Fullcover 7 by Ernest Legrand

M D S

G R O U P

M A G A Z I N E

Denis Kessler

N U M B E R

One Zurich

A P R I L

The leader behind SCORâ&#x20AC;&#x2122;s extraordinary recovery

Sharing knowledge for global innovation

Jorge Luzzi at MDS

Ports

Itâ&#x20AC;&#x2122;s all about risk management

Risks and solutions

2014

Capacity to lead.

Property insurance solutions on a new global scale. Our commitment to clients is now even larger with market-leading property insurance capacity of up to $1.5 billion. Our expanded limits reduce the need for multiple co-insurance markets and negotiations, and minimize gaps between layers of coverage. When coupled with expert loss prevention engineering, claims excellence, multinational and local expertise, and consistent, seamless service, you can count on AIGâ&#x20AC;&#x2122;s total commitment to support your risk management goals at your facilities around the world. AIG is a full service partner that can respond to all of your Property Casualty insurance needs. To learn more, visit www.AIG.com/globalproperty

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EDITORIAL

Editorial It is my very great pleasure to be bringing you the seventh edition of “our” Full Cover. This is a special edition. We are celebrating MDS’ 30th anniversary this year and we are delighted to share such a special occasion with all our customers, friends and partners. We have made great progress over the past 30 years, thanks to our unwavering determination and everpresent desire to do more and to stand out from the crowd. For this edition, and as it has already become a tradition, we were greatly honoured to have interviewed another prominent leader in the insurance industry – Denis Kessler, Chairman and CEO of the SCOR Group, the man responsible for its extraordinary recovery. A remarkable man, with a varied and, consequently, fascinating career and interests. But this issue of Full Cover doesn’t stop there. We invite you to get to know the Moroccan insurance market – the 2nd largest in Africa – and Alpha Assurances, Brokerslink member in this market. Led by Youness Rhallam, this broker can clearly be seen to be both dynamic and professional in such a highly promising market. Full Cover also spoke with Mike Kerner, CEO of Zurich General Insurance, and Hanno Mijer, Global Head Corporate Life & Pensions of Zurich Global Life, who shared their vision for the insurance company – to offer customers integrated insurance solutions on a global scale. And, as you would expect, we also feature strong technical articles on insurance and risk. The Ports Dossier is an excellent example, affording an overall view of risks and available solutions. Where management is concerned, we bring you some highly valuable contributions in the field of motivation and strategy. And, lastly, I cannot do without highlighting a very interesting exchange of ideas between three recognised risk managers: Jorge Luzzi, Franck Baron and Cristiane Alves. Culture and its impact on risk management is the central theme, fascinating particularly in today’s global world. I invite you to discover this edition of Full Cover, which I hope will continue to exceed your expectations. Enjoy reading. See you again in issue 8.

É com muito gosto que vos apresento a sétima edição da “nossa” Full Cover. Esta é uma edição especial. Comemoramos este ano o 30º aniversário da MDS, e é com enorme satisfação que partilhamos com todos os nossos clientes, amigos e parceiros este momento especial. Foram 30 anos de evolução, feita com muita determinação e sempre com vontade de fazer mais e diferente. Como tem sido habitual, nesta edição tivemos a grande honra de entrevistar mais um destacado líder do mercado segurador - Denis Kessler, presidente e CEO da SCOR, responsável pela sua extraordinária recuperação. Um homem notável, com uma carreira e interesses variados, e, por isso mesmo, fascinantes. Mas este número da Full Cover é feito de muito mais. Convido-vos a conhecer o mercado marroquino de seguros – o 2º mais importante em África - e o membro da Brokerslink neste mercado – a Alpha Assurances. Conduzido por Youness Rhallam, este broker mostra claramente o seu dinamismo e profissionalismo num mercado tão promissor. A Full Cover conversou também com Mike Kerner, CEO da Zurich General Insurance, e Hanno Mijer, Global Head Corporate Life & Pensions da Zurich Global Life, que partilharam a sua visão para o segurador – proporcionar aos clientes soluções integradas de seguros a nível global. Como não podia deixar de ser, temos também fortes artigos técnicos na área dos seguros e risco. O Dossier Portos é um ótimo exemplo, proporcionando uma visão global de riscos e soluções existentes. No campo da gestão, propomos contributos de grande oportunidade na área da motivação e da estratégia. Finalmente, não posso deixar de destacar uma interessantíssima troca de ideias entre três reconhecidos gestores de risco: Jorge Luzzi, Franck Baron e Cristiane Alves. A cultura e o seu impacto da gestão de risco é o tema central e apaixonante, principalmente no mundo global de hoje. Convido-vos a descobrir esta edição da Full Cover, que espero que continue a superar as vossas expetativas. Boa leitura e encontramo-nos novamente no nº 8. José Manuel Fonseca Group Chief Executive

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INSIDE THIS ISSUE

09 05 09

Editorial

25 47

Denis Kessler

57 MDS Turns 30

26 33 35

Dossier: Morocco Alpha Assurances One of Brokerslink bridges to Northern Africa Uma das pontes da Brokerslink para o Norte de África Youness Rhallam’s legendary Casablanca Morocco in the spotlight Marrocos em destaque

CH Toro International

Jorge Luzzi A man passionate about risk management and the world Um apaixonado pela gestão de risco e pelo mundo

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Brokerslink Another eventful year Mais um ano marcante

Leading by innovation

One Zurich Delivering to customers through global presence and expertise Servindo os clientes com presença e know-how à escala global

The leader behind SCOR’s extraordinary recovery O líder da extraordinária recuperação da SCOR

Construction excellence in Tortona Excelência na construção em Tortona

Meet Brokerslink executive team Conheça a equipa de gestão da Brokerslink

Dossier: Ports

Risks in port operations Riscos em operações portuárias Victor Garibaldi, MDS Brasil

Market solutions Soluções de mercado Mike Fountaine, Specialty Board Director in Cooper Gay and Head of Marine

2013 A pivotal year for CGSC Um ano decisivo para a CGSC

INSIDE THIS ISSUE

47 84

Motivation and will in the workplace Motivação e vontade no local de trabalho

57 109

Risk Management & Culture Jorge Luzzi, Franck Baron, Cristiane Alves

118

Éric-Jean Garcia

The Growing Necessity of Intellectual Property Management

The importance of the Bancassurance models for the growth of the insurance industry in Angola A importância dos modelos de Bancassurance para o crescimento do sector segurador em Angola

A crescente necessidade de gestão da propriedade intelectual Peter Gordon

Executing strategy in the midst of the “perfect storm”

120

MDS News

125

Current and emerging People Risks

Implementar uma estratégia no meio da “tempestade perfeita”

Riscos de Pessoas, atuais e emergentes

Carlos Guevara

Frederico Machado Jorge

102

Risk management of the “pieces” trade

128

A gestão de risco do comércio de “peças”

Ao encontro das expetativas Ernest Legrand

Pedro Castro Caldas

106

When HighDome met REI

Big data: living up to the expectations

132

Wharton Risk Center

Quando a HighDome encontrou a REI

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FEATURE A CLOSER LOOK AT SCOR

Denis Kessler The leader behind SCOR’s extraordinary recovery O líder da extraordinária recuperação da SCOR Denis Kessler, a renowned economic expert and the man who was behind the upswing of SCOR after difficult financial times, reflects on his professional career that he started as a college professor, and shares his perspectives on the Eurozone, SCOR’s outlook, catastrophic risks and the challenges of the insurance industry. Denis Kessler, um reputado economista e o homem que esteve por trás da ascensão da SCOR, depois de um difícil período financeiro, reflete sobre a sua carreira profissional, que começou como professor universitário, e partilha as suas perspetivas em relação à Zona Euro, à SCOR, aos riscos catastróficos e aos desafios do setor segurador. Besides your degrees in Political and Economic Sciences, you have a degree in Philosophy. How did this contribute to your professional career? The history of insurance is very much linked to the history of philosophical thinking. In this respect, the Great earthquake which famously devastated Lisbon back in 1755 – on the 1st of November to be precise - was a defining moment. Philosophers such as Voltaire were shocked by the fact that the earthquake had destroyed churches and in the process killed devout families praying during a church holiday, while it had spared the red light district of the town. They thought that God couldn’t possibly have wished to kill these innocent people, and they came to question the notion of Providence. At the same time, mathematicians were developing what was to become the theory of randomness and probability, and scientists were suggesting that Nature was governed by statistical laws. This laid the groundwork for modern insurance. The links between philosophy and insurance still remain strong today. Many issues that the insurance industry addresses have a societal dimension that industry leaders cannot ignore or abstain from reflecting upon. The role of

“Monetary policy will never be able to replace crucial State economic reform in welfare protection, education, the labour markets, and so on.” “A política monetária nunca será capaz de substituir a reforma económica do Estado, essencial nas áreas da proteção social, da educação, dos mercados de trabalho, etc.”

Além da licenciatura em Ciências Económicas e Políticas, tem também uma licenciatura em Filosofia. De que forma é que isto contribuiu para a sua carreira profissional? A história dos seguros está intimamente ligada à história do pensamento filosófico. O famoso grande terramoto que devastou a cidade de Lisboa em 1755 – mais precisamente, no dia 1 de novembro – foi um momento decisivo. Os filósofos, como Voltaire, ficaram chocados com o facto de o terramoto ter destruído igrejas e, consequentemente, ter matado as famílias devotas que se encontravam a rezar durante aquele feriado religioso, mas não ter atingido a zona de prostituição da cidade. Eles consideravam que Deus não poderia, de forma nenhuma, ter desejado matar estas pessoas inocentes, e começaram a questionar a noção de Providência. Na mesma altura, os matemáticos desenvolviam o que mais tarde seria a teoria da aleatoriedade e da probabilidade, e os cientistas sugeriam que a Natureza era governada por leis estatísticas. Isto criou as bases do sistema de seguros moderno. As ligações entre filosofia e seguros mantêm-se fortes nos dias de hoje. Os líderes do setor não podem ignorar a dimensão social de muitas questões do setor dos seguros, nem tão pouco absterse de refletir sobre elas. O papel dos seguros versus o da segurança social no que respeita à cobertura de saúde, por exemplo, é uma questão estratégica para o setor dos seguros, bem como um debate importante para toda a sociedade. Até que ponto deverá ir o sistema público? O que deverá ser deixado à responsabilidade de cada indivíduo? Para onde quer que olhe no setor dos seguros, encontra perguntas semelhantes. Deverão ser os trabalhadores de hoje a pagar pelos reformados de hoje? Deverá cada pessoa poupar para o respetivo plano de reforma? As perspetivas atuariais e financeiras são úteis, mas representam apenas parte do panorama. A título pessoal, diria que a filosofia me ajuda a reagir estoicamente sempre que sou confrontado com sinistros de larga escala, com prejuízos financeiros elevadíssimos, algures no mundo… Depois de 20 anos como professor universitário, o que o fez mudar o percurso profissional para o setor dos seguros? No início dos anos 80, por causa do meu trabalho académico, nomeadamente a investigação que fiz sobre ciclos de vida e

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FEATURE A CLOSER LOOK AT SCOR

insurance vs. social security for health coverage, for instance, is a strategic issue for the insurance industry as well as an important debate for society as a whole. How far should public welfare go? What should be left to the responsibility of each individual? Wherever you look in the insurance industry, you find similar questions. Should today’s workforce pay for today’s retirees? Should each individual save for their own retirement plan? Actuarial and financial perspectives are useful, but they are only part of the picture. On a more personal note, I would say that philosophy helps me to react stoically whenever I am presented with huge claims following heavy insurance losses somewhere in the world… After twenty years as a University professor, what made you decide to move professionally to the Insurance Industry? In the early 1980 s, my academic work, notably the research I did on life cycles and retirement schemes, led me to work with the Geneva association, the main global insurance think tank, which regroups a number of industry CEOs and of which I am still a Board member today. I became its Deputy Secretary General and, following a conference I organized on the asset management of insurance companies, I was offered in 1983, at the age of 31, a seat on the Board of UAP, at that time the leading French insurance company. Although I remained a Professor until becoming President of the French Federation of Insurance Companies in 1990 , joining this Board was an important step into the insurance industry. As an economic expert, what are your thoughts on the Eurozone and its future viability? Before the Eurozone treaties were signed, the basic economic principles contained in the Optimal Currency Area theory clearly showed that the Eurozone would inevitably run into trouble in the more or less distant future. Indeed, keeping a fixed exchange rate between a group of economies is sustainable in the long term only to the extent that these economies converge as time passes by. Otherwise, the countries that lose their competitive edge will need to finance their increasing external deficits with more and more debt. The governance of the Eurozone did not provide any credible incentive for the weakest economies to keep up their competitiveness. On the contrary, negative real interest rates promoted by the ECB lowered the opportunity cost of delaying structural reforms: taking out more and more loans to finance the deficits became even more attractive than implementing painful competitiveness reforms, leading to a massive explosion of deficit and debt. The viability of the Eurozone now hinges on its capacity to implement structural reforms to boost competitiveness. The European Stability Mechanism and BCE’s Outright Monetary Transactions have proven to be powerful crisis management tools, but can do nothing to improve diverging economic performances within the Zone. In my view, monetary policy will never be able to replace crucial State economic reform in welfare protection, education, the labour markets, and so on. What is the European business contribution to the overall revenue of SCOR? Where do you see the growth opportunities for your company in the next 5 years?

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esquemas de reforma, trabalhei com a associação Geneva, o principal grupo de reflexão de seguros mundial, que reune vários CEO do setor e da qual continuo a ser membro do conselho de administração. Tornei-me secretário-geral adjunto desta associação e, em 1983, quando tinha 31 anos, depois de uma conferência que organizei sobre a gestão de ativos das companhias de seguros, ofereceram-me um lugar no conselho de administração da UAP, a principal companhia de seguros francesa naquela altura. Apesar de ter continuado a ser professor até me ter tornado presidente da Federação Francesa de Seguradoras, em 1990, passar a ser membro deste conselho foi um passo importante para entrar no setor dos seguros. Enquanto especialista económico, qual é a sua opinião sobre a Zona Euro e a sua viabilidade futura? Antes dos tratados da Zona Euro serem assinados, os princípios económicos de base da Teoria das Áreas Monetárias Ótimas mostravam claramente que, num futuro mais ou menos próximo, sentir-se-iam inevitavelmente problemas na Zona Euro. De facto, manter uma taxa de câmbio fixa entre um grupo de economias é sustentável a longo prazo, desde que estas economias tendam a convergir com o decorrer do tempo. Caso contrário, os países que perdem a vantagem competitiva

“What insurers should be worrying about is how economies will transition from the current ultra-accommodative stance of central banks.” “Mas o que realmente deveria preocupar os seguradores é a forma como as economias irão transitar da orientação ultrafavorável dos bancos centrais.” precisarão de financiar o respetivo aumento do défice externo, com cada vez mais dívida. A governação da Zona Euro não disponibiliza nenhum incentivo credível que permita às economias mais fracas manterem a competitividade. Pelo contrário, as taxas de juro reais negativas promovidas pelo BCE diminuíram o custo de oportunidade de atrasar reformas estruturais: continuar a contrair empréstimos para financiar o défice tornou-se ainda mais atrativo do que implementar reformas competitivas difíceis, o que gerou uma forte explosão do défice e da dívida. A viabilidade da Zona Euro depende agora da capacidade de implementar reformas estruturais para impulsionar a competitividade. O mecanismo europeu de estabilidade e as transações monetárias definitivas do BCE demonstraram ser poderosas ferramentas de gestão de crise, mas nada podem fazer para melhorar os desempenhos económicos divergentes verificados na Zona Euro. No meu ponto de vista, a política monetária nunca será capaz de substituir a reforma económica do Estado, essencial nas áreas da proteção social, da educação, dos mercados de trabalho, etc. Qual é o contributo da Europa para as receitas globais da

FEATURE A CLOSER LOOK AT SCOR

“Active risk management – with a 360 ° view - is absolutely at the heart of what we do.” “Uma gestão de riscos ativa – com uma visão de 360° – é absolutamente fundamental naquilo que fazemos.”

DENIS KESSLER

Denis Kessler tem 62 anos. É professor universitário de Ciências Económicas, tendo igualmente o título de professor agregado de Ciências Sociais e Economia.Tem um Doutoramento em Economia, tendo-se formado na École des Hautes Études Commerciales (HEC Paris). Denis Kessler é presidente e CEO da SCOR desde 2002. É também presidente do le Cercle de l’Orchestre de Paris, membro dos Conselhos da Geneva Association e do le Siècle. Denis é igualmente membro do Global Reinsurance Forum, do Reinsurance Advisory Board e da «Commission Economique de la Nation». Antes de se juntar ao Grupo SCOR, foi presidente da Fédération Française des Sociétés d’Assurances -FFSA- Association of French Insurers (1990-1997 e 1998-2002), membro do Conseil National des Assurances (1990-1997 e 1998-2002), membro do Presidential Council (1990-1996 e 1998-2001), Vice-Presidente (1996-1998 e 2001-2002) do Comité Européen des Assurances CEA, Vice-Presidente Executivo Sénior e membro da Comissão Executiva do Grupo AXA (1997 a 1998), membro da Comissão Executiva (1991-1994) e Vice Presidente Executivo (1995-1998) e Primeiro Vice Presidente Executivo (1998-2002) do French Business Confederation Mouvement des Entreprises de France - MEDEF (Conseil National du Patronat Français -CNPF- até 1998), membro da “Commission Economique de la Nation” (19932010), Presidente do Conselho do Le Siècle (2008-2010), membro do Conselho da Fondation pour la Recherche Médicale (20062012), Presidente do Global Reinsurance Forum (2009-2011), e Presidente do Reinsurance Advisory Board (2009-2010). Denis Kessler é doutorado pela Universidade de Paris e é doutor honoris causa pela Moscow Academy of Finance e pela HEC Montréal. Em 2014 foi eleito para o “Insurance Hall of Fame” da International Insurance Society.

BIO

Denis Kessler is 62 years old. He is a University Professor of Economic Sciences, a holder of the “agrégation” in Social Sciences and of the “agrégation” in Economics, a holder of a PhD in Economics and a graduate of Ecole des Hautes Etudes Commerciales (HEC Paris). Denis Kessler has been Chairman & Chief Executive of SCOR, since 2002. He is chairman of le Cercle de l’Orchestre de Paris, member of the Board of the Geneva Association, of the Board of le Siècle, of the Global Reinsurance Forum, of the Reinsurance Advisory Board and of the « Commission Economique de la Nation ». Prior to joining the SCOR Group, he was Chairman of the Fédération Française des Sociétés d’Assurances - FFSA - Association of French Insurers (1990-1997 and 1998-2002), Member of the Conseil National des Assurances (1990-1997 and 1998-2002), Member of the Presidential Council (1990-1996 and 1998-2001) and Vice-President (1996-1998 and 2001-2002) of the Comité Européen des Assurances - CEA, Senior Executive Vice-President and Member of the Executive Committee of the AXA Group (1997-1998), Member of the Executive Committee (1991-1994) and Executive Vice Chairman (1995-1998) and First Executive Vice Chairman (1998-2002) of the French Business Confederation Mouvement des Entreprises de France - MEDEF - (Conseil National du Patronat Français - CNPF until 1998), member of the “Commission Economique de la Nation” (1993-2010), Chairman of the Board of Le Siècle (2008-2010), member of the Board of the Fondation pour la Recherche Médicale (2006-2012), Chairman of the Global Reinsurance Forum (20092011), Chairman of the Reinsurance Advisory Board (2009-2010). Denis Kessler holds a PhD from the University of Paris and honorary degrees from the Moscow Academy of Finance and HEC Montréal. In 2014 he was elected to join the “Insurance Hall of Fame” of the International Insurance Society.

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FEATURE A CLOSER LOOK AT SCOR

SCOR is a global reinsurer, present in 140 countries. We also have a balanced and highly diversified portfolio split between life and non-life reinsurance. With our acquisition of Generali US, Europe’s contribution to our premium income moved from 43% to 39%. We have a strong focus on innovation and the deepening of existing positions in mature markets, where we have a number of development opportunities - for example in longevity, cyber risks and CBI. Moreover, in P&C, there is a trend amongst global insurers to consolidate the way in which they buy reinsurance. They are buying from fewer reinsurers, and demanding more from those reinsurers. I am pleased to say that with our technical expertise, local presence and client service we are already seeing a promising increase in our share of wallet from this sort of client. And we think that this trend will continue. In life we see a good opportunity for financing business in mature markets. Some European life companies are facing pressure on their capital from Solvency II. And some owners of life companies, banks in particular, also wish to free up their capital commitment to their life operations. Also in the life segment we see a good opportunity in Europe to reinsure more longevity risk. As baby boomers age and move from accumulating wealth to funding their retirement, annuity products are getting more prevalent. This means that insurers need more help to manage that longevity risk. We also continue to see good growth opportunities in BRIC countries and other emerging markets, where SCOR is already very well positioned. According to the strategic plan we published in September 2013, Optimal Dynamics, we expect our overall P&C book to grow at a rate of 8.5% over the next three years. Within that, emerging market growth should be higher. In our life book, we are looking for emerging market growth, well above the roughly 4 % growth we project from mature markets. This life growth should come particularly from financing business in Asia – in other words primary life insurance companies are growing so quickly in Asia that they need help to finance all that growth. We also see good potential to grow our biometric business in emerging markets.

SCOR? Onde considera existirem oportunidades de crescimento para a sua empresa nos próximos cinco anos? A SCOR é um ressegurador mundial, com presença em 140 países. Temos uma carteira equilibrada e muito diversificada, que se divide entre resseguro do ramo Vida e Não Vida. Com a nossa aquisição da Generali US, o contributo da Europa para os nossos prémios passou de 43% para 39%. Centramo-nos fortemente na inovação e aprofundamento das posições existentes em mercados maduros, nos quais temos várias oportunidades de desenvolvimento – por exemplo, em longevidade, riscos cibernéticos e perdas de exploração. Além disso, no que respeita a seguros patrimoniais & responsabilidades, há uma tendência dos seguradores mundiais para consolidar a forma através da qual compram resseguro. Estão a comprar a menos resseguradores e a exigir-lhes mais. Congratulo-me por poder dizer que, com a nossa competência técnica, com a nossa presença local, bem como com o nosso serviço ao cliente, já estamos a verificar um aumento promissor do nosso share of wallet por parte deste tipo de clientes. E julgamos que esta tendência vai continuar. No ramo Vida, vemos uma boa oportunidade para financiar o negócio em mercados maduros. Alguns seguradores europeus do ramo Vida estão a sentir pressões relativamente aos níveis de capital devido à Diretiva Solvência II, e alguns acionistas de seguradores do ramo Vida, em especial os bancos, também desejam libertar-se do compromisso de capital das operações do ramo Vida. Ainda no que diz respeito ao ramo Vida, vemos uma boa oportunidade na Europa para ressegurar mais riscos de longevidade. À medida que a geração “baby boomers” cresce e deixa de acumular riqueza para financiar a reforma, os produtos obrigacionistas estão a tornar-se predominantes, o que significa que os seguradores precisam de mais ajuda na gestão do risco de longevidade. Também consideramos existirem boas oportunidades de crescimento nos países do BRIC (Brasil, Rússia, Índia, China) e noutros mercados emergentes onde a SCOR já está bem posicionada. De acordo com o plano estratégico que publicámos em setembro de 2013 - Optimal Dynamics -, esperamos que os

About Scor SCOR is a top-five global reinsurer, with premium income crossing the EUR10 billion threshold in 2013. The Group has a balanced business model with three powerful engines: SCOR Global Life (life reinsurance), SCOR Global P&C (non-life reinsurance, combining reinsurance with direct and facultative P&C businesses) and SCOR Global Investments (asset management). SCOR’s teams are present in 37 offices, spread across five continents. SCOR is committed to working with its clients on a long-term basis, and this structure enables the Group to provide high added value and innovative, tailor-made solutions. SCOR is a multinational group, whose 6-Hub structure (Americas, Cologne, London, Paris, Singapore and Zurich), bears witness to the company’s decentralized, multicultural and global nature, which is well-suited to the international reinsurance business. SCOR’s shares (ISIN : FR0010411983, code Bloomberg : SCR FP) are publicly traded on the Eurolist by Euronext Paris stock market and on the SIX Swiss Exchange (formerly known as the SWX Swiss Exchange).

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A SCOR encontra-se entre os cinco maiores resseguradores globais, com prémios que deverão ultrapassar os 10 mil milhões de euros em 2013. O grupo segue um modelo empresarial equilibrado, com três motores principais: a SCOR Global Life (resseguro ramoVida), a SCOR Global P&C (resseguro Não Vida, combinado com o segmento de seguros patrimoniais e responsabilidades, direto e facultativos) e a SCOR Global Investments (gestão de ativos). As equipas da SCOR estão presentes em 37 escritórios, espalhadas por cinco continentes. A SCOR compromete-se a trabalhar com os seus clientes numa perspectiva de longo prazo, e esta estrutura permite que o grupo forneça soluções inovadoras e personalizadas de valor acrescentado. A SCOR é um grupo multinacional, cuja estrutura de seis centros (Américas, Colónia, Londres, Paris, Singapura e Zurique) serve de testemunho da natureza descentralizada, multicultural e global da empresa, e é adequada ao negócio de resseguro internacional.As ações da SCOR (ISIN: FR0010411983, código Bloomberg: SCR FP) são transacionadas publicamente na Eurolist da bolsa de valores Euronext de Paris e no SIX Swiss Exchange (anteriormente conhecido por SWX Swiss Exchange). www.scor.com

FEATURE A CLOSER LOOK AT SCOR

When you took the helm at SCOR in 2002, the company was in an extremely difficult financial situation. What made you believe you could succeed at that time? It wasn’t an easy decision to make at the time. I received an offer on a Sunday and had to give my answer the same day. I thought I would be able to succeed for two main reasons. First, SCOR’s difficulties were largely the result of a series of illinspired management decisions, mainly made in the US, rather than the result of a lack of capabilities within the company. SCOR had lost its focus on sound underwriting decisions in its P&C business in the US. Excessive risks had been taken at the end of the 1990 s, especially pertaining to US liability and workers’ compensation risks from the US and Bermuda operations of the Group. Second, many of SCOR’s difficulties were one-offs. This was the case on the asset side, with stock markets so low that they could not fall much lower. This was also the case with losses such as the World Trade Center. I was convinced that if I could somewhat restore SCOR’s capital position with a rights issuance; there was enough talent and energy in the Group for a recovery. But the situation was so severe that another capital increase was necessary in 2003. By 2004 the Group was back on track, and since 2005 it has expanded by an average of 22 % per year, thanks to organic and external growth. The Group has also moved up the ratings ladder, from BBB- to A+ today. What is your perspective on the key challenges the Insurance industry will face in the near future? Certainly, the industry is facing a long list of challenges. Some of these are economic. The main issue over the past few years has been low interest rates. But what insurers should be worrying about is how economies will transition from the current ultra-accommodative stance of central banks. There is a real risk of an upward spike in interest rates, which could be quite damaging for some players. At SCOR, we are positioned for an increase in interest rates. We have a very conservative, short duration investment stance. Thanks to our internal model, which is fully integrated into decision-making,

seguros de patrimoniais e responsabilidades cresçam a uma taxa de 8,5%, ao longo dos próximos três anos. Neste caso, o crescimento do mercado emergente deverá ser maior. Ao nível do portfolio do ramo Vida, procuramos um crescimento para os mercados emergente, muito superior ao crescimento de cerca de 4% que projetamos para mercados maduros. Este crescimento do ramo Vida deverá ser proveniente, em especial, do financiamento de empresas na Ásia – por outras palavras, o crescimento dos principais seguradores do ramo Vida tem sido tão rápido na Ásia que estas precisam de ajuda para financiar um crescimento desta dimensão. Consideramos também existir potencial de crescimento no ramo biométrico nos mercados emergentes. Quando assumiu a liderança da SCOR em 2002, a companhia estava numa situação financeira extremamente difícil. O que o fez acreditar que conseguiria ter bons resultados naquela altura? Não foi uma decisão fácil, na altura. Recebi uma oferta num domingo e tive de dar a minha resposta no próprio dia. Houve duas razões principais que me levaram a pensar que conseguiria ser bem-sucedido. Em primeiro lugar, as dificuldades da SCOR resultavam, em larga medida, de um conjunto de más decisões de gestão, sobretudo nos EUA, e não tanto da falta de competências dentro da companhia. A SCOR tinha perdido o foco em decisões sólidas no que respeita a subscrição de seguros patrimoniais e responsabilidades nos EUA. No final dos anos 90 foram assumidos riscos excessivos pelas operações das Bermudas e dos EUA do grupo, especialmente no que se refere à responsabilidade civil e aos acidentes de trabalho. Em segundo lugar, grande parte das dificuldades da SCOR eram pontuais, nomeadamente perdas relacionados com os ativos, em que os mercados bolsistas estavam tão baixos que não poderiam descer muito mais, e a perdas como o World Trade Center. Estava convencido de que se conseguisse, de alguma forma, reforçar o capital da SCOR com emissão de direitos, havia talento e energia suficientes no grupo para a sua recuperação. Mas a situação era tão grave que foi necessário outro aumento de capital em 2003. Em 2004 o grupo estava novamente no bom caminho e, desde 2005, tem-se expandido, em média, 22% por ano, graças ao crescimento orgânico e externo. O grupo melhorou ainda o seu rating, passando de BBB- para o atual A+. Quais são, na sua opinião, os principais desafios que o setor dos seguros enfrentará no futuro próximo? O setor está, com toda a certeza, a enfrentar uma longa lista de desafios. Alguns deles são económicos. O principal problema ao longo dos últimos anos tem sido as taxas de juro baixas. Mas o que realmente deveria preocupar os seguradores é a forma como as economias irão transitar da orientação ultrafavorável dos bancos centrais. Há um risco real de uma subida das taxas de juro, o que poderia ser prejudicial para alguns players. Na SCOR, estamos preparados para essa subida. Temos uma orientação muito conservadora para o investimento de curta duração. Graças ao nosso modelo interno, que está plenamente integrado na tomada de decisão, conseguimos resistir a um ambiente de taxas de juro baixas, e estamos completamente preparados para a retoma de taxas mais elevadas. Se os banqueiros centrais administrarem mal a saída de políticas demasiado favoráveis, o pior cenário seria o ressurgimento da inflação, o que é sempre mais dispendioso para o setor segurador e ressegurador.

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we can ride out an environment of low interest rates, and we are fully prepared for the resumption of higher rates. The worst case scenario if central bankers mismanage the exit from over-accommodative policies would be the resurgence of inflation, which is always costly for the insurance and reinsurance industries. There are several important regulatory challenges as well. We all know about Solvency II. The delay in formal implementation is frustrating. But SCOR is ready. We already run our company in a Solvency II-compliant way. It is very expensive of course, developing the necessary tools and systems. But we have done that, our internal model is fully operational, and we are ready. It is a complicated regime, though, and it raises the minimum efficient scale across the industry. Smaller companies are having trouble implementing and funding the necessary systems. The other regulatory challenge I would mention is the rise of excessive consumerism: lawmakers and courts tend to systematically favour consumers over businesses, whereas they should be more balanced. And of course there are industry challenges. The main talking point at present seems to be ILS and other types of ‘alternative capital’. For many reinsurers, this is regarded as a threat. We don’t see it that way at SCOR. Rather, we take a more nuanced view. We use ILS ourselves, as an effective and efficient way to purchase protection. We were delighted, for example, by the strong demand we had for an extreme mortality risk transfer contract we issued in September 2013. We also offer our clients the facility of sponsoring their ILS issuance. This generates fee income for us. And thirdly, we invest in ILS, and manage third party money that is invested in ILS. SCOR Global Investments launched its Atropos ILS fund in 2011 and it has been highly successful to date. As interest rates go up again, this should temper investors’ appetite for ILS, but we are nevertheless prepared for all outcomes. The reinsurance market has changed in the past few years with the impacts of weather damage, tighter regulations and a difficult economic environment. From your perspective, which one of these will have the most enduring effect on your business operations? First of all, I pay tribute to the reinsurance sector. It has shown incredible resilience over the past several decades. Despite the financial crisis, which impacted the sector on the asset side, and the high level of natural catastrophes that affected the liability side, there have been no industry collapses and no help from the government, unlike in the banking sector. Despite all of this turmoil and uncertainty, the industry has always been able to provide capacity and security to its clients. Now, to answer your question, good risk management neglects none of the factors you mention. Good risk management is about being prepared, anticipating risks and taking action in good time. SCOR does this. Active risk management – with a 360 ° view - is absolutely at the heart of what we do. The growing impact of weather damage is for sure a source of concern. For instance there are more and more floods affecting densely populated areas. The insurance industry must play a bigger role in the promotion of prevention measures in liaison with public authorities. I call for publicprivate partnerships to find adequate solutions. Looking at regulatory changes, for the most part, this is a positive – again, for those who are prepared like SCOR.

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Há igualmente vários desafios regulamentares importantes. Todos temos conhecimento da diretiva Solvência II. O atraso na sua implementação formal é frustrante. Mas a SCOR está preparada. Já gerimos a nossa empresa de acordo com a Solvência II. Desenvolver as ferramentas e os sistemas necessários envolve, obviamente, custos elevados mas temo-lo feito e estamos preparados. É um regime complicado e aumenta a escala de eficiência mínima para o setor. As empresas mais pequenas estão a ter dificuldades em implementar e financiar os sistemas necessários. O outro desafio do ponto de vista da regulamentação que indicaria é o aumento do consumo desmedido: os legisladores e os tribunais tendem a favorecer, sistematicamente, os consumidores em detrimento das empresas quando, na verdade, deveriam procurar o equilíbrio. E há, claro, os desafios do setor. O principal tema de discussão atualmente parece ser instrumentos como ILS – insurance-linked securities e outros tipos de “capital alternativo”. Para muitos

“Reinsurers, certainly reinsurers with business activities like SCOR, are not systemic.” “Resseguradores, certamente os resseguradores com atividades de negócio como a SCOR, não são sistémicos.” resseguradores isto representa uma ameaça. Não o vemos desta forma na SCOR. Pelo contrário, temos uma visão mais moderada - nós próprios utilizamos os ILS,como forma eficaz e eficiente de comprar proteção. Estamos muito satisfeitos com, por exemplo, a forte procura que tínhamos por um contrato de transferência de risco de mortalidade em condições extremas que emitimos em setembro de 2013. Oferecemos também aos nossos clientes a capacidade de participarem na emissão de ILS, gerando receita. E, em terceiro lugar, investimos em ILS e gerimos o dinheiro de terceiros que é investido em ILS. A SCOR Global Investments lançou o financiamento Atropos ILS em 2011, e tem sido muito bem-sucedida até à data. À medida que as taxas sobem novamente, isto deveria atenuar o interesse dos investidores pelos ILS mas estamos, contudo, preparados para todos os resultados. O mercado de resseguro mudou nos últimos anos com os impactos dos danos climáticos, regulamentações mais rigorosas e ambiente económico difícil. Na sua opinião, qual destes fatores terá o efeito mais duradouro nas suas operações? Antes de mais, presto um tributo ao setor ressegurador, que tem mostrado uma resiliência incrível nas últimas décadas. Apesar da crise financeira que causou forte impacto nos ativos, e o elevado nível de catástrofes naturais que afetaram o passivo, não tem havido colapsos no setor, nem ajuda do governo, ao contrário do setor bancário. Apesar de toda esta instabilidade e incerteza, o setor tem sido sempre capaz de dar resposta aos seus clientes.

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Historically there has been so much uneconomic decisionmaking in the industry. Egregiously mismatched assets and liabilities back in the early 2000 s nearly ruined a number of companies, particularly in Europe. And poor governance and controls also produced huge liability problems at the same time. I can tell you from personal experience, SCOR was in a very difficult position when I joined in 2002 . More sophisticated regulation, the enforcement of economic thinking, and also Pillars 2 and 3 of Solvency II, which address governance and controls, will lead to a better run industry, I am sure of it. But regulation isn’t all good news. There is still some misguided thinking out there regarding how systemic reinsurers are. Let me tell you, reinsurers, certainly reinsurers with business activities like SCOR, are not systemic. If capital surcharges or other controls are imposed, this might force us into a pattern of decision-making that is sub-optimal. And it could force higher costs onto buyers of reinsurance. SCOR recently acquired Generali US to become the US Life reinsurance leader. Do you plan to make more acquisitions? The objectives set out in our new strategic plan, baptized Optimal Dynamics, do not include new acquisitions. Our ambitions can be fulfilled organically. That’s not to say that we won’t act opportunistically. The Generali US acquisition is a good example. But acquisitions are not a priority. When we do think about a potential acquisition, the first thing we take into consideration is whether or not it would respect the Group’s four cornerstones, namely a strong franchise, high diversification, a controlled risk appetite and a robust capital shield. And any acquisition must respect our two financial targets – a return for shareholders of 1000 basis points over the risk-free rate and a strong level of security, i.e. a solvency ratio according to our internal model of 185 -220 %.

Agora, para responder à sua pergunta, uma boa gestão de risco não negligencia nenhum dos fatores que mencionou. Gerir bem os riscos é estar preparado, antecipar e agir no tempo certo. A SCOR faz isto. Uma gestão de riscos ativa – com uma visão de 360° – é absolutamente fundamental naquilo que fazemos. O impacto crescente dos danos climáticos é, sem dúvida, uma fonte de preocupação. Por exemplo, há cada vez mais cheias a afetar zonas densamente povoadas. O setor segurador deve desempenhar um papel mais importante na promoção de medidas preventivas, em articulação com as autoridades públicas. Eu apelo a parcerias público-privadas para encontrar soluções adequadas. Olhando para as mudanças regulamentares, estas são maioritariamente positivas – mais uma vez, para aqueles que estão preparados como a SCOR. Historicamente, tem-se tomado muitas decisões pouco viáveis do ponto de vista económico no setor. As diferenças significativas em ativos e passivos no início do século quase arruinaram muitos seguradores, especialmente na Europa. Ao mesmo tempo, a governação e os controlos deficitários também geraram enormes problemas no que respeita ao passivo. Posso dizer, por experiência pessoal que, quando entrei para a SCOR, em 2002, a companhia estava numa posição muito difícil. Uma regulamentação mais sofisticada, o reforço do pensamento económico e os pilares 2 e 3 da Solvência II, que dizem respeito à governação e controlo, conduzir-nos-ão a um setor mais bem gerido. Estou certo disto. No entanto, nem tudo são boas notícias no que respeita à regulamentação. Ainda há algum equívoco em relação ao caráter sistémico dos resseguradores. Deixe-me dizer-lhe, os resseguradores, certamente os resseguradores com atividades de negócio como a SCOR, não são sistémicos. Se as sobretaxas de capital ou outros controlos forem impostos, isto pode obrigarnos a entrar num padrão de tomada de decisões que não é o ideal, o que poderia causar custos mais elevados para os compradores de resseguro. A SCOR adquiriu recentemente a Generali US para se tornar líder em resseguro do ramo Vida nos Estados Unidos. Planeia fazer mais aquisições? Os objetivos definidos no nosso novo plano estratégico, denominado Optimal Dynamics, não passam por novas aquisições. As nossas ambições podem ser satisfeitas organicamente, o que não significa que não atuemos oportunisticamente. A aquisição da Generali US é um bom exemplo disto. No entanto, as aquisições não são uma prioridade. Quando pensamos numa potencial aquisição, a primeira coisa que temos em consideração é se esta respeitará os quatro pilares do grupo - um forte franchise, uma alta diversificação, uma apetência controlada pelo risco e uma proteção robusta de capital. Além disso, qualquer aquisição deve respeitar os nossos dois alvos financeiros – um retorno para os acionistas de cerca de 1000 pontos-base acima da taxa sem risco, e um nível de segurança elevado, ou seja, um rácio de solvabilidade que esteja de acordo com o nosso modelo interno, o qual se situa entre 185 e 220%. A SCOR oferece um seguro para grandes riscos industriais. No futuro, espera que os resseguradores continuem a expandir as suas próprias atividades de seguro direto? A SCOR Business Solutions é um player bem estabelecido e de

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SCOR underwrites direct insurance for larger industrial risks. In the future, do you expect reinsurers to keep expanding their direct insurance activities? SCOR Business Solutions is a longstanding and well established player in this segment: SCOR has elected large corporate risks as a strategic segment to be in since 1970, and continues to invest in the resources necessary for success: technical exper tise, underwriting tools, services (claims, risk assessment). Its value proposition is based on a flexible approach to client needs, with the ability to act either as reinsurer or insurer, depending upon the countries and the structure of the program targeted by the client/insured, advised by their broker. This is the reason why my company was successful in expanding its brand, SCOR Business Solutions, which provides insurance (direct) and facultative reinsurance to industrial and commercial clients and their brokers. SCOR has a chosen approach to the lines of business where it is recognized as a leader, based on genuine, industrial expertise. The environment in which SCOR Business Solutions and its clients operate is undergoing changes. In respect of complex segments, including large corporate, major insurers have broadened their risk appetite and optimized their reinsurance needs accordingly, particularly for facultatives. In parallel, large corporations have been increasingly willing to develop relationships with the ultimate capacity providers and carriers for their risks and to make use of their captives. Traditional reinsurers are therefore keener to go direct and to have more offers to do so, blurring the traditional frontiers between insurance and reinsurance. The approach is to acknowledge

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longa data neste segmento: a SCOR tem elegido, desde 1970, os grandes riscos corporativos como um segmento estratégico em que deve estar presente e continua a investir nos recursos necessários para ser bem-sucedida: competências técnicas, ferramentas de subscrição, serviços (pedidos de pagamento, avaliação de riscos). A sua proposta de valor baseia-se numa abordagem flexível às necessidades do cliente, com a capacidade de agir quer como ressegurador, quer como segurador, dependendo dos países e da estrutura do programa visado pelo cliente/segurado, e aconselhado pelo respetivo corretor. Esta é a razão do nosso sucesso na expansão da marca SCOR Business Solutions, que disponibiliza seguros (diretos) e resseguro facultativo a clientes industriais e comerciais, e aos respetivos corretores. A SCOR tem uma abordagem específica para as linhas do negócio onde é reconhecida como líder, com base em reconhecida competência industrial. O ambiente em que a SCOR Business Solutions e os respetivos clientes operam está em mudança. No que respeita a segmentos complexos, incluindo grandes empresas, os principais seguradores alargaram a sua apetência pelo risco e otimizaram as necessidades de resseguro em conformidade, especialmente para facultativos. Paralelamente, as grandes empresas têm estado cada vez mais disponíveis para desenvolver relações com os seguradores e para usar as suas cativas. Os resseguradores tradicionais preferem, assim, operar diretamente e ter uma maior oferta para o fazerem, tornando menos claras as fronteiras tradicionais entre seguro e resseguro. A abordagem consiste em reconhecer as diferentes apetências pelo risco expressas pelo seguradores e pelas respetivas diferenças em termos da capacidade de propor os produtos certos para as diferentes

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the different risk appetites expressed by the risk carriers and their differences in terms of the ability to propose the right products to carry the corresponding exposures. For the past few years, Board rooms, risk managers and insurers alike have become increasingly concerned by the interconnectedness of risks across industries and regions. How do you see reinsurers’ role in terms of helping businesses to better manage the ripple effects of catastrophic risks? A s mentioned ear lier: reinsurers are shock absorbers in an expanding universe of risks, and SCOR itself leads an active risk management polic y to understand, contain and absorb its own risks. As such, reinsurers have indeed risk management exper tise which is a key part of their value proposition to their clients. Together with brokers, we assist our clients in managing their risks by providing them with adequate solutions, sharing our expertise with them and engaging with them on concrete business matters and situations. Understanding the true nature of risks and their correlations is a source of competitive advantage. Recent events such as the Sandy superstorm in the US and the Thailand floods illustrated the interconnection between risks, and the fact that Contingent Business Interruption and interdependencies were yet to be fully understood by the industry. In a global world there is more and more interconnectedness. SCOR’s expertise on natural catastrophes is backed by heavy IT infrastructure and modeling investments: SCOR has invested a significant amount of time and money to build its own natural perils modeling platform. This is an open architecture platform, which can use internal or external models, and blend them to go beyond the strict modeling view. This allows us to roll up our worldwide portfolio of risks and monitor, measure and manage our gross and net exposures at all times towards the optimum diversification. Knowing precisely the risks to which we, as economic agents, are exposed, is the first step in building an efficient risk management framework. Separately, we have defined a very clear, and very tight underwriting framework that is followed throughout the organization. Finally, we protect ourselves very actively: just like any industrial business, we buy insurance for ourselves through various ways and means in order to respect our risk appetite level, as defined by our Board. You were recently elected to join the “Insurance Hall of Fame” in 2014. Do you see this accolade as an accomplishment or as a responsibility to do more? These awards, especially since they are the result of votes by the industry, are a great source of encouragement, to me but also to all SCOR underwriters. As far as I am concerned, I feel the same drive and energy as I did when I joined SCOR in 2002 . We have come a long way but I am convinced that we can push horizons even further. I love this industry and I feel good in this fascinating universe of unpredictable risks governed by underlying laws. Voltaire was right!

exposições ao risco. Nos últimos anos, conselhos de administração, gestores de risco e seguradores têm-se preocupado cada vez mais com a interconetividade de riscos nas indústrias e regiões. Como vê o papel dos resseguradores no que toca a ajudar empresas a gerir melhor os efeitos cascata de riscos catastróficos? Como foi mencionado anteriormente, os resseguradores são amortecedores num universo de riscos em expansão. A própria SCOR lidera uma política ativa de gestão de risco para entender, conter e absorver os próprios riscos. Como tal, os resseguradores têm efetivamente competências de gestão de risco, parte crucial da proposta de valor para os clientes. Juntamente com os corretores, ajudamos os clientes a gerir os respetivos riscos ao fornecerlhes soluções adequadas, ao partilhar os nossos conhecimentos e ao colaborar com eles na resolução de situações concretas. Entender a verdadeira natureza dos riscos e as respetivas correlações é uma fonte de vantagens competitivas. Eventos recentes, como a forte tempestade Sandy, nos EUA, e as inundações tailandesas, ilustraram a interconexão entre riscos e a falta de uma profunda compreensão das perdas de exploração e das interdependências, por parte do setor. Num mundo global, há cada vez mais interconetividade. A competência da SCOR no que respeita a catástrofes naturais apoia-se numa forte infraestrutura de tecnologias de informação e em investimentos na elaboração de modelos: a SCOR investiu uma quantidade significativa de tempo e dinheiro na construção da sua própria plataforma de elaboração de modelos de catástrofes naturais. Trata-se de uma plataforma de arquitetura aberta, ou seja, pode usar modelos internos ou externos, bem como misturá-los, para ir além da estrita visão de elaboração de modelos. Isto permite-nos reunir a nossa carteira global de riscos e monitorizar, medir e gerir as nossas exposições líquidas e brutas em qualquer momento, no sentido da diversificação ideal. Conhecer com precisão os riscos a que nós, agentes económicos, estamos expostos, é o primeiro passo na construção de uma estrutura eficiente de gestão de risco. Paralelamente, definimos uma estrutura muito clara e justa de subscrição que é usada por toda a organização. Por fim, protegemo-nos de forma ativa: tal como qualquer negócio industrial, compramos seguros de várias formas e por vários meios, e respeitamos o nosso nível de apetência pelo risco, como definido pelo conselho de administração. No inicio de 2014 foi eleito para fazer parte do “Insurance Hall of Fame”. Esta distinção representa para si uma conquista ou a responsabilidade de fazer mais? Estes prémios, especialmente porque são o resultado de votos do setor, são uma grande fonte de encorajamento, tanto para mim como para todos os subscritores da SCOR. Quanto a mim, sinto a mesma vontade e energia que tinha quando me juntei à SCOR em 2002. Percorremos um longo caminho, mas estou convicto de que podemos abrir ainda mais os horizontes. Adoro este setor e sinto-me bem neste universo fascinante de riscos imprevisíveis governados por leis subjacentes. Voltaire tinha razão!

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30 YEARS OF INNOVATION AND LEADERSHIP It all began in 1984 when Sonae group established a captive

30 ANOS DE INOVAÇÃO E LIDERANÇA Tudo começou em 1984, quando o grupo Sonae criou um broker

broker with the aim of creating a particular skill – understand and fulfill the complex needs of a challenging client and shareholder. In 1997, the company opened its business to clients from outside the Sonae group, but the major thrust, which was to transform MDS into what it is today, began in 2000. In a new chapter of its development, the company, founded in Porto, became the leading insurance broker in Portugal and a member of an international group that is now a benchmark in the insurance industry – MDS group. Executing a differentiation strategy, MDS grew and established itself in the market thanks to the investment in its team knowledge and skills, the development of a solid brand and reputation, the high demands of its shareholders, the focus on strategic partnerships and the pursuit of a long-term vision. All the progress made thus far has been characterized by an apparently simple, but differentiating endeavor – always Innovate, at every level. Innovation has been reflected in MDS undertakings over the past 30 years, and is an integral part of the company’s guiding principles: the international perspective, the ongoing investment in the creation of new solutions and products, knowledge as a central resource and value creator, and the belief that technology is instrumental in bringing all these elements together.

cativo, com o objetivo de criar uma competência - entender e dar resposta às necessidades já complexas de um cliente e acionista desafiante. A abertura a clientes fora do grupo deu-se em 1997, mas o grande impulso, que transformou a MDS no que é hoje, aconteceu a partir de 2000. Numa nova fase, a empresa, fundada no Porto, tornou-se no corretor líder em Portugal, e parte integrante de um grupo internacional, que ocupa atualmente uma posição de referência no setor segurador – o Grupo MDS. Apostando numa estratégia de diferenciação, a MDS cresceu e afirmou-se, para o que contribuiu o investimento nos conhecimentos e competências da equipa, o desenvolvimento de uma marca sólida e reputada no mercado, a exigência dos acionistas, a aposta em parcerias sólidas, e a persecução de uma visão de longo prazo. Todo o caminho percorrido caracterizou-se por uma aposta aparentemente simples, mas diferenciadora – Inovar sempre, e a todos os níveis. Esta inovação refletiu-se na atuação da MDS ao longo dos 30 anos, estando presente nas suas grandes linhas orientadoras: a perspetiva internacional, a aposta constante na criação de novas soluções e produtos, o conhecimento como recurso central e criador de valor, e a convicção de que a tecnologia contribui para alinhar todos estes elementos.

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THE INTERNATIONAL PERSPECTIVE – THE WORLD AS THE TARGET MARKET While the competition was focusing its attention on the domestic market, MDS adopted an internationalization strategy at a very early stage. Starting from a small, peripheral market, the broker quickly sought to expand its operations. It began by collaborating with Lazam, the captive broker of Suzano Group. This relationship became stronger in 2002 when MDS acquired a 45 % share in the broker’s capital to create the current MDS Brazil. In 2009, the Suzano Group in a roll up operation, assumed a ownership stake of 49.99% in MDS Holding, an entity that was created specifically to regroup all ownerships in companies operating in the insurance industry. The remaining 50.01% are owned by Sonae Group. At a time when Brazil was a muchfavored destination for Portuguese foreign investments, MDS invested in its local response capacity. Today, MDS Brazil is the third largest corporate broker in the country. The company’s international expansion continued. In 2001, MDS acquired a significant ownership stake in FirstAssur, a broker specialized in affinity. The investment in the French market continued in 2003 with the acquisition of a company’s stake in the Lyon-based broker Pérouse, giving rise to Pérouse-MDS. By 2004, the foundations had been laid for the creation of Brokerslink, one of MDS’s most significant and farthestreaching strategic decisions. Born of the desire to combine the interests, capacities, and knowledge of a small group of brokers, the network of independent insurance brokers is

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PERSPETIVA INTERNACIONAL – O MUNDO COMO TERRITÓRIO DE REFERÊNCIA Enquanto a concorrência focava a sua atenção no mercado nacional, a MDS, desde muito cedo, apostou numa estratégia de internacionalização. A partir de um mercado pequeno e periférico, o corretor procurava alargar a sua área de atuação. Surge a colaboração com a Lazam, um broker cativo do Grupo Suzano. Em 2002 esta relação intensifica-se com a aquisição por parte da MDS de 45% do capital deste corretor, dando origem à Lazam|MDS, a atual MDS Brasil. Já em 2009, o Grupo Suzano faz o roll-up da sua posição, detendo hoje 49,99% da holding criada para agrupar todas as participações em empresas do setor segurador – a MDS holding. Os restantes 50,01% são detidos pelo grupo Sonae. Numa altura em que o Brasil era um destino preferencial para o investimento português no estrangeiro, a MDS acompanhava este movimento, dotando-se de capacidade de resposta local. Atualmente a MDS Brasil é o 3º maior corretor corporativo no mercado. A internacionalização prosseguiu. Em 2001, a MDS assume uma posição de referência no capital da FirstAssur, corretor especializado em Affinities. Em 2003, o investimento no mercado francês tem continuidade, via a aquisição de uma participação num corretor de Lyon - Pérouse, dando origem à Pérouse-MDS. Estavam lançadas as bases para uma das decisões estratégicas da MDS com impacto de maior alcance – a criação da Brokerslink, ainda em 2004. Nascida da vontade de conjugar interesses, capacidades e conhecimentos de um pequeno grupo de brokers, a rede de corretores de seguros independentes é hoje uma

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Team leaders MDS Brazil

currently an undeniable benchmark worldwide, present in over 80 countries, operating from over 300 offices and drawing on a pool of over 7,000 professionals. MDS remains heavily involved in Brokerslink. Cooper Gay entered the MDS ecosystem in 2007. In the largest foreign investment ever seen in the Portuguese insurance sector, the broker became a major shareholder of what is today one of the world’s leading players in reinsurance and wholesale. This operation meant that MDS had access to an expanded range of skills and solutions and the capability to respond to the needs of larger customers or those featuring highly complex risks. In 2013 , MDS expanded its international footprint once again by moving into the little-exploited but promising African market. The broker opened an office in Luanda and is considering other opportunities in this continent. SOLUTIONS AND PRODUCTS – CREATIVE THINKING If MDS has always adopted a differentiating stance in terms of its international presence, the same can be said about the solutions and products it has developed. The market status quo was of little interest to the broker, who was constantly trying to keep ahead of industry trends and customer expectations. In 2001, MDS took its first steps in the little-exploited Affinity segment, which would turn out to have enormous potential. Another unique undertaking in the brokerage market was the MDS 24Auto line, an innovative support service for auto insurance customers. The company also developed own-brand products such as Safe Flights, Traveller and Protector. The establishment of a

referência obrigatória a nível mundial, com presença em mais de 80 países, através de mais de 300 escritórios e congregando mais de 7000 profissionais. A MDS mantem um forte envolvimento na Brokerslink. A Cooper Gay entra no universo da MDS em 2007. No maior investimento de sempre do setor segurador português no estrangeiro, o broker assume-se como acionista de referência no que é hoje um dos mais importantes players de resseguro e wholesale do mundo. Com esta operação, a MDS alargou as competências e soluções à sua disposição para responder às necessidades de clientes de maior dimensão ou com riscos de elevada complexidade. Já em 2013, a MDS volta a ampliar o seu footprint internacional, com a expansão para o pouco explorado mas promissor mercado africano. O corretor abre um escritório em Luanda, estando a considerar outras oportunidades neste continente. SOLUÇÕES E PRODUTOS – PENSAR DIFERENTE Se em termos de presença internacional a MDS teve desde sempre uma postura diferenciadora, o mesmo verificou-se ao nível das soluções e produtos desenvolvidos. O status quo do mercado dizia pouco ao corretor, que tentava consistentemente antecipar tendências do setor e expectativas dos clientes. Em 2001 lançou-se no negócio de Affinity, um segmento pouco explorado, e que viria a manifestar-se de enorme potencial. Apostou igualmente num serviço diferenciado, único no mercado da corretagem, de apoio aos seus clientes do ramo automóvel - a linha MDS 24Auto. Desenvolveu produtos de marca própria como o Safe Flights, Traveller e o Protector. Em 2012, a constituição de uma

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partnership with Towers Watson in 2012 added a further service dimension to the Employee Benefit solutions MDS was able to offer its customers. MDS’ strategy also involved exploring new distribution channels. The best example is the launching of Seguros Continente which uses the digital channel and a call center to offer products to individual clients. The initial partnership with Continente made it possible to reach out to a significant customer base by offering highly competitive solutions. Also of significance were the projects leading to the constitution of new companies in the MDS universe, enabling a vast array of complementary solutions to be offered. In 2000, the creation of SonaeRe brought MDS a decisive instrument for managing the insurance architecture of Sonae companies. Ten years later MDS Auto was created as a result of a partnership with the Salvador Caetano group. This was the first Portuguese insurance broker exclusively focused on the auto sector. The following year saw the entry of Herco in the Portuguese market, a company specialized in the provision of Risk Management services and heavily resorting to cutting-edge technology. In 2013 , HighDome PCC was created. As an insurance and reinsurance company registered and domiciled in Malta, its purpose is to answer to the ever-increasing demand for alternative solutions to the traditional insurance market. These initiatives reflect MDS’ consistent focus on innovation with the aim to keep ahead of the market and propose solutions and products that are very different from those already available. KNOWLEDGE AS A DIFFERENTIATING FACTOR In a service company, knowledge is a vital factor. At MDS it is even more – it is seen as the source of a competitive edge, the basis for the service rendered to the customers, for the positioning assumed in the market and for the attitude of sharing knowledge that characterizes the Portuguese broker. MDS strives to be a knowledge center, a benchmark in highly complex fields such as liabilities (e.g. Directors & Officers Liability, Environmental Liability, etc.). This pool of skills resulted from a combination of factors including the capacity to attract experienced professionals. The two most recent examples are Jacqueline Legrand and Jorge Luzzi. Alongside this aspect, is the investment in technical training for employees. The exposure to, and sharing of

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parceria com a Towers Watson veio acrescentar uma nova dimensão de serviço às soluções que a MDS pode oferecer aos seus clientes na área dos Employee Benefits. A estratégia da MDS passou também por explorar novos canais de distribuição. O melhor exemplo é o lançamento da Seguros Continente, que, utilizando os canais digital e call center, disponibiliza produtos para o segmento particular. A parceria inicial com o Continente abriu as portas para a exploração de uma base de clientes significativa, via oferta de soluções muito competitivas. Marcantes foram também projetos que se materializaram na constituição de outras empresas no universo MDS, que vieram possibilitar uma grande complementaridade de soluções. Em 2000, a criação da SonaeRe trouxe à MDS um instrumento decisivo na gestão da arquitetura de seguros das empresas Sonae. Dez anos mais tarde surgiu a MDS Auto, resultado da parceria estabelecida com o grupo Salvador Caetano. Este foi o primeiro broker português focalizado exclusivamente no setor automóvel. Seguiu-se, no ano seguinte, a entrada no mercado português da Herco, empresa especializada na prestação de serviços de Gestão de Risco com uma forte componente de recurso às últimas tecnologias. 2013 foi o ano da criação da HighDome PCC, empresa de seguros e resseguro registada e domiciliada em Malta, com o objetivo de dar resposta à cada vez maior procura de soluções alternativas ao mercado de seguros tradicional. Todas estas iniciativas refletem uma aposta consistente da MDS na inovação, no sentido de se antecipar ao mercado, propondo soluções e produtos diferenciados face aos existentes. CONHECIMENTO COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR Numa empresa de serviços, o conhecimento é um elemento central. Na MDS é mais do que isso – é encarado como uma fonte de vantagem competitiva, base para o serviço prestado ao cliente, para o posicionamento assumido no mercado e para a postura de partilha do mesmo que caracteriza o corretor português. A MDS procura ser um centro de conhecimento, referência em áreas de grande complexidade como as responsabilidades (ex. Directors & Officers Liability, Responsabilidade Ambiental,

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knowledge acquired from the broker’s aforementioned international perspective is also particularly beneficial in this respect, which brings it into daily contact with different realities. Full Cover, launched in 2009 and now in its 7th issue, embodies this strategic line taken by MDS. Also the result of the major partnerships established between MDS and many of its stakeholders, the magazine has made a name for itself internationally as an important vehicle for the dissemination of expertise and know-how in the field of insurance and risk. TECHNOLOGY - A MODERN-DAY ESSENTIAL MDS is at the forefront of technology use. This translates into investments in strategic applications such as Proximity, which relies on the most recent technologies. Proximity is an advanced customer extranet portal that leverages SugarCRM, a leading edge open source platform, running on PHP, MS-SQL server. Extensively using open source components gives MDS more control and flexibility on the development of additional features overtime as well as their maintenance. These solutions are cost effective and allow for high quality maintenance as well as a greater independence from vendors using traditional proprietary platforms. Proximity is implemented in a cloud environment. Its innovative features permit access through any web browser, via desktops or mobile devices. SugarCRM , a robust and stable IT platform, provides front end users real-time access to policy information, claims and receipts with SOAP (Simple Object Access Protocol) and web services to fetch data from the MDS back office system. The technology allows clients to make any change requests in real-time and to access a wide array of policy documents simultaneously. MDS was also a partner in the development of advanced mobile solutions such as Staflist and Translaterms. Staflist is the new generation of corporate directories allowing knowledge management and company-wide instant messaging. Translaterms is the first ever multi language insurance terms translator in ten languages. Using a pending patent on the data architecture, all content can be updated in real time on the mobile devices without users’ intervention. Both mobile applications were developed using

entre outros). Este reunir de competência resultou de um conjunto de fatores, como a capacidade de atração de profissionais experientes. Os exemplos mais recentes são a Jacqueline Legrand e o Jorge Luzzi. Este aspeto é acompanhado pelo investimento na formação técnica dos seus colaboradores e beneficia significativamente da exposição e partilha de conhecimento resultantes da já referida perspetiva internacional do broker, que propicia diariamente o contacto com realidades diferentes. A Full Cover, lançada em 2009, e atualmente na sua 7ª edição, corporiza esta linha estratégica da MDS. Fruto também das importantes parcerias estabelecidas pela MDS com muitos dos seus stakeholders, a revista tem vindo a afirmar-se internacionalmente como um veículo importante de difusão de expertise e know-how na área dos seguros e risco. TECNOLOGIA - INCONTORNÁVEL NOS DIAS DE HOJE A MDS está também na linha da frente no que se refere à tecnologia. O investimento em aplicações como o Proximity, que se baseia nos mais recentes desenvolvimentos da área, é uma clara manifestação deste facto. O Proximity é um avançado portal direcionado para os clientes, desenvolvido em SugarCRM, uma plataforma open source líder, tendo por base servidores PHP, MicroSoft SQL. O forte recurso a componentes open source confere à MDS um maior controlo e flexibilidade no desenvolvimento de novas funcionalidades, bem como na sua gestão e suporte. Estas soluções são altamente eficientes do ponto de vista do custo, permitem uma manutenção de alta qualidade, bem como uma maior independência dos fornecedores que usam plataformas proprietárias. O Proximity foi implementado numa infraestrutura cloud. As suas características inovadoras permitem o acesso através de qualquer browser, tanto utilizando computadores como dispositivos móveis. O SugarCRM, uma plataforma tecnológica robusta e estável, permite aos utilizadores finais acesso a informação sobre as apólices, sinistros e recibos através de protocolos SOAP (Simple Object Access Protocol), retirando informação diretamente do sistema de backoffice da MDS. A tecnologia permite igualmente aos clientes o envio de pedidos de alteração em tempo real e simultaneamente disponibiliza toda a informação contratual. MDS contribuiu com o seu know-how no desenvolvimento

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MDS NEWS

advanced programming technologies including Node.JS to enable faster response time, MongoDB, a highly flexible Data Base and Phonegap3, to allow an identical user experience across Apple, Android and BlackBerry devices.

Overall, Innovation has been instrumental at MDS since the beginning, making the firm stand out in the market while introducing new ways of thinking and operating. The company’s future will be marked by the passion for the insurance business and the desire to innovate and better serve clients. MDS team will go on taking their company values to the heart such as client oriented, professional, creative and collaborative.

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de aplicações móveis de vanguarda, como a Staflist e o Translaterms. A Staflist é um diretório corporativo de última geração, que potencia a gestão do conhecimento e disponibiliza um alargado serviço de instant messaging. O Translaterms é uma aplicação pioneira, que possibilita a tradução imediata de termos de seguros em 10 línguas. Com base num arquitetura de dados ainda sob pedido de patenteamento, todo o conteúdo pode ser atualizado em tempo real nos dispositivos móveis sem intervenção direta dos utilizadores. Ambas as aplicações móveis foram desenvolvidas utilizando tecnologias de programação avançadas, incluindo Node.JS, que potencia tempos de resposta mais rápidos, MongoDB, uma base de dados altamente flexível, e Phonegap3, que possibilita uma utilização independentemente de se tratar de uma plataforma Apple, Android ou Blackberry.

Em suma, a Inovação tem sido instrumental na MDS desde o início. Distinguiu o broker da concorrência, introduzindo novas formas de pensar e atuar no mercado. O futuro da MDS continuará a ser marcado pela paixão pela atividade seguradora e pela vontade de continuar a inovar no que se refere à forma de melhor servir o cliente. A sua equipa continuará a ser crucial, vivendo de forma coesa os valores da sua cultura: orientação para o cliente, profissionalismo, criatividade e colaboração.

DOSSIER

Morocco One of Brokerslink bridges to Northern Africa

Get to know the broker, its achievements and challenges, as well as the strategy for the future

MOROCCO

Alpha Assurances

Uma das pontes da Brokerslink para o Norte de África Conheça este broker, as suas conquistas e desafios, bem como a estratégia para o futuro

Youness Rhallam’s legendary Casablanca 33 Morocco in the spotlight

Overview of the second largest insurance market in Africa

Marrocos em destaque Relatório sobre o segundo maior mercado segurador em África

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MOROCCO ALPHA ASSURANCES

Alpha Assurances One of Brokerslink bridges to Northern Africa Uma das pontes da Brokerslink para o Norte de África Setting a bridge to the second largest insurance market in Africa, Alpha Assurances is multi-specialist broker, with expertise and capabilities in all types of insurance, both for individual and corporate clients. Get to know better this Brokerslink member, which prides itself on its excellent service to clients, and features strong ambitions for the future. Estabelecendo uma ponte para o segundo maior mercado de seguros de África, a Alpha Assurances é um corretor de âmbito alargado, com competências e conhecimentos em todos os tipos de seguros, tanto para clientes individuais como corporativos. Saiba mais sobre este membro da Brokerslink, que se orgulha do serviço de excelência que presta aos seus clientes, e tem grandes ambições para o futuro. Founded in 1981 , Alpha Assurances is a consulting and insurance brokerage firm, dealing also since 2005 with reinsurance and credit insurance branches. It is considered as one of the leading multi-specialist brokers in Morocco, and recognized by its partners, clients and insurers for its skills, professionalism and the seriousness of its employees. Since 2000, Alpha Assurances is a subsidiary of Akwa Group, a major player in the Moroccan market. Prizing the long term perspective over short termism is among Alpha Assurances most cherished values, and translates into how the broker approaches most issues. Its impacts go from the care put in having a well balanced portfolio of clients to the investment made in the development of long lasting relationships with partners, namely insurers. Together with the company’s business orientation, this has led to its strong reputation: clients are provided with the best service in terms of time, quality and price. As a result, Alpha Assurances has many national and international flagship companies among its clients, amid which are all the subsidiaries of the Akwa Group.

Achievements and challenges

Youness Rhallam is a determined man, already with many achievements to be credited for, and with many more challenges yet to conquer. Among his goals is making Alpha Assurances one of the largest independent insurance brokers in Morocco. The broker’s present track record in terms of growth is an unequivocal sign of this ambition: for the last 10 years it has witnessed growth above the industry average. In fact, the broker has experienced an average annual growth rate in excess of 13% regardless of the changes occurred in the Moroccan insurance market. It is, from any standpoint, a remarkable achievement. Much has been done to encourage this growth. The partnership, in 2000, with the Akwa Group is certainly a landmark not to be forgotten. Alpha Assurances gained in

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Fundada em 1981, a Alpha Assurances é um consultor e corretor de seguros que atua também, desde 2005, na área do resseguro e seguro de crédito. É considerado um dos corretores líderes de Marrocos, sendo reconhecido por parceiros, clientes e seguradores pelas suas competências, profissionalismo e seriedade dos seus colaboradores. A Alpha Assurances é, desde 2000, uma subsidiária do grupo Akwa, um dos principais players do mercado marroquino. Valorizar uma visão de longo prazo em detrimento da visão de curto prazo é uma das premissas mais valorizadas pela Alpha Assurances, influenciando a sua forma de atuar. Os impactos desta visão vão desde o cuidado posto em manter uma carteira de clientes equilibrada, ao investimento feito no desenvolvimento de relações duradouras com parceiros, nomeadamente seguradores. Juntamente com a orientação para o negócio, este tipo de comportamento contribuiu para a excelente reputação do broker: os clientes são brindados com o melhor serviço no que respeita a capacidade de resposta atempada, qualidade e preço. Como consequência, a Alpha Assurances tem entre os seus clientes empresas nacionais e internacionais de referência, entre as quais se encontram todas as subsidiárias do grupo Akwa.

Conquistas e desafios

Youness Rhallam é um homem determinado, já com muitas conquistas na sua carreira, mas com ainda mais desafios para ultrapassar. Um dos seus objetivos é tornar a Alpha Assurances num dos maiores corretores de seguros independentes de Marrocos. O historial da empresa no que respeita a crescimento é um sinal inequívoco deste propósito: nos últimos dez anos, o broker cresceu acima da média do setor. De facto, registou uma taxa de crescimento anual superior a 13%, independentemente das alterações que ocorreram no mercado segurador marroquino. É, sem dúvida nenhuma, um feito notável. Muito foi feito para encorajar este crescimento. A parceria, em 2000, com o grupo Akwa é, sem dúvida, um

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“… the development of a strong portfolio of large international accounts is crucial…” “… o desenvolvimento de uma carteira forte com grandes clientes internacionais é fundamental…”

Alpha Assurances Management Team Equipa de Gestão

dimension and knowledge by having to cope with a demanding and complex client. The Group controls 35% of the broker, which services its companies. Furthermore, in 2010, Alpha Assurances was one of the first companies to obtain the ISO 9001 version 2008 certification, which has been renewed every year. Again, this is a definite token of the broker’s commitment towards excellence. But much is still being done to contribute to this ongoing ambition. As Youness Rhallam points out, the development of a strong portfolio of large international accounts is crucial for this endeavor. This is a way in which Alpha Assurances can expand its portfolio further beyond the Akwa Group companies. An important step in this direction was taken by joining credible international brokers’ networks. In 2012, Alpha Assurances was nominated Brokerslink member for Morocco, thus becoming part of one of the largest groups of independent insurance brokerage firms in the world. A further step was taken in September 2013, when the firm co-founded the first African network of such companies. Concurrently, Alpha Assurances has also been investing is key aspects, which already have and will go on having a strong influence on its ability to achieve goals. On the one hand, the establishment of a robust and strong professional resource base from amongst its diverse experiences will allow putting together a servicing capability beyond reproach. Being able to draw upon knowhow and expertise accumulated throughout the years, as the result from dealing with complex risks and demanding clients, constitutes a strong basis for continuing to service clients in the best way, answering fully their needs and expectations. Brokerslink membership can also contribute to this goal, insofar as the network puts to the service of its members a pool of specialized resources that can add to each member’s competitive advantage. On the other hand, Youness Rhallam is also a strong believer that the introduction of information technologies in the insurance brokerage field can bring an extra edge. From this combination, new solutions

marco que não pode ser ignorado. A Alpha Assurances ganhou em dimensão e conhecimento ao ter que lidar com um cliente tão exigente e complexo. O grupo controla 35% do corretor, que presta serviços às suas empresas. Além disto, a Alpha Assurances foi, em 2010, uma das primeiras empresas a obter certificação ISO 9001:2008 que, desde então, é renovada anualmente. Esta aposta é, mais uma vez, sintomática do compromisso assumido para com a excelência. Mas muito está ainda a ser feito para contribuir para esta ambição. Tal como observado por Youness Rhallam, o desenvolvimento de uma carteira forte com grandes clientes internacionais é fundamental, permitindo à Alpha Assurances expandir ainda mais o seu negócio para além do grupo Akwa. Um passo muito importante nesta direção foi dado com a adesão a reputadas redes internacionais de corretores. A Alpha Assurances foi, em 2012 , nomeada membro da Brokerslink para Marrocos, passando, assim, a fazer parte de uma das maiores redes de corretores de seguros independentes do mundo. Outro passo importante foi a cofundação, em 2013, da primeira rede africana de brokers. Em paralelo, a Alpha Assurances tem vindo a investir em aspetos-chave que influenciam e continuarão a influenciar fortemente a sua capacidade para alcançar objetivos. Por um lado, o estabelecimento de uma base de recursos profissionais sólida e forte, a partir das suas experiências diversificadas, permitirá desenvolver uma capacidade de prestação de serviços irrepreensível. A capacidade de tirar partido do know-how e da experiência acumulados ao longo dos anos, que resultou de lidar com riscos complexos e clientes exigentes, constitui uma base segura para continuar a servir os clientes da melhor maneira, indo totalmente ao encontro das suas necessidades e expetativas. O facto de pertencer à Brokerslink pode, também, contribuir para este objetivo, na medida em que a rede disponibiliza aos seus membros um conjunto de recursos especializados, fortalecendo as suas vantagens competitivas.

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can be brought to light, revolutionizing the Moroccan insurance brokerage market, thus facilitating the expansion of the insurance industry in the society. Finally, Youness emphasizes the relevance of what is one of the main roles to be played by any broker: making an effective contribution in balancing the business relationships between clients and insurers in all branches. This is one of the key aspects at the core of what is expected from any broker, and that can never be downplayed.

Moroccan insurance market

All of these aspects need, however, to be seen in the context of the opportunities and challenges that characterize the Moroccan insurance market. This market is the second largest in Africa and one of the biggest in the Arab world. Besides its sheer size, it is also noteworthy that in the past 10 years, the market has witnessed a deep transformation. This has translated into the consolidation of weaker players and the increasingly reinforced regulatory supervision. The market now features 16 direct writers and one reinsurer (Société Centrale de Réassurance). However, even if there are many players in the market, the five largest companies generate more than 70% of gross premiums. The market is open to foreign players. A number of French groups have wellestablished operating subsidiaries or stakes in Moroccan insurance groups: AXA and Société Générale have subsidiaries - AXA Assurance Maroc and La Marocaine Vie; Crédit Mutuel owns a 20% stake in RMA Watanya and Swiss Group Zurich’s subsidiary Zurich Assurances Maroc is also a significant player in the market.

“Among his [Youness Rhallam] goals is making Alpha Assurances one of the largest independent insurance brokers in Morocco.” “Um dos seus objetivos [Youness Rhallam] é tornar a Alpha Assurances num dos maiores corretores de seguros independentes de Marrocos.” The market has posted strong premium growth of 11%, on average, over the past five years. When looking at the future, life and savings are likely to remain key growth drivers. Insofar as a large part of the population is still uncovered for these risks, it is expected growing needs in terms of pensions, health and protection. Property/casualty lines are likely to also have a high growth potential - many lines remain undeveloped or untapped, such as home insurance. Furthermore, growth is also expected to happen in industrial risks, as large infrastructures and Morocco’s exporting industries continue to develop. Finally, the development of the Real Estate market is also likely to add to insurance needs in the country.

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Por outro lado, Youness Rhallam acredita fortemente que a aposta nas tecnologias de informação na corretagem de seguros pode, também, trazer vantagens. Desta combinação, podem surgir novas soluções que revolucionarão o mercado marroquino de corretagem de seguros, facilitando também a expansão do setor dos seguros na sociedade. Por último, Youness sublinha a importância daquela que é uma das principais funções dos corretores: dar um contributo eficaz para o equilíbrio das relações entre clientes e seguradores, em todos os ramos. Este é um dos aspetos centrais do papel a desempenhar por qualquer corretor, que não pode, em nenhuma circunstância, ser subestimado.

O mercado de seguros marroquino

Todos estes aspetos têm, no entanto, que ser vistos no contexto das oportunidades e desafios que caraterizam o mercado de seguros marroquino. Este é o segundo maior mercado de África e um dos maiores do mundo árabe. Mas para além da sua dimensão, é também digno de nota o profundo processo de transformação de que este mercado foi alvo nos últimos dez anos. Esta manifestou-se num movimento de consolidação dos players mais fracos e num reforço crescente da regulamentação e supervisão. Do mercado fazem atualmente parte 16 seguradores e um ressegurador (Société Centrale de Réassurance). Contudo, mesmo existindo muitas empresas no mercado, as cinco principais geram mais de 70% dos prémios brutos. O mercado está aberto a players estrangeiros, sendo que alguns grupos franceses têm subsidiárias bem estabelecidas ou têm participações em grupos de seguros marroquinos. A AXA e a Société Générale têm subsidiárias - a AXA Assurance Maroc e a La Marocaine Vie. A Crédit Mutuel detém 20% da RMA Watanya, e a subsidiária da Swiss Group Zurich, a Zurich Assurances Maroc, é, também, um importante operador do mercado. Nos últimos cinco anos, o mercado registou um forte crescimento de prémios, que rondou em média 11%. Olhando para o futuro, é provável que os seguros de vida e de poupança sejam os principais drivers de crescimento. Uma vez que grande parte da população continua sem ter cobertura para estes riscos, espera-se que aumentem as necessidades ao nível das pensões de reforma, saúde e proteção. É provável que se assista também a um grande crescimento dos seguros de responsabilidade civil e de danos patrimoniais – muitas linhas de seguro continuam por explorar, como é o caso do multirriscos habitação. Além disto, prevê-se também o crescimento dos riscos industriais, já que se assiste ao contínuo desenvolvimento de grandes infraestruturas, bem como do setor exportador marroquino. Por último, é também provável que o crescimento do mercado imobiliário amplie as necessidades de seguros no país. Para além de tudo isto, o interesse do governo marroquino em desenvolver o setor dos seguros é também evidente. A apresentação, em 2011, da iniciativa governamental “Contract Programme” (que inclui, pelo menos, 70 medidas) tem de ser vista como um sinal claro deste propósito, e surge como um verdadeiro roadmap para todo o setor. Além de tornar obrigatória a cobertura de risco de catástrofes naturais, o programa estabelece um conjunto de objetivos em termos de penetração de seguros em diferentes setores e segmentos da população. Estabelece igualmente incentivos fiscais para promover a procura de produtos de poupança a longo prazo e de pensões.

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On top of all this, the Moroccan government interest in developing the insurance sector is also evident. The introduction in 2011 of its “Contrat Programme” initiative (which comprises no less than 70 measures) must be seen as a clear sign of this ambition, and emerges as a true roadmap for the entire industry. Besides introducing compulsory natural catastrophe risk coverage, the program sets multiple targets for insurance penetration in different sectors and population segments. It also establishes fiscal incentives to promote demand for long-term saving and pension products. Put together, this set of incentives and trends can only be seen as a clear encouragement to the development of the Moroccan insurance industry thus opening extensive opportunities for all its players.

Moroccan brokerage market

In such a context, being able to put together a strong value proposition, clearly perceived by clients becomes crucial. And Alpha Assurances does not neglect any aspect in this regard. As a fully integrated insurance broker, Alpha Assurances not only provides all types of insurance programs, but it also services clients across all activities pertaining to the brokerage value chain. The firm’s mission starts with advisory and negotiation, and spreads till contract, and claims management. Alpha Assurances’ expertise has allowed its clients to benefit from a fully integrated advisory service. The ability to understand the client’s environment, analyze market trends and bring together the underwriting, marketing and administrative capabilities necessary for a successful program are at the forefront of the broker’s approach. All of this is accomplished by having always in mind clients’ expectations and needs, providing them, as it is Alpha Assurances core belief, with the right set of customized solutions and services. This comprises appraising and redesigning programs to ensure compatibility with their aims, bringing to the process relevant

YOUNESS RHALLAM

Strong value proposition

Youness Rhallam is CEO at Alpha Assurances, one of the largest independent Insurance brokers in Morocco, and a subsidiary of Akwa Group, the national second private group and the national oil and gas leader. He is a member of the National Federation of Insurance Brokers and Agents (FNACAM). Youness has developed a considerable insurance knowledge over his past sixteen years, working extensively with multinational and national corporations in different fields: emerging technologies, healthcare, manufacturing, non-profit, real estate, retail, software, call centers, transportation, fuel and gas distribution. His strategy is to develop the business in large accounts and have a partnership at the international level. He has a Master in Management Science from La Sorbonne University and a high Diploma from Paris IX-Dauphine University. Youness Rhallam is multilingual and conducts his daily business in Arabic and French. He speaks as well English and Spanish.

BIO

But it’s not all roses. In recent years, the rise of the bancassurance channel, which today collects nearly half of the premiums for the insurance companies, has led to steeper competition for general agents. Furthermore, the competition is tough even between agents and brokers already in the market, making it more difficult for a newcomer. Even so, the number of players in this market keeps rising. It is estimated that each year, there are some 150 new general agents and 50 brokers entering the Moroccan insurance brokerage market. Insurance intermediation is a regulated activity, requiring obtaining a license from the Department of Finance. A number of conditions need to be fulfilled in order to obtain such a license. For individuals, the requirements include being of Moroccan nationality, having a license issued by a public university or a recognized equivalent by the administration degree, having completed a training course of at least six months or justifying a continuous work experience of two years in the field of insurance. Finally, it is also required to pass the examination of professional insurance intermediaries organized by the Ministry of Finance. If it is an intermediary who wants to start as a legal person (including brokers), the company must be of Moroccan law, having its registered office in Morocco and have at least 50% of its capital held by natural or legal persons Moroccan.

Youness Rhallam é CEO da Alpha Assurances, um dos maiores corretores de seguros independentes de Marrocos, e uma subsidiária do grupo Akwa, o segundo maior grupo privado marroquino e o líder nacional nos setores do petróleo e do gás. É membro da National Federation of Insurance Brokers and Agents (FNACAM). Youness adquiriu um conhecimento significativo sobre seguros nos últimos 16 anos, que resultou de um envolvimento intenso com empresas nacionais e multinacionais de diferentes setores: tecnologias emergentes, cuidados de saúde, indústria, organizações sem fins lucrativos, imobiliário, retalho, software, call centers, transportes, distribuição de petróleo e de gás. A sua estratégia passa pela aposta em grandes clientes e por ter uma parceria a nível internacional. É mestre em Ciências de Gestão pela Sorbonne University, e licenciado pela Paris IX-Dauphine University. Youness Rhallam domina várias línguas e exerce a sua atividade diária em árabe e francês. Fala também inglês e espanhol.

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Akwa Group The Akwa Group is the Moroccan oil and gas leader and the second biggest national Group. With origins back in the 1950’s, the group plays an important role in the Moroccan economy, having spread its activities across additional industries, such as print media, tourism, telecommunications, real-estate and insurance. It presently includes more than 60 companies, two of which listed on the Casablanca Stock Exchange. Its turnover reaches US$ 3 billion and it directly employs 4000 people. The Group is present as well in the social field. It promotes sustainable development actions to preserve and improve the country’s natural spaces in the south of Morocco under an agreement signed with local municipalities and with the Mohamed VI foundation for environmental protection. The Akwa Group also encourages cultural development in Morocco, by being, for example, one of the official partners of the Marrakech International Film Festival or the Mawazine & Timitar Music Festivals. Another interesting example in this respect is Akwa Group sponsorship of the 1st edition of the Atlas trail of Tafraout Among the event’s goals were the promotion of health through sports, and the revelation of cultural and tourist attractions of the region, contributing, at the same time, to its economic and social development. Alpha Assurances was among the Group’s companies with a more active participation, which included having Youness Rhallam among the semi-marathon runners. Lahcen Ahansal, Morocco’s biggest champion in long distance running also took part, exhibiting Alpha Assurances logo.

O grupo Akwa é o líder marroquino nos setores do petróleo e do gás, e o segundo maior grupo nacional. Constituído na década de 50, o grupo desempenha um importante papel na economia marroquina, tendo alargado as suas atividades para outras áreas, incluindo a imprensa escrita, o turismo, as telecomunicações, o imobiliário e os seguros. Atualmente conta com mais de 60 empresas, duas das quais cotadas na bolsa de valores de Casablanca. O volume de negócios atinge os três mil milhões de dólares e emprega diretamente 4000 pessoas. O grupo demonstra preocupações na área social. Promove ações de desenvolvimento sustentável para preservar e melhorar os espaços naturais do país no sul de Marrocos, ao abrigo de um acordo assinado com os munícipes locais e com a Fundação Mohamed VI para a proteção ambiental. O grupo Akwa promove igualmente o desenvolvimento cultural em Marrocos, e é, por exemplo, um dos parceiros oficiais do festival internacional de cinema de Marrakech e dos festivais de música de Mawazine e Timitar. Um outro exemplo interessante nesta área foi o patrocínio concedido pelo grupo à primeira edição do Atlas Trail de Tafraout. Entre os objetivos da prova estavam a promoção da saúde pelo desporto e a divulgação das atrações culturais e turísticas da região, contribuindo simultaneamente para o seu desenvolvimento económico e social. A Alpha Assurances estava entre as empresas do grupo que teve uma presença ativa, que incluiu a participação de Youness Rhallam na meia maratona da prova. Lahcen Ahansal, um dos maiores corredores de longas distâncias de Marrocos participou também, exibindo as cores do broker.

information on local legislation and market practices, developing market reviews to ensure competitive terms and handling effective market placement and negotiation with insurers. Communication on all insurance matters, full administration of the accounts, including claims mediation and preparation of all required documentation is also actively managed by Alpha Assurances. Finally, the company recognizes that one of the most important moments of its service to clients is claims handling. Being a core discipline within the Special Risks Division, Alpha Assurances prides itself with paying special attention to all aspects in this regard, which encompasses their effective notification and prompt collection. The broker’s wellestablished links with underwriters, loss adjusters and lawyers mean that real value is added in such processes, all to the clients’ satisfaction. In summary, Alpha Assurances’ approach entails working with clients in a true partnership, which means allowing them to optimize their coverage, reduce their insurance costs, decrease their HR administrative work and enhance employees’ perception and understanding of the benefits made available. Without any doubt, a winning formula.

Em conjunto, estas iniciativas e tendências só podem ser vistas como um claro estímulo ao desenvolvimento do setor segurador marroquino, abrindo, portanto, muitas oportunidades para todos os que nele operem.

What about the future?

Current successes do not preclude Alpha Assurances of setting ambitious goals for the future, striving to aim even higher. In general terms, and for the coming years, Alpha Assurances has targeted an average organic growth of 25%. The main avenues of development should come from the aggressive

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O mercado de corretagem marroquino

Mas nem tudo são rosas. Nos últimos anos, o crescimento do canal de distribuição bancassurance, que atualmente representa quase metade dos prémios para os seguradores, levou a uma concorrência mais aguerrida no mercado. Além disto, mesmo entre agentes e corretores já presentes no mercado, a concorrência é forte, dificultando a entrada de novos concorrentes. Ainda assim, o número de players neste mercado tem continuado a aumentar. Estima-se que anualmente ingressem no mercado de corretagem de seguros, cerca de 150 novos agentes e 50 novos corretores. A intermediação de seguros é uma atividade regulada, requerendo a obtenção de uma licença do Ministério das Finanças. Para obter esta licença, é necessário cumprir uma série de condições. Para os agentes individuais, os requisitos são: ser de nacionalidade marroquina; ter uma qualificação na área de gestão emitida por uma universidade pública ou entidade equivalente reconhecida; ter completado um curso de formação em seguros com duração mínima de seis meses ou comprovar uma experiência de dois anos ininterruptos de trabalho nesta área. Por fim, é também necessário obter classificação positiva no exame para intermediários de seguros profissionais, organizado pelo Ministério das Finanças. Se se tratar de um intermediário que queira iniciar atividade como

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pessoa coletiva (incluindo corretores), a companhia deve ser de direito marroquino, ter sede em Marrocos, e pelo menos 50% do seu capital tem de ser detido por pessoas singulares ou coletivas de nacionalidade marroquina.

Forte proposta de valor

From left to right, at Atlas trail of Tafraout: a participant, Lahcen Ahansal,Youness Rhallam and Youssef Guennoun

development of corporate accounts of “non-Akwa group” portfolio, combined with the national structural projects in which the group is involved. Furthermore, the development of cross-selling with other subsidiaries of the group will also be in order. In terms of market segments, and on the one hand, the broker also plans to set a stronger footprint in the individual market segment that represents nowadays less than 10% of the firm’s portfolio. Having in mind the trends identified, much room for growth exists in this respect. On the other hand, exploring new distribution channels, such as the web, should also provide Alpha Assurances with a competitive advantage, and significant expansion perspectives. Finally, geographical expansion is also part of the devised strategy: as soon as legislation allows it, Alpha Assurances is projecting the opening of new offices. Besides these generic strategic directions, Alpha Assurances is already investing strongly and implementing several development projects that aim to use new technologies to dematerialize flows, and consequently lead to higher levels of satisfaction for clients and partners. Again, another set of measures that is bound to contribute to a brighter future for Alpha Assurances.

Brokerslink – strong synergies

As mentioned previously, joining a credible network of independent insurance brokers was among Alpha Assurances goals, as it fitted perfectly with the directions that the firm saw for its future.

Neste contexto, é fundamental ser capaz de apresentar uma forte proposta de valor, claramente percebida pelos clientes. E a Alpha Assurances não negligencia nenhum aspeto no que a isto diz respeito. Enquanto corretor de seguros totalmente integrado, a Alpha Assurances não só disponibiliza todos os tipos de programas de seguro, como também presta serviços a clientes em todas as atividades da cadeia de valor da corretagem. A missão da empresa vai desde o aconselhamento e negociação, até ao contrato e a gestão de sinistros. A base de conhecimento da Alpha Assurances permitiu aos seus clientes beneficiarem de um serviço de aconselhamento totalmente integrado. A capacidade de compreender o ambiente do cliente, analisar as tendências de mercado e reunir todas as capacidades administrativas, de marketing e de subscrição necessárias para desenvolver um programa bem-sucedido, são fulcrais na abordagem do corretor. Para cumprir todos estes objetivos, a Alpha Assurances tem sempre em mente as expetativas e as necessidades dos clientes, proporcionando-lhes – como é convicção da empresa – o conjunto certo de soluções e serviços customizados. Para o fazer, é necessário avaliar e redesenhar programas para assegurar a compatibilidade com os objetivos dos clientes, trazendo para o processo a informação relevante sobre a legislação local e as práticas de mercado, desenvolvendo análises de mercado para assegurar condições competitivas e realizando de forma eficaz a negociação e colocação junto dos seguradores. A Alpha Assurances também gere ativamente a comunicação de todos os aspetos relacionados com seguros e a gestão completa da carteira de clientes, incluindo sinistros e preparação de toda a documentação necessária. Por fim, a empresa reconhece que um dos mais importantes momentos da sua relação com os clientes é a gestão de sinistros. Sendo uma área central da Divisão de Riscos Especiais, a Alpha Assurances orgulha-se de prestar especial atenção a todos os aspetos relacionados com a gestão de sinistros, o que engloba a eficaz reclamação do sinistro e o rápido reembolso. As relações próximas que o broker mantem com subscritores, peritos e advogados permitem acrescentar valor real nestes processos, tudo em prol da satisfação do cliente. Em resumo, a atuação da Alpha Assurances envolve trabalhar com os clientes numa verdadeira parceria, ou seja, permitir-lhes otimizar a proteção, reduzir os custos com seguros, diminuir o trabalho administrativo de recursos humanos e aumentar a perceção dos colaboradores e a compreensão dos benefícios disponibilizados. Uma fórmula vencedora, sem margem para dúvidas.

E o futuro?

Os atuais sucessos não impedem a Alpha Assurances de estabelecer objetivos ambiciosos para o futuro, na expetativa de chegar ainda mais longe. Em termos gerais, e para os próximos anos, a Alpha Assurances definiu um objetivo de crescimento orgânico médio de 25%. As principais fontes de crescimento deverão vir da aposta na forte

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MOROCCO ALPHA ASSURANCES

For Youness Rhallam, becoming a member of Brokerslink was a major step, and the benefits for Alpha Assurances are clear and translate into strong synergies. One of the most important benefits comes certainly from the enhanced service capabilities that Brokerslink membership brings to Alpha Assurances. On the one hand, the strength and global footprint of the network means that the broker’s clients will be provided with worldwide service, benefiting, at the same time, from real local understanding of market legislation and practices, as well as support. On the other hand, capabilities are also built up by means of the knowledge and expertise shared among members. Complex risks became easier to handle once knowhow and experiences are put together to the benefit of all. Another very interesting byproduct of the membership, key if Alpha Assurances strategy is bear in mind, is the possibility to expand the firm’s portfolio by handling business that comes from other members. It is an additional contribution towards making Alpha Assurances a leading broker in the Moroccan landscape at a faster pace. Finally, the reputation effect cannot be forgotten– being part of such a well-known and renowned network vouches for Alpha Assurances own characteristics, thus enhancing its market awareness and perception internally and externally. But synergies, as it is implicit in the very concept, work both ways. The admission of Alpha Assurances means the expansion of the network into a new country, setting a bridge to Africa. Reaping the benefits from the significant growth potential within a favorable political, social and economic environment becomes a reality. In exploring these opportunities, members can count on Alpha Assurances’ large experience, accumulated over more than 30 years, reliability, professionalism, efficiency, and deep knowledge of the country and of the market.

“…the introduction of information technologies in the insurance brokerage field can bring an extra edge.” “…a aposta nas tecnologias de informação na corretagem de seguros pode, também, trazer vantagens.”

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captação de clientes corporativos fora da carteira do grupo Akwa, em conjunto com os projetos estruturais nacionais nos quais o grupo está envolvido. Acresce-se igualmente o desenvolvimento de venda cruzada com outras subsidiárias. Por outro lado, e no que respeita a segmentos de mercado, o corretor planeia igualmente fortalecer a presença no segmento de clientes individuais, que representa, hoje em dia, menos de 10% do portefólio da empresa. Tendo presentes as tendências identificadas, existe, nesta área, muito espaço para crescer. A exploração de novos canais de distribuição, tais como a web, deverá também trazer à Alpha Assurances uma vantagem competitiva, bem como perspetivas de expansão significativas. Por fim, a expansão geográfica faz também parte da estratégia definida: assim que a legislação o permitir, um dos projetos da Alpha Assurances é a abertura de novos escritórios. Além destas orientações estratégicas genéricas, a Alpha Assurances está já a efetuar fortes investimentos e a implementar vários projetos ligados às novas tecnologias para desmaterializar fluxos, e, consequentemente atingir níveis mais elevados de satisfação para clientes e parceiros. Trata-se, mais uma vez, de outro conjunto de medidas que contribuirão para um futuro melhor para a Alpha Assurances.

Brokerslink – fortes sinergias

Tal como anteriormente referido, entre os objetivos e orientações definidas pela Alpha Assurances para o futuro, estava a adesão a uma rede credível de corretores de seguros independentes. Para Youness Rhallam, tornar-se membro da Brokerslink foi um passo importante, e os benefícios para a Alpha Assurances são claros e refletem-se em fortes sinergias. Um dos mais importantes benefícios vem certamente do alargamento da capacidade de serviço da Alpha Assurances. Por um lado, a força e a presença global da rede significam que os clientes beneficiarão de um serviço a nível mundial, usufruindo, simultaneamente, de uma real compreensão da legislação e das práticas de mercado, bem como de todo o apoio local. Por outro lado, as capacidades são também potenciadas por meio do conhecimento e experiência partilhados entre os membros. A gestão de riscos complexos é facilitada quando o know-how e a experiência são postos ao serviço de todos. Outro resultado muito interessante da adesão, que é determinante se pensarmos na estratégia da Alpha Assurances, é a possibilidade de expandir a carteira de clientes através de negócios que provenham de outros membros. Trata-se de um contributo adicional para que a Alpha Assurances atinja a liderança do mercado de corretagem marroquino mais rapidamente. Por fim, o efeito da reputação não pode ser esquecido: pertencer a uma rede tão reconhecida e prestigiada como esta confirma as características distintivas da Alpha Assurances, contribuindo assim para melhorar a perceção que o mercado tem do corretor, tanto interna como externamente. Mas as sinergias, tal como está implícito no próprio conceito, funcionam em ambos os sentidos. A admissão da Alpha Assurances representa a expansão da rede para um novo país, estabelecendo uma ponte para África. Beneficiar do significativo potencial crescimento, num ambiente económico, social e político favorável torna-se uma realidade. Na exploração destas oportunidades, os membros podem contar com a ampla experiência da Alpha Assurances, acumulada ao longo de mais de 30 anos, bem como com a confiança, a eficiência e o profundo conhecimento do país e do mercado.

MOROCCO CASABLANCA

Youness Rhallam’s legendary Casablanca A lendária Casablanca deYouness Rhallam Casablanca, the largest city in Morocco, is my home town… and it certainly does not require many introductions! Since the famous 1946 film directed by Michael Curtis and starring Humphrey Bogart and Ingrid Bergman, Casablanca is part of our collective imaginary! But Casablanca’s statute was also boosted by other important events, such as the hosting of the Casablanca conference to plan allied strategy in 1943. Enough of history! The real city does not pale in face of the legend! Nowadays Casablanca is a vibrant and cosmopolitan city, where you will lack nothing! And it is a real pleasure for me to share which are my favorite spots and what I love to do.

Casablanca, a maior cidade de Marrocos, é a minha cidade natal… e não necessita, certamente, de grandes apresentações! Desde o famoso filme de 1946, realizado por Michael Curtis, com Humphrey Bogart e Ingrid Bergman, Casablanca faz parte do nosso imaginário coletivo. No entanto, o estatuto de Casablanca foi também impulsionado por outros acontecimentos importantes, tais como o acolhimento, em 1943, da Conferência de Casablanca, onde foi planeada a estratégia dos aliados. Mas deixemos a história de lado. A verdadeira cidade não fica atrás da cidade lendária. Atualmente, Casablanca é uma cidade vibrante e cosmopolita, onde encontrará tudo do que precisa. E é para mim um verdadeiro prazer partilhar os meus locais e atividades preferidas.

Cultura e atividades ao ar livre

No que respeita a locais com interesse cultural, as escolhas são infindáveis. Contudo, alguns locais são paragens obrigatórias. A Grande Mesquita Hassan II (desenhada pelo arquiteto francês Michel Pinseau, é um edifício impressionante, e tem o maior minarete do mundo), o centro comercial Morocco Mall (foi desenhado pelo arquiteto Davide Padoa e é o maior centro comercial de África - reflete uma combinação de influências históricas, sendo ao mesmo tempo um símbolo de modernidade), a Velha Medina (parte da cidade anterior ao protetorado francês, que foi restaurada recentemente) e a zona Art Déco (um bairro Hassan II Mosque interior hall

Hassan II Mosque in Casablanca, Morocco Africa

Culture and open air activities

In terms of cultural places, the choice is endless. Nevertheless, some places you cannot miss. The big mosque of Hassan II (designed by the French architect Michel Pinseau, it’s an impressive building, with the tallest minaret in the world), the Morocco Mall (designed by Architect Davide Padoa, it is the largest shopping center in Africa, and reflects a combination of

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MOROCCO CASABLANCA

Hassan II Mosque entry facade

historical influences, while still symbolizing modernity), the Old Medina (the part of town pre-dating the French protectorate, which has undergone recent restoration) and the Art Deco area (a district that gives the city unique architectural characteristics) are among them. The Villa des Arts is also worth your time, as it has become a fully fledged museum of modern art. Finally, do not miss the Arab League Park, one of Casablanca’s favorite spots for a walk. While on the subject, I cannot overemphasize the nice climate that Casablanca enjoys, and which encourages open-air activities. Running and biking are my whole year preferences, while during the spring and autumn I love playing tennis and golf. Summer is for water sports, made possible by the fine beaches around Casablanca.

Gastronomy

Food cannot be left behind. As any exciting city, Casablanca has many options. My personal favorites are for fish El Cenador, for thay food My Thai, and if you fancy a French meal go for La table du Rétro. Last but not the least, Moroccan food is at La Squala and La Fibule. You cannot go wrong. Finally, and because, nightlife is very lively in Casablanca, the place to go is the Aїn-Diab coast – trendy restaurants and popular pubs and discotheques along the seafront.

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que dá à cidade caraterísticas arquitetónicas únicas) são alguns destes exemplos. A Villa des Arts também merece ser visitada, já que se tornou num verdadeiro museu de arte moderna. Finalmente, não deixe de visitar o Parque da Liga Árabe, um dos melhores locais de Casablanca para passear. Já que falo em passeios, não posso deixar de destacar o bom tempo que se faz sentir em Casablanca, tão convidativo a atividades ao ar livre. Correr e andar de bicicleta são as minhas preferências durante o ano inteiro, apesar de, na primavera e no outono, adorar jogar ténis e golfe. O verão está reservado para os desportos aquáticos, praticados nas ótimas praias nas imediações de Casablanca.

Gastronomia

A gastronomia não pode deixar de ser mencionada, e, tal como em qualquer cidade interessante, Casablanca tem muitas opções. As minhas escolhas são: para comer peixe, o restaurante El Cenador; para comida tailandesa, o My Thai; e, para comida francesa, o La Table du Rétro. Por último, mas não menos importante, para comida marroquina, vá aos restaurantes La Squala e La Fibule. Não há como enganar. Finalmente, e porque a vida noturna é muito animada em Casablanca, o local a visitar é a costa de Aїn-Diab – restaurantes modernos, pubs e discotecas à beira-mar.

MOROCCO INSURANCE MARKET OVERVIEW

Morocco in the spotlight Marrocos em destaque With over 40 years’ experience in researching and delivering insurance industry intelligence, Axco provides business-critical compliance and market data on non-life, life and benefits, personal accident, healthcare, and employee benefits markets across the globe. The following article contains extracts from Axco’s Non-Life (P&C) Insurance Market Report for Morocco. Com mais de 40 anos de experiência na investigação, recolha e divulgação de informação analítica para a indústria seguradora em todo o mundo, a Axco disponibiliza a nível mundial dados críticos do mercado e informação sobre requisitos legais relativos aos produtos não Vida, Vida e regalias/pensões/ fundos de reforma, acidentes pessoais, cuidados de saúde e benefícios para trabalhadores. O artigo que se segue contém extratos do relatório elaborado pela Axco sobre o mercado segurador Não Vida em Marrocos.

THE MARKET TODAY

Summary and trends Provisional figures from the Moroccan insurance association, the Moroccan Fédération of Insurance and Reinsurance Companies (Fédération Marocaine des Societes d’Assurances et de Reassurance - FMSAR) showed non-life premiums of USD 1.64bn for 2012, representing growth of 6.34% on 2011. Over the same period, personal accident and healthcare, which are written as non-life classes in this market, grew by 5.06% to USD 340.1mn. In February 2010 FMSAR issued a statement of its programme to modernise and widen the insurance sector by 2014. The resulting initiative, “Vision 2014”, was signed by FMSAR in 2011 with the backing of the Ministry of Economy and Finance. It contains a large number of projects and measures intended to help the development of insurance. The initiative entails some new compulsory insurances, to cover natural catastrophes, construction projects and several types of liability, including domestic property and establishments to which the public has access. Personal insurances are expected to develop in line with the current increase in new house ownership, which is supported by mortgage finance. Sales of new cars are steady and consumers are still positive. There is considerable competition (on price and service elements of cover) for the free-rated own damage insurance. Workers’ compensation, which has been loss-making for insurers, has been left to the private sector for the time being. It is anticipated, although not certain, that workers’ compensation will eventually be nationalised by transfer to the social security system. The government is sponsoring microfinance initiatives and approved small credit unions as insurance distributors in 2007. Several companies have prepared simplified products for this sector.

O MERCADO HOJE

Resumo e tendências De acordo com os dados provisórios apresentados pela associação de seguros marroquina, a Federação Marroquina de Seguros e Resseguros (Federação Marocaine des Societes d’Assurances et de Reassurance – FMSAR), o valor dos prémios do ramo Não Vida foi de 1,64 mil milhões de dólares americanos, em 2012, o que representa um crescimento de 6,34%, em 2011. Ao longo deste período, os prémios relativos a acidentes pessoais e saúde, que são subscritos como ramos Não Vida neste mercado, cresceram 5,06% e atingiram os 340,1 milhões de dólares americanos. Em fevereiro de 2010, a FMSAR emitiu um comunicado relativo ao programa que desenvolveu para modernizar e ampliar o setor de seguros até 2014. A iniciativa resultante, “Visão 2014”, foi assinada pela FMSAR, em 2011, com o apoio do Ministério da Economia e das Finanças. Está incluído, nesta iniciativa, um grande número de projetos e medidas destinados a ajudar o desenvolvimento dos seguros. A iniciativa implica alguns novos seguros obrigatórios, para cobrir as catástrofes naturais, os projetos de construção e vários tipos de responsabilidade, incluindo imóveis e estabelecimentos a que o público tem acesso. Prevê-se que o desenvolvimento dos seguros pessoais acompanhe o atual aumento do número de novas habitações adquiridas, com apoio de crédito hipotecário. As vendas de carros novos são constantes e o consumo mantém-se positivo. A concorrência (no que respeita a preços e a elementos de serviço) no seguro de danos próprios é significativa. O ramo de acidentes de trabalho, que tem acarretado prejuízos para os seguradores, foi deixada, até ao momento, à iniciativa do setor privado. Prevê-se, embora ainda não seja certo, que o ramo de acidentes de trabalho acabará por ser nacionalizado através da transferência para o sistema de segurança social. O governo está a patrocinar as iniciativas microfinanceiras e aprovou, em 2007 , a atuação de pequenas cooperativas de crédito como distribuidores de seguros. Várias empresas prepararam produtos simplificados para este setor.

“In 2011 the Moroccan nonlife insurance market was the second largest in Africa.” “Em 2011, o mercado de seguros do ramo Não Vida em Marrocos foi o segundo maior em África.”

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MOROCCO INSURANCE MARKET OVERVIEW

Market size In 2011 the Moroccan non-life insurance market was the second largest in Africa and was ranked at 50 in the world. Although it was far behind South Africa, at 25, Morocco’s non-life market ranked higher than those of Algeria, at 58, and Egypt, at 63. A breakdown of the total market size in 2012 is shown below. Total

Life

Non-life

Personal accident and healthcare

market

Premium (MAD mn)

8,776.34

14,122.49

2,941.21

25,840.05

Premium (USD mn)

1,017.14

1,636.74

340.87

2,994.75

33.96

54.65

11.38

100.00

% of total market

Note: due to rounding some totals may not equal the breakdown above. Source: Axco Global Statistics/Industry Associations and Regulatory Bodies

Summary and trends There were 19 insurance companies operating in Morocco in 2011, of which three were mutuals and nine operated as composite stock companies. Following a number of recent mergers, the number of participants in the non-life market is now quite small. There are five large groups as well as the foreign insurer Zurich and the public transport insurer, Compagnie d’Assurances Transport (CAT), which is owned jointly by all market participants. Market structure The insurance market is dominated by five composite groups: RMA Watanya, CNIA Saada, AXA, Wafa, and Atlanta-Sanad. There are two specialists: Zurich for non-life business and Marocaine Vie in the life market. Together, these seven control almost 90 % of the Moroccan insurance market, and the remainder is divided among several small insurers. Due to the very poor results associated with public transport, a separate company was created in 1992 to write these risks and all insurance companies operating in Morocco at that time were obliged to take a stake in it. The resulting company, Compagnie d’Assurances Transport (CAT), is the principal insurer writing public transport business, including buses and taxis.

Population The last census was taken in 2004 and recorded a population of 29.89 million. In 2012, the population was estimated to be 33.1 million. Around 57 % of the Moroccan population were living in urban areas in 2011 and the UN Population Division (UNPD) forecast that this figure would rise to 64.6 % by 2030. The ethnic structure of the population is more than 99% Arab-Berber.

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Não Vida

Acidentes pessoais e saúde

Mercado

Prémio (milhões de MAD) 8,776.34

14,122.49

2,941.21

25,840.05

Prémio (milhões de USD) 1,017.14

1,636.74

340.87

2,994.75

54.65

11.38

100.00

Vida

% do mercado total

33.96

total

Nota: devido a arredondamentos alguns totais podem não ser iguais aos da tabela. Fonte – Estatísticas globais da Axco / associações do setor e entidades reguladoras.

MARKET PARTICIPANTS

GENERAL COUNTRY INFORMATION

Dimensão do mercado Em 2011, o mercado de seguros do ramo Não Vida em Marrocos foi o segundo maior em África e ficou classificado, a nível mundial, na 50ª posição. Apesar de ter ficado muito atrás da África do Sul, que ocupou a 25ª posição, o ramo Não Vida classificou-se, em Marrocos, numa posição superior à da Argélia, em 58ª, e à do Egito, em 63ª. A distribuição do mercado em 2012 está indicada na tabela que se segue.

PLAYERS DO MERCADO

Resumo e tendências Em 2011 , havia 19 companhias de seguros a operar em Marrocos, três das quais eram mutualistas e nove funcionavam como grupos empresariais. Após as várias fusões recentemente ocorridas, o número de players no ramo Não Vida é, atualmente, muito pequeno: há cinco grandes grupos, a seguradora estrangeira Zurich e a seguradora estatal de transportes - Compagnie d’Assurances Transport (CAT), que é detida conjuntamente por todos os participantes no mercado. Estrutura de mercado O mercado de seguros é dominado por cinco grupos empresariais: RMA Watanya, CNIA Saada, AXA, Wafa, e Atlanta-Sanad. Existem dois especialistas: a Zurich, para o ramo Não Vida, e a Marocaine Vie, no ramo Vida. Juntos, estes sete seguradores controlam quase 90% do mercado de seguros marroquino. Os restantes 10% estão divididos pelos vários pequenos seguradores. Devido aos fracos resultados associados aos transportes públicos, foi criada, em 1992, uma empresa independente para subscrever estes riscos. Todas as companhias de seguros que operavam em Marrocos naquela altura eram obrigadas a adquirir uma participação naquela empresa. A companhia resultante, a Compagnie d’Assurances Transport (CAT), é o principal segurador a subscrever seguros para Transportes Públicos, incluindo autocarros e táxis.

“The insurance market is dominated by five composite groups: RMA Watanya, CNIA Saada, AXA, Wafa, and Atlanta-Sanad.” “O mercado de seguros é dominado por cinco grupos empresariais: RMA Watanya, CNIA Saada, AXA, Wafa, e Atlanta-Sanad.”

INFORMAÇÃO GERAL SOBRE O PAÍS

População De acordo com o último censo, realizado em 2004 , o número de habitantes era 29,89 milhões. Em 2012 , estimou-se a existência de 33,1 milhões de habitantes.

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MOROCCO INSURANCE MARKET OVERVIEW

LARGEST CITIES Rabat is the administrative capital and has been the seat of government since the French occupation in 1912. It is the secondlargest city in Morocco and was home to around 1.84 million people in 2011. Rabat is dominated by the Royal Palace and a high percentage of the population works in government administration.

Cerca de 57 % da população marroquina vivia em áreas urbanas, em 2011, e a UN Population Division (UNPD) prevê que este valor aumentará e atingirá os 64,6%, até 2030. No que respeita à estrutura étnica da população, mais de 99% é árabe ou berbere.

AS MAIORES CIDADES

Other major areas/cities Rabat é a capital administrativa e tem sido a sede do governo With a population of 3.04 million in 2011, Casablanca is Morocco’s desde a ocupação francesa, em 1912 . É a segunda maior largest city and its economic capital, the home of the stock cidade de Marrocos, e, em 2011, tinha cerca de 1,84 milhões exchange and of the head offices of most major companies, de habitantes. Rabat é dominada pelo palácio real, e uma including insurers. Most major local manufacturing is to be found elevada percentagem da população trabalha na administração in Casablanca or in its suburbs. governamental. Casablanca’s Mohammed V International Airport is the largest airport in the country and handles more than Outras áreas / cidades Casablanca, Morocco 50% of flights. Casablanca port is the main port Casablanca é a maior cidade e for general cargo and Mohammedia, situated a capital económica de on the outskirts of the city, is the principal port Marrocos, e tinha, em 2011 , for petroleum traffic. 3,04 milhões de habitantes. Fes is the old Arab capital of Morocco Nesta cidade, situa-se a bolsa dating from the ninth century. It is a de valores, e está sediada a university town and also a commercial maioria das principais centre, famous for its handicrafts. The city’s empresas do país, incluindo os population was 1.08 million in 2011. seguradores. Grande parte da Marrakech is a tourist centre and is known produção local mais for carpet-making. Its population was importante é encontrada em 939,000 in 2011. Casablanca ou nos arredores Tangier, a provincial capital in Roman da cidade. times, is Morocco’s most northerly city and O Aeroporto Internacional had a population of 810,000 in 2011. It is the Mohammed V de Casablanca é principal port for passenger traffic between o maior aeroporto do país e Morocco and Spain and is also being opera mais de 50% dos voos. developed as a port of call for ships passing O porto de Casablanca é o through the Straits of Gibraltar. principal porto de carga geral. Agadir is a tourist centre in the south of Mohammedia, que se situa na the country. It had a population of 805,000 in periferia da cidade, é o 2011. principal porto de tráfego de petróleo. ECONOMY Fez é a antiga capital árabe Economic performance de Marrocos, e data do século The Moroccan economy has become less diversified in recent IX. É uma cidade universitária e tem um centro comercial decades, with agriculture and other extractive industries famoso pelo artesanato. Em 2011, a cidade tinha 1,08 milhões decreasing in importance. Manufacturing and services account de habitantes. for over 60% of GDP. Foreign direct investment averaged 2.2% Marrakech é um centro turístico e é conhecido pelo fabrico of GDP between 2007 and 2011. de tapetes. Esta cidade tinha 939 mil habitantes em 2011. It was anticipated that government finances would be strained Tânger, a capital da província no tempo dos romanos, é a from 2011 due to concessions made in response to social unrest cidade mais setentrional de Marrocos, e tinha, em 2011, 810 mil habitantes. É o principal porto para o tráfego de that year: the subsidy bill was expected to increase as a result of government pledges to control prices and the budget deficit was passageiros entre Marrocos e Espanha, e tem também sido projected to average between 6% and 6.2% over 2012 and 2013, desenvolvido como um porto de escala para os navios que above the official target of 5%. atravessam o Estreito de Gibraltar. The 2012 budget was passed four months late in April that year Agadir é um centro turístico e localiza-se no sul do país. Tinha, em 2011, 805 mil habitantes. amidst protests for increased public sector employment. It raised the government wage bill by 5.6%, partially reflecting the implementation of a minimum wage agreement negotiated ECONOMIA between the government and the unions in 2011, and approved a Desempenho económico 13% increase in infrastructure investments. The budget also called A economia marroquina tornou-se menos diversificada nas for the allocation of USD 247.2mn for healthcare and education, últimas décadas, devido à diminuição da importância da financed by a new tax on businesses and tobacco sales, as well as agricultura e de outras indústrias extrativas. A manufatura e os USD 123.6mn for youth employment, USD 123.6mn for rural serviços representam mais de 60% do PIB. O investimento development and USD 185.4mn for drought relief for farmers. estrangeiro direto foi, em média, 2,2% do PIB, entre 2007 e 2011.

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MOROCCO INSURANCE MARKET OVERVIEW

“The Moroccan economy has become less diversified in recent decades, with agriculture and other extractive industries decreasing in importance. Manufacturing and services account for over 60% of GDP.” “A economia marroquina tornou-se menos diversificada nas últimas décadas, devido à diminuição da importância da agricultura e de outras indústrias extrativas. A manufatura e os serviços representam mais de 60% do PIB.” The majority of Moroccan exports are sent to the European Union (EU) and revenues are expected to be lowered by the crisis in the euro area. The economy also faces a fall in tourism levels due to reduced European disposable income and concerns over stability in the North Africa region. Drought is expected to hamper output from Morocco’s agricultural sector, which is almost entirely dependent upon rainfall. Growth slowed to 2.4% in 2012 and was forecast to expand to 3.3% in 2013. Inflation, meanwhile, was expected to average between 1.2% and 2.2% over the same period. In May 2012 Standard & Poor’s reported that Morocco’s sovereign debt was rated BBB.

SUPERVISION AND CONTROL

Compulsory insurances • Motor third party bodily injury and property damage • Workers’ compensation • Huntsmen’s liability • Professional indemnity for certain categories of professionals, such as insurance agents, insurance brokers, accountants and architects.

NON-ADMITTED INSURANCE REGULATORY POSITION

Summary Non-admitted insurance is not permitted in Morocco because the law provides that insurance must be purchased from locally authorised insurers, with some exceptions. Fines/penalties Any individual or company found to contravene the rules surrounding non-admitted insurance is liable to pay a fine or face imprisonment. Please note that this article contains extracts from Axco’s NonLife Insurance Market Report for Morocco. For further information on licensing requirements and details of how to purchase the full report, please contact Axco on the following details: Axco Insurance Information Services, 10 Old Broad Street, London EC2N 1DW UK. Tel: +44 20 7374 5252 Email: axco@axcoinfo.com Web: www.axcoinfo.com

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Previa-se que as finanças públicas seriam prejudicadas a partir de 2011, devido a concessões feitas em resposta aos distúrbios sociais verificados naquele ano: esperava-se que os custos de subvenções aumentassem em resultado das promessas feitas pelo governo para controlar os preços, e o défice orçamental foi projetado para se situar, em média, entre 6% e 6,2%, ao longo de 2012 e 2013, um valor superior ao do objetivo oficial (5%). O orçamento de 2012 foi aprovado quatro meses mais tarde, em abril do referido ano, entre protestos para aumentar o emprego no setor público. A aprovação deste orçamento representou um aumento em 5,6% dos custos com os salários do setor público, refletindo, em parte, a implementação de um acordo de salário mínimo negociado entre o governo e os sindicatos em 2011, e um aumento de 13% dos investimentos em infraestruturas. O orçamento também exigiu a alocação de 247,2 milhões de dólares para saúde e educação, o que foi financiado pela aplicação de uma nova taxa sobre as empresas e a venda de tabaco, bem como a alocação de 123,6 milhões de dólares para a criação de emprego para jovens, 123,6 milhões de dólares para o desenvolvimento rural e 185,4 milhões de dólares para aliviar as consequências da seca para os agricultores. A maioria das exportações marroquinas é feita para a União Europeia (UE). Prevê-se que as receitas diminuam devido à crise que se faz sentir na zona do Euro. A economia também enfrenta uma queda no turismo, devido à redução do rendimento europeu disponível e a preocupações relativas à estabilidade no norte de África. Espera-se que a seca tenha consequências nos resultados do setor agrícola de Marrocos, uma vez que depende quase totalmente da chuva. O crescimento registou um abrandamento em 2012 (2,4%) e estava previsto atingir os 3,3% em 2013. Por sua vez, previase que a inflação se situasse, em média, entre 1,2% e 2,2% em relação ao período homólogo. Em maio de 2012, a Standard & Poors informou que a dívida soberana de Marrocos recebeu a notação BBB.

SUPERVISÃO E CONTROLO

Seguros obrigatórios • Responsabilidade civil automóvel • Acidentes de trabalho • Responsabilidade civil caçadores • Responsabilidade civil profissional para determinadas categorias profissionais, como agentes de seguros, corretores de seguros, contabilistas e arquitetos.

AUTORIZAÇÃO PARA OPERAR NO MERCADO

Resumo Os seguros só podem ser adquiridos junto de seguradores locais autorizados, com algumas exceções. Multas / penalizações Quiasquer pessoas responsáveis por transações de seguros envolvendo agentes de seguros não autorizados a operar localmente podem ser obrigados a pagar uma multa ou condenados a uma pena de prisão. Este artigo inclui partes do relatório da Axco sobre o mercado de seguros não Vida para Marrocos. Para mais informações sobre os requisitos de licenciamento e os pormenores de como adquirir o relatório completo, contacte, por favor, a Axco.

BROKERSLINK SPECIALIZED RESOURCES

CH Toro International Experts in kidnap, ransom & extortion risks Especialistas em riscos de rapto e resgate CH Toro International, Inc., CHTI, was incorporated in Phoenix in 1978 as an all lines insurance agency. Since 1989 , the company has been concentrating in the marketing of Special Risks Coverage at the individual and corporate level throughout Latin America, and in Europe since 2007, bringing a fresh and innovative approach to this very unique market. CHTI is the only US Company focused solely on Special Risks and partnered with Brokerslink, striving to offer exceptional professionalism coupled with knowledge of the needs of a specialized industry. The distribution strategy and the marketing of the coverage are carried out through international banking entities, financial institutions, law and accounting firms and insurance consultants. CHTI handles the unpredictable with the utmost confidentiality and secrecy, essential tools in today’s world, fully complying with the non-disclosure of client information. The major factors that have to be weighed when considering a Kidnap & Ransom policy include the country of residence for the insured, the type of industry and the revenue. The travel patterns of the employees who may be covered by the policy From left to right: Clara Lopez, Iulia Simon, Liliana Perez, Carlos Toro, Beatriz Hernandez, Ricardo Rodriguez and Jacqueline Denton

A CH Toro International, Inc. (CHTI) foi constituída em Phoenix, em 1978, como uma companhia especializada em todo o tipo de seguros. A empresa concentra-se, desde 1989, na comercialização de coberturas de riscos especiais, individuais e corporativos, em toda a América Latina e, na Europa, desde 2007, dando a este mercado particular uma nova e inovadora abordagem. A CHTI é a única empresa norte-americana a dedicar-se exclusivamente aos riscos especiais e a ter parceria com a Brokerslink. A CHTI esforça-se por oferecer um profissionalismo excecional aliado ao conhecimento que tem sobre as necessidades deste setor especializado. A distribuição e comercialização é efetuada através de entidades bancárias internacionais, instituições financeiras, escritórios de advocacia e contabilidade, e consultores de seguros. A CHTI lida com o imprevisível, com a máxima confidencialidade e o maior sigilo, ferramentas essenciais no mundo de hoje, cumprindo integralmente a não divulgação de informações relativas ao cliente. Os principais fatores que têm de ser analisados quando se desenha uma apólice de seguro de rapto e resgate incluem o país de residência do segurado, o setor de atividade e as respetivas receitas. Os padrões de viagem dos colaboradores que possam estar abrangidos pela apólice também precisam de ser tidos em consideração. Resgatar a pessoa sequestrada, viva, no menor tempo possível e posicionar a empresa para que não seja novamente um alvo, são de importância vital.

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BROKERSLINK SPECIALIZED RESOURCES

also need to be taken into account. Getting the kidnapped person back alive in the shortest period of time, and positioning the company so it is not a target again are of vital importance. The growth and development of CHTI were marked by the following events: • 1989 – Made the decision to dedicate concerted efforts to marketing K&R. • 2004 – Evaluated and implemented its first K&R policy for one of the top 500 corporations in the US as well as placed coverage for one of the largest financial institutions in Latin America. • 2007 – Iulia Simon became Senior Vice President of the company after developing the Mexican Market, bringing on board 120 consultants to market the Special Risk policy. • 2007 – Began offering K&R insurance to the European business community. • 2010 – Partnered with Brokerslink. • 2013 – Celebrated its 35th anniversary. Due to the globalization of economies, multinational companies and their employees need to be prepared. CHTI is there to serve the interests of their consultants and clients providing unique benefits to their specific needs and satisfying their highest expectations.

O crescimento e o desenvolvimento da CHTI foram marcados pelos seguintes eventos: • 1989 – Concentração da atividade na comercialização de apólices de sequestro e resgate. • 2004 – Implementação da primeira apólice de rapto e resgate numa das 500 principais empresas dos Estados Unidos, e numa das maiores instituições financeiras da América Latina. • 2007 – Iulia Simon tornou-se vice-presidente sénior da empresa, após ter desenvolvido o mercado mexicano, trazendo para a empresa 120 consultores dedicados à comercialização de apólices de riscos especiais. • 2007 – Início da comercialização do seguro de rapto e resgate na Europa. • 2010 – Parceria com a Brokerslink. • 2013 – Comemoração do 35.º aniversário. Devido à globalização das economias, as empresas multinacionais e os respetivos colaboradores precisam de estar preparados. A CHTI existe para servir os interesses dos seus consultores e clientes, disponibilizando benefícios exclusivos que vão ao encontro das necessidades específicas dos mesmos, satisfazendo as suas mais altas expectativas.

“Due to the globalization of economies, multinational companies and their employees need to be prepared.” “Devido à globalização das economias, as empresas multinacionais e os respetivos colaboradores precisam de estar preparados.”

MDS e Towers Watson: agora juntas a pensar em si Aliamos conhecimento e serviço para criar mais valor

A aliança entre a MDS e a Towers Watson, líderes de Mercado em Portugal, permite disponibilizar aos seus clientes as competências necessárias para responder, eficazmente, à complexa e exigente realidade na área de Benefícios. Usufrua de um serviço integrado de consultoria e corretagem de seguros na área de Employee Benefits – em Pensões, Benefícios Flexíveis, Cuidados de Saúde, Seguros de Vida e Acidentes. Para conhecer as vantagens desta aliança, contacte-nos: Ana Mota – ana.mota@mdsinsure.com | +351 210 108 100 Vasco Cabral da Câmara – vasco.camara@towerswatson.com | +351 213 127 000

Benefits Risk and Financial Services Talent and Rewards

mdsinsure.com

Towers Watson (Portugal) Unipessoal Limitada Sede: Av. da Liberdade, 245-4A/B, 1250-143 Lisbon Portugal NIPC: 508 596 530 – Capital €100.000,00 – CRC Lisboa

MDS – corretor de seguros, s.a.. Mediador de seguros inscrito, em 27/01/2007, no registo do ISP – Instituto de Seguros de Portugal com a categoria de Corretor de Seguros, sob o nº 607095560/3, com autorização para Ramos Vida e Não Vida, verificável em www.isp.pt. Não dispensa a consulta da informação pré-contratual e contratual legalmente exigida. A MDS não assume a cobertura de riscos.

PROFILE JORGE LUZZI

Jorge Luzzi A man passionate about risk management and the world Um apaixonado pela gestão de risco e pelo mundo Jorge Luzzi, executive president of Herco Global, MDS Group, talks about the company’s strategy, his new challenges , and revisits his carrer and roots. Jorge Luzzi, presidente executivo da Herco Global, grupo MDS, fala sobre a estratégia da empresa, os seus novos desafios e revisita a sua carreira e raizes. You have been with MDS since October 2013. What is your role in the Group? I am Executive President of Herco Global and I also play a strategic role in the Group’s risk management. Although I haven’t been with the Group very long, in my opinion Herco Global’s main goal is to focus on risk management and more specifically on Enterprise Risk Management (ERM) in an integrated and comprehensive fashion. This is our source of differentiation in the market. Risk Engineering is a very important part of the Group’s offering but that alone is not enough to make us stand out from the crowd. Herco needs to offer more, taking on board the additional activities of risk identification and analysis as well as BIA (Business Impact Analysis) and business continuity, which involves preparing companies for the aftermath of a major claim or crisis. Our goal is

Está na MDS desde Outubro de 2013. Qual o seu papel no seio do Grupo? Sou presidente executivo da Herco Global, e desempenharei um papel estratégico na gestão de risco do grupo. Apesar de estar no grupo ainda há pouco tempo, a meu ver, o principal objetivo da Herco Global é dedicar-se ao gerenciamento de risco, mais concretamente ao Enterprise Risk Management (ERM) de uma forma integrada e completa – esta é precisamente a nossa fonte de diferenciação no mercado. O Risk Engeneering é uma competência muito importante mas não distintiva. A Herco deve ir para além dela, integrando também as atividades de identificação dos riscos, e análise, ao que acresce o BIA (Business Impact Analysis) e business continuity, que envolvem preparar as empresas para o que se segue à ocorrência de um grande sinistro ou crise. Temos como objetivo trabalhar todo este espectro com o grupo, os fornecedores e com os clientes. Na prestação destes serviços, a Herco vai estabelecer uma forte complementaridade com a parte de transferência de risco, que pode ser feita através da MDS. Esta é uma atividade muito importante, que completa o gerenciamento de riscos. Este é, sem dúvida, um desafio muito interessante para mim. E a nível da HighDome? Sou também membro do Board da HighDome PCC. Sendo uma ideia inovadora, a HighDome vem abrir novas possibilidades às empresas que procuram soluções alternativas ao mercado de seguros tradicional e que não tinham ainda recorrido ou equacionado a possibilidade de trabalhar com as cativas tradicionais. O recurso a estas é frequentemente percecionado como envolvendo fortes exigências a nível de investimento de capital e regulatórias. Penso que a HighDome é realmente um projeto de futuro, uma solução forte e inteligente. Presentemente, o principal desafio passa precisamente por partilhar com o mercado as potencialidades da empresa, nomeadamente em termos das diferenças entre uma cativa tradicional e uma cativa por células. A HighDome vem também complementar a oferta do grupo, proporcionando

GOODELL AWARD

Em 2002, Jorge Luzzi recebeu o Harry and Dorothy Goodell Award, patrocinado pelo RIMS. Esta foi a primeira vez que o mais prestigiado prémio atribuído por esta organização a título individual foi entregue a um não anglo-saxónico. O galardão reconhece um individuo pelos seus contributos extraordinários para a gestão de risco e para o RIMS. Apesar de ter recebido várias prémios ao longo da sua carreira, este é o mais valorizado por Jorge Luzzi, que afirma “Para mim foi um grande orgulho receber este prémio.”

RIMS

In 2002, Jorge Luzzi was honored with the Harry and Dorothy Goodell Award, sponsored by RIMS. This was the first time that the most prestigious award that this society bestows upon an individual was attributed to a non Anglo-Saxon. It recognizes a person for his/her outstanding contributions to risk management and RIMS. Even if he received many awards during his career, this is the one Jorge Luzzi cherishes the most. In his own words: “I am very proud of this award.”

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PROFILE JORGE LUZZI

to work this entire spectrum with the Group, the suppliers and the customers. Herco’s provision of these services will be the perfect complement to the risk transfer services, which can be offered by MDS. This is a very important activity, which rounds off our risk management offering. This is definitely a very interesting challenge for me.

soluções de retenção de risco e também completar o processo de ERM no que se refere a retenção técnica de riscos não transferidos via seguros tradicionais.

And what about HighDome? I am also a member of the Board of HighDome PCC. Being an innovative idea, HighDome is opening up new opportunities for companies that are seeking alternatives to the traditional insurance market and that have not yet turned to or considered the possibility of working with traditional captives. It is often thought that the requirements for this option are very demanding, in terms of both capital investment and regulations. I believe that HighDome really is a project with great potential for the future, a strong and intelligent solution. The main challenge at the moment is precisely to share the company’s potential with the market, particularly in terms of the differences between a traditional captive and a cell captive. HighDome will also complement the Group’s range of services by offering risk retention solutions and by completing the ERM process with regard to the technical retention of risk not transferred via traditional insurance policies. You already have a lengthy international career behind you. What would you say are the highlights? I have spent my entire career in the insurance sector, as an insurer, a broker and a customer. I began very young, at a Japanese insurance company, where I learned the basic ideas that I am still applying to this day. Next, I joined a large broker, which gave me the opportunity to see insurance and consultancy services from other perspective. I very quickly began working in the insurance and risk department for the then Swiss group, Ciba-Geigy, which is now Novartis. I moved on from being a broker to being a customer, completing a cycle that I consider to have been very important for my career. It was during my time at this company that I first came into contact with something that was to have a huge impact on my life: risk management. In 1987, I took on a position at the Pirelli Group, which turned out to be life-changing for me. I stayed there till 2013. Initially based in Switzerland, I moved to Brazil in 1993, with the goal of introducing the vision of risk management as we know it today in a vast and challenging market. Later, my area of operation expanded to encompass the whole of Latin America, North America, the Far East and Oceania. In 2005, I had the honour of being invited by

Tem já uma longa carreira internacional. Que aspetos destaca neste seu percurso? Toda a minha carreira fez-se no setor segurador como segurador, corretor e cliente. Comecei muito jovem, numa seguradora de origem japonesa, onde aprendi ideias básicas que aplicaria toda a vida. De seguida integrei um grande corretor, onde pude ver os seguros e os serviços de consultoria do outro lado. South America Rapidamente ingressei na área interna de gerenciamento de seguros e riscos do grupo suíço Ciba-Geigy, atual Novartis. De broker passei a cliente, completando um ciclo que considero muito importante na minha carreira. Nesta empresa tive os meus primeiros contatos com algo que marcaria a minha vida – o gerenciamento de risco. Em 1987 comecei uma experiência muito marcante para mim no grupo Pirelli, onde ficaria até 2013. Inicialmente baseado na Suíça, mudei-me para o Brasil em 1993, com o objetivo de implementar a visão de gerenciamento de risco como a conhecemos hoje num mercado enorme e desafiante. Mais tarde vi a minha área de atuação alargada a toda a América Latina, América do Norte, Extremo Oriente e Oceânia. Em 2005 tive a honra de ser convidado pela Pirelli para liderar todas as atividades de Risk Management do grupo a nível mundial, o que significou voltar a Itália. Foram anos muito gratificantes a nível pessoal e profissional, que muito contribuíram para o que sou hoje. Destaco três objetivos cumpridos durante este período: conseguimos transformar um risco muito difícil de transferir para o mercado segurador, num risco muito apetecido, como reconhecimento do nosso trabalho no gerenciamento de risco; alargamos o âmbito de uma cativa que apenas incorporava riscos Property e Employees Liability para incluir muitos outros; e ajudamos a formar risk managers que são hoje referências no mundo. Durante a minha carreira foram-me exigidos alguns sacrifícios, mesmo pessoais e familiares. Mas sempre me senti muito reconhecido, nomeadamente pelo mercado, que me atribui vários prémios (Goodell Award da RIMS, Alarys Award e um reconhecimento da Assembleia Legislativa do estado de São Paulo). Mas o mais importante é que a minha carreira permitiu-me conhecer muita gente e fazer muitos amigos para toda a vida. Agradeço a Deus estas experiências e estou seguro que muito mais vem por diante nas minhas novas responsabilidades no grupo MDS.

“Herco Global’s main goal is to focus [...] on Enterprise Risk Management (ERM) in an integrated and comprehensive fashion.”

“o principal objetivo da Herco Global é dedicar-se ao […] Enterprise Risk Management (ERM) de uma forma integrada e completa.”

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estabelecer um adequado e bom programa de seguin the workplace. You need to know what the company estabelecer um adequado e bom programa de seguin theisworkplace. to know what the company ros para essa actividade ou negócio, considera Luzzi. about andYou howneed it operates in order to define an ros para essa actividade negócio, considera Luzzi. na is about and how it address operatestheinkey order to defi an E refere que “se háou manhã há alguma dificuldade insurance plan to concerns atne stake.” E refere que “se há manhã há alguma dificuldade na insurance plan to address the key concerns at stake.” gestão do pessoal da empresa, por exemplo saúde ou gestão do pessoal da empresa, por exemplo saúde ou acidente de trabalho, é necessário ter conhecimento acidente de trabalho, é necessário ter conhecimento dessas realidades de uma forma bastante concreta, dessas realidades de uma forma bastante concreta, para se montar um programa de seguros que seja para se montar um programa de seguros que seja capaz de responder às questões fundamentais que são capaz de responder às questões fundamentais que são colocadas”. colocadas”.

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Pirelli to take charge of all the Pirelli Group’s risk management activities worldwide, which meant moving back to Italy. Those were extremely gratifying years for me, both at personal and professional levels, and greatly contributed to making me the man I am today. I would highlight three goals achieved during that period: we managed to turn a risk which was very difficult to transfer to the insurance market into a highly desirable one, as a recognition of our work in risk management; we expanded the scope of a captive that dealt only with Property and Employee Liability so that it now handles many more risks; and we helped train risk managers who are today among the best in the business worldwide. Over the course of my career, I have had to make a number of sacrifices, some of which have involved my private and family life. But I have always felt appreciated for my work, particularly by the market, which has awarded me a number of prizes (the Goodell Award from RIMS, the Alarys Award and recognition from the Legislative Assembly of the State of São Paulo). But the most important thing is that my career has given me the opportunity to meet lots of people and make many lifelong friends. I am grateful to God for these experiences and I am sure that my new responsibilities at the MDS Group will bring me many more. Alongside your professional career, you have always been heavily involved with industry associations. How have these opportunities come about? My involvement has almost always been due to invitations from colleagues. I was involved in the launch of ABGR (Brazil) where I actually took on the presidency, and I was also a founding member of ALARYS (Latin America) where I was also president. When I moved to Italy, I became involved with the local association ANRA (Italy), and ended up representing the country at FERMA. At this time, I had the opportunity to take on roles in international organisations. I was heavily involved at FERMA, the Federation of European Risk Management Associations: I was a member of the Board, vice-president and, more recently, president. Lastly, I was extremely honoured to take on a variety of roles – treasurer, vice-president and president – at IFRIMA, the international federation of associations, which has members in five continents. To some

A par da sua carreira profissional, teve sempre um grande envolvimento com associações setoriais. Como surgiram estas oportunidades? O meu envolvimento acabou por resultar quase sempre de convites de colegas. Estive envolvido no lançamento da ABGR (Brasil), tendo chegado a assumir a sua presidência, e fui também sócio fundador da ALARYS (América Latina), onde também fui presidente. Quando me mudei para Itália, envolvime na associação local ANRA (Itália), acabando por representar o país na FERMA. Nessa altura, tive a oportunidade de assumir papéis em organizações internacionais. Tive um envolvimento muito significativo e rico na FERMA, a associação europeia para o gerenciamento de risco – fui membro do Board, vicepresidente, e, mais recentemente, presidente. Finalmente, tive a grande honra de desempenhar vários papéis na IFRIMA, a associação das associações, com membros nos 5 continentes – fui tesoureiro, vice-presidente e presidente. De alguma maneira, a minha carreira foi crescendo em paralelo com a minha participação nas associações de gerenciamento de risco e com a consciencialização para a importância desta atividade. Este envolvimento, apesar de exigente em termos de tempo e de compatibilização com a carreira profissional, foi sempre muito positivo tanto a nível pessoal, como para a empresa em que colaborava. Aprendi muito pelo alargamento dos meus horizontes a outros setores e a outros tipos de risco. A partilha de conhecimento mantem-nos atentos, dando-nos competências adicionais para melhor compreendermos as necessidades, decorrentes, por exemplo, de riscos emergentes, e identificarmos caminhos diferentes. Em simultâneo, também tive a oportunidade de devolver à profissão o que esta me deu, pondo os meus conhecimentos e experiência ao serviço da formação de novos gestores de risco. Falou em riscos emergentes. Qual a sua relevância no futuro da gestão de risco? Tudo que de novo sucede de alguma forma tem um impacto na profissão. E isso é muito interessante, porque permite à gestão de risco manter-se viva e dinâmica. É o que de alguma forma ocorre,

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extent, my career progressed alongside my participation in the risk management associations and the rising awareness of the importance of this activity. And although this involvement has been very time-consuming and demanding in terms of compatibility with my professional career, it has always been very positive both for me personally and for the company I was working for. I learned a great deal from broadening my horizons to other sectors and other kinds of risk. Sharing knowledge keeps us on our toes, teaching us new skills so that we can better understand the needs arising, for example, from emerging risks, and identify different options. At the same time, I have also had the opportunity to give back to the profession what it has given me, putting my knowledge and experience to use in training new risk managers.

por exemplo, com os riscos de imagem ou reputação. Esta questão, inicialmente preponderante nos serviços, acabou por ganhar enorme relevância nas empresas industriais. Ou seja, para além dos riscos tradicionais, hoje é indispensável pensar, independentemente do setor, na perceção que os mercados têm da empresa e dos seus produtos, e gerir ativamente estes riscos. Outra área importante decorre do desenvolvimento da internet nos últimos 15 anos, que levou ao surgimento dos cyber risks. Aspetos como o terrorismo tecnológico, o roubo através da internet, ou mesmo guerras por esta via são alguns dos riscos que têm que ser pensados em profundidade neste contexto. As mudanças climáticas são também um tema forte, que tem que ser analisado de forma permanente dado o seu impacto sobre a atividade produtiva das empresas. Acrescem ainda as catástrofes naturais, que não têm poupado nenhuma região do mundo nos últimos anos, com a ocorrência de terramotos, tsunamis e inundações. O risco político está hoje presente num número crescente de mercados, com consequências graves para as empresas. Veja-se o caso da perda de controlo da Repsol naYPF na Argentina. São também de referir os riscos associados à gestão da cadeia logística. A globalização tem significado uma enorme dispersão das atividades das empresas, que requer que estas tenham uma visão global dos riscos que enfrentam a nível de fornecedores, produção, distribuição e clientes. Neste contexto, o grande desafio do gerenciamento de risco, e da Herco em particular, vai passar precisamente por contribuir para a identificação destes riscos, uma atividade à qual não se dá suficiente relevância atualmente.

“I have spent my entire career in the insurance sector, as an insurer, a broker and a customer.” “Toda a minha carreira fez-se no setor segurador, como segurador, corretor e cliente.”

You mentioned emerging risks. How important will they be in the future of risk management? Everything new that happens impacts the profession in some way or another. This is particularly interesting since it allows risk management to stay alive and remain dynamic. This is what happens to some extent in the case of reputation risks, for example. Initially of particular concern in service sector, the issue has now become hugely relevant in industry. In other words, apart from all the traditional risks, it is now essential that regardless of the sector they operate in, companies take into consideration the way the markets perceive them and their products, and actively manage those risks. Another important area has come about due to the development of the Internet over the last 15 years and the consequent emergence of cyber risks. Aspects such as technological terrorism, Internet theft and even cyber warfare are some of the risks that need to be seriously considered in this context. Climate change is another hot topic, which has to be constantly analysed because of its potential impact on companies’ operations. And then there are also natural disasters – earthquakes, tsunamis and floods – to which no region in the world has been immune in recent years. We are seeing political risk in a growing number of markets nowadays, with serious São Paulo, Brazil consequences for companies. Take the case of Repsol’s loss of control in YPF in Argentina, for example. And we mustn’t forget the risks associated with managing the supply chain. Globalisation has meant that companies’ activities are geographically dispersed, and so they need to have a global view of the risks they face in terms of suppliers, production, distribution and customers. In this context, the big challenge for risk management, and for Herco in particular, will be precisely to identify those risks, an activity which is not being given enough attention at the moment. What made you accept the challenge of coming to the MDS Group and HERCO Global? I have known the Sonae and the

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O que o levou a aceitar o desafio de vir para o Grupo MDS e para a HERCO Global? Conheço e respeito muito a Sonae e a Suzano há muitos anos. O Grupo MDS é um projeto que acompanho há bastante tempo, e que tem demonstrado um dinamismo e uma capacidade de crescimento fora do comum. A possibilidade de assumir um desafio com a dimensão e o potencial da Herco Global, no seio de uma estrutura em que acredito, é já por si aliciante, mas o que também me motivou foi a possibilidade de desempenhar funções dentro da minha área, sob uma nova perspetiva. Se até agora grande parte do meu trabalho se focou na gestão de todo o risco de uma indústria em particular, complementado pela visão mais ampla proporcionada pelo envolvimento em organizações sectoriais, agora posso aplicar as competências que adquiri na condução estratégica de uma empresa que se dedica à gestão integrada do risco em diferentes sectores de atividade, em todo o mundo. Continuo com uma grande vontade de aprender e de explorar novos limites no gerenciamento de risco, e esta pareceu-me a oportunidade certa para

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Suzano Groups for many years and have a great deal of respect for them. The MDS Group project, which I have been keeping my eye on for quite some time, has shown itself to be very dynamic and to have an extraordinary growth capacity. Having the opportunity to take on a challenge with the size and potential of Herco Global, within a structure that I believe in, is appealing enough in itself, but I was also motivated by the idea of being able to work within my own field of expertise, but from a new perspective. A large part of my work so far has been focused on managing all risks of one particular industry, complemented by the wider perspective gained from my involvement in industry associations. Now I can apply the skills I have acquired to spearhead the strategy of a company dedicated to integrated risk management in different industries worldwide. I am still very keen to learn and to explore new limits in Risk Management, and this seemed to me to be the right opportunity to continue on that pathway. I am very excited and feel extremely privileged to be a part of this very challenging project and group. You grew up in Argentina and have Swiss and Italian ancestry; your wife is Swiss and your daughters are Brazilian; you have four passports and have worked in countries all across the globe. Has this multicultural experience had any impact on the way you work and on your career? Yes, definitely. I began travelling as a child since my father also had an international career, so I have been exposed to different languages and cultures all my life. I have lived in vastly different countries and have a soft spot for all of them. All these experiences have kindled my desire to understand others, to learn about their culture, their languages and their approach to life. And this has a direct impact in business. A global executive must be able to understand others and the world around them. From this point of view, risk management, which deals with all these issues, is my ideal profession. You’re back in Brazil. Is this a country you feel passionate about? Brazil is one of my passions. It is a vast country, known for the huge diversity which emerged namely from several historical influences in its past. The end result is a fascinating melting pot. Such variety in a country that is on its way to becoming one of the world’s great powers is very exciting! But there are other things I am passionate about too; Europe, for example. I have Italian blood and I loved living in Switzerland. This liking for various cultures is in my genes and is also part of our family DNA. My wife is the daughter of a Swiss executive who worked at Nestlé for many years. She was born in Switzerland but grew up in Brazil. And my daughters have had many international experiences too. And now for the big question... the football world cup is just a few months away. Will you be supporting a particular team or will your loyalties be divided? I’m a huge fan of football; it’s very complete sport. I love watching great players in action regardless of their nationality. I think I’m going to feel divided. At times like this, I think about the people who are dear to me. If Brazil doesn’t win the World Cup in Brazil, it’s going to be very hard on a lot of people who I care about deeply. I really enjoy Italian football too. I grew up in Argentina where I had a happy childhood, so I am very fond of the country. And now I have a very strong bond with Portugal, and friends who would like to see Portugal go far. So it’s hard for me. I think I’ll just play things by ear as the competition progresses… One of my teams is bound to make it to the final, and I’ll be cheering them on with all my heart.

dar continuidade a esse percurso. Estou muito entusiasmado, e é um enorme privilégio integrar este projeto e grupo tão desafiantes. Cresceu na Argentina, tem ascendência suíça e italiana, tem mulher suíça e filhas brasileiras, tem quatro passaportes, trabalhou por muitos países pelo mundo fora. Essa experiência multicultural teve algum impacto na forma como trabalha e na sua carreira? Sim, certamente. Eu comecei a viajar desde criança, já que o meu pai também teve uma carreira internacional, tendo estado exposto a culturas e línguas diferentes desde sempre. Vivi em países muito diferentes, e sinto carinho por todos eles. Todas estas experiências criaram em mim uma vontade de compreender os demais, entender a sua cultura, o seu idioma e a sua forma de interpretar a vida. E isso tem uma aplicação direta nos negócios. Para um executivo global é fundamental entender os outros e o mundo que o rodeia. Neste aspeto, o gerenciamento de risco, que toca todos estes temas, é uma profissão ideal para mim. Está de volta ao Brasil. Este país é uma paixão? O Brasil é uma das minhas paixões. É um país enorme e caracterizado por uma grande diversidade, fruto, nomeadamente, das várias influências históricas de que foi alvo. O resultado é uma mescla muito interessante. Esta variedade é apaixonante num país que vai ser uma das grandes potências do mundo! Mas tenho outras paixões. Também gosto muito da Europa. O meu sangue é italiano e adorei também morar na Suíça. Este gosto por várias culturas está-me nos genes e faz também parte do nosso ADN familiar. A minha mulher é filha de um executivo suíço que trabalhou na Nestlé durante muitos anos. Nasceu na Suíça mas cresceu no Brasil. As minhas filhas têm também tido muitas experiências internacionais.

“A global executive must be able to understand others and the world around them.” “Para um executivo global é fundamental entender os outros e o mundo que o rodeia.” Uma última provocação. O campeonato do mundo de futebol está quase a acontecer. Algum favorito ou vai estar com o coração dividido entre muitas equipas? O futebol é a minha paixão, é um desporto muito completo. Gosto muito de grandes jogadores, independentemente da nacionalidade. Acho que o coração vai estar dividido. Nestas alturas, penso nas pessoas que me são queridas. Se o Brasil não ganhar o mundial no Brasil vai ser muito duro para muita gente que eu quero muito. Gosto também muito do futebol italiano. Passei a minha infância, e uma infância feliz, na Argentina, pelo que gosto muito do país. E agora tenho um relacionamento muito forte com Portugal, e amigos que gostariam que Portugal chegasse longe. É difícil para mim. Acho que à medida que o mundial for andando vou vendo… Seguramente que na final uma das minhas equipes estará lá e vou torcer por ela de todo coração.

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ONE ZURICH MIKE KERNER & HANNO MIJER

One Zurich Delivering to customers through global presence and expertise Servindo os clientes com presença e know-how à escala global Zurich is a leading global multi-line insurance provider helping people understand and manage the risks that they, their families and businesses may face. Zurich offers a wide range of general insurance and life insurance products and services for individuals and businesses of all sizes in over 170 countries and territories. A Zurich é um dos principais seguradores globais a nível mundial, procurando ajudar as pessoas a entenderem e a gerirem os riscos que elas, as suas famílias e negócios, possam enfrentar. Oferece uma grande variedade de seguros do ramo Vida e Não Vida, assim como serviços destinados a particulares e empresas de várias dimensões, em mais de 170 países e territórios. Mike Kerner, CEO for Zurich’s General Insurance (GI) business, and Hanno Mijer, Global Head of Corporate Life & Pensions (CLP), share their thoughts on the Zurich business, their increasing focus on customers and the role of insurance brokers.

Mike Kerner, CEO da Zurich General Insurance (GI), e Hanno Mijer, Global Head of Corporate Life & Pensions (CLP), partilham as suas reflexões sobre a Zurich, o crescente foco nos clientes e o papel dos corretores de seguros.

Can you tell us how your previous experiences have contributed to your current professional career? Mike: For me it is a blend of various and rich experiences throughout my life that I believe help me still in my career today. I started in the business as an actuary which is a discipline at the heart of the insurance industry. This has always helped me to understand what is still a technical business. The technical discipline to run an insurance company might not be very exciting but it is certainly a secret to success in this industry. But then I have coupled that with the market-facing roles and experience that I have had where, and it may sound obvious, my key insight was that we have to understand what our customers’ needs aree and meet them better than our competitors if we want to be the best. This also reinforced my view that we are in a people business where our customers and distributors will want to do business with people they trust and like. And finally, a lot of my earlier life was spent on sports fields where I learned a team can only truly be successful if you have not only great individuals but great individuals with a common goal who work brilliantly together to achieve success.

Podem dizer-nos como é que as vossas experiências anteriores têm contribuído para a vossa carreira profissional atual? Mike: Eu acredito que a mistura de várias experiências enriquecedoras que tive ao longo da vida ainda hoje têm um impacto positivo na minha carreira. Comecei nesta indústria como atuário, que é uma disciplina fundamental do setor segurador, uma experiência que me tem ajudado a entender o que ainda é uma atividade com um grande pendor técnico. Um aspecto que deve ser tido em conta na gestão de uma companhia de seguros, e que pode não ser muito empolgante, mas é, certamente, um dos segredos para o sucesso neste setor. Mas depois conjuguei isso com a minha experiência em funções orientadas para o mercado, e pode parecer óbvio, a minha principal perceção foi a de que, se queremos ser os melhores, temos de perceber e satisfazer necessidades dos clientes e ir ao encontro delas, melhor que os nossos concorrentes. Isto também reforçou a minha visão de que estamos num negócio de pessoas, onde os nossos clientes e distribuidores quererão fazer negócio com pessoas em quem confiem e de quem gostem. Acrescento, por último, que grande parte da minha juventude foi passada à volta do desporto, onde aprendi que, para uma equipa ser bem-sucedida, não basta ter grandes individualidades, é necessário que estas tenham objetivos comuns, que trabalhem em conjunto de forma brilhante, para alcançar o sucesso.

“We are in a people business where our customers and distributors will want to do business with people they trust and like.”

Hanno: Broadening my horizons in other

cultures has been one of the most important foundations of my career. While challenges differ from place to place, one thing remains the same: if you want to succeed, your business

“Estamos num negócio de pessoas, onde os nossos clientes e distribuidores quererão fazer negócio com pessoas em quem confiem e de quem gostem.”

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ONE ZURICH MIKE KERNER & HANNO MIJER

Hanno, Zurich’s CLP business has grown hugely. What are the main drivers of this impressive growth? CLP, as a globally managed business, was formed in 2008 and has since become one of the most important contributors to the Global Life business with USD 7 billion gross written premiums in 2012. Our success started with having people who understand that a corporate customer thinks global, acts global and therefore prefers to interact with a service provider that has a global mind-set and capabilities. Although Employee Benefit products are typically transacted in a domestic market environment, we take pride in helping customers and their advisors to find and implement global solutions. Secondly, we believe there is always more we can do for our existing customers. No multi-national customer has just a single need. We recognize this and offer corporations access to a broad suite of solutions. This benefits our customers as having more products and services with one insurer who understands their risks reduces complexity, cost of transaction and provides a comprehensive overview of a program. We’ve invested heavily in increasing our market presence, particularly in the UK and the international business. As an example, our Zurich Employee Benefit Network (ZEBN) added more than 50 territories over the last three years where it insures Employee Benefits for multi-nationals. Mike, Zurich’s General Insurance business continues to be seen as a strong player in the market. How are you maintaining this momentum? Yes we remain strong and I believe we are well positioned to perform well in a continuously challenging environment. Our financial strength, global capabilities, wide portfolio of products and services and our decades of experience and expertise in identifying and managing risk are the key components of what we offer to people whose needs are often diverse and complex.

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MICHAEL KERNER

model needs to strike the right balance between understanding local market traditions and global best practices. I learned this in the early 1990’s when working closely with around 6,000 local employees to modernize Hungary’s state insurance company. It was a challenging time requiring an entrepreneurial, can-do attitude. I learned Hungarian, spent a few days each week in branch offices around the country and worked with agents to understand their needs. We helped them improve their skills (and more importantly their income!) by translating US agency training programs into a model that worked for the Hungarian culture. We also modernized the product portfolio, which was more about communication and market positioning than technical improvements. I surrounded myself with highly motivated people who I could really trust to be the bridge between our Dutch mother company and our Hungarian subsidiary. Together we created a business model that integrated global best practices with a strong focus on personal relationships and respect for local customs. In addition, I was able to use these experiences to build a Pension fund company from scratch. Every time I visit Budapest it makes me proud to see my former office continues to flourish. As my career has taken me to other places including Asia, UK, US, Switzerland, I always maintain the same genuine, respectful demeanor, listen to what local cultures really want and take a flexible approach.

BIO

Michael Kerner is CEO of Zurich’s General Insurance business. He joined Zurich in 1992 from the Continental Insurance Company and has since held a number of senior executive positions. These include Chief Operations Officer for Zurich North America Specialties and Head of Ceded Reinsurance for Zurich North America from 2002 to 2005. From January 2006 to June 2007, he served as the Global Head of Group Reinsurance and between 2007 and 2009, Mr. Kerner was Global Chief Underwriting Officer for General Insurance and Head of Group Strategy in Zurich. Prior to his current role, he was Chief Executive Officer for Zurich Global Corporate in North America. He became a member of the General Executive Committee and CEO General Insurance in September 2012. Mr. Kerner holds a Bachelor of Science in Mathematics and Economics from the State University of New York at Binghamton. Mr. Kerner is a Fellow of the Casualty Actuarial Society and a member of the American Academy of Actuaries. Michael Kerner é CEO da Zurich General Insurance. Ingressou na Zurich em 1992, depois de ter passado pela Continental Insurance Company, e tem, desde então, ocupado vários cargos de executivo sénior. Entre estes, salientam-se o de COO na Zurich North America Specialties e Head of Ceded Reinsurance - Zurich North America, entre 2002 e 2005. Entre janeiro de 2006 e junho de 2007 desempenhou funções como Global Head of Group Reinsurance e, entre 2007 e 2009, Kerner foi Global Chief Underwriting Officer – General Insurance, e Head of Group Strategy. Antes de desempenhar a atual função, foi CEO da Zurich Global Corporate - América do Norte.Tornou-se, em setembro de 2012, membro da Comissão Executiva Geral e CEO General Insurance. Michael Kerner é licenciado em Matemática e Economia pela State University of New York, em Binghamton. É fellow da Casualty Actuarial Society e membro da American Academy of Actuaries.

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Hanno: Alargar os meus horizontes através da descoberta de

HANNO MIJER

Hanno Mijer é Global Head Corporate Life & Pensions (CLP) da Zurich Global Life, e é responsável pelas unidades de Group Risk e Group Pensions da Zurich a nível mundial. É presidente da Zurich Germany Life, presidente da Zurich Investment AG na Suíça, bem como membro da equipa de liderança da Zurich e da comissão executiva da Zurich Global Life. Contribuiu para o crescimento da CLP, ajudando-a a tornar-se num importante gerador de lucros para a Zurich Global Life, trabalhando com os stakeholders para introduzir o programa de cross sell da Zurich, bem como desenvolvendo novas relações estratégicas com os principais consultores. Antes de ter ingressado na Zurich, desempenhou posições de liderança na Watson Wyatt e na AEGON Insurance. Mijer é licenciado em Ciências Atuariais pela University of Amsterdam, e participou em programas de desenvolvimento de executivos no INSEAD, no IMD e na Harvard Business School.

BIO

Hanno Mijer is Global Head Corporate Life & Pensions (CLP) for Zurich Global Life, responsible for Zurich’s Group Risk and Group Pensions business worldwide. He is Chairman of Zurich Germany Life, Chairman of Zurich Investment AG in Switzerland and a member of the Zurich Leadership team and the Zurich Global Life Executive Committee. He has grown CLP to become a key profit driver for Zurich Global Life, working with stakeholders to introduce the Zurich Cross-Sell program and developing new strategic relationships with key consultants. Prior to joining Zurich he held senior positions in Watson Wyatt and AEGON Insurance. Mr. Mijer holds an actuarial science degree from the University of Amsterdam and participated in executive development programs at INSEAD, IMD and Harvard Business School.

outras culturas tem sido um dos pilares mais importantes da minha carreira. Os desafios podem diferir de lugar para lugar, mas uma coisa permanece igual: se quiser ser bem-sucedido, o seu modelo de negócio deve equilibrar a compreensão das tradições do mercado local e das melhores práticas globais. Aprendi isto no início dos anos 90, quando trabalhei de perto com cerca de 6000 funcionários locais, para modernizar a companhia de seguros estatal da Hungria. Este foi um período desafiador, que exigia uma atitude empreendedora e positiva. Aprendi húngaro, passei alguns dias por semana em agências por todo o país e trabalhei com os agentes, no sentido de entender as suas necessidades. Ajudámo-los a melhorar as suas competências (e, mais importante, o rendimento!) ao transformar programas de formação norte-americanos num modelo que funcionava na cultura húngara. Também modernizámos o portefólio de produtos, mais numa perspectiva de comunicação e posicionamento de mercado, do que melhorias ao nível técnico. Rodeei-me de pessoas muito motivadas, nas quais podia confiar para serem a ponte entre a nossa empresamãe holandesa e a subsidiária húngara. Juntos, criámos um modelo empresarial que integrava as melhores práticas globais, com um forte foco nos relacionamentos pessoais e no respeito pelos costumes locais. Além disto, consegui usar estas experiências para criar uma empresa de fundos de pensões a partir do zero. Sempre que visito Budapeste, fico orgulhoso por ver que o meu antigo escritório continua a crescer e progredir. Em todos os outros locais onde a minha carreira já me levou, incluindo Ásia, Reino Unido, EUA e Suíça, mantive a mesma conduta genuína e respeitosa: perceber as necessidades locais e levar a cabo uma abordagem flexível. Hanno, a unidade CLP da Zurich tem crescido significativamente. Quais os principais impulsionadores deste incrível crescimento? A CLP, enquanto unidade gerida globalmente, foi criada em 2008 , e tem-se tornado desde então, um dos maiores contribuidores para as receitas da Zurich Global Life, com sete mil milhões de dólares de prémios brutos em 2012. O nosso sucesso começou porque tínhamos pessoas que compreendiam que um cliente corporativo pensa globalmente, age globalmente e, por isso, prefere interagir com um prestador de serviços com uma perspectiva e capacidades à escala global. Apesar de os produtos de Employee Benefits serem tipicamente transacionados ao nível dos mercados nacionais, orgulhamo-nos de ajudar os nossos clientes e respetivos consultores a encontrar e implementar soluções globais. Em segundo lugar, acreditamos que podemos sempre fazer mais pelos nossos atuais clientes. Nenhum cliente multinacional tem apenas uma necessidade. Reconhecemos esta realidade e oferecemos às empresas o acesso a um amplo conjunto de soluções - ter mais produtos e serviços à disposição dos clientes e lidando apenas com um segurador que entende os riscos a que está exposto, só lhes traz benefícios, reduzindo a complexidade e o custo das transações, e permitindo uma visão geral do programa. Temos investido muito no aumento da nossa presença no mercado, especialmente no Reino Unido e no negócio internacional. Por exemplo, a Zurich Employee Benefit Network (ZEBN), responsável pela área de Employee Benefits para multinacionais, nos últimos três anos, alargou a sua atividade a mais 50 territórios.

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Importantly, we continue to listen to our customers and brokers to understand and improve – whether this is in how we work together, around the risks we cover or how we manage claims. I ask that those people reading this article take the time to discuss what they need with their Zurich contacts so we can keep improving because we want to hear your thoughts. Our increasingly three-way relationships between brokers, Zurich and customers are really driving greater knowledgesharing and innovation with the customer in mind. This generates true customer solutions that stand the test of time and benefits all parties. Mike, can you give us some examples of practical things you are doing to drive this knowledge sharing and innovation? Our award winning tool, Zurich Multinational Insurance Application, is a case in point. It provides a constantly updated view of regulatory requirements in more than 180 countries worldwide, and brokers and customers are able to access it to help make better informed decisions about international insurance programs. Similarly the MyZurich secure online customer portal offers customers access to details of their international risk and risk engineering data, making it easier to monitor risk and loss data around the clock from anywhere in the world. These solutions came about because of the close relationship we have with brokers and their support in terms of helping us gain better insights into the needs of their customers. Additionally, we are looking at anticipating tomorrow’s risks through areas such as the Zurich Risk Room, which

MIA - Multinational Insurance Application Zurich’s Multinational Insurance Application (MIA) is a powerful online application that helps brokers and customers structure international insurance programs by answering complex questions about non-admitted insurance in a straightforward and structured way. Over the last six years Zurich has compiled an extensive database of information. As a result of our extensive legal and tax research, Zurich MIA contains information for approximately 180 countries and territories – effectively covering the most important jurisdictions in which our customers operate. Realizing the value that the tool could provide to large corporate customers, Zurich made it available to brokers in a first phase in 2011 and in 2012 it was made available to customers as well. É uma poderosa ferramenta on-line, concebida para ajudar corretores e clientes a estruturar programas de seguros internacionais, através da resposta a questões complexas sobre seguros não admitidos (seguros internacionais), de forma direta e estruturada. Ao longo dos últimos seis anos, a Zurich compilou informações numa vasta base de dados. Como resultado da ampla pesquisa legal e fiscal, a MIA da Zurich inclui informação sobre, aproximadamente, 180 países e territórios – abrangendo, de forma eficaz, as jurisdições mais importantes. A Zurich, consciente do valor desta aplicação para grandes clientes corporativos, disponibilizou-a em 2011 aos corretores, e em 2012 também aos clientes.

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“If you want to succeed, your business model needs to strike the right balance between understanding local market traditions and global best practices.” “Se quiser ser bem-sucedido, o seu modelo de negócio deve equilibrar a compreensão das tradições do mercado local e das melhores práticas globais.” Mike, a Zurich General Insurance continua a ser vista como um player forte no mercado. Como consegue manter este dinamismo? Sim, mantemo-nos fortes e acreditamos que estamos bem posicionados para ter um bom desempenho num ambiente constantemente desafiador. A nossa solidez financeira, as nossas capacidades globais, o nosso abrangente portefólio de produtos e serviços, bem como as décadas de experiência e know-how na identificação e gestão de riscos, são componentes cruciais do que oferecemos às pessoas cujas necessidades são, muitas vezes, diversas e complexas. Mais importante, continuamos a ouvir os nossos clientes e corretores para entender e melhorar – seja a forma como trabalhamos juntos, como abordamos os riscos que cobrimos ou como gerimos os sinistros. Às pessoas que lerem este artigo peço que encontrem tempo para analisar as respetivas necessidades com os seus interlocutores na Zurich, para que possamos continuar a melhorar através das vossas opiniões. As crescentes relações triangulares entre os corretores, a Zurich e os clientes estão a fomentar a inovação e uma enorme partilha de informação, sempre com os clientes em mente. Isto permite gerar verdadeiras soluções para o cliente, que resistam à passagem do tempo e beneficiam todas as partes envolvidas. Mike, pode dar-nos alguns exemplos práticos de ações que esteja a desenvolver para fomentar a inovação e esta partilha de conhecimentos? A MIA - Multinational Insurance Application, uma ferramenta já premiada, é um exemplo disso. Esta ferramenta permite ter uma visão permanentemente atualizada dos requisitos regulamentares em mais de 180 países por todo o mundo. Os corretores e os clientes podem ter acesso a esta informação, que os ajudará a tomar decisões mais informadas sobre programas de seguros internacionais. Do mesmo modo, o portal MyZurich, disponível on-line, oferece aos clientes acesso a pormenores relativos aos seus riscos internacionais e a dados de engenharia de risco, o que facilita a monitorização de dados sobre o risco e perdas, a qualquer hora do dia, em qualquer parte do mundo. Estas soluções existem devido à relação próxima que temos com os corretores e ao apoio que estes prestam no sentido de nos ajudar a ter uma melhor noção sobre as necessidades dos clientes. Adicionalmente, procuramos antecipar riscos futuros através de áreas como a Zurich Risk Room, que reúne dados disponíveis publicamente sobre mais de 70 riscos à escala global, em 160 países, para fornecer uma avaliação de riscos personalizada para regiões e países específicos.

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Ouvimos pessoas falar sobre “One Zurich”, mas o que quer isto dizer na prática? Mike: Os nossos clientes e distribuidores pedem-nos cada vez mais para trabalharmos em abordagens conjuntas, como por exemplo, a capacidade de disponibilizar soluções ao nível dos ramos não Vida e Employee Benefits, a partir de um só parceiro. Já em 2008, a Zurich era capaz de implementar modelos de stop loss para os ramo Vida e não Vida, permitindo aos clientes otimizar e diversificar o portefólio das suas cativas. Precisamos de assegurar que continuamos a suprir este tipo de necessidades e que estamos bem posicionados para o fazer. Hanno: Para os segmentos corporativos, ultrapassamos o

distanciamento que existia entre as áreas de seguros Vida e não Vida. Os líderes das duas áreas de negócios reúnem-se, falam e trabalham em conjunto para oferecer soluções abrangentes a clientes corporativos. Isto faz sentido, porque os gestores de risco e os respetivos consultores ficarão muito mais envolvidos na gestão global de benefícios do que estavam há cinco ou dez anos. Todos os gestores de risco conhecem a Zurich, mas podem nem sempre estar completamente informados sobre a nossa oferta ao nível de Employee Benefits. Isto dá-nos uma oportunidade de aumentar o nosso valor para estes clientes. Como vê o papel do corretor no relacionamento com os clientes globais? Mike: A maioria dos nossos clientes corporativos tem um corretor designado e estamos empenhados em trabalhar com corretores. Reconhecemos que os corretores prestam serviços de valor acrescentado aos nossos clientes, serviços que não podemos combines publicly available data on over 70 global risks, across 160 countries, to provide a customized risk assessment for specific regions and countries. We hear people talk about “One Zurich” but what does this mean in practice? Mike: Our customers and distributors increasingly ask us to work with them on joined up approaches, which includes having the ability to provide, for example, Employee Benefit and General Insurance solutions from one partner. Already, back in 2008, Zurich was capable of implementing cross class stop losses for both Life and non-Life lines of business, in order to reinsure these into client captives to optimize and diversify the client’s captive portfolio. We need to ensure we keep delivering on these kinds of needs and we are well placed to do so.

Risk room The Zurich Risk Room supports Zurich’s corporate customers in understanding the impact and interdependency of risks that their companies may face. The award winning tool displays, in a simple way, the results of complex risk modelling for more than 80 individual risks in over 150 countries around the world, for example on water shortage, energy price fluctuations or political unrest. This helps risk managers to build their understanding of their organisation’s operational risks and supports them in making decisions when selecting future locations. It is the only application of its kind available to firms today. A light version can be downloaded free of charge for iPads or Android tablets.

Hanno: For the corporate segments we’ve bridged the gap

between general insurance and life insurance. Our relationship leaders from both sides of the business meet, talk and work together to offer comprehensive solutions to corporate customers. This makes sense because risk managers and their advisers will get involved in global benefits management a lot more these days than they did five to ten years ago. Every risk manager knows Zurich but they may not always be fully aware of Zurich’s employee benefit offerings. This gives us an opportunity to increase our value to those customers. How do you see the role of the broker in working with global customers? Mike: The majority of our corporate customers have appointed

O Risk Room da Zurich destina-se a apoiar clientes corporativos a compreender o impacto e a interdependência entre riscos que as empresas poderão enfrentar. A premiada ferramenta apresenta, de forma simples, os resultados da complexa modelação de riscos com mais de 80 riscos individuais, em mais de 150 países de todo o mundo (por exemplo, escassez de água, flutuações do preço da energia ou instabilidade política). Esta informação ajuda os gestores de risco a perceber os riscos operacionais da sua organização, e a tomar decisões sobre futuras localizações. É a única aplicação deste tipo atualmente disponível para empresas. Uma versão simplificada e gratuita está disponível para download em iPad ou tablets com sistema Android.

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a broker and we are committed to working with brokers. We recognize that brokers bring many value-added services to our mutual customers, services that we can’t provide and, even if we could, would duplicate the efforts of the broker. We need to work together as a team to serve the customer, each bringing our respective strengths to the table. We also recognize that brokers are the trusted adviser to the customer and we look to work with these advisers to develop the best possible solutions – solutions that the broker can whole-heartedly recommend to their client.

fornecer e que, e mesmo que pudéssemos, duplicariam os esforços do corretor. Precisamos de trabalhar em equipa para servir o cliente, e cada um contribuir com as suas forças. Reconhecemos também que os corretores são o consultor de confiança do cliente e queremos trabalhar com eles para desenvolver as melhores soluções possíveis – soluções em que o corretor acredite e possa recomendar com determinação ao seu cliente. Hanno: Atualmente, mais de 95% dos clientes da CLP procuram

Hanno: Today, over 95% of CLP’s customers seek advice via an

Employee Benefit Consultant or a specialised broker underlining their critical importance in the global benefits business. They not only act as advisors for the customer, they also ensure the products and services provided by insurance companies are optimally structured and managed. We are committed to increasing the number of professional brokers we work with and especially those who will have an impact in the industry. Professional advice will become even more important in the years to come. We are a strong believer in collaborating with customers and their advisors. Even if a customer wants to meet with us directly we will always ask them to bring their Employee Benefit advisor into the conversation. Having an independent professional providing a link between a customer’s need and an insurer’s offering is in the interest of all parties.

conselho junto de consultores de Employee Benefits ou de corretores especializados, sublinhando a importância crucial destes ao nível dos benefícios globais. Além de atuarem como consultores do cliente, asseguram também que os produtos e serviços fornecidos pelos seguradores são estruturados e geridos da melhor forma possível. Estamos empenhados em aumentar o número de corretores com quem trabalhamos, especialmente os que vão causar impacto no setor. O aconselhamento profissional tornar-se-á cada vez mais importante nos próximos anos, pelo que, acreditamos fortemente na colaboração com clientes e os seus consultores. Se um cliente quiser reunir-se connosco diretamente, pediremos sempre que o consultor esteja presente e participe na conversa. Ter um profissional independente que estabelece a ligação entre as necessidades do cliente e a oferta de um segurador é do interesse de todas as partes.

Zurich milestones

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Zurich was founded as a Marine Reinsurer under the trade name Versicherungs-Verein (Insurance Association). The company’s business relations reach as far as New York. Zurich moves into accident insurance changing its name to Zurich Transport & Accident Insurance, with offices in Germany, Austria and Scandinavia (Denmark, Sweden, Norway). Zurich offers personal accident policies for workers. Branches open in Belgium, Netherlands and France. Zurich introduces liability insurance of factories and other industrial premises. Zurich signs a contract with a professional insurance broker in Belgium. It’s the first time that Zurich formally partners with a broker. Zurich gains the necessary licences to start business in the U.S. By the end of its first business year the American business already makes up 9 per cent of Zurich’s overall premium income. Zurich establishes itself as a one-stop wholesale insurer and changes its name from Zurich General Accident & Liability Insurance Company to Zurich Insurance Company. Zurich enters Australia and Latin America through acquisitions. Zurich International Division (Global Corporate today) is established to develop a concept around the special insurance needs of corporations operating internationally, allowing them to have one umbrella program which covers all facilities of a company worldwide (known now as Zurich International Programs).

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Foi fundada como Ressegurador Marítimo, com o nome Versicherungs-Verein (Associação de Seguros). As relações comerciais da empresa estendiam-se já a Nova Iorque. Passa a dedicar-se aos seguros de acidentes e muda a designação para Zurich Transport & Accident Insurance, com escritórios na Alemanha, Áustria e Escandinávia (Dinamarca, Suécia e Noruega). Passa a comercializar apólices de seguro de acidentes pessoais para trabalhadores. Abre sucursais na Bélgica, Holanda e França. Introduz o seguro de responsabilidade civil exploração para fábricas e outros estabelecimentos industriais. Assina contrato com um corretor de seguros belga. É a primeira vez que a Zurich estabelece formalmente uma parceria com um corretor. Obtém as licenças necessárias para iniciar atividade nos Estados Unidos. No final do primeiro ano, a atividade neste território representava já 9% do total de prémios da Zurich. Estabelece-se como segurador one-stop e muda a sua designação, passando de Zurich General Accident & Liability Insurance Company para Zurich Insurance Company. Inicia atividade na Austrália e América Latina através de aquisições. É criada a Zurich International Division (atualmente, denominada Global Corporate) para desenvolver um conceito que visava dar resposta às necessidades especiais das empresas a operar internacionalmente, permitindo-lhes ter um programa global, que abranja as instalações espalhadas pelo mundo (conhecido como Zurich International Programs).

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Brokerslink’s recent annual conference, where Zurich participated, had the theme “Reinventing the future”. How do you see the role of the broker changing in the future? Mike: As clients become global, single country brokers may find it challenging to cover all the needs of their corporate clients. Participating in a network seems to be a logical choice if brokers want to be a professional player in the corporate and commercial segment. Furthermore, Zurich and perhaps a limited number of other insurers of similar standing will become more global in their interactions with the market and in their product design. This means that brokers should also increasingly work as a globally consistent service provider with clear quality and delivery standards. At first sight the three big global brokers may have an advantage here, but in reality this can be mirrored by independent networks, provided that they have rigorous processes and procedures in place. Where do you see the opportunities for growth for Zurich? Mike: While continuing our focus on more mature markets, we are building momentum in emerging markets. We are the foreign insurer with the largest premium volume written in Latin America, following 2011’s long-term strategic distribution agreement with Banco Santander, and we continue to see great opportunities in this area. China we see as a major market with significant potential and aim to develop a long-term presence and are already active in

O tema da recente conferência anual da Brokerslink, onde a Zurich participou, foi “Reinventar o futuro”. Como vê a mudança do papel do corretor no futuro? Mike: À medida que os clientes se tornam globais, os corretores locais podem considerar desafiante satisfazer todas as necessidades dos clientes corporativos. Participar numa rede parece ser a escolha lógica, se os corretores quiserem tornar-se num player no segmento empresarial. Além disso, a Zurich – e talvez um número limitado de outros seguradores com estatuto semelhante – tornar-se-á mais global nas interações com o mercado e na conceção de produtos. Isto significa que os corretores devem também, cada vez mais, trabalhar enquanto prestadores de serviços globalmente consistentes e com padrões de qualidade e entrega claros. À primeira vista, os três grandes corretores globais podem ter uma vantagem neste ponto, mas, na realidade, isto pode ser imitado por redes independentes, desde que disponham de processos e procedimentos rigorosos. Onde vê oportunidades de crescimento para a Zurich? Mike: Ao mesmo tempo que nos continuamos a focar em mercados mais maduros, estamos a construir uma dinâmica nos mercados emergentes. Somos o segurador estrangeiro com maior volume de prémios na América Latina, na sequência do acordo estratégico de distribuição de longo prazo estabelecido em 2011 com o Banco Santander, e continuamos a ver grandes oportunidades de crescimento nesta área.

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1997-98 1998 2008

2009 2012

2013

Subsequent to opening a representative office in Hong Kong in 1973, Zurich increases its footprint in East and South East Asia, namely in Guam, Malaysia, Philippine, Singapore and Taiwan. Zurich goes on to control one of the 15 most important financial institutions of the United States by acquiring the majority of Scudder Kemper Investments. Zurich merges with B.A.T. Industries combining insurance and financial services and becomes Zurich Financial Services. Corporate Life & Pensions (CLP) formed as a globally managed business providing employers with pensions, life insurance and group income protection solutions to offer as part of their benefits package to employees. Zurich acquires 21st Century, one of the largest U.S. personal car insurance businesses. Zurich celebrates its 100 years in the United States. Some of the most notable projects we have worked on include the Hoover Dam, Madison Square and the Chicago World Fair. Zurich changes its name to Zurich Insurance Group to fully reflect our business and the role we play in society. Zurich is a leading multi-line insurance provider with a global network of subsidiaries and offices in Europe, North America, Latin America, Asia-Pacific and the Middle East as well as other markets serving customers in more than 170 countries.

Após a abertura de um escritório de representação em Hong Kong, em 1973, a Zurich aumentou a sua presença na Ásia Oriental e no Sudeste Asiático, passando a estar presente no Guam, Malásia, Filipinas, Singapura e Taiwan. Passa a controlar uma das 15 mais importantes instituições financeiras dos Estados Unidos, adquirindo a maioria do capital da Scudder Kemper Investments. Funde-se com a B.A.T. Industries combinando seguros e serviços financeiros. Nasce, assim, a Zurich Financial Services. Surge a Corporate Life & Pensions (CLP), uma unidade gerida globalmente que desenvolve soluções a nível de planos de pensões, seguros de vida e proteção de rendimentos, disponibilizadas aos colaboradores como parte do seu pacote de benefícios. Adquire a 21st Century, uma das maiores empresas dos Estados Unidos no segmento de seguro automóvel para particulares. Celebra 100 anos de existência nos Estados Unidos. Entre os mais notáveis projetos em que participou, encontramse a Hoover Dam (barragem de Hoover), a Madison Square e a Feira Mundial de Chicago. A Zurich muda o nome para Zurich Insurance Group, refletindo inteiramente aquilo que é a sua atividade e o papel que desempenha na sociedade. É um dos principais fornecedores de seguros multirramos, com uma rede mundial de subsidiárias e escritórios na Europa, América do Norte, América Latina, Ásia-Pacífico e Médio Oriente, entre outros mercados, servindo clientes em mais de 170 países.

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Zurich at a glance Zurich is a leading multi-line insurance provider with a global network of subsidiaries and offices. With over 55,000 employees, we deliver a wide range of general insurance and life insurance products and services for individuals, small businesses, and mid-sized and large companies, including multinational corporations, in more than 170 countries. Meet some of our 60,000 employees and learn how Zurich continues to build on its strong foundation. We take a global approach to our resources and capabilities. We have the flexibility and speed to adapt our product and geographic mix to meet changing market conditions. Global processes and systems allow us to get the most from our strengths.

Europe In Europe, our presence is anchored by major operations in Germany, Italy, Spain, Switzerland and the United Kingdom. We also have a significant presence in Austria, Ireland, Portugal, Russia and Turkey.

North America In 2012 we celebrated our centennial year in the United States. We began operating in Canada in 1923. Today we are a leading property and casualty insurer in the U.S., and an important auto and home insurer through Farmers.

Asia-Pacific We started operations in Australia in 1961, when we acquired the Commonwealth General Assurance Corporation Ltd (CGA), originally of New South Wales. Today Zurich Australia has around 1,000 employees. Around Asia there is especially high growth potential in the life market, where young professionals and high net worth customers make up a fast-growing segment. Recent acquisitions in Malaysia and Indonesia give us additional platforms for growth.

Other markets Zurich is represented in the Latin America market through offices in Mexico, Argentina, Chile and Brazil. In 2012 we signed a long-term alliance with Banco Santander giving us access to around 43 million customers in Brazil, Mexico, Chile, Uruguay and Argentina with our life and general insurance solutions. Growing our presence in these and other emerging markets reinforces our strong global network and puts us in position to take advantage of long-term growth opportunities.

Our Group Zurich is a global insurer with superior financial strength, a talented workforce and a highly valued brand.We apply these strengths to help our individual, commercial and corporate customers understand and protect themselves from risk. Acting as one team with one purpose we take a global approach to resources and capabilities. We have the flexibility and speed to adapt our product and geographic mix to meet changing market conditions. We deliver what matters when it matters through three core business segments – General Insurance, Global Life, and Farmers.

General Insurance Through our General Insurance business segment we aim to help our customers understand and manage the risks they, their families and their business may face.

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As a financially strong and global business we work hard to provide innovative products and services to keep our customers on track every day.These are based on their specific needs and delivering when it really matters - from a bump in their car to a business interruption. We work with a wide range of customers, from individuals to small and medium sized businesses, to large domestic and multinational corporations. Our products and services include: • For individuals – car, home and general liability • For small to medium sized businesses – property, casualty, car, workers’ compensation, financial lines, speciality products, accident and health • For large domestic and multinational corporations – captive services, casualty, construction, global energy, marine, financial lines, motor fleet, property, international programs and claims Our customers can access our products and services through agents, tied agents, brokers or directly from Zurich depending on their needs.

Global Life Global Life delivers financial protection when our customers need it most.We help individual customers prepare for the future and corporate customers attract and retain the best talent through the provision of attractive employee benefit packages. Global Life has a strong presence in many of the world’s largest and fastest-growing markets. We deliver a wide range of protection and savings propositions through agents, banks, brokers and employee benefit consultants to our 21 million individual and corporate customers. Every business decision we take is made with the strength of our balance sheet in mind, as ultimately this strength ensures that we will be there for our customers when they need us most. It is with this attention on the customer and financial discipline that we formulate our strategy. Our strategy focuses on superior market insight to develop and evolve market-leading unit-linked and protection propositions that are relevant to today’s marketplace.We use a global approach that can be adapted for local needs as we work with our distribution partners and corporate customers across multiple markets.

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Asia for many years, in particular in Mainland China, Hong Kong, Taiwan, Singapore, Japan, Indonesia and Malaysia. In Africa, we can serve our customers elsewhere and have a presence in South Africa, and Morocco, as well as using third party fronting partners in other African countries. The world is changing, companies are increasingly globalizing and this brings with it a wealth of complexities, particularly in terms of regulation and compliance. We work to understand those complexities and develop risk management solutions in this area. Our market-leading International Programs proposition gives customers the peace of mind they need confident that they are meeting their responsibilities in the variety of regulatory environments in which their businesses operate. Hanno: In addition to this, what’s also key is finding the sweet-spot for each market. Getting that balance between the right proposition and the right delivery channel opens up a range of possibilities. This is exactly what we have done with CLP. Our success comes from working collaboratively with professional brokers and advisors to provide solutions for large multi-nationals and ensuring that we deliver on what we promise.

No que respeita à China, consideramo-la um importante mercado com significativo potencial e queremos desenvolver uma presença a longo prazo. Já estamos ativos na Ásia há muitos anos, em especial na China Continental, Hong Kong, Taiwan, Singapura, Japão, Indonésia e Malásia. Em África, podemos servir os nossos clientes na maioria dos países - estamos presentes na África do Sul e em Marrocos, bem como utilizar parceiros de fronting noutros países africanos. O mundo está a mudar e as empresas a globalizar-se cada vez mais, fenómeno que implica uma crescente riqueza de complexidades, especialmente no que toca à regulamentação e ao compliance. Trabalhamos para compreender estas complexidades e para desenvolver soluções de gestão de risco nesta área. A nossa proposta de programas internacionais é líder de mercado e dá aos clientes a tranquilidade de que precisam, na certeza de que estão a cumprir todas as responsabilidades nos vários ambientes regulamentares em que desenvolvem a sua atividade. Hanno: Para além disto, é importante encontrar o posicionamento correto para cada mercado. Conseguir manter o equilíbrio entre a proposta certa e o canal de entrega apropriado abre uma variedade de possibilidades. É exatamente isto que temos feito com a CLP. O nosso sucesso advém do trabalho desenvolvido em conjunto com corretores e consultores para disponibilizar soluções para grandes multinacionais, e do facto de assegurarmos que cumprimos o que prometemos.

“We need to work together as a team to serve the customer, each bringing our respective strengths to the table.” “Precisamos de trabalhar em equipa para servir o cliente, e cada um contribuir com as suas forças.”

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Brokerslink Another eventful year Mais um ano marcante Brokerslink takes the front stage in the global insurance and risk management industry. A Brokerslink em primeiro plano no setor dos seguros e risco a nível global. 2013 was, again, a remarkable year for Brokerslink.

2013 foi mais um ano notável para a Brokerslink.

In alignment with the network’s motto, a strong presence in insurance industry most relevant events was again a reality. Brokerslink was well represented in FERMA Forum and had a noteworthy presence in RIMS. The annual global conference, the most important event in the network’s year, was held in Singapore, and is nowadays a major event in the industry. In order to further strengthen Brokerslink and members capabilities, several other initiatives were developed in 2013. Regional meetings for its members in Asia, EMEA and Latin America were organized. Furthermore, with the goal of reinforcing the strategy of the organization to develop their global EB platform, the first ever Employee Benefits Conference and Training program was held in London, UK. Last but not the least, PCA, Brokerslink member in Italy and one of the leading brokers in the Global Construction Team, organized and induction course on the subject, which much contributed to the sharing of knowhow and best practices among members (read about this initiative in the next article).

Em linha com o que já vem sendo hábito da rede, a forte presença nos eventos mais relevantes do setor dos seguros foi novamente uma realidade. A Brokerslink esteve bem representada no Fórum da FERMA e teve uma presença marcante no RIMS. A conferência global anual, o mais importante evento do ano da Brokerslink, aconteceu em Singapura, sendo atualmente um grande evento do setor. De forma a reforçar ainda mais as competências da Brokerslink e dos seus membros, desenvolveram-se diversas outras iniciativas em 2013. Organizaram-se reuniões regionais para os membros, na Ásia, EMEA e América Latina. Adicionalmente, e com o objetivo de reforçar a estratégia da organização de desenvolver a plataforma global EB (Employee Benefits), teve lugar, em Londres, no Reino Unido, a primeira conferência e programa de formação de Employee Benefits de sempre. Finalmente, a PCA, membro italiano da Brokerslink e um dos brokers lideres da Global Construction Team, organizou um seminário de iniciação ao tema, que muito contribuiu para a partilha de conhecimento e melhores práticas entre os membros (conheça melhor esta iniciativa no artigo que se segue).

APRIL 22ND

Brokerslink Presence at RIMS

The 2013 RIMS conference was held in Los Angeles during the week of April 22nd. Brokerslink was well represented and the network’s worldwide presence was visible on a courtesy bus, sponsored by Crystal & Company, as it mobilized RIMS participants.

Courtesy bus sponsored by Crystal & Company @ RIMS

22 ABRIL

Brokerslink no RIMS

O RIMS 2013 realizou-se em Los Angeles, durante a semana de 22 de abril. A Brokerslink esteve bem representada, e a sua presença a nível mundial foi bem visível num autocarro de cortesia patrocinado pela Crystal & Company utilizado no transporte dos participantes do evento. A Brokerslink realizou o seu tradicional pequeno-almoço para membros, que contou com a presença de mais de 50 participantes de todo o mundo. Após o pequeno-almoço, os membros do Board e da direção da Brokerslink convidaram seguradores e clientes a estarem presentes numa receção intitulada “Meet the Leadership”. A Brokerslink e a Crystal & Company patrocinaram ainda um cocktail no Sky Bar and Terrace do prestigiado Jonathan Club. Cerca de duas centenas de convidados desfrutaram de uma noite de animado networking e confraternização, enquanto apreciavam a vista noturna da “Cidade dos Anjos”. A participação e visibilidade da Brokerslink no RIMS continuam a crescer, e a presença no RIMS 2014, que terá lugar na “Mile High City”, Denver, Colorado (Estados Unidos da América), está assegurada.

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BROKERSLINK YEAR

1st Brokerslink Global Employee Benefits Conference, London

Brokerslink held its traditional members only breakfast with over fifty participants from around the world. Following the breakfast, Brokerslink’s Board Members and management hosted insurers and clients at a “Meet the Leadership” reception. A jointly Brokerslink/Crystal & Company sponsored cocktail reception took place at the Sky Bar and Terrace of the prestigious Jonathan Club. A couple of hundred guests enjoyed a most pleasant night of networking as they looked down onto the “City of Angels”. Brokerslink participation and visibility at RIMS keeps on growing and the network will be present at RIMS 2014 being held in the “Mile High City”, in Denver, Colorado. JUNE 5TH

Brokerslink Regional Business Development Meetings

As part of Brokerslink’s evolution, regional business development meetings were initiated in 2013. These hands on planning sessions, where specific multinational prospects and product development initiatives were discussed, were attended by regional representatives of a majority of Brokerslink’s members. London was the site for the EMEA regional meeting held on June 5th and 6th. Around forty individuals participate in productive meetings and enjoyed a cocktail reception hosted by Cooper Gay. On September 12th and 13th, over thirty representatives from Brokerslink firms in the Americas met in sunny Miami for fruitful discussions. Taking advantage of the Brokerslink Global Conference taking place in Singapore, over thirty members of the APAC region’s firms met for an afternoon of business development discussions and planning on October 12th. Similar regional business development meetings are being planned for 2014. JUNE 6TH 1st Brokerslink Global Employee Benefits Conference On June 6th and 7th the first Brokerslink Global Employee

Benefits Conference was held in London. Over forty representatives of Brokerslink members worldwide came together to share best practices and expert led training on employee benefit solutions for multinational corporations. Allianz and Zurich participated and made presentations at this historic event.

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5 JUNHO

Reuniões regionais de desenvolvimento do negócio Brokeslink

Como parte da evolução da Brokerslink, tiveram início em 2013 reuniões regionais de desenvolvimento de negócio. Nestas sessões práticas de planeamento, onde são analisados e discutidos prospects multinacionais específicos e iniciativas de desenvolvimento de produtos, participaram representantes regionais da maioria dos membros da Brokerslink. Londres foi o local que acolheu a reunião regional da EMEA, realizada nos dias 5 e 6 de junho. Cerca de 40 pessoas participaram em produtivas reuniões e puderam desfrutar de um cocktail patrocinado pela Cooper Gay. Nos dias 12 e 13 de setembro, mais de 30 membros da Brokerslink das Américas reuniram-se na soalheira cidade de Miami para frutíferas discussões. Aproveitando o facto de a Conferência Global da Brokerslink estar a decorrer em Singapura, cerca de 30 membros da região da Ásia-Pacífico reuniram-se, a 12 de outubro, para uma tarde de discussões sobre o planeamento e desenvolvimento de negócio. Para 2014 estão a ser preparadas reuniões regionais de desenvolvimento de negócio semelhantes. 6 JUNHO

1ª Conferência mundial da Brokerslink sobre Employee Benefits

Realizou-se, em Londres, nos dias 6 e 7 de junho de 2013, a primeira conferência mundial da Brokerslink para a área dos Employee Benefits. Cerca de 40 representantes da Brokerslink de todo o mundo reuniram-se para partilhar melhores práticas e vários especialistas deram a conhecer soluções ao nível de Employee Benefits para empresas multinacionais. A Allianz e a Zurich participaram, tendo feito apresentações neste evento histórico. Gerard Baltazar, presidente da Global Employee Benefits Practice da Brokerslink, referiu, no seu discurso de abertura, que “apenas os que estiverem preparados para ser inovadores na relação com os seus clientes, oferecendo novos serviços e soluções, sobreviverão no atual ambiente concorrencial em rápida mudança”. Esta conferência preparou os participantes para melhor servirem os seus clientes multinacionais e funcionou como uma apresentação dos inúmeros serviços e competências que a Global Employee Benefits Practice da Brokerslink pode oferecer aos clientes de todo o mundo.

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Brokerslink at FERMA, Maastricht

Gerard Baltazar, Chairman of Brokerslink’s Global Employee Benefits Practice, commented in his opening address that “only those who are prepared to be innovators for their clients in offering new services and solutions will thrive in the rapidly changing business world”. This conference prepared attendees to better serve multinational clients and introduced the myriad of services and capabilities Brokerslink’s Global Employee Benefits Practice can offer to clients around the world. SEPTEMBER 29TH

FERMA 2013 – Maastricht

As always, Brokerslink had a strong presence at FERMA 2013 that was held in Maastricht from September 29 to October 2. Brokerslink Netherlands partner, Léons Register Makelaars in Assurantiën, hosted a breakfast for our members and clients from Europe and Latin America at The Bisschopsmolen, an age-old watermill that is still operational and lies in the heart of Maastricht. OCTOBER 17TH

Brokerslink 5 th Annual Global Conference – Singapore

Brokerslink’s fifth annual global conference was held in Singapore from 17 to 18 of October 2013. Two hundred attendees from forty five countries ranging from clients, carriers, to member brokers, came together to discuss critical issues for their business activities.

29 SETEMBRO

FERMA 2013 – Maastricht

Uma vez mais, a Brokerslink marcou uma forte presença no fórum da FERMA 2013, que decorreu em Maastrich entre 29 de setembro e 2 de outubro. O parceiro da Brokerslink na Holanda, Léons – Register Makelaars in Assurantiën, foi o anfitrião de um pequeno-almoço para os membros da rede e seus clientes da Europa e América Latina, no The Bisschopsmolen, um antigo moinho de água que se encontra ainda em funcionamento, situado no coração de Maastricht. 17 OUTUBRO

Brokerslink 5 th Annual Global Conference – Singapore

A quinta conferência global da Brokerslink realizou-se em Singapura, entre 17 e 18 de outubro de 2013 , e contou com duzentos participantes, de 45 países - entre clientes, seguradores e membros - que se reuniram para discutir questões vitais da atividade. A conferência sob o tema “Reinventar o Futuro”, atraiu oradores de renome como Devadas Krishnadas, da Future-Moves, Fidelino Loy de Jesus Figueiredo, embaixador de Angola em Singapura, Fidelino Loy de Jesus Figueiredo, keynote speaker at Franck Baron, presidente da the conference Pan-Asian Risk Management Devadas Krishnadas, keynote speaker at the conference

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5th Brokerslink Global Conference, Singapore - members group photo

The conference was articulated around the theme “Reinventing the future” and attracted renowned keynote speakers including Devadas Krishnadas from Future-Moves, Fidelino Loy de Jesus Figueiredo, Ambassador of Angola in Singapore, Franck Baron, Chairman of the Pan-Asian Risk Management Association and Jorge Luzzi, ex-president of FERMA, and President of Herco Global. The themes covered during the conference included the increasing importance of corporate social responsibility, political risks, emerging reinsurance trends and new opportunities in Asia. As usual, the conference attracted a large number of sponsors in the international insurance community. Brokerslink delegates also enjoyed workshops with the organization’s Industry Practice teams. Brokerslink members formally approved the transformation to a Swiss domiciled company and the closure of the existing association in early 2014. The main objective is to help accelerate growth and invest in enhanced multi-national client support capabilities. In addition to creating a platform for revenue generation and growth, the company structure will enable Brokerslink to invest in dedicated and centralized management resource, marketing and branding. A new website, www. brokerslink.com and logo were unveiled at the conference to mark the first stage in the development of the new company. The next global conference will take place in 2014 in Venice, Italy and promises to be another major event in the industry!

Association e Jorge Luzzi, ex-presidente da FERMA e presidente da Herco Global. Dos temas abordados, destacamse a crescente importância da responsabilidade social corporativa, os riscos políticos, as tendências ao nível do resseguro e as novas oportunidades na Ásia. A conferência atraiu, como tem vindo a ser habitual, um grande número de patrocinadores internacionais. Os membros da Brokerslink puderam também usufruir de vários workshops conduzidos pelas equipas de especialistas da rede. Os membros da Brokerslink aprovaram formalmente a transformação da rede numa empresa, com sede na Suíça, e a extinção da atual associação sem fins lucrativos, a suceder no início de 2014. O principal objetivo passa por fomentar um crescimento mais rápido, bem como investir em capacidades superiores de apoio a clientes multinacionais. Além de criar uma plataforma para gerar receita e aumentá-la, a nova estrutura permitirá à Brokerslink investir em recursos de gestão especializados e centralizados, em marketing e na gestão da marca (branding). Para assinalar a primeira fase do desenvolvimento da nova empresa foram apresentados, na conferência, um novo website, www.brokerslink.com, e um novo logótipo. A próxima conferência global terá lugar em 2014, em Veneza – Itália – e promete ser outro grande evento do setor.

From left to right: Geoff Kinsella, Jorge Luzzi and Franck Baron during a roundtable

Jim Shea and José Manuel Fonseca during the conference

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Construction excellence in Tortona Excelência na construção em Tortona PCA Induction Course. Seminário de Introdução - PCA. Ever since becoming a Brokerslink member, PCA has done its best to be a solid ally to the network, capitalizing on this great opportunity. With this in mind in the last few years we have been pursuing the creation of a team of experts in the construction field that could operate as a center of excellence in this sector, carrying out a consultancy activity and supporting all members of the network in the development of this branch of business. The true turning point in the achievement of this goal has been without doubt the Induction Seminar, a construction training course that was held in our main headquarters in Tortona last May. When we say it was an amazing week, we’re not exaggerating! Colleagues from every corner of the planet, authoritative representatives of the national and international insurance market all gathered here in Tortona… it was truly amazing!

Day by day, these where the main features of the course:

On Monday, PCA (Roberto Armana, Giovanni Roncaglia, Alessandro Fiori) opened the course with introductory speeches which were followed by an overview on CAR/EAR/CPME/LIABILITY by Mr. Carlo Tacconi (National Suisse) and presentations made by the attendees (Mr. Tran Van Luat Aegis-Vietnam; Mr. Michael Wetzel Junge-Germany; Mr. Pedro Moura Ferreira MDS Portugal, Mr. Marcelo Ferreira MDS Brazil; Mr. Sam Tai Acclaim-Singapore; Mr. Enrique Acevedo Correcol-Colombia; Mr. Vaughan Rudd Bridge-UK) on their local markets and we left the closing to Paul Bitner (Brokerslink) who spoke to us about the importance of unity inside the Brokerslink community. A team building course took place on Tuesday and a good feeling easily came out creating a really enjoyable and friendly work environment! In the afternoon Mr. Massimo Picciau (Protos) brought to our attention the main International Construction issues and features, based on its contacts and experience. Mrs. Iulia Simon (Toro International) ended the afternoon with an overview of the niche market of Kidnap & Ransom insurance coverages. On Wednesday Mr. Maurizio Colautti, a well-known authoritative Top Manager presently in charge of Qatar General Insurance, gave us precious insights into perspective business in the Qatar region. Mr. Brian Schofield’s (Crystal & Co.) presentation on the Construction field in the US, Canada and South America followed. The day ended with Mr. Carlo Cosimi and Mr. Federico Bernardi from Saipem (Eni Group) who explained how they find bids and tenders by listing methods and tools. Thursday Mrs. Silvia Savini and Mr. Pieter Huisman (Cooper Gay) opened the set of meetings by explaining the new procedures to be followed by the Construction Team in order to handle business opportunities successfully. The afternoon was dedicated to the claims management phase, with the

Desde que se tornou membro da Brokerslink, a PCA tem procurado ser um forte aliado da rede, capitalizando esta grande oportunidade. Com isto em mente, procurámos nos últimos anos, criar uma equipa de especialistas na área da construção que pudesse funcionar como centro de excelência no que diz respeito a este setor, disponibilizando serviços de consultoria e apoio a todos os membros da rede no desenvolvimento desta linha de negócio. O momento decisivo foi, sem dúvida nenhuma, o Seminário de Introdução - um curso de formação na área da construção, realizado em maio na nossa sede em Tortona. Não estamos a exagerar quando dizemos que foi uma semana extraordinária. Colegas dos quatro cantos do mundo e representantes do mercado segurador, nacional e internacional – todos reunidos em Tortona… foi verdadeiramente fantástico!

O dia-a-dia do Seminário:

O curso teve início na segunda-feira tendo os discursos de abertura ficado a cargo da PCA (Roberto Armana, Giovanni Roncaglia e Alessandro Fiori). Seguiu-se uma visão geral sobre os seguros relacionados com o setor da construção – CAR (Constructors All Risks), EAR (Erection All Risks), CPME (Construction Project Management Enterprises) e Responsabilidades - por Carlo Tacconi (National Suisse). A esta seguiram-se apresentações realizadas pelos participantes (Tran Van Luat, AEGIS, Vietname; Michael Wetzel, Junge, Alemanha; Pedro Moura Ferreira, MDS, Portugal; Marcelo Ferreira, MDS, Brasil; Sam Tai, Acclaim, Singapura; Enrique Acevedo, Correcol, Colômbia; Vaughan Rudd, Bridge, Reino Unido) sobre os respetivos mercados nacionais. O dia acabou com Paul Bitner (Brokerslink) a falar-nos sobre a importância da união dentro da comunidade Brokerslink. Na terça-feira realizou-se uma ação de team building que ajudou a criar, de imediato, um ambiente de trabalho animado e um enorme espírito de entreajuda. Durante a tarde, Massimo Picciau (Protos) chamou a nossa atenção para os principais problemas e

“Ever since becoming a Brokerslink member, PCA has done its best to be a solid ally to the network, capitalizing on this great opportunity.” “Desde que se tornou membro da Brokerslink, a PCA tem procurado ser um forte aliado da rede, capitalizando esta grande oportunidade.”

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The team at Gala Dinner. A equipa no Jantar de Gala.

intervention of our claims expert and loss adjuster Lercari. Mr. Gianluigi Lercari, Mr. Ugo Pino and Mrs. Chiara Oricco made the presentation. A round table closed the afternoon with a very effective brain storming and exchange of point of views which led to the layout of a conceptual agreement that was signed by all the participants. On Friday the meetings were held in Villa Sparina, a wellknown resort and vineyard in the Gavi District. The morning was dedicated to speeches made by Mr. Claudio Mares, Jos Van Huyk , Andrew Redman (AIG) and Nathan Espe (Zurich), with special related workshops. A long and productive wrap up session with the presence of Mr. José Manuel Fonseca (Brokerslink Chairman) that led to the full ratification of the conceptual agreement closed the course. At the end of the day tokens especially made for the seminar were handed out by Mr. Fonseca to all the participants and the evening continued with a Gala Dinner, it was a really exciting night! On Saturday after a relaxing morning at the Reggia di Venaria, a wonderful historical Palace in Turin that was owned by the Savoia family, we said goodbye to all are guests. As result of this intense week, the Global Construction Team was brought to life. This new global service for all Brokerslink members is made up of three coordinating members (Crystal & Co.; Cooper Gay; PCA) and seven members currently on Board (Aegis-Vietnam; Junge-Germany; MDS Portugal and Brazil; ACE-Saudi Arabia; Acclaim-Singapore; CorrecolColombia; Bridge-UK) and has the aim of seeking international tenders; approaching new prospective clients, managing new single projects. We are extremely satisfied with the outcome of the initiative as we took a leap of faith when we decided to hold the meeting in our little town of Tortona. We were aware of the logistics limits but we knew we could count on our values, strength and team spirit as well as great supporters and friends among the network!

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“This new global service for all Brokerslink members has the aim of seeking international tenders; approaching new prospective clients, managing new single projects.” “A criação da Global Construction Team tem o objetivo de procurar ofertas internacionais, abordar alguns prospects e gerir projetos específicos.” caraterísticas da construção internacional, baseando-se nos seus contactos e experiência. Iulia Simon (Toro International) terminou a tarde com uma visão geral sobre o nicho de mercado de seguros de rapto e resgate. Na quarta-feira, Maurizio Colautti, um reconhecido Top Manager atualmente à frente da Qatar General Insurance, deu -nos informações valiosas sobre a perspetiva do negócio na região do Qatar. A apresentação de Brian Schofield (Crystal & Co.) sobre a área da construção nos EUA, Canadá e América do Sul teve lugar logo a seguir e o dia terminou com Carlo Cosimi e Federico Bernardi da Saipem (Eni Group), que explicaram como lidam com concursos e projetos, através dos seus métodos e ferramentas, no âmbito de empreitadas na indústria do gás e petróleo. Na quinta-feira, Silvia Savini e Pieter Huisman (Cooper Gay) iniciaram o dia explicando quais os novos procedimentos a adotar pela Construction Team para lidar, com sucesso, com as oportunidades de negócio. A tarde foi dedicada à gestão de sinistros, e contou com a intervenção dos representantes do nosso

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The Course attendees. Os participantes no Seminário.

Global Construction Team A B ro ker sl i n k Prac ti ce

Uniting to Serve yoU Better www.brokerslink.com

especialista em sinistros e peritagem, o Grupo Lercari - Gianluigi Lercari, Ugo Pino e Chiara Oricco fizeram a apresentação. A tarde encerrou com uma mesa-redonda de brainstorming muito eficaz e troca de pontos de vista, o que levou à criação de um acordo concetual, assinado por todos os participantes. Na sexta-feira, as apresentações tiveram lugar na Villa Sparina, um resort e exploração vinícola de renome no município de Gavi. A manhã foi dedicada às intervenções de Cláudio Mares, Jos Van Huyk, Andrew Redman (AIG) e Nathan Espe (Zurich), e a workshops especiais relacionados com os temas das intervenções. O curso terminou com uma conclusão longa e produtiva, que contou com a presença de José Manuel Fonseca (Chairman da Brokerslink), e que levou à ratificação total do acordo concetual. No final do dia, José Manuel Fonseca entregou lembranças feitas especialmente para a ocasião a todos os participantes, ao que se seguiu o Jantar de Gala. Foi, de facto, uma noite muito emocionante. No sábado, após uma manhã relaxante no Reggia di Venaria, um fantástico palácio histórico em Turim que pertenceu à família Savoia, despedimo-nos de todos os convidados. Desta semana intensa resultou a criação da Global Construction Team. Este novo serviço global para todos os membros da Brokerslink é constituído por três membros coordenadores (Crystal & Co.; Cooper Gay e PCA) e outros sete membros AEGIS – Vietname; Junge – Alemanha; MDS – Portugal e Brasil; ACE – Arábia Saudita; Acclaim – Singapura; Correcol – Colômbia; Bridge – Reino Unido). A criação da Global Construction Team tem o objetivo de procurar ofertas internacionais, abordar alguns prospects e gerir projetos específicos. Estamos extremamente satisfeitos com o resultado da iniciativa uma vez que a decisão de realizar a reunião na noosa pequena cidade de Tortona foi uma opção arriscada. Estávamos conscientes das limitações logísticas, mas sabíamos que podíamos contar com os nossos valores, pontos fortes e espírito de equipa. Bem como sabíamos que podíamos contar com os nossos grandes apoiantes e amigos da rede.

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Meet Brokerslink executive team Conheça a equipa de gestão da Brokerslink As Brokerslink is going through a major transformation, from an association to a company incorporated in Switzerland, the management team is reinforced to drive new business development opportunities for the organization and provide high level of central services to the members, shareholders and key partners. Brokerslink appointed Carla Alves as its new Director of Operations. Carla will work in close collaboration with the other members of the executive team: Paul Bitner (managing director and Americas’ regional director), Jacqueline Legrand (EMEA regional director) and Sid Garcia (APAC regional director). It is believed that with the new board and executive team structure in place, Brokerslink will be well positioned to evolve into a significant global insurance and risk consulting corporation. The daily management of the network counts on the active efforts of Carla Alves and Paul Bitner. Get to know them better.

PAUL BITNER - MANAGING DIRECTOR

Can you tell us about your career in the insurance industry? Very few people I know joined the insurance industry because it was their childhood ambition. I was no different. However, when I joined Johnson & Higgins in 1981 as a trainee in their international department, my eyes were opened to a whole new world. Johnson & Higgins’ training program and solid business values were a marvelous foundation for my insurance career. During my time at Johnson & Higgins I had the privilege to work in different facets of the industry; including multinational insurance programs, political and credit insurance, reinsurance and captive insurance companies. In 1990 I left Johnson & Higgins to become one of Alexander & Alexander’s regional Global Business Unit managers. While at Alexander & Alexander I also took on several Latin American region management responsibilities and was briefly responsible for the Global Infrastructure Group and business development initiatives in Russia prior to the firm being acquired by Aon. Other than a brief period, when I was responsible for global sales at Reliance National’s Construction group, I remained in the company until I joined Brokerslink in late 2010. At Aon I took on a very active role in all aspects of the Latin America operations, and also assumed the lead role across all lines of insurance and consulting for some of the broker’s larger accounts. This role gave me a broadened in depth exposure to all forms of insurance and risk consulting.

Na medida em que a Brokerslink está a atravessar um processo de enorme transformação, passando de uma associação para uma empresa de direito Suíço, a sua equipa de gestão foi reforçada no sentido de propiciar o desenvolvimento de novas oportunidades de negócio para a organização e de proporcionar a membros, acionistas e parceiros serviços centralizados do mais alto nível. A Brokerslink nomeou Carla Alves para assumir o papel de nova Diretora de Operações. A Carla trabalhará em estreita colaboração com os restantes membros da equipa executiva: Paul Bitner (Diretor Geral e Diretor Regional para as Américas), Jacqueline Legrand (Diretora Regional para a Europa, Médio Oriente e África) e Sid Garcia (Diretor Regional para a Ásia e Pacífico). Com o novo Board e a nova estrutura para a equipa executiva, a Brokerslink estará bem posicionada para se tornar numa empresa global de seguros e consultoria de risco de referência. A gestão diária da rede conta com o empenho da Carla Alves e do Paul Bitner. Conheça-os melhor.

PAUL BITNER - DIRETOR GERAL

Pode falar-nos sobre a sua carreira no setor dos seguros? Conheço muito poucas pessoas que tenham vindo para o setor segurador por ter sido uma ambição de criança. Eu não sou exceção. No entanto, quando comecei a trabalhar como estagiário no departamento internacional da Johnson & Higgins, em 1981, os meus olhos abriram-se para um novo mundo. O programa de formação e os valores empresariais sólidos da Johnson & Higgins foram uma base fantástica para a minha carreira nos seguros. Ao longo do meu percurso na Johnson & Higgins, tive o privilégio de trabalhar em áreas distintas, incluindo programas multinacionais, seguro de riscos políticos e de crédito, resseguro e companhias de seguros cativas. Em 1990, deixei a Johnson & Higgins para me tornar num dos gestores regionais da Global Business Unit da Alexander & Alexander. Enquanto estive na Alexander & Alexander, assumi também várias responsabilidades de gestão da região latino-americana. Fui igualmente responsável, durante um curto espaço de tempo, pelo Global Infrastructure Group e pelas iniciativas de desenvolvimento de negócio na Rússia, antes da empresa ser adquirida pela Aon. À exceção de um breve período, durante o qual fui responsável pelas vendas globais no grupo de construção Reliance, permaneci na Aon, até ingressar na Brokerslink, no final de

“Every significant decision and step we take at Brokerslink is historic. [...] I can think of no better job or place to be within our industry.” “Na Brokerslink, todas as decisões e passos importantes são históricos. [...] Não consigo imaginar um trabalho ou emprego melhor no nosso setor.” Paul Bitner

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Prior to joining Brokerslink in 2011, you held senior positions for major publicly traded brokers and with an insurer. What triggered this important decision in your professional career? The answer to this question is very short and simple: the ability to create history. Every significant decision and step we take at Brokerslink is historic. Every individual who is part of this vision is privileged. I can think of no better job or place to be within our industry. What is your role at Brokerslink today? I am currently Brokerslink’s Managing Director. However, my real role is to help transform the Board of Director’s vision for a non-publicly traded, insurance brokerage and consulting firm into a unique and high quality option in the market. Fortunately, we do this through teamwork and inclusive problem solving which encourages new ideas from all over the world. What are the challenges and benefits of moving from a large global organization to a lean and relatively new organization such as Brokerslink? A large global organization has people and a substantial budget. In a lean and new organization like Brokerslink, the captain of the ship must also wash windows. However, washing windows is fun when one feels ownership in where the boat is going. One of the clear benefits of being a new organization, for us and our clients, is not having legacy issues regarding software and structure. This permits us to do more for less and do it quicker. A lean organization also makes it easier to provide value to our clients; high quality service and solutions at a fair price. What does the future look like and what impact will Brokerslink have on the insurance brokerage and risk management consulting industry? Brokerslink’s future looks very bright. We are blessed with visionary leadership that wants to provide a powerful, high quality alternative to the market. We are not trying to imitate what has already been done. We expect to be able to deliver highly focused and relevant customized solutions where no such solutions have been offered in the past. Most multinationals are not part of the Fortune 500 nor are they originating in the traditional countries. As a broker with a meta-national mindset and global reach, we understand the new emerging multinationals; we are one of them. Large portions of business segments have been offered non differentiated insurance products. We have a structure and knowledge that gives us the opportunity to create very customized industry specific insurance and consulting solutions for medium sized business on a global basis. You were born and raised in Chile, how did this experience shape your professional life? I was proud and fortunate to have been born and raised in Chile. Chile is one of the most beautiful countries on this planet. If you have not been to Chile, you owe it to yourself to go. By a favorable twist in fate, I was born to American parents who had the foresight to allow and encourage me to not only become bi-lingual, but more importantly bi-cultural. Being bi-cultural allowed me to appreciate early on that there is more than one correct way to view and live life. This openness to other views and cultures has made my career in international business easier and more productive.

2010.

Desempenhei um papel muito ativo na Aon em todos os aspetos relativos às operações na América Latina. Assumi também a liderança de todos os ramos de seguros e de consultoria para alguns dos principais clientes. Esta função permitiu-me ter uma exposição muito profunda a todas as áreas de seguro e consultoria de risco. Antes de se juntar à Brokerslink, em 2011, ocupou posições de liderança em corretores de influência cotados em bolsa e num segurador. O que desencadeou esta importante decisão na sua carreira profissional? A resposta a esta pergunta é muito curta e simples: a capacidade de fazer história. Na Brokerslink, todas as decisões e passos importantes são históricos. Todas as pessoas que fazem parte desta visão são privilegiadas. Não consigo imaginar um trabalho ou emprego melhor no nosso setor. Atualmente, qual é a sua função na Brokerslink? Neste momento, sou o diretor geral da Brokerslink. No entanto, a minha verdadeira função é ajudar a concretizar a visão do Board de transformar uma empresa de corretagem de seguros e consultoria não cotada em bolsa, numa opção única e de alta qualidade no mercado. Felizmente, fazemos isto através do trabalho em equipa e da resolução conjunta de problemas, o que incentiva o surgimento de novas ideias de todo mundo. Quais são os desafios e os benefícios de passar de uma grande organização global para uma organização lean e relativamente recente, como é o caso da Brokerslink? Uma grande organização global tem pessoas e um orçamento

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substancial. Numa organização lean e relativamente recente, como a Brokerslink, o capitão do navio também tem de lavar as janelas. Mas lavar as janelas é divertido, quando nos sentimos fazer parte do rumo traçado. Um dos benefícios óbvios de ser uma organização nova, para nós e para os nossos clientes, é não haver herança em termos de software e estrutura. Isto permite-nos fazer mais com menos, e fazê-lo mais rapidamente. Uma organização lean facilita também a criação de valor para os nossos clientes, a prestação de serviços de alta qualidade e a oferta de soluções a preço justo. Como se afigura o futuro e que impacto terá a Brokerslink no setor da corretagem de seguros e da consultoria de gestão de riscos? O futuro da Brokerslink parece muito promissor. Temos o privilégio de ter uma liderança visionária que quer fornecer uma alternativa poderosa e de alta qualidade ao mercado. Não estamos a tentar imitar o que já foi feito. Esperamos ser capazes de disponibilizar soluções personalizadas muito específicas e relevantes em áreas onde nunca tenham sido anteriormente oferecidas. A maioria das multinacionais não faz parte do ranking da Fortune 500, nem é originária dos países tradicionais. Enquanto corretor com uma mentalidade metanacional e um alcance global, compreendemos as novas multinacionais emergentes. Somos uma delas. Têm sido disponibilizados produtos indiferenciados a partes importantes de segmentos de mercado. Temos uma estrutura e conhecimento que nos dão a oportunidade de criar soluções de seguros e de consultoria muito customizadas para médias empresas à escala global.

CARLA ALVES - DIRECTOR OF OPERATIONS

How would you describe your path in the insurance industry? It all began with my father’s influence. He is the guilty party! It was through him that I first saw and heard about policies, receipts and claims. Between the ages of 17 and 21 I spent a significant portion of my school vacations working for an insurance brokerage in Oporto, Coral. Later, and much to the amazement of my friends who were starting careers in banking and consulting, considering the insurance business of little interest, I felt excited and interested in this industry, mostly in the broker role. I was part of Aon’s first team in the Oporto office. It was a wonderful learning experience focused on client management. In 1998 I moved to MDS, a small and little-known broker captive to Sonae Group at that time, and became part of their 15-person team. Reaching the No.1 rank in the Portuguese brokerage market took years of hard work and a great deal of discovery in an intense evolution and knowledge process. Like the majority of MDS employees, I had different roles. I gained experience and knowledge in managing clients, international accounts, definition, and implementation of growth strategies, team leadership, marketing and businesscentric IT solutions. MDS allowed me to act on many fronts, and to be deeply involved in activities around my main focus: client management. How did that career path prepare you for the functions you recently embraced in Brokerslink? The combination of experience in several areas and a broad international openness trained me to react faster and better adapt to change.

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Nasceu e foi criado no Chile. Como é que esta experiência moldou a sua vida profissional? Orgulho-me de ter nascido e de ter sido criado no Chile, que é um dos mais bonitos países do mundo. Se nunca lá foi, deve a si mesmo essa viagem. Por um feliz acaso, sou filho de pais americanos que sempre perceberam a importância de não só me tornar bilíngue, mas, mais importante ainda, de ser bicultural. Ser bicultural permitiu-me entender desde bem cedo que não há só uma forma correta de ver a vida e de viver. Esta abertura para outros pontos de vista e a outras culturas tornou a minha carreira na área internacional mais fácil e mais produtiva.

CARLA ALVES - DIRETORA DE OPERAÇÕES

Como descreveria o seu percurso na atividade seguradora? Tudo começou por influência do meu Pai. Ele é o principal culpado! Tendo trabalhado num corretor de seguros do Porto, a Coral, foi através dele que, pela primeira vez, vi e ouvi falar de apólices, recibos e sinistros. Entre os 17 e os 21 anos de idade passei grande parte das minhas férias escolares a trabalhar nesta empresa. Mais tarde, e para grande espanto dos meus amigos, que na altura iniciavam carreiras na banca e na consultoria, e que consideravam a atividade seguradora pouco interessante, já estava muito entusiasmada e incentivada por esta área, e sobretudo, pelo papel do broker. Integrei a primeira equipa da Aon no escritório do Porto. Foi uma experiência focada na gestão de clientes e muito rica em aprendizagens. Em 1998 mudei-me para a MDS, à data uma pequena e pouco conhecida sociedade de mediação de seguros, cativa do Grupo Sonae, integrando uma equipa de 15 pessoas. Daí até chegar a nº1 do ranking dos corretores em Portugal foram anos de muito

BROKERSLINK YEAR

Watching Brokerslink’s expansion from the beginning in 2004 increased my knowledge of its activities, members, and

global positioning. I skipped the welcome phase! Also, thanks to my previous roles at MDS in international accounts management, I developed trust-based relationships with many network members which contributed to the accelerated integration of my role at Brokerslink. What is your current role in Brokerslink? I am Director of Operations. In the middle of the transformation phase of Brokerslink and as part of a small management team, my role leads to an endless list of activities: network management and development, relationship management with insurers, promotion and monitoring of training programmes, marketing, communication and website, coordination of events such as RIMS, FERMA and the annual global conference, activity reporting to the Board of Directors, and in close cooperation with Paul Bitner, Brokerslink’s Managing Director. The scope and size of the jobs is like the network itself, global. I find it to be a simulating aspect of my role.

“Our ambition is to be much more than a network – a true independent global organization [...]” “A nossa ambição é, num futuro muito próximo, sermos muito mais do que uma rede - uma verdadeira organização global independente [...]” Carla Alves As it is a new role, what are the main challenges you identify in your performance? Initially, managing time zones! When you work at the global level, the requests are many and at any time of the day. My direct leadership is in a time zone 6 hours away from mine… That said, the greatest challenge is to consolidate the organization, which underwent an unparalleled growth process at an extraordinary expansion pace. Reinforcing the cohesion among the members by investing in communication, integrated information systems, and in brand and network management are among the challenges. How do you see Brokerslink’s future? What kind of role will it have in the future of the insurance industry? Brokerslink is nowadays an unavoidable reality in the insurance and risk management world and it promises to become a prevalent topic of conversation! Our ambition is to be much more than a network – a true independent global organization; profit oriented as well as an alternative to the large multinational companies and definitely beyond a mere networking model. Brokerslink is a consistent global service proposition, supported by strong local partners who are independent and client oriented.

trabalho, muita descoberta, num processo de evolução e conhecimento muito intenso. Foi um percurso de grande multifuncionalidade, como aconteceu com muitas outras pessoas da MDS, onde ganhei uma grande experiência e conhecimento em gestão de clientes, contas internacionais, definição e implementação de estratégias de crescimento e expansão, liderança de equipas, marketing e soluções de IT orientadas para o negócio. A MDS permitiu-me atuar em diversas frentes, conhecer várias áreas e envolver-me a fundo em atividades em torno da que foi a minha função principal: a gestão de clientes. De que forma é que esse mesmo percurso a preparou para as funções que recentemente assumiu na Brokerslink? A combinação de experiências em várias áreas e funções, e uma enorme abertura internacional, permite-me ter hoje uma capacidade de reação mais rápida e adequada à mudança. Também o facto de conhecer e acompanhar a expansão da Brokerslink desde o momento zero (2004), permitiu-me ter, logo à partida, um amplo conhecimento sobre a atividade, os membros e o seu posicionamento global. Passei à frente a fase do welcome! E pelas anteriores funções na MDS, sobretudo ao nível da gestão de contas internacionais, conheci e desenvolvi relações de confiança com muitos membros da rede, o que, sem dúvida, muito me ajudou e contribuiu para uma integração acelerada do meu papel na Brokerslink. Qual é atualmente o seu papel na Brokerslink? Sou Diretora de Operações. Este papel, no início de uma nova fase, de transformação da Brokeslink, e fazendo parte de uma pequena equipa de gestão, traduz-se numa infindável lista de atividades: gestão e desenvolvimento da rede, gestão da relação com seguradores, promoção e acompanhamento de programas de formação, marketing, comunicação e website, coordenação de eventos como o RIMS, FERMA e a conferência global anual, reporte de atividade para o Board of Directors,... No fundo, em estreita colaboração, com o Paul Bitner, Managing Director da Brokerslink, o âmbito e dimensão dos trabalhos é... como a própria rede, global! E é também por esse motivo que a função é muito estimulante! Sendo uma função recente quais os principais desafios que identifica no seu desempenho? Numa fase inicial, gerir fusos horários! Quando se trabalha a uma escala global, as solicitações são muitas e a todas as horas. Desde logo a minha chefia direta que está num fuso de -6 horas de mim... Mas o principal e grande desafio é consolidar a organização, que viveu um processo de crescimento sem par, num ritmo de expansão extraordinário. Reforçar a coesão entre os membros, investindo muito na comunicação, em sistemas de informação integrados, na gestão da marca e da rede serão também desafios. Como vê o futuro da Brokerslink? Que tipo de papel lhe caberá na indústria seguradora do futuro? A Brokerslink é hoje uma realidade incontornável no mundo dos seguros e do risco e promete dar (ainda mais) que falar! A nossa ambição é, num futuro muito próximo, sermos muito mais do que uma rede - uma verdadeira organização global independente, profit oriented, alternativa às grandes multinacionais e aos modelos puro de networking, com um serviço global muito consistente, apoiado em parceiros locais fortes, independentes e verdadeiramente client oriented.

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Portugal

Espanha

França Luxemburgo

Macau Cabo Verde (Garantia Seguros)

Angola (Universal Seguros)

Moçambique *

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Get to know the risks involved in an activity crucial for world trade

Riscos em operações portuárias

PORTS

Risks in port operations

DOSSIER

Ports Conheça os riscos inerentes a uma atividade fundamental para o comércio mundial Victor Garibaldi Regional Director – São Paulo, MDS Brasil

Market solutions

Clients and Underwriters look for integrated approaches

Soluções de mercado Clientes e Seguradores procuram abordagens integradas Mike Fountaine Specialty Board Director in Cooper Gay and Head of Marine

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PORTS

Ports - Risks and market solutions Portos - Riscos e soluções de mercado With the globalization of the economy, international trade and sea transportation are increasing at a fast pace. As a result, port operations are becoming a critical component of national economies. In terms of risk management, port operations pose specific challenges, to which the insurance industry provides appropriate solutions. As a first step, it is fundamental to identify the risks and exposures involved in port operations. Victor Garibaldi’s article gives a strong contribution for this aim. The following article, authored by Mike Fountaine, assists in getting to know some of the solutions that the international insurance market has to offer towards covering these risks. Com a globalização da economia, o comércio internacional e o transporte marítimo crescem a um ritmo acelerado. Como consequência, as operações portuárias estão a tornar-se numa componente crítica das economias nacionais. No que respeita à gestão de risco, as operações portuárias colocam desafios específicos, para os quais a indústria seguradora oferece soluções adequadas. Numa primeira fase, é fundamental identificar os riscos envolvidos nas operações portuárias. O artigo da autoria do Victor Garibaldi dá um sólido contributo neste sentido. O artigo que se segue, escrito por Mike Fountaine, apresenta algumas das soluções existentes no mercado segurador internacional para cobertura destes riscos.

Risks in port operations Riscos em operações portuárias Victor Garibaldi, Regional Director – São Paulo at MDS Brasil Port Operations are a crucial part of world trade and are, without a doubt, the largest entry and exit door for products in many countries around the globe. According to data from the World Trade Organization (WTO), from 1990 to 2004 the volume of international trade grew almost three times more than the Gross Domestic Product (GDP) of this institution’s signatory nations. Furthermore, according to data from Brazil’s Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDES), 95% of that international trade was carried out by sea. Beginning in the 90s, many ports underwent deep reforms in order to be made compatible with the new economic order and international politics. Port Operations comprise a complex network of hubs and logistics operations, being often the meeting point and transshipment to rail, river and road transport. This complexity includes different types of activities and risks, including capacity for loading, unloading, storing, customs control, logistics operations, among others. If we perform a 360º analysis of all the risks involved in port operations, we will identify a series of risks and exposures encompassing several insurance classes, such as property risk, liabilities, environmental damage, transports, business interruption, engineering risks, and others.

A GENERAL VIEW ON PORTS

In the last three decades, the world has witnessed a strong development of Port Terminals, leveraged by the growing world trade in the period, especially in the Asian countries. Today, three of the five largest Ports in the world are located in Asia, with two of them, Hutchison Port Holdings (Hong Kong) and COSCO (Beijing) located in China.

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A Operação Portuária é parte fundamental do comércio mundial e sem dúvidas é a maior porta de entrada e saída de produtos em países de todo o mundo. Segundo dados da Organização Mundial do Comércio (OMC), o volume do comércio internacional cresceu de 1990 a 2004 quase três vezes mais que produto interno bruto (PIB) das nações signatárias dessa instituição, sendo que, segundo dados do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDES) do Brasil, 95% desse comércio internacional fez-se por via marítima. A partir da década de 90 , muitos portos passaram por profundas reformas, a fim de compatibilizá-los com a nova ordem econômica e política internacional. A operação de portos compreende uma complexa rede de entroncamento de modais e operações logísticas, sendo muitas vezes o ponto de encontro e transbordo para modais ferroviários, fluviais e rodoviários. Essa complexidade considera diferentes tipos de atividades e riscos, envolvendo capacidade de carga, descarga, armazenamento, controles alfandegários, operações logísticas e outras funções. Se fizermos uma análise 360º de todos os riscos envolvidos na operação portuária, veremos uma série de riscos e exposições compreendendo diversos ramos de seguro, como riscos patrimoniais, responsabilidade civil, danos ambientais, transportes, lucros cessantes, riscos de engenharia e outros.

UMA VISÃO GERAL SOBRE OS PORTOS

No mundo, assistiu-se nas últimas três décadas a um franco desenvolvimento dos Terminais Portuários, alavancados pelo crescente comércio mundial durante esse período, em especial nos países asiáticos.

PORTS

Porto de Santos, in Brazil, is the largest in Latin Hoje, três dos cinco maiores Portos do mundo Logistics costs as a % of the GDP America and is also regarded as the best Brazilian estão localizados na Ásia, sendo que dois deles, Custos logísticos em % do PIB port. It accounts for almost 30% of Brazil’s entire Hutchison Port Holdings (Hong Kong) e COSCO Country / Pais % GDP / % PIB foreign trade. (Beijing) estão localizados na China. When talking about port operators, the logistics O Porto de Santos, no Brasil, é o maior da Argentina 21 operation itself must be mentioned as it plays, América Latina e é considerado também o Brazil 20 without doubt, a crucial role in the competitiveness melhor porto brasileiro. Ele responde por Mexico 18 of products and nations in terms of international quase 30 % de todo o comércio exterior do Singapore 13.9 trade. Brasil. Hong Kong 13.7 A survey conducted by CETRAN1 (PNLT2) revealed Quando se fala de operadores portuários não Germany 13 how much Logistics represents in the nations’ GDP. se pode deixar de mencionar a operação logística Portugal 12.7 That study, shown in the table, clearly presents em si, que sem dúvidas se mostra como Canada 12 how infrastructure and logistics costs interfere, both personagem fundamental na competitividade positively and negatively, in the nations’ trade de produtos e nações junto ao comércio Japan 11.3 competitiveness. internacional. Italy 11.2 The same study also showed how much, on average, Um levantamento realizado pela CETRAN1 United Kingdom 10.6 each of the five items that make a country’s logistics (PNLT2), mostrou quanto a Logística representa United States of America 10.5 cost represents.The item “transport” (which includes do PIB das nações. port costs) accounts for 31.8% of the logistics costs, i.e., CETRAN, 2007 Esse estudo, demonstrado no quadro, an efficient port operation unquestionably assists in the apresenta de maneira clara como a questão da competitiveness of products and development of nations. infraestrutura e custo logístico interfere, de maneira positiva ou negativa, na competitividade das nações em seu comércio. RISK MANAGEMENT AND ANALYSIS Ainda, esse mesmo estudo demonstrou quanto representa As previously mentioned, port operations includes several risks em média, cada um dos cinco principais itens que compõem and operations across different insurance classes. o custo logístico dos países. O item “transporte” (que inclui Some examples of risks and exposure analysis: custos portuários) representa 31,8% do custo com logística, ou seja, uma operação portuária eficiente sem dúvida colabora • Liabilities com a competitividade de produtos e desenvolvimento das One of the existing risks concerns Damage to Goods. As a depositary nações. of the goods and also responsible for its movement (loading and unloading) and storage, the operator is uniquely responsible in GERENCIAMENTO E ANÁLISE DE RISCO caring for the goods, whether they be of high or low added value, Como mencionado anteriormente, a operação portuária shipped in containers or in bulk, and handled in standard or specific compreende uma série de riscos e operações que se estendem way (e.g. chemical, flammable or corrosive products). The operator por diferentes ramos de seguro. must consider the goods’ integrity in its operation. Alguns exemplos de riscos e análise de exposições:

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“If we perform a 360º analysis of all the risks involved in port operations, we will identify a series of risks and exposures encompassing several insurance classes.” “Se fizermos uma análise 360º de todos os riscos envolvidos na operação portuária, veremos uma série de riscos e exposições compreendendo diversos ramos de seguro.” Risk analysis also takes into account exposures such as Property Theft, especially for goods with high added value and easily liquidated in the markets (easy to trade in illegal markets) such as, for example, electronics, medical drugs, beverages, among others. Another situation taken into consideration is the Risk of Collision, mostly common in loading operations and in the transportation of mobile equipment in the terminal’s areas, often causing damage to the container and to the goods. Natural Hazards unquestionably represent a major exposure for port operations. In contrast with the previous example, their frequency is not as high. However, the amounts involved may be significant, with damages to the port structure as well as to stored goods and products. The examples below show relevant events that amounted to over $50 million and were the result of strong winds and flooding. There are also other liabilities risks connected to the operation, such as storage failure, dispatch and counting errors, goods disappearance, financial damage to third parties, employer liability, damage to ships, and others. • Environmental damages The issue of Environmental Damages is specific and relevant. Failures in the operation may have consequences and lead to environmental damages. The examples of failures in handling liquid, solid, and even gaseous bulk products are not rare, damaging the environment, halting operations leading to financial loss, expenses with occurrence containment, cleaning up and recuperation of the affected area.

• Responsabilidade Civil (RC) Um dos riscos existentes refere-se a Danos à Mercadoria. Como depositário das mercadorias e também responsável pela sua movimentação (carga e descarga) e armazenagem, o operador possui responsabilidade singular no zelo dessa mercadoria, seja ela de alto ou baixo valor agregado, transportada através de containers ou granel, considerando manuseio padrão ou específico (no caso de produtos químicos, inflamáveis e corrosivos). O operador tem que considerar em sua operação a integridade dessa mercadoria. Muito da análise de risco considera igualmente exposições como o Roubo de Bens, principalmente para as cargas de alto valor agregado e com liquidez na comercialização do produto (facilidade de comercialização em mercados ilegais), como por exemplo eletrônicos, medicamentos, bebidas e outros. Outra situação considerada é o Risco de Abalroamento, comum principalmente nas operações de movimentação de carga e no trânsito de equipamentos móveis nas áreas do terminal, muitas vezes causando danos ao container e à mercadoria. Danos da Natureza, sem dúvida, representam grandes exposições à operação portuária. Ao contrário do exemplo anterior, sua frequência de sinistros não é tão elevada. No entanto, os prejuízos podem acumular quantidades expressivas, com danos à estrutura portuária e também aos bens e produtos armazenados. Os exemplos abaixo, mostram sinistros relevantes que somaram mais de 50 milhões de dólares, decorrentes de vendaval e alagamento. Existem ainda outros riscos de RC ligados à operação, como falha de armazenagem, erro de despacho e contagem, desaparecimento de bens, prejuízo financeiro ao terceiro, RC Empregador, danos à embarcação e outros. • Danos ambientais A questão dos Danos Ambientais configura um item particular e relevante. Falhas de operação podem causar consequências e danos ao meio ambiente. Não são raros os exemplos de falhas no manuseio de produtos em granel líquido, sólido e mesmo gasoso, causando danos ao meio ambiente, paralisação da operação com prejuízo financeiro, despesas com contenção do evento, limpeza e recomposição da área afetada. Recentemente ocorreu em um terminal portuário da América do Sul um exemplo peculiar de incêndio com danos ambientais expressivos. Esse incêndio, de difícil combate e extinção, ocorrido com material “fertilizante” cuja composição química

Flooding in Port Area in 2008. http://pontoaporto.blogspot.com.br/2008/12/tragdia-do-porto-de-itaja-x-o-modelo.html

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VICTOR GARIBALDI

Victor Garibaldi cursou engenharia civil e mecânica na USP e Universidade Mackenzie e é pós-graduado em Administração de Empresas. Atuou na área de engenharia nas indústrias automobilista e bélica. Desde 2004 está presente no mercado de seguros, atuando em seguradoras internacionais, tendo ampla experiência na área de inspeção, subscrição, resseguro e gerência técnica de Riscos de Energia, Risco de Engenharia, Aeronáutico e Riscos Patrimoniais. Atualmente ocupa a posição de Diretor da MDS Brasil responsável pela gestão dos seguros empresariais, benefícios e seguros de linhas pessoais. Possui ampla experiência internacional como palestrante em congressos da ABGR, CRE, além de publicações e artigos técnicos relacionados a seguros, gerenciamento de riscos e benefícios.

BIO

Victor Garibaldi studied civil and mechanical engineering at the University of São Paulo and Mackenzie University and has a postgraduate degree in Business Administration. His career in engineering has included the automotive and arms industries. Since 2004 he has been active in the insurance market, working for international insurance companies. He has extensive experience in the fields of audit, underwriting, reinsurance and the technical management of Energy, Engineering, Aeronautics and Property Risks. He currently holds the position of Regional Director at MDS Brazil, in charge of corporate insurance, benefits and personal insurance. In addition to his extensive international experience as a speaker at ABGR and CRE congresses, he has published a variety of work and technical articles related to insurance, risk management and benefits.

“An efficient port operation unquestionably assists in the competitiveness of products and development of nations.” “Uma operação portuária eficiente sem dúvida colabora com a competitividade de produtos e desenvolvimento das nações.”

Recently a peculiar kind of fire with significant environmental damages took place in a port terminal in South America. This fire, hard to fight and extinguish, involved “fertilizing” material whose chemical composition included Ammonium Nitrate, created a considerable amount of toxic smoke that spread across a large area, making it necessary to evacuate the population in the surrounding areas. • Property damage There is no question that Property Damages include all the events commonly seen in other industrial sectors, such as fire, lightning, explosion, strong wind, flooding, electrical damage, collapse, and others. What actually differs for the port operator is the originating event, i.e., what started the disaster and the extent to which the infrastructure and protection systems were effective in limiting the subsequent damages. • Business interruption Another item that should be part of the analysis are the financial losses stemming from the operation’s partial or total interruption, and resulting impact on the operator’s revenue. These interruptions usually result from events and material damages to equipments, infra-structures, yards, warehouses and topside area, or may be caused even by sunk or stranded ships blocking the access to the port to other vessels. • Engineering risks Lastly, the exposure to Engineering Risks (CAR/EAR3) must also

possuía Nitrato de Amônia, gerou um grande volume de fumaça tóxica que se deslocou por uma extensa área, sendo que nas regiões mais próximas houve evacuação da população. • Danos Patrimoniais Os Danos à Propriedade, sem dúvidas, compreendem todos os eventos usualmente vistos em outros segmentos de indústria, como incêndio, raio, explosão, vendaval, alagamento, danos elétricos, desmoronamento e outros eventos. O que realmente difere no operador portuário é o fato gerador, ou seja, o que deu início ao sinistro e como a infraestrutura e sistemas de proteção foram efetivos na limitação dos danos consequentes. • Lucros Cessantes Um outro item que deve compor a análise são as perdas financeiras decorrente de paralisação parcial ou total da operação, e consequente impacto na receita do operador, normalmente consequente de eventos e danos materiais ocorridos em equipamentos, estrutura civil, pátios, armazéns e área do costado, ou mesmo decorrente de bloqueio de porto por afundamento ou encalhe de embarcação, bloqueando acesso de outras embarcações. • Riscos de Engenharia Por ultimo, não se pode deixar de avaliar a exposição aos Riscos de Engenharia (CAR/EAR3). O porto, por sua função básica, mostra-se em constante movimentação, ampliação, adequação e modernização, sendo com isso constantes as obras civis em

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Fire in Port Area – Navegantes – SC - R$28 million in 2009 Jonathan Lopes at http://noticias.terra.com.br/brasil/cidades/vc-reporter-incendio-atingeporto-de-navegantes-em-sc,4ba168f40d94b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html

Fire in Port Area – Navegantes – SC - R$28 million in 2009 Diego Duarte at http://noticias.terra.com.br/brasil/cidades/vc-reporter-incendio-atingeporto-de-navegantes-em-sc,4ba168f40d94b310VgnCLD200000bbcceb0aRCRD.html

be assessed. The port, due to its very functioning, is in constant movement, expansion, upgrade, and modernisation. Thus civil works and equipment installation are seen very often at port areas. In this context, exposures inherent to the works are common (failures in assembly, project, execution, materials, collapse, etc.) for the surrounding properties, and may even cause damages to third parties, originating from the works.

região portuária, assim como a instalação de máquinas e equipamentos. São assim comuns as exposições inerentes à obra (falhas de montagem, de projeto, execução, material, desmoronamento, etc.) às propriedades circunvizinhas ou mesmo danos causados a terceiros, decorrentes da mesma.

O PAPEL DO CONSULTOR DE SEGUROS

The insurance broker main mission is, without a doubt, to study the client and to understand in detail his operation and the risk characteristics. At the same time, he must promote full risk and exposure analysis (risk mapping) and identify the insured risk transfer policy. Thus, to promote the development of an insurance program that is suitable to the risk and that is aligned with the risk transfer expectation of the insured is fundamental. The broker’s main role is also to develop important and necessary information for risk analysis and underwriting, making it possible to obtain the best insurance and reinsurance conditions for the insured. It is his role to maintain control and constant proximity to the client and his operation, making insurance hiring dynamic and constantly in line with the client’s evolution.

A principal missão do corretor de seguros é, sem dúvida, desenvolver o estudo sobre o cliente e entender em detalhe a operação e características do risco. Ao mesmo tempo, promover a análise completa de riscos e exposições (mapeamento de risco) e identificar a política de transferência de risco do segurado é fundamental. Assim, promover o desenvolvimento de um programa de seguros adequado ao risco e que reflita a expectativa de transferência de risco do segurado é crítico. O papel fundamental do broker é também desenvolver informações importantes e necessárias para a análise e subscrição de risco, permitindo alcançar as melhores condições de seguro e resseguro para o segurado. Cabe-lhe manter controlo e aproximação constante junto ao cliente e sua operação, fazendo com que a contratação dos seguros seja dinâmica e acompanhe sempre a evolução do cliente.

1. Conselho Estadual de Trânsito do Brasil 2. Plano Nacional de Logística e Transporte (Logistics and Transport National Plan), survey carried out by the Brazilian Federal Government’s Ministry of Transports 3. CAR – Construction All Risks; EAR – Erection All Risks

1. Conselho Estadual de Transito do Brasil 2. Plano Nacional de Logística e Transporte, estudo desenvolvido pelo Ministério de Transportes do Governo Federal Brasileiro 3. CAR – Construction All Risks; EAR – Erection All Risks

THE INSURANCE CONSULTANT’S ROLE

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Ports and terminals – what does the market has to offer? Portos e terminais – qual a oferta de mercado? Mike Fountaine, Specialty Board Director in Cooper Gay and Head of Marine THE MARINE INSURANCE MARKETPLACE

Year after year we have seen statistics published from all our Marine markets bemoaning their losses. At the very least the underwriters complain about the absence of profit within the main Marine classes. Cargo and Marine War risk results seem to keep the Marine specialists ahead of the curve, but their core Hull account has consistently lost money. Capacity remains abundant and our brokers continue to drive healthy competition and keep insurance costs contained for the hard pressed shipping sector. Marine liability portfolios had therefore been sought after by underwriters to achieve spread but with the heavy reliance on PandI4 Club reinsurance, the liability books alone can no longer be relied upon to offset other marine losses. Previously clean layers of the Clubs’ reinsurance programme have now sustained losses. The recently published PandI Club annual report and accounts continue to point to claims inflation, and their market’s volatility has been epitomized with the massive removal of wreck claims for the “Rena” and “Costa Concordia”.

O MERCADO DE SEGURO MARÍTIMO

Ano após ano somos confrontados com estatísticas de todos os mercados de seguro marítimo a lamentarem-se das suas perdas. No mínimo, os subscritores queixam-se da ausência de lucro do ramo. Enquanto os resultados da cobertura de mercadorias transportadas e a de risco de guerra mantêm os especialistas em terreno positivo, a principal cobertura - Casco – tem vindo a apresentar prejuízos de forma consistente. O mercado tem vindo a assegurar capacidade de aceitação de risco, e a concorrência saudável entre brokers tem permitido manter os custos destes seguros numa plataforma estável para o já de si pressionado sector marítimo. Por essa razão, e numa perspectiva de diversificação de risco, os subscritores têm procurado alargar o seu portefólio de seguros de responsabilidades nesta área. No entanto, com a forte dependência do resseguro (Pandl Club4) os riscos aqui assumidos por si só não são suficientes para compensar outras perdas. Layers de resseguro que até aqui não tinham sido atingidos têm já perdas registadas. No relatório e contas anual do PandI Club, recentemente publicado, o aumento da

“So clearly there is a sound business case and opportunity for clients to want a comprehensive insurance programme for a port or terminal.” “Parece evidente que existe uma oportunidade de negócio dada a crescente procura de programas de seguros integrados para portos e terminais.”

MIKE FOUNTAINE

Mike Fountaine é Specialty Board Director na Cooper Gay e é responsável pelo setor marítimo na operação grossista da empresa em Londres. Durante a sua carreira profissional de 35 anos no Lloyd’s, Mike foi gestor de conta de muitas das maiores empresas do setor marítimo. Nos últimos anos, ganhou um interesse especial pela gestão do negócio relativo ao setor portuário e de terminais do Grupo. Continua diariamente a fazer corretagem de seguros e, em especial, tem acesso a subscritores de responsabilidade civil e a P&I Clubs ao mais alto nível. Está na Cooper Gay há seis anos, tendo anteriormente ocupado importantes cargos de gestão noutros três grandes corretores globais. Em 2003 foi eleito para o Marine Executive of the LIIBA e participa ativamente no desenvolvimento futuro do mercado de seguros marítimos.

BIO

Mike Fountaine is a Specialty Board Director in Cooper Gay and is the Head of Marine at their London wholesale operation. During his 35 year Lloyd’s career he has been the account executive for many of the world’s largest marine businesses. In recent years he has taken a particular interest in the Group’s Port and Terminal business. He continues to actively broker risks on a daily basis, and in particular accesses liability underwriters and PandI Clubs at the highest level. He has been with Cooper Gay for six years having previously held senior management positions at three other major Global brokers. Elected in 2003 to the Marine Executive of the LIIBA he actively participates in the future development of the marine insurance market.

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Question: Where do the insurance companies and syndicates now turn to help attract new Marine premium and achieve spread for the future? Answer: Port and terminal packages.

THE OPPORTUNITY

This lies not only in the opportunity for our brokers, but also for our prospective and target clients. Firstly let us consider the recent history. Many ports were until recent years government owned and controlled and had little need or appetite for any, other than statutory, insurance policies (such as employer’s liability, auto or workers compensation). Many ports have now been privatized or are operated under concessions. To secure investment to upgrade ageing facilities the lending banks now demand that these ports are comprehensively insured. We must remember after all that these ports are national assets supporting a nation’s economy. They need constant investment to upgrade their facility to keep pace with the requirements of the shipping sector. Concurrently in an increasingly litigious world, port and terminal operators want to enjoy the certainty insurance provides to indemnify potential liability claims. So clearly there is a sound business case and opportunity for clients to want a comprehensive insurance programme for a port or terminal. Secondly at Cooper Gay we have perfected the opportunity for our brokers to win and secure new clients. The success is built around the product offering, and in particular the ability to combine several lines of business within a package policy.

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sinistralidade continua em grande destaque, e a volatilidade do mercado ficou bem ilustrada nas perdas elevadas resultantes da remoção de destroços do “Rena” e do “Costa Concordia”. Pergunta: A que é que os Seguradores e Sindicatos recorrem agora de modo a trazer mais prémio para o seguro marítimo e a assegurar a diversificação do risco? Resposta: Pacotes de seguros para portos e terminais.

A OPORTUNIDADE

A oportunidade existe não só para os nossos brokers mas também para os nossos clientes atuais e prospects. Em primeiro lugar, consideremos a história recente. Até há poucos anos atrás, muitos portos eram propriedade do Estado e, por esse motivo, não se evidenciava a necessidade de fazer outro tipo de seguros para além dos obrigatórios (responsabilidade patronal, automóvel ou acidentes de trabalho). Hoje em dia muitos do portos foram privatizados ou concessionados. Para garantir o financiamento aos investimentos de renovação, os bancos começam agora a exigir que as instalações portuárias estejam amplamente seguras. Não devemos esquecer que estes portos são ativos nacionais, que dão suporte à economia, e que necessitam de investimento constante em melhorias para acompanharem o ritmo exigente do setor marítimo. Simultaneamente, e num mundo cada vez mais litigante, os operadores de portos e terminais querem assegurar que não terão que suportar as indemnizações de potenciais reclamações. Parece evidente que existe uma oportunidade de negócio dada

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a crescente procura de programas de seguros integrados para portos e terminais. Por outro lado, na Cooper Gay asseguramos aos nossos brokers as soluções que lhes permitem conquistar e manter estes clientes. O sucesso é construído em torno da oferta do produto, e, em especial, da capacidade para combinar vários ramos num pacote de seguros.

PACOTES DE SEGUROS

Incluem vários tipos de seguro, entre eles: • Responsabilidade por danos à carga e danos a terceiros • Perda ou dano à mercadoria sob custódia e controlo do cliente • Custo de remoção de carga após si nistro • Perda/danos materiais em propriedade de terceiros • Danos corporais provocados a terceiros • Erros e omissões • Erro na entrega de mercadoria • Responsabilidade civil profissional • Multas e coimas (responsabilidade perante autoridades) • Multas ou penalidades impostas por autoridades por violação de regulamentos decorrentes de importação ou exportação de carga, imigração, regras de segurança no trabalho ou poluição.

THE PACKAGE APPROACH

The Package facility includes many types of insurance as follows:

• Seguro de equipamento de manobramento e instalações portuárias • Perda física/danos a equipamentos próprios • Perda física/danos a equipamentos alugados • Perda física/danos a instalações marítimas e não marítimas nas imediações.

• Liability to cargo and third party liability • Physical loss of/damage to cargo under client’s custody and control • Cost of disposing of cargo following an insured Loss • Physical loss of/damage to third Party property • Bodily injury to a third party

• Perdas de exploração – cobre a perda decorrentes de: • Perda física/danos causados à propriedade ou equipamento seguros • Bloqueio do porto

• Errors and omissions • Wrongful delivery of cargo • Professional indemnity

O terrorismo não está, por regra, previsto no pacote de coberturas. Pode, no entanto, ser facilmente incluído no pacote ou em contrato separado, negociado com o Lloyd’s. O custo do seguro é um fator importante desde que não se negligencie o nível de cobertura. Poderia pensar-se que um pacote de seguros nesta área seria mais caro pelo nível de proteção que garante. No entanto, uma vez que agrupa coberturas, os subscritores têm a possibilidade de dispersar o risco, reduzindo assim as taxas de modo considerável. Os subscritores preferem analisar o risco de um porto ou terminal como um todo e não parcela a parcela. É mais comum encontrar sistemas de “participação de resultados” nas apólices de grupo do que em apólices individuais. O clausulado que preferimos foi escrito especificamente para o setor marítimo e já foi testado em toda a sua extensão. Para sermos justos, a ideia foi roubada do TT Club5, pioneiro no conceito. No entanto, o clausulado que utilizam, apesar de certificado, já sofreu alterações consideráveis, tornando-o de difícil implementação. Não podemos deixar de referir que o próprio TT Club reconheceu esta falha, e prepara-se para lançar em 2014 um nova versão deste clausulado.

•Fines & duty (liability to authorities) • Fines or penalties imposed by the authorities due to a breach of regulation in respect of import or export of cargo, immigration, safety of working conditions or pollution • Insurance of handling equipment and port property • Physical loss of/damage to owned equipment • Physical loss of/damage to leased equipment • Physical loss of/damage to marine and non-marine property in port confines • Business interruption – cover for loss following: • Physical loss of/damage to insured property or insured handling equipment • Port blockage • Port craft

• Embarcações do porto

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PORTS

Terrorism cover is not normally included within the package structure but it can easily be accommodated within the package or by a separate contract negotiated with Lloyd’s. Cost of insurance protection is an important factor providing it is not at the expense of adequate cover. It would be assumed that with a package programme premium should increase with wider protection but it has been shown that when grouping together many insurances, underwriters are often prepared to reduce rates considerably. Underwriters are more inclined to consider sympathetically all the insurance of a port or terminal than merely judging the merits of any individual policy or section. We often find that underwriters are more prepared to offer profit commissions and a continuity credit in our packages not normally found in individual policies. The wording we tend to prefer is the tried and tested Wavelength (LSW) wording that was specifically written for the port class. To be fair the idea was probably stolen from the TT Club5 who had pioneered the port package concept, but their certificate wording much adapted can be complicated and clumsy to use. We hasten to add that this short falling has been recognized by the TT Club and a revamped and shorter version will be available in 2014.

CATASTROPHE RISKS

Our existing portfolio of clients is worldwide however Cooper Gay’s early days were firmly grounded in the Caribbean, and the particular difficulties associated with insuring windstorm risks. Our book has been built around such difficult exposures and the markets recognize that we have the specialist knowledge to handle the hardest of risks. Marine underwriters will model say hurricane and flood exposures in the same way as their non-marine counterparts. However while they are careful to keep track of aggregate exposed

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RISCOS CATASTRÓFICOS

O nosso portefólio de clientes é global. No entanto, nos primeiros anos da Cooper Gay estávamos mais concentrados nas Caraíbas e com maior foco nos riscos associados a tempestades. Por termos trabalhado desde sempre num ambiente desafiante, os mercados reconhecem a capacidade dos nossos especialistas para gerir os riscos mais difíceis. Subscritores marítimos vão modelar, por exemplo, a exposição ao risco de furacão ou inundação, do mesmo modo que os subscritores não marítimos. A manutenção de uma visão global do cúmulo de risco assumido permite-lhes colocar capacidade adicional à disposição dos seguradores não marítimos. A distribuição e combinação dos mercados marítimos e não marítimos, permite-nos assumir limites mais amplos que, num mercado único, não estariam disponíveis a um custo razoável.

SINISTROS CATASTRÓFICOS

Talvez seja apenas um sinal dos tempos o facto de lermos mais sobre perdas catastróficas, mas os mercados internacionais de seguros parecem estar a enfrentar uma série pouco invejável de incidentes de grande dimensão. Dada a localização costeira dos portos, estes têm estado na linha da frente de todos os grandes acontecimentos. Sem nenhuma ordem em especial, no século XXI já tivemos o furacão Katrina, a super tempestade Sandy, o terramoto no Chile e o tsunami no Japão. Todos danificaram significativamente as zonas de influência e as infraestruturas portuárias. Apesar das perdas resultantes destas catástrofes, os riscos estavam bem dispersos por todo o mercado, pelo que os lucros dos subscritores resistiram e, em Londres, temos ainda vários players ansiosos por entrar neste negócio.

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amounts, they can often offer additional capacity to the conventional non marine carriers. Careful layering and blending of marine and non-marine market enables us to secure the largest of limits, which would otherwise be unavailable at a reasonable cost if the layers were consolidated within one market.

THE CATASTROPHE CLAIMS

Maybe it is simply a sign of the times that we read more about catastrophe losses but the world’s insurance markets seem to have been faced with an unenviable run of massive incidents. Given the seaboard location of ports they have been in the front line of all the major events. In no particular order in the 21st century we have had hurricane Katrina, superstorm Sandy, the Chilean earthquake and the Japanese tsunami which have all seriously damaged the port hinterlands and infrastructures. Despite the losses generated by these events, the risks were well spread around the marketplace so underwriting profits endured and in London we still have plenty of people hungry to get into the package class.

THE MARKET PACKAGE LEADERS

Our packages are largely placed on a subscription basis with several underwriters combining capacity to complete a risk. Selection of the best leader for any package programme is the broker’s critical task. Some leaders have geographical leanings and others have a preferred appetite for certain section of the package product. Choosing the right combination of lead lines is paramount to achieving the broadest cover at the best price. In the past the class had been written by the marine liability underwriters. The growth in the package class has led to the emergence of specialist port underwriters. In Lloyd’s the recognized experts sit on the QBE, Navigators, Travelers and XL syndicates. Company specialists now sit in RSA, IGI, AIG and Allianz. However our choice of markets and leaders continues to grow as more insurers take an interest in the Class. Recent underwriter moves have brought the relatively new Skuld syndicate into this arena, and we are expecting both the Markel and Antares syndicates to feature strongly in 2014. If the broker has calculated correctly and secured the right leaders for a risk then there are many other syndicates that are prepared to give following support. We mentioned earlier that TT Club had pioneered the Class and they continue to lead the market in premium terms as all their accounts are written 100%. A heavy loss sustained in hurricane Katrina has led to a rethink on their strategy and while they will continue to be at the helm of the business, they are scaling back their interest in the property element of the risk, especially in catastrophe exposed areas. The slack is easily taken up elsewhere.

SUMMARY

Underwriters will not thank us for saying this but for some time to come, and with new capacity coming in, we will have a soft market to trade in for our packages. This places us as brokers in a great place to aggressively target new port and terminal business.

4. Each P&I club is an independent, non-profit making mutual insurance association, providing cover for its ship-owner and charterer members against third party liabilities relating to the use and operation of ships. Clubs cover a wide range of liabilities including personal injury to crew, passengers and others on board, cargo loss and damage, oil pollution, wreck removal and dock damage. Clubs also provide a wide range of services to their members on claims, legal issues and loss prevention, and often play a leading role in the management of casualties. 5. The TT Club is the international transport and logistics industry’s leading provider of insurance and related risk management services. It specializes in the insurance of liabilities and equipment for multi-modal operators. Its customers include large shipping lines, ports, big freight forwarders and cargo handling terminals.

LÍDERES DE MERCADO NESTE SEGMENTO

A colocação do risco é feita com base numa análise prévia do subscritor que, em conjunto com outros subscritores, combinam capacidade e colocam o risco. Uma tarefa crítica para o broker é a escolha do melhor líder para um programa de seguros. Alguns líderes tendem para determinadas geografias e outros têm um apetite especial por determinados riscos. Escolher a combinação certa é fulcral para obter a cobertura mais abrangente ao melhor preço. No passado, a classe estava dominada pelos subscritores de responsabilidade marítima. O crescimento deste segmento levou ao aparecimento de subscritores especializados em risco da atividade portuária. No Lloyd’s os peritos de renome pertencem aos seguintes sindicatos: QBE, Navigators, Travelers e XL. Já do lado dos seguradores destacam-se a RSA, IGI, AIG e Allianz. No entanto, e à medida que mais seguradores mostram interesse neste segmento, o nosso leque de escolha aumenta. Recentes mudanças a nível dos subscritores resultaram na afirmação de um novo sindicato – Skuld – e é expectável que em 2014 , outros sindicatos como Markal e Antares se destaquem.

“Choosing the right combination of lead lines is paramount to achieving the broadest cover at the best price.” “Escolher a combinação certa é fulcral para obter a cobertura mais abrangente ao melhor preço.” Se o broker analisou corretamente o risco e o colocou com os líderes corretos então, com facilidade, conseguirá o suporte de outros sindicatos. O TT Club mencionado anteriormente como pioneiro neste segmento, continua a liderar o mercado em termos de prémios, e todos os riscos em que se assumem como líderes são subscritos na totalidade. A grave perda que resultou do furacão Katrina levou-os a repensar a estratégia. Apesar de continuarem a liderar o negócio, estão pouco a pouco a diminuir o seu envolvimento no risco patrimonial, principalmente em áreas de grande exposição catastrófica. A margem libertada é facilmente absorvida por outras áreas.

EM SÍNTESE

Os subscritores não nos agradecerão por dizer isto mas, no futuro e com nova capacidade a surgir, teremos um mercado soft. Isto coloca-nos a nós brokers numa ótima posição para abordarmos de modo determinado o mercado.

4. Um PandI Club é uma associação mútua independente e sem fins lucrativos, que disponibiliza aos armadores e membros certificados cobertura para sinistros que envolvam responsabilidade civil contra terceiros e que estejam relacionados com a utilização e funcionamento de navios. Os clubes cobrem uma ampla variedade de responsabilidades, incluindo danos pessoais à tripulação, aos passageiros ou a outras pessoas a bordo, perda ou danos causados à carga, poluição por hidrocarbonetos, remoção de destroços de navios e danos causados ao cais. Os clubes prestam ainda aos membros um vasto leque de serviços relacionados com sinistros, aspetos legais e prevenção de perdas, para além de desempenharem, frequentemente, um papel de liderança na gestão de fatalidades. 5. O TT Club é líder internacional no fornecimento de soluções de seguro e risco para a indústria dos transportes e logística. É especializado em seguros de responsabilidades e de equipamentos para operadores multi-modais. Os seus clientes incluem grandes armadores, transitários de elevada dimensão e operadores portuários.

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COOPER GAY SWETT & CRAWFORD

2013 A pivotal year for CGSC Um ano decisivo para a CGSC The closing in January of a $190m investment in Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC) by institutional investors led by Lightyear Capital marked the beginning of a key year for this global broking group. Full Cover reports on its developments in 2013 and expectations for 2014. A conclusão em janeiro de 2013 do investimento de 190 milhões de dólares na Cooper Gay Swett & Crawford (CGSC) por investidores liderados pela Lightyear Capital marcou o início de um ano decisivo para este grupo global de corretagem. A FullCover partilha os desenvolvimentos da CGSC em 2013 e as expetativas para 2014.

Quando a CGSC anunciou o acordo de investimento com a Lightyear When CGSC announced the closing of its investment agreement with Lightyear Capital LLC (Lightyear) Toby Esser, Group CEO Capital LLC (Lightyear), Toby Esser, o CEO do grupo, partilhou com told the market that CGSC had found the right partners to take o mercado a sua convicção de que a CGSC tinha encontrado os the business to its next stage. parceiros ideais para uma nova fase de crescimento. A New York-based private equity firm, Lightyear is focused A Lightyear, uma empresa de private equity sediada em Nova on financial services investing, and with their institutional Iorque, que se dedica a investimentos na área dos serviços co-investors they made a controlling investment in CGSC in financeiros, avançou em janeiro de 2013, em conjunto com January 2013 . At the time, Esser said: “We have known outros co-investidores institucionais, para a aquisição de uma Lightyear for several years and its team has exceeded our participação de controlo na CGSC. Na altura, Toby Esser referiu: expectations with the depth and breadth of their financial “Conhecemos a Lightyear há vários anos, e o conhecimento services industry knowledge. We are confident that our profundo e abrangente da sua equipa sobre o setor dos serviços excellent people and global platform strongly position CGSC financeiros tem excedido as nossas expetativas. Estamos to take advantage of the many opportunities available in the confiantes que os nossos excelentes profissionais e a nossa global insurance market.” plataforma global permitem à CGSC tirar partido das várias Few would disbelieve him. Esser was clearly convinced this oportunidades disponíveis no mercado global de seguros.” was a good move for CGSC, which is one Foram poucos os que não acreditaram of the largest global wholesale insurance nas suas palavras. Toby Esser estava and reinsurance brokers placing over $3.5 claramente convencido de que seria uma billion in premiums for clients in the boa opção para a CGSC, um dos maiores London, U.S. and international insurance corretores globais de wholesale e markets. resseguro, que coloca mais de 3,5 mil In reply, Donald B. Marron, Chairman of milhões de dólares em prémios em Lightyear gave his view on the deal: Londres, nos Estados Unidos e em “Lightyear sees a long-term growth mercados internacionais de seguro. opportunity in the non-risk bearing, global Donald B. Marron, presidente da insurance brokerage industry. Cooper Gay Lightyear, partilhou também a sua visão Swett & Crawford is a leader in this field sobre o negócio: “A Lightyear encara a and possesses strong differentiation, corretagem de seguros global como uma global reach, and long-term client oportunidade de crescimento de longo relationships.” prazo, atendendo a sua diminuída With Lightyear’s investment secured, exposição ao risco.” A Cooper Gay Swett & Crawford é líder nesta área, the CGSC team set about refinancing the business and completed a covenant-lite caraterizando-se pela forte diferenciação, $500m financing exercise from US based pelo alcance global, bem como pelas relações de longo prazo que mantém com investors. The refinance deal provided the os seus clientes.” business with another $75m for future Com o investimento da Lightyear na investment, extended the debt term from CGSC, a equipa refinanciou a operação e 2014 to 2020 and left the business’s net concluiu um financiamento - covenant-lite debt, post refinancing at a comfortable 4.2 - por parte de investidores americanos no x multiple of EBITDA. The fact this was Toby Esser - Group CEO of CGSC valor de $500m.

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three times oversubscribed, clearly O acordo de refinanciamento colocou demonstrated the investor’s faith in the à disposição da empresa mais 75 milhões business and its vision. de dólares para futuros investimentos, Explaining the details of the prolongou o prazo da dívida de 2014 para advantageous terms secured, CGSC Group 2020 e permitiu que a dívida líquida da CFO, Phil Rock, said: “The “covenant-lite” empresa, após o refinanciamento, se situasse nature of the new debt deal means that we a um nível confortável (4,2 vezes o EBITDA da retain great flexibility moving forward, empresa). O facto da procura ter sido três having removed the cross-border vezes superior à oferta demonstra claramente constraints of our previous terms by lifting a confiança dos investidores no negócio e na the debt to the group level.” sua visão de futuro. An upbeat Esser also confirmed that Phil Rock, CFO do grupo CGSC explica os CGSC now had more than $100m surplus pormenores dos vantajosos termos cash on its balance sheet, a $75m revolving acordados: “A natureza pouco restritiva facility and further debt and equity to call (covenant-lite) do novo acordo relativo à upon totalling in excess of $300m of financial dívida significa a manutenção de uma grande resources ready to invest in the business. flexibilidade para avançar. As restrições As expected, it didn’t take long for the transfronteiriças dos termos anteriores group to put this money to work. The first desapareceram pela transferência da dívida transaction after the refinancing saw the para o grupo.” group acquire the remaining 49.99% of its Toby Esser também confirmou, de forma Chilean broking business, Cooper Gay Chile otimista, que a CGSC tinha agora um Martin Sullivan - Non-Executive SA, at the start of April. But CGSC was Chairman of CGSC Delaware excedente de liquidez de mais de 100 milhões also looking for fresh investments with de dólares no balanço, um instrumento no current links to the group. According to Toby Esser, the financeiro de gestão de tesouraria (revolving facility) de 75 milhões appointment of Oliver Homer, ex- Keefe Bruyette & Woods de dólares e dívida e capital adicionais para utilizar, totalizando mais investment banker as CGSC’s first Global Head of M&A in June de 300 milhões de dólares em recursos financeiros prontos a serem 2013 clearly highlighted this focus on international M&A. “The investidos no negócio. Board, my senior managers and I are committed to growing Como se previa, não demorou muito para que o grupo começasse CGSC substantially over the coming years, both organically and a utilizar o capital. Logo no início de abril, na primeira transação through M&A deals which will add significant value to our client após o refinanciamento, o grupo adquiriu os restantes 49,99% da offering and profitability. Oliver’s hire reinforces our dedication sua corretora Chilena, a Cooper Gay Chile, S.A.. Mas a CGSC estava to getting these deals done,” he said. também à procura de novos investimentos, sem ligações atuais ao Three months later CGSC’s largest post-investment acquisition grupo. De acordo com Toby Esser, a nomeação de Oliver Homer, was unveiled with the announcement that it was creating the UK’s ex-banqueiro de investimento no Keefe Bruyette & Woods, para largest independent energy broker by acquiring fellow principal responsável da área de M&A (fusões e aquisições) a nível independent Lloyd’s insurance and reinsurance broking group global da CGSC, em junho de 2013, demonstrou claramente este Newman Martin and Buchan (NMB). foco na área de M&A internacionais. “Eu, o conselho de The highly respected NMB brand has since been retained administração e a demais equipa de gestão estamos empenhados within the CGSC Group as a leading specialist energy practice em fazer a CGSC crescer substancialmente nos próximos anos, não for global clients seeking access to all the key international só via crescimento orgânico, como também através de M&A, que markets. NMB also continues to operate as a separate Lloyd’s acrescentarão um valor significativo à nossa oferta ao cliente e broker focussed on the energy and related sectors and the rentabilidade. A contratação de Oliver reforça o nosso empenho em ‘NMB Specialty’ coverholder business. concretizar estes negócios.”, afirma Toby Esser. Speaking about the importance of the acquisition, Esser Três meses depois, divulgava-se a maior aquisição da CGSC commented: “The combination of Cooper Gay and NMB in após o investimento - o grupo independente de corretagem de London will create a real powerhouse among independent seguros e resseguro do Lloyd’s, Newman Martin and Buchan brokers. Access to our global network will also enable NMB to (NMB). Com esta operação nasce o maior corretor independente especializado no setor energético do Reino Unido. A NMB, marca extremamente conceituada, foi, desde essa altura, incorporada no grupo CGSC enquanto principal especialista na área de energia, para clientes globais que procuram aceder aos principais mercados internacionais. A NMB continua também a operar como corretor do Lloyd’s autónomo, centrado no setor energético e em setores relacionados, bem como no negócio de coverholder “NMB Specialty”. Toby Esser, ao abordar a importância da aquisição, referiu: “A combinação da Cooper Gay e da NMB em Londres criará um key player entre os corretores independentes. O acesso à nossa rede global permitirá à NMB estender os serviços prestados pelas suas equipas altamente conceituadas a uma base de clientes muito mais vasta.”

“We have known Lightyear for several years and its team has exceeded our expectations.”

“Conhecemos a Lightyear há vários anos, e o conhecimento profundo e abrangente da sua equipa tem excedido as nossas expetativas.” Toby Esser

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deploy the services of its highly respected broking teams across a much wider client base.” The integration of NMB and Cooper Gay is expected to quickly deliver substantial commercial synergies, provide the business with additional depth of resource and make Cooper Gay an increasingly powerful force in the Lloyd’s market. It is believed this will manifest itself in the development of new products and by bringing new vigour to servicing the increasingly complex needs of international clients seeking protection for their energy, marine, property and financial risks. CGSC also strengthened its long held links with Brokerslink in October when it became one of the initial capital providers and shareholders in Brokerslink’s new global broking operation. Launched at its annual conference in Singapore, the new Swiss domiciled company will accelerate Brokerslink’s growth and support the investment in enhanced multi-national client support capabilities. As well as utilising its financial might to the drive growth, CGSC has made some significant appointments and implemented changes to its management structure in 2013 to maximise efficiency and seek new opportunities. In October the group appointed renowned insurance industry veteran Martin Sullivan as Non-Executive Chairman of CGSC Delaware, the main board for the group’s North American operations which, includes Swett & Crawford, Energy Technical Underwriters and Managing General Agents (MGAs) Creechurch and Ethos Underwriting Services. Sullivan has brought a wealth of experience to CGSC. Most notably, he was previously President and CEO of AIG Inc. and more recently Deputy Chairman of Willis Group Holdings. Esser said: “The appointment of Martin Sullivan allows us to build on the successes of this year and continue our excellent trajectory. His vast experience and energy, coupled with our strong management team places us well to enhance our position as one of the leading US wholesalers.” Sullivan’s appointment was quickly followed by a change of CEO at its London headquartered insurance and reinsurance intermediary, Cooper Gay & Co with Gordon Newman taking on the role of CEO. Newman joined CGSC following the acquisition of NMB where he is also CEO. This move further supports the group’s growth internationally and the realisation of the full potential of the combined Cooper Gay and NMB insurance and reinsurance broking business. Looking to the future, CGSC is believed to have a very strong M&A pipeline and the money to take full advantage of the opportunities it presents. The group has also been recently linked to some very high profile businesses on the market. Esser has made no secret of his desire to build a stronger presence in Australia and key Asia markets including Korea, Indonesia, either by expanding existing operations in the area organically or acquiring specialist businesses that fit the CGSC profile. Taking all of the developments into account, while 2013 has certainly been an important year for CGSC, it is apparent that its momentum continues to build promising a very exciting 2014.

Espera-se que a integração da NMB e da Cooper Gay consiga criar rapidamente substanciais sinergias comerciais, dotando a empresa de maiores recursos. Espera-se igualmente que a Cooper Gay se torne numa força cada vez mais poderosa no mercado do Lloyd’s. Esta evolução levará certamente ao desenvolvimento de novos produtos, resultando igualmente numa mais vigorosa resposta às necessidades, cada vez mais complexas, de clientes internacionais que procuram proteção para os seus riscos energéticos, marítimos, patrimoniais e financeiros. Em outubro, a CGSC reforçou ainda a sua relação de longa data com a Brokerslink, tornando-se num dos primeiros investidores e acionistas da nova operação global de corretagem da rede internacional. A nova empresa, com sede na Suíça, anunciada na conferência anual que realizou em Singapura, acelerará o crescimento da Brokerslink e apoiará o investimento em capacidades melhoradas de apoio a clientes multinacionais. Para além de utilizar a sua capacidade financeira para fomentar crescimento, a CGSC fez igualmente algumas nomeações importantes e implementou mudanças na estrutura organizacional em 2013, por forma a maximizar a eficiência e procurar novas oportunidades. Em outubro, o grupo nomeou Martin Sullivan, um reconhecido veterano do setor dos seguros, para presidente não -executivo da CGSC Delaware, a estrutura principal das operações norte-americanas do grupo, que inclui a Swett & Crawford, a Energy Techincal Underwriters, bem como os Managing General Agents (MGAs) Creechurch e Ethos Underwriting Services. Sullivan traz para a CGSC uma vasta experiência. Destaca-se o facto de Sullivan ter sido presidente e CEO da AIG, Inc. e, mais recentemente, vicepresidente do Willis Group Holdings. Toby Esser afirmou: “A nomeação de Martin Sullivan permite -nos potenciar os sucessos obtidos este ano e dar continuidade ao nosso excelente trajeto. A sua vasta experiência e energia, juntamente com a nossa forte equipa de gestão, permitem-nos fortalecer a nossa posição enquanto um dos principais wholesalers do setor nos EUA.” Logo após a nomeação de Sullivan, Gordon Newman assume a posição de CEO na Cooper Gay & Co, com sede em Londres. Newman juntou-se à CGSC na sequência da aquisição da NMB, onde desempenha, igualmente, o cargo de CEO. Esta mudança veio reforçar ainda mais o crescimento internacional do grupo e a concretização do verdadeiro potencial do negócio combinado de corretagem de seguros e resseguro da Cooper Gay e da NMB. Olhando para o futuro, acredita-se que a CGSC terá um forte portefólio de M&A, bem como o capital necessário para tirar proveito das oportunidades que surjam. O grupo tem estado recentemente ligado a alguns negócios de referência no mercado. Toby Esser não escondeu o seu desejo de fortalecer a presença na Austrália e nos principais mercados da Ásia, incluindo a Coreia e a Indonésia, quer através da expansão orgânica de operações existentes na área, quer através da aquisição de negócios especializados alinhados com perfil da CGSC. Tendo em conta todos os desenvolvimentos, apesar de 2013 ter sido, sem dúvida, um ano importante para a CGSC, é evidente que a sua força e energia continuam em crescendo e que 2014 será um ano muito promissor.

“The combination of Cooper Gay and NMB in London will create a real powerhouse among independent brokers.”

“A combinação da Cooper Gay e da NMB em Londres criará um key player entre os corretores independentes.” Toby Esser

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MAPFRE GLOBAL RISKS Comprehensive Risk Management for Large Multinational Groups • • • • •

Leader for Global Businesses in Spain and Latin America. Experts in Corporate Risk Management. Growing International Presence: 79 Countries Worldwide. Global Insurer for 27 of the 35 Companies quoted on the IBEX 35. Global Solutions for 6 of the 8 Spanish FORTUNE 500 Companies.

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Motivation and will in the workplace Motivação e vontade no local de trabalho FullCover gives us the perspective of Éric-Jean Garcia, renowned researcher and author in the business and academic field. FullCover dá-nos a conhecer a perspetiva de Éric-Jean Garcia, reputado investigador e autor, no campo empresarial e académico. Individual performance = capability X motivation. This is what you may learn in executive management and leadership programs offered by Business Schools and Consulting firms. At first glance, the blueprint sounds nice and somewhat inspiring. But to what extent such a prescription is relevant to management practice? To answer this question, the general idea as well as the relations between each component of the formula must be examined in more details. First of all, the general idea behind is that motivation and capabilities can greatly increase performance because of the exponential nature of their combination. Practically, if someone has a below average amount of capabilities but is incredibly motivated, he or she might reach a fair level of performance. Conversely, if someone has a large amount of capabilities but a low level of motivation, he or she might perform decently. But when someone shows both great capabilities and a strong motivation to work, the performance is likely to be exceptional. So far, this reasoning makes a lot of sense. Yet, aren’t we simplifying a complex phenomenon here? To tackle this question further, I propose to explore the meaning of each component. Let’s start with “performance”, which meaning is largely taken for granted. Indeed, performance can be understood from a wide variety of perspectives. For instance, it can be individualized and limited to an input to output analysis. Although largely measurable and controllable, it is certainly the most simplistic way to consider performance. Performance can also be considered from a more strategic and collective approach. Rather than focusing on individual productivity, performance can take into account qualitative indicators at a team level. For instance, it can consider the contribution to innovation as well as the reliability of the output. Performance indicators can also be mixed with external results such as cross-sectional comparisons with competitors or comparable firms in other countries. Ultimately, performance can also be related to someone’s capacity to meet both economic and social goals. In this case, encouraging subordinates to succeed professionally will be considered as important as creating well-being at work. These few examples show how important it is to systematically specify what is meant by the term performance. Now, let’s take a look at “capability”, which meaning is broad and open-ended. Dictionaries define capability as “the power or ability to do something”. Obviously, this is a very loose definition. Generally speaking, capability refers to someone’s competence in a particular domain. In management, capability tends to be related to someone’s intelligence and professional skills. Here, “intelligence” refers not only to IQ (Intelligence Quotient) but also to emotional and social aptitudes, whereas “professional skills” means the

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Desempenho individual = competência X motivação. Isto é o que pode aprender nos programas de gestão executiva e liderança oferecidos pelas escolas de gestão e por empresas de consultoria. À primeira vista, o modelo parece simpático e, de alguma forma, inspirador. Mas até que ponto esta fórmula é relevante para a prática da gestão? Para responder a esta pergunta, o conceito geral e as relações entre cada componente da fórmula têm de ser examinadas ao pormenor. Em primeiro lugar, a ideia geral subjacente é a de que a motivação e as competências podem, em grande medida, aumentar o desempenho, devido à natureza exponencial da sua combinação. Na prática, se alguém tem competências abaixo da média mas está incrivelmente motivado, pode alcançar um nível de desempenho razoável. Por outro lado, se alguém tem grandes competências mas um nível de motivação baixo, essa pessoa pode chegar a ter apenas um desempenho adequado. Mas quando alguém mostra ter grandes competências e uma grande motivação, o desempenho esperado pode atingir niveís excecionais. Até agora, este raciocínio faz muito sentido. Mas não estaremos nós a simplificar um fenómeno complexo? Para aprofundar esta questão, proponho que se explore o significado de cada componente. Comecemos por “desempenho”, cujo significado é muitas vezes considerado um dado adquirido. O desempenho pode, com efeito, ser entendido de diferentes pontos de vista. Pode, por exemplo, ser individualizado e limitado a uma análise de entrada e saída. Apesar de ser facilmente medível e controlável, é, sem dúvida, a maneira mais simplista de ter em conta o desempenho. O desempenho pode, também, ser analisado a partir de uma abordagem mais estratégica e coletiva. Em vez de se focar na produtividade individual, o desempenho pode ter em conta indicadores qualitativos respeitantes à equipa. Pode, por exemplo, considerar a contribuição para a inovação, assim como a fiabilidade do resultado. Os indicadores de desempenho podem também estar misturados com resultados externos, tais como comparações transversais entre concorrentes ou empresas comparáveis noutros países. Por último, o desempenho pode estar relacionado com a capacidade de alguém alcançar tanto os objetivos económicos como os sociais. Neste caso, encorajar os colaboradores a prosperarem profissionalmente poderá ser considerado tão importante como criar um bom ambiente no trabalho. Estes pequenos exemplos mostram a importância de especificar, sistematicamente, o que se entende pelo termo “desempenho”. Analisemos agora a “competência”, cujo significado é amplo e ilimitado. Os dicionários definem “competência” como “o poder ou a capacidade para fazer alguma coisa”. Obviamente é uma definição

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Éric-Jean Garcia

dexterity and experience accumulated. From this brief analysis, the definition of capability shows clearly its hazy boundaries. Eventually, the trickiest component of the formula “performance = capabilities X motivation” is certainly “motivation”. In short, motivation is typically a term which promises more than it can deliver. In a professional context, motivation is generally associated with the idea that a motivated worker is a happy and productive worker. From this logic, the critical question for leaders is how their teams can be motivated to work hard toward organization’s goals? But what does motivation mean here? And to what extent a manager can effectively motivate people? Since decades, many researchers have explored the field of motivation at work. The majority of them are psychologists like Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor and Elton Mayo to name a few. Their contributions allowed refining the general understanding of motivation as the reason behind the way we do, or don’t do something. In psychology, motivation refers to “a driving force or force responsible for the initiation, persistence, direction, and vigor of goal directed behavior. It includes not only the biological drives such as hunger, thirst, sex and self-preservation but also social forms of motivation such as need for achievement and need for affiliation”1. Among other things, research showed that a motivational driving force is typically driven by intrinsic and extrinsic factors. Intrinsic factors are typically unbiased by personal interests or advantages whereas extrinsic factors come essentially from the outside. As a result, intrinsic motivation occurs when we act regardless of any reward or advantage whereas extrinsic motivation stems from external factors such as promotion, bonus and salary increase. An intrinsically motivated worker can be someone happy to work on the project of her dreams. An extrinsically motivated worker can be eager to work hard because better work offer better perks. From this distinction, people can be either or both intrinsically and extrinsically motivated.

muito simplista. De um modo geral, a competência tende a estar relacionada com a competência de alguém num domínio específico. Em gestão, a competência tende a estar relacionada com a inteligência e capacidades profissionais da pessoa. Aqui, “inteligência” refere-se não apenas ao QI (coeficiente de inteligência), mas também às aptidões emocionais e sociais, ao passo que por “capacidades profissionais” entende-se destreza e experiência acumulada. A partir desta breve análise, concluímos que a definição de competência pode ser difusa ou vaga. Eventualmente, o componente mais traiçoeiro da fórmula “desempenho = competências X motivação” é, certamente, a “motivação”. Resumidamente, “motivação” é normalmente um termo que parece mais do que é. Num contexto profissional, a “motivação” está geralmente associada à ideia de que um trabalhador motivado é um trabalhador feliz e produtivo. A partir desta lógica, a pergunta essencial para os líderes é como podem as suas equipas estar motivadas para trabalhar em função dos objetivos da organização? Mas o que quer dizer motivação neste caso? E até que ponto um gestor pode “motivar” eficazmente? Desde há décadas, muitos investigadores têm explorado o campo da motivação no trabalho. Muitos deles são psicólogos, como é o caso de Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor e Elton Mayo. As contribuições que fizeram permitiram refinar o entendimento geral da motivação enquanto razão por trás de fazermos ou não fazermos algo. Em psicologia, a motivação refere-se à “força motriz ou força responsável pela iniciação, pela persistência, pela orientação e pelo vigor do comportamento orientado para os objetivos. Inclui não só as necessidades biológicas como a fome, sede, sexo e autopreservação, mas também formas sociais de motivação, tais como a realização e a necessidade de afiliação”1.

“In management, capability tends to be related to someone’s intelligence and professional skills.” “Em gestão, a competência tende a estar relacionada com a inteligência e capacidades profissionais da pessoa.” A pesquisa mostrou, entre outras coisas, que uma força motriz motivacional é normalmente impulsionada por fatores intrínsecos e extrínsecos. Os fatores intrínsecos são geralmente imparciais em relação a interesses pessoais ou vantagens, ao passo que os fatores extrínsecos têm essencialmente origem no exterior. Como resultado, a motivação intrínseca ocorre quando agimos independentemente da recompensa ou vantagem, ao passo que a motivação extrínseca deriva de fatores externos como as promoções, os prémios e os aumentos salariais. Um trabalhador intrinsecamente motivado é aquele que está feliz por trabalhar no projeto dos seus sonhos. Um trabalhador extrinsecamente motivado é aquele que deseja trabalhar muito, pois sabe que vai ser recompensado por isso. A partir desta distinção, as pessoas podem ser motivadas intrinsecamente, extrinsecamente ou ambas. Apesar de interessante, esta abordagem à motivação falha na explicação convincente sobre o que faz as pessoas agirem como

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FEATURE MOTIVATION

Although interesting, this approach to motivation falls short of providing a compelling explanation of what makes people act the way they do. The problem is the extreme rationalization of behavior based on a limited number of factors. For instance, the concepts of intrinsic and extrinsic factors do not relate to the sustainability of “motivation”. Certainly, managers can have an influence on subordinates’ behavior over a short period of time. But to what extent and under which circumstances such an influence can last? Moreover, organizational sociology showed convincingly that people at work are strategic actors whose behavior cannot be entirely predictable. They continuously create new alliances with their workmates and adjust their behavior according the perceived opportunities offered by the applicable rules and policies. More recently, the rational view of motivation from behavioral economics has been challenged by the advent of the interdisciplinary field of Neuroeconomics. Many contributors of this field call into question the idea of complete rationality of human behavior based on the neglected importance given to personal drivers such as altruism and volunteering. For instance, Bruno Frey2 rejects the argument that the overall motivation of an individual is the sum of extrinsic and intrinsic motivation. It is true that, in some cases, extrinsic motivation can weaken the overall engagement of an individual. For instance, this is what happens when a small amount of money is introduced to spur the motivation of voluntary workers. In this case, money undermines pleasure. It is therefore presumptuous to attempt to provide a meaningful account of people’s motivational drivers at work through the sole concepts of intrinsic and extrinsic motivation. In order to do justice

agem. O problema é a extrema racionalização do comportamento com base num número limitado de fatores. Por exemplo, os conceitos inerentes aos fatores intrínsecos e extrínsecos não têm relação com a sustentabilidade da “motivação”. Os gestores podem, certamente, ter uma influência no comportamento dos empregados durante um curto período de tempo, mas até que ponto e sob que circunstâncias esta influência pode durar? Além do mais, a sociologia organizacional mostrou de forma convicta que as pessoas em contexto laboral são atores estratégicos com comportamentos que não podem ser completamente previsíveis. Continuam a criar alianças com os seus colegas e ajustam o seu comportamento às oportunidades que percecionam, de acordo com as regras e políticas em vigor. Mais recentemente, a visão racional da motivação por parte da economia comportamental tem sido desafiada pela introdução do campo interdisciplinar da Neuroeconomia. São muitos os contributos neste campo que põem em causa a ideia de racionalidade total inerente ao comportamento humano, com base na importância, muitas vezes descurada, que é dada aos impulsionadores pessoais, tais como o altruísmo e o voluntarismo. Bruno Frey2 , por exemplo, rejeita o argumento de que a motivação geral de um indivíduo corresponde à soma da motivação intrínseca e extrínseca. É verdade que, em alguns casos, a motivação extrínseca pode enfraquecer a dedicação geral de um indivíduo. É o que acontece, por exemplo, quando é dada uma pequena quantia de dinheiro para impulsionar a motivação de trabalhadores voluntários. Neste caso, o dinheiro prejudica o prazer.

Book presentation Le génie du leadership By definition, leadership is more concerned with the collective thing than the private thing. De facto, the essence of leadership is the political and moral dimension of managerial action. As such, leadership is a complex topic, which should not be restricted to a mere operational skill, a range of physiological and psychological features, or an innate set of abilities. Leadership is rather a demanding relationship between a leader and a collective power, all acting under particular circumstances in order to fulfill an ambitious and worthwhile mission. The book Le génie du leadership (The leadership genius) explores this complexity by means of an investigation consisting of a series of interviews of prominent leaders, including CEOs and top executives from the business world. The first part of the book is dedicated to the myths and realities of leadership. How do we know what we know about leadership? Is it relevant to differentiate leadership from management? What are the pitfalls of leadership mystification? What are the drifts and virtues of charismatic leadership? What are the limits and possibilities of leadership training and education? The second part is dedicated to the challenges and opportunities of leadership. What challenges globalization raises to leaders and managers? How the acceleration of change should be tackled? What are the leadership issues involved by the triple bottom line approach. How to effectively deal with the growing diversity of workforces? What are the new communication challenges faced by leaders and managers? In fine, leadership is presented as an inspiring and driving power, which can be found at every level of any organization. Le génie du leadership is for everyone with a passion for the collective thing, eager to explore the realities and possibilities of managerial action in a global time.

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Por definição, a liderança diz mais respeito ao coletivo do que ao privado. De facto, a essência da liderança é a dimensão moral e política da ação administrativa. Como tal, a liderança é um tópico complexo que não deve ser restringido a uma mera habilidade operacional, uma variedade de características fisiológicas e psicológicas ou um conjunto de capacidades inatas. A liderança é uma relação exigente entre um líder e um poder coletivo, que agem de acordo com circunstâncias específicas, de forma a cumprir uma missão ambiciosa e que valha a pena. O livro Le Génie du Leadership (O génio da liderança) explora esta complexidade por meio de uma investigação que consiste numa série de entrevistas a líderes proeminentes, incluindo CEO e executivos de topo do mundo empresarial. A primeira parte do livro é dedicada aos mitos e realidades da liderança. Como é que sabemos o que realmente sabemos sobre liderança? É relevante diferenciar liderança de gestão? Quais são as armadilhas da mistificação da liderança? Quais são as tendências e virtudes de uma liderança carismática? Quais são as limitações e as possibilidades oferecidas por formações e cursos em liderança? A segunda parte é dedicada aos desafios e oportunidades da liderança. Que desafios trouxe a globalização para líderes e gestores? Como é que a aceleração da mudança pode ser abordada? Quais são os assuntos sobre a liderança envolvidos na abordagem triple bottom line? Como se lida eficazmente com o aumento da diversidade das forças de trabalho? Quais são os novos desafios de comunicação que os líderes e gestores enfrentam? In fine, a liderança é apresentada como um poder inspirador e motriz, que pode ser encontrado em qualquer nível de uma organização. Le Génie du Leadership destina-se a todas as pessoas que tenham uma paixão pelo coletivo, ansiosas por explorar as realidades e possibilidades da ação administrativa num tempo global.

FEATURE MOTIVATION

to the complexity of people’s mind and situations, I suggest broadening the scope of motivation and joining to it the concept of “will”. Inspired by the work of Schopenhauer, the will draws attention to the importance of individual substance over skills and experience. In essence, the will is the inner driver of people’s engagement over a long period of time. It is a force transcending the strategic behavior mentioned above. It is the energy of action fuelled by an irrepressible desire to bring a vision to life. By contrast, whether intrinsic or extrinsic, motivation is mostly triggered by manageable factors and characterized by its rational, instrumental, and ephemeral nature. What is interesting here is that motivation appears to be alien to the will. On the one hand, people act as rational actors, whose behavior is influenced by rules, incentives, working conditions and other people’s conduct. On the other hand, people act as seemingly irrational actors, whose behavior is driven by intimate and transcendent values. The irrationality of their will is derived from a variety of factors, which may not be exhaustively identified. Among them, the psychic contract is a very interesting one. This particular contract has been brought to the fore by John Wareham3 as the voice of conscience establishing and guiding our destinies by a mix of conscious goals and hidden agendas constitutive of our uniqueness. This voice of conscience is largely determined by the values we care for, based on the emotional trajectory of our life. Parental directives, culminating achievements, special encounters and tragic events are among the critical components of our psychic contract. As a result, human performance at work may be considered as the product of motivation and will: a unique combination of

É, pois, demasiado ambicioso tentar dar conta do que são exatamente os impulsionadores motivacionais das pessoas em contexto laboral, tendo apenas em consideração os conceitos de motivação intrínseca e extrínseca. De forma a fazer jus à complexidade da mente e do contexto das pessoas, sugiro um alargamento do âmbito da motivação, associando-o à “vontade”. Inspirado pelo trabalho de Schopenhauer, a “vontade” faz recair a atenção na importância da substância individual em detrimento das competências e experiência. A “vontade” é, na sua essência, o impulsionador intrínseco à dedicação de uma pessoa ao longo do tempo. É uma força que transcende o comportamento estratégico mencionado anteriormente. É a energia da ação alimentada pelo desejo irreprimível de realizar uma visão. Quer seja intrínseca ou extrínseca, a “motivação” é, pelo contrário, acionada por fatores que podem ser geridos e caracteriza-se pela respetiva natureza racional, instrumental e efémera. O interessante aqui é o facto de a motivação parecer ser alheia à “vontade”. Por um lado, as pessoas agem como atores racionais, cujo comportamento é influenciado por regras, incentivos, condições de trabalho e conduta de outras pessoas. Por outro lado, as pessoas agem enquanto atores aparentemente irracionais, cujo comportamento é conduzido pelos valores íntimos e transcendentes. A irracionalidade da “vontade” das pessoas tem origem numa enorme variedade de fatores que podem não ser identificados exaustivamente. Entre eles, encontra-se o “contrato psíquico”, um fator muito interessante para o qual John Wareham3 tem chamado a atenção, tratando-o como sendo a voz da consciência que estabelece e guia os nossos destinos, através de uma mistura de objetivos conscientes e intenções ocultas que constituem a nossa singularidade. Esta voz da consciência é, em grande medida, determinada pelos nossos valores, baseados na trajetória emocional da nossa vida. As orientações dos pais, os feitos que realizámos, os encontros especiais e os eventos trágicos estão entre os componentes essenciais do nosso “contrato psíquico”. Como resultado, o desempenho humano no trabalho pode ser considerado um produto da motivação e da “vontade”: uma combinação única de impulsionadores que são racionais e irracionais, efémeros e sustentáveis, bem como circunstanciais e íntimos. A partir daqui, é possível alargar a distinção entre gestão e liderança feita pelo professor de Harvard John Kotter4. Apesar de muito discutida, esta distinção é pedagogicamente interessante porque chama a atenção para a natureza do poder posicional exercido pelas figuras de liderança de uma organização. Basicamente, apresenta a liderança e a gestão como dois modos distintos de ação, que não podem ser simplesmente diferenciados no que respeita à posição. Na prática, o facto de se ser CEO de uma organização não significa que se seja, necessariamente, líder. A liderança pode, no entanto, ser encontrada em quase todos os níveis da organização. De acordo com Kotter, a liderança envolve capacidades inspiradoras e motivacionais necessárias para um desenvolvimento organizacional eficaz, enquanto a gestão se aproxima de capacidades técnicas astutas necessárias para planear, coordenar e controlar um conjunto de atividades complexas. Na prática, estes dois modos de ação, que contrastam entre si, geram perceções distintas de como agir na tomada de decisões. Por exemplo, a agenda de trabalho da gestão centra-se no planeamento e na orçamentação, ao passo que a da liderança está orientada para o desenvolvimento de uma visão de futuro do negócio e para a criação de estratégias de mudança para alcançar essa visão. No que respeita ao desenvolvimento das pessoas, a gestão tende a organizar, empregar e estruturar de acordo com o

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FEATURE MOTIVATION

drivers that are rational and irrational, ephemeral and sustainable, as well as circumstantial and intimate. From there, it is possible to widen the distinction between management and leadership made by Harvard professor John Kotter4. Although widely disputed this distinction is pedagogically interesting because it draws attention to nature of positional power exercised by the leading figures of an organization. Basically, it presents leadership and management as two separate modes of action, which cannot be simply differentiated in terms of position. In practice, being the CEO of an organization does not necessarily produce leadership. Yet, leadership can be found at almost any organizational level. In Kotter’s view, leadership involves the inspirational and motivational abilities necessary for effective organizational development while management draws on astute technical capacities necessary to plan, coordinate and control sets of complex activities. In practice, these two contrasted modes of action generate distinct perceptions of how to perform as a decision-maker. For instance, the working agenda of management is focused on planning and budgeting whereas that of leadership is geared at developing a vision for the business’s future and devising strategies for change to achieve that vision. In terms of people development, management tends to organize, staff, and structure according to plan whereas leadership aims to align people competences and talents through inspiring communication. In regard to the outcomes, management seeks to produce a high degree of predictability and order whereas leadership is inclined to think out of the box and produce dramatic but useful changes. Now, it is possible to establish a relation between motivation, will, management and leadership. Considering the instrumental nature of management, motivation appears to be the main managerial lever for encouraging people to behave in such a way that high levels of performance can be reached. As a result, effective managers are those who are skilled at creating a motivational environment for their team. However, to maintain motivation over long periods of time these managers must constantly monitor the influencing factors such as salary, bonus, working conditions and so on. By contrast, leadership is inspirational by nature and will is the raw material upon which people’s engagement could be intense and sustainable. Among other qualities, an effective leader is skilled at identifying the will of their staff to create a working environment that is both inspiring and suitable for realizing oneself. The power of this approach is to observe organizations as being organic systems rather than mechanistic structures. In David Moran’s terms, an organic organization is a fluid and flexible network of multitalented individuals who perform a variety of tasks5. With the advent of flat hierarchical structures as well as collaboration, cooperation, co-innovation, networking and mentoring in the workplace, it is increasingly relevant to study organizations as an organic system. From this perspective, the notions of performance and capabilities are certainly broader in scope than the traditional definitions. Not only are they quantitative, but also qualitative. Even more significantly, motivational factors remain important in organic system, but not as much as the power of will. In an increasingly competitive, uncertain and changing world, the power of will is an invaluable resource for creating and developing long lasting competitive advantages.

plano, enquanto a liderança procura alinhar as competências e os talentos das pessoas através de uma comunicação inspiradora. No que toca a resultados, a gestão procura produzir um alto grau de previsibilidade e ordem. A liderança, por sua vez, está inclinada para os pensamentos inovadores e para a produção de mudanças, ainda que profundas, úteis. É agora possível estabelecer uma relação entre motivação, “vontade”, gestão e liderança. Considerando a natureza instrumental da gestão, a motivação parece ser a principal alavanca de gestão para encorajar as pessoas a comportarem-se de maneira a que os altos níveis de desempenho possam ser alcançados. Como resultado disto, os gestores eficazes são aqueles que têm a capacidade de criar um ambiente motivacional para a sua equipa. No entanto, para manter a motivação por longos períodos de tempo, estes gestores devem monitorizar constantemente os fatores influenciadores, como o salário, os prémios, as condições de trabalho, etc. Pelo contrário, a liderança é inspiradora por natureza e a vontade é a matéria-prima através da qual a dedicação das pessoas se poderá tornar intensa e sustentável. Entre outras qualidades, um líder eficaz tem a capacidade de identificar a “vontade” que a sua equipa tem, utilizando essa informação para criar um ambiente de trabalho inspirador e adequado para a autorrealização.

1. Oxford dictionary of psychology, Oxford University Press (2003) 2. Economics and Psychology: A Promising New Cross-Disciplinary Field, MIT Press (2007) 3. The anatomy of great executive, Edward Burlingame Books (1991) 4. Former professor of Leadership at the Harvard Business School who made a seminal distinction between management and leadership in his book A force for change , The Free Press (1990) 5. The Role of Behavioral Formality and Informality in the Enactment of Bureaucratic versus Organic Organizations, in The Academy of Management Review, Vol 20, 4 (1995)

1. Oxford Dictionary of Psychology, Oxford University Press, 2003. 2. Economics and Psychology: A Promising New Cross-Disciplinary Field, MIT Press, 2007. 3. The anatomy of great executive, Edward Burlingame Books, 1991. 4. Antigo professor de Liderança na Harvard Business School. O autor fez, no seu livro A Force for Change (The Free Press, 1990), uma distinção entre gestão e liderança que se tornou uma referência. 5. «The role of behavioral formality and informality in the enactment of bureaucratic versus organic organizations», in The Academy of Management Review, vol. 20, 4, 1995.

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“Leadership involves the inspirational and motivational abilities necessary for effective organizational development.” “A liderança envolve capacidades inspiradoras e motivacionais necessárias para um desenvolvimento organizacional eficaz.” O poder desta abordagem reside na observação das organizações enquanto sistemas orgânicos e não enquanto estruturas mecanicistas. Nas palavras de David Moran, uma organização orgânica é uma rede fluida e flexível de indivíduos muito talentosos que realizam uma variedade de tarefas5. Com a criação das estruturas hierárquicas horizontais, assim como da colaboração, cooperação, coinovação, criação de redes e orientação em contexto laboral, é cada vez mais relevante estudar organizações enquanto sistemas orgânicos. Nesta perspetiva, as noções de desempenho e competências são certamente mais abrangentes do que as definições tradicionais. Não só são quantitativas, como também qualitativas. Mais significativo ainda é o facto de os fatores motivacionais manterem a respetiva importância no sistema orgânico, mas não com tanto poder como a “vontade”. Num mundo cada vez mais competitivo, incerto e em mudança, o poder da vontade é um recurso inestimável para a criação e para o desenvolvimento de vantagens competitivas de longa duração.

TECHNOLOGY PROPERTY MANAGEMENT

The growing necessity of intellectual property management A crescente necessidade de gestão da propriedade intelectual Peter Gordon Management of intellectual property has become a popular topic in the last decade, with significant increases over the years in the number of patents awarded, patent litigation, and purchase prices paid for intellectual property portfolios. Investors, directors and senior management are more aware of the importance of managing intellectual property in their businesses and are more likely to set goals and objectives for a business with respect to its intellectual property. One of the challenges of managing intellectual property, especially in a small or medium sized business, is ensuring that intellectual property management remains a priority and is not pushed aside due to daily business activities. Achieving any organizational goal requires planning and execution, and intellectual property management is no different. This article addresses how to structure an organization for the planning and execution of intellectual property management. The first step in this process is to assign an employee the responsibility for planning and executing intellectual property management: intellectual property must be someone’s job. Depending on the organization, intellectual property may be the responsibility of the CEO, CTO, CFO, General Counsel, Chief IP Counsel, or someone else designated by management. In small and medium size businesses, the responsibility often lies with one of the key officers (CEO, CTO or CFO). For our purposes, let’s call this person the IP Manager. It is unlikely the IP Manager will be successful working alone. The skill set required to manage intellectual property typically requires a team approach. Generally speaking, the team should include individuals that are knowledgeable in A. relevant technology (both historical and state of the art), B. relevant markets and C. intellectual property law. In many small businesses, such a team includes key engineering and marketing personnel and legal counsel, which is likely outsourced. The IP Manager also needs to set up the appropriate structure within the organization to support the team to get the job done. An organizational structure, in addition to a team of people, typically has key processes and tools, such as software and databases. Given the goals and objectives, the team can identify specific deliverables, the processes and tools required to work Peter Gordon, IP attorney and managing partner at Patent GC. Advogado especializado em propriedade intelectual e sócio da Patent GC.

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A gestão da propriedade intelectual tornou-se um tema popular na última década, com um aumento significativo nas concessões de patentes, nos litígios e nos próprios preços pagos por portefólios de propriedade intelectual. Investidores, administradores e gestores de topo estão mais conscientes da importância da gestão da propriedade intelectual nos seus negócios e têm maior propensão para estabelecer metas e objetivos para um negócio relacionados com a sua propriedade intelectual. Um dos desafios da gestão da propriedade intelectual, especialmente em empresas de pequena ou média dimensão, é assegurar que esta permanece uma prioridade e não é posta de lado pelas exigências da gestão diária das empresas. Os objetivos corporativos só são alcançados com planeamento e execução, e o mesmo se aplica à gestão da propriedade intelectual. Este artigo aborda precisamente como estruturar uma organização para o planeamento e execução da gestão da propriedade intelectual. O primeiro passo neste processo é atribuir a um colaborador a responsabilidade pelo planeamento e execução da gestão da propriedade intelectual: a propriedade intelectual tem que ser da responsabilidade de alguém em específico. Dependendo da

TECHNOLOGY PROPERTY MANAGEMENT

on those deliverables and report on progress made, in addition to a budget and a timeline for achieving those deliverables. Thus, the key components of your IP management plan are: people, processes, tools, objectives, deliverables, timelines and budgets. The budget is the primary factor controlling what is possible for the organization to achieve. The IP Manager has four key types of intellectual property assets to manage: patents, trademarks, copyrights and trade secrets. For each type, a progression of increasingly more complex, or some might say “sophisticated,” approaches to managing that type of intellectual property can be implemented. Generally speaking, one starts by building a portfolio of intellectual property assets and by managing basic intellectual property related risks.

“The skill set required to manage intellectual property typically requires a team approach. ” “O conjunto de competências exigidas para gerir a propriedade intelectual requer uma abordagem em equipa.” Starting with the “low hanging fruit,” the IP Manager of a small or medium sized business will need to identify inventions worthy of filing patent applications as well as clear trademarks for use and registration. Most software companies should also address the issue of compliance with open source licenses. Let’s consider these three as examples of basic operations to implement.

Patenting inventions

Identifying inventions worthy of patent protection requires a way to tap into the innovative processes within an organization. Most organizations have some form of development cycle, product roadmap or decision making process through which

PETER GORDON

Peter Gordon é membro fundador da Patent CG. Gordon procura ajudar os clientes a otimizar os recursos alocados aos programas de propriedade intelectual e a maximizar o valor dos seus portefólios de propriedade intelectual. Começou a sua carreira jurídica num escritório privado, a Wolf, Greenfield & Sacks, P.C., tornando-se no responsável pelo grupo especializado em software. Gordon deixou a Wolf Greenfield para ingressar na Avid Technology, tornando-se o seu diretor de propriedade intelectual. Além de ser responsável pela gestão dos ativos de propriedade intelectual da Avid, estabeleceu uma política e processo de licenciamento para gerir o compliance, tanto em situações de open source como de licenças comerciais. Depois de sair da Avid, integrou o escritório de Boston da Fish & Richardson. Os anos que passou nos principais escritórios de advogados da área da propriedade intelectual deram-lhe uma grande experiência em tecnologias e modelos de negócio diferentes, e a experiência acumulada permitelhe orientar os clientes de forma prática, e de acordo com a realidade. Peter Gordon formou-se no Massachusetts Institute of Technology (em ciências informáticas) e na Suffolk University Law School.

BIO

Peter Gordon is a founding member of Patent GC. Peter endeavors to help clients optimize the resources they allocate for their intellectual property programs and maximize the value of their intellectual property portfolios. He began his legal career in private practice at Wolf, Greenfield & Sacks, P.C., ultimately becoming the head of the firm’s software practice group. Peter left Wolf Greenfield to join Avid Technology and became its Director of Intellectual Property. In addition to managing Avid’s intellectual property assets, he established a software licensing policy and process for managing compliance with open source as well as commercial licenses. After leaving Avid, he joined the Boston office of Fish & Richardson. His years with premier intellectual property law firms provided him with deep experience in different technologies and business models, while his significant in-house experience enables him to provide his clients with a practical, real-world guidance. Peter Gordon is a graduate of the Massachusetts Institute of Technology (in computer science) and Suffolk University Law School.

organização, a propriedade intelectual pode ser da responsabilidade do chief executive officer (CEO), do chief technology officer (CTO), do chief financial officer (CFO), do assessor jurídico, do assessor jurídico de propriedade intelectual ou outra pessoa designada pela gestão. Em pequenas e médias empresas, a responsabilidade recai frequentemente num dos principais gestores (CEO, CTO ou CFO). No âmbito do presente artigo, vamos chamar a esta pessoa o “gestor de propriedade intelectual”. O gestor de propriedade intelectual dificilmente será bemsucedido se trabalhar sozinho. O conjunto de competências exigidas para gerir a propriedade intelectual requer uma abordagem em equipa. Assim, e de uma forma geral, a equipa deveria incluir pessoas com conhecimentos em A. tecnologia relevante (tanto em termos históricos, como de tecnologia de ponta); B. mercados relevantes e C. lei da propriedade intelectual. Em muitas pequenas empresas, este tipo de equipa inclui colaboradores das áreas de engenharia e marketing, bem como o aconselhamento jurídico, que, muito provavelmente, é subcontratado. O gestor de propriedade intelectual necessita ainda de definir dentro da organização a estrutura adequada para apoiar a equipa e garantir eficácia. Desta estrutura fazem normalmente parte, além de uma equipa, processos e ferramentas chave, tais como software e bases de dados. De acordo com as metas e objetivos, a equipa pode identificar os resultados que pretende atingir, os processos e ferramentas necessários para os alcançar e reportar progressos alcançados. Deverá, ainda, definir um orçamento e estabelecer um cronograma para atingir esses resultados. Assim, as principais componentes de um plano de gestão da propriedade intelectual são: pessoas, processos, ferramentas, objetivos, resultados desejados, cronogramas e orçamentos. O orçamento é a principal condicionante dos resultados que a organização pode vir a atingir. O gestor de propriedade intelectual gere quatro ativos principais de propriedade intelectual: patentes, marcas registadas, direitos de autor e segredos comerciais. Na gestão de cada um destes ativos podem ser implementadas progressivamente abordagens cada vez mais complexas, ou, para alguns, “sofisticadas”. De forma geral, começa-se por criar um portefólio de ativos de propriedade intelectual e por gerir

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TECHNOLOGY PROPERTY MANAGEMENT

os riscos básicos relacionados com a propriedade intelectual. Começando pelos aspetos mais simples, o gestor de propriedade intelectual de uma pequena ou média empresa deverá identificar invenções que mereçam a apresentação de pedidos de patente, assim como as marcas comerciais para utilização e registo. A maioria das empresas de software deveria igualmente ter em atenção o cumprimento das regras de utilização licenças de open source. Vamos olhar para estes três exemplos como operações básicas a implementar.

Patenteamento de invenções

management decides which projects will be worked on next. The information gathered for these processes serves as the IP Manager’s lens into innovation within the organization. An IP Manager should establish relationships with the key decision makers and should tap into these processes in whatever way best provides access to the information. For example, there may be a regular meeting to discuss current projects. An IP Manager should attend such a meeting, or should be on the same distribution list to receive copies of documents related to the topics discussed. An organization may have an internal document sharing site of which the IP Manager has access to and receives notifications and updates from. Given such “taps” into other internal processes, the IP Manager can establish processes for regularly reviewing such information to identify innovations that may be considered candidates for patent protection. With a set of candidates for patent protection, a decision making process also needs to be established. A team can review the candidates to make a decision whether to file patent applications or not. Such a team is often called a patent committee. The decision making process should include various tools for gathering information about the innovations, such as “invention disclosure forms.” However the information is gathered, the content should be such that one can reasonably prioritize the various candidates. Information that typically is relevant includes how important the innovation is, how similar

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Identificar invenções dignas de proteção de patentes requer um envolvimento nos processos inovadores de uma organização. A maioria das organizações tem alguma forma tipo de ciclo de desenvolvimento, roadmap de produtos em desenvolvimento e lançamentos futuro, ou processo de tomada de decisão, através dos quais a gestão decide a calendarização dos projetos. A informação reunida para estes processos constitui a lente do gestor de propriedade intelectual no que respeita à inovação em curso na organização. Este gestor deve estabelecer relações com os principais decisores, e envolver-se nestes processos da forma que melhor lhe proporcione acesso à informação relevante. Por exemplo, quando existem reuniões regulares para discutir projetos em curso, o gestor de propriedade intelectual deve estar presente, ou fazer parte da lista de distribuição dos documentos relacionados com os tópicos discutidos. Uma organização pode ter um portal para partilhar documentos internos, a que o gestor de propriedade intelectual aceda e receba notificações e atualizações. Ao envolver-se em outros processos internos, o gestor de propriedade intelectual pode estabelecer processos para rever regularmente a informação, com vista a identificar inovações que possam ser consideradas candidatas a proteção por patente. Uma vez identificado um conjunto de inovações candidatas a patenteamento, é igualmente necessário estabelecer um processo de tomada de decisão. Uma equipa - muitas vezes designada por comissão de patentes - pode avaliar as inovações candidatas e tomar uma decisão no que respeita à apresentação de pedido de patente. O processo de tomada de decisão deverá incluir várias ferramentas que permitam reunir informação sobre as inovações, tais como “formulários de descrição da invenção”. Esta informação deverá permitir estabelecer prioridades entre as várias candidatas. Tipicamente, a informação relevante inclui: a importância da inovação, a semelhança com tecnologia anterior, a facilidade com que alguém poderá detetar infrações relacionadas com a patente e probabilidade de ser copiada por outros. As ferramentas de gestão de base de dados que permitem o acompanhamento desta informação e a criação de relatórios para a gestão são também úteis.

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it is to prior technology, how easily one could detect patent infringement and how likely the innovation would be copied by others. Database tools for tracking this information and preparing reports for management are also useful.

Clearing and Registering Trademarks

The clearance and registration of trademarks involves addressing similar issues on the marketing side of an organization. The IP Manager needs some hooks into various projects that an organization’s marketing team is working on to identify trademark related issues. If there is a new marketing campaign, or new branding or product name selection, then appropriate steps are required to identify those issues to ensure that they can be used and registered. The marketing team should search the internet for candidate product names, slogans and the like to bring any conflicts to the attention of the IP Manager. Part of the rollout process for new products and marketing teams can include an action item for the IP Manager to register related trademarks.

Open source compliance

Open source compliance is another concrete example of tapping into existing organizational processes to address IP management. The key points in the existing organizational processes are when decisions are made to use certain software (which may be under an open source license or commercial license) and when a product incorporating that software is being prepared for release. A project manager should track everything licensed in software used in a project and the licenses under which the software is obtained. A simple spreadsheet is often all that is required for tracking. Legal counsel can advise, based on the license, if there are any restrictions or requirements regarding the internal use of the software and/or distribution of the product using that software. Depending on how much one is willing to invest to manage such compliance, there are software tools available that allow for code based searches for licensed software. Building a portfolio of intellectual property requires one to prioritize and make the difficult decisions of what not to do, usually due to budgetary constraints. If there are ten candidates for patent protection but only room for five patent applications within the budget, how does one prioritize? In the case of patents, the IP Manager needs to have a deep understanding of how technology drives success in a market. Strategically important technologies, such as breakthrough innovations necessary to satisfy a customer need or interfaces to complementary technologies and standards should be given higher priority than, for example, incremental innovations. An IP Manager should be able to articulate what these priorities are so that they can be integrated into the decision making processes. As more resources are dedicated to managing intellectual property, additional tasks can be performed, including freedomto-operate patent searching, competitive intelligence, licensing, directed innovation and patenting. Intellectual property management saves businesses time and money by allowing them to identify and anticipate risks earlier on in the process to avoid potential lawsuits and other conflicts. Nonetheless, this defensive, holistic approach can also function as a proactive method to analyze the market and to identify business value and patent opportunities which otherwise would have been overlooked.

Aprovação e registo de marcas registadas

A aprovação e registo de marcas implica lidar com questões semelhantes na área de marketing de uma organização. O gestor de propriedade intelectual precisa de estar envolvido nos vários projetos em que a equipa de marketing esteja a trabalhar, por forma a identificar aspetos relacionados com marcas registadas. Caso surja uma nova campanha de marketing, ou a seleção de nome de um produto ou marca, será, então, necessário percorrer algumas etapas para identificar esses aspetos, de forma a assegurar que estes podem ser usados e registados. A equipa de marketing deve pesquisar na Internet possíveis nomes para os produtos, slogans e aspetos semelhantes e chamar a atenção do gestor de propriedade intelectual para potenciais conflitos que possam surgir. Parte do processo de lançamento de novos produtos pode incluir uma ação por parte do gestor de propriedade intelectual de registar marcas relacionadas.

Conformidade com o open source

A conformidade com o open source é outro exemplo concreto da importância do envolvimento nos processos organizacionais da gestão de propriedade intelectual. Os momentos chave nos processos de decisão organizacionais acontecem quando se toma a decisão de utilizar um determinado software (seja ele de open source ou sujeito a uma licença comercial) e de lançamento de um produto que incorpore esse software. O gestor de projeto tem que elencar o software licenciado utilizado num projeto, bem como as licenças ao abrigo das quais o software é obtido. Muitas vezes, uma simples folha de cálculo é suficiente para fazer este acompanhamento. O aconselhamento jurídico pode advertir, com base na licença, se existem restrições ou requisitos no que respeita à utilização interna do software e/ou à distribuição do produto utilizando esse software. Dependendo do montante disponível para investir na gestão de conformidades, existem ferramentas de software disponíveis que permitem pesquisas com base em códigos de software licenciado. A construção de um portefólio de propriedade intelectual implica que se estabeleçam prioridades e que se tomem decisões difíceis sobre o que não fazer, normalmente em virtude de restrições orçamentais. Se existem dez candidatos para proteção por patentes, mas o orçamento só permite cinco pedidos de patentes, como estabelecer as prioridades? No caso das patentes, o gestor de propriedade intelectual precisa de ter um profundo conhecimento de como a tecnologia pode determinar o sucesso num mercado. Dever-se-á dar prioridade às tecnologias estratégicas, tais como inovações disruptivas essenciais à satisfação das necessidades dos clientes, ou interfaces para tecnologias complementares e standard, em detrimento, por exemplo, de inovações incrementais. Um gestor de propriedade intelectual deve ser capaz de identificar estas prioridades, para que possam ser integradas nos processos de tomada de decisão. À medida que mais recursos são afetos à gestão da propriedade intelectual, tarefas adicionais podem ser executadas, incluindo a validação da correta utilização do open source, análise competitiva, licenciamento, inovação direcionada e registo de patentes. A gestão da propriedade intelectual poupa tempo e dinheiro às empresas, na medida que lhe permite identificar e antecipar riscos numa fase inicial do processo, evitando assim possíveis processos judiciais e outros conflitos. Esta abordagem defensiva integrada pode, ainda assim, funcionar como um método pró-ativo de análise do mercado, e de identificação de valor comercial e oportunidades de registo de patentes que, caso contrário, passariam despercebidas.

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STRATEGY EXECUTION

During times of crisis, organisations often set aside their strategy to focus on short-term actions. Such is the case amid the current “perfect storm” - the environment created in the aftermath of the global financial crisis, and the fragile economic situation plaguing much of the world-affecting organisations all over the world. The concepts discussed in the below article, although written two year ago and focused on the MENA Region, are still applicable for most organisations in the rest of the world. In its body we analyse the reasons why some organisations become paralysed during a crisis, offering a set of pragmatic recommendations that can provide shelter from the storm. Those organisations that take the necessary steps to integrate their planning and budgeting processes will not only survive the crisis, but will also emerge stronger once the global economy stabilizes. Carlos Guevara December 2013

Em tempos de crise, é frequente as organizações porem de parte a sua estratégia para se concentrarem em ações a curto prazo. É isto que está a acontecer no âmbito da atual “tempestade perfeita” – o ambiente criado na sequência da crise financeira global e da frágil situação económica que atormenta grande parte do mundo – afetando organizações de uma forma generalizada. Os conceitos discutidos no artigo que se segue, apesar de ter sido escrito há dois anos e de incidir na região do Médio Oriente e Norte de África (MENA), são ainda aplicáveis para a maioria das organizações em todo o mundo. Ao longo do artigo, analisamos as razões pelas quais algumas organizações ficam paralisadas durante uma crise e apresentamos um conjunto de recomendações pragmáticas que as podem ajudar a protegerem-se desta tempestade. As organizações que tomem as medidas necessárias para integrar os seus processos de planeamento e orçamentação não só sobreviverão à crise, como também emergirão mais fortes, quando a economia global estabilizar. Carlos Guevara, dezembro de 2013

Executing strategy in the midst of the “perfect storm” Implementar uma estratégia no meio da “tempestade perfeita” How the Arab Spring, the aftermath of the financial crisis, and current global economic woes are affecting organisations in the Middle East and why integrating your planning and budgeting processes might be the best shelter from the storm.Como é que a Primavera Árabe, as consequências da crise financeira, e as atuais dificuldades económicas mundiais estão a afetar organizações no Médio Oriente, e porque é que integrar os seus processos de planeamento e orçamentação pode constituir a melhor resposta para se protegerem da tempestade. Carlos Guevara, Partner and Co-founder, ShiftIN Partners The creation of the perfect storm

On the 17th of December 2010, Mohamed Bouazizi, a Tunisian street vendor, set himself on fire to protest against persistent harassment by officials and lack of opportunity. His death sparked the Tunisian revolution and weeks of protest that spread rapidly throughout the region in a movement we know today as the Arab Spring. Without a doubt, the Arab Spring has become a major regional, if not global, phenomenon that policy makers in the Middle East–North Africa (MENA) region are rightfully preoccupied with. But their preoccupation is compounded by their concerns over the continued fallout from the global financial crisis and the faltering developed economies. If the world economy slips back into recession, as many economists are now warning, the effects could be considerably more painful than the last time around. As a result, countries in the

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A criação da tempestade perfeita

A 17 de dezembro de 2010, Mohamed Bouazizi, um vendedor de rua tunisino, imolou-se para protestar contra as perseguições sistemáticas dos oficiais e contra a falta de oportunidade. A morte de Mohamed desencadeou a revolução tunisina e semanas de protesto, que se espalharam rapidamente por toda a região, num movimento atualmente conhecido por Primavera Árabe. A Primavera Árabe tornou-se, sem dúvida, num importante fenómeno regional, se não mesmo global, com o qual os responsáveis políticos na região do Médio Oriente e Norte de África (MENA) estão legitimamente preocupados. Mas a esta preocupação vêm juntar-se receios relacionados com as consequências que continuam a resultar da crise financeira mundial e da fragilidade das economias desenvolvidas. Se a economia mundial voltar a entrar em recessão, facto alertado

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atualmente por muitos economistas, os efeitos poderão ser consideravelmente mais drásticos do que os sentidos anteriormente. Como resultado, os países desta região estão a dar maior importância a políticas de curto prazo para melhorar a satisfação dos cidadãos, enquanto asseguram a sustentabilidade financeira dos respetivos governos. A História ensinou-nos que ninguém escapa ileso a uma crise. Mas há sempre vencedores e perdedores. A certa altura, esta crise de tempestade perfeita acabará. As organizações capazes de se adaptar às incertezas de tempos turbulentos – aquelas que reordenam as respetivas prioridades e realinham rapidamente os seus recursos – emergirão fortalecidas. As outras terão que aguardar e aprender – da pior maneira. BIO CARLOS GUEVARA

Carlos is a seasoned consultant and trainer specialized in the field of Strategy Execution. Over the last 15 years, Carlos has coached +500 managers, in +50 organisations, across +12 countries, in the areas of Strategy, Performance Management and Change. Before creating ShiftIN, he worked at Cemex and The Palladium Group. Carlos co-authored the casestudy article “Designing a Sound Governance System to Drive Strategic Transformation at ADWEA,” published in September/October 2011 by Harvard Business Publishing and was an invited writer in the 2nd edition of the book ‘Strategy Execution Heroes’– by Jeroen De Flander. He is a frequent speaker on strategy and execution forums. A mechanical engineer, he holds an MBA from IE Business School. cguevara@shiftinpartners.com Carlos é um consultor e formador experiente especializado na área de Execução Estratégica. Nos últimos 15 anos, deu formação a mais de 500 gestores, de mais de 50 organizações, em mais de 12 países, nas áreas da Estratégia, Gestão de Desempenho e Mudança. Antes de criar a ShiftIN, trabalhou na Cemex e no The Palladium Group. Carlos é coautor do case study “Designing a Sound Governance System to Drive Strategic Transformation at ADWEA,” publicado em setembro/outubro de 2011, pela Harvard Business Publishing. Foi escritor convidado na segunda edição do livro Strategy Execution Heroes, de Jeroen De Flander. É orador frequente em fóruns sobre estratégia e execução. Carlos é engenheiro mecânico e tem um MBA da IE Business School. cguevara@shiftinpartners.com

region are putting greater emphasis on short-term policies to improve citizens’ satisfaction while ensuring the financial sustainability of their governments. History has taught us that no one escapes a crisis unscathed. But there are always winners and losers. At some point, this perfect-storm crisis will come to an end. Those organisations that are able to adapt to the uncertainties of turbulent times those that reshuffle their priorities and realign their resources quickly - will emerge strengthened. The rest will have to sit back and learn from them - the hard way.

Execution is no longer leaders’ main concern; it’s now all about the storm Just few months ago, all that we heard was that “execution is the main concern of leaders.” No longer. The perfect storm has rapidly changed priorities.

A execução já não é a principal preocupação dos líderes; agora tudo se resume à tempestade

Há apenas alguns meses, só se ouvia dizer que “a execução era a principal preocupação dos líderes.” Agora não. A tempestade perfeita alterou rapidamente as prioridades. No World Economic Report de setembro de 2011, o Fundo Monetário Internacional (FMI) afirmou que a agitação social e as flutuações do preço do petróleo estavam a causar grande incerteza nas economias na região do MENA. Como resultado, diminuiu para 4% a previsão de crescimento para esta região. Neste relatório, refere-se ainda que os governos estavam a responder à incerteza económica alterando os seus planos: “Preservar a estabilidade macroeconómica criando em simultâneo coesão social é uma prioridade imediata; a saúde fiscal, a conceção de um modelo de crescimento que permita um crescimento integrado a médio prazo e a empregabilidade continuam também a ser cruciais.” Ao mesmo tempo, sabemos que as empresas do setor privado estão a abrandar os seus planos de expansão, procurando consolidar os seus principais negócios e mercados. A execução já não está, claramente, no topo da lista de prioridades. Os líderes de hoje estão mais preocupados com a crise – com a tempestade perfeita de crises, na verdade – do que com outra coisa qualquer. A maioria dos líderes, no setor privado ou público, reage à incerteza escrutinando custos. É natural, especialmente no atual ambiente de profundas dificuldades no acesso ao crédito, que torna a obtenção de empréstimos difícil, se não mesmo impossível. Mas por onde começar? Se cortar no investimento em formação e desenvolvimento dos seus colaboradores, em que medida é que tal opção afetará o desempenho da sua empresa, no prazo de três anos? A tentação de reduzir ao número de colaboradores em tempos difíceis é grande, mas o que acontece se ficar sem aqueles colaboradores que acrescentam valor? Em síntese, como é que se consegue assegurar que não vai hoje cortar recursos valiosos comprometendo os resultados de amanhã? No que toca a equilibrar prioridades a curto prazo com investimentos a longo prazo, os últimos tendem a perder. Mas o derradeiro impacto destas escolhas pode ser ainda mais prejudicial. Pense nisso por uns momentos: a crise gera incerteza. Incerteza significa que não sabemos o que vai acontecer. Mas não significa necessariamente que as coisas vão piorar. Ainda assim, as organizações muitas vezes ficam paralisadas pela incerteza. Em tempos de crise, tudo é diferente: os seus clientes podem parar de lhe comprar produtos ou serviços, os seus bancos podem parar de lhe emprestar dinheiro e, subitamente, as oportunidades que tinha para fazer o seu negócio crescer começam a colapsar, uma por uma. Neste contexto, como

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Tahrir Square, Egypt - February 9, 2011

In its September 2011 World Economic Report, the International Monetary Fund said that social unrest and oil price fluctuations were causing great uncertainty in the MENA economies. As a result, the IMF cut its growth forecast for the region to four per cent. The report went on to say that governments are responding to the economic uncertainty by shifting their plans: “Preserving macroeconomic stability while building social cohesion is a key immediate priority; fiscal health and designing a growth model to achieve inclusive mediumterm growth and employment also remain critical.” At the same time, we know that private sector companies are slowing down their expansion plans and looking for consolidation in their core businesses and main markets. Clearly, execution is no longer top of mind. Leaders today are more concerned about the crisis - this perfect storm of crises, in fact - than anything else. Most leaders, whether in the private or public sector, react to uncertainty by scrutinizing costs. That’s natural, especially in today’s abysmal credit environment, which makes borrowing difficult, if not next to impossible. But where do you start? If you cut your employee training and development budget, how will that affect your company’s performance in three years? The temptation to reduce the workforce is huge in tough times, but what happens if you let those valuable employees go? In short, how can you ensure that you don’t cut valuable resources today and compromise tomorrow’s results? When it comes to balancing short-term priorities with long-term investments, the latter often lose. But the ultimate impact of such choices can be even more crippling. Think about it for a moment: crisis breeds uncertainty. Uncertainty means that we don’t know what’s going to happen. But it doesn’t necessarily mean that things will go badly. Yet

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podem as organizações tomar as decisões adequadas para assegurar que conseguirão sobreviver e emergir mais fortes?

O Balanced Scorecard não é suficiente

Algumas organizações estão melhor preparadas para sobreviver à crise do que outras. Ter um instrumento de gestão como o Balanced Scorecard para executar a sua estratégia é sempre vantajoso: melhora o alinhamento entre as unidades organizacionais e os resultados, facilita a coordenação e colaboração entre departamentos, e promove uma cultura organizacional orientada para o desempenho em toda a organização. Durante períodos de crise ou de muita incerteza, estas qualidades organizacionais geram uma maior flexibilidade e capacidade de resposta – características fundamentais para equilibrar as necessidades a curto prazo com as prioridades a mais longo prazo. No entanto, um instrumento de execução, por si só, não garante o sucesso. Precisa de ser implementada de forma adequada. Pode parecer óbvio, mas é muito comum a existência de problemas de implementação. Não é difícil identificar os sintomas - aumento dos gastos não essenciais; iniciativas mal executadas; um sistema de controlo que não é fiável ou que não fornece a informação certa para a tomada de decisões; entre outros. Para além destes típicos problemas de implementação, as empresas deparam-se com outro desafio durante períodos de crise: a mudança de papéis entre o responsável pela estratégia e o CFO (chief financial officer). Nos períodos bons, o responsável pela estratégia prevalece. Mas em períodos de crise tem menos influência. O CFO, por outro lado, tem um papel de maior destaque durante os períodos de crise - é-lhe pedido o seu contributo em todas as reuniões de gestão em que seja

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organisations often become paralysed by uncertainty. In times of crisis, everything is different: your customers may stop buying from you, your banks may stop lending you money, and suddenly the opportunities you had to grow your business begin to collapse, one by one. So how can organisations take the right decisions that will ensure they’ll survive and emerge strengthened?

The Balanced Scorecard isn’t enough

Some organisations are better equipped to prevail in crisis than others. Having a framework such as the Balanced Scorecard for executing your strategy is always advantageous: it improves the alignment between organisational units and outcomes, enhances coordination and collaboration among departments, and fosters a performance-driven culture across the entire organisation. During periods of crisis or heightened uncertainty, these organisational qualities yield greater flexibility and responsiveness-capabilities that are critical to balancing short-term needs with longer-term priorities. However, an execution framework in and of itself doesn’t guarantee success. It must be implemented properly. That may seem self-evident, but implementation problems are all too common. The symptoms aren’t hard to spot: ballooning noncritical expenditures; initiatives that are not properly executed; a monitoring system that is either unreliable or doesn’t provide the right information for decision making; among others.

Figure 1 - The “shift agenda”. Spotting the key areas of change Figura 1 - A “agenda da mudança”. Identificação das principais áreas a mudar

Beyond these typical implementation problems, companies face another challenge during crisis periods: the shifting roles of strategy officer and CFO. During good times, the strategy officer prevails. But in a crisis period, she is less influential. The CFO, on the other hand, becomes more prominent during periods of crisis; he is required to give his input at every management meeting where an important decision is at stake. This shift creates management tensions and compounds the difficulty of balancing short and long-term priorities.

necessário tomar decisões importantes. Esta mudança cria tensões de gestão e agrava a dificuldade de equilibrar as prioridades a curto e a longo prazo.

Sair da tempestade: quatro práticas indispensáveis para integrar o planeamento e a orçamentação Quando a sustentabilidade a longo prazo é posta em causa por decisões táticas e de curto alcance, os líderes competentes entendem a importância de estabelecer uma ligação entre a gestão de desempenho e a elaboração do orçamento. Como é que as organizações que seguem as melhores práticas ligam estes dois processos? Considere estas quatro práticas, usadas de forma bem-sucedida em organizações públicas e privadas. Na figura 1, estão ilustradas as mudanças comportamentais exigidas por estas práticas.

1. Faça com que a sua estratégia fale com o seu orçamento No ambiente atual, os CFO são cada vez mais chamados a contribuir para a tomada de decisões estratégicas – tal como é cada vez mais comum pedir que os responsáveis pela estratégia tenham um maior contributo no processo de orçamentação. Por outras palavras, a conversa entre estratégia e orçamento é mais essencial do que nunca. Pode parecer simples, mas ter um calendário que integrasse todas as atividades de planeamento e de orçamentação num único cronograma seria já um grande passo para muitas organizações. É certo que isto nem sempre é fácil, especialmente em organizações grandes e complexas, onde a competição entre gestores para alcançarem uma melhor posição e serem capazes de exercer influência é um fator a considerar. Ainda assim, é completamente exequível. De acordo com a teoria de gestão, o planeamento estratégico deve preceder a elaboração do orçamento. No entanto, isto nem sempre é verdade, especialmente durante uma crise, quando a mudança se torna a norma. As organizações precisam de analisar mais cuidadosamente onde planeiam utilizar os seus recursos financeiros e porquê. É neste ponto que o papel do CFO, enquanto consultor de estratégia, se torna essencial. O que estão a fazer as melhores organizações do setor para reforçar o papel do CFO na estratégia e o papel do responsável pela estratégia na elaboração do orçamento? Estão a implementar um processo iterativo de feedback entre estratégia e orçamento. Os gestores estratégicos e financeiros estão a trabalhar em conjunto para desenvolverem a estratégia, tendo em conta os recursos disponíveis para a executar. Uma vez definida a estratégia e determinados os recursos, as medidas de desempenho podem ser desenvolvidas. O resultado é um processo de planeamento

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Getting out of the storm: four imperatives for integrating planning and budgeting

When long-term sustainability is jeopardized by tactical, sometimes short-sighted decisions, skilled leaders realize the importance of linking performance management to budgeting. What do best-practice organisations do to make these two processes “talk” to each other? Consider these four practices, used successfully in both private and public-sector organisations. Figure 1 illustrates the behavioural shifts these practices require. 1. Make your strategy talk to your budget In the current environment, CFO’s are increasingly called on to weigh in on strategy - as strategy heads are called on to offer more than their usual input into budgeting. In other words, the strategy and budget conversation is more essential now than ever before. It may sound simple, but merely having a calendar that integrates all planning and budgeting activities in a single time line would be a big step for many organisations. Admittedly, this isn’t always easy to do, especially in large, complex organisations where managers jockey for position and politics is often a factor. But it is entirely doable.

“History has taught us that no one escapes a crisis unscathed. But there are always winners and losers.” “A História ensinou-nos que ninguém escapa ileso a uma crise. Mas há sempre vencedores e perdedores.” Accepted management theory says strategy planning should precede budgeting. That’s not always true, especially during a crisis, when change is the norm. Organisations need to look more closely at where they plan to spend their money and why. This is where the CFO’s role as a strategy adviser becomes critical. What are best-in-class organisations doing to bolster the CFO’s strategy role-and the strategy executive’s budgetary role? They are implementing an iterative feedback process between strategy and budget. Strategy and finance managers are working together to develop the strategy, taking into account the available resources for executing it. Once the strategy is set and resources are determined, performance measures can be developed. The result is a planning process that should provide views of short-term as well as long-term performance. 2. Improve cost/benefit analysis and project management capabilities Don’t take your current project management system for granted. In times of crisis, when cash flow is unpredictable, it’s crucial that your project expenditure system balances short and long-term priorities. Conducting a rigorous costbenefit analysis of each initiative should be on your actionitem list for the next project meeting. Merely claiming that a particular initiative will have a big impact on a given strategic objective is not enough.

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que deverá proporcionar orientações de performance tanto de curto prazo como de longo prazo. 2. Melhorar a análise de custo/benefício e as capacidades de gestão de projetos Não considere garantido o seu atual sistema de gestão de projetos. Em períodos de crise, quando o cash-flow é imprevisível, é muito importante que o seu sistema de investimento em projetos mantenha as prioridades a curto e a longo prazo equilibradas. Na lista de medidas para a sua próxima reunião de projeto deverá estar incluída a realização de uma rigorosa análise de custo/benefício para cada iniciativa. Não basta afirmar que uma iniciativa em específico terá um grande impacto num determinado objetivo estratégico. De facto, o seu método atual de estabelecer a prioridade das iniciativas deveria obrigar os responsáveis pelas mesmas a defendê-las, quantificando os respetivos resultados em termos de crescimento de proveitos, de quota de mercado, de imagem pública, de satisfação de clientes ou de cidadãos, ou de redução de custos. Todas as iniciativas devem ter as pessoas certas, e a equipa de liderança deve estar segura de que o gestor de projeto tem as competências necessárias para evitar o risco que um projeto mal executado leve ao consumo de recursos valiosos. Assim que uma iniciativa seja lançada, os gastos associados devem ser escrutinados e os seus pressupostos devem ser constantemente postos em causa, em comparação com a estratégia inicial. 3. Ligar os objetivos individuais dos colaboradores ao sistema de desempenho e recompensas da organização Seja qual for o ambiente operacional, há três informações essenciais de que a sua equipa deve ter consciência: (1) o objetivo da sua organização, (2) a forma como a organização planeia atingi-lo, e (3) o papel de cada um para contribuir para o mesmo. Pegando nas palavras de Dick Clark, antigo CEO da Merck: “A cultura come a estratégia ao almoço todos os dias.” A isto, eu acrescentaria: “e a crise come-a ao pequeno-almoço.” Se a sua equipa não estiver empenhada, até mesmo a estratégia melhor formulada e os processos mais rigorosamente definidos vão falhar. Em primeiro lugar, a sua equipa de gestão deve ser capaz de definir um conjunto claro de objetivos que possam ser passados através da hierarquia até ao nível individual. Ter os seus colaboradores alinhados com a estratégia é a melhor forma de assegurar que as questões orçamentais não comprometem os seus objetivos de recursos humanos – por outras palavras, que o seu processo de planeamento de recursos humanos está integrado no seu processo de orçamentação. Durante uma crise, é prática comum as organizações instituírem reduções transversais do número de colaboradores. As organizações tomam esta medida porque não têm forma de diferenciar os colaboradores indispensáveis dos dispensáveis. Se, em alternativa, estas organizações tivessem um sistema implementado que permitisse a identificação dos colaboradores mais importantes para a execução estratégica, não entrariam numa prática tão arbitrária, ou mesmo imprudente. E se a sua organização já tiver definido um conjunto sólido de objetivos, mas não tiver um sistema de gestão de desempenho e de recompensas que leve ao alinhamento entre pessoas, processos e objetivos? Por onde deveria começar? É simples: comece pelo topo. Quando exige responsabilidade nos níveis mais altos, dá um exemplo que todos os outros estarão dispostos

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In fact, your existing initiative prioritization method should force initiative owners to defend their initiatives by quantifying their outcomes in terms of revenue growth, market share, public image, customers’ or citizens’ satisfaction, or cost savings. Every initiative must be staffed with the right people, and the leadership team must be confident that the project manager has the necessary skills to avoid the risk that a poorly executed project will consume valuable resources. Once any initiative is launched, its associated expenditures should be scrutinized and its assumptions constantly challenged against the original business case. 3. Link employees’ individual goals to your performance and rewards system Regardless of the operating environment, there are three critical pieces of information that your people must be aware of: (1) your organisation’s purpose, (2) how it plans to achieve it, and (3) each individual’s role in contributing to it. As Dick Clark, the former CEO of Merck, once said, “Culture eats strategy for lunch every day.” To that I would add, “and crisis eats it for breakfast.” If your people are not engaged, the most perfectly formulated strategy and the most rigorously defined processes will fail. First, your management team must be able to define a clear set of objectives that can be cascaded all the way down to the individual level. Having your employees aligned to the strategy is the best way to ensure that budgetary realities don’t undermine your HR goals - in other words, that your HR planning process is integrated with your budgeting process. During a crisis it’s common practice for organisations to institute across-the-board headcount reductions. They do so because they have no way to differentiate between employees that they can afford to let go and those they cannot. If instead these organisations had in place a system that showed which employees were most critical to strategy execution, they wouldn’t engage in such an arbitrary, if not foolhardy, practice. What if your organisation already has a solid set of objectives in place, but lacks a performance management and rewards system that produces alignment among people, processes, and objectives? Where should you start? Simple: start at the top. When you demand accountability at the highest levels, you set an example that all others are willing to follow. But if your employees don’t see even a modicum of accountability at the top, your performance management system will inevitably fail. Engaging and motivating employees to foster an execution spirit is no easy task. Approach engagement as a marathon, not as a sprint. Execution requires patience and a long-term commitment. Setting the right objectives for your leadership team is only the beginning. To succeed you must ensure that your development plans support those objectives, that your appraisal process ensures regular two-way feedback between supervisors and employees, and that your leaders consider strategy communication an integral part of their job. 4. Monitor what matters - and do it more often Don’t expect your old reporting system to tell you what you need to know during a crisis. Who needs those hundreds of pages of reports that provide nothing but unnecessary details during a crisis? Monitor your progress against strategic objectives and the financial plan in one unified reporting system. During a crisis, you should focus your attention on answering four questions: (1) Which projects are performing well? (2)

a seguir. Mas se os seus colaboradores não virem nem um mínimo de responsabilidade no topo, o seu sistema de gestão de desempenho falhará inevitavelmente. Não é fácil envolver e motivar os colaboradores para fomentar um espírito de execução. O compromisso deve ser abordado como se se tratasse de uma maratona, e não de um sprint. A execução exige paciência e um compromisso a longo prazo. Definir os objetivos certos para a sua equipa de liderança é apenas o início. Para ser bem-sucedido, é preciso assegurar que os seus planos de desenvolvimento apoiam esses objetivos, que o seu processo de avaliação assegura um feedback recíproco entre supervisores e colaboradores, bem como que os seus líderes consideram a comunicação da estratégia uma parte integrante das suas funções. 4. Controlar o que interessa – e fazê-lo mais regularmente Não espere que o seu velho sistema de reporte lhe diga o que precisa de saber durante uma crise. Quem precisa daquelas centenas de páginas de relatórios que apenas referem pormenores desnecessários durante uma crise? Utilize um sistema integrado de reporte que controle o seu progresso relativamente aos objetivos estratégicos e ao plano financeiro.

“Flexibility in the ability to shift priorities and to report more frequently is vital.” “A flexibilidade na capacidade de mudar prioridades e de reportar mais frequentemente é vital.” Durante uma crise, deve concentrar-se na resposta a quatro questões: (1) Quais os projetos que apresentam bons resultados? (2) Quais as áreas da organização que não estão a acrescentar valor suficiente? (3) Que atividades está a realizar hoje que sejam dispensáveis? e, de forma inversa, (4) Há alguma atividade que não está a realizar hoje e que deveria estar a ser realizada? O seu sistema de reporte deve dar-lhe estas respostas. A flexibilidade na capacidade de mudar prioridades e de reportar mais frequentemente é vital. Durante períodos de crise, os ciclos de controlo devem ser encurtados. Em períodos normais, os resultados podem manter-se estáveis durante três meses, mas, em períodos de crise, os resultados podem variar mensalmente, ou até mesmo semanalmente. Crie grupos de trabalho multidisciplinares para antecipar cenários alternativos e analisar possíveis resultados, e distribua esta informação pelos gestores de forma que todos possam ter conhecimento do que está a acontecer e estar em sintonia. Estas ações aumentarão a sua capacidade de tomar decisões informadas. Lembre-se: tem também que estar pronto a mudar. Não faz sentido ter um sistema de monitorização mais eficaz e relatórios mais frequentes, se os seus procedimentos o impedirem de tomar as decisões certas – como, por exemplo, mudar de direção. Os seus processos de orçamentação, por exemplo, devem ser suficientemente flexíveis para permitir uma redistribuição de recursos bianual ou trimestral. Esperar um ano em tempo de crise é demasiado.

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Tahrir Square, Egypt

Which areas of the organisation are not adding sufficient value? (3) Which activities are you performing today that you could do without? and, conversely, (4) Are there any activities that you are not carrying out today that you should be? Your reporting system should give you these answers. Flexibility in the ability to shift priorities and to report more frequently is vital. During crisis periods, monitoring cycles should be shortened. In normal times, performance results can remain stable for three months, whereas in crisis, results can fluctuate on a monthly, even weekly, basis. Create multidisciplinary task forces to prepare what-if scenarios and analyse possible outcomes, and

“When strategy and budget are managed independently from each other, the result is unnecessary tensions that drain valuable organisational energy.” “A gestão independente da estratégia e do orçamento resulta em tensões desnecessárias que esgotam energia organizacional valiosa.”

A cultura organizacional conta

As organizações que seguem estes quatro passos gerais estão a atingir níveis mais altos de eficiência operacional, conseguindo, ao mesmo tempo, manter ou melhorar o seu desempenho. As razões são simples. Sabemos que quando gerimos atendendo apenas ao orçamento, o desempenho é prejudicado uma vez que a organização está preocupada com os resultados a curto prazo. Por outro lado, o planeamento estratégico feito isoladamente, sem ligação às questões orçamentais, poderá levar à sobredespesa, ao não atingimento de objetivos a curto prazo, ou, pior, uma organização pode falir antes mesmo de implementar a sua estratégia. Além disso, a gestão independente da estratégia e do orçamento resulta em tensões desnecessárias que esgotam energia organizacional valiosa. Fazer com que os dois processos comuniquem entre si decorre do senso comum. A sincronização destes processos requer, sobretudo, paciência e determinação. Tal como observa o especialista em estratégia Jeroen De Flander na sua obra Strategy Execution Heroes, a cultura organizacional e as estruturas de poder invisíveis podem ser grandes obstáculos para a execução1. Imagine que redesenhou os seus processos de planeamento e de orçamentação, que implementou uma estrutura de gestão de iniciativas, que conseguiu passar os objetivos estratégicos até ao nível individual e que ajustou o seu sistema de monitorização – mas ainda assim não está a ter os resultados que quer. Está na altura de olhar para elementos soft da execução. A sua organização tem as competências adequadas? Os seus gestores de projeto têm as aptidões certas? A sua organização recompensa os comportamentos

1. Jeroen De Flander, Strategy Execution Heroes: Business Strategy Implementation and Strategic Management Demystified—a Practical Performance Management Guidebook for the Successful Leader (The Performance Factory, 2010).

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STRATEGY EXECUTION

distribute this information to managers so that everybody can see what is happening and will be on the same page. Such actions will boost your ability to take informed decisions. Remember, you must also be prepared to change. There is no point in having a stronger monitoring system and more frequent reporting if your procedures prevent you from taking the right decisions-such as shifting course. Your budgeting processes, for example, must be flexible enough to allow you to reallocate resources semi-annually or quarterly. Waiting a year in a time of crisis is just too long.

corretos? Tem um processo de gestão ou governação claro que define claramente os papéis e responsabilidades de cada um para executar a estratégia? Sem estes elementos, não importa o quão bem-definidos os restantes elementos estão: a estratégia será sempre mal executada. A consciencialização é o primeiro passo na direção da mudança. Na crise atual, organizações grandes e pequenas, públicas e privadas, enfrentam grandes desafios. As organizações que estabelecem a ligação entre o sistema de estratégia e o sistema de planeamento e orçamentação são capazes de melhor reagir à incerteza, volatilidade e restrições operacionais da tempestade perfeita dos dias de hoje. A integração da estratégia com a orçamentação fortalece o planeamento de iniciativas e as capacidades de controlo, e promove a capacidade de análise e de reporte. Aumenta a agilidade, o que facilita a alocação de recursos e otimiza o desempenho. A integração destes dois processos traz ainda outro benefício: permite que as organizações identifiquem – e reparem – mais rapidamente falhas no alinhamento, para que possam reforçar o compromisso dos colaboradores para com a estratégia. Nem todas as organizações sobreviverão à crise. Mas aquelas que tomarem as medidas necessárias para suportar decisões pró-ativas e adequadas – decisões que não comprometam a estratégia a longo prazo – não só sobreviverão à crise, como também emergirão mais fortes, quando a economia estabilizar. Como Sun Tzu escreveu: “Em paz, prepara a guerra; em guerra, prepara a paz.”

“Awareness is the first step toward change.”

“A consciencialização é o primeiro passo na direção da mudança.”

Organisational culture counts

Organisations that follow these four overall steps are achieving greater levels of operational efficiency while maintaining or improving their performance. The reasons are simple. We know that when managing by budget alone, performance suffers, because the organisation is preoccupied with short-term results. On the other hand, strategic planning performed in isolation, without budgetary inputs, can lead to overspending, missed short-term targets, or worse: an organisation can go broke before it ever realizes its strategy. Furthermore, when strategy and budget are managed independently from each other, the result is unnecessary tensions that drain valuable organisational energy. Making the two processes talk to each other is just plain common sense. Synchronising these processes requires more patience and determination than anything else. As strategy expert Jeroen De Flander observes in Strategy Execution Heroes, organisational culture and invisible power structures can be major obstacles to execution1. Suppose you have reengineered your budget and planning processes, implemented an initiative management framework, cascaded goals down to the individual level, and adjusted your monitoring system - and you are still not getting the results you want. It’s time to tend to the “soft” elements of execution. Does your organisation have the right competencies? Do your project managers have the right skills? Does your organisation reward the right behaviours? Do you have a clear governance process in place that sets clear roles and responsibilities for executing the strategy across the organisation? Without these elements in place, no matter how well-defined the “hard” elements are, strategy will always be poorly executed. Awareness is the first step toward change. Organisations large and small, public and private, face major challenges in the current crisis. Those that link their strategy system to their budgeting and planning system are better able to weather the uncertainty, volatility, and operational constraints of today’s perfect storm. Integrating strategy and budgeting strengthens initiative planning, fortifies control capabilities, and boosts reporting and analysis capabilities - all of which add agility that facilitates resource allocation and optimizes performance. Integrating these two processes provides another benefit: it allows organisations to more readily spot - and repair - gaps in alignment, so they can reinforce employees’ commitment to the strategy. Not every organisation will survive the crisis. But those that take the necessary steps to support sound, proactive decision making - decision making that doesn’t compromise long-term strategy - will not only survive the crisis, but will also emerge stronger as the economy stabilizes. As Sun Tzu wrote, “In peace prepare for war; in war prepare for peace.”

About ShiftIN Partners The shift key in your keyboard enables regular characters to be capitalized or transformed into something completely new. Similarly, ShiftIN Partners is a management consulting firm focused on helping clients develop and execute strategy programs that enable them to achieve the necessary Shift, working from withIN. ShiftIn has the flexibility to collaborate with clients in ways that best suit their needs while eliminating the burden of unnecessary fixed costs. ShiftIN’s professionals are bound by a shared set of values and a culture of fellowship, entrepreneurship, trust, and respect - and an unwavering willingness to go above and beyond to ensure our clients’ success. For more information visit: www.shiftinpartners.com A tecla “shift” do seu teclado permite que as letras minúsculas passem a maiúsculas ou que sejam transformadas em algo completamente novo. Do mesmo modo, a ShiftIN Partners é uma empresa de consultoria de gestão cuja atividade principal consiste em ajudar os clientes a desenvolver e executar programas estratégicos que possibilitam o ’shift’ (mudança) necessário, trabalhando ‘from withIN’ (a partir de dentro). A ShiftIN tem a flexibilidade para colaborar com clientes da forma que melhor se adeque às necessidades dos mesmos, eliminando simultaneamente o peso de custos fixos desnecessários. Os profissionais da ShiftIN partilham um conjunto de valores e estão unidos por uma cultura de proximidade, empreendedorismo, confiança e respeito – bem como por uma vontade inabalável de ir além dos limites para assegurar o sucesso dos nossos clientes. Para mais informações, visite: www.shiftinpartners.com

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TRIVIA

“One of the world’s largest banks has announced a review of the long-hours culture faced by young interns after the death of a 21-year-old German intern who colleagues said had worked for three nights in a row before he died last week”. (theguardian.com, 23 August 2013)

“Um dos maiores bancos do mundo, anunciou uma revisão da cultura de trabalho prolongado enfrentado pelos jovens estagiários, após a morte de um jovem de 21 anos, estagiário alemão, que seus colegas disseram que havia trabalhado longas horas por três noites consecutivas antes de sua morte.” (theguardian.com, 23 agosto 2013)

Risk Management of the “pieces” trade A gestão de risco do comércio de “peças” Pedro Castro Caldas

“Piece” or “head” were the terms used from the 16th to the 19th century to describe each of the individuals in a lot of slaves, in what was known as the “diabolical trade” 1. The business of buying, selling and exploiting “pieces” was governed throughout this intense trading period by a number of official regulations in order to make the productive cycle of these “tradable goods” more efficient by reducing the depreciation of the “merchandise” that resulted from the high losses experienced and consequent detriment to the economy. In this way, efforts were made to reconcile the not always coincident interests of the various stakeholders, i.e. the “owners” of the merchandise, who needed “pieces” for their businesses and domestic service; the “shippers” of the merchandise whose interests lay in ensuring that the “pieces” arrived at their destination in a fit state to be sold for the best price; and the “masters” of the vessels, who wanted to make their maritime cargo as profitable as they could by packing as many “pieces” on board as possible, leading to lethal overloading of the transport vessels. However, these regulations, which were, in fact, constantly being disregarded due to a lack of effective monitoring, contributed little over the course of time to ensuring acceptable conditions and longevity for the “pieces”, whether during transportation to the destination markets or during assignment to the productive processes “after delivery”. Consequently, high replacement and maintenance costs were incurred and armed overseers had to be employed by the transporters and the owners of the “pieces” to ensure not only their suitable transportation and performance but also to deal with the numerous rebellions and desertions resulting from the slaves’ latent feelings of revolt, fired by the despairing

“Peça” ou “cabeça” era a designação dada a partir do século XVI até ao séc. XIX a cada um dos indivíduos de um lote de escravos do “infame comércio” 1. O negócio de transacção e exploração de “peças” foi ao longo deste intenso período de comércio, objecto de regulamentações oficiais várias, a fim de tornar mais eficiente o ciclo produtivo destes “bens transaccionáveis” através da diminuição da depreciação da “mercadoria” decorrente das elevadas perdas existentes e consequentes prejuízos para a economia. Desta forma, procurava-se conciliar os interesses por vezes não coincidentes entre os vários stakeholders, nomeadamente, os “donos” da mercadoria carentes de “peças” para as suas produções e usos domésticos, os “carregadores” da mercadoria que tinham interesse em que as “peças” chegassem ao seu destino em condições de serem transaccionadas ao melhor preço, e os “mestres” das embarcações a quem interessava rentabilizar o frete marítimo com uma sobrecarga de “peças”, traduzida por uma sobrelotação letal a bordo das embarcações de transporte. Contudo, estas regulamentações, aliás constantemente desrespeitadas por falta de fiscalização efectiva, pouco contribuíram ao longo dos tempos para um aceitável bom acondicionamento e longevidade das “peças”, quer no decurso do transporte para os mercados de destino, quer durante a sua alocação aos processos produtivos “após entrega”, acarretando elevados custos de substituição e de manutenção, e obrigando a uma mobilização de recursos na necessária vigilância armada por parte dos transportadores e donos das “peças”, a fim de assegurarem o seu conveniente transporte e desempenho e fazerem face às numerosas rebeliões e deserções decorrentes de um sentimento latente de revolta dos escravizados,

1. “diabolical trade”: term used by the 19th century abolitionist movements to describe the slave trade.

1. “infame comércio”: termo usado pelos movimentos abolicionistas do século XIX para designar o comércio de escravos.

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TRIVIA

PEDRO CASTRO CALDAS

Técnico de Lisboa (IST) (1976), with complementary training in Large Power Plants Project Management. • Functions in Project Management in the Energy Division at the company “Mague”. • Functions in Technical Management of Non-life Insurance, from 1993 to 2012 at the company “Ocidental Seguros” and in other Millennium bcp bank insurance partnerships, where he was a member of the Eureko Risk Management Group from 1994 to 2004. • Until 2012, functions in the coordination of Non-life Insurance Technical Commissions at the Portuguese Association of Insurers (APS).

BIO

• Risk Management Consultant. • Degree in Mechanical Engineering from the Instituro Superior

• Consultor de Gestão de Risco. • Licenciado em Engenharia Mecânica (IST) (1976) com formação complementar em “Large Power Plants Project Management”. • Funções de “Project Management” na Divisão de Energia da Mague. • Funções de Direção Técnica de Seguros nas áreas Não-Vida, no período de 1993 a 2012 na Ocidental Seguros e noutras parcerias de Seguros do Millennium bcp onde no período de 1994 a 2004 foi membro do Eureko Risk Management Group. • Até 2012 Funções de coordenação de Comissões Técnicas nas áreas de Não Vida na APS-Associação Portuguesa de Seguros.

circumstances in which they found themselves. From the early 19th century onwards, the expansion and development of agriculture and industry, particularly in the colonial territories and former colonies in the Americas, and the growing scarcity and consequent higher cost of man power from the “diabolical trade”, led to an increase in salaried employment. In turn, this made room for unfair competition between producers in territories who began supporting this new production cost and those who traditionally continued to have marginal access to cheap slave labour. This situation served as support for the arguments put forward by religious and lay abolitionists who, in addition to considering the slave trade a crime, also maintained that its eradication would be advantageous to countries’ economies, since, allegedly, “free labour” would be more productive and perhaps cheaper than “servile labour”. As a result, the British Parliament passed the Aberdeen Act, which granted the British Royal Navy powers to apprehend any ship involved in slave trafficking anywhere in the world, as a means of bringing about the end of slavery. Others, holding more conservative views and who had interests in, and easier access to, the “diabolical trade” argued that “abolition would cause an economic crisis since large-scale farming would be unable to support the impact of the loss of slave labour”. However, notwithstanding these very different outlooks on the benefits of “servile labour” for the economy, according to more recent theories2, countering preconceived ideas on the subject, the “economic relevance of slavery and the slave trade lay not in the fact of having been central to the development of the European and

alimentado pelo desespero da sua situação. A partir do início do séc. XIX, a expansão e desenvolvimento da agricultura e indústria, nomeadamente nos territórios coloniais e das ex-colónias dasAméricas e a crescente escassez de oferta e consequente encarecimento de mão-de-obra proveniente do “infame comércio”, tiveram como resultado o crescente desenvolvimento de relações de trabalho assalariadas, criando um espaço de concorrência desigual entre os produtores em territórios que passaram a suportar este novo custo de produção, e os produtores que tradicionalmente continuavam a dispor de acesso marginal a mão-de-obra escrava barata. Esta situação veio a dar sustento aos argumentos dos abolicionistas religiosos e laicos, que a par de considerarem o comércio de escravos um crime, defendiam que a sua erradicação seria vantajosa para a economia dos países, uma vez que, alegadamente, o “trabalho livre” seria mais produtivo e porventura mais barato que o “trabalho servil”, levando o Parlamento Inglês a aprovar o AberdeenAct, que concedia à Marinha Real Britânica poderes de apreensão de qualquer navio envolvido no tráfico de escravos em qualquer parte do mundo, de forma a tornar efectivo o fim da escravatura. Outras correntes mais conservadoras com interesses e acesso mais fácil ao “infame comércio”, argumentaram que a “abolição provocaria crise económica, pois a grande lavoura não suportaria o impacto da perda dos braços escravos”. Contudo, sem prejuízo destas visões divergentes sobre os benefícios do “trabalho servil” para a economia, segundo teorias mais recentes2 , contrariando ideias feitas a este propósito, a “relevância económica da escravatura e do tráfico de escravos não residiu no facto de terem sido centrais no curso do sistema europeu e britânico, mas precisamente na

2. Joseph C. Miller “a marginal institution on the margin of the Atlantic system: the Portuguese southern Atlantic slave trade in the eighteenth century” work quoted in Arlindo M. Caldeira: “Escravos e traficantes no Império Português”. Bibliography: A. M. Caldeira,”Escravos e traficantes no Império Português”; pmelink.pt “Os prós e contras do outsourcing”; theguardian.com, 23 Aug 2013.

2. Joseph C. Miller “a marginal intitution on the margin of the atlantic system: the Portuguese southern atlantic slave trade in the eighteenth century” ob. citada em Arlindo M. Caldeira : “Escravos e traficantes noImpério Português”. Fontes Bibliográficas: A. M. Caldeira, ”Escravos e traficantes no Império Português”; pmelink.pt “Os prós e contras do outsourcing”; theguardian.com, 23 Aug 2013.

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TRIVIA

British systems but precisely in its marginality in respect of the main trends in economic growth centred on the Atlantic”. Indeed, in light of the transformations taking place in a northern Europe heading towards industrialisation, the Atlantic peripheries with “declining and threatened economic interests resorted to slavery and the slave trade as a means of staving off imminent collapse”. In recent modern times, productive organisations feeling threatened by a lack of “competitiveness”, and with no possibility or no management capacity to find other ways to address the issue, are forced to adopt “austerity” measures aimed at cutting labour costs. This could involve salary “adjustments” and the progressive elimination of employee benefits and “social perks” considered thus far as irreversible, or by resorting to outsourcing. Merely from the perspective of risk management, these internal and external “adjustments” may result in inefficiencies, introducing odd “pieces” into the production value chain which are not geared towards organisational strategy and culture. The consequences of this are loss of flexibility and reaction to changes in the trends of technological innovation and working methods, and a lack of motivation in achieving and planning objectives. And this is in addition to unforeseen increases in costs, both for monitoring and controlling outsourced tasks and in integrating these with the organisations’ internal tasks. Such inefficiencies could actually, in many cases and contrary to the desired effect, lead to the unsustainability and collapse of the organisations themselves and to the decline of the economies.

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sua marginalidade relativamente às principais correntes de crescimento económico à volta doAtlântico”. Sendo que, face às transformações que iam tendo lugar na Europa do Norte rumo à industrialização, as periferias atlânticas com “interesses económicos em declínio e ameaçados, recorreram à escravatura e ao tráfico de escravos como meios de adiar o colapso iminente”. Em tempos modernos recentes, as organizações produtivas sentindose ameaçadas pela falta de “competitividade”, na impossibilidade ou na incapacidade de gestão em optarem por outras reengenharias, são remetidas para uma “austeridade” centrada na redução dos custos de trabalho, quer através de “ajustamentos” salariais e da progressiva abolição de employee benefits e de “conquistas sociais” até então consideradas irreversíveis, quer através do recurso ao outsourcing. Ora, numa mera perspectiva de gestão de risco, estes “ajustamentos” internos e externos, podem conduzir a ineficiências, introduzindo na cadeia de valor da produção, “peças” estranhas e não engrenadas na estratégia e cultura das organizações, tendo como consequência, perdas de flexibilidade e reacção à mudança decorrentes de inovações tecnológicas e de métodos de trabalho, e de falta de motivação na concretização e na concertação de objectivos, assim como acréscimos de custos não inicialmente estimados, quer na vigilância e controlo de desempenho das tarefas externas, quer na sua integração com as actividades internas das organizações. Estas ineficiências poderão contribuir, a final, em muitos casos, e contrariamente aos desideratos, para a insustentabilidade e colapso das próprias organizações e para o declínio das economias.

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HIGHDOME PCC IN NICHE MARKETS

When HighDome met REI Quando a HighDome encontrou a REI Jacqueline Legrand of MDS Holdings and Paula Rios of HighDome PCC give us an example of the opportunities for PCCs in niche markets. Jacqueline Legrand da MDS Holdings e Paula Rios da HighDome dão-nos um exemplo das oportunidades para as PCC em nichos de mercado.

Once upon a time, the founders of Real Estate Insurance (REI), sought to set up their own insurance vehicle for real estate risks after 20 years of experience as specialized brokers. They met with HighDome, a PCC based in Malta. They had the same market vision and combined their expertise to develop an innovative product that would help many real estate investors in going forward. REI started in the insurance industry as a brokerage firm focused on niche markets which worked with various insurers to place specialized risks. Over time, the capacity and appetite of insurance companies to provide highly customized niche solutions decreased as it became more cost effective for them to focus their efforts and investment on standard products. For our colleagues at REI, it was time to innovate further and move from being an insurance broker to being a risktaker, through the formation of their own insurance company. When REI met HighDome, a protected cell company (PCC) owned by MDS Group, it proved to be a turning point for both firms. There was an immediate understanding between our teams, as both companies shared the same values of entrepreneurial spirit and innovation. We were determined to create a pioneering solution for REI using HighDome’s PCC structure. Paula Rios

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Há algum tempo atrás os fundadores da Real Estate Insurance (REI) procuraram, após 20 anos de experiência como corretores especializados, criar o seu próprio veículo de seguro para riscos imobiliários. Reuniram-se com a HighDome, uma PCC (protected cell company) com sede em Malta. As empresas partilhavam a mesma visão de mercado e combinaram as suas competências no desenvolvimento de um produto inovador, que permitisse potenciar os negócios de um conjunto significativo de investidores imobiliários. A REI iniciou a atividade no setor segurador como corretor centrado em nichos de mercado que colocava riscos especiais em vários seguradores. Com o tempo, a capacidade e apetência dos seguradores para a criação de soluções altamente personalizadas para nichos foi diminuindo, à medida que se tornou economicamente mais viável focarem os seus esforços e investimentos em produtos standard. Para os nossos colegas na REI, era tempo de inovar ainda mais e deixar de ser um corretor de seguros para passar a ser um tomador de risco, através da criação da sua própria companhia de seguros. Do encontro entre a REI e a HighDome, uma PCC pertencente ao grupo MDS, resultou um ponto de

HIGHDOME PCC IN NICHE MARKETS

REI’s goal was to develop an insurance solution to guarantee the revenue of its client’s real estate operations, ranging from commercial investments such as furnished apartments to rent with hotel services, student accommodation, retirement homes and offices to residential rental investments. REI’s insurance product is an exceptional booster for the sale of real estate products and for institutional or private investors, providing buyers with a high level of security and unique leverage to negotiate bank loans. The real estate industry is challenging and competitive, and REI’s insurance products have the potential to become a label of quality as well as being a unique selling point for real estate promoters, who can offer guaranteedrevenue products to their clients. The market is broad and allows real estate investors to manage their risks and maximize the leverage of their Jacqueline Legrand loan negotiations. Furthermore, REI’s products promote real estate investments for both corporations and individuals. The real estate market is attractive and dynamic, providing investors with a great alternative to the stock markets for building long-term wealth. In most countries, the real estate market for investors already exists or is being developed to fulfill a growing need for housing or commercial premises. This constitutes an additional point of interest for tenants and investors who want to build wealth or generate secure rental revenues. REI’s cell combines unique elements that make the company strong and appealing to real estate investors: • REI can act both as an insurance and reinsurance company, with a long term focus on a specific market. This adds more flexibility to the company decision-making process. • The REI team is comprised of individuals with more than 20 years’ experience as well as a proven track record in their specialty. They design efficient solutions to support their clients’ businesses. • The REI cell has a dependable IT system developed for effectiveness and transparency, providing much-needed control and communication tools to its stakeholders. • The partnership between MDS Group and Brokerslink provides REI with a reach spanning more than 80 countries, making it truly global. The strategy is based on selecting partners and players who benefit from the cell’s guarantees as well as its brand. The defining factor to developing a solution relies on the choice of partner more than on the country or region. HighDome, a wholly owned MDS subsidiary with strong ties to Brokerslink, one of the largest associations of independent insurance brokers, is a great added value to any of these solutions. The selection and issuance of a label must provide major benefits and be a key differentiator for the insurance beneficiary. The objective is to take a minor share of the market (between 10 and 15%). This allows the cell to be selective and ensures it isn’t exposed to only one risk. Major players usually have to absorb the consequences of structural or cyclical market changes where they are dominant. A (re)insurance product is not developed with predefined

viragem para ambas as empresas. Houve um entendimento imediato entre as equipas, pois partilhávamos os mesmos valores no que respeitava a espírito empreendedor e de inovação. Estávamos determinados a criar uma solução pioneira para a REI usando a estrutura da HighDome PCC. A REI tinha como objetivo desenvolver uma solução de seguro que garantisse a receita das operações imobiliárias dos seus clientes, que poderiam ir desde investimentos comerciais, como, por exemplo, apartamentos mobilados para arrendar com serviços hoteleiros, residências para estudantes, lares de terceira idade e escritórios, até arrendamento residencial. O produto de seguro da REI é um excecional impulsionador do negócio do setor imobiliário, para investidores institucionais e privados. Este produto confere aos compradores um alto nível de segurança e um poder único na negociação de empréstimos bancários. A indústria imobiliária é exigente e competitiva, e os produtos de seguro da REI têm o potencial para se tornarem num símbolo de qualidade, e num argumento de venda único para promotores imobiliários, que podem oferecer produtos de receita garantida. O mercado é amplo e permite aos investidores imobiliários gerir os seus riscos e maximizar o poder nas negociações de empréstimos. Além disso, os produtos da REI permitem dinamizar os investimentos imobiliários de empresas e particulares. O mercado imobiliário é atrativo e dinâmico, fornecendo aos investidores uma boa alternativa à bolsa de valores, para a criação de riqueza a longo prazo. Na maioria dos países, o mercado imobiliário para investidores já existe ou está a ser desenvolvido, para suprir uma necessidade crescente de habitações ou estabelecimentos comerciais. Isto constitui um ponto de interesse adicional para arrendatários e investidores que pretendem criar riqueza ou obter receitas de renda seguras. A célula REI combina elementos únicos que tornam a empresa forte e apelativa para os investidores imobiliários: • A REI pode atuar como segurador ou ressegurador centrada, a longo prazo, num mercado específico, o que traz mais flexibilidade ao processo de tomada de decisão da empresa. • A equipa da REI é constituída por indivíduos com mais de 20 anos de experiência e com um histórico de competências comprovado, que desenham soluções eficientes para apoiar os negócios dos seus clientes. • A célula REI tem um sistema informático seguro, eficaz e transparente, disponibilizando aos seus stakeholders as tão necessárias ferramentas de controlo e comunicação. • A parceria entre o grupo MDS e a Brokerslink permite à REI uma presença em mais de 80 países, tornando-a verdadeiramente global. A estratégia baseia-se na seleção de parceiros e operadores que beneficiem das garantias da célula, bem como da sua marca e reputação. O factor determinante para desenvolver uma

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“The real estate market is attractive and dynamic, providing investors with a great alternative to the stock markets for building long-term wealth.” “O mercado imobiliário é atrativo e dinâmico, fornecendo aos investidores uma boa alternativa à bolsa de valores, para a criação de riqueza a longo prazo.” specifications that a company has to accept and follow and REI leverages its capabilities and resources so that a solution is tailored to a given market, region or country. To ensure sound risk management, the revenue–sharing agreement of each participant is outlined contractually, allowing for solidarity between each member.

Conclusion

The creation of REI’s cell is an important development in the fledgling history of cell captives and it has allowed their key shareholders to uncover the factors critical1to success. HighDome will continue to 230x160 PAG PORTUGAL CMO.pdf 16/01/14 17:19 provide innovative solutions in the future – will you play your part?

solução reside na escolha do parceiro, mais do que do país ou região. A HighDome, detida a 100% pelo grupo MDS, com fortes ligações à Brokerslink – uma das maiores redes mundiais de corretores independentes –, é uma excelente mais-valia para qualquer uma destas soluções. A seleção e criação de uma marca deverá trazer grandes benefícios, e ser um fator diferenciador para o beneficiário do seguro. O objetivo é conquistar uma pequena quota de mercado (entre 10 e 15%) o que permitirá à célula ser seletiva, e assegurar que não estará exposta a um único risco. Os grandes investidores precisam, geralmente, de absorver as consequências das mudanças cíclicas e estruturais do mercado que dominam. Um produto de (res)seguro não é desenvolvido com especificações predefinidas que uma empresa tenha de aceitar e seguir, e a REI alavanca as suas competências e recursos para que a solução seja adaptada a um determinado mercado, região ou país. Para assegurar uma gestão de risco sólida, o acordo de partilha de receitas de cada participante é definido por contrato, permitindo a solidariedade entre os membros.

Conclusão

A criação da célula da REI representa um desenvolvimento importante na recente história das PCC, e tem permitido aos seus principais acionistas a descoberta dos fatores críticos de sucesso. A HighDome vai continuar a fornecer soluções inovadoras no futuro. E você? Fará a sua parte?

RISK MANAGEMENT VIEWPOINTS

Risk management & culture Three views on three regions by three international risk managers Três perspectivas sobre três regiões por três gestores de risco internacionais Jorge Luzzi Executive Vice President of Herco Global, MDS Group Talking to: Franck Baron Risk Manager at International SOS (Singapore) and Chairman of PARIMA (PanAsia Risk & Insurance Association) Cristiane Alves, Insurance Manager at CSN (Brazil), Executive President of ABGR (Associação Brasileira de Gerência de Riscos) and Alarys (Associação Latino-Americana de Administradores de Risco e Seguros) A few months ago I had the opportunity to coordinate a workgroup that presented in Ferma’s European Forum, in Maastricht (The Netherlands) the theme “Cultural Differences”, dealing with them in the field of Risk and Insurance Management. Franck Baron and Cristiane França Alves participated in this discussion forum. A short while later I had the pleasure of meeting them again. The interest and enthusiasm generated by this subject made us discuss it again, and share a few comments and findings that resulted from these talks. To talk about cultural differences in risk perception is extremely interesting, but also very difficult and thankless. We are frequently drawn to platitudes and all generalisations turn out to be unjust and reductive. However, we can always approach the subject from the experience of Risk Managers around the world. Their experience in several countries and continents is a rich basis to broach the subject and share some highlights on the different ways risk management is seen throughout the world. Although a lot more is known on the attitude regarding risk in the large North American market, in these interesting talks we discussed not only the large and already stable markets, such as Europe and Japan, but also the emergent ones, namely in Latin America and Asia.

EUROPE The vision of Jorge Luzzi, Executive President of FERMA up to October 2013 and risk manager with global experience What is Europe? (And what is not?) Due to its common historical background, Europe is seen as a geographical unit, as a continent. With an area that is smaller than that of all other continents, except for Oceania, its population makes it the most densely populated land. From its history in the last century, scarred by two major conflicts, resulted numerous efforts

Há poucos meses atrás tive a oportunidade de coordenar um grupo de trabalho que apresentou no Fórum Europeu da Ferma, em Maastrich (Holanda) a temática “Diferenças culturais”, tratando as mesmas no campo do Gerenciamento de Riscos e Seguros. Participaram neste fórum de discussão Franck Baron e Cristiane França Alves. Pouco tempo depois tive o prazer de reencontrá-los. O interesse e entusiasmo que o tema gerou levou-nos a debate-lo novamente, e a partilhar alguns comentários e conclusões que derivaram destas conversas. Falar de diferenças culturais na perceção de riscos é muito interessante, mas também muito difícil e ingrato. Frequentemente tendemos a cair em lugares comuns, e todas as generalizações acabam por ser injustas e redutoras. Porém, podemos sempre fazer uma aproximação ao tema baseandonos na experiência de Risk Managers de todo o mundo. A sua experiência em diversos países e continentes constitui uma base rica para aflorar o tema e partilhar alguns highlights sobre as diferentes formas como o gerenciamento de risco é visto pelo mundo. Embora se saiba muito mais sobre a atitude face ao risco no grande mercado norte-americano, nestas interessantes conversas que tivemos debatemos tanto os grandes mercados já estáveis, como a Europa e Japão, como também os emergentes, nomeadamente na América Latina e na Ásia.

EUROPA A visão de Jorge Luzzi, Presidente da FERMA até outubro do ano 2013 e gestor de risco com uma experiência global O que é a Europa? (E o que não é?) Devido ao seu percurso histórico comum, a Europa é vista como uma unidade geográfica, como um continente. Com uma área inferior a todos os outros continentes, à exceção da Oceânia, a sua população torna-a no território mais

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RISK MANAGEMENT VIEWPOINTS

London Tower, United Kingdom

towards convergence and unification, the most visible of which made real in the European Union. However, in spite of these efforts, Europe continues to be characterised by diversity: its population comes from different ethnicities and cultures, communicates in over 200 languages (although 10 are predominant) and is spread out over 47 countries. In short, although Europe is seen as a geographical unit, it is nowadays the continent with the greatest cultural fragmentation. In this context, it is a mistake to generalise about the Europeans’ perception in regards to risk management. How the European acts towards risk To understand this stand, we have to break Europe down into five cultural subgroups: I. Non-Continental Anglo-Saxon Countries and Celtic Islands (e.g., United Kingdom and Ireland) These countries have stable and traditional systems, established many years ago. Culturally characterised by high rationality and pragmatism, these countries tend to have higher levels of trust in the institutions and in the market. In terms of risk management, this characteristic is materialised in a traditional confidence in the insurance and reinsurance market, and in a good understanding concerning the relevance of loss prevention attitudes. II. Continental Latin Countries (e.g., France) France has a traditional and solid culture when it comes to risk management – i.e., the French are pragmatic and understand this activity and its principles well. However, the economic downturn felt in the past few years affected the established perception of stability in the system, leading to questioning of realities that were so far incontrovertible. One of the areas where impacts occurred was clearly the level of investment in

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densamente povoado. Da sua história no último século, marcada por dois grandes conflitos, resultaram numerosos esforços no sentido da convergência e unificação, o mais visível dos quais materializado na União Europeia. No entanto, apesar destes esforços, a Europa continua marcada pela diversidade: a sua população provem de diferentes grupos étnicos e culturais, comunica em mais de 200 línguas (embora 10 sejam predominantes) e está dispersa por 47 países. Em síntese, apesar da Europa ser vista como uma unidade geográfica, é hoje o continente com a maior fragmentação cultural. Neste contexto, fazer generalizações relativamente às perceções dos europeus relativamente ao gerenciamento de risco é abusivo. Como atua o europeu frente aos riscos Para compreender essa postura, temos que dividir a Europa em cinco subgrupos culturais: I. Países Anglo-Saxónicos não Continentais e Ilhas Celtas (Ex: Reino Unido e Irlanda) Estes países têm sistemas estáveis e tradicionais, estabelecidos há muitos anos. Culturalmente caracterizados por uma elevada racionalidade e pragmatismo, estes países tendem a registar índices superiores de confiança nas instituições e no mercado. Em termos de gerenciamento de risco, esta característica consubstancia-se numa tradicional confiança no mercado de seguros e resseguro e numa boa compreensão da relevância de atitudes de prevenção de perdas. II. Países Latinos Continentais (Ex: França) A França tem uma cultura tradicional e sólida no que se refere ao gerenciamento de risco – ie, os franceses são também pragmáticos e compreendem bem esta atividade e os seus

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princípios. No entanto, a crise económica sentida nos últimos anos afetou a tradicional perceção de estabilidade do sistema, levando a que se questionem realidades até aí incontornáveis. Um dos aspetos onde se verificaram impactos foi claramente a nível do investimento em atividades tendentes à prevenção de perdas. Em síntese, a propensão para o gerenciamento do risco acabou por ser mitigada pelas condições económicas conjunturais, com resultados visíveis a nível dos investimentos realizados. Apesar disso, a França continua a ser um dos países que continua a encarar o Gerenciamento de Risco com maior seriedade. III. Países Anglo-Saxónicos Continentais e Nórdicos (ex: Alemanha e Suécia) A estabilidade dos sistemas e governos permitiu o desenvolvimento de níveis elevados de confiança. Este aspeto, em conjugação com uma mentalidade fria, levou a que o risco seja percecionado com tranquilidade e sem pânico. Ou seja, o risco existe, e deve ser gerido, mas tal é encarado como uma atividade normal, e não preocupante.

activities dealing with loss prevention. In short, the propensity towards risk management was mitigated by the economic situation, with visible result on the investments performed. However, France remains one of the most serious European practitioners in Risk Management. III. Continental Anglo-Saxon and Nordic Countries (e.g., Germany and Sweden) Stability of the systems and governments allowed for the development of high levels of trust. This characteristic, conjointly with a cold mentality, led to risk being understood serenely and without panic. That is, the risk exists and it should be managed but it is seen as a normal activity, not as a cause for concern. IV. Countries from the South and the Mediterranean (e.g., Portugal, Spain and Italy) In this group are the countries with the most emotional people in Europe. Simultaneously, these are also countries that lived for large periods of the 20 th century under totalitarian regimes. As a result, they tend to have little trust in the institutions in general, and in the insurance market and initiatives seeking to prevent risk in particular. In these countries, players connected to this activity strive to change this attitude, with these being markets with an interesting growth potential. V. Eastern Countries (e.g., Russia) Risk perception and the importance of loss prevention is growing in the Eastern European countries, with a fast reduction in the gap between these countries and those of Western Europe. There is, however, still a long way to go towards creating a risk management culture. In this context, there will be many opportunities in these markets.

IV. Países do Sul e Mediterrâneos (Ex: Portugal, Espanha e Itália) Neste grupo encontram-se países com os povos mais emocionais da Europa. Simultaneamente estamos também perante países que viveram, durante longos períodos do século XX, sob regimes ditatoriais. Como resultado, tendem a ter pouca confiança nas instituições em geral e no mercado segurador e nas iniciativas tendentes à prevenção de riscos em particular. Nestes países, os players ligados à atividade esforçam-se no sentido de mudar esta atitude, sendo mercados com um potencial de crescimento interessante. V. Países de Leste (Ex: Rússia) A perceção face ao risco e à importância da prevenção de perdas está a crescer nos países do leste europeu, registandose uma diminuição rápida do gap entre estes países e os da Europa ocidental. Existe, no entanto, ainda um longo caminho a percorrer no sentido de criar uma cultura de gerenciamento de risco. Neste contexto, existirão muitas oportunidades nestes mercados. Conclusão Na Europa não existe uma atitude partilhada face ao risco. Regista-se uma maior tendência nos países do norte do continente para prestar mais atenção à prevenção e ao gerenciamento do risco, que se explicará provavelmente pelas dificuldades climáticas, que fizeram com que a ação preventiva fosse sempre encarada como importante. São, assim, mercados mais maduros. Nos países do Sul e do Leste europeu põem-se grandes desafios aos profissionais relacionados com a administração de riscos e seguros. Mudar a mentalidade para que seja atribuída uma maior relevância à prevenção e transferência de risco é crucial. Não podemos, no entanto, deixar de salientar que grandes avanços foram já conquistados, nomeadamente no Sul da Europa, onde a atenção dada hoje aos seguros e à definição de medidas de prevenção de perdas é muito mais comum do que era em meados do século XX. A potencial alteração de mentalidades poder-se-á refletir num enorme de crescimento, com significativas oportunidades para a atividade seguradora em geral, e para o gerenciamento

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Conclusion There is no shared attitude towards risk in Europe. There is a greater tendency in the continent’s northern countries to pay closer attention to risk prevention and management, which can probably be explained by the climatic difficulties, which made preventive action always to be seen as important. Thus, these are more mature markets. In the countries in the South and East of Europe the professionals in the areas of risk and insurance management face considerable challenges. It is crucial to change mentalities in order for greater relevance to be given to risk prevention and transfer. We cannot, however, ignore the fact that major advances have already been achieved, namely in the South of Europe, where the attention currently given to insurance and to the definition of loss prevention measures is much more common than it was in the middle of the 20th century. The possible change to mentalities may result in tremendous growth, with significant opportunities for the insurance activity in general, and for risk management in particular. However, the current economic downturn may discourage these developments and their materialisation into real investments.

ASIA The view of Franck Baron, an international and award-winning risk manager, with his eyes set on this continent A heterogeneous continent Asia is the largest continent, both in area and in number of inhabitants. In recent years it has brought about a growing interest, given its rapid growth and development, namely at the commercial and industrial level. However, Asia is also a continent that encompasses great diversity, stemming from several aspects such as different development levels, diverse political systems and dominant religions. All these aspects, resulting among others factors from specific historical backgrounds, regional issues, and availability of resources, led to the emergence of different realities, which also generate different mentalities regarding the importance of risk management. Risk perception in Asia Generally, we can say that there is a growing concern towards risk prevention. This evolution is related to the frequent occurrence of natural disasters. The large tsunami in Indonesia (2004), the earthquake followed by tsunami in Japan (2011), and the major floods in Thailand (also in 2011) are good examples and contributed to increase the people’s sensitivity and attention to the issue. However, and in spite of the general trend detected, there are very different positions concerning risk managing. We have, on the one hand, countries such as Japan, Australia, Singapore, and Taiwan, which are good examples of an already considerable sophistication in this area. On the other hand, we also have developing countries, which have undergone strong economic growth, which still have to grow in this area. Other relevant examples are China and India, two specific cases. These are differing countries, namely for their culture and governing system. While in India the Hindu philosophy is the rule, in China it is the Buddhist tradition that is more prevalent, with strong traits in adaptation and contemplation, shared with

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de riscos em particular. No enanto, a presente crise económica poderá desencorajar estes desenvolvimentos e a sua materialização em investimentos reais.

ÁSIA A perspetiva de Franck Baron, um gestor de risco internacional e premiado, com os olhos postos neste continente Um continente heterogeneo A Ásia é o maior continente, tanto em área, como em número de habitantes. Em anos recentes tem despertado um interesse crescente, dado o seu rápido crescimento e desenvolvimento, nomeadamente a nível comercial e industrial. Mas a Ásia é igualmente um continente que abarca uma enorme diversidade, que advém de diversos aspetos como diferentes níveis de desenvolvimento, sistemas políticos diversos ou religião dominante. Todos estes aspetos, fruto nomeadamente de percursos históricos particulares, de questões geográficas ou de disponibilidade de recursos, levaram à emergência de diferentes realidades, que vão gerar também diferentes mentalidades face à importância do gerenciamento de risco. Perceção de riscos na Ásia De uma forma geral, podemos afirmar que existe uma crescente preocupação com a prevenção de riscos. A esta evolução não é de toda alheia a ocorrência frequente de catástrofes naturais. O grande tsunami na Indonésia (2004), o sismo seguido de tsunami no Japão (2011) e as grandes inundações na Tailândia (também em 2011 ) são bons exemplos, e contribuíram para gerar no público uma maior sensibilidade e atenção para o tema. No entanto, e apesar da tendência geral detetada, existem posturas muito diferentes no que se refere ao gerenciamento de riscos. Temos, por um lado, países como o Japão, Austrália, Singapura e Taiwan, que são bons exemplos de uma já elevada sofisticação nesta área. Por outro lado, temos também muitos países em desenvolvimento, que têm registado um forte crescimento económico, mas que têm ainda que crescer neste aspeto. Outros exemplos relevantes são a China e a Índia, dois casos particulares. São países díspares nomeadamente pela sua cultura e sistema de governação. Enquanto na Índia impera a filosofia hindu, na China predomina a tradição budista, com fortes traços em termos de adaptação e contemplação, que coabitaram com décadas de sistema comunista. Em comum têm a sua enorme dimensão e as elevadas expectativas em termos de crescimento. Neste contexto, o desenvolvimento de uma cultura de prevenção de riscos e de transferência dos mesmos através de seguros assume particular importância. Esse processo exigirá um esforço considerável por parte dos profissionais do setor. Esta diversidade é claramente influenciada por um conjunto de fatores, que não se limitam aos aspetos culturais. Um deles é o facto da empresa estar ou não cotada em bolsa – as empresas cotadas estão sujeitas a requisitos mais apertados, tendo normalmente maior propensão para o gerenciamento de risco. O mesmo tipo de efeito pode resultar da pressão exercida por outros agentes externos, como auditores, ou mesmo agências de rating.

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Seoul, South Korea

decades of a communist system. In common they have their tremendous size and high expectations on growth. In this context, the development of a culture of risk prevention and risk transfer with insurance is of singular importance. That process will require a considerable effort by the professionals in the industry. This diversity is clearly influenced by a set of factors that are not limited to cultural aspects. One of them is the possibility of the company being publicly traded or not – publicly-traded companies are under stricter requirements, and usually more likely to manage risk. The same kind of effect may stem from pressure coming from other external agents, such as auditors, or even rating agencies. The existing legislation in the country of origin also has an impact. The stricter and more rigorous the legislation (such as in Australia and in Singapore), the better prepared the companies are, making greater use of risk management and the insurance market. Lastly, the lack of specialised resources can also hinder the dissemination of these practices. In some countries, the industry’s professionals may have a still somewhat incipient knowledge of what really constitutes suitable and full management of the companies’ risk. We believe this issue may be diminished by the role of industry associations, such as PARIMA in Asia. Conclusion The generic trend towards a greater awareness concerning the importance of risk management is, without a doubt, positive. Pockets of strategic risk management are gradually expanding. Even so, risk management in Asia is still very incipient. The change in mentality in this field is encouraged by globalisation and by the enforcement of requirements and regulations.

A legislação em vigor no país de origem tem também impacto. Quanto mais apertada e rigorosa é a legislação (como na Austrália e em Singapura), mais preparadas estão as empresas, registando-se níveis superiores de utilização e recurso ao gerenciamento de risco e ao mercado segurador. Finalmente, a falta de recursos especializados pode também ser um entrave à difusão destas práticas. Em alguns países mais do que noutros, os profissionais do setor podem ter um conhecimento ainda um pouco embrionário do que realmente constitui um gerenciamento adequado e integral do risco das empresas. Acreditamos que tal problema poderá ser minorado pelo papel a desenvolver pelas associações setoriais, como a PARIMA na Ásia. Conclusão A tendência genérica no sentido de uma maior consciencialização relativamente à importância do gerenciamento de risco é, sem sombra de dúvida, um aspeto positivo. Bolsas de gestão estratégica de risco estão a expandir-se gradualmente. Mesmo assim, a gestão de risco na Ásia está ainda numa fase muito inicial. A alteração da mentalidade neste campo é encorajada pela globalização e pela imposição de requisitos e regras. No entanto, os reguladores e outros agentes externos apenas indicam o que deve ser feito, mas não como, pelo que a eficácia das medidas implementadas é questionável. Estas dúvidas são reforçadas pelo facto de não existir ainda uma verdadeira compreensão dos benefícios de longo prazo do gerenciamento de risco. Ainda muito trabalho tem que ser feito junto dos profissionais do setor e dos decisores, para que compreendam os vários instrumentos e soluções disponíveis nesta área, em vez de basearem os seus conselhos e decisões unicamente em questões de preço.

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However, the regulators and other external agents can only point to what should be done, not how, and, as such, the effectiveness of the implemented measures is questionable. These doubts are reinforced by the fact that there is still no true comprehension of the long-term benefits of risk management. There is still a great deal of work to be done with the industry’s professionals and decision-makers in order for them to understand the various instruments and solutions available in this area, instead of basing their advice and decisions solely on matters of price.

LATIN AMERICA In general and Brazil specifically – insights from Cristiane Alves, a Brazilian risk manager with views on the entire subcontinent Demarcate Latin America? Generally, the countries colonised by Spain and Portugal are part of Latin America, with Haiti also being considered in spite of being colonised by the French. Regardless of the colonising country, Latin American countries have many common characteristics: a mostly Christian religion and a mix of European and Native American roots, although the influence of forced African immigration and voluntary Asian immigration can also be observed in several countries. These features have naturally impacted the cultural traits that have formed in each country throughout the centuries. These countries also differ significantly in the probability of occurrence of natural disasters. There are very different realities: the countries in the Pacific Coast are frequently affected by earthquakes; the countries in the Caribbean Sea deal with hurricanes; and those in Atlantic South America suffer from natural catastrophes such as floods. Finally, geographic and economic issues are also important in the subcontinent’s description. Brazil is absolutely unavoidable, both by its size and by the economic and commercial power it has been obtaining. However, we must also mention other countries that have been standing out by their seriousness when faced with crises and by exporting to make up for their small markets, such as Chile, Uruguay, Peru, Ecuador, Costa Rica, and Panama, among others, but we also should not forget large countries that even if facing different kinds of crises, still present many potentialities, like Mexico, Colombia, Venezuela and Argentina. With Cristiane being Brazilian, the talks naturally dealt more with the reality in her country, which is not only a reference in size, but also among the seven greatest economic powers in the world. How is risk seen in Brazil? Generally, in Brazil there is a weak perception of risk and, consequently, a low propensity towards taking preventive measures or mitigating it. This is the result of several aspects, among which are the country’s historical background, characterised by the absence of wars and other conflicts in its territory. Additionally, the absence of major natural disasters, except for floods, has also contributed to the creation of a false sense of security and tranquillity. The abundance of natural resources has also given the Brazilian people a lack of concern, or better said, a lot of

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AMÉRICA LATINA Em geral e Brasil em particular – insights de Cristiane Alves, uma gestora de risco brasileira de horizontes alargados a todo o subcontinente Delimitar América latina? De uma forma geral, fazem parte da América Latina os países que foram colonizados por Espanha e Portugal, considerandose ainda o Haiti, apesar de colonizado pelos franceses. Independentemente do país de colonização, os latinoamericanos têm muitas caraterísticas em comum: uma religião maioritariamente cristã e uma mistura de raízes europeias e nativas americanas, embora em vários países se note igualmente a influência de uma imigração africana forçada e de uma corrente de imigração asiática voluntária. Estes aspetos têm, naturalmente, impacto nos traços culturais que se foram formando em cada país ao longo dos séculos. Estes países são também diferentes no que se refere à probabilidade de ocorrência de catástrofes naturais. Existem realidades muito diferenciadas: os países da costa do Pacífico são afetados frequentemente por terremotos; os países do Mar do Caribe lidam com furacões; e os da América do Sul Atlântica sofrem com catástrofes naturais como inundações. Finalmente, questões geográficas e económicas são também importantes na descrição do subcontinente. Temos, por um lado, o Brasil como absolutamente incontornável, quer pela sua dimensão, quer pelo poderio económico e comercial que tem vindo a adquirir. No entanto, não podemos deixar de referir outros países que se têm destacado por sua seriedade em enfrentar crises e exportar para compensar os seus pequenos mercados, como é o caso do Chile, Uruguai, Peru, Equador, Costa Rica, Panamá, entre outros. De referência são também países de grande dimensão, que apesar de estarem a enfrentar crises de diferentes tipos, continuam a apresentar vastas potencialidades, como o México, a Colômbia, a Venezuela e a Argentina. Sendo Cristiane brasileira, as conversas naturalmente abordaram mais a realidade deste país, que não só é referência em termos de dimensão, como se encontra igualmente entre as sete maiores potências econômicas mundiais. Como é visto o risco no Brasil? De uma forma geral, existe no Brasil uma fraca perceção face ao risco, e, consequentemente, uma baixa propensão para a tomada de medidas preventivas ou de mitigação do mesmo. Esta situação é fruto de vários aspetos, entre os quais se encontram o percurso histórico do país, marcado pela ausência de guerras e outros conflitos no seu território. Adicionalmente, a não ocorrência de grandes catástrofes naturais, à exceção de inundações, tem também contribuído para a criação de uma falsa impressão de segurança e tranquilidade. A abundância de recursos naturais conferiu igualmente ao povo brasileiro uma despreocupação, ou melhor dizendo, um grande otimismo face ao futuro. As características que o mercado brasileiro assumia até há alguns anos, nomeadamente no que se refere ao resseguro, encorajavam também esta atitude. Durante décadas, existiu um mercado monopolista e estatal de resseguro, através do IBR (Instituto Brasileiro de Resseguro), que tinha a obrigação de tomar todos os riscos, independentemente da sua qualidade. Isto favoreceu uma atitude de menor preocupação com a prevenção, uma vez que a cobertura dos riscos estava sempre garantida.

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optimism regarding the future. The Brazilian market’s characteristics a few years ago, namely in terms of reinsurance, also encouraged this attitude. For decades, there was a monopolistic and state-owned reinsurance market, through IBR (Instituto Brasileiro de Resseguro), which was required to take on all risks, regardless of their quality. This favoured an attitude of lower concern with prevention, since the coverage of risks was always guaranteed. All these aspects have to be viewed in conjunction with the optimistic culture prevalent in the country. It was common to hear Brazilians use expressions such as “We live in paradise” or “God is Brazilian”. In this general context, concern for prevention and mitigation of risks took on little relevance, manifesting in questions such as: Why care for risk management? How is it relevant to have adequate risk mitigation with insurance policies? Why do we have to focus on risk prevention? However, a few recent changes in the Brazilian context may lead to a greater opening and propensity towards risk management. Economically, the country has been undergoing strong development in recent years. The middle class grew significantly – in the past 10 years, 80 million Brazilians joined this class, and now want to preserve their recently acquired status. Additionally, Brazil has been working arduously towards obtaining greater benefits from the aforementioned abundance of natural resources. This strategy led to a stronger and more diversified economy. Brazil is now a relevant producer of agricultural goods and a powerful industrial player. In terms of climate, the change has taken shape in floods that are increasingly more frequent and whose effects are more devastating. At the political level, the entry into force of new legislation has

Todos estes aspetos têm que ser vistos a par da cultura otimista vigente no país. Era frequente ouvir expressões por parte dos brasileiros como “ Vivemos no paraíso” ou “ Deus é brasileiro”. Neste contexto geral, a preocupação com a prevenção e mitigação dos riscos assumia pouca relevância, que se manifestava em questões como: Porque nos preocuparmos com o gerenciamento de risco? Qual a relevância de termos uma adequada mitigação de risco via apólices de seguro? Porque temos que apostar na prevenção de risco? No entanto, algumas alterações recentes no contexto brasileiro podem levar a uma maior abertura e propensão para o gerenciamento de riscos. Em termos económicos, o país tem registado um forte desenvolvimento em anos recentes. A classe média cresceu significativamente – nos últimos 10 anos, 80 milhões de brasileiros passaram a integrar esta classe, querendo agora preservar o novo estatuto adquirido. Adicionalmente, o Brasil tem também trabalhado arduamente no sentido de retirar maiores benefícios da já referida abundância de recursos naturais. Esta estratégia conduziu a uma economia mais forte e diversificada. O Brasil é hoje um relevante produtor a nível agrícola e um player industrial poderoso. Em termos climáticos, as alterações têm-se materializado em inundações cada vez mais frequentes e de efeitos mais devastadores. A nível político, a entrada em vigor de nova legislação introduziu igualmente incentivos. As novas regras a nível do Código Civil de 2002 vieram estabelecer regras claras em termos de responsabilidades. Finalmente, também crucial foi a abertura do mercado ressegurador em 2008. Como resultado, os novos players passam a ser bem mais seletivos na sua tomada de risco.

Copacabana (Rio de Janeiro), Brasil

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Night view above Rio de Janeiro, Brasil

also introduced incentives. New regulations in the Civil Code of 2002 established clear rules in terms of responsibilities. Finally, the opening of the reinsurance market in 2008 was also crucial. As a result, the new players are more selective in their risk underwriting. All these changes, especially the last one, awoke the Brazilian companies to the necessity of treating their risks in a more professional manner. There is increasing concern for prevention, namely by adopting serious measures to improve risk quality. Otherwise, their transfer to the insurance market might be at risk. Conclusion Historically, Brazil does not have a strong tradition in risk management or in its mitigation. Many factors contribute to this in politics, geography, climate, and culture. However, recent developments, which made this country an unavoidable reference in world economy, have brought about greater awareness towards the importance of risk, its prevention, and its mitigation. This is another country ripe with opportunity for the industry, and whose potential may be better attained via the market players’ active action. The way risk management is seen globally is very diverse. However, the growing importance given to it in the several analysed areas is undeniable. In Europe, there are countries with strong tradition in this area, such as Germany, the United Kingdom, and France. These now share a prominent position with countries such as the United States of America and Canada. But they are not alone. Japan, Taiwan, Singapore, and Australia have been growing significantly. And we cannot forget other players that, while emergent, are expected to have a say. We are alluding to China, India, Russia, Turkey, Brazil, and Mexico, among many others. These are where we should place a significant share of our focus. The way these emergent countries will deal with risk is not only an opportunity, it will also define the future of the industry dealing with risk professionally.

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Todas estas mudanças, com especial enfase na última, fizeram acordar as empresas brasileiras para a necessidade de tratarem os seus riscos de forma mais profissional. Gerou-se uma maior preocupação com a prevenção, nomeadamente pela tomada de medidas sérias, por forma a melhorar a qualidade dos riscos. De outra forma, a transferência dos mesmos para o mercado segurador poderia estar em risco. Conclusão Historicamente o Brasil não tem uma tradição forte no que se refere ao gerenciamento do risco e à sua mitigação. Para tal contribuem muitos fatores, de ordem política, geográfica, climatérica e cultural. No entanto, os desenvolvimentos recentes, que tornaram este país numa referência incontornável a nível da economia mundial, têm levado a uma maior consciencialização para a importância do risco, da sua prevenção e mitigação. Mais um país repleto de oportunidades para o setor, e cujo potencial pode ser melhor concretizado via uma atuação ativa dos players de mercado. A forma como o gerenciamento de risco é visto a nível global é muito diversa. No entanto, nas várias zonas analisadas, é inegável a crescente importância que lhe é reconhecida. Na Europa temos países com uma forte tradição nesta área, como é o caso da Alemanha, Reino Unido e França. Estes partilham hoje posições de destaque com países como os Estados Unidos e o Canadá. Mas não são os únicos. O Japão, Taiwan, Singapura e Austrália têm também vindo a crescer significativamente. E não nos podemos esquecer de outros players, que sendo emergentes, se prevê que venham a ter uma palavra a dizer. Referimo-nos à China, India, Rússia, Turquia, Brasil e México, entre muitos outros. E é aqui que uma parte significativa da nossa atenção se deve concentrar. A forma como estes países emergentes vão lidar com o risco, representa não só uma oportunidade, como ditará o futuro da indústria que trata os riscos profissionalmente.

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The importance of the Bancassurance models for the growth of the insurance industry in Angola A importância dos modelos de Bancassurance para o crescimento do sector segurador em Angola The distribution model for Insurance in Angola has mainly been based on direct sales by the Companies’ branches, although some initiatives are underway aimed at boosting distribution through agents and brokers, in addition to the bank channel known as Bancassurance. The success of a multi-channel distribution strategy and, in particular, the development of the Bancassurance channel, is undoubtedly one of the factors that could stimulate growth in this important industry of the Angolan Economy. O modelo de distribuição de Seguros em Angola tem-se baseado principalmente na venda directa através das agências das Companhias, estando em curso algumas iniciativas que visam o reforço da distribuição através de agentes e corretores bem como a distribuição através do canal bancário (Bancassurance). O sucesso de uma estratégia multicanal de distribuição e, em particular, o desenvolvimento do canal Bancassurance, é sem dúvida um dos factores que poderá potenciar o crescimento deste importante sector da Economia Angolana. Nuno Esteves Director, Management & Risk Consulting, KPMG The adoption of multichannel distribution strategies is mainly the result of the need to reach an increasing number of people quickly and at a controlled cost while simultaneously responding to the needs of different kinds of customers. Distribution through banks (Bancassurance) is one of the ways that best encourages this growth, not only because banks have such extensive networks but also because bank products and insurance products complement each other, making it possible to combine insurance with credit products and to use capitalisation products as an alternative to attract long-term investment. There are several different Bancassurance business models, ranging from straightforward distribution to models based on underwriting by the banks. There are no “best” or “right” models; the key to success lies in adjusting the model to suit the strategies of the partner organisations:

A adopção de estratégias de distribuição multi-canal, resulta principalmente da necessidade de rapidamente chegar a um maior número de cidadãos, a custos controlados, dando simultaneamente resposta às necessidades de diferentes tipologias de clientes. A distribuição através dos balcões dos Bancos (Bancassurance) é uma das formas que mais potencia este crescimento, tanto pela maior capilaridade da rede bancária, como pela complementaridade existente entre os produtos bancários e seguradores, permitindo associar os seguros a produtos de crédito e utilizar os produtos de capitalização como uma alternativa à captação de investimentos de longo prazo. Existem diversos modelos de negócio para Bancassurance, desde modelos de “distribuição” puros até modelos assentes na subscrição pelos bancos. Não existem modelos óptimos ou certos, sendo que a chave do sucesso reside no alinhamento entre o modelo e a estratégia das organizações:

1) Distribution: This model is based on the distribution of insurance products through the bank’s network in exchange for a commission. This was the original Bancassurance model and it’s one of the most used. Since the 2008 crisis, we have seen a return to this model due to its lower impact in terms of capital and the ease with which the responsibilities of the banks and the Insurance Companies can be kept apart.

1) Distribuição: Modelo assente numa lógica de distribuição dos produtos da seguradora através da rede do Banco, que é remunerado via comissões. Este modelo está na origem do Bancassurance e é o mais utilizado. Com a crise de 2008 tem-se assistido a um retorno a este modelo, dado o menor impacto ao nível dos capitais e a fácil separação entre as competências de Bancos e Seguradoras.

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ANGOLA BANCASSURANCE

2) Joint Venture: This model is based on the creation of a joint venture between the two organisations, with the profits being shared equally between them. This model has traditionally been very popular with the banks since it allows them to access part of the profits generated by the insurance business without committing to long-term capital allocation and high risk exposure.

2) Joint-Venture: Modelo assente na criação de uma joint -venture conjunta entre as duas organizações, com os lucros a serem distribuídos equitativamente entre as duas organizações. Este modelo tem tradicionalmente uma elevada aceitação junto dos bancos, pois permite-lhes aceder a uma parte dos lucros do negócio segurador sem se comprometerem com alocações de capital a longo prazo e elevadas exposições ao risco.

3) Underwriting: The bank directly assumes the insurance risk (underwriting risk), whether by directly underwriting the products or by taking on the role of reinsurer. Typically, a bank would purchase an insurance company on the market (in whole or in part) or would set up a new insurance company on the market.

3) Subscrição: O Banco assume directamente o Risco de Seguro (risco de subscrição), seja através da subscrição directa de produtos, seja através da aceitação do resseguro dos mesmos. Tipicamente o banco compra (total ou parcialmente) uma seguradora no mercado ou estabelece uma nova seguradora no mercado.

From KPMG’s perspective, regardless the Bancassurance model selected, there is a series of essential general principles for the success of an operation of this kind: 1. Define the value of the offer from the customer’s perspective. It is fundamental to start the process by defining what benefits are to be offered to the customer in order to obtain detailed knowledge of the most valued factors and market conditions. Ideally, the offer developed should be simple, clearly defined and consistent for each customer segment.

2. Train the staff involved and provide them with adequate support. Training the people working in the insurance and banking business and providing them with support during both the sales and after-sales stages will make it easier to place the products and foster the growth of the Bancassurance channel. 3. Negotiate an agreement that benefits both parties (the Bank and the Insurance Company). Regardless of the legal model of the partnership, the organisations involved must understand what benefits each will gain and work together to formulate a fair agreement that will encourage the long-term growth of the partnership based on a relationship of trust. 4. Adapt the processes and information systems. Careful thought must be given to the architecture of processes and information technology so that everything can be done in stages and on a scale appropriate to the operation’s development. Difficulties with performance or the lack of integration between processes and systems often constitute major hurdles which could hamper the development of business through the Bancassurance channel.

Na perspectiva da KPMG, independentemente do modelo de Bancassurance seleccionado, existe um conjunto de princípios gerais essenciais para o sucesso de uma operação desta natureza: 1. Definir a oferta de valor para o cliente. É fundamental iniciar o processo com a definição do valor a aportar ao cliente, de forma a conhecer detalhadamente os factores mais valorizados bem como as condições do mercado. Deverá procurar desenvolver-se uma oferta simples, diferenciada e consistente com cada segmento de clientes. 2. Formar as pessoas e disponibilizar o suporte adequado. A formação das pessoas envolvidas no negócio segurador e bancário e a disponibilização de apoio tanto na fase de venda como de suporte pós-venda facilita a colocação de produtos e o crescimento do canal Bancassurance. 3. Obter um acordo com vantagens para ambas as partes (Banco e Seguradora). Independentemente do modelo jurídico da parceira adoptado, as organizações devem compreender o valor aportado por cada uma e trabalhar na obtenção de um acordo justo, que potencie o crescimento a longo prazo da parceria baseada numa relação de confiança. 4. Adequar os processos e de sistemas de informação. É

“KPMG’s view is that we will be seeing greater diversity in the distribution channels in the forthcoming years.”

KPMG’s view is that we will be seeing greater diversity in the distribution channels in the forthcoming years. The Bancassurance model will be playing an increasingly prominent role in the distribution of insurance and in bolstering a culture of insurance in the Angolan population by demonstrating the significant value of protecting people and property.

“A perspectiva da KPMG é que nos próximos anos se continue a assistir a uma crescente diversificação dos canais de distribuição de seguros em Angola.”

necessário pensar a arquitectura de processos e de Tecnologias de Informação de forma faseada e escalável, de acordo com as perspectivas de evolução da operação. As dificuldades de performance ou a falta de integração entre os processos e sistemas são muitas vezes obstáculos importantes ao desenvolvimento do negócio através do canal Bancassurance. A perspectiva da KPMG é que nos próximos anos se continue a assistir a uma crescente diversificação dos canais de distribuição de seguros em Angola. O Bancassurance deverá assumir um papel cada vez mais relevante na distribuição de Seguros e no fortalecimento de uma cultura de seguros na população Angolana através da divulgação da importância dos valores da protecção de bens e pessoas.

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MDS NEWS

Tiago Mora Leading MDS Angola Na liderança da MDS Angola Investment in the Portuguese-speaking countries and, namely, in Africa, is one of the MDS group’s strategic priorities, and an important challenge. The potential of these countries is such that the group’s expectations are high. The involvement in the continent is growing, and translates today into a direct presence on the Angolan market through MDS Angola. The opportunities offered by this market, which have arisen as a result of the country’s strong growth in recent years, together with the natural affinity towards a Portuguese-speaking country, provide the setting for MDS’ investment in Angola. With a view to taking even better and more effective advantage of the aforementioned opportunities, Tiago Mora, a MDS group top executive, will from now on dedicate himself exclusively to the African business and in particular to the Angolan one, leading MDS Angola, where he will be permanently based. This clear demonstration of investment in this market will make it possible to achieve greater proximity to current and prospective customers and to the local team. In this context, Tiago will no longer have an executive role in Herco Portugal.

MDS Angola team

O investimento nos países da Lusofonia e em concreto no continente africano está entre as prioridades estratégicas do grupo MDS, sendo encarado como um importante desafio. Pelas suas potencialidades, o grupo tem altas expectativas. O envolvimento com o continente tem sido crescente, materializando-se atualmente na presença direta no mercado Angolano, via MDS Angola. As oportunidades existentes neste mercado, fruto nomeadamente do forte crescimento que o país registou nos últimos anos, associadas à natural

proximidade com um país lusófono, contextualizam a aposta da MDS no país. No sentido de possibilitar um melhor e mais eficaz aproveitamento das referidas oportunidades, o Tiago Mora, quadro de topo do grupo MDS, passará a dedicar-se em exclusivo ao negócio africano e em particular angolano, passando a liderar a MDS Angola, onde estará em permanência. Esta clara aposta neste mercado permitirá uma maior proximidade com os atuais clientes e prospects, e com a equipa local. Neste quadro, Tiago Mora abandona as suas funções executivas na Herco Portugal.

Innovation in knowledge sharing A inovação na partilha de conhecimento In May 2013, MDS Brazil organised the London Insurance and Reinsurance Training, attended by a delegation of 16 corporate clients. Among the issues covered were questions relating to the market, the evolution of the role of the risk manager in Brazil, emerging cyber risks, insurance companies’ expectations for the next five years and the latest trends in reinsurance.

London Insurance and Reinsurance Training - London

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Em maio de 2013, a MDS Brasil organizou o London Insurance and Reinsurance Training e contou com a participação de uma delegação de 16 clientes corporate. Abordaram-se questões relacionadas com o mercado, a evolução do papel do gestor de risco no Brasil, os riscos cibernéticos emergentes, as expectativas dos seguradores para os próximos cinco anos e as últimas tendências de resseguro.

MDS NEWS

MLearning Pioneer in Environmental Liability Pioneira na Responsabilidade Ambiental In September 2013, MLearning, an MDS Group company focused on the development and management of insurance and risk knowledge, released the first manual in the collection MBooks | Environmental Liability – The Polluter Pays Principle and the Importance of Risk Management. This first manual, written by Ana Salgueiro, explains the new reality brought about by the transposition into Portuguese law of European Directive 2004/35/EC and the different rules in force internationally. Aimed at business people, technicians, researchers and students, its purpose is to be a source of useful, up-to-date information, fostering reflection and discussion on a topic that is becoming increasingly prevalent in society. It is also intended as a useful decision-making tool in the choice of the most appropriate solutions to mitigate these risks. The MBooks collection seeks to fill a gap in the Portuguese publishing market and to share specialist knowledge, compiling fundamental concepts about the major topics in the insurance and risk industry. Still on the subject of Environmental Liability, on 25 September 2013, Lisbon was the venue for the Environmental Liability 2004-2014 Conference | From the 2004 Directive to the 2014 Report | Progress Made and Outlook for the Future, organised by MAPFRE and MDS Group through MLearning. The event was attended by 160 participants and featured speakers

specialised in Environmental Liability, among them Paula Rios, CEO of MLearning. Everything ran according to plan: once again, MDS Group provided a space for discussion and questions about the outlook for the future in this respect, both in Portugal and Spain, fostering as well an understanding of the role and commitment for which we are all responsible in modern day society. A MLearning, empresa do Grupo MDS vocacionada para o desenvolvimento e gestão do conhecimento em seguros e risco, lançou em setembro de 2013 o primeiro manual da coleção MBooks | Responsabilidade Ambiental – O Princípio do Poluidor Pagador e a importância da Gestão de Risco. Este primeiro manual, da autoria de Ana Salgueiro, dá a conhecer a nova realidade imposta pela transposição para Portugal da Diretiva Europeia 2004/35/CE e as diferentes regras em vigor a nível internacional. Dirigido a empresários, técnicos, profissionais, investigadores e estudantes pretende ser uma fonte de informação útil e atual, fomentando a reflexão e discussão de um tema cada vez mais presente na sociedade, constituindo-se ainda como um instrumento útil para a tomada de decisão na escolha das soluções mais acertadas para a mitigação destes riscos. A coleção MBooks ambiciona preencher uma lacuna no mercado editorial

português e partilhar conhecimento especializado, compilando conceitos fundamentais sobre os grandes temas do setor dos seguros e risco. Ainda no âmbito da Responsabilidade Ambiental, realizou-se a 25 de setembro de 2013, em Lisboa, a Conferência Responsabilidade Ambiental 2004-2014 | Da Diretiva de 2004 ao Relatório de 2014 | Caminho Percorrido e Perspetivas de Futuro - uma organização MAPFRE e grupo MDS, através da MLearning. O evento contou com 160 participantes e com oradores e moderadores especialistas em matéria de Responsabilidade Ambiental, entre eles, Paula Rios, CEO da MLearning. O balanço foi o desejado: uma vez mais o grupo MDS proporcionou um espaço de debate e de esclarecimentos sobre as perspetivas futuras nesta matéria, tanto em Portugal como em Espanha, apoiando ainda na perceção do papel e desempenho que a cada um compete nos dias de hoje.

London Market Training The third edition of MLearning’s London Market Training (LMT) took place in November 2013.The theme for this year’s event was Personal Risks, which was approached in partnership with Towers Watson. As was the case in previous years, participants had the opportunity to become acquainted with the emblematic London market and access the very latest developments in respect of this kind of risk, underwriting and reinsurance. Valuable knowledge and skills were acquired through an unforgettable learning experience in the very heart of the city of London. Every edition of the London Market Training has had the benefit of unconditional support from Cooper Gay Swett & Crawford, and their team.

A MLearning lançou em novembro de 2013 a sua terceira edição do programa London Market Training (LMT), desta vez subordinado ao tema Riscos de Pessoas, em parceria com a Towers Watson. À semelhança de edições anteriores, os participantes tiveram a oportunidade de conhecer o emblemático mercado de Londres e aceder ao state of the art sobre este tipo de risco, underwriting e resseguro, transformando-o em conhecimento e competências com valor, através de uma experiência de aprendizagem inesquecível, no coração da city londrina. Em todas as suas edições, o London Market Training conta com o apoio incondicional da Cooper Gay Swett & Crawford, e da sua equipa.

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MDS NEWS

Mário Vinhas Joins MDS executive team Integra a equipa de gestão da MDS

Name: Mário João Henriques Rosa Vinhas, married, two children, born in Tomar Date of birth: 5 February 1968 Education: Bachelor’s degree in Administrative Assistance and a Licentiate degree in Organisation and Business Management from the New Professions Institute (INP)

MÁRIO VINHAS

“Viver o presente intensamente, mas sempre com os olhos postos no futuro” é um dos lemas de vida de Mário Vinhas, Deputy Country Manager da MDS Portugal. Dinâmico, focado e otimista, o gestor assume uma grande vocação para a área comercial. Mário Vinhas vê esta área como “o motor das empresas, o que mobiliza e cria dinâmica no mercado”. Iniciou o seu percurso profissional no setor da distribuição, ao mesmo tempo que frequentava a licenciatura em Organização e Gestão de Empresas pelo instituto Superior de Novas Profissões. Aos 22 anos geria já uma equipa de onze pessoas. A entrada no mundo dos seguros dá-se em 1993, quando se junta ao Grupo Vitalício que, em 1997, se funde com a Generali. É neste segurador que faz carreira, assumindo a liderança da área de corretores a partir de 2005. A entrada no Grupo MDS em 2013, como Deputy Country Manager surge, uma vez mais, da atração por desafios e pela vontade de viver coisas novas. “A MDS é uma empresa liderada por uma pessoa que tem tido uma visão estratégica fora do comum, que levou a empresa à liderança do mercado e que entretanto foi estruturando e adquirindo valências e competências que só ela tem”, afirma. Entre os seus objetivos está colocar a MDS como a primeira escolha para as empresas em processo de internacionalização, uma vez que “as podemos ajudar com todas as fortes valências que temos, nomeadamente a elevada qualidade técnica, o network e a capacidade de dar resposta a todas as solicitações no âmbito da corretagem, a todo o tipo de empresas, em qualquer parte do mundo”.

BIO

One of MDS Portugal Deputy Country Manager Mário Vinhas’s mottos is “Live the present intensely, but always with an eye to the future”. Dynamic, focused and optimistic in outlook, Mário has found that his true vocation lies in the commercial division, which he believes is a business’s “driving force, and is what mobilises and creates market dynamics”. Mário began his career in the retail sector while simultaneously studying for his degree in Organisation and Business Management at the New Professions Institute (INP). At the age of 22 he was already managing a team of 11 people. He first began working in insurance in 1993 when he joined the Vitalício Group, which merged with Generali in 1997. It was here that he was to consolidate his career, taking on the leadership of the brokerage division in 2005. He joined the MDS Group in 2013 , as Deputy Country Manager, motivated once more by his eagerness to take on challenges and his desire for new experiences. “MDS is a company led by a person with an extraordinary strategic vision, who has taken the company to the forefront of the market and who has, in the meantime, been structuring and acquiring new and unique capacities and competences,” he asserts. One of Mário’s goals is to position MDS as the first choice for companies that are going through the process of internationalisation, since “we can help them by putting all of our valuable expertise at their disposal, particularly our high quality technical skills, networking and our capacity to respond to any brokerage requests from any company anywhere in the world.”

Hobbies: listening to music, dancing, going to the cinema and sports. Nome: Mário João Henriques Rosa Vinhas, casado, dois filhos, natural de Tomar Data de nascimento: 5 de Fevereiro de 1968 Habilitações literárias: bacharelato em Assistentes de Administração e licenciatura em Organização e Gestão de Empresas pelo Instituto Superior de Novas Profissões Hobbies: ouvir música, dançar, ir ao cinema e praticar desporto.

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TOWERS WATSON PEOPLE RISKS

Current and emerging People Risks Riscos de Pessoas, atuais e emergentes Reflections of Frederico Machado Jorge, Managing Consultant at Towers Watson Portugal, on an important subject that concerns employees and companies. As reflexões de Frederico Machado Jorge, Managing Consultant da Towers Watson Portugal, sobre um importante tema que preocupa colaboradores e empresas. What do employees say about their biggest concerns or what motivates them? Do employers know? Even if they do know, what do they do with this knowledge? These are questions that are frequently asked and while in some cases the answers might be straight forward, in the vast majority of cases they are not. The biggest single reason for this is perhaps the fact that every person has his or her own preferences. There are multiple factors and risks affecting employee preferences, perceptions, expectations and engagement. These include but are not limited to career ambition, compliance, the need to earn money, age, health and and personal circumstances. Globalisation is also playing a somewhat quiet role in the background. Experience and research have shown that availability of talent will be a major challenge for organisations in the future and, indeed, this is already the case in some parts of the globe especially in some sectors and professions. To address this problem companies are starting to look at the world as a whole rather than the traditional country (or regional) perspective. This global vision is being driven largely by developed countries (the US, Japan and the majority of western European countries) which are already in deficit of talent while others are “producing” talent in excess of local demand (India, Indonesia, South Africa, Brazil or Czech Republic just to mention a few). Another emerging theme impacting employee expectations is the generational influence. Broadly speaking the developed world’s labour markets can be classified into three different generations – the baby boomers (those born after the World Word II until the early 1960’s), generation X (mid 1960’s to late 1970’s) and generation Y (1980’s to mid 1990’s). There are now very few employees born before the end of WWII and those born at the end of the 20th century (generation Z) are only starting to reach their active life. However if we look 5 to 10 years ahead we can expect more than half of the active population to be generation Y and Z. Why is this relevant? Because organizations build up their people programmes to address the expectations of employees that are mostly individualistic, loyal and career focused/ baby boomers) or entrepreneurial and global-minded (generation X) but not to address the expectations of grouporiented, idealistic and socially-conscious (generation Y) or realistic, aware, technology comfortable (generation Z) people.

O que dizem os colaboradores sobre as suas principais preocupações ou sobre o que os motiva? Os empregadores têm conhecimento disto? E, se tiverem, como utilizam estas informações? Estas são questões colocadas com frequência e, se em alguns casos as respostas podem ser diretas, na grande maioria das vezes, não o são. A principal razão para isto acontecer deve-se, provavelmente, ao facto de cada pessoa ter as suas próprias preferências. Existem vários fatores e riscos que afetam as preferências, perceções, expetativas e envolvimento dos colaboradores. Entre eles incluem-se: a ambição profissional, o compliance, a necessidade de ganhar dinheiro, a idade, a saúde, e outras circunstâncias pessoais. A globalização tem também desempenhado um papel algo discreto. De acordo com a experiência e investigação, o acesso a talentos será um grande desafio para as organizações no futuro. De facto, esta é já uma realidade em determinadas partes do mundo, com especial incidência em alguns setores e profissões. Para resolver este problema, as empresas começam a olhar para o mundo como um todo, abandonando a tradicional perspetiva nacional (ou regional). Esta visão global tem sido impulsionada, em grande medida, pelos chamados países desenvolvidos (Estados Unidos da América, Japão e a maioria dos países da Europa Ocidental), onde atualmente se verifica um défice de talentos, ao passo que, noutros países está a “produzir-se” talento em excesso por comparação com a procura interna (Índia, Indonésia, África do Sul, Brasil ou República Checa, entre muitos outros). O efeito geracional é outro tema emergente que causa impacto nas expetativas dos colaboradores. De um modo geral, os mercados de trabalho mundiais podem ser classificados em três gerações diferentes: os baby boomers (nascidos entre o fim da Segunda Guerra Mundial e o início da década de 60), a geração X (meados da década de 60 e o fim da década de 70) e a geração Y (década de 80 e até meados da década de 90). Atualmente, há muito poucos colaboradores nascidos antes do final da Segunda Guerra Mundial, e aqueles que nasceram no fim do século XX (geração Z) só estão agora a entrar na vida ativa. No entanto, se olharmos para daqui a cinco ou dez anos, é de esperar que mais de metade da população ativa pertença às gerações Y e Z. Por que razão é isto relevante? Porque as organizações desenvolvem as suas políticas de Recursos

“There are multiple factors and risks affecting employee preferences, perceptions, expectations and engagement.”

“Existem vários fatores e riscos que afetam as preferências, perceções, expetativas e envolvimento dos colaboradores.”

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TOWERS WATSON PEOPLE RISKS

Furthermore different groups want different things. Whilst some are motivated by challenging work, manager support, good career prospects and an energizing work environment, other are driven by flexibility, work-life balance, security or even money (fixed and variable). To complicate matters, people alter their views as they grow older or their personal circumstances change. It is thus critical to understand how employees perceive the compensation and benefits programmes offered by their companies compared to their market competitiveness. Interestingly very seldom employees have a good perception either because they don’t have access to information or they have access to wrong information (usually peers and friends). It could well be the case that it’s simply human nature. Longevity is also a people related risk although its nature is different and perhaps has a less evident impact on employee expectation and engagement. Typically the biggest risks associated with longevity are financial and affect primarily employers and insurers. This occurs because employers may be taking responsibility for defined benefit pension schemes or post-retirement medical benefits. Insurers and/or reinsurers may also be at risk if they “buy” similar liabilities. Having said these employees are also taking risks and these can be of a different nature. Firstly, with the increasing move to defined contribution pension arrangements employees take on not only financial risk (poor investment performance can drastically reduce retirement wealth), but also longevity risk. There is however another problem worrying employers and employees especially in countries where neither State protection nor private savings allow employees to retire with a minimum financial support level. This is clearly true in countries such as Russia but also in countries such as the UK or Portugal, although for different reasons. In the UK, for example, the move to defined contribution pension schemes has often meant that the level of savings has dropped substantially and employees come to realise too late that their savings will fall short of their expectations and indeed their financial needs. Having realised this, the government is now taking steps to address this issue. Those same consequences ultimately apply in the other countries. In Portugal, for instance, private savings have been declining for employed persons since the 1980’s. This was partially caused by an overly generous State system that coped with its promises while the contribution basis was much larger than the benefits paid to retirees. With adverse demographics however and the economic crisis, the Portuguese government had no other option but to cut benefits and impose increasing contributions. This meant applying a contribution of nearly 35% on virtually all components of remuneration, introducing additional taxes on pensions, moving to career average pensions and more recently stopping early retirement and indexing retirement age to the average life expectancy of the population. Generation Z employees are likely to retire no earlier than age 70 after a working career of 45 to 50 years. It’s difficult to anticipate the full impact of such changes but if one adds increasing unemployment and the unbalanced availability of talent we may be creating a true ticking bomb-shell. On the other hand new health and wellness issues are arising which will also have a large impact. Recent developments help prolong life with increasing quality to ages not seen before. Besides longer lives and hence the

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Humanos para corresponderem às expetativas de colaboradores, que são, maioritariamente, individualistas, fieis e orientados para a carreira (baby boomers) ou empreendedores e com visão global (geração X). Mas estas políticas não vão dar resposta às expetativas de pessoas mais coletivistas, idealistas e socialmente conscientes (geração Y), nem de pessoas realistas, atentas e com domínio da tecnologia (geração Z). Além disto, grupos diferentes ambicionam coisas diferentes. Enquanto uns são motivados por trabalhos desafiantes, com o apoio da gestão, com boas perspetivas de carreira e por um ambiente de trabalho estimulante, outros valorizam a flexibilidade, o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, a segurança ou, até mesmo, a remuneração (fixa ou variável). Para complicar as coisas, as pessoas mudam a sua perspetiva à medida que envelhecem ou que as suas circunstâncias pessoais se alteram. Assim, é fundamental entender como é que os colaboradores percecionam as políticas de remuneração e benefícios oferecidos pelas respetivas empresas, por comparação com a concorrência. Curiosamente, é muito raro a perceção dos colaboradores ser positiva, seja porque não têm acesso a informação, seja porque têm acesso a informação errada (geralmente, a partir de colegas e amigos). Pode também dar-se o caso de se tratar simplesmente da natureza humana.

“It is thus critical to understand how employees perceive the compensation and benefits programmes offered by their companies.” “É fundamental entender como é que os colaboradores percecionam as políticas de remuneração e benefícios oferecidos pelas respetivas empresas.” A longevidade é igualmente um risco relacionado com pessoas, apesar de ter uma natureza diferente e, talvez, um impacto menos evidente na expetativa e no envolvimento do colaborador. De uma forma geral, os maiores riscos associados à longevidade são financeiros e afetam principalmente empregadores e seguradores. Isto acontece porque os empregadores podem estar a assumir a responsabilidade por planos de pensões de benefícios definidos ou por benefícios médicos pós-reforma. Os seguradores e/ou resseguradores podem também estar em risco se “comprarem” responsabilidades semelhantes. Os colaboradores estão também a assumir riscos ainda que de uma outra natureza. Em primeiro lugar, com a tendência crescente para planos de pensões de contribuição definida, os colaboradores assumem não só um risco financeiro (um fraco desempenho do investimento pode reduzir drasticamente o seu rendimento na reforma) mas também um risco de longevidade. Há, no entanto, outro problema que está a preocupar empregadores e colaboradores, especialmente em países onde, nem a proteção do Estado, nem as poupanças pessoais permitem aos colaboradores reformarem-se com um nível de apoio financeiro mínimo. Isto é evidente em países como a Rússia, mas também em países como o Reino Unido e Portugal, apesar de as

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Frederico Machado Jorge, Managing Consultant at Towers Watson Portugal

requirement of cover for a longer period, medical insurers are increasingly concerned with the surge in costs of treating complex illnesses, such as cancer, to levels never seen before either. The emergence of diseases such as stress, obesity and related illnesses is impacting the population’s wellness significantly and will become also a top of mind concern for employers and employees. It is clear that managing these people related risks is becoming a board level discussion. It is a truism that well managed companies need engaged and energized employees to produce sustainable high performance. In other words, the one-size-fits-all solution approach is over. There is an urgent need to have a clear understanding of how the employee value proposition and how total rewards can be the bridge between the business objectives and the business results. This is an area of utmost importance for companies in which Towers Watson has been developing its intellectual capital (IC) and applying it to create innovative and sustainable solutions for its clients. In order to share this IC, these themes were presented to and discussed with a number of clients in the first London Market Training – Emerging People Risks event jointly organised by MDS, MLearning and Towers Watson in November 2013.

razões serem diferentes. No Reino Unido, por exemplo, a passagem para planos de pensões de contribuição definida representou, muitas vezes, a diminuição substancial das poupanças pessoais. Os colaboradores aperceberam-se tarde demais de que as poupanças ficariam aquém das suas expetativas e mesmo das suas necessidades financeiras. Tendo tomado consciência deste facto, o governo está agora a tomar medidas para resolver o problema. Estas mesmas consequências aplicamse, em última instância, noutros países. Em Portugal, por exemplo, as poupanças pessoais dos colaboradores têm vindo a diminuir desde a década de 80. Esta situação foi causada, em parte pelo facto do Estado ter sido demasiado generoso, cumprindo as suas promessas enquanto a base contributiva foi muito superior aos benefícios pagos a reformados. No entanto, com uma evolução da demografia adversa e a com crise económica, o governo português não teve outra opção senão cortar benefícios e impor o aumento das contribuições. Estas alterações representaram a aplicação de uma contribuição de cerca de 35 % calculada sobre, praticamente, todos as componentes da remuneração, a introdução de novos impostos sobre as pensões, a alteração para pensões com base na média da carreira e, mais recentemente, o fim da reforma antecipada e a indexação da idade de reforma à esperança média de vida da população. É provável que os colaboradores da geração Z não se reformem antes dos 70 anos, depois de uma carreira profissional que durará entre 45 e 50 anos. É difícil antecipar o impacto total destas mudanças, mas se se acrescentar a tudo isto o aumento do desemprego e o referido desequilíbrio em termos de talento disponível, podemos estar a criar uma verdadeira bomba-relógio. Por outro lado, estão a surgir novas questões relativamente à saúde e ao bem-estar, que terão também um grande impacto. Desenvolvimentos recentes ajudaram a prolongar a esperança de vida, com uma qualidade também acrescida, até idades nunca antes vistas. Além do aumento da esperança de vida e, desta forma, da necessidade de cobertura para períodos mais longos, os seguradores na área da saúde estão cada vez mais preocupados com o aumento dos custos relativos ao tratamento de doenças complexas, como o cancro, que podem também atingir níveis nunca antes vistos. O aparecimento de doenças como o stress, a obesidade e outras doenças relacionadas, está a causar um impacto significativo no bem-estar da população e tornar-se-á também uma das principais preocupações de empregadores e colaboradores. A gestão destes riscos relacionados com pessoas está, obviamente, a tornar-se num tema de discussão ao nível dos conselhos de administração. É indiscutível que as empresas necessitam de colaboradores dedicados e motivados para ter um desempenho sustentável elevado. Por outras palavras, ter uma solução única deixou de ser uma realidade. Há uma necessidade urgente de ter um entendimento claro de como a proposta de valor do colaborador e a remuneração total podem ser a ponte entre os objetivos da empresa e os resultados da mesma. Esta é uma área de extrema importância para as empresas onde a Towers Watson tem estado a desenvolver o respetivo capital intelectual e a aplicá-lo na criação de soluções inovadoras e sustentáveis para os clientes. De forma a partilhar este capital intelectual, estes temas foram apresentados e discutidos com alguns clientes no primeiro London Market Training – Emerging People Risks, coorganizado pela MDS, MLearning e Towers Watson, em novembro de 2013.

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TECHNOBABBLE BIG DATA

Big Data: Living up to the expectations Reality and challenges

Ao encontro das expetativas Realidade e desafios Big data is advantageous for insurance companies

Big data is the term for a collection of data sets so large and complex that they are difficult to analyze using traditional IT applications. While insurers around the world currently have a significantly large pool of data to draw from, innovative technology like GPS enabled gadgets, CCTV footage and social media campaigns allow for the collection of ever important new data. In order to enable the advantages of big data, however, insurance companies need to invest in their ability to perform thorough data analytics – a process of examining large sums of data that come in from multiple sources to identify hidden patterns, correlations and other useful information that businesses can utilize. This type of information can provide an insurance company with a significant competitive advantage over other insurance companies that do not use big data, as it enables improved marketing strategies, higher revenue streams and the ability to customize insurance packages based on this collected data.

Gaining access to the correct data

It is important for underwriters to be able to aggregate data from new and existing sources to better understand important factors like risk for both individuals and trend led basis. The key point here is “correct data,” and although most insurers already have access to a substantial sum of data, they are unlikely to utilize other, publically available types like electoral roll or access credit checks.

“Many drivers are progressively open to sharing their location based data and driving data if doing so will decrease their premium rate.” “Muitos condutores estão cada vez mais abertos a partilhar dados sobre a sua localização e condução, se tal significar uma diminuição do seu prémio de seguro.”

Big data – vantagens para os seguradores

O termo big data (grandes volumes de dados) refere-se a uma compilação de conjuntos de dados que, devido à sua enorme dimensão e complexidade, são difíceis de analisar utilizando aplicações de TI tradicionais. Apesar de seguradores por todo o mundo terem, atualmente, uma base de dados de grande dimensão a partir da qual podem recolher informações, tecnologias inovadoras, como os gadgets equipados com GPS, os circuitos fechados de televisão (CCTV) e as campanhas em redes sociais, permitem a recolha de novos e ainda mais relevantes dados. No entanto, para tirar partido das vantagens do big data, os seguradores precisam de investir na capacidade de realizar análises de dados aprofundadas – análise de grandes quantidades de dados provenientes de várias fontes, que permitam a identificação de padrões, correlações e outras informações úteis para as empresas. Este tipo de informação pode representar, para um segurador, uma vantagem competitiva face a outros seguradores que não usem big data, na medida em que permite melhorares estratégias de marketing, receitas mais elevadas e a capacidade de personalizar os pacotes de seguros com base nos dados recolhidos.

Aceder a dados precisos

É importante para os subscritores serem capazes de agregar dados a partir de fontes novas ou já existentes, para melhor compreenderem fatores importantes como o risco para os indivíduos e os riscos resultantes de tendências. Neste caso, o ponto principal são os “dados precisos”. Apesar de a maioria dos seguradores já ter acesso a uma quantidade significativa de dados, é pouco provável que utilizem outros tipos de informação que é pública e está disponível, como os registos nos cadernos eleitorais, ou ter acesso às análises de crédito. Os seguradores também precisam de utilizar dados personalizados. Contudo, os clientes tendem a mostrar relutância em disponibilizar estes dados, tornando difícil ao segurador o acesso a este tipo de informação. Em alguns casos, os seguradores deparam-se com problemas quando usam estes dados juntamente com os atuais modelos on-line. A questão é: podem os seguradores fazer com que valha a pena aos seus clientes fornecer a informação de que precisam? A resposta é: sim. Os seguradores podem tirar partido da procura por prémios mais baixos e da Telemática1, para conseguirem o acesso aos dados de que precisam.

O poder da telemática 1. Telematics is a branch of information technology that deals with the long-distance transmission of computerized information.

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Muitos condutores estão cada vez mais abertos a partilhar dados sobre a sua localização e condução, se tal significar uma diminuição

TECHNOBABBLE BIG DATA

Insurers also need to utilize bespoke data, but may experience difficulties extracting it from their customers as clients tend to be reluctant to give out this information, and in some cases insurers face complications using this supplied data alongside current online models. The question is can insurance companies make it worthwhile for their customers to provide the information they need? The answer is yes, these companies can leverage the increasing demand for lower premiums and telematics to gain access to the data they need.

The power of telematics

Many drivers are progressively open to sharing their location based data and driving data if doing so will decrease their premium rate. This data allows insurance companies to monitor overall driving behavior, which helps improve their understanding of the risk of exposure through the analyses of vehicle mileage, roads and journey times. Telematics1 also enables a better understanding of road layouts for accident recreation and the profiling of dangerous roads, drivers and driving styles.

Location intelligence products

Location intelligence products offer major advantages for the management of big data. Location intelligence big data are built from a number of layers of data including functional sites, addresses, supplemented user data and building footprints. Transactions and events yield location data like addresses, elevations, and GPS coordinates. When these two are merged, a detailed view is created, providing a more powerful overall lending structure to otherwise shapeless big data maintained by insurance companies. Location intelligence products are innovative, and there are already some insurers piloting this approach to improve their primary underwriting functions and forecast modeling. Insurance companies interested in leveraging the power of big data will also need to boost their skills in areas like: n Sentiment analysis –The analysis of textual keywords for a stronger assessment of the mood of Twitter users and other social networks of a given brand or topic. n Data clustering –The automated grouping of all similar data points that facilitates new insights into what may appear to be familiar risk situations. n Web crawling – Cleverly designed programs can easily identify a person’s “web footprint”, via postings on social networks, photo sharing and blogs. Data matching helps link with public records and third party data for the purpose of building individual profiles.

There are in-house talents

In order to properly leverage big data, insurers will most likely have to work with big data experts. Insurers may already have a group of high potential employees to assist in this area, like in marketing

do seu prémio de seguro. A partir destes dados, os seguradores podem monitorizar o comportamento do condutor em geral, e melhor entender o risco a que está exposto através de análises à quilometragem do veículo, estradas e tempos de viagem. A telemática permite ainda um melhor entendimento da configuração das estradas na recriação de acidentes, bem como a definição de perfis de estradas, condutores e estilos de condução perigosos.

Soluções de Inteligência Geográfica

As soluções de Inteligência Geográfica oferecem vantagens importantes para a gestão de big data. Big data resultante destas soluções é construído tendo em conta vários tipos de dados, incluindo sites funcionais, moradas, dados complementares do utilizador e áreas de construção. As transações e os acontecimentos geram dados de localização como moradas, altitude e coordenadas de GPS. A conjugação de ambos resulta na obtenção de uma imagem pormenorizada que transmite uma visão global muito poderosa, capaz de dar estrutura ao big data mantido por seguradores que, caso contrário, seriam disformes. Os produtos de Inteligência Geográfica são inovadores e já há alguns seguradores a testar esta abordagem, procurando melhorar as suas principais funções de subscrição e a criação de modelos de previsão/forecast. Os seguradores interessados em alavancar o poder do big data precisarão de reforçar as suas competências em áreas como: n Análise de sentimentos – A análise de palavras-chave integradas num texto, para melhor avaliar o estado de espírito dos utilizadores do Twitter e de outras redes sociais em relação a determinada marca ou assunto. n Agrupamento de dados – O agrupamento automatizado de todos os dados idênticos facilita a criação de novos insights sobre o que poderão ser situações de risco conhecidas. n Rastreamentos na web – Programas inteligentemente concebidos conseguem identificar a “pegada” de uma pessoa na web, através de posts efetuados nas redes sociais, de partilhas de fotos e blogues. A correlação de dados ajuda a relacionar registos públicos e dados vindos de terceiros, com o propósito de construir perfis individuais.

Existem talentos internos

Para a tirar o maior partido do big data, é muito provável que os seguradores tenham de trabalhar com especialistas na área. Podem até já ter um grupo de colaboradores com elevado potencial para os ajudar nesta área, vindos nomeadamente dos departamento de marketing e atuarial que, com alguma formação, podem vir a desempenhar novas funções enquanto analistas de dados. Um analista de dados deve ter formação académica em

1. Telemática é um dos ramos da tecnologia da informação que lida com a transmissão de longa distância de informação computadorizada

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TECHNOBABBLE BIG DATA

and actuarial departments, who can be further trained and given new roles as data scientists. Individuals who are chosen to become data scientist should have an educational background in computer science, data modeling and/or financial statistics. They will also need to have business acumen and the experience to spot various types of trends in the data they analyze. The debate would hinge on whether insurance companies need a new role to be competitive or to improve their chances of turning a larger profit since the talents and skills they need already exist in-house.

informática, modelação de dados e/ou estatística financeira. Para além disto, devem ser dotados de perspicácia empresarial, e da experiência necessária para identificar vários tipos de tendências nos dados analisados. A dúvida é se os seguradores precisam deste novo papel para serem competitivos ou para melhorararem as suas hipóteses de obter lucros superiores, já que os talentos e competências de que precisam existem já dentro de portas.

O desafio do big data

Os potenciais benefícios de gerir big data são enormes, mas a sua maximização implica a realização de investimentos, The potential benefits of managing big data are massive, but in order to maximize this apesar das restrições financeiras da potential, investments must be made economia atual. Entretanto, há um número despite financial constraints in the current crescente de seguradores a desenvolver economy. In the meantime, an increasing Ernest Legrand - WEBCBG, CEO, New York atividade on-line, tendo criado um processo number of insurers are doing business online simples, sem um mecanismo específico para and have devised a simple process without a mechanism in place realizar a análise de big data. Hoje em dia, big data está, em parte, for big data analysis. Today big data is available to some extent, disponível; a corrida à extração e exploração de dados é uma the data mining rush is a reality and the first businesses that realidade e as primeiras empresas a seguir esta estratégia embrace this strategy will gain a competitive advantage in the adquirirão uma vantagem competitiva sob a forma de dados form of highly valuable collected data. recolhidos de elevado valor.

The challenge of big data

New York City - Leading the charge for the big data challenge.

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THE WHARTON RISK CENTER

Improving decisions in the most misunderstood industry Melhorar as decisões no setor mais incompreendido Behavioral biases can cause consumers, insurers, regulators and politicians to make poor insurance decisions for lowprobability, high-consequence events. • People have a tendency to estimate the likelihood and consequences of future disasters by focusing on recent past experience. • Residents in hazard-prone areas fail to take protective measures prior to a disaster if its perceived likelihood is below their threshold level of concern. • People focus on short time horizons when comparing the upfront costs of investing in protection with the future expected benefits of reduced losses. • These behaviors are common for low-probability, high- consequence events, but not for insurance purchase decisions for other kinds of losses.

“To encourage investment in protective measures, insurers should design multiyear contracts with premiums that reflect risk.” “Para incentivar o investimento em medidas de proteção, os seguradores deveriam criar contratos de seguros plurianuais que refletissem o risco.” Consumers: Focus on recent past experience. • Example: Many homeowners do not buy flood insurance because they misperceive the risk of damage as being extremely low. They are likely to buy insurance after a flood, and then several years later, cancel their policy. Insurers: Correlated losses pose challenges. • Example: Prior to 9/11, insurers viewed losses from terrorism as so improbable that the risk was not explicitly mentioned or priced in any standard policy despite the attempted bombing of the World Trade Center in 1993. After 9/11, most insurers refused to offer terrorism insurance rather than calculating a premium reflecting their best estimate of the risk.

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Comportamentos enviesados podem levar consumidores, seguradores, reguladores e políticos a tomar decisões pouco adequadas no que respeita a seguros para acontecimentos de baixa probabilidade e elevadas perdas expectáveis. • As pessoas têm tendência para estimar a probabilidade e consequências de futuros desastres com base em experiências passadas recentes. • Os residentes em zonas propensas a desastres naturais não adotam medidas de proteção necessárias antes de um desastre, se, para eles, a probabilidade de o mesmo acontecer for inferior ao seu limiar de preocupação. • As pessoas concentram-se no curto prazo quando comparam os custos de investimento em medidas de proteção com os benefícios expectáveis em termos de redução de perdas. • Estes comportamentos são comuns no caso de acontecimentos com fraca probabilidade de ocorrência e elevadas perdas expectáveis, mas não se verificam nas decisões de compra de seguro para outros tipos de riscos. Consumidores: Foco em experiências recentes. • Exemplo – Muitos proprietários de imóveis não subscrevem o seguro que cubra os riscos de inundação, porque entendem, de forma errada, que a probabilidade de ocorrência de danos é extremamente baixa. É provável que comprem um seguro após uma inundação e, alguns anos depois, cancelem a apólice. Seguradores: As perdas correlacionadas representam desafios. • Exemplo – Antes do 11 de setembro, os seguradores consideravam as perdas decorrentes de atos de terrorismo tão improváveis que o risco não era sequer mencionado de forma explícita, nem era considerado na determinação do preço do seguro, apesar da tentativa de ataque ao World Trade Center, em 1993. Depois do 11 de setembro, a maioria dos seguradores recusou-se a oferecer um seguro com cobertura de atos de terrorismo, em vez de ajustar o preço de forma a refletir a sua melhor estimativa desse risco. Entidades reguladoras e políticos: Preocupados com reeleições, bem como com justiça e equidade. • Exemplo – As entidades reguladoras da atividade seguradora ajudaram os proprietários de imóveis da Flórida, em zonas propensas à ocorrência de furacões, estabelecendo um segurador público – o Citizens Property Insurance Corporation – que disponibiliza esta cobertura a preços mais baixos do que os seguradores ofereceriam, não refletindo assim o risco na totalidade.

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About the Wharton Risk Center Established in 1984, the Wharton Risk Management and Decision Processes Center develops and promotes effective corporate and public policies for dealing with catastrophic events including natural disasters, technological hazards, terrorism, pandemics and other crises. The Risk Center research team – over 70 faculty, fellows and doctoral students – investigates how individuals and organizations make choices under conditions of risk and uncertainty under various regulatory and market conditions, and the effectiveness of strategies such as alternative risk financing, incentive systems, insurance, regulation, and public-private collaborations on a national and international scale. The Center actively engages multiple viewpoints, including top representatives from industry, government, international organizations, interest groups and academia. More information is available at http:// www.wharton.upenn.edu/riskcenter.

Regulators and politicians: Concerned with re-election as well as fairness and equity. • Example: Insurance regulators aided Florida homeowners in hurricane-prone areas by setting up a state insurer – the Citizens Property Insurance Corporation – that offered coverage at prices lower than insurers would have charged at premiums reflecting risk. We propose these guiding principles for insurance to overcome behavioral biases, to make insurance more transparent and equitable, and to encourage investment in protective measures.

Criado em 1984, o Wharton Risk Management and Decision Processes Center desenvolve e promove políticas públicas e corporativas eficazes para lidar com catástrofes, incluindo desastres naturais, riscos tecnológicos, terrorismo, epidemias e outras crises. A equipa de investigação do Risk Center – mais de 70 investigadores – investiga a forma como indivíduos e organizações tomam decisões em condições de risco e incerteza, em diferentes condições de mercado e regulamentares. Analisa igualmente a eficácia de estratégias, tais como de financiamento alternativo de riscos, sistemas de incentivo, seguros, a regulação e as parcerias público-privadas, a uma escala nacional e internacional. O Centro encoraja ativamente a consideração de múltiplos pontos de vista, envolvendo os principais representantes do setor, o governo, organizações internacionais, grupos de interesse e a academia. Para mais informações, consulte http://www.wharton. upenn.edu/riskcenter.

Os Princípios Orientadores que propomos para os Seguros visam ultrapassar os preconceitos comportamentais existentes, tornar os seguros mais transparentes e equitativos, e incentivar o investimento em medidas de proteção. • Princípio 1 – Prémios que reflitam o risco. Os prémios de seguro deveriam basear-se no risco, consciencializando os indivíduos para a necessidade de adquirir o seguro, bem como para a importância de investir em medidas de mitigação do risco que os ajudem a diminuir a sua vulnerabilidade a catástrofes.

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• Principle 1: Premiums reflecting risk. Insurance premiums should be based on risk to provide proper signals to individuals to purchase insurance, and to encourage them to invest in cost-effective mitigation measures to reduce their vulnerability to catastrophes. • Principle 2: Dealing with equity and affordability issues Any special treatment given to homeowners currently residing in hazard-prone areas (e.g., low-income or inadequately insured homeowners) should come from general public funding and not through insurance premium cross-subsidies. • Principle 3: Multi-year insurance. To encourage investment in protective measures, insurers should design multi-year contracts with premiums that reflect risk. The price of this insurance may be higher than single year coverage, but would provide consumers with price stability. Regulators would have to allow insurers to charge premiums that reflectrisk, and allow them to modify contracts if regulatory rules change during the contract period. Strategies to alleviate consumers’ behavioral biases with respect to low-probability, high-consequence events: • Provide better information on the role of insurance. Thebest return on an insurance policy is no return at all. • Focus on the consequences of being uninsured. Describe the financial problems one would face if her home were destroyed by a disaster or if she were hospitalized due to serious illness. • Stretch the time horizon to make the event more salient. If an event such as a flood has a 1 in 100 chance of occurring next year, present the probability as a greater than 1 in 5 chance of it happening in the next 25 years. • Offer multi-year flood insurance policies. Because regulations in many states prevent insurers from setting

• Princípio 2 – Lidar com a equidade e o acesso aos seguros Qualquer benefício concedido aos proprietários de imóveis que residam em zonas propensas a desastres naturais (por exemplo, proprietários com baixo rendimento ou sem a proteção adequada) deveria ter origem no financiamento público e não ser subsidiado pelo acréscimo de prémio aplicado a outros segurados com menor exposição ao risco. • Princípio 3 – Seguro plurianual. Para incentivar o investimento em medidas de proteção, os seguradores deveriam criar contratos plurianuais com prémios que refletissem o risco. O preço deste seguro poderá ser mais elevado que os seguros anuais, mas assegura a estabilidade de preços. As entidades reguladoras teriam de permitir aos seguradores a cobrança de prémios que refletissem o risco, bem como dar-lhes a possibilidade de alterar os contratos caso as regulamentações se alterem durante o período do contrato. Estratégias para reduzir os enviesamentos comportamentais dos consumidores no que respeita a acontecimentos de fraca probabilidade de ocorrência e elevadas perdas expectáveis. • Disponibilizar melhor informação sobre o papel do seguro. O melhor que pode acontecer é nunca ter de “utilizar” o seguro. • Enfatizar as consequências de não ter seguro. Descrever os problemas financeiros decorrentes da destruição da habitação em caso de catástrofe ou de uma hospitalização na sequência de doença grave. • Aumentar o horizonte temporal para salientar a probabilidade de ocorrência do acontecimento. Se a probabilidade de ocorrência de um acontecimento no próximo ano (uma inundação, por exemplo) for de 1 em 100, apresente a probabilidade de ocorrência nos próximos 25 anos como sendo superior a 1 em 5.

How well does the new legislation align with the guiding principles for insurance? Flood Insurance Reform Act of 2012

Affordable Care Act (ACA) (“Obamacare”)

Principle 1: Premiums reflecting risk

YES: The Reform Act phases in risk-based pricing over a period of five years and removes rate subsidies for vacation homes.

NO: The ACA forbids insurance premiums to be based on risk (given age). Low risks cross-subsidize the higher risks by being charged prices that exceed their risk- based premiums. The law does permit premiums to be adjusted to reflect smoking behavior and participation in workplace wellness programs.

Principle 2: Dealing with equity and affordability issues

PARTIALLY: The Reform Act authorizes the Federal Emergency Management Agency and the National Academy of Sciences to examine the use of a means-‐tested insurance voucher system for homeowners who cannot afford to pay risk-based rates without financial assistance. The legislation does not address the immediate affordability issues for those who will see premium increases this year and next.

YES: The ACA is designed to satisfy equity and affordability considerations, the most important failing of current health insurance markets.

Principle 3: Multi-year insurance

NO: Multi-year insurance should be feasible, since the federal government is the provider of almost all flood insurance policies for homeowners. When the property is sold, then the multi-year flood insurance contract should be transferred to the new owner.

YES: Almost all private individual medical insurance carries a provision guaranteeing renewal in the following year at premiums that are not altered based on any exogenous change in the person’s risk. In other words, there is multi-year protection against reclassification of a person’s risk. This provision is required for all individual insurance under the ACA.

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“Behavioral biases can cause [...] poor insurance decisions for low-probability, high-consequence events.” “Comportamentos enviesados podem levar […] a tomar decisões pouco adequadas no que respeita a seguros para acontecimentos de baixa probabilidade e elevadas perdas expectáveis.” premiums that reflect risk, multi-year insurance should be initiated under the federally-run National Flood Insurance Program with coverage tied to the property rather than to the current homeowner. When the property is sold, the multi‐year insurance contract would be transferred to the new owner. Strategies to alleviate insurers’ behavioral biases with respect to low-probability, high-consequence events: • Construct worst-case scenarios for potential disaster losses so that insurers focus on the consequences of these extreme events in their pricing and coverage decisions. • Assign likelihoods to these worst-case scenarios and specify uncertainties surrounding these and other scenarios in order to determine under what conditions a particular risk is insurable. • Consider providing flood insurance coverage in certain markets using more accurate flood maps to determine areas where the private insurance market can provide flood coverage at competitive rates.

• Oferecer apólices de seguro plurianuais contra riscos de inundação. Uma vez que, em vários estados, as regulamentações existentes impedem os seguradores de definirem prémios que reflitam o risco, o seguro plurianual deveria ser iniciado ao abrigo do National Flood Insurance Program (gerido pelo governo federal), estando vinculado à propriedade, em vez de ligado ao atual proprietário. Em caso de venda da propriedade, o contrato de seguro plurianual seria transferido para o novo proprietário. Estratégias para reduzir o enviesamento comportamental dos seguradores perante acontecimentos de fraca probabilidade de ocorrência e elevadas perdas expectáveis. • Conceber os cenários mais pessimistas ao nível de perdas catastróficas, para que os seguradores tomem consciência das consequências destes eventos extremos e incorporem essa informação nas suas decisões de preço e coberturas a incluir. • Atribuir probabilidades de ocorrência a estes cenários pessimistas e especificar os fatores de incerteza envolvidos nestes e noutros cenários, para determinar em que condições um risco específico pode ser seguro. • Considerar a hipótese de passar a disponibilizar a cobertura de riscos de inundação em determinados mercados. A utilização de Cartas de Inundação mais rigorosas permitiria determinar com maior exatidão as zonas onde os seguradores privados poderiam oferecer estas coberturas a preços competitivos. Estratégias para reduzir a relevância de questões de equidade e reeleição para políticos e reguladores. • Conceber formas equitativas de auxiliar consumidores de baixos rendimentos na compra de seguros, tais como a atribuição pelo governo federal ou estadual de um voucher, sujeita ao cumprimento de requisitos em termos de rendimento.

Até que ponto a nova legislação está alinhada com os Princípios Orientadores para os Seguros? Flood Insurance Reform Act of 2012

Affordable Care Act (ACA) (“Obamacare”)

Princípio 1: Prémios que reflitam o risco

SIM – Ao longo de 5 anos, o Reform Act promove um ajustamento gradual do preço baseado no risco e elimina as bonificações para segunda habitação.

NÃO – O ACA não permite que o cálculo do prémio de seguro se baseie no risco. Grupos de menor risco subsidiam os de maior, ao ser-lhes cobrado um prémio que excede o seu perfil de risco. A lei permite, no entanto, que os prémios sejam ajustados para refletir o tabagismo e a participação em programas de bem-estar no local de trabalho.

Princípio 2: Lidar com a equidade e o acesso aos seguros

PARCIALMENTE – O Reform Act autoriza a Federal Emergency Management Agency e a National Academy of Sciences a analisarem a possibilidade de utilização de um sistema de voucher de seguro, sujeito ao cumprimento de requisitos em termos de rendimento, para proprietários de imóveis que não tenham possibilidade de pagar as taxas definidas com base no risco, sem apoio financeiro. A legislação não prevê o apoio a todos aqueles que sofrerão aumentos no preço dos seguros durante este e o próximo ano.

SIM – O ACA está concebido para respeitar aspetos relacionados com equidade e acessibilidade, a maior falha dos mercados ao nível do seguro de saúde.

Princípio 3: Seguro plurianual

NÃO – O seguro plurianual deveria ser viável, uma vez que o governo federal é o fornecedor de praticamente todos os seguro contra riscos de inundação para proprietários de imóveis. Em caso de venda da propriedade, o seguro deveria ser transferido para o novo proprietário.

SIM – Praticamente todos os seguros de saúde individuais privados têm uma cláusula que garante a renovação para o ano seguinte sem alteração de prémios decorrentes de alterações exogéneas ao risco da pessoa. Ou seja, há proteção plurianual contra a reclassificação do risco de uma pessoa. Esta disposição é obrigatória para todos os seguros individuais ao abrigo do ACA.

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Strategies to alleviate regulators’ and politicians’ concerns with equity and re-election: • Design equitable ways to assist low-income consumers in purchasing insurance, such as a means-tested insurance voucher provided by the federal government or at a state level. • Appoint regulators as civil servants so they don’t focus their attention on short-term policies that may increase their chances for re-election. • Require regulators to hold hearings and provide full disclosure before rendering decisions. Regulations should make transparent who is expected to benefit and who is likely to pay a greater share as a result of these actions. Evaluation of the new flood insurance and health care legislation within the framework of the Guiding Principles for Insurance With the signing into law of the Biggert-Waters Flood Insurance Reform Act in July 2012 that renews the National Flood Insurance Program (NFIP) for five years, there is an opportunity to encourage those residing in flood-prone areas to take steps to reduce their losses in advance of the next disaster by modifying the program to reflect the guiding principles for insurance. The Affordable Care Act (ACA) legislation taking effect in 2014 in some ways follows the guiding principles and in some ways does not.

• Atribuir aos reguladores um estatuto de entidade pública (não sujeita a eleição), evitando a concentração em políticas de curto prazo. • Solicitar que as entidades reguladoras realizem audiências e façam a divulgação completa da informação antes da apresentação de decisões. As regulamentações deveriam tornar transparente quem se espera que seja beneficiado e quem se espera que pague uma parte maior como resultado destas ações. Avaliação da nova legislação relativa a seguros de inundação e saúde no contexto dos Princípios Orientadores para Seguros A promulgação do Biggert-Waters Flood Insurance Reform Act, em julho de 2012, veio renovar o National Flood Insurance Program (NFIP) por mais cinco anos. Surge assim a oportunidade de modificar o Programa por forma a refletir os Princípios Orientadores para os Seguros, incentivando os residentes em zonas propensas a inundações a adotarem as medidas necessárias à redução das respetivas perdas, antes da ocorrência da próxima catástrofe. O Affordable Care Act (ACA), que entra em vigor em 2014, incorpora apenas alguns dos princípios orientadores.

About the Authors Howard Kunreuther (Kunreuther@wharton.upenn.edu) is the James G. Dinan Professor; Professor of Decision Sciences and Business and Public Policy at the Wharton School, and co-director of the Wharton Risk Management and Decision Processes Center. He has a long-standing interest in ways that society can better manage low-probability, high-consequence events related to technological and natural hazards. He is a member of the National Research Council’s panel on Increasing National Resilience to Hazards and Disasters and serves the Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) as a coordinating lead author of the IPCC’s 5th Assessment Report on Integrated Risk and Uncertainty Assessment of Climate Change Response. He is a Fellow of the American Association for the Advancement of Science, and a Distinguished Fellow of the Society for Risk Analysis, receiving the Society’s Distinguished Achievement Award in 2001.

Howard Kunreuther (Kunreuther@wharton.upenn.edu) é o James G. Dinan Professor, sendo igualmente professor de Ciências de Decisão e Negócios e Políticas Públicas na Wharton School. É também codiretor do Wharton Risk Management and Decision Processes Center. Há muito que se interessa pelas formas como a sociedade pode melhorar a gestão dos acontecimentos com fraca probabilidade de ocorrência mas com consequências de alto impacto, relacionados com riscos naturais e tecnológicos. É membro do painel do National Research Council para o Aumento da Resiliência Nacional a Riscos e Desastres e presta serviços ao Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC) na qualidade de autor principal e coordenador do Quinto Relatório de Avaliação do IPCC sobre Risco Integrado e Avaliação de Incertezas na Resposta a Alterações Climáticas. É membro da American Association for the Advancement of Science, e membro honorário da Society for Risk Analysis, tendo recebido o seu prémio “Distinguished Achievement” em 2001.

Mark V. Pauly (Pauly@wharton.upenn.edu) holds the position of Bendheim Professor in the Department of Health Care Systems at the Wharton School of the University of Pennsylvania. Dr. Pauly is a former commissioner on the Physician Payment Review Commission and an active member of the Institute of Medicine. One of the nation’s leading health economists, Dr. Pauly has made significant contributions to the fields of medical economics and health insurance. His work in health policy deals with the appropriate design for Medicare in a budget-constrained environment and the ways to reduce the number of uninsured through tax credits for public and private insurance. He is an appointed member of the U.S. Department of Health and Human Services National Advisory Committee to the Agency for Healthcare Research and Quality, and co-editor-in-chief of the International Journal of Health Care, Finance, and Economics.

Mark V. Pauly (Pauly@wharton.upenn.edu) é o Bendheim Professor no Departamento de Sistemas de Cuidados de Saúde, na Wharton School da Universidade da Pensilvânia. Pauly é um antigo membro da Physician Payment Review Commission e membro ativo do Institute of Medicine. Sendo um dos principais economistas americanos na área da saúde, fez contribuições importantes nas áreas da economia da medicina e dos seguros de saúde. O trabalho que desenvolve em política da saúde está relacionado com a conceção de um modelo apropriado para a Medicare, num contexto de limitações orçamentais, bem como com as formas de reduzir o número de não-segurados, através de créditos fiscais para seguros públicos e privados. Foi nomeado membro do U.S. Department of Health and Human Services National Advisory Committee da Agency for Healthcare Research and Quality, e é coeditor do International Journal of Health Care, Finance, and Economics.

Informed Decisions on Catastrophe Risks issue briefs are published by the Wharton Risk Management and Decision Processes Center of the University of Pennsylvania. For additional information, contact Carol Heller (hellerc@ wharton.upenn.edu) or 215-898-5688.

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Os resumos informativos relativos a decisões informadas sobre riscos catastróficos são publicados pelo Wharton Risk Management and Decision Processes Center, da Universidade da Pensilvânia. Para mais informações, contacte Caroll Heller (hellerc@wharton.upenn.edu) ou por telefone (215-898-5688).

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