27 minute read
Entrevista con Juana Francisca Llano
JUANA FRANCISCA LLANO Líder a prueba de crisis. “La pandemia nos cambió el chip”
Preside Suramericana, presente en 9 países de América Latina. Superado un entorno turbulento, apuesta a la transformación digital, insurtech incluida.
TEXTO: JOSÉ A. BARRERA Juana Francisca Llano, presidenta de Suramericana.
FOTO CORTESÍA
El sector asegurador fue uno de los rubros que soportó el peso de la pandemia y afrontó el reto de acelerar su transformación. Juana Francisca Llano, presidenta de Suramericana, comparte en entrevista que enfrentar la crisis sanitaria requirió de mucha conversación y análisis, los que permitieron que la compañía mantuviera sanos sus indicadores clave.
Llano, primera mujer presidenta en la historia de Suramericana, asumió la presidencia del grupo casi un mes después de la declaratoria de la emergencia por la pandemia de Covid-19. Su rol durante una de las etapas más retadoras para la compañía fue clave. Suramericana tiene un importante peso en el continente donde opera en nueve mercados, atiende a cerca de 18 millones de clientes y cuenta con unos 22.000 colaboradores.
Afianzada como la tercera aseguradora de Latinoamérica, la empresa resistió el drástico aumento en siniestros asociados con la pandemia que solo entre 2020 y 2021 representó pagos por US$842 millones. La aseguradora ahora enfila sus esfuerzos hacia una mayor digitalización, plan ejecutado bajo el mando de Llano, abogada de la Universidad Pontificia Bolivariana (Medellín, Colombia), con posgrados en Derecho Financiero y Negocios, Responsabilidad Civil y Seguros.
CERRAMOS EL 2021 CON UNOS INGRESOS POR US$5.8 BILLONES Y UNAS UTILIDADES DE UNOS US$3 MILLONES”.
¿Cuál es el estado actual de la operación a dos años del inicio de la pandemia? ¿Cómo lo afrontaron?
Con mucha conversación con los equipos de trabajo,. Primero, acudiendo a los principios de la compañía, nos preguntábamos ¿qué tenemos que cuidar? Esa fue la pregunta rectora y direccionadora, y nuestra conclusión fue “tenemos que cuidar primero a las personas, la vida de las personas, segundo el empleo, tercero la solidez de la compañía”. Cerramos 2021 con ingresos por US$5.8 billones, utilidades de unos US$3 millones, realmente, unas utilidades muy pequeñas pero manteniendo nuestros índices de solvencia, márgenes regulatorios, activos-pasivos. Es decir, seguimos manteniendo una compañía sólida y sana y ese es el resultado de la gestión de los últimos 77 años, en gestión de reservas, riesgos, en la gestión de los portafolios de negocio. fueron dos años para cuidar la solidez, más que las utilidades, la solidez de la compañía, porque nuestro portafolio de vida y salud recibe directamente las consecuencias de la pandemia.
Suramericana pagó entre 2020 y 2021 unos US$842 millones en siniestros y estamos orgullosos de decir que somos una empresa sólida.
Como sector de seguros en cierta forma se convierten en personal de primera línea...
Como compañía de 22.000 empleados, de esos 12.000 en el sector salud, estuvimos atendiendo directamente la pandemia. El año pasado hicimos 96 millones de prestaciones en salud, más de 254.000 prestaciones diarias en salud. Nos tocó digitalizar mucho de los procesos, de entrada, de seguimiento a los clientes. Nuestra intención era salvar vidas.
Montamos una serie de procesos, como oxigenoterapia para nuestros clientes, para evitar que se agravaran y llegaran al sistema de salud (...) este modelo se llevó a Panamá, El Salvador, México y con eso ayudamos a contener el colapso de los sistemas hospitalarios y salvar vidas en la transformación de los procesos operativos. En la digitalización con acompañamientos a nuestros médicos, además de la salud mental para ellos y nuestro personal en general. Ahora en 2022, estamos evidenciando una alza muy importante en la atención de salud mental en la población.
¿La pandemia cambió la percepción sobre la necesidad de tener un seguro?
Nos cambió el chip de muchas cosas. Nosotros sí sentimos una alza en la necesidad de tener seguros de vida y de salud, incluso, empresarios, una necesidad de una máxima, por desempleo, por una amplia oferta que tiene la industria aseguradora para estos casos, sí creemos que hay mayor conciencia, pero para ser sincera, no sabemos hasta cuando.
Nuestra experiencia nos dice que cuando la problemática tiende a bajar un poco volvemos a tener una demanda menos decidida. Es por esto que en Sura, desde tendencias y riesgos -y para que las personas vivan el mundo de siempre- tenemos que diseñar propuestas distintas, que no solo atiendan la causa de manera negativa, no solo cuando pasa algo malo, sino controlar el riesgo como una oportunidad y acompañamos a las empresas a que se puedan potenciar. Eso hace parte del nuevo portafolio, pero es la forma en la que queremos llegar a más consumidores.
¿Cuáles son las apuestas de la operación en 2022?
Sin duda la recuperación de la rentabilidad de la compañía es uno de los focos en el 2022. Tuvimos la posibilidad de desarrollar un plan 2022 incorporándole todas las volatilidades que veíamos en el entorno -excepto la guerra de Ucrania- , las fluctuaciones macroeconómicas sí, el rompimiento de la cadena de abastecimiento también, cosas que la guerra de Ucrania profundizó y veíamos a través de COVID y de la pandemia.
Llano asumió la presidencia de Sura en abril de 2020.
SURA CONVERTIRÁ A ASESUISA EN UNA INSURTECH DESDE MEDIADOS DEL AÑO Y REPLICARÁ SU MODELO EN OTROS PAÍSES.
NUEVOS DESAFÍOS ¿Cómo impacta el conflicto en Ucrania?
En general impacta a la industria. Lo que vemos es una ruptura en cadenas de abastecimiento para el tema agrícola, que en la región es muy importante para países como Colombia, Brasil, Argentina, Uruguay, donde dependemos bastante de estos insumos agroindustriales, ahí prevemos un aumento por el lado de alimentos, que ya lo vivimos en estos países.
Entre enero, febrero y marzo vemos que el costo de la vida aumentó para los latinoamericanos, entonces, hay rupturas no solo en alimentos a raíz del COVID19 y ahora mezclado con la guerra Rusia-Ucrania, está trayendo impactos en la industria automotriz, escasez en los repuestos de carros. Eso hace más complejo el negocio de autos y, por supuesto, también impacta el negocio de seguros en autos .
Vemos incremento en el acero, en el hierro, y entonces en las materias primas para el sector de la construcción, ese es otro gran desafío. Y, por supuesto, las presiones inflacionarias y las reacciones de los bancos centrales por controlarlas con el aumento de las tasas de interés.
Desde Sura vemos tres desafíos importantes: primero, una gestión muy fuerte en los gastos de la compañía, que seamos capaces de ser eficientes, la contracción de nuestros gastos porque, sin duda, en la siniestralidad de líneas de autos y de salud vamos a sentir las consecuencias de la guerra.
A través de nuestro programa de Empresas Sura invitaremos a los empresarios, a nuestras pymes, a observar estos fenómenos globales, cómo los pueden afectar en su competitividad y acompañarlos.
Nuestro segundo propósito es salvaguardar la vida de las pymes. Las pymes tienen una tasas de mortalidad muy alta en los primeros tres años, nuestro propósito es mantenerlas con vida a través de Empresas Sura. Acompañarlas para que sigan desarrollando su mercado, que transformen los modelos operativos, que estén seguras, desde el punto de vista financiero y legal, que puedan entender las tendencias, los mercados y los riesgos que pueden tener.
El tercer punto es acompañar a nuestros clientes a que puedan pagar sus primas. Los siniestros que pagamos a las pymes en un año son varios millones, con eso contribuimos mucho a que mucha vida empresarial se mantenga y una de nuestras metas es que no se cancelen las pólizas por no tener una adecuada financiación. Uno de nuestros puntos, como lo fue en 2020, es evitar que las pymes tengan que cancelar sus pólizas por falta de financiación.
CONSOLIDAR LA OPERACIÓN ¿Cuál es el panorama de inversión de Suramericana en Centroamérica?
De muchísimo potencial. Las empresas de Sura son potentes, son compañías que crean valor, utilidades. El mercado de seguros en Latinoamérica, Centroamérica, en general, es un mercado muy subdesarrollado. La penetración del mercado es muy poca y nosotros estamos buscando tener una estrategia en la que podamos desarrollarlo, en que las personas sientan la confianza, entiendan los productos, vean que les agregamos valor.
Entre los grandes temas que queremos desarrollar en toda la región y en Centroamérica está el negocio de salud en Panamá y en El Salvador.
En Panamá empezamos este año y en El Salvador hace años, sin embargo, es un negocio que queremos profundizar y desarrollar más, generar bienestar para los panameños y salvadoreños. No obstante la pandemia, queremos estar en salud y entendemos que son soluciones supremamente relevantes.
La pandemia elevo la demanda de seguros en el mundo.
ESTAMOS COMPROMETIDOS CON LA CREACIÓN DE UN MERCADO DE EMISIÓN DE CARBONOS EN LATINOAMÉRICA EN 2022”.
¿En qué mercados han incursionado o desinvertido? ¿Qué decisiones marcaron el 2021?
La decisión que hemos tomado es la de consolidar nuestras nueve operaciones. No hay desinversiones. Hasta ahora seguimos con nueve operaciones, excepto en Argentina, donde vendimos hace poco un negocio que se dedicaba a fianzas. Por lo demás nos hemos dedicado a consolidar nuestras operaciones en cada uno de los países donde estamos, a agilizar la creación de valor en aquellas empresas donde no estamos creando valor y en aquellas líneas de negocio donde estamos creando valor, en este caso, para el 2022, vida y salud, claramente impulsados por la pandemia. Autos es una línea en donde estamos enfocados.
Entre las oportunidades que nos trajo la pandemia está la de hacer inversiones en digitalización de la compañía. Este año vamos a crear una insurtech propia con el objetivo de desarrollar el canal digital directo entre las nueve compañías, cuya pionera es ASESUISA (El Salvador), pionera en las soluciones de autos, de accidentes personales, digitales de punta a punta con una suscripción ágil, eficiente y clara para el usuario, porque no son solo para las startups, sino para nosotros. Como grandes compañías estamos buscando implementar el canal digital directo que lanzamos en ASESUISA y a partir de mediados de este año se convierte en una insurtech en toda la región.
¿Cómo se integrará esta vertical en las ocho operaciones restantes?
En la operación de El Salvador lo ven como ASESUISA, en Colombia lo veremos como Sura. En cada operación lo veremos individual, pero es una sola insurtech y les da servicio a toda la compañía (...) nos ayudará mucho en la transformación digital de otros procesos. Uno de los énfasis grandes del 2022 es la transformación de los procesos de reclamación, muy pegados a la digitalización y experiencia de cliente
En El Salvador muchas compañías de movilidad -o de autos- cuando tienen el siniestro le entregan al cliente la plata, para que vaya y compre su repuesto, pero en este momento, el cliente va y compra, pero puede que la plata no sea suficiente o que no encuentre el respuesto en mucho tiempo. Nosotros entregamos, asumimos el riesgo, nos arriesgamos a buscar el repuesto, en facilitar la vida al cliente.
Fuera de eso queremos ser quien sorprenda el cliente porque nos hemos enfocado en mejorar los procesos en todas las industrias, y la experiencia de encontrar, comprar y tener el producto, pero los procesos alejados a la venta han sido menos tratados por todas. Y este es un proceso en el que nos enfocaremos en 2022
ESPECIAL Educación Ejecutiva
Educación Ejecutiva Nuevos liderazgos para nuevos tiempos
TEXTOS: JOSÉ A. BARRERA COLABORARON: CLAUDIA DURÁN Y LUIS ALBERTO SIERRA
a pandemia del COVID-19 generó cambios importantes para el mercado laboral y empresarial. La llegada de una nueva realidad también demanda de la formación de los nuevos liderazgos comprometidos no solo en L alcanzar las metas, sino capaces de ser resilientes, de innovar y sacar el máximo provecho de la tecnología. Las escuelas de negocios apuntan en esa dirección y trabajan en fortalecer sus programas en un entorno pospandemia en donde surgen nuevas necesidades y donde la adaptabilidad es clave para escalar y lograr nuevas metas. A dos años del inicio de la pandemia hacemos un repaso sobre cómo se han reforzado los planes de estudio y hacia dónde se mueve la demanda que, en un corto plazo, se acopló a los nuevos formatos por la explosión de la enseñanza a distancia. “Antes del COVID-19 todos los programas de formación se desarrollaban de forma presencial y con la llegada de la pandemia, toda la oferta se tornó virtual abriendo así oportunidades de capacitación para nuevos mercados que antes era imposible atender”, valora Ana Vilma Sánchez, directora de Educación Continua de Unitec.
ESPECIAL Educación ejecutiva
El salto a la virtualidad es una realidad de 2021 y ahora los nuevos retos van más enfocados hacia el refuerzo de la currícula. Pablo Martín Buitrón Morales, Decano Asociado de Educación Ejecutiva de EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, destacó que de las muchas lecciones que dejó la emergencia sanitaria hay dos que son clave: la resiliencia y las interrelaciones. “Cada día que pasa todos los seres humanos estamos más interconectados, y al mismo tiempo, somos mas vulnerables que nunca. Creo que la educación ejecutiva, además de ayudar a comprender mejor las interrelaciones en un mundo complejo, permite desarrollar habilidades como la resiliencia claves para el mundo de las organizaciones de hoy”, dijo.
NUEVAS FRONTERAS
Diana Bonell, Gerente Decanatura Executive Education del INCAE Business School, explicó que a partir de los cambios que trajo la pandemia están incorporando nuevos programas, como Crisis Management y Estrategia Empresarial, mientras que entre los cursos de más demanda dentro de la institución -en 2022- están Programa de Alta Gerencia, Gerencia con Liderazgo: Liderazgo personal y de equipos, como el de Comunicación de Alto Impacto.
“Han sido unos años retadores que nos han dejado grandes aprendizajes, enseñándonos que como líderes empresariales y tomadores de decisiones los procesos de innovación nunca terminan. Es por esto que en INCAE hemos dando pasos agigantados, para mantener siempre a la vanguardia nuestro portafolio de programas ejecutivos, no solo a nivel de contenido sino también de la modalidad”, analizó.
La académica destacó que es clara la necesidad de preparación para un mundo en cambios constantes. “Entiendo que el mundo sigue en constante cambio y que los líderes de la región que se preparan con nosotros, requieren que les brindemos las herramientas necesarias para superar exitosamente, los retos que demanda el contexto actual a nivel empresarial”, sostuvo. LA PANDEMIA NOS DEJÓ LA DIGITALIZACIÓN DEL 100% EN LA MAYORÍA DE LOS PROCESOS Y ASÍ MISMO LA COMPETENCIA DEL TALENTO SE VUELVE CADA VEZ MÁS COMPETITIVA.”
LA POSPANDEMIA DEMANDA DE NUEVOS ESTILOS DE LIDERAZGO PARA ACOMPAÑAR NUEVAS NECESIDADES PARA UN MUNDO CAMBIANTE QUE ENFRENTA OTRO TIPO DE DESAFÍOS EN MATERIA ECONÓMICA COMO LA CRISIS DE SUMINISTROS.
Diana Bonell,
Gerente Decanatura Executive Education del INCAE.
Julio Zelaya, presidente de la universidad corporativa Bright Domino, consideró que la pandemia hizo replantear varias cosas, entre ellos el estilo de liderazgo. “Cuando creíamos saber todas las respuestas, de pronto nos cambiaron todas las preguntas. Eso le pasó a muchas organizaciones que se empezaron a dar cuenta de que lo que creían saber en realidad no lo sabían y eso tiene enormes retos para cómo hacer las cosas”, destacó.
En ese sentido consideró que el liderazgo de la pospandemia necesitará saber nuevas herramientas de negocios y reforzarse con temas de management, transformación digital y gestión del cambio, pero además de otras aristas como inteligencia emocional y salud mental, entre otros. Aunque reconoció que algunas empresas estaban más preparadas que otras en ese sentido.
“Te voy a poner ejemplos: empresas como Google, Nike o Apple. Empezaron a formar a sus líderes en temas como mindfulness, por ejemplo. Lo hicieron hace varios años y se dieron cuenta que dado el mayor desarrollo en inteligencia emocional, tenían mejores resultados. O sea, no son temas soft de ‘vamos a invertir en la gente por ser soft, sino que fue un predictor de resultados y las organizaciones que se han dado cuenta que si está mejor la persona, sí es mejor la organización”, destacó Zelaya.
Por su parte, Buitrón Morales valoró la importancia de una visión integral del ser humano, con un balance dinámico en las dimensiones no solo profesionales e intelectuales, sino también las sociales y espirituales, y en este caso, en desarrollo del ejecutivo y empresario moderno.
De hecho, como tendencia uno de los enfoques más demandados para los MBA en el mundo es la sostenibilidad y cómo los negocios van a adaptar sus modelos a una línea eco amigable en la próxima década. Mientras que los programas de management y el desarrollo de habilidades blandas han ganado popularidad en los últimos años y se espera que sigan teniéndola.
Sánchez destacó que en el caso de UNITEC, los programas más demandados se clasifican en estas áreas: administrativos como gestión de proyectos, finanzas corporativas, RRHH, compras y contrataciones del Estado; Técnicos como excel avanzado y financiero, Power BI, elaboración de informes técnicos, diseño de Interiores; y de Mejora Personal como manejo del estrés laboral, liderazgo consciente y habilidades gerenciales, entre otros.
“La formación ejecutiva se orienta hacia el desarrollo de un liderazgo consciente, gestión de los equipos con metodologías ágiles, administración del teletrabajo así mismo se han presentado retos en temas como herramientas de trabajo colaborativo, compliance, transparencia, combate a la corrupción”, destacó.
En el caso de EGADE, la oferta se ha reforzado con aristas como Liderazgo de mujeres, y Familias Empresarias Líderes. Buitrón considera que estas son cruciales dado el contexto a la vez cambiante (mayor participación y liderazgo de mujeres en organizaciones) y permanente (rol de las empresas familiares) en las economías latinoamericanas.. Sin embargo, Buitrón Morales reconoció que el programa de más mayor demanda es el MBA, el cual cuenta con alrededor de 300 alumnos en sedes en Monterrey, Ciudad de México y Guadalajara y que tiene una duración de 20 meses.
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Sergio Méndez, Director General de la Panamerican Business School, consideró que las escuelas de negocios han comenzado a incorporar cambios entre ellos más conceptos tecnológicos, pero que también siguen fieles a su esencia.
“Las escuelas de negocios van a tener que empezar a incorporar cambios en sus programas. Se pueden seguir llamando Máster en Producción, pero hoy es incorporando tecnología o e innovación”, dijo Méndez.
El académico destacó que el mundo está girando de manera vertiginosa hacia avances tecnológicos y que precisamente dicha evolución toma cada vez más protagonismo en la toma de decisiones y lleva a las instituciones a acelerar un cambio de oferta formativa.
Insistió en que esta tendencia incorpora elementos, pero no cambia la esencia. “Hoy ese mismo máster en Finanzas o ese máster en Logística o Marketing sigue igual, pero incorporan tres tipos de disciplinas. La primera tiene que ver con conceptos y herramientas tecnológicas. Hoy no se visualiza a un gerente financiero, que no tenga herramientas o algo que se le denomina sotf tech skills”, dijo.
Añadió que en el área financiera, los soft tech skills significan que el gerente financiero va a seguir viendo finanzas, pero que necesita, por ejemplo, conocer de conceptos de Big Data. “Si por ejemplo se necesita de más business intelligence, necesita el fintech, es decir, aspectos financieros que incorporan la parte tecnológica. Eso es por un lado uno y dos, vamos hacia esas medidas que impactan los ecosistemas empresariales”, valoró.
Buitrón Morales, de Egade, recalcó que la tecnología es clave en las 10 empresas más grandes del mundo de las que dijo que su valor de mercado combinado rebasa el Producto Interno Bruto de cientos de países.
CUATRO CLAVES QUE MARCAN A LA EDUCACIÓN 1 2 3 4
Formación a distancia: La pandemia abrió la oferta educativa a las nuevas tecnologías y al desarrollo de nuevos formatos de formación en demanda que persisten incluso después de la emergencia sanitaria.
Transformación digital: Las escuelas de Negocios consultadas coinciden que el nuevo entorno detonó en la necesidad de adoptar la tecnología de manera más ágil, acorde a las necesidades de los negocios.
Resiliencia: El nuevo entorno demanda además de más inteligencia emocional y de capacidad de resiliencia, conceptos que ahora también están incluyéndose en la currícula de las escuelas de negocios.
Visión de futuro: Sergio Méndez considera que las escuelas de negocios que liderarán esta transformación son las que tengan una visión futurista que anticipen nuevos retos como lo fue la pandemia.
La pandemia del COVID19 permitió acelerar la adopción de formatos virtuales para la oferta en materia de Educación Ejecutiva en el mundo.
ESPECIAL Educación Ejecutiva
Bonell, del INCAE, también reiteró el peso de la tecnología en los formatos de educación ejecutiva y recalcó que este elemento alcanza nuevos límites.
“La pandemia integró nuevos retos para todos. La tecnología aceleró de una forma nunca antes vista escenarios inimaginables. Empieza a crecer la inteligencia artificial de tal forma, que está empezando a ser el metaverso una dinámica de conversación diaria en la que ni los especialistas más avanzados en el tema logran aún medir el impacto que todo esto genera”, dijo Bonell.
Añadió que “sin lugar a dudas, no solo es un escenario interesante y retador, es un deber ser que los líderes de las empresas que quieren pertenecer vigentes en el mercado, empiecen a empaparse de este tema a profundidad y analicen cómo esto podría o no vincularse con la estrategia de negocio”.
NUEVOS LIDERAZGOS ADAPTABLES
Sergio Méndez, de la Panamerican Business School, explicó que hay una coincidencia sobre la necesidad de nuevos liderazgos que deben enfocarse mucho en la adaptabilidad.
“Hoy la sociedad nos va a exigir liderazgo consciente y resiliencia. Esto se suma a otras skills que tienen que ver con inteligencia emocional y adaptabilidad”, valoró.
Para Méndez, la adaptabilidad “es el nuevo pan”, el “nuevo alimento” del management moderno. Detalló que el mundo transita, en parte, de una sociedad basada en coeficiente intelectual a una de adaptabilidad. “¿Eso que significa? Que si tu sabías mucho te ponían de líder. Después no era necesariamente que supieras mucho, se necesitaba también que pudieras gestionar tus emociones. Y de ahí vino el coeficiente emocional”.
“Pero después pensamos que los negocios venían siendo impactados por la tecnología y entonces del coeficiente intelectual desarrollaste el coeficiente digital. ¿Por qué? Porque nos dimos cuenta que había empresas nati-
Panorama Los programas de más demanda en INCAE
Formación ejecutiva
Según el INCAE los programas de más demanda son
los de Alta Gerencia, Lide-
razgo personal y de equipos y Comunicación de alto im-
pacto, mientras que su
maestría es la Executive MBA que tiene una
duración de 14 módulos y se cursa en 17 sema-
nas, esta tiene un enfoque para desarrollar
competencias y habilidades de liderazgo a partir de una visión latinoamericana y perspectiva global. Diana Bonell, Gerente de la Decanatura
Executive Education del INCAE Business
School, destacó que también han diseñado pro-
gramas en respuesta a la necesidad de los líderes de anticiparse a situaciones de crisis
como el Crisis Management, mientras que el de Estrategia Empresarial se rediseñó para abordar la transformación de las organizacio-
nes, el cual permite no solo crear un plan sino
ponerlo en práctica.
vas digitales que lo hacían mucho más rápido que nosotros”, analizó el decano.
Esto se refleja en el boom de empresas como los unicornios tecnológicos, que en apenas dos años de vida pueden romper las barreras que tuvieron otras con trayectorias centenarias.
“En la Facultad de Liderazgo de la Universidad de Harvard, la doctora Amy Edmodson demostró que por primera vez el coeficiente de adaptabilidad era mucho mayor que el coeficiente intelectual y que los otros tres juntos. Ojo con eso, porque ella decía: ‘De nada te sirve saber mucho si no te logras adaptar’”, sentenció Méndez.
“Vamos a vivir momentos extremos de muchos retos, de muchos cambios y ¿quién va a ganar la batalla? Aquel que se adapte mucho más rápido, que tenga el coeficiente de adaptabilidad”, valoró el académico que liga este tipo de liderazgo consciente a la resiliencia, a la inteligencia emocional y colectiva, además de un alto coeficiente de adaptabilidad.
Sin embargo, advierte que esto no ocurre de manera espontánea ya que también se requiere del fomento del aprendizaje constante algo que perfila como el life learning, que es aprendizaje de por vida.
PERSONALIZACIÓN
Julio Zelaya, de Brigth Domino, también cree que esta necesidad de aprendizaje constante se benefició con más espacios a la personalización de la educación ejecutiva.
“Nosotros creemos que las personas en principio son dueñas de sus de su propio desarrollo. Entonces me gustaría que te imaginaras jugar a los legos. Nuestros programas (Brigth Domino) tienen -imagínate que fueran tres legos-. El primero es un curso corto, voy a tomar uno de nuestros módulos, luego le agrego dos módulos -dos legos- y digo, no voy a hacer una especialización y voy a hacer un posgrado con alguno de estos módulos y luego el programa más completo que imagínate que son tres legos, que es el máster que dura un año”.
Sostiene que la clave de Brigth Domino es que son las personas las que pueden ya saber cuáles son sus brechas, hacer “el primer lego” y especializarse, por ejemplo, en marketing digital, si esa fuera el área en la que necesita de mayor especialización.
Zelaya concluye que ahora más que nunca es imperativo fomentar la inversión en educación y recalcó: “la diferencia entre un país desarrollado y un país en desarrollo es la inversión en educación. Uno de los grandes predictores de desarrollo en los países, en las empresas y las personas es cuánto invierten en educación. Pareciera muy obvio, pero a las personas que leen más, que tienen acceso a más herramientas, les va mejor en la vida. ¿Por qué? Porque la educación te da otra visión, te da otra forma de ver el mundo”
Dirección de Educación Continua de UNITEC COMPROMETIDOS CON LA FORMACIÓN DE NUEVOS LIDERAZGOS
LAS CERTIFICACIONES QUE BRINDAN EN UNITEC SE OTORGAN A QUIENES DEMUESTRAN LA ADQUISICIÓN O MEJORA DE COMPETENCIAS IDÓNEAS PARA EJERCER LOS ROLES DE MANDO.
Edificio UNITEC en Tegucigalpa
Para la Dirección de Educación Continua de UNITEC las principales tendencias de la formación ejecutiva muestran una orientación hacia el impulso de un nuevo liderazgo consciente, la gestión de los equipos a través de metodologías ágiles, de una administración adecuada del teletrabajo y el uso de herramientas de trabajo colaborativo, acompañadas de transparencia y combate a la corrupción.
En este sentido, indicó Ana Vilma Sánchez, Directora de Educación Continua de UNITEC, ese rol de los líderes en la actualidad y a futuro está fuertemente determinado por la disposición que tengan para tomar riesgos en el área educativa, de manera que logren potenciar sus habilidades blandas y duras.
Durante este proceso, la formación continua se convierte en un puente disruptivo que lleva a los líderes actuales a una nueva forma de guiar a sus equipos de trabajo.
“Cuando hablamos de competencias no estamos hablando del conocimiento teórico que una persona tiene, sino de la habilidad que desarrolla para ejecutar su liderazgo”, dijo Sánchez.
Añadió que por ello “las certificaciones que brindamos en los programas que impulsamos desde UNITEC, se ganan al demostrar la adquisición o mejora de dichas competencias; además de que el diseño de los programas de formación está estrechamente vinculado con esas evidencias que se esperan ver luego en los profesionales que formamos”, explicó. Precisamente, la pandemia generada por el COVID19 llevó los procesos de formación a otro nivel, incorporando masivamente la educación virtual, abriendo oportunidades de capacitación para nuevos mercados, que en el pasado era imposible atender de forma física. Por ello, está claro que la estrategia de ahora en adelante se vinculará con una oferta mixta, que permitirá satisfacer las necesidades de quienes se adaptan y sienten mayor comodidad con programas virtuales, así como, con los que prefieren los cursos presenciales. Hoy, la oferta varía en cuanto a contenidos, modalidades y tipos de programas, los cuales van desde webinars de una o dos horas hasta programas profundos con 240 horas de duración. “En nuestra Escuela los programas de mayor demanda están orientados al área administrativa, como gestión de proyectos; el sector técnico en la aplicación avanzada de paquetes informáticos; y la mejora personal, que incluye manejo de estrés laboral o liderazgo consciente”, señaló la vocera. Todo esto resulta posible, añadió Sánchez, gracias a que contratan expertos de alto nivel académico para que puedan transmitir la formación de forma adecuada, con requisitos mínimos de asistencia por parte del participante e incentivando Ana Vilma Sánchez, Directora de Educación a los asistentes a dar su 100% en el proceContinua de UNITEC. so de formación Innovación
Fundación: 1987 Novedades 2020-2021: • Gestión de las
herramientas para
el teletrabajo.
• Liderazgo
consciente y
transformador.
• Desarrollo de Ha-
bilidades Blandas.
Programas de más demanda: • Gestión
de proyectos.
• Finanzas
corporativas.
• Recursos
Humanos.
• Elaboración de
informes técnicos.
• Excel avanzado y financiero.
• Power Bi.
La carrera por vacunar a la región
EL MUNDO AVANZA EN UNA HISTÓRICA CAMPAÑA DE INMUNIZACIÓN POR EL COVID-19.
Aunque la mayoría de contratos de compra de vacunas son reservadas -por acuerdo entre farmacéuticas y gobiernos-, la multinacional Pfizer reveló cuántas dosis envió a los países del istmo en la carrera por ganarle al COVID-19.
La pandemia del COVID-19 planteó un reto his-
tórico para la humanidad y llevó a la ciencia a di-
bujar nuevas fronteras en el desarrollo de vacu-
nas. A dos años del inicio de la crisis sanitaria las
farmacéuticas han entregado más de
11.000.000.000 dosis que fueron despachadas
a 184 países y que han permitido la inmunización del 58 % de la población mundial (con al menos dos dosis).
Carlos Murillo, presidente de Pfizer Latinoamé-
rica, explicó que el desarrollo de las vacunas fue
solo parte del trabajo, ya que requirió de un esfuerzo logístico sin precedentes. La firma, en
alianza con BioNTech, ha producido
3.300.000.000 de vacunas, de las que
36.640.175 llegaron a Centroamérica
VS.
Millones de dosis enviadas por Pfizer a los países País México Colombia Costa Rica Panamá Dosis enviadas 51.433.395 36.640.175 10.782.275 8.507.880
Honduras 7.936.200
El Salvador Guatemala Nicaragua Belice
Pfizer destaca acuerdos directos con los gobiernos para la gestión de las vacunas anticovid, además de otros como los gestionados por el gobierno de Estados Unidos y de apoyos a la iniciativa COVAX. Pese al optimismo por el avance de la vacunación contra el COVID-19, hay crecientes preocupaciones por una baja de la vacunación en los esquemas tradicionales que bajaron de 86 % a un 50 % en dos años. Las restricciones de movilidad y la ruptura de controles a otros esquemas han generado retrocesos en el combate de otras enfermedades como la polio y el sarampión e incluso la fiebre amarilla y la difteria.
