Metodo de Cadena Critica (Goldratt) by Eduardo Perdomo

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

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Ing. Marlom Vargas Ing. Eduardo Perdomo Grupo 5

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PROGRAMACION DE PROYECTOS GRUPO #5 Ing. Eduardo Perdomo 06-0666 INTEC Ing. Marlom Vargas 06-0832 INTEC

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Programación de Proyectos Método de Cadena Critica Maestría de Administración en la Construcción Del Instituto Tecnológico de Santo Domingo

Director de Editorial: Marlom Vargas Director de Producción: Eduardo Perdomo Editor: Yuliana Taveras Tipografía: Yuliana Taveras Diseño: Yuliana Taveras Estructuración: Marlom Vargas 6

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica

PrĂłlog Con este texto pretendemos hacer un aporte al mundo de la ProgramaciĂłn HQ OD FRQVWUXFFLyQ XWLOL]DQGR HO Â´0pWRGR GH &DGHQD &ULWLFDÂľ GH PDQHUD TXH cualquier lector con interĂŠs pueda aprender de una manera fĂĄcil y practica a utilizar este mĂŠtodo tan efectivo en la programaciĂłn de proyectos. Iremos desarrollando cada tema y simultĂĄneamente iremos aplicando los conceptos a nuestro proyecto de estudio. Cabe destacar que este mĂŠtodo de Cadena Critica tendrĂĄ ĂŠxito o no dependiendo de la experiencia del programador. El mĂŠtodo de Cadena Critica, desarrollado por Eliyahu M. Goldratt HVWi basado en mĂŠtodos y algoritmos derivados de su TeorĂa de Restricciones. La idea de la CCPM (Critical Chain Project Managment), fue presentada en 1997 en su libro Critical Chain. A la CCPM le ha sido adjudicado el logro de proyectos en un 10% a 50% mĂĄs rĂĄpido y/o barato que el uso de mĂŠtodos tradicionales (como el CPM, PERT, Gantt, etc.) desarrollados entre 1910 y 1960. En la gestiĂłn de proyectos, la FDGHQD FUtWLFD es la secuencia de precedencias y elementos terminales dependientes de recursos que evitan que un proyecto, al que se le dan recursos limitados, pueda ser completado en un tiempo menor. Si los recursos de un proyecto estuviesen siempre disponibles en cantidades ilimitadas, entonces la cadena crĂtica de un proyecto serĂa igual a su ruta crĂtica. En entornos de multiproyectos, o sea cuando simultĂĄneamente se ejecutan o deben ejecutarse varios proyectos, siempre existirĂĄn limitaciones en la disponibilidad sincronizada de los recursos, por lo que la Cadena CrĂtica es siempre mĂĄs efectiva que la tradicional ruta crĂtica. El mĂŠtodo de la cadena crĂtica es usado como alternativa a la ruta crĂtica. Las principales caracterĂsticas TXH GLVWLQJXHQ D OD FDGHQD FUtWLFD GH OD UXWD 7

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Prólog crítica son: 1. Efectiva subordinación a la decisión de explotación de los recursos críticos del proyecto 2. El uso de dependencias de recursos (casi siempre implícitas) ,PSOtFLWDV se refiere a que no están incluidas en la red del proyecto pero tienen que ser identificadas mediante la búsqueda de los recursos requeridos. 3. La falta de búsqueda por una solución óptima. Esto significa que una solución "suficientemente buena" es suficiente porque: A. Hasta donde se sabe, no existe método analítico alguno que permita hallar un óptimo absoluto. B. La incertidumbre inherente a los estimados es mucho más grande que la diferencia entre una solución óptima y una cercana a lo óptimo ("suficientemente buena"). La identificación e inserción de buffers: Buffer de proyecto, Buffers de alimentación, y Buffers de recursos. Este texto será de ayuda para todo aquel que quiera iniciarse en el mundo de programación de proyectos como para aquellos que sean expertos y deseen realizar consultas a conceptos básicos. Con estos conceptos el programador podrá definir cada detalle de su proyecto, conocer el estado de cada actividad en cualquier momento de un proceso, determinar el balance de gastos de cada actividad o del proyecto completo, ajustar el tiempo de ejecución a su conveniencia o la de su cliente, darle seguimiento a los retrasos en caso de haberlos.

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Faclitad r Arq. Derby González: Arq. con una maestría de la Arquitectura, en el Instituto Politécnico Nacional de México, con amplia experiencia en el sector público y académico como. Dentro de sus roles podemos destacar: Encargado del Departamento de Proyectos Especiales de la Oficina Supervisora de Obras del Estado (OISOE), Director del Programa de Postgrado en Administración de la Construcción, en la Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña (UNPHU).

Aut res Ing. Eduardo Perdomo: Ing. Civil egresado del Intec en el año 2011. Ha laborado en MMC Renter 1 año y medio como Ing. Residente en diferentes obras, como: El Acueducto Hermanas Mirabal, Autopista del Coral. Actualmente continua en la empresa como Ing. Encargado de Obras. Ing. Marlom Vargas: Ing. Civil Graduado del INTEC en el año 2011. Ha participado en la re-construcción del Muelle de Haina como Ing. Residente. Laboro en el área de ingeniería del Ministerio de Deportes como Digitador y Encargado de reparación de instalaciones sanitarias de la Villa Olímpica. Actualmente labora en la Oficina de Ingenieros Supervisores de Obras del Estado (OISOE) en el departamento de Edificaciones Escolares.

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Estructura de Capítul s Objetivos del Capitulo: En este apartado se indicaran cuales son los ideales que se pretenden exponer, para que el lector pueda conocer que conceptos e informaciones encontrara en la lectura del capítulo. Desarrollo del Capitulo: Este apartado le sigue automáticamente a los objetivos del capítulo, en este se desarrollaran las ideas del capítulo en si, además se expondrá el ejemplo base tomado para este texto. Debido a que la programación de un proyecto posee un sin número de conceptos teóricos, se tomo la decisión de incluir en este texto un ejemplo base a desarrollar como ejemplo. En cada capítulo se desarrollara la parte correspondiente al proyecto para un mayor entendimiento. Se eligió la construcción de una caseta para plantas eléctricas que suplirán energía de emergencia a dos edificaciones. El proyecto recibe el nombre de ALTA TENSION.

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Tabla de Contenidos Cap. 1. Eliyahu Goldratt, su vida y sus logros Cap. 2. Teoría de las Limitaciones Cap. 3. La Meta Cap. 4. Cadena Critica Cap. 5. Multiproyecto, Optimización de proyectos

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Ă?ndice Pagina. Â

7Â˛Â˛Â˛ Â 11Â˛Â˛Â˛ Â 12Â˛Â˛Â˛ Â 15Â˛Â˛Â˛ Â

Â 17Â˛Â˛Â˛ Â 18Â˛Â˛Â˛ Â Â 23Â˛Â˛Â˛ Â 24Â˛Â˛Â˛ Â 25Â˛Â˛Â˛ Â 25Â˛Â˛Â˛ Â 28Â˛Â˛Â˛ Â 28Â˛Â˛Â˛ Â 29Â˛Â˛Â˛ Â 30Â˛Â˛Â˛ Â 30Â˛Â˛Â˛ Â 31Â˛Â˛Â˛ Â Â Â 33Â˛Â˛Â˛ Â 34Â˛Â˛Â˛ Â 36Â˛Â˛Â˛ Â 37Â˛Â˛Â˛ Â 38Â˛Â˛Â˛ Â 39Â˛Â˛Â˛ Â 39Â˛Â˛Â˛ Â 41Â˛Â˛Â˛ Â Â 42Â˛Â˛Â˛ Â Â Â

Prologo. Tabla de Contenido Ă?ndice IntroducciĂłn Cap.1: Eliyahu Goldratt. Su vida y sus logros (OL\DKX *ROGUDWW %LRJUDItD

Cap.2: TeorĂa de las Limitaciones 2.1 Que es TOC? 2.1.1 Estudios de Implementaciones TOC 2.2 Simplicidad Inherente /RV SDVRV GH OD )RFDOL]DFLyQ ,GHQWLILFDU OD UHVWULFFLyQ GHO 6LVWHPD ([SORWDU OD UHVWULFFLyQ GHO VLVWHPD 6XERUGLQDU WRGR OR GHPiV D OD GHFLVLyQ DQWHULRU (OHYDU OD UHVWULFFLyQ GHO VLVWHPD 6L DQWHULRUPHQWH VH URPSLy OD UHVWULFFLyQ YROYHU DO SDVR \ QR GHMDU que la inercia se convierta en la restricciĂłn del sistema Cap.3: La Meta 3.1 La Meta 3.2 Paso 1: Defina la Meta del Sistema 3.3 Paso 2: Entender el Sistema 3.4 Paso 3: Logrando un Sistema Estable 3DVR ,GHQWLILFDU OD UHVWULFFLyQ \ DSOLFDU ORV SDVRV DQWHULRUHV 3.6 Paso 5: Aplicando la Gerencia del Amortiguador 3DVR 5HGXFFLyQ GH OD YDULDELOLGDG GH OD 5HVWULFFLyQ \ GH ORV SURFHVRV principales. 3.8 Conclusiones

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Índice 43²²² Cap.4: Cadena Critica 44²²² 4.1 Que es Cadena Critica? 48²²² 4.2 Conflictos encontrados en los proyectos 48²²² 4.2.1 Compromiso Personal 48²²² 6tQGURPH GHO (VWXGLDQWH 50²²² &UHGLELOLGDG GH OD (VWLPDFLyQ 51²²² 4.2.4 Multitarea 51²²² 4.3 Como arreglar los Conflictos 51²²² (YROXFLyQ GHO &DPLQR &ULWLFR 51²²² 4.3.2 Cero Multitarea 52²²² &RPLHQ]RV 7DUGtRV 52²²² 4.3.4 Estimar sin Contingencias 52²²² 4.4 Ventajas y Desventajas 52²²² 4.4.1 Ventajas 53²²² 4.4.2 Desventajas 53²²² 4.5 Diferencias sustanciales Ruta Critica y Cadena Critica 56²²² 4.6 Programando con Cadena Critica ( Ejemplo Base) 56²²² &DUDFWHUtVWLFDV GHO SURJUDPD 62²²² 4.6.2 Estimando los tiempos del Proyecto 77²²² 4.6.3 Creando los Buffers del Proyecto 78²²² /RV %XIIHUV GH $OLPHQWDFLyQ 79²²² 4.6.5 Los Buffers de Recursos 79²²² 4.6.6 Ventaja que aportan los Buffers 87²²² 4.6.7 Limitaciones en el proyecto 103²²² Cap.5: Multiproyecto Optimización de Proyectos 104²²² 3ODQLILFDFLyQ FRQ P~OWLSOHV SUR\HFWRV 104²²² 3URGXFFLyQ 96 SUR\HFWRV 105²²² 3UREOHPiWLFD 106²²² 5.4 El conflicto de los recursos 106²²² 5.5 Pacing Resourse y Buffer de Capacidad 107²²² %HQHILFLRV GH OD DSOLFDFLyQ GH &DGHQD &ULWLFD HQ HQWRUQRV GH 0XOWLSUR\HFWRV 13

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Índice 109²²² 110²²² 114²²² 117²²² 118²²² 120²²²

Anexos Presupuesto Planos Bibliografia Internetgrafia Imagengrafia

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Introducción EVOLUCION DE LOS METODOS DE PROGRAMACION La utilización de gráficos en la gestión de proyectos fue iniciado en 1957 con el llamado método del Camino Critico (CPM) que demostró una gran aptitud para integrar en la programación las diferentes modificaciones e incidencias. Paralelamente, en 1958 y bajo los auspicios del Gobierno de los EE.UU., se desarrollo una técnica similar, denominada PERT (Técnica de evaluación y revisión de programas), para el control de proyectiles Polaris, que alcanzo gran éxito. La diferencia fundamental entre ambos métodos estriba en que mientras el CPM controla el proyecto cuando se tiene un conocimiento suficiente de todas las fases del mismo, el PERT es capaz de gestionar en los que existen actividades desconocidas que precisas trabajos de investigación, desarrollo u otras de carácter probabilístico. Posteriormente se desarrollo el método Roy (1960) que, aunque parecido a las técnicas PERT-CPM, se diferencia de estos en los criterios para la construcción del grafico (los vértices representan las actividades y las flechas el orden de ejecución).

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IntroducciĂłn A partir de los anos 60 aparecieron numerosas variantes de los mĂŠtodos anteriores (PEP, LESS, IMPACT, NASAPERT, PERTII, etc.). EL ĂŠxito de estos sistemas propicio la bĂşsqueda de soluciones mas completas que incluyeron el anĂĄlisis econĂłmico con objeto de determinar la duraciĂłn optima del proyecto que proporciona el costo mĂnimo. Es el caso de los mĂŠtodos denominados habitualmente PERT-costo, aunque es mas preciso el nombre de MEX (mĂnimo costo de expediciĂłn), basado en el sistema CPM. Otros intentos de perfeccionar los mĂŠtodos tradicionales son el GERT y el VERT que tratan de introducir el tratamiento de la incertidumbre en los esquemas PERT. Como desarrollo al CPM cabe seĂąalar el diagrama de precedencias (PDM), aunque su utilizaciĂłn es mas delicada que los mĂŠtodos originales. Otros trabajos en este campo se centran en introducir adicionalmente las consideraciones sobre limitaciones de recursos. En el caso del CPM/MRP (1980) que intenta combinar las posibilidades del CPM con la estructura de componentes del MRP (planificaciĂłn de recursos de materiales). Por Ăşltimo podemos seĂąalar los trabajos para aplicar el mĂŠtodo Monte Carlo de simulaciĂłn como tĂŠcnica de programaciĂłn y control de proyectos. El mĂŠtodo de Monte Carlo es un mĂŠtodo no determinĂstico o estadĂstico numĂŠrico, usado para aproximar expresiones matemĂĄticas complejas y costosas de evaluar con exactitud. El mĂŠtodo se llamĂł asĂ en referencia al Casino de Monte Carlo (Principado de 0yQDFR SRU VHU Â´OD FDSLWDO GHO MXHJR GH D]DUÂľ DO VHU OD ruleta un generador simple de nĂşmeros aleatorios. El nombre y el desarrollo sistemĂĄtico de los mĂŠtodos de Monte Carlo datan aproximadamente de 1944 y se mejoraron enormemente con el desarrollo de la computadora. 16

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Capitulo 1 Eliyahu Goldratt. Su Vida y Sus Logros

Objetivos del capítulo: Conocer Eliyahu Goldratt. Conocer los logros de Eliyahu Goldratt en la educación y la investigación

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica 1.1-ELIYAHU GOLDRATT (BIOGRAFIA) ÂżQuiĂŠn es Eliyahu Goldratt?... El Dr. Eliyahu M. Goldratt. NaciĂł en Israel en el aĂąo 1948, es licenciado en FĂsica de la Universidad de Tel Aviv, realizĂł su master y doctorado en la Universidad de BarIlan, y es el creador de la TeorĂa de Restricciones (TOC Theory of constraints). En 1982 era el Presidente y mayor accionista de una compaĂąĂa productora de un software de programaciĂłn de la producciĂłn, catalogada en ese aĂąo por la revista Inc. Magazine como la sexta de mayor crecimiento en EE. UU., y a pesar de estos resultados estaba muy frustrado. Su frustraciĂłn se debĂa a que a pesar de los muy buenos resultados que obtenĂan las empresas al implementar su software y realizar un gran esfuerzo para vender (presentaciones, pruebas piloto, seminarios, etc.), conseguir mĂĄs clientes era un proceso tremendamente lento. Viendo que con las presentaciones convencionales no se lograba romper la barrera del mercado, entonces decidiĂł hacer el intento con una manera no convencional y fue cuando tuvo la idea de comunicar su mĂŠtodo a travĂŠs de una novela sobre manufactura. En ese momento comenzĂł a trabajar en LA META, a pesar de que a nadie le gustaba la idea, ni siquiera al co-autor Jeff Cox, quien rehusĂł recibir el pago por regalĂas y exigiĂł que se le pagaran en efectivo sus honorarios plenos. Luego de 13 meses de trabajo terminĂł de escribir el libro y se vio en una tarea titĂĄnica para que una editorial decidiera publicarlo. Finalmente North River Press decide apoyarlo y hacen una primera ediciĂłn de 3000 copias, pensando que tendrĂa mucha suerte si las vendĂa todas. Al dĂa de hoy se han vendido mĂĄs de 4 millones de copias en todo el mundo. Eli Goldratt es un educador, escritor, filĂłsofo, cientĂfico, y lĂder de negocios. Pero ante todo y sobre todo es un pensador, que incita a que otros piensen. Caracterizado a PHQXGR FRPR SRFR FRQYHQFLRQDO HVWLPXODGRU \ Â´XQ H[WHUPLQDGRU GH YDFDV Â 18

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica VDJUDGDV Âľ HO 'U *ROGUDWW UHFRPLHQGD HQIiWLFDPHQWH D VX DXGLHQFLD D H[DPLQDU \ reconsiderar sus prĂĄcticas de negocios con una nueva y mĂĄs fresca visiĂłn. (V HO DXWRU GH Â´/$ 0(7$Âľ XQ EHVW-seller mundial, que utiliza un acercamiento poco convencional para transmitir informaciĂłn importante de negocios. Es un libro de WH[WR GH QHJRFLRV HVFULWR HQ IRUPD GH QRYHOD /DV LGHDV H[SXHVWDV HQ Â´/$ 0(7$Âľ resaltan la TeorĂa de Restricciones (Theory of Constraints) del Dr. Goldratt, una estructura global para ayudarle a los negocios a determinar: ÂżQuĂŠ cambiar? --- CuĂĄl es el punto de apalancamiento. ÂżHacia quĂŠ cambiar? --- CuĂĄles son las soluciones prĂĄcticas y simples. ÂżCĂłmo causar el cambio? --- Sobrepasar la profunda r es istencia a los cambios . (O 'U *ROGUDWW HVFULELy Â´12 )8( /$ 68(57(Âľ FRPR FRQWLQXDFLyQ GH Â´/$ 0(7$Âľ HQ GRQGH VH revelan, en su estilo Ăşnico, todos los aspectos de la estructura corporativa, a medida que la TeorĂa de Restricciones revela el comĂşn sin sentido y seĂąala lo que enmascara nuestra inercia. /D QRYHOD Â´&$'(1$ &5Ă&#x152;7,&$Âľ UHYHOD ODV UD]RQHV SRU ODV FXDOHV ORV proyectos nunca terminan a tiempo, ni en presupuesto, ni con las especificaciones originales, y desarrolla un enfoque alternativo de TOC para la administraciĂłn de los mismos. En paralelo, la historia de Cadena CrĂtica tambiĂŠn trata la soluciĂłn al problema que enfrentan las instituciones acadĂŠmicas con los programas MBA, mismos que no estĂĄn ofreciendo lo que los negocios necesitan, resultando en una constante baja de matrĂcula. $GHPiV KD HVFULWR HQWUH RWURV OLEURV Â´/$ &$55(5$Âľ \ Âľ(/ 6Ă&#x152;1'520( '(/ 3$-$5Âľ (V FRODERUDGRU IUHFXHQWH UHYLVWDV FLHQWtILFDV UHYLVWDV \ SXEOLFDFLRQHV GH negocios. Una de sus obras maestras es una serie educacional de ocho sesiones: el PROGRAMA VĂ?A SATĂ&#x2030;LITE GOLDRATT (disponible ahora en CD-ROM y en DVD). Esta serie, con un profundo enfoque de sentido comĂşn para los negocios, proporciona una visiĂłn Â 19

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica global a funciones/departamentos, permitiendo a los gerentes obtener una comprensión sólida de la empresa como un todo. A través de esta serie se adquiere un lenguaje y un entendimiento común, que mejora la calidad del proceso de toma de decisiones y de la comunicación, y estimula soluciones nuevas, proporcionando beneficios para toda la compañía. Unos de sus últimos libros, "NECESARIO MAS NO SUFICIENTE" fue publicado en Otoño del 2000. Esta novela revela que aunque la nueva tecnología puede ser necesaria para realizar mejoras importantes, la tecnología no es suficiente para lograr los resultados. La tecnología, en sí misma, no genera el cambio, solo permite o genera oportunidades para cambiar. Para que sea suficiente, las reglas también deben cambiar. En octubre del 2003, Goldratt puso en el mercado PRODUCCIÓN SEGÚN TOC (con Simulador), material de entrenamiento para gerentes y supervisores para mejorar el desempeño en producción con las aplicaciones de TOC llamadas DBR (TamborAmortiguador-Cuerda) y la Administración de Amortiguadores. Otra obra maestra de Eli Goldratt son los TOC INSIGHTS. Desarrollados junto con Avraham (Rami) Goldratt los TOC INSIGHTS cubren todos los aspectos de la logística (Operaciones; Finanza y Medición; Administración de Proyectos e Ingeniería; Distribución y Cadena de Suministros). Este material detalla las aplicaciones logísticas de la Teoría de Restricciones y es tan digerible como La Meta; ofrece la lógica completa; es atractivo para los principiantes, y también es una revelación para los expertos. Fue creado como material de autoaprendizaje y es ideal para enseñanza en grupos. Sus últimos libros: LA DECISIÓN Y ¿NO ES OBVIÓ? fueron escritos entre el 2009 y el 2010. En el primero el Dr. Goldratt nos comparte su pensamiento más humano y el cómo alcanzar el estado de siempre prósperos como personas.

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica En el segundo, ÂżNO ES OBVIĂ&#x201C;? se convirtiĂł en Best Seller a las pocas semanas de su lanzamiento en muchos paĂses y el libro ha sido catalogado como LA META para la Industria del retail. (Q HO DxR HO 'U *ROGUDWW HVWDEOHFLy *ROGUDWWÂˇV Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la TeorĂa de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores, acerca GH *ROGUDWWÂˇV 0DUNHWLQJ *URXS WDPELpQ SURSRUFLRQD apoyo para informar de la programaciĂłn de eventos, y publica el TOC UPDATE con los desarrollos de TOC y sus novedades. En el aĂąo 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo tambiĂŠn Goldratt Consulting y Goldratt Schools, cuyo propĂłsito es hacer de la TOC la manera de administrar las organizaciones. Goldratt Consulting esta dedicada a convertir a la TeorĂa de Restricciones en la principal forma de gerencias las organizaciones a nivel mundial. Goldratt Consulting en la actualidad se encuentra poniendo en marcha SUR\HFWRV D JUDQ HVFDOD OODPDGRV Â´9LVLyQ 9LDEOHÂľ HQ decenas de compaĂąĂas alrededor del mundo. Goldratt Schools se dedica a la transferencia del conocimiento "cara a cara" para individuos que busquen expandir su conocimiento en la TeorĂa de las Restricciones y sus aplicaciones. TambiĂŠn es el fundador de TOC para la EducaciĂłn, una organizaciĂłn sin fines de lucro dedicada a traer las ideas de TOC a los profesores. El Dr. Goldratt pasaba su tiempo escribiendo, dando presentaciones y consultorĂa, al igual que viajando, pensando y siendo tan provocador como siempre. El sĂĄbado 11 de Junio de 2011, luego de una vida ejemplar entregada por completo a su misiĂłn: "Hacer de TOC la principal forma de gerenciar las organizaciones", el Dr. Eliyahu M. Goldratt muere en su natal Israel. Un Gigante de la administraciĂłn deja un legado invaluable. Â

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Capitulo 2 Teoría de las Limitaciones

Objetivos del capítulo: Describir en que consiste la Teoría de las limitaciones o Toc. Conocer que compone el TOC. Conocer la importancia de la Teoría de las Limitaciones para la programación de proyectos.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 2.1-¢48( (6 72&" La Teoría de Restricciones (TOC) es una filosofía holística desarrollada por el Dr. Eliyahu M. Goldratt, aplicada para manejar y mejorar una organización. TOC se basa en Herramientas de Resolución de Problemas y de Gerencia/Toma de Decisiones llamadas Procesos de Pensamiento. TOC es aplicada para responder lógica y sistemáticamente tres preguntas esenciales de cualquier proceso de mejora continua: ¿Qué cambiar? ¿Hacia qué cambiar? ¿Cómo causar el cambio? Usos más específicos de los Procesos de Pensamiento pueden ser aplicados para mejorar significativamente habilidades vitales de gerencia, tales como: Resolución de conflictos con un real ganar-ganar Comunicación efectiva Habilidades de trabajo en equipo Delegar Empoderar TOC postula que la meta es hacer (más) dinero, y describe tres caminos para llegar a esta meta: Incrementar el Trúput Reducir el Inventario Reducir el Gasto de Operación La Teoría de Restricciones del Dr. Goldratt está siendo utilizada por miles de corporaciones, y es enseñada en más de XQLYHUVLGDGHV \ HVFXHODV GH QHJRFLRV D QLYHO PXQGLDO 0iV de 3 millones de copias de sus libros han sido vendidas y estos han sido traducidos a más de 23 idiomas.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica Abajo describimos lo que dicen sobre TOC otras organizaciones y escritores: 8QD ILORVRItD JHUHQFLDO GHVDUUROODGD SRU HO 'U (OL\DKX 0 *ROGUDWW TXH SXHGH VHU vista como tres áreas separadas pero interrelacionadas - logística, indicadores de desempeño, y pensamiento lógico. Logística incluye tambor-amortiguador-cuerda, y gerencia de amortiguadores. Indicadores de desempeño incluye trúput, inventario, y gasto operativo, y los cinco pasos de enfoque. Las herramientas de Procesos de Pensamiento son importantes para identificar el problema raíz (árbol de realidad actual), identificar y expandir soluciones ganar-ganar (evaporación de nubes y árbol de realidad futura), y desarrollar planes de implementación (árbol de prerrequisito y árbol de transición)". APICS Dictionary, James F. Cox III and John H. Blackstone Jr., Editors, 9th edition, Falls Church, VA, 1998. 2.1.1-ESTUDIOS DE IMPLEMENTACIONES TOC Un estudio académico independiente de 80 casos de implementaciones TOC a nivel mundial dejo los siguientes resultados: 7LHPSR GH (QWUHJD XQD UHGXFFLyQ GHO 2.Cumplimiento de las entregas: mejora del 60% 1LYHOHV GH LQYHQWDULR UHGXFFLyQ GHO 4.Ingresos: incremento del 68% Fuente: The Word of Theory of Constraints, Vicky Mabin & Steven Balderstone, St. Lucie Press, 2000. 2.2-SIMPLICIDAD INHERENTE Para explicar este concepto debemos primero aclarar a qué nos referimos con un ´VLVWHPD FRPSOHMRµ HQWUH PiV GDWRV WHQJDPRV TXH SURYHHU FRQ HO ILQ GH WHQHU XQD descripción completa del sistema, más complejo es el sistema. Si podemos describir completamente el sistema en cuatro frases, este es un sistema simple. Pero si necesitamos miles de páginas para describirlo, el sistema es complejo. 25

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica QuĂŠ tan complejo es el sistema en el que ud. trabaja?ÂżCuĂĄntas pĂĄginas son necesarias para describir todos los procesos en cada parte, las relaciones con cada cliente, etc? No es una revelaciĂłn que las compaĂąĂas, incluso las pequeĂąas, son extremadamente complejas. Tampoco es una revelaciĂłn que es difĂcil gerenciar un sistema complejo. Entonces ÂżCĂłmo hacemos para gerenciar un sistema complejo? Lo dividimos en subsistemas. Cada subsistema es, por definiciĂłn, menos complejo que el todo. Si ud. tiene alguna duda para aceptar que esto es exactamente lo que hacemos, solo fĂjese en su organigrama. Dividir un sistema en subsistemas tiene un precio. Conduce a desincronizaciĂłn, Ăłptimos locales nocivos y, en algunos casos, incluso a la devastadora mentalidad de silo. Como nuestro sistema es increĂblemente complejo parece que lo Ăşnico que se puede hacer es reducir el precio; hacer lo mejor que podamos para mejorar la sincronizaciĂłn, y promover mejor colaboraciĂłn entre los subsistemas. Mientras esta sea la Ăşnica opciĂłn que consideremos, tendremos la impresiĂłn de que lograr un salto significativo en las utilidades en un perĂodo relativamente corto es una rareza. Tendremos la LPSUHVLyQ GH TXH Â´OOHYDU D OD FRPSDxtD D WHQHU HQ PHQRV de cuatro aĂąos, utilidad neta igual a sus ventas totales DFWXDOHVÂľ HV SRFR UHDOLVWD Para ver el verdadero potencial de una compaĂąĂa se debe investigar a profundidad en las cuestiĂłn de la complejidad. Lo que nos molesta a la mayorĂa de nosotros es el hecho de que parte de los datos que identifican nuestro sistema no se refieren a un sĂłlo componente del sistema, sino a las relaciones entre dos o mĂĄs componentes. En otras palabras, lo que hace nuestro sistema difĂcil de gerencia es que lo que hacemos en un lugar tiene ramificaciones en otros lugares; las relaciones causa y efecto convierten nuestro sistema en casi un laberinto. Pero ese hecho es lo que provee la clave para la soluciĂłn.

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica Piense en esto de la siguiente manera. Examine un sistema dado y pregĂşntese a sĂ mismo, ÂżcuĂĄl es el mĂnimo nĂşmero de puntos que tengo que impactar con el fin de impactar todo el VLVWHPD" 6L OD UHVSXHVWD HV Â´GLH] SXQWRVÂľ HQWRQFHV HVWH HV XQ sistema difĂcil de gerenciar, tiene demasiados grados de libertad. Es como intentar manejar una manada de gatos VDOYDMHV 3HUR VL OD UHVSXHVWD HV Â´XQ SXQWRÂľ HQWRQFHV HO sistema solo tiene un grado de libertad, este es un sistema fĂĄcil de gerenciar. Ahora, ÂżestĂĄ de acuerdo que entre mĂĄs interdependencias existan entre varios componentes del sistema, menos grados de libertad tiene el sistema? Considerando la enorme complejidad de su sistema lo que sigue es que debe haber solo unos pocos elementos que gobiernan el sistema entero. En otras palabras, entre mĂĄs complejo es el sistema, mayor es su simplicidad inherente. Para capitalizar en la simplicidad inherente debemos ser capaces de identificar estos pocos elementos que gobiernan el sistema. Adicionalmente, si somos totalmente conscientes de las relaciones causa y efecto entre estos elementos y todos los demĂĄs elementos del sistema, entonces podemos gerenciar el sistema para lograr un mucho mĂĄs alto nivel de desempeĂąo. Estos pocos elementos, aquellos que dictan el nivel de desempeĂąo del sistema, son restricciones del sistema. Esto implica que las restricciones tambiĂŠn son los puntos de apalancamiento del sistema. De ahĂ el nombre que escogĂ para esta aproximaciĂłn Â˛ TeorĂa de Restricciones Â˛ TOC (siglas en ingles de Theory of Constraints. El proceso para capitalizar en la simplicidad inherente es el siguiente: Identifique la(s) restricciĂłn(es) del sistema. Decida cĂłmo explotar las restricciĂłn(es) del sistema. Subordine todo lo demĂĄs a la decisiĂłn anterior. Eleve las restricciĂłn(es) del sistema. Si en los pasos anteriores una restricciĂłn ha sido elevada vuelva al paso 1 El elemento que gobierna el desempeĂąo del aspecto fĂsico del sistema se lo conoce como el eslabĂłn dĂŠbil o cuello de botella. 27

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica CUELLO DE BOTELLA: Â´(O FXHOOR GH ERWHOOD HV XQ UHFXUVR TXH QR SXHGH VDWLVIDFHU D la demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de WLHPSR HV LJXDO R PHQRU TXH OD GHPDQGD TXH KD\ GH HOÂľ Por otro lado el elemento que gobierna el aspecto lĂłgico del sistema se lo conoce como conflicto raĂz. Un nombre apropiado para los elementos que gobiernan (dictan) el TrĂşput del sistema es RestricciĂłn (es) del sistema, de ahĂ que el nombre de todo este enfoque es TeorĂa de Restricciones. RestricciĂłn es el elemento que limita al sistema con relaciĂłn a su meta. Para incrementar el TrĂşput del sistema, debemos tratar con las cosas que actualmente lo limitan. Las Restricciones son los puntos de apalancamiento, es decir las restricciones no deben tener una connotaciĂłn negativa, al contrario nos permiten identificar los elementos de mejora del sistema. Para resumir el elemento que gobierna el desempeĂąo del sistema es la restricciĂłn y este es el punto de apalancamiento del sistema, es decir nuestra ĂĄrea de enfoque. 2.3-LOS 5 PASOS DE FOCALIZACION 2.3.1-,GHQWLILFDU /D 5HVWULFFLyQ 'HO 6LVWHPD. Identificar una restricciĂłn significa que ya tenemos alguna apreciaciĂłn de la magnitud de su impacto sobre el desempeĂąo general. De otra manera, tambiĂŠn tendrĂamos algunas trivialidades en la lista de restricciones. En el interior de la empresa se tiene varios candidatos a ser restricciĂłn y afortunadamente, mĂĄs posibilidades de intervenciĂłn: desde una mĂĄquina que se estropea o se utiliza con mucha frecuencia o la demanda de las partes que fabrica

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica la máquina es mayor que su capacidad, una persona que soporta excesiva carga de trabajo, un departamento de ventas que no consigue suficientes pedidos para la capacidad potencial de la empresa, o un departamento de producción que no consigue acortar los plazos o aumentar el nivel de calidad o un departamento de proceso de datos que ofrece demasiado tarde los resultados para tomar decisiones, etc.. Para identificar los recursos internos como restricción, lo único que tenemos que hacer es calcular un perfil de recursos, en un horizonte dado, y elegir al recurso que tiene la mayor carga. 2.3.2-([SORWDU /D 5HVWULFFLyQ 'HO 6LVWHPD Explotar simplemente significa sacarles el mayor jugo posible. Una vez identificada una restricción o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero en modificar su capacidad, salvo que la sustitución del recurso restricción sea muy económica, podemos explotarlo haciendo mejoras como por ejemplo asegurar su uso el 100% del tiempo disponible, ya que por ser una restricción determina el ritmo de producción de la planta, o cambiar la combinación de productos o trabajos que atraviesan la restricción, de manera que se reduzca el tiempo de los mismos en la restricción, o haciendo inspección de calidad preventiva inmediatamente antes de la restricción, para que éste no pierda tiempo con productos defectuosos que después serán rechazados, o reduciendo el tamaño del lote a procesar. Esto por poner algunos ejemplos en producción. Si las no restricciones no suministran lo que las restricciones necesitan consumir, la decisión anterior se quedará en el papel, letra muerta que jamás será llevada a la práctica.

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica 2.3.3-6XERUGLQDU 7RGR /R 'HPiV $ /D 'HFLVLyQ $QWHULRU Ahora estamos en un estado en el que estamos manejando la situaciĂłn actual. Las no restricciones no son casos fortuitos, podemos hacer algo con respecto a ellas. Las no restricciones deben suministrar lo que las restricciones necesitan. Desde esta perspectiva, de poco sirve al rendimiento global del sistema que el resto de recursos obvien la restricciĂłn y se pongan a alcanzar un alto rendimiento local. Probablemente aumente el inventario y los gastos de operaciĂłn, pero no es probable que aumenten los beneficios. 2.3.4-Elevar La Restricciones Del Sistema. (OHYDU VLJQLILFD Â´/HYDQWDU OD OLPLWDFLyQÂľ (VWH HV HO FXDUWR SDVR QR HO segundo. En varias ocasiones fuimos testigos de situaciones en las que todos se quejaban de una enorme restricciĂłn pero, al realizar el segundo paso, de la explotaciĂłn, de no desperdiciar lo que si se tenia, resulto que habĂa de sobra. AsĂ que no corramos aceleradamente a autorizar subcontratos, ni nos lancemos en una elegante campaĂąa publicitaria, etc. Cuando hayamos terminado los pasos dos y tres, y todavĂa tengamos una restricciĂłn, serĂĄ el momento de pasar al cuarto paso. Una vez sincronizado el funcionamiento del sistema conviene empezar a superar las condiciones impuestas por la restricciĂłn.

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica 2.3.5-6L $QWHULRUPHQWH 6H 5RPSLy /D 5HVWULFFLyQ 9ROYHU $O 3DVR < 1R 'HMDU Que La Inercia Se Convierta En La RestricciĂłn Del Sistema. Pero esto no es el quinto paso entero. Debemos agregarle una gran advertencia. La restricciĂłn tiene un impacto sobre el comportamiento de todos los demĂĄs recursos de la empresa. Todo debe subordinarse al nivel mĂĄximo de desempeĂąo de la restricciĂłn. AsĂ, a partir de la existencia de la restricciĂłn, en la compaĂąĂa derivamos muchas reglas, a veces formalmente, a veces intuitivamente. Ahora se ha roto una restricciĂłn. Pero normalmente, no nos molestamos en regresar a examinar esas reglas. Se quedan ahĂ, y por lo tanto ahora tenemos restricciones de polĂticas. El anterior es el proceso para enfocar, cinco pasos, un procedimiento intuitivamente obvio, que al mismo tiempo es el proceso de la mejora continua. AquĂ esta el principal FXOWXUDO GH Â´VLHPSUH nos limita?, que evitar principal

escollo, la resistencia al cambio se ha hecho asĂ al Âżpor quĂŠ?, ÂżquĂŠ Âżexiste otra manera? Por ello hay que la inercia se convierta en la restricciĂłn del sistema. Para resolver esto WHQHPRV OD KHUUDPLHQWD Â´3URFHVRV GH 3HQVDPLHQWRÂľ

Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras quĂĄnticas, a travĂŠs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto fĂsico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.

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Capitulo 3 La Meta, Proceso de Mejora Continua

Objetivos del Capitulo: 'HVFULELU HO /LEUR ³/D 0HWD´ Conocer los conceptos importantes del mismo. Describir los pasos importantes que se describen en el texto.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 3.1-LA META La Meta es una novela de administración escrita por Eliyahu M. Goldratt, un consultor de negocios cuya Teoría de las limitaciones ha servido como modelo para la administración de sistemas y negocios. Fue publicada originalmente en 1984, y desde entonces ha sido revisada y republicada cada 10 años aproximadamente: una vez en 1994 y otra en 2004. Éste libro es usado en cursos universitarios y en el mundo empresarial como caso de estudio en administración de operaciones, con un enfoque hacia la Teoría de las limitaciones, cuellos de botella, y cómo resolverlos. En forma de resumen podemos decir lo siguiente: como otros trabajos de Goldratt, La Meta está escrita como literatura de ficción. El personaje principal es Alex Rogo, que administra una planta de producción en lo que todo siempre está retrasado y la situación se ve oscura. Al principio del libro, Bill Peach, un ejecutivo de la compañía, le dice a Alex que su planta tiene tres meses para que sus operaciones sean exitosas y rentables. Su amigo lejano Jonah, que representa al mismo Goldratt, le ayuda a resolver los problemas de su compañía a través de una serie de llamadas telefónicas y reuniones cortas. Un segundo arco de la historia, describe la vida marital de Alex. El libro explica el rol de los cuellos de botella dentro de un proceso de manufactura, y que además su identificación no solo permite eliminarlos, sino también proporciona la herramienta para controlar y medir el flujo de materiales. Alex y su equipo identifican los cuellos de botella en el proceso, e inmediatamente implementan cambios para aumentar la capacidad. En el libro, Jonah le enseña a Alex Rogo los conceptos utilizando el Método socrático. En el libro, cuando se discute un problema, Jonah le hace a Alex Rogo preguntas que a su vez les llevará a pensar por ellos mismos y discutir soluciones a los problemas.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica El método socrático o método de Elenchus o debate socrático es un método de dialéctica o demostración lógica para la indagación o búsqueda de nuevas ideas, conceptos o prismas subyacentes en la información. Este método fue aplicado ampliamente para el examen de los conceptos morales claves. Fue descrito por Platón en los diálogos Socráticos. Por esto, Sócrates es habitualmente reconocido como el padre de la ética occidental o filosofía moral. Es una forma de búsqueda de verdad filosofal. Típicamente concierne a dos interlocutores en cada turno, con uno liderando la discusión y el otro asintiendo o concordando a ciertas conjeturas que se le muestran para su aceptación o rechazo. Este método se le acredita a Sócrates, quien empezó a enzarzarse en dichos debates con sus compañeros atenienses después de una visita al oráculo de Delfos. Un diálogo socrático puede pasar en cualquier momento entre dos personas cuando éstas buscan la respuesta a una pregunta si ésta la admite mediante su propio esfuerzo de reflexión y razonamiento. Se empieza preguntando con todo tipo de preguntas hasta que los detalles del ejemplo son evidenciados para ser luego usados como plataforma para alcanzar valoraciones más generales. La práctica implica efectuar una serie de preguntas alrededor de un tema o idea central, y responder las otras preguntas que aparezcan. Normalmente, este método se usa para defender un punto de vista en contra de otra posición. La mejor forma de evidenciar el acierto de un "punto de vista" es hacer que el oponente se contradiga a sí mismo y de alguna forma apruebe el "punto de vista" en cuestión. Véase reducción al absurdo. El término preguntas socráticas, juicio socrático o cuestionamiento socrático es usado para describir este tipo de interrogatorio, en el cual una pregunta se responde como si esta hubiera sido una pregunta retórica. Ej.: ¿Puedo comer champiñones?. A lo que se contesta con otra pregunta como si la primera no lo fuera o fuera retórica: ¿Acaso no son los champiñones comestibles?. Así se fuerza a realizar al preguntador una nueva pregunta que aporte más luz a su discurso.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 3.2-PASO 1: DEFINA LA META DEL SISTEMA Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr la meta del sistema. Usualmente las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de interdependencia, debido a que las partes del sistema trabajan en conjunto con el fin de llegar a la meta común del sistema. Este fin debe incluir planes para el futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las circunstancias. Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye: El aprendizaje continúo para todo el personal de la organización El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa El entendimiento de la necesidad de innova. Midiendo El Sistema: De manera constante tendremos que determinar si nuestro sistema esta o no llegando al objetivo, si tenemos algo que no nos ayude a mejorar el sistema, evidentemente generara perdidas. Siempre debemos tener en mente que obtendremos mejores resultados cuando los esfuerzos sean coordinados. Medidores Necesarios: Como sabemos cada institución es diferente, por lo que tendrán metas y objetivos totalmente diferentes. De forma general podemos definir los siguientes indicadores: Inventario (I) : Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes Trúput (T) : Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta. Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el inventario en Truput.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica Ya que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto plazo ya que esto nos generará: Un mejor servicio al cliente, Reducción de la inversión y gastos operacionales, Incremento en nuevos pedidos, Crecimiento del Truput futuro al mejorar la ventaja competitiva. En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño de sus organizaciones, pero con el transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto 3.3-PASO 2: ENTENDER EL SISTEMA Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se logre mediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos. Al momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los miembros involucrados en nuestra organización. El flujo del proceso fue diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al cliente. Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones: Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas 3HUVXDGLU D ODV SHUVRQDV TXH WLHQGHQ D VHU ´DERJDGRV GHO GLDEORµ Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos relevantes. 37

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 3.4-PASO 3: LOGRANDO UN SISTEMA ESTABLE Cuando tenemos una idea clara de los procesos en nuestro sistema y de cómo funcionan entre si, podríamos entender cuales son las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. Este proceso debe ser continuo. Las Graficas de control y la reducción de la variación sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. Es impredecible el comportamiento de un sistema, si un proceso esta fuera de nuestro control. Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre cuando no lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe: identificar la causa especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial, aplicar una solución de largo plazo. Un proceso puede tener las siguientes situaciones: Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100% de productos conforme. El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero producirá algunos productos no conformes Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso esta afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible. Caos: Aquí el proceso esta tanto fuera de control estadístico como generando productos no conformes. No debemos tener procesos fuera de control ya que estos se convierten en actividades impredecibles lo que eleva significativamente los costos del proceso. 38

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 3.5-PASO 4: IDENTIFICAR LA RESTRICCION Y APLICAR LOS PASOS DEFINIDOS ANTERIORMENTE Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior del sistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad podremos determinar una solución adecuada para el sistema.

3.6-PASO 5: APLICANDO LA GERENCIA DEL AMORTIGUADOR Debemos: Proteger la restricción. Identificar las áreas que no están bajo control. Si es que podemos identificar los pedidos que están muy cerca de llegar tarde y tenemos suficiente tiempo para tomar acciones correctivas que nos permitan poner las cosas en o r d e n , entonces tendremos una mayor posibilidad de despachar nuestros pedidos a tiempo. La gerencia del Amortiguador es el proceso de mirar hacia adelante, que resalta cuando y donde hay un rompimiento en el flujo. Además reduce la presión de la expedición del día a día y libera tiempo para que los gerentes analicen más y aprendan sobre qué esta obstruyendo o bloqueando el flujo. La unidad de medida del amortiguador es el tiempo. Cuando detectamos una ruptura en el flujo, hay un problema en un amortiguador, esa ruptura se manifiesta a través de la llegada tardía de materiales, partes o productos a un punto de control.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica LA GERENCIA DE PROYECTOS UTILIZANDO LA TOC Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas.1 La razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definido. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. Consiste en reunir varias ideas para llevarlas a cabo, y es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado deseado, y se puede decir que colapsa cuando desaparece la necesidad inicial o se agotan los recursos disponibles. La definición más tradicional "es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez" Generalmente existen dos clases de proyectos en el marco de tiempo, los primeros obedecen a los esquemas de contrataciones públicas definidos a partir con restricciones de inicio: Fecha de Inicio y Duración y los otros son los que aplican para los grandes proyectos industriales denominados paradas de planta, cuyas restricciones son Fecha de Inicio y Fecha Fin.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica Hay muchos factores diferentes que nos causan problemas, pero todos ellos provienen del problema medular de administrar la incertidumbre, algunos de estos factores son: Multitareas: La primera forma para manejar tareas múltiples es ejecutando en secuencia cada actividad hasta terminarla, otra es dividir el trabajo entre las tres actividades y ejecutarlas secuencialmente hasta un 50% de terminada cada una. Síndrome del Estudiante: La tendencia de las personas de esforzarse de culminar el trabajo viene cuando la fecha de entrega esta cerca. Interdependencia: Un retraso en tan solo una tarea significa retrasar todo el proyecto. La inyección que nos permite resolver este conflicto es que no es importante proteger las actividades individuales que conforman el proyecto, sino que es esencial proteger todo el proyecto. 3.7-3$62 5('8&&,21 '( /$ /$ 9$5,$%,/,'$' '( /$ 5(675,&&,Ð1 < DE LOS PROCESOS PRINCIPALES. Estas técnicas están desarrolladas para guiar y mantener un patrón de mejoramiento continuo. La variabilidad es el obstáculo más difícil que debemos superar. Mediante el análisis de la gerencia del amortiguador podemos señalar algunas áreas que requieren atención como son: Restricciones de capacidad, de políticas y medidores, de autoridad, de ventas, en las relaciones interpersonales. Existe un obstáculo que ciertamente vamos a tener que superar mientras reducimos progresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesos principales de nuestro sistema, que es la resistencia al cambio que surge normalmente de las personas.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica Si queremos que nuestra solución sea aplicada exitosamente, entonces todo aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar sus comportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual las personas en la organización tienen que comprender el cambio que se les está pidiendo. 3.8-CONCLUSIONES La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar la mayor cantidad de dinero posible de forma sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero. Podemos decir que restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, lo que le impiden a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. La única manera de mejorar mediante la observación y análisis de restricciones para así eliminarlas de forma sistemática. TOC propone el siguiente proceso para gestionar una empresa y enfocar los esfuerzos de mejora: La teoría de las restricciones se puede resumir en los siguientes pasos: Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones de la empresa Paso 2 - Decidir cómo EXPLOTAR las restricciones Paso 3 - SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa Podemos darnos cuenta que el éxito de una organización consiste en saber como explotar de la mejor manera sus restricciones, es decir convertirlas de una amenaza en una oportunidad. 42

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Capitulo 4 Cadena Critica, Eficientizando nuestro Proyecto.

Objetivos del Capítulo: Describir en que consiste el Método de Cadena Critica. Determinar los pasos para el desarrollo del Método. Mostrar un ejemplo del método en acción.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 4.1-¢48e (6 &$'(1$ &5,7,&$" Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso típico en el que se busca resolver los problemas agravándolos. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los Gerentes. Tareas que deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muyvalioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los últimos años, han determinado un aumento en la proporción del tiempo dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboración. Para su desarrollo se tomo como base el método Socrático. La TOC comprende un conjunto de conocimientos, principios, herramientas y aplicaciones que simplifican la gestión de los sistemas, utilizando la lógica pura o sentido común. El T.O.C. es el resultado práctico del trabajo de Eli Goldratt en la manera de SHQVDU ´KRZ WR WKLQNµ 5HVXOWDGR GH ORV 352&(626 '( 3(16$0,(172 ´WKH 7KLQNLQJ 3URFHVVHVµ \ VXV DSOLFDFLRQHV

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica La TOC es una filosofĂa que dice que: Â¨Mediante de saber como pensar, nosotros podemos entender mejor el mundo a nuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorarÂ¨. La TeorĂa de Restricciones es la aplicaciĂłn del mĂŠtodo cientĂfico a las organizaciones de naturaleza humana, esta busca generar continuamente mĂĄs de la meta de un sistema. Esta nueva teorĂa, desarrollada por el Dr. Eliyahu Goldratt, dice que el cronograma de un proyecto puede ser diseĂąado para proteger la fecha de terminaciĂłn mediante la toma del tiempo de contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y FRQFHQWUDU GLFKD FRQWLQJHQFLD R Â´VHJXULGDGÂľ HQ HO OXJDU GRQGH PiV KDFH IDOWD \D VHD como amortiguadores al final del camino crĂtico o donde otros caminos alimentan (o confluyen en) el camino crĂtico. Gracias a las estadĂsticas de agregaciĂłn, estos DPRUWLJXDGRUHV R Â´%XIIHUVÂľ SXHGHQ VHU PXFKR PiV cortos que la suma de las contingencias individuales que remplazan, por tanto acortan asĂ el tiempo total del proyecto. Los comportamientos de las actividades tambiĂŠn reciben un impacto favorable; ya que con el tiempo de Â´VHJXULGDGÂľ UHGXFLGR ODV GXUDFLRQHV DKRUD PiV FRUWDV GHULYDQ XQD VHQVDFLyQ GH urgencia y minimizan las distracciones de los recursos. Los gerentes de proyecto y sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el cumplimiento de tareas individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el cumplimiento de la Ăşnica fecha realmente relevante en un proyecto, la fecha prometida de terminaciĂłn. Se pueden distinguir dos tipos de restricciones: Restricciones FĂsicas Restricciones de PolĂtica Â

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica Para lograr un aumento en la generaciĂłn de beneficios es necesario localizar la restricciĂłn y actuar sobre ella, explotĂĄndola primero y elevĂĄndola despuĂŠs. Cuando la restricciĂłn, al ser elevada se cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejorasen este sitio, pues ahora lo que determina la generaciĂłn de utilidades es otra parte del sistema. Hacer las cosas en un orden distinto a ĂŠste, resulta en un gasto inĂştil de esfuerzo y dinero, ya que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricciĂłn no haya sido mejorada. Las Restricciones FĂsicas: Una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes (un paso no se puede hacer antes que su anterior) y fluctuaciones estadĂsticas que afectan el flujo de producto a travĂŠs de los recursos. Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento, Operaciones y Mercado. Se focaliza en la protecciĂłn del flujo, la reducciĂłn de los tiempos de fabricaciĂłn y el cumplimiento de las fechas de entrega. Esto implica, necesariamente, mĂnimo inventario en proceso: sĂłlo inventario de protecciĂłn en los puntos correctos. Por lo tanto se evita dar trabajo a los recursos ociosos, sĂłlo por el hecho de mantener altos niveles de utilizaciĂłn y eficiencia. Para lograr la mejora continua en el caso de las restricciones fĂsicas, la TeorĂa de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta: ,GHQWLILFDU OD UHVWULFFLyQ 2.Decidir como explotarla 6XERUGLQDU WRGR OR GHPiV D HVD GHFLVLyQ (OHYDU OD UHVWULFFLyQ 6L HQ DOJ~Q SDVR DQWHULRU VH KD URWR OD UHVWULFFLyQ YROYHU DO SULPHU SDVR Â

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica El ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotaciĂłn econĂłmica de QXHVWUDV UHVWULFFLRQHV GHO WLSR ItVLFR SHUR SDUD ORJUDU OD PHWD GH Â´0iV 8WLOLGDGHV $KRUD \ HQ HO )XWXURÂľ HV QHFHVDULR WHQHU XQD PHWRGRORJtD SDUD OD VROXFLyQ GH ODV restricciones de polĂtica, que son las mĂĄs comunes en cualquier tipo de empresa y son las que tienen un impacto estratĂŠgico en el corto, mediano y largo plazo. Las Restricciones de PolĂtica: Las herramientas de TOC para abordarlas restricciones polĂticas y de paradigma, son de naturaleza sistĂŠmica. Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados: Que la mayorĂa de las personas de una OrganizaciĂłn, en cada ĂĄrea y nivel, son expertas conocedoras de sus problemas locales. Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos problemas locales. Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones locales de las personas de otras ĂĄreas y niveles. Que ese conflicto lleva a la parĂĄlisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas, con muy pocos avances, sin que existan culpables reales. Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la OrganizaciĂłn, con la ayuda de nuestros instructores, permiten encontrar: Â&#x2021; /RV SUREOHPDV PHGXODUHV Â&#x2021; /DV VROXFLRQHV JOREDOHV Â&#x2021; (O SODQ GH DFFLyQ FRP~Q Â

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica 4.2-CONFLICTOS ENCONTRADOS EN LOS PROYECTOS 4.2.1-Compromiso Personal Existe una gran presiĂłn, resultado de los agentes vendedores de las organizaciones (producto a su vez de la creciente competitividad en el mercado) de proponer proyectos mĂĄs cortos y competitivos para ofrecer como ventaja. Estos proyectos deben ser dimensionados muy cuidadosamente: un proyecto medido en defecto podrĂa llevar a su fracaso y pĂŠrdida del cliente (acciones judiciales, multas, etc.) y un proyecto medido en exceso podrĂa resultar en una propuesta o pliego descartado por no ser competitivo. Esta es probablemente una de las tareas mĂĄs difĂciles de equilibrar, y el punto mĂĄs GpELO HV DTXHO UHVSRQVDEOH GH HVWLPDU 3DUD TXH HO SUR\HFWR ORJUH VX SXQWR Â´LGHDOÂľ \ poder dimensionarlo correctamente aquella persona que estime el esfuerzo y recursos necesarios para completarlo (que muy probablemente estĂŠ involucrada en su ejecuciĂłn) no debe incluir contingencias en los tiempos medidos. 4.2.2-6tQGURPH 'HO (VWXGLDQWH El sĂndrome del estudiante es un concepto introducido por Eli Goldratt en su libro Cadena CrĂtica 6H UHILHUH DO IHQyPHQR SRU HO FXDO ODV SHUVRQDV FRPLHQ]DQ D dedicarse seriamente a una tarea que les fue asignada solamente cuando la fecha de entrega se acerca. MĂĄs especĂficamente: en los primeros dos tercios del perĂodo asignado para la tarea avanzan XQ WHUFLR GHO WUDEDMR \ HQ HO ~OWLPR WHUFLR Â´DFHOHUDQÂľ \ finalizan los dos tercios restantes. Esto sucede tĂpicamente cuando un estudiante estĂĄ estudiando para un examen, de allĂ el nombre. Una inmensa cantidad de personas de todas las edades, orĂgenes y circunstancias padecen este sĂndrome. Lamentablemente este sĂndrome tiene como consecuencias que:

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica En ocasiones el tiempo restante antes de la fecha limite no es suficiente para terminar la labor. En ocasiones se termina pero con un grado de calidad muy mĂnimo. El que padece de este sĂndrome sufre una creciente ansiedad segĂşn la fecha de entrega limite se aproxima. Todos los que padecen de este sĂndrome tiene la siguiente forma de pensar: Aun tengo tiempo, lo hare mas tarde Lo dejo para luego, porque todavĂa queda mucho tiempo para la entrega. No lo hice bien porque no tuve tiempo suficiente. Este sĂndrome esta muy relacionado con la Ley de Parkinson que te dice que cuanto mas tiempo tienes para realizar una tarea, mas tiempo tardas en completarla. El sĂndrome del estudiante es otro de los factores negativos que afectan y limitan el ĂŠxito de los proyectos. EmpĂricamente, fue demostrado, que al igual que los estudiantes, el nivel de esfuerzo va creciendo a medida que la fecha lĂmite se va acercando con dos pendientes claramente definidas. La primer pendiente (leve) que muestra un esfuerzo creciente SHUR GpELO \D TXH Â´WRGDYtD KD\ WLHPSRÂľ \ OD VHJXQGD SURQXQFLDGD FRQ XQ LQFUHPHQWR VXVWDQFLDO \ REYLDPHQWH HVWUHVDQWH \D TXH Â´DKRUD Vt TXH TXHGD SRFR WLHPSR Â˘OOHJDUp"Âľ Antes de continuar con los conflictos descubiertos, hay un punto importante que se puede deducir de las Ăşltimas dos limitantes. La combinaciĂłn de ambos arroja como resultado una baja probabilidad de que existan finalizaciones tempranas (Â´HDUO\ FRPSOHWLRQVÂľ) en el proyecto. Esto es muy simple de explicar: si las tareas se estiman incluyendo una importante contingencia en las mismas (que al momento de ser LQFOXLGDV VHUYtDQ FRPR Â´PHGLGD GH VHJXULGDGÂľ VyOR HQ FDVR GH TXH HO WLHPSR QHWR estimado no fuera suficiente) y por otro lado conocemos empĂricamente que la tarea durarĂĄ todo aquel tiempo que le fue asignada, prĂĄcticamente serĂĄ imposible que el proyecto sea completado en menos tiempo del planificado, todo lo contrario, muy probablemente se atrase. 49

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica Otra razĂłn que evita o limita terminar en forma anticipada las tareas es el concepto que tiene el recurso de que muy probablemente al terminar su tarea planificada y quizĂĄs toda- vĂa no estar preparada la prĂłxima tarea a comenzar, se incluirĂĄn mĂĄs y mĂĄs requerimientos al alcance que probablemente harĂĄn peligrar el cumplimiento del hito original o que podrĂan saturar al recurso con trabajo por lo que el mismo podrĂa querer evitar terminar antes (o declarar la conclusiĂłn) justamente debido a este hecho. 4.2.3-&UHGLELOLGDG 'H /D (VWLPDFLyQ Un tema recurrente en las organizaciones donde las estimaciones se basan en la experiencia de sus empleados es quĂŠ tan confiable es la estimaciĂłn e inmediatamente seguido a esto, quĂŠ credibilidad tiene aquĂŠl que la proyectĂł. El nivel de credibilidad favorecerĂĄ, teniendo en cuenta la polĂtica de la organizaciĂłn, a aquĂŠl que haya estimado histĂłricamente las tareas cuya duraciĂłn real haya coincidiĂł con la planificada Â˛ QL PiV QL PHQRV Â´1L PHQRVÂľ Â˛ este es el punto clave que estamos analizando. Una estimaciĂłn en defecto tiene consecuencias claras sobre el proyecto y es la que todos buscan evitar, pero una estimaciĂłn el exceso tiene tambiĂŠn efectos no deseados. Si aquellas tareas que fueron estimadas son completadas en forma anticipada (ÂĄBueno!) aquel que estimĂł serĂĄ penado por su estimaciĂłn en exceso ÂŁ0DOR 2EYLDPHQWH HVWR LPSDFWDUi HQ OD PHQWDOLGDG GH HVWD SHUVRQD \ HQ HO IXWXUR tratarĂĄ de hacer lo posible para que su estimaciĂłn resulte lo mĂĄs parecida posible a lo real. Esto tiene su efecto inmediato, en caso de que el que estima sea finalmente el que ejecute la tarea (algo muy comĂşn), que serĂĄ que esta persona evitarĂĄ terminar antes sus tareas, ya sea siguiendo el sĂndrome del estudiante o simplemente habiendo terminado anticipada- mente, evitar exponer la conclusiĂłn de la tarea hasta tanto se cumpla la fecha predeterminada de finalizaciĂłn. AdemĂĄs (por si esto fuera poco), esta persona desearĂĄ alargar el trabajo para poder estimar de la misma forma en el prĂłximo proyecto. Si terminara temprano, comĂşnmente le exigirĂan en el futuro que acorte sus estimaciones exponiĂŠndolo a estimar por defecto. Â

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 4.2.4-Multitarea Una situación muy común en las instituciones es el hecho de que se amerita el uso o la ejecución mediante multitareas. Podemos encontrar innumerables argumentos en contra de la multitarea pero sin embargo ésta existe y en la mayoría de las instancias KDVWD HV SUHPLDGD $TXpO UHFXUVR TXH ´HVWp HQ WRGRV ODGRVµ SUREDEOHPHQWH VHD reconocido y premiado por dicha dedicación y sacrificio. Pero esto no hace más que traer efectos negativos a los proyectos. En primer lugar la productividad desciende considerablemente, los tiempos de pasaje entre una tarea y otra son tiempos perdidos y desperdiciados. En segundo lugar, esto genera un estrés importante en la persona que probablemente se exteriorice de diversas maneras, afectando su trabajo. 4.3-COMO ARREGLAR LOS CONFLICTOS 4.3.1-(YROXFLyQ 'HO &DPLQR &UtWLFR Probablemente el punto más revolucionario y novedoso de esta técnica respecto del tradicional camino crítico es la inclusión de las restricciones de recursos en las planificaciones de los proyectos. No sólo se tendrán en cuenta las precedencias de las tareas sino que también se valorarán las disponibilidades y restricciones de los recursos afectados. 4.3.2-Cero Multitarea. Evitar a toda costa la multitarea en los recursos para no sufrir los efectos dañinos que tiene sobre la organización y principalmente sobre el proyecto. Es un hecho comprobado que la productividad de los recursos aumenta cuando su dedicación es enfocada y de la misma manera el estrés laboral disminuye.

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica 4.3.3-&RPLHQ]RV 7DUGtRV /D SODQLILFDFLyQ GH ODV WDUHDV VH UHDOL]DUi WHQLHQGR FRPR SDXWD HO Â´ODWH VWDUW R comienzo tardĂo de las tareas. Esto busca evitar ocupar recursos cuando no se los QHFHVLWD FRPEDWH HO VtQWRPD DQWHV GHILQLGR GH Â´FRPR VREUD WLHPSR VH DJUHJDQ IXQFLRQDOLGDGHVÂľ \ DGHPiV SHUPLWH TXH ORV UHTXHULPLHQWRV DQiOLVLV HWF HVWpQ OR suficientemente maduros y estables como para minimizar su variaciĂłn. 4.3.4-Estimar Sin Contingencias. Todos los agentes involucrados en las estimaciones son instruidos y polĂticamente alentados a no incluir contingencias en las estimaciones. Esto no significa que el tiempo efectivo que se podrĂĄ usar para cumplir con los objetivos serĂĄ Ăşnicamente ese, sino que se agregaran tiempos de contingencia globales teniendo en cuenta las caracterĂsticas del proyecto y la interacciĂłn entre las tareas. 4.4-VENTAJAS Y DESVENTAJAS 4.4.1-Ventajas Permite visualizar las tareas con alto riesgo en forma inmediata y generar buffers de alimentaciĂłn para dichas tareas. El cĂĄlculo del CCPM a travĂŠs de la metodologĂa TOC, permite crear un buffers de proyecto un ter- cio del mismo y la duraciĂłn del proyecto es menor que al realizarlo por el tradicional mĂŠtodo CPM. PriorizaciĂłn en la asignaciĂłn de tareas a los recursos. PlanificaciĂłn realista. Se conoce el impacto de aceptar un nuevo proyecto Conocimiento Just a Time, sobre el resultado del proyecto en curso. Cualquier PMP, tendrĂĄ una herramienta efectiva basada en las prioridades de los proyectos en curso. Â

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 4.4.2-Desventajas Aplicación inadecuada de la metodología o desconocimiento del proceso, permiten que el PMA de la UCI solo pueda aplicar el tradicional método CPM. 4.5-',)(5(1&,$6 6867$1&,$/(6 587$ &5Ì7,&$ < &$'(1$ &5Ì7,&$ El método de la cadena crítica introducido por Goldratt proporciona un nuevo enfoque a la gestión de los proyectos, bien sea al nivel de la gestión de un proyecto único o al nivel de la gestión de múltiples proyectos. La problemática que se aborda en la presente comunicación es determinar si el CCPM proporciona realmente nuevos conceptos para la gestión de proyectos y si el CCPM aparece como una alternativa al CPM/PERT. Para ello se han comparado los dos métodos en función de algunos puntos importantes. Estos criterios de análisis fueron identificados en la literatura, y son los siguientes: Los objetivos propios a cada método Los centros de atención La manera con la cual se gestiona la incertidumbre La gestión de los recursos Los problemas de comportamiento La programación La ejecución y la reprogramación Los indicadores empleados para el seguimiento En primer lugar se analizan las diferencias clave que existen entre los dos métodos al nivel de las teorías en que se basan. A continuación se analizan los diferentes enfoques proporcionados por los métodos para gestionar un proyecto único y para gestionar múltiples proyectos. El análisis comparativo se desarrolla para la fase de planificación y programación y para la fase de seguimiento y control.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica A la vista del ejemplo anterior, podemos decir que la determinación de la Ruta Critica solamente tiene en cuenta la dependencia entre pasos sin considerar la dependencia entre recursos Sus principales inconvenientes son: a) La forma de determinar los tiempos de las tareas b) No tener en cuenta la dependencia de recursos c) No considerar las fluctuaciones estadísticas d) Centrarse en óptimos locales y no en el óptimo global. Al ser el tiempo el elemento esencial de toda planificación, la utilidad de cualquier técnica de representación se obtiene cuando el plazo de tiempo previsto para la realización de todas y cada una de las tareas se ha determinado de forma realista. Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades o tareas descritas y recogidas en el grafo han de llevarse a cabo, dado que son necesarias para alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duración total del proyecto ya no viene determinada, como hemos visto, por el camino más largo o secuencia de pasos más larga en el tiempo, considerando solamente los tiempos de duración de las tareas, sino por la secuencia de pasos más larga teniendo en cuenta tanto la dependencia de tareas como la competencia por los recursos. El concepto de Cadena Crítica es esencial dado que aporta información útil para la gestión y para determinar el ranking de proyectos desde el punto de vista de su mayor aportación al Throughput de la empresa. La Cadena Critica es la limitación a la que debe subordinarse todo el sistema.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica En los modelos convencionales la ruta crítica determina la duración total del proyecto, y no permite comprobar, si la planificación realizada esta orienta- da de forma adecuada a alcanzar los objetivos del proyecto, dado que se ha partido en su determinación de una hipótesis falsa: µ6L VH SURWHJHQ DGHFXDGDPHQWH ODV WDUHDV ySWLPR ORFDO TXHGDUi SURWHJLGD OD IHFKD GH HQWUHJD GHO SUR\HFWR ySWLPR JOREDO µ La ruta crítica, tal como se determina en los enfoques convencionales de programación, esta formada por un conjunto de tareas o actividades que también suelen recibir el calificativo de críticas, dado que cualquier retraso en una de ellas ocasionara un retraso en el proyecto e, inversamente, cualquier acortamiento del tiempo en una actividad crítica puede suponer una reducción del plazo o tiempo total del proyecto. Por el contrario, el acortamiento del tiempo o duración de una tarea o actividad no crítica no acorta el tiempo de duración del proyecto. Si bien las técnicas de programación operativa de las décadas de los anos 1950 y 1960 aportaron indudables ventajas en la planificación, programación y control de proyectos, obviaban, sin embargo dos cuestiones fundamentales: a) La dependencia de recursos b) La incertidumbre asociada al proyecto Por todo ello, la consideración de los buffers, tanto de las rutas de alimentación, como del proyecto, como de los recursos, es fundamental en la programación, para conseguir los objetivos fundamentales de todo proyecto: 1) Su entrega a tiempo. 6X UHDOL]DFLyQ GHQWUR GH XQ SUHVXSXHVWR 6X UHDOL]DFLyQ VLQ PHQRVFDEDU QLQJXQD GH VXV HVSHFLILFDFLRQHV RULJLQDOHV

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica Como ya hemos mencionado anteriormente, la diferencia entre Ruta Crítica y Cadena Crítica, reside en el hecho de que la Cadena Crítica tiene en cuenta, además de la dependencia de tareas, la dependencia de recursos. Por otra parte, el nuevo enfoque es mas sencillo, dado que no es necesario llegar a niveles tan pormenorizados de tareas para el control del proyecto, puesto que basta con agrupar pequeñas tareas en otras de mayor duración, dado que un excesivo número de tareas pueden darnos una visión equivocada de un mayor control, cuando realmente es todo lo contrario. El método de la Cadena Crítica permite conocer: Lo que debe hacerse en cada momento. Aporta mediante el control de los buffers una visión global del proyecto en todo momento. 4.6-PROGRAMANDO CON CADENA CRITICA (ejemplo practico) 4.6.1-&DUDFWHUtVWLFDV 'HO 3URJUDPD. Antes de entrar en el proceso de programación de un proyecto es necesario que dejemos claro cuales son las características de un programa: Debe ser realista, en el sentido de que debe ser inmune a un nivel razonable de perturbaciones y además cualquier modificación del mismo no debe de invalidarlo. No debe ser necesario realizar en el mismo frecuentes cambios. Debe ser fiable, para ello, ha de permitir controlar los efectos que en el mismo tengan las posibles perturbaciones aleatorias que en su ejecución se pueden presentar. Debe de informar de las tareas clave. Debe buscar el optimo global y no en óptimos locales.

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica Por ejemplo, veamos un proyecto tipo, del cual nos podrĂamos guiar para determinar si el proyecto es realista, y permite que esta metodologĂa se aplique: DEFINICIĂ&#x201C;N DEL PROYECTO. (O Â´3UR\HFWR $OWD 7HQVLyQÂľ FRQVLVWH HQ OD FRQVWUXFFLyQ GH XQD FDVHWD SDUD GRV generadores de emergencia con motor de gasoil turbo diesel de 500 Kw y 250 Kw los cuales darĂĄn servicios a: El PabellĂłn de la Fama, Museo de Inmortales del Deporte y para las instalaciones de Esgrima. Cuenta con un tanque de 1,500.00 Galones de capacidad para el almacenaje del combustible. Alta TensiĂłn incluye ademĂĄs un ĂĄrea para los 3 transformadores que suplirĂĄn la energĂa elĂŠctrica para las edificaciones mencionadas y una acometida de alimentaciĂłn de alta tensiĂłn de aproximadamente 200 mts. Para disminuir los efectos de vibraciĂłn emitidos por los generadores se elaboro un sistema de losa de piso totalmente aislado de la caseta de los generadores (plantas HOpFWULFDV OD ORVD GH SLVR HVWi GLYLGLGD HQ SRU IRDP GH Âľ SDUD HYLWDU HO FKRTXH GH vibraciones emitidas por los generadores. Cuenta tambiĂŠn este proyecto con un Aislamiento acĂşstico para el cuarto de planta con fibra de vidrio suave, clavos, pegamentos, malla y demĂĄs, todo esto con el fin de eliminar la percepciĂłn del ruido en los alrededores de las plantas. (VWH 3UR\HFWR HVWi XELFDGR GHQWUR GHO &HQWUR 2OtPSLFR -XDQ 3DEOR 'XDUWH Â´&2-3'Âľ prĂłximo a la Media Naranja por la Ortega y Gasset

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica LISTADO DE ACTIVIDADES. En este proyecto se ejecutaran las siguientes actividades.

# 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

LISTA DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES Limpieza de Terreno Replanteo General Excavación de Zapatas de Muros Excavación de acometida de Alta Tensión Bote General de Material Relleno de Material a Nivel de Piso Relleno de acometida de alta tensión Alambrado de Acometida de Alta Tensión Relleno de Material Completivo de Acometida Hormigón de Zapata Hormigón Armado en Pisos Colocación de Muros de Bloques BNP Colocación de Muros de Bloques SNP Encofrados de Losa y Vigas Armado de Losa y Vigas Vaciado de Losa y Vigas Confección de Registros Alta Tensión Sistema eléctrico para caseta Fraguado de Losa y Vigas Terminación de Superficies Terminación de Techo Pintura General Instalación de Transformadores instalación de Planta Eléctrica Instalación de Cerrajes Metálicos Instalación de Paneles de Control Colocación de Aislamiento Colocación de Tanques de combustible Limpieza Final

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica Dadas las actividades procedemos a establecer el orden en que se ejecutaran, para esto utilizamos la matriz de secuencia. # 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

MATRIZ DE SECUENCIAS LISTA DE ACTIVIDADES Limpieza de Terreno Replanteo General Excavación de Zapatas de Muros Excavación de acometida de Alta Tensión Bote General de Material Relleno de Material a Nivel de Piso Relleno de acometida de alta tensión Alambrado de Acometida de Alta Tensión Relleno de Material Completivo de Acometida Hormigón de Zapata Hormigón Armado en Pisos Colocación de Muros de Bloques BNP Colocación de Muros de Bloques SNP Encofrados de Losa y Vigas Armado de Losa y Vigas Vaciado de Losa y Vigas Confección de Registros Alta Tensión Sistema eléctrico para caseta Fraguado de Losa y Vigas Terminación de Superficies Terminación de Techo Pintura General Instalación de Transformadores instalación de Planta Eléctrica Instalación de Cerrajes Metálicos Instalación de Paneles de Control Colocación de Aislamiento Colocación de Tanques de combustible Limpieza Final

Secuencia 2 3,4 5,6,10 7,17 11 13 8 9 23 12 24 13 14 15 16 19 8 20,27 21 22 29 29 26 25,27,28 22 18,24 29 29 -‐

Antecedente -‐ 1 2 2 3 3 4 7,17 8 6 5 10 6,12 13 14 15 4 26 16 18 19 20,25 9 11,26 24 23 18,24 24 21,22,27,28

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

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ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica 4.6.2-Estimando Los Tiempos Del Proyecto Las fluctuaciones estadĂsticas y la dependencia de las tareas y recursos pueden incrementar innecesariamente el valor de la producciĂłn en curso e impedir alcanzar la producciĂłn mĂĄxima teĂłrica. Como es difĂcil conocer a priori todos los problemas que se van a presentar en la realizaciĂłn de una determinada tarea y en el conjunto del proyecto, debido a: Las interacciones con otros proyectos. Las Personas que van a trabajar en el mismo. El impacto de los factores externos que pueden afectar la organizaciĂłn. ÂżY quĂŠ significa estimar sin contingencias? La contingencia es lo que definimos como la diferencia de una estimaciĂłn segura y con un bajo riesgo (90% - 95% probable) respecto de una estimaciĂłn del %50 probable. En el caso de una distribuciĂłn de probabilidades simĂŠtrica implica simplemente la mitad. (Esta consideraciĂłn no es arriesgada y hasta resulta por exceso ya que en general la probabilidad real tendrĂĄ una leve o moderada inclinaciĂłn al retraso de la duraciĂłn de la tarea por lo que una estimaciĂłn al 95% podrĂa resultar mayor inclusive al doble de la estimaciĂłn al 50%. Esta directiva de estimaciones al %50 deberĂĄ tener como consecuencia crucial el cambio de mentalidad del Project Manager que deberĂĄ entender que la duraciĂłn de la tarea podrĂĄ diferir de la estimada y no deberĂĄ penalizar ni criticar a aquellos ejecutores por su performance en la tarea individual. FRQGLFLRQHVÂľ >6KHZKDUW @ Â

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica La estimaciĂłn es solo lo que la misma palabra indica. Una medida racional que se considera podrĂa ser cercana a la realidad. De ninguna forma pr e t e nde s e r un c ont r at o o compromiso de que aquellos que ejecuten la tarea lo harĂĄn en no mas del tiempo estimado. Este nuevo concepto serĂĄ uno de los puntos mas delicados que la cultura de la organizaciĂłn deberĂĄ adoptar y probablemente aquel que encuentre mas resistencia en su proceso de asimilaciĂłn. La explicaciĂłn que se puede dar respecto de que las estimaciones de tareas individĂşales tomadas de manera estricta son completamente inservibles puede verse FODUDPHQWH HQ ODV SDODEUDV GH :DOWHU $ 6KHZKDUW Â´'HEH VHU HQWHQGLGR TXH ORV estadĂsticos no intentan hacer predicciones verificables sobre una Ăşnica estimaciĂłn, sino una predicciĂłn sobre una secuencia de estimaciones bajo ciertas FRQGLFLRQHVÂľ >6KHZKDUW @ Â

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

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MATRIZ DE TIEMPOS T. OP- TIMO LISTA DE ACTIVIDADES (o) Limpieza de Terreno 1 Replanteo General 1 Excavación de Zapatas de Muros 1 Excavación de acometida de Alta Tensión 4 Bote General de Material 1

T. ME- DIO (M) 3 1 2 6 2

5 2 4 8 4

T. ES- TAND AR (t) 3 2 3 6 3

T. PE- SIMO (p)

6 7

Relleno de Material a Nivel de Piso Relleno de acometida de alta tensión

1 1

2 1

5 1

3 1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

Alambrado de Acometida de Alta Tensión Relleno de Material Completivo de Acometi- da Hormigón de Zapata Hormigón Armado en Pisos Colocación de Muros de Bloques BNP Colocación de Muros de Bloques SNP Encofrados de Losa y Vigas Armado de Losa y Vigas Vaciado de Losa y Vigas Confección de Registros Alta Tensión Sistema eléctrico para caseta Fraguado de Losa y Vigas Terminación de Superficies Terminación de Techo Pintura General Instalación de Transformadores instalación de Planta Eléctrica Instalación de Cerrajes Metálicos Instalación de Paneles de Control Colocación de Aislamiento Colocación de Tanques de combustible

2 2 3 2 5 2 2 1 2 1 2 8 5 2 1 10 2 1 2 2

3 3 4 3 6 2 2 1 2 1 2 9 6 3 1 14 3 3 2 3

5 4 5 4 7 4 3 1 3 1 3 10 7 3 1 25 4 5 3 4

4 3 4 3 6 3 3 1 3 1 3 9 6 3 1 16 3 3 3 3

Limpieza Final

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica MATRIZ DE TIEMPOS GOLDRATT T. Están-‐ dar (t)

T. Pési-‐ mos (95%)

T. Gol-‐ dratt (95%)

LISTA DE ACTIVIDADES

Limpieza de Terreno

Replanteo General

Excavación de Zapatas de Muros

Excavación de acometida de Alta Tensión

Bote General de Material

Relleno de Material a Nivel de Piso

Relleno de acometida de alta tensión

Alambrado de Acometida de Alta Tensión

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Relleno de Material Completivo de Acometida Hormigón de Zapata Hormigón Armado en Pisos Colocación de Muros de Bloques BNP Colocación de Muros de Bloques SNP Encofrados de Losa y Vigas Armado de Losa y Vigas Vaciado de Losa y Vigas Confección de Registros Alta Tensión Sistema eléctrico para caseta Fraguado de Losa y Vigas Terminación de Superficies Terminación de Techo Pintura General Instalación de Transformadores instalación de Planta Eléctrica Instalación de Cerrajes Metálicos Instalación de Paneles de Control Colocación de Aislamiento Colocación de Tanques de combustible Limpieza Final

4 3 4 3 6 3 3 1 3 1 3 9 6 3 1 16 3 3 3 3 1

5 4 5 4 7 4 3 1 3 1 3 10 7 3 1 25 4 5 3 4 1

3 2 3 2 4 2 2 1 2 1 2 5 4 2 1 13 2 3 2 2 1

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica MATRIZ DE COSTOS #

LISTA DE ACTIVIDADES

COSTOS (RD$)

Limpieza de Terreno

RD$4,637.74

Replanteo General

RD$1,000.00

Excavación de Zapatas de Muros

RD$5,040.00

Excavación de acometida de Alta Tensión

RD$27,500.00

Bote General de Material

RD$2,230.80

Relleno de Material a Nivel de Piso

RD$12,874.11

Relleno de acometida de alta tensión

RD$7,475.00

Alambrado de Acometida de Alta Tensión

RD$2,185,693.20

Relleno de Material Completivo de Acometida

RD$7,475.00

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

Hormigón de Zapata Hormigón Armado en Pisos Colocación de Muros de Bloques BNP Colocación de Muros de Bloques SNP Encofrados de Losa y Vigas Armado de Losa y Vigas Vaciado de Losa y Vigas Confección de Registros Alta Tensión Sistema eléctrico para caseta Fraguado de Losa y Vigas Terminación de Superficies Terminación de Techo Pintura General Instalación de Transformadores instalación de Planta Eléctrica Instalación de Cerrajes Metálicos Instalación de Paneles de Control Colocación de Aislamiento Colocación de Tanques de combustible Limpieza Final Sub-‐Total General

RD$39,981.62 RD$39,052.46 RD$24,346.88 RD$115,426.14 RD$23,057.98 RD$15,371.99 RD$38,429.97 RD$30,070.00 RD$7,688.00 -‐ RD$70,996.11 RD$53,834.91 RD$21,825.29 RD$1,958,278.12 RD$5,379,970.12 RD$97,544.80 RD$2,996,770.52 RD$295,750.00 RD$177,678.00 RD$4,637.74 RD$13,644,636.53

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 4.6.3-Creando Los Buffers Del Proyecto Cuando los tiempos de las tareas se estiman teniendo en cuenta el tiempo promedio, cualquier perturbación a lo largo de la cadena crítica puede poner en peligro la fecha de finalización del proyecto, por lo que la finalidad del buffer del Proyecto es protegerlo ante las diferentes fluctuaciones. Su tamaño debería tener en cuenta todo el riesgo acumulado a lo largo de la cadena crítica. Para evitar esta perdida de tiempo, en lugar de proteger todos y cada uno de los pasos del proyecto, se debe proteger el proyecto en su totalidad. Esto se realiza quitando a los pasos su protección y dándosela al proyecto. Dado que las tareas han sido desprotegidas de su protección particular, la ventaja que supone este nuevo enfoque reside, como ya hemos señalado anteriormente, en el hecho de que los tiempos estimados para las tareas aseguran una probabilidad del 50% de terminarlas a tiempo, por lo que debemos esperar que el 50% de las veces se terminen antes y el otro 50% después de los tiempos estimados, por consiguiente, el buffer del proyecto puede ser mucho mas pequeño que la suma de los tiempos de protección eliminados en todas y cada una de las tareas de la ruta crítica.

Esta forma de operar nos protege además ante el problema de la dependencia de las tareas, dado que cuando varias tareas se ejecutan en serie, el hecho de finalizar una antes de tiempo no significa que podamos empezar la siguiente también antes, dado que lo normal es que se empiece en la fecha Programada. Si bien la estimación de un tiempo medio para todas y cada una de las tareas de un proyecto tiene sentido, el problema para todo el conjunto de tareas es determinar estos tiempos medios, si las mismas pueden no ser repetitivas. En cualquier organización, las personas más apropiadas para estimar los tiempos de las tareas son el propio personal que las ejecuta. 77

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 4.6.4-/RV %XIIHU 'H $OLPHQWDFLyQ Lo normal es que los proyectos consten de varias cadenas que alimenten a su vez a otras (líneas de ensamblaje). Por ello, es interesante conocer los efectos de estas cadenas paralelas en la variabilidad de la duración total del proyecto. En el enfoque de la Cadena Crítica (enfoque TOC), en lugar de iniciar los trabajos en las rutas paralelas lo antes posible (fecha más temprana), tal como se hace el los enfoques tradicionales protege ambas rutas, de forma tal que se asegure con una alta probabilidad su finalización a tiempo. Cuando dos rutas de alimentación alimentan a la Ruta Crítica, si los tiempos estimados de todas y cada una de las tareas, tienen una probabilidad del 50%, la probabilidad de llegar a tiempo a la operación de ensamblaje. Para concluir este apartado, podemos afirmar que los buffers de alimentación protegen a la cadena crítica de las variaciones en el tiempo de duración de las tareas y de la dependencia de sucesos, incrementando de forma significativa la probabilidad de finalizar el proyecto en el plazo establecido. Si en cualquier momento o vida de un proyecto, estos buffer son consumidos, no por ello pueden afectar al tiempo previsto de finalización de los proyectos, dado que los excesos de tiempo impactarían negativamente en el buffer del proyecto. Esta es otra ventaja del buffer del proyecto, la cual no solamente protege al proyecto de las fluctuaciones en los tiempos de ejecución de las tareas que forman la cadena crítica, sino también protege al proyecto de las fluctuaciones en las rutas no críticas, cuando estas fluctuaciones son tan importantes que absorbieron todo el buffer de alimentación. Al introducir los buffer en el proyecto, el director del proyecto puede establecer las prioridades, dado que dichos buffer le permite conocer las tareas que están causando problemas. 78

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 4.6.5-Los Buffer De Los Recursos Son una especie de alerta para evitar que un determinado recurso que tiene que ejecutar varias tareas este ocupado, cuando sea necesario ejecutar tareas que forman parte de la cadena crítica. Por ejemplo, una o dos semanas antes de que el recurso tenga que realizar una tarea en la cadena crítica, se le notifica al responsable del recurso de este hecho para que este disponible cuando se necesite. Normalmente esta notificación se suele hacer varias veces, primero dos semanas antes, después una semana, mas tarde dos días antes, etc. De esta forma se evita el riesgo de parar el avance del proyecto. Estos buffer, actúan en forma de avisos y por consiguiente no cambian el tiempo del proyecto. 4.6.6-Ventajas Que Aportan Los Buffers La descripción efectuada de los buffer, aporta los siguientes beneficios a la gestión de proyectos: Permite programar de forma agresiva los tiempos de duración de las tareas, minimizando el impacto de la Ley de Parkinson. Los buffer permiten enfocarse en la gestión de los recursos y aportan un enfoque global al proyecto, aumentando la eficiencia y disminuyendo el tiempo total del proyecto. El buffer de recursos supone una forma de permanecer atento a aquellos recursos escasos, que por estar ocupados en otras tareas pueden poner en peligro la marcha del proyecto. (O EXIIHU GHO UHFXUVR HVWUDWpJLFR SHUPLWH DVHJXUDU OD PD[LPL]DFLyQ GHO ´WKURXJKSXWµ de la organización. En un entorno de multiproyecto, los buffer permiten priorizar la atención en los recursos.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 4.6.7-Limitaciones En EL Proyecto Luego de obtener los buffers y haberlos aplicado a nuestro proyecto mediante el método de Cadena Critica procedemos a introducir las limitaciones. Las limitaciones no son mas que las restricciones que no permiten que una actividad se realice de manera simultanea a otra activad a la hora de ejecutar un proyecto. Existen tres tipos de limitaciones en los proyectos: Limitaciones de Tiempo Limitaciones de Recursos Limitaciones Económicas Estas limitaciones tienen a aumentar la duración del proyecto debido a la propia secuencia de ejecución que se genera por la reestructuración en el orden de las actividades.

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

MATRIZ DE SECUENCIAS CON LIMITACIONES #

LISTA DE ACTIVIDADES

Secuencia Antecedente

1 2 3 4 5 6 7 8

Limpieza de Terreno Replanteo General Excavación de Zapatas de Muros Excavación de acometida de Alta Tensión Bote General de Material Relleno de Material a Nivel de Piso Relleno de acometida de alta tensión Alambrado de Acometida de Alta Tensión

2 4 5,10 3,7,17 6,11 13 8 9

-‐ 1 4 2 3 5 4 7,17

Relleno de Material Completivo de Acometida

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

12 24 13 14 15 16 19 8 20,27 21 22 29 29 26

8 3 5 10 6,12 13 14 15 4 26 16 18 19 20,25 9

instalación de Planta Eléctrica

25,27,28

25 26 27 28

Instalación de Cerrajes Metálicos Instalación de Paneles de Control Colocación de Aislamiento Colocación de Tanques de combustible

22 18,24 29 29

11,26 24 23 18,24 24

Limpieza Final

-‐

21,22,27,28

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

100

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

102

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Capitulo 5 Multiproyecto, Optimización de Proyectos

Objetivos del Capítulo: Describir una nueva metodología para la ejecución de proyectos. Analizar las optimizaciones de esta metodología.

103

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica 5.1-3/$1,),&$&,Ð1 &21 0Ô/7,3/(6 352<(&726 Un entorno multiproyecto se basa en los proyectos que lo constituyen, sin embargo tiene objetivos propios y de rango superior al de los proyectos individúa- les. Por lo tanto, las reglas para su gestión deben ser diferentes. En el caso de la Cadena Crítica la clave para la gestión de este tipo de entorno la constituye la capacidad global del sistema, que viene dada por la limitación del mismo: el recurso mas cargado (El denominado ´'580µ %DMR ODV SUHPLVDV GH OD 72& WRGR el sistema debe ser organizado en función de la limitación, lo que equivale a decir que la capacidad de realizar proyectos será determinada por el drum, que, con el fin de realizar un optimo uso del mismo, constituirá además el mecanismo de secuenciación de los proyectos. El resto de los recursos serán gestionados a continuación, teniendo en cuenta que deben tener capacidad al estar menos cargados que el drum. 5.2-352'8&&,Ð1 9(5686 352<(&726

Producción Proyecto cada uno de estos entornos.

La gestión de los entornos de Producción, Proyectos o mixtos tiene una problemática común pero también muchas particularidades que hacen que los sistemas para gestionarlos se deban adaptar a

Los entornos productivos se caracterizan por tener que gestionar muchos productos en un entorno de poca incertidumbre pero con cambios constantes, ya que los nuevos pedidos hacen que debamos re planificarlos continuamente. Para gestionar estos entornos disponemos de sistemas que muchos de ellos nacieron en el sector de la automoción (sistema Toyota, JIT, Drum- Buffer-Rope, etc.). 104

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica Los entornos de mono proyectos se diferencian de los entornos productivos porque tienen que gestionar un solo proyecto con unos requerimientos y un presupuesto estable pero en entornos de mucha incertidumbre. Los sistemas para gestionar estos entornos se basan en el sistema PERT mas recientemente en sistemas Agile o Cadena crítica (CCPM), por ejemplo. Pero los entornos de multiproyectos son entornos donde conviven varios proyectos, donde los nuevos proyectos deben ser planificados y cuyas tareas incorporan una buena dosis de incertidumbre. Para estos proyectos no existen sistemas específicos de gestión.

5.3-352%/(0É7,&$ En dichos entornos nos encontramos con los siguientes síntomas que nos indican que la gestión no es optima: Alcance, presupuesto y plazo parecen imposibles de conseguir al mismo tiempo y siempre ha de sufrir alguno de ellos. Las planificaciones tienen poca vida: solo se utilizan al principio de los proyectos y después hay tantos cambios que actualizarlas consumiría demasiado esfuerzo. Existe una gran presión por ofrecer plazos cada vez mas cortos que son muy difíciles de cumplir. Es difícil estimar la duración exacta de las tareas y, en su ejecución, van sufriendo retrasos que se acumulan provocando incumplimientos. Existen dos lenguajes diferentes: velocidad para los proyectos y productividad para los recursos. Los directores de proyectos no tienen disponibilidad de los recursos cuando los necesitan y compiten entre ellos por los recursos compartidos. Los directores de recursos sienten la presión de los directores de proyectos para que se les asignen los recursos a sus proyectos.

105

ProgramaciĂłn de Proyectos - MĂŠtodo de Cadena CrĂtica Los recursos se sienten presionados para moverse entre tareas urgentes y simultaneas: multitarea. No se conoce con exactitud la capacidad de cuantos proyectos se pueden asumir sin que unos provoquen retrasos en los otros. No se dispone de visibilidad y control del estado del proyecto. Las amenazas de incumplimiento se detectan tarde cuando ya se han convertido en incumplimientos reales. 5.4-EL CONFLICTO DE LOS RECURSOS. En estos entornos un dilema que debemos resolver a menudo y que a veces tomamos una decisiĂłn y a veces la contraria es: Para Gestionar correctamente el sistema deberĂamos Dar respuesta a las presiones externas y simultĂĄneamente Cumplir los compromisos adquiridos. Para Dar respuesta a las presiones externas deberĂamos Repartir los recursos entre todos los proyectos pero para Cumplir los compromisos adquiridos deberĂamos mantener los recursos en los proyectos en curso. ÂĄY hacer las dos cosas simultĂĄneamente es imposible! Ello se debe a que no disponemos de un mecanismo eficaz de sincronizaciĂłn de los proyectos que me permita optimizar el binomio productividad versus velocidad. 5.5-81 0(&$1,602 '( 6,1&521,=$&,Ă?1 '( /26 352<(&726 (/ 3$&,1* RESOURCE Y EL BUFFER DE CAPACIDAD. La soluciĂłn de CCPM para entornos de multiproyectos se basa en: 1. Identificar el Pacing Resource, el recurso mas cargado. 3ODQLILFDUOR XWLOL]DQGR HO FRQFHSWR GH %XIIHU SURWHFFLyQ FRPSDUWLGD HQWUH ODV diferentes tareas (Buffer de capacidad). 5HVLWXDU ODV SODQLILFDFLRQHV GH ORV SUR\HFWRV LQGLYLG~DOHV HQ IXQFLyQ GH OD planificaciĂłn del Pacing Resource (subordinaciĂłn a la limitaciĂłn).

106

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica Buffer de capacidad (BC): Es la protección compartida entre las tareas del Pacing Resource y permite que los retrasos en un proyecto no se vayan acumulando y acaben afectando a los siguientes proyectos. Se ubica entre la última tarea que el drum debe realizar en un proyecto y la primera que debe realizar en el siguiente. Esto supone en la mayoría de los casos un cierto solapamiento entre proyectos, pero a nivel del drum se generara una secuencia con inserciones de buffers de capacidad. Buffer de alimentación del drum (BAD): Aplicando la misma idea que en el resto de los buffers, su ubicación será inmediatamente anterior a las actividades del drum que vayan precedidas por otras actividades, con el fin de protegerlo de desviaciones sufridas por estas. 5.6-%(1(),&,26 '( /$ $3/,&$&,Ð1 '( &&30 (1 (1725126 '( MULTIPROYECTOS. Las aportaciones principales de CCPM a la gestión de los entornos de multiproyectos son: Obtención de listados de tareas para cada recurso con prioridades claras para evitar la multitarea y otros comportamientos contrarios a la productividad. Capacidad de dar plazos en función de la saturación de los recursos Visibilidad y control de los proyectos mediante un sistema común que permite tener una visión clara del estado de los proyectos en su conjunto.

107

Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Anex s

109

Proyecto: Presupuesto de Alta Tension Num. 024-2010 Contratista: Ubicacion: No.

Fecha: Localizacion: Distrito Nacional DESCRIPCION

1.00 INSTALACION ELECTRICA Red de tierra 1.01 Cable de cobre # 4/0 desnudo AWG, st.

CANT.

UND

PRECIO

SUB-TOTAL

260.00

458.77

119,280.20

1.02 Barra de cobre con aisladores según elemento 7 plano IE-15

4.00

541.07

2,164.28

1.03 Varilla de tierra de 5/8" x 10' 1.04 Molde Thermoweld CC-2 M241

8.00

765.00

6,120.00

1.00

1.05 Molde Thermoweld CC-2 M246 1.06 Molde Thermoweld CC-2 M244 1.07 Molde Thermoweld CC-4 M443 1.08 Molde Thermoweld CR-2 M550 1.09 Fundente Thermoweld #90 1.10 Fundente Thermoweld #115 1.11 Fundente Thermoweld #150

1.00 1.00

ud ud

4,250.00 5,750.00

1.00 1.00

ud ud

4.00 4.00

ud ud

4,250.00 5,750.00 3,600.00 4,375.00 4,950.00 3,850.00 690.88

4.00

858.52

1.12 Fundente Thermoweld #200 1.13 Fundentes 1.14 Registro de inspección según detalle # 10 plano IE-15

24.00 6.00 10.00

ud ud ud

195.17 660.40 2,690.00

1.15 Conector de ojo sencillo # 4/0 de cobre estañado 1.16 Conector de ojo doble # 4/0 de cobre estañado

54.00 24.00

ud ud

235.00 375.00

1.17 Excavacion secundaria

16.23

325.00

1.18 Mano de obra electricidad general

20%

TOTAL

3,600.00 4,375.00 4,950.00 15,400.00 2,763.52 3,434.08 4,684.08 3,962.40 26,900.00 12,690.00 9,000.00 5,274.75

46,919.66 234,598.31

281,517.97

2.00 Acometida de media tensión 2.01 Transformador del tipo padmounted, 3ø, 12,470/7,200V, 300 KVA, con voltaje secundario de 120/208V, y regulación de voltaje de ± 2.5% en vacío, frente frío, radial feed, de grupo de conexión Dyn11.

3.00 ud

356,789.00

1,070,367.00

2.02 Transformador del tipo padmounted, 3ø, 12,470/7,200V, 112.5 KVA, con voltaje secundario de 120/208V, y regulación de voltaje de ± 2.5% en vacío, frente frío, radial feed, de grupo de conexión Dyn11. 2.03 Cable #1/0 URD-15 kV, 1/3, de Cu, 33%c

1.00 ud

212,345.00

6,300.00 ud

238.00

36.00 ud

1,156.00

2.05 Estructura del tipo SS-1

1.00 ud

1,200.00

2.06 Base de hormigón para losl transformadores.

4.00 ud

3,245.00

12,980.00

2.04 Tubo de 3'' pvc sdr 26

1,499,400.00 41,616.00

2.07 Zanja primaria

46.00 ud

325.00

14,950.00

2.08 Terminacion elbow conector 1/0

15.00 ud

3,256.00

9.00 ud

122.00

48,840.00 1,098.00 0.00

20% ud

2,902,796.00

580,559.20

2.09 Curva pvc 3'' 2.10 Miscelaneo 2.11 Mano de obra electricidad general

3,483,355.20 3.00 Sistema de generación de emergencia

0.00

3.01 Generador de emergencia con motor de gasoil turbo diesel y generador de 250 Kw, CUMMINS QSL9'G5, 3ø, 208V, 60Hz, 1800 RPM, breaker de 500/3A, integrado a la caja de conexión y: Sistema de escape grado hospital. Baterías, Refrigerante. Aceite. Panel de control y operación digital.Mantenedor de baterías. Protección por bajo nivel de aceite, bajo nivel del refrigerante, alta temperatura, alta y baja velocidad, bajo nivel de voltaje de DC, etc. Acople flexible del escape. Acople con manguera desde la toma de retorno y suministro de combustible del motor a las tuberías a instalar para estos fines. Alternador. 3.02 Generador de emergencia con motor de gasoil turbo diesel y generador de 500 Kw, CUMMINS QSL9'G5, 3ø, 208V, 60Hz, 1800 RPM, breaker de 500/3A, integrado a la caja de conexión y: Sistema de escape grado hospital. Baterías, Refrigerante. Aceite. Panel de 3.03 Sistema de escape en tuberías de hierro negro y aislada para reducir los niveles de temperatura dentro del cuarto de planta y su soportes. 3.04 Sistema de tuberías en HN para el suministro y retorno de combustible y sus soportes en riel similar al B-Line, sistema de filtrado y "by pass" con separador de agua.. 3.05 Sistema de acople del radiador del motor al muro en zinc liso calibre # 20 y angulares de 3/16" x 1", remache y lona para su acople al motor.

1.00

1,468,755.00

1.00

2,679,225.00

2.00 2.00 2.00

3.06 Tanque de gasoil de 1500Gls para uso al exterior con visor, en tola de acero de !" y tratado con pinturas anticorrosivo, y montado sobre base de hormigón cumpliendo con los estándares de las empresas distribuidoras de combustibles para estos fines. 3.07 Aislamiento acústico del cuarto de planta con fibra de vidrio suave, clavos, pegamentos, malla, etc.

1.00

3.08 Tanque de diario de 150Gl, con visor. 3.09 Mano de obra electricidad general

2.00 1.00

1.00

24,356.00 27,500.00 18,500.00 85,678.00 295,750.00

48,712.00 55,000.00 37,000.00 85,678.00

18,500.00

295,750.00 37,000.00

470,712.00

470,712.00 5,177,832.00

4.00 Paneles y equipos 4.01 Interruptor de transferencia automático, 3ø, 208V, 1200A, N-1 para su instalación superficial con: Sistema de control con temporizadores para el encendido y apagado de la planta, transferencia retransferencia, sensor de voltaje y perdida de fase, interruptor selector de operación automática y manual con posición en su medio de apagado, interruptor de prueba, fusibles de protección, luces piloto, regletas, borneras, cableado, etc.con:2breakers 1200amp., 2 motores operadores,

4.02 Centro general de transferencia y distribucion 1200a, 3f ,gabinete auto soportado (nema 1) N-3R, 208V, , a) con: seccion 1 1-breaker de 1200a para G-1, 1 breaker 1200a para ITA 1. b)Seccion 2: 1 breaker de 1200a para ITA2 ,1 transfer manual integrado de 1200a con : 2 breaker de 1200a , luces y interruptor de pestillo frontar y enclavamiento mecanico posterior .c) Seccion c : 1 breaker de 1200a para G-1, 1 breaker de 1200a para ITA-1.segun cotizacion presentada. MANO DE OBRA

3.00 UD

371,019.00

1,113,057.00

1.00 UD

821,280.00

0.20

386,867.40 2,321,204.40

5.00 Alimentadores de baja tensión 5.01 Alimentador eléctrico (A1)desde T1 a ITA1, en: 4 # 3/0 THHN por (fases), 2 # 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 ø 3" EMT y PVC

120.00 ud

1,061.97

127,436.40

120.00 ud

2,380.37

285,644.40

120.00 ud

1,061.97

127,436.40

120.00 ud

1,721.17

206,540.40

120.00 ud

1,061.97

127,436.40

120.00 ud

1,226.77

147,212.40

120.00 pl

2,397.86

287,743.20

120.00 pl 5.00 ud 1,400.00 pl

1,226.77 634.00

147,212.40 3,170.00

10.00

14,000.00

60.00 lb 50.00 m3 20%

16.00 550.00

960.00 27,500.00

1,502,292.00

300,458.40

5.02 Alimentador eléctrico (A2)desde ITA1 a centro de transferencia , en: 4 # 3/0 THHN por (fases), 2 # 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 ø 3" EMT y PVC 5.03 Alimentador eléctrico (A3)desde G1 a ITA1 , en: 4 # 3/0 THHN por (fases), 2 # 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 ø 3" EMT y PVC 5.04 Alimentador eléctrico (A4)desde G2 a ITA2 , en: 4 # 3/0 THHN por (fases), 2 # 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 ø 3" EMT y PVC 5.05 Alimentador eléctrico (A5)desde ITA2 a centro de transferencia , en: 4 # 3/0 THHN por (fases), 2 # 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 ø 3" EMT y PVC 5.06 Alimentador eléctrico (A6)desde G2 a ITA2 , en: 4 # 3/0 THHN por (fases), 2 # 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 ø 3" EMT y PVC 5.07 Alimentador eléctrico (A7)desde T2 a centro de tranferencia2: 4 # 3/0 THHN por (fases), 2 # 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 ø 3" EMT y PVC 5.08 Alimentador eléctrico (A8)desde T3 a centro de transferencia 2: 4 # 3/0 THHN por (fases), 2 # 3/0 THHN (Neutro), 1 # 2/0 THHN (Tierra), 2 ø 3" EMT y PVC 5.09 Limpieza de registros 5.10 Limpieza de tuberias 5.11 soga de nylon 5.12 Excavacion secundaria 5.13 Mano de obra electricidad general

1,802,750.40 6.00 Sistema de proteccion atmosférica 6.01 Pararrayos Preventor LPA 2005 o simialr 6.02 Alambre #4/0 de Cobre desnudo 6.03 Conector mástil para cable #4/0 6.04 Varilla de tierra de 5/8" x 10' 6.05 Mastil de 3.75 metros 6.06 Base plana para mastil 6.07 Abrazaderas para cable 4/0

1.00 100.00 2.00 3.00 1.00 1.00 60.00

56,875.00 458.77 2,500.00 765.00 4,500.00

56,875.00 45,877.00 5,000.00 2,295.00 4,500.00

7,500.00

250.00

15,000.00

6.08 Varios(Conectores de ojo #4/0, abrazaderas galvanizadas. Tornillos, etc.) 6.09 Materiales diversos

1.00

800.00

1.00

3,400.00

6.10 Mano de obra electricidad general

18%

141,247.00

25,424.46

800.00

166,671.46 SUB-TOTAL GENERAL INSTALACION ELECTRICA

13,233,331.43

CASETA DE PLANTA NO.1 1 1.01

PARTIDAS PRELIMINARES Replanteo

1.00

$500.00

500.00 500.00

2 2.01 2.02 2.03 2.04

MOVIMIENTO DE TIERRA Excavacion de Material Relleno de Reposicion Relleno de Material Granular Bote de Material

7.20 3.30 7.20 5.07

M3 M3 M3 M3

$350.00 $63.35 $865.00 $220.00

2,520.00 209.06 6,228.00 1,115.40 10,072.46

3 3.01 3.02 3.03 3.04 3.05 3.06

HORMIGON ARMADOS Zapata de Muros 0.15 Mts Zapata de Columnas Columnas 0.20 x 0.20 mts Vigas de Amarre 0.15 x 0.20 mts Vigas de Cargas 0.15 x 0.30 mts Losa y Vuelo E = 0.12 Mts

2.25 1.25 0.55 0.60 0.18 3.65

M3 M3 M3 M3 M3 M3

$5,860.11 $5,444.45 $25,765.28 $26,564.82 $25,765.28 $10,528.76

13,185.25 6,805.56 14,170.90 15,938.89 4,637.75 38,429.97 93,168.33

4 4.01 4.02

MUROS DE BLOQUES De 0,15 Mts s/c con 3/8" a 0,80 Mts ( BNP ) De 0,15 Mts s/c con 3/8" a 0,80 Mts ( SNP )

16.00 36.28

M2 M2

$760.84 $760.84

12,173.44 27,603.28 39,776.72

5 5.01 5.02 5.03 5.04

TERMINACION DE SUPERFICIE Fraguache en Vigas,Columnas y Techo Pa単ete en Vigas,Techo y Columnas Pa単ete en Muros Int.-Ext Cantos general

TERMINACION DE PISOS De Hormigon Armados con Acero de 3/8" E = 0.10 Mts A.D

37.74 37.74 64.56 72.40

M2 M2 M2 ML

$33.72 $289.40 $289.40 $63.81

1,272.59 10,921.96 18,683.66 4,619.84 35,498.06

6.01

23.73

$822.85

19,526.23 19,526.23

7 7.01 7.02 7.03 7.04

TERMINACION DE TECHO Fino de Mezcla en Techo Plano Impermeabilizantes Asfaltico 3mm terminacion Pintura de Aluminio Antepecho de Bloque Calados Zabaleta en Techo

27.05 27.05 21.80 21.20

M2 M2 ML ML

$379.72 $380.00 $214.53 $79.73

10,271.43 10,279.00 4,676.75 1,690.28 26,917.46

8 8.01 8.02 8.03

PINTURAS Economica en Techo Acrilica en Muros Int-Ext Mantenimiento en Puertas

37.74 64.56 8.40

M2 M2 M2

$72.33 $101.13 $196.90

2,729.73 6,528.95 1,653.96 10,912.65

9 9.01 9.02 9.03 9.04

INSTALACION ELECTRICA Salidas de Luces Cenitales con Roseta Salidas de Interruptor Sencillos Salidas de Tomacorrientes Dobles Mano de Obra

1.00 1.00 1.00 1.00

UD UD UD PA

$675.00 $604.00 $675.00 $1,890.00

675.00 604.00 675.00 1,890.00 3,844.00

10 10.01 10.02

MISCELANEOS Puertas de Tola ( 1.50 x 2.10 Mts ) Celocias Metalica Fijas

1.00 3.60

UD m2

$35,600.00 $3,659.00

35,600.00 13,172.40 48,772.40

SUB-TOTAL GENERAL CASETA ELECTRICA NO.1

288,988.29

CASETA DE PLANTA NO.2

1 1.01

PARTIDAS PRELIMINARES Replanteo

1.00

$500.00

500.00 500.00

2 2.01 2.02 2.03 2.04

MOVIMIENTO DE TIERRA Excavacion de Material Relleno de Reposicion Relleno de Material Granular Bote de Material

7.20 3.30 7.20 5.07

M3 M3 M3 M3

$350.00 $63.35 $865.00 $220.00

2,520.00 209.06 6,228.00 1,115.40 10,072.46

3 3.01 3.02 3.03 3.04 3.05 3.06

HORMIGON ARMADOS Zapata de Muros 0.15 Mts Zapata de Columnas Columnas 0.20 x 0.20 mts Vigas de Amarre 0.15 x 0.20 mts Vigas de Cargas 0.15 x 0.30 mts Losa y Vuelo E = 0.12 Mts

2.25 1.25 0.55 0.60 0.18 3.65

M3 M3 M3 M3 M3 M3

$5,860.11 $5,444.45 $25,765.28 $26,564.82 $25,765.28 $10,528.76

13,185.25 6,805.56 14,170.90 15,938.89 4,637.75 38,429.97 93,168.33

4 4.01 4.02

MUROS DE BLOQUES De 0,15 Mts s/c con 3/8" a 0,80 Mts ( BNP ) De 0,15 Mts s/c con 3/8" a 0,80 Mts ( SNP )

16.00 36.28

M2 M2

$760.84 $760.84

12,173.44 27,603.28 39,776.72

5 5.01 5.02 5.03 5.04

TERMINACION DE SUPERFICIE Fraguache en Vigas,Columnas y Techo Pa単ete en Vigas,Techo y Columnas Pa単ete en Muros Int.-Ext Cantos general

TERMINACION DE PISOS De Hormigon Armados con Acero de 3/8" E = 0.10 Mts A.D

37.74 37.74 64.56 72.40

M2 M2 M2 ML

$33.72 $289.40 $289.40 $63.81

1,272.59 10,921.96 18,683.66 4,619.84 35,498.06

6.01

23.73

$822.85

19,526.23 19,526.23

7 7.01 7.02 7.03 7.04

TERMINACION DE TECHO Fino de Mezcla en Techo Plano Impermeabilizantes Asfaltico 3mm terminacion Pintura de Aluminio Antepecho de Bloque Calados Zabaleta en Techo

27.05 27.05 21.80 21.20

M2 M2 ML ML

$379.72 $380.00 $214.53 $79.73

10,271.43 10,279.00 4,676.75 1,690.28 26,917.46

8 8.01 8.02 8.03

PINTURAS Economica en Techo Acrilica en Muros Int-Ext Mantenimiento en Puertas

37.74 64.56 8.40

M2 M2 M2

$72.33 $101.13 $196.90

2,729.73 6,528.95 1,653.96 10,912.65

9 9.01 9.02 9.03 9.04

INSTALACION ELECTRICA Salidas de Luces Cenitales con Roseta Salidas de Interruptor Sencillos Salidas de Tomacorrientes Dobles Mano de Obra

1.00 1.00 1.00 1.00

UD UD UD PA

$675.00 $604.00 $675.00 $1,890.00

675.00 604.00 675.00 1,890.00 3,844.00

10 10.01 10.02

MISCELANEOS Puertas de Tola ( 1.50 x 2.10 Mts ) Celocias Metalica Fijas

1.00 3.60

UD m2

$35,600.00 $3,659.00

35,600.00 13,172.40 48,772.40

SUB-TOTAL GENERAL CASETA ELECTRICA NO.2

SUB-TOTAL GENERAL

288,988.29

13,811,308.01

GASTOS GENERALES a) Direcci贸n T茅cnica b) Transporte c) Imprevistos d) Seguro y fianza e) Gastos administrativos f) Liquidacion y Prestaciones Laborales g) Supervisi贸n h) 16% ITBS SUB-TOTAL GASTOS GENERALES TOTAL GENERAL

10.00% 1.50% 5.00% 4.00% 3.00% 1.00% 5.00% 16.00% 0.31

0.00

1,381,130.80 207,169.62 690,565.40 552,452.32 414,339.24 138,113.08 690,565.40 220,980.93 ---------------------4,295,316.79 18,106,624.81

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PLANOS

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía a b c d

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía e f g h

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía i j k l

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía m n o p

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía r s t u

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía v w x y

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía z aa cc dd

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía ee ff gg hh

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía ii jj kk ll

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía mm nn oo pp

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía qq rr ss tt

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Programación de Proyectos - Método de Cadena Crítica

Imagengrafía uu vv ww xx

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