L’offerta per le Compagnie Assicuratrici
Engineering Divisione Finanza
EngO: L’ Offerta per le Compagnie Assicurative
Luglio 2009 www.eng.it
Agenda
1.
Obiettivi
2.
Le richieste ed i servizi
3.
Dal BPO alla BPU
4.
L’offering per il mercato assicurativo
5.
Il delivery model
EngO: l’offerta per le Compagnie Assicurative www.eng.it
Il mercato Finance oggi MERCATO Significativo momento di discontinuità del mercato dovuto a cambiamenti nello scenario politico-economico che hanno impattato sull’intero sistema, mettendolo in crisi, e generando una scarsa fiducia da parte dei clienti La crisi dei mercati ed il cambiamento di mentalità imposto al sistema offre tuttavia grandi opportunità, che, se colte, possono creare valore
ISTITUZIONI FINANZIARIE Necessità di adottare tecniche innovative di fidelizzazione dei clienti Necessità di rivedere i propri sistemi di rating a causa dell’inadeguatezza degli attuali sistemi di rating interni e dell’attendibilità delle agenzie esterne (es. Lehman classificata AAA+) Implementare una capacità di risposta immediata ai cambiamenti imposti dal mercato (es. compliance rispetto a nuove normative ecc.) Implementare modelli di sourcing efficienti al fine di ridurre i costi ed ottenere flessibilità operativa
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Trend di Mercato BPO Financial Services Il mercato del Financial Services BPO secondo Gartner (Dataquest Insight: BPO Trends in Financial Services, 2008) nei prossimi anni crescerà con un CAGR del 10.5% dal 2007 al 2012, raggiungendo un monte di spesa totale pari a 55.9 miliardi di $ nel 2012. Questa crescita, è da imputarsi soprattutto alle strategie di riduzione di costi adottate dalle istituzioni a fronte delle recenti crisi finanziarie (in tale ottica, la spesa IT – se non per le componenti che garantiscono una riduzione di costi – subirà una flessione, mentre la componente di servizi in offshoring vedrà una forte accelerata). In termini di evoluzione del modello di erogazione dei servizi BPO, si è assistito ultimamente alla nascita del modello BPU (Business Process Utility).
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L’evoluzione del BPO: la BPU (Business Process Utility) Nell’ambito del modello di erogazione dei servizi, nei prossimi anni si assisterà ad un’evoluzione del Business Process Outsourcing verso la Business Process Utility che, come definito da Gartner, di fatto è un modo di erogare servizi snelli, automatizzati. Sempre Gartner nel “Four Steps for BPO Success”, delinea il trend di sviluppo di tali servizi per i prossimi anni:
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Agenda
1.
Obiettivi
2.
Le richieste ed i servizi
3.
Dal BPO alla BPU
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L’offering per il mercato assicurativo
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Il delivery model
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Le richieste del mercato
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I clienti non richiedono solo esperienza tecnica e di business, ma cercano sempre più con maggiore determinazione soluzioni per la riduzione di costi e rischi.
Al fine di massimizzare l’efficienza ci avvaliamo di asset proprietari unici per competere nel mercato, consentendoci di fornire soluzioni di mercato in maniera efficiente ed efficiace.
L’avere una ampia gamma di opzioni di “soluzioni” è cruciale. Queste opzioni comprendono l’accesso ai nostri asset proprietari,
C’è una grande necessità non soddisfatta di incrementare gli SLA e ridurre i rischi operativi cercando nel contempo di fidelizzare sempre più i clienti.
La visione delle Compagnie Di seguito i driver di riduzione dei costi , valutati dalle compagnie, in relazione al loro impatto positivo sul return on equity (ROE)
Critico
Ottimizzazione dei processi
3% 13%
48%
36%
Importante Non molto importante
Riduzione del personale Modello operativo tra Stati/Cross border* M&A
8% 6%
Outsourcing Offshore**
4%
9% 10%
26% 29%
54%
16%
52%
11%
39%
49%
6%
42%
44%
51%
37%
6% 2%
ď Ž*Modello operativo tra Stati/Cross border (es.: consolidamento piattaforme, servizi condivisi) ď Ž **Offshore = percentuale del personale offshore
8
Per niente importante
Implicazioni Gli analisti si aspettano che le assicurazioni investano in nuove tecnologie per migliorare le componenti chiave della loro catena del valore Quali sono le tre aree più importanti in cui gli assicuratori dovrebbero investire in nuove tecnologie per migliorare le loro prestazioni di business? % di riferimento nelle top 3 – Vita
% di riferimento nelle top 3 – P&C
Pricing / Sottoscrizione
73%
Gestione sinistri
69%
Canali di distibuzione
42%
Servizio Clienti
36%
Gestione dei rischi (lato sottoscrizione) Gestione dei rischi d’investimento (lato investimento) Amministrazione delle Polizze
9
31%
Canali di distibuzione
74%
Pricing / Sottoscrizione
63%
Gestione dei rischi (lato sottoscrizione)
44%
Gestione dei rischi d’investimento (lato investimento) Servizio clienti
7%
Amministrazione delle Polizze
7%
Gestione sinistri
33% 26% 22% 19%
Industrializzazione della catena del valore
Industrializzazione Assicurazioni
Differenziazione di Mercato
Semplificazione dei Processi
Perfetta Esecuzione
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Produzione
Marketing e Distribuzione
Sottoscrizione e New Business
Titolare Polizza & Servizi del Producer
Sinistri
Investiment
Focus principale dei clienti sullo sviluppo di nuovi prodotti
Proposizione di valore accattivante per consumatori e distributori
Offerte al cliente fatte su misura
Facilità di business Equilibrio tra valore aggiunto ed efficienza
Facile processo di presentazione sinistri per una risoluzione rapida ed accurata
Informazioni accurate, rapide, dettagliate e trasparenti sulle performance degli investimenti
Capacità della fabbrica prodotti
Ottimizzazione Marketing
Automazione delle decisioni non-standard Processi diretti
Processi diretti Altamente efficiente
Risoluzione automatizzata di piccoli sinistri
Ottimizzazione e automazione della gestione degli investimenti
Elevata velocità di entrata nel mercato con nuovi prodotti
Organizzazione sales driven– le risorse corrispondono al valore di canale
Pricing accurato guidato dalla comprensione degli attuali canali e dei rischi e costi del cliente
Sofisticata strategia di mantenimento clienti
Solida gestione della supply chain
Migliore capacità decisionale
Approccio al mercato: dalla Strategia all’Attuazione
Attuazione Risorse competenti e dedicate a copertura della catena di valore assicurativo
• Ricerca di mercato costante • Metodologie e strumenti collaudati • Approccio collaborativo • Capacità di trasformazione ineguagliabili
Strategia
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Superiori competenze tecniche e funzionali provenienti da vari settori di business
Servizi BPO
Servizi BPO di EngO per le Assicurazioni Sviluppo Prodotti
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Marketing & Distribuzione
New Business & Sottoscizioni
Amm.ne Polizze & Servizi
Ramo Vita
Servizi Polizze Vita
Fondi Pensione
Servizi Pensionistici
Ramo Danni(P&C)
Servizi Polizze P&C
Supporto
Sinistri
Funzioni Corporate
Servizi di recupero e pagamento
Servizi sinistri
Solvency II in breve Tutte le compagnie europee devono completare la preparazione alla Solvency II entro il 2012. Solvency II – Perchè? La comunità Europea (EU) vuole (1) aumentare la protezione degli assicurati, (2) rafforzare la stabilità del sistema finanziario e (3) promuovere un unico e più competitivo mercato Europeo di assicurazioni Solvency II – Chi è coinvolto e quando? Entro il 2012 gli assicuratori di tutta la UE dovranno soddisfare in maniera uniforme i requisiti economici di affidabilità basati sul rischio .
2005
2006
2007
2008
QIS 1
QIS 2
QIS 3
QIS 4
QIS 1 results
QIS 2 results
QIS 3 results
2009
2010
2011
2012
QIS 5?
Framework Directive completed
Implementation Measures
Solvency II Go-Live
Solvency II – Qual’è lo scopo? • Valutazione degli asset e della responsabilità civile corrispondente al mercato • Dimostrazione della solvenza degli assicuratori attraverso risorse finanziarie a tre livelli (diversificazione e attenuazione degli effetti, copertura dei rischi di bilancio) • Verifica dell’implementazione di solide governance, compliance e sistemi di controllo interno che assicurino una sistematica identificazione, valutazione e gestione dei rischi • Significativo aumento dei requisiti di trasparenza dei rischi pubblici e di controllo, e un approccio semplice e diretto alla supervisione del gruppo
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Solvency II Implicazioni significative previste per il mercato assicurativo Europeo – compagnie ben preparate rafforzeranno la loro posizione di mercato NON-ESAUSTIVO Aumentata trasparenza e consistenza
Concorrenza
Maggiore gestione del rischio
Perdite / Costo del Rischio PH Protezione
Ridotti requisiti di capitale
Capitale Valore Azionista
Rendimento ottimizzato risk-adjusted
Margine
Migliore sistema di rating e di supervisione
Costo del capitale
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Agenda
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Obiettivi
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Le richieste ed i servizi
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Dal BPO alla BPU
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Il delivery model
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Il modello Engineering al mercato Finance Un approccio graduale e flessibile alla Business Partnership
Transform
Alto
COSTI/ VALORE CREATO
Transform
Reengineer
Service Delivery
Re-Engineer • Efficientamento indotto da modifiche di processo e organizzative • Utilizzo di tecnologia a supporto dell’efficientamento dei processi
Service Delivery • Esecuzione dell’“as is”
Basso Bassa
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• Trasformazione di una o più parti della catena del valore • Certezza del risultato in termini di business performance
COMPLESSITA’
Alta
Dal Business Process Outsourcing alla Business Process Utility Business Partnership ‌ ‌ migliorare le performance dei processi operativi di business attraverso:
Riduzione del Time to Market
Riduzione dei Costi Operativi
Aumento della customer satisfaction
Controllo sull’esecuzione dei Processi
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Efficientamento strutture Back Office L’applicazione del modello di offerta proposto da EngO al mercato, declinato per progetti di efficientamento delle strutture operative di Back Office degli intermediari finanziari, si poggia su fasi di: assessment processi e gap analysis, reingegnerizzazione attività (Consulenza), definizione ed implementazione nuovo modello operativo (Innovazione), esternalizzazione presso le strutture della EngO (BPO). Miglioramento Miglioramento SLA SLA
Monitoraggio Monitoraggio servizio servizio erogato erogato (BAM) (BAM)
Miglioramento qualità del servizio
Applicazione Applicazione BSC BSC ad ad attività attività di di Back Back Office Office Mappatura Mappatura processi processi vs. vs. best best practice practice
Assessment Processi e Gap Analysis
Commitment EngO
Reengineering attività
Implementazione nuovo modello operativo
BPO
BPU
Business Process Transformation Analisi Analisi costi costi di di struttura struttura
Riduzione costo del servizio
Diminuzione Diminuzione delle delle attività attività ripetitive ripetitive ee aa basso basso valore valore Aumento Aumento della della produttività produttività Controllo Controllo in in tempo tempo reale reale dei dei costi costi
t 18
0
tempo
I processi paper driven: tipico esempio di informazione destrutturata Ogni tipologia di processo aziendale è dipendente in modo più o meno rilevante da documenti cartacei a supporto (“Paper Driven process”). Processi di Business Processi Human-Centric
Processi System-Centric Sytem-Intensive
Esecuzione di processi che vedono principalmente coinvolti sistemi e applicazioni in un ambito interfunzionale e spesso inter-company
Paper Driven
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People-Intensive
Esecuzione di Processi con un elevata interazione Utente (es. Contact Center)
Document-Intensive
Esecuzione di Processi che richiedono un utilizzo intensivo di documenti (es. Processi di Filiale)
Decision-Intensive
Esecuzione di processi che richiedono l’attuazione di scelte e decisioni Mission-critical sulla base di specifiche regole di business
Modelli operativi paperless abilitati AGENZIE
ENGO
Tipizzazione e indicizzazione immagini
Scansione documenti
Scansione documenti ed indicizzazione
Penne ottiche, Lettori OCR, Chioschi, etc..
Transazioni “paperless”
Match e controlli doc. originali
Archiviazione fisica e ottica, AOS
Transazioni “paperless”
Match e controlli doc. originali
Archiviazione fisica e ottica, AOS
Match e controlli doc. originali
Archiviazione fisica e ottica, AOS
Controlli documenti
Archiviazione fisica e ottica, AOS
Acquisizione Documenti e inserimento transazione
Spedizione fisica documenti
Scansione documenti
Tipizzazione e indicizzazione immagini
Transazioni “paperless”
Cliente
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Banca
Nostro Perimetro (In-source, Out-source, Co-source)
Dal modello paper driven al modello paperless Periferia Paperless • Introduzione Servizi/sistemi di acquisizione e riconoscimento evoluto dei documenti
Processi
• Delocalizzazione di alcune attività operative - Eliminazione attività operative paper intensive -
Organizzazione
Tecnologie
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Eliminazione gestione archivio cartaceo
HUB Logistici: Paperless
Back Office di nuova generazione
• Creazione di flussi di lavorazione Paperless • Centralizzazione servizi di Archiviazione cartacea • Erogazione servizi operativi a supporto (stampa, postalizzazione,..)
• Processi gestiti in logica industriale - segmentazione delle attività sulla base degli skill richiesti e delle esigenze produttive
Servizio industriale di lavorazione dei
Modelli per la gestione di workflow operativi e monitoraggio dei processi •Gestione automatica delle code di lavoro fra centri di produzione ed operatori • Operatori automatici di back office per grandi volumi di task semplici e ripetitivi con altissima efficienza • SLA garantiti con la gestione automatica degli skill del personale
documenti, con un costo legato ai volumi e un grado di servizio garantito: •Smaterializzazione documenti
• Miglioramento degli strumenti di Customer Care
•Outsourcing operativo (data entry,
• Dispositivi di smaterializzazione locale • Integrazione tecnologie di sportello e di gestione documentale con i sistemi della banca
• Piattaforma Paperless • Reporting operativo • Layer integrazione con sistemi Legacy
spunte, quadrature,..)
• Standardizzazione delle lavorazioni • Strumenti sofisticati di controllo produttivo
• Piattaforma Back Office Enterprise (motori di automazione, controllo SLA alerting e reporting). Traccibilità di tutte le attività
L’evoluzione del BPO: la BPU (Business Process Utility)
Gli operatore dei Back Office di EngO sono censiti in una base dati secondo skill individuali ed all’iter formativo raggiunto in questo preciso momento
Gli SLA associati ad ogni pratica sono mappati all’interno della macchina operativa in modo dinamico
Le pratiche cartacee durante la fase digitalizzazione vengono catalogate immediatamente in modo di avere on line il carico istantaneo
Macchina Operativa EngO
Inciden t Mgmt
Proble m Mgmt
22
Chang e Mgmt
Servic e Desk
Operation al Data Store
SLM
Avail. Mgmt
Capaci ty Mgmt
Le pratiche digitalizzate e catalogate entrano nella macchina operativa ove inizia il processo di strutturazione della informazione cartacea Releas e Mgmt
Config. Mgmt
IT Service Cont. Mgmt
Le pratiche prelavorate automaticamete vengono automaticamente dispatchate al primo operativo disponibile in grado di eseguire l’attivita in base -allo KPIskill definition - SLA monitoring/management
La mappatura dinamica di SLA / KPI / Risorse consente la massima flessibilità ed il totale governo delle attività
Continuous Improvement Le nostre soluzioni permettono di ottenere un aumento dei ricavi ed una diminuzione progressiva dei costi di gestione dei servizi, secondo economie di scala crescenti. Scala dei benefici indicativa Revenue Cost Business Servizi Soluzioni
Ingegneria
Mailroom Centralizzata Paperless Platform Workflow Automation
Modello Operativo
Traking
Reengineering Processi Operativi di Business
Monitoring
Modelli di Process Automation
Back Office
Partnership Modelli di Cost & Revenue Sharing
Customer Management Services Paperless Management
SLA control
↑↑↑↑
↓↓↓↓
↑↑↑
↓↓↓
↑↑
↓↓
↑
↓
Paperless strategy
“Tattico” 23
Grado di Cambiamento
“Strategico”
L’approccio metodologico al Continuous Improvement La riduzione dei costi avviene grazie al continuous improvement: La compagnia ed EngO ne beneficiano in chiave di revenue sharing. Quanto sopra esposto si basa sui seguenti assunti: L’evoluzione dinamica consente di far evolvere continuamente l’ingegnerizzazione dei processi dalla situazione corrente verso una trasformazione project lifecycle. Il processo di continuous improvement di EngO consente di aumentare il livello di automazione e la reingegnerizzazione del processo sulla base di tre fasi cicliche :assess, improve and measure. L’implementazione del processo secondo il modello del continuous improvement consente di raggiungere obirttivi di busisness sempre più sfidanti. A titolo esemplificativo EngO automatizza alcune porzioni di attività con l’utilizzo di sofisticati strumenti assimilabili agli OCR applicati ai documenti cartacei digitalizzati. I vantaggi competitivi in termini anche di pricing vengono condivisi con il cliente. Di seguito lo schema di approccio:
Assess
No
Identify problems and issues Identify performance gaps Gather improvement ideas
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Measure
Improve
Assess
No
Assess/ prioritize areas for improvement
Determine solution
Should change be implemented?
Yes
Implement the change
Record, review and monitor progress
Communications
Should initiative be continued?
Yes
Measure the improvement
Measure
Improve
La macchina operativa di nuova generazione abilitante il BPU
Back Office
Filiali/Clienti Filiali/Clienti Assegnazione: • Pratiche • SLA
Sistemi gestionali della Compagnia
Gestione: • Pratiche • SLA
Flessibilità ed Efficienza Assegnazioni delle pratiche agli operatori Classificazione delle pratiche per stato di lavorabilità Gestione ottimale degli skill degli operatori Monitoraggio in real time dello stato del Back Office in termini di: - Rispetto degli SLA - Carico istantaneo del BO - Backlog presenti o potenziali - Eventi “rischiosi”: - Anomalie dei flussi di ingresso - Ritardi nei tempi di attraversamento - Automatizzazione di pratiche e processi ripetitivi 25
Motore di: • Analisi • Assegnazione • Monitor & Alerting Comunicazione • Mail • SMS • Fax
Info & Control: • Reporting • Alerting • Monitoraggio real-time
Operatori di BO automatici
Regia Regia Operativa Operativa
Transition Plan Dal BPO al BPU L’approccio è molto flessibile e scalabile, ed è modellabile sulla base degli accordi tra la Compagnia ed EngO.
Mese 1
26
Mese 2
Mese 3
Mese 4
Il Modello EngO
.
Mo sine nit ss A or ing ctivi t
Branch effectivenes
Bu
MPO Rating Confidi
ss rle y pe Pa ateg r St
y
L’approccio di EngO
Client • •
Core Values Functionalities and Assets Business Offering
27
Regulatory Compliance Credit Excellence
Pr oc Bu es si s G ne ov ss er na nc e
• Pagamenti • PSD
ce or on f k or zati W mi ti Op
Agenda
1.
Obiettivi
2.
Le richieste ed i servizi
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Dal BPO alla BPU
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Il delivery model
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Le attuali specializzazioni di EngO
AREE
CANALI DI VENDITA
STRUTTURE INTERNE
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Specializzazioni EngO
• Front-office coding • Riconciliazione premi/contratti • Collection premi ricorrenti
• • • • • •
Liquidazione contratti Acquisizione dati per valutazione posizioni clienti Gestione liquidazione sinistri Customer-care Collection premi ricorrenti Gestione operations campagne
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Le richieste ed i servizi
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Dal BPO alla BPU
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Il delivery model
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Modello di Delivery
EngO Delivery Structure
Il modello di Delivery che verrà adottato da EngO sarà un modello “lean”, costituito da: 1. Una struttura di Governance (per il monitoraggio ed il controllo delle lavorazioni) 2. Una struttura di Operational Brain (per la segmentazione delle fasi di un processo e il dispatching delle attività verso le factory esterne) 3. Una rete di partner esterni e terze parti (per l’esecuzione delle microattività del processo
Governance/Monitoring structure Strutture Interne Operational Brain
Onshore
Near shore
Offshore
Site 3
Terze parti
Site 2
Site 1
Site 4
..
Ogni attività verrà analizzata, mappata, divisa in microattività, la cui esecuzione verrà smistata verso strutture di terze parti distribuite in località territorialmente vicine ai cliente, in “near shore”, in “off shore”. 31
Fine Tuning
Le performance esecutive dei back-office è garantita da una pluralità dei livelli di controllo
Back-Office I livello (esecuzione)
Back-Office II livello (supervisione)
Amministrazione (ratifica)
Il fine-tuning tra i vari livelli permette di minimizzare il numero delle sistemazioni manuali a favore degli automatistimi di controllo. Il risultato complessivo è un altissimo livello qualitativo.
32
Processi di business- Cruscotto di monitoraggio
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Processi di business- Cruscotto di monitoraggio EngO rende fruibili dei Business Reporting Tools per favorire in trasparenza la Governance dei processi e mantenere sotto controllo in real time gli SLAs. Di seguito alcune il BRT di alcuni processi :
1
3 2
1.
Mappatura dei processi di Business
2.
Analisi del trend
3.
Monitoraggio delle attivitĂ di Back Office
34
Illu
str
ati vo
Front-End Operatore Strategici: • Monitoraggio delle lavorazioni
Bu ye r
Va l
ue
cr ite
ria
Profitability criteria
• Riduzione del costo di gestione del cliente
Social-demographic criteria
Operativi: • Efficientamento delle customer operation • Innalzamenteo degli standard qualitativi • Busienss Activity Monitoring (BAM) • Desktop unico per la lavorazione delle esigenze
Tecnici: • Punto di accesso unico ai sistemi • Disaccoppiamento tra i sistemi operazionali e la logica di usabilità 35
35
Multi-Level Offshoring
Le lavorazioni verranno inoltrate presso dei centri di eccellenza in offFinland
shoring predefiniti. I centri di eccellenza appoggeranno le
Sweden Estonia
Latvia
Denmark
Ireland
Lithuania
UK
proprie lavorazioni presso operatori off-shore che riterranno di volta in
Netherlands
volta opportuni economicamente e
Poland Belgium
Germany
soddisfacenti qualitativamente.
Czech Republic Slovakia France Austria
Hungary
Slovenia
Romania (2007)
Andorra
Portugal
Italy
Bulgaria (2007)
Spain
In questo modo le dinamiche salariali Greece
dei singoli paesi saranno neutrali rispetto il modello di delivery.
Malta
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grazie a voi
Engineering Divisione Finanza
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