Ärileht Juhtimine | kevad 2012

Kevad 2012

juhtimine

Piirideta tööandjapensioni saad Nordeast!

Nordea Life & Pensions pakub Põhja- ja BaltimaaBaltimaa des terviklikku tööandjapensioni lahendust, mis ei tunne riigipiire. Tegu on unikaalse võimalusega, mis teeb rahvusvahelise haardega firmadele oma töötatööta jate motivatsioonipaketi haldamise varasemast oluliselt mugavamaks ja kiiremaks.

Alates 2012. aastast kehtib ka Eestis tulumaksutulumaksu soodustus ettevõtete poolt tehtavatele tööandjatööandja pensioni sissemaksetele.

Uuri, kuidas see enda firma ja töötajate kasuks tööle panna – helista 1773 või vaata www.nordea.ee

Tutvu tingimustega www.nordea.ee ning vajadusel konsulteeri pangatöötajaga telefonil 1773. Nordea pensionitoodete pakkujaks Eestis on Nordea Pensions Estonia AS.

Lehe kujundas ja toimetas Eesti Päevalehe teema- ja erilehtede osakond.

Projektijuht: Endrik Reimer, endrik.reimer@lehed.ee, tel 680 4426 Toimetaja: Raivo Murde, raivo.murde@lehed.ee

2 TIPPJUHILE

Tootmisjuhtimist korrastades kasvaks ka ettevõtete tootlikus Foto: Rauno Volmar

Eelmise aasta lõpus avaldatud tootmisjuhtimise operatiivtasandi uuringu tulemusi saab esitleda kahte moodi – pessimistlikult ja optimistlikult.

Villu Zirnask Kui alustada pessimistlikult, siis võib tsiteerida uuringut tutvustavat pressiteadet: „Üldhinnang Eestis tegutsevate tootmisettevõtete tootmisjuhtimise alase teadlikkuse, kasutusel olevate võtete ja üldise küpsusastme kohta on keskpärane, kuna suur hulk tootmisettevõtteid ei ole süstemaatiliselt tegelenud tootmisjuhtimise korraldamisega.”

Seda ei ole rõõmustav kuulda majandusharu kohta, mis annab üle poole Eesti koguekspordist ja hõivab ligi veerandi kõigist siinsetest töötajatest.

Loeme veel üles uuringu mõne negatiivse tähelepaneku: •• Ettevõtted tõid tootmise olulisima eesmärgina välja kvaliteedi tagamise, kuid kolm ettevõtete neljast ei tunne elementaarseid kvaliteedi tagamise ja parendamise meetodeid.

•• Paljud ettevõtted ei suuda siduda tootmisjuhtimise metoodikaid tootmise eesmärkidega, nagu kvaliteet, omahind, tarnekindlus, -kiirus ja paindlikkus.

•• Ettevõtted hindavad oma tootmisjuhtimise alaseid teadmisi paiguti paremaks, kui antud uuringu tulemused lubavad järeldada.

•• Ettevõtted ei ole süsteemselt tegelenud olemasolevate seadmete maksimaalse ekspluateerimisega.

•• Inimpotentsiaali ei kasutata piisavalt: üle 60 protsendi ettevõtetest ei kaasa eesmärkide saavutamisse kõiki töötajaid, teisalt on ettevõtete fookus liialt töötajate, mitte tervikprotsessi efektiivsuse mõõtmisel.

Kui nüüd proovida seda uuringut optimistlikult tõlgendada, siis esmajoones saab rääkida kasutamata reservidest. Paljuski aitab Eesti tootmisettevõtetel siiamaani konkurentsis läbi lüüa tööjõu odav hind, mis järk-järgult kasvab. Kuna aga tootmise juhtimine on meil võrreldes parimate praktikatega kehval tasemel, peitub siin ohtralt ruumi tööjõukulude kasvu korvamiseks tootlikkuse ja tootmissüsteemi efektiivsuse tõstmisega.

Uuringu tegijad märgivad, et ka lihtsate metoodikate kasutuselevõtt võimaldaks Eesti ettevõtetes saavutada märkimisväärseid tulemusi.

Uuring näitas, et 86 protsenti Eesti tootmisettevõtetest peab tänapäeval ettevõtte edukuse seisukohast „tähtsaks” või „väga tähtjaks” tootmisjuhtide koolitamist tootmisjuhtimise valdkonnas – ettevõtjate selge soov selles vallas paremaks saada on seega olemas.

Teisalt ilmnes, et 55 protsenti ettevõtetest ei ole viimase kolme aasta jooksul koolitanud oma tootmist juhtivat personali.

Võimalused tootmisjuhtimise tarkuste omandamiseks on praegu paraku kesised, sest läbitud koolituste kvaliteeti hinnatakse teiste valdkondadega võrreldes madalaks. Uuringu läbi viinud ekspertide hinnangul võib põhjuseks olla

laiapõhjalise erialase kogemusega koolitajate puudumine. Tootmisettevõtted tunnevad puudust ka sellest, et Eestis ei õpetata ülikoolides ega kutsekoolides eraldi tootmisjuhtimist. Samas tunnistas enamik tootmisfirmadest koolituste – olgugi keskpärase tasemega – märgatavat mõju tootmisjuhtide tööalaste teadmiste kasvule.

Uuringu läbiviijad juhivad tähelepanu tendentsile, et ettevõtted soovivad kasutusele võtta metoodikaid, tundmata nende tegelikku sisu. „Aktiivne müügitöö näiteks lean-koolituste valdkonnas on kasvatanud ettevõtete huvi leankoolituste vastu. Ent lean-metoodika rakendamine ei pruugi ettevõttel kaugeltki aidata saavutada just tema ees seisvaid tootmise Tootmisjuhtimise operatiivtasandi uuring Uuringu tellis EAS Euroopa Sotsiaalfondi vahenditest, selle viis läbi Tallinna Tehnikaülikooli majandusteaduskonna koolituskeskus eesotsas Kristjan Gansi ja Marko Koklaga 2011. aasta maist augustini. Antud uuring leidis varem kajastamist innovatsiooniajakirjas HEI. Uuringu valimiks olid vähemalt 20 töötajaga tootmisettevõtted üle Eesti. Uuring hõlmas 184 ettevõtet – nad osalesid ankeetküsitluses, lisaks viidi läbi intervjuud 27 ettevõtte tegev- või tootmisjuhtidega.

eesmärke. Ettevõtte ees olevate eesmärkide saavutamiseks võib hetkel palju vajalikum olla näiteks piirangute teooria,” selgitatakse probleemi sisu.

Konsultatsioonivajadusest rääkides jätkatakse sama mõtet: „Suur hulk ettevõtteid tunneb huvi 6-sigma valdkonna konsultatsioonide vastu, samas nende ettevõtete üldine vastuste struktuur ei kinnita, et firmadel oleks 6-sigmat vaja.

6-sigma näol on tegemist juhtimissüsteemiga, mis on ennekõike mõeldud maailma mõistes kõrgel tasemel suurtele tootmisettevõtetele. Selline vastuolu võibki viidata olukorrale, kus ilmunud erialases kirjanduses on 6-sigmast palju räägitud, kuna aga osa lugejaskonnast ei tunne väga hästi tootmissüsteeme ja nende juhtimise üldkonteksti, siis haaratakse kinni teooriatest, millest on kirjanduses juttu, mitte aga nendest, mis võivad olla sisuliselt ettevõttele palju otstarbekamad.”

Rääkides lõpetuseks veel kvaliteedist – Eesti tootmisettevõtete enim tähtsustatud eesmärgist –, tasub rõhutada uuringu tegijate tähelepanekut, et kvaliteedi kui eesmärgi selge eristumine madala omahinna kriteeriumist näitab Eesti tootmisettevõtete positsiooni tõusu rahvusvahelises väärtusahelas. „Eesmärkide saavutamise seisukohast aga nõuab kvaliteet esmase eesmärgina kõrgetasemelist tootmisprotsessi ja -korraldust.”

Kvaliteeti kui eesmärki ei tõstnud esile üle 500 töötajaga ettevõtted. Nende olulisimaks tootmise eesmärgiks osutus tarnetäpsuse tagamine, „mida ajendavad tõenäoliselt suurkliendid oma optimeeritud tootmis- ja logistikaprotsessidega.” Tarnetäpsusele järgneb madal omahind, mille tingib globaalne konkurents, ja alles kolmandana tuleb kõrge kvaliteet.

Suurettevõtete puhul on kvaliteet nii-öelda kvalifitseeriv nõue ehk ilma väga hea kvaliteedita ei ole neil võimalik oma tooteid üldse müüa.

Hea Kiire Lihtne

Rahvusvahelise Euroopa tõlketeenuse standardi EN 15038:2006 ja kvaliteedistandardi ISO 9001:2008 järgimine tagab kõrgel tasemel teeninduse ja kvaliteetse tõlketeenuse.

Filoloog Tõlkebüroo ühendab üle 100 parima tõlkespetsialisti, kes omavad pikaaegset tõlkekogemust ja tõlgivad vaid oma emakeelde.

Tänu neile saame tagada kiired ja soodsad tõlked.

Tõlkimine on lihtne, kui seda teevad asjatundjad. Tellimuse või päringu saate esitada mugavalt oma büroos või kodus arvuti taga.

Filoloog tõlkebüroo Filoloog tõlkebüroo tel 740 5112 mob 5556 5882 filoloog@filoloog.ee

www.filoloog.ee

TURUNDUSJUHILE

5

Facebookis turundamine pole raketiteadus Arvukad kampaaniad ja auhinnamängud ei vea Facebookis ettevõtte kasutegurit alla, kui kodutöö on tehtud.

Vilve Torn Suhtlusvõrgustikust Facebook on saanud suur meedia-, kuid ka reklaamipind, kuhu viimasel ajal kõik tormavad oma kampaaniaid korraldama. Maailmas on Facebookil üle 900 miljoni aktiivse kasutaja.

Eestis kasutab seda suhtluskeskkonda üle 460 000 inimese. Seega on Facebookis u 35% Eesti elanikkonnast.

Kommunikatsioonibüroo Powerhouse juhataja ja omanik Janek Mäggi mõistab Facebooki ülemaailmset edu, sest see oli tema sõnul õnnestunud lahendustest esimene. Sestap polegi Mäggi sõnul midagi imelikku selles, et kui keegi millegi võimsaga turule tuleb, on kohal müügimehed, kes püüavad avanenud võimalusi ära kasutada. „See on loomulik asjade käik, et tooted või teenused, mida inimesed fännavad, tõmbavad kärbsepaberina ligi reklaame ja turunduskampaaniaid,” ütleb Mäggi.

Mis saab aga siis, kui neid kampaaniaid, auhinnamänge ja reklaame ühel hetkel ühte keskkonda liiga palju kokku kuhjub? Kas see võib ühel hetkel kahandada ettevõtete kasuteguri marginaali, kui nad sarnaselt kõigi teistega Facebookis oma toodetele-teenustele klientuuri otsivad? Või teisalt, kuidas teha oma kampaaniat nii, et see selgelt teistest eristuks, rahvale meeldiks ja kasu tooks?

Turunduskommunikatsiooni ettevõtte DreamGrow’ loovjuht ja internetiturunduse maaletooja Priit Kallas ütleb, et tema küll ei usu, et arvukad kampaaniad ja auhinnamängud ettevõtete kasuteguri marginaali vähendaks. Et toodeteja teenusepakkujaid on palju, tõsta-

tubki küsimus pigem sellelt pinnalt, kuidas rahva ette tulla? Mõni teeb Facebookis reklaami nii, et ta üldse oma raha ei loe. Ta paneb üles bänneri ja see on juba siis igaühe enda otsustada, kas ta tahab selle ühe kliki eest 10 eurot maksta või mitte. Teine mõtleb asja läbi ja paneb kampaaniasse kindla summa eesmärgiga sealt ka midagi tagasi teenida. „Turujõud on see, mis peab asjad ise mõistlikul tasemel hoidma,” ütleb Kallas.

Facebookiga rahul Kallas lisab, et turundusjuhid võivad loomulikult alati ise Facebookis omi kampaaniaid teha, võti peitub vaid teadmistes ja kogemustes.

Samuti selles, mida ettevõte täpselt tahab. Kui ettevõttel nendes punktides vajakajäämisi esineb, tasub alati asjatundjatelt küsida, kuidas on õigem oma ettevõtte huve Facebookis või mujal sotsiaalvõrgustikes teenida.

Teisalt ütleb Kallas, et leidub neidki näiteid, kus ettevõttel on vajalikud teadmised ja kogemused tagataskust võtta, aga tal pole lihtsalt piisavalt aega sellega ise tege-

leda. Ka siis tasub abi küsida.

AS-i Nõo Lihatööstus müügi- ja turundusdirektor Simmo Kruustük ütleb, et nemad lõpetasid just DreamGrow’ kaasabil Facebookis suure reklaamikampaania, mis oli suunatud ettevõtte uuele juubelisarjale. „Läbimõeldud Facebooki kampaania oli üliedukas. Sihtgrupi fännide juurdekasv oli kogu kampaania jooksul u 6200, mis teeb nüüd Nõo Lihavürsti fännide koguarvuks 12 890. Jagamise kaudu tulid mängima 3408 inimest, mis tähendab, et jagamise võimaldamine oli samuti väga hea samm. Jagatud lingi kaudu tulnute osakaal moodustas aga 51,5% kogu osalejatest. Kokku osales mängus 6613 inimest,” on Kruustük tulemustega väga rahul.

Kruustük lisab, et nemad on Facebookis varemgi omi kampaaniad korraldanud ja ikka mitmel põhjusel. Esiteks on see Facebooki kasutajatele sobiv platvorm brändidega suhtlemiseks (kakskeelne kommunikatsioon). Teisalt saab pidevalt oma teemadega ja palju väiksema eelarvega n-ö pildil olla.

Vähetähtsaks ei pea Kruustük

sedagi, et selliste kampaaniate toel tekivad personaalsed suhted fännidega (ka superfännidega) ja Facebooki kaudu on võimalik näha ka ettevõtte inimlikumat poolt.

Küsimusele, kas Nõo Lihavürst ei karda, et arvukad kampaaniad ja mängud ettevõtte kasuteguri alla veavad, vastab Kruustük: Kindlasti võib mingil hetkel kasuteguri marginaal langeda, kuid nii on igal pool.

Silma jäävad siiski kampaaniad, mis on hea loovideega või mõnes muus aspektis huvitavad. Tulemuses ei saa kunagi kindel olla, kuid hästi läbimõeldud teostuse puhul saab neid riske maandada. Selleks tulebki teha korralik eeltöö, mõelda teoorias läbi kõik detailid, töötada välja hea tehniline lahendus ja suunata see õigele sihtgrupile.”

Janek Mäggi lisab, et suhtevõrgustikul on kindlasti moodsas turunduses oma koht, kuid seda ei tasu alati üle tähtsustada. „Mina ostan teatripileteid kindlasti muudel põhjustel, kui see, et üks teater nn innovaatilist müügikanalit kasutab. Samas olen ma veendunud, et õigele sihtrühmale töötab Facebook väga hästi.”

6

Situatsioonist lähtuv inimeste juhtimine

TUGEV Tugev toetav ja nõrk suunav käitumine – TOETAMINE

Usun, et kõik inimesed, kes on oma töös sattunud teisi inimesi juhtima või juhendama, on mingil hetkel juurelnud selle üle, et milline on hea juht ja millisena ta ise oma alluvatele paistab.

Kui Sind huvitavad alljärgnevad küsimused, siis soovitan edasi lugeda: Kas ma olen juhina efektiivne?

Kas minu alluvad saavad minult piisaval hulgal juhtimist? (st mitte üleliia ega vähe) Kas alluvad arenevad oma tööoskuste poolest?

Milline on minu roll alluvate arendamises?

Kas ma suudan objektiivselt hinnata ja analüüsida juhtimisolukorda oma alluvaga, mis pole viinud oodatud tulemusteni või mis on lõppenud konfliktiga?

Sageli räägitakse juhist tema peamise juhtimisstiiliga seoses.

Olete ju kuulnud inimesi nentivat: „See juht mulle sobib, me mõistame üksteist!” või hoopis: „Sellise autokraadi käe all küll töötada ei tahaks...!” või hoopis: „See juht ei tea asjast midagi. Ta ei ütle kunagi täpselt, mida ma tegema pean!” Jms. Milles siis asi?

Kas peame uskuma, et üks on sündinud heaks juhiks ja teine ei saa selleks kunagi?

See võib ju nii olla.

Aga kuidas siis seletada juhtumeid, kus üks juht on ühe kollektiivi ees saanud väga hästi hakkama, teda on hinnatud kõrgelt. Tema siirdumisel teist kollektiivi juhtima toimub justkui taandareng – alluvad on stressis, pahurad, osakonna tulemused langevad, nutetakse taga eelmist juhti jms.

TOETAV KÄITUMINE

Alar Nigul

Julgeksin väita, et ilmselt sobis juhi peamine juhtimisstiil eelmises töökohas tema alluvatele, kuid seda mitte uues töökollektiivis (lisaks muudele faktoritele nagu valdkond, ressursid, eesmärgid, kultuur jms).

Kas nüüd peaks kollektiiv oma ootusi juhtimisele muutma või oleks otstarbekas hoopis juhil oma stiil ümber hinnata?

Vastasel korral hakkavad inimesed lahkuma.

Kujutame näiteks ette üht müügiosakonna juhatajat, kes on kerkinud juhi staatusesse müügiesindaja ametikohalt.

Oletame, et tema alluvuses töötavad vanad ja kogenud müügiesindajad, kes on motiveeritud ja piisavalt pädevad.

Müügikoosolekud toimuvad nädalas korra, kus räägitakse uutest toodetest, tulevastest kampaaniatest, arutatakse suuremaid probleeme ning visatakse pilk eesmärkide ja tulemuste jooksvale võrdlusele. Muul ajal

S3 S4

Nõrk toetav ja nõrk suunav käitumine – DELEGEERIMINE

NÕRK

SUUNAV

Graafik: Ken Blanchard, Drea ja Patricia Zigrami on juhtimine varjatud, kuna kõigil on töö selge ning juhil lisaks oma isiklikud müügieesmärgid, mis vajavad tähelepanu.

Osakonda võetakse juurde 2 uut müügiesindajat, üks on lõpetanud äsja kiitusega kutsehariduskooli ja teine on kogenud müügiesindaja teisest valdkonnast, kellel läheb üks laps sügisel kooli ja kes on õppimas töö kõrvalt kõrgkoolis.

Kogenud lugeja mõistab, mis juhtub noore kogenematu töötajaga, kui tema juhtimine toimuks delegeerival moel, täpseid juhiseid andmata. Tunneb abitust, eks ole? Ja mida

mõtleb temast juht, kui mõne aja möödudes ta ikka veel pärib detailide ja selgete juhtnööride järele, mis juhile tunduvad elementaarsed? Tita? On alles tänapäeva noored saamatud, eks?

Teine töötaja haarab tootekoolitusi lennult, nõuab professionaalselt endale täpset tööpiirkonda, konkreetseid kliente.

Ta paistab üsna täpselt teadvat, mida teha, et talle püstitatud eesmärke täita. Sealsamas on tal aga probleeme distsipliiniga – ei osale regulaarselt reede pärastlõunastel müügikoosole-

7

Situatsioonist lähtuv juhtimine NELI JUHTIMISSTIILI Tugev suunav ja tugev toetav käitumine – TREENIMINE

S2 S1

Tugev suunav ja nõrk toetav käitumine – SUUNAMINE

KÄITUMINE kutel, ei võta endale vabatahtlikult lisakohustusi müügimeeskonnas (mis on meeskonnas väljakujunenud tava), ei tee grammigi rohkem, kui talt nõutakse. Kuidas teda juhtida?

Näitest selgub, et juhtimist mõjutavad paljud tegurid, mis seotud tööülesannetega, nende keerukusastmega, töötaja seniste kogemuste ja pädevusega. Aga kindlasti ka töötaja huviga tööülesande vastu või hoopis tööst väljapoole jäävate asjadega nagu pere, vaba aeg ja eluperiood (õpingud, pere loomine, kodu soetamine, suhted jms).

TUGEV Sarnaseid näiteid võib hulganisti tuua erinevatest kollektiividest.

Jõuame oma näitega sujuvalt tagasi artikli pealkirja juurde, milleks on „Situatsioonist lähtuv juhtimine” (SLJ). Nagu nimi ütleb, peaks juht lähtuma juhtimisstiili valikul konkreetsest situatsioonist iga töötajat ja olukorda silmas pidades. Pole olemas üht ja ainumat võluvitsa, mis kõik olukorrad ühtmoodi õigesti lahendaks.

Kirjeldatud juhtimisolukordadele ning väga paljudele teistele omataolistele pakub

lahendusi juhtimisteooria „Situatsioonist lähtuv juhtimine” (SLJ).

Esiteks õpivad juhid käesoleva teooria omandamise käigus diagnoosima oma töötajaid. Teisisõnu hindama, kui palju juhendamist/õpetamist või siis toetamist/julgustamist töötaja vajab antud tööülesande edukaks elluviimiseks.

Kes on pidanud teisi juhendama, on ilmselt täheldanud, et inimene läbib õppimisprotsessis teatud arengud, mida saab klassifitseerida. Ideaalsel juhul on inimesel esialgu suur soov midagi teada või osata. Ta usub, et uus asi on vajalik/kasulik, kuid tal puuduvad oskused või on need minimaalsed. Õppimise käigus, kui tekib esmane arusaam ja mõningane oskus, inimesed sageli frustreeruvad, kuna kõik ei tule välja kohe nii, nagu nad on oodanud.

See seisund erineb oluliselt õppima asumise seisundist.

Siin on väline abi, juhi kindel pädevus antud küsimuses hädavajalik ja soosiv suhtumine oodatud.

Edasi õppides/arenedes tõuseb vilumus koos eneseusuga. Selles faasis vajab õppija juhilt pigem toetust ja kindlust, et ta teeb asju õigesti ja temaga ollakse rahul. Tagasilöögid suhtumises võivad olla seotud pigem väliste teguritega.

Töötajat võib lugeda pädevaks, kui ta oskab ülesannet iseseisvalt ja eeskujulikult sooritada, kui ta oskab hinnata selle tähtsust. Selles faasis on juht/õpetaja oma ülesande täitnud.

Teiseks õpivad juhid vastava maatriksi abil ära 4 erinevat juhtimisstiili, mille hulgast õige diagnoosi korral valitakse paindlikult kõige efektiivsem vastavalt juhtimisolukorrale.

Need juhtimisstiilid oleksid arengustaadiumide järjekorras suunav, treeniv, toetav ja delegeeriv. Nende valdamine tõstab oluliselt juhtimise efektiivsust.

Vähe on juhte, kes oskavad ilma õppimata kasutada kõiki nelja juhtimisstiili. USA juhtiva konsultatsioonifirma „Ken

Blanchard Companies” uuringute andmetel kasutab 54% USA juhtidest oma alluvate juhtimisel vaid ühte stiili. 34% juhtidest kasutab kahte erinevat stiili, 11% kasutab kolme stiili ja vaid 1% juhtidest on saanud kaasa ande (ilma õppimata) kasutada kõiki nelja juhtimisstiili.

Selleks, et saada iseenda juhtimisest parem ülevaade, eelneb iga juhi kirjalik testimine. Kindlasti tuleb juhil täita kirjalik test iseenda juhtimisharjumuste kohta. Kui tahetakse põhjalikumat ja objektiivsemat hinnangut, lisame hindajate nimekirja juhi otsesed alluvad, soovi korral kolleegid ja ka kõrgemad juhid.

Selline testimine annab juhile põhjaliku ülevaate oma juhtimisharjumustest ja vigadest.

Artikli autor on kirjeldatud juhtimiskoolituse sertifitseeritud konsultant Ken Blanchard Companiesi poolt ja on seda edukalt rakendanud juhtivas telekommunikatsioonining konsultatsioonifirmas. Samuti on selle teema väga hästi vastu võtnud magistriõppe tudengid Sisekaitseakadeemias.

Tekkinud huvi korral täiendada enda juhtimisoskusi saate seda teha kollektiivselt koolituse käigus või ka individuaalselt. Ühe grupi koolitus või individuaalne konsultatsioon kestab 16 tundi. Sellele lisandub eeltööna kirjalik testimine, mida juht ja tema kolleegid saavad teha individuaalselt oma töökohas.

Kontaktandmed: Alar Nigul Nigul Consult OÜ Tel: 505 0780 Skype: alar nigul nigul.consult@gmail.com www.nigulconsult.ee

Nigul Consult LEAD TO DEAL

8 IT-JUHILE

Õnnestunud IT-projekt eeldab kahepoolset tööd Eesti Infotehnoloogia ja Telekommunikatsiooni Liidu (ITL) tellitud Eesti IKT lahenduste kasutamise uuringu käigus küsitleti edukaid IT-projekte läbi viinud ettevõtteid ja nende IT-partnereid. Uuringu tulemusi analüüsinud TÜ ettevõtluskeskuse lektor Kalev Kaarna nendib, et ühte lihtsat võluvitsa õnnestunud IT-projekti läbiviimiseks ei ole, aga on mõningaid punkte, mis kindlasti suurendavad tõenäosust, et IT-projekt on edukas.

Priit Liiviste Mõlemad osapooled – nii tegija kui ka tellija – peavad olema aktiivsed kuulajad, kaasa mõtlema ja veenduma, et said ühtemoodi asjast aru. Oluline on, IT-firma saaks aru ettevõtte äriprotsessidest ja et suudetakse leppida kokku ärilistest eesmärkidest lähtuv sobiv ITtulem. Et ei räägitaks mitte nii väga IT-lahenduse funktsioonidest, vaid sellest, mida see IT-lahendus peab ettevõttele äriliste eesmärkide seisukohast andma. Juba projekti alguses tuleks leida võimalused, kuidas seda tulemi saavutamist või mittesaavutamist saaks mõõta. Isegi kui mõõtmine on subjektiivne, siis on see ikkagi parem kui mõõtmata jätmine.

Kui need asjad on paigas, siis tuleks jälgida, et kokkulepitud eesmärgist lähtudes tehakse otsuseid kogu projekti vältel, et ei kaldutaks fookusest kõrvale. „IT-projekti puhul on hästi lihtne sattuda vaimustusse erinevatest funktsioonidest, mida tarkvara võimaldab, aga siis kaob fookus ära ja hakatakse kulutama aega kõikvõimalikele toredatele lisadele, mis ei ole tegelikult esmatähtsad ja mille juurutamist võiks vabalt aasta või kaks edasi lükata,” selgitab Kaarna.

Edukas IT-projekt eeldab mõlemapoolset pühendumist ja võrdset aja panustamist. Ettevõte võiks arvestada, et see aeg, mis IT-firma hinnangul kulub selle lahenduse tegemiseks, on umbes võrdne ajaga, mis kulub ettevõtte töötajatel probleemides ja eesmärkides kokkuleppimiseks, koos IT-firmaga parimate lahenduste otsimiseks ja nende lahenduste testimiseks. „IT-firmad ütlevad, et nad on suutelised võtma kliendilt ära kogu IT-osakonna koorma, aga selleks, et midagi tellida, peab kliendil olema piisavalt hea arusaam IT-lahendustest ja IT-keelest,” selgitab Kaarna, kelle sõnul peaks ettevõte ideaaljuhul suutma oma probleemid sõnastada mitte äriprobleemidena, vaid ITfunktsioonide keeles.

Sellest, kui edukalt suudetakse koos IT-firmaga teha tõlge äriprobleemidest IT-funktsioonide keelde, sõltub sageli ka see, kas suudetakse saavutada soovitud tulemus.

Kaarna rõhutab, et projekte ja tarkvara arendavad ikkagi inimesed, mitte masinad, seetõttu on oluline, et suudetakse luua ettevõtte ja selle IT-meeskonna vahele meeskonnatunne. Mida suurem projekt seda olulisem see on. Et-

tevõte ja IT-firma töötajad peaksid üksteist personaalselt tundma ja suutma omavahel hästi suhelda.

Kui see on tagatud, on võimalik, et kogu projekti vältel suudetakse tänu avatud suhtlusele lahendada probleeme meeskonnana, mitte ei jäeta lahtisi küsimusi vinduma.

Tähtajast kindlat kinnipidamist on võimalik saavutada ka välearendusega (agile development), kus teostatakse tarkvaraarendust lühikeste sprintidena ja iga sprindi lõpuks valmib teatud funktsionaalsus. Tarkvara on võimalik ruttu kasutama hakata ja tellija saab paremini aru, mida tarkvara võimaldab ja milliseid funktsioone peaks lisama.

Moodsatest arendusmeetoditest olulisem on siiski see, kuidas suudetakse enne projekti algust omavahel asjades kokku leppida – millised on ärilised eesmärgid, mida soovitakse saavutada; kuidas hakkab toimima omavaheline koostöö; kes vastutab mille eest jne. Oluline on, et kontrollitakse üle, kas mõlemad pooled saavad asjadest ikka ühtemoodi aru.

Näiteks võib IT-firma eeldada, et ettevõte saab tarkvara spetsifikatsioonidest aru samamoodi nagu programmeerijad. See aga ei pruugi olla sugugi õige eeldus. Kui ettevõttel ei paluta selgitada, kuidas ta spetsifikatsioonidest aru sai, siis võibki juhtuda, et IT-firma annab üle midagi muud, kui ettevõtte juhid silmas pidasid.

Kui on piisavalt usaldust, et suudetakse avatud kaartidega mängida ja ettevõte suudab öelda, mis on tema eelarve. Sellest sõltub suures osas, millist lahendust ITfirma üldse pakub.

Kokku tuleb leppida ka eelarve puhver, kuna suurte projektide puhul on raske ennustada, milliseid töid täpselt teha tuleb ja millist funktsionaalsust on otstarbekas lõpuks välja arendada. Selleks, et projekti vältel saaks teha vajalikke muudatusi, lepitakse kokku 20–30-protsendiline eelarve puhver, mida ei pea siiski lõpuni ära kasutama. Selline lähenemine projekti eelarvestamisele eeldab, et nii IT-firma kui ka tellija usaldavad teineteist.

IT-JUHILE

9

IT-projekti kuus komistuskivi Probleemi kaardistamise paradoks Probleemi kaardistamise puhul eeldavad ettevõtted, et IT-firmad saavad nende äridest väga hästi aru ja nad ootavad IT-firmadelt ärilist konsultatsiooni.

Samal ajal ei ole nad valmis nende protsesside kaardistamise eest maksma, kuna kaardistamise protsessis paljud ettevõtted nii suurt väärtust ei näe, et see õigustaks IT-firmade küsitavat hinda.

Tasuvuse mõõtmise paradoks Tihti leiavad ettevõtted, et ITprojektid on liiga kallid, aga sõna kallis tähendab seda, et tasuvus oli liiga väike. Kui küsida ettevõtete käest, mis oli see kasu, mida te saite, siis ei osata seda öelda, sest tasuvust ei mõõdeta. Sellisel juhul ongi raske öelda, kas see ITprojekt on kallis või soodne.

Protsesside muutmise paradoks Ühtepidi on ettevõtetel kasulikum, kui nad kasutavad standardlahendusi, sest standardlahendused on maailma parim praktika ja seda on mõistlik oma ettevõttes kasutada ja lähtudes IT-süsteemist oma protsessid ümber kujundada. Vahel juh-

tub ka nii, et see maailma parim praktika on välja töötatud suurettevõtete poolt ja suurettevõtete jaoks ja väiksematesse ettevõtetesse ei pruugi sobida.

See tähendab, et aeg-ajalt on vaja teha erilahendusi. Iga erilahendus muudab süsteemi jälle keerukamakas ja tekitab probleeme hoolduskuludega. Sellest tulenevalt tekibki konflikt kas kasutada standardlahendusi või teha erilahendusi.

Testimise paradoks IT-firmad annavad testida tarkvara lahendusi, kus on sees nii palju vigu, et tarkvara põhifunktsionaalsust ei ole võimalik testida, vaid peab tegelema kõrvalfunktsioonide tööle saamisega ning seetõttu testimisperioodid venivad. IT-firmad aga kurdavad, et kliendid ei ole nõus testimise eest maksma. Klient ootab kvaliteetset koodi, aga ta ei ole nõus selle testimise eest väga palju juurde maksma ning testimine on esimene asi, mille pealt soovitakse hinnaläbirääkimiste korral kokku hoida.

Eelarve paradoks Ühelt poolt on IT-firmadel mõistliku hinna ja funktsionaalsuse suhtega lahenduse pakkumiseks

vaja teada, kui suure eelarvega on tellija arvestanud. Sest põhimõtteliselt on võimalik asju teha Excelis või luua samade protsesside mastaapseks ja kiiremaks juhtimiseks ERP süsteem. Teisalt ütlesid mitmed ettevõtted, et nende arvates tahavad IT-firmad alati kirjutada maksimaalse arve ega ole huvitatud soodsaima lahenduse leidmisest. Seetõttu ei julgegi ettevõtted oma IT-eelarveid avaldada. Teadmatus sunnib aga IT-firmasid tegema palju oletusi, mis ei pruugi aidata leida sobivaimat lahendust.

IT-kompetentsi paradoks Ühelt poolt propageerivad ITettevõtted, et nende kliendid peaksid keskenduma enda põhitegevusele, IT-osakonnad oma firmas ära kaotama ning kogu arenduse ja hoolduse sisse ostma. Teiselt poolt leidis enamik ettevõtte juhte, et IT-firmadelt on väga raske midagi tellida, kui ettevõtte töötajad ise IT-lahendustest ja IT-keelest piisavalt aru saaksid. Ühtepidi tahavad IT-firmad, et ettevõtted ostaksid kõik asjad neilt sisse. Teistpidi tahavad nad, et klient oleks IT-valdkonnas kompetentne ja suudaks ise teatud tasemel testimisi ja modifitseerimisi teha.

Miks on meedias tihti uudiseid tarkvararakenduste mittetoimimise kohta?

Tarkvararakendusega ollakse rahulolematud, kui soetatud tarkvara osutub kasutamisel viletsaks või kui klient ei olnud teadlik süsteemis peituvatest vigadest ja nende mõjudest. Valitseb arusaam, et tarkvara arendaja tunneb tellijast paremini tema äri, ei tee vigu ning tarnib ootustele vastava lahenduse. Tegelikkuses ei ole see tihti nii ja seetõttu jõuab meediasse tagasisidena rahulolematute tellijate või kasutajate meelepaha. Kas sellist olukorda on võimalik ennetada?

Jah, kui enne tarkvara kasutuselevõtmist veenduda, et see töötab vastavalt soovitule. Sellist tegevust nimetataksegi tarkvara testimiseks. Testimisega saame äriliselt olulist infot, mille abil on võimalik anda tarkvara kvaliteedile hinnang. Seega vastupidi üldlevinud arvamusele ei keskendu testimine vigade otsimisele, vaid vead tulevad testimise käigus välja.

Tarkvara hindamise aluseks on varem kokku lepitud nõuded, millele vastavust on testimisega võimalik objektiivselt hinnata. Laiemalt jaguneb testimine kaheks: arendustestimine, mille fookus on funktsionaalne korrektsus, ning äritestimine, mille fookuses on süsteemi rakendumine. Kuid tihti unustatakse, et vigade likvideerimine on seda odavam, mida varem nad tuvastatakse ja seetõttu tuleb tähelepanu pöörata juba nõuete endi testimisele. Kui nõue ei ole testitav, võib see viidata potentsiaalsele veale.

Arendustestimine annab infot projektiriskide kohta – ülekoormus, eelarve piiratus, probleemid nõuete tõlgendamisel. Äritestimise käigus saame ülevaate võimalikest äririskidest, mis on tellijale olulised – süsteem ei täida oma eesmärki, lõppkasutajad ei võta süsteemi kasutusele, jõudlusprobleemid jms.

Kvaliteeti ei ole võimalik tarkvarasse sisse testida.

Kvaliteet tekib tarkvaraväliselt, rakendades teadlikku ja metoodilist lähenemist ning maksimaalselt edu toonud protseduuride kordamist järgnevates projektides. Tellijal tasub kaaluda professionaalse kvaliteedikonsultandi ja testija kaasamist tarkvaraarendusse juba projekti planeerimise faasist. Konsultandi projekti kaasamise maht sõltub eelkõige projekti ärikriitilisusest.

ASA Quality Services OÜ on Eesti juhtiv tarkvarakvaliteedi teenuseid pakkuv ettevõte. Enamikul ettevõtte spetsialistel on rahvusvaheliselt tunnustatud sertifikaat ISTQB® Foundation Certificate in Software Testing.

ASA Quality Services on rahvusvahelise tarkvara testimiskonverentsi Nordic Testing Days 2012 kuldpartner. www.asaquality.ee

Riskitestimise plaan Kiirelt oluliste riskide hindamiseks sobib järgnev riskitestimise plaan: •• Loo äririskide maatriks ja lisa sinna 6 mõõdet: risk, esinemise tõenäosus (madal = 0,1, keskmine = 0,5, kõrge = 1), riski mõju ärile (väike = 0,1, keskmine = 0,5, suur = 1), maandamisvõimalused, maandamise kulu, maandamata jätmise kulu (tekkiv kahju).

•• Täida veerud pigem pessimistlikult ja hinda väärtust pigem suuremaks kui madalamaks. Otsuse tegemiseks tee tehe: riski tõenäosus x mõju x maandamata jätmise kulu.

•• Kui number tuleb suurem kui maandamise kulu, on mõistlik risk pigem maandada. Kõrge mõjuga riskid on soovitav kindlasti maandada.

12

FINANTSJUHILE

Ettevõtjad alles avastavad infosüsteemide vaheliste e-arvete potentsiaali Eraisikutele saadetavate e-arvete hulgaga on Eesti endiselt Euroopas esirinnas, ent ettevõtete vahelises e-arvelduses oleme alles lapsekingades.

Kuigi Eesti ettevõtted deklareerivad, et nad vahetavad oma partneritega e-arveid, on sageli tegu siiski e-kirja teel saadetavate PDF-arvetega, mis vastuvõtvas ettevõttes paberarveks muutuvad ja kogu protsessi efektiivsuse küsimärgi alla seavad.

Kaire Talviste Eesti Energia väljastas esimesed e-arved oma klientidele juba 1999. aastal. „Nägime selles potentsiaali ja uskusime, et kunagi võiksid kõik Eesti Energia arved jõuda kliendini elektroonselt,” ütleb Eesti Energia AS-i müügi- ja teenindusdirektor Sten Argos. Igal kuul väljastab ettevõte ligi pool miljonit arvet, millest 56% ehk 280 000 kliendile läheb arve teele elektrooniliselt. E-arveid eelistavad ka kliendid 90% ettevõtteist.

Kui ühe paberarve väljastamine maksab Argose sõnul ligi 50 eurosenti, siis e-arve maksab 20 korda vähem. „Aastas läheb paberarvete väljastamine meile maksma ligi 1,3 miljonit eurot. Tunneme rõõmu sellest, et e-arvete eelistajate hulk kasvab iga päevaga ja nädalas vahetab paberarve e-arve vastu ligi 800 klienti – sellise tempoga lisandub aastas 40 000 e-arve kasutajat,” lisab ta.

Suurimat kasu nähakse keskkonnamõju vähendamises. Kui kõik Eesti Energia kliendid saaksid iga kuu paberarveid, kuluks neil

PDF-formaadis e-arvete eeldatav turuosa 2012. aastal

aastas ligi 60 tonni paberit. Praegu väheneb aga arveldamiseks kuluv paberikogus nädalas 8 kg võrra.

Argos usub, et suurima efekti keskkonna ja kulukokkuhoiu seisukohast annab e-arveldamine peamiselt suurtele ettevõttele ja neile, kel tuleb klientidega sageli arveldada. Et e-arveldus eeldab ettevõttelt ka teatud IT-arendusi, on tasuvusaeg väiksemate ettevõtete jaoks pikem.

Arved, mis ei jõua paberile Informatsioonilogistika teenuseid pakkuv ettevõte Itella Information AS käsitleb aastas üle 25 miljoni arve, teiste seas ka e-arveid. „Minu

jaoks on e-arveks selline arve, mis kordagi oma elutsükli jooksul ei satu paberile,” selgitab Itella Information Grupi e-teenuste arendusjuht Ahti Allikas e-arve mõistet.

Antud kontekstis võib pidada e-arveks eraisiku e-posti saadetud PDFformaadis arvet (B2C e-arve), mille vastuvõtmine on lihtne ja see tasutakse pangas või otsekorraldusega.

Ettevõttelt ettevõttele saadetava arve (B2B e-arve) vastuvõtmisega kaasneb aga mitmeid muid protseduure ning seetõttu e-kirjaga saadetud PDF-faili ei tohiks e-arveks lugeda. Eelkõige on tähtis, et ettevõte oleks varustatud digitaalse võimekusega e-arvete vastuvõt-

Miks soovis Teie ettevõte digitaalsele arvete haldusele üle minna?

67% madalamad tegevuskulud 52% väiksem ajakulu 47% parem ülevaade protsessidest 34% tööjõu kokkuhoid 32% seaduslike protsesside parem järgimine 27% väiksem pettuse risk Millised olid Teie ettevõttes peamised raskused digitaalsele arve haldusele üleminekul?

52% menetluse ja majandustarkvara koostoime 47% sisemine valmidus muutuda 34% mittestandardiseeritud sisemised protsessid 32% tarnijate vastuseis 27% juhtkonna pühendumus Allikas: Abardeen Group, märts 2008 maailmas finantsjuhtide hulgas läbiviidud küsitlus

miseks, ringluseks, kinnitamiseks, konteerimiseks ja maksmiseks. Sellist protsessi toetab tavaliselt arve vastuvõtmise ja ringluse/kinnituse lahendus (inglise keeles invoice workflow).

E-arveldusele üleminekust saab Allikase sõnul seega rääkida kahes võtmes, mis suuremas ettevõttes ongi kaks täiesti eraldi sammu. Esmalt e-arvete saatmine, mille puhul on soovitatav liituda e-arvete operaatoriga, kes aitab ettevõttel arved vastuvõtjale soovitud kujul toimetada. Ettevõtted ise saadavad tavaliselt ainult e-kirjaga arveid. Niipea kui arve vastuvõtja soovib arvet näiteks internetipanka (peamiselt B2C e-arvete puhul) või e-arve operaatori kaudu (B2B e-arved), on soovitatav arve saatjal ka endal e-arve operaatoriga liituda, et neid arveid saata.

Standardite rohkus ning arve vastuvõtjate erinevate soovide haldamine võib ettevõttele kulukaks kujuneda.

Tihtipeale ei tähendagi operaatoriga liitumine midagi muud kui viimase veebiteenuse või veebilehe kaudu arvete saatmist.

Teisalt e-arvete vastuvõtmine, mis on mõttekas ainult siis, kui on olemas vastav lahendus e-arvete vastuvõtmiseks, ringluseks ja kinnitamiseks. Soovitatav on jällegi liituda e-arve operaatoriga, kelle kohustuseks on ettevõtte arvete vastuvõtmine erinevatest kanalitest (teine e-arve operaator, e-kiri, paber), nende viimine ühtsele kujule ning süsteemis töötlemine. „Muidugi on võimalik ka ise paberarved digitaliseerida ning earvete jaoks ise oma tarnijatele mingi lahendus välja mõelda, aga ilmselt see ei ole pikas perspektiivis kuluefektiivne,” arvab Allikas.

E-arveldusele üleminek on tingitud enamasti soovist kulusid vähendada. Arvete vastuvõtmise korral on kuluefektiivne e-arvete vastuvõtmisele üleminek juhul, kui kuus on u 300–500 arvet. Siis tasub mõelda arvete vastuvõtmise protsessi digitaliseerimisele. Esimene samm on arvete digitaalsele haldusele üleminek ja seejärel on võimalik juba tarnijatelt ka e-arveid küsida. Müügiarvete puhul on e-arvetele üleminek samuti efektiivne siis, kui on kogunenud juba mõnisada e-arve vastuvõtjat. E-arveldusele ülemineku teeb lihtsamaks see, kui kasutada operaatorite abi.

Ise tehes tuleb ettevõttel endal end erinevate standardite, saatmisviiside ja soovidega kurssi viia.

AVA-Ekspress OÜ Peterburi tee 46, Tallinn tel 6 139 737, 50 36 450

EXPRESS

www.ava.ee

TÖÖSTUSSEADMETE TEISALDUS Kindel partner aastast 1998.

Spetsiaalsed vahendid (sh tõstetungid, rullikud) kuni 20 tonniste seadmete hoonesiseseks teisalduseks või paigaluseks.

KOLIMISTEENUSED ■ ASUTUSTE JA ETTEVÕTETE KOLIMINE ■ RAHVUSVAHELINE KOLIMISTEENUS ■ TÖÖSTUSSEADMETE TEISALDUS ■ ARHIIVIDE JA LADUDE KOLIMINE ■ MÖÖBLI MONTAAŽ, PAKKETEENUS ■ KLAVERITE JA SEIFIDE VEDU ■ ERAISIKUTE KOLIMINE

14 LOGISTIKAJUHILE

Logistika ja tarneala juhtimise vallas on kõvasti arenguruumi Vilve Torn

kliendisuhte/klienditeeninduse aspektide osas erinevad märkimisväärselt uuringu tulemusel selgunust.

Ettevõtete enda poolt tehtavates kliendirahulolu-uuringutes soovitakse tavaliselt lihtsalt teada saada, kuidas hindavad kliendid nende taset teatud, ettevõtte enda poolt ette antud klienditeeninduse aspektide osas. Seda tüüpi uuringute tegemise ühele peaeesmärgile – välja selgitada, mida kliendid ise kliendisuhtes kõige tähtsamaks peavad – enamasti tähelepanu ei pöörata. Samuti ei osata ära kasutada kliendirahulolu-uuringute tegemisel avanevaid võrdlusanalüüsi (benchmarking) võimalusi (oma ettevõtte sooritusvõime võrdlemine konkurentide omaga).

Paljudes ettevõtetes ei teadvustata veel piisavalt logistika/tarneahela juhtimise strateegilist tähtsust ning selle mõju ettevõtte toimimise edukusele, ütleb L-Consult OÜ juhataja ja Eesti Ettevõtluskõrgkooli Mainor õppejõud Ain Kiisler.

•• Kui tähtsat ja strateegilist rolli mängib tänapäeval logistika ja tarneahela juhtimine äriettevõtete konkurentsialase võimekuse mõjutajana?

Väga suurt. Tarneahel tarbib rajatiste, sisseseade ja varude kujul ulatuslikult kapitali ning tekitab enamiku ettevõtte poolt müüdavate kaupade omahinnast ja ettevõtte tegevuskuludest. Seetõttu on tarneahela tõhus juhtimine enamiku ettevõtete jaoks peamine strateegiline väljakutse.

•• Tarneahelate juhtimise professionaalsuse tasemest ja valitud strateegiast sõltub ettevõtte konkurentsivõime, paindlikkus, teenitav kasum, jätkusuutlikkus ja firma väärtus. Millised on Eesti ettevõtete levinumad vead tarneahela juhtimisel?

Võib-olla ei teadvustata paljudes ettevõtetes veel piisavalt logistika/tarneahela juhtimise strateegilist tähtsust, selle mõju ettevõtte toimimise edukusele.

2007. aastal Läänemere riikide ettevõtete hulgas läbi viidud rahvusvahelise logistikauuringu (LogonBaltic) tulemuste põhjal hin-

dasid Eesti ettevõtted logistika/ tarneahela juhtimise strateegilist tähtsust tippjuhtkonna prioriteedina ning ettevõtte kasumlikkuse, klienditeeninduse taseme ja konkurentsivõime mõjutajana 2–3 korda madalamalt, võrreldes enamiku teiste uuringus osalenud riikide ettevõtetega. Kindlasti on järgnenud masu sundinud paljusid Eesti ettevõtteid oma suhtumist logistika/tarneahela juhtimisse muutma, kuid arenguruumi on meil veel kõvasti.

•• Eestit külastanud Suurbritannia tootmisoperatsioonide eksperdid on tõdenud, et enim pärsib meie ettevõtete konkurentsivõimet juhuslik tootmiskorraldus ja planeerimine, samuti vähene koostöö teiste osapooltega.

Miks see nii on – kas seda ei peeta vajalikuks või puuduvad juhtidel selleks avajalikud teadmised ja oskused?

Pigem on põhjuseks vajalike teadmiste ja oskuste puudumine.

•• Milliste sammudega saaksime muuta tarneahela ettevõtte jaoks efektiivsemaks?

Kõik algab süsteemsest lähenemisest, kus kõiki materjali- ja tootevoogudega seotud tegevusi vaadeldakse ja juhitakse ühtse integreeritud süsteemina, arvestades selle komponentide omavahelisi seoseid ja vastasmõjusid.

•• Tarneahela ühtedeks võtmetegevusteks on kliendisuhete ja klienditeeninduse juhtimine.

Millised on meie ettevõtete vajakajäämised selles vallas?

Olen logistikakonsultandina teinud Eesti ettevõtete tellimusel logistika klienditeeninduse uuringuid. Nende põhjal võib öelda, et ettevõtete juhtkond ei ole sageli kursis, mida täpselt kliendid nende firmalt ootavad, mida kliendisuhte/ klienditeeninduse osas kõige tähtsamaks peavad. Tavaliselt selgub, et uuringu tellinud ettevõtte juhtkonna esialgsed arvamused klientide poolt tähtsamaks peetavate

•• Olete ettevõtjate hinnangul kirjutanud kõige ulatuslikuma eestikeelse käsitluse logistika ja tarneahela juhtimisest. Mis teid konkreetselt selleks raamatuks ajendas ja kaua kulus aega nii põhjaliku materjali kaante vahele saamiseks?

Tegutsen pikka aega logistikaõppejõu ja -koolitajana ning selle käigus olen pidanud muidugi ka vastavaid õppematerjale ette valmistama-täiendama. Et logistikaalast erialakirjandust Eestis napib, kuid oma õppematerjali oli kõvasti, hakkasin mingist hetkest kaaluma oma logistikakonspektide baasil õpiku koostamist. Raamatu idee realiseerus tänu Eesti Ettevõtluskõrgkoolile Mainor, kes on raamatu publitseerija.

Raamatu valmimine oli märksa vaevarikkam protsess, kui esialgu eeldasin. Süsteemse teemakäsitluse huvides kasvas eeldatud maht 250 leheküljelt üle 400 leheküljele, juurde sai kirjutatud arvukalt teemasid, olemasolevad teemad said põhjalikult ümber kirjutatud, arvukalt oli probleeme keeleliselt korrektsete logistikaterminite leidmisega jne. Käsikirja valmimisele kulus mul kaks aastat.

Eesti Koolitus- ja konverentsikeskus pakub juhtidele ning keskastmejuhtidele soodsat kahepäevast COACHING´u koolitust, mis toimub 29.-30. mail looduskaunis Oxforell Puhkekeskuses Harjumaal, Kose-Uuemõisas.

Koolitusele on oodatud, kes: • igapäevases töös tegelevad oma töötajate-kolleegide eestvedamise, suunamise, motiveerimisega • soovivad suurendada hüppeliselt inimeste vastutust oma töö eest • soovivad suurendada töötajate motivatsiooni ja initsiatiivi võtmist • peavad leidma töötajaid kaasates uusi lahendusi konkreetsete tööprotsesside tõhustamiseks.

Raimo Ülavere viib läbi kahepäevase koolituse, mille eesmärk on jagada juhtidele ning keskastmejuhtidele oskusi sellest, kuidas panna alluvaid vastutust võtma ning planeeritud tegevusi edukamalt ellu viima.

Soodushind kehtib eriväljaande Juhtimine lugejale kuni 15. maini: koos majutusega a’ 218 € + km (hinna sees majutus kaheses toas, saun, tünnisaun, kohvipausid ja lõunasöögid).

• Toas üksinda lisatasu eest 16 € + km.

• Soovi korral õhtusöök (29.05) hind 10 € + km (võimalus ise kala püüda).

Hind ilma majutuseta 200 € + km Asukoht: Oxforell Puhkekeskus (Toominga 1, Kose Uuemõisa, Harjumaa) Vajadusel pakume tasuta transporti 29. mail Tallinnast Oxforell Puhkekeskusesse ja 30. mail peale koolitust Oxforell Puhkekeskusest Tallinna.

Pakkumine kehtib, kui helistate Eesti Koolitus- ja Konverentsikeskuse tel nr +372 60 80 848 ning nimetate registreerumisel märgusõna „eriväljanne Juhtimine”.

Paljude teiste meie konverentside ja koolituste kohta saate infot aadressil www.eestikonverentsikeskus.ee Ragne Talv tegevjuht Eesti Koolitus- ja Konverentsikeskus

LAHENDUS PROFESSIONAALSETELE VEDAJATELE (kui kokkuhoid on oluline)

● IDS ja Port1 KÜTUSEKAARDID LÄÄNE JA IDA-EUROOPAS PROFESSIONAALIDELE ● TEE-,TUNNELI- ja SILLAMAKSUD ● KÄIBEMAKSU TAVA- ja KIIRTAGASTUS ● KÄIBEMAKSUTA ARVED ● AKTSIISITAGASTUS

Loe lähemalt www.port1.eu

Võtame Teie mured üle!

Larssen CS OÜ alustas aastal 1994 teenuste pakkumist Larssen® kaubamärgi all. 18 aastat hiljem oleme saavutanud märkimisväärse positsiooni äri alustamise ja administratiivteenuste pakkumise valdkonnas ning oleme tuntud kui maksu- ja juriidilised nõustajad. Oleme liitunud Crowe Horwath International-ga, mis kuulub maailma suurimate audiitori ja konsultatsioonikettide esikümnendiku.

• Äri asutamine ja haldamine Eestis, Lätis, Leedus, Ukrainas, Venemaal • Offshore (maksuvabade) ja Eesti firmade asutamine, haldamine • Valmisfirmade müük • Raamatupidamisteenused ja ärikonsultatsioonid • Juriidilised ja maksukonsultatsioonid • Audiitorteenused • Partnerite otsingud • Turuuuringud • Kaubamärgi registreerimine • Ettevõttete hindamine • Firmade likvideerimine Narva mnt 13, Tallinn 10151 Eesti

Telefon +372 61 43 090 FAX: +372 61 43 093 GSM: +372 52 87 080

E-mail: info@larssen.ee

www.larssen.ee