CEN - Cuadernos Empresariales noviembre 2009 by ENDO Comunicación

Nยบ 9 Noviembre 2009

El papel del directivo en la implantación e integración de la prevención de riesgos laborales en la empresa Sumario: Editorial.....................................................2 Liderazgo como herramienta clave en la implantación de la PRL............3 7 principios para liderar la prevención de riesgos laborales......5 La cultura preventiva en la empresa....................................................6 Integración y distribución de funciones...................................................8 La participación de los trabajadores..............................................11 Guía de gestión de la PRL................12 El papel del directivo........................13 Decálogo de buenas prácticas......19 Desde la experiencia............................21 Edita:

Financia:

La Confederación de Empresarios de Navarra (CEN) ante su continuo interés por la Seguridad y Salud, analiza en este nuevo cuaderno empresarial el papel que necesariamente ha de cumplir el directivo para conseguir una implantación eficaz del sistema de prevención de riesgos laborales en la empresa. La reforma de la LPRL con la Ley 54/2003, de 12 de diciembre, de reforma del marco normativo de la prevención de riesgos laborales y la posterior modificación del Reglamento de los Servicios de Prevención a través del R.D. 604/2006, de 19 de mayo, por el que se modifican el Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención, y el Real Decreto 1627/1997, de 24 de octubre, por el que se establecen las disposiciones mínimas de seguridad y salud en las obras de construcción, hicieron sonar con fuerza el concepto de la integración de la actividad preventiva. Ambas normas modificadoras señalaban a la falta de integración como uno de los principales causantes de los malos resultados reflejados en las estadísticas de accidentalidad. A partir de entonces, se ha hablado mucho sobre cómo integrar la actividad preventiva en la empresa, cómo distribuir funciones y sobre cómo es absolutamente necesaria la implicación de los directivos y de la alta gerencia para hacer que la prevención sea realmente efectiva.

Textos realizados por: Irene López Mena, Prevención Navarra, Sociedad de Prevención de Mutua Navarra, s.l. Con la colaboración de: Mutua Navarra Diseño y Maquetación: ENDO Comunicación Impresión: Gráficas Ulzama Número de depósito legal: NA-0577/09

Contactar: Confederación de Empresarios de Navarra (CEN) C/ Doctor Huarte 3 31003 Pamplona Tfno.: 948 26 33 00 Fax.: 948 17 76 62 e-mail: cen@cenavarra.es

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Una adecuada actuación por parte de cualquier profesional requiere de capacitación y conocimiento de la materia a desarrollar. A partir de aquí podemos preguntarnos: ¿ha sido instruido el directivo sobre qué debe realizar, sobre cómo debe actuar para conseguir reducir la accidentalidad en su organización?. Hemos hecho grandes esfuerzos en la formación de los trabajadores y del personal técnico encargado de ejecutar las actividades preventivas pero nos hemos olvidado de que hay otras figuras protagonistas en el escenario preventivo que no han sido capacitadas y que apenas han recibido orientaciones prácticas. La Confederación de Empresarios de Navarra (CEN), con la financiación del Servicio Navarro de Empleo (SNE) del Gobierno de Navarra, edita el presente cuaderno con la idea de poder instruir a gerentes y directivos sobre cómo actuar. Complementa la información aquí recogida con la edición de un manual, “La gestión de la Prevención de Riesgos Laborales desde el puesto directivo”, y con la celebración de unos seminarios formativos. El objetivo: facilitar a las empresas navarras una herramienta de ayuda más para la difícil tarea de reducir la siniestralidad laboral.

El liderazgo

como herramienta

clave en la implantación e integración de la prl La historia nos demuestra cómo la capacidad de LIDERAZGO de determinadas personas ha llevado a la humanidad a la consecución de una gran diversidad de objetivos: desde la conquista de grandes territorios, a la extensión de nuevas creencias religiosas; de la pacífica unión de los pueblos, al exterminio de razas; de las empresas creadas para descubrir nuevos mundos a nuevos mundos que crean empresas en una novedosa red virtual. Sean grandes o pequeñas, buenas o malas, por más o menos revolucionarias que sean las ideas que le han hecho al mundo moverse, detrás de ellas siempre hay un líder principal, que, ayudado por otros con un papel público más secundario, han conseguido convencer y arrastrar a la humanidad a la consecución de los objetivos que se habían propuesto. Cualquier empresa u organización de hoy en día tiene unos objetivos a conseguir: beneficios económicos, cambios culturales, ayuda social, etc. Cualquier empresa u organización de hoy en día tiene un líder visible y otros líderes en la sombra. Presidentes, gerentes, consejeros que arrastran públicamente a “su gente” a la consecución de sus objetivos y que para ello están ayudados de directivos y mandos intermedios. La implantación de una nueva cultura empresarial o las modificaciones en la ya existente hace necesaria la intervención de los líderes. Ellos son los responsables de convencer, guiar, comunicar, adiestrar a los miembros de la organización para la consecución de las metas marcadas. La introducción de la cultura de la seguridad en la empresa ha supuesto un gran cambio en la mentalidad de muchos empresarios y trabajadores. Aunque poco a poco se van acostumbrando a convivir con ella, las estadísticas demuestran que queda un largo camino por recorrer. En los tiempos actuales en los que el bienestar de la persona y la calidad de vida son conceptos firmemente arraigados en nuestra sociedad, las empresas no pueden quedar indiferentes y han de hacer de la Prevención de Riesgos Laborales una

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forma de trabajo, en la que la garantía y el respeto por la salud de todos los trabajadores constituya uno de sus principales valores organizativos. Este cambio cultural requiere de un liderazgo firme para convertir las ideas en realidad. Aunque la implantación de la Prevención de Riesgos Laborales requiere de altas dosis de sentido común, necesita apoyarse en una buena sistematización y organización para conseguir efectividad y continuidad en el tiempo. Si bien el especialista en prevención (sea interno o externo) será quien conozca exhaustivamente la normativa, las herramientas disponibles para su cumplimiento o las medidas preventivas concretas que se deben implantar, su papel debe de ser de mero asesor, ya que corresponde a toda la organización la implantación natural de la actividad preventiva.

“LA GARANTÍA Y EL RESPETO POR LA SALUD DE TODOS LOS TRABAJADORES DEBERÍA CONSTITUIRSE COMO UNO DE LOS PRINCIPALES VALORES DE LA ORGANIZACIÓN” Por poner un símil, podríamos establecer una comparación entre producción y prevención. En una empresa industrial, a modo de ejemplo, podemos disponer de un departamento de ingeniería o en pequeñas empresas, un ingeniero, bien interno o externo. Éste se encargará de diseñar el producto que se fabrica en la empresa. Asesorará y elaborará los proyectos, los dará a conocer a la organización, establecerá las pautas de cómo han de materializarse y llevará un seguimiento de todo el proceso de fabricación, apoyando al personal ante cualquier duda o cualquier déficit de conocimientos que puedan tener. La fabricación final del producto proyectado corresponderá al personal de planta o de producción. El departamento de ingeniería podría corresponderse con el departamento de seguridad y salud o con el coordinador de prevención en empresas pequeñas. El técnico de prevención se encarga de realizar o de coordinar la realización, a través del Servicio de Prevención Ajeno, de la evaluación de riesgos. Indica a todos las medidas preventivas que se deben implantar y asesora sobre su implantación, pero la ejecución final de las medidas corres-

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ponden al personal de fábrica. Y la misma sistemática se seguiría en relación al resto de procedimientos, instrucciones o actividades preventivas. El proceso de fabricación del producto diseñado por ingeniería requiere la implicación de todo el personal de la empresa. La gerencia, por ejemplo, habrá tomado las decisiones pertinentes respecto a las inversiones a realizar para lanzar el nuevo producto respecto a los beneficios que espera recibir. El director de producción habrá determinado cómo organizar a su personal y cómo disponer la maquinaria para conseguir que la fabricación del nuevo producto no interfiera en la productividad de otros existentes. Los mandos intermedios deberán estar muy pendientes de la fabricación, para ir corrigiendo de inmediato cualquier error de sus operarios. Y sobre los operarios recaerá en última instancia la fabricación del nuevo producto. Si en vez de un nuevo producto hablásemos de la implantación de una medida preventiva, el proceso apenas cambia. La gerencia debería haber aprobado su ejecución en base a los resultados esperados y a la inversión necesaria. El director de producción debería determinar cómo va a organizar a todo el personal para implantar la medida sin interferir en la actividad productiva. El trabajador, beneficiario final, deberá implantar dicha medida y para evitar errores o malas praxis, el mando intermedio supervisará a sus operarios para hacer que la medida preventiva se convierta en una realidad. Todo este proceso, tanto en el caso de la producción como en el de la prevención, requerirá formar al personal implicado. Pero no recibirán la misma formación los trabajadores que los mandos, ni los mandos que los directivos, ya que el papel que asume cada uno de ellos en ambos ejemplos es diferente y requiere de unas habilidades y unos conocimientos distintos. Mientras que la dirección toma decisiones y lidera el cambio, los mandos intermedios y los trabajadores implantan dicho cambio en base a las indicaciones del estamento directivo. Si la implantación de un nuevo producto, aun con dificultades, se puede llevar a cabo de una forma natural, aprovechemos esa misma sistemática para hacer que la prevención de riesgos laborales sea una realidad.

Principios para liderar

con éxito la prevención de riesgos laborales

3.- IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS REAL Identificar, eliminar, evaluar y reducir o controlar los riesgos es una tarea absolutamente prioritaria. Debe hacerse de forma real, lo que implica que no han de ocultarse situaciones de riesgo y que se ha de mantener la evaluación actualizada, de manera que sea acorde a las condiciones de trabajo existentes en cada momento. No es mejor directivo aquel en cuya área de responsabilidad no se identifican riesgos, sino aquel que se interesa por encontrar todo lo que puede perjudicar a la salud de sus trabajadores y que recibe las medidas preventivas como potenciales mejoras. 4.- COMPETENCIA Y FORMACIÓN Trabajadores, directivos y mandos intermedios deben conocer las competencias que les corresponden en materia de Seguridad y Salud y deben estar debidamente formados e instruidos para poder llevarlas a cabo. 5.- SEGURIDAD Y SALUD COMO VALOR EMPRESARIAL El derecho a la seguridad y salud de los trabajadores debe extenderse en iguales condiciones a todos los trabajadores que intervienen en nuestro proceso de producción, bien sean trabajadores de plantilla, de empresas subcontratadas o contratados a través de ETT. 1.- POLÍTICA Y OBJETIVOS La alta dirección debe marcar una política en Prevención de Riesgos Laborales en las que se identifiquen los principios y valores relacionados con la Seguridad y Salud que han de imperar en la compañía. Esta política deberá tener coherencia con la toma de decisiones cotidiana, hay que “predicar con el ejemplo”. Los objetivos complementarán la política, estableciendo el camino a seguir, aunando el esfuerzo de todos para la consecución de las metas marcadas. 2.- INTEGRACIÓN Y COMPROMISO de toda la organización La seguridad es cosa de todos, por lo que desde el más alto directivo hasta el trabajador recién incorporado deben comprometerse a trabajar con seguridad y garantizar que en el desarrollo de cualquier trabajo y/o en la cotidiana toma de decisiones se tiene en cuenta la seguridad y la salud de todas las personas implicadas.

La seguridad como valor empresarial implica hacer extensivo el mismo nivel de exigencia en relación a la prevención de riesgos laborales a todos los grupos de interés (clientes, contratas, colaboradores, etc). 6.- PARTICIPACIÓN Permitir y fomentar la participación de todos los miembros de la organización en la mejora de la Prevención de Riesgos Laborales de la empresa se constituye como una práctica enriquecedora y constructiva que permitirá mantener actualizada la evaluación de riesgos, facilitará la adopción de medidas, fomentará la implicación de los trabajadores y generará cultura preventiva. 7.- AUTOCRÍTICA Y MEJORA CONTINUA Debemos chequear periódicamente nuestras actividades preventivas con una perspectiva crítica, de forma que incorporemos todo aquello que nos permita mejorar de forma continua.

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La cultura preventiva en

la empresa Cada empresa tiene unos valores que de forma más o menos explícita justifican el comportamiento ético de todos los miembros que la componen. Esos valores delimitan los patrones de conducta de todas las personas de la organización y son transmitidos en cascada, desde los puestos directivos a la totalidad de la plantilla, dando forma a la cultura de la empresa. Cercanía, transparencia, preocupación por el medio ambiente, responsabilidad social, calidad, enfoque al cliente, honestidad, pueden ser algunos ejemplos de valores corporativos. El hecho de que una empresa haya optado, por ejemplo, por la orientación al cliente, hará que todos sus procesos, actividades, productos o servicios sigan esta directriz, y que la toma de decisiones esté continuamente condicionada por el resultado final respecto al cliente. Adicionalmente, existirán otros valores que complementen el devenir diario de la gestión empresarial y que de forma prácticamente imperceptible sean aplicados por todo su personal. El respeto a la vida y a la integridad física y moral de las personas, además de ser un derecho fundamental, debería constituir un valor real en cualquier empresa. La garantía de la seguridad y salud de todos los empleados debería constituirse como una creencia básica, cuya materialización supusiera un esfuerzo inapreciable de todos los miembros de la organización. Si conseguimos que la innovación, la excelencia o la ética profesional sean creencias asumidas por todo nuestro personal y que ello se refleje en nuestra actividad diaria y nuestros resultados, ¿por qué no aplicamos la misma fórmula para conseguir que el cuidado de las personas sea una realidad?. La aplicación de la Prevención de Riesgos Laborales en la empresa constituye en muchos casos una mera declaración

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de intenciones, no un valor real. Desde luego que no queremos que nuestros trabajadores mueran ni se accidenten, pero el hecho de que la PRL no esté integrada de forma natural en toda nuestra actividad hace que actuemos o tomemos decisiones contrarias a las requeridas para mantener unos buenos niveles de seguridad. La actuación del directivo a este respecto resulta vital, puesto que es la alta jerarquía de la empresa la que crea y modela la cultura preventiva que desea implantar. Si nuestro deseo es generar cultura preventiva en la empresa, la primera cuestión que debemos respetar es la coherencia. Si queremos que nuestra empresa se caracterice por contar con unos altos niveles de seguridad debemos hacer que cada una de nuestras actuaciones sean acordes a esta idea. Resulta fundamental ser autocríticos y valorar si transmitimos mensajes contradictorios, es decir, si disponemos de una política de prevención de riesgos laborales en la que se dice que se va a primar la garantía de la seguridad y salud de los trabajadores y hacemos cosas como estas: - Ante un problema de producción, se descuida totalmente la seguridad. Se le puede llegar a pedir al trabajador que no aplique una determinada medida preventiva si ésta retrasa o limita la solución del problema productivo. - Se hace la “vista gorda” ante los incumplimientos reiterados a nivel de seguridad. - Se limitan las inversiones para la adopción de medidas preventivas. - Los trabajadores siempre tienen la culpa de los malos índices de siniestralidad. - La Prevención de Riesgos Laborales es responsabilidad del Servicio de Prevención Ajeno y del técnico de la empresa, por lo que ante un problema, lo derivamos a ellos. - La formación en PRL es un tema absolutamente secundario, siempre hay otras prioridades.

“SI NUESTRO DESEO ES GENERAR CULTURA PREVENTIVA EN LA EMPRESA, LA PRIMERA CUESTIÓN QUE DEBEMOS RESPETAR ES LA COHERENCIA”

Este tipo de actuaciones, aunque sean puntuales, están lanzando mensajes peligrosamente contradictorios. Cuando le digamos al trabajador que su seguridad nos preocupa, él probablemente no se acordará de las inversiones que hemos hecho, ni de la formación que ha recibido, más bien, le vendrán a la cabeza comentarios del tipo: “mucho se habla de seguridad, pero en definitiva, prefieren poner en peligro tu vida y que la producción siga adelante”. Ni que mencionar cabe que este tipo de creencias aflorarán con fuerza cuando se pida al trabajador, por ejemplo, que utilice ese equipo de protección individual que tanto le molesta. Sus creencias, basadas en la experiencia, le pueden hacer pensar que la empresa sólo quiere adoptar las medidas preventivas que corresponden a los trabajadores. Si la empresa por el contrario actúa con coherencia, las situaciones anteriormente planteadas podrían reformularse de la siguiente manera: - Ante un problema en producción, se analiza la situación y se adoptan las medidas preventivas necesarias, aunque sean excepcionales. - Ante conductas inseguras reiteradas, el trabajador es avisado, se le explica la situación y se le hace ver el riesgo para asegurarse de que cambiará la actitud y utilizará las medidas preventivas sin necesidad de ejercer un control directo sobre él. - Se seleccionan las medidas preventivas acordes a los riesgos y se planifican las inversiones necesarias de acuerdo a las posibilidades económicas y organizativas de la empresa. - Ante unos malos índices de siniestralidad se analizan todas las posibles causas y se elabora un plan de acciones para intentar subsanar cada una de ellas. - La responsabilidad en PRL recae sobre todas y cada una de las personas de la organización, el técnico y el servicio de prevención asesoran y apoyan, el resto ejecuta y ayuda al cumplimiento de las obligaciones preventivas de la empresa, con un mismo objetivo: garantizar la seguridad y salud de todos los trabajadores. - Las actividades en materia de prevención, incluida la formación, son analizadas en conjunto, se establecen las prioridades oportunas en función de los objetivos empresariales, pero sin que ello implique el dejar en un plano totalmente secundario las actividades correspondientes a una determinada materia.

En estos casos el mensaje es bien distinto, el trabajador percibe que la dirección de su empresa se preocupa por la seguridad y sabe que debe cumplir las reglas establecidas al respecto. Esas pautas coherentes van a llevar a los trabajadores a interiorizar las normas de tal forma que la aplicación de medidas preventivas se realizará de manera natural, sin cuestionarlas, sin que suponga un esfuerzo adicional.

“LA IMPLICACIÓN REAL Y ACTIVA DE LA DIRECCIÓN EN LA PRL ES UNA GARANTÍA DE ÉXITO EN LA GENERACIÓN DE CULTURA PREVENTIVA” La experiencia nos dice que la implicación real y activa de la dirección en la prevención de riesgos laborales es una garantía de éxito en la generación de cultura preventiva en todos los miembros de su organización, lo que a la postre quedará reflejado en los indicadores de siniestralidad. La dirección es el motor que permitirá la implantación de la PRL de forma efectiva en la empresa. No obstante, se deben hacer además otros esfuerzos adicionales que podrán ser sistematizados en el propio Plan de Prevención y que quedarán en manos de todos y cada uno de los empleados de la empresa. Una idea debe quedarnos clara: si no hay compromiso y participación directa por parte de la dirección, por grandes que sean los esfuerzos, los resultados serán limitados e insostenibles en el tiempo.

“UN BUEN DIRECTIVO PUEDE HACER QUE SEGURIDAD Y PRODUCTIVIDAD SEAN INDISOLUBLES, NECESARIAS Y COHERENTES” Para que la dirección pueda ser ese motor que permita la marcha del sistema, debe dejar de un lado creencias que le hacen ver la seguridad y salud como una barrera para la consecución de otros objetivos empresariales. Un buen gestor, un buen gerente puede hacer que objetivos a priori divergentes se complementen, es por ello, que un buen directivo puede hacer que seguridad y productividad sean totalmente indisolubles, necesarias y coherentes.

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Integración y

distribución

de funciones Es un hecho evidente que las características de la empresa condicionan las posibilidades organizativas para la implantación de la Prevención de Riesgos Laborales. La existencia o no de un técnico de prevención en el seno de la empresa suele estar, principalmente, en dependencia del tamaño, la actividad y el tipo de riesgo. No obstante, cualquier organización dispone de una persona referente para gestionar la PRL, la figura normalmente denominada “Coordinador de Prevención”. El Coordinador de Prevención habitualmente tiene dependencia de RRHH o del departamento de producción. En muchas ocasiones, especialmente en las MICROPYMES, estas tareas recaen sobre el personal administrativo, como añadido a las actividades propias del puesto de trabajo. Pocas empresas son las que designan recursos para encargarse específicamente de la Seguridad y Salud de sus trabajadores. Un 75% de las empresas disponen de un Servicio de Prevención Ajeno como modalidad organizativa, externalizando es esta forma las actividades técnicas. En muchos casos, la contratación de un SPA hace suponer a la empresa, de forma errónea, la existencia de cobertura, y se olvidan que, tras el trabajo del Servicio de Prevención, es absolutamente necesaria la intervención de la empresa. Este marco de fondo nos recoge una fórmula de trabajo habitual que impide y limita la integración real y efectiva de la prevención, y que, por tanto, hay que modificarla. El coordinador de prevención, el técnico en el menor de los casos, es el responsable de todas las actividades preventivas:

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cumplimentar la documentación, realizar o coordinar con el servicio de prevención las correspondientes evaluaciones de riesgos, informar y sensibilizar a los trabajadores, ejecutar las medidas, etc. El resto del personal delega totalmente sus funciones en el coordinador, ya que entienden que éste es el responsable de la prevención en la empresa. Integrar requiere necesariamente implicar a todo el personal, para ello, una de las mejores herramientas disponibles es la distribución de las funciones de prevención de riesgos laborales. Todos y cada uno de los miembros de la empresa se han de hacer responsables de la seguridad y salud de las personas que intervienen en la actividad laboral. La asignación de funciones y responsabilidades ha de hacerse bajo una idea principal: el coordinador de prevención es el encargado de dar forma al sistema de gestión de PRL, pero ni lo ejecuta, ni lo hace ejecutar. A la hora de concretar esta idea ha de tenerse en cuenta: - La documentación derivada de la gestión de la PRL es gestionada por el Coordinador de Prevención, pero la implantación y cumplimentación de la misma corresponderá a quien se determine como responsable: - Ejemplo: Se elabora un procedimiento de entrega y gestión de Equipos de Protección Individual (EPI´S). - El coordinador de prevención colabora en la elaboración junto con los responsables implicados. - Se determinan unos responsables de la implantación del procedimiento - Administración se encarga de la compra de equipos bajo los requisitos establecidos en el procedimiento. - Cada mando/encargado entrega los EPI´S al personal a su cargo, cumplimentando el correspondiente registro. - El coordinador de prevención imparte la formación a los trabajadores sobre

el uso de los EPI´S. - Los encargados son los responsables de controlar el uso de los EPI´S. - El coordinador de prevención se encarga de recoger los registros e incluirlos en el sistema. - La ejecución de medidas preventivas puede distribuirse entre diferentes responsables, pudiendo atender a criterios como el área de trabajo o la especialización. - Ejemplo: Se han seleccionado las medidas preventivas a desarrollar durante el año, para ello: - El coordinador de prevención presenta una propuesta con las medidas que considera que se tienen que ejecutar. La propuesta es revisada y trabajada por los responsables de departamento y por los delegados de prevención, hasta llegar a un acuerdo sobre qué ejecutar. - El coordinador de prevención cumplimenta el documento de planificación, en función de lo acordado. - Cada responsable de área se encarga de la ejecución de medidas preventivas de su zona de trabajo. Las medidas preventivas de control (verificación de extintores, revisión de elevadores, etc.) se designan a mantenimiento. - Cada responsable deberá reportar al coordinador de prevención sobre el estado de ejecución de las medidas preventivas. - El control de comportamientos seguros por parte de los trabajadores recaerá sobre el responsable directo. - Ejemplo: Los trabajadores no utilizan los equipos de protección individual, es necesario controlar y corregir dichos comportamientos. - El coordinador de prevención y los responsa-

bles de área establecen las pautas para realizar el control y las medidas que se van a aplicar. - El responsable de área controla e intenta corregir en el momento las conductas inseguras. - En caso de que un trabajador reitere el incumplimiento en el uso de los EPI´S y después de que haya hablado con él su responsable, deberá decidirse qué hacer, para lo que puede requerirse la implicación de otros superiores, como por ejemplo, el jefe de producción, o el responsable de RRHH. Podríamos desarrollar un gran número de casos y supuestos, pero lo coincidente de todos ellos sería que la función principal del coordinador de prevención, tal y como su nombre indica, es coordinar, además de prestar asesoramiento. Fijémonos en los criterios aplicados en el área de producción: las tareas se van delegando de arriba hacia abajo, pero todos son responsables. Existen departamentos que dan apoyo a producción (como calidad o logística) y otros que establecen pautas y aportan asesoramiento (como ingeniería o planificación), y aunque todos en conjunto son responsables de la fabricación del producto final, cada uno de ellos tiene su propia parcela de responsabilidad. Si el encargado es el responsable de que se realicen un número determinado de piezas, en un plazo determinado, con unos estándares de calidad, y siguiendo un determinado proceso de producción, ¿por qué no va a ser también el responsable de que el trabajo se realice con seguridad?. Si el jefe de producción es el responsable de garantizar la fabricación de la totalidad de la planta, delegando funciones en sus encargados, ¿por qué no va a ser el responsable de garantizar las condiciones de seguridad de la planta?. Las funciones a realizar en relación a la PRL deben complementar las asignadas de forma natural por el proceso productivo, por lo que no deben de existir organigramas paralelos, sino funciones complementarias derivadas en su mayoría, de la responsabilidad inherente a la posición jerárquica ocupada.

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Gerente

Director RRHH

Director Seguridad, Calidad y Medio Ambiente

Director de Producción

Director Comercial

Jefe de Turno Responsable Calidad

Responsable PRL (Coordinador de prevención)

Responsable Medio Ambiente Mando / Encargado

TRABAJADOR X

Las indicaciones en materia de Seguridad y Salud, deberían seguir la línea jerárquica o funcional, no deberían venir exclusivamente del Coordinador de Prevención.

Mando / Encargado

TRABAJADOR Y

Canal habitualmente utilizado Canal que debería utilizarse

Un signo de la falta de integración de la actividad preventiva en la organización de la empresa, puede detectarse en la forma en la que se corrigen los actos inseguros cometidos por los trabajadores. Si el trabajador X (según el organigrama de la figura) incumple alguna de las normas de seguridad establecidas (por ejemplo, no utiliza un EPI), lo habitual es que sea el propio Coordinador de Prevención quien recrimine esa actitud e intente corregirla. Si bien esta situación no es del todo errónea (ya que puede conseguirse el objetivo: evitar el acto inseguro), no es la más apropiada. Tal y como aparece en la figura, las indicaciones relativas a la Seguridad y Salud debería ser jerárquica o funcional. Es decir, si el mando-encargado corrige los errores productivos de los trabajadores a su cargo, también debe corregir los errores propios del ámbito de la seguridad. De esta forma, no solo estamos dando el mismo valor a la seguridad y a la productividad sino que además estamos poniendo en marcha un sistema en el que la necesidad de cumplir las especificaciones de seguridad sea algo habitual y cotidiano. Cuando es el técnico de prevención el encargado de corregir conductas inseguras y no se encuentra apoyada por la estructura jerárquica de la empresa, estamos facilitando comportamientos en los que sólo se respete la Seguridad y Salud cuando el trabajador se siente controlado, y de esta

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forma, el uso del EPI vaya unido a la presencia del coordinador. No solo el mando-encargado es el responsable de garantizar el cumplimiento de las especificaciones de seguridad, la responsabilidad recae sobre toda la línea jerárquica que le precede. De esta forma, los directivos o responsables de “arriba”, apoyarán las decisiones del mando; no sólo en la corrección de comportamientos inapropiados, sino también en la felicitación ante comportamientos seguros. El trabajador percibirá realmente la importancia que tiene la seguridad en la medida en la que sus responsables se involucran mientras que lo considerarán como un anexo a su actividad cotidiana si sólo es el responsable de prevención el que interviene, corrige o felicita. La percepción que el trabajador tenga respecto al clima de seguridad existente en la empresa y la importancia que ésta tenga en la actividad productiva cotidiana, dependerá de los mensajes que lancen los directivos de la empresa, en paralelo, por supuesto, a la existencia de las medidas preventivas que permitan desarrollar el trabajo con seguridad. Por tanto debemos tener en cuenta que el Coordinador de Prevención asesora, apoya y aporta el criterio técnico, mientras que cada uno de los miembros de la dirección ejecutan, al mismo tiempo que el responsable con personal a su cargo, controla, corrige e incluso “educa”.

La participación de los

trabajadores A la hora de implantar medidas preventivas y convertir en una realidad su verdadera aplicación es de vital importancia la participación de los trabajadores. Tomar decisiones desde un despacho o con una simple inmersión en el trabajo cotidiano es relativamente sencillo, pero ello no garantiza el éxito de la intervención, puesto que hay muchos matices del trabajo cotidiano que pueden no tenerse en cuenta, y hacer que una gran o pequeña inversión se convierta en un dinero malgastado. La participación de los trabajadores permitirá así mismo que reconozcan la existencia del riesgo, y que vayan asimilando la necesidad de adoptar una medida preventiva que, en ocasiones, le generará molestias adicionales durante la realización de la tarea. Serán ellos los co-responsables de seleccionar finalmente la medida que a posteriori apliquen, serán los co-responsables de valorar todos los factores que puedan impedir la aplicación de dicha medida, serán también ellos, en definitiva, quienes eliminen o reduzcan el riesgo existente. Esto implica que todos los responsables deberían favorecer la participación de sus colaboradores, lo que se traduce en que esa intervención ha de ser permitida, dotándoles del tiempo y de los medios necesarios. Al mismo tiempo, ha de valorarse cómo se computa el tiempo y el esfuerzo dedicado, de manera que si se valora como tiempo de trabajo productivo, estamos otorgando exitosamente la misma importancia a la participación y colaboración en materia preventiva, que a la realización de sus tareas productivas.

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El ciclo de mejora continua como guía para la gestión de la

PRL

Implantar exitosamente la Prevención de Riesgos Laborales en toda la estructura jerárquica de la empresa requiere sistematización. El personal necesita conocer las pautas de actuación para poder implantarlas y para dotarles de coherencia, estas pautas tienen que ser las mismas para todos. El Plan de Prevención es la herramienta encargada de conseguir esta sistematización. La OHSAS 18001 es la especificación más comúnmente utilizada a nivel Europeo para el desarrollo del Plan de Prevención. ISO 9001 e ISO 14001 serían sus homólogas en materia de Calidad y Medio Ambiente respectivamente, aunque éstas últimas tengan rango de norma. OHSAS 18001 va a establecernos las indicaciones a seguir para la elaboración de un Plan de Prevención, ayudándonos a definir el contenido necesario. Todo ello bajo el esquema del circulo Deming o ciclo de la mejora continua. Planificar, Ejecutar, Controlar y Ajustar serán los cuatro bloques que engloben todos los contenidos del Plan. Su puesta en marcha generará un movimiento continuo que nos haga aprender de nuestros propios éxitos y errores para conseguir poco a poco perfeccionar nuestro sistema hasta conseguir unos buenos resultados.

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AJUSTE (ACT) - Establecer medidas para subsanar errores

PLANIFICACIÓN (PLAN) - Política - Objetivos - Definición de la modalidad organizativa - Funciones - Evaluación de riesgos > Planificación y programa de la actividad preventiva - Plan de prevención: Procedimientos, instrucciones, registros.

CONTROL (CONTROL) - Investigación de incidentes, AT Y EP. - Vigilancia de la salud - Control de condiciones de trabajo - Seguimiento de indicadores - Estadísticas de S y S. - Control documental - Revisión del Plan de Prevención por Dirección. - Valoración de la integración de la actividad preventiva.

EJECUCIÓN (DO) - Implementación de procedimientos - Ejecución de medidas preventivas

El papel del

directivo AJUSTE

CONTROL

PLANIFICACIÓN

EJECUCIÓN

Si la implantación de la Prevención de Riesgos Laborales en nuestra empresa está determinada por un Plan de Prevención basado en OHSAS 18001 y sigue los criterios del ciclo de mejora continua, el reto del directivo estará en determinar su actuación en cada una de las 4 fases y conseguir que esa actuación sea real y coherente. A partir de aquí podrá delegar el resto de funciones preventivas en su equipo, liderar el proceso para conseguir que realmente los hábitos seguros estén integrados en toda la estructura jerárquica y en cada una de las decisiones que se adopten y cada uno de los trabajos que se ejecuten.

PLANIFICAR (PLAN) La planificación implica establecer las metas a las que queremos llegar, organizarnos para conseguirlo y determinar de forma concreta qué queremos hacer y cómo lo vamos a llevar a cabo. La respuesta a estos planteamientos nos configura la estructura de la fase de planificación: - ¿Qué queremos conseguir?: Lo establecido en la política y los objetivos - ¿Cómo nos vamos a organizar?: Seleccionado la modalidad organizativa adecuada y distribuyendo las funciones preventivas en toda la estructura jerárquica. - ¿Qué tenemos que hacer?: Subsanar los riesgos detectados en la evaluación de riesgos a través de su planificación o programación. - ¿Cómo lo vamos a hacer?: En base a los procedimientos e instrucciones definidas en el Plan de Prevención. ¿Qué queremos hacer? La política de Seguridad y Salud deberá reflejar las directrices y líneas generales que quiere seguir la organización en materia preventiva, establece el compromiso de la empresa hacia el cumplimiento de una serie de expectativas y metas en relación a la Seguridad y Salud de sus trabajadores. La definición de la política se constituye como el marco para las actividades concretas que la empresa vaya realizando, por lo que, su elaboración debe seguir unos criterios de coherencia entre lo que se define y lo que realmente se quiere y/o puede realizar.

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La definición de objetivos nos servirá para enmarcar las actuaciones preventivas de manera que trabajemos de manera ordenada y coherente en dirección a una meta. (Tabla 1).

¿Cómo lo vamos a organizar? Disponer de una modalidad organizativa es una exigencia legal. Al darle cumplimiento habrá que tener en cuenta las características de la empresa. La modalidad organizativa deberá complementarse con una adecuada distribución de funciones preventivas en todos los niveles jerárquicos. La definición de la modalidad organizativa y la adecuada distribución de funciones se constituyen como elementos clave para conseguir una buena integración de la actividad preventiva y para la consecuente obtención de buenos resultados. (Tabla 2). ¿Qué tenemos que hacer? Determinar cuáles son los riesgos que hay que corregir o controlar determinará las medidas preventivas que hay que llevar a cabo en la empresa para garantizar la seguridad y salud de los trabajadores. Por tanto, es fundamental realizar una buena evaluación de riesgos dónde se identifiquen todos los puntos de mejora. En el caso de las obras de construcción, además de la evaluación de riesgos, la empresa deberá contar con un plan de seguridad y salud por cada obra en la que actúe como contratista. Su finalidad también es la de determinar los factores de riesgo, en este caso de cada una de las fases de la obra en construcción. 1

ÁREA PREVENTIVA

PAPEL DEL DIRECTIVO

POLITICA

- Participar en la definición de la política. - Transmitir a su equipo la política y el espíritu de su contenido. - Actuar de forma consecuente con lo establecido. - Revisión y actualización periódica de la política.

OBJETIVOS

- Colaborar en la identificación y seguimiento de objetivos. - Transmitir a todos sus colaboradores la importancia en el cumplimiento de los objetivos: liderar la consecución de las metas establecidas.

ÁREA PREVENTIVA

PAPEL DEL DIRECTIVO - En caso de corresponderle la decisión de elegir la modalidad organizativa, deberá analizar las opciones en función de las necesidades reales de la empresa.

MODALIDAD ORGANIZATIVA

- Si es el responsable de firmar el concierto con el Servicio de Prevención Ajeno deberá analizar el contenido del mismo. - Si se opta por el Servicio de Prevención Ajeno, se deberá ayudar a sus técnicos a integrarse dentro de la organización, para que se puedan convertir en verdaderos colaboradores. - Participar en la definición de las funciones, asignando a las personas de su equipo más idóneas.

FUNCIONES

- Dar la misma importancia a las funciones preventivas que al resto de funciones del puesto de trabajo del personal de su equipo. - Llevar un seguimiento del cumplimiento de las funciones por parte de los miembros de su equipo. - Dar apoyo a sus colaboradores o facilitar el asesoramiento necesario para garantizar la ejecución real de las funciones.

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Todas las medidas preventivas quedarán reflejadas en la planificación, herramienta que nos ayudará a tomar decisiones sobre las inversiones económicas o los esfuerzos organizativos que la empresa debe realizar para corregir los riesgos. Establecer prioridades, determinar los recursos necesarios, y fijar responsables es una tarea propia de los directivos, quienes serán los responsables últimos de que

las medidas realmente se lleven a cabo. Todas las actividades de prevención de riesgos que debamos acometer giran en torno a la corrección de riesgos, por lo que la evaluación, el plan de seguridad y la planificación son herramientas imprescindibles. (Tabla 3).

ÁREA PREVENTIVA

PAPEL DEL DIRECTIVO

EVALUACIÓN DE RIESGOS

- Facilitar el trabajo del técnico de prevención durante la evaluación de riesgos. - Favorecer la colaboración de todos los trabajadores de su área o sección.

PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD (Construcción)

- Garantizar la elaboración de un buen Plan de Seguridad y Salud acorde a las características de cada una de las obras.

PLANIFICACIÓN DE LA ACCIÓN PREVENTIVA

- Conocer qué medidas preventivas eliminan o reducen los principales riesgos. - Contribuir en la toma de decisiones sobre la selección de medidas a ejecutar y el presupuesto a dedicar. - Contribuir a la hora de establecer responsables, especialmente cuando sean de su equipo, de forma que se tengan en cuenta todos los aspectos organizativos pertinentes. - Asumir las medidas que deben ejecutarse en su ámbito de responsabilidad y disponer todo lo necesario para que se puedan llevar a cabo.

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¿Cómo lo vamos a hacer? El Plan de Prevención es el sistema de gestión que da orden a todas nuestras actividades. Determinará a través de procedimientos e instrucciones cómo ha de darse cumplimiento a las obligaciones preventivas, estableciendo indicaciones para que todo el personal implicado sepa como actuar. Documentar todo aquello que vamos ejecutando puede ser de vital importancia ante una Inspección de Trabajo o un posible contencioso derivado de un accidente. Resulta conveniente la participación de los directivos en la elaboración de procedimientos para permitir que éstos puedan implantarse sin gran dificultad. Asimismo, el directivo deberá posteriormente promover el cumplimiento de los mismos así como de los registros que de ellos se deriven. (Tabla 4). EJECUTAR (DO) Si hasta el momento nos hemos dedicado a planificar todo lo que vamos a hacer a través de la definición de una serie de procedimientos que van a guiar nuestras actuaciones, una planificación y unos objetivos que van a delimitar las mejoras preventivas a llevar a cabo para evitar y reducir riesgos, y unas funciones con las que determinamos quién hace qué, llega el momento de EJECUTAR todo lo planificado. En esta fase, el directivo deberá estar atento a si realmente se está ejecutando lo previamente planificado, si se siguen las indicaciones recogidas en procedimientos e instrucciones. Al mismo tiempo deberá participar de forma activa en cuanto que sus decisiones y actos deberán ser coherentes con lo anteriormente planificado, deberá “predicar con el ejemplo”, servir de modelo de comportamiento seguro para todos sus colaboradores. CONTROLAR (CONTROL) La fase de control nos lleva a verificar si hemos ejecutado todo aquello que habíamos planificado y si los resultados esperados se han cumplido. Es interesante analizar las buenas prácticas, para que de forma adaptada, puedan ser aplicadas en otras situaciones y por supuesto los errores cometidos, porque es absolutamente necesario trabajar sobre ellos para que no se vuelvan a repetir. ¿Hemos conseguido los objetivos marcados? Todo objetivo debe disponer de un indicador que nos permita ver la evolución positiva o negativa de lo inicialmente planificado. Cada directivo tendrá sus indicadores. Éstos le permitirán valorar la marcha de sus actividades preventivas y actuar en consecuencia. 4

ÁREA PREVENTIVA

PAPEL DEL DIRECTIVO

PLAN DE PREVENCIÓN

- Promover el cumplimiento del Plan de Prevención y de todos sus procedimientos entre sus colaboradores. - Colaborar en la elaboración de aquellas partes del Plan de Prevención que afecten a su área de responsabilidad. - Aplicar en primera persona los procedimientos recogidos en el Plan de Prevención, servir de ejemplo.

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El cumplimiento de los objetivos se verá limitado en el caso de que los trabajadores realmente no implanten las medidas preventivas en las que hemos invertido. El verificarlo periódicamente a través de las inspecciones de seguridad constituirá una buena práctica que nos permitirá: valorar si las medidas adoptadas son adecuadas o insuficientes, actuar adicionalmente con los trabajadores reacios a implantar las medidas, o verificar si han aparecido nuevos riesgos. (Tabla 5).

¿Nuestras acciones han tenido incidencia en la seguridad y salud de nuestros trabajadores? Todas las actividades que llevemos a cabo van dirigidas a la protección de la seguridad y salud de nuestros trabajadores. Un accidente de trabajo o una enfermedad profesional es una señal de alerta que nos indica que algo ha fallado. Analizar cuáles han sido las causas que han generado el daño resulta necesario para que éste no se vuelva a generar, suponiendo al mismo tiempo un área de mejora que deberemos ajustar. 5

ÁREA PREVENTIVA

SEGUIMIENTO DE INDICADORES

PAPEL DEL DIRECTIVO - Revisar los indicadores globales de la organización y los propios de su área de competencia. - Analizar los resultados y el porqué se ha llegado a ellos, de forma que se puedan conocer las buenas prácticas a repetir y subsanar los errores que impiden la consecución del objetivo. - Adoptar las medidas oportunas para corregir cualquier desviación detectada.

CONTROL DE CONDICIONES DE TRABAJO

- Implantar una sistemática de control de condiciones de trabajo que nos permita verificar si se han implantado las medidas preventivas y si se utilizan convenientemente por los trabajadores, a la vez que nos ayude a identificar nuevos riesgos y/o conductas inseguras.

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Otra señal a la que debemos atender viene dada por los resultados de la Vigilancia de la Salud, ya que nos pueden estar indicando que un determinado riesgo está afectando negativamente a la salud de un trabajador, permitiéndonos actuar antes de que se genere el daño. (Tabla 6). ¿Hemos seguido las pautas de actuación definidas en el Plan de Prevención? El control de los documentos que se generen por dar cumplimiento a los procedimientos e instrucciones del Plan de Prevención nos pondrá de manifiesto si estamos actuando correctamente o bien si los procedimientos no se ajustan a la realidad y por tanto su implantación no es posible. De este análisis también se pueden derivar importantes acciones de mejora que debamos ajustar. En caso de que la empresa deba realizar una auditoria legal (por el tipo de modalidad organizativa que haya elegido) o bien haya optado por realizar una auditoria voluntaria, cuenta con un valioso plan de mejora derivado del informe de resultados de dichas auditorias. (Tabla 7). ACTUAR – AJUSTAR (ACT) El ajuste tiene la finalidad de corregir las desviaciones detectadas en función de lo que previamente habíamos planificado para establecer las correspondientes medidas de mejora. El resultado de los diferentes controles realizados constituirá nuestro plan de acción para la mejora continua, para el que también será conveniente tener en cuenta todo aquello que se haya realizado de forma exitosa, de manera que se aprovechen, si es posible, las prácticas que nos han llevado a conseguir lo que nos habíamos propuesto. 6

ÁREA PREVENTIVA

PAPEL DEL DIRECTIVO

INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES, ACCIDENTES Y ENFERMEDADES PROFESIONALES

- Revisar los indicadores globales de la organización y los propios de su área de competencia. - Analizar los resultados y el porqué se ha llegado a ellos, de forma que se puedan conocer las buenas prácticas a repetir y subsanar los errores que impiden la consecución del objetivo. - Adoptar las medidas oportunas para corregir cualquier desviación detectada.

VIGILANCIA DE LA SALUD

- Promover y facilitar la realización de la vigilancia de la salud. - Adoptar las medidas preventivas oportunas en relación a los trabajadores identificados como especialmente sensibles.

ESTADÍSTICAS DE SEGURIDAD Y SALUD

- Conocer la evolución de las estadísticas de accidentalidad de la empresa y las de su área o departamento, actuando en consecuencia.

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PAPEL DEL DIRECTIVO

CONTROL DOCUMENTAL

- Verificar que se ha cumplido lo establecido en el Plan de Prevención y en sus procedimientos de desarrollo, verificando la existencia de los correspondientes registros.

AUDITORÍAS

- Facilitar el trabajo del auditor. - Favorecer la colaboración de todos los trabajadores de su área o sección con los auditores.

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Decálogo de buenas prácticas

para el directivo

e pretivos d ia que je b o s c lo portan rgue a 1.- Oto la misma im n itan venció . ue perm q o s t a con s e m n te el r revenció zca sis e Estable objetivos de p portancia quel s im a lo g e n r d e ve o nivel o que t el mism r otro objetiv las metas prouie n g u a e z lq s n a a n u c Si se alc e abaja co equipo. s pero no se tr deberían dars o a ductiv s objetivos n ridad, lo plidos. por cum

busque 3.- Ante un accidente, no s. culpable cidente Cuando acontezca un ac ntrese cé s, ble lpa cu r sca bu evite poner pro y a us ca en analizar la que no ra pa s tiva ven pre as did me se vuelva a repetir.

2.- Dedique tie hablar de Pre mpo y espacio para En las reunio vención nes de trabaj tenga con su eq o que un espacio pa uipo, deje siempre ra hablar de Se dad y Salud, ot guriimportancia qu órguele la misma Si le toca part e a otras materias. como el Comitéicipar en reuniones lud evite dar pr de Seguridad y Satemas, dedique eferencia a otros tración al tem su tiempo y concena.

4.- Al tomar decisiones, valore su incidencia sobre la seguridad y salud de sus trabajadores. Tenga en cuenta que una decisión que infravalore la seguridad y salud de sus trabajadores tendrá una doble incidencia: de un lado, pondrá en riesgo a los miembros de su equipo, por otra parte, debilitará la creencia de la cultura de seguridad de la empresa.

5.- Predique con el ejemplo. Aunque vaya a estar poco tiempo en el lugar de trabajo, utilice los equipos de protección individual y las correspondientes medidas preventivas. Con ello consigue demostrar que el nivel de exigencia es el mismo para todos, a la vez que reafirma la importancia que la organización otorga a la seguridad. Cuadernos Empresariales

6.- Facilite la labor de los técnicos de prevención. Haga que sus colaboradores vean al técnico de prevención como una ayuda y no como un problema. Cuando el técnico deba realizar la evaluación de riesgos o cualquier otra actividad preventiva, preséntele a quienes le puedan ayudar, facilítele la entrada en el equipo, no le oculte información y favorezca el que todo su personal colabore con él.

7.- Corrija las actitudes inseguras del personal de su equipo. Cuando vea un acto inseguro, hable con el trabajador para que de manera positiva admita su corrección. Apoye a los mandos o encargados en aquellas situaciones en las que tengan que reprender conductas inseguras de los trabajadores.

8.- Sea transparente al facilitar información sobre PRL. Tanto a la hora de analizar riesgos como cuando deba dar explicaciones sobre los resultados, sea transparente. Haga responsables de los resultados a todo el equipo.

dores y 10.- Trabaje con indica s parore jad ba tra s su a hágales os tícipes de sus resultadad, relarid gu se de s ica Estadíst identes, ción de accidentes e inc que le res do ica ind e ilic Ut etc. de sepermitan valorar el nivels y resipe rtíc pa ga ha y ad gurid ados a ponsables de sus result equipo. su todos los miembros de

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9.- Tenga en cuenta el tiempo dedicado a la prevención como tiempo productivo. Si sus trabajadores han de realizar funciones relacionadas con la Prevención de Riesgos Laborales valore el tiempo que dediquen como tiempo productivo.

La experiencia de los protagonistas “Dada la diversidad de actividades que realizamos, los niveles de riesgo que generan y la dispersión de nuestros lugares de trabajo, obliga a que cada trabajador sea consciente de la necesidad de trabajar con seguridad. La dirección debe ser coherente con ello y prestar todo el apoyo necesario para que cada persona se implique en la garantía de su seguridad y la de sus compañeros” Francisco Javier Ayerra Ibañez. Director – Gerente, Electrificaciones Lumen, S.A.L.

“Los medios y recursos aportados desde la empresa, junto con la apuesta por el desarrollo y satisfacción de las personas, han hecho de la cultura preventiva, nuestra forma de trabajar y una de las claves para garantizar la calidad y servicio que nos diferencia” Jacobo Uriarte Taberna. Gerente, Horno Artesano, S.L.

“Buscamos el compromiso de dirección y trabajadores a través del trabajo conjunto. Fomentamos la participación activa de los trabajadores y sus representantes, haciendo que entiendan el trabajo seguro como algo propio del día a día” Jesús Uranga, Gerente, Rotativas de Estella, S.L.

“Hemos aprovechado el cambio generacional para introducir un gran cambio cultural en la empresa, en el que la preocupación por la seguridad y salud de todos los trabajadores está totalmente integrada. Esto nos ha facilitado que la implantación de la prevención de riesgos laborales se vaya realizando de una forma paulatina y muy natural” Jesús Larumbe Guillén, Gerente, Construcciones Metálicas Larumbe, S.L.

“Tenemos un compromiso con la seguridad y salud de nuestro personal. Sin ellos no podríamos alcanzar nuestros objetivos sociales y económicos” Benito Jiménez Cambra, Director General, Congelados de Navarra, S.A.U.

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“Uno de los grandes retos para los líderes de hoy es que la prevención de riesgos laborales pase desapercibida para el trabajador en su puesto de trabajo” Alberto Jiménez Novoa. Director de Sistemas de Gestión, Ingeteam Energy, S.A.

“Es necesario un esfuerzo colectivo, que integre a la Administración Política y Judicial, la empresa y los trabajadores, para impulsar la prevención, porque los accidentes laborales son evitables y suponen un lastre para la competitividad” José María Roig, . Consejero de Innovación, Empresa y Empleo , Gobierno de Navarra

“En Obenasa consideramos la PRL un objetivo prioritario en nuestra actividad diaria, integrando completamente la prevención a la actividad productiva de nuestra organización. Los excelentes resultados obtenidos en los últimos ejercicios nos muestran lo acertado de la política desarrollada y nos alientan a seguir trabajando en esta línea” José Ignacio Martínez de Morentin. Gerente, Obenasa

“En el marco de nuestra estrategia de banca cívica, nuestro compromiso con la sociedad debe empezar desde dentro, con nuestros empleados, la garantía de su bienestar es una prioridad absoluta en todas nuestras decisiones” Roberto Ducay Azparren. Director General Adjunto , Caja Navarra.

“La razón de ser de Prevención Navarra es la de garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores de nuestras empresas clientes. Para ello, una de nuestras prioridades es la de acompañar y asesorar a la empresa en la difícil tarea de conseguir que la prevención de riesgos laborales sea una realidad y que su efectividad se materialice en unos buenos resultados” Javier Igea Larrayoz. Director Gerente, Prevención Navarra, Sociedad de Prevención de Mutua Navarra, S.L.U.

“Conseguir integrar la prevención de riesgos laborales en la empresa requiere revisar muchas conductas inseguras de los trabajadores, pero también de los directivos. Debemos ser autocríticos, aprender de forma continua, porque nuestras mejoras generarán los beneficios más importantes: aquellos que recaen sobre la calidad de vida de las personas” José Manuel Ayesa, Presidente de la Confederación de Empresarios de Navarra

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