DESAFÍOS, COLABORACIÓN y TRABAJO EN RED entre las
UNIVERSIDADES LA SALLE en el
MUNDO. Juan Antonio Ojeda Ortiz
En
2006 la AIUL/IALU publicaba el libro titulado:
“Oportunidades actuales y visiones futuras: reflexiones sobre la educación superior lasallista”.
2006
• Las universidades La Salle, a través de la AIUL/IALU, vienen impulsando la colaboración entre ellas. • El H. Craig (p. VII), expresidente de la AIUL/IALU , en la introducción, señalaba: “Juntas promueven la excelencia en la educación superior católica, al mismo tiempo que brindan oportunidades innovadoras de colaboración, investigación, intercambio y desarrollo”.
• Landeros (pp. 1-15), analiza las ventajas y dificultades de la colaboración entre las universidades y apunta que los acuerdos más exitosos se fundamentan en la confianza, la comunicación y el compromiso. Juan Antonio Ojeda Ortiz
Claves de mejora en el ser y quehacer de las universidades La Salle
(2006):
• La universidad ha de ser innovadora (Craig, p. 39). • Las estructuras de la universidad se han de flexibilizar (Craig, p. 45).
2006
• Es necesario fortalecer e incrementar el compromiso social de la universidad (Cervantes, p. 26; Craig, p. 37; Ojeda, pp. 81-82; Gómez, p. 138).
• Hemos de contar con todos, involucrar a todas las personas en el proyecto y misión de la universidad, no sólo al PDI y al PAS, hemos de contar además con los estudiantes y egresados, con sus familias y amigos (Craig, 2006, p. 36). • El futuro de la AIUL/IALU cuenta con la creación de redes, la colaboración institucional y la conexión vital a través de toda la familia internacional lasaliana. Generar una mayor cultura de colaboración hacia dentro y hacia fuera de las universidades… (Landeros, p. 15; Ojeda, pp. 75-76). • El panorama de colaboración en la AIUL/IALU, se caracteriza por una gran variedad de actividades. Algunos ejemplos: • • • • • •
Movilidad de estudiantes y profesores; Promoción de programas de postgrados conjuntos; Un MBA internacional, compartido entre USA, México, Europa y Filipinas; Red Internacional de Investigación Lasallista (RIILSA); Las escuelas de ingeniería que combinan esfuerzos e integran infraestructuras, recursos y servicios; La promoción de redes de conocimiento entre los miembros de la AIUL, que se impulsan desde el Centro Universitario La Salle de Madrid (Landeros, pp. 10-11; Ojeda, pp. 77-79).
Juan Antonio Ojeda Ortiz
Claves de mejora en el ser y quehacer de las universidades La Salle
(2006):
• Es necesario evitar la fragmentación e impulsar la interdisciplinariedad, la multilateralidad y la multiculturalidad (Hengemüle, p. 56; Cervantes, p. 17).
2006
• Las universidades de la AIUL/IALU, cuentan con mejores herramientas y con mejores aptitudes para adaptarse a los cambios que las universidades públicas. Tres principales razones: “Su forma de organización y el sistema de toma de decisiones; su autonomía financiera que le permite tener un margen de acción en términos de inversión; su capacidad de inducir alianzas” (Choquet, pp. 122-123). • Ya en el año 2004, el H. Álvaro Rodríguez, Superior General de la Institución La Salle, en la conferencia inaugural del VII Encuentro Mundial de la AIUL/IALU, decía: “Nos falta crear lazos concretos y las conexiones prácticas que nos permitan funcionar como una red única, motivada por la misma visión y pasión”. Juan Antonio Ojeda Ortiz
INVESTIGACIÓN
-Universidades de la AIUL/IALU-
0.-
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
“Conocer hasta qué punto las estructuras organizativas de las universidades La Salle permiten y posibilitan el trabajo colaborativo hacia dentro y hacia fuera de las mismas y el trabajo en red entre ellas, para así ser más competentes y prestar un mejor servicio a la sociedad, gestionando y compartiendo conocimiento organizativo”.
Analizar si la universidad percibe que necesita cambiar y adaptarse al nuevo escenario.
Precisar cuál es hoy la misión de la universidad y sus principales tendencias o características, para así estructurarse más adecuadamente.
Revisar las estructuras organizativas de la universidad y los cambios que se deben producir en las mismas para responder mejor a su misión actual.
Conocer cuáles deben ser las características principales de estas nuevas estructuras más planas, descentralizadas y flexibles, capaces de gestionar su conocimiento y trabajar más colaborativamente, intra e interorganizativamente, en redes universitarias.
Describir cómo gestionan su conocimiento organizativo, si lo generan y/o comparten en redes de conocimiento que les permitan aprender y mejorar de continuo la estructura organizativa de la universidad.
1 Nuevo escenario
2
3 Nueva estructura
Nuevo rol
Universidad 4 Universidad en RED
5 Gestión de conocimiento
OBJETIVOS ESPECÍFICOS, EJES TEMÁTICOS Y ANALÍTICOS.
1.-
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Metodología: Descriptiva.
2.-
FUENTES DE DATOS • Entrevistas semiestructuradas. • Cuestionario cuantitativo-cualitativo. • Análisis de la documentación escrita, oficial y pública.
Juan Antonio Ojeda Ortiz
3.-
MUESTRA
1. Entrevista semiestructurada: •
32 entrevistas: 27 de la AIUL y 5 de la Católica de Lima.
•
Directivos de seis universidades de Latinoamérica: cuatro de México, una de Colombia y una de Lima.
•
En todas ellas se entrevistó al rector, a un vicerrector o miembro del equipo rectoral y a varios decanos o directores de facultad, escuela o centro universitario.
2. Cuestionario cuantitativo-cualitativo: •
Doce personas por cada universidad, tres de cada uno de los siguientes grupos:
Grupo A: Rector/Presidente y dos miembros de su Equipo Rectoral. Grupo B: Decanos de Facultad, Directores de Escuelas o de Departamento. Grupo C: Personal docente-investigador. Grupo D: Personal de Administración y Servicios. •
El número total de universidades a las que aceptaron el cuestionario fue:
37 universidades, de las que respondieron 25.
•
Se recibieron 225 cuestionarios válidos.
•
El porcentaje de respuestas recibidas: 50,6756%.
sigue
3b.- MUESTRA 3. Análisis de la documentación escrita, oficial y pública. •
128 documentos de 37 universidades de la AIUL.
Los documentos seleccionados y analizados giran en torno a tres aspectos: (entre paréntesis se indica el porcentaje de universidades que tienen publicados dichos documentos)
a. Misión de la universidad:
Visión y misión de la universidad (en el 100% de las universidades analizadas).
Ideario o señas de identidad de la universidad (100%).
Proyecto educativo de la universidad (38%).
b. Organización de la universidad:
c.
Estatutos de la universidad (41,3%).
Organigramas (41,3%).
Tendencias y mejoras de la universidad:
Planes de desarrollo institucional o planes estratégicos (38%).
Modelos pedagógicos o planes maestros (20,7%).
4.-
TRIANGULACIÓN:
0.- En el cuestionario: Separación y contraste de los datos aportados por los diferentes grupos : • Rectores y vicerrectores (R). • Decanos y directores (D). • Personal docente investigador (PDI). • Personal de administración y servicio (PAS).
1.- DE LAS FUENTES DE DATOS: entrevistas, cuestionario y documentación escrita. Entrevistas semiestructuradas
Cuestionario cuantitativo-cualitativo
Documentación escrita
2.- DE LOS DATOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS: Métodos
Métodos
Cuantitativos
Cuantitativos
1 PRIMER EJE ANALÍTICO:
“Un nuevo escenario empuja a cambiar la universidad”.
1. UN NUEVO ESCENARIO CUESTIONA Y EMPUJA A CAMBIAR LA UNIVERSIDAD. La universidad nunca ha estado como hasta ahora en un campo de fuerzas que no puede controlar” (Brunner, 2008).
Globalización (Neoliberalismo, calidad, competir, homogeneización, …). Mercantilización (Liberalización, privatización, ...). Comercialización (suministro transfronterizo, consumo en el extranjero, presencia comercial -sedes-, presencia individual). Aumenta la mentalidad empresarial en: objetivos, modos de gestión, … Competencia entre las universidades: los rankings universitarios. (“Peligro de exclusión”). Masificación. Sociedad de la información y el conocimiento. Juan Antonio Ojeda Ortiz
1.1.-
Tensiones que regulan el rol de las universidades. CĂrculo de Clark.
Juan Antonio Ojeda Ortiz
1.4. TRIPLE CRISIS
La UNIVERSIDAD atraviesa una TRIPLE
CRISIS*:
LEGITIMIDAD • Impide el acceso a los más desfavorecidos y es cada vez más jerárquica… • Se ha vuelto elitista, excluyente, rígida, impositiva…
INSTITUCIONAL • Dificultades para preservar su autonomía… • Pierde su identidad por las presiones del mercado, el Estado, la calidad… • Tendencia a convertirla en una empresa.
HEGEMONÍA* • No tiene el monopolio de la formación, ni de la investigación… • Pierde presencia, significatividad, importancia… * Esta crisis es irremediable, no así las otras dos
.
* López Segrera, 2006, p. 22 y 2010, p. 45
Juan Antonio Ojeda Ortiz
16
1.2.-
La construcción de “espacios comunes”: La convergencia y la colaboración de las universidades. El EEES: inspiración y faro de otros.
Dificultades:
uniformidad, fragmentación, aislamiento, reglamentación excesiva, financiación insuficiente (COM, 2005), …, autosuficiencia, independencia, …
Conlleva: • • • • • • • •
Afrontar el s. XXI no solas, ni aisladamente, ni fragmentadamente, ni de forma autosuficiente … Combinar adecuadamente autonomía con interdependencia … Crear un “espacio común” supone: escucha, diálogo, consenso, negociación, dar y recibir… Asociarse, establecer alianzas, colaborar, crear redes, … La organización de la universidad se descentraliza, flexibiliza y se vuelve más plana propiciando una mayor participación, más activa, responsable y comprometida. Posibilita el encuentro y la colaboración. Genera un espíritu emprendedor. Se refuerza el servicio a la sociedad y el compromiso social.
Otros espacios comunes: • UMAP (University Mobilitu in Asia and the Pacific). • ALCUE (América Latina, el Caribe y la Unión Europea). • UELAC (Espacio de Enseñanza Superior Unión Europea-América Latina-Caribe). • APAIE (Asia-Pacific Association International Education). • ES en ÁFRICA. Juan Antonio Ojeda Ortiz
1.3.-
Organismos internacionales para el fomento de la reforma y la colaboración universitaria.
-
BM (Banco Mundial). CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe). UDUAL (Unión de Universidades para América Latina y Caribe). AIU (Asociación Internacional de Universidades). BID (Banco Interamericano de Desarrollo). OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Econ.). UNCTAD (Conferencia de la ONU sobre Comercio y Dllo.). IAUP (International Association of University Presidents). CINDA (Centro Interuniversitario de Desarrollo). OUI-IOHE (Organización Universitaria Interamericana). IGLU (Instituto de Gestión y Liderazgo Universitario). HACU/ HSIS (Asociación Hispana de Colleges y Univer.). EURASHE (Asociación Europea de Inst. de Ed. Superior). OEI (Organización de Estados Iberoamericanos). UNITWIN (University Twinning and Networking). UNESCO IESALC (Instituto Internacional para la ES en AL .y C.). CONAHEC (Consorcio para la Colaboración de la ES en A.N.). COLAM (Colegio de las Américas -OUI-). GUNI (Global University Network for Innovation). EUA (Asociación Europea de Universidades). Fundación CYD (Fundación Conocimiento y Desarrollo). CAMPUS (-Programa OUI-). I y II CMES (Conferencia Mundial de Educación Superior). … … …
Persiguen/ impulsan: o
Mejorar la gobernanza.
o
Garantizar su calidad y equidad.
o
Mejorar y aumentar universidades.
o
Coordinar, aunar y sumar esfuerzos.
o
Impulsar el asociacionismo de las universidades y que se fortalezcan mutuamente.
o
Propiciar que aborden proyectos comunes.
o
Vincularlas con el entorno local y global.
o
Hacer aflorar múltiples redes de colaboración, en diversos campos: redes de cooperación académica, redes interuniversitarias de directivos, redes de formación, redes de investigación, redes de calidad universitaria, etc.
o
Impulsar la cooperación y creación de redes.
o
Aumentar la libertad, autonomía e interdependencia de las universidades.
o
Propiciar la cooperación horizontal.
las
relaciones
entre
las
“Un nuevo escenario empuja a cambiar la universidad”.
RESULTADOS RESULTADOS OBTENIDOS OBTENIDOS en en la la AIUL/IALU: AIUL/IALU:
1.1 Conscientes del nuevo escenario.
Amenazas y cambios de las universidades LA SALLE.
ENTREVISTAS
1.2 Han de transformarse o reinventarse.
Dinamismo actual de las universidades LASALLISTAS: conservarse o reinventarse.
a: Mantener y conservar sus logros. b: Replantearse sus objetivos, reestructurándose, reconvirtiéndose, inventándose y creándose de forma nueva y más pertinente.
Las universidades tienen conciencia del cambio y cómo abordarlo.
DOCUMENTACIÓN ESCRITA, oficial y pública
Al ser preguntados sobre los principales cambios que se deben dar en la universidad, plantean:
Renovar currículo, docencia e investigación: “Incrementar la movilidad y becas de los estudiantes”. “Renovar y flexibilizar los currículos”. “Introducir materias transversales a todas las titulaciones”. “Trabajar en la dimensión social”. “Formar, ilusionar, motivar y dar mayor solidez al personal docente. Formarles en investigación”. “Renovar la docencia, la metodología educativa”.
Revisar y mejorar la estructura y organización:
1.3 Ámbito de actuación.
Ámbito de actuación y proyección de la universidad: local, estatal, internacional.
1.4 AutonomĂa de la universidad.
ValoraciĂłn del grado de autonomĂa que se otorga o que ejerce la universidad.
EJE ANALÍTICO 1: Un nuevo escenario empuja a cambiar la universidad. ESCALA DE LOGRO
Sub-ejes 1.1
Conscientes del nuevo escenario.
1.2
Han de transformarse o reinventarse.
1.3
Ámbito de actuación.
1.4
Autonomía de la universidad.
Conclusiones - Se encuentran en proceso de cambio profundo. - Tratan de responder mejor. -
Deben reestructurarse. Recrearse y transformarse Replantearse sus principios y metas. Redefinirse o reinventarse.
- Comprometida con su entorno local y estatal. - Internacionalización progresiva. - Apertura al intercambio y la colaboración.
- La ejercen más allá de la que le otorgan. - Tratan incluso de ampliarla. - Reflejan: Libertad, responsabilidad, compromiso y espíritu emprendedor.
Implicaciones - Realizar un diagnóstico eficaz: • Externo: competidores, servicios que ofrece… • Interno: deficiencias, desviaciones, retos, … - Voluntad de cambio… de todos los miembros. - Conocer a fondo la universidad, sus tendencias y desafíos; qué están haciendo otras, … - Trazar un proyecto claro, amplio y consensuado. - Revisar, planificar y estructurar mejor su compromiso social. - Incrementar la apertura internacional mediante el trabajo en red, en las múltiples dimensiones: docencia, investigación, gestión, innovación … - Las TIC facilitan estos procesos de interacción, intercambio y trabajo conjunto sin desplazarse. -
Deben analizar qué autonomía poseen y ejercen. Extenderla por toda la organización. Dar protagonismo y confianza a las partes.
2 SEGUNDO EJE ANALÍTICO:
“El nuevo rol que la universidad va adquiriendo, tendencias y rasgos”.
2.-
NUEVO ROL DE LAS UNIVERSIDADES
2.1.-
MODELOS DE UNIVERSIDADES
Juan Antonio Ojeda Ortiz
2.2.-
MI PROPUESTA DE NUEVO ROL DE UNIVERSIDAD. Una
universidad del espíritu y del
compromiso -contraculturaltransformadora, emprendedora, colaborativa y en red.
-
Enfocada y comprometida con lo social (Desarrollo local, social, medioambiental). Centrada en las personas. Calidad y equidad. Que evita el servilismo y se centra en su misión. Participativa, dialogante, crítica. Abierta. Internacional. Emprendedora, proactiva. Colaborativa (interna y externamente). Participa en múltiples redes. Autónoma e interdependiente. Más especializada: • • •
-
Centrada en sus competencias básicas. Cifrando su competencia y fortaleza en la colaboración con otros. Interdisciplinar.
Dentro de la corriente organizativa ecológica y compleja. Que requiere nuevas estructuras. En continuo cambio y transformación. Capaz de responder a una realidad compleja y global. Con unidad de visión y funcionamiento, romper con la bicefalia de departamentos y facultades.
- Que distribuye y ahorra costes, diversifica la financiación. Si en el 2000, Clark hablaba de: “Crear universidades innovadoras, y trazaba las estrategias organizacionales para la transformación…”. Hoy, en el 2013, debemos hablar de CREAR UNA UNIVERSIDAD COMPROMETIDA CON LO SOCIAL, REQUERIDA DE ESTRATEGIAS COLABORATIVAS PARA LOGRARLO …
“El nuevo rol que la universidad va adquiriendo, tendencias y rasgos”.
RESULTADOS RESULTADOS OBTENIDOS OBTENIDOS en en la la AIUL/IALU: AIUL/IALU:
2.1 Misión. Investigación
Servicio/ Compromiso
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD Docencia
Innovación
ENTREVISTAS
Ponderaci贸n dada a los distintos ejes de la misi贸n universitaria lasallista.
CUESTIONARIO
La misión de la universidad, según la documentación escrita.
Docencia: Todas las universidades recogen y expresan su decidida apuesta por “la formación integral de la persona”, para que sean “ciudadanos competentes, innovadores, con valores y comprometidos en la transformación personal y social”; desde “la integridad, la fe, la ética y la solidaridad”; expresada también como “fraternidad y servicio”; para llegar a “convertirse en agentes de cambio”.
Se percibe una clara preocupación por incrementar la investigación en las universidades La Salle, no muy presente y no muy consolidada en todas, necesitada de impulso y consolidación, de crecimiento y mejora. Así lo señalan el 40% de las universidades.
Algunos de los principales rasgos de la pedagogía lasallista, presentes en dichos modelos pedagógicos, son:
El servicio a la comunidad local y global se percibe en todas las universidades (100%) y en los diferentes documentos analizados. Las universidades son conscientes de su “responsabilidad social” (55%) y quieren “contribuir a la transformación de la realidad de su país y región” (69%), con una clara “vinculación y proyección social”, “interaccionando con el entorno” y “contribuyendo al servicio y desarrollo comunitario” (48%), pretenden lograr un “desarrollo local y global” (42).
- Formación integral, formación en contenidos, competencias, valores. Trabajo en equipo. - Aprendizaje participativo y colaborativo. - Centrados en el estudiante. - Trabajo interdisciplinar. - Currículos flexibles, abiertos, útiles, pertinentes, significativos y de carácter transformador. - Se posibilita e impulsa la movilidad y el intercambio de estudiantes y profesores.
En los documentos expresan su espíritu emprendedor (75%), su intención de estrechar y fortalecer la innovación, de impulsar la colaboración entre la universidad, la empresa y el estado, lo que se viene a denominar el “modelo de la Triple Hélice” (38%). Declaran querer adentrarse en una innovación constante (52%).
DOCUMENTACIÓN ESCRITA, oficial y pública
2.2 Elementos exitosos comunes a las IES. (Clark (2000); López (2010)…
Valoración de los elementos EXITOSOS BÁSICOS de las IES (Propuestos por Clark en 1998).
CUESTIONARIO
Otros elementos exitosos de las universidades lasallistas segĂşn sus miembros.
CUESTIONARIO
2.3 Rasgos que la definen.
Grado de proactividad de las universidades LA SALLE.
La universidad es reactiva porque:
La universidad es proactiva porque:
-
-
-
“Falta tener una visión global”. “Cuentan con escasos logros interesantes”. “Tienen pocos contactos internacionales”. “Está más encerrada en sí misma”, “se orienta hacia dentro de ella”. “Pesa la rutina”, “se apuesta más por mantener”. “Falta levantar la vista y correr riesgos”.
“Innovan en programas”. “Participan en proyectos de desarrollo regional”. “Cuentan con un plan estratégico que revisan periódicamente”. “Trabajan la mejora continua”. “Existe una cultura emprendedora”. “Cuentan con infraestructuras y recursos”. “Son más prácticas que teóricas”, “hacen más que discursean”. “Se adaptan, de continuo, a los cambios”. “Cuentan con directivos motivados” y “personal capacitado”.
Naturaleza colaborativa de las universidades LA SALLE.
Grado de atractivo y competencia de las universidades de la AIUL.
2.4 Sus pilares: las personas que la integran.
Principales aspectos a tener en cuenta de la gesti贸n de las personas en las universidades de la AIUL.
ENTREVISTAS
Grado en el que la universidad fomenta la FORMACIÓN Y CUALIFICACIÓN de sus miembros.
CUESTIONARIO
EJE ANALÍTICO 2: El nuevo rol que la universidad va adquiriendo, nuevas tendencias y nuevos rasgos. ESCALA DE LOGRO Sub-ejes 2.1
Conclusiones
Implicaciones
Servicio
Misión.
- Incrementar la investigación e innovación. - Revisar la estructura, gestión, cultura, … Docencia
Investigación Innovación
2.2
Elementos exitosos comunes a las IES. (Clark (2000); López (2010)…
- Núcleo de dirección fuerte: han de revisar de forma más participativa, colaborativa, plana, descentralizada y flexible. - Vinculación con el entorno: estructurarse y sistematizarse más. - Impulsar el espíritu emprendedor. - Diversificar financiación y ahorrar costes.
2.3
2.4
Rasgos que la definen.
Sus pilares: las personas que la integran.
- Son más proactivas que reactivas.
- Diagnosticar y redefinir de forma progresiva la gobernanza. Disponerla para la colaboración y el trabajo en red. - Superar su aislamiento, fragmentación, uniformidad, “ensimismamiento-mercantilista”… - Extender el espíritu emprendedor por todos los rincones de la universidad. - El trabajo en red aporta múltiples beneficios que alivian y mejoran la financiación.
- Percibidas como atractivas y competitivas.
- Tender a que la unidad de funcionamiento sea la universidad… - Coordinar y conjuntar las personas, equipos, departamentos y facultades. - Interdisciplinariedad.
- Muestran un claro y creciente compromiso con las personas. - Conceden importancia a la formación en identidad y docencia.
- Han de incrementar la formación en investigación, en gestión, en colaboración y trabajo en red. - Igualmente en compromiso social y desarrollo local y global.
- Superar la fragmentación y afianzar la colaboración.
3 TERCER EJE ANALÍTICO:
“La universidad deberá cambiar su estructura y funcionamiento para implementar el nuevo rol que se le requiere, adaptarse y desenvolverse”.
3. LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS: concepto, elementos, corrientes, tipos, tendencias. Concepto y aproximación: - Articulan las diferentes unidades de la organización. - Establecen un marco de relaciones: horizontales y verticales. - Coordinan y conjuntan. - Logran metas consensuadas. - Sus características fundamentales: Especialización, coordinación, formalización. - Tienden a la forma de red: • • •
Integrar múltiples unidades. Establecer relaciones de diferente naturaleza. Menos burocrática y más flexible, plana y descentralizada.
- No son algo unívoco, ni homogéneo en todas las universidades: cada una ha generado su estructura según su historia, legislación vigente, metas a alcanzar, grado de autonomía dado y ejercido, etc.
- Las estructuras dificultan, impiden, desvían o ralentizan la colaboración. - Urge cambiar las estructuras organizativas y adecuarlas a las nuevas tendencias. - Es un proceso progresivo y continuado en el que se alternarán los nuevos rasgos estructurales con los viejos.
3.1.Corriente
Eficientista, estructuralista
Humanista
Sistémica
Interpretativa
simbólica
Sociopolíticas y críticas
Ecológica y compleja
CORRIENTES ESTRUCTURALES. Autores Taylor (1969); Weber (1947); Etzioni (1964); Mayntz (1963, 1972); Mintzberg (1979); Fayol (1969); Owens (1976).
Efecto en la estructura universitaria - Estructura tradicional, piramidal. - Exceso de normas. Derechos y deberes. - Rigidez. - Toma de decisiones: lenta, poco ágil, centralizada. - Formalista. - Rutinaria. - Encierra a las universidades sobre sí mismas.
Argyris y McGregor (1969); Robbins (1987); Ouchi (1982).
- Facilita la comunicación y la relación. - Se crean grupos. - La estructura define el puesto y formaliza la comunicación. - Conserva cierta rigidez que limita el desarrollo, desempeño y satisfacción de los agentes de la universidad.
Bertalanffy (1976), Cisca y Uría (1986), Simon (1991), Katz y Kahn (1977), Peiró (1983, 1984).
- Las estructuras: subsistemas con su propia dinámica. - Conectadas entre sí: Interrelacionadas. - Dinamismo. - Sistema abierto. Conexión con el entorno. - Coordinación. - La estructura: Buena imagen externa pero poco efectiva internamente. Gran desnivel entre teoría y práctica. - “Anarquías organizadas”. - Sistemas débiles acoplados. - Ofrece resistencia al cambio. Da permanencia y estabilidad.
March (1985); Bolman (1984) y Deal (1984); Weick (1976, 1985); Cohen (1985); Olsen (1985); Gairín (1989); Kast y Rosenzweig (1981). Hoyle (1986, 1992); Bates (1989); Ball (1989); Santos (1992); Pfeffer (1978); Morgan (1990); Lunenburg y Ornstein (1991) Tyler (1991).
Hawley (1950, 1982, 1991); Pérez Gómez (1991); Santos Guerra (1990); Edgar Morin (1992, 1994 y 1995); Lorenzo Delgado (1993, 1995 y 2011).
- La estructura: instrumento de poder. - Lucha por su control e influencia. - Departamentalización. - Especialización. - División del trabajo. - Centralizada/Descentralizada.
- La estructura es compleja y multidimensional. - Integra y relaciona el todo con las partes y viceversa (Hologramática). - Potencia la comprensión de que la unidad de funcionamiento es la universidad y no el departamento, la facultad, el área, etc. - Organización procesual, cíclica y en espiral. - Cuenta con la participación y el compromiso de todos sus miembros. - Impulsa la relación y el trabajo de la universidad con su entorno, con otras universidades y entidades.
3.2.-
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.
Configuraciones organizativas
Tipo de estructuras organizacionales Organización empresarial o estructura simple.
• Básicas
Estructura funcional. Estructuras de mercado mononivel. Estructura adhocrática.
• Complejas
Estructura divisional.
Estructura matricial. Organización horizontal.
Estructura de equipos. Organización sin fronteras.
• Nuevas formas o tendencias organizativas
Organización federal.
Keiretsu. Chaebol.
Organización inteligente. Estructura hipertexto. Estructura en trébol. Estructura en hipertrébol. Estructura en red. Estructura hiperred. Organización virtual. Juan Antonio Ojeda Ortiz
“La universidad deberá cambiar su estructura y funcionamiento para implementar el nuevo rol que se le requiere, adaptarse y desenvolverse”.
RESULTADOS RESULTADOS OBTENIDOS OBTENIDOS en en la la AIUL/IALU: AIUL/IALU:
3.1 Autonomía que conceden a sus miembros.
Grado de autonomía que concede la universidad La Salle.
Esta autonomía tan alta en los diferentes aspectos señalados puede ser contemplada como una amenaza o como una oportunidad: • Como amenaza, puede ser signo de independencia, de individualismo, aislamiento y fragmentación, de que cada uno vaya a lo suyo, existiendo poca coordinación y conjunción en los planteamientos y desarrollos. • Como oportunidad, la alta autonomía que la universidad confiere a sus miembros es el sustrato para que ellos puedan colaborar hacia dentro y hacia fuera de la universidad. Es un signo de confianza en que comparten unos mismos valores y persiguen unos mismos objetivos y que cada uno desempeña de forma corresponsable y comprometida su papel, de forma descentralizada y flexible.
CUESTIONARIO
Otros campos en que obtienen autonomĂa.
CUESTIONARIO
3.2
Caracter铆sticas estructurales.
Percepci贸n de las universidades de su estructura organizativa.
CUESTIONARIO
Aspectos POSITIVOS y NEGATIVOS de las estructuras organizativas universitarias lasallistas.
ENTREVISTA
3.3 Las estructuras favorecen o no la colaboraci贸n.
驴Las estructuras organizativas de la universidad favorecen la colaboraci贸n?
CUESTIONARIO
Grado de coordinación o fragmentación de las universidades de la AIUL. Los que opinan que su universidad está fragmentada lo dicen porque: - “Provienen de estructuras muy centralizadas”. - “Las decisiones más importantes se toman arriba”. - “Ningún directivo intermedio tiene autoridad real”. - “Todo se contradice en la vicerrectoría académica”. - “Se trabaja en paralelo”. - “No está clara la organización y la estructura”. - “Falta comunicación e información interna”. - “Está fragmentada internamente y hacia fuera con su entorno”. - “Hay que delegar más”. - “La estructura es matricial, compleja, no se entiende, ni conoce, ni comprende y las funciones aparecen duplicadas o poco claras”. - “Cada escuela o facultad va por su lado”. - “Existe desorientación, desánimo y desgaste”. - “Hay espíritu de cuerpo, en la universidad, que la cohesiona; pero es muy feudal”, “existen muchos feudos”. - “Posee una estructura muy jerarquizada y rígida”. - “La ley te fuerza a estar en departamentos o en facultades”. - “La unidad operativa es la escuela o facultad”, “toman decisiones aisladas, según conveniencia”.
ENTREVISTA
3.4 Modelo de gestión universitaria.
Modelo de gestión universitaria que prevalece en la AIUL.
Brunner (2005) y Farnhaus (1999) diferenciaban estos cuatro modelos de gestión universitaria, según la forma de combinar la autonomía profesional de la academia y su participación en el gobierno/gestión institucional. -
Modelo colegial: proporciona la base más adecuada de la tradición universitaria. La academia posee alta autonomía profesional y alta participación en el gobierno.
-
Modelo gerencial: la participación de la academia en el gobierno y la gestión es menor y la autonomía profesional se halla limitada por el cumplimiento de las funciones contratadas. La autoridad va de arriba hacia abajo y hay menos instancias de consulta y representación.
-
Modelo emprendedor: el centro de gravedad no está puesto en la representatividad de las funciones de autoridad sino en su efectividad y eficiencia.
-
Modelo burocrático: admite grados altos de autonomía de la profesión académica pero su participación institucional se organiza dentro de un conjunto minuciosamente reglado de funciones y campos de competencia.
CUESTIONARIO
3.5 Grado de colaboración con otros.
Representación estimada de la COLABORACIÓN DE LA UNIVERSIDAD con otros.
La colaboración entre las universidades La Salle: - “Queda mucho camino por recorrer”. - “Me entristece la poca y dificultosa colaboración, son muy celosos de lo suyo”.
- “Más que una colaboración se da una relación de dependencia”.
60%
- “No existe una colaboración directa entre las universidades”, “sólo en algún tema puntual y lateral, con algunas de ellas”.
30% 10%
- “En ocasiones resulta más fácil colaborar con otras universidades que con las de La Salle, que sería la vía más natural”. - “Si no se colabora internamente, es difícil colaborar con otros”. - Con todo, algunos indican que “están en contacto”; que “hay relación”; que “los rectores se reúnen periódicamente”; que “hay comunicación”; que “se da algún intercambio académico”; se “transfieren o comparten programas”; realizan “cursos por videoconferencia” (una de las universidades imparte sus cursos en otras de la red la Salle), etc.
ENTREVISTA
EJE ANALÍTICO 3: La universidad deberá cambiar su estructura y funcionamiento para implementar el nuevo rol que se le requiere, adaptarse y desenvolverse en él. ESCALA DE LOGRO Sub-ejes 3.1
Autonomía que conceden a sus miembros.
Conclusiones - Conceden más autonomía en docencia e investigación. - Algo menor en gestión de proyectos. - Menos en gestión de presupuestos.
3.2
Características estructurales.
- Sus estructuras son: • De corte tradicional. • Modelos básicos y complejos. • Muy jerarquizadas, rígidas, burocráticas, centralizadas, lentas.
Implicaciones - Evitar las amenazas de la autonomía: independencia, individualismo, aislamiento, fragmentación, ensimismamiento, … - Convertirla en oportunidad, es el sustrato básico para la colaboración. - Expandir internamente esa autonomía. - Urge cambiar las estructuras progresivamente, definirlas y transformarlas. Dejar atrás las estructuras básicas y complejas, … - Deben adentrarse en las nuevas tendencias organizativas y avanzar hacia el modelo en red.
- Su mediana horizontalidad y descentralización, desmotivan y no favorecen la participación.
3.3
Las estructuras favorecen o no la colaboración.
- Su capacidad de colaboración se ve limitada o impedida por sus actuales estructuras organizativas.
- Disminuir el nivel entre lo que dicen y lo que realmente hacen colaborativamente. - Deben iniciar la transformación de sus estructuras ...
3.4
Modelo de gestión universitaria.
- Han de avanzar en una gestión más profesionalizada.
- Deben avanzar hacia un modelo de gestión más profesionalizado y emprendedor, participativo y colaborativo, centrado en las personas y comprometido con lo social.
- Menos burocracia, colegialismo asambleario. - . - Deben adentrarse en estructuras más abiertas, participativas y colaborativas.
EJE ANALÍTICO 3:
La universidad deberá cambiar su estructura y
funcionamiento para implementar el nuevo rol que se le requiere, adaptarse y desenvolverse en él.
ESCALA DE LOGRO
Sub-ejes 3.5
Grado de colaboración con otros.
Conclusiones - En el seno de la AIUL: muy bajo. - Aumenta la colaboración con otras universidades … incluso internacionales. - Significativa colaboración con el entorno.
3.6
3.7
Conocimiento y uso de TIC.
Tendencias estructurales reales.
Implicaciones - Las universidades deben participar en múltiples redes … - Es un requerimiento incuestionable, signo de vitalidad y pervivencia. - Incrementar la colaboración en el seno de la AIUL aumentando la confianza, la reciprocidad y la horizontalidad. - Compartir y desarrollar sus competencias básicas, participando o creando redes entre las universidades de la AIUL y con otras.
- Deben seguir mejorando la formación en TIC. - Tanto para la docencia y la comunicación; así como para la gestión; compartir conocimiento; el trabajo en red …
- Las universidades en general y las de la AIUL en particular, deben dejar de funcionar como islas y aprovechar las múltiples posibilidades que les brindan las TIC para la colaboración.
- Evolucionan a la reestructuración de forma progresiva.
- Apertura, transparencia, escucha, diálogo… - Establecer alianzas, asociarse… - Aplanar y flexibilizar la estructura…
- La actual estructura organizativa dificulta la mejora y la colaboración de la universidad.
4 CUARTO EJE ANALÍTICO: “Para afrontar con éxito las nuevas tendencias, las universidades deben colaborar más, hacia dentro y hacia fuera de ellas e incorporarse a redes interorganizativas o crearlas”.
4.- LA ORGANIZACIÓN o UNIVERSIDAD EN RED. EXIGE/ REQUIERE: -
Autonomía vs interdependencia.
-
Aligerar la estructura (Outsourcing: externalizar lo no esencial).
-
Dar más participación y protagonismo a todos los miembros de la universidad.
-
Centrarse en lo que se es competente, en el core business.
-
Aplanar la estructura. Interaccionar entre iguales.
-
Trabajar en equipo. Coordinación y conjunción. Compartir visión y metas.
-
Interdisciplinariedad.
-
Evolucionar de la estructura organizacional trébol y otras … Debe pasar por un proceso evolutivo.
-
Tener una forma abierta, flexible, adaptable, ligera.
-
Sumar capacidades, integra, refuerza y robustece.
-
Descentralizarse.
-
Menos burocrática y más orgánica.
-
Formar parte de una red no impide participar en otras.
-
Afrontar situaciones complejas con mayor robustez.
-
Intercomunicación.
-
Reciprocidad, confianza y colaboración.
4.1.- ¿POR QUÉ DEBEN TRABAJAR EN RED LAS UNIVERSIDADES?
U3
U5
U2
M
U7
U1
Mercado Rankings
-
Les va a permitir que ellas mismas realicen los cambios necesarios y construyan su futuro.
-
De esa manera podrán ser una alternativa y defenderse ante: • La competitividad institucionalizada, • La autosuficiencia y ensimismamiento. • La lógica del mercado, • La instrumentalización estatal.
-
Les permite realizar proyectos en común, compartir recursos, acometer acciones solidarias entre ellas y para otras/os … Obtener múltiples sinergias y beneficios.
-
Juntas pueden contribuir al cambio y mejora social, local y global …
-
Su futuro pasa por la colaboración y el trabajo en red (“Única vía posible”; “colaborar o morir”, …).
-
Ellas mismas son proclives a trabajar en redes y “todo” las empuja a ello.
RED
Triángulo de Clark
R
Las hace más fuertes y más competentes.
U6
Calidad
C
-
U9
U8
E Estado
Juan Antonio Ojeda Ortiz
“Para afrontar con éxito las nuevas tendencias, las universidades deben colaborar más, hacia dentro y hacia fuera de ellas e incorporarse a redes interorganizativas o crearlas”.
RESULTADOS RESULTADOS OBTENIDOS OBTENIDOS en en la la AIUL/IALU: AIUL/IALU:
4.1
Importancia del trabajo en red.
Representaci贸n estimada del trabajo en red de las universidades.
ENTREVISTA
Principales dificultades en el trabajo en red segĂşn los entrevistados.
ENTREVISTA
Ventajas del trabajo en red segĂşn los entrevistados.
ENTREVISTA
Importancia que las universidades dan a su participaci贸n en las redes.
Participaci贸n actual, en el pasado o nunca, en las redes.
CUESTIONARIO
4.2 Cuentan o no con responsable de impulsar y coordinar el trabajo en red..
La universidad cuenta con un RESPONSABLE para coordinar e impulsar la participaci贸n en redes.
CUESTIONARIO
4.3 Exigencias de la participaci贸n en redes.
Exigencias prioritarias de la participaci贸n en redes.
CUESTIONARIO
Prioridades de lo que exige la participaci贸n en redes, seg煤n los grupos.
CUESTIONARIO
Otras exigencias de la participaci贸n en las redes.
CUESTIONARIO
4.7
Características.
Características de las redes.
CUESTIONARIO
NĂşmero de personas participantes en una red.
NĂşmero de instituciones participantes en una red.
CUESTIONARIO
4.9
4.11
Tipos.
Modalidades de participaci贸n.
Tipos de red: homog茅nea y heterog茅nea.
4.10
Modalidad de participaci贸n.
Herramientas que emplean.
Herramientas.
CUESTIONARIO
4.12 Periodicidad de las reuniones o interacciones.
Periodicidad de las reuniones de las redes.
CUESTIONARIO
Periodicidad de las reuniones presenciales o de las interacciones virtuales.
CUESTIONARIO
4.13 Finalidad.
Valoraci贸n de las distintas finalidades del trabajo en red.
CUESTIONARIO
Valoraci贸n de lo que se aporta, recibe o usa de la red.
Naturaleza de la participaci贸n en las redes universitarias.
CUESTIONARIO
Participaci贸n, estructuraci贸n y funcionamiento de las redes.
CUESTIONARIO
EJE ANALÍTICO 4: Para afrontar con éxito las nuevas tendencias, las universidades deben colaborar más, hacia dentro y hacia fuera de ellas, e incorporarse a redes interorganizativas o crearlas. ESCALA DE LOGRO
Sub-ejes
Conclusiones
Implicaciones
- La participación en redes es más teórica que real. - Poco extendidas. - No existen o son incipientes. - Puntuales, aisladas, discontinuas.
- Están lejos de las tendencias y requerimientos actuales, por lo que deben adentrarse en ellas a distintos niveles.
Cuentan o no con responsable de impulsar y coordinar el trabajo en red..
- Deberán contar con un responsable o equipo que impulse y coordine el trabajo en red.
- Son estratégicas para la universidad; beneficiosas; en ellas reside su fortaleza y competencia futura. - Han de capacitarse para el trabajo en red y generar una estructura que lo dinamice, proyecte e integre.
4.3
Exigencias de la participación en redes.
- Conocen las principales exigencias de lo que conlleva el trabajo en red. - Les queda iniciar el proceso de transformación e implantación.
- Afrontar cada una de las exigencias en el seno de cada universidad y en el conjunto de la AIUL.
4.4
Estructura de la red.
- Oscilan entre: • Estructuras muy elementales, espontáneas, libres, planas, flexibles. • Estructuras formales, vertebradas. - Disponen de varios tipos de redes.
- Impulsar diferentes tipos de redes: • Formales/ informales. • Homogéneas/ heterogéneas. • Redes de conocimiento. • Redes holónicas. • Redes masivas de colaboración.
4.1
4.2
Importancia del trabajo en red.
- Bases para un proceso de crear una red.
EJE ANALÍTICO 4:
Para afrontar con éxito las nuevas tendencias, las
ESCALA DE LOGRO
universidades deben colaborar más, hacia dentro y hacia fuera de ellas, e incorporarse a redes interorganizativas o crearlas.
Sub-ejes 4.5
4.6
4.7
Funcionamiento.
Financiación.
Características.
Conclusiones
Implicaciones
- Saben cómo han de funcionar, pero lo han de sistematizar y estructurar mejor.
- Reuniones más eficaces y frecuentes (presenciales o virtuales). Interacciones más sistematizadas. - Metodologías más participativas. - Herramientas que faciliten la interacción.
- Aunque requiere cierta inversión inicial y continuada, reduce costes y aporta múltiples beneficios. - Deben autofinanciarse y ser sostenibles. - Actualmente aportan pocos recursos.
-
- Valoran muy alto las características básicas del trabajo en red: • Confianza. • Colaboración. • Reciprocidad.
- Deben seguir trabajando cada una de las características y ganando en horizontalidad y confianza.
Invertir. Poner en los presupuestos. Búsqueda de recursos. Pueden poner dinero o intercambiar servicios o competencias.
• Horizontalidad.
4.8
4.9
4.10
Tamaño.
Tipos.
Herramientas.
- Según objetivos, características y tipos de redes. - Deberán generar subredes o redes más especializadas.
- Deben prever la progresión y continuidad del
- Las universidades de la AIUL: • Más proclives a las homogéneas. • Cuentan con mediana experiencia en heterogéneas.
- Su experiencia y conocimiento les permitirá afrontar su incorporación o creación de redes más complejas y eficientes.
- Recursos diacrónicos.
- Las plataformas permitirán: organizar el trabajo; que accedan nuevos miembros; la continuidad y eficacia de la red. - He diseñado una estructura impulsora…
- Lo que menos usan son las plataformas.
trabajo en red.
EJE ANALÍTICO 4:
Para afrontar con éxito las nuevas tendencias, las
universidades deben colaborar más, hacia dentro y hacia fuera de ellas, e incorporarse a redes interorganizativas o crearlas.
ESCALA DE LOGRO
Sub-ejes 4.11
Modalidades de participación.
4.12
Periodicidad de las reuniones o interacciones.
4.13
Finalidad.
4.14
Tipos de participación.
4.15
Valoración de lo compartido.
Conclusiones
Implicaciones
- No siguen una única modalidad: • Semipresencial, virtual o presencial. - Varía en función de sus posibilidades, metas y miembros.
- Según los miembros de la universidad, sus metas y su devenir histórico, así como su proyecto estratégico, elegir la modalidad más pertinente.
- Se reúnen de forma asidua, situándose en la antesala de lo que puede ser un trabajo cotidiano en red.
- Definir un protocolo de participación e interacción eficaz y eficiente, con objetivos y logros claros.
- Tienen claro qué finalidades alcanzan con el trabajo en red. Establecen el siguiente orden: • Compartir experiencias y buenas prácticas. • Formación y actualización. • Transferir conocimiento. • Informar. • Generar conocimiento.
- Deben priorizar aquellas finalidades que actúen como elementos tractores, para lograr una mayor competitividad y modernización de las universidades. - Han de trazarse objetivos concretos: Elaborar un programa de formación conjunto (Máster, Doctorado, …); una línea de investigación a modo de una red holónica o bien de conocimiento; etc.
- Optan por una participación institucional. - Tanto las instituciones como las personas se benefician.
- Evitar que las redes queden relegadas a la iniciativa y provecho individual.
- Valoran más lo que reciben, luego lo que aportan y menos el uso que le dan.
- Han de gestionar mejor el conocimiento interno de la universidad y su capacidad para transferirlo.
- Proceso de trabajo en red (Antes, durante y después del trabajo en la red).
3.5 QUINTO EJE ANALÍTICO: “Si nos adentramos en la organización en red
y en las redes interorganizativas, conseguiremos que la propia universidad gestione y cree conocimiento organizativo”.
5.-
CREACIÓN Y GESTIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO.
Las universidades no pueden crear conocimientos por sí mismas, sino que lo hacen a través de la participación e iniciativa de las personas y de sus interacciones.
No es algo simple sino complejo, difícil de captar, comprender y construir. El conocimiento organizacional es descrito como un “proceso” o como un “almacén”. El conocimiento está en las personas, los grupos, los documentos, las rutinas, las buenas prácticas, las normas compartidas, …
Gestión y producción del conocimiento en red: • • •
Proceso interactivo y colectivo. Producen ideas por escrito … A partir de las reacciones y respuestas de los demás.
Seleccionar
Organizar almacenar
Conocimiento transferido
Conocimiento externo -explícito-
Conocimiento interno -tácito o explícito-
Detectar Identificar
Conocimiento organizativo de la Universidad
Transformar incorporar
Conocimiento individual y colectivo -socialización-
Conocimiento creado o generado
Competencia básica o esencial
Usar aplicar
Difundir aprender
“Si nos adentramos en la organización en red
y en las redes interorganizativas, conseguiremos que la propia universidad gestione y cree conocimiento organizativo”.
RESULTADOS RESULTADOS OBTENIDOS OBTENIDOS en en la la AIUL/IALU: AIUL/IALU:
EJE ANALÍTICO 5: Si nos adentramos en la organización en red y en las redes interorganizativas, conseguiremos que la propia universidad gestione y cree conocimiento organizativo. ESCALA DE LOGRO Sub-ejes
Conclusiones
Implicaciones
Produce nuevo conocimiento sobre gestión universitaria.
- Aunque gestionan conocimiento, muchas veces no son conscientes de lo que hacen, ni de su importancia y valor. - La GC es una tarea pendiente. - En muy pocas se estructura el conocimiento organizativo que tienen o generan.
- Es urgente emprender acciones para generar una cultura y modelo organizacional que cree y gestione conocimiento. - Sólo produciendo conocimiento colaborativo mejorarán y se perpetuarán.
5.2
Organiza y clasifica el conocimiento organizacional.
- Han de trabajar con más decisión, intensidad y estructuración la GC. - Deben establecer los procesos para ello.
- Deben identificar los elementos tractores que impulsen y les sumerja en la GC. - Han de conocer los diversos modelos y procesos de GC y definir el suyo propio, según su realidad, necesidades y expectativas.
5.3
Objetivos de la GC en la gestión universitaria.
- Ser competentes y eficaces. - Responder con agilidad e innovación. - Reconocen que han de planificar y sistematizar más la GC.
- Deben generar la estructura, las infraestructuras y los recursos adecuados para el logro de los objetivos de la GC.
5.4
Fuentes de conocimiento.
- Han de identificar mejor sus fuentes de conocimiento.
- Contar más con las personas: con sus intereses, expectativas, conocimientos y experiencias. - Deben identificar, seleccionar y operativizar las fuentes de conocimiento. - Han de estructurar mejor su capital intelectual (humano, estructural y relacional).
5.1
EJE ANALÍTICO 5:
Si nos adentramos en la organización en red y en
las redes interorganizativas, conseguiremos que la propia universidad gestione y cree conocimiento organizativo.
ESCALA DE LOGRO
Sub-ejes
Conclusiones
Implicaciones - Crear una estructura que dinamice y dirija el proceso de GC. - Establecer los protocolos, procesos y recursos a emplear. - Crear redes para la GC y, aprender desde la práctica.
5.5
Estructura responsable de la GC.
- Deben diseñar y construir una mínima estructura que dinamice y operativice la GC.
5.6
Transferir conocimiento.
- Han de capacitarse para la transferencia de conocimiento y la sistematización de los procesos.
- Deben formarse específicamente para la transferencia de conocimiento y definir su modelo. - Han de superar el desnivel que se da entre lo que dicen y lo que hacen.
5.7
Prevén en sus proyectos institucionales la GC.
- La GC no está suficientemente entroncada con sus proyectos institucionales y estratégicos.
- Entroncar la GC con sus proyectos institucionales y estratégicos.
5.8
Tienen identificadas sus competencias básicas.
- Deben poner en valor sus competencias básicas, fortalecerlas y complementarlas, afianzándose así su misión y servicio.
- Identificar y fortalecer sus competencias básicas. - Compartirlas y sacarles rendimiento. - Identificar qué otras competencias necesitan y con quién colaborar para adquirirlas o contar con dicha colaboración de forma continuada.
Propiedad intelectual articulada y protegida.
- Es percibida como una dificultad que frena la colaboración y el trabajo en red.
5.9
- Colaborar más estrechamente entre ellas, universidades de la AIUL, y tratar la propiedad intelectual como un fondo de inversión colectivo.
EN DEFINITIVA… A las universidades de la AIUL se les recomienda: • •
ESCENARIO NUEVO ROL
1. Diagnosticar y redefinir su organización. 2. Adecuar, transformar o reinventar su misión desde la colaboración. 3. Adquirir o afianzar un espíritu más emprendedor, participativo, colaborativo, interdependiente y conjuntado.
•
•
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
TRABAJO RED
4. Centrarse en las personas … son ellas las que colaboran e interactúan, las que generan y comparten conocimiento … 5. Formar NODOS de múltiples redes, de distinto tipo, modalidad y finalidad… 6. Afianzar bien las características del trabajo en red: confianza, reciprocidad, horizontalidad …
•
GESTIÓN
CONOCIMIENTO
7. Dotarse de una estructura funcional, individual y colectiva, que posibilite el trabajo red y lo impulse … 8. Definir su modelo y proceso de GC, identificar y fortalecer sus competencias básicas, administrar colaborativamente su PI.