DESAFÍOS, COLABORACIÓN y TRABAJO EN RED entre las UNIVERSIDADES LA SALLE en el MUNDO.
¡COLABORAR O MORIR!
Juan Antonio Ojeda Ortiz
En
2006 la IALU publicaba el libro titulado:
“Oportunidades actuales y visiones futuras: reflexiones sobre la educación superior lasallista”.
2006
• Las universidades La Salle, a través de la IALU, vienen impulsando la colaboración entre ellas. • El H. Craig (p. VII), expresidente de la IALU , en la introducción, señalaba: “Juntas promueven la excelencia en la educación superior católica, al mismo tiempo que brindan oportunidades innovadoras de colaboración, investigación, intercambio y desarrollo”. • El futuro de la IALU cuenta con la creación de redes, la colaboración institucional y la conexión vital a través de toda la familia internacional lasaliana. Generar una mayor cultura de colaboración hacia dentro y hacia fuera de las universidades… (Landeros, p. 15; Ojeda, pp. 75-76). Juan Antonio Ojeda Ortiz
2006 2004
• El panorama de colaboración en la IALU, se caracteriza por una gran variedad de actividades. Algunos ejemplos: • • • • • •
Movilidad de estudiantes y profesores; Promoción de programas de postgrados conjuntos; Un MBA internacional, compartido entre USA, México, Europa y Filipinas; Red Internacional de Investigación Lasallista (RIILSA); Las Escuelas de Ingeniería combinan esfuerzos e integran infraestructuras, recursos y servicios; La promoción de redes de conocimiento entre los miembros de la AIUL, que se impulsan desde el Centro Universitario La Salle de Madrid (Landeros, pp. 10-11; Ojeda, pp. 77-79).
• Por otro lado, ya en el año 2004, el H. Álvaro Rodríguez, Ex-Superior General de La Salle, en la conferencia inaugural del VII Encuentro Mundial de la IALU, dijo:
“Nos falta crear lazos concretos y las conexiones prácticas que nos permitan funcionar como una red única, motivada por la misma visión y pasión”. Juan Antonio Ojeda Ortiz
INVESTIGACIÓN
-Universidades de la AIUL/IALU-
0.-
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
“Conocer hasta qué punto las estructuras organizativas de las universidades La Salle permiten y posibilitan el trabajo colaborativo hacia dentro y hacia fuera de las mismas y el trabajo en red entre ellas, para así ser más competentes y prestar un mejor servicio a la sociedad, gestionando y compartiendo conocimiento”. 1 Nuevo escenario
2
3 Nueva estructura
Nuevo rol
Universidad 4 Universidad en RED
5 Gestión de conocimiento
OBJETIVOS ESPECÍFICOS, EJES TEMÁTICOS Y ANALÍTICOS.
1.-
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Metodología: Descriptiva.
2.-
FUENTES DE DATOS • Entrevistas semiestructuradas. • Cuestionario cuantitativo-cualitativo. • Análisis de la documentación escrita, oficial y pública.
Juan Antonio Ojeda Ortiz
3.-
MUESTRA
1. Entrevista semiestructurada: •
32 entrevistas: 27 de la IALU y 5 de la Católica de Lima.
2. Cuestionario cuantitativo-cualitativo: •
Doce personas por cada universidad, tres de cada uno de los siguientes grupos: Grupo A: Rector/Presidente y dos miembros de su Equipo Rectoral. Grupo B: Decanos de Facultad, Directores de Escuelas o de Departamento. Grupo C: Personal docente-investigador.
Grupo D: Personal de Administración y Servicios. •
El número total de universidades que aceptaron el cuestionario fue:
•
37 universidades, de las que respondieron 25.
Se recibieron 225 cuestionarios válidos. sigue
3b.- MUESTRA 3. Análisis de la documentación escrita, oficial y pública. •
128 documentos de 37 universidades de la IALU. a. Misión de la universidad:
Visión y misión de la universidad (en el 100% de las universidades analizadas).
Ideario o señas de identidad de la universidad (100%).
Proyecto educativo de la universidad (38%).
b. Organización de la universidad:
c.
Estatutos de la universidad (41,3%).
Organigramas (41,3%).
Tendencias y mejoras de la universidad:
Planes de desarrollo institucional o planes estratégicos (38%).
Modelos pedagógicos o planes maestros (20,7%).
4.-
TRIANGULACIÓN:
0.- En el cuestionario: Separación y contraste de los datos aportados por los diferentes grupos : • Rectores y vicerrectores (R). • Decanos y directores (D). • Personal docente investigador (PDI). • Personal de administración y servicio (PAS).
1.- DE LAS FUENTES DE DATOS: entrevistas, cuestionario y documentación escrita. Entrevistas semiestructuradas
Cuestionario cuantitativo-cualitativo
Documentación escrita
2.- DE LOS DATOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS: Métodos
Métodos
Cuantitativos
Cuantitativos
1 PRIMER EJE ANALÍTICO:
“Un nuevo escenario empuja a cambiar la universidad”.
1. UN NUEVO ESCENARIO CUESTIONA Y EMPUJA A CAMBIAR LA UNIVERSIDAD. La universidad nunca ha estado como hasta ahora en un campo de fuerzas que no puede controlar” (Brunner, 2008).
Globalización. Mercantilización. Comercialización (suministro transfronterizo…) Aumenta la mentalidad empresarial. Competencia entre las universidades: los rankings universitarios. Masificación. Sociedad de la Información/ Sociedad del Conocimiento. Era de la COLABORACIÓN. Juan Antonio Ojeda Ortiz
1.2. TRIPLE CRISIS
La UNIVERSIDAD atraviesa una TRIPLE
CRISIS*:
LEGITIMIDAD • Impide el acceso a los más desfavorecidos y es cada vez más jerárquica… • Se ha vuelto elitista, excluyente, rígida, impositiva…
INSTITUCIONAL • Dificultades para preservar su autonomía… • Pierde su identidad por las presiones del mercado, el Estado, la calidad… • Tendencia a convertirla en una empresa.
HEGEMONÍA* • No tiene el monopolio de la formación, ni de la investigación… • Pierde presencia, significatividad, importancia… * Esta crisis es irremediable, no así las otras dos
.
* López Segrera, 2006, p. 22 y 2010, p. 45
Juan Antonio Ojeda Ortiz
13
1.3.-
La construcción de “espacios comunes”: La convergencia y la colaboración de las universidades. El EEES: inspiración y faro de otros.
Dificultades: uniformidad, fragmentación, aislamiento, reglamentación excesiva, financiación insuficiente, autosuficiencia, independencia, … Conlleva: • • • •
Afrontar el s. XXI no solas, ni aisladamente, ni fragmentadamente, ni de forma autosuficiente … Combinar adecuadamente autonomía con interdependencia … Crear un “espacio común” supone: escucha, diálogo, consenso, negociación, dar y recibir… Asociarse, establecer alianzas, colaborar, crear redes, …
Otros espacios comunes: • UMAP (University Mobilitu in Asia and the Pacific). • ALCUE (América Latina, el Caribe y la Unión Europea). • UELAC (Espacio de Enseñanza Superior Unión Europea-América Latina-Caribe). • APAIE (Asia-Pacific Association International Education). • ES en ÁFRICA. Juan Antonio Ojeda Ortiz
1.3.-
Organismos internacionales para el fomento de la reforma y la colaboración universitaria.
-
BM (Banco Mundial). CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe). UDUAL (Unión de Universidades para América Latina y Caribe). AIU (Asociación Internacional de Universidades). BID (Banco Interamericano de Desarrollo). OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Econ.). UNCTAD (Conferencia de la ONU sobre Comercio y Dllo.). IAUP (International Association of University Presidents). CINDA (Centro Interuniversitario de Desarrollo). OUI-IOHE (Organización Universitaria Interamericana). IGLU (Instituto de Gestión y Liderazgo Universitario). HACU/ HSIS (Asociación Hispana de Colleges y Univer.). EURASHE (Asociación Europea de Inst. de Ed. Superior). OEI (Organización de Estados Iberoamericanos). UNITWIN (University Twinning and Networking). UNESCO IESALC (Instituto Internacional para la ES en AL .y C.). CONAHEC (Consorcio para la Colaboración de la ES en A.N.). COLAM (Colegio de las Américas -OUI-). GUNI (Global University Network for Innovation). EUA (Asociación Europea de Universidades). Fundación CYD (Fundación Conocimiento y Desarrollo). CAMPUS (-Programa OUI-). I y II CMES (Conferencia Mundial de Educación Superior). … … …
Persiguen/ impulsan: o
Mejorar la gobernanza.
o
Garantizar su calidad y equidad.
o
Mejorar y aumentar universidades.
o
Coordinar, aunar y sumar esfuerzos.
o
Impulsar el asociacionismo de las universidades y que se fortalezcan mutuamente.
o
Propiciar que aborden proyectos comunes.
o
Vincularlas con el entorno local y global.
o
Hacer aflorar múltiples redes de colaboración, en diversos campos: redes de cooperación académica, redes interuniversitarias de directivos, redes de formación, redes de investigación, redes de calidad universitaria, etc.
o
Impulsar la cooperación y creación de redes.
o
Aumentar la libertad, autonomía e interdependencia de las universidades.
o
Propiciar la cooperación horizontal.
las
relaciones
entre
las
EJE ANALÍTICO 1: Un nuevo escenario empuja a cambiar la universidad. ESCALA DE LOGRO
Sub-ejes 1.1
Conscientes del nuevo escenario.
1.2
Han de transformarse o reinventarse.
1.3
Ámbito de actuación.
1.4
Autonomía de la universidad.
Conclusiones - Se encuentran en proceso de cambio profundo. - Tratan de responder mejor. -
Deben reestructurarse. Recrearse y transformarse Replantearse sus principios y metas. Redefinirse o reinventarse.
- Comprometida con su entorno local y estatal. - Internacionalización progresiva. - Apertura al intercambio y la colaboración.
- La ejercen más allá de la que le otorgan. - Tratan incluso de ampliarla. - Reflejan: Libertad, responsabilidad, compromiso y espíritu emprendedor.
Implicaciones - Realizar un diagnóstico eficaz: • Externo: competidores, servicios que ofrece… • Interno: deficiencias, desviaciones, retos, … - Voluntad de cambio… de todos los miembros. - Conocer a fondo la universidad, sus tendencias y desafíos; qué están haciendo otras, … - Trazar un proyecto claro, amplio y consensuado. - Revisar, planificar y estructurar mejor su compromiso social. - Incrementar la apertura internacional mediante el trabajo en red, en las múltiples dimensiones: docencia, investigación, gestión, innovación … - Las TIC facilitan estos procesos de interacción, intercambio y trabajo conjunto sin desplazarse. -
Deben analizar qué autonomía poseen y ejercen. Extenderla por toda la organización. Dar protagonismo y confianza a las partes.
2 SEGUNDO EJE ANALÍTICO:
“El nuevo rol que la universidad va adquiriendo, tendencias y rasgos”.
2.-
NUEVO ROL DE LAS UNIVERSIDADES
2.1.-
MODELOS DE UNIVERSIDADES
Juan Antonio Ojeda Ortiz
2.2.-
MI PROPUESTA DE NUEVO ROL DE UNIVERSIDAD. Una
universidad del espíritu y del
compromiso -contraculturaltransformadora, emprendedora, colaborativa y en red.
-
Enfocada y comprometida con lo social (Desarrollo local, social, medioambiental). Centrada en las personas. Calidad y equidad. Que evita el servilismo y se centra en su misión. Abierta. Internacional. Emprendedora, proactiva. Participativa, dialogante, crítica. Colaborativa (interna y externamente). Participa en múltiples redes.
- Autónoma e interdependiente. - Más especializada: •
-
Centrada en sus competencias básicas.
Dentro de la corriente organizativa ecológica y compleja. Que requiere nuevas estructuras. En continuo cambio y transformación. Capaz de responder a una realidad compleja y global. Con unidad de visión y funcionamiento, romper con la bicefalia de departamentos y facultades.
- Que distribuye y ahorra costes, diversifica la financiación.
EJE ANALÍTICO 2: El nuevo rol que la universidad va adquiriendo, nuevas tendencias y nuevos rasgos. ESCALA DE LOGRO Sub-ejes 2.1
Conclusiones
Implicaciones
Servicio
Misión.
- Incrementar la investigación e innovación. - Revisar la estructura, gestión, cultura, … Docencia
Investigación Innovación
2.2
Elementos exitosos comunes a las IES. (Clark (2000); López (2010)…
- Núcleo de dirección fuerte: han de revisar de forma más participativa, colaborativa, plana, descentralizada y flexible. - Vinculación con el entorno: estructurarse y sistematizarse más. - Impulsar el espíritu emprendedor. - Diversificar financiación y ahorrar costes.
2.3
2.4
Rasgos que la definen.
Sus pilares: las personas que la integran.
- Son más proactivas que reactivas.
- Diagnosticar y redefinir de forma progresiva la gobernanza. Disponerla para la colaboración y el trabajo en red. - Superar su aislamiento, fragmentación, uniformidad, “ensimismamiento-mercantilista”… - Extender el espíritu emprendedor por todos los rincones de la universidad. - El trabajo en red aporta múltiples beneficios que alivian y mejoran la financiación.
- Percibidas como atractivas y competitivas.
- Tender a que la unidad de funcionamiento sea la universidad… - Coordinar y conjuntar las personas, equipos, departamentos y facultades. - Interdisciplinariedad.
- Muestran un claro y creciente compromiso con las personas. - Conceden importancia a la formación en identidad y docencia.
- Han de incrementar la formación en investigación, en gestión, en colaboración y trabajo en red. - Igualmente en compromiso social y desarrollo local y global.
- Superar la fragmentación y afianzar la colaboración.
3 TERCER EJE ANALÍTICO:
“La universidad deberá cambiar su estructura y funcionamiento para implementar el nuevo rol que se le requiere, adaptarse y desenvolverse”.
3.1.Corriente
Eficientista, estructuralista
Humanista
Sistémica
Interpretativa
simbólica
Sociopolíticas y críticas
Ecológica y compleja
CORRIENTES ESTRUCTURALES. Autores Taylor (1969); Weber (1947); Etzioni (1964); Mayntz (1963, 1972); Mintzberg (1979); Fayol (1969); Owens (1976).
Efecto en la estructura universitaria - Estructura tradicional, piramidal. - Exceso de normas. Derechos y deberes. - Rigidez. - Toma de decisiones: lenta, poco ágil, centralizada. - Formalista. - Rutinaria. - Encierra a las universidades sobre sí mismas.
Argyris y McGregor (1969); Robbins (1987); Ouchi (1982).
- Facilita la comunicación y la relación. - Se crean grupos. - La estructura define el puesto y formaliza la comunicación. - Conserva cierta rigidez que limita el desarrollo, desempeño y satisfacción de los agentes de la universidad.
Bertalanffy (1976), Cisca y Uría (1986), Simon (1991), Katz y Kahn (1977), Peiró (1983, 1984).
- Las estructuras: subsistemas con su propia dinámica. - Conectadas entre sí: Interrelacionadas. - Dinamismo. - Sistema abierto. Conexión con el entorno. - Coordinación. - La estructura: Buena imagen externa pero poco efectiva internamente. Gran desnivel entre teoría y práctica. - “Anarquías organizadas”. - Sistemas débiles acoplados. - Ofrece resistencia al cambio. Da permanencia y estabilidad.
March (1985); Bolman (1984) y Deal (1984); Weick (1976, 1985); Cohen (1985); Olsen (1985); Gairín (1989); Kast y Rosenzweig (1981). Hoyle (1986, 1992); Bates (1989); Ball (1989); Santos (1992); Pfeffer (1978); Morgan (1990); Lunenburg y Ornstein (1991) Tyler (1991).
Hawley (1950, 1982, 1991); Pérez Gómez (1991); Santos Guerra (1990); Edgar Morin (1992, 1994 y 1995); Lorenzo Delgado (1993, 1995 y 2011).
- La estructura: instrumento de poder. - Lucha por su control e influencia. - Departamentalización. - Especialización. - División del trabajo. - Centralizada/Descentralizada.
- La estructura es compleja y multidimensional. - Integra y relaciona el todo con las partes y viceversa (Hologramática). - Potencia la comprensión de que la unidad de funcionamiento es la universidad y no el departamento, la facultad, el área, etc. - Organización procesual, cíclica y en espiral. - Cuenta con la participación y el compromiso de todos sus miembros. - Impulsa la relación y el trabajo de la universidad con su entorno, con otras universidades y entidades.
3.2.-
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS.
Configuraciones organizativas
Tipo de estructuras organizacionales Organización empresarial o estructura simple.
• Básicas
Estructura funcional. Estructuras de mercado mononivel. Estructura adhocrática.
• Complejas
Estructura divisional.
Estructura matricial. Organización horizontal.
Estructura de equipos. Organización sin fronteras.
• Nuevas formas o tendencias organizativas
Organización federal.
Keiretsu. Chaebol.
Organización inteligente. Estructura hipertexto. Estructura en trébol. Estructura en hipertrébol. Estructura en red. Estructura hiperred. Organización virtual. Juan Antonio Ojeda Ortiz
EJE ANALÍTICO 3: La universidad deberá cambiar su estructura y funcionamiento para implementar el nuevo rol que se le requiere, adaptarse y desenvolverse en él. ESCALA DE LOGRO Sub-ejes 3.1
Autonomía que conceden a sus miembros.
Conclusiones - Conceden más autonomía en docencia e investigación. - Algo menor en gestión de proyectos. - Menos en gestión de presupuestos.
3.2
Características estructurales.
- Sus estructuras son: • De corte tradicional. • Modelos básicos y complejos. • Muy jerarquizadas, rígidas, burocráticas, centralizadas, lentas.
Implicaciones - Evitar las amenazas de la autonomía: independencia, individualismo, aislamiento, fragmentación, ensimismamiento, … - Convertirla en oportunidad, es el sustrato básico para la colaboración. - Expandir internamente esa autonomía. - Urge cambiar las estructuras progresivamente, definirlas y transformarlas. Dejar atrás las estructuras básicas y complejas, … - Deben adentrarse en las nuevas tendencias organizativas y avanzar hacia el modelo en red.
- Su mediana horizontalidad y descentralización, desmotivan y no favorecen la participación.
3.3
Las estructuras favorecen o no la colaboración.
- Su capacidad de colaboración se ve limitada o impedida por sus actuales estructuras organizativas.
- Disminuir el nivel entre lo que dicen y lo que realmente hacen colaborativamente. - Deben iniciar la transformación de sus estructuras ...
3.4
Modelo de gestión universitaria.
- Han de avanzar en una gestión más profesionalizada.
- Deben avanzar hacia un modelo de gestión más profesionalizado y emprendedor, participativo y colaborativo, centrado en las personas y comprometido con lo social.
- Menos burocracia, colegialismo asambleario. - . - Deben adentrarse en estructuras más abiertas, participativas y colaborativas.
EJE ANALÍTICO 3
ESCALA DE LOGRO
Sub-ejes 3.5
Grado de colaboración con otros.
Conclusiones - En el seno de la AIUL: muy bajo. - Aumenta la colaboración con otras universidades … incluso internacionales. - Significativa colaboración con el entorno.
3.6
3.7
Conocimiento y uso de TIC.
Tendencias estructurales reales.
Implicaciones - Las universidades deben participar en múltiples redes … - Es un requerimiento incuestionable, signo de vitalidad y pervivencia. - Incrementar la colaboración en el seno de la AIUL aumentando la confianza, la reciprocidad y la horizontalidad. - Compartir y desarrollar sus competencias básicas, participando o creando redes entre las universidades de la AIUL y con otras.
- Deben seguir mejorando la formación en TIC. - Tanto para la docencia y la comunicación; así como para la gestión; compartir conocimiento; el trabajo en red …
- Las universidades en general y las de la AIUL en particular, deben dejar de funcionar como islas y aprovechar las múltiples posibilidades que les brindan las TIC para la colaboración.
- Evolucionan a la reestructuración de forma progresiva.
- Apertura, transparencia, escucha, diálogo… - Establecer alianzas, asociarse… - Aplanar y flexibilizar la estructura…
- La actual estructura organizativa dificulta la mejora y la colaboración de la universidad.
4 CUARTO EJE ANALÍTICO: “Para afrontar con éxito las nuevas tendencias, las universidades deben colaborar más, hacia dentro y hacia fuera de ellas e incorporarse a redes interorganizativas o crearlas”.
4.1.- ¿POR QUÉ DEBEN TRABAJAR EN RED LAS UNIVERSIDADES?
U3
U5
U2
M
U7
U1
Mercado Rankings
-
Les va a permitir que ellas mismas realicen los cambios necesarios y construyan su futuro.
-
De esa manera podrán ser una alternativa y defenderse ante: • La competitividad institucionalizada, • La autosuficiencia y ensimismamiento. • La lógica del mercado, • La instrumentalización estatal.
-
Les permite realizar proyectos en común, compartir recursos, acometer acciones solidarias entre ellas y para otras/os … Obtener múltiples sinergias y beneficios.
-
Juntas pueden contribuir al cambio y mejora social, local y global …
-
Su futuro pasa por la colaboración y el trabajo en red (“Única vía posible”; “colaborar o morir”, …).
-
Ellas mismas son proclives a trabajar en redes y “todo” las empuja a ello.
RED
Triángulo de Clark
R
Las hace más fuertes y más competentes.
U6
Calidad
C
-
U9
U8
E Estado
Juan Antonio Ojeda Ortiz
4.3 Exigencias de la participaci贸n en redes.
Exigencias prioritarias de la participaci贸n en redes.
CUESTIONARIO
Prioridades de lo que exige la participaci贸n en redes, seg煤n los grupos.
CUESTIONARIO
EJE ANALÍTICO 4: Para afrontar con éxito las nuevas tendencias, las universidades deben colaborar más, hacia dentro y hacia fuera de ellas, e incorporarse a redes interorganizativas o crearlas. ESCALA DE LOGRO
Sub-ejes
Conclusiones
Implicaciones
- La participación en redes es más teórica que real. - Poco extendidas. - No existen o son incipientes. - Puntuales, aisladas, discontinuas.
- Están lejos de las tendencias y requerimientos actuales, por lo que deben adentrarse en ellas a distintos niveles.
Cuentan o no con responsable de impulsar y coordinar el trabajo en red..
- Deberán contar con un responsable o equipo que impulse y coordine el trabajo en red.
- Son estratégicas para la universidad; beneficiosas; en ellas reside su fortaleza y competencia futura. - Han de capacitarse para el trabajo en red y generar una estructura que lo dinamice, proyecte e integre.
4.3
Exigencias de la participación en redes.
- Conocen las principales exigencias de lo que conlleva el trabajo en red. - Les queda iniciar el proceso de transformación e implantación.
- Afrontar cada una de las exigencias en el seno de cada universidad y en el conjunto de la AIUL.
4.4
Estructura de la red.
- Oscilan entre: • Estructuras muy elementales, espontáneas, libres, planas, flexibles. • Estructuras formales, vertebradas. - Disponen de varios tipos de redes.
- Impulsar diferentes tipos de redes: • Formales/ informales. • Homogéneas/ heterogéneas. • Redes de conocimiento. • Redes holónicas. • Redes masivas de colaboración.
4.1
4.2
Importancia del trabajo en red.
- Bases para un proceso de crear una red.
EJE ANALÍTICO 4 Sub-ejes 4.5
4.6
4.7
Funcionamiento.
Financiación.
Características.
ESCALA DE LOGRO
Conclusiones
Implicaciones
- Saben cómo han de funcionar, pero lo han de sistematizar y estructurar mejor.
- Reuniones más eficaces y frecuentes (presenciales o virtuales). Interacciones más sistematizadas. - Metodologías más participativas. - Herramientas que faciliten la interacción.
- Aunque requiere cierta inversión inicial y continuada, reduce costes y aporta múltiples beneficios. - Deben autofinanciarse y ser sostenibles. - Actualmente aportan pocos recursos.
-
- Valoran muy alto las características básicas del trabajo en red: • Confianza. • Colaboración. • Reciprocidad.
- Deben seguir trabajando cada una de las características y ganando en horizontalidad y confianza.
Invertir. Poner en los presupuestos. Búsqueda de recursos. Pueden poner dinero o intercambiar servicios o competencias.
• Horizontalidad.
4.8
4.9
4.10
Tamaño.
Tipos.
Herramientas.
- Según objetivos, características y tipos de redes. - Deberán generar subredes o redes más especializadas.
- Deben prever la progresión y continuidad del
- Las universidades de la AIUL: • Más proclives a las homogéneas. • Cuentan con mediana experiencia en heterogéneas.
- Su experiencia y conocimiento les permitirá afrontar su incorporación o creación de redes más complejas y eficientes.
- Recursos diacrónicos.
- Las plataformas permitirán: organizar el trabajo; que accedan nuevos miembros; la continuidad y eficacia de la red. - He diseñado una estructura impulsora…
- Lo que menos usan son las plataformas.
trabajo en red.
EJE ANALÍTICO 4 ESCALA DE LOGRO
Sub-ejes 4.11
Modalidades de participación.
4.12
Periodicidad de las reuniones o interacciones.
4.13
Finalidad.
4.14
Tipos de participación.
4.15
Valoración de lo compartido.
Conclusiones
Implicaciones
- No siguen una única modalidad: • Semipresencial, virtual o presencial. - Varía en función de sus posibilidades, metas y miembros.
- Según los miembros de la universidad, sus metas y su devenir histórico, así como su proyecto estratégico, elegir la modalidad más pertinente.
- Se reúnen de forma asidua, situándose en la antesala de lo que puede ser un trabajo cotidiano en red.
- Definir un protocolo de participación e interacción eficaz y eficiente, con objetivos y logros claros.
- Tienen claro qué finalidades alcanzan con el trabajo en red. Establecen el siguiente orden: • Compartir experiencias y buenas prácticas. • Formación y actualización. • Transferir conocimiento. • Informar. • Generar conocimiento.
- Deben priorizar aquellas finalidades que actúen como elementos tractores, para lograr una mayor competitividad y modernización de las universidades. - Han de trazarse objetivos concretos: Elaborar un programa de formación conjunto (Máster, Doctorado, …); una línea de investigación a modo de una red holónica o bien de conocimiento; etc.
- Optan por una participación institucional. - Tanto las instituciones como las personas se benefician.
- Evitar que las redes queden relegadas a la iniciativa y provecho individual.
- Valoran más lo que reciben, luego lo que aportan y menos el uso que le dan.
- Han de gestionar mejor el conocimiento interno de la universidad y su capacidad para transferirlo.
- Proceso de trabajo en red (Antes, durante y después del trabajo en la red).
3.5 QUINTO EJE ANALÍTICO: “Si nos adentramos en la organización en red
y en las redes interorganizativas, conseguiremos que la propia universidad gestione y cree conocimiento organizativo”.
5.-
CREACIÓN Y GESTIÓN DE CONOCIMIENTO ORGANIZATIVO.
- Las universidades no pueden crear conocimientos… lo hacen a través de la participación e iniciativa de las personas y de sus interacciones.
Seleccionar
Organizar almacenar
Conocimiento transferido
Conocimiento externo -explícito-
- Es complejo, difícil de captar, comprender y construir.
Conocimiento interno -tácito o explícito-
Detectar Identificar
Conocimiento organizativo de la Universidad
Transformar incorporar
Conocimiento individual y colectivo -socialización-
- El conocimiento está en las personas, los grupos, los documentos, las rutinas, las buenas prácticas, las normas compartidas, …
Conocimiento creado o generado
Competencia básica o esencial
Usar aplicar
Difundir aprender
EJE ANALÍTICO 5: Si nos adentramos en la organización en red y en las redes interorganizativas, conseguiremos que la propia universidad gestione y cree conocimiento organizativo. ESCALA DE LOGRO Sub-ejes
Conclusiones
Implicaciones
Produce nuevo conocimiento sobre gestión universitaria.
- Aunque gestionan conocimiento, muchas veces no son conscientes de lo que hacen, ni de su importancia y valor. - La GC es una tarea pendiente. - En muy pocas se estructura el conocimiento organizativo que tienen o generan.
- Es urgente emprender acciones para generar una cultura y modelo organizacional que cree y gestione conocimiento. - Sólo produciendo conocimiento colaborativo mejorarán y se perpetuarán.
5.2
Organiza y clasifica el conocimiento organizacional.
- Han de trabajar con más decisión, intensidad y estructuración la GC. - Deben establecer los procesos para ello.
- Deben identificar los elementos tractores que impulsen y les sumerja en la GC. - Han de conocer los diversos modelos y procesos de GC y definir el suyo propio, según su realidad, necesidades y expectativas.
5.3
Objetivos de la GC en la gestión universitaria.
- Ser competentes y eficaces. - Responder con agilidad e innovación. - Reconocen que han de planificar y sistematizar más la GC.
- Deben generar la estructura, las infraestructuras y los recursos adecuados para el logro de los objetivos de la GC.
5.4
Fuentes de conocimiento.
- Han de identificar mejor sus fuentes de conocimiento.
- Contar más con las personas: con sus intereses, expectativas, conocimientos y experiencias. - Deben identificar, seleccionar y operativizar las fuentes de conocimiento. - Han de estructurar mejor su capital intelectual (humano, estructural y relacional).
5.1
EJE ANALÍTICO 5
ESCALA DE LOGRO
Sub-ejes
Conclusiones
Implicaciones - Crear una estructura que dinamice y dirija el proceso de GC. - Establecer los protocolos, procesos y recursos a emplear. - Crear redes para la GC y, aprender desde la práctica.
5.5
Estructura responsable de la GC.
- Deben diseñar y construir una mínima estructura que dinamice y operativice la GC.
5.6
Transferir conocimiento.
- Han de capacitarse para la transferencia de conocimiento y la sistematización de los procesos.
- Deben formarse específicamente para la transferencia de conocimiento y definir su modelo. - Han de superar el desnivel que se da entre lo que dicen y lo que hacen.
5.7
Prevén en sus proyectos institucionales la GC.
- La GC no está suficientemente entroncada con sus proyectos institucionales y estratégicos.
- Entroncar la GC con sus proyectos institucionales y estratégicos.
5.8
Tienen identificadas sus competencias básicas.
- Deben poner en valor sus competencias básicas, fortalecerlas y complementarlas, afianzándose así su misión y servicio.
- Identificar y fortalecer sus competencias básicas. - Compartirlas y sacarles rendimiento. - Identificar qué otras competencias necesitan y con quién colaborar para adquirirlas o contar con dicha colaboración de forma continuada.
Propiedad intelectual articulada y protegida.
- Es percibida como una dificultad que frena la colaboración y el trabajo en red.
5.9
- Colaborar más estrechamente entre ellas, universidades de la AIUL, y tratar la propiedad intelectual como un fondo de inversión colectivo.
EN DEFINITIVA… A las universidades de la IALU se les recomienda: • •
ESCENARIO NUEVO ROL
1. Diagnosticar y redefinir su organización. 2. Adecuar, transformar o reinventar su misión desde la colaboración. 3. Adquirir o afianzar un espíritu más emprendedor, participativo, colaborativo, interdependiente y conjuntado.
•
•
ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
TRABAJO RED
4. Centrarse en las personas … son ellas las que colaboran e interactúan, las que generan y comparten conocimiento … 5. Formar NODOS de múltiples redes, de distinto tipo, modalidad y finalidad… 6. Afianzar bien las características del trabajo en red: confianza, reciprocidad, horizontalidad …
•
GESTIÓN
CONOCIMIENTO
7. Dotarse de una estructura funcional, individual y colectiva, que posibilite el trabajo red y lo impulse … 8. Definir su modelo y proceso de GC, identificar y fortalecer sus competencias básicas, administrar colaborativamente su PI.
“Encontraremos un camino, y si no, lo crearemos”. (Aníbal Barca, 247-183 a.C.)
“Colaborar o morir”. (Tapscott y Williams, 2011)
¡GRACIAS!