LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO by Escuela de Aprendizaje Virtual

FECHAS SESION

CONTENIDO

El ambiente de las empresas

18-oct

23-oct

La tecnología y su administración

25-oct

30-oct

Estrategia empresarial

01-nov

06-nov

Planeación estratégica

08-nov

13-nov

Planeación táctica

15-nov

20-nov

Planeación operacional

22-nov

27-nov

Diseño organizacional

29-nov

04-dic

Diseño departamental

06-dic

11-dic

Diseño de cargos y tareas

13-dic

18-dic

Dirección

20-dic

25-dic

Gerencia

27-dic

01-ene

Supervisión

03-ene

08-ene

Control estratégico

10-ene

15-ene

Control táctico/ Control operacional

17-ene

22-ene

LA VISIÓN ESTRATÉGICA ES DECISIVA EN CUALQUIER NEGOCIO De todos los aspectos de la gerencia la visión estratégica es quizás la más importante. La visión estratégica es la capacidad de ver el futuro del mercado y de la empresa, las oportunidades y amenazas que están surgiendo, de descubrir los factores del éxito en ese entorno, y de diseñar estrategias o formas de manejar bien esos factores en los momentos decisivos. La visión estratégica se plasma en un conjunto de decisiones que la gerencia toma sobre el futuro y el presente de la empresa. Aprendiendo a tomar buenas decisiones. Como empresario una de tus labores más frecuentes será la toma de decisiones. El futuro de tu empresa dependerá de la calidad y oportunidad de las decisiones que tomes. Una decisión es un acto responsable del empresario que pone en juego los recursos de la empresa con la finalidad de conseguir un objetivo específico.

Las decisiones que toman los empresarios no son todas iguales, tienen diferentes niveles en función del grado y del periodo de tiempo que ellas afecten a la empresa. Se llaman Decisiones Estratégicas a las decisiones que involucran elementos importantes del patrimonio de una empresa o que influencian su futuro en el largo plazo. Y se denominan Decisiones Tácticas a las decisiones que sólo tienen un impacto en el corto plazo. Las primeras deben orientar a las segundas. Ambos tipos de decisiones son importantes, ya que ten presente que nunca habrá un mañana si no existe un hoy. La decisión estratégica de mayor importancia es la definición de la misión de la empresa Ahora que eres empresario, deberás marcar diferencias con tus nuevos colegas y competidores. Esas diferencias nacerán de un cambio de actitud. A partir de este momento, deberás aprender a razonar como un estratega. Tu primer esfuerzo será identificar la idea que refleja la razón de existir de la empresa y que se convertirá en el faro que oriente todas sus actividades presentes y futuras: la misión. La misión es la diferencia que hace para la sociedad la existencia de la empresa; es el valor que la empresa transferirá a la sociedad con sus productos y/o servicios en el largo plazo es el aporte de la empresa al desarrollo de la sociedad, es el principal compromiso social de una empresa. La misión es tan importante porque determina el posicionamiento de la empresa en el largo plazo. Además la misión es la brújula, que orienta el análisis del entorno y el desarrollo de las estrategias de la empresa. Si la misión no está clara el proceso de diseño estratégico se vuelve más difícil. Si la misión es vieja, desactualizada, todos los esfuerzos de la empresa por elaborar sus estrategias fracasan, o peor aún, las estrategias que logran elaborar no son efectivas y la empresa fracasa.

Situación Actual

Estrategia

Misión

Los componentes de la Misión. Como ya fue señalado, la Misión es el valor que la sociedad recibe de la empresa en el largo plazo. Para concebir ese valor se requiere combinar tres elementos: • Las aspiraciones y valores éticos de los fundadores / directivos de la empresa. • La forma como el mercado aspira satisfacer sus necesidades (el concepto de valor que el mercado proyecta hacia la empresa). • La forma como la empresa es capaz de producir ese concepto de valor en forma rentable. Filosofía

Viabilidad

Necesidad

Misión

El primer punto refleja la filosofía, el pensamiento del grupo humano o de la persona que ha decidido formar la empresa, y será clave para desarrollar la motivación del personal que trabaje en la empresa. El segundo punto refleja las características particulares del mercado en que la empresa va operar y constituye el punto de partida para establecer las ventajas competitivas. El tercer punto refleja la habilidad del empresario y de sus gerentes para desarrollar los productos más competitivos generar una situación de monopolio de valor en ese mercado, u obtener altas ganancias por buen tiempo. Las leyes del Planeamiento Estratégico La habilidad de elaborar estrategias efectivas requiere el manejo de tres leyes. Esas leyes están ligadas a las tres situaciones características de la vida de una empresa: • Los éxitos. • Los fracasos. • Las derrotas Primera ley

Éxitos = Oportunidades + Fortalezas Esta ley evidencia que los éxitos son el resultado de una feliz combinación entre las oportunidades que ofrece el entorno y las fortalezas que la empresa dispone y moviliza. Ello quiere decir que, al presentarse la oportunidad la empresa dispone de las fortalezas necesarias para su aprovechamiento y las moviliza en forma inteligente. Ello significa también que es posible cosechar éxitos en cualquier situación, siempre que se identifiquen las oportunidades y se movilicen las fortalezas correspondientes, sin importar si predominan o no los aspectos positivos o negativos en las condiciones del entorno. Segunda ley:

Fracasos = Oportunidades versus Fortalezas Esta ley es la contraparte de la primera, es decir; los fracasos son los desencuentros entre las oportunidades y las fortalezas disponibles y/o movilizadas por la empresa. Es decir, que al presentarse una oportunidad, la empresa no ha contado con las fortalezas necesarias o no ha sido capaz de movilizarlas efectivamente. Lo más común es que la empresa ni siquiera haya visto la oportunidad (normalmente las empresas desperdician 9 de cada 10 oportunidades de negocio. Ese desequilibrio entre los requerimientos de las oportunidades y las fortalezas obligará a la empresa a priorizar Objetivos internos. Los fracasos sistemáticos son la principal causa de muerte de las empresas, y no tanto la competencia. Tercera ley:

Derrotas = Amenazas + Debilidades Esta es la ley básica de la sobrevivencia, y explica la segunda causa de las muertes. Esta ley significa que la derrota y/o destrucción de una empresa por un competidor u otra amenaza no depende de quién es el más fuerte, o el más inteligente, si no que depende de quién consigue aprovechar mejor las debilidades del rival. Significa que las derrotas pueden ocurrir en empresas muy fuertes y en las mejores condiciones del entorno; en forma independiente de cómo se están logrando interesantes éxitos. La habilidad de las personas responsables de la empresa para elaborar las estrategias y tomar las decisiones correspondientes depende mucho de su manejo de esas tres leyes o tipos de combinaciones de factores externos e internos. Los factores estratégicos. Las estrategias se elaboran combinando estos cuatro tipos de factores, dos de ellos son elementos del entorno, no controlados por la empresa, y dos de ellos son internos o controlados por la empresa: Factores del entorno: • Oportunidades • Amenazas

Factores de la empresa • Fortalezas • Debilidades Una Oportunidades una situación favorable a la empresa, que al ser aprovechada para el cumplimiento de su misión y que le permitirá dar saltos cualitativos hacia el logro de sus objetivos. Aprovechar todas las oportunidades, o por lo menos la mayoría de ellas, es una habilidad que debes desarrollar si quieres convertirte en un empresario de éxito. Ver pasar las oportunidades, sin tocarlas siquiera, siempre será la causa del fracaso para muchos empresarios. Las Amenazas son factores negativos que actúan contra la misión o los objetivos de la empresa y hasta pueden poner en peligro su propia existencia.

Detectar las amenazas en forma oportuna e identificar las debilidades de la empresa que la exponen a las amenazas puede ser la diferencia entre la vida y la muerte. La competitividad de una empresa no sólo depende de la habilidad del empresario de captar las oportunidades y amenazas del mundo que le rodea. Debe también preocuparse por dotar a su empresa de una actitud interna que le haga capaz de aprovechar las oportunidades y de neutralizar las amenazas de una manera conveniente. Las Fuerzas de a empresa son aquellas capacidades internas logradas en base a una buena combinación de recursos, que le permiten aprovechar mejor las oportunidades o ponerla fuera del alcance de las amenazas.

Una de las principales labores del empresario es reforzar su empresa, en aquellos aspectos que le permitirán emplear mejor su ventaja competitiva y su producto estrella. Lamentablemente, por más fuerte que sea una empresa, siempre existirán algunos aspectos internos que funcionan mal. Las Debilidades son aquellas características internas que limitan a la empresa para el logro de sus objetivos y la exponen a la acción de las amenazas.

Casos de éxitos y fracasos. 1. Bill Gates y las microcomputadoras. En la mitad de los años 70, Bill Gates era un novato estudiante universitario de Harvard, que un buen día leyó en la Revista “Electrónica Popular” una pequeña nota que anunciaba que una empresa norteamericana, Intel, había inventado un chip que permitía la producción masiva de las “microcomputadoras”. Él desarrolló una visión del mundo funcionando con microcomputadoras y el surgimiento de la demanda de los programas que pudieran hacerlas funcionar. Todos los programas disponibles en ese instante estaban orientados hacia las grandes computadoras, y por lo tanto, alguien debía elaborar los programas que emplearían las nuevas microcomputadoras. Ese ‘alguien” debía ser él. Así nació Microsoft Inc. Hoy en día, prácticamente todas las microcomputadoras del mundo emplean algún programa de Microsoft (por ejemplo: Windows, Word, Excel Explorer, etc.), y la fortuna personal de Bill Gates supera largamente los 100,000 millones de dólares. 2. Panamericana Televisión. A fines de los años 30 la televisión era una novedad en Latinoamérica. En ese entonces los miembros más jóvenes de una familia propietaria de estaciones de radio percibieron que en la población peruana existía gran expectativa en relación a ese nuevo medio de comunicación. A pesar de su juventud y escasez de recursos, los tres hermanos decidieron crear el primer canal privado de televisión en el Perú. Después de un análisis estratégico propusieron a la empresa Philips un acuerdo por el cual esa empresa le facilitaba la compra del transmisor, cuyo pago se efectuaría mediante una comisión que recibirían por los aparatos de televisión que se vendieran en los hogares peruanos, ya que ellos percibieron que al establecer un canal de televisión. Paralelamente estaban creando un mercado para los televisores.

Hoy día, Panamericana Televisión se convirtió en la cadena de mayor cobertura del Perú, y esos tres hermanos forman en su momento el grupo más importante de empresas de telecomunicación en el país. 3. Zapatillas Niké. A finales de la década de os 60, Phil Knight era estudiante y atleta especializado en correr la milla en la Universidad de Oregon, y su entrenador era Bill Bowerman. Ambos consideraban que las zapatillas norteamericanas no eran las más adecuadas para obtener récord, por ser demasiado pesadas e incómodas. Cuando Knight terminó sus estudios buscó a su ex-entrenador para formar una empresa que se dedicaría a comercializar zapatillas japonesas, más baratas pero a la vez. más cómodas y livianas. Dado el éxito que obtuvieron se dedicaron a diseñar zapatillas de competencia, que luego enviaban a Japón para su confección. Para comercializar estas zapatillas, crearon una marca Niké, el nombre de la diosa griega de la victoria. En 1972, las pruebas atléticas selectivas para formar el Equipo olímpico de los EE.UU. les proporcionaron la oportunidad que esperaban. Knight y Bowerman convencieron a un buen grupo de maratonistas que corrieran con sus zapatillas. Al finalizar la carrera, cuatro de los siete finalistas habían usado zapatillas Niké, y este hecho fue difundido en avisos publicitarios en todo Estados Unidos. Claro está, el aviso no señalaba que los tres primeros lugares lo habían ocupado atletas que corrieron con zapatillas Adidas. Hoy día, Niké tiene cl 26 % de participación del mercado de calzado deportivo y vale más de 2000 millones de dólares. Esa capacidad de vislumbrar el futuro es fundamental para tomar decisiones correctas con la debida anticipación. EL MÉTODO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Pero el futuro es por esencia sorprendente. Siempre suceden cosas que nadie imaginaba que podrían ocurrir Para aumentar las probabilidades de éxito de la empresa en medio de situaciones cambiantes y sorprendentes se ha desarrollado el método del Planeamiento Estratégico. El Planeamiento Estratégico es el proceso a través del cual el empresario diagnostica el entorno y su empresa para tomar las decisiones de largo plazo.

El Planeamiento Estratégico recorre los siguientes pasos: 1. Formulación de la misión. 2. Exploración del entorno para encontrar las oportunidades y amenazas. 3. Auto-análisis de las Fuerzas y Debilidades de la empresa. 4. Establecimiento de las relaciones estratégicas y las posibilidades positivas y negativas que se abren a la empresa. 5. Establecimiento de los desafíos que la empresa está enfrentando. 6. Concepción de las acciones y/o estrategias para ser exitosa ante los desafíos. 7. Establecimiento de los objetivos y metas de mediano y corto plazos. 8. Organización de los recursos de la empresa para el logro de los objetivos y metas. Si bien sugerimos, un procedimiento o pasos de planeamiento estratégico, se debe tener claro que la concepción de estrategias es una actividad principalmente intuitiva, en la cual se consideran todos los elementos expuestos arriba.

EL MUNDO CAMBIA TODOS LOS DÍAS, LAS OPORTUNIDADES Y LAS AMENAZAS TAMBIÉN “Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca estarás en peligro.” Sun Tzu. Descubriendo oportunidades y evitando amenazas. Todos los días surgen oportunidades y amenazas para las empresas existentes en el mercado. Uno de los factores que más influye sobre el éxito o el fracaso de una empresa es su capacidad de identificar las oportunidades y amenazas que van surgiendo en su entorno. Conocer cómo y dónde surgen las oportunidades y amenazas nos ayudará a prever su ocurrencia, y de esta manera podremos, en un caso, aprovecharlas al máximo, o en otro caso, neutralizar o minimizar sus efectos en la empresa. En este capítulo te ayudaremos a identificar las principales fuentes de oportunidades y amenazas relacionadas con la actividad de tu empresa, y que condicionan su competitividad. La capacidad de descubrir las mejores oportunidades y de detectar a las amenazas antes que sea demasiado tarde requiere hacer una reinterpretación del entorno, y muchas veces, de la misma empresa. Esa flexibilidad mental es lo que permite descubrir oportunidades donde aparentemente sólo existen amenazas. Y con ello, operar sobre oportunidades a las que nadie está dedicando la atención que merecen. Quien descubre las oportunidades primero gana tiempo para hacer ensayos, se evita los problemas de la competencia y obtiene más ganancia en los negocios. El que llega tarde se queda con las sobras. Un buen ejemplo de esa flexibilidad mental es el caso de Cafetal. Normalmente las empresas productoras de café en el país consideran que la importación constituye una amenaza para su mercado. Sin embargo, Cafetal transformó su percepción y analizó esa “amenaza” como una oportunidad, Importando café soluble colombiano, aprovechando su sistema de distribución e incrementando así una línea más a sus ventas. Identificando las fuentes. Oportunidades y amenazas tienen un origen común, y son tan complejas que a veces no suele ser sencillo descubrir su verdadero sentido. Principales fuentes de oportunidades y amenazas para las empresas son: • Las características y cambios en las demandas. • Las características y cambios en la oferta. • El surgimiento de las nuevas tecnologías y conocimientos. • La Política Gubernamental (interna) • Las Políticas de otros Estados. • Las Condiciones Sociales. • Hechos de la Naturaleza. Por ser su “hábitat” natural, el mercado es la principal fuente generadora de oportunidades y amenazas para las empresas. Enseguida señalamos algunos casos: • El ingreso de nuevos productos o empresas al mercado, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. La generalización del uso computadoras ha generado nuevas demandas (software, asistencia técnica, muebles, insumos, etc.) y ha anulado otras como las máquinas de escribir. • Presión de productos sustitutos, que además de despojarnos de una parte del mercado, nos colocan un tope sobre los precios que si podemos fijar, lo cual reduce la rentabilidad del producto. El bajo costo del alquiler de los videos ha obligado a los cines a modificar su funcionamiento y el tamaño de sus salas. • Rivalidad entre los competidores, con la intención de mejorar su posición en el mercado, los competidores suelen utilizar tácticas como las guerras de precios, ofertas promocionales, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e Incrementos en el servicio al cliente o la garantía. • La Política Gubernamental puede generar oportunidades y amenazas para todas las empresas de un país, a través de la promulgación de leyes que promuevan o desalienten directa o indirectamente determinadas actividades empresariales. Las leyes contra la contaminación ambiental pueden motivar el

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cierre y el traslado de empresas químicas o minero-metalúrgicas hacia otras regiones o países, el otorgamiento de concesiones, las vedas, la liberación de rutas, y creación de zonas trancas, exoneraciones tributarias, etc. Las Políticas de otros Estados, pueden afectar a las empresas de otro país de manera positiva o negativa. El cierre de una frontera puede generar perjuicios a las empresas exportadoras e importadoras del país vecino, porque no podrán vender ni comprar los productos que usualmente comercian, pero generan oportunidades para los productores nacionales quienes verán incrementados sus mercados locales por la no-importación de productos sustitutos: la prohibición de la compra de pieles de especies en peligro de extinción, la prohibición del ingreso de productos pesqueros por razones sanitarias (cólera, etc), la prohibición de circulación de vehículos antiguos por ser contaminantes (facilita la importación en el Perú de vehículos usados), etc. La Tecnología, crea oportunidades y amenazas en función de la relación establecida entre el que desarrolla la tecnología y el que controla el mercado. Si es la misma empresa, se auto genera una oportunidad: Si son empresas diferentes, ellas tendrán que negociar su participación: las computadoras palmtop están abriendo nuevas oportunidades de mejoramiento de los servicios y la productividad, el surgimiento de nuevos software para el diseño de planos de construcción está modificando en forma drástica la actividad de los arquitectos e ingenieros etc. Las condiciones sociales producen perturbaciones en el ambiente empresarial que generan nuevas necesidades, oportunidades y amenazas, dependiendo de cómo ellas afecten directamente a una determinada empresa: las guerras producen migraciones masivas, destruyen economías enteras y abren oportunidades de servicio a los desplazados. la inseguridad ciudadana abre oportunidad para la creación de empresas de policías privados y de transporte de valores, etc. Las fuerzas incontrolables de la Naturaleza generan a diario oportunidades y amenazas: terremotos tsunamis, inundaciones, sequías huracanes, cambios en las corrientes marinas, heladas, deslizamientos de tierra, etc. Aun cuando suelen verse como situaciones desfavorables, en muchos casos los desastres crean situaciones beneficiosas para algunas empresas: reposición de vidrios de edificios y viviendas y de la industria de la construcción en general. la venta de medicamentos para el control de pestes y enfermedades, etc.

Donde buscar las amenazas Las amenazas son entes que operan o pueden operar en el futuro contra nuestros objetivos. Las amenazas son seres vivos. No son restricciones estáticas. Un error frecuente es creer que las amenazas se reducen a la competencia. Sin embargo en la vida real encontramos que muchos de los factores que ponen en riesgo los objetivos de una empresa o persona provienen de otras fuentes. La amenaza debe existir o estar en proceso de existir, no debe ser a falta de algo deseado, debe ser la existencia de algún factor que afecta a la empresa. Mientras una amenaza esté formulada como falta de algo no se tiene claro qué opera contra nuestros objetivos, ello significa que el diagnóstico está contuso, está mezclado con los temores y con as insatisfacciones personales. Los enemigos más peligrosos son aquellos que no conocemos, porque sin conocerlos no podemos analizarlos ni prever sus posibles daños, ni prepararnos adecuadamente. Es muy común que las empresas sean derrotadas por terceros, recién llegados. Y no por su competencia tradicional. La reducción de las amenazas de las empresas a su competencia reduce el análisis estratégico a un análisis comparativo con la competencia, reduce la visión y dificulta el posicionamiento en función del futuro y la expone a muchos riesgos. Las amenazas pueden ser los productos que compiten con mi empresa, las costumbres y los gustos de los clientes que causan problemas a la empresa, las demandas de recursos, los intereses contrarios, las formas de pensamiento, los “mitos”, etc., generadas por las personas, empresas, instituciones públicas, instituciones privadas. Los principales nichos donde explorar amenazas son: • Las conductas e ideas de los clientes. • Las tendencias de surgimiento de nuevos productos y empresas que atienden las mismas necesidades o funcionalidades, o que se basan en las mismas fuentes de recursos.

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Otras empresas, que no son competidoras, pero que están ligadas a las cadenas de valor. Muchas veces son empresas con quienes se tiene relaciones estables de negocio, y que, en muchos aspectos, son aliados. Y al mismo tiempo pueden ser fuentes de amenazas porque desestabilizan la cadena de valor y reducen la competitividad de la empresa. El marco institucional y normativo de la actividad. Focalizar la exploración de las amenazas en el análisis de la competencia es, en la gran mayoría de los casos, un gran error .La gran mayoría de los problemas que las empresas e instituciones tienen que afrontar con su entorno no son con su competencia sino con otros grupos de factores.

En el caso de los países menos desarrollados, como el Perú, las principales amenazas a las empresas no se originan en la competencia, provienen de las precariedades éticas y económicas de nuestras sociedades, de nuestros mercados e instituciones, especialmente de nuestros mismos clientes: o o o o o o

La fragilidad de las actividades económicas de los clientes. La precariedad de la condición social de los clientes. La (mala) cultura de negocios de los clientes. Y otras tantas perlas de la llamada viveza criolla”. La irresponsabilidad de proveedores de insumos, partes y servicios. La inestabilidad de las empresas.

Todos los años se presentan meses en que los productos peruanos pueden ingresar en forma favorable en los mercados de los países del hemisferio norte, sin que la competencia pueda hacer nada para impedirlo. Sin embargo, las posibilidades de ingreso a esos mercados externos por parte de las empresas agro exportadoras peruanas son permanentemente amenazadas por factores localizados en el propio país, como los altos costos y la mala calidad de los servicios e insumos, la incompetencia y la mala fe de algunas empresas intermediarias, la corrupción y burocratismo de algunas instituciones públicas, los impuestos antitécnicos, etc. Cómo buscar las amenazas Podemos considerar algunos métodos prácticos en la exploración de las amenazas. • Detrás de toda derrota hay una acción combinada de debilidades y amenazas. Un buen procedimiento para encontrar amenazas actuales es explorando los factores externos presentes en las derrotas propias. Un procedimiento más agradable es explorar las amenazas que están o estuvieron detrás de las derrotas ajenas. • Detrás de todo problema existen amenazas y debilidades operando. La exploración de los factores externos presentes en los problemas es otro procedimiento útil para encontrar amenazas. • El análisis de riesgos consiste en una forma de adelantarse a los problemas, antes que se presenten, y analizar los factores internos y externos que los podrían producir. (En el análisis de los riesgos no hay que dejarse manipular por los fantasmas del pasado) • Un cuarto método es explorar las posibilidades negativas que pasan o ya pasaron por nuestras mentes o imaginar nuevas posibilidades y situaciones de riesgo y buscar los factores externos que intervendrían en su hipotética concreción. Este método es un poco especulativo pero a veces es el más efectivo. El error más común en la identificación de las amenazas es dejarse llevar por las insatisfacciones y presentar como factor negativo todos los aspectos que quisiéramos que existieran, produciendo así un listado de faltas y de críticas a las políticas públicas. También es muy frecuente que en la identificación de las amenazas se filtren los prejuicios, los miedos y las insatisfacciones. Ello lleva a reproducir viejos esquemas interpretativos y obviar la verificación si realmente la supuesta amenaza opera contra el objetivo. Los “precios dumping” de las importaciones, las políticas públicas contrarias al desarrollo, el centralismo del Estado, los monopolios comercializadores, los intermediarios, etc., son amenazas obvias que, para muchos, no requieren de mayores evidencias. Sin embargo en la gran mayoría de los casos, son reacciones negativas de quienes no quieren

analizar las deficiencias del entorno empresarial del país o no creen necesario identificar con precisión sus propias debilidades. Los Factores Clave de las Oportunidades Igual que los acertijos, las oportunidades tienen sus códigos, sus condiciones de aprovechamiento. Quienes conocen esos códigos pueden ingresar por la puerta de la oportunidad, quienes no los conocen están destinados a vería pasar. Los factores Clave de la Oportunidades son un grupo pequeño de factores cuyo manejo determina la posibilidad o no de aprovechar la oportunidad. El conocimiento y manejo de esos factores filtra quienes pueden aprovecharla y quienes no lo harán. Las oportunidades son muy variadas en sus requerimientos de aprovechamiento. Algunas son fáciles de aprovechar, es cuestión de descubrir y cosechar; pero otras son muy difíciles; están ahí adelante de todos y muy pocos logran sacar provecho de ellas. Los Factores Clave nacen de la oportunidad, son leyes internas de la propia oportunidad y que deben ser tomados como datos de la realidad, en la forma más realista posible. Son como las reglas gramaticales del idioma de la oportunidad. El primer esfuerzo que debe hacer cualquier extranjero es entender esas reglas. Sin el conocimiento de esas reglas no existe una verdadera sintonía con la oportunidad. Por lo general las mejores oportunidades son difíciles de aprovechar. El mercado europeo de ropa de fibra de alpaca es un ejemplo. Según algunos expertos del sector textil, todos los años se desaprovecha cerca del 40% de la creciente demanda europea de ropa de fibra de alpaca. Pero la oferta peruana y latinoamericana no logra atender el grado de exigencia en diseño y calidad de ese mercado. El principal Factor Clave de ese mercado es la calidad del diseño. Quien logre sintonizar con el gusto europeo y traducirlo en diseños de chompas tendrá altas probabilidades de éxito en ese mercado. Los factores clave son el pequeño grupo de factores que tienen un rol determinante para seleccionar quiénes aprovechan y quienes no aprovechan las oportunidades. Obviamente esta afirmación no es matemática. Con decisión e imaginación es posible crear una diversidad de posibilidades que aumentan nuestras probabilidades globales de éxito. Cuando alguna empresa, institución o persona posee los factores clave de la oportunidad entre sus fortalezas puede aprovecharla y alcanzar el éxito. Los demás pueden incluso detectar la oportunidad pero no podrán aprovecharla plenamente. Saber identificar los Factores Clave deja oportunidades y adquirirlos a tiempo es decisivo para avanzar en el logro de os objetivos. Es más importante entender los Factores clave de una oportunidad que diseñar estrategias para neutralizar los competidores. Mientras más similares son las fortalezas de la empresa y los factores Clave de las Oportunidades que se le están abriendo, mayores serán sus posibilidades de éxito. Para el caso de que la oportunidad sea la convocatoria de un concurso, los Factores Clave están dados por los requerimientos de participación y por los conocimientos necesarios para elaborar una propuesta superior a los demás. Pero en otros casos no es tan fácil la identificación de los Factores Clave. En un enfrentamiento competitivo entre dos empresas la balanza se inclinará gradualmente hacia aquella que tenga mejor conocimiento y desarrollo en los Factores Clave de las Oportunidades de Mercado. “En cualquier situación de negocios, solo una fracción de la mirada de lectores presentes será la que determine básicamente el resultado, y la estrategia sólo tendrá éxito si logran Controlarse esos factores o si se aplican con habilidad y conocimiento. A éstos les hemos dado el nombre de factores clave del éxito. En el caso de los helados, los factores clave son dos: la habilidad para determinar las variaciones estaciónales y la habilidad para asegurar una refrigeración económica durante todo el proceso de la distribución.” Kenichi Ohmae

Una institución de crédito orientada a los microempresarios ha detectado una oportunidad Interesante, “la necesidad de los microempresarios de servicios crediticios para su modernización tecnológica, especialmente en equipos”. Los gerentes de esa empresa han establecido como Factores Clave los siguientes: • Una metodología de crédito que sea práctica tanto para el microempresario como para la empresa vendedora de maquinaria. • Conocimiento del impacto las tecnologías de equipos en la competitividad del subsector. • El soporte técnico para la incorporación exitosa de la nueva maquinaria por el microempresario. ¿Cómo hacer para identificar los factores o requerimientos clave de las oportunidades? Hay dos grupos de métodos que funcionan: • Analizar las experiencias de éxito y fracasos, propias y ajenas, buscando semejanzas y diferencias con otros casos, para encontrar los factores que desempeñaron un papel importante en los desenlaces. Los métodos de sistematización de experiencias, especialmente de Benchmarking, son variantes ya validadas. • Consultar a las personas que conocen bien su actividad, especialmente a quienes han dirigido o están dirigiendo experiencias sobresalientes. Los Factores Clave de las grandes oportunidades de mercado de una empresa son la base a identificación de capacidades que esa empresa necesita desarrollar para recorrer camino de éxitos en el futuro. El desarrollo de ese conjunto de capacidades ligadas a los Factores Clave de las grandes oportunidades es lo que posibilitará a la empresa aprovecharlas cada día más. El esfuerzo de inversión de una empresa debe posibilitar un mejoramiento continuo de las capacidades que posibilitan el dominio de los Factores Clave de las oportunidades de mercado que se abren a la empresa. Los estudios de mercado deben posibilitar comprender mejor la naturaleza y las características de los factores que están posibilitando las respuestas más exitosas, para mejorar; los conocimientos sobre los Factores Clave. Los Factores Clave no son estáticos, cambian en la medida en que evoluciona la actividad. El ingreso de nuevas tecnologías, la elevación de los estándares de a demanda, o la presencia de nuevos tipos de productos puede reducir significativamente los Factores Clave. El surgimiento de la Web ha modificado radicalmente los factores Clave en la industria del software, la necesidad de las empresas de ingresar rápidamente a los métodos de comercialización de la Web ha hecho del lenguaje de adaptación (Java, por ejemplo) uno de los Factores Clave, posibilitando a la empresa que lo posee (Sun Microsystems) mejorar significativamente su posición competitiva en ese mercado.

RECUERDA: Mientras todos se estén lamentando por alguna circunstancia aparentemente perjudicial (una ley que restringe una actividad, y libre importación, un desastre natural, la aparición de una nueva tecnología que vuelve obsoleta todo lo que se empleaba anteriormente, etc.), tal vez tú puedas encontrar la gran oportunidad que se esconde tras esa situación repleta de amenazas, y de esa forma, te conviertas en la única persona que le saque provecho.

LA VIDA DE LA EMPRESA DEPENDE DE SUS FORTALEZAS Y DEBILIDADES “La invencibilidad reside en la defensa; la posibilidad de victoria, en el ataque.” Sun Tzu Conociendo nuestras fortalezas y debilidades. La Historia nos enseña que las batallas no siempre son ganadas por los más fuertes, sino por quienes saben usar sus fortalezas para aprovechar las oportunidades que se le presentan. Y son perdidas por quienes dejan que sus rivales los golpeen en sus puntos débiles. Toda empresa, por más pequeña y simple que parezca, posee fortalezas que le permitirán alcanzar sus objetivos, pero aún la transnacional más grande y poderosa, también posee debilidades, que pueden causarle serias

limitaciones a sus aspiraciones de dominio sobre su mercado. Definir con claridad lo que son fortalezas y debilidades es una labor que requiere coraje y objetividad. Para el caso de empresas que están en una fase inicial de operación, como estará tu empresa durante su primer año de existencia, las definiciones más útiles de fortalezas y debilidades son las siguientes: Las fortalezas son aquellas características propias de la empresa que le permiten o le van a permitir aprovechar las oportunidades y lograr sus objetivos. Las debilidades son aquellas características propias de la empresa que le exponen a ser perjudicada por las amenazas.

Donde buscar las fortalezas y debilidades Tanto las fortalezas como las debilidades requieren un examen cuidadoso que no deje de mirar los aspectos que pueden ser decisivos en algún momento. Esos aspectos son: • En el espíritu del empresario y/o del núcleo líder, y del personal de la empresa, sus aspiraciones, su identificación con la misión, su audacia, etc. • El marco mental del empresario y/o del núcleo líder de la empresa; su forma de interpretar el mercado, las tecnologías, los productos; la visión del gerente, su conocimiento del mercado y de la competencia, las estrategias que logra elaborar, su creatividad para adecuarse a las nuevas situaciones. • En los productos y servicios que puede producir, en las tecnologías y métodos que están en la base de esos procesos, y en el dominio que los recursos humanos tienen de esos elementos, los puntos fuertes y débiles de los productos la calidad ecológica de las tecnologías que usa, sus estándares de calidad y costo, la imagen de los productos, etc. (es en esos aspectos en que más se expresan las ventajas y desventajas competitivas de la empresa). • En los sistemas de gestión que la empresa tiene operando y en el diseño organizacional que permiten su funcionamiento y el mejoramiento de su desempeño, su localización respecto a las fuentes de insumos, los servicios y el mercado, la calidad y costo de sus sistemas logísticos, • Los recursos existentes y la capacidad de producir y/o de obtener recursos en forma contable; patrimonio, el control de una patente o tecnología exclusiva, los stocks de productos e insumos, las proyecciones de ventas, la capacidad de endeudamiento, la insolvencia económica y moral de los socios, el sistema de cobranzas, etc. • El posicionamiento de la empresa, compuesto por tres elementos centrales: o La imagen de marca que la empresa irradia en su mercado, particularmente las ideas (positivas y/o negativas) con que el mercado asocia el nombre de la empresa. o La red de relaciones que la empresa tiene montada con sus proveedores de Insumos y de soporte de conocimientos y tecnología, con los canales de comercialización, las fuentes de financiamiento, etc. o La red de alianzas estratégicas que tiene establecida esos mismos actores y/o con cualquier otra empresa o institución con quien se pueden establecer objetivos comunes. Existen muchas más oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades de las mencionadas anteriormente, ellas son sólo una referencia a la que puedes acudir No escatimes el tiempo cuando hagas tu propio análisis. RECUERDA: Subestimar o sobreestimar las fortalezas y debilidades es un error que puede costarle caro. En el mundo de los negocios es preciso ser objetivo y honesto consigo mismo (así como lo debes ser con los demás).

APRENDIENDO A PENSAR COMO ESTRATEGA “La estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un Flujo de acciones. Durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia La estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional Como si no lo es.” Henry Mintzberg. Cualquier persona puede aprender a pensar como estratega. Siempre que se dedique a ello y estudie los autores adecuados. Para ello deberá entrenarse en detectar oportunidades y amenazas, y en analizar sus características; en identificar las fortalezas y debilidades de su empresa con objetividad; y especialmente en conocer y/o inventar formas de interacción empresa entorno. Esta última habilidad corresponde a saber realizar análisis estratégico y a elaborar estrategias. El uso de estrategias militares al mundo de los negocios se lo debemos a los japoneses quienes encontraron en: • • •

La biografía de Leyasu Tokugawa, el primer Shogún: “El Arte de la Guerra”, antiguo libro chino sobre estrategia militar, escrita por el General Sun Tzu, en el siglo II antes de Cristo; El manual de operaciones del Ejercito Imperial japonés; principios básicos que podrían aplicarse al mundo de los negocios.

Si bien es cierto que no existe una exacta similitud, muchas de las ideas desarrolladas para un uso eminentemente militar podemos nosotros aplicarlas en nuestra vida empresarial. Analizando las cosas de esta forma, podemos hablar de la competencia como “el enemigo”, del mercado como “el campo de batalla”, del consumidor como “el objetivo’, etc. Según el Dr. Kenichi Ohmae, la estrategia de una empresa puede basarse en uno de tres aspectos, que él denomino los vértices del triángulo estratégico, o las tres “C”: • El Cliente. • La Competencia. • La Compañía. La compañía

El cliente La competencia

Dentro de este planteamiento, todo el análisis estratégico empresarial debe centrarse en establecer una ventaja competitiva que le permita conquistar al Cliente, porque la misión de la empresa es la satisfacción de una necesidad de los clientes, es decir, del mercado. El establecimiento de una buena posición en el campo de batalla (el mercado) permitirá a la empresa estar en mejores condiciones para enfrentar al enemigo. Por lo tanto, para iniciar nuestro proceso de establecimiento de estrategias, debernos conocer en qué vértice del triángulo estratégico estaremos: • Algunos consideran que las estrategias deben basarse en el desarrollo de las fuerzas de la empresa, de la misma forma como algunos generales consideran que un ejército poderoso es aquél que posee los mejores y más modernas armas. Por lo tanto, ellos apuestan por el vértice Compañía, y consideran que invirtiendo en tecnología, publicidad, recursos humanos etc., podrán conseguir una fuerte posición en el mercado. • Otros en cambio, consideran que es más conveniente para la empresa establecer sus estrategias en función de las estrategias que desarrolla la competencia, al igual como algunos generales esperan que el ejército enemigo haya desplegado sus fuerzas para hacer recién lo propio.

Ellos apuestan por el vértice Competencia, y consideran que de esta manera no invertirán sus recursos en vano, sino que esperarán que la competencia realice el primer esfuerzo, muestre sus debilidades y recién en ese momento a aplicar los recursos para hacerle el mayor daño posible. • Por el contrario, algunos empresarios consideran que quienes deben orientar los esfuerzos de la empresa con los clientes, pues son ellos los que con su preferencia por nuestros productos o servicios determinan la existencia y el desarrollo de nuestra empresa. Ellos opinan igual que esos generales que basan sus estrategias en las características del territorio que van a capturar o detener (de nada sirve el tanque más moderno y poderoso en la selva). Las empresas que basan sus estrategias en el Cliente, generalmente son aquéllas que muestran una imagen de buena calidad de servicio, siempre preocupadas por las mínimas exigencias de los clientes. Lo más parecido a concebir estrategias es el diseño de mapas de rutas viables sobre terrenos poco conocidos, con dibujos de caminos, con señales de bifurcaciones, la localización de los pueblos, de los cerros, los ríos, los posible puentes, los abrigos, las distancias y los peligros, y notas con orientaciones (más o menos claras) sobre como no perderse y llegar bien al objetivo. El propósito particular de ese mapa es contar con una orientación para la diversidad de posibilidades en el flujo de las acciones, aumentar las probabilidades de éxito y, simultáneamente, reducir las probabilidades de fracaso y de derrota. Las estrategias describen los aspectos centrales del proceso básico que se propone desarrollar y de cómo se piensa hacerlo. Puede contener un conjunto de orientaciones sobre las prioridades del período, un grupo de políticas a aplicar en un período, un flujograma de objetivos ordenados en el tiempo, o un plan de acciones y respuestas contingentes. Los planes estratégicos son borradores en permanente mejoramiento. La principal razón es lo poco que se conoce del proceso que se está impulsando. A la medida que se va ganando conocimientos sólidos sobre las dinámicas del mercado, sobre la potencialidad de ciertos productos, que se van logrando nuevas competencias, que se vislumbre las nuevas posibilidades, etc, se va logrando un mapa más completo, más confiable y más detallado. En los Planes Estratégicos es práctico expresar las estrategias como la combinación de tres elementos: • Las fases que caracterizarán la evolución de las acciones.  Ello implica una visualización básica de los objetivos o desenlaces que se proponen alcanzaren cada una de dichas fases. • Las líneas de acción que deberán realizarse en forma sistemática o muy frecuente, y que se priorizarán en la intervención, los ejes estratégicos y las estrategias principales. • Los criterios que deberán orientar las decisiones que permitan manejar los cambios internos y del contexto para mantener la dirección básica.  Ello implica los riesgos que pueden presentarse y como evitarlos o manejarlos. Se sugieren algunas preguntas que pueden ser utilizadas como guías para pensar las estrategias o como checklist para verificar si se ha pensado bien. Utilizadas en forma combinada e interactivo, estas preguntas ayudan a concebir las estrategias: Respecto a las fortalezas: 1. Cómo aprovechar y desarrollar las fortalezas existentes en dirección a los Factores Clave de las Oportunidades, en qué plazos es necesario hacerlo. 2. Qué alianzas (estratégicas o tácticas) son necesarias para desarrollar las fortalezas y alcanzar los niveles de capacidad exigido por las Oportunidades. 3. Cómo aprovechar al máximo las fortalezas actualmente disponibles, y qué tipo de manejo de las oportunidades lo posibilitan. Respecto a las oportunidades: 4. Cómo ampliar el nivel de aprovechamiento de las oportunidades con las fortalezas disponibles, y en que secuencia.

5. Cómo combinar las oportunidades de mercado, de tecnología, de recursos y de alianzas para avanzar más rápido al futuro. Respecto a las Amenazas: 6. Cómo neutralizar las amenazas y evitar que actúen contra los objetivos. 7. Cómo manejar los problemas que puedan ser generados por las amenazas. Respecto a las debilidades: 8. Cómo superar las debilidades criticas que le abren las puertas a las Amenazas. 9. Cómo superar las debilidades que dificultan mejorar el desempeño respecto a los Factores Clave de las oportunidades. Respecto a la globalidad de la estrategia: 10. Qué fases debe tener el proceso y qué Objetivo o grupo de Objetivos dará la lógica de cada fase. 11. Qué cambios inmediatos son indispensables para arrancar todo el proceso. Estas quince preguntas son las básicas. Cada situación particular requiere preguntas y análisis específicos.

“Algunas empresas parecen considerar los movimientos competitivos totalmente como un juego de fuerza bruta: se agrupan todos los recursos para atacar al rival. Los puntos fuertes y débiles de una empresa ciertamente ayudan a definir las oportunidades y amenazas a las que se enfrenta. Sin embargo, todos los recursos suelen no bastar para asegurar el resultado correcto si los competidores son rudos (o peor aún, si están desesperados y actúan irracionalmente) en sus respuestas o si los competidores están pugnando por objetivos diferentes. Más aún, el poseer puntos fuertes claros no siempre está realmente a disposición de toda empresa que busque mejorar su posición estratégica. Por último, con puntos fuertes claros, una guerra final siempre es costosa para el vencedor lo mismo que para el derrotado, y es mejor evitarla.” Michae/ Porter.

HAY QUE ENCONTRAR LA PUERTA DE ENTRADA DEL MERCADO Y TENER LA LLAVE Encontrando el acceso al mercado. Todo mercado posee por lo menos una puerta de entrada, que generalmente está cerrada. Por eso, no sólo debemos contentarnos con ubicarla, sino que también debemos encontrar la llave para abrirla. Para lograrlo debemos desarrollar una adecuada Estrategia Comercial. La Estrategia Comercial es el arte de cómo dirigir exitosamente nuestra “guerra comercial”, para que nuestra empresa ingrese, crezca y se desarrolle en el mercado.

Hasta este momento hemos podido establecer la variable clave de nuestra Estrategia Global(uno de los vértices del triángulo estratégico de Ohmae: El cliente, nuestra empresa o la competencia). Ahora debemos emplear esa variable para establecer la Estrategia Comercial que nos permitirá ingresar con éxito al mercado. Realmente puedes optar por una de diferentes Estrategias Comerciales, pero para que te sea más fácil la elección, debes tener en cuenta el vértice estratégico que has escogido: VÉRTICE ESTRATÉGICO La Compañía La Competencia El Cliente

ESTRATEGIA COMERCIAL  Liderazgo  Retador  Seguimiento  Especialización

Así, si has elegido el vértice de la propia empresa (“la compañía”) podrás optar por una de dos estrategias comerciales: • La estrategia de liderazgo, que tiene como objetivo principal obtener el mayor volumen de ventas que cualquiera de tus competidores. Esta estrategia te exigirá reforzar todas tus fuerzas y disimular y/o ocultar todas tus debilidades, mostrando una imagen hacia el exterior de una empresa sólida y que controla muy bien todos sus recursos. La publicidad, las campañas promociónales y el continuo lanzamiento de nuevos productos son sus características principales. • La estrategia del retador, es la que decide efectuar una empresa que está situada detrás de una organización líder, y que tiene como único objetivo desplazar al líder del primer lugar de preferencias del mercado. Optar por esta estrategia te exigirá contar con un permanente seguimiento de las acciones del líder para identificar sus debilidades, que serán justamente los flancos por donde beberás atacarlo. La agresividad será el común denominador de todas tus acciones comerciales: publicidad. Promoción, productos mejorados, guerra de precios. imitación de productos, etc. Si por el contrarío, optaste por el vértice estratégico de la competencia, deberás estructurar una estrategia de seguimiento, que es mucho menos agresiva que la anterior, ya que no busca el enfrentamiento directo con la empresa líder en el mercado, sino que sólo espera sus movimientos para aprovecharlos. Esta estrategia es aconsejable para aquellas empresas que no tienen tantos recursos como la que ejerce un liderazgo en el mercado, y que por lo tanto no tienen posibilidades ciertas de ser líderes. La imitación de las tácticas del líder es su característica más importante, combinada con sutiles diferenciaciones de producto. Por último, si elegiste el vértice estratégico del cliente, será necesario que elijas una estrategia de especialización, es decir, que concentres todos los recursos de tu empresa en un determinado producto para un mercado muy específico (un “nicho de mercado”). Esta estrategia es ideal para las pequeñas empresas que suelen tener alguna ventaja competitiva muy marcada en un determinado recurso: la habilidad de su personal. Una tecnología propia, un local muy bien ubicado, un empresario muy bien informado de las tendencias de su mercado, etc. EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS COMERCIALES ESTRATEGIA EMPLEADA

LIDERAZGO RETADOR SEGUIMIENTO ESPECIALIZACION

MERCADO DE BEBIBAS GASEOSAS

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ESTRATEGIA EMPLEADA

LIDERAZGO RETADOR SEGUIMIENTO ESPECIALIZACIÓN

Inca Kola Pepsi Cola Lulú Chiki (mercado infantil)

MERCADO DE JABONES DE TOCADOR

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Banco de Crédito Banco Continental Banco Latino Banco del Trabajo (banca personal)

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Rosas & Limón Camay Palmolive Neko (germicida)

MERCADO DE ENTIDADES BANCARIAS

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MERCADO DE FIDEOS

MERCADO DE AUTOMÓVILES

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Toyota Nissan Hyundai Daewoo(taxis)

Don Vittorio Lucchetti Molitalia Fini (artesanales)

MERCADO DE GALLETAS

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Nabisco (Field) Victoria Sayón San Jorge (soda de 12 y animalitos)

Escogiendo las armas para vencer Para poder aplicar una de estas estrategias comerciales, debemos escoger una de las cinco llaves que abren la puerta del mercado, los factores del marketing (o marketing mix): • Producto. • Plaza. • Promoción. • Precio. • Personal.

El factor producto implica el desarrollo de bienes o servicios adecuados a las exactas necesidades del mercado, no sólo en forma individual sino también en forma de líneas de productos y/o colecciones (como en el caso de las prendas de vestir). La Investigación y el desarrollo tecnológico juegan aquí un papel muy importante, especialmente para decidir los atributos y características del producto o de los productos que efectivamente serán colocados en el mercado. Atributo es todo aquello que forma parte del producto en sí y que determina los beneficios que los consumidores encuentran en el producto para satisfacer sus necesidades.

En el competitivo mercado global, los atributos más desarrollados por las empresas son dos: Calidad y Diseño. La calidad es un concepto muy complejo, pero podemos definirla como el beneficio efectivo que recibe el consumidor al emplear un producto o servicio, y su expresión más concreta está en el desempeño del producto o servicio: duración (en las herramientas, baterías, hojas de afeitar), aplicabilidad (servicios de asesoría, software), sabor (en los alimentos y bebidas), atención (tiendas y servicios personales). El diseño del producto ha venido siendo desarrollado en forma cada vez más efectiva por las empresas en las últimas décadas. En el diseño se consideran dos aspectos: • La apariencia externa del producto, que incluye su forma, estilo y color, que determinan todos ellos un conjunto estéticamente atrayente. • La funcionalidad y la practicidad, que incluye el peso, el tamaño y la facilidad de uso. Características de un producto son todos aquellos elementos que sirven al consumidor para identificar, individualizar y distinguir el producto de la competencia. Principales características de un producto son: • El envase: que debe hacer sencillo el transporte y la manipulación del producto. • La etiqueta: que debe contener toda la información que requiere el consumidor para decidir su compra. • La marca: es el nombre que permite al consumidor identificar el producto. • La garantía: los servicios post-venta le dan al consumidor la seguridad de una total satisfacción de sus necesidades. El factor plaza se orienta hacia el control logístico de los canales de comercialización, es decir, la forma cómo se distribuye nuestro producto en el mercado y se pone al alcance de los consumidores. Un buen producto puede fracasar sí es que no llega a los puntos de venta en el momento preciso. El factor plaza representa el inicio de la relación con los clientes, y comprende dos funciones distintas: • Colocación del producto en el punto de venta a disposición del consumidor, lo cual implica tomar decisiones sobre la mejor combinación de los canales comerciales: Fabricante Consumidor Final Fabricante Minorista

Consumidor Final

Minorista

Consumidor Final

Fabricante

•

Mayorista

Fabricante Distribuidor Mayorista Minorista Consumidor Final El movimiento físico de los productos, que comprende a su vez una serie de actividades: el mantenimiento y control de los stocks de productos terminados, los locales y las condiciones de almacenaje, la expedición de los productos, el transporte físico hasta el intermediario o el consumidor final (según sea el caso).

El factor promoción incluye todas las acciones que realcen la presencia de nuestro producto en el mercado, mediante el empleo de la comunicación, a fin de transmitir emociones, sensaciones, pensamientos y sentimientos. Las formas básicas de promoción en el marketing mix son: • La Publicidad •

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La Promoción de Ventas

El Merchandising Las Relaciones Públicas

La Publicidad es toda forma de divulgación repetida para presentar, atraer y despertar el interés del consumidor por un producto o servicio. El objetivo de la publicidad es que el consumidor reconozca nuestro producto o servicio como una opción, entre las demás existentes en el mercado, para la satisfacción de sus necesidades específicas. La publicidad persigue tres roles fundamentales: • Transmitir informaciones utilizando para ello argumentos lógicos y racionales. • Atraer la atención del consumidor potencial por su contenido creativo, buen gusto. Belleza, originalidad, humor, lenguaje, fondo musical, voz o por la combinación de ellos y otros recursos audiovisuales. • Despertar el interés, siendo capaz de sensibilizar al consumidor potencial y convertirlo en una persona propensa al acto de compra. La Promoción de Ventas son todos aquellos estímulos adicionales de impacto, no duraderos, para atraer a los consumidores y a los intermediarios, provocando la acción de compra. La promoción de ventas se constituye en un fuerte apoyo de las ventas y casi siempre se usa como refuerzo de una campaña comercial. Existen diversas formas de promoción de ventas: ofertas (10 % más gratis), concursos (viajes al exterior), sorteos, canjes, etc. El Merchandising es una forma particular de promoción, cuya característica es simular el ambiente o las circunstancias de uso habitual del producto o servicio. Un ejemplo de Merchandising son los displays en los puntos de ventas, y los stands de degustación o de demostración de nuevos productos. Las Relaciones Públicas ayudan a vender la imagen de la empresa a los consumidores, intermediarios y público en general.

Ten presente que en una empresa todas las personas practican las relaciones públicas en todo momento. Y en una pequeña empresa, esta función recae principalmente en el empresario. El factor precio implica el desarrollo de acciones que facilitan un menor desembolso de dinero por parte de los distribuidores y/o consumidores para la adquisición de nuestro producto o servicio: descuentos directos, “docenas de trece unidades”, etc. El precio depende de muchos factores: los materiales usados, la tecnología empleada, la organización de la empresa. El margen de ganancia de la empresa, los descuentos otorgados a los clientes, entre otros. El factor personal incluye todas las acciones tendentes a desarrollar al máximo las habilidades de nuestros trabajadores, especialmente de nuestros vendedores, para que los productos o servicios que brindamos sean bien recibidos por los consumidores. Hay que tener presente que ante los ojos de los clientes, el vendedor personifica la empresa. Es por eso que debe servir como “canal de comunicación” y ser el elemento que nos permita conocer el comportamiento del mercado. Diseñando las tácticas ganadoras.

Cada estrategia comercial que hemos definido anteriormente se lleva a cabo en la practica (al igual como ocurre en las operaciones militares) a través de una táctica determinada. La táctica es la forma cómo disponemos nuestros recursos para llevar a cabo la estrategia que nos lleva al éxito. Establecer una táctica determinada requiere que nuestros recursos empresariales (humanos, materiales, financieros y de información) sean distribuidos entre los factores de marketing que hemos analizado anteriormente. Por tanto, debemos ver las tácticas como paquetes de decisiones que nos llevarán a desarrollar las estrategias en el “campo de batalla” del mercado. ESTRATEGIA ELEGIDA LIDERASGO RETADOR SEGUIMIENTO ESPECIALIZACIÓN

TÁCTICAS POSIBLES

• Defensiva(impedir que el retador lo alcance) • Ofensiva (continuar con el desarrollo del mercado) • Ofensiva(tratar de alcanzar al líder) • Flaqueo (aprovechamiento de mercados marginales) • Guerrilla(desarrollo de nichos de mercado)

Los líderes, una vez que han logrado tomar la mayor porción de mercado, generalmente emplean una táctica defensiva para no presentar debilidades que puedan ser aprovechadas por la competencia. Esta táctica requiere organizar los recursos de manera bastante flexible para poder reaccionar en forma rápida y contundente ante cualquier movimiento de la competencia. Sin embargo. Es recomendable que los líderes asuman una táctica ofensiva, de modo que mantengan ese ímpetu inicial que les permitió alcanzar el liderazgo. En cambio, las empresas que optan por una estrategia de retador, no tienen otra alternativa que desarrollar una táctica ofensiva, si es que realmente desean alcanzar el liderazgo. Esta táctica se expresa en acciones de agresividad manifiesta en cada factor de marketing y en todos los mercados posibles. Las empresas que eligen la estrategia de seguimiento generalmente optan por establecer las llamadas tácticas de flanqueo. Su característica especial es ingresar y desarrollar los mercados marginales, es decir, aquellos segmentos de mercado que no son de principal interés del líder, creando productos ligeramente diferenciados. Por su parte, las empresas que han elegido la estrategia de especialización tienen que emplear las tácticas de guerrilla, con el objeto de capturar o retener los nichos de mercado que han seleccionado. Estas tácticas se caracterizan porque concentran todos sus recursos en un mercado muy limitado, en donde atacan a los líderes en cada uno de los factores de marketing. EJEMPLOS DE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS EMPRESA

ESTRATEGIA

TACTICA

FACTORES DE MARKETING 1 2 3 4 5

X Diario el Comercio Liderazgo Ofensiva ALICORP Liderazgo Defensiva X X Don Victorio X BELLSOUTH Retador Ofensiva Celular 2000 X C-P Perú S.A. Seguimiento Flaqueo Ña Pancha X GRUPO CONCORDIA Especialización Guerrilla Gaseosa Chiki Factores de marketing: (1) producto, (2) plaza, (3) promoción, (4) precio, (5) personal

X X

X X X

ACCIONES

Modernización en la presentación del diario Cambio en la presentación de los fideos y reforzamientos en los canales comerciales Ofertas y financiamiento para las líneas celulares, mayores servicios (*911) Bajo precio y reforzamiento de su distribución a través de los ambulantes Alta segmentación dirigida a los sectores infantil y escolar

“Una táctica es una sola idea o ángulo. La estrategia tiene muchos elementos, y todos ellos están enfocados hacia la táctica.

Una táctica es un ángulo único o diferente. Una estrategia puede perfectamente ser mundana. Una táctica es independiente del tiempo y es relativamente constante. Una estrategia se extiende durante un cierto tiempo. Una rebaja es una táctica utilizada en un momento u otro por la mayoría de los vendedores... Un almacén que tiene una rebaja cada día es una tienda de descuentos, lo cual es una estrategia.” Al Ries y Jack Trout. SI QUIERES VENDER BIEN EN DICIEMBRE, PREPARATE DESDE ENERO Preparándonos para triunfar. El mercado es muy parecido al mar. Su superficie jamás está completamente tranquila. Durante el año se presenten altas y bajas, olas y mareas Todas las empresas tienen que conocer el ritmo particular de su mercado y saber “correr la ola” en los mejores momentos. Esto es importante para las pequeñas empresas, porque es en los puntos altos del movimiento del mercado cuando pueden lograr volúmenes de ventas que permitan obtener buenas ganancias. Y que compensen las épocas de “vacas flacas”. Estas épocas de gran venta se denominan campañas comerciales. La Campaña Comercial es un esfuerzo especial que las empresas realizan para atender un pico de demanda en un período de tiempo relativamente corto.

Tradicionalmente todo producto tiene “su campaña”, es decir, una época del año en que la demanda aumenta en forma significativa respecto al promedio del resto del año. El origen de ese crecimiento de la demanda puede deberse a diversas razones: culturales, religiosas, patrióticas, etc. Lo importante de las campañas es que deben ser aprovechadas al máximo, pues generalmente ocurren sólo una vez al año, y que si no es explotada en su momento, habrá que esperar doce meses para la siguiente. Costumbres culturales Costumbres religiosas Celebraciones Festividades Disposiciones legales Acontecimientos periódicos Acontecimientos excepcionales

EJEMPLOS DE CAMPAÑAS COMERCIALES Carnavales, Día de la Primavera, lnti Raymi, etc. Navidad, Semana Santa, Señor de los Milagros, Cruz de Motupe, etc. Día de la Madre, Día del Padre, Día de San Valentín, Halloween, etc. Fiestas Patrias, Reincorporación de Tacna, etc. Inicio del Año Escolar, elecciones, pago de impuestos, feriados, etc. Campeonato Mundial de Fútbol, Olimpíadas, etc. Visita del Papa, eclipses, cometas, etc.

El conocimiento de la estacionalidad y de las características de las campañas comerciales para tu producto es una herramienta indispensable que deberás manejar como empresario. CAMPAÑA Carnavales Inicio del Año Escolar DIA de la Madre Navidad

EJEMPLOS DE LA RELACION PRODUCTO-CAMPAÑA PRODUCTO Disfraces, máscaras, talco, pitos, chisguetes, serpentinas. matracas, pica-pica, etc. Uniformes. libros, cuadernos, útiles escolares, zapatillas, carpetas, escritorios computadoras, impresoras, pizarras, fotos carné etc. Artefactos domésticos, cosméticos, prendas de vestir, zapatos. Viajes, llamadas telefónicas, cámaras y rollos fotográficos. Juguetes, prendas de vestir, calzado, arbolitos y adornos navideños, viajes,

llamadas telefónicas, fuegos artificiales, etc. Para la preparación y realización de una Campaña Comercial se deben seguir los siguientes pasos: a) Caracterización de la campaña, en donde debes identificar todos los aspectos de interés de la campaña en que participarás: • Productos generalmente vendidos, • fechas y duración, • potencial de ventas, • análisis de la demanda, • análisis de la competencia, • principales mecanismos de participación, • requerimientos de capital, • las tendencias de la moda para la temporada, • Oportunidades y amenazas durante la campaña. b) Establecimiento de la estrategia de la campaña, porque al igual como trabajarás con las ventas de todo el año, deberás plantearte una estrategia comercial específica para a campaña: • Establecimiento del Objetivo de la campaña. • El producto central de la campaña. • La imagen a proyectar. • Diseño de la promoción. c) La programación de la campaña, porque para poder atender una campaña es preciso trabajar muy arduo desde muchos meses antes: PRODUCCIÓN O SERVICIO • Desarrollo del producto • Elaboración de la muestra • Prueba de mercado • Promoción del producto • Cronograma de la producción • Obtención del financiamiento • Producción • Ventas • El cierre de la campaña • Evaluación de la campaña

COMERCIO • Selección de la cartera de productos • Compras iniciales de prueba • Prueba de mercado • Obtención del financiamiento • Compras • Promoción • Ventas • Cierre de la campaña • Evaluación de la campaña

Recuerda que una buena campaña puede hacer que tu empresa alcance fácilmente sus objetivos.