politica y toma de decisiones

POLÍTICA Y TOMA DE DECISIONES

Augusto JAVES SANCHEZ Lic. Administración Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones Doctorado en Administración

INTRODUCCION

La toma de decisiones en las organizaciones forma parte del proceso de gestión, pero las responsabilidades propias de la gestión se están transfiriendo progresivamente a los trabajadores en todos los niveles. La toma de decisiones, como se demostrará a lo largo de las diferentes sesiones del curso, implica una mezcla compleja de conocimientos, experiencias, creatividad y asunción de riesgos. En las organizaciones actuales y cada vez más, la toma de decisiones se lleva a cabo en grupos o equipos, sin que quede confinada exclusivamente a la alta dirección.

La Calidad de las decisiones que se toman puede considerarse como una medida significativa de la eficacia de un gestor individual, de la gestión consiste, simplemente, en tomar decisiones y que la esencia de la conducta empresarial se pone de manifiesto al estudiar la toma de decisiones.

Los gestores de todo tipo de organización -negocio, hospital, gobierno, educación- toman a diario decisiones que implican objetivos y metas competitivas entre sí, incertidumbre y riesgo así como cursos alternativos de acción para alcanzar los objetivos elegidos. La decisión se define para nuestro propósito como una elección o escogencia consciente entre las alternativas analizadas, a la que sigue la acción pertinente para poner en práctica la alternativa elegida. El proceso de toma de decisiones es una serie o concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una acción o un resultado y a su correspondiente evaluación.

CAPITULO I LAS DECISIONES EMPRESARIALES

En las organizaciones actuales, tan complejas y bien provistas de información, la toma de decisiones de la gestión suele ser un proceso fragmentado, pero rápido. En el contexto laboral de hoy en día, es cada vez menos verosímil que un solo individuo sea capaz d procesar toda la información necesaria para tomar las decisiones que sean más apropiadas para la organización. Además de la inmensa cantidad de datos disponibles para la mayoría de las decisiones no repetitivas, los gestores han de dar respuesta a interrupciones en el trabajo y a sucesos inesperados, y suelen descubrir que la toma de decisiones consiste en una serie de esfuerzos para acercarse, poco a poco, a la consecución de los objetivos de la organización en lugar de reducirse a una decisión única y aislada. Los gestores han de aprender la manera de tratar con un entorno de la toma de decisiones que hace hincapié en la comunicación oral, en las reuniones para dar y recibir informes, en la información incompleta y en aproximaciones sucesivas, con decisiones que muchas veces se basan en impresiones, estimaciones y experiencias personales. La toma de decisiones es, con frecuencia, un reflejo del esfuerzo del gestor para dar algún sentido a un medio ambiente tan complicado, para lograr un cierto grado de control sobre lo incontrolable y para conseguir una sensación de orden.

Como lo expresa Philip B. Crosby: “La gestión de cada día consiste en ir buscando soluciones para los problemas”. En cualquier organización, los gestores han de identificar, solucionar y prevenir los problemas. Con un enfoque organizado para la toma de decisiones – que incluye una comprensión clara de la situación actual, del fundamento histórico para mejorar las decisiones y los posibles errores en que puede incurrirse –los gestores podrán adoptar decisiones mejores y lograr sus objetivos personales y empresariales. Como veremos más adelante, el enfoque de gestión de la calidad total para el proceso decisorio se basa en algunas premisas fundamentales: 1.

2.

3.

Las decisiones han de basarse en hechos susceptibles de medida.

Las decisiones deberían orientarse a conseguir una mejora continua; y, Son muchas las decisiones que solían ser coto exclusivo de los gestores y que ahora corren a cargo de equipos de trabajadores.

Los teóricos de la gestión han estudiado la toma de decisiones desde perspectivas muy diferentes y han elaborado una serie de conceptos de gran utilidad para la comprensión de este fenómeno. Se analizarán algunos de los conceptos más importantes con el fin de elevar el nivel de consciencia del alumno respecto a la complejidad de este proceso tan social que envuelve la razón y la emoción, la incertidumbre y el riesgo, la creatividad y el conocimiento. La figura que muestra a continuación, muestra estos y otros elementos que influyen en las decisiones que adoptan, tanto los gestores como los empleados.

Razón Factores individuales Creatividad Factores grupales

Emoción

Toma de Decisione s Riesgo

El entorno que influye en la toma de decisiones

Conocimiento Incertidumbre

La toma de decisiones puede concebirse como una sucesión de pasos que van desde la identificación clara de un problema hasta la ejecución y evaluación de las acciones pertinentes. La utilización de este enfoque Sistemico de la toma de decisiones garantiza que se ha recogido información relevante, que se han tenido en cuenta las opciones alternativas y que se han entendido las posibles consecuencias de las acciones.

La toma individual de decisiones difiere de la toma de decisiones en grupo o en equipo. Cada una de ellas tienen sus puntos fuertes y débiles que el gestor debería entender para poder utilizar eficazmente a uno y otro de estos enfoques.

TIPOS DE DECISIONES DE GESTION El estudio de la toma de decisiones ha llevado a los investigadores a proponer y a poner a prueba muchos conceptos útiles para la compresión del proceso. Siendo la toma de decisiones un proceso enteramente humano, está envuelta en complejidades y ambigüedades que son un reflejo de la manera de ser propia de los seres humanos. Los gestores en ejercicio podrían evitar un sinnúmero de dificultades si tuvieran algún conocimiento de los diferentes conceptos que los investigadores teóricos han utilizado para entender la toma de decisiones. Por ejemplo, un gestor que de ordinario toma decisiones basándose en la intuición puede darse cuenta de que muchas decisiones que ha adoptado últimamente son menos eficaces de lo que solían ser. Si es consciente de la distinción entre la toma de decisiones intuitiva y la sistemática, podrá entender que sus intuiciones se basan en experiencias personales que tal vez ya no sean informativas en un entorno cambiante. La adopción de un enfoque más sistemático puede marcar el camino hacia decisiones más efectivas.

Se presentan a continuación algunos de los conceptos más útiles que han sido objeto de estudio y de aplicación a la toma de decisiones de gestión.

Planear

Hacer

Actuar Comprobar

Consciencia de la Calidad

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS La toma de decisiones en una organización tiene lugar tanto en el transcurso de las operaciones ordinarias como en situaciones inesperadas. El teórico de la gestión Herbert Simón, ha establecido una distinción entre decisiones siempre que se presenten estas diferencias en sus condiciones: 1.

Decisiones Programadas Cuando con cierta frecuencia se presenta una situación determinada, suele elaborarse un procedimiento rutinario para resolverla. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias y se ha encontrado un procedimiento definido para manejarlas.

2.

Decisiones No Programadas Las decisiones se consideran no programadas cuando no están estructuradas. No existe un procedimiento preestablecido para hacer frente al problema, ya sea por su complejidad, o por ser de suma importancia.

En muchas organizaciones, los gestores han de hacer frente a muchas decisiones programadas en sus tareas diarias. Este tipo de decisiones deberían adoptarse sin incurrir en gastos innecesarios de recursos de la organización.

Por otra parte, la decisión no programada debe identificarse adecuadamente como tal, ya que este tipo de decisiones constituye la base para la asignación anual de recursos por una cuantía de miles de millones de dólares en nuestra economía.

La tabla que a continuación mostramos, ofrece ejemplos de estos dos modelos de decisión en diferentes tipos de organizaciones. La tabla deja claro, además, que las decisiones programadas y no programadas demandan diferentes tipos de procedimientos y se aplican a clases de problemas marcadamente distintos.

Se ha hecho ya tradicional que las decisiones programadas se manejen mediante políticas que toman la forma de procedimientos operativos estandarizados, es decir, de políticas e instrumentos detallados por escrito. Por otra parte, las decisiones no programadas se tratan de ordinario mediante procesos generales de solución de problemas, juicios, intuiciones y creatividad.

Tabla de Tipos de Decisión Tipo de Problema Procedimiento Ejemplos

Decisiones Programadas Frecuente, repetitivo, rutinario, con mayor certeza en lo referente a relaciones de causa y efecto Dependencia de políticas, normas y procedimientos definidos

Decisiones No Programadas Novedosas, no estructuradas, con mucha incertidumbre respecto a las relaciones de causa y efecto Necesidad de creatividad, intuición, tolerancia de la ambigüedad, de la solución creativa de problemas.

Negocio: Nuevos pedidos periódicos Negocio: Diversificación de nuevos de existencias productos y mercados Universidad: Promedio de calificación Universidad: construcción de nuevos necesario para un buen nivel edificios para aulas académico Atención sanitaria: Procedimiento para Hospital: Adquisición de equipos para la admisión de pacientes. experimentación Gobierno: Concurso de méritos para la Gobierno: Reorganización de los promoción de funcionarios del Estado. organismos del gobierno de los estados.

Muchos de los trabajadores que se realizan fuera del área de gestión en sectores tanto de servicios como manufactureros siguen consistiendo en su mayor parte en decisiones programadas en forma de procedimientos operativos estandarizados. Por ejemplo, un cliente de Ripley que se siente insatisfecho con el jersey adquirido mediante venta por correo hace una llamada telefónica gratuita. Para darle una respuesta, el gerente de servicio al cliente (GSC) sigue una serie de pasos rutinarios que ayudan al cliente a decidir si quiere: a. b. c. d.

devolver el jersey para su reembolso, cambiar el jersey defectuoso. devolver el jersey defectuoso y recibir otro producto diferente, o proponer alguna otra alternativa

Si, además, el cliente quiere presentar una queja, el GSC puede utilizar esta información añadiéndola a la base de datos del producto. Los diseñadores del producto, sus fabricantes y otras personas podrán utilizar esta retroalimentación para mejorar la calidad del producto. El GSC ha sido adiestrado para seguir procedimientos normalizados y para hacer las preguntas que estime apropiadas en un tono amable para evitar que aumente el enojo del cliente. Puede también permitirse al GSC tomar decisiones rutinarias con las que pueda satisfacer de inmediato al cliente. Por ejemplo, puede autorizarse al GSC a entregar al cliente un vale de descuento para otros productos o a comprometerse en entregarle al día siguiente un producto sustituto.

A pesar de los esfuerzos de los gestores para mantener todos los procesos de la organización bajo regímenes de control riguroso y constante, es evidente que la variación, la complejidad y la ambigüedad en el lugar de trabajo constituyen la regla y no la excepción. Gran parte de la variación estándar cotidiana que se tienen por normales pueden resolver mediante respuestas rutinarias, aunque muchas veces es necesaria una respuesta creativa o algún tipo de decisión no programada. Las decisiones no programadas presuponen la búsqueda de información y de alternativas que caen fuera del proceso rutinario de toma de decisiones. Este tipo de decisiones suele requerir mucho tiempo y (a

diferencia de las decisiones de rutina) requieren que los trabajadores estén preparados para elaborar soluciones alternativas, analizarlas críticamente y elegir la línea de acción más apropiada.

Las decisiones programadas que no permiten un margen de flexibilidad no siempre son útiles para los empleados en trabajos de fabricación. No obstante la enseñanza ofrecida como premisa en el curso, los gestores siguen todavía orientando a los ingenieros hacia la creación de procesos de producción en cadena tan simples que no necesiten ningún input de los ensambladores dentro de la fábrica. Si bien es cierto que este diseño puede tener valor para un cliente no capacitado que arme un producto en su casa (por ejemplo un aparato para hacer ejercicio gimnásticos en casa), esta misma actitud en el diseño, para un trabajador adiestrado en la producción en cadena implicaría algún desprecio de su capacidad para tomar decisiones no programadas.

New United Manufacturing Inc. (NUMMI), de Fremont, California, es una compañía que ha logrado utilizar con éxito una modalidad innovadora de aquella reglamentación estricta de movimientos y tiempos que prescribió Frederick Taylor. NUMMI es un negocio en participación entre Toyota y general Motors creado con el fin de producir una versión del Toyota Corolla (con el nuevo nombre de Nova).

NUMNI ha puesto en práctica los principios de la administración científica para crear un flujo de proceso altamente programado y mejorar al mismo tiempo la calidad, la productividad y la motivación de los trabajadores. ¿Cómo se las arregla esta empresa para conseguir todo esto simultáneamente? Lo logra dejando que sean los propios trabajadores quienes diseñen los estándares formales de trabajo y establezcan las decisiones programadas. Como lo expreso Paul Adler, profesor en University of Sothern California, despues de estudiar durante dos años a esta compañía, «Los procedimientos que los propios trabajadores diseñan en un esfuerzo continuo y satisfactorio para mejorar la productividad, la calidad, las aptitudes y el entendimiento mutuo, son capaces de humanizar hasta la forma mas disciplinada de burocracia».

Las decisiones, tanto programadas como no programadas, afectan a diario a las organizaciones. En algunas ocasiones, los gestores han de reaccionar ante los acontecimientos y adoptar decisiones. En otras ocasiones, pueden anticiparse a los cambios y tomar decisiones antes de que se produzcan. Esta misma distinción se aplica a otros dos tipos de decisiones: la proactiva y la reactiva.

Decisión proactiva y decisión reactiva Recuérdese que se ha definido la decisión como una elección consciente entre las alternativas analizadas. Una decisión que se adopta pensando de antemano en un cambio externo o en otras situaciones recibe el nombre de decisión proactiva o anticipativa. Utilizando enfoques sistemáticos y proactivos, los gestores pueden evitar que surjan problemas en la calidad de los productos o servicios.

En 1984, Michael Dell, un empresario de Austin, Texas, tomo una decisión proactiva al abandonar la universidad y sacar provecho de una necesidad inesperada del cliente en la industria de los ordenadores. Dell puso en practica una idea que sorprende por su simplicidad: vender ordenadores por teléfono, y la convirtió en un negocio de 2000 millones de dólares al año. En 1993, su compañía, Dell Computer Corporation, se ha convertido en el cuarto productor más importante de PC en Estados Unidos. La compañía vende productos en 18 países extranjeros, comercializa 42 diseños diferentes de PC y distribuye una línea completa de software y de accesorios – todo ello en 6tan solo nueve años y a raíz de una decisión proactiva para satisfacer una necesidad sentida por los clientes de adquirir o5rdenadores por teléfono.

Una decisión reactiva es la que se adopta como respuesta a cambios externos. Utilizando un enfoque reactivo, un departamento municipal a cargo de las vías urbanas puede esperar a que los ciudadanos expresen sus quejas sobre el mal estado de las calles antes de enviar a una cuadrilla de trabajadores a reparar los socavones. Un gestor puede emprender acciones encaminadas a corregir las deficiencias del producto desde el momento en que las quejas de los consumidores le fuerzan a tomar medidas. En lugar de aplicar un mantenimiento preventivo (proactivo), el gestor de un comercio de maquinas que se ha comprobado que están en mal estado (reactiva).

Durante estas dos ultimas décadas, ha debido haber un momento en que los fabricantes estadounidenses de automóviles cayeron en la cuenta de que los consumidores estaban adquiriendo una gran cantidad de coches y camiones de fabricación extranjera, en que IBM advirtió que la industria de la informática se estaba apartando de la fabricación de unidades de procesamiento centralizado, o «mainframes», acercándose a los microordenadores de mesa para los lugares de trabajo, o en que Sears percibió el desplazamiento de los consumidores hacia los grandes almacenes de descuento como Wal-Mart. Como lo observaba un editorial del Wall Street journal, fue este el momento

para tomar grandes decisiones. Lamentablemente, estas compañías esperaron hasta que fue ya demasiado tarde. El editorial citado lo expreso de este modo: Si bien es cierto que (estas compañías) reconocieron la necesidad de tomar decisiones, sus cuadros directivos estaban lejos de ser capaces de actuar dentro de los plazos de tiempo exigidos por el entorno empresarial en los umbrales del siglo XXI. Estaban inmersos en burocracias sindicales o, lo que es más probable, en una cultura corporativa que parece entorpecer los movimientos (de la gente) que, de lo contrario, seria sana y vigorosa. La incapacidad o la renuncia a tomar decisiones puede obrar hoy día como un veneno.

Puede establecerse también una distinción entre decisiones basadas en hechos y decisiones que brotan de corazonadas intuitivas o de conjeturas. Las organizaciones que valoran la calidad fundamentan muchas de sus decisiones en hechos susceptibles de medición, aunque es posible que algunas veces el gestor se deje llevar por una conjetura inteligente. Como se apunta en la sección siguiente, la mayor parte de las decisiones pueden clasificarse o bien como intuitivas o bien como sistemáticas.

Decisiones intuitivas y decisiones sistemáticas La toma intuitiva de decisiones supone el uso de estimaciones, conjeturas o presentimientos para decidir entre cursos alternativos de acción. Muchos gestores admitirán que gran parte de sus decisiones están muy influidas por sus intuiciones. No obstante, las decisiones que se basan puramente en intuiciones pueden ser prematuras, innecesarias e incluso contraproducentes. Por ejemplo, un fallo que suele repetirse en los sistemas de retribución por «méritos» estriba en que los gestores pueden suponer erróneamente que pueden identificar diferencias individuales significativas en el rendimiento de los trabajadores. Si estas diferencias se determinan mas por opiniones personales y sesgos humanos que mediante la recolección y el análisis sistemático de datos, puede oscurecerse el concepto de mérito hasta perderse por completo. Este tipo de decisiones sesgadas en relación con las subidas salariales pueden tener efectos contraproducentes cuando se trata de estimular a los trabajadores para que alcancen niveles elevados de rendimiento.

Contrastado con la adopción intuitiva de decisiones, la toma sistemática de decisiones es un proceso organizado, riguroso, basado en datos, tal como puede observarse en las comparaciones de la tabla 5-2. La toma sistemática de decisiones requiere el desarrollo de un conjunto claro de objetivos, una base de información relevante y una participación en base a equipos que busque el consenso en las ideas y en la creatividad, y requiere, finalmente, una ejecución y evaluación rigurosa. Por ejemplo, un enfoque sistemático para la toma de decisiones en relación con la caída de las ventas en una cafetería regida por estudiantes exige una cuidadosa ponderación de la situación actual y un análisis claro de los productos, de cifras de ventas y tendencias, además de una comprensión adecuada de los procedimientos de compra y de venta, el desarrollo de un diagrama de causa y efecto, la utilización de herramientas analíticas para el entendimiento del problema, el desarrollo de soluciones alternativas, el análisis de las mismas y la elección de un curso de acción. Un enfoque de tipo intuitivo podría consistir en una reunión de información para los trabajadores y una recomendación de aumentar la publicidad y el numero de productos ofrecidos. Esto seria lo correcto si el problema radicase en una publicidad inadecuada, pero no lo es si se suponía que la cafetería había de ofrecer únicamente aperitivos de baja calidad cuando lo que en realidad querían sus clientes eran alimentos sanos.

No todas las situaciones requieren la adopción sistemática de decisiones. Sin embargo como lo muestra la figura 53, es siempre necesaria una apreciación para determinar si la decisión ha de ser intuitiva o sistemática. Ninguno de estos dos enfoques puede calificar como el mejor en cualquier situación. Habrá siempre alguna sorpresa. Algunas veces los gestores deberán reaccionar con rapidez basándose en su intuición. Sin embargo, una intuición segura se desarrolla primariamente a partir de la experiencia y en base a la capacitación en la practica en la toma sistemática de decisiones.

Por ejemplo, un gestor de una empresa de servicio de reparaciones puede verse obligado a reaccionar ante un cliente airado que esta conforme con el servicio. Si el gestor no reacciona en la forma apropiada, se expondrá perder un cliente. Sin embargo, la decisión reactiva e intuitiva del gestor será mejor basa en la capacitación y en la experiencia extraída de situaciones parecidas.

En el intercambio global se explica como esta cambiando la toma de decisiones en compañías de todo el mundo. Es fácil pensar que las fuerzas de la competencia global ejercen un efecto único sobre las empresas en nuestro país de origen. Sin embargo, las empresas están experimentando cambios en todas partes como respuesta a las presiones del mercado global.

Intuitiva

Sistemática

Mi conjetura es que deberíamos prestar mejor atención al cliente después de venderle nuestro producto.

Este proceso esta fuera de control y requiere un ajuste.

Las encuestas a consumidores señalan que hemos de mejorar el servicio posventa.

Tengo la impresión de que esta empresa podría beneficiarse de la GCT.

La toma de decisiones

Los gráficos de control muestran que este proceso ha estado operando fuera de los límites de control durante siete semanas consecutivas. Esto indica que hay que hacer algo.

En base al éxito observado en la aplicación de la GCT en empresas parecidas a la nuestra, también nosotros podríamos sacar provecho de sus principios y de sus técnicas.

Requiere

Un juicio cierto o

Conjeturas Presentimientos Estimulaciones Intuitivos

Sistemáticos Hechos Análisis Datos

Las empresas comerciales de todo el mundo han aprendido a acelerar sus procesos de toma de decisiones para poder adaptarse a la rapidez con que se producen los cambios que muchas veces resultan impredecibles.

Veremos mas adelante que el enfoque para la toma de decisiones basado en la calidad fomenta la creatividad del personal tanto en las decisiones programadas como en las no programadas. Una mejora continua en el rendimiento de la organización demanda creatividad en la toma de decisiones o en la elaboración de procedimientos de trabajo. Mas aun, el éxito en los negocios exige una atención constante para detectar y dar respuesta inmediata a los cambios en las necesidades del cliente y a los desafíos que plantea la competencia extranjera.

Para dar respuestas adecuadas a los cambios en las necesidades del cliente y en el mercado global, el personal de todos los niveles de la organización debería mostrar su creatividad reconociendo la necesidad del cambio y llevando a la práctica los cambios que se estimen necesarios. Sin embargo, la creatividad en la toma de decisiones debería moderarse a través de un proceso adecuadamente desarrollado de toma de decisiones. Un autor se ha referido a este enfoque como «creatividad disciplinada». En la sección siguiente se describirá un proceso de toma de decisiones que tanto los gestores como los empleados pueden seguir para adoptar decisiones sobre la organización que sean reactivas y, al mismo tiempo, razonables.

CAPITULO II EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso de toma de decisiones es un mecanismo que el gestor tiene a su disposición para la consecución de un resultado deseado. La naturaleza y la estructura del proceso ejercen influencia sobre la eficacia que el resultado de la decisión pueda tener para resolver o para evitar el problema. Pero hay que advertir de nuevo que la toma de decisiones es un proceso secuencial y no un suceso aislado y fijo. En muchas situaciones que demandan una decisión, los gestores recorren una serie de pasos o de etapas a través de las cuales identifican el problema, elaboran estrategias alternativas, analizan estas estrategias, eligen una de las alternativas propuestas, ejecutan la alternativa elegida y evalúan los resultados obtenidos con su ejecución. Estas etapas no siempre se aplican rígidamente y la retroalimentacion suele concebirse como parte integrante de cada una de las etapas. La identificación de las etapas en el proceso decisorio es de gran valor, ya que ayuda al decisor a estructurar la situación del problema en una forma significativa y sistemática. Pueden utilizarse diversos modelos.

Las etapas básicas del modelo que se presenta en la figura son: 1. Establecer objetivos y metas especificas, 2. Identificar y definir el problema, 3. Fijar prioridades, 4. Determinar las causas del problema, 5. Elaborar soluciones alternativas, 6. Evaluar las alternativas, 7. Elegir una solución, 8. Ponerla en practica y 9. Realizar su seguimiento.

Los siete primeros pasos son las etapas de formulación de la decisión; los dos últimos pasos son las etapas de puesta en practica de la decisión.

Paso 1: Establecer objetivos y metas específicos La toma de decisiones se realiza siempre en el contexto de unas metas y objetivos. En los dos capítulos siguientes se analizara detalladamente como se fijan los objetivos y las metas. Para los fines propios de este capitulo es importante señalar que toda conducta se orienta básicamente hacia objetivos. Tratándose de organizaciones, es necesario contar con metas y objetivos para cada área en la que el rendimiento influye en la eficacia. Si se establecen adecuadamente las metas y objetivos, ellos mismos determinaran los resultados que han de conseguirse y las medidas que indican si se han conseguido o no estos resultados.

Establecer Objetivos y Metas especificas

Evaluar las alternativas

Identificar y Definir el problema

Selección de la solución

Fijar prioridades

Determinar las causas del problema

Poner en Practica la decisión

Elaborar Soluciones alternativas

Realizar su seguimiento

Paso 2: Identificar y definir el problema Una condición necesaria para una decisión es que exista un problema: si no existieran problemas no habría necesidad de tomar decisiones. Los problemas se definen como la comprobación de que existe una discrepancia entre una situación deseada y la realidad actual. Por tanto, los problemas se hacen patentes cuando se establecen con claridad las metas y los objetivos. La medida de la importancia de un problema para una organización viene dada por la brecha existente entre los niveles de rendimiento que se han alcanzado. Por ejemplo, un índice de defectos en los productos de 10 por millón de unidades no alcanza a satisfacer el famoso estándar de calidad «sigma seis» que estableció Motorola, que permite tan solo tres defectos por millón de unidades del producto.

No es difícil entender que existe un problema cuando se produce una brecha entre los resultados deseados y los resultados logrados. Sin embargo, hay ciertos factores que suelen causar dificultades precisamente en la identificación del problema, Estos factores son: 1.

2.

3.

Problemas perceptuales. Las actitudes individuales, sentimientos o modelos mentales pueden impedirnos la percepción de problemas. Por ejemplo, hasta 1968, los suizos dominaron el mercado de la relojería. Los suizos habían estado mejorando sus productos de manera continua y habían introducido constantemente innovaciones. Sin embargo, en 1980, su cuota de mercado había caído desde el 65 al 10%. ¿Cuál fue la causa de este tremendo declive? No se dieron cuenta con la debida oportunidad que la demanda mundial se estaba desplazando desde los mecanismos mecánicos interiores a los mecanismos electrónicos. Habían sido los propios suizos quienes inventaron el movimiento electrónico con cuarzo y, sin embargo, cuando en 1967 los investigadores suizos ofrecieron esta idea revolucionaria a los fabricantes relojeros, estos la rechazaron de plano. El novedoso movimiento electrónico no encajaba en su modelo mental de reloj, de modo que no les era posible percibir su potencial de cara al futuro.

Definir los problemas en función de soluciones. Esta es, en realidad, una manera de saltar a las conclusiones.

Por ejemplo, antes de emprender cualquier investigación, un ingeniero especialista en calidad puede aseverar: «El exceso de reelaboracion que estamos experimentando se debe a deficiencias en los suministros». En este caso, el ingeniero a cargo de la calidad esta sugiriendo una solución antes de que el problema haya sido identificado adecuadamente. Es posible que los suministros sean de mala calidad, pero hay otras explicaciones alternativas de la necesidad de revisar los trabajos, incluyendo la capacitación deficiente del personal, una tecnología obsoleta, o un flujo del proceso demasiado recargado. La investigación se hace necesaria para identificar el problema antes de pasar a sugerir soluciones.

Identificar los síntomas como si fueran problemas. «Nuestro problema es que se presta un servicio deficiente al cliente» Si bien es cierto que el servicio al cliente pdria ser deficiente, el problema puede radicar en que el personal que presta servicio al cliente no ha recibido la capacitación adecuada para realizar bien su trabajo.

Los problemas suelen ser de tres tipos: oportunidad, crisis o rutina. Los problemas derivados de la crisis y de la rutina se explican por sí solos; pero los problemas de oportunidad, por regla general, hay que saber detectarlos. Las oportunidades esperan ser descubiertas. Suelen pasar desapercibidas y un gestor que no este muy atento puede dejarlas pasar. Por otra parte, en virtud de su misma naturaleza, muchos problemas de crisis y de rutina demandan una atención inmediata. Es probable, por tanto, que un gestor dedique mucho mas tiempo en resolver los problemas de cada día que en buscar nuevas oportunidades. Muchas organizaciones bien gestionadas tratan de distraer la atención de los problemas rutinarios y de crisis y de orientarla hacia asuntos de mayor trascendencia a través de las actividades de planificación y de programas para la determinación de objetivos que marcan las prioridades para toda la compañía.

Paso 3: Fijar prioridades No todos los problemas surgen de igual modo. Decidir si hay que lanzar un nuevo producto como respuesta a una iniciativa de un competidor es probablemente una decisión mas importante que decidir si debería darse una nueva capa de pintura a la sala de descanso de los empleados. El proceso de toma de decisiones y la puesta en practica de la solución requieren recursos. A menos que los recursos que tiene a su disposición sean ilimitados, la organización deberá priorizar sus problemas. Esto significa que ha de poder determinar el grado de importancia de cada problema, lo que implica la consideración previa de tres puntos: su urgencia, su impacto y su tendencia al agravamiento.

La urgencia se define como el tiempo disponible para solucionar un problema. Mejorar el servicio deficiente al cliente es probablemente más urgente para la mayoría de las organizaciones que se basan en la calidad que adquirir nuevos ordenadores de mayor capacidad. Las medidas sustitutivas pueden alterar la urgencia del problema. Por ejemplo, si

puede mejorarse el servicio al cliente contratando temporalmente empleados que estén bien adiestrados, el dinero que se hubiera destinado a la capacitación podrá destinarse a la compra de los ordenadores.

El impacto se refiere a la gravedad que revisen los efectos de un problema. Los efectos pueden encontrarse en la gente, las ventas, el equipo, la rentabilidad, la imagen pública o cualquier otro recurso de la organización. Otras cuestiones relacionadas con el impacto son la probabilidad de que el problema pueda generar otros problemas o si sus efectos son de corto o de largo plazo.

La tendencia al agravamiento se refiere a las consecuencias de un problema de cara al futuro. Es posible que un problema sea poco urgente en estos momentos y que su impacto sea muy limitado, pero que, si no se le presta atención, sus consecuencias pueden con el tiempo hacerse muy graves. Por ejemplo, una decisión de disminuir el mantenimiento preventivo rutinario de la maquinaria de una planta productiva como medida para reducir costes es posible que no cree de inmediato ningún problema importante, pero con el correr del tiempo pueden surgir dificultades mucho mas graves.

Cuanto mayor sea la importancia del problema en función de su urgencia, impacto y tendencia a agravarse, tanto mas importante será que se le ponga remedio lo antes posible. Un elemento crítico de la toma de decisiones eficaces estriba en determinar el grado de significación del problema. Otro elemento crítico lo constituye la determinación de la causa del problema.

Paso 4: Determinar las causas del problema Si bien no es imposible, si suele ser difícil y poco atinado pretender solucionar un problema cuya causa se desconoce.

Por ejemplo, sin conocer la causa de la variación que esta experimentando un sistema, los gestores podrían obrar basándose en su experiencia de otras variaciones derivadas de unas mismas causas comunes, con lo que crearían desviaciones todavía mas acusadas respecto a los estándares de calidad. Los gestores han de saber discernir si una variación se debe a una causa común o a una causa especial.

Si una organización desea solucionar el problema de la caída de ventas, ¿cómo podrá tomar una decisión apropiada si no se sabe que es lo que ha producido ese declive? Si las ventas están disminuyendo porque el precio del producto ya no es competitivo, las soluciones posibles serán muy diferentes de las que se propongan si la disminución se debe a un deficiente servicio posventa. Una identificación adecuada de las causas sirve para que los decisores no intenten resolver un falso problema u otro problema distinto. La búsqueda de las causas de un problema suele resultar en una mejor definición del problema real. Las causas pueden convertirse en enunciados nuevos, y mejores, del problema que se pretende solucionar.

Paso 5: Elaborar soluciones alternativas Antes de adoptar una decisión han de elaborarse soluciones alternativas para el problema. Este paso implica el examen del entorno interno y externo de la organización para recolectar información e ideas que puedan conducir a soluciones creativas para el problema. Esta búsqueda se realiza en el marco de ciertas restricciones de tiempo y de costes. Un gestor a cargo del control de calidad puede determinar que una serie de defectos en una parte determinada puede deberse a que alguna maquina se encuentra en mal estado. Estructurando el entorno en busca de posibles soluciones, el gestor puede decidir la reparación de la maquina que esta en mal estado, comprar una maquina nueva o usada para reemplazar a la defectuosa o ver la manera de prescindir completamente de esta maquina.

Paso 6: Evaluar las alternativas Una vez elaboradas las alternativas, hay que evaluarlas y compararlas. En cada situación que requiera una solución, el objetivo es elegir las alternativas que producirán los resultados más favorables y los menos favorables. Ello refleja una vez más la necesidad de haber fijado previamente los objetivos y las metas, puesto que al elegir entre diversas alternativas, el decisor debería dejarse guiar por las metas y objetivos ya establecidos. La relación alternativa-resultado se basa en tres condiciones posibles: 1.

2.

Certidumbre: El responsable de la decisión tiene un conocimiento cabal de las probabilidades asignadas a los resultados de cada alternativa.

Incertidumbre: El responsable de la decisión no tiene ningún conocimiento de las probabilidades de los resultados de cada alternativa.

3.

Riesgo: El responsable de la decisión cuenta con alguna estimación probabilística de los resultados de cada alternativa.

La toma de decisiones bajo condiciones de riesgo es probablemente la situación mas común. Al evaluar las alternativas bajo estas condiciones, los especialistas en estadística y en investigación operativa han hecho contribuciones importantes a la toma de decisiones. Sus métodos han demostrado ser particularmente útiles para el análisis y el ranking de las alternativas.

Al evaluar las soluciones alternativas, hay que tomar las siguientes precauciones. En primer lugar, esta fase del proceso de toma de decisiones ha de mantenerse en forma separada y distinta respecto al paso precedente, especialmente en el contexto de la toma de decisiones grupales. Si las alternativas se evalúan conforme se las va proponiendo, esto puede limitar el número de soluciones alternativas identificadas. Si los resultados de evaluación son positivos, puede darse cierta tendencia a terminar prematuramente el proceso conformándose con la primera solución positiva que aparezca. Por otra parte, las evaluaciones negativas hacen menos probable que alguien asuma el riesgo de aventurarse con lo que podría ser una solución excelente por temor a recibir criticas.

La segunda precaución se refiere a guardar cierta cautela respecto a soluciones que se evalúan como «perfectas», especialmente cuando la decisión se esta adoptando bajo condiciones de incertidumbre. Si una solución pareciera no tener ningún inconveniente o bien si, en un escenario grupal, se da un acuerdo unánime sobre una línea de acción determinada, podría ser útil designar a alguien que desempeñe el papel de abogado del diablo. Este rol de abogado del diablo conlleva realizar una crítica total de la solución propuesta. La investigación respalda los beneficios derivados de la participación del abogado del diablo y del conflicto que este pueda provocar, De manera que el responsable de la decisión se vea obligado a reexaminar los supuestos y la información.

Paso 7: Elegir una solución El propósito de la elección de una solución especifica es el de resolver un problema para alcanzar un objetivo predeterminado. Un punto de gran importancia es que esto significa que una decisión no es un fin en si misma, sino tan solo un medio para un fin. Aunque el decisor elija la alternativa que se espera que conduzca al logro del objetivo, la elección de esta alternativa no debería ser un acto aislado. Si así fuera, los factores que indujeron a esa decisión probablemente quedarían excluidos. Específicamente, entre los pasos subsiguientes a al solución deberían incluirse la ejecución y el seguimiento. El punto esencial de este comentario es que la toma de decisiones es algo más que un simple acto de llevar a cabo una selección; es un proceso dinámico.

Lamentablemente para muchos gestores, apenas se dan situaciones en las que baste una alternativa para lograr el objetivo deseado sin causar ningún impacto positivo ni negativo en algún otro objetivo. Suelen darse situaciones en las que no pueden optimizarse simultáneamente dos objetivos. Si se optimiza uno de ellos, el otro quedara sub optimizado.

En una empresa comercial, por ejemplo, si se optimiza la producción, la moral del empleado puede quedar infrautilizada, o viceversa. El director de un hospital puede optimizar un objetivo a corto plazo como los costes de mantenimiento a expensas de un objetivo a largo plazo como, por ejemplo, una atención de alta calidad al paciente. Así pues, la multiplicidad de objetivos de la organización introduce complicaciones en el mundo real del responsable de la decisión.

En la toma de decisiones de la gestión, las decisiones óptimas muchas veces son imposibles. Ello se debe a que no es posible que el decisor conozca todas las alternativas disponibles, las consecuencias de cada alternativa y la probabilidad de que estas consecuencias se produzcan. Por tanto, lejos de ser un optimizador, el decisor es mas bien un satisfactor que elige la alternativa que cumple con una norma satisfactoria. El satisfactor es una persona que acepta una alternativa razonable que en muchos casos no será la alternativa óptima.

Paso 8: Poner en practica la decisión Cualquier decisión no pasa de ser una simple abstracción a menos que se lleve a la práctica, y ha de ser ejecutada eficazmente para poder alcanzar el objetivo para el que fue adoptado. Es perfectamente posible que una buena decisión sufra consecuencias de una mala ejecución. En este sentido, la ejecución puede legar a ser más importante que la misma elección de la alternativa.

Puesto que en casi todas las situaciones la ejecución de las decisiones supone la participación de personas, la prueba de la razonabilidad de una decisión es la conducta de la gente que la pone en práctica o que recibe sus efectos.

Si bien es cierto que una decisión puede ser técnicamente razonable, puede ser socavada fácilmente por subordinados

insatisfechos. No se puede manipular a los subordinados del mismo modo que lo son otros recursos. Así pues, la labor de un gestor no se limita a elegir buenas soluciones, sino que consiste también en transformar estas soluciones en comportamientos en lo interno de la organización. Todo ello se realiza mediante una comunicación eficaz de los gestores con individuos y grupos.

Paso 9: Seguimiento Una gestión eficaz demanda la medición periódica de los resultados. Se comparan los resultados actuales con los resultados planeados, es decir, con los objetivos. Si se producen desviaciones, habrá que efectuar cambios. Podemos comprobar una vez más la importancia que cobran los objetivos medibles. Si estos objetivos no existen, no habrá manera de juzgar el rendimiento. Si los objetivos actuales no coinciden con los objetivos planeados, pueden introducirse cambios en la solución elegida, ya sea en su puesta en práctica, o en el objetivo original en caso de tenerlo por inalcanzable. Si el objetivo original ha de ser revisado, el proceso de toma de decisiones deberá ser reactivado en su totalidad. Lo importante es que una vez se haya puesto en practica una decisión, el gestor no podrá dar por supuesto que el resultado vaya a satisfacer el objetivo original. Es preciso contar con algún sistema de control y evaluación para asegurarse de que los resultados actuales son consistentes con los resultados que se planificaron al tomarse la decisión.

Es posible que suceda que el resultado de la decisión o bien no es el esperado, o bien personas distintas lo perciben de diferente manera. Tratar de resolver esta posibilidad constituye una parte importante de la etapa de seguimiento en el proceso de la toma de decisiones. Como lo muestran las figuras 5-4 y 5-5, el paso de seguimiento se traduce en retroalimentacion para otros pasos del proceso de la toma de decisiones. Esta retroalimentacion puede dar lugar a diferentes modalidades de ejecución, a la selección de alternativas distintas o a la revisión de la evaluación de las diversas alternativas.

Resumen del proceso de toma de decisiones Los nueve pasos del proceso de toma de decisiones no son más que un resumen de la manera en que los gestores de las empresas modernas emplean la mayor parte de su tiempo. En un mundo cada vez más tecnificado, el trabajo tiene actualmente un componente mucho más reducido de esfuerzo físico y un componente cada vez mayor de procesamiento de información, incluso en los sectores tradicionales de trabajo pesado como son la agricultura y la industria manufacturera. Sin embargo, la adopción de decisiones eficaces y que tiene por base la calidad requieren mucho mas que la mera capacidad de procesamiento de información que de lugar a la elección y posteriormente ala gestión de alternativas. Un enfoque para la toma de decisiones que se fundamente en la calidad exige que se preste atención a lo que ocurre antes del comienzo del proceso de toma de decisiones y a como se toma la decisión.

Cualesquiera que sean las etapas que deban recorrerse, la toma de decisiones supone en todos los casos la participación de personas. En algunos casos son individuos obrando por si solos los que toman las decisiones. Pero en las organizaciones actuales basadas en la calidad, lo mas frecuente es que sean grupos de personas los que toman las decisiones. En las dos secciones siguientes se explicaran las diferencias entre la toma de decisiones realizada individualmente de la que es la resultante de un proceso grupal.

Evaluación de soluciones alternativas

Selección de la solución

Ejecución

Seguimiento

TOMA INDIVIDUAL DE DECISIONES Diversos factores de comportamiento influyen en el proceso de la toma de decisiones. Algunos de estos factores ejercen influencia únicamente en determinados aspectos del proceso, en tanto que la influencia de otros factores recae sobre el proceso entero. Sin embargo, cada uno de ellos puede causar un impacto y, por consiguiente, hay que tener una comprensión adecuada de los mismos si queremos darnos perfecta cuenta de lo que es la toma de decisiones como proceso en el que de algún modo participan los individuos en las organizaciones. En la primera figura se enumeraron los factores individuales en cuanto influyen en la toma de decisiones. En la presente figura, se amplían los factores individuales, haciendo hincapié en cuatro elementos clave: valores, personalidad, propensión al riesgo y potencial para el disentimiento.

Valores En el contexto de la toma de decisiones, los valores son las directrices que una persona utiliza al encontrarse en una situación ante la cual se hace preciso hacer una elección. El individuo ha adquirido la mayor parte de sus valores durante las primeras etapas de su vida, valores que representan una parte fundamental (que suele darse por supuesta) del pensamiento de una persona. El individuo durante su edad adulta puede adquirir otros valores que suelen estar asociados con la pertenencia a un grupo determinado. En una organización basada en la calidad, por ejemplo, el grupo valora el servicio al cliente, la mejora continua y la cesión de poderes al empleado para la toma de decisiones. La influencia que los valores ejercen en el proceso de toma de decisiones antes analizado es de gran importancia:

Proceso de toma de decisiones

    

En la fijación de metas y objetivos es preciso hacer juicios de valor en lo que respecta a la selección de oportunidades y a la asignación de prioridades.

En la elaboración de alternativas hay que hacer juicios de valor sobre las diversas posibilidades.

En la elección de una solución, los valores del decisor influyen en la elección de una de las alternativas.

En la ejecución, los juicios de valor son necesarios cuando se eligen los medios para la implementación de la alternativa elegida.

En la etapa de seguimiento no pueden evitarse los juicios de valor al emprender acciones correctivas.

Los valores desempeñan un rol importante en todo el proceso de toma de decisiones, por lo que los gestores deben reconocer su importancia. Tratándose de una organización que se fundamenta en la calidad, la adopción de decisiones suele realizarse en equipos, mediante los cuales el gestor consigue un consenso acerca de los valores que han de servir de guía.

Personalidad Los decisores están sujetos a la influencia de una serie de fuerzas psicológicas. Entre ellas, una de las más importantes es la personalidad de los propios decisores, que tiene su reflejo en la elección de soluciones. En diversos estudios se ha

investigado el efecto de variables selectas de la personalidad en el proceso de toma de decisiones. Estos estudios se han concentrado, por lo general, en tres conjuntos de variables: 1.

2.

3.

Variables de la personalidad. Incluyen las actitudes, creencias y necesidades del individuo.

Variables situacionales. Corresponden a las situaciones externas (físicas y sociales) en las que se hallan inmersos los individuos.

Variables interaccionales. Son propias del estado momentáneo del individuo como consecuencia de la acción reciproca de una situación específica con ciertas características de la personalidad del individuo.

Las conclusiones más importantes en relación con la influencia de estas variables de la personalidad en el proceso de toma de decisiones son las siguientes: 

 

Es poco probable que una persona pueda tener la misma pericia en todos los aspectos del proceso de toma de decisiones. De los resultados se colige que algunas personas pueden actuar mejor en una parte del proceso, mientras que otras estarán más capacitadas para hacerlo en otra parte.

Características tales como la inteligencia están asociadas con diversos pasos del proceso de toma de decisiones.

La relación entre la personalidad y el proceso de toma de decisiones puede variar grupos diferentes sobre la base de factores tales como el sexo y el estatus social

De modo significativo, esta investigación ha determinado que los rasgos de la personalidad del decisor se combinan con ciertas variables situacionales e interaccionales para influir en el proceso de toma de decisiones.

Propensión al riesgo Es un hecho conocido que hay notables variaciones entre decisores en lo que respeta a su disposición para asumir riesgos. Este aspecto especifico de la personalidad del individuo tiene tanta influencia en la toma de decisiones que suele desgajarse de otras variables de la personalidad a fin de estudiarlo separadamente. Un decisor con escasa propensión al riesgo fijara objetivos diferentes, evaluara las posibles soluciones de manera completamente distinta y elegirá alternativas muy diferentes de las que pueda elegir otro decisor que muestre una mayor inclinación a asumir riesgos en la misma situación. El primero evitara las decisiones que impliquen niveles de riesgo excesivamente altos; el segundo se inclinara mas a menudo por alternativas mas riesgosas. Veremos mas adelante que muchas personas se muestran mas osadas e innovadoras y que optan por soluciones de riesgo cuando actúan en grupo que cuando se desempeñan en forma individual.

La propensión al riesgo también se ve afectada de manera distinta si los resultados potenciales se expresan en términos de ganancias o en términos de perdidas. Cuando se intuye que la elección ha de realizarse entre las alternativas que implican perdidas, se percibe una mayor tendencia a asumir riesgos que cuando se trata de alternativas que implican ganancias.

Potencial para el disentimiento Se ha prestado mucha atención a la decisión en si misma y a las fuerzas e influencias que afectan al decisor antes de que adopte una decisión. Pero ha sido solo recientemente cuando se ha mostrado algún interés por lo que sucede después de tomarse la decisión. Mas en concreto, los científicos de la conducta están dirigiendo su atención a la ansiedad que puede sobrevenir una vez tomada la decisión.

Esta ansiedad se relaciona con lo que Festinger ha llamado disentimiento cognitivo. La teoría de Festinger sobre el disentimiento o disonancia cognitiva sostiene que aparece a menudo una falta de consistencia o armonía entre las diversas cogniciones del individuo (actitudes, creencias, etc.) después de tomar una decisión. Es decir, es posible que se produzca un conflicto entre lo que el decisor cree y las consecuencias de una decisión especifica que haya adoptado.

Si así sucede, el decisor se llenara de dudas y de ansiedad acerca de su elección. La intensidad de la ansiedad será más intensa si se da alguna de estas condiciones: 1.

2.

3.

La decisión es importante en términos psicológicos o financieros Se ha renunciado a otras varias alternativas Las alternativas a las que se ha renunciado presentan muchas características favorables.

Alguna de estas condiciones, o tal vez, todas ellas, están presentes en muchas de las decisiones que se adoptan en cualquier tipo de organización. Es de esperar, por tanto, que el disentimiento pos decisorio afecte a muchos decisores en las oportunidades en que se han tenido que tomar alguna decisión.

Si se produce la disonancia, se la puede reducir a un mínimo admitiendo que se ha cometido un error.

Lamentablemente, muchas personas no se muestran demasiado dispuestas a admitir que se han equivocado al tomar una decisión. Lo más probable es que empleen alguno de los métodos siguientes para reducir su disentimiento: 1.

2.

3.

4.

Buscar información que sustente la sensatez de su decisión Percibir (distorsionar) selectivamente la información de manera que sirva de apoyo para su decisión.

Adoptar un parecer menos favorable respecto a las alternativas a las que se ha renunciado.

Minimizar la importancia de los aspectos negativos de la decisión adoptada y sobrevalorar la importancia de sus aspectos positivos.

Si bien es cierto que cada uno de nosotros podría recurrir a alguno de estos tipos de conducta tratándose de nuestras decisiones personales, no es difícil ver que el abuso de esas conductas podría resultar muy nocivo en términos de eficacia cuando la decisión recae sobre una organización. El potencial de disentimiento esta fuertemente influenciado por la personalidad de cada uno, y en especial por el grado de confianza en sí mismo y por su propensión a ser influido por lo demás. De hecho, todas las influencias conductuales están estrechamente relacionadas y se las presenta aquí en forma aislada tan solo para fines de análisis. Por ejemplo, la capacidad para asumir riesgos que uno tiene y su potencial de ansiedad después de tomar una decisión está íntimamente relacionado, estando ambas cosas a su vez fuertemente influidas por la personalidad, las percepciones y el sistema de valores de cada uno.

La teoría del disentimiento cognitivo sostiene que el deseo de una persona de reducir el disentimiento esta también relacionado con el deseo de ser consistente consigo mismo. Sin embargo, este deseo de consistencia personal no siempre podrá considerarse como un atributo positivo de los decisores, ya que puede tener como consecuencia la inflexibilidad. Como se infiere de los ejemplos aducidos en el presente capítulo, el entorno actual para la toma de decisiones exige flexibilidad y capacidad de adaptación. El deseo de reducir el disentimiento cognitivo se torna disfuncional se conduce a lo que se ha llamado escala del compromiso. Se trata de una intensificación del compromiso con una decisión previamente adoptada no obstante la información contraria a la misma. La investigación ha demostrado que los individuos tienden a escalar su compromiso hasta la línea de acción frustrante si se consideran a sí mismos como responsables de la acción. De acuerdo con la teoría del disentimiento, esta conducta tiene lugar cuando se trata de demostrar que la decisión original era la correcta.

Antes de que los gestores lleguen a entender claramente la dinámica del proceso de toma de decisiones, será preciso que comprendan las influencias que ejercen las conductas sobre ellos mismos y sobre otros decisores en la organización cuando toman decisiones. La comprensión del hecho de que uno puede responder al disentimiento cognitivo mediante una escala del compromiso con una decisión equivocada, debería servirle de ayuda para cambiar las decisiones erróneas y mantener la flexibilidad que se hace tan necesaria.

Las fuerzas individuales que se analizan en esta sección se intensifican en el contexto de la toma de decisiones en grupo. Los gestores que toman la calidad como base deberían estudiar cuidadosamente la dinámica de la toma de decisiones en grupo por constituir parte importante del proceso de mejora continua. En la sección siguiente podrán conocerse algunas fuerzas que afectan a los grupos cuando se enzarzan en la toma de decisiones.

Toma de decisiones en grupo En muchas organizaciones actuales, gran parte de la toma de decisiones tiene lugar a través de grupos que asumen nombres tales como comités, equipos, fuerza de tarea y círculos de calidad. Esta tendencia hacia la toma de decisiones en grupo responde, en parte, a la complejidad creciente de las organizaciones ya a la gran cantidad de información que se hace necesaria para adoptar decisiones racionales. Esto es particularmente cierto cuando se trata de decisiones no programadas que son las que implican una mayor incertidumbre respecto a sus resultados y las quemas necesidad tienen de creatividad (entendiendo aquí por creatividad la aplicación de enfoques nuevos y probablemente aun no probados para la solución de problemas). En muchas organizaciones es poco frecuente que las decisiones relativas a problemas de este tipo sean adoptadas por un solo individuo. La complejidad de muchos de estos problemas demanda conocimientos especializados en una serie de áreas que un solo individuo de ordinario difícilmente puede poseer. Este requisito, unido al hecho de que las decisiones han de ser eventualmente aceptadas y puestas en práctica por muchas unidades en toda la organización, ha intensificado la utilización del enfoque grupal en el proceso de toma de decisiones.

La toma de decisiones individual frente a la grupal La eficacia relativa de la toma individual de decisiones en comparación con la toma de decisiones en grupo ha sido objeto de frecuentes e intensos debates. Los grupos de ordinario tardan mas en adoptar una decisión que los individuos. Sin embargo, de las reuniones de especialistas y expertos individuales suele sacarse mucho provecho, ya que del impacto de una interacción que les permite el aprendizaje y fortalecimiento mutuo suelen derivarse decisiones mejores. La abundante investigación que se ha realizado sobre este tema ha demostrado que las decisiones consensuadas de cinco o más participantes son superiores, por regla general, tanto a las decisiones adoptadas individualmente, como al voto por mayoría o a las decisiones del liderazgo.

Por otra parte, la investigación ha puesto también de manifiesto que la adopción grupal de decisiones se ve afectada negativamente por factores conductuales tales como la presión por confirmar, la presencia de una personalidad dominante en el grupo, la “incongruencia de estatus” (por la que los participantes de estatus inferior se muestran cohibidos ante los participantes con un estatus superior y expresan su conformidad con lo que estos últimos piensan aun creyendo que sus ideas son mejores), así como los intentos de ciertos participantes de influir en otros cuando se cree que estos participantes son expertos en la materia.

Algunas decisiones, como las decisiones no programadas, parecen más convenientes que se adopten en grupo, mientras que otras parecen más apropiadas para la toma individual de decisiones. Las decisiones pueden ser de tal importancia que demanden la interacción de diversas cualidades y deba, por tanto, adoptarlas de ordinario la alta dirección y, en menor medida, los niveles intermedios de gestión. Muchas de las grandes compañías estadounidenses están creando equipos de ejecutivos en la cima de organigrama organizacional para que asuman la dirección de las operaciones. Dos de estas compañías más importantes, Xerox y Microsoft, están dirigidas por equipos de ejecutivos y no por un solo individuo. En Xerox, un comité integrado por seis personas se reúne por lo menos una vez por semana, compartiendo entre todos la supervisión de regiones geográficas. Si bien es cierto que cada ejecutivo sigue estando a cargo de una área especifica de responsabilidad, la compañía ha revisado el plan de remuneraciones para la alta dirección a fin de que el grueso de las remuneraciones guarde relación con los resultados globales obtenidos por Xerox, y no por los resultados del área propia de cada ejecutivo.

Conviene tener presentes los puntos siguientes, que se refieren a los procesos grupales para la toma de decisiones no programadas: 1.

2.

3.

4.

5.

Cuando se trata de fijar las metas y los objetivos, los grupos son probablemente superiores a los individuos debido a su mayor conocimiento conjunto.

En el desarrollo de alternativas, se requieren los esfuerzos individuales de los miembros del grupo para garantizar una extensa búsqueda en las diversas áreas funcionales de la organización.

En la evaluación de las alternativas, el juicio colectivo del grupo, con su gama más amplia de pareceres, parece superior al juicio del decisor individual.

En la elección de una solución, la investigación demuestra que la interacción grupal y el logro del consenso suelen tener por resultado la aceptación de un riesgo mayor que cuando se trata de un decisor individual. En cualquier caso, la decisión del grupo tiene mayor probabilidad de ser aceptada como resultado de la participación por aquellos que se ven afectados por sus consecuencias.

La ejecución de una decisión, tanto si la realiza el grupo como si no, suelen realizarla los gestores en forma individual. De este modo, dado que el grupo no puede asumir la responsabilidad de la ejecución, esta responsabilidad recaerá necesariamente sobre el gestor individual.

Técnicas para estimular la creatividad en la toma de decisiones en grupo Si es cierto que los grupos están más capacitados que los individuos aislados para tomar decisiones no programadas, se sigue lógicamente que deberá desarrollarse una atmósfera que fomente la creatividad del grupo. En este sentido, la toma de decisiones en grupo puede ser similar a una sesión imaginativa en cuanto el análisis ha de realizarse libre y espontáneamente. Ha de haber participación de todos los miembros del grupo y hay que suspender, al principio cualquier valoración de ideas individuales con el fin de estimular la participación. Pero, sea como fuere, hay que llegar a una decisión, y es en este punto donde la toma de decisiones en grupo se diferencia de la reunión imaginativa.

Aun cuando la toma de decisiones en grupo es preferible en muchos casos a la adopción individual de decisiones, no hay que olvidar aquel famoso dicho: “Un camello es un caballo de carreras diseñado por un comité”. Así, pues, no obstante la necesidad de tomar decisiones en grupo y a pesar de los beneficios que de ella se derivan, son también muchos los problemas que parecen ser concomitantes a la misma, algunos de los cuales ya se han apuntado con anterioridad. Los gestores empíricos necesitan contar con técnicas específicas mediante las cuales puedan incrementar

los beneficios de la toma de decisiones en grupo, reduciendo al mismo tiempo a un mínimo los problemas que de ella se derivan.

Las tres técnicas más conocidas son la reunión imaginativa, la técnica Delphi y la técnica del grupo nominal, capaces todas ellas de potenciar la capacidad creativa de un grupo para generar ideas, entender los problemas y adoptar mejores decisiones, a condición de que se las utilice debidamente. La necesidad de aumentar la capacidad creativa de un grupo se hace patente siempre que individuos procedentes de diversos sectores de la organización tengan que aunar sus juicios para crear un curso de acción satisfactorio para la organización.

Reunión imaginativa Hay situaciones en las que se espera que un grupo genere soluciones imaginativas para los problemas de la organización. En estos casos, lo que se conoce como reunión imaginativa muchas veces ha logrado potenciar la creatividad de un grupo. La reunión imaginativa o brainstorming presupone la existencia de un conjunto de reglas cuyo propósito es promover la generación de ideas, evitando al mismo tiempo las inhibiciones que suelen aparecer en los encuentros cara a cara de un grupo de personas. Las reglas básicas son:   

Ninguna idea es demasiado ridícula. Se alienta a los miembros a manifestar ideas extremadas y extravagantes.

Cada idea que se presenta pertenece al grupo y no a la persona que la expresa. De este modo, los miembros del grupo utilizan y se apoyan en las ideas de otros.

No puede criticarse ninguna idea. La sesión genera ideas, pero no las evalúa.

La reunión imaginativa se considera eficaz en la publicidad y en algunas otras áreas. Se ha podido comprobar que su eficacia desciende por no realizarse ninguna evaluación o ranking de las ideas generadas. De este modo, los grupos no logran nunca llevar a buen término el proceso de solución de problemas.

La técnica Delphi La técnica Delphi consiste en pedir y comparar puntos de vista anónimos del tópico que se pone sobre la mesa, a través de una serie consecutiva de cuestionarios entre los que se intercalan resúmenes informativos y retroalimentacion de opiniones entresacadas de respuestas anteriores.

La técnica Delphi mantiene la ventaja de contar con varios jueces, al mismo tiempo que elimina los sesgos que podrían introducirse en la interacción cara a cara. El enfoque básico consiste en reunir juicios anónimos de una serie específica de individuos – por ejemplo, miembros de un equipo de gestión – mediante cuestionarios enviados por correo. Miembros del equipo elaboran una síntesis de las respuestas a manera de consenso del grupo y entregan este resumen a los encuestados juntamente con un segundo cuestionario para que realicen una nueva valoración. En base a esta retroalimentación, los encuestados evalúan en forma independiente sus respuestas anteriores. La idea subyacente es que el consenso estimado da lugar a una mejor decisión tras varias rondas de juicios anónimos del grupo. Si bien es posible seguir con el mismo procedimiento durante algunas rondas más, la investigación ha demostrado que, por regla general, no se producen cambios significativos a partir de la segunda ronda de retroalimentacion.

La técnica de Grupo Nominal (TGN) La TGN se ha hecho merecedora de un reconocimiento creciente en organizaciones de atención a la salud, de servicio social, de educación, en la industria y en organismos gubernamentales. Los investigadores adoptaron el termino Técnica de grupo nominal para referirse a procesos que reúnen a personas a las que al principio no se les permite comunicarse verbalmente entre si. De este modo, este conjunto de personas es, en realidad, un grupo nominal (en nombre solamente). En su modalidad actual, la TGN combina etapas verbales y no verbales.

La TGN es, en esencia, una reunión estructurada de un grupo que se desarrolla siguiendo esta pauta: un grupo de entre 7 y 10 personas toma asiento en torno a una mesa pero sin hablarse entre ellas. Cualquier intercambio verbal durante la primera etapa de la TGN esta prohibido. Cada uno de los miembros del grupo expresa por escrito sus ideas en un bloc de notas. Pasados cinco minutos, se produce una participación estructurada en las idea. Cada persona presenta una idea. Una persona previamente designada para actuar como secretario anota las ideas en una tabla de gráficos a la vista de los miembros del grupo. Se sigue este mismo procedimiento hasta que todos los participantes hayan indicado que no tienen más ideas que compartir. Pero la discusión no se inicia todavía.

El producto de esta primera fase suele ser un listado que oscila entre 18 y 25 ideas. La fase siguiente implica un análisis estructurado en el que se presta atención a cada una de las ideas antes de realizarse una votación. Durante esta fase de análisis se piden aclaraciones y se expresa el grado de apoyo para cada una de las ideas que figuran en la tabla. En la etapa siguiente, la de la votación independiente, cada participante establece en privado sus prioridades mediante un ranking o voto. La decisión del grupo es la resultante matemática de los votos individuales.

Tanto la técnica Delphi como la TGN cuentan con excelentes historiales de éxitos. Hay entre ellas dos diferencias fundamentales: 1) En el proceso Delphi, toda comunicación entre los participantes se establece mediante cuestionarios escritos y su retroalimentacion correspondiente por parte del personal del equipo que realiza el seguimiento del proceso.

En la TGN, la comunicación entre los participantes se establece directamente después de una breve etapa inicial en silencio. 2) Los participantes en la TGN se reúnen cara a cara en torno a una mesa, mientras que los participantes en Delphi permanecen separados físicamente, nunca se encuentran cara a cara y mantienen por lo general su anonimato ante los demás.

Las consideraciones prácticas suelen tener gran influencia en la elección de la técnica a utilizar. Entre estas consideraciones puede incluirse el número de horas de trabajo disponibles, los costes y la proximidad física de los participantes.

CAPITULO III TOMA DE DECISIONES EN UN ENTORNO DE CALIDAD TOTAL La gestión de la calidad total (GCT) representa una etapa importante en el pensamiento relativo a la toma de decisiones en la gestión. Aunque la gestión de la calidad total es algo que sigue considerándose relativamente nuevo para las industrias estadounidenses, ha sido ampliamente utilizada en Japón y en otros países desde hace mas de 40 años.

Un proceso de toma de decisiones basado en la calidad exige que se preste atención a tres elementos fundamentales: mejora continua, gestión basada en hechos y trabajos en equipo. La combinación de estos tres elementos da lugar a lo que la figura piramidal representa como toma de decisiones basada en la calidad. Las organizaciones que utilizan la GCT aportan a su personal las metas, la información y el tiempo requerido para la toma de decisiones que afectan a la calidad. Este sistema demanda: 1) 2) 3)

inversiones en la capacitación del personal para que se imbuyan de un sistema de valores basado en la calidad, comunicación transparente de alta dirección en todo lo relativo a la misión, metas y objetivos de la organización, un enfoque centrado en la satisfacción del cliente como norma primaria de eficacia. La calidad se convierte al mismo tiempo en causa y en resultado de una toma de decisiones eficaz.

Los objetivos tradicionales de la gestión en Estados Unidos suelen reflejar:

1) 2) 3)

el interés por los mercados nacionales, el mantenimiento de una línea estable de producto y de crecimiento, cambios mínimos en el proceso productivo, 4) la consideración de los trabajadores como un gasto mas que como un activo y 5) la atención en la productividad, beneficios y otros resultados financieros a corto plazo.

Por el contrario, los objetivos que se fundamentan en la calidad pueden resumirse así:       

Enfoque orientado al cliente Mejora continua Constancia en el propósito Valor añadido Trabajo en equipo Enfoque sistemático Perspectiva global

Este enfoque tiene su origen en el pensamiento y en la experiencia de personas muy diferentes. Tom Peters y su colega, Nancy Austin, identificaron los objetivos de calidad como: 1) la atención a los clientes, 2) el personal, 3) innovación permanente y 4) liderazgo de los gestores. El fundador de IBM, Thomas Watson, hizo hincapié en: 1) aportar a la empresa una dirección inteligente, responsable y capaz; 2) servir al cliente con eficiencia y eficacia; 3) ampliar las capacidades de los empleados, y 4) progresos en la tecnología, mejorar los productos actuales y desarrollar otros nuevos. Taizo Watanabe, ex director de información publica del Ministerio de Asuntos Exteriores de Japón, sostiene que los cuatro elementos fundamentales del negocio son la calidad, el coste, la entrega y el servicio. Según el, fuera de Japón, la entrega y el servicio son los elementos que con mayor frecuencia quedan ignorados.

Estos principios u objetivos fundamentales son los que determinan el enfoque y las bases para la adopción de decisiones. Un enfoque basado en la calidad se centra en el objetivo fundamental de lograr la satisfacción, e incluso el deleite, del cliente. Por ejemplo, Rubbermaid se ha hecho famosa por su capacidad para detectar tendencias y por llevar el mercado productos de bajo precio relativamente mundanos pero sumamente prácticos como buzones de caucho para la correspondencia y cajas para el almuerzo fuera de casa.

Mejora Continuada La mejora continuada – un proceso constante y progresivo de introducción de mejoras en los sistemas y métodos de una organización – es un principio fundamental de una organización basada en la GCT. ¿Cómo afecta este proceso a la toma de decisiones? March y Simón consideran que la optimización es un ideal efímero que rara vez, o tal vez nunca, cristaliza en realidades. Ellos sostienen, por el contrario, que la mayoría de los gestores satisfacen, es decir, admiten soluciones para problemas que, aun no siendo las ideas, satisfacen ciertos estándares y pueden llevarse a la practica sin restricciones de tiempo, de dinero y de otros recursos. La mejora continuada se asienta sobre este principio, pero sigue estimulado a los gestores a regresar una y otra vez a su solución satisfaciente para tratar de mejorarla. La calidad total rechaza la máxima que dice: «Si no esta roto, no lo arregles», alentando a la gestión y a los equipos de gestión a arreglar las cosas aun cuando no parezcan rotas.

Los objetivos describen lo que tiene importancia para una organización y proporcionan a su equipo un sentido de propósito. Conviene no perder de vista los 14 puntos de Deming sobre la calidad: «Crear continuidad en el propósito de mejora del producto y del servicio». Las organizaciones que se basan en la calidad tienen necesidad de liderazgo para fijar objetivos que sean lo suficientemente difíciles para inspirar un gran esfuerzo, pero no tan difíciles como para terminar siendo inalcanzables.

Las empresas que aplican la gestión de la calidad total ayudan a moldear los objetivos de los trabajadores para que desarrollen una visión compartida de la organización. Las decisiones tienden a ser un reflejo de los objetivos del decisor, tanto si la decisión procede de una sola persona como si las adopta colectivamente un grupo de personas o toda una empresa. Entre los objetivos básicos de la gestión de una empresa basada en la calidad se incluyen: 1) el interés en satisfacer las necesidades del cliente, 2) el compromiso de considerar al personal como un activo de la empresa, 3) una orientación hacia el largo plazo y 4) un compromiso con la ingeniería y el diseño de productos de categoría mundial.

Con el correr del tiempo, aparece una pauta o flujo de decisiones que expresan de la mejor manera posible el sistema de objetivos del decisor o de la empresa. Los objetivos basados en la calidad no se determinan mediante políticas expresadas de palabra o por escrito, ni tampoco mediante decisiones individuales. Los objetivos se ponen de manifiesto mediante decisiones tomadas sobre la marcha y por manifestaciones de la gestión basadas en la calidad, como la asignación de recursos para la capacitación en curso, la introducción de mejoras en la medición y en la gestión de la calidad y la respuesta adecuada a las necesidades del cliente. Son pocas las decisiones que puedan aislarse y/o juzgarse sin que se reconozcan las decisiones pasadas, actuales y futuras.

La empresa debe hacerse la pregunta, ¿Cual es nuestra finalidad? Aunque vaya a prestarse especial atención a esta pregunta en el capitulo siguiente, puede adelantarse aquí que la gestión basada en la calidad parte de un análisis exhaustivo de esta pregunta. El enfoque ético explica lo difícil que resulta tomar decisiones comerciales que sean económicamente racionales, globalmente competitivas y consistentes con los valores subyacentes de la compañía.

La noción de la mejora continuada es novedosa para los gestores estadounidenses, y contrasta radicalmente con el enfoque de la administración científica que asumía que solo hay una mejor manera posible de realizar un trabajo.

Nótese que si existiera en realidad una mejor manera posible de realizar un trabajo, no cabria razón alguna para una mejora continua. Este enfoque de cambio permanente en la organización se encuentra en las raíces mismas de la GCT y permite la participación en decisiones importantes de los empleados ajenos al área de gestión. La mejora continua no presupone que los procesos puedan optimizarse, sino que asume, por el contrario, que pueden ser alterados, refinados y modificados para dirigirlos hacia el objetivo de la calidad que parece estar siempre en retirada.

La gestión basada en hechos Según David Garvin, profesor de administración de empresas en Harvard, los ganadores del Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad deben «demostrar 'un estilo de gestión basada en hechos', es decir, una dependencia de datos escuetos, no de supuestos, al adoptar decisiones... La base de datos de la compañía ha de ser comprensiva, accesible y adecuadamente validada. Los datos han de ser de fácil utilización» La información, al igual que un producto o servicio, puede ser de alta o de baja calidad. La información de alta calidad transmite seguridad en lo que respecta a su exactitud; la información de baja calidad suele ser sospechosa en cuanto a su exactitud. La calidad de la información utilizada para tomar una decisión ayuda a determinar su éxito o su eficacia. Si falta información pertinente o exacta, al toma de decisiones termina desnaturalizándose en un proceso ha des ser capaz de buscar, de recolectar y de procesar información de forma eficaz para poder llegar a una decisión satisfactoria.

La Universidad de Michigan lanzo un programa de gestión de la calidad con el nombre de «M-Calidad». En su documento de planificación, la universidad estableció que un principio fundamental del enfoque de M-Calidad es la «gestión basada en hechos» y que este estilo de gestión «requiere que todos nosotros hagamos un marcado esfuerzo en reunir y analizar los hechos pertinentes como guía para la toma de decisiones». La gestión basada en hechos sirve de respaldo para la toma sistemática de decisiones frente a la adopción intuitiva de decisiones. Los gestores que aplican el enfoque de gestión de la calidad total se muestran sensibles respecto a las variaciones en los sistemas de los que son responsables, pero reconocen que la introducción de cambios en el sistema en forma precipitada es posible que no consiga sino agravar el problema.

Racionalidad La toma de decisiones basada en la calidad es sistemática y racional. La racionalidad sugiere un enfoque lógico, estructurado y orientado a objetivos para la toma de decisiones. La racionalidad sujeta a límites, término acuñado por March y Simón, refleja su creencia en que la racionalidad humana tiene fronteras o limites en función de los recursos disponibles y de la propia naturaleza humana. En cierto modo, Deming ha expresado su conformidad con este punto de vista al sostener que no hay ningún sistema que pueda ser optimizado, aunque todos son susceptibles de ser mejorados.

Si es verdad que la gente obra, por lo general, con racionalidad, esta es, sin embargo, imperfecta en el sentido de que el tiempo, la información y las emociones pueden interferir en el logro de cualquier objetivo. Para la mayor parte de las decisiones de la organización, el objetivo más real se cifra en alcanzar un estado satisfactorio de las condiciones (satisfacción) y no un nivel óptimo (optimización).

En la mayoría de los casos, la búsqueda de una solución óptima es demasiado costosa para que merezca tenérsela en cuenta. Por tanto, hay que aceptar ciertos límites para la búsqueda y ha de darse a la solución un cierto grado de tolerancia. Y lo que es más importante, la optimización implica que existe una alternativa única y permanente mejor un producto ideal – mientras que la realidad y la experiencia sugieren que no es probable que se alcance esa solución y que la calidad es un proceso continuado de mejoras increméntales. Bajo el enfoque de la GCT, las organizaciones se esfuerzan por alcanzar, no la perfección, sino más bien una constante mejora incremental.

Sinceridad Un aspecto clave de la gestión basada en la calidad es la comunicación a los trabajadores de información critica sobre las actividades de la empresa. Una encuesta aplicada recientemente a un grupo de pequeñas empresas revelo que más del 30% de las pequeñas empresas que respondieron a la encuesta daban información sobre ventas a sus empleados, que mas del 20% proporcionaban información a sus trabajadores sobre costes directos y costes generales y que mas del 17% de ellas ofrecían datos de perdidas y ganancias. Un representante del grupo patrocinador llamo la atención sobre el aumento del número de propietarios dispuestos a compartir la información.

Otro de los 14 puntos de Deming estipula: «Derribe las barreras entre departamentos». Las organizaciones tradicionales están segmentadas en «silos» departamentales, dentro de los cuales el personal no esta consciente de quien el output de su departamento. Con este tipo de estructura, es posible que cada departamento este realizando un trabajo excelente según sus estándares propios y que, entretanto, la organización tropiece con graves problemas. ¿Por qué? Nadie parecería sentir preocupación por la organización como un todo.

A manera de ejemplo de un trabajo en equipo deficiente, considérese que el personal de ventas suele tener el contacto más directo con el cliente. Si algún problema ocurre periódicamente con un producto, será el personal de ventas no tiene oportunidad de hablar con los ingenieros de diseño sobre el problema, el producto seguirá fabricándose del mismo modo y sin haberse librado del problema. En este escenario, un equipo interfuncional integrado por ingenieros, personal de ventas, clientes y personal de producción podrían identificar el problema, desarrollar soluciones alternativas, elegir una de las alternativas y hacer seguimiento de su puesta en práctica. En una organización basada en la calidad esto es exactamente lo que ocurriría.

Sesgo en la fuente Los gestores han de precaverse de los sesgos potenciales que podrían formar parte de la información que recopilan. La racionalidad en la toma de decisiones podría verse limitada por sesgos en la fuente así

como por restricciones de tiempo y dinero. El sesgo en la fuente tiene lugar cuando la información esta sesgada por la persona o fuente que la presenta. Por ejemplo, una revista puede ofrecer información que refleja los valores de su editor.

Calculo de costes basado en la actividad Muchas empresas tradicionales han adoptado decisiones basadas en información errónea. Un acontecimiento importante en la toma de decisiones basada en la calidad es el cálculo de costes basado en la actividad (CBA), que suministra a los decisores información más exacta sobre costes. Los sistemas tradicionales de contabilidad de costes vinculan los costes generales con el producto final. CBA es el proceso mediante el cual los costes de producción se asocian con las actividades que forman parte del proceso de producción en lugar de hacerlo con el producto final. Se acumulan los costes correspondientes a cada actividad; los costes del producto final se calculan en base a la suma de los costes de las actividades precedentes. Con el CBA, los costes relacionados con los cambios en la producción, formulación de pedidos y almacenamiento de existencias, inspección de submontajes y otras actividades, se identifican claramente en vez de asignarlos a gastos generales. El CBA ayuda a las empresas a disminuir costes generales de bajo valor añadido y les permite calcular con mayor eficacia los costes y precios de los productos y actividades.

Es difícil adoptar decisiones eficaces si no se cuenta con información confiable. Las medidas tradicionales de costes suelen dar lugar a información irrelevante o engañosa e inducen conductas que obstaculizan el logro de los objetivos de la empresa. Las medidas basadas en la calidad son las que mejor representan las necesidades internas y externas del cliente y están diseñadas de tal manera que están a disposición del decisor mas oportunamente. La ejecución de cambios determinados mediante el CBA en una planta de General Electric dio lugar a la introducción de importantes mejoras durante los nueve meses siguientes: el plazo de entrega del producto disminuyo en el 60%, se redujeron los defectos en las pruebas finales en el 50% el coste total de la planilla de salarios por unidad bajo en un 2%, reduciéndose en un 50% las existencias de trabajos en curso.

Trabajo en equipo Los equipos han sido un elemento fundamental en el lugar de trabajo moderno durante las dos últimas décadas. El desarrollo organizacional (DO) se convirtió en un movimiento que ejerció gran influencia en el pensamiento y en la práctica de la gestión empresarial a mediados de la década de 1970. Una de sus principales contribuciones fue su atención en la creación de equipos.

Fue una suerte que el DO empezara cuando lo hizo, precisamente antes de que los gestores estadounidenses descubrieran los beneficios de la gestión de la calidad total. El DO preparó el camino destacando la importancia de los equipos y de la solución de problemas en equipo que constituye parte integral de la gestión de la calidad. Se ha definido a los equipos como «un grupo de individuos comprometidos con el logro de objetivos comunes; que se reúnen regularmente para identificar y resolver problemas; que trabajan e intercalan abierta y eficazmente, y que producen los resultados económicos y motivacionales que se desean para la empresa». La gestión de la calidad total utiliza equipos con mucha frecuencia en el proceso de mejora continua.

Un modelo sumamente útil de una estructura de un equipo en las organizaciones identifica cuatro tipos diferentes de equipos: equipos de dirección, equipos naturales de gestión, equipos de trabajo y equipos de mejora del proceso.

El equipo de dirección en una organización esta integrado por los altos ejecutivos. Este equipo asume la responsabilidad de identificar los objetivos de la compañía, de establecer las técnicas de procesamiento y de evaluación de la calidad y de consumir input a los equipos naturales de gestión sobre áreas problemáticas dentro de la organización.

El equipo natural de gestión esta constituido por un gestor principal y los gestores o supervisores de niveles inferiores que le informan directamente. Este equipo recibe información del equipo de dirección sobre problemas ya identificados en forma aproximada y trata de aclararlos.

Los equipos de trabajo están formados por empleados ajenos al área de gestión y por un gestor o supervisor de un departamento o unidad. Son llamados empleados de primera línea, que son los que están más próximos a los sistemas operativos de la organización y, muchas veces, los más próximos a los clientes. La figura que aparece al final muestra como encaja esta triple estructura en un esquema organizacional típico.

Los equipos de mejora del proceso forman parte del proceso de mejora continuada. Estos equipos están formados por personas de alguno de los equipos antes mencionados que puedan tener conocimiento especial del problema. El equipo encargado de mejorar el proceso depende del equipo natural de gestión que ha aclarado un área problemática identificada en primer término por el comité de dirección. Todos los que integran el equipo tienen el mismo estatus; ninguno de ellos es designado automáticamente como líder en base a la posición que pueda ocupar en la

empresa. Muchos equipos de mejora del proceso son transfuncionales, asignándoles personal de diferentes departamentos (especialmente de aquellos que interactúan).

A los equipos de mejora del proceso suele dárseles un problema que han de resolver. La gestión de la calidad requiere también que se capacite al equipo en conceptos básicos relacionados con el trabajo en equipo, en todo lo relativo al proceso de toma de decisiones y en las técnicas e instrumentos para la calidad. Hay que impartir al equipo directrices claras para la conducción y la conclusión del proceso. Los equipos que logran éxitos en la mejora del proceso suelen estar formados por seis u ocho personas. Se elige a una de ellas como líder, a otro como facilitador y a un tercero como encargado del registro de reuniones. El líder, se hace responsable de actividades tales como la elaboración del orden del día, fijar el horario de las reuniones y habilitar un local. El facilitador se encarga de que todo el mundo tenga la oportunidad de hablar en las reuniones, que no se ataque a nadie por expresar pareceres poco populares, etc. El registrador redacta el acta y, después de cada reunión, informa a los equipos naturales de gestión y de dirección sobre el progreso realizado por el equipo de mejora del proceso.

RESUMEN DEL ENFOQUE DE LA GCT La toma de decisiones es una responsabilidad común compartida por todos los empleados en todos los niveles de la empresa. Las decisiones que se toman a diario moldean la perspectiva y el futuro de la empresa. Un enfoque centrado en la calidad como valor primario tanto de la empresa como de su personal da lugar a la toma de decisiones proactiva, generada en equipo, basada en hechos y orientada a la mejora continua. La figura 5-9 compara ciertas características de la toma de decisiones al estilo tradicional con las de la toma de decisiones al estilo tradicional con las de la toma de decisiones basada en la calidad.

La toma de decisiones es un proceso de elección. En una economía en expansión, global, tecnológicamente compleja y competitiva, las oportunidades de elegir se multiplican. Por ejemplo, en 1980 el hogar medio estadounidense podía elegir entre nueve canales de TV; en 1990, entre 33 canales, y en 1995 le será posible elegir entre 50 canales. El aumento del número de opciones a disposición del cliente pone de relieve la creciente competitividad entre las empresas que ofrecen programas de TV. La presión sobre las empresas seguirá en aumento a medida que los clientes vayan contando con más alternativas. La toma de decisiones, tanto de los clientes como de las empresas, seguirá dando impulso al proceso de mejora de la calidad.

Tradicional

Quien decide Clima

La dirección Gestión frente a trabajadores Calidad por inspección El jefe sabe mas

Mentalidad Rol del sindicato

Basada en la calidad

los

Dividir un pastel fijo Contra los patronos

Objetivos

La productividad lleva al despido Eficiencia, beneficio

Información

La dirección guarda secretos

Ejecución

De formulación rápida De puesta en practica lenta

Equipo de gestores y empleados Todos estamos implicados Calidad incorporada Expertos en valor añadido Agrandar el pastel y compartirlo Para ayudar a la empresa La productividad lleva a compartir beneficios Calidad, satisfacción del cliente, crecimiento La gestión comparte la información con empleados y proveedores De formulación lenta De rápida puesta en practica

En los lugares actuales de trabajo, todo el mundo se beneficia del entendimiento de los tipos de decisión que hay que adoptar, de los enfoques para la toma de decisiones y de los objetivos del proceso de toma de decisiones. Entendiendo correctamente los objetivos, elaborando información esencial y tomando decisiones con la oportunidad debida, los gestores dan su apoyo a las prácticas basadas en la calidad. Con un sólido sentido subyacente de ética y de responsabilidad social, una atención esmerada a los clientes internos y externos dará lugar a decisiones más eficaces, de mejor calidad y más competitivas.

Como se ha demostrado en el presente capitulo, la toma de decisiones por parte de la gestión ha cambiado bastante respecto al enfoque tradicional. La gestión de la calidad total asigna a los trabajadores una parte importante de la responsabilidad en la toma de decisiones importantes. Los gestores japoneses han utilizado con éxito este enfoque durante mas de 40 años mientras que los gestores estadounidenses recién empiezan a acomodarse par poder desempeñar nuevos roles. No les resultas fácil a los gestores estadounidenses ceder cuotas de autoridad a sus subordinados. La clase empresarial profesional de Estados Unidos tiene en su haber muchos años de educación superior. Este hecho suele mencionarse como el fundamento de la autoridad de la clase directiva: tiene más pericia o know-how.

Sin embargo, el enfoque de equipo se ha mostrado efectivo para muchas compañías que han sido capaces de convencer a sus gestores para que les dieran una oportunidad. En estos casos, los gestores han caído en la cuenta de que su autoridad no procede tanto de su educación técnica superior como de su capacidad para servir de entrenador o de guía. Los trabajadores estadounidenses ya no dejan su cerebro en la puerta al entrar en al fabrica, como tuvieron que hacerlo bajo la administración científica. En un enfoque de gestión total de la calidad, necesitan cada vez su cerebro al formar parte de equipos que toman decisiones significativas para sus organizaciones.

CAPITULO IV MODELOS Y TOMA DE DECISIONES Decisiones empresariales El director de una empresa quiere escoger la acción más efectiva para alcanzar las metas de la organización. Al juzgar la eficacia de las distintas decisiones posibles, hay que utilizar algún criterio o medida del rendimiento. La medida más común del rendimiento es la unidad monetaria, pero sé vera que para ciertas decisiones estas unidades no son adecuadas para determinar las ventajas relativas de distintos cursos de acción.

El progreso general que se presenta a continuación es común para todos los tipos de situaciones de toma de decisiones: 1. Establecer el criterio que se usara. Por ejemplo, en una situación sencilla, el criterio puede ser elegir la acción que maximice los beneficios.

2. Seleccionar un conjunto de alternativas para considerarlas.

3. Determinar el modelo que se usara y los valores de los parámetros del proceso. Por ejemplo, se podría decir que una expresión adecuada de los gastos totales seria: Gastos totales = a + b (unidades vendidas) Los parámetros son a y b y será necesario determinar sus valores para poder utilizar el modelo. a = costo fijo para el periodo o proyecto b = costo variable (marginal) por unidad 4. Determinar cual de las alternativas optimiza (es decir, produce el mejor valor para) el criterio que se estableció en el paso 1.

Abstracción y simplificación Los problemas del mundo real tienden a ser de complejidad enorme. Hay, literalmente, una cantidad incontable de “factores” intrínsecos en cualquier situación empírica. Además, cada acción potencial inicia una cadena de causa, efecto e interacción que, como es lógico, nunca termina. El decisor puede optar por considerar específicamente y con detalle todos los usos alternativos posibles de los fondos en este periodo y los subsecuentes. Si el decisor adopta la estrategia de recopilar todos los hechos antes de actuar, nunca se emprenderá la acción. La mente no puede considerar todos los aspectos de un problema empírico. Hay que omitir algunos de los atributos del problema para poder tomar una decisión. El decisor debe determinar cuales son los factores más relevantes para el problema. La abstracción y la simplificación son los pasos necesarios para resolver cualquier problema humano. Nuestro objetivo es mejorar la toma de decisiones, no ofrecer un pretexto para no tomar una decisión.

Construcción de modelos Una vez que el decisor selecciona los factores decisivos, o variables, de la situación empírica, estos se combinan de manera lógica para que formen un modelo del problema real. Un modelo es una representación simplificada de una situación empírica. De manera ideal, elimina la complejidad abrumante de un fenómeno natural y resalta el comportamiento básico del mismo a través de unas cuanta variables que se relacionan de manera sencilla. Si es más sencillo el modelo, es mejor para la persona que toma la decisión, siempre y cuando el modelo sea un símil razonablemente confiable del problema empírico. Las ventajas de contar con un modelo sencillo son: 1. Reduce la cantidad de tiempo y esfuerzo 2. El decisor puede comprenderlo rápidamente 3. Si es necesario, el modelo se puede modificar de manera rápida y efectiva

El objetivo del decisor no es construir un modelo que sea lo mas parecido posible a la realidad. Se requeriría demasiado tiempo para construir este modelo y a final de cuentas podría quedar fuera de los limites de la comprensión. En cambio, se busca el modelo más sencillo que pronostique los resultados con precisión razonable y que sea consistente con la acción efectiva.

• •

Ejemplo: Se puede vender al gobierno 1000 unidades de un producto, al precio de $ 50, por unidad Deberá aceptarse el pedido. La empresa tienen exceso de capacidad.

– Se deberá tener en cuenta el criterio de maximización de beneficios – Las alternativas son (a) aceptar el pedido ó (b) rechazar el pedido. de acuerdo con el criterio de beneficios, se aceptará el pedido si aumenta el beneficio o se rechazará si no lo aumenta.

– Hay que saber cuáles son los gastos marginales o adicionales de la producción de 1000 unidades. El modelo de gastos que se aplica es: E: a+1000b – Suponga que se tendrá que comprar troqueles especiales con costo de $ 5000 (a) y que los costos variables para producir una unidad son de $ 30 (b). Los gastos relevantes totales para satisfacer el pedido son de $ 35,000 (5,000 + 30,000).

– Al comparar los ingresos (50 000) y los gastos (35 000), se obtienen el beneficio.

Soluciones Después de construir el modelo, se pueden obtener conclusiones acerca de su comportamiento, por medio del análisis lógico. Quien toma la decisión basa sus acciones o decisiones en estas soluciones. Si es correcta la lógica para obtener las conclusiones a partir de las variables abstraídas, y si se abstrajeron las variables relevantes, entonces la solución del modelo servirá eficazmente para el problema empírico.

Errores Dos errores importantes que ocurren al usar modelos para la toma de decisiones son la exclusión de variables importantes y las equivocaciones al definir las relaciones entre variables.

Técnicas para la construcción de modelos Los modelos se pueden representar de varias maneras. Problemas sencillos y repetitivos, todo el proceso de toma de decisiones puede ocurrir en la mente del decisor, quizás de manera informal e intuitiva.

Técnica apropiada para describir y relacionar las variables seleccionadas depende de la naturaleza de las variables. Representación cuantitativa, usar una representación.

Matemática del modelo. Primer lugar, las matemáticas una disciplina rigurosa; en segundo lugar, las matemáticas técnica para relacionar variables y obtener conclusiones, el análisis cuantitativo.

Se ha representado cuantitativamente, con éxito, gran número de problemas empresariales, de donde surge el procedimiento general llamado análisis cuantitativo, investigación de operaciones. Nunca deberán ser prisioneros de un modelo cuantitativo ni aceptar automáticamente sus conclusiones como si fueran la decisión correcta. La conclusión que se obtiene de un modelo contiene cierto grado de error, debido al proceso de abstracción. La cuantificación es un auxiliar del juicio empresarial, no un sustituto.

Factores cualitativos. Muchas decisiones empresariales, en particular las más importantes, comprenden algunas variables que son de naturaleza cualitativa. Por ejemplo, moral o el liderazgo, o pueden alterar el empleo.

Un método más sensato es aceptar la idea de que el modelo cuantitativo puede tratar de manera eficaz los aspectos mensurables del problema de decisión, y que el decisor también deberá contar con un modelo intuitivo que considere las variables cualitativas. El director deberá hallar un equilibrio adecuado entre los factores cualitativos y cuantitativos.

Decisiones e incertidumbres

Las decisiones empresariales ocurren en dos contextos esencialmente distintos: en condiciones que se aproximan a la incertidumbre y, lo más común, en condiciones de incertidumbre. El análisis cuantitativo que apoya la toma de decisiones en condiciones de certidumbre generalmente se refiere a la maximización de un objetivo (por ejemplo, el beneficio o la producción) sujeto a restricciones (por ejemplo, la capacidad productiva).

Clasificación de modelos Los modelos se clasifican como ciertos si se supone que se conocen los factores principales, y como inciertos si se desconocen algunos factores.

Las variables principales en los problemas de decisión son: Cierto Modelos de caso Modelos de caso Programación lineal y entera Modelos de inventarios Modelos PERT(ruta critica) Programación dinámica

Incierto Análisis de decisiones (árboles de decisión) Simulación Modelos de inventarios Modelos de cola Procesos de Markov Programación dinámica

El problema de decisión es: Sencillo Complejo Dinámico Conceptos de modelo básico Un modelo es una simplificación de un problema de decisión empresarial. Esta simplificación se logra incluyendo solo los elementos de importancia y excluyendo los aspectos que no sean esenciales.

El primer paso en la construcción de un modelo es elegir los factores o las variables que el decisor considera importantes. Estos factores se pueden clasificar en cinco categorías:     

Variables de decisión Variables exógenos Políticas y restricciones Medidas del rendimiento Variables intermedias

Variables de decisión Son aquellas que están bajo el control del decisor y representan alternativas para el director. Decide acerca de la introducción de un producto nuevo.

Puede elegir entre introducir o no el producto; también puede elegir el precio de venta del producto y la cantidad que se invertirá en la publicidad. Estas son las elecciones más importantes; por lo tanto, son las variables de decisión.

Variables exógenas o externas Son aquellas que tienen importancia para el problema de decisión pero están bajo el control de factores ajenos al decisor. Son las condiciones económicas, las acciones de los competidores, el precio de las materias primas y otros factores similares.

Políticas y restricciones Con frecuencia tiene que operar con ciertas restricciones impuestas por las políticas de la compañía, con cuestiones legales y con limitaciones físicas. Una política de la compañía puede especificar que se adquieran los materiales de ciertos proveedores o que se mantengan ciertos niveles de calidad.

En ocasiones se pueden modificar las políticas o las restricciones, a veces puede existir confusión entre lo que se considera una variable de decisión y lo que es una restricción.

Medidas de rendimiento Al tomar una decisión, los gerentes tienen metas u objetivos que tratan de alcanzar.

Los criterios o medidas de rendimiento son expresiones cuantitativas de estos objetivos; el nivel de los beneficios. Cuota de mercado y el rendimiento sobre inversiones.

Variables intermedias Con frecuencia se necesitan otras muchas variables para incluir todos los factores importantes para el problema de decisión. Muchas veces son variables contables relativas a los factores de costo o ingresos y que se usan para relacionar variables de decisión y los exógenos con las medidas de rendimiento.

El modelo y la relación entre variables Variables exógenos

Variables de decisión

Modelo= conjunto de relaciones

Políticas y restricciones

Medidas de rendimiento

Relaciones: Diagrama de influencia En ocasiones es útil dibujar un diagrama que muestre como se relacionan las variables o influyen en otras. Las líneas con flechas indican que variables se relacionan con otras. No es indispensable construir el diagrama, pero muchas veces sirve para comprender el modelo.

Beneficios

Otros gastos

Gastos de ventas

Gastos fijos

Gastos operativos

Gastos de equipo

Gastos de suministros

Ingresos

Gastos de materias primas

Gastos laborales

Troncos requeridos

Producción de madera

Horas de trabajo

Capacidad

Precio de madera

Capacidad adicional

Demanda

Costo de troncos

Productividad laboral

Tarifa laboral

CAPITULO V PROBLEMAS DE DECISION SENCILLA MODELO DE CASOS Los elementos de una elección acertada • Definir el Problema con precisión • Especificar los Objetivos • Crear Alternativas imaginativas • Entender las Consecuencias • Estudiar las Transacciones • Aclarar las Incertidumbres • Pensar muy bien en su tolerancia del riesgo • Considerar decisiones vinculadas Definir el problema con precisión • Qué es lo que hay que decidir • El problema es resolver si debe tener en su negocio un Dpto. de Informática, o más bien contratar esos servicios con proveedor de fuera.

• La manera como se plantee la decisión desde el principio resulta definitiva • Para acertar en la elección es preciso plantear cuidadosamente los problemas de decisión, reconociendo su complejidad y evitando hacer supuestos que no se justifican y prejuicios que limitan las opciones.

• Ser creativo en la definición del problema-El gran peligro en esta fase es el facilismo y la pereza. No optar por lo obvio • Convertir los problemas en oportunidades. Por mala que parezca la situación, preguntarnos Qué puedo ganar de esta situación, cuales son aquí las oportunidades.

• Preguntarse qué hizo detonar esta decisión, es decir, porqué estoy considerando esta situación como un problema. Los detonadores pueden orientarnos a prejuzgar la situación.

• Identificar las limitaciones en la presentación del problema (similar al análisis FODA) • Definir el problema es en sí un problema de decisión, cuya solución influirá grandemente en su elección final.

• Es importante no sólo considerar desde el principio varias posible definiciones sino también detenerse en el camino y volver a examinar lo que se haya escogido.

Especificar los objetivos • La decisión debe llevarnos a donde uno quiere ir, es decir, a alcanzar nuestros objetivos.

• Si tiene que contratar un empleado nuevo, quiere una persona disciplinada, que trabaje en equipo, un espíritu libre o creador. Busca una perspectiva nueva o sólida experiencia.

• Las decisiones son medios que nos conducirán a alcanzar los objetivos empresariales en función a los intereses, valores, aspiraciones, etc.

• Identificar bien los objetivos nos dará dirección a nuestras decisiones.

• Los objetivos sirven de estímulo para generar alternativas y permiten profundizar nuestra comprensión del problema Crear alternativas imaginativas • Las alternativas representan distintos caminos o cursos de acción a seguir entre los cuales debemos elegir.

• Si no tuviera distintas alternativas no se daría el caso de tomar una decisión.

• Dos aspectos importantes: – Nunca se puede elegir una alternativa que no se haya tenido en cuenta

Por más alternativas que tenga, la que elija puede no ser mejor que la mejor de ellas.

Errores comunes que debemos evitar: seguir la costumbre, acogerse a una alternativa de reserva, escoger la 1ra. Solución posible, escoger entre alternativas presentadas por otras personas.

–

•

Entender las consecuencias • Para hacer una elección acertada, es necesario comparar las ventajas y desventajas de cada alternativa.

• Es necesario estar en la capacidad de describir las consecuencias con exactitud, en forma completa y con precisión.

• Construir un Cuadro de Consecuencias y/o Tabla de Resultados, que permita comparar las diversas alternativas, en un solo punto del tiempo.

• Una tabla de resultados proporciona una descripción completa, correcta, clara y concisa de una situación decisiva de una sola etapa, para quien toma decisiones.

• La Tabla de Resultados está compuesta por: las Alternativas, los Estados y las Consecuencias.

• Las alternativas disponibles se ponen en la parte superior y mediante una descripción corta o por símbolos (a1, a2, a3 y así sucesivamente).

• Los posibles Estados de la naturaleza se ponen en una columna a la izquierda de la tabla y mediante una descripción corta o por símbolos (s1, s2, s3 y así sucesivamente).

• Las consecuencias condicionales de cada acto, correspondientes a cada estado, ocupan el cuerpo de la tabla. Se enuncian por lo común en valores monetarios. Estas pueden representar Utilidad, Costo o Pérdida.

Tabla de Resultados correspondientes a la decisión sencilla de oferta de la EDI

Estados de la naturaleza s1

alternativas disponibles a1

ESTADOS

ACTOS ofrecer $350,000 - $95,000

EDI obtiene el contrato EDI no obtiene el contrato

dejar de ofrecer $0 $0

Consecuencias alternativas Tabla de Resultados correspondientes a la decisión modificada de oferta , con totales, de la EDI hacer una oferta hacer una oferta hacer una oferta elevada moderada baja

no hacer oferta alguna

EDI obtiene el contrato con una oferta elevada, moderada o baja

$475,000

$350,000

$125,000

$0

EDI obtiene el contrato con una oferta moderada o baja

- $ 95,000

$350,000

$125,000

$0

EDI obtiene el contrato con una oferta baja

- $ 95,000

- $ 95,000

$125,000

$0

EDI no obtiene el contrato

- $ 95,000

- $ 95,000

- $ 95,000

$0

Estudiar las transacciones -

-

-

Habiendo comparado las consecuencias de sus alternativas, probablemente Usted haya eliminado ya varias de las menos efectivas. Las que quedan parece que se contrapesan unas con otras.

Las decisiones importantes por lo general persigue objetivos contradictorios.

Y por eso es preciso hacer transacciones, sacrificar un poco de un objetivo a cambio de obtener un poco más de otro.

Las decisiones con múltiples objetivo0s no se pueden resolver atendiendo a uno solo de ellos.

Si uno tiene un solo objetivo, la decisión es sencilla Hacer transacciones acertadas es uno de los retos más importantes y más difíciles en la Toma de Decisiones. Cuantas más alternativas consideren y más objetivos persiga, más transacciones tendrá que realizar. El solo número de estas, sin embargo, no es lo que hace tan difíciles la Toma de decisiones, sino el hecho de que cada objetivo tiene su propia base de comparación. Se puede comparar usando números precisos o porcentajes más amplias juicios de relación podrá usar términos puramente descriptivo.

Cuantas menos alternativas queden, menos transacciones habrá que hacer y más fácil será tomar la decisión.

Digamos que uno s siente cansado y necesita ir a pasar un fin de semana de descanso en alguna parte.

Piensa en 5 lugares y tiene 3 objetivos: Bajo costo, Buen clima y Corto tiempo de viaje. Examinando sus opciones ve q2ue la alternativa c cuesta más, Tiene peor clima y requiere igual tiempo de viaje que la D. La alternativa C es dominada y por concerniente puede descartar.

Las Tablas o cuadros de consecuencia que discutimios son muy útiles para identificar las alternativas dominadas porque constituyen un marco de referencia para facilitar las comparaciones.

Hacer transacciones con permutas iguales -

Si todavía le queda más de una alternativa tendré que hacer transacciones. La elección dependía de los objetivos y su evaluación de las dos alternativas a la luz de esos objetivos.

La esencia del metodo de permuta compensatoria.

-

-

-

¿ Que es el método de permuta compensatoria? Un postulado si todas las alternativas se califican con iguales para un determinado objetivo, por ejemplo igual costos en todos los casos, ese objetivo se puede omitir al elegir entre las diversas alternativas.

Ofrece una manera de ajustar las consecuencias de diferentes alternativas a fin de hacerlas equivalentes en función de un objetivo dado. Aumenta el valor de una alternativa en función de u objetivo, al mismo tiempo que disminuye su valor en una cantidad equivalente en función de otro objetivo. Es una forma de trueque que l obliga a uno a pensar en el valor de un objetivo en función de otro.

Mientras que la evaluación de dominación permite eliminar alternativas,, el método compensatorio permite eliminar objetivos. A medida que se eliminan más objetivos, se pueden eliminar alternativas adicionales debido a dominación, la decisión se hace más fácil.

¿Cual es la elección acertada?

-

El Método de compensación siguiendo un procedimiento directo.

Primero, determinar el cambio necesario para a cancelar un objetivo.

Segundo, ver si un cambio en otro objetivo podrá compensar el cambio necesario.

Tercero, hacer la permuta compensatoria.

Cuarto, cancelar el objetivo que ya no tiene vigencia.

Finalmente, eliminar las alternativas dominadas.

La ventaja de este método es que aunque haya que evaluar muchas alternativas y objetivos, se puede reducir metódicamente el número de objetivos que haya que considerar

Aclarar las incertidumbres • Significa intentar aclarar qué puede suceder en el futuro y qué posibilidades hay de que suceda una cosa u otra.

• Se viene exponiendo un método para TD “afortunadas”, cuando es posible conocer, antes , las consecuencias que tendrá, en la práctica cada una de las alternativas.

• En la presente etapa se enfocan situaciones en las cuales, por más tiempo y reflexión que se les dedique, no es posible conocer tales consecuencias hasta después de decidir.

• El primer paso en esta etapa es reconocer la existencias de las incertidumbres, pues la vida esta llena de incertidumbres (falta de certeza). Consecuentemente, las decisiones que tomemos deben envolver riesgos calculados.

• El segundo paso, consiste en pensar en las incertidumbres en forma sistemática, entendiendo los diversos resultados que se podrían producir, la probabilidad de cada uno y su impacto.

Distinguir la buena elección de las buenas consecuencias • Donde quiera que existe incertidumbre, no puede haber garantía de que una buena elección tenga buenas consecuencias.

• Buena Decisión, Mala consecuencia.- La decisión estuvo bien pensada, pero la consecuencia fue mala.

• Mala Decisión, buenas consecuencias.- La decisión fue muy mal pensada, aun cuando tuvo buenas consecuencias.

• Las decisiones en condiciones de incertidumbre se deben juzgar por la calidad de la decisión misma, no por la calidad de las consecuencias que tenga.

• Lo más recomendable en la TD, es emplear un proceso seguro que lo capacite para identificar la incertidumbre y pensar en ella con claridad. No podemos hacer desaparecer la incertidumbre, pero sí podemos afrontarla explícitamente en nuestro proceso decisorio.

Usar Perfiles de riesgos para simplificar decisiones con incertidumbre • La incertidumbre agrega una nueva capa de complejidad a la TD. • Una decisión puede envolver muchas incertidumbres y todas pueden interactuar en forma paralela.

• Se recomienda el uso de Perfiles de Riesgo, que consiste en captar la información esencial sobre la manera como la incertidumbre afecta una alternativa, respondiendo a 4 interrogantes: – Cuáles son las incertidumbres claves – Cuáles son los posibles resultados de tales incertidumbres – Qué posibilidades hay de que ocurra cada posible resultado – Cuáles son las consecuencias de cada resultado.

• Ventaja.- Permite concentrarse en los factores claves que han de influir en la elección, haciendo caso omiso de los periféricos Como construir un perfil de Riesgo • Para identificar las incertidumbres claves, debemos: – Hacer una lista de todas las incertidumbres que podrían influir significativamente.

– Considerar esta incertidumbre una por una y determinar en qué grado sus posibles resultados influirán en la decisión.

– Definir los resultados.• El número de resultados que hay que definir depende de la naturaleza de la incertidumbre.

• Cuando los resultados potenciales son muchos, hay que organizar la manera de expresarlos organizadamente (categorías Cuantitativas o Cualitativas) • La forma de presentar los resultados debe ajustarse a los criterios siguientes: – Las categorías tienen que ser claramente distintas unas de otras.

– Los resultados tienen que incluir todas las posibilidades (normales y contingentes) – Los resultados hay que definirlos sin ambigüedad, para ubicarla en la categoría adecuada

• •

• • • • •

•

• • •

Asignar Probabilidades Al expresar probabilidades, lo primero que se vienen a la mente son términos cualitativos “muy probable”, que 2 personas no pueden entender en la misma forma. Por tanto, es preferible expresar las probabilidades en términos cuantitativas generalmente % ó en decimal (0.2). Los número reducen las malas interpretaciones: Guiarse por su buen juicio Consultar la información existente Recoger datos nuevos Preguntar a los expertos Dividir las incertidumbres en sus componentes Aclarar las consecuencias – En todos los casos no hay que perder de vista que la descripción sólo tienen que ser suficientemente precisa para dar la información necesaria para llegar a una decisión acertada.

Si la elección es clara con una descripción escrita, no hay para qué perder tiempo en desarrollar cálculos cuantitativos precisos.

Una descripción escrita Una descripción cualitativa por objetivos Descripción cuantitativa por objetivos

Tabla de Resultados correspondientes a la decisión sencilla de oferta de la EDI

a1

a2

a3

s1

$475,000

s2

- $95,000

s3

- $95,000

s4

- $95,000

s1

$350,000

s2

$350,000

s3

- $95,000

s4

- $95,000

s1

$125,000

s2

$125,000

s3

$125,000

s4

- $95,000

s1

$0

s2

$0

s3

$0

s4

$0

a4

CAPITULO VI TECNICAS NO MATEMATICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Para la toma de decisiones se requiere recoger información sobre un problema dado y para ello pueden utilizarse diferentes técnicas.

También es posible consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia para luego tomar la decisión. Ambos métodos reflejan un perjuicio de la persona que toma las decisiones. El perjuicio se relaciona con el principio de que cualquier decisión se ve influenciada por dos premisas: la primera de ellas tiene que ver con el valor de la decisión tal como la percibe quien va a tomarla; la segunda, es la aceptación de determinada información como real. Sin embargo, al información puede ser o no real, ya que el punto de vista de quien toma la decisión afectará lo que esta persona percibe como real. Por lo tanto, las técnicas para determinar si una información es real o no, han llegado a popularizarse y son de gran ayuda para la solución de cierto tipo de problemas. Las siguientes son algunas de las técnicas más comunes: Lluvia de ideas Este es uno de los métodos más antiguos para recoger información acerca de un problema en particular. Al comienzo fue ampliamente utilizada por las fuerzas armadas y desde entonces se ha usado en toda la industria. La lluvia de ideas es especialmente efectiva para generar ideas nuevas.

El procedimiento consiste en que reúne un grupo de personas interesadas en solucionar un problema en particular. Esta técnica se realiza mejor en un salón de clase, donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. El líder explica el problema y las reglas del ejercicio, tales como las siguientes: 1. Se prohibe todas las críticas. Ninguna idea puede ser criticada o evaluada antes de que todas las ideas relacionadas con el problema sena consideradas.

2. Se da la bienvenida a las ideas extravagantes. Cuanto más extravagante, al idea es mejor. Siempre es fácil suavizar o descartar las ideas; pero es muy difícil generarlas.

3. Se lucha por la cantidad y no por la calidad. Mientras más ideas se presenten es más fácil que surja una idea nueva.

4. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos, animando a los participantes para que adicionen o modifiquen las sugerencias de los demás. El sistema puede lograr una ampliación d la idea que no había sido visualizada por quién sugirió inicialmente.

A continuación, el líder solicita a dos o más participantes que anoten las sugerencias en el tablero, a la vista de todos, de tal manera que se pueda trabajar sobre ellas. El líder deberá especificar qué puntos debe anotar cada uno para que el grupo no tenga que esperar a que se haya escrito una idea para continuar con la siguiente.

Generalmente las ideas surgen con lentitud al comienzo y luego el ritmo se incrementa con rapidez antes de un lento descenso. Este proceso puede ser el resultado de la propuesta de una idea excéntrica por parte de alguna persona y que alguien más trata de superar rápidamente. Una tercera persona puede salir con una idea aun más extraña, pero que puede utilizarse para modificar las dos anteriores. Con frecuencia este intercambio es contagioso y las ideas surgen en forma rápida y vertiginosa. Si bien una idea aislada no valdría la pena, la combinación de dos o tres puede producir una sugerencia que ninguna persona en forma individual habría asignado.

Una sola sesión fácilmente puede producir más de 100 ideas; pero muchas de ellas no serán prácticas y sólo unas pocas merecerán una consideración seria. Para separar la ideas que deben descartarse de aquellas que se evaluarán, se deben clasificar en categorías y en esta forma muchas ideas pueden combinarse y otras ser eliminadas.

La lluvia de ideas es más efectiva cuando el problema se enuncia en forma simple y específica. Este procedimiento puede consumir mucho tiempo y por lo tanto ser muy costoso. La sesión misma, así como la clasificación y evaluación posterior de las ideas, demandan mucho tiempo. Los problemas complejos deben dividirse en partes para su evaluación y cada parte debe definirse claramente para eliminar las ideas resulten inútiles. Aun así, el proceso es muy popular, ya que muchos gerentes creen que, con este sistema, las personas se involucran en la toma de decisiones y el estímulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en la empresa. Estos gerentes sienten que el tiempo gastado para formar parte del grupo, personas que tengan interés y conozcan el problema.

Sinéctica.

Este es un método moderno para generar información e ideas a través de una actividad de grupo. Se asemeja a la lluvia de ideas en que se basa en el mismo principio: toda persona posee cierta creatividad. El proceso se ha diseñado para estimular las ideas creativas y utilizarlas para la solución de problemas. Al igual que la lluvia de ideas, la sinéctica busca recoger las que aparentemente son ideas emocionales, o irracionales, y las combina con elementos racionales de la toma de decisiones. La solución final al problema se obtiene con una metodología similar pero más estructurada que en la lluvia de ideas.

Los pasos básicos de la misma sinéctica son: 1. El problema se estudia a fondo. Este paso incluye una revisión muy técnica de todos los aspectos del problema, tanto en detalle como en términos generales. Todos los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de realizar un intento por encontrar o sugerir una solución.

2. El líder selecciona una parte clave del problema l cual se utiliza un segmento para ser analizado.

3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios o estratagemas para inspirar ideas sobre el segmento seleccionado. Las estratagemas pueden ser analogías simbólicas u otras técnicas probadas que sean útiles para desarrollar ideas y puntos de vista originales. Cada miembro del grupo debe ser consiente del propósito de estas estratagemas y por lo tanto cooperar en su desarrollo.

4. Un grupo especializado en la utilización de este proceso puede oscilar entre una discusión irrelevante y el problema real. Debe haber en el grupo por lo menos un experto que evalúe la viabilidad de las ideas y descarte las que no sean viables.

La sinéctica tiene características positivas y negativas. Como aspecto positivo, las ideas y pensamientos al azar se descartan inmediatamente; por lo tanto, la parte del análisis que se asemejan a la lluvia de ideas, tiene un alcance más reducido. Además, debido a que el problema se aborda por segmentos, es posible evaluar sistemáticamente un problema mucho más complejo, el lado negativo es doble: el grupo requiere entrenamiento para utilizar estratagemas tales como analogías simbólicas, y los “expertos” pueden rechazar ideas que aparentemente tienen poco mérito, pero que, en realidad, simplemente no son familiares para ellos.

Decisiones por consenso Cuando los conocimientos sobre un tema en particular están repartidos entre varias personas, muchos expertos consideran que el sistema de decisiones por consenso es la mejor forma de utilizar los conocimientos combinados. La gráfica 14 muestra cómo evalúan los expertos la efectividad de varias técnicas para tomar decisiones.

Diferentes investigadores han evaluados los resultados de grupos que utilizan esta técnica y los han comparado con los de expertos en el área. Esta comparación ha sido favorable en la mayoría de los aspectos. Los pasos involucrados en las decisiones por consenso son similares a los que se utilizan en la sinéctica. La principal ventaja del sistema por consenso tiene dos aspectos: primero, no es necesario que los miembros del grupo tengan experiencia en cosas tales como analogías simbólicas y segundo, las decisiones por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos; si no lo es, significa que no se ha considerado completamente toda la información y se requieren más discusión.

Una decisión por consenso se obtiene así: 1. Se define el problema en términos que son específicos y razonable aceptables para los miembros del grupo.

2. Todos los miembros del grupo reúnen y aportan su información acerca del problema. Es necesario incluir la información de todos, de tal manera que cada uno de los miembros inicie con la misma base de datos.

3. Se desarrolla un modelo para incluir toda la información aportada.

4. El grupo prueba si el modelo es aplicable al problema dado.

No existe nada particularmente único (en su género) en estos pasos; son los mismos que una persona, en forma aislada, seguiría para solucionar un problema. Lo que lo hace diferente es que al forzar un grupo a seguir el mismo procedimiento, se reduce mucho el tiempo para tomar una decisión. El tiempo se ahorra al evitar que las personas vayan directamente a paso 4 sin haber complementado los pasos anteriores.

Generalmente esta tendencia a saltar a las conclusiones conduce a que los miembros del grupo presionen para que sus propias soluciones sean las aceptadas, en una actitud de ganar-perder, cuando ellos ni siquiera comparten la visión del problema. A la vez que deben ceñirse al procedimiento de los cuatro pasos, los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes sugerencias: 1. Evitar discutir para defender una posición propia.

2. No dejarse atrapar por el síndrome de ganar-perder.

3. No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo, excepto cuando sea evidente la necesidad del cambio.

4. Evitar las soluciones simplistas, tal como las de lanzar la moneda, ya que éstas solamente conducen a finalizar el debate.

5. Generar diferencias de opinión ya que puede aparecer una nueva luz sobre el problema.

6. Presentar la información en la forma más clara y objetiva que sea posible.

7. Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del grupo para solucionar el problema.

Quienes defienden las decisiones por consenso, sostienen que este sistema no sólo utiliza al máximo las capacidades disponibles, sino que compromete a los miembros del grupo para seguir el camino que escojan.

De ser así, la fuerza de este instrumento puede ir más allá del simple problema estudiado. Además, vale la pena ensayar cualquier sistema para tomar decisiones en grupo que evite los desacuerdos entre los miembros de éste.

La técnica Delphi Este es un método para predecir el futuro utilizando expertos en el área a la cual pertenece el problema.

Típicamente se conforman un grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente predicen los eventos futuros. Las preguntas de seguimiento pueden inquirir sobre la posibilidad de que ocurra un hecho, la conveniencia de éste y su importancia.

Se distribuye a cada miembro una serie de preguntas relacionadas con su área de comercialización. Por ejemplo, el sistema pude utilizarse para preguntar a los gerentes de una empresa sus estimativos acerca de los mercados y productos futuros. Otro ejemplo sería preguntar a un grupo de empleados del gobierno sobre los objetivos del Ministerio de Defensa. A los miembros del grupo se les puede solicitar que predigan con exactitud cuándo podrían ocurrir ciertos hechos. Estas personas podrían señalar, en una primera columna, si creen que los hechos ocurrirán en un periodo de 5, 10, 15, 20 años o nunca. En otra columna podrían mostrar su opinión sobre el objetivo, si les parece de alta, mediana o baja conveniencia. La última columna podría reflejar el estimativo personal acerca del impacto de este objetivo sobre la calidad del servicio ofrecido. En esta categoría podría incluirse la opinión sobre el impacto, si éste será muy grande, grande, moderado o si no habrá impacto alguno. La última columna es para las observaciones. A los miembros del grupo se les podría pedir que respondan sólo la pregunta correspondiente a una de las tres columnas mencionadas.

Las preguntas sobre los objetivos del Ministerio de Defensa podrían cubrir aspectos tales como: la total integración de mujeres en todas las facetas del servicio militar, la reducción de los gastos del presupuesto nacional en un 20%, la eliminación de todos los requisitos de educación para ingresar al servicio militar, etc.

Posteriormente se recogen y evalúan los cuestionarios. Al día siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y también el promedio o consenso general del grupo. Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide señalar la nueva opinión sobre las preguntas , aunque es posible que esta segunda opinión no sea diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicación. Todos los cuestionarios están codificados de tal manera que las personas sólo identifican el suyo y la posición del grupo, para prevenir así posibles conflictos entre ellos.

Después del segundo cuestionario, se registra un tercer y último de opiniones incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que señalaron una respuesta diferente del promedio. Si tales razones son muy extensas, el líder del grupo puede pedir a los miembros de éste que vayan analizando uno por uno los diferentes aspectos y verbalmente describan las razones que expliquen las respuestas diferentes a la normal. Todo este debe llevarse a cabo sin la interacción directa entre los miembros del grupo. Luego se registra en la columna correspondiente en último conjunto de opiniones y nuevamente se dan las razones para las desviaciones respecto a la mediana.

Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresados por los expertos sobre cada pregunta formulada. Además, al analizar los cuestionarios, quien debe tomar las decisiones, conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto puede hacerse sin conflictos directos entre los miembros del grupo y por lo tanto se pierde muy poco tiempo al recoger las opiniones. Los desacuerdos que se presentan están bien sustentados en las razones expresadas cuando la respuesta es diferente de lo normal. La técnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran más respuestas de las que pueden categorizarse en las columnas. Además, algunas ideas brillantes individuales pueden desecharse por un miembro del grupo en su afán por unirse al consenso general. La desventaja relacionada con el hecho de que pocas veces se presenta la selección de un curso de acción radical que puede ser de gran éxito, es común a la mayoría de los procedimientos para tomar decisiones en grupo.

La pecera La palabra pecera se refiere a una técnica en la cual el grupo que debe tomar la decisión se sienta en forma de círculo y en el centro de éste se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en la silla del centro, sólo esa persona puede hablar. En esta forma la atención de los miembros del grupo está dirigida forzosamente a la persona que está en el centro. Ella puede representar, sin oposiciones, su punto de vista y proponer soluciones al problema dado. Este procedimiento elimina las interferencias y las discusiones irrelevantes.

Con la silla colocada en el centro pueden utilizarse dos técnicas.

La primera se invita a sentarse en la pecera a una persona con conocimientos especializados en el área de discusión; expresa sus puntos de vista personales sobre el tema y explica cómo manejar el problema. Los miembros del grupo pueden preguntar a quién está en el centro, pero no pueden hablar con ningún otro miembro. Una vez se ha entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lugar y se llama a un segundo experto para que siga el mismo procedimiento y luego se retire. El número de expertos que pueden sentarse en la pecera es limitado. Tampoco existe una regla que prohibida a los miembros del grupo utilizar la información obtenida de expertos anteriores para formular preguntas a los expertos siguientes. Este sistema da como resultado que cada miembro, en forma individual, apoye un curso de acción determinado, lo cual es evidente después de que los expertos hayan dado sus declaraciones y el grupo trabajen para seleccionar un curso de acción. Teóricamente esto sucede porque cada miembro está actuando de acuerdo con la misma base de datos.

Para la segunda técnica, se reúne un grupo para tomar una decisión, como en el caso anterior, pero este grupo debe estar conformado solamente por expertos (no se requiere ayuda de personas de fuera). Un líder único se sienta en la silla del centro y explica las reglas del problema. El líder puede, inclusive, proponer una solución. Después, el líder se pone de pie y se une al grupo en la silla en círculo. En ese momento puede presentarse una demora ya que nadie puede empezar una discusión sin sentarse en la silla del centro. La segunda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solución, modifica la discusión previa o recomienda que se acepte la solución anterior. Es posible que esta segunda persona no sugiera que su propia solución sea aceptada. El intercambio de opiniones ente la persona que está en el centro y los miembros del grupo continúan hasta que la silla queda vacante.

A veces, pueden presentarse frustración cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas y, lo que es peor, es posible que la persona que está en el centro no desee retirarse hasta no estar convencida de que su punto de vista ha quedado entendido, pueden presentarse frustración cuando dos miembros del grupo desean hablar directamente entre sí, lo cual va en contra de las normas y, lo que es peor, es posible que la persona que está en el centro no desee retirarse hasta no estar convencida de que su punto de vista ha quedado entendido en forma adecuada.

Ocasionalmente, los miembros del grupo sugieren que la posición del centro sea cedida a otra persona. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta al centro para recomendar adoptar la sugerencia de quién habló anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta recomendación. Aunque parece simple tener una mayoría que esté de acuerdo, en la práctica no lo es, porque ninguno de los miembros que están a favor de otra propuesta, ni aquellos que están indecisos o desean discutir más ampliamente algunos aspectos de la solución propuesta, votarán a favor de ella.

Una tercera variación de la técnica de la pecera incluye hacer manejables las discusiones de grupo. Muchas veces un grupo grande es contraproducente para tomar decisiones de todos, cuando muchas de éstas difieren entre sí sólo por aspectos mínimos. Muchos creen que el número ideal par una discusión en grupo es de cinco o máximo seis personas. Con este tercer sistema, varias facciones señalan a uno de ellos para que represente sus puntos de vista. La pecera consiste en un pequeño grupo de representantes del grupo más grande, quienes se sientan en círculo e intercambian opiniones mientras el grupo total los observa. Los miembros del grupo mayor solamente pueden ser incluidos en el proceso de decisión y de obtención de información, a través de su representante. Para hacer esto posible, los miembros del grupo se sientan cerca de su representante y así tienen un fácil acceso a él. Este sistema es un buen medio para reportar información en forma rápida, animando al grupo a interactuar, clarificando todos los puntos y haciendo sentir al grupo consciente de todos los aspectos relativos al problema y su solución, al escuchar a los demás representantes explicando sus puntos de vista.

Interacción didáctica Este procedimiento se utiliza con poca frecuencia ya que solo se recomienda para ciertas situaciones. Sin embargo, cuando estas situaciones se presentan, esta es una técnica excelente para resolver problemas.

Es necesario que se requiera una decisión del tipo se hace no se hace, por ejemplo, comprar o no comprar, vender o no vender, fusionarse o no fusionarse, etc. los factores relacionados con la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación muy amplia. Para lograr que los esfuerzos se concentren en la

decisión, asígnese a un grupo o persona la tarea de enumerar las ventajas del problema, y a otros, la enumeración de todas las desventajas. Después de un tiempo razonable, los dos grupos se reúnen y discuten los resultados. Posteriormente, los investigadores cambio de lado. En una segunda reunión los participantes encuentran lagunas en sus argumentos originales. A través de este intercambio aceptado mutuamente, es posible presentar y utilizar la información para solucionar el problema y llegar a una decisión final.

Un uso secundario del concepto básico de este sistema ocurre cuando dos o más facciones están polarizadas en relación con cierto problema y no es posible llegar a un acuerdo. En esta caso se solicita a cada facción que sustente la posición contraria. La primera reacción será que este cambio no se puede realizar, pero después de un tiempo, los participantes se dan cuenta de que la posición contraria tiene algunos aspectos favorables. Cuando los dos bandos detectan los aspectos positivos de la posición asignada, por lo general puede encontrarse terreno común en el que estén de acuerdo. Si no se encuentra un terreno común, puede ser que exista un problema más profundo. Las personas involucradas pueden haber olvidado que quien toma una decisión en forma racional trata de maximizar las consecuencias positivas y de minimizar las negativas. En una empresa, cuando se identifica a una persona como incapaz de encontrar algún mérito en los puntos de vista de los demás, puede fácilmente conducir a que los compañeros de trabajo lo vean como un individuo con quien no se puede utilizarse, por ejemplo, cuando dos gerentes de mercadeo están en desacuerdo sobre la extensión de su territorio o cuando dos jefes de departamento se disputan sus áreas de responsabilidad. La posibilidad de que un cambio en el cargo que ocupan llegue a ser permanente, puede proporcionar un sentido de realidad a los argumentos expuestos.

La negociación colectiva La negociación colectiva es única en su género en cuanto utiliza puntos de vista contradictorios y no un esfuerzo único concentrado para solucionar un problema. En muchos casos esa forma de tomar decisiones puede ser clasificada como una interacción que suma, pero lo cual significa que cualquiera cosa que uno gane será a costa del otro. Esta actitud va encaminada a ejercer una influencia sobre el enfoque y la solución del problema de quién toma la decisión.

El método de negociación colectiva generalmente es el resultado del acercamiento de los trabajadores a la gerencia de la empresa, para una negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen, cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta cada beneficio. Si la sustentación de las posiciones coinciden, es posible llegar a un acuerdo final; en caso contrario, es imposible el acuerdo.

Uno de los problemas más importantes de este sistema es la falta de confianza de cada parte de relación con otra, por desgracia esta desconfianza generalmente es justificada, ya que cada parte toma una posición diferente de la real para dar la impresión de que están haciendo su oferta final. Ambas partes reconocen que estas posiciones son sólo aparentes.

Para llegar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en una negociación restringida, en la cual antes de iniciar las conversaciones, se fijan límites a las concesiones que van a negociarse. Generalmente ambas partes enumeran los aspectos en los que creen se van a estar de acuerdo; por ejemplo, el tiempo y el lugar de la negociación y los puntos que van a discutirse. Es importante anotar que mientras más restricciones se fijen al comienzo, más fácil será llegar a una decisión en corto tiempo.

El método tiene mas oportunidad de ayudar al éxito de una sesión de negociación colectiva es el conocido como la teoría de las necesidades. Este es un enfoque que funciona y que ha tenido éxito en la práctica. De acuerdo con esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para cada problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Existe la posibilidad de que al menos una de las propuestas sea similar para ambos lados. Debido a que se requiere delinear las necesidades de cada parte, las propuestas desproporcionadas tienden a ser descartadas antes de llegar a la mesa. La negociación no debe continuar por más de una semana. Si en este tiempo no se ha legado a un acuerdo, las demoras adicionales solo conducen a la polarización de las posiciones. Cuando no se logra llegar aun acuerdo, la decisión final debe ser manejada por un ámbito imparcial.

Toma de Decisiones racionales y negociadas

El proceso racional para tomar decisiones requiere que cada vez haya más conciencia en la identificación del problema; la determinación de qué quienes están involucrados con éste y, si es posible, una solución más probables; la selección de la mejor solución; la implementación de la decisión y la recopilación de retroalimentación. Este circuito de toma decisiones no es estático y depende en gran medida del ambiente empresarial en el cual un individuo toma una decisión.

La negociación presiona una confrontación entre las personas o equipos con ideas preconcebidas y contradictorias, pero no proporciona un sistema para su solución. Como resultado, los negociadores que deseen evadir las consecuencias de un fracaso deberán encontrar una forma de solucionar sus diferencias de mutuo acuerdo. La discusión puede ir desde la solución del problema en una forma racional, cooperativa, hasta la persuasión o las amenazas o tratando de engañar a los otros.

La negociación colectiva ha sido la forma de negociación más divulgada. Se reconocen tres métodos para llegar a un acuerdo a través de conversaciones: 1. Las amenazas o la violencia 2. La solicitud de la ayuda de un tercero 3. La persuasión, el compromiso y la integración.

El tercer método puede emplear el proceso racional para tomar decisiones. Cada parte debe aprovechar toda oportunidad para que la otra se dé cuenta que ha sido comprendida. Esto se logra si cada parte busca el terreno común y refuerza todo signo que indique que su oponente es escuchado y comprendido, y así u entendimiento en ambas direcciones puede abrir el camino para un acuerdo.

En la negociación uno debe dejar un camino abierto al oponente para que cambie de posición sin perder prestigio. Por esta razón, en la negociación existe la posibilidad de una ambigüedad en los reclamos y propuestas, algo que nadie desea en la comunicación ordinaria con los cambios en las circunstancias, dejando la posibilidad de maniobrar para cambiar la posición y salvar el prestigio si es necesario.

La diferencia básica entre una decisión racional y una decisión a través de una negociación no es el proceso, sino que la negociación involucra dos partes con diferentes marcos de referencia. Por lo tanto, sus soluciones tienden a no ser compatibles. De hecho, la definición del mismo problema puede variar. Sin embargo ambos lados siguen los procedimientos para una decisión racional y utilizan la teoría de las necesidades, es posible encontrar un terreno común, ya que ambos lados tienen una sustentación de sus posiciones que se superpone, lo que posibilita un acuerdo mutuo. Este proceso puede facilitarse si, antes de intentar resolver el conflicto de qué factibilidad tiene lo que van a discutir. Es como si las dos partes dijesen: “Yo respeto su derecho de estar en desacuerdo; pero no su derecho de estar equivocado”.

Las tendencias recientes en la toma de decisiones han tenido cada vez más hacia el análisis cuantitativo.

Aunque en muchos casos éste puede ser una paso positivo, el análisis cuantitativo nunca reemplazará totalmente el elemento humano, ya que éste proporciona una calidad en la decisión que no puede definirse matemáticamente. Además, no es posible utilizar las técnicas cuantitativas para solucionar un problema sino cuando un ser humano ha proporcionado la información necesaria para los cálculos.

En este capítulo hemos discutido las técnicas no matemáticas para recoger información o para solucionar un problema dado. La lluvia de ideas es básicamente una técnica para recoger información; la sinéctica es similar pero más estructurada y por lo tanto requiere que los miembros del grupo tengan más habilidades. La utilización del consenso de un grupo es una de las mejores formas para evaluar la información, pero no siempre es posible conseguir una posición por consenso, por lo que hemos analizado varias técnicas para lograrlo. La técnica Delphi, la pecera y la interacción didáctica pueden utilizarse para consolidar las opiniones.

Hemos hablado de la negociación colectiva en la medida en que ésta se relaciona con la toma de decisiones, incluyendo sus semejanzas y diferencias, y presentando la teoría de las necesidades como una forma de reducir el conflicto, que generalmente va asociado con la negociación colectiva. A largo plazo, la negociación colectiva tiene éxito solamente si ambas partes implementan los principios de la toma de decisiones en forma racional.

EL PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio es aquel punto de actividad (volumen de ventas) donde los ingresos totales y los costos totales son iguales, es decir no existe ni utilidad ni pérdida. El punto de equilibrio se expresa en término de unidades o en términos monetarios: dólares, pesos, soles, etc.

El primer método de solución para calcular el punto de equilibrio es el método de la ecuación. Generalizando los estados de resultados se puede expresar como ecuaciones en la forma siguiente: Ventas – costos variables – costos fijos = Utilidad neta O también: (precio de venta por unidad) – Costo variable por unidad x unidades) – Costos fijos = Utilidad neta.

Veamos un ejemplo para aplicar la ecuación.

Supongamos que un comerciante y vende un solo artículo denominado “A” siendo su costo unitario variable de S/ 3.00. El precio de venta es de S/6.00 y el costo de alquiler de la tienda y otros costos fijos ascienden a S/3.000 ¿Cuántos artículos “A” debe vender el comerciante para no ganar ni perder?

Si X = Número de unidades a vender para alcanzar el punto de equilibrio, donde el punto de equilibrio como cero de utilidad neta.

Formulando la ecuación: 6X – 3X – 3,000 = 0 3X = 3,000 X = 3,000 = 1,000 3 X = 1,000 unidades El segundo método es del margen de contribución o de la utilidad marginal. El margen de contribución es igual a las ventas menos todos los costos variables.

Aplicando los mismos datos del ejemplo tenemos: Precio de venta por unidad – Costo variable por unidad = margen de contribución S/6 – S/3 = S/ 3 Punto de equilibrio en término de unidades vendidas: Costos fijos Margen de contribución por unidad 3

=

3,000 = 1,000 unidades

Observando la tercera línea en la solución de la ecuación, tenemos:

X = 3,000 3 Como esta es la misma relación que la fórmula en el método de margen de contribución, podemos deducir la siguiente fórmula general: Punto de equilibrio en unidades

Costos fijos Margen de contribución por unidad

Para demostrar que 1,000, es en efecto, el número de unidades que no arrojan utilidades, se presentan el siguiente estado de ingresos simplificado: Total 6,000 3,000 3,000 3,000 -0-

Ventas. 1,000 unidades x 6 Costos variables, 1,000 unidades x 3 Margen de contribución Costos fijos Utilidad

Por unidad 6 3 3

Para determinar el punto de equilibrio en términos monetarios se aplica la siguiente fórmula: PE CF 1 – cv p Admitiendo los siguientes símbolos: CE : Punto de equilibrio CF : Costos fijos totales cv : Costo variable unitario p : Precio de venta unitario Aplicando los mismos datos del ejemplo anterior, tenemos: p=6 cv = 3 CF = 3,000 PE = CF 1 - cv = p

3,000 1–3 6

=

3,000 1 – 0.5 = 0.5

3,000

PE = 6,000 Para no perder ni ganar el comerciante debe vender S/ 6,000 del artículo “A”.

Pero el punto de equilibrio se puede calcular utilizando los datos relacionados a los costos fijos totales, a los costos variables totales y a las ventas totales que corresponden a una empresa. Para este caso vamos a utilizar los mismos datos del ejemplo anterior.

GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO La representación gráfica del punto de equilibrio tiene por objeto relacionar visualmente los costos variables y fijos de la empresa con sus ingresos a distintos niveles de actividad. En esta obra se utiliza como términos sinónimos los costos y los gastos, por cuanto los costos se refieren a costos vencidos y por tanto se convierten en gastos durante el período de que se trata.

Este gráfico admite dos modalidades distintas según sea para medir el nivel de actividad de la empresa (se emplean datos de ventas en unidades monetarias o en unidades físicas de producción y ventas) Supongamos que una empresa produce un solo artículo cuya cantidad en el período de fue de 80,000 unidades que se vendieron totalmente a un precio unitario de S/25; que los costos fijos totales fueron S/ 600,000 y los gastos variables totales fueron S 1’200,000. Con estos datos se va a construir el gráfico, considerando las ventas en unidades monetarias.

Tomando un papel cuadriculado o milimetrado se trazan los ejes cartesianos, graduándolos en la misma escala.

1.

Trazando dos ejes perpendiculares tendremos así el primer cuadrante. El eje de las “X” se trazan las ventas en unidades monetarias y el eje de las “Y” los gastos y los ingresos. La escala que se emplea es de 500,000, tanto en las abscisas como en las ordenadas.

2.

Conociendo que los costos fijos (CF) de la empresa son del orden de S/600,000 se traza la recta de los costos fijos en el punto C. Luego la recta C, paralela al eje de las “X” es la que representa los costos fijos, que será la misma, cualquiera que sea el volumen de venta tal como se observa en la gráfica 12.1.

3.

Conociendo los costos variables los representamos gráficamente; para ello a la altura de S/ 1’200,000, en el eje de las ordenadas, trazamos una paralela a “QX” y el punto A del eje de las abscisas se levanta la perpendicular AB y tendremos que el punto B tiene una abscisa de S/2’000.000 y una ordenada de S/ 1’200,000 trazando la recta OB que une el origen con el punto B, tendremos que dicha recta representa los costos variables totales, tal como se observa en la gráfica 12.1.

4.

Desde el punto C trazamos la recta CD, paralela a OB. Luego del punto A levantamos la perpendicular AD al eje de las “X” y, del punto J la perpendicular JD al eje de las “Y”. Encontramos que la suma de costos fijos más los costos variables son los costos totales , es dcir la línea CD; lo que indica que para un volumen de ventas de S/ 2’000,000, los costos totales correspondientes son S/ 1’800,000 (600,000 + 1’200,000).

5.

Habiendo representado los costos de la empresa, ahora representamos los ingresos de ésta. Si trazamos la perpendicular correspondiente tendremos el punto F, que tiene una abscisa de S/ 2’000,000 y también una ordenada de S/ 2’000,000.

GRAFICA 12.1 GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

Y F 2000 J

Ventas

1800

D

Costos (/miles de soles)

M

P

1500 Costo Total 1200

B

900 C 600

Costos Variables Costos Fijos

300

0 0 O 6.

500 1000 Ventas (miles de soles)

1500 N

X 2000 A

Si unimos el punto O con el punto F tenemos la recta OF y esta recta se cruza con la recta de los costos totales en el punto “P”, llamado punto de equilibrio; por cuanto en este punto el importe de las ventas de la empresa cubre los costos de la misma y, para comprobarlo, bajemos la perpendicular PN al eje de las abscisas y la perpendicular PM al eje de las ordenadas y vemos que a S/ 1’500,000 de ventas corresponde S/ 1’500,000 de costos. Lo que indica que en el punto de equilibrio no se pierde ni se gana.

Seguidamente vamos a representar el punto de equilibrio utilizado las unidades físicas que como hemos indicado fueron 80,000 unidades vendidas.

En el eje de la “X” se va a expresar la escala de unidades vendidas, y en el eje de “Y” se va a expresar la escala correspondiente a unidades monetarias.

1.

Utilizando los mismos datos del ejemplo anterior, para representar los costos fijos de S/ 600,000 a esta altura de la ordenada se traza la recta C, paralela a “OX”, que es la que representa a los costos fijos, tal como se observa en la gráfica 12.2.

Conociendo los costos variables lo representamos gráficamente; para ello a la altura de S/ 1’200,000, en el eje de las ordenadas, trazamos una paralela a “OX” y en el punto A del eje de las abscisas se levanta la perpendicular AB y tendremos que al punto le corresponde una abscisa 80,000 unidades (80,000 x 25 = S 2’000,000). Trazando la recta OB que uno rigen con el punto B, tendremos que dicha recta representa los costos variables totales, tal como se observa en la gráfica 12.2.

3.

Desde el punto C trazamos la recta CD, paralela a OB. luego del punto A levantamos la perpendicular AD al eje de las “X” y, del punto J la perpendicular JD al eje de las “Y”. Encontramos que la suma de los costos fijos más los costos variables son los costos totales, es decir la recta CD; lo que indica que para una cantidad de 80,000 unidades vendidas, los costos totales correspondientes son S/. 1’800,000 (600,00 + 1’200,000).

4.

Habiendo representado los costos de la empresa, ahora representamos los ingresos de ésta. Si trazamos la perpendicular correspondiente al punto F, tendremos que éste tiene una abscisa de 80,000 unidades en soles S/ 2’000,000 (80,000 x 25) y también una ordenada de S/ 2’000,000.

5.

Si unimos el punto O con el punto F tenemos la recta OF y esta recta se cruza con la recta de los costos totales en el punto “P”, llamado punto de equilibrio; por cuanto en este punto el importe de las ventas de la empresa cubre los costos de la misma y, para comprobarlo, bajemos la perpendicular PN al eje de las abscisas y la perpendicular PM al eje de las ordenadas y vemos que a S/ Costos (miles de soles)

2.

GRAFICA 12.2 GRAFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

F 2000 J

Ingresos totales

1800

D M

P

H G

1500 Costo Total 1200

B

900 C 600

Costos Variables Costos Fijos

300

0 0 O

10

20 30 40 50 Ventas (unidades) N

60

70 A

X 80

1’500,000 de costos corresponde 60,000 unidades vendidas, en soles S/ 1’500,000 (60,000 x 25) Observando la gráfica 12.1 se nota que para cierto volumen de ventas los beneficios o pérdidas aparecen como distancias medidas verticalmente entre la recta OF y la recta CD. Por consiguiente, más allá del punto de equilibrio comienza la zona de beneficios o utilidades, y antes de llegar a él se encuentra la zona de pérdidas.

Por ejemplo, para ventas de S/ 1’800,000 (72,000 unds. X S/ 25) el segmento GH nos indica que la utilidad será de S/ 120,000. Mediante el siguiente cálculo se llega al mismo resultado:

Ventas (72,000 x S/ 25) Costos variables totales (72,000 x 15) Costos fijos Costos totales Utilidad

S/ 1’800,000 1’080,000 600,000 1’600,000

1’680,000 120,000

Se debe tener en cuenta que una sola gráfica del punto de equilibrio es estática debido a que es la imagen de las relaciones que prevalecen bajo un solo de suposiciones. Si cambian las condiciones es probable que aparezcan un grupo de diferentes relaciones de costo-volumen-utilidad.

PROGRAMACION LINEAL Es una técnica de optimización que consiste en la maximización o minimización de una función lineal, llamada función objetivo, sujeta a restricciones también lineales.

El criterio de optimización es por lo general un objetivo económico, por ejemplo maximizar un beneficio o minimizar un costo y por esta razón recibe el nombre de función económica o función objetiva.

En Programación Lineal, y en general en la teoria de programación matemática, el término optimizar se usa para indicar la maximización o la minimización de una función, según sea conveniente Los requerimientos, capacidades, ganancias, etc., son funciones que se deben maximizar, en cambio los costos, las perdidas y los accidentes etc, son funciones que se deben minimizar.

Un modelo de programación lineal consta de tres elementos: 1. Una función objetivo.

2. Un conjunto de restricciones estructurales.

3. Un conjunto de restricciones de no-negatividad de las variables de decisión.

USOS DE LA PROGRAMACION LINEAL EN EL PERU Desde los primeros años de la década del 60 diversas Empresas y Entidades han aplicado al Programación Lineal para la toma de decisiones en problemas específicos. La utilización de esta técnica ha sido sistematizada unos casos y puntual en otros.

Cabe señalar también que varias filiales de Empresas extranjeras que operan en el país, hacen resolver en su sede central los problemas que afrontan sus operaciones en el Perú, usando también la Programación Lineal.

Dentro de las aplicaciones conocidas en nuestro medio, mencionaremos las siguientes: PETROPERU - Modelo Matemático de Transporte de crudos y refinado para la asignación óptima de la flota nacional.

- Modelo de Refinerías para la obtención de gasolina del octanaje adecuado al mínimo costo.

- Modelo de Selección de Crudos.

- Modelo Matemático para la Planta de Lubricantes del Callao.

NICOLINI HNOS. S.A. - Modelo de mezcla de insumos para la fabricación de alimentos balanceados para aves.

UNILECHES S.A. Modelo de Transportes para las asignaciones de rutas y vehículos de reparto de leche en Lima Metropolitana.

SIDERPERU Modelo de mezcla de insumos para la alimentación del Alto Horno.

PARAMONGA LIMITADA Modelo de Corte Optimo de Bobinas de PAPEL (trim problem) MINISTERIO DE TRANSPORTES Modelo de Evaluación de Proyectos de Construcción Vial considerando los efectos regionales de centros de producción y consumo.

INSTITUTO NACIONAL DE PLANIFICACION Modelo de Selección de Cartera de Proyectos de Desarrollo Económico.

SAGAFALABELLA Modelo de Selección de Líneas de Comercialización, MINISTERIO DE AGRICULTURA

Modelo de Rotación de Cultivos para los valles de la Costa Norte del Perú.

MODELOS MATEMATICOS DE CENTROMIN-PERU Modelo de Minas de Casapalca. El objetivo de este modelo es determinar un Plan de Minado óptimo para la mina de Casapalca, esto es, elegir de entre muchas alternativas posibles, aquella que al ser ejecutada en la mina, permita a la Empresa la mayor utilidad bruta sujetándose a tos criterios siguientes: 1. Produce el mayor valor de concentrados al mínimo de costos variables totales.

2. Toma en cuenta las limitaciones operativas de la mina: personal, equipo, transporte, etc.

3. Mantiene las reservas de la mina su nivel tal que al final de la ejecución del Plan la mina queda en condiciones de seguir produciendo.

Este modelo requiere ser alimentado con una gran cantidad de información, para lo cual se desarrolla el Sistema de Información de Minas, el cual registra y manipula toda la información necesaria con un mínimo de intervención humana, generando además la matriz de alimentación de datos que requiere el Modelo Matemático de Minas.

El Modelo de Minas es actualmente usado para la elaboración de Planes de Minado mensuales y anuales cuyos resultados vienen siendo empleados por los Jefes de sección de la Mina Casapalca; con igual frecuencia, el Sistema de Información es objete de actualización y mantenimiento periodico por el personal de las minas: Oficinas de Geología, Ingeniería y Miras El desarrollo de este modelo ha tomado 4 años de trabajo, contando con la participación de Dpto. de Ingenieria Industrial de La Oroya, los Dptos de Geologia, Minas y Concentradoras del Campamento de Casapalca, y el Dpto de Informatica.

El modelo de Cobre y Plomo es una herramienta para la torna de decisiones formulada en Programación Lineal que tiene como objetivo estructurar los Estimulos de Producción de cinco metales básicos (Cobre, Plomo, Plata, Oro y Bismuto) y seleccionar aproximadamente 40 producciones de los 150 concentrados nacionales disponibles en el mercado.

Para llenar la capacidad de producción de los circuitos de Cobre y Plomo; ya que, además de la utilización de nuestros concentrados es necesaria la compra del 40% del total de concentrados de cobre y plata tratados y el 20% del total de concentrados en La Oroya.

Para cumplir con esta función, el modelo toma en cuenta las siguientes consideraciones:  Tonelajes y ensayes de nuestros concentrados.  Tonelajes y ensayes de las producciones disponibles en el mercado nacional.  Condiciones y límites operativos de las circuitos de Cobre y Plomo de La Oroya  “Precios de Mercado” de nuestros concentrados.  Precios de Compra de los concentrados disponibles en el mercado nacional.



Con las que opera para calcular un Plan de Producción, que cumpliendo con nuestra capacidad de planta permita el máximo ingreso por venta de metales refinados al minimo de costos de compra de concentrados de terceros y costos variables de procesamiento.

 Este es un Modelo de Planeamiento de Producción y de selección óptima para la compra de concentrados, que está en uso por la Gerencia Comercial Div. Minerales, quienes requieren este servicio casi diariamente; y por el Dpto. de Fundición y Refinerias de la División de Operaciones, pues su utilización asegura a la Empresa un ingreso anual del orden de los US$ 250 millones y permite una selección conveniente en la compra de concentrados por un monto aproximado de US$ 78 mill.

Modelo para la Comercialización de Concentrado de Zinc Nacional  Anualmente se exportan alrededor de, 780,000 TC de concentrados de zinc de aproximadamente cuarenta calidades por un valor de US$ 140'000,00.  La producción nacional es colocada a traves de más de cincuenta contratos de venta en los mercados de Europa (53%), Japón, (12%), Africa (6%) y otros (6%). Cada uno de estos contratos tiene caracteristicas propias pudiendo cada uno involucrar una o más producciones.

 Otra de las facilidades que ofrece el -modelo -es la -evaluación de contratos específicos, también en las calidades de los -concentrados alternativas de términos contractuales, -evaluación de producciones en relación a financiación, evaluación de -ampliaciones en la Refinería de Zinc y por aumento en la producción de concentrados.

 PROCESOS EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA PRACTICO MEDIANTE PROGRAMACIÓN LINEAL

 La aplicación de Programación Lineal en la solución de problemas práctico, implica la ejecución de los siguientes procesos:  a) Formulación del modelo.  b) Solución del modelo.

 Para formular el modelo es necesario estudiar el sistema teniendo en cuenta los objetivos que se persigue alcanzar. Generalmente, es necesario asumir que el sistema satisface ciertas condiciones, para que pueda ser modelado mediante un programa lineal.