El acento está en el contenido
Supply Chain y finanzas, conexión indiscutible Con gran respuesta del público, el pasado 17 de abril, se llevó a cabo el 5to. Encuentro de Intercambio Profesional de la Cámara Empresaria de Operadores Logísticos (CEDOL), que tuvo su foco en la relación existente entre la Supply Chain y las Finanzas, vínculo que cada vez es más estrecho y que se desarrolla en dos planos, por un lado en la vinculación estratégica entre la logística y el desempeño financiero de las compañías y, por el otro, en la problemática financiera específica de los operadores logísticos. u Martín Alí (Redacción Énfasis Logística). La apertura del encuentro estuvo a cargo de Jorge López, Presidente de CEDOL, quien en primer lugar agradeció la cantidad y calidad de los asistentes, y luego destacó la presentación de la nueva publicación de la Cámara: “Finanzas para Logistas”, libro pensado como un instrumento que vincula a las operaciones logísticas con las finanzas de los operadores y clientes. El presidente de la Cámara señaló que ante un mercado que cambia, muchas veces incierto, los operadores logísticos asumen la misión de responder a sus necesidades generando y agregando valor: “ofreciendo soluciones efectivas, contribuyendo y facilitando el crecimiento y desarrollo de nuevos proyectos, haciendo posible la sostenibilidad, optimizando recursos y procesos, incrementando la productividad, imprimiendo velocidad y rápida respuesta, y compartiendo riesgos” detalló, y luego destacó: “esto es reflejo del proceso de maduración en que se encuentran los operadores logísticos, que están pasando del control y gestión de las cargas al control y gestión de los flujos, salto cualitativo que está viviendo el sector, y que la Cámara acompaña con la temática del encuentro y la publicación del nuevo trabajo editorial”.
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Luego fue el turno de Marcelo Arce, Presidente de ARLOG (Asociación Argentina de Logística Empresaria), quien destacó la colaboración de CEDOL en el sector logístico y lo acertado del tema propuesto para el encuentro, ya que en el escenario actual resulta crucial plantear el tema de las finanzas desde un concepto de cadena de valor financiera, como un elemento estratégico de la Supply Chain. “Esta es una oportunidad para actuar colaborativamente y encontrar cuáles son esas variables financieras que recorren horizontalmente toda la cadena de abastecimiento y nos pueden estar generando oportunidades”, señaló.
Palabras de autor Carlos Musante, Director Técnico de CEDOL, fue el responsable de presentar y moderar el primer módulo del encuentro, un panel integrado por directivos financieros miembros de CEDOL y los autores de la publicación “Finanzas para Logistas”. Indicó que “el objetivo de la publicación es ampliar el horizonte de las operaciones logísticas, con un material que tiene en cuenta nuestro propio contexto y nuestra legislación. Se trata de la primera publicación nacional referida a la vinculación de ambos flujos, el logístico y el financiero, que están totalmente vinculados, y permite un análisis de las operaciones y su relación con la función logística, tanto desde el punto de vista del generador de carga como del operador logístico”. El panel estuvo integrado por Adalberto Sequeiro, Director de Finanzas de Andreani; Ezequiel Causa, Director de Finanzas de Gefco; Gustavo Molinero, Gerente Financiero de Loginter; Fernando Romagnoli, Gerente de Finanzas de OCASA, Gabriela Rigoni y Marcos Goshi, de Lisicki, Litvin & Asoc. Los autores se refirieron luego en detalle a los distintos capítulos del libro, en primer término Gabriela Rigoni se centró en el tema impositivo, que definió como: “incómodo y de los más dolorosos para el bolsillo en general, pero una cuestión que no puede ser pasada por alto dentro del enfoque financiero, porque afecta tanto en lo económico como en lo financiero”. Señaló que el objetivo es lograr eficiencia y que las tercerizaciones sean sustentables, para lo que es necesario que la parte impositiva no genere efectos nocivos dentro de la planificación financiera, y que para ello en el libro: “analizamos los costos impositivos que impactan dentro de todas las operaciones. Algunos lo hacen de forma directa como el impuesto a las ganancias o ingresos brutos, pero también tenemos un impacto financiero muy fuerte, que se produce a partir de la obligación fiscal de ingresar determinados tributos previamente a haber cobrado los fondos necesarios para el pago. Esto se genera en la práctica por los tiempos de la operación en cuanto a la facturación y su llegada a los dadores de carga”. Rigoni también indicó que otro problema que se genera en lo financiero es que los impuestos, retenciones y percepciones que constan en las facturas, en la mayoría de los casos deben ser ingresados entre los cinco y los veintes días posteriores a la prestación del servicio, mientras que los plazos de cobranza se han ido extendiendo en el tiempo más allá de estos plazos, generando una carga financiera muy grande dentro del sector que “deberíamos tender a minimizar para evitar sus efectos nocivos dentro de la prestación”, puntualizó. Posteriormente, Adalberto Sequeiro, autor del capítulo dedicado a “los tiempos de cumplimiento de los servicios logísticos”, indicó que su aporte toma como base los otros trabajos publicados por la Cámara, relacionados con la contratación y operación, y recorre el ciclo desde el acuerdo contractual con el cliente, la prestación del servicio como etapa del proceso, la rendición y la conformación, la facturación y la cobranza. “En todos ellos el flujo de la información y la tecnología son las herramientas que van a permitir achicar los días activos de prestación del servicio. Muchos de los esquemas impositivos no están basados en los días en la calle, sino que contemplan desde el momento en que se presta el servicio, y cuanto más rápido y más información tengamos, menos será la carencia entre los días activos y pasivos”, señaló.
Planificados y alineados El autor de los capítulos referidos al “planeamiento” y a los “ratios de medición”, Ezequiel Causa, comenzó su exposición planteando que, a pesar de lo difícil que resulta llevar a cabo una planificación en tiempos de crisis, y que muchas veces la gente se
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plantea si vale la pena planificar en Argentina, con tantos cambios e incertidumbres, es precisamente en estos contextos donde más necesario es planificar: “La única forma de sostener la identidad de una empresa es planificando, y quizás en los momentos de incertidumbre se debe focalizar en la planificación a mediano plazo, que es la que define la identidad de la empresa, para no perder la huella. Es muy fácil a veces seguir los vaivenes de la economía de nuestros clientes y confundir negocios que no siempre están alineados con la estrategia de la empresa. Obviamente esto luego hay traducirlo en un plan financiero y en metas a corto plazo, que tienen que estar claramente integradas a ese plan de mediano plazo”, indicó. También reflexionó sobre el hecho de que normalmente el ejercicio de planificación está muy asociado exclusivamente con la gerencia financiera, quizás porque a los ejecutivos comerciales o de operaciones les cuesta sentarse a discutir y pensar en términos financieros, pero que resulta indispensable que todos participen, para que el plan maestro de la empresa tenga credibilidad y el compromiso de todas las áreas. En referencia al segundo tema que abordó en el libro, Ezequiel Causa señaló que ningún plan tiene sentido si no cuenta con indicadores de performance que permitan medir cuán acertada o no está siendo la marcha de la empresa. Al respecto, resaltó la importancia de que cada unidad de negocio tenga sus propios indicadores: “La unidad de negocio, como sea que se establezca la organización de la empresa, tiene que estar orientada por sus propios indicadores físicos de crecimiento y desde ahí partir a las cifras, no al revés, que suele ser muy tentador. De esta forma también cada negocio va a poder medir su propia performance, lo que le va a dar credibilidad, y fundamentalmente la posibilidad de generar una sana discusión entre las unidades de negocio y quienes manejamos las finanzas, para poder aunar a un objetivo común que es el resultado esperado”. A su turno y continuando con los contenidos de la publicación “Finanzas para legistas”, Fernando Romagnoli, se refirió a su aporte relacionado con el “Capital de trabajo y el costo financiero”. En su presentación señaló a las dificultades de facturación y las conciliaciones con el cliente, como los conceptos que hacen que “el dinero se quede dando vueltas y no podamos disponer de él”. También indicó que en el trabajo se esboza el concepto de “riesgo de los proyectos”, y cómo el capital de trabajo y el comportamiento de sus distintas variables son un acrecentador o un moligerador de los mismos, si se logra, por ejemplo, cobrar más temprano, cobrar anticipos, etc. Resaltó luego la importancia que adquiere en la actualidad el componente impositivo en los activos, como un concepto que cambia en muchos casos las tasas de retorno de los proyectos de inversión, por lo que siempre debe ser tenido en cuenta. Y repasó también algunas consideraciones sobre la estacionalidad: “cómo una estacionalidad a la baja me libera capital de trabajo y como una en alza me obliga a invertir dinero” y la inflación, como una clara amenaza para la gestión de los proyectos de inversión. Finalmente hizo referencia a su aporte en el capítulo de “costos financieros”, donde propone pensar en un “punto de equilibrio”, y ver cómo este cambia en la medida en que se le incorporan: incobrabilidad, tasas de penalidad de los clientes, entre otros, lo que muestra por qué es importante que las variables financieras estén incorporadas en los proyectos de inversión.
Visión integral Gustavo Molinero, tomó la palabra a continuación para presentar el capítulo de su autoría dedicado a la “Financiación de proyectos de inversión en logística”. Comenzó señalando que siempre se habla de flujos logísticos y financieros, y que la idea de este trabajo fue unificarlos de una manera consolidada y complementaria, para que sirvan de herramienta en la toma de decisiones en un proceso inflacionario como el que se plantea actualmente. Se refirió luego a la incertidumbre que se plantea cuando a los riesgos a corto plazo, que ya son difíciles de calcular, se les quieren agregar años en la línea de tiempo para analizar el mediano plazo, y a la necesidad de articulación entre las distintas áreas para realizar un diagnóstico certero: “en un proceso de planificación financiera, el hecho de poder considerar todas las variables como un ejercicio conjunto, desde la parte comercial a la hora de hacer la propuesta, y desde la parte operativa a la hora de manejar la operación hasta el cumplimiento total de lo que en su momento se planificó, nos puede permitir ver que estamos
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cometiendo un error al creer que económicamente nuestro proyecto está siendo rentable, cuando en realidad a la hora de cargar todos los componentes financieros no lo es”.
La conexión indiscutible El segundo módulo de exposición, estuvo a cargo de María Rey, Directora ejecutiva del Center for Emerging Logistics & Supply Chains (CELSC), quien destacó en su presentación “el vínculo estratégico entre Operaciones de Supply Chain y el desempeño financiero de las compañías”. Comenzó el desarrollo del tema planteando si realmente a los CEOs o presidentes de las empresas en el mundo les interesan los indicadores de desempeño de la actividad logística: “Para muchos la respuesta es no, son pocos los CEOs que tienen un interés profesional específico sobre temas operacionales y de supply chain. Para lograr que a estas personas les interese la logística, nuestro único argumento es poder articular correctamente cuánto nuestras soluciones de supply chain y logística contribuyen realmente al desempeño del negocio”, indicó. Para alcanzar este objetivo, según la especialista es fundamental contar con conocimientos financieros y de los grandes objetivos del negocio: “Mi propuesta es discutir cómo entendemos desde nuestra perspectiva los grandes objetivos del negocio por un lado, segundo, cómo conectamos esos objetivos del negocio con lo que sabemos hacer en supply chain y logística, y tercero cómo podemos demostrar que lo que nosotros hacemos tiene capacidad de crear valor, desde el punto de vista de la sostenibilidad del negocio”. Continuando con este análisis, María Rey identificó los denominadores comunes que caracterizan a las empresas que perduran en el tiempo y que constituyen las obsesiones de los CEOs: n Disciplinas de crecimiento: hábito de estar permanentemente en búsqueda de nuevos negocios. n Generar rentabilidad: sin sacrificar el crecimiento, son firmas que tienen un objetivo muy claro de producir más que el valor de los recursos que están utilizando. n Eficiencia: cómo hacer más con menos. n Liquidez del negocio: generación de flujos de caja. n Creación de valor: resume al resto de los objetivos.
Y finalmente la especialista presentó su análisis de cómo la logística y supply chain contribuyen al desarrollo de cada uno de estos puntos: “El objetivo de crecimiento del negocio lo genera la calidad de los procesos; el de rentabilidad del negocio lo genera la efectividad de los procesos; el de utilización de activos de negocio lo genera la productividad de los procesos; y el objetivo de liquidez del negocio lo genera la velocidad de los procesos de SCM y logística”, puntualizó, y concluyó que “cuando se tiene clara esta conexión, la contribución de SCM resulta evidente”. z