productividad y rendimiento en una organización. Las tendencias de las empresas a reducir empleos debido a la evolución tecnológica es una de las preocupaciones que se vive actualmente, por lo que se presentan técnicas y metodologías que algunas de las mayores organizaciones implementan en el sector de recursos humanos, para así garantizar el máximo rendimiento de su personal. Se habla del humanismo la cual es una ideología la cual Junio. 2014

“pone a la persona en primer término”, es decir, que el personal es primero. Esta ideología presenta una polémica entre las organizaciones ya que así como existen aquellas que no ven la necesidad de implementarlas, existen también las que defienden sus beneficios y su práctica los cuales detallan en este artículo.

Introducción

El recurso humano compren-

de a todas las personas que conforman una organización y que son consideradas parte esencial de las compañías, éste se convierte en un elemento primordial de la ventaja competitiva que la empresa busca. Es por esta razón que debe ser gestionada y para ello se desarrolla la administración del recurso humano que se describe como la planeación, la organización, el desarrollo, la coordinación y el control de técnicas, que son capaces de promover el desempeño eficiente del personal, lo que significa conquistar y mantener a las personas en la organización, que trabajen y den el máximo de sí mismas con una actitud positiva y favorable. Esta función se ve contrapuesta por las actuales tendencias que muchos observadores que examinan el empleo y el trabajo al analizarlas acaban con sentimientos de fatalidad y pesimismo. El tema central en el que giran dichas tendencias es el “fin de la seguridad en el empleo y de la pérdida de la lealtad en la empresa actual”.

Desarrollo Junio. 2014

En la actualidad la alta dirección

no elimina puestos de trabajo a causa de la recesión o de lento crecimiento económico. Lo que causa dicha eliminación son la tecnología y las presiones de los costes mundiales los cuales están cambiando el modo de trabajar en las organizaciones, lo que ha provocado que se requiera un menor número de personas para realizar más trabajo del que se hubiera podido hacer antes. La continua transformación tecnológica del modo en que se desarrollan las labores, junto con unas presiones ferozmente competitivas sobre los costes significan que se exigirá a un número cada vez menor de personas que trabajen más, independientemente de la naturaleza de la coyuntura económica. En vista de este rápido aumento del valor de las personas comienzan a surgir preguntas como: ¿cuál debe ser la nueva relación entre las empresas y sus empleados? Y ¿Qué deben esperar las empresas de su gente y estas personas que esperan a cambio? En estas circunstancias, la mejor manera de describir la relación óptima entre las empresas y sus empleados es la de mutua interdependencia, una relación reciproca en la que ambas partes satisfacen sus necesidades mutuas en una manera franca, directa y respetuosa.

Las decisiones que toman las empresas acerca de sus empleados ejercen mucho mayor efecto sobre las aptitudes de estos que hace unos años atrás. Esta relación interdependiente mencionada anteriormente se desprende de la antigua dependencia que existía cuando el empleo de larga duración y la política paternalista dominaban y creaban una mentalidad de derechos adquiridos entre los empleados. Por lo contrario, indica un intercambio aproximadamente igual de responsabilidades compartidas, apoyadas en ambos lados por una visión benévola y realista de la empresa. Esta relación de mutua interdependencia inicia con los valores de honradez, la franqueza, sentido de mutua lealtad y sensación de ser importante son las cosas que los empleados habitualmente buscan en sus patrones. Actualmente, una de las mayores prioridades de los responsables

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de la función de recursos humanos es lograr que el capital humano de una empresa sea su principal fuente de ventaja competitiva; el compromiso resulta ser de gran importancia para el desarrollo de la misma, para el cual es importante gestionar a las personas estimulando su grado de implicación, entrega y de ilusión para con la compañía; éste junto con la productividad, se convierten para los directivos de la empresa en dos aspectos preponderantes que deben ser considerados. Estimular comportamientos como la aportación de ideas por parte de las personas, alentar la identificación con la organización y el orgullo de pertenencia, ilusionar con un proyecto de empresa y asumir una alta implicación personal, es en definitiva desarrollar comportamientos propios del compromiso, y por ende es saber cómo gestionar al capital humano para convertirlo en ventaja competitiva, lo que implica saber gestionar a las personas a través del compromiso que equivale a saber alimentar la principal fuente de ventaja competitiva y hacerla más productiva, ya que es posible mejorar la productividad haciendo lo mismo con menos personas, menos empleados que mantienen el nivel de producción o generando más valor con los mis-

mos empleados gracias a su grado de compromiso. Este último caso, en el que una organización incrementa su producción en mayor medida que lo hacen sus recursos es la fórmula real y deseable de mejorar la productividad, la que hace que una organización sea cada vez más competitiva, sostenible y creadora de empleo.

“La gestión del compromiso suele estar presente en la agenda de recursos humanos en épocas de abundancia para conseguir mejores resultados”

Como parte de la gestión del compromiso planteada por Armero de Dueñas (2012), en el personal de la empresa y con el fin de incrementar la productividad en la misma, se buscan formas para generarlo, una de ellas está basada en un total de veinte factores relevantes agrupados en seis tipos de palancas; la primera de ellas corresponde a las características del puesto, en donde aspectos como la autonomía para organizar y tomar decisiones, la importancia del puesto en la vida de las personas, el carácter retador en términos de calidad o de auto superación así como la variedad en las tareas que le permitan poner en práctica sus habilidades; son factores que abarca dicha palanca. La segunda de éstas se basa en un entorno organizativo caracterizado por la confianza y el respeto, en el que se valore su dignidad, además que haya un clima de cooperación con el equipo de trabajo y donde existan mecanismos de comunicación interna que permita a los empleados sentirse informados y libres para expresar lo que piensan.

Las personas que forman parte de la organización buscan sentir apoyo por parte de su líder, el cual debe tener la capacidad para escuchar y comunicar, y sobre todo orientar a sus trabajadores, siendo esto considerado como la tercer palanca. El reconocimiento viene a ser la cuarta, lo que conlleva obtener la felicitación o elogios por parte del supervisor por haber adquirido un comportamiento adecuado, sin embargo se requiere mantener la justicia y objetividad en materia de compensación. El compromiso también se incrementa cuando las posibilidades de desarrollo de las personas aumentan, en cuanto a la carrera, la formación y la mejora de habilidades que tengan los colaboradores en la compañía. Finalmente, la claridad de expectativas y la visión del negocio es la sexta palanca que debe ser tomada en cuenta, el trabajador debe tener conocimiento de cuanto

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69 contribuye su puesto a la generación de valor en la empresa. El aumento del compromiso en el personal de una compañía genera que la misma se integre a la tendencia actual de la consideración de las empresas humanistas, tendencia que se ha venido desarrollando desde inicios del siglo XXI. La dignidad humana está presente en todas las personas que conforman el equipo de trabajo de una compañía, sin embargo existen dos opciones de tratarla, la empresa tiene la capacidad de ayudar a que ésta se manifieste pero además podría generar su potenciación, lo que haría que el compromiso aumente en gran medida. Si la compañía adopta esta actitud se genera la primer consecuencia inmediata, que es definido como “pasar a las personas a primer término” o lo que es lo mismo colocar al personal primero”. (Moreno & Giménez Plano, 2011). Esta afirmación cobra sentido cuando aporta una intención que pasa de la visión unidimensional a una visión multidimensional que contempla a la persona en su integridad. En un plano unidimensional, la relación con la persona se mantiene de una manera distante y estricta, mientras que cuando la compañía toma en cuenta que el personal posee un determinado modo de vida, con inquietudes sociales y una determinada dinámica faJunio. 2014

miliar, además de que toma en cuenta que tiene necesidades relacionales y de que existe una posible capacidad para transmitir ideas a la organización, convirtiéndose así el plano multidimensional en un modelo relacional, por medio del cual se quiere abarcar todos los aspectos que rodean a una persona. La implementación de este modelo es compleja para las organizaciones, debido a que al cambio que se hará de pasar de satisfacer un interés primario a la integración de una cantidad de interés que dependerá de cada persona. Esta integración de intereses se debe a que, actualmente, los avances y retrocesos de la humanidad han hecho que las personas empleadas abandonen el salario como constructor de un vínculo a favor del aprendizaje y esto se debe a que están dotadas de las mínimas competencias que en algunos casos éstas son altamente desarrolladas. Lo que antes bastaba para las persona, ahora es algo considerado muy imitante o hasta insuficiente para aportar el sentido que las mismas desean encontrar; el ser humano requiere encontrar sentido en aquello que hace ya que si ese sentido no aparece probablemente decaiga, a su vez afectando el compromiso que se posee con la organiza-

ción. El desarrollo del humanismo en una compañía se basa en una concepción estructural de una autentica comunidad y el modelo de liderazgo que se relaciona con la idea del líder constructor de la comunidad. Esta comunidad puede ser concebida con la idea de la prosperidad y la perdurabilidad, para ello se debe asegurar que en la organización no exista prevalencia de intereses de ninguno de sus grupos, todos deben ser atendidos y conciliados de forma que deseen pertenecer y permanecer en ella, aumentando de esta manera el compromiso de los colaboradores hacia la empresa, creciendo en ellos la necesidad de quedarse indefinidamente. El aprovechar las relaciones que se generan con las personas es otro factor de gran importancia, ya que por medio de estos se fomentan vínculos de carácter emocional que resultan ser auténticos constructores de la comunidad haciendo que florezca y perdure a través del tiempo, lo que conlleva a que finalmente dentro de la organización exista una única comunidad que buscará avanzar de manera conjunta. El desarrollo de una comunidad que comparte intereses y que se ayuda a seguir adelante fomenta que una de las seis paJunio. 2014

lancas se ensanche, ya que un ambiente comunitario hará que en el lugar de trabajo se genere mayor confianza y respeto entre las personas que lo conforman; un lugar donde se tomen en cuenta los intereses de las personas y se respete su integridad será una zona donde las mismas verán aumentada su atracción hacia la compañía para la cual laboran y con ello procuraran desarrollar su trabajo de la mejor forma aumentando su productividad y por ende las utilidades que la compañía reciba. La comunidad de la organización se desarrolla mediante un liderazgo que crea que todas las personas están dotadas de responsabilidad y de creatividad, y sobre todo que la confianza en ellas sea la condición natural en la relación. Este líder incitara a que la tarea principal del personal colaborador sea la permanente mejora tanto propia como de los que los rodean; buscará estar al servicio de quien requiera su apoyo, lo que conllevara a que haya mayor cercanía con los liderados y con esto las personas sentirán que sus superiores tendrán la capacidad de reconocer cuando ellos logran metas o fracasan en el intento. El líder debe ser consciente de que solo servirá si sirve a sus subordinados, por lo que de esta forma el líder viene a administrar de mejor manera el talento humano que lo

acompaña. Como parte importante también, se ha determinado qué antecedentes y capacidades están asociados con el alto desempeño del personal así como qué factores pueden generar pérdida de empleados, lo que produciría inestabilidad en la compañía, afectando directamente la productividad de la misma. Para gestionar la fuerza laboral en la empresa, se han generado seis tipos de análisis (K. Stahl, y otros, 2012), categorizados de los más simples a los más sofisticados, desarrollados a continuación. Primeramente se habla de los datos de capital humano, estos presentan una versión de la realidad que involucra el desempeño individual y los datos a nivel de empresa, como el número de empleados, uso de empleados temporales, rotación y reclutamiento. Las empresas debería pensar cuidadosamente cuáles de estos datos les proporcionaran esa versión. Para algunas, uno o dos puntos de datos podrían indicar que están sanas en general, y con esto realizar una relación inmediata con la productividad actual de la misma, además el hecho de que la empresa pierda a sus empleados constantemente puede ser una alerta de que algo está mal, y en cuanto a productividad, los nuevos empleados necesitan Junio. 2014

tiempo para ser eficientes en lo que hacen, por lo que cuando son contratados por primera vez; tienen que aprender a hacer las tareas a mano y poco a poco ir aumentando la velocidad y esto implica que los niveles de productividad de la empresa disminuyen significativamente, costándole al empleador aún más dinero, además otra cuestión es que los nuevos empleados son más propensos a cometer errores que potencialmente podrían paralizar una operación y en todo caso la productividad se vería afectada. El segundo tipo de análisis corresponde a un enfoque analítico de RRHH que recopila o segmenta los datos de RRHH para aprender sobre los departamentos o funciones. El enfoque analítico de RRHH integra datos de desempeño individual, como el compromiso y la retención, ambos mencionados anteriormente también, todo esto para

72 analizar profundamente la situación en la que se encuentra la empresa respecto al talento humano con el que cuenta, y basados en estos análisis poder realizar mejoras para aumentar en todo momento la productividad. Lockheed Martin creó un sistema de gestión del desempeño para vincular el desempeño de cada empleado con los objetivos organizacionales, este puede identificar a sus empleados de alto potencial para programas especiales o monitorear a los empleados que necesitan mejorar en ciertas áreas. El análisis de inversiones en capital humano, es el tercer tipo de análisis, el cual ayuda a que una organización entienda que acciones tienen el mayor impacto en el desempeño de la empresa, por lo que buscar aquellas acciones y situaciones en las que la empresa debe prestar atención con el fin de aumentar el desempeño general de la misma. En esta área uno de los líderes es Sysco, la empresa comenzó analizando a su fuerza de trabajo con tres indicadores generales para cada unidad operativa: clima laboral y satisfacción de los empleados, productividad y retención. Escarbó más profundo para entender, medir y gestionar otras sietes dimensiones del entorno laboral, incluyendo la eficacia, la diversidad y la calidad de vida de los supervisores de la primera línea. Junio. 2014

Sysco revelo que las unidades operativas con empleados más satisfechos tienen ingresos más altos, menos costos, mayor retención de empleados y una lealtad superior de sus clientes. La empresa puede identificar eficientemente que acciones de la dirección tendrán el máximo impacto en la empresa, y de esta forma estimularlos para llevar consigo el incremento en la productividad del que se viene hablando. Otro tipo de análisis son los pronósticos sobre la fuerza de trabajo, dentro de los cuales se incluyen aspectos como el análisis de los datos de rotación, la planificación de la sucesión y oportunidades de negocios para identificar posibles carencias o excesos de capacidades clave mucho antes de que ocurran. Dow Chemical utiliza los datos históricos de sus 400 000 empleados para anticipar las necesidades de su fuerza de trabajo durante los volátiles ciclos de negocios del sector químico, pronostica tasas de ascensos, transferencias internas y disponibilidad general de candidatos, Dow puede iniciar una planificación de escenarios hipotéticos, alterando supuestos sobre variables internas, esos pronósticos de la fuerza laboral pueden ser usados para dotar de personal a ciertas áreas clave de crecimiento o para identificar riesgos en la gestión del conocimiento al

jubilar empleados, antes de que estos sean claros para los ejecutivos. Todas estas acciones que son previstas por los directivos de la compañía contribuyen en cierta forma a aumentar la productividad, ya que se toman siempre en cuenta aquellas situaciones que puedan poner en peligro el desempeño actual de la misma, y con esto prevenir dichas situaciones, ejecutando planes que proporcionen y resguarden la productividad de la empresa.

para con la empresa, lo que brindará estabilidad, disminuirá el ingreso de nuevo personal que debido a la curva de aprendizaje, lo que aumentara el tiempo de realización de las tareas y por ende disminuirá el desempeño general, además de generar una situación para la empresa de mayor imagen, ya que cuando una empresa constantemente cambia su personal da señales de que no todo está bien y esto afecta directamente su posición en el mercado.

Como quinto tipo de análisis se tiene el modelo de valores de talento, el cual aborda preguntas como: “¿Por qué los empleados deciden quedarse en nuestra empresa?”. Una firma puede usar el análisis para calcular lo que más valoran los empleados y después crear un modelo que eleve las tasas de retención. Este modelo puede ayudar a que los ejecutivos diseñen incentivos de desempeño personalizados, evaluar si equiparan la oferta de reclutamiento de los competidores o decidir cuándo ascender a alguien. Google usa datos de desempeño de los empleados para determinar la intervención más apropiada a fin de ayudar a que los empleados de alto y bajo desempeño tengan éxito.

El último tipo de análisis corresponde a la cadena de suministro del talento, que pretende ayudar a las empresas a tomar decisiones en tiempo real sobre las exigencias relativas al talento, desde optimizar los horarios de trabajo del día siguiente en una tienda minoritaria, a predecir el volumen de llamadas entrantes a un call- center y permitir que el personal por hora pueda irse más temprano si se espera que el volumen baje, todas estas situaciones representan para la empresa la oportunidad de gestionar el talento humano con el que cuenta, propiciando también la correcta participación de sus empleados y brindándoles opciones que puedan provocar motivación y apego a dicha compañía. Este es el tipo de análisis es más complejo ya que se requiere datos de una calidad particularmen-

Las empresas deben propiciar la retención de sus empleados Junio. 2014

te alta, estudios riesgosos y otros procesos organizacionales.

Conclusiones

cadena de suministro de talento todavía está en pañales,

pero su éxito temprano en algunas organizaciones, en especial en el sector minorista, sugiere que se difundirá.

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Los seis tipos de análisis que han sido descritos anteriormente resultan colaborar en gran medida en cuanto a la gestión del talento humano, ya que como parte de esto es necesario entender e involucrar aspectos como la retención de los mismos para con la empresa, así como incentivar en ellos el compromiso, además como objetivo principal, buscan el aumento de la productividad a base de dicha gestión.

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Aplicación de pruebas de coeficiente intelectual como herramienta para selección de personal Russell Alfaro Andrea Coto Daniela Delgado Fiorella Marrero

Palabras clave

cuentran ligados directamente al reclutamiento de personal; como ecurso humano, recluta- lo es el procedimiento que se simiento, selección de perso- gue para la contratación de nuenal, entrevista, coeficiente vos empleados. Además se buscó información respecto al deintelectual. partamento de recursos

Resumen

humanos y el papel fundamental que juega un psicólogo en el l presente trabajo de inproceso de reclutamiento. vestigación tuvo como objetiAl contar con los conceptos e vo general investigar sobre el uso de pruebas de inteligen- información necesaria se procecia como herramienta para la dió a la investigación de las selección de personal. De es- pruebas de coeficiente intelecta manera se pudo analizar tual. En esta investigación se loacerca de las pruebas y por gró determinar que estas prueconsiguiente de los beneficios bas determinan las característique estas aportan a la hora de cas intelectuales de cada persollevar a cabo el reclutamiento na. Además, es importante mencionar que se descubrió que esde personal. tas pruebas no solo logran deterEs importante mencionar minar la inteligencia de la persoque se realizó una investigana sino que también buscan ción previa, donde se logró cuantificar la capacidad que tieexplicar y ampliar conceptos ne un individuo para aprender fundamentales que se en-

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77 nueva información. Finalmente se logró concluir que las pruebas son de gran importancia para la escogencia del personal adecuado para el puesto, pero se debe de hacer conjuntamente con otras técnicas como las entrevistas.

Key Words

uman resource, recruitment, workforce selection, interview, intelligence coefficient.

Abstract

he present investigations general purpose is to research about the use of intelligence tests as a tool for employee selection. By doing this it was possible to examine the tests and consequently conclude about the benefits that these provide during the recruitment process.

mention that there was a previous investigation that explained and broadened the fundamental concepts that are associated directly with employee recruitment. Also, research took place regarding the importance of the human resources department in the recruitment process. Once the necessary concepts and information were obtained, the investigation about intellectual coefficient testing proceeded. This investigation was able to determine that these tests establish the intellectual characteristics of each individual. Also, it is important to mention that it was discovered that these tests not only allow determining the person’s intelligence but also seek to quantify their capacity to learn new information.

tests are of great importance when it comes to choosing the adequate personnel, but these must take place jointly with other techniques like interviews.

Marco Conceptual Objetivos Objetivo General

nvestigar sobre el uso de pruebas de inteligencia como un medio de valoración para la selección de personal en puestos gerenciales. Objetivos Específicos

Analizar

las áreas en las que se enfoca el departamento de Recursos Humanos de una organización. Describir el proceso de reclutamiento y selección de personal aplicado actualmente en el secFinally the investiga- tor laboral. It is important to tion concluded that

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Detallar el funcionamiento, así como la confiabilidad de los resultados de las pruebas de coeficiente intelectual. Examinar los beneficios y limitaciones que la utilización de los cuestionarios de coeficiente intelectual pueden brindar para el proceso de contratación de personal. Investigar las características que un resultado de una prueba de inteligencia debe de brindar para que represente un criterio relevante al momento de seleccionar un candidato.

Introducción

buen reclutamiento de personal es esencial para toda empresa, por esta razón los empleadores deben utilizar las técnicas necesarias y más convenientes. Al contar con las pruebas adecuadas se logra llevar a cabo un proceso en donde se va a poder escoger la o las personas idóneas para el puesto en cuestión. Por este motivo, el artículo tiene como finalidad investigar y dar a conocer más acerca del reclutamiento de personal que se lleva a cabo en las empresas. Además se toma la decisión de centrarse en el análisis de las pruebas de coeficiente intelectual como herramienta para la selección de personal. Junio. 2014

Se considera importante llevar a cabo la investigación, ya que se desea conocer el funcionamiento de las pruebas de coeficiente intelectual. Además se espera obtener los beneficios que estas pruebas le proporcionan a los empleadores.

Marco Teórico Departamento de recursos humanos

Según Martínez, la Administra-

ción de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Objetivos principales

ejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social. Contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios. Crear, mantener y desarrollar un

contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

Funciones

vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal. Llevar el control de beneficios de los empleados. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo. Áreas

Se conoce que el departamen-

to de recursos humanos se encarga principalmente de brindar servicios, sin embargo sus funciones varían de acuerdo al tipo de empresa al que pertenezca.

Sus principales funciones son las siguientes: Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. Reclutar al personal idóneo para cada puesto. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que

departamento de recursos humanos está compuesto por las siguientes áreas:    

   

Reclutamiento de Personal Selección Diseño, descripción y análisis de cargos Evaluación del desempeño humano Compensación Beneficios Sociales Higiene y seguridad en el trabajo Entrenamiento y desarrollo del personal



Relaciones Laborales



Desarrollo Organizacional



Base de datos y Sistemas de información



Auditoria de Recursos Humanos

Cada una de las áreas anteriormente citadas son piezas claves para el buen funcionamiento del departamento de recursos humanos, sin embargo, en este trabajo se enfatizará en dos áreas especíJunio. 2014

ficas las cuales son el reclutamiento y selección de personal. Reclutamiento de Personal

entiende como reclutamiento al conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Estos candidatos se pueden conseguir a través de fuentes internas o externas. Según Martínez, resulta ser básicamente un proceso de comunicación de mercado, ya que exige de información y persuasión. Tiende a obedecer la decisión de línea, generalmente denominada “requerimientos del personal”. Selección de Personal

Según

Martínez, el proceso de selección comprende tanto la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la determinación de a quién deberá contratarse. Su objetivo es identificar el candidato adecuado para el puesto adecuado. La selección intenta solucionar dos problemas básicos: La adecuación del hombre al cargo. Junio. 2014

La eficiencia del hombre al cargo. Conceptos relevantes Candidato

articipante que cubre el perfil del puesto y puede ser propuesto para la ocupación del mismo. Entrevista por competencias

Evaluación de capacidades cua-

litativas de desempeño profesional, a través de preguntas abiertas. Entrevista técnica

Evaluación de experiencia y co-

nocimientos técnicos indispensables para el desempeño de las funciones del puesto, a través de preguntas abiertas formuladas por el área responsable de la vacante. Movilidad

ambios de adscripción o de puesto de los servidores públicos en las estructuras. Para la ocupación de puestos vacantes, las Instituciones considerarán en igualdad de condiciones y equidad de género, preferentemente la movilidad de su personal. Para aplicar la movilidad de los servidores públicos, en todo momento se deberá cumplir con los requisitos y perfil del puesto de que se trate. Participante

ersona que se postula para ser incluido en el proceso de reclutamiento. Reclutamiento

rocedimiento por el que la institución se allega de personas interesadas en prestar sus servicios en la misma. Reserva de talento

Base de datos de candidatos

finalistas.

Selección

Procedimiento a través del cual

egún (Cantero, 2013), para cualquier proceso se deben de seguir pasos previamente establecidos, para el caso de reclutamiento y selección de personal son los siguientes: 1. Recibir instrucción de reclutamiento, solicitar e integrar la información para concurso. 2. Administración de la Estructura Orgánica. 3. Confirmar vacantes. 4. Elaborar y enviar la Evaluación de Conocimientos Técnicos. 5. Publicar convocatoria del puesto vacante en Intranet e Internet. 6. Realizar Filtro Curricular.

se determina quién ocupará el o los puestos vacantes.

7. Identificar y citar a las y los participantes.

Procedimiento de reclutamiento y selección de personal

8. Realizar entrevista técnica. 9. Evaluar a participantes. 10. Realizar entrevistas. 11. Registrar y concentrar resultados. 12. Recibir datos para contratación. 13. Seleccionar el candidato ganador del concurso tomando en cuenta los resultados. 14. Administración de Personal. 15. Inicia proceso de selección nuevamente. El papel del psicólogo

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Según (Blasco, 2004), con la

evolución social, tecnológica, económica y filosófica, también ha venido en aumento la importancia que tiene el psicólogo en el proceso de reclutamiento y selección del personal. La oportunidad del crecimiento de esta profesión corresponde a la aplicación de nuevas tecnologías al reclutamiento y evaluación del personal, cambios en el mercado de trabajo así como también nuevos retos de las organizaciones. Al ser una profesión dedicada al estudio del comportamiento humano se considera sumamente necesario para dicha elección, ya que se dice que la selección es predicción del comportamiento humano y siempre lleva asociado un importante riesgo, ya que el ser humano está sujeto a muchos condicionantes, a veces imponderables.

dad. La gestión de la información en todas sus facetas. La implantación de valores relativos a la atención. Satisfacción del cliente interno. A pesar del aporte de la psicología en las empresas actualmente, principalmente las medianas empresas, no cuentan entre su personal con un psicólogo. Resultados Aplicación de pruebas de coeficiente intelectual

El psicólogo tiene entre sus funciones:

conoce coeficiente intelectual (CI) como una herramienta que determina estándares de inteligencia en los individuos por medio de una calificación numérica. Dicha calificación es establecida por medio de cuestionarios y una relación directa entre la edad física y la edad mental de la persona. Asimismo, se establece un valor medio esperado de la población con base en los resultados promedio obtenidos de acuerdo con la edad.

Elaboración y administración de un presupuesto anual. La decisión de subcontratar determinadas tareas o procesos. El control de la calidad de los procesos de reclutamiento y selección de personal que se realicen bajo su responsabili-

Ante la creciente necesidad de las empresas de seleccionar aquel candidato que cumpla con las especificaciones que requiere el puesto de trabajo, así como que represente una competencia en el mercado, se han desarrollado diferentes instrumentos de medición de habilidades y uno de ellos son

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los cuestionarios de coeficiente intelectual. La utilización de estos test nace de la facultad con la que cuentan para medir la capacidad de respuesta de las personas que los realizan. Es así como, los cuestionarios de coeficiente intelectual, aplican diferentes preguntas y casos para darle la oportunidad a los encuestados de escoger la mejor opción disponible para la resolución de un problema. Estos test fueron creados por Alfred Binet y Theodore Simon en 1905 y posteriormente mejorados por el psicólogo David Wechsler, quien estableció una escala determinada que midiera las características intelectuales de cada persona; de esta manera estos exámenes están basados en la filosofía de que la inteligencia es “un constructo hipotético que se refiere a la capacidad agregada o global de actuar con un propósito, de pensar racionalmente, y de interactuar efectivamente con el medio ambiente” (Wechsler, 1939). Las Escalas Wechsler utilizan una comparación entre el rendimiento del sujeto en estudio con el rendimiento promedio de un grupo de referencia; estableciendo que la media de la población tiene un valor de 100 puntos con

una desviación estándar de 15; el resultado indica qué tanto se desvía la persona del grupo de comparación y qué características le atribuyen tal resultado.

Asimismo, Wechsler subdividió estos test en dos partes, una verbal y otra no verbal o de ejecución; la primera se encarga de determinar la habilidad para encontrar conceptos relacionados, comprensión de vocabulario, semejanzas y resolución de problemas matemáticos. El segundo mide la capacidad para formar figuras, ordenar objetos, entendimiento de símbolos y se enfocan en examinar el conocimiento abstracto del individuo. La combinación de estos segmentos produce tres calificaciones, una correspondiente al CI verbal, otra al CI de ejecución y otra puntuación total. Más allá del concepto establecido por la sociedad de que estos test se encargan de medir la inteligencia de las personas, estas pruebas buscan cuantificar la capacidad que tiene un individuo para aprender nueva información, así como la habilidad de aplicar dicho conocimiento en las diferentes situaciones que se le presentan. Es por esto, que últimamente las empresas utilizan esta herramienta como un colaborador, que les permite conocer las habilidades de los postulantes. Para la aplicación de las pruebas de CI es necesario contar con una

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descripción clara de las características que se buscan para el puesto en cuestión; ya que, para conocer qué tan apropiada será esta persona para la actividad para la cual se requiere, es necesario evaluar las habilidades que se relacionen directamente con el puesto para el cual aplican. Por ejemplo, para un puesto gerencial es necesario aplicar herramientas que permitan conocer el pensamiento crítico del postulante, así como la claridad de pensamiento que les den las bases para tomar decisiones y ejecutar tareas de la forma más apropiada y eficiente. Una de las ventajas de la utilización de estas evaluaciones es que su resultado no puede ser manipulado; es decir, debido a que estudiar para dichas pruebas no es posible, las mismas brindan un resultado completamente justo e imparcial que demuestra las habilidades cognitivas de la persona. Las cuales son definidas como el conjunto de conocimiento aplicado para analizar y entender la información recibida. Los empleadores utilizan la aplicación de estas pruebas para determinar si un empleado posee las aptitudes de razonamiento y respuesta para un desempeño adecuado en su Junio. 2014

puesto de trabajo, así como conocer si cuenta con las características necesarias para ocupar cierto cargo dentro de la compañía o en qué áreas puede utilizar el potencial de cada uno de sus trabajadores. Una de las limitaciones de la utilización de los test de CI, es que por lo general las situaciones que se presentan en una compañía poseen distintas soluciones correctas, las cuales varían de acuerdo con la manera de pensar de la persona a cargo; a diferencia de estas pruebas que solo cuentan con una respuesta correcta. El Doctor Justin Menkes realizó una investigación en el 2005, la cual establece tres áreas de trabajo y el conjunto de aptitudes que un individuo debe de mostrar para ocupar un puesto gerencial. Asimismo establece que la mayor parte de la población muestra capacidad en dos de las tres áreas propuestas; pero, que solo las personas con verdadero talento e inteligencia muestran habilidad en las tres. Los tres temas que construye Menkes son los siguientes: Cumplimiento de tareas: En esta área se describen el uso de diferentes habilidades para la resolución de problemas; entre ellas el autor menciona la del estudio crítico de la situación. Así como la

identificación de posibles efectos secundarios de las acciones tomadas. Trabajar con y a través de otros: La inteligencia de un líder con respecto al manejo de personal, debe enfocarse en seis habilidades cognitivas que permiten a la persona utilizar sus recursos humanos de una manera apropiada; dentro de ellas se establece el reconocimiento de las labores que cada persona realiza, así como considerar los posibles efectos de sus acciones. Autoevaluación y adaptación de nuestro comportamiento: Una persona que ocupe un alto puesto jerárquico en la compañía, necesita contar con la capacidad de analizar su comportamiento ante las distintas situaciones que se presentan. De esta manera, el autor plantea reconocer las limitaciones personales, así como buscar la retroalimentación de sus colaboradores que revele los errores cometidos y realizar los

cambios necesarios. En la sección de anexos se adjunta un cuadro con las diferentes características establecidas por Menkes de cada una de estas tres áreas. De esta manera se recomienda que a la hora de contratar personal, se realice, no sólo una entrevista de trabajo; sino, también la aplicación de las pruebas de coeficiente intelectual como un criterio extra para la evaluación de los candidatos. De acuerdo con los profesores Jesús Salgado y Silvia Moscoso, las respuestas brindadas por los entrevistados son influenciadas por tres cualidades de la persona: la experiencia, el conocimiento del trabajo en cuestión y las habilidades sociales que posee. Es por esto que se recomienda el uso de las entrevistas como parte del proceso de selección y reclutamiento de personal; ya que, más allá de medir la inteligencia de las personas, estas se encargan de medir el conocimiento de los individuos; definido como la información adquirida por medio de la experiencia. Asimismo, los test de inteligencia deberían de enfocarse en el estudio de las habilidades cognitivas relacionadas con el trabajo: cumplimiento de tareas, trabajar con y a través de otros y la autoevaluación y adaptación de nuestro comporta-

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miento. En los apéndices se puede observar un ejemplo de estas pruebas.

Conclusiones

maximización de la calidad del proceso productivo depende de igual modo de la capacitación de los elementos humanos para hacer más valederos sus conocimientos. El departamento de recursos humanos une de la manera más eficiente los Recursos Humanos, fungiendo la labor de asesoría de cada departamento. En la actualidad las técnicas de selección del personal tienen que ser más subjetivas y más afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su aptitud para el trabajo. Utilizando para ello una serie de técnicas, como la entrevista, las pruebas psicosométricas y los exámenes médicos. Realizar herramientas de evaluación que midan la inteligencia de las personas por medio de situaciones que simulen un ambiente organizacional real. La calificación de las pruebas de coeficiente intelectual tienen Junio. 2014

una relación directa entre la edad física y la edad mental de la persona. Las Escalas Wechsler son de gran utilidad para poder realizar una comparación entre el rendimiento del sujeto en estudio con el rendimiento promedio de un grupo de referencia. De esta manera se puede determinar si el concursante es apto para el empleo. La finalidad de las pruebas de coeficiente intelectual es utilizada por los empleadores para determinar si un empleado posee las aptitudes de razonamiento y respuesta para un desempeño adecuado en su puesto de trabajo,

Los cuestionarios están subdivididos en dos partes. Lo cual permite tomar en cuenta la capacidad que tiene la persona desde el punto de vista verbal y la contraparte que es lo no verbal o bien, de ejecución. Es fundamental tener en cuenta las características que se requieren en el puesto de trabajo, para poder llevar a cabo la aplicación de las pruebas de coeficiente intelectual. A la hora de contratación de personal es fundamental que se realice de una manera integral. En donde se lleve a cabo tanto entrevistas como aplicación de pruebas de coeficiente intelectual.

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(2012). Psicoanálsis de los cuentos de hadas. España: Crítica. Cantero, I. (2013, junio). Reclutamiento y selección de personal. (en línea). Recuperado el 9 de mayo del 2014, de: http:// web.inmujeres.gob.mx/dgaf/ normateca/Procesos/ CERTIFICADOS/DGAF/DRH/ SCD/P3-05-DRH-SCD/ FORMATOS/IN1-P3-05-DRHSRSP.pdf Charan, R. (2006). El camino de Home Depot hacia el cambio cultural. Harvard Deusto Business Review, (146),7-19. Chávez, A. (2007). Universidad de Colima. Las Escalas Wechsler. Recuperado el 14 de junio del 2014, de: http:// comenio.files.wordpress.com/2007/09/ weshler_imprimir.pdf (2008). Definición de. Test de inteligencia. Recuperado el 14 de junio del 2014, de: http:// definicion.de/test-de-inteligencia/ Jiménez, M. Ehow español. Las ventajas de las pruebas de inteligencia. Recuperado el 14 de junio del 2014, de: http:// www.ehowenespanol.com/ ventajas-pruebas-inteligencialista_395594/ Martínez, L. (sf). Administración de Recursos Humanos. (en línea). Recuperado el 9 de mayo del 2014, de: http:// www.ucapanama.org/ovasrrhh/

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administracion_recurso_humano.pdf

TÉCNICAS PARA LA GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Por Calixto Antonio Obando Morales, José Fabián Matamoros Corrales, Keren Castillo Castillo, María Fernanda Calderón

RESUMEN

ABSTRACT

In this paper two techniques

el presente artículo se analizan dos técnicas sobre la gestión del cambio en las organizaciones. Para ello se recopiló información de artículos y libros afines al tema del cambio. Además se analizaron las distintas técnicas con el fin de compararlas y contrastarlas. Se determinó que las técnicas evaluadas son compatibles y complementarias gracias a los lineamientos de sus metodologías a seguir.

for managing change in organizations are discussed. The data contented on articles and books related to the subject of change in organizations was collected. Besides the different techniques were analyzed in order to compare and contrast. It was determined that the evaluated techniques are compatible and complementary because their methodologies guidelines to follow.

PALABRAS CLAVE: cambio KEYWORDS: models, organiorganizacional, modelo, ges- zational change, management. tión.

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INTRODUCCIÓN

El cambio se refiere a la modi-

ficación de una cosa para convertirla en algo distinto. En otras palabras el cambio significa pasar de una condición a otra, en muchas ocasiones trae consigo ciertas reacciones de las partes interesadas. Los cambios son inevitables, en la vida cotidiana se deben enfrentar en todos los contextos. Específicamente, en el ámbito laboral hay cambios debido a fusiones, nuevos reglamentos, inclusión de nuevas tecnologías o hasta por nuevos miembros en el equipo de trabajo, es decir por cualquier modificación dado el contexto organizacional. En los cambios se da la interacción de fuerzas internas y externas de la organización; en las internas lo que surge es un análisis de comportamiento de la organización y se presentan como alternativas de solución; representando condiciones de equilibrio. Las externas surgen debido a factores no controlables del ambiente y generan un cambio interno. Los efectos que se dan al generar un cambio; al darse alteración del entorno van a afectar en mayor y menor grado a los miembros. Sean cambios positivos o negativos producen un impacto emocional. Junio. 2014

Es inevitable que exista una cierta resistencia; y para obtener una mejor aceptación del cambio, se debe dar una real motivación al personal; que se satisfagan las necesidades como seres humanos y así obtener de ellos una actitud positiva, viendo al cambio como algo que traerá beneficios y nuevos conocimientos. El efecto que se produce por nuevos cambios debe saber tratarse para tener una mayor aceptación por parte de los trabajadores. Para ello podemos guiarnos en tres pasos; el primero saber cómo dirigir al jinete, encontrando los puntos brillantes y apuntando un destino para definir su camino; el segundo es motivar al elefante en el ámbito sentimental, hacer que sientan que el cambio aportará cosas positivas además de saber exponerlo y encoger el cambio hablando de pequeñas metas y no del cambio total para no generar alteraciones entre los trabajadores. Y por último el tercer paso de dar forma al camino, es decir, modificar el ambiente para que el comportamiento negativo cambie para lograr movilizar de manera exitosa la mayor parte de trabajadores y a través de ellos motivar al resto de personal. En las etapas para el proceso de cambio; se debe ser preciso, ya que por instinto los seres humanos van a oponerse en su mayoría, pues consideran que los patrones antiguos son más fáciles de seguir que comenzar con algo nuevo y

diferente. Por lo tanto se puede tomar las siguientes consideraciones; una es implicar y reanudar los nuevos valores cambiando estos a nuevos valores que incluyan nuevas decisiones de cambio; así el individuo o grupo puedan verlo fácilmente y aceptarlo. Otro es estar motivándolos con un proceso continuo de retroalimentación, para que los miembros se puedan ir identificando con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, logrando así que perciban su eficiencia y desempeño. Y además transformar este nuevo patrón como una nueva norma, con mecanismos de apoyo para definir los nuevos valores. MÉTODO

metodología consiste en tres etapas: Junio. 2014

Se iniciará con un estudio de los conceptos asociados al cambio organizacional. Comprende definiciones específicas de cambio, factores de cambio, efectos, factores de éxito. En este estudio se utilizarán fuentes de información tales como libros que aporten el marco de referencia. Se procede a investigar sobre técnicas o modelos que se utilicen para la gestión del cambio en diversos ámbitos empresariales. Se consideró el uso de recursos bibliográficos con información tales como libros y artículos científicos primordialmente encontrados mediante la búsqueda en las bases de datos de la biblioteca del TEC y en otras revistas indexadas. La tercera etapa consiste en la discusión de las distintas técnicas de la gestión del cambio organizacional. Y conclusión

sobre los resultados obtenidos a través de las anteriores etapas. RESULTADOS Modelo de cambio de Kurt Lewin

Según

Lewin el cambio es una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Tales fuerzas son de dos tipos: las fuerzas impulsoras y las fuerzas restrictivas. El modelo propone tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: Figura 1. Modelo de Lewin 1. Descongelamiento

sta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel de comportamiento. Para ello se motiva al personal y una disposición favo-

rable para el cambio. 2. Cambio o movimiento

s el desplazamiento hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos. Se refiere al plan de acción el cual llevará a la organización hasta concluir el cambio. 3. Recongelamiento

estabiliza la organización luego del cambio, como Lewin

ganizaciones es propuesta por John Kotter. Este modelo consta de ocho pasos para lograr exitosamente una transformación dentro de una organización. En el diagrama mostrado en la figura 2 Se detallan estas etapas en que consta el modelo. Figura 2. Modelo de Kotter Ahora se procede a explicar cada una de las etapas de cambio de Kotter 1. Establecer sentido de urgencia

El autor establece que alrededor

del 75% del personal debe comprar el cambio. Para ello se requiere que al menos esta población desee dicho cambio. Ello se logra, según

menciona: “que el nivel de comportamiento sea relativamente seguro contra el cambio”. Para ello se requiere la implementación de un nuevo programa de seguimiento y control por ejemplo nuevas normas, políticas o estructura organizacional. Modelo de cambio de 8 pasos de Kotter

Otra de las principales teorías

de gestión del cambio en las orJunio. 2014

Kotter, “creando un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio”. 2. Formar una coalición

otter establece que el cambio debe ser liderado. Es por ello que se requiere identificar a los líderes

dentro de la organización y formar una coalición con ellos para que los mismos se encarguen de reforzar el paso 1. 3. Desarrollar una visión clara

s de suma importancia que las personas entiendan el por qué se les pide que hagan algo, por lo que es necesario crear una visión clara y general que permita al personal no solo entender sino también recordar la razón del cambio. 4. Comunicar la visión

Ahora,

no basta con crear una visión de cambio, es necesario comunicar dicha visión frecuentemente, tratando de incluirla en todo lo que se haga con el fin de mantenerla fresca en la mente de los colaboradores. 5. Eliminar los obstáculos

s natural que ante un proceso de cambio se presenten obstáculos, en este caso personas que se resisten al mismo. Así, en aras de eliminar estos obstáculos, se requiere seguir identificando agentes (personas) de cambio que sigan convenciendo y dando fuerza al mismo. 6. Asegurarse triunfos a corto Junio. 2014

plazo

l éxito es uno de los factores que más influye en la motivación de las personas. Es por ello que con el fin de evitar la gente negativa al cambio, gente que critica, se deben establecer metas a corto plazo, metas que sean posibles y que sirvan como motivación a seguir el proceso de cambio. 7. Construir sobre el mismo cambio

Construir sobre el cambio signi-

fica que se deben aprovechar los logros alcanzados por el proceso de cambio, es decir, sumar más logros mediante la mejora continua reforzará el cambio realizado ante los ojos de toda la organización. 8. Anclar el cambio en la cultura de la empresa

l sentido del cambio es que quede o forme parte de la cultura de la organización, para ello se deben realizar esfuerzos para que el mismo se siga practicando, identificando nuevos líderes que le den continuidad a lo realizado por los anteriores es una forma de mantener “vivo” el cambio.

Discusión

Con

la primera parte de los resultados tenemos el modelo de cambio de Kurt Lewin, el cual consta de tres fases principales. La primera, llamada descongelamiento, se trata de introducir el cambio a la organización, tratar de convencer a los involucrados que esta traerá resultados positivos y controlar las emociones que puede generar un cambio. La segunda, el cambio o movimiento, ya es la implementación del cambio, como se muestra en la figura 1 el nivel de aceptación del cambio en una primera fase baja, es decir, hay una actitud negativa hasta llegar a un punto de inflexión donde se comienza a presentar una actitud positiva y supera el nivel del descongelamiento. Por último, el recongelamiento trata de estabilizar el cambio, para tal fin se complementan con herramientas. Por otra parte, el modelo de Kotter consta de 8 etapas, para las primeras cuatro etapas se establece la necesidad de la búsqueda de líderes dentro de la organización y formar una coalición con ellos, los cuales tendrán la responsabilidad de “vender”, o bien convencer al personal de la urgencia de cambio a los distintos sectores de la compañía, todo ello ligado a una visión clara del fin del cambio como tal. Junio. 2014

Ahora, para las etapas 5 y 6 se nota una variante importante en común que está atada a definir metas que lleven a triunfos pequeños. Con ello lo que se desea es , no solo convencer a los obstáculos (personas que se resisten al cambio), sino también motivar a toda la organización haciéndoles ver el progreso (triunfos) que se van presentando debido al cambio, y con ello fomentar y reforzar esa actitud positiva a seguir trabajando en el cambio. Por último tenemos las etapas 7 y 8, en las cuales se establece que se deben aprovechar los logros obtenidos, tanto para dar mayor credibilidad al cambio (Construir sobre el mismo cambio) como para crear del cambio una cultura que se siga dentro de la organización (Anclar el cambio).

Conclusiones

El modelo de Kurt Lewin no en-

tra en detalles específicos en cuanto lo que se debe realizar en cada etapa ya que solo muestra el objetivo de las mismas. Por otro lado, el modelo de cambio de ocho pasos de Kotter no solo especifica los objetivos de cada etapa sino que también brinda recomendaciones para la forma de lograrlo.

Ambos modelos son compatibles, debido a que a Lewin nos brinda una perspectiva general la cual puede ser profundizada con el modelo de Kutter. Referencias Bibliogr谩ficas Garz贸n Castrill贸n, M. A. (2005). El Desarrollo Organizacional y el Cambio Planeado. Bogot谩: Centro Editorial Universidad del Rosario. Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Cambridge, Massachusetts: Harvard Business School Press.

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Editores:

Sofía Delgado Navarro Emmanuel Sánchez Tóvar

Diseño:

Rafael Herrera Carpio Sofía Delgado Navarro

Compiladores: Sofía Delgado Navarro Emmanuel Sánchez Tóvar

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